RMK

“ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)”

MATA KULIAH : AKUNTANSI MANAJEMEN BISNIS

Dosen : Dr. I. G. A. Made Asri Dwija Putri, SE., M.Si., Ak.

OLEH :

I Ketut Surya Negara

(1981621013)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

MARET 2020

1
 ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

Sebagian besar perusahaan beroperasi di lingkungan yang berubah dengan cepat.

Biasanya, perusahaan-perusahaan ini menghadapi persaingan nasional dan internasional yang
ketat. Lingkungan kompetitif yang ketat ini menuntut perusahaan harus menemukan cara
yang efisien biaya untuk menghasilkan produk berkualitas tinggi. Untuk menemukan cara
untuk meningkatkan kinerja, perusahaan tidak hanya harus tahu berapa biayanya saat ini
untuk melakukan sesuatu, tetapi mereka juga harus mengevaluasi mengapa dan bagaimana
mereka melakukan sesuatu. Meningkatkan kinerja berarti terus mencari cara untuk
menghilangkan limbah suatu proses yang dikenal sebagai perbaikan berkelanjutan. Penetapan
biaya berbasis aktivitas dan manajemen berbasis aktivitas adalah alat penting dalam upaya
peningkatan berkelanjutan ini.

Hubungan antara Biaya Berbasis Aktivitas dan Manajemen Berbasis Aktivitas (The
Relationship between Activity-Based Costing and Activity-Based Management)

Kegiatan akuntansi merupakan faktor penting untuk operasionalisasi perbaikan

berkelanjutan. Proses adalah sumber dari banyak peluang peningkatan yang ada dalam suatu
organisasi. Proses terdiri dari kegiatan yang terkait untuk melakukan tujuan tertentu.
Memperbaiki proses berarti meningkatkan cara kegiatan dilakukan. Dengan demikian,
manajemen kegiatan, bukan biaya, adalah kunci keberhasilan kontrol bagi perusahaan yang
beroperasi di lingkungan peningkatan berkelanjutan. Kesadaran bahwa aktivitas sangat
penting untuk meningkatkan biaya produk dan pengendalian yang efektif telah menghasilkan
pandangan baru tentang proses bisnis yang disebut manajemen berbasis aktivitas.

Activity-based management (ABM) adalah pendekatan sistem dan terintegrasi yang

memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai
pelanggan dan meningkatkan laba yang dicapai dengan memberikan nilai ini. Activity-based
costing (ABC) adalah sumber utama informasi untuk manajemen berbasis aktivitas. Dengan
demikian, model manajemen berbasis aktivitas memiliki dua dimensi: dimensi biaya dan
dimensi proses. Dimensi biaya menyediakan informasi biaya tentang sumber daya, aktivitas,
dan objek biaya yang menarik seperti produk, pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi.
Tujuan dari dimensi biaya adalah meningkatkan keakuratan penugasan biaya. Dimensi kedua,
dimensi proses, memberikan informasi tentang kegiatan apa yang dilakukan, mengapa

2
kegiatan itu dilakukan, dan seberapa baik kegiatan itu dilakukan. Sasaran dimensi ini adalah
pengurangan biaya.

Analisis nilai proses (Process Value Analysis)

Process value analysis (PVA) adalah dasar untuk akuntansi pertanggungjawaban

berbasis aktivitas, berfokus pada akuntabilitas untuk kegiatan daripada biaya, dan
menekankan maksimalisasi kinerja seluruh sistem daripada kinerja individu. Analisis nilai
proses memindahkan manajemen aktivitas dari basis konseptual ke basis operasional.

Driver Analysis: Defining Root Causes

Mengelola kegiatan membutuhkan pemahaman tentang faktor-faktor apa yang

menyebabkan kegiatan dilakukan dan apa yang menyebabkan biaya kegiatan berubah.
Aktivitas mengkonsumsi input (sumber daya) dan menghasilkan output. Misalnya, jika
aktivitas mempertahankan file master penggajian, sumber daya yang digunakan akan seperti
petugas penggajian, komputer, printer, kertas komputer, dan disk. Outputnya akan berupa file
karyawan yang diperbarui. Ukuran output aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Ini
adalah ukuran terukur dari output. Misalnya, jumlah file karyawan yang dipelihara adalah
ukuran output yang mungkin untuk mempertahankan file master penggajian. Ukuran output
menghitung permintaan yang ditempatkan pada suatu aktivitas dan merupakan pendorong
aktivitas. Namun, ukuran output (penggerak aktivitas), seperti jumlah file yang dipelihara,
mungkin tidak dan biasanya tidak sesuai dengan akar penyebab biaya aktivitas; melainkan,
itu adalah konsekuensi dari aktivitas yang dilakukan. Tujuan dari analisis driver adalah untuk
mengungkapkan akar penyebabnya. Dengan demikian, analisis pendorong adalah upaya yang
dikeluarkan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang merupakan akar penyebab biaya
kegiatan. Sebagai contoh, sebuah analisis dapat mengungkapkan bahwa akar penyebab dari
pengolahan dan pembuangan limbah beracun adalah desain produk. Setelah akar penyebab
diketahui, maka tindakan dapat diambil untuk meningkatkan aktivitas. Secara khusus,
membuat desain produk baru dapat mengurangi atau menghilangkan biaya perawatan dan
pembuangan limbah beracun.

Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Konten Nilai (Activity Analysis:

Identifying and Assessing Value Content)

Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses
mengidentifikasi, menggambarkan, dan mengevaluasi kegiatan yang dilakukan organisasi.

3
Analisis kegiatan harus melakukan empat penilaian atau penentuan: (1) kegiatan apa yang
dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan kegiatan, (3) waktu dan sumber daya
yang diperlukan untuk melakukan kegiatan, dan (4) nilai kegiatan untuk organisasi, termasuk
rekomendasi untuk memilih dan hanya menyimpan yang menambah nilai.

Aktivitas Nilai Tambah (Value-Added Activities)

Aktivitas nilai tambah adalah aktivitas yang diperlukan untuk tetap berada dalam
bisnis. Kegiatan bernilai tambah berkontribusi pada nilai pelanggan atau membantu
memenuhi kebutuhan organisasi, atau keduanya. Kegiatan yang mematuhi mandat hukum
adalah nilai tambah karena mereka ada untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan
memungkinkan bisnis untuk terus beroperasi. Contoh kegiatan yang diamanatkan termasuk
yang diperlukan untuk mematuhi persyaratan pelaporan SEC dan persyaratan pengajuan IRS.
Aktivitas yang tersisa di perusahaan bersifat diskresioner. Kegiatan diskresioner harus
diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika memenuhi ketiga kondisi berikut: (1) kegiatan
menghasilkan perubahan negara, (2) perubahan negara tidak dapat dicapai dengan kegiatan
sebelumnya, dan (3) aktivitas memungkinkan kegiatan lain dilakukan. Di luar pedoman ini,
menentukan apakah kegiatan diskresioner merupakan nilai tambah atau lebih merupakan seni
daripada sains dan sangat bergantung pada penilaian subyektif.

Sebagai contoh pedoman tiga kondisi, pertimbangkan produksi komponen logam

yang digunakan dalam peralatan medis. Aktivitas pertama, gating, menciptakan replika
cetakan lilin dari produk akhir. Aktivitas selanjutnya, penembakan, membuat cangkang
keramik di sekitar cetakan lilin. Setelah mengeluarkan lilin, logam cair dituangkan ke dalam
rongga yang dihasilkan. Shell kemudian pecah untuk mengungkapkan komponen logam yang
diinginkan. Aktivitas gating adalah nilai tambah karena (1) ia menyebabkan perubahan
keadaan — lilin yang tidak berbentuk diubah menjadi cetakan lilin, (2) tidak ada aktivitas
sebelumnya yang seharusnya menciptakan perubahan keadaan ini, dan (3) ia memungkinkan
penembakan aktivitas yang harus dilakukan. Komentar serupa berlaku untuk kegiatan
penembakan dan penuangan.

Setelah aktivitas nilai tambah diidentifikasi, kita dapat menentukan biaya nilai
tambah. Biaya yang ditambahkan nilai adalah biaya untuk melakukan kegiatan bernilai
tambah dengan efisiensi sempurna. Tersirat dalam definisi ini adalah gagasan bahwa kegiatan
bernilai tambah mungkin mengandung tindakan tidak penting yang menciptakan biaya yang
tidak perlu.

4
Aktivitas Tidak Bernilai Tambah (Non-Value-Added Activities)

Kegiatan tidak bernilai tambah tidak diperlukan dan tidak dinilai oleh pelanggan
internal atau eksternal. Aktivitas yang tidak bernilai tambah sering kali adalah aktivitas yang
gagal menghasilkan perubahan status atau aktivitas yang mereplikasi pekerjaan karena itu
tidak dilakukan dengan benar pertama kali. Memeriksa cetakan lilin, misalnya, adalah
aktivitas yang tidak bernilai tambah. Inspeksi adalah aktivitas deteksi keadaan, bukan
aktivitas yang mengubah keadaan. (Ini memberi tahu kita keadaan cetakan apakah bentuknya
tepat atau tidak.) Sebagai aturan umum, aktivitas deteksi negara bukan nilai tambah.
Sekarang, pertimbangkan aktivitas pembuatan kembali cetakan yang gagal inspeksi.
Recasting ini dirancang untuk membawa cetakan dari kondisi tidak sesuai ke kondisi
penyesuaian. Biaya yang tidak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh aktivitas
yang tidak bernilai tambah atau kinerja yang tidak efisien dari kegiatan yang bernilai tambah.
Karena meningkatnya persaingan, banyak perusahaan berusaha untuk menghilangkan
kegiatan yang tidak bernilai tambah dan bagian yang tidak penting dari kegiatan bernilai
tambah karena mereka menambah biaya yang tidak perlu dan menghambat kinerja. Oleh
karena itu, analisis kegiatan berusaha mengidentifikasi dan akhirnya menghilangkan semua
kegiatan yang tidak perlu dan, secara bersamaan, meningkatkan efisiensi kegiatan yang
diperlukan.

Pengurangan Biaya melalui Manajemen Aktivitas (Cost Reduction through Activity

Management)

Kondisi kompetitif menentukan bahwa perusahaan harus mengirimkan produk yang

diinginkan pelanggan, tepat waktu, dan dengan biaya serendah mungkin. Ini berarti bahwa
organisasi harus terus berupaya untuk peningkatan biaya. Kaizen costing ditandai dengan
peningkatan konstan dan bertahap untuk proses dan produk yang ada. Manajemen aktivitas
adalah bagian mendasar dari penetapan biaya kaizen. Manajemen kegiatan dapat mengurangi
biaya dalam empat cara:

1. Penghapusan aktivitas
2. Pemilihan aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Berbagi aktivitas

5
Penghapusan aktivitas berfokus pada penghapusan aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Misalnya, aktivitas mempercepat produksi tampaknya diperlukan pada waktu-waktu tertentu
untuk memastikan bahwa kebutuhan pelanggan terpenuhi. Namun kegiatan ini diperlukan
hanya karena kegagalan perusahaan untuk menghasilkan secara efisien. Dengan
meningkatkan waktu siklus, suatu perusahaan pada akhirnya dapat menghilangkan kebutuhan
untuk mempercepat. Pengurangan biaya kemudian mengikuti.

Pengurangan aktivitas mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh
suatu kegiatan. Pendekatan pengurangan biaya ini harus ditujukan terutama untuk
meningkatkan efisiensi kegiatan yang diperlukan atau bertindak sebagai strategi jangka
pendek untuk memindahkan kegiatan yang tidak bernilai tambah menuju titik eliminasi.
Misalnya, dengan meningkatkan kualitas produk, keluhan pelanggan akan berkurang dan,
akibatnya, permintaan untuk menangani keluhan pelanggan harus berkurang.

Berbagi kegiatan meningkatkan efisiensi kegiatan yang diperlukan dengan

menggunakan skala ekonomi. Secara khusus, jumlah pendorong biaya meningkat tanpa
meningkatkan total biaya kegiatan itu sendiri. Ini menurunkan biaya per unit driver biaya dan
jumlah biaya yang dapat dilacak ke produk yang mengkonsumsi aktivitas.

Menilai Kinerja Kegiatan (Assessing Activity Performance)

Pengukuran kinerja kegiatan dirancang untuk menilai seberapa baik suatu kegiatan dilakukan
dan hasil yang dicapai. Ukuran kinerja kegiatan bersifat finansial dan nonfinansial dan
berpusat pada tiga dimensi utama: (1) efisiensi, (2) kualitas, dan (3) waktu. Efisiensi
berkaitan dengan hubungan output aktivitas dengan input aktivitas. Misalnya, efisiensi
kegiatan ditingkatkan dengan menghasilkan keluaran kegiatan yang sama dengan input yang
lebih sedikit. Tren biaya turun adalah bukti bahwa efisiensi kegiatan meningkat. Kualitas
berkaitan dengan melakukan aktivitas dengan benar saat pertama kali dilakukan. Jika output
aktivitas rusak, maka aktivitas mungkin perlu diulangi, menyebabkan biaya yang tidak perlu
dan pengurangan efisiensi. Waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan juga
sangat penting. Waktu yang lebih lama biasanya berarti lebih banyak konsumsi sumber daya
dan kurang kemampuan untuk menanggapi permintaan pelanggan.

Tindakan Keuangan Efisiensi Aktivitas (Financial Measures of Activity Efficiency)

Menilai kinerja kegiatan harus mengungkapkan tingkat efisiensi saat ini dan potensi
peningkatan efisiensi. Kedua ukuran finansial dan nonfinansial digunakan untuk

6
mengungkapkan kinerja masa lalu dan menandakan potensi keuntungan di masa depan dalam
efisiensi. Ukuran finansial dari kinerja harus memberikan informasi spesifik tentang dampak
dolar dari perubahan kinerja aktivitas. Dengan demikian, langkah-langkah keuangan harus
menunjukkan penghematan potensial dan aktual. Ukuran keuangan dari efisiensi kegiatan
meliputi (1) biaya aktivitas nilai tambah dan non-nilai tambah, (2) tren biaya kegiatan, (3)
pengaturan standar kaizen, (4) pembandingan, (5) penganggaran fleksibel kegiatan, dan ( 6)
manajemen kapasitas aktivitas.

Melaporkan Biaya Nilai Tambah dan Nilai Tambah (Reporting Value-Added and Non-
Value-Added Costs)

Mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah adalah salah satu cara untuk meningkatkan
efisiensi kegiatan. Perusahaan harus mengidentifikasi dan melaporkan secara formal nilai
tambah dan bukan nilai tambah dari setiap kegiatan. Menyoroti biaya yang tidak bernilai
tambah mengungkapkan besarnya pemborosan yang dialami perusahaan saat ini, sehingga
memberikan beberapa informasi tentang potensi peningkatan. Ini mendorong para manajer
untuk lebih menekankan pada pengendalian kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai tambah.

Biaya nilai tambah adalah satu-satunya biaya yang harus dikeluarkan suatu organisasi.
Standar nilai tambah menuntut penghapusan aktivitas yang tidak bernilai tambah secara
lengkap; untuk kegiatan ini, output optimal adalah nol, dengan biaya nol. Standar nilai
tambah juga menyerukan penghapusan lengkap dari inefisiensi kegiatan yang perlu tetapi
tidak efisien dilakukan. Oleh karena itu, kegiatan bernilai tambah juga memiliki tingkat
output yang optimal. Oleh karena itu, standar nilai tambah mengidentifikasi keluaran
kegiatan yang optimal.

Dengan membandingkan biaya kegiatan aktual dengan biaya kegiatan nilai tambah,
manajemen dapat menilai tingkat inefisiensi kegiatan dan potensi untuk perbaikan. Untuk
mengidentifikasi dan menghitung nilai tambah dan bukan nilai tambah, langkah-langkah
keluaran untuk setiap kegiatan harus ditentukan. Setelah langkah-langkah output
didefinisikan, maka kuantitas standar nilai tambah (SQ) untuk setiap aktivitas dapat
ditentukan. Biaya nilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan jumlah standar nilai
tambah dengan harga standar (SP). Biaya non-nilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan

7
antara tingkat aktual dari output kegiatan (AQ) dan tingkat nilai tambah (SQ), dikalikan
dengan harga standar.

Value-added costs = SQ × SP Non-value-added costs = (AQ – SQ )SP

Where
SQ = The v alue- added output level for an activity
SP = The standard price per unit of activity output measure
AQ = The actual quantity used of flexible resources or the practical activity capacity
acquired for committed resources
Untuk sumber daya yang fleksibel (sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan),
AQ adalah jumlah aktivitas aktual yang digunakan. Untuk sumber daya yang berkomitmen
(sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan), AQ mewakili jumlah aktual dari
kapasitas kegiatan yang diperoleh, yang diukur dengan kapasitas praktis kegiatan tersebut.

Definisi AQ ini memungkinkan perhitungan biaya yang tidak bernilai tambah untuk
biaya variabel dan biaya aktivitas tetap. Untuk biaya aktivitas tetap, SP adalah biaya aktivitas
yang dianggarkan dibagi dengan AQ, di mana AQ adalah kapasitas aktivitas praktis. Untuk
mengilustrasikan kekuatan konsep-konsep ini, pertimbangkan empat kegiatan produksi
berikut untuk sebuah perusahaan manufaktur: membeli bahan, mencetak, memeriksa cetakan,
dan menggiling cetakan yang tidak sempurna. Pembelian dan pencetakan adalah kegiatan
yang perlu; inspeksi dan penggilingan tidak perlu. Data berikut berkaitan dengan empat
kegiatan:

Activity Activity Driver SQ AQ SP

Purchasing Purchasing hours 20,000 23,000 $20

Molding Molding hours 30,000 34,000 12
Inspecting Inspection hours 0 6,000 15
Grinding Number of units 0 5,000 6
Perhatikan bahwa standar nilai tambah (SQ) untuk inspeksi dan penggilingan
panggilan untuk eliminasi mereka. Idealnya, tidak boleh ada cetakan yang rusak; dengan
meningkatkan kualitas, mengubah proses produksi, dan sebagainya, inspeksi dan
penggilingan pada akhirnya dapat dihilangkan. Untuk kesederhanaan dan untuk menunjukkan
hubungan dengan biaya aktual, harga aktual per unit pendorong kegiatan diasumsikan sama

8
dengan harga standar. Dalam hal ini, biaya nilai tambah ditambah biaya non nilai tambah
sama dengan biaya aktual.

Dengan mendesain ulang produk dan mengurangi jumlah komponen yang diperlukan,
waktu pembelian dapat dikurangi. Dengan meningkatkan proses pencetakan dan keterampilan
tenaga kerja, manajemen dapat mengurangi permintaan waktu pencetakan, inspeksi, dan
penggilingan. Dengan demikian, pelaporan biaya pertambahan nilai dan bukan nilai tambah
pada suatu titik waktu dapat memicu tindakan untuk mengelola kegiatan secara lebih efektif.
Melaporkan biaya-biaya ini juga dapat membantu manajer meningkatkan perencanaan,
penganggaran, dan keputusan penetapan harga. Misalnya, seorang manajer dapat
mempertimbangkan kemungkinan untuk menurunkan harga jual untuk memenuhi harga
pesaing jika manajer itu dapat melihat potensi untuk mengurangi biaya yang tidak
ditambahkan nilai tambah untuk menyerap efek dari penurunan harga.

Activity Value-A dded Costs Non-Value-Added Costs Actual Costs

Purchasing $400,000 $ 60,000 $460,000

Molding 360,000 48,000 408,000
Inspecting 0 90,000 90,000
Grinding 0 30,000 30,000
Totals $760,000 $228,000 $988,000

Pelaporan Tren Biaya Non-Nilai Tambah (Trend Reporting of Non-Value-Added Costs)

Ketika manajer mengambil tindakan untuk meningkatkan kegiatan, apakah pengurangan

biaya mengikuti seperti yang diharapkan? Salah satu cara untuk menjawab pertanyaan ini
adalah membandingkan biaya untuk setiap kegiatan dari waktu ke waktu. Tujuannya adalah
peningkatan aktivitas yang diukur dengan pengurangan biaya. Kita harus melihat penurunan
biaya yang tidak bernilai tambah dari satu periode ke periode berikutnya asalkan inisiatif
peningkatan kegiatan itu efektif. Laporan tren mengungkapkan bahwa lebih dari setengah
dari biaya yang tidak bernilai tambah telah dihilangkan. Masih ada ruang yang cukup untuk
perbaikan, tetapi peningkatan aktivitas sejauh ini telah berhasil. Namun, melaporkan biaya
yang tidak bernilai tambah, tidak hanya mengungkapkan pengurangan tetapi juga
menunjukkan di mana pengurangan itu terjadi. Ini memberi para manajer informasi tentang
berapa banyak potensi pengurangan biaya yang tersisa. Teknologi baru, desain baru, dan

9
lainnya inovasi dapat mengubah sifat kegiatan yang dilakukan. Manajer tidak boleh menjadi
konten tetapi harus terus mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.

Peran Standar Kaizen (The Role of Kaizen Standards)

Kaizen costing berkaitan dengan pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Mengontrol
proses pengurangan biaya ini dilakukan melalui penggunaan berulang dua sub-sepeda utama:
(1) kaizen, atau perbaikan berkelanjutan, siklus dan (2) siklus pemeliharaan. Sub siklus
kaizen didefinisikan oleh urutan Plan-Do-Check-Act. Jika perusahaan menekankan
pengurangan biaya yang tidak bernilai tambah, jumlah peningkatan yang direncanakan untuk
periode mendatang (bulan, kuartal, dll.) Ditetapkan (langkah Rencana). Standar kaizen
mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode mendatang. Perbaikan yang
direncanakan diasumsikan dapat dicapai, dan standar kaizen adalah jenis standar yang saat ini
dapat dicapai. Tindakan diambil untuk mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan
(langkah Do). Berikutnya, hasil aktual (mis., Biaya) dibandingkan dengan standar kaizen
untuk memberikan ukuran tingkat peningkatan yang dicapai (langkah Periksa). Menetapkan
level baru ini sebagai standar minimum untuk kinerja masa depan mengunci perbaikan yang
direalisasi dan secara bersamaan memulai siklus pemeliharaan dan mencari peluang
peningkatan tambahan (langkah Undang-Undang). Siklus pemeliharaan mengikuti urutan
Menetapkan-DoCheck-Act tradisional. Standar ditetapkan berdasarkan peningkatan
sebelumnya (mengunci perbaikan ini). Selanjutnya, tindakan diambil (langkah Lakukan) dan
hasilnya diperiksa untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan tingkat baru ini (langkah
Periksa). Jika tidak, maka tindakan korektif diambil untuk memulihkan kinerja (langkah Act).

Benchmarking

Benchmarking adalah kelengkapan kaizen costing dan manajemen berbasis aktivitas, dan
dapat digunakan sebagai mekanisme pencarian untuk mengidentifikasi peluang untuk
perbaikan. Benchmarking menggunakan praktik terbaik yang ditemukan di dalam dan di luar
organisasi sebagai standar untuk mengevaluasi dan meningkatkan kinerja kegiatan. Tujuan
dari pembandingan adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan kegiatan dan proses
(dengan demikian, pembandingan merupakan metodologi manajemen kegiatan yang penting).
Pendekatan itu tentu saja tampaknya memiliki manfaat yang cukup besar. Sebuah penelitian
terhadap 111 perusahaan pembandingan mengungkapkan pengembalian pembandingan
berkisar antara $ 1,4 juta hingga $ 189,4 juta per tahun.

10
Benchmarking Internal

Benchmarking terhadap operasi internal disebut pembandingan internal. Dalam suatu

organisasi, unit yang berbeda (misalnya, lokasi pabrik yang berbeda) yang melakukan
kegiatan yang sama dibandingkan. Unit dengan kinerja terbaik untuk aktivitas tertentu
menentukan standar. Unit lain kemudian memiliki target untuk dipenuhi atau dilampaui.
Pembandingan internal memiliki beberapa keunggulan. Pertama, sejumlah besar informasi
sering tersedia yang dapat dibagikan di seluruh organisasi. Kedua, pengurangan biaya
langsung seringkali direalisasikan. Ketiga, standar internal terbaik yang tersebar di seluruh
organisasi menjadi tolok ukur untuk perbandingan terhadap mitra tolok ukur eksternal.
Keuntungan terakhir ini juga menunjukkan kelemahan utama dari pembandingan internal.

Benchmarking Eksternal

Benchmarking yang melibatkan perbandingan dengan orang lain di luar organisasi disebut
pembandingan eksternal. Tiga jenis pembandingan eksternal adalah pembandingan
kompetitif, pembandingan fungsional, dan pembandingan umum. Pembandingan kompetitif
adalah perbandingan kinerja aktivitas dengan pesaing langsung. Masalah utama dengan tolok
ukur kompetitif adalah sangat sulit untuk mendapatkan informasi di luar yang ditemukan
dalam domain publik. Pembandingan fungsional adalah perbandingan dengan perusahaan
yang berada di industri yang sama tetapi tidak bersaing di pasar yang sama.

Penganggaran Fleksibel Aktivitas (Activity Flexible Budgeting)

Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya kegiatan karena perubahan hasil
kegiatan memungkinkan manajer untuk lebih hati-hati merencanakan dan memantau
peningkatan kegiatan. Penganggaran yang fleksibel untuk kegiatan adalah prediksi dari apa
yang akan terjadi dengan biaya kegiatan saat output kegiatan berubah. Analisis varians dalam
kerangka kerja memungkinkan untuk meningkatkan pelaporan kinerja anggaran tradisional.
Ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola kegiatan.

Dalam pendekatan berbasis fungsional, biaya yang dianggarkan untuk tingkat

aktivitas aktual diperoleh dengan mengasumsikan bahwa penggerak berbasis unit tunggal
(unit produk atau jam kerja langsung) mengendalikan semua biaya. Formula biaya
dikembangkan untuk setiap item biaya sebagai fungsi unit yang diproduksi atau jam kerja
langsung. Namun, jika biaya bervariasi sehubungan dengan lebih dari satu pengemudi dan

11
pengemudi tidak berkorelasi tinggi dengan jam kerja langsung, maka perkiraan biaya dapat
menyesatkan.

Solusinya, tentu saja, adalah membangun formula anggaran yang fleksibel untuk lebih
dari satu driver. Prosedur estimasi biaya (metode tinggi-rendah, metode kuadrat terkecil, dan
sebagainya) dapat digunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi formula biaya untuk
setiap kegiatan. Pada prinsipnya, komponen biaya variabel untuk setiap kegiatan harus sesuai
dengan sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan (sumber daya fleksibel), dan
komponen biaya tetap harus sesuai dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan
(sumber daya berkomitmen). Pendekatan multi-formula ini memungkinkan para manajer
untuk memprediksi dengan lebih akurat berapa biaya yang seharusnya untuk berbagai tingkat
penggunaan aktivitas, yang diukur dengan ukuran output aktivitas. Biaya-biaya ini kemudian
dapat dibandingkan dengan biaya aktual untuk membantu menilai kinerja anggaran.

Laporan kinerja dalam Tampilan dibawah membandingkan total biaya yang

dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk setiap aktivitas.
Dimungkinkan juga untuk membandingkan biaya kegiatan tetap aktual dengan biaya kegiatan
tetap yang dianggarkan, dan variabel actual biaya aktivitas dengan biaya variabel yang
dianggarkan. Misalnya, asumsikan bahwa biaya inspeksi tetap aktual adalah $ 82.000 (karena
penyesuaian gaji tengah tahun, yang mencerminkan perjanjian serikat pekerja yang lebih
menguntungkan daripada yang diantisipasi) dan bahwa biaya inspeksi variabel aktual adalah
$ 43.500. Varians dan varians anggaran tetap untuk kegiatan inspeksi dihitung sebagai
berikut:

Budgeted Cost
Activity Actual Cost 25 Setups Level Variance

Inspection: Fixed $ 82,000 $ 80,000 $2,000 U

Variable 43,500 52,500 9,000 F
Totals $125,500 $132,500 $7,000 F
Memecah setiap varians menjadi komponen tetap dan variabel memberikan lebih banyak
wawasan tentang sumber variasi dalam pengeluaran yang direncanakan dan aktual. Anggaran
kegiatan juga memberikan informasi berharga tentang penggunaan kapasitas.

12
Manajemen Kapasitas Aktivitas (Activity Capacity Management)

Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu kegiatan dapat dilakukan. Penggerak aktivitas
mengukur kapasitas aktivitas. Misalnya, pertimbangkan untuk memeriksa barang jadi sebagai
aktivitas. Sampel dari setiap batch diambil untuk menentukan kualitas keseluruhan batch.
Permintaan untuk kegiatan inspeksi menentukan jumlah kapasitas kegiatan yang diperlukan.

Penerapan Manajemen Berbasis Aktivitas (Implementing Activity-Based Management)

Manajemen berbasis aktivitas (ABM) lebih komprehensif daripada sistem ABC. ABM
menambahkan tampilan proses ke tampilan biaya ABC. ABM mencakup ABC dan
menggunakannya sebagai sumber informasi utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem
informasi yang memiliki tujuan luas (1) meningkatkan pengambilan keputusan dengan
memberikan informasi biaya yang akurat dan (2) mengurangi biaya dengan mendorong dan
mendukung upaya peningkatan berkelanjutan. Tujuan pertama adalah domain ABC,
sedangkan tujuan kedua adalah milik proses analisis nilai. Jika sebuah perusahaan bermaksud
untuk menggunakan ABC dan PVA, maka pendekatannya untuk implementasi harus
dipahami dengan cermat. Jelas, bagaimana menerapkan sistem ABM adalah pertimbangan
utama.

Model Implementasi ABM (The ABM Implementation Model)

Dua langkah umum adalah (1) perencanaan sistem dan (2) identifikasi kegiatan, definisi, dan
klasifikasi.

Untuk memperoleh penerimaan oleh personel yang beroperasi, tujuan sistem ABM harus
diidentifikasi secara cermat dan terkait dengan strategi kompetitif yang diinginkan
perusahaan. Tujuan luas telah disebutkan (meningkatkan akurasi dan perbaikan
berkelanjutan); Namun, perlu juga untuk mengembangkan hasil yang diinginkan terkait
dengan masing-masing dari dua tujuan ini. Misalnya, satu hasil spesifik adalah mengubah
bauran produk berdasarkan biaya yang lebih akurat (dengan harapan laba akan meningkat).
Hasil spesifik lainnya adalah meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan
meningkatkan efisiensi proses melalui penghapusan kegiatan yang tidak bernilai tambah.
Perencanaan juga memerlukan penetapan garis waktu untuk proyek implementasi, penugasan
tanggung jawab khusus kepada individu atau tim, dan pengembangan anggaran yang
terperinci.

13
Mengapa Implementasi ABM Terkadang Gagal (Why ABM Implementations Sometimes
Fail)

ABM dapat gagal sebagai suatu sistem karena berbagai alasan. Salah satu alasan utama
adalah kurangnya dukungan manajemen tingkat yang lebih tinggi. Dukungan ini tidak hanya
harus diperoleh sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi juga harus dipertahankan.
Kehilangan dukungan dapat terjadi jika implementasi terlalu lama atau hasil yang diharapkan
tidak terwujud. Hasil mungkin tidak terjadi seperti yang diharapkan karena manajer operasi
dan penjualan tidak memiliki keahlian untuk menggunakan informasi aktivitas baru. Dengan
demikian, upaya signifikan untuk melatih dan mendidik perlu dilakukan. Keuntungan dari
data baru perlu dijabarkan dengan hati-hati, dan manajer harus diajari bagaimana data ini
dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas. Perlawanan terhadap
perubahan harus diharapkan; bukan hal yang aneh bagi manajer untuk menerima informasi
biaya baru dengan skeptis. Menunjukkan bagaimana informasi ini memungkinkan mereka
menjadi manajer yang lebih baik harus membantu mengatasi penolakan ini. Melibatkan
manajer non finansial dalam tahap perencanaan dan implementasi juga dapat mengurangi
resistensi dan mendapatkan dukungan yang diperlukan.

Kegagalan untuk mengintegrasikan sistem baru adalah alasan utama lainnya untuk
gangguan sistem ABM. Probabilitas keberhasilan meningkat jika sistem ABM tidak bersaing
dengan program peningkatan lainnya atau sistem akuntansi resmi. Penting untuk
mengomunikasikan konsep bahwa ABM melengkapi dan meningkatkan program peningkatan
lainnya. Selain itu, penting bahwa ABM diintegrasikan ke titik bahwa hasil penetapan biaya
kegiatan tidak bersaing langsung dengan angka akuntansi tradisional. Manajer mungkin
tergoda untuk terus menggunakan angka akuntansi tradisional sebagai pengganti data baru.

Keuangan Versus Akuntansi Pertanggungjawaban (Financial-Based versus Activity-

Based Responsibility Accounting)

Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat dasar kontrol manajerial dan didefinisikan oleh
empat elemen penting: (1) menetapkan tanggung jawab, (2) menetapkan ukuran atau tolok
ukur kinerja, (3) mengevaluasi kinerja, dan (4) menetapkan imbalan. Tujuan akuntansi
pertanggungjawaban adalah untuk mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga inisiatif
individu dan organisasi diselaraskan untuk mencapai tujuan atau sasaran bersama.
Perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang stabil dengan produk dan proses
terstandardisasi serta tekanan persaingan yang rendah kemungkinan akan menemukan sistem

14
akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan yang kurang kompleks cukup memadai.
Ketika kompleksitas organisasi meningkat dan lingkungan kompetitif menjadi jauh lebih
dinamis, sistem berbasis aktivitas dan strategi cenderung lebih cocok. Perbandingan masing-
masing dari empat elemen model akuntansi pertanggungjawaban untuk setiap sistem
tanggung jawab mengungkapkan perbedaan utama antara kedua pendekatan.

Menugaskan Tanggung Jawab (Assigning Responsibility)

Akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan berfokus pada unit organisasi fungsional

dan individu. Pertama, pusat tanggung jawab diidentifikasi. Pusat ini biasanya merupakan
unit organisasi seperti pabrik, departemen, atau lini produksi. Apa pun unit fungsionalnya,
tanggung jawab diberikan kepada individu yang bertanggung jawab. Tanggung jawab
didefinisikan dalam istilah keuangan (misalnya, biaya). Optimalisasi seluruh sistem adalah
penekanannya. Alasan untuk perubahan fokus itu sederhana.

Menetapkan Ukuran Kinerja (Establishing Performance Measures)

Setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar ditetapkan
untuk menjadi tolok ukur pengukuran kinerja.

Mengevaluasi Kinerja (Evaluating Performance)

Dalam kerangka kerja berbasis keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual
dengan hasil yang dianggarkan. Pada prinsipnya, individu dimintai pertanggungjawaban
hanya atas barang-barang yang mereka kendalikan. Kinerja keuangan, yang diukur dengan
kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan yang stabil, sangat
ditekankan. Dalam kerangka kerja berbasis aktivitas, kinerja berkaitan dengan lebih dari
sekedar perspektif keuangan. Perspektif proses menambahkan waktu, kualitas, dan efisiensi
sebagai dimensi kinerja yang kritis. Mengurangi waktu yang dibutuhkan proses untuk
mengirimkan outputnya kepada pelanggan dipandang sebagai tujuan vital.

Menetapkan Hadiah (Assigning Rewards)

Banyak dari instrumen keuangan yang sama (mis., Kenaikan gaji, bonus, pembagian
keuntungan, dan promosi) digunakan untuk memberikan penghargaan untuk kinerja yang
baik. Tentu saja, sifat struktur insentif berbeda di setiap sistem. Misalnya, sistem
penghargaan dalam sistem akuntansi tanggung jawab berbasis keuangan dirancang untuk
mendorong individu untuk mencapai atau melampaui standar anggaran. Lebih jauh, untuk

15
sistem tanggung jawab berbasis aktivitas, memberi penghargaan pada individu lebih rumit
daripada dalam pengaturan berbasis fungsional. Individu secara bersamaan memiliki
akuntabilitas untuk kinerja tim dan individu. Karena perbaikan terkait proses sebagian besar
dicapai melalui upaya tim, penghargaan berbasis kelompok lebih cocok daripada
penghargaan individu. Di satu perusahaan (produsen komponen elektronik), misalnya,
standar optimal telah ditetapkan untuk biaya unit, pengiriman tepat waktu, kualitas,
perputaran persediaan, skrap, dan waktu siklus. Bonus diberikan kepada tim setiap kali
kinerja dipertahankan pada semua ukuran dan meningkatkan setidaknya satu ukuran.
Perhatikan sifat multidimensi dari sistem pengukuran dan penghargaan ini. Perbedaan lain
menyangkut gagasan tentang pembagian laba versus pembagian keuntungan. Pembagian
keuntungan adalah insentif global yang dirancang untuk mendorong karyawan untuk
berkontribusi pada kesejahteraan keuangan organisasi secara keseluruhan. Gainsharing lebih
spesifik. Karyawan diizinkan untuk berbagi keuntungan yang terkait dengan proyek
peningkatan spesifik. Gainsharing membantu memperoleh dukungan yang diperlukan untuk
proyek peningkatan spesifik yang melekat pada manajemen berbasis aktivitas.

16
 DAFTAR RUJUKAN

Guan Liming, Hansen Don R. Mowen Mowen Maryanne Mowen. 2009. Cost Management
Sixth Edition. South Western.

17