REVIEW ARTIKEL

The Effects of a Gamified Human Resource Management Sistem on Job Satisfaction and
Engagement

(Efek dari Sistem Gamifikasi Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Kepuasan
Pekerjaan dan Keterlibatan Karyawan)

Tugas ini Disusun dan Diajukan Guna Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia

Disusun Oleh :

Nama NIM / Absen

Dini Kusumastuti 18911088 / 08
Hani Rahayu Budi Utami 18911094 / 12
Rikza Fahrunisa 18911114 / 23

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
2020
1. PENDAHULUAN
 Penelitian yang dilakukan oleh Cherrie (2018) dan Rivera (2013) menyebutkan bahwa
hampir 40% dari 1000 perusahaan global versi majalah Fortune telah menerapkan gamifikasi
pada tempat kerja mereka. Hal ini menjadikan gamifikasi menjadi salah satu sistem tren
modern paling menonjol dalam mengelola organisasi (Gruman & Sacks, 2011;Strobel,
Tuasjan, Spoerrle, & Welpe, 2017). Gamifikasi melibatkan penggunaan elemen desain game
dalam konteks non-game (Hamari, 2017). Gamifikasi didefinisikan sebagai penerapan
elemen desain game di lingkungan tempat kerja, yang memanfaatkan interaktivitas yang
diciptakan oleh teknologi digital modern dan prinsip-prinsip hiburan. Hal ini merupakan alat
yang mampu menyampaikan berbagai pesan dan mendorong orang untuk mencapai tujuan
pribadi atau organisasi tertentu (Cardador, Northcraft, & Whicker, 2017). Di tengah-tengah
pendekatan ini adalah pengguna dan keterlibatan aktif mereka dalam tugas, sistem, atau
aktivitas yang merupakan pusat permainan. Tujuan umum yang dicapai melalui gamifikasi
meliputi peningkatan layanan pelanggan, konsolidasi loyalitas merek dan peningkatan kinerja
siswa, karyawan dan mitra (Hamari, Koivisto, & Sarsa, 2014; Harman, Koohang, &
Paliszkiewicz, 2014). Beberapa perusahaan (misalnya Cisco, Deloitte, dan IKEA) juga telah
menerapkan gamifikasi dalam proses sumber daya manusia mereka, termasuk sistem
perekrutan, pelatihan, dan sistem Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), Hal ini
dilakukan dalam upaya mencapai efek positif yang diharapkan. Namun demikian, meski
dengan meningkatnya penggunaan gamifikasi, penelitian manajemen dengan subjek
gamifikasi dalam MSDM dirasa masih kurang.
Pada konteks HRM, gamifikasi terdiri dari pengintegrasian fitur permainan dan teknik
yang memotivasi perilaku karyawan (misalnya poin, papan peringkat, tantangan) ke dalam
sistem MSDM untuk terus mengembangkan tugas sehari-hari yang dirasakan oleh pengguna
sebagai pengalaman ke dalam elemen permainan (Cardador et al, 2017). Contohnya dengan
memberikan lencana pengakuan kepada karyawan yang berarti bahwa karyawan tersebut
memiliki dapat tingkat keterlibatan yang lebih tinggi di antara pengguna lainnya (Hamari,
2017). Gamifikasi tidak efektif secara langsung, akan tetapi elemen-elemen spesifik dalam
desain game dapat mempengaruhi keadaan psikologis dan motivasi pengguna (Sailer, Hense,
Mayr, & Mandl, 2017). Efek gamifikasi dalam organisasi pada akhirnya tergantung pada
apakah karyawan termotivasi untuk menggunakannya, dan apakah gamifikasi dapat
meningkatkan sikap positif mereka mengenai pekerjaan mereka. Jika karyawan mengalami
lebih banyak kepuasan dan keterlibatan dalam pekerjaan mereka sebagai akibat gamifikasi,
itu juga akan lebih menguntungkan organisasi (Schaufeli & Bakker, 2004).
 Dampak praktik gamifikasi SDM pada kepuasan kerja dan keterlibatan dapat dijelaskan
oleh Teori Flow (Csikszentmihalyi, 2000). Teori Flow memprediksi bahwa karyawan dapat
mencapai flow dengan mengalami perendaman, penyerapan, kenikmatan, motivasi dan minat
intrinsik ketika melakukan tugas atau kegiatan. Flow adalah keadaan operasi mental di mana
seseorang melakukan suatu kegiatan sepenuhnya tenggelam dalam perasaan fokus penuh
energi, keterlibatan penuh dan kenikmatan dalam proses kegiatan. (Ghani & Deshpande,
1994). Telah disarankan bahwa Flow merupakan kunci keterlibatan karyawan di tempat kerja
(Shuck, 2011), dan juga dikaitkan dengan kinerja pekerjaan (Bakker, 2008). Flow di tempat
kerja muncul dalam kondisi dengan tujuan yang jelas, di mana umpan balik diberikan, dan
ada rasa kontrol yang dikombinasikan dengan tugas-tugas yang menantang
(Csikszentmihalyi, 2004). Sejalan dengan Teori Flow, penelitian ini berfokus pada empat
cara melalui mana gamifikasi mempengaruhi persepsi karyawan tentang sistem MSDM
perusahaan. Lebih khusus lagi, gamifikasi bermanfaat ketika orang menikmatinya, merasa
dikenali melalui itu, merasa bermanfaat dan termotivasi untuk menggunakannya, yang akan
meningkatkan kepuasan kerja dan keterlibatan (Csikszentmihalyi, 2000).
Dengan demikian, penelitian ini menyelidiki penggunaan gamifikasi dalam sistem
MSDM menggunakan studi longitudinal untuk mengetahui efek anteseden dari gamifikasi
(enjoyment of gaming, recognition, usefulness of gaming, dan motivation) pada kepuasan
kerja dan keterlibatan kerja karyawan dalam sistem MSDM. Sebanyak enam hipotesis
dikembangkan untuk penelitian ini berfokus pada persepsi karyawan tentang berbagai faktor
yang terkait dengan sistem MSDM terukur dan hubungannya dengan kepuasan dan
keterlibatan kerja. Hasil penelitian ini mengungkapkan bahwa enjoyment of gaming,
recognition, usefulness of gaming, dan motivation dalam menggunakan sistem gamifikasi
MSDM dapat meningkatkan kepuasan kerja dan keterlibatan karyawan.

2. LATAR BELAKANG TEORI

Studi ini berfokus pada penyelidikan longitudinal dan dampak dari sistem gamifikasi
MSDM di tempat kerja di mana gamifikasi didefinisikan sebagai aplikasi elemen desain
game di lingkungan tempat kerja, dan khususnya dalam sistem MSDM (Shuck, 2011). Lebih
khusus lagi, dalam penelitian ini, gamifikasi diintegrasikan ke dalam sistem MSDM
perusahaan menggunakan prosedur dan praktik MSDM yang ada dengan melibatkan elemen
baru, seperti berbagi cerita, yang mana elemen tersebut merupakan elemen khas yang berasal
dari dunia game (Cardador et al., 2017 ). Praktik gamifikasi SDM mencakup pengenalan
elemen seperti permainan ke dalam aktivitas inti yang mendukung praktik SDM seperti
berbagi pengetahuan (misalnya berbagi kisah karyawan dan praktik terbaik). Praktik
gamifikasi SDM, termasuk rekrutmen dan pelatihan, dicapai dengan memotivasi karyawan
untuk terlibat dalam permainan yang dirancang di sekitar proses inti ini. Game-game ini
memerlukan kompetisi di antara karyawan untuk berbagi keahlian dan pengetahuan mereka
satu sama lain serta karyawan dapat diberi penghargaan melalui lencana virtual, papan
peringkat, dan 'hall of fame' (Cardador et al., 2017). Unsur-unsur yang digabung ini
mendorong persaingan yang bersahabat di antara kolega, berbagi pengetahuan secara aktif
dan pengakuan orang lain atas pencapaian mereka.
Gamifikasi dapat digunakan untuk meningkatkan motivasi karyawan melalui
serangkaian prestasi, lencana, hall of fame dan papan peringkat (papan peringkat dan hall of
fame adalah istilah yang menunjukkan peringkat karyawan dibandingkan dengan karyawan
lain berdasarkan kriteria tertentu yang dapat berupa poin, peringkat, atau sejumlah lencana
yang diperoleh), yang merangsang kenikmatan dan tantangan dalam kehidupan kerja sehari-
hari mereka dengan tujuan akhir meningkatkan kepuasan dan keterlibatan karyawan
(Burguillo, 2010). Dari perspektif praktis, ini berarti bahwa kolega dan penyelia dapat
memberikan penghargaan kepada karyawan atas pekerjaan mereka di platform digital. Selain
itu, karyawan dapat memperoleh lencana digital melalui pekerjaan dan interaksi mereka
dengan orang lain dan dapat bersaing untuk mendapatkan tempat di 'hall of fame' dan papan
peringkat digital. Elemen seperti permainan ini adalah bagian dari sistem SDM karena
dirancang untuk memacu motivasi, kinerja, dan manajemen penghargaan karyawan. Ini
dianggap sebagai elemen inti dari sistem SDM dalam suatu organisasi, karena tujuan utama
mereka adalah untuk mendorong motivasi dan kinerja.
Penggunaan dan potensi manfaat gamifikasi dapat dijelaskan oleh teori aliran
(Csikszentmihalyi, 1996). Teori Flow menunjukkan bahwa seseorang dapat mencapai
keadaan aliran, ditandai dengan perendaman total pada saat ketika sepenuhnya terlibat dalam
melakukan suatu kegiatan (Csikszentmihalyi, 1996). Flow dapat dialami dalam banyak
konteks yang berbeda. Musisi dapat mencapai flow saat bermain musik, dan atlet mungkin
mengalaminya saat tampil di batas kapasitas fisik mereka. Demikian pula, karyawan dapat
mencapai flow dengan mengalami perendaman atau penyerapan, motivasi dan kesenangan
dari tugas yang mereka lakukan (Ghani & Deshpande, 1994; Shuck, 2011). Oleh karena itu,
penelitian ini berhipotesis bahwa pengenalan gamifikasi dalam sistem MSDM dapat
mempengaruhi kepuasan kerja dan keterlibatan melalui enjoyment of gaming, recognition,
usefulness of gaming, dan motivation.
 Penelitian yang ada tentang gamifikasi telah menunjukkan efek positifnya di beberapa
bidang, seperti pendidikan (Hanus & Fox, 2015), interaksi manusia-komputer (Sailer et al.,
2017), perawatan kesehatan (Cugelman, 2013) dan pengurangan energi domestik gunakan
(Johnson, Horton, Mulcahy, & Foth, 2017). Memang, beberapa penelitian telah melaporkan
bahwa elemen gamifikasi dapat menciptakan keterlibatan dan aliran di antara individu, yang
menunjukkan bahwa teori aliran memberikan dukungan teoritis tentang penggunaan prinsip-
prinsip gamifikasi dalam konteks organisasi (Hamari, 2017; Hamari et al., 2014). Studi
tentang aliran di tempat kerja menunjukkan bahwa karyawan mungkin mengalami aliran
selama hari kerja yang lebih panjang atau minggu kerja (Bakker, 2008). Dengan demikian,
penelitian ini menyatakan bahwa penerapan gamifikasi di tempat kerja dapat menyebabkan
kondisi aliran yang kontinu dan berkelanjutan. Karyawan tidak hanya mengalami aliran
dalam tugas gamifiaksi tertentu, tetapi melalui kesenangan, pengakuan, dan kegunaan,
mereka akan terus mengalami aliran ketika beralih dari satu tugas ke tugas lain dalam sistem
MSDM yang diperkaya efektif. Sistem MSDM diperiksa dalam penelitian ini termasuk
elemen yang mempromosikan partisipasi karyawan, kolaborasi dan pengakuan dengan
gamifikasi tugas-tugas MSDM (misalnya prosedur dan proses) untuk meningkatkan motivasi
karyawan dan kepuasan kerja dan keterlibatan. Tujuan penggunaan gamifikasi di tempat kerja
adalah melampaui induksi keadaan aliran sesaat, yang konsisten dengan tujuan MSDM
jangka panjang. Sebaliknya, ini berfokus pada 'permainan' yang berkelanjutan, tahan lama,
yang menguntungkan baik karyawan dan akhirnya lingkungan yang lebih luas (Shuck,
2011). Dengan demikian, gamifikasi mencoba untuk menumbuhkan kesenangan dalam tugas
sehari-hari dengan mengandalkan kebutuhan psikologis seseorang untuk kepuasan (Seaborn
& Fels, 2015), di mana para pemain dihargai dengan prestasi jangka pendek dan jangka
panjang, yang dibagikan secara publik dalam organisasi (Hamari, 2017; Hamari et al.,
2016). Gamifikasi dapat digunakan untuk menangani berbagai kebutuhan pribadi, seperti
kebutuhan untuk menjadi kompeten, yang mencakup perasaan efisiensi dan kesuksesan
(Rigby & Ryan, 2011; Vansteenkiste & Ryan, 2013). Selain itu, gamifikasi juga memenuhi
kebutuhan akan otonomi dalam bentuk kebebasan dan kemauan psikologis ketika melakukan
tugas tertentu (Vansteenkiste, Niemiec, & Soenens, 2010) dan kebutuhan akan interaksi
sosial, seperti perasaan menjadi bagian dari kelompok orang penting lainnya. (Deci &
Vansteenkiste, 2004).
Unsur-unsur dalam gamifikasi mendorong orang untuk terlibat dalam aktivitas yang
terkait dengan pekerjaan untuk alasan intrinsik dan bukannya imbalan ekstrinsik (Seaborn &
Fels, 2015). Persaingan yang dipicu oleh papan peringkat bersama di seluruh organisasi telah
digunakan untuk memanfaatkan tekanan sosial untuk meningkatkan keterlibatan kerja
(Burguillo, 2010), dan akibatnya untuk mempromosikan partisipasi (Kahn, 1990). Saat
melakukan tugas-tugas pekerjaan yang diimitasi, seorang karyawan dapat secara psikologis
terhubung, hadir dan sepenuhnya terbenam dalam tugas pekerjaan, yang dapat dihasilkan dari
keinginan mereka untuk meningkatkan kepuasan kerja (Rich, Lepine, & Crawford, 2010).

3. PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Penelitian ini mengusulkan bahwa proses gamifikasi di tempat kerja dapat

meningkatkan kepuasan kerja dan keterlibatan kerja melalui empat faktor utama, termasuk
enjoyment of gaming, recognition, usefulness of gaming, dan motivation (lihat Gambar 1).
Dalam penelitian ini, akan menyelidiki bagaimana faktor-faktor tersebut berpengaruh
terhadap kepuasan kerja atau keterlibatan kerja y ang lebih besar di tempat kerja dan
memperkenalkan mekanisme mediasi yang mungkin dapat berhubungan dengan hasilnya.
Kepuasan kerja didefinisikan sebagai keadaan emosional yang menyenangkan atau
positif yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang (Locke,
1976, p. 1300), sedangkan keterlibatan kerja didefinisikan sebagai memanfaatkan diri penuh
mereka secara aktif, lengkap dalam memerankan pekerjaan dengan mengarahkan seluruh
energi pribadi ke dalam pekerjaan fisik, kognitif dan emosional (Rich et al., 2010, p.619).
Sesuai dengan tujuan penelitian ini, enjoyment of gaming diartikan sebagai sejauh mana
pengguna menikmati layanan atau sistem yang sudah tergamifikasi, dimana hal ini mengacu
pada pengalaman individu berupa kesenangan dan kebahagiaan dalam menggunakan sistem
gamifikasi SDM (Deci & Ryan, 2000). Jika partisipasi karyawan dalam sistem gamifikasi
SDM adalah pengalaman yang menyenangkan dan memuaskan, hal itu menjadikan pengalam
kerja yang menyenangkan dan memuaskan bagi pengguna (Korhonen, Montola, &
Arrascuori, 2009), dimana terdapat penghubung antara kenyamanan bermain game dan
kenyaman bekerja (Mollick & Rothbard, 2014). Oleh karena itu, penelitian ini menyatakan
bahwa jika seorang karyawan menikmati sistem gamifikasi MSDM dan diapatkan hal
tersebut menyenangkan, memotivasi, dan menarik, hal itu memungkinkan dapat
meningkatkan kepuasan kerja. Oleh karena itu, H1 dapat dinyatakan sebagai berikut :

H1 : Persepsi karyawan bahwa enjoyment of gaming dalam sistem gamifikasi MSDM

berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja

Recognition mengacu pada umpan balik yang diterima dari komunitas, yang muncul
dari keterlibatan sosial dengan bentuk keterlibatan secara online atau pencapaian yang diraih.
Recognition secara sederhana diartikan sebagai umpan balik langsung yang diterima melalui
sistem MSDM (misalnya penghargaan untuk tugas yang berhubungan dengan pekerjaan)
berdasarkan perilaku yang diamati oleh karyawan. Pengakuan sering menciptakan perilaku
reciprocal benefit (Cialdini & Goldstein, 2004), di mana seorang karyawan dapat menerima
atau memberikan umpan balik, yang menghasilkan lebih banyak nilai dan manfaat untuk
seluruh sistem MSDM karena lebih banyak kolaborasi dan interaksi sosial yang
tercipta. Menerima pengakuan dari rekan kerja atau penyelia menumbuhkan kesediaan
karyawan untuk mengenali orang lain secara timbal balik saat menggunakan layanan, yang
menyiratkan bahwa menerima pengakuan menciptakan perilaku reciprocal benefit (Hamari &
Koivisto, 2013).
Reciprocal benefit mewakili kegunaan sosial yang dirasakan dari layanan dimana
individu mengharapkan manfaat bersama yang akan diciptakan melalui kontribusi mereka
kepada komunitas (Hsu & Lin, 2008; Lin, 2008; Preece, 2001). Reciprocal benefit
merupakan motif altruistic yang mengasumsikan bahwa seorang individu bersedia
untukmenngkatkan kesejahteraan orang lain dan menerima kembali imbalan dalam hal
reputasi, ekspektasi akan hubungan, dan kepercayaan (Hsu & Lin, 2008). Dalam konteks
tempat kerja, seorang karyawan yang terlibat dalam proses gamifikasi akan berharap untuk
menerima dan menbalas manfaat positif dari kontribusi mereka. Efek ini terkait dengan
kebutuhan untuk menjadi kompeten, yang dapat terwujud sebagai perasaan efisiensi dan
keberhasilan, sementara karyawan berinteraksi dengan lingkungan baru yang
memperkenalkan tentang gamifikasi (Rigby & Ryan, 2011; Vansteenkiste & Ryan, 2013),
serta perlu adanya keterkaitan sosial yang meliputi perasaan memiliki akan sebuah kelompok
dan menerima pengakuan dari kelompok (Deci & Vansteenkiste, 2004). Orang-orang
mengharapkan untuk mengenali orang lain jika mereka juga menganggap pengakuan sebagai
sesuatu yang berharga yang membawa mereka manfaat. Sebagai contoh, sebuah 'like' dari
komentar mereka yang diposting pada sistem gamifikasi MSDM dapat berfungsi sebagai
bentuk pengakuan. Selanjutnya, karyawan lebih cenderung mengenali orang lain, sehingga
mengarah ke saling menguntungkan bagi semua karyawan (Deci & Vansteenkiste, 2004).
Oleh karena itu, H2 dapat dinyatakan sebagai berikut :

H2 : Persepsi karyawan bahwa pengakuan yang mereka terima dalam sistem gamifikasi
MSDM berpengaruh positif terhadap reciprocal benefits.
 Gambar 1.1 Kerangka Konsep Penelitian

Ketika karyawan terlibat dalam pekerjaan mereka, maka mereka akan mengekspresikan
diri sepenuhnya dengan mencurahkan energi fisik, kognitif dan emosional untuk kinerja
pekerjaan mereka (Kahn, 1990). Keterlibatan seperti itu telah ditemukan untuk memenuhi
serta meningkatkan kesehatan karyawan dan secara positif mempengaruhi pekerjaan mereka
karena karyawan yang terlibat cenderung menunjukkan komitmen yang lebih kuat untuk
organisasi mereka, hal ini dapat diartikan menjadi penurunan tingkat turnover (Schaufeli &
Bakker, 2004). 
Saks (2006) menunjukkan adanya hubungan positif antara reciprocal benefit dengan
kepuasan kerja dan keterlibatan kerja, di mana karyawan yang terus terlibat dan puas
melakukannya sebagai reaksi terhadap kelanjutan pertukaran timbal balik menguntungkan
yang terjadi di lingkungan kerja. Hal ini pada akhirnya dapat menghasilkan adanya
peningkatan dalam keterlibatan kerja karyawan, yang dihasilkan dari pengakuan yang
diterima dalam sistem MSDM (Rich et al, 2010).
Secara keseluruhan, penelitian ini mensugesti bahwa reciprocal benefit play
merupakan hal penting dalam meningkatkan kepuasan kerja dan keterlibatan karyawan
karena mekanisme pertukaran timbal balik yang disupport oleh sistem gamifikasi dimana
karyawan focus dalam menerima pengakuan dan juga mengakui orang lain. Misalnya, jika
seorang karyawan mengambil tindakan positif (misalnya memposting komentar positif), dan
ia menerima respons positif (misalnya ‘like’ dari orang lain), kepuasan kerja karyawan akan
meningkat karena karyawan tersebut dapat merasakan bahwa upaya mereka membuahkan
hasil. Dengan demikian, H3 dapat dinyatakan sebagai berikut :

H3a : Persepsi karyawan tentang reciprocal benefit dalam sistem gamifikasi MSDM
berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja.

H3b : Persepsi karyawan tentang reciprocal benefit dalam sistem gamifikasi MSDM
berpengaruh positif terhadap keterlibatan kerja.
 Usefulness of gaming mewakili tingkat kepercayaan dalam peningkatan kinerja karena
menggunakan sistem gamifikasi (Davis, 1989; Venkatesh, 2000; Venkatesh & Davis,
2000). Harapan kinerja terkait dengan peningkatan produktivitas dan efektivitas karyawan
dalam tugas-tugas terkait pekerjaan. Studi sebelumnya membuktikan adanya hubungan antara
usefulness dan harapan kinerja (Venkatesh, Morris, Davis, & Davis, 2003). Jika karyawan
merasa bahwa sistem gamifikasi berguna dalam pekerjaan mereka, kemungkinan besar hal itu
akan meningkatkan kinerja mereka sebagai hasil dari sistem yang diterapkan. Kegunaan
sistem gamifikasi terutama didorong melalui komunikasi, keakraban dan pengakuan terhadap
prosedur serta proses internal perusahaan. Sebagai contoh, sistem gamifikasi dapat
memfasilitasi komunikasi yang lebih efektif melalui pertukaran sosial antara karyawan yang
terkait dengan desain elemen permainan (lihat gambar 1.2). Oleh karena itu, peningkatan
komunikasi dan kegunaan bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan cara
yang lebih efisien dan termotivasi, sehingga meningkatkan kinerja mereka. Dalam konteks
tempat kerja, penelitian ini lebih jauh diharapkan untuk melihat dampak positif pada
keterlibatan kerja jika sistem gamifikasi MSDM mudah digunakan dan bermanfaat. Oleh
karena itu, jika gamifikasi bermanfaat dan membantu karyawan meningkatkan produktivitas
mereka, hal itu akan mengarah pada peningkatan efektivitas dan motivasi secra
keseluruhan. Akibatnya, keterlibatan kerja harus secara positif dipengaruhi oleh ekspektasi
kinerja. Dengan demikian, H4 dan H5 dapat dinyatakan sebagai berikut :

H4 : Persepsi karyawan tentang usefulness of gaming dari sistem gamifikasi HRM

berpengaruh secara positif terhadap performance expetancy.

H5 : Persepsi karyawan tentang performance expectancy berpengaruh secara positif

signifikan terhadap keterlibatan kerja.

Motivation merupakan tingkat pengalaman motivasi individu ketika terlibat dalam

suatu kegiatan (Vallerand, 1997), di mana motivasi mengacu pada stimulus yang diperlukan
bagi karyawan untuk mengambil bagian dalam sistem gamifikasi MSDM. Studi sebelumnya
telah menetapkan hubungan positif antara motivasi dan keterlibatan kerja (de Lange, Van
Yperen, Van der Heijden, & Bal, 2010; Parker, Jimmieson, & Amiot, 2010) dan motivasi
yang ditentukan sendiri mengarah pada hasil positif (Mouratidis, Vansteenkiste , Sideridis, &
Lens, 2011). Berdasarkan hal tersebut, penelitian ini menyatakan bahwa ketika karyawan
sangat termotivasi untuk menggunakan sistem gamifikasi MSDM, dimana hal itu
berkontribusi pada tingkat keterlibatan kerja yang lebih tinggi karena efek positif dari faktor
motivasi yang meningkatkan keadaan psikologis karyawan (Hanus & Fox, 2015). Oleh
karena itu, H6 dapat dinyatakan sebagai berikut :

H6 : Persepsi motivation karywan dalam sistem gamifikasi MSDM berpengaruh positif

terhadap keterlibatan kerja.

4. METODE PENELITIAN
4.1 Desain Penelitian

Studi ini melibatkan perusahaan multinasional besar yang berbasis di AS (10.000

karyawan) yang bergerak di sektor jasa keuangan yang telah menerapkan sistem MSDM
BRAVO yang telah dimodifikasi, didalamnya menyediakan elemen-elemen gamifikasi yang
dirancang untuk mendorong keterlibatan karyawan. Bravo adalah jaringan MSDM yang
memungkinkan perusahaan untuk mempromosikan pengakuan dari rekan kerja,
meningkatkan keterlibatan dengan rekan kerja lainnya dan menerima pengakuan publik untuk
produktivitas. Sebelum implementasi BRAVO, perusahaan menggunakan sistem MSDM
yang sangat mirip yaitu CompanyLife tetapi tanpa elemen gamifikasi. Berbeda dengan sistem
sebelumnya, sistem BRAVO memungkinkan karyawan untuk memainkan permainan yang
sedang berlangsung saat bekerja dan itu memberikan insentif dan kenikmatan yang sama
seolah-olah karyawan memainkan permainan dengan gaya pencarian. Seperti ditunjukkan
pada Gambar 1.2, menggunakan tantangan, papan peringkat, pengakuan dan penghargaan.
BRAVO menggabungkan sistem MSDM seluruh perusahaan, antara lain :
a. Manajemen bakat (misalnya proses onboarding untuk karyawan baru dan proses
rujukan); 
b. Berbagi pengetahuan (misalnya berbagi cerita karyawan dengan prestasi terbaik); 
c. Pelatihan wajib bagi SDM (misalnya mendapatkan pengakuan / lencana saat
menyelesaikan pelatihan)
d. Kolaborasi tim / kelompok (misal mengirim / menerima umpan balik atas tugas yang
telah diselesaikan; memberi selamat kepada karyawan untuk ulang tahun mereka).
BRAVO memberikan kesempatan bagi karyawan untuk berpartisipasi dalam komunitas
(sekelompok orang yang menggunakan sistem MSDM internal) dengan membuat konten baru
(misalnya proyek, blog, ide, atau pertunjukan) atau berkontribusi pada konten yang sudah ada
melalui pengakuan rekan-rekan mereka dengan memilih, memberikan poin, membaca dan
memberikan komentar pada konten yang dimaksud. Secara keseluruhan, sistem BRAVO
memungkinkan perusahaan untuk dengan mudah berbagi praktik terbaik dan kisah sukses,
mempromosikan dan membiasakan karyawan dengan prosedur dan kebijakan yang telah ada
maupun yang baru, selain itu juga memungkinkan karyawan untuk berinteraksi satu sama lain
dengan mengirim dan menerima pengakuan yang tersedia untuk semua pengguna. Gambar
1.2 menunjukkan tangkapan layar dari sistem SDM yang diimplementasikan di organisasi.

4.2 Sampel dan Pengumpulan Data

Data dikumpulkan selama 1 tahun dengan tiga periode waktu yang berbeda yaitu 6
bulan (T1), 9 bulan (T2) dan 1 tahun (T3) setelah implementasi sistem baru. Mengingat
bahwa satu-satunya perbedaan antara sistem CompanyLife dan sistem HRM BRAVO
dikaitkan dengan elemen gamifikasi, Penelitian ini membedakan antara kelompok perlakuan
(BRAVO) dan kelompok kontrol (CompanyLife). Peserta dialokasikan secara acak untuk
setiap kelompok oleh departemen SDM. Empat divisi yang mewakili empat negara (Inggris,
Amerika Serikat, Australia, dan UEA) dipilih oleh manajemen puncak untuk memimpin
sistem BRAVO dan berpartisipasi dalam penelitian ini. Survei dilakukan melalui sistem
survei internal dalam bahasa Inggris, yang merupakan bahasa resmi perusahaan.

Untuk kelompok perlakuan, 490 karyawan diundang, 290 menanggapi survei (tingkat
respons 59%) dan 20 kuesioner dihapus karena tidak lengkap, tidak lengkap (misalnya
menanggapi semua item dengan jawaban yang sama), atau selesai terlalu cepat. Kelompok
perlakuan termasuk 270 peserta dan 232 karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam
kelompok kontrol, 141 menanggapi survei (tingkat respons 61%) dan 13 kuesioner dihapus
karena tidak konsisten, menghasilkan sampel akhir dari 128 peserta. Bias seleksi diuji dan
tidak mengungkapkan perbedaan signifikan dalam kelompok. Karakteristik demografi sampel
ditunjukkan pada Tabel 1.

4.3 Pengukuran

Semua pengukuran menggunakan skala Likert tujuh poin yang dilaporkan sendiri untuk
item yang telah diuji sebelumnya pada 20 siswa yang terdaftar dalam kursus universitas
Teknologi Informasi (TI). Perubahan kecil dilakukan pada beberapa item untuk memasukkan
referensi ke sistem BRAVO.
Enjoyment of gaming (α = .92) diukur dengan skala empat item (misalnya 'Saya
menemukan pengalaman menggunakan sistem BRAVO adalah hal yang menyenangkan')
diadaptasi dari Davis (1989). Recognition (α = .88) diukur dengan skala tiga item (misalnya
'Saya suka ketika rekan-rekan saya memperhatikan pengakuan BRAVO saya') yang
diadaptasi dari Hernandez, Montaner, Sese, dan Urquizu (2011). Kegunaan Gaming (α = .93)
diukur dengan skala lima item (misalnya ‘Saya menemukan sistem BRAVO berguna’)
diadaptasi dari Venkatesh dan Davis (2000). Motivasi dalam permainan diukur dengan Skala
Motivasi Situasional dari Guay, Vallerand, dan Blanchard (2000), skala 16 item terdiri dari
menanyakan responden mengapa mereka terlibat dalam kegiatan sistem SDM (contoh :
'Karena saya pikir kegiatan ini menarik' ).

Gambar 1.2 Contoh Gamifikasi Sistem MSDM BRAVO

Tabel 1. Karakteristik Demografis Responden

 Reciprocal benefit (α = 0,95) diukur dengan skala empat item (misalnya 'Saya
menemukan bahwa berpartisipasi dalam sistem BRAVO dapat saling membantu') di adaptasi
dari Koivisto dan Hamari et al. (2014). Harapan kinerja (α = 0,96) diukur dengan skala lima
item (misalnya, 'Dikenal melalui sistem BRAVO akan meningkatkan efektivitas saya di
dalam pekerjaan') diadaptasi dari Venkatesh et al. (2003). Kepuasan kerja (α = .89) diukur
dengan skala empat item (misalnya 'sistem Bravo meningkatkan kepuasan kerja saya saat ini')
diadaptasi dari Judge, Bono, dan Locke (2000). Keterlibatan kerja (α = 0,91) diukur dengan
delapan item (misalnya 'Saya mengerahkan upaya penuh untuk pekerjaan saya') skala
diadaptasi dari Rich et al. (2010).

5. ANALISIS

Karena konstruk dari penelitian ini reflektif, dan model berisi konstruk urutan pertama
dan kedua, metodologi kuadrat terkecil parsial dipilih (Lowry & Gaskin, 2014) untuk
menguji model penelitian dengan perangkat lunak SmartPLS 3.2.8 (Ringle, Wende, & Will,
2005). Dimulai dengan menguji model hipotesis (Gambar 1) dan menguji berbagai model
alternatif untuk menilai apakah model hipotesis sesuai dengan data yang lebih baik daripada
berbagai model alternatif konseptual. Penelitian ini menemukan bahwa model yang
dihipotesiskan paling cocok di antara variabel yang digunakan dalam penelitian
ini. Penelitian ini menganalisis data pada tiga periode waktu yang berbeda (T1, T2, T3) untuk
kelompok perlakuan dan kelompok kontrol. Untuk menganalisis data cross-lagged, proses
yang dijelaskan dalam Maxwell dan Cole (2007) diikuti.

Untuk menguji risiko bias metode umum, penelitian ini mengikuti rekomendasi PM
Podsakoff, MacKenzie, Lee, dan NP Podsakoff (2003). Uji faktor tunggal Harman
menghasilkan faktor terbesar, akuntansi untuk 31% dari varians. Selanjutnya, penelitian ini
mengikuti metode membangun metode laten yang tidak terukur seperti yang dianjurkan oleh
Podsakoff et al. (2003). Hasil tidak mengungkapkan perbedaan signifikan yang akan
dijelaskan oleh konstruk laten. Penelitian ini menyimpulkan bahwa kemungkinan bias
metode umum relatif rendah.

5.1 Confirmatory Factor Analysis

Pertama, Confirmatory Factor Analysis (CFA) dilakukan untuk menguji validitas

konvergen dan divergen dari setiap variabel pada setiap gelombang. Hasil dari data yang
diambil pada gelombang T3 disajikan dalam Tabel 2 dan 3. Kualitas pengukuran dievaluasi
dengan memeriksa validitas konten, validitas konstruk dan reliabilitas (Straub, Boudreau, &
Gefen, 2004). Untuk konstruksi reflektif, validitas dan reliabilitasnya dievaluasi, dan untuk
validitas konvergen, nilai t dari pemuatan model luar diperiksa. Semua item dimuat secara
signifikan (kecuali untuk item WE4 dan JS4, yang dihapus dari analisis lebih lanjut), dan
model menunjukkan validitas konvergen yang kuat. Mengikuti rekomendasi Fornell dan
Larcker (1981), perlu untuk menentukan apakah rata-rata nilai variance extracted (AVE)
adalah 0,5 atau lebih tinggi. Mengenai keandalan item pengukuran, α Cronbach dan skor
reliabilitas komposit ditemukan lebih tinggi dari 0,6 (Fornell & Larcker, 1981). Hasil pada
(Tabel 2) mengungkapkan tingkat validitas konvergen dan reliabilitas komposit yang tinggi
karena semua ambang batas dipenuhi (Straub et al., 2004).
Selanjutnya, penelitian ini memeriksa validitas konstruk dari konstruk orde kedua
menggunakan CFA dengan estimasi kemungkinan maksimum. Hasil menunjukkan
kesesuaian model yang dapat diterima (RMSEA = 0,05, SRMR = 0,07, CFI = 0,91, TLI =
0,91). Untuk menetapkan validitas diskriminan, pemuatan silang dievaluasi untuk
memastikan bahwa item menampilkan pemuatan yang lebih tinggi pada konstruk daripada
konstruk lainnya. Hasil (Tabel 2) menunjukkan bahwa tes ini berhasil.
Akar kuadrat AVE dihitung untuk setiap konstruk dan dibandingkan dengan korelasi
konstruk lainnya. Menurut Chin (1998), nilai ini harus lebih tinggi dari nilai konstruk
lainnya. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3, hasilnya menunjukkan bahwa validitas
diskriminan telah ditetapkan.
Akhirnya, masalah multikolinieritas dipertimbangkan. Skor Variance Inflation Factor
(VIF) memberikan ukuran kenaikan varians dari estimasi koefisien beta dan dampaknya
karena kolinearitas. VIF yang dihitung semuanya di bawah nilai yang direkomendasikan
yaitu 10 (Hair, Anderson, Babin, & Black, 2010), yang mengindikasikan multikolinieritas
tidak menjadi masalah untuk penelitian ini.
Catatan: Menurut kriteria Fornell-Larcker (Fornell & Larcker, 1981), varians rata-rata yang diekstraksi (AVE) dari setiap traktat laten harus
lebih tinggi daripada korelasi kuadrat tertinggi konstruk dengan konstruk laten lainnya. Uji validitas diskriminan ditunjukkan pada Tabel 3,
di mana akar kuadrat dari AVE konstruk reflektif berada di diagonal, dan korelasi antara konstruk berada di segitiga kiri bawah.  Hasil
menunjukkan tes validitas diskriminan telah ditetapkan. Nilai tebal menunjukkan 0,001.

6. HASIL
6.1 Hasil untuk Pengujian Model Teoritis

Gambar 1.3 Hasil Pengujian Model di T3

Tabel 4 Hasil Pengumpulan Data Kelompok Perlakuan

 Pada model diatas menunjukkan nilai R2 yaitu 0,31 untuk job engagement (keterlibatan
kerja); 0,66 untuk job satisfaction (kepuasan kerja); 0,48 untuk reciprocal benefit (manfaat
timbal balik); dan 0,50 untuk performance expectancy (ekspektasi kerja).
Hasil dari T3 menunjukkan dimana terdapat hubungan positif antara kenikmatan
bermain game dan kepuasan kerja sehingga mendukung H 1 (ꞵ = 0,46, p < 0,001). Pada H2
terdapat hubungan positif antara manfaat timbal balik pada T1, T2, T3 (T3 : ꞵ = 0,69, p <
0,001) sehingga mendukung H2. Untuk H3a didukung karena terdapat hubungan signifikan
antara manfaat timbal balik dan kepuasan kerja untuk ketiga periode waktu (T3 : ꞵ = 0,42, p
< 0,001). Dan pada H3b hubungan antara manfaat timbal balik dan keterlibatan kerja
ditemukan signifikan yang mendukung H3b (T3 : ꞵ = 0,42, p < 0,001). H4 memprediksi
bahwa kegunaan game akan memiliki hubungan positif dengan harapan kinerja, dan pada
ketiga periode yang diukur menunjukkan hasil secara statistik signifikan (T3 : ꞵ = 0,71, p <
0,001) yang artinya mendukung H4. H5 memperkirakan bahwa ekspektasi kinerja akan secara
positif memiliki hubungan dengan keterlibatan kerja, yang didukung (β = 0,17, p <0.01 di
T3). Dan H6 memprediksi bahwa motivasi akan secara positif memiliki hubungan dengan
keterlibatan kerja, yang didukung (β = 0.14, p <0.001 di T3).
Oleh karena itu, penelitian ini menyimpulkan bahwa keenam hipotesis didukung dan
signifikan secara statistik di seluruh T1, T2 dan T3, dan mengkonfirmasikan bahwa dampak
positif gamifikasi baik dalam jangka pendek dan jangka panjang.

Tabel 5 Hasil Pengumpulan Data Grup Kontrol

 Tabel 6 Hasil Pengumpulan Data Kelompok Perlakuan – Cross Lagged Analysis

Pada tabel 5 menunjukkan hasil dari kelompok kontrol, menyoroti bagaimana

kelompok kontrol dipengaruhi oleh dimensi yang berbeda dalam sistem yang tidak
teridentifikasi. Khususnya, kelompok perlakuan menerima dampak yang lebih tinggi dari
sistem gamified, sehingga semua indikator menunjukkan kekuatan statistik yang lebih
kuat. Misalnya, R2 untuk keterlibatan kerja adalah 0,31 untuk kelompok perlakuan versus
0,09 untuk kelompok kontrol, R2 untuk kepuasan kerja adalah 0,66 untuk kelompok
perlakuan versus 0,11 untuk kelompok kontrol. Dari hasil analisis cross-lagged pada tabel 6
mengungkapkan bahwa semua hubungan secara statistik signifikan dan meningkat dari waktu
ke waktu. Variabel kontrol (usia, jenis kelamin dan pengalaman) tidak berpengaruh
signifikan terhadap variabel dependen mana pun.

7. DISKUSI
Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan pemahaman tentang bagaimana
gamifikasi dapat memengaruhi kepuasan kerja dan keterlibatan dalam konteks tempat kerja
ketika sistem gamifikasi MSDM diterpakan. Secara keseluruhan, penelitian ini menemukan
bahwa enjoyment of gaming, recognition, usefulness of gaming, dan motivation merupakan
pemicu penting yang menumbuhkan kepuasan kerja dan keterlibatan yang dapat
dimanfaatkan dalam sistem MSDM pada organisasi dengan memperkenalkan elemen
gamifikasi, yang dapat mengarahkan pada suatu yang lebih menyenangkan, menarik dan
dapat dinikmati pada lingkungan tempat kerja.

7.1 KONTRIBUSI TEORETIS

Pentingnya efek dari hasil pengalaman gamifikasi (manfaat timbal balik, pengakuan,
kenikmatan, kegunaan, motivasi ekstrinsik) pada sikap karyawan divalidasi secara empiris,
termasuk kepuasan kerja dan keterlibatan kerja. Ini sangat penting, karena penelitian ini
menemukan hubungan positif antara efek gamification dan lingkungan kerja. Temuan ini
memberikan wawasan teoritis baru ke dalam teori keterlibatan (theory of engagement),
karena hubungan antara dimotivasi dan keterlibatan kerja mengambil dimensi baru dengan
mengumpulkan sumber daya pribadi seseorang. Sebagaimana dicatat oleh Oprescu, Jones,
dan Katsikitis (2014), pengalaman 'seperti permainan' adalah sesuatu yang dicari organisasi
untuk mengubah proses yang terkait dengan pekerjaan, dengan tujuan akhir untuk mencapai
kepuasan kerja yang lebih tinggi. Hal ini tampaknya betul, terutama ketika orang tersebut
menerima beberapa jenis manfaat timbal balik dari keikutsertaan mereka dalam proses sistem
HRM.

Harapan untuk diakui sementara dan dikenali orang lain tampaknya tinggi. Hubungan
timbal balik seperti ini sangat penting karena ditemukan bahwa seiring waktu, efek
gamifikasi dalam banyak konteks lain dapat menghilang. Misalnya, Koivisto dan Hamari et
al. (2014) menemukan bahwa manfaat yang dirasakan (persepsi kenikmatan dan kegunaan)
dari gamifikasi menurun dengan penggunaan layanan. Karena konteks penelitian kami
berbeda dari Koivisto dan Hamari et al. (2014) studi (yaitu latihan-pelacakan dan layanan
jejaring sosial), dan mengingat bahwa penelitian ini mengikuti pendekatan longitudinal untuk
pengumpulan data, manfaat yang dirasakan tampaknya tidak menurun seiring waktu. Temuan
ini adalah sesuatu yang penulis harapkan untuk dilihat di sebuah organisasi besar, di mana
lebih banyak karyawan dapat menerima atau saling memberikan pengakuan menggunakan
platform virtual. Dalam konteks seperti itu, lebih mungkin untuk membuat gamification
kooperatif, menambahkan lapisan di atas proses kerja yang biasa (Hamari et al., 2016).

Penelitian ini difokuskan pada dimensi pengakuan dan kenikmatan melalui sistem
MSDM yang sudah tergamifikasi, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa mencapai aliran
bukanlah kondisi yang diperlukan untuk keterlibatan kerja. Sebaliknya, dalam konteks tempat
kerja di mana aliran diungkapkan melalui pengalaman sementara (seperti ketika seorang
karyawan menerima pengakuan) yang didorong oleh kenikmatan dan motivasi kerja intrinsik
terkait dengan kegiatan individu. Pengakuan dan kesenangan bermain game smerupakan
dimensi penting yang membentuk faktor kognitif dan afektif serta memiliki hubungan dengan
motivasi kerja. Hal ini menunjukkan bahwa reciprocal benefit memainkan peran penting
dalam menumbuhkan kepuasan dan keterlibatan.
Penelitian ini menemukan bahwa gamifikasi dapat menjadi alat organisasi yang penting
dimana dapat mendukung motivasi dan keterlibatan karyawan. Hal ini dikarenakan organisasi
terus mencari formula rahasia untuk lebih melibatkan karyawan dan meningkatkan kepuasan
mereka untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi. Banyak inisiatif yang berbeda telah
digunakan di masa lalu, seperti memberikan kebijakan yang lebih fleksibel, kerajinan kerja,
memodifikasi desain pekerjaan, memasukkan keanekaragaman ke dalam tenaga kerja dan
menciptakan tempat kerja yang sehat (Berg, Grant, & Johnson, 2010; Grant, 2007; Ramarajan
& Reid, 2013).

7.2 Implikasi untuk Latihan

Penelitian kami menunjukkan bahwa kepuasan kerja dan keterlibatan dapat
dimanfaatkan melalui penerapan elemen gamification, seperti umpan balik. Ini menunjukkan
bahwa organisasi dapat mengikuti contoh gamifying proses kerja mereka, sehingga
membuatnya lebih menarik dan kolaboratif. Karyawan ingin diakui dan menerima beberapa
jenis manfaat timbal balik dari metode komunikasi baru ini. Mereka ingin hadir dan dilihat
sebagai bagian yang penting dari sistem informasi organisasi. Dalam konteks ini, organisasi
harus berusaha untuk meningkatkan sistem HRM untuk mengusulkan peningkatan kecil, di
mana karyawan dapat menciptakan nilai tambah bagi diri mereka sendiri melalui pengakuan
dari rekan kerja dan kolega mereka, tetapi juga memastikan bahwa karyawan menikmati
tugas yang mereka lakukan. Dengan mendapatkan 'suka' atau lencana untuk kegiatan dan
pencapaian mereka, karyawan mengekspresikan tingkat kepuasan kerja dan keterlibatan kerja
yang lebih tinggi.
Studi dari penelitian ini mengungkapkan bahwa peningkatan yang kecil dapat
memepengaruhi jangka panjang karena efek gamifikasi yang tampaknya tidak berkurang atau
menghilang. Perancang sistem HRM harus mempertimbangkan hal ini untuk lebih
memahami bagaimana mengatasi tantangan dan membuat sistem informasi lebih menarik,
bermanfaat, dan menyenangkan untuk periode yang lebih lama. Hal lain yang menarik untuk
dipertimbangkan adalah sampel usia, yang pada kasus penelitian ini hanya diwakili oleh
tenaga kerja yang relatif muda. Hal ini memiliki pengaruh yang baik dalam konteks
penelitian ini, tetapi usia bisa menjadi faktor penting untuk dipertimbangkan ketika
menerapkan gamification dalam sistem HRM. Memang, karyawan yang lebih tua mungkin
enggan untuk mengadopsi sistem baru atau bahkan mungkin menganggapnya sebagai
gangguan kerja atau buang-buang waktu. Sebaliknya, generasi millennial dapat beradaptasi
lebih cepat dan mendapat manfaat lebih dari gamifikasi di tempat kerja.
7.3 Keterbatasan dan Penelitian Masa Depan

Pada penelitian ini terdapat beberapa keterbatasan tetapi juga menawarkan arah baru
untuk penelitian di masa depan. Keterbatasan pertama, penelitian ini tidak mengevaluasi efek
terpisah dari berbagai elemen gamifikasi karena penelitian ini hanya berfokus pada satu
organisasi yang telah melakukan gamifikasi pada sistem MSDMnya. Hal ini bisa memiliki
beberapa pengaruh pada hasil karena elemen desain game lainnya dapat memiliki efek
berbeda pada kepuasan kerja atau keterlibatan kerja. Penelitian di masa depan diharapkan
dapat mengeksplorasi implementasi lain untuk meningkatkan pemahaman tentang bagaimana
elemen desain game yang berbeda memengaruhi faktor tempat kerja.

Keterbatasan kedua adalah bahwa peserta berasal dari organisasi yang sama, yang
berpotensi mengurangi kemampuan untuk menggeneralisasi hasil studi. Penelitian di masa
depan dapat memperluas temuan dari penelitian ini dengan memasukkan berbagai dimensi
yang tidak ada pada penelitian ini, misalnya dimensi budaya karena budaya yang berbeda
dapat memiliki harapan yang berbeda untuk kepuasan dan keterlibatan di tempat.
Perbedaan usia dan kepribadian adalah faktor-faktor lain yang mungkin perlu diteliti
untuk penelitian masa depan karena beberapa karyawan tidak menyukai pengakuan publik
(misalnya peran extraversion/ introversion) atau tidak berorientasi pada pencapaian.
Dinamika kelompok adalah subjek studi potensial lain, yang dapat menjelaskan bagaimana
seorang individu akan merasakan interaktivitas dibandingkan dengan umpan balik yang
diterima dan kemungkinan terdapat hasil yang negatif dari hubungan itu.

8. KESIMPULAN

Gamifikasi memiliki peran dalam meningkatkan kepuasan kerja dan keterlibatannya

pada sistem gamifikasi MSDM. Penelitian ini menemukan bahwa hasil pengalaman
gamifikasi memiliki efek penting pada kepuasan dan keterlibatan karyawan di tempat kerja.
Secara keseluruhan, penelitian ini menyoroti peran penting dari sistem gamifikasi MSDM
dalam mempengaruhi perilaku dan motivasi karyawan. Penelitian ini memperoleh beberapa
implikasi teoretis dan praktis yang penting dan selanjutnya dapat dikontribusikan pada
pemahaman yang lebih baik tentang tantangan manajemen SDM ketika menyangkut
peningkatan motivasi karyawan dan tingkat kepuasan kerja serta keterlibatan karyawan.

DAFTAR PUSTAKA

Bakker, A. B. 2008. The Work-Related Flow Inventory: Construction and Initial Validation
of The WOLF. Journal of Vocational Behavior, 72(3), 400–414.
Berg, J. M., Grant, A. M., & Johnson, V. 2010. When Callings are Calling: Crafting Work
and Leisure in Pursuit of Unanswered Occupational Callings. Organization Science,
21(5), 973–994.
Burguillo, J. C. 2010. Using Game Theory and Competition-Based Learning to Stimulate
Student Motivation and Performance. Computers & Education, 55(2), 566–575.
Cardador, M. T., Northcraft, G. B., & Whicker, J. 2017. A Theory of Work Gamification:
Something Old, Something New, Something Borrowed, Something Cool?. Human
Resource Management Review, 27(2), 353–365.
Chamorro-Premuzic, T. 2015. 3 Emerging Alternatives to Traditional Hiring Methods.
HBR.org. Retrieved from https://hbr. org/2015/06/3-emerging-alternatives-to-
traditional-hiring-methods
Cherrie, D. 2018. How leaders can utilize gamifikasi to level up engagement. Forbes.com
Dallas Business Council. Retrieved from
https://www.forbes.com/sites/forbesdallascouncil/2018/09/26/how-leaders-can-
utilize-gamifikasito-level-up-engagement.
Chin, W. W. 1998. Commentary: Issues and Opinion on Structural Equation Modeling. MIS
Quarterly, 22(1), vii–xv.
Cialdini, R. B., & Goldstein, N. J. 2004. Social Influence: Compliance and Conformity.
Annual Review of Psychology, 55(1), 591–621.
Csikszentmihalyi, M. 1996. Flow and The Psychology of Discovery and Invention. New
York, NY: Harper Collins.
Csikszentmihalyi, M. 2000. Beyond Boredom and Anxiety. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Csikszentmihalyi, M. 2004. Good Business: Leadership, Flow, and The Making of Meaning.
Penguin.
Davis, F. D. 1989. Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use and User Acceptance of
Information Technology. MIS Quarterly, 13(3), 319–340.
de Lange, A. H., Van Yperen, N. W., Van der Heijden, B. I., & Bal, P. M. 2010. Dominant
Achievement Goals of Older Workers and Their Relationship with Motivation-Related
Outcomes. Journal of Vocational Behavior, 77(1), 118–125.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. 2000. The ‘What’ and ‘Why’ of Goal Pursuits: Human Needs and
The Self-Determination of Behavior. Psychological inquiry, 11(4), 227–268.
Deci, E. L., & Vansteenkiste, M. 2004. Self-Determination Theory and Basic Need
Satisfaction: Understanding Human Development in Positive Psychology. Ricerche di
Psicologia.
Fornell, C., & Larcker, D. F. 1981. Evaluating Structural Equation Models with
Unobservable Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research, 39–
50.
Ghani, J. A., & Deshpande, S. P. 1994. Task Characteristics and The Experience of Optimal
Flow in Human—Computer Interaction. The Journal of Psychology, 128(4), 381–391.
Grant, A. M. 2007. Relational Job Design and The Motivation to Make A Prosocial
Difference. Academy of Management Review, 32(2), 393–417.
Gruman, J. A., & Saks, A. M. 2011. Performance Management and Employee Engagement.
Human Resource Management Review, 21(2), 123–136.
Guay, F., Vallerand, R. J., & Blanchard, C. 2000. On The Assessment of Situational Intrinsic
and Extrinsic Motivation: The Situational Motivation Scale (SIMS). Motivation and
Emotion, 24(3), 175–213.
Hair, J. F., Anderson, R. E., Babin, B. J., & Black, W. C. 2010. Multivariate Data Analysis:
A Global Perspective ( Ed., Vol. 7). Upper Saddle River, NJ: Pearson.
Hamari, J. 2017. Do Badges Increase User Activity? A Field Experiment on The Effects of
Gamification. Computers in Human Behavior, 71, 469–478.
Hamari, J., & Koivisto, J. 2013. Social Motivations to Use Gamification: An Empirical Study
Of Gamifying Exercise. Paper presented at the ECIS.
Hamari, J., Koivisto, J., & Sarsa, H. 2014. Does Gamification Work?—A Literature Review
of Empirical Studies on Gamification. Paper presented at the 2014 47th Hawaii
International Conference on System Sciences.
Hamari, J., Shernoff, D. J., Rowe, E., Coller, B., Asbell-Clarke, J., & Edwards, T. 2016.
Challenging Games Help Students Learn: An Empirical Study on Engagement, Flow
and Immersion in Game-Based Learning. Computers in Human Behavior, 54
(January), 170–179.
Hanus, M. D., & Fox, J. 2015. Assessing the effects of gamifikasi in the classroom: A
longitudinal study on intrinsic motivation, social comparison, satisfaction, effort, and
academic performance. Computers & Education, 80(January), 152–161.
Harman, K., Koohang, A., & Paliszkiewicz, J. 2014. Scholarly interest in gamification: A
citation network analysis. Industrial Management & Data Systems, 114(9), 1438–
1452.
Hernandez, B., Montaner, T., Sese, F. J., & Urquizu, P. 2011. The role of social motivations
in e-learning: How do they affect usage and success of ICT interactive tools?
Computers in Human Behavior, 27(6), 2224–2232.
Hsu, C.-L., & Lin, J. C.-C. 2008. Acceptance of blog usage: The roles of technology
acceptance, social influence and knowledge sharing motivation. Information
Management, 45(1), 65–74.
Johnson, D., Horton, E., Mulcahy, R., & Foth, M. 2017. Gamifikasi and Serious Games
Within The Domain of Domestic Energy Consumption: A Sistematic Review.
Renewable and Sustainable Energy Reviews, 73, 249–264.
Judge, T. A., Bono, J. E., & Locke, E. A. 2000. Personality and job satisfaction: The
mediating role of job characteristics. Journal of Applied Psychology, 85(2), 237.
Kahn, W. A. 1990. Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement
at Work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.
Korhonen, H., Montola, M., & Arrasvuori, J. 2009. Understanding playful user experience
through digital games. Paper presented at the International Conference on Designing
Pleasurable Products and Interfaces.
Lin, H.-F. 2008. Determinants of successful virtual communities: Contributions from system
characteristics and social factors. Information Management, 45(8), 522–527.
Locke, E. A. 1976. The Nature and Causes of Job Satisfaction. In Handbook of Industrial
and Organizational Psychology (ed., Vol. 1) (pp. 1297–1343).
Lowry, P. B., & Gaskin, J. 2014. Partial least squares (PLS) structural equation modeling
(SEM) for building and testing behavioral causal theory: When to choose it and how
to use it. IEEE Transactions on Professional Communication, 57(2), 123–146.
Maxwell, S. E., & Cole, D. A. 2007. Bias in Cross-Sectional Analyses of Longitudinal
Mediation. Psychological Methods, 12 (1), 23.
Mollick, E. R., & Rothbard, N. 2014. Mandatory fun: Consent, gamification and the impact
of games at work. The Wharton School Research Paper Series. Philadelphia, PA:
University of Pennsylvania.
Mouratidis, A. A., Vansteenkiste, M., Sideridis, G., & Lens, W. 2011. Vitality and interest–
enjoyment as a function of class-to-class variation in need-supportive teaching and
pupils' autonomous motivation. Journal of Educational Psychology, 103(2), 353.
Oprescu, F., Jones, C., & Katsikitis, M. 2014. I play at work—Ten principles for
transforming work processes through gamification. Frontiers in Psychology, 5.
Parker, S. L., Jimmieson, N. L., & Amiot, C. E. 2010. Self-determination as a moderator of
demands and control: Implications for employee strain and engagement. Journal of
Vocational Behavior, 76(1), 52–67.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J.-Y., & Podsakoff, N. P. 2003. Common method
biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended
remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879.
Preece, J. (2001). Sociability and usability in online communities: Determining and
measuring success. Behaviour & Information Technology, 20(5), 347–356.
Ramarajan, L., & Reid, E. 2013. Shattering the myth of separate worlds: Negotiating
nonwork identities at work. Academy of Management Review, 38(4), 621–644.
Rich, B. L., Lepine, J. A., & Crawford, E. R. 2010. Keterlibatan kerja: Antecedents and
Effects on Job Performance. Academy of Management Journal, 53(3), 617–635.
Rigby, S., & Ryan, R. M. 2011. Glued to games: How video games draw us in and hold us
spellbound: How video games draw us in and hold us spellbound. ABC-CLIO.
Ringle, C., Wende, S., & Will, A. 2005. Smart-PLS Version 2.0 M3. University of Hamburg.
Rivera, J. 2013. Gartner reveals top predictions for IT organizations and users for 2014 and
beyond. Gartner Newsroom. Retrieved from
https://www.gartner.com/newsroom/id/2211115
Sailer, M., Hense, J. U., Mayr, S. K., & Mandl, H. 2017. How Gamifikasi Motivates: An
Experimental Study of The Effects of Specific Game Design Elements on
Psychological Need Satisfaction. Computers in Human Behavior, 69, 371–380.
Saks, A. M. 2006. Antecedents and Consequences of Employee Engagement. Journal of
Managerial Psychology, 21(7), 600–619.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. 2004. Job demands, job resources, and their relationship
with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational
Behavior, 25(3), 293–315.
Seaborn, K., & Fels, D. I. 2015. Gamification in theory and action: A survey. International
Journal of Human-Computer Studies, 74, 14–31.
Shuck, B. 2011. Integrative literature review: Four emerging perspectives of employee
engagement: An integrative literature review. Human Resource Development
Review, 10(3), 304–328.
Sonnentag, S. 2003. Recovery, work engagement, and proactive behavior: A new look at the
interface between nonwork and work. Journal of Applied Psychology, 88(3), 518.
Straub, D., Boudreau, M.-C., & Gefen, D. 2004. Validation guidelines for IS positivist
research. The Communications of the Association for Information Systems, 13(1), 63.
Strobel, M., Tumasjan, A., Spoerrle, M., & Welpe, I. M. 2017. Fostering employees'
proactive strategic engagement: Individual and contextual antecedents. Human
Resource Management Journal, 27(1), 113–132.
Vallerand, R. J. 1997. Toward a hierarchical model of intrinsic and extrinsic motivation.
Advances in Experimental Social Psychology, 29, 271–360.
Vansteenkiste, M., Niemiec, C. P., & Soenens, B. 2010. The development of the five mini-
theories of self-determination theory: An historical overview, emerging trends, and
future directions. In The decade ahead: Theoretical perspectives on motivation and
achievement (pp. 105–165). Emerald Group Publishing Limited.
Vansteenkiste, M., & Ryan, R. M. 2013. On psychological growth and vulnerability: Basic
psychological need satisfaction and need frustration as a unifying principle. Journal
of Psychotherapy Integration, 23(3), 263.
Venkatesh, V. 2000. Determinants of perceived ease of use: Integrating control, intrinsic
motivation, and emotion into the technology acceptance model. Information Systems
Research, 11(4), 342–365.
Venkatesh, V., & Davis, F. D. 2000. A theoretical extension of the technology acceptance
model: Four longitudinal field studies. Management Science, 46(2), 186–204.
Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. 2003. User acceptance of
information technology: Toward a unified view. MIS Quarterly, 425–478.