PENGAJIAN LUAR KAMPUS

PUSAT PENDIDIKAN PROFESIONAL DAN LANJUTAN (PACE)

UNIVERSITI UTARA MALAYSIA

KOD DAN NAMA KURSUS:

GMGA 3043 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

SEMESTER:
APRIL 2022 (JA221)

PUSAT:
KOTA KINABALU

TUGASAN BERKUMPULAN
Hubungan Antara Penilaian Prestasi Dengan Penglibatan Pekerja Di Kalangan Kakitangan
Pentadbiran

DISEDIAKAN OLEH:
BALSIUS NASIUK (266530)
MUSA BIN MATAL (266138)
HASRIN BIN HASAAT (265929)
SUZLAN BIN MOHD SALDIKAN (266381)
MOHD TAUFEEQ BIN MOHD SANI (257478)
SYARIEFUDDIN MUHD BUKHARI ASNAWI AHMAD (266994)

DISEDIAKAN UNTUK:
PROF DR MELVIN MOJIKON

1
 SENARAI KANDUNGAN

Ringkasan eksekutif ……………………………… 3

Pengenalan ……………………………… 4

Isu dan Permasalahan ……………………………… 5

Kaedah Diagnosis ……………………………… 8

Kaedah Menganalisis Data ……………………………… 11

Perlaksanaan Intervensi ……………………………… 13

Halangan Perubahan ……………………………… 14

Tindakan Mengatasi Halangan ……………………………… 15

Cadangan ……………………………… 17

Kesimpulan ……………………………… 18

Rujukan ……………………………… 19

2
 Hubungan Antara Penilaian Prestasi Dengan Penglibatan Pekerja Di Kalangan
Kakitangan Pentadbiran

Ringkasan Eksekutif

Sejak beberapa tahun kebelakangan ini, terdapat perbincangan intensif mengenai peranan
pengurusan sumber manusia (HRM) sebagai aset utama dalam organisasi hari ini (Almasaeid,
Turki & Anagreh, Suhaib, 2020). HRM juga telah berkembang dalam julatnya ke tahap di
mana ia telah menjadi industri dan bukannya pekerjaan mudah (Madasamy, Velusamydr,
2017). Hongchatikul (2022) menyatakan bahawa dalam dunia yang berdaya saing masa kini,
difahamkan organisasi hanya boleh bersaing dengan pesaing mereka dengan melakukan
inovasi. Organisasi boleh menjadi inovatif dengan mengurus sumber manusianya dengan
baik. Pelaksanaan aktiviti sumber manusia yang berkesan akan membantu organisasi
mencapai misi dan visi mereka serta berjaya dalam perniagaan mereka.

Dalam persekitaran yang kompetitif dan dinamik hari ini, pelbagai organisasi menghadapi
cabaran yang lebih besar dalam menarik dan mengekalkan pekerja berbakat, yang penting
dalam menentukan prestasi organisasi dan kelebihan daya saing yang mampan. Menurut Rixk
& Schell (2022), HRM terdiri daripada lima (5) aktiviti utama iaitu; reka bentuk organisasi,
perjawatan, pengurusan dan penilaian prestasi, latihan pekerja, pembangunan organisasi,
sistem ganjaran, faedah dan pematuhan. Beliau juga menekankan bahawa domain pengurusan
prestasi termasuk penilaian tahap prestasi individu, unit atau agregat lain untuk mengukur
dan meningkatkan prestasi kerja; yang juga memberi tumpuan kepada penilaian prestasi.

3
1.0 Pengenalan

Menurut Barney Mullen & Cynthia (2022) strategi sesebuah organisasi yang berasaskan
pandangan berasaskan sumber, semakin melihat Pengurusan Sumber Manusia (HRM)
sebagai sumber utama untuk memanfaatkan kelebihan daya saing. Amalan HRM terbaik akan
meningkatkan komitmen organisasi, memotivasikan dan secara amnya mempengaruhi
kesediaan pekerja untuk mencipta, berkongsi atau meneroka sumber yang tidak dapat
ditandingi yang boleh membawa kepada kelebihan daya saing yang mampan (Cody &
Smaldino, 2022) di mana ramai sarjana menekankan bahawa pekerja telah dikenal pasti
sebagai sumber kelebihan daya saing (Assad (2022).

Rudko (2022) mengetengahkan tentang HRM; sebagai aktiviti yang melibatkan dasar
kakitangan dan amalan dan sistem pengurusan yang mempengaruhi dalam tenaga kerja. Lima
(5) aktiviti utama HRM ialah ; (i) Reka bentuk organisasi – melibatkan penyusunan tugas
kerja berdasarkan interaksi manusia, teknologi, dan tugas yang perlu dilaksanakan dalam
konteks misi, matlamat dan pelan strategik organisasi; (ii) Perjawatan – aktiviti pengambilan,
orientasi pekerja, pemilihan, kenaikan pangkat dan pemberhentian; (iii) Pengurusan Prestasi
dan Penilaian – penilaian tahap prestasi individu, unit atau agregat lain untuk mengukur, dan
meningkatkan prestasi kerja; (iv) Latihan dan Pembangunan Pekerja – keprihatinan dengan
mewujudkan, memupuk dan mengekalkan kemahiran pekerja berdasarkan keperluan
organisasi dan pekerja; (v) Sistem Ganjaran, Faedah & Pematuhan – berkaitan dengan
sebarang jenis ganjaran atau faedah yang tersedia kepada pekerja, dan juga mengenai
undang-undang yang berkaitan dengan pekerjaan seperti undang-undang buruh, isu kesihatan,
dasar pengangguran, pematuhan dan prosedur yang direka bentuk untuk mengekalkan
hubungan kerja yang baik antara majikan dan pekerja.

Seperti yang dinyatakan di atas, penilaian prestasi - yang mana satu bidang kritikal dalam
HRM dan signifikan penilaian prestasi dalam HRM telah didokumenkan oleh banyak
pengarang (Yip & Jesicca, 2022).Oleh kerana minat terhadap penilaian prestasi telah
berkembang dalam banyak perspektif pengurusan, maka adalah penting dalam membentuk
persepsi pekerja terhadap keadilan juga menjadi lebih penting. Hasil dan proses yang
dianggap tidak adil, akan menjejaskan sumbangan dan penglibatan pekerja terhadap
organisasi (Theodore, 2012).

4
Pekerja merupakan salah satu aset terpenting sesebuah organisasi kerana mereka
menyumbang kepada pertumbuhan dan kejayaannya (Rick & Schell, 2022). Meningkatkan
penglibatan, komitmen dan motivasi pekerja boleh mempengaruhi prestasi organisasi
(Hongchatikul, 2022). Oleh itu, mempunyai sekumpulan pekerja akan memberi manfaat
kepada organisasi.

Di samping itu, kerana penglibatan dan komitmen tinggi di kalangan pekerja menjadi
tumpuan utama ke arah peningkatan prestasi, adalah penting bagi pengurusan organisasi
untuk terus mengekalkan elemen sumber manusia yang mempunyai peranan penting dalam
menyokong dan memacu kejayaan organisasi; dan fokus elemen sumber manusia akan
diketengahkan di ialah penilaian prestasi (Hongchatikul, 2022).

Pekerja yang terlibat dengan organisasi mempunyai rasa tanggungjawab dan sentiasa
menonjolkan prestasi di luar jangkaan (Preeti & Sharma,2017). Tahap prestasi cemerlang
sebagai kejayaan utama bagi pekerja yang terlibat, ia akan membolehkan organisasi mencipta
kelebihan daya saing melalui perkhidmatan berkualiti yang diberikan oleh pekerja.

2.0 Isu dan Permasalahan

Menurut sarjana terdahulu (Theodore,2012), HRM terdiri daripada beberapa dimensi (seperti
reka bentuk organisasi, kakitangan, pengurusan dan penilaian prestasi, latihan dan
pembangunan pekerja dan sistem ganjaran, faedah dan pematuhan) memainkan peranan
penting bagi memastikan organisasi dapat mencapai kelebihan daya saing melalui aset
organisasi yang paling berharga iaitu pekerja. Pekerja adalah salah satu faktor yang tidak
boleh diabaikan; dan perlu dianggap sebagai aset yang paling berharga jika diurus dan
dilibatkan dengan betul (Theodore, 2012). Ramai sarjana memberi perhatian terhadap
kepentingan memberi tumpuan kepada pekerja dan ini tidak boleh diabaikan oleh pihak
pengurusan. Salah satu bidang yang mendapat perhatian daripada ramai sarjana di seluruh
dunia ialah penglibatan pekerja.

Menurut Rudko (2022), dengan mewujudkan persekitaran organisasi positif seperti

penglibatan dan memberikan penghargaan akan membawa kepada prestasi organisasi
menjadi lebih baik. Kemudian, penglibatan pekerja yang tinggi akan membantu organisasi
untuk mengekalkan aset organisasi mereka dan akan membawa kepada prestasi organisasi
yang lebih baik.

5
Kajian yang dijalankan oleh Madasamy(2017) mendapati penglibatan pekerja secara positif
mempengaruhi prestasi individu dan juga prestasi organisasi. Cody & Smaldino (2022)
menentukan bahawa adalah penting untuk mengakui bahawa prestasi organisasi bukan sahaja
bergantung kepada kecekapan atau kemahiran pekerja, tetapi juga bergantung kepada
bagaimana pekerja bertindak balas secara emosi terhadap kerja dan organisasi mereka.
Organisasi tidak boleh berkembang jika individu yang bekerja dalam organisasi tidak
digalakkan dan disokong dengan sengaja melalui penilaian prestasi yang tulen (Turki &
Anagreh,2022).

Dalam penulisan ini, kumpulan kami memfokuskan diagnosis dan intervensi terhadap
pentadbiran universiti dan kolej di Johor Bahru.

Menerusi penilitian kami, Universiti Utara Malaysia (UUM) UUM merupakan salah satu
universiti awam tempatan yang terletak di Utara Malaysia. Sama seperti universiti lain di
negara ini, UUM berdepan dengan cabaran dan rintangan untuk menjadi lima universiti
awam tempatan terbaik di Malaysia. Kini, UUM berada di tempat ke-8 dan kedudukan ke-
191 -200 di Asia mengikut QS University Ranking (Asia) . Salah satu cabarannya ialah untuk
menghasilkan output berkualiti yang terdiri daripada pelajar dan perkhidmatan pendidikan
cemerlang yang perlu diselaraskan dengan slogan UUM, “The Eminent Management
University”.

Pelan Strategik Pengajian Tinggi Negara melangkaui 2020 yang dilancarkan oleh kerajaan
akan memberi impak yang besar dalam peningkatan permintaan terhadap transformasi sistem
pendidikan tinggi agar Malaysia menjadi hab pendidikan antarabangsa yang terkemuka.

Atas sebab-sebab di atas, boleh dikatakan bahawa penyertaan daripada ahli akademik dan
kakitangan pentadbiran adalah satu usaha penting bagi universiti sebagai institusi pengajian
tinggi untuk menyediakan perkhidmatan yang berkualiti kepada pelanggannya. Sesebuah
universiti bukan sahaja bergantung kepada kakitangan akademik, tetapi juga kepada
kakitangan pentadbiran yang memainkan peranan penting dalam cara mereka sendiri untuk
menyumbang kepada kejayaan universiti; dengan menyediakan perkhidmatan yang berkualiti
dan pengurusan yang cekap.

Malah, ada juga keluhan daripada kakitangan institusi pendidikan yang menyatakan bahawa
KPI staf semakin tinggi mengikut tahun dan jangkaan pihak universiti terhadap kualiti
perkhidmatan yang diberikan oleh kakitangannya juga semakin tinggi. Ini termasuklah
daripada kakitangan akademik, kakitangan pentadbiran juga tidak diabaikan dan turut

6
memberi kesan terhadap isu ini. Kakitangan pentadbiran ialah pekerja yang diambil bekerja
secara sah oleh universiti untuk melaksanakan kerja-kerja pentadbiran untuk universiti.
Kumpulan pekerja ini juga tidak diasingkan oleh pengurusan universiti dari segi aspek penuh
HRM dalam konteks penilaian prestasi.

Ada satu kes berlaku di UUM pada 2010, di mana salah seorang staf akademik menyaman
pihak pengurusan universiti kerana rasa tidak puas hati terhadap sistem penilaian prestasi
yang ‘mengabaikan’ dan menjejaskan perkembangan kerjayanya. Selain itu, menurut Jabatan
Pendaftar UUM, terdapat 34 kes berkaitan salah laku dari Januari 2010 hingga 31 Januari
2015. Kes salah laku ini merupakan kes utama yang membawa kepada tindakan undang-
undang diambil kepada pekerja tertentu.

Berdasarkan contoh di atas, adalah penting bagi organisasi ini untuk menentukan punca
masalah dan juga mengatasi masalah tersebut. Menurut Assad (2022), pekerja yang tidak
terlibat dengan organisasi mempunyai kecenderungan untuk menimbulkan masalah tidak
melaksanakan tugas mereka dengan baik yang boleh membawa kepada masalah besar lain
seperti salah laku besar atau kecil, lemah dari segi disiplin dan tidak berprestasi. kepada
standard yang diperlukan oleh pihak pengurusan.

Dengan menggunakan diagnosis kes yang berlaku di UUM, kumpulan kami akan
menekankan aspek intervensi yang berkaitan secara langsung dengan penglibatan pekerja,
kerana ia merupakan alat yang baik untuk membantu setiap organisasi di samping berusaha
untuk mendapatkan kelebihan daya saing berbanding yang lain (Hongchatikul,2022).

Berdasarkan perkaitan antara penglibatan pekerja dan penilaian prestasi seperti yang
diketengahkan daripada sarjana terdahulu seperti Hongchatikul (2022), ia menunjukkan
bahawa adalah penting untuk menguji sama ada persepsi pekerja terhadap penilaian prestasi
akan mempengaruhi penglibatan pekerja. Ia disokong oleh dapatan daripada Cody &
Smaldino (2022) yang mendapati bahawa persepsi penilaian prestasi akan membawa kepada
peningkatan penglibatan dalam kalangan pekerja.

Institusi pendidikan perlu mengatasi sebarang halangan atau cabaran terutamanya perkara
yang berkaitan dengan penglibatan pekerja yang mungkin menjejaskan potensi universiti
untuk menjadi universiti pengurusan terkemuka. Penglibatan pekerja adalah salah satu
elemen penting yang mungkin membantu universiti untuk menggalakkan pekerja untuk
melakukan dan menyumbang lebih; seterusnya membantu universiti mencapai matlamat, misi
dan visinya.

7
3.0 Kaedah Diagnosis

Kumpulan kami meneliti aspek untuk diagnosis yang berlaku antara penilaian prestasi dengan
penglibatan pekerja kakitangan universiti dan kolej di Johor Bahru. Antaranya adalah seperti
berikut:

3.1 Penglibatan Pekerja dalam Organisasi

Penglibatan pekerja adalah ukuran sejauh mana pekerja terlibat dan komited terhadap
organisasi mereka (Cody & Smaldino, 2022). Terdapat ramai sarjana telah mendapatkan
definisi penglibatan pekerja.Assad (2022) menyatakan penglibatan pekerja ditakrifkan secara
umum sebagai tahap komitmen dan penglibatan seseorang pekerja terhadap organisasi
mereka dan nilainya.

Tennent (2022) menerangkan bahawa penglibatan peranan mempunyai dua komponen

kritikal, perhatian dan penyerapan dalam sesuatu peranan. Perhatian bermaksud asyik dalam
sesuatu peranan dan merujuk kepada intensiti tumpuan seseorang terhadap sesuatu peranan
(Tennent,2022). Penglibatan pekerja merupakan salah satu penentu utama yang memupuk
tahap prestasi pekerja yang tinggi, seperti yang sentiasa ditunjukkan dalam beberapa kajian
lepas (Theodore, 2012). Kajian oleh Ulrich (2007), mengkaji terdapat tiga ciri penting
kompetensi penglibatan pekerja ialah; kognitif pekerja, penglibatan dan sumbangan pekerja
yang boleh menyumbang kepada kecemerlangan organisasi. Dalam penyelidikannya juga
menentukan adalah penting untuk mengakui bahawa prestasi organisasi bukan sahaja
bergantung kepada kecekapan atau kemahiran pekerja, tetapi juga bergantung kepada
bagaimana pekerja bertindak balas secara emosi terhadap kerja dan organisasi mereka.

8
3.2 Penilaian Prestasi

Penilaian Prestasi adalah alat yang sangat penting di mana-mana tempat kerja dan membantu
menilai tingkah laku pekerja di tempat kerja (Cynthia, 2022). Menurut Preeti & Sharma
(2017),, penilaian prestasi digunakan untuk tujuan yang agak sempit, untuk menilai siapa
yang melakukan kerja dengan baik atau tidak. Penilaian Prestasi boleh memberi banyak
tujuan yang memberi manfaat kepada organisasi dan pekerja yang dinilai prestasinya.

Tambahan pula, Madasamy (2017) menyatakan bahawa penilaian prestasi adalah proses
formal untuk memerhati dan menilai prestasi pekerja. Rudko (2022) juga mentakrifkan
penilaian prestasi sebagai proses mengenal pasti, menilai dan membangunkan prestasi kerja
pekerja dalam organisasi. Penilaian prestasi juga mentakrifkan sebagai cara menilai prestasi
kerja pekerja dalam tempoh masa tertentu (Rudko,2022).

Penilaian Prestasi dianggap sebagai salah satu aktiviti terpenting HRM dalam kedua-dua
sektor awam dan swasta (Cody & Smaldino,2022). Madasamy (2017) menyatakan bahawa
penilaian prestasi mempunyai pelbagai objektif; pembangunan kerjaya untuk individu,
peruntukan saksama ganjaran/insentif kumpulan untuk prestasi, Penjajaran individu dengan
objektif kumpulan. Yip (2016) dalam kajian mereka menyatakan bahawa 63% daripada
responden mereka menjangkakan kesan positif keseluruhan terhadap implikasi penilaian
prestasi dan prestasi kerja.

Preeti & Sharma (2017) mendakwa terdapat tiga dimensi yang perlu diambil kira semasa
menganalisis penilaian prestasi di peringkat penubuhan: jenis ukuran yang digunakan untuk
menilai prestasi, orang yang menjalankan penilaian, dan kekerapan dengan yang mana
penilaian dijalankan.

9
 3.2 Carta Alir Diagnosis

Berikut merupakan carta alir diagnosis yang dijalankan oleh kumpulan kami:

Diagnosis Penilaian Prestasi dengan Penglibatan Pekerja

Menemuramah Pekerja (responden kajian)

Menganalisis Data

Perlaksanaan Intervensi

10
4.0 Kaedah Menganalisis Data

Menerusi isu dan permasalahan yang dibincangkan, kumpulan kami mengumpul dan
menganalisis data yang diperlukan dengan menggunakan kaedah kualitatif Tambahan, kami
turut menyediakan kerangka kajian bagi tujuan panduan kami untuk menganalisis data. Kami
menjalankan kajian secara temuramah melalui email.

Pembolehubah bersandar dalam kajian ini ialah penglibatan pekerja yang terdiri daripada
elemen emosi, fizikal dan kognitif.

Manakala, pembolehubah bebas ialah persepsi pekerja terhadap penilaian prestasi yang
mengukur tiga elemen penilaian prestasi yang merangkumi persepsi umum terhadap
sistem,penilai dan pertumbuhan dan perkembangan.

Pembolehubah Bebas Pembolehubah Bersandar

Persepsi Pekerja Terhadap Penilaian Penglibatan Pekerja

Prestasi
 Sistem  Fizikal
 enilai  Emosi
 Pertumbuhan dan Perkembangan  Kognitif

Soalan yang diajukan oleh kami terhadap responden adalah seperti berikut:

1. Apakah persepsi penglibatan dalam kalangan pekerja mengenai sistem di dalam

organisasi masing-masing?
2. Apakah persepsi penglibatan dalam kalangan pekerja mengenai penilaian di dalam
organisasi masing-masing?

11
 3. Apakah persepsi penglibatan dalam kalangan pekerja mengenai pertumbuhan dan
perkembangan di dalam organisasi masing-masing?
4. Adakah sistem penilaian prestasi mempengaruhi penglibatan pekerja?

Kami telah menemuramah 4 orang responden yang berkerja di dalam instutisi pendidikan
awam dan swasta. Perkara ini dijelaskan oleh responden:

Responden 1( kakitangan pentadbiran di universiti awam)

Bagi saya,sistem penilaian prestasi yang ditentukan oleh majikan dapat membantu saya
berkerja dengan lebih bersemangat. Saya berkerja untuk cari rezeki dan bagi anak bini
makan. Tak jadi masalah yang besar pun.

Responden 2 (kakitangan pentadbiran di universiti awam)

Saya ok je nak follow sistem penilaian ni semua. Sometimes je rasa management agak struct
sikit. Tapi nak buat macam mana, kit acari makan dan rezeki halal. Ikut je

Responden 3 (Kakitangan pentadbiran di universiti swasta)

Kami follow arahan pun imbuhan takde. Tapi kami takde lah langar arahan management.
Penilaian prestasi nib oleh tahan leceh juga. Sebabnya management kadang-kadang tak
tengok orang bawah kerja teruk tapi takda reward. Setakat ni, kami buat je lah arahan dari
orang atas.

Responden 4 (Kakitangan pentadbiran di universiti swasta)

What I can say is penilaian prestasi membuatkan I stress. Tak bermaksud I tak buat kerja
Cuma I rasa stress. So far, kita follow je walau stress melampau.

Secara keseluruhannya, analisis data daripada diagnosis yang dilakukan terbukti bahawa
responden kajian tidak mempunyai masalah terhadap penilaian prestasi mereka dalam
organisasi masing-masing. Akan tetapi, setiap responden mempunyai reaksi yang jujur dari
segi fizikal, emosi dan kognitif. Hal ini membuatkan kumpulan kami menemui bahawa

12
perkara berkenaan penilaian prestasi dan penglibatan pekerja perlu mendapatkan intervensi
yang baik agar kakitangan dapat menjalankan kerja dalam suasana dan persekitaran yang
sihat.

5.0 Perlaksanaan Intervensi

Intervensi pembangunan organisasi (PO) ialah program dan proses yang direka untuk
meningkatkan fungsi organisasi. Intervensi ini bertujuan untuk mencipta aktiviti yang
mengubah gaya kepimpinan, struktur organisasi atau corak tingkah laku. Projek
pembangunan yang berjaya memerlukan perancangan khusus untuk memaksimumkan
keberkesanan dan potensi kedua-dua orang dan perniagaan. Campur tangan pembangunan
organisasi tidak sama dengan usaha transformasi ad hoc, contohnya, apabila organisasi
membuat keputusan perubahan apabila masalah timbul dan dalam organisasi.

Pembangunan organisasi adalah sangat kompleks, dan campur tangan adalah sama rumit.
Menurut Turki & Anagreh (2020), tidak ada cara untuk mengetahui berapa banyak jenis
intervensi yang wujud. Walau bagaimanapun, secara amnya kita boleh mengkategorikan
campur tangan PO kepada empat kumpulan:

1. Intervensi proses manusia ialah intervensi pembangunan organisasi yang berkaitan

dengan hubungan interpersonal, kumpulan, dan dinamik organisasi. Ini adalah bentuk
intervensi terawal dan selalunya bertujuan untuk meningkatkan komunikasi di tempat
kerja.
2. Campur tangan teknologi-struktur disasarkan kepada isu-isu struktur dan teknologi
seperti reka bentuk organisasi, reka bentuk semula kerja dan penglibatan pekerja.
3. Intervensi pengurusan sumber manusia memberi kesan kepada bidang seperti
pengurusan prestasi, pembangunan bakat, dan kesejahteraan di tempat kerja.
4. Campur tangan perubahan strategik berkisar pada perubahan transformasi,
penstrukturan semula dan menyatukan dua atau lebih organisasi bersama semasa
penggabungan.

13
Terdapat pelbagai jenis campur tangan PO yang menyasarkan pelbagai aspek organisasi pada
tahap yang berbeza. Ini akan sangat bergantung pada isu yang ditangani, bilangan orang yang
perlu terlibat dalam perubahan, dan penyelesaian yang digunakan. Walau bagaimanapun,
strategi campur tangan PO memerlukan pengurusan kolaboratif dan pekerja pada tahap
hierarki yang berbeza untuk bekerjasama agar perubahan itu berjaya.

1. Isu yang sedang ditangani: Intervensi PO membantu organisasi menyelesaikan

masalah yang berkaitan dengan punca. Contohnya ialah bilangan pekerja yang tinggi
meninggalkan organisasi. Isu semasa ialah kadar pusing ganti pekerja yang tinggi,
tetapi campur tangan PO cuba menyelesaikan punca pusing ganti yang tinggi. Dalam
kes pekerja yang keluar,pihak pengurusan boleh menjangkakan bahawa dalam
organisasi kecil akan terjejas sepenuhnya, pada semua peringkat oleh isu ini.
Sebaliknya, organisasi berbilang negara hanya akan terjejas di lokasi yang
mempunyai perolehan yang tinggi.
2. Bilangan orang yang terlibat: Bilangan orang yang perlu terlibat dalam campur tangan
PO adalah soalan penting untuk ditanya. Lebih ramai orang yang terlibat, lebih lama
masa yang diambil untuk membuat perubahan. Sebagai contoh, campur tangan proses
manusia dengan pasukan kecil akan melalui lebih cepat daripada campur tangan
tekno-struktur dalam organisasi teknologi.
3. Penyelesaian: Penyelesaian dicipta untuk menangani punca masalah. Penyelesaian
juga boleh merujuk kepada usaha perubahan yang bertujuan untuk mencipta masa
depan yang ideal untuk organisasi. Oleh itu, pengurusan atasan dan pembuat
keputusan secara amnya lebih terkesan daripada kakitangan sehingga perubahan
berlaku.

6.0 Halangan Perubahan

Penyesuaian dan perubahan dalam organisasi adalah perlu. Mewujudkan perubahan amat
penting dalam era teknologi tinggi, globalisasi, media sosial, penggabungan atau
pengambilalihan, peningkatan persaingan, pasaran yang tidak menentu, apatah lagi
keupayaan kita untuk memenuhi jangkaan pihak berkepentingan kita. Peter Senge menyebut
dalam bukunya, The Fifth Discipline yang mempopularkan organisasi pembelajaran, tidak
ada organisasi yang sempurna. Apa yang kita perlukan ialah mencapai pendekatan yang

14
praktikal dan boleh dilaksanakan untuk membantu organisasi berubah serta memastikan ia
mampan dan dilengkapi untuk pertumbuhan masa hadapan. Akan tetapi, terdapat beberapa
halangan dalam perubahan intervensi organisasi, seperti berikut:

1. Tiada objektif yang jelas dan campur tangan diperlukan.

2. Tidak sejajar dengan matlamat superordinat (Visi, Misi dan Nilai Teras) organisasi.
3. Kurang memahami bahawa komitmen untuk mencapai matlamat organisasi tidak
terhad kepada jawatan penting tetapi merentasi semua peringkat dan pangkat.
4. Kurang komunikasi kepada pekerja tentang kepentingan penyertaan mereka untuk
mengubah usaha.
5. Ketiadaan persetujuan daripada pihak pengurusan untuk penentangan terhadap
perubahan atau kemungkinan keputusan diagnostik boleh menyokong kepimpinan
yang lemah.
6. Kurang melaksanakan memberi tumpuan kepada setiap kakitangan di pelbagai
peringkat dengan memberikan penghargaan.
7. Kurang kesedaran daripada pihak pengurusan atasan.

Oleh itu, untuk memastikan PO yang baik dalam organisasi, pihak pengurusan organisasi
mesti mempunyai pengetahuan, kemahiran dan kecekapan untuk yang jelas, menyiasat dan
mentakrifkan bidang yang memerlukan penambahbaikan dan mengemukakan cadangan
pintar.

7.0 Tindakan Mengatasi Halangan

Intervensi sumber manusia ialah jenis intervensi PO yang paling terkenal dan berkaitan
dengan hubungan interpersonal, kumpulan dan dinamik organisasi. Adalah penting untuk
ambil perhatian bahawa, walaupun dengan peningkatan prestasi tenaga kerja, strategi
pembangunan organisasi pastinya mempunyai halangan seperti yang disenaraikan pada
perbincangan sebelumnya. Oleh itu, terdapat beberapa tindakan bagi mengatasi halangan
intervensi dan ianya adalah seperti berikut:

1. Intervensi individu

Intervensi ini disasarkan kepada kakitangan secara individu, selalunya akan meningkatkan
komunikasi dengan orang lain. Semasa intervensi ini, individu akan diberi arahan untuk lebih
memahami emosi, motivasi, dan tingkah laku mereka sendiri dan orang lain. Pekerja juga

15
mungkin mempunyai sokongan untuk mengenal pasti keperluan kerjaya mereka, menetapkan
matlamat kerjaya pelengkap, dan menyelesaikan konflik.

Contoh dunia sebenar ialah Amazon, yang baru-baru ini menyatakan bahawa organisasinya
akan "berbelanja lebih daripada $700 juta untuk menyediakan 100,000 pekerja yang
mempunyai kemahiran baharu untuk era digital menjelang 2025," menurut artikel dari
CBSNews. Bilangan organisasi yang melabur dalam campur tangan individu akan terus
meningkat untuk melatih semula tenaga kerjanya agar terus berdaya saing dalam perubahan
ekonomi.

2. Intervensi kumpulan

Campur tangan pengurusan PO dalam organisasi akan membantu pasukan dan kumpulan
dalam organisasi menjadi lebih berkesan. Intervensi ini biasanya ditujukan kepada
kandungan, struktur atau proses kumpulan.

Sebagai contoh, untuk memahami lebih lanjut tentang kumpulan, jabatan yang
bertanggungjawab untuk PO, mereka akan meminta ahli pasukan menganalisis prestasi
kumpulan mereka, perkara yang perlu dilakukan oleh pasukan untuk menambah baik dan
membincangkan kemungkinan penyelesaian untuk sebarang cabaran yang mereka hadapi.

3. Pembinaan pasukan

Pembinaan pasukan (team building) adalah salah satu intervensi pembangunan organisasi
yang paling terkenal. Ia merujuk kepada aktiviti yang membantu pasukan meningkatkan
produktiviti, komunikasi, prestasi dan penglibatan pekerja.

Sebagai contoh, menurut artikel oleh Harvard Business Review, pengurus pusat wajar
menyemak semula jadual rehat pekerja mereka supaya pasukan dapat bersosial bersama,
kepuasan pekerja meningkat sebanyak 10%, dan pasukan berprestasi rendah meningkatkan
prPOuktiviti mereka sebanyak 20%.

16
 4. Intervensi perhubungan antara kumpulan

Intervensi antara kumpulan dimasukkan ke dalam strategi PO untuk memudahkan kerjasama

dan kecekapan antara pasukan yang berbeza dalam organisasi ke arah matlamat yang sama.
Pengurusan secara amnya boleh melihat campur tangan ini dalam organisasi yang lebih besar
apabila jabatan perlu memperjuangkan sumber yang terhad atau tidak menyedari keperluan
masing-masing.

8.0 Cadangan

Penglibatan mementingkan penjanaan motivasi, komitmen, dan tingkah laku kakitangan

organisasi serta meningkatkan kesejahteraan serta prestasi yang lebih tinggi (Guest, 2014).
Oleh itu, adalah penting untuk memahami tahap penglibatan yang dilaporkan oleh pekerja,
dan ia juga perlu untuk mengukur sama ada amalan yang direka untuk meningkatkan
penglibatan dalam kalangan pekerja. Bagi kajian ini, beberapa cadangan agenda penglibatan
yang boleh dilaksanakan seperti berikut:

a. Pihak pengurusan perlu melatih kakitangan dalam penglibatan organisasi. Pihak

pengurusan perlu memastikan misi, visi dan maklumat penting berkaitan organisasi
disebarkan dengan baik kepada semua peringkat kakitangan. Nilai organisasi hendaklah
sentiasa diketengahkan; supaya semua orang dalam organisasi akan membawa dan
mengamalkan nilai yang sama. Komunikasi antara pengurusan dan kakitangan adalah penting
kerana ianya merupakan sebahagian daripada pekerjaan yang realistik untuk kakitangan yang
berpotensi dan sosialisasi yang diperkukuh untuk pendatang baru. Pihak pengurusan juga
perlu memberikan Latihan yang sewajarnya kepada kakitangan supaya mereka dapat
mempertingkatkan tahap penglibatan dalam kalangan pekerja sudah pasti akan menyumbang
kepada peningkatan tahap prestasi dan produktiviti.

b. Organisasi perlu melabur dalam modal insan dan kebolehpasaran. Sesi latihan yang
disediakan mampu meningkatkan kecekapan dan mempamerkan tingkah laku yang baik
daripada kakitangan. Satu lagi bidang yang perlu diberi tumpuan ialah pelaburan dalam
modal insan dan peningkatan kemahiran. Usaha ini boleh membantu pekerja untuk lebih
yakin dengan peningkatan kemahiran dan pengetahuan; dan menyumbang kembali kepada
organisasi.

17
c. Pihak atasan perlu memastikan pihak pengurusan sentiasa memberikan sokongan
organisasi yang kukuh. Penglibatan pekerja melihat sokongan daripada budaya organisasi dan
sistem serta penyelia sebagai sumber penting dan terdapat penyelidikan yang meluas untuk
menunjukkan tindakan kepimpinan yang menyokong bertindak sebagai anteseden kepada
penglibatan.

d. Selain menggunakan keputusan penilaian prestasi untuk pertumbuhan dan

pembangunan kerjaya pekerja, ganjaran dan promosi daripada pengurusan merupakan salah
satu elemen perlu dititikberatkan. Ini memandangkan sebagai salah satu kriteria kepimpinan
perlu dititikberatkan sebelum pekerja tertentu dinaikkan pangkat ke jawatan baharu.

9.0 Kesimpulan

Terdapat beberapa batasan yang dihadapi oleh kami sepanjang menyiapkan tugasan ini.
Pertama, beberapa data tidak boleh didedahkan kerana menyentuh perkara yang peribadi dan
sulit. Tambahan, institut pendidikan, nama responden dan jawatan mereka turut dirahsiakan.

Batasan kedua ialah sementara kami temu bual responden berkaitan dengan persepsi umum
tentang topik ini, ada kemungkinan bahawa sesetengah responden mungkin tidak mahu
berkongsi respons sebenar mereka. Akibatnya, responden ini mungkin telah memberikan
jawapan yang lebih "popular" daripada persepsi sebenar proses penilaian.

Secara keseluruhannya, adalah penting bagi organisasi untuk mencapai dan mengekalkan
tahap penglibatan pekerja yang tinggi kerana ia boleh membantu organisasi meningkatkan
prestasi dan kualiti perkhidmatan yang disediakan oleh organisasi. Sistem penilaian prestasi
yang berjaya dan adil yang dilaksanakan oleh organisasi sebagai salah satu aspek penting
dalam HRM juga memainkan peranan penting dalam memastikan untuk meningkatkan
penglibatan pekerja dalam kalangan kakitangan. Kedua-dua aspek, iaitu penilaian prestasi
dan penglibatan pekerja; terbukti mempunyai peranan penting dalam usaha membantu
organisasi mencapai misi, visi, objektif dan juga mendapat kelebihan daya saing melalui
pekerja yang juga merupakan asset berharga organisasi.

18
10.0 Rujukan

Almasaeid, Turki & Anagreh, Suhaib. (2020). Organizational Development Interventions to

Solve Performance Management Challenges. Shanghai Ligong Daxue Xuebao/Journal of
University of Shanghai for Science and Technology. 22. 1744-1760.

Assad, Patricia. (2022). The effects of the organizational development intervention of team
building on the attitudes of middle managers in a mental health setting in Massachusetts /.

Hongchatikul, Udom. (2022). The Impact Of Organizational Development Interventions On

Employee Commitment And Motivation And Customer Satisfaction: A Case Study.

Lamm, Rick & Schell, Carolyn. (2022). An organizational development intervention : a

system approach to organizational effectiveness /.

Madasamy, Velusamydr. (2017). Impact of Organizational Development Interventions.

International Journal of Human Resource Management and Research. 7. 1-6.
10.24247/ijhrmrdec20171.

Moser, Cody & Smaldino, Paul. (2022). Organizational Development as Generative

Entrenchment. Entropy. 24. 879. 10.3390/e24070879.

Mullen, Cynthia. (2022). The impact of team building as an effective organizational

development intervention /.

Rudko, Brenda. (2022). The difficulties of entry and contracting in an organizational

development intervention : an interactive and systematic/structural perspective /.

Singh, Preeti & Sharma, Nitika. (2017). Exploring training and development interventions
and strategic issues against the backdrop of organizational development. Asian Journal of
Research in Business Economics and Management. 7. 21. 10.5958/2249-7307.2017.00095.0.

Tennent, Thomas. (2022). An organizational development intervention with a volunteer

board of directors /.

19
Theodore, John. (2012). Organizational Development Interventions In Learning
Organizations. International Journal of Management & Information Systems (IJMIS). 17. 65.
10.19030/ijmis.v17i1.7591.

Yip, Jessica & W.B., Lee. (2016). Knowledge elicitation practices for organizational
development intervention. Knowledge Management Research & Practice. 15.
10.1057/kmrp.2015.28.

20