Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

JMK, VOL. 24, TIDAK. 1 MARET 2022, 33–43 DOI: 10.9744/jmk.24.1.33–43

ISSN 1411-1438 cetak / ISSN 2338-8234 online

AUDIT SDM YANG BERHASIL: APAKAH DITENTUKAN OLEH MANAJEMEN TOP

KOMITMEN, KONSULTAN SDM, DAN MANAJER LINI
KETERLIBATAN
Fredson Kotamena1*, Poltak Sinaga2, Dilmoon Hidayat3, Niko Sudibjo4
1,2,3,4Doktor Manajemen Riset, Universitas Pelita Harapan, Indonesia

* Penulis yang sesuai, Email: kotamena@gmail.com1

Diterima: 11 November 2021, Direvisi: 23 Januari 2022, Diterima: 30 Januari 2022

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana melaksanakan audit SDM yang sukses dengan
melihat komitmen manajemen puncak, fungsi konsultan SDM dalam bisnis, dan tingkat partisipasi manajer lini
dalam audit. 70% dari total populasi karyawan yang dipilih dengan menggunakan probability random sampling
berpartisipasi melalui kuesioner online. Hipotesis diuji dengan menggunakan pemodelan persamaan struktural
karena total 104 responden memberikan tanggapan yang baik, tetapi hanya 101 yang dapat digunakan untuk
menguji hipotesis. Hasilnya menunjukkan bahwa ketiadaan SDM dan manajer lini tidak mempengaruhi
keberhasilan audit SDM sejak awal dan istilah "audit" memiliki konotasi negatif.

Kata kunci:Komitmen manajemen puncak, konsultan SDM, keterlibatan manajer lini, audit SDM.

Perkenalan sistem yang membantu organisasi dalam mengevaluasi dan

Sebagai perusahaan berusaha untuk menjadi lebih baik
setiap hari agar dapat bekerja dengan baik dan memberikan
produk berkualitas baik seperti yang diminta oleh pelanggan.
Beberapa perusahaan mengalami proses yang sulit dan tidak
dapat mencapai kinerja produksi yang ditargetkan dalam dua
tahun terakhir, dari 2019 hingga 2021. Sumber daya manusia
(SDM) sangat penting dalam dunia bisnis saat ini. Perusahaan
dengan bakat yang lebih unik sering mendapatkan pijakan dalam
persaingan yang ketat (Mishra, Kunte, Neelam, Bhattacharya &
Mulay, 2021). SDM, sebagai bagian dari tujuan organisasi,
berperan penting dalam membantu organisasi dalam
menyelesaikan tugas dan meningkatkan kinerja karyawan. Praktisi
SDM harus memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
menerapkan praktik SDM dan bertindak sebagai agen perubahan
(Kotamena, Senjaya, Putri, & Andika, 2020).
Manajemen SDM (HRM) saat ini sedang diremajakan
di perusahaan, dengan penegasan yang konsisten tentang
kepentingan strategisnya. Namun, sangat sulit untuk
secara tepat mengukur kesan HRM terhadap kesuksesan
organisasi karena sifat HRM yang tersebar, yang
merupakan peran retak di dalam perusahaan,
ketidakjelasan berbagai program SDM, kesulitan
memahami hasil praktik SDM, dan kesewenang-wenangan
evaluator (Belout & Gauvreau, 2004). Audit SDM dapat
membantu menentukan apakah area atau proses praktik
khusus departemen SDM perusahaan kompeten, legal,
dan efisien (Vasantham, 2021). Audit SDM adalah salah
satu alat terpenting untuk menganalisis sumber daya
manusia di perusahaan modern dan meningkatkan
kinerjanya (Kulchitskaya, Rodionova, Penzina, Maslova &
Kizyan, 2016). Audit SDM didefinisikan sebagai a
menganalisis fungsi karyawannya secara tegas. Untuk
meningkatkan statusnya saat ini, perusahaan harus
melakukan audit secara berkala berdasarkan seperangkat
kriteria (Vivas Martin & Perez Gonzalez, 2019).
Demi kejelasan, aspek audit yang paling penting adalah
independensi. Terus terang, self-audit adalah sebuah
oxymoron karena tidak memiliki independensi yang
dibutuhkan oleh auditor (Andrews, 2017). Di dunia sekarang
ini, konsultasi SDM menjadi hal yang tidak dapat dihindari.
Konsultan/mitra eksternal memiliki potensi untuk memasok
kompetensi, pengetahuan, dan inovasi melalui keterampilan
karyawan, yang jika dibeli oleh bisnis, dapat sangat
mengurangi ancaman yang dialami (Poorani & Thiyagarajan,
2018). Audit SDM harus digunakan oleh organisasi untuk
mendapatkan perspektif pihak ketiga tentang departemen
SDM dan kinerja karyawan mereka. Rekomendasi dari
spesialis audit eksternal akan membantu meningkatkan
produktivitas, kreativitas, operasi, dan sistem (Bukhari, 2021).
Bagaimana kita bisa yakin bahwa perusahaan telah
berhasil melakukan audit SDM? Peneliti berusaha mencari
jawabannya. Apakah komitmen manajemen puncak
mempengaruhi keberhasilan audit SDM? Apakah
konsultan SDM berhasil dalam audit SDM? Apa
keterlibatan manajer lini untuk audit SDM yang sukses?
Kerangka Analitis
Audit SDM (HRA)
Dalam literatur, istilah audit digunakan "secara tidak
pandang bulu", menyiratkan bahwa "hampir semua bentuk
studi SDM dianggap sebagai audit." Jelas, audit SDM

33
34 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL. 24, TIDAK. 1 MARET 2022: 33–43
harus didefinisikan dengan benar dan dibedakan dari operasi
nonauditing (Andrews, 2017). Audit SDM terdiri dari
mencurahkan waktu dan sumber daya untuk penilaian
komprehensif kebijakan, praktik, proses, dan strategi SDM
perusahaan untuk melindungi perusahaan, menetapkan
praktik yang paling dapat diterima, dan mengidentifikasi
peluang untuk perbaikan (Vasantham, 2021). Audit SDM
merupakan tinjauan terhadap sumber daya manusia atau
elemen tertentu dari sumber daya manusia (Andrews, 2017).
Audit SDM terdiri dari tiga komponen dasar:
1) pra-audit Langkah ini adalah tentang mengumpulkan
data. Bergantung pada tempat menariknya, data ini bisa
kuantitatif atau kualitatif; 2) analisis informasi yang
dikumpulkan, langkah ini dikhususkan untuk evaluasi
informasi yang relevan, seperti data, dokumen, proses,
prosedur, dan kebijakan; 3) untuk menyusun laporan
umum yang mencakup temuan auditor, rekomendasi, dan
informasi lain yang dapat membantu perusahaan dalam
meningkatkan departemen SDM dan aktivitasnya
(Bieliaieva, 2019a).
Aktivitas SDM internal telah menjadi subjek audit SDM
tradisional, seperti 1) kepatuhan hukum; 2) mengidentifikasi
potensi masalah utama; 3) mengidentifikasi area untuk
peningkatan praktik potensial; dan 4) mengidentifikasi
sumber daya SDM yang kurang dimanfaatkan. Namun, audit
SDM harus mempertimbangkan 1) menentukan "nilai uang";
2) memastikan bahwa aktivitas SDM selaras dan berkontribusi
pada tujuan organisasi; 3) meningkatkan efektivitas organisasi
dengan berkontribusi pada tujuannya; 4) memastikan aktivitas
SDM sejalan dengan budaya dan prosedur perusahaan; dan 5)
menjamin bahwa Manajemen Tenaga Kerja stabil – dan bahwa
hal yang benar dilakukan untuk mengendalikan dan
mengelola setiap perubahan atau gangguan atau kejadian
lain atau kompromi yang mempengaruhi stabilitas (Cannings
& Hills, 2012).
Tujuan dari proses Audit SDM adalah menghubungkan
data dengan interpretasi dan kesimpulan dalam laporan akhir
atau dokumen temuan dan rekomendasi (Bukhari, 2021).
Aspirasi mendasar dari audit SDM adalah untuk menentukan
ketahanan dan menyempurnakan tujuan dalam fungsi aset
manusia atau individu (Malik, 2018).
Komitmen Manajemen Puncak (TMC)
Salah satu tanggung jawab manajemen senior adalah
membuat urutan keputusan dan kebijakan untuk memberikan
perusahaan keunggulan kompetitif. Manajemen puncak
berdedikasi untuk mencapai tujuan perusahaan dengan
mengembangkan kompetensi staf dan menyediakan sumber
daya yang diperlukan untuk memastikan kepuasan pelanggan
(Yuslizaet al., 2019; Kitsis & Chen, 2021). TMC
berfungsi sebagai platform untuk perbaikan organisasi
dan menentukan kebijakan organisasi yang akan
diterapkan (Digalwar, Tagalpallewar, & Sunnapwar,
2013).
Dampak komitmen manajemen senior terhadap
inisiatif di seluruh perusahaan telah banyak diteliti.
Para sarjana telah menyarankan bahwa TMC
memengaruhi perilaku karyawan, meskipun hanya ada
sedikit bukti yang mendukungnya (Graves, Sarkis, &
Gold, 2019). Untuk meringankan ketidakpastian
karyawan, manajer puncak dapat mengkomunikasikan
kebutuhan akuisisi dan penyesuaian yang dihasilkan.
Namun, implementasi integrasi memerlukan waktu
ekstra untuk manajemen menengah dan staf (King,
Bauer, Weng, Schriber, & Tarba, 2020).
Menurut penelitian, manajemen puncak harus
mencocokkan dan memutuskan ruang lingkup bisnis dan
teknologi untuk mendukung daya saing perusahaan (Tarigan,
Siagian & Jie, 2020). TMC sangat penting dalam
menghilangkan hambatan organisasi dan, sebagai hasilnya,
merupakan faktor penting dalam keberhasilan pelaksanaan
audit SDM (Kitsis & Chen, 2021). Karena itu:
H1: Komitmen manajemen puncak akan berdampak
positif pada keterlibatan manajer lini.
H2: Komitmen manajemen puncak akan berdampak positif
pada keberhasilan audit SDM.
Konsultan SDM (HRC)
Sebagai pengganti melakukan audit in-house,
perusahaan dapat menyewa konsultan luar atau perusahaan
konsultan (Bieliaieva, 2019b). Perusahaan konsultan harus
dapat memberikan layanan baru kepada klien mereka untuk
membantu mereka mengatasi perubahan yang berkelanjutan,
menjadi lebih kompetitif dan sukses (Akay & Demirel, 2018).
HRC saat ini bertugas membantu klien dalam
mengintegrasikan secara strategis prosedur, program, dan
praktik SDM yang sukses ke dalam operasi harian mereka
(Poorani & Thiyagarajan, 2018).
Penelitian mutakhir dan pekerjaan konsultasi Dave
Ulrich telah berulang kali menunjukkan bahwa profesional
SDM yang layak menjamin: 1) metode dan praktik yang
menguntungkan manajer lini tersedia untuk membantu
manajemen dalam melaksanakan tanggung jawab
manajemen manusia mereka (yaitu, ahli teknis dan layanan).
aspek sumber daya manusia); 2) manajer lini siap untuk
mematuhi sejumlah besar undang-undang dan peraturan
perilaku ketenagakerjaan yang mengelola pertukaran
manajemen-tenaga kerja di tempat kerja (keterlibatan SDM
dalam kepatuhan); 3) Sistem dan proses SDM dijalankan
dengan biaya serendah mungkin di setiap Unit Bisnis untuk
meningkatkan nilai karyawan bagi perusahaan (HR's
 Kotamena: Kesuksesan Audit SDM : Apakah Ditentukan oleh Komitmen Manajemen Puncak
fungsi strategis); Sistem dan proses SDM dilakukan
dengan biaya serendah mungkin di setiap Unit Bisnis
(fungsi SDM dalam pengelolaan keuangan) (Samman,
2017).
Melakukan tinjauan menyeluruh terhadap prosedur
dan hasil SDM aktual yang ada akan memungkinkan
konsultan SDM untuk mengevaluasi kinerja operasi, serta
kalibrasi praktik definitif dengan sasaran strategis
perusahaan dan kepatuhan terhadap peraturan
(Bieliaieva, 2019b).
Oleh karena itu, hipotesis peneliti:
H3: Konsultan SDM akan berdampak positif pada lini
keterlibatan manajer.
H4: Konsultan SDM akan berdampak positif pada keberhasilan
audit SDM yang berhasil.
Keterlibatan Manajer Lini (LMI)
Manajer lini adalah eksekutif tingkat menengah dan
junior yang bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen
organisasi (Renwick, 2003). Manajer lini memainkan peran
penting dalam HRM, tetapi penelitian dan teori tentang
bagaimana mereka melaksanakan tanggung jawab masih
kurang (López-Cotarelo, 2018). Keterlibatan manajer lini selalu
menjadi perhatian, karena manajer lini membenci birokrasi
yang diperlukan, dan mengatakan bahwa hal ini dapat
menyebabkan pelepasan manajemen. Terlepas dari
kenyataan bahwa manajer lini selalu terlibat dalam HRM,
melalui HRM keterlibatan mereka telah diangkat ke garis
depan sebagai komponen penting dari strategi SDM (Renwick,
2003).
Konsep intinya adalah bahwa manajer lini memiliki
kemampuan untuk mempengaruhi kebijakan dan tindakan HRD
untuk membantu karyawan dalam mencapai tujuan strategis
perusahaan dengan mengidentifikasi, meningkatkan, dan
mengadvokasi keahlian, kemampuan, dedikasi, dan pencapaian
yang sesuai (Šiugždinienė, 2008).
Manajer lini memainkan peran penting dalam
pengiriman dan pelaksanaan kebijakan ketenagakerjaan,
berfungsi sebagai penghubung mendasar antara aturan SDM
dan dampaknya terhadap orang dan kinerja (Keegan,
Huemann, & Turner, 2012). Kebijaksanaan manajerial telah
diakui penting untuk pelaksanaan strategi yang efektif di
tingkat manajer menengah, memungkinkan manajer untuk
menentukan tindakan terbaik untuk situasi khusus mereka
(López-Cotarelo, 2018). Devolusi memungkinkan manajer lini
membuat keputusan SDM yang memengaruhi orang yang
mereka awasi karena mereka akrab dengan bawahannya
(Rimi, Yusliza, Walters, & Basher Rubel, 2017). Oleh karena itu,
peneliti mengusulkan:
H5: Keterlibatan manajer lini akan berdampak positif
pakta tentang audit SDM yang sukses.
35
Akibatnya, hubungan antara variabel-variabel ini
dibahas dan dihipotesiskan. Gambar 1 menunjukkan
bagaimana model penelitian dikonseptualisasikan.
TMC
H2
H1
H5
LMI HRA
H3
H4
HRC
Gambar 1. Hubungan antara komitmen manajemen
puncak, konsultasi sumber daya manusia, keterlibatan
manajer lini, dan audit SDM yang sukses
dikonseptualisasikan dalam paradigma ini
Metode penelitian
Prosedur Pemilihan Sampel dan Pengumpulan Data
Penelitian kuantitatif adalah strategi untuk
mengumpulkan dan mengevaluasi data numerik objektif
untuk menjelaskan pertanyaan tentang atau menjelaskan
fenomena antusiasme (Astroth & Chung, 2018). Teknik
kuantitatif tidak akan digunakan dalam pemecahan masalah,
meskipun akan semakin berguna di sana. Ini akan memiliki
dampak terbesar pada perumusan masalah, atau bagaimana
manajer memikirkan masalah mereka (Bowers, 2017).
Pentingnya ide-ide seperti objektivitas, validitas, dan bias,
yang didefinisikan dalam kaitannya dengan inferensi asli,
sering ditekankan oleh para peneliti kuantitatif (Zyphur &
Pierides, 2020).
Sampling probabilitas, umumnya dikenal sebagai "sampling
acak", adalah pendekatan pengambilan sampel yang memastikan
bahwa setiap individu dalam organisasi memiliki kesempatan yang
sama untuk diterima dalam sampel (Etikan & Bala, 2017). Peneliti
menggunakan random sampling untuk memastikan bahwa setiap
karyawan dalam populasi memiliki kesempatan yang sama untuk
dipilih sebagai sampel. Meskipun PLS dikenal karena
kemampuannya mengelola ukuran sampel yang kecil, ini tidak
berarti bahwa memenuhi kriteria ukuran sampel minimum harus
menjadi tujuan utama. Menurut penelitian sebelumnya, ukuran
sampel 100 hingga 200 orang biasanya merupakan tempat yang
layak untuk memulai pemodelan jalur (Wong, 2013).
Studi kasus untuk penelitian ini diambil dari industri
manufaktur untuk mencari data yang lebih detail dari total
populasi di perusahaan sebanyak 145 karyawan, yang
terdiri dari level staf sebanyak 117 karyawan, kepala seksi
dan kepala departemen sebanyak 28 karyawan, dan untuk
memastikan lebih banyak kebebasan berekspresi,
36 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL. 24, TIDAK. 1 MARET 2022: 33–43

kuesioner diedarkan secara online dan tanggapan
anonim dikirimkan (Kotamenaet al.,2020).
Untuk mendapatkan ukuran sampel yang
diinginkan minimal 100 karyawan, peneliti meminta
bantuan kepala bagian HRD, yang membantu dalam
pemilihan peserta berdasarkan bagian khusus mereka,
memastikan bahwa setiap bagian terwakili. Peneliti
menargetkan ukuran sampel minimal 70% dari total
populasi untuk mencapai kriteria ini.
keputusan mereka tentang praktik SDM di
Perusahaan.
Kuesioner dikembangkan dari penelitian sebelumnya
seperti yang ditunjukkan pada lampiran, menerapkan skala
Likert dengan 1 merujuk ketidaksetujuan ekstrim; 5
menunjukkan persetujuan yang kuat; dan 3 menunjukkan
netralitas (Liao & Chuang, 2004).
Teknik Analisis Data

Tabel 1 Untuk menguji data, alat Partial Least Squares

Demografi responden Structural Equation Modeling (PLS-SEM) diterapkan
oleh peneliti, yang memberikan bukti ketergantungan
Jumlah
Departemen Persen dan validitas (Rouf & Akhtaruddin, 2018).
responden
SmartPLS adalah perangkat lunak berbasis SEM yang menggunakan
Produksi 95 65.5
Mendukung 10 6.9 metode PLS. SEM adalah multivariat generasi kedua
Pemasaran 5 3.5 alat analisis data yang banyak digunakan di bidang sosial
Rekayasa 35 24.1 penelitian sains (Mohd Thas Thaker, Khaliq, Ah
Jenis kelamin Mand, Iqbal Hussain, Mohd Thas Thaker & Allah
Pria 135 93.1 Pitchay, 2021).
Perempuan 10 6.9 Temuan tentang collinearity, deviasi model
Lama Layanan (tahun) menjelaskan, peningkatan variabel eksogen
0–5 4 2.8 informasi mental dari variabel endogen, juga
6 – 10 6 4.1 karena prediksi relevansi model semua harus
11 – 15 1 0,7 dipertimbangkan saat mengevaluasi model struktural di
16 – 20 2 1.4
PLS-SEM (Ting, Yahya & Tan, 2020), dan ketika ukuran
> 20 132 91
sampel yang diperoleh relatif kecil atau lebih besar, PLS
dianggap sebagai metode yang dapat dipercaya. PLS
Perusahaan membedakan organisasinya menjadi
merupakan metode berorientasi prediksi yang berfokus
empat departemen utama; 65,5% produksi sebagai fungsi
pada varians dan selalu menerima asumsi nonparametrik
inti, fungsi pendukung terdiri dari keuangan, akuntansi,
dari prediktor (Hair, Ringle, & Sarstedt, 2011).
pajak dan dukungan umum; Pemasaran sebagai salah
Sebagaimana tercantum dalam lampiran, 17 indikator
satu departemen ujung tombak dan departemen teknik
dikembangkan berdasarkan studi literatur sebelumnya untuk
sebagai salah satu departemen terbesar di perusahaan
mengkaji bagaimana TMC memengaruhi keberhasilan audit
yang terdiri dari sekitar 24,1% dari total populasi.
SDM, bagaimana HRC memengaruhi keberhasilan audit SDM,
dan bagaimana LMI memengaruhi keberhasilan audit SDM.
Menurut definisi Renwick (2003), kepala departemen
Kecuali LMI yang memuat lima indikator, setiap variabel
didefinisikan sebagai manajer lini dalam penelitian ini. dalam kuesioner penelitian memiliki empat indikator. Namun,
Kemudian, ketika kami mengajukan pertanyaan kepada setelah pengujian menggunakan SmartPLS ke dalam model,
responden; Keterlibatan manajer lini akan diartikan sebagai peneliti menghilangkan reliabilitas komposit yang lebih
keterlibatan kepala departemen. Juga, salah satu variabel rendah dari 0,70 (Hairet al.,2011). Pada akhirnya, kami
independen adalah TMC, dan dengan pemikiran ini peneliti memiliki 13 indikator dengan komposisi sebagai berikut: TMC
mengecualikan mereka yang berada di posisi kepala variabel independen; 4 indikator, dan variabel independen
departemen dan TMC dari mengisi kuesioner untuk HRC memiliki 3 indikator, sedangkan variabel mediator LMI
menghilangkan bias. memiliki 3 indikator dan variabel dependen HRA memiliki 3
104 karyawan mengembalikan kuesioner dalam penelitian indikator.
ini. Peneliti kemudian mengeliminasi manajer dua lini, termasuk
satu responden dengan data deskriptif yang tidak jelas. Sebanyak Hasil dan Diskusi
101 data responden digunakan dalam analisis data statistik.
Peneliti tidak menganggap lama masa kerja dan jenis kelamin Uji validitas konvergen dilakukan pada awal
responden sebagai faktor penghambat dalam penelitian ini, penyelidikan. Faktor yang mempengaruhi loading,
namun peneliti selanjutnya dapat mempertimbangkan hal penelitian ini melihat AVE atau stand for average variance
tersebut sebagai salah satu faktor yang mempengaruhi extract, juga composite reliability (CR) (Mohd Thas
 Kotamena: Kesuksesan Audit SDM : Apakah Ditentukan oleh Komitmen Manajemen Puncak 37

Thakeret al.,2021). AVE dari semua konstruk dalam audit. Sedangkan konsultan SDM dan komitmen manajemen
penyelidikan ini lebih besar dari 0,5, menunjukkan bahwa puncak memiliki pengaruh sebesar 65,9% terhadap
validitas konvergen memuaskan. Lebih dari separuh keterlibatan manajer lini.
variabilitas dalam indikator dijelaskan oleh variabel laten.
Semua skor CR lebih dari 0,70. Akibatnya, validitas Tabel 3
Validitas Diskriminan
konvergen dapat dikatakan telah tercapai, dan ukuran
yang digunakan dalam penelitian ini terkait satu sama HRA HRC LMI TMC
lain, dan item tes dapat diandalkan, yang dibuktikan HRA 0,813
dengan skor CR (Tinget al.,2020). HRC 0,745 0,829
Terlepas dari seberapa sederhana atau sulit LMI 0,666 0,763 0,816
pertanyaannya, semakin besar nilai loading factor, semakin TMC 0,724 0,761 0,761 0,791

baik kemampuan pertanyaan untuk mengukur apa yang

dirancang untuk dievaluasi. Dalam penelitian ini loading factor Uji evaluasi collinearity adalah untuk menemukan

berkisar antara 0,708 sampai 0,903, kami anggap sangat valid, collinearity, dan perlu untuk menghitung VIF dari setiap

dan outer loading dihilangkan dibawah 0,70 (Chin, 1998; Hair, konstruk. Kolinearitas tidak boleh melebihi 5.000 seperti

Black, Babin & Anderson, 2010). Validitas indikator penting terlihat pada Tabel 4 yang menunjukkan model ini tidak

dalam menentukan validitas temuan penelitian. memiliki kolinearitas.

Tabel 4
Hasil validasi ditunjukkan pada Tabel 2,
Colliniearity Statistics (VIF)
menunjukkan bahwa data yang dikumpulkan memenuhi
pedoman dan dinyatakan layak untuk penelitian selama HRA HRC LMI TMC
Koefisien Cronbach's Alpha lebih dari 0,70. CR lebih besar HRA
dari 0,70 dan AVE lebih besar dari 0,50 pada saat yang HRC 0,158 0,236
bersamaan. LMI 0,007
TMC 0,100 0,225
Meja 2
Hasil Validasi Tabel 5
Rata-rata R-persegi
Cron-
Gabungan Perbedaan
Item Variabel Memuat bach's rh_A R-persegi R-persegi Disesuaikan
Keandalan Diekstrak
Alfa
(AVE) HRA 0,616 0,605
HRA HRA1 0,793 0,748 0,769 0,854 0,661 LMI 0,659 0,652
HRA2 0,843
HRA3 0,803
HRC HRC1 0,903 0,770 0,790 0,867 0,687 Ketika peneliti melihat efek tidak langsung spesifik
HRC2 0,747
HRC3 0,829
dari hubungan antar variabel. Terlihat bahwa hubungan
LMI LMI1 0,718 0,745 0,761 0,855 0,665 antara konsultan SDM secara tidak langsung memiliki
LMI2 0,856
hubungan yang lebih lemah terhadap keberhasilan audit
LMI3 0,864
TMC TMC1 0,797 0,799 0,807 0,869 0,625 SDM melalui keterlibatan manajer lini denganP-nilai =
TMC2 0,806 0,601; sementara hal yang sama dapat dikatakan terjadi
TMC3 0,844
TMC4 0,708 sehubungan dengan komitmen manajemen puncak dan
keberhasilan audit SDM melalui keterlibatan manajer liniP-
Sejauh mana suatu konsep unik secara empiris nilai = 0,611; Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6.
dari desain lain dalam konfigurasi jalur, baik dalam hal
seberapa kuat korelasinya dengan konstruksi lain dan
seberapa jelas indikator hanya mewakili konstruksi Tabel 6
Efek Tidak Langsung Spesifik
tunggal ini, ditentukan oleh validitas diskriminan
(Sarstedt, Ringle, Smith , Rim, & Rambut, 2014). Sampel Asli
St.
t-Statistik
Koneksi Deviasi Nilai-p
Sampel (0) Rata-Rata (M) (O/STDEV)
(STDEV)
Setiap konstruk laten yang memiliki AVE lebih besar dari HRC→LMI→HRA 0,039 0,040 0,075 0,523 0,601
korelasi kuadrat maksimumnya dengan konstruk laten lainnya TMC→LMI→HRA 0,038 0,042 0,075 0,509 0,611

lulus uji, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.

Langkah selanjutnya adalah menentukan R-square; Pengaruh tidak langsung konsultan SDM terhadap

Model ini menunjukkan pengaruh konsultan SDM, komitmen keberhasilan audit SDM melalui keterlibatan manajer lini terlihat

manajemen puncak dan keterlibatan manajer lini memiliki sangat rendah hanya sebesar 3,9%; Konsultan SDM dapat

dampak sebesar 61,6% terhadap keberhasilan SDM. menangani proyek langsung ke lapangan. Hal yang sama
38 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL. 24, TIDAK. 1 MARET 2022: 33–43
terjadi komitmen manajemen puncak secara tidak langsung
terhadap audit SDM sebesar 3,8%. Keterlibatan manajer lini
dalam proyek audit tertentu tidak akan membuat perbedaan.
Tahap terakhir adalah menguji teori peneliti, seperti
yang diilustrasikan pada Tabel 7.
Tabel 7
Koefisien Jalur dan Pengujian Hipotesis
St.
Sampel Asli T-Statistik
Koneksi Hipotesis Deviasi
Sampel (0) Rata-Rata (M) ()/STDEV)
(STDEV)
H1 TMC→LMI 0,428 0,433 0,112
H2 TMC→HRA 0,373 0,372 0,177
H3 HRC→LMI 0,437 0,428 0,115
H4 HRC→HRA 0,461 0,469 0,156
H5 KMI→HRA 0,089 0,101 0,165
Komitmen Manajemen Puncak (TMC) Akan Dimiliki
Dampak Positif terhadap Keterlibatan Manajer Lini
(LMI)
Tabel 7 menunjukkan bahwa keterlibatan
manajer lini sangat dipengaruhi oleh komitmen
manajemen puncak (B=0,428,P-nilai 0,000 < 0,05). Nilai
t-tabel sebesar 1,984, menunjukkan bahwa hubungan
antara TMC dan LMI yang memilikiT-nilai 3,826,
signifikan dengan 101 karyawan dan 3 variabel
independen.
Menurut sebuah penelitian, keterlibatan manajemen
puncak dalam proyek sangatlah penting, dan teknik dukungan
manajemen puncak yang berbeda harus diterapkan di semua
bisnis dan budaya (Njogu & Simiyu, 2019). Ketika manajemen
puncak melakukan audit SDM, karyawan memperhatikan
"sinyal" yang dikirim oleh manajer puncak mengenai subjek
tersebut. Mereka mungkin menjelaskan mengapa audit SDM
diperlukan, menjelaskan arah organisasi, dan menentukan
tujuan. Karyawan akan lebih fokus pada audit SDM sebagai
akibat dari tindakan mereka (Graveset al., 2019).
Manajer lini harus memberi tahu bawahan mereka
tentang perubahan teknis di sektor ini. Tanggung jawab
utama manajer lini adalah untuk memastikan bahwa ada
dasar teknis bersama dan semua informasi yang tersedia
untuk pimpinan proyek dan unit fungsional dapat
disampaikan (Njogu & Simiyu, 2019). Untuk membuat
perbedaan antara taktik sekecil mungkin, kedua pemain
utama ini harus berinteraksi. Manajemen puncak
bertanggung jawab atas keseluruhan strategi dan struktur
organisasi, sedangkan manajer lini berfungsi sebagai
penghubung antara operasi strategis dan operasional
(Savaneviciene & Stankeviciute, 2011).
Sebaliknya, komitmen manajemen puncak yang rendah
terhadap audit SDM dapat menghambat efek menguntungkan
dari keterlibatan manajer lini. Kurangnya komitmen manajemen
puncak tidak akan tercermin pada manajer lini
kegiatan. Prioritas yang berbeda di antara tingkat
manajemen akan mempersulit kerja sama dalam masalah
audit SDM. Karyawan terkadang dapat mendengar sinyal
kontradiktif mengenai audit SDM, yang menyebabkan
ketidakpastian dan mengurangi dampak tindakan
manajer lini (Graveset al.,2019).
Komitmen Manajemen Puncak (TMC) Akan Dimiliki
Dampak Positif Keberhasilan HR Audit (HRA)
Nilai-p
Berdasarkan temuan penyelidikan ini, komitmen
3.826 0.000
2.109 0,035 manajemen puncak ditemukan memiliki dampak positif
3.787 0.000 yang cukup besar terhadap keberhasilan audit SDM (B=
2.952 0,003
0,543 0,587 0,373, P-nilai 0,035 < 0,05). ItuT-nilai = 2,109 di atasT-nilai
tabel menunjukkan bahwa hubungan antara kedua
variabel adalah signifikan.
Manajemen puncak dapat menumbuhkan lingkungan
yang mendukung di tempat kerja dengan membentuk dan
mendefinisikan analisis kumulatif yang dilakukan oleh
anggota organisasi secara umum melalui komunikasi internal
dan tindakan pribadi (Savaneviciene & Stankeviciute, 2011).
Ketika datang untuk melaksanakan inisiatif apapun, komitmen
manajemen senior dianggap sebagai salah satu faktor
keberhasilan yang paling signifikan dalam memastikan
kemanjuran inisiatif itu. Komitmen manajemen puncak terkait
dengan upaya manajemen puncak untuk memberikan arahan,
wewenang, dan sumber daya dalam pelaksanaan inisiatif.
Dalam hal ini, karyawan manajemen puncak dianggap sebagai
penyedia dan pendukung dari setiap inisiatif yang
dilaksanakan (Mansor, Saidi, Mohamed, & Idris, 2012).
Rencana Strategis harus ditinjau dan dirujuk
secara berkala oleh manajemen sepanjang
keberadaannya. Akan lebih bijaksana untuk
memasukkan audit SDM pada awal proses Rencana
Strategis untuk menilai kemampuan karyawan untuk
menerapkan strategi baru dan membuat rekomendasi.
Konsultan SDM (HRC) Akan Berdampak Positif
tentang Keterlibatan Manajer Lini (LMI)
Konsultan SDM memiliki dampak signifikan
terhadap keterlibatan manajer lini dengan koneksi
positif (b = 0,437,P-nilai 0,000 < 0,05). ItuT-nilai 3,787
menunjukkan bahwa hubungan kedua variabel
signifikan.
Peran konsultasi dan penasihat organisasi lebih
penting saat ini daripada sebelumnya. Karena kecepatan
dan kerumitan bisnis modern, orang harus berspesialisasi
dan memberikan rekomendasi berdasarkan pengetahuan
dan pengalaman mereka. Konselor profesional sama
pentingnya dengan organisasi modern seperti manajer
dan karyawan lainnya (Margerison,
 Kotamena: Kesuksesan Audit SDM : Apakah Ditentukan oleh Komitmen Manajemen Puncak 39

2018). Ketika supremasi teknologi, bahkan sekali diperoleh,
dengan cepat akan hilang, ada alasan manajerial dalam
memusatkan perhatian pada kemampuan orang dan
kekayaan intelektual untuk menciptakan daya saing yang
besar (Samman, 2017). Mengarahkan dan memutuskan
rencana kerja yang sah dari audit SDM sama pentingnya
dengan memilikinya. Tinjauan yang tidak tepat dapat
memberikan hasil yang menipu, yang dapat mendorong
pilihan administrasi yang salah (Vasantham, 2021).
Kita sekarang hidup di masa ketika semua manajer
harus menjadi konsultan, dan konsultan harus menerapkan
pola pikir yang lebih manajemen. Tantangan yang diangkat
sangat relevan di abad kedua puluh satu, ketika para
profesional harus mengerahkan pengaruh melalui bakat
penasehat mereka daripada melalui kekuatan profesi mereka.
Akibatnya, manajer lini lebih tertarik pada tujuan jangka
panjang organisasi (Margerison, 2018).
Konsultan SDM (HRC) Akan Berdampak Positif
tentang Audit SDM yang Berhasil (HRA)
Tabel 7 menunjukkan bahwa audit SDM yang
berhasil sangat dipengaruhi oleh konsultan SDM (B=0,461,
P-nilai 0,003 < 0,05). ItuT-nilai 2,952, menunjukkan
hubungan yang signifikan antara HRC dan HRA.
Suatu organisasi mempekerjakan spesialis SDM eksternal
untuk melakukan audit SDM menggunakan pendekatan konsultan
eksternal, dengan kompetensi Manajemen SDM, dasar hukum dan
audit, dan kredibilitas yang kuat. Auditor SDM harus
mengklasifikasikan siapa yang bertanggung jawab atas setiap
tindakan, menjelaskan tujuan yang harus dicapai setiap kegiatan,
Aspek terpenting dari audit adalah
independensi (Andrews, 2017). Mewawancarai
atau menggunakan kuesioner untuk
mendapatkan masukan dari karyawan terpilih
dan manajer departemen lain untuk melihat
apakah kebijakan dan prosedur tertentu
dipahami, dipraktikkan, dan diterima juga
dapat dimasukkan dalam audit SDM
(Bieliaieva, 2019a; Vasantham, 2021).
Pertemuan dengan kepala departemen,
manajer lini, dan pengontrol lainnya—
penangan dapat menjadi bagian dari audit
kasar untuk menilai penyelesaian prosedur
lengkap (Bukhari, 2021). Profesional hubungan
karyawan melebihi manajer lini dalam
menangani hubungan karyawan. Manajer lini
sekarang diantisipasi untuk mengambil lebih
banyak tanggung jawab HRM dan pelatihan
silang dalam proses SDM dapat bermanfaat;
manajer lini harus memimpin dalam
memasukkan SDM sepenuhnya ke dalam
operasi sehari-hari organisasi, dan mengambil
"
TMC
0,373
0,428
0,089
LMI HRA

menganalisis kebijakan dan prosedur yang digunakan untuk

mencapai tujuan tersebut, dan menulis laporan terperinci (Ukil, 0,437

2015). 0,461
Audit SDM mencakup mengenali masalah dan
HRC
menyelesaikannya sebelum menjadi tidak dapat dikelola. Ini
adalah kesempatan untuk mengevaluasi apa yang telah dilakukan
organisasi dengan baik serta bagaimana segala sesuatunya dapat
Gambar 2. Hubungan antara komitmen manajemen
dilakukan dengan lebih baik, lebih efisien, atau dengan lebih
puncak, konsultan SDM, keterlibatan manajer lini,
sedikit uang. Pemimpin SDM harus mengambil bagian dalam
dan audit SDM yang berhasil
inspeksi rutin dan perbaikan berkelanjutan setelah audit selesai,
peninjauan kebijakan, prosedur, dan proses organisasi, sebagai
Tabel 8
akibatnya organisasi tidak akan pernah berhenti berkembang. Ini
Hasil Uji Hipotesis
akan membantu perusahaan dalam memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif (Vasantham, 2021). Proposisi Hipotesis Hasil
H1 Komitmen manajemen puncak akan berdampak Diterima
positif pada keterlibatan manajer lini Komitmen
Keterlibatan Manajer Lini (LMI) Akan Berdampak
H2 manajemen puncak akan berdampak positif Diterima
Positif Terhadap Keberhasilan Audit SDM (HRA) pada keberhasilan audit SDM
H3 Konsultan SDM akan berdampak positif pada Diterima
Ternyata keberhasilan HRA tidak terkait keterlibatan manajer lini
dengan keterlibatan manajer lini, seperti yang H4 Konsultan SDM akan berdampak positif pada Diterima
dapat kita lihat dari hasil data (b =0,089,P-nilai keberhasilan audit SDM

0,587 > 0,05),T-nilai = 0,543 membuktikan H5 Keterlibatan manajer lini akan berdampak Ditolak
positif pada keberhasilan audit SDM
hubungan antara HRA dan LMI tidak signifikan.
40 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL. 24, TIDAK. 1 MARET 2022: 33–43
Hipotesis 1 diterima. Hasil ini membuktikan bahwa TMC
berpengaruh positif terhadap LMI. Terlepas dari kenyataan bahwa
gaya kepemimpinan saat ini kurang top-down, karyawan
mengharapkan untuk diberitahu apa yang harus dilakukan,
cenderung mengikuti arahan, dan mungkin takut akan hukuman
jika mereka tidak mematuhi aturan dan untuk alasan itu saja
komitmen manajemen puncak berperan. peran utama dalam LMI
(Korneliusson & Mohammadi, 2018).
Hipotesis 2 diterima. Hasil ini membuktikan bahwa
TMC berdampak positif terhadap keberhasilan audit SDM.
Pengenalan inisiatif apa pun sangat bergantung pada
manajemen puncak. Dengan berkomitmen pada proyek
tertentu, Anda menunjukkan pentingnya mencapai
kemajuan dalam tantangan tertentu (Korneliusson &
Mohammadi, 2018; Graveset al.,2019).
Hipotesis 3 diterima. Mayoritas manajer lini yang
diwawancarai pada awalnya ragu-ragu untuk membagikan
perasaan dan gagasan mereka yang sebenarnya. Setelah itu,
manajer lini merasa lega dan mulai menawarkan ide dan pendapat
mereka yang sebenarnya dalam menanggapi pertanyaan kami
dengan kemampuan terbaik mereka.(Samman, 2017).Hasil ini
membuktikan HRC memiliki dampak positif pada manajer lini.
Hipotesis 4 diterima. Audit SDM harus dilakukan
berdasarkan kebutuhan organisasi di masa depan, dengan
mempertimbangkan fakta, sentimen, dan persepsi semua
pemangku kepentingan. Konsultan eksternal akan memberikan
dampak yang menguntungkan bagi keberhasilan audit SDM yang
disesuaikan dengan tuntutan organisasi(Ukil, 2015).
Hipotesis 5 ditolak. Dalam beberapa tahun terakhir,
subjek dari fungsi HRM yang dilimpahkan dari departemen
HRM ke manajer lini telah menarik minat (Keeganet al.,2012).
Ternyata saat kita mengaudit proses, kebijakan, dan prosedur
SDM. Yang benar-benar kami audit adalah manajer lini
organisasi karena merekalah yang seharusnya melaksanakan
semua kebijakan dan prosedur SDM. Hal ini membuktikan
bahwa manajer lini tidak memberikan dampak positif
terhadap keberhasilan audit SDM.
Kesimpulan dan Implikasi
Pada awal penelitian ini, kami berasumsi bahwa
keberhasilan audit SDM akan sangat dipengaruhi oleh
manajer lini. Studi ini menemukan bahwa keterlibatan
manajer lini dalam audit SDM, khususnya, tidak memiliki
dampak positif yang substansial terhadap keberhasilan audit
SDM. Dapat juga dikatakan bahwa setelah manajemen puncak
memutuskan untuk melakukan audit SDM, audit akan berhasil
dengan komitmen mereka dan bantuan konsultasi SDM
sebagai pakar eksternal. Variabel lain yang tidak diselidiki di
sini dapat mempengaruhi pola hubungan yang signifikan
antara komitmen manajemen puncak, konsultan SDM,
keterlibatan manajer lini, dan selanjutnya audit SDM yang
efektif. Namun, dalam rencana untuk tetap bersaing di pasar,
sebuah organisasi harus
melakukan audit SDM secara teratur untuk menjamin
bahwa kebijakan, prosedur, dan praktik perusahaan
terus ditingkatkan (Akay & Demirel, 2018; Samman,
2017; Tariganet al.,2020; Vasantham, 2021).
Tujuan utama dari mekanisme audit adalah untuk
mengklarifikasi praktik pengecatan yang disukai dan peran
SDM dalam suatu organisasi untuk meletakkan dasar bagi
pengembangan masa depan yang mengesankan, untuk
menilai efektivitas saat ini, untuk membakukan praktik dalam
organisasi, untuk menilai pengetahuan yang cerdik, dan
kapabilitas yang dibutuhkan praktisi SDM, dan untuk
meningkatkan rentang kinerja yang lebih dikenal pelanggan
kunci atau memimpin dalam suatu organisasi (Malik, 2018).
Kontribusi dan Studi Masa Depan
Kesimpulan penelitian ini memiliki berbagai
konsekuensi praktis. Penting bagi TMC untuk
menunjukkan komitmen terhadap inisiatif audit SDM
untuk menguraikan dan mengklarifikasi tujuan inisiatif
untuk keberhasilan organisasi. Komitmen manajemen
puncak akan memastikan keterlibatan manajer lini dalam
setiap inisiatif yang diambil perusahaan dalam
pelaksanaan strategisnya, dan jalur komunikasi tidak akan
terdistorsi karena konflik tingkat menengah. Namun,
selama audit SDM; Manajer lini sebagai perwakilan
manajemen di lapangan juga merupakan bagian dari yang
diaudit, dan istilah audit terkadang memiliki konotasi
“negatif”. Dengan keterbatasan yang kami miliki
sebelumnya, penelitian selanjutnya perlu melihat persepsi
konotasi negatif ini. Apakah sangat berpengaruh atau bisa
kita abaikan saja? Temuan mengusulkan bahwa manajer
lini tidak boleh terlibat dalam audit SDM, namun, banyak
studi menyarankan agar manajer lini harus terlibat dalam
setiap proyek dalam organisasi untuk memastikan
keberhasilan organisasi, sehingga peneliti percaya bahwa
memberi tahu manajer lini sejak awal adalah cara terbaik.
untuk menerapkan audit SDM di organisasi.
Studi ini menemukan audit SDM yang sukses harus
dapat menentukan kapabilitas organisasi dan kinerja
karyawan; memerlukan pengenalan masalah dan
penyelesaiannya sebelum menjadi tidak dapat dikelola, dan
memberikan rekomendasi dalam meningkatkan produktivitas,
kreativitas, operasi, dan sistem (Bukhari, 2021; Vasantham,
2021). Komitmen manajemen puncak akan memastikan audit
SDM berdampak dengan menciptakan lingkungan yang
mendukung melalui komunikasi internal dan tindakan pribadi
(Savaneviciene & Stankeviciute, 2011).
Keberhasilan audit SDM tentunya tidak dapat
dilepaskan dari peran konsultan SDM, sebagai ahli di
bidangnya dan mampu memberikan praktik dan saran yang
lebih baik berdasarkan benchmark dan praktik industri. HRC
akan mengklasifikasikan siapa yang bertanggung jawab
 Kotamena: Kesuksesan Audit SDM : Apakah Ditentukan oleh Komitmen Manajemen Puncak
setiap tindakan, mendeskripsikan tujuan yang ingin dicapai untuk
setiap kegiatan, menganalisis kebijakan dan prosedur yang digunakan
untuk mencapai tujuan organisasi (Ukil, 2015). Akibatnya, lebih baik
bagi bisnis untuk mempekerjakan profesional semacam itu untuk
membantu mereka berhasil dalam audit SDM.
Lampiran
Pengukuran Variabel
Audit SDM (Belout & Gauvreau, 2004; Chang, Sheu, Klein &
Jiang, 2010; Kissi, Dainty & Tuuli, 2013):
1. Jadwal proyek audit SDM terpenuhi.
2. Temuan dan rekomendasi audit dikomunikasikan kepada
manajer lini dan manajemen puncak.
3. Peningkatan berkelanjutan dimungkinkan melalui audit
SDM.
Komitmen manajemen puncak (Belout & Gauvreau, 2004;
Digalwaret al.,2013; Kuburanet al.,2019; Tariganet al.,
2020; Kitsis & Chen, 2021):
1. Manajemen puncak menganggap audit SDM sebagai bagian penting
dari strategi perusahaan.
2. Manajemen puncak memfasilitasi proses audit SDM.
3. Manajemen puncak memantau perkembangan aktivitas audit
SDM.
4. Manajemen puncak menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
audit SDM yang sukses.
Konsultan SDM (Belout & Gauvreau, 2004; Vasantham,
2021):
1. Konsultan SDM memiliki keahlian dan pengetahuan untuk
melakukan audit SDM.
2. Konsultan SDM mampu mengembangkan langkah-langkah tindakan yang
rinci yang diperlukan untuk pelaksanaan audit SDM.
3. Konsultan SDM mendengarkan semua pihak yang terlibat dalam audit SDM.
Keterlibatan manajer lini (Renwick, 2003; Šiugždinienė,
2008; Graveset al.,2019):
1. Manajer lini berperan aktif dalam audit SDM.
2. Manajer lini profesional dan serius dalam melakukan
audit SDM.
3. Manajer lini berpartisipasi dalam rapat terkait audit SDM.
Referensi
Akay, E., & Demirel, AG (2018). Transformasional
kepemimpinan dan inovasi: Sebuah studi empiris
efek langsung dan tidak langsung di perusahaan
konsultan SDM.Jurnal Internasional Bisnis dan
Manajemen,13(1), 131–142. https://doi.org/10.
5539/ijbm.v13n1p131
Andrews, C. (2017). Masalah mendasar dengan autentikasi SDM
diting.Pemeriksa SDM. Diperoleh dari: https://
pure.bond.edu.au/ws/portalfiles/portal/2330707
9/Fundamental_Issues_with_HR_Auditing_22_
May_2017.pdf
41
Astroth, KS, & Chung, SY (2018). Berfokus pada
fundamental: Membaca penelitian
kuantitatif dengan mata kritis.Jurnal Perawat
Nefrologi: Jurnal Asosiasi Perawat Nefrologi
Amerika,45(3), 283–286.
Belout, A., & Gauvreau, C. (2004). Faktor yang mempengaruhi
keberhasilan proyek: Dampak manajemen
sumber daya manusia.Jurnal Internasional
Manajemen Proyek,22(1), 1–11. https://doi.org/
10. 1016/S0263-7863(03)00003-6
Bieliaieva, N. (2019a). Praktek internasional dari
konsep penggunaan "audit SDM", "audit staf",
"audit personalia."Економіка. Екологія. Соціум,
Т.3, T., 3(3), 94–101. https://doi.org/DОI:10.315
20/2616-7107/2019.3.3-11
Bieliaieva, N. (2019b). Perkembangan manusia
elemen sistem audit sumber daya berdasarkan
pengalaman internasional.Ekonomi. Ekologi. Sosium,
3(4), 28–34. https://doi.org/10.31520/2616-7107/
2019.3.4-4
Bowers, AJ (2017). Metode penelitian kuantitatif
pelatihan kepemimpinan pendidikan dan program
persiapan administrasi sebagai penyelidikan disiplin
untuk membangun kapasitas peningkatan sekolah.
Jurnal Penelitian Pendidikan Kepemimpinan,12(1),
72–96. https://doi.org/10.1177/1942775116659 462
Bukhari, SAR (2021). Pendekatan baru terhadap SDM
audit: Memperkuat departemen sumber daya
manusia di Pakistan.Jurnal HRM Asia,Agustus, 1–
13. https://doi.org/10.13140/RG. 2.2.18655.180 84
Cannings, A., & Hills, T. (2012). Sebuah kerangka kerja untuk
audit SDM: Memperkuat peran SDM dalam
organisasi.Pelatihan Industri dan Komersial,44
(3), 139–149. https://doi.org/10.1108/001
97851211216745
Chang, K.chung, Sheu, TS, Klein, G., & Jiang, JJ
(2010). Komitmen dan kolaborasi pengguna:
Anteseden motivasi dan kinerja proyek.
Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak,52
(6), 672–679. https://doi.org/10.1016/
j.infsof.2010.0 2.003
Dagu, WW (1998). Pendekatan kuadrat terkecil parsial
untuk pemodelan persamaan struktural. Dalam GA
Marcoulides (Ed.),Metode modern untuk penelitian
bisnis(hlm. 295-336). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum
Associates.
Digalwar, AK, Tagalpallewar, AR, & Sunnapwar,
VK (2013). Ukuran kinerja manufaktur
hijau: Investigasi empiris dari industri
manufaktur India.Mengukur Keunggulan
Bisnis,17(4), 59–75. https://doi.org/10.110
8/MBE-09-2012-0 046
42 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL. 24, TIDAK. 1 MARET 2022: 33–43
Etikan, I., & Bala, K. (2017). Pengambilan sampel dan pengambilan sampel
metode.Jurnal Internasional Biometrik &
Biostatistik,5(6), 215–217. https://doi.org/10.
15406/bbij.2017.05.00149
Kuburan, LM, Sarkis, J., & Emas, N. (2019). Karyawan
perilaku proenvironmental di Rusia: Peran
komitmen manajemen puncak, kepemimpinan
manajerial, dan motif karyawan.Sumberdaya,
Konservasi dan Daur Ulang,140, 54–64. https://
doi. org/10.1016/j.resconrec.2018.09.007
Rambut, JF, Hitam, WC, Babin, BJ, & Anderson, R.
E. (2010).Analisis data multivariat(edisi ke-7).
Pearson Prentice Hall.
Rambut, JF, Ringle, CM, & Sarstedt, M. (2011). PLS-
SEM: Memang peluru perak.Jurnal Teori dan
Praktek Pemasaran,19(2), 139–152. https://doi.
org/10.2753/MTP1069-6679190202
Keegan, A., Huemann, M., & Turner, JR (2012).
Beyond the line: Menjelajahi tanggung jawab HRM
dari manajer lini, manajer proyek, dan departemen
HRM di empat perusahaan berorientasi proyek di
Belanda, Austria, Inggris, dan Amerika Serikat.Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,23
(15), 3085–3104. https://doi.org/
10.1080/09585192.2011.610937 Raja, DR, Bauer, F.,
Weng, Q., Schriber, S., &
Tarba, S. (2020). Apa, kapan, dan siapa: Keterlibatan
manajer dalam memprediksi penolakan karyawan
terhadap integrasi akuisisi.Manajemen Sumber Daya
Manusia,59(1), 63–81. https://doi.org/10.1002/hr
m.21973
Kissi, J., Mungil, A., & Tuuli, M. (2013). Memeriksa
peran kepemimpinan transformasional
manajer portofolio dalam kinerja proyek.
Jurnal Internasional Manajemen Proyek,31
(4), 485–497. https://doi.org/10.1016/
j.ijproman. 2012.09.004
Kitsis, AM, & Chen, IJ (2021). Lakukan pemangku kepentingan
tekanan mempengaruhi praktik rantai pasokan
hijau? Menjelajahi peran mediasi komitmen
manajemen puncak.Jurnal Produksi Bersih, 316
(Juni), 128258. https://doi.org/10.1016/j.
jclepro.2021.128258
Korneliusson, M., & Mohammadi, P. (2018).kurus
perjalanan transformasi yang berfokus pada
kepemimpinan-Untuk manajer lini pertama. Diakses dari:
https:// odr.chalmers.se/ handle/20.500.12380/255694
Kotamena, F., Senjaya, P., Putri, RS, & Andika, C.
B.(2020). Kompetensi atau komunikasi: Dari
profesional SDM ke kinerja karyawan melalui
kepuasan karyawan.Jurnal Manajemen dan
Kewirausahaan,22(1), 33–44. https://doi.org/
10. 9744/22.1.33
Kulchitskaya, EV, Rodionova, EA, Penzina, OS,
Maslova, EV, & Kizyan, NG (2016). Aspek
kognitif dan motivasi pelaksanaan audit
SDM dalam suatu organisasi.Jurnal Sains
dan Teknologi India,9(40), 1–7. https://doi.
org/10.17485 /ijst/2016/v9i40/100298
Liao, H., & Chuang, A. (2004). Investigasi bertingkat
tiga faktor yang mempengaruhi kinerja
layanan karyawan dan hasil pelanggan.
Jurnal Akademi Manajemen,47(1), 41–58.
https://doi.org/10.2307/20159559
López-Cotarelo, J. (2018). Manajer lini dan HRM:
Perspektif kebijaksanaan manajerial.Jurnal
Manajemen Sumber Daya Manusia,28(2), 255–
271. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12176
Malik, R. (2018). Penilaian efektivitas dari
Audit SDM di industri mobil Haryana dengan
analisis ketergantungan antar faktor.Jurnal
Fisioterapi dan Rehabilitasi Turki, 32(2),
3664–3673.
Mansor, NNA, Saidi, MI, Mohamed, A., & Idris,
N. (2012). Faktor organisasi dalam inisiatif
pembelajaran dan pengembangan.Procedia -
Ilmu Sosial dan Perilaku,40, 565–570. https://
doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.03.231
Margerison, CJ (2018).Keterampilan konsultasi manajerial
- Sebuah panduan praktis. Edisi kedua. New York,
NY: Routledge.
Mishra, SS, Kunte, M., Neelam, N., Bhattacharya, S.,
& Mulay, P. (2021). Otomatisasi proses SDM:
Analisis bibliometrik.Filsafat dan Praktek
Perpustakaan,2021. Diambil dari: https://www.
proquest.com/openview/854330c262eca9554eff
8f5d69514a5d/1?pq-
origsite=gscholar&cbl=54903
Mohd Thas Thaker, H., Khaliq, A., AhMand, A., Iqbal
Hussain, H., Mohd Thas Thaker, MA Bin, &
Allah Pitchay, A. Bin. (2021). Menjelajahi
pendorong pemasaran media sosial di bank
syariah Malaysia: Analisis melalui pendekatan
PLS yang cerdas. Jurnal Pemasaran Islami,12
(1), 145–165. https://doi.org/10.1108/
JIMA-05-2019-0095
Njogu, VJ, & Simiyu, A. (2019). Pengaruh ma-
komitmen manajemen pada implementasi
proyek elearning di universitas negeri di
Kenya. Jurnal Penelitian Internasional dalam
Bisnis, Ekonomi dan Manajemen,3(2), 70–85.
Poorani, T., & Thiyagarajan, S. (2018). Menilai
penciptaan nilai konsultan SDM pada implementasi
e-consulting.Teknologi dalam Masyarakat,55, 160–
165. https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2018.07. 008
 Kotamena: Kesuksesan Audit SDM : Apakah Ditentukan oleh Komitmen Manajemen Puncak
Renwick, D. (2003). Keterlibatan manajer lini dalam
HRM: Pandangan ke dalam.Hubungan Karyawan,25
(3), 262–280. https://doi.org/10.1108/01425450
310475856
Rimi, NN, Yusliza, MY, Walters, T., & Basher
Rubel, MR (2017). Peran devolusi dalam
kolaborasi manajer lini SDM dan hubungan
efektivitas SDM: Sebuah studi tentang bank
komersial swasta di Bangladesh.Keunggulan
Bisnis dan Organisasi Global,36(4), 43–51.
https://doi.org/10.1002/joe.21789
Rouf, MA, & Akhtaruddin, M. (2018). Faktor
mempengaruhi pengungkapan sukarela: Sebuah studi
dengan menggunakan pendekatan PLS-SEM cerdas.
Jurnal Internasional Hukum dan Manajemen,60(6),
1498– 1508. https://doi.org/10.1108/IJLMA-01-2018-
0011
Samman, AM Al. (2017). Industri konstruksi dan
audit SDM dapatkah mendukung tujuan dan
strategi organisasi? Sebuah studi kasus dari
pasar Mesir.Jurnal Bisnis dan Manajemen
Eropa,9(6), 44–57. Diperoleh dari: https://
core.ac.uk/download/pdf/234627746.pdf
Sarstedt, M., Ringle, CM, Smith, D., Reams, R., &
Rambut, JF (2014). Pemodelan persamaan struktural
kuadrat terkecil parsial (PLS-SEM): Alat yang berguna
untuk peneliti bisnis keluarga.Jurnal Strategi Bisnis
Keluarga,5(1), 105–115. https://doi.org/ 10.1016/
j.jfbs.2014.01.002
Savaneviciene, A., & Stankeviciute, Z. (2011). Itu
interaksi antara manajemen puncak dan manajer lini
yang mengimplementasikan arahan strategis ke
dalam praksis.Ekonomi Rekayasa,22(4), 412–422.
https://doi.org/10.5755/j01.ee.22.4.716
Šiugždinienė, J. (2008). Keterlibatan manajer lini dalam
pengembangan sumber daya manusia.Viešoji Politika Ir
Administravimas,25, 32–37.
Tarigan, ZJH, Siagian, H., & Jie, F. (2020). Peran
komitmen manajemen puncak untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif melalui ERP
43
integrasi dan strategi pembelian.Jurnal
Internasional Sistem Informasi Perusahaan,16(1),
53–68. https://doi.org/10.4018/IJEIS.2020010103
Ting, SH, Yahya, S., & Tan, CL (2020). Impor-
analisis matriks kinerja-kinerja kompetensi
peneliti dalam pembentukan kolaborasi
universitas-industri menggunakan Smart PLS.
Tinjauan Organisasi Publik,20(2), 249– 275.
https://doi.org/10.1007/s11115-018-00435-z
Ukil, MI (2015). Esensi audit sumber daya manusia:
sebuah studi analitis.Jurnal Manajemen dan
Sains,1(1), 101–110. https://doi.org/10.26524/
jms.2015.10
Vasantham, ST (2021). Pentingnya audit SDM.
Jurnal Manajemen Internasional,11(11), 2516–
2520. https://doi.org/10.34218/IJM.11.11.
2020.235
Vivas Martin, JG, & Perez Gonzalez, JF (2019).
Studi pemantauan teknologi dalam audit sistem
informasi di Kolombia.Congreso Internacional de
Innovacion y Tendencias En Ingenieria 2019,
CONIITI, 2019, hlm. 1–6. https://doi.org/ 10.1109/
CONIITI48476. 2019.8960702
Wong, KKK-K. (2013). Struktur kuadrat terkecil parsial
teknik pemodelan persamaan tural (PLS-SEM)
menggunakan SmartPLS.Buletin Pemasaran,24(1), 1–
32.
Yusliza, MY, Norazmi, NA, Jabbour, CJC,
Fernando, Y., Fawehinmi, O., & Seles, BMRP
(2019). Komitmen manajemen puncak, tanggung
jawab sosial perusahaan dan manajemen sumber
daya manusia hijau: Sebuah studi Malaysia.Tolok
ukur,26(6), 2051–2078. https://doi.org/10.1 108/
BIJ-09-2018-0283
Zyphur, MJ, & Pierides, DC (2020). Membuat q-
karya penelitian antitatif: Dari dogma positivis
ke penyelidikan ilmiah sosial aktual.Jurnal Etika
Bisnis,167(1), 49–62. https://doi.org /10.1007/
s10551-019-04189-6