MAKALAH INTERNAL AUDIT

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA (HR AUDIT)

Makalah Ini Disusun Sebagai Tugas Kelompok Pada Mata Kuliah Internal Audit

Dosen : Bpk. Mufti Rahmatika

Disusun Oleh :

Vina Yusniarti (2016.35.3869)

Maemunah (2016.35.3737)

JURUSAN AKUNTANSI
ITB AHAMAD DAHLAN
JAKARTA
2019
 BAB 10

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA (HR AUDIT)

A. Audit Terhadap Pengembangan SDM ( Audit on HR Development ) Memastikan SDM

sebagai Intellektual Property Korporasi yang Berharga

Human Resources Development (HRD) Merupakan bidang yang sulit diaudit.Alasanya

yang pertama adalah meningkat faktor manusia tidak mungkin dievalusi sekedar dengan
angka-angka di atas kertas. Kedua, unit kerja HRD sendiri umumnya memiliki corak kerja
manjalankan perannya dari hulu ke hilir, serta membangun dan menjalankan system
sekaligus mengendalikan sendiri pelaksanaanya (fungsi regulator, implementator, dan
controller), sehingga relatif jarang disentuh dari luar. Namun, sesulit apapun, bayangkan bila
tidak ada pihak independen yang menilai bidang ini, korporasi harus pasrah pada berbagai
pengukuran uang biasa saja subjek terkait SDM. Pengelolaan SDM yang tidak tepat
menimbulkan bahaya setidaknya dalam beberapa bentuk berikut ini :

1. Tidak berjalanya merit system dalam penyediaan, penempataan, dan pengembangan

SDM.
2. Overhead Cost ( biaya SDM ) yang tidak sepadan atau berlebihan menurut ukuran
bisnis,
3. Produktifitas kerja yang rendah karena jumlah SDM yang berlebihan atau sebaliknya,
dan karena kompetensi yang tidak sesuai kebutuhan.
4. Turnover karyawan yang tinggi, terutama SDM kategore star employee

Berbicara HR Audit tentu terkait dengan departemen teknis yang bertanggung jawab
tterhadap bidang ini ( HR Department ) serta para karyawan itu sendiri. Karena itu, secara
komprehensif penulis membagi lingkung HR Audit kedalam 3 kelompol misi utama ( main duty )
HR Departemen serta 1 lingkup yang bterkait aspek perilaku karyawan itu sendiri ( employee
code of conduct ), seperti terlihat pada Gambar 10.1
 Pengelompokan tersebut bermakna bahwa efektifitas dukungan SDM Sangat bertumpu pada
keberhasilan Departement Teknis terkait (HRD) dalam membangun dan menjalankan
strateginya, bukan melulu berpulang pada pribadi setiap karyawan. Makna lainnya adalah bahwa
pendekatan HR Audit lebih diprioritaskan pada Risk based Audit ( banyak yang berfokus pada
analisis data secara on desk ) sementara Compliance Audit ( terjun langsung mengamati atau
inpeksi di lapangan ) lebih sebagai penunjang bagi entry point masuk pada analisis data yang
lebih subtantif.

B. Audit Terhadap Perencanaan dan Pengelolaan SDM ( Audit on HR Planning &

Management ) Menentukan Kontribusi Strategi HRD.

Perencanaan dan pengelompokan kebutuhan SDM berbicara mngenai jumlah SDM serta sumber
daya lainnya yang secara langsung digunakan oleh SDM, yaitu biaya operasi SDM (Overhead
Cost) dan waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaian kerja (mandays/manpower).Aspek ini
sangat kursial bagi korporasi mengingat dukungan SDM yang tidak sepadan (baik dari segi
kapabilitas, jumlah maupun profil) sudah pasti sanggat mengganggu kelincahan korporasi dalam
menjalankan seluruh aktivitas bisnis sesuai target.

Gambar 10.2 menyajikan hubungan strategis disekita perencanaan dan pengelolaan SDM
 Ada 4 aktivitas “ kunci yang bisa menjaadi semepling object bagi auditor untuk
menggambarkan tingkat kememadaian HR Planning & Manajement yaiitu :

1. Analis data per SDM ( HR Data Analysis )

2. Pencarian/penerimaan karyawan dari luar secara selektif ( HR Recruitment)
3. Pemanfaatan SDM pada posisi yang tepat sesuai kompetensi yang dimiliki (HR
Utilazation )
4. Upaya mempertahankan SDM yang potensial atau memiliki kontribusi strategis ( HR
Retention )

Berhasil atau tidaknya keempat aktivitas tersebut sangat terkait dengan bagaimana
korporasi mengembangkan 4 aspek strategi HRD berikut ini :

1. Sejernih apa HR Vision & Strategy korporasi dalam menjadikan SDM sebagai Capital
Asset Utama ?
2. Setepat apa korporasi melakukan HR Market Benchmarking terhadap tingat daya
saing korporasi dalam mengumpulkan sekelompok tenaga kerja yang qualified?
3. Sejauh mana transparansi (objektivitas) korporasi dalam menjalankan HR Assesment
System terhadap seluruh karyawan yang ada ?
4. Pada akhirnya, sebesar apa HR Information System (HRIS) dikembangkan untuk
mendukung pengelolaan SDM yang semakin baik dari waktu ke waktu ?
 Ketika berbicara tentang Perencanaan SDM ( Manpower planning) kerap dijumpai bahwa
hal itu hanya terjemahan sebatas rencana “belanja SDM”. Demikian pula, dalam pengelolaan
SDM ( HR Management ), hal itu hanya sekedar menyajikan perangkat peraturan, kebijakan, dan
system informasi, smentara penentuan implementasinya (rekrutmen, pemberdayaan/pemanfaatan,
dan retensi ) cenderung diserahkan sepenuhnya pada unit kerja masing-masing.

Audit bidang HRD ditantang memberikan gambaran yang independen untuk mendorong
efetifitas dan sinegi semua aktivitas kunci secara holistic, keseimbangan proprosi peran HRD
dengan unit kerja user, serta menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan.

A. Audit Terkait Anilsis Data SDM ( Audit on HR Data Anilysis ) Memaparkan peta
SDM Apa Adanya

Analis data SDM lazimnya hanya sebatas pada data internal yang rutin dikumpulkan oleh
HRD dari seluruh SDM dari unit kerja korporasi, yaitu terkait dengan :

1. Data Karyawan ( personal profile ) : usia, status perkawinan, pendidikan formal, riwayat
kerja ( pengalaman, pelatihan, keterampilan, prestasi kerja ), dan sebagainya.
2. Penilaian kepribadian ( personnel assessment ) : karakter, perilaku, kebiasaan, falsafah
hidup, minat, IQ, EQ, dan sebagainya.
3. Penilaian kinerja ( performance appraisal ) : pencapaian kompetensi ( dasar, level,
jabatan,), pencapaian key performance indicator (KPI) atau target kerja, dan sebagainya.

Pengakuan yang lebih bussines-wised biasanya berkutas diseputar masukan keluarnya

karyawan ( HR Turnover ) saja. Sementara itu , ada juga yang mencoba mangaitkannya
dengan ukuran Profitabilitas/Rentabilitas pada Financial Ratio ( Return on Invesment = ROI,
Return on Equity = ROE dan Return on Asset -= ROA ) . jika pengukuran aspek SDM
disansingakn dengan rasio-rasio seperti itu, kesimpulan yang spesifiknya akan diragukan
karena paramenter acuannya begitu luas.

Ada banyak konsep dan metode untuk mengukur pencapaian kontribusi SDM, seperti
Balance Scor Card, Perfomance Management System, Knowladge Management, penilaian
360 derajat, dan sebagainya. Namun, untuk kepentingan analisis audit ( Audit Anilysis ),
penulis merekomendasikan cukup beranjak dari 3 prosfektif sederhana, yaitu :
 Produktivitas SDM = Banyaknya hasil yang dapat diberikan per SDM
 Efektifitas SDM = Jumlah personel atau hari kerja (mandays) yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh target/pencapaian kerja
 Efesiansi SDM = Besarnya biaya yang dibutuhkan untuk penyelesaian
seluruh target / pencapaian kerja

Dari definisi tersebut, terlilhat 3 variabel data subtantif per SDM yang bisa
dikombinasikan dan dikembangakn dalam berbagai pengukuran SDM, Yaitu deliverables,
manpower/mandays, dan overhead cost, sebagaimana kriteria diantara ketiganya yang
tercantum pada Gambar 10.3

Target/Standar kerja
& pencapaian Hasil
(DELIVERABLES)

Personal & Hasil Kerja, Anggaran & Realisasi

Pemakaian Waktu Biaya SDM/Dep
(MANDAYS) (OVERHEAD COST)
 Berikut contoh formulasi sederhana untuk HR Analysis: yang dapat dikembangkan lebih
lanjut kedalam varian-varian derivatifnya yang lebih luas/dalam :

PRODUKTIVITAS SDM : Delivables yang dihasilkan (dalam periode n)

Mandays yang dibutuhkan (dalam periode n)

Overhead cost yang dikeluarkan (dalam periode n)

EFEKTIVITAS SDM :
Deliverablels yang dihasilkan (dalam periode n )

Overhead cost yang dikelurakan (dalam periode n)

EFESIENSI SDM :
Mandays yang dibutuhkan (dalam peeriode n)

Bagaiman membuat kesimpulan kualitatif dari hasil HR Analysis ?pada prinsipnya,

kesimpulan yang diambil bisa teerkait dengan pencpaian dari dimensi waktu (period to
period), komparasi antar unit kerja (bisa juga terhadap unit bisnis dalam group korporasi),
atau korporasi terhadap market benchmarking (bisa berupa angka indeks dari competitor
sejenis indeks rata-rata dari industry yang sama).

B. Audit Terkait Rekrutment, Penempatan, dan Retensi SDM (Audit on HR

Recuitment, Empowerment & Retetntion ) Memastikan Berjalanya “Merit System”
dan “The Right Man In The Right Place”

Pemahaman lebih jauh tentang business process inti dari HRD (Rekrutment,
penempatan, dan retensi karyawan)tidak lepas dari gambaran HR Data Analysis yang
diperoleh terkait dengan maisng-masing unit kerja. Bila hasil analis menunjukan
kesimpulan yang “kurangmengembirakan” pasti ada masalah dengan motivasi kerja
karyawan atau kemampuan terhadap leadership pimpinan atau kapabilitas HR
Management disuatu perushaan/unit kerja. Dari perspekrif system, umumnya dijumpai
masalah dalam proses “hulu” ( rekrutmen ), proses “tengah” ( penempatan ), atau upaya di
proses “hilir” ( retensi ), penanganan SDM.

Namun untuk masuk ke fakta ada pada proses tersebut perlu lobbying yang kuat ke
unit kerja HRD, atau langsung melalui Board of Commissioner/Director, karena tim audit
harus menyentuh berbagai “catatan rahasia” HRD terkadang agak sulit diaskes, seperti:

 Apakah ada “orang kuat” dibelakang seorang (calon) karyawan atau yang
bersangkutan memang cukup kompeten untuk direkrut ( terkait personal profile )?
 Bagaiamana hsil penilaian prestasi kerja karyawan selama ini sehingga harus
dipromosikan, diretensi, atau dimutasi (terkait performance appraisal)?
 Apa yang menjadi motivasi kuat karyawan sehingga mau bertahan atau keluar dari
perusahaan (terkait personnel assessment )?

Karenannya, audit terhadap tiga proses tersebut merupakan kombinasi dari

compliance audit dan substantive audit untuk mengambarkan masalah di balik hasil HR
Data Analysis ( Produktivitas, efektivitas, dan efesiensi ) pada setiap unit kerja. Dalam hal
ini, substantive audit tetap menjadi fokus utama untuk memberikan gambaran berbasis
resiko, sementara compliance audit memastikan kememadaian perangkat pendukung

Produktivitas/E Lingkung Masalah : Mewujudkan :

fektivitas/Efesi REKRUTMEN/PE MERIT SISTE,
ensi SDM MANFAATAN/RET HR CAPITAL,
BERMASALA ENSI SDM LOW
H? TRUNOVER
Berikut ini fokus audit terkakit rekuitment, penempatan, dari retensi SDM :

Lingkungan Compliance Audit Subtantive Audit

Audit
HR Recruitment 1. Ketersediaan dan kememadaian 1. Tingkat kedalaman
isi Prosedur + Kebijakan pengumpulan data
Internal, Rencana Kerja + kebutuhan User maupun
Budget Tahunan terkait Pengukuran Bursa Tenaga
Rekruitment SDM Kerja, ntuk Pemetaan
2. Pemenuhan setiap tahapan kondisi SDM dan
proses, tertib administrasi, dan Perencanaan Kebutuhan
pengendalian terkait Rekrutment SDM
SDM, Kecepatan Waktu Proses 2. Realisasi Pemenuhan dan
Rekrutment Pengendalian jumlah SDM
3. Kecukupan otorisasi baru maupun Anggaran
pejabat/staff penguji, Rekrutmen(belanja SDM
Pewawancara hingga baru ) terhadap :
Pengambilan Keputusan A. Rencana jumlah
Penerimaan SDM Baru sesuai biaya Rekrutmen
level posisi (termasuk nego SDM baru tahun
paket remunersi). berjalan
4. Kelengkapan Dokumen dan dibandingkan dengan
Informasi Pendukung Personel tahun sebelumnya
Profile terkait SDM Baru , baik B. Tingkat Pertumbuhan
secara Hardcopy maupun dan Kebutuhan
database pada HR Information Strategis Organisasi
System C. Tingkat Trunover
5. Kecukupsn evaluasi teknis para SDM, Khususnya
Atasan di SDM Baru terkait Keseimbangan
masa Percobaan, Perpanjangan dengan jumlah yang
kontrak/Parttime/Outsourced, keluar ( quit, retired,
 atau perubahan status Hubungan fired ).
Kerja 3. Tingkat deviasi pemenuhan
6. Kememadaian isi perjanjian Kompetensi ( Dasar, Level,
Kerja Yang mengacu pada Jabatan ) yang disyaratkan
Peraturan Perusahaan dan dan implikasi pemberian
kebijakan Organisasi yang referensi “orang dalam”
berlaku, baik diawal masa 4. Tingkat keberhasilan
percobaan, diawal pengisian suatu posisi
pengangkatansebagai tenaga lowongan dengan SDM
permanen, maupun terkait status Internal, dibanding merekrut
parttime atau outsourced. SDM Ekternal
7. Keteraturan 5. Kememadaian status SDM,
penyesuaian/pemutakhiran terkait tingkat strategis posisi
Materi Uji, baik untuk Uji dan tingkat kompleksitas
KompetensiSoft Skill maupun deskripsi tugas
Tecnical Skill, untuk Rekrutmen 6. Efektivitas Biaya Publikasi
SDM? untuk menjaring kandidat
potensial
HR Utilization 1. Ketersediaan dan kememadaian 1. Keselarasan penetapan target
isi Deskripsi Tangggung Jawab dan KPI unit kerja, baik
/Akuntabilitas, Wewenang, serta program rutin maupun
Lingkup Tugas, sesuai struktur berbasis proyek, terhadap :
organisasi disetiap unit kerja, a. Visi, Misi dan Strategi
khususnya untuk tugas skillful Korporasi
job dengan berbagai status. b. Target dan KPI unit kerja
2. Kelengkapan dan kememadian kerja lain yang terkait
informs terkait target dan KPI c. Target dan KPI Individu
Setisp unit kerja serta setiap setiap Karyawan di unit
SDM termasuk Performance kerja bersangkutan
Appraisal secara periodic 2. Komparasi jumlah dan biaya
3. Kesediaan data pendukung SDM antarunit kerja
 “rapor” SDM, yaitu Absensi, berdasarkan 3 prinsip :
Cuti dan klaim Kesehatan, Produktivitas, Efektivitas
Mutasi/Rotasi Tugas, Serta data serta Efesiensi
terkait sanski pelanggaran 3. Analisis untuk pemerataan
disiplin. SDM, terkait :
4. Ketersediaan data pendukung a. Tingkat Kehadiran
terkait demografi personel b. Tingkat Kebugaran Fisik
profile c. Tingkat
Disiplin/Kepatuhan
Kerja
d. Tingkat Kapabilitas
SDM per Level Jabatan
HR Retention 1. Ketersediaan dan 1. Tingkat objektivitas
kememadaian isi penilain prestasi dan
prosedur/kebijakan korporasi efektivitas upaya Talent
terkait Retensi SDM dan Scounting, Pemantuan
Aktivitas penunjangannya serta Pembinaan
(seperti penilaian Prestasi, terhadap kandidat SDM
Mutasi, Rotasi, Promosi, kategori “Star Employer”
Penghargaan, Insentif, 2. Efektivitas upaya
Training, dsb) penerapan Successor
2. Ketersediaan Informasi (calon pimpinan) posisi
terkait hasil wawancara head of unit yang kursial
Karyawan Keluar (“Exit (seperti pejabat
Interview”) dan database bersangkutan berniat
terkait Karyawan Unggulan keluar, pension, memiliki
(“Star Employer”) tuntutan kompetensi
yang tinggi, dsb)
3. Tingkat kedalaman,
Pengukuran Bursa
Tenaga Kerja bagi jenis
 pekerja tergolong langka
untuk komparasi paket
remunerasi yang
kompetitif.

C.Terhadap Pengembangan Kompetensi SDM (Audit on HR Competency Development ) :

Memastikan Ketetapan Investasi SDM

Berbicara pengembangan kompetensi SDM tidak terpisahkan dari upaya HR

empowerment dan retention yang sudah kita bahas sebelum ini. Selain itu, hal ini juga terkait
dengan jaminan terhadap berlangsungnya improvement faktor-faktor produktivitas, efektivitas,
dan efisiensi SDM. Karena itu, dapat dibedakan 2 jenis pendekatan atas pengembangan
kompetensi :

1. Perkembangan terhadap kekurangan kompetensi SDM (Lack of Competency)

2. Pengembangan untuk mencapai keunggulan kompetensi (Distinctive Competency)

Ada banyak aktivitas yang biasanya menjadi program kerja HRD, sebagaimana terlihat
pada gambar 10.5, yang setidaknya meliputi 4 aktivitas penting , yaitu :

 Penetapan secara berkala Standar Kompetensi SDM (HR Competency), mulai dari
kompetensi Dasar /Umum (Basic Kompetency), Kompetensi Level/Kepangkatan (Level
Competency), hingga aspek yang paling khusus, yaitu Kompetensi Pekerjaan /Jabatan
(Job Competency).
 Pengembangan efektivitas pelatihan keterampilan individu dalam pengelolaan
kompetensi (HR Coaching) dan konsultasi permasalahan SDM terkait kompetensi (HR
Conselling).
 Pengembangan program dan implementasi pelatihan SDM (HR Training), baik Internal
Training Program maupun kebutuhan External Training Program.
 Pemberian penghargaan berdasarkan pencapaian prestasi maupun sanksi terkait tindakan
indispliner/pelanggaran (HR Reward and Punishment).
 

HR
HR HR - KPI
Mapping

HR
REWARD & COMPETENCY COACHING &
PUNISHMENT DEVELOPMEN CONSELLING

HR HR TRAINING HR - PA
Profile

GAMBAR 10.3 Pengembangan Kompetensi SDM

Efektif tidaknya keempat aktivitas tersebut sangat ditentukan oleh adanya supporting
media atau outcome yang dihasilkan dari aktivitas-aktivitas tersebut ,yaitu :

 Sejernih apa perkembangan peta SDM (HR Mapping) yang tergamar dari waktu ke
waktu dikaitkat dengan pemenuhan HR vission dan strategy korporasi dan menjadikan
SDM sebagai Capital Assets utama ?
 Setepat apa korporasi menetapkan indikator kunci pencapaian (Key Performance
Indicator = KPI ) pada Main Duty setiap unit kerja agar terjadi sinergi antar unit serta
mampu diterjemahkan hingga tingkat KPI individual SDM ?
 Sejauh mana efektivitas pengukuran evaluasi kinerja (Performance Appraisall = PA)
dikaitkan dengan pencapaian KPI setiap unit kerja hingga ke tingkat individual SDM ?
 Pada akhirnya, sejauh mana korporasi dapat memelihara record/database profile
kompetensi setiap SDM (HR Profile) pada HR information System (HRIS) sesuai
 perubahan aspek-aspek pendidikan formal, pelatihan yang diikuti, pengalaman, hingga
prestasi khusus dari setiap individu SDM .

Tidak sedikit HRD mengartikan pengembangan kompetensi SDM lebih berfokus pada
pelatihan SDM saja. Hal itu biasanya diakibatkan oleh kurang efektinya respon SDM terhadap
tawaran tawran fasilitas coaching dan conselling yang disediakan (mungkin karena karyawan
segan berhubungan dengan HRD ). Di lain pihak, jarang dijumpai analisis rutin terkait profil
setiap individu hingga penyajian peta SDM, karena aktivitas pemanfaatan HRIS cenderung lebih
tersita pada urusan entry data personalia (payroll dan benefits) serta udate rutin data karyawan
seperti absensi karyawan, perekrutan baru atau keluarnya karyawan, dan sebagainya.

Audit bidang HRD ditantang memberikan independen untuk menjamin adanya “link and
match” di antara aktivitas pengembangan kompetansi terhadap kebetuhan actual, serta dalam
lagi,mengenai sinergi antaraktivitas agar benar-benar terwujud tingkat kompetensi sesuai
tuntutan bisnis korporsi.

Berikut beberpa fokus audit terkait pengembangan kompetensi SDM :

Lingkup Audit Compliance Audit Substantive audit

HR 1. Ketersedian panduan standar 1. Keselarasan (relevan)
Competency dan update pada seluruh unit Kompetensi Dasar/Umum,
kerja mengenai deskripsi Kompetensi Level/pangkat,
kompetensi Dasar/Umum dan dan Kompetensi
Kompetensi Level/Pangkat Pekerjaan/Jabatan SDM
bagi seluruh SDM. dengan
2. Ketersediaan deskripsi tertulis a. Visi, Misi dan
Kompetensi Pekerjaan/Jabatan Strategi Korporsi
SDM pada setiap unit kerja. ( termasuk
3. Keteraturan peninjauan Corporate
(updating) standar kompetensi Culture,bila ada )
SDM (setidaknya satu kali b. Rencana tahunan
dalam setahun). (Annual plan) yang
4. Keterlibatan berbagai unit dicangkan
 kerja secara reprenstatif dalam korporsi/unit bisnis.
sebuah komite yang c. Semangat perubahan
mengupdate Standar Improvement, atau
Kompetensi SDM korporsi. kebutuhanaktual
5. Kecukupan frekuensi sosialisai korporsi
dan evaluasi penerapan 2. Kesesuaian penetapan
kompetensi SDM pada seluruh kriteria Kompetensi dasar,
jajaran unit kerja dan setiap Kompetensi Level dan
individu SDM. Kompetensi Pekerjaan SDM
dengankesimpulan hasil HR
Assesment dan Mapping.
3. Rentang perbedaan persepsi
antar unit kerja dalam
mengartikan setiap
kompetensi (Dasar, Level)
pada penilaian kinerja SDM
(Performance Evalution).
4. Keselarasan hasil penilaian
kinerja terkait target (KPI)
individu dengan penilaian
terkait kompetensi
(Dasar,Level, dan
Pekerjan).
HRCoaching 1. Ketersediaan mekanisme 1) keteraturan efektivitas
and Konselling internal, fasilitas fisik pemberian Coaching melalui
(seperti ruang khusus berbagai bentuk/media (seperti
conselling, tenaga expert) di Training/Workshop
HRD Departement. Untuk internal,kuisioner, sayembara
merealisasikanprlayan dan reward, artikel kisah
coaching dan conselling bagi sukses, motivasi, informasi
level SDM korporsi umum terkait kompetensi
 2. Efeltivitas sosialisasi Dsar/Level, dan sebagainya).
keberadaan fasilitas 2) Tingkat coverage fungsi
Coaching dan Conselling di Conselling terhadap
HRD permasalhan pemulihan
3. Kelengkapan data hasil kompetensi karyawan secara
Coaching dan Conselling individu, antara lain:
yang pernah a) Yang mendapatkan surat
dilakukan,termasuk hasil dari peringatan/surat teguran
pemantauan b) Yang pencapaian nilai
pascaCoaching/Conselling. kompetensinya atau target
(KPI) dibawah rata-rata atau
persyaratan/kriteria umum.
c) Yang memiliki masalah
Interpersonal Relationship
ing serta dalam unit
kerjanya.
d) Yang tidak pernah
mencapai level lebih tinggo
setelah skian tahun
diperusahaan (misalnya, 10
tahun tidak pernah naik
pangkat).
3) Efektivitas sinergi dengan
setiap unit kerja dalam
penanganan SDM `bermasalah`.
HR Training 1. Kelengkapan data Traing Needs 1. Konsisten pembuatan TNA
Analysis (TNA), Kurikulum dan (seperti sekali dalam 1-2 tahun)
Program Internal Training, dan leselarasan antara analyisis
Prosedur/Kebijakan, serta serta hasil TNA dengan :
Publikasi terkait Training HRD. a. Visi, Misi dan Strategi
2. Pofile dari semua Korporsi (termasuk
 Lembaga/Trainer Eksternal yang Corporate Culture, bila ada)
pernah me b. Kompetensi yang berlaku
3. meberikan jasa pelatihan, baik dan kebutuhan actual
Inhouse maupu Outhouse berbagai User.
Training yang pernah diikuti c. Kurikulum dan program
secara individu. pelatihan yang ditawarkan
4. Profile dari semua Internal kesuluruh unit kerja.
Trainer yang dipakai HRD. 2. Evaluasi terhadap efektivitas
5. Data terkait laporan Evaluasi hasil Training bagi peningkatan
Training, baik Internal maupun kompetensi setiap individu
Elsternal yang diikuti oleh setiap peserta, baik oleh Internal
karyawan. maupun pihak Eksternal
6. Pemutakhiran data HR profile (misalnya, dikomparasi dengan
setiap SDM terkait Sertifika dan penilaian kinerja dan
Training yang pernah diikuti sebagainya)
(bila relevan, termasuk sebelum 3. Tingkat pengendalian biaya
berda diposisi jabatan terakhir Training (Misalnya,
atau sebelum SDM bergabung dikomparasi dengan frekuensi
dengan perusahaan). penyelenggaraan, jumlah
7. Data anggaran dan realisasi biaya peserta, dan sebagainya ).
terkait HR Training maupun
biaya pelatihan setiap unit kerja
HR Reward 1. Pengaturan terkait Hak dan 1. Keselarasan PP atau PKB
dan Kewajiban SDM,Penghargaan Regulasi pemerintah yang
Punishment dan Sanksi pada Peraturan berlaku (terkait Hak dan
Perusahaan (PP), ataun Kewajiban Perusahaan atau
Perjanjiian Kerja Sama (PKB, SDM), juga sinkronisasi
bila berlaku serikat kerja). PP/PKB dengan
2. Efektivitas sosialisasi dan Prosedur/Juklak
Implementasi setiap 2. Tingkat konsentasi penerapan
Prosedur/Juklak Perusahaan PP/PKB Terkait dengan
 terkait: pemenuhan hak dan kewajiban
a. Rotasi, Mutasi, Promosi perusahan maupun setiap SDM
Karyawan. 3. Pengukuran efektivitas
b. Pemberian sanksi sesuai a. Rotasi dan promosi
tingkatan kesalahan SDM. SDM terhadap
3. Pemutakhiran data HR Profile produktivitas unit kerja.
setiap SDM terkait penghargaan b. Kontribusi SDM yang
dan sanksi yang diterima dimutasi.
c. Pemberian sanksi kepada
SDM.
4. Kememadian penerapan prinsip-
prinsip Merit System dalam
pelaksanaan:
a. Promosi
kepangkatan/jabatan
(seperti adanya Komite
Promosi dan transparansi
persyaratan maupun hasil
penilaian ).
b. Pemberian sanksi
(sepertiadanya Komite
Disiplin dan t)dak adanya
standar ganda bagi seluruh
SDM).
TABEL 10.2 Audit Terkait Pengembangan Kompetensi SDM

D. Audit terhadap Penggajian dan Tunjangan SDM (Audit or HR Payrol and Benefits)
Menjamin Hak Karyawan

Dari ruang lingkupnya yang bersifat administrative dan berbagai alas an lain (verifikasi gaji
pastidilakukan oleh setiap karyawan dan penggajian termasuk data yang aksesnya pantang diberi
kepihak internal di luar HRD), urusan payroll dan Benefits kerap dianggap tidak penting di,ata
sebagian auditor. Namun, karena aktivitasnya berkaitan langasung dengan hajat hidup orang
banyak atau hak seluruh karyawan (sesuai peraturan perusahaan atau perjanjian kerja sama),
dimana ada resiko terhadap suasana kerja yang kondusif, maka sudah sewajarnya untuk
mendorong Internal Audit agar memasuki kawasan sensitive ini.

Lantas apa saja yang harus menjadi concern Internal Audit di lingkup ini ? kita
setidaknya harus berpijak pada dua isu:

 Transparency atau keterbukaan informasi terkait persyaratan, hak, dan pemotongan hak
terkait Payroll dan Benefits.
 Accuracy atau ketetapan perhitungan hak dan pemotongan hak tarkait Payroll dan
Benefits.

HR HR PERSONNEL
Track ADMINISTRATIO HR
Reward N Target

PAYROLL
HR BENEFITS DAN HR
BENEFITS PERFORMANCE
MANAGEME
NT

HR
HR HR PAYROLL Score
Budget Card

GAMBAR 10.6 Aktivitas Penggajian dan Tunjangan SDM

Berangkat dari presfektif tersebut , berikut disajikan beberpa focus internal Audit pada lingkup
ini:

Complancce Audit Substantive Audit

1. Kemutahiran informasi HRD terkait 1. Keselarasan atara Peraturan
regulasi pemerintah (UU Naker dan Perusahaan (PP) dan Regulasi
UU PPh serta PerMen terkait pemerintah maupun prosedur
yangmengatur lebih lanjut, pada /kebijakan yang berdampak terhadap
terkait UMP/UMK, dansebagainya). Payroll serta konsistensi
2. Kelengkapan dokumen peraturan pada implementasinya (seperti pengaruh
perusahaan (PP) serta dari berbagai ketentuan terhadap
Prosedur/Kebijakan terkait payroll dan kalkulasi kompnen gaji)
Benefits (seperti terkait Absensi, 2. Validasi terhadap kebenaran sistem
Incentive, Tunjangan dan potongan kalkulasi (atau verifikasi secara
rutin bulana/harian) serta sampling) berbagai jenis pemotongan
kememadaian sosialisasinya kepada hak karyawan terkait Payroll dan
seluruh karyawan. Benefits (Absensi, sisa hak cuti,
3. Kememadaian fasilitas pada Sistem angsuran pinjaman, dan lain lain).
Aplikasi IT pendukung untuk Payroll 3. Evaluasi terhadap efektivitas
dalam hal: pekayanan HRD terkait Payroll dan
a. Adanya fungsi untuk Men-set /edit Benefits (seperti penyerahan slip gaji,
parameter/formula (baik untuk penanganan complain karyawan
pengaruhnya bagi kelompok terkait Payroll dan Benefits).
maupun per individu SDM) terkait
komponen gaji yang bersifat
variable (seperti jumlah tunjangan
makan/transportasi, incentive
berdasarkan tingkat kehadiran, atau
hasil penilaian/pemotongan
bulanan).
b. Kelengkapan data/printout yang
 dapat diakses (diterima) oleh setiap
karyawan
4. Kelengkapan arsip pendukung terkait
Payroll dan Benefits per karyawan
(seperti slip gaji bulanan, bukti
pemotongan PPh, dokumen
pengikatan terkait pemberian
fasilitas/softloan kepada karyawan)
5. Informasi yang diperlukan dan hasil
evaluasi terkait Komparasi
Remunerasi pada skala bisnis atau
kelompok industri sejenis.
TABEL 10.3.Audit Terkait Penggajian Dan Tunjangan SDM