PELATIHAN TEKNIS

PENGAMANAN TINGKAT DASAR

PENGAMANAN TINGKAT LANJUTAN

MODUL
MANAJEMEN PERUBAHAN /
ACTION PLAN

Muh. Khamdan, MA.Hum

Dr. Arisman

PUSAT PENGEMBANGAN TEKNIS DAN KEPEMIMPINAN

BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
HUKUM DAN HAM
2019
i
Hak Cipta © pada : BPSDM Hukum dan HAM
Edisi Tahun 2019

BPSDM Hukum dan HAM

Jalan Raya Gandul – Cinere Nomor 4 Depok 16250

Manajemen Perubahan / Action Plan

Jakarta – BPSDM-2019
… hlm: 15 x 21 cm

ISBN: xxx – xxxx – xx – x

ii
 DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN. .................................................... 1

A. Latar Belakang ............................................................... 1
B. Deskripsi Singkat............................................................ 4
C. Manfaat ........................................................................... 4
D. Tujuan Pembelajaran ..................................................... 5
E. Materi Pokok .................................................................. 6
F. Petunjuk Belajar ............................................................. 7

BAB II MEMAHAMI MANAJEMEN PERUBAHAN. ......... 9

A. Antara Perubahan dan Kepunahan ............................... 9
B. Perubahan Di Antara Kita .............................................. 12
C. Tantangan Perubahan .................................................. 17
D. Latihan ........................................................................... 24
E. Rangkuman .................................................................... 24

BAB III FAKTOR-FAKTOR PERUBAHAN....................... 25

A. Faktor-Faktor Perubahan ............................................... 25
B. Mengajak Berubah ......................................................... 28
C. Membangun Jalan Perubahan ...................................... 33
D. Mengatasi Krisis Kepemimpinan Perubahan ................ 37
E. Latihan ........................................................................... 42
F. Rangkuman .................................................................... 43

iii
BAB IV DESAIN RENCANA MANAJEMEN
PERUBAHAN......................................................... 44
A.Tahapan-Tahapan Perubahan ....................................... 44
B. Merancang Rencana Perubahan ................................... 50
C. Format Rencana Perubahan ........................................ 53
D. Latihan ........................................................................... 54
E. Rangkuman .................................................................... 55

BAB IV PENUTUP. ............................................................ 56

A.Simpulan.......................................................................... 56
B. Implikasi .......................................................................... 57

Daftar Pustaka

iv
 BAB I
PENDAHULUAN

Selamat Datang! Dalam Pelatihan Teknis Pengamanan

Tingkat Dasar, mata pelatihan “Manajemen Perubahan dan
Action Plan”. Pasti Anda pernah mendengar betapa pentingnya
suatu aksi perubahan untuk meningkatkan kinerja layanan
dalam pelaksanaan tugas pengamanan dan penjagaan
ketertiban di dalam Lembaga Pemasyarakatan (Lapas) dan
Rumah Tahanan (Rutan). Untuk itu kita akan mengenalkan
manajemen perubahan secara praktis, untuk dapat membantu
para pelaksana tugas teknis pengamanan di dalam Lapas dan
Rutan secara lebih baik.

A. Latar Belakang
Kelahiran Sistem Pemasyarakatan Indonesia yang
dipengaruhi oleh gagasan Dr. Sahardjo dalam judul “Pohon
Beringin Pemasyarakatan” telah membawa perubahan besar
dalam memandang narapidana atau tahanan. Proses akhir
tindak pidana yang semula dilakukan sebagai bentuk balas
dendam dan upaya penjeraan, diubah dengan pembinaan
sebagai proses agar narapidana atau tahanan dapat

1
bermasyarakat sekaligus diterima kembali di tengah-tengah
kehiduan masyarakat.
Cara pandang narapidana atau tahanan sebagai seorang
manusia perlu diperlakukan sebagaimana sebagai manusia.
Oleh karena itulah penting bagi para petugas Pemasyarakatan
untuk tetap memperhatikan hak yang dimiliki oleh para
narapidana atau tahanan. Hal demikian telah diperkuat melalui
UU Nomor 12 tahun 1995 tentang Pemasyarakatan yang di
dalamnya menjelaskan bahwa sistem pemasyarakatan
dilaksanakan berdasarkan atas asas pengayoman, persamaan
perlakuan dan pelayanan pendidikan, serta penghormatan
harkat dan martabat manusia atau disebut dengan hak asasi
manusia (HAM). Hal ini membutuhkan paradigma perubahan
yang massif dilakukan baik terhadap petugas pemasyarakatan
maupun masyarakat.
Perubahan merupakan tuntutan kehidupan yang mau
tidak mau harus dialami dan harus dilakukan oleh semua
makhluk Tuhan. Kehidupan itu jugalah bentuk dari perubahan,
diawali adanya sperma, janin alam kandungan, bayi yang
terlahirkan, tumbuh kembang anak-anak, serta perkembangan
remaja, masa tua, dan akhirnya mati.
Hal itu pulalah yang dihadapi suatu organisasi, baik
organisasi pemerintah maupun organisasi swasta. Untuk

2
menjaga keberlangsungan hidup, suatu organisasi harus siap
menghadapi adanya perubahan kondisi lingkungan,
perkembangan sosial masyarakat, dan perubahan struktur
organisasi itu sendiri. Jika tidak dapat beradaptasi dan tidak
melakukan perubahan, maka nasib kepunahan tentu dapat
teralami sebagaimana Dinosaurus yang hilang dari zaman
purba.
Tepat tidaknya keputusan perubahan yang diambil tentu
harus memperhatikan lingkungan strategis yang
mempengaruhi harus dilakukannya perubahan. Oleh sebab itu,
pimpinan maupun sang pendobrak perubahan harus memiliki
kemampuan khusus sekaligus berperan sebagai penganalisis
keadaan sebelum, saat berlangsung, dan proyeksi masa depan
dengan melakukan perubahan.
Organisasi merupakan sistem dan bentuk hubungan
antara wewenang dan tanggung jawab, antara atasan dan
bawahan untuk tercapainya tujuan yang sudah ditetapkan
dengan cara yang paling efisien. Hubungan antara atasan dan
bawahan, antara unit kerja dalam organisasi tersebut terdapat
kerja sama dan saling pengertian yang sebaik-baiknya.
Mengingat pentingnya kerja sama dan saling pengertian dalam
rangka mencapai tujuan organisasi, maka hubungan atau
komunikasi perlu diatur atau ditetapkan secara melembaga,

3
sehingga mewujudkan suatu jaringan hubungan yang tetap
dalam organisiasi.
Dilaksanakannya perubahan yang teratur dalam
organisasi harus diiringi terbangunnya soliditas dan saling
menguatkan dalam kerjasama yang baik. Kebutuhan adanya
perubahan harus didukung adanya anggota organisasi yang
memiliki kemampuan berfikir inovatif, membangun jaringan tim
kerja yang baik, sekaligus kemampuan menganalisis tantangan
dalam alternatif pemecahan masalah yang tepat.

B. Deskripsi Singkat
Modul ini menjelaskan tentang pengertian perubahan
serta menguraikan tahapan-tahapan perubahan untuk
dipetakan menjadi milestone atau langkah praktis melakukan
perubahan.

C. Manfaat
Manfaat yang dapat diperoleh dengan mempelajari modul
ini adalah:
1. Peserta pelatihan dapat memahami pengertian manajemen
perubahan
2. Peserta pelatihan dapat memahami faktor-faktor pengaruh
perubahan

4
3. Peserta pelatihan dapat mengidentifikasi tahapan-tahapan
perubahan
4. Peserta pelatihan dapat menerapkan penyusunan rencana
aksi perubahan

5
D. Tujuan Pembelajaran
1. Hasil Belajar
Setelah mempelajari Modul Manajemen Perubahan atau
Action Plan ini, peserta Pelatihan diharapkan mampu
menyusun rencana perubahan secara sistematis dan
terstruktur.

2. Indikator Hasil Belajar

Setelah mempelajari Modul Manajemen Perubahan atau
Action Plan ini, peserta diharapkan dapat:
1. Menjelaskan pengertian manajemen perubahan
2. Menjelaskan faktor-faktor pengaruh perubahan
3. Mengidentifikasi tahapan-tahapan perubahan
4. Menyusun desain rencana perubahan atau action
plan.

E. Materi Pokok
Materi pokok yang dibahas dalam modul ini adalah:
1. Pengertian Manajemen Perubahan
2. Faktor-Faktor Pengaruh Perubahan
3. Identifikasi Tahapan-Tahapan Perubahan
4. Desain Rencana Perubahan / Action Plan

6
7
F. Sub Materi Pokok
Sub materi pokok yang dibahas dalam modul ini adalah:
1.1 Antara Perubahan dan Kepunahan
1.2 Perubahan di Antara Kita
1.3 Tantangan Perubahan
2.1 Mengajak Berubah
2.2 Memaknai Krisis Perubahan
2.3 Membangun Jalan Perubahan
2.4 Mengatasi Krisis Kepemimpinan Perubahan
3.1 Tahapan Perencanaan Perubahan
3.2 Perubahan pada Kementerian Hukum dan HAM
4.1 Merancang Rencana Perubahan
4.2 Format Rencana Perubahan / Action Plan

G. Petunjuk Belajar
Anda sebagai pembelajar, dan agar dalam proses
pembelajaran mata Pelatihan “Manajemen Perubahan dan
Action Plan” dapat berjalan lebih lancar, dan indikator hasil
belajar tercapai secara baik, Anda kami sarankan mengikuti
langkah-langkah sebagai berikut:

8
1. Bacalah secara cermat, dan pahami indikator hasil belajar
atau tujuan pembelajaran yang tertulis pada setiap awal
bab, karena indikator belajar memberikan tujuan dan arah.
Indikator belajar menetapkan apa yang harus Anda capai.
2. Pelajari setiap bab secara berurutan, mulai dari Bab I
Pendahuluan sampai dengan Bab V.
3. Laksanakan secara sungguh-sungguh dan tuntas setiap
tugas pada akhir bab.
4. Keberhasilan proses pembelajaran dalam mata Pelatihan
ini tergantung pada kesungguhan Anda. Belajarlah secara
mandiri atau berkelompok secara seksama. Untuk belajar
mandiri, dapat seorang diri, berdua atau berkelompok
dengan yang lain untuk mempraktikkan implementasi
perubahan yang baik dan benar.
5. Anda disarankan mempelajari bahan-bahan dari sumber
lain, seperti yang tertera pada Daftar Pustaka pada akhir
modul ini, dan jangan segan-segan bertanya kepada siapa
saja yang mempunyai kompetensi dalam manajemen
perubahan di lingkungan Pemasyarakatan.
Selamat belajar!, semoga Anda sukses menerapkan
pengetahuan dan keterampilan yang diuraikan dalam mata
Pelatihan ini, sebagai upaya untuk melakukan manajemen

9
perubahan guna meningkatkan pengamanan dan ketertiban di
Lapas dan Rutan.

BAB II
MEMAHAMI MANAJEMEN PERUBAHAN

Setelah membaca bab ini, peserta diharapkan dapat menjelaskan

pengertian perubahan, manajemen perubahan, dan tantangan perubahan

A. Antara Perubahan dan Kepunahan

Apa yang membuat suatu perusahaan maupun negara
lebih maju daripada perusahaan atau negara lain? Tentu ini
adalah pertanyaan yang sering ditanyakan dan selalu
ditanyakan terus menerus. Sebagai ilustrasi, apa yang
membuat Google menjadi besar dalam memainkan peran
komunikasi?
Pada umumnya perubahan yang dilakukan seseorang atau
perusahaan tertentu hanya terfokus pada pemenuhan selera
konsumen. Lebih dari itu, perubahan harus dilakukan dengan
kemampuan memprediksi kondisi di masa depan agar

10
konsumen mengikuti hasil perubahan yang dilakukan. Dalam
gambaran perkembangan bisnis Google, tentu tidak akan
berkembang jika Google hanya terfokus pada segmen bisnis
mesin pencarian data. Dalam segmen bidang tersebut, tentu
akan dijumpai lawan-lawan mesin pencari lain yang sudah
merajai, yaitu Yahoo. Oleh karena itu, terobosan-terobosan
inovatif akhirnya dilahirkan ketika Google menyediakan situs
sharing video tanpa bayar berupa Youtube.

11
 Faktor kunci perubahan yang dilakukan ternyata bukan
kekayaan finansial, bukan kekayaan alam, atau strategi
pemasaran yang tiada henti. Tetapi karakter yang kuat untuk
menghasilkan inovasi produk yang menjadi pemandu
perjalanan bisnis Google.

GOOGLE, Bisnis Rahmatan Lil Alamin

Google, memberi kemanfaatan yang luar biasa kepada
umat manusia melalui mesin pencari Google Search,
layanan surat elektronik (email) berupa Gmail, dan
layanan video sharing tanpa batas berupa Youtube.
Siapapun, dimanapun, dan kapanpun rasanya sudah
sangat tergantung kepada mesin pencari Google. Capaian
besar yang telah menciptakan budaya baru dalam
kehidupan manusia ini secara otomatis wujud bahwa
Google sudah memberikan excellent value kepada
konsumen dengan menyediakan segala kebutuhan serta
kemudahan bagi seluruh manusia untuk berkomunikasi
dalam dunia internet.
Inilah salah satu bentuk keunikan bisnis yang
menjangkau seluruh umat manusia, dan memberikan
kemudahan bagi seluruh umat manusia di muka bumi
(rahmatan lil alamin).

12
 Berkaca dari perusahaan internasional tersebut, jika ingin
membangun suatu perubahan maka tidak ada kata lain adalah
membangun karakter inovasi dengan menampilkan keunikan
(unique differentiation) yang belum pernah dimiliki atau
dilakukan oleh orang lain. Jika suatu organisasi terbangun oleh
anggota yang selalu berfikir kritis dan inovatif, maka akan
menjadikan organisasi tersebut menemukan kinerja yang luar
biasa.

Manajemen Perubahan yaitu

proses sistematis dengan
menerapkan pengetahuan,
sarana, dan sumber daya yang
diperlukan organisasi untuk
bergeser dari kondisi sekarang
menuju kondisi yang
diinginkan, yaitu menuju ke
arah kinerja yang lebih baik
dan untuk mengelola individu
yang akan terkena dampak
dari proses perubahan
tersebut.

Perubahan dalam Reformasi Birokrasi di Indonesia tentu

dimaksudkan untuk menjadikan Kementerian/Lembaga dan
13
Pemerintah Daerah agar bergerak dari kondisi saat ini menuju
ke kondisi yang diharapkan. Karenanya, perubahan harus
dilakukan dan dikelola secara holistik, terstruktur dan
berorientasi hasil peningkatan pelayanan.

B. Perubahan di Antara Kita

Kita akan mulai dulu dari kerajaan Nusantara. Salah satu
kerajaan penting di di Nusantara adalah kerajaan Mataram
Kuno. Kerajaan ini sempat pindah karena Gunung Merapi
meletus, dari Jawa Tengah ke Jawa Timur. Dari situ kita
menyaksikan kerajaan ini berkembang sangat pesat di zaman
raja Erlangga.
Nama Erlangga kemudian
diabadikan menjadi sebuah
universitas terkenal di Jawa
Timur dan sangat pantas jika
banyak orang mengagumi
Erlangga. Di zaman Erlangga
kita menyaksikan kemajuan
yang pesat di dalam dunia
kebudayaan. Pada masa itu
berkembanglah karya-karya
pujangga terkenal. Tetapi

14
kemudian kita juga ketahui kerajaan Mataram Kuno juga
berakhir di era zaman Erlangga. Inilah yang kita kenal dengan
bagaimana kerajaan-kerajaan, intitusi, lembaga-lembaga
negara maupun perusahaan-perusahaan juga menjalani
sebuah kurva, yang disebut sebagai Sigmoid Curve. Atau kurva
yang berbentuk huruf “S”.
Bentuknya seperti huruf “S” tertidur yang mula-mulanya
adalah mengalami kenaikan tetapi kemudian mencapai
puncaknya dan terakhir kemudian turun ke bawah. Sampai
kemudian ada orang yang mau melakukan perubahan. Apakah
perubahan itu pada saat sedang naik, atau perubahan sedang
mengalami titik yang paling berat yang disebut titik krisis.
Nah, di era Kerajaan Erlangga itulah kita tidak tahu kapan
sebetulnya akan berakhir. Dan setelah tahu ternyata
berakhirnya di era puncaknya. Yaitu di zaman raja Erlangga.
Yang kemudian setelah itu kerajaan terpecah menjadi dua,
Kediri dan Daha. Masalah ini tidak hanya dihadapi oleh
Erlangga dengan kerajaan Mataram Kuno-nya itu. Tetapi juga
dialami oleh Sriwijaya.
Kita ketahui Sriwijaya mengalami kemajuan yang begitu
pesat. Menjadi pusat perdagangan di Asia. Wilayah
kekuasaanya demikian luas. Bahkan mereka sempat
berdagang dengan China. China pada sisi lain ternyata

15
melakukan strategi perubahan yang luar biasa. China kemudian
menjadikan dirinya sebagai pusat perdagangan dengan
menjadikan Sriwijaya bagian di dalamnya. China kemudian
menginvansi kerajaan-kerajaan yang berada di Asia lainnya,
sehingga Sriwijaya pada akhirnya tidak dapat lagi
mengumpulkan pajak-pajak dari negara-negara sekitar sebagai
dampak kelesuan arus perdagangan laut pada masa itu.
Kerajaaan Sriwijaya pun berangsur-angsur mengalami
pemunahan.
Banyak kerajaan di Eropa maupun di Asia yang berakhir
justru pada masa keemasan, sebagaimana Romawi. Kerajaan
Romawi mengalami puncak keemasan, tetapi secara
berangsur-angsur pada suatu ketika terjadilah fase penuaaan
yang berakibat Kerajaan Romawi pun akan memasuki masa
babak-babak terakhir. Padahal di era romawi itulah kita
mengenal istilah Senat. Dimana raja Romawi sejak awal
membangun kerajaannya dengan menciptakan kontrol. Kontrol
itu diperankan oleh sejumlah orang, semacam parlemen pada
saat ini. Pada akhirnya, orang-orang itu memberikan advice,
saran-saran untuk membatasi peran raja sehingga terbangun
pembagian kekuasaan.

16
 Pada perkembangannya, Kerajaan Romawi tumbuh besar
bahkan menguasai banyak sekali wilayah dari Barat hingga ke
Timur. Tetapi pada suatu ketika kerajaan Romawi ini pun
mengalami pemunahan. Lagi lagi kita melihat kurva S itu
dijalani. Naik ke atas kemudian memudar ke bawah dan
akhirnya turun.

Kita ketahui pada sekitar abad 11, Byzantuim Timur

kemudian mengalami serangan. Serangan dari Turki, Kerajaan
Ottoman yang kemudian secara perlahan-lahan mengalami
pemudaran era Eropa. Dan kita saksikan setelah itu terjadilah
sesuatu yang sangat membekas sampai hari ini dengan istilah
Perang Sabil atau Perang Salib bagi orang Eropa. Sejak saat

17
itulah kemudian kerajaan-kerajaan di Eropa, Byzantium,
meminta bantuan Paus. Dan Paus pun mengerahkan para raja
di Eropa untuk menyerang Turki, menyerang Byzantium.
Pertempuran itu mengakibatkan pusat dagang pun
mengalami perubahan. Para pedagang Arab yang biasa
bertemu dengan para pedagang Eropa dalam menjual rempah-
rempah. Tentu saja tidak dapat lagi menemukan rempah-
rempah yang mereka cari. Waktu berjalan secara perlahan
lahan di Eropa kemudian terjadilah gerakan yang disebut
Renaissance.
Saya coba menggambarkan “kurva S” untuk menunjukkan
bahwa setiap pertumbuhan (trend) ataupun peningkatan atau
kemajuan itu hukumnya akan selalu dimulai dari bawah dan
menuju puncak tertentu (titik kulminasi) yang disebut juga
sebagai titik jenuh dan kemudian akan menurun atau melandai.
Kapan akan kita ambil sikap untuk mengantisipasi perubahan?
Setiap adanya trend peningkatan maka akan ada titik jenuhnya.
Berarti suatu saat akan mengalami keadaan menurun.
Dari sisi produk, dapat saja teori ini kita sebut product
lifecycle. Dari sisi manajemen perusahaan, kurva S menjadi
momok apabila suatu saat perusahaan menemui titik ini dia
akan melandai dan akan terjun bebas. Strategi terbaik untuk
menghindarinya adalah melakukan change management

18
dengan berupaya mengantisipasi itu terjadi. Jika ingin
mempertahankannya, maka perlu perubahan. Perubahan ini
terkait dengan sistem, kebijakan dan strategi baru, yang lama
digantikan dengan yang lebih fresh, dan berkualitas serta
memiliki spirit yang lebih baik. Mengubah menjadi relevan dan
up to date. Dari sisi kurva S, maka kita harus melompat, dari
jalur kurva S yang lama menuju kurva S yang baru.

C. Tantangan Perubahan
Banyak orang melihat, tapi gagal melihat. Banyak orang
setelah melihat bisa bergerak. Tapi juga ada yang gagal
bergerak untuk berubah. Perubahan yang bagus itulah
perubahan yang diselesaikan. Tetapi kita ketahui ada orang-
orang yang tidak bergerak setelah melihat. Apa yang membuat
orang bergerak? Ini menjadi persoalan. Bagaimana membuat
manusia bergerak tentu saja tidak cukup hanya menggunakan
motivator. Tidak cukup menggunakan orang lain. Pertama-tama
kita tentu harus membantu orang untuk mengurangi tantangan
atau risiko yang menghambat upaya bergeraknya.

19
 Risiko. Sama ketika pergi untuk mengunjungi Pulau
Komodo dan ingin melihat komodo. Risiko Anda terlalu besar.
Terlebih kalau Anda pergi sendiri ke sana dan mendekat berfoto
di samping komodo tanpa mengetahui apakah komodo tersebut
jinak atau liar? Apakah dia kenyang atau dia lapar? Anda tidak
tahu perilakunya. Anda tidak tahu sebelumnya dia sudah makan
atau belum.
Dan kemudian cara untuk menjinakkannya adalah Anda
pergi bersama seorang guide yang sudah kenal dengan

20
komodo itu. Itu adalah salah satu bentuk mengurangi risiko.
Jadi perubahan bisa membuat orang tidak bergerak karena
orang memiliki persepsi yang sangat besar terhadap risiko.
Risikonya besar benar. Risiko yang jauh lebih besar daripada
manfaat atau benefit yang didapat akan mengakibatkan
manusia tidak bergerak. Risiko apa yang dihadapi dalam
perubahan? Saya membedakannya ke dalam enam jenis risiko
atau perceived risk (persepsi terhadap risiko).
Pertama, Risiko finansial. Jangan-jangan kalau saya
melakukan perubahan, keuangan keluarga terancam ini.
Jangan-jangan nanti saya dimusuhi oleh banyak orang.
Jangan-jangan jabatan saya diambil. Jangan-jangan bonus
saya diambil. Jangan-jangan saya akan berakibat gagal.
Jangan-jangan anak saya tidak bisa sekolah dan penghasilan
rumah tangga hilang. Ini adalah financial risk.
Kedua, Risiko sosial. Oke, saya melakukan perubahan.
Tapi inget loh, Anda melakukan perubahan, jangan-jangan
sasaran perubahan itu teman-teman di sekitar Anda. Orang-
orang yang deket sama Anda, yang pernah berkarir bersama
Anda, yang pernah mendukung Anda. Atau ketika Anda
melakukan perubahan ternyata ada saja orang yang pernah
membesarkan Anda dan dia adalah orang yang bermasalah
dan harus Anda korbankan. That is a social risk. Secara sosial

21
di antara lingkungan Anda mungkin Anda akan dimusuhi dan
akan kehilangan mereka. Anda tidak dengan serta merta
menjadikan teman-teman Anda, orang-orang sekitar Anda,
menyukai Anda yang melakukan perubahan.
Ketiga, Risiko psikologi. Ya biasalah, melakukan
perubahan itu akan ada tekanan-tekanan psikologisnya. Orang
melihat dengan cara yang berbeda, habis kita dicaci-maki, di-
bully. Jangankan Anda melakukan perubahan di sebuah
organisasi, membuat Twitter saja menuliskan sesuatu, ada
orang berpikir lain, punya kepentingan politik ata menyerang
pihak tertentu. Padahal kepentingannya bukan politik, tetapi
perubahan. Namun orang lain seringkali melihatnya, “Wah,
jangan-jangan ini orangnya ini, orangnya itu.” Mereka tidak suka
dengan pimpinan. Yang diserang kita, bukan orang lain. Mereka
salah tembak.
Ini yang disebut dengan risiko psikologis. Menghadapi
tekanan. Itu biasa. Bahkan kalau Anda tidak mempunyai
kemampuan psikologis yang kuat, jangan lakukan perubahan.
Orang yang melakukan perubahan itu jantungnya harus kuat.
Dirinya harus kuat menghadapi tekanan-tekanan. Ini yang
disebut juga sebagai neuroticism. Kemampuan manusia untuk
menghadapi tegangan-tegangan. Jangan karena baru
menghadapi ancaman-ancaman sedikit psikologis saja Anda

22
sudah menyerah. Biasa itu dalam perubahan menghadapi
tekanan psikologis.
Keempat, risiko fisik. Banyak kawan saya yang tiba-tiba
dipukul di tengah jalan diajak berkelahi dan anehnya dia mau
pula diajak berkelahi. Ya. Persepsi tehadap risiko fisik ini perlu
Anda ukur. Harap Anda ingat kalau Anda menjadi orang yang
nyaman dan Anda tidak membiarkan orang lain bertindak
semena-mena pada Anda, Anda mempunyai wibawa, Anda
mempunyai keyakinan yang teguh, Anda tidak perlu takut.
Karena seringkali itu adalah persepsi kita bahwa orang akan
melakukan ini dan itu. Indonesia secara perlahan-lahan
bergerak menuju negara hukum. Walaupun mafia di mana-
mana, tetapi kita harus punya keyakinan, bahwa perubahan ini,
adalah sebuah keharusan. It’s a must.
Kelima, risiko terhadap kinerja. Kinerja, penampilan atau
pendapat orang tentang hasil yang Anda capai. Seringkali
orang mengolok-olok kita dan orang suka lupa bahwa
perubahan itu tidak otomatis membuat Anda langsung naik ke
atas. Tapi barangkali Anda harus turun dulu ke bawah dan Anda
kelihatan buruk. Saya masih menyimpan sebuah foto yang dulu
saya dapatkan dan saya koleksi pada waktu saya sekolah di
Amerika Serikat. Benda ini adalah foto, ya, foto ketika Bill
Clinton bersama istrinya sedang memimpin di Gedung Putih

23
dan saya berjalan ke sana, saya melakukan kunjungan ke
Gedung Putih, dan Bill Clinton dengan konsep Change-nya. “It
is time to change,” kata Bill Clinton. Dan kemudian dia ditekan
oleh Partai Republik dan kemudian anggarannya tidak disetujui
bahkan kemudian dia mengambil langkah, bukan hanya
sekedar tidak melayani keinginan Partai Republik, tetapi juga
melakukan apa yang disebut dengan ‘budget cut’. Ketika dia
memangkas, tidak otomatis lapangan pekerjaan itu tersedia,
ekonomi Amerika langsung membaik, bahkan mengalami
kemunduran.
Di sini kita lihat ada performance risk, secara fisik Bill
Clinton bersama istrinya diolok-olok, diberikan gambaran
seakan-akan ‘budget cut’ ini seperti orang botak. Dibotakkan
kepala suami istri itu dalam foto-foto karikatur. Performance risk
ini tidak hanya dialami oleh para pemimpin di tingkat tinggi
suatu negara, tapi juga dihadapi oleh para CEO, para manajer,
para bupati, para camat, atau siapapun di antara Anda yang
melakukan perubahan. Anda akan menghadapi tekanan-
tekanan dan bahkan risiko yang disebut sebagai risiko
performance kinerja Anda, atau penampilan Anda, yang bisa
diolok-olok seperti Presiden Amerika Serikat ini.
Keenam, risiko waktu. Waktu cepat habis tidak bisa
diperbaharui, waktu cepat hilang, dan ini akan menghambat

24
waktu Anda pula dalam melakukan perubahan. Perubahan itu
sifatnya tidak berarti dari A ke B, B ke C, C ke D, dan Anda bisa
yakin selama empat tahun periode Anda akan selesai atau dua
tahun waktu ini akan selesai. Perubahan itu bisa jadi dari A tiba-
tiba melenting ke Z, dan Anda bahagia sekali padahal dia balik
lagi ke B. Berputar-putar seperti ini, seperti sebuah spiral.
Waktu tidak bisa diramalkan. Waktu itu seringkali Anda pikir
pendek malah jadi sangat panjang. Anda dipanggil bolak-balik
oleh aparat penegak hukum, oleh para politisi, Anda dipanggil
oleh rekan-rekan Anda yang kebetulan memegang jabatan
lebih tinggi dan Anda diadili.
Banyak hal yang tak terduga dalam melakukan perubahan.
Inti dari semua perubahan itu ada enam risiko yang harus
dihadapi oleh pemimpin perubahan.
Ingat, pertama-tama kita harus membukakan mata orang
untuk bisa melihat. Yang kedua setelah melihat, mereka diajak
bergerak. Ketika bergerak langkah pertama adalah kita kurangi
dulu persepsi terhadap risiko. Sehingga mereka nyaman untuk
berjalan bergerak, masuk ke sebuah lorong yang mereka yakini
jalan ini sudah aman, tidak berbahaya serta tidak memiliki
risiko.

25
D. Latihan
Untuk lebih mengembangkan pemahaman Saudara
tentang pengertian manajemen perubahan, cobalah latihan di
bawah ini.
1. Apa yang Saudara pahami tentang manajemen perubahan
itu?
2. Jelaskan hubungan antara usaha melakukan perubahan
dengan tantangan-tantangan perubahan!
3. Apa saja risiko yang akan dihadapi dalam upaya melakukan
perubahan!

E. Rangkuman
Manusia itu selamanya terbiasa menyukai pembaharuan,
dan rasa bosan adalah hal yang lumrah selalu menyertai.
Seseorang seringkali melihat tetangga mengganti
kendaraannya setelah kendaraan lamanya setia menemani.
Teman mungkin sering mengganti pakaiannya, mengubah
rumahnya, memperbaharui perabot di dalamnya atau
mengaturnya kembali, memperbaharui ruangan yang
ditempatinya, lalu mereka merencanakan untuk bepergian atau
wisata. Bisa jadi itu bukan saja rekan kita, tetapi diri kita sendiri.
Mari sama-sama kita merenung kembali. Demikianlah keadaan
manusia normal dan bukan hal yang aneh.

26
27
 BAB III
FAKTOR-FAKTOR PERUBAHAN

Setelah membaca bab ini, peserta diharapkan dapat menjelaskan faktor-

faktor pengaruh perubahan, menjelaskan jalan perubahan, dan krisis
kepemimpinan perubahan

A. Faktor-Faktor Perubahan
Secara umum, suatu organisasi atau seseorang akan
melakukan perubahan karena adanya 2 (dua) faktor yang
dikelompokkan sebagai faktor eksternal dan faktor internal.
1. Faktor Eksternal
Faktor eksternal ialah penyebab perubahan yang berasal
dari luar atau sering disebut lingkungan. Organisasi sebagai
bagian dari sistem terbuka mau tidak mau harus responsif
terhadap berbagai perubahan yang terjadi di lingkungannya.
Dalam hal ini dapat berupa perkembangan teknologi, tuntutan
pasar, maupun inovasi alternatif. Perkembangan teknologi
informasi merupakan penyebab penting dilakukannya
perubahan pada hampir semua jenis organisasi. Berbagai
temuan teknologi telah memaksa perusahaan-perusahaan
raksasa di bidang telekomunikasi harus mengakhiri dengan

28
meleburkan diri kepada pesaingnya ketika terhenti adanya
proses inovasi.
Penerapan berbagai temuan teknologi tentu akan
menyebabkan perubahan dalam berbagai hal, misalnya
prosedur kerja yang dilakukan, jumlah, kompetensi, dan
kualifikasi SDM yang diperlukan, termasuk sistem penggajian
yang diberlakukan, bahkan struktur organisasi yang digunakan
juga harus berubah. Penggunaan peralatan baru juga dapat
menyebabkan berkurangnya bagian-bagian yang ada atau
berubahnya pola hubungan kerja antara pegawai.
Sebagaimana organisasi yang lain, aparatur pemerintah
merupakan lembaga pemberi pelayanan masyarakat yang
keberadaannya dalam rangka memenuhi kebutuhan
pelanggan. Oleh karena itu pelayanan yang dihasilkan harus
senantiasa menyesuaikan dengan tuntutan pasar. Menghadapi
kondisi seperti itu mau tidak mau aparatur negara harus
mengakomodasi perubahan jika ingin tetap mendapatkan
kepercayaan masyarakat.

2. Faktor Internal
Faktor internal adalah penyebab dilakukannya perubahan
yang berasal dari dalam organisasi yang bersangkutan, antara
lain:

29
1) Persoalan hubungan antar komponen organisasi.
2) Persoalan terkait dengan mekanisme kerja.
3) Persoalan sumber daya.
Hubungan antar komponen organisasi yang kurang
harmonis merupakan salah satu problem yang lazim terjadi.
Problem ini dapat dibedakan lagi menjadi dua, yaitu (1) problem
yang menyangkut hubungan atasan-bawahan (bersifat
vertikal), dan (2) problem yang menyangkut hubungan sesama
anggota yang kedudukannya setingkat (bersifat horizontal).
Problem atasan-bawahan yang sering timbul menyangkut
pengambilan keputusan dan komunikasi.
Problem-problem yang bersumber dari keputusan
pimpinan, dapat menyebabkan munculnya berbagai perilaku
negatif pada bawahan yang kurang menguntungkan organisasi,
misalnya sering terlambat datang, sering absen, mangkir, dan
sejenisnya. Sampai pada titik tertentu, problem semacam itu
dapat menyebabkan munculnya unjukrasa sehingga memaksa
pimpinan untuk mengambil tindakan yaitu mengubah
keputusan yang diambil atau justru menindak bawahan yang
berunjuk rasa.
Komunikasi antara atasan dan bawahan juga sering
menimbulkan problem. Keputusannya sendiri mungkin baik
(dalam arti dapat diterima oleh bawahan) tetapi karena terjadi

30
salah informasi (miscommunication), bawahan menolak
keputusan pimpinan. Dalam kasus seperti itu perubahan yang
dilakukan akan menyangkut sistem saluran komunikasi yang
digunakan.
Problem yang sering timbul berkaitan dengan hubungan
sesama anggota umumnya menyangkut masalah komunikasi
kurang lancar atau macetnya komunikasi antar anggota. Hal
tersebut juga dipengaruhi adanya masalah kepentingan
masing-masing anggota. Persoalan seperti itu sering
menimbulkan konflik antar anggota sehingga perlu dilakukan
perubahan, misalnya dalam hal jalur komunikasi atau bahkan
struktur organisasi yang digunakan.

B. Mengajak Berubah
Tahapan untuk melakukan perubahan itu ada tiga. Buka
mata orang untuk melihat, mengajak orang melihat, setelah itu
gerakkan mereka. Walaupun yang melihat ini gagal bergerak
sebagian. Dan kemudian setelah mereka digerakkan, kita harus
mengajak mereka menyelesaikan perubahan.
Tahapan ketiga ini saya mengajak Anda bagaimana
caranya menyelesaikan perubahan. Perubahan ini akan
menjadi sangat complicated kalau dia merupakan sebuah
perjalanan yang sangat panjang. Sebuah long march yang

31
harus dicapai barangkali berbulan-bulan akan mengakibatkan
peserta yang sampai di ujung sana itu tinggal sedikit sekali.
Kenapa sedikit sekali? They are getting tired. Keletihan.

Berjalan kaki selama berbulan-bulan dari titik ini ke sini, itu

sangat meletihkan. Barangkali Anda yang fisiknya kuat masih
muda biasa lari biasa olahraga, biasa kurang makan, Anda
biasa. Anda tahan uji. Anda tahan panas dan lain sebagainya.
Tapi berapa persen orang yang seperti Anda? Itu satu hal,
getting tired atau bosan keletihan.
Yang kedua adalah getting lost. Di tengah jalan itu terlalu
banyak godaan. Anda melakukan sesuatu yang jarak waktunya
panjang kemungkinan besar Anda getting lost itu besar sekali.
Kita pernah melakukan pejalanan dengan ramai-ramai. Kalau
32
Anda melakukan kunjungan, jangankan jauh-jauh, Anda pergi
ke sebuah pameran dagang, ramai-ramai ke sesuatu negara
yang baru. Kalau Anda pergi ramai-ramai, kemungkinan besar
pulangnya sudah berpencar-pencar. Karena susah juga kan
mengajak koordinasi teman-teman. Dan akhirnya kita bingung
yang ini hilang di mana, sampai kemudian kita mendengar
pengumuman, “Bagi Anda yang mempunyai anak berkaos
belang-belang ditunggu di sebuah tempat namanya ini.”
Kenapa? Getting lost atau tersesat.
Jadi kalau terlalu banyak, terlalu jauh, memang membuat
orang hilang dalam perjalanan. Jadi perubahan itu harus kita
pecah-pecah. Kalau orang dibikin dari sini kesini terlalu jauh,
maka kemungkinan besar dia juga akan kehilangan harapan.
Kita harus break down ini semua menjadi tahapan-tahapan
sehingga orang tahu di mana dia berada sehingga dia tidak di
getting lost. Dia akan kemudian menyesuaikan, “Oh saya sudah
berada di tempat yang benar. Kalau saya capai ini, nanti saya
bisa capai ini. Nanti saya bisa ke sini, saya bisa ke sini.” Inilah
pentingnya roadmap atau peta jalan sebuah organisasi dalam
pencapaian visi dan misi serta tujuan yang direncanakan.
Jadi ini harus kita break down. Tahapan-tahapan kita
komunikasikan, kita sudah mencapai di mana. Harus ada alat
navigasinya. Harus ada alat ukurnya. Dan jangan lupa,

33
perubahan ini memerlukan seseorang yang menciptakan
harapan. Kalau kita melakukan perubahan, kemungkinan besar
terjadi kemunduran ke bawah. Turun ke bawah, dan kemudian
getting lost yang akhirnya kita lose our hope. Hilang harapan.
Anda tahu kan, orang yang mudah mati itu orang yang
kehilangan harapan. Kalau orang sudah kehilangan harapan,
penyakitnya akan sangat sulit disembuhkan. Tapi manusia yang
punya harapan, dia akan lebih cepat untuk mengalami
pemulihan. Oleh karena itu hope management menjadi penting
dalam perjalanan panjang ini. Hope ini harus diberikan dengan
namanya quick wins. Kemenangan-kemenangan jangka
pendek.
Ya. Kita memerlukan kemenangan-kemenangan jangka
pendek. Jangan goals-nya di sini baru kemudian kita bahagia di
sini. Di tengah-tengah jalanan yang bertahun-tahun itu kita
memerlukan short term wins, kemenangan-kemenangan
jangka pendek yang membuat kita kemudian akhirnya sadar,
“Eh senang juga nih bisa menang.” Kalau kita ingin menjadikan
Kementerian Hukum dan HAM sebagai kelas dunia, kita tidak
bisa mengatakan menjadi kelas dunia pada tahun sekian.
Terlalu berat itu.
Tapi kita pecahlah. Ya misalnya saja menjadi Kementerian
terbaik dan terbersih di Indonesia. Kemudian menjadi yang

34
memiliki lisensi sertifikasi profesi tingkatan ASEAN dalam MEA.
Kita lalu memenangkan kompetisi organisasi pemerintahan
terbaik di tingkat Asia. Setelah itu kemudian kita baru juara
dunia yang sebenarnya melalui inovasi dan sertifikasi profesi
kelas dunia. Ini perlu waktu. Tapi kalau baru sebagai organisasi
pemerintahan terbaik di Indonesia kita tidak mampu bagaimana
kita bisa menumbuhkan harapan akan menjadi juara dunia atau
kelas dunia. It is impossible. Oleh karena itu maka penting
sekali kita pahami agar perubahan ini jangan sampai getting
lost, getting tired, dan kemudian orang tidak pernah sampai ke
tujuan karena lose our hope.
Nah, untuk mencapai perubahan ini maka kita harus
mengenal medan di mana kita berada. Medan ini kita pisah-
pisah seperti seorang mengikuti lomba lari. Ada lari yang 100
meter jangka pendek, ada yang harus sprint, ada yang harus
lari gawang, lari estafet dan bahkan lari maraton. Dan
alhamdulillah tidak ada di situ rintangan sama sekali. Detik
pertama Anda mendengar suara tembakan Anda harus lari, lari
dengan kencang karena itu tidak ada hambatan sama sekali.
Itulah sprint waktunya singkat dan tidak ada rintangan.
Ada yang kedua. Waktunya singkat tapi rintangannya
banyak sekali. Itulah yang kita sebut dengan lari gawang
bukan? Anda tidak cukup begitu dengar DOR langsung lari,

35
Anda tabrak semua rintangan-rintangan di jalan. Mungkin saja
Anda sampai duluan di ujung sana akan tetapi kesalahan Anda
juga dihitung. Dan mustahil akan memenangkannya. Anda
harus tahu medan itu penuh rintangan.

C. Membangun Jalan Perubahan

Sekarang saatnya, saya akan menjelaskan delapan
langkah yang bisa digunakan bagi seseorang untuk melakukan
perubahan atau memanage perubahan. Delapan langkah
tersebut berasal dari John P. Kotter.
Pertama, ciptakanlah suasana yang mendesak, atau
bahasa Inggrisnya sense of urgency, itu harus kita bangun.
Kedua, bentuklah koalisi perubahan. Anda tak bisa
melakukannya sendiri. Ketiga, Anda harus membangun visi.
Keempat, komunikasikan visi Anda. Kelima, dorong para
pengikut agar bertindak sesuai visi yang sudah dituliskan tadi
dan dikomunikasikan. Keenam, raihlah kemenangan-
kemenangan jangka pendek. Ketujuh, jangan berhenti, terus
lakukan konsolidasi. Dan yang terakhir atau kedelapan,
lembagakan pendekatan-pendekatan baru, terapkan
perubahan secara struktural.
Saudara-saudara sekalian, barangkali saudara-saudara
sempat belajar mengenai munculnya kekuasaan Islam di Eropa

36
yang dikenal dengan kerajaan atau sebuah dinasti dari Bani
Umayyah. Bani Umayyah ini adalah sebuah dinasti yang begitu
perkasa yang bahkan berhasil menjejakkan kaki Islam di benua
Eropa. Jejak sejarah dari seorang tokoh yang pernah
menggunakan kapal. Dia menggunakan kapal, kapal kayu. Dan
yang pergi itu adalah ratusan kapal kayu membawa
pasukannya ke Eropa. Tokoh ini adalah seorang yang bernama
Thariq bin Ziyad.
Thariq bin Ziyad sangat terkenal dalam sejarah Islam. Ia
membawa rombongan yang terdiri dari kapal-kapal perang. Dan
kapal itu kemudian mendarat di dataran Spanyol. Sampai di
sana, pada saat mereka sangat letih, kemudian mereka
beristirahat sebentar, Thariq kemudian berseru kepada
pasukannya, “Kita sudah sampai di tanah Eropa. Tapi sekarang
mari kita lakukan sesuatu.”
Mereka diminta mengumpulkan kapal yang dibawa dan
membakarnya. Dan kapal-kapal kayu seperti ini tentu saja tidak
terlalu sulit untuk dibakar.

37
 Saudara-saudara sekalian, kapal-kapal layar atau kapal
kayu ketika merapat ke sana, para pasukan berpikir, “Kalau kita
sudah menang, nanti kita bisa kembali pulang ke sana.” Tetapi
Thariq ingin membawa suasana keterdesakan. Bahwa ia harus
memimpin sebuah pasukan yang akan memenangkan
pertempuran, merebut Eropa.

Apa yang dilakukan oleh Thariq bin Ziyad adalah dengan

membakar kapal-kapal kayu itu tidak lain untuk menunjukkan
kepada anggotanya, “Kita tidak akan pulang kecuali kita
menang.” Jadi jangan berpikir pulang. Kita berpikir untuk
menguasai wilayah ini dan kemungkinan besar kita akan tinggal
dengan keturunan-keturunan kita. Bahkan keturunan kita akan
meneruskan keberadaan kita di tempat ini selama beberapa
38
ratus tahun ke depan. Itulah yang dilakukan oleh Thariq bin
Ziyad. Itulah yang disebut dengan sense of urgency. Sebuah
rasa atau suasana keterdesakan.
Tidak banyak orang yang mampu membangun suasana
yang terdesak ini di Indonesia dalam memimpin perubahan.
Karena mungkin bangsa kita adalah bangsa yang justru kalau
terdesak seringkali menjadi mudah marah, menjadi reaktif,
bereaksi. Walaupun kita semua merasakan bahwa ini sudah
harus dilakukan.
Pemimpin-pemimpin yang hebat adalah pemimpin yang
berhasil menciptakan suasana yang terdesak, sehingga
kemudian para pengikutnya, pegawainya, masyarakatnya,
kemudian mengatakan, “Well, we don’t have any choice. Kita
harus melakukan itu. Kalau tidak, kita akan mati.” Sama dengan
krisis. Krisis itu adalah suasana mendesak yang sebetulnya
bagus bagi kita untuk melakukan perubahan.
Banyak pemimpin yang lupa untuk menciptakan suasana
keterdesakan ini. Sehingga akibatnya tampak ia sedang
bertempur dengan banyak sekali lawan-lawannya. Dan semua
orang yang harusnya menjadi suporternya, kemudian tiba-tiba
beralih menjadi lawan. Menjadi sebuah kekuatan, yang
seharusnya kita ajak mereka untuk sama-sama memerangi
keadaan yang sangat mendesak ini.

39
 Saudara-saudara sekalian, apa yang dilakukan Thariq bin
Ziyad ketika menyerang Eropa dan menciptakan suasana
keterdesakan dengan membakar kapal-kapal yang membawa
mereka sampai ke daratan itu, sehingga mereka tidak
mempunyai keinginan untuk pulang kecuali mereka menang.
Hal seperti ini kemudian dikenal dengan istilah ‘The Burning
Platform’.Ya, ‘The Burning Platform’.
Kapal dibakar, burning. Platform-nya dibakar. Kenapa ini
disebut ‘The Burning Platform’? Ini tidak lain adalah untuk
menciptakan suasana bahwa mereka semua paham kita hampir
mati, kita hampir tenggelam. Dan satu-satunya cara supaya kita
tidak tenggelam adalah kita harus loncat ke dalam sekoci atau
kita berenang.

40
D. Mengatasi Krisis Kepemimpinan Perubahan
Ketika memimpin perubahan, seorang pemimpin harus
melihat organisasinya berada pada tahapan mana. Setiap
organisasi selalu akan mengalami empat tahapan. Tahapan
pertama yaitu tahap kewirausahaan atau entrepreneurial stage.
Kemudian tahap kedua adalah collective stage. Dan tahap
ketiga adalah formalization stage. Dan yang keempat adalah
elaboration stage. Dan kemudian tahap yang kelima dapat kita
katakan adalah maturity atau declining stage, bisa dia sudah
matang dan kemudian mengalami penuaan dan penurunan.
Kalau pada tahap kewirausahaan peranan founder atau
pendiri pada saat itu sangat kuat sekali. Perusahaan ini tidak
merasa memerlukan consultant, tidak merasa memerlukan
sistem, tetapi menjadi kuat karena adanya founder di tengah-
tengah mereka. Dan founder itu adalah seorang penemu,
seorang yang mempunyai reputasi, seorang yang bisa
mendatangkan pasar, seseorang yang bisa mendatangkan
uang yang cukup baik bagi organisasi karena produk-produk
dan inovasi-inovasinya.
Pada tahapan ini kemudian perusahaan tumbuh begitu
cepat tetapi kemudian dia kemungkinan juga akan mengalami
krisis. Krisis yang pertama itu adalah krisis leadership. Karena
seorang wirausaha bukanlah seorang pemimpin. Dia adalah

41
seorang tokoh yang sangat kharisma dan kemudian dia
memiliki banyak gagasan tetapi manajemen organisasi ini perlu
dipelihara dan dikembangkan oleh orang-orang di sekitarnya.
Kalau organisasi memiliki manajemen yang baik pada
tahapan itu, Anda harus mensyukurinya. Karena organisasi
pada tahap kewirausahaan itu objective-nya adalah survive,
bertahan. Syukur-syukur dia dapat surplus dan surplus itu dapat
digunakan untuk memperbesar aset dan kemudian
mendatangkan resources-resources baru termasuk orang-
orang baru, SDM baru.
Oleh sebab itu maka di banyak venture capital ketika
membiayai perusahaan-perusahaan inovatif, salah satu syarat
mereka adalah datangkan CEO yang profesional. Tapi
mendatangkan itu mahal sekali. Dan biasanya perusahaan
belum mempunyai inisiatif karena income-nya belum cukup
untuk membiayai hal seperti itu.
Kemudian kalau krisis ini dapat diatasi maka perusahaan
akan memasuki tahap berikutnya. Tahap ini disebut sebagai
tahap collectivity stage atau tahap mulai berkumpulnya para
eksekutif masuk ke dalam perusahaan, manajemen kemudian
mulai datang, dan kemudian mulai berkembang lagi sampai
kemudian di tengah-tengah antara manajer antara dengan, atau

42
para profesional dengan wirausaha itu timbullah persoalan
pendelegasian.
Mengapa demikian? Karena pada tahapan ini biasanya
seorang pemimpin masih juga terlibat atau entrepreneur masih
terlibat dan kebanyakan orang selalu masih bertanya kepada
entrepreneur ini ketimbang kepada para profesional. Oleh
karena itu timbullah krisis pendelegasian dan kontrol. Tetapi
kalau tahap ini bisa diatasi organisasi akan maju lagi ke tahap
berikutnya. Ini adalah tahap disebut formalization stage. Pada
tahapan ini organisasi akan berkembang cukup baik. Dan
kemudian organisasi mulai mendatangkan sistem yang lebih
up-to-date. Menggunakan sistem-sistem yang canggih,
menggunakan metode-metode manajemen yang lebih terukur
dan juga tentu saja adanya eksekutif yang kemudian berpikir
saatnya kita barangkali untuk masuk ke pasar modal dengan
menggunakan sistem yang lebih baku, sistem yang lebih
terbuka, kontrol yang lebih transparan, dan kemudian kita bisa
dilihat kemajuannya dari harga saham kita.
Sampai kemudian tentu saja juga kita akan mengalami
krisis lagi. Krisis di sini adalah mungkin sekali krisis too much
bureaucracy. Organisasi yang tadinya bebas, lincah bergerak
pada tahap entrepreuneurial, kemudian ditambah dengan
profesional menjadi lebih baik, tetapi para profesional bekerja

43
dengan justifikasi, segala sesuatu harus dibikin tertulisnya.
Kemudian juga organisasi dibikinkan metode kontrol dan
orangorangnya terstruktur yang tidak bisa mengambil
keputusan begitu saja, selalu harus melewati beberapa meja.
Dan akhirnya kemudian organisasi terlibat sendiri dalam
benang-benang kusut di dalamnya. Krisis yang terjadi adalah
too much red tapes, terlalu banyak benang kusut dan birokrasi
di dalam organisasi. Oleh karena itu maka pemimpin harus
mengambil langkah merampingkan organisasi, dan memotong
benag-benang kusut, buang, sambung lagi, bikin satu rajutan
baru atau mengganti dengan benang-benang yang lebih kuat,
benang-benang yang lebih baik.
Dan kalau ini bisa ditangani dengan baik, kemudian
mengembangkan teamwork, barangkali organisasi yang
tadinya adalah birokratik menjadi organisasi teamwork, menjadi
organisasi yang lebih profesional tetapi juga memiliki
ketangkasan lebih cepat.
Dan organisasi lagi-lagi pasti akan mengalami krisis lagi.
Pada setiap tahapan itu tumbuh krisis, tumbuh krisis, tumbuh
krisis. Seringkali dikatakan krisis itu memang alat untuk
pertumbuhan. Samalah dengan gunung meletus, terjadi krisis,
orang semua turun, tapi setelah itu kan gunungnya menjadi
subur kembali dan orang bisa menanam kembali yang tadinya

44
sudah tandus. Maka krisis sebetulnya jangan selalu dimusuhi.
Krisis yang dihadapi barangkali adalah perlunya revitalisasi.
Krisis Indonesia 1998, pada tahun 1998 itu adalah saatnya
kita memiliki kesempatan untuk memperbarui kepemimpinan
dengan metode yang baru. Dari tadinya metode militer menjadi
metode sipil. Dari metode yang kontrolnya sangat ketat,
terpusat menjadi desentralisasi, lebih otonomi, lebih bergerak
lebih bebas, kebebasan berpendapat, bergerak lebih cepat,
batas-batas negara kemudian luntur dan kemudian kita
menggunakan segala hal yang sifatnya menggunakan digital,
bahkan kementerian penerangan yang dulu bersifatnya adalah
propaganda kemudian dihapuskan.
Nah, ini adalah suatu peta organisasi, Anda berada di
mana? Ingatlah setiap kali kita melakukan perubahan pasti di
sana selalu ada krisis yang menyertainya dan tugas seorang
pemimpin adalah selalu tanggap membaca krisis dan kemudian
melakukan program revitalisasi, program transformasi,
diterjemahkan di mana kita berada dan bagaimana kita
melakukannya.

E. Latihan

45
 Untuk lebih mengembangkan pemahaman saudara
tentang faktor-faktor perubahan, cobalah dengan latihan di
bawah ini.
1. Sebutkan faktor-faktor yang memengaruhi terjadinya
perubahan?
2. Jelaskan bagaimana membangun jalan perubahan itu!
3. Jelaskan strategi mengatasi krisis kepemimpinan dalam
manajemen perubahan!

F. Rangkuman
Proses pelaksanaan keamanan atau penegakan disiplin
sangat identik dengan praktik penyiksaan, jika tidak
berdasarkan prinsip-prinsip HAM. Hal demikian dapat
meningkatkan resistensi kelompok narapidana atau tahanan
terhadap petugas maupun peningkatan pengaduan.Oleh
karenanya, Lapas dan Rutan sangat rentan terjadi gangguan
jika petugas menunjukkan perilaku arogan dan mengesankan
praktik kekerasan. Perlu dilakukan scenario perubahan
penanganan di dalam Lapas dan Rutan.
Mereka yang menjadi sponsor atau inisiator perubahan
akan berhadapan dengan apa yang lazim terjadi dalam setiap
inisiatif perubahan, yakni sindrom resisten terhadap perubahan.

46
Contohnya ialah mereka yang cemas karena belum mengenal
hal-hal baru yang dibawa oleh perubahan, mereka yang
menolak karena merasa tidak memperoleh manfaat apapun
dari perubahan, dan mereka yang enggan berubah meskipun
sudah mengetahui manfaatnya lantaran telah merasa nyaman
berada di tempat atau situasi sekarang.
Mengangkat kaki dari zona nyaman memang tidak mudah.
Oleh karena itu, tujuan perubahan adalah kemampuan
mengharmonisasikan gerak dan langkah menuju tujuan yang
lebih baik.

47
 BAB IV
DESAIN RENCANA MANAJEMEN PERUBAHAN

Setelah membaca bab ini, peserta diharapkan dapat mengidentifikasi

tahapan-tahapan perubahan, dan menyusun desain rencana perubahan
atau action plan

A. Tahapan-Tahapan Perubahan
Perubahan lingkungan akan selalu ada dan setiap
organisasi diharapkan mampu beradaptasi terhadap perubahan
tersebut. Perubahan organisasi yang terjadi di Kementerian
Hukum dan HAM misalnya, selama ini lebih banyak berupa
remedial change, yaitu perubahan yang dilakukan sebagai
solusi terhadap suatu permasalahan yang dihadapi, misalnya
untuk memperbaiki kinerja yang buruk, mencegah defisit
anggaran, mengatasi inefisiensi, dan sebagainya. Perubahan
ini umumnya dilakukan sebagai reaksi atas perubahan yang
terjadi di lingkungannya.
Sebuah organisasi yang sudah semakin mapan, tentu
perubahan yang akan dihadapi lebih kepada developmental
change, yaitu perubahan yang dilakukan dalam rangka
meningkatkan kesuksesan. Perubahan lingkungan yang terjadi
pada kondisi ini bukan lagi sebuah perubahan besar, melainkan

48
perubahan-perubahan yang bervariasi, kontinyu, cepat, dan
bersifat menguatkan kesan.
Perubahan organisasi yang baik adalah perubahan yang
tidak hanya sukses dalam menghadapi tantangan di satu
periode, tapi juga dapat mengantisipasi tantangan berikutnya.
Hal ini sangat penting karena sebuah perubahan organisasi
menuntut sumber daya yang tidak sedikit, terutama apabila
dilaksanakan secara reaksioner. Agar organisasi dapat
beradaptasi dengan baik terhadap setiap perubahan tersebut,
dibutuhkan suatu budaya perubahan yang berkelanjutan
(continuous change).
Continuous change sudah mulai memasyarakat sebagai
bagian dari pengembangan berkelanjutan, yang lebih berfokus
kepada menciptakan budaya dan perilaku organisasi yang
adaptif terhadap perubahan. Fokus organisasi lebih diarahkan
kepada peningkatan kesadaran akan inovasi, leadership, serta
menantang status quo dalam rangka meningkatkan laju
pertumbuhan. Untuk dapat mengelola continuous change,
harus dipenuhi adanya inisiatif perubahan, kewenangan untuk
melakukan perubahan, sistem pengelolaan perubahan secara
rutin, dan terbangunnya budaya perubahan.

49
 Oleh karena itulah, pertanyaan kapan harus melakukan
perubahan dapat difahami dari keadaan yang muncul dan
langkah lanjutan untuk menyikapinya sebagai berikut:
1. Adanya ketertekanan dan keterdesakan ketika manajemen
puncak merasa adanya kebutuhan atau tekanan.
2. Dilakukan intervensi sekaligus reorientasi tentang masalah
organisasi yang muncul.
3. Diagnosa dan pengenalan pada masalah informasi
dikumpulkan dan dikenali pada tataran mana yang penting
dan tidak penting.
4. Penemuan dan komitmen pada penyelesaian perubahan
dengan mencoba menyelesaikan masalah–masalah dengan
menghindari cara lama yang sama”.
5. Percobaan dan pemahaman uji program yang berskala kecil.
6. Pengambilan keputusan secara bersama sesuai dengan
konsekuensi dampak yang akan didapatkan.
Keadaan perubahan di atas adalah perubahan yang
direncanakan yaitu suatu usaha sistematik untuk mendesain
ulang suatu organisasi dengan cara melakukan adaptasi pada
perubahan yang terjadi dengan sasaran baru. Apabila
kebutuhan dan tujuan perubahan sudah jelas, maka perlu
menyusun rencana perubahan untuk diimplementasikan.

50
Tahapan-tahapan perencanaan perubahan dapat dirinci
sebagai berikut:
1. Perencanaan Strategi Perubahan
Dalam perjalanan reformsi birokrasi, semua Kementerian
atau Lembaga dan Pemda harus menyusun rencana strategi
perubahan dan implementasi manajemen perubahan. Rencana
strategi perubahan disusun berdasarkan tujuan perubahan itu
sendiri dan hasil perubahan yang diinginkan, sebagaimana
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025.
Rencana strategi pada dasarnya mencakup area-area
perubahan yang diinginkan beserta indikator keberhasilan, tim
pengelola perubahan, waktu yang dibutuhkan, serta rencana
anggarannya. Sedangkan implementasi manajemen
perubahan adalah tahap melaksanakan rencana strategi
perubahan yang sudah disusun.

2. Membangun Instrumen Pengelolaan

Pengaturan sistem pelaksanaan menjadi penting sebagai
panduan sekaligus instrumen penilaian keberhasilan, seperti
sistem komunikasi, sistem monitoring dan evaluasi, serta
sistem pelaporan. Hal ini untuk memastikan proses perubahan
berjalan sesuai dengan perencanaan.

51
3. Peningkatan Kapabilitas Pengelola

Meningkatkan kapabilitas pengelola merupakan salah satu

kunci dalam melaksanakan perubahan. Ada berbagai macam
cara untuk meningkatkan kapabilitas, misalnya melalui
pelatihan ketrampilan berkomunikasi, menjadi fasilitator
maupun motivator, menjadi mediator pelatihan, sekaligus
kemampuan perancangan suatu kegiatan.
Ada 3 strategi yang harus dibangun pada pengelola
pengelola perubahan, yaitu:
a. Mendorong keinginan berubah, dengan membangun
kepedulian terhadap perubahan
52
b. Mengajak lebih banyak orang terlibat dalam perubahan
sehingga banyak yang merasa berkontribusi terhadap
perubahan yang terjadi.
c. Memelihara momentum dengan terus menerus
menumbuhkan dan memelihara momentum perubahan.

Struktur Tahapan Perubahan

Merumuskan Rencana Perubahan

(Grand Design)

Assessmen Perubahan, Indikator

Keberhasilan, Strategi Perubahan
dan Komunikasi

Mengelola Pelaksanaan
(Komunikasi dan Resolusi Konflik)

Implementasi Strategi,
Melaksanakan Indikator
Keberhasilan dan Mengukurnya

Memperkuat Hasil Perubahan

(Monitoring)
Mengumpulkan umpan balik, dan
evaluasi keberhasilan

53
B. Merancang Rencana Perubahan
Hal yang penting dalam penegakan HAM bagi narapidana
atau tahanan serta meningkatkan kemampuan penjagaan,
pengamanan, maupun perawatan dan pembinaan adalah
merancang proyek perubahan. Hal itu dilakukan supaya
perubahan dapat berjalan secara berkelanjutan serta dapat
mengakselerasi manfaat (benefit) yang telah didefinisikan
sebelumnya.
Oleh karenanya, dalam merancang suatu perubahan perlu
memahami beberapa pendekatan-pendekatan berikut ini:
a. Fokus pada manfaat yang didapat dari perubahan yang
dilakukan, diiringi adanya monitoring dan pengukuran untuk
memantau proses realisasi manfaat perubahan
b. Mendorong partisipasi dan keterlibatan para semua anggota
yang terkena perubahan sekaligus yang melaksanakan
perubahan sehingga perlu adanya komunikasi yang efektif
c. Menjaga keberlanjutan (sustainability) dengan menetapkan
secara formali langkah-langkah maupun mekanisme baru ke
dalam proses dan sistem manajemen kinerja yang
mendukung perubahan dan perolehan dari manfaat
perubahan.

54
Merombak Cara Fikir

Tokoh-tokoh perubahan bukanlah orang yang disuruh.

Melainkan orang yang melihat, orang yang terpanggil, orang
yang terbebani. Faktanya hampir semua kejadian-kejadian
besar dunia tidak dimulai dari banyak orang. Melainkan
dimulai dari sedikit orang.
Jadi, orang yang terbebani, yang memiliki interaksi dengan
banyak orang, Sedikit orang tapi dia menciptakan dampak
yang sangat besar. Dalam sejarah apa yang saya sebutkan
sebagai Perang Dingin atau runtuhnya Tembok Berlin, Anda
melihat sendiri, itu hanya tokoh sedikit, tidak ada yang
menyuruh dan mereka berinisiatif. Apakah itu namanya
Mathias Rust, apakah itu namanya Gorbachev, apakah itu
Ronald Reagan, maupun Margaret Thatcher. Dan mereka
semua berjanji dalam dirinya, ini sudah sangat meletihkan.
R.A. Kartini, perempuan kelahiran Jepara dalam usia yang
muda, 18 tahun, melalui catatan perjuangannya memiliki
mimpi besar bagaimana wanita di Indonesia memiliki
peranan yang sama dengan kalangan pria, bukan sekadar di
wilayah dapur dan rumah. Generasi terpelajar harus
dibangun oleh ibu yang terpelajar dan faham tentang
perubahan. Tentu Kartini tidak serta merta menulis, tetapi
sudah melewati fase melihat masyarakatnya, bergerak untuk
mengajarkan, dan menyelesaikan melalui sekolah kecil yang
dirintisnya. 55
Jadi pertama-tama cara berfikir perubahan adalah orang
yang mampu melihat, bergerak, dan menyelesaikan. Dan
para Nabi diutus pada kaumnya adalah untuk perubahan.
 Menjadi pertanyaan tentunya adalah bagaimana cara kita
membukakan mata agar orang lain melihat. Saya sering
mengatakan kita harus sering bepergian ke tempat-tempat
baru. Dengan melihat di tempat yang baru, yang berbeda sama
sekali, biasanya kemudian kita akan amazed, kaget. Kaget
adalah awal untuk melihat. Kita semua seolah sudah nyaman
dalam posisi good, padahal bisa menjadi great. Kenyamanan
inilah yang menjadikan orang gagal melihat, sehingga kurang
piknik untuk membandingkan kondisi yang lebih great.

56
 C. Format Rencana Perubahan / Action Plan
FORM ACTION PLAN / RENCANA AKSI
PELATIHAN TEKNIS PEMASYARAKATAN
(Nama Pelatihan)
Nama Peserta :
Topik / Substansi :
Lokasi Aksi :
Judul Aksi :

A. Identifikasi Isu dan Permasalahan

1.
2. dst
B. Gagasan Solusi / Tindakan Atas Isu yang Dipilih
1.
2. dst
C. Tahapan Kegiatan Capaian Aksi
Rencana Tahapan Capaian
No Nama Kegiatan Output Output Output Waktu
Kegiatan Proses Produk
1
2
3

D. Identifikasi Sumber Daya

1. Personalia / SDM
2. Ketersediaan Regulasi
3. Dukungan Stakeholder / Pimpinan

E. Identifikasi Kendala dan Permasalahan

F. Strategi Pencapaian Aksi

PERNYATAAN PERSETUJUAN
Setelah diseminarkan di …………………….. pada tanggal ………………
Rencana Aksi ini dapat disetujui untuk diimplementasikan

Bidang Evaluasi Lembaga Pelatihan Evaluator

57

(Nama) (Nama)
 Merancang manajemen perubahan supaya dapat berjalan
secara berkelanjutan pada dasarnya perlu mengakselerasi
manfaat (benefit) yang telah didefinisikan sebelumnya, manfaat
tersebut dapat dirasakan sepanjang atau selama mungkin
walau kegiatan perubahan telah berakhir.
Oleh karenanya, dalam merancang suatu perubahan perlu
memahami beberapa pendekatan-pendekatan berikut ini:
a. Fokus pada manfaat yang didapat dari perubahan yang
dilakukan, diiringi adanya monitoring dan pengukuran untuk
memantau proses realisasi manfaat perubahan
b. Mendorong partisipasi dan keterlibatan para semua anggota
yang terkena perubahan sekaligus yang melaksanakan
perubahan sehingga perlu adanya komunikasi yang efektif
c. Menjaga keberlanjutan (sustainability) dengan
memformalkan cara - cara atau mekasnisme baru ke dalam
proses dan sistem manajemen kinerja yang mendukung
perubahan dan perolehan dari manfaat perubahan

D. Latihan
Untuk lebih mengembangkan pemahaman saudara
tentang strategi penyusunan rencana perubahan, buatlah
desain action plan sesuai dengan tugas dan fungsi masing-
masing di lingkungan kerja!.

58
E. Rangkuman
Petugas Pemasyarakatan dalam melaksanakan strategi
perubahan harus berusaha memberikan pengaruh yang positif
dan memperoleh kerjasama sukarela dari narapidana atau
tahanan, termasuk sesame petugas lainnya. Perubahan akan
mudah dilakukan jika muncul kepemimpinan yang simpatik dan
keteladanan yang baik. Dengan demikian, akan diperoleh
penghargaan dari narapidana atau tahanan atau tahanan,
karena merasa diperlakukan sebagai manusia yang
mempunyai kehormatan dan harga diri baik narapidana atau
tahanan secara umum maupun narapidana atau tahanan yang
tergolong kelompok rentan.

59
60
 BAB V
PENUTUP

A. Simpulan
1. Manajemen Perubahan yaitu proses sistematis dengan
menerapkan pengetahuan, sarana, dan sumber daya
yang diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi
sekarang menuju kondisi yang diinginkan, yaitu menuju
ke arah kinerja yang lebih baik dan untuk mengelola
individu yang akan terkena dampak dari proses
perubahan tersebut
2. Tantangan-tantangan perubahan yang seringkali
memengaruhi tidak terjadinya perubahan, yaitu:
a. Risiko finansial
b. Risiko sosial
c. Risiko psikologi
d. Risiko fisik
e. Risiko kinerja
3. Manajemen perubahan membutuhkan strategi jalan
yang tepat sebagai langkah untuk mengelola perubahan.
Langkah-langkah tersebut berupa membangun situasi
mendesak, membentuk koalisi perubahan, membangun
visi, mengomunikasikan visi,

61
 4. Sebuah organisasi yang sudah semakin mapan, tentu
perubahan yang akan dihadapi lebih kepada
developmental change, yaitu perubahan yang dilakukan
dalam rangka meningkatkan kesuksesan. Perubahan
lingkungan yang terjadi pada kondisi ini bukan lagi
sebuah perubahan besar, melainkan perubahan-
perubahan yang bervariasi, kontinyu, cepat, dan bersifat
menguatkan kesan.

B. Implikasi
Setelah mempelajari modul ini, peserta dapat memahami
serta menerapkan prinsip-prinsip dalam melakukan perubahan.
Di sisi lain, hal itu terkait kewajiban bagi masing-masing
petugas pengamanan perlu melakukan koordinasi dan
pembelajaran lebih lanjut guna tercapai diri sebagai agen
perubahan.

62
63
 DAFTAR PUSTAKA

Buku
Chatab, Nevizond. Diagnostic Management. Jakarta: Serambi
Ilmu, 2007.
Dwiyanto, Agus. Mengembalikan Kepercayaan Publik Melalui
Reformasi Birokrasi. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama,
2011.
Kasali, Rhenald. Change! Tak Peduli Berapa Jauh Jalan Salah
yang Anda Jalani, Putar Arah Sekarang Juga. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama, 2005.
Kemitraan Partnership. Modul Pelatihan Bagi Petugas
Pemasyarakatan Implementasi Sistem Pemasyarakatan
dan Standard Minimum Rules for Treatment of Prisoners
(Jakarta: Kemitraan, 2008)
Khamdan, Muh. Islam dan HAM Bagi Narapidana atau tahanan
(Kudus: Parist, 2012)
Khamdan, Muh. Pesantren di Dalam Penjara; Sebuah Model
Pembangunan Karakter (Kudus: Parist, 2010)
O’otole, James. Leadership A to Z. Jakarta: Erlangga, 2002.
Rivai, Andi Wijaya. Buku Pintar Pemasyarakatan Jayalah
Pemasyarakatan (Jakarta: tp, 2014)
Thomsett, Rob. Manajemen Proyek Radikal. Jakarta: Erlangga,
2003.

64
65
Pedoman
Direktorat Jenderal Pemasyarakatan Kementerian Hukum dan
HAM RI. Himpunan Peraturan Tentang Pemasyarakatan.
Jakarta. 2015.
Departemen Kehakiman dan Hak Asasi Manusia RI, Direktorat
Jenderal Pemasyarakatan. Protap, Prosedur Tetap
Pelaksanaan Tugas Pemasyarakatan”, Jakarta. 2003.
Perserikatan Bangsa Bangsa. Standard Minimum Rules for
Treatment of Prisoners. Jenewa. 1955.

66