HUBUNGAN ANTARA BUDAYA ORGANISASI

DENGAN PRESTASI KERJA DI SURUHANJAYA

PENCEGAHAN RASUAH MALAYSIA (SPRM)
NEGERI MELAKA

MARLINA MOHD NASIR

FAKULTI EKOLOGI MANUSIA

UNIVERSITI PUTRA MALAYSIA

2017/2018
i
 HUBUNGAN ANTARA BUDAYA ORGANISASI DENGAN PRESTASI
KERJA DI SURUHANJAYA PENCEGAHAN RASUAH MALAYSIA (SPRM)
NEGERI MELAKA

OLEH
MARLINA MOHD NASIR

Projek ini merupakan salah satu keperluan kursus untuk mendapatkan

Bacelor Sains (Pembangunan Manusia) dari Fakulti Ekologi Manusia,
Universiti Putra Malaysia

Jun 2018

ii
Projek ini bertajuk “Hubungan Antara Budaya Organisasi Dengan Prestasi

Kerja Di Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia (SPRM) Negeri Melaka”

telah disediakan oleh Marlina Mohd Nasir dan diserahkan kepada Fakulti

Ekologi Manusia sebagai memenuhi syarat untuk mendapatkan Bacelor Sains

(Pembangunan Manusia).

Diterima untuk diperiksa oleh:

……………………………….
(Dr. Arfah binti Ab. Majid)

Tarikh:

iii
Saya mengisytiharkan bahawa projek ini adalah berdasarkan hasil kerja saya

sendiri dengan bantuan mendapatkan maklumat daripada sumber – sumber

yang diberitahu di dalam pengakuan. Saya juga mengisytiharkan hasil kerja

saya ini tidak pernah dihasilkan oleh mana – mana pelajar bachelor Universiti

Putra Malaysia (UPM) serta institusi pengajian lain.

Disahkan oleh:

………………………….
(Marlina Mohd Nasir)

Tarikh:

iv
 ABSTRAK

HUBUNGAN ANTARA BUDAYA ORGANISASI DENGAN PRESTASI

KERJA DI SURUHANJAYA PENCEGAHAN RASUAH MALAYSIA (SPRM)
NEGERI MELAKA

Oleh

Marlina Mohd Nasir

Kajian ini bertujuan untuk mengkaji Hubungan Antara Budaya

Organisasi Dengan Prestasi Kerja Di Suruhanjaya Pencegahan Rasuah
Malaysia (SPRM) Negeri Melaka. Kajian ini juga dijalankan bagi menentukan
sama ada dimensi-dimensi yang ada dalam budaya organisasi iaitu sokongan,
ganjaran, serta komunikasi mempengaruhi prestasi kerja dikalangan pegawai
dan kakitangan SPRM Negeri Melaka. Sebanyak 100 borang soal selidik telah
diedarkan. Data dianalisis dan diolah dengan menggunakan “Statistical
Package for Social Science” (SPSS) Versi 21.0. Dapatan kajian menunjukkan
bahawa bagi tahap budaya organisasi dikalangan pegawai dan kakitangan
SPRM Negeri Melaka terhadap tiga unsur budaya organisasi adalah pada
tahap yang sederhana (memuaskan). Ketiga-tiga dimensi budaya organisasi
yang dikaji mempunyai hubungan signifikan yang positif dengan prestasi kerja
dan kekuatan hubungan adalah berada pada tahap sederhana bagi kedua-dua
pembolehubah ini. Ini jelas menunjukkan bahawa SPRM Negeri Melaka
mempunyai tahap budaya kerja yang baik yang mampu menghasilkan prestasi
kerja yang cemerlang tetapi perlu membuat penambahbaikan dari semasa ke
semasa supaya prestasi kerja yang cemerlang dapat ditingkatkan dan
dikekalkan.

v
 ABSTRACT

RELATIONSHIP BETWEEN ORGANIZATIONAL CULTURE WITH

WORK PERFORMANCE AT MALAYSIAN ANTI-CORRUPTION
COMMISSION (MACC) STATE OF MELAKA

By

Marlina Mohd Nasir

The purpose of this study is to investigate the correlation between

organizational culture and work performance among the officers of
Malaysian Anti-Corruption Commission State of Melaka. This study was
also conducted to determine whether the dimensions in the existing
organizational culture that support, reward, as well as communication
among the officers and members of the MACC Melaka . A total of 100
questionnaires were distributed. Data is analyzed and processed using
"Statistical Package for Social Science" (SPSS) version 21.0. The results
showed that the level of organizational culture among MACC Melaka
officers and members of the three elements of organizational culture is
at the medium level (satisfactory). All three dimensions of organizational
culture in the study had a significant positive correlation with job
performance and strength of the relationship is at a moderate level for
both these variables. This clearly shows that the MACC Melaka has the
good work culture that is able to produce outstanding work performance
but needs to make improvements from time to time so that outstanding
work performance can be improved and maintained.

vi
 PENGHARGAAN

Alhamdulillah, seinfiniti kesyukuran saya panjatkan kehadrat Ilahi kerana

dengan limpah kurnia dan Inayah-Nya, dapat juga saya menyiapkan kertas

projek ilmiah ini bagi memenuhi syarat Program Bacelor Sains (Pembangunan

Manusia) ini dalam masa dan panduan yang telah ditetapkan. Jutaan terima

kasih dan penghargaan saya kepada penyelia yang dihormati lagi disegani, Dr.

Arfah Ab. Majid atas segala bimbingan, dorongan, nasihat dan tunjuk ajar serta

teguran yang konstruktif kepada saya sepanjang sesi perbincangan dalam

menangani segala permasalahan yang dihadapi. Kesabaran dan nasihat beliau

menguatkan semangat saya untuk menghasilkan laporan yang bermutu.

Buat keluarga saya terutama sekali kepada suami saya Mohamad Rizam

Razali yang banyak berkorban masa menjaga anak – anak demi melihat isteri

tercinta cemerlang dimenara gading, terima kasih yang tidak terhingga dan

hanya Allah SWT sahaja yang mampu membalas segala pengorbanan dan

budimu.

Saya berharap kajian ini dapat memberi manfaat kepada kita semua

seterusnya menjadi panduan dan rujukan di masa akan datang.

vii
 Muka Surat
ABSTRAK v
ABSTRACT vi
PENGHARGAAN vii
JADUAL KANDUNGAN viii
SENARAI JADUAL
SENARAI RAJAH
SENARAI SINGKATAN

BAB 1: LATAR BELAKANG KAJIAN

1.1 Pengenalan 2
1.2 Penyataan Masalah 6
1.3 Kepentingan Kajian 10
1.4 Objektif Kajian 11
1.4.1 Objektif Umum 11
1.4.2 Objektif Khusus 11
1.5 Hipotesis Kajian 11
1.6 Limitasi Kajian 12
1.7 Definisi Konsep 13
1.7.1 Konsep Budaya Organisasi 13
1.7.2 Konsep Prestasi Kerja 18
1.8 Kerangka Konseptual Kajian 21

BAB 2: TINJAUAN LITERATUR

2.1. Pengenalan 23
2.2 Kajian Hubungan Budaya Organisasi dan Prestasi Kerja 23
2.3 Konsep Prestasi Kerja 25
2.3.1 Sokongan 25
2.3.2 Penekanan Terhadap Ganjaran 28
2.3.3 Komunikasi 30

BAB 3: METODOLOGI
3.1. Pengenalan 32
3.2 Rekabentuk Kajian 32
3.3 Lokasi Kajian 33
3.4 Persampelan 33
3.5 Instrumen 34
3.5.1 Bahagian A 34
3.5.2 Bahagian B 35
3.5.3 Bahagian C 35
3.6 Analisis Data 36
3.7 Kajian Rintis 38
viii
BAB 4: DAPATAN KAJIAN DAN PERBINCANGAN
4.1 Pengenalan 39
4.2 Analisis Deskriptif Latar Belakang Responden 40
4.2.1 Jantina 40
4.2.2 Umur 41
4.2.3 Status Perkahwinan 42
4.2.4 Kategori Jawatan 43
4.2.5 Kelulusan Tertinggi 44
4.2.6 Tempoh Berkhidmat 45
4.3 Analisis Deskriptif Budaya Organisasi 46
4.4 Analisis Deskriptif Prestasi Kerja 47
4.5 Hubungan Budaya Organisasi Dengan Prestasi Kerja 50
4.6 Pengaruh Budaya Organisasi Dengan Prestasi Kerja 52
4.7 Kesimpulan 53

BAB 5: KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN CADANGAN

5.1 Pengenalan 54
5.2 Implikasi Kajian 54
5.3 Rumusan 61
5.3.1 Aspek Sokongan 62
5.3.2 Aspek Penekanan Terhadap Ganjaran 63
5.3.3 Aspek Komunikasi 64
5.4 Cadangan 65
5.5 Kesimpulan 66

RUJUKAN 67

LAMPIRAN

Lampiran 1: Borang Soal Selidik 73

Lampiran 2: Biodata Pelajar 79

ix
 SENARAI JADUAL

JADUAL MUKASURAT

1. Taburan Responden Mengikut Jantina 40

2. Taburan Responden Mengikut Umur 41

3. Taburan Responden Mengikut Status 42

Perkahwinan

4. Taburan Responden Mengikut Kategori 43

Jawatan

5. Taburan Responden Mengikut Tahap 44

Pendidikan Tertinggi

6. Taburan Responden Mengikut Tempoh 45

Perkhidmatan

7. Min, Sisihan Piawai, Minimum Dan 46

Maksimum Bagi Budaya Organisasi

8. Min, Sisihan Piawai, Minimum Dan Maksimum 47

Bagi Prestasi Kerja

9. Min Dan Sisihan Piawai Bagi Prestasi Kerja 48

10. Hubungan Antara Budaya Organisasi Dan 50

Prestasi Kerja

11. Rumusan Pengujian Hipotesis Kajian 52

x
 SENARAI RAJAH

JADUAL MUKASURAT

1. Kerangka Konseptual Kajian 21

xi
 SENARAI SINGKATAN

1. SPRM Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia

2. JPM Jabatan Perdana Menteri

3. BPR Badan Pencegahan Rasuah

4. BSN Biro Siasatan Negara

5. NGO Non-Government Organization

xii
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 PENGENALAN

Di bawah Jabatan Perdana Menteri (JPM) kewujudan entiti pencegahan rasuah

di Malaysia bermula dengan sebuah unit kecil yang bertanggungjawab

menjalankan aktiviti pencegahan rasuah. Ketika itu, siasatan kes rasuah

dijalankan oleh Jabatan Siasatan Jenayah (Jenayah Khas) di bawah pasukan

Polis DiRaja Malaysia manakala pendakwaan kes rasuah pula dikendalikan

oleh Bahagian Pendakwaan, Jabatan Peguam Negara. Pihak Kerajaan

kemudiannya telah menggabungkan semua usaha pencegahan rasuah oleh

ketiga-tiga agensi itu dengan mewujudkan Badan Pencegah Rasuah pada 1

Oktober 1967.

Pada 29 Ogos 1973, entiti pencegahan rasuah negara diwujudkan secara

undang-undang apabila Akta Biro Siasatan Negara diperkenan, sekaligus

mengubah entiti BPR kepada Biro Siasatan Negara (BSN). Perubahan itu telah

meluaskan kuasa perundangan BSN dengan mandat untuk menyiasat kes

berkaitan kepentingan negara, di samping kes rasuah.

Walaubagaimanapun, perubahan sekali lagi berlaku apabila Akta Badan

Pencegah Rasuah 1982 diluluskan oleh Parlimen pada 13 Mei 1982. Akta ini
2
meletakkan semula tugas pencegahan rasuah kepada BPR yang secara

rasminya juga menggantikan BSN. Perubahan ini memartabatkan peranan

BPR sebagai entiti tunggal yang dipertanggungjawabkan khusus untuk

mencegah jenayah rasuah.

Parlimen telah bersetuju supaya satu Suruhanjaya Pencegahan Rasuah

Malaysia (SPRM) diwujudkan pada tahun 2008 bagi menggantikan Badan

Pencegah Rasuah (BPR), selari dengan permintaan masyarakat yang

mahukan entiti pencegahan rasuah yang lebih bebas, telus dan profesional.

Justeru itu, Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia mula beroperasi

secara rasminya pada 1 Januari 2009 bersama-sama penguatkuasaan Akta

SPRM 2009. Maka, Akta Badan Pencegah Rasuah 1982 telah digantikan

dengan Akta Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia 2009 (Akta SPRM

2009).

Transformasi BPR kepada SPRM bukan pada nama semata-mata. Perubahan

ini adalah bertujuan untuk meningkatkan kecekapan, keberkesanan,

kebebasan dan ketelusan tindakan pencegahan rasuah di Malaysia, sekaligus

menangkis persepsi negatif terhadap entiti pencegahan rasuah ini yang

sebelumnya dianggap tidak bebas dan tidak telus. Semenjak penubuhannya

pada 1 Januari 2009, Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia (SPRM),

telah mengambil langkah berterusan bagi

3
membawa penambahbaikan pengurusan dan operasi. Antara usaha SPRM di

dalam membuat penambahbaikan dari segi operasi adalah dengan

mewujudkan Jawatankuasa Eksekutif Transformasi yang bertanggungjawab

dalam meningkatkan prestasi kualiti, pentadbiran mekanisme penyeliaan,

memantau dan melaksanakan reformasi sktruktur dan pengurusan SPRM,

keberkesanan siasatan, memantapkan pencapaian fungsi operasi melalui

pembangunan modal insan dan memajukan keupayaan siasatan perakaunan

forensik.

Selain itu, usaha yang sedia ada SPRM, Jawatankuasa tersebut juga akan

diperhalusi bagi mengesan kelemahan serta mengambil tindakan pemulihan

segera. Jawatankuasa itu juga, akan melihat secara keseluruhan struktur dan

mengkaji semula semua sistem dan prosedur operasi masa kini. Menerusi

pembentukan Jawatankuasa ini, SPRM memperkasakan keupayaan warga

kerjanya agar mempunyai budaya kerja cemerlang serta meningkatkan kualiti

operasi keseluruhan SPRM supaya dapat melaksanakan tanggungjawab

membanteras rasuah dengan lebih berkesan.

Program Transformasi SPRM didokumentasikan untuk merekodkan segala

usaha dan tindakan yang telah dan sedang diambil, bermula dari perancangan

awal dengan pembentukan SPRM mempunyai budaya organisasi yang cukup

berpengaruh dan kesan yang ketara terhadap semua pegawainya. Budaya

organisasi merupakan satu program mental yang unik bagi suatu organisasi di

mana ia dapat membayangkan personaliti organisasi, (Muhamad & Sagir

4
(1998). Bagi Brown (1998) pula menyatakan bahawa budaya adalah corak

kepercayaan, nilai dan cara-cara dipelajari bersama pengalaman yang dialami

semasa bersama organisasi dan ia akan ditunjukkan dengan jelas sebagai

penentuan dalam tindakan dan kelakuan ahli-ahlinya. Alauddin (2004)

menyatakan bahawa amalan dan penghayatan budaya kerja cemerlang dalam

organisasi ini akan dapat menghasilkan pekerja yang menjalankan tugas

dengan penuh komitmen, azam, kesetiaan, bekerjasama dan bersepadu.

Melalui budaya organisasi yang cemerlang, sesebuah organisasi mampu

mengangkat martabat jabatannya ke peringkat yang lebih tinggi seterusnya

melahirkan pekerja yang berkualiti tinggi dari segi produktivitinya.

Budaya kerja positif yang mendorong ke arah kejayaan organisasi juga dikenali

sebagai budaya organisasi. Budaya organisasi boleh ditakrifkan sebagai suatu

bentuk amalan, perlakuan dan tindakan yang disepakati dan dihayati bersama

oleh semua manusia pekerja dalam organisasi berkenaan. Dewasa ini, tugas

sebagai seorang pegawai SPRM menjadi semakin mencabar berikutan dengan

pelbagai isu hangat yang memerlukan ketegasan, ketekunan dan kredibiliti

yang tinggi bagi semua pegawai SPRM dalam menjalankan tugas. Cabaran

yang hebat dari faktor luaran perlu ditangani dengan sifat integriti yang tinggi

telah diterapkan ke dalam diri setiap pegawai SPRM. Prestasi pegawai SPRM

yang semakin meningkat ini perlu dikekalkan berlandaskan beberapa faktor

penting seperti sokongan dari organisasi, penekanan terhadap ganjaran serta

5
kestabilan dan komunikasi. Prestasi kerja yang cemerlang mampu dijana

dengan budaya organisasi yang baik.

1.2 PENYATAAN MASALAH

Di masa kepesatan arus pembangunan pada masa kini telah menjadikan tugas

hakiki, terutamanya bagi pegawai SPRM kian mencabar. Antara cabaran dan

halangan yang dihadapi adalah peningkatan kadar jenayah rasuah,

penyelewengan yang berleluasa serta penyalahgunaan kuasa yang berlaku

secara mendadak sejak kebelakangan ini. Desakan dari kumpulan hak asasi

manusia dan beberapa pertubuhan NGO yang lain telah memohon agar segala

tindakan dan keputusan yang dibuat oleh SPRM haruslah berlandaskan kepada

lunas undang-undang yang telah ditetapkan. SPRM merupakan sebuah agensi

penguatkuasa undang-undang yang terpenting di negara ini yang

bertanggungjawab memastikan kadar jenayah rasuah serta salahguna kuasa

di Malaysia dapat dihapuskan. Pada masa kini, tanggapan masyarakat

terhadap prestasi SPRM adalah kurang memuaskan berdasarkan kepada

beberapa kes yang telah dikendalikan sepenuhnya oleh jabatan ini sejak

kebelakangan yang sentiasa menjadi tumpuan masyarakat. Terma Rujukan

Suruhanjaya ini cukup luas, mencakupi daripada peranan dan tanggungjawab

Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia kepada organisasinya.

6
Terdapat pelbagai faktor yang menyumbang kepada berlakunya kemerosotan

prestasi kerja dalam kalangan pegawai SPRM dan berada pada tahap yang

tidak memuaskan. Antaranya ialah faktor kepimpinan SPRM, faktor motivasi,

dorongan dan ganjaran SPRM, nilai teras dan etika SPRM, disiplin dan kawalan

dalaman SPRM serta budaya dan organisasi. Kekangan pegawai yang mahir

dalam bidang siasatan juga merupakan masalah utama di jabatan ini.

Seseorang pegawai terpaksa menggalas bebanan tugas yang terlalu banyak

dan tidak memadai dengan masa yang diperuntukkan untuk menyelesaikan

tugas tersebut. Selain itu ganjaran yang diperolehi adalah tidak setimpal

dengan tugas yang memerlukan semua pegawai sentiasa berada dalam

keadaan bersedia setiap masa. Bebanan ini boleh menyebabkan seseorang

pegawai mengalami masalah tekanan emosi akibat kekangan masa untuk

keluarga di rumah.

Dalam penyelidikan ini budaya organisasi dijadikan fokus atau tumpuan utama

untuk menjalankan kajian iaitu analisa secara kuantitatif samada terdapat

hubungan antara budaya organisasi dengan prestasi kerja di Suruhanjaya

Pencegahan Rasuah Malaysia. Budaya organisasi yang merupakan dominan

iaitu sokongan, penekanan terhadap ganjaran, berorientasikan prestasi serta

komunikasi akan terus menjadi pedoman dan pegangan utama bagi semua

pegawai dan anggota dalam SPRM untuk mencapai prestasi kerja yang

cemerlang dan memenuhi jangkaan atau ramalan masyarakat. Budaya

organisasi adalah relevan kepada para pegawai

7
atasan atau pucuk pimpinan SPRM kerana dapat memberi garis panduan

mengenai apa perubahan yang boleh atau perlu dilakukan dan apa yang tidak

boleh atau tidak perlu dilakukan. Segala persepsi, keputusan dan pandangan

mereka adalah berdasarkan kepada budaya organisasi yang diamalkan. Maka,

samada disedari atau tidak, cara pengurusan sesorang pegawai atau pucuk

pimpinan SPRM itu akan sentiasa cenderung kepada budaya organisasi yang

diamalkan oleh mereka. Budaya organisasi akan mempengaruhi dan memberi

kesan ke atas fungsi pengurusan seperti perancangan, pengorganisasian,

pengarahan, pengawalan serta keputusan. Dalam fungsi perancangan, budaya

organisasi ini akan mempengaruhi corak perancangan samada dalam bentuk

jangka panjang atau jangka pendek, sejauh mana risiko akan diambil serta

bagaimana sesuatu perancangan akan dilakukan. Dalam mengorganisasikan

sesuatu organisasi, budaya organisasi dapat menentukan sebanyak mana

kuasa yang perlu diturunkan kepada pegawai dan anggota bawahannya, tahap

kebebasan yang perlu diberikan dalam tugas-tugas pekerja serta sejauh mana

polisi dan prosedur akan dikuatkuasakan. Budaya organisasi turut

mempengaruhi gaya kepimpinan pegawai atau pucuk pimpinan SPRM dalam

teknik motivasi yang sepatutnya disampaikan, gaya kepimpinan yang sesuai

serta tahap autoriti yang boleh dilaksanakan.

Dari segi kawalan pula, keputusan penguatkuasaan luaran dan dalaman,

keputusan kaedah kawalan yang patut dititikberatkan ataupun keputusan

mengawal belanjawan semuanya dipengaruhi oleh budaya sesuatu organisasi

itu. Dengan erti kata lain, budaya organisasi banyak mempengaruhi perjalanan

8
pengurusan SPRM kerana budaya organisasi bukan sahaja merupakan arah

tuju bagi SPRM sendiri tetapi merupakan nilai dan teras utama yang

mempengaruhi dan memotivasikan pencapaian prestasi kerja SPRM.

i. Adakah terdapat hubungan diantara budaya organisasi dengan

prestasi kerja di Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia ?

ii. Mengenalpasti hubungan diantara sokongan pihak atasan dengan

prestasi kerja di Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia.

iii. Melihat sejauh mana hubungan diantara penekanan terhadap

ganjaran dengan prestasi kerja di Suruhanjaya Pencegahan Rasuah

Malaysia.

iv. Bagaimanakah komunikasi pegawai Suruhanjaya Pencegahan

Rasuah Malaysia dapat meningkatkan prestasi kerja?

1.3 KEPENTINGAN KAJIAN

Kajian secara kuantitatif mengenai hubungan antara budaya organisasi dengan

prestasi kerja bagi pegawai Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia belum

lagi dijalankan. Melalui kajian ini, segala maklumat yang akan diperolehi amat

berguna secara keseluruhannya kepada pegawai SPRM itu sendiri dan juga

kepada pelbagai lapisan masyarakat di negara ini. Antaranya adalah seperti:

9
 i. Segala maklumat dan dapatan kajian ini perlu dijadikan tanda aras di

dalam membentuk budaya organisasi yang baik bagi mencapai

prestasi kerja yang cemerlang.

ii. Hasilnya dapat dilihat melalui keyakinan masyarakat yang semakin

meningkat di dalam mempertahankan sokongan mereka terhadap

SPRM.

iii. Kajian ini juga boleh menjadi rujukan tambahan terhadap pengkaji

bagi bidang kelakuan organisasi.

1.4 OBJEKTIF KAJIAN

1.4.1 Objektif Umum

Objektif kajian ini adalah untuk mengkaji hubungan diantara budaya

organisasi dengan prestasi kerja di Suruhanjaya Pencegahan Rasuah

Malaysia.

1.4.2 Objektif Khusus

i. Mengenalpasti pengaruh hubungan diantara sokongan pihak atasan

dengan prestasi kerja di Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia.

ii. Mengenalpasti tahap hubungan diantara penekanan terhadap ganjaran

dengan prestasi kerja di Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia.

10
 iii. Mengkaji pengaruh hubungan diantara komunikasi dengan prestasi

kerja pegawai Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia.

1.5 HIPOTESIS KAJIAN

Tiga hipotesis telah dibentuk hasil dari tinjauan bahan penulisan lepas dan

rangka kerja kajian:-

H o 1: Tidak terdapat hubungan di antara budaya organisasi iaitu sokongan

dengan prestasi kerja pegawai SPRM Negeri Melaka.

H o 2: Tidak terdapat hubungan di antara budaya organisasi iaitu penekanan

terhadap ganjaran dengan prestasi kerja pegawai SPRM Negeri Melaka.

H o 3: Tidak terdapat hubungan di antara budaya organisasi iaitu komunikasi

dengan prestasi kerja pegawai SPRM Negeri Melaka.

1.6 LIMITASI KAJIAN

Kajian ini hanya tertumpu kepada para pegawai Suruhanjaya Pencegahan

Rasuah Malaysia, Negeri Melaka. Kesukaran untuk mendapatkan lebih ramai

responden adalah disebabkan oleh waktu kerja responden yang tidak fleksibel

diikuti dengan kekerapan responden yang menjalankan tugas di luar pejabat

11
juga membataskan kajian ini dijalankan dengan lebih sempurna. Tambahan

pula tugas sebagai seorang penyiasat memerlukan pegawai untuk lebih kerap

keluar bagi menjalankan siasatan tanpa perlu bergantung sepenuhnya

terhadap informasi yang diperolehi secara lisan atau bertulis. Oleh itu, dapatan

kajian ini akan dijadikan kesimpulan untuk mewakili para pegawai di jabatan ini

di seluruh Malaysia. Keputusan kajian terbatas kepada setakat mana kejujuran

responden dalam memberi maklum balas terhadap soalan-soalan melalui

borang soal selidik bagi menggambarkan pengakuan sebenar mereka.

1.7 DEFINISI KONSEP

Budaya didefinisikan sebagai peradaban, tamadun, kemajuan akal budi yang

meliputi cara hidup, cara berfikir dan kelakuan, adat resam, kepercayaan,

norma dan nilai hidup yang dikongsi oleh ahli-ahli kumpulan seperti yang

dinyatakan di dalam Kamus Perdana (1997). Manusia berupaya mempelajari

dan menyebarkan pengetahuan tentang budaya ini kepada generasi

seterusnya agar ia dapat dipelihara sepanjang zaman.

1.7.1 KONSEP BUDAYA ORGANISASI

Robbins (1996) mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu persepsi

bersama yang dianuti oleh anggota organisasi. Budaya organisasi merangkumi

nilai yang diamalkan, kepercayaan, andaian-andaian, prinsip-prinsip, legenda-

12
legenda dan norma-norma yang mempengaruhi bagaimana seseorang itu

berfikir, membuat keputusan dan menjalankan tugas dalam sesebuah

organisasi. Budaya organisasi merupakan satu corak pemikiran, perasaan dan

tindakbalas yang wujud di dalam organisasi atau sub sektornya bagi Muhamad

& Sagir (1998). Istilah ini merujuk kepada satu sistem perkongsian makna yang

merujuk kepada nilai-nilai, kepercayaan, tradisi, falsafah, hero dan peraturan

yang dikongsi oleh ahli-ahli organisasi. Melalui perkongsian nilai ini, segala

amalan dan gaya kepimpinan sesebuah organisasi dapat diwarisi oleh ahli-ahli

lama mahupun baru. Sekiranya terdapat masalah yang dihadapi, pengurus

harus memainkan peranan mereka bagi menyelesaikan masalah tersebut,

namun begitu, terdapat beberapa batasan bagi pengurus sebelum membuat

sebarang keputusan. Pengurus perlu melalui beberapa angkah utama seperti

mengkonsepsikan, mendefinisikan, menganalisakan dan menyelasaikan

masalah seterusnya membuat keputusan.

Terdapat empat komponen utama dalam budaya organisasi. Komponen

pertama ialah nilai-nilai yang merupakan asas kepercayaan yang

mendefinisikan kejayaan pekerja dalam organisasi. Komponen kedua ialah

“role model” individu yang menjelmakan nilai-nilai organisasi dan berperanan

sebagai teladan kepada pekerja lain. Kompenan ketiga merupakan upacara

dan istiadat (amalan) yang diamalkan oleh jabatan untuk ditunjukkan kepada

pekerja apa yang perlu dilakukan atau apa yang perlu diberi perhatian.

13
Kompenan keempat ialah rangkaian budaya yang merupakan komunikasi tidak

formal dalam organisasi.

Pada masa ini, tiada langkah yang tetap bagi mengukur budaya organisasi.

Namun kajian awal mencadangkan ciri-ciri budaya organisasi dapat ditaksirkan

seperti di bawah:-

1. Inisiatif Individu - Tahap tanggungjawab, kebebasan dan berdikari

yang dimiliki oleh seseorang individu.

2. Tolenrasi Risiko – Tahap di mana pekerja digalakkan menjadi agresif,

inovatif dan berani menghadapi risiko.

3. Haluan – Tahap di mana organisasi membentuk objektif dan

jangkaan pelaksanaan yang jelas.

4. Integrasi – Tahap di mana unit di antara organisasi digalakkan untuk

mengurus dalam satu cara kordinasi.

5. Sokongan pengurusan - Tahap di mana pengurus dibekalkan

komunikasi, pembantu dan sokongan kepada subordinat mereka.

6. Kawalan – Undang-undang dan peraturan serta bilangan penyelia

yang digunakan untuk memerhati dan mengawal kelakuan pekerja.

7. Identiti – Tahap dimana ahli-ahli dikenali dalam organisasi sebagai

satu kumpulan dan bukan dikenali kerana kerja atau bidang

professional masing- masing.

14
8. Sistem Ganjaran – Tahap di mana pemberian ganjaran seperti

kenaikan gaji dan kenaikan pangkat adalah berdasarkan kepada

prestasi pekerja dalam perkhidmatan, kesukaan terhadap kerja dan

sebagainya.

9. Konflik torenrasi – Tahap dimana pekerja digalakkan memberi

kritikan secara terbuka.

10. Komunikasi – Tahap di mana komunikasi sesebuah organisasi

dihadkan kepada hieraki kuasa yang formal.

Ciri-ciri yang dinyatakan diatas adalah stabil dan kekal pada setiap masa

seperti personaliti individu yang tidak mudah berubah dari masa ke semasa.

Budaya organisasi terdiri daripada lapan (8) dimensi seperti yang telah

dibuktikan oleh Ansari (1990) iaitu:-

1. Struktur – Ia bermaksud persepsi pekerja terhadap limitasi situasi

dan tahap kekangan tingkah laku di dalam organisasi.

2. Ganjaran – Penekanan organisasi terhadap ganjaran atau denda

untuk mengawal tingkah laku pekerja.

3. Tanggungjawab – Tahap organisasi membenarkan pekerja memikul

amanah dan tanggungjawab.

4. Kepuasan – Merujuk kepada kepuasan keperluan emosi yang

dibenarkan dalam organisasi.

15
 5. Sokongan – Tahap organisasi menyokong aktiviti setiap ahli dalam

organisasi.

6. Piawai – Merujuk kepada jenis piawai yang ditetapkan untuk

piawaian prestasi yang ditetapkan oleh organisasi untuk pekerja.

7. Konflik pengurusan – Merujuk kepada strategi yang digunakan oleh

pihak pengurusan untuk menyelesaikan konflik.

8. Identiti – Merujuk kepada tahap pekerja dalam organisasi mengalami

perasaan bersama dalam organisasi.

Budaya organisasi merupakan suatu sistem di mana ahli-ahli organisasi

mempunyai nilai-nilai dan kepercayaan yang sama untuk menentukan

tingkahlaku mereka di dalam organisasi seperti yang telah dinyatakan oleh

Hussin et al. (2004). Tindakan sesebuah organisasi terhadap sesuatu perkara

ditentukan oleh budaya organisasi. Denison (1990) menakrifkan budaya

organisasi sebagai mendasari kepercayaan, nilai dan anggapan yang dipegang

oleh ahli sesuatu organisasi dan juga amalan dan kelakuan yang diteladani

serta memperkukuhkan oleh mereka. Budaya organisasi boleh mempengaruhi

bagaimana seseorang menetapkan matlamat individu dan matlamat

profesional, menjalankan tugas dan menguruskan sumber-sumber untuk

mencapai matlamatnya berdasarkan pernyataan dari Hansen & Wernerfelt

(1989). Budaya organisasi mempengaruhi bagaimana seseorang berfikir dalam

keadaan sedar dan separa sedar, buat keputusan dan akhirnya mampu

mempengaruhi sebagaimana seseorang melihat, merasa dan bertindak.

16
Budaya organiasi didefinisikan sebagai satu set nilai, kepercayaan, polar-polar

kelakuan yang membentuk identiti tera organisasi dan membantu membentuk

kelakuan pekerja (Deshpande & Farley (1999). Bagi Christiansen (2000) pula,

budaya adalah sebahagian daripada set peraturan yang tidak bertulis. Setiap

jabatan mempunyai undang-undang dan peraturan tetapi ia tidak meliputi

semua keadaan. Kadangkala seseorang akan menggunakan pertimbangan

dan budi bicara mereka dalam membuat keputusan. Batasan keputusan yang

akan dibuat oleh mereka mencakupi bidang tugas yang diceburi. Kehendak

jabatan bergantung kepada objektif jabatan itu sendiri.Seperti yang

dikemukakan oleh Gupta & Govindarajan (2000) sebuah kerangka dimana

budaya organisasi mempunyai enam kompenan iaitu struktur organisasi, sistem

maklumat, individu, sistem ganjaran, kepimpinan dan proses. Setiap komponen

mempunyai dimensi masing-masing yang berbeza antara satu sama lain.

O’Reilly et al. (1991) telah membangunkan profil budaya organisasi yang terdiri

daripada 3 kompenan. Komponen pertama ialah mengendalikan kerja yang

terbahagi kepada tiga dimensi iaitu terperinci, stabil dan inovasi. Komponen

kedua ialah struktur organisasi yang terbahagi kepada dua dimensi aiitu

berorientasikan pasukan dan hubungan “interpersonal ”.Komponen yang ketiga

ialah tindakan individu yang terbahagi kepada dua dimensi iaitu hasil dan sikap

agresif.

17
1.7.2 KONSEP PRESTASI KERJA

Prestasi kerja merupakan suatu pencapaian dan kejayaan sesuatu organisasi.

Pencapaian adalah berdasarkan daripada sasaran yang telah ditetapkan oleh

pihak pengurusan bagi tempoh sesuatu masa. Bagi organisasi berbentuk

pengeluaran, produktiviti adalah menjadi ukuran utama, sementara organisasi

yang berbentuk komersial pula, jumlah jualan dan keuntungan menentukan

prestasi sesebuah jabatan tersebut. Bagi sesebuah jabatan penguatkuasaan

seperti Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia, prestasi kerja diukur

melalui kejayaan pencapaian suatu sasaran yang telah ditetapkan dalam

tempoh satu tahun. Definisi bagi prestasi adalah hasil yang diperolehi atau

pencapaian seperti yang telah dinyatakan dalam Kamus Dewan (2000).

Maksud prestasi dalam bahasa Inggeris bermaksud “Achievement” yang

didefinisikan oleh Longman Dictionary of Contemporary English (1998) sebagai

“Something successfully finished especially through skill and hardwork”.

Tujuh dimensi telah digunakan oleh Mohd.Ishak (1989) dalam kajiannya yang

berkaitan dengan berkaitan prestasi kerja sesuatu tempat kerja iaitu struktur,

tanggungjawab individu, persekitaran fizikal tempat kerja, sambutan rakan

sejawat, sokongan, motivasi dan identiti.

Menurut Kopelman (1990) pula, prestasi kerja ialah tugas dan tanggungjawab

yang perlu dilaksanakan oleh individu dalam organisasi. Borang penilaian

18
prestasi digunakan bagi mendokumenkan semua tugas dan tanggungjawab

bagi seseorang individu. Manakala bagi Jain & Traiandis (1990) pula melihat

prestasi kerja sebagai penilaian dan membuat pengadilan terhadap kualiti dan

kuantiti produktiviti seseorang pekerja dan ia memerlukan kayu pengukur yang

jelas untuk melihat individu itu berada pada tahap prestasi yang sebenar.

Jabatan Perkhidmatan Awam telah menetapkan beberapa dimensi prestasi

kerja untuk mengukur prestasi kerja pegawai-pegawai kerajaan. Dimensi yang

digunakan ialah pengetahuan kerja, mutu kerja, penghasilan kerja, daya usaha

menghasilkan kerja, ketetapan masa menghasilkan kerja serta daya kreatif dan

inovasi (Garis panduan penyediaan laporan prestasi JPA 1/Tahun1987).

19
1.8 KERANGKA KAJIAN

Pembolehubah Tidak Bersandar (IV) Pembolehubah Bersandar (DV)

BUDAYA ORGANISASI

Sokongan

Penekanan Terhadap PRESTASI KERJA

Ganjaran

Komunikasi

Rajah 1 : Kerangka Kajian

20
Berdasarkan kepada kerangka kajian seperti di rajah 1, pembolehubah tidak

bersandar terdiri daripada budaya organisasi iaitu sokongan, penekanan

terhadap ganjaran, serta komunikasi.

21
 BAB 2

KAJIAN LITERATUR

2.1 PENGENALAN

Bab ini akan menjelaskan dengan lebih terperinci mengenai beberapa perkara

penting yang berkaitan dengan tajuk kajian ini iaitu Hubungan Antara Budaya

Organisasi dengan Prestasi Kerja di Suruhanjaya Pencegahan Rasuah

Malaysia, antaranya dari segi definisi setiap item serta konsep yang akan

diketengahkan di dalam melaksanakan kajian ini. Terdapat beberapa konsep

penting yang perlu dihuraikan sebagai panduan di dalam melaksanakan kajian

ini dan huraian tersebut perlu berlandaskan kepada analisa yang pernah dibuat

oleh pengkaji-pengkaji terdahulu samada tempatan mahupun antarabangsa.

2.2 KAJIAN HUBUNGAN BUDAYA ORGANISASI DAN PRESTASI

KERJA

Edora Ismail (1998) telah menjalankan kajian mengenalpasti perhubungan

antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja di Dewan Bandaraya Kuching

Utara. Dapatan kajian telah menunjukkan bahawa terdapat perhubungan yang

signifikan antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja. Hubungan ini

22
ditunjukkan melalui corak kepimpinan dan penglibatan dalam tugas. Faktor lain

iaitu faktor demografi, komunikasi dan sistem ganjaran tidak menunjukkan

perhubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja. Ujian regresi berganda

menunjukkan bahawa corak kepimpinan merupakan faktor dominan yang

menyumbang kepada kepuasan kerja. Hasil kajian juga menunjukkan bahawa

kepuasan kerja bagi responden adalah di tahap sederhana.

Kajian terhadap budaya organisasi dengan kepuasan kerja telah dilakukan oleh

Chatman (1991) di dalam Schultz dan Schultz (1994) danelalui kajian ini,

Chatman telah melihat kepada kesesuaian yang wujud di antara nilai yang

dipegang oleh organisasi (organization's value) dengan nilai pekerja

(employee's value). Kesesuaian ini dilihat melalui proses pengambilan,

pemilihan dan sosialisasi pekerja tersebllt di dalam organisasi. Kajian yang

dilakukan ke atas 171 juruaudit di lapan buah firma kewangan mendapati

bahawa pengambilan pekerja yang mempunyai kesesuaian nilai dengan

organisasi lebih mudah menyesuaikan diri mereka dengan tugas tersebut.

Pekerja baru yang mempunyai persamaan nilai dengan organisasi didapati

lebih berpuas hati dengan tugas yang dilakukan oleh mereka. Organizatiollal

Ciliture Profile (OCP) digunakan untuk menilai kajian ini bagi mengukur

kesesuaian di antara individu dengan organisasi.

Kajian luar Negara oleh Al-Alawi et al.(2007) melihat elemen budaya organisasi

yang mempengaruhi perkongsian pengetahuan. Antara elemen budaya yang

23
dikaji ialah amanah antara perorangan, komunikasi antara kakitangan, system

maklumat, sistem ganjaran dan struktur organisasi. Kajian telah dilakukan ke

atas kakitangan organisasi sektor awam dan sector swasta di Bahrain. Hasil

kajian menunjukkan faktor amanah, komunikasi, system maklumat, ganjaran

dan struktur organisasi mempunyai pengaruh yang sangat positif kepada

perkongsian pengetahuan dikalangan pekerja.

2.3 KONSEP PRESTASI KERJA

2.3.1 Sokongan

Penghargaan politeknik terhadap sumbangan pensyarah dan keprihatinan

politeknik terhadap kebajikan mereka di rujuk sebagai sokongan organisasi

Sokongan organisasi juga menggambarkan tanggapan pensyarah bahawa

politeknik telah memberikan mereka sokongan, perhatian serta

menyempurnakan keperluan sosio emosi mereka seperti memberi

pengiktirafan dan ganjaran. Eisenberger et al., (1986) berpendapat bahawa

Kesan daripada tanggapan ini diseebabkan kesan dari tanggapan tersebut,

pensyarah bertanggungjawab untuk membalas jasa organisasi.

Sokongan Muhamad dan Sagir (1998) boleh ditafsirkan sebagai tahap di mana

pengurus dibekalkan komunikasi, pembantu, pertolongan dan sokongan

24
kepada subordinat mereka. Sokongan Ansari (1990) juga boleh difahamkan

sebagai tahap organisasi menyokong dan membantu aktiviti setiap ahli dalam

organisasi.

Terdapat teori sokongan organisasi (Eisenberger, Huntington, Hutchinson &

Sawa,1986).menyatakan bahawa penilaian pekerja terhadap prospek

organisasi mempengaruhi persepsi terhadap sokongan organisasi dan

seterusnya akan mempengaruhi sikap dan tingkah laku pekerja.

Berasaskan sorotan kajian terdahulu mengenai gaya kepimpinan dan

hubungannya dengan persepsi terhadap sokongan organisasi, masih kurang

yang membincangkan kepentingan gaya kepimpinan kepada pembinaan

sokongan pekerja terhadap organisasi. Ini kerana, kajian sedia ada lebih

menumpukan kepada aspek penyeliaan atau pengurusan tanpa

membincangkan secara mendalam aspek kepimpinan transformasi itu sendiri

(Gill, Flaschner & Bhutani, 2010; Limsila & Ogunlana, 2008). Manakala aspek

ganjaran dan hubungannya dengan persepsi terhadap sokongan organisasi

telah banyak dibincangkan (Igalens & Roussel, 1999; Sturman & Short, 2000).

Kebanyakan perbincangan susastera dan kajian lalu mengenai hubungan

antara kepimpinan pengurus dan persepsi pekerja terhadap sokongan

organisasi dilihat dari aspek sokongan penyelia di organisasi (Aselage &

Eisenberger, 2003; Rhoades & Eisenberger, 2002). Penyelia merupakan wakil

25
pengurusan organisasi yang bertanggunjawab menyampaikan arahan dan

matlamat organisasi kepada pekerja, dan terlibat secara langsung dalam

penilaian prestasi pekerja. Berasaskan konsep sokongan penyelia, aspek

kepimpinan pengurus di organisasi juga diyakini mempunyai hubungan dengan

persepsi pekerja terhadap sokongan organisasi. Ini kerana aspek kepimpinan

pengurus adalah faktor penting yang mempengaruhi hubungan pekerjaan yang

harmoni antara pengurus dan pekerja, dan mempunyai pengaruh terhadap

sikap dan tingkah laku pekerja seperti kepuasan kerja, dan komitmen

organisasi (Limsila & Ogunlana, 2008; Raffery & Griffin, 2004).

Jangkaan sokongan secara umum dan spesifik serta tekanan untuk menjangka

tanggapan sokongan (Pierce, Sarason & Sarason (1992) menunjukkan bahawa

pelajar yang mempunyai tanggapan bahawa ibu-bapa yang memberi sokongan

dalam pra-ucapan dan post-ucapan adalah lebih menyokong secara spesifik.

Janssen (2005) telah menjalankan kajian tentang impak bersama tanggapan

pengaruh dan sokongan penyelia ke atas kelakuan berinovatif pekerja. Dapatan

kajian menunjukkan sokongan penyelia menjadi perantara bagi hubungan

antara tanggapan pekerja di tempat kerja dan tahap kelakuan berinovatif

mereka. Gelissen (2000) menjalankan kajian tentang sokongan popular bagi

perpaduan institusi dansatu perbandingan antara negara kebajikan di Eropah.

Hasil kajian tersebut menunjukkan komitmen moral bagi negara kebajikan

mendominasi ditahap individu. Kepentingan individu mengambil tempat jika

seseorang sangat bergantung kepada pemberian di negara kebajikan.

26
2.3.2 Penekanan Terhadap Ganjaran

Ganjaran ialah suatu bentuk penghargaan atau faedah yang diberikan oleh

organisasi kepada pekerja diatas prestasi baik yang telah ditunjukkan. Hampir

semua jenis pekerja baik swasta, awam, organisasi kecil dan besar dipengaruhi

oleh ganjaran (Azlinda Jaini, 2013). Menurut Skinner (1969), ganjaran

merupakan suatu peneguhan (reinforcement) dan peneguhan merupakan

aspek yang saling berkaitan dengan keinginan untuk memenuhi kehendak

seseorang individu. Menyatakan bahawa, ganjaran, seperti yang dinyatakan

oleh Milkovich dan Newman (1993) boleh melibatkan semua bentuk pulangan

kewangan dan perkhidmatan yang boleh dilihat (tangible) dan faedah-faedah

yang diterima oleh pekerja. Menurut Faizillullahwati (2002), ganjaran terbahagi

kepada dua iaitu ganjaran intrinsik dan ganjaran ekstrinsik. Ganjaran ekstrinsik

ialah ganjaran berbentuk kewangan yang dibayar secara langsung kepada

pekerja seperti gaji atau upah, bonus, elaun dan pampasan. Ganjaran intrinsik

pula ialah ganjaran yang bukan berbentuk kewangan iaitu seperti penghargaan,

penghormatan dan sanjungan. Program-program ganjaran dan pengiktirafan

perkhidmatan merupakan faktor yang paling berjaya untuk menjaga harga diri

pekerja yang tinggi dan dorongan untuk pekerja terus bersemangat (Ali Usman

2010). Menurut Randall dan Michael (1999), orang-orang yang wujud dalam

pekerjaan itu sendiri, seperti pelbagai cabaran, dan autonomi di dalam

pekerjaan tersebut ialah ganjaran intrinsik dan unsur-unsur seperti gaji dan

imbuhan, kenaikan pangkat atau peluang untuk maju dalam organisasi, iklim

27
sosial, dan keadaan kerja fizikal pula dikandungi dalam ganjaran ekstrinsik.

Ganjaran ekstrinsik dan ganjaran intrinsik merupakan prediktor penting

daripada keterlibatan kerja dan komitmen efektif, tetapi ia bukanlah komitmen

yang berterusan (Mahfoud Ahmed Ghalib, 2006). Tambahan pula organisasi

dalam persekitaran hari ini berusaha untuk menentukan keseimbangan yang

munasabah di antara komitmen pekerja dan prestasi organisasi.

Moore (2003) telah menjalankan kajian samada bagi kehadiran kelas syarahan

bagi mahasiswa, adakah hukuman lebih berkesan dari ganjaran? Dapatan

kajian menunjukkan memperbaiki kadar kehadiran kelas syarahan mempunyai

kaitan dengan kemajuan prestasi akedemik dan penekanan terhadap faedah

kemajuan prestasi akademik bagi kehadiran kelas syarahan adalah lebih

berkesan untuk meningkatkan kehadiran kelas syarahan dan prestasi

akedemik jika dibanding dengan hukuman untuk ketidakhadiran kelas

syarahan.

Kajian tentang perkaitan ganjaran dan kos untuk menjadi ibu-bapa serta

peluang pekerjaan bagi pekerja wanita (Beckman (1978) menunjukkan pekerja

wanita profesional lebih menghargai aspek intrinsik, perhubungan dengan

anaknya dan lebih menyukai anaknya berbanding dengan pekerja wanita yang

non-profesional lebih mementingkan nilai ektrinsik.

28
2.3.3 Komunikasi

Muhamad & Sagir (1998) menyatakan, komunikasi adalah merujuk kepada

tahap di mana komunikasi sesebuah organisasi dihadkan kepada hieraki kuasa

yang formal. Arrow (1997) telah menjalankan kajian tentang kestabilan dan

ketidakstabilan dalam mempengaruhi pola atau corak bagi kumpulan kecil dan

mendapati kajian menunjukkan prestasi yang lemah bagi tugas gagal

mempengaruhi perubahan sebagaimana yang dijangka oleh Model

Tindakbalas Penyesuaian, ini mungkin disebabkan hasil atau prestasi adalah

tidak penting bagi ahli-ahli kumpulan.

Komunikasi adalah suatu proses dinamik yang melibatkan penghasilan makna

yang dikongsi bersama (shared meaning), dan makna itu lahir daripada proses

penyampaian dan penerimaan mesej melalui kod-kod yang difahami bersama,

(Burgoon, 1978).

Komunikasi bermaksud perhubungan, penyebaran, penyampaian atau

pertukaran maklumat di antara dua atau lebih pihak (Kamus Dewan (2000).

Dapatan kajian dari Johlke & Duhan (2000) yang telah menjalan kajian tentang

kemahiran komunikasi, menunjukkan tanpa komunikasi yang berkesan

melibatkan kekurangan pencapaian pelaksanaan tugas yang rendah. Tatacara

komunikasi amat penting dalam pengurusan pekerja dan penyelia perlu

29
berkomunikasi dengan berkesan untuk mengelakkan sebarang kekeliruan.

Kajian yang telah di jalankan oleh Campling, Poole, Wiesner & Schermerhorn

(2006) tentang keberkesanan berkomunikasi mendapati bahawa komunikasi

merupakan satu proses penyampaian dan penerimaan simbol mesej yang

disertai dari seorang kepada yang lain. Komunikasi yang berkesan adalah satu

proses mewujudkan kefahaman orang lain mengenai mesej yang disampaikan

dan kedua-dua mempunyai kefahaman yang dikongsi bersama.

30
 BAB 3

METODOLOGI

3.1 PENGENALAN

Bab ini akan membincangkan secara terperinci pendekatan, cara dan proses

yang akan digunakan bagi mengumpul dan menganalisa data yang diperlukan

bagi menguji hipotesis. Perkara-perkara yang akan dibincangkan adalah

berkaitan dengan metodologi kajian yang meliputi populasi dan sampel kajian,

kaedah pengumpulan data, rekabentuk borang soal-selidik, ujian

kebolehpercayaan dan kaedah analisa data. Prosedur – prosedur yang

digunakan adalah peniting untuk memastikan halatuju kajian ini menepati

kaedah kajian dalam penyelidikan kuantitatif.

3.2 REKABENTUK KAJIAN

Dalam kajian kuantitatif ini, rekabentuk kajian tinjauan (survey) telah dipilih.

Rekabentuk tinjauan ini akan digunakan untuk menentukan hubungan antara

budaya organisasi dengan prestasi kerja daripada responden.

31
Pengukuran prestasi kerja dinilai dari aspek budaya organisasi iaitu sokongan,

penekanan terhadap ganjaran dan komunikasi. Rekabentuk kajian ini adalah

secara tinjauan dengan menggunakan borang soal selidik. Kaedah ini

digunakan kerana ia mampu untuk memberikan gambaran jelas mengenai

status fenomena yang berlaku di lokasi kajian.

3.3 LOKASI KAJIAN

Kajian ini akan dijalankan di SPRM Negeri Melaka. Proses pengumpulan data

lebih mudah dilaksanakan kerana responden adalah terdiri daripada pegawai

di SPRM Negeri Melaka itu sendiri. Lokasi ini dipilih kerana mengikut kajian

yang lepas, didapati tiada lagi kajian yang dilakukan di Suruhanjaya

Pencegahan Rasuah Malaysia.

3.4 PERSAMPELAN

Kajian ini banyak bergantung kepada data primer. Pemilihan sampel adalah

bersesuaian dengan tajuk yang dipilih kerana sampel adalah terdiri daripada

mereka yang berada dalam lingkungan budaya organisasi dan memahami

tugas dan masalah di jabatan semasa mereka berkhidmat. Sampel kajian ini

terdiri daripada 103 responden Penolong Penguasa Gred P29 di SPRM Negeri

32
Melaka. Kajian ini menggunakan persampelan bertujuan (Purposive Sampling)

sebagai teknik persampelan. Sampel akan dipilih secara bertujuan

di mana subjek yang mempunyai ciri – ciri tertentu dipilih sebagai responden

kajian. Penyelidik telah memilih responden Penolong Penguasa Gred P29 di

SPRM Negeri Melaka untuk membuat kajian.

3.5 INSTRUMEN

Dalam menjalankan kajian ini, penyelidik telah menggunakan borang soal

selidik yang berstruktur. Kesemua pengukuran yang digunakan adalah

diperolehi daripada kajian yang telah diterbitkan dalam jurnal-jurnal akademik.

Struktur borang soal selidik ini mengandungi tiga bahagian iaitu Bahagian A

untuk demografi (latar belakang responden), Bahagian B untuk item yang

berkaitan dengan budaya organisasi dan Bahagian C untuk item yang berkaitan

dengan prestasi kerja seperti di Lampiran B.

3.5.1 Bahagian A

Bahagian A mengandungi enam (6) item mengenai demografi (latarbelakang )

sampel yang ingin dikaji. Enam item tersebut adalah jantina, umur, status

perkahwinan, kategori jawatan, kelulusan tertinggi dan tempoh berkhidmat.

33
3.5.2 Bahagian B

Bahagian B, borang soal-selidik adalah untuk mengukur budaya organisasi

yang terdapat di Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia Negeri Melaka.

Borang soal selidik tersebut mengandungi 15 soalan yang dibahagikan kepada

tiga dimensi iaitu sokongan, penekanan terhadap ganjaran, dan komunikasi.

Setiap responden dikehendaki memberi darjah persetujuan kepada setiap

pernyataan dengan menggunakan lima skala likert iaitu (1) Sangat Tidak

Setuju, (2) Tidak Setuju, (3) Tidak Pasti, (4) Setuju dan (5) Sangat Setuju.

3.5.3 Bahagian C

Soalan-soalan mengenai pembolehubah bersandar iaitu prestasi kerja

menggunakan instrumen sistem penilaian kendiri ( self - rating system ) dan

soalan-soalan bagi prestasi kerja adalah diambil daripada kajian Suliman’s

(2001) dimana dalam instrumen ini terdapat 19 item.

34
3.6 ANALISIS DATA

Data yang diperolehi melalui borang soal selidik akan dianalisa dengan

menggunakan “Statistical Package for Social Science” (SPSS) Versi 21. Teknik

deskriptif digunakan untuk menganalisis data latar belakang responden seperti

jantina, umur, status perkahwinan, kategori jawatan, kelulusan tertinggi,

tempoh berkhidmat, sokongan, penekanan terhadap ganjaran, dan komunikasi

serta prestasi kerja. Statistik seperti purata, sisihan

piawai, median, peratusan, minimum, maksimum dan kekerapan akan

digunakan.

Prestasi kerja pula dinilai melalui sistem penilaian kendiri. Ia memerlukan

responden untuk menilai prestasi kerja mereka sendiri. Sumber maklumat

prestasi yang sangat bernilai dan boleh dipercayai ialah penilaian kendiri

pekerja (Mathis & Jackson (2003). Maber & Salaman (1995) menyatakan

bahawa, pekerja adalah orang yang paling arif tentang prestasi mereka sendiri

kerana mereka adalah orang yang menjalankan tugas atau kerja dan

mempunyai maklumat sahih yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan

prestasi kerja.

Walau bagaimanapun, masalah yang mungkin timbul akibat penggunaan

penilaian kendiri ialah kemungkinan ada pekerja yang menilai diri mereka

35
sendiri dengan terlalu longgar. Had ini diimbangi oleh faktor bahawa

kebanyakan pekerja adalah jujur bila ditanya tentang kekuatan dan kelemahan

mereka. Mereka boleh membandingkan prestasi mereka dengan jangkaan

yang sebelumnya. Penilaian kendiri dapat mengurangkan ancaman terhadap

harga diri yang dipandang orang lain menurut Newstrom & Davis (1993).

Tambahan pula, tanggapan prestasi adalah pengganti yang munasabah bagi

penilaian prestasi berobjektif (Lyles & Salk (1997) as cited by Montes et al.,

(2005)).

Penilaian tanggapan (perceptual measure) digunakan dalam kajian ini adalah

disebabkan terlalu sukar untuk pengkaji untuk mendapatkan data prestasi kerja

yang sebenar disebabkan kebanyakan organisasi tidak mahu memberi data

tersebut atas dasar data tersebut adalah sulit atau menurut Suliman (2001) bagi

sesetengah organisasi data tersebut adalah tidak wujud. Oleh itu, pengkaji

dicadangkan oleh Caruana, Ewing & Ramaseshan (1997) supaya mengunakan

soal-selidik atau temuduga berdasarkan kepada penilaian tanggapan prestasi

kerja.

36
3.7 KAJIAN RINTIS

Kajian rintis merupakan kajian kecil-kecilan yang dilaksanakan sebelum kajian

sebenar dilakukan. Ia dilakukan untuk melihat kebolehpercayaan atau

kemunasabahan sesuatu kajian yang bakal dilakukan. Kajian rintis juga boleh

dilakukan untuk menentukan kebolehpercayaan dan kesahihan sesuatu

instrument yang diterjemah ke bahasa lain sebagai contoh dari Bahasa Inggeris

ke Bahasa Melayu (Chua,2006). Kajian rintis pada awal Januari 2018 telah

dijalankan dengan jumlah seramai 40 orang responden. Analisis

kebolehpercayaan mendapati nilai Cronbach Alpha ialah 0.77 di mana ianya

menunjukkan bahawa kebolehpercayaan soalan tersebut adalah tinggi dan

boleh diterima.

37
 BAB 4

DAPATAN KAJIAN DAN PERBINCANGAN

4.1 PENGENALAN

Kajian ini bertujuan untuk mengkaji perkaitan hubungan antara sokongan,

penekanan terhadap ganjaran dan komunikasi dengan prestasi kerja dalam

kalangan Pegawai Siasatan di SPRM Negeri Melaka. Seramai 100 (daripada

103 kerana terdapat borang rosak) orang responden telah terlibat dan memberi

kerjasama dalam menjayakan kajian ini.

Dalam bab ini, hasil kajian yang menjawab kepada objektif kajian seperti yang

dinyatakan dalam Bab 1 akan diberi penekanan. Analisis dipecahkan kepada

beberapa bahagian iaitu analisis latar belakang responden, hubungan

sokongan, penekanan terhadap ganjaran dan komunikasi dengan prestasi

kerja dalam kalangan Pegawai Siasatan di SPRM Negeri Melaka.

38
4.2 ANALISIS DESKRIPTIF LATAR BELAKANG RESPONDEN

Dalam analisis deskriptif ini pengkaji akan menumpukan kepada taburan

jantina, umur, status perkahwinan, kategori jawatan, kelulusan tertinggi dan

tempoh berkhidmat. Ianya bertujuan untuk mendapatkan maklumat awal

mengenai latar belakang responden yang terlibat dalam kajian ini.

4.2.1 Jantina

Taburan responden mengikut jantina adalah 52.0% lelaki dan 48.0%

perempuan. Maklumat ini menunjukkan bahawa bilangan responden lelaki

adalah lebih ramai jika dibanding dengan responden perempuan. Jadual di

bawah menunjukkan taburan responden mengikut jantina.

Jadual 4.2.1 Taburan Responden Mengikut Jantina

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

Lelaki 52 52.0 52.0 52.0

Valid Perempuan 48 48.0 48.0 100.0
Total 100 100.0 100.0

39
4.2.2 Umur

Bagi kategori umur pula, Jadual di bawah menunjukkan responden yang paling

tinggi diwakili oleh 44.0% berumur antara 31 hingga 40 tahun, diikuti 28.0%

responden berumur 41 hingga 50 tahun dan sebanyak 18.0% yang mewakili

responden berumur 18 hingga 30 tahun. Manakala 10.0% diwakili oleh

responden berumur 50 tahun ke atas. Taburan responden mengikut umur

adalah seperti di Jadual berikut.

Jadual 4.2.2 Taburan Responden Mengikut Umur

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

18 tahun hingga 18 18.0 18.0 18.0

30 tahun
31 tahun hingga 44 44.0 44.0 62.0
40 tahun
Valid
41 tahun hingga 28 28.0 28.0 90.0
50 tahun
50 tahun ke atas 10 10.0 10.0 100.0
total 100 100.0 100.0

40
4.2.3 Status Perkahwinan

Bagi taraf perkahwinan pula, majoriti peratusan responden adalah bujang atau

belum berkahwin iaitu sebanyak 56.0%. Selebihnya iaitu sebanyak 44.0%

merupakan responden yang sudah berkahwin. Taburan responden mengikut

status perkahwinan adalah seperti di jadual berikut.

Jadual 4.2.3 Taburan Responden Mengikut Status Perkahwinan

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

Bujang 56 56.0 56.0 56.0

Valid Berkahwin 44 44.0 44.0 100.0
Total 100 100.0 100.0

41
4.2.4 Kategori Jawatan

Bagi kategori jawatan pula, sebanyak 62.0% responden adalah terdiri daripada

Kumpulan Pengurusan dan Profesional. Diikuti 32.0% terdiri daripada pegawai

dari kumpulan sokongan, seterusnya 6.0% merupakan pegawai atasan

daripada Kumpulan Pengurusan Tertinggi. Taburan responden mengikut

kumpulan perkhidmatan adalah seperti di Jadual berikut:

Jadual 4.2.4 Taburan Responden Mengikut Kategori Jawatan

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

Kumpulan 32 32.0 32.0 32.0

Sokongan
Pengurusan dan 62 62.0 62.0 94.0
Profesional
Valid
Kumpulan 6 6.0 6.0 100.0
Pengurusan
Tertinggi
Total 100 100.0 100.0

42
4.2.5 Kelulusan Tertinggi

Jadual di bawah menunjukkan taburan responden mengikut kelulusan

pendidikan yang tertinggi. Sebanyak 48.0% responden memiliki

Diploma/STPM/HSC/STAM, diikuti 40.0% memiliki Ijazah Sarjana Muda dan

12.0% memiliki Ijazah Sarjana seperti berikut:

Jadual 4.2.5 Taburan Responden Mengikut Tahap Pendidikan Tertinggi

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

Sarjana 12 12.0 12.0 12.0

Sarjana Muda 40 40.0 40.0 52.0
Valid Diploma/STPM/ 48 48.0 48.0 100.0
HSC/STAM
Total 100 100.0 100.0

43
4.2.6 Tempoh Berkhidmat

Jadual di bawah adalah merupakan taburan responden mengikut tempoh

mereka telah berkhidmat. Sebanyak 30.0% responden telah berkhidmat

diantara 5 tahun ke bawah, diikuti 28.0% telah berkhidmat diantara 6 hingga 10

tahun, 24.0% telah berkhidmat diantara 11 hingga 15 tahun, manakala 13.0%

telah berkhidmat antara 16 hingga 20 tahun dan bakinya 5.0% telah berkhidmat

lebih dari 20 tahun ke atas.

Jadual 4.2.6 Taburan Responden Mengikut Tempoh Perkhidmatan

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

5 Tahun Ke 30 30.0 30.0 30.0

Bawah
6 Hingga 10 28 28.0 28.0 58.0
Tahun
11 Hingga 15 24 24.0 24.0 82.0
Valid
Tahun
16 Hingga 20 13 13.0 13.0 95.0
Tahun
20 Tahun Ke atas 5 5.0 5.0 100.0
Total 100 100.0 100.0

44
4.3 ANALISIS DESKRIPTIF BUDAYA ORGANISASI

Bagi pembolehubah bebas pula, min bagi ketiga-tiga dimensi bagi

pembolehubah bebas yang mengukur budaya organisasi adalah pada tahap

“ setuju” iaitu 4 pada skala Likert 5-mata seperti yang ditunjukkan di Jadual

berikut:

Jadual 4.3 Min, Sisihan Piawai, Minimum dan Maksimum

Bagi Budaya Organisasi

Sisihan
Jenis Dimensi Min Minimum Maksimum
Piawai
5.00
Sokongan 4.4500 .31059 3.20

Penekanan
Terhadap 4.4500 .31059 3.20 5.00
Ganjaran
4.80
Komunikasi 4.2980 .23354 3.80

Markah minimum bagi sokongan adalah 3.20 dan maksimum adalah 5.00,

manakala penekanan terhadap ganjaran pula mempunyai markah minimum

3.20 dan maksimum 5.00. Komunikasi pula markah minimum adalah 3.80 dan

maksimum adalah 4.80. Ini bermakna ketiga-tiga dimensi budaya organisasi

menunjukkan tanggapan pada tahap yang tinggi (bersetuju) di kalangan

pegawai Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia Negeri Melaka.

45
4.4 ANALISIS DESKRIPTIF PRESTASI KERJA

Bagi mengetahui tahap pencapaian responden, data-data yang telah

dikumpul diuji dengan menggunakan analisis deskriptif. Dapatan daripada

analisis akan digunakan bagi mengetahui tahap pencapaian responden

terhadap pembolehubah bersandar iaitu prestasi kerja dan pembolehubah

bebas iaitu tiga dimensi di dalam budaya organisasi yang terdiri daripada

sokongan, penekanan kepada ganjaran serta komunikasi. Pembolehubah

bebas Tiga dimensi budaya organisasi dan juga pembolehubah bersandar

prestasi kerja diukur dengan menggunakan skala Likert 5-mata. Hasil analisis

prestasi kerja adalah seperti yang ditunjukkan di dalam Jadual berikut:

Jadual 4.4 Min, Sisihan Piawai, Minimum Dan Maksimum

Bagi Prestasi Kerja

Pembolehubah Sisihan
Min Minimum Maksimum
Bersandar Piawai

4.89
Prestasi 4.2821 .23245 3.68

Min bagi prestasi kerja ialah 4.2821 berada pada “setuju” mengikut skala

Likert 5 mata dengan sisihan piawai 0.23245 manakala markah maksimun

ialah 4.89 dan minimum adalah 3.68. Ini bermakna tahap prestasi kerja di

kalangan pegawai SPRM Negeri Melaka berada pada tahap yang baik. Min

46
dan sisihan piawai bagi sembilan belas item yang mengukur prestasi kerja

adalah seperti ditunjukkan di Jadual di bawah:

Jadual 4.4.1 Min dan Sisihan Piawai Bagi Prestasi Kerja

No. Sisihan
Soalan Item Dalam Prestasi Kerja Min
Piawai
1. Saya tahu kerja yang perlu saya lakukan setiap hari 4.3300
dan prosedur yang perlu diikuti. .53286

2. Saya tahu matlamat dan keperluan kerja saya. 4.1800 .45793

3. Saya tahu tanggungjawab kerja saya. 4.2300 .64909
4. Saya mempunyai kemahiran yang mencukupi untuk
4.2700 .58353
melaksanakan kerja saya dengan cekap.
5. Saya tahu langkah, prosedur dan kaedah yang perlu
4.2700 .54781
diikuti untuk melaksanakan kerja.
6. Saya biasa dengan kemahiran yang diperlukan untuk
4.1700 .56951
melaksanakan kerja dengan berkesan.
7. Saya bersemangat untuk melakukan kerja saya. 4.1400 .55085
8. Saya bekerjasama dengan penyelia demi manfaat 4.2300 .64909
9 kerja.
Saya bekerjasama dengan rakan sejawat demi
4.2700 .58353
manfaat kerja.
10. Saya boleh menumpukan perhatian dan memberikan
4.2700 .54781
yang terbaik dalam kerja saya.
11. Hasil kerja saya betul dan tidak mengandungi
4.0500 .64157
kesilapan.
12. Saya mampu menghasilkan kerja yang berkualiti
4.2200 .57875
tepat pada masanya.
13. Kepantasan saya bekerja adalah memuaskan. 4.3700 .50562
14. Saya mampu menyelesaikan kerja yang banyak tepat
4.8900 .31447
pada masanya.
15. Saya berpegang pada amalan dan pendekatan
4.3100 .54486
sebelum ini semasa melakukan kerja.
47
 16. Saya mencari cara baru untuk menyelesaikan
4.3700 .50562
masalah kerja saya.
17. Saya mengemukakan dan mencuba idea baru dalam
4.3700 .50562
kerja saya.
18. Saya cuba mempersoalkan cara lama melakukan
4.1900 .46482
kerja saya.
19. Saya berpegang pada tabiat lama apabila melakukan
4.2300 .64909
kerja.

Min bagi item “Saya mampu menyelesaikan kerja yang banyak tepat pada

masanya” adalah yang tertinggi iaitu 4.8900 dengan sisihan piawai 0.31447

manakala min bagi item “Hasil kerja saya betul dan tidak mengandungi

kesilapan” adalah yang terendah iaitu 4.0500 dengan sisihan piawai 0.64157.

48
4.5 HUBUNGAN BUDAYA ORGANISASI DENGAN PRESTASI KERJA

Ujian Korelasi Pearson telah digunakan untuk mengesahkan hubungan antara

pembolehubah bersandar dan pembolehubah bebas sejajar dengan objektif

kajian seperti yang dinyatakan di dalam Bab 1 serta untuk membuktikan

hipotesis seperti yang telah dibincangkan dalam Bab 2. Jadual di bawah

menunjukkan hubungan antara budaya organisasi dan prestasi kerja.

Jadual 4.5 : Hubungan Antara Budaya Organisasi dan Prestasi Kerja

Mean_ Mean_ Mean_ Mean_

Prestasi Sokongan Ganjaran Komunikasi

Pearson 1 .545** .545** .486**

Correlation
Mean Sig. (2- .000 .000 .000
_Prestasi tailed)
N 100 100 100 100
Pearson .545** 1 1.000** .272**
Correlation
Mean
Sig. (2- .000 .000 .006
_Sokongan
tailed)
N 100 100 100 100
Pearson .545** 1.000** 1 .272**
Correlation
Mean
Sig. (2- .000 .000 .006
_Ganjaran
tailed)
N 100 100 100 100
Pearson .486** .272** .272** 1
Correlation
Mean Sig. (2- .000 .006 .006
_Komunika
tailed)
si
N 100 100 100 100

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

49
Hasil analisis menggunakan Teknik Korelasi Pearson membuktikan tiga

dimensi di dalam pembolehubah bebas budaya organisasi iaitu sokongan,

penekanan terhadap ganjaran serta komunikasi mempunyai hubungan yang

signifikan dengan pembolehubah bersandar prestasi kerja pada paras

signifikan p = 0.01. Ini bermakna terdapat korelasi positif antara dimensi budaya

organisasi iaitu sokongan, penekanan terhadap ganjaran serta komunikasi

dengan prestasi kerja.

Dalam menguji tahap perkaitan antara pembolehubah-pembolehubah yang

dikaji, pengkaji menggunakan Guilford’s menghampiri 1, maka kekuatan

hubungan antara pembolehubah semakin kuat manakala apabila nilai r

semakin menghampiri 0, maka kekuatan antara pembolehubah semakin lemah

dan dikategorikan kepada 5 bahagian, iaitu nilai r di bawah 0.2 adalah perkaitan

yang sangat kecil, julat antara 0.20 hingga 0.40 adalah perkaitan yang lemah,

julat antara 0.41 hingga 0.70 adalah perkaitan yang sederhana, julat antara

0.71 hingga 0.90 adalah perkaitan yang tinggi dan nilai melebihi 0.9 pula

menunjukkan perkaitan yang sangat kuat.

Jadual korelasi di atas juga menunjukkan bahawa keputusan Korelasi Pearson

ke atas dimensi sokongan dan penekanan terhadap ganjaran adalah yang

paling tinggi iaitu pekali korelasi r = 0.55 dan mempunyai hubungan signifikan

yang positif dan kekuatan hubungan yang sederhana dengan prestasi kerja

pada paras signifikan p = 0.01. Ia diikuti oleh komunikasi dengan r = 0.49 dan

50
mempunyai hubungan signifikan yang positif dan juga kekuatan hubungan yang

sederhana dengan prestasi kerja pada paras signifikan p = 0.01.

4.6 PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DENGAN PRESTASI KERJA

Seperti yang telah diperincikan di dalam Bab 3, kajian mengenai pengaruh

budaya organisasi terhadap prestasi kerja adalah bagi memenuhi tiga-tiga

hipotesis serta objektif seperti yang dinyatakan di dalam Bab 1. Secara

keseluruhannya, ringkasan dapatan kajian yang diperolehi adalah seperti di

dalam Jadual berikut:

Jadual 4.6 Rumusan Pengujian Hipotesis Kajian

Hipotesis Kajian Dapatan

Ho1: Tidak terdapat hubungan di antara budaya

organisasi iaitu sokongan dengan prestasi kerja pegawai Hipotesis
SPRM Negeri Melaka. ditolak

Ho2: Tidak terdapat hubungan di antara budaya

Hipotesis
organisasi iaitu penekanan terhadap ganjaran dengan
ditolak
prestasi kerja pegawai SPRM Negeri Melaka
`

Ho3: Tidak terdapat hubungan di antara budaya Hipotesis

organisasi iaitu komunikasi dengan prestasi kerja ditolak
pegawai SPRM Negeri Melaka.
`

51
KESIMPULAN

Berdasarkan perbincangan mengenai penemuan kajian, dapat disimpulkan

bahawa ketiga-tiga dimensi budaya organisasi yang dikaji iaitu sokongan,

penekanan terhadap ganjaran serta komunikasi mempunyai hubungan

dengan prestasi kerja. Walau bagaimanapun, tahap kekuatan hubungan

mereka adalah pada tahap sederhana kuat. Hasil analisis yang dijalankan juga

membuktikan hanya sokongan, penekanan terhadap ganjaran serta

komunikasi sahaja yang mempengaruhi secara signifikan ke atas prestasi kerja.

Secara keseluruhannya, tahap pencapaian responden terhadap tiga dimensi di

dalam budaya organisasi iaitu sokongan, penekanan terhadap ganjaran, serta

komunikasi menunjukkan tahap yang sederhana (memuaskan).

52
 BAB 5

KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN CADANGAN

5.1 PENGENALAN

Di dalam Bab 4, persoalan daripada objektif kajian telah dapat dirungkaikan

melalui analisa data yang telah dibuat. Seterusnya di dalam Bab 5 ini

perbincangan akan difokuskan kepada keputusan kepada ujian ke atas

hipotesis yang telah dijalankan tentang tiga dimensi yang terdapat di dalam

budaya organisasi seperti sokongan, penekanan terhadap ganjaran serta

komunikasi. Setelah dapatan daripada kajian ini diperolehi dan diteliti, terdapat

beberapa cadangan akan digariskan dan dikemukakan kepada pihak SPRM

Negeri Melaka sebagai penambahbaikan terhadap organisasi tersebut dan

seterusnya menjadi panduan kepada setiap pegawai di dalam meningkatkan

prestasi dan mutu kerja.

5.2 IMPLIKASI KAJIAN

Melalui dapatan yang telah diperolehi daripada hasil kajian yang telah

dijalankan, secara keseluruhannya tahap prestasi kerja pegawai SPRM

Negeri Melaka berada pada tahap yang baik. Semua eleman di dalam

meningkatkan prestasi kerja ini masih perlu diperbaiki bagi mempertingkatkan

53
prestasi kerja pegawai SPRM Negeri Melaka dari semasa ke semasa. Pelbagai

usaha perlu dilakukan bagi memastikan prestasi kerja dapat dicapai ke

peringkat yang lebih tinggi. Selain itu SPRM Negeri Melaka perlu memainkan

peranan penting di dalam mempertingkatkan motivasi pekerja. Nilai kepimpinan

yang tinggi mampu meningkatkan seterusnya mengekalkan keseluruhan

prestasi pekerja. Misi, visi dan objektif SPRM perlu jelas dan selaras dengan

tanggungjawab yang digalas. Faktor lain seperti dorongan dan ganjaran yang

diberikan perlu dibuat penambahbaikan supaya selaras dengan tugas yang

mencabar bagi setiap pegawai. Pengurusan tertinggi juga perlu memastikan

tahap integriti setiap pekerja berada pada tahap yang tinggi di dalam

melaksanakan setiap tugas dan arahan yang diberikan. Suasana bersama

rakan sekerja melalui kerja berkumpulan juga perlu wujud bagi memastikan

bebanan tugas yang digalas adalah seimbang dengan jumlah bilangan pegawai

yang diperuntukkan bagi menjalankan amanah yang diberi. Selain itu displin

yang kuat juga perlu diterapkan di dalam diri setiap pegawai melalui latihan dan

kursus asas yang perlu diberikan oleh SPRM. Oleh itu, sesuatu perubahan

perlulah dilakukan di dalam membina keupayaan pegawai dan anggota SPRM

untuk meningkatkan lagi tahap prestasi kerja bagi pegawai yang masih

mempunyai tahap prestasi kerja yang rendah.

Hasil daripada dapatan kajian mendapati bahawa budaya organisasi yang

diwakili oleh sokongan, penekanan terhadap ganjaran serta komunikasi

berhubungan secara positif dengan prestasi kerja. Ini jelas dapat dilihat

daripada keputusan yang diperolehi daripada kesemua item di dalam budaya

54
organisasi dimana pencapaian responden berada pada tahap yang begitu baik.

Keseluruhan item di dalam budaya organisasi ini mendapat sambutan dan

respon yang baik daripada pegawai SPRM Negeri Melaka sekaligus

menunjukkan maklumbalas yang positif terhadap budaya yang diamalkan di

SPRM. Dari segi sokongan, besar kemungkinan SPRM memberi sepenuh

perhatian dan sokongan terutama dari segi pembangunan kerjaya yang dibina

melalui jabatan ini sekaligus menyokong keperibadian yang mulia yang berjalan

seiring dengan tuntutan kerjaya yang perlu dipatuhi. Selain itu, berpegang

kepada prinsip atau misi organisasi mampu menjadikan SPRM bertindak

secara adil dan saksama terhadap semua pegawai di dalam suruhanjaya

tersebut. Secara tidak langsung keadaan ini membuatkan semua pegawai

bersemangat di dalam menjalankan amanah dan tanggungjawab yang

diberikan tanpa mengira waktu.

Waktu atau masa yang dikorbankan untuk membanteras rasuah amatlah

bernilai bagi semua pegawai SPRM. Pengorbanan yang melibatkan masa

bersama keluarga amatlah dihargai oleh SPRM terhadap pegawainya. Oleh itu

dicadangkan agar SPRM menghargai setiap sumbangan yang diberikan oleh

pegawainya akan diberi ganjaran yang sewajarnya bagi menghargai usaha

yang komited dari pegawainya. SPRM bukan sahaja komited di dalam

memastikan tugas-tugas pegawai di jabatannya, tetapi juga jabatan ini telah

dilihat menyeimbangkan keperluan peribadi pegawai dengan keperluan

organisasi.

55
Bagi menyeimbangkan kedua-dua keperluan ini, perlu ada komunikasi yang

baik antara kedua-dua pihak. Hubungan yang baik antara majikan dan pekerja

merupakan faktor penting yang perlu ada terutama dari segi komunikasi.

Komunikasi yang baik mampu mengatasi sebarang masalah yang timbul

disamping dapat menyelesaikan sesuatu masalah dengan baik. Komunikasi

yang baik mampu membentuk kerja berpasukan yang baik dan mampu berdaya

saing.

Secara keseluruhannya, walaupun tiga dimensi yang ada di dalam budaya

organisasi ini berada pada tahap yang baik, penambahbaikan perlu dibuat dari

semasa ke semasa untuk mempertingkatkan dan mengekalkan kualiti kerja

yang baik seterusnya meningkatkan prestasi kerja yang unggul yang mampu

menyumbang kepada organisasi ini. Secara tidak langsung prestasi ini dapat

menambah atau meningkatkan keyakinan masyarakat terhadap usaha SPRM

di dalam membanteras jenayah rasuah dan mampu menjadikan negara ini

sebagai negara yang bebas dari rasuah. Kerjasama dari pelbagai pihak amat

perlu di samping menyokong segala tindakan SPRM di dalam melaksanakan

tanggungjawabnya.

56
Melalui data yang diperolehi daripada responden, kesemuanya diolah dan

dianalisis bagi menentukan kesahihan dan keberkesanan data-data tersebut.

Melalui proses analisa yang telah dijalankan, didapati kedua-dua

pembolehubah boleh dihubungkan. Dengan menggunakan Ujian Korelasi

Pearson kedua-dua pembolehubah ini dapat dihubungkan bagi melihat sejauh

mana kekuatan kedua-duanya. Dalam menentukan dapatan kajian tentang

hubungan antara kedua-dua pembolehubah bebas dan bersandar, kajian ini

menunjukkan bahawa pembolehubah bebas iaitu dimensi budaya organisasi

seperti sokongan, penekanan terhadap ganjaran serta komunikasi

menunjukkan bahawa terdapat hubungan signifikan yang positif dengan

prestasi kerja. Hubungan yang positif ini mempunyai kekuatan hubungan yang

sederhana terhadap prestasi kerja. Ini bermakna kekuatan hubungan antara

budaya organisasi dengan prestasi kerja berada pada tahap sederhana.

Hasil daripada dapatan kajian ini dapat dihuraikan bahawa pegawai

Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia mampu meningkatkan dan

mengekalkan prestasi kerja yang baik melalui sokongan dari pegawai atasan

dan pengurusan tertinggi, memastikan ganjaran yang diberikan setimpal

dengan usaha yang sumbangkan kepada jabatan dan hubungan yang erat

antara pegawai dengan pengurusan tertinggi mampu dibina melalui kestabilan

dan komunikasi yang baik seterusnya dapat meningkatkan kualiti kerja yang

bermutu tinggi. Sekiranya ketiga-tiga dimensi ini sentiasa diperbaiki dari

semasa ke semasa, SPRM mampu melahirkan pekerja yang bermotivasi tinggi

57
dan sentiasa menjaga nama jabatan ini supaya sentiasa disanjung tinggi oleh

masyarakat.

Jelas dilihat disini dimensi sokongan dan penekanan terhadap ganjaran

merupakan dimensi utama dalam membentuk prestasi kerja pegawai

Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia. Ini selaras dengan matlamat dan

halatuju yang telah ditetapkan melalui misi dan objektif jabatan ini. Prinsip

utama perlu dipegang oleh jabatan ini bagi menyokong setiap pegawai di dalam

melaksanakan setiap arahan yang diberikan. Pegawai SPRM juga perlu

menjalankan tugas mengikut landasan undang-undang yang telah ditetapkan.

Oleh kerana SPRM merupakan satu badan penguatkuasaan, setiap perbuatan

serta arahan adalan berlandaskan lunas undang-undang. Jadi jelas di sini

memerlukan tahap integriti yang tinggi dalam diri setiap pegawai. Bagi

membentuk budaya integrity ini sokongan dan tunjuk ajar dari pegawai atasan

adalah perlu kepada pegawai bawahan sebagai panduan bagi mereka

menjalankan tugas mereka.

Menjalankan tanggungjawab dengan penuh dedikasi dan berilmu bukanlah

satu tugas yang mudah. Pengalaman dari pegawai atasan merupakan antara

elemen penting sebagai panduan bagi setiap pegawai SPRM di dalam

mencegah rasuah. Melalui komunikasi, segala bentuk ilmu dan pengalaman

dapat disampaikan dengan baik. Tunjuk ajar dan nasihat dari pegawai atasan

merupakan ilmu paling berharga dalam meningkatkan prestasi kerja. Jadi jelas

58
menunjukkan komunikasi merupakan perkara penting yang berkait rapat

dengan prestasi kerja.

Dimensi penekanan kepada ganjaran juga telah mempengaruhi prestasi

kerja di kalangan pegawai Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia. Ia

kemungkinan disebabkan bagi pegawai Suruhanjaya Pencegahan Rasuah

Malaysia ganjaran dan penghargaan adalah selaras dengan sumbangan

individu. Tahap gaji di SPRM adalah selaras dengan tahap gaji dalam

organisasi lain bagi pekerjaan yang setaraf dengannya disamping memberi

faedah.

Hasil dapatan kajian ini membuktikan bahawa semakin tinggi tahap dimensi

sokongan, penekanan terhadap ganjaran serta komunikasi di kalangan

pegawai SPRM, maka semakin tinggilah prestasi kerja mereka selaras dengan

objektif suruhanjaya ini dalam membanteras jenayah rasuah.

Merujuk kepada dapatan kajian yang telah diperolehi, dapat dirumuskan

bahawa kajian ini telah berjaya mencapai objektifnya iaitu:

1. Tahap pencapaian responden terhadap tiga dimensi di dalam budaya

organisasi seperti sokongan, penekanan terhadap ganjaran serta

komunikasi mencapai tahap yang baik dengan kesemua item mencapai

tahap persetujuan yang agak tinggi dari responden.

59
 2. Ketiga-tiga item di dalam budaya organisasi seperti sokongan,

penekanan terhadap ganjaran serta komunikasi menunjukkan hubungan

signifikan yang positif dengan prestasi kerja dan kekuatan hubungan

antara dua pembolehubah ini berada pada tahap sederhana.

3. Kajian juga telah membuktikan bahawa dalam budaya organisasi ketiga-

tiga dimensi sokongan, penekanan terhadap ganjaran serta komunikasi

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja.

5.3 RUMUSAN

Hasil daripada dapatan kajian menunjukkan bahawa ketiga-tiga dimensi di

dalam budaya kerja seperti aspek sokongan, penekanan terhadap ganjaran

serta komunikasi mampu mempengaruhi dari segi peningkatan dan penurunan

prestasi seseorang pekerja. Faktor kepimpinan dan motivasi juga perlu

dipertimbangkan di dalam membentuk prestasi kerja yang cemerlang di

kalangan pegawai SPRM. Sebagai sebuah badan berunifom, semangat dan

integriti yang tinggi perlu diterapkan di dalam jiwa semua pegawai suruhanjaya.

Ini dapat dilihat melalui hasil pencapaian kejayaan pegawai-pegawai yang telah

lama berkhidmat di dalam mengendalikan setiap kes berkaitan rasuah tanpa

mengenal erti jemu dan sentiasa bersemangat dalam melaksanakan tugas.

Bagi memastikan semangat ini berterusan di dalam meningkatkan prestasi

kerja semua pegawai SPRM, beberapa cadangan perlu diambilkira dan dikaji

dengan lebih teliti oleh pihak suruhanjaya supaya kejayaan demi kejayaan

60
bakal diraih di dalam membenteras rasuah. Antara cadangan yang

dikemukakan kepada pihak SPRM adalah seperti berikut:

5.3.1 Aspek Sokongan

Usaha SPRM dalam memastikan Negara Malaysia bebas dari rasuah

memerlukan komitmen yang tinggi dari semua pegawai di dalam jabatannya.

Bagi menggalas tanggungjawab yang besar ini pihak pengurusan tertinggi perlu

peka dengan keperluan dan kehendak pegawai bawahan. Semangat dan

dorongan yang tinggi perlu disuntik ke dalam diri setiap pegawai agar mereka

sentiasa bersemangat di dalam menjalankan tugas seharian. Sentiasa bertolak

ansur dengan pegawai bawahan merupakan aspek paling penting di dalam

memberi sokongan kepada mereka. Pembaharuan dari segi strategi

pengurusan kerja perlu dibuat bagi mengelakkan pegawai bosan kerana

melakukan sesuatu kerja dalam jangka masa yang lama. Penstrukturan kerja

amat penting kerana pegawai jelas dengan tugas hakiki yang diberikan dan

dapat merancang dan menguruskan perjalanan kerja mereka dengan baik.

Maklumat yang berguna juga perlu disalurkan kepada semua pegawai sebagai

panduan kepada mereka di dalam menjalankan amanah yang diberi. Maklumat

yang berguna mampu melahirkan seorang pegawai yang berilmu serta menjadi

rujukan utama di dalam membanteras rasuah. Ini merupakan salah satu bentuk

sokongan yang perlu diberi kepada pegawai SPRM supaya mereka dapat

menjalankan tugas dengan penuh dedikasi berteraskan ilmu yang tinggi.

Sokongan seperti ini adalah penting untuk menggalakkan dan menyuburkan

pertumbuhan idea-idea atau inisiatif- inisiatif pegawai SPRM. Ini sudah tentu

61
akan menjadi pendorong yang kuat untuk pegawai SPRM untuk

melaksanakan tugas- tugas harian dengan baik, sekali gus meningkatkan

prestasi kerja mereka. Hasil kajian dan cadangan ini adalah konsisten dengan

kajian Mohammad & Arif (2000) dan kajian Yoon & Thye (2000) yang telah

membuktikan sokongan akan meningkatkan prestasi kerja (work outcomes).

5.3.2 Aspek Penekanan Terhadap Ganjaran

Aspek ini merupakan aspek yang paling penting di dalam meningkatkan

semangat bekerja di kalangan pegawai SPRM. Ganjaran yang diberikan

kepada setiap pegawai di atas kejayaan yang dicapai di dalam setiap usahanya

akan membuatkan mereka merasa seperti dihargai dan secara tidak langsung

dapat membakar semangat mereka supaya berusaha dengan lebih gigih lagi di

dalam membina kerjaya yang cemerlang. Kenaikan gaji yang setimpal dengan

taraf hidup masa kini atau elaun khidmat awam kakitangan merupakan satu

kaedah meningkatkan motivasi pekerja di samping member ganjaran berupa

sijil penghargaan , saguhati dan bonus kepada kakitangan yang member

khidmat cemerlang atau kepada pegawai yang telah berkhidmat melebihi 25

tahun. Ganjaran kewangan yang cukup mampu mengatasi masalah rasuah dan

pecah amanah. Pelaksanaan Sistem Saraan Baru perlu dikaji semula, kaedah

penilaian perlu dibuat dengan lebih teliti untuk penilaian yang sewajarnya dan

dapat memuaskan hati semua pihak serta memberi manfaat secara

keseluruhan. Dengan adanya sistem pemberian ganjaran yang baik, setiap

pegawai SPRM akan berlumba- lumba melaksanakan tugas dan

tanggungjawabnya dengan kualiti yang terbaik. Ini sudah tentu pada

62
keseluruhannya akan meningkatkan prestasi kerja pegawai Suruhanjaya

Pencegahan Rasuah Malaysia. Hasil kajian dan cadangan ini adalah konsisten

dengan kajian Atkonson (1998) dan kajian Chatman & Jehn (1994) yang

telah membuktikan penekanan terhadap ganjaran akan meningkatkan prestasi

kerja.

5.3.3 Aspek Komunikasi

Hubungan interpersonal yang baik antara pengurusan tertinggi dengan

pegawai suruhanjaya ini akan menghasilkan tahap komunikasi yang berkesan.

Jika pegawai bawahan dapat merasakan bahawa pengurusan tertinggi atau

pegawai atasan merupakan orang yang ‘sama taraf’ dalam proses komunikasi,

aliran maklumat akan disalurkan dengan lebih mudah. Komunikasi bukan lagi

berbentuk pengarahan atau penghakiman tetapi lebih merupakan kepada

keputusan perbincangan dua hala. Pegawai bawahan bebas mengemukakan

pendapat tanpa rasa takut dalam membahaskan maklumat yang diberikan.

Kefahaman akan mudah terjalin lalu hasil akhir dapat dicapai tanpa rasa

paksaan. Pegawai bawahan akan melakukan sesuatu aktiviti atau tindakan

dengan penuh kerelaan dan keikhlasan.

Hubungan interpersonal yang baik antara individu dalam kalangan warga

SPRM juga perlu ditingkatkan agar maklumat dapat disalurkan dengan cekap

dan berkesan. Jika semua warga SPRM dapat merasakan bahawa maklumat

yang mereka perolehi daripada pengurusan tertinggi adalah merupakan

tanggungjawab yang perlu dilaksanakan, maka pencapaian matlamat akhir

63
komunikasi akan menjadi lebih mudah. Hubungan interpersonal yang baik akan

menggerakkan warga SPRM secara berkumpulan ke arah matlamat akhir yang

ditetapkan. Hal ini menjelaskan mengapa wujudnya kumpulan kerja yang

dinamik di SPRM berdasarkan prosos komunikasi yang berkesan.

Kesimpulannya, penambahbaikan hubungan interpersonal antara pengurusan

tertinggi atau pegawai atasan dengan pegawai bawahan atau pegawai

bawahan dengan pegawai bawahan akan menyebabkan proses komunikasi

akan lebih berkesan. Proses komunikasi berkesan ini akan menghasilkan

kumpulan kerja yang dinamik di SPRM.

5.4 CADANGAN

Melalui kajian ini sebanyak tiga dimensi telah dipilih di dalam menentukan

hubungan antara budaya organisasi dengan prestasi kerja. Tiga dimensi yang

dimaksudkan adalah sokongan, penekanan terhadap ganjaran serta kestabilan

dan komunikasi dan hanya difokuskan terhadap Suruhanjaya Pencegahan

Rasuah Malaysia. Walaubagaimanapun kajian yang akan datang boleh

dilaksanakan samada di jabatan-jabatan kerajaan yang lain, badan berkanun,

agensi bukan kerajaan ataupun syarikat swasta dengan menggunakan dimensi

yang sama atau memilih dimensi-dimensi lain yang lebih releven untuk dikaji.

64
5.5 KESIMPULAN

Hubungan antara budaya organisasi dengan prestasi kerja merupakan satu

kajian yang telah dijalankan di Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia

Negeri Melaka. Objektif utama kajian ini adalah untuk melihat kewujudan

hubungan antara budaya organisasi dengan prestasi kerja. Melalui kajian ini

didapati wujudnya hubungan positif yang signifikan antara tiga dimensi di dalam

budaya organisasi iaitu sokongan, penekanan terhadap ganjaran serta

komunikasi terhadap prestasi kerja. Kekuatan hubungan antara kedua

pembolehubah ini adalah pada tahap sederhana kuat. Melalui hasil daripada

kajian ini, SPRM diharap dapat membuat penambahbaikan di dalam

meningkatkan lagi prestasi pegawai khususnya dan prestasi organisasi amnya

agar suruhanjaya ini dapat membanteras rasuah sehingga ke akar umbi.

65
RUJUKAN

Alauddin,S. 2004. Kerja Berpasukan Dalam Organisasi.Kuala Lumpur : Institut

Tadbiran Awam Negara ( INTAN ).

Ansari, M.A. 1990. Managing People at Work. In Bhal, K.T. & Bhowon,
U.Making Sense of Personal Values and Organizational Culture : A
Study of Mauritian Managers. Journal of Narsee Manjee Institute of
Management Studies Mumbai, 1, 1-12.

Atkinson, P. 1999. Without Leadership There Is No Change. Management

Services, Vol.43 ( 8 ) 1-12.

Bititci, U.S., Mendibil,K., Nudurupati,S., Garengo, P., & Turner, T. 2006.

Dynamics of Performance Measurement and Organizational Culture.
International Journal of Operations & Production Management,
26(12), 1325-1350. Retrieved from www.emeralddinsight.com/0144-
3577.htm

Boon,O.K., Arumugam,V., Vellapan,L., Yin,L.K., & Wai,C.K. 2006. A

Quantitative Analysis of the Link Between Organisational Culture
and Job Satisfaction: Evidence From Some Malaysia Health Care
Organisations.Malaysian Management Review, 41(1 ), 33-45.

Andrew Brown. 1995, 1998. Organisational Culture. (2nd ed). Pitman

Publishing. pp. 9, 33, 176.

Caruana, A., Ewing, M., & Ramaseshan, B.1997. Organitional Commitment And
Performance: The Australian Public Sector Experience. School
Reseach Series,School of Marketing. Curtin University, Australia.

66
Chatman,J.A., & Jehn, K.A.1994. Assessing The Relationship Between
Industry Characteristics And Organizational Culture : How Different
Can You Be. Academy Of Management Journal, 37, 522-533.

Christiansen, J.A. 2000. Building the Innovative Organization. Management

Systems That Encourage Innovation. New York : Macmillan
Business.

Chua Y.P. 2006. Kaedah dan Statistik Penyelidikan : Asas Statistik

Penyelidikan. Kuala Lumpur : McGraw-Hill (Malaysia) Sdn. Bhd.

Denison, D. 1990. Corporate Culture And Organizational Effectiveness. New

York:Wiley.

Deshpande,R., & Farley, J. 1999. Executive Insights: Corporate Culture And

Market Orientation:Comparing India And Japanese Firms. Journal of
International Marketing, 7(4),111-127.

Gay, L.R. 1992. Educational Research : Competencies for Analysis and

Application (4th. Ed.). New York : Macmillan Publishing Company.

Gupta, A.,& Govindarajan, V.2000. Knowledge Management Social Dimension:

Lessons From Nucor Steel. Sloan Management Review, 42(1),71-
81.

Hair J.F., Money A.H., Samouel p & Page M. 2007. Research Methods for
Business.England: John Wiley & Sons,Ltd

Hansen, G., & Wernerfelt, B. 1989. Determinants Of Firm Performan: The

Relative Impact Of Economic And Organizational Factor. Strategic
Management Journal, 10(3), 399-411.

67
Hui,C.B., & Idris,K. 2009 . Absorptive Capacity, Organisational Culture and
Innovation at MSC Companies In Malaysaia. Malaysian
Management Review, 44(1), 1-21.

Hussin, S., Abu Bakar, R., Rahid, M. R. dan Busu, R. 2004. Pengurusan. Kuala
Lumpur : Thomson Learning.

Ibrahim, M.E., Sejini, S. A., & Qassimi,O.A.A. 2004. Job Satisfaction And
Performance Of Government Employees In UAE. Journal Of
Management Research, 4( 1 ), 1-12.

Jain,R.K., & Triandis, H.C. 1990. Management Of Research & Development

Organization., Managing The Unmanageable . New York: John Wiley
and Son,Inc.

Kamus Perdana. 1997. Seri Kembangan : United Publishing House (M)

Sdn.Bhd.

Kamus Dewan. ( 3rd ed.). 2000. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Krejcie, R.V.,& Morgan, D.W.1970. Determining Sample Size For Research

Activities. Educational And Psychological Measurement. 30, 607-
610.

Lok, P., & Crawford, J. 2003.The Effect Of Organizational Culture And

Leadership Style On Job Satisfaction And Organizational
Commitment: A Cross-National Comparison.Journal Of
Management Development, 22( 8 ), 708-728. Retrieved from
http://www.emeraldinsight.com/0262- 1711.htm

Longman Dictionary of contemporary English. ( 4th ed.). 1998.

68
Mabey, C., & Salaman, G. 1995. Strategic Human Resource Management,
Londan : Blackwell Business.

Malaysia., JPA. 1993. Pekeliling Perkhidmatan Bil 4 Tahun 1992. Panduan

Pelaksanaan Sistem Penilaian Prestasi Perkhidmatan Awam
Malaysia. Jabatan Percetakan Negara.

Mathis, R.,& Jackson, J. 2003. Human Resource Management ( 10th Ed.),

Cincinnati: Thomson.

McClelland, D.1985. Human Motivation. Chicago:Scott Foresman.

Mohammad,S.,& Arif,H.2000. Organisational Culture And Work

Outcomes:Evidence From Some Malaysian
Organizations.Malaysian Management Review, 35(2),54-59.

Montes, F.J.L., Moreno, A.R., & Morales,V.G. 2005. Influence Of Leadership

Support And Teamwork Cohesion On Organizational Learning,
Innovation And Performance: An Empirical Examination .
Technovation.25, 1159-1172.

Muhamad, J., & Sagir, R.M.1998. Pengurusan Organisasi. Bangi: Universiti

Kebangsaan Malaysia.

Newstrom, J.W., & Davis, K.1993. Organizational Behavior : Human Behavior

At Work. ( 9th Ed.), New York: McGraw-Hill, Inc.

O’ Reilly, C.A.I., Chatman, J.,& Caldwell,D.F. 1991. People And Organizational

Culture: A Profil Comparison Approach To Assessing Person
Organization Fit. Academy Of Management Journal, 34(3),487-516.

69
O’reilly III, C.A., & Tushman, M.L. 1998. Using Culture for Strategic Advantage
: Promoting Innovation Through Social Control. Managing Strategic
Innovation. New York : Sage.

Rashid, M.Z.A., Sambasivan, M.,& Johari, J. 2003. The Influence Of Corporate

Culture And Organizational Commitment On Performance. Journal
Of Management Development, 22(8), 708-728.

Robbins,S.P.1996. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi Aplikasi.

Prenhallindo, Jakarta.

Robbins, S.P. 1998. Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall.

Schumacher, B. & McMillan, S.H. 1993. Research In Education – A Conceptual

Introduction (3rd. ed.). New York L Harper Collins College
Publishers.

Sekaran,U. 2003. ( 4th ed.). Research Method For Business. New York : John
Wiley and Sons,Inc.

Steward,D.1986. The Power Of People Skills.New York: John Wiley.

Sanders, B.A. 2007. Using Personality Traits To Predict Police Officer

Performance. An Internasional Journal Of Police Strategies &
Management, 31(1), 129–147. Retrieved from
www.emeraldinsight.com/1363-951X.htm

Suliman, A.M.T. 2001. Work Performance: Is It One Thing Or Many Thing ?The
Multidimensionality Of Performance In A Middle Eastern Context.
International Journal Of Human Resource Management,12(2), 1046-
1061.

70
Suliman, A.M.T. 2002. The Mediating Role Of Organizational Commitment In
Work Climate-Performance Relationship. Journal Of Management
Development, 21(1), 170-183.

Xavier, R.2007. Cultural and Economic Determinants of Entrepreneurial

Propensity: The Challengeds for a Multi-ethnic and Developing
Socienty. Malaysian Management Review, 42(2), 39-63.

71
 LAMPIRAN A

BORANG SOAL SELIDIK

BAHAGIAN A: LATAR BELAKANG

Soalan berikut adalah berkaitan maklumat sosio-demografi anda.

1. Jantina?

Lelaki

Perempuan

2. Umur?

18 tahun – 30 tahun

31 tahun – 40 tahun

41 tahun – 50 tahun

51 tahun ke atas

3. Status Perkahwinan?

Bujang

Berkahwin

Lain-lain (nyatakan)

4. Kategori Jawatan?

Kumpulan Sokongan

Pengurusan dan Profesional

Kumpulan Pengurusan Tertinggi

72
5. Tahap pendidikan tertinggi?

PhD

Sarjana

Sarjana muda

Diploma/STPM/HSC/STAM

SPM/SPMV/MCE

PMR/SRP/LCE

UPSR Lain-lain (nyatakan)

6. Tempoh Berkhidmat?

5 tahun ke bawah

6 hingga 10 tahun

11 hingga 16 tahun

16 hingga 20 tahun

20 tahun ke atas

73
BAHAGIAN B: BUDAYA ORGANISASI

Sila tandakan (√) pada jawapan mengikut tahap persetujuan anda bagi setiap

pernyataan berdasarkan skala respon berikut:

①---------------------②-----------------③-----------------④-----------------⑤

Sangat Tidak Setuju Kurang Setuju Sangat

Tidak Setuju Setuju Setuju

Misi organisasi Suruhanjaya Pencegahan ① ② ③ ④ ⑤

1. Rasuah Malaysia adalah jelas kepada
semua pekerja.

Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia ① ② ③ ④ ⑤

2. menyokong pembangunan professional.

Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia ① ② ③ ④ ⑤

3. menyokong pembangunan peribadi.

Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia ① ② ③ ④ ⑤

sentiasa bertindak berdasarkan prinsip
4. bahawa manusia ialah asetnya yang paling
penting.

Semua orang dilayan secara saksama ① ② ③ ④ ⑤

5. dalam Jabatan Suruhanjaya Pencegahan
Rasuah Malaysia.

Ganjaran dan penghargaan adalah selaras ① ② ③ ④ ⑤

dengan sumbangan individu dalam
6. Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia.

Dalam Suruhanjaya Pencegahan Rasuah ① ② ③ ④ ⑤

7. Malaysia, kreativiti/inovasi diberikan
ganjaran.

8. Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia ① ② ③ ④ ⑤

menyedari perlunya menyeimbangkan

74
 keperluan peribadi dengan keperluan
organisasi.

Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia ① ② ③ ④ ⑤

9. memberikan faedah sampingan yang
berkualiti.

Tahap gaji di Suruhanjaya Pencegahan ① ② ③ ④ ⑤

Rasuah Malaysia selaras dengan tahap gaji
10. dalam organisasi lain bagi pekerjaan yang
setaraf dengannya.

Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia ① ② ③ ④ ⑤

menekankan ketetapan dan kestabilan, dan
sentiasa memperbaiki komunikasi antara
11. pihak pengurusan dengan staf yang
dinyatakan sebagai objektif dan amalan
penting organisasi.

Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia ① ② ③ ④ ⑤

12. “mengotakan apa yang dikatanya”.

Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia ① ② ③ ④ ⑤

13. mengamalkan pengurusan yang
konsisten/boleh diramal.

Kualiti komunikasi dalaman pasukan ① ② ③ ④ ⑤

14. Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia
sangat baik.

Tahap kesetiaan terhadap organisasi adalah ① ② ③ ④ ⑤

15. tinggi dalam Suruhanjaya Pencegahan
Rasuah Malaysia.

75
BAHAGIAN C : PRESTASI KERJA

Sila tandakan (√) pada jawapan mengikut tahap persetujuan anda bagi setiap
pernyataan berdasarkan skala respon berikut:

①---------------------②-----------------③-----------------④-----------------⑤

Sangat Tidak Setuju Kurang Setuju Sangat

Tidak Setuju Setuju
Setuju

Saya tahu kerja yang perlu saya lakukan ① ② ③ ④ ⑤

1.
setiap hari dan prosedur yang perlu diikuti.

Saya tahu matlamat dan keperluan kerja ① ② ③ ④ ⑤

2.
saya.

3. ① ② ③ ④ ⑤
Saya tahu tanggungjawab kerja saya.

Saya mempunyai kemahiran yang ① ② ③ ④ ⑤

4. mencukupi untuk melaksanakan kerja saya
dengan cekap.

Saya tahu langkah, prosedur dan kaedah ① ② ③ ④ ⑤

5. yang perlu diikuti untuk melaksanakan
kerja.

Saya biasa dengan kemahiran yang ① ② ③ ④ ⑤

6. diperlukan untuk melaksanakan kerja
dengan berkesan.

Saya bersemangat untuk melakukan kerja ① ② ③ ④ ⑤

7. saya.

Saya bekerjasama dengan penyelia demi ① ② ③ ④ ⑤

8.
manfaat kerja.

Saya bekerjasama dengan rakan sejawat ① ② ③ ④ ⑤

9. demi manfaat kerja.

10. Saya boleh menumpukan perhatian dan ① ② ③ ④ ⑤

memberikan yang terbaik dalam kerja saya.

76
 Hasil kerja saya betul dan tidak ① ② ③ ④ ⑤
11. mengandungi kesilapan.

Saya mampu menghasilkan kerja yang ① ② ③ ④ ⑤

12. berkualiti tepat pada masanya.

Kepantasan saya bekerja adalah ① ② ③ ④ ⑤

13. memuaskan.

Saya mampu menyelesaikan kerja yang ① ② ③ ④ ⑤

14. banyak tepat pada masanya.

Saya berpegang pada amalan dan ① ② ③ ④ ⑤

15. pendekatan sebelum ini semasa melakukan
kerja.

Saya mencari cara baru untuk ① ② ③ ④ ⑤

16. menyelesaikan masalah kerja saya.

Saya mengemukakan dan mencuba idea ① ② ③ ④ ⑤

17. baru dalam kerja saya.

Saya cuba mempersoalkan cara lama ① ② ③ ④ ⑤

18. melakukan kerja saya.

Saya berpegang pada tabiat lama apabila ① ② ③ ④ ⑤

19. melakukan kerja.

77
 BIODATA PELAJAR

Nama : Marlina Mohd Nasir

Tarikh Lahir : 25 November 1986

Asal : Melaka

Pendidikan : Diploma Seni Bina

Prinsip Hidup : ‘Keep Going No Matter How Tough The

Going Is’

Emel : marlinabspm@gmail.com

78