CRITICAL BOOK REVIEW

Etika Profesi
“Engineers In Organizations”

Nama / Nim Kelompol H :

Benget J Silitonga /5183230007

M. Iqbal Ulango / 5183530001
Halima Tussadia / 5181230008

TEKNIK ELEKTRO B 2018

Mata Kuliah : Etika Profesi

PROGRAM STUDI S-1 TEKNIK ELEKTRO

FAKULTAS TEKNIK
 UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
TAHUN 2021

KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat dan
Rahmat-Nya, kami dapat menyelesaikan CBR yang berjudul Resolve Problem ini,
meskipun masih banyak kekurangan.
CBR ini kami buat untuk menambah wawasan dan pengetahuan bagi peserta
diskusi pada khususnya dan bagi pembaca pada umumnya. kami mengucapkan
terima kasih untuk semua pihak yang telah membantu kami, sehingga makalah ini
dapat terselesaikan.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, hal ini dari segi
penyusunan maupun dari segi materi. “Tidak ada gading yang tak retak”, demikian
pula dengan makalah ini. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan setiap kritik
dan saran yang bersifat membangun, yang dapat memperbaiki dan
menyempurnakan makalah ini.

Medan, Maret 2021

Penyusun
 BAB 8
INSINYUR DALAM ORGANISASI

Gagasan Utama dalam Bab ini

● Doktrin common law tentang ketenagakerjaan sesuka hati telah dimodifikasi oleh

pengadilan dan undang-undang untuk memberikan perlindungan kepada karyawan di

tempat kerja.
● Karyawan harus terbiasa dengan budaya organisasi tempat mereka bekerja dan

memanfaatkan sumber daya organisasi untuk meningkatkan integritas dan

kemandirian mereka sendiri.
● Insinyur dan manajer memiliki perspektif yang berbeda, keduanya sah, dan berguna untuk

membedakan antara keputusan yang harus dibuat oleh manajer atau dari perspektif
manajemen dan keputusan yang harus dibuat oleh insinyur atau dari perspektif teknik.
● Terkadang ketidaktaatan organisasi diperlukan. Ada ketidaktaatan melalui tindakan yang

bertentangan dan ketidaktaatan oleh non-partisipasi, tetapi jenis ketidaktaatan organisasi

yang paling banyak dibahas adalah whistleblowing. Richard DeGeorge dan Michael Davis
telah mengembangkan teori pengungkapan rahasia.
● Upaya Roger Boisjoly untuk menghentikan peluncuran Penantang menggambarkan

konflik antara perspektif manajemen dan teknik dalam pengambilan keputusan.

Kesaksiannya di depan Komisi Rogers menimbulkan pertanyaan tentang kapan
whistleblowing dibenarkan.

8.1 PENGANTAR

Kasus Lorenz merupakan kasus penting dalam perkembangan

undang-undang tentang hak-hak karyawan profesional di tempat kerja.
Gagasan penting dalam kasus ini adalah apa yang disebut '' pengecualian
kebijakan publik '' terhadap doktrin hukum adat tradisional '' ketenagakerjaan
sesuka hati. '' Common law adalah tradisi kasus hukum atau '' hukum buatan
hakim ''. '' yang berasal dari Inggris dan merupakan dasar hukum AS. Hal ini
didasarkan pada tradisi di mana keputusan pengadilan menetapkan preseden,
yang kemudian digunakan oleh para ahli hukum sebagai dasar keputusan
mereka dalam kasus serupa. Common law dibedakan dengan undang-undang
atau undang-undang yang dibuat oleh badan legislatif.Secara tradisional,
hukum AS telah diatur oleh doktrin hukum umum '' kerja sesuka hati, '' yang
menyatakan bahwa jika tidak ada kontrak, pemberi kerja dapat
memberhentikan seorang karyawan kapan saja dan untuk alasan apa pun secara
virtual. Keputusan pengadilan baru-baru ini, seperti yang ini, berpendapat
bahwa doktrin tradisional harus diubah jika ada kepentingan penting yang
dipertaruhkan. Persisnya sejauh mana pengecualian kebijakan publik masih
dirumuskan oleh pengadilan, tetapi itu termasuk hal-hal seperti penolakan
untuk melanggar hukum (seperti dalam kasus Lorenz), melakukan kewajiban
publik yang penting (misalnya, tugas juri) , melaksanakan hak hukum yang
jelas (misalnya, menjalankan kebebasan berbicara atau mengajukan
kompensasi pengangguran), dan melindungi publik dari ancaman yang jelas
terhadap kesehatan dan keselamatan. Secara umum,

Selain modifikasi yudisial atas pekerjaan sesuka hati, karyawan

yang tidak setuju juga menerima beberapa perlindungan undang-undang, terutama
melalui undang-undang pelapor. Undang-undang negara bagian yang pertama
disahkan di Michigan pada tahun 1981. Jika karyawan didisiplinkan secara tidak
adil karena melaporkan dugaan pelanggaran hukum federal, negara bagian, atau
lokal kepada otoritas publik, karyawan tersebut dapat diberikan gaji kembali,
pemulihan pekerjaan, biaya litigasi, dan biaya pengacara. Majikan juga bisa
didenda hingga $ 500.4 Conscientious Employee Protection Act di New Jersey
melarang penghentian untuk tindakan yang dilakukan demi kepatuhan dengan
'' mandat yang jelas dari kebijakan publik mengenai kesehatan, keselamatan,
atau kesejahteraan publik. '' 5

Banyak kasus di bidang apa yang secara umum disebut '' hak
karyawan '' melibatkan karyawan nonprofesional, tetapi minat khusus kami adalah
karyawan profesional, terutama insinyur. Banyak kasus, seperti kasus Lorenz,
melibatkan konflik antara karyawan dan manajer profesional. Faktanya, sebagian
besar kasus klasik dalam etika enjinering melibatkan konflik antara insinyur dan
manajer. Oleh karena itu, hubungan ini harus dikaji dengan cermat. Ini adalah
fokus dari bab ini. Kami mulai dengan gambaran yang sangat sinis dan pesimistis
tentang hubungan para insinyur dan manajer — gambaran yang menawarkan
sedikit prospek hubungan produktif antara kedua kelompok ini. Kemudian kami
mengembangkan pandangan yang lebih optimis — dan, kami percaya, lebih
realistis — tentang hubungan tersebut.

8.2 TEKNIK DAN MANAJER: AKUN PESIMISTIS

Ahli teori manajemen Joseph Raelin, yang merefleksikan posisi beberapa
siswa manajemen, mengatakan, '' Ada konflik alami antara manajemen dan
profesional karena perbedaan mereka dalam latar belakang pendidikan, sosialisasi,
nilai, minat kerja, kebiasaan kerja, dan pandangan. '' 6 Kita bisa lebih tepat tentang
bidang konflik antara insinyur dan manajer.
Pertama, meskipun insinyur tidak selalu mempertahankan identitas
mereka sebanyak mungkin komunitas profesional yang lebih luas seperti
beberapa profesional lain (misalnya, ilmuwan riset), insinyur sering mengalami
konflik antara loyalitas kepada majikan mereka dan loyalitas terhadap profesinya.7
Kebanyakan insinyur ingin menjadi karyawan setia yang peduli dengan
kesejahteraan finansial mereka. perusahaan dan yang melaksanakan instruksi dari
atasan mereka tanpa protes. Dalam kata-kata di banyak kode teknik, mereka ingin
menjadi '' agen yang setia '' dari majikan mereka. Di saat yang sama, sebagai
insinyur mereka juga wajib menjunjung tinggi kesehatan, keselamatan, dan
kesejahteraan masyarakat. Kewajiban ini mengharuskan para insinyur untuk
menuntut standar kualitas yang tinggi dan (terutama) keselamatan
Kedua, banyak manajer bukan insinyur dan tidak memiliki keahlian teknik,
sehingga komunikasi seringkali sulit. Insinyur terkadang mengeluh bahwa mereka
harus menggunakan bahasa yang terlalu disederhanakan dalam menjelaskan
masalah teknis kepada manajer dan bahwa manajer mereka tidak benar-benar
memahami masalah teknik.
Ketiga, banyak insinyur yang bukan manajer menginginkan peran
manajemen masa depan, di mana penghargaan finansial dan prestise dianggap
lebih besar. Jadi, banyak insinyur yang belum menempati peran ganda sebagai
insinyur dan manajer mungkin berharap untuk melakukannya pada suatu waktu
dalam karir mereka. Konflik ini dapat diinternalisasikan ke dalam orang yang sama
karena banyak insinyur memiliki peran sebagai insinyur dan manajer. Misalnya,
Robert Lund, wakil presiden bidang teknik di Morton Thiokol pada saat bencana
Challenger, adalah seorang insinyur dan manajer. Sebelum bencana, Lund bahkan
diarahkan oleh atasannya untuk mengambil perspektif manajerial daripada teknik.
Penjelasan tentang perbedaan antara perspektif insinyur dan manajer ini
menunjukkan kemungkinan konflik yang sering terjadi. Prediksi ini dikonfirmasi
oleh studi terkenal oleh sosiolog Robert Jackall. Meskipun studinya jarang hanya
berfokus pada hubungan antara manajer dan profesional, referensi sesekali untuk
hubungan manajer dengan insinyur dan profesional lainnya memperjelas bahwa
dia percaya gambaran umum tentang hubungan manajer-karyawan berlaku untuk
hubungan manajer dengan profesional. , termasuk insinyur. Dalam studinya
tentang manajer di beberapa perusahaan besar AS, Jackall menemukan bahwa
organisasi besar menempatkan premi pada "rasionalitas fungsional", yang
merupakan "kebiasaan pikiran pragmatis yang mencari tujuan tertentu.
Pertama, etos organisasi tidak mengizinkan komitmen moral yang asli
untuk berperan dalam keputusan manajer perusahaan, terutama yang memiliki
jabatan tinggi. SEBUAHseseorang boleh memiliki keyakinan moral pribadi apa
pun yang dipilihnya, selama keyakinan tersebut tidak memengaruhi perilaku di
tempat kerja. Dia harus belajar untuk memisahkan hati nurani individu dari aksi
korporasi. Manajer, menurut Jackall, lebih suka berpikir dalam hal pertukaran
antara prinsip moral, di satu sisi, dan kemanfaatan, di sisi lain. Apa yang mungkin
kita anggap sebagai pertimbangan moral asli memainkan peran kecil dalam
keputusan manajerial, menurut Jackall. Produk yang salah itu buruk karena pada
akhirnya akan merusak citra publik perusahaan, dan kerusakan lingkungan
berdampak buruk bagi bisnis atau pada akhirnya akan memengaruhi manajer
dalam peran pribadinya sebagai konsumen.
Sikap ini berbeda dengan White, seorang karyawan yang menurut Jackall
prihatin dengan masalah suara yang berlebihan di pabriknya. White
mendefinisikan masalah kemungkinan kerugian bagi karyawan sebagai perhatian
moral alih-alih mendekatinya secara pragmatis. Dalam contoh lain, Jackall
menceritakan kisah Brady, seorang akuntan yang menemukan penyimpangan
keuangan yang dilacak hingga ke CEO. Sedangkan Brady melihat masalah ini
sebagai masalah moral, manajer tidak. Dalam membahas kasus tersebut, mereka
berpendapat bahwa Brady seharusnya tutup mulut dan membatalkan masalah
tersebut. Bagaimanapun, pelanggaran itu relatif kecil dibandingkan dengan ukuran
korporasiKedua, loyalitas kepada rekan kerja dan atasan adalah kebajikan utama
bagi manajer. Manajer yang sukses adalah pemain tim, orang yang dapat menerima
tantangan dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang mencerminkan dirinya
sendiri dan orang lain.11
Ketiga, garis tanggung jawab sengaja dikaburkan untuk melindungi diri
sendiri, teman sebaya, dan atasannya. Detail didorong ke bawah dan kredit
didorong ke atas. Tindakan dipisahkan dari konsekuensi sepanjang memungkinkan
sehingga tanggung jawab dapat dihindari. Dalam membuat keputusan yang sulit
dan kontroversial, seorang manajer yang sukses akan selalu melibatkan sebanyak
mungkin orang sehingga ia dapat menunjukkan jarinya kepada orang lain jika
terjadi kesalahan. Dia juga harus menghindari menulis sesuatu untuk menghindari
dianggap bertanggung jawab. Melindungi dan melindungi atasan, rekan kerja, dan
diri sendiri menggantikan semua pertimbangan lainnya.
Menurut penjelasan tentang pengambilan keputusan manajerial ini,
keraguan moral para profesional tidak memiliki tempat. Dalam suasana seperti
itu, seorang profesional yang berprinsip akan melakukannyasering kali
tampaknya tidak memiliki alternatif selain ketidaktaatan organisasi. Demikian
halnya dengan Joe Wilson, seorang insinyur yang menemukan masalah dengan
crane yang dia yakini terkait dengan kesehatan dan keselamatan masyarakat.
Wilson menulis memo kepada atasannya, yang menjawab bahwa dia tidak
membutuhkan memo semacam itu dari Wilson dan bahwa memo itu tidak
konstruktif. Setelah Wilson dipecat dan go public, investigasi New York Times
mengutip komentar seorang pejabat perusahaan bahwa Wilson adalah seseorang
yang `` bukan pemain tim. '' 12
Jika para insinyur biasanya bekerja dalam lingkungan organisasi seperti
yang dijelaskan Jackall, perhatian profesional dan etika mereka akan kecil
kemungkinannya untuk dihormati. Namun, ada aspek yang lebih konstruktif dari
studi Jackall. Dia menyarankan beberapa karakteristik pengambilan keputusan
manajerial yang berguna dalam menganalisis hubungan manajer-insinyur:
1. Studi Jackall menyiratkan bahwa para manajer memiliki kepedulian yang
kuat dan mungkin berlebihan terhadap kesejahteraan organisasi. Kesejahteraan
diukur terutama dari segi finansial, tetapi juga mencakup citra publik yang baik
dan operasi yang relatif bebas konflik.
2. Manajer memiliki sedikit, jika ada, loyalitas yang melampaui kewajiban mereka
yang dirasakan terhadap organisasi. Misalnya, mereka tidak memiliki kewajiban
profesional yang mungkin mereka pertimbangkan untuk dikesampingkan atau
bahkan diimbangi kewajiban mereka kepada organisasi.
3. Proses pengambilan keputusan manajerial melibatkan pembuatan trade-off
di antara pertimbangan yang relevan. Pertimbangan etis hanyalah salah satu jenis
pertimbangan. Lebih jauh lagi, jika kita ingin mempercayai Jackall, manajer
cenderung tidak menganggap serius pertimbangan etis, kecuali mereka dapat
diterjemahkan ke dalam faktor-faktor yang mempengaruhi kesejahteraan
(misalnya, citra publik) perusahaan.
Jackall menyajikan gambaran yang sangat pesimis tentang tempat
seorang profesional yang berkomitmen secara moral dalam sebuah organisasi.
Pada bagian selanjutnya, kami menyarankan cara-cara di mana para insinyur
dapat memiliki hubungan yang jauh lebih positif dan produktif antara mereka
dan organisasi mereka.

8.3 BERTANGGUNG JAWAB SECARA MORAL DALAM

ORGANISASI TANPA TERLUKA
 Pentingnya Budaya Organisasi
Untuk bertanggung jawab secara moral dalam sebuah organisasi tanpa
menderita nasib karyawan dalam studi Jackall, para insinyur pertama-tama
harus memiliki pemahaman tentang organisasi tempat mereka bekerja.
Pengetahuan ini membantu para insinyur untuk memahami (1) bagaimana
mereka dan manajer mereka cenderung membingkai masalah di bawah
pengaruh organisasi dan (2) bagaimana seseorang dapat bertindak dalam
organisasi secara efektif, aman, dan dengan cara yang bertanggung jawab
secara moral.

Kualitas organisasi yang kita pikirkan di sini sering kali masuk dalam
kategori "budaya organisasi". Secara umum disepakati bahwa budaya
organisasi ditetapkan di puncak organisasi — oleh manajer tingkat tinggi, oleh
presiden. atau kepala eksekutif organisasi, oleh direktur, dan terkadang oleh
pemilik. Jika organisasi menghargai kesuksesan dan produktivitas di atas
integritas dan prinsip etika, nilai-nilai ini akan sangat memengaruhi keputusan
anggota organisasi. Nilai-nilai menjadi, dalam kata-kata seorang penulis, ''
pola pikir, filter yang digunakan peserta untuk melihat dunia mereka. '' 13 Jika
filter ini berakar kuat dalam budaya organisasi di mana salah satunya adalah
bagian, itu bahkan lebih dari itu. pengaruh kuat pada perilaku.

Beberapa penulis menggunakan istilah '' skrip organisasi '' atau '' skema
'' untuk merujuk pada cara organisasi mengkondisikan anggotanya untuk
melihat dunia dengan cara tertentu, melihat beberapa hal dan tidak melihat
yang lain. Dennis Gioia adalah seorang manajer di Ford. Dia membuat
rekomendasi untuk tidak menarik kembali Pinto, meskipun mobil itu terlibat
dalam kematian penumpang yang tragis setelah kecelakaan yang relatif kecil.
Dia menggambarkan pengalamannya di Ford sebagai berikut:
Skema saya sendiri ... pengetahuan memengaruhi saya untuk memahami masalah
ingatan dalam kaitannya dengan lingkungan pengambilan keputusan yang berlaku
dan secara tidak sadar mengabaikan fitur-fitur kunci dari kasus Pinto, terutama
karena mereka tidak sesuai dengan skrip yang ada. Meskipun hasil dari kasus ini
membawa nada etis yang jelas secara retrospektif, skema yang mendorong
persepsi dan tindakan saya menghalangi pertimbangan masalah dalam istilah etis
karena skrip tersebut tidak memasukkan dimensi etika.14

Kita harus berhati-hati di sini untuk tidak membiarkan apresiasi

terhadap pengaruh budaya organisasi sepenuhnya mengesampingkan
kepercayaan pada tanggung jawab moral individu. Namun demikian,
karyawan, termasuk karyawan profesional, membuat keputusan dalam konteks
organisasi tempat mereka bekerja, dan seseorang perlu memahami kekuatan
yang ada pada pengambilan keputusannya.

Dengan pendanaan dari Hitachi Corporation, Michael Davis dan rekan-

rekannya mempelajari posisi insinyur di perusahaan teknik. Studi mereka yang
dipublikasikan,sering disebut laporan Hitachi, menemukan bahwa perusahaan
termasuk dalam salah satu dari tiga kategori: perusahaan berorientasi insinyur,
perusahaan berorientasi pelanggan, dan perusahaan berorientasi keuangan.
Memahami ketiga jenis perusahaan ini membantu kita memahami budaya
organisasi tempat insinyur bekerja.

Tiga Jenis Budaya Organisasi

Perusahaan Berorientasi Insinyur. Di perusahaan-perusahaan ini, ada
kesepakatan umum bahwa kualitas menjadi prioritas di atas pertimbangan lain,
kecuali keselamatan. Dalam kata-kata salah satu manajer, `` Kami telah
merancang produk kami secara berlebihan dan lebih suka kehilangan uang
daripada mengurangi reputasi kami. '' 15 Insinyur sering menggambarkan
hubungan mereka dengan manajer di perusahaan semacam ini sebagai
hubungan di mana negosiasi atau mencapai kesepakatan menonjol. Insinyur
sering mengatakan bahwa manajer jarang menolak mereka ketika ada masalah
teknik yang signifikan, meskipun mereka mungkin membuat keputusan akhir
ketika terutama masalah seperti biaya atau pemasaran yang terlibat. Manajer
di perusahaan semacam itu mengatakan bahwa mereka tidak pernah menahan
informasi dari insinyur, meskipun mereka curiga insinyur terkadang menahan
informasi untuk menutupi kesalahan.
Perusahaan Berorientasi Pelanggan. Pengambilan keputusan mirip
dengan perusahaan yang berorientasi pada insinyur, tetapi dengan empat
perbedaan yang signifikan. Pertama, manajer menganggap insinyur sebagai
pendukung sudut pandang yang berbeda dari mereka sendiri. Sementara
manajer harus fokus pada faktor bisnis seperti waktu dan biaya, insinyur harus
fokus pada kualitas dan keselamatan. Kedua, lebih banyak penekanan
ditempatkan pada pertimbangan bisnis daripada di perusahaan yang
berorientasi pada insinyur. Ketiga, seperti halnya perusahaan yang berorientasi
pada insinyur, keselamatan melebihi kualitas. Terkadang kualitas dapat
dikorbankan untuk mengeluarkan produk. Akhirnya, komunikasi antara
insinyur dan manajer mungkin agak lebih sulit daripada di perusahaan yang
berorientasi pada insinyur. Manajer lebih peduli tentang menyembunyikan
informasi insinyur, meskipun konsensus sangat dihargai.
Perusahaan Berorientasi Keuangan. Meskipun memiliki informasi yang
jauh lebih sedikit tentang kategori perusahaan ini, Davis menduga, berdasarkan
informasi yang tersedia, bahwa perusahaan ini lebih terpusat dan ini memiliki
konsekuensi penting. Misalnya, insinyur mungkin menerima lebih sedikit
informasi untuk membuat keputusan dan akibatnya keputusan mereka diberi bobot
lebih sedikit oleh manajer. Manajer kurang cenderung untuk mencoba mencapai
konsensus, dan insinyur dipandang memiliki fungsi '' staf '' dan penasehat.

Bertindak secara Etis Tanpa harus Membuat Pilihan Yang Sulit

Bertindak dengan cara yang etis dan dengan sedikit merugikan diri
sendiri umumnya lebih mudah dilakukan perusahaan yang berorientasi pada
insinyur dan pelanggan daripada perusahaan yang berorientasi pada keuangan.
Dalam dua jenis perusahaan pertama, lebih banyak penghormatan diberikan
kepada jenis nilai yang biasanya menjadi perhatian para insinyur, terutama
keselamatan dan kualitas. Komunikasi lebih baik, dan ada lebih banyak penekanan
pada pengambilan keputusan dengan konsensus daripada dengan otoritas manajer.
Semua ini mempermudah seorang insinyur untuk bertindak secara profesional dan
etis. Namun, ada beberapa saran tambahan yang seharusnya membuat bertindak
secara etis lebih mudah dan tidak terlalu berbahaya bagi karyawan.
Pertama, insinyur dan karyawan lain harus didorong untuk melaporkan
kabar buruk. Kadang-kadang ada prosedur formal untuk mengajukan keluhan dan
peringatan tentang masalah yang akan datang. Jika memungkinkan, harus ada
prosedur formal untuk mengajukan keluhan. Salah satu prosedur yang paling
terkenal adalah Perbedaan Pandangan Profesional dan Perbedaan Pendapat
Profesional dari Komisi Pengaturan Nuklir.16 Prosedur lain adalah program
Bahaya Kimia dan Operabilitas Amoco.17 Selain itu, banyak perusahaan besar
memiliki '' ombudsmen '' dan '' etika petugas, '' yang dapat mempromosikan
perilaku etis serta berfungsi sebagai saluran pengaduan. Beberapa penulis
menyarankan, bagaimanapun, bahwa petugas etika internal terlalu banyak
makhluk organisasi; sebaliknya, konsultan etika luar harus dipekerjakan untuk
menangani keluhan dan perselisihan internal.
Kedua, perusahaan dan karyawan mereka harus mengadopsi posisi
loyalitas '' kritis '' daripada loyalitas tidak kritis atau buta. Loyalitas yang tidak
kritis kepada pemberi kerja menempatkan kepentingan pemberi kerja,
sebagaimana yang didefinisikan oleh pemberi kerja, kepentingan tersebut, di
atas setiap pertimbangan lainnya. Sebaliknya, loyalitas kritis adalah
memperhatikan kepentingan pemberi kerja tetapi hanya sejauh mungkin dalam
batasan etika pribadi dan profesional karyawan. Kita dapat menganggap
konsep loyalitas kritis sebagai jalan tengah kreatif yang berusaha untuk
menghormati tuntutan yang sah dari organisasi tetapi juga untuk menghormati
kewajiban untuk melindungi publik.
Ketiga, saat memberikan kritik dan saran, karyawan harus fokus
masalah daripada kepribadian. Ini membantu menghindari konflik emosionalisme
dan kepribadian yang berlebihan.
Keempat, catatan tertulis hendaknya disimpan tentang saran dan
terutama keluhan. Ini penting jika proses pengadilan pada akhirnya terlibat. Ini
juga berfungsi untuk '' menjaga catatan tetap lurus '' tentang apa yang dikatakan
dan kapan dikatakan.
Kelima, pengaduan harus dijaga kerahasiaannya untuk melindungi
individu yang terlibat dan perusahaan.
Keenam, ketentuan harus dibuat untuk peserta netral dari luar organisasi
ketika perselisihan membutuhkannya. Kadang-kadang, karyawan dalam
organisasi terlalu terlibat secara emosional dalam perselisihan atau memiliki
terlalu banyak ikatan pribadi untuk membuat evaluasi yang tidak memihak atas
masalah tersebut.
Ketujuh, ketentuan eksplisit untuk perlindungan dari pembalasan harus
dibuat, dengan mekanisme pengaduan jika seorang karyawan yakin dia telah
mengalami pembalasan. Selain ketakutan akan pemecatan langsung, mungkin
ketakutan terbesar seorang karyawan yang berselisih dengan atasan adalah bahwa
dia akan mengalami diskriminasi dalam promosi dan penugasan kerja, bahkan
lama setelah kontroversi diselesaikan. Perlindungan dari rasa takut ini adalah salah
satu hak karyawan yang terpenting, meskipun ini salah satu yang paling sulit untuk
diberikan.
Kedelapan, proses penanganan ketidaktaatan organisasi harus dilakukan
secepat mungkin. Menunda penyelesaian masalah semacam itu bisa menjadi
metode untuk menghukum perbedaan pendapat. Penundaan yang cukup sering kali
memungkinkan manajemen untuk melakukan tindakan terhadap mana protes itu
dibuat. Memperpanjang ketegangan dan awan kecurigaan yang menyertai proses
investigasi juga berfungsi untuk menghukum karyawan yang melakukan protes,
bahkan jika tindakannya sepenuhnya dapat dibenarkan.

8.4 TEKNIK YANG TEPAT DAN KEPUTUSAN MANAJEMEN

Fungsi Insinyur dan Manajer
Bagaimana kita harus menetapkan batas antara keputusan yang harus
dibuat oleh insinyur dan yang harus dibuat oleh manajer? Jawaban atas
pertanyaan ini harus dimulai dengan penggambaran fungsi yang tepat dari para
insinyur dan manajer dalam sebuah organisasi dan dari sudut pandang yang
kontras yang terkait dengan fungsi-fungsi yang berbeda ini.
Fungsi utama insinyur dalam suatu organisasi adalah menggunakan
pengetahuan teknis dan pelatihan mereka untuk menciptakan struktur, produk, dan
proses yang bernilai bagi organisasi dan pelanggannya. Tetapi insinyur juga
profesional, dan mereka harus menjunjung standar yang telah diputuskan oleh
profesi mereka untuk memandu penggunaan pengetahuan teknis mereka. Jadi,
insinyur memiliki loyalitas ganda — pada organisasi dan profesinya. Loyalitas
profesional mereka melampaui atasan langsung mereka
Kewajiban ini termasuk memenuhi standar yang biasanya terkait dengan
desain yang baik dan praktik teknik yang diterima. Kriteria yang tertanam dalam
standar ini mencakup pertimbangan seperti efisiensi dan ekonomi desain, tingkat
kekebalan terhadap manufaktur dan operasi yang tidak tepat, dan sejauh mana
teknologi canggih digunakan.20 Kami meringkas pertimbangan ini dengan
mengatakan bahwa insinyur memiliki perhatian khusus pada kualitas.
Para insinyur juga menganggap keselamatan sangat penting. Selain itu,
mereka cenderung berhati-hati dalam hal ini, lebih memilih untuk berbuat salah di
sisi konservatif dalam pertimbangan keselamatan. Dalam kasus Challenger,
misalnya, para insinyur tidak memiliki data yang pasti tentang perilaku cincin-O
pada suhu rendah, meskipun ekstrapolasi mereka menunjukkan bahwa mungkin
ada masalah yang parah. Jadi, mereka merekomendasikan peluncuran tersebut.
Fungsi dan konsekuensi dari para manajer berbeda. Fungsinya untuk
mengarahkan aktivitas organisasi, termasuk aktivitas insinyur. Manajer bukanlah
profesional dalam arti yang sebenarnya. Daripada berorientasi pada standar yang
melampaui organisasi mereka, mereka lebih cenderung diatur oleh standar yang
berlaku dalam organisasi dan, dalam beberapa kasus, mungkin oleh keyakinan
moral pribadi mereka sendiri. Baik laporan Jackall maupun Hitachi menyiratkan
bahwa manajer memandang diri mereka sendiri sebagai penjaga organisasi dan
terutama memperhatikan kesejahteraannya saat ini dan di masa depan.
Kesejahteraan ini sebagian besar diukur dalam istilah ekonomi, tetapi juga
mencakup pertimbangan seperti citra publik dan moral karyawan.
 Perspektif ini berbeda dengan para insinyur. Daripada berpikir dalam hal
praktik dan standar profesional, manajer cenderung menghitung semua
pertimbangan yang relevan ('' dapatkan semuanya di atas meja, '' seperti yang
kadang-kadang mereka katakan) dan kemudian menyeimbangkannya satu sama
lain untuk sampai pada kesimpulan. Manajer merasakan tekanan kuat untuk
menekan biaya dan mungkin percaya para insinyur terkadang bertindak terlalu
jauh dalam mengejar keselamatan, seringkali merugikan pertimbangan seperti
biaya dan pemasaran. Sebaliknya, teknisi cenderung menetapkan urutan serial ke
berbagai pertimbangan yang relevan dengan desain sehingga standar minimal
keselamatan dan kualitas harus dipenuhi sebelum pertimbangan lain relevan.21
Meskipun mereka mungkin juga bersedia untuk menyeimbangkan keselamatan
dan kualitas dengan faktor-faktor lain. sampai batas tertentu, para insinyur lebih
cenderung percaya bahwa mereka memiliki kewajiban khusus untuk
menjunjung standar keselamatan dan kualitas dalam negosiasi dengan
manajer. Mereka biasanya akan bersikeras bahwa produk atau proses tidak
boleh melanggar standar teknik yang diterima dan bahwa perubahan dilakukan
secara bertahap.
Pertimbangan ini menyarankan perbedaan antara apa yang kami sebut
keputusan rekayasa yang tepat (PED), keputusan yang harus dibuat oleh
insinyur atau dari perspektif teknik, dan apa yang kami sebut keputusan
manajemen yang tepat (PMD), keputusan yang seharusnya diambil. dibuat
oleh manajer atau dari perspektif manajemen. Meskipun tidak mengklaim
memberikan definisi lengkap baik PED atau PMD dalam arti kondisi yang
diperlukan dan mencukupi, kami dapat merumuskan beberapa fitur yang
biasanya harus menjadi ciri kedua jenis prosedur keputusan ini. Kami mengacu
pada deskripsi berikut sebagai '' karakterisasi '' dari keputusan teknik dan
manajemen yang tepat. Mereka adalah sebagai berikut:
PED: keputusan yang harus dibuat oleh insinyur atau setidaknya diatur
oleh standar teknik profesional karena (1) melibatkan masalah teknis yang
memerlukan keahlian teknik atau (2) termasuk dalam standar etika yang
terkandung dalam kode teknik, terutama yang membutuhkan insinyur untuk
melindungi kesehatan dan keselamatan publik.
PMD: keputusan yang harus dibuat oleh manajer atau setidaknya diatur
oleh pertimbangan manajemen karena (1) melibatkan faktor-faktor yang berkaitan
dengan kesejahteraan organisasi, seperti biaya, penjadwalan, dan pemasaran, dan
moral atau kesejahteraan karyawan; dan (2) keputusan tersebut tidak memaksa
insinyur (atau profesional lain) untuk membuat kompromi yang tidak dapat
diterima dengan standar teknis atau etika mereka sendiri.
Kami membuat tiga pernyataan awal tentang karakterisasi teknik dan
keputusan manajemen.
Pertama, karakterisasi PED dan PMD menunjukkan bahwa perbedaan
antara keputusan manajemen dan teknik dibuat dalam hal standar dan praktik
yang harus mendominasi dalam proses pengambilan keputusan. Lebih lanjut,
PMD memperjelas bahwa standar manajemen tidak boleh melebihi standar
teknik ketika keduanya berada dalam konflik yang substansial, terutama yang
berkaitan dengan keselamatan dan bahkan mungkin kualitas. Namun, apa yang
dianggap sebagai '' konflik substansial '' mungkin seringkali kontroversial. Jika
insinyur menginginkan lebih dari sekadar keamanan atau kualitas yang dapat
diterima, maka tidak jelas apakah penilaian insinyur harus menang.
Kedua, PMD menetapkan bahwa keputusan manajemen yang sah tidak
hanya tidak boleh memaksa insinyur untuk melanggar praktik dan standar
profesional mereka, tetapi juga tidak boleh memaksa profesional lain untuk
melakukannya. Meskipun perbedaan utama di sini adalah perbedaan antara
keputusan teknik dan manajemen, spesifikasi keputusan manajemen yang sah juga
harus mencakup larangan yang lebih luas terhadap pelanggaran standar profesional
lainnya. Karakterisasi lengkap dari keputusan manajemen yang sah juga harus
mencakup larangan terhadap pelanggaran hak-hak karyawan nonprofesional,
tetapi ini akan membuat karakterisasi menjadi lebih rumit dan tidak relevan untuk
tujuan kita.
Ketiga, insinyur mungkin sering diharapkan untuk memberikan nasihat,
bahkan dalam keputusan yang dibuat dengan benar oleh manajer. Keputusan
manajemen sering kali mendapat manfaat dari nasihat para insinyur. Bahkan jika
tidak ada masalah mendasar dengan keselamatan, teknisi mungkin memiliki
kontribusi penting sehubungan dengan masalah seperti perbaikan dalam desain,
desain alternatif, dan cara untuk membuat produk lebih menarik.

Contoh Paradigmatik Dan Nonparadigmatik

Beberapa istilah dalam kedua penokohan sengaja dibiarkan tidak
terdefinisi. Karakterisasi PED tidak mendefinisikan '' hal-hal teknis ', dan tentu saja
tidak mendefinisikan' 'kesehatan' 'dan' 'keselamatan.' 'PMD tidak sepenuhnya
menentukan jenis pertimbangan yang merupakan pertimbangan manajemen
tipikal, mengutip hanya '' faktor-faktor yang berkaitan dengan kesejahteraan
perusahaan, seperti biaya, penjadwalan, pemasaran, dan moral atau kesejahteraan
karyawan. '' Karakterisasi PMD mensyaratkan bahwa keputusan manajemen tidak
memaksa insinyur untuk membuat '' kompromi yang tidak dapat diterima dengan
mereka memiliki standar profesional sendiri, '' tetapi bukan berarti tidak dapat
diterima. Kami tidak percaya bahwa berusaha memberikan definisi umum apa pun
dari istilah-istilah ini adalah hal yang berguna. Penerapan istilah-istilah ini akan
relatif tidak kontroversial dalam beberapa contoh,
Teknik menggambar garis akan berguna dalam menangani masalah
moral yang muncul di daerah ini. Kami merujuk pada contoh PED dan PMD yang
relatif tidak kontroversial sebagai paradigmatik.22 Karakterisasi PED dan PMD
yang diberikan sebelumnya dimaksudkan untuk menggambarkan paradigma
tersebut. Kedua paradigma ini dapat dianggap menandai kedua ujungnya dalam
spektrum kasus.
Kita dapat dengan mudah membayangkan PED paradigmatik. Misalkan
insinyur Jane berpartisipasi dalam desain pabrik kimia yang akan dibangun oleh
perusahaannya sendiri. Dia harus memilih antara katup A dan katup B. Katup B
dijual oleh teman manajer Jane, tetapi gagal memenuhi spesifikasi minimum untuk
pekerjaan tersebut. Nyatanya, ia telah bertanggung jawab atas beberapa bencana
yang melibatkan hilangnya nyawa, dan Jane heran bahwa produk itu masih ada di
pasaran. Valve A, sebaliknya, adalah produk mutakhir. Antara lain, ia memiliki
mekanisme penghentian yang lebih cepat dan juga jauh lebih tidak rentan terhadap
malfungsi dalam keadaan darurat. Meskipun 5 persen lebih mahal, biayanya bisa
ditanggung oleh perusahaan Jane. Katup A, oleh karena itu, adalah pilihan yang
jelas dan tegas dalam hal kualitas dan keamanan. Tabel 8.1 menggambarkan hal
ini.
Di sini, keputusan harus dibuat oleh Jane atau teknisi lain, atau setidaknya
sesuai dengan pertimbangan teknik. Ini karena (1) keputusan melibatkan isu-isu
yang terkait dengan standar teknis yang diterima dan (2) keputusan berkaitan
dengan cara-cara penting dengan keselamatan publik dan oleh karena itu dengan
standar etika para insinyur. Pilihan antara katup A dan B adalah PED paradigmatik.
Kita dapat memodifikasi contoh untuk menjadikannya PMD
paradigmatik. Misalkan katup A dan B memiliki kualitas dan keamanan yang
sama, tetapi katup B dapat disuplai jauh lebih cepat daripada katup A, 15
persen lebih murah, dan diproduksi oleh perusahaan yang merupakan
pelanggan potensial untuk beberapa produk perusahaan Jane. . Valve A,
bagaimanapun, dibuat oleh sebuah perusahaan yang berpotensi menjadi
pelanggan yang lebih besar untuk beberapa produk dari perusahaan Jane,

meskipun membina hubungan dengan perusahaan ini akan membutuhkan

komitmen jangka panjang dan biayanya lebih mahal. Jika tidak ada pertimbangan
lain yang relevan, keputusan untuk membeli katup A atau katup B harus dibuat
oleh manajer, atau setidaknya dibuat sesuai dengan pertimbangan manajemen.
Membandingkan keputusan dengan dua kriteria dalam PMD, kita dapat
mengatakan bahwa (1) pertimbangan manajemen (misalnya, kecepatan
pengiriman, biaya, dan keputusan tentang pelanggan mana yang harus
dikembangkan) adalah penting, dan (2) tidak ada pelanggaran pertimbangan teknik
akan dihasilkan dari keputusan mana pun. Tabel 8.2 menggambarkan kasus ini.
Banyak kasus akan berada di antara dua ekstrem PED paradigmatik dan
PMD paradigmatik. Beberapa kasus mungkin terletak sangat dekat dengan pusat
spektrum imajiner kasus sehingga dapat diklasifikasikan sebagai PED atau PMD.
Pertimbangkan versi lain dari kasus yang sama di mana katup A memiliki catatan
keandalan jangka panjang yang sedikit lebih baik (dan karena itu agak lebih aman),
tetapi katup B 10 persen lebih murah dan dapat dikirim dan dipasarkan lebih cepat.
Dalam hal ini, orang yang rasional dan bertanggung jawab mungkin berbeda
pendapat tentang apakah keputusan akhir tentang katup mana yang akan dibeli
harus dibuat oleh para insinyur atau manajer. Pertimbangan keandalan dan
keamanan adalah pertimbangan perekayasaan, tetapi pertimbangan biaya,
penjadwalan, dan pemasaran merupakan pertimbangan manajemen yang khas.
Tabel 8.3 menggambarkan situasi ini.
Akankah memesan katup B menjadi kompromi yang '' tidak dapat
diterima '' dari standar teknik keselamatan dan kualitas? Apakah masalah
biaya, penjadwalan, dan pemasaran menandakancukup icant untuk
menyeimbangkan pertimbangan teknik? Di sini, orang-orang yang rasional dengan
niat baik mungkin berbeda dalam penilaian mereka. Dalam mempertimbangkan
kasus seperti ini, penting untuk diingat bahwa, seperti dalam semua kasus
penggambaran garis, kepentingan atau 'bobot' moral dari fitur harus
dipertimbangkan. Seseorang tidak bisa begitu saja menghitung jumlah fitur yang
termasuk di sisi PMD atau PED atau di mana '' X '' harus ditempatkan di telepon.
Banyak masalah terkait polusi juga menggambarkan situasi bermasalah yang dapat
muncul dalam antarmuka antara keputusan teknik yang tepat dan keputusan
pengelolaan yang tepat. Anggaplah proses A jauh lebih mahal daripada proses B
sehingga penggunaan proses A dapat mengancam kelangsungan hidup perusahaan.
Lebih jauh, anggaplah bahwa proses B lebih mencemari, tetapi tidak jelas apakah
pencemaran tersebut menimbulkan ancaman besar bagi kesehatan manusia. Di sini
sekali lagi, orang-orang yang rasional dengan niat baik mungkin berbeda dalam
menentukan apakah pertimbangan manajemen atau teknik harus menang.

8.5 KETIDAKPATUHAN ORGANISASI YANG BERTANGGUNGJAWAB

Kadang-kadang para insinyur yang berusaha menjadi karyawan yang
setia dan profesional yang bertanggung jawab serta warga negara menghadapi
kesulitan. Insinyur mendapati dirinya dalam posisi harus menentang
manajernya atau organisasinya. Jim Otten berpendapat bahwa ungkapan ''
ketidaktaatan organisasi '' sesuai sebagai istilah umum untuk mencakup semua
jenis tindakan yang diambil oleh seorang karyawan yang bertentangan dengan
keinginan majikannya. Mengingat kesamaan antara tindakan semacam ini dan
pembangkangan sipil, istilah tersebut tampaknya tepat.23 Kami tidak
mengikuti definisi Otten dengan tepat, tetapi kami menggunakan mantannya-
tekanan dan mendefinisikan ketidaktaatan organisasi sebagai protes, atau
penolakan untuk mengikuti, kebijakan atau tindakan organisasi.
Ada baiknya untuk mengingat dua poin berikut tentang ketidaktaatan
organisasi.
Pertama, kebijakan yang tidak ditaati atau diprotes oleh karyawan
profesional bisa bersifat spesifik atau umum. Ini mungkin arahan spesifik dari
atasan atau kebijakan organisasi umum, baik satu tindakan atau serangkaian
tindakan yang berkelanjutan.
Kedua, majikan mungkin tidak bermaksud melakukan sesuatu yang salah
secara moral. Misalnya, ketika seorang insinyur berkeberatan dengan produksi
jenis pipa baja yang rusak, dia tidak selalu mengklaim bahwa perusahaannya
bermaksud untuk membuat produk yang jelek. Sebaliknya, dia menolak
serangkaian tindakan yang mungkin akan menghasilkan konsekuensi yang tidak
menguntungkan, betapapun tidak diinginkannya.
Setidaknya ada tiga area berbeda di mana insinyur yang bertanggung jawab
mungkin terlibat dalam ketidakpatuhan organisasi:

1. Ketidakpatuhan dengan tindakan yang bertentangan, yaitu melakukan

aktivitas yang bertentangan dengan kepentingan perusahaan, seperti yang

dipersepsikan oleh manajemen.
2. Ketidakpatuhan dengan tidak berpartisipasi, yaitu menolak
melaksanakan tugas karena adanya keberatan moral atau profesional.
3. Ketidaktaatan dengan protes, yaitu secara aktif dan terbuka
memprotes suatu kebijakan atau tindakan suatu organisasi.
Pedoman apa yang harus digunakan oleh insinyur yang bertanggung
jawab dalam memutuskan kapan harus terlibat dalam ketidaktaatan
organisasi di bidang ini, dan bagaimana dia harus melakukan ketidaktaatan
ini? Kami mempertimbangkan dua jenis ketidaktaatan organisasi di bagian
ini dan jenis ketiga di bagian berikutnya.

Ketidaktaatan Dengan Tindakan Bertentangan

Insinyur terkadang menemukan bahwa tindakan mereka di luar tempat
kerja tidak dapat diterima oleh manajer. Keberatan oleh manajer biasanya ada di
salah satu dari dua bidang. Pertama, manajer mungkin percaya bahwa tindakan
tertentu atau mungkin gaya hidup umum seorang karyawan tidak mencerminkan
hal yang baik pada organisasi. Misalnya, seorang insinyur mungkin adalah anggota
dari kelompok politik yang umumnya dianggap rendah oleh masyarakat. Kedua,
manajer mungkin percaya bahwa beberapa aktivitas karyawan bertentangan
dengan kepentingan organisasi dengan cara yang lebih langsung. Misalnya,
seorang insinyur mungkin merupakan anggota dari kelompok lingkungan lokal
yang menekan perusahaannya untuk memasang peralatan antipolusi yang tidak
diwajibkan oleh hukum atau sedang melobi untuk mencegah perusahaan membeli
beberapa area lahan basah yang diinginkannya. untuk dikeringkan dan digunakan
untuk perluasan pabrik. Dalam kasus yang sebenarnya, Tuan Novosel secara
terbuka menentang majikannya dalam debat publik dan referendum dan dipecat.24
Bagaimana seharusnya seorang insinyur menangani situasi yang begitu rumit?
Meskipun kami tidak dapat menyelidiki semua masalah sepenuhnya di sini,
beberapa pengamatan penting. Ketidakpatuhan oleh tindakan yang bertentangan
bukanlah kasus paradigma yang merugikan organisasi (dibandingkan, misalnya,
dengan pencurian atau penipuan), dan pembatasannya oleh organisasi bukanlah
kasus paradigma pembatasan kebebasan individu (dibandingkan, untuk misalnya,
dengan arahan untuk melakukan sesuatu yang menurut karyawan benar-benar
tidak bermoral). Namun demikian, mereka adalah contoh kerugian bagi individu
dan organisasi. Mari kita pertimbangkan beberapa argumen yang mungkin
ditawarkan untuk mengkonfirmasi klaim ini.
Di satu sisi, tidak ada keraguan bahwa sebuah organisasi dapat
dirugikan dalam arti tertentu oleh tindakan karyawan di luar tempat kerja.
Sebuah perusahaan yang memiliki reputasi untuk mempekerjakan orang-orang
yang gaya hidupnya menyinggung komunitas lokal mungkin tidak dapat
mempekerjakan orang-orang yang sangat diinginkan, dan mungkin juga
kehilangan bisnis. Kerugian yang mungkin diderita organisasi bahkan lebih
jelas ketika karyawan terlibat dalam aktivitas politik yang secara langsung
bertentangan dengan kepentingan organisasi. Seorang manajer dapat
membantah dengan cukup meyakinkan bahwa pernyataan sederhana bahwa
tidak ada yang dilakukan karyawan setelah pukul 5 mempengaruhi organisasi
tidak berlaku adil terhadap realitas bisnis dan kehidupan masyarakat. Atas
dasar ini.
 Di sisi lain, kebebasan karyawan mengalami pembatasan substansial jika
pembatasan organisasi memaksanya untuk membatasi aktivitas yang menjadi
komitmen pribadinya yang dalam. Manajer juga tidak dapat secara persuasif
berpendapat bahwa karyawan harus mengundurkan diri begitu saja jika
manajemen menganggap aktivitas mereka di luar tempat kerja tidak
menyenangkan karena aktivitas yang sama dapat merugikan organisasi lain dengan
cara yang sama. Dengan demikian, secara konsisten menerapkan argumen bahwa
karyawan tidak boleh melakukan apa pun yang merugikan organisasi
menghasilkan kesimpulan bahwa karyawan tidak boleh terlibat dalam gaya hidup
atau aktivitas politik yang kontroversial. Ini merupakan batasan substansial dari
kebebasan karyawan.
Dalam mensurvei argumen ini, kami percaya bahwa kasus yang baik dapat
dibuat bahwa organisasi tidak boleh menghukum karyawan karena ketidaktaatan
dengan tindakan yang berlawanan. Menghukum karyawan karena ketidaktaatan
dengan tindakan yang bertentangan merupakan pelanggaran yang cukup besar
terhadap kebebasan individu. Selain itu, karyawan mungkin tidak dapat
menghindari jenis kerugian organisasi ini hanya dengan berganti pekerjaan.
Banyak organisasi mungkin dirugikan oleh pandangan politik atau upaya seorang
insinyur atas nama lingkungan. Jadi, membiarkan jenis kerugian ini dihitung
sebagai pembenaran untuk kontrol organisasi memungkinkan organisasi untuk
memberikan pengaruh yang cukup besar terhadap kehidupan karyawan di luar
tempat kerja. Dalam masyarakat yang menghargai kebebasan individu seperti
halnya kita, penyederhanaan substansial dari kebebasan individu sulit untuk
dibenarkan. Terlepas dari pertimbangan ini, bagaimanapun, sisi tempat kerja. Oleh
karena itu, dua observasi mungkin tepat.
Pertama, beberapa tindakan oleh karyawan di luar tempat kerja merugikan
organisasi secara lebih langsung daripada yang lain. Kampanye seorang insinyur
untuk pembatasan yang lebih ketat pada pencemaran lingkungan perusahaannya
sendiri mungkin akan memiliki efek yang lebih langsung pada perusahaannya
daripada kehidupan seksual pribadi seorang insinyur. Karyawan harus lebih
berhati-hati di area di mana kerugian terhadap organisasi mereka lebih langsung.
 Kedua, mungkin ada perbedaan besar dalam sejauh mana pembatasan
aktivitas karyawan di luar tempat kerja melanggar kebebasannya. Pembatasan
aktivitas yang terkait erat dengan identitas pribadi seseorang dan dengan
keyakinan moral atau agama yang kuat lebih serius daripada pembatasan
aktivitas yang terkait dengan keyakinan yang lebih periferal. Oleh karena itu,
karyawan harus membiarkan diri mereka lebih bebas di area yang terkait erat
dengan komitmen dasar pribadi mereka daripada di area yang lebih dekat
dengan masalah terpenting mereka.

Ketidakpatuhan Oleh Nonpartisipasi

Dalam salah satu kasus hukum paling terkenal yang termasuk dalam
kategori ini, Dr. Grace Pierce, seorang phy- sician, sangat keberatan dengan
beberapa tes yang akan datang pada manusia untuk obat diare. Dr. Pierce
sebenarnya tidak menolak untuk berpartisipasi dalam pelaksanaan tes,
tetapiperusahaan berasumsi bahwa dia akan menolak dan memindahkannya ke
area lain. Dia akhirnya mengundurkan diri.25 Insinyur kemungkinan besar terlibat
dalam ketidaktaatan dengan tidak berpartisipasi dalam proyek-proyek yang terkait
dengan militer dan dalam proyek-proyek yang dapat mempengaruhi lingkungan
secara merugikan. Insinyur James, seorang pasifis, mungkin menemukan bahwa
sistem deteksi bawah air yang telah dikontrak oleh perusahaannya untuk dibangun
memiliki aplikasi militer dan karenanya permintaan untuk dibebaskan dari
penugasan ke proyek tersebut. Engineer Betty dapat meminta untuk tidak diminta
untuk mendesain kondominium yang akan dibangun di area lahan basah.
Ketidakpatuhan oleh non-partisipasi dapat didasarkan pada etika
profesional atau etika pribadi. Insinyur yang menolak merancang produk yang
mereka yakini tidak aman dapat mendasarkan keberatan mereka pada kode
profesional mereka, yang mengharuskan insinyur untuk mengutamakan
pertimbangan keselamatan, kesehatan, dan kesejahteraan publik. Insinyuryang
menolak merancang produk yang memiliki aplikasi militer karena keberatan
pribadi mereka terhadap penggunaan kekerasan harus mendasarkan penolakan
mereka pada moralitas pribadi karena kode etik tidak melarang insinyur untuk
berpartisipasi dalam proyek-proyek militer. Dasar keberatan untuk berpartisipasi
dalam proyek yang menurut para insinyur berbahaya bagi lingkungan lebih
kontroversial. Beberapa kode teknik memiliki pernyataan tentang lingkungan dan
beberapa tidak; bila ada, pernyataan tersebut biasanya sangat umum dan tidak
selalu mudah untuk ditafsirkan.
Beberapa hal harus diingat tentang ketidaktaatan oleh non-partisipasi.
Pertama, adalah mungkin (meskipun mungkin tidak mungkin) bagi seorang
karyawan untuk menyalahgunakan daya tarik hati nuraninya,
menggunakannya sebagai cara untuk menghindari proyek yang menurutnya
membosankan atau tidak menantang atau sebagai cara untuk menghindari
pergaulan dengan karyawan lain yang memiliki masalah pribadi dengannya. -
kesulitan. Seorang karyawan harus berhati-hati untuk menghindari perilaku
apa pun yang akan mendukung interpretasi tindakannya ini. Kedua, terkadang
sulit bagi pemberi kerja untuk memenuhi permintaan untuk dikeluarkan dari
penugasan kerja. Misalnya, mungkin tidak ada penugasan alternatif, mungkin
tidak ada teknisi lain yang memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaan
tersebut, atau perubahan tersebut dapat mengganggu organisasi. Masalah ini
terutama parah di organisasi kecil.
Namun demikian, kami percaya sebuah organisasi, ketika dapat
melakukannya, harus paling dihormati permintaan untuk tidak berpartisipasi
dalam suatu proyek ketika permintaan tersebut didasarkan pada hati nurani atau
keyakinan bahwa proyek tersebut melanggar standar profesional. Moralitas umum
berlaku bahwa pelanggaran hati nurani adalah masalah moral yang serius.
Pengusaha tidak boleh memaksa karyawan untuk membuat pilihan antara
kehilangan pekerjaan atau melanggar standar pribadi atau profesional. Terkadang
pengusaha mungkin tidak memiliki penugasan kerja alternatif, tetapi banyak
organisasi telah menemukan cara untuk menghormati pandangan karyawan tanpa
pengorbanan ekonomi yang tidak semestinya.

8.6 KETIDAKPATUHAN OLEH PROTES

Kami telah menyimpan jenis protes organisasi ketiga ini untuk bagian
terpisah karena ini adalah bentuk ketidaktaatan organisasi yang paling dikenal dan
paling banyak dibahas. Dalam beberapa situasi, insinyur menemukan tindakan
majikan yang sangat tidak pantas sehingga mereka percaya hanya tidak
berpartisipasi dalam aktivitas yang tidak menyenangkan tidak cukup. Sebaliknya,
diperlukan beberapa bentuk protes, atau '' whistleblowing ''. Kami mulai dengan
membuat beberapa komentar umum tentang whistleblowing dan kemudian
mempertimbangkan dua teori penting whistleblowing.

Apa Itu Whistleblowing ?

Asal dan arti sebenarnya dari metafora whistleblowing tidak pasti. Menurut
Michael Davis, ada tiga kemungkinan sumber metafora: kereta yang
membunyikan peluit untuk memperingatkan orang agar keluar dari jalur, wasit
meniup peluit untuk mengindikasikan pelanggaran, atau petugas polisi yang
meniup peluit untuk menghentikan perbuatan salah .26 Satu masalah dengan
semua metafora ini, seperti yang ditunjukkan Davis, adalah bahwa mereka
menggambarkan pelapor sebagai orang luar, sedangkan pelapor lebih seperti
pemain tim yang menyebut permainan curang di timnya sendiri. Aspek '' orang
dalam '' ini disarankan oleh definisi American Heritage Dictionary tentang
whistleblower sebagai '' orang yang mengungkapkan kesalahan dalam suatu
organisasi kepada publik atau kepada mereka yang memiliki otoritas. '' Ini
menunjukkan dua karakteristik bisikan. tleblowing:
Perbedaan penting adalah antara whistleblowing internal dan eksternal.
Dalam whistleblowing internal, peringatan tentang kesalahan tetap ada di dalam
organisasi, meskipun whistleblower dapat melewati atasan langsungnya, terutama
jika mereka terlibat dalam kesalahan tersebut. Dalam whistleblowing eksternal,
whistleblower pergi ke luar organisasi, memberi tahu organisasi pengatur atau
pers. Perbedaan penting lainnya adalah antara whistleblowing terbuka dan anonim.
Dalam whistleblowing terbuka, whistleblower mengungkapkan identitasnya,
sedangkan whistleblower anonim berusaha merahasiakan identitasnya. Entah
internal atau eksternal, terbuka atau anonim, bagaimanapun, whistleblower
biasanya didefinisikan sebagai orang yang merupakan orang dalam, orang yang
merupakan bagian dari organisasi. Untuk alasan ini, pertanyaan tentang loyalitas
selalu muncul. Tindakan whistleblower merupakan tindakan ketidaksetiaan
terhadap organisasinya.27 Oleh karena itu, whistleblowing membutuhkan
justifikasi. Mari kita lihat dua pendekatan utama untuk pembenaran
whistleblowing. Yang satu menggunakan pertimbangan yang sangat bermanfaat
dan yang lainnya menggunakan pertimbangan yang lebih sesuai dengan sudut
pandang rasa hormat terhadap orang lain.

Whistleblowing : Pembenaran yang Mencegah Bahaya

Richard DeGeorge telah memberikan seperangkat kriteria yang harus
dipenuhi sebelum whistleblowing dapat dibenarkan secara moral.28 DeGeorge
percaya bahwa whistleblowing secara moral diperbolehkan jika
1. kerugian yang '' akan dilakukan oleh produk kepada publik adalah

serius dan cukup besar '';

2. karyawan melaporkan kekhawatiran mereka kepada atasan mereka, dan;

3. '' tidak mendapatkan kepuasan dari atasan langsung mereka, mereka

menghabiskan saluran yang tersedia '' di dalam organisasi.

DeGeorge percaya bahwa whistleblowing adalah kewajiban moral
jika

1. karyawan tersebut telah '' mendokumentasikan bukti yang akan

meyakinkan pengamat yang bertanggung jawab dan tidak memihak
bahwa pandangannya tentang situasi tersebut benar dan kebijakan
perusahaan salah ''; dan
2. karyawan tersebut memiliki '' bukti kuat bahwa membuat informasi

publik sebenarnya akan mencegah ancaman bahaya serius. ''

Perhatikan bahwa kriteria tersebut melibatkan keseimbangan antara
kerugian dan keuntungan dengan cara penggunaan yang khas. Ada potensi
kerugian bagi publik, dan inilah yang memulai pertimbangan bahwa
whistleblowing dapat dibenarkan. Masyarakat akan diuntungkan jika kerugian
ini diatasi. Ada juga potensi kerugian bagi organisasi, dan calon whistleblower
harus berusaha meminimalkan kerugian ini dengan terlebih dahulu mencoba
menggunakan saluran yang tersedia di dalam organisasi. Ada juga potensi
kerugian bagi pelapor, dan risiko kerugian hanya boleh dilakukan jika ada
jaminan bahwa orang lain akan yakin akan kesalahannya dan kerugian tersebut
dapat dicegah. DeGeorge percaya, tidak ada alasan untuk mempertaruhkan karir
seseorang jika kecil kemungkinan whistleblowing akan memberikan efek yang
diinginkan.

1. Kriteria pertama tampaknya terlalu kuat. DeGeorge tampaknya

berasumsi bahwa karyawan harus tahu bahwa kerugian akan terjadi dan bahwa
kerugian itu pasti besar. Terkadang seorang karyawan tidak dalam posisi untuk
mengumpulkan bukti yang benar-benar meyakinkan. Mungkin hanya
mempercayai berdasarkan bukti terbaik yang tersedia bahwa kerugian akan
diakibatkan sudah cukup.
2. Tidak selalu perlu bagi karyawan untuk melaporkan kritik mereka kepada

atasan mereka. Seringkali, atasan langsung seseorang adalah penyebab masalah

dan tidak dapat dipercaya untuk memberikan evaluasi situasi yang tidak bias.
3. Seharusnya tidak selalu perlu untuk menghabiskan rantai perintah

organisasi. Terkadang tidak ada waktu untuk melakukan ini sebelum

bencana terjadi. Selain itu, terkadang karyawan tidak memiliki cara yang
efektif untuk menyampaikan protes mereka kepada manajemen yang lebih
tinggi kecuali dengan mengumumkannya kepada publik.
4. Tidak selalu mungkin untuk mendapatkan bukti terdokumentasi dari

suatu masalah. Seringkali, organisasi mencabut akses karyawan ke

informasi penting yang diperlukan untuk membuat argumen konklusif untuk
posisi mereka. Mereka mencabut akses karyawan yang memprotes ke
komputer dan sumber informasi lain yang diperlukan untuk membuat kasus
mereka.
5. Kewajiban untuk melakukan protes tidak selalu berarti akan ada yang

kuat bukti bahwa protes akan mencegah kerugian. Memberikan kesempatan

kepada mereka yang terpapar bahaya untuk memberikan persetujuan yang bebas
 dan terinformasi atas potensi kerugian seringkali merupakan pembenaran yang
cukup untuk protes tersebut.

6. Beberapa orang berpendapat bahwa jika pelapor tidak memiliki bukti

yang akan meyakinkan pengamat yang wajar dan tidak memihak bahwa
pandangannya tentang situasi tersebut benar (kriteria 4), whistleblowingnya
tidak dapat mencegah kerugian dan bahkan tidak diperbolehkan secara
moral, apalagi wajib. Jadi, jika kriteria 4 tidak terpenuhi, whipllowing
bahkan mungkin tidak diizinkan.

Whistleblowing : Pandangan Menghindari Kompleksitas

Michael Davis telah mengusulkan teori yang sangat berbeda tentang
justifikasi whistleblowing: '' Kita mungkin memahami whistleblowing lebih
baik jika kita memahami kewajiban whistleblowing yang berasal dari
kebutuhan untuk menghindari keterlibatan dalam kesalahan daripada dari
kemampuan untuk mencegah bahaya. ''31 Davis merumuskan' 'teori
keterlibatan' 'sebagai berikut.
Anda secara moral diwajibkan untuk mengungkapkan apa yang Anda
ketahui kepada publik (atau kepada agen atau perwakilannya yang sesuai) kapan
(C1) apa yang akan Anda ungkapkan berasal dari pekerjaan Anda untuk
sebuah organisasi;
(C2) Anda adalah anggota sukarela dari organisasi itu; (C3) Anda yakin
bahwa organisasi, meskipun sah, terlibat dalam kesalahan moral yang serius;
(C4) Anda yakin bahwa pekerjaan Anda untuk organisasi itu akan
berkontribusi (kurang lebih secara langsung) pada kesalahan jika (tetapi tidak
hanya jika) Anda tidak mengungkapkan secara terbuka apa yang Anda
ketahui;
(C5) Anda dibenarkan dalam keyakinan C3 dan C4; dan (C6) keyakinan
C3 dan C4 adalah benar. 32
Menurut teori keterlibatan, motivasi moral untuk membocorkan
rahasia adalah untuk menghindari ikut serta dalam tindakan asusila, bukan
untuk mencegah kerugian bagi masyarakat. Jadi, lebih sesuai dengan ide-ide
dasar tradisi penghormatan orang. Seseorang meniup peluit untuk
menghindari pelanggaran moral, bukan untuk mencegah kerugian bagi
publik.
Pendekatan Davis terhadap justifikasi moral whistleblowing memiliki
beberapa keuntungan yang berbeda. Pertama, karena mencegah kerugian bagi
publik bukanlah motivasi untuk whistleblowing, orang tidak perlu tahu
bahwa kerugian akan terjadi jika dia tidak membocorkannya. Kedua, karena
mencegah kerugian bagi organisasi bukanlah motivasi untuk membocorkan
rahasia, seseorang tidak harus bekerja terlebih dahulu melalui saluran
organisasi. Ketiga, karena mencegah bahaya pada diri sendiri bukanlah
motivasi untuk melakukan whistleblowing, seseorang tidak harus yakin
bahwa meniup peluit akan mencegah kerugian sebelum seseorang
mempertaruhkan kariernya. Namun demikian, ada juga masalah dengan teori
Davis

Pertama, persyaratan bahwa apa yang diungkapkan seseorang harus

berasal dari pekerjaannya dalam organisasi (C1) dan harus berkontribusi pada
kesalahan (C4) tampaknya terlalu berlebihan. ketat. Misalkan insinyur Joe
diminta untuk meninjau desain untuk struktur yang dikirimkan ke pelanggan oleh
anggota lain dari organisasi tempat dia bekerja. Menurut Joe desainnya sangat
cacat dan, pada kenyataannya, itu akan menjadi ancaman serius bagi keselamatan
publik jika struktur itu akan dibangun. Menurut Davis, Joe tidak akan memiliki
kewajiban apa pun karena desain tersebut tidak ada hubungannya dengan
pekerjaan Joe dengan organisasi. Namun ini tampaknya tidak masuk akal. Joe
mungkin berkewajiban untuk membocorkan rahasia jika desain tersebut
menimbulkan ancaman serius karena berpotensi merugikan publik terlepas dari
keterlibatannya sendiri dalam desain tersebut.
Kedua, Davis juga mensyaratkan seseorang menjadi anggota sukarela
dari suatu organisasi. Tetapi misalkan Michael, seorang wajib militer,
menemukan situasi yang menimbulkan ancaman serius bagi sesama prajuritnya.
Michael memiliki kewajiban moral untuk meniup peluit, dan fakta bahwa ia
direkrut tampaknya memiliki sedikit relevansi.
Ketiga, Davis percaya bahwa seseorang hanya dibenarkan untuk
membocorkan rahasia jika pada kenyataannya orang percaya bahwa
kesalahan serius oleh organisasi telah terjadi. Tetapi tampaknya lebih masuk
akal untuk mengatakan bahwa seseorang dibenarkan untuk membocorkan
rahasia jika ia memiliki alasan yang kuat untuk percaya bahwa perbuatan
salah akan terjadi. Kalaupun ada yang salah, akan tetap dibenarkan jika tidak
mengatakan apa-apa, terutama dari sudut pandang etika menghormati orang.
Jika tidak, integritas moral seseorang akan terganggu karena seseorang akan
terlibat dalam aktivitas yang setidaknya diyakini salah. Melakukan sesuatu
yang diyakini salah masih merupakan kompromi serius dari integritas moral
seseorang, bahkan jika menurut standar yang lebih obyektif seseorang tidak
benar-benar terlibat dalam perbuatan salah.
Akhirnya, Davis tidak memperhitungkan secara memadai apa yang
oleh banyak orang dianggap sebagai pembenaran yang jelas — dan mungkin
yang paling penting — dari whistleblowing, yaitu bahwa hal itu dilakukan
untuk mencegah kerugian bagi organisasi atau (lebih sering) kepada publik. .
Meskipun menghindari keterlibatan dalam perbuatan salah adalah
pembenaran yang sah dan penting untuk membocorkan rahasia, paling tidak,
itu tidak perlu menjadi satu-satunya.
Terlepas dari kritik terhadap kedua teori tersebut, tampaknya ada
kebenaran dalam keduanya. Bagi Davis, whistleblowing harus dibenarkan
karena whistleblower melanggar kewajiban loyalitas. Dia membenarkan
meniup peluit untuk menjaga dirinya dari keterlibatan dalam perbuatan salah.
Bagi DeGeorge, whistleblowing harus dibenarkan karena dapat menimbulkan
kerugian bagi organisasi dan whistleblower. Kerusakan ini kadang-kadang
bisa lebih besar daripada kerugian publik yang mungkin terjadi. Semua
pertimbangan ini tampaknya valid. Dari sudut pandang praktis, semuanya
penting untuk dipertimbangkan ketika berpikir tentang meniup peluit.

Beberapa Saran Praktis Tentang Pelaporan Pelanggaran

Kami menyimpulkan bagian ini dengan beberapa pertimbangan praktis
tentang memprotes kesalahan organisasi.
Pertama, manfaatkan proses formal atau informal yang mungkin dimiliki
organisasi Anda untuk melakukan protes. Organisasi Anda mungkin memiliki ''
hotline etika '' atau om-budsman. Komisi Pengaturan Nuklir memiliki proses
formal untuk mendaftarkan apa yang disebutnya '' Pendapat Profesional yang
Berbeda. '' 34 Banyak manajer memiliki kebijakan '' pintu terbuka '', dan mungkin
ada prosedur informal lainnya untuk mengungkapkan kepada atasan yang berbeda.
penilaian situasi.
Kedua, tentukan apakah lebih baik merahasiakan protes Anda sedapat
mungkin atau melibatkan orang lain dalam prosesnya. Terkadang cara paling
efektif untuk bekerja dalam organisasi adalah bekerja secara rahasia dan tidak
konfrontatif dengan atasan dan kolega. Di lain waktu, penting untuk
melibatkan rekan kerja Anda dalam proses sehingga manajer tidak dapat
membenarkan pengabaian protes Anda dengan berasumsi bahwa itu adalah
hasil dari salah satu karyawan yang tidak puas.
Ketiga, fokuslah pada masalah, bukan kepribadian. Orang-orang menjadi
defensif dan bermusuhan ketika mereka diserang secara pribadi, apakah orang-
orang ini adalah atasan Anda atau rekan-rekan Anda. Oleh karena itu, biasanya
merupakan taktik yang lebih baik untuk mendeskripsikan masalah dalam istilah
impersonal sejauh mungkin.
Keempat, simpan catatan tertulis tentang proses tersebut. Ini penting jika
proses pengadilan pada akhirnya terlibat. Ini juga berfungsi untuk '' menjaga
catatan tetap lurus '' tentang apa yang dikatakan dan kapan dikatakan.
Kelima, sampaikan sugesti positif terkait dengan keberatan Anda. Pro-
test Anda harus berbentuk, '' Saya punya masalah yang ingin saya sampaikan
kepada Anda, tetapi saya juga berpikir saya punya cara untuk
menyelesaikannya. '' Pendekatan ini membuat protes Anda tidak sepenuhnya
negatif dan menyarankan solusi positif untuk masalah yang telah Anda
identifikasi. Saran positif dapat membantu manajer, yang harus menangani
masalah dengan cara yang praktis.

8.7 BOISJOLY ROGER DAN PENANTANG BENCANA

Dua peristiwa dalam kehidupan profesional insinyur Roger Boisjoly,
keduanya terkait dengan bencana Challenger, menggambarkan beberapa tema
dalam bab ini. Salah satu peristiwa ini adalah telekonferensi antara Morton
Thiokol dan NASA malam sebelum peluncuran Challenger. Peristiwa dramatis
ini menggambarkan konflik antara insinyur dan manajemen dalam
pengambilan keputusan. Pengalaman kedua adalah kesaksian Boisjoly di
hadapan Komisi Presiden Kecelakaan Pesawat Ulang Alik
Challenger.Kesaksian Boisjoly mengangkat masalah whistleblowing dan sejauh
mana legitimasi kesetiaan seorang insinyur pada organisasi tempat dia bekerja.

Keputusan Manajemen dan Rekayasa yang Tepat

Robert Lund, wakil presiden teknik di Morton Thiokol, adalah seorang
insinyur dan manajer. Dalam telekonferensi pada malam sebelum peluncuran
yang menentukan itu, dia, bersama insinyur lain, merekomendasikan untuk
tidak meluncurkannya. Rekomendasi ini didasarkan pada penilaian bahwa O-
ring primer dan sekunder mungkin tidak tersegel dengan baik pada suhu
rendah saat kendaraan akan diluncurkan. Pejabat NASA menyatakan
kekecewaan atas rekomendasi larangan peluncuran, dan eksekutif Thiokol
meminta interupsi dalam telekonferensi untuk menilai kembali keputusan
mereka. Selama interupsi selama 30 menit, Jerald Mason, wakil presiden
senior Morton Thiokol, berpaling kepada Lund dan menyuruhnya untuk
melepaskan topi tekniknya dan mengenakan topi manajemennya. Setelah itu,
Lund membatalkan rekomendasi larangan peluncurannya.
Saat memperingatkan Lund agar melepaskan topi tekniknya dan
mengenakan topi manajemennya, Mason mengatakan bahwa keputusan
peluncuran harus menjadi keputusan manajemen. Bersaksi di depan Komisi
Rogers, yang menyelidiki kecelakaan Challenger, Mason memberikan dua alasan
untuk keyakinan ini. Pertama, para insinyur tidak sepakat: '' Nah, pada poin ini
jelas bagi saya bahwa kami tidak akan mendapatkan keputusan dengan suara bulat.
'' 35 Jika teknisi tidak setuju, maka mungkin tidak ada pelanggaran yang jelas dari
standar teknis atau etika para insinyur; dengan demikian, dapat dikatakan bahwa
tidak ada persyaratan PMD yang dilanggar.
Ada alasan untuk meragukan faktual akurasi klaim Mason,
bagaimanapun. Dalam miliknyaKisah peristiwa seputar Challenger yang
diberikan di Massachusetts Institute of Technology (MIT) pada tahun 1987, Roger
Boisjoly melaporkan bahwa Mason bertanya apakah dia adalah '' satu-satunya
yang ingin terbang. '' 36 Ini menunjukkan bahwa dia tidak punya. bukti pada saat
ini bahwa teknisi lain ingin terbang. Apa pun validitas yang dapat diberikan Mason
pada argumennya bahwa beberapa insinyur mendukung peluncuran tersebut (dan
oleh karena itu tentangan para insinyur terhadap peluncuran tersebut tidak bulat)
tampaknya berdasarkan percakapan dengan teknisi individu setelah telekonferensi.
Jadi, Mason mungkin memiliki sedikit pembenaran pada saat telekonferensi untuk
percaya bahwa para insinyur nonmanajemen tidak sepenuhnya menentang
peluncuran tersebut.
Namun demikian, Mason mungkin benar dalam menyatakan bahwa ada
beberapa perbedaan pendapat di antara mereka yang paling memenuhi syarat untuk
membuat penilaian, bahkan jika informasi ini tidak dikonfirmasi sampai setelah
peristiwa tersebut. Jika para insinyur tidak setuju tentang masalah teknis, maka
pertimbangan teknik mungkin tidak semenarik jika para insinyur telah sepakat.
Jadi, bagian pertama dari kriteria PED mungkin belum sepenuhnya terpenuhi.
Mereka yang tidak menemukan masalah teknis mungkin juga tidak akan
menemukan masalah etika. Jadi kriteria kedua dari PED mungkin juga belum
sepenuhnya terpenuhi.
Alasan kedua Mason adalah bahwa tidak ada angka yang dapat ditetapkan
untuk waktu yang dibutuhkan cincin-O untuk menutup pada berbagai suhu:
Dr. Keel: Karena Tn. Lund adalah wakil presiden bidang teknik Anda dan
karena dia menyajikan bagan dan rekomendasi untuk tidak diluncurkan di luar
basis pengalaman Anda — yaitu, di bawah suhu 53 derajat untuk cincin-O — di
masa lalu 8:45 Telekonferensi Waktu Standar Timur, apa yang Anda pikirkan
ketika Anda memintanya untuk melepaskan topi tekniknya dan mengenakan topi
manajemennya?
Tuan Mason: Saya memikirkan fakta bahwa kami telah
mengidentifikasi bahwa kami tidak dapat menghitung
pergerakannya, waktu untuk pergerakan [O-ring] primer.
Kami tidak memiliki data untuk melakukan itu, dan oleh karena itu
diperlukan penilaian daripada perhitungan teknik yang tepat, untuk
menyimpulkan apa yang perlu kami simpulkan.37
Ini mungkin juga menjadi alasan untuk menyatakan bahwa keputusan
untuk meluncurkan tidak melanggar kriteria 2 dari PMD dan tidak secara jelas
memenuhi kriteria 1 dari PED. Namun, fakta bahwa tidak ada kalkulasi yang
dapat dibuat untuk menentukan waktu yang dibutuhkan cincin-O untuk
menutup pada berbagai suhu tidak serta merta membenarkan kesimpulan
bahwa keputusan manajemen harus dibuat. Tentunya fakta bahwa kegagalan
O-ring untuk menutup dapat menghancurkan Challenger menyiratkan bahwa
pertimbangan teknis sangat penting bahkan jika mereka tidak dapat memenuhi
syarat secara memadai. Perhatian insinyur terhadap keselamatan masih
relevan.
Namun demikian, komentar Mason bisa jadi merupakan pengamatan
yang valid. Mengingat bahwa insinyur umumnya lebih suka membuat
penilaian berdasarkan kalkulasi kuantitatif,mereka mungkin merasa tidak
nyaman dengan fakta bahwa tidak ada angka yang tepat untuk derajat degradasi
cincin-O pada suhu yang lebih rendah. Akibatnya, penilaian teknik tidak memiliki
tingkat ketegasan yang sama seperti yang seharusnya. Semua yang bisa dibantah
oleh Roger Boisjoly adalah bahwa derajat degradasi tampaknya berkorelasi
dengan suhu, dan bahkan data yang dia gunakan untuk mendukung klaim ini
terbatas.
Argumen Mason, jika digabungkan, dapat dilihat sebagai upaya untuk
memenuhi kriteria 2 PMD. Jika keputusan untuk merekomendasikan
peluncuran tidak jelas merupakan pelanggaran praktik teknik, maka seorang
insinyur tidak akan melanggar praktik teknisnya dengan merekomendasikan
peluncuran. Dengan demikian, argumen Mason dapat dilihat sebagai klaim
bahwa keputusan untuk meluncurkan paling tidak bukan contoh paradigma
PED. Paradigma PED adalah paradigma di mana (antara lain) para ahli dengan
jelas setuju dan ada ukuran kuantitatif yang secara tegas menunjuk pada satu
paradigma. pilihan daripada yang lain. Dengan demikian, rekomendasi
peluncuran tersebut setidak-tidaknya bukan merupakan kasus paradigma
pelanggaran praktik keteknikan.
Mason mungkin juga berpendapat bahwa kriteria 1 PMD terpenuhi.
Kontrak baru dengan NASA tidak dijamin, dan kegagalan untuk
merekomendasikan peluncuran mungkin menjadi faktor penentu yang
membujuk pejabat NASA untuk tidak memperbarui kontrak dengan Morton
Thiokol. Dengan demikian, kesejahteraan perusahaan mungkin telah dirugikan
secara substansial oleh rekomendasi larangan peluncuran.
Terlepas dari argumen ini, kami yakin bahwa keputusan peluncuran
adalah keputusan teknis yang tepat, meskipun mungkin bukan kasus
paradigma keputusan tersebut.
Pertama, kriteria 1 dari PMD bukanlah pertimbangan yang menarik seperti
yang diharapkan Mason. Tidak ada bukti bahwa keputusan larangan peluncuran
akan mengancam kelangsungan hidup Morton Thiokol, atau bahkan akan
membahayakan kesejahteraan Thiokol. Bagaimanapun, pertimbangan teknik harus
mendapat prioritas.
Kedua, kriteria 2 dari PED relevan karena keputusan untuk meluncurkan
melanggar kecenderungan insinyur untuk memodifikasi atau mengubah kriteria
hanya sedikit demi sedikit. Suhu pada hari peluncuran lebih dari 20 derajat di
bawah suhu hari peluncuran sebelumnya. Ini adalah perubahan yang sangat besar,
yang seharusnya memberikan alasan yang baik bagi insinyur untuk menolak
peluncuran tersebut.
Ketiga, kriteria 1 PED relevan. Meskipun data kuantitatif terbatas dan jelas
tidak memberikan bukti konklusif bahwa akan ada bencana, data tersebut
tampaknya mengarah ke sana sehingga kebutuhan teknis untuk tindakan kuantitatif
terpenuhi sampai batas tertentu. Insinyur, selanjutnya, waspada terhadap fakta
bahwa komposit, seperti yang terbuat dari O-ring, sensitif terhadap suhu dan
bahwa seseorang dapat mengharapkan suhu yang jauh lebih rendah untuk
menghasilkan masalah blow-by yang jauh lebih besar.
Keempat, kriteria 2 PED juga relevan karena nyawa dipertaruhkan. Para
insinyur diwajibkan oleh kode etik mereka untuk sangat berhati-hati ketika
kesehatan dan keselamatan publik terlibat. Ini harus menjadi sangat penting ketika
mereka yang berisiko tidak memberikan persetujuan atas bahaya khusus. Ini terjadi
pada para astronot, yang tidak memiliki pengetahuan tentang masalah cincin-O.
Pentingnya masalah keamanan lebih jauh disorot karena pelanggaran
sebuah praktik yang mewajibkan beban pembuktian untuk ditanggung oleh siapa
pun yang menganjurkan keputusan peluncuran daripada keputusan larangan
peluncuran. Dalam kesaksiannya di hadapan Rogers Commission, Robert Lund
menceritakan perubahan yang sangat penting ini dalam beban pembuktian:
Ketua Rogers: Bagaimana Anda menjelaskan fakta bahwa Anda
sepertinya berubah pikiran ketika Anda berganti topi?
Tuan Lund: Saya kira kita harus kembali sedikit lebih jauh
dalam percakapan daripada itu. Kami telah berurusan dengan
Marshall untuk waktu yang lama dan selalu dalam posisi
mempertahankan posisi kami untuk memastikan bahwa kami siap
terbang, dan saya rasa saya tidak menyadarinya sampai setelah
pertemuan itu dan setelah beberapa hari bahwa kami benar-benar
telah melakukannya. mengubah posisi kami dari sebelumnya.
Tetapi pada malam itu saya rasa saya tidak pernah menerima hal-
hal seperti itu dari orang-orang di Marshall sehingga kami harus
membuktikan kepada mereka bahwa kami belum siap. Dan
kami juga membuat diri kami sendiri dalam proses berpikir yang kami coba
temukan cara untuk melakukannya membuat diri kami sendiri dalam proses
berpikir yang kami coba temukan cara untuk melakukannya membuktikan kepada
mereka bahwa itu tidak akan berhasil, dan kami tidak dapat melakukan itu. Kami
tidak dapat membuktikan sepenuhnya bahwa motor tidak akan berfungsi.
Ketua Rogers: Dengan kata lain, Anda benar-benar percaya bahwa
Anda memiliki kewajiban untuk membuktikan bahwa itu tidak akan berhasil?
Tuan Lund: Begitulah mode yang kami hadapi malam itu. Sepertinya
kami selalu berada dalam mode yang berlawanan. Saya seharusnya mendeteksi
itu, tetapi saya tidak melakukannya, tetapi perannya agak berubah. Pembalikan
pada menit-menit terakhir dari kebijakan yang telah berlangsung lama ini,
yang membutuhkan beban pembuktian pada siapa pun yang
merekomendasikan larangan peluncuran daripada keputusan peluncuran,
merupakan ancaman serius bagi integritas kewajiban rekayasa untuk
melindungi kehidupan manusia.
Meskipun melihat ke belakang tidak diragukan lagi menguntungkan
penilaian kami, tampaknya keputusan apakah akan merekomendasikan peluncuran
adalah keputusan teknik yang tepat daripada keputusan manajemen, meskipun itu
mungkin bukan kasus paradigma keputusan teknik yang tepat. Ada cukup alasan
untuk percaya bahwa kasus ini sangat menyimpang dari keputusan rekayasa
paradigma sehingga pertimbangan manajemen seharusnya diizinkan untuk
mengesampingkan kendala rekayasa. Insinyur, bukan manajer, seharusnya yang
memutuskan apakah akan meluncurkan atau tidak. Atau, jika orang yang membuat
rekomendasi itu mengenakan topi teknik dan topi manajemen — seperti yang
dilakukan Robert Lund — dia seharusnya tetap memakai topi tekniknya saat
membuat keputusan.

Pelaporan Pelanggaran dan Loyalitas Organisasi

Upaya Boisjoly dalam telekonferensi untuk menghentikan peluncuran
mungkin bukan merupakan bukti pelecehan. Ini jelas bukan contoh pengungkapan
pelanggaran eksternal karena Boisjoly tidak berusaha memberi tahu publik atau
pejabat di luar Thiokol dan NASA. Tindakannya pada malam sebelum peluncuran
mungkin bahkan bukan whistleblowing internal karena (1) mereka tidak
melibatkan pengungkapan informasi yang tidak diketahui (sebaliknya, mereka
membuat argumen tentang informasi yang sudah tersedia) dan (2) dia tidak keluar
dari saluran yang disetujui. Namun, kesaksiannya di depan Komisi Rogers dapat
dianggap sebagai kasus whistleblowing karena memenuhi kedua kriteria tersebut.
Kesaksiannya mengungkapkan informasi yang tidak diketahui masyarakat umum,
dan menggunakan saluran di luar organisasi, yaitu Rogers Commission.
Pertama, mari kita lihat kriteria DeGeorge. Karena kriterianya bersifat
utilitarian dalam orientasi dan fokus pada pencegahan bahaya, tanggapan
pertama kami mungkin mengatakan bahwa kesaksian Boisjoly di hadapan
Komisi Rogers tidak bisa menjadi contoh whistleblowing karena tragedi itu
sudah terjadi. Namun, seorang penulis berpendapat bahwa Boisjoly mengira
kesaksiannya mungkin berkontribusi pada keselamatan penerbangan di masa
depan. Dia mengutip sebagai buktinya pidato Boisjoly di MIT, di mana dia
mengingatkan hadirin bahwa, sebagai insinyur profesional, mereka memiliki
tugas '' untuk membela kebenaran dan mengekspos praktik yang dipertanyakan
yang dapat mengarah pada produk yang tidak aman. ”39 Apakah Boisjoly
benar-benar percaya atau tidak bahwa kesaksiannya dapat mencegah bencana
di masa depan, kita dapat bertanya apakah kesaksiannya benar-benar dapat
dibenarkan sebagai po-cara yang tepat untuk mencegah bencana di masa depan.
Tentu saja kerugian dari bencana yang akan datang serius dan cukup besar (kriteria
1). Kita mungkin setuju bahwa, berdasarkan pengalaman masa lalunya, Boisjoly
memiliki alasan untuk percaya bahwa melaporkan kekhawatirannya kepada
atasannya tidak akan berhasil memberikan kepuasan (kriteria 2 dan 3). Jika ini
benar, maka keterangannya yang dianggap sebagai kasus whistleblowing bisa
dibenarkan. Mengingat fakta bencana Challenger, kesaksiannya mungkin akan
meyakinkan pengamat yang bertanggung jawab dan tidak memihak bahwa sesuatu
harus dilakukan untuk memperbaiki masalah O-ring (kriteria 4). Apakah dia
memiliki bukti kuat untuk percaya bahwa membuat informasi ini terbuka untuk
mencegah bahaya seperti itu di masa depan (kriteria 5) mungkin jauh lebih
meragukan.
Oleh karena itu, kami mungkin dapat menyimpulkan bahwa dari sudut
pandang kriteria DeGeorge, whistleblowing Boisjoly dapat dibenarkan tetapi
tidak diwajibkan. Dalam kasus apa pun, jelas bahwa — seperti yang
diharapkan dari kriteria yang mengadopsi sudut pandang utilitarian — masalah
utama berkaitan dengan keabsahan keyakinan kita tentang konsekuensi dari
tindakan tertentu.
Sekarang mari kita pertimbangkan kesaksian Boisjoly dari sudut
pandang kriteria Davis untuk whistleblowing yang dibenarkan. Tidak seperti
kriteria DeGeorge, yang memperhatikan pencegahan-Bahaya masa depan harus
menjadi pertimbangan utama, di sini kita harus peduli dengan kebutuhan Boisjoly
untuk menjaga integritas moralnya sendiri. Apakah dia cukup terlibat dalam
kesalahan sehingga whistleblowing diperlukan untuk menjaga integritas moralnya
sendiri? Meninjau kriteria tersebut, tentu saja whistleblowingnya terkait dengan
pekerjaannya di organisasi (kriteria 1). Lebih jauh, dia adalah anggota sukarela
dari organisasi itu (kriteria 2). Juga, dia hampir pasti percaya bahwa Morton
Thiokol, meskipun sebuah organisasi yang sah, terlibat dalam kesalahan moral
yang serius (kriteria 3). Masalah utama diangkat oleh kriteria keempat, yaitu
apakah dia yakin bahwa karyanya untuk Thiokol berkontribusi (kurang lebih
secara langsung) pada bencana sehingga jika (tetapi tidak hanya jika) dia gagal
mengungkapkan secara terbuka apa yang dia tahu dia akan menjadi kontributor
bencana (kriteria 4). Berikut ini adalah pertanyaan apakah dia dibenarkan dalam
keyakinan bahwa diam terus menerus akan membuatnya terlibat dalam perbuatan
salah (kriteria 5) dan apakah sebenarnya keyakinan ini benar (kriteria 6).
Untuk lebih fokus pada pertanyaan tentang apa artinya mengatakan
bahwa pekerjaan seseorang berkontribusi pada perbuatan salah, A. David
Kline meminta kita untuk mempertimbangkan dua contoh berikut.40 Dalam
contoh pertama, Peneliti 1 diarahkan oleh perusahaan tembakaunya untuk
memberikan analisis statistik yang menunjukkan bahwa merokok tidak
menimbulkan kecanduan. Dia tahu bahwa analisisnya mendapat kritik serius,
tetapi perusahaannya tetap menggunakan karyanya untuk menyesatkan publik.
Pada contoh kedua, Peneliti 2 diarahkan oleh perusahaan tembakau miliknya
untuk mempelajari masalah merokok dan kecanduan. Dia menyimpulkan
bahwa ada bukti kuat bahwa merokok itu membuat ketagihan, tetapi
perusahaannya mengabaikan pekerjaannya dan membuat klaim publik bahwa
merokok tidak membuat ketagihan. Menurut Kline, Peneliti 1 terlibat dalam
penipuan publik, dan Peneliti 2 tidak komplit. Namun, Situasi Boisjoly,
menurut Kline, lebih mirip dengan Peneliti 2 daripada Peneliti 1. Karena klaim
bahwa Boisjoly terlibat dalam kesalahan adalah keliru, Kline percaya bahwa
Davis tidak dapat membenarkan Boisjoly membocorkan peluit dengan
kriterianya. Boisjoly tidak diharuskan untuk membocorkan rahasia demi
menjaga integritas moralnya sendiri.
Namun, mari kita ubah kriteria Davis sehingga pertanyaannya menjadi
apakah tetap diam akan membuat Boisjoly terlibat dalam kesalahan Thiokol di
masa depan. Di sini, ada dua pertanyaan: apakah membocorkan rahasia akan
mencegah kesalahan di masa depan (pertanyaan faktual) dan apakah diam akan
membuat Boisjoly terlibat dalam kesalahan (pertanyaan lamaran). Jika jawaban
atas kedua pertanyaan ini adalah ya, Boisjoly harus meniup peluitnya.
Kami akan menyerahkan kepada pembaca untuk mengeksplorasi
pertanyaan-pertanyaan ini secara lebih lengkap, tetapi hanya menunjukkan
bahwa kedua teori whistleblowing menambahkan dimensi yang berguna untuk
mempelajari dimensi moral dari masalah tersebut. Penting untuk bertanya
apakah membocorkan rahasia akan mencegah perbuatan salah dan untuk
menanyakan apakah dan sejauh mana integritas moral kita sendiri
dikompromikan dengan diam. Dalam musyawarah praktis, kedua pertanyaan
itu penting.
Masalah terakhir yang diangkat oleh kesaksian Boisjoly adalah apakah
dia melanggar kewajiban loyalitas kepada perusahaannya. Tindakannya
mungkin merupakan pelanggaran terhadap loyalitas yang tidak kritis, tetapi itu
bukanlah pelanggaran terhadap loyalitas kritis, setidaknya jika peluitnya
dibenarkan. Dalam situasi ini, kedua pertanyaan ini tidak dapat dipisahkan.

8.8 RINGKASAN BAB

Hukum umum tentang hak-hak karyawan di tempat kerja telah diatur oleh
doktrin hukum umum tentang ketenagakerjaan sesuka hati, yang menyatakan
bahwa jika tidak ada kontrak, pemberi kerja dapat memberhentikan karyawan
kapan saja dan secara virtual untuk alasan apa pun. Beberapa keputusan pengadilan
baru-baru ini telah mengubah doktrin ini dengan mengajukan banding ke ''
kebijakan publik '', yang memberikan perlindungan bagi beberapa tindakan
karyawan. Beberapa peraturan perundang-undangan juga memberikan hak kepada
karyawan terhadap majikan mereka.
Konflik antar karyawan, termasuk insinyur, dan manajer sering terjadi di
tempat kerja. Sosiolog Robert Jackall memberikan gambaran pesimistis tentang
integritas moral manajer, yang menyiratkan bahwa mungkin sulit bagi seorang
karyawan untuk mempertahankan integritasnya di tempat kerja. Penulis lain,
bagaimanapun, telah membantah pernyataan ini, menyiratkan bahwa karyawan
biasanya dapat bertanggung jawab secara moral tanpa mengorbankan karir
mereka. Untuk mempertahankan karier dan integritas mereka, karyawan harus
mendidik diri mereka sendiri dalam '' budaya '' organisasi mereka. Mereka juga
harus mengadopsi beberapa teknik yang masuk akal untuk meminimalkan
ancaman terhadap karier mereka saat melakukan protes yang sah.
Mengingat bahwa insinyur dan manajer memiliki perspektif yang berbeda,
masalah dapat dihindari jika organisasi membuat perbedaan antara keputusan yang
harus dibuat oleh manajer dan keputusan yang harus dibuat oleh insinyur. Secara
umum, insinyur harus membuat keputusan ketika masalah teknis atau masalah
etika profesional terlibat. Manajer harus membuat keputusan ketika pertimbangan
yang terkait dengan kesejahteraan organisasi dilibatkan dan standar teknis dan
etika insinyur tidak dikompromikan. Banyak keputusan tidak masuk ke dalam
salah satu kategori, dan metode penggambaran garis dapat berguna dalam
memutuskan siapa yang harus membuat keputusan.
Terkadang ketidaktaatan organisasi diperlukan. Satu jenis
organisasiketidaktaatan adalah terlibat dalam aktivitas (biasanya di luar tempat
kerja) yang bertentangan dengan kepentingan organisasi, karena kepentingan ini
ditentukan oleh manajer. Jenis ketidaktaatan organisasi lainnya adalah menolak
untuk berpartisipasi, atau meminta untuk dibebaskan dari kewajiban untuk
berpartisipasi, dalam beberapa tugas di organisasi. Jenis ketiga dari ketidaktaatan
organisasi adalah memprotes kebijakan atau tindakan organisasi. Contoh yang
paling banyak dibahas dari jenis ketidaktaatan ketiga ini adalah whistleblowing.
Teori pengungkapan yang dibenarkan Richard DeGeorge berfokus pada
penimbangan kerugian dan manfaat yang relevan. Teori justified whistleblowing
Michael Davis berpusat pada pertanyaan apakah whistleblowing diperlukan untuk
meringankan salah satu keterlibatan dalam melakukan kesalahan.
Upaya Roger Boisjoly untuk menghentikan peluncuran Challenger
menggambarkan konflik antara hak prerogatif manajer dan insinyur dalam
pengambilan keputusan. Di dalamkasus, rekomendasi tentang apakah akan
meluncurkan seharusnya dibuat oleh para insinyur. Kesaksian Boisjoly di hadapan
Komisi Rogers merupakan kasus whistle blowing karena (1) keterangannya
mengungkapkan informasi yang tidak umum diketahui dan (2) dia keluar dari
saluran yang disetujui. Kita dapat dengan berguna menerapkan kriteria
DeGeorge dan Davis pada kesaksian Boisjoly di hadapan Komisi Rogers.
Kesaksian Boisjoly menggambarkan loyalitas yang kritis, bukan tidak kritis,
kepada sebuah organisasi.