04 Melaksanakan Manajemen Strategik

MATERI PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI
BIDANG MANAJEMEN AIR MINUM
MANAJEMEN STRATEGIK
PAM.MM02.002.01
BUKU INFORMASI
DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM

BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA
PUSAT PEMBINAAN KOMPETENSI DAN PELATIHAN KONSTRUKSI
2009
Materi pelatihan berbasis kompetensi Kode modul
SEKTOR AIR MINUM BIDANG PENGELOLAAN SUB BIDANG MANAJEMEN PAM.MM02.002.01
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI 1
BAB I KATA PENGANTAR 3

1.1. Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi 3
1.1.1 Pelatihan berbasis kompetensi 3
1.1.2 Kompeten di tempat kerja 3
1.2. Penjelasan materi pelatihan 3
1.2.1. Desain materi pelatihan 3
1.2.2. Isi modul 4
1.2.3. Pelaksanaan materi pelatihan 5
1.3. Pengakuan kompetensi terkini (RCC) 5
1.4. Pengertian-pengertian 6
BAB II STANDAR KOMPETENSI 8

2.1. Peta paket pelatihan 8
2.2. Pengertian unit standar 8
2.2.1 Unit standar kompetensi 8
2.2.2 Daftar unit kompetensi 9
2.2.3 Durasi pelatihan 9
2.2.4 Kesempatan mencapai kompetensi 9
2.3. Unit kompetensi yang dipelajari 10
2.3.1. Judul unit 10
2.3.2. Kode unit 10
2.3.3. Deskripsi unit 10
2.3.4. Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja 10
2.3.5. Batasan variabel 12
2.3.6. Panduan penilaian 12
2.3.7. Kompetensi kunci 13
BAB III STRATEGI DAN METODE PELATIHAN 15

3.1. Strategi pelatihan 15
3.2. Metode pelatihan 15
Judul modul : Manajemen strategik Halaman : 1 dari 56

Buku informasi Versi 2009
BAB IV MANAJEMEN STRATEGIK 17

4.1 Perumusan visi dan misi 17
4.1.1 Pemahaman manajemen strategik 17
4.1.1.1 Proses perencanaan strategis 17
4.1.1.2 Langkah-langkah dalam perencanaan strategis 19
4.1.2 Tata nilai dan budaya kerja 20
4.1.3 Visi dan misi 22
4.1.3.1 Perumusan visi 23
4.1.3.2 Perumusan misi 26
4.1.4 Partisipan proses perencanaan strategik 28
4.2 Analisis SWOT 29
4.2.1 Konsep analisis SWOT 29
4.2.2 Analisis faktor internal 32
4.2.3 Analisis faktor eksternal 33
4.2.4 Hasil analisis SWOT 35
4.2.4.1 Metode pendekatan analisis SWOT dengan pemberian skor 35
4.2.4.2 Metode pendekatan analisis SWOT tanpa pemberian skor 39
4.2.4.3 Pemilihan metode 40
4.3 Penetapan tujuan dan sasaran 40
4.3.1 Perumusan tujuan 40
4.3.2 Penetapan sasaran dan target 41
4.3.3 Ukuran keberhasilan 43
4.4 Penerapan strategi 45
4.4.1 Identifikasi alternatif strategi 45
4.4.2 Kesesuaian strategi 49
4.4.3 Pemilihan strategi 50
4.5 Penyusunan program kegiatan, anggaran dan proyeksi keuangan 51
4.5.1 Program dan kegiatan 51
4.5.2 Kebutuhan sumber daya 53
4.5.3 Persetujuan direksi 54
4.5.4 Dokumentasi 54
BAB V SUMBER-SUMBER YANG DIPERLUKAN UNTUK PENCAPAIAN

KOMPETENSI 55
5.1 Sumber daya manusia 55
5.2 Sumber-sumber perpustakaan 56

BAB I
KATA PENGANTAR
1.1. Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi
1.1.1 Pelatihan berbasis kompetensi
Pelatihan merupakan kumpulan dari unsur-unsur yang dinamis, yang saling

berhubungan/berkaitan dalam proses pencapaian tujuan pelatihan. Perumusan tujuan
pelatihan berbasis kompetensi merupakan penjabaran dari rangkaian kegiatan yang
disyaratkan dalam standar kompetensi untuk menjawab tuntutan dari setiap kriteria unjuk
kerja dalam pencapaian kompetensi kerja.
Pelatihan kerja diarahkan untuk membekali, meningkatkan dan mengembangkan

kompetensi kerja, meliputi pengetahuan, ketrampilan, dan sikap yang berkaitan dengan
tugas yang dimiliki peserta. Sehingga setelah pelatihan selesai peserta memperoleh
peningkatan kompetensi yang dibutuhkan dan mampu mengisi jabatan/profil pekerjaan
yang dibutuhkan.
1.1.2 Kompeten di tempat kerja
Kompetensi adalah menyatunya ketiga aspek pengetahuan, ketrampilan dan sikap kerja
atau KSA (knowledge, skill, attitude) yang diterapkan untuk mewujudkan standar kinerja
yang disyaratkan di tempat kerja. Kompetensi adalah potensi seseorang yang ditampilkan
setelah dilatih melalui pelatihan. Adapun ukuran standar kompetensi tersebut dapat
diukur dan dijelaskan oleh Kriteria Unjuk Kerja.
Kompeten di tempat kerja adalah seseorang yang telah dapat memenuhi persyaratan
jabatan/pekerjaan yang ditetapkan oleh pasar/tempat kerja. Tuntutan kualitas tersebut
didasarkan pada perangkat bakuan kompetensi (kriteria unjuk kerja).
1.2. Penjelasan materi pelatihan
1.2.1. Desain materi pelatihan
Materi pelatihan merupakan bagian dari suatu program pelatihan kerja berbasis
kompetensi yang menguraikan dan menjelaskan secara rinci rangkaian pencapaian
kompetensi kerja.

Pada materi pelatihan, aspek-aspek kompetensi dalam indikator unjuk kerja diuraikan ke
dalam bentuk modul pelatihan, agar dapat dipahami, dimengerti dan dikuasai oleh
peserta pelatihan. Modul ini didisain untuk dapat digunakan pada pelatihan
konvensional/klasikal dan pelatihan individual/mandiri.
Yang dimaksud dengan pelatihan klasikal adalah pelatihan yang dilakukan dengan
melibatkan bantuan seorang pelatih atau pembimbing, dengan menggunakan proses
belajar mengajar sebagaimana biasanya. Sedangkan yang dimaksud dengan pelatihan
mandiri adalah pelatihan yang dilaksanakan secara mandiri oleh peserta, dengan
menambah unsur-unsur atau sumber-sumber yang diperlukan dengan bantuan pelatih.
Selanjutnya dapat dipraktekkan penyelesaian suatu tugas tertentu melalui tahapan-

tahapan latihan yang sistematis.
1.2.2 Isi modul
Modul merupakan uraian terkecil bahan ajar yang dikemas secara utuh dan sistematis
untuk membantu peserta pelatihan menguasai tujuan pelatihan. Modul akan memandu
pelatih/fasilitator menyampaikan bahan belajar dalam proses pelatihan yang sesuai
secara terinci.
Modul ini terdiri dari 3 bagian, yaitu:
a. Buku informasi
Buku Informasi adalah sumber pelatihan, baik untuk pelatih maupun untuk peserta
pelatihan.
b. Buku kerja
Buku kerja ini digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencatat setiap pertanyaan dan
kegiatan praktik baik dalam pelatihan klasikal maupun pelatihan individual/mandiri.
Buku kerja diberikan kepada peserta pelatihan dan berisi :

• Kegiatan-kegiatan yang membantu peserta pelatihan untuk mempelajari dan
memahami informasi.
• Kegiatan pemeriksaan yang digunakan untuk memonitor pencapaian kemampuan
peserta pelatihan.
• Kegiatan penilaian untuk menilai kemampuan peserta pelatihan dalam melaksanakan
praktik kerja.

c. Buku penilaian
Buku penilaian ini digunakan oleh pelatih untuk menilai jawaban dan tanggapan peserta
pelatihan pada buku kerja.
Buku penilaian berisi :

• Kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh peserta pelatihan sebagai pernyataan
kemampuan.
• Metode-metode yang disarankan dalam proses penilaian kemampuan peserta
pelatihan.
• Sumber-sumber yang dapat digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencapai
kemampuan.
• Semua jawaban/tanggapan pada setiap pertanyaan yang diisikan pada buku kerja.
• Petunjuk bagi pelatih untuk menilai setiap kegiatan praktik.
• Catatan pencapaian kemampuan peserta pelatihan.
1.2.3 Pelaksanaan materi pelatihan
Pada pelatihan klasikal, pelatihan akan:

• Menyediakan buku informasi yang dapat digunakan peserta pelatihan sebagai sumber
pelatihan.
• Menyediakan salinan buku kerja kepada setiap peserta pelatihan.
• Menggunakan buku informasi sebagai sumber utama dalam penyelenggaraan
pelatihan.
• Memastikan setiap peserta pelatihan memberikan jawaban tanggapan dan
menuliskan hasil tugas praktiknya pada buku kerja.
Pada pelatihan individual / mandiri, peserta pelatihan akan :

• Menggunakan buku informasi sebagai sumber utama pelatihan.
• Menyelesaikan setiap kegiatan yang terdapat pada buku kerja.
• Memberikan jawaban pada buku kerja.
• Mengisikan hasil tugas praktik pada buku kerja.
• Memiliki tanggapan-tanggapan dan hasil penilaian oleh pelatihan.
1.3. Pengakuan kompetensi terkini (RCC)
Jika anda telah memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk elemen
unit kompetensi tertentu, anda dapat mengajukan pengakuan kompetensi terkini (RCC,
recognition of current competency). Berarti anda tidak akan dipersyaratkan untuk belajar
kembali.

Anda mungkin sudah memiliki pengetahuan dan keterampilan, karena anda telah:
a. Bekerja dalam suatu pekerjaan yang memerlukan suatu pengetahuan dan
keterampilan yang sama, atau
b. Berpartisipasi dalam pelatihan yang mempelajari kompetensi yang sama, atau
c. Mempunyai pengalaman lainnya yang mengajarkan pengetahuan dan keterampilan
yang sama.
1.4. Pengertian-pengertian
Profesi
Profesi adalah suatu bidang pekerjaan yang menuntut sikap, pengetahuan serta
keterampilan/keahlian kerja tertentu yang diperoleh dari proses pendidikan, pelatihan
serta pengalaman kerja, atau penguasaan sekumpulan kompetensi tertentu yang dituntut
oleh suatu pekerjaan/jabatan.
Standarisasi
Standarisasi adalah proses merumuskan, menetapkan serta menerapkan suatu standar
tertentu.
Penilaian / uji kompetensi

Penilaian atau uji kompetensi adalah proses pengumpulan bukti melalui perencanaan
pelaksanaan dan peninjauan ulang (review) penilaian serta keputusan mengenai apakah
kompetensi sudah tercapai dengan membandingkan bukti-bukti yang dikumpulkan
terhadap standar yang dipersyaratkan (kriteria unjuk kerja).
Pelatihan
Pelatihan adalah proses pembelajaran yang dilaksanakan untuk mencapai suatu
kompetensi tertentu dimana materi, metode dan fasilitas pelatihan serta lingkungan
belajar yang ada terfokus kepada pencapaian unjuk kerja pada kompetensi yang
dipelajari.
Kompetensi
Kompetensi adalah kemampuan seseorang untuk menunjukkan aspek sikap,
pengetahuan dan keterampilan serta penerapan dari ketiga aspek tersebut di tempat
kerja untuk mencapai unjuk kerja yang ditetapkan.
Standar kompetensi
Standar kompetensi adalah standar kemampuan yang diperlukan pada rangkaian
kegiatan yang harus dilakukan oleh pelaku atau pemangku jabatan kerja. Standar

kompetensi dinyatakan dalam format tertentu, yaitu: (i) unit kompetensi dari jabatan kerja
tersebut; (ii) elemen kompetensi dari tiap unit kompetensi, dan (iii) kriteria unjuk kerja
untuk tiap unit kompetensi.
Sertifikasi kompetensi
Sertifikasi kompetensi adalah proses penerbitan sertifikat kompetensi melalui proses
penilaian/uji kompetensi.
Sertifikat kompetensi
Sertifikat kompetensi adalah pengakuan tertulis yang diberikan oleh Lembaga Sertifikasi
Profesi kepada seseorang yang dinyatakan kompeten, yaitu tenaga kerja trampil atau ahli
yang telah menguasai suatu kompetensi tertentu dan telah memenuhi persyaratan
berdasarkan disiplin keilmuan dan atau keahlian/ketrampilan tertentu.

BAB II
STANDAR KOMPETENSI
2.1. Peta paket pelatihan
Standar kompetensi kerja sektor air minum dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) sub sektor,
yaitu perencanaan, pelaksanaan konstruksi, dan pengelolaan. Pada bidang pengelolaan
air minum diantaranya meliputi bidang manajemen.
Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum, yang dikategorikan
dalam:
• Kelompok kompetensi umum, terdiri dari 2 unit kompetensi.
• Kelompok kompetensi inti, terdiri dari 15 unit kompetensi.
• Kelompok kompetensi khusus, terdiri dari 2 unit kompetensi.
2.2. Pengertian unit standar
2.2.1 Unit standar kompetensi
Standar kompetensi
Merupakan pernyataan apa yang harus dikerjakan di tempat kerja, disusun dengan
pendekatan bidang pekerjaan. Standar kompetensi terbentuk atas sejumlah unit
kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu.
Unit kompetensi
Merupakan uraian fungsi dan tugas atau pekerjaan yang mendukung tercapainya standar
kompetensi. Setiap unit kompetensi memiliki sejumlah elemen kompetensi.
Elemen kompetensi
Merupakan bagian terkecil dari unit kompetensi yang mengidentifikasikan sejumlah fungsi
tugas atau kegiatan yang harus dikerjakan untuk mencapai unit kompetensi tersebut.
Kriteria unjuk kerja (KUK)

Merupakan langkah kerja yang harus dilaksanakan dalam pencapaian elemen
kompetensi. KUK mencerminkan kegiatan yang menggambarkan 3 aspek, yaitu
pengetahuan, ketrampilan, dan sikap kerja. Selain itu KUK juga menunjukkan sejauh
mana persyaratan elemen kompetensi dapat diukur berdasarkan pada tingkat yang
diinginkan.

2.2.2 Daftar unit kompetensi
Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum :
A. Kelompok kompetensi umum

1. Menerapkan sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja.
2. Melaksanakan manajemen umum.
B Kelompok kompetensi inti

1. Melaksanakan manajemen mutu
2. Melaksanakan manajemen strategik
3. Melaksanakan manajemen sumber daya manusia
4. Melaksanakan manajemen aset/barang
5. Melaksanakan manajemen keuangan dan akuntansi
6. Melaksanakan manajemen informasi
7. Melaksanakan manajemen operasi SPAM
8. Melaksanakan manajemen pemeliharaan SPAM
9. Melakukan komunikasi
10. Melaksanakan konseling
11. Melaksanakan negosiasi bisnis
12. Melakukan manajemen bisnis air minum
13. Melakukan manajemen investasi
14. Melakukan manajemen resiko
15. Melaksanakan kemitraan pemerintah badan usaha
C Kelompok kompetensi khusus

1. Menerapkan prinsip pengadaan barang dan jasa
2. Melakukan hubungan masyarakat
2.2.3 Durasi pelatihan
Waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan pelatihan seluruh 19 unit kompetensi adalah
111 JPL, dimana 1 JPL (jam pelajaran) adalah 45 menit.
Sedangkan waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan pelatihan unit kompetensi ini
adalah 7 JPL.
2.2.4 Kesempatan mencapai kompetensi
Jika anda belum mencapai kompetensi pada usaha/kesempatan pertama, pelatih anda
akan mengatur rencana pelatihan dengan anda. Rencana ini akan memberikan anda

kesempatan kembali untuk meningkatkan level kompetensi anda sesuai dengan level
yang diperlukan.
Jumlah maksimum usaha/kesempatan yang disarankan adalah 3 (tiga) kali.
2.3. Unit Kompetensi yang dipelajari
2.3.1. Judul unit
Judul unit kompetensi: Melaksanakan manajemen strategik
2.3.2. Kode unit
Kode unit: PAM.MM02.002.01.
2.3.3. Deskripsi unit
Unit ini berhubungan dengan keterampilan, pengetahuan dan sikap kerja yang
dibutuhkan dalam melaksanakan manajemen strategik.
2.3.4. Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja
Elemen kompetensi yang harus dikuasai dalam unit kompetensi berikut kriteria unjuk
kerja terdapat pada tabel 2.1 di bawah ini.
Tabel 2.1 Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja pada unit kompetensi
melaksanakan manajemen strategik
ELEMEN KOMPETENSI KRITERIA UNJUK KERJA
01. Merumuskan visi dan misi 1.1. Nilai-nilai dan budaya kerja yang dianut organisasi
dan karakter produk/jasa dijelaskan sesuai dengan
kebutuhan.
1.2. Konsep visi dan misi dirumuskan dengan
memperhatikan seluruh aspek yang dimiliki
perusahaan sebagai pengelola dan penyediaan air
minum bagi pelanggan
1.3. Konsep visi dan misi perusahaan didiskusikan
dengan seluruh anggota manajemen untuk
memperoleh kesepakatan dan dapat diterima oleh
seluruh manajemen dan staf perusahaan.

ELEMEN KOMPETENSI KRITERIA UNJUK KERJA
02. Melakukan analisis 2.1. Konsep analisis SWOT untuk perumusan

SWOT perencanaan strategik dipahami sesuai dengan
kebutuhan.
2.2. Faktor strategis internal dianalisis berdasar pada
aspek SWOT secara akurat.
2.3. Faktor strategis eksternal dianalisis berdasar pada
aspek SWOT secara akurat.
2.4. Kondisi yang ada ditentukan berdasarkan hasil
analisis SWOT internal dan eksternal dengan
memperhatikan visi dan misi perusahaan.
03. Menetapkan tujuan dan 3.1. Tujuan dirumuskan dengan mempertimbangkan data
sasaran kondisi yang ada dengan memperhatikan visi dan misi
perusahaan.
3.2. Sasaran dan target untuk mencapai tujuan ditetapkan,
dengan mempertimbangkan seluruh faktor
kekuatan,peluang, ancaman dan kelemahan yang
dimiliki .
3.3. Ukuran keberhasilan setiap tujuan ditetapkan
berdasarkan pada visi dan misi perusahaan.
04. Menerapkan strategi 4.1. Alternatif grand strategy diidentifikasi berdasarkan
pada diskripsi tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan
4.2. Seluruh alternatif grand strategy yang teridentifikasi
dikaji kesesuaiannya dengan tujuan dan sasaran yang
telah ditetapkan
4.3. Grand strategy untuk mencapai tujuan dan sasaran
dipilih dan ditetapkan dengan menggunakan matriks
SWOT.
05. Menyusun program, 5.1. Program dan rencana kegiatan disusun berdasarkan
kegiatan anggaran dan pada grand strategy dan tujuan yang akan dicapai.
proyeksi keuangan 5.2. Anggaran dan kebutuhan sumber daya yang
dibutuhkan untuk pelaksanaan program dihitung dan
dirumuskan sesuai dengan standar pembiayaan yang
berlaku di perusahaan
5.3. Keseluruhan rencana strategik dipresentasikan
kepada seluruh direksi untuk memperoleh tanggapan
dan persetujuan.
5.4. Pelaksanaan manajemen strategik didokumentasikan
sebagai dokumen resmi perusahaan sebagai rujukan
pelaksanaan kegiatan.

2.3.5. Batasan variabel
1. Konteks variabel :
Unit ini berlaku untuk merumuskan visi dan misi, melakukan analisis SWOT,
menetapkan tujuan dan sasaran, menetapkan strategi, dan menyusun program,
kegiatan dan anggaran yang digunakan untuk melaksanakan manajemen strategik
pada pengelolaan air minum.
2. Untuk melakukan manajemen strategik pada pengelolaan air minum diperlukan :

2.1 Data kota dan kabupaten dalam angka.
2.2 Rencana strategi daerah (RENSTRADA).
2.3 Data kependudukan dan pendapatan daerah BPS.
2.4 Hasil survey pelanggan.
3. Tugas pekerjaan untuk melaksanakan manajemen strategik pada pengelolaan air

minum meliputi :
3.1 Membuat perencanaan manajemen.
3.2 Mengorganisasikan sumberdaya.
3.3 Melakukan pengendalian manajemen.
3.4 Mengukur keberhasilan manajemen pada pengelolaan air minum.
4. Peraturan untuk melaksanakan manajemen strategik pada pengelolaan air minum

adalah :
4.1 Peraturan Pemerintah No 16 Tahun 2005 tentang pengembangan SPAM.
4.2 Keputusan direksi.
2.3.6. Panduan penilaian
1. Penjelasan prosedur penilaian :

Alat, bahan dan tempat penilaian serta unit kompetensi yang harus dikuasai
sebelumnya yang mungkin diperlukan sebelum menguasai unit kompetensi ini dengan
unit-unit kompetensi yang terkait :
PAM.MM02.002.01 : Melaksanakan manajemen umum.
2. Kondisi penilaian :
2.1. Kondisi penilaian merupakan aspek dalam penilaian yang sangat berpengaruh
atas tercapainya kompetensi tersebut yang terkait dengan perumusan visi dan
misi, analisis SWOT, penetapan tujuan dan sasaran, penetapan strategi, dan
penyusunan program, kegiatan dan anggaran pada pelaksanaan manajemen
strategik.

2.2. Penilaian dapat dilakukan dengan cara : lisan, tertulis, demonstrasi/praktek, dan
simulasi di workshop dan atau di tempat kerja.
3. Pengetahuan yang dibutuhkan :

Pengetahuan yang dibutuhkan untuk mendukung unit kompetensi ini sebagai berikut :
3.1. Ilmu manajemen strategik.
3.1. Perencanaan strategik.
3.1. Ekonomi makro dan mikro.
3.1. Teori pengambilan keputusan.
3.1. Statistika.
4. Keterampilan yang dibutuhkan :

Keterampilan yang dibutuhkan untuk mendukung unit kompetensi ini sebagai berikut :
4.1. Membuat analisis SWOT.
4.2. Membuat analisis keuangan.
4.3. Membuat proposal
5. Aspek kritis :
Aspek kritis yang merupakan kondisi kerja untuk diperhatikan dalam mendukung unit
kompetensi ini, sebagai berikut :
5.1. Wawasan analisis
5.2. Rasionalitas
5.3. Sumber pembiayaan program.
5.4. Ketepatan strategi.
2.3.7. Kompetensi kunci
Kompetensi kunci dalam mencapai unjuk kerja yang disyaratkan terdapat pada tabel 2.2
di bawah ini.

Tabel 2.2 Kompetensi kunci dalam pencapaian unjuk kerja melaksanakan manajemen
strategik
NO KOMPETENSI KUNCI DALAM UNIT TINGKAT
1. Mengumpulkan, mengorganisasi dan menganalisa informasi 2
2. Mengkomunikasikan ide-ide dan menginformasikan 2
3. Merencanakan dan mengorganisir kegiatan 3
4. Bekerjasama dengan orang lain dan berkelompok 3
5. Menggunakan ide serta tehnik matematika 2
6. Memecahkan masalah 3
7. Menggunakan teknologi 2

BAB III
STRATEGI DAN METODE PELATIHAN
3.1 Strategi pelatihan
Persiapan dan perencanaan pelatihan:

• Membaca bahan/materi yang telah diidentifikasi dalam setiap tahap belajar dengan
tujuan mendapatkan tinjauan umum mengenai isi proses belajar anda.
• Membuat catatan terhadap apa yang telah dibaca.
• Memikirkan bagaimana pengetahuan baru yang diperoleh berhubungan dengan
pengetahuan dan pengalaman yang telah dimiliki.
• Merencanakan aplikasi praktik pengetahuan dan keterampilan anda.
Permulaan dari proses pembelajaran:

• Mencoba mengerjakan seluruh pertanyaan dan tugas yang terdapat pada tahap
belajar.
• Merevisi dan meninjau materi belajar agar dapat menggabungkan pengetahuan anda.
Pengamatan terhadap tugas praktik:

• Mengamati keterampilan praktik yang didemonstrasikan oleh pelatih atau orang yang
telah berpengalaman lainnya.
• Mengajukan pertanyaan kepada pelatih tentang konsep sulit yang anda temukan.
Implementasi dan penilaian:

• Penilai akan mengumpulkan bukti dan membuat pertimbangan mengenai
pengetahuan, pemahaman dan unjuk kerja tugas-tugas anda dan sikap anda terhadap
pekerjaan.
• Penilaian dapat dilaksanakan dengan tujuan sebagai bantuan dan dukungan belajar.
• Anda akan dinilai untuk menentukan apakah anda telah mencapai kompetensi sesuai
dengan standar yang dijelaskan dalam kriteria unjuk kerja.
3.2 Metode pelatihan
Terdapat tiga prinsip metode belajar yang dapat digunakan. Dalam beberapa kasus,
kombinasi metode belajar mungkin dapat digunakan.

Belajar secara mandiri:

Belajar secara mandiri memperbolehkan anda untuk belajar secara individual, sesuai
dengan kecepatan belajar masing-masing. Meskipun proses belajar dilaksanakan secara
bebas, anda disarankan untuk menemui pelatih setiap saat untuk mengkonfirmasikan
kemajuan dan mengatasi kesulitan belajar.
Belajar berkelompok
Belajar berkelompok memungkinkan peserta untuk datang bersama secara teratur dan
berpartisipasi dalam sesi belajar berkelompok. Walaupun proses belajar memiliki prinsip
sesuai dengan kecepatan belajar masing-masing, namun sesi kelompok tetap
memberikan interaksi antara peserta, pelatih dan pakar/ahli dari tempat kerja.
Belajar terstruktur
Belajar terstruktur meliputi sesi pertemuan kelas secara formal yang dilaksanakan oleh
pelatih atau ahli lainnya. Sesi belajar terstruktur ini umumnya mencakup topik tertentu.

BAB IV
MANAJEMEN STRATEGIK
4.1 Perumusan visi dan misi
4.1.1 Pemahaman manajemen strategik
Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu dalam formulasi,
pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan strategis lintas fungsi, yang
memungkinkan perusahaan mencapai tujuan-tujuan masa datang. Konsep manajemen
strategik mengintegrasikan seluruh fungsi perusahaan/organisasi atau lintas fungsi untuk
mencapai sasaran.
Perencanaan strategis yang diikuti dengan pelaksanaan (implementasi) dan

pengendalian yang konsisten dengan memasukkan unsur seni manajerial inilah yang
diterapkan dalam manajemen strategik.
Proses dalam manajemen strategik tersusun dalam tiga (3) tahapan, yaitu:
• Tahap I: formulasi strategi (strategy formulation) atau perencanaan strategi.
Mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman, identifikasi
kekuatan dan kelemahan perusahaan, penetapan tujuan dan sasaran, pengembangan
alternatif-alternatif strategi, penentuan strategi yang sesuai untuk diterapkan, serta
penetapan kebijakan.
• Tahap II: implementasi strategi (strategy implementation).

Meliputi penentuan sasaran operasional tahunan dan indikator keberhasilan,
penyusunan program/kegiatan, motivasi SDM, pengalokasian sumber daya/
penyusunan anggaran, serta penyusunan prosedur, agar strategi yang telah
ditetapkan dapat diimplementasikan.
• Tahap III: evaluasi strategi (strategy evaluation).

Mencakup usaha-usaha untuk memonitor kinerja, strategi mana yang kurang berhasil,
penyesuaian terhadap perubahan faktor-faktor strategis eksternal dan internal, serta
melakukan langkah-langkah koreksi jika diperlukan.
4.1.1.1 Proses perencanaan strategis
Perencanaan strategis adalah suatu proses yang berkesinambungan untuk memperbaiki

kinerja perusahaan/instansi/organisasi dengan mengembangkan strategi untuk mencapai

tujuan. Dalam proses perencanaan strategis ditentukan arah perusahaan, kemana

tujuannya, menilai kembali keadaan eksisting dan mengembangkan pendekatan
pelaksanaan kegiatan melalui analisis komprehensif terhadap keadaan lingkungan
internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan), dan lingkungan eksternal (peluang dan
ancaman), serta mengembangkan kegiatan yang memiliki dampak terhadap perusahaan.
Perencanaan strategis muncul sebagai paradigma alternatif dalam bidang perencanaan,

menggantikan model perencanaan lama (konvensional), yaitu perencanaan jangka
panjang maupun perencanaan yang berbasis obyektivitas. Logika dasar perencanaan
strategis adalah terjadinya perubahan eksternal secara cepat dan tidak menentu
menuntut perusahaan untuk melakukan penyesuaian atau melakukan perubahan internal,
agar mampu mempertahankan fungsi dan peranannya dalam memberikan pelayanan
yang baik dan tepat kepada pelanggan/kelompok sasaran dalam periode waktu tertentu.
Karena itu perusahaan harus mampu mengatasi lingkungan eksternalnya, dan terus
menerus melakukan penelaahan kemampuan dan kelemahan internal yang merupakan
prasyarat untuk tetap memelihara dan mempertahankan keberadaannya. Perencanaan
strategis berangkat dari visi, misi dan nilai-nilai dasar perusahaan untuk merespon
perubahan di masa datang. Analisis yang mengkaitkan antara visi, misi, serta
perkembangan lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan lingkungan internal
(kekuatan dan kelemahan) akan membawa perusahaan untuk menemukan dan/atau
menentukan arah menuju yang paling strategis.
Dalam perencanaan strategis ditentukan strategi perusahaan yang meliputi penentuan

visi, misi, nilai-nilai, sasaran, strategi, tujuan, dan program. Strategi adalah cara/aturan
dan pedoman untuk mencapai tujuan dan sasaran, yang dirancang secara konseptual,
analisis, realistis, rasional dan komprehensif. Strategi diperlukan untuk memperjelas arah
dan tujuan pencapaian program atau implementasinya. Strategi merupakan penghubung
antara visi, misi, tujuan, sasaran, dan arah kebijakan perusahaan. Strategi diwujudkan
dalam kebijakan dan program. Produk dari perencanaan strategis adalah rencana
strategis (Renstra).
Dalam penyusunan strategi, penggunaan analisis SWOT sangat membantu membuat

pilihan-pilihan strategi identifikasi/penentuan kekuatan (strengths), memecahkan
kelemahan (weaknesses), memanfaatkan peluang (opportunities), serta menghindarkan
ancaman (threats). Analisis tersebut merupakan dasar bagi perwujudan visi, misi, dan
strategi perusahaan.
Dapat dikatakan bahwa rencana strategis (Renstra) adalah suatu alat manajemen yang
bertujuan membantu perusahaan membuat rencana masa depan. Renstra dapat dilihat

sebagai formulasi secara komprehensif (menyeluruh) atau ‘roadmap’ yang menjelaskan

bagaimana usaha-usaha dilakukan untuk mencapai tujuan melalui penerapan strategi-
strategi yang dipilih. Renstra harus berpedoman pada rancangan RPJM (rencana
pembangunan jangka menengah) daerah.
4.1.1.2 Langkah-langkah dalam perencanaan strategis
Perencanaan strategis merupakan proses analisis, identifikasi dan klarifikasi terhadap:

1. Visi, misi, strategi, dan faktor-faktor keberhasilan perusahaan.
2. Penentuan tujuan, sasaran, dan aktivitas perusahaan.
3. Cara-cara mencapai tujuan dan sasaran dengan memperhatikan tugas pokok dan
fungsi perusahaan.
Untuk memfokuskan alur pikir, maka dibuat beberapa pertanyaan yang berhubungan
dengan langkah-langkah yang harus dilalui dalam perencanaan strategis, yaitu:
1. Siapakah kita? Pertanyaan ini berhubungan dengan penilaian internal perusahaan.
2. Apa kapasitas yang kita miliki dan apa yang dapat kita kerjakan? Pertanyaan ini
berhubungan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta peluang-peluang
yang dapat ditangkap dan/atau dikerjakan.
3. Persoalan-persoalan apa yang mau kita selesaikan? Pertanyaan ini berhubungan
dengan tujuan yang mau dicapai.
4. Apa perbedaan yang mau kita buat? Pertanyaan ini berhubungan dengan visi dan
misi perusahaan.
5. Isu-isu kritis mana saja yang harus kita respon? Pertanyaan ini berhubungan dengan
prioritas pemecahan masalah atau kegiatan yang akan dikerjakan.
6. Dimana seharusnya kita alokasikan sumber yang kita miliki? Dan apa yang
seharusnya kita prioritaskan? Pertanyaan ini berhubungan dengan alokasi dan
pengelolaan pembiayaan program atau kegiatan.
Proses perencanaan strategis mempunyai kerangka yang jelas. Kerangka tersebut terdiri
dari tata nilai, visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, rencana program, dan kegiatan.
Semua elemen rencana strategis tersebut saling melengkapi dan mengisi antara satu
dengan lainnya. Misalnya, misi seharusnya sesuai dengan tata nilai dan visi perusahaan,
serta harus menjawab tuntutan atau kebutuhan dari masyarakat dan para pemangku
kepentingan. Secara akumulatif hasil utama adalah mencapai tujuan, dan memenuhi atau
mewujudkan visi.

VISI
TATA NILAI
MISI ISU-ISU KRITIS/
STRATEGIS
KEBIJAKAN TUJUAN
SWOT
SASARAN
STRATEGI
PROGRAM
KEGIATAN
Gambar 4.1 Proses Perencanaan Strategis
Pada gambar 4.1 diberikan diagram kerja perencanaan strategis yang menunjukkan
bahwa setiap aspek-aspek dalam perencanaan saling berhubungan dan saling
melengkapi satu sama lainnya. Visi dan misi dibangun, yang dilanjutkan dengan
penentuan tujuan. Tata nilai merupakan landasan moral dari misi dan tujuan perusahaan.
Program-program yang disusun merupakan penjabaran dari misi untuk mewujudkan visi.
4.1.2 Nilai dan budaya kerja
Tata nilai atau nilai-nilai adalah sesuatu yang diyakini (dipercaya) sebagai cara-cara
yang benar (ideal) dalam berbuat dan bekerja atau berhubungan dengan
orang/masyarakat. Tata nilai perusahaan dapat dilihat sebagai nilai-nilai yang dianut
secara bersama dalam bekerja di suatu perusahaan, termasuk bagaimana memelihara
hubungan dengan masyarakat (penerima manfaat) dan pemangku kepentingan lainnya.
Tata nilai akan menentukan strategi dan prinsip-prinsip operasional yang digunakan.
Klarifikasi dan konsensus pada nilai-nilai perusahaan sangat penting karena akan
menjadi dasar pertimbangan di dalam membuat keputusan. Sebelum dibuat suatu
kebijakan atau keputusan, maka sebaiknya pertimbangkan nilai-nilai perusahaan yang
telah disepakati. Secara sederhana tata nilai dapat dikembangkan dengan menjawab

pertanyaan: (i) Apa yang kita percaya dari perusahaan? (ii) Apa yang kita wakili dari
perusahaan?
Kedua pertanyaan tersebut sangat menolong untuk menjelaskan keadaan yang tidak
terukur dari apa yang akan kita wakili dari perusahaan. Setiap perusahaan mempunyai
tata nilai yang berbeda. Ada yang tidak terukur (intangible), misalnya integritas, dan
lainnya yang lebih spesifik, misal keberpihakan pada orang miskin (berpenghasilan
rendah). Bagaimanapun luas atau spesifik nilai-nilai perusahaan, yang perlu dimengerti
yaitu (i) apakah nilai itu, dan (ii) mengapa anda percaya bahwa itu penting.
Dengan menyusun daftar nilai-nilai perusahaan, dapat dibuat kode nilai yang diikuti oleh
semua orang dalam perusahaan dan orang-orang luar yang menghargai kerja
perusahaan. Penyusunan daftar nilai ini dapat membantu perusahaan dalam membuat
keputusan dan melakukan sesuatu yang sejalan antara satu dengan lainnya. Nilai-nilai
dapat juga membantu penyusunan rencana strategis, misal menentukan sasaran baru.
Input values Process values Output values
Nilai-nilai yang dapat Nilai-nilai yang harus Nilai-nilai yang

ditemukan dalam diri diperhatikan dalam dijunjung tinggi oleh
setiap karyawan bekerja di PDAM, mereka yang
dalam rangka berkepentingan
mencapai dan terhadap PDAM
mempertahankan
kondisi keunggulan
Kepemimpinan dan Pelayanan air minum

Karyawan PDAM
manajemen prima prima
1. Amanah 1. Visioner dan 1. Produktif (efektif dan

2. Profesional berwawasan efisien)
3. Antusias dan 2. Menjadi teladan 2. Gandrung mutu tinggi
bermotivasi tinggi 3. Memotivasi (service excellence)
4. Bertanggungjawab dan 4. Mengilhami, 3. Dapat dipercaya (andal)
mandiri menginspirasi 4. Responsif dan aspiratif
5. Kreatif 5. Memberdayakan
5. Antisipatif dan inovatif
6. Disiplin 6. Membudayakan
6. Demokratis, berkeadilan,
7. Peduli & menghargai 7. Taat azas
dan inklusif
orang lain 8. Koordinatif dan
8. Belajar sepanjang hayat bersinergi dalam
kerangka kerja tim
9. Akuntabel
Gambar 4.2 Contoh tata nilai yang dapat dianut PDAM

Berikut diberikan contoh dalam membangun konsensus di perusahaan. Dapat dilihat

pada gambar 4.2 contoh hasil identifikasi nilai-nilai yang harus dimiliki oleh setiap
karyawan (input values), nilai-nilai dalam melakukan pekerjaan (process values), serta
nilai-nilai yang akan ditangkap oleh para pelanggan/pemangku kepentingan (output
values). Nilai masukan yang tepat akan mengantisipasi karakteristik calon karyawan
perusahaan. Selanjutnya nilai masukan ini akan menjalankan nilai proses dengan baik
dalam manajemen perusahaan untuk meningkatkan mutu interaksi antar manusia di
dalam perusahaan. Nilai masukan dan nilai proses akan menghasilkan nilai keluaran
yang terfokus pada hal-hal yang diharapkan dalam pencapaian visi dan misi yang telah
ditetapkan, dengan lebih baik.
4.1.3 Visi dan misi
Pengertian visi dan misi sering masih rancu, sehingga dalam perumusannya apalagi
dalam operasionalnya menjadi tidak seperti yang diharapkan. Kecuali itu, sering visi dan
misi yang telah dirumuskan tidak betul-betul diinginkan, karena perumusan hanya melihat
hal-hal di luar atau adanya istilah yang sedang ‘trendy’. Banyak rumusan visi-misi tidak
dianggap sebagai hal yang realistik dan dapat dicapai. Visi-misi kemudian hanya
dianggap sebagai kata-kata indah saja.
Visi dan misi yang baik mampu menciptakan kesatuan yang kokoh, menggalang
komitmen yang unggul, menciptakan kerangka referensi, kriteria dalam bertindak,
standard of excellence, dan pedoman.
Agar visi dan misi perusahaan dihayati dan didukung sepenuhnya oleh karyawan,
terdapat tiga hal yang perlu diperhatikan, yaitu: (i) selaras dengan nilai utama perusahaan
(shared core values), (ii) komitmen dari elite/manajemen perusahaan, dan selanjutnya
harus (iii) dikomunikasikan.
Pada contoh di bawah ini dapat dilihat bahwa misi dapat sama/serupa, namun dengan
visi yang berbeda. Misi petani tidak berubah sejak jaman dahulu, yaitu “menanam
tanaman pangan dan menjualnya di pasar dengan harga tertentu yang dapat menutup
semua biaya produksi dan sejumlah keuntungan untuk memenuhi standar hidup layak
bagi petani”. Namun visi di antara para petani bisa berbeda-beda, misalnya “mewariskan
pada anaknya sebidang tanah dengan luas dua kali daripada tanah yang dimiliki
sekarang”; atau lainnya “membuka pabrik pengalengan hasil pertaniannya”, atau “menjadi
pelopor dalam menanam sayuran organik”.
Juga perlu diperhatikan bahwa pemerintah daerah membentuk PDAM sebagai

perusahaan daerah (BUMD), dalam melaksanakan kewajiban pemda untuk menyediakan

pelayanan air minum kepada masyarakat. Karenanya dapat dikatakan secara umum
PDAM mengemban 2 misi:
• Misi 1: sebagai pelayanan masyarakat, PDAM menyediakan air minum kepada
masyarakat sesuai dengan perkembangan dan pertumbuhan kota, dalam rangka
menunjang kesehatan dan peningkatan kesejahteraan. Sehingga perlu selalu
dilakukan peningkatan persentase masyarakat yang terlayani.
• Misi 2: sebagai perusahaan, PDAM mampu memberikan kontribusi penghasilan
kepada Pemerintah Kota/Daerah, melalui kontribusi pada pendapatan asli daerah
(PAD). Peningkatan kinerja perusahaan akan memberikan peningkatan pada laba
perusahaan dan PAD.
Secara umum, visi PDAM ke depan adalah:

• Pelayanan prima pada kualitas, kuantitas, kontinuitas, serta pencapaian cakupan
pelayanan sesuai target MDG (yaitu 80% pada 2015).
• Pencapaian kualitas air minum.
• Full cost recovery, dapat menutup seluruh biaya yang diperlukan termasuk depresiasi
dan biaya pinjaman.
• Mampu berkembang, meningkatkan kebutuhan cakupan pelayanan.
4.1.3.1 Perumusan visi
Visi merupakan suatu pemikiran atau pandangan ke depan, tentang apa, kemana, dan
bagaimana mencapai keadaan yang lebih baik di masa depan. Dengan kata lain, visi
adalah rumusan umum mengenai keadaan yang diinginkan pada akhir periode program,
untuk mewujudkan sasaran yang mungkin dicapai dalam jangka waktu tertentu dengan
melakukan aktivitas bisnis.
Jadi visi dapat disinonimkan dengan cita-cita operasional, sasaran agung, target ideal,
atau sosok ideal di masa depan. Visi bukan merupakan jargon dan/atau moto. Secara
sederhana visi adalah masa depan yang realistis, dapat dipercaya, dan menarik bagi
perusahaan/organisasi.
Dalam pernyataan visi terkandung berbagai nilai yang mampu untuk:

1. Menarik komitmen dan kehidupan karyawan perusahaan.
2. Menciptakan makna bagi kehidupan karyawan perusahaan.
3. Menciptakan standar keunggulan.
4. Menjembatani keadaan sekarang dan keadaan masa depan.

Dasar-dasar perumusan visi sebaiknya:

1. Mencerminkan apa yang hendak dicapai perusahaan.
2. Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas.
3. Mampu menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategis yang terdapat
dalam sebuah perusahaan.
4. Memiliki orientasi masa depan, sehingga segenap jajaran dalam perusahaan berperan
dalam mendefinisikan dan membentuk masa depan perusahaan.
5. Mampu menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam lingkungan perusahaan.
6. Mampu menjamin kesinambungan kepemimpinan perusahaan.
Dalam konteks perencanaan strategis PDAM, pernyataan visi perlu mempertimbangkan

hal-hal sebagai berikut:
1. Sintesa kondisi umum daerah dan arah pembangunan dalam RPJP nasional/provinsi.
2. Dapat mencerminkan gambaran tentang fungsi dan peran PDAM dalam konteks
pembangunan wilayah/daerah.
3. Fungsi PDAM, agar kegiatan berlangsung efektif.
4. Peran PDAM, agar kegiatan turut mendukung kemajuan daerah dalam konstelasi
wilayah yang lebih luas.
5. Visi dirumuskan dengan singkat dan padat, namun tidak tertutup kemungkinan
rumusan visi tersebut dilengkapi dengan uraian singkat yang menjelaskan maksud
kata, kalimat, dan atau anak kalimat.
6. Visi strategi menunjukkan arah dan inspirasi untuk merancang maksud dan tujuan
perusahaan.
7. Visi adalah titik awal untuk setiap kerangka strategis. Visi membentuk kerangka kerja
dan memberikan suatu basis pada perusahaan.
Visi yang baik dan benar memiliki kekuatan dan mampu menghasilkan perubahan, serta
memenuhi kriteria sebagai berikut:
1. Visi harus tepat bagi perusahaan dan tepat waktu. Visi tersebut harus: (i) sesuai
dengan sejarah, budaya, dan nilai-nilai perusahaan; (ii) konsisten dengan situasi
perusahaan saat ini, dan (iii) dapat memberikan taksiran yang realistis dan informatif
tentang apa yang dapat dicapai di masa depan.
2. Visi menentukan standar-standar prestasi dan mencerminkan cita-cita yang tinggi,
menggambarkan perusahaan sebagai komunitas yang bertanggungjawab.
3. Visi menjernihkan maksud dan arah, bersifat persuasif, dan dapat dipercaya.
4. Visi mengilhami antusiasisme dan merangsang komitmen.

5. Visi dinyatakan secara jelas dan mudah dipahami, memiliki makna tunggal, berfungsi
sebagai pedoman strategi dan tindakan.
6. Visi merefleksikan keunikan perusahaan, kompetensi perusahaan, apa yang
diperjuangkan perusahaan serta apa yang mampu dicapainya.
7. Visi bersifat ambisius. Visi bukanlah misi.
Langkah-langkah yang dapat dilakukan dalam perumusan visi:

1. Mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk merumuskan visi, antara lain:
a. Informasi normatif, meliputi:
• Rumusan visi perusahaan yang sudah pernah disusun
• Nilai-nilai lokal yang masih dianut dan relevan untuk menjadi visi perusahaan.
• Peran dan fungsi PDAM sebagaimana disebutkan dalam perundang-undangan
pengelolaan SPAM, RPJP, RPJM, kesepakatan lokal.
• Informasi lainnya berupa nilai-nilai yang dapat dijadikan landasan visi
perusahaan.
b. Informasi teknis, meliputi:
• Kondisi umum perusahaan dan daerah layanan masa kini.
• Prediksi kondisi ke depan.
c. Informasi visioner, berupa pandangan para pakar, akademisi, tentang rumusan
gambaran perusahaan di masa depan.
2. Merumuskan beberapa pilihan visi dengan memperhatikan butir 1 di atas dengan

pendekatan:
a. Singkat, padat, jelas, dan mudah dimengerti.
b. Melihat kesesuaian dengan potensi dan kecenderungan pertumbuhan perusahaan.
c. Melihat kesesuaian dengan peran dan fungsi PDAM.
d. Mencerminkan kondisi yang realistis, dapat dicapai dan terukur.
3. Menentukan visi perusahaan, dengan cara:

a. Membuat pembobotan atau scoring terhadap setiap visi dengan kriteria sesuai butir
2 di atas.
b. Ditentukan dengan pemilihan suara terbanyak dari perumus/peserta yang ada.
Beberapa contoh pernyataan visi:

• Menjadi perusahaan air minum kebanggaan nasional yang unggul dalam layanan dan
kinerja.
• Menjadi perusahaan air minum berorientasi pelanggan yang utama di propinsi “XXX”.
• Menjadi perusahaan air minum dengan pelayanan terbaik di “YYY”.

• Menjadi penyedia air minum dan pengelola air limbah terbaik di Indonesia dengan
mengutamakan pelayanan prima kepada masyarakat.
Visi bukanlah arah perusahaan dengan harga mati. Kadangkala pengaruh eksternal yang
berkembang cepat memerlukan adanya visi yang diperbaharui. Demikian pula pengaruh
internalpun dapat mendesak adanya penyegaran perusahaan dengan visi yang lebih
menantang.
4.1.3.2 Perumusan misi
Misi adalah pernyataan yang luas/umum tentang sesuatu yang akan dikerjakan, dengan
siapa/untuk apa, dan kenapa. Dengan kata lain misi adalah rumusan umum mengenai
upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mencapai visi. Dalam misi dinyatakan tujuan
dan sasaran yang ingin dicapai dalam kurun waktu tertentu melalui strategi yang telah
dipilih.
Setiap bisnis/perusahaan akan selalu dihadapkan pada pertanyaan:

• Apa bisnis kita?
• Siapa pelanggannya?
• Nilai tambah apa yang akan diberikan kepada pelanggan?
• Akan menjadi apa bisnis kita?
Pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas identik dengan pertanyaan “Apa misi

perusahaan?”. Secara ringkas misi merupakan rumusan tentang apa yang harus
dikerjakan atau diselesaikan guna mewujudkan visi. Dalam konteks penyusunan Renstra
PDAM, maka :
• Misi disusun untuk mencapai visi dengan cara memperhatikan visi, kondisi umum
perusahaan, kondisi umum daerah pelayanan, dan arah pembangunan yang
tercantum dalam RPJP nasional./provinsi.
• Misi mencerminkan upaya-upaya PDAM menjalankan fungsi dan peran sebagai
penyedia dan pengelola SPAM.
Langkah-langkah dalam perumusan misi:

1. Mengkaji visi yang ditetapkan.
2. Menyiapkan misi dalam beberapa bentuk uraian untuk mencapai visi.
3. Memastikan bahwa misi merupakan sekumpulan kegiatan yang menjadi prasyarat
dalam mewujudkan visi.
4. Mengkaji faktor-faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan misi, dengan
memperhatikan hasil analisis prediksi kondisi umum daerah ke depan.

5. Manjaring aspirasi dari semua pelaku pembangunan.

6. Merumuskan misi dalam beberapa bentuk dan pilihan, dalam ungkapan yang singkat,
padat dan didahului dengan kata kerja.
7. Memperhatikan hasil kajian dan menilai misi perusahaan tidak bertentangan atau
memiliki konflik secara internal dan/atau eksternal.
8. Menyepakati rumusan misi yang dipilih.
Pernyataan misi yang baik mengandung tiga (3) komponen, yaitu:

1. Apa yang akan dikerjakan? Berhubungan dengan tujuan dan sasaran.
2. Kepada siapa kerja ditujukan dan siapa yang akan mengerjakan? Berhubungan
dengan target atau penerima manfaat.
3. Bagaimana melakukan pekerjaan tersebut (dalam penjelasan yang luas/umum)?
Berhubungan dengan pelaksanaan kegiatan.
Jika pernyataan misi telah disusun, lakukan kajian ulang misi tersebut, dan perbaiki
susunan kalimatnya (bahasanya) ika diperlukan. Beberapa pertanyaan di bawah ini dapat
membantu melakukan pengkajian ulang pernyataan misi yang telah dibuat:
1. Apakah pernyataan misi cukup jelas dan sesuai dengan target dalam kondisi
lingkungan sekarang?
2. Apakah pernyataan misi tersebut meniru (duplikasi) misi dari perusahaan/organisasi
lainnya? Jika ya, apa yang harus dikerjakan?
3. Mempertimbangkan jawaban pertanyaan di atas, jika ya, apakah pernyataan misi
harus diubah?
Jika ada komponen yang berubah, maka pernyataan misi juga perlu diubah. Oleh karena
itu penting untuk meninjau pernyataan misi dari waktu ke waktu. Pernyataan misi
merupakan hal yang penting karena:
1. Merupakan cara terbaik untuk berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan
lainnya, apa yang kita kerjakan dan bagaimana kita mengerjakan.
2. Membantu dalam mengklarifikasi dan memfokuskan pekerjaan.
Contoh pernyataan misi:

• Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan, hasil terbaik kepada para
pemangku kepentingan, dan citra terbaik sebagai perusahaan air minum professional.

Contoh visi dan misi pemerintah propinsi DKI Jakarta

Visi:
Terwujudnya Jakarta sebagai ibukota negara Republik Indonesia yang
manusiawi, efisien, dan berdaya saing global, dihuni oleh masyarakat yang
partisipatif, berahlak, sejahtera, dan berbudaya, dalam lingkungan kehidupan
yang aman.
Misi
1. Meningkatkan pembangunan sarana dan prasarana kota yang efisien, efektif,

kompetitif dan terjangkau.
2. Mewujudkan pembangunan yang adil, ramah lingkungan, dan berbasis
partisipasi masyarakat.
3. Menegakkan supermasi hukum, meningkatkan keamanan, ketentraman dan
ketertiban kota.
4. Meningkatkan kualitas kehidupan dan kerukunan warga kot.a
5. Melaksanakan pengelolaan tata pemerintahan kota yang baik.
4.1.4 Partisipan proses perencanaan strategik
Proses perencanaan strategis membantu kejelasan perusahaan, konsolidasi, serta

membuat kerangka kerja strategisnya yang terdiri dari tata nilai (values) dan visi (vision)
perusahaan. Karena itu merupakan hal yang penting untuk melibatkan semua komponen
perusahaan dalam proses perencanaan strategik. Pada tabel 4.1 diberikan keterlibatan
seluruh komponen perusahaan dalam tiap tahapan proses perencanaan strategik.
Staf administrasi dapat diundang untuk berpartisipasi dalam semua tahap dimana staf
profesional terlibat, namun secara pasti staf senior administrasi harus terlibat pada
keseluruhan proses. Jika kerangka kerja strategis telah terbentuk, maka semua
staf/karyawan harus mengikutinya. Konsep visi dan misi perusahaan selanjutnya
didiskusikan dengan seluruh anggota manajemen, untuk memperoleh kesepakatan dan
dapat diterima oleh seluruh manajemen dan staf perusahaan.

Tabel 4.1 Keterlibatan dalam tiap tahap perencanaan strategis
Tahap perencanaan strategis Siapa yang terlibat
Proses perencanaan Tim pengelola (tim manajemen) dari perusahaan/organisasi

itu sendiri.
Mengerti konteks Semua karyawan dan anggota pimpinan.

Staf administrasi harus dilibatkan agar mengerti isu-isu dan
persoalan-persoalan perusahaan.
Diskusi Visi, Nilai-nilai dan Misi Semua karyawan dan anggota pimpinan.
Sangat penting melibatkan semua karyawan, termasuk staf
administrasi. Dalam diskusi ini seperti mempersiapkan
kumpulan prinsip-prinsip operasi, atau untuk membuat jelas
mengapa bekerja dalam perusahaan atau program, dan
diharapkan akan bekerja dan berperilaku dalam cara
tertentu.
Kaji ulang (review) Karyawan professional dan karyawan administrasi,

kekuatan (strenghts), terutama dalam diskusi mengenai kekuatan internal
kelemahan (weaknesses), (strength) dan kelemahan (weaknesses)
peluang (opportunities), dan
ancaman (threats)
Diskusi pilihan-pilihan strategis Karyawan profesional, pimpinan, dan anggota penasehat/

dan tujuan (goals) komisaris.
Struktur organisasi Tim manajemen dan semua staf.
4.2 Analisis SWOT
4.2.1 Konsep analisis SWOT
Salah satu kegiatan yang penting dalam perencanaan strategis adalah identifikasi
dan/atau klarifikasi komponen-komponen lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan
eksternal adalah komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada atau
berasal dari luar perusahaan. Komponen ini cenderung berada di luar jangkauan
perusahaan, atau perusahaan tidak dapat melakukan intervensi terhadap komponen
tersebut. Komponen tersebut cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang mau tidak
mau harus dihadapi dan/atau diatasi, dimana komponen tersebut adalah peluang dan
ancaman.
Sedangkan lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan

yang berasal atau berada di dalam perusahaan itu sendiri. Komponen-komponen dari
lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh perusahaan, atau

berada di dalam jangkauan intervensi perusahaan. Perusahaan lebih memiliki nilai tawar
untuk berkompromi atau menyiasati komponen-komponen yang berada dalam
lingkungan internal, dimana komponen tersebut adalah kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki perusahaan.
Salah satu cara analisis situasi yang umum digunakan dalam perencanaan strategis
adalah analisis SWOT. Analisis SWOT bertujuan untuk menyediakan informasi penting
sebelum proses perencanaan strategis, sebagai langkah awal dalam menentukan isu-isu
kritis, kaji ulang keadaan perusahaan, serta penentuan visi, misi, maksud dan tujuan
perusahaan. Analisis SWOT meliputi penilaian dari isu-isu internal dan eksternal
perusahaan, analisis lingkungan, serta analisis institusional. Dengan analisis ini tim
perencana bersama-sama dengan partisipan diskusi melakukan identifikasi dan analisis
terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), serta
ancaman (threats). Analisis SWOT memungkinkan jajaran pimpinan dan karyawan
perusahaan pada semua lini, serta para pemangku kepentingan untuk melakukan
identifikasi secara detail komponen-komponen lingkungan eksternal dan internal
perusahaan.
Penilaian terhadap kondisi eksisting perusahaan merupakan hal yang mendasar,

sebelum memutuskan kemana arah perusahaan tersebut.
1. Penilaian kondisi internal, bertujuan untuk menganalisis dan menilai posisi
perusahaan, kinerja, masalah dan potensial (kekuatan dan kelemahan perusahaan)
2. Penilaian kondisi eksternal, bertujuan untuk menilai faktor-faktor yang berpengaruh
terhadap fungsi perusahaan (peluang dan ancaman).
3. Analisis lingkungan, bertujuan untuk menilai dan melihat peluang dan ancaman yang
berasal dari lingkungan luar, yang dihadapi perusahaan.
4. Analisis institusional, berhubungan dengan kondisi internal perusahaan itu sendiri.
Kekuatan dan kelemahan apa yang ada dalam perusahaan yang dapat menjadi
hambatan jalannya program kerja atau kegiatan perusahaan.
Identifikasi dan klarifikasi ke empat komponen SWOT dilakukan oleh para peserta melalui
curah pendapat (brainstorming), yaitu menilai secara akurat sumber daya yang tersedia,
mengerti kebutuhan terpenting (diprioritaskan), menjelaskan ide dari ancaman yang ada
serta horizon dari peluang yang ada, serta kemampuan menangkap kecenderungan.
Akan diperoleh pengertian dan pemahaman serta konsensus terhadap apa-apa yang
harus dilakukan di masa sekarang dan antisipasi perubahan-perubahan di masa depan.
Dimana hal-hal tersebut akan mempengaruhi inisiatif perusahaan dalam tahun-tahun
mendatang, yang merupakan tujuan esensial dari analisis SWOT.

Hasil analisis SWOT memberikan gambaran yang jelas ke arah mana perusahaan mau
melangkah, yaitu: (i) dengan memetakan posisi perusahaan terhadap lingkungannya, dan
ii) menyediakan pilihan strategi umum yang sesuai, serta (iii) dijadikan dasar dalam
menetapkan sasaran perusahaan selama 3 – 5 tahun ke depan untuk memenuhi
kebutuhan dan harapan public dan para pemangku kepentingan.
Dalam pelaksanaan Renstra, akan dijumpai bahwa analisis SWOT akan membentuk
dasar untuk tindakan (aksi-aksi) dan/atau kegiatan yang dilaksanakan kemudian.
Misalnya tujuan dan sasaran perusahaan sering berasal dari kekuatan yang akan
dibangun, kelemahan yang akan dikuatkan, peluang apa yang akan ditangkap, serta
ancaman yang perlu diatasi. Untuk mengetahui apakah perubahan-perubahan situasi
yang terjadi masih sesuai dengan Renstra, maka secara berkala perlu dilakukan kaji
ulang terhadap Renstra.
Dalam praktik sering ditemui bahwa penggunaan analisis SWOT sebagai alat Renstra
tidak memberikan hasil yang diharapkan, yang antara lain disebabkan oleh:
• Visi dan misi serta ukuran keberhasilan perusahaan tidak ditetapkan secara jelas dan
tegas, atau tidak digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang
dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.
• Data dan informasi yang digunakan kurang lengkap, kurang spesifik, dan kurang
akurat, sehingga tidak fokus dalam perumusan faktor strategis.
• Analisis lebih ditekankan kepada kecanggihan metode dan bukan kepada filosofi,
kesungguhan dalam melakukan analisis, serta kegunaan hasil SWOT itu sendiri.
• Terlalu beragam pendekatan analisis yang dikenal dan ditawarkan, tetapi relatif sedikit
referensi dan bahan bacaan yang komprehensif dan studi kasus yang ada,
menyebabkan model dan pendekatan yang digunakan sering kurang sesuai dengan
karakter perusahaan yang bersangkutan.
• Pemberian bobot dan peringkat diatur sedemikian rupa untuk menempatkan
perusahaan pada posisi yang diinginkan atau tidak digunakan dengan semestinya.
Karena itu tidak jarang terjadi, sekalipun analisis SWOT menempatkan perusahaan
pada kuadran yang menghendaki perusahaan memilih strategi konsolidasi, tetapi
sasaran-sasaran dan program yang ditetapkan perusahaan justru mencerminkan
strategi ekspansi.
Untuk mendapatkan hasil yang komprehensif, maka peserta analisis SWOT sebaiknya
melibatkan semua tingkat eselon, yaitu mulai dari unsur pimpinan, staf-staf professional,
fungsional, administrasi. Dan merupakan hal yang sangat berguna bagi penajaman
analisis jika dalam kelompok diskusi juga mengikutsertakan perwakilan

masyarakat/pelanggan yang akan menerima manfaat kegiatan perusahaan dan para

pemangku kepentingan lainnya. Perlu diperhatikan bahwa analisis SWOT akan efektif jika
data dan informasi sudah berada di tangan peserta diskusi.
4.2.2 Analisis faktor internal
Analisis faktor-faktor internal mencakup kegiatan-kegiatan:

1. Mengevaluasi kinerja perusahaan.
2. Mengumpulkan data dan informasi mengenai faktor-faktor tersebut.
3. Mengidentifikasikan faktor-faktor kunci yang merupakan kekuatan dan kelemahan
perusahaan dengan membuat daftar pertanyaan (check list). Jawaban hendaknya se-
spesifik mungkin dan disertai dengan ukuran kinerja atau rasio.
4. Mentabulasi dengan memberi bobot dan peringkat serta membandingkan kekuatan
dengan kelemahan yang dimiliki perusahaan.
Berikut diberikan beberapa contoh aspek internal yang dimiliki PDAM:

1. Kekuatan:
• Ketersediaan kuantitas air baku cukup.
• Adanya kapasitas idle.
• Adanya kepuasan pelanggan terhadap kualitas dan kuantitas air PDAM.
• Opini hasil audit BPKP yang baik.
• Efisiensi penagihan yang baik.
• Rasio lancar yang baik.
• Tidak ada tunggakan hutang.
• Tidak ada hutang jangka panjang.
• Hubungan antar unit kegiatan berjalan baik dan lancar.
• Jenjang karir sudah berjalan.
• Adanya kemudahan dan kenyaman bagi pelanggan (misal tidak terjadi antrian di
loket).
• Pelayanan gangguan ditangani dengan cukup cepat.
• Pelayanan pemasangan sambungan baru dilayani dengan cepat.
2. Kelemahan:
• Sistem produksi kurang.
• Tidak tersedia pompa cadangan misal di intake.
• Sistem distribusi kurang baik: pompa distribusi kurang, tidak ada hidrofor, tidak ada
meter induk, kapasitas reservoir kurang.
• Kehilangan air cukup tinggi.

• Terdapat ketidakpuasan pelanggan terhadap kontinuitas pelayanan

• Peralatan pemeliharaan tidak memadai.
• Kendaraan operasional kurang.
• Piutang tagihan agak lama.
• Pelaporan kurang tertib, sering terlambat.
• Rasio pegawai per jumlah sambungan masih tinggi.
• Tingkat pendidikan pegawai yang rendah.
• Personil di bidang teknik sangat kurang, sehingga cukup menghambat operasional
teknis.
Dapat saja kondisi yang dihadapi PDAM anda berlawanan dengan contoh ini, sehingga
anda hanya perlu menempatkannya dalam posisi yang berlawanan. Misal jika kendaraan
operasional cukup, maka hal ini menjadi kekuatan yang dimiliki PDAM.
4.2.3 Analisis faktor eksternal
Analisis faktor-faktor eksternal mencakup kegiatan-kegiatan:

1. Mengenali kekuatan kunci faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja
perusahaan.
2. Mengumpulkan data dan informasi mengenai faktor-faktor tersebut.
3. Apabila dianggap perlu, membuat proyeksi mengenai perkembangan faktor-faktor
tersebut selama periode perencanaan.
4. Mengidentifikasikan faktor-faktor eksternal tersebut yang secara strategis merupakan
peluang dan ancaman terhadap perusahaan.
5. Mentabulasi dengan memberi bobot dan peringkat serta membandingkan peluang
dengan ancaman yang dihadapi.
Faktor-faktor strategis eksternal mencakup:

1. Teknologi
Perkembangan teknologi yang berkaitan dengan mesin, proses, kemasan dan lain-lain
sangat mempengaruhi efektivitas strategi. Perubahan teknologi pada umumnya
mengarah pada biaya produksi dan harga jual, kualitas produk yang lebih baik,
pelayanan yang lebih cepat, dan waktu pengolahan yang lebih cepat. Kecepatan
pengaruh perubahan teknologi adalah tidak sama untuk beberapa sektor ekonomi.
2. Ekonomi
Keadaan ekonomi pada saat sekarang atau masa yang akan datang dapat
mempengaruhi strategi perusahaan. Berbagai faktor ekonomi yang spesifik harus
dianalisis meliputi:

• Tingkat siklus bisnis: depresi, resesi, recovery atau prosperity.

• Inflasi.
• Tingkat suku bunga.
• Kebijakan moneter dan perpajakan.
3. Sosial.
Dalam penyusunan strategi sangat sulit memisahkan pengaruh lingkungan politik dan
sosial. Seperti halnya faktor lingkungan yang lain, lingkungan sosial juga
mempengaruhi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam pencapaian
tujuan perusahaan dan penyusunan strategi. Pada pembahasan lingkungan sosial ini,
hal-hal yang dapat mempengaruhi strategi adalah nilai-nilai dari sikap masyarakat,
khususnya pelanggan dan karyawan.
4. Pasar/persaingan.
Penyusunan strategi perlu menyelidiki lingkungan pasar dan persaingan perusahaan
untuk menentukan bagaimana pasar dan persaingan tersebut mempengaruhi strategi
perusahaan pada masa yang akan datang.
Faktor permintaan utama adalah perubahan penduduk, distribusi umur penduduk, dan
distribusi pendapatan (income).
Lingungan pasar adalah ukuran pasar, permintaan pasar, segmentasi, dan
pertumbuhan.
Lingkungan persaingan adalah pesaing, cara bersaing, pendatang baru, dll
5. Geografi.
Aspek lingkungan, dan khususnya jika perlu menambah lokasi baru.
6. Pemerintahan dan peraturan perundang-undangan.
Seperti misalnya UU Ketenagakerjaan, perlindungan konsumen, perubahan
peraturan. Masalah politik tentunya sangat berpengaruh terhadap pemilihan strategi.
Berikut diberikan beberapa contoh aspek eksternal yang dihadapi PDAM:
1. Peluang:
• Kondisi ekonomi masyarakat cukup baik, pendapatan per kapita cukup baik.
• Pola pemakaian air pelanggan cukup besar.
• Minat menjadi pelanggan cukup tinggi.
• Adanya dukungan kenaikan tarif dan penyesuaian tarif dari Pemda.
• Adanya dukungan kenaikan tarif dan penyesuaian tarif dari DPRD.
• Dukungan dana/bantuan dari Pemda.
• Peraturan daerah yang mendukung.
• Otonomi daerah membantu mengurangi jalur birokrasi.

2. Ancaman:
• Kenaikan harga BBM dan listrik.
• Kenaikan upah minimum regional.
• Undang-undang perlindungan konsumen, dengan daya kritis masyarakat
menimbulkan ancaman class action.
• Topografi tidak menguntungkan, perlu pemompaan.
• Permukiman menyebar.
• Adanya penebangan liar mengancam kelestarian daerah tangkapan air.
• Penarikan air tanah yang tinggi oleh industri dan irigasi.
Dapat saja kondisi yang dihadapi PDAM anda berlawanan dengan contoh ini, sehingga
anda perlu menempatkannya dalam posisi yang berlawanan. Misal jika tidak ada
dukungan penyesuaian tarif dari Pemda, maka hal ini menjadi ancaman yang dihadapi
PDAM.
4.2.4 Hasil analisis SWOT
Sebagaimana telah dikemukakan di atas, bahwa berdasarkan hasil analisis SWOT dapat
diketahui kondisi perusahaan saat ini. Dari hasil analisis eksternal akan diketahui peta
lingkungan yang sesungguhnya, yaitu seberapa besar peluang yang tersedia dan
seberapa berat ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan dari hasil analisis
internal akan diketahui seberapa besar kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Terdapat 2 metode pendekatan analisis SWOT, yaitu

• Pendekatan perencanaan strategis yang berbasis pada kerangka balance scorecard
atau pemberian skor.
• Pendekatan analisis tanpa pemberian skor.
Kedua metode tersebut dapat dijadikan acuan praktis sebagai salah satu tool yang
penting dalam penyusunan Renstra.
4.2.4.1 Metode pendekatan analisis SWOT dengan pemberian skor
Yang dilakukan dalam analisis ini adalah:

1. Penyusunan tabel-tabel matriks ’evaluasi faktor eksternal’ (EFE) dan matriks ’evaluasi
faktor internal’ (EFI). Isi kolom 1 dengan hasil identifikasi faktor kunci yang diperoleh
dari analisis faktor internal dan eksternal sesuai dijelaskan pada sub 4.2.2. dan 4.2.3.
2. Beri bobot untuk tiap faktor kunci, yaitu faktor tidak penting diberi bobot 0,0 sampai 1,0
untuk faktor penting. Bobot menunjukkan kepentingan relatif faktor terhadap
perusahaan. Jumlah seluruh bobot yang diberikan baik untuk faktor yang merupakan

peluang maupun faktor yang merupakan ancaman (faktor eksternal) harus sama
dengan 1,0. Demikian juga bobot faktor-faktor internal (kekuatan + kelemahan) harus
sama dengan 1,0.
Untuk memudahkan pembobotan, terlebih dahulu beri nilai dengan skala 0 sampai
dengan 4 pada tiap faktor kunci; 0 = tidak penting, 1 = kurang penting, 2 = cukup
penting, 3 = penting, 4 = sangat penting. Setelah semua faktor kunci diberi nilai, nilai
tersebut dijumlah sehingga diperoleh nilai total, baik untuk faktor eksternal maupun
untuk faktor internal. Bobot untuk suatu faktor kunci adalah {nilai yang diberikan
kepada faktor} dibagi dengan {total nilai semua faktor tersebut}. Dan apabila semua
bobot faktor eksternal dijumlahkan akan diperoleh nilai satu. Demikian juga halnya
dengan faktor internal.
Tabel 4.2 Contoh matriks EFI (evaluasi faktor internal)
Skor
Faktor kunci internal Nilai Bobot Peringkat (bobot X
peringkat)
KEKUATAN/STRENGTHS (S)
1. Efisiensi penagihan 3 0,06 2 0,12
2. Kuantitas air distribusi baik 2 0,04 1 0,04
3. Kualitas air distribusi baik 3 0,06 2 0,12
4. Rasio karyawan 4 0,09 1 0,09
5. Kondisi kantor pelayanan nyaman 1 0,02 1 0,02
6. Pelayanan gangguan cukup cepat 2 0,04 2 0,08
7. Tidak ada hutang jangka panjang 4 0,09 2 0,18
Total skor kekuatan 19 0,40 0,65
KELEMAHAN/WEAKNESSES (W)
1. Belum punya corporate plan 4 0,09 2 0,18
2. Rasio operasi 3 0,06 2 0,12
3. Cakupan pelayanan 4 0,09 2 0,18
4. Kontinuitas air distribusi 2 0,04 2 0,08
5. Kapasitas reservoir 2 0,04 2 0,08
6. Kehilangan air tinggi 3 0,06 2 0,12
7. Tidak tersedia meter induk 3 0,06 2 0,12
8. Kehadiran karyawan < 75% 3 0,06 2 0,12
9. Pelatihan belum terprogram baik 4 0,10 2 0,20
Total skor kelemahan 28 0,60 1,20
Selisih skor kekuatan dengan skor - 0,55

kelemahan

3. Beri peringkat untuk tiap faktor kunci

a. Pemberian peringkat 1 dan 2, baik untuk faktor kunci yang merupakan ancaman
dan kelemahan serta faktor kunci yang merupakan peluang dan kekuatan. Untuk
faktor eksternal peluang: peringkat 1 = rendah (kurang efektif) dan 2 = tinggi
(cukup efektif); sedangkan untuk ancaman, peringkat 2 = rendah (kurang efektif)
dan 1 = tinggi (cukup efektif).
Sedangkan untuk faktor internal kekuatan, peringkat 2 = kekuatan utama (mayor)
dan 1 = kekuatan sekunder (minor); sedangkan untuk kelemahan, peringkat 2 =
kelemahan utama (mayor) dan 1 = kelemahan sekunder (minor)
b. Peringkat dapat juga diberikan dalam nilai negatif dan positif. Peluang dan
kekuatan diberi nilai positif (peluang makin besar diberi nilai +4, peluang makin
kecil diberi nilai +1). Ancaman dan kelemahan merupakan kebalikan, jika ancaman
sangat besar diberi nilai -4 dan nilai ancaman kecil diberi nilai -1).
4. Hitung skor, yaitu dengan mengalikan bobot dan peringkat untuk tiap-tiap faktor kunci.
a. Untuk metoda pemberian peringkat sesuai (3.a) di atas, jumlahkan secara terpisah
hasil skoring faktor-faktor kunci yang merupakan peluang, ancaman, kekuatan,
dan kelemahan.
Selanjutnya selisihkan antara hasil skoring : skor peluang – skor ancaman.
dan : skor kekuatan – skor kelemahan.
b. Untuk metoda pemberian peringkat sesuai (3.b) di atas, yaitu dengan

memasukkan nilai negatif untuk ancaman dan kelemahan; jumlahkan aritmatik:
total skor pada tabel EFE (total skor faktor kunci peluang dan ancaman) dan total
skor pada tabel EFI (total skor faktor kunci kekuatan dan kelemahan)
Apabila hasil selisih (cara 4a) atau hasil penjumlahan skor (cara 4b) faktor-faktor kunci
peluang lebih besar dari ancaman (nilai positif) pada Tabel EFE, maka peluang lebih
besar dari pada ancaman, dan sebaliknya. Demikian juga bila hasil penjumlahan skoring
faktor-faktor kunci kekuatan lebih besar dari kelemahan (nilai positif) pada Tabel EFI,
maka kekuatan lebih besar dari pada kelemahan, dan sebaliknya.
Pada Tabel 4.2 diberikan contoh evaluasi faktor internal dengan metode sistem peringkat
sesuai point 3(a), dengan hasil kelemahan yang dimiliki perusahaan lebih besar dari pada
kekuatannya (minus 0,55). Demikian juga untuk evaluasi faktor eksternal, dikerjakan
sesuai dengan contoh pada tabel 4.2.
Hasil analisis (total skor) pada tabel EFE dan EFI selanjutnya dipetakan pada matriks
posisi organisasi. Hasil tersebut mencerminkan kinerja perusahaan yang tercapai dalam
kondisi lingkungan yang ada. Penggambaran secara grafis dapat dilakukan dengan

menarik 2 sumbu, sumbu horisontal (x) mengidentifikasikan kekuatan (+) dan kelemahan
(-), sedangkan sumbu vertikal (y) mengidentifikasikan peluang (+) dan ancaman (-).Pada
Gambar 4.3 terdapat 4 posisi yang dinyatakan sebagai kuadran, dimana:
1. Kuadran I:
• Merupakan posisi yang sangat menguntungkan.
• Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga ia dapat memanfaatkan
peluang yang ada secara maksimal.
• Seyogyanya menerapkan strategi yang mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (lebih pesat).
2. Kuadran II
• Meskipun perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tetapi perusahaan memiliki
keunggulan sumber daya (kekuatan internal).
• Perusahaan pada posisi seperti ini dapat menggunakan kekuatannya untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang.
• Dilakukan melalui penggunaan strategi diversifikasi produk atau pasar.
3. Kuadran III
• Perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar tetapi sumber daya yang
dimiliki lemah.
• Sumber daya yang lemah menjadi kendala untuk dapat memanfaatkan peluang
yang tersedia secara optimum.
• Fokus strategi perusahaan pada posisi seperti ini adalah meminimalkan kendala-
kendala internal perusahaan.
(kondisi seperti ini ditengarai banyak dihadapi sebagian besar BUMD termasuk
PDAM)
Posisi Eksternal
(+)
Kuadran III Kuadran I
Mendukung strategi turn-around Mendukung strategi agresif
(-) (+)
Posisi Internal
Kuadran IV Kuadran II
Mendukung strategi defensif Mendukung strategi diversifikasi
(-)
Gambar 4.3 Diagram posisi perusahaan

4. Kuadran IV
• Merupakan kondisi yang serba tidak menguntungkan dan memprihatinkan.
• Perusahaan menghadapi berbagai ancaman eksternal sementara sumber daya
yang dimiliki memiliki banyak kelemahan.
• Strategi yang diambil: defensif, penciutan, atau likuidasi.
4.2.4.2 Metode pendekatan analisis SWOT tanpa pemberian skor
Kelemahan metode ini ialah pemetaan posisi perusahaan terhadap lingkungannya sukar
untuk dilakukan. Dengan demikian identifikasi faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan
dan kelemahan hanya dapat digunakan sebagai dasar untuk menetapkan sasaran-
sasaran dan perumusan strategi.
Kelebihan metode ini adalah mengurangi bias pembobotan dan pemeringkatan faktor-
faktor kunci eksternal dan internal serta persepsi yang kurang tepat dalam melihat posisi
perusahaan terhadap lingkungannya sebagai suatu yang final dan statis.
Setelah dilakukan analisis faktor internal dan eksternal sesuai dijelaskan pada sub 4.2.2
dan 4.2.3, langkah berikutnya adalah menyusun matriks lingkungan strategis untuk
menganalisis hubungan interaksi antara peluang dengan kekuatan (O-S), peluang
dengan kelemahan (O-W), ancaman dengan kekuatan (T-S), serta ancaman dengan
kelemahan (T-W), sebagaimana ditunjukkan pada tabel 4.3.
Tabel 4.3 Contoh matriks analisis lingkungan strategis
Kekuatan (strengths) Kelemahan (weaknesses)

Lingkungan 1. …tulis hasil identifikasi 1. …tulis hasil identifikasi
internal
Lingkungan faktor kekuatan. faktor kelemahan.
eksternal 2. ….dst 2. ….dst
3. … dst 3. … dst
Peluang (opportunities)
Strategi SO Strategi WO
1. …tulis hasil identifikasi
Memanfaatkan keunggulan/ Mengatasi kelemahan agar
faktor peluang
2. ….dst kekuatan untuk menangkap dapat menangkap peluang
3. … dst peluang
Ancaman (threats)
Strategi ST Strategi WT
1. …tulis hasil identifikasi
faktor kelemahan. Menggunakan kekuatan untuk Meminimalkan kelemahan
2. ….dst mengatasi ancaman dan menghindarkan ancaman
3. … dst

4.2.4.3 Pemilihan metoda
Sebagaimana halnya dalam analisis kuantitatif dalam bidang non-eksakta pada

umumnya, pada pendekatan kuantitatif/pemberian skor dalam analisis SWOT dilakukan
reduksi dan penyederhanaan, sehingga kuantifikasi atau pembobotan dan peringkat
terhadap sejumlah faktor yang pada dasarnya mempunyai sifat yang kompleks yang
sukar untuk diukur tidak sepenuhnya dapat mewakili karakter faktor tersebut atau nilai
komparatifnya terhadap faktor yang lain. Karena itu, sekalipun bermanfaat tetapi adanya
bias pada hasil analisis kuantitatif untuk bidang-bidang non-eksakta tidak bisa
dihindarkan. Adakalanya semakin kompleks pendekatan yang digunakan semakin besar
bias yang dihasilkan.
Untuk itu pengguna harus mempertimbangkan dengan seksama kekuatan dan

kelemahan dari kedua pendekatan analisis SWOT di atas, yaitu dengan atau tanpa
pemberian skor.
4.3 Penetapan tujuan dan sasaran
4.3.1 Perumusan tujuan
Tujuan adalah penjabaran/implementasi dari pernyataan misi. Tujuan adalah sesuatu

atau apa yang akan dicapai atau dihasilkan pada jangka waktu periode perencanaan,
misalnya dalam Renstra adalah satu (1) sampai lima (5) tahun, sebagai tolok ukur dari
keberhasilan pelaksanaan misi.
Pada umumnya penetapan tujuan didasarkan pada faktor-faktor kunci keberhasilan yang
dilakukan setelah penetapan visi dan misi. Tujuan tidak selalu harus dinyatakan dalam
bentuk kuantitatif, namun harus dapat menunjukkan suatu kondisi/keadaan yang ingin
dicapai di masa yang akan datang. Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran,
kebijaksanaan, program, dan kegiatan dalam mewujudkan misi. Oleh karena itu tujuan
harus dapat menyediakan dasar yang kuat untuk menetapkan indikator kinerja.
Sesuai dengan misi umum yang diemban PDAM sebagai BUMD yang dijelaskan pada
sub bab 4.1.3, maka secara umum tujuan yang diharapkan adalah:
• Mampu memberikan pelayanan air minum kepada seluruh masyarakat secara prima.
• Menghasilkan pendapatan yang dapat menutup seluruh biaya yang dikeluarkan (full
cost recovery).
Banyak perusahaan menghadapi masalah dalam usaha mencapai tujuannya. Misalnya

usaha untuk meningkatkan pelayanan akan mengakibatkan peningkatan pengeluaran.
Perencanaan strategik dapat meminimalkan konflik tersebut dengan cara melakukan

prioritas terhadap tujuan yang akan dicapai terlebih dahulu. Faktor-faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam menentukan tujuan antara lain:
• Pendapatan.
• Pangsa pasar – biaya terendah.
• Pelayanan terhadap pelanggan – keuntungan – efisiensi.
• Tanggung jawab sosial dan masyarakat – inovasi.
Beberapa prinsip yang harus diperhatikan dalam penentuan tujuan perusahaan, antara
lain:
1. Sesuai/cocok (suitable)
Tujuan harus mempunyai sumbangan yang berarti untuk menggerakkan perusahaan
dalam arah yang benar untuk melaksanakan misinya.
2. Layak/dapat dicapai (feasible/achievable)
Tujuan adalah sesuatu yang benar-benar dapat dicapai oleh perusahaan dengan
sumberdayanya yang tersedia.
3. Fleksibel (flexible)
Tujuan harus dimungkinkan untuk dilakukan penyesuaian di masa akan datang jika
terjadi perubahan keadaan yang mendadak.
4. Memotivasi (motivating)
Tujuan yang baik adalah yang dapat memberikan motivasi karyawan untuk
mencapainya; tidak harus terlalu mudah atau terlalu sulit untuk pencapaiannya.
5. Dapat dipahami (understandable)
6. Terkait (linkage)
4.3.2 Penetapan sasaran dan target
Sasaran adalah penjabaran dari tujuan secara terukur, yaitu sesuatu yang akan
dicapai/dihasilkan secara nyata oleh perusahaan dalam jangka waktu tahunan, semester,
triwulan, dan bulanan. Sasaran harus menggambarkan hal yang ingin dicapai melalui
tindakan-tindakan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan.
Uraian di atas jelas menunjukkan pengertian yang berbeda antara tujuan dan sasaran,
namun sering ditempatkan berpasangan. Tujuan ialah pernyataan umum dari apa yang
akan diselesaikan, sedang sasaran adalah pernyataan detail/jelas bagaimana
menyelesaikan tujuan.

Ilustrasi pada sektor pertanian:
Tujuan: “Meningkatkan produksi pertanian.”
Sasaran:
• Membangun atau memperbaiki prasarana dan sarana pengairan/irigasi.
• Meningkatkan pengetahuan petani melalui penyuluhan yang intensif.
• Menyediakan sarana produksi (benih, pupuk, obat-obatan) yang harganya terjangkau
petani.
• Menyediakan kredit usaha tani dengan bunga rendah.
• Memperkuat kelembagaan melalui pemberdayaan kelompok tani.
Sasaran memberikan fokus pada penyusunan kegiatan sehingga bersifat spesifik, terinci,
dapat diukur, dan dapat dicapai sebagai tolok ukur keberhasilan misi. Sebagai BUMD,
maka sasaran guna mewujudkan dua misi PDAM sebagaimana dijelaskan pada sub bab
4.1.3. adalah:
Misi – 1 dalam pelayanan masyarakat, dengan sasaran antara lain:

1. Membantu pemda dalam penyediaan akses terhadap air minum bagi masyarakat:
• Cakupan pelayanan.
• Kemampuan masyarakat untuk mengakses.
2. Mutu pelayanan
• Kualitas, kuantitas, kontinuitas (3K).
• Kepuasan pelanggan.
Misi ke – 2 sebagai perusahaan: dengan sasaran adalah keberhasilan usaha:

1. Keberhasilan secara finansial.
2. Kemampuan berkembang.
Beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam penetapan sasaran dan target guna
perbaikan kinerja PDAM:
1. Sasaran nasional, MDGs (millenium development goals).
Yaitu cakupan pelayanan 80% pada 2015.
2. Standar pelayanan.
• Kontinuitas, yaitu pengaliran 24 jam per hari.
• Kualitas air minum.
• Standar kehilangan air.
• Tarif terjangkau.
3. Renstra daerah.
• Daerah dalam angka.
• Alokasi APBD (anggaran pendapatan belanja daerah)

4. Kemampuan perusahaan.
• Potensi baru yang dapat diandalkan.
• Catatan kinerja waktu lalu.
Melalui analisis kondisi internal dapat diukur kondisi eksisting (catatan kinerja
waktu lalu), yang dapat dikelompokkan dalam perspektif dalam pengukuran kinerja
PDAM, yaitu:
– Perspektif finansial, yaitu ukuran kemampuan perusahaan untuk mencapai nilai
yang baik secara finansial.
– Perspektif pelanggan, yaitu ukuran kemampuan perusahaan untuk memuaskan
pelanggan.
– Perspektif operasional, yaitu ukuran kemampuan perusahaan untuk
mewujudkan proses yang efisien dan produktif.
– Perspektif SDM, yaitu ukuran kemampuan perusahaan dalam pembinaan SDM
sehingga memiliki SDM dengan kompetensi dan komitmen yang baik.
4.3.3 Ukuran keberhasilan
Ukuran kuantitatif dan/atau kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian tujuan dan
sasaran yang telah ditetapkan merupakan konsep dasar dalam indikator kinerja. Oleh
sebab itu indikator kinerja harus merupakan sesuatu yang akan dihitung dan diukur serta
digunakan sebagai dasar untuk menetapkan target dan menilai tingkat kinerja, baik dalam
tahap perencanaan, pelaksanaan maupun setelah kegiatan selesai.
Penetapan indikator kinerja merupakan proses identifikasi dan klasifikasi untuk

menentukan capaian tingkat kinerja kegiatan/program. Penetapan indikator kinerja
tersebut didasarkan pada kelompok menurut masukan (input), keluaran (output), hasil
(outcome), manfaat (benefit) dan dampak (impact), serta indikator proses jika diperlukan
untuk menunjukkan proses manajemen kegiatan yang telah terjadi.
Dengan demikian indikator tersebut dapat digunakan untuk evaluasi, baik dalam tahapan
perencanaan (ex-ante), tahap pelaksanaan (on-going), ataupun tahap setelah kegiatan itu
selesai dan berfungsi (ex-post). Untuk indikator kinerja input dan output dapat dinilai
sebelum kegiatan yang dilakukan selesai. Sedangkan untuk indikator outcome, benefit,
dan impact baru dapat diperoleh setelah kegiatan berlalu.
Fungsi indikator kinerja adalah untuk:

1. Memperjelas tentang apa, berapa, dan kapan suatu kegiatan dilaksanakan.

2. Menciptakan konsensus yang dibangun oleh berbagai pihak terkait untuk menghindari
kesalahan interpretasi salama pelaksanaan program kegiatan.
3. Membangun dasar bagi pengukuran, analisis dan evaluasi kinerja perusahaan dan
unit kerja.
Langkah-langkah penyusunan indikator kinerja adalah sebagai berikut:

1. Susun dan tetapkan rencana strategis terlebih dahulu yang meliputi visi, misi, tujuan,
sasaran dan cara mencapai tujuan/sasaran (kebijakan, program, dan kegiatan).
2. Identifikasi data dan informasi yang dapat dijadikan atau dikembangkan menjadi
indikator kinerja. Dalam hal ini, data atau informasi yang relevan, lengkap, akurat, dan
memberikan pengetahuan tentang permasalahan yang dibahas.
3. Pilih dan tetapkan kinerja yang paling relevan dan berpengaruh besar terhadap
keberhasilan pelaksanaan kebijakan/program/kegiatan.
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam penetapan standar kinerja adalah:

a. Kesesuaian pencapaian kinerja dengan Renstra.
b. Sumber daya yang ada atau tersedia untuk pelaksanaan.
c. Kendala-kendala yang mungkin dihadapi.
Kriteria standar kinerja yang baik:

• Dapat dicapai (attainable).
• Ekonomis.
• Dapat diterapkan (applicable).
• Konsisten.
• Menyeluruh (all-inclusive).
• Dapat dimengerti (understandable).
• Stabil.
• Dapat diadaptasi (adaptable).
• Legitimasi.
• Seimbang (equitable).
• Fokus pada pelanggan.
Ukuran keberhasilan perusahaan bukan hanya keberhasilan (kinerja) keuangan. Dalam

pemilihan indikator keberhasilan, dimana pencapaian dari suatu indikator akan
dibandingkan dengan target perusahaan, dapat dipilih indikator yang mencerminkan
pencapaian pada tujuan strategis (misi PDAM), yaitu kepuasan pelanggan dan pemulihan
biaya. Di bawah ini diberikan contoh indikator keberhasilan yang dapat dikelompokkan
sesuai 4 perspektif dalam pengukuran kinerja PDAM, yaitu:

1. Perspektif finansial, dengan indikator:

 Rasio operasi (%).
 Tarif rata-rata/biaya air (%).
 Efisiensi tagihan (%).
2. Perpektif pelanggan, dengan indikator:
 Cakupan pelanggan (%).
 Kontinuitas aliran (jam/hari).
 Kemudahan pembayaran.
3. Perspektif operasional (proses bisnis), dengan indikator:
 Kehilangan air (%, ILI).
 Meter rusak (%).
 Usia rata-rata jaringan (tahun).
 Sistem informasi.
4. Perspektif inovasi/pembelajaran (SDM), dengan indikator:
 Rasio karyawan (karyawan/1000 pelanggan).
 Produktivitas
Selanjutnya, pengukuran hasil pencapaian kegiatan pada tiap indikator dibandingkan

dengan target yang telah ditetapkan untuk mengetahui tingkat pencapaiannya.
4.4 Penerapan Strategi
4.4.1 Identifikasi alternatif strategi
Setelah menentukan arah perusahaan di masa depan melalui perumusan tujuan dan
sasaran, langkah selanjutnya yang harus dilakukan oleh manajemen perusahaan adalah
menemukan cara untuk mencapai apa yang telah ditentukan tersebut. Proses ini adalah
melakukan formulasi strategi, yaitu menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan
dengan pencapaian tujuan. Atau strategi adalah cara/aturan dan pedoman untuk
mencapai tujuan dan sasaran, dimana strategi diperlukan untuk memperjelas arah dan
tujuan pencapaian program atau implementasinya. Strategi merupakan alat penghubung
antara visi, misi, tujuan, sasaran dan arah kebijakan pembangunan.
Dalam melakukan analisis dan formulasi strategi, terdapat beberapa langkah yang
dilakukan, yaitu:
1. Memahami benar visi, misi, tujuan dan sasaran perusahaan, sehingga dapat diketahui
secara jelas arah perusahaan, serta cara untuk menuju arah tersebut.

2. Memahami posisi perusahaan pada saat ini, misalnya pangsa pasar yang dikuasai,
posisi laba/rugi perusahaan, kompetensi karyawan, dsb, sehingga dapat diketahui gap
yang perlu diatasi untuk mencapai kondisi yang diinginkan.
3. Identifikasi faktor lingkungan (eksternal dan internal) yang paling signifikan dihadapi
perusahaan, sehingga memudahkan dalam memahami keberhasilan atau kegagalan
pencapaian tujuan.
4. Memahami solusi yang bisa dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan secara
lebih efisien di masa mendatang. Apa yang akan dilakukan perusahaan
Pemilihan strategi menyangkut pertimbangan faktor-faktor pilihan, evaluasi alternatif

dengan kriteria tertentu, dan pemilihan alternatif. Di bawah ini diberikan beberapa model
dalam proses identifikasi alternatif strategi.
1. General strategy alternatives.
Suatu perusahaan dapat memilih berbagai alternatif strategi umum (general strategy)
untuk mencapai arah yang diinginkan di masa depan. Di bawah ini diberikan
beberapa alternatif strategi umum yang bisa dipilih perusahaan, dimana pemilihan ini
bergantung pada hasil analisis SWOT.
a. Concentration strategy
Adalah strategi dimana perusahaan memfokuskan diri kepada satu lini bisnis
saja. Strategi konsentrasi ini digunakan untuk memperoleh keunggulan bersaing
melalui spesialisasi, dengan cara mengkonsentrasikan seluruh sumber daya pada
satu bidang atau produk saja, dengan harapan akan diperoleh tingkat efisiensi
yang lebih tinggi.
Resiko bagi strategi ini adalah bila pasar jenuh atau muncul pesaing yang
mengancam keberadaan perusahaan, maka tidak ada cadangan atau bisnis lain
yang dapat menopang perusahaan.
b. Stability strategy.
Perusahaan yang menerapkan strategi ini memfokuskan dirinya pada lini bisnis
yang sudah ada atau yang selama ini sudah digeluti. Strategi ini biasanya
diterapkan oleh perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan yang rendah
atau pada perusahaan yang sudah tidak tumbuh (jenuh).
Perusahaan yang menerapkan strategi ini melihat bahwa apabila melakukan
pertumbuhan maka hal ini akan memakan biaya yang tidak sedikit, dan bahkan
besar kemungkinannya pertumbuhan tersebut akan mengancam bisnis yang
sudah ada serta mengganggu kemampulabaan perusahaan, karena ada bagian

laba yang harus disisihkan untuk membiayai pertumbuhan. Karena itu

perusahaan lebih mempertimbangkan strategi stabilitas.
c. Growth strategy.
Pada umumnya perusahaan akan berusaha secara maksimal untuk mengejar
pertumbuhan/growth. Jika memungkinkan maka tujuannya adalah untuk
mencapai pertumbuhan yang terus menerus/berkelanjutan atau yang biasa
disebut sebagai sustainable growth.
Strategi pertumbuhan dapat dilakukan dengan:

i) Integrasi vertikal, yaitu dengan mengakuisisi perusahaan lain yang berada
dalam saluran distribusi.Hal yang bisa diperoleh dari strategi ini adalah
kemampuan perusahaan untuk melakukan control terhadap lini bisnis.
Integrasi vertikal terdiri dari:
• Integrasi hulu (backward integration), integrasi yang dilakukan perusahaan
dengan membeli atau menguasai supplier atau pemasok.
• Integrasi hilir (forward integration), integrasi yang dilakukan perusahaan
dengan membeli atau menguasai perusahaan yang lebih dekat dengan
konsumen (berhubungan langsung dengan konsumen), misal pedagang
pengecer.
ii) Integrasi horizontal, yaitu dengan mengakuisisi perusahaan pesaing yang

dimiliki lini bisnis yang sama. Yang bisa didapat dari strategi ini adalah
memperbesar pangsa pasar potensial perusahaan, meningkatkan penjualan,
dan memperbesar ukuran perusahaan.
iii) Diversifikasi, yaitu dengan mengakuisisi ke dalam industri lain atau lini bisnis.
Dikenal dua jenis diversifikasi:
• Diversifikasi konsentrik (concentric atau related diversification), yaitu bila
akuisisi dilakukan terhadap perusahaan yang memiliki teknologi, produk,
saluran distribusi, atau pasar yang serupa dengan perusahaan yang
melakukan diversifikasi.
• Diversifikasi konglomerasi (unrelated atau conglomerate diversification),
yaitu bila akuisisi dilakukan terhadap perusahaan yang lini bisnisnya beda
sama sekali. Alasan untuk melakukan diversifikasi ini adalah:
– Perusahan dalam industri dengan pertumbuhan lambat mengakuisisi
perusahaan yang berada dalam industri yang berkembang dengan
cepat dengan tujuan untuk meningkatkan pertumbuhan total.

– Perusahaan yang memiliki kelebihan uang cash sering mendapatkan

bahwa investasi dalam industri yang berbeda merupakan strategi yang
sangat menguntungkan.
– Perusahaan yang melakukan akuisisi memiliki kemampuan
manajemen, finansial, teknik, dan pemasaran yang bisa diaplikasikan
kepada perusahaan yang relatif lebih lemah, sehingga dapat
meningkatkan kemampuan labaan perusahaan lemah tersebut.
– Perusahaan melakukan diversifikasi dengan maksud untuk membagi-
bagi resiko ke dalam beberapa industri.
iv) Merger dan joint venture:

• Merger, adalah strategi pertumbuhan dimana sebuah perusahaan
bergabung dengan perusahaan lain dan membentuk sebuah perusahaan
baru.
• Joint venture, adalah strategi dimana sebuah perusahaan bekerja sama
dengan perusahaan lain untuk mengerjakan sebuah proyek yang tidak bisa
ditanganinya sendiri.
Strategi pertumbuhan (growth strategy) seringkali dikatakan sebagai strategi

pengembangan perusahaan, memiliki pedoman strategi sebagai pilihan generik.
Pedoman strategi ini dapat berupa pengambilan kembali kegiatan bisnis yang
pernah dilepas, konsolidasi, penetrasi pasar, pengembangan produk,
pengembangan pasar dan diversifikasi.
Dalam banyak metode yang digunakan, terdapat 3 kategori pada strategi

pengembangan, yaitu:
i) Pengembangan internal. Kegiatan ini lebih memusatkan pada kompetensi
perusahaan.
ii) Akuisisi. Memungkinkan perusahaan untuk melakukan cakupan kegiatan baru
atau masuk kepada kegiatan lain melalui perusahaan lain.
iii) Pengembangan bersama (joint development) dan aliansi strategik (strategic
alliances).
d. Retrenchment Strategy.
Adalah strategi yang diterapkan ketika perusahaan sudah tidak bisa bersaing
secara efektif, terdiri dari:
i) Turnaround strategy (strategi putar haluan), digunakan ketika kinerja
perusahaan sudah buruk, akan tetapi belum memasuki tahap kritis. Dilakukan
untuk membuat perusahaan menjadi lebih efisien, misal dengan melakukan

penghapusan terhadap produk yang tidak menguntungkan, mengurangi

jumlah tenaga kerja, dll.
ii) Divestment strategy, digunakan ketika bisnis tertentu tidak sesuai lagi dalam
perusahaan, atau secara konsisten gagal dalam mencapai tujuan perusahaan.
Strategi ini meliputi penjualan bisnis atau pemisahan sebagian perusahaan.
iii) Liquidation strategy, dalam strategi ini bisnis ditutup dan aset dijual.
2. Business portfolio models.
Perusahaan besar yang melakukan diversifikasi umumnya menggunakan kombinasi

beberapa strategi. Formulasi strategi bisnis yang konsisten dalam perusahaan besar
dan terdiversifikasi bukanlah hal yang mudah karena beberapa tingkat strategi bisnis
yang berbeda harus dikoordinasikan untuk mencapai tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Guna menganalisis posisi relatif perusahaan dan merumuskan strategi
dalam perusahaan besar yang memiliki banyak bisnis dapat digunakan antara lain.
a. BCG’s (Boston Consulting Group’s) Growth – Share Matrix (matriks pertumbuhan

pangsa pasar)b.
b. Matriks GE-Mc Kinsey (matriks daya tarik industry), yang dikembangkan oleh
General Electric yaitu dengan tetap menggunakan matriks BCG namun mencoba
mengeliminasi kelemahan-kelemahan yang terdapat pada metode BCG.
4.4.2 Kesesuaian strategi
Suatu strategi yang sudah diformulasikan dengan baik belum menjamin akan
memberikan hasil sesuai dengan yang diharapkan. Terdapat empat hasil yang mungkin
terjadi dari kombinasi antara formulasi strategi dan implementasinya, yaitu:
• Success, apabila perusahaan mampu memformulasikan strategi dengan baik serta
mampu mengimplementasikan dengan baik pula. Hasil inilah yang paling diinginkan
perusahaan.
• Roulette, adalah kondisi dimana formulasi yang dilakukan kurang baik, akan tetapi
dengan usaha dan penyesuaian disana-sini maka perusahaan mampu untuk
mengimplementasikannya dengan baik.
• Trouble, adalah situasi dimana strategi menjadi kacau karena strategi yang
formulasikan dengan baik tidak bisa diimplementasikan dengan baik pula.
• Failure, adalah situasi yang paling tidak diinginkan karena formulasi strategi yang
buruk dan diimplementasikan dengan kurang baik juga.

Dari uraian di atas tampak bahwa keberhasilan strategi tidak hanya terletak pada
formulasi yang baik, tetapi juga bila strategi tersebut dapat diimplementasikan dengan
baik. Formulasi strategi harus dilihat sebagai suatu kesatuan dengan kemungkinan-
kemungkinan hasil yang bisa terjadi.
Agar strategi dapat diimplementasikan dengan baik, maka alternatif strategi yang
teridentifikasi harus dikaji kesesuaiannya dengan tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan, struktur organisasi perusahaan, serta budaya perusahaan. Adalah sangat
bijaksana untuk mempertimbangkan aspek budaya perusahaan dalam pemilihan strategi,
karena keberhasilan implementasi strategi juga ditentukan oleh pihak terkait, dalam hal ini
karyawan dan masyarakat (pelanggan).
4.4.3 Pemilihan strategi
Langkah terakhir dalam formulasi strategi adalah pemilihan strategi. Pemilihan strategi
diartikan sebagai proses pengambilan keputusan untuk memilih di antara alternatif-
alternatif strategi yang telah dibuat, yang dipertimbangkan akan dapat diterapkan untuk
mencapai tujuan perusahaan dengan cara-cara yang paling baik. Pemilihan strategi
menyangkut pertimbangan faktor-faktor pilihan, evaluasi alternatif dengan kriteria tertentu,
dan pemilihan alternatif.
Langkah selanjutnya adalah pengambilan keputusan untuk memilih strategi dari alternatif
yang telah dirumuskan. Beberapa kendala dan kriteria yang perlu dipertimbangkan dalam
pemilihan strategi adalah:
1. Kendala:
 Ketersediaan sumber daya keuangan.
 Kemampuan perusahaan.
 Reaksi dari para pesaing.
 Hubungan dengan jalur distribusi.
2. Kriteria:
 Responsif terhadap lingkungan eksternal.
 Mencakup keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.
 Konsisten dengan strategi lain dalam perusahaan.
 Mudah dilaksanakan.
 Sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
 Memiliki fleksibilitas yang memadai bagi bisnis dan perusahaan.

Jelas terlihat bahwa penggunaan analisis SWOT sangat membantu membuat pilihan-
pilihan strategi identifikasi/penentuan kekuatan, memecahkan kelemahan, memanfaatkan
peluang, dan menghindarkan ancaman. Dengan analisis tersebut perusahaan mampu
menyeimbangkan antara kondisi internal dengan peluang dan ancaman dari lingkungan
eksternal yang ada. Hasil analisis tersebut juga dapat mengidentifikasi masalah-masalah
utama yang dihadapi perusahaan yang selanjutnya diformulasikan untuk solusi,
selanjutnya dikaji kesesuaiannya dengan tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.
Berdasarkan hasil analisa matriks SWOT yang menggunakan data dari matriks EFE dan
IFE terdapat pada tabel 4.3 atau gambar 4.3 sebagaimana telah dijelaskan pada sub bab
4.2.4, dapat dirumuskan 4 set alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan, yaitu:
a. Strategi SO
Strategi memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang yang ada.
b. Strategi WO
Strategi mengatasi/meminimalkan kelemahan agar dapat menangkap peluang.
c. Strategi ST
Menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.
d. Strategi WT
Strategi meminimalkan kelemahan dan menghindarkan ancaman.
4.5 Penyusunan program kegiatan, anggaran dan proyeksi keuangan
4.5.1 Program dan kegiatan
Uraian tentang aktivitas perusahaan harus menjelaskan proses kegiatan pencapaian

sasaran dan tujuan yang memberikan kontribusi untuk pencapaian visi dan misi.
Kegiatan yang menjadi perhatian utama adalah tugas pokok dan fungsi perusahaan,
serta program kerja yang telah ditetapkan melalui saringan prioritas sehubungan dengan
masalah-masalah yang akan diselesaikan dan konsisten dengan visi, misi, tujuan, dan
sasaran.
Program adalah penjabaran atau realisasi dari kebijakan, yang merupakan kumpulan
kegiatan-kegiatan nyata, sistematis dan terpadu yang dilaksanakan oleh perusahaan,
atau merupakan kerjasama dengan pemangku kepentingan atau partisipasi masyarakat
yang bertujuan untuk mencapai sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan.
Kegiatan adalah tindakan nyata dalam jangka waktu tertentu yang dilakukan perusahaan
dengan memanfaatkan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran dan tujuan
sesuai dengan kebijakan dan program yang telah ditetapkan.

Langkah-langkah yang dilakukan dalam penyusunan program dan kegiatan:

1. Mengklarifikasi tujuan dan sasaran yang akan dicapai.
2. Mengelompokkan prioritas isu-isu kritis yang akan diselesaikan.
3. Merumuskan program atau kegiatan yang akan dilaksanakan sebagai respon dari
sasaran strategis, masalah atau isu kritis.
4. Menyusun arah kebijakan berdasarkan pengelompokkan program atau kegiatan yang
akan dilaksanakan dengan mengacu pada tujuan dan sasaran.
Selain itu perlu diperhatikan:

1. Kinerja eksisting sebagai dasar (base line).
2. Perbaikan kinerja dalam 3 – 5 tahun ke belakang.
3. Ketetapan sesuai peraturan dan perudangan yang berlaku.
4. Target pemerintah.
5. Kinerja PDAM lain (benchmarking).
6. Visi perusahaan.
7. Kemampuan perusahaan.
Keseimbangan sasaran dari ke empat perspektif pengukuran kinerja dalam perencanaan

jangka menengah penting untuk menghasilkan kinerja baik yang berkelanjutan. Dalam hal
ini adalah keseimbangan antara:
• Perspektif finansial, financial returns yang tinggi dan berjangka panjang.
• Perspektif pelanggan, produk dan jasa yang mampu menghasilkan nilai terbaik bagi
pelanggan.
• Perspektif operasional, proses yang produktif dan efektif biaya.
• Perspektif SDM/inovasi, sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen.
Ketidakseimbangan antara ke empat perspektif tersebut di atas akan berdampak negatif

pada perspektif keuangan, misal:
• Jika sasaran strategik terlalu berat/condong ke perspektif keuangan dan pelanggan,
dan tidak memiliki program pembinaan SDM akan mengakibatkan komitmen SDM
yang rendah. Selanjutnya berdampak negatif pada keuangan.
• Jika sasaran strategik terlalu condong ke pelanggan SDM, akan berakibat sistem/
operasional terabaikan. Selanjutnya berdampak negatif pada keuangan.
• Jika sasaran strategik terlalu condong ke proses operasional dan keuangan, akan
mengabaikan SDM (komitmen SDM rendah). Selanjutnya berdampak negatif pada
keuangan.
Pada tabel 4.4 diberikan contoh format penyusunan rencana program dan kegiatan. Perlu
diterapkan penggunaan skala prioritas dalam penyusunan penjadwalan kegiatan, dengan

menggunakan pembobotan pada tiap indikator kinerja dan program terkait. Bobot yang
tinggi menunjukkan kegiatan dengan skala prioritas yang tinggi, dimana bobot tinggi ini
diberikan pada indikator kinerja yang saat ini memiliki nilai rendah (buruk).
4.5.2 Kebutuhan sumber daya
Anggaran merupakan penjabaran dari rencana/program kegiatan perusahaan yang

dituangkan secara tahunan dan dinyatakan dalam nilai uang. Meliputi taksiran-taksiran
pendapatan, biaya, serta pengeluaran uang untuk aktivitas operasional dan investasi.
Dimaksudkan agar dapat digunakan oleh setiap level manajemen sebagai pedoman
untuk melaksanakan kegiatan secara terencana dan juga sebagai alat manajemen untuk
mengendalikan dan mengawasi agar kegiatan perusahaan tidak menyimpang dari
sasaran/target yang telah ditetapkan.
Perkiraan anggaran/kebutuhan biaya yang diperlukan guna pelaksanaan kegiatan

tersebut dihitung dan dirumuskan sesuai dengan standar biaya yang berlaku di
perusahaan dan lingkungan Pemda.
Tabel 4.4 Contoh program, kegiatan, dan penjadwalan kegiatan.
Biaya Rencana Pelaksanaan

Program Kegiatan
Rp 2010 2011 2012 2013 2014
Peningkatan Penambahan loket

efisiensi tagihan pembayaran
Peningkatan kerjasama
Pemberlakuan denda
Peningkatan Pemasangan sambungan

cakupan baru
pelayanan Pemasangan jaringan
distribusi
Penurunan NRW Penggantian meter

Penggantian pipa dinas
Percepatan perbaikan
gangguan
Pemutusan sambungan ilegal
Peningkatan Peningkatan kompetensi

produktivitas Perbaikan kesejahteraan
karyawan Peningkatan disiplin

Setiap program akan mengkonsumsi sumber daya, sehingga diperlukan pertimbangan

yang masak dalam keputusan pemilihannya. Untuk mengevaluasi kelayakan ekonomis
program, perlu dilakukan :
1. Perkirakan jumlah dana yang diperlukan untuk pelaksanaan program tersebut.
2. Perkirakan peningkatan pendapatan yang akan diterima perusahaan karena adanya
program tersebut.
∆ pendapatan
3. Ada benefit/profit yang diperoleh dari program/kegiatan tersebut. ( –
biaya harus positif).
4. Meskipun terdapat program yang nirlaba, dan program yang tidak dapat diukur
labanya, tetapi keseluruhan program harus memberikan gambaran positif.
4.5.3 Persetujuan direksi
Keseluruhan hasil perencanaan dipresentasikan kepada manajemen/direksi untuk

memperoleh tanggapan, dan selanjutnya setelah konsep disepakati, mendapat
persetujuan direksi.
4.5.4 Dokumentasi
Selanjutnya dikembangkan prosedur pendokumentasian pelaksanaan manajemen

strategik, dimana digunakan sebagai dokumen resmi guna rujukan pelaksanaan kegiatan
dan penyusunan perencanaan yang akan datang.

BAB V
SUMBER-SUMBER YANG DIPERLUKAN
UNTUK PENCAPAIAN KOMPETENSI
5.1. Sumber daya manusia
1. Pelatih
Peran pelatih adalah untuk:
• Membantu anda dalam merencanakan proses belajar.
• Membimbing anda dalam melakukan tugas-tugas pelatihan yang dijelaskan dalam
tahap belaja.
• Membantu anda untuk memahami konsep dan praktik baru dan untuk menjawab
pertanyaan anda mengenai proses belajar anda.
• Membantu anda untuk menentukan dan mengakses sumber tambahan lain yang anda
perlukan untuk belajar anda.
• Mengorganisir kegiatan belajar kelompok jika diperlukan.
• Merencanakan seorang ahli dari tempat kerja untuk membantu jika diperlukan.
2. Penilai
Penilai bertugas melaksanakan program pelatihan terstruktur untuk penilaian di tempat
kerja.
Penilai akan:
• Melaksanakan penilaian apabila anda telah siap dan merencanakan proses belajar
dan penilaian selanjutnya dengan anda.
• Menjelaskan kepada anda mengenai bagian yang perlu untuk diperbaiki dan
mendiskusikan rencana pelatihan selanjutnya dengan anda.
• Mencatat pencapaian / perolehan anda.
3. Teman kerja/sesama peserta pelatihan

Teman kerja anda/sesama peserta pelatihan juga merupakan sumber dukungan dan
bantuan. Anda juga dapat mendiskusikan proses belajar dengan mereka. Pendekatan ini
akan menjadi suatu yang berharga dalam membangun semangat tim dalam lingkungan
belajar/kerja Anda dan dapat meningkatkan pengalaman belajar Anda.

5.2. Sumber-sumber perpustakaan
Pengertian sumber-sumber adalah material yang menjadi pendukung proses

pembelajaran ketika peserta pelatihan sedang menggunakan pedoman belajar ini.
Sumber-sumber tersebut dapat meliputi :
1. Buku referensi (text book)/ buku manual servis
2. Lembar kerja
3. Contoh form-form check list.
Ada beberapa sumber yang disebutkan dalam pedoman belajar ini untuk membantu
peserta pelatihan mencapai unjuk kerja yang tercakup pada suatu unit kompetensi.
Prinsip-prinsip dalam pelatihan berbasis kompetensi adalam mendorong pada fleksibilitas
dari penggunaan sumber-sumber yang terbaik dalam suatu unit kompetensi tertentu,
dengan mengijinkan peserta untuk menggunakan sumber-sumber alternatif lain yang
lebih baik, atau jika ternyata sumber-sumber yang direkomendasi dalam pedoman belajar
ini tidak tersedia/tidak ada.
Buku-buku referensi untuk bahan pelatihan yang telah direkomendasi:

• Peraturan Pemerintah no.16 tahun 2005 tentang pengembangan SPAM.
• Keputusan Menteri Dalam Negeri no.47 tahun 1999 tentang pedoman penilaian
kinerja perusahaan air minum daerah (PDAM).
• Peraturan Menteri PU no.18 tahun 2007 tentang penyelenggaraan pengembangan
SPAM.
• Referensi terkait dengan perencanaan strategik.
• Referensi terkait dengan manajemen strategik.


04 Melaksanakan Manajemen Strategik

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

04 Melaksanakan Manajemen Strategik

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MATERI PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI

BIDANG MANAJEMEN AIR MINUM

DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM

BAB I KATA PENGANTAR 3

BAB II STANDAR KOMPETENSI 8

BAB III STRATEGI DAN METODE PELATIHAN 15

Judul modul : Manajemen strategik Halaman : 1 dari 56

BAB IV MANAJEMEN STRATEGIK 17

BAB V SUMBER-SUMBER YANG DIPERLUKAN UNTUK PENCAPAIAN

Judul modul : Manajemen strategik Halaman : 2 dari 56

1.1. Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi

1.1.1 Pelatihan berbasis kompetensi

Pelatihan merupakan kumpulan dari unsur-unsur yang dinamis, yang saling

Pelatihan kerja diarahkan untuk membekali, meningkatkan dan mengembangkan

1.1.2 Kompeten di tempat kerja

1.2. Penjelasan materi pelatihan

1.2.1. Desain materi pelatihan

Judul modul : Manajemen strategik Halaman : 3 dari 56

Selanjutnya dapat dipraktekkan penyelesaian suatu tugas tertentu melalui tahapan-

1.2.2 Isi modul

Modul ini terdiri dari 3 bagian, yaitu:

Buku kerja diberikan kepada peserta pelatihan dan berisi :

Judul modul : Manajemen strategik Halaman : 4 dari 56

Buku penilaian berisi :

1.2.3 Pelaksanaan materi pelatihan

Pada pelatihan klasikal, pelatihan akan:

Pada pelatihan individual / mandiri, peserta pelatihan akan :

1.3. Pengakuan kompetensi terkini (RCC)

Judul modul : Manajemen strategik Halaman : 5 dari 56

Penilaian / uji kompetensi

Judul modul : Manajemen strategik Halaman : 6 dari 56

Judul modul : Manajemen strategik Halaman : 7 dari 56

2.1. Peta paket pelatihan

2.2. Pengertian unit standar

2.2.1 Unit standar kompetensi

Kriteria unjuk kerja (KUK)

Judul modul : Manajemen strategik Halaman : 8 dari 56

2.2.2 Daftar unit kompetensi

Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum :

A. Kelompok kompetensi umum

B Kelompok kompetensi inti

C Kelompok kompetensi khusus

2.2.3 Durasi pelatihan

2.2.4 Kesempatan mencapai kompetensi

Judul modul : Manajemen strategik Halaman : 9 dari 56

Jumlah maksimum usaha/kesempatan yang disarankan adalah 3 (tiga) kali.

2.3. Unit Kompetensi yang dipelajari

2.3.1. Judul unit

Judul unit kompetensi: Melaksanakan manajemen strategik

2.3.2. Kode unit

Kode unit: PAM.MM02.002.01.

2.3.3. Deskripsi unit

2.3.4. Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja

ELEMEN KOMPETENSI KRITERIA UNJUK KERJA

Judul modul : Manajemen strategik Halaman : 10 dari 56

ELEMEN KOMPETENSI KRITERIA UNJUK KERJA

02. Melakukan analisis 2.1. Konsep analisis SWOT untuk perumusan

Judul modul : Manajemen strategik Halaman : 11 dari 56

2.3.5. Batasan variabel

2. Untuk melakukan manajemen strategik pada pengelolaan air minum diperlukan :

3. Tugas pekerjaan untuk melaksanakan manajemen strategik pada pengelolaan air

4. Peraturan untuk melaksanakan manajemen strategik pada pengelolaan air minum

2.3.6. Panduan penilaian

1. Penjelasan prosedur penilaian :