::2

$
fl*n***
Itrnh,
rE
IIIT
'--'*Ji'
IItr*
IF*T
iT
I 1 ---
-iwry.
\SIIWIT{,
Er\!t _. /

Sukaria Sinulingga

F0duksi
@GRAHAILMU

Sukaria Sinulingga

PerGnGanaan
Pengendalian
Produk$l
PERENCANAAN DAN PENGENDATIAN PRODUKS!
Oleh : Sukaria Sinulingga

i
..;!:
Edisi Pertama
Cetakan Pertama, 2009 ?b? "tt l7t2k/ ?/zotz t Kutu Pengantar
Hak Cipta O 2009 pada penulis,
Hak Cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak atar.r memindahkan
sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apa pun, secara elektronis maupun
rnekanis, termasuk memfotokopi, merekam, atau dengan teknik perekaman lainnya,
tanpa izin tertulis dari penerbit.

GRAHA ILMU
Candi Cebang Permai Blok R/6
Yogyakarta 5551 1
alah satu faktor penting dalam pembangunan ekonomi di ne-
Telp. : A274-882262;0274-4462135 gara berkembang ialah peningkatan sektor produksi yang berba-
Fax. : O2744462-1i6 sis pada kekayaan sumber daya alam yang dimiliki oleh negara
E-mail : info@grahailmu.co.id
tersebut. Persaingan global yang telah mewarnai pembangunan eko-
nomi sejak pertengahan dekade terakhir Abad XX telah memuncul-
kan paradigma baru di sektor industri pengolahan. Maksud dan tu-
juan perusahaan industri manufakturing telah bergeser dari keinginan
mendapatkan laba sebagai tujuan utama menjadi keinginan untuk
memuaskan pelanggan. Untuk mencapai keinginan tersebut kegiatan
Sinulingga, Sukaria
produksi direncanakan sedemikian rupa sehingga kebutuhpn pelang-
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PRODUKS I,i Sukarra
gan dapat dipenuhi tepat waktu, tepat mutu pada tingkat produktivitas
Sinulingga
-Edisi Pertama - yogyakarta,. Graha I1rnu,2009 yang tinggi. Ketiga sasaran tersebut sangat penting karena persaingan
x + 418 hlm, 1 Jil. : 23 cm. telah memberi semakin banyak pilihan pada para pelanggan dalam
ISBN: 9'/ 8-9'7 9-1 56-521-3 hal mutu dan harga yang sangat bersaing sehingga mereka semakin
tidak bersedia memberikan toleransi terhadap produk-produk yang
tidak dapat memberikan kepuasan kepada mereka secara maksimal.
l. Teknik I. Judul Kita semua telah sepenuhnya memahami bahwa kunci dari ke-
berhasilan dalam kegiatan produksi ialah sumber daya manusia. Ne-
gara yang kaya dengan sumber daya alam baik berupa sumber daya

\/
 energi maupun bahan mentah jika tidak disentuh
oreh surnber daya konsep supply chain management, para pembaca secara terintegrasi
yang memiliki pengetahua, dan keterampilan yang
memadai tidak serta kemampuan menyusun rencana yang terintegrasi pula.
akan mendapatkan nirai tambah yang besar secara
kreatif merupakan
persyaratan dalam menghasilkan nilai tamhrah
pada setiap unit produk
Tidak sedikit waktu yang dihabiskan dalam menyusun dan
yang dihasilkan dari bahan mentah dan energi mengoreksi/mengedit buku ini. Namun demikian, sangat disadari
tersebut" Kemampuan
menghasilkan produk-produk secara kreatif dirancrasi berbagai kekurangan masih banyak ditemukan baik daram har peng-
oreh kemam-
puan dalam menyusun rencana produksi yang gunaan istilah-istilah yang masih campuran bahasa, maupun ketajam-
mampu menjawab
pertanyaan pasar yang sangat dinamis yaitu produk an analisis dalam bagian-bagian tertentu dan lain sebagainya. Korek-
apa, mutu yang
bagaimana, berapa banyak dan kapan harus sudah si dan penyempurnaan akan terus dilakukan sehingga sampai pada
tersedia di pasar.
akhirnya akan dapat diterbitkan buku yang memenuhi kaidah buku
Buku Perencanaan dan pengendarian produksi inidisusun
untuk standar.
memberikan pengetahuan dan pengararnan kepada pembaca.
Buku
ini disusun secara komprehensif yang meriputi p"rnuh"rrn Dengan selesainya buku ini penulis mengucapkan terima kasih
terhadap
konsep dasar manufakturing dan rancrasan berpikir yang sebesar-besarnya kepada Penerbit Graha llmu yogyakarta yang
iu.st-in-time guna
menanamkan kepekaan yang tinggi tentang pemborosan. telah melakukan pekerjaan berat setting, pencetakan dan distribusi
Selanjut_
nya, sistem perencanaan yang terintegrasi yang buku ini sehingga tersedia dan dapat digunakan oleh para pembaca
meliputi perencanaan
jangka panjang, jangka menengah khususnya yang memperdalam pengetahuan dalam bidang Teknik ln-
dan jangka pendek atau lebih pop_
uler dengan perencanaan operasionar criberikan dengan dustri di seluruh wilayah teknik lndustri di seluruh wilayah tanah air.
contoh yang
mudah dipahami untuk memberikan pengaraman kepada
pembaca
dalam menyusun rencana dan program sebagai turunan
dari rencana
jangka panjang dan jangka menengah. Sukaria Sinulingga

Dalam beberapa bab disajikan pura secara khusus

aspek ma-
nufakturing yaitu perencanaan proses Manufakturing.
Rekayasa se-
rempak, lntegrated Manufacturing systems dan Com puter
tntegrated
Design untuk memperkaya pengetahuan tentang
aspek rnanufakturing
yang kurang dicakup daram program studi reknik
rndustri. pada ba-
gian akhir buku ini disajikan bab Supply Chain
Managemenr, suatu
pengetahuan yang semakin popurer juga skara
menangah. Konsep
supply chain management terah diakui sebagai metodelang
sangat
efektif dan mensinkronkan kegiatan dan proses bisnis dari
hulu sampai
hilir yang mencakup suppliers, manufakturers, distributors
dan cus-
tomer sebagai satu kesatuan. Dengan memahami secara
mendaram

w Perenconaan dan pengendalion produki Kata Pengantar wt

 Daftar Isi

KATA PENCANTAR V

DAFTAR ISI vii

BAB 1 PENDAHULUAN 1

BAB 2 PERENCANAAN PRODUKSI 23

BAB 3 SEJARAH PERKEMBANCAN MANUFACTURINC 45
BAB4 PRINSIP-PRINSIP IUST-IN-TIME 63
BAB 5 SISTEM PERENCANAAN DAN PENCENDALIAN
PRODUKSI 81
BAB 6 PERENCANAAN JANCKA PANJANC 91
BAB 7 PERENCANAAN JANCKA MENENCAH 129
BAB B PERENCANAAN OPERASIONAL 143
BAB 9 TEKNOLOCI KELOMPOK 243
BAB 10 PULL PRODUCT'ON SYSTEM 279
BAB 11 COMPUTER-BASED PRODUCTION CONTROT
5v5rEMs 295
BAB 12 PERENCANAAN PROSES MANUFACTURINC 311
BAB 13 REKAYASA SEREMPAK 331
BAB 14 /NTECRATED MANUFACTUR/NCSYSTIMS 349
BAB 15 COMPUTER DESICN BAB
'NTECRATED
MANUFACTURINC SYSTEM 361
BAB 16 SIJPPLY CHAIN MANACEMENT
DAFTAR PUSTAKA
381 1
415
TENTANC PENULIS
417
Penduhulusn
-oo000-

1.1 Pentlantar
eberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya di
tentukan oleh berbagai faktor, salah satu di antaranya yang
terpenting ialah kemampuan mendapatkan order dari
para peldrrfgannya. Agar produk-produknya menarik bagi pelanggan,
perusahaan harus selalu berupaya meningkatkan mutu produk dan
pelayanannya serta rnenawarkan harga yang wajar bagi setiap produk
yang di inginkan pelanggan. lstilah mutu dan pelayanan diartikan se-
bagai kemauan dan kemampuan manajemen perusahaan merespon
secara cepat permintaan pelanggan dan mengirimkan produk yang
di minta sesuai dengan mutu dan jadwal yang dijanjikan. Ketiga faktor
yaitu pengiriman tepat waktu (timeliness of deliveries), mutu yang se-
suai dengan harapan (expected quality) dan harga yang wajar (reaso-
nable price) mungkin dapat dikatakan sebagai determinan persaingan
karena setiap pelanggan selalu menilai mutu vendornya paling tidak
dalam hal ke tiga faktor di atas. Perusahaan yang menyadari posisinya
dalam persaingan memperebutkan pangsa pasar pasti berupaya untuk
mendapatkan nilai (rate) terbaik di mata para pelanggan. Rate terbaik
akan dapat diperoleh apabila perusahaan memiliki rencana produksi

Perenconaan dan pengendali an produksi

 yang baik dan akurat serta meraksanakannya
di rantai pabrik secara Untuk mengatasi kelemahan di atas, berbagai metode dan
efektiI
teknik perencanaan dan pengendalian produksi telah dikembangkan
Daram praktek, tidak sedikit masalah yang oleh para pakar dan praktisi. Beberapa dari metode tersebut telah di-
dihadapi oreh
manajemen dalam menyusun rencana produksi rasakan oleh para manajer perusahaan sangat membantu bahkan ada
yang baik. Masarah
mulai dirasakan dari tahap awar yaitu identifikasi yang mengklaim bahwa metode tertentu yang digunakannya benar-
keinlinan peranggan
dan kekuatan persaingan. Tidak ada satu benar efektif. Metode perencanaan produksi yang telah dikembangkan
data dan informasi pun yang
tersedia secara akurat untuk mengetahui dan diimplementasikan dalam sektor manufacturing cukup beragam.
produk apa, berapa banyak,
pada tingkat mutu yang bagaimana yang Ditinjau dari kronologi penemuannya, metode-metode yang berkem-
diinginkan pelanggan yang
dapat digunakan sebagai data dasar perencanaan. padahar, bang pada awalnya ialah berkenaan dengan aspek pengendalian khu-
daram era
persaingan bebas ini para peranggan susnya pengendalian persediaan bahan, work-in-progress dan produk
semakin tidak bersedia memberi_
kan toleransi kepada produk yang tidak akhir (finished products) karena aspek ini lebih sederhana atau tidak
memenuhi hur"pun mereka
baik dalam hal jadwar pengiriman, mutu serumit aspek perencanaan produksi.
dan harga juar yang harus
mereka bayar. Data dan informasi tentang permintaan
peranggan se. Metode Economic order euantity (EOe) dikenal sebagai mo_
penijumlah permintaan, jadwar pengiriman,
tingkat mutu dan kesang- del perencanaan produksi pertama yang menekankan pada aspek pe-
gupan/kesediaan membeli sangat
sulit disediakan secara akurat karena ngendalian persediaan. Metode yang dikembangkan oleh Harris dan
menyangkut informasi di masa yang akan
datang bukan pada masa dipopulerkan oleh wilson ini menggunakan model matematik dalam
kini. Masalah kelangkaan data dan informasi
akurat ini sering disebut menemukan besar order (order size) pengadaan bahan-bahan keper-
sebagai masalah fundamental perencanaan
produksi (the fundamental luan manufacturing untuk mendapatkan totar biaya persediaan yang
problem of production planning). Seperti
dikatakan oleh Calgut dari paling ekonomis. Teknologi Kelompok (Croup Technology) adalah
School of Manufacturing, Cranfield lnstitute
of Technology, ....pro_ metode perencanaan produksi yang mengintegrasikan proses produksi
dudion needs to be pranned precisery, yet ail
data and information dengan layout lantai pabrik. Metode yang dikembangkan oleh Bur-
avai lable are i mprecise...
bidge ini menyederhanakan perencanaan dan pengendalian produksi
Perencanaan produksi seraru membutuhkan melalui pengelompokan komponen-komponen produk ke dalam fa-
data dan informasi
yang akurat, mutahir dan tepat waktu mili berdasarkan kemiripan (similarity) operasi manufacturingnya.
tidak hanya tentang permintaan
pasar tetapi juga mengenai sumber Metode ini telah diadopsi secara luas dan dilaporkan sebagai cukup
daya produksi yrng t"rredia atau
perlu disediakan- pada umumnya, data efektif untuk digunakan pada sistem produksi yang menghasilkan
dan informari-yang dibutuh-
kan dalam mengidentifikasi kebutuhan peranggan produk yang banyak ragamnya.
ainaiittJn merarui
teknik peramalan sehingga sifatnya adarah estimasi
atau perkiraan. Tidak sedikit pula metode perencanaan produksi yang menekan-
Rencana produksi yang disusun dengan menggunakan
data dan in- kan pada perbaikan teknik peramalan terhadap permintaan pelang-
formasi yang sifatnya estimasi tentu tidak
mungkinmenghasirkan ren- gan. Metode-metode peramalan tersebut pada umumnya menggu-
cana dan program yang akurat. Har ini membuat
peraksanaan rencana nakan model matematik untuk mengestimasi besarnya permintaan
tersebut di lapangan tidak sedikit mengarami
masarah dan kendala. pelanggan terhadap produk yang akan dihasilkan. Beberapa di
antara

Perencanoan dan pengendoli an produ ksi

Pendahuluan
 krknik tersebut ialah expon ential smoothing technique, Holt,s
method
rlan Box Jenkin procedure yang masing-masing dinirai ampuh
<Jalam
msn/apatkan data dan informasi yang lebih dapat dipercayai.
Namun
demikian, karena teknik dan model-model tersebut hanya berupa
ba_
gian-bagian kecildalam sistem perencanaan produksi yang
utuh maka
permasalahan perencanaan masih tetap signifikan.
Menjelang penghujung tahun 1 960_an,
loseph.Orlicky mengem_
bangkan metode perencanaan produksi yang disebu tnya Mater,a/
Re.
quirernents Planning atau popular dengan sebutan MRp.
Metode ini
diklaim oleh sebagian orang sebagai prosedur yang cukup komprehen_
sif dan dipandang sebagai metode perencanaan produksiyrnr
rrrou
menghasilkan rencana produksi yang hampir mendekati keadaan yang
5sh31usnla. Tetapi, setelah beberapa tahun metode ini diimplemen_
tasikan di lapangan, ditemukan berbagai kesulitan yang sangat
men_
dasar. Akar permasarahannya berkaitan dengan ketidaksediaan
data
dengan tingkat akurasi teftentu. prosedur MRp yang dikembangkan
Joseph orlicky tersebut demikian komprehensif dari hulu sampai hi_
lir. Karena bersifat sangat komprehensif maka metode tersebut
cukup
peka terhadap akurasi data dalam arti tidak mampu mentolerir
kelemah_
an data khususnya data yang memiliki tingkat akurasi yang rendah.
Mengingat prosedur perencanaan produksi menurut metode
MRp ini
sangat logis dan mudah dipahami maka para praktisi berupaya
meng-
atasi kelemahan data dengan cara menggunakan prosedur:
tersebut se_
cara parsial sesuai dengan tingkat kecukupan data pendukung yang
dapat disediakan. Berdasarkan pengaraman dalam penerapan
metode
tersebut secara parsial, para praktisi membagi tingkat implementasi
MRp atas tiga keras yaitu MRp Keras A, B dan C. rmprementasi
MRp
disebut Kelas A jika prosedur tersebut dimanfaatkan sepenuhnya
de_
ngan tingkat berhasilan yang tinggi sedangkan Kelas B jika
sebagian
besar dari prosedur diimplementasikan dan Kelas C jika hanya
seba_
gian keci I prosedu r tersebut d i im plementasi kan.
Perenconaan dan pengendolian produksi
Evaluasi menyeluruh terhadap hasil implementasi MRp menun-
jukkan bairwa prosedur yang komprehensif dan sangat
logis terse-
but ternyata lebih banyak melaporkan kegagalan, terutama pada
perusahaan yang mengimplementasikan secara utuh. o/ive
r wight,
menuduh bahwa ketidakmampuan manajemen dalam menyediakarr
data akurat merupakan sumber utama kegagalan implementasi. Kare-
na cara penyediaan data dan informasi akurat tidak pernah ditemukan
dan memang sangat sulit disediakan maka harapan terhadap metode
MRP sebagai model perencanaan produksi yang memiliki sifat
trobo-
san menjadi sirna. Metode tersebut kemudian dikatakan tidak
menri-
liki kemampuan mengatasi permasalahan dasar perencanaan produksi
seperti diharapkan semula. Memang sangat sulit memenuhi kebutuh-
an data dan informasi yang akurat apalagi ragam dan volume data
yang dibutuhkan demikian besar. Untuk mengatasi kelemahan
data
dan informasi tersebut maka dilakukan serangkaian modifikasi dengan
fclkus pengembangan sistem data base yang terintegrasi dengan prose-
dur tersebut. sistem yang diperbaharui ini disebut Manufacturing Re-
source Planning yang dipopulerkan sebagai MRp tt.
Di arval tahun 1980-an, Eliahu coddard mengembangkan mo-
del baru perencanaan dan pengendal ian nt a n ufacturing yang d iberinya
nama Optimize Production Technology (OpT). Optimize production
Technology adalah sebuah model bersifat matematis, dan fokusnya
ialah mengatasi kendala-kendala yang membuat proses operasi ma-
nufacturing sering terganggu. Moder tersebut diklaim sangat berhasil
karena beberapa perusahaan di Amerika serikat mengaku dirinya
ber-
hasil meningkatkan Return on rnvestment yang tinggi dengan meng-
gunakan konsep OPL
Uraian di atas memberikan suatu indikasi bahwa konsep, me-
tode, teknik, atau prosedur perencanaan produksi akan terus berkem-
bang atau dikembangkan sejalan dengan semakin kompleksnya
ma-
salah yang dihadapi. Perusahaan industri manufaktur harus semakin
mampu melakukan perencanaan dan pengendalian produksi yang
Pendahuluan
efektif untuk mengahadapi perubahan lingkungan yang semakin kom-
pleks dan dinamis. walaupun masalah akurasi data dan informasi
merupakan kesulitan besar yang dihadapi oleh manajemen perusa-
haan industri nranufaktur, masalah-masalah lain juga tidak kalah pen-
tingnya karena memberikan kontribusi besar dalam kegagalan perusa-
haan mencapai tujuannya.
Kesalahan dalam memahami dan memilih metode perencanaan,
lemahnya koordinasi dalam implementasi serta buruknya komitrnen
top eksekutif dalam menangani masalah tepat waktu tidak kalah kon-
tribusinya dalam menciptakan kegagalan dalam pencapaian tujuan
perencanaan produksi. Tidak semua konsep dan rnodel perencanaan
dan pengendalian produksi sesuai untuk semua lingkungan internal
dan eksternal perusahaan .
Buku ini membahas berbagai metode dan prosedur perencanaan
dan pengendalian produksi dalam bidang industri manufaktur baik
menurut konsep tradisional maupun konsep modern. Untuk memu-
dahkan pemahaman terhadap konsep-konsep yang ada maka diberi-
kan pengenalan beberapa terminologi dasar yang meliputi definisi,
pengertian, konsep disertai dengan contoh-contoh hipotetis dalam
penggunaannya. Juga diuraikan secara ringkas sejarah perkembangan
perencanaan dan pengendalian produksi dengan konsep-konsep dan
metode yang menyertainya. Dengan demikian, para pembaca diharap-
kan memiliki pengetahuan yang luas tentang ilmu ini serta menggu-
nakannya sebagai suatu bidang keahlian di kemudian hari.
7..2 Produksi dan Manufac'turing!
Produksi yang dalam bahasa lnggris disebut production ialah
suatu kegiatan mengenai pembuatan produk baik berwujud fisik
(tangible products) maupun berwujud jasa (intangible products).
Pengertian di atas menjelaskan bahwa produksi adalah proses yang
berkenaan dengan pengubahan (conversion) asupan (input) menjadi
barang atau jasa. lstilah production berasal dari bahasa Latin producere
Perenconoon dan Pengendoli on Produ ksi
yang bermakna to lead forward yaitu membimbing ke depan. Pada
masa kini, produksi merupakan salah satu fungsi dasar yang paling
penting di masyarakat industri modern dan telah dipandang sebagai
sebuah aktivitas budaya (Seikh, K, 2001). Karena itu, suatu idea yang
dikemukakan juga tidak jarang dipandang sebagai sebuah intangible
product.
Manufacturing adalah proses produksi untuk menghasilkan
produk-produk fisik (tangible products). Dalam pengertian sempit,
manufacturing adalah proses mengkonversikan bahan baku menjadi
produk-produk fisik melalui serangkaian kegiatan yang membutuhkan
enei"gi yang masing-masing menciptakan perubahan pada karakteris-
tik fisik atau kimia dari bahan tersebut (Dano, 1966). lnternational
Conference on Production Research (ICPR) pada tahun 1983 mendefi-
nisikan manufacturing sebagai serangkaian operasi dan kegiatan yang
saling berhubungan yang meliputi perancangan (design), pemilihan
bahan (material se/ection), perencanaan (planning), pembuatan (ma-
n ufact u r i ng), penjam nan m utu (qu al ity asu r ance), serta pen gelo laan
i
dan pemasaran prodr:k-produk (management and marketing of pro-
ducts). lstilah manufacturing berasal dari kata Latin manu factum yang
artinya dibuat dengan tangan. Tempat di mana kegiatan manufactur-
ing dilakukan disebut pabrik (factory) atau workshop dan perusahaan
yang mengelola manufacturing disebut perusahaan industri manufak-
tur (manufact u ri ng fi rms).
Pada masa sekarang, manufacturing dilihat sebagai suatu pro-
ses yang mengintegrasikan kegiatan dari tiga pihak yaitu pemasok
(supliers) bahan-bahan dan jasa yang dibutuhkan dalam proses, pabrik
pengolahan (manufacturing plants) dan para pelanggan (customers).
Dengan demikian, manufacturing harus dipandang sebagai serang-
kaian kegiatan produksi yang meliputi perencanaan {planning), peran-
cangan (design), pengadaan (procu rement), pengolahan (production),
pen gel olaan persed iaa n (i nve ntory m an agement), pemasaran (market-
ing), penyaluran (drstribution), penjualan (sa/es) dan penanganan lim-
bah (waste disposal I recycl i ng).
Pendahuluan
 1.3 ltrlodel produksi
Encycropedia Americana (1g65) production is
a creation of utirity. The production
tiga kelompok yaitu membagi mode produksi
supply side) creates function (the
ekstraksi tirrr'oi*lrubrg:.i atas providing form, time, and prace
mer (primary industries), ,o;; produksi pri_ ties for the produced.utirity.by
goods. Manufacturing provides
utiri_
manufarc:rur,rg dan_ rnu iorii-ur"iiiir.y,
turins & construaion) konstruk si (manufac_ while physicar distribution ( a
sebasri ;;;u p-auki service function) provides
industries) dan jasa-jasa
(serJr'ces) ,"orsui
;il;r $econdary place utilities. the time and
tiary industrie's). Unruk ,.J";;,]L-ri turtiu,. (tur_
ketiga ,oau-*oubut, waters, D' (r 966) membedakan
secara umum yang kata irarriri digunakan produk dan jasa daram seberas
maksudnya iatah produksi sifat yang berbeda sebagai berikut:
produk fisik dan jasa. tanpa membedakan

Industri primer mencakup Tabel 1.1 perbedaan produk

dan lasa
fatnya mengambil "irnrn kegiatan produksi yang si_
semua
{runguLrtrail a"ri ,rrlo""l daya alam.
Termasuk datam mode 1.
ini ,artrn [u . Output adalah t nSTl"
b;; 1. Output adalah int rgibje?[J..
;ffil:: j:#:;; :#,rt
tam bangan, pu gg, t u r, pu ri f.u n u n,
n i
berwuiud)
putnya sepenuhnya
tergantung pada ff I- 2. Produk dapat disimpun seGgul
gian besar ditenrukan
kekay.r, a"n-niruinyu ,uor_ stok
"f"f,
nirli;;;r;rr". "1", 3. Ada jarak waktulntara produksi
lndustri sekunder mencakup dan oenoo,,.rr^
3. Waktu produksidan pengunaan
semua kegiatan produksi bersifat simultan
truksi atau bangunan
seperti pembuatan gedung,
a) kons_ 4. Produk dapat bersifat ,";C 4. Jasa bersifat,nit aunGtffi
pelabuhan, lapangan lembatan, menara, rip, atau identik dan projuksi
"-,i_
terbang, lalan raya dan
faau ri ng seperti pembur"" lain_lain clan b) manu_ qil,ilri;l;;':#;H:H-'' dihasilkan secara masal
*"r,r_r"r. 5. lnteraksi antara pembuat
;;;,[ Jan 5. lnteraksi anta, pembrat -fan
il ffj::,ffi f;;;,
oo,t_o u,u n ;,ifl ilIil;;:i Xl X,lXilll; pengguna produk hanya
sedikit pengguna jasa terjadi secara
atau pun tidak ada
utuh
standar sas Ni a
#1il:r:,:r:rotj::*;i 6. Pelanggan tiart-Gffiffi 6.
ilillil:*lli',
kandungan teknologi' pada berbasr,
,-ort
di dalam Droses trtahttf>rhr.i^*
Pelanggan b"rprrtiripiri-J"li.'
nilaioutput ditentukan
oreh niraiilLrli"*, pada
tertentu, sebagian besar 7. Lokasi pabrik buraai j"rnJrri
7. Fasilitas berada puau- tokiri
produk rersebut. lokasi penssunar.
lstilah industri tertier B. Manufacturirg berrifat- meki_
yang dikenal sebagai
dari mengemukanya konsep industrijasa berawal 8., Jasa-jasa pada umumnya bersi
,,,L"rlril, ty) yangdipopulerkan
nikal/ auto m ati o n o r ie nted
_fat labor intensif
para ahri ekonomi'
Mereka ,"nyuoririi tity oleh 9. Mutu produt ,"futif rraah + 9. Mutu jasa ,rngut ,rlit diukil
menjeraskan derajad adar-ahrrr*","r"1s yang ukur
jnginkannya'
kepuasan ;"r;; daram r,"r ,"n"rr, yang
di_ 10. Mutu produk tidak-teffitrn!
rstirah utirityiugu ou*rri 10. Mutu jasa sepenuh"y, t"rg"*
Jari.kata Latin urilrs yang sepenuhnya pada orane
nya sangat berguna. arti_ tuns narla nol".,.^^.,^ t-^-..- \
Berdasarkan konseputr/ity, nnya (server)
dian memiliki makna yang
diperluas yaitu:
istirah produksi kemu- 11. Jumlah..output pra,
dapat dihituno
,r*ffi
11. Jumlah output ,ungut sulit
dihi_

Sumber: Sheikh, K. (2001)

Perencanaan dan pengendolion

produksi
Pendohuluon
 Distribusi tphysical distribution) merupakan salah satu fungsi Tabel 1.2 Keunggulan Relatif Antara tndustriTenier Terhadap
terpenting dalam industri jasa. American Production lnventory Control tndustri Sekunder dan Primer
System (APICS) mendefinisikan distribusi sebagai sebuah fungsi yang
mencakup kegiatan yang berhubungan dengan pemindahan bahan lndustri lndustri lndustri
Faktor
Tertier Sekunder Primer
baik berupa bahan baku dan penolong maupun produk akhir dari
1. Jarak waktu investasi dengan Sangat Pendek Panjang
lokasi pernbuatan ke lokasi pelanggan. Kegiatan ini mencakup fungsi produksi pendek
transportasi, warehousing (penyimpanan produk akhir), material 2. Produktivitas kapital Saneat tineei Tineei Rendah
handling (pemindahan bahan-bahan dalam pabrik), administrasi 3. Produktivitas tenaga kerja Sansat tineei Tineei Rendah
permintaan, analisis lokasi, packing and packaging (pengepakan), 4. Kemudahan dalarn pengen- Relatif mu- Agak sulit Sangat sulit
pengolahan data dan jaringan komunikasi yang dibutuhkan untuk dalian produksi terhadap dah
perubahan pasar
menjamin efektfitas pengelolaan (Cox lll and Blackstone lr, t99B).
5. Efek gangguan alam Tidak ada Hampir Sangat
Pengaruh ketiga mode produksi tersebut terhadap tingkat ke- tidak ada tinggi
makmuran suatu negara sangat menentukan. Negara-negara yang ba-
sis ekonominya masih bertumpu pada industri primer pada umumnya 1.4 Klasifikasi lndustri
merniliki tingkat kemakmuran yang relatif masih rendah. Negara-nega-
ra yang sedang berkembang yang pada umumnya kaya dengan sumber
1.4.1 Berdasarkan Tipe
daya alam seperti lndonesia, Malaysia, Thailand, Nigeria dan lain-lain Untuk memberikan pemahaman lebih lanjut tentang tipe-tipe
mempunyaiekonomi yang bertumpu pada industri primer. i nd ustri d iti njau
dari karakteristik prod uksi nya maka beri kut i n i d ijelas-
kan pembagian industri berdasarkan perbedaan tipenya seperti terl ihat
Negara-negara yang basis ekonominya berada pada industri
dalam Cambar 1.1 (Sheikh, K.2001).
sekunder pada umumnya mempunyai tingkat kemakmuran yang lebih
baik. Negara-negara dengan perekonomian yang demikian antara lain ..'. lndustri Manufacturing
Korea Selatan dan Taiwan didominasi oleh industri manufacturing
lndustri manufacturing berkenaan dengan kegiatan-kegiatan
yang menghasilkan produk-produk untuk diekspor ke negara-negara
produksi yang menghasilkan barang dalam bentuk produk akhir
sedang berkembang. Negara-negara yang berbasis ekonomi pada in- (finished goods) atau pun setengah jadi (work-in-progress) yang
dustri tertier merupakan negara yang berkemakmuran tinggi. Negara-
mempunyai nilai pasar atau dapat dijual ke pasar. produk-produk
negara Eropa, Amerika Utara, dan Jepang adalah beberapa contoh yang dimaksud antara lain barang-barang modal seperti mesin-mesin,
negara yang berbasis ekonomi pada industri jasa. Di negara-negara
alat-alat angkut, pakaian dan lain-lain yang merupakan produk akhir
tersebut sebanyak 75olo tenaga kerja berada pada industri tertier, 20olo (finished products) dan suku cadang sebagai produk pendukung.
pada industri sekunder dan hanya 5% pada industri primer.
lndustri manufacturing dapat diklasifikasikan lebih lanjut menjadi
Beberapa keunggulan yang dimiliki oleh industri tertier relatif dua bagian yaitu industri proses (process industries) dan industri
terhadap industri sekunder dan primer adalah seperti terlihat pada m an u factu ring d sk rit item (discre te- ite m m a n uf actu r i n g i n d u stri es) :
i

Tabel 1.2.

10 Perencanoan don Pengendolion Produksi Pendahuluan 11


Gambar 1.1 Diagram Tipe lndusti
* lndustri Proses
lhdustri proses ialah kegiatan produksi yang berkenaan dengan
peningkatan nilai tambah produk yang dihasilkan melalui pencam-
puran, pemisahan, pembentukan dan atau perlakuan proses
kimia.
Proses dilakukan dalam mode batch atau mode kontinu (Cox ttt and
Blackstone, 1998).lndustri proses pada umumnya sangat terstandari-
sasi, tidak bersifat diskrit, bersifat kontinu dan dalam volume yang
sangat besar. Bahan dan produk mengalir secara kontinu. penyulingan
minyak bumi, pengolahan minyak sawit dan pembuatan pupuk urea
adalah sebagian kecil contoh industri proses.
lndustri proses memiliki karakteristik yaitu produk-produk yang
basah atau kering, mengalir dalam saluran (ducts) secara kontinu yang
diukur dengan satuan volume atau berat, work-in-prog,ress yang kecil
dan waktu ancang-ancang (ead time) yang sangat pendek. Fitur dari
tipe industri ini ialah komponen atau ingredients dalam produk akhir
tidak dapat dengan mudah diidentifikasi karena proses tidak bersifat
perakitan tetapi pencampuran (mixing) atau reaksi kimia (chemical
reaction). Produk-produk yang tipikal ialah dalam bentuk builk atau
pun dikemas dalam kantong dan lain-lain. contoh-contoh lain
dalam
kelompok industri ini ialah industri semen, farmasi, cat, karet, bahan
bakar gas, penyulingan minyak dan lain-lain.
12 Pe rencanaon dan Pengendolian produki
lndustri proses sangat peka dengan ketersediaan sumber daya
dalam jangka panjang. Pada umumnya industri proses membutuhkan
air dan tenaga listril</bahan bakar yang cukup besar. Demikian juga
dengan limbah buangan yang jumlahnya sangat banyak. Jaminan ter-
hadap ketersediaan bahan-bahan ini bersama-sama bahan baku serta
lokasi pembuangan limbah dalam jangka panjang menjadi faktor per-
timbangan yang sangat kritis. Karena industri ini juga bersifat padat
modal (capital intensive) maka keputusan tentang capital budgeting
sangat menentukan kinerja keuangan. lndustri proses pada umumnya
menghasilkan produk dalam volume besar dengan keragaman atau
jenis produk yang kecil. Mutu produk hampir sama atau tidak ber-
beda secara signifikan dengan produk pesaing. sehubungan dengan
itu, untuk memenangkan persaingan pasar, strategi yang dipandang
efektif ialah menjaga ketersediaan produk melalui pengendalian stok
dan meminimumkan biaya produksi dengan berproduksi pada skala
ekonomis.
Pada industri proses, proses produksi pada umumnya mengikuti
urutan atau tahapan proses tertentu dan bersifat tetap (specific and
fixed sequence of routing). Sebagian besar fasilitas produksi terdiri dari
rentangan pipa, tangki, keran dan bejana. Layout disusun mengikuti
tahapan proses produksi dan jumlah output dikontrol melalui kapa-
sitas peralatan dan kecepatan alir. Kebutuhan tenaga kerja dalam in-
dustri ini lebih dilihat pada sisi kepentingan monitor dan perawatan
fasilitas sehingga keterampilan dalam pelaksanaan proses tidak men-
jadi pertimbangan. Kelemahan utama industri proses ialah fleksibilitas
yang sangat rendah.
seperti telah dijelaskan, industri proses dapat bersifat batch
atau pun kontinu. Jika proses terlaksana secara terus menerus tanpa
interupsi sehingga seluruh target produksi tercapai maka produksi
disebut continuous production Apabila target produksi dibagi atas
beberapa batch karena pertimbangan tertentu dan proses dilakukan
batch demi batch maka proses disebut batch production Tidak ja-
Pendahuluon t3
rang pula produksi bersifat intermittent. lntermittent terjadi apabila
proses kontinu dilakukan secara terputus-putus. Produksi ini disebut
batch continue production Pengertian terputus-putus dalam hal ini
adalah produk yang diproses dalam fixedJine facility tersebut tidak
satu jenis, misalnya dalam rentang waktu tertentu diproses produk A
kemudian dilanjutkan dengan produk B dan seterusya. Penggantian
produk-produk tersebut mempunyai pengertian yang hampir sama
dengan proses batch.
Salah satu variasi lain dalam industri proses ialah iobshop pro-
cess indust ries. jobshopprocess industry dicirikan oleh adanya variasi
pada trrutan proses untuk produk yang dihasilkan (variable product
routing). Misalnya, karena adanya kekhususan pada produk yang
akan dihasilkan maka diperlukan peralatan khusus pula untuk setiap
batch.
lndustri proses pada umumnya menggunakan bahan baku dari
hasil pertanian, dan pertambangan. Bahan-bahan ini sangat bervariasi
dalam hal mutu sehingga sering harus menghasilkan formula produk
akhir yang dihasilkan. Misalnya variasi pada ingredients bahan makan-
an cereal, minyak goreng atau pun komponen pestisida.
* tndustri Manufacturing item Diskrit
Pengertian dari manufacturing diskrit ialah manufacturing pro-
ses yang memiliki ciri-ciri: produk yang dihasilkan adalah diskrit,
dapat dihitung satu per satu (countable). Produk-produk yang terma-
suk diskrit misalnya suku cadang kendaraan atau komponen mesin-
mesin yang diproduksi satu per satu. Pada umumnya, komponen-kom-
ponen tersebut diproduksi untuk kemudian dirakit (assembly) menjadi
produk akhir. Dalam produk akhir, masing-masing komponen masih
dapat dibedakan satu sama lain sehingga dapat pula dilepas satu per
satu (disassembly).
14 Perenconoan dan Pengendolian Produksi
* lndustri Proyek
lndustri jasa proyek atau disingkat industri proyek memiliki
karakteristik utama sebagai berikut: bahan, peralatan dan personal
dibawa bersama-sama ke lokasi proyek di mana kegiatan proyek di-
lakukan. Suatu industri proyek dicirikan oleh kegiatan produksi yang
dilaksanakan pada lokasi di mana produk yang dihasilkan akan di-
gunakan (constructio n-site type of organization). Beberapa contoh in-
dustri proyek ialah konstruksi jembatan, pelabuhan, lapangan terbang.
Tipe organisasi manufacturing ini didasarkan pada produk tunggal,
pada umumnya berukuran besar, dengan masa pengerjaan dari ber-
bulan-bulan sampai tahunan.
Setiap produk dari sebuah proyek sering dipandang sebagai se-
buah prototype karena strukturnya harus dimodifikasi pada setiap ka-
sus guna penyesuaian kepada kebutuhan penggunanya. salah satu alat
yang sangat populer dalam penjadwalan proyek ialah pERf (program
Evaluation and Review Technique) dan CpM (Critical path Method).
Pendekatan ini dipandang sangat efektif digunakan dibandingkan de.
ngan alat lain dalam hal pengendalian variabel waktu.
* lndustri fasa (Service lndustries)
Berbeda dengan industri manufacturing, industri jasa tidak ter-
kait dengan pembuatan produk walaupun tidak berarti industri ini
terlepas dari keberadaan produk. lndustri jasa yang menangani pe-
rawatan mesin-mesin, industri transportasi dan industri perdagangan
adalah beberapa contoh industri jasa yang melibatkan produk tetapi
tidak dalam hal manufacturing.lndustri jasa yang sama sekali tidak
melibatkan produk juga tidak sedikit, antara lain ialah jasa pendidikan
dan pelatihan, jasa promosi, iasa penyiaran, dan jasa asuransi. lndus-
tri jasa dibedakan atas dua kelompok yaitu industri jasa proyek dan
industri jasa non-proyek. Uraian lebih rinci mengenai tipe proses ope-
rasi ini diberikan pada Bab 2.
Pendahuluan 15
 1.4.2 Berdasarkan proses produksi
* Converter
Berdasarkan proses produksinya, industri dapat
dibedakan atas Converter adalah tipe industri yang mengorah bahan
3 kategori yaitu basrc producer (penyedia/pembuatan baku (out-
bahan baku dari put dari basic producer industries) dan mentransformasikannya
bahan dasar), converter (pembuatan part dan komponen ke
dari bahan dalarn berbagai produk antara atau produk akhir. produk
baku) dan assembler (perakitan part dan komponen antara ialah
menjadi produk produk yang dijual sebagai produk akhir tetapi
akhir). Ketiga tipe produksi tersebut bersifat hierarkis seberurn digunakan
dan membentuk masih membutuhkan pengorahan lanjutan. Dengan
mata rantai transformasi seperti terlihat dalam demikian produk-
diagram Gambar .r.2. produk converter dapat berupa produk untuk kebutuhan
industri atau
pun produk-produk untuk konsumsi (consumable products). produk
kertas adalah konversi dari wood pulp dan lembaran
baja adalah kon_
Sumberdaya
r,{\l versidari iron ingot. Ciri-ciridariconverter ialah tidak
alam I memiliki proses
I
Mateilals perakitan. walaupu n produk-prod u k tersebut reratif
Consumer itms
sederhana, proses
konversi sering kali sangat rumit.

Gamber 1.2 Mata Rantai Transformasi

Fabricator and Assembler
..'. producer industries
Basic APlcs mendefinisikan assembrer sebagai suatu pengorahan
out-
Basic producer industry iarah industri yang mengorah put dari converter ke dalam berbagai produk. Dalam
sumber contoh terdahulu
daya alam sebagai bahan dasar untuk menghasirkan ditunjukkan bahwa output cJari converter antara rain
bahan baku (raw iarah rembaran
materials) yang dibutuhkan oleh perusahaan manufacturing plat baja, dan pulp kayu. tsahan-bahan ini diolah
lanjutan_ lebih lanjut men_
nya. lndustri ini mengambil bahan-bahan dari sumbernya jadi komponen-komponen produk dan kemudian
dan melaku_ merakitnya menjadi
kan transformasi (refrnement) tertentu misalnya dengan produk-produk akhir misarnya prat baja menjadi
merubah sifat- komponen-kompo-
sifat kimia atau mungkin juga sifat-sifat fisika bahan nen tangki dan selanjutnya merakit menjadi tangki pe-nimbunan
tersebut sehingga mi-
menjadi bahan baku. Contoh produk-produk yang berada nyak, ketel uap, konstruksi/bangunan dan rain-rain,
daram ke- sedangkan purp
lompok ini ialah batangan baja yaitu suatu produk yang kayu menjadi bermacam-macam kertas turis, kertas gambur]drn
dihasilkan dari rain-
proses peleburan biji besi (iron ore) menjadi Iain. Disebut assemb/er apabira operasi pembuatan
ingot, prtp Lryu (wood tersebut meribat-
kan operasi perakitan dan fabricalor apabira
Pulp) dari kayu, balok-balok kayu dari penggergajian kayu (saw mill), meribatkan operasi pem-
crude palm oil (CPO) dari pengolahan tandan sawit, buatan komponen dan perakitan menjadi produk
dan lain-lain. akhir.
Produk-produk di atas dihasirkan daram proses produksi 1.4.3 Berdasarkan Volume
yang
cenderung bersifat kontinu (continuous ftow) atau pun proses
batch Pengelompokan produksi berdasarkan vorumenya
yang besar. Proses tersebut pada umumnya adarah: job
membutuhkan investasi shop production, batch/intermittent production,
yang besar, bersifat spesialisasi dengan automasi mass production
termasuk dalam (f I ow / repetitive) dan ce I I u ! ar p rod u ction.
sistem material handling. Karena bersifat spesialiasi dan
aliran kontinu
maka fleksibilitas proses sangat rendah.

t6 Perencanaan dan pengendalian produki \,

Pendohuluon
'-..i,t i :': 17
 job Shop
Produksi
shop adalah suatu metode produksi made-to-order untuk
lob
memenuhi keinginan khusus pelanggan di mana produk-produk yang
dibuat mempuyai tipe proses yang cukup bervariasi dengan ukuran /ot
yang relatif kecil. Proses produksi dengan lingkungan yang demikian
sangat sulit dioptimumkan sehingga mesin-mesin produksi yang ber-
sifat khusus yang ekonomis juga sulit dikembangkan. Oleh karena itu,
operasi produksi harus didukung oleh fasilitas yang memiliki fleksibili-
tas yang tinggi untuk memungkinkan variasi operasi dapat dilakukan.
Agar fleksibilitas operasi dapat dimanfaatkan terutama untuk melaku-
kan berbagai operasi yang bersifat khusus maka operator harus memi-
liki keterampilan yang tinggi.
Beberapa contoh produk yang dihasilkan dalam iob shop pro-
duction antara lain mesin-mesin khusus, suku cadang khusus, turbin
besar, pesawat udara, peralatan elektronik khusus dan lain-lain. Ham-
pir semua mesin dan peralatan yang digunakan untuk membuat kom-
ponen-komponen produk-produk di atas bersifat umum (general pur-
pose equipment). Dengan demikian, mutu produk yang dihasilkan
sangat ditentukan oleh keterampilan para operator yang menjalankan
mesin dan peralatan produksi tersebut.
* Produksi lntermittent (lob'Lot or hatch Production)
juga disebut
lob-lot production dan batch production sering
intermittent production. lntermittent production didefinisikan oleh
APICS sebagai suatu bentuk manufacturing di mana iob-job mengalir
di antara departemen/stasiun-stasiun kerja dalam lot-lot yang ukuran-
nya sering tidak sama. Ukuran /ot pada umumnya berada dalam ka-
tegori medium dengan produk yang sejenis. iob-lot production pada
um u m nya d i gunakan untuk memen uh i permi ntaan pelan ggan terhadap
suatu produk atau item tertentu yang sifatnya berkelanjutan (continu-
ous demand) melalui pengadaan persediaan. Persediaan dibutuhkan
untuk menunjang produksi make-to stock atau assembly to-order.
Perencanaan dan Pengendoli on Produksi
18
Seperti halnya pada lob shop production, jobJot production
juga ditunjang oleh mesin dan peralatan yang bersifat gen eral purposes
tetapi memiliki kapasitas produksi yang cukup tinggi. Misalnya turret
/athes adalah salah satu mesin potong logam yang memiliki berbagai
mata jenis pahat (cutting tools) sehingga dapat dioperasikan untuk
membuat beragam komponen. jobJot dan batch production adalah
metode produksiyang paling umum digunakan di industri manufactur-
ing. Produk-produk yang sering diproduksi melalui iobJot atau batch
production antara lain ialah berbagai peralatan rumah tangga (house-
hold appliances), furniture, mesin potong rumput dan lain-lain.
* Produksi Massa (Mass Production)
Produksi massa (mass production) adalah metode produksi yang
bersifat kontinu untuk menghasilkan produk-produk non-discrete.
Produksi massa sering juga disebut flow production Jika produksi
dilakukan secara kontinu dengan produk yang diskrit maka disebut
prod u ks i yan g repeti Lif (r e p etiti v e p ro d u cti o n).
Produksi massa dengan produk non-diskrit menghasilkan produk
yang identik. Tujuan utama berproduksi secara massa atau repetitif
ialah untuk memperbesar kapasitas guna mencapai lingkungan pro-
duksi pada skala ekonomi (minim um efficient sca/e). Cambar 1 .3
menunjukkan bahwa pada ukuran batch yang berbeda ditemui unit
biaya yang berbeda juga. batch yang berukuran terlalu kecil atau
terlalu besar biaya per unit akan mencapai titik ekstrim (tinggi). Pada
ukuran batch tertentu biaya per unit mencapai minimum (mininum
efficient scale).
Salah satu masalah yang sering dihadapi dalam batch produc-
tion ialah waktu setup yang sering sulit diminimumkan khususnya
apabila produk yang dibuat pada setiap batch berbeda. Namun, jika
produk identik maka masalah setup menjadi tidak signifikan. Waktu
setup ialah lamanya waktu dibutuhkan untuk melakukan kegiatan
yang berhubungan dengan penyiapan stasiun kerja dan mesin produk-
Pendahuluan 19
si atau pun penggantian mesin dan stasiun kerja untuk batch berikut- Secara lebih lengkap, berbagai keuntungan dari produksi dengan sel-
nya setelah satu batch selesai dikerjakan. Pada continuous produc- lular adalah pengurangan waktu setup, perbaikan produktivitas dan
tion, waktu setup sama dengan nol. fleksibilitas produksi, penurunan work-in-progress, penyederhanaan
kegiatan pengendalian produksi, penurunan operasi dan biaya ma-
terial handling, dan penurunan jumlah produk cacat. Beberapa ke.
Biaya
rugian yang juga tidak dapat dihindarkan apabila metode produksi ini
per \)
unit W
----------------i Curva unit biaya produksi digunakan ialah efek serius berupa penghentian kegiatan sel apabila
MES -
Minimum Efficient Scale salah satu mesin dalam sel tersebut mengalami gangguan serta me-
lemahnya pengembangan kemampuan khusus operator sehubung-
an dengan melebarnya kegiatan yang dilakukan oleh mereka dalam
kuran Batch Q mengoperasikan masing-masing sel.

Gambar 1.3 Produksi pada Skala Ekonomis -oo0oo-

* Produksi Seltular (Cellular Production)

Metode produksi sellular didasarkan pada teknologi kelompok
@roup technologfl yang dirancang sedemikian rupa untuk mengam-
bil manfaat berupa effisiensi tinggi pada operasi produksi dengan
mengeksploitasi kesamaan bentuk dari komponen-komponen produk
yang diproduksi oleh mesin-mesin produksi. Konsep teknologi kelom-
pok menjelaskan bahwa part atau komponen produk yang akan dibuat
pada masing-masing mesin jika dikelompokkan atas kesamaan ben-
tuk (simi/arity of processing requirements) dan mesin-mesin produksi
yang dibutuhkan dalam pembuatan masing-masing kelompok disusun
sebagai sebuah sel maka penghematan besar dalam hal waktu setup,
material handling dan minimum waste akan diperoleh. Penghematan
waktu setup diperoleh karena kemiripan item akan mempermudah
setup setiap mesin dalam sel tersebut karena kegiatan setup dapat di-
lakukan dengan satu pola.
ini mengambil manfaat
Pada dasarnya produksi menurut sellular
dari iob shop dan repetitive shop untuk menangani produk dengan
keragaman pekerjaan dalam bentuk iob yang cukup tinggi pada biaya
dan waktu respons yang kecil dalam pekerjaan yang berulang-ulang.

20 Perenconoan dan Pengendolion Produki Pendahuluan 2t

 BAB

2
Perenconoon Produksi

2,L Proses Konversi

oduk dihasilkan melalui proses konversi sumber daya alam
ke dalam bentuk yang berwujud (tangible) atau tak berwujud
(intangible). Proses konversi dapat berupa kegiatan sederhana
atau serangkaian kegiatan dengan tahapan yang panjang dan cukup
kompleks. Karena produk yang dihasilkan harus memiliki nilai man-
faat tinggi maka proses konversi dengan segala elemen pendukungnya
harus terencana dengan baik. Pengertian proses konversi terencana
dengan baik ialah semua input yaitu sumber daya produksi tersedia
pada waktu yang tepat, mutu yang tepat dan proses konversi dapat
dilaksanakan secara efisien.

Gambar 2.1 Proses Konversi Sumber daya Menjadi Produk

Proses konversi dengan semua kegiatan pendukungnya disebut
produksi tproduction) dan keluaran yang dihasilkan disebut produk
 (product)- Produksi dapat didefinisikan sebagai kegiatan (acts) yang
yang baik akan memberikan proses konversi terkendali sehingga
dilakukan secara terencana (intentional) untuk menghasilkan sesuatu out-
put yang diinginkan dapat dihasilkan secara efisien, tepat waktu,
@roducts) yang berguna (Riggs, l.L, l976). pengertian umum rentang tepat
mutu dan tepat jumlah.
produk yang berguna (usefu/ products) sangat ditentukan oleh peng-
guna (users) dari produk tersebut yaitu kelompok masyarakat yang di- lnput Output yang diinginkan
jadikan sebagai kelompok target dari produk. oleh karena itu usefu/
Bahan
p rod ucts dapat d iarti kan sebagai m arketabl e p rod ucts (prod
u k-prod u k Tenaga buruh
yang mempunyai nilai pasar), saleable products (produk_produk yang Mesin-mesin
Energi
dapat dijual) dan lain-lain yang semuanya memiliki manfaat bagi ma- Lain-lain
nusia (benef icial purpose for mankind) baik secara rangsung maupun Output yang tak diinginkan
tidak langsung.

sumber daya yang dibutuhkan dalam proses konversi sangat
beragam, tetapi dapat dikelompokkan ke dalam eremen-elemen yaitu
elemen bahan, elemen mesin/peralatan, elemen bangunan, eremen
utilitas, elemen energi dan elemen lainnya yang semuanya disebut in-
put. Produk-produk yang dihasilkan yang disebut output dapat dibagi
atas dua kelompok yaitu output yang diinginkan (intended output) dan
output yang tidak diinginkan (unintended output). Output yang tidak
diinginkan sering disebut waste (limbah). Karena input adalah barang_
barang ekonomi yang ketersediaannya sangat terbatas maka proses
konversi perlu dilaksanakan secara efisien sehingga setiap unit yang
digunakan dapat memberikan jumlah intended output yang maksi-
mum.
Dalam praktek, proses konversi dengan efisiensi yang tinggi
sering sangat sulit diwujudkan. seperti telah dijelaskan dalam Bab 't,
tidak sedikit faktor ketidakpastian (uncertainty factors) yang mengha-
dang dan membuat proses konversi tidak terkendari. Berbagai faktor
ketidakpastian yang dimaksud antara lain ketidakakuratan data, keru-
sakan mesin tiba-tiba, kekurangan persediaan bahan baku, dan ke-
salahan rancangan produk. Untuk meminimumkan pengaruh negatif
dari faktor ketidakpastian tersebut maka proses konversi dan semua
elemen pendukungnya harus direncanakan dengan baik. perencanaan
Gambar 2.2 proses Konversi dengan l)mpan Balik
lnti dari perencanaan dan pengendalian proses konversi men-
cakup tiga aspek yaitu perencanaan dan pengendalian aliran informasi
(flow of information), aliran bahan (flow of materials)
dan aliran biaya
(flow of costs), (plossl tgg4).lnformasi dibutuhkan mulai
dari tahap
awal yaitu informasi pasar hingga jadwar pengiriman produk kepada
pelanggan. lnformasi harus dikumpurkan sehingga tersedia
tepat wak-
tu pada tingkat akurasi yang tinggi. perencanaan dan pengendalian
aliran bahan mencakup penentuan bahan apa, di mana dibutuhkan,
kapan dibutuhkan, dan berapa banyak dibutuhkan. Kelancaran
aliran
bahan sangat menentukan pengiriman produk kepada pelanggan tepat
waktu. Perencanaan dan pengendalian aliran biaya harus menjamin
agar biaya-biaya yang dibutuhkan tersedia tepat waktu dan besaran-
besarannya dapat ditelusuri untuk mengetahui kewajarannya.
Pengendalian proses konversi yang baik dicirikan oleh proses
umpan balik yang berjalan lancar dan setiap penyimpangan yang ter-
indikasi oleh proses umpan balik akan terkoreksi secara lancar pula.
suatu hal yang perlu dipahami ialah seberapa baik dan lancar pun
kegiatan pengendalian proses dapat dirakukan, kegiatan tersebut
tetap
berwujud pemborosan sehingga harus diminimumkan. oleh karena
itu, perencanaan yang baik dicirikan oreh kegiatan pengendalian yang
minimum.

24 Perenconaan dan Pengendalian produksi

Perencanaan Produki
25
2.2 Deflnlsl dan Sasaran Pen(endalian Produksl
The American Production and lnventory Control Society
mendefinisikan perencanaan produksi sebagai berikut:
1. Perencanaan produksi ialah suatu kegiatan yang berkenaan de.
ngan penentuan apa yang harus diproduksi, berapa banyak di-
produksi, kapan diproduksi dan apa sumber daya yang dibutuh-
kan untuk mendapatkan produk yang telah ditetapkan.
2. Pengendalian produksi ialah fungsiyang mengarahkan atau meng-
atur pergerakan material (bahan, partlkomponenlsubassembly
dan produk) melalui seluruh siklus manufacturing mulai dari per-
mintaan bahan baku sampai pada pengiriman produk akhir ke.
pada pelanggan.
Ada tiga sasaran pokok yang sekaligus menjadi barometer ke-
berhasilan perencanaan dan pengendalian produksi yaitu:
o Tercapainya kepuasan pelanggan yang diukur dari terpenuhinya
order terhadap produk tepat waktu, tepat jumlah dan tepat mutu.
r Tercapainya tingkat utilitas sumber daya produksi yang maksimum
melalui minimisasi waktu setup, transportasi, waktu menunggu
dan waktu untuk pengerjaan ulang (rework).
. Terhindarnya cara pengadaan yang bersifat rush order dan perse-
diaan yang berlebihan
2.3 Fungsl Perencanaan dan Pengendallan Produksl
Fungsi perencanaan dan pengendalian produk si (production
planning and control) yang sering disingkat sebagai pengendalian
produksi (production control) mencakup perencanaan produksi, pe-
rencanaan persediaan, perencanaan kapasitas, otorisasi produksi dan
pengadaan, pengendalian produksi dan penyimpanan bahan.
26 Perencanaon dan Pengendolian Produksi
.i. Perencanaan produksi meliputi:
Mempersiapkan rencana produksi mulai dari tingkat agregat
untuk seluruh pabrik yang meliputi perkiraan permintaan pa-
sar, dan proyeksi penjualan
Membuat jadwal penyelesaian setiap produk
Merencanakan produksi dan pengadaan komponen yang
dibutuhkan dari luar (bought-out ftems) dan bahan baku
Menjadwalkan proses operasi setiap order pada stasiun kerja
terkait
Menyampaikan jadwal penyelesaian setiap order kepada para
pemesan
Perencanaan persediaan meliputi:
Mempersiapkan rencana persediaan bahan pada tingkat agre-
gat yang meliputi bahan baku, work-in-progress dan produk
akhir.
Merencanakan persediaan untuk masing-masing item dengan
memperhatikan faktor skala ekonomis, waktu ancang-ancang
pengadaan, ketidakpastian permintaan dan tingkat pelayanan
kepada pelanggan.
Perencanaan kapasitas meliputi:
Menyusun rencana kapasitas jangka panjang, menengah dan
pendek untuk mendapatkan rencana jadwal produksi terma-
suk rencana jadwal kebutuhan fasilitas produksi.
Otorisasi produksi dan pengadaan meliputi:
Otorisasi produksi melalui pengeluaran perintah kerja
Otorisasi pengadaan bahan-bahan yang dibutuhkan dari luar
pabrik
Pengendalian produksi mel iputi:
Memantau, mencatat dan membuat laporan secara terus-
menerus tentang kemajuan pengerjaan order-order pelang-
gan, tingkat persediaan dan kapasitas produksi
Perencanaan Produksi 27
* Membandingkan hasil yang diperoleh dengan hasil yang diren-
canakan melipti:
Mengoreksi penyimpangan terhadap rencana, memecahkan
masalah yang dihadapi
* Penyimpanan dan pemindahan bahan meliputi:
Menerima bahan dari vendor, menguji kesesuaian (spesifika-
si, jumlah, harga) dengan order yangdisampaikan
Meletakkan bahan yang diterima dalam store room
Memel i hara catatan persed iaan ( i nv e nto ry recor d s)
Mengeluarkan bahan dari storeroom sesuai permintaan dari
lantai pabrik atau pengguna lainnya
Pengiriman produk akhir kepada pelanggan
Mengendalikan aliran bahan di lantai pabrik
Dari uraian di atas terlihat bahwa peranan dari fungsi perencanaan
dan pengendalian produksi dalam perusahaan yang berbasis manufac-
turing merupakan sentral kegiatan karena menjadi penghubung antara
fungsi marketingdan fungsi manufacturing. Dalam uraian berikut akan
dijelaskan lebih rinci hubungan antar fungsi-fungsi dalam perusahaan
rnanufacturing untuk memberikan pemahaman yang lebih mendalam
tentang peran dan kedudukan fungsi perencanaan dan pengendalian
produksi sebagai fungsi sentral. Dalam literatur asing, istilah produc-
tion planning and control(PPC) sering disingkat menjadi production
control tanpa maksud menghilangkan kegiatan planning.
Dalam uraian berikut ini, istilah perencanaan dan pengendalian
produksi ditulis pengendalian produksi untuk mempersingkat istilah
tetapi maksudnya ialah perencanaan dan pengendalian produksi.
2.4 Sistem Produksi
Produksi dalam pengertian sederhana adalah keseluruhan pro-
ses dan operasi yang dilakukan untuk menghasilkan produk atau jasa.
Produk yang dihasilkan sebagai output dari proses tersebut dapat
berupa produk akhir (finished products) yang sering juga disebut
Perencanaan dan Pengendolian Produki
produk jadi, produk setengah jadi (work-in-process) atau bahan baku
(raw materia/s) yang semuanya bersifat tangible (berwujud fisik). Jasa
(services) adalah output yang bersifat intangible (berwujud non-fisik).
Perbedaan yang paling mendasar antara kedua tipe output tersebut
ialah pada produk fisik, waktu untuk proses pembuatan dan pengiriman
(delivery) kepada pelanggan bersifat terpisah atau dapat dipisahkan
sedangkan pada jasa waktu proses dan pengiriman (de/ivery) kepada
pelanggan adalah simultan. Karena, pada produk fisik waktu proses
dan pengiriman jasa kepada pelanggan bersifat simultan maka masalah
pengendalian mutu menjadi sangat kritikal.
Berdasarkan motifnya, kegiatan produksi dapat dibedakan atas
tiga kelompok yaitu motif produksi (production motive), motif laba
(profit motive) dan motif pelanggan (customer motive). Motif produksi
ialah suatu keadaan di mana kegiatan produksi dimotivasi terutama
karena ketersediaan sumber daya produksi baik berupa bahan baku
maupun tenaga terampil dan kapital. Misalnya, jika seseorang me-
miliki atau menguasai sumber bahan baku maka dia akan berupaya
melakukan aktivitas ekonomiterhadap sumber daya tersebut misalnya
mengolah atau menjualnya untuk mendapatkan penghasilan. pada
umumnya, kegiatan ekonomi yang demikian dilakukan hanya sebatas
ketersediaan sumber daya tersebut dan pasar masih menginginkan.
Jika bahan sudah habis atau pasar tidak membutuhkan lagi maka ke-
giatan ekonomi pun terhenti. Upaya untuk mengganti sumber bahan
atau beralih kegiatan ekonomi sangat jarang dilakukan.
Kegiatan produksi dengan motif laba sedikit lebih maju dari mo-
tif produksi. Kegiatan produksi dengan motif laba lebih ditentukan oleh
adanya kesempatan untuk memperoleh laba dan kegiatan produksi
dipandang sebagai balas jasa atas resiko kapital yang digunakan un-
tuk melakukan kegiatan produksi. Besarnya ekspektasi laba menjadi
dasar penentuan besarnya aktivitas produksi. Kapital yang digunakan
tidak selalu harus dimiliki sendiri tetapi dapat berupa milik pihak lain.
Perencanaan Produksi 29
Bila peluang laba tidak atau belum terlihat maka upaya untuk melaku- produksi dan keterintegrasian semua unsur perencanaan dan eksekusi
kan kegiatan produksi sangat lemah. rencana produksi dalam sistem merupakan keharusan (Cambar 2.3).
Masalah yang terkait dengan kedua pandangan di atas ialah fak-
tor laba dianggap akan selalu terjamin (taken for granted) dan bukan
untuk diciptakan. Dalam sistem ekonomi klasik di mana kegiatan eko.
nomi masih kurang bersaing, pendekatan-pendekatan diatas mungkin
masih berjalan. Tetapi dalam sistem ekonomi modern terlebih dalam
era globalisasi yang sekarang berjalan semakin cepat yang ditandai
dari suasana persaingan berjalan semakin tajam, kedua pendekatan
di atas jelas telah usang. Persaingan antar pelaku bisnis mau tak mau
harus semakin mengarah kepada pemenangan konsumen (consumers' I Pembelian/ I

favour competition). Sehubungan dengan situasi persaingan ini, Peter I Pengadaan

I
I

F. Drucker mengatakan bahwa hanya bisnis yang berorientasi kepada L_i"i-

pelanggan (customer motive) yang akan memenangkan persaingan.
Customer motive production ditandai dari penetapan tujuan
utama produksi yaitu memberikan kepuasan kepada pelanggan (cus-
tomeri satisfaction). Tiga pilar pendukung terciptanya kepuasan
pelanggan ialah: --J

o Ket€patan waktu pengiriman produk kepada pelanggan (timeli- Keterangan: --+Aliranlnformasi

nessof deliveries)
o Mutu produk yang sesuai dengan harapan pelanggan (acceptable
product quality)
o Harga jual produk yang bersaing (reasonable products'prices).
Apabila para pelanggan dapat dipuaskan maka permintaan pelang-
gan terhadap produk-produk atau jasa yang dihasilkan akan terus
meningkat. Apabila dalam suasana permintaan yang meningkat, ke.
giatan produksi dilakukan secara efisien dan pada produktivitas yang
tinggi maka laba yang wajar akan dapat diperoleh. Terlihat dengan
jelas bahwa kegiatan produksi dengan motif konsumen menempat-
kan perolehan laba sepenuhnya berdasarkan kinerja atau prestasi kerja
yang tinggi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Hal ini
mengindikasikan bahwa keterlibatan pelanggan dalam perencanaan
bahan baku)
[l;'"*'u"n
-llffi
Gambar 2.3 Sistem Produksi
Seperti terlihat dalam Cambar 2.3 sistem produksi berawal dari
pemahaman terhadap keinginan dan harapan para pelanggan berdasar-
kan temuan-temuan dari kegiatan pemasaran termasuk permintaan
langsung dari para pelanggan terhadap produk-produk tertentu. Data
dan informasi tentang keinginan pelanggan kemudian diterjemahkan
ke dalam bentuk rancangan produk atau jasa untuk mengetahui part,
komponen dan sub-assembly apa yang dibutuhkan termasuk dimensi
(ukuran dan spesifikasi dan jenis bahan), bentuk dan jumlah masing-
masing item yang dibutuhkan untuk setiap unit produk yang diingin-
kan. Berdasarkan hasil rancangan ini kemudian ditentukan proses
pembuatan (manufacturing) di lantai pabrik yang meliputi tahapan

30 Perenconoon don Pengendalian Produki Perenconaan Produksi 31

proses, teknologi proses yang akan digunakan pada setiap tahapan,
estimasi waktu setup (setup time), waktu operasi (running time) dan
waktu pindah antar proses (move tfme) dan lain-lain.
Data dan informasi yang telah tersedia kemudian disampaikan
kepada bagian cost accounting untuk menilai kelayakan pembiayaan
dan penerimaan. Bila dinilai layak maka diteruskan kepada pimpinan
untuk disahkan. Setelah mendapatkan pengesahan kemudian disusun
rencana dan program pengolahan di lantai pabrik yang meliputi jad-
wal tentatif proses operasi, jadwal dan jumlah kebutuhan bahan baku
(raw materia/s) dan bahan tambahan dari luar (bought-out items) dan
jadwal operasi dan kapasitas fasilitas produksi yang akan digunakan
dan lai n-l ai n. Berdasarkan jadwal-jadwa I terseb ut, rencana pen gqltran
bahan, kapasitas stasiun kerja, tenaga operator disusun dan kemudian
diimplementasikan.
Monitoring dan pengendalian operasi di lantai pabrik dilakukan
secara rutin untuk memastikan tidak terjadi penyimpangan termasuk
penyimpangan mutu (spesifikasi) dari setiap item yang dikerjakan.
Apabila penyimpangan tidak dapat dihindarkan maka tindakan per-
baikan yang meliputi penjadwalan ulang sisa operasi di lantai pabrik
segera dilakukan, pengadaan tambahan bahan bila diperlukan dan se-
bagainya. Beberapa sumber penyimpangan yang umum terjadi ialah
gaimana juga halnya dengan perusahaan nan-manufactur, harus me-
mi I i ki organ pelaksana. Misatnya, fungsi-fungsi keuangan, personat ia,
pembelian, dan pemasaran (marketing) yang masing-masing merupa-
kan fungsi spesifik dilakukan oleh Bagian Keuangan, Bagian persona-
lia, Bagian Pembelian dan seterusnya. Karena kegiatan produksi ada-
lah sebuah jaringan (network) yang membentuk kesatuan kegiatan dari
operasi yang paling hulu (perencanaan) hingga operasi yang paling hi-
lir (pengiriman produk kepada pelanggan) maka hubungan fungsional
dari seluruh organ yang ada harus jelas, bersinergis dan tidak tumpang
tindih. Beberapa organ yang tipikal pada perusahaan manufaktur ialah
unit perancangan produk (design & engineering), unit penentuan dan
penyusunan proses operasi tproduction engineering), unit penentuan
jenis bahan yang dibutuhkan (quality engineering), unit perencanaan
program dan pengendalian produksidi lantai pabrik tproduction plan-
ning and controldisingkat production control) dan unit pengolahan
(manufacturing). Secara diagramatik, hubungan sinergis antar organ-
organ tersebut dapat digambarkan seperti terlihat dalam Cambar 2.4.
tl
A
R
K
E
T

kesalahan dalam pembuatan rancangan part dan komponen, keke- &

liruan dalam penentuan waktu setup dan operasi, ketidaksesuaian c

U
mutu bahan, kerusakan pada tasilitas produksi dan lain-lain. Produk s
r
yang telah selesai di angkut ke gudang penyimpanan untuk dikirim- o
M
kan kepada para pelanggan sesuai dengan jadwal pengiriman yang E
R
disepakati. s

2.4 Organ{Drgan Kelen$kapan Perusahaan Keterangan :

-----+ Aliran informasi
Aliran bahan
Manufaclur -.-.-.-.r
-....r+
Aliran finansial

Untuk melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan, operasi dan

Gambar 2.4 Hubungan Fungsi-fungsi pada
pemeliharaan seperti dijelaskan di atas, perusahaan manufaktur seba-
Perusahaan Manufaktur

32 Perenconoon don Pengendalion Produki Perencanaon Produki 33

 tugasnya yang demikian besar. Fungsi ini dilaksanakan oleh bagian
Production Control. Ruang lingkup kegiatan pengendalian produksi
secara garis besar adalah seperti terlihat dalam Cambar 2.5.

Di samping itu bagian Quality Contolyang secara tradisional

IJ- ++ merupakan bagian yang berdiri sendiri dengan tugas melakukan pe-
G;;;--1 I r,,,s,,,u"1 f M"dt,.,*s.1 fr-T,,"-,"-l
Iforcasting l- r[ canacnr L, capacitv L rencanan dan pengendalian mutu baik di lantai pabrik maupun di
I ptanntng | | planning I l'*lili,L1)" I
lokasi penerimaan bahan, dalam sistem produksi modern dilebur ke
dalam setiap unit pelaksana kegiatan, dalam arti setiap pelaksana ke-
giatan bertanggung jawab dalam pelaksanaan pengendalian mutu
Production
Control
pada pekerjaan masing-masing. Peleburan tanggung jawab pengen-
Function dalian mutu pada setiap unit lebih menjamin terciptanya pekerjaan
bermutu dari pada dilakukan oleh satu unit tersendiri.
r,i.iiri " Iii'-----i
Manufacturing fi-----------L------r
r-L-_-_-_-:::::'
I

2.6 Llngkunlla n Manufactur

Gambar 2.5 Hubungan antara Production Control Function dan
M an u f actu r i n g F u nctio n d al am Sistem man ufaktu r
(Sumber: Bedworth, DD, I 987)
Perlu diketahui bahwa cakupan fungsi dari masing-masing
organ sangat tergantung kepada ukuran perusahaan manufaktur dan
tingkat kompleksitas kegiatan yang dilakukan. Pada perusahaan yang
berukuran besar, fungsi perancangan, pengujian bahan dan pengujian
proses mungkin harus dilakukan oleh bagian yang terpisah, masing-
masi n g adalah de s i gn e ngi n ee r i n g, qu al ity e ngi nee r i n g dan p rod ucti o n
engineering. Tetapi pada perusahaan skala kecil dan menengah, ketiga
fu ngsi tersebut dapat disatukan dalam satu bagian yaitu bagian Design &
Engineering. Tetapi fungsi perencanaan dan pengendalian produksi
sangat.jarang digabung dengan fungsi-fungsi lain karena ruang lingkup
2.6.1 Klasifikasi Operasi Manufactur
Tipe proses operasi manufacturing secara umum dapat diklasifi-
kasikan dan diidentifikasikan sebagai proyek, job, batch, repetitif dan
operasi kontinu. Pemilihan terhadap proses operasi yang sesuai untuk
digunakan tergantung kepada jumlah produk akhir atau partlkompo-
nen yang akan diproduksi dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
menghasi I kan produk tersebut.
Operasi manufaktur disebut proyek apabila pekerjaan yang di-
lakukan bersifat unik, relatif berskala besar yang ditujukan untuk pem-
buatan satu atau beberapa produk akhir yang harus diselesaikan dalam
waktu yang ditentukan. Masing-masing produk akhir yang diproduksi
dikerjakan secara khusus untuk memenuhi permintaan tertentu. Ber-
bagai tipe produk yang secara umum dikerjakan sebagai proyek an-
tara lain ialah bangunan, bendungan, jalan raya, kapal laut, pesawat
udara dan lain-lain yang pada umumnya berbiaya tinggi dan memakan
waktu relatif lama. Pekerjaan yang dilakukan sangat beragam, sering
berupa kegiatan multifungsi . order pelanggan bersifat kontraktual di
mana penyerahan produk merupakan akhir dari proyek.

Pe rencanaan dan Pengendalian Produksi Perenconaan Produksi 35

 Berbeda dengan proyek, operasi manufaktur disebut iob apabila
order membutuhkan kegiatan berskala kecil, dengan output yang ter-
diri dari satu atau beberapa item yang identik, bersifat custom-made
(dibuat untuk memenuhi keinginan khusus pemesan). Beberapa con-
toh dariiob ialah operasi manufaktur untuk pembuatan barang-barang
cor khusus (special-purpose casting), operasi pemesinan khusus (spe-
cific operation machining) dan lain-lain. iob dapat dikatakan sebagai
sebuah proyek skala kecil di mana pekerjaan dilakukan dalam sebuah
pabrik berskala kecil yang disebut iob shop oleh para profesional atau
orang-orang berjiwa dagang yang memiliki keterampilan.
Apabila iob mencakup pembuatan sejumlah produk akhir yang
identik, produk-produk itu akan diproduksi secara batch. Produk-
produk yang sejenis atau dikelompokkan dan order terhadap produk
sejenis tersebut dibagi ke dalam beberapa batch. Proses operasi di-
lakukan batch per batch dan setiap batch yang selesai langsung di-
kirim kepada pemesan. Terdapat kecenderungan bahwa setiap batch
adalah produk-produk standar agar proses manufaktur dari satu batch
ke batch yang lain membutuhkan waktu setup yang minimum, dan
pengadaan bahan yang memungkinkan pemotongan harga akibat
pembelian dalam skala besar.
Operasi manufaktur yang bersifat repetitif atau pun kontinu
ditandai dari operasi produksi yang identik dalam volume besar.
Karena volumenya besar maka operasi dilakukan berulang-ulang
sampai seluruh order selesai dikerjakan. Operasi manufaktur yang
repetitif dan kontinu sering juga disebut flow shops karena material
bergerak secara mulus dengan hanya sedikit atau tidak ada interupsi.
Produk-produk yang sering dibuat secara repetitif adalah produk-
produk yang bersifat diskrit misalnya mobil, komputer, televisi dan
lain-lain. Peralatan yang digunakan dalam operasi manufaktur yang
repetitif dirancang dengan maksud tunggal untuk menghasilkan
efisiensi yang tinggi. Para operator dilatih dalam keterampilan yang
sempit untuk melakukan pekerjaan yang tidak terlalu bervariasi.
36 Pe renconaon don Pengendalian Produksi
Produk-produk yang dihasilkan dalam operasi manufaktur kon-
tinu mengalir melalui tahapan proses tanpa interupsi antar proses.
Produk-produk yang tipikal untuk operasi manufaktur yang kontinu
ialah produk-produk berbentuk fluida seperti minyak bumi dalam
proses penyulingan, berbentuk butiran (bulk) seperti pupuk urea, ba-
tubara, berbentuk bubur seperti pulp dan lain-lain. Operasi manufak-
tur cara hibridajuga tidak jarang ditemukan misalnya produksi secara
batch melalui proses operasi repetitif atau kontinu. Pada awal operasi
dilakukan operasi secara batch dan kemudian pada tahap berikutnya
proses dimodifikasi untuk memproduksi batch untuk produk yang ber-
beda.
Nicho/as, 1.M., (1998) menggambarkan kedudukan relatif
proyek, lob, repetitif dan kontinu dalam hubungannya dengan kebutuh-
an sumber daya per unit dan volume produksi dalam diagram seperti
ditunjukkan dalam Cambar 2.6.
Tinggi
Volume
Produksi
I
Rendah
-------------) Sumberdaya per Unit
Gambar 2.6 Posisi Relatif Operasi manufaktur Proyek, job, Repetitif
dan Kontinu
2.6.2 Klasifikasi Posisi Produk
Pada dasarnya, perencanaan dan pengendalian produksi mem-
bedakan empat tipe posisi produk dalam lingkungan manufacturing
Perenconaan Produksi 37
yang masing-masing memberikan pengaruh yang berbeda terhadap
proses perencanaan dan pengendalian. Empat tipe yang dimaksud
adalah:
* Engineering to order
Pelanggan menyediakan spesifikasi dari produk yang diingin-
kannya dan berdasarkan spesifikasi tersebut perusahaan membuat de-
sain, menyediakan bahan, membuat partlkomponen, merakit, meng-
uji kinerja produk dan kemudian mengirim produk kepada pelanggan.
Kegiatan produksi dilakukan apabila pelanggan telah datang meng-
ajukan order. Bills of materials, gambar-gambar teknik (engineering
drawings) dan perintah kerja (iob orders) dipersiapkan perusahaan se-
cara terpisah untuk setiap order.
lsu-isu kunci pengendalian produksi dalam lingkungan operasi
ini ialah mengenai estimasi waktu ancang-ancang untuk penentuan
jadwal penyerahan order kepada masing-masing pelanggan. Karena
engineering adalah bagian dari waktu ancang-ancang maka pengen-
dalian produksi harus mencakup kegiatan engineering. Di samping
itu, karena sifatnya memenuhi order satu per satu maka peramalan
permintaan jangka pendek tidak diperlukan tetapi peramalan jangka
panjang masih relevan khususnya untuk penyediaan kapasitas.
+ Make to order
Pelanggan menyediakan spesifikasi dan desain produk. Ber-
dasarkan desain tersebut perusahaan menyediakan bahan, pembuatan
part dan komponen, merakit dan mengirimkan produk kepada pelang-
gan. Sama seperti engineering to order kegiatan produksi dilakukan
apabila pelanggan telah mengajukan permintaan. Karena engineering
design disediakan oleh pelanggan maka perencanaan dan pengenda-
lian produksi tidak mencakup kegiatan engineering.
Tipe make-to-order sering dijumpai pada perusahaan industri
mesin-mesin di mana original equipment manufacturer sering me-
subkontrakkan pembuatan sebagian komponen mesin-mesin yang di-
38 Pe'rencanaan don Pengendalian Produksi
produksinya. Perusahaan yang menerima order subkontrak ini disebut
beroperasi berdasarkan tipe make+o-order
n Assentbly to order
Perusahaan menyediakan sejumlah model dasar dari produk
tetapi dilengkapi dengan berbagai alternatif dan variasi yang diperki-
rakan akan memperkaya pilihan bagi pelanggan. Pelanggan melaku-
kan pemilihan terhadap model, variasi dan tipe produk yang diingin-
kannya dari alternatif yang tersedia. Kegiatan produksi dilakukan untuk
membuat komponen-komponen standar dengan semua variasinya dan
perakitan produk akhir dilakukan setelah pelanggan mengajukan per-
mintaan.
Rencana produksi disusun berdasarkan peramalan permintaan
terhadap model dasar, pilihan-pilihan dan variasi produk. Aspek kritis
dalam pengendalian produksi ialah peramalan permintaan untuk pilih-
an-pi I ihan dan variasinya.
* Make to stock
Pelanggan tidak mempunyai kesempatan untuk memilih sesuai
dengan seleranya tetapi membeli langsung produk yang sudah jadi
dari persediaan. Kegiatan produksi dilakukan untuk mengisi persedi-
aan yang jumlahnya dinyatakan dalam jadwal induk produksi. Jadwal
induk produksi disusun berdasarkan peramalan terhadap potensi per-
mintaan pelanggan untuk setiap produk akhir. Untuk mengantisipasi
kekurangan persediaan khususnya akibat fluktuasi permintaan yang
sering di luar batas antisipasi normal maka persediaan pengaman
(safety stock) ditentukan. lsu utama dalam tipe make-to-stock ialah
permamalan permintaan dan penentuan persediaan pengaman (safety
stock).
Empat tipe posisi produk dalam lingkungan manufaktur di atas
menunjukkan bahwa dalam dua tipe lingkungan yang pertama, para
pelanggan terlibat secara tidak langsung dalam proses perencanaan
karena mereka menyediakan sendiri spesifikasi atau desain produk
yang akan dibuat di lantai pabrik. Dengan demikian, kegiatan produksi
Perencanaon Produksi 39
hanya dilakukan setelah pelanggan mengajukan order kepada perusa-
haan. Tipe lingkungan yang ke tiga yaitu assembly to order, pelanggan
diberi kesempatan untuk memilih secara terbatas terhadap model dan
variasi yang sudah disediakan Juga telah dijelaskan bahwa perusaha-
an melakukan peramalan tentang potensi permintaan terhadap setiap
model dan variasi. Berdasarkan hasil peramalan, kegiatan produksi
dilakukan untuk membentuk persediaan. order pelanggan dipenuhi
dengan merakit part dan komponen-komponen dari persediaan sesuai
dengan konfigurasi yang diinginkan pelanggan.
Pada tipe lingkungan ke empat, pelanggan tidak dapat memilih
alternatif tetapi memesan secara langsung produk yang sudah jadi. Pe-
rusahaan meramalkan potensi permintaan pelanggan dan kemudian
memproduksi untuk disimpan dalam persediaan. Kebebasan pelang-
gan hanya dalam penentuan besar order dan jadwal pengiriman.Or-
der pelanggan dipenuhi secara langsung dari persediaan. Ke empat
tipe lingkungan produksi tersebut dapat digambarkan seperti terlihat
dalam Cambar 2.7. Perbandingan antara ke empat lingkungan terse-
but secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 2.1. Dari Cambar 2.7
terlihat bahwa produksi dalam lingkungan engineering-to-order mem-
punyai waktu ancang-ancang yang paling panjang karena kegiatannya
meliputi semua elemen dalam perencanaan produksi.
Engineering to order
Make to order
Assembly to order
Make to
stock
i (+l
Engineering Procurement Manufacturing Assembly i o"lirury
Cambar 2.7 Empat Tipe Posisi Produksi
-l
40 Perencanaan don Pengendali on Produksi
Seperti telah diuraikan di muka, tujuan utama dari perencanaan
dan pengendalian produksi ialah untuk meyakinkan semua pihak ter-
kait bahwa produk yang diinginkan dapat diproduksi pada waktu yang
tepat, dalam jumlah yang tepat, memenuhi spesifikasi mutu yang dite-
tapkan dan biaya operasi yang minimum. Juga telah dijelaskan bahwa,
perencanaan dan pengendalian produksi pada perusahaan manufaktur
mencakup berbagai kegiatan secara terintegrasi mulai dari mendapat-
kan permintaan produk dari pelanggan, menterjemahkan permintaan
ke dalam rencana manufacturingyang fisibel, menyusun rencana de-
tail kebutuhan dan aliran bahan (bill of materials), menyusun renca-
na kebutuhan kapasitas dan terakhir ialah menyusun jadwal eksekusi
(shopfloor manufaktur scheduling) dan rencana pengadaan bahan dari
vendor. Manfaat utama yang diharapkan dengan pengintegrasiaan
kegiatan-kegiatan di atas adalah waktu ancang-ancang manufacturing
lebih pendek, persediaan yang minimum, penggunaan kapasitas pro-
duksi yang efisien dan jam lembur operator yang minimum.
Perbandingan antara masing-masing lingkungan manufak-
tur di atas ditinjau dari berbagai aspek dapat dilihat pada Tabel 2.1.
Lingkungan engineering-to-order dan make+o-order pada dasarnya ti-
dak berbeda kecuali dalam hal pembuatan engineering design Oleh
karena itu kedua tipe lingkungan itu disatukan. Dapat dilihat bahwa
manufacturing dalam lingkungan make-to-order dan engin eering-to-
order hanya efektif dalam skala produksi kecil. Produk-produk yang
dihasilkan pada umumnya mempunyai proses yang cukup rumit dan
mempunyai waktu ancang-ancang yang relatif panjang, kadang-kadang
I sampai bertahun-tahun. Persediaan baik dalam hal bahan baku, mau-
I
pun part atau komponen relatif kecil atau pun mungkin tidak ada
i karena jenis dan tipe produk yang diproduksi sangat bervariasi sesuai
I
dengan keinginan pelanggan.
t
Pada lingkungan assern bly-toorder tersedia modul-modul stan-
dar part atau komponen yang memberi kesempatan kepada pelang-
gan untuk memilih variasi part atau komponen yang diinginkan dalam
Perencanaan Produki 41
produk yang dipesannya. Seperti pada engineering-to-order, pelang- Tabel 2.1 Laniutan
gan menentukan produk yang dipilihnya hanya saja pilihan sangat ter- Lingkungan
batas sesuai dengan modul standar yang tersedia atau disediakan. Aspek MakelEngineering-
Make-to-Stock Assembly-to-Order
to-Order
Pada lingkungan make-to-stock, peramalan dan persediaan
Satuan jadwal Produk akhir Modul-modul standar, Order-order pelang-
merupakan ciri utama. Proses produksi, kapasitas dan kebutuhan sum- induk produksi va ri a nt, komponen-kom- gan, bahan baku
ponen umum standar, komponen
ber daya lainnya pada umumnya mudah dikendalikan karena bersifat
standar
pengulangan (repetition). Karena tidak mengakomodasi kemungkinan Item dalam Produk akhir Modul-modul utama, sub Rancangan produk,
perubahan keinginan pelanggan dalam rentang waktu relatif panjang persediaan assemb/ies, komponen bahan-bahan standar

maka lingkungan ini memberi resiko kegagalan yang tinggi jika di-
umum
Jadwal perakitan Sangat dekat Ditentukan pelanggan Mencakup semua
operasikan dalam lingkungan ekonomi yang sangat dinamis. Sifat akhir dengan jadwal .jawal perakitan
proses operasi yang repetitif ini membuat permasalahan lebih mudah induk
Struktur b// of Bill of material of Bill of mateialyang
diatasi walaupun dalam kegiatan produksi dilakukan dalam kapasitas material standar
Perencanaan bil/
material khusus
besar.
Faktor kritis Distibution re- Konfigurasi produk, Jadwal perakitan
sourse planning jadwal induk produksi, akhir, perencanaan
Tabel 2.1 Perband i ngan Li ngku ngan M anufactu r i ng Berdasarkan jadwal perakitan akhir kebutuhan kapasitas,
Make-to-Sto ck, Assembly-to-O rder dan
M ake-to-O rderl E n gi nee r i n g-to-O rde r. 2.7 Struktur Organisasi Perusahaan Manufaktur
Llngkungan Kedudukan Departemen Perencanaan dan Pengendalian Pro-
Aspek MakdEngln*rtng- duksi (disingkat Departemen Pengendalian Produksi) dalam struktur
Mak*to-Stock Assembly-to-Order to-Order
organisasi perusahaan manufaktur pada umumnya berbeda antara satu
lnteiace anlara Rendah dan jauh Terutama pada tingkat Berada pada tingkat
manufacluring penjualan engineeing dan unil perusahaan dengan perusahaan lain dan sangat ditentukan oleh besar-
dan pelanggan penjualan nya perusahaan serta jumlah pabrik yang dikelola. Pada perusahaan
Jadwal Pendek Medium Panjang yang mengelola banyak pabrik yang produk-produknya tidak memiliki
pengiriman
Rendah
keterkaitan, masing-masing pabrik memi liki sendi ri departemen terse-
Volume produksi Tinggi Medium
tiap unit but. Tetapi apabila memiliki keterkaitan misalnya part atau komponen
penjualan
yang dibuat pada satu pabrik diangkut ke pabrik lain untuk dirakit
Kisaran produksi Rendah Mediumtinggi Tinggi
dengan part atau komponen yang dibuat di pabrik lain maka Departe-
Basis dalam Ramalan penjual- Peramalan terhadap Backlq, customer
perencanaan dan an produk akhir opsi produksi untuk jad- intelligence forecast men Pengendal ian Produksi sering d isentral isasi seperti terl ihat dalam
pengendalian wal induk dan backlog Cambar 2.8.
produksi untuk jadwal perakitan
akhir
Basis pelayanan Ketersediaan Ketersediaan modul- Ketersediaan kapasi-
produk dalam modul standar dan las engineeing dan
persediaan komponen umum manufactuting

42 Perenconoon don Pengendalian Produksi Perencanaan Produki 43

 BAB

3
Sejarah Perkembangan
Manufacturing

3.1 Awal Manufaclurlngl

Gambar 2.8 Pengendalian Produksi Dalam Struktur Organisasi perkemban gan manufacturingdapat ditelusuri mulai dari
Tradisional
,nejarah
\ era kerajinan tangan jauh sebelum revolusi industri yang dimo-
(-Z tivasi oleh penemuan mesin uap oleh James Watt pada tahun
-oo0oo-
1769. Era kerajinan tangan berkembang pesat sehubungan dengan
serikat kerja kerajinan menggalakkan para anggotanya untuk mening-
katkan kecakapan dan keterampilan menggunakan peralatan tangan
dalam membuat produk-produk kerajinan untuk memenuhi keinginan
pasai. Para pekerja mempelajari kondisi perdagangan dan dari pelajar-
an yang diperoleh mereka sedikit demi sedikit metakukan pekerjaan
awal yang diberikan oleh pimpinan yang memiliki keterampilan tinggi
dalam membuat produk-produk keraj i nan.
Pada tahun 1776, Adam Smith menulis buku lhe Wealthof Na-
tfons yang isinya antara lain menjelaskan keunggulan pembagian tugas
dalam pembuatan produk. Buku tersebut ternyata sangat mempenga-
ruhi para pekerja kerajian tangan. Mereka kemudian metakukan pem-
bagian tugas di antara para spesialis dalam membuat produk-produk
kerajinan dan hasilnya sangat mengagumkan karena produktivitas
meningkat sampai lima kali lipat. Sejalan dengan populernya pem-

44 Perencanoon don Pengendolion Produksi


bagian tugas dalam pembuatan produk, beberapa tahun kemudian
persisnya tahun 1780, Eli Whitney di Amerika Serikat dan teB/ance
di Perahcis secara terpisah mengembangkan konsep pertukaran suku
cadang (interchangeable parts) dalam pembuatan produk. Konsep
ini memungkinkan komponen/part dibuat secara batch yang mana
masing-masing komponen dan parttersebut memenuhi toleransi desain
dan sesuai untuk dirakit menjadi produk-produk. Dengan populernya
konsep interchangeable pans ini berbagai tipe produk berkembang
pesat. Probahan yang terjadi paling dramatis dalam kegiatan produksi
ialah peralihan dari pekerja kerajinan tangan menjadi mekanisasi dan
pembagian tugas di antara para pekerja.
Perkembangan selanjutnya terjadi ketika Fredrick Winslow Tay-
Ior memperkenalkan konsep-konsep baru dalam industri manufaktur
yang antara lain ialah work design yang kemudian dikenal sebagai
method study dan work measurement yang disebut sebagai time
study, kemudian production scheduling, piece rate system, shop ma-
nagement dan lain-lain. Konsepkonsep tersebut dikembangkan oleh
Taylor setelah diinspirasi oleh Iowne dan Ceorge Wentworth seorang
profesor matematika dari Phillips fxeter Academic Towne Yang se-
lalu mengemukakan pandangannya tentang perlunya para insinyur
memahami aspek profitabilitas dari setiap rancangan yang dibuatnya.
Ceorge Wentworth adalah orang yang pertama memperkenalkan
metode penentuan batas waktu pelaksanaan/penyelesaian suatu pe-
kerjaan.
F.W.Taylor (1909) selanjutnya mempopulerkan konsep baru-
nya yang diberi nama lhe Principle of Scientific Management kepada
dunia industri manufaktur. Walaupun pada awalnya konsep baru ini
tidak mendapat perhatian yang serius, ternyata belakangan disambut
dengan hangat berkat hasil yang dicapai oleh perusahaan yang secara
serius menggunakannya. Konsep ini kemudian membawa perubahan
besar dalam pemanfaatan metode ilmiah pada peningkatan produkti-
vitas organisasi dan manajemen perusahaan.
46 Perenconoan don Pengendolian Produksi
Frank Cilbreth seorang insinyur yang sangat terpengaruh oleh
konsep-konsep F.W. Taylor, tidak ketinggalan memperkenalkan hasil
analisisnya tentang gerakan dasar dari kegiatan manusia (the funda-
mental motion of human activities) atau basic motions yang diberinya
nama therblrg, sebuah kata yang merupakan kebalikan nama Ci/breth.
Dia juga memperkenalkan hasil studinya mengenai gerakan dari ba-
gian-bagian tubuh (the motion of part of human body). Lilian Cibreth
seorang psikolog dan juga adalah istri dari Frank melengkapi konsep
gerakan tubuh manusia yang dikemukakan Frank dengan dimensi hu-
man factors. Penerapan konsepkonsep mereka kembali membawa
perubahan besar dalam peningkatan produktivitas kerja manusia. Ha-
sil kerja mereka membuahkan ilmu baru yang disebut human factors
engineering.
Henry Laurence Cantt seorang rekan F.W. Taylor mengembang-
kan konsep Cantt Chart. Konsep tersebut sangat efektif digunakan da-
lam penjadwalan mesin-mesin produksi di lantai pabrik. Karena ke-
berhasilan tersebut, konsep canttchart kemudian dikenal sebagai alat
perencanaan produksi, pemantauan dan perencanaan pemanfaatan.
Salah satu konsekuensi dari berkembangnya konsep-konsep di
atas khususnya konsep scientific management yang dikembangkan
oleh F.W. Taylor, ialah menurunnya peranan para pekerja dalam ke-
giatan'perencanaan produksi dan pengendalian' dan menyerahkan
kegiatan tersebut kepada kelompok 'manajer'dan para spesialis dalam
kegiatan tersebut. Para pekerja kemudian hanya memfokuskan perha-
tian dan keterampilannya pada proses operasi.
Perlu diketahui bahwa Jepang merasa sangat terganggu dengan
konsep spesialiasi yang dikembangkan oleh F.W. Taylor khususnya
tentang pemisahan secara kaku peran dan tugas antara para pekerja
dan manajer. DiJepang, para pekerja pabrik terus dibekali dan dikem-
bangkan dengan keterampilan yang relatif luas yang memungkinkan
mereka dirotasi secara bebas di antara berbagai tugas. Mereka me
mandang sistem yang demikian sangat efektif untuk membangun ke.
Sej arah Pe r ke mbangon filanuf aktu r 47
mungkinan pendelegasian kewenangan sehingga komitmen mereka
terhadap tugas-tugas mereka semakin nyata.
3.2 Kontribusi lndustri Automobil
Salah satu kunci utama perkembangan dunia industri manufak-
tur ialah perkembangan industri automobil. Bagaimana dan mengapa
prinsip the better, the cheaper, the sooner and more agile production
(prinsip makin baik, makin murah, makin cepatdan makin cerdas dalam
produksi) pada saat ini demikian popular di dunia manufacturingtidak
terlepas dari perubahan-perubahan yang terjadi di dunia industri au-
tomobil. Dalam sejarahnya, industri automobil telah mengalami dua
kali perubahan yang sangat mendasar dalam cara berproduksi (Nicho-
las, J. M, (1998)). Perubahan pertama terjadi beberapa waktu setelah
Perang Dunia I ketika Henry Ford dan Alfred Sloan mengembangkan
manufacturing dari industri kerajinan yang berproduksi satu per satu
menjadi industri massa (mass production system). Perubahan kedua
ialah setelah Perang Dunia ll yaitu hasil kerja dari Eiii ToYota dan Tar-
ichi Ohno dari Toyota Motor Company yang mempelopori penerapan
prinsip lust-in-Time yang memberikan kemajuan yang amat dramatis
bagi industri-industri automobil yang menerapkan prinsip tersebut.
Henry Ford memulai usaha industri automobil pada tahun 1903
dengan nama perusahaan Ford Motor Company. Setiap unit mobil
yang disebut Mobil A dirakit oleh seorang tukang yang terampil (craft-
man) pada suatu lokasi perakitan yang tetap dengan menggunakan
part dan komponen yang dibuat oleh para pekerja. Bila part atau kom-
ponen tertentu tidak sesuai maka pekerja bersangkutan membuat kem-
bali hingga benar-benar sesuai. Mengingat seringnya masalah timbul
pada perakitan akibat ketidaksesuaian partlkomponen tersebut maka
ketika ide Whitney tentang standarisasi pertukaran komponen/part
mengemuka, Fordsegera menindaklanjutinya dengan memerintahkan
para pekerjanya untuk membuat partlkomponen dengan menSSuna-
kan sistem ukuran yang distandarisasi. Dia juga memerintahkan pe-
48 Perencanoan dan Pengendalion Produksi
ngiriman partyang selesai ke tempat perakitan sehingga proses dapat
berjalan tanpa gangguan.
Pada tahun 1908, ketika memproduk:si Mobil T, Ford memodi-
fikasi cara kerja tukang di tempat perakitan dengan menetapkan spesi-
alisasi pekerjaan bagi setiap tukang. Perubahan cara kerja ini ternyata
lebih efisien dibandingkan dengan cara sebelumnya. Tetapi karena
kecepatan kerja antar tukang berbeda maka tukang yang bekerja lebih
cepat sering harus menunggu pekerja yang lebih lambat. pada tahun
1913, Ford melakukan inovasi lagi pada operasi perakitan dengan
mengembangkan sistem perakitan berjalan (moving assembly line
system). Dengan sistem perakitan ini, para tukang tidak berpindah-
pindah tetapi berada pada posisi yang tetap dan mobil yang dirakit
berpindah dari satu stasiun kerja ke stasiun kerja berikutnya. Hasilnya
sangat mengagumkan karena waktu perkitan yang semula 13 jam per
unit kini turun menjadi hanya 1.5 jam. Penggunaan sistem perakitan
berjalan yang didukung oleh pembuatan partyang bersifat dapat di-
pertukarkan (interchangeable parts) ini disebut sebagai sistem produk-
si massa (mass production system).
lndustri automobil Toyota Motor Company didirikan pada ta-
hun 1935 oleh keluargaToyodayang pada awalnya adalah pengusaha
industri tekstil. Karena sentuhan produksi masih sangat kasar maka
baik mutu maupun volume produksi yang dihasilkan relatif rendah.
Mendengar kisah sukses Ford Motor Company dalam penerapan mass
production system, Eiji royoda berangkat ke Amerika serikat untuk
mempelajari sistem tersebut di pabrik Ford River Rouge. Betiau me.
nemukan kenyataan di lapangan bahwa semua part, komponen dan
sub-assembly yang dibutuhkan dalam perakitan produk sepenuhnya
dibuat pada lokasi pabrik tersebut. Akibatnya ukuran pabrik demikian
besar.
Selain one single manufacturing plant, Eiii Toyoda juga me-
nemukan bahwa Ford Motor Company mengoperasikan dedicated
machines yaitu mesin-mesin yang hanya digunakan untuk pembuat
Sejorah Perkembongan lAonufoktur
satu macam part dan komponen saja untuk mencapai efisiensi yang
tinggi. Hal ini jelas mengurangi fleksibilitas operasi sehingga untuk
mengkompensasinya, Ford Motor Company membuat persediaan se-
tiap part dan komponen melalui produksi dalam batch yang cukup be-
sar. Setelah memahami sistem manufacturing Ford Motor Company,
Eiji Toyodaberpendapat bahwa sistem tersebut tidak dapat diterapkan
diJepang, khususnya pada Toyota Motor Company dengan alasan an-
tara lain ialah:
o Dalam mass production system yang didukung oleh penggunaan
dedicated machines, Jepang tidak akan mungkin menghasilkan
mobil berbagai variasi. Padahal keragaman mobil sangat diharap-
kan oleh masyarakat mengingat jumlah industri mobil di Jepang
masih sangat terbatas. Di Amerika Serikat mass production system
tidak masalah mengingat jumlah industri mobil yang memproduk-
si berbagai tipe kendaraan cukup banyak.
. Pembuatan seluruh part dan komponen secara lengkap dalam se-
buah pabrik berskala besar membutuhkan investasi yang sangat
tinggi. Pengadaan investasi besar menjadi kendala serius di Je-
pang sehingga mustahil cara investasi demikian dapat dilakukan
di Jepang termasuk oleh Toyota Motor Company. Eiii Toyoda
berpendapat, part dan komponen yang dibutuhkan tidak perlu
sepenuhnya dibuat sendiri tetapi dapat dilakukan oleh beberapa
perusahaan sub-kontraktor melalui kebijakan outsourching.
Produksipart dan komponen dalam batch skala besar untuk men-
jaga persediaan yang cukup untuk mendukung jadwal perakitan
sangat mengganggu pikiran beliau karena keyakinannya bahwa
persediaan, transportasi dan berbagai aktivitas lain yang serupa
hanya menimbulkan efek biaya tanpa menciptakan nilai tambah.
o Sistem perburuhan diJepang yang relatif kaku dalam arti sangat su-
lit memutuskan hubungan kerja dengan atau pun merekrut tenaga
kerja baru yang sangat berbeda halnya dengan sistem perburuhan
di Amerika Serikat akan tidak mendukung penerapan mass pro-
50 Pe rencanaon dan Pengendalian Produksi
duction system karena miskin variasi. Penerapan sistem tersebut
dipastikan akan memunculkan masalah perburuhan yang sangat
sulit diselesaikan.
Berdasarkan pertimbangan terhadap butir-butir di atas, sekem-
bali dari kunjungan ke Ford River Rouge, Eiii Toyoda menugasi Taiichi
Ohno, production engineer pada Toyota Motor Company memban-
gun sebuah sistem manufaktur yang dapat dijalankan padaToyota Mo-
tor Company. Berdasarkan pemahaman terhadap kelemahan sistem
manufaktur Ford Motor Company, Ohno harus mengembangkan se.
buah desain sistem yang lebih efisien, lebih fleksibel yang mampu
menekan pemborosan. Sistem tersebut mereka namakan Toyota Pro-
duction System
Toyota Production System pada dasarnya adalah lean produc-
tion karena fokus pada kegiatan yang memberikan nilai tambah dan
menekan semua unsur pemborosan. Beberapa kunci pokok sistem
produksi tersebut ialah:
. Pengurangan waktu setup. Waktu setup di mata Ohno adalah
salah satu sumber pemborosan sumber daya karena kegiatan set-
up mengurangi waktu dan kapasitas produktif tanpa memberikan
nilai tambah kepada produk yang dihasilkan. Ohno menganali-
sis secara seksama setiap prosedur khususnya dalam penyiapan
mesin-mesin dan stasiun kerja, mencoba mengeliminasi langkah-
langkah dan kegiatan yang sebenarnya tidak diperlukan, memodi-
fikasi tata urutan untuk memberi kesempatan pengurangan waktu
sefta melatih para operator agar terampil dalam melakukan setup
mesin-mesin yang digunakannya dengan mempedomani prin-
sip-prinsip dan prosedur setup yang dikembangkan oleh Ohno,
dan lain-lain. Hasilnya sangat mengagumkan karena hampir pada
semua daerah kerja terjadi pengurangan waktu setup yang sangat
signifikan. Pada stamping machine misalnya, kalau di perusahaan
Amerika memakan waktu berhari-hari, Toyota memperpendeknya
menjadi hanya 3 menit.
Sej oroh Pe rkembongan l,/lonuf aktu r 51
 Produksi dengan ukuran lot kecil. Kebiasaan perusahaan Ameri-
ka berproduksi pada ukuran batch skala besar dipicu oleh peng-
gunaan mesin-mesin yang dipersiapkan untuk membuat part de-
ngan keragaman yang sangat rendah untuk mendapatkan volume
produksi dan efisiensi tinggi. Tetapi berproduk dalam ukuran
batch besar selain akan meningkatkan waktu ancang-ancang dan
biaya penyimpanan juga memperbesar biaya cacat (defect costs)
yaitu biaya yang dibutuhkan dalam memeriksa dan mengerjakan
ulang item-item cacat dalam setiap batch.
Menurut Ohno, penggunaan formula Wilson dalam menentukan
ukuran batch optimum yang menyeimbangkan carrying cost de-
ngan total setup cost kurang realistik karena formula tersebut tidak
memperhitungkan pengaruh ukuran batch terhadap mutu, dan
waktu ancang-ancang. Karena Toyota telah menemukan prosedur
untuk menurunkan waktu setup maka perusahaan dapat meng-
hindarkan diri dengan masalah yang berhubungan dengan batch
skala besar. Toyota dapat berproduksi pada ukuran /ot kecil secara
ekonomis yang memungkinkan perusahaan ini memproduksi ber-
bagai item tanpa khawatir akan kehabisan persediaan.
Pemeliharaan peralatan. Sama halnya dengan waktu setup, wak-
tu yang terbuang akibat mesin-mesin mengalami kerusakan akan
menurunkan kapasitas produktif. Apabila kerusakan sering terjadi
maka workin-progress menjadi tak terkendali sehingga biaya
produksi juga tak terkendali. Perencanaan pemeliharaan fasilitas
berkaitan erat dengan upaya eliminasi atau pun minimalisasi pelu-
ang terjadinya kerusakan mesin-mesin atau fasilitas produksi lain-
nya khususnya pada sumber daya kritis.
Walaupun kegiatan untuk pemeliharaan fasilitas juga membutuh-
kan waktu dan selama kegiatan tersebut, aktifitas produksi pada
umumnya terhenti, kehilangan waktu dalam pelaksanaan peme-
liharaan jauh lebih kecil dan membutuhkan pembiayaan yang le-
bih rendah dibandingkan dengan waktu dan biaya untuk kegiatan
52 Perencanaan don Pengendali an Produki
perbaikan (repairing). Di samping itu, pengadaan suku cadang
juga sering terkendala karena terjadinya kerusakan tidak dapat di-
ramalkan. Tetapi dengan kebijakan preventive maintenance yang
terjadwal, masalah-masalah di atas dapat di atasi dengan mudah.
Pimpinan perusahaan pada umumnya menyerahkan pelaksanaan
preventive maintenance kepada sebuah departemen yang dise-
but Maintenance Department yang tugasnya menyusun rencana
dan jadwal pemeliharaan, jadwal kebutuhan bahan dan melaku-
kan pemeliharaan. Pada umumnya departemen tersebut taat azas
dalam arti pemeliharaan tidak dilakukan di luar jadwal. Tetapi
karakteristik mesin atau fasilitas yang digunakan sering sulit di-
ramalkan sehingga potensi gangguan pada kinerja cukup tinggi.
Karena situasiyang demikian, Toyota tidak mau mengambil resiko
dengan menyerahkan kebijakan dan pelaksanaan pemeliharaan
pada departemen tertentu tetapi memberdayakan setiap operator
untuk melakukan pemeliharaan dasar karena diyakini mereka me-
miliki posisi yang paling baik dalam mendeteksi gejala-gejala me-
sin atau sumber daya yang mereka operasikan mengalami gang-
guan. Para tenaga spesialis pemeliharaan melakukan diagnosa
dan hanya melakukan perawatan dan perbaikarr apabila timbul
masalah yang komplek.
. Pull production. Dalam sistem manufaktur tradisional, produk-
produk dibuat batch demi batch yang mengalir secara bertahap
dari satu stasiun kerja ke stasiun kerja berikutnya. Karena waktu
proses berbeda-beda antar satu operasi dengan operasi lainnya
maka sangat sulit mensinkronkan aliran bahan antar semua tahap-
an proses. Akibatnya, penumpukan work-in-progress pada sta-
siun kerja tertentu (pada umumnya berpindah-pindah) tak dapat
dihindarkan sehingga jadwal penyelesaian order sering merewati
batas penyelesaian yang dijanjikan (promised delivery date) dan
car ry g cost u ntu k wo rk-i n-p rogress m en i n gkat.
i n
Sej arah Pe r ke mban gan Manu f aktu r 53
 Untuk mengatasi masalah ini Ohno mengembangkan pullproduc'
tion method, suatu metode berproduksi di mana jumlah output
yang akan dihasilkan di suatu stasiun kerja sepenuhnya ditentu-
kan oleh permintaan bahan dari stasiun kerja berikutnya.
Keterangan: Jumlah output dari WlC300 ditentukan oleh banyaknya
input yang dibutuhkan oleh WIC 400 dan iumlah output
WIC 200 ditentukan oleh banyaknya input yang dibutuh-
kan WlC300 dan seterusnya.
Gambar 3.1 Putl Production System
Ohno juga mengembangkan sebuah skema yang disebut Kanban
untuk mengkoordinasikan aliran kontainer kecil (sma// container)
yang berisi bahan di antara tahapan proses operasi sehingga se-
buah kontainer telah kosong persis pada saat sebuah kontainer
yang penuh berisi bahan tiba dari tahapan sebelumnya untuk
menggantikan. lnilah sebenarnya yang dinamakan prinsip iust-in-
time. Produksi dengan ukuran batch kecil dipertahankan dengan
menggunakan kontainer yang berukuran kecil sebagai alat dan
tempat pengiriman bahan.
Mutu pada sumbernya. Proses manufacturing tradisional mem-
perlihatkan bahwa pengendalian mutu yang dilakukan oleh para
inspektor yang sepenuhnya bertanggung jawab dalam penangan-
an mutu produk tidak mungkin menjamin produk-produk yang
dihasilkan bebas cacat. Cacat pada output suatu tahap proses yang
tak terdeteksi oleh inspektor, akan berlanjut pada tahap berikut-
nya dan seterusnya. Apabila inspeksi pada tahap akhir menemu-
kan suatu cacat maka waktu dan biaya operasi dari tahap awal
menjadi sia-sia dan jika dibebankan kepada produksi akhir yang
memenuhi standar mutu akan meningkatkan unit biaya.
54 Pe re ncanaan don Pengendoli on Produ ksi
Ohno meyakini bahwa untuk mengeliminasi produk cacat, semua
cacat harus ditemukan dari setiap sumbernya dan segera dikorek-
si. Hal ini berarti pemeriksaan mutu mesti dilakukan oleh sum-
bernya sendiri yaitu para operator yang melakukan proses operasi
pada setiap tahap. Dengan alasan tersebut, Ohno memberikan
tanggung jawab pemeriksaan mutu kepada setiap operator. Apa-
bila suatu cacat ditemukan dan tidak dapat segera di atasi penye-
babnya maka operator bersangkutan diberi kewenangan meng-
hentikan seluruh lini tersebut.
Pada awalnya cara ini terlihat sangat beresiko karena penghen-
tian lini sering terjadi akibat ditemukannya cacat.Tetapi sejalan
dengan waktu dan proses pembelajaran yang dilakukan, jumlah
cacat yang terjadi semakin sedikit dan penghentian lini semakin
jarang bahkan sering proses operasi berjalan tanpa menghasilkan
produk cacat (zero defect).
o Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. Untuk meningkat-
kan kontribusi dan kinerja para pekerja, Ohno mengorganisir
mereka dalam timtim yang kemudian diberikan tanggung jawab
dan latihan untuk melakukan berbagai tugas yang terspesialisasi.
Setiap tim memiliki seorang pemimpin (leader) yang dipilih dari
mereka. Masing-masing tim bertanggung jawab dalam mengatasi
masalah dalam lingkup pekerjaan mereka, melakukan pembenah-
an daerah kerja dan perbaikan terhadap alat kerja yang meng-
alami kerusakan kecil. Mereka diberi kesempatan untuk melaku-
kan pertemuan guna mendiskusikan masalah yang ditemui oleh
masing-masing anggota bersama-sama mencari cara pemecahan.
Untuk itu mereka mengumpulkan data, melakukan diagnosa ter-
hadap setiap masalah yang ditemui, mengembangkan rencana
pemecahan masalah, dan meminta pendapat dari para spesialis,
untuk menemukan akar masalah. Toyota mempopulerkan istilah
five why's yaitu mernbiasakan diri untuk menanyakan mengapa
sampai turunan yang ke lima.
Sej a r ah Pe r ke mbangon lAanu f oktur 55
o Keterlibatan suppliers. Toyota mengamati bahwa hubungan tra-
disional pelanggan dan supp/iers (perusahaan pemasok)tidak per-
nah lepas dari permasalahan. Perusahaan manufaktur menetapkan
spesifikasi untuk setiap part dan komponen yang diinginkannya
dari setiap supplier. Untuk menentukan perusahaan pemegang
kontrak, dilakukan proses tender dan pada umumnya pemenang
tender adalah pihak yang menawarkan harga kontrak terendah.
Sehubungan dengan itu, perusahaan manufaktur pada umumnya
memelihara sejumlah suppliers agar proses tender benar-benar
mampu memberikan harga terendah.
Ohno menilai bahwa memelihara hubungan dengan cara tradisi-
onal tersebut sangat lemah karena sulit membangun hubungan
emosional. Ohno berpandangan bahwa hanya dengan jalinan
hubungan emosional, suppliers akan sulit untuk tidak setia dalam
memenuhi seluruh promised delivery terhadap setiap order yang
diberikan kepadanya. Untuk itu, Toyota memandang dan mem-
perlakukan suppliers tidak sebatas hubungan dagang tetapi adalah
mitra (partner) yaitu sebagai bagian integral dari Toyota Produc-
tion System. Supp/iers dilatih untuk mengurangi waktu setup,
persediaan, produk cacat sebagaimana melatih para pekerjanya
dalam mengatasi masalah-masalah di atas. Manfaatnya tidak se'
dikit bagi Toyota, yaitu selain mendapatkan part dan komponen
bermutu tinggi, juga pengiriman produk tepat waktu dan biaya
yang wajar. Kondisi di atas sangat menunjang peningkatan daya
saing produk-produk Toyota di seluruh dunia.
3.3 fllanufaclufl'nglModern
Sungguh pun kemajuan besar dalam sektor manufacturing telah
dimunculkan oleh Toyota Motor Company, kontribusi dari teknologi
komputer dalam membangun sistem manufaktur modern sungguh
luar biasa. Penggunaan teknologi komputer dalam sektor manufaktur
secara signifikan diawali oleh Material Requirements Planning (MRP)
56 Perencanoan dan Pengendalion Produ ksi
Systems. Perangkat lunak MRP menghubungkan secara terintegrasi
semua informasi tentang part dan komponen yang dibutuhkan dalam
pembuatan produk akhir. Sistem MRP mengelola perencanaan dan
pengendalian jadwal kebutuhan setiap sumber daya yang digunakan
dengan menggunakan prinsip independent and dependent demand.
Jumlah produk yang akan dibuat baik berupa produk akhir (finished
products) maupun end items diramalkan secara independent. Semua
kebutuhan dan jadwal sumber daya yaitu part, komponen, sub-as-
semblies, dan kapasitas yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk
akhir dan end items tersebut ditentukan dengan mengeksploitasi bil/
of materialmasing-masing tipe produk dan end irem yang dibuat (de.
pendent de m and p r i ncip I e).
Karena prinsip dependent and independent demand ini mem-
butuhkan manipulasi data dalam volume yang sangat besar dan akurasi
yang cukup tinggi. maka penggunaan teknologi komputer sangat
menentukan keberhasi lan sistem tersebut. Perkembangan selanj utnya
menginginkan agar rencana dan kegiatan produksi dari sistem MRp
diintegrasikan dengan rencana pemasaran dan keuangan dan sistem
yang baru ini disebut Manufacturing Resource Planning yang dikenal
sebagai MRP ll yang tidak lain adalah bentuk peluasan dari MRP.
Beberapa perkembangan lain yang muncul sehubungan dengan
hadirnya teknologi komputer ialah Computer Aided Design (CAD),
Com puter Aided Manufactu ri ng (CAM), F I exi b le M an ufactu ri ng Sy stem
(FMS), Computer lntegrated ManufacturinT GIM) dan E/ectronic Data
lnterchange (EDt).
Computer Aided Design memudahkan para perancang mem-
buat desain untuk part, komponen atau produk akhir serta menguji
fitur dan kekompakannya dengan partdan komponen lainnya dengan
bantuan teknologi komputer. Computer Aided Manufacturing adalah
perangkat lunak untuk menterjemahkan kebutuhan desain ke dalam
instruksi untuk mengendalikan mesin-mesin produksi. Karena CAM
Sej a rah Pe r ke mba ngan lionuf aktu r 57
tergantung pada CAD maka CAD|CAM sering dipandang sebagai satu
kesatuan teknologi yang terintegrasi.
Keterintegrasian operasi manufaktur dengan sistem material
handling diperoleh dengan bantuan teknologi Flexible Manufacturing
System (FMS). FMS bertujuan untuk mendapatkan output yang
memiliki variasi tinggi dengan biaya yang rendah. FMS pada dasarnya
adalah suatu sistem manufaktur yang otomatis (computer-controlled
automated manufacturing system), dengan volume dan keragaman
produk yang moderat yang dikendalikan secara sentral oleh komputer.
Misalnya keputusan tentang part mana yang harus dinaikkan pada
mesin dan stasiun kerja mana yang harus dituju berikutnya oleh masing-
masing bahan dilakukan oleh komputer. lntervensi manusia dalam
operasi hanya dibutuhkan apabila terjadi hal-hal yang tak terduga.
Suatu FMS yang besar melibatkan banyak mesin atau proses yang
masing-masing tingkat mekanisasinya beruariasi dan dihubungkan
oleh sistem transfer automatic, automated guided vehicles, atau robot
yang semuanya dikendalikan oleh komputer sentral.
FMS mencakup kegiatan manufaktur dengan spektrum yang
luas seperti pemesinan, pengelasan, pengeriaan logam bentuk lem-
baran, fabrikasi atau pembuatan part dan komponen serta perakit-
an. Teknologi kelompok (Croup Technology) sering disebut sebagai
padanan penggunaan yang paling tepat dengan FMS. Langkah beri-
kutnya setelah FMS ialah Computer-lntegrated Manufacturing. CIM
menghubungkan CAD ICAM, automated material handling, robotic
dan autom ated manufacturing planning, control and excecution ke
dalam suatu sistem yang terintegrasi. Electronic Data lnterchange
(EDI) adalah suatu sistem di mana antar komputer terjadi pertukaran
informasi (computer-to-computer exchange of information). Perang-
kat lunak yang berfungsi sebagai penterjemah mengkonversikan data
yang dikirimkan dari file komputer perusahaan pengirim kepada file
komputer perusahaan penerima. EDI memudahkan perusahaan untuk
58 Pe rencanoan dan Pengendali an Produksi
menyampaikan order dan sharing dalam jadwal produksi secara cepat
dan akurat antar perusahaan yang mempunyai hubungan customer-
supplier.
Teknologi komputer juga berjasa dalam memunculkan mass
customization system. Mengenai sistem ini, John Nicho/as (1998)
membuat berbagai skenario, diantaranya ialah pada suatu perusahaan
manufaktur, para pelanggannya menelepon seorang insinyur untuk
mendiskusikan part apa yang mereka inginkan yang sesuai dengan
kebutuhan spesifik perusahaan tersebut. Setelah ditemukan maka in-
sinyur tersebut memasukkan data spesifikasi partyang diinginkan itu
ke dalam sebuah CADICAM dan automated machines segera menger-
jakan part tersebut. Skenario lain ialah seorang k/erk penjualan pa-
kaian pada sebuah perusahaan garmen memasukkan data vital statis-
tics para pelanggan ke dalam komputer untuk membuat pola digital
yang dibutuhkan dalam penjahitan pakaian tersebut. Pola dalam ben-
tuk digital ini dikirimkan ke pabrik dan menginstruksikan robot untuk
memotong kain yang dirujuk sesuai dengan ukuran yang disampaikan
dalam data digital . Automated machine kemudian melakukan penger-
jaan penjahitan sehingga seluruhnya dapat diselesaikan persis seperti
keinginan pelanggan dalam waktu sangat singkat. ltulah yang men-
jadi tujuan rnass customization- Kedua skenario di atas menunjukkan
bagaimana teknologi komputer dapat dimanfaatkan untuk mengopera-
sikan dan mengendalikan mesin-mesin produksi untuk merencanakan
dan membuat produkproduk spesifik dengan segera. Dengan demiki-
an, kelemahan mass production yang selalu berbasis produk standar
dapat di atasi berkat keunggulan teknologi komputer.
Perkembangan sistem manufaktur dari bentuk awal hingga saat
ini dengan jelas memperlihatkan adanya kecenderungan yang me.
ngarah kepada pemberian kepuasan kepada pelanggan dalam bentuk
pemotongan waktu ancang-ancang, pengiriman tepat waktu, mutu
dan ketelitian yang tinggi serta harga yang wajar. Hal ini dapat terjadi
karena perkembangan teknologi khususnya teknologi manufaktur dan
Sej o r ah Pe r ke mbangan lion uf oktu r 59
teknologi informasi sangat berhasil memotong biaya tenaga kerja, ba-
Tabel3.l Laniutan
han, waktu transportasi dan besarnya persediaan serta memperbaiki
waktu siklus dan fleksibilitas manufacturing. Tabel 3.'l secara ringkas
Era Konsep Tahun Figur Kunci
menunjukkan kronologis perkembangan manufacturing mulai dari
Mass cusfom- o ClM, EDI 1980-1990
usaha kerajinan sampai manufacturing modern disertai dengan figur ization
kunci yang menjadi pelaku.
Sumber: Nicholas, J.,(l 998)
Table 3.1 Kronologis Perkembangan Manufacturing dan Figur Kunci
-oo0oo-
Era Konsep Tahun Figur Kunci
Produksi kera- . Kelompok pengera- Sebelum 1900-
jinan jin, keterampilan an
manual dan tukang
Revolusi industi c Penemuan mesin uap 1769 James Watt
. Pengelompokan 1776 Adam Smith
tenaga kerja (division
of laborl
o Pembuatan partlkom- 1780 EliWhitney
ponen yang dapat
saling menggantikan
(interchangeable
parts)
Prduksi massa o Prinsip-prinsipscien- 1911 EW. Taylor
dan scientific tific management
management o Time and motion 1911 Frank & Lilian
study Gilbreth
. Penjadwalan kerja 1912 Henry Gantt
dan insentif kerja
. Assembly line 1913 Henry Ford
. Organisasi fungsional 1920 Alfred Sloan
o Comp/ete vertical 1930 Henry Ford
integration
. Munculnya industri 1935 Eiji Toyoda
mobil Toyota
Lean production r Prinsip-prinsip/ust- 1950 TaiichiOhno
systems in-Time dan /ean dan Eiji Toyoda
produclion
Pesaingan o Flexible Manufac- 1965 1965- Molin Ltd (UK)
global dan turingSystems... 1970
manufactur- CADICAM
ing yang fleksi- o Material Require 1975 Joseph Orlicky
bel ments Planning

fr Perencanoan dan Pengendali on Produksi

Sejaroh Per kembangon filanufoktu r 6l
 BAB

4
Prinsip-prinsip
Just-in-Time

4.1 Men$apa Just.ln-Time

stilah /ust-/n-Time (llT) dalam bidang manufaktur mengemuka
sejak awal tahun 197O-an dan diperkenalkan sebagai filosofi
baru oleh para pakar bisnis di bidang tersebut. Populernya isti-
lah llT tidak terlepas dari sukses besar industri otomotif Toyota Motor
Company dalam menerapkan sistem produksi yang dikembangkannya
sendiri yang diperkenalkan sebagai Toyota Production System. Seperti
telah diuraikan dalam Bab ll, konsep dasar loyota Produaion System
disusun dan dikembangkan berdasarkan keyakinan bahwa daya sa-
ing perusahaan akan semakin meningkat apabila perusahaan mampu
menghindarkan seluruh kegiatan dan proses produksi dari pembo-
rosan (wasting). Pemborosan diartikan sebagai suatu keadaan di mana
dalam pelaksanaan suatu kegiatan digunakan sumber daya produksi
yaitu waktu, bahan, tenaga atau pun biaya melebihi jumlah seharus-
nya. Pemborosan sumber daya selalu menjadi beban biaya tambahan
sehingga akan menurunkan daya saing produk di pasar. Oleh karena
itu, sumber-sumber pemborosan harus terus menerus diidentifikasi
dan diperangi secara sistemik. Prinsip memerangi pemborosan ialah
melaksanakan setiap kegiatan pada waktu yang tepat, dalam jumlah
yang tepat dan mutu yang tepat. Prinsip ini dikenal sebagai iust-in-
time principles.
Keberhasilan Toyota Motor Company dalam penerapan prinsip
//f telah mendorong perusahaan-perusahaan lain khususnya diJepang
untuk mengadopsi prinsip tersebut. Dorongan untuk memerangi pem-
borosan initimbuldari pembelajaran masa lalu yaitu pertama pengala-
man pahit Jepang dalam Perang Dunia ll. Perang besar yang berlang-
sung hanya beberapa tahun itu telah menguras hampir habis sumber
daya negara Jepang. Jepang mengalami tekanan ekonomi yang cukup
serius akibat kelangkaan sumber daya produksi khususnya bahan baku
dan tenaga terampil.r Kedua, perusahaan-perusahan industri manufak-
turJepang yang dibangun seusai perang banyak menghasilkan produk
cacat. Produk-produk cacat tersebut turut memperlemah daya saing
perusahaan bersangkutan karena meningkatkan biaya biaya produksi.
Kedua situasi di atas telah menanamkan keyakinan yang kuat
bagi masyarakat Jepang tentang perlunya setiap sumber daya digu-
nakan secara hemat. Mereka sangat meyakini, bahwa perekonomian
Jepang akan dapat dibangun dan dikembangkan dengan daya saing
tinggi apabila setiap sumber daya produksi yang dimiliki dapat di-
manfaatkan pada tingkat efisiensi setinggi-tingginya. Penghematan
sumber daya bukanlah sebuah alternatif tetapi sebuah keharusan.
Taiichi Ohno, seorang insinyur kepala (chief engineer) dari To-
yota Motor Company merupakan salah seorang praktisi manufactur-
ingyang sangat berhasil secara sistematis menekan berbagai sumber
pemborosan sumber daya produksi dalam proses manufaktur industri
otomotif tersebut. Ohno mengembangkan sistem produksi sedemikan
rupa yang memungkinkan setiap pekerja dapat melaksanakan kegiatan
masing-masing pada waktu yang tepat, dalam jumlah atau volume
yang tepat dan metode yang tepat. Keberhasilan Ohno dalam penera-
pan prinsip just-in-time dalam perusahaan Toyota Motor Company
akhirnya membuahkan pengakuan terhadap Toyota Production Sys-
tem tidak hanya sebagai sebuah pendekatan dalam sistem manufa,c-
u Perenconoan don Pengendalian Produksi
turing tetapi sebagai sebuah ilmu dalam bidang produksi yang pantas
dan perlu dipelajari di Perguruan Tinggi. Toyota Produdion System
kemudian dikenal sebagai iust-in-time based manufacturing system.
Melalui sistem tersebut, produk-produk Ioyota Motor Company ber-
hasil merebut pasar dunia. Keberhasilan Toyota Motor merebut pasar
dunia semakin mempopulerkan terminologi dan prinsip iust-in-time
ke sektor-sektor lain. Prinsip just-in-time kemudian tidak lagi hanya
diterapkan dalam sektor manufacturing tetapi juga meluas ke sektor-
sektor distribusi dan perdagangan, pembelian, pertukaran data elek-
tronik (e/ectronic data interchange) dan lain-lain.
lust-in-time' menurut kamus APTCS (American Production and
lnventory System) ialah sebuah filosofi manufacturing berdasarkan
penghapusan setiap sumber pemborosan secara terencana dan pe.
n i ngkatan kual itas secara berkelanj utan. Seperti telah di urai kan d i atas,
pemborosan peggunaan sumber daya akan selalu meningkatkan biaya
produksi tanpa memberikan tambahan kualitas dan nilai (adds cost
without adds quality and value). Berbagai sumber pemborosan yang
umum terjadi di perusahaan manufacturing ialah waktu penyetelan
mesin-mesin (machine setup time), pemindahan bahan-bahan (ma-
terial movementltransportation), produk dan persediaan yang ber-
lebihan (excessive inventory), kehabisan bahan (lacking of material)
metode kerja yang tidak tepat (faulty production methods), produk ca-
cat (product defects), kerusakan mesin ketika proses produksi sedang
berlangsung (machine breakdown) dan lain-lain.
4.2 Sumber Pemborosan
Upaya perbaikan produksi dapat dilakukan secara berkelanjutan
apabila didukung oleh keinginan untuk menemukan dan mengenali
pemborosan secara terus-menerus. Pada umumnya, pemborosan mu-
dah dideteksi dari lingkungan sekitar kegiatan yang dilakukan. Apabila
lingkungan produksi memperlihatkan ketidakteraturan maka pembo-
rosan pasti sedang terjadi walaupun jenis pemborosan dan besarannya
Pri nsi p-pri nsi p J ust, I n-Ti me 65
hanya dapat diketahui melalui pengukuran yang teliti. Aliran bahan
yang zigzag, tumpukan bahan setengah jadi (work-in-progress) berada
di setiap sudut ruangan, suku cadang dan peralatan kerja berserakan
di lantai dan para buruh berkerumun atau mondar-mandir tanpa pola
yang jelas adalah beberapa contoh ketidakberaturan yang dimak-
sud. Di samping pemborosan yang mudah dilihat, tidak sedikit pula
pemborosan yang bersifat tersembunyi. Pembebanan mesin-mesin
produksi tidak pada kapasitas optimal, pelaksanaan kegiatan yang ti-
dak didukung oleh alat yang sesuai, metode kerja tanpa prosedur yang
dibakukan, waktu pindah bahan antar stasiun kerja, waktu setup mesin
dan lain-lain adalah contoh-contoh pemborosan yang tersembunyi.
Sumber dan besarnya pemborosan pada setiap perusahaan pada
umumnya berbeda antara satu dengan lainnya. Untuk menyatakan
seriusnya masalah pemborosan, masing-masing perusahaan membuat
terminologi sendiri tentang pemborosan yang dihadapinya. ToYota
Motor Company menyebut fhe Seven Wastes, Canon Corporation
menyebut Ihe Nine Wasted dan tidak sedikit perusahaan yang me-
nyebut lhe 5x Big l-osses. The Seven Wastes yang dimaksud Toyota
Motor Company ialah producing defect (menghasilkan produk cacat),
tran spo rt ation (pem i ndahan), i nv e ntory (persed iaan), ov er p rod u cti o n
(memproduksi dalam jumlah berlebih), waiting time (waktu menunS-
gu), processing (pemrosesan) dan motion (pergerakan). Sumber pem-
borosan pada Canon Corporation ialah work-in-progress (bahan sete-
ngah jadi), defect (produk cacat), equipment (peralatan), expenditure
(pengeluaran), indirect /abor (pekerja tidak langsung), planning (pe-
rencanaan), human resources (sumber daya manusia), operations (ope'
rasi)dan setup (kegiatan persiapan untuk mulai melakukan kegiatan).
Walaupun tidak identik, terlihat banyak kesamaan dalam sum-
ber-sumber pemborosan yang dihadapi oleh perusahaan. Sumber-
sumber pemborosan pada perusahaan manufaktur pada umumnya
ialah:
66 Perencanaan dan Pengendolian Produki
* Produk Cacat
Produk yang cacat adalah sumber utama pemborosan. Tidak se.
dikit perusahaan menghadapi masalah serius karena produk cacatyang
menimbulkan klaim dari pelanggan. Jika produk cacat lolos kepada
pelanggan dan kemudian menimbulkan kerugian maka perusahaan
harus mengganti kerugian yang diderita pelanggan. Salah satu dam-
pak negatif yang serius akibat produk cacat lolos kepada pelanggan
ialah runtuhnya reputasi perusahaan di mata pelanggan. Apabila situ-
asi yang demikian tidak di atasi dengan segera maka perusahaan akan
keh i langan pelanggan potensial nya.
Setiap produk cacat seharusnya diidentifikasi dan kemudian
diseleksi atau diperbaiki sebelum pengiriman kepada pelanggan. Pro-
ses menemukan, mengenali, menyelekasi dan memperbaiki produk
cacat juga adalah kegiatan pemborosan karena menyita tambahan
waktu, biaya dan kemungkinan tambahan bahan untuk perbaikan atau
pengerjaan ulang (rework). J ika produk cacat tidak dapat lagi diperbaiki
maka kerugian yang ditanggung perusahaan ialah pemborosan bahan,
jam mesin, jam buruh dan biaya pemusnahan produk cacat tersebut.
Karena demikian besar kerugian yang ditimbulkan oleh produk ca-
cat maka upaya pencegahan harus ditingkatkan secara serius. Perlu
disosialisasikan kepada setiap unit yang terkait setiap kemungkinan
terjadinya produk cacat mulai dari unit desain produk, unit pengola-
han dilantai pabrik, unit pengadaan bahan, unit penyimpanan, unit
ditribusi dan lain-lain agar selalu awas terhadap hal-hal yang dapat
menimbulkan terjadinya produk cacat. Setiap unit harus selalu diingat-
kan dan didorong agar melakukan setiap kegiatan dengan cara yang
benar sejak awal (do right from the very beginning).
* Transportasidan Material handting
Sebagian besar perusahaan membutuhkan transpoftasi orang,
bahan, part dan kornponen, bahan penolong dan lain-lain dari suatu
lokasi ke lokasi manufacturing. Demikian juga dalanr proses manu-
facturing diperlukan pemindahan bahan (material handling), part dan
Pri nsi p- p ri nsi p J ust- I n-fi m e 67
komponen serta bahan pembantu dari satu departemen ke departe-
men lain atau dari satu stasiun kerja ke stasiun kerja berikutnya di
lantai pabrik. Setiap kegiatan transportasi dan material handling akan
mengkonsumsi sejumlah sumber daya yaitu waktu, tenaga kerja, ener-
gi dan peralatan transportasi yang semuanya akan bermuara pada biaya
produksi. Kecuali pada transportasi produk akhir dari lokasi gudang
pabrik ke gudang distribusi di pasar, operasi transportasi dan material
handling sama sekali tidak mengandung nilai tambah (value added).
Nilai sebuah part atau komponen tidak akan bertambah apabila di-
angkut dari gudang penyimpanan bahan baku ke proses pengolahan
di lantai pabrik dan selanjutnya ke gudang penyimpanan produk di
pabrik.
Kegiatan transportasi mungkin tidak dapat dihilangkan tetapi
dapat diminimisasi melalui perencanaan lokasi dan tata letak fasili-
tas (facility layout) yang baik. Faktor kesesuaian alat angkut, kapasi-
tas angkutan bentuk lintasan dalam pabrik merupakan titik-titik fokus
perencanaan yang harus di teliti untuk meminimumkan pemborosan
dalam operasi angkutan dan matenal handling.
+ Inventory
T oyota Motor Co m p anymenyeb ut i nve nto ry(persed iaan bahan)
sebagai the root of evil. Pernyataan yang sangat keras ini menunjuk-
kan betapa seriusnya pemborosan yang ditimbulkan oleh kebijakan
pengadaan persediaan. Pada masa lalu, persediaan bahan malah di-
pandang sebagai salah satu strategi terbaik untuk menjamin kelan-
caran proses produksi.Oleh karena itu, tidak mengherankan apabila
tidak sedikit manajer produksi memandang fungsi inventory sebagai
iust-in-case phylosophy. Masalah inventory tidak terbatas hanya pada
bahan tersimpan dalam gudang persediaan tetapi jauh lebih luas dari
hal tersebut misalnya adanya gundukan bahan setengah jadi di lantai
pabrik, tumpukan produk akhir di gudang-gudang distribusi dan lain-
lain.
68 Perenconaan don Pengendolian Produksi
lnventory pada dasarnya ialah sejumlah item (bahan baku, ba-
han penolong, part. komponen, produk setengah jadi, produk akhir)
dalam keadaan menunggu untuk diperlakukan atau dikenakan sesuatu
kegiatan berikutnya. Sama halnya dengan transportasi dan material
handling, inventory juga memunculkan tambahan biaya seperti biaya
penyimpanan, biaya idle capital, resiko kerusakan, dan kehilangan se-
lama penyimpanan dan lain-lain. Seperti telah dijelaskan di atas, situ-
asi tersebut sama sekali tidak menghasilkan value added bahkan ada
kemungkinan selama penyimpanan bahan-bahan tidak hanya meng-
alami kehilangan atau kerusakan, tetapijuga kemerosotan fungsi kare-
na terlalu lama tersimpan dalam gudang. Biaya penyimpanan akan
meningkat dengan meningkatnya jumlah bahan yang disimpan dan
lamanya waktu penyimpanan. Masalah-masalah ini yang menyebab-
kan Toyota Motor Company menyebut inventory sebagai iblis yang
harus diberantas.
Seperti telah disinggung di atas, para manajer produksi yang
sering enggan menghilangkan inventory berargumantasi bahwa in-
ventory sangat efektif untuk meredam fluktuasi permintaan, meng-
hindarkan interupsi dalam proses produksi akibat kekurangan bahan,
mengakomodasi kekurangan bahan, partdan komponen serta produk
apabila ditemukan bahan, part dan komponen atau pun produk cacat
dan sebagai upaya untuk menekan waktu setup. Argumen di atas me-
mang benar tetapi masalah-masalah tersebut sebenarnya dapat di atasi
tanpa kebijakan pengadaan persediaan. Beberapa skenario yang dapat
digunakan untuk menghitangkan atau paling tidak menekan inventory
sampai batas minimum sehubungan dengan ke empat 'keuntungan'
yang dikemukakan oleh manajer prduksi tersebut ialah:
Meredam fl uktuasi permintaan
Permintaan pelanggan terhadap setiap produk bagaimana pun
akan selalu berfluktuasi. Akibat fluktuasi permintaan produk akhir
maka kebutuhan bahan, part dan komponen untuk membuat pro-
duk itu juga berfluktuasi. Fluktuasi permintaan yang polanya tidak
Pri nsi p - pri nsi p J ust- I n -Ti me 69
 diketahui akan membuat antisipasi tindakan juga sulit ditemukan.
Dalam situasi seperti ini, pengadaan persediaan sering dipandang
sebagai jalan keluar yang paling baik. Tetapi harus dipahami
bahwa berbagai metode peramalan telah berkembang termasuk
metode peramalan berbasis komputer seperti simulasi komputer:
(computer-based simulation) yang memungkinkan berbagai
skenario perkiraan permintaan pelanggan dapat dibuat dengan
lebih baik (akurasi yang lebih tinggi).
Interupsi pada proses produki (produ ction process i nteruption)
lnterupsi pada proses produksi terjadi akibat berbagai faktor antara
lain yang utama ialah kerusakan mesin dan pengiriman bahan dari
pemasok terlambat. lnterupsi karena faktor kerusakan mesin rela-
tif mudah di atasi dengan menerapkan preventive maintenance
system dalam pemeliharaan fasilitas produksi. Keterlambatan
pengiriman bahan dari para pemasok di atasi dengan cara mem-
bangun hubungan yang lebih harmonis antara perusahaan dengan
para pemas ok (harmonious supplierlcustomer relationship).
Produk cacat (defective product)
Untuk mengurangi jumlah produk cacat tidak ada jalan lain ke'
cuali memperbaiki atau menyempurnakan proses operasi dengan
cara menggunakan bahan yang tepat oleh orang yang tepat de-
ngan alat produksi yang tepat dan metode yang tepat. Mendapat-
kan orang tepat dapat dilakukan melalui pendidikan dan latihan
yang disesuaikan dengan karakteristik pekerjaan yang akan dilaku-
kannya. Menciptakan metode yang tepat dilakukan dengan proses
desain yang teliti dan berdasarkan desain produk dan proses di-
lakukan seleksi mesin-mesin produksi yang sesuai.
Waktu setup (setup timel
Waktu setup berbanding terbalik dengan ukuran batch dalam
proses produksi. Apabila ukuran batch kecil maka jumlah produc-
tion run akan meningkat yang berakibat frekuensi setup mesin-
mesin juga meningkat. Sebaliknya akan terjadi yaitu bila ukuran
7A Perencanoon don Pengendolion Produksi
batch besar maka jumlah production run akan kecil sehingga
frekuensi kegiatan setup juga rendah. Mengingat seriusn;-a ke-
hilangan waktu produktif akibat keg[atan setup maka telah dikem-
bangkan berbagai cara untuk ,"ngh"rinya. Manajer produksi
dapat memilih metode yang sesuai dengan proses produksinya.
Jika metode serup telah diperbaiki maka ukuran bJrch dapat di-
perkecil dan,akibatnya jumlah persediaan akan menurun drastis.
* fumlah output bertebih (over produaion)
Perusahaan manufaktur tidak jarang menetapkan kebijakan
membuat produk dalam jumlah yang melebihi perkiraan penjualan.
Kebijakan tersebut didasarkan pada pertimbangan untuk mencapai
tingkat utilisasi mesin-mesin produksi, dan peralatan/fasititas penun-
jang yang semakin tinggi. Walaupun pertimbangan tersebui tiaar
dapat dibantah, menghasilkan produk daram jumlah yang lebih besar
dari jumlah yang dapat dijual adalah pemborosan. pada umumnya,
setiap produk akhir yang tersimpan lama di gudang akan menimbul-
kan masalah penyimpanan. Tidak jarang ditemui bahwa produk akhir
yang tersimpan lama harus dijualdengan harga yang lebih rendah
dan
kalau tidak dapat dijual maka harus dimusnahkan.
Biasanya, perusahaan yang menghasilkan produk yang berlebih-
an terlihat sangat sibuk. para pekerja di lantai pabrik terlihat penuh
kesibukan dan tidak menunjukkan adanya situasi menganggu r (idte
situation) dan semua kapasitas sumber daya termanfaatkan secara
maksimum. Tetapi benefit dari semua hal positif tersebut akan hilang
manakala kelebihan jumlah produk tersebut tidak menghasilkan uang
karena tidak dapat dijual atau pun dijual pada harga yang jauh di
bawah biaya produksi.
* Waktu menunggu (waiting time)
waktu menunggu adalah salah satu bentuk pemborosan yang
paling mudah dilihat dan diidentifikasi. waktu rnenunggu mempunyai
bermacam bentuk antara lain ialah menunggu kJ""t rg"n order
Pri nsip- pri nsip J ust-t n.Ti me 7t
 ?
pelanggan, menunggu tibanya part, komponen atau sub-assemb/y dari
departemen sebelumnya, atau pun menunggu mesin-mesin produk-
si selesai perbaikan di bengkel. Pemborosan karena faktor waktu
menunggu terjadi pada para pekerja, bahan-bahan dan mesin-mesin/
fasilitas produksi.
Kerugian yang diderita karena terjadinya waktu menunggu
ialah menurunnya kapasitas produksi akibat menurunnya jam kerja
produktif. Salah satu bentuk kerugian lain yang timbul apabila situasi
menunggu sering terjadi ialah moral kerja akan merosot tajam. Para
pekerja di lantai pabrik akan tidak termotivasi untuk melalukan peker-
jaannya tepat waktu. Untuk mencegah merosotnya moral kerja para
pekerja, tidak jarang para manajer di lantai pabrik memvariasi jenis
kegiatan mereka sehingga jika terjadi situasi menunggu dalam sebuah
kegiatan, maka pekerja terkait ditugaskan untuk melakukan kegiatan
lain. Hal ini juga sering kurang menolong karena melakukan kegiatan
yang tidak direncanakan dari awal juga akan menimbulkan pembo-
rosan.
* Tahapan pemrosesn (processing stage)
Tahap-tahap pemrosesan apabila tidak dirancanS secara teliti
juga akan menimbulkan pemborosan. operasi pengolahan bahan
baku menjadi produk akhir dilantai pabrik pada umumnya melibat-
kan serangkaian proses. Tahaptahap kegiatan dalam rangkaian proses
memiliki sifat ketergantungan satu terhadap lainnya. Dalam operasi
tertentu sangat sulit mengidentifikasi sifat saling bergantung tersebut
terlebih jika tata urutan prosesnya juga dapat dipertukarkan. Tata urut-
an proses yang tepat akan memberikan total waktu operasi yang mi-
nimum dan sebaliknya akan membutuhkan waktu operasi yang lebih
lama.
Untuk mendapatkan tata urutan proses yang tepat, dalam pe-
rancangan operasi di lantai pabrik sering digunakan alat bantu analisis
yaitu assem bly chart, flow process chart, operation process chart dan
72 Perencanaan dan Pengendolion Produksi
flow diagram. Dengan bantuan alat analisis tersebut, ketepatan tata
urutan proses dapat dianalisis sehingga diperoleh tahapan yang paling
baik"
* Gerakan yang tak perlu (unnecessary motion)
Orang sering bingung dalam membedakan gerakan (motion)
dan kerja (work) karena setiap kerja akan memunculkan adanya ge.
rakan. Tetapi perlu disadari sebaliknya bahwa setiap gerakan belum
tentu menunjukkan adanya kerja. Untuk tidak membingungkan dalam
membedakan gerakan sebagai pemborosan dan gerakan yang bukan
pemborosan maka didefinisikan kerja (work) ialah semua gerakan yang
menciptakan atau meningkatkan nilai tambah dan gerakan (motion)
ialah setiap gerakan yang tidak mengandung nilai tambah. Seorang
pekerja di Bagian Pemeliharaan mesin misalnya apabila melakukan
gerakan/kegiatan membongkar komponen-komponen mesin tersebut
tetapi tidak memberikan nilai tambah dalam pekerjaannya disebut se.
dang melakukan pemborosan waktu. Contoh lain, ialah pekerja yang
melakukan kegiatannya tanpa prosedur yang dirancang secara teliti
maka dia akan melakukan gerakan yang sebagian besar merupakan
pemboroskan waktu.
Konsep yang dapat digunakan dalam mengidentifikasi pembo-
rosan dalam gerakan ialah nilai kerja (work content) yang didefinisi-
kan sebagai berikut (Nicho/as, l. l99B):
Kerja
NilaiKerja=
Cerakan
Jika sebuah pekerjaan diselesaikan dalam 10 menit yang terdiri dari
4 menit untuk melakukan kegiatan mengangkat, memindahkan dan
menempatkan benda kerja pada posisi yang dibutuhkan dan 6 me.
nit untuk kegiatan permesinan (machining) yaitu pengubahan bentuk
fisik dari benda kerja tersebut maka Nilai Kerja dari pelaksanaan pe.
kerjaan tersebut ialah 6110 atau 60%. Berdasarkan konsep tersebut,
perancangan suatu pekerjaan dilakukan untuk mencapai nilai kerja
Pri nsip- pri nsip J ust- I n-fi me 73

yang mendekati 100%. Hal ini dicapai dengan cara meminimumkan
gerakan (motion) bukan meningkatkan kerja (work)-
4.3 Prinsip tust-in-lime
Filosofi /lr menegaskan bahwa pengeliminasian setiap pem-
borosan (waste elimination) dan penciptaan dan peningkatan nilai
tambah (value-added) adalah fokus dari/lf. Bertolak dari fokus di atas,
prinsip /lT dapat dijelaskan sebagai berikut:
* Penyederhanaan (simplification)
Penyederhanaan adalah semua bentuk tindakan yang dildkukan
untuk memotong, membuang atau mengurangi kegiatan yang tidak
mengandung nilai tambah. Penyederhanaan tidak hanya terkait de-
ngan prosedur tetapi juga dengan produk, dan jasa yang dihasilkan'
Beberapa prinsip penyederhanaan yang telah banyak digunakan dalam
sektor manufaktur untuk mereduksi pemborosan secara signifikan
ialah
prinsip gerakan ekonomis (the principles of motion economy) yang
dikembangkan oleh Frank dan Lilian Citbreth dan rekayasa serempak
(concurrent engineering). Selain itu, metode tradisional analisis gerak
dan waktu (motion and time analysis)juga masih dapat dimanfaatkan
secara efektif untuk menciptakan penyederhanaan dalam kegiatan
produksi.
* Kerapian dan Keteraturan (c/eanliess and orderliness)
Tidak jarang ditemukan bahwa pengelolaan fasilitas fisik per-
usahaan manufaktur di lantai pabrik cukup tidak rapi. Mesin-mesin
di-
bekas dan peralatan kerja berantakan di lantai, work-in-progress
di
letakkan pada setiap ruang kosong, peralatan kerja bertebaran
peman-
daerah kerja. Ketidakteraturan ini bukan hanya menciptakan
dangan yang tidak nyaman tetapi juga pemborosan ruangan
dan me-
nimbulkan kesulitan dalam menciptakan kelancaran transpoftasi di
lantai pabrik. Tidak kalah pentingnya ialah meningkatkan resiko ke-
di
celakaan. Menciptakan dan memelihara kerapian dan keteraturan
Produki
74 Perencanoan dan Pengendolian
lantai pabrik, kantor dan gudang-gudang merupakan keharusan untuk
menumbuhkan lingkungan yang asri, nyaman dan produktif.
* Kejelasan (visibility)
Salah satu hal yang perlu dilakukan oleh setiap manajer ialah
berkomunikasi dengan semua pihak yang relevan tentang segala se
suatu yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan. Untuk kepentingan ter-
sebut, data dan informasi harus tersedia atau mudah dikumpulkan.
Pengumpulan informasi l'rarus dilakukan oleh setiap orang sesuai de-
ngan bidang masing-masing. Dengan informasi yang cukup, komuni-
kasi yang efektif dapat dijalin pada semua arah dan,tingkatan
* Waktu Siklus (cycle time)
Waktu sikus adalah rentang waktu yang digunakan untuk me.
lakukan suatu pekerjaan atau kegiatan dari awat hingga akhir. lstilah
ini hanya ditemui pada pekerjaan atau kegiatan yang dilakukan secara
berulang-ulang. Perusahaan manufaktur pada umumnya berupaya un-
tuk menemukan waktu standar penyelesaian setiap pekerjaan yang
bersifat pengulangan (recurent activities). Apabila waktu pengeraan
telah distandarisasi maka penjadwalan kegiatan akan dapat dibuat se.
cara akurat, volume produksi dapat diprediksi lebih tepat dan kebutu-
han sumber daya (tenaga kerja) dapat ditentukan dengan baik
* Kecerdasan (agilityy
Menurut Cherter, R (1996), suatu perusahaan manufaktur di-
katakan agile manufacture apabila melakukan kegiatan yang disebut-
nya OODA secara loop. OODA adalah akronim dari:
Observe (melakukan observasi terhadap situasi) secara terus
menerus
Orient (melakukan orientasi perusahaan) dengan cara meletakkan
semua informasi dalam konteksnya
Decide (melakukan pemilihan tindakan yang perlu diambil)
Act (melaksanakan tindakan yang telah dipilih)
Pri nsip - pri nsi p J ust- I n-Ti me 75
Uraian di atas memperlihatkan bahwa agil manufacture yanS menciri-
kan ooDA loop tidak lain adalah lean manufacture yang memperluas
konsep perbaikan fungsi sebagai sistem terbuka yang ditandai dari
kegiatan observe, kesediaan untuk melakukan perubahan pandangan
sesuai dengan perkembangan kenyataan lapangan (orient), dan meng-
ambil tindakan yang efektif (decide), pada waktu yang tepat (act). Me-
lalui OODA loop, perusahaan akan dapat menarik perhatian pelang-
gan dan meninggalkan perusahaan pesaingnya karena akan mampu
menyesuaikan produk, mutu dan lain-lain tepat.
* Pengurangan variasi (variation reduction) , *
Variasi menggambarkan besarnya perbedaan terhadap nilai
nominal seperti standar, target atau pun harapan. Variasi yang me-
lebihi batas toleransi selalu menjadi pengganggu yang bermuara pada
peningkatan biaya produksi, keterlambatan penyelesaian order dan
mutu produk yang dihasilkan. Cara konvensional yang digunakan
untuk mengatasi dampak negatif dari variasi proses yaitu pengadaan
persediaan keamanan (safety stock, safety lead time, ekspedisi, kerja
lembur dan sebagainya) selalu menimbulkan tambahan biaya sehing-
ga manfaat finansialnya hampir tidak ada.
* Pengukuran (measurement)
prinsip pengukuran menjelaskan bahwa bentuk pemborosan
apa saja yang akan dikurangi atau dihilangkan, pengukuran harus
dilakukan untuk mengetahui sejauh apa perbaikan telah dicapai dan
berapa besar sisa masalah yang masih harus diselesaikan. Pengukur-
an adalah pondasi dari siklus PDCA. Sebelum melakukan perbaikan,
besarnya pemborosan harus diukur terlebih dahulu untuk dijadikan
sebagai baseline.
4.4 Keterbatasan t ust{n'fime
* Komitmen terhadap waktu
Sebagian besar program //T membutuhkan waktu yang kadang-
kadang cukup panjang agar manfaatnya dapat terlihat terutama man-
76 Perencanaan dan Pengendolion Produksi
faat dari sudut finansial. Hasil studi terhadap perusahaan-perusahaan
yang mengimplementasikan prinsip /lf rnenunjukkan bahwa dibutuh-
kan waktu 6 bulan hingga 3 tahun baru manfaat finansialnya dapat di-
rasakan. Dalam jangka pendek, implementasi llF akan terlihat sebagai
biaya saja walaupun manfaat lain seperti perbaikan mutu, penurunan
waktu siklus telah dapat dirasakan. Jika dilihat dari sudut payback pe-
riod, llT seperti mengandung resiko tinggi bukan karena pembiayaan-
nya besar tetapi karena manfaat finansialnya membutuhkan waktu
lama baru dapat dirasakan.
Komitmen terhadap mutu
Salah satu prasyarat dari ltT iatah komitmen yang kuat terhadap
perbaikan mutu. Komitmen terhadap mutu membutuhkan perubahan
terhadap berbagai kebijakan yang mempengaruhi pembelian, proses
produksi, perancangan produk, pemecahan masalah dan pembinaan
hubungan perusahaan dengan para supplier. Hubungan dengan sup
p/ier misalnya yang berkaitan dengan penegasan terhadap jaminan
mutu bahan dan ketepatan waktu dan ketepatan jumlah pengiriman
oleh setiap supplier.
* Pengurangan variasi
//f selalu berupaya menjaga dan meningkatkan stabilitas me-
lalui pengurangan variasi pada pasokan, dan proses internal. stabilitas
dalam proses internal dicapai melalui sistem pemeliharaan pencegah-
an (preventive maintenance) pada setiap fasilitas. Bila stabilitas terse.
but dicapai maka penjadwalan dapat dilakukan dengan lebih mudah,
sehingga pemborosan akan semakin rendah.
Salah satu bentuk kesalahpahaman yang umum terjaditerhadap
//T ialah dugaan bahwa sasaran utama llT ialah menekan persedia-
an. Akibat pemahaman ini, para manajer berupaya meminimumkan
persediaan tanpa memecahkan masalah-masalah yang terkait seperti
dijelaskan dalam prinsip //f.
Pri nsi p- pri nsi p J ust - I n-Ti me v
4.5 Manufacturingl yang Efektif
Sejalan dengan prinsip just-in-time yang bertujuan mengelimi-
nasi atau paling tidak mengurangi segala bentuk pemborosan khusus-
nya di bidang manufaktur, berkembang pula prinsip manufacturing
yang efektil (efffective manufacturing principle) yang tujuannya rela-
tif sama yaitu mengurangi semua penyimpangan yang terjadi dalam
implementasi rencana dan program produksi yang telah ditetapkan.
Prinsip manufacturing yang efektif ini dikembangkan berdasar;kan
pengalaman dalam mengimplementasikan berbagai model sistem
produksi khususnya Material Requirements Planning (MRP) dan
Manufacturing Resource Planning (MRP //). Berdasarkan ragam per-
masalahan yang dihadapi dan faktor penyebab munculnya masalah
serta pemahaman terhadap karakteristik masing-masing masalah maka
prinsip di bawah ini dapat dijadikan pedoman untuk meminimumkan
masalah dan dampaknya terhadap pencapaian tujuan produksi.
1. Masalah produksi harus dan dapat dieliminasi atau dikurangi.
Mengurangi dampak negatif masalah dengan cara pengadaan
persediaan tidak akan pernah berhasil dengan baik.
2. Persediaan selalu lebih bersifat biaya (more of liability) dari pada
aset. Persediaan hanya bermanfaat pada saat terjadi fluktuasi per-
mintaan dan penyimpanan selalu memunculkan biaya.
3. Memberikan toleransi waktu terhadap kemungkinan mesin tidak
beroperasi (down time) jauh lebih baik dari pada menggunakan
mesin untuk mengerjakan sesuatu yang sebenarnya tidak dibutuh-
kan hanya untuk menghindarkan mesin dalam situasi menganggur
(idle)
4. Melakukan perencanaan ulang atau revisi rencana secara berulang-
ulang dalam rentang waktu yang relatif pendek untuk mendapat-
kan rencana pada akurasi yang tinggi tidak akan menghasilkan
implementasi yang baik karena faktor penentu keberhasilan im-
plementasi ialah besarnya upaya pelaksana implementasi untuk
mewujudkan keberhasilan
78 Pe renconoan dan Pengendoli an Produ
5. Perencanaan ulang atau merevisi rencana selalu berindikasi pem-
berian toleransi terhadap kesalahan dan kegagalan
6. Membuat rencana yang tidak dapat dilaksanakan lebih buruk dari
tidak menggunakan rencana tersebut
7. Waktu ancang-ancang bukan hanya dapat dimonitor dan disesuai-
kan tetapi juga dapat dikendalikan
8. Mengurangi waktu setup tidak hanya berdampak positif pada pe-
ngurangan waktu ancang-ancang tetapi akan memperlancar aliran
karena menekan pemborosan waktu produktif
9. Perencanaan adalah penentuan kebutuhan sumber daya dan
eksekusi adalah penggunaan sumber daya yang direncanakan un-
tuk memenuhi harapan pelanggan
10. Hanya sumber daya yang membutuhkan kegiatan jangka panjang
yang perlu memiliki perencanaan ke depan sedangkan rencana
detail hanya mencakup kebutuhan sumber daya jangka pendek.
Jangan menetapkan penggunaan sumber daya yang sifatnya fleksi-
bel untuk kebutuhan spesifik kecuali saat penggunaannya telah
tiba.
'l
1. Waktu adalah sumber daya yang paling berharga di antara sumber
daya lain yang dibutuhkan dalam manufacturing
12. Hanya ada satu sistem perencanaan dan pengendalian manufac-
turing yang kerangka kerjanya harus sesuai untuk keseluruhan
13. Operasi yang dapat dilaksanakan dengan baik tidak pernah mem-
butuhkan sistem yang kompleks
14. Semua pekerja membutuhkan pembelajaran secara berkelanjut-
an.
-oo0oo'
Pri nsi p- pri nsip J ust- I n-Ti me
ki 79
 BAB

5
-

Sistem Perenconaan dan

Pengendalian Produksi

5.1 Fungsi Perencanaan dan pengendalian

rencanaan dan pengendalian adalah dua fungsi manajemen
yang tidak dapat dipisahkan dalam setiap bidang kegiatan ter_
masuk kegiatan produksi. perencanaan adatah langkah per_
tama dalam proses manajemen yang meliputi penetapan tujuan dan
sasaran yang ingin dicapai dan keputusan tentang bagaimana cara
un-
tuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. seperti terlihat pada cam-
bar 5.1, perencanaan dan pengendalian dihubungkan oleh proses
eksekusi yaitu proses implementasi rencana yang telah disusun. proses
implementasi dikendalikan yaitu dimonitor, diawasi, dievaluasi dan
terhadap setiap deviasi yang terjadi dirakukan tindakan perbaikan.
5.2 Kerangfka Dasar kegiatan produksi atau production activity control) dan pengadaan
sumber daya operasional tpurchasing) adalah perencanaan eksekusi.
Sistem perencanaan dan pengendalian produksi terdiri dari be-
Perencanaan ini merupakan tahap akhir seluruh perencanan, disusun
berapa sub-sistem yang dirancang untuk mencapai secara utuh dua
oleh para manajer tingkat bawah (lower managers) yang secara lang-
sasaran pokok perencanaan dan pengendalian produksi yaitu terca-
sung menangani kegiatan di lantai pabrik seperti manajer penjadwal-
painya kepuasan pelanggan dan tingginya tingkat utilisasi penggunaan
an, manajer pengolahan dan lain-lain.
sumber daya produksi. Agar sasaran-sasaran tersebut dapat dicapai se-
cara maksimum maka seluruh sub-sistem harus secara sinergik mela- Demand Management
kukan fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian misalnya perenca- Forecasting
Disttibution
naan dan pengendalian bahan, kapasitas dan proses produksi' Require rnents
Planning
Kerangka dasar sistem perencanaan dan pengendalian produksi Order Enty

yang t'erintegrasi dan aliran informasi antar sub-sistem adalah seperti

terlihat dalam Cambar 5.2. Kerangka dasar tersebut memperlihatkan
dua tipe integrasi yaitu pertama integrasi antara rencana jangka pan-
jang, rencana jangka menengah dan rencana operasional atau rencana
eksekusi di lantai pabrik dan kedua ialah integrasi antara unit-unit
fungsional dalam setiap fase perencanaan. Perencanaan pada empat
OoF,ntion
sub-sistem pertama yaitu perencanaan bisnis (business planning), manage.
ment
perencanaan pemasaran (marketing planning), perencanaan agregat executicn
Praduction Activity Control of M ateri al s
Pu rchasi ng
(aggregate planning) dan perencanaan sumber daya (resource plan- Order release Vendor selection

ning) adalah termasuk dalam perencanaan strategis (strategic plan'

Operation scheduling Oder placement
Dbpatching Vendor rcheduling
ning). Perencanaan ini merupakan tanggung jawab dan disusun oleh Expediting Order follow-up
Production reporting
manajemen puncak (top executives). Jangkauan waktu (time horizon)
ke empat perencanaan ini pada umumnya lima tahun atau kurang.
Perencanaan pada empat sub-sistem kedua yang meliputi pe'
Cambar 5.2 Kerangka Dasiar Sistem Perencanaan dan Pengendalian
rencanaan jadwal induk produksi (master production scheduling),
Produksi
rough-cut-capacity plan n i ng, perencanaan kebutuhan bahan (mate-
ri al requ i rements pl an ni ng), perencanaan kebutuhan kapasitas (capa' 5.3 Sistem Perencanaan dan Penglendalian
city requirements planning) adalah perencanaan jangka menengah. Rencana jangka panjang yang berjangka waktu paling lama lima
Perencanaan ini pada umumnya berjangka waktu satu tahun dan
tahun, memuat isu-isu strategik bisnis yang meliputi antara lain penen-
merupakan tanggungjawab manajer lini (linelmiddle managers). Dua
tuan bisnis apa yang perlu dikembangkan ke depan, di mana basis
perencanaan terakhir yaitu perencanaan kegiatan produksi di lantai
pemasaran, berapa besar potensi permintaan pada masing-masing
pabrik (sering lebih dikenal sebagai perencanan sistem pengendalian

82 Perencanaan dan Pengendalian Produksi Sistem Perencanoon Produ ksi 83

wilayah basis dan perkiraan prospek distribusi permintaan pada sub- Rencana kebutuhan bahan (materra/ requiretn*nfx pfannfng) di-
wilayah pasar. Hasil akhir dari perencanaan jangka panjang ini ialah susun dengan menguraikan produk akhir pada iadwal induk produksi
rencana agregat (aggregate plan). kepada kebutuhan part dan komponen berdasarkan bill of rr?aterrars
(BOM) dari produk tersebut. 8i// of materfals menjelaskan struktur/lri-
Rencana agregat memuat perkiraan target produksi atau omset
rarkis komponen dan partyang membentuk produk akhir. Bill o{ m*
penjualan tahun per tahun sampai tahun ke lima dengan memper-
terral menjelaskan bagaimana produk akhir disusun dari komponen-
hatikan potensi sumber daya produksi yang tersedia atau dapat dise-
komponennya secara berjenjang. Dengan demikian hasil penguraian
diakan dalam jangka panjang. Dalam perencanaan agregat, satuan
ini ialah sebuah daftar panjang tentang partlkomponen apa yang harus
produk akhir yang akan dihasilkan belum diidentifikasi satu per satu
dibuat, berapa banyak harus dibuat dan kapan harus sudah selesai
tetapi d inyatakan sebagai kelompok produk (product-groups). Contoh
dibuat sehingga jadwal perakitan produk akhir dapat tedukung. Se-
kelompok produk misalnya adalah 20.000 set peralatan elektronik
belum daftar panjang ini difinalkan, kebutuhan bersih masing*nasing
kebutuhan rumah tangga yang akan diproduksi per tahun. Kelom-
part dan komponen dihitung dengan mengurangi jumlah part atau
pok produk ini misalnya terdiri dari televisi, radio, tape recorder, dan
komponen yang sebelumnya sudah tersedia di gudang. Kemudian ren-
lain-lain yang merupakan kebutuhan rumah tangga. Masing-masing
cana kebutuhan kapasitas untuk pembuatan masing-masing part dan
diproduksi dengan proporsi tertentu dan seluruhnya 20.000 unit per
komponen dihitung dengan bantuan bill of capacity.
tahun.
Daftar panjang kebutuhan bahan kemudian diuraikan lebih lan-
Rencana jangka menengah yang berjangka waktu paling lama
jut menjadi rencana eksekusi. Penyusunan rencana eksekusi merup:l-
satu tahun yang sering dikenal sebagai rencana kerja tahunan memuat
kan tahap akhir perencanaan. Rencana operasi eksekusi berisikan jad-
omset tahunan yang merupakan terjemahan rencana jangka panjang
wal dari perintah-perintah kerja di lantai pabrik dan jadwalpengadaan
ke dalam rencana operasional. Perencanaan ini meliputi penguraian
bahan. Berdasarkan rencana ini eksekusi pembuatan part dan kompo-
product group menjadi satuan-satuan produk akhir (individual end
nen di lantai pabrik dilakukan, dirakit dan dikirim kepada pemesan
products) yang disusun dalam bentuk rencana induk produksi (master
sesuai dengan jadwal pengiriman yang telah dtentukan.
production schedule atau MPS). Rencana induk produksiadalah suatu
daftar yang memuat iumlah masing-masing produk akhir yang akan
5.4 Elemen-elemenSistem Perencanaan
dihasilkan per tim*bucket. Time bucket biasanya dinyatakan dalam
mingguan sepanjang rentang/jangkauan waktu perencanaan (time Secara lebih rincielemen-elemen atau subsistem darisistem pe
horizon) yang lamanya 6-12 bulan. Jadwal induk produksi disusun rencanaan dan pengendalian produksi dapat jelsskan sebagai berikut:
dengan memperhatikan potensi permintaan, dan potensi kapasitas. * Business planning
Potensi kapasitas dievaluasi dengan menggunakan teknik rough-cut
Penyusunan rencana tentang ruang lingkup bisnis yang akan
capacity planning (RCCP). Berdasarkan jadwal induk produksi kemu-
dibangun atau ditumbuhkan dimasa yang akan datang (lima tahun
dian disusun jadwal perakitan produk akhir (final assembly schedu/e)
ke depan) yang meliputi jenis produksi yang akan dikembangkan,
dan rencana kebutuhan bahan (material requirements plan atau MRP).
wilayah pemasaran, perkiraan volume produksi (dalam satuan kelom-
pok produk) dan nilai penjualan. Rencana ini disusun dengan maksud

u Perencanoan dan Pengendalian Produksi Si stem Pe rencanoan Produ ksi 85

dan tujuan pengembangan bisnis melalui penambahan unit kegiatan
produksi baru. Misalnya dalam waktu 5 tahun ke depan, perusahaan
akan mengembangkan produk-produknya dengan menambahkan pro-
duk-produk elektronik kebutuhan rumah tangga seperti televisi, tape
recorder dan radio terhadap produk-produk yang sudah ada atau pun
juga menggantikan sebagian dari produk lama.
Dengan pengembangan atau penambahan unit kegiatan produk-
si tersebut, direncanakan perluasan wilayah pemasaran ke lndonesia
Bagian Barat, Asia Tenggara dan Timur Tengah. Volume produksi
direncanakan 200;000 set dengan total nilai penjualan (sampai lima
tahun ke depan) direncanakan 5 juta dollar. Rencana yang disusun ini
relatif masih kasar tetapi sudah dapat digunakan sebagai basis untuk
penyusunan rencana jangka menengah.
* Demand management
Perm ntaan pelan ggan terhadap prod uk/jasa perusahaan adal ah
i
kunci kehidupan setiap bisnis. supaya permintaan pelanggan tetap ter-
pelihara maka potensi permintaan pelanggan harus dikelola dengan
baik. Dengan memperhatikan situasi dan prospek persaingan di masa
yang akan datang, dilakukan peramalan tentang potensi permintaan
pelanggan, membuat perkiraan tentang kemungkinan distribusi dan
jadwal permintaan antar wilayah pemasaran potensial, dan kemung-
kinan permintaan yang telah disampaikan oleh para pelanggan. Dari
ketiga informasi ini, dikemas suatu daftar tentang potensi permintaan
pelanggan terhadap produk-produk perusahaan dari tahun ke tahun.
Jenis produk yang diidentifikasi pada tahap ini masih bersifat
makro
yaitu dalam satuan kelompok produk (product groups)-
* Marketing planning
Pada masing-rnasing wilayah pemasaran yang telah diidentifi-
kasi dalam business plan, masukan dari demand management kemu-
dian dievaluasi terutama mengenai produk-produk apa yang dinilai
paling prospektif, bagaimana segrnen pasar dan saluran distribusi yang
86 Perencanaon dan Pengendalion Produki
akan dibangun, berapa besar target pangsa pasar yang dapat diharap-
kan dan perkiraan prospek penjualan tahunan pada masing-masing
segmen. Hasil marketing planning ini sekali gus memberikan koreksi
terhadap busi ness plan.
* Aggregate planning
Berdasarkan prospek penjualan tahunan, dibuat perkiraan per-
mintaan terhadap kelompok produk per tahun yang dipecah per time
bucket. Biasanya satu time bucket adalah satu minggu ke atau satu
bulan. Dengan demikian, perkiraan tentang jumrah atau volume ke-
lompok produk dalam satu tahun di-break down menjadi permintaan
mingguan atau bulanan dengan memperhatikan fluktuasi permintaan
dari minggu ke minggu ke sepanjang rentang waktu perencanaan
(planning horizon) seperti terlihat dalam Cambar 5.2.
* Resource planning
Untuk menguji kewajaran rencana agregat maka kebutuhan
kapasitas secara agregat dihitung dan dibandingkan dengan kapasitas
yang tersedia. Kebutuhan kapasitas secara agregat dihitung berdasar-
kan jumlah machine-hour rata-rata yang dibutuhkan oleh kelompok
produk dibandingkan dengan jumlah machine-hour yang tersedia
untuk mengeksekusi rencana agregat. Bila kapasitas tidak memadai
maka dipertimbangkan untuk menambah kapasitas atau mengoreksi
rencana agregat. Uraian lebih rinci akan diberikan lebih lanjut.
.8. Master production scheduling
Kelompok produk dalam rencana agregat dielaborasi menjadi
produk akhir (endp roducts) untuk setiap time bucket yang ditunjukkan
sebagai jadwa induk produksi. Jadwal induk produksi yang merupakan
roll-up kepada rencana agregat ialah sebuah rencana yang memperli-
hatkan produk apa, dan berapa banyak masing-masing produk akan
dihasilkan pada setiap time bucket sepanjang planning horizon. yang
dimasud dengan produk dapat berupa produk akhir (end products),
Sistem Perencanoon Produki 87
 item tersebut diketahui berdasarkan hasil eksploitasi bill of materials
komponen yang bersifat end item (item yang merupakan produk akhir
terhadap jadwal induk produksi.
yang siap untuk diiual atau disimpan sebagai stok bebas).

+ Rough-cut capacity Planning

n Mabrial requirequirements planning
Dengan bantuan bitl of materials master production schedule
Sama halnya dengan resource planning, rough-cut capacity
dielaborasi ke dalam jadwal kebutuhan bahan yaitu part, komponen,
planning menguji kewajaran jadwal induk produksi (master produc-
sub-assembly. Bill of materials adalah sebuah file komputer yang
tion schedu/e) dengan membandingkan jumlah machine-hour yang
menjelaskan tata urutan dan banyaknya item (part atau komponen)
dibutuhkan dengan machine-hour yang tersedia pada masing-masing
yang dibutuhkan untuk mendapatkan satu unit produk jadi. yang
stasiun kerja untuk mengeksekusi master production schedule. Peren-
dimaksud dengan tata urutan ialah tahapan dari masing-masing part
canaan kapasitas ini dibuat untuk menghasilkan informasi dalam kebi-
jakan pengadaan kapasitas jangka menengah. Uraian yang lebih rinci
dalam menyusun produk akhir seperti ditunjukkan dalam product
structure tree. Atas dasar tata urutan ini, maka bill of materials sering
tentang rough-cut capacity planning akan diberikan dalam bab selan-
juga disebut goez into file.
jutnya.

* F A Schedule * Capacity requirements planning

Sama dengan rough-cut capacity planning, capacity require-
Final Assembty S;chedule (iadwal perakitan untuk produk akhir)
rnents planning menguji kewajaran material requirements schedule
ialah penyusunan jadwal untuk operasi tahap akhir setelah semua
dengan membandingkan kebutuhan kapasitas untuk mengeksekusi
parr dan komponen selesai dikerjakan. Dalam lingkungan assembly
master production schedule dengan kapasitas stasiun kerja yang terse-
to order, Final Assembly Schedu/e (FAS) mencakup perakitan ter-
dia. capacity requirements planning menghasilkan rencana kapasitas
hadap pilihan-pilihan terhadap part, komponen dan sub-assemb/ies
yang cukup rinci. Uraian lebih rinci tentang capacity requirements
yang diambil dari persediaan untuk dirakit sesuai dengan pesanan
planning akan diberikan dalam bab selanjutnya.
pelanggan. Dalam lingkungan make-to-stock, FAS adalah jadwal yang
dipersiapkan untuk proses operasi perakitan termasuk pengujian mutu
tahap akhir sehingga jadwal induk produksi dapat dipenuhi.
Sub sistem production activity conuol (pAC) meliputi pembe-
* lnventory record rian perintah-perintah kerja di lantai pabrik berdasarkan jadwal ke-
lnventory record merupakan suatu file yang berisikan status butuhan bahan, menyusun production time-table (jadwar murai dan
selesai setiap order yang akan dikerjakan), penjadwalan operasi dan
suatu part, komponen, sub-assembly atau bahan baku yang dicatat
penentuan urutan operasi pada setiap stasiun kerja, penentuan rincian
dan di update setiap kali terjadi transaksi atas item-item tersebut.
beban kerja setiap stasiun kerja, menjadwal ulang operasi yang meng-
Masing-masing part, komponen, sub assembly atau bahan baku memi-
liki inventory record tersendiri. Data atau informasi dari inventory re' alami keterlambatan, pembuatan laporan operasional yang berisikan
output yang dicapai, progres dan masalah yang dihadapi (order-order
cord dibutuhkan untuk mengetahui f umlah bersih (net reguirements).
yang terlambat selesai, iumlah dan jenis paft yang cacat pada setiap
Suatu item harus diproduksi setelah jumlah kotor (gross requirements)
stasiun kerja) di lantai pabrik dan lain-lain.

Produki Sistem Perencanaon Produki 89

88 Perencanoon don Pengendalian
* Purchasing BAB
Fungsi pembelian (purchasing) meliputi pemilihan vendor, pe-
nyampaian order-order pembelian, penjadwalan vendor dan meng-
ikuti order pembelian (follow up). 6
{. Pertormancemeasurement Perencilnoon
Pengukuran kinerja (performance measurement) memberikan
informasi kepada manajemen berdasarkan hasil evaluasi seberapa baik
Jangku Punjung
sistem perencanaan dan pengendalian beroperasi dalam mencapai tu-
juan dan sasarannya. Pengukuran kinerja juga memberikan highlight
tentang permasalahan pada setiap area baik pada sisi perencanaan
maupun sisi pengendalian serta rekomendasi tindakan perbaikan yang
perlu dilakukan.
6.1 Umum
-oo0oo- rencanaan jangka panjang pada dasarnya mencakup 4 sub-
'sistem perencanaan yang bersifat
hierarkis yaitu perencanaan
strategis, perencanaan bisnis, perencanaan pemasaran dan
perencanaan agregat. lnput utama dalam sub-sistem perencanaan
strategis ialah analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan
eksternal sedangkan input untuk perencanaan bisnis, perencanaan
pemasaran dan perencanaan agregat ialah dema nd management dan
resource plan. Diagram perencanaan jangka panjang ditunjukkan
dalam Cambar 6.1
Berikut ini akan diuraikan proses perencanaan pada masing-ma-
sing sub-sistem serta keterkaitan masing-masing sub-sistem sebagai ke-
satuan sistem perencanaan jangka panjang.

6.2 Perencanaan Strategis (Strategic Ptanningll

Strategic planning adalah suatu proses perencanaan mengenai
penentuan arah pengembangan perusahaan dalam jangka panjang.
Jangkauan rencana strategis pada umumnya lima tahun ke depan.

% Perencanaon dan Pengendalian Produksi

 perubahan yang diperkirakan akan terjadi pada masing-masing faktor
lnternal Environment External Environment
Analysis: Analysis: lingkungan tersebut serta dampaknya terhadap perusahaan maka akan
Human Resource Legal
Economy
dapat dirumuskan berbagai strategi dan kebijakan untuk memanfaat-
Financial Resource
Organzationl Palitic kan secara maksimum peluang yang diperkirakan akan terbuka dan
Management Lcology
I meminimumkan potensi ancaman terhadap perusahaan.
ftc Social
Demography
Technology Output utama dari strategic planning yaitu pernyataan tentang
visi, misi, tujuan/sasaran perusahaan dalam jangka panjang dan ru-
Demand Management musan strategi perusahaan yang akan digunakan untuk mewujudkan
Forecasting
Distribution visi dan tujuan jangka panjang tersebut. visi perusahaan iarah per-
Requirements
nyataan tentang wujud perusahaan yang diinginkan pada masa yang
Planning
Order Entry akan datang. Misalnya, pada industri otomotif, visinya ialah....men-
iadi perusahaan manufaktur terdepan dalam industri otomotif di pasar
global-..Perusahaan penerbangan British Airways pada tahun 1980-an
Gambar 6.1 Perencanaan langka Paniang menetapkan visinya ...to become the first choice in the international
flight. visi tersebut menjelaskan bahwa dalam jangka waktu lima ta-
Fokus perencanaan ialah analisis tentang berbagai kemungkinan ske-
hun ke depan, British Airways akan telah terwujud sebagai sebuah
nario perubahan pada lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan penerbangan yang menjadi pilihan pertama bagi para pe-
perusahaan serta dampaknya terhadap perusahaan dalam jangka
numpang yang melakukan penerbangan internasional... visi perusaha-
paniang. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dalam jangka pan,ang
an hanya dapat ditetapkan apabila arah dan kecenderungan perubah-
mengalami perubahan dan membawa dampak kepada perusahaan
an pada setiap faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal telah
antara lain ialah peraturan perundang-undangan baik pada tingkat
dianalisis secara cermat hingga ditemukan peluang apa saja dalam
nasional maupun internasional, perkembangan ekonomi, persaingan jangka panjang yang akan timbul dan dapat dimanfaatkan perusahaan
global, perkembangan teknologi, sosial budaya, politik dan isu-isu
dan ancaman apa saja yang bakal dihadapi.
lingkungan ekologis. Faktor-faktor lingkungan internal antara lain
ialah potensi sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan baik Misi perusahaan menjelaskan pondasi dan pilar-pilar perusa-
pada saat ini maupun pada masa yang akan datang, potensi keuangan, haan yang harus dibangun dan dikokohkan untuk mewujudkan visi
pengalaman paniang perusahaan dan lain-lain. perusahaan. Misalnya, untuk mewujudkan visi di atas, misi perusa-
haan ialah 1) memperkokoh riset dalam bidang teknologi otomotif,
perubahan pada salah satu dari faktor di atas akan membawa
2) membangun profesionalisme sumber daya manusia untuk meman-
dampak terhadap perusahaan. Dampak yang dialami perusahaan se-
faatkan hasil-hasil riset dalam proses manufacturing seperti pembuat-
lalu pada dua sisi yaitu sisi positif misalnya terbukanya peluang bagi
an desain dan rekayasa proses, 3) mengembangkan iaringan pemasar-
pengembangan perusahaan dan sisi negatif misalnya munculnya an-
an berbasis teknologi informasi dan lain-lain.
caman-ancaman baru yang dapat mematikan atau menurunkan daya
saing perusahaan. Dengan memahami dan mengantisipasi perubahan-

92 Pe rencanoon dan Pengendali an Produksi Perencanaan Jangka Panjong 93

 Tujuan jangka panjang perusahaan ialah pernyataan tentang tar-
get-target pencapaian jangka panjang yang sejalan dengan pernyataan
visi dan misi perusahaan. Misalnya, pencapaian target posisi ketiga
terbesar dalam persaingan global, mencapai pangsa pasar tidak kurang
dari 20"1o di pasar global dan 30% di pasar domestik. Sasaran perusa-
haan ialah meningkatnya omset penjualan sebesar 50% dalam 5 tahun
ke depan dan seterusnya.
6.3 Perencanaan Bisnis (Business Plannin$)
Business planning merupakan tahap lanjutan atau penjabaran
dari strategic planning. Business planning ialah proses penyusunan
rencana bisnis (business plan) yaitu rencana tentang bisnis apa saja
yang akan dikembangkan atau ditingkatkan dalam jangka panjang.
Business plan dipersiapkan dengan menggunakan masukan dari proses
analisis potensi permintaan pasar (demand management) disamping
hasil-hasil analisis lingkungan eksternal, lingkungan internal. Business
p/an akan menjadi sebuah dokumen yang merupakan komitmen
pimpinan puncak (explicittop executive commitment) mengenai arah
pengembangan perusahaan.
Kata'bisnis'dalam hal ini adalah bentuk aktivitas produksi atau
jasa yang menjadi sumber pendapatan perusahaan di masa yang akan
datang yang perlu ditambahkan atau dikembangkan dalam aktivitas
produksi yang telah dilakukan saat ini. Misalnya, penambahan atau
pengembangan lini produksi baru, diversifikasi produk-produk yang
dihasilkan, peningkatan volume produksi yang telah ada dan lain-lain.
Rencana pengembangan atau penambahan lini produksi baru tentu
hanya dapat direkomendasi apabila gambaran persaingan dan perma-
salahan yang akan dihadapi pada masa yang akan datang telah dapat
diperkirakan.
Rentang waktu atau jangkauan ke depan perencanaan bisnis
pada umumnya sama dengan rentang waktu perencanaan strategis
yaitu sampai 5 tahun ke depan. Perencanaan ini masih bersifat makro
94 Perencanaan don Pengendali an Produksi
di mana produk-produk yang direncanakan masih dinyatakan sebagai
product groups bahkan tidak jarang masih dalam bentuk omset pen-
jualan. Tidak sedikit top executive berpendapat bahwa karakteristik
dari business planning ialah perencanaan yang berorientasi kepada
aspek makro finansial yaitu penetapan sasaran-sasaran dan potensi
penjualan yang dapat dan layak dicapai apabila visi perusahaan telah
diwujudkan. sangat jarang binis planning menetapkan perkiraan vo-
lume penjualan dan daerah pemasaran secara spesifik walaupun ke
dua aspek itu secara tetap dibahas.
Seperti ditunjukkan dalam diagram Cambar 6.1, business plan
disusun oleh top executive dan memuat dengan jelas hal-hal berikut
secara makro, Sheikh, K., (2001):
a. Strategi produk dan pemasaran yang meliputi, pangsa pasar yang
ingin dicapai, rencana pengembangan produk baru, analisis per-
saingan, strategi distribusi, rencana profit dan posisi produk dalam
mencapai sasaran kepuasan pelanggan.
b. Daerah geografis pasar dan target demografis yang akan dijadikan
basis pemasaran.
c. Rencana penjualan tahunan yang dinyatakan dalam satuan finan-
sial.
d. Penetapan kebijakan tentang membuat atau membeli berbagai in-
put yang dibutuhkan dalam pencapaian target penjualan.
e. Keputusan tentang penggunaan teknologi proses yang akan digu-
nakan antara semua alternatif yang tersedia untuk dipilih.
t. Kebijakan tentang pengadaan atau peningkatan kapasitas yang
meliputi perluasan fasilitas, lokasi, ketenagaan dan lain-lain.
g. Kebijakan sumber daya manusia yang meliputi rancangan struktur
organisasi, sistem penghargaan terhadap prestasi kerja, dan ren-
cana peningkatan keterampilan personalia.
h. Rencana investasi dan sumber pendanaan.
i. Kebijakan infrastruktur manufacturing yang meliputi sistem pe-
ngendalian produksi dan persediaan (tingkat persediaan, sasaran
Pe renconoo,n Jangka Panjang 95
 turnover persediaan), sistem mutu dan pembiayaan, manaiemen
ketenagakerjaan dan lain-lain.
Di samping butir-butir diatas, business plan iuga harus mencakup
berbagai rencana lain yang berkaitan secara tidak langsung dengan
produksi misalnya masalah lingkungan ekologis, dan tanggung jawab
sosial perusahaan (socia/ corporate responsibility).
membawa dampak besar positif atau negatif tergantung dari arah per-
ubahan tersebut. Tidak sedikit perusahaan yang berhadapan dengan
masalah besar akibat tidak siap atau tidak mampu melakukan anti-
sipasi terhadap perubahan undang-undang atau kebijakan tersebut.
oleh karena itu, manajemen Derusahaan harus secara terus menerus
mengantisipasi kemungkinan adanya perubahan dan melakukan anali-
sis dampaknya terhadap perusahaan tersebut

Analisis Linkungan * Faktor Ekonomi

Eksternal:
Legal Perkiraan atau proyeksi perkembangan ekonomi nasionar dan
Ekonomi global sangat membantu manajemen dalam membuat perkiraan pe-
Sosial Budaya
Ekolosi luang dan potensi bisnis yang dapat dimanfaatkan untuk pengem-
Business Plan
Politik (5 tahun ke depan): bangan bisnis yang ada saat ini. Bila pertumbuhan ekonomi nasional
Teknologi
Kompetisi
Tujuan dalam 5 tahun ke depan diperkirakan akan membaik, maka rapangan
5asaran
5trategi
kerja baru akan terbuka lebar dan pendapatan/daya beli masyarakat
Analisis Lingkungan
Kebiiakan akan meningkat. Perkiraan ini tentu merupakan gambaran peruang
lnternal:
Sumberdaya bagi perusahaan untuk pengembangan bisinis guna meningkatkan
finansial pangsa penjualan. Peluang dan potensi pengembangan yang dimak-
SDM
Organisasi sud dapat berupa perluasan kegiatan yang telah ada, pengembangan
Manajemen jenis usaha, pengembangan produk baru, kerja sama bisnis dan rain-
lain yang dapat dimanfaatkan. sebaliknya, jika analisis proyeksi eko-
Gambar 6.2 Proses Penyusunan Rencana
nomi nasional menunjukkan kelesuan, maka pemutusan kerja dalam
Seperti telah diuraikan di atas, analisis lingkungan eksternal mencakup skala besar diperkirakan akan terjadi sehingga daya beli masyarakat
analisis tentang kecenderungan perubahan di masa depan yaitu lima akan merosot. Perkiraan seperti ini mengharuskan perusahaan untuk
tahun yang akan datang akibat perubahan yang ditimbulkan oleh ber- mempersiapkan antisipasi peningkatan efisensi dan penajaman skala
bagai faktor ekternal. Berikut ini diuraikan secara ringkas hal-hal pen- prioritas produks.
ting yang perlu diperhatikan dalam analisis lingkungan internal-
* Faktor Sosial Budaya dan Demografi
* Faktor Legal Faktor sosial budaya dan perkembangan demografi tidak jarang
Perubahan peraturan perundang-undangan termasuk kebijakan membawa resiko kepada perusahaan apabila tidak diantisipasi secara
pemerintah merupakan faktor yang cukup dominan membawa darn- cermat. Kecenderungan perubahan sistem nilai pada masyarakat,
pak kepada perusahaan. Misalnya perubahan pada undang-undang kondisi sosial ekonomi, tingkat pendidikan dan kesehatan, pertum-
perpajakan, undang-undang ketenagakerjaan, undang-undang pena- buhan penduduk dan harapan hidup, pengangguran, kriminalisme
naman modal, kebi.iakan fiskal dan moneter, dan lain-lain akan selalu dan berbagai penyakit sosial di masyarakat sangat mempengaruhi

96 Perencanaan dan Pengendalian Produksi Perencanoan Jangka Panjang 97

kinerja perusahaan yang beroperasi di lingkungan masyarakat terse-
but. Pengembangan bisnis ke depan harus benar-benar memperhi-
tungkan faktor-faktor tersebut. Di negara-negara Barat, lnggris misal-
nya terdapat kecenderungan bahwa wanita karir tidak tertarik untuk
berkeluarga dan yang telah berkeluarga t:Cak menghendaki kehadiran
anak dalam keluarga. Akibat kecenderungan tersebut peluang pasar
bagi produk-produk kebutuhan bayi misalnya merosot tajam.
* Faktor Ekologis
Perusahaan hanya dapat beroperasi dengan aman dan berkelan-
jutan apabila lingkungan ekologis menunjang, Reaksi masyarakat
terhadap perusahaan akan berubah sejalan dengan perubahan pada
kualitas lingkungan ekologis karena perusahaan selalu dianggap se-
bagai sumber utama penyebab kerusakan lingkungan. Perusahaan
perlu menghindarkan konflik dengan masyarakat khususnya mereka
yang peduli pada kelestarian lingkungan. Antisipasi terhadap kecen-
derungan perubahan lingkungan akan sangat memudahkan manaje-
men untuk merancang dan mengembangkan operasinya sejalan de-
ngan tuntutan lingkungan yang lestari.
* Faktor Politik
Analisis lingkungan politik terkait dengan perkiraan potensi dan
peluang kerja sama bisnis antar perusahaan. Persaingan dalam era glo-
bal telah mendorong kerja sama antar negara khususnya antar nega-
ra-negara yang berbatasan semakin kuat. Kerja sama antar 10 negara
anggota ASEAN misalnya telah diperkuat dengan penandatanganan
piagam kesepakatan oleh pemimpin tertinggi masing-masing negara
pada tahun 2OO7 lalu. Faktor peluang kerja sama ini sangat perlu di-
kaji dalam business p/an karena akhirnya tidak ada perusahaan yang
bersaing secara maksimal tanpa bermitra.
* Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi merupakan salah satu faktor yang pa-
ling cepat memberikan perubahan pada perusahaan. Sejak awal tahun
Perenconaan don Pengendolian Produksi
1980-an hingga pertengahan dekade 1990-an dikenal sebagai era in-
dustri. Dalam periode tersebut berkembang teknologi industri yang
dikenal sebagai advanced manufacturing technology 6MT). Dengan
teknologi tersebut persaingan bisnis meningkat tajam karen a custom-
ized production s,,stem dapat diimplementasikan dengan baik. peru-
sahaan industri manufaktur yang gagal mengadopsi teknologi terse-
but sangat kehilangan daya saing. pada pertengahan dekade 1990-an
berkembang pula teknologi informasi berbasis komputer. Teknologi
ini dalam waktu singkat'merevolusi'tata cara penanganan perusahaan
tidak hanya dalam hal perencanaan tetapi juga pada proses eksekusi
rencana, pengendalian produksi dan pemasaran. lstilah-istilah e-pur-
chase, e-commmerce, e-business, e-finance dan lain-lain muncul
sehubungan dengan penggunaan teknologi informasi secara intensif
dalam pengelolaan produksi, pembelian, dan pemasaran. perusahaan
masih tetap perlu mengantisipasi perkembangan teknologi berikutnya
serta mempersiapkan diri untuk mengadopsi secara tepat.
* Faktor Kompetisi
Faktor kompetisi bisnis yang saat ini cenderung bersifat frontal
sebagai konsekuensi dari penandatanganan CATT(Ceneral Agreement
on Tariff and Trade) di Marokko pertengahan dekade 1990-an lalu me-
rupakan salah satu faktor perubahan lainnya yang penting diantisipasi
secara terus menerus. Pemerintah yang terkait dengan penandatanga-
nan cArrsudah tidak diperkenankan melakukan perlindungan bisnis
domestik secara diskriminatif dengan perusahaan pesaing dari luar.
Dengan kata lain, masing-masing perusahaan harus mampu memagari
diri sendiri dalam menghadapi persaingan. Manajemen perusahaan
perlu mendeteksi dan membuat analisis perkiraan intensitas persaing-
an di masa yang akan datang agar dapat disusun strategi bersaing yang
efektif.
Analisis lingkungan internal terkait dengan inventarisasi potensi
sumber daya perusahaan yang dapat dimanfaatkan saat ini dan pada
masa yang akan datang. sumber daya kritis yang potensinya harus
Perencanaon Jongka Panjang 99
benar-benar diketahui ialah sumber daya manusia, keuangan, organi-
sasi/manajemen dan sumber daya energi. Analisis ini diarahkan untuk
menemukan strategi yang efektif untuk memelihara kelanjutan seluruh
sumber daya perusahaan untuk mendukung daya saing perusahaan di
pasar global.
6.4 Manajemen Permintaan (Demand Managlementl
Karena keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh kemam-
puan mendapatkan order dari para pelanggan maka manajemen per-
lu mengetahui besarnya potensi permintaan pasar pada saat ini dan
masa yang akan datang. Potensi permintaan perlu dikelola secara baik,
dengan memperhatikan perubahan berbagai faktor lingkungan khu-
susnya perkembangan persaingan, perubahan ekonomi, sosial budaya
masyarakat. Sasaran pengelolaan permintaan (demand management)
produk-produk perusahaan ialah:
a. Mendapatkan gambaran proyeksi permintaan yang paling wajar
(the most reasonable projection of demand) untuk masa yang
akan datang.
b. Mengidentifikasi perbedaan permintaan yang cukup berartiterma-
suk kecenderungan permintaan antar daerah pemasaran secepat
mungkin agar tindakan penyesuaian dapat dilakukan tepat wak-
tu.
c. Memutahirkan proyeksi permintaan di masa yang akan datang
apabila ditemukan gejala yang menunjukkan terjadinya perubah-
an permintaan.
Teknik-teknik peramalan permintaan perlu dievaluasi dan digu-
nakan dalam pengelolaan permintaan. Teknik peramalan dibutuhkan
untuk penyusunan rencana jangka panjang. Beberapa dari teknik ini
disajikan pada bagian akhir bab ini. Perlu dipahami bahwa penggu-
naan model matematik dalam peramalan permintaan memerlukan
evaluasi awal mengenai pola atau kecenderungan permintaan masa
lalu apakah masih berlanjut ke masa yang akan datang. Peramalan
100 Perencanoan don Pengendali on Produksi
menggunakan model matematik mengasumsikan trend permintaan
pada masa yang akan datang tetap sama dengan trend permintaan
pada masa lalu.
Di samping peramalan tentang potensi permintaan dari luar
perusahaan, juga perlu dikelola permintaarr yang disampaikan se-
cara langsung oleh para pelanggan kepada perusahaan (order entries)
dan juga konsumsi internal yaitu kemungkinan penggunaan sebagian
produk-produk yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan internal
perusahaan.
Berdasarkan sasaran di atas maka ruang lingkup demand mana-
gement ialah:
a. Peramalan dan antisipasi permintaan produk-produk baru
b. Advertensi dan promosi perusahaan dan produk-produknya, ter-
masuk penetapan kebijakan harga jual.
c. Pelayanan kepada pelanggan yang meliputi melayani pertanyaan
pelanggan dan memahami keinginan-keinginan khusus pelanggan
potensial serta berinteraksi secara terus menerus dengan tim pe-
nyusun jadwal induk produksi (master production scheduler).
d. Memproses permintaan langsung pelanggan (actual order entry
processing).
e. Menentukan jadwal pengiriman terhadap order pelanggan.
t. Menentukan jawal pengiriman ke gudang-gudang distribusi di se-
tiap daerah pemasaran.
6,5 Perencanaan Pemasaran (Ma*eting! Ptanning!)
Marketing planning (Perencanaan Pemasaran) ialah proses pen-
jabaran bisnis p/an ke dalam aspek marketing dengan memperhatikan
hasil analisis dari demand management. Analisis pasar mencakup dua
entitas pokok yaitu secara demografik dan geografik. Entitas demo-
grafik meliputi kelompok masyarakat atau tipe pelanggan yang akan
dijadikan sasaran pemasaran untuk merealisasi business p/an misalnya
kelompok masyarakat berpenghasilan tinggi, kelompok masyarakat in-
Perencanoon Jongka Panjang 101
dustri, kelompok usia remaja dan lain-lain serta membuat perbanding-
an potensi dan proyeksi pertumbuhan masing-masing kelompok.
penetapan segmen pasar yang akan dijadikan target didasarkan
pada potensi masing-masing segmen selta kondisi yang yang perlu di-
penuhi untuk merealisasi potensi setiap segmen. Secara garis besar
sasaran dari marketing p/an ialah:
a. Mengolaborasikan potensi pemasaran secara denrografik dan geo-
grafik target pemasaran yang ditetapkan dalam business plan.
b. Mengidentifik4si product Sroups yang potensial untuk masing-
masing segmen pasar.
c. Menganalisis proporsi distribusi penjualan pada masing-masing
segmen terpilih.
d. Membuat kebijakan saluran distribusi dan persediaan pada ma-
sing-masing segmen
e. Mengolaborasikan kebijakan advertensi, promosi pada yang di-
tetapkan dalam business p/an untuk masing-masing segmen pasar
f. Mengantisipasi besar investasi untuk implementasi market plan.
Perlu diketahui bahwa dalam marketing p/an selain mengiden-
tifikasi segmen pasar serta potensi penjualan pada masing-masing seg-
men baik secara demografik maupun geografik serta kebijakan saluran
pemasaran, pada tahap ini
Jumlah product groups yang akan dihasilkan juga diidentifikasi.
Misalnya, 500 ton batangan baja per tahun untuk daerah pemasaran
Asia Tenggara, 1000 ton lembaran baja per tahun untuk daerah pema-
saran Timur Tengah dan sebagainya. Pada tahap ini, masing-masing
product group tersebut belum dirinci ke dalam spesifik produk ma-
sing-masing.
6.6 Perencanaan A!!re$at (Agl/lre$ate PI anningl)
Aggregate planning merupakan langkah berikutnya setelah mar-
keting p/an tersusun. Aggregate planning dan marketing planning
102 Pe rencanaan dan Pengendali an P roduksi
sering disusun secara simultan dan keduanya disebut sales and opera-
ti on pl an n i ng (S &O P). Aggregate p I an n i ng mengkonversi kan anti si pasi
pen.iualan dan product groups yang dinyatakan dalam business plan
dan market p/an ke dalam rencana agregat (aggregate plan). Rencana
agregat pada umumnya mempunyai rentang waktu satu tahun dengan
time bucket satu minggu ke atau satu bulan.
Sasaran dari perencanaan agregat ialah menetapkan jumlah
produk yang akan dihasilkan, tingkat persediaan dan perkiraan jumlah
tenaga kerja yang optimum dalam situasi permintaan yang berfluk-
tuasi. Beberapa alternatif strategi yang digunakan untuk menghadapi
permintaan yang berfluktuasi ialah (Naidu, 1998):
Berproduksi dengan volume produksi yang konstan dari periode
ke periode dan fluktuasi permintaan diabsorb oleh akumulasi
persediaan.
Berprodukasi dengan kapasitas yang konstan tetapi pada volume
produksi yang bervariasi melalui pengadaan kerja lembur, sub-
kontrak dan lain-lain.
Berproduksi pada kapasitas dan volume peroduksi yang berva-
riasi mengikuti fluktuasi permintaan dengan menerapkan kebijak-
sanaan merekrut dan melepaskan tenaga kerja sewaktu-waktu.
Mempelajari kemungkinan penerapan backlog terencana (ke-
mungkinan pengiriman susulan apabila jumlah produk yang terse-
dia tidak mencukupi permintaan pada periode berjalan apabila
pelanggan terkait bersedia).
Strategi ke tiga kemungkinan paling sulit dilakukan bahkan
membawa resiko biaya paling besar karena melibatkan perekrutan
dan penghentian tenaga kerja (planned hiring and layoffs work force)
dari periode ke periode mengikuti fluktuasi permintaan. Strategi yang
paling baik sangat tergantung pada kondisi dari perusahaan manufak-
tur bersangkutan. Strategi pertama sering menjadi pilihan pada seba-
gian besar perusahaan karena sederhana untuk diterapkan. Menurut
strategi ini, apabila kapasitas dan volume produksi dijaga pada jum-
Perencanoan Jangko Panjong 103
lah yang konstan dan pada saat permintaan pada periode berjalan di Tabel 6.1 Perkiraan Permintaan Terhadap Kelompok Produk l, ll dan
bawah volume produksi maka kelebihan produksi disimpan sebagai lll Selama 24 Bulan Ke depan Berdasarkan Market Plan.
persediaan dan sebaliknya apabila pada periode berikutnya perminta- Kelom- Bulan Kuartal
an melebihi volume produksi maka kekurangan diisi dari persediaan. pok lan Feb Mar Apr Mei Jun 3 4 1 2 3 4
Produk
persediaan akhir : persediaan awal + produksi periode berjalan - 228 230 158 178 198 226 47i 541 454 535 545 480
pengiriman il 130 135 145 145 172 t58 475 485 448 i92 420 375
ilt lBO 160 165 140 149 136 s0B 584 422 447 48t 478
Untuk memahami strategi-starategi di atas, berikut ini diberikan se-
buah contoh. windsor steel Cylinder Manufacturing (wscM) adalah Berdasarkan perkiraan di atas maka aggregate plan untuk ren-
sebuah perusahaan industri manufaktur yanS memproduksi tiga ke- tang waktu rencana 24 bulan ke depan ialah seperti terlihat dalam Ta-
lompok produk tproduct grpups) silinder yaitu Ke/ompok Produk l, ll bel 6.2. Rencana agregat ini masih bersifat tentatif karena masih perlu
dan ///. diuji kewajarannya dengan perkiraan kapasitas yang dapat disediakan.
Rencana agregat pada tahap ini disebut sebagai prospective aggregate
plan.

Tabel 6.2 Rencana Agregat Produksi Kelompok Produk l, ll dan ll

dan Perkiraan Persediaan untuk Memenuhi Permintaan
24 Bulan Ke depan

Kelompok Produk
Bulan / !umlah
Hari I il m
Kuartal
Gambar 6.3 Tiga Kelompok Produk Sebagai Output Proses Kerja Stok Kebu-
Prod
Stok Kebu-
Prod
Stok Kebu-
Prod
Awal tuhan Awal tuhan Awal tuhan
Transformasi
lan 22 44 228 208 25 130 120 30 180 70
Berdasarkan data marke t plan, estimasi jumlah permintaan ter- Feb 20 24 230 224 15 135 140 20 160 60

hadap masing-masing kelompok produk dalam 24 bulan ke depan Mar 21 18 158 160 20 145 140 20 165 60
Apr 20 178 145 150
masing-masing ialah Kelompok Produk I sebanyak 4.246 unit, Kelom-
20 180 15 15 140 140
Mei 22 22 198 200 20 172 't70 r5 149 50
pok Produk tl 3.480 unit dan Kelompok Produk lll 3.750 unit dengan
Jun 20 24 226 220 18 158 150 t6 136 40
rincian terlihat pada Tabel 6.1- JulSep 64 'r8 473 480 20 475 480 20 s0B 510

Dimisalkan pula bahwa persediaan awal yaitu jumlah produk

OktDes 64 25 541 540 25 485 480 22 484 480
63 24 454 450 20 448 450 422 420
yang tersisa di warehouse untuk masing-masing kelompok Produk l, ll
lanMar 1B

AprJun 62 20 535 540 22 392 390 16 447 450

dan I/l ialah 44,25 dan 30 unit. Besarnya persediaan pada akhir setiap lulSep 64 25 545 540 20 420 420 19 481 480
periode diperkiraan berkisar antara 10-15% dari jumlah permintaan OktDes 64 20 480 480 20 375 390 IB 478 480
pada periode beri kutnya. Fl uktuasi j umlah persediaan awal tergantung Total 506 4.246 4.222 3.480 3.490 3.750 3.740

dari perkiraan fluktuasi permintaan pada periode berikutnya'

Perencanaan don Pengendalian Produksi Perencanaon Jongka Panjang 105

 Prosp,ective aggregate plan di atas memperlihatkan fluktuasi
persediaan yang mengikuti fluktuasi permintaan. Mungkin akan dibu-
tuhkan penyesuaian apabila analisis resource planning menunjukkan
kapasitas yang tersedia atau dapat disediakan secara agregat tidak
mendukung.
6.7 Perencanaan Sumber daya (Resource Planningl)
Seperti telah dijelaskan pada bab terdahulu, sebuah rencana
sumber daya (resource plan) menjelaskan banyaknya sumber daya
tertentu dibutuhkan untuk menunjang permintaan agregat yang di-
nyatakan dalam rencana agregat (aggregate plan). Kapasitas suatu
sumber daya diukur atau dinyatakan sebagai level kapasitas (capacity
/eve/) yaitu jumlah waktu maksimum tersedia bagi sumber daya terse-
but untuk dimanfaatkan per satuan waktu. Sebagai contoh, sebuah
Assembly Machine dapat dioperasikan 40 jam per minggu, maka di-
katakan level kapasitas mesin tersebut ialah 40 jam-mesin per minggu.
Perencanaan sumber daya (resource planning) digunakan un-
tuk perencanaan kapasitas jangka panjang, pada umumnya berjangka
2-5 tahun ke depan yang kemudian dijabarkan daiam rencana tahun-
an. Hanya sumber daya kunci yang diperhatikan dalam perencanaan
kapasitas ini. Sumber daya kunci ialah sumber daya yang kritis yaitu
bersifat khusus, sulit, langka, memerlukan keterampilan sangat tinggi,
dan tidak fleksibel. Sumber daya yang sering mengalami bottleneck
termasuk dalam kategori sumber daya kunci. Seperti halnya sebuah
rantai yang kekuatannya ditentukan oleh mata rantai yang terlemah,
kapasitas sumber daya kunci juga menentukan total kapasitas seluruh
proses manufaktur.
Perencanaan sumber daya ditujukan untuk menguji kecukupan
kapasitas yang tersedia terhadap kapasitas yang dibutuhkan dalam
mendukung rencana agregat. Faktor-faktor yang dipertimbangkan
dalam menghitung kapasitas yang tersedia ialah jumlah hari kerja per
minggu, jumlah shift per hari, jumlah unit sumber daya dan faktor
106 Perencanaan don Pengendalian Produki
efisiensi operator. Karena unit produksi dalam rencana agregat di-
nyatakan dalam kelompok produk (product-mix atau product group)
maka perlu ditetapkan besarnya kapasitas sumber daya yang dibutuh-
kan untuk memproduksi tiap unit produk campuran tersebut.
Misalkan, analisis proses operasi manufaktur untuk ketiga ke-
lompok produk di atas menunjukkan bahwa stasiun kerja kritikal akan
terjad i pada Depa rtment Assembly. Selanj utnya, berdasarkan anal isis
pasar, Kelompok Produk / terdiri dari tiga jenis produk yaitu A, B dan
C (Cambar 6.4).
Produk A
Produk B
Produk B
Gambar 6,4 Kelompok Produk lTerdiri Dari Produk A, B dan C
Ketiga produk ini membutuhkan Departemen Assembly masing-
masing sebesar 1.90, 1.50, dan 1.4 jam-mesin per unit. Komposisi
rata-rata setiap produk dalam Kelompok Produk I berdasarkan data
produksi 2 tahun terakhir misalnya adalah 4Oolo,25olo, dan 35%. Ber-
dasarkan data ini, bill of resource untuk Departemen Assembly ialah
(0.40X1.90) + (0.25)(1.50) + (0.35X1.40) : 1.65 jam-mesin per unit.
Dengan cara yang sama kebutuhan kapasitas untuk pembuatan se-
tiap unit produk campuran dalam Kelompok Produk // dan Kelompok
Produk /// dapat dihitung dan hasilnya misalnya ialah 't.50 dan, 1.30
jam-mesin masing-masing. Juga diketahui bahwa jumlah jam kerja
ialah B jam per hari, dan 5 hari per minggu. Dengan demikian, jumlah
jam kerja per minggu ke ialah 40 jam. Sesuai dengan kalender per-
usahaan, jumlah minggu ke kerja (working weeks) per bulan dalam 24
bulan ke depan kemudian ditetapkan.
Berdasarkan data tersebut, maka dapat diestimasi jumlah ming-
gu ke dan kebutuhan kapasitas agregat pada Departernen Assembly
Perencanoon Jangko Ponjang 107
untuk ketiga kelompok produk tersebut yaitu seperti terlihat pada karena kebutuhan kapasitas tersebut bukan dalam jangka pendek se-
Tabel 6.3. hingga masih cukup waktu untuk proses pengadaan. Alternatif kedua
ialah mengoreksi prospective aggregate p/an dengan cara menurun-
Tabel 6.3 Perkiraan lumlah minggu ke dan Kebutuhan Kapasitas
kan angka estimasi jumlah unit product group dalam market p/an se-
Departemen Assembly
hingga kapasitas yang tersedia dapat menjangkau kebutuhan. Kedua
Kelompok Produk
Bulan/ Jumlah
f umlah alternatif tersebut perlu dianalisis secara cermat untuk mendapatkan
Hari I il ilt
Kuartal Minggu
Kerja
pilihan yang paling baik. Alternatif mana pun yang dipilih, haruslah
Unit Kapasitas Unit Kapasitas Unit Kapasitas
4 22 208 344 20 180 170 221
memenuhi kedua prinsip berikut ini:
Jan
Feb 4 20 224 370 40 210 160 208 o Realistik yaitu dapat dilaksanakan apabila berada pada batas ke-
Mar 4 21 160 264 40 210 160 208 mampuan maksimal yang dapat diberikan.
Apr 4 20 180 297 50 225 140 142
o Efisien yaitu alternatif terpilih tidak akan menurunkan daya saing
Mei 4 22 200 330 70 255 150 195
'r
produk di pasar
Jun 4 20 220 363 60 240 40 182
lul-Sep 13 64 480 792 480 620 510 663 Sehubungan dengan itu, trade off analysis sering harus dilakukan
Okt-Des 15 64 540 891 450 675 480 624
dengan memperti mbangkan j uga faktor-faktor subjektif. Faktor subjek-
.lan-Mar 12 63 450 743 480 620 420 546
Apr-Jun 12 62 540 891 390 585 450 585
tif yang dimaksud antara lain pengalaman masa lalu, kemungkinan
lul-Sep 13 64 540 891 420 630 480 624 perubahan permintaaan pasar, dan lain-lain.
Okt-Des 15 64 480 792 390 585 480 624
Total 104 506 4.222 6.968 3.490 5.035 1.740 4.a62 6.8 Teknik-teknik Peramalan
Penggunaan model matematik dalam peramalan besarnya po-
Berdasarkan perkiraan 'prospective aggregate plan' di atas, di-
tensi permintaan terhadap produk-produk yang akan dibuat pada um-
peroleh bahwa kebutuhan kapasitas Departemen Assembly rata-rata
umnya lebih didominasi oleh perusahaan yang beroperasi dalam ling-
perhari ialah (6.968 + 5.035 + 4.862) + 506 hari : 33.34jam per
kungan make-to-stock. Tetapi, akhi r-akh ir ini perusahaan-perusahaan
hari. Angka ini menunjukkan bahwa untuk mengeksekusiprospective
dalam lingkungan make-to-order juga sudah semakin tertarik untuk
aggregate p/an tersebut, Departemen Assemb/y harus memiliki kapa-
men ggunakan tekn i k-tekn ik peramalan, walau pun hasi I nya d i gu nakan
sitas minimum sebesar 33.34 jam per hari. Apabila jumlah jam kerja B
sebagai bahan pembandingan terhadap hasil-hasil analisis berdasar-
jam per hari dengan tingkat efisiensi dan utilitas masing-masing sebe-
kan analisis skenario perkembangan pasar yang dibuat oleh pimpinan
sar 90% dan 95% maka Departemen Assembly harus memiliki 4.BZ
puncak.
= 5 unit mesin yang bekerja secara paralel.
Dalam pemilihan metode peramalan dan pengembangan sistem
Ada dua alternatif yang dapat dilakukan apabila kebutuhan kapa-
peramalan, perlu diperjelas terlebih dahulu maksud dan tujuan pera-
sitas sebesar 37.25 jam per hari pada saat ini belum dapat dipenuhi.
malan sehingga metode yang akan dipilih dapat disesuaikan dengan
Alternatif pertama ialah menambah kapasitas dengan cara penambah-
maksud tersebut. Seperti terlihat dalam diagram Cambar 6.2, perenca-
an jumlah mesin pada stasiun kerja tersebut. Hal ini dimungkinkan
naan produksi meliputi penyusunan serangkaian rencana yang bersi-

108 Perencanaan don Pengendolian Produksi Perencanoon Jangko Panjong

f.rt hierarkis mulai dari rencana jangka panjang untuk produk dengan
agregasi yang tinggi, rencana jangka menengah untuk produk-produk
yang lebih rinci dalam rentang waktu rencana medium, hingga ren-
cana jangka pendek atau rencana operasional dengan rentang waktu
rencana yang relatif pendek. Beberapa pertanyaan yang perlu dijawab
sebelum perancangan sistem peramalan dibuat ialah:
. Agregat, produk-produk, alternatif atau pilihan produk apa yang
akan diramalkan?
o Area geografis mana saja yang akan dicakup?
o Berapa panjangkah rentang waktu peramalan (forecast horizon)?
. Bagaimana rentang waktu perencanaan dibagi menjadi periode-
periode yang lebih pendek?
o Berapa sering hasil perafnalan harus di up4ate?
o Bagaimana tingkat akurasi yang diinginkan?
6.8.1 Karakteristik Peramalan Yang Baik
Sedikitnya ada empat elemen yang disebut sebagai karakterstik
peramalan yaitu: ketelitian (accuracy), biaya (cost), respon (reponse)
dan kesederhanaan (simpl icity).
. Ketelitian
Sasaran peftama dalam peramalan permintaan ialah mendapatkan
hasil peramalan dengan tingkat akurasi yang tinggi. Ada dua ukur-
an yang digunakan dalam mengevaluasi akurasi peramalan yaitu
penyimpangan (bias) dan konsistensi (consistency). Penyimpang-
an terjadi apabila hasil peramalan memperlihatkan secara terus
menerus angka yang tinggi atau rendah. Konsistensi berkaitan
dengan ukuran atau besarnya eror.
o Biaya
Biaya yang dibutuhkan untuk mengembangkan model peramalan
serta menggunakannya sering cukup besar. Makin banyak item
yang akan diramalkan dan makin tinggi tingkat ketelitian yang di-
inginkan makin besar pula biaya yang dibutuhkan. Tingkat aku-
110 Pe renconaan dan Pengendolion Produki
rasi peramalan dapat diperbaiki apabila peramalan degan meng-
gunakan model yang sederlrana diganti dengan model yang lebih
komprehensif tetapi biaya peramalan juga akan meningkat tajam.
Oleh karena itu perlu dilakukan trade-off antara tingkat akurasi
yang dibutuhkan dengan besarnya biaya yang harus dikeluarkan.
Peramalan dengan menggunakan metode yang sangat kompre-
hensif tidak selalu menjadi pilihan apabila faktor jumlah biaya
yang harus dikeluarkan menjadi tidak sebanding.
Respon
Sistem peramalan haruslah stabil dalam arti hasil peramalan tidak
memperlihatkan fluktuasi yang bersifat liar karena faktor random
yang berlebihan. Pada pihak lain, apabila tingkat permintaan yang
sebenarnya berubah maka peramalan juga harus menunjukkan
hasil peramalan yang berubah. Untuk mengkompromikan kedua
situasi yang saling konflik ini maka sistem peramalan perlu men-
cakup dua fitur yaitu a) monitoringterhadap terjadinya perubahan
nyata permintaan dan b) kemampuan sistem untuk melakukan
respon sesaat secara cepat terhadap perubahan tersebut. Hasil
peramalan akan sangat buruk apabila dalam situasi nyata terjadi
peningkatan permintaan tetapi peramalan tidak mampu mende-
teksi situasi tersebut sehingga hasil peramalan tidak menunjukkan
kenaikan permintaan.
Kesederhanaan
Metode peramalan yang lebih sederahana selalu lebih diinginkan
dibandingkan dengan metode yang rumit karena akan lebih mu-
dah dirancang, digunakan, dan dipahami. Apabila kesulitan ter-
jadi dengan penggunaan metode yang sederhana maka akan lebih
mudah menelusuri masalah yang terkait serta melakukan perbaik-
annya. Namun demikian, pilihan yang terbaik ialah harus sesuai
dengan sasaran penggunaannya.
Pe renconaan Jangka Panjang 111
6.8.2 Prinsip-prinsip Peramalan
Ada lima prinsip peramalan yang sangat perlu diperhatian untuk
mendapatkan hasil peramalan yang baik yaitu
Prinsipl: Peramalan selalu mengandung error. Hampir tidak pernah
ditemui bahwa hasil peramalan persis seperti kenyataan
di lapangan. Peramalan mengurangi faktor ketidakpastian
tetapitidak pernah mampu untuk menghilangkannya. Para
pengguna atau pelaksana peramalan harus benar-benar
memahami situasi ini.
Prinsip 2: Peramalan harus mencakup ukuran dari eror. Karena pera-
malan selalu mengandung error maka para penguna perlu
mengetahui besarnya error yang terkandung. Besarnya
error dapat dijelaskan dalam bentuk kisaran sekitar hasil
peramalan baik dalam unit atau persentase dan probabili-
tas tentang permintaan sesungguhnya akan berada dalam
kisaran tersebut.
Prinsip 3: Peramalan item yang dikelompokkan dalam famili selalu
lebih akurat dibandingkan dengan peramalan dalam item
per item. Jika famili dari produk sebagai sebuah kesatuan
(unit) diramalkan maka persentase error akan semakin ke-
cil, tetapi apabila diramalkan masing-masng sebagai indr-
vidual product maka persentase error akan semakin tinggi.
Prinsip 4: Peramalan untuk jangka pendek selalu lebih akurat diban
dingkan dengan peramalan untuk jangka panjang. Dalam
jangka pendek, kondisi yang mempengaruhi kecenderung-
an permintaan hampir sama atau kalau pun berubah hanya
sedikit dan berjalan sangat lambat. Apabila rentang waktu
peramalan bertambah panjang maka kecenderungan per-
mintaan semakin dipengaruhi oleh berbagai faktor sehing-
ga error akan semakin besar.
Prinsip 5: Apabila dimungkinkan, perkiraan besarnya permintaan
lebih disukai berdasarkan perhitungan dari pada hasil
peramalan. Misalnya dalam perencanaan produksi dalam
112 Perencanaan dan Pengendalian Produki
lingkungan make-to-stock, apabila besarnya permintaan
terhadap produk akhir telah diperkirakan berdasarkan hasil
peramalan maka besarnya jumlah part, komponen, sub-
assembly dan bahan baku untuk produk tersebut lebih baik
dihitung berdasarkan principle of dependent demand dari
pada masing-masing ditetapkan berdasarkan hasil peramal-
an.
6.8.3 Metode Peramalan
Metode peramalan dapat diklasifikasi atas dua kelompok be-
sar yaitu metode kualitatif dan kuantitatif. Kedua kelompok tersebut
memberikan hasil peramalan yang kuantitatif. Perbedaannya terletak
pada cara peramalan yang dilakukan. Metode kualitatif didasarkan
pada pertimbangan akal sehat (human judgement) dan pengalaman.
Metode kuantitatif adalah sebuah prosedur formal yang menggunakan
model matematik dan data masa lalu untuk memproyeksikan kebutuh-
an di masa yang akan datang.
Metode kuantitatif dapat dibagi lebih lanjut menjadi dua bagian
yaitu metode intrinsik (intrinsic method) dan metode ekstrinsik (extrin-
sic method). Metode intrinsik sepenuhnya berdasarkan pada latar be-
lakang riwayat permintaan terhadap item yang diramalkan sedangkan
metode ekstrinsik menggunakan faktor eksternal yang dikombinasikan
dengan permintaan terhadap item yang diramalkan misalnya dalam
hubungan sebab-akibat (causa/ relationship).
a. Metode Kualitatif
Metode kualitatif pada umumnya digunakan apabila data kuan-
titatif tentang permintaan masa lalu tidak tersedia atau akurasinya ti-
dak memadai. Misalnya peramalan tentang permintaan produk baru
yang akan dikembangkan, jelas data masa lalu tidak tersedia. Walau-
pun data masa lalu tersedia, kalau kondisi lingkungan masa yang akan
datang sama sekali sudah berbeda dengan kondisi masa lalu maka
keberadaan data masa lalu itu tidak akan menolong peramalan per-
mintaan masa yang akan datang.
Perencanaan Jongka Panjang 113
 Apabila data masa lalu tidak tersedia atau tidak memadai maka
satu-satunya pilihan metode peramalan yang dapat digunakan ialah
metode kuaiitatif. Ada dua pendekatan yang dapat dilakukan yaitu
pertama peramalan berdasarkan penaksiran secara langsung (direct
judgement) dan kedua penaksiran digunakan sebagai dasar koreksi
terhadap hasil peramalan. Metode peramalan kualitatif yang umum
digunakan dalam perencanaan produksi ialah:
o Keputusan Manajemen
Keputusan manajemen yang juga sering disebut iurY of executive
opinion merupakan metode yang paling umum digunakan dalam
memperkirakan besarnya permintaan produk untuk jangka pan-
jang. Sekelompok anggota eksekutif dari bagian marketing, engi-
neering, dan manufacturing bertemu dan berdiskusi tentang isu-
isu yang terkait dengan perusahaan dan melakukan perkiraan ke
depan tentang besarnya permintaan sehubungan dengan isu-isu
yang dibahas. Keragaman pengalaman dan bidang kepakaran dari
para pesefta diskusi sangat membantu dalam membuat perkiraan
yang lebih reliable. Tetapi, kesulitan akan timbul apabila salah
seorang atau lebih dalam kelompok tersebut cukup dominan
baik karena posisinya atau pun pengalaman yang lebih panjang
membuat anggota lainnya menjadi kurang berperan memberikan
pendapat. Ketua kelompok yang berpengalaman pada umumnya
berhasil mengatasi masalah dominasi pendapat dalam diskusi
tersebut.
. Teknik Delphi
Untuk melakukan peramalan permintaan jangka panjang dalam
lingkungan yang cukup kompleks yaitu perkembangan teknologi
yang pesat, perubahan kondisi ekonomi global dan suasana geo-
politik yang berubah cepat, sering dibutuhkan pembentukan se-
buah panel yang beranggotakan para pakar atau ahli dari berbagai
latar belakang pengalaman dari luar perusahaan. Untuk meng-
hindarkan kemungkinan munculnya pihak yang dominan maka
114 Pe rencanaan dan Pengendalian Produksi
para pakar ini tidak dipenemukan satu sama lain bahkan mungkin
pula tidak saling mengetahui keterlibatan masing-masing. Mereka
secara terpisah diminta memberikan pendapat masing-masing ter-
hadap sejumlah hal yang diajukan sebagai pertanyaan. Jawaban
dari setiap anggota panel dianalisa, dan dihitung rata-ratanya dan
kemudian kepada panelis yang memberikan jawaban yang mem-
punyai deviasi yang tinggi diminta untuk memberikan alasan.
Alasan dan hasil analisis statistik dari pendapat seluruh panelis
: dikirimkan kepada masing-masing panelis serta diminta mem-
berikan jawaban apakah masih tetap bertahan dengan pendapat
semua atau akan mengoreksi pendapat tersebut. Proses ini mung-
:
kin dilakukan secara berulang-ulang untuk mendapatkan hasil
;t yang semakin mengerucut dan mengarah kepada bilangan yang
semakin mendekati. Pengalaman menunjukkan bahwa teknik
Delphitidak pernah sampai kepada sebuah hasil yang solid se-
bagai konsensus bersama tetapi kisaran dari jawaban mereka telah
memberikan sebuah ide dengan derajad ketidakpastian tertentu.
Cabungan Pendapat Tenaga Penjual
Para penjual (sales forces) karena selalu berada pada posisi paling
depan di pasar memahami benar perilaku para pembeli. Apabila
mereka diberi kesempatan menyampaikan pendapat sesuai de-
ngan pengalaman masing-masing dan pendapat mereka digabung
secara bersama (sa/es force composite) akan diperoleh sebuah ha-
sil peramalan yang sering cukup terpercaya. Namun demikian,
penggunaan data perkiraan permintaan berdasarkan pendapat
para tenaga penjual ini dapat mengandung penyimpangan karena
faktor subjektivitas masing-masing tenaga penjual tersebut.
Riset Pasar
Riset pasar (marketing research) adalah pengumpulan data secara
sistematis dan analisis terhadap fakta-fakta yang berhubungan
dengan pemasaran. Maksudnya ialah mencari solusiterhadap per-
masalahan yang berhubungan dengan produk dan metode mar-
Perenconaan Jangka Panjang 115
 keting. Salah satu bentuk dari riset pasar ialah survei pelanggan di mana a,b dan c adalah konstanta dan simbol-simbol lain sama se-
di mana informasi mengenai preferensi pelanggan dicari dengan perti telah dijelaskan sebelumnya. Bentuk kurva kedua model di atas
menyampaikan kuesioner kepada sejumlah pelanggan yang diten- adalah sebagai berikut:
tukan sebagai sampel. Riset pasar sering digunakan untuk mera-
malkan jumlah permintaan terhadap produk baru
o Analogia Historis
Pertumbuhan permintaan terhadap produk baru kadang-kadang 1 1
c c
diramalkan berdasarkan metode analogia historis (historical o
o gG
analogies) dari produk dan teknologi yang terkait dengan produk .E .E

tersebut. Misalnya, peramalan tentang jumlah permintaan terha-

_E
-E
o) o
(L
(L
dap videocassette recorders dilakukan berdasarkan pertumbuhan I
permintaan terhadap televisi hitam-putih dan televisi berwarna.
: waktu Waktu
o Kurva Siklus Daur Hidup
Kurva daur hidup (life cycle curves) sering dikembangkan untuk
-
Gambar 6.5 l"ogrstic Curve (a) dan Logarithmic Second Curve (b)
produk-produk baru. Kurva initerutama berguna untuk peramalan
permintaan produk-produk yang mempunyai daur hidup bebe- b. Metode Kuantitatif
rapa tahun seperti microcomputer dan produk-produk elektronik Peramalan berdasarkan metode kuantitatif (i ntri nsic forecasti ng)
lainnya. Kurva daur hidup sering juga disebut sebagai kurva-S' mempunyai asumsi bahwa data permintaan masa lalu dari produk
Permintaan pada awalnya cukup rendah, kemudian bertumbuh atau item yang diramalkan mempunyai pola yang diperkirakan masih
pada kecepatan tertentu dan kemudian menurun pada saat pasar berlanjut ke masa yang akan datang. Pola permintaan tersebut mung-
telah memasuki fase kejenuhan dan kemudian mendatar. Kurva kin kurang jelas terlihat karena faktor random yang menghasilkan fluk-
permintaan dengan pola kurva-S ini dapat dijelaskan dengan mo- tuasi. Peramalan mencakup analisis data masa lalu untuk menemukan
del logistik berikut: pola permintaan dan berdasarkan pola ini diproyeksikan besarnya
Yr: kl(l +e'*b) permintaan pada masa yang akan datang. Karena metode peramalan
intrinsik ini didasarkan pada asumsi bahwa pola permintaan masa lalu
dimana, y, permintaan pada tahun t
akan terus berlanjut ke masa yang akan datang maka metode ini tidak
e : bilangan Napier (logaritma natural) mampu memproyeksikan titik belok (turning points) yaitu perubah-
a, b konstanta an permintaan secara tiba-tiba. Untuk peramalan permintaan jangka
k : asimptot atas pendek masalah yang demikian tidak akan ditemui.
Model lain dari kurva daur hidup disebut a logrithmic second 1). Analisis Time Series
curve sebagai berikut: Analisis time series menemukan bagaimana indikator produk ter-
logyr: a+b+c2 tentu bervariasi terhadap waktu. fime series adalah serangkaian

116 Perencanaon don Pengendalian Produki Perencanaon Jangko Panjong 117

 observasi terhadap suatu variabel tertentu yang dilakukan secara
diskrit. Misalnya observasi terhadap permintaan bulanan terhadap
suatu produk selama 12 bulan. Analisis time series mengasumsi-
kan bahwa time series dapat didekomposisi ke dalam sejumlah
komponen atau faktor-faktor terkait dan kemudian masing-masing
komponen-komponen diidentifikasi. Pemahaman terhadap kom-
ponen tersebut kemudian digunakan untuk membentuk model
matematika yang disebut model peramalan. Model ini digunakan
untuk membuat peranlalan. Faktor-faktor terkait yang dimaksud !
Waktu
pada umumnya ialah trend (trend), siklus (cycles), musiman (sea- i
sonalvariation) dan residu (random factors) . 1#
i Gambar 6.6Time Series dan Trend
t
Dengan menggunakan faktor-faktor di atas, model peramalan ber- ?

dasarkan time series dapat dijelaskan sebagai berikut: atur tentang jumlah permintaan per periodik yang maksimum dan
minimum.
Y: TCSR

: nilai peramalan
o Variasi musiman (S)
dimana, Y
: Variasi musiman ialah pola permintaan tinggi dan rendah yang
T trend
: terjadi berulang-ulang setiap tahun. Variasi ini pada umumnya
C siklus variasi sekitar trend
terjadi karena faktor musim, baik karena iklim maupun kebiasaan
5 : variasi musiman
manusia misalnya musim lebaran, musim liburan, tahun baru, na-
R : residu atau variasi lainnya yang tidak dapat dijelas-
tal dan lain-lain yang terjadi setiap tahun.
kan
Trend (T) o Residu (R)

Trend ialah salah satu komponen peramalan yang menunjukkan
kecenderungan yang dapat dilihat dari pola permintaan masa lalu.
Cambar 6.6 menunjukkan bahwa data permintaan masa lalu cu-
kup berfluktuasi dari waktu ke waktu tetapi terlihat adanya suatu
trend yang lurus menanjak (koefisien arah bertanda positifl. Bila
tidak ada trend maka permintaan bersifat konstan.
Siklus (C)
Siklus adalah pergerakan periodik yang bergantian antara puncak
dan lembah. Cambar 6.6 menunjukkan ada pola yang relatif ter-
Residu menggambarkan kesempatan terjadinya variasi karena fak-
tor random. Variasi ini tidak dapat dijelaskan oleh trend, siklus,
atau pun pergerakan musiman. Residu ini tidak dapat diramalkan
karena tidak diketahui faktor penyebab terjadinya.
Untuk memudahkan pemahaman terhadap metode time series
berikut ini diberikan sebuah contoh. Data nilai penjualan produk pada
perusahaan industri manufaktur Pilkington Mfgdalam 5 tahun terakhir
yang dikelompokkan per kuartal adalah sebagai berikut:

fi8 Pe rencanoan dan Pengendali an Produksi Perencanaan Jangka Panjong 119

 Tabel 6.4 Jumlah Peniualan Dalam 5 Tahun Terakhir ( Unit) di mana,Y perkiraan jumlah penjualan berdasarkan pera-
malan
Tahun
Kuartal
2 J 4 5
X urutan tahun
b:
1

950 980 a, konstanta

I 800 BBO 940
il 980 950 900 980 970 Untuk mendapatkan nilai konstanta a dan b maka persamaan (6.1)
ill 820 1010 1 140 1 080 1 120 dapat dikembangkan lebih lanjut menjadi dua persamaan sebagai
IV 950 980 920 940 990 , berikut:
3550 3820 3900 3950 4060
Total
! Yt =d+ bXt
Jika data penjualan tersebut diplot dalam sumbu
jumlah dan waktu t Yz = a+ bX2
,.1

maka diperoleh diagram pencar sebagai berikut: i

&
4400
Yn = a+ bxn
i
4200
F
g a000 s
Iv, - na+ bZX, (6.2)
n i=1 i=1
3800 r
t

3600 '1:
Dikembangkan sebagai berikut:

3400
YrXr = aX.,+bX.,2
3200 YzXz = aX2+ bX22

12 3
:
Tahun
YnXn=aXr+bXn2
Gambar 6.7 Kurva Peniualan

1) Regresi Caris Lurus (Linear Regression) Iv,x, =aZxi+b\xi2 (6.3)

i=] i=1
Jika diasumsikan trend dari jumlah penjualan dalam 5 tahun
ter-
akhir memiliki pola garis lurus (linear pattern) maka untuk mera- Dari persamaan (6.3) dan (6.4), nilai konstanta a dan D dapat
malkan jumlah penjualan pada tahun berikutnya yaitu tahun ke- nnn
6, dapat digunakan model matematik sebagai berikut:
diketahui apabila Zv, ,Zx, ,ZY,X,, dan \xl dihitung dengan
i=1 i=1 i=1

Y-a+bX (6'1) menggunakan data historis. Dengan menggunakan data Tabel 6.4,
perhitungan besaran-besaran di atas adalah sebagai berikut:

t jtl Perenconoon don Penge ndalian Produki Perencanaan Jangka Panjang 121
 Tabel 6.52 Perhitungan Ni/ai Konstanta Tabel 6.6 Perhitungan Faktor Musiman Terhadap lumlah penjualan

Tahun Kuartal Tahun Total Rata-

Yi xi X,, Yixi
1 2 3 4 5 rata
I 3550 1 1 3550 800 880 940 950 980 4550 910
2 3720 2 4 7440 il 980 9s0 900 980 970 4780 956
3 3700 3 9 11100 ill 820 1010 1140 1080 1120 5170 1 034
4 3950 4 16 1 5800 IV 950 980 920 940 990 4780 9s6
5 4060 5 25 20300 Total 35s0 3820 3900 39s0 4060 r 9280 964
Total 1 B9BO 25 55 sBl 90
lndeks Kuartal (91O)/$6a) :0.95
1:

Persamaan (6.3): 18.980 : 5 a + 25 b lndeks Kuartal ll: (956)/964 :0.99

Persamaan (6.4): 58.190 : 25 a + 55 b lndeks Kuartal lll: (103a)/(964) :1.O7
Dari kedua persamaan tersebut nilai konstanta a : 1173.8 dan b
lndeks Kuartal lY: (956)l96a) :0.99
: 524,4. Dengan demikian, model matematik permintaan terha- Dengan menggunakan indeks kuartal sebagai faktor musiman
dap produk tersebut ialah maka diperkirakan bahwa jumlah permintaan per musim selama
tahun ke 6 adalah sebagai berikut:
Y: 1173.8 + 524.4X

Berdasarkan model peramalan ini, jumlah permintaan produk

Kuartal l: [(0.95)/a](4320) : 1026 unit
tersebut pada tahun berikutnya yaitu tahun ke 6 diramalkan se-
Kuartal ll: [(0.99)/a]@320) : 1069 unit
bagai berikut:
Kuartal lll: [(1.07)lal@320) : 1156 unit
Kuartal lY:[(0.9%la](4320) : 1069 unit
Y6 : 1173.8 + (524.4) (6) Total 4320 unit
: 4.320.2 unit = 4320 unit
2) Metode Rata-Rata Bergerak (Moving Average)
Perlu diperhatikan bahwa model matematik ini hanya dapat digu- Peramalan berdasarkan metode rata-rata bergerak ialah peramalan
nakan untuk meramalkan jumlah permintaan dalam satu periode dengan men$gunakan datadata permintaan dalam beberapa peri-
ke depan. Jika periode peramalan dinyatakan dalam satuan tahun ode lalu secara berurutan, biasanya mencakup satu tahun. Data
maka peramalan permintaan hanya dapat digunakan untuk mem- permintaan ini dihaluskan (smoothed out) dengan cara membagi
perkirakan 1 tahun ke depan. jumlah permintaan selama beberapa periode dengan jumlah peri-
Perkiraan faktor musiman terhadap hasil peramalan tersebut di- ode sehingga diperoleh jumlah permintaan rata-rata per periode.
lakukan dengan menghitung indeks musiman sebagai berikut. Dalam hal ini, periode dapat berupa bulanan atau kuartalan. lsti-
lah rata-rata bergerak dimunculkan karena harga rata-rata dihitung
secara berkelanjutan dengan membuang data permintaan satu
periode lama dan menggantinya dengan data periode baru.

122 Pe rencanaan dan Pengendali on Produ ki Perencanaan Jangka Panjang 123

 Contoh di bawah ini menunjukkan bagaimana metode ini diope- masukkan data berikutnya sebagai data pengganti sehingga harga
rasikan. Data-data yang digunakan adalah data permintaan seperti rata-rata bergerak dari satu periode ke periode berikutnya. Kemu-
ditunjukkan dalam Tabel 6.4. dian, harga rata-rata bergerak antar periode dihitung seperti di-
tunjukkan dalam kolom 5. lndeks musiman pada periode teftentu
Tabel 6.7 Perhitungan Rata-R ata Bergerak 4 Periode
dihitung dengan membagi jumlah permintaan dengan titik pusat
Tahun Kuartal fumlah Per- Rata-rata Titik Pusat lndeks rata-rata bergerak seperti ditunjukkan dalam kolom 6.
mintaan Bergerak 4 Rata-rata Musiman
Periode Bergerak lndeks musiman rata-rata kemudian dihitung seperti terlihat dalam
1 I 800 :
.:
Tabel 6.8.
il 980 1;

ilt 820
+BBB ) B98 0.92
s Tabel 6.8 Penyesuaian Indeks Rata-Rata Kuartal
908
IV 950 ) 904 1.05 a Uraian Kuartal
900 ;
2 I BBO 924 0.95 *
g4B il ilt tv
il 950 952 1.00
955 h
o.92 1.05
ilt 1010 963 1.05 {
"8',

970 tI 0.9s 1.00 1.05 1.01

IV 980 964 1.01
9sB s 0.97 o.92 't.17 0.94
3 I 940 974 o.97 rr
990 0.96 1.00 1.09 0.95
il 900 983 o.92 *
975 0.98 o.97
ilt 1140 977 1.17
978 Total 3.86 3.89 4.23 3.9s
IV 920 9BB o.94
998 Rata-rata 0.965 0.973 1.058 O.98B
4 950 990 0.96
982 Penyesuaian o.97 0.98 1.06 0.99
il 980 985 1.00
9BB
ilt 080 992 1.09
1
99s Tabel 6.8 menunjukkan bahwa indeks permintaan Kuartal l, ll,
IV 940 994 0.95
993 lll dan lV masing-masing adalah 0.97 ,0.98, 1 .06 dan 0.99. Perlu
5 980 998 0.98
1 003 dicatat bahwa bilangan indeks tersebut akan terus berubah atau
il 970 1 009 0.97
+>1015 bergerak dengan berjalannya waktu. lndeks ini kemudian digu-
ilt 1120
nakan untuk meramalkan permintaan dalam Kuartal I dan ll untuk
IV 990
tahun ke-6 sebagai berikut:
Tabel 6.7 menunjukkan bahwa rata-rata bergerak 4 periode di-
Kuartal l: (0.97X998) : 968,06 unit = 967 unit
tampilkan dalam kolom 4. Misalnya, jumlah rata-rata permintaan
periode l, ll, lll dan lV dalam tahun 1 ialah (800+980+820+
Kuartal ll: (0.98X1004) : 983.92 unit = 984 unit

950)14 : 888 unit. Rata-rata bergerak untuk periode berikutnya Peramalan untuk Kuartal lll dan lV hanya dapat dilakukan apabila
ialah (980+820+950+BB0)/4 :908 unit. Demikian dilanjutkan indeks bergerak untuk Kuartal lll dan lV telah dihitung.
seterusnya dengan membuang data terlama satu periode dan me-

124 Pe rencanaan dan Pengendolion Produksi Perenconoan Jangko Ponjang 125

3) Metode Penghalusan Eksponensial (Expone ntial Smoothing)
Fn+1= crY, +(1-cr)F,
Peramalan dengan menggunakan metode penghalusan ekspo-
nensial (exponential smoothing) pada umumnya digunakan un- : c-Y, + cr(1 - cr)Yn-r + o(1 - a)2 Y n-t + ........ + (1
- cr)n-] Y.,

tuk perkiraan potensi penjualan produk-produk secara individu
(individual product sa/es). Metode ini sering dianggap lebih baik
dari kedua metode sebelumnya yaitu regresi linier dan rata-rata
bergerak karena kemampuannya menggunakan data masa lalu
dengan pemberian bobot berdasarkan kekinian data. Data yang
lebih kini diberi bobot lebih besar dibandingkan dengan data
sebelumnya. Asumsi yang digunakan ialah data yang lebih kini
selalu mempunyai pengaruh yang lebih kuat terhadap hasil pera-
malan dibandingkan dengan data yang lebih usang.
Model matematik peramalan Penghalusan Eksponensial adalah
sebagai berikut:
Persamaan di atas adalah sebuah fungsi linier dari semua data
masa lalu yang dibobot oleh sebuah konstanta penghalusan. Ma-
kin besar harga cr, bobot data terbaru dalam menentukan nilai
peramalan makin besar. Hal ini berarti pengaruh data terbaru
terhadap penentuan besarnya nilai peramalan makin besar. Seba-
liknya makin kecil harga o, makin kecil pula bobot data terbaru
dalam menentukan nilai peramalan. Sebagai contoh, perhatikan
data jumlah penjualan selama 5 tahun terakhir (N : 5) dalam
Tabel 6.7 yaitu berturut-turut 3550, 3820,3900, 3950 dan 4060
unit. Untuk meramalkan jumlah penjualan tahun berikutnya yaitu
tahun ke-6 atau ke n +1:

Fn+1 = crY, + (1- o)F, F6 = aY 5+ cr(l - a)Y c +cr,(1 - a)2 Y, + cr(l - cr)3 Y: + o(t - cr)4 Yr

dimana, Fn*r : hasil peramalan pada periode n+ 1 Karena nilai 0 1 a 11, maka koefisian suku-suku pada ruas kanan
Fn : hasil peramalan untuk periode sebelumnya bergerak kearah bilangan yang semakin kecil. Bila cr : 0.20 maka
fungsi persamaan di atas adalah sebagai berikut:
cr : konstanta penghalusan di mana 0 < o < 1

Yn nilai sebenarnya untuk periode sebelumnya F

6= 0.2Y, +0.2(0.8)y4 + 0.2(0.8)2Y' + 0.2(0.8)3 Y' +0.2(0.8)4y1

Periode 1: F1 =crY6 +(1-cr)Fo (6.s) F6 = 0.20(4060) +0.16(3950) +0.128(3900)

+ O.'l'024(3820) + 0.082(3550)
Periode 2: Fz = aYr + (1- cr)F,
: 812 + 632 + 499 + 391 + 291
: crYl + (1- o[ crY6 + (1- cr.)Fo] (6.6)
: 2625 unit
Periode 3: F, = aY2+(1-cr)f2
Bila cr : O.7smaka,
: c^Yz+(1-cr)Y1 +(t-cr)2[crYo +(1-o)Fo] $J) E : 0.75(4060) + 0.1875(3950) + 0.047(3900)
,6
Persamaan (6.5) menunjukkan bahwa peramalan untuk periode 1 + 0.0117(3820) + 0.0029(3550)
tergantung pada Yo (data aktual pada tahun 0) dan F, (hasil pera- : 4024 unit
malan tahun 0). Karena Y, dan F, tidak ada maka F, : 0. Dengan
Pada kedua harga cr yang berbeda tersebut terlihat besarnya per-
demikian, model peramalan berdasarkan metode penghalusan
bedaan hasil peramalan. Sehubungan dengan itu, penentuan har-
eksponensial ialah:
ga konstanta o perlu dilakukan secara hati-hati, dengan memper-

126 Pe renconaon dan Pengendalian Produksi Perenconoan Jangka Ponjang 127

 hitungkan semua faktor yang dipandang berpengaruh. Salah satu
faktor berpengaruh yang dimaksud ialah besar data sampel yang
digunakan untuk peramalan tersebut. Bila data historis yang di-
gunakan adalah N tahun terakhir maka umur rata-rata data ialah:
0+1+2+3+4+...+N-1 N-1
=- 2
N Perencanaan
Umur rata-rata data dan harga a dapat dijelaskan dalam sebuah
fungsi sebagai berikut:
N-1_ 1-cr
2a
Dari persamaan di atas harga cr dapat diturunkan sebagai fungsi
dari N sebagai berikut:
2 i
N+1
Bila N :.l0, maka cr:0.182, dan N:5, diperoleh cr:0.333.
Dengan menggunakan data dalam contoh di atas, pada cr :0.333,
hasil peramalan Fu: 3454. Jika hasil peramalan (F6 :3454)
dibandingkan dengan trend data penjualan aktual yang bergerak
dari Y, : 3550 unit hingga Ys:406A unit maka sulitditerima apa-
bila penjualan pada tahun ke-6 yaitu Fu diramalkan hanya sebesar
3454 unit karena lebih rendah dari seluruh data penjualan aktual
yang menunjukkan trend meningkat.
Kesimpulan yang dapat ditarik dari penggunaan metode penghalus-
an eksponensial untuk peramalan ialah usia data historis sangat peka
dalam mempengaruhi harga koefisien penghalusan cr. Oleh karena itu
perlu dipikirkan secara hati-hati seberapa jauh data masa lalu sebaik-
nya digunakan dalam meramalkan besarnya permintaan pada periode
berikutnya.
-oo0oo-
128 Perenconoon dan Pengendalion Produksi
BAB
7
Jangku Menengah
ri
*
J
*
{
7.1Pen$ertian
$
* erencanaan jangka menengah adalah proses penyusunan
f
'
rencana induk produksi (master production schedule) sebagai
{ jabaran dari rencana agregat. Pada umumnya, rentang waktu
cakupan (time horizon)jadwal induk produksi ialah antara 6-18 bulan
* tetapi tidak sedikit perusahaan membatasinya hanya sampai 12 bu-
I
9
lan. Dalam uraian sebelumnya telah dijelaskan bahwa rencana agregat
memuat rencana produksi dalam lima tahun ke depan yang dirinci
tahun per tahun. Rencana agregat tahun pertama dinyatakan dalam
time bucket bulanan (monthly periods). Jumlah produk-produk yang
dinyatakan dalam tiap time bucket masih dalam satuan kelompok
produk (product group). Perencanaan jangka menengah menguraikan
(dissaggregation) kelompok produk tahun peftama ke dalam produk-
produk tunggal (individual products) untuk satu dengan time bucket
yang lebih pendek yaitu mingguan (week/y periods). Ada juga perusa-
haan menggunakan time bucket dua-minggunan (beweekly periods).
Dalam menterjemahkan rencana agregat ke dalam jadwal in-
duk produksi, ada dua masukan penunjang yang perlu dipertimbang-
kan yaitu final assembly schedules dan rough-cut capacity planning.
Dalam uraian terdahulu telah dijelaskan bahwa final assembly sche-
dules adalah rencana jadwal perakitan yang menjamin seluruh produk
yang diinginkan pelanggan dapat dikirimkan tepat waktu. Dengan
demikian, rencana jadwal perakitan ini akan menjadi alat kontrol bagi Top
executive
Forecasting
penyelesaian setiap part, komponen dan sub-assembly yang dibutuh- Distribution
planning

kan dalam perakitan akhir setiap produk. Secara matematis, jadwal Order Entry
perakitan akhir ditetapkan dengan cara mengurangi lamanya waktu
yang dibutuhkan untuk pelaksanaan proses operasi perakitan akhir,
pemeriksaan mutu, dokumentasi dan persiapan pengiriman dari jad- Middle
wal atau tanggal pengiriman produk tersebut kepada pelanggan. manage
ment
planning
Rough-Cut Capacity Planning (RCCP) adalah suatu proses anali-
sis dan evaluasi kapasitas dari fasilitas produksi yang tersedia
lan- di
tai pabrik agar sesuai atau dapat mendukung jadwal induk produksi Operation
yang akan disusun. RCCP juga masih bersifat makro karena kebutuh- manage-
ment
an kapasitas tidak memperhitungkan jumlah persediaan produk dan execution

work-in-progress yang sudah ada. Juga, analisis dan evaluasi kebutuh-

an kapasitas hanya didasarkan stasiun kerja kritis (bottleneck work
cented. Kebutuhan kapasitas dihitung dalam satuan kapasitas standar
bill of capacity. Apabila bill of capacity telah ditetapkan,
yang disebut
mak4 dihitung beban kerja (work-load) stasiun kerja dan kemudian
dibandingkan dengan kapasitas yang tersedia. Bila tidak mencukupi
maka berbagai kebijakan akan dipilih seperti dijelaskan dalam uraian Gambar 7.1 Sub-sistem Perencanaan Produksi Jangka Menengah
berikut ini.
7.2 Penyusunan Jadwal lnduk Produksi (Master Pro-
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam menjabarkan (dis-
duction Schedulingl)
saggregation) aggregate plan ke dalam master production schedu/e
ialah perkiraan pola permintaan masing-masing individual product Jadwal induk produksi ialah suatu pernyataan tentang produk
yang ada dalam setiap product group, kebijakan persediaan, kapasitas akhir apa atau item apa yang direncanakan untuk diproduksi, berapa
produksi yang tersedia dan biaya. banyak produk atau item tersebut akan diproduksi pada setiap peri-
ode sepanjang rentang waktu perencanaan. Rencana induk produksi
berfungsi sebagai basis dalam penentuan jadwal proses operasi di lan-
tai pabrik, jadwal pengadaan bahan dari luar perusahaan (boughout
materials) dan jadwal alokasi sumber daya untuk mendukung jadwal

130 Perencanaan don Pengendali an Produksi Perencanaan J angka l,Aenengah '131

pengiriman produk kepada pelanggan. Berikut ini dijelaskan bebera-
pa hal penting yang perlu dipahami dalam penyusunan jadwal induk
produksi.
Setiap produk tidak terkecuali bahan kebutuhan pokok selalu
mengalami fluktuasi permintaan. Permintaan terhadap perabot rumah
tangga dan peralatan dapur misalnya akan mencapai puncak pada bu-
lan tertentu misalnya menjelang lebaran dan tahun baru. Permintaan
terhadap peralatan sekolah meningkat tajam pada masa penerimaan
murid baru dan alat-alat pertanian pada musim tanam dan musim pa-
nen. Permintaan pada bulan-bulan lain mungkin relatif merata atau
berfluktuasi walaupun tidak mencapai puncak yaitu sebesar perminta-
an pada periode khusus di atas. i an antara para manajer produksi, keuangan dan pengadaan (procure-
Permintaan pasar terhadap produk yang berfluktuasi akan me-
nimbulkan iluktuasi dalam kebutuhan sumber daya produksi seperti
bahan baku, kapasitas produksi dan tenaga operator. Fluktuasi ke-
butuhan terhadap sumber daya produksi ini menimbulkan kesulitan
tersendiri karena faktor supply yaitu kapasitas produksi dan jumlah
tenaga operator pada umumnya relatif konstan sehingga ada peluang
terjadinya mismatch (ketidaksesuaian) antara jumlah sumber daya
yang dibutuhkan dan jumlah sumber daya yang tersedia. Pada umum-
nya masalah ini di atasi dengan pengendalian persediaan baik pada
tingkat produk akhir maupun pada tingkat work-in-progres dan bahan
baku. Konsekuensi dari kebijakan pengendalian persediaan ini ialah
biaya produksi akan meningkat. Oleh karena itu suatu trade-off analy-
sis perlu dilakukan sebelum keputusan dibuat.
Ada dua faktor penting yang perlu diperhatikan dalam men-
jabarkan rencana agregat ke dalam jadwal induk produksi. Pertama
ialah kondisi fluktuasi permintaan masing-masing kelompok produk
dari rentaqg musim ke musim. Yang dimaksud dengan rentang musim
ialah rentang periode terjadinya perubahan permintaan secara signifi-
kan. Rentang waktu ini mungkin satu bulanan atau dua bulanan atau
tiga bulanan dan seterusnya. Misalnya, besarnya permintaan pasar ter-
132 Perenconoan dan Pengendali an Produksi
hadap produk tertentu relatif rendah selama bulan Januari, Februari
dan Maret, tetapi pada bulan April, Mei dan Juni meningkat tajam
yaitu meningkat hampir 50% di atas permintaan rata-rata pada tiga
bulan sebelumnya. Dengan mengidentifikasi persentase perubahan
perkiraan permintaan pasar pada setiap musim maka rencana produk-
si agregat tahun pertama dapat diuraikan ke dalam rencana produksi
agregat bulanan.
Untuk menguraikan lebih lanjut proses penyusunan rencana
produksi agregat ke dalam jadwal induk produksi perlu ditetapkan
secara jelas satuan time bucket dan p/ann ing horizon Penetapan ini
merupakan kewenangan middle management. Diperlukan kesepakat-
ment). Pada umumnya, jadwal induk produksi dengan time bucket
dalam mingguan dapat diimplementasikan dengan baik. Planning ho-
rizon pada dasarnya ditetapkan paling tidak sama dengan lead time
terpanjang dari produk-produk yang akan dibuat. Namun demikian,
dalam praktek, planning horizon sepanjang 12 bulan ke depan sudah
umum digunakan.
Kondisi lain yang juga perlu dipedomani dalam penyusunan
jadwal induk produksi ialah kalender perusahaan dan komposisi ma-
sing-masing produk individu dalam setiap product group. Kalender
perusahaan menjelaskan jumlah hari kerja per minggu. Bila perusa-
haan menetapkan hari kerja 5 hari per minggu ke dan jumlah jam
kerja adalah B jam per hari maka p/anning horizon 12 bulan akan
terdiri dari 52 time bucket mingguan dengan 260 hari kerja. Hal ini
memberikan indikasi bahwa jadwal induk produksi akan dieksekusi
seluruhnya dalam 260 hari kerja efektif. Cambar 7.2 adalah contoh
sebuah kalender perusahaan. Hari-hari yang di blok ialah hari libur
yaitu Minggu, Sabtu dan hari Iibur lainnya.
Perenconaan Jangka Menengah 133
fanuari dari waktu ancang-ancang item atau produk yang dibuat. Waktu
Minggu Senen Selasa Rabu Kamis Jumat Sabtu ancang-ancang yang dimaksud dalam hal ini adalah lamanya waktu
r|*ji;ili!,itr dibutuhkan mulai dari kebutuhan waktu untuk pemesanan bahan
2 r;fr:ii3l:lll:i:'rl'
::ililtlii;,i,r+ ltlilil.lt; 5 6 7 B 9 jtlillll; 0'l
baku ditambah waktu setup, ditambah waktu proses operasi dan di-
: ;,1 'llllt.,,Ii

,,1*i,;1',1,1 1lll:tii 12 l3 14 15 16 :i!$*il,Lliiatti

tambah waktu menunggu hingga produk tersebut siap untuk diangkut
lili&i:rfl'6j*$ 19 #iltrol$i:li$ 21 22 23 ffiiia;i$6;E
ke warehouse (gudang penyimpanan) atau pun shipping area (area
;ffiJ,{t,l2,s]Silliii 26 27 2B 29 30 ,l
pengiriman produk kepada pelanggan). Bila lamanya waktu terpan-
't
(
jang untuk penyelesaian suatu order misalnya 3 bulan maka planning
Februari *
I horizon tidak boleh kurang dari tiga bulan.
Minggu Senen Selasa Rabu Kamis umat Sabtu *
f I;
4
Perhatikan rencana produksi agregat yang ditunjukkan dalam
l,rlll1ilrt,*i111r1 lSSi2;lilitli't,il 3 4 5 6 i$,frfl$ialfllillilfi f
ll '13 * f abel 7.1. Sepanjang planning horizon ada 52 time bucket mingguan
rirrirtti ii 6 tr{i,,iii
9 10 t1 12 r*lltril..I s
?
t
yang dari bulan ke bulan bervariasi dari 4-5 time bucket. Jika dimisal-
:r,;llt,itl!5.$:1$ 16 17 Itl:;lir,li a iJlil${r 19 20 i{., irr,t:**ilil 'i
& kan komposisi Produk A, B dan C dalam Kelompok Produk / masing-
',:iii:92l}fifliii!
23 24 25 26 27 rrlffilliJzal{f;f:$ll ';
:.\

masing adalah 40olo,25olo dan 35% maka setiap produk individu terse-
h
Maret l
but akan diproduksi dalam enam bulan pertama adalah seperti terlihat
i
Minggu Senen Selasa Rabu Kamis lumat Sabtu li dalam Tabel 7.2.
liiil]r,1,i tffi rL'$i. 2 3 4 5 6 f
trit
i Tabel 7-1 Rencana Produksi Agregat*
$nrr!;6&i 9 10 11 12 13 i
*
16 17 1B 19 20 fziI {* Kel. Bulan Total
ilLt{i:U2$ 23 24 25 26 iril|ll{!iiiilj_illl
i Produk I 2 5 4 5 6 7 o 9 10 1t 12
Ii 29, 30 31 1 2 3 M I (4) (4) (4) (4) (4) (4) (4) (s) (4) (5) 6) (s) 52
*
I 208 224 160 180 200 220 160 180 150 180 rB0 160 2162
Gambar 7.2 Contoh Kalender Perusahaan Bulan Januari dan Februari
il 120 140 140 150 170 160 160 150 160 130 140 130 1750
Tahun 20xx
ill 170 160 160 140 150 't40 170 160 140 't50 160 160 r 860
Karena jumlah hari kerja per minggu ke adalah 5 hari maka bila
time bucket dinyatakan dalam mingguan maka kalender perusahaan * Data-data hipotetis
tersebut menunjukkan bulan Januari mempunyai 4 time buckets yaitu
Dalam bulan pertama dengan masa kerja 4 minggu ke atau (4X5):20
1-4 dan bulan Februari 4 time buckets yaitu 5-8 dan Maret 4 time
hari kerja, Produk A direncanakan akan dihasilkan sebanyak (0.40)
buckets yaitu 9-'12. Time bucket ke B dalam bulan Februari mengam-
(208) unit :84 unit, Produk B sebanyak (0.25X208) unit :52 unit dan
bil 2 hari pada bulam Maret dan time bucket ke 12 dalam bulan Maret
Produk C sebanyak (0.35X20S) unit :72 unit. Cara perhitungan yang
mengambil t hari dalam bulan April.
demikian dilakukan untuk bulan-bulan berikutnya sehingga seluruh
Dalam penentuan planning horizon, salah satu faktor penting produk pada masing-masing Kelompok Produk I telah diketahui jum-
harus diperhatikan ialah rentang waktunya tidak boleh lebih pendek lah yang harus diproduksi sepan jang planning horizon.

134 Pe renconaon dan Pengendali on Produksi Pe renconoan Jangka lrlenengah 135

 Tabel 7.2 Rencana Produksi Produk A, B dan C Dalam Kelompok
7.3 Rough-Cut Capacity Planningl (RCCP)
Produk l* Rough-Cut Capacity Planning menghitung kebutuhan kapasitas
Bulan secara kasar dan membandingkannya dengan kapasitas yang tersedia.
Total
Produk 1 2 3 4 5 6 Perhitungan secara kasar yang dimaksud terlihat dalam dua hal yang
(4) (4) (4) (4) (4) (4) 24 menjad i karakteristik RCCP yaitu: Pertama, kebutuhan kapasitas masi h
A B4 90 64 72 BO B8 478 didasarkan pada kelompok produk, bukan produk per produk dan ke
B 52 56 40 45 50 55 298 dua tidak memperhitungkan jumlah persediaan yang telah ada. Beri-
C 72 78 56 63 70 77 416 kut ini dijelaskan secara sistematis cara perhitungan kebutuhan kapa-
Total 208 224 160 180 200 220 1192
sitas yang dimaksud.
*Data-data hiPotetis I Misalkan dari data empiris yang dikumpulkan dalam 3 tahun ter-
Berdasarkan Tabel 7 '2' iadwal induk produksi tentatif
(tentative akhir diketahui bahwa besarnya kapasitas rata-rata setiap Work Center
rnaster production schedu/e) masing-masing produk individu sudah (WIC) yang digunakan untuk menghasilkan Produk A, B, C, masing-
dapat ditetapkan. Jadwal induk yang disusun ini masih bersifat tenta- masing sebanyak 100 unit adalah sebagai berikut:
tif karena faktor ketersediaan atau dukungan kapasitas produksi yang Tabel 7.4 Data Empiris Waktu setup dan Waktu Operasi Pada
tersedia belum dipenimbangkan apakah mendukung atau tidak dapat
Pembuatan Produk-Produk A,B,C, per 100 Unit Dalam
mendukung. Dengan membagi jumlah produksi yang direncanakan
jadwal rencana Kelompok Produk I (lam)
dengan jumlah time bucket per bulan maka diperoleh
produksi tentatif untuk Produk A, B dan C sepefti terlihat pada Tabel No. NamaWC Produk A Produk B Produk C
wc
7.3. Jadwal induk produksi untuk masing-masing produk belum mem- Waktu Waktu Waktu Waktu Waktu Waktu
setup ope setup Operasi setup Operasi
perhitungkan perkiraan persediaan awal. rasi
r01 Turret Lathe 0.6 16.0 0.6 20.0 0.6 22.O
Tabel 7.3 ladwat tnduk Produksi A, B dan C Untuk Kelompok
Produk l* 102 Vertical Lathe o.7 30.0 o.7 14.0 0.6 24.O
201 Mills 0.5 20.o 0.8 0.5 1.5 16.0
Bulan
Total 202 Bridgeports 1.0 30.0 1.0 20.0 1.0 35.0
,| .' 3
Produk 203 Numerical Con- 1.8 23.8 1.5 25.O 1.8 25.0
1 2 3 4 5 6 7 B 9 10 1l 12 trol
A 21 21 21 21 23 2i 23 23 16 16 16 16 240 601 Welding 0.6 19.6 0.6 15.6 0.6 24-O

1i 1i 13 13 14 14 t4 l4 10 10 10 10 148 701 Subassembly 1.5 73.5 1.2 40.8 1.4 45.O

B
1B t8 20 20 20 20 14 14 14 14 208
C 18 1B
*Datadata hipotetis
52 52 52 52 57 57 57 57 40 40 40 40 596
Total
Dari data empiris tersebut juga diketahui bahwa komposisi Produk A,
*Datadata hipotetis
B dan C dalam Kelompok Produk I masing-masing sebesar 40olo,251o
dan 35%. Berdasarkan data-data tersebut, profil beban (load profile)
,E
G
Perencanaan Jangka Menengah 137
136 Pe rencanaan dan Pengendalian Produksi

*
Kelompok Produk I pada masing-masing work Center per 100 unit 1
Tabel 7.6 Profil Beban Pada Masing-MasingWork Cenrer Akibat
product group adalah sebagai berikut:
ra.
, Kelompok Produk l, ll dan lll Per 100 lJnitx.
!
:* No. NamaWC Kel. Produk Kel. Produk ll Kel. Produk lll
Tabel 7.5 Profil Beban Product croup t pada Masing-masing work
I
t: w/C
Center Per 100 Unit.* ,a
Wak- Waktu Wak- Waktu Wak- Waktu
tuSet- ope- tu Operasi tu ope-
up rasi setup setup rasi
Kelompok Produk I
101 Turret Lathe 0.5 19.10 0.4 28.30 0.6 35.30
No. WC Nama WC Waktu setup Waktu Operasi 'r.0
102 Vertical Lathe o.7 23.90 0.8 18.25 22.65
0am) 0am) 't8.23
201 Mills 0.5 0.5 17.40 o.7 15.20
r01 Turret Lathe 0.6 19.10
202 Bridgeports 1.0 29.25 1.3 21.75 1.4 29.30
o.7 23'190 203 Numerical Control 1.8 24.52 't.5 25.20 1.0 37.42
102 Veftical Lathe
18.23 60'l Welding 0.6 20.14 0.5 15.45 0.5 26.12
201 Mills 0.5
701 Subassembly 1.5 55.35 1.4 30.08 2.5 32.30
202 Bridgeports 1.0 29.25
*Datadata hipotetis dalarn satuan jam
203 Numerical Control 1.8 24.52
601 Welding 0.6 20.'t4 Data profil beban ini digunakan untuk mengestimasi kebutuhan
Subassembly 1.5 55.35 kapasitas masing-masing stasiun kerja apabila jadwal induk produksi
*Datadata hipotetis yaitu rencana produksi agregat tahun pertama dieksekusi. Tabel 7.1
menunjukkan bahwa dalam rencana produksi agregat untuk bulan
Tabel di atas menunjukkan bahwa setiap 100 unit Kelompok Produk Januari ialah 208 unit Kelompok Produk l, 120 unit Kelompok produk
I membutuhkan kapasitas stasiun kerja wc /01 sebesar 19.10 jam ll dan 170 unit Kelompok Produk lll. Berdasarkan rencana agregat
dan stasiun kerjawlC 102 sebesar 23.90 jam dan seterusnya. waktu tersebut, besarnya kebutuhan kapasitas stasiun kerja WlC No./01
setup pada umumnya tidak terlalu bervariasi sehingga dapat diguna- yaitu Turret Lathe dalam bulan Januari dihitung sebagai berikut:
kan waktu setup rata-rata. Dalam contoh di atas waktu setup rata-rata [{0.s + (208)(1 9.10)} + {0.+ + (120)(28.30)} + {0.6 + (1 70X35.30)}]/100
adalah 1.2 jam. Perlu diketahui bahwa waktu setup tidak tergantung :133.72 jam. Bila waktu kerja selama bulan Januari adalah 4 minggu
pada jumlah item yang dikerjakan tetapi pada kegiatan setup yang ke dan jumlah jam kerja per minggu ke 40 jam dan bila jumlah mesin
perlu dilakukan sesuai dengan sifat operasi dari produk bersangkutan. ada 1 unit maka kapasitas WIC t 0l yangtersedia dalam bulan Januari
Dengan cara yang sama, dihitung profil beban pada masinS-ma- adalah (4)(4O)jam : 160 jam.
singWlC untuk pengerjaan produk-produk dalam Kelompok Produk ll ini menunjukkan bahwa jumlah
Estimasi kebutuhan kapasitas
dan Kelompok Produk lll. Berdasarkan perhitungan tersebut, misalkan kebutuhan masih lebih rendah dari jumlah kapasitas yang tersedia.
profil beban pada setiap WC untuk mengerjakan masing-masing sebe- Dengan cara yang sama, dapat dilakukan perbandingan antara esti-
sar'100 unitproductgroup Kelompok Produk l, lldan llladalah seperti masi kebutuhan kapasitas dan kapasitas yang tersedia untuk stasiun
terlihat dalam Tabel 7.6. kerja yang lain. Hasil perhitungan selengkapnya adalah seperti ter-
lihat dalam Tabel 7.7. Hasil perhitungan yang ditunjukkan dalam

Pe renconaan dan Pengendali on Produksi Pe r e nconaan J ongka ille ne ngah 139

138
 karena mengoreksi jumlah produk yang dihasilkan akan menu-
Tabel 7.7 menggambarkan bahwa semua stasiun kerja dapat me- runkan pangsa pasar
menuhi kebutuhan kapasitas sepanjang bulan Januari'
Alternatif 2:
Tabel7.7 Estimasi Kebutuhan Kapasitas dan Kapasitas yansTersedia . Melakukan penyesuaian (re-adiustment) jumlah unit product
dalam Bulan JanuariTahun 200X group tertentu antar time bucket misalnya sebagian dipindahkan
No. Kebutuhan Kapasitas (lam) Total Ke. Total ke periode lebih awal atau ke periode di belakangnya. Diagram
butuhan Kapasitas
wc NamaWC
Kapasitas Tersedia
Cambar 7.3 memperlihatkan bahwa profil beban kerja menun-
Kel. Kel. Kel. jukkan kelebihan beban pada bulan Februari dan April terhadap
Produk Produk Produk
I I ill kapasitas yang tersedia. Sebagian beban pada bulan April akan
101 Turret Lathe 40.23 34.36 60.61 135.20 160.00 dapat digeser ke bulan Maret dan sebagian lagi ke bulan Mei se-
'160.00
't02 Vertical Lathe 50.41 22.70 39.54 1't2.65 hingga kapasitas yang tersedia mencukupi.
38.42 21.38 26.54 86.34 120.00 Terhadap kelebihan beban pada bulan Februari yang jumlahnya
201 Mills
60.94 26.23 51.21 138.38 160.00
202 Bridsepofts relatif kecil tidak perlu dilakukan penyesuaian karena perkiraan
64.6'l 'r46.80 160.00
Numerical Control 51.80 30.39
203 beban tersebut masih merupakan perhitungan kasar.
42.50 19.04 44.90 106.44 160.00
601 Welding
701 Subassembly 1 16.63 37.00 57.42 21 1 .05 320.00 Alternatif 3:

BahkanbeberapastasiunkerjayaituWlC60ldanWlCT0l
o Melakukan penambahan kapasitas stasiun kerja di mana defisit
kapasitas terjadi misalnya melalui penambahan jumlah mesin ter-
mempunyaikelebihankapasitasyangrelatifcukupbesar.Dengan
produksi agre- kait dan lain-lain.
demikian, ditinjau dari kebutuhan kapasitas, rencana
gat bulan Januari adalah feasible sehingga master production
schedu/e

Lulan Januari juga feasible. Dengan prosedur dan metode yang sama,
dilakukan
estimasi kebutuhan kapasitas dan kapasitas yang tersedia
planning horizon
untuk bulan-bulan berikutnya sehingga menjangkau Kapasitas
dari master production schedule'
bulan
Apabila pada salah satu atau beberapa stasiun kerja dalam
lebih besar dari I
tertentu ditemui keadaan bahwa kebutuhan kapasitas
kapasitas yang tersedia maka beberapa alternatif keputusan perlu di- Jan Feb Mar Apr. Mei Jun
Bulan
analisa sebagai berikut:

Alternatif 1: Gambar 7.3 Profil Beban WIC 101 Bulan Januari-luni 200X
yaitu di-
-
. Rencana produksi agregat pada bulan tersebut dikoreksi Keputusan yang diambil haruslah berdasarkan hasil analisis
turunkan sampai kepada jumlah yang realistik ditinjau
dari ke- trade-off yang mendalam dari ketiga alternatif tersebut dengan mem-
tersediaan kapasitas. Resiko terhadap alternatif ini
perlu dikritisi pertimbangkan tidak hanya faktor finansial tetapi juga faktor teknis dan

:i
, Pe renconaon Jangka lAenengoh 141
140 Pe renconoan dan Pengendalian Produksi
*
 pemilik
faktor sosial yang terkait dengan kepentingan para karyawan' BAB
modal dan tidak terkecuali kepentingan pelanggan'

7.4 Flnal AssembtYSchedules 8

Untuklebihmenjaminpenyelesaiansetiapprodukpadajadwal
jadwal induk produk-
Peren c unoan Op erusio nul
yang telah ditentukan seperti ditunjukkan dalam
simakaperludisusunsuatudaftarberupajadwaltentangprosesakhir
yangmenjelaskankapanoperasiakhirdaritahapan.tahapanproses
harus dilakukan sehingga jadwal penyelesaian dapat
dipenuhi. Jadwal
per-
proses akhir yaitu final assembling dapat ditentukan melalui suatu
hitungan mundur (backward scheduling). Jika jadwal selesai dikurangi
(,rinal assembling) maka wak-
dengan lamanya waktu pengerjaan akhir S.I. Pengertian
Dalam bidang
tu mulai pengerjaan final assemb/ing dapat ditentukan.
perakitan tahap erencanaan jangka pendek yang sering juga disebut peren-
manufaktur, proses akhir yang pada umumnya berupa
(packing)' Ber- canaan operasional merupakan tahap akhir perencanaan
akhir termasuk pemeriksaan akhir dan pengemasan
final assem- produksi. Hasil akhir dari perencanaan ini ialah sebuah ren-
dasarkan hal ini jadwal dari operasi tahap akhir disebut
cambar cana program yang siap untuk dieksekusi. Tujuan dan sasaran peren-
bly schedute (FAS). Format FAs adalah seperti terlihat dalam
proses canaan jangka pendek ialah:
z..q Jadwal FAs ini digunakan sebagai alat kontrol selesainya
operasi pembuatan part. Komponen dan sub-assembly
guna lebih me- 1. Menentukan kebutuhan bahan-bahan (part, komponen dan sub-
tertera pada
mastikan bahwa jadwal pengiriman produk akhir seperti assembly) baik yang harus dibuat maupun yang harus dipesan dari
jadwal induk produksi dapat dilaksanakan tepat waktu' luar untuk memenuhi jadwal induk produksi.
2. Menghitung kebutuhan kapasitas masing-masing stasiun kerja
No. Produk FAS lead On- Keterangan lain: yang terkait per periode untuk mendukung jadwal induk produksi
time hand
Dart serta memeriksa tingkat kecukupan kapasitas yang tersedia.
10 unit
sA-1 A 2 minggu
2 3 4 5 6 7 B 9 10 11 12
3. Menetapkan jadwal penugasan kegiatan (work orders schedu/es)
Minggu I
pada setiap stasiun kerja dengan memperhatikan prioritas dan ke-
Order 21 21 21 21 23 2i 23 23 16 16 16 16
tersediaan kebutuhan bahan dan kapasitas.
Jumlah tersedia
lumlah diianiikan
4. Menyusun/mempersiapkan perintah-perintah kerja (work orders)
sesuai dengan jadwal pengerjaan.
FAS

Sumber utama data dan informasi dalam penyusunan rencana jangka

Gambar 7.4 Contoh Format Final Assembly Schedule
pendek yaitu jadwal induk produksi (Master Production Schedu/e) dan
-oo0oo- jadwal perakitan akhir (Final Assembly Schedu/es).

142 Pe rencanlan dan Pengendali an Produksi

 vendor lead times bagi item-item yang dibeli dari luar perusahaan
(boughout items).
I 3. lnformasi yang dibutuhkan untuk menentukan ukuran /ot atau
I
Top I batch yang ekonomis yang meliputi data biaya setup/biaya peme-
executive
planning t sanan, biaya penyimpanan item dalam persediaan (carrying
costs).
4. Scrap factors untuk mendapatkan ketelitian jumlah kebutuhan
pengadaan.

Middle
manaSe-
8.2 Material Requirements Planning! (M RP)
ment
planning Telah dijelaskan bahwa jadwal induk produksi dalam sistem
perencanaan dan pengendalian produksi merupakan basis dari semua
rencana aktifitas dilantai pabrik. Berdasarkan jadwal induk produksi,
Operation maka ditetapkan partlkomponen/sub-asembly apa saja yang harus
manage-
ment
dibuat, berapa banyak harus dibuat dan kapan dibuat. Proses pen,g-
execution uraian jadwal induk produksi menjadi jadwal kebutuhan bahan
Vendot selection I

order placement i
adalah inti dari material requirements planning. Logika dari proses
Vendor scheduling I

Order follow-up
penguraian tersebut sangat sederhana seperti diperlihatkan pada Cam-
i

t__________ bar 8.2.

Gambar 8.1 Sub-sistem Perencanaan Operasional

cambar B.'l memperlihatkan mekanisme pelaksanaan kegiatan untuk 1)

mencapai sasaran 1-4. lnformasi/data lain yang dibutuhkan dalam pe-
rencanaan operasional antara lain ialah:
1. Status persediaan baik pada tingkat produk akhir maupun pada
tingkat produk setengah jadi (part, komponen, sub-assembly)'
Data/informasi yang dimaksud meliputi jumlah unit fisik yang ada
dalam persediaan, jumlah unit yang sedang dalam pemesanan
dan jadwal penerimaan masing-rnasing item-
2. Waktu ancang-ancang baik manufactured lead times untuk item-
item yang dibuat di lantai pabrik (manufactured items) maupun
Gambar 8.2 Produk A Dibuat Dengan Merakit Komponen B dan C
Apabila suatu produk yang disebut A dibuat dengan cara merakit part
atau komponen B dan part C dan tiap unit A membutuhkan 2 unit
B dan 1 unit C maka untuk menghasilkan l0 unit A akan dibutuh-
kan 2x10: 20 unit B dan dan 10x1 :10 unit C. Selanjutnya, apabila
A harus diselesaikan 6 hari yang akan datang dan proses perakitan
membutuhkan 2 hari maka masing-masing komponen B dan C sudah
harus tersedia 6-2 :4 hari yang akan datang. Selanjutnya lagi, apa-

Perenconaan dan Pengendali on Produksi Perencanaan Operasi onal t45

144

*
bila lamanya waktu yang dibutuhkan untuk penyediaan komponen B suatu hal yang penting diperhatikan dalam penyusunan rencana
dan C masing-masing 2 hari dan 3 hari maka pengadaan komponen B kebutuhan bahan ialah keterkaitan antar partlkomponen dalam struk-
harus sudah dilakukan pada hari ke 2 dan komponen C pada hari ke tur produk. sebelum daftar panjang ini difinalkan, kebutuhan bersih
1. Proses penguraian di atas memberikan rencana kebutuhan bahan masing-masing part dan komponen dihitung dengan mengurangi jum-
seperti terlihat pada tabel 8.1. lah part atau komponen yang sebelumnya sudah tersedia di gudang.
Kemudian rencana kebutuhan kapasitas untuk pembuatan masing-ma-
Tabel 8.1 Rencana Kebutuhan Bahan B dan C Untuk Produk Akhir A
sing part dan komponen dihitung dengan bantuan bill of capacity.
Hari Ke I 2 3 4 5 6 7 I 9 10
Produk Jadi A 8.2.1 Product Structure Tree dan Bitt of Materials
fadwal perakitan B,C
seperti telah dijelaskan, product structure tree suatu produk
ladwal pengadaan B C
ialah sebuah diagram (menirukan pohon dengan cabang_cabangnya)
Dari uraian sederhana di atas dapat dijelaskan bahwa rencana kebutuh- yang memperlihatkan bagaimana suatu produk dibentuk dari kompo-
an bahan (material requirements plan) disusun dengan menguraikan nen-komponennya. Untuk lebih memudahkan pemahaman konsep
produk akhir pada jadwal induk produksi kepada kebutuhan part dan ini diberikan sebuah contoh sederhana di bawah ini. Misalkan produk
komponen berdasarkan product structure (struktur produk) dan bill A yang terdapat dalam Product croup / mempuny ai product structure
of materials (BOM) dari produk tersebut. Struktur produk ialah suatu tree seperti terlihat pada Cambar g.3.
diagram yang memperlihatkan hubungan hierarkis antara partlkompo-
nen/sub-assembly yang membentuk produk tersebut. Bill of materials
merupakan suatu tabular form menjelaskan struktur/hirarkis antara
partlkomponen/sub-assembly yang membentuk produk akhir disertai
dengan informasi lain yang dibutuhkan dalam perencanaan kebutuh-
an bahan misalnya jumlah masing-masing partlkomponen/sub-assern-
bly yang dibutuhkan dalam membentuk komponen/sub-assembly di
atasnya, sifat masing-masing item apakah dibuat (manufactured) atau
dipesan dari luar (bought-out) dan sebagainya. Dengan demikian,
product structure dan bill of materialmenjelaskan sistematika proses
pembentukan atau penyusunan produk dari komponen-komponennya
secara berjenjang. Hasil penguraian ini ialah sebuah daftar panjang
tentang parirlkomponen apa yang harus dibuat, berapa banyak harus
dibuat dan kapan harus sudah selesai dibuat sehingga jadwal perakit-
an produk akhir dapat terdukung.

Gambar 8.3 product Structure Tree tJntuk produk A

146 Perencanoan dan Pengendalian Produksi Pe renconoan Ope rasi onol

147

Diagram di atas memperlihatkan sebuah struktur hubungan antar dua
item yaitu item atas dan item bawah. Misalnya, hubungan antara item
5A-1 dan item sA-2 dan item P-4. item sA-2 adalah item atas yanS
dibuat dengan cara merakit item bawah sA-2 dan item P-4. Berdasar-
kan struktur tersebut item SA-1 disebut parent-item dan kedua item
bawah yaitu 5A-2 dan P-4 disebut sub-item. Hal yang sama dapat
dijelaskan dalam hubungan antara item atas dan item bawah lainnya
misalnya antara item sA-2 dengan item P-l dan P-2 atau antara item A
akan dihasilkan dan sub-assembly, part dan komponen apa yang
dibutuhkan untuk itu dan berapa banyak masing-masing item harus
dibuat atau diadakan untuk menghasilkan produk akhir sebanyak
yang diinginkan. Apabila Produk A yang akan dihasilkan adalah 100
unit maka mudah dihitung banyaknya item-item pembentuknya yang
harus diproduksi. Sub-assembly SA-1 harus diproduksi sebanyak 100
unit, sub-assembly 5A-2 sebanyak 100 + 100 : 200 unit, part P-3 se-
{
banyak 200 unit, part P-l dan P-2masing-masing sebanyak 100 + 100
&
's

dengan item SA-2, item P-i dan item 5A-I. Hubungan antara item atas *
: 200 unit, dan part P-3 sebanyak 200 unit. Perhitungan kebutuhan
bahan dengan cara di atas disebut dependent demand principle.
dan item bawah akan diperjelas dalam uraian selanjutnya.
a

i}
Perhitungan berdasarkan prinsip tersebut relatif sangat mu-
Angka dalam kurung menyatakan jumlah unit item bersangkut-
dah dilakukan karena cukup sederhana. Namun demikian, jika jenis
an dibutuhkan untuk pembuatan tiap unit parent-item. Misalnya, un-
produk akhir yang akan diproduksi cukup banyak dan beragam de-
tuk memproduksi satu unit 5A-1 dibutuhkan satu unit item sA-2 dan 2
ngan product structure tree yang relatif panjang maka perhitungan ke-
unit item P-4. Untuk membuat satu unit item 5A-2 dibutuhkan 1 unit
butuhan bahan menjadi sangat melelahkan apabila dilakukan secara
item P-l dan satu unit item P-2. Demikian seterusnya dengan item-
manual. Terlebih lagi jika pada produk-produk itu terdapat common
item yang lain.
items (item yang sama). Untuk memudahkan cara perhitungan dengan
seperti terlihat dalam gambar 8.3 Product structure untuk penggunaan teknologi komputer maka product structure tree dirobah
Produk A dihasilkan dari semua sub-asemblY, part dan komponen se- ke dalam bentuk format data file yang disebut bill of materials.
cara bertahap. Produk akhir yaitu A dibuat dengan cara merakit 1 unit
Ada beberapa format data yang ditampilkan dalam bill of ma-
sub-assembly sA-t dengan 2 unit part P-i dan 1 unit sub-assembly
terials antara lain ialah singleJevel bill, indented bill, summarized
SA-2 di stasiun kerjaWlC B0l. Sub-assembly 5A-f dibuat dengan me-
bi I l, si ngle-level where used bil I dan indente d where-used bil I (S m ith,
rakit 1 unit sub-ass embly sA-2 dan 2 unit part P-4. Sub-assembly sA-2
Spencer.B. l9B9).
dibuat dengan merakit 1 unit part P-l dan 1 unit part P-2 di stasiun
kerjawlC 701. Part P-3 diproduksi melalui 3 tahapan proses operasi * Singlelevel bill of materials
yang berturut-turut adalah stasiun keria WIC 201, WIC 20i dan WlC
Single-level bill of materials adalah sebuah file yang memperli-
601 sedangkan part P-4 dibuat melalui 3 tahap operasi yaitu stasiun
hatkan hubungan antara produk akhir dan setiap part, komponen dan
kerja wlC 101, wlc 102 dan wlc 202. part P-t dibuat melalui wc
sub-assembly yang bersifat langsung seperti terlihat pada Cambar 8.4.
I01 dan wtc t02 dan part P-2 melalui wlc 101 dan wlC 202, Ml,
M2, Mi dan M4 adalah bahan baku yang masing-masing digunakan
untuk pembuatan part P-\, P-2, P-j dan P-4'

Product structure tree dengan jelas menunjukkan hubungan

langsung (dependency) antara jenis dan jumlah produk akhir yang

Perencanaan dan Pengendalian Produksi

Perenconoon Ope rasional 149
148
 SINGTE LEVEL Bttt OF MATERIATS INDENTED BII.L OF MATERIALS

Product Code Product Code

Product Name Product Name
Stock No. Stock No.
Item Stock
Description Unit Source Quan- Stock
Quantity No. Level Description Unit Source
No. titv No.
A 1 Each Manufactured 0 I 2 3
SA-I 1 Each Manufactured A I Each Manufactured
SA-2 2 Each Manufatured SA-I 1 Each Manufatured
P-t 2 Each Bought-out SA-2 Each Manufactured
2 Each Bough-out P-l I Each Manufactured
P-2
D1 I Each Manufactured
P.3 2 Each Manufactured
2 Each Manufactured P4 2 Each Manufactured
P-4
SA-2 1 Each Manufactured
Gambar 8.4 Single Level Bill of Materials P-t I Each Manufactured
P-2 I Each Manufad.ured
* tndented bill of materials P-3 2 Each Manufaaured
Berbeda dengan single-level materials yang menempat-
bill of
Gambar-8.S lndented Bill of Materials Produk A
kan setiap part, komponen dan sub-assemb/y seakan-akan berada
dalam satu level, indented bill of materials menunjukkan setiap item * Summarized bill of materials
pada levelnya masing-masing sesuai dengan tahapan proses pembuat- Summarized bill of materials mirip dengan indenred bitl of ma-
an seperti terlihat pada Cambar 8.5. tndented bill of material untuk terials kecuali pada summarized bill of materials, item yang sama han-
Produk A memperlihatkan bahwa Produk A sebagai produk akhir dise- ya terlihat satu kali saja dengan cara menjumlahkan semua kebutuhan
but sebagai item pada level 0 sedangkan item yang membentuknya item yang sama tersebut. Format summarized bill of materials untuk
yaitu sub-assembly 5A-1 dan part P-3 ditempatkan sebagai item level produk A dapat dilihat pada Cambar 8.6.
1 . ltem-item yang membentuk sub-assembly sA-l
yaitu sub-a ssembly
5A-2 dan part P-4 ditempatkan sebagai item-item level 2 dan item-
where used bill of material reports merupakan daftar semua sub-as-
item yang membentuk sub-assembty sA-2 adalah item-item pada level
sembly, part dan komponen yang dibuat untuk kepentingan engineer-
3. Penetapan level masing-masing item akan sangat berguna dalam
ing changes (perubahan pada bill of materials) sehubungan dengan
penentuan time phased (jadwal pembuatan item pada level bawah
masalah yang ditemukan dalam proses operasi di lantai pabrik atau
untuk membuat item di atasnya.
perubahan desain yang harus dilakukan sehubungan dengan perubah-
an keinginan pelanggan (Smith, Spencer, B).

150 Pe rencanaan dan Pe;ngendalian Produksi Pe re nconoon Opg rosi onal 151

*
 SUMMARIZED BILT OF MATERIALS pembuatan bahan tersebut pada suatu ketika tidak tersedia baik karena
faktor kerusakan mesin, kesibukan mesin yang memuncak dan lain-
Product Code
Product Name
lain. Tetapi, timbulnya persediaan bahan lebih sering disebabkan oleh
Stock No. kebijakan pembuatan yang menggunakan prinsip penggabungan ke-
Quan- Stock butuhan untuk beberapa periode ke depan dalam sebuah /ot untuk
l-evel Description Unit Source
titv No. meminimumkan biaya pengadaan bahan tersebut. Misalnya, jumlah
0 I 2 3 1 Each Manufactured
part X dibutuhkan dalam 4 minggu ke depan adalah 50 unit dengan
A I Each Manufactured
rincian sebanyak 10 unitdibutuhkan pada minggu ke 5, t5 unit pada
SA-1 2 Each Manufatured
minggu ke 6, 12 unit pada minggu ke 7 dan 13 unit pada minggu
sA-2 1 Each Manufactured
P-1 2 Each Manufactured ke B. ldealnya, masing-masing kebutuhan tersebut dipenuhi dalam 4
P-2 2 Each Manufactured proses operasi. strategi operasi lotfor /ot ini tentu tidak menimbulkan
2 Each Manufactured persediaan karena jumlah part yang dibuat persis sama dengan jumlah
P-3 2 Each Manufaclured kebutuhan untuk periode tertentu saja.

Gambar 8.6 Summa rized Bill of Materials Produk A
8.2.21 nformasi Pendukung
Proses penguraian kebutuhan bahan untuk memenuhi jadwal
induk produksi berdasarkan bill of materia/s disebut proses eksploitasi
(MPS exptotion of BoM). Proses ini akan diuraikan lebih rinci pada ba-
gian selanjutnya. Agar proses eksploitasi dapat dilakukan secara baik,
maka beberapa data dan informasi pendukung harus tersedia antara
lain yang utama ialah status persediaan (inventorY status), waktu an-
cang-ancang(tead times), biaya pemesanan dan penyimpanan perse-
diaan (ordering and inventory carrying costs).
* Status Persediaan
Dalam operasi manufaktur di lantai pabrik, kebijakan penangan-
an bahan khususnya bahan-bahan yang dibuat sendiri (manufactured
items) sering dibedakan atas dua tipe yaitu bahan dengan persediaan
dan bahan tanpa persediaan. Kebijakan pengadaan bahan dengan
Tetapi strategi operasi lot for /ot ini sering tidak efisien ditin-
jau dari biaya apabila biaya setup relatif tinggi atau fasilitas produksi
terkait akan mengalami situasi under capacity. situasi under capacity
akan terjadi apabila proses operasi menggunakan mesin-mesin non-
automatic atau sern,-automatic yang pada urnumnya berkapasitas be-
sar. Dalam keadaan seperti ini, beberapa kebutuhan digabung dalam 'l
atau 2 /ot pembuatan. Hal ini tentu akan meminimumkan biaya setup
dan biaya pembuatan per unit (unit machining cost) tetapi akan tim-
bul biaya persediaan (inventory carrying cost) karena tidak semua part
atau komponen yang dihasilkan tersebut akan terkonsumsi segera.
Kembali kepada operasi eksploitasi, apabila kebutuhan jumlah
kotor (gross requirements) telah dihitung maka jumlah kebutuhan
bersih (net requirements) dihitung dengan mengurangi gross require-
,nents sebanyak jumlah persediaan yang ada. Tabel 8.2 adalah sebuah
contoh bagaimana net requirernents ditentukan pada setiap periode.
Kebutuhan bersih : (Kebutuhan kotor) - (Persediaan)

persediaan sering didasari oleh keinginan untuk mengantisipasi kesu-

litan yang timbul apabila kapasitas stasiun kerja yang terkait dengan

152 Pe renconaon dan Pengendalion Produksi Pe r e nconaan Ope rasi ona I 153
 Tabel 8.2 Hubungan Antara Kebutuhan dan Persediaan bahan untuk memenuhi jadwal yang telah ditentukan bila bahan terse-
Untuk ltem A but harus sudah selesai dibuat. Misalnya produk akhir atau Produk A
yang dirakit dari item SA-2, SA-l dan part P-3 harus sudah selesai pada
Minggu
Uraian minggu ke 6 dan waktu ancang-ancang pengolahan (proses perakitan)
.3 4 5 5 7 B 9 10.
16 16
adalah 1 minggu, maka sub-assembly SA-2, SA.l dan part P-3 masing-
Kebutuhan kotor 21 21 23 23 23 16
masing harus sudah tersedia untuk dirakit pada minggu ke 6-1 : 5
Persediaan A 75 54 33 10 0 0 0 o 0 atau minggu ke 5.
Kebutuhan bersih 0 0 0 13 23 16 16 16
Mengacu kepada daftar kebutuhan bersih Produk A dan status
persediaan awal sebanyak 75 unit maka jumlah Produk A yang harus
Tabel 8.2 menunjukkan bahwa pada awal minggu ke 3 jumlah perse-
diproduksi pada minggu ke 6, 7 dan 8 masing-masing adalah sebanyak
tliaan item A ialah 75 unit. Dalam minggu ke 3 dibutuhkan item A 13 unit,23 unitdan 23 unit. KarenaitemsA-t adalah salah satu kom-
sebanyak 21 unit. Jumlah ini disebut kebutuhan kotor (gross require- ponen yang dibutuhkan untuk membuat produk A dengan komposisi
rnents). Jumlah kebutuhan kotor item A sebanyak 21 unit pada minggu 'l:1 maka jumlah kebutuhan kotor item 5A-1 untuk memenuhi kebr.r-
ke 3 sepenuhnya dapat dipenuhi dari persediaan yang ada sebanyak
tuhan tersebut adalah juga 13 unit, 23 unit dan 23 unit. Tetapi karena
75 unit. Dengan demikian, kebutuhan bersih pada minggu ke 3 adalah
waktu ancang-ancang proses perakitan produk A dari komponennya
0 dan persediaan item A pada akhir minggu ke 3 adalah 54 unit- Perse-
adalah satu minggu ke maka item SA-1 sudah harus tersedia sebanyak
diaan ini juga dapat digunakan untuk memenuhi seluruh kebutuhan jumlah yang disebut di atas 1 minggu ke sebelumnya yaitu pada ming-
kotor pada minggu ke 4 sehingga kebutuhan bersih minggu ke 4 gu ke 5, 6 dan 7 sepertiterlihat pada Cambar 8.7.
juga adalah 0. Persediaan pada akhir minggu ke 4 menjadi 33 unit'
Demikian juga halnya dengan minggu ke 5, semua kebutuhan dapat Persediaan awal item 5A-I adalah sebanyak 30 unit dan tidak
dipenuhi sehingga kebutuhan bersih adalah 0 dan persediaan pada ada kebutuhan sebelum minggu ke 5 dan pada minggu ke 5 dibutuh-
akhir minggu ke 5 hanya tinggal 10 unit. Tetapi pada minggu ke 6, kan sebanyak '13 unit maka pada akhir minggu ke 5 akan ada persedia-
jumlah persediaan yang ada tidak mampu memenuhi kebutuhan kotor an sebanyak 17 unit. Jumlah ini digunakan untuk menutupi sebagian
sebanyak 23 unit. Dengan demikian, jumlah kebutuhan bersih adalah kebutuhan pada minggu ke 6 sebanyak 23 unit sehingga kekurangan
23 -10 : 13 unitdan persediaan padaakhirminggu ke 6 menjadi 0, pada minggu ke tersebut hanya sebanyak 6 unit dan pada minggu ke

demikian seterusnya. 7 sebanyak 23 unit. Jumlah kekurangan ini dikenal sebagai kebutuhan
bersih (net requirements) yang harus diproduksi. Demikian seterusnya
* Waktu Ancang-Ancang dilakukan sehingga sampai pada level yang paling bawah untuk me-
Waktu ancang-ancang (lead time) ialah lamanya waktu dibu- ngetahui kebutuhan bersih setiap irem baik paft, maupun komponen
tuhkan terhitung dari saat kebutuhan diidentifikasi, pembuatan order dan sub-assembly sefta bahan baku yang dibutuhkan dalam proses
pengadaan, penyampaian order hingga order diterima dan bahan yang manufaktur.
dibutuhkan siap untuk digunakan. Data dan informasi mengenai waktu
ancang-ancang diperlukan untuk menentukan jadwal kebutuhan suatu
:
:a
* ncon aan Ope r osi ono I
154 Perenconaan dan Pengendalian Produksi ii
6
Pe r e t55

*
Kebutuhan item A sub-item. Misalnya 5A-1 adalah parent item terhadap SA-2 dan p4
Persediaan awal 75 unil
dan kedua bahan ini adalah sub-tem terhadap 5A-/. Demikian juga,
Minggu 5A-I adalah sub-item terhadap A dan A adalah parent-item terhadap
Uraian
3 4 5 6 7 I 9 to SA-T.
Kebutuhan kotor item A 2'.| 21 23 23 23 23 l6 t6
Persediaan A 75 54 33 10 0 o o 0 0
Level 0
Kebutuhan bersih A 0 0 0 13 23 23 16 16

Kebutuhan itern SA-1

Persediaan Awal 30 unit
Waktu.Ancang-ancanglminggu
J
I f
Uraian
3 4 8 9 10
Ketrutuhan kotor SA-t 0 0 13 23 23 16 16

Persediaan SA-, 30 30 30 17 0 0 0 0

Kebutuhan bersih 5A-I o 0 0 6 23 't6 t6

Gambar 8.7 Hubungan Kebutuhan Produk A dan Sub'assembly SA-1 level 3

Proses eksploitasi adalah proses yang berkenaan dengan peng-

uraian jadwal induk produksi ke dalam bentuk kebutuhan bahan
mulai dari bahan pada level paling hilir hingga paling hulu. Seperti
telah dijelaskan di muka, material requirements planning logic perlu
membedakan setiap part, komponen, sub-assemb/y berdasarkan level
yaitu posisinya dalam produk. Telah disinggung di muka, bahan no-
Gambar 8.8 Product Structure lree leve/ing untuk Produk A
menklatur material requirements planning menetapkan produk akhir
(item paling hilir) sebagai bahan pada level 0. Bahan-bahan yang se- Maksud dari pengelompokan item berdasarkan hubungan
cara langsung berada di bawahnya disebut bahan level 1 dan bahan parent-sub-item ini ialah untuk mengidentifikasi jumlah kebutuhan
di bawahnya lagi disebut bahan pada level 2 dan seterusnya (lihat setiap item berdasarkan jumlah kebutuhan parent-item (principle of
Cambar 8.8). dependent demand). Sebagai contoh, bila produk akhir A dibutuh-
kan 10 unit maka sub-item 5A-7 juga dibutuhkan 10 unit karena l
Juga telah dijelaskan bahwa dalam setiap 2 level berlaku hu- unitA membutuhkan 1 unit SA-I. Sedangkan part P-4 dibutuhkan 20
bungan 'bapak-anak' yaitu bahan yang berada di sebelah atas disebut
unit karena setiap 1 unit 5A-/ membutuhkan 2 unit part P-4. Dengan
parent-item dan bahan yang berada langsung di bawahnya disebut
demikian, jumlah kebutuhan seluruh bahan sudah dapat diketahui

156 Pe renconaan dan Pengendali an Produksi Perencanaan Operosi onal 157

berdasarkan jumlah kebutuhan produk akhir yang teftera dalam jad- an untuk memenuhi kebutuhan bersih suatu bahan dalam setiap peri-
wal induk produksi. ode. Untuk memudahkan pemahaman terhadap konsep ini perhatikan
contoh yang ada pada Tabel 8.3.
Dalam perhitungan kebutuhan bahan berdasarkan principle of
dependent demand ini, dikenal atau digunakan istilah-istilah gross Tabel 8.3 Perhitungan Kebutuhan Bersih item X
requirements (jumlah kebutuhan kotor), net requirernents (iumlah
Minggu
kebutuhan bersih), lot-sizing (penentuan ukuran /ot untuk pesanan/ Uraian
'il
3 4 5 6 7 B 9 10 12
permintaan dan offsetting (penentuan jadwal pemesanan dengan 't2
Kebutuhan kotor X 12 10 15 12 13 10 10 5 5
memperhatikan waktu ancang-ancang).
Persediaan X 36 24 12 2 o 0 o o o o o
r
't3
* fumlah kebutuhan kotor (gross requirements) f
Kebutuhan bersih X 0 0 o 12 13 10 10 5 5

Jumlah kebutuhan kotor suatu item ialah banyaknya suatu item
dibutuhkan yang dihitung berdasarkan jumlah kebutuhan parent-item
nya. Dalam praktek, jumlah kebutuhan kotor sering tidak hanya di-
tentukan oleh jumlah kebutuhan parent-item tetapi juga kebutuhan-
kebutuhan lain terhadap item tersebut misalnya kebutuhan service
paru (bila item tersebut juga dibutuhkan untuk keperluan mainte-
nance di samping untuk pembuatan produk jadi)dan kebutuhan lain-
nya. Bagaimana logika perhitungan kebutuhan kotor telah dijelaskan
dalam uraian di atas yaitu seperti ditunjukkan dalam Gambar 8.7.
{. lumlah kebutuhan bersih (net requirements)
Jumlah kebutuhan bersih (net requirements) suatu item ialah
jumlah kebutuhan kotor (gross requirements) item tersebut dikurangi
dengan f umlah persediaan. Jumlah kebutuhan bersih adalah nol apa-
bila jumlah persediaan item tersebut sama atau lebih besar dari jumlah
kebutuhan kotor. Jumlah kebutuhan bersih pada setiap periode adalah
dasar dari perencanaan pembuatan order (pemesanan bahan) dan ke-
butuhan kapasitas setiap stasiun kerja yang terkait dengan pembuatan
bahan tersebut.
* Penentuan ukuran lot (lot sizing)
Penentuan ukuran /ot adalah suatu konsep yang berkaitan de-
ngan upaya meminimumkan biaya yang dibutuhkan dalam pemesan-
Tabel 8.3 menunjukkan bahwa jumlah kebutuhan bersih item X ialah
sebanyak 68 unit yang terdiri dari 1 3, 12, 13,'10, 10, 5 dan 5 masing-
masing untuk minggu ke 6,7, B, 9,10, 11 dan 12. Bila jumlah item
X harus diproduksi persis sebanyak 13 unit pada minggu ke 6, se-
banyak 12 unitpadaminggukeT, sebanyak 13 unitpadaminggu ke8
dan seterusnya maka tidak ada sisa yang akan menjadi persediaan dari
item tersebut pada akhir setiap periode. Bila waktu ancang-ancang un-
tuk setiap /ot adalah 1 minggu ke maka jadwal pemesanan adalah
seperti terlihat pada Tabel 8.4).Telah dijelaskan sebelumnya bahwa
pembuatan item X secara lot for /ot hanya efisien apabila biaya setup
relatif kecil dibandingkan dengan biaya penyimpanan jika pembuatan
dilakukan sebanyak 68 unit sekaligus.
Bila untuk memenuhi seluruh kebutuhan yang jumlahnya se-
banyak 68 unit dilakukan dalam satu /ot dan lamanya waktu dibutuh-
kan untuk pembuatan /ot tersebut adalah 2 minggu ke maka pemesan-
an harus sudah dilakukan pada awal minggu ke 4 supaya pada awal
minggu ke 6 jumlah item X harus sudah tersedia sebanyak 68 unit.
Jika dikurangi dengan kebutuhan bersih pada minggu ke 6 se-
banyak 13 unit maka jumlah item Xyang sisa adalah sebanyak 68 - 13
unit : 55 unit. Sisa ini menimbulkan biaya penyimpanan. Situasi ini
ditunjukkan dalam Tebel 8.5.

158 Perenconaan dan Pengendalian Produksi Perencanoan Operosi onal 159

 Tabel 8.4 Pemenuhan Kebutuhan Bersih Melalui Pemesanan
Cost (LTC), Least Period Cost (LpC), wagner & within Algorithm (vww
Secara lot Per Lot di samping lotfor tot (LFL) dan lain-lain.
Minggu
Uraian
3 4 5 6 7 B 9 10 ll 12
* Penentuan fadwat pemesanan (Offsefting)
Kebutuhan kotor item X 12 '12 10 15 12 13 l0 10 5 5 Apabila jumlah kebutuhan bersih dan /ot sizing(ukuran /ot opti-
Persediaan item X 36 24 12 2 o 0 0 0 o o 0 mum) telah dtentukan maka jadwar mulai pembuatan sudah dapat di-
Kebutuhan bersih o o 0 r3 t2 13 r0 10 5 5 tentukan. Dalam penentuan jadwal pembuatan ini, digunakan asumsi
Jadwal pemesanan 13 12 13 10 t0 5 5 bahwa setiap item yang akan dibuat harus sudah selesai pada awal
Jadwal tersedia 13 12 10 periode kebutuhan. Hal ini berarti periode mulai pembuatan
13 10 5 5 ditetap_
Proyeksi persediaan 0 0 0 0 o 0 0 kan dengan mengurangi periode item harus seresai dengan ramanya
pembuatan. Jika periode item harus selesai adalah awal minggu
ke 6
Tabel 8.5 Proyeksi Persediaan Apabila Seluruh Kebutuhan Bersih dan lama pembuatan adalah r minggu ke maka periode ,rt"i pu,n-
Dipesan dalam Satu lot buatan ialah 6-1 - 5 atau minggu ke 4.

Minggu Perlu diperhatikan bahwa item tertentu mungkin terdapat pada

Uraian
3 4 5 6 7 8 9 10 11 l2 lebih dari satu lokasi dalam product stucture tree. Dalam contoh
Kebutuhan kotor item X 12 12 10 r5 12 13 10 10 5 5 product structure tree cambar g.B, item sA-2 terdapat dalam dua
lo-
Persediaan item X 36 24 12 2 0 0 0 0 0 0 0 kasi. Akibatnya, semu a sub-item dari parent item ini yaitu item p-l
Kebutuhan bersih 0 0 0 13 12 13 r0 10 5 dan item P-2 jugaakan terdapat pada lebih dari satu lokasi.
5 Jumlah ke-
Jadwal X penerimaan 68 butuhan kotor dari item yang demikian harus merupakan perjumlahan
Jadwal pemesanan 6B kebutuhan dari semua lokasi. Dengan demikian, eksploitasi dari item
Proyeksi persediaan 55 43 30 20 10 5 0 atau produk A akan dapat ditentukan secara lengkap.

Biaya penyimpanan ini harus dipertimbangkan secara cermat,
karena apabila jumlahnya relatif besar maka mungkin lebih baik di-
lakukan pembuatan secara lotfor /ot atau membagi atas beberapa lot
jika cara ini lebih efisien misalnya 38 unit dalam /ot pertama dan 30
unit dalam /ot kedua. Penentuan ukuran lot pada dasarnya adalah
penetapan jumlah ltem dalam sebuah /ot yang memberikan total biaya
setup dan biaya penyimpanan yang minimum. Ada berbagai model
pendekatan dalam penentuan ukuran /ot yang optimum, beberapa di
antaranya ialah Economic lot Quantity (EOQ), part Period Balance
(PPB), Period order Quantity (POQ), Least t-lnitCost(L\JC), LeastTotal
* Proses Eksptoitasi Detail
Berpedoman kepada konsep perhitungan kebutuhan kotor, ke.
butuhan bersih, penentuan ukuran /ot dan offsettingseperti telah diu-
raikan dimuka maka proses eksploitasi produk akhir A seperti tertera
dalam jadwal induk produksi untuk menemukan kebutuhan bahan-
bahan pada setiap level datam product. structure tree/ bill of materials
adalah seperti terlihat pada cambar g,9. Telah dijelaskan bahwa jum-
lah kebutuhan sub-item adalah perkalian antara jumlah parent-item
dengan jumlah unit sub-item per unit parent-item. Misalnya, jika se.
tiap unit parent-item membutuhkan 2 unit sub-item dan jumlah kebu_
tuhan bersih parent-item adalah 40 unit maka jumlah kebutuhan t oto,

t60 Perencarnan dan Pengendolion Produki Pe r e nconaan O pe r asi onaI 161

sub-item adalah 4O x 2 - B0 unit. Jika jumlah persediaan sub-item Tabel 8.6 Daftar Program Manufacturing di Lantai pabrik
tersebut misalnya adalah 30 unit maka kebutuhan bersih adalah B0
Item Uraian
- 3O unit : 50 unit. Dalam contoh proses eksploitasi di bawah ini
MingEu
3 4 5 6 7 8 9 10
metode lot sizing yang digunakan ialah lot for lot. Perakitan Akhir 13 23 23 23 16 16
Minggu SA.I Perakitan 6 23 23 16 16
Item Uraian
3 4 5 6 7 I 9 to SA-2 Perakitan 32 46 32 32
A Kebutuhan kotor 21 21 23 23 23 23 16 l6 P-t Pembuatan 57 48 48
Persediaan 75 54 33 r0 0 0 0 0 0
Kebutuhan bersih 0 o r3 23 23 23 16 16
ladwal penerimaan 0 0 13 23 23 23 't6 16
8.3 Capa city Requirements planning(CRp)
Minggu
Jadwal pemesanan 13 23 23 23 16 16
Capacity Requirements planning (perencanaan kebutuhan
kapasitas jangka pendek) adalah proses penentuan kebutuhan kapa-
sA-' Kebutuhan kotor 13 23 23 23 16 l6 sitas untuk rnemenuhi rencana pembuatan bahan yang tertera dalam
Persediaan iO 30 17 0 0 o 0 o program manufaktur di lantai pabrik seperti terlihat pada Tabel 8.6.
Kebutuhan bersih 0 6 23 23 16 l6
Perlu diketahui bahwa perencanaan kebutuhan kapasitas ini hanya
Minggu ladwal penerimaan 6 23 23 16 10
ladwal pemesanan 6 23 23 16 16
difokuskan pada kapasitas stasiun kerja yang bersifat kritis yang dise-
sA-2 Kebutuhan kotor 13+6 23+23 23+23 16+ 16 l6+ 16 but bottleneck work center capacity. pengalaman rapangan dalam
Persediaan 33 14 0 o 0 0 proses manufaktur memberikan pelajaran bahwa tidak semua stasiun
Kebutuhan brsih 0 32 46 32 32 kerja yang digunakan dalam proses manufaktur mengarami masalah
ladwal penerimaan 32 46 32 32
misalnya sering mengalami situasi overloaded sehingga memuncul-
ladwal pemesanan 32 46 32 32
kan antrian panjang di belakang stasiun kerja itu. Kenyataan menun-
jukkan bahwa paling banyak hanya t-3 stasiun kerja saja yang sering
P-1 Kebutuhan kotor 6+32 23+46 16+32 l6+32 mengalami overloaded sedangkan sisanya bahkan underloaded. oleh
Persediaan 5o 50 12 0 0 0 karena itu hanya terhadap stasiun kerja kritis saja yang perlu dilakukan
Kebutuhan bersih 0 57 48 4B perencanaan keb utu han kapasitas secara detai l.
Minggu
Jadwal penerimaan 57 48 48

ladwal pemesanan 57 48 4B 8.3.1 Beberapa Teknik CRP

WA adalalr waktu ancang-ancang, diasumsikan untuk masing-masing item adalah 1 Teknik perencanaan kebutuhan kapasitas jangka pendek dapat
minggu
dibedakan atas cara yaitu capacity planning Factors, Bilt of Capacity,
Gambar 8.9 Proses Eksploitasi Produk A Time-phased Bill of Capacity dan Timephased CRp.

Berdasarkan proses eksploitasi di atas, program manufacturing a. Capacity Planning Factors (CpD
tentatif di lantai pabrik adalah sebagai berikut: Capacity Planning Factor adalah unit konversi yang digunakan
untuk mengkonversikan rencana output stasiun kerja ke daram jum-

162 Perencanaon dan Pengendalian Produki Pe r e ncanoon Ope rasi onal 163
lah unit kapasitas yang dibutuhkan untuk memproduksi jumlah out-
memudahkan pemahaman terhadap teknik ini akan digunakan kem-
put tersebut. Teknik ini mendasarkan perhitungan kebutuhan kapasi-
bali product structure tree seperti tertihat pada Gambar g.r 0.
tas standar. Ada beberapa cara untuk menentukan kapasitas standar,
salah satu di antaranya ialah berdasarkan rata-rata kapasitas riil selama
satu tahun terakhir. Kebutuhan kapasitas rata-rata ialah jumlah kapasi-
tas yang digunakan pada masa lalu misalnya dalam tahun lalu dibagi
dengan jumlah unit output yang dihasilkan dalam periode tersebut.
Misalnya, dalam tahun lalu, total kapasitas yang digunakan oleh selu-
ruh stasiun kerja terkait ialah 10.000 jam dengan jumlah output 2.000
unit. Berarti, standar kebutuhan kapasitas ialah 10.000 jaml2.000 unit
: 5 jam per unit. Jika jumlah yang akan diproduksi tahun depan se-
suai dengan jadwal induk produksi 2500 unit maka total kebutuhan
kapasitas standar ialah 2.500 x 5 jam/unit : 12.500 jam.

Satuan yang digunakan pada umumnya adalah jam-orang wa-

laupun kadang-kadang dapat juga jam-rpesin apabila proses operasi
lebih dominan pekerjaan mesin. Jika proses operasi pembuatan output
tersebut melibatkan misalnya 4 stasiun kerja dengan proporsi wak-
tu pada stasiun kerja yang dikategorikan sebagai stasiun kerja kritis
adalah 36.5olo maka total kebutuhan kapasitas stasiun kerja tersebut
untuk mengeksekusi jadwal induk produksi berdasarkan teknik CpF
adalah 0.365 x 12.500 jam : 4.563 jam. Dengan menggunakan pro-
porsi jumlah produk yang dihasilkan per periode seperti dinyatakan
dalam jadwal induk produksi maka jumlah kebutuhan kapasitas sta-
siun kerja tersebut per periode akan dapat diperkirakan.
Cara perhitungan kebutuhan kapasitas dengan teknik CpF ini
terlihat cukup kasar karena mengabaikan pengaruh beberapa hal an-
tara lain yaitu perbedaan komposisi produk campuran terhadap ke-
butuhan kapasitas, persediaan partlkomponen dan sub.assemb ly, dan
work-in progress.
b. of Capacity (BOC)
Bill
Bilt of Capacity (BOC) menyatakan besarnya kapasitas stasiun
kerja yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit produk. Untuk
Gambar 8.1O product Structure Tree L)ntuk produk A
selain data dari Bill of Materialslproduct structuretree, datadata
utama lain yang dibutuhkan daram menentuka n Bill ofCapacity
ialah
datadata rute operasi. Data rute operasi memperlihatkan rute proses
operasi pembuatan masing-masing part, komponen dan sub-ass
embly
yang dibutuhkan dalam tiap unit produk akhir yang akan dihasiikan,
stasiun kerja yang digunakan, waktu setup, waktu operasi dan
waktu
pindah antar operasi (inreroperation time) dan ukuran lot.
Misalkan
data rute operasi adalah seperti terlihat pada Cambar g.1 1 .
Besarnya waktu standar yang dibutuhkan pada masing-masing
stasiun kerja dapat ditentukan dengan cara: pertama, hitung waktu
setup rata-rata dengan cara membagi waktu setup dengan jumlah
unit

1U Perencanaon dan Pengendolian Froduksi

P e re ncanaan Ope rasi ono I
165
 J
.l
rl

,l
ll
I
dalam lot; Sebagai contoh, waktu setup rata-rata stasiun keriaWlC 801 I Tabel 8.7 Waktu Standar Per Unit
ialah 1.5 jam /20 unit :0.075 jam. Selanjutnya, dengan menjumlah- ii
Kode No No Setup Waktu opera- Waktu Stan- Ukuran
kan waktu setup rata-rataWlC 801 yaitu 0.075 jam/unit dengan waktu ::
Item Operasi wc 0am) si (iam/unit) dar (jam/unit) Iot Rata-rata
operasi sebesar 0.80 jam/unit maka diperoleh waktu standar per unit A 1 BOI t.50 o.Bo 0.875 20
pada stasiun kerja WlC 80l yaitu 0.875 jam /unit. Dengan cara yang ,j' SA-I I 701 1.50 0.60 0.700 t5
SA-2 I 701 t.50 o.50 0.600 t5
sama maka dapat ditentukan waktu standar per unit pada setiap sta-
P-t 2 102 0.80 0.3s 0.377 i0
siun kerja seperti terlihat pada Tabel 8.7. f I 101 o.50 0.2s 0.267 30
,

DATA RUTE P-2 2 202 0.60 0.s0 0.530 20

Kode Produk I tol 0.s0 0.20 0.225 20
Nama Produk 3 202 0.60 0.40 0.450 12
Waktu Ukuran 2 102 o.Bo 0.30 4.i67 I2
Kode .No Setup waktu Pindah
No WC (am)
operasi (jam/ (jam)
/ot Rata- 1 t0t o.50 o.20 0.242 t2
Item Operasi
unit) rata P-3 j 601 t.o0 0.60 0.65A 20
A 1 801 1.50 o.Bo 4.0 20 2 203 0.80 0.70 0.740 20
SA-1 1 701 1,50 0.60 4.0 t5 I 201 0.60 0.40 0.4i0 20
SA-2 1 701 t.50 0.50 4.4 15
P-t 2 102 0.80 0.35 4.0 30 Data Bill of Capacity yang ditunjukkan oleh Tabel 8.8 me-
I 101 0.50 o.25 4.0 30
nyatakan bahwa untuk memproduksi 1 unit produk akhirA dibutuhkan
P-2 2 202 0.60 o.s0 4.0 20
101 0.50 o.20 4.0 20
kapasitas stasiun kerja WC 801 sebesar 0.875 jam, WIC ZOt sebesar
P4 3 202 0.60 0.40 4.0 t2 1.900 jam,WlC 601 sebesar 1.300 jam dan seterusnya. Berdasarkan
2 102 0.80 0.30 4.0 12 data ini maka dapat dihitung kebutuhan kapasitas masing-masing sta-
101 0.50 o.20 4.0 t2 siun kerja untuk memproduksi produk akhir A sebanyak yang tertera
P-3 3 601 1.00 0.60 4.O 20
dalam jadwal induk produksi.
2 20i 0.80 0.70 4.0 20
I 201 0.60 0.40 4.0 20
Tabel B.B Bill of Capacity (BoC) pada setiap Stasiun Kerja
Gambar 8.11 Data Rute OPerasi No. Standar Kebutuhan Kapasitas Stasiun Kerfa/Unit Produk A BoC
wc (jam)
Bitl of Capacity (BoC) untuk setiap stasiun kerja per unit item A sA-1 sA-2 P4 P-3 P-2 P-1

yang dihasilkan dihitung dengan cara menjumlahkan semua waktu 801 o.875 o"875
701 0.700 1.200 1.900
standar yang terkait dengan pembuatan item tersebut pada stasiun
60r r.300 1.300
kerja yang sama. Misalnya per unit produk A yang dihasilkan mem- 203 1.480 1.480
butuhkan 0.875 jam pada WIC 801 dan per unit 5A-, membutuhkan 202 0.900 0.900
0.200 jam pada WIC 701 . Per unit 5A-2, dibutuhkan 0.600 jam pada 201 0.860 0.860
102 o.734 r.060
WtC 7Ot . Bill of capacity per unit produk A pada setiap stasiun kerja o.754 2.548
101 o.484 0.450 0.534 1.468
terkait adalah seperti terlihat pada Tabel 8.8.

166 Pe rencanaan dan Pengendali an Produksi Pe r e nconaan Ope rasi ona I 167
 Seperti ditunjukkan dalam Cambar 8.9, jumlah produk akhir A Tabel 8.10 lnput-O;utput KapasitasW/C 7Ol
yang akan diproduksi menurut jadwal induk produksi dikoreksi de- Minggu
Uraian
ngan cara mengurangi jumlah persediaan sehingga kebutuhan bersih 3 4 5 6 7 8
menjadi 6,23,23, 16, 16 unit yang harus diproduksi berturut-turut lnput (iam) 1 1.40 43.70 43.70 30.40 30.40
pada minggu ke 4, 5, 6,7 dan 8. Besarnya kebutuhan kapasitas setiap Output (jam) 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00
Deviasi(jam) 23-60 (8.70) (8.70)
stasiun kerja untuk memproduksi jumlah tersebut adalah seperti ditun- 4.64 4.60
jukkan dalam Tabel 8.9. Terlihat bahwa pada minggu ke 5 dan 6 diperkirakan akan terjadi
kekurangan kapasitas masing-masing sebesar 8.78 jam sedangkan
Tabel 8.9 Perkiraan Ke,butuhan Kapasitas Jangka Pendek
pada minggu ke 4, 7 dan B akan terjadi surplus kapasitas. perlu diten-
No. Minggu tukan kebijakan untuk mengatasi kekurangan dan ketebihan kapasitas
BoC 0am)
wc 3 4 5 6 7 B 9
tersebut karena keduanya menimbulkan beban biaya di lantai pabrik.
801 o.875 5.25 20.13 20.1 3 14.00 14.00
c. Time-Phased Bitt of
Capacity OpBoC)
601 r.300 7.80 29.90 29.90 20.80 20.80
Time-Phased Bill of Capacity sering juga disebut product load
203 1-480 8.88 34-O4 34.O4 23.68 23.68
profile menetapkan kebutuhan kapasitas berdasarkan backward sche-
202 o.900 5.40 20.70 20.70 14.40 14.40
duling terhadap jadwal induk produksi dengan menggunakan waktu
201 o.860 5.16 19.78 19.78 13.76 13.76
40.77 40.77
ancang-ancang standar. Untuk memudahkan pemahaman terhadap
102 2.548 15.29 58.60 58.60
102 1.465 8.79 33.70 33.70 23.44 23-44 teknik ini perhatikan kembali product structure tree seperti terlihat
pada Cambar 8.10. Pertama-tama susun data rute operasi, dan data
Kebutuhan kapasitas tersebut kemudian dibandingkan dengan
kapasitas standar stasiun kerja, misalkan seperti terlihat di bawah ini.
kapasitas yang tersedia periode per periode sepanjang rentang waktu
perencanaan (planning horizon) untuk mendapatkan informasi pada * Data Rute Operasi
periode mana terjadi defisit dan periode mana yang mengalami sur- Misalkan data rute operasi, waktu setup dan waktu operasi pada
plus sehingga dapat disusun strategi untuk mengatasi masalah kapasi- setiap stasiun kerja terkait adalah sepertiterlihat dalam cambar 8.12.
tas defisit dan surplus tersebut. Perlu dicacat bahwa dalam perhitungan
DATA RUTE
kapasitas ini, jumlah kebutuhan harus didasarkan kepada kebutuhan Kode Produk
bersih setiap item mulai dari item pada level 0 (produk akhir) sampai Nama Produk
item pada level paling bawah. Seperti telah dijelaskan sebelumnya, Kode ltem No Operasi No WC Sefup Waktu operasi Waktu Pindah
dalam membuat analisis kapasitas jangka pendek, hanya kapasitas 0am) 0am/unit) 0am)
A I 801 1.50 4.80 4.0
stasiun kerja kritis (bottleneck work center) saja yang perlu diidentifi-
SA-I I 701 1.50 o.60 4.O
kasi dan dianalisis. Misalkan stasiun kerja WC 701 adalah bottleneck SA-2 I 701 1.50 0.sa 4-O
work center Terhadap stasi un kerja i ni di lakukan anal isis i nput-output P-1 2 102 o-Bo 0.is 4.0
sebagai berikut: I tot o.5a o.25 4.O

Pe re nconaan Ope rosi onol 169

168 Perencanaon dan Pengendolian Produksi
 Kode ltem No Operasi No WC Seftrp Waktu operasi Waktu Pindah nya dengan faktor efisiensi, faktor utilisasi juga sangat sulit mencapai
0am) fiam/unit) 0am) 100o/o, pada umumnya berkisar B0 95o1o.
P4 3 202 0.60 0.40 4,0
-
2 102 0.80 0.30 4.0 Dalam perencanaan kapasitas jangka pendek, kedua faktor di
I 101 0.50 0.20 4.0 atas penting dipertimbangkan untuk menghindari terjadinya antrian
P-3 j 60t t.oo 0.60 4.0 yang berlebihan pada sebagian stasiun kerja yang berakibat tingginya
2 203 o.Bo o.70 4.O wo r k-i n-p ro,gress dan terlam batnya pen g i ri man prod u k kepada pe! an g-
1 201 o.50 o.40 4to gan. Pada umumnya, besaran standar dari kedua faktor efisiensi dan
utilisasi ditetapkan berdasarkan hasil penelitian lapangan walaupun
Cambar 8.12 Data Rute Operasi Manufaktur, Waktu setup dan
tidak jarang digunakan pendekatan harga rata-rata. Forrnat dari data
Waktu Operasi pada Masing-masing Stasiun Kerja
kapasitas stasiun kerja diperlihatkan dalam Tabel 8.11.
.! Data Kapasitas Stasiun Kerja
TabetB.lI f)ara KapasitasEfektif Stas iun Kerjap", U:tinggu
Data kapasitas stasiun kerja adalah datadata mengenai kemam-
puan masing-masing stasiun kerja melakukan operasi manufaktur den-
No WC Nama Jumlah lumlah Faktor Faktor Kapasitas
Operasi shift Mesin Efisiensi Utilisasi Efektif
gan memperhatikan faktor-faktor efisiensi (efficiency factors) dan util- 801 1 1 0.80 0.95 30.40
isasi (utility factors). Faktor efisiensi menjelaskan keadaan seberapa 70'l 2 0.80
1
0.90 57.60
jauh stasiun kerja tertentu mampu menggunakan kapasitas yang terse- 601 2 0.85
1 0.80 54.40
dia secara efisien. Misalkan suatu operasi manufaktur di stasiun kerja 203 1 2 0.80 0.85 54.40
tertentu, berdasarkan standar operasi yang telah ditentukan menurut 202 I 2 0.85 0.90 61.20
hasil penelitian, seharusnya dapat diselesaikan dalam waktu 2.5 jam 201 I 2 0.90 0.85 61.20
102 t 3 0.90
per unit. Sehubungan dengan berbagai kesulitan teknis yang dihadapi, 0.85 91.80
10r 1 3 0.90 0.80 86.40
maka waktu yang digunakan dalam penyelesaian operasi misalnya
3.0 jam. Dengan demikian, inefficiency adalah t(3.00 - 2.5)12.501 x Tabel 8.11 menunjukkan bahwa dalam waktu kerja I minggu, stasiun
100o/o :2ooto sehingga efficiency factor adalah 100%- 20% : 80"1". kerjaw/C B0I mempunyai kemampuan menyelesaikan beban kerja
Dalam kenyataan, hampir tidak ada stasiun kerja beroperasi pada ef- sebesar 30.40 jam dan wlc 701 sebesar s7.60 jam dan seterusnya.
{iciency faaor 100%. Apabila suatu order memiliki beban kerja sebesar g0 jam, maka or-
Faktor utilisasi adalah ukuran kemampuan stasiun kerja dalam der tersebut akan selesai di wlc B0I dalam waktu go/30.40
- 2.63
memanfaatkan kapasitas tersedia (available capacity) secara efektif. minggu ke atau di wlc z0l selama 1.39 minggu. Dengan demikian,
Misalnya suatu stasiun kerja mempunyai kapasitas tersedia sebesar ellapse time pada wlc B0r adalah r.39 mingg, ke alu pada w/C
40.0 jam-mesin per minggu. Sehubungan dengan berbagai permasalah- 701 adalah 2.63 minggu. Dengan menggunakan data elapse time ini
an teknis yang berakibat tingginya idle time misalnya mencapai rata- akan dapat dilakukan proses backward scheduling untuk menentukan
rata 6.0 jam per minggu ke maka tingkat utilisasi stasiun kerja tersebut besarnya kebutuhan kapasitas setiap stasiun kerja pada setiap periode
menjadi rendah yaitu [40.0 * 6.0)140.0] x 100% : 85%. Seperti hal-

t70 Perencanoan dan Pengendalian Produksi P e r e ncanaan Ope rasi ona I t7t
berdasarkan perhitungan mundur dari jadwal selesainya produk se- Tabel 8.12 Backward Scheduling
pertitertera dalam jadwal induk produksi.
Item fumlah No. wtc Mulai Selesai Kapasitas
(Unit) Operasi No. Minggu Iam
d. TimePhasedCapacity Requirements
A 2i I BOt
Minggu lam 0am)
6 21 7 1 19.9
Time-Phased Capacity Requirements menghitung kebutuhan SA-1 2i 701 "t7
1 5 36 6 20.7
kapasitas setiap stasiun kerja berdasarkan proses backward schedul- sA-2 23 701 'r9
I 5 5 32 t 3.o
ing hanya saja dalam pendekatan ini tidak digunakan bill of capac- P-1 23 2 102 5 6 t
J r5 8.9
ity. Kebutuhan kapasitas pada setiap stasiun kerja dihitung dengan 2i I t0t 4 35 5 2 6.3
cara mengalikan jumlah unit yang akan dikerjakan pada stasiun kerja P-2 23 2 202 5 2 5 15 12.'.|

tersebut dengan waktu operasi/unit dan kemudian ditambah dengan 2i 1 10t 4 32 4 38 5.1
waktu setup. Untuk memudahkan pemahaman terhadap pendekatan P4 46 3 202 5 13 5 32 l9.o
ini, maka di bawah ini diberikan sebuah contoh bagaimana proses 46 2 t02 4 34 5 9 14.6

backward sched u I i ng d i lakukan.

46 1 tol 4 29 4 30 9.7
P-3 46 3 601 6 8 6 17 8.6
Misalnya, untuk memproduksi 23 unit produk A dalam minggu 46 2 203 5 11 6 4 33.0
ke 7 seperti ditunjukkan dalam jadwal induk produksi, maka perlu 46 1 20t 4 28 5 7 19.O
ditentukan jadwal proses operasi tahap demi tahap yang harus dilaku- SA-2 23 701 6 4 6 17 13.0
kan untuk dapat menyelesaikan produk akhirA sebanyak 23 unit pada P-t 2i 2 102 5 3t 6 0 8.9
23 101 20 27
awal minggu ke 7. Proses operasi tahap akhir yang harus dilakukan 1 5 5 6.3
P-2 23 2 202 5 27 6 o 12.1
ialah pada WIC 801 yaitu perakitan tiga item berbeda masing-masing
23 1 tot 5 't7 5 23 5.I
ialah sub-assembly SA-1, sub-assemby SA-2 dan part P-3 masing-ma-
sing dalam perbandingan 1: 1: 2 . Jumlah kebutuhan kapasitas pada Tabel di atas menunjukkan bahwa untuk memproduksi sebanyak 23
WlC 801 ialah (23 x 0.80) + 'l .50 : 19.9 jam. Bila proses operasi pe. unit Produk A pada minggu ke 7, maka jadwal perakitan akhir dari tiga
rakitan harus sudah selesai pada awal minggu ke 7 yang berarti pada item yaitu sub-assembly sA-2, sub-assemb ly sA-t dan part p-4 dengan
jam ke 1 minggu ke 7 maka proses perakitan harus sudah dimulai perbandingan 1:1:2 harus sudah mulai dilakukan pada stasiun kerja
pada minggu ke 6 pada jam ke 21 dengan asumsi bahwa 1 minggu ke wlc B0l pada minggu ke 6 jam ke 21. Hal ini berarti, ketiga itern
adalah ekivalen dengan 40 jam. Agar proses perakitan dapat dimulai tersebut harus sudah dalam keadaan tersedia pada minggu ke 6 jam
minggu ke 6 pada jam ke 2'1, ke tiga item SA-1 , SA-2 dan P-3 harus su- 21 . Agar ketiga item tersebut sudah tersedia pada waktu tersebut maka

dah tersedia pada jadwal tersebut. Untuk itu, jadwal selesai dan mulai
operasi masing-masing item tersebut ditentukan satu per satu secara
sistematis seperti terlihat dalam Tabel B.12.
proses operasi pernbuatan ketiga item tersebut harus sudah dimulai
masing-masing pada minggu ke 5 jam ke 19, minggu ke 5 jam ke 36
dan minggu ke 4 jam ke 2g- Dari seluruh proses operasi yang harus
dilakukan maka pembuatan part P-3 pada w/c 201merupakan jadwal
paling awal yaitu pada rninggu ke 4 jam ke 28.

172 Perenconaan don Pengendalian Produksi Perencanaan Operasionol 173

 it
Perlu diperhatikan bahwa jadwal operasi di atas hanya akurat t
I 8.3.2 Sistematisasi Capac ity Requi rements planni
apabi la telah di rekonsil iasi dengan ketersed iaan kapasitas masi ng-ma- ng
sing stasiun kerja terkait pada jadwal yang diharapkan. Sehubungan
Karni, R',rg,v mengemukakan sebuah moder sistematisasi
perencanaan kebutuhan kapasitas jangka pendek
dengan itu, jadwal tersebut digunakan sebagai sumber informasi pem- suatu stasiun kerja
dengan memperhatikan keterkaitan kebutuhan
bebanan loading process, pengujian ketersediaan kapasitas dengan secara berantai dari
periode ke periode sepanjang rentang waktu perencanaan.
menggunakan teknik capacity requirements planning model perlu di- secara dia-
gramatik, Karni menggambarkan keterkaitan
lakukan. Apabila ketersediaan kapasitas tidak mendukung maka revisi tersebut seperti diperri-
hatkan pada Cambar 9.13.
jadwal perlu dilakukan.

Dari Tabel 8.12 dapat disusun Daftar order dan Jadwal Operasi setiap
order yang menunjukkan kapan setiap order diharapkan dapat dimu-
lai, pada stasiun kerja yang mana operasi awal dimulai dan berapa
banyak dikerjakan.

Tabel 8.13 Daftar order dan ladwalOperasi

CC
No. Item No. Minggu
Order wc 3 4 5 6 7 I I 10 Gambar B.1l Model Keseimbangan Kapasitas
A 801 23
SA-2 701 23 23
* Sasaran
SA-1 701 23 sasaran dari perencanaan kapasitas jangka pendek
berdasarkan
P-4 tol 46 model Karni ialah mendapatkan kapasitas stasiun
kerja yang optimum
P-3 2Al 46 berdasarkan rencana input (permintaan kapasitas
P-2 tot 46
p"r'puiioae), be-
sarnya backlog awaldan perkiraan waktu ancang-ancang.
P-t 102 23 23

* Pembatas
Tabel 8.13 memperlihatkan bahwa proses operasi pengerjaan part
Beberapa pembatasan (constraints) yang digunakan
P-|, P-3 dan P-4 diharapkan sudah dapat dimulai pada minggu ke 4 dalam mo-
del tersebut ialah
masing-masing sebanyak 23, 46 dan 46 unit, sedangkan proses ope-
rasi pengerjaan part P-2, sub-assembly 5A-I dan 5A-2 dimulai pada
. Kapasitas maksimum dan minimum stasiun
kerja
minggu ke 5. Khusus pembuatan sub-assembly SA-2 sebanyak 23 unit
. Panjang antrian maksimum dan minimum
mulai dikerjakan pada minggu ke 5 dan sebanyak 23 unit lagi dibuat
. Delay maksimum dan minimum
pada minggu ke 6. o Work-in-progress maksimum dan minimum
o Waktu ancang-ancang maksimum dan minimum

174 Perenconaon dan Pengendalian Produksi i

Perenconaan operasiontal 175
Ti ri, -.n
 Variabel-variabel 7 : k"brtuhan kapasitas rata-rata : ! tr* r-,lr tt/lT(T +1)t2l
t : periode ke t dengan rentangan dari t:1 hingga t: f t=l

l. : kapasitas yang dibutuhkan pada periode ke t Hubungan matematika sistem kapasitas

C : kapasitas stasiun keria (work center) 1. Neraca input-output
Q, - intrian pada akhir periode ke t Periode J Q, : Qr+/,-C
\
D, : delaY Pada Periode ke t Periode 2

-QtC : Qr+1, +l;2C

Wt - work-inprogress pada periode ke t Periode 3 Q, - Qr+/r-3C
L, :Q,-,+l : lr+lr+lr-3C
= waktu ln."ng-rn.ang pada stasiun kerja pada periode
ket
- W/C Periode t Q, : Qr+l I,-tC
t=l
& - kumulatif input pada stasiun kerja hingga periode ke I
- RitC
: eo *I/,t

t:1 Dari hubungan di atas diperoleh bahwa:

W:C+Q
* Kapasitas rata-rata stasiun kerja, panjang antrian dan work-in-
proSress L:1+D
9 =
kapasitas stasiun kerja (diasumsikan konstan) Dari hubungan.hubungan di atas dapat diformulasikan bah-
wa:
a - panjang antrian rata-rata
: ZQ,tr
T
C = [Qo +(f + 1)l/21/tD+(f + 1)l2l dan
- t:l
W : work-in-progress rata-rata
T
zwtlT Q = tr + 1l[2Qs1I + t) +i - Clt z
t=1
n delay rata-rata 2) Kapasitas dan Panjang Antrian
TT Untuk melihat bagaimana model tersebut beroperasi, di
ZDt tr Z e, tcr
t=1 bawah ini diberikan sebuah contoh hipotesis sebagai berikut:
,-
t_ waktu ancang-ancang rata-rata : I L, lT : lW, tCf
t=l t=l

Pe rencanoan Operosi onal 1n

t76 Pe rencanaon dan Pengendalian Produksi
 Berdasarkan jadwal induk produksi yang disusun untuk ren- Tabel 8.14 Perkiraan Waktu Ancang-ancang per Periode
tang waktu 6 bulan ke depan, diperoleh gambaran bahwa ke- Minggu
Uraian
Rata-
butuhan kapasitas pada stasiun kerja kritis (bott/eneck work o I 2 3 4 5 6 7 8 9 t0 rata
center) WIC 701 untuk 10 minggu ke pertama ialah 250, Rencana inpul 250 120 240 160 370 loo 125 50 180 160

12O, 24A, 160, 37O, 100, 1 25, 50, 180 dan 160 jam-mesin. Rencana output 185 185 185 t85 185 185 185 185 185 r85 185

Besarnya beban kerja yang menunggu pada awal periode di- Panjang antrian r50 215 150 205 180 365 280 220 B5 80 55 204
Larna delay 1.l "t.2
perkirakan 150 jam-mesin. Waktu ancang-ancang pada sta- 1.1 0.8 1.0 2.O 1.5 0"5 o.4 0.3 1.16
Rencana WiP 400 335 390 365 550 465 445 270 265 240 389
siun kerja tersebut ditetapkan 2 minggu.
Waktu ancang-an- 2.2 1.8 L. t 2.O 3.O 2.5 1.5 1.4 r.3 2.00
Data perkiraan kebutuhan kapasitas pada stasiun kerja terse- cang

but menunjukkan bahwa dalam periode '10 minggu ke depan, Seperti terlihat dalanr Tabel 8.'t4, pacla kapasitas '185 jam-rnesin per
total kebutuhan atau permintaan kapasitas untuk mengek- minggu, waktu ancang-ancang pada stasiun kerja tersebut bervariasi
sekusi jadwal induk produksi ialah: antara 1.3-3.0 minggu ke dengan rata-rata 2.0 minggu. Waktu ancang-
10 ancang rata-rata sarna dengan atau mendekati waktu ancang-ancang
Total input: It, : 1755 jam-mesin
yang ditetapkan, tetapi pada minggu ke 5 dan 6 terlihat agak berlebih-
t=1
an yaitu 3.0 minggu ke dan 2.5 minggu. Pada minggu ke B, 9 dan 10,

lnput rata-ratu : 7 : I,r*1-t)/r IIT(T +1)t2l stasiun kerja memperlihatkan waktu ancang-ancang yang lebih rendah
t=1 dari yang ditetapkan.
, '191 jam-mesin Perlu dipahami bahwa upaya untuk menurunkan waktu ancang-
'10 ancang yang ekstrim misalnya dengan penambahan kapasitas khusus
Kumulatif input : R, : Qo + I,, pada periode tersebut akan selalu menimbulkan dampak penurunan
150 +'117s5 jam-mesin waktu ancang-ancang pada periode berikutnya sehingga pemerataan
yang diharapkan akan sulit dicapai. Misalkan pada minggu ke 5 di-
1905 jam-mesin
harapkan waktu ancang-ancang sebesar 2.5 minggu. Untuk mencapai

a situasi ini, dibutuhkan penambahan kapasitas pada periode tersebut

Perkiraan kebutuhan kapasitas stasiun keria
sebesar 35 jam-mesin misalnya melalui kebijakan kerja lembur se-
Apabila waktu ancang-ancang rata-rata sama dengan waktu an-
hingga kapasitas menjadi 22O jam-mesin. Rencana kebutuhan kapasi-
cang-ancang yang ditetapkan maka kapasitas stasiun kerja tersebut
tas akan terlihat seperti ditunjukkan pada Tabel 8.15.
yang harus tersedia adalah sebagai berikut:
Terlihat bahwa fluktuasi waktu ancang-ancang hanya sedikit
Kapasitas stasiun kerja G [Q6 + I +1)i121/tL+(I
-1)l2t mengalami penurunan yaitu berkisar 1.1- 2.5 minggu ke dibandingkan
[1 50 + (10 + 1)191/2lll2 +
(10 -1)/2] dengan keadaan sebelumnya yang berkisar 1.3 - 3.0 rninggu. Waktu
1200.516.5 : 1 85 jam-mesin ancang-ancang rata-rata mengalami penurunan dari 2 minggu ke men-
jadi 1.86 minggu.

178 Perencanaan dan Pengendalian Produki Pe rencanoon Operosional 179

Tabel B. 15 Efek Penambahan Kapasitas Pada Periode Tertentu Ter- . Pengumpulan data (data colledion) di lantai pabrik
hadap Fluktuasi Waktu AncangAncang. . Tindakan koreksi (order expeditingl apabila terjadideviasi
. Pelaporan kegiatan {production reporting) terhadap situasi dan
Minggu Rata-
Uraian
, kemajuan kegiatan di lantai pabrik
0 1 3 4 5 6 7 I 9 t0 rata
Rencana input 250 120 240 160 370 100 125 50 t80 t60 Pengendalian Kegiatan Produksi telah dipandang sebagai suatu
Rencana output 185 185 185 185 220 r85 185 185 185 185 188.5 sub-sistem dari sistem produksi karena semua kegiatan yang terkait
Panjang antrian r50 215 '150 20s 180 330 245 185 50 45 20 177.5
di dalamnya merupakan satu kesatuan yang harus dilaksandkan se.
Lama delay 1.2 0.8 t.I 1.0 r.5 r.3 1.0 0.3 0.3 0.1 0.86
cara sinkron untuk menjamin jadwal induk produksi dapat dieksekusi
Rencana WIP 400 335 390 365 550 430 370 235 320 205 389
'1.3
secara baik. Berikut ini diuraikan secara garis besar, hal-hal yang ter-
Waktu ancang-an- 2.2 1.8 2-1 2.O 2.5 2.3 2.O 1.3 1.1 r.85
cang cakup dalam masing-masing kegiatan dalam sub-sistem Pengendalian
Kegiatan Produksi sebagai berikut:
8,4 Pengendalian Kegliatan Produksi (Production Ac-
tivity ConEoI) MPS, FAS, MRP, CRP

Pengendalian Kegiatan Produksi (Production Activity Control)

adalah sebuah istilah yang digunakan dalam kegiatan pengelolaan
eksekusi rencana operasional yang telah disusun. Seperti telah diurai-
kan di atas, jadwal induk produksi (master production schedu/es),
jadwal perakitan akhir (final assembly schedule), rencana kebutuhan
bahan (material requirements plan) dan rencana kebutuhan kapasitas
(capacity requirements plan) yang semuanya merupakan entitas ope-
rasional manufaktur di lantai pabrik telah disinkronkan sehingga pro-
gram operasional produksi di lantai pabrik sudah dapat disusun. Pro-
gram operasional yang dimaksud ialah penentuan urutan dan prioritas
yang akan dieksekusi, ukuran atau besar setiap order, stasiun kerja
yang dibutuhkan dalam mengeksekusi setiap order. Kegiatan yang
termasuk dalam Pengendalian Kegiatan Produksi ialah (lihat Cambar
8.14):
. Pelepasan order (order release) ke stasiun kerja terkait untuk Cambar 8.14 Pengendalian Kegiatan Produksi di Lantai pabrik
segera dieksekusi di lantai pabrik
. Penjadwalan operasi (operation schedulling) di stasiun kerja
8.4.1 Pelepasan order (Order Release)
. Pemilihan order dan penentuan urutan operasi (dispatching) di Rencana kebutuhan bahan {material requirements p/an) yang
stasiun kerja diturunkan dari jadwal induk produksi (master production schedule)

1W Pe renconaan dan Pengendali an Produksi Pe re nconaan Operosi onal 181


dan jadwal perakitan akhir (final assembly schedule) setelah direkon-
siliasi dengan rencana kebutuhan kapasitas (capacity requirements
plan) memberikan informasi lengkap tentang bahan (part, komponen,
sub-assemb/y) apa yang harus dibuat atau diproses, berapa banyak ha-
rus dibuat, kapan harus dibuat dan di stasiun kerja mana harus dibuat.
lnformasi tersebut secara sistematis dicatat order per order sebagai do-
kumen program produksi. lnformasi dalam dokumen inilah yang digu-
nakan sebagai trigger dari mulainya operasi pada setiap stasiun kerja.
Perhatikan kembali output dari backward scheduling seperti di-
tunjukkan oleh Tabel 8.12. Misalkan informasi tentang jadwal mulai
dan jadwal selesai yang tertera dalam tabel tersebut telah direkon-
siliasi atau disinkronkan dengan rengana kebutuhan kapasitas. Dari
tabel tersebut dapat disusun Daftar order dan Jadwal Operasi (shop
ordersljob orders) setiap order yang menunjukkan kapan setiap order
diharapkan dapat dimulai, pada stasiun kerja yang mana operasi awal
dimulai dan berapa banyak dikerjakan.
Tabel 8.16 Daftar order dan ladwal Operasi
mulai dikerjakan pada minggu ke 5 dan sebanyak 23 unit lagi dibuat
pada minggu ke 6.
Pelepasan order dilakukan beberapa hari sebelum jadwal
eksekusi tiba. Dalam praktek, pelepasan order sering dilakukan satu
minggu ke sebelum jadwal eksekusi untuk memberi waktu kepada su-
pervisor dan operator terkait mempersiapkan semua kebutuhan proses
operasi seperti gambar teknik (engineering drawing) dari part yang
akan dikerjakan, pengadaan bahan, kebutuhan mesin dan alat-alat
kerja (tools, fixs and jiggers), tenaga operator dan lain-lain. Dengan
demikian, segala hambatan yang mungkin timbul ketika proses opera-
si akan dimulai dapat dihilangkan atau diminimalkan sebelum jadwal
operasi dimulai. Jika semua sumber daya yang dibutuhkan telah terse-
dia maka dilakukan alokasi pada waktunya sehingga tidak digunakan
Iagi untuk kepentingan lain.
8.4.2 Penjadwalan Operasi
Operation schedulling (penjadwalan operasi) adalah kegiatan
selanj utnya dalam sub-sistem pen gendal ian kegiatan prod uksi setelah

Minggu
pelepasan order dilakukan. Penjadwalan operasi berkenaan dengan
No. Item No.
Order W/C 3 4 5 6 7 B 9 l0 penentuan order-order mana yang telah benar-benar siap untuk dimu-
A 801 23 lai pengerjaannya pada masing-masing stasiun kerja jika periode atau
SA.2 701 23 23 jadwal eksekusi seperti ditunjukkan dalam job order telah tiba.
5A-' 701 23
Perhatikan kembali job orders yang ditunjukkan dalam Tabel
P4 t0t 46
P-3 201 46
8.16. Bila minggu ke 4 telah tiba maka ada 3 order yang akan diek-
P-2 10t 46 sekusi masing-masing ialah pembuatan item P-4, P-3 dan P-| di WlC
P-1 102 23 23 1Ot, WIC 201 dan W/C 102. Jika hanya satu order saja yang sedang
menunggu pada masing-masing stasiun kerja maka tidak ada masalah
Tabel 8.16 memperlihatkan bahwa proses operasi pengerjaaan part
penentuan prioritas karena order tersebut dapat segera dikerjakan apa-
P-t, P-3 dan P-4 diharapkan sudah dapat dimulai pada minggu ke 4
bila semua kebutuhan proses operasi di stasiun kerja tersebut telah
masing-masing sebanyak23,46 dan 46 unit, sedangkan proses ope'
tersedia. Dalam praktek, seringkali beberapa order membutuhkan
rasi pengerjaan part P-2, sub-assembly 5A-I dan 5A-2 dimulai pada
stasiun kerja yang sama pada waktu bersamaan pula. Dalam con-
minggu ke 5. Khusus pembuatan sub-assembly SA-2 sebanyak 23 unit
toh iob order pada Tabel 8.16 misalnya terlihat bahwa pada minggu

Perencanoan Operosi onol 183

182 Pe rencanaan dan Pengendolian Produl<si
ke 6 terdapat 2 buah order masing-masing Sub-asembly 5A-1 dan sub-
assembly SA-2 di stasiun keriaWlC 701 . Dalam situasi yang demikian,
perlu dilakukan penentuan urutan prioritas order di antara order-order
tersebut guna memberikan hasi I terbaik. Pengertian hasi I terbaik meru-
juk pada tercapainya seluruh atau sebagian besar sasaran berdasarkan
5 kriteria berikut: jadwal penyelesaian tepat waktu (meetingdue date),
waktu ancang-ancang yang minimum (minimum lead time), waktu set-
up yang minimum (minimum setup time), work-in-progress yang mini-
mum (minimum work-in-progress) dan tingkat utilisasi stasiun kerja
tinggi (maximum work center utilization level).
.Walaupun penjadwalan operasi demikian penting karena sa-
ngat menentukan tercapainya ke lima kriteria yang telah dijelaskan di
atas, dalam praktek sangat sulit ditemukan prioritas yang benar-benar
memuaskan seluruh kriteria tersebut. Oleh karena itu untuk setiap or-
der sering harus dilakukan analisis 'untung-rugi' (tradeoff analysis)
antara satu kriteria dan kriteria lain. Misalnya, terhadap order teftentu
apakah tercapainya jadwal penyelesaian tepat waktu lebih penting
dari pada tingkat utilisasi stasiun kerja yang tinggi apabila keduanya
tidak dapat dicapai secara simultan. Untuk menyederhanakan perma-
salahan tersebut, hanya salah satu kriteria yang paling diutamakan se'
bagai dasar dalam penentuan prioritas order.
Teknik penjadwalan operasi dalam situasi stasiun kerja dengan
mesin tunggal (sing/e machine scheduling) memiliki perbedaan yang
cukup signifikan dengan teknik penjadwalan pada stasiun kerja de'
ngan mesin ganda (multiple machine schedulin$. Berikut ini akan
dibahas teknik penjadwalan pada masing-masing stasiun kerja dengan
mesin tunggaldan mesin ganda.
a. Penjadwalan Operasi pada Stasiun Keria Tunggal
Operasi pada stasiun kerja tunggal umumnya terkait dengan sta-
siun kerja kritis (bott/eneck work center). Dalam industri manufaktur,
jumlah stasiun kerja yang bottleneck hanya beberapa buah saja yaitu
1-3 buah dan hanya satu saja yang paling kritis. Suatu stasiun kerja di-
1U Perenconoan don Pengendolian Produksi
katakan bersifat kritis apabila stasiun kerja tersebut mempunyai kapasi-
Ias terkecil di antara semua stasiun kerja yang ada. Dengan demikian,
ukuran kapasitas suatu pabrik lebih ditentukan oleh kapasitas bottle.
neck work centre. Jika stasiun kerja ini berkurang kapasitasnya satu
r-rnit maka pabrik tersebut akan berkurang kapasitasnya sebesar 1 unit
dan demikian sebaliknya seperti ditunjukkan oleh Cambar 8.15. Dari
kelima stasiun kerja tersebut, WC '102 mempunyai kapasitas terkecil
yaitu 17 tonljam. Dengan demikian, kapasitas maksimum lini produk-
si tersebut hanya 17 ton /jam walaupun stasiun kerja lain mempunyai
kapasitas yang jauh lebih besar. Apabila kapasitas stasiun kerja WC
102 karena adanya berbagai masalah, seperti penjadwalan tidak di-
lakukan secara optimum sehingga hanya dapat dimanfaatkan sebesar
l5 ton/jam maka kapasitas lini tersebut juga turun menjadi hanya l5
ton/jam. Penjelasan di atas menunjukkan betapa penjadwalan operasi
pada bottleneck work center demikian penting dalam mempertahan-
kan kapasitas manufaktur yang tinggi.
20 tonljam 17 ton{am 25 ton/jam 22lonfiam 20 ton/jam
Gambar 8.15 Rantai Kapasitas Proses Operasi
Penjadwalan operasi pada stasiun kerja tunggal relatif sederhana
namun sangat penting. Data-data yang dibutuhkan dalam penentuan
prioritas order-order di stasiun kerja tersebut ialah:
o Waktu order ke i telah tersedia (readytime) untuk diproses pada
stasiun kerja tersebut (R/
o Waktu proses @rocessing time) yaitu lamanya waktu dibutuhkan
oleh order ke i pada stasiun kerja tersebut (t/ termasuk waktu setup
. Waktu selesai (due date) yaitu waktu pada mana order ke i di-
harapkan telah selesai (D/
Pe renconaan Ope rasi onal 185
 Datadata yang akan diperoleh sebagai hasil eksekusi di stasiun der yang lebih diprioritaskan ialah order yang mempunyai waktu
kerja berdasarkan prioritas yang ditentukan dari penjadwalan operasi operasi yang lebih pendek atau lebih kecil. Hal ini berarti order
tersebut ialah: yang mempunyai waktu operasi paling pendek dijadwalkan lebih
dahulu. Contoh berikut akan memudahkan pemahaman terhadap
. Waktu komplit (completion time) yaitu waktu kapan dalam ke-
aturan ini.
nyataan order ke i telah selesai (C,)
. Waktu alir (flow time) order ke i yaitu waktu komplit (contpletic:n Contoh-I:
time) dikurangi dengan waktu tersedia (ready trme) (F) Pada stasiun kerja WIC 7Ol sedang menunggu 5 buah order untuk
r lateness dari order ke i yaitu waktu komplit dikurangi dengan segera diproses. Masing-masing order tersebut telah memenuhi
waktu diharapkan atau direncanakan selesai, bila hasil pengurang- syarat untuk diproses karena semua kebutuhan sumber daya mu-
an bertanda negatif ([) lai dari bahan, tenaga operator, tools, jig, blue prinidan lain-lain
t Tardiness dari order ke i yaitu waktu komplit dikurangi dengan telah tersedia. Di samping itu, data tentang lamanya waktt-l proses
waktu selesai yang direncanakan, bila hasil pengurangan bertanda masing-masing order serta jadwal dlharapkan selesai diproses ber-
0 atau positif (T) dasarkan rencana adalah seperti terlihat pada tabel 8.17.
. Waktu antri (queue time) yaitu lamanya order ke i berada dalam
antrian yang dihitung sebagai waktu komplit dikurangi waktu Tabel 8.77 Waktu Proses dan Waktu Se/esai order Pada WIC 701
proses (e/ Order Waktu Proses Waktu Selesai
. Banyaknya work-in-process pada waktu r adalah (wr) o (r) (D)
Perlu dijelaskan bahwa kedua istilah /ateness dan tardiness 1 25 55
2 40 96
adalah parameter-parameter kinerja yang merujuk kepada ketidak-
3 l5 60
mampuan penjadwalan untuk menyelesaikan order pada waktu yang
4 22 73
direncanakan atau diinginkan. Parameter kinerja lateness digunakan
5 18 48
apabila order lebih cepat selesai dari waktu selesai yang direncanakan
clan parameter tardiness digunakan apabila order lebih lambat selesai Parameter-parameter output dihitung sebagai berikut bila waktu
dari waktu selesai direncanakan. Apabila waktu penyelesaian tepat ready (ready time) order ke i adalah R, maka:
waktu maka kinerja ini juga dijadikan parameter tardiness yang be-
sarnya sama dengan nol. c, : It, 5
(waktu komplit orde ke i)
i=1
Aturan (rule) yang digunakan untuk menentukan urutan prioritas
penjadwalan pada stasiun kerja dengan mesin tunggal ialah:
Fi = Ci - Ri (waktu alir orde ke i)

1) Waktu Proses Terpendek (Shortest Processing fime)

Li = Ci Di
- (waktu lateness orde ke i)

Waktu proses terpendek atau shortest processing time (SPD Qi = Ci -ti -Ri (waktu antri orde ke i)
adalah suatu aturan penjadwalan (scheduling rule) di mana or-

186 Perenconaan don Pengendali an Produksi Pe r e ncanaon O pe r asi ono I 187

Aturan shortest processing time (SPT) mencoba meminimumkan wak- saat yang bersamaan dan perlu diproses lebih lanjut pada sebuah
tu komplit rata-rata (e ), waktu alir rata-rata (F), iateness rata-rata (t), stasiun kerja yang sama pula tetapi waktu selesai kedua order ini
waktu antri rata-rata tO) dan work-in-progress rata-rata W. berdasarkan rencana tidak sama maka order yang waktu selesai-
nya lebih awal diberi prioritas. Aturan penjadwalan berdasarkan
Tanpa terlalu peduli dengan satuan untuk waktu proses dan wak-
waktu selesai paling awal cukup baik untuk digunakan apabila
tu selesai diharapkan, urutan prioritas pengerjaan order-order tersebut
kinerja manufaktur hendak diukur berdasarkan /ateness yang
adalah order 3, order 5, order 4, order'l dan terakhir order 2. Misalkan
maksimum (maximum /ateness) Ln,r,, dan tardiness yang maksi-
dengan urutan prioritas tersebut waktu komplit masing-masing order
adalah 20, 22, 18, 28 dan 36. Jika waktu ready semua order adalah
mum (maximum tardiness) I."*.
sama yaitu (R,) :10 maka berdasarkan data output ini dapat disusun Contoh:
daftar waktu alir, /ateness, tardiness dan waktu antri sebagai berikut: Dengan menggunakan contoh di muka, dapat dihitung besarnya
L-"* dan I."* sebagai berikut:
Tabel B.1B Uruta n Prioritas order Pada WIC 701
Tabel 8.19 latene ss dan Tardiness order pada W/C 701
Order Waktu Waktu Waktu Waktu Lateness Waktu
(D Proses Selesai Komplit Alir (r) Antri Order Waktu Waktu Waktu Waktu lateness Tardiness
(f) (D) (c) (r) (a) (,) Proses Selesai Komplit Alir (t, ) (I,)
J 16 2B 26 16 -12 0 (t, ) (D,) (c, ) (r,)
5 18 4B 44 34 -14 6 3 16 2B 26 '16 -2 0
4 22 53 66 56 3 24 5 18 4B 44 34 4 0
1 25 90 91 B1 -9 46 4 22 53 66 56 0 13
2 40 100 131 131 21 71 1 25 90 91 B1 0 1

Rata-rata 61.6 61.6 _) ) 29.4 2 40 100 131 121 0 31

Catatan: Waktu ready diasumsikan : 10

Work-in-pr:ogress rata-rata (W) dihitung sebagai berikut:
Hasil perhitungan dalam tabel 8.19 menunjukkan bahwa L_^..:-4
dan T.u, : 31.
(5 xL6) + (4 xt9) + (3 x22) + (2x25) + (Lx
w
: 44.34
111 3) lumlah orderyang Tardy Minimum (Minimum Number of Tardy
Order)
2). Waktu Selesai Paling Awal (Earliest Due Date) Pentingnya meminimumkan jumlah order yang diselesaikan lebih
Penjadwalan operasional terhadap order berdasarkan waktu se- lama dari waktu selesai yang direncanakan dalam sistem ekono-
lesai paling awal ialah suatu aturan penjadwalan yang menem- mi modern semakin penting karena telah terlihat tendensi para
patkan order yang waktu selesainya (due date) paling awal pada pelanggan semakin tak mampu memberikan toleransi terhadap
prioritas lebih tinggi. Bila dua buah order yang telah ready pada produsen sering mengalami keterlambatan menyelesaikan order-

188 Pe renconoan dan Pengendalian Produksi Perenconaon Operasi onal 189

 order yang ditanganinya. Hal ini tidak pula berarti bahwa penye- Tabel 8.20 ldentifikasi order Set E dan Set f
rahan order lebih cepat dari waktu selesai yang direnrcanakan SET E SET T
akan membahagiakan para pelanggan karena mereka belum tentu
Order 3 5 4 1 2
pula siap menerima produk yang mereka order lebih awal dari
waktu yang ditentukan. Namun, dibandingkan antara keduanya, ft,) 16 IB 22 25 40
keterlambatan penyerahan orcler sering dinilai lebih berdampak (g) 26 44 66 91 13'l
negatif dibandingkan dengan penyerahan lebih awal. (D) 28 4B 53 90 100
Untuk mendapatkan jumlah order yang mengalami keterlambatan (r) 0 0 13 1 31
yang minimum (minim um number of tardy orders) Ny diperlukan
Dari tabel 8.20 terlihat bahwa tardy order yang pertama kali dite-
sebuah prosedur tiga langkah sebagai berikut:
mukan apabila waktu proses disusun ascending order (berjenjang
Langkah 1: Urutkan semua order berdasarkan waktu selesai yang berdasarkan urutan besarnya) ialah order ke 4 dengan ukuran
direncanakan mulai dari paling rendah sampai paling tardy sebesar 13, menyusul order ke 1 dan order ke 2. Menurut
tinggi. Set ini disebut order E. Langkah 3, dari semua order yang non-tardy ini, order ke 5 mem-
Langkah 2: Teliti set order E apakah ditemukan ada order yang punyai waktu proses paling besar yaitu 48, sehingga dikeluarkan
tardy. Jika tidak ditemukan maka urutan prioritas dari set E dan dipindahkan ke set f. Dengan demikian set I berisi
menurut set order F tersebut sudah optimum. Jika 4 order yaitu order ke 3, 4,1, dan 2 sedangkan set f berisi satu
ditemukan maka dikenali order tardy yang pertama order yaitu order ke 5.
ditemukan dalam urutan misalnya orderkek.
Bila langkah 2 diulangi maka akan diperoleh hasil sebagai berikut:
Langkah 3: Pilih order yang paling lama di antara order ke k
yang pertama dan pindahkan order tersebut ke dalam Tabel 8.21 Perbaikan Prioritas order pada WIC Z0t
set order T. Update waktu komplit semua order dan
SET E SET T
kembali ke Langkah 2
Order 3 4 1 2 5
Jawabanya ialah semua order yang non-tardy menurut urutan ber- (r,) 16 22 25 40 1B

dasarkan besarnya waktu selesai. (c,) 26 4B 73 113 118

(D) 2B 53 90 100 100
Contoh: (r,) 0 0 o 't3 11
Perhatikan kembali data yang ditampilkan pada contoh soal terda-
hulu. Apabila prosedur dengan ketiga langkah di atas dikenakan Dalam tabel 8.21 terlihat bahwa hanya ada 1 order yang tardy
terhadap data tersebut maka akan diperoleh set E dan set T se- dalam set E dan 1 order dalam set T. Dengan demikian, jumlah or-
bagai berikut: der yang tardy telah menurun dari 3 buah menjadi hanya 1 buah.

190 Perencanaon dan Pengendalian Produki Pe rencanaan Ope rasional 191

4) Biaya setup Minimum
Salah satu sumber pemborosan dalam konsep lean manufactur-
ing ialah waktu setup (setup time) atau biaya setup (setup cost).
Waktu setup adalah waktu yang dibutuhkan untuk mempersiap-
kan stasiun kerja mulai dari pembersihan daerah kerja, persiapan
mesin-mesin produksi seperti penggantian tools, pelumasan me-
sin produksi, penyiapan dokumen-dokumen yang dibutuhkan dan
lain-lain. Semua kegiatan tersebut dapat dikategorikan sebagai
kegiatan non-productive karena tidak ada output yang dihasilkan
sebagai kompensasi dari biaya atas sumber daya yang digunakan.
OIeh karena itu, upaya selalu dicari untuk merninimumkannya.
Salah satu faktor yang menentukan tinggi rendahnya waktu setup
ialah keserasian proses antara order-order yang dikerjakan pada
mesin tesebut. Apabila tata urutan antar order kurang serasi dalam
pengertian hanya sedikit kesamaan proses antara order-order yang
dikerjakan secara berurutan maka waktu setup akan tinggi dan
sebaliknya apabila cukup serasi maka waktu setup akan relatif
rendah. Misalnya, order-order yang dikerjakan secara berurutan
memiliki kesamaan bentuk geografis maka waktu setup akan ren-
dah karena mungkin hanya dibutuhkan penyesuaian kecil. Ber-
dasarkan keadaan tersebut, untuk meminimumkan total waktu
setup atau total biaya setup perlu dilakukan penentuan urutan
order yang serasi. Salah satu cara untuk menemukan urutan ter-
dan kalau ada 4 order maka jumlah alternatif urutan melonjak
tajam menjadi 24 pola urutan dan dipilih satu yang terbaik. Tentu
akan sangat sulit dilakukan apabila ada 20 buah order yang harus
dijadwal secara harmonis.
Beberapa teknik yang jauh lebih efisien dari teknik enumersi leng-
kap yang dapat digunakan untuk penentuan urutan serasi ialah
branch and bound technique dan dynamic programming. Untuk
branch and bound technique, data input yang harus tersedia ialah
waktu setup atau biaya setup yang timbul dengan pola urutan ter-
tentu ditunjukkan dalam format matrik seperti contoh dalam tabel
8.22: Sel-sel dalam matriks menunjukkan waktu setup atau biaya
setup. Misalnya, sel (3,2) menunjukkan bahwa apabila setelah or-
der 3 disusul oleh order 2 maka waktu setup order 2 adalah 9. Sel
(4,3) menunjukkan bahwa apabila setelah order 4 disusul oleh
order 3 maka waktu setup order 3 adalah 3, demikian seterus-
nya. Khusus untuk sel-sel pada diagonal seperti sel-sel ('1,1), (2,2),
(3,3), (4,4) dan (5,5) waktu setup disebut - karena bersifat n.a (not
applicable).
Tabel 8.22 Matriks Waktu setup
Order Berikutnya
23
@ 5 3 1 4
1

2 6 @ 2 7 3
baik ialah dengan melakuan enumerasi lengkap (complete enu-
Order 3 2 9 @ 4 12
meration) terhadap seluruh order yang ada dan terhadap setiap
,4
sebelumnva
5 @ 6
urutan dihitung total waktu setup atau total biaya setup. Urutan 1 3

yang memberikan total waktu setup atau total biaya setup terkecil 5 I 4 7 3 @

adalah urutan order yang optimum.

Cara enumerasi lengkap seperti dijelaskan di atas hanya realistik
dilakukan apabila jumlah order yang menunggu pada mesin rela-
tif kecil misalnya 3-4 buah order saja. Apabila hanya 3 order maka
jumlah alternatif urutan adalah i! atau 3 x 2 x 1:6 pola urutan
Pemecahan masalah branch and bound dan dynamic program-
rning dipelajari secara mendalam dalam Penyelidikan Operasion-
al. Masalah yang harus dipecahkan ialah bagaimana urutan order-
oder tersebut disusun sehingga total waktu setup akan minimum.

192 Perencanaon dan Pengendalian Produki

Perencanaon Operasi onal t93
b. Penjadwalan Operasi pada Mesin Ganda (Multipe Machine
Scheduling)
Berbeda dengan penjadwalan pada stasiun kerja tunggal di
mana perhatian hanya pada sebuah stasiun kerja saja, penjadwalan
pada serangkaian stasiun kerja akan melibatkan sejumlah stasiun kerja
yang sebagian atau seluruhnya harus dilalui oleh setiap order. Penjad-
walan pada serangkaian stasiun kerja dapat dibedakan atas dua tipe
yaitu pure flowshop scheduling dan generalized flow shop. A pure
flow shop melibatkan dua atau lebih stasiun kerja dan semua order
mempunyai routing yang sama dalam arti setiap order diproses pada
semua stasiun kerja dengan pola urutan yang sama. A generalized
flowshop sedikit berbeda dengan pure flow shop karena setiap order
dapat mengabaikan satu atau lebih stasiun kerja misalnya suatu order
dapat langsung diproses pada stasiun ke dua atau mengikuti proses
terakhir sebelum memasuki stasiun keria ke M.
-fl
(a)
-E*
Cambar 8.16 (a) Pure FlowshoP TYPe,
(b) Ceneralized FlowshoP TYPe
Untuk memudahkan pengembangan algoritma penjadwalan un-
tuk kedua tipe tersebut, generalized flowshop type dapat dipandang
sebagai pure flowshop type dengan mengasumsikan bahwa stasiun
kerja yang tidak dilalui dianggap tetap dilalui tetapi dengan waktu
proses sama dengan nol.
194 Pe rencanaan dan Pengendali an Produksi
Algoritma fohnson
Salah satu metode yang cukup dikenal dalam pemecahan ma-
salah //owshop schedu/ing ialah algoritma yang dikembangkan oleh
Selma lohnson. Algoritma tersebut sangat populer karena demikian
efisien. Tetapi hanya berlaku untuk dua stasiun kerja dengan n buah
order dengan sasaran meminimumkan makespan (total waktu yang di-
gunakan untuk menyelesaikan seluruh order pada kedua stasiun kerja
tersebut). Algoritma lohnson mencakup prosedur 3 langkah yaitu:
Langkah 1: Cari order yang memiliki waktu proses paling kecil di an-
tara semua order yang ada.
Langkah 2: lika order dengan waktu terkecil ditemukan pada stasiun
kerja pada urutan pertama maka bebankan order terse-
but pada stasiun kerja pertama ini pada waktu sesegera
mungkin. Jika waktu proses terkecil ditemukan pada or-
der yang dimulai pada stasiun kerja urutan ke dua, be-
bankan order. tersebut pada stasiun kerja ini pada ke-
sempatan terakhir. Jika ada beberapa order. mempunyai
waktu proses terkecil yang sama maka dapat dipilih salah
satu di antaranya.
Langkah 3: Eliminasi order yangtelah dibebankan pada stasiun kerja
tertentu dari daftar dan kemudian prosedur diulang lagi
dari Langkah t hingga semua order telah dibebankan
pada stasiun kerja yang terkait.
Contoh: Perhatikan 5 order yang akan dikerjakan secara berurutan
pada 2 stasiun kerja seperti ditunjukkan dalam Cambar 8.17.
1 1
Order 2 2
3 3
4 4
5 5
Gambar 8.17 Penjadwalan 5 order Pada 2 Stasiun Kerja
Pe re nconaan O pe r asi onaI 195
 wC 1 dan 2 adalah Telah dijelaskan bahwa Algoritma lohnson hanya berlaku untuk
waktu proses masing-masing order tersebut pada
penjadwalan sejumlah order pada hanya 2 stasiun kerja di mana urut-
seperti ditampilkan dalam tabel 8.23.
an operasi dari seluruh order pada stasiun kerja tersebut sama. Bila
Tabel 8.23 Waktu Proses 5 order Pada 2 Stasiun Keria jumlah stasiun kerja tidak hanya dua maka persoalan menjadi cukup
komplek. Dalam situasi yang demikian, pemecahan masalah dapat di-
Waktu Proses
Order lakukan dengan menggunakan teknik branch and bound walaupun
w/c1 wlc 2
komputasi akan terlihat sangat berlebihan.
1 3 12
2 5 9 Kasus khusus untuk penggunaan Algoritma lohnson,jika digu-
3 8 7 nakan untuk penjadwalan sejumlah order yang melibatkan lebih dari
4 10 2 dua stasiun kerja dapat dijelaskan sebagai berikut: Pada awalnya laku-
5 7 5 kan penjadwalan pada hanya dua stasiun kerja saja rnisalnya pada
stasiun kerja 1 dan stasiun kerja 2 seperti dijelaskan oleh algoritma
Berdasarkan prosedur Langkah 1 dan Langkah 2, diperoleh hasil se-
di atas. Setelah selesai maka dilakukan penjawalan dengan cara yang
perti pada tabel 8.24.
sama untuk stasiun kerja 2 dan stasiun kerja 3. Demikian seterusnya
Tabel 8.24 Waktu Proses Minimum dan Urutan Parsial sehingga penjadwalan pada semua stasiun kerja telah selesai.

Urutan Smith dan Dudek mengembangkan metode heuristik untuk

Order-order yang Waktu Proses
Tahap
Diurutkan Minimum Parsial mendapatkan penyelesaian yang dinilai cukup baik walaupun bukan
xxxx4 penyelesaian yang optimum. Metode heuristik ini sangat unik. Misal-
1 1,2,3,4,5 2
1,2,3,5 1 xxx4 kan ada 6 buah stasiun kerja yang terlibat. Pertama sekali lakukan
2 1

2,3,5 5 'l2xx4 penjadwalan pada dua stasiun kerja yaitu stasiun kerja 1 dan stasiun
3
4 3,5 5 12x54 kerja 6 dengan menggunakan algoritma lohnson. Setelah selesai maka
5 3 7 12354 jumlahkan waktu proses stasiun kerja 1 dan stasiun kerja 3 dan juga
waktu proses stasiun kerja 6 dan stasiun kerja 5. Kemudian lakukan
Jika urutan operasi kedua mesin tersebut digambarkan secara diagram lagi penjadwalan dengan menggunakan algoritm a Johnson terhadap
maka akan diperoleh urutan proses sebagai berikut:
kedua kelompok stasiun kerja (setelah penggabungan). Selanjutnya
o3 l6 33 jumlahkan lagi waktu proses stasiun kerja 1 ,2 dan 3 dan waktu proses
Stasiun Kerja 1 1 2 3 5 4 stasiun kerja4,5 dan 6. Kenakan lagi algoritmalohnson terhadap ke
dua stasiun kerja gabungan tersebut. Demikian seterusnya.
I 2 j 5 4
Stasiun Keria2
lobshop Scheduling
03 15 24 31 36 38
Berbeda dengan flowshop yang melibatkan aliran dari order
Gambar 8.18ladwal Optimal Pada Stasiun Keria 1 dan atau iob melalui serangkaian stasiun kerja, pada iobshop setiap sta-
Stasiun Keria 2 siun kerja disusun menurut fungsionalnya misalnya unit pengecoran

196 Pe rencanoon dan Pengendoli an Produl<si Pe r e ncanaa n O pe r asi onal 197

(sme/ting), unit penempaan (forging), unit perakitan {assembling), unit
pengecatan tpainting) dan lain-lain. Masing-masing unit memiliki se-
$
jumlah mesin di mana pekerjaan dapat dimulai dari mesin mana pun
dalam unit fungsional tersebut. Setiap unit atau stasiun kerja mungkin
memproses orderyangberbeda-beda dan dapat berasal dari luar sistem
(open system) atau pun hanya dari dalam sistem (c/osed system).
Dalam iobshop scheduling system, jadwal-jadwal dimunculkan
secara internal yaitu berdasarkan pada kondisi order-order yang siap
(ready) untuk dijadwalkan ada stasiun kerja tersebut. Akibatnya, jum-
lah alternatif jadwal yang dapat dibuat pada sebuah unit fungsional
akan sangat besar dan meningkat tajam dengan makin banyaknya or-
der dan jumlah mesin yang terkait. Bila jumlah mesin ada m buah dan
jumlah order adan buah maka banyaknya alternatif jadwal yang dapat
dibuat ialah (n!)'. Misalnya apabila m:3 dan n :4 maka banyaknya
alternatif jadwal adalah 13.824 buah yang salah satu terbaik harus
dipilih. cara pemilihan dengan menggunakan enumerasi lengkap ki-
ranya sangat tidak masuk akal kecuali jika jumlah mesin dan order
relatif sedikit.
Ada berbagai cara yang telah dikembangkan untuk menentukan
order mana yang harus didahulukan terhadap yang lain @riority rules).
Barangkali tidak berlebihan kalau dikatakan bahwa iobshop schedu-
/ing ini merupakan salah satu bidang riset yang paling banyak dilaku-
kan baik oleh para mahasiswa di strata dua dan tiga misalnyaCranfield
lnstitute of Technology, Cornell University, lJniversity of California
Los Angeles maupun oleh lembaga-lembaga ilmiah dan perusahaan-
perusahaan yang bergerak dalam bidang manufaktur, di antaranya
ialah IIil tBM, Rand Corporation Ceneral Electric dan lain-lain. Se-
bagian dari riset tersebut berfokus pada evaluasi priority rules dengan
menggunakan teknik simulasi komputer. Lebih dari 1O0 priority rules
telah berhasil dikembangkan (!mith, B.S). First come first served (or-
der yang datang lebih dahulu akan dilayani lebih dahulu pula) meru-
pakan sebuah priority rule yang paling awal dievaluasi. Priority rule
198 Perencanaan dan Pengendalian Produksi
merupakan aturan yang paling awal dikenal dan ditemukan atau dip-
raktekkan dimana-mana. Priority rule ini bahkan disebut sebagai salah
satu dari simbol keadilan di masyarakat. Tetapi di dunia manufaktur,
bukan masalah keadilan yang harus dinilai walaupun tidak diabaikan
apalagi terkait dengan kepentingan pelanggan.
Penilaian terhadap setiap priority rule pada umumnya didasar-
kan kepada efek biaya dalam pengertian luas yang ditimbulkannya.
Beberapa di antara priority rules yang telah berhasil dikembangkan
dan dievaluasi dalam sistem jobshop ialah:
a. Shortest operation time remaining (order yang kebutuhan waktu
penyelesaiannya lebih kecil didahulukan pengerjaannya)
b. Earliest due date (order yang batas waktu penyelesaiannya lebih
kecil diberi prioritas tertinggi).
c. Critical ratio (order yang mempunyai rasio terkecil yaitu rasio sisa
waktu tersedia terhadap sisa waktu pengerjaan menyelesaikan or-
der diberi prioritas tertinggi).
d. Slack time per remaining (order yang memiliki s/ack time yang
paling kecil didahulukan atau diberi prioritas lebih tinggi)
e. Queue ratio (order yang mempunyai rasio terkecil antara s/ack
time dan queue time diberikan prioritas lebih tinggi)
Teknik simulasi komputer yang digunakan untuk mengevalu-
asi efektifitas masing-masing priority rule tersebut dilakukan dengan
menggunakan data hipotetis dan sebagian lagi menggunakan data ak-
tual dari lantai pabrik. Misalnya diasumsikan ada sejumlah mesin yang
berbeda dalam sebuah area fungsional di lantai pabrik. Kemudian dia-
sumsikan pula ada sejumlah besar iob yang sedang antri menunggu
di setiap mesin, yang masing-masing iob mempunyai rute operasi
(operation routing), waktu operasi (operation time), waktu setiap iob
telah siap (ready time), waktu selesai yang direncanakan (due date)-
Varibel-variabel simulasi di atas ditetapkan secara random atau pun
dengan metode lain yang dipandang mencerminkan situasi nyata di
lantai pabrik.
P e r e ncanaon Ope rasi onal 199
 Kemudian, teknik simulasi dioperasikan dengan menggunakan Tabel 8.25 Status order P,Q" R, 5, T, dan U
masing-masing priority rule di atas dan hasilnya dievaluasi dengan Waktu sekarang 20 Agustus 20xx
menggunakan berbagai kriteria seperti telah diuraikan terdahulu misal-
iob Waktu operasi(iam) Waktu Selesai Keterangan
nya average flow time, average /ateness, maximum tardiness, fraction Direncanakan
of jobs tardy, average queue length dan lain-lain. Salah satu kesimpu- M-1 M-2 M-3 M-4
29 Aeustus 20xx
lan yang diperoleh dari hasil riset dengan teknik simulasi komputer ini P 6 B 4 6

ialah bahwa tidak ada satu priority rule pun yang un88ul dalam semua a 9 4 5 9 2B Asustus 20xx
R B 4 03 September 20xx
kriteria tetapi masing-masing memiliki keunggulan dalam kriteria ter-
3

s B 9 7 6 05 Septembr 20xx
tentu.
T 9 5 01 September 20xx
U 12 10 27 Asustus 20xx

Bila diasumsikan bahwa t hari kerja adalah B jam dan 1 minggu ke

R
adalah 5 hari kerja maka dalam 1 minggu ke ada 40 jam kerja. Dengan
o
R demikian, jumlah waktu tersedia dihitung mulai dari tanggal hari ini
5 hingga waktu selesai dirancanakan adalah seperti terlihat dalam Tabel
T
U 8.26.

Tabel 8.26 Waktu Operasi dan Sisa Waktu Tersedia

Waktu sekarang 20 Agustus 20xx
Waktu operasi(fam) Sisa Waktu Sisa Waktu
Gambar 8.119 lJrutan Proses Setiap iob Pada Mesin 1, 2, 3 dan 4 iob M-1 M-2 M-3 M-4 Operasi(lam) Tersedia (lam)
Untuk memudahkan pemahaman terhadap priority rules di atas per- P 6 I 14 6 34 64
hatikan sebuah functionalarea seperti terlihat pada diagram Cambar a 9 4 5 9 27 56
8.1g. Area ini memiliki 4 buah mesin yang masing-masing melakukan R B B 4 20 BO

sebuah operasi untuk setiap iob yang diproses. Pada saat ini ada 6 s B 3 7 6 24 96
buah lob yang sedang menunggu, sebanyak 4 buah iob yaitu P, Q R T 9 5 14 72

dan 5 menunggu di mesin M-\, iob f menunggu di mesin M-2 dan iob U 't2 10 21 48
U menunggu di mesin M-3. Lintasan setiap iob di antara mesin-mesin Data-data dalam sel menunjukkan lamanya waktu proses dibutuhkan
ditunjukkan oleh tanda panah yang diberi notasi sesuai dengan notasi oleh masing-masing iob pada mesin proses tertentu. Misalnya iob
masing-masing job. waktu operasi dan tanggal masing-masing iob di- P membutuhkan waktu proses pada mesin M-l selama 6 jam, pada
harapkan selesai (due date) ditunjukkan oleh Tabel 8-25. mesin M-2 selama I jam dan seterusnya. job R tidak membutuhkan
proses pada mesin M-2. iob P, Q R dan S dimunculkan dari dalam
sedangkan dua iob yaitu iob 5 dan f berasal dari luar dan tidak mem-

2m Pe re ncanaan dan Penge ndalian Produksi Pe rencanaan Operosionol 201

butuhkan seluruh proses yang ada dalam unit fungsional tersebut. iob
f msalnya hanya membutuhkan proses pada mesin M-2 dan mesin
M-4 sedangkan iob U membutuhkan proses pada mesin M-3 dan M-4-
Sisa waktu proses dihitung sebagai lamanya waktu dibutuhkan
oleh masing-masing iob terhitung mulai dari waktu proses pada mesin
mana lob tersebut menunggu untuk segera dijadwalkan. Sisa waktu
tersedia dihitung sebagai lamanya waktu yang masih tersedia mulai
dari saat ini hingga waktu selesai yang direncanakan atau diharapkan
selesai sesuai rencana.
* First Come First Served
Seperti telah dijelaskan di muka, priority rule ini sangat seder-
hana karena tidak memandang situasi masing-masing iob baik yang
berkaitan dengan waktu proses, maupun waktu selesai yang diingin-
kan kecuali waktu tiba lob itu pada stasiun kerja di mana dia akan
dijadwalkan. Apabila pada stasiun kerja tersebut tidak ada iob lain
yang yang juga sedang menunggu maka penjadwalan dapat segera
dilakukan pada saat itu juga. Tetapi, apabila ada beberapa iob lain
yang sudah menunggu, maka iob yang saat tibanya paling awal harus
didahulukan atau diprioritaskan di antara iob-iob lain. Demikan di-
lakukan seterusnya. Perlu dicatat bahwa, penjadwalan dengan priority
rule first come first served sekaligus dapat menentukan urutan priori-
tas setiap iob yang sudah atau sedang menunggu dan urutan prioritas
tersebut tidak akan dapat diintervensi oleh iob-iob lain yang datang
berikutnya.
* Shortest Operation Time Remaining
Priority rule ini menentukan urutan prioritas berdasarkan sisa
waktu operasi terkecil setiap iob. Seperti ditunjukkan dalam Cambar
8.19, ada 3 job yang menunggu untuk dijadwalkan pada mesin M-l
yaitu iob P, q R dan 5 masing-masing dengan sisa waktu operasi 34,
27, 20 dan 24 jam. Sisa waktu operasi terkecil yaitu pada iob R ialah
202 Perenconaon dan Pengendolian Produksi
2O jam, maka lob R diberi prioritas untuk dijadwalkan pada mesin
M-l. Dua iob iain yaitu iob T dan U ticlak membutuhkan proses pada
-l
mesin M-l. Selanjutnya pada mesin M-2 ada iob yang sedang me-
nunggu yaitu job f maka iob T otomatis dijadwalkan pada mesin M-2.
Menarik untuk diperhatian bahwa pada iob P misalnya dite-
mukan bahwa sisa waktu operasi adalah 34 jam sedangkan sisa waktu
yang tersedia adalah 64 jam. Hal ini menunjukkan bahwa waktu yang
tersedia masih jauh lebih banyak darijumlah waktu yang dibutuhkan.
Namun demikian, tidak ada jaminan bahwa job P dapat diselesaikan
tepat waktu apabila prloritas job ini selalu rendah. Apabila iob-job
berikutnya datang dengan waktu operasi yang selalu lebih kecil maka
peluang untuk dijadwalkan bagi job yang mempunyai waktu operasi
yang tinggi boleh dikatakan hampir tidak ada. .lika demikian halnya
maka akan ditemukan iob yangtidak akan pernah dieksekusi. Masalah
ini dipandang sebagai salah satu kelemahan pokok dari penjadwalan
dengan priority rule berdasarkan shortest operation time remaining.
Untuk mencegah timbulnya masalah ini maka priority rule inidimodi-
fikasi dengan mengemukakan istilah truncated shonest operation time
remaining yaitu membiarkan order. yang mempunyai waktu operasi
yang tinggi rnenunggu sampai batas waktu yang ditentukan dan kemu-
dian setelah batas waktu itu terlampaui dan iob tersebut masih tetap
belum mendapat kesempatan untuk dijadwalkan maka kepadanya di-
beri prioritas pertama.
Hasil riset tentang penggunaa n priority rule berdasarkan shortest
operation time remaining menyimpulkan bahwa secara umum kinerja
operasional di lantai pabrik memberikan /ateness rata-rata yang relatif
lebih rendah dibandingkan dengan penggunaan priority rule yang lain
walaupun standar deviasinya cukup besar. Juga disimpulkan bahwa
priority rule ini sangat tidak sesuai untuk digunakan apabila sebagian
incomingiobs memiliki waktu operasi yang cukup besar atau berle-
bihan.
Pe r e ncanaan Ope rasi ono I 203
* Earliest Due Date direncanakan dikurangi dengan tanggal pada saat mana iob-job terkait
Teknik penfadwalan ini menetapkan prioritas berdasarkan due sudah menunggu untuk dijadwalkan.
date, yaitu iob dengan due date lebih awal diberikan prioritas lebih Perhatikan kembali data-data pada Tabel 8.25. Dari tabel terse-
tinggi. Teknik ini akan efektif mencegah iob yang waktu prosesnya but terlihat bahwa ada 4 iob yaitu F, Q, R dan 5 yang sedang menung-
relatif kecil akan menunggu lama karena selalu mendapat prioritas ren- gu jadwal pada mesin M-l . Slack time per remaining operation untuk
dah. Teknik ini mirip dengan teknik penjadwalan berdasarkan shortest keempat iob tersebut adalah sebagai berikut:
operation time remaining. Namun perlu dipahami bahwa due date
tidak selalu didasarkan hanya pada faktor operation time. Berbagai Tabel 8.27 Slack Time Per Remaining Operation
faktor lain yang ikut menentukan due date ialah ketersediaan mate- Iumlah Waktu Waktu
Slack Time per Re'
rial, peralatan dan lain-lain sehingga apabila ketersediaan faktor-faktor lob Operasi Operasi Penyelesaian
maining Operation
ini dipertimbangkan maka due date suatu iob mungkin menjadi lama Tersisa Tersisa Tersedia

walaupun operation time remaining relatif kecil- P 4 34 64 (64-34)/4 :7.s0

a 4 27 56 (s6-27)14 : 7.25
* Slack Per Remaining OPeration R 3 20 BO (80-20)/3: 20.00
4 24 96 (96-24)/4: 18.00
Salah satu priority rule yang paling sering digunakan dalam S

memecahkan masalah penjadwalan ialah slack per remaining ope-
ration. Slack time didefinisikan sebagai selisih waktu antara waktu
operasi tersedia dengan waktu yang dibutuhkarr untuk mengerjakan
iob terkait. Misalnya, waktu yang tersedia untuk menyelesaikan iob
terkait adalah 5 hari sedangkan waktu yang dibutuhkan untuk menger-
jakannya ialah 4 hari maka slacktime adalah 5-4:1 hari. Definisi di
atas menunjukkan bahwa slacktime dapat diartikan sebagai besarnya
waktu longgar setiap iob. Dengan demikian , slack time per remaining
operation adalah lamanya waktu longgar tersedia dibagi dengan jum-
lah operasi yang tersisa untuk menyelesaikan iob tersebut secara utuh.
(Sisa Waktu Tersedia) - (Sisa Waktu Operasi)
Slack time per : ( Posisi Persediaan
Remaining Operation Jumlah Operasi Yang Tersisa
Terlihat bahwa dari keempat job tersebut, iob Q mempunyai s/ack
time per remaining operatian yang paling kecil. Maka cukup wa.iar
apabila iob Q diberikan prioritas pertama di antara ketiga iob lannya.
Berdasarkan rumus di atas terlihat bahwa priority rule ini hanya
dapat digunakan apabila rencana jadawal penyelesaian setiap iob (due
date) diketahui atau telah ditentukan. Di dalam sistem order point in-
ventory system di mana jadwal penyerahan tidak diketahui atau tidak
ditentukan maka priority rule ini tidak dapat digunakan kecuali dilaku-
kan penaksiran jadwal penyerahan terlebih dahulu. Salah satu cara
simpel untuk menaksir jadwal penyerahan dalam sistem pengadaan
barang-barang untuk persediaan ialah:
- Persediaan Keamanan)
Waktu Penyerahan - Tanggal saat ini +
Permintaan Rata-rata per hari

Seperti telah dijelaskan sisa waktu tersedia adalah la-

di muka, .:. Critical Ratio
manya waktu yang diberikan untuk menyelesaikan iob terkait secara
utuh yang dihitung sebagai selisih antara tanggal penyelesaian yang Critical Ratio priority rule kendati masih baru ditinjau dari sudut
penggunaannya dapat dikatakan paling populer di antara semua pn-

204 Perencanaan dan Pengendalian Produksi Pe r e ncanaa n Ope r osi ono I 245
 i
I
l

o,rity rule yang telah dikenal atau biasa digunakan. Critical Ratio (CR) CR> 1,
adalah sebuah indeks yang dihitung sebagai perbandingan antara
]ob dianggap masih aman (ahead of schedu/e) karena tidak akan
sisa watu tersedia dan waktu ancang-ancang standar dari iob terkait. mengalami keterlambatan penyelesaian
Waktu ancang-ancang standar (standard lead time) mencakup elemen-
elemen waktu pemindahan antar mesin (interoperation time), waktu CR:
',
antri (queue time) dan waktu operasi (operation time). Waktu operasi Job dianggap kurang aman (iust about schedu/e) karena cen-
adalah setup (setup time) ditambah dengan waktu running (running derung mengalami keterlambatan jika hambatan-hambatan yang
time)' tak terduga tidak dapat diantisipasi
sisawaktu Tersedia CR< I,
CR:
Job diperkirakan akan segera berada dalam keadaan terlambat
Waktu Ancang-ancang Standar
(behind schedu/e)

Dalam praktek, waktu ancang-ancang sering diasumsikan sebagai * Queue Ratio

waktu proses yang dibutuhkan untuk menyelesaikan operasi yang ter- Queue Ratio adalah priority rule yang menentukan prioritas
sisa (operat ion time remaining). Apabila data yang yang ditunjukkan penjadwalan lob berdasarkan situasi antrian (queue) pada mesin ter-
dalam Tabel 8.26 digunakan maka Critical Ratio untuk masing-masing kait. Priority rule ini digunakan secara efektif oleh perusahaan B/ack
ybb adalah: & Decker sebuah perusahaan manufaktur alat mekanik dan Hughes
Aircraft salah satu industri pesawat terbang terbesar di dunia. Queue
Tabel 8.26 Critical Ratio dan Prioritas Masing-masing iob Ratio (QR) dihitung sebagai berikut:
Jumlah Waktu Waktu (Sisa Waktu Tersedia) - (Waktu Antri) - (Waktu Memindahkan)
Tingkat
Job Operasi Operasi Penyelesaian CR
Tersisa Tersisa Tersedia
Prioritas QR:
(Waktu Antri Yang Direncanakan)
P 4 34 64 1.88 1

o 4 27 56 2.O7 2 Sama hal dengan Critical Ratio priority rule, parameter QR memberi
R 3 20 80 4.00 3 arti sebagai berikut:
S 4 24 96 4.00 3
QR> 1,

Bilangan CR menunjukkan bahwa semua mempunyai besaran ) 1. Job dianggap masih aman (ahead of schedule) karena tidak akan
Prioritas tertinggi diberikan kepada iob yang mempunyai CR paling mengalami keterlambatan penyelesaian
kecil. iob R dan 5 memiliki tingkat prioritas yang sama karena masing- QR:7,
masing mempunyai CR:4.00
Job dianggap kurang aman (iust about schedule) karena cen-
derung mengalami keterlambatan jika hambatan-hambatan yang
. tak terduga tidak dapat diantisipasi

205 Pe rencanaan dan Pengendolian Produksi Pe rencanaon Operasi onol 207

 d

QR< 1, an dalam penjadwalan khusus ialah Over/ap Scheduling, Operating

Splitting,, dan order Splitting.
Job diperkirakan akan segera berada dalam keadaan terlambat
(behind schedu/e)

* Operation Due Date

Operation due date adalah salah satu priority rule yang mirip
dengan shortest processing time. Bedanya ialah kalau pada shortest
processing time, prioritas diberikan pada iob yang waktu prosesnya
paling kecil maka pada operation due date, prioritas diberikan kepada
iob yangjadwal rencana penyelesaian (due date) yang paling pendek.
Kedua priority rules ini sama-sama menggunakan informasi yang sifat-
nya hanya searah karena tidak memperhatian lamanya waktu penger-
jaan yang tersisa dan lamanya waktu tersedia secara bersama-sama.
1)
Merujuk kepada data iob dalam Tabel 8.26, dari keempat iob P,
Q, R dan 5 yang secara bersama-menunggu dijadwalkan pada mesin
M-\, berdasarkan operation due date priority rule, iob Q diberi pri-
oritas pertama karena mempunyai waktu penyelesaian tersedia paling
kecil yaitu 54 hari dibandingkan dengan ketiga lob tainnya.
8.4.3 Teknik Penjadwalan Khusus
Berbagai teknik penjadwalan yang telah diuraikan di atas meng-
gunakan ketentuan bahwa setiap iob atau order dipandang sebagai
sebuah batch tunggal yang setiap unit item di dalamnya harus selesai
Gambar B.2O Pemecahan batch A Meniadi Beberapa batch
Berukuran Lebih Kecil
Overlap Scheduling
Overlap scheduling adalah suatu teknik penjadwalan yang digu-
nakan untuk mengurangi total waktu ancang-ancang suatu order
dengan cara mengeliminasi elemen menunggu dalam waktu an-
cang-ancang suatu order. Seperti telah dijelaskan bahwa waktu
ancang-ancang setiap order terdiri dari waktu setup (setup time),
waktu proses (run time), waktu menunggu lwaittime), dan waktu
transit antar operasi (move time). Waktu menunggu akan dapat
diturunkan secara signifikan apabila operasi dari batch A1, A2 dan
A3 dilakukan secara overlap seperti terlihat dalam diagram Cam-
bar 8.21 .

diproses sebelum batch tersebut dipindahkan dan di proses pada me'

Pertanyaan yang perlu diajukan dalam aplikasi teknik overlap
sin berikutnya. Dengan ketentuan ini, item-item yang sudah selesai
scheduling ini ialah berapakah ukuran optimal masing-masing
dalam batch tersebut harus menunggu dan belum dapat diproses se-
sub-batch agar total waktu ancang-ancang untuk penyelesaian or-
lanjutnya. Hal ini berakibat waktu ancang-ancang setiap batch pada
der tersebut minimum? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, di
setiap mesin tidak optimum.
bawah ini diberikan sebuah contoh.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk memperpendek
Batch A berukuran Q akan diproses dalam 2 oper:asi dengan me-
waktu ancang-ancang ialah dengan rnemecah setiap order tersebut
sin yang berbeda. Misalkan batch tersebut dipecah hanya menjadi
menjadi beberapa batch dengan ukuran yang lebih kecil seperti terli-
dua sub-batch yang masing-masing disebut batch A I berukuran
hat pada Cambar 8.20. Tiga teknik pendekatan yang umum digunak-
Q, dan batch 42 berukurln Qr. Kedua sub-batch ini dijadwalkan

Perenconaon don Pengendolion Produksi Pe r e nconaon Op e r asi ona I 249

208
 QR< 1, an dalam penjadwalan khusus ialah Overlap Scheduling, Operating
Splitting, dan order Splitting.
Job diperkirakan akan segera berada dalam keadaan terlambat
(behind schedule)

* Operation Due Date

Operation due date adalah salah satu priority rule yang mirip
dengan shortest processing time. Bedanya ialah kalau pada shortest
processing time, prioritas diberikan pada iob yang waktu prosesnya
paling kecil maka pada operation due date, prioritas diberikan kepada
iobyangjadwal rencana penyelesaian (due date)yang paling pendek.
Kedua priority rules ini sama-sama menggunakan informasi yang sifat- Gambar B.2O Pemecahan batch A Meniadi Beberapa batch
nya hanya searah karena tidak memperhatian lamanya waktu penger- Berukuran Lebih Kecil
jaan yang tersisa dan lamanya waktu tersedia secara bersama-sama.
I) Overlap Scheduling
Merujuk kepada data iob dalam Tabel 8.26, dari keempat iob P, Overlap scheduling adalah suatu teknik penjadwalan yang digu-
Q, R dan 5 yang secara bersama-menunggu dijadwalkan pada mesin nakan untuk mengurangi total waktu ancang-ancang suatu order
M-\, berdasarkan operation due date priority rule, iob Q diberi pri- dengan cara mengeliminasi elemen menunggu dalam waktu an-
oritas pertama karena mempunyai waktu penyelesaian tersedia paling cang-ancang suatu order. Seperti telah dijelaskan bahwa waktu
kecil yaitu 54 hari dibandingkan dengan ketiga iob lainnya. ancang-ancang setiap order terdiri dari waktu setup (setup time),
waktu proses (run time), waktu menunggu (waittime), dan waktu
8.4.3 Teknik Penjadwalan Khusus transit antar operasi (move time). Waktu menunggu akan dapat
Berbagai teknik penjadwalan yang telah diuraikan di atas meng- diturunkan secara signifikan apabila operasi dari batch A1, 42 dan
gunakan ketentuan bahwa setiap iob atau order dipandang sebagai A3 dilakukan secara overlap seperti terlihat dalam diagram Cam-
sebuah batch tunggal yang setiap unit item di dalamnya harus selesai bar 8.2'1.
diproses sebelum batch tersebut dipindahkan dan di proses pada me-
Pertanyaan yang perlu diajukan dalam aplikasi teknik overlap
sin berikutnya. Dengan ketentuan ini, item-item yang sudah selesai
scheduling ini ialah berapakah ukuran optimal masing-masing
dalam batch tersebut harus menunggu dan belum dapat diproses se-
sub-batch agar total waktu ancang-ancang untuk penyelesaian or-
lanjutnya. Hal ini berakibat waktu ancanS-ancang setiap batch pada
der tersebut minimum? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, di
setiap mesin tidak optimum.
bawah ini diberikan sebuah contoh.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk memperpendek
Batch A berukuran Q akan diproses dalam 2 operasi dengan mer
waktu ancang-ancang ialah dengan memecah Setiap order tersebut
sin yang berbeda. Misalkan batch tersebut dipecah hanya menjadi
menjadi beberapa batch dengan ukuran yang lebih kecil seperti terli-
dua sub-batch yang masing-masing disebut batch A/ berukuran
hat pada Cambar 8.20. Tiga teknik pendekatan yang umum digunak-
Q, dan batch ,42 berukuran Qr. Kedua sub-batch ini dijadwalkan

208 Perencanaan dan Pengendolian Produki Pe re ncanoan Ope rasi ona I 249
 1
l
lt

dengan menggunakan teknik overlap scheduling pada Operasi 1 Hasil perhitungan di atas menunjukkan bahwa ukuran batch Al
dan Operasi 2. Waktu setup pada Operasi 1 dan Operasi 2 mas- adalah 110 unit dan batch 42 ialah 200-110 : 90 unit.
ing-masing ialah 5, dan 5, dan waktu proses per unit masing-mas-
Perbedaan waktu ancang-ancang dari proses operasi batch A an-
ing P, dan Pr. Waktu transit dari Operasi 1 ke Operasi 2 ialah T,r.
tara operasi overlap dan tanpa overlap operasi dapat dilihat dalam
a:Q,+Q, Cambar 8.22. Tanpa operasi overlap total waktu ancang-ancang
QrPr+T,r+5, > QrPr+T, adalah 9025 menit dan dengan operasi overlap total waktu an-
cang-ancang 6850 menit. Penghematan waktu ancang-ancang
Dari kedua persamaan di atas diperoleh Q, sebagai berikut: adalah 9025-6850 : 2175 menit.

wt=QPr - 5z Tanpa averlap

pz+n

Opr I Batch Al Opr 1 Batch ,{2 Opr I Batch A3

Dengan overlap
Opr 2 Batch Al
Operasi 1 Ql Operasi 1 Q2
2750 5000
2775 2B2S 5025

Keterangan: N
N
m
Waktu setup untuk Batch Al , A2 dan 43

Waktu setup untuk Batch Al , A2 dan 43 pada Operasi 2

Waktu setup untuk Batch Al , A2 dan Ai

pada Operasi

pada Operasi 3
1

lmF "l
f
,I Waktu transit dari operasi t ke operasi 2 Gambar 8.22 Perbandingan Waktu Ancang-ancang Dengan dan
|
,l *roru transitdari operasi 2 ke operasi 3 Tanpa Operasi Overlap

2) Operation Splitting
Gambar 8.21 Overlap Scheduling batch A1, A2 dan A3
Operation splittingadalah operasi di mana seluruh sub-batch yaitu
batch A1, A2, 43 dan seterusnya diproses sepenuhnya secara
Jika Q adalah 200 unit, P,-25 menit, P2-2O menit sedangkan
52: 50 menit dan f,, : 25 menit maka: simultan. Kalau dalam operasi overlap sebuah sub-batch harus
selesai lebih dahulu dan kemudian disambung dengan sub-batch
(20ox2s) - so berikutnya diproses pada mesin yang sama maka pada operation
Qt: 25+20 splitting, semua sub-batch diproses secara serentak sejak dari awal.
1 10 unit

210 Perenconaan dan Pengendalian Produksi Pe re ncanaon Ope r asi ona I 211
 I
,l
*
I
I
Hal ini menyaratkan bahwa stasiun kerja terkait harus memiliki 3) Order Splitting
f umlah mesin yang sama banyaknya dengan
jumlah sub-batch.
I Penjadwalan dengan teknik order splitting sering digunakan
Di samping persyaratan perlunya tersedia beberapa mesin seje- dalam situasi yang dapat dikategorikan bersifat darurat seperti
nis yang dapat dioperasikan secara simultan yang berarti investasi adanya keperluan yang sangat mendesak terhadap item tertentu
yang relatif lebih tinggi , operation splittingjuga melakukan bebe- yang sedang dalam keadaan menunggu untuk diproses. Teknik
rapa kali setup pada operasi yang sama sesuai dengan banyaknya ini juga tidak jarang digunakan untuk menghindarkan terjadinya
sub-batch. Kondisi ini mengindikasikan bahwa hanya pada ope- situasi overloaded pada mesin-mesin tertentu. Misalnya batch A
rasi manufacturing yang memiliki waktu setup yang relatif ren- berukuran Q unit diproses pada sesudah mesin akan membutuh-
dah operation splittingdapat memberikan hasil yang memuaskan. kan waktu operasi selama x jam yang membuat mesin tersebut
Atau dengan pengertian lain, bila rasio antara total run time ter- overloaded. Untuk menghindari hal tersebut maka hanya seba-
hadap setup time relatif tinggi maka operation splitting potensial gian batch A saja yang diproses.
memberikan total waktu ancang-ancang yang relatif lebih kecil.
Oprl Q
Apabila data-data manufacturing yang digambarkan pada operasi
overlap dikenakan dalam situasi operation splitting seperti ditun-
jukkan dalam Cambar 8.23 maka penghematan waktu ancang-
ancang sebesar 4000 menit akan dapat diperoleh.

f anpa Oper ation Spli tti n g

Dengan operation Splitting

Gambar 8.24 order Splitting
Operasi 'l Ql

'J'lllllTlllr"*ttl 8.5 Dispatchingl

2775 2825 Dispatchingadalah suatu kegiatan yang berkenaan dengan pe-
Operasi I Ql milihan (se/ecting) dan penentuan urutan dari iob yang akan dipro-
ses pada suatu stasiun kerja dan mengeluarkan perintah kerja kepada
operator dan stasiun kerja tersebut untuk dilaksanakan. Sasaran dari
dipatching ialah untuk mencapai jadwal-jadwal penyelesaian setiap
iob seperti telah direncanakan. Dispatching (pemberian perintah ker-
Gambar 8.23 Perbandingan Waktu Ancang-ancang Dengan dan ja) mencakup penegasan tentang iob-iob dan semua informasi terkait
Tanpa Operation Splitting untuk dikerjakan pada stasiun kerja yang akan ditugaskan. lnformasi

212 Perenconoan dan Pengendalian Produksi P e re nconaa n O pe rasi ono I 213

yang dimaksud antara lain meliputi no. order, jumlah item, ukuran 8.6 Expediting
di-
order, waktu ancang-ancang, tanSSal penyerahan order, tanggal Expediting merupakan kegiatan yang berhubungan dengan pen-
lain-lain
harapkan selesai (due date), no. stasiun kerja, no. operasi dan jadwalan ulang semua order atau lob yang jadwalnya telah kadalu-
yang akan dijadikan acuan oleh operator sewaktu melaksanakan
order
arsa karena berbagai hambatan. Ada beberapa kebijakan yang dapat
tersebut. diambil dalam penanganan order-order yang mengalami jadwal ka-
Dalam praktek, dispatching dapat dilakukan secara sentralisa- daluarsa yaitu memberikan kode yellow, red atau hot. Suatu order
yang jadwalnya telah kadaluarsa diberi kode yel/ow apabila batas
si atau desentralisasi. Dispatching secara sentralisasi dilakukan oleh
(Production waktu penyelesaiannya belum terlampaui tetapi tidak akan tercapai
Departemen Perencanaan dan Pengendalian Produksi
planning and Control Department). Cara ini dipilih untuk menjamin lagi tepat waktu mengingat jumlah waktu tersedia lebih pendek dari
mudah di- jumlah waktu dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh proses. Ter-
bahwa semua jadwal kegiatan di lantai pabrik dapat lebih
de- hadap order yang demikian, prioritas penjadwalan diberikan apabila
integrasikan karena direncanakan dan dikendalikan oleh sebuah
partlmen. Kelemahan dari cara ini ialah karena keragaman kegiatan tidak ada order-order lain yang sifatnya sangat mendesak menunggu
peka ter- untuk dijadwalkan.
relatif tinggi maka dispatcher mungkin akan meniadi kurang
yang
hadap order-orde, tertentu sehingga potensial memberikan hasil Suatu order diberi kode hot apabila jadwal rencana selesainya
kurang optimal. baru saja terlampaui sehingga sudah pasti akan terlambat tetapi tidak
Dispatchingsecaradesentralisasidilakukanolehmasing-masing terlalu serius dalam arti tidak terlalu lama mengalami keterlambatan
yang ditugaskan dan klaim keterlambatan juga tidak serius. Sebaliknya suatu order di-
departemen dengan foreman atau pun orang iain
menjadi dispatcher untuk stasiun kerja tertentu. secara fungsional, beri kode red jika sudah jauh mengalami keterlambatan dan resiko
keterlambatan juga membawa konsekuensi finansial yang tidak kecil.
para dispatcher ini menyampaikan laporannya kepad a chief dispatch-
yang berkedudukan di Departemen Perencanaan dan Pengendalian
Terhadap order yang demikian, prioritas pertama segera diberikan
er
sepanjang semua kebutuhan telah tersedia.
Produksi(Smith,S.B).Dalamperusahaanbesar,seorangdispatcher
dapatmelayani50-l00operator.DispatcherjugabertanSsunSjawab
dalam mengarahkan order atau iob yang telah selesai di suatu
stasiun 8.7 Production Reporting!
produksi (produc-
kerja ke stasiun kerja berikutnya sesuai dengan rute Production reporting (penyusunan laporan) adalah kegiatan
tionrouting)dengancaramenyerahkanmovecardkepadamaterial yang berhubungan dengan pengumpulan data dan inforrnasi tentang
handlers. pelaksanaan kegiatan di lantai pabrik (mencakup semua departemen

Baik dalam sistem sentralisasi maupun desentralisasi, dispatch- dan stasiun kerja) untuk kepentingan evaluasi dan perbaikan peren-
menyu- canaan berikutnya. Beberapa data dan informasi yang dikumpulkan
ing listpada umumnya dipersiapkan per hari atau per shift dan
terjadi- pada setiap departemen dan stasiun kerja antara lain status setiap
sun langkah-langkan antisipasi terhadap setiap kemungkinan
tak terduga, order yang telah dijadwalkan, masalah yang dihadapi, sumber daya
nya hambatan misalnya karena kekurangan bahan secara
kerja dan yang telah digunakan, tingkat utilisasi stasiun kerja, efesiensi tenaga
kerusakan mesin dan alat-alat kerja, operator tidak masuk
kerja, status order yang belum terjadwalkan dan lain-lain.
lain-lain.

Perencanaan dan Pengendalian Produksi Per enconaan Ope rasi onal 215
214
 {

Production rcportingdapat dilakukarr dalam 3 mode yaitu a/arm UNRELEASED order STATUS REPORT
DATE:
mode, response mode dan periodic report mode (Smith, S.B-). Alarm
Item Planned
Order No. Order Qty Due Date Reason
mode reportadalah report atau laporan berisikan fakta dan kondisi ter- Item No.
Descr Release
tentu yang disusun untuk mendapatkan perhatian/tindakan segera dari
foreman yang berhubungan dengan kondisi yang dilaporkan. Laporan
seperti ini umumnya ditampilkan dalam layar monitor komputer sehu-
bungan dengan masalah-masalah kerusakan mesin, jadwal penundaan
order yang berlebihan, faktor skrap dan lain-lain.
Laporan yang bersifat response mode pada umumnya berisikan
berbagai pertanyaan (i nq ui ry) tentang kebutuhan-kebutuhan tertentu Cambar 8.26 Unreleased order Status Report
seperti sumber daya, dan juga informasi mengenai status setiap order.
MACHINE UTILIZATION REPORT
seperti order-order yang telah selesai dikerjakan, lokasi penyimpanan, Date:
faktor skrap dan lain-lain serta order-order yang akan dilaksanakan WC No. Description Hours Sched- Hours Worked Utilization (%)
pada hari berikutnya pada masing-masing stasiun kerja. uled

Periodic report atau laporan periodik dipersiapkan/disusun se-

cara periodik baik disampaikan melalui terminal komputer maupun
melalui cetakan pada kertas berisikan kinerja dan permasalahan yang
dihadapi di lantai pabrik serta berbagai usul perbaikan. Laporan ini
ditujukan kepada manajemen sebagai bentuk pertanSSung jawaban
foreman dalam pelaksanaan tugas yang menjadi tanggung jawabnya.
Gambar 8.27 Machine Utilization Report
ORDER STATUS REPORT LABOR UTI LIZATION REPORT
Date: Date:
Order Item Item Order Qtv Release Complt date Current Remai-
WC No. Description Hours Sched- Standard Hours Efficiency
No. No. Descr Qtv Com- Date Loc. ning Produced (7")
uled
plt Plnd Act Plnd Act L.T.

Cambar 8.25 order Status Report

Gambar B.2B Labor Efficiency Report

Perenconaan Operosi onol 217

216 Perenconaan don Pengendalian Produksi
 q
8.8 Pembelian
. bersumber dari berkas calon yang mengajukan permohonan atau
Pembelian dalam perusahaan manufaktur merupakan salah satu
fungsi yang tidak kalah pentingnya dengan fungsi produksi dan fungsi
marketing.' Funggi pembelian berkenaan dengan seluruh kebijakan,
keglatan dan tindakan tentang penjaminan kelancaran aliran bahan
yang dipesan dari perusahaan pemasok sehingga dapat diterima di
lokasi pengolahan tepat waktu, tepat jumlah dan tepat mutu sesuai
dengan order yang disampaikan. Pada umumnya, bahan-bahan yang
dibutuhkan dari perusahaan pemasok cukup beragam antara lain ba-
han baku, partlkomponen teftentu (boughtout items), peralatan kerja,
sampai kepada mesin-mesin produksi. Sebuah perusahaan manufak-
tur sering berhubungan dengan beberapa pemasok tergantung kepada
keragaman bahan atau barang yang dipesan dari waktu ke waktu. Se-
cara rinci fungsi pembelian dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Memelihara hubungan dengan pelanggan
Memelihara hubungan baik dan harmonis dengan perusahaan-
perusahaan pemasok merupakan suatu kebijakan yang strategis
untuk menumbuhkan hubungan emosional antara kedua belah
pihak. Memelihara hubungan harmonis berarti perusahaan man-
ufaktur juga harus memahami kesulitan yang dihadapi perusa-
haan pemasok dalam pengiriman order-order yang disampaikan.
Seperti halnya perusahaan manufaktur, perusahaan pemasok juga
menghadapi masalah yang berkaitan dengan pengadaan bahan-
bahan yang dibutuhkan untuk memenuhi orderorder yang diteri-
ma, masalah keterbatasan kapasitas dan sumber daya lainnya. Per-
masalahan ini harus ditanggulangi bersama agar pesanan dapat
diterima tepat waktu.
b. Mendaftar perusahaan pemasok
Mendaftar atau membuat daftar perusahaan pemasok ialah keg-
iatan yang terkait dengan identifikasi potensi dan lokasi perusa-
haan-perusahaan, pemasok yang layak untuk dimasukkan sebagai
calon pemasok. Kegiatan ini berkenaan dengan pengumpulan
218 Pe renconoon dan Pengendoli on Produksi
informasi dan fakta-fakta tentang kinerja calon-calon baik yang
pun dari sumber-sumber lain seperti internet, majalah bisnis dan
lain-lain. Salah satu faktor penting yang perlu diperhatikan dalam
pembuatan daftar perusahaan pemasok ialah integritas calon.
c. Menyeleksipemasok
Menyeleksi pemasok adalah proses penetapan perusahaan pe-
masok yang dipercaya untuk memenuhi kebutuhan bahan yang
diinginkan. Proses ini dapat melalui proses tender, pemilihan
terbatas dan lain-lain. Apabila terkait dengan proses tender maka
perlu dibentuk panitia yang diberi kewenangan. Berbagai per-
syaratan yang perlu dipenuhi oleh para pemasok harus ditentukan
secara jelas dan disampaikan kepada setiap calon peserta yang
potensial. Pemilihan terbatas adalah sistem seleksi yang dilakukan
secara sederhana dan biasanya terkait dengan pengadaan bahan-
bahan yang pemasoknya bersifat khusus.
Menyeleksi pemasok adalah salah satu langkah strategis dalam
membangun hubungan baik dalam jangka panjang dengan per-
usahaan pemasok. Dalam sistem tradisional, jumlah pemasok
selalu diupayakan lebih dari satu untuk menciptakan lingkungan
yang bersaing di antara para pemasok. Tidak jarang bersarnya
pesanan dipecah menjadi beberapa bagian agar setiap pemasok
mendapat bagian. Hal ini tentu tidak sesuai dengan mekanisme
pemesanan yang optimum. Pemecahan order sehingga setiap pe-
masok mendapat bagian penting demi terpeliharanya hubungan
baik.
Berbeda dengan sistem tradisional, dalam sistem //I, jumlah pe-
masok selalu diupayakan sediki dan diutamakan pemasok yang
berlokasi dekat dengan pabrik agar pengiriman yang sering tetapi
dalam jumlah kecil lebih mudah diimplementasikan.
Perencanaon Operasi onal 219
d. Membuat order
Kegiatan yang tercakup dalam pembuatan order meliputi penetap
an ukuran /ot pemesanan (lot size) yang optimum, pembuatan
dokumen pemesanan serta penyampaian order tersebut kepada
pemasok yang terkait. Perlu diketahui bahwa ukuran lot optimum
ditentukan oleh banyak variabel antara lain besarnya biaya peme-
sanan (ordering cost) dan biaya penyimpanan (carrying cos0. Bi-
aya penyimpanan meliputi ongkos gudang penyimpanan, biaya
pemeliharaan persediaan, dan biaya-biaya yang timbul karena
kerusakan barang selama penyimpanan. Dalam sistem JlT, pem-
belian selalu diupayakan pada ukuran lot yang kecil dan frekuensi
pengiriman yang tinggi dari pemasok sedangkan dalam sistem tra-
disional ukuran /ot optimum ditemukan dengan cara menyeim-
bangkan biaya pemesanan dan biaya penyimpanan.
Untuk mengurangi faktor ketidakpastian pengiriman atas order-
order yang disampaikan kepada perusahaan pemasok, perusa-
haan manufaktur sering mengindikasi jenis dan jumlah serta
membuat jadwal kebutuhan hingga beberapa bulan bahkan tidak
jarang sampai 1 tahun ke depan. Jadwal ini sangat bermanfaat
bagi perusahaan pemasok karena dapat digunakan sebagai dasar
penyususnan rencana produksi. Manajer perusahaan manufaktur
dan perusahaan pemasok kemudian membahas bersama tentang
upaya dan kerja sama yang dapat atau perlu dilakukan agar jadwal
pengiriman sesuai rencana dapat lebih terjamin. Bila kesepakatan
dan kerja sama telah terbangun maka pemesanan dapat dilaku-
kan secara blanket untuk memudahkan perusahaan pemasok me-
nyusun jadwal pengiriman ke depan. Blanket orders ialah suatu
mekanisme penyampaian sejumlah order kepada perusahaan pe-
masok yang dilakukan secara serentak dengan jadwal pengiriman
setiap order yang berbeda. Blanket orders memudahkan pengen-
dalian oleh kedua belah pihak sehingga kemungkinan pengiriman
order yang terlambat dapat ditekan.
220 Pe rencanaon don Pengendalian Produksi
Mengikuti order (order chasing-up)
Perusahaan pemasok sebagaimana halnya perusahaan manufak-
tur juga banyak menghadapi kendala dan masalah yang dapat
membuat mereka gagal atau terlambat mengirimkan order dari
para pelanggan. Untuk memperkecil kemungkinan terjadinya ke-
terlambatan pengiriman maka setelah order disampaikan, bagian
pembelian perlu melakukan pemantauan (chasing-up), sehingga
apabila ditemukan masalah dapat dipecahkan bersama.
Mengevaluasi pemasok
Evaluasi berkala terhadap kinerja pemasok dilakukan untuk me-
mastikan bahwa perusahaan pemasok yang digunakan tetap
memiliki mutu yang sesuai dengan harapan. Faktor-faktor yang
dievaluasi ialah mutu bahan yang dikirimkan, ketepatan waktu
pengiriman, harga yang dikenakan, dan lain-lain. Hasil evaluasi
masing-masing pemasok dibandingkan dalam suatu daftar unjuk
prestasi (rating I ist).
g. Melakukan klaim atas ketidaksesuaian
Klaim pembelian adalah kejadian yang tidak jarang terjadi dalam
proses pembelian. Klaim dilakukan apabila bahan yang diteri-
ma dari pemasok mengalami penyimpangan terhadap spesifi-
kasi, mutu atau jumlah yang ditetapkan dalam order pembelian.
Dasar klaim ialah hasil temuan pada incoming goods inspection
yang pada umumya dilakukan oleh orang-orang yang diberi tu-
gas khusus memeriksa hasil kiriman dari setiap pemasok. Klaim
yang dapat diterima oleh pemasok akan ditindaklanjuti dengan
pengiriman ulang atau denda ganti rugi sesuai dengan perjanjian
yang disepakati seperti dinyatakan dalam dokumen pembelian.
Walau klaim akan memberikan ganti rugi, kerugian perusahaan
sering tidak dapat dihindarkan apabila penyimpangan itu mem-
buat jadwal produksi terganggu sehingga merusak kepercayaan
para pelanggan.
Perencanaan Operasi onol 221
 ft
t

h. Membual analisis rantai nilai
Membuat analisis rantai nilai pembelian antara suppliers-customer
agar perbaikan proses pembelian akan berjalan semakin efisien
dan memberikan nilai atau manfaat yang semakin tinggi kepada
semua pihak yang terkait dengan mata rrantai dalam sistem pem-
belian.
8.9 Operasi Sistem Multiproduk
Misalkan sebuah mesin digunakan untuk memproduksi bebe-
rapa jenis produk yang berbeda. Mesin tersebut memerlukan biaya
setup setiap kali terjadi pergantian tipe produk yang dil<erjakan. Juga
dimisalkan bahwa makin lama mesin tersebut menyelesaikan satu pro-
duk sebelum digunakan untuk membuat produk lain, makin banyak
persediaan dari produk tersebut harus disediakan karena waktu yang
lebih lama sebelum stasiun kerja tersebut kembali membuat produk
tersebut. Dalam situasi ini terlihat dua situasi yang bertolak belakang
yaitu antara setup cost dan biaya persediaan (inventory holding costs).
Situasi di atas dapat dijelaskan dengan diagram Cambar 8.29.
Tingkat
perse.
diaan
,t
I
A adalah jumlah unit produk yang diminta per tahun, S adalah set up
cost, H adalah biaya penyimpanan persediaan per unit per tahun (unit
annual holding cost), f adalah total variable cost dan Q adalah ukuran
batch produksi.
Karena kecepatan produksi P unit per hari lebih besar dari per-
mintaan D unit per hari maka tingkat akumulasi persediaan adalah
sebesar (P-D) unit per hari. Persediaan akan mencapai puncaknya pada
waktu t, dan jumlah persediaan mencapai tpe-D). Jumlah persediaan
rata-rata adalah tp(P-D)|2. Karena lamanya waktu dibutuhkan produksi
adalah t, dan kecepatan produksi P unit perhari maka jumlah produk
dibuat per siklus Q : (to)(n). Dengan demikian, tp:Q/P. Apabila t,
disubstitusi ke dalam persamaan di atas maka:
a(P-p)_e_ep (8.1)
2P22P
:9[,-2)
2[
(8.2)
P)
(8.3)
r =Z*nfr-9)9
a \ P)2
Cambar 8.30 memperlihatkan hubungan antara besarnya f dengan Q.
Untuk mendapatkan volume produksiyang optimal (Q*) maka f didif-
ferensiasi terhadap Q dan hasilnya disamakan dengan nol.

o t' (8.4)
#=-#.+[,-?)=.
tR
+ Waktu

Gambar 8.29 Model Produksi Berdasarkan batch

Q*= (8.s)
Misalkan t^p adalah lamanya waktu untuk membuat satu batch
produk dan t* adalah waktu yang dibutuhkan mulai dari awal pembua-
tan sampai kepada awal pembuatan produk itu kembali. Juga dimisal-
Volume produksi optimum.diperoleh pada jumlah Q* dan jumlah
kan D adalah tingkat permintaan terhadap produk tersebut (unit per
run pertahun (N)adalah
hari) dan P adalah kecepatan produksi (unit per hari). Misalkan juga fr.
222 Perenconoan dan Pengendalian Produksi Pe re ncanaon O pe r osi onal 223
 Total annual
lll, lV, V, Vl, Vll dan Vlll
berdasarkan formula Q* dalam persamaan
vaiabb co$ (8.5) dapat dilihat pada Tabel 8.30. Tabel tersebut memperlihatkan
Biaya
Total inventory bahwa ukuran batch optimum untuk setiap tipe dari kedelapan tipe
Perse- holding cost
produk adalah seperti ditunjukkan dalam kolom (2) dan lamanya wak-
diaan Total *tup
cosf tu untuk menyelesaikan pembuatan masing-masing tipe produk terse-
1 but dalam satu siklus ditunjukkan dalam kolom (5). Apabila ukuran
I
batch setiap tipe produk dibagi dengan jumlah permintaan rata-rata
per hari maka diketahui lamanya waktu untuk menghabiskan masing-
+ Q* Jumlah Unit Produk
masing produk yang dihasilkan yaitu seperti ditunjukkan dalam kolom
Gambar 8.30 Volum e Produksi Optimum (7t.

Berikut ini adalah sebuah contoh sederhana bagaimana model Total waktu dibutuhkan untuk menyelesaikan satu run untuk
produksi ini digunakan. Data Tabel 8.29 menunjukkan ada delapan seluruh tipe produk ialah 40 hari. Hal ini berarti untuk setiap tipe
tipe produk yang dibuat pada sebuah mesin yang sama. Jumlah hari produk, bila satu run telah selesai maka run berikutnya hanya dapat
kerja per tahun adalah 300 hari. Jumlah masinS-masing produk dibu- dimulai 40 hari kemudian. Produk V/ dan V/// akan habis sebelum
tuhkan pertahun, tingkat kecepatan pembuatan, lamanya waktu pem- waktu run berikutnya tiba. Produk V/ misalnya, dengan ukuran batch
buatan dan biaya penyimpanan per unit per tahun ditunjukkan dalam 1005 unit dan jumlah permintaan rata-rata per hari adalah 26.7 unit
Tabel 8.29. maka barch tersebut akan habis dalam waktu 38 hari, padahal run ber-
ikutnya hanya dapat dimulai setelah menunggu 40 hari, yang berarti
Tabel 8.29 Data Produl<si Masing-masing Produk
selama 2hari produk V/ akan mengalami kehabisan persediaan.
lumlah Ke. Kecepatan Waktu Biaya Biaya
Tipe butuhan Produksi Produksi Penyimpanan Setup Tabel B.3O Ukuran batch Untuk Masing-masingTipe Produk
Produk (unit/tahun) (hari) ($/unit/tahun) ($)
Ai Pi Ni Hi si (1) (2) (3) (4) (s) (6) (n
I 5.000 200 25 0.15 50 Tipe lumlah Hari Jumlah
Produk Di
Ai Q*i Ni Pi Produksi Hari
il 10.000 450 23 0.40 40
(2)l(4)
(1)/300
Untuk Q*
ut 6.000 300 20 0.50 40
I 5.000 1.9't0 2.62 200 9.55 16.7 115
tv 6.000 150 40 o.35 50
il 10.000 1.470 6.80 450 3.27 33.3 44
2.000 100 20 o.45 30
ilt 6.000 1 .014 5.92 300 3.37 20.o 51
vl 8.000 350 23 0.60 35
tv 6.000 1.407 4.26 150 9.37 20.o 70
vil 7.000 300 24 0.30 20
v 2.000 534 3.75 r00 5.34 6.7 80
vilt 6.000 2so 24 0.s0 20
VI 8.000 1.005 7.96 3s0 2.86 26.7 38*
r99
vil 7.000 r.005 6.97 300 3.3s 23.3 43
vill 6.000 722 8.31 250 2.89 20.o 36*
Dengan menggunakan data produksi yang ditunjukkan dalam Tabel
40.00
8.29, ukuran batch untuk pembuatan masing-masing tipe produk /, //,

224 Pe rencanaan don Pengendoli an Produksi Pe rencanoon Ope rasi onal 225
 Analisis di atas menunjukkan bahwa apabila ukuran lot untuk Persamaan (8.4) menjadi lebih sederhana yaitu:

masing-masing tipe produk dilakukan secara terpisah maka sering tim- T = 0N +?,"/ 2N (8.12)
bul keadaan yang tidak wajar seperti ditunjukkan dalam contoh di
Apabila persamaan (8.5) f didifferensiasi terhadap N dan hasilnya
atas. Untuk mengatasi ini, maka perlu dikembangkan formula baru
disamakan dengan nol untuk menemukan f yang optimum maka di-
dengan pendekatan yang mengintegrasikan seluruh tipe produk dalam
peroleh,
sebuah run.
t DN= 6--l- (8.13)
Apabila dilihat kembali persamaan (8.1), ruas kedua pada sisi dT
' =6
2Nt
kanan dari persamaan tersebut menjelaskan total biaya penyimpanan
per tahun. Dengan mensubstitusi A/N untuk Q dari persamaan (8.3), N*= I (8.14)
2O
maka total biaya penyimpanan persediaan per tahun adalah sebagai
zHiAi(1-D IP )
berikut: l, i=1
N*= (8.1s)
n
2b
Hi(-pi t Pi)Ai (8.6) 2IS
j
2N =l

Apabila ada n tipe produk yang diproduksi, maka total biaya penyim- dan Qi=li (8.16)
panan untuk keseluruhan adalah sebagai berikut:
(8.7)
Bila formula dalam persamaan (8.15) digunakan untuk data yang di-
ttzNiui,+i(l-D /P)
i=l tunjukkan dalam Tabel 8.29 maka diperloleh N* : 5.66, atau dengan
Analog dengan total biaya setup untuk n tipe produk kata lain, jumlah run optimum secara bersama ialah 5.66 kali per ta-
hun. Dengan menggunakan hasil perhitungan jumlah run optimum
(B.B)
NT5, ini, dapat ditentukan ukuran batch masing-masing tipe produk seperti
i=I ditunjukkan dalam Tabel 8.31.
Total biaya variabel persediaan yaitu total biaya setup per tahun dan
Tabel 8.31 t)kuran batch Optimumsecara Kolektif
total biaya penyimpanan per tahun adalah:
(1) QI (3) (4) (s)
Tipe Lamanya Q*
r = rvf si + tt zNiniAi(1- Di / Pi) (B.e)
Produk Ukuran /ot
Pi
Jumtah Hari Di Dihabiskan
i=l i=l Qi=Ai/N* Produksi (1)/(2)
oy(4)
Untuk menyederhanakan masalah, dimisalkan: I 883 200 4.4 16.7 53
il 1.767 450 3.9 33.3 53
n
lsi=
i=1
o (8.10)
ilt
tv
1.050
1.060
300
400
3.5
2.7
20.0
20.0
53
53
n
dan !ruiei$-D lPl: 1. (8.11)
i-1
Perencanoon Ope rosi onal 227
226 Perenconoan dan Pengendali an Produksi
 t
ilit

(1) (2) (3) (4) (s) Ada beberapa motif pengadaan persediaan yaitu pelayanan,
Tipe Lamanya Q*
Ukuran lol jumlah Hari antisipasi dan spekulasi. Motif pelayanan berkaitan dengan upaya ma-
Produk Pi Di Dihabiskan
Qi=Ai/N'* Produksi (1)/(2)
(1y(4) najemen untuk selalu dapat memenuhi permintaan pelanggan yang
3s3 100 3.5 6.7 53 sewaktu-waktu muncul. Dengan adanya persediaan, maka hanya per-
vt 1.413 350 4.O 26.7 53 mintaan yang bersifat ekstrim yang tidak dapat dipenuhi. Motif antisi-
vil 1.237 300 4.1 23.3 53 pasi berhubungan dengan upaya untuk memenuhi permintaan di masa
vilt 1.060 2so 4.2 20.0 53 yang akan datang yang sifatnya sering tidak menentu. Apabila per-
30.3 mintaan lebih besar dari yang diperkirakan maka kekurangannya akan
Tabel 8.31 memperlihatkan bahwa dengan pendekatan kolektif ini la- dipenuhi dari persediaan. Dengan cara demikian tingkat pelayanan
manya waktu dibutuhkan untuk menghabiskan jumlah produk sebesar kepada pelanggan dapat dipertahankan cukup tinggi. Motif spekulasi
ukuran /ot untuk masing-masing produk adalah sama yaitu 53 hari. Bila berhubungan dengan keinginan untuk mendapatkan keuntungan dari
dibandingkan dengan waktu siklus yang besarnya 40 hari maka terlihat persediaan karena ada dugaan dalam waktu yang tidak lama akan ter-
bahwa tidak ada satu produk pun akan mengalami kehabisan persedi- jadi kenaikan harga. Persediaan akan dijual apabila harga telah meng-
aan sebelum run berikutnya dapat dimulai. Sehubungan dengan ma- alami l<enaikan sehingga keuntungan yang lumayan dapat diperoleh.
salah yang dihadapi dalam penentuan ukuran /ot optimal yang tidak Setiap persediaan membawa efek biaya sedangkan keberada-
wajar sepefti diperlihatkan dalam Tabel 8.31 , Magee dan Boodman annya tidak memberikan nilai tambah kepada produksi. Namun de-
mengusulkan sebuah ruie of thumb yaitu jika lamanya waktu untuk mikian, pengadaan persediaan sering tidak dapat diabaikan karena
menghabiskan persediaan sebesar ukuran /o,t dalam sistem individu- fungsinya sebagai penyangga (buffer) dalam memelihara kelancaran
al lebih dari dua kali waktu siklus seperti ditunjukkan oleh produk- proses produksi dan distribusi. Sehubungan dengan itu, dibutuhkan
produk I dan V maka sebaiknya produk-produk itu diproduksi dengan suatu model tentang jumlah persediaan yang optimum.
menggunakan waktu siklus lain bahkan dapat frekuensi produksinya
Model tentang persediaan telah dikembangkan oleh F. Harris
dikurangi untuk mengurangi biaya persediaan lebih lanjut.
pada awal Abad XX persisnya tahun 1915. Harris adalah orang yang
pertama kali membahas masalah persediaan secara matematis. Pada
8.10 Perencanaan Persediaan
tahun 1930, Wilson kemudian mengembangkan lebih lanjut formula
8.10.1 Ukuran lot Optimum Harris dan kemudian mempublikasikan dan mempopulerkan formula
Hampir setiap sistem produksi membutuhkan persediaan (inyen- tersebut kepada masyarakat industri. Kepopuleran formula Harris yang
tory). Dalam perusahaan manufaktur, dibutuhkan persediaan bahan belakangan lebih dikenal sebagai formula Wilson demikian pesat dan
baku, work-in-progress, produk akhir dan supplies. Di perusahaan jasa oleh sebagian masyarakat industri dipandang sebagai sebuah pemecah-
industri rumah sakit d ibutuhkan persed iaan obat-obatan, bahan-bahan an efektif dari sejumlah masalah yang dihadapi dunia industri. Hasil
makanan, dan peralatan medis. Di kantor-kantor pemerintahan dibu- pengembangan oleh Wilson ini menandai awal dari pengembangan
tuhkan persediaan bahan-bahan administrasi seperti kertas, blanko/ model-model persediaan modern.
formulir, dan peralatan tulis lainnya.

228 Pe rencanoon don Pengendolion Produksi Pe rencanaon Ope rasi onal 229
 Model dasar persediaan yang dikembangkan oleh Harris adalah
seperti terlihat pada Cambar 8.36. Model dasar ini sering dikenal se-
bagai model gigi gergaji karena fluktuasi jumlah persediaan dari wak-
tu ke waktu memperlihatkan pola seperti gigi gergaji. Misalkan pada
waktu t:0 jumlah persediaan adalah Q unit. Kemudian, dengan ber-
jalannya waktu, jumlah persediaan menurun terus karena penarikan
sesuai dengan permintaan. Apabila jumlah persediaan menurun hing-
ga mencapai R unit pada waktu t, maka dilakukan pemesanan ulang
sebanyak Q unit. Misalkan I adalah lamanya waktu menunggu mulai
dari pemesanan ulang diproses hingga pesanan diterima dan masuk
ke dalam persediaan. Dengan demikian, jumlah persediaan sebanyak
R unit harus cukup untuk memenuhi permintaan selama menunggu
pesanan ulang tiba.
t2
Keterangan:
a : Jumlah pesanan
R = Jumlah persediaan minimum
ROP - Titik pemesanan ulang
L : Waktu ancang-ancang
Gambar 8.31 Model Persediaan Harris
Dimisalkan pula bahwa jumlah permintaan terhadap persediaan
adalah A unit per tahun, harga perolehan tiap potong item persediaan
M dan biaya penyimpanan persediaan (inventory holding cost) H per
unit per tahun, biaya pembuatan order adalah P dan jumlah persedi-
230 Perenconaan dan Pengendali on P roduksi
aan rata-rata adalah / unit. Biaya penyimpanan persediaan adalah bia-
ya yang timbul sehubungan dengan penyimpanan satu unit persedi-
aan selama satu tahun dengan asumsi bahwa biaya ini bersifat [inier
terhadap waktu dan jumlah item yang disimpan. Biaya pembuatan
pesanan adalah seluruh biaya yang timbul dari kegiatan pemrosesan
sebuah pesanan yang meliputi biaya adminstrasi pembuatan dan pe-
nyampaian order kepada vendor, penerimaan barang yang dipesan
dari vendor, seleksi barang yang diterima dan menempatkan barang
tersebut ke dalam persediaan (store room) hingga siap digunakan un-
tuk memenuhi permintaan pelanggan.
Seperti halnya pada konsep pengendalian produksi, total bia-
ya persediaan per tahun (annual inventory cost) adalah perjumlahan
dari total biaya pemesanan (annual aquisition cost) dan total biaya
penyimpanan persediaan (annual inventory holdingcost). Kedua jenis
biaya ini mempunyai sifat yang berlawanan dalam arti apabila ukuran
/ot pada setiap pemesanan ulang dibuat cukup besar maka frekuen-
si pemesanan akan rendah sehingga total biaya pemesanan menjadi
rendah tetapi total biaya penyimpanan akan meningkat karena jumlah
item dalam persediaan cukup tinggi dan sebaliknya.
Perlu dipahami bahwa dalam prakteknya, jumlah biaya penyimpanan
persediaan tidak semata-mata didasarkan kepada biaya langsung yang
ditanggung untuk menangani persediaan seperti sewa gudang, gajil
upah operator dalam mengelola persediaan, dan biaya kerusakan/ke-
hilangan/penurunan nilai fungsional persedian tetapi juga termasuk
biaya alternatif (opportunity cost) yaitu biaya yang dihitung sebagai
ekivalen peluang yang hilang akibat adanya persediaan. Peluang yang
hilang ini diartikan sebagai kesempatan untuk mendapatkan bunga
uang yang hilang akibat adanya persediaan. Besarnya biaya alterna-
tif ini dihitung dari nilai finansial rata-rata persediaan dikali dengan
tingkat bunga uang per tahun.
Dengan demikian, total biaya persediaan adalah penjumlahan
dari total biaya pembuatan pesanan + total biaya penyimpanan +
Pe renconaon Operasi onol 231
 'l
;
j
s

maka
biaya alternatif. Secara matematis, biaya-biaya tersebut dirumuskan
sebagai berikut: 2PA

t : Lp*loru
o 2- *Leiu
2-
(8.17) (t +iu)

z+ (o.zo[to)
**9@*iu)
o 2'
(8.18)
: 212 unit
dimana, A: jumlah item d ibutuhkan/un itltahun
D- Di bawah ini diperlihatkan perbandingan total biaya variabel persedi-
t- biaya pemesanan
aan per tahun pada berbagai ukuran lot mulai dari kecil hingga besar
H: biaya penyimpanan per unit
sebagai berikut:
M: harga item per unit/tahun
i_
t- interest rate rabers'32Perba:!:E:ir::;:'J;y::i:iabetPersediaan

Untuk menemukan ukuran pesanan yang optimum maka dari per- Ukuran Total Biaya Total Biaya Total Biaya
samaan (8.17),7 didifferensiasi terhadap Q dan hasilnl'a disamakan Iot Penyimpanan Pembuatan Order Variabel

dengan nol yaitu: a PA/Q

Persediaan
|{u*iu) T
100 200 900 1.100
dT (8.19)
dQ
=-#.|W+iM):o 200 400 450 850

300 600 300 900

2PA (8.20)
Q= 400 BOO 225 1.O25
@;M s00 I OO0
'tB0 1.180

Sebuah contoh sederhana berikut ini menjelaskan bagaimana model

Dari Tabel 8.32 bahwa total biaya variabel persediaan akan be-
ukuran /ot tersebut digunakan.
rada di titik minimum yaitu sebesar $ e+A per tahun apabila ukuran /ot
Bila A 4.500 unit per tahun (Q) sebesar 212 unil. Diagram Cambar 8.32 menunjukkan bagaima-
H $ 2 per unit per tahun na kedua biaya pembuatan order dan biaya penyimpanan bervariasi
P $20 per pesanan ulang terhadap ukuran /ot Q. Perlu diperhatikan bahwa model persediaan
M $ 10 per unit Harris ini hanya efektif apabila digunakan untuk pengendalian perse-
i: 2Oolo per tahun, diaan yang tidak terlalu berfluktuasi dan tidak mengalami permintaan
yang sangat ekstrim.

Perenconoan Ope rasi onol 233

232 Perenconaan dan Pengendolion Produksi

Total biaya
persediaan
Mr tehun
Total biaya
penimpanan
I=848 per tahun
Tdal Uaya
pembuatan
otder oer tahun
Q=212
Gambar 832 Total Biaya Persediaan Terhadap L)kuran Lot
8.10.2 Kartu Kendali Persediaan
Kartu kendali persediaan memegang peranan sangat penting
dalam meniaga ketersediaan setiap bahan mulaidari bahan baku, part,
komponen, sub-assemb/y termasuk supp/ies yang mendukurtg kelan-
caran administrasi. Kartu kendali persediaan berisi informasi yang
lengkap tentang kondisi dan status setiap irem bahan yang dibutuh-
kan. Fungsi dari kadu kendali persediaan ialah mencatat semua infor-
masi tentang suatu item yang dibutuhkan dalam persediaan sehingga
status item tersebut dapat diketahui secara akurat.
Kartu kendali persediaan dapat berupa lembaran kartu atau pun
berbentuk file komputer yang semua informasi yang direkamnya cu-
kup lengkap dan mudah diakses. Format dasar kartu kendali perse-
diaan adalah seperti terlihat pada Cambar 8.33. Bagian atas kartu
memuat informasi tentang identitas item seperti nomor kode item,
lokasi penyimpanan termasuk nama perusahaan yang menjadi pe-
masok item tersebut. Kolom-kolom di bawahnya mencatat seluruh
234 Perenconaan don Pengendali an P roduksi
data transaksi yang terjadi pada item tersebut. Dalam contoh yang
ditunjukkan dalam Cambar 8.33, pada tanggal 04 September 20xx
tidak ada transaksi dan jumlah item yang tersimpan dalam store room
(stock onhand) 1500 pcs. Dengan demikian potensi persediaan (po-
tentialstock) ada sebanyak 1500 pcs dan jumlah yang bebas untuk
digunakan (free stock)juga sama yaitu 1500 pcs. Tetapi pada tanggal
05 September terjadi penarikan (withdrawal) sebanyak 100 pcs se-
hingga jumlah persediaan yang tersimpan turun menjadi 1400 pcs dan
potensi persediaan dan jumlah persediaan yang bebas digunakan juga
masing-masing sebanyak 1400 pcs.
Pada tanggal 07 September 20xx, ada permintaan yang tidak
segera ditarik sebanyak 250 pcs dan penarikan dari store room akan
dilakukan pada tanggal 10 September 20xx. Pada transaksi seperti ini,
kartu mencatat pada kolom alokasi (allocation) sebanyak 250 pcs dan
alokasi kumulatif (total allocation) 25O pcs. Potensi persediaan tidak
berubah karena item masih berada dalam persediaan tetapi jumlah
stok bebas turun menjadi 1 150 pcs.
Perlu diketahui bahwa pemesanan ulang terhadap persediaan
akan dilakukan apabila jumlah persediaan bebas telah mencapai atau
berada di bawah batas jumlah persediaan bebas. Karena kartu kendali
persediaan mencatat secara lengkap data historis item terkait maka
peranan kartu ini sangat penting sebagai sumber data bagi pengelo-
laan item yang dicatatnya misalnya penentuan ukuran /ot pemesanan
ulang, titik pemesanan, penggunaan rata-rata per satuan waktu dan
yang tidak kalah penting untuk perhitungan biaya persediaan yang
akan menjadi salah satu komponen biaya bahan dalam penentuan unit
biaya produksi.
Perenconaan Operosi onal 235
 {i
8.10.3 Beberapa Masalah Pengendalian Produksi
o o O O rn ro o O o o o o O O '
q o
rn $
ln N a.l N N N
O o Ot $ cO
Or O)
@ @
Ot
\o rJ')
Dalam konsep tradisional sistem produksi, perhatian pada
o (.o (n aO N N N
o umumnya lebih difokuskan pada pencapaian peningkatan efisiensi
biaya atau meminimumkan unit biaya. Untuk itu diciptakan metode
EJ o O O u') tr-) o O o O o O O o standar yang dijadikan sebagai pedoman dalam pengendalian proses
O o F\
6J-;9
E.E E
O
ro $ rt N No NOl N<t N(Y) cn (n (f)
Ol
@
N
Ot
co
6I
Ol
\o ro
N N manufaktur di lantai pabrik. Beberapa model konvensional yang pada
awal munculnya diterima dengan baik antara lain ialah model pengen-
o N N
l! o O dalian persediaan Harris, model Wagner and Whitin, model part Pe-
a E bo O)
o
o riode Balance dan lain-lain.
o
lr, o b @
$
d (s Sejalan dengan semakin ketatnya persaingan dan munculnya
I bo)
u9-:
a q (!Utr o gejala-gejala kegagalan model-model di atas dan merespons permin-
oo.= lot o o o.Y
rn
N a) taan pelanggan yang semakin sulit mentolerir keterlambatan pengi-
o-
ora= tE
riman atas order-order mereka maka muncul pula model yang lebih
o FOIELF (B
d
oo o E
rn komprehensif yang dikenal sebagai Material Requirements Planning
U <3 N
V
OJ
(MRP). Model ini pada awalnya mendapat penghargaan yang sangat
o
d \N
O tinggi karena bersifat komprehensif dan memperlihatkan dengan jelas
z o V
.\Y rr) keterkaitan antara rencana jangka panjang, jangka menengah dan ren-
o
U 35 e
N
o cana operasional dilantai pabrik. Tidak sedikit para pakar dan praktisi
Y
U *-.-oh-E
-EF o
o a o
O o
ro rO o a O o o o O O o manufaktur yang menilai bahwa model tersebut merupakan kunci ja-
o 5
(r,
+ 3E
(u.<=oJ a\(!
v-c rn $ .t
N N
N o N N N Ol Ot O)
@ \o Lo
O) O) @ \o ro N N c{
U
(n waban semua masalah manufaktur pada masa yang akan datang.
d, l) t-t J aYl

O co
dr .g O
l! Dalam pelaksanaan di lapangan ternyata hanya sedikit perusa-
e, 0) ua
(\l
E
haan yang berhasil mengambil manfaat dari model komprehensif ter-
(!
an
o o o u sebut. Sebagian besar ternyata gagal. Faktor utama yang menimbulkan
O trl o o o
(n'=-\
rr)
- =3 O N t)
N
LO
rn c!
N N
o
N
@
kegagalan ialah persyaratan yang dituntut oleh model tersebut sangat
OrE6t
OF
XE.r, =s sulit dipenuhi yaitu data yang digunakan harus mempunyai akurasi
O) Ol Ol O) O) Ol Ol
Or O) Ol Ol yang tinggi. Mengingat model tersebut demikian logis atau sangat ma-
o o o ON O o o O O o Ot
O O o
()
q z s
o \o a O cf) $ h.\ @ Ot
o o N suk akal maka para praktisi tidak ingin meninggalkannya tetapi mere-
0 o o o O o O o o o o o O visinya supaya lebih fleksibel dalam persyaratan akurasi data. Hasil
d
q
z M.
Z = = = = = = revisi disebut Manufacturing Resource Planning yang lebih dikenal
(.) P
Etr..
016= o
Ol Ol N Ot Ot Ol Ol O) Or
o o O o O o O O O
Ot
o O)
O o Ot
Or
o sebagai MRP ll. Tenyata model ini juga mengalami nasib yang sama
Qz #
o
(! Ot
o o O o o Ol O) O) (t)
Ot
O
Ot
o o o O)
O
O) Ot
o O)
o Ot o dengan pendahulunya MRP, karena masalah akurasi data tetap tidak
E E.E 3 $ r.) \o F\ b rn $ t\ @ Ot b
(U(UL6 O o o O cl terpenuhi.
----
-iJd

236 Pe renconoon dan Pengendali an Pr oduksi Perenconoon Ope rosi onol 237
 i;
?
Karena persaingan dalam dunia manufaktur semakin keras maka
para praktisi terus mencoba mengembangkan model-model terbaru
yang mampu meningkatkan efisien pada setiap masing-masing unit
kegiatan misalnya pada unit pengolahan, unit persediaan, unit peme-
liharaan, unit pengadaan dan lain-lain sehingga unit biaya yang mini-
mum dapat dicapai.
Kendati model-model MRP dan MRP // telah gagal di lapangan,
faktor keterintegrasian kegiatan yang dibangun oleh model tersebut
tetap mendapat penghargaan yang tinggi. Masalah yang timbul apa-
bila upaya meminimumkan unit biaya dilakukan secara individual
atau tidak secara integral dengan kegiatan lain ialah terjadinya asin-
kronisasi dalam pelaksanaan antar unit kerja. Unit-unit kerja pada da-
sarnya saling berhubungan atau berkaitan (interlinkages). Misalnya,
kegiatan pengadaan bahan seperti bahan baku dan suku cadang mesti
disinkronkan dengan jadwal kegiatan manufaktur di lantai pabrik ka-
rena operasi manufaktur hanya dapat dilakukan apabila semua ke-
lengkapan seperti gambar teknik komponen-komponen produk yang
akan dibuat, status mesin-mesin produksi, operator termasuk kesedia-
an telah terpenuhi. Bila salah satu kelengkapan tersebut tidak tersedia
tepat waktu maka operasi manufaktur akan gagal dilakukan. Hal ini
mengisyaratkan bahwa walaupun efisiensi pengadaan bahan dapat di-
capai setinggi mungkin, apabila tidak terintegrasi dengan jadwal ope-
rasi manufaktur di lantai pabrik, maka total biaya tidak akan pernah
minimum. Meminimumkan biaya secara lokal selalu memberikan ha-
sil yang tidak optimum.
Sebagai pengganti model MRP, berbagai pendekatan baru telah
dikembangkan oleh para pakar yang semuanya mengutamakan opti-
masi secara keseluruhan sebagai pengganti minimisasi biaya secara in-
dividual. Toyota Way misalnya mencoba meminimumkan unit biaya
melalui pengurangan bahkan penghilangan waste secara menyeluruh
dari sistem produksi (Liker, l.K and Meier, D 2006). Seperti telah di-
jelaskan dalam Bab lV, waste didefinisikan sebagai sejumlah sumber
238 Pe rencanaan dan Pengendalian Produksi
daya baik berupa waktu, biaya, bahan, jam mesin, jam kerja karyawan
dan lain-lain sebagai kelebihan dari jumlah yang seharusnya diguna-
kan. Misalnya, untuk menyelesaikan suatu order, apabila dilaksanakan
dengan metode yang tepat, oleh operator yang kualitasnya tepat dan
menggunakan alat yang tepat maka dibutuhkan waktu penyelesaian
dalam beberapa jam. Tetapi dalam kenyataan, karena ketiga kondisi
tersebut tidak dapat semuanya dipenuhi maka dibutuhkan waktu lebih
lama dan kebutuhan bahan yang lebih banyak. Kelebihan jam kerja
dan bahan adalah waste yang dipandang sebagai masalah serius ka-
rena akan mengakibatkan total biaya produksi yang semakin tinggi
seperti telah diuraikan dalam Bab lV.
8.11 Pengukuran Kineria
Pengukuran kinerja merupakan salah satu komponen atau sub-
sistem dari sistem produksi. Pengukuran kinerja juga dapat dipandang
sebagai sebagai umpan balik yang menjelaskan seberapa baik kinerja
yang dihasilkan oleh sistem produksi yang telah direncanakan, diim-
plementasikan dan dikendalikan baik dalam jangka pendek maupun
jangka menengah dan jangka panjang. Proses pengukuran kinerja
ialah menyediakan data dan informasi yang dapat diolah untuk meng-
eval uasi derajad pencapaian target-target kuantitatif dan kual itatif yan g
ditetapkan oleh manajemen. Hal ini mengindikasikan bahwa kriteria
evaluasi yang digunakan haruslah bersifat komprehensif dan kompati-
bel (bersesuaian) dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai oleh
manajemen perusahaan.
Menurut Lynch dan Cross (1991), sub-sistem pengukuran ki-
nerja harus dapat:
o Mengukur semua variabel penting yang berkenaan dengan keingi-
nan pelanggan
o Menyeimbangkan ukuran-ukuran keuangan dan bukan keuangan
. Mengidentifikasi dan mengeliminasi pemborosan
o Memotivasi para pekerja dan manajer
Pe renconoon Ope rasi onal 239
. Mentransformasikan sistem pengambil keputusan top-down yang Tabel 8.33 Laniutan
kaku menjadi horizontal yang bersifat responsif Funssi Kriteria Kineria Ukuran Kinerja Standar Kinerja
. Menerjemahkan fleksibilitas perusahaan ke dalam ukuran-ukuran Man-hrs /unit 120 iam per unit
khusus floor cvcle 3 hari
Kineria kapasitas % Waktu keria lembur ( 5o/u
Pengukuran kinerja dapat dibedakan atas 2 kelompok sasaran
% Utilisasi kapasitas 80Yo
yaitu operasional, dan strategis. Pengkuran kinerja dengan sasaran Persediaan Manajemen perse- Akurasi persediaan 98o1"
operasional dilakukan oleh supervisor di lantai pabrik untuk meng- diaan
evaluasi seberapa jauh target-target operasional dapat dicapai. Ber- o/o
Kehabisan persediaan Kehabisan perse-
diaan tidak terjadi
dasarkan hasil pengukuran ini, para supervisor di lantai pabrik akan
"lo Machine downtime Mesin tidak meng-
dapat melakukan perbaikan. Beberapa tipe kinerja yang termasuk karena kehabisan perse' alami kerusakan.
dalam sasaran operasional ialah machine utilization, equipment avail- diaan
ability, rate of quality, work-in-progress turnover, days of inventory Perputaran persediaan Tinsei
dan lain-lain. Tabel 8.33 adalah contoh hasil pengukuran kinerja ope- Nilai rata-rata persediaan Kecenderungan
menurun
rasional yang banyak digunakan sebagai bahan evaluasi di tingkat
Shiopins Waktu pengiriman Yo Pengiriman tepat waktu 98%
operasional.
Jumlah hari terlambat 0 hari
rata-rata
Tabel 8.33 Area Fungsional Dari Pengukuran Kineria
Waktu ancang-ancang Kecenderungan
Waktu ancang-ancanq menurun
Fungsi Kriteria Kinerja Ukuran Kineria Standar Kinerla
Bisnis Keuangan Pendapatan operasi sebe- Financial plan
o/o
Operasi Cycle counting Akurasi 100% Akurat lum bunga dan pajak
Srap Nilai dollar skrap/tim Kecenderungan Aliran kas sebelum bunga Financial plan
perbaikan dan paiak
Produktivitas Frekuensi ekspedisi Pengeluaran operasi Financial plan
Frekuensi exception mes- Return on sa/es (RoS) Financial plan
Sages
Return on net asset (RoNA) Financial plan
o/" Bahan diterima tepat 98%
Supplier Bahan masuk
Sales per person $ 500/person
waktu
Bahan cacat Frekuensi ditemukan bahan I 2 per 100 kali Personalia/ Absenteisme % Karyawan absen 0olo

cacat/dikembalikan Keselamatan
Labor turn over 0%
"/" Bahan masuk ditolak 0?o

Marketine Order oelanssan Jumlah order per hari

Kecelakaan kerja Waktu kerja hilang karena ( 2olo per tahun
kecelakaan kerja
Jumlah jam kontak dengan 4 jam per hari
Pelanggan Penolakan terha- % Jumlah unit ditolak <0.10%
oelanesan
dap produk
Manufaktur Kinerja manufak- Jumlah unit/hari 8 unit per hari
tur

240 Perencanaan dan Pengendalian Produksi Pe rencanoon Operosi onal 241

 Tabel 8.33 Laniutan BAB I ,.

Fungsi Kriteria Kinerja Ukuran Kineria Standar Kineria

Sumber daya
Waktu kontak
rata-rata
Ketepatan waktu
Waktu kontak rata-rata Per
pelanggan
o/o
3.iam

penilaian kinerja sumber 100% tepat waktu

9
manusia penilaian kiner.ia
sumber daya ma-
daya manusia tepat waktu Tbknologi Kelompok
nusia

Pengukuran kinerja dengan sasaran strategis berkenaan dengan kinerja

asset yang dioperasikan. Kinerja asset diSunakan untuk bahan evalu-
asi kebijakan pimpinan dalam pemanfaatan sumber daya kapital pe-
rusahaan. Beberapa contoh pengukuran kinerja asset yang dimaksud
antara lain Return on lnvestment (Rol), Return on Total Asset (RoTA),
Asset Turn Over (ATO), Capital ProductivitY (CP), Value Added per
9.1 Pengantar
Employee NAE).
ebagian besar masalah yang timbul dalam proses manufacturing
-oo000-
berdasarkan pendekatan iob-shop (iob-shop environment) ber-
sumber dari upaya menggunakan setiap tipe fasilitas produksi
secara multi guna (multi- purpose facility) dalam membuat part atau
komponen dalam proses yang sifatnya unik yaitu memiliki kekhususan
tertentu. Produk-produk yang dibuat melalui proses manufaktur dalam
lingkungan job-shop, pada umumnya memiliki volume dan variasi
yang cukup besar. Variasi produk yang cukup besar pada umumnya
menuntut volume desain yang cukup besar dan penggunaan mesin-
mesin yang bersifat khusus. Kebutuhan ini jika dipenuhi akan menun-
tut investasi yang besar, biaya tools yang tinggi, proses penjadwalan
yang lebih rumit, waktu setup yang juga sering berkepanjangan dan
faktor skrap yang tinggi. Hal ini tentu membawa konsekuensi negatif
kepada perusahaan berupa peningkatan biaya manufaktur, gangguan
pada mutu produk dan waktu ancang-ancang untuk pengiriman yang
sulit ditekan.
Salah satu upaya yang sering dilakukan manajer produksi un-
tuk mencoba memperlakukan mesin-mesin dan fasilitas produksi ter-

242 Pe rencanoan don Pengendolion P roduksi

 1
*i
tentu sebagai fasilitas yang bersifat multi-guna dengan cara perluasan
kemampuan fasilitas tersebut. Hal ini membuat kinerja operasional
fasilitas terkait tidak optimum. Pada dasarnya, untuk mengatasi ma-
salah tersebut dibutuhkan suatu upaya untuk mengintegrasikan pada
fase yang lebih tinggi terhadap kegiatan desain dan manufaktur dalam
arti kedua kegiatan pokok tersebut harus direncanakan secara terinte-
grasi. Teknologi kelompok (group technology) merupakan salah satu
konsep yang dapat digunakan untuk pengintegrasian kegiatan desain
dan manufaktur seperti yang dimaksud. Konsep teknologi kelompok
memungkinkan produksi dengan batch kecil dapat diproses secara
ekonomis.
9.2 Pen$ertian Teknolo$i Kelompok
Teknologi kelompok adalah suatu pendekatan dalam desain dan
manufacturing yangmengelompokkan item-item yang akan diproduk-
si ke dalam famili untuk mengambil manfaat dari kesamaan karak-
teristik desain (design attributesl, atau proses kesamaan pengerjaan
manufaktur (manufacturing features) atau kedua-duanya. Maksud dari
pengelompokan berdasarkan karakteristik desain atau proses manu-
facturing ialah untuk mengurangi variasi dalam proses penanganan
order pelanggan dan bukan mengurangi variasi dari order tersebut.
Filosofi dari teknologi kelompok ialah jika keragaman produk dapat
dikurangi dengan cara pengelompokan ke dalam kelompok-kelompok
yang memiliki kesamaan yang lebih mendekati satu sama lain dan
jika keragaman proses manufaktur juga dikurangi dengan mengelom-
pokkan ke dalam beberapa kelompok dengan kesamaan yang lebih
mendekati, maka pemborosan-pemborosan akan dapat dikurangi se-
cara signifikan.
Produk-produk yang diorder oleh para pelanggan sering terlihat
sangat beragam. Tetapi jika diteliti akan terlihat kesamaan dalam ber-
bagai hal. Jika produk-produk tersebut dibagi atas kelompok berdasar-
kan kesamaan maka berbagai kemudahan dan penurunan pemborosan
244 Perenconaon dan Pengendalian Produksi
dapat diperoleh. Secara umum, kesamaan yang dapat dieksploitasi
untuk dibagi dalam kelompok-kelompok antara lain ialah kesamaan
karakteristik fisik, kesamaan dimensi, kesamaan bentuk geometris, ke-
samaan bahan, dan kesamaan proses/operasi. Pengelompokan produk
tersebut mengindikasikan bahwa sebuah sistem manufaktur yang
berukuran besar yang beragam dibagi-bagi (diuraikan) menjadi sejum-
lah sub-sistem dari pembuatan partlkomponen yang lebih homogen
baik dalam atribut desain atau pun fitur manufaktur.
Atribut-atribut desain yang dimaksud antara lain ialah konfi-
gurasi dari part akan diproduksi (bentuk bulat, prisma dan lain-lain),
dimensi (rasio panjang terhadap diameter), integritas permukaan (per-
mukaan kasar, toleransi dimensi, tipe material, bentuk bahan baku
(coran, tempaan, batangan) dan lain-lain. Fitur manufacturing men-
cakup proses operasi (turning, drilling, milling) dan urutan operasi,
ukuran batch, tool dari mesin dan alat potong yang dibutuhkan dalam
pelaksanaan operasi, waktu operasi dan seterusnya.
9.3 ldentifikasai Kesamaan Produk dan Pengkodean
part
Kesamaan produk dapat diidentifikasi dengan menggunakan
cara pengkodean produk (product coding) dan skim klasifikasi (c/as-
sification scheme). Pengkodean produk mengacu kepada pemberian
nomor (multi digit), kode alpha numerik kepada setiap produk. Misal-
nya suatu produk diberi kode'6932AQ' di mana setiap digit dan huruf
merujuk kepada atribut tertentu dari produk tersebut seperti dimensi,
material dan kebutuhan mesin. Jumlah digit dalam kode pada umum-
nya bervariasi antara 8-120 tetapi paling sering digunakan adalah an-
tara 12-30. lnformasi yang tipikal digambarkan oleh digit-digit dalam
kode sebuah part ialah:
. Bentuk dasar luar
o Bentuk dasar dalam
o Lubang tambahan
Teknologi Kelompok 245
. Ulir (threads) pafr, digit kedua menuniukkan sub-kelompok misalnyapaft berputar
o Lekukan/alur(grooves) (rotational), dan part tak berputar (non-rotational). Dari Cambar 9.1
. Celah (slots) kode 1 10 misalnya menunjukkan machined part (digit pertama) yang
o Cerigi (gear teeth) non-rotational (digit ke dua) dengan rasio panjang terhadap lebar
. Kisaran diameter luar (LAl/<1) (digit ke tiga). Dalam sistem pengelompokan berdasarkan
e Kisaran diameter dalam monocode, setiap digit tidak dapat diinterpretasikan secara terpisah
o Kisaran panjang karena digit pertama benalian dengan digitdigit berikutnya secara
o Material berurutan.
o Toleransi
. Proses utama Pengelompokan berdasarkan monocode sangat baik untuk pe'
o , Proses minor nyimpanan dan pengambilan informasiyang berhubungan dengan de'
o Alat bantu mesin (machine too/s used) sain misalnya informasi desain tentang bentuk geometris, bahan, ukur-
o Tipe fixture an dan lain-lain seperti ditunjukkan dalam Cambar 9.1. Kelemahan
o Alat bantu potong (cutting too/s) dari sistem monocode ini ialah timbulnya kesulitan dalam menangkap
informasi tentang fitur manufaktur karena tata urutan manufaktur tidak
Pengkodean ini dapat digunakan untuk tiga kepentingan yaitu dalam bersifat hierarkis tetapi bersifat independen satu sama lain.
design engineering, computer-aided process planning di samping un-
tuk proses manufaktur dengan pendekatan teknologi kelompok.
Ada tiga skim dasar yang dapat digunakan untuk memberikan
kode pada produk yaitu: hierarkis, rantai dan campu ran (hybrid).

9.3.1 Struktur Hierarkis (Monocode)

struktur hierarkis sering juga disebut kode tunggal (monocode)
memperlihatkan bentuk seperti pohon. setiap simbol menjelaskan in-
formasi yang diberikan oleh digit sebelumnya. sebagai contoh, perha-
tikan contoh struktur hierarkis yang diberikan oleh Hyer & Wemmer-
/ov (1985) seperti terlihat pada cambar 9.1. Digit pertama (dari nol
(mafor
sampai sembilan) membagi material ke dalam kelompok besar
groups) misalnya kelompok part berupa plat logam (sheet metal partsl,
part yang dibuat dengan mesin (machined parts), partyang dibeli dari
luar (purchased parts) dan komponen-komponen dan seterusnya. Gambar 9.1 Contoh Pengkodean Berdasarkan Struktur Hierarkis
Digit kedua dan berikutnya membagi kelompok besar lebih lanjut
ke dalam sub-kelompok. Misalnya, dari kelompok besar machined

246 Pe renconoon dan Pengendoli an Produksi

Teknologi Kelompk 247
 *

9.3.2 Polycode Jika dilihat Tabel Referensi akan diketahui bahwa arti masing-
masing digit pertama sampai digit ke lima adalah seperti terlihat dalam
Pengkodean berdasarkan struktur polycode sering juga dikenal
kolom 1 dan 2 dalam Tabel 9.1. Misalnya digit peftama menjelaskan
sebagai chain code, discrete code atau fixed4igit code, Berbeda hal-
kelas dari part, digit ke dua adalah bentuk luar dari part dan seterus-
nya dengan struktur monocode, pada polycode simbol-simbol kode
nya. Sedangkan interpretasi dari masing-masing kelima digit dari kode
tidak bersifat hierarkis tetapi independen satu sama lain. Struktur ini
37357 adalah seperti diperlihatkan dalam kolom 3 dan 4 Tabel 9.1.
sangat efektif untuk digunakan dalam pengelompokan menurut fitur
Misalnya angka 3 pada lokasi pertama menyatakan bahwa part terse'
manufaktur. Setiap digit dalam lokasi kode tertentu menjelaskan si-
but dikenakan proses turning dengan rasio panjang terhadap diameter
fat-sifat khusus dari item bersangkutan. Dengan perkataan lain setiap
lebih besar dari 2, angka 7 pada lokasi ke dua merujuk kepada bentuk
lokasi digit selalu menjelaskan atribut atau fitur yang sama tentang
konis dan seterusnya.
part bersangkutan. Sebagai contoh, sebuah struktur pengkodean, digit
pertama selalu merujuk misalnya kepada kelas daripart bersangkutan, Tabei 9.1 Contoh lnterpretasi Kotde FiturlAtribut dalam Struktur
digit ke dua kepada bentuk luar part, digit ke tiga kepada bentuk inter- Polycode
nal dan seterusnya. lokasi Digit lnterpretasi Dari Tabel Referensi
Setiap digit adalah salah satu nomor yang diambil antara 0 sam- Kelas dari part 3 Turning dari part dengan UD>2

pai 9 atau salah satu huruf antara A sampai Z seperti terlihat pada 2 Bentuk luar part 7 Konis
Cambar 9.2. Misalnya sebuah part memiliki kode 37i57- Kode ini 3 Pemesinan internal 3 Pelekukan

dapat d ii nterpretasi kan berdasarkan referensi seperti d itu nj ukkan o I eh 4 Pemesinan permukaan 5 Perataan permukaan dalam
5 Pembuatan eerisi dari sear 7 Memirinskan geriqi dari gear
Tabel 9.1.

9.3.3 Struktur Campuran (Hybri$

Kode alfabetik

Lokasi digit
<- untuk nilai lokasi Struktur campuran digunakan untuk mengambil manfaat dari
keunggulan monocode dan polycode. Karena itu, struktur campuran
Material
ini paling banyak digunakan dari pada struktur monocode atau poly-
Bentuk material code. Salah satu contoh dari penggunaan struktur campuran ialah
Material kimia pengkodean menurut sistem klasifikasi Opitz yang telah demikan
dikenal dalam dunia manufaktur khususnya dalam teknologi kelom-
Jumlah produksi
pok. Dari namanya jelas terlihat bahwa struktur campuran terdiri dari
Permukaan akhir
sub-kelompok yang monocode dan sub-kelompok polycode" Misal-
Toleransi
nya kode 396-56098-2722 menjelaskan tiga digit pertama dan empat
Orientasi elemen digit terakhir adalah struktur monocode dan lima digit yang di tengah
berdasarkan polycode. Beberapa sistem klasifikasi pengkodean ber-
Gambar 9.2 Pengkodean Berdasarkan Struktur Polycode dasarkan struktur campuran selain Opitzs adalah Brisch Birn, Code,

Teknologi Kelompok 249

248 Pe r enconaan dan Pengendalian Prcdlulai
MiclasslMulticlass. Berikut ini akan dijelaskan secara ringkas sistem Atribut dari part yang berotasi (rotational parts) dijelaskan
klasifikasi pengkodean menurut Opius. oleh 6 digit pertama seperti ditunjukkan dalam contoh Cambar 9-4.
Struktur klasifikasi Opitzs dikembangkan oleh Technical Uni- Digit pertama menjelaskan informasi tentang kelas dari part, digit ke
versity of Aachen dengan bantuan Cerman Machine Tool Association. dua tentang bentuk dan elemen bentuk luar atau eksternal dari part.
Tata urutan digit yang digunakan oleh Opitzs adalah sebagai berikut: Digit ke tiga tentang bentuk internal dan elemen bentuk internal, dan
seterusnya.
12345 6789 ABCD
Digit I Digit2 Digit3 Digit4 Digit5 Digit
I Kelas dari Part Bentuk Pemesinan Pemesinan Bentuk, loban& 6 T 8 g
I
utama rotasi permukaandatarBerisitambahan
I t
I
+
o uDso.5
Kode bentuk Kode suplemen Kode sekunder Elemen Elemen Pemesinan Lubang a
(Form Code) (Supplementarv Code) (Special Code) 1 0.5<uDs3 bentuk bentuk permukaan dan gerigi
luar lain
o
UD >3 A
datar
\\ G
2 o \ tr
Struktur dasar pengkodean terdiri dari 9 bidang kode yang dibagi o
o UD<2
.; (E
i ,a
menjadi 2 bagian seperti terlihat dalam Cambar 9.3. Kode campuran 3 o
t_
\ Bentuk
J Pemesinan J Pemesinan Lubang, c
o o
(u

lima digit yang pertama fokus pada dimensi geometris dan fitur yang (! 3
r o!
gengl oan

relevan dengan desain part bersangkutan. Supplementary code adalah

4

5
UD>2

Spesial
I rotasi
tl datar
I
lFrq!,, (!

= '
(l'
-v

I v
polycode yang terdiri dari 4 digit yang terakhir merujuk kepada infor- B"^t.,k 3
utama
masi yang berhubungan dengan manufacturing seperti raw-material, 6 A,/B<3 fi c
o
NC>4 Lobang po-""in"n
.; I I ubano VI (o
toleransi dan kekasaran permukaan. Untuk mengidentifikasi proses 7
(0
A,/B>3 Bentuk utama dan remukaar gerigi dan
pemesinan
utama datar bentuk lain
operasi produksi dan tata urutannya, digunakan kode sekunder yang o ,otasi
8 A,/B<3
terdiri dari 4 simbol alfabetik yang masing-masing dapat ditetapkan c NC<4
le;,il]
o
sendiri oleh pengguna. Dalam Cambar 9-3,4 digit terakhir, pengguna 9 z Spesial utama

menetapkan informasi tentang dimensi, bahan, bentuk awal bahan

baku dan akurasi. Sumber: Hyer & Wimmerlov (1985)
Dari Cambar 9.4, terlihat bahwa jika sebuah part berada dalam
Gambar 9.3 Struktur Dasar Menurut Kode Opitzs
famili yang dibentuk oleh tiga digit menurut Opitz dengan kode 1 32
misalnya, maka part tersebut mempunyai rasio panjang terhadap di-
ameter berkisar 0.5 - 3.0 (digit pertama), part bertangga ke satu ujung
dan berlalu (digit ke dua) dan elemen-elemen permukaan dalam beru-
lir (digit ke tiga).

250 Perencanaan dan Pengendolion Produki Teknologi Kelompok 25t

 tsentuk El(stemal, Bentuk lntemal Pemesinan Permu Lobang Penunjang ke dua dan ke enam. Jika digit pertama menggambarkan jenis materi-
K.I'3Pln Elemen B€ntuk Elemen Bentuk kaan Datar dan Gerigi Gear
Ekstemal lntemal
al, digit ke dua adalah kondisi khusus penyimpanan, digit ke tiga jenis
I ak ada Tak ada p€ Tak ada lobang
proses pemesinan dan digit ke empat, ke lima dan ke tujuh menggam-
0 t/D$.5 o el€ren bentuk 0 lobang 0 pmukaan 0 penuniang
barkan aspek dimensi dari produk tersebut sedangkan digit ke enam
1
:5
c o I aoa
aK
elemen
Pemukaan da-
tar/mlengkung
Aksial, tidak pada
diameter lingkaran
adalah proses penyepuhan tplating) tahap akhir maka ke dua jenis
menl bentuk 1 1

o
bentuk $tu a6h produk tersebut dapat dikelompokkan dalam sebuah famili produk
6 o
a Berulir Pemukaan luar Aksial pada uiung yang mempunyai kebutuhan material dan proses operasi yang sama.
2 g tJD >3 2 Berulir 2
o
2 datar 2 diameter lingkaran
ao o -=
o
o E
3 6
c
3 o
E t
6 BeElur 3 E
BeElur ueralur dan
3 celah 3
Radial tidak pada
diameter linkaEn
Jika sebuah famili produk memiliki kebutuhan besama reratif
E
! o n
I I ak ada elg Tak ada Aksial dan / atau
cukup besar maka penanganan produk-produk tersebut dapat diraku-
4 4 o
c
men benluk 4 o ele men 4 Poligon 4 radial dan / atau kan secara khusus (focused factory) dalam arti semua kegiatan yang
,
=
b6ntuk aEh lain

E Berulir remuraan AIGEI dAN / AtaU

terkait dengan pembuatan produk tersebut mulai dari tahap desain,
0
5 5 o Berulir 5 dalam datar dan /
5 o
atau @lah
Edial pada dia- pengadaan material sampai pada rnanufacturing dapat dilakukan se.
o 6 meter lingkaEn
0 o
to
o
6 B€mlur Gerigi runcinq
cara eksklusif. Jika demikian halnya maka sistem product layoutdapat
6 6 6 ! BeElur 6 o 6 datar/ ada celah
=
P
o 6 gear
dibangun sehingga operasi berbasis repetitif dapat diimplementasi-
7
I 7 Kmis
ueng sercng
kan. Proses operasi yang dapat dilaksanakan secara repetitif jelas akan
o 7 Konis 7 Poligon 7 gear
o
c geflgr €mnla sangat efisien/ekonomis sehubungan dengan volume produksi yang
rqrgon n€rnau
8 8 Bqulir 8 Berulir I okstemal poligon 8
E
o
L
cukup besar. Volume produksi yang cukup besar dapat diciptakan
9 9 LainJain I Lain-lain 9 Lai+hin I Lain+in karena penggabungan dari beberapa produk yang berada daram famili
tersebut. Focused factory menggabungkan variasi dan fleksibilitas dari
Sumber: Hyer &Wimnrerlov (1985)
job shop dalam aliran material (flow line) yang simpel dan efisien di
lantai pabrik.
Gambar 9.42 Atribut dari Part Berputar Menurut Kode Opitz
9,5 Focused Factory
9.4 Pembentukan Famiti Produk
Focussed factorydapatdiartikan sebagai bagian dari lantai pabrik
Telah dijelaskan bahwa produk-produk yang memiliki kesa- yang difungsikan untuk memproduksi produk-produk tertentu yang si-
maan karakteristik yang diidentifikasi dari hasil pengkodean akan fatnya repetitf. seperti telah dijelaskan, operasi produksi yang repetitif
dapat dikelompokkan secara bersama dan diklasifikasi sebagai sebuah
dimungkinkan karena dengan pembentukan pengelompokan produk
famili dari produk, pdrt ataupun komponen. Pada umumnya semua yang beragam ke dalam famili-famili produk, volume produksi pada
item dalam sebuah famili dibuat dari bahan yang sama, memiliki di- masing-masing famili akan besar. Fasilitas produksi untuk setiap famili
mensi yang berdekatan, membutuhkan mesin-mesin operasi, tooling
disusun sebagai sebuah sel yang melakukan operasi secara repetitif.
dan ruting yang sama. Misalnya dua jenis produk A dan I masing- Apabila jumlah famili cukup banyak maka jumlah sel juga akan ba-
masing memiliki kode tujuh digit 30200il dan 3t 20001. Kode kedua
nyak sesuai dengan jumlah famili. Hal ini seakan-akan memperlihat-
jenis produk tersebut sangat mirip karena perbedaan hanya pada digit

2s2 Pe rencanoan dan Pengendali an Produki Teknologi Kelompok 2s3

kan bahwa masing-masing sel berfungsi sebagai sub-plantyang bersifat automated transportation system untuk menghubungkan operasi antar
aotonomi dalam sebuah plant besar. Disebut autonomous p/at karena mesin akan sangat efektif.
setiap sel mempunyai mesin-mesin produksi sendiri, operator sendiri
Famili
bahkan tidak jarang pula mempunyai sistem maintenance, pengadaan,
1

engineering dan staf pendukung tersendiri. Masing-masing sel dapat

pula mempunyai spervisor dan manajer tersendiri jika ukurannya cu-
kup besar.
Famili 2
Konsep focussed {a1tory pertama kali dikemukakan melalui
tulisan oleh Wickham Skinner tahun 1974. Pada masa itu, beliau
mengemukakan manfaat besar yang dapat diperoleh apabila kon- Gambar 9.5 Focusse d Flow Lines
sep tersebut digunakan terhadap produk-produk tunggal. Pada masa
sekarang focussed factory diterapkan dalam manufaktur order-order
* Work cell
produk khusus dari pelanggan yang khusus pula seperti order berupa Dalam sebuah work cell mesin-mesin disusun mengikuti urutan
peralatan militer, aerospace, peralatan konstruksi bagi para kontraktor proses operasi yang memungkinkan beberapa famili dapat diproses
dan lain-lain. secara simultan atau paralel. Pada umumnya proses operasi untuk se'
tiap famili bersifat searah (unidirection) seperti terlihat pada Cambar
d factory memiliki beberapa bentuk yaitu focussed flow
Focusse
9.6. Apabila tidak searah (omnidirection) maka akan terjadi operasi
line, workcell dan focussed work center. Ketiga tipe focussed factory
yang zigzak sehingga aliran material menjadi rumit dan sistem mate
tersebut akan diuraikan secara ringkas berikut ini.
rial handling juga menjadi tidak sederhana.
* Focussed Flow Line
Familil
susunan mesin-mesin produksi pada focus sed flow /ine sangat
mirip deng an product layoutdengan sedikit pebedaan yaitu pada pro' Famili2
duA.layout, fasilitas produksi disusun hanya untuk membuat produk
tunggal sedangkan pada focussed flow line untuk memproduksi fa-
mili produk (lihat Cambar 9.5). Focussed flow line dapat digunakan
apabila setiap item yang ada dalam famili produk mempunyai urutan
proses operasi yang sama di samping waktu operasi pada setiap mesin
yang juga tidak berbeda secara signifikan. Famili Produk I atau Famili
produk 2 misalnya terdiri dari beberapa jenis produk yang akan di-
hasilkan tetapi masing-masing mempunyai urutan proses operasi yang
sama. Dalam operasi ini penggunaan conyeyor, gravity s/ides atau Gambar 9.6 Work Cell

dan Pengendatian Produksi Teknologi Kelompok 255

254 Pe rencanaan
* Focussed Work Center
Focussed work center mirip dengan process layout di mana
mesin-mesin produksi disusun berdasarkan kesamaan fungsi. Perbe.
daannya ialah bahwa pada focussed work center mesin-mesin tertentu
dalam setiap area fungsional digunakan secara khusus untuk meng-
hasilkan familipart" Misalnya, apabila Famili I diproses maka semua
part atau komponen selalu mengikuti alur 5 M B W f sedangkan Fa-
mili 2 selalu pula mengikuti alur S W C D f seperti terlihat dalam
Cambar 9.7.
tuk manufaktur famili dari part atau komponen. Part yang dikerjakan
adalah mirip atau sama kebutuhan prosesnya misalnya dalam hal ope-
rasi, toleransi, dan kapasitas too/ pemesinan (Hyer & Wemmerlove,
1985). Tujuan utama dari implementasi sistem manufactur seluler
ialah untuk meminimumkan waktu setup dengan mengambil manfaat
dari kesamaan karakteristik dari famili part, waktu alir (flow time) me.
lalui minimisasi waktu setup, waktu pindah antar mesin (move time),
waktu tunggu (waittime) dan ukuran batch yang lebih kecil.
Untuk merancang sistem manufaktur seluler diperlukan serang-
kaian proses dan kegiatan sebagai berikut:

tr tr -t;t
-Li:l *trtr 1). Mengidentifikasi dan menyeleksi part berdasarkan kesamaan
Famili 1 ---+
2 --> g. ./
karakteristik desain dan fitur manufaktur dan kemudian menge-
lompokkannya ke dalam familipart
Famili
E}-__ tr 2). Menyeleksi mesin-mesin dan proses, kemudian mengelompok-
]_Gfn- t-*1 kannya ke dalam sel-sel
7 --t:{q 3). Menyeleksi tool, fixture dan pallet
4). Menyeleksi peralatan material handling dalam pabrik
5). Memilih tata letak peralatan (equipment layout)

trtr- ---l =f-E trtr -' -t'

Telah banyak pendekatan dikembangkan oleh para pakar untuk meran-

Gambar 9.7 Focussed Work Cente,r
Dengan alur yang tetap tersebut penjadwalan mesin menjadi seder=
hana, waktu setup mesin rendah dan pengendalian mutu mudah di-
cang sebuah manufaktur seluler yang efektif. Beberapa pendekatan di
antaranya ialah Analisis Kelompok Mesin-Komponen (Machine Com-
ponent Croup Analysis), Algoritma Cugus Peringkat order (Rank order
Clustering Algorithm), dan pendekatan Koefisien Kesamaan atau Ke-
m i ri pan (S i m i I a r ity Coeff i c i e nt-Based Ap p roach).

lakukan.
* Machine-Component Group Analysis
9.6 Sistem Manufaktur Seluter Analisis ini dilakukan berdasarkan analisis aliran produksi (pro-
duction flow analysis). Dengan pendekatan ini, kelompok mesin-
Manufaktur seluler (cellular manufacturing) adalah suatu sistem
komponen dibentuk melalui pengubahan baris-baris dan kolom dari
aplikasi dari teknologi kelompok dalam manufaktur di mana semua
machine-component chart ke dalam bentuk zermne matrix. Ada tiga
atau sebagian dari sistem manufaktur di lantai pabrik dikonversikan ke
tahap kegiatan dalam analisis aliran produksi yaitu:
dalam sel-sel. Sebuah sel manufaktur adalah satu gugus mesin-mesin
atau proses yang ditempatkan berdekatan dan digunakan khusus un-

Pe re ncanaan don Pengendalian Produki Teknologi Kelompok 257

 -f

Tahap 1: Klasifikasi mesin berdasarkan operasi yang dapat dilakukan Tabel 9.3 Pengelompokan Mesin dan Komponen
pada mesin tersebut. Setiap operasi yang dapat dilakukan
oleh suatu mesin diberi nomor tertentu.
Tahap 2: Pengecekan part list dan informasi rute produksi untuk se-
tiap part yang terdapat dalam famili.
Tahap 3: Analisis kelompok mesin-komponen untuk mendapatkan
kelompok yang bersesuaian.

Untuk memudahkan pemahaman terhadap tahap-tahap tersebut di

bawah ini diberikan sebuah contoh sederhana seperti ditunjukkan
* Rank order Clustering Algorithm
oleh Tabel 9.2. Algoritma pembentukan kelompok mesin-komponen ini relatif
sederhana dan didasarkan kepada penyortiran baris dan kolom dari
Tabel 9.2 Komponen dan Mesin Operasi Terkait matriks insidensi mesin-komponen (machine-<ompanent incidence
Komponen matrix). Algoritma ini terdiri dari empat step kegiatan sebagai berikut:
Mesin
t 2 3 4 5 6 Step 1: Berikan bobot binar dan-hitung bobot desimal untuk masing-
M1 1 1 1
masing baris dan kolom dengan menggunakan formula beri-
M2 1 1 1
kut:
M3 1 1 1

M4 1 1 1
Bobot desimal untuk baris ke i : ii,or*-o
P=1
Angka 1 menunjukkan bahwa komponen terkait mengalami operasi
pada mesin yang terdapat dalam baris yang bersesuaian. Misalnya Bobot desimal untuk kolom ke i: i60,2*o
Komponen 2, 3 dan 6 pada masing-masing mesin Ml, dan M3. Sel P=1
yang kososng menunjukkan komponen bersangkutan tidak berkaitan
dalam hal operasi dengan mesin yang tertera dalam baris yang ber- dimana, i 7,2,3,......n, merujuk kepada baris matrik,
sesuaian. Misalnya Komponen 1 tidak mengalami operasi pada mesin I 1,2,3,.-....m, merujuk kepada kolom matrik
Ml dan M3. bii bilangan biner;
Dari contoh sederhana di atas, mudah dikelompokan mesin dengan bii I jika komponen i dikenakan operasi pada
komponen yang dikenakan operasi yaitu seperti ditunjukkan dalam mesin i

Tabel 9.3. 0 jika komponen i tidak dikenakan operasi

Komponen 2, 3 dan 6 dapat dikelompokkan dengan mesin MI pada rnesin i
dan M3 sedangkan Komponen 'l , 4 dan 5 dikelompokkan dengan me- Step 2: Tentukan peringkat baris rJaiarn lrutan nilai l:obot desinral
sin M2 dan M4. Dengan demikian, terdapat dua kelompok mesin- menurun
komponen berdasarkan analisis aliran produksi. Step 3: Ulangi Step 1 dan 2 untuk setiap kolorn

2s8 Perenconaon dan Pengendalion Produksi Teknologi Kelompok 259

Step 4: Lanjutkan sehingga tidak ada perubahan pada posisi masing- Dengan cara yang sama, bila dilakukan untuk setiap baris
masing baris elemen baris dan kolom sebagai contoh, perha- hingga diperoleh ekivalensi desimal seperti pada tabel 9.2
tikan matrik mesin-komponen dalam Tabel 9.4.
Tabel 9.5 Ekivalensi Desimal tJntuk Baris

Tabel 9.4 Matrik Mesin-Komponen Komponen

1 2 3 4 5 6 7 B 9 10 Ekiva-
Mesin Komponen lensi
Mesin Bobot Biner
desimal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2e 28 21 26 2s 24 23 22 2l 20
M1 1 1 1 1 1 1 I 1
M1 1 1 I 1 I 1 1 1007
'l
M2 1 1 1
M2 1 I 1
,l
1 451
M3 1 1 1 1
M3 1 1 1 568
M4 1 1 1 1 1 1
M4 1 I 1 1 1 455
M5 1 1 1 1 1 11 1 1 M5 1 1 1 1 1 1 1 1 020

Stepl: :
Bila m jumlah kolom; p : jumlah baris dan bii : bilangan
biner maka: Step 2: Susun baris berdasarkan urutan menurun bobot serta desimal

Bobot desimal baris ke i : I baris serta hitung bobot desimal kolom.

kolom I :1 ialah: - (1X2)'"' : 512 Bobot desimal untuk kolom i: I ialah: ii,rr^-,
Bobot desimal baris ke i : 1 P=1

kolomi :2 ialah: : (1X2)'t' :256 Bobot desimal untuk kolom i: I, baris i: 1: (1XZ;u-.' - U
Bobot desimal untuk kolom j : , baris i:2: (1XZ1r-, -
1 U
: Bobot desimal untuk kolom i : 1, baris i:3: (1)(2)r3 : q
Bobot desimal baris ke i : / Bobot desimal untuk kolom i - 1, baris i:4: (1)(2)5-+ : 2
koloml : 6 ialah: (1X2)rffi : 0 Bobot desimal untuk kolom j :1, baris i:5: (1X2)s-s : 0
n
i:lbr,z'-P : 16 + 8 + 4 + 2 + o : 28
Bobot desimal baris ke i :1, P=t
kolom i :10 ialah: (1X2)lo-10: 1
Dengan cara yang sama dihitung untuk kolom i 2, 3, 4 dan :
Maka untuk baris i:1. 10 ,, : 512 + 256+ ...'.+ 0 5 sehingga hasilnya adalah seperti terlihat dalam Tabel 9.6.

+.....+ 2 :1oo7 Zb'r2"

2@ Pe renconaon dan Pengendali on Produksi Teknologi Kelompok 261

 Tabel 9.6 Ekivalensi Desimal Untuk Baris Dari hasil pembobotan desimal kolom dan baris seperti ditunjukkan
dalam Tabel 9.6 diperoleh bahwa adatiga kelompok yang dapat diben-
Komponen
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 tuk yaitu Kelompok Mesin-Komponen (Ms,Ml,M3 - 1,5,7,2,3,4,8);
Bobot Bobot Binari Kelompok Mesin-Komponen (M i-6) dan Kelompok Mesin-Komponen
Mesin Binari
(M2,M4 - 9,10).
2e 28 27 26 2s 24 23 22 2l 20
'I
* Pendekatan Berdasarkan Koefisien Kemiripan (Similarity
M5 1 1 1 1 1 1
24 Coefisientl
M1 23
1 1 I 1 1 1 1 1 1
Metode pembentukan famili part dan kelompok mesin ber-
M3 1 1 1 dasarkan pendekatan koefisien kesamaan atau kemiripan telah banyak
22
dikembangkan. Beberapa di antaranya yang telah dikenal secara luas
M4 2l 1 1 1 1 1
ialah metode Single-Linkage Cluster Analysis (McAuley, 1972), Ave-
M2 20
'|
1 1
rage-Linkage (,Safoddini & Wolfe, t986), Complete Linkage, Centroid
Ekivalensi Desi- and Median (Mosier, l9B9), Mathematical Classification (Purchek,
28 27 27 27 28 20 28 26 11 1t
mal Kolom t 989) dan Cluster ldentification Algorithm (Kusiak and Chow, 1gB7).
Dasar dari pendekatan ini ialah pengukuran kesamaan atau kemiripan
Step 3: Susun urutan kolom berdasarkan urutan menurun bobot desi-
antara mesin-mesin, tool, fitur desain dan lain-lain untuk membentuk
mal kolom
famili part dan kelompok mesin. Berikut ini hanya pendekatan Single-
Tabel 9.7 Susunan Baris dan Kolom berdasarkan Urutan Menurun Linkage Cluster Analisis (SLCA) saja yang dikemukakan.
Bobot Desimal Pendekatan SLCA dikembangkan oleh Mc Auley tahun 1972.
Komponen
Ekiva-
Beliau menggunakan metode pengelompokan mesin secara hierarkis
'I
5 7 2 3 4 B 6 9 10
yang dikenal sebagai single-linkage c/uster analysis dengan menggu-
Bobot lensi
Mesin Bobot Binari Desimal
Binari nakan koefisien kemiripan mesin-mesin untuk membentuk sebuah po-
Baris
2e 28 27 26 2s 24 23 22 2l 20 hon yang disebut dendrogram. Koefisien kemiripan antar dua mesin
1 020 didefinisikan sebagai rasio antara banyaknya part yangmembutuhkan
pengolahan pada kedua mesin tersebut secara bersama dan banyaknya
part yang diolah pada masing-masing mesin. Secara matematik, rasio
M3 1 1 1 900 tersebut dirumuskan sebagai berikut:
22
M4 1 1 123
2l 1 1

M2 1 1 1 115 Zx,io
20 k=1
5r= N
Ekivalensi De 28
simal Kolom
28 2B 27 27 27 26 20 1'l 11
ItIo +zip-xiir)
k=1

262 Perenconoon dan Pengendalian Produksi Teknologi Kelompok 263

 I
"I
i

dimana, X,o : Operasi pada part k yang dilakukan pada mesin i Step 1: Koefisien kemiripan antara mesin Ml dan mesin M2 adalah:
dan mesin i
5,, : : 0.556
Yk : Operasi pada part k yang dilakukan pada mesin i (9+5-5)
Ztk : Operasi pada part k yang dilakukan pada mesin i Seluruhnya ada 10 pasangan beranggotakan dua mesin yang dapat
Dendrogram pada dasarnya ialah sebuah pictorial yang menggam- dibentuk dari ke lima mesin tersebut. Dengan cara yang sama di-
barkan rangkaian kemiripan antara mesin-mesin yang diukur sebagai peroleh koefisien kemiripan untuk pasangan-pasangan antara mesin-
koefisien kemiripan. Algoritma untuk mengukur koefisien kemiripan mesin lainnya yaitu sebagai berikut:
tersebut adalah sebagai berikut:
Tabel 9.8 Pasangan Mesin-mesin Beranggota Dua
Step 1: Hitung koefisien kemiripan untuk semua pasangan mesin
Pasangan Mesin Beranggota Dua
yang mungkin dibentuk
M1 M1 M1 M1 M2 M2 M2 M3 M3 M4
Step 2: Pilih dua mesin yang paling memiliki kemiripan untuk mem-
M2 M3 M4 M5 M3 M4 M5 M4 M5 M5
bentuk sel mesin
Koefisien Ke. 0.55 0.30 o.67 o.70 0.00 0.83 0.30 0.00 0.50 0.40
Step 3: Turunkan tingkat kemiripan yang disebut nilai treshold dan mirioan
bentuk sel-sel baru dari mesin dengan mengikutsertakan
semua mesin dengan koefisien kemiripan tidak kurang dari
Step 2: Koefisen kemiripan yang tertinggi ialah pada pasangan M2-
M4 yaitu 0.83. Pilih pasangan mesin M2-M4 dan bentuk se-
nilai tresho/d.
buah sel.
Step 4: Lanjutkan Step 3 hingga semua mesin telah dikelompokkan
Step Koefisien kemiripan berikutya yang di bawahnya (tresho/d)
3:
ke dalam sel tunggal.
ialah 0.70 yang berada pada pasangan mesin Mt-M5. Bentuk
Jika algoritma ini digunakan terhadap matrik mesin-komponen sel kedua dengan pasangan mesin M2-M5
dalam Tabel 9.4 maka untuk pasangan mesin Mt- M2 misalnya di- Step.4: Lanjutkan pembentukan sel-sel baru dari pasangan-pasangan
peroeh bahwa banyaknya paftyangdiolah bersama oleh ke dua mesin yang ada berdasarkan nilai koefisien terendah berikutnya dan
tersebut (X,r): 5. Banyaknya part yang diolah pada mesin Ml atau seterusnya. Dari pasangan-pasangan ini dibentuk dendrogram
N--9 sebagai berikut:
(|Y,u): 9 dan banyaknya partyang diolah pada mesin M2 atau
Dalam pasangan M2-M4, pasangan Ml-M5, pasangan M1-M4 terlihat
k=l
bahwa salah satu atau kedua mesin dalam pasangan yang terakhir ini
N=9 telah mencakup mesin-mesin dalam pasangan sebelumnya. Dengan
(zzik): s- demikan, pasangan mesin-mesin M1-M2, M4-M5 membentuk sebuah
k=1
kelompok mesin. Dalam pasangan selanjutnya yaitu pasangan mesin
Mt-M2, mesin Mt dan M2 sudah ada dalam kelompok mesin Ml-M2-
M+Ms maka secara otomatis tidak membentuk sel baru. Pasangan

Pe renconoan dan Pengendolian Produksi Teknologi Kelompok 265

2U
 ?
*
mesin-mesin lain berdiri sendiri sebagai sel terpisah. Konfigurasi Alter-
mesinberikutnyaialahM3-M5dengankoefisien0.50.Sebuahselun- natif 3 ialah mesin M2 dan M4 membentuk sebuah kerompok mesin,
tukpasanganinitidakdapatdibentukkarenamesinM5sudahberada mesin Ml dan M5 sebuah kelompok mesin lain dan mesin M3 sebuah
mesin M3 mem-
dalam sebuah kelompok mesin' Dengan demikian' kelompok mesin. Konfigurasi Alternatif 4 ialah mesin Ml, mesin M2,
bentukseltersendiri.Dendrogramdarisel-selmesin-mesintersebut mesin M4 dan Mesin M5 membentuk sebuah kelompok mesin dan
adalah seperti ditunj'ukkan dalam Cambar
9'B'
mesin M3 sebagai sebuah sel. Konfigurasi Alternatif 5 ialah semua
M4 M2 M5 MT M3 mesin dijadikan sebagai sebuah kelompok mesin.
1.00
Tabel tersebut memperlihatkan bahwa makin banyak jumlah
c6 0.80
cr
'=
mesin yang menjadi anggota kelompok mesin makin rendah koefisien
'E 0.60
o konfigurasi. Hal ini cukup wajar karena makin banyak anggota sebuah
:z
c 0.40 kelompok secara umum menunjukkan makin banyak perbedaan yang
,9
.9
ditemukan antara satu anggota dengan anggota lain Masarah yang
E
:Z
0.20
perlu dicari jawabannya ialah konfigurasi alternatif mana yang paling
optimum untuk dipilih. Kriteria yang dapat digunakan sebagai dasar
Gambar 9'B Dendrogram Sel-Sel Mesin pilihan cukup banyak tetapi di antaranya yang dipandang cukup wajar

Dari dendrogram ini dapat digambarkan konfigurasi sel-sel alternatif
dan M5 seperti terlihat
dari ke lima elemen mesin Ml, M2, M3' M4
dalam Tabel 9.9.
Tabel 9.9 Konfigurasi Sel-Sel Alternatif
ialah total biaya material handling antar sel minimum dan juga ge-
rakan-gerakan intrasel (dalam setiap sel)juga minimum. Dalam meng-
gunakan kedua kriteria tersebut, perlu diperhatikan pengaruhnya ter-
hadap layout kelompok-kelompok mesin, layout mesin-mesin daram
kelompok dan tata urutan operasi dari part melalui sel-sel mesin dan/
atau kelompok mesin.

Ekspektasi total jarak gerakan sebuah komponen dari sekelom-

(M-1), (M2), M?, W!4)10vls)
(M2-M4), (M5), (M!),(w
(M2-M4), (M1-M5), (M3)
(Mt-M2-M4-M,), (y!2
(M1-M2-M3-M4-M2
Terlihatbahwaada5alternatifkonfigurasiselyangdapatdibentuk.
KonfigurasiAlternatiflialahmasing-masingmesinberdirisendirise-
bagaisebuahselyangterpisah.Alternatifinisamasekalitidakmern-
relatif terhadap kompo-
peihatikan faktor kemiripan dari mesin-mesin
nenyangdikerjakanpatiarnesin-mesintersebut.KonfigurasiAlternatif
kelompok mesin da;r
2 ialah llerin M2 dan M4 membentuk sebuah
266 Perencanaon don Pengendalian Produksi
pok komponen menuju sebuah sel akan dapat ditentukan apabira me-
sin-mesin dalam sel disusun dalam jajaran garis lurus, empat persegi
atau bujur sangkar. Namun demikian, sebuah model pendekatan telah
dikembangkan dengan menggunakan asumsi-asumsi sebagai berikut
(Singh, 1996):
. Mesin-mesin diletakkan secara random
o Hanya ada satu jarak antara setiap mesin dalam sebuah kerompok
mesin
" Sebuah parr harus menuju dua mesin dalam sebuah kelompok
mesin beranggotakan N buah mesin.
Teknologi Kelompok 267
 H

Model pendekatan berdasarkan asumsi tersebut menjelaskan figurasi Alternatif 3, Tabel 9.10 ditransformasikan ke datam bentuk
bahwa ekspektasi jarak p buah part antara dua mesin dalam sebuah matrik mesin-komponen maka akan terlihat sebagai berikut:
sel yang mempunyai kelompok dengan N buah mesin adalah sebagai
Tabel 9.1o Matrik Mesin-Komponen rJntuk Konfigurasi Atlternatif 3
berikut:
: t Nl1 I(p)
Mesin Komponen
. Pada straight-line layout(O -"
3 5 2 3 4 7 I 9 to 6
MI
. Pada rectangular layoutdengan M baris masing-masing I- buah
(O :lM *L M2 1 I 1
mesin ialah t l(r)
t\r'
3 M4 1 1 I
M3 'l
I
n Pada square layout (O:2{ 1

Dalam kelompok mesin Mt-M5,jumlah gerakan merarui kedua mesin

tersebut ialah 7 dan dalam kelompok mesin M2-M4jumlah gerakan
Jumlah jarak pergerakan dalam sel ke i untuk konfigurasi ke
melalui kedua mesin tersebut ialah 5 yang terdiri dari 2 gerakan di
m dalam kelompok mesin dan 3 gerakan di dalam dan di luar kelompok
i -l}diikiil(Pl, mesin. Pada sel M3 tidak ada gerakan dalarn sel karena hanya ada satu
i, mesin.
di mana,d.. : ekspektasi jarak pergerakan antara dua mesin untuk
Total jarak untuk seluruh gerakan intraser :Trr, * frst * o
konfigurasi sel ke i 11
a L.
-
k,, jumlah pergerakan antara dua mesin oleh semua part
untuk konfigurasi dalam sel ke l. Jumlah gerakan intrasel adalah 10. Misalkan unit biaya per gerakan
intersel C, :$Z.OO dan intrasel C, + $ t.OO. Maka total biaya untuk
Total biaya pergerakan inter dan intra seluler (TC,) untuk konfigurasi Konfigurasi Alternatif 3 ialah:
m
ke i ialah sebagai berikut: TCi =C,N, + Cr4d,ik,i m
I fCr-C,N,+C2\.diikii
,
dimana, Cr unit biaya pergerakan intersel : ($ 2.00)(10) + ($l .00X12)
C2 biaya per unit jarak dalam intrasel : $ 32.00

N, : jumlahpergerakandalamintersel untukkonfigurasisel
kel
Untuk memudahkan pemahaman terhadap model di atas perhatikan
contoh berikut. Misalkan dievaluasi Konfigurasi Alternatif 3. Jika Kon-
Bila dihitung total biaya pergerakan inter dan intraseluler untuk ma-
sing-masing konfigurasi alternatif maka diperoleh gambaran biaya se-
bagai berikut:

268 Perencanaon dan Pengendali on P rodu ksi Teknologi Kelompok 269

 F
Tabel 9.1'lTotal Biaya Pergerakan lnter dan lntraseluler Untuk Setiap o Waktu proses per unit (trr6)
Konf i gu rasi Alte r n atif .
Total
t.rkp : tmskp , jika proses operasiso terhadap part k dikerjakan
fumlah Total farak
Alter- Pergerakan Pergerakan Biaya pada mesin m dengan menggunakan kombinasi
Konfigurasi
natif lntersel !ntrasel ($) plan kp
I (M1), (M2), (Mi), (M4), (M5) 22 0 44 : oo , jika operasi tersebut tidak dapat dikerjakan pada
2 (M2-M4), (M5), (Ml), (M3) 1B 5 41 mesin m
32
3 (M2-M4), (Ml-M5), (M3) 10 12
o Paramater
4 (Mt-M2-M4-M5), (M3) 4 30 38

5 (Mt-M2-M3-M4-M5) 0 44 44 a.s(p 1, jika operasi so harus dilakukan dengan kombinasi kp

0, selainnya
Dari.tabel di atas terlihat bahwa Konfigurasi Alternatif 3 memberikan CT, 1, jika operasi so dikerjakan pada mesin m untuk kom-
total biaya terkecil sphingga merupakan alternatif terbaik yang dapat
msKp

binasi plan kp
dipilih. 0 , selainnya
p* 1 , jika part k adalah anggota dari famili f
9.6 Model Programa Matematik 0 , selainnya
Model ini dikembangkan oleh Nanua singh, Department of tn- C^ biaya pemesinan pada mesin tipe m
dustrial and Manufacturing Engineering, Wayne State University. B Jumlah budget
Misalkan ada k tipe part (k*1, 2, 3, -..--....K) yang masing-ma-
2,, jumlah mesin tipe m dalam famili f

sing tipe dibutuhkan sebanyak do unit dan m tipe mesin

(m * 1 , 2, i, Z,r jumlah mesin tipe m dalam sel c

-... U)'y^ngmasing-masing memfunyai kapasitas b^. Juga dimisalkan o Variabel-variabelkeputusan:

bahwa part kmembutuhkan s*operasi (so : 1, 2, 3,"""''Sr )' Operasi Yke 1, jika partkdibuat dengan menggunakan plan p
yang dikenakan pada part menggunakan plan p di mana P: 1,2, 0, selainnya
3,,-....p) 1, jika mesin m digunakan untuk melakukan operasi s*
kmskp
Biaya proses operasi per unit (unit proces.sing cost) dan waktu untuk kombinasi kp
proses per unit (unit processing time) adalah sebagai berikut: 0, selainnya

o Biaya proses operasi Per unit (.-*)

: jika proses operasis*terhadap part k dikerjakan
Fungsi Tujuan f, =\C*Z^, (9.1)
cmskp cmskp ,
pada mesin m dengan menggunakan kombinasi
plan kp
-@ , jika proses operasi tersebut tidak dapat dikerjakan
pada mesin m

Perencanaon dan Pengendalian Produki Teknologi Ketompok 271

270
 *
#

Fungsi Pembatas:
Tabel 9.12 Data waktu operasi dan Biaya operasi per unit
PartlOperasi Tipe Mesin
LYoo - 1,......... ntuk semua harga k (e.2)
p
m-l m:2 m-3
s:1 s-2 s:3 s: I s:2 s-3 s- I s-2 s-3
k:t p:l 5/3)* 3ls
Ld*r*px*skp = askpYkp "untuk semua harga s' k' p (e.3)
p-2
712 413 10
8/8 918 7/7 7/9
k-2 D-l 3/4 10/9 7lB Bl9 4/3 7/7 10
Ikos (Prrdt )x 1 b ' untuk sem ua harga m' f (9.4) p:2 6/s 313 6/6 2/3
^rkpt^skp ^Z ^f k:3 p*l 2/2 313 2/2 414 10
p*2 11/7 112 Bl8 2/4
(e.s) p:3
ldoX*roocmskp 3 B ' Bl1 714 s/9 9/5 9/2 3/10
kpms k:4 p:1 112 3/s 213 216 2/1 2/4 10
o:2 9/7 9tB 8/9 'tol9
Fungsi tujuan ialah meminimumkan total discounted investment me- Kapasitas 100 100 100
sin-mesin dengan berbagai tipe yang digunakan untuk mengerjakan
part dalam semua famili. Fungsi pembatas (9.2) memberikan batasan *) ab menunjukkan bahwa a adarah waktu proses per unit dan b biaya proses pet
bahwa hanya satu rencana (plan) proses yang dipilih dari setiap part, unit
dan fungsi pembatas (9.3) menjamin bahwa hanya semua operasi Model matematik pemecahan masalah di atas dirumuskan sebagai
dalam rencana proses dilakukan pada satu mesin yang tersedia. Se- berikut:
dangkan fungsi pembatas (9.4) menjamin bahwa kapasitas mesin yang
tersedia tidak terlampaui dan fungsi pembatas (9.5) membatasi biaya Fungsi Tujuan: Min f :100 Zr, * 1OO 212 + 25O Zr, * 25O Zr, +
operasi yang tidak melebihi budget yang tersedia. 3OO231+ 300Z*

Contoh sebuah masalah yang dapat digambarkan dengan model Fungsi Pembatas:
matematik di atas adalah sebagai berikut; Perusahaan industri manfak- 1. Pemilihan Rencana lptan)
tur P-T XYX memproduksi 4 tipe part yang digunakan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggannya. Berdasarkan proses pengkodean dan klasifi- Y11 +Y1, = 1
kasi yang telah dilakukan, diketahui bahwa part 1 dan part 2 berada Y21 +Y2, = 1
dalam Famili part t sedangkan part 3 dan part 4 berada dalam Famili Yr, +Yrr+ Yr, = 1

part 2. Part-parttersebut dapat diproses pada 3 tipe mesin tetapi proses Ya1 +Yo, = 1
alternatif juga telah ditemukan/dapat dilakukan. Biaya pengadaan ke-
tiga mesin ialah masing-masing $100, $250 dan $300 sedangkan bud- 2. Pemilihan mesin (machine)
get yang tersedia hanya $350. Biaya proses operasi per unit dan waktu
proses operasi per unit untuk setiap part dan rencana proses alternatif Xrrrr *X:rr, -yrr =0
adalah seperti terlihat dalam Tabel 9.t 2. Xttzt + Xsrz, -Yz.t = O

272 Perenconoon dan Pengendalian Produksi Teknologi Kelompok

273
 tr
{ I

{
+

20xti3l +1OXl13. +20Xilo1 +7OXya2+7OXp32 +40X1331 +5OXt34t +30Xr23, +2OX2..IJ|+

Xrrr, *Xr,r'' -Y, 0
gOX2,,.)+3OX2241+IOX2242+8OX2rr2 +50X2333 +6OXrror+2OX3131 +2OXr,,3+10x3t4r
X,rrr*Xr,rr-Y' 0 +

X,,o, *Xr,., -Yo, 0 gOX

rro, + 4OX rrr, + 4OX 3.2,2+ I 00X3233 + 4OX rror+ 9OXrro, < 350

X,,or*Xr',or-Yo, 0
5. Non-negative constraints
Xrrr, *Xrr,. -Y,,', 0
Untuk semua harga m, s, k,p berlaku: X^rkp ( 1,.......
Xrrr, *Xrrr, -Y,,, 0
Xrrr, *Xrrr, -Yr', 0 X
-skp
2 0,...... dan integer.
xrrr, * xrrr, - Y* 0 Bila zero-one integer programming di atas diselesaikan maka di-
xrrr, *Xrrr, -Y, 0 peroleh penyelesaian optimum sebagai berikut:
Xrrr, *Xrrr, -Y, 0 t,
Al
Xr.rr, *Xrrr, -Y, 0
Xrro, *Xrrr, -Yo,, 0 Sel 1: Part 1 dan part2diproduksi pada mesin tipe I dan tipe 2 yaitu
Xrro, * Xrro, - Yo, 0 2 unit mesin tipe 1 dan 1 unit mesin tipe 2
X,r,, *Xrrrr -Y', 0 Sel 2: Part 3 danpaft4 diproduksi pada mesin tipe 1 dan tipe 2 yaitu
X,rrr *Xrrr', -Y, 0 1 unit mesin tipe 1 dan 1 unit mesin tipe 2
Xrrr, * Xrrr, - Y* Rencana (plan): Plan 1 digunal<an untuk paft ",
, part 3 dan part 4
X,rrr*Xrrrr-Y, 0 PIan 2 digunakan untuk part2.
X,rrr*Xrrrr-Y, 0
Xrrn, *Xrro., -Yo, 9.8 Benefit Teknologi Kelompok
Berbagai keuntungan yang dilaporkan oleh perusahaan yang
3. Kapasitas
< mengimplementasikan teknologi kelompok adalah sebagai berikut:
5OXr rr r + 30Xr r2r + B0Xr3r2 + 1 OOXr32r + 60Xr322 - 1 00Zr r 0
+ 3}Xrrrr+7OXr3r2 * 80Xrrr, + 6OX:II22 -'|OOZ21 3 O
30X22r r + 90X22 12 +7OX222.t
1 0023r s 0
a. Perancangan Produk do
7OX3r r r + 4OX3r 2t + 4OX 3211 + 7 OX r212 + 7 OX 3221 + 2OiX :ntz-

+ 80Xr + + 90 Xn42 +'11 OXr332 + 70Xr333 + 30xr34t - 1 00212 < 0 o Perancangan part baru semakin berkurang
2OXr rr r33 1 OXr r4r

30X223r+'10X2232+50X2233 +2OX2241+gOX2242+BOXB32+90X2333 +20X2141-100222<O

" Jumlah gambar-gambar teknik menurun karena telah terstan-
2OX3r3r + gOXr ,, + 2OXrror+ 8OX3r42 + 40Xrrr, + 2OX3B2 + 3OX32lr + 20X3241+
100x3242 - darisasi
1o0zr2 < 0 o Kegiatan drafting di ruang pembuatan gambar teknik menu-
run
4. Budget o ldentifikasi terhadap part substitusi semakin mudah
+3OX2222+
3oxrrrr +40xil2, +80X,312 +90X1321 +50X,322 +5Ox22rI +80X2212 +80X2221

+70Xv1+30X3222 +
7OXsr2 +90Xr12, +6OX422+ 20X3111 + 30X3,r, + 30X3211 90X32,2
+

Teknologi Kelompok
274 Perencanoan dan Pengendalian Produksi 275
 &

b. Perencanaan Layout . Prosedur evaluasi terhadap vendor semakin sederhana se.

o Luas lantai pabrik yang dibutuhkan semakin berkurang hingga kemungkinan penerapan lust-in-time dalam pembe'
o Kebutuhan miaterial handling yang dibutuhkan semakin I ian semakin dimungkinkan

berkurang h. Pelayanan Pelanggan

L. Spesifikasi Peralatan, fools,/igs dan Fixtures o Estimasi biaya-biaya yang ditanggung pelangan semakin mu-
o Peralatan menjadi terstandardisasi dah dihitung
o tmplementasi sistem manufaktur selular " Manajemen terhadap spare parts semakin sederhana sehingga
o Jumlah alat-alat bantu, pallets,iigs dan fixtures berkurang respons dalam pelayanan kepada pelanggan sernakin cepat
. Biaya-biaya pembuatan part baru berkuran8 secara signifikan
d. Perencanaan Proses manufacturing -oo0oo-
o Biaya setup dan waktu produksi berkurang secara signifikan
o Ruting alternatif semakin tersedia/mudah ditemukan
. pembebanan mesin produksi (loading loading) semakin mu-
dah dilakukan
. Jumlah operasi pemesinan (machining operation) semakin
berkurang
Pengendalian Produksi
o Work-in progress menurun tajam
o ldentifikasi stasiun kerja kritis (bottleneck operation) mudah
dilakukan
o Atiran material semakin lancar dan biaya persediaan produk
akhir menurun Perubahan terhadap jadwal operasi dapat di-
respons semakin cePat
f. Pengendalian Mutu Manufacturing
o Jumlah partyangcacat semakin menurun
r lnspeksi semakin mudah dilakukan
o Akuntabilitas operator dan supervisor semakin mudah diting-
katkan
o Pembelian
. Pembelian lebih ekonomis karena informasitentang kebutuh-
an material Yang sangat lengkaP

276 Perencanoon don Pengendalian Produksi Teknologi Kelompok 277

 BAB

10
Pull Production System

10.1 Push vs Pull Production System

stilah push dan pull dalam sistem produksi mengemuka ti-
dak lama setelah Taiichi Ohno dari Toyota Motor berhasil
mengembangkan sistem produksi di perusahaan motor Toyota
dan mengangkatnya ke level dunia. Sistem yang dikembangkan oleh
Ohno tersebut diakui sebagai sebuah sistem produksi yang memiliki
keunggulan tertentu di antara sistem-sistem produksi yang telah di-
kenal sebelumnya. Seperti dijelaskan dalam sejarah penemuan sistem
produksi Toyota yang dikenal luas dengan sebutan ToYota Produc-
tion System , Taiichi Ohno menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk
menemukan cara perbaikan sistem koordinasi seluruh unit atau bagian
dalam jaringan produksi tanpa menimbulkan persediaan yang besar.

Masalah utama yang dilihat oleh ohno dalam industri otomotif

yang d i kelolanya ialah su I itnya mengkoord i nasi kan kegiatan prod u ksi
dengan pengiriman bahan dan part pada kegiatan sub-asembly dan
kegiatan final assemb/y. Proses menjadi kompleks bukan karena fak-
tor teknologi tetapi karena demikian banyaknya komponen dan part
yang sebagian berukuran besar, sebagian lagi berukuran kecil yang
diproduksi oleh ribuan pekerja hanya untuk sebuah mobil. secara
 q

r-

terdisional, pengkoordinasian akan relatif mudah dilakukan apabila &

rnasi ng-masi ng komponerr d i kendal i kan melal ui persed iaan. Bi la kebi-
jakan ini dilakukan maka timbul pula masalah pada biaya persediaan
yang sangat berlebihan karena akan membuat biaya produksi menin-
gkat tajam. Ohno berjuang selama 5 tahun untuk menemukan cara
pengkoordinasian yang lebih baik untuk menghindarkan.
Beliau akhirnya berhasil menemukan cara berdasarkan pelajar-
an yang diperolehnya dari cara orang Amerika berbelanja di super-
ditentukan melalui perhitungan mundur dari jadwal pengiriman di-
kurangi dengan waktu lamanya proses pembuatan pada setiap stasiun
kerja secara berurutan dan waktu pengadaan input. Karena operasi di-
lakukan dari satu stasiun kerja menuju stasiun kerja di depannya maka
sistem tersebut dinamakan sistem dorong (push production system)
yang aftinya operasi di depan mendorong operasi berikutnya secara
berantai (lihat Cambar 10.1).

,4;\/-\^ / \/-\/\r-\n
Upstream Down stream
market. Dia mengamati bahwa mereka yang berbelanja setiap bahan
kebutuhan hanya membeli secukupnya dan tidak pernah berpikir
untuk membuat persediaan. Untuk menjaga agar kebutuhan selalu
terpenuhi maka seseorang harus melakukan kunjungan ke supermar-
a o a o a @ a @i:'i"r
baiu

..Kd*1l8unt ,.___r, t.r--rl \,\,

\--// \---l

ket. Supermarket juga belajar dari cara pelanggannya berbelanja yang

selalu menghindarkan persediaan. Supermarket menghitung berapa A lnarocess buffer

banyak barang yang terjual setiap hari dan berdasarkan data itu dia-
dakan pembelian dari perusahaan pemasok sebanyak yang dipesan.
/\
o Operasi pada stasiun kerja

Aliran bahan antar stasiun kerja yang mengalir dari operasi hulu
Dengan demikian, supermarket terhindar dari kebijakan persediaan. ke opersi hilir

Di mata para pengusaha Jepang, persediaan adalah salah satu ben- sisnat) dari stasiun keria sebelumnva mengalir
\ t-- , ti'r',TJ,lt'r'Jltl"rder
tuk pemborosan sumber daya yang tidak boleh ditolerir. Jadi, untuk -'

menghindarkan penumpukan persediaan, maka penggantian (reple-
nishment) barang dilaksanakan hanya sebatas pengisian ulang barang
yang keluar dari rak (she/ves) dan tidak untuk mengisi gudang perse-
diaan. Sistem ini menunjukkan bahwa pelanggan menarik barang dari
shelves dan supermarket kemudian mengisi kembali shelves dengan
barang yang dipesannya dari pemasok. Sistem penggantian kembali
bahan dengan cara ini disebut produksi sistem tarik (oull system).
Sistem ini sangat berbeda dengan sistem lain yang telah dike
nalsebelumnya. Jadwal pengiriman barang kepada pelanggan disusun
berdasarkan peramalan yang dilakukan oleh para staf tingkat menen-
gah. Berdasarkan jadwal tersebut dibuat perkiraan kapan kegiatan
produksi harus dilakukan pada setiap stasiun kerja terkait sampai ke'
pada jadwal pengadaan material yang dibutuhkan. Jadwal-jadwal ini,
Gambar 10.1 Aliran Bahan dan Signal antar Stasiun Kerja dalam
Sistem Dorong.
Untuk memudahkan pemahaman sistem tarik, perlu diperjelas
terlebih dahulu apa yang dimaksud dengan sistem dorong. Sistem do-
rong pada dasarnya adalah suatu sistem perencanaan dan pengenda-
lian produksi berbasis material requirements planning (MRP). Dalam
MRP, sebuah jadwal induk produksi (Master Production Schedule't
yang merupakan rencana jadwal selesainya produk akhir (end pro-
ducts) dielaborasi menjadi jadwal kebutuhan part dan komponen.
Berdasarkan jadwal kebutuhan part dan komponen ini dibuat order
permintaan dalam ukuran /ot yang disusun berdasarkan logika MRp.
order permintaan ini kemudian mendorong material ke lantai pabrik
untuk diproses menjadi part dan komponen yang dibutuhkan. Ukuran

280 Perencanaan dan Pengendali an Produksi Pull Production System 281

 t
/ot dalam sistem dorong pada umumnya cukup besar sehingga waktu sesnya pada sebuah bin yang berfungsi sebagai buffer (in-process
ancang-ancang produksi (production lead time) menjadi panjang. buffer) untuk menyediakan bahan bagi operasi di depannya.

Selama rentang waktu perencanaan (planning horizon), jadwal

6, \r1/} /^\/-\/-\ f=\ /} /-\

--------------+ Down stream
induk produksi tidak mengalami perubahan kecuali pada saat awal,
dapat dilakukan penyesuaian jika diperlukan. Namun demikian, akan
terjadi perubahan atau lebih tepat disebut penyesuaian dalam jadwal
;;';A O A O A @ A @i:r*
t ,.-_-,r' t t t
karena berbagai faktor yang muncul akibat dinamika dari permintaan **rljrrn , ---,/ ---," ---.r'
dan proses produksi, misalnya, material terlambat datang dari vendor,
atau pun mesin produksi megalami kerusakan. Apabila keadaan yang
demikian terjadi maka jadwal yang telah tersusun mau tidak mau akan
A ln-prmas buffer

mengalami perubahan. Dengan demikian ukuran /ot akan menjadi ti- o

/^\
Operasi pada stasiun keria

Alinn bahan antar stasiun keria yang mengalir dari operasi hulu
dak sesuai lagi (mismatch) dengan jadwal induk produksi. ke openi hilir

Part dan komponen yang telah selesai dikerjakan di suatu sta-
siun kerja kemudian segera didorong ke stasiun kerja di depannya.
Masalah muncul apabila sebagian dari part yang didorong tersebut ti-
dak cukup jumlahnya akibat cacat atau mengalami kerusakan. Operasi
pada stasiun kerja di depan tersebut tentu akan mengalami Sangguan
kekurangan bahan. Juga dapat terjadi jumlah partdan komponen yang
didorong ke stasiun kerja di depan tersebut melebihi jumlah yang
dibutuhkan. Kedua masalah ini merupakan waste atau muda dalam
istilah Toyota Production System.
Sepertiterlihat pada Cambar 10.1, sistem dorong adalah sebuah
single flow proces.s dalam arti aliran material dan aliran informasi ber-
jalan dalam arah yang sama dari satu tahap operasi ke tahap operasi
berikutnya. Hal inilah yang menjadi perbedaan yang mendasar de-
ngan sistem tarik, di mana aliran material berlawanan arah dengan
aliran informasi.
Aliran informasi (order signah dari stasiun kerja berikutnya mengalir
dari hilir ke hulu
Gambar 1O.2 Aliran Bahan dan Signal antar Stasiun Kerja dalam
Sistem Tarik
Cambar 10.2 menjelaskan bahwa apabila permintaan pelang-
gan telah tiba maka Operasi /V mengambil bahan dari /n-progress
Buffer 4 misalnya untuk dirakit (operasi akhir) dan kemudian setelah
selesai maka diserahkan kepada pelanggan yang memesan. Karena
isi ln-progress-Buffer 4 telah berkurang sehingga mencapai jumlah
minimum maka Operasi /// beroperasi dengan menarik bahan dari /n-
progress Buffer 2 untuk mengganti kekurangan padaln-prograss Buffer
4. Demikian seterusnya berlangsung untuk Operasi // dan Operasi t.
Buffer / berisi bahan baku dari pemasok sebanyak yang dibutuh-
kan untuk membuat in-progress material untuk mengisi ln-progress
Buffer 2.

Uraian di atas menjelaskan bahwa suatu operasi pada stasiun

LO.2 Pull Production System
produksi dengan sistem tarik dapat dijelaskan lebih mudah
dengan memperhatikan diagram Cambar 1o.2.2.Dalam sistem tarik,
masing-masing operasi menempatkan bahan yang telah selesai dipro-
kerja tertentu hanya terjadi jika ada signal dari operasi di depannya
(downstream operation) yang ditandai dari pengambilan bahan dari
buffer yang berada di antara kedua stasiun kerja tersebut. Dalam

282 Pe rencanaan dan Pengendalian Produksi Pull Production System 283


contoh di atas, operasil/ misalnya hanya dapat berlangsung apabila
Operasi ttl yangdi depannya telah mengambil bahan dari /n-progress
Buffer 3. Tanpa signal tersebut, Operasi // tidak akan beroperasi.
10.3 Sistem Pengendalian Produksi Berdasarkan
Kanban
Kanban dalam bahasa Jepang artinya kartu (card). Dalam sistem
tarik (pul/ system), setiap kanban mengacu kepada jumlah standar
produksi atau ukuran dari kontainer. Sebuah kanban berisikan infor-
masi dasar produksi seperti nomorpart, uraian singkat, tipe kontainer,
unit beban (misalnya jumlah unit per kontainer), stasiun kerja sebe-
lumnya (dari mana bahan itu datang), dan stasiun kerja berikutnya
(ke mana material itu pergi selanjutnya). Kadang-kadang, kanban di-
pemesanan yaitu sebu ah kanban (order card) yang menjelaskan
nama bahan, keterangan tentang supplier dan jumlah bahan yang
perlu dipesan jika kotak tersebut telalr kosong. Jika kotak pertama ini
telah kosong maka, kartu tersebut dikeluarkan dan dikirimkan kepada
departemen pembelian untuk pengadaan kembali. Ketika pemesanan
sebanyak Q unit sedang berlangsung, kotak kedua dibuka dan isinya
(sebanyak R unit) digunakan. Bila isi kotak kedua ini telah habis di-
gunakan, diharapkan pesanan ulang tesebut telah tiba.
Dalam praktiknya, Ohno menggunakan dua jenis kanban yang
satu sama lain dikenal sebagai kartu produksi (production kanban)
dan kartu penarikan (withdrawal kanban). Kartu produksi ialah se-
buah kartu yang memberikan otorisasi terhadap kegiatan produksi dan
kartu penarikan memberikan otorisasi terhadap pemindahan bahan ke

beri kode warna untuk membedakan sifat bahan pada setiap tahapan stasiun kerja dari mana kartu ini datang. Masing-masing kartu ditem-
produksi, misalnya kanban untuk bahan baku diberi warna berbeda pelkan pada kontainer. Untuk lebih mudah memahami mekanisme
dengan kanban setelah bahan tersebut menjadi part atau komponen. operasional sistem dua kartu ini, perhatikan gambar 10.3.
lnformasi dalam kanban tidak berubah selama produksi. Kanban yang
sama dapat dirotasi kembali di antara stasiun kerja sebelum dan sesu-
dahnya.

Kanb andapat d iarti kan sebagai si stem persed i aan den gan j um ah
I

tetap (fixed-quantity inventory system). Dalam sistem persediaan ini,

item sejumlah tertentu yaitu Q dipesan apabila tingkat persediaan
telah melorot mencapai atau di bawah titik pesan ulang (reorder
point). Persediaan dengan jumlah tetap direpresentasikan oleh sistem
@
@
dua kotak (two bin system) dalam sistem pengelolaan persediaan.
Two bin system merepresentasikan dua kotak yang berukuran tidak
sama. Kotak pertama berukuran besar, berisikan jumlah bahan sebanyak
E Kontainer dfengan kartu produksi ---+ Alirarr bahan

(Q-R) atau order quantity dikurangi dengan reorder point, sedangkan

kotak kedua berukuran lebih kecil berisikan sebanyak R atau sebanyak
tu
tI kontainer berisi bahan

reorder point. Reorder point ialah banyaknya bahan dalam persedia-

an yang jumlahnya sama dengan besarnya kebutuhan selama waktu Gambar 10.3 Aliran Bahan dan lnformasi Pada Sistem Tarik
ancang-ancang. Pada dasar kotak pertama diletakkan sebuah kartu

Pull Production SYstem 28s

2U Pe rencanaan dan Pengendalion Produksi
Berikut penjelasan gambar 10.3:
1) Proses B menerima sebuah kartu produksi yang mengindikasikan
bahwa Proses B perlu segera melakukan kegiatan operasi di sta-
siun kerja tersebut untuk mengisi kontainer kosong di mana kartu
produksi (P) tersebut d itempel kan.
2) Untuk memenuhi kebutuhan Proses B maka Proses I melaku-
kan permintaan bahan dari proses A dengan menempelkan kartu
penarikan pada kontainer kosong (M.
3) Kontainer kosong yang telah ditempeli dengan kartu penarikan
dikirimkan ke Stasiun Kerja A.
4) Karena Sasiun Kerja A masih memiliki sejumlah item, maka Sta-
siun Kerja A menempelkan kartu penarikan pada kontainer yang
berisi penuh dan dengan segera mengirimkan kontainer tersebut
ke Stasiun Kerja B.
5) Kartu produksi yang pada awalnya ditempelkan pada kontainer
yang berisi penuh kemudian dicabut dan ditempelkan pada kon-
tainer kosong yang mengindikasikan operasi produksi pada Stasi-
un Kerja A harus segera dimulai. 6) Produksi pada Proses A mem-
butuhkan sebuah kontainer untuk part yangtelah diproduksinya.
1O.4 Prakondisi Opera sl Kanban
Berdasarkan uraian di atas, kanban mencirikan sebuah alat un-
tuk mengelola daerah kerja secara efektif. Agar efektifitas pengaturan
dapat dicapai maka aturan yang perlu diberlakukan dalam operasional
kanban dapat dijelaskan sebagai berikut:
Aturan 1: Jangan ada penarikan bahan dari stasiun kerja sebelumnya
@receeding work center). Sebuah kanban adalah suatu
mekanisme di mana pengendalian produksi berbasis iust-
in-time. Hanya kanban yang memiliki otoritas penarikan
bahan dari stasiun kerja di bawah (preceeding work center)
untuk dikirim ke stasiun kerja berikutnya (succeeding work
center).
286 Perenconoan don Pengendalian Produki
Aturan 2: Penarikan bahan dari stasiun kerja sebelumnya hanya se-
banyak jumlah yang benar-benar dibutuhkan untuk meng-
hindarkan terjadinya waste (muda). Untuk memastikan hal
tersebut, maka perlu diperhatikan (dibaca secara teliti) in-
formasi yang tertera dalam setiap kanban yang salah satu di
antaranya ialah tentang jumlah bahan yang akan ditarik.
Aturan 3: Jangan pernah mengirimkan bahan yang cacat ke stasiun
kerja berikutnya. Kualitas part yang dikirim dari stasiun
kerja sebelumnya ke stasiun kerja berikutnya merupakan
salah satu inti keberhasilan sistem iust-in-time. Oleh karena
itu, operasi pada stasiun kerja di bawah harus benar-benar
mampu menghindarkan terjadinya cacat, jika tidak maka
prinsip iust-in-time akan mengalami kegagalan.
Aturan 4: Stasiun kerja sebelumnya (preceeding work station) harus
memproduksi jumlah yang sesuai dengan jumlah yang di-
tarik oleh stasiun kerja berikutnya (succeeding work sta-
tion). Aturan ini adalah konsekuensi dari Aturan 3. Aturan
ini penting untuk mencegah terjadinya sisa bahan yang
kemudian harus disimpan sebagai persediaan sehingga
menjadi pemborosan. Untuk menjamin produksi dilaku-
kan pada jumlah minimum absolut maka ikuti secara pasti
informasi yang tertera di kanban.
Aturan 5: Produksi harus diupayakan berlangsung secara mulus
dalam arti jangan terjadi pernarikan bahan dari stasiun ker-
ja sebelumnya dalam jumlah yang berfluktuasi. Walaupun
situasi ini tidak selalu dapat diwujudkan, fluktuasi jumlah
penarikan mau tidak mau harus didukung oleh persediaan
untuk menghindarkan terjadinya kekurangan bahan pada
stasiun kerja berikutnya.
Aturan 6: Ratakan produksi dengan kanban. Variasi yang kecil dalam
produksi disesuaikan dengan berbagai cara misalnya meng-
hentikan produksi sementara apabila jumlah permintaan
Pull Production System 287
 ,

menurun dan melakukan kerja lembur apabila permintaan

$
*
Jumlah kebutuhan per hari (12.000 unit)/ 20 hari :600 unit per hari.
i
Bi la data-data tersebut dimasukkan ke dalam formula maka diperoleh
meningkat. Perlu dicatat bahwa kerja lembur harus pula di-
jumlah kanban (y):
batasi karena termasuk salah satu bentuk waste atau muda
dalam terminologi Toyota Production Systern'
..
v:
(ooo[o.so)( .:o)
50
1O.5 Perencanaan PenEendalian l(anban 7.8 xB
seperti telah dijelaskan sebelumnya, kanban adalah inti dari
um ah kanb an mentai n kan Jadi, dibutuhkan 7.8 buah kanban (dibulatkan 8 buah) untuk mengen-
si stem prod uksi yan g berbasi s i ust-in-time. .l
I

dalikan kelancaran proses pengolahan berdasarkan prinsip //7.

peran yang paling penting dalam kegiatan perencanaan, pengenda-
lian, dan pengurangan persediaan work-in-progress. Urntuk menen-
tukan besar atau jumlah kanban, Toyota Production System menggu-
nakan formula Monden (1983) sebagai berikut:
Jumlah kanban trl t S!j}Ba
Apabila operasi manufacturing berjalan secara lancar dalam arti
permintaan setiap bulan tersebut relatif cukup merata, maka safety fac-
tor (faktor keamanan) dapat diturunkan misalkan menjadi hanya'10%
maka jumlah kanban yang dibutuhan akan lebih sedikit yaitu:
\,:
'50
(oooXo.soXr.r o)

Dimana, D : jumlah permintaan per satuan waktu 6.6 N7

Tw : waktu tunggu kanban
Contoh di atas menunjukkan, makin rendah tingkat fluktuasi perminta-
Tp : waktu proses
an, makin sedikit kanban dibutuhkan dan sebaliknya. Suatu hal lain
c[ : kapasitas kontainer (biasanya < dari 10% kebutuhan
yang perlu diperhatikan ialah masalah yang ditimbulkan oleh pembu-
Per hari)
latan jumlah kanban apabila hasil perhitungan memberikan bilangan
a : faktor keamanan rpolicy variable
yang tidak integer seperti contoh di atas. Jumlah kanban hasil perhi-
y : jumlah kanban
tungan adalah 7.8 buah dan kemudian dibulatkan menjadi B. Apabila
Misalkan perusahaan lndustri manufaktur Engineering & co mendapat y: B maka faktor keamanan adalah o : 600/o. Hal ini bertentangan
pesanan untuk salah satu produknya yaitu Produk X. Besar order se- dengan upaya penurunan fluktuasi permintaan. Dalam situasi yang
cara rata-rata ialah 12.000 unit per bulan. sistem llT yang diterapkan demikian, sebaiknya ukuran kontainer yang disesuaikan dari 500 unit
perusahaan menetapkan faktor keamanan sebesar 30%. Kapasitas kon- menjadi 4BB unit.
(manu-
tainer adalah 50 unit part dan waktu ancang-ancang produksi
ialah Apabila sistem tarik digunakan dalam kegiatan produksi dengan
facturinglead time) adalah 0.5 hari. Jumlah hari kerja per bulan
lebih dari satu tipe part dalam proses operasi maka perhitungan jun.r-
20 hari. Berdasarkan data di atas jumlah kanban yang dibutuhkan
lah kartu produksi dan kartu penarikan adalah seperti terlihat dalam
dapat dihitung sebagai berikut:
contoh berikut. Misalkan produk X dirakit dari dua tipe part masing-
rP)(l+ o)
2 D(r*
+
kanban 1Y; masing adalah part P dan Q. Data-data terkait dengan proses operasi
a
tersebut diberikan pada Tabel 10.1 .

Pe renconaon dan Pengendali an Produksi Pull Production System 289

288
 Tabel 1O.1 Kondisi Proses Operasi Pembuatan Produk X part P dan part Q masing-masing ialah sebanyak 8.8 (dibulatkan
9) dan 6.
Faktor Kapasitas
Kebutuhan Waktu An- Kontainer
Operasi Part Keamanan
(UniUHari) cang (Hari) (cr) (Unit) 2). Perhitungan jurnlah kartu produksi (production kanban)
Assembly P 1.200 1.0 0.10 r50 Waktu ancang-ancang yang digunakan untuk menentukan jumlah
a 600 o^5 0.20 60 kartu produksi ialah lamanya waktu dibutuhkan oleh masing-ma-
Manufacturing P 1.200 o.5 0.25 150 sing part untuk diproses pada Stasiun Kerja P dan Stasiun Kerja
a 600 1.0 o.o0 100
Q. Dengan menggunakan formula Monden maka jumlah kartu
produksi untuk part P dan part Q masing-masing ialah sebanyak
PreceedingWork Center Succeeding Work Center 5 dan 6.

10.6 Masalah Waktu setup

Manufacturing berdasarkan prinsip //T sering diartikan sebagai
kegiatan manufaktur dengan ukuran /ot satu satuan item. Maksudnya,
setiap satu unit item selesai pada satu stasiun kerja maka dia meminta
bahan dari stasiun kerja sebelumnya secukupnya untuk memproduksi
satu satuan item lagi. Bila lingkungan manufacturing yang demikian
yang ingin diciptakan, masalah waktu setup harus telah diselesaikan
yaitr,r sistem manufacturing tersebut mampu meminimumkan wal<tu
setup hingga serendah-rendahnya.
Keterangan: PK P- Production Kanban Part P
PKQ : Production Kanban PartQ Hal di atas dapat dijelaskan dengan menggunakan model Economic
WK P : Withdrawal Kanban Part P
PK Q : Withdrawal Kanban Q Production Quantity dengan ukuran /ot sebesar Q sebagai berikut:
SA P - Staging Area untuk Part P
SA Q : Staging Areauntuk PartQ
= A2- l9(,, 9)
Gambar 1A.4 Layout Proses Operasi Manufacturing Produk X
rC
a 2 \ - P)
dimana, A Biaya setup
1). Perhitungan jumlah kartu penarikan (witfidrawal kanban) l'-
L Unit biaya
waktu ancang-ancang yang digunakan untuk menentukan jumlah i: Biaya penyimpanan (%)
kartu penarikan adalah lamanya waktu yang dibutuhkan masing- r-\
U Kecepatan permintaan (urrit per hari)
masing part untuk berpindah dari stasiun kerja sebelumnya yaitu P Kecepatan permintaan (unit per hari)
stasiun Kerja P dan stasiun Kerja Q ke stasiun kerja berikutnya o
< tJkuran /ot (unit)
yaitu Stasiun Kerja Assembly X. Dengan menggunakan formula TC: Total biaya per tahun
Monden maka jumlah kartu penarikan yang dibutuhkan untuk

Perenconaan dan Pengendali an Produksi Pull Production System 291

290
Untuk mendapatkan total biaya yang minimum maka ukuran /ot yang
optimum harus dicari. Dengan menggunakan operasi matentatik
sederhana terhadap formula di atas diperoleh bahwa ukuran /ot opti-
mum (Q*) adalah:
2AD
Ada berbagai cara yang dapat dilakukan untuk menekan waktu setup
sehingga mendekati nol (zero setup time) antara lain ialah melaku-
kan penggantian alat perkakas (tool and die) secara cepat, pergunakan
konsep cellular manufacturing system dan lain-lain.
-oo0oo-

43
Untuk memudahkan pemahaman tentang pengaruh waktu setup ter-
hadap ukuran /ot optimum tersebut, perhatikan contoh berikut ini:
Jika A:$ 400, C:$ 100.00, i:10%, D:10.000 unit per tahun dan
P:15.000 unit per tahun maka Q*:1.549 unit. Apabila diinginkan
ukuran lot optimum Q* : 1 unit maka biaya setup A: $ 0.00016. Hal
ini berarti hanya dengan waktu setup mendekati nol yang dapat mem-
berikan biaya setup yang demikian rendah.

Biaya ($)

O-=}'*O-

Ukuran Lot (unit)

--+
Gambar 10.5 Diagram lJkuran lot Optimum

292 Pe renconaan dan Pengendoli an Produksi Pull Production System 293

 q

g BAB
,,)
I
s

11
Compater-Bused
Production Control
Systems

11.1 Sistem Komputer

mpute r-based prod uction co ntrol systems atau kom puteri sasi
sistem perencanaan dan pengendalian produksi tidak berbeda
dengan sistem perencanaan dan pengendalian produksi kon-
vensional atau pun sering juga dinamakan sistem manual kecuali se-
luruh sub-sistem yang melakukan fungsi tertentu didukung oleh pro-
gram-program komputer. Sungguh pun demikian, sistem komputer ini
tidak sepenuhnya beroperasi secara otomatis sehingga tidak membu-
tuhkan tenaga manusia. Tenaga manusia tetap dibutuhkan hanya saja
dia bekerja dengan dukungan atau menggunakan alat komputer dan
program komputer secara intensif. Dengan demikian, ketersediaan
tenaga-tenaga yang memiliki kompetensi tinggi merupakan prasyarat
keberhasilan sistem ini.

17.1.7 Perangkat Keras

Sistem komputer yang digunakan dalam perencanaan, imple-
mentasi dan pengendalian kegiatan produksi terdiri dari perangkat
keras dan perangkat lunak komputer. Perangkat keras terdiri dari cen-
tral processing unit (CPU), mesin elektronik yang melakukan operasi
 -{

dalam storage sementara (temporary storage devices) yang disebut re-

yang
pengolahan logika, data, dan aritmatika berdasarkan instruksi gister.
juga mencakup
diberitan melalui program-program. Perangkat keras
data Controlunit mengendalikan aliran data antara unit-unit dalam
berbagai alat dan perlengkapan periperial untuk memasukkan
penyimpanan CPU dan juga operasi unit logika-aritmatika. Controlunit menjalankan
input dan mengeluarkan output dari CPU dan tempat
instruksi dan data dari memori utama ke register dalam unit logika-
data.
aritmatika dan memulai pemrosesan. Apabila pemrosesan telah
selesai maka Control unit memindahkan hasilnya ke register yang
CPU
bersesuaian dan selanjutnya ke memori utama. Kecepatan komputer
Main Memory diukur sebagai access time yaitu lamanya waktu digunakan oleh
controlunit mengalokasikan elemen data dalam memori utama dan
mentransfernya ke register unit logika-aritmatika'

Control Unit secondary memory adalah memori tambahan di samping me-

mori utama. Penggunaan memori ini penting mengingat memori
utama sangat mahal sehingga apabila perlu penambahan memori
maka clitambahkan secondary memory. Memori ini sering
juga disebut
Arithmatic I
Logic Unit memori eksternal (external memory) atau memori pembantu (auxiliary
memory). Ada dua tipe memori eksternal yang umum digunakan ya-
itu magnetic tape dan magnetic disk. Magnetic tape seperti namanya
adalah berbentuk pita yang digulung pada sebuah ree/. Record
Gambar 11.1 Central Processing unit dan Peralatan Periperial
disimpan secara berurutan (sequentia/) oleh kunci tertentu misalnya
CentralProcessinglJnitterdiridaritigakomponenyaitume- nomorpart. Data disimpan dalam tape dalam bentuk bits dan ditranfer
(arithmaticlogic
mori utama (main memory), unit logika-aritmatika dari dan ke memori utama melalui pita ini.
unit)danunitpengendalian(controlunit).Memoriutamadigunakan
untukmemegangprogramdandatayangakandiprosesdanjugaun-
terdiri dari se' / Printer
tuk menyimpan hasil-hasil pemrosesan. Memori utama T"r*in"l -t Komputer
binary'
perangkat semikonduktor yang menyimpan data dalam.sistem
kapasitas komputer'
Besarnya memori utama merupakan ukuran dari
yang disusun
Makin kompleks rencana produksi dan pengendalian
dan diimplementasikan makin besar memori utama
yang dibutuhkan. /rrp"\
Drives
Disk
Unitlogikadanaritmatikamelakukanoperasiaritmatikadan \t Drives
operasilogika.Unitinimengeksekusiinstruksisatuper.satusesual
elemen data
dengan urutannya dalam program' Program instruksi' Gambar 11.2 Secondary Memory dalam Sistem Komputer
yan! akan diproses dan hasil dari pemrosesan semuanya disimpan
Compute r Bosed Production Control Systems
Perenconaon dan Pengendalion Produki
296
 sehingga sering harus dirancang spesifik untuk perusahaan manufaktur
Magnetic disk merupakan random accsess storage yang juga
yang menggunakannya.
disebut direct access storage devices. Disk ini berputar pada disk drive
dan setiap record pada disk dapat diakses dengan cepat oleh fixed atau
11.1.3 tnput-Output
movable head untuk dibaca dan ditulis. Dengarr demikian, file-file
Peralatan input-output melakukan transfer data dari dan ke CPU
dapat diupdate, dan informasi yang tersimpan dapat diambil kembali
untuk pengolahan, penyimpanan atau pembuatan report. Peralatan ini
tanpa pemrosesan seluruh file. Juga informasi dari file yang berbeda
terdiri dari terminal, saluran (channel), bar coding dan printer.
dapat diambil dan dikombinasikan secara efisien untuk pembuatan
berbagai report. 11.2 Data Base
11.1.2 Perangkat Lunak Data base merupakan sub sistem ke tiga dari computerized pro'
duction and control system setelah subsistem perangkat keras dan
Perangkat lunak terdiri dari berbagai instruksi yang dinamakan
subsistem perangkat lunak. Sebelum database dikenal secara luas, in-
program dan berbagai langkah dan prosedur yang mengatur kerja
formasi tentang part, komponen, subassemblies, bahan baku, produk
sistem komputer. Perangkat lunak komputer dapat dibagi atas dua ka-
dan proses dikembangkan dan digunakan dalam departemen terkait
tegori program yaitu program sistem (systems programs) dan program
serta disimpan secara terpisah pada masing-masing departemen.
apl i kasi (appl ication programs). Program si stem adalah program-pro-
Misalnya parts lists yaitu daftar yang berisikan tentang data dan infor-
gram yang membantu para pengguna dalam menjalankan komputer
masi tentang part dan kompnen yang dibutuhkan untuk pembuatan
secara efisien dengan hanya sedikit membutuhkan intervensi secara
sejumlah produk disimpan di departemen-departemen design engi-
langsung nrisalnya dalam hal membuat format Tabel untuk urutan part
neering, pengendalian produksi, pembelian, industrial engineering,
berdasarkan dimensi, menentukan urutan iob yang akan dikerjakan,
akuntansi biaya dan manufaktur.
mengurutkan data, mengalokasikan space dalam memori utama dan
lain-lain. Dalam sistem komputer, cara di atas tidak dapat dibenarkan.
Sebuah database yang memuat informasi yang intensif tentang pro-
Program aplikasi adalah program yang ditulis secara khusus
duk-produk perusahaan, seluruh assembly, part dan komponen serta
untuk pemecahan masalah tertentu misalnya program aplikasi untuk
bahan baku termasuk tentang status persediaan dan cara pengadaan
pembuatan laporan, pemecahan masalah pemrograman linier, pe-
yaitu apakah dibuat atau dibeli dari luar, sumber daya yang tersedia
ngendalian persediaan dan lain-lain. Program aplikasi dapat dibuat
untuk keperluan pembuatan dan lain-lain sangat dibutuhkan untuk
sendiri atau dibeli atau disewa sebagai paket perangkat lunak dari
perencanaan dan pengendalian. Pembuatan data base merupakan tan-
perusahaan komputer, perusahan pembuat software dan lain-lain.
tangan yang paling berat dalam komputerisasi sistem perencanaan dan
Program aplikasi banyak beredar di toko-toko penjual perangkat lu-
pengendalian produksi karena selain harus memuat informasi yang
nak komputer. Program aplikasi ada yang bersifat standar dan cukup
lengkap juga harus akurat. Tidak jarang ditemukan bahwa perusahaan
memadai untuk digunakan apabila tidak ada masalah-masalah khusus
industri manufaktur memiliki 10.000 -100.000 item yang data dan in-
yang ingin dipecahkan. Program aplikasi standar ini-mudah diperoleh.
formasinya harus dikelola dengan baik dalam sebuah database.
Tetapi untuk keperluan pemecahan masalah perencanaan dan pe-
ngendalian produksi, program aplikasi standar sangat tidak memadai

Perenconaon dan Pengendalian Produksi Computer Based Production Control Systems 299
298
 Dalam sistem komputer, satu set file data perlu dikembangkan Make or buy code Stan d ar d m ate r i al s cost

dan semua depaftemen yang membutuhkan data/informasi yang terda- Buyerlplanner code Actual materials cost
pat dalam file-file tertentu dapat mengambilnya melalui input-output Master schedule code Standard overhead cost

device. Setiap departemen harus beroperasi dengan menggunakan Low level code Actual overhead cost

data yang bersumber dari database yang terus menerus di-update- Ber- Unit of measure Total ordering cost
ABC class lnventory carrying cost
bagai cara dapat digunakan untuk mengalokasikan data dalam file'
n sj nee r i n s, ch an ge nu mber Selling price
file pada database tetapi secara umum, dalam hal perencanaan dan E

Ensineerins chanee reason code Stock location

pengendalian produksi, ada lima master file yang harus dirancang
En gj neeri ng change d i sposition Pegging code
yaitu: item master file, bill of materials file, routing file, work center
Ensineerins chanse effective data Purchase lead time
file tool file dan inventory status file.
Order policv code Shrinkase factors
Tidak ada standar format dari file-file di atas, tetapi Smith, S. B, Fixed order quantity On-hand inventory
(1989) mengemukakan format file sebagai berikut: Maximum order quantity Allocated inventorv
Minimum order quantity Forecast demand h periods)
11.2.1ltem Master File Order quantity multiple Cross requirements (n periods)
Item master f ile yangjuga disebut part master f ile atau inventory Safety stock Scheduled receipts h periods)
record master file berisikan record untuk setiap item yang ada dalam Setup time Projected available balance (n peri-
ods)
persediaan perusahaan yaitu produk, subassemblies, part, komponen,
Run time Firm planned orders (n periods)
bahan baku dan supplies. Record ini berisikan 4 kategori informasi
Forecast model code Planned orders (n periods)
yaitu: identifikasi dan uraian dari item bersangkutan, order quantity,
Smoothed averase Time buckets
status persediaan, dan data biaya yang akan digunakan dalam per-
hitungan akuntansi. Jumlah ragam data yang terkait dengan keempat Gambar 11.3 item Master File
kategori informasi di atas sangat bervariasi tergantung dari tingkat
Item Number
fleksibilitas sistem yang dibangun. Makin tinggi fleksibilitas sistem ma-
Item number merupakan identitas setiap item yang ada dalam in-
kin banyak ragam data dibutuhkan. Jumlah dan jenis informasi dalam
ventory, oleh karena itu item number harus unik dalam arti tidak
item master file pada gambar 11.3 sudah cukup memadai untuk im-
boleh sama untuk item yang berbeda. ltem number merupakan
plementasi suatu sistem komputer.
kunci untuk mengakses record dalam file. /tem number dalam
Item number Trends sistem komputer pada umumnya terdiri dari 6 angka. ltem num-
Item description Seasona/ indices ber dengan 6 angka ini masih cukup untuk memberi nomor yang
Drawing number MAD/standard deviasi unik bagi sekitar satu juta item sehingga jumlah digit tidak perlu
Routine number Smoothing constans ditambah. Namun demikian, perlu diperhatian cara pencegahan
Croup technology code Standard labor cost kemungkinan terjadinya kekeliruan dalam memasukkan nomor
User code Actual labor cost item karena sesuatu kekeliruan kecil misalnya urutan terbalik atas

Computer Based Production Control Systems 301

3m Perenconoon dan Pengendalian Produksi
 memiliki structure tree yang unik. Structure tree menggambarkarr
dua nomer saja akan menimbulkan error. Untuk itu metode check
posisi masing-masing item dalam menyusun produk akhir baik
digit untuk setiap nomor item perlu dipersiapkan'
berupa produk akhir atau pun sub-assembly sebagai end itent.
Salah satu cara untuk menentukan check digit adalah sebagai
ber-
produk akhir atau produk akhir selalu diberi kode 0, sub-itemnya
ikut: Misalnya item cross bar diberi nomor item 386254. Sesuai yaitu semua item yang secara langsung berada di bawahnya diberi
dengan urutan, digit pertama diberi bobot 6, digit kedua diberi kode 1, sub-itemnya diberi kode 2 dan seterusnya seperti terlihat
bobot 5 dan seterusnya sehingga dua digit terakhir yaitu 5 dan pada Cambar 11.4.
6 masing masing diberi bobot 2 dan 1. Kemudian, masing-ma-
sing digit dikalikan dengan bobotnya dan hasilnya dijumlahkan. Level
Remainder dari ha-
Jumlah ini kemudian dibagi bilangan sebelas.
sil pembagian ini dapat dijadikan check digit untuk nomor item
tersebut.
Itemnumber 3 8 6 2 5 7

Bobot:654321
Perkalian 18 15 10
24 6 7
2...-.....'.
Perjumlahan 18+ 15+24 + 6+ 10+ 7:80
Jika bilangan 80 dibagi dengan 11 maka diperoleh
7 dengan
remainder(sisa hasil bagi)adalah 3. Dengan demikian nomor
item 3 ............
tersebut dalam file ditulis 386257 dengan check digit 3. Dengan
memasukkan nomor item tersebut sekaligus dengan check digit 3
maka item yang dimaksud tidak akan keliru. Jika salah satu nomor
keliru dimasukkan (salah diketik misalnya bukan 386257 tetapi
386527) dengan check digit 3 maka error message akan keluar
walaupun nomor item 386527 ada di file tetapi nomor item Gambar 11.4 Low LevelCoding
386527 mempunyai check digitg (bukan 3)'
11.2.2 Bill of Materials File
b. Master Schedule Code
posisi item Bill of materials file adalahsebuah file yang memberikan in-
Master schedulecode adalah kode yang menunjukkan
formasi tentang item apa (part, komponen, sub-assembly) yang di-
dalam tahap perencanaan misalnya apakah pada master produc'
gunakan untuk membuat produk akhir. Dalam sebuah bill of material,
tion schedule, material requirements planning, atau pada final as-
setiap item dibedakan atas dua kategori yaitu parent item dan sub-
sembly schedule.
item. Suatu item dikatakan parent item apabila item tersebut berada
satu level langsung di atas suatu item dan disebul subitem apabila
i:T:::7,',3i1,","n nomor kode item vans menunjukkan pada
item tersebut satu level langsung di bawah parent item. Dalam pro-
produk
level mana item terkait berada pada struktur produk. setiap

Perencanaon don Pengendalian Produksi

Computer fused Production Control Systems 303
302
 (a)
duct structure tree Cambar 10.3, item 5A-1 adalah subitem terhadap
item FP tetapi parent item bagi item Q dan item R. Masing-masing
record dalam bill of materials file berisikan hubungan parent-subitem.
Data dalam file ini ialah:

(b)
Nomor komponen (component item number)
Nomor item parent (parent item number) Item No Item Code Description Quantity Unit
Jumlah unit item parent (quantitY per parent item)
125483 FP Finished product 1 Piece
Satuan (unit of measure)
Lokasi penggunaan (pointof usage) 235414 P part P 2 Piece
Nomor operasi parent item (parent operation number) 247821 SA-7 Sub Assemblv-1 1 Piece
Faktor skrap (scrap allowance) 394672 SA-2 SubAssemb/y 1 Piece
Nomor perubahan engineering (engineering change number) 479035 R part R 3 Piece
S part s 1 Piece

Gambar 11.5 tnformasilData Dalam Billof Materials Gambar 11.6 Single Level Bill of Materials

Ada dua tipe bil/ of materials yaitu sing/e level bill of materi-
a/s dan indented bilt of materials. Single level bill of materials ialah BILL OF MATERIALS
sebuah daftar yang menunjukkan semua part, komponen dan subas- Nomor ltem t 2548i
sembly yang dibutuhkan dalam membuat produk akhir atau produk Kode Produk. FP
akhir dalam satu level saja. Single levelbill of materials untuk product Nama Produk Finished Product
structure tree yang ditunjukkan dalam Cambar 11.4, adalah seperti Nomor Stok
leve/
terlihat dalam Cambar 11.6 dan 11.7. lumlah Satuan Sumber No. Stok.
0 1 2 3
Berbeda halnya dengan single level bilt of ntaterials, pada in- FP 1 Unit Diproduksi
dented bitl of materials, posisi masing-masing dalam product struc' SA-1 1 Unit Dioroduksi
ture tree ditunjukkan pada masing-masing level seperti terlihat dalam SA-2 I Unit Dioroduksi
Cambar 11.8. Di samping itu apabila suatu item terdapat pada bebe- R 2 Unit Diproduksi
rapa sub-as sembly maka dalam indented bill of material item tersebut s 1 Unit Diproduksi
Unit Dioroduksi
akan terlihat pada beberapa tempat sedangkan dalam single level bill
R 1

P 2 Unit Dioroduksi
of materialhanya dimunculkan satu kali saja.
Gambar 11.7 Bill Of Materials Produk FP

Perencanaan dan Pengendali an Produksi

Computer Based Production Control Systems 305
304
11.2.3 Routing File
Routing file adalah file yang berisikan informasi tentang ke-
mem-
giatan-kegiatan atau proses operasi yang harus dilakukan untuk
buat suatu item. File ini pada umumnya disusun oleh departemen in-
dustrial engineering. lnformasi yang dimuat dalam file ini antara lain
ialah proses operasi yang akan dilakukan, tata urutan proses operasi,
jenis stasiun kerja/nama mesin dan alat yang digunakan serta infor-
masi lain berkaitan dengan standar waktu masing-masing operasi se-
perti terlihat pada Cambar 11.8. Setiap item yang berbeda yang ditan-
dai dari perbedaan nomor item, masing-masing memiliki routingfile.
Perlu diketahui bahwa standard labor dan standard machine run time
perlu clibedakan karena ada kemungkinan seorang operator dapat
mengoperasikan lebih dari satu mesin. Bila demikian maka informasi
tentang kedua sumber daya produksi ini sangat penting diketahui un-
tuk perencanaan kebutuhan.
Nomor rute (routing number)
Nomor operasi (operation number)
U raian operasi (operation description)
Stasiun Kerja (work centre)
Nomor mesin (mach ine number)
Nomor mata pahat (tool number)
Nomor pita numerik (numerical tape number)
Waktu standar setup (standard setup time)
Waktu standar operasi per unit (standard machine run timel unit)
Waktu standar operator per unit (standard labor run time per unit)
Waktu antar operasi (interoperation time)
Overlap pieces or hours
Jumlah mesin untuk split operation (nuntber of machine for split
operation)
Faktor skrap (scrap facto{
Nomor operasi alternatif (alternate operation number).
Gambar 11.8 Routin g File
306 Perenconoon dan Pengendoli on Produksi
Overlap dan sp/it operation adalah istilah yang digunakan dalam
penjadwalan operasi pada suatu stasiun kerja. Overlap operatiion ialah
operasi yang dilakukan sebelum operasi sebelumnya telah sepenuh-
nya selesai sedangkan split operation ialah operasi yang dilakukan
terhadap sebuah /ot yang dibagi dalam beberapa subJot dan masing-
masing dikerjakan secara simultan. Kedua overlap dan sp/it operation
dilakukan untuk memperpendek waktu ancang-ancang operasi.
11.2.4 Work Center File
Work center lrile ialah file yang berisikan informasi tentang sum-
ber daya produksi dengan kapasitas yang tersedia untuk dimanfaatkan
dalam mengeksekusi jadwal induk produksi. Sebuah stasiun kerja ter-
diri dari satu atau lebih mesin produksi serta operator yang merupakan
satu kesatuan. lnformasi tentang kapasitas stasiun kerja ini dibutuhkan
dalam perencanaan kebutuhan kapasitas dan penetapan jadwal ope-
rasi. Work center file secara lengkap memuat informasi seperti pada
gambar 11.9.
Nomor stasiun kerja (work center number)
Uraian (description)
Nomor depaftemen (department number)
Jumlah mesin (number of machines)
Jumlah operator (number of workers)
Faktor efisiensi stasiun kerja (work center efficiencY)
Faktor utilisasi stasiun kerja(work center utilization factor)
Jumlah jam kerja per shift (number of hours per shift)
Jumlah shift per hari (number of shift per day)
Jumlah jam kerja maksimum per hari (maximum daily hours)
Tarif mesin (machine rate)
Tarif operator (labor rate)
Biaya tidak langsung (overhead rate)
Biaya setup (setup rate)
Lamanya antrian (queue time)
Lamanya waktu menunggu (waittime)
Gambar 11.9 Work Center File
Computer Based Production Control Systems 307
 &

11.2.5 Tool File

ldentitas item (item identity)
Tool f ile ialah file yang berisikan informasi tentang semua too/s Karakteristik item (item characteristics)
dan status masing-masing misalnya dalam keadaan siap untuk digu- Persediaan pengaman (safety stock)
nakan (available), sedang dalam perbaikan (being repaired), dalam Pointer ke file lain (poirrters to other files)
Kebutuhan kotor (gross requirements)
keadaan sedang digunakan (in use) dan lain-lain. Apabila beberapa
Jadwal penerimaan order (scheduled qrder receipts)
too/ yang identik dipergunakan maka masing-masing diberi nomor se- Persedian on-hand (stock on-hand)
rial untuk membedakan satu dengan yang lain. lnformasi secara leng- J u m lah persed iaan teralokasi (al I ocated on-h an d)

kap yang dimuat dalam tool file adalah seperti terlihat dalam Cambar Rencana pelepasan order lplanned order released)
J u m lah perm i ntaan eksternal (exter n al requ i re m e nts)
11.10.
Order yang sedang berjalan (open (shop or purchase) orders)
Pengiriman item (shipment of item requested)

Nomor mata pahat (tool numbel

Uraian (description) Gambar 11.11 lnventory Status File
Status (Status available, in use, being repaired)
Jumlah mata pahat (number of tools)
Nomor seri (sera/ number) 11.3 Master Data Processlng!
Lokasi penyimpanan (storage location)
Fungsi dari maste r data processing dalam sistem komputer
Penugasan (current assignment, work center, order number)
Lokasi penggunaan (usage location) ialah memelihara (maintenance), mengembangkan (loading) dan me.
Akumulasi waktu penggunaan (accumulated use time since /ast nampilkan (retrieval) file.file sesuai dengan keperluan (lihat gambar
repair) 11.12). Pemeliharaan file sangat penting khususnya berkaitan dengan
Perkiraan umur pakai mata pahat (estimated tool life)
penambahan record baru dalam file sehubungan dengan misalnya
Tanggal perbaikan terakhir (date of last tool repair).
penambahan item baru dalam sistem produksi yang dioperasikan,
pembaharuan record pada file, pengurangan record dan lain-lain.
Gambar 11.10 Tool File Pengembangan file berkaitan dengan penambahan file baru ke dalam
secondary memory sehubungan dengan perluasan atau pengembang-
11.2.6 InventoryStatus File
an produk yang dilakukan dalam sistem produksi. Menampilkan data/
lnventory status lrile ialah file yang berisikan informasi tentang
informasi dalam file merupakan tujuan utama dari sistem database.
status setiap bahan (material) yang terdapat dalam item master file.
Menampilkan informasi dapat secara batch atau real time-online ter-
Setiap item memiliki satu inventory status file. File ini sulit disusun gantung kepada keperl uannya.
secara sederhana karena demikian banyak informasi yang dibutuhkan
baik dalam perencanaan maupun dalam pengendalian operasi di lan-
tai pabrik (Orlicky, 1., 1975). Sebagian dari informasi penting yang
harus dimuat dalam file ini antara lain seperti gambar 11.11.

Computer Based Production Control Systems 309

308 Perencanaon dan Pengendolion Produki
 *

BAB

t2 Perenconoan
Proses Manufakturing

Gambar 11.12 Master Data Processing System

-oo0oo- L2.L Pengertlan
,6etiap produk yang diorder oleh pelanggan dapat diklasifikasi se-
\ bagai barang konsumsi (consumable goods)dan barangteknologi
l) ftechnogical goods). Barang konsumsi ialah produk-produk yang
merupakan barang habis atau sekali pakai yaitu barang yang ditujukan
untuk memenuhi konsumsi tertentu misalnya bahan-bahan makanan,
obat-obatan dan lain-lain. Sebaliknya barang teknologi ialah produk
yang digunakan sebagai alat produksi seperti mesin-mesin, komputer
dan lain-lain. Ditinjau dari sudut proses perencanaan dan manufac-
turing, barang-barang konsumsi relatif sederhana sedangkan barang-
barang teknologi demikian rumit karena pada umumnya melibatkan
banyak part, komponen dan sub-assembly yang har,us berfungsi se'
cara baik dalam jangka waktu yang relatif lama. Pada bab ini perenca-
naan proses yang dibahas dibatasi pada manufacturing barang-barang
teknologi.

Sebelum proses manufaktur dilakukan, setiap produk beserta

seluruh partlkomponen dan sub-assembly yang menyusunnya di-

310 Perenconoan dan Pengendolian Produksi

desain untuk melakukan fungsi tertentu. Berdasarkan fungsi dan ki-
nerja yang diharapkan, spesifikasi masing-masingpa7t, komponen dan
sub-assemb/y ditetapkan dan proses manufacturing dilakukan untuk
mendapatkan spesifikasi desain tersebut. Proses perencanaan adalah
jembatan penghubung antara tahap desain dan tahap manufacturing
dalam arti setelah tahap desain selesai, proses perencanaan dilakukan
untuk menjelaskan bagaimana masing-masing part, komponen dan
sub-assemb/y dibuat di lantai pabrik. Karena berhubungan dengan
proses manufaktur maka proses perencanaan berkaitan dengan waktu
proses, biaya manufacturing dan lain-lain.

12.2 Proses Desain Produk

Engineering design dari produk dan proses merupakan salah
satu faktor yang paling kritis dalam sistem manufacturing modern.
Oleh karena itu, pemahaman tentang proses desain dan CAD too/s
sangat dibutuhkan agar produk dan proses yang di desain dapat dilak-
sanakan di lantai pabrik.

Engineering design dalam sistem manufaktur terintegrasi meru-
pakan proses yang sangat mutakhir dan membutuhkan keterlibatan
penuh tidak hanya para insinyur desain tetapi juga para ahli di bi-
dang manufactur, keuangan, pemasaran, pengendalian mutu, mate-
rial dan lain-lain. lnput utama dalam proses desain ialah fakta-fakta
tentang produk atau jasa yang akan dibuat. Sehubungan dengan itu,
dalam mendesain produk langkah peftama yang dilakukan ialah me'
ngenali motif produk yang memenuhi persyaratan pasar atau keingin-
an pelanggan. Secara sistematis, langkah-langkah yang dibutuhkan
dalam desain produk meliputi: identifikasi masalah, pengembangan
ide awal dan alternatif, analisis detail dari ide awal, evaluasi engineer-
i mplementasi
i ng dari alternatif desai n, pemi I i han alternatif desai n dan
"12.1
seperti terlihat pada Cambar
Gambar 12.1 Blok Diagram Proses Desain
12.2.1 ldentifikasi Masalah
Pemahaman yang benar tentang keinginan atau persyaratan pa-
sar tentang produk yang akan dibuat merupakan kunci keberhasilan
dari proses desain. Yang dimaksud dengan keinginan dan persyaratan
pasar tentang produk yang akan dibuat berkaitan dengan fakta dan
informasi tentang produk apa yang dibutuhkan oleh pasar atau para
calon pelanggan serta atribut dari produk tersebut. Jika keinginan dan
karakteristik produk tesebut tidak secara cermat diidentifikasi maka
desain yang akan dihasilkan tidak akan mencerminkan realitas pasar.
Proses identifikasi masalah meliputi kegiatan-kegiatan pe.
ngumpulan data dan fakta lapangan, surve dan eksperimentasi pasar,
membuat pertimbangan baik secara intuisi maupun analisis, termasuk
melakukan pengukuran terhadap variabel dan parameter lapangan
yang dipandang berpengaruh penting. Misalnya jika diinginkan un-

312 Perencanaon don Pengendolian Produki

Perencanoon Proses llonuf akturing 313

tuk memproduksi komputer bermutu tinggi dengan ukuran note book
maka perlu diidentifikasi karakteristik dari produk tersebut yang di-
pandang efektif untuk memenangkan persaingan di pasar. Peftanyaan
yang harus dijawab dalam tahap identifikasi masalah ialah kebutuhan
mengenai berat yang diinginkan, tingkat portabilitas, tingkat keleng-
kapannya, ukuran, keyboard layout, kompatibilitas operating system
dan berbagai fitur lainnya. Semua informasi di atas dibutuhkan dalam
membuat desain komputer tersebut.
12.2.2 Pembuatan lde Awal
Apabila domain masalah telah diidentifikasi maka pada tahap
berikutnya dimunculkan ide.ide sebanyak mungkin. Berbagai cara
dapat dilakukan untuk memunculkan ide.ide yang dimaksud salah
satu cara yang paling sering digunakan ialah gugah pendapat (brain
strorming). tde-ide yang dikemukakan dalam gugah pendapat ialah
mengenai alternatif pemecahan masalah yang telah diidentifikasi. Se'
tiap alternatif yang dikemukakan haruslah lebih unggul dari apa yang
dilakukan saat ini. Misalnya dalam contoh pembuatan komputer uku-
ran notebook seperti dikemukakan di atas, dipertimbangkan kemung-
kinan penggunaan teknologi yang disebut very large scale integrated
circuit, pemilihan bahan dan kompleksitas desain serta pilihan-pilihan
lain yang memberikan kehandalan produk dan kemudahan pembuat-
12.2.3 Proses Penghalusan lde'ide
Dalam tahap ini beberapa ide yang dinilai cukup baik diperta-
jam dan keunggulan masing-masing alternatif dievaluasi. Proses peng-
halusan ide meliputi pembuatan gambar-gambar teknik dalam skala
(sca/e engineering drawings) dari ide tersebut agar dapat dilihat keun-
tungan dan kerugiannya dari sudut penggunaan ruangan, ukuran kri-
tis, dimensi dari struktur dan lain-lain. Penggunaan model geometrik
akan sangat membantu dalam menetukan identitas produk tersebut.
314 Pe r encanaon don Pe nge ndali an P r odu ksi
12.2.4 Analisis dan Proses Keputusan
Proses analisis ialah tahap berikutnya dengan kegiatan menga-
nalisis dan mengevaluasi desain terbaik ditinjau dari berbagai kriteria
antara lain ialah biaya, persyaratan fungsional dan kemampuan me-
nembus pasar persaingan (marketability). Untuk mengevaluasi desain
':,
i_'i
t digunakan berbagai alat evaluasi seperti metode finite-element, dan
3 assembly analysis.
n
ilL Apabila analisis dan evaluasi telah dilakukan dengan teliti maka
*G dapat diambil keputusan alternatif desain mana yang akan dipilih.
+
Dalam praktek, sering hanya sebuah desain saja yang dipilih. Oleh
*1
karena itu, desain yang terpilih haruslah selengkapnya memiliki karak-
teristik yang diinginkan yaitu memenuhi kriteria mutu, biaya pembuat-
an yang minimum, dapat dengan segera diwujudkan dan lain-lain.
Pada umumnya untuk proses pengambilan keputusan ini digunakan
alat matrik keputusan (decision matrix approach) untuk membanding-
{ kan keunggulan dan kelemahan masing-masing alternatif desain ditin-
., jau dari karakteristik yang diinginkan.
:i
12.2.5 Proses lmplementasi
Tahap implementasi ialah tahap pembuatan dari desain yang
terpilih yang meliputi detail dari bahan yang akan digunakan, dimensi,
toleransi dan kehalusan permukaan yang harus dihasilkan. Untuk itu
dibuat gambar teknik yang dapat digunakan secara langsung untuk
pembuatan rencana proses manufaktur.
12.2.6 Computer-aided Design
Computer-aided design adalah proses desain dengan bantuan
komputer. Dalam proses ini para insinyur desain memberikan penge-
tahuan, kreativitas dan pengendalian proses desain mulai dari tahap
identifikasi masalah sampai ke tahap implementasi. Komputer kemu-
dian memperbaiki efisiensi dan produktifitas proses desain melalui
pembuatan grafik yang teliti tetapi mudah dimodifikasi, melakukan
analisis desain yang kompleks pada kecepatan tinggi, menyimpan dan
Pe rencanaon Proses lvlonuf oktu ri ng 315
..'u\
 yang telah ditetapkan. Perlu diketahui bahwa bidang manufaktur tidak
mengambil kembali informasi. Sistem computer-aided desrgn pada
hanya berhubungan dengan pengolahan logam tetapijuga mencakup
dasarnya adalah campuran dari karakteristik terbaik manusia peran-
pengolahan bahan kimia dan elemen elektronik. Namun demikian,
cang dengan kecepatan dan ketelitian komputer dalam memroses un-
proses manufaktur yang dibahas dalam bab ini dibatasi hanya pada
tuk mendapatkan hasil desain yang terbaik. Computer-aided design
proses pengolahan logam (metal-cutting process)
drafting (CADD) digunakan untuk membuat gambar kerja dan doku-
men engineering lainnya dengan bantuan komputer- (a) Straight turning (c) Profiling
G) Tapor tuming

ftF'
I
Pada intinya, computer-aided design terdiri dari tiga komponen
utama yaitu perangkat keras (komputer dan kelengkapan input-output),
perangkat lunak aplikasi (application software) dan perangkat lunak
sistem operasi (operating system software). Perangkat lunak operasi
-- ll
(d) TumirE and ext€rn8l Srmving
ffi (c) Faclry (/) Face grooi/ing

bertindak sebagai interfase antara perangkat keras dan sistem peranS-

kat lunak aplikasi computer-aided design Arsitektur dari dasar sistem ffi+
.-D
-[h'
computer-aided design adalah seperti terlihat dalam Gambar 12.2.

ffi
(a) Form tool 0r) Bodrg ard int€rnal Srooving (i) Drilling

User
interface
rf'l (il Cutingoff

ffi
{&) Ttuerdltq

U^
I

Sumber: Singh, N. (1996)

Gambar 12.3 Beberapa Tipe Proses Pada Pemesinan Bubut

Gambar 12.2 Arsitektur Dasar Sistem Computer-aided Design
L2.STiniauan Rin$kas Proses Manutactufing!
Proses manufarcturing ialah semua proses yang merubah ben-
tuk dan sifat-sifat bahan yang diproses untuk memenuhi spesifikasi
Proses manufaktur yang termasuk dalam kategori proses dasar
adalah turning, drilling, milling dan grinding (Singh, N, t 996). Turn-
rng adalah proses pemesinan (machining process) untuk pembuatan
benda-benda berbentuk silinder, konis, bola dan benda-benda yang
permukaan luar atau dalamnya halus, beralur, berbentuk tak teratur,
dan lain-lain seperti terlihat pada Cambar 12.3. Proses pembentuk-

Perenconaon Proses l{ianufokturing 317

316 Perenconaon dan Pengendalian Produki

an dilakukan oleh mata pahat terhadap benda kerja yang berputar
pada sumbunya. Jenis mesin perkakas yang digunakan untuk proses
ini ialah mesin bubut (engine lathe). part dan komponen yang tipikal
dihasilkan oleh proses ini ialah pins, shaft (batangan), spindle, handle,
dan komponen-komponen berbentuk O-ring groov, hole, thread (alur
pada permukaan dalam atau luar). Proses pemotongan yang dilakukan
oleh mesin bubut antara lain straight turning, tapper turning, profiling,
turning and external grooving, facing, face grooving, drilling, boring
and internal grooving, cutting off (pemotongan), threading dan knurl-
ing. Parameter penting yang menjadi perhatian pada proses ini ialah
kecepatan potong @uttingspeed), kecepatan gerak benda kerja (feed
rate), ke dalaman potong (depth of cut), dan waktu proses (machining
time).
Drilling adalah proses dasar yang dilakukan untuk pembuatan
lubang pada benda kerja baik berupa lubang tembus (through hole)
maupun lubang buntu atau tak tembus (blind hole). Pada umumnya
pembuatan lubang pada benda kerja ditujukan kepada keperluan
penggabungan partatau komponen dalam proses assembling dengan
menggunakan paku keling (rivet), sekrup (screw) atau baut dan mur
(bott\. Berbeda dengan proses turning, pada proses drilling mata pahat
berbentuk silinder berukuran tertentu (cylindrical rotary-end cutting)
berputar pada titik yang diinginkan pada benda kerja.
Beberapa proses lain yang berkaitan dengan pembuatan lubang
pada benda kerja antara lain ialah boring, counter boring, spot facinS,
countershinking; reaming dan tappi ng.
c Boring : Membesarkan lubang yang sudah ada sebe-
lumnya
. Counterboring : Membesarkan lubang hanya pada satu sisi
saja
. Spot facing : Melakukan finishing pada area sekitar lu-
bang
318 Pe re nconaan dan Pengendalian Produki
o Countershinking : Seperti pada counterboring tetapi lubang
berbentuk konis
o Reaming Melakukan proses penyesuain ukuran lu-
bang untuk mendapatkan akurasi yang tinggi
. Tapping Membuat gigi sebelah dalam dengan meng-
gunakan threaded tool with multiple teeth
Milling adalah proses permesinan yang digunakan untuk mem-
bentuk permukaan datar, bergelombang (contoured), atau berpilin
(helical). Pada proses milling, mata pahat dan benda kerja bergerak
secara simultan yaitu mata pahat berputar dan dikenakan pada benda
kerja yang bergerak lurus. Berdasarkan kepada arah gerakan mata pa-
hat dan benda kerja, proses smiling dibedakan atas up-milling, dan
down-milling. Pada up-milling, benda kerja dimasukkan berlawanan
arah dengan perputaran mata pahat sedangkan pada down-milling,
arah putaran mata pahat bersamaan dengan arah pemasukan benda
kerja pada titik kontak antara mata pahat dan benda kerja. Untuk
menghasilkan berbagai bentuk, pilihan milling cutter ada bermacam-
macam antara lain plain milling cutter untuk menghasilkan permukaan
datar, side milling cutter untuk menghasilkan permukaan yang beralur
(slot, groove dan spin) , T-slot dan form milling cutter untuk membuat
roda gigi (gear) dan membuat permukaan yang cembung atau cekung.
Proses grinding pada dasarnya mirip dengan proses milling ke-
cuali sebagai pengganti mata pahat digunakan roda pengikis (abrasive
whee/s) yang berputar dan kontak dengan benda kerja. Proses grind-
ing digunakan untuk menghaluskan permukaan atau lebih tepat dise-
but untuk mendapatkan dimensi yang teliti pada produk-produk yang
dikerjakan. Pengikisan atau pembuangan bagian-bagian pada permu-
kaan benda kerja dilakukan dengan menggunakan roda abrasif 'yang
berputar di atas permukaan benda kerja. Proses grinding terdiri dari
berbagai tipe antara lain gerinda permukaan datar (surface grinding),
gerinda silindris (cylindrical grinding), gerinda internal (internal grind-
ing) dan center/ess grinding.
Pe rencanaan Pr oses llanu f aktu ri ng 319
L2.4 Lan$kah-lan$kah Perencanaan Proses
Langkah-langkah kegiatan yang perlu dilakukan secara sistematis
dalam perencanaan proses manufaktur dilakukan secara bertahap mu-
lai dari analisis kebutuhan, pemilihan benda kerja, penentuan proses
pemesinan dan tata urutan, pemilihan mesin perkakas (machine tools),
pemilihan alat pemotong dan peralatan bantu (working devices serta
peralatan inspeksi), dan penentuan kondisi pemesinan yang mencakup
cutting speed, feed and depth of cut dan waktu manufacturing yaitu
setup time, processing time, dan lead time of manufacturing. Secara
sistematik, langkah-langkah tersebut ialah sebagai berikut:
Langkah 1: Analisis kebutuhan dan persyaratan rancangan part
yang akan dikerjakan.
Untuk menyusun rencana proses pembuatan suatu part
atau komponen perlu diketahui berbagai informasiten-
tang desain dari part atau komponen tersebut, misal-
nya data tentang spesifikasi data dimensi, toleransi dan
fitur. Pertama-tama dianalisis fitur dari partlkomponen
yang meliputi bentuk geometris (datar, silindris, konis,
bertingkat-tingkat, bertepi dan lain-lain). Variasi lain
dapat ditambahkan misalnya berlubang, beralur, beru-
lir dan lain-lain. Analisis dimensi dan toleransi dilaku-
kan .setelah bentuk geometris dijelaskan.
Langkah 2: Pemilihan bahan benda kerja
Pemilihan bahan benda kerja merupakan salah satu ta-
hap yang sangat penting dalam perencanaan proses.
Faktor kesesuaian bahan (bentuk, ukuran dan jenis
bahan) sangat menentukan biaya proses pemesinan.
Misalnya, bahan yang memiliki tebal jauh di atas ke-
butuhan tidak hanya menimbulkan beban biaya bahan
yang tinggi tetapi juga waktu proses pemesinan (ma-
chining time) yang lama dan penggunaan mata pahat
yang lebih banyak.
320 Perencanoan dan Pengendalion Produksi
Langkah 3: Penentuan operasi manufaktur dan urutan operasi
Untuk mendapatkan fitur, dimensi dan toleransi yang
sesuai dengan persyaratan desain, dibutuhkan serang-
kaian proses operasi manufaktur dan tata urutan ma-
sing-masing operasi mulai dari operasi pertama hingga
akhir. Penentuan proses operasi dan tata urutan (ope.
ration sequence) merupakan kegiatan kritis karena ter-
kait dengan pemilihan berbagai alternatif dengan kon-
sekuensi waktu dan biaya masing-masing alternatif.
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pemilihan
tipe mesin dan tata ulutan proses operasi antara lain
ialah:
a. Efisiensi biaya dan waktu
Kendati untuk mengerjakan sesuatu part atau kom-
ponen dapat dilakukan dengan beberapa alternatif
operasi, tingkat efisiensi waktu dan biaya masing-
masing operasi sering berbeda sehingga perlu dipi-
lih tipe operasi yang lebih efisien.
b. Ketergantungan proses operasi
Walaupun tidak sedikit part dan komponen dapat
dihasilkan dengan proses operasi yang satu de-
ngan yang lain tidak saling bergantung tetapi tidak
jarang pula faktor ketergantungan operasi perlu
diperhatikan untuk mendapatkan mutu yang lebih
baik.
c. Faktor toleransi
Mesin-mesin tertentu dirancang untuk mendapat-
kan spesifikasi dengan toleransi tertentu. Tidak
jarang pula ditemukan bahwa pada toleransi ren-
dah, cukup dilakukan dengan satu proses opera-
si tetapi apabila diinginkan toleransi lebih tinggi
maka dibutuhkan dua atau lebih operasi. Misal-
Dy?, pembuatan lubang pada benda kerja dengan
Perencanaan Proses llonuf akturi ng 321
 permukaan kasar pada toleransi rendah cukup
dengan melakukan operasi drilling. Tetapi apabila
pada permukaan halus dan toleransi lebih tinggi
dibutuhkan proses drilling yang kemudian diikuti
oleh proses boring(Singh, N, 1996\.
Langkah 4 : Pemilihan mesin perkakas
Pemilihan mesin perkakas untuk melakukan proses
operasi yang sudah ditetapkan sangat kompleks karena
banyak faktor yang harus dipertimbangkan. Faktor-
faktor pertimbangan dalam pemilihan mesin perkakas
antara lain ialah atribut benda kerjh, atribut mesin dan
volume produksi.
Atribut benda kerja antara lain ialah bentuk, dimensi
dan toleransi partlkomponen yang akan diproduksi,
bentuk dan jenis bahan yang digunakan'
Atribut mesin perkakas antara lain ialah moda operasi
(manual, semi otomatis, otomatis, pengontrolan secara
numerik), kemampuan perkakas misalnya ukuran, tipe
magazine, penggantian secara otomatis dan lain-lain).
Volume produksi yang dihasilkan ditentukan oleh
frekuensi pesanan dari pelanggan.
Tiga kriteria dasar yang pada umumnya digunakan
untuk menilai kesesuaian mesin perkakas dalam me-
nyelesaikan operasi manufaktur ialah unit biaya pro-
duksi, waktu ancang-ancang manufacturing dan mutu
produk yang diperoleh.
Langkah 5 : Pemilihan alat pemotong, alat bantu dan peralatan ins-
peksi
Mesin perkakas dengan alat pemotong tertentu akan
memberikan bentuk pada part yang dibuat- Alat bantu
dibutuhkan untuk menempatkan dan memegang ben-
da kerja sehingga benda kerja dapat dibentuk. Peralat-
322 Pe rencanoon dan Pengendalian Produksi
an inspeksi dibutuhkan dalam mengendalikan akurasi
dimensi, toleransi dan kehalusan permukaan akhir pro-
duk.
Pemilihan mesin perkakas, mata pahat atau alat pe-
motong kutting tools), peralatan bantu (work holding
device) dan peralatan inspeksi tidak terlepas dari atau
didasarkan pada bentuk part yang dibuat. Misalnya,
jika part yang dibuat berada pada toleransi + 0.0002
sampai + 0.0005 inch per inch dan kehalusan permu-
kaan akhir 16 - 32 p inch maka mesin perkakas Swiss
Automatics dengan high-speed stee/ sing/e-point tool
sering direkomendasikan untuk digunakan (Singh, N
1 996).
Alat bantu yang dibutuhkan untuk menempatkan dan
memegang benda kerja sangat beragam antara lain
ialah c/amps, iigs dan fxture. Alat-alat bantu ini dapat
dibagi atas tiga kategori ditinjau dari sifatnya manual
atau flexibel yaitu manually operated devices, de-
signed devrces dan flexible fixture devices. pemilihan
alat bantu ditentukan oleh bentuk, dimensi, akurasi di-
mensi, kecepatan produksi dan keragaman part yang
akan dikerjakan.
Langkah 6: Penentuan kondisi pemesinan
Yang dimaksud dengan kondisi pemesinan ialah ke-
seluruhan mengenai, kecepatan gerak benda kerja dan
ke dalaman potong dalam proses pemesinan. Selama
proses pemesinan, ketiga variabel di atas harus diken-
dalikan untuk mendapatkan kondisi pemesinan yang
optimum. Untuk mendapatkan kondisi pemesinan
yang optimum, berbagai model perencanaan proses
telah dikembangkan, salah satu di antaranya akan di-
uraikan berikut ini.
Pe renconoan Proses Manufoktu ri ng 323
12.5 Model Penentuan Kondisi Pemesinan t:
e
waktu non-prod uktif (men it)
t: waktu pemesinan (menit/unit)
Telah dijelaskan sebelumnya bahwa kriteria pokok yang sering
m
td waktu penggantian mata pahat (menit)
digunakan dalam menilai optimalitas proses pemesinan ialah biaya t- waktu pemesinan aktual per unit (menit/unit)
per unit, waktu ancang-ancang manufactur dan mutu produk yang di-
a
T umur pakai mata pahat
hasilkan. Berikut ini diuraikan sebuah model matematika yang cukup
sederhana yang dapat digunakan untuk mencapai kondisi pemesinan
yang optimal (sin+h, N, 1996).
cu - Core +corm .."u(?)..,(?) (12.1)

vTn :C (12.2)
12.5.1 Biaya Manufacturing per Unit rLD
Untuk mengetahui besarnya biaya pembuatan komponen per
t-: 1000VF
(12.3)
I
,'nit (rrnrfacturing cost per piece) perlu diketahui terlebih dahulu
apa saja komponen-komponen biaya tersebut. Taylor membagi bi-
c.: c.r. ...(##) ...(##Xi)"',, ..,(##)[;)"' (12'4)

aya manufacturing atas empat komponen yaitu biaya non-produktif

(non-productive cost), biaya pemesinan (machining time cost), biaya
i
vmin : (*,)['f")] (12.s)
penggantian alat (too/ changing cost), biaya alat (tooling cost). Biaya ,1

non-produktif adalah biaya yang dibebankan sehubungan dengan

pelaksanaan persiapan untuk pemesinan seperti memasukkan dan
*
.*
s
l
rmn: (* ,)tr#") (12.6)
s
mengeluarkan benda kerja (loading and unloadingwork piece), mesin
12.5.2 Kecepatan Produksi Maksimum
menunggu (idle time\ dan lain-lain.

Biaya per unit ( C,) - Biaya non-produktif per unit + biaya pemesin- Tu- re +tm.u(?) (12.7)
an per unit+ biaya penggantian mata pahat
per unit + biaya mata pahat per unit (
nLD.[.,ooorrj[a]
nLD \/r\l/n
Tr- *,ooorf t4 (12.8)
'u
Misalkan,
C
co : upah rata-rata operator dan supervisi ($/ menit)
v maks (12.9)

cr
C
biaya rata-rata mata pahat per proses ($ per cutting edge)
konstanta yang berhubungan dengan masa pakai mata pa-
rF,l,
hat rnaks: (12.10)
Kecepatan potong (meter/men it)
[(*-rft,)]
f kecepatan umpan (mil I imeter/putaran)
d ke dalaman potong (millimeter)
n konstanta

324 Perencanoon don Pengendalian Produki Pe rencanaan Proses llanufokturing 325

1 2.5.3 Waktu Ancang-an cang Manufacturing Dengan demikian, maka dapat dihitung bahwa:
Waktu ancang-ancang : Waktu setup utama + TrQ a. Umur mata pahat minimum (f min)
Untuk memudahkan pemahaman rumus-rumus di atas, berikut ini
diberikan sebuah contoh hipotesis sederhana. Misalkan Departemen
Pemesinanan mendapat order untuk pembubutan ba.ia batangan
T
'mtn (*-,)t+f")
dengan panjang 50 cm dan diameter 5 mm sebanyak 1000 unit.
Sesuai dengan spesifikasi produk yang diinginkan, mesin perkakas 0.21x0.50 + 4.50
yang dipandang sesuai untuk pekerjaan tersebut ialah NC /athe pada
kecepatan 0.20 mm per putaran dan ke dalaman potong 1 mm.
tt#'I o.25 )l
Berdasarkan kondisi tersebut, misalkan persamaan umur mata pahat 73.68 menit
sebagai fufigsi dari kecepatan potong (persamaan 9.2) adalah vI' :'C b. Kecepatan potong minimtim (umin)
di mana n : 0.20 dan C :200 (diasumsikan). Misalkan pula:
. Upah operator mesin perkakas : $ 8.00 per jam C
'mrn
. Upah buruh tidak langsung : $ 4.60 per jam r,fiin
. Tarif mesin bubut (termasuk biaya tak langsung : $ 12.00 per
200
jam : 84.64 m per menit
r Harga mata pahat : $ 24.00 per unit (73.68)0'20
o Lamanya operasi pemesinan : 2 menit per unit
o Lamanya waktu memasukkan/mengeluarkan bahan : 0.50 menit c. Umur mata pahat maksimum (I.rt )
per unit
r Lamanya waktu untuk penggantian mata pahat : 0.50 menit r^"k [(* ,)u,,]
o Mata pahat hanya dapat diasah maksimum 5 kali, berarti jumlah
penggunaan maksimum ialah 6 kali.

Upah operator mesin dan buruh tak langsung (co) ialah: -2oomenir
t(*-r)]osol
8'oo+ 4'60 :
Co: $ 0.21 per
DU.zl menit
Perllletllt d. Kecepatan potong maksimum (v.rks)
60
Biaya mata pahat per operasi (c, ) ialah:
vmaks
ct: 24.00 '_
6
12.00 :
60
$4.50
ttrr]t 200
: 174.11 menit
(z.oo)o'20

326 Perenconaon don Pengendolian Produki Perenconaon Proses lllonufokturing 327

e. (C,) ialah:
Biaya minimum per unit
ir BAB
Dengan kecepatan umpan 0.2 mm per putaran maka jumlah

13
putaran untuk menyelesaikan benda kerja sepanjang 50 cm ialah
s
(500 mm)/ (0.20 mm) : 2500 putaran. Volume pekerjaan yang
dihasilkan (2500)(a)(50):392.500 mm atau 392.50 m. Dengan
kecepatan potong minimum (vrin) sebesar 84.64 m per menit Rekayaso Serempuk
maka waktu pemesinan atau waktu potong per unit (t.) yang
dibutuhkan ialah (392.50)/(84.64) : 4.64 menit per unit. Dengan
mengasumsikan/.identik dengan lo maka biaya minimum per
unit (C,) dapat dihitung sebagai berikut:

C, cote + cotm +.,,r(9 ..,(9 13.1 Konsep Dasar

(0.21)(0.s)(**) teknologi rekayasa serempak (concurrent engineer-
(0.21x0.s) + (0.21 )(4.64)+ lphirnya
( +.aq\ ll ing) sering disebut sebagai respons Abad XXI terhadap kondisi
+4.50
T a'Jv 1-l c{.-rp"rruingan dalam dunia manufactur. Hal ini berhubungan de-
\lE.oa) ngan perubahan karakteristik pasar yang memperlihatkan keragaman
$ 1.37 per unit. produk yang semakin tinggi, desain produk yang semakin kompleks
Waktu produksi per unit pada kecepatan produksi minimum ([ ) dan tingkat permintaan yang semakin rendah sefta kecenderungan
lingkungan manufactur terhadap discrete products. Agar perusahaan
Tu re + rm -,-,rf+l
\,,/ ( 4.64\
industri manufaktur dapat bertahan dalam lingkungan yang demikian
kompleks, setiap perusahaan harus mampu memperbaiki dan mem-
0.50 + 4.64 + 0.s0
[i368J pertahankan produktivitas dan mutu produk yang tinggi serta fleksibili-
5.17 menit tas dalam proses operasi manufacturing.
h. Waktu ancang-ancang ( Z)
Untuk mencapai keadaan yang demikian, perusahaan mem-
Waktu ancang-ancang (I) untuk menyelesaikan order berukuran butuhkan sistem perancangan, manufacturing dan distribusi produk
1000 unit ialah, jika waktu setup utama (/) misalkan 15.0 menit yang bersifat komprehensif yang didukung oleh ketersediaan infor-
ialah:
masi yang akurat, tepat waktu dan tepat mutu sehubungan dengan
L : l+(Q)(T") kebutuhan perancangan, manufacturing, distribusi produk serta ke-
: 5.0 + (1000)(5.17 inginan pelanggan. Rekayasa serempak (concurrent engineering) me-
)menit
: 5. 185 menit rupakan salah satu upaya yang ditemukan untuk menjawab masalah di
atas atau paling tidak sebagai pendekatan terhadap masalah tersebut.
-oo0oo- Rekayasa serempak pada dasarnya adalah suatu kesepakatan dalam

328 Perencanoan don Pengendolian Produksi

 perubahan terhadap model tersebut maka fungsi yang terkait langsung
mengintegrasikan secara penuh fungsi-fungsi perancangan, analisis
dengan pengubahan prototipe tersebut akan melakukannya secara ter-
dan engineering dari produk dan proses. Pengintegrasian ini diarah-
isolasi dalam arti hanya perubahan prototipe itu saja yang difokuskan.
kan kepada pengurangan biaya dan waktu serta peningkatan kualitas
Padahal bisa terjadi bahwa jika prototipe dirubah maka ada aspek lain
produk yang akan dihasilkan.
yang terkena untuk penyesuaian. Apabila situasi yang demikian ter-
Rekayasa serempak adalah manajemen dan sekaligus filosofi jadi pada setiap fase maka dapat dipastika akan timbul tambahan bi-
rekayasa dalam perbaikan mutu produk dan pengurangan biaya dan aya, waktu dan kemungkinan besar penurunan mutu yang semuanya
waktu penyelesaian produk-produk mulai dari tahap pembuatan kon- menjadi beban tambahan kepada perusahaan tersebut. Rekayasa serial
sep produk hingga pengembangan produk termasuk modifikasi pro- secara diagramatik dapat digambarkan sebagai berikut:
duk. Rekayasa serempak didefinisikan oleh The US lnstitute of De-
fence (1989) sebagai berikut: Rekaydsa Manufaktuing, test,
mutu,pelayanan
Rekayasa serempak adalah suatu pendekatan sistem atis dalam
perancangan secaraterintegrasi dan serempak dari produk dan semua
proses yang berkaitan termasuk manufaktur dan pendukungnya.
Pendekatan ini dimaksudkan untuk menyadarkan dan mengingatkan
para tenaga-tenaga yang terlibat agar memperhatikan secara kompre-
hensif dan terintegrasi semua elemen dalam product life cycle mulai
dari konsepsi sampai disposal produk termasuk mutu, biaya, iadwal
dan kebutuhan dari pelanggan. i!!ii#ii:'i!i!i!,i,;,
arti bahwa perancangan dan
Rekayasa serempak mempunyai Cambar 13.1 Diagram Alir Rekayasa Serial
pengembangan produk termasuk semua proses dan peralatan ma-
Jika dalam fase proses pengujian muncul kesimpulan bahwa beberapa
nufacturing serta peralatan perbaikan ditangani secara serempak. lde
variabel desain seperti kekuatan bahan atau dimensi harus dirombak
rekayasa serempak ini menjadi sangat kontras dengan praktek dalam
maka semua tahapan proses yaitu verifikasi, prototipe dan seterusnya
dunia industri yang berlangsung sebelumnya yang menggunakan pen-
harus diulang lagi walaupun mungkin hanya dalam batas-batas terten-
dekatan serial.
tu. Hal ini bukan hanya menimbulkan beban tambahan dalam waktu,
a. Perbedaan Rekayasa Serial dan Rekayasa Serempak tenaga dan biaya tetapi juga akan menimbulkan kebosanan yang bere-
Dalam rekayasa serial (seflal engineering), masing-masing area siko terhadap penurunan mutu produk yang akan dibuat.
fungsional yaitu desain , manufacturing, pelayanan pelanggan dilaku-
Berbeda dengan rekayasa serial, dalam rekayasa serempak, se-
kan secara terpisah. lnformasi dalam rekayasa serial berjalan secara
mua fungsi diintegrasikan dengan proses desain. Selama proses de-
berurutan sesuai dengan urutan fasenya. Misalnya, apabila model pro-
sain, rekayasa serempak membuat pertimbangan keuntungan dan ke-
totipe produk yang diverifikasi oleh hardware prototyping atau pun rugian dalam hal parameter manufacturing, pengujian, dan pelayanan
melalui suatu teknik simulasi menyimpulkan bahwa perlu diadakan
terhadap kinerja, ukuran, berat dan biaya produk yang akan dibuat.

Rekayoso Serempak 331

330 Perenconaan dan Pengendalian Produksi
Perbedaan rekayasa serempak dengan rekayasa serial dapat lebih
jelas situasi dalam fase desain atau perancangan secara lengkap
adalah seperti terlihat alam diagram Cambar 13.3. Proses perancang-
terlihat dalam diagram alir rekayasa serempak seperti ditunjukkan da-
lam Cambar 13.2.
an memperhatikan dan mempertimbangkan Semua yang bersumber
dari perencanaan mutu, kebutuhan pelanggan, pembelian, sistem
akuntansi pembiayaan, pemasaran dan penjualan, material handling,
proses manufacturing, operasi assemb/ing (perakitan produk) hingga
data-data manajemen. Mengingat demikian banyaknya faktor yang ha-
rus dipertimbangkan yang kemungkinan besar membuat fleksibilitas
dalam proses perancangan semakin berkurang maka dilakukan pe-
nyesuain-penyesuaian bukan hanya terhadap hasil desain tetapi juga
terhadap aktivitas yang mempengaruhi proses desain tersebut. Hal ini
sangat penting untuk mendapatkan hasil desain yang optimal.

Sumber: Singh, N. (1989)

Gambar 13.2 Diagram Alir Rekayasa Serempak

Diagram di atas memperlihatkan bahwa dalam fase desain,
semua informasi yang kritikal mengenai kinerja yang diharapkan dari
produk yang sedang dirancang, pengujian, operasi manufacturing,
mutu, batasan pembiayaan dan sistem pelayanan kepada pelanggan
dikumpulkan secara lengkap lebih dahulu sebelum proses desain di-
lakukan. Semua informasi tersebut kemudian dipertimbangkan secara Sumber: Singh, N (1 989)

serempak dalam proses desain bahkan oranS-orang yang berkom-

Gambar 13.3 Tim Lintas Sektor Pada desain Menurut
peten dengan sumber informasi tersebut ikut dalam tim desain. De-
Rekayasa Serempak
ngan demikian, hasil rancangan tersebut telah memperhatikan semua
aipet ke depan yaitu fase-fase setelah desain selesai. Hal ini akan Singh, N. menggambarkan tipikalcurve yang menjelaskan persentase
memperkecil tejadinya pengulangan proses yang berarti pengurangan biaya yang ditanggung pada setiap tahap dalam productJife-cycle se-
perti terlihat dalam diagram Cambar 13.4 .
dalam pemborosan waktu, biaya, tenaga dan lebih menjamin tercapai-
nya mutu produk seperti diharapkan.

Rekoyasa Serempak 333

332 Perenconaan dan Pengendolian Produksi
 Ditolak

Dimensi rata-rata

Gambar 13.4 Kurva Karakteristik Biaya yang Timbul Selama Daur 1 t 0.003 inch
Hidup Produk (b)
Misalkan Departemen desain menetapkan batas toleransi untuk Gambar 13.5 (a) Proses transformasi dan (b) Kurve Normal Untuk
memenuhi kebutuhan fungsional tertentu dan t[ dan t[ masing-mas- Dimensi Produk
ing adalah batas toleransi atas dan bawah untuk komponen shaft yang
Dimisalkan bahwa manajemen menetapkan kebijakan proses manu-
dikenakan sistem toleransi ke k.Juga dimisalkan bahwa o; dan p;
facturing tidak melakukan rework dalam arti apabila ada produk di-
masing-masing adalah deviasi standar dan dimensi rata-rata proses
mensinya berada di luar batas toleransi maka produk tersebut ditolak
untuk produk shaft tersebut dengan menggunakan alternatif metode
dan dijadikan limbah. Bila V,.f , yi1, dan y-'adalah jumlah output, in-
manufacturingke j. Dimisalkan lagi bahwa dimensi produk yang di-
put dan skrap maka pada tahapan transformasi yang menggunakan
hasilkan terdistribusi secara normal sebagai berikut:
proses manufacturingke j, akan diperoleh jumlah skrap sebagai beri-
kut:
tf; -$i = a,l* (13.1)
o;
sC;r : o(zjo),r * 1 - o(zir)
ti. - *ri zt
/,t
--tK
(13.2)
+ (13.3)

o;
di mana, /( ) adalah fungsi padat kumulatif dari variate normal stan-
Zi1, dan Zlildalah variate normal standar masing-masing un-
-:
di mana
dar. Lebih lanjut, pada tahapan transformasi terjadi neraca bahan se-
tuk batas ioleransi atas dan bawah dalam sistem toleransi alternatif
bagai berikut:
yang menggunakan metode manufacturingke k -

Pe renconoan dan Pengendalian Produksi Rekayasa Serempak 33s

 proses manufacturing maka akan diperoleh persamaan untuk biaya
Yiu:vf1,+V:,1 (13.4)
sebagai berikut:
Koefisien teknologi per unit output yang memperlihatkan hubungan- x'iuyio +vlut(v|u)= riurfo + xi1,vf* (13.11)
nya dengan penggunaan input dan skrap yang terjadi dapat digambar-
kan sebagai berikut: Apabila persamaan (13.11) dibagi dengan Y,.f maka diperoleh unit
. :# Y!,- cost untuk output X,f sebagai berikut:
k'k (13.s)
Yi*
xi.:[+),., . rl (13.12)
,.s:
xi*
Yfk
uo (.13.6)
[*J-o [ffJ,t
ri* Dalam bentuk yang disederhanakan, persamaan di atas adalah sebagai
beiikutt
Persamaan (1 2.1j - 02.6)memberikan hasil sebagai berikut:
sc;t Xio : k',oX',* -kioxio * *',of(vio) (13.13)
kio t - SC;r Persamaan (13.9), (13,10) dan (13.13) merupakan model analitis yang
menjelaskan bagaimana desain dan manufacturing berinteraksi ditin-
o(z',u)*1-oki-)
_W,rTM,I (13.7) jau dari sudut unit biaya untuk pada kegiatan produksi, mutu dan wak-
tu ancang-ancang m an ufactu r i n g.

* Unit Biaya
k'io'
- l * ki.k
1
Persamaan (12.13) memperlihatkan hubungan antara unit biaya
sebagai fungsi dari parameter desain dan manufacturing. Hubungan
(13.8)
analitis ini sangat menolong dalam memahami implikasi perubahan
* Persamaan Neraca Bahan alternatif spesifikasi desain dan teknologi manufacturing terhadap unit
biaya.
Persamaan neraca bahan bila diturunkan dari persamaan
koefisien teknologi akan diperoleh sebagai berikut: * Waktu Ancang-ancang Rata-rata
Yi* : k'p
(13.9) Berdasarkan persamaan (12.9), waktu ancanS-ancang rata-rata
proses manufacturing dengan menggunakan teknologi manufacturing
Y:tk :
(13.10)
k;kYfl
ke I yaitu Ii dapat dihitung sebagai berikut:
* Persamaan Untuk Biaya
Bila Sradalah waktu setup, adan ti adalah waktu proses manufactur-
Dalam proses transformasi, nilai uang yang masuk sama dengan ing maka waktu ancang-ancang manufacturing t untuk menghasil-
,
nilai uang yang keluar..lika Xjr Xfl, dan Xf1 masing-masing adalah tan y,? unit produk akhir yang memenuhi spesifikasi adalah:
biaya untuk input, output dan skrap aan f(V,'u) adalah unitcost untuk

336 Perenconaan dan Pengendalion Produksi Rekayasa Serempak 337

 L3.2 Pendekatan RekaYasa Serlal
Ti = 5, +tikii*Yio* (1 3.14)

dan (13.14) Turret/athe dipandang sebagai alternatif pertama dari teknologi

persamaan-persamaam (13.4), (13.9), (13.10), (13.13)
memilih alter- manufacturingyangdapat digunakan, oleh karena itu untuk teknologi
adalah model matematik yang dapat digunakan untuk
ini 7 = 1. Juga batas toleransi 1 t0.003 dipandang sebagai alternatif
natif sistem toleransi dan proses manufacturing untuk
mendapatkan
lebih cahulu dan pertama dari sistem toleransi yang dapat dipilih untuk pembuatan de-
biaya minimum pada mutu tertentu yang ditetapkan
sain sehingga untuk itu t = 1. sema partyanl berada di atas
atau di
inilah yang menjadi sasaran utama pengembangan model
rekayasa
bawah toleransi tersebut dimasukkan sebagai skrap'
serempak.
Berdasarkan data di bahwa: Z!., = *L96 dan
atas, diperoleh
Untukmemahamibagaimanamodelmatematikahubungan Z\t = -1.00.Dari Tabel normal, dapat dilihat bahwa persentase item
unit biaya,
desain dan proses manufacturing berpengaruh terhadap yang berada di atas batas toleransi ialah 15.87% dan di bawah batas
produk' di bawah
waktu ancang-anc ang manufacturing dan mutu toleransijuga'l 5.87'lo. Dengan demikian persentase
jumlah item yang
ini diberikan sebuah contoh sederhana yang diambil dari Nanua ditolak dan menjadi skrap adalah 31.74"1" dan persentase
produk akhir
S i n gh,Co m p uter I ntegr ated
De s i gn an d M an uf actu r n g'
i

68-26"1o. Berdasarkan hasil analisis ini dapat ditentukan:

PTMetalEngineeringmendapatorderuntukmengolahl.000
unitcylindricalshaftkedalambentukdanukuranyangditetapkan ,. s
Kl1 :1-sc"
SCrr
teknologi proses o Koefisien teknologi skraP
oleh pelanggan. Dengan memahami sifat pekerjaan'
yangtersediadankegunaandariproduktersebut'Departemendesain
inch'
o.3174 : a.4649
merekomendasikan batas toleransi terhadap output t0.003
1
1-0.3174
Datadata yang tersedia adalah sebagai berikut: o ,(i, 1+ kf t
Koefisien teknologi inPut
Biaya bahan
: $ 10.00 Per unit : 1 + 0.4649:1.4649
: $ 2.00 Per unit
Harga iual skraP
Biaya prose s manufacturing
: $ 7'00 per unit . Jumlah unit skrap vli ki.|v,',
: 0.4649 x 1.000
Berdasarkan analisis dari gambar teknik
produk yang akan dibuat, De-
: 465 unit
partemendesainmengusulkanpenSgunaanturretlathedalamproses yi1
manufacturing dengan pendekatan rekayasa serial'
Namun demikian' o Jumlah unit bahan dibutuhkan kf1y1l

sebelum dilaksanakan Departem en Manufacturing

mengusulkan per- : 1.4649 x 1.000
lunya dilakukan analisis mendalam tentang
penggunaan pendekatan : 1.465 unit
rekayasaserempakdankemudianmencobamembuatperhitungan o Unit biaya output Xri : kirxi',- ki,Xi, + kjl(Vi 1)
tentangperbedaanpadaketigaindikatortersebutapabilaorderterse-
serial engineering : 1.4649 x'10.00 -0.4649 x 2.00
but diselesaikan dengan menggunakan pendekatan
(rekayasa serempak). + 1.4649 x 7.00
rekayasa serial) atau concur rent engineering
: $ 23.e7

339
338 Perencanaan dan Pengendalian Produksi Rekayax SeremPak
 perlu dipahami bahwa dalam pendekatan rekayasa serial, spe-
sifikasi desain adalah penggerak utama, toleransi ditetapkan berdasar-
kan kebutuhan kinerja dan teknologi manufacturing dipilih atas dasar
pencapaian spesifikasi dari desain. Contoh di atas memperlihatkan
bahwa jumlah irem yang ditolak demikian besar yaitu 465 unit yang
dapat dipastikan sulit diterima oleh manajemen karean dinilai ter-
lalu boros. Dengan demikian, cukup beralasan apabila pendekatan
lain dipertimbangkan yaitu rekayasa serempak yang pendekatannya
menekankan pada penilaian semua aspek secara simultan seperti ter-
lihat di bawah ini.
1 3.3.3 Pendekatan Rekayasa Serempak
Dalam pendekatan rekayasa serempak, semua batas-batas
fungsional dihilangkan dan fungsi-fungsi marketing desain, rekayas
manufacturing dan semua masukan dari stakeholder dianalisis secara
serempak dan isu-isu yang muncul diintegrasikan dalam diasin, manu'
facturing, pengendalian mutu, pelayanan pelangghan dan lain-lain.
o Departemen Marketing mendapatkan informasi bahwa batas to'
leransi 1 +0.003 inch dinilai terlalu ketat sehingga perli dilong-
garkan.
. Departemen Mutu menekankan pentingnya penSurangan jumlah
item yang harus ditolak.
. Departeman Perencanaan manufacturing menyarankan perlunya
menggunakan machine tools yang memiliki kapabilitas yang lebih
baik.
. -
Depatemen Pengadaan tidak mampu mengadapan bahan seba-
nyak yang dibutuhkan menurut pendekatan rekayasa serial karena
keterbatasan Pasokan di Pasar.
1)
Pertemuan tim Pertama
Rapat memutuskan bahwa batas toleransi dimensi produk yang
dibuat yaitu 1 +0.003 inch perlu tetap dipertahankan dengan berbagai
pertimbangan. Departemen Manufacturing mengemukakan kepada
340 Pe rencanaan don Pengendalian Prdulcsi
tim bahwa jika proses manufacturing digunakan engine latlre sebagai
pengganti turret lathe akan diperoleh deviasi standar proses yang le-
bih rendah yaitu 0.002 inch. Namun, unit biaya manufacturing akan
meningkat menjadi $ 9.00 per unit dari sebelumnya yang besarnya
hanya $ 7.00. Datadata lain kurang lebih sama dengan sebelumnya.
Unit biaya dari output, banyaknya skrap terjadi dan banyaknya bahan
dibutuhkan untuk menghasilkan 1.000 produk akhir adalah sebagai
berikut:
Karena engine lathe adalah alternatif ke dua dalam teknologi manu-
facluring makaT = 2. Selanjutnya, karena spesifikasi produk tidak
berubah yaitu mengenai batas toleransi 1 +0.003 inch maka k tidak
berubah yaitu t = l.Tetapi karena deviasi standar berubah dari 0.003
inch menjadi 0.002 inch maka Zir = +1.5 dan Zt)r= -1.5 sedangkan
persentase produk ditolak karena melebihi batas atas toleransi adalah
6.700t dan ditolak karena berdimensi lebih kecil dari batas bawah
toleransi 6.70o[. Dengan demikian, total produksi yang ditolak adalah
13.40olo dan ki, =o.t 547,kr=1.'1547 ' Berdasarkan parameter ini
dapat dihitung:
. 0.1547 x 1.000 : 154'7
Banyaknya skrap, Yir=Yft: = 155
unit.
. Banyaknya mater,iat dibutuhkan, Yj.r=Y)rYfr: 1.1547 x 1.000
: 1.550 unit
o -
Unit biaya, X?r = kL$L, kirXi, + *rrf(v;r',
:1.1547x10.00*o.1547x2.00+1.1547x9.00
$ 21.63
2) Pertemuan tim ke dua
Departemen Pengadaan dan Departemen Mutu merasa tidak
puas dengan jumlah skrap sebanyak 155 unit. Departemen Marketing
.iuga menilai unit biaya masih terlalu tinggi. Sebagai respons terhadap
pandangan Departeme n M arketi ng, Departemen desai n mengem uka-
kan pandangannya, bahwa untuk kegunaan produk seperti yang di-
maksudkan oleh pelanggan, batas toleransi yang sedikit diperlonggar
Rekoyosa Serempok 341
 hal ini
menjadi 1 +0.004 inch tidak akan menjadi masalah. Namun,
pro-
harus dijelaskan lebih dahulu kepada pelanggan yang memesan
duk tersebut untuk mendapatkan persetujuannya'
perlu mengetahui unit biaya dari output, junrlah skrap dan banyaknya
bahan dibutuhkan untuk memproduksi 1.000 unit produk akhir de-
ngan memperhatikan batas toleransi 1 +0.003 dan 1 + 0.004 inch'

Setelah mendapat persetuiuan pelanggan, tim memutuskan

bah- e Untuk batas toleransi 1 t 0.003 inch dan automated screw ma-
wa batas toleransi dimensi produk adalah 1 t 0.004 inch'
Mengenai
Datadata
chinek=ldan j=3.
teknologi manufacturing, engine lathe dinilai masih sesuai.
a Banyaknya skrap, Ir", = Ir', =O.OO27 x 1.000 : 3 unit
lain yang relevan adalah seperti pada sebelumnya'
Banyaknya bahan dibutuhkan, Yit= kl,y:', - 1.002 x 1.000 :
Unit biaya output, banyaknya skrap, dan jumlah bahan yang
a

sebagai be-
dibutuhkan untuk menghasilkan 1.000 unit produk adalah 1.003 unit
rikut: o Unit biaya output, x?t=k\tx't,r -kj,xj', +r5,f(v;,): 1.0027 x
Dalam kasus ini j =2 dan k=2'Menggunakan
proseduryangsama
dengan sebelumnYa diPeroleh:
10.00 - O.OO27 x 2.00 + 12.00 x1 .0027
. Banyaknya skrap, yi, = kttrYfr: 0'0456 x 1'000 : 46 1:
: $ 22.Os
,}

o Jumlah bahan dibutuhkan , Yi.z = k'rrYfr: 1'0456 x 1'000 _{

a Untuk batas toleransi 1 + 0'004 inch' 7 =3 dran k =2
: 1.046 unit .a
a Banyaknya skrap, Yiz = kizYfz: 0.000 x 1'000 : 0.00
o Unit biaya, - x?z = kLrxL, - k)zxi, + r 'o+so x 10'00
*\rtl;r): K\z :1 + o.oo : 1.oo unit
- 0.0456 x 2.00 + 1.0456 x 9'00 Jumlah bahan dibutuhkan, Yiz = k\rYr9r: 1.00 x 1.000 : 1.000
: $ 19.78
unit
3). Pertemuan tim ke tiga
dan
o Unit biaya outpu t, . X?z = ki2x52- kirx't, + Xrrt(Vir)
Tim membandingkan hasil-hasil kedua pertemuan tersebut : 1.00 x 10.00 - 0.00 x 2.00 + 1.00 x'12
produk yang
mencari cara penurunan biaya manufacturing, lumlah : $ 22.00
ditolakdanbanyaknyabahandibutuhkan.Walaupunjumlahproduk
yang ditolak menurun secara signifikan, tingkat mutu masih
kurang '&
a
4). Pertemuan tim ke emPat
t
m"*uaskan pelanggan. Sehubungan dengan itu, pelanggan
bersedia f Diketahui bahwa dari pertemuan tim ke tiga telah diperoleh
hasil lebih baik e
membayar lebih mihal apabila proses memberikan perbaikan yang cukup dramatis baik pada mutu produk dan waktu
auto- ancang-ancang manufacturing. Skrap telah menjadi nol yang menjadi
dari engine lathe. Tim menyelidiki kemungkinan menggunakan
mated screw machine- perhatian Departemen Pengendalian Mutu dan Departemen Penjual-
an.
Untuk automated screw machine, deviasi standar sekarang
menjadi 0.001 inch dan unit biaya proses manufacturing
adalah x Perhatikan kembali situasi di mana batas toleransi adalah
$l2.00.Datalainsamadenganterdahulu.Dalampertemuanini,tim 1 t 0.004 inch. Misalkan fungsi biaya proses dengan menggunakan
?
automated screw machine adalah sebagai berikut:

Perencanoan dan Pengendalian Produksi * ?&

342 Rekoyasa Serempak

*
 rr

Tabel 13.2 Hasil tnteraksi Antara Desain dan ltdanu{acturing,

Eatas Toleransi {inch}
4r;) - r2.oo - o.oor v;, Alternatif Tek- 'l + 0.003 tr + 0.004
nologi Manufae
Unit Waktu Ancang-
Unit biaya proses untuk menghasilkan 1.000 unit produk akhir adalah turing Unit Skrap Waktu Ancang- Skrap
Biaya ($) (unit) ancang (menit) Biaya ($) {unit) ancans (menit)
$ 9.00. Dengan demikian, unit biaya output adalah: Turret Lathe 23.97 465 1.485 20.37 184 1.2M

xiz :
949 19.78 46 862
= k\zX\z - kirxl, + xr;lvir) a! Engine Lathe
ASM
2"1.63
22.O5
155
3 752 22.OO 7so
1.00 x 10.00 - 0.00 x 2.00 + 1.00 x 9.00 t
$ 19.00 ** Dari serangkaian contoh di atas terlihat bagaimana anggota tim
4
'!* rekayasa serempak memahami interaksi antara desain dan manufac-
Untuk mengetahui waktu ancang-ancang manufacturing pada kedua
K
turing dengan memperhatikan secara simultan isu-isu tentang kedua
pendekatan rekayasa serial dan rekayasa serempak, perlu diketahui t* kegiatan tersebut.
data tentang waktu setup dan waktu proses per unit (run time) un- .f
&
z -oo0oo-
tuk masing-masing proses manufacturing seperti terlihat pada Tabel
'13.1. Bila waktu setup pada ketiga tipe mesin dalam contoh di atas
yaitu turret lathe, engine lathe dan automated screw machine masing-
c
masing 20,25 dan 50 menit dan waktu proses per unit masing-masing $
,*
1,00, 0.80 dan 0.70 menit maka waktu ancang-ancangmanufacturing
*
adalah sebagai berikut: t
.E

Pada pendekatan rekayasa serial,

Waktu ancang-ancang waktu set up + jumlah unit diproses x
waktu proses/unit
2O + 1.465 x 1.00 menit
1.485 menit.
Dengan cara yang sama dapat dihitung waktu ancanS-ancang manu-
facturingpada pendekatan rekayasa serempak seperti terlihat pada Ta-
bel 13.2.
Tabel 13.1 Basic Data Manufacturing

Alternatif Tek- Biaya Proses Waktu Waktu Pro- Deviasi Stan-

nologi Manu- ($/unit) Sefup ses (menit dar Proses
facturing (menit) /unit) (inch)

Turret Lathe 7.00 20.00 1.00 0.003

Ensine Lathe 9.00 2s.oa 0.80 0.002
ASM 12.00 50.00 0.70 0.001

Rekoyaso Serempok 345

344 Perenconoan dan Pengendalian Produki
**

BAB

l4 fntegruted
s
$
Munufacturing Systems
.

.s
+
t
{
i,

L4.r, Pengantar
alah satu faktor penting yang membedakan sistem manufaktur
menurut konsep tradisional dengan konsep modern ialah dalam
hal keterintegrasian perencanaan semua komponen dalam
sistem. Dalam konsep tradisional, komponen-komponen sistem dia-
nalisis dan direncanakan secara terpisah sesuai dengan tata urutan
ketergantungan. Maksudnya, kegiatan desain, perencanaan proses
manufacturing, manufacturing, manajemen mutu dan pengendalian
,
$ persediaan dilakukan secara terpisah. Dengan menggunakan model
dan metode analisis ilmiah, masing-masing komponen dioptimalkan
{$
I
#,
dan kemudian disatukan dalam sebuah sistem.
i
* Dalam praktek, walaupun metode analisis di atas sering dinilai
g
g.'i cukup berhasil, bagaimana pun dia tidak mencapai titik optimar kare-
na faktor ketergantungan/sifat saling mempengaruhi antar komponen
dalam sistem tidak dipertimbangkan. Konsep di atas dalam era per-
saingan yang kini semakin menguat tidak akan dapat dipertahankan
lagi. Dalam sistem modern yang dikenal sebagai sistem manufactur-
ing terintegrasi (integrated manufacturing system), semua kegiatan
 pembelian' Desain. Computer-aided design (CAD) system yang merupakan
engineering design, manufacturing, perencanaan proses,
salah satu dari alat bantu desain dalam sistem manufaturing ter-
penjualan dan fungsi pendukungnya diintegrasikan dalam satu sistem.
integrasi digunakan untuk membuat desain dari part, komponen,
Kelima area fungsional dasar diintegrasikan dengan bantuan teknologi
produk dan juga perkakas kerja (tools) dan alat bantu (fixtures)
komputer seperti terlihat dalam Cambar 14'1 '
Perencanaan proses. Computer-aided process planning (CAPP)
systems digunakan untuk menentukan urutan proses manufactur-
ing dan kebutuhan sumber daya untuk pembuatan part dan kom-

rc
0
I "n
fi
<.7
fP.r""""^*
pto.".
-l

I I

Desain part c Perencanaan t Pemrograman

0
I M"rrt"*
t",irg
komponen proses manu- . Perencanaan Percobaan. t
dan'produk facturing
I

Produksi ' Pengendalian

Mutu
I
t Perancangan c
0
1 fM"""r"-_l F*s"rdr[-
Mutu Persediaan
men
I
I I
0
Penyimpanan
Pengeluaran
Barangdari
I
ponen. Rencana manufacturing yang dihasilkan haruslah efektif
untuk meminimumkan biaya produksi, waktu ancang-ancang,
waktu menunggu dan sekaligus memaksimumkan mutu dari part
yang dihasilkan.
Manufacturing. Computer-aided manufacturing (CAM) mem-
bantu eksekusi proses permesinan part, komponen dan produk
. Desain alat c- permesinan
."; '-"
Persediaan pada mesin-mesin numerik di lantai pabrik. Berdasarkan desain
bantu dan .. c penguiian
^ o yang dibuat oleh sistem CAD dan rencana proses manufacturing,
perkakas '. rnsoeksi
i"::T::, program-program untuk mesin-mesin numerik dan alat-alat mate.
rial handling dibuat. Permesinan, perakitan dan berbagai operasi
Gambar 14.1 Area Fungsional Dasar Sistem
maanufakturing lainnya dilantai pabrik kemudian dilakukan.
M an uf actu r i n g T e r i ntegr as i
(Sumber:Kussiak,A.,ComputationallntelligencelinDesign
. Manaiemen mutu. Totalquality manaiemen concept OQM) meli-
and Manufacturing) puti kegiatan perancangan eksperimen, pengendalian mutu, peng-
ujian serta inspeksi pada proses manufacturing di lantai pabrik.
hal:
Sasarannya ialah untuk mendapatkan keuntungan dalam Kegiatan ini ditujukan untuk penjaminan mutu mulai pada fase
r peningkatan daya tanggap dan fleksibilitas sistem terhadap pe- desain, sampai pada perencanaan proses, manufacturing, pem-
rubahan lingkungan belian, dan penjualan sehingga part, komponen dan produk ber-
o perbaikan mutu baik dalam hal pelaksanaan kegiatan maupun mutu diperoleh.
produk Yang dihasilkan o Pengendalian persediaan. Automated storage and retrieval sys-
o Penguranganwork-in-Prograss tem (ASR) bahan baku, produk akhir dan work-in-process disim-
o Pengurangan waktu ancang-ancang manufacturing pan, dan dikeluarkan dari persediaan secara otomatis.
o Peningkatan produktivitas sumber daya produksi
Peran utama dari teknologi komputer dan hubungan antara komponen
bantuan
Kelima area fungsional dasar yang diinteSrasikan dengan sistem manufacturing adalah seperti terlihat pada Cambar 14.2.
teknologi komputer tersebut ialah:

Pe renconoon dan Pengendolian Produksi I ntegrated lvlanuf octuri ng System 349

348

Gambar 14.2 Saling Hubungan Antar Komponen dalam Sistem
Manufacturing Modern
Dalam uraian berikut akan dijelaskan secara ringkas peran dari masing-
masing komponen dalam sistem integrasi tersebut.
L4"2 Integrasi Teknologi
Keterintegrasian komponen dalam sistem manufacturing ditan-
dai dari penempatan area fungsional yang berbeda dalam satu kesa-
tuan. Kombinasi teknologi akan menjembatani gap antara desain dan
manufacturing sehingga diperoleh suatu lintasan proses yang mulus
mulai dari konsep awal hingga produk akhir dalam satu sistem. Ke-
pakaran komputasi (computational intelligence) merupakan kom-
ponen penting dari keintegrasian teknologi. Sistem pakar haruslah
dapat mencegah berbagai kemungkinan error atau penyimpangan.
Misalnya, desain sebuah part ternyata tidak dapat dilaksanakan dalam
proses permesinan karena mesin yang dipilih dalam desain tiba-tiba
mengalami gangguan. Untuk mencegah terjadinya penyimpangan ini,
350 Pe renconaan don Pengendali an Produ ksi
sistem pakar harus membuat alternatif rencana proses (process plan
alternatives).
salah satu kesulitan yang sering diarami dalam mengintegrasikan
semua komponen dalam satu sistem ialah ketidakkompakan peralatan
dengan perangkat lunak. Hal ini pada umumnya terjadi akibat sistem
yang dirancang oleh vendor yang berbeda tidak dapat berkomunikasi
satu sama lain. oleh karena itu, pada masa yang akan datang, sistem
basis data manufacturing harus berisikan informasi yang lebih banyak
tentang rencana proses, perkakas dan alat bantu, program numerical
control, pengendalian mutu, program inspeksi, program robot dan
lain-lain.
14.3 Robotik
Kata robot digunakan pertama sekali oreh Karel Capek pada ta-
hun 1921 dalam sebuah permainannya yang artinya tenaga berkekuat-
an tinggi (forced labor). The Robotics lndustries Association yang pada
awalnya dikenal sebagai rhe Robotrc Institute of America memberi-
kan definisi robot sebagai berikut:
.......An industrial robot is a progtammable, multi funaional manipu-
lator design to move materials, parts, tools or specialdevr'ces through
variable programmed motions for the performance of a variety of
rasks........
sejalan dengan perkembangan teknorogi dibidang mikro-
prosesor dan nurnerical contro/, teknologi robotik dikenal
sebagai
pionir dalam pengembangan automasi. Dalam bidang manufactur-
ing, robot pada umumnya digunakan dalam kegiatan-kegiatan sebagai
berikut:
o Angkutan part, komponen dan perkakas kerja
. Bongkar muat AVC dan mesin dengan part dan perkakas
o lnspeksi secara onJine dan offJine
. Lingkungan kerja yang berbahaya.
In te gr ate d hlanu f actu ri ng System
351
 Robot terintegrasi dengan manufacturing melalui aliran bahan pada pengendalian persediaan yang lebih baik, perbaikan fleksibili-
dan informasi seperti terlihat pada Gambar 14.3. Produktivitas dan tas produksi secara utuh dan mengintegrasikannya secara utuh dalam

fleksibilitas robot akan meningkat apabila dilengkapi dengan: inte/- sistem manufacturing. Peralatan material handling mengangkut bahan
ligent vision, voice recoqnition, natural language processing dan off- dengan cara memikul beban satu per satu yang memungkinkan aliran
line programmimg. yang kontinu menggantikan cara tradisional yang menggunakan pal-
let. Pengintegrasian sistem persediaan dengan sistem angkutan seperti

'ffiily8\r6\
odm\ @
._-_-Vg
alat angkut konveyor dua arah yang digerakkan oleh be/t atau ran-
tai dan sistem transfer yang digerakkan oleh udara yang dikendalikan
AGV
6cl \7f+ i
oleh mikro prosesor akan memberikan perbaikan yang sangat signifi-
kan pada kecepatan produksi, pengurangan persediaan dan utilisasi
penggunaan ruangan (Kussiak, A., 2000).

1I-
*&iL5
,Patbtcontrol
\/
) I
#
I cNc/cNc
machine
o
Penggunaan automated guided vehicles (ACV) yang demikian
fleksibel pada masa kini telah semakin banyak digunakan dalam sistem
material handling pada perusahaan manufacturing. AGV bahkan juga
sering digunakan sebagai platform perakitan di samping berfungsi se.
bagai peralatan angkut. Peralatan angkut ini antara lain:
lntelligent monorall untuk pengangutan part antar stasiun kerja
Gambar 14.3 Robot Dalam Sebuah Sel Manufacturing o Conveyor untuk mengendalikan dan memberikan perintah-perin-
tah kerja kepada setiap stasiun kerja
Robot akan semakin 'pintar'dan memiliki 'inteligensia'yang se'
o Robot-robot untuk memasukkan dan mengeluarkan benda kerja
makin tinggi melalui peningkatan kemampuan sensori sehingga sema-
dari mesin-mesin proses, mengangkut ke lokasi perakitan dan
kin mudah mengenali perbedaan bentuk dari benda-benda yang akan
lain-lain
diambilnya. Sistem robotik yang lebih maju dilengkapi dengan sensor o Microload automated storage dan retrieya I machine untuk fungsi
inteligensia yang mampu memberikan informasi kepada robot tentang
pengangkutan bahan, penyimpanan dan pengendalian
situasi lingkungan, kemudian pengendali (controller) yang berinter- . Cart-on- track equipment untuk mengangkut bahan antara stasiun
fase dengan sensor dan perangkat lunak robot yang memberikan robot
kerja dan manualcarts untuk kegiatan material handling volume
kemampuan beradaptasi terhadap keadaan lingkungannya'
rendah

L4.4 Materlal handling

1,4.5 Automated Storagle Systems
sistem material handling digunakan untuk meningkatkan ke'
Pengembangan teknologi penyimpanan bahan dimotivasi oleh
cepatan pergerakan bahan, beban angkutan, jarak tempuh dan ke-
mendesaknya kepentingan untuk mengurangi jumlah bahan yang di-
mampuan untuk mengatasi kerusakan selama handling. Pengembang-
simpan dalam persediaan. Meluasnya penerapan prinsip just-in-time
an sistem material handling di masa depan perlu lebih difokuskan
1

352 Perenconoon dan Pengendalion Produki 3 I ntegrated lAanufacturing System 353

*
adalah bukti kuat tentang keinginan tersebut dan hasilnya cukup
memuaskan karena berhasil mengurangi permintaan material dari
persediaan dalam skala besar (large scale automated storage retieval
systems).
Berbagai microload automated storage retrieval (ASR) systems
telah diperkenalkan dan digunakan untuk menyimpan, memindahkan,
dan mengendalikan beban dalam kotak yang dipikul satu per satu.
Miniload adalah mesin penyimpan dan pengambil bahan yang diken-
dalikan secara penuh otomatis oleh komputer yang dirancang untuk
mengangkut part kecil dalam bin ke order picker yang ditempatkan di
ujung gang. Pengendalian persediaan secara real time dalam sistem
miniload akan dapat secara signifikan memperbaiki akurasi persedi-
aan, kemampuan penyediaan bahan dan keterintegrasian dengan sys-
tem pengolahan data internal karena sistem miniload secara otomatis
akan meng-update inventory record, mencetak laporan manajemen
serta menyampaikan status persediaan terhadap permintaan.
14.6 Sistem lnformasi
Karena sistem informasi menghubungkan dan mengintegrasikan
mesin-mesin manufacturing dengan sistem-sistem lain seperti sistem
material handling, sistem persediaan dan lain-lain maka teknologi in-
formasi memegang peran yang sangat penting dalam system manufac-
turing yang teri ntegrasi.
Seperti kita ketahui, tuiuan utama dari sistem manufacturing
yang terintegrasi ialah membuat dan mengirimkan produk-produk
manufaktur berbasis make to order. Dengan mengintegrasiakan de-
sain, manufacturing dan supply chain management, maka order-order
pelanggan dapat dipenuhi secepat mungkin.
Part dan komponen didesain dengan menggunakan sistem
computer-aided design (CAD). Hasil desain ini secara otomatis dia-
nalisis untuk mendapatkan kinerja yang tinggi, diperiksa kemudahan
pembuatan nya (manufacturabi I ity) dan diperti mbangkan kemungki-
354 Perencanaan dan Pengendalian Produksi
g 355
I
nan adanya kendala-kendala lain. Rencana proses manufacturing di-
susun dengan menggunakan sistem computer-aided process planning
(CAPP). Berbagai informasi yang terkait dengan item yang akan dibuat
seperti bill of materials, part routing, numerical controlprograms dan
alat perkakas dan bahan yang dibutuhkan harus tersedia pada saat
dibutuhkan. Untuk memungkinkan terfadinya pertukaran informasi
antar sub-sistem, jaringan komunikasi perlu dibangun. Jaringan me-
nyediakan protokol untuk terjalinnya komunikasi antar sistem yang
berbeda-beda. Manufacturing automation protoco/ (MAp) adalah
suatu standar komunikasi yang didesain secara khusus untuk sistem
manufacturing. )aringan standar lainnya yang telah dikembangkan
ialah the technicaloffice protocol(TOP) suatu spesifikasi untuk komu-
n i kasi data bagi nonpropr ietary m u lti ple-vendor.
Akhir-akhir ini kita menyaksikan perkembangan yang sangat
pesat dalam hal pertukaran informasi antara perusahaan-perusahaan
industri dan jasa melalui lntranet dan Extranet (lihat Cambar 14.4).
Kedua teknologi elektronik bisnis tersebut telah membawa pengaruh
besar ke dalam praktek-praktek bisnis karena dengan kedua teknologi
tersebut faktor ketepatan waktu dan akurasi data dan informasi sudah
dapat diperbaiki secara sign ifikan. tntranet menghubungkan m itra-mi-
tra bisnis melalui internet dengan menggunakan standar transfer com-
m u n i cati o n p rotoco I I i nte r n et p rotoco I (T C P I I P) .
Data karyawan
Pelanggan
Produk
Kontraktor
Pemasok
Distributor
Pemerintah
lndustri
Gambar 14.4 lntranet dan Extranet
Karena dalam sistem manufaktur yang terintegrasi, analisis pa-
sar, desain produk, proses manufaktur, pengendalian mutu dan lain-
I nte gr ate d lAanuf actu ri n g Syste m

lain diintegrasikan secara penuh maka sistem membutuhkan data
dan informasi dalam volume yang besar dan menyalurkannya tepat
waktu kepada masing-masing sub-sistem yang membutuhkan. Kondisi
ini membuat sistem manufaktur terintegrasi jauh lebih kompleks dari
sistem tradisional, terlebih lagi informasi yang dibutuhkan sering bersi-
fat stokastik, kabur dan tidak lengkap. Hal ini mengharuskan sistem
memi I iki intel I igent database systems.
Salah satu kesulitan utama dalam penyimpanan dan pengam-
bilan informasi dalam pengintegrasian secara utuh komponen ma-
nufaktur ialah ketidakkompaka n (incompatibility) antar sub-sistem.
Masing-masing sub-sistem seperti mesin CNC, program robot, jadwal
manufacturing, perencanaan proses dan pengendalian produksi ma-
sing-masing membutuhkan informasi dalam bentuk tersendiri, sedang-
kan data dan informasi yang tersedia dalam basis data dalam bentuk
yang berbeda. Misalnya data untuk CAD sering dibutuhkan dalam
bentuk yang berbeda dengan informasi untuk perencanaan proses.
lntelligent database system dapat memanipulasi objek yang kom-
pleks, menjaga hubungan kompleks antara data, mengambil tindakan
perbaikan dalam kondisi tertentu dan membuat kesimpulan'
L4.7 Computational Intelli€ene
Salah satu masalah yang sulit yang dihadapi dalam sistem manu-
faktur yang terintegrasi ialah ketidakmampuan sistem menirukan ke'
mampuan dasar manusia seperti pengaturan secara teliti benda-benda
yang berbeda ukuran, bentuk dan lain-lain. Computational intelli-
gence adalah sebuah teknologi yang dapat digunakan untuk mengata-
si masalah tersebut. Computational intelligence memungkinkan auto-
matedsystems seperti robot untuk menduplikasi kemampuan manusia
misalnya pengolahan bahasa dan vision yang membuat operasi robot
menjadi efektif.
produk-produk computational intelligence yanS memberikan
pengaruh signifikan dalam manufacturing ialah:
a
356 Perencanaon dan Pengendalian Produksi
6
*
. Knowledge-based systems di mana aturan-aturan keputusan dari
kepakaran manusia ditangkap dan digunakan untuk pengambilan
keputusan.
o Sistem perencanaan, pengujian dan diagnosa
o Memecahkan masalah-masalah yang komplek, kabur, tidak leng-
kap atau datadata yang bertentangan satu dengan yang lain.
Area penggunaan dari computational intelligence dalam sistem
manufacturing terintegrasi ialah dalam sistem robotik dan system
vision walaupun hingga saat ini kemampuan dari kedua sistem robotik
dan sistem mesin vision masih sangat terbatas. Area penggunaan lain
dalam manufacturing ialah simulasi. Alat simulasi seperti ARENA,
SIMPLE+ +, PRO-MODEL dan TAYLOR ll telah banyak digunakan
dalam mensimulasi sistem manufacturing.
14.8 Karakteristik Sistem Manufaktur Modern
Karakteristik dasar sistem manufaktur modern (sistem manufak-
tur berbantuan komputer) yang sekali gus membedakannya dengan
sistem manufaktur tradisional ialah sebagai beikut:
Karakteristik 1 Derajat automasi sistem permesinan dan material
handling sangat tinggi. Seperti dijelaskan oleh defi-
nisinya, sistem permesinan modern adalah sepe-
rangkat mesin yang dihubungkan dengan flexible
material handl ing system.
Karakteristik 2 Sistem permesinan modern menggunakan mesin-
mesin produksi yang relatif sedikit .
Karakteristik 3 Tipe peralatan material handling yang digunakan
menentukan pola tata letak (layout) mesin-mesin
produksi.
Karakteristik 4 Jumlah setup dalam rencana proses relatif rendah.
Karakteristik 5 Waktu proses per pembebanan mesin lebih lama
Karakteristik 6 Volume dan aliran informasijauh lebih besar
I ntegrated llianufacturi ng System 357
Karakteristik 7 : Ukuran batch ditentukan oleh ukuran order, ka-
BAB
pasitas alat pendukung, keterbatasan umur pakai

Karakteristik 8 :
perkakas dan tidak berdasarkan perhitungan meng-
gunakan prosedur optimisasi model matematika.
Desain mempunyai pengaruh besar terhadap ope'
1s
rasi permesinan. Computer Integrated
Design Manufacturing
-oo0oo-
System

15.1 Lingkungan Perusahaan Manufaktur

774da sebagian besar perusahaan tidak terkecuali perusahaan
' lfJinaustri manufaktur, tujuan jangka panjang pada umumnya
ll ditekankan pada tercapainya suatu situasi bahwa perusahaan
bersangkutan tetap tumbuh dan berkembang dan mampu menghasil-
kan keuntungan yang wajar. Keinginan untuk mencapai situasi yang
memberikan kemampuan kepada perusahaan agar tetap tumbuh dan
berkembang serta mampu menhasilkan keuntungan yang wajar dimo-
tivasi oleh kekhawatiran yang sering menghantui pikiran para pebisnis
sehubungan dengan perubahan dinamis pada lingkungan industri yang
memasuki era Abad XXl. Dalam era ini, lingkungan bisnis dicirikan
oleh persaingan global yang disertai oleh semakin beragamnya barang
dan jasa yang ditawarkan ke pasar serta menurunnya permintaan ter-
hadap setiap tipe produk yang dipasok ke pasar global. Dalam kondisi
yang demikian individualisme pelanggan mau tidak mau harus dijadi-
kan tema sentral dari bisnis dalam arti perusahaan-perusahaan industri
manufaktur harus mampu membuat produk-produk yang memenuhi
selera khusus pelanggan untuk pasar yang luas (mass customization).

::

358 Perenconoon don Pengendalian Produki q

*
 Hal ini sangat berbeda dengan situasi misalnya pada tahun (state-of-art technology and concept) tetapi juga mampu berfikir pada
1970-an. Dalam era 1970-an, biaya produksi merupakan penentu arah yang berkebalikan dalam arti membuat produk dengan sepenuh-
utama daya saing di pasar. Produk yang dihasilkan pada biaya yang nya menyadari harapan pelanggan yang berbeda-beda.
Iebih murah memiliki daya saing yang lebih kuat. Untuk mendapatkan
Langkah berikutnya menurut Singh ialah menentukan kebutuh-
biaya produksi yang minimum, perusahaan industri manufaktur ber-
an sumber daya produksi untuk mendukung strategi bisnis. Langkah
lomba menggunakan model-model pengendalian biaya baik pada sisi
ini meliputi pemilihan yang tepat atas orang, teknologi, dan proses
pengelolaan persediaan maupun pada pengendalian proses manufac-
bisnis. Selanjutnya diakukan pengawinan (pengintegrasian) strategi
turing di lantai pabrik. Pada tahun 1980-an masalah kualitas produk
korporasi, teknologi, orang dan proses bisnis dengan memperhatikan
kemudian mendominasi faktor biaya dalam menentukan daya saing.
pengembangan kebijakan yang memungkinkan setiap organ fungsi-
Seperti halnya pada era 1870-an, perusahaan-perusahaan berlomba-
onal perusahaan seperti keuangan, penjualan, pemasaran, rekayasa
lomba menerapkan manajemen mutu yang dikembangkan oleh para
produk, manufaktur, dan sumber daya manusia berperan secara sin-
pakar'mutu. Terminologi mutu dan berbagai konsep baru bermun-
kron untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dalam mencapai
culan antara lain gugus kendali mutu, manajemen mutu terpadu, serti-
tujuan perusahaan.
fikasi I5O 2O0A dan lain-lain.
Kini, dalam era Abad XXl, taktor biaya per unit yang minimun
dan mutu produk yang tinggi tidak lagi memiliki kekuatan untuk
membangun daya saing. Saat ini, kedua faktor tersebut secara ber-
sama-sama telah dipandang oleh para pelanggan sebagai suatu kon-
disi dasar yang mutlak harus dipenuhi (taken for granted) oleh setiap
produk yang ada di pasar. Daya saing suatu perusahaan ditentukan
oleh kinerja dalam pengiriman (delivery performance), kemampuan
memenuhi keinginan khusus pelanggan (customization) dan kualitas
keterlibatan perusahaan dalam penanganan isu-isu lingkungan.
Nanua Singh mengemukakan bahwa langkah pertama yang di-
perlukan perusahaan dalam menghadapi tantangan persaingan di pa-
sar global ialah pengembangan strategi untuk persaingan di masa yang
akan datang. Perusahaan industri manufaktur tidak hanya harus me.
mahami keinginan pelanggan tetapi juga harus mampu mengembang-
kan mekanisme internal untuk merespon sesegera mungkin setiap
perubahan keinginan para pelanggan. Hal ini membutuhkan perubah-
an paradigma pada setiap unit kegiatan produksi. Proses produksi ti- Sumber:Nanua Singh CID&M (1996)

dak hanya harus mampu menggunakan konsep dan teknologi terbaru

Gambar 15.1 Pelanggan Sebagai Sentral Kebijakan Perusahaan

3@ Perenconaan dan Pengendalian Produ ksi Computer I ntegroted Design lAanufacturi ng Systems 361
,f

*
L5,,2 Penglertian Manu f acluringl
Manufacturing diartikan sebagai seperangkat kegiatan dan
operasi yang saling berhubungan yang mencakup desain, pemilihan
material, perencanaan, produksi, penjaminan mutu, manajemen dan
pemasaran produk-produk. Pengertian ini menjelaskan bahwa manu-
facturing tidaklah hanya sebatas proses tranformasi bahan baku men-
jadi produk yang memenuhi spesifikasi tertentu serta memiliki nilai
tambah yang lebih besar. Agar perusahaan manufaktur mampu ber-
saing maka dia harus mampu mengirimkan produk-produknya kepada
pelanggan tepat waktu, pada biaya minimum dan mutu yang sesuai
dengan harapan pelanggan.
Setiap produk yang dihasilkan memiliki waktu siklus yang terdiri
dari serangkaian tahap kegiatan yang secara garis besar berawal dari
tahap pembuatan konsep produk, tahap pembuatan, tahap pelayanan
dan tahap disposal. Tahapan ini berimplikasi terhadap perancangan
dan manufacturing.
Pada masa kini, kegiatan manufacturing dapat diklasifikasikan
atas dua kategori yaitu produksi dengan proses kontinu (continuous-
process production) dan produksi dengan proses diskrit (dicrete-
process production). Untuk menghasilkan produk dengan biaya
minimum, mutu tinggi dan respon yang cepat terhadap permintaan
pelanggan dalam lingkungan produksi dengan proses diskrit dibutuh-
kan kombinasi dari atribut produksi massa dengan iob shop. Perlu di-
ketahui bahwa sistem produksi yang didasarkan kepada konsep iob
shop memiliki fleksibilitas yang tinggi. OIeh karena itu sistem yang di-
dasarkan pada iob shop dapat dimanfaatkan untuk membuat kompo-
nen part yang beragam tetapi produktivitas yang dicapai relatif rendah.
Sebaliknya, pada sistem produksi massa yang umumnya dikhususkan
hanya untuk satu tipe produk saja, sehingga fleksibilitas sangat rendah,
namun tingkat produktivitas jauh lebih tinggi dibandingkan dengan
iob shop. Untuk mendapatkan fleksibilitas yang tinggi dan juga pada
produktivitas yang tinggi telah dikembangkan suatu konsep baru yang
362 Perencanaon don Pengendolian Produksi
disebut Flexible Manufacturing System (FMS). Sistem ini dibangun
dengan memanfaatkan peralatan yang dikendalikan oleh komputer
(com puter-control led equ ipment) seperti co mputer n u merical control
(CNC) equipment, automated guided vehic/es (ACVs) dan robots. Sis-
tem tersebut dikembangkan berdasarkan konsep teknologi kelompok
(Croup Technology) sehingga dapat memanfaatkan kemiripan bentuk
komponen part dalam atribut desain dan fitur manufacturing.
15.2.1 Numerical Controlled Machine
Keunggulan mesin-mesin manufaktur yang dikendalikan dengan
menggunakan teknologi numerik (numerical controlled machines)
pertama sekali di demonstrasikan di Massachusetts lnstitute of Tech-
nology (MlT) yang mendapatkan subkontrak dari Parsons Corporation
of Traverse City, Michigan yang didanai oleh US Air Force pada tahun
1950-an. Pada tahun 1960-an, mesin-mesin tersebut dilengkapi lagi
dengan sistem penggantian peralatan secara otomatis (automatic tool
changers) dan juga indexing worktables.
Dalam periode ini, konsep direct numerically controlled (DNC)
systems di mana sejumlah mesin-mesin NCyang dihubungkan dengan
komputer berhasil dikembangkan dengan baik. Selanjutnya pada ta-
hun 1971, untuk pengembangan sistem pengendalian diperkenalkan
pula micro-computer-controlled NC machines di samping CNC mach-
ines. Keunggulan utama penggunaan CNC ialah kemampuannya yang
sangat besar dalam menyimpan program part dalam memorinya di
samping sistem komunikasidengan pengendali lainnya atau komputer
sentral.
Keunggulan DNC dan CNC kemudian dikombinasikan dengan
sistem lain dan hasil kombinasi ini disebut distributed numerically
controlled (yang juga disingkat DNC). Dalam sistem DNC ini, sejum-
lah mesin CNC dihubungkan dengan sebuah main host computer.
Pada tahun 1980-an, mesin-mesin CNC dikembangkan lebih lanjut
sehingga mampu membawa ratusan tool, memiliki multiple spindles
Computer I ntegrote d Design llanuf actu ring Systems 363
dan mampu mengendalikan gerakan benda kerja sampai pada arah
enam sumbu. Kemampuan ini bersama-sama dengan perkembangan
teknologi komunikasi komputer telah mengembangkan kemajuan pe-
sat pada aut om atic m an uf actu ri ng sYstem seperti comp uter-i ntegrated
m an uf actu r i n g sy ste m s.
Pada masa kini, penggunaan utama mesin-mesin NC dalam bi-
dang manufacturingadalah metal-cuttingtools di samping pada peng-
elasan (welding), riveting, bending, hole-making dan drafting machi-
nes. Operasi pemotongan logam di dunia manufaktur merupakan
salah satu operasi yang paling penting. Sebagai operasi manufaktur
yang utama mesin ini juga digunakan pada operasi finishing setelah
proses-proses lain seperti pengecoran atau penempaan selesai dilaku-
kan karena kemampuannya menghasilkan akurasi yang sangat tinggi
dalam dimensi produk yang dikerjakan.
Fungsi dari NC machine tootr pada dasarnya sama saja dengan
mesin-mesin konvensional termasuk dalam hal kemampuannya mela-
kukan proses pemesinan (machining process). Perbedaannya hanya
terletak pada cara pengendalian gerakan misalnya pada penentuan
posisi tool, pengarahan mata pahat terhadap benda kerja, pengaturan
kecepatan serta pengaturan cairan pendingin yang tidak lagi dilakukan
oleh operator tetapi oleh machine control unit (MCU) yang dihubung-
kan dengan mesin NC.
Sistem NC pada mesin mengaktifkan peralatan sebagai respon
terhadap perintah yang disampaikan rnelalui urutan program yang di-
simpan sebagai data digital dalam pita magnetik atau medium lainnya.
Program NC mengirim sinyal digital pada aktivator yang menentukan
posisi peralatan dalam tiga dimensi (x-y-z) relatif tehadap benda kerja.
Program juga dapat mengontrol fungsi lainnya seperti kecepatan alat
potong, pemilihan alat dan lain-lain.
3U Perenconoan dan Pengendalian Produksi
Komponen-komponen utarna NC adalah sebagai berikut;
Program yaitu bentuk detail dari perintah yang disarnpaikan ke-
pada mesin atau perintah kerja mengenai apa yang harus dilaku-
kan oleh mesin tersebut, dan langkah-langkah yang harus diikuti.
Program ini dikodekan pada beberapa media input dan kemudian
diinterpretasikan oleh machine control unit. Media input yang
paling sering digunakan ialah direct numerical control(DNC) se.
perti telah dijelaskan di atas.
Machine controlunit yaitu suatu peralatan elektomekanikal dapat
membaca dan menginterpretasikan instruksi yang disampaikan
melalui program dan merubahnya menjadi tindakan mekanikal
(mechanical actions).
o Processing facilities yaitu bagian dari sistem yang melakukan pe.
::
i kerjaan langsung. Peralatan mesin ini terdiri dari pemutar alat po
lq tong dan benda kerja, meja kerja, alat pembuangan, alat penahan,
*
*
I
alat untuk menempatkan benda kerja dan lain-lain.
g
$
t 15.2.2 Sistem Material handling
Sistem material handling adalah bagian integral dari sistem ma-
nufaktur. Sistem material handling secara ringkas dapat dijelaskan se
bagai suatu sistem integral dari seluruh kegiatan mengenai pengangkut-
an, penyimpanan dan pengendalian pergerakan bahan dalam pabrik.
Sasaran utama dari penggunaan sistem material handling ialah untuk
meyakinkan bahwa bahan yang tepat dalam jumlah yang tepat dapat
diangkut ke tempat yang tepat dan dalam waktu yang tepat pula de.
ngan biaya yang minimum. Dalam dunia manufaktur, komponen bi-
aya material handing bervariasi dari 10-80% dari total biaya produksi.
Di samping itu, kegiatan material handling sangat rawan kecelakaan.
Oleh karena itu, sistem material handling harus dirancang secara teliti
tidak hanya untuk meminimumkan biaya dan menjaga kompabili-
tas dengan mesin-mesin manufaktur tetapi juga untuk mendapatkan
tingkat keselamatan kerja setinggi mungkin.
Computer I ntegrated Design lianuf octu ri ng Systems 365
 Kinerja dari sistem manufaktur dapat diperbaiki secara signifikan
6) Standardization principle
Standarisasi metode dan peralatan hand/ing apabila dimungkinkan
dengan menggunakan computer<ontrolled material flow yang akan
untuk memudahkan perencanaan dan penggunaan secara efisien.
mengurangi waktu menunggu, dan work-in-progress (WIP) dibanding-
kan dengan cara manual baik dalam hal loadinglunloading maupun 7) Ergonomic principle
dalam pemindahan material. The Material handling rnstitute meng- Kenali kapasitas dan keterbatasan manusia dalann nrendesain
kompilasi sebanyak dua puluh petunjuk untuk perancangan dan pen- prosedur dan peralatan material handling untuk mengefektifkan
goperasian sistem material handling. Petunjuk-petunjuk tersebut se- interaksi manusia dalam penggunaan sistem tersebut.
cara garis besar dapat diielaskan sebagai berikut: B) Energy principle
1) Orientation PrinciPle lkut sertakan konsumsi energi dari sistem handling dan prosedur
Perlu dipelajari hubungan-hubungan sistem secara menyeluruh material handling apabila membuat perbandingan atau pertirn-
sebelum perencanaan awal untuk mengidentifikasi metode yang bangan ekonomi.
ada dan permasalahannya, kendala-kendala fisik dan ekonomi dan 9) Ecology principle
menetapkan tujuan dan kebutuhan pada masa yang akan datang. Minimumkan efek negatif pada lingkungan dalam pemilihan
2\ Planning princiPle prosedur dan peralatan material handling.
Susun rencana yang mencakup kebutuhan dasar, pilihan-pilihan 1 0) Mechanization principle
yang diinginkan, dan pertimbangan kontingensi untuk semua ke' Mekanisasikan proses handlingsehingga feasible untuk dilakukan
giatan material handling dan penyimpanan dalam meningkatkan efisiensi dan ekonomi dari dalam menghan-
3) System PrinciPle d/ing bahan.
lntegrasikan kegiatan pemindahan/pengangkutan dengan pe' 1l) Flexible principle
nyimpanan sehingga terkoordinasi dalam sistem operasi yang Cunakan metode dan peralatan yang memungkinkan dilak-
lebih ekonomis termasuk-penerimaan, inspeksi, penyimpanan' sanakannya berbagai pekerjaan dalam kondisi yang bervariasi.
produksi, perakitan, pengepakan, warehousing, pengiriman dan
1 2) Simplification principle
transPortasi.
i
Sederhanakan handling dengan cara mengeliminasi, mengurangi
4) lJnit load PrinciPle I
r atau mengkombinasikan gerakan-gerakan yang tidak perlu de-
Memproduksi produk dalam jumlah sebesar mungkin sehingga ngan atau tanpa peralatan.
lebih praktis untuk menurunkan unit cost angkutan'
I i) Cravity principle
5) Space utilization PrinciPle Cunakan grafitasi untuk menggerakkan bahan apabila dimung-
Cunakan lantai dan ruangan pabrik/kantor seefektif mungkin un- kinkan dengan tetap memperhatikan keterbatasan mengenai ke-
tuk memPerPendek jarak angkutan. selamatan, kemungkinan kerusakan bahan dan kerugian lainnya.

dan Pengendalian Produksi Compute r I ntegroted Desi gn lianuf octu ri ng Systems 367
366 Pe rencanoan
 t
merubah paradigma manufacturing yaitu nti&valume mid-varicty
14) Safety principle
production system yang mernunculkan sistem manufacturing flexibcl
Lengkapi faktor keselamatan dalam metode material handling se-
(FMSs) yang tidak hanya memiliki fleksibilitas dalam proses permesi-
suai dengan safety code, peraturan dan pengalaman sebelumnya.
nan tetapi juga fleksibilitas dalam operasi material handling, penyinr-
1 5) Computerization PrinciPle panan dan pengambilan kembali material dari persediaan. Dalam sis-
Cunakan sistem komputerisasi dalam sistem material handling tem yang demikian, peranan dariACVS dan sistem penyimpanan dan
dan penyimpanan apabila menjamin perbaikan dalam pengenda- pengambilan secara otomatis (ASIRS) yang terhubung dengan FMS
lian bahan dan informasi. sangat dibutuhkan. Penggunaan ACVS dalam sistem manufacturing
16) System flow princiPle memberi manfaat yang sangat tinggi dalam upaya peningkatan aku-
lntegrasikan aliran data dengan aliran fisik bahan dalam handling rasi dalam pelaksanaan seluruh kegiatan karena computer -controlled
dan penyimpanan system dapat menginterface ACVS material handling system dengan
sub-sistem lain yaitu:
t7) Layout princiPle
Persiapkan tata urutan operasional dan tata letak mesin dan
per- . Automated storage and retrieval system (AS/RS)
lengkapan untuk memberikan kelancaran dalam aliran dan
ge- o Flexible manufacturing system (FMS)

rakan dan pilih tata letak yang paling efisien'

o Computer numerical control(CNC) machines
o Process control equipment
18) Cost princiPle . Shop floor control system
Bandingkan pertimbangan-pertimbanSan ekonomi terhadap se-
Diagram pada Cambar 15.2 memperlihatkan bagaimana per-
tiap alternatif pemecahan masalah pada metode dan peralatan
gerakan ACVS dikendalikan dan dimonitor oleh system controller.
berdasarkan efektivitas ekonomi yang diukur menurut biaya han-
Cuide path control/er mengendalikan lintasan guide path pada ACVS
dling per unit.
dan meneruskan informasi kepada ACVS process controller. AGVS
1 9) Maintenance PrinciPle process controller kemudian mengarahkan kendaraan AGVS. Untuk
persiapkan perawatan pencegahan dan jadwal perbaikan pada
keperluan memonitoring, informasi ini didisplay pada layar display.
semua peralatan material handling Selanjutnya, AGVS process controller bertukar informasi dengan host
20) Obsolescence PrinciPle computer. Host computer digunakan untuk pengolahan data akuntasi,
penggan-
Susun kebijakan jangka panjang yang ekonomis untuk data keuangan dan data lain untuk kepentingan manajemen. ACVS
tian peralatan yang sudah usanS dengan memperhatikan after-tax computer -controlled system sangat efisien tetapi merupakan sistem
cycle costs. pengendalian yang juga sangat mahal dan merupakan tipe sistem
populer pengendalian yang cukup kompleks.
Automated guided vehicle systems (Acvs) yang secara
dikenal sebagai kendaraan angkutan tanpa supir merupakan bagian
integral dari automated manufacturing systems. Telah dijelaskan
di-
global telah
muka bahwa perubahan pada sifat persaingan di pasar

Perencanaan dan Pengendolion Produksi

Com pu te r I ntegrated Desi gn lvlanuf acturi ng Systems 369
368
 ut
I
Gambar 15.2 Computer Control Architecture
untuk Pengendalian ACVS
15.2.3 Sistem Robotik
Sejak pengembangan lengan buatan pada tahun 1950-an dan
kemudian diikuti pula oleh pengembangan di area teknologi mikro-
prosesor, robot telah menjadi suatu kebutuhan dan tersedia dalam
berbagai tipe, style dan ukuran. Robot Institute of America mendefi-
nisikan robot sebagai berikut:
Robot ialah suatu alat yang dapat diprogram untuk memanipulasi
multifungsi yang dirancang untuk melakukan kegiatan pemindahan
bahan (partlkomponen, peralaan khusus) yang memiliki variabel ge-
rakan yang terprogram untuk berbagai ienis tugas.
Robot telah digunakan untuk melakukan pekerjaan dalam area
yang cukup luas khususnya untuk melaksanakan pekerjaan pada ling-
kungan tidak bersahabat (berbahaya), berat dan bersifat berulang-
ulang. Tergantung dari sifat pekerjaan yang dilakukan, robot dapat
bersifat stasioner atau pun berpindah-pindah (movable). sebagian
robot juga dilengkapi dengan kemampuan pandang, kemampuan
mengindra (sensing) dan lain-lain. Untuk menciptakan fleksibilitas
gerakan maka sebagian besar robot dirancang untuk memiliki se'
jumlah gerakan dasar yang sering disebut sebagai derajad kebebasan
robot. Misalnya, lengan robot dapat digerakkan naik-turun, bergerak
370 Perencanoan dan Pengendalian Produksi
*
melebar keluar dan menyempit masuk rclatif terhadap tubuh robot.
Tubuh robot dapat berputar menurut sumbu vertikal, disertai dengan
lengan yang dapat berputar ke kiri dan ke kanan. pergelangan robot
juga dapat berputar sepanjang pusat longitudinal dari lengan, dapat
bergerak melengkung, berputar ke kiridan ke kanan. cerakan-gerakan
di atas telah dicoba untuk mendekati kemampuan manusia melaku-
kan gerakan walaupun hingga saat ini masih jauh berada di bawah
kemampuan manusia.
Karakteristik teknik penting dari robot yang perlu diketahui agar
penggunaan robot memberikan kepuasan ialah:
o Cakupan wilayah kerja (work envelope) yaitu luas daerah kerja
yang dapat dijangkau oleh end effector dari robot.
o Berat beban kerja (payload) yaitu berat beban yang harus diker-
jakan oleh robot dalam daerah kerjanya. Robot harus digunakan
sesuai dengan batas kemampuan kerjanya.
. Deajad ketepatan gerakan (precision of movement) yaitu ketepat-
an robot dalam menggerakan end effectornya pada titik yang di-
inginkan dalam daerah kerja.
o Kecepatan gerakan (speed of movement) yaitu tingkat kecepatan
robot melakukan gerakan dengan payload tertentu dan pada jarak
pendek.
. Stabilitas (stability) yaitu derajad goyangan atau getaran mekanis
(mechanical oscillation) yang ditimbulkan oleh gerakan robot.
Beberapa bidang aplikasi di mana robot sering digunakan se-
cara intensif ialah pengelasan (welding), pengecatan (painting), pe
nempatan dan pengambilan bahan pada material handling dan lain-
lain. Pada masa kini, robotik telah menjadi bagian integral dari sistem
manufaktur otomatis untuk pembuatan paft (automated discreteparts
manufactu ri ng system seperti f lexibte man ufacturi ng systems). secara
lebih rinci, penggunaan robot dapat dijelaskan sebagai berikut:
o Machine loading
Mengambil benda kerja dari rak, konveyor, meletakkan/mema_
Computer I ntegroted Design hlanufacturi ng Systems 371
 *
sukkan benda pada mesin, mengambil komponen atau partyang
telah selesai dari mesin dan meletakkannya pada konveyor untuk
diangkut ke tempat penyimpanan atau stasiun kerja berikutnya.
Material transfer
Memindahkan bahan dari satu titik ke titik lainnya dalam lantai
pabrik, mengambil benda dari satu konveryor dan memindahkan-
nya ke konveyor lain, mengemas barang dalam kotak dan lain-
lain.
Welding
Menyambung satu benda dengan benda lain menggunakan tek-
nologi pengelasan. Robot dapat melalukan pekerjaan pengelas-
an dengan sangat rapi dan juga ada jenis yang dapat melakukan
pengelasan secara kontinu.
Painting
Mengecat benda-benda kerja setelah diproses. Untuk melakukan
pengecatan, alat penyemprot pada end effector robot diprogram
untuk bergerak sepanjang lintasan tertentu tempat benda kerja
yang akan dicat diletakkan. Robot juga dapat diprogram untuk
memasukkan benda ke dalam tangki cat.
Assembly
Merakit dua atau lebih partlkomponen menjadi sebuah sub-as-
sembly atau f i n al-asse mb I y
Processing
Melalukan proses operasi tunggal seperti menggerinda, memahat,
melubangi dan lain-lain.
lnspection
Memeriksa benda kerja untuk mendeteksi penyimpangan terha-
dap spesifikasi yang ditentukan seperti ukuran, kehalusan per-
mukaan, bentuk dan lain-lain. Kegiatan ini dapat dilakukan robot
karena memiliki sensor cahaya, alat uji mekanik dan lain-lain.
372 Pe rencanaan dan Pengendolian Produksi
ti:
*
. packing:
Memasukkan benda ke dalam kotak, rnenutup kotak, menyegel
kotak, meletakkan di atas alat penimbang, membuat catatan berat
berdasarkan hasil penimbangan dan mengambil kotak dari alat
penimbang dan meletakkan di atas konveyor.
. Component
Memasukkan komponen elektronik tertentu ke lokasi insertion
tertentu pada circuit board.
Mengingat demikian luasnya penggunaan robot dalam industri manu-
faktur maka dalam pembuatan rancangan produk sangat perlu diper-
hatikan kemungkinan penggunaan robot dalam proses manufaktur,
material handing, inspeksi dan pengepakan produk yang akan di-
produksi.
1 5.2.4 F lexi b I e M an uf actu r i n g Sysfems
Pesatnya perkembangan teknologi manufacturing dan perang-
kat pendukungnya seperti CNC, DNC, PLC, robotic, ACVs, sistem pe.
nyimpanan dan pengeluaran barang secara otomatis di gudang (au-
tomated storage & retrieval system), teknologi penggantian perkakas
secara otomatis dan lain-lain bersama-sama dengan teknologi manu-
faktur seperti teknologi kelompok (Croup Technologfi adalah dalam
rangka membangun pondasi sistem manufaktur secara otomatis (com-
puter-integrated manufacturing system) yang dibutuhkan untuk men-
ciptakan fleksibilitas yang tinggi agar system mampu berproduksi pada
kapasitas dan keragaman tinggi. The Sunstrand Corporation adalah pe-
rusahaan manufaktur peftama yang berhasil memanfaatkan teknologi
di atas dalam menciptakan sistem manufaktur dengan fleksibilitas
yang tinggi dalam pembuatan komponen pesawat udara. Walaupun
sistem yang dibangun Ihe Sunstrand Corporation belum sebaik apa
yang telah diperoleh sekarang, sistem tersebut merupakan awal dari
sistem manufaktur otomatis dengan aliran bahan yang terintegrasi
yang kemudian dikenal sebagai Flexible Manufacturing System (FMS).
Computer I ntegrated Design filanufacturi ng Systems
373

Fleksible Manufacturing system terdiri dari sejumlah mesin-me-
sin produksi yang terprogram (programmable machine too/s) yang ter-
hubungkan oleh sistem material handling otomatis dan dikendalikan
oleh sebuah jaringan komputer (common computer network). Sistem
material handlingyang pada umumnya terdiri dari konveyor atau pun
automated guided vehicle 6VG) membawa benda kerja yang diletak-
kan di atas pallet yang dapat dikunci pada mesin tertentu untuk
proses
pengolahan. Pallet ditransfer antar konveyor dan mesin secara otoma-
tis-
Gambar 15.3 Flexible Manufaauring System
Fleksibilitas dibutuhkan sehubungan dengan seringnya terjadi
perubahan internal seperti mesin mengalami kerusakan tiba-tiba, pe-
pada
rangkat lunak terganggu, operator mesin tidak absen, variasi
waktu operasi dan tain-lain. Untuk menyerap semua ketidakpastian
yang timbul karena perubahan tersebut, system harus cukup fleksibel,
dan mampu memproduksi pada variasi yang tinggi, biaya dan waktu
ancang-ancang minimum. Fleksibilitas juga dibutuhkan untuk mening-
katkan kemampuan sistem dalam memenuhi selera dan kebutuhan
pelanggan yang terus berkembang. Dalam automated manufacturing
yaitu:
systemdikenal dan dibutuhkan berbagai tipe fleksibilitas
374 Perencanaon dan Pengendolian Produki
Machine flexibility yaitu fleksibilitas dalam kemampuan mesin
untuk memproduksi berbagai tipe produk dengan operasi yang berva-
riasi dan volume yang juga bervariasi
o Routing, flexibility yaitu kemampuan sistem memproduksi dalam
berbagai rute operasi.
o Process flexibility yaitu kemampuan sistem mengabsorb perubah-
an dalam produk campuran tproduct-mix) dengan rnelakukan
operasi yang sama pada mesin-mesin produksi yang multifungsi.
. Product flexibility yang juga dikenal sebagai mix-change flexibility
yaitu kemampuan mengubah atau menyesuaikan proses pembuat-
an dari satu tipe ke tipe produk lain secara cepat dan ekonomis
untuk merespons perubahan keinginan pasar.
o Production flexibility yaitu kemampuan untuk memproduksi
dalam kisaran tertentu tanpa menambah perlengkapan utama ke.
culi perlengkapan keci l.
. Expansion flexibility yaitu kemampuan merubah sistem manufak-
tur untuk mengakomodasi perubahan ruang lingkup produk.
FMS pada dasarnya adalah suatu sistem manufaktur yang oto.
matis, dengan volume dan keragaman produk yang moderat dan di-
kendalikan secara sentral oleh komputer. Misalnya keputusan tentang
part mana yang harus dinaikkan pada mesin dan stasiun kerja mana
yang harus dituju berikutnya oleh masing-masing bahan dilakukan
oleh komputer. lntervensi manusia dalam operasi hanya dibutuhkan
apabila terjadi hal-hal yang tak terduga.
FMS mencakup kegiatan manufaktur dengan spektrum yang
luas seperti pemesinan, pengelasan, pengerjaan logam bentuk lem-
baran, fabrikasi atau pembuatan part dan komponen sefta perakit-
an. Teknologi kelompok (Group Technology) sering disebut sebagai
padanan penggunaan yang paling tepat dengan FMS. Komponen fisik
yang utama pada FMS ialah:
Compu te r I ntegrated Desi gn l{ianuf actu ri ng Systems 375
:i
*
 telah dipilih dengan memperhatikan kendala teknologi dan kapasitas
.NCmachinetoolsyangmultifungsidanmampumelakukanpeng-
mesin. Untuk mengalokasikan operasi dan tool yang dibutuhkan telah
gantian alat secara otomatis.
part dikembangkan berbagai kriteria alokasi.
o Sistem material handlingyang otomatis untuk memindahkan
di antara mesin-mesin perkakas dalam stasiun-stasiun kerja.
oo0oo-
o Komponen-komponen mesin seperti mesin perkakas, perlengkap-
an material handling, alat pengganti/penukar too/ yang dikenda-
likan secara hierarkis oleh komputer
o perlengkapan lain seperti mesin pengukur kordinat dan peralatan
cuci part.
Kendati fleksibilitas tinggi yang dimiliki oleh FMs telah mem-
berikan kemajuan besar dalam sistem manufaktur karena telah
sema-

kin mendekatkan sistem tersebut kepada keinginan pasar yang

terus

berkemban g, FMS iuga memiliki serangkaian masalah

operasional'
keputusan
Masalah operasional ini berhubunSan dengan pengambilan
me-
yang mendetail dalam perencanaan jangka pendek' Khususnya
ngenai pemilihan part dan manajemen tool, seleksi fixture
dan pallet
dan pengelompokan mesin dan pembebanannya'

Masalahyangberkaitandenganpenentuanatauseleksitipepart
tertentuyangakandiprosesdarisejumlahtipeyangdapatdipilihbu-
too/
kan merupakan masalah sederhana. Keterbatasan ketersediaan
part yang
pada too/ magazinedan perbedaan kebutuhan too/ oleh tipe
akan diproses membuat masalah cukup rumit. Untuk
memecahkan

masalah ini berbagai model pemrograman matematika

dan heuristik
telah dikembangkan.
pallet ialah
Masalah yang berkaitan dengan seleksi fixture dan
menentukan
keragaman bentuk geometris clari part yang diproses dan
pemilihan fix-
tipeTixture yang dibutuhkan. Oleh karena itu masalah
dengan masalah
ture dan pallet harus dipandang sebagai satu kesatuan
pemilihantipepartyangakandiproses.Masalahpengelompokanme.
sindanpembebanannyaberkaitandenganpenentuanmesin-mesin
mengalo-
yang perlu dikelompokkan dalam kelompok yang sama dan
partyang
kasikan operasi dan tool yang dibutuhkan untuk memproses

Produki Compu te r I ntegroted Desi gn lAonuf actu ri ng Systems 377

376 Perencanoan dan Pengendalian
F

*
 BAB

t6 Supply Chain
Management

16.1 Peran Strateglis Supplier

,-n ,- eberhasilan suatu perusahaan dalam melaksanakan mi-
' lK sinya tidak terlepas dari peran strategik para pemasok yang
,l \ bekerja sama dengan perusahaan tersebut. Setiap perusa-
haan bJHyang bergerak dalam bidang jasa perdagangan, transpor-
tasi, jasa perhotelan atau pun dalam bidang manufaktur, konstruksi
dan lain-lain akan selalu membutuhkan pasokan (input) dari luar per-
usahaan. Ragam dan jumlah barang dan jasa yang dipasok bergantung
pada jenis dan ukuran perusahaan. Perusahaan industri manufaktur
berukuran besar misalnya membutuhkan pasokan bahan baku, suku
cadang, bahan pembantu, peralatan kerja (tools), bahkan perlengkap-
an produksi (production equipment) dalam jumlah besar secara
teratur. Perusahaan jasa transportasi membutuhkan pasokan suku
cadang, bahan bakar, minyak pelumas dan lain-lain. Jasa perdagan-
gan membutuhkan pasokan barang dagangan. Jika bahan/barang dan
jasa yang dibutuhkan tersebut sering tidak dapat dipenuhi tepat waktu,
tepat jumlah dan tepat mutu, maka dapat dipastikan kinerja operasi-
onal (operational performances) akan merosot dan selanjutnya kinerja
keuangan (financial performances) perusahaan akan hancur. Jaminan

&

*
 haan manufaktur berhasil menikmati berbagai keuntungan dengan
terhadapketersediaanpasokansecaratepatwaktu'tepatjumlahdan kebijakan outsourcing. Berbagai keuntungan yang sering dilaporkan
tepat mutu ditentukan oleh kinerja
jaringan perusahaan dengan para
adalah sebagai berikut:
pemasoknya (suPPliers).

Beberapa elemen biaya dan waktu yang potensial

membebani a. Biaya

perusahaan akibat kinerja jaringan perusahaan dengan

para pemasok Untuk membuat setiap bahan, part atau komponen yang diper-
'(supply yang tidak menen- lukan dalam proses perakitan dibutuhkan investasi untuk fasilitas
chain) rendah adalah waktu ancang-ancang
pasokan tidak terkendali (uncontrollab/e) yang membuat pengolahan dan juga keahlian tertentu. Melalui kebijakan out-
tu,'dan mutu
juga tidak terkendali' sourcing, investasi oleh perusahaan tidak perlu dilakukan'
biaya produksi dan jadwal penyelesaian produk
saing perusahaan'
Situasi ini akan beruiung pada kemerosotan daya b. Fleksibilitas
perusahaan mem-
Besarnya pengaruh para pemasok terhadap kinerja Salah satu karakteristik perusahaan manufaktur yang berhasil
salah saru kom-
buat supp)y chain disebut oleh /lr dan TQM sebagai dalam persaingan global ialah fleksibilitas dalam pembuatan
ponen utama dalam pembangunan daya saing' produk yaitu kemampuan perusahaan untuk membuat produk-
produk yang mampu mengikuti perubahan selera pelanggan' Pe-
L6.2 Outsourc ing, PolicY rubahan selera pelanggan mengharuskan perusahaan manufaktur
yang le-
Dalam terminologi produksi, kebijakan manajemen membuat produk yang berbeda sehingga membutuhkan pembua-
dalam memenuhi
bih memilih penSSunaan j"tu perusahaan pemasok tan part, dan komponen yang berbeda pula. Dalam lingkungan
disebut outsourcing
kebutuhan bahan, part, komponen dan lain-lain yang demikian, kebijakan vertical integration akan sangat merugi-
pengadaan semua atau
policy- Pentingnya peran jasa pemasok dalam kan bahkan hampir tidak mungkin diterapkan karena perusahaan
sebagian kebutuhan perusahaan telah sering
kali didiskusikan dalam harus selalu menyesuaikan fasilitas baru untuk pembuatan part
berbagaikesempatan.Keunlungandankerugiandaripenggunaanjasa dan komponen yang baru. Tetapi dengan kebijakan outsourcing
perusahaan pemasok dibahas secara mendalam
sebelum keputusan masalah di atas tidak perlu terjadi karena perusahaan manufaktur
policy selalu di-
diambil. Masalah yang dihadapi dengan outsourcing cukup hanya dengan mengganti perusahaan pemasoknya dengan
kaitkandenganberbagairesikoterhadapperusahaansehubungande- pemasok yang sesuai.
tanpa mengecilkan
ngan sulitny" p"ng"ndalian perusahaan pemasok
perusahaan pemasok' c. Mutu
arti dari berbagai manfaat yang diperoleh dari
dapat di- Kebijakan outsourcing memberi peluang yang lebih besar kepada
Di bawah ini diuraikan secara ringkas berbagai keuntungan
mengguna- perusahaan untuk memilih para pemasok yang memiliki keahlian
peroleh dan kerugian yang dihadapi perusahaan apabila
khusus membuat part atau komponen yang dibutuhkan bahkan
kan jasa Perusahaan Pemasok'
part atau komponen dengan spesifikasi khusus. Walaupun part
16.2.1 Keuntungan atau komponen khusus yang dibutuhkan cukup beragam, peru-
atau selalu sahaan akan menghadapi masalah pengadaan karena masing-ma-
Penggunaan jasa Pemasok tidaklah sePenuhnYa
Tidak sedikit perusa- sing dapat dipasok oleh perusahaan pemasok yang sesuai.
membawa efek negatif terhadaP perusahaan.

Supply Chain hlanagement 381

Perencanaan dan Pengendalian Produki 'a
3ffi
*
d. Keahlian
Melalui pengalaman panjang, perusahaan pemasok lebih mudah
memahami bahan, part dan komponen sefta proses khusus yang
pembuatannya dibandingkan dengan perusahaan manufaktur
yang membutuhkan bahan-bahan tersebut. Perusahaan manufak-
tur sebagai pengguna akan membutuhkan waktu bertahun-tahun
agar memiliki pengalaman yang memadai untuk membuat bahan-
bahan tersebut.
cacat, rnanajemen perusahaan manufacturing tidak jarang pula men-
gambil tindakan dengan mengembalikan bahan cacat tersebut kepada
perusahaan pemasok disertai dengan klaim tertentu. Kendati ada klaim
yang sering terkait dengan penggantian kerugian, jadwal proses untuk
material yang dikembalikan tersebut akan terganggu sehingga jadwal
pengiriman juga akan terganggu.

e. Kompetensi lnti
Kompetensi inti adalah keunggulan tertentu yang dimiliki peru-
sahaan melebihi perusahaan - perusahaan lain sehingga menjadi
ciri pokok yang dikenal secara baik oleh pelanggan (company's
raison d'etre)- Bila perusahaan pemasok memiliki suatu keung-
gulan lebih maka perusahaan manufaktur bersangkutan juga akan Gambar 16.1 Variabilitas Spesifikasi Bahan Dari Single Supp/ier
mendapat imbas positif. Di samping itu, perusahaan manufaktur
Untuk mengatasi masalah yang demikian, perusahaan manu-
tersebut akan lebih mudah memfokuskan diri pada pengadaan
faktur pada umumnya menggunakan beberapa perusahaan pemasok
sumber daya lain yang harus disediakan/dibuat sendiri dengan
(multiple suppliers) bahkan untuk pengadaan masing-masing jenis ba-
cara membangun kompetensi internal.
han baku/bahan pembantu, suku cadang, peralatan dan lain-lain. De'
16.2.2 Kerugian ngan menggunakan beberapa pemasok, perusahaan manufaktur akan
Berbagai kerugian ying sering diderita perusahaan sehubun-
memiliki peluang lebih besar untuk memilih perusahaan pemasok
yang lebih sesuai karena jika satu perusahaan pemasok menunjukkan
gan dengan outsourcing policy ialah variabilitas pada pasokan yang
keraguan dalam memenuhi persyaratan yang diinginkan maka per-
sering tidak dapat dihindarkan misalnya dalam hal biaya, mutu dan
usahaan pemasok lain yang ada dalam daftar rekanan dapat dipilih.
wahu pengiriman pasokan. Pada perusahaan industri manufaktur,
Namun demikian, kebijakan multiple suppliers ini juga tidak lepas
sekitar 50% dari masalah mutu produk yang dihasilkan adalah karena
dari masalah, selain menimbulkan beban tambahan terkait dengan
tingginya variabillitas mutu bahan yang diterima dari perusahaan pe-
pengelolaan para pemasok, setiap pemasok juga tidak akan pernah lu-
masok (Nicolas, J", t99B). Variabilitas mutu bahan tidak selalu berarti
put dari kekurangan misalnya pengiriman pasokan yang mengandung
balran yang dikirim pemasok mengandung bahan yang rusak tetapi
item cacat dan keterlambatan pengiriman dan lain-lain. Oleh karena
dapat berupa bahan dengan spesifikasi yang bervariasi tinggi seperti
itu, tidak benar kalau dikatakan bahwa kebijakan multiple suppliers
terlihat pada Gambar 16.1 .
akan menjamin pasokan yang tepat waktu, tepat mutu dan tepat jum-
Bahan yang cacat atau bahan dengan spesifikasi di luar batas lah. Bahkan tidak jarang tetapi tidak selalu, penerapan kebijakan mul-
toleransi akan meningkatkan biaya manufaktur. Terhadap bahan yang tiple suppliers memberikan efek yang lebih buruk (lihat Cambar 16.2).

382 Perencanaan dan Pengendalian Produksi g Supply Chain llanagement

*

Supplier C
Gambar 16.2 Variabilitas Spesifikasi Bahan Dari Multiple Suppliers
Bahan yang cacat atau bahan dengan spesifikasi di luar batas
toleiansi akan meningkatkan biaya manufacturing. Terhadap bahan
yang cacat, manajemen perusahaan manufaktur tidak jarang pula
mengambil tindakan dengan mengembalikan bahan cacat tersebut ke-
pada perusahaan pemasok disertai dengan klaim tertentu. Kendati ada
klaim yang sering terkait dengan penggantian kerugian, jadwal proses
untuk material yang dikembalikan tersebut akan terganggu sehingga
.ladwal pengiriman juga akan terganggu. Fleksibilitas yang diperoleh
dengan kebijakan multiple suppliers harus dibayar dengan variabilitas
spesifikasi yang semakin melebar. Dalam situasi ini, sebuah trade-off
analysis perlu dianalisis untuk mendapatkan pilihan yang tepat antara
kedua kebijakan tersebut.
Karena pengalaman buruk di atas, sebagian perusahaan manu-
faktur memilih kebijakan lain yaitu vertical integration policy. Dari
pada menggunakan jasa perusahaan pemasok, perusahaan manufak-
tur mendirikan unit pengolahan part, komponen dan lain-iain yang
mereka butuhkan dan hanya terhadap bahan-bahan yang tidak dapat
dibuat sendiri yang digunakan jasa pemasok. Kebijakan vertical inte-
gration ini dilakukan dengan sangat berhasil oleh Ford Motor Com-
panY.
Kebijakan vertical integration ini juga tidak terlepas dari berbagai
rnasalah terutama apabila keragaman ienis bahan, part dan komponen
3A Pe rencanaan dan Pengendalian Produ ksi
demikan tinggi. Sangat sedikit perusahaan manufaktur yang mampu
menyediakan tenaga ahli yang cukup untuk menangani mutu setiap
bahan, part dan komponen secara efektif. Bila tenaga ahli yang dibu-
tuhkan tidak dapat dipenuhi maka resiko yang dihadapi tidak akan
berbeda dengan resiko yang muncul pada outsourcing strategy.
16.3 Pengertian Suppry Chain
Pengertian supply chain berkembang sejalan dengan perkem-
bangan bisnis dan teknologi informasi yang dimanfaatkan dalam
proses bisnis khususnya yang berkaitan dengan mata rantai informasi,
transpoftasi barang dan finansial mulai dari pemasok (suppliers) sam-
pai pada produser (manufacturing activities) hingga para pelanggan
dan sebaliknya. Supply chain didefinisikan sebagai serangkaian proses
bisnis dan informasi yang berkenaan dengan penyediaan produk atau
bahan atau jasa mulai dari para pemasok melalui proses manufaktur
dan distribusi sampai kepada para pelanggan (Schroeder, 20A0). Defi-
nisi di atas memperlihatkan interaksi antara logistik, proses manufak-
tur dan pemasaran. Bahan baku dibeli, dan disimpan di gudang, dari
bahan tersebut produk dibuat pada satu atau lebih unit manufacturing,
kemudian diangkut ke gudang produksi (warehouses) dan selanjutnya
diangkut ke gudang distribusi untuk dijual ke retailer atau para pelang-
gan seperti terlihat dalam diagram Cambar 16.3.
Tata urutan proses dan kegiatan bisnis yang tercakup dalam sup-
ply chain mencakup empat hal pokok yaitu:
o Proses untuk mendapatkan/mengolah order pelanggan (custom-
ers'orders)
o Proses pengadaan bahan dan komponen dari suppliers
o Proses pengolahan (manufacturing) produk di lantai pabrik
o Proses pengiriman produk kepada pelanggan
Supply Chain llonogement 385
 nasian program dan kegiatan yang menjamin aliran bahan dan infor-
Customers masi berjalan secara lancar dan efisien yang memberikan kepuasan
kepada supplier, perusahaan manufaktur dan para pelanggan secara
Total
satisfaction
bersama-sama.
with qualitY,
price, 16.4 Perkembanglan SUPPIY Chaln
delivery
and seruice Pada awalnya, proses bisnis dan informasi mulai dari perusahaan
pemasok secara berjenjang terus ke proses manufaktur (bahan-bahan
yang dipasok diolah menjadi produk akhir), ke kegiatan distribusi dan
Cash
kegiatan pengiriman procluk kepada pelanggan. Masing-masing ke-
giatan berjalan sendiri-sendiri dan beroperasi untuk mengoptimum-
kan kegiatannya. Pemasok dan pelanggan dipandang sebagai kegiatan
Gambar 16.4 SuPPIY Chain yang independen terhadap perusahaan pengolahan. Demikian juga
Proses untuk mendapatkan/mengolah order
pelanggan merupa- dengan kegiatan pembelian, pengolahan dan distribusi walaupun
kan ujung tombak supply chain karena order pelanggan
yang menjadi merupakan bagian-bagian dari proses bisnis internal tidak terkoordi-
jenis
trigger permintaan bahan dan komponen dari suppliers' Jumlah' nasikan sebagai satu kesatuan.
jumlah dan jenis produk
aan laawat kebutuhan bahan ditentukan dari Dalam fase berikutnya, kegiatan pembelian, produksi dan dis-
yang diminta dan jadwal pengiriman kepada pelanggan' Jadwal dan
tribusi kemudian dikoordinasikan (internal supply chain) sedangkan
proses pengolahan produk dilantai pabrik dilaksanakan
dan ditetap-
kegiatan yang berhubungan dengan pemasok dan pelanggan masih
kandenganberpedomaupadaproductiontimetableyangdisusun tetap dipandang sebagai kegiatan independen. Dengan berkembang-
production rout-
berdasarkan jumlah permintaan , bill of materia/s dan nya teknologi informasi serta semakin luasnya pemanfaatan teknologi
dalam ke-
ing. pengiriman produk kepada pelanggan dikoordinasikan tersebut dalam peningkatan pelayanan kepada pelanggan maka ca-
semua ke-
bijakan persediaan produk. supply chain mengidentifikasi kupan supply chain diperluas dengan mengintegrasikan supp/ier dan
informasi dan
butuhan pada setiap tahap proses termasuk kebutuhan pelanggan/retailer dengan internal supply chain sehingga membentuk
beli-buat-
pembiayaan yang terkait dengan kegiatan tersebut. siklus integrated supply chain (Cambar 16.4).
pindahkan-simpan-iual adalah inti dari supply chain'
Dalam Fase 1, hubungan antar unit-unit yang terkait bersifat for-
yang terkait
Diagram cambar 16.3 menunjukkan bahwa fasilitas mal. Misalnya, unit distribusi yang juga berfungsi sebagai unit pema-
dengansupplychainpadadasarnyameliputiparasupplier,gudang saran berupaya mendapatkan/mencari informasi tentang kebutuhan
bahan-bahan,pusatpengolahan,gudangprodukjadi'pusat-pusatdis- pelanggan yaitu, produk apa yang diinginkan, berapa banyak diingin-
oleh
tribusi dan out/et lretailer. Fasilitas-fasilitas tersebut dihubungkan kan, kapan diinginkan, syarat-syarat yang diharapkan dan lain-lain.
jaringan transportasi dan komunikasi melalui mana bahan baku, ba-
lnformasi tersebut diteruskan ke unit produksi dan berdasarkan infor-
Permasalahan
han ietengah jadi, produk akhir dan informasi mengalir. masi tersebut disusun rencana dan jadwal produksi termasuk rencana
yangterkaitdengansupplychainialahberkaitandenganpengkoordi.

Supply Chain Management 387

386 Perencanaan dan Pengendalian Produksi
 jadwal kebutuhan Perubahan kebijakan pada salah satu atau beberapa perusahaan
dan jadwal kebutuhan bahan-bahan. Rencana dan
pembelian. dalam supply chain karena berbagai masalah teftentu yang sedang
bahan-bahan disampaikan kepada unit pengadaan atau
atau akan dihadapi tidak dapat dihindarkan. Apabila salah satu
Unit pengadaan menyusun rencana dan jadwal pengadaan dengan
men8- perusahaan misalnya perusahaan manufaktur merubah kebijakan
memperhatian status persediaan. Pengadaan dilakukan dengan
bauran procluk yang dihasilkan sehubungan dengan perubahan
ajukan order pembelian kepada pemasok' Dengan memperhatikan
perusahaan lain, pe- kondisi persaingan maka jenis dan jumlah kebutuhan bahan yang
order. yang diterima termasuk order-order dari
dipesan cJari supp/ier juga akan berubah dan kebijakan distribu-
rusahaan pemasok menyusun rencana dan jadwal pengiriman
dengan
si juga akan berubah. Perubahan bauran produk tersebut akan
memperhatikan prinsip optimalisasi proses bisnisnya sendiri'
berpengaruft terhadap semua perusahaan dari hulu sampai hilir
dalam supply chain.
,",",,l o,tl fffi4 f"'d'*{ F'-'*tl V"^'*'l 2. Perubahan permintaan pada ting[<at end-userlretailer akan me-
r- munculkan efek perubahan (ketidakpastian) yanS semakin besar
,",",, IEilfl F*4 a *d,k'l F'*b"'-l terhadap perusahaan di hulunYa-
i Perubahan pada perusahaan di hulu adalah efek dari dependent
l
demand dalam supply chain. Hal ini memaksa perusahaan-peru-
t__ Internal suPPlY chain
sahaan di hulu merubah/menyesuaikan kebijakan persediaan agar

'- lebih responsif terhadap fluktuasi permintaan dari perusahaan di

Fase 3:
lIee,,asot I ll hilir.
lr,#',ffi:,, llPe'anssan
Waktu ancang-anc ang (total replenishment time) yang pendek
3.
titegrated suPPlY chain
-t efektif meningkatkan kinerja supply chain"
waktu ancang-ancang yang panjang sangat tidak memungkinkan
Gambar 16-4 Perkembangan Supply Chain perusahaan untuk dapat bereal<si cepat terhadap permintaan se-
tiap saat. Agar permintaan dapat dipenuhi maka perusahaan harus
16.5 Karakteristik SuPPIY Chain memiliki persediaan (stock). Makin pan.iang waktu ancang-ancang
yang terdiri dari makin besar tingkat persediaan. Oleh karena itu, salah satu cara
Seperti telah dijelaskan di muka, supply chain
l' terbaik untuk memperbaiki kinerja supply chain ialah dengan
berbagai perusahaan (suppl iers, manufactu rer, distributorslwholesel mengurangi atau memotong waktu ancang-ancang sehingga men-
seakan-akan sebagai
ers, retailers) yang secara keseluruhan berfungsi jadi minimum.
'perusahaan tunggal' yang efisien dan efektif
yang memiliki kemam-
puanmengelolainformasiyangtangguhdanakuntabelyangmemiliki
4. Akurasi peramalan tentang perubahan permintaan dan ketersedi-
aan infornrasi tentang permitrtaan aktual pada setiap tingkat efektif
karakteristik sebagai berikut:
untuk mengurangi efek negatif dari perubahan permintaan'
l.Keputusanyangdiambilpadasalahsatumatarantai(perusahaan)
akan mempengaruhi mata rantai (perusahaan lain)' .31

7
*
I
E
Produki
r Supply Chain illanagement 389
388 Perencanaan dan Pengendalian

I

Peramalan permintaan pelanggan termasuk besarnya perubahan
permintaan dari waktu ke waktu rnerupakan salah satu faktor ke-
sulitan besar dalam perencanaan produksi sehingga sering dipan-
dang sebagai suatu tantangan besar yang harus dicari pemecahan-
nya. Pengelolaan permintaan melalui serangkaian kegiatan seperti
peramalan permintaan, dan pembukuan permintaan langsung
yang dilakukan secara teliti akan menurunkan deviasi antara pe-
rencanaan dan pelaksanaan.
16.6 Informasi dalam SUPPIY Ghain
'Ketersediaan informasi yang berkualitas (tepat waktu, akurat
dan mencukupi) adalah inti dari supply chain management. lnformasi
merupakan bagian integral dari proses yang membuat semua kegiatan
dalam supplv chain mulai dari supplier sampai kepada pelanggan
dapat diintegrasikan dan dilaksanakan secara real time. Seperti telah
dijelaskan sebelumnya, munculnya teknologi informasi dalam bisnis
telah memotivasi pengkoordinasian bahkan pengintegrasian semua
mata rantai yang terdapat dalam supply chain. Hasil nyata dari peman-
faatan teknologi informasi dalafor supplY chain management ialah
proses transaksi yang semakin cepat dengan biaya yang semakin kecil.
16.7 Eledronic Business
Electronic business (e-bisnis) adalah sustu sistem pendukung
bisnis di mana proses-proses fisikal diganti dengan sistem elektronik.
Sistem ini digunakan dalam interaksi antara berbagai perusahaan dan
juga antar individu dan perusahaan. Dalam e-business, transaksi di-
lakukan melalui berbagai media elektronik termasuk, email, EDl, e/ec-
tronic funds transfer (EFT), electronic publishing, image processin9'
electronicbulletin boards, shared database, bar coding, fax, CD Room
catalogues; internet, web site dan lain-lain'
: Supply Chai n llonagement
3n Perenconaan dan Pengendalian Produki
I
.3.
16.8 Supply Ghaln Manatlement
Supply chain management didefinisikan sebagai perencanaan,
perancangan dan pengendalian aliran bahan, informasi dan uang
sepanjang rantai supply untuk memenuhi kebuttrhan pelanggan se'
cara efisien baik saat ini maupun pada masa yang akan datang (Sheikh,
K. 2002). Fungsi dari supply chain management ialah mengkoordi-
nasikan aliran bahan, informasi dan uang antara semua perusahaan
yang terkait seperti perusahaan pemasok dan perusahaan-perusahaan
lain yang terkait dengan pasokan bahan, perusahaan manufaktur yang
melakukan pengolahan terhadap bahan yang dipasok, perusahaan dis-
tributor dan perusahaan retailer.
1. Aliran bahan meliputi aliran fisik bahan baku, bahan setengah jadi
(work - in - progress), produk jadi, suku cadang dan bahanbahan
yang diperlukan dalam proses produksi sepaniang rantai mulai
dari supp/ier sampai kepada para pelanggan-
2. Aliran informasi meliputi peramalan permintaan, pengolahan data
dan informasi permintaan produk dan laporan status pengiriman
produk kepada pelanggan.
3. Aliran uang meliputi informasi dari kredit, jadwal pembayaran
dan penagihan dan lainJain
Sasaran yang ingin dicapai oleh supp/y chain management dapat
dijelaskan sebagai berikut:
l. Menurunkan biaya persediaan dengan cara peramalan perminta-
an yang lebih akurat dan penetapan jadwal produksi yang lebih
baik.
2. Mengurangi biaya produksi secara menyeluruh dengan cara me-
lancarkan aliran bahan melalui proses produksi dan perbaikan
informasi antara perusahaan dengan para supplier dan distribu-
tornYa.
3. Meningkatkan kepuasan pelanggan melalui pemenuhan kebutuh-
an pada mutu yang lebih tinggi, penawaran produk yang lebih
391
 beragam, penciutan waktu pengiriman dan pilihan-pilihan yang Tabel 16.1 Konflik Sasaran Antar Perusahaan Dalam Supply Chain
semakin mendekati permintaan spesifik para pelanggan. Pemasok Manufaktur Warehouse/ Pelanggan
Retailer
Untuk mencapai sasaran-sasaran di atas, ada tiga hal yang perlu
Permintaan ba- Volume produksi Volume persedi- Harga beli murah
dilakukan secara bersama-sama yaitu:
han dalam skala tinggi dengan variasi aan rendah tetapi dan barang selalu
1. Setiap fasilitas yang membawa pengaruh terhadap biaya dan me- besar dengan rendah, penerimaan pengiriman dari tersedia
variasi yang bahan dalam perusahaan manu-
megang peran dalam penentuan kesesuaian produk terhadap ke-
rendah volume kecil dan faktur bersifat-
butuhan pelanggan perlu mendapat perhatian yang serius. berkesinambungan, kontinu
2. Upaya untuk meminimumkan biaya pada sistem secara keselu- Jadwal pengirim- Fleksibel untuk Mutu produk
ruhan termasuk biaya persediaan untuk bahan baku, work-in- an kepada peme. memberi kesempat- tinggi dan variasi
san fleksibel an perubahan kebu- yang tinggi
progress, produk jadi, biaya transportasi, dan distribusi sekali gus tuhan pelanggan
perbaikan tingkat pelayanan harus terus menerus dilakukan. Biaya pengadaan Biaya bahan traku Waktu ancang-an-
3. Kegiatan-kegiatan pada semua tingkatan baik yang bersifat strate- rendah, harga dan biaya produksi cang yang pendek
jual tinggi juga rendah
gik (berdampak jangka panjang) maupun yang bersifat taktis dan
operasional harus diperjelas, dipahami secara mendalam dan di-
laksanakan. 16.10 Virtual Supply Chain
Seluruh kegiatan yang meliputi pengadaan bahan, penyim-
15.9 Faktor Pen$ham bat Penglinte$rasian panan bahan, pengolahan, penggudangan, distribusi dan pengiriman
Kinerja supply chain management sebagai sebuah sistem diten- produk kepada pelanggan adalah identik dengan kegiatan sebuah pe-
tukan oleh berbagai faktor, tetapi salah satu di antaranya yang paling rusahaan secara tradisional. Melaksanakan sendiri seluruh kegiatan
penting ialah keterintegrasian (integratedness) semua elemen yaitu tersebut hanya mungkin apabila pasar relatif stabil dalam arti perusa-
perusahaan-perusahaan dalam supply chain tersebut. Perlu dipaha- haan tidak menghadapi persaingan ketat di pasar. Pada situasi seka-
mi bahwa, masing-masing perusahaan memiliki sasaran yang jarang rang, bisnis tanpa persaingan ketat tidak dapat lagi diharapkan. Pasar
sinkron bahkan konflik satu dengan yang lain karena objektif terse- berubah semakin cepat dan menuntut mutu produk yang semakin
but harus sesuai dengan karakteristik setiap perusahaan. Misalnya, tinggi, waktu pengiriman yang semakin pendek dan harga yang sema-
perusahaan pemasok yang berada paling hulu selalu menginginkan kin bersaing. Situasi yang dinamis ini memaksa masing-masing pelaku
bahan yang dipesan dalam volume besar, tidak beragam, jadwal bisnis mempersempit ruang lingkup kegiatannya dan memfokuskan
pengiriman yang fleksibel dan harga yang tinggi. Tetapi perusahaan diri pada kegiatan-kegiatan teftentu saja misalnya kegiatan memasok
manufaktur menginginkan bahan dapat diterima dari pemasok secara atau mengolah, mendistribusikan/menyimpan dan lain-lain. Dengan
terus-menerus (dalam batch yang kecil tetapi berkesinambungan), mempersempit ruang kegiatan ini maka profesionalisme lebih mudah
harga murah dengan standar mutu tinggi. Di bawah ini diberikan bu- dibangun sehingga perubahan pasar akan lebih mudah diantisipasi.
tir-butir konflik antara perusahaan-perusahaan pemasok, manufaktur, Hal ini dijumpai dimana-mana. Ada perusahaan yang khusus menye-
warehousdretai ler dan pelang ganl end u se r. diakan diri untuk memasok berbagai bahan baku. Juga ada yang khu-

i
*E t
392 Perencanoon dan Pengendalian Produksi * Su pp ly C hoi n lvianage m e n 393
*
I
sus menyediakan jasa penyewaan gudang, atau khusus melakukan ke-
giatan manufaktur. Distribusi dan pernasaran produk yang dihasilkan
dilakukan oleh perusahaan jasa distribusi dan pemasaran.
Kendati profesionalisme lebih mudah dibangun apabila ruang
kegiatan dipersempit, koordinasi antar seluruh kegiatan menjadi ma-
salah yang serius. Masalah ini terkait dengan tak terhindarkannya
keinginan kuat masing-masing perusahaan untuk memaksimukan
objektif masing-masing (lihat Tabel 16.1) tanpa mempertimbangkan
sinkronisasi dan koordinasi antar kegiatan tersebut. Sinkronisasi dan
koordinasi antar kegiatan memang mustahil dilakukan karena masing-
masing kegiatan dilakukan oleh perusahaan yang terpisah terlebih
apabila kepemilikan setiap perusahaan juga berbeda.
Masalah di atas dapat di atasi apabila ada perusahaan lain yang
bertindak untuk mengkoordinasikan seluruh kegiatan yang terkait.
Dengan tersedianya fasilitas teknologi informasi termasuk internet
maka pengkoordinasian/sinkronisasi semakin mudah dilakukan. Per-
usahaan ini dapat dipandang sebagai virtual companY (perusahaan
virtual) yang melakukan pembuatan produk dan jasa, memasok ba-
han-bahan kebutuhannya, menyimpan, mendistridusi dan memasar-
kan produk yang diproduksi walaupun dengan cara memanfaatkan
perusahaan-perusahan lain. Dengan demikian, perusahaan virtual ini
tidak perlu memiliki seluruh fasilitas seperti pabrik pengolahan, gu-
dang, unit transportasi dan lain-lain karena semuanya dikontrak dari
perusahaan pemiliknya. Fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan virtual
ini ialah sebuah kantor, tenaga ahli, pegawai dengan sarana penun-
jang komputer dan lain-lain yang dibutuhkan dalam membangun dan
mem proteksi core.competencies.
Dengan memanfaatkan fasilitas teknologi, perusahaan virtual
melakukan rencana dan program penjualan, rencana dan program
produksi dan rencana keuangan yang sinkron dan terkoordinasi. Ber-
dasarkan rencana dan prograrn-program tersebut perusahaan virtual
melakukan kontrak dengan masing-masing perusahan yang memiliki
.:
Pe rencanoon dan Pengendali an Produ ksi
1!
t
fasilitas yang dibutuhkan. Misalnya, mengontrak pengadaan bahan
dari perusahaan pemasok, mengontrak pembuatan produk yang diren-
canakan dari perusahaan manufaktur, menyewa gudang penyimpanan
produk dan melakukan negosiasi dengan perusahaan jasa distribusi
dan pemasaran (perusahaan logistik) dan lain-lain yang dibutuhkan
sehingga produk yang dihasilkan sampai ke tangan pelanggan atau re-
tailer. Dengan demikian semua kegiatan tersebut lebih mudah dikon-
trol sebagai sebuah rantai (virtual supply chain) terlebih fleksibilitas
dapat dipelihara karena adanya kebebasan dalam memilih persahaan-
perusahan yang akan dikontrak. Pengalaman berbagai perusahaan
yang bertindak sebagai virtual company menunjukkan bahwa mereka
berhasil menciptakan Return on Net Asset (RONA) yang cukup tinggi.
Namun demikian, pada pasar stabil, vinual company kurang rnampu
bersaing dengan perusahaan tradisional.
16.11 Pen$elolaan Pelanggan
Pengelolaan pelanggan dalam sistem supply chain management
terkait dengan dua proses utama yaitu proses penempatan order (order
placement process) dan proses pemenuhan order (order fulfillment
process).
a. Proses Penempatan Order
Proses penempatan order adalah semua kegiatan yang perlu di-
lakukan untuk mencatat permintaan terhadap produk dan jasa yang
dihasilkan dan memastikan bahwaorder dari pelanggan telah terekam
dengan baik dan rapi. Proses penempatan order berawal dari inisiatif
dan kerja kreatif perusahaan untuk mendekatkan seluruh produk atau
jasa yang dihasilkannya kepada pelanggan potensial. Pelanggan yang
rasional akan tertarik terhadap suatu produk jika dia memahami benar
tentang besarnya benefit yang diberikan oleh produk atau jasa tersebut
terhadap kebutuhan/masalah yang sedang atau akan dihadapinya. Jika
pelanggan yakin bahwa kebutuhan atau pun masalah yang dihadapi-
nya akan dapat terselesaikan secara optimal oleh produk/jasa yang
Supply Chain lianagement 395
 jasa
diperkenalkan kepadanya maka dia akan menempatkan produk/
tersebut sebagai kebutuhan yang kemudian berkembang rnenjadi or-
der.
setiap pelanggan selalu mengharapkan order yang disampaikan-
nya dapat dipenuhi tepat waktu yang pada kondisi sekarang dapat di-
artikan sebagai 'sesegera mungkin' (the sooner the better). Pemenuhan
permintaan pelanggan yang bersifat 'sesegera mungkin' mengharus-
kan proses pencatatan tentang seluruh data dan informasi, yang terkait
dengan permintaan tersebut, harus ditangani secara cepat dan akurat.
Data dan informasi yang dimaksud antara lain jenis dan spesifikasi
produk, jumlah yang dipesan, kemasan yang diinginkan, harga yang
disepakati, tanggal penyerahan, alamat tujuan pengiriman, alat angkut
dan lain-lain yang kemudian berlanjut dengan pengecekan terhadap
ketersediaan produk pada jadwal pengiriman yang diinginkan terse-
but.
Proses pengumpulan data/informasi dan pencatatan ke dalam
file komputer yang dilakukan secara konvensional akan sangat mahal
dan mengandung resiko jika tidak akurat. Pemanfaatan teknologi inter-
net akan sangat membantu kemudahan dan ketelitian proses tersebut
serta memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak sebagai berikut:
t Penurunan biaya
Pemanfaatan teknologi internet akan menurunkan biaya pe-
mrosesan order karena para pelanggan dimungkinkan untuk berpar-
tisipasi lebih besar dalam mengkomunikasikan keinginan mereka se-
cara cepat dan lebih teliti. Misalnya pelanggan membuka web site
perusahaan dan menginput data/informasi tentang keinginannya serta
menempatkan order tanpa perlu berbicara kepada pihak perusahaan.
Bagian pengelolaan pelanggan pada perusahaan dapat segera mere-
spon order yang disampaikan oleh pelanggannya sehingga kesepakat-
an tentang transaksi dapat segera diambil. Proses ini akan sangat
efisien dari sudut pembiayaan dan lebih menjamin akurasi informasi
396 Pe renconaan dan Pengendalion Produksi
yang tinggi"
* Pemotongan waktu proses
Keberadaan web page perusahaan akan memungkinkan para
pelanggan memasukkan informasi credit card sebagai bagian dari
proses penempatan order. Hal ini akan sangat memudahkan dan me-
nyingkatkan waktu proses billing kepada setiap pelanggan atas order
yang ditempatkannya.
* Perluasan akses
Salah satu benefit besar lainnya yang diperoleh dari pemanfaatan
internet dalam pengelolaan pelanggan ialah terbukanya peluang pe-
rusahaan untuk menerima order setiap saat dari seluruh penjuru du-
nia. Para pelanggan potensial dapat mengakses informasi perusahaan
dan produk-produk yang dihasilkan dimana pun mereka berada dan
membuat keputusan untuk memesan jika mereka merasa membutuh-
kannya.
* Fleksibilitas dalam perubahan harga
Berbagai faktor lingkungan perusahaan secara terus menerus
mengalami perubahan yang sering berakibat manajemen harus melaku-
kan penyesuaian harga jual produk/jasa yang ditawarkan kepada para
pelanggan. Kenaikan biaya energi akibat kecenderungan perubahan
harga pasar bahan bakar minyak dan gas misalnya sudah membukti-
kan hal tersebut. Berbagai produk perusahaan khususnya yang proses
manufaktur membutuhkan energi yang besar seperti produk-produk
logam, semen dan lain-lain mau tidak mau 'memaksa' manajemen
perusahaan melakukan penyesuaian (menaikkan harga jual) bebera-
pa kali dalam satu tahun. Setiap perubahan harga jual membutuhkan
pencetakan buku katalog harga yang baru serta menyebarluaskannya
kepada para pelanggan potensial dimana pun mereka berada. Jika pe-
rusahaan memanfaatkan teknologi internet maka kesulitan tersebut
tidak akan terjadi karena setiap pelanggan secara otomatis memiliki
virtual catalog berupa website perusahaan.
Supply Chai n lAanogement 397
* Proses Pemenuhan Order
Proses pemenuhan order adalah seluruh kegiatan yang dilaku-
kan perutahaan untuk mengirimkan produkljasa kepada setiap pelang-
gan sesuai dengan order yang telah disampaikannya. Karena jumlah
order yang harus dipenuhi sering cukup banyak dan tidak jarang pula
beberapa di antaranya memerlukan pengiriman dalam batas waktu
yang bersamaan atau hampir bersamaan maka perusahaan perlu mem-
buat keputusan tentang competitive priorities masing-masing order
berdasarkan faktor biaya, mutu waktu dan fleksibilitas. lsu-isu penting
yang terkait dengan proses pemenuhan order ialah pertukaran infor-
masi (information sharing), lokasi persediaan dan penundaan jadwal
pengiriman.
* Pertukaran informasi
Pertukaran informasi (information sharing) antara perusahaan
dan para pelanggannya sangat penting dalam membuat analisis an-
tisipasi. Bagi perusahaan, ketersediaan informasi tentang situasi ope-
rasi para pelanggannya seperti posisi persediaan pelanggan setiap saat,
estimasi permintaan terhadap produk perusahaan dan lain-lain san-
gat dibutuhkan untuk membuat antisipasi jadwal produksi. Dengan
demikian, begitu order pelanggan diterima, jadwal produksi yang cu-
kup akurat dapat ditetapkan sehingga pengiriman menjadi lebih aku-
rat pula. Bagi pelanggan, ketersediaan informasi tentang perusahaan
sangat dibutuhkan terutama mengenai status order dilantai pabrik, ket-
ersediaan bahan baku dan lain-lain untuk membuat perkiraan jadwal
penempaan order kepada perusahaan tersebut. Hal ini penting untuk
menghindarkan kemungkinan timbulnya kesulitan perusahaan dalam
membuat dan mengirimkan produk yang dipesan dalarn waktu yang
cukup singkat.
pertukaran informasi yang efektif hanya dimungkinkan apabila
perusahaan memanfaatkan teknologi internet. Dengan demikian, sup-
ply chain management yang didukung oleh teknologi internet akan
lebih menjamin tercapainya kesesuaian antara supply dan demand
398 Perencanaan dan Pengendali an Produksi
yang berdampak positif pada pengurangan biaya persediaan pada
kedua belah pihak sefta mengurangi waktu ancang-ancang dalam pe
menuhan order pelanggan.
* Lokasi persediaan
Salah satu masalah fundamental dalam pembuatan keputusan
supply chain ialah pemilihan lokasi yang paling sesuai untuk persedi-
aan produk darimana order-order pelanggan akan dipenuhi. Tak dapat
dihindarkan bahwa masalah penempatan lokasi persediaan produk
akhir membawa implikasi strategis. Analisis terhadap masalah funda-
mental ini selalu mengarah kepada dikotonni sentralisasi persediaan
pada lokasi dekat dengan sarana manufaktur (inventory pooling) atau
persediaan disebar secara luas ke lokasi-lokasi yang dekat dengan para
pelanggan potensial (inventory dispersing). Jika lokasi persediaan di-
poolkan dekat dengan lokasi fasilitas manufacturing akan sangat meng-
untungkan ditinjau dari biaya persediaan karena fasilitas persediaan
tidak rangkap, dan biaya persediaan keamanan (cost of safety stock)
rendah karena setiap kali ditemukan indikasi kekurangan persediaan
maka kegiatan pengisian ulang dapat segera dilakukan. Keuntungan
lainnya ialah daya redam yang tinggi terhadap fluktuasi permintaan
dari para pelanggan. Bila besar order dari satu pelanggan lebih tinggi
dari jumlah yang diperkirakan, akan tetap dapat dipenuhi melalui pe-
mindahan sejumlah tertentu dari order yang ukurannya lebih rendah
dari yang diperkirakan. Kerugian dari inventory pooling system antara
lain ialah biaya pengiriman kepada pelanggan yang ordernya beru-
kuran rendah akan cukup tinggi, waktu pengiriman yang cukup lama
karena berjarak jauh dari lokasi pelanggan.
Apabila lokasi persediaan dekat dengan pelanggan (forward
p/acement) misalnya dengan pengadaan sejumlah distribution center
atau wholesa/er maka waktu pengiriman akan semakin singkat dan
semua efek negatif dari inventory pooling akan hilang tetapi waktu
yang dibutuhkan untuk pengisian ulang persediaan (arder replenish-
ment) dari fasilitas manufacturing akan meningkat dan perusahaan ha-
Supp ly Chai n lvlanagement 399
rus membangun fasilitas distribution center dalam jumlah yang cukup
banyak. Mengingat kedua faktor yang saling bertolak belakang terse-
but, maka dalam membuat keputusan tentang lokasi persediaan yang
optimum, perlu dilakukan tradeoff analysis antara biaya persediaan
dan biaya transportasi terhadap kebutuhan untuk menurunkan waktu
dalam memenuhi order pelanggan.
* Penundaan
Dalam dunia manufaktur, istilah penundaan (postponement)
digunakan untuk menjelaskan sebuah kebijakan tentang penttndaan
operasi pembuatan produk-produk tertentu yang memiliki berbagai
pilihan (option). Ada dua cara berproduksi yang memberikan op-
tion kepada pelanggan yaitu assembly to order dan mass customiza-
tion. Assembly to order mengacu kepada sistem produksi di mana
produk akhir dibuat dengan merakit komponen-komponen standar
dan pelanggan diberi kesempatan terbatas untuk memilih konfigurasi
dari komponen standar yang digunakan dalam perakitan. Mass cus-
tomization mengacu kepada sistem produksi di mana produk akhir di-
rakit dari komponen-komponen standar dengan spesifikasi ditentukan
sendiri oleh masing-masing pelanggan.
Dalam kedua sistem produksi tersebut, operasi perakitan tidak
dilakukan untuk tujuan mengisi persediaan tetapi ditunda hingga or-
der dari pelanggan diterima dan kemudiaan segera diproses- Supaya
operasi perakitan dapat dilakukan dengan segera setelah order diteri-
ma maka fasilitas produksi di lantai pabrik telah dioperasikan untuk
membuat komponen-komponen standar yang setelah selesai kemudi-
an disimpan sebagai persediaan. Berbagai pengalaman menunjukkan
bahwa operasi perakitan lebih baik jika dilakukan oleh distribution
channel yang akan rnengirimkan produk tersebut kepada pelanggan
terkait. Dengan kebijkan ini biaya produksi akan lebih rendah dan
waktu pengiriman kepada pelanggan akan semakin pendek.
400 Perenconaon don Pengendalion Produki
,.6.12 Pengelolaan Supprier
Fenggunaan teknologi internet tidak hanya efektif dalam penge-
lolaan pelanggan seperti telah dijelaskan di atas tetapi juga memberi-
kan benefit yang besar dalam pengelolaan para supplier. Teknologi
internet sangat membantu dalam proses pemilihan supplier, menga-
nalisis implikasi dari pengadaan yang tersentralisasi dan analisis nilai.
a. E-Purchase
lstilah e-purchasing digunakan untuk menjelaskan situasi di
mana proses pembelian mulai dari tahap identifikasi kebutuhan sam-
pai kepada pemrosesan order, penempatan, follow-up, penerimaan
hingga pemeriksaan barang dikirimkan oleh supp/ier dilakukan den-
gan bantuan teknologi elektronik. Tidak dapat dibantah bahwa peng-
gunaan teknologi elektronik khususnya internet telah merubah sifat
pasar dari pasar fisik tphysical market place) menjadi pasar maya (vir-
tual market place). Perubahan ini memberikan berbagai perbaikan
dalam proses pembelian. Ada empat pendekatan yang terkait kuat
dengan penggunaan teknologi internet dalam pembelian yaitu e/ec-
tronic data interchange (pertukaran data secara elektronik), catalog
hubs, exchange dan auction.
Electronic data interchange
Electronic data interhange (EDI) adalah suatu sistem pertukaran
dokumen bisnis dalam bentuk standar antara satu perusahaan dan
perusahaan lain melalui komputer. Sistem pertukaran dokumen
ini dirancang oleh American Nationa/ Standards lnstitute (ANS/)
dan the lnternational Organization for Standardization (lSO).
fDl secara mendasar mengubah sistem komunikasi bisnis/pertu-
karan informasi dari cara tradisional yang menggunakan aliran
keftas seperti pengiriman surat, jasa kurir atau teknologi facimile
yang semuanya membutuhkan aliran kertas ke cara modern yang
menggunakan teknologi elektronik ketika melakukan transaksi
bisnis. EDl menghubungkan setiap anggota atau masing-masing
mata rantai dari supply chain secara bersama-sama untuk menge.
Supply Choin llanagement
 dengan sejumlah perusahaan supplier melalui internet. Dengan
fektifkan komunikasi antar dua pihak atau lebih dalam pelaksa-
demikian, setiap pembeli dapat rnemilih supp/ier terbaik yang
naan setiap transaksi misalnya dalam keperluan pengolahan or-
mampu memberikan harga dan mutu terbaik dari seluruh pilihan.
der, akunting, produksi, dan distribusi.
Sistem inijelas akan efektif untuk menurunkan biaya penempatan
Sistem ini memberikan kemampuan akses informasi yang cepat order kepada perusahaan-perusahaan supplier karena telah terhin-
sehingga keputusan yang lebih akurat dapat diambil dalam semua dar dari hubungan satu per satu (one-to'one connection) antara
aspek transaksi bisnis antar perusahaan. Kraiewski & Ritzman pembeli dan supplier.
(2002) secara rinci menjelaskan mekanisme operasional pertu-
karan informasi berbasis teknologi elektronik dengan mengambil b. Seleksi Supplier dan Sertifikasi
contoh transaksi pembelian oleh satu perusahaan (buyer) dari pe' Pemilihan supplier dan senifikasi merupakan dua langkah stra-
rusahaan lain (supp/ier) sebagai berikut:. tegis dalam proses pengadaan/pembelian dalam setiap perusahaan
karena komponen terbesar pengeluaran perusahaan manufaktur
Pembeli (buyer) menelusuri katalog elektronik penjual (supplier)
adalah pada pembelian. Kegiatan produksi di lantai pabrik yang telah
dan mengklik item yang ingin dibelinya. Komputer kemudian
direncanakan dengan baik tidak akan memberi arti banyak kepada
mengirimkan order pembelian secara langsung kepada suplier
perusahaan apabila Depaftemen Pembelian tidak mendapatkan para
melalui komputer supplier tersebut. Komputer supplier kemu-
supplier yang mampu menunjang jadwal produksi melaluipengiriman
dian mengecek kredit pembeli tersebut dan menemukan bahwa
bahan secara tepat waktu, tepat mutu dan tepat harga. Oleh karena itu,
item-item tersebut tersedia. Kemudian warehouse supplier dan
masalah seleksi supplier dan sertifikasi supplier dalam supply chain
departemen pengiriman diberi signal secara elektronik dan item
management sering disoroti secara tajam.
tersebut siap untuk dikirimkan. Selanjutnya, departemen akunting
pada pihak supplier memproses bill pembeli secara elektronik. Seleksi supplier
Kriteria yang selalu diutamakan dalam setiap proses pengadaan
Catalog hubs
pada perusahaan manufaktur pada umumnya ialah penerimaan
Catalog hubs adalah suatu pendekatan dalam supply chain
bahan tepat waktu, mutu bahan yang diterima sesuai dengan mutu
berkaitan dengan peningkatan interface supplier terhadap para
yang ditetapkan dan harga sangat wajar dalam arti terdapat ke-
pelanggan atau pembelinya dalam sistem e-purchase. Menurut
sesuaian yang tinggi antara mutu dan harga yang ditawarkan oleh
pendekatan ini, supplier menyampaikan katalog yang berisikan
supplier dan jadwal penerimaan. Ketiga variabel jadwal peneri-
daftar setiap item (baran$asa) yang dimilikinya beserta harga
maan, mutu, dan harga yang tidak sinkron memiliki potensi bi-
masing-masing ke dalam hub dari mana para pembeli akan dapat
aya yang tersembunyi. Jika bahan diterima tidak tepat waktu akan
memilih item-item apa yang diinginkan- Dengan menggunakan
menimbulkan idle capacity yang berakibat unit cost dari produksi
sebuah PC, pembeli kemudian melakukan pemilihan terhadap
meningkat dan jadwal pengiriman kepada pelanggan terganggu.
item-itern yang akan dibeli. sistem kemudian akan memproduksi
Jika mutu bahan yang diterima bervariasi maka perusahaan perlu
order-order pembelian (purchase orders) dan menyampaikan daf-
menerapkan sistem pengendalian incoming goods secara inten-
tar pembeliannya secara elektronik kepada supplier tersebut. Hub
sif yang akan membutuhkan tenaga, waktu dan biaya tambahan
tersebut pada umumnya menghubungkan perusahaan pembeli

Supply Chai n lrlanagement 403

42 Perenconaon dan Pengendalian Produksi
 kepada perusahaan. Demikian pula halnya apabila harga yang
dikenakan kepada bahan yang dibeli terlalu tinggi relatif terhadap
mutu dan harga pesaing.
Karena demikian pentingnya faktor jadwal penerimaan, mutu dan
harga dalam menjamin efisiensi, efektivitas dan produktivitas pe-
rusahaan manufaktur maka ketiganya telah umum dijadikan pula
kriteria dalam melakukan seleksi supplier. Supplier dipilih ber-
dasarkan hasil penilaian terhadap kinerja mereka masa lalu dan
calon-calon yang potensial diminta membuat pernyataan yang
menunjukkan komitmen mereka yang tinggi dalam ketiga faktor
di atas. Pada masa kini telah meningkat jumlah perusahaan yang
membuat kriteria ke empat dalam proses seleksi supplier yaitu
dampak lingkungan. Hal ini bertolak dari kenyataan bahwa sema-
kin banyak perusahaan manufaktur yang peduli dengan proteksi
lingkungan sehingga mereka menetapkan diri sebagai green pur-
chaser. Mereka mensyaratkan para supplier rnampu merancang
dan membuat bahan-bahan yang akan dikirimkannya benar-benar
memperhatikan faktor lingkungan. Tidak jarang pula supp/ier
yang dipilih adalah mereka yang bersedia mencanfumkan hal-hal
penting seperti g1een, biodegradable, recycle dalam kontrak.
Sertifikasi supplier
Program sertifikasi supplier menjelaskan tentang kemampuan sup-
p/ier untuk memenuhi order dari perusahaan manufaktur sesuai
dengan syarat-syarat (terms and condition) yang ditetapkan. Pro-
gram sertifikasi pada umumnya mencakup kunjungan langsung
tim seleksi (cross-functionalteam) ke lokasi supplier untuk melaku-
kan evaluasi secara mendalam sehubungan dengan kemampuan
supplier tersebut dalam memenuhi kriteria-kritera di atas. Cross-
functional team tersebut pada umumnya terdiri oranS-orang yang
berasal dari Departemen Manufaktur, pembelian, engineering,
sistem informasi dan akunting. Setiap aspek dari perusahaan sup-
plier yang berkaitan dengan proses pembuatan bahan yang di-
404 Perencanaan don Pengendalian Produksi
produksinya dievaluasi oleh tim Secara mendalam termasuk mere'
view dokumen terkait untuk melihat kecukupan dan akurasinya.
Berdasarkan hasil evaluasi ini tim membuat keputusan apakah
perusahaan supplier tersebut dapat diberikan sertifikat kelayakan
atau tidak. Bila dinyatakan layak maka secara berkala kinerjanya
dievaluasi untuk melihat konsistensinya dalam memenuhi terms
and condition yang ditetapkan.
16.14 Kineria SupPlY - Chain
Proses rantai pasokan seperti yang telah diielaskan di atas
bagaimana baiknya pun dilakukan sering tidak dapat menghindarkan
terjadinya inventory pada beberapa titik di sepanjang supply chain.
Makin tidak efektif supply chain makin besar tingkat persediaan yang
akan terjadi. Di samping itu, aliran bahan di sepanjang supply chain
juga membawa berbagai implikasi keuangan perusahaan terkait. Oleh
karena itu sangat penting dilakukan pengukuran terhadap kinerja
supply chain yang dioperasikan baik dari sudut persediaan maupun
keuangan dan lain-lain untuk memungkinkan dilakukannya evaluasi
tentang efektivitas supply chain dalam menunjang pencapaian tujuan
dan sasaran perusahaan.
16.14.1 Kinerja Terhadap Persediaan
Persediaan pada umumnya menyimpan item yang ragamnya
cukup banyak mulai dari bahan baku, supp/ies, suku cadang, me-
sin-mesin cadangan, work in progress sampai kepada produk akhir.
Karena setiap item mempunyai nilai ekonomi maka persediaan dapat
dianalogikan sebagai sejumlah uang yang tertimbun atau idle dalam
persediaan. Filosofi persediaan menjelaskan bahwa makin rendah
jumlah nilai moneter item yang tertimbun di persediaan semakin baik
kinerja proses yang terkait dengan kegiatan persediaan tersebut.
Ada 3 ukuran yang sering digunakan dalam mengukur kinerja
supply chain terhadap persediaan yaitu nilai rata-rata persediaan se
Supply Chain l(anogement

cara agregat (average aggregate inventory value),lama waktu supply
(weeks of supply) dan perputaran persediaan (inventorY turn over).
. Nilai rata-rata persediaan secara agregat
Nilai rata-rata persediaan secara agregat ialah total nilai dari
semua item bahan yang ada dalam persediaan. Karena jumlah se-
tiap item dalam persediaan mengalami perubahan dari waktu ke
waktu maka walaupun ragam atau jenis item dalam persediaan ti-
dak berubah, total nilai dari semua item terus menerus mengalami
perubahan sesuai dengan jumlah masing-masing item setiap saat.
Untuk mendapatkan sebuah nilai persediaan yang dapat diguna-
kan sebagai parameter ukuran maka sering digunakan nilai rata-
rata seluruh item dalam persediaan selama satu tahun'
TotalNilai($)
2345 51 52
_------|>
Minggu
Gambar 16.5 ProfitTotal Nilai Persediaan dari minggu ke
Minggu
Cambar 16.6 menunjukkan fluktuasi total nilai persediaan secara
agregat dari minggu ke minggu ke selama 1 tahun. seperti ditun-
jukkan dalam gambar 16.5, pada minggu ke 1 total nilai persedia-
an misalnya x,, pada minggu ke 2 sebesar x2, pada minggu ke
3 sebesar x, dan Seterusya maka total nilai persediaan rata-rata
(5) ialah:
52
_ I,,
c-i=l
52
dan Pengendali an Produ ksi
406 Pe renconaan
Perlu diketahui bahwa nilai x, adalah nilai tengah dari dua trrittgl3tt
ke yang berurutan. Angka 5? rnerrunjtlkkan jurnlah minggu ke ptrr
tahun. Dalam hal pengukuran total nilai persediaan, pengertian
jumlah minggu ke pertahun berbeda dengan pengukuran volurne
produksi. Dalam pengukuran volume produksi, satu tahun operasi
dihitung sebagai jumlah minggu ke kegiatan produksi dilakukan
selama tahun berjalan misalnya 48 atau 50 minggu. Bila dalam
satu tahun, fasilitas produksi hanya dioperasikan selama 48 ming-
gu ke dan selama 4 minggu ke terakhir dilakukan overhaul ter-
hadap seluruh fasilitas maka waktu satu tahun hanya 48 minggu.
Tetapi persediaan mungkin tetap ada walaupun fasilitas produksi
sedang mengalami kegiatan overhaul.
Lama waktu supply
Lama waktu supply didefinisikan sebagai nilai rata-rata persedia-
an per minggu ke dibagi dengan volume penjualan per minggu.
Volume penjualan per minggu ke tidak dihitung sebagai total ni-
lai penjualan tetapi total biaya dari produk yang dijual perming-
gu. Biaya yang dimaksud adalah harga pokok penjualan (cost of
goods so/d) per minggu.
Nilai rata+ata persediaan secara agregat
Lama waktu supply :
Total harga pokok peniualan per minggu
Makin singkat waktu supply nraka kinerja supply chain mana-
gement dinilai semakin baik dan sebaliknya makin lama waktu
supply makin buruk kinerja supply chain management.
o PerputaranPersediaan
Perputaran persediaan (inventory turn over) mengukur besarnya
perputaran persediaan yang dihitung sebagai pembagian total
harga pokok penjualan terhadap nilai rata-rata persediaan secara
agregat. Dari pengertian ini terlihat bahwa ukuran perputaran
' persediaan berkebalikan dengan lamanya waktu supply. Dengan
Supply Chai n l{anagement 407
 Tabel 16.2lanjutan
demikian, maka kinerja supply chain management dinilai sema-
kin baik apabila perputaran persediaan semakin tinggi dan seba- Tingkat Persediaan Biaya/Unit Total Nilai
Item
liknya kinerja supply chain management dinilai rendah apabil-a fenis Rata-Rata ($) Biaya ($)
jumlah perputaran persediaan adalah rendah. o 250 400.00 100.000.00
P 350 310.00 108.500.00
Total harga Pokok Persediaan a 200 500.00 100.ooo.oo
Perputaran persediaan : 673.250.00
Nilai rata+ata persediaan secara agregat Produk akhir X 60 4.500.00 270.000.00
75 3.400.00 225.000.00
z 40 5.000.00 200.000.00
Untuk memudahkan pemahaman terhadap kriteria kinerja yang 575.000.00
berhubungan dengan ukuran persediaan ini, diberikan sebuah Total 2.053.250.00
contoh.
Karena jumlah minggu ke pertahun adalah adalah 52 minggu ke maka:
Pilkington Manufacturing Engineering PLc memproduksi tiga jenis
Harga pokok penjualan per minggu ke : $ 13.000.000.00152 :
produk yang disebut produk X, Y dan Z. Ketiga produk ini meng-
$ 2s0.000.00
gunakan lima jenis bahan yang disebut bahan A,B,C, D dan E'
Weeks of supply : ($ 2.053.250.00)/$ 250.000.00 per minggu ke :
Work-in-progres diklasifikasi dalam tujuh kelompok yang disebut
8.2 minggu
K, L, M, N, O, P, Q. Hasil audit akunting per 31 Desember menun-
Perputaran persediaan :($ 13.000.000.00)/($ 2.053.25A.00) : 6.3
jukkan bahwa harga pokok penjualan selarna tahun berjalan (cost
kali per tahun
of goorlso/d) adalah $13.000.000.00. Tingkat peisediaan rata-rata
untuk bahan baku, work-in-progress dan produk akhir serta nilai Berdasarkan hasil pengukuran di atas akan dapat dievaluasi
biaya masing-masing per unit adalah sebagai berikut: apakah perputaran persediaan rata-rata 6.3 kali per tahun atau setiap
putaran terjadi dalam selang waktu rata-rata 8.2 minggu ke dinilai cu-
Tabel t6.Z Tingkat Persediaan Rata-Rata dan Nilai Biaya Per Unit kup memadaiatau tidak. Wajartidaknya hasil kinerja persediaan terse-
Tingkat Persediaan Biaya/Unit Total Nilai but dapat diketahui melalui banchmarking analysis. Suatu alasan yang
Item fenis ($) Biaya ($)
Rata-Rata perlu dipahami tentang manfaat dari persediaan ialah untuk menjamin
A 3.000 50.00 150.000.00
Bahan baku respons yang cepat terhadap kenaikan permintaan produk akhir secara
B 5.000 25.00 125.000.00
40.00 80.000.00 tak terduga.
C 2.000
D 8.000 15.00 120.000.00
E 6.000 35.00 210.000.00 16.14.2 Kinerja Terhadap Proses
685.000.00 Telah diuraikan bahwa dalam supply chain management ter-
K 450 125.00 56.250.00
Work-in-progress dapat tiga jenis proses utama yaitu proses penempatan order (order
L 275 220.OO 60.500.00
320.00 128.000.00 placement), proses pemenuhan order (order fulfillment) dan proses
M 400
N 600 200.00 120.000.00 pembelian (purchasing). Kinerja dari ketiga proses tersebut berkai-

Perenconoan dan Pengendalion Produki Supply Choi n lvlonagement

48
tan dengan biaya, waktu dan mutu. Ketiga variabel kinerja tersebut
dijelaskan secara lebih rincidalam Tabel 16.3 di bawah ini.
Tabel 16.3 Kineria Terhadap Proses
Penempatan Order Pemenuhan Order
r Persentase order yang o Persentase orderyang
ditempatkan secara berhasil dikirimkan tepat
akurat waktu
. Lamanya waktu trntuk r Persentase order yang tak
menyelesaikan proses lengkap dikirimkan
oenemoatan order
. o Lamanya waktu untuk
Tingkat kepuasaan
pelanggan terhadap memenuhi order
proses penempatan
order
r Persentase item yang
di- kembalikan karena
tidak memenuhi haraPan
atau kesepakatan dengan
pelanggan
o Besarnya biaya untuk
memproduksi item yang
dikirim kepada Pelang-
gan
. Tingkat kepuasan pelang-
gan terhadap proses
pemenuhan order
persediaan. Supply chain manag,ement yang efektif akan menurunkan
volume rata-rata persediaan yang juga bera*i ,1'urnlah uarrg yang ter-
tanam dalam persediaan akan rnenurun sehingga total current asset
dalam neraca perusahaan akan rendah. Bila situasi ini terjadi maka
Pembelian kinerja keuangan perusahaan yang diukur dari Return on Asset (RoA)
o Persentase pen- yaitu net income dibagi dengan total asset akan semakin besar.
giriman yang tepat
waktu oleh supplier Weeks of inventory yang menjelaskan berapa lama kegiatan
o Waktu ancang-an- produksi dapat terdukung oleh persediaan yang ada juga menggam-
cang supplier
barkan kinerja keuangan perusahaan yang diukur sebagai modal kerja
o Persentase item cacat (working capital). Makin besar weeks of inventory makin besar nilai
dalam kiriman yang modal kerja dan ini memberikan resiko keuangan yang semakin be-
diterima dari supplier
sar karena perputaran persediaan menurun dan biaya produksi akan
r Biaya pembelian semakin besar. Faktor keterlambatan pengiriman bahan dari supplier,
material dan jasa banyaknya item cacat, jarak transportasi yang jauh dan lain-lain yang
semuanya merupakan sasaran optimalisasi dalam supply chain ma-
nagement juga mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan kearah
negatif dan sebaliknya apabila terjadi perbaikan.
-oo000-

Para manaiet supply chain perlu memonitor serta mengum-

pulkan data/mengukur biaya, waktu dan mutu pada masing-masing
proses di atas. Penggunaan metode pengendalian proses statistik (sta-
tisticalprocess control) sebagai alat analisis dapat dilakukan untuk
mengetahui apakah perubahan-perubahan kinerja yang teriadi setiap
waktu cukup signifikan atau tidak.

16.14.3 Kineria Terhadap Keuangan

Kineria keuangan yang dihasilkan oleh supply chain manage-
ment dapat ditinjau dari nilai kapital rata-rata yang tertanam dalam

410 Perencanaan don Pengendolian Produki Supply Chai n lvlanagement 4t1

 Duftar Pustaka

Arnold, ).R., lntroduction to Materials management, Third Edition,

Prentice Hall, lnc, New York, 1989.
Askin, R.C., and Standridge, C.R., Modelling and Analysis of Manu-
facturing Systems, John Wiley & Sons, lnc, 1983
Bedworth, D.D., and Bailey, ).E., lntegrated Product Control System,
Management, Analysis Design, John Wiley and Sons, 1982.
Berry, W.1., Schmitt, T., and Vollmann, T.E. Capacity PlanningTech-
niques for manufacturing Control Systems; lnformational Re.
quirements and Operational Features, Journal of Operations
Management 3, No, , Nov, 1982.
Bodington, C.E., Planning Scheduling and Control lntegration in the
Process lndustries, McGraw-Hill, New York, '1995.
Brown, S., Strategic Manufacturing for Competitive Advantage: Trans-
forming Operations from Shop Floor to Strategy, Prentice Hall,
London, 1996.
Childe, 5.J., An lntroduction to Computer-Aided management: Strate-
gies for Reducing Cost and lmproving Services, Second Edition,
Engewood Cliffs, New Yorks, Prentice Hall, 1998.
Fogarty, D.W., Blackstore, J.H., and Hoffmann, T.R., Production and
- lnventory Company, lnc,Marietta, C.A., 1997.
 Mabert, V.A. acob, F.R, eds, lntegrated Production Systems Design,
Christophe r, Logistic and suppty Chain management: strategies for
M.
Flartning, Controland Scheduling, Fourth Edition, lnstitute of
Reducing cost and lmproving Services, second Edition. Engle-
lndustrial Enginers, Nov, 1992.
wood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1998'
Melnyk, S.A., Carter, P.L. Dilts, D.M., D.M., Shop Floor Cantrol,
Fogarty, D.W., Blackstone, J.H., and Hoffmann, T'R, Production and
Homewood, lllinoise, Dow Jones-lrwin, 1 995.
lnventory Management, second Edition, south-western Pub-
lishing Co., Cincinati, Ohio, 1991 ' Narasimhan, S.L., Dennis, W.L. and Billington, P.J., Production Plan-
ning and lnventory Contol, Second Edition, Prentice'Hall, lnc,
carwood, D., Bills of Material: structured for Excellence, Dogwood
Englewwod Cliffs, N.Y. 1994.
Publishing Company, lnc, Marietta, C'A', 1997'
Nicholas, ).M., Competitive Manufacturing Management, Continu-
Cibson, P., Creenhalge, C, and Kerr, R, Manufacturing Management:
ou s I m p rovement, Lean Production, Cu stomer-focused Qu al ity,
Principles and Concepts, Chapman & Hall, London' 1995'
lrwin McCraw-Hill, 1 998.
Crower, M.P., Automation, Production Systems and Computer-lnte-
Oden, H.W., Cray, A.L., and Raymond, A.L., Hand Book of Material
grated manufacturing, Prentice hall lnc, Englewood Cliffs' new
and Capacity Requirernents Planning, McCraw-Hill, lnc, new
Jersey, 1987.
York, 1993.
H itomi, K., M anufacturi ngsystems Engi neering. secon Ed ition, Taylor
Orlicky's Material Requirements Planning, Second Edition,
Plossi, C.,
& Francis ltd, London,1996.
NcCraw-Hill, lnc, New York, 1994.
Hoover, M.E, Jr. Eloranta, E., Holmston, J', and Huttunen',K'' Mana-
Plossi,C., (Ed),. The Production and lnventorY Control Environment
gingThe Suppty-Chain, Wiley, New York, 2OO2'
in Production and lnventory Contol Handbook. Third Edition,
Huin, S.F., Luong, L.H.S., and Abhry, K',lnternal Supply Chain
Plan-
McCraw-Hill, lnc. NewYork, 1997.
ning Determination in small and medium size manufacturers,
Man- Proud, ).F., Master Scheduling;A practical Cuide to Competitive Man-
lnternational lournalpf Physical Distribution and Logistics
ufacturing, John Wiley & Sons, lnc, New York, 1994.
agement 32, No. 9l1O,2OO2'
Russell, R.S., and Taylor lll, 8.W., Operations Management, The Pren-
Kenworthy, 1., Planning and Control of Manufacturing Operations'
tice Hall, Fourth Edition, 2003.
John WileY & Sons, lnc, new York, 1997'
Scherer, E., ed. Shop Floor Control - A Systems Perpective, Berlin Spri*
Kusiak, A., Computational lntelligence in Design and Manufacturing'
ner Verlag, Oct, 14,'1998.
John WileY & Sons, lnc, 2000'
a Practical Sheik, K. Manufacturing Resource Planning, (MRP ll) with lntroduc-
Liker, J.K., and Meier, D., The Toyota Way Field Book'
tion to ERP, SCM, and CRM, McCraw-Hill lnternational Edition,
CuideforlmplementingToyota's4Ps,McCraw-Hill'2006'
2002.
Lynch,R.,L.,andCross,K.,F.,MeasureUp!YardsticksforContinuous
lmprovement, Cambridge, M'A': Basil Blackwell' 1991

Doftar Pustoka 111

414 Perencanaan dan Pengendalian Produksi
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and Simchi-Levi, E., Designing and
Managing The Supply Chain: Concepts, Strategies, and Case
Studies, lrwin McCraw-Hill, Boston, Burr Ridge, l.L, 2000.
Singh, N., System Approach to Computer-lntegrated Design and Ma-
nufacturing,John Wiley & Sons, lnc, 1996
Tbntang Penwlis
Sinulingga, 5., Manufacturing Resource Planning with Manufactur-
ing Capacity lJtilization, PhD Dissertation, Cranfield lnstitute of
Technology, England, 1 989.
Smith, S.8., Computer-based Production and lnventory Control, Pren-
tice Hall, Englewood Cliffs, 1989.
Taylor, S.C, and Bolander, 5.F., Flow Process Scheduling, APlCs,
1994.
ukaria Sinulingga, lahir di Tanah Karo pada tanggal 27 Desem-
Taylor, S.C, and Bolander, 5.F., Production Planning Scheduling for
ber 1945. Mendapatkan gelar sajana Teknik lndustri di awal ta-
Process Flow Manufacturers, in Production and lnventory Con-
hun 1 973 dan menjadi tenaga pengajar di Departemen Teknik
trol Handbook, Third edition, McCraw-Hill, lnc New York,
lndustri, Fakultas Teknik USU. Setelah menjadi dosen, terus mengem-
1997.
bangkan diri dengan mengikuti pendidikan Pascasarjana, yang diawali
Toomey, J.W., MRP lt: Planning for Manufacturing Excellence, Chap-
di program Pascasarjana ITB dalam kluster Pengembangan Teknologi
man & Hall, NewYork, 1996.
lndustri tahun 1977 dan Asian lnstitute of Technology (AlT) di Bang-
Volmann, T.E, Berry, 8.L., Whybark, D.C, and Jacobs, F.R., Manufac- kok dalam bidang lndustrial Engineering and Management yang mem-
turing Planning and Control Systems, Fourth Edition, McCraw- berinya gelar Master of Engineering (M.Eng) tahun 1981. Setelah me'
Hill, 1997. namatkan studi di AIT kemudian angkat menjadi Pembantu Dekan I
Volmann, T.E., Berry, 8.L., Whybark, D.C., and F.R., Manufacturing Fakultas Teknik USU.
Planning and Control for Supply Chain Management, Fifth Edi- Selesai menunaikan tugas sebagai Pembantu Dekan l, pada ta-
tion, McCraw-Hill 2005. hun 1985 melanjutkan studi Program Doktordalam bidang Production
Wemmerlov, U., Assemble to Order Manufacturing: lmplementations Contro di School of Manufacturing, Cranfield lnstitute of Technology
for Materilas Management, Journal of Operations Management, (ClT) di Bedford United Kingdom dan mendapat gelar Doctor of Phi-
4(4\,1984. losophy pada awal tahun 1989. Setelah kembali ke tanah air, aktif se-
bagai tenaga pengajar. Disamping itu juga aktif mendalami/mempela-
Worthmann, 1.C., Wijngaard, J., and Bertrand, J.W.M., Production
jari praktek-praktek bisnis dan menjadi ketua salah satu kompartemen
Control, North-Hol land,....
di KADIN Sumatera Utara (1994-1998). Jabatan lain yang pernah di-
-oo0oo-

416 Perenconaan don Pengendalion Produksi

peganS tlP91992-1994),
tim pat ,/ring
officer Pada
proyek fSgot'
KelomPok
Ahli CubernUl Jurrrorg fenjabat
sebagdi
tim pakar DlKTl, beliau mendapatkan kesempatan mempelajari best
practice teaching in engineering di Wisconsin University dan Lowa
State University di Amerika Serikat.

Pada tahun 1ggg, diangkat menjadi Koordinator Bidang Manaje-

men Teknologi pada program magister manaiemen, Sekolah Pasca sar-
jana USU dan tahun 2002 menjadi ketua Program Magister Teknologi
pada Sekolah Pascasarjana tersebut. Pada tahun 2004 dikukuhkan
menjadi Profesor dalam mata pelajaran production Control. Pada
tahun 2005 diangkat menjadi pembantu Rektor USU dalam bidang
Perencanaan dan Kerjasama. Sebagai tenaga pengajar, mata pelajaran
yang diasuh ialah pengendalian Produksi, Rekayasa sistem Manufac-
turing, Rekayasa serempak, analisis produktivitas dan Analisis Ling-
kungan usaha.
,itrJ:
:';'rll l
-oo0oo- ,,1!;01;,'t

.rltl11

.:ti;;:i

363.057/BPK/P/2012
658.s
SIN SINULINGGA, Sukaria
p.4 Perencanaan dan pengendaliarr
produksi.

418 Perenconaon dan Pengendalian Produksi