Ujian Akhir Semester

Program Magister Management

Fakultas Bisnis dan Ekonomika UII Yogyakarta

Mata Kuliah Sistem Informasi Korporat (MM 55 B)

Dosen Pengampu : Johan Arifin, SE, M.Si, Ph.D, CfrA

Nama : Anti Lutfiana

NIM : 20911019
 STRATEGIC OUTSOURCING AT BHARTI AIRTEL LIMITED

1. Pendahuluan
Perkembangan zaman yang semakin modern ini memunculkan berbagai macam
ide dalam suatu pengembangan binis. Seperti yang dibahas halnya kata outsourcing alih
daya merupakan proses pemindahan tanggung jawab tenaga kerja dari suatu perusahaan
ke perusahaan lain melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa
pekerja atau buruh. Outsourcing seringkali disebutkan sebagai sebuah strategi
kompetisi perusahaan untuk fokus pada inti bisnisnya. Namun pada praktiknya,
outsourcing pada umumnya didorong oleh keinginan sebuah perusahaan untuk
menekan kerugian serendah-rendahnya dan mendapatkan keuntungan setinggi
mungkin dan seringkali melanggar etika bisnis. Sebuah praktik yang digunakan oleh
perusahaan untuk mengurangi biaya yaitu dengan memindahkan bagian-bagian dari
pekerjaan kepada pemasok luar dan tidak menyelesaikannya secara internal. Hal
tersebut juga terjadi pada kasus yang akan dibahas yakni strategi outsousing pada Bharti
Airtel Limited
Pada awal Sejarah Miltal mendirikan Bharti pada tahun 1995 dengan modal
awal $ 900. ' Miltal adalah seorang pengusaha yang telah menciptakan dan berhasil
mengelola beberapa bisnis, termasuk bisnis komponen sepeda, bisnis impor generator
portabel, dan usaha dengan Siemens untuk memproduksi peralatan telepon.
Tujuannya dalam menciptakan Bharti Airtel Limited adalah untuk mengambil
keuntungan dari liberalisasi pasar telekomunikasi India dan menawar izin pemerintah
untuk mengoperasikan layanan telekomunikasi seluler swasta pertama di wilayah
Delhi. Eharti memenangkan tender pemerintah dan segera meluncurkan layanannya
yang dikenal sebagai "Airtel," menggunakan GSM (Global System for Mobile
communication technology). Dari segi finansial, posisi Bharti telah meningkat secara
signifikan. Hasil akhir tahun Maret 2004 menunjukkan pendapatan $ 1.113.4 juta,
meningkat 100 persen dari tahun 2003. Mampu memanfaatkan skala ekonomi karena
margin dari negatif (-2,25%) pada tahun 2003 menjadi positif (16,9%) pada tahun 2004.
Dan meskipun telah mengalami kerugian bersih pada tahun 2003, tahun berikutnya
melihat laba bersih sebesar $ 117 juta. Pengembalian ekuitas pada tahun 2004 hampir
12 persen.
 Bharti, seperti banyak industri besar India, praktis merupakan bisnis yang
dijalankan keluarga. Sunil Mittal adalah ketua dan direktur pelaksana grup di Bharti
Airtel Limited. Saudaranya Rakesh Mittal adalah seorang direktur dewan; Rajan
Mittal, saudara laki-laki lainnya, adalah direktur pengelola bersama, mengawasi
direktur fungsional pemasaran, pengembangan bisnis, urusan perusahaan, dan
pengembangan perusahaan.

Gupta telah mengenal Mittals selama bertahun-tahun dan bersama Bharti Airtel
sejak awal. Seorang akuntan sewaan dengan gelar dari Delhi University, dia adalah
CFO dari 1995 hingga 2000, menjadi direktur pelaksana bersama di 200I. Sebagai
direktur pelaksana bersama dan CFO, Gupta memiliki tanggung jawab untuk
mengawasi direktur fungsional keuangan, teknologi informasi, proyek-proyek khusus,
dan masalah regulasi dan kesekretariatan.

Seiring berjalanya waktu terjadi masalah yang timbul pada bharti yang membuat
brahti segera mengambil keputusan yakni bekerja sama dengan vendornya atau berdiri
sendiri dengan segala resiko yang ada.

2. Ringkasan Kasus Bharti Artiel Limited

Setelah Proses Pendiriannya Bharti Airtel Limited mempunyai tujuan untuk
mengambil keuntungan dari liberalisasi pasar telekomunikasi India dan menawar izin
pemerintah untuk mengoperasikan layanan telekomunikasi seluler swasta pertama di
wilayah Delhi. Bharti memenangkan tender pemerintah dan segera meluncurkan
layanannya yang dikenal sebagai "Airtel," menggunakan GSM (Global System for
Mobile communication technology).
Tetapi pada tahun 2003 India memulai kebijakan liberalisasi ekonomi,
membuka sektor tersebut untuk persaingan swasta dan investasi asing dan pada tahun
2003, tampaknya India akan segera beralih ke teknologi 3G, atau setidaknya ke
teknologi 2.5G Layanan bernilai tambah - termasuk transmisi data, layanan pesan
singkat SMS), permainan, nada dering, dan nada dering balik (berbagai jenis musik
yang akan didengar oleh penelepon sudah ditawarkan di daerah perkotaan. Selain
pertumbuhan 3G, masih terdapat potensi besar dalam pengembangan layanan telepon
dasar.
 Kemudian timbul persaingan pasar di India pada sektor telekomunikasi yang
mengakibatkan tarif seluler serendah tiga hingga empat sen AS per menit, dan ARPU -
pendapatan bulanan rata-rata per unit pelanggan - telah turun 50 persen dalam tiga tahun
karena penyedia telekomunikasi berjuang untuk mendapatkan pelanggan baru.
"Pesaing teratas mampu menurunkan mereka. biaya per unit karena pangsa pasar
mereka meningkat melalui akuisisi atau kebangkrutan pesaing yang lebih kecil.
Pada tahun 2003, ada tujuh nasional besar operator telekomunikasi India pasar:
Bharti, BSNL, Hutchinson, Reliance, Tata, Idea Cellular, dan MTNL. Bhmti dan tiga
lainnya beroperasi di segmen tetap dan seluler. Yang lainnya hanya beroperasi di
segmen seluler. Ada juga beberapa operator seluler regional yang kuat, seperti Spice
dan BPL.
Dengan konsolidasi industri, fokusnya beralih dari memiliki jejak kaki nasional
menjadi memiliki kemampuan untuk memberikan layanan bernilai tambah. Operator
membutuhkan teknologi 2.5G atau 3G untuk menyediakan layanan tersebut, dan
transisi ke atas dari 2G merupakan tantangan investasi modal yang besar bagi setiap
operator telekomunikasi. Beberapa pengamat berpendapat bahwa sumber daya modal
yang kuat dari pemain seperti Reliance atau Tata dapat memberikan mereka keunggulan
kompetitif dibandingkan operator lain.
Pada tahun 2003, Bharti telah memperoleh lisensi untuk operasi seluler di 15
dari total 23 lingkaran. Ini memiliki 25 persen pangsa pasar dari total pasar seluler
India dan 6 juta pelanggan seluler. Bharti memperoleh lisensi dan membangun operasi
untuk mencapai cakupan nasional.
Operasi Bharti dibagi menjadi tiga unit bisnis strategis yang telah mencapai
yang terbaik dalam hal pasar dominasi dan layanan pelanggan; dalam 6 keluar dari 15
wilayah, Bharti memiliki lebih dari 40 persen pangsa pasar. Ini berfokus pada
penyediaan layanan pelanggan yang sangat baik melalui layanan "bebas kesalahan"
(tarif panggilan yang rendah, cakupan yang luas, dll.), Efisiensi biaya, dan inovasi
dalam produk dan layanan baru. Bharti menawarkan opsi penagihan pascabayar atau
prabayar, layanan BlackberryTM, konferensi, pengiriman faks dan data, dan layanan
lain seperti lelucon, permainan, berita, dan bahkan astrologi melalui telepon seluler.
Jarak Jauh, Data Grup, dan Perusahaan: Memberikan 30 persen pendapatan,
layanan ini memungkinkan Bharti untuk memanfaatkan jaringan serat optik
berkecepatan tinggi yang baru saja diselesaikan. Hingga Maret 2004, jaringan seluler
Bharti menghubungkan 1.400 kota dengan menggunakan teknologi GSM. Pada akhir
tahun 2007, Bharti diharapkan memiliki layanan GSM dan beroperasi di semua 5.161
kota sensus.

Bharti bersaing dengan enam operator besar di pasar India, sebagai berikut:
1. BSNl : Bekas monopoli dan masih bisnis milik negara. Operator
telekomunikasi tertua di negara India, pengoperasian saluran tetapnya ada
di mana-mana.
2. MTNl : Didirikan pada tahun 1986 untuk memfasilitasi peningkatan
layanan telekomunikasi ke pusat metropolitan Delhi dan Mumbai
(Bombay), operator ini sebagian dimiliki oleh negara (52,25%) dan
menjalankan jaringan yang cukup modern di kota-kota tersebut.
3. Hutch-Essar : Operasi Hutchinson di India mewakili usaha patungan antara
Hutchinson Whampoa, konglomerat yang berbasis di Hong Kong, dan
Essar Group, salah satu perusahaan terbesar di India.
4. Tata : Tata Teleservices adalah cabang telekomunikasi dari lata Group.
Bermitra dengan Motorola, Lucent, Ericsson, dan ECI Telecom, Tata
memiliki 600.000 pelanggan nirkabel, atau hanya di bawah 2% dari pasar
seluler pada tahun 2003.
5. Idea Seluler : Perusahaan patungan tiga arah antara Tata, Birla (grup
industri besar India lainnya), dan AT&T, perusahaan ini mengadopsi nama
Idea Cellular pada tahun 2002. Perusahaan ini hadir dalam tujuh lingkaran,
empat di antaranya mewakili beberapa ekonomi dan industri terbesar.
6. Reliance Infocomm adalah anak perusahaan dari Reliance Group,
konglomerat yang dikelola keluarga India senilai $ 22,6 miliar. Reliance
memasuki pasar pada tahun 2002 dengan layanan nirkabel dan kabel.

Saat kehadiran Bharti di pasar India tumbuh, begitu pula jumlah hubungan yang
terjalin dengan pemasok jaringan. Jaringan GSM awalnya dibuat dengan bantuan
Ericsson. Pada awal 2003, Bharti juga bekerja dengan Nokia dan Siemens. Bharti
membeli peralatan, instalasi, dan layanan pemeliharaan dari masing-masing pemasok
ini di satu atau lebih lingkungan regional tempat Bharti hadir.
 Bersama tim operasional, Gupta mengelola proses tender, negosiasi, dan
bekerja sama dengan vendor untuk memasang kapasitas yang diperluas, tetapi Gupta
tidak nyaman dengan hasilnya.

Terdapat konflik kepentingan yang melekat dalam pendekatan ini karena

vendor selalu berusaha menjual lebih banyak peralatan, sementara operator
menginginkan cakupan dan kapasitas maksimum dengan peralatan sesedikit mungkin.
Jaringan tipikal hanya menggunakan 60 persen hingga 70 persen dari kapasitas
terpasangnya pada suatu saat.

Untuk operator telekomunikasi, itu juga berarti membeli lebih banyak lokasi,
memasang listrik di lokasi tersebut (generator dan AC, jika perlu), mempekerjakan staf
untuk memelihara lokasi dan, tentu saja, memasang peralatan telekomunikasi yang
diperlukan. Bagi Bharti, dalam hal aset modal di neracanya, kelebihan kapasitas 30
persen hingga tahun 2007 akan mewakili kisaran antara $ 300 juta hingga $ 400 juta.
Persyaratan keuangan bukanlah satu-satunya perhatian Bharti; ada juga penundaan,
yang mana perusahaan tidak mampu membayar karena pertumbuhannya yang cepat,
antara waktu saat kebutuhan untuk kapasitas tambahan diidentifikasi dan waktu saat
kapasitas tambahan dapat aktif dan berjalan. Proses perencanaan, tender, pembiayaan,
pembelian, dan pemasangan dapat memakan waktu mulai dari enam bulan sampai satu
tahun.

Bharti membutuhkan jaringan TI yang dapat ditingkatkan agar sesuai dengan

ukuran organisasi yang diproyeksikannya dalam beberapa tahun. bharti semakin
melihat ke vendornya memberikan keahlian dalam desain sistem terintegrasi.

Ada pula masalah lain yang dihadapi Bharti yakni Sumber daya manusia terkait
dengan IT dan kebutuhan pengembangan jaringan adalah pertanyaan tentang
kelangkaan sumber daya manusia. Dengan pertumbuhan pasar yang konstan, Bharti
merasa semakin sulit untuk mempekerjakan dan mempertahankannya. Dalam
pengembangan jaringan saja, Bharti perlu mempekerjakan 2.000-3.000 orang untuk
mendampingi pengembangan jaringan pada tahun 2004.

Kemudian Bharti Mengusulkan Kesepakatan usulan garis besar struktur

outsourcing dua cabang untuk Bharti dan vendornya. Strategi Gupta termasuk
menyerahkan tanggung jawab atas pembangunan, pemeliharaan, dan servis jaringan
telekomunikasi kepada vendor peralatan. Gupta dan orang-orangnya berbicara dengan
Nokia, Siemens, dan Ericsson sebagai mitra potensial. Selain itu, Gupta berencana
untuk melakukan outsourcing pembangunan, pemeliharaan, dan layanan infrastruktur
TI inti Bharti ke IBM.

Berikut kutipan dari setiap proposal kerja sama yang ditawarkan vendor :

1) Ericsson, Nokia, dan Siemens

Vendor akan memberi Bharti kapasitas jaringan sesuai dengan persyaratan yang
diproyeksikan Bharti di setiap lingkungan di mana Bharti beroperasi dan di
mana mereka bertanggung jawab sesuai dengan kesepakatan ini. Sebagai
gantinya, Bharti setuju untuk membayar vendor sesuai dengan jumlah kapasitas
erlang yang terpasang. Pembayaran aktual untuk kapasitas jaringan akan
dilakukan hanya ketika kapasitas sudah aktif dan berjalan dan telah digunakan
oleh pelanggan Bharti, dengan demikian tidak termasuk pembayaran untuk
kapasitas yang tidak terpakai kapan saja. Setelah kapasitas dipasang,
kepemilikan aset yang bertanggung jawab untuk memproduksi kapasitas itu
menjadi milik Bharti. Untuk memastikan kualitas layanan Bharti kepada
pelanggan akhirnya, kapasitas jaringan yang disediakan oleh pemasok peralatan
akan tunduk pada sejumlah kontrol kualitas yang ditentukan dalam perjanjian
tingkat layanan (SLA).
2) IBM akan memberi Bharti layanan manajemen ujung-ke-ujung yang lengkap
dan komprehensif untuk memasok, menginstal, dan mengelola semua
persyaratan perangkat keras dan perangkat lunaknya sehubungan dengan
arsitektur TI dasar perusahaan dan semua aplikasi yang diperlukan untuk
mengoperasikannya. Pengalihdayaan mencakup segala hal mulai dari komputer
di desktop hingga mainframe tetapi tidak termasuk semua struktur dan jaringan
khusus jaringan telekomunikasi. Ini mencakup semua layanan pelanggan
internal dan semua negosiasi dengan pemasok perangkat lunak dan perangkat
keras eksternal. Ini juga mencakup pemeliharaan semua hard-ware dan
perangkat lunak, termasuk yang disediakan oleh vendor lain seperti keamanan,
pergudangan data, manajemen penipuan, intclligence bisnis, manajemen
sumber daya manusia, keuangan, dan sistem manajemen perusahaan dan
perangkat lunak, di antara banyak lainnya.
 Dalam pembahasan proposal dengan vendornya, Gupta mengartikan bahwa
personel Bharti yang saat ini menjalankan tugas yang akan diambil alih vendor akan
dialihkan ke vendor yang bersangkutan. Seorang manajer jaringan di Bharti hari
ini, misalnya, akan menjadi karyawan Ericsson, Nokia, atau Siemens besok. Jika
proposal diterima oleh vendor, sekitar 270 staf IT dan 800 staf jaringan dapat
dipindahkan dari Bharti.

Dari Bharti maupun vendor vendor yang akan bekerja sama akan mendapatkan
berbagai macam pro dan kontra yang selanjutnya akan dibahas dalam analasis kasus
ini apakah Bharti menerima tawaran kerjasama dengan vendornya ataukan memilih
menanggung resiko yang ada dan membuat ide-ide yang akan memaksimalkan
kinerja Bhart dalam sektor telekomunikasi.

3. Permasalahan Kasus Bharti Artiel Limited

1) Bharti mempunyai pesaing enam operator besar di pasar India
2) Hubunganya dengan Vendor yang terjalin kerja sama terdapat konflik
kepentingan.
Terdapat konflik kepentingan yang melekat dalam pendekatan ini karena vendor
selalu berusaha menjual lebih banyak peralatan, sementara operator menginginkan
cakupan dan kapasitas maksimum dengan peralatan sesedikit mungkin. Jaringan
tipikal hanya menggunakan 60 persen hingga 70 persen dari kapasitas terpasangnya
pada suatu saat. Praktik industri adalah membeli sekitar 30 persen hingga 40 persen
kelebihan kapasitas agar selangkah lebih maju dari permintaan pelanggan dan untuk
mengkompensasi kesalahan estimasi model yang digunakan untuk memprediksi
kapasitas konfigurasi jaringan yang berbeda. Untuk operator telekomunikasi, itu
juga berarti membeli lebih banyak lokasi, memasang listrik di lokasi tersebut
(generator dan AC, jika perlu), mempekerjakan staf untuk memelihara lokasi dan,
tentu saja, memasang peralatan telekomunikasi yang diperlukan. Bagi Bharti,
dalam hal aset modal di neracanya, kelebihan kapasitas 30 persen hingga tahun
2007 akan mewakili kisaran antara $ 300 juta hingga $ 400 juta. ") Persyaratan
keuangan bukanlah satu-satunya perhatian Bharti; ada juga penundaan, yang mana
perusahaan tidak mampu membayar karena pertumbuhannya yang cepat, antara
waktu saat kebutuhan untuk kapasitas tambahan diidentifikasi dan waktu saat
kapasitas tambahan dapat aktif dan berjalan. Proses perencanaan, tender,
 pembiayaan, pembelian, dan pemasangan dapat memakan waktu mulai dari enam
bulan sampai satu tahun.

3) Bharti membutuhkan jaringan TI yang dapat ditingkatkan agar sesuai dengan

ukuran organisasi yang diproyeksikannya dalam beberapa tahun.
Dalam hal ini bharti mempunyai persyaratan untuk terus mengembangkan sistem
yang lebih terprogam antara lain :
- Sistem dan perangkat lunak jaringan telekomunikasi : Ini secara khusus terkait
dengan fungsi dasar dari koneksi telekomunikasi dan sistem switching.
- Sistem informasi manajemen pelanggan itu memungkinkan pengumpulan data
tentang penggunaan pelanggan, kualitas layanan, dan keandalan jaringan, dan
program yang memberi pelanggan akses ke layanan bernilai tambah seperti
nada dering atau game Java.
- Arsitektur perangkat lunak dan perangkat keras pendukung bisnis, termasuk
program internal seperti penagihan, keamanan, program pengguna, akses
Internet, dan sumber daya manusia atau database dan sistem keuangan.
Hal tersebut membuat Bharti harus bekerja lebih keras lagi agar pengembangan
pada sistem yang dirancang dimasa depan tidak mengalami hambatan dan
membuat bharti berkembang menjadi lebi besar lagi.
4) Masalah Sumber Daya Manusia
Masalah lainya yang dihadapi Bharti yakni Sumber daya manusia terkait dengan
IT dan kebutuhan pengembangan jaringan adalah pertanyaan tentang kelangkaan
sumber daya manusia. Dengan pertumbuhan pasar yang konstan, Bharti merasa
semakin sulit untuk mempekerjakan dan mempertahankannya. Dalam
pengembangan jaringan saja, Bharti perlu mempekerjakan 2.000-3.000 orang untuk
mendampingi pengembangan jaringan pada tahun 2004.
5) Memilih bekerja sama dengan vendor ( Ericsson, Nokia, dan Siemens dan
IBM) atau membuat ide sendiri dengan resiko yang besar.
Hal tersebut diutarakan oleh manajer senior bharti yang sudah berpengalaman
pada perusahaan telekomunikasi menurutnya bharti tidak seburuk yang
disampaikan oleh gufta yang merekomendasikan bharti bekerjasama dengan vendor
yang ada, bekerjasama dengan vendor mempunyai risiko ketergantungan yang
berlebihan pada vendor dan membuat ruang gerak Bharti semakin sempit.
4. Analisis
Dalam kasus Bharti Artiel Limited mempunyai tujuan akhir yakni
pengembangan sistem yang dapat terintegrasi dimasa datang tanpa mengurangi kinerja
dari Bharti sebagai perusahaan telekomunikasi yang handal di India. Iklim persaingan
usaha yang makin ketat, menyebabkan per- usahaan melakukan efisiensi biaya produksi
(cost of production). Salah satu solusinya adalah dengan system outsourcing, dimana
dengan sistem ini perusahaan dapat menghemat pengeluaran dalam menbiayai sum- ber
daya manusia (SDM) yang bekerja diperusahaan bersangkutan. Outsourcing adalah
usaha untuk mendapatkan tenaga ahli serta mengurangi beban dan biaya per- usahaan
dalam meningkatkan ki- nerja perusahaan agar dapat terus kompetitif dalam
menghadapi per- kembangan ekonomi dan teknologi global dengan menyederhanakan
kegiatan perusahaan pada pihak lain yang tertuang dalam kontrak. Dalam teori
incomplete contracts keputusan mengalokasikan sumber daya (sourc- ing) dianggap
sebagai keputusan rasional yang harus memperhatikan faktor yang berkaitan dengan
tran- saksi. Kemudian teori ekonomi neoclassic beranggapan bahwa out- sourcing
merupakan kegiatan untuk mendapatkan keuntungan dari biaya (Levina, 2003).
Beberapa manfaat yang didapatkan dari proses melalui outsourcing yakni :
Penghematan waktu (time saving), Biaya tersembunyi (hidden cost), Aktifitas inti (core
activity), Pemasukan kas (cash infusion), Ketersediaan bakat (talent availability),
Rekayasa ulang (re-engineering), Budaya korporat (corporate culture), Fleksibilitas
yang lebih besar (greater flexibility). Melalui kerja- sama dengan vendor perusahaan
lebih leluasa menerima perminta- an pelanggan baik waktu mau- pun jumlah, dan
mengalokasikan sumberdaya yang dimiliki. Kemudian maanfaat yang lainya yakni
Akuntabilitas (accountability) atau Vendor komersial dibatasi oleh kontrak untuk
menyediakan jasa pada tingkat tertentu yang dise- pakati, sementara departemen
internal tidak selalu bisa diken- dalikan pengeluarannya.
Selain manfaat yang dijelaskan tadi dalam kasus Bharti Artiel Limited terdapat
penjelasan mengenai proposal yang diajukan oleh vendor :
1. Proposal O Nokia, Siemens dan Ericsson
Vendor sesuai lingkaran & ketersediaan Pembuatan, pemeliharaan, dan
servis peralatan jaringan telekomunikasi, Perjanjian pembayaran
berdasarkan "kesalahan" yang digunakan oleh Bharti tidak termasuk
kapasitas yang tidak terpakai, Kepemilikan aset berada pada Bharti dan
 tanggung jawab pemeliharaan berada di tangan dengan penyedia layanan,
Parameter kualitas juga dijaga oleh SLAS, Kontrak tiga tahun dan dapat
diperbarui berdasarkan kesepakatan bersama
2. IBM
Dalam ringkasan proposalnya bererisi Vendor tunggal untuk semua
kebutuhan TI, Pembangunan, pemeliharaan, dan layanan infrastruktur TI
inti, Segala sesuatu mulai dari komputer hingga mainframe tidak termasuk
jaringan spesifik jaringan telekomunikasi, Pembagian pendapatan antara
Bharti dan IBM, Persentase bagi hasil akan menurun seiring dengan
peningkatan pendapatan secara keseluruhan, Kontrak lima tahun dapat
diperpanjang untuk lima tahun lagi, SLAS - kepuasan pelanggan hotline dan
penundaan implementasi.

Setelah pemaparan proposal terdapat pula analisis Proposal Perspektif Bharti.

Dampak positifnya yakni : Investasi lebih kecil dimuka dan hanya sesuai penggunaan,
Pengeluaran modal akan dibiayai oleh vendor, Kebebasan kepada manajemen untuk
fokus pada kompetensi inti mereka, Mengalihdayakan risiko dan sakit kepala dari
perangkat keras Departemen Operasi kemudian dampak negatifnya yang akan timbul
yakni Khawatir tentang penyerahan operasi sehari-hari kepada vendor, karena mereka
merasa Bharti I lebih berpengalaman dan karenanya memiliki posisi yang lebih baik
untuk menangani Departemen, IT & Pemasaran ini berpengaruh pada waktu ke pasar,
dukungan untuk aplikasi lain sebagian besar sistem warisan, sumber daya manusia
(pertukaran karyawan), Penerimaan oleh kepemimpinan dan Kehilangan kendali atas
perangkat keras dan stabilitas jaringan

Dalam kasus Bharti Artiel Limited harus melanjutkan perjanjian outsourcing

yang diusulkan Keunggulan Kompetitif yakni :
- Dapat menggunakan sumber daya dan keahliannya untuk bidang inti inovasi
produk, layanan bernilai tambah, pemasaran, branding, dan penetapan harga.
- Perusahaan tidak harus terus berinvestasi dalam mempertahankan kelebihan
kapasitas 30% - 40%
- Peningkatan profitabilitas industri secara keseluruhan dengan mengurangi
konflik antara vendor peralatan jaringan (seperti Nokia, Siemens, Ericsson) dan
perusahaan telekomunikasi (Bharti) dan Dapat menyediakan layanan seluler
kelas dunia dengan memanfaatkan keahlian Ericsson
 - Pertumbuhan Cepat juga dapat terjadi jika Brarti melanjutkan perjanjian
outsourcing
- Pengurangan biaya untuk Bharti: Tren yang berubah dengan cepat dalam
industri telekomunikasi menyebabkan peralatan menjadi lebih cepat usang.
- Akses ke keahlian dan teknologi baru: Ini akan dapat sepenuhnya
memanfaatkan investasi pemasok eksternal, inovasi dan kemampuan
profesional khusus untuk keuntungan mereka.
- Kontrol kualitas: Karena penalti dan penghargaan terkait dengan kualitas,
vendor akan memastikan tingkat kualitas yang sebaliknya akan menjadi beban
Bharti.

Tetapi hal Ini harus memiliki mekanisme pemerintahan yang tepat sehingga
untuk menjaga semuanya tetap terkendali karena mitra akan memainkan peran besar
dan Bharti akan menjadi bergantung pada mereka untuk sebagian besar kegiatan.

5. Kesimpulan dan Saran

Dalam jangka pendek sistem outsourcing dapat memberikan keuntungan bagi
perusahaan pengguna tenaga kerja yang berasal dari outsourcing karena dapat
menurunkan biaya kas sumber daya manusia. Namun dalam jangka panjang cost (bukan
hanya biaya kas) dari pelaksanaan outsourcing dapat lebih besar dari Benefit/manfaat,
karena kinerja produktivitas tenaga outsourcing tidak meningkat. Hal tersebut yang
harusnya dibahas lebih lanjut uleh jajaran direksi dari bharti karena akan mempengaruhi
keberlangsungan sistem yang terintegritas dalam sektor telekomunikasi. Pro dan konta
yang sudah dipaparkan dalam analisis kasus juga dapat menjadi bahan pertimbangan
pada kasus Bharti.
Hal yang harus diperhatikan yakni Outsourcing tidak dapat menyejahterakan
para pekerja bahkan beberapa analis dan akademisi menyatakan bahwa outsourcing
adalah tidak manusiawi dan menzalimi para pekerja. Kemudian Apabila dipandang dari
sisi perusahaan pengguna tenaga outsourcing dalam aspek benefit dan cost, serta dari
sisi kesejahteraan pekerja outsourcing, maka undang- undang outsourcing sebaiknya
direvisi atau bahkan ditolak.