Makalah

STRATEGI PERUSAHAAN TELEKOMUNIKASI UNTUK

MEMENANGKAN PERSAINGAN DI SEGMENT PELANGGAN BISNIS
DAN KORPORASI DALAM RANGKA MENINGKATKAN SUSTAINABLE
COMPETITIVE PERUSAHAAN

Disusun oleh :

JOHN SIHOTANG

NIM : 12130120533

ANGKATAN : XIII-A DMB UNPAD

BANDUNG, JANUARI 2014

UNIVERSITAS PADJAJARAN BANDUNG

 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI i

BAB I PENDAHULUAN 1

BAB II LANDASAN TEORI 7

BAB III STRATEGI STRTATEGIC SITUATION ANALYSIS AND FORMULATION STRATEGY 33

BAB IV REKOMENDASI 38

DAFTAR PUSTAKA DP
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan teknologi di bidang telekomunikasi , Informasi dan media yang

begitu pesat telah membuat perubahan struktur bisnis yang sangat signifikan.
Perkembangan teknologi yang terjadi mengarah kepada konvergensi layanan (services) yang
berdampak juga kepada terjadinya konvergensi bisni. Akbiatnya area bisnis menjadi kabur,
hal ini mendorong perusahaan-perusahaan yang tadinya hanya fokus menyelenggarkan
layanan tertentu, mencoba melakukan diefersifikasi bisnis memasuki area bisnis lainnya.
Misalnya, perusahaan Operator Telekomunikasi yang tadinya hanya fokus di bisnis layanan
telepon, mulai mengembangkan bisninis ke layanan penyedia akses ke internet, penyediaan
data center, aplikasi, media dan entertainment. Demikian juga perusahaan yang tadinya
hanya fokus di bisnis sistem informasi, mulai ekspansi ke penyedia layanan akses internet,
data center, telepon, media dan entertanment. Hal yang sama juga diiukuti oleh
perusahaan yang tadinya hanya fokus di bisnis media, mulai ekspansi ke penyediaan layanan
telepon, akses internet, data center daan aplikasi.

Issu konvergensi teknologi dan layanan di atas telah terjadi sejak tahun 2000 an
yang lalu sejak berkembanganya teknologi Voice Over Internet Protocol (VoIP) dimana
layanan suara (voice) tidak lagi menjadi domainnya teknologi jaringan telekomunikasi tetapi
sudah dapat dilakukan pada teknologi jaringan komputer dan internet. Bahkan
perkembangan teknolgi internet ini juga sudah mampu melewatkan layanan multimedia
yang tadinya hanya dapat dilayani melalui teknologi jaringan TV cable pada bisnis media.

Beberapa perusahaan penyedia layanan akses internet dan media mulai melakukan
ekspansi bisnis ke area layanan telepon yang menyebabkan net income industri
telekomunikasi mulai mengalami penurunan pada Tahun 2007 seperti yang ditunjukkan
pada grafik berikut :
 Grafik 1 Telco Industry – Finance Report

Dampak dari perkembangan

p teknologi dan perubahan lingkungan bisnis
telekomunikasi, IT dan Media ini menyebabkan hampir semua perusahaan telekomunikasi
dunia mengalami penurunan net income yang sangat signifikan. Khususnya revenue dari
portfolio bisnis panggilan International turun sangat drastis
dr karena tarifnya yang relatif
mahal, memancing perusahaan penyelenggara internet atau Internet Service Provider(
Provider ISP)
untuk mengambil manfaat dengan menawarkan tarif yang Taif yang relatif rendah yaitu
berbanding 1 : 10.. Perusahaan yang paling terkena
terkena imbas adalah perusahaan yang khusus
menyelengarakan panggilan internasional seperti Indosat. Sebagai konsekunsi dari
perubahan teknologi, Pemerintah dipaksa mengeluarkan regulasi untuk berkomeptsi bebas.
Indosat diperbolehkan menyelenggarakan komunikasi
komunikasi untuk lokal dan PT Telkom juga
diperbolehkan menyelenggarakan panggilan Internasional. Demikian juga terkait area bisnis
tidak lagi dibatasi hanya menyelengarakan layanan tertentu. Penurunan net income
beberapa perusahaan telekomunikasi di Indonesia dari
dari tahun 2007 ke 2008 dapat dilihat
pada grafik-1
1 di bawah ini. Untuk merespon perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis
ini beberapa operator melakukan transformasi bisnis seperti yang dilakukan oleh PT Telkom
dan X, terlihat mulai tahun 2009 perusahaan
perusahaan tersebut mengalami kenaikan net income. PT
Telkom sendiri melakukan transformasi bisnis transformasi bisni dari layanan InfoCom
(Information dan Communication) menjadi T.I.M.E.S (Telecommunication, Information,
Media and Edutainemnt).
Edutainemnt)

Source : PT Telkom Company Report, 2012

Grafik 2 Trend Net Income Operator Telekomunikasi di Indonesia 2007-2011
2007
( dalam Rp. Milyar)

Memperhatikan grafik net income di atas, walaupun operator telekomunikasi telah

melakukan transformasi bisnis tidak serta merta membawa perusahaan mengalami growth
net income yang berkelanjutan. Dapat dilihat bahwa pada tahun 2011, hampir semua
perusahaan operator telekomunikasi mengalami penurunan net income. Penurunan net
income disebabkan oleh terjadinya kenaikan cost operation dan tidak bisa diimbangi oleh
kenaikan revenue. Merujuk kepada Financial report PT Telkom tahun 2011, terlihat bahwa
Achievent Revenue, cost dan net income seluruhnya di bawah 100 % seperti yang ditunjukan
pada bagan berikut ini.
 Gambar 1 - Financial Report PT Telkom, 2011

PT.Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) telah mencanangkan perubahan

portofolio bisnis dari fixed, mobile and multimedia (FMM) menjadi telecomunnication,
information, media and eduitainment services (TIMES) secara resmi pada 23 oktober
okt 2009
sebagai bagian dari transformasi perusahaan secara fundamental.

Adapun produk Telkom digolongkan pada masing-masing

masing kategori TIMES sebagai berikut :

1. Telecommunication mencakup produk POTS (Plain Ordinary Telephone Services)

atau jaringan kabel Telepon biasa, FWA atau Fixed Wireless Access (Telepon tidak
bergerak nirkabel), Mobile/Celluler (voice&SMS), International Services dan tower .

2. Information, mencakup premise Iintegration Services,Value Added,Managed App &

Performance/ITO, E-Payment,
E IteS (BPO,KPO).

3. Media dan Edutaiment mencakup produk PayTV & FTA dan Content/Portal, yang
kesemuanya disatukan dalam kerangka layanan kepada pelanggan Telkom (Services)

Setelah portofolio Telkom berubah, maka kapasitas untuk menyediakan layanan

tersebut juga dimiliki melalui beberapa anak perusahaan antara lain Telecommunication
dalam TIME mempunyai anak perusahaan Telkomsel,TELIN, dan Flexi,Mmetrasat,Mitratel,
Flexi,Mmetrasat
 Pramindo. Untuk Information , Telkom mempunyai anak perusahaan Metra, AdMedika,
Metrasys, Telkomsigma,Infomedia, dan PINS. Untuk media and edutaiment, anak
perusahaannya adalah Telkom Vision, Melon, dan Mojopia. Secara Singkat dapat dijelaskan
seperti pada gambar 1.

Telkom Indonesia Business Portofolio T.I.M.E.S

Telecomunication Information Media & Edutaiment

POTS Premise Integration Services Media: PayTV & FTA

FWA VA,Managed App&Performance/ITO Content/Portal

Mobile/Celluler E-Payment

International Services ITES(BPO,KPO)

Broadband

Network Services

Tower

Retail
Wholesale CONSUMER SME (Other Licensed
OLO LARGE ENTERPRISE
Operators)

International Investment

Gambar 2 Portofolio Bisinis Telkom 2012

1.2. Rumusan Masalah
Meperhatikan financial report PT Telkom pada Gambar 1 di atas, terlihat bahwa
EBITDA Telkom Group tercapai hanya 95 % dan growth YoY turun 1.5 %. Hal ini harus
menjadi warning bagi perusahaan untuk itu perlu menyusun strategi bisnis baru agar
mampu bersaing terhadap kompetitor eksisting maupun kompetitor baru dari perusahaan
yang bergerak di bidang IT dan Media yang melakuan ekspansi bisnis ke area
telekomunikasi.

Transformasi bisnis yang semakin cepat mengharuskan perusahaan untuk segera

tanggap pada perubahan yang terjadi. Masalah pokok yang dihadapi perusahaan saat ini
adalah bagaimana perusahaan tersebut mendapatkan pelanggan baru dan mempertahankan
pelanggannya sehingga perusahaan tersebut dapat betahan dan berkembang.
Hampir di semua perusahaan telekomunikasi memperoleh revenue terbesanya
berasal dari segmen pelangga bisnis atau korporasi. Untuk itu, agar perusahaan dapat
mempertahankan kelangsungan bisnisnya, perusahaan tersebut dituntut harus mampu
menyediakan layanan yang dapat memberikan nilai tambah kepada pelanggan korporasi.
Untuk itu, Perusahaan Telkomunikasi harus sudah mulai melakukan pergerakan bisnis
industri untuk Expand to Ecosystem

1.3. Maksud dan Tujuan

• Memberikan rekomendasi kepada PT elkom dan perusahaan lain yang bergerak pada
industri telekomunikasi bagaimana strategi dan program untuk memenangkan
pelanggan segmen bisnis dan korporasi.
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 VALUE CHAIN PORTER

Value Chan Porter (ditemukan oleh Michael Porter) adalah model yang digunakan
untuk membantu menganalisis aktivitas-aktivitas spesifik yang dapat menciptakan nilai dan
keuntungan kompetitif bagi organisasi (Value Based Management). Untuk lebih jelasnya
dapat digambarkan sebagai berikut ini :

Gambar 2.1 Value Chain Porter

Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu :

1. Primary activities yaitu proses aktivitas-aktivitas utama/primer yang dilakukan untuk

menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi. Primary activities ini
terdiri dari 5 aktivitas yaitu :
• Inbound Logistics : aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material
sebelum digunakan.
 • Operations aktivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi
output. Dalam IT Strategic Plan, Porter Value Chain Analysis digunakan
sebagai sebuah metode untuk mengklarifikasikan, menganalisa dan
memahami perrubahan dari sumber daya melalui proses tertentu sampai
menjadi produk akhir dan jasa. Metode ini digunakan untuk
meningkatkan/memperbaiki struktur biaya (kaitannya produktivitas) dan
penambahan nilai/ diferensiasi produk (Boar,2001).
• Outbound logistics : aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke
tangan konsumen.
• Marketing and sales : aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan
konsumen agar tertarik untuk membeli produk.
• Service : aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari
produk.
2. Supported activities yaitu aktivitas-aktivitas yang mendukung aktivitas utama untuk
menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi. Supported activities ini
terdiri dari 4 aktivitas, yaitu :
• Procurement : berkaitan dengan proses perolehan inpit/sumber daya.
• Human Resources Managment : Pengaturan SDM mulai dari perekrutan,
kompensasi, sampai pemberhentian.
• Technology Development : Pengembangan peralatan, software, hardware,
prosedur, didalam transformasi produk dari input mejadi output.
• Infrastruktur : Terdiri dari departemen-departemen /fungsi-fungsi
(akuitansi,keuangan,perencanaan,GM,dsb) yang melayani kebutuhan
oraganisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.

Dalam IT Strategic Plan, Porter Value Chain Analysis digunakan sebagai sebuah
metode untuk mengklarifikasikan, menganalisa dan memahami perubahan dari
sumber daya melalui proses tertentu sampai menjadi produk akhir dan jasa .
Metode ini digunakan untuk meningkatkan/memperbaiki struktur biaya
(kaitannya produktivitas) dan penambahan nilai/diferensiasi produk (Boar,2001)
2.2 VALUE CHAIN,VALUE ADDED DAN VALUE COALITIONS

2.2.1. Pengertian Value Chain

Womack, Jones et all, 1990 mendefinisikan Value Chain Analysis (VCA) Sebagai
berikut :

“....... is a technique widely applied in the fields of operations management, process

engineering and supply chain management, for the Analysis and subsequent improvement
of resource utilization and product flow within manufacturing processes.

Sedang shank dan Govindarajan, 1992; Porter 2001, mendefenisikan Value Chain
Analysis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk.
Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai
ke tangan konsumen, termasuk juga pelayanhan purna jual.

Selanjutnya Porter (1985), Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik yang
digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk
mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan
untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier,
pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value Chain mengidentifikasikan dan
menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat
Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan
manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.

Tujuan dari analisis value-Chain adalah untuk pelanggan atau untuk menurunkan
biaya. Penurunan biaya atau penigkatan nilai tambah (value added) dapat membuat
perusahaan lebih kompetitif.

Strategy low cost menekankan pada harga jual yang lebih rendah dibandingkan
kompetitor untuk menarik konsumen. Konsekuensinya perusahaan harus melakukan kontrol
Cost ysng ketat. Cost ditekan serendah mungkin sehingga produk dapapt dijual dengan
harga yang lebih murah dibandingkan pesaing. Hal ini akan menjadi insentif bagi konsumen
untuk membeli produk tersebut. Cost yang rendah merupakan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. Strategi ini banyak dilakukan dengan baik, antara lain oleh : Ramayana di
Indonesia yang bergerak di bidang Retail. Air Asia dari Malaysia yang bergerak dalam bidang
penerbangan Easyjet yang bergerak dibidang penerbangan di Eropa.

Strategy kompetitif diferensiasi menekankan pada keunikan produk . Produk

tersebut berbeda dibandingkan dengan produk pesaing, sehingga konsumen mau berpaling
kepada produk perusahaan. Produk yang dihasilkan mempunyai nilai yang lebih dimata
konsumen. Perusahaan dapat mengenakan harga jua yang lebih tinggi, karna konsumen mau
membayar lebih untuk hal yang unik tersebut. Strategi deferensiasi biasanya menekankan
pada kualitas yang unggul. Beberapa perusahaan yang sukses melakukan hal ini antara lain:

Aepico dari Thailand yang bergerak dibidang otomotif berhasil menempatkan produknya
mempunyai nilai unggul, dalam hal kualitas dan presisi mesin yang sangat baik, sehingga
seperti : Mercy dan BMW mau menggunakan jasanya dibandingkan pesainbg yang
menawarkan harga murah. Hadrley davidson yang berhasil menanamkan image-nya,
sehingga mempunyai pelanggan yang fanatik, begitu juga dengan BMW. Nokia yang terus
menerus mengeluarkan inovasi sehingga konsumen terus tertarik. (Dodi Setiawan, 2003)

Peningkatan nilai tambah (value Added) atau penurunan biaya dapat dicapai dengan
cara mencari prestasi yang lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan
mempermudah distribusi produk, outsorcing (yaitu mencari komponen atau jasa yang
disediakan oleh perusahaan lain), dan dengan cara mengidentifikasi bidang-bidang dimana
perusahaan tidak kompetitif.

Selanjutnya dalam kaitannya antara value chain dengan value coalitions, Weiler et
all,(2003), menyatakan bahwa value Chain Analysis dan Value Coalitions Analysis, adalah
pendekatan yang didesain untuk sebuah perusahaan yang diidentifikasi melalui nilai
ekonomi dari konsumen, yaitu didasarkan pada; Pertama, work activity based; merupakan
pola pemprosesan yang didarkan pada suatu set aktivitas pendukung dari sebuah arus kerja
(workflow). Dan kedua, Functional Organization; yaitu didasrkan pada fungsi organisasi
keseluruhan dari top level Suppliers/Vendors sampai down level suatu organisasi yang ada
dan terlibat di dalamnya.

Analysis value-chain berfokus pada total value Chain dari suatu produk, mulai dari desain
produk, sampai dengan pemanufaakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsep-
konsep yang mendasari analisa tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian
tertentu atau beberapa bagian dari keseluruhan value chain. Penetuan dibagian mana
perusahaan berada dari seluruh value chain merupakan analisis stratejik, berdasarkan
petimbangan terhadap keunggulan bersaing yang ada pada setiap perusahaan, yaitu dimana
perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah
mungkin. Contohnya : beberapa perushaan dalam industri pembuatan komputer
memfokuskan pada pembuatan prosesor(intel) atau hard drive (Seagete and Western
Digital), atau monitor (Sony). Beberapa perusahaan mengkombinasikan pembelian
komponene (Dell,Gateway). Dalam Industri sepatu olahraga, reebok memproduksi dan
menjual sepatu kepada pengecer yang besar, sementara Nike mengkonsentrasikan pada
desain, Penjualan dan promosi, mengkontrakan semua pembuatan sepatunya pada
perusahaan lain. Oleh karna itu setiap perusahaan mengembangkan sendiri sebdiri satu atau
lebih dari bagian-bagian dalam value chain, berdasarkan analisis stratejik tehadap
keunggulan kompetitifnya.

Analisis value –Chain mempunyai tiga tahapan :

1. Mengidentifikasi aktivitas value Chain

Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh
perushaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan.
Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktivitas tunggal atau sebagian dari
aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi,
sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.
Pengembangan value chain berbeda-beda tergantung pada jenis industri.
Contohnya dalam perusahaaan indusatir, fokusnya terletak pada operasi dan
advertensi serta promosi dibandingkan pada bahan mentah dan proses pembuatan.
Aktivitas seharusnya ditentukan pada level oprasi yang relatif rinci, yaitu level untuk
bisnis atau proses yang cukup besar untuk dikelola sebagai aktivitas bisnis yang
terpisah (dampaknya out-put dari proses tersebut mempunyai “market value” ).
Contohnya jika pembuatan sebuah chip atau komputer dipandang sebagai aktivitas
(output yang mempunyai pasar), maka operasi pengepakan chip atau ‘computer
board’ bukan merupakan aktivitas dalam analisis value chain.

2. Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai

Cost driver merupakan factor yang mengubah jumlah biaya total, oleh karna itu
tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan
mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan bhiaya potensial.
Misalnya agen asuransi mungkin menemukan bahwa cost Driver stratejik dapat
mengarahkan agen asuransi tersebut pada pencarian cara untuk mengurangi biaya
atau menghilangkan biaya ini, mungkin dengan cara menggunakan jasa perusahaan
lain yang bergerak dibidang pelayanan komputer ( computer service) untuk
menangani tugas-tugas pemprosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan
mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.
3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah
nilai.
Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat
ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas.
Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :

a. Mengidentifikasikan keunggulan kompetitif ( Cost Leadership atau diferensiasi)

Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih
baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimilki oleh perusahaan
dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain industri
secara keseluruhan. Contohnya, dalam industri computer, perusahaan tertentu ( misal
hawlet packard) terutama memfokuskan pada desain yang inovatif, sementara
perusahaan laiinya ( misalnya texas instrument dan Compaq) memfokuskan pada
pemanufakturan biaya rendah.

b. Mengidentifikasikan peluang dengan nilai tambah.

Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasikan aktivitas dimana
perusahaan dapat menambah nilai secara signifikan untuk pelanggan, contohnya,
merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemprosesan makanan dan
pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya
supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat bdam murah. Serupa dengan hal
tersebut, perusahaan pengecer seperti wal-mart meggunakan teknologi yang berbasis
komputer untuk melakukan koordinasi dengan para supplier tokonya. Dalam industri
perbankan, ATM diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan
mengurangi biaya pemprosesan. Sekarang ini bank mengembangkan teknologi
komputer on-line untuk lebih lanjut akan adanya penurunan biaya.

c. Mengidentifikasi Peluang untuk mengurangi biaya.

Study terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemenperusahaan
menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan.
Contohnya intel corp pernah memproduksi computer chips dan computer board, seperti
Modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan meninggalkan porsi dalam industri
dan sekarang lebih memfokuskan pada terutama pada pembuatan prosesor. Serupa
dengan hal tersebut, beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan
 tujuan mengurangi biaya. Contohnya lowa beef Processors memindahkan pabrik
pemprosesan mejadi lebih dekat dengan feedlots di negara bagian southwest dan
Midwest, sehingga dapat menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian karna
menurunkan berat badan ternak yang biasanya menderita selama pengangkutan.
Singkatnya analisis value chain mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada
perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi
pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa.
Lebih lanjut analysis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik
mana dalam rantai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah(value
Added). Sebaiknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi,

Langkah Pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak
berorientasi pada laba adalah membuat penyataan tentang misi social organisasi
tersebut, termasuk kebutuhan masyarakt spesifik yang dapat dilayani. Tahap kedua;
adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun
fasilitasnya. Tahap Ketiga dan Tahap Keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan
memberikan jasa kepada masyarakt.
Dalam suatu rantai produk yang lengkap , supplier, manufaktur dan pemasaran serta
penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa
saja independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh
masing-masing tahap yang harus dilihat dalam konteks yang luas. Aktivitas-aktivitas ini
memang terpisah tapi mereka mempunyai hubungan ysaitu pembentukan nilai untuk
produk yang dihasilkan.
Oleh karna itu, aktivitas-aktivitas tersebut tidak independen tapi interindependen.
Masing-masing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai
produk yang dihasilkan. Perushaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai
nilai tersebut, apakah berada dibagian supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau
penanganan purna jual. Hal ini penting untuk memahami karakteristik industri tersebut
dan saingan yang ada.

2.2.2. Konsep value Added

Konsep value chain harus dibedakan dengan konsep value Added. Konsep value
added merupakan analisis nilai tambah yang dimulai dari saat pembelian bahan baku
samapai dengan produk jadi. Konsep value added menekankan pada penambahan nilai
produk selama proses didalam perusahaan. Semua biaya yang non-value added akan
dihilangkan dan perusahaan fokus pada hal-hal yang mempunyai nilai produk. Konsep ini
mengakibatkan kerugian bagi perusahaan karna analisisnya terlalu lambat dimulai, analisis
dimulai saat bahan baku dan tidak memperhatikan saat pembentukan nilai yang terjadi pada
aktivitas yang dilakukan pemasok bahan baku tersebut; dan terlalu cepat selesai, analisis
berakhir saat produk selesai diproses dan mengabaikan proses distribusi produk ke tangan
dan penanganan setelah itu (Shank dan Govindarajan, 1992). Hal ini mengakibatkan
perusahaan kehilangan kesempatan (missed Opportunities) untuk mengeksplorasi
hubungannya dengan pemasok dan konsumen untuk memantapkan posisinya dalam
persaingan pasar. Survey yang dilakukan terhadap para menajer di selandia baru
menunjukkan perusahaan mereka mempunyai kelemahan dalam hal : Kualitas bahan baku
yang kurang dengan penanganan kepuasan konsumen yang masih kurang (Robb,2001).

Kelemahan ini terjadi karna perusahaan tidak mengeksplorasi hubungan dengan

pemasok dan konsumen. Hubungan yang baik dengan pemasok dapat memberikan
keuntungan bagi perusahaan dalam hal peningkatan kualitas bahan baku, waktu
pengantaran bahan baku yang tepat dan biaya yang lebih rendah. Sedangkan hubungan
dengan konsumen dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam loyalitas
konsumen terhadapa produk perusahaan. Dilain pihak analisi value chain merupakan analisis
aktivitas-aktivitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar
perusahaan.

Konsep value chain memberikan prespektif letak perusahaan dalam rantai nilai
industri. Konsep value chain lebih luas dibandingkan value added dan dapat dikatakan value
added merupakan bagian dari value chain.

2.2.3 Konsep Value Coalitions

Berbeda dengan value added, value coalitions yang direkomendasikan oleh Weiler
et all, 2003 dari ICH (Interoperability Clearinghouse), bahwa value coalitions analysis
merupakan pengembangan dari model value chain Analysis porter, dimana value coalitions
diharapkan dapat diajdikan alat yang lebih baik (fleksibel) dalam menghadapi kegiatan bisnis
yang kompetitif.

Model Value Coalitions merekomendasikan bahwa nilai yang tercipta adalah sering
diperoleh dari adanya hubungan secara simultan dari beberapa unit pendukung dalam
menghasilkan produk. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa pendekatan yang didesain
 untuk sebuah perusahaan diidentifikasikan melalui nilai ekonomi dari konsumen, yaitu
didsarkan pada; Pertama, work activity based; merupakan pola pemrosesan yang didasrkan
pada suatu set aktivitas pendukung dari sebuah arus

2.3. ANALISIS VALUE CHAIN UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF

Analisis value chain merupakan analisis aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai,

baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan. Konsep value chain memberikan
perspektif letak perusahaan dalam rantai nilai industri. Analisis value chain membantu
perusahaan untuk memahami rantai nilai yang membentuk produk tersebut. Nilai yang
berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan produk setelah dijual kepada
konsumen. Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada rantai yang membentuk
produk atau jasa tersebut. Hal ini sangat penting untuk mengidentifikasikan kesemptan dari
persaingan.

Setelah mengidentifikasikan posisinya, maka perusahaan mengenali aktifitas-

aktifitas yang membentuk nilai tersebut. Aktifitas-aktifitas tersebut dikaji untuk
mengidentifikasi apakah memberikan nilai bagi produk atau tidak. Jika aktifitas tersebut
memberikan nilai, maka akan terus digunakan dan diperbaiki untuk memaksimalkan nilai.
Sebaliknya, jika aktifitas tersebut tidak memberikan nilai tambah maka harus dihapus.

Perusahaan dapat menggunakan ABC sistem untuk sistem menganalisis aktifitas.

ABC mengidentifikasi cost driver pada masing-masing aktifitas tersebut. ABC menerapkan
pembebanan biaya ke produk berdasrkan pemakaian sumber daya disebabkan oleh aktifitas
tersebut. Metode ini mampu menglokasikan biaya kepada produk secara lebih baik
dibandingkan dibandingkan sistem akuitansi tradisional (cooper, dan kaplan,1992) informasi
yang diberikan akan membantu manajer dalam mengambil keputusan yang lebih baik.

Analisis rantai nilai dapat dilakukan dengan membagi aktifitas tersebut menjadi :
aktifitas yang dilakukan diluar perusahaan untuk menciptakan nilai dan aktifitas yang
dilakukan di dalam perusahaan untuk menciptakan nilai. Aktifitas yang dilakukan diluar
perusahaan dapat dibedakan lagi menjadi aktifitas yang berasal dari hubungan dengan
supplier (Supplier Linkages) dan aktifitas yang bersal dari hubungan dengan konsumen
(Consume Linkages) baik distribusi maupun penanganan purna jual.
2.4. SUPPLIERLINKAGES

Hubungan dengan pemasok merupakan hal yang penting bagi perushaan karena
menawarkan banayak kesempatan unhtuk meningkatkan keunggulan kompetitf
perusahaan, baik dalam hal pengurangan cost atau peningkatan kulaitas. Perusahaan di
Jepang telah lama menyadari hal ini. Mereka membentuk Keiretsu, yaitu : suatu jaringan
kompleks yang dipimpin oleh satu perusahaan besar (Tezuka,1997) Keiretsu dibagi dua yaitu
: keiretsu horizontal dan keiretsu vertical . Keiretsu horizontal meruapakan suatu jaringan
yang terdiri dari perusahaan yang bergerak dibidang usaha yang sama. Sedangkan keiretsu
vertical merupakan suatu jaringan suatu jaringan yang terdiri dari satu perusahaan dengan
pemasoknya. Keiretsu vertical dipimpin oleh satu perusahaan besar, seperti : Nissan, Toyota,
dan Honda.

Perusahaan-perusahaan di Jepang juga berusaha mendekatkan pabrik mereka

dengan supplier secara geografis. Letak perusahaan dengan supplier berdekatan. Tindakan
ini dapat mempermudah koordinasi, memeperlancar komunikasi dan merupakan sarana
yang menunjang dalam menjalankan manajemen JIT. Selain itu, dipandang dari segi
biayadengan memperpendek jarak antara produsen dan supplier ternyata menurangi biaya
yang terjadi (Dyeer,1994)

Chrysler mengadopsi konsep keiretsu untuk mengembalikan posisinya sebagai

produsen yang kompetitif. Chrysler melakukan perubahan yang radikal dalam membina
hubungan dengan pemasok, mereka mengurangi jumlah pemasoknya. Hanya menggunakan
pemasok untuk melakukan suplai tepat waktu sesuai dengan mutu yang ditetapkan sehingga
mengurangi produk rusak dan meningkatkan keuntungan Chrysler pada tahun 1992-1994
melebihi rivalnya.

Hubungan dengan pemasok jga dapat dilakukan dengan konsep outsorcing, yaitu
menjalankan aktivitas diluar perusahaan yang dapat menyediakan jasa dengan harga murah.

Perusahaan Amerika yang mencoba mengadopsi konsep JIT malah menambah biaya
karna gagsl mengadopsi pemasok yang mampu menambah nilai bagi perusahaan (Kamath
dan Liker,1994;Dyer,1996). Rob (2001) juga mengidentifikasikan hal yang sama pada
perusahaan di selandia baru. Oleh karna itu perusahaan harus mampu mengidentifikasi nilai
dari hubungan dengan pemasok yang mampu meningkatkan nilai produk.
2.5 CUSTOMERLINKAGES

Perusahaan juga harus mampu hubungan yang baik dengan distributor dalam hal
memasrkan produk mereka dan terus menjaga kepuasaan konsumen. Perusahaan harus
mampu mengidentifikasi distributor yang dapat memberikan nilai bagi produk merteka.
Kumar (1996) menyatakan manufaktur dan retailer harus memandang pihak yang lain
sebagai partner yang sederajat, supaya masing-masing pihak merasa sama-sama memiliki
keuntungan dari hubungan tersebut. Perusahaan-perusahaan Jepang telah menduduki
tingkat tertinggi dalam hal kepercayaan yang diberikan oleh Reetailer. Kumar( 1996)
menunjukkan retailer yang mempunyai tingkat kepercayaan tinggi pada manufaktur
ternyata menghasilkan volume penjualan yang lebih tinggi 78% dibandingkan retailer yang
mempunyai tingkat kepecayaan rendah kepada manufaktur. Usaha ini sangat terkait dengan
membentuk hubungan yang baik dengan konsumen. Saturn menerapkan standar yang tinggi
dan melakukan bebagai inovasi dalam penangana service. Usaha ini berhasil membentuk
kepercayaan konsumen kepada brand saturn (cohen et all, 2000).

Nilai yang berasal dari hubungan dengan konsumen dapat membedakan antara
perusahaan yang mampu menguasai pasar perusahaan yang mampu menguasai pasar
dengan perusahaan yang gagal. Hal ini dapat dilihat pada pasar sepeda motor di Indonesia.
Motor-motor yang berasal dari Cina menyerbu pasar yang didominasi motor Jepang.
Perusahaan motor yang berinduk ke Jepang, seperti Honda, suzuki dan Yamaha.

Mereka menyediakan bengkel untuk merawat sepeda motor yang tersebar banyak
diberbagai tempat dan suku cadang yang terjamin serta gampang dicari. Pelayanan yang
baik kepada konsumen menyebabkan konsumen menjadi loyal kepada sepeda motor
Jepang.

Rantai nilai yang terjalin denga baik pada saat berhubungan dengan konsumen
merupakan hal yang menguntungkan bagi perusahaan karna dapat membentuk nilai yang
unggul.

2.6 APLIKASI ANALISIS VALUE CHAIN

Seperti pada penyampaian sebelumnya, bahwa analisis volue chain merupakan

analisis aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar
perusahaan, berikut akan diberikan ilustrasi analisis rantai nilai berdasarkan analisis
hubungan internal dan analisis hubungan eksternal.
2.7 PENTINGNYA VALUE CHAIN DALAM STRATEGIC PLANNING

Dalam era persaingan sekarang ini, value chain memegang peranan yang sangat
penting dalam menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan memenangkan persaingan
dengan competitor. Hal ini ditentukan dengan seberapa baiknya perusahaan menjalankan
aktivitas yang terdapat dalam value chainnya dibandingkan dengan competitor. Untuk
tujuan ini, tiap aktivitas dipecah menjadi sub proses yang lebih detail untuk kemudian
dibandingkan dengan pesaing. Ada beberapa kata kunci yang akan digunakan disini :

a) Bagaiman perusahaan tetap menjaga kualitas yang diberikan ke pelanggan dengan cost/
biaya tetap?
b) Bagaimana perusahaan meningkatkan kualitas yang diberikan ke pelanggan dengan
cost/ biaya tetap?
c) Bagaimana perusahaan meningkatkan kualitas yang diberikan ke pelanggan dengan
cost/ biaya yang lebih rendah?

Value Chain model juga berfungsi untuk melakukan analisis terhadap perusahaan
dengan cara secara sistematis mengevaluasi proses kunci dari perusahaan dan core
competency. Untuk melakukan hal ini kita, pertama-tama kita harus menentukan kekuatan
dan kelemahan dari aktivitas yang kita lakukan sekarang dan juga penambahan nilai dari tiap
aktivitas. Aktivitas yang menambahkan nilai yang lebih banyak kemungkinan besar bisa
menimbulkan keunggulan strategis. Lalu kita analisis lebih jauh apakah dengan
menambahkan IT perusahaan bisa mendapatkan added value yang lebih besar dan dimana
posisi IT yang paling cocok dan memberikan banyak manfaat dalam rantai nilai perusahaan.
Contoh di perudahaan Caterpillar menggunakan EDI untuk meningkatkan nilai dari aktivitas
inbound (internal perusahaan) dan outboundnya (hub. Di luar perusahaan), kemudian
mereka menggunakan internet untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (Turban,
Leidner, Mclean, & wetherbe, 2007).

Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif melalui value chain analisis, Porter

menyarankan pengukuran sebagai berikut (Porter, 1990) :
• Konfigurasi ulang value chain dengan cara berbeda dengan yang dilakukan oleh
competitor
• Lakukan aktivitas dengan lebih efisien daripada competitor
• Outsourcing-kan aktivitas yang bukan merupakan inti bisnis (Cleaning service, security,
dll)
 Adapun untuk outsourcing ada beberapa hal yang harus disikapi dengan bijaksana
sebagai berikut :
• Ada resiko supplier yang kinerjanya buruk, untuk menghindari hal ini perlu ada
mekanisme untuk menggunakan alternative supplier dan outsourcing sebagian bisa
dilakukan. Penggunaan SLA yang jelas juga bisa menghindarkan perusahaan dari
kerugian akibat kinerja supplier.
• Ada resiko penyimpangan value-value perusahaan yang telah ditentukan sebelumnya
oleh supplier.

Porter juga menyarankan untuk melakukan integrasi internal dari aktivitas value
chain dengan manfaat sebagai berikut :
1. Peningkatan kualitas
2. Siklus pengembangan produk baru yang lebih singkat
3. Dengan mengintegrasikan perusahaan dengan external supplier dan pelanggan, maka
akan mengurangi inventory cost dan meningkatkan kemampuan untuk perbaikan/
improvement produk serta perusahaan akan lebih responsive terhadap permintaan
pelanggan.

2.8 PENDEKATAN VCA DALAM PENGELOLAAN BIAYA

Persaingan bisnis yang semakin ketat dikarenakan dampak globalisasi

diberlakukannya era perdagangan bebas telah menggeser paradigm bisnis dari Comparative
Advantage menjadi Competitive Advantage, yang memaksa kegiatan bisnis/ perusahaan
memilih strategi yang tepat. Strategi yang dimaksud adalah dimana perusahaan berada
dalam posisi strategis dan bisa beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah. Hal ini
berlaku prinsip going concern yang secara umum merupakan tujuan didirikannya suatu
entitas bisnis.

Fungsi Manajemen Biaya adalah memberikan informasi yang berguna bagi manajer dalam
mengambil keputusan strategis dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan
(Blocher, Chen dan Lin, 1999). Perangkat informasi yang lebih luas ini setidaknya harus
memenuhi dua syarat (Hansen and Mowen, 2000). Pertama, perangkat informasi ini harus
mencakup informasi mengenai lingkungan perusahaan dan lingkungan kerja perusahaan.
Kedua, perangkat informasi tersebut juga harus prospektif dan karenanya harus
memberikan pandangan mengenai periode dan kegiatan dimasa-masa mendatang. Kerangka
rantai-nilai (Value chain) dengan data biaya untuk mendukung analisis rantai nilai diperlukan
untuk memenuhi syarat pertama. Informasi untuk mendukung analisis daur hidup produk
diperlukan untuk memenuhi syarat kedua. Dengan demikian analisis Value Chain dapat
digunakan sebagai salah satu alat analisis manajemen biaya untuk pengambilan keputusan
stratregis dalam menghadapi persaingan persaingan bisnis yang semakin ketat. Keputusan
unutk menentukan strategi kompetitif yang akan diaplikasikan, apakah menggunakan
strategi: Low Cost atau diferensiasi (Porter, 1985), untuk berkompetisi di pasar.
Masing-masing strategi tersebut membutuhkan penanganan pengelolaan yang
berbeda (Donelan, Kaplan, 1999). Sebagai contoh, strategi Low Cost membutuhkan
penekanan pada pemeliharaan/ pengelolaan struktur biaya yang lebih rendah dari para
pesaing secara signifikan. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan membatasi penawaran
produk, mengurangi tingkat kerumitan produk, atau pembatasan layanan konsumen.
Strategi diferensiasi juga membutuhkan usaha pengendalian biaya secara berkelanjutan,
tetapi penekanan strategi manajemen akan diarahkan pada diferensiasi produk. Hal ini
mungkin dapat dilakukan dengan menawarkan penambahan fasilitas (Value Added) dari
produk, meningkatkan line product, atau memperluas jaringan layanan konsumen. Strategi
apapun yang dipilih, strategi Analisis Value Chain dapat membantu perusahaan untuk
terfokus pada rencana strategi yang dipilih dan berusaha untuk meraih keunggulan
kompetitif.
Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai
nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah
sampai dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi
karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan konsumen
(Consumer Linkages). Aktifitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangant tergantung
satu dengan yang lain. (Porter, 2001). Analisis value Chain membantu manajer untuk
memahami posisi perusahaan pada rantai nilai produk untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif. Wiler et all, 2004, menyatakan bahwa pendekatan Analisis Value Chain dan
Value Coalitions merupakan pendekatan terbaik dalam membangun nilai perusahaan kearah
yang lebih baik.
2.9 IMPLIKASI ANALISIS STRATEJIK DALAM MANAJEMEN BIAYA

Karena adanya perubahan-perubahan dalam lingkungan bisnis, peran manajemen

biaya juga berubah. Pengenalan teknologi informasi dan teknologi pemanufakturan yang
baru, member focus kepada pelanggan, pertumbuhan pasar global dan perbahan-perubahan
lain yang mengharuskan perusahaan mengembangkan system informasi stratejik untuk
mempertahankan secara efektif keunggulan kompetitif perusahaan didalam industry. Hal ini
berarti bahwa manajemen biaya harus menyediakan jenis informasi yang sesuai yang
sebelumnya belum disediakan oleh sistem akuntansi biaya tradisional.

Petama, ada kebutuhan akan informasi yang diarahkan pada tujuan stratejik
perusahaan. Memfokuskan laporan pada hal-hal yang bersifat operasional saja tidaklah
cukup. “The critical Success Factors” yang ada pada perusahaan bermacam-macam dan
banyak yang bersifat jangka panjang, seperti pengembangan produk baru, kualitas,
hubungan pelanggan dan CSFs lainnya. Hanya dengan keberhasilan dalam CSFs akan
membuat perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Peran
manajemen biaya haruslah mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur dan melaporkan
informasi tentang CSFs secara handal dan tepat waktu. Banyak CSFs yang berupa ukuran-
ukuran non keuangan, seperti kecepatan pengiriman, waktu siklus (Cycle time) dan
kepuasan pelanggan. Jadi manajer biaya terlibat dalam pengembangan informasi keuangan
maupun non keuangan.
Kedua, usaha untuk mempertahankan keunggulan kompetitif membutuhkan
rencana jangka panjang. Analisis SWOT dan analisis value chain digunakan untuk
mengidentifikasikan posisi stratejik perusahaan dalam industry. Keberhasilan jangka pendek
tidak lagi merupakan ukuran yang utama tentang kesuksesan, karena kesuksesan jangka
panjang membutuhkan rencana dan tindakan jangka panjang yang stratejik.
Ketiga, pendekatan stratejik membutuhkan pemikiran yang integrative, yaitu
kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah dari sudut pandang yang
bersifat lintas fungsi. Dan tidak memandang sebagai masalah pemasaran saja atau masalah
produksi saja atau masalah keuangan atau akuntansi saja, pendekatan yang integrative
memanfaatkan keahlian dari berbagai fungsi secara simultan, dan seringkali berbentuk tim.
Pendekatan integrative diperlukan karena perhatian perusahaan difokuskan pada pemuasan
kebutuhan pelanggan dan semua sumber perusahaan, dari berbagai fungsi yang berbeda
dan diarahkan untuk tujuan tersebut.
 Dipacu oleh semakin pentingnya hal-hal yang bersifat stratejik dalam manajemen,
maka manajemen biaya mengadopsi focus stratejik. Peran manajemen biaya menjadi
partner yang stratejik, tidak lagi merupakan fungsi yang sederhana yaitu fungsi pencatatan
dan pelaporan saja.

2.10 IVCA TOOLS ANALYSIS

Dalam melakukan analisis perusahaan baik eksternal maupun internal, beberapa tools
analysis yang digunakan tergantung daripada jenis, karakteristik maupun profile di masing-
masing CC, yaitu sebagai berikut :

Radar Intelligence: Example

• wilder access to global information
• The development of internet and web technologi
• The development of mobile communication

TECHNOLOG

ECONOMY SOCIAL/
• Higher optimism to wards national
CULTURE
POLITICAL/ economic integration
• From homogenerty to
LEGAL
heterogenity
• Global economic integration
• High country risk
• From centralized to • The increasing trend towards
social
decentralized participation
government • Global paradox
• Political uncertainty
• The weak of law MARKET
enforcement

• Market Level of Playing

• Market Player Proliferation

• Pressure on Market Eficiency


Industry Analysis Macro Environment Flow
…that includes the analysis of changes in macro-environment (technology, regulation, socio-
Situation
cultural, Analysis
economy, and market), competitor analysis, customer analysis, competitive analysis, as well as
other

performance metrics.

TOWS Analysis …provides s fairly simpe, low cost way of assessing the company’s current position and in the
future.

…that will be used as the basis to determine a clear strategic intent.

Key Issues &
Imlications

...wich provides a reference for developing business and/ or marketing plans, as well as
Strategic Intent/
organizational goals and objectives.
Strategic Market
Plan

Situation Analysis (4C)

CHANGE

COMPETITOR
competitions is going to
be tougher as the free
competition is becoming
effective in the near
future, strong players,
both local and global, are
alsoexpected to be more
aggressive in response
COMPANY
towards AFTA policy, thal
well be axecuted
effectively in the year
2004
CUSTOMER
•
• the line with the baster
• access towards
information, greaters
choices of products
available, and stronger
consumers subtantication.
customers will also be value
orientied and it will be
much more difficult to
obtain customers loyalty.

Changes Analysis

TECHNOLOGY

ECONOMY

•
POLITICAL/ • SOCIAL/
LEGAL • CULTURE

•
• From homogeneity to
•
heterogeneity
•
• The increasing trend
towards social participation
• Global paradox
MARKET

•Market level of playing

• Market player
proliferation
•Pressure on Market
efficiency

TOWS Analysis , Key Issues, Implications, and Strategic Intent

THREATS OPPORTUNITION Key Issues

• • • NonMoving stock
• • • Lower margins in eastern market
• •Low cost producers will create higher
competititon
WEAKNESSES STRATEGIS
• •
• • Implications
• • •
• •
•

Strategic Intent/ Strategic Market Plan

• Should define cleaner target market, focusing on high margin
segment
• Improve inventory and delivery system
• Leverage brand equity emphasizing on technology and avaibility

TOWS Analysis Process

A firm should not necessarily pursue the more lucrative opportunities. Rather, it may have a
better chance at developing a competitive advantage by identifying a fit between the firm’s
strengths and upcoming opportunitie. To develop strategies that take into account the SWOT
profile, a matrix of these factors can be constructed. The SWOT matrix (also known as a TOWS
Matrix) is shown below :

• S-O strategies pursue opportunities that are a good

Stengths Weaknesse fit to the companies strengths
• W-O strategies overcome weaknesses to pursue
opportunities
Opportunities S-O W-O • S-T strategies identify ways that the firm can use its
strategies strategies strengths to reduce its vulnerability to external
threats
• W-T strategies estabilish a defensive plan to
Threats S-T W-T prevent the firm’s weaknesses from making it
strategies strategies highly susceptible to external threat

Porter’s Five Forces

Since that time it has become an important tool for analyzing an organizations

Potential
Entrants

threat of • Prters model is based on the

new entrants insight that a corporate strategy
should meet the opportunities and
threats in the organization
Bargaining Power Industry external environment
Baregaining Power
of Suppliers Competitions • Especialy, competitive strategy
Suppliers of Buyers
Buyers should base on and understanding
of industry structures and the way
they change
• From the information denived
Rivalry among
from the five force analysis,
existing firms management can decide how to
influence or to exploit particular
characteristics of their industry

Threat of subtitue
products of service

Subtitutes

Porter’s Generic Strategy

The competitive Advantage model of Porter learns that competitive strategy is

about taking offensive or defensive action to create a defendable position in an
industry in order to cope competitive forces and generate a superior return on
investment.
Porter simplifies the scheme by reducing it down to
the three best strategies. They are cost leadership,
2. Cost 1. Differentiati
Leadership on differentiation, and market segmentation (or
focus).

Cost Leadership
3A. Cost 3B. • A firm set out to become the low cost producer in its industry
Focus Differentiati • Often achieved by economies of scale
on Differentiation
• A firm seeks to be unique in its industry along some dimensions
that are widely valued by buyers
• Area’s of differentiation can be : product, distribution, sales,
marketing, service, image, etc
Focus
• A firm sets out to be best in segment or group of segment

BCG Matrix

The BCG Matrix evaluates the portfolios (products) of an organization according to

their market share and to their growth prospects. On that basis it can reveal insights
about their financial needs or their abilityThe
to BCG
generate cash. on the following premises :
Matrix depends
• The profits and cash generated from a product are a function
of its market share, profits and market share come late
directy
• revenue growth reuires investments. In the context of the
Boston Box, onvestment are mainly expenses for marketing,
distribution and product development. The extent of these
expenses depends on the general market growth for that
product
• high market shares require additional investments
• no busieness on market can grow infinitely

In the result, the profitability of a product depend on its market

share, the growth rate of its market and on its position in
product lifecyde

7S McKinsey Model

The 7-S Model is a valuable tool to initiate change processes and to give them
direction

The hard S’s feasible and easy to identify. Can be found in strategy statements,
corporate plans, organizational charts and other documentations

Strategy Actions a company plans in response to or anticipation of changes

in its external environment

Formal and informal procedures that support the strategy and

The Soft S’s difficult to describe since capatilities, values and elements of
corporate culture are continuously developing and changing

Style / Culture The culture of the organization, consisting of two components :

• Organizational Culture : the dominant values and beliefs, and
norms, which develop over time and become relatively enduring
features of organizational life
• Management Style : more a matter of what managers do than
what they say : How do a company’s managers spend their time?
What are they focusing attention on? Symbolism-the creation
and maintenance for sometimesdeconstruction) of meaning is
fundamental responsibility of managers

Staff The people / human resource management-processes used to

develop managers, socialization processes, ways of shaping basic
values of management cadre, ways of introducing young recruits to
the company, ways of helping to manage the careers of employees

Skill The distinctive competences-what the company does best, ways of

expanding or shifting competences

Shared Values / Guiding concepts, fundamental ideas around which a business is

Super-ordinate built – must be simple,usually stated at abstract level, have great
goals meaning inside the organization even though outsiders may not see
or understand them

GE / McKinsey Matrix
In Consulting engagements with General Electric in the 1970’s, McKinsey & Company
developed a nice – cell portfolio matrix as a tool for screening GE’s large portofolio of
strategic business units (SBU). This business screen became known as the GE/McKinsey
Matrix and is shown below

The GE / McKinsey matrix is similar to the BCG growth-

Share matrix in that it maps strategic business units on a
grid of the industry and the SBU’s position in the industry.
The GE matrix however, attempts to improve upon the
BCG matrix in the following two ways:

• The GE matrix generalizes te axes as “Industry

Attractiveness” and “business unit strength” where as
the BCG matrix uses the market growth rate as a proxy
for industry attractiveness and relative market share as a
proxy for the strength of the business unit
• The GE matrix has nine cells vs four cells in the BCG
matrix

Value Chain analysis

Value Chain analysis descripes the activities within and around an organization,
and relates them to an analysis of the competitive strength of the organization
Company Value Chain

A typical value chain analysis can be performed in

the following steps :
• Analysis of own value chain – which costs are
related to every single activity
• Analysis of customers value chain – how does our
products fit into their value chain
• Identification of potential cost advantages in
comparasion with competitors
• Identification of potential value added for the
customer – how can our product add value to the
costomers value chain (e.g. lower costs or higher
performance) – where does the customer see such
Whole Value Chain System
potential

Value Chain Analysis : Example
Computer manufacturer’s Value Chain : Activities and Key Task

Suplliers Manufacturing Distribution Marketing Sales Service and

Logidtics support

Procuzement Internal plant Order Developing Order

of operations processing the product development- site service
components concept
Component Pacing Developing
Shipping fabrication and Extending charcter- sales support
systems assembly Shipping and relationship
erhancing Consulting
Just-in-time Systemintegration instalation the brand services
delivery Customer
System testing Pricing research
Quality Service Enginers
control and Adveertising
enhancement
Promotion

Customer
educationn

Product Life-Cycle Model

Primary Activities
Primary activities are directly concerned with the creation or delivery of a
product or service
• Inbound logistics
• Operations,
 • Marketing and sales
• Service

Each of these primary activities is linked to support activities which help to improve
their effectiveness or efficiency

Primary Activities

Inbound Logistics
......

Operation
.......

Marketing and sales
.......

Service
This includes all are as of service such as installation, after-sales service, complaints
handling training and so on

Support Activities

Procurement
This function is responsible for all purchasing of goods, service and materials. The amis
to secure the lowest possible price for purchases of the highest possible quality

Technology development
Technology is an important source of competitive advantage. Companies need to
innovate to reduce costs and to protect and sustain competitive advantage. This could
include production on technology, internet marketing activities, leran manufacturing,
customer relationship management (CRM), and many other technological
developments

Human resource Management (HRM)
Employees are an expensive advital resource. An organization would manage
recruitment and selection, training and development, and rewards and remuneration

Firm Infrastructure
This activity includes and is driven by corporate or strategic planning. It includes the
management information system (MIS). and other mechanisms for planning and
control such as the accounting department

Industry Ecosystem

Complement institution
Intermediaries/ channel

Supported industriess

End Custmers

Related industries

Industry Linkage: Example

Industry Linkage : Example


Contoh iVCA dalam Industry telekomunikasi

INSIGHT SRATEGY PRODUCT& CAPABILITIES DEPLOYMENT

DISTRIBUTION DEVELOPMEN

-Costumer
-Corporate and
Segemntation -Delller Network -Oraganizational -Program
business unit
strategy and - Design and Management Office
-Costumer strategy
Design Restuctring (PMO)
lifetime value
-Customer
analysis -Customer -Opertional -Communication
Centricity
Service Design Excelence Planning and
-Potential Value Assesment and
Coordination
next best offer road map --- -Sales,marketing -Customer Centric
Development and channel --- Proccess Design -Quick Wins
-Churn Modeling synergi programs Implementation and
and retention -Portofolio -Business
Pilot Intiatives -
Strategis Management -Contact Center Requirements
support
Strategy strategy and Gathering
-RSX- design -Business and
Relationship -Business Plan -Cost
cultural change
modeling Development -Convergent Optimazation
Management
and Fasibility product and
-Customer -RFP Development
Studies services design -Deployment
Behavior and Technology
and support
Prediction -Broadband/3G Selection
implementation
Strategis
-Demand -Corporate -
-Telecoms
Forecasting -Go-to Market - Finance Support
product and
Analysis Strategy
service -Performance
Development
-Market Entry Enhancement Management
Insight -Tariff strategis -Customer Centric
-Data Strategy and pricing Metrics Defination

-Campaign -Build-Operation
Management Transfer
Design and
Development

-Loyality
Program Strategy
And Design
 BAB III
STRTATEGIC SITUATION ANALYSIS
AND FORMULATION STRATEGY FOR WINNING
THE BUSINESS AND ENTERPRISE SEGMENT

3.1 INDUSTRY ANALYSIS MACRO ENVIRONMENT

Dalam memastikan service excellence kepada pelanggan bisnis dan

enterprise, perusahaan perlu melakukan analisa lingkungan bisnis telecomunikasi dengan
menggunakan industry analysis macro environment metode 5C Diamond Analysis . Analisa
ini didasarkan pada tinjauan CHANGE,COSTUMER,COMPETITOR ,COMPANY dan CONNECT.

CHANGE

TECHNOLOGY

POL-LEG ECONOMY SOC-CUL

COMPETITOR MARKET
CUSTOMER

1.Kompetitor kuat pada fokus bisnisnya 1. Mode pengadaan

2.Harga yang dinamis dan kompetitif menggunakan
3.Co-opetition(Kerjasama dgn kompetitor) tender
2. Layanan ICT,
untuk solusi tertentu. TOWS Infrastruktur,
content, premises,
solusi dan service /
support facility
merupakan satu
kesatuan
terintegrasi
COMPANY 3. Trend

1.Kompetensi Telkom lebih ke arah Access&Connectivity->opsi:sinergy,partnership

atau akusisi
2. Service Integrator
3. Penetapan peran pengelolaan customer cluster 3 dan 4, khususnya pengalihan
pengelolaan PEMDA Tk II ke DBS
4. Meminimalkan pengaruh perubahan model account management terhadap
kualitas layanan ke CC.
5. Belum ada integrasi Telkom group untuk solusi
6. Keterbatasan otoritas dan rentang koordinasi dari unit solution development
7. Belum ada outbond logistic secara dedicared.
`

Gambar 3.1 Business Landscape TELKOM-DES

 Dalam Industri Analisys Macro Environment, TELKOM dibanding provider lainnya di
Enterprise memiliki market share sebesar 57,6% dibandingkan dengan pesaing secara
nasional antara lain : Indosat, Biznet, XL, Icon +, CSM, CBN, IM2, dan Lintasarta.

CSM; CBN; BIZNET

CBN
3,5% 2% 0,1% T-SEL; 10,1%
0,2%
ICON; 2,6%
XL; 2,5%

LA; 10,4%
TELKOM;
57,6%

IM2; 2,1%

INDOSAT 11%

Dari sisi Market share untuk semua Produk data dan Internet, Telkom mencapai 61,9%.

CSM; 3,7% BIZNET; 0,2% CBN;

ICON+; 4,6% 0,3%
XL; 1,8%

LA;; 17%
17

TELKOM; 61,9%
IM2 3,8%
IM2;

INDOSAT
INDOSAT; 6,8%

Gambar 3.2 Market Share All Product

 3.2 SWOT ANALYSIS
Tantangan-tantangan strategis
memperthankan kelangsungan perusahaan (Competitve Sustainbility) dapat dilihat pada
SWOT Analysis berikut :
Strength
• State owned enterprise
• National Coverage
• Telkom Group Synergi & Partnership
• Focusing on limited customer (CC Base)
• Continunous CSR programs, such as
charity in customer events, USO
• Total Solution
Opportunities
• Enterprise market will grow at 42% in
2013 (CAGR 2013-2017 72%)
• Broadband Penetration Indonesia is very
low at 1,13 per 100 inhabitans
• Top 3 industry trend mobility service
cloud computing and smart infrastructure
• Trend in private and costumized solution
Gambar 3.3 SWOT Analysis
yang dihadapi oleh DES dalam rangka
Weakness
• Limited customer in every period
• Mazy fault handling
• Complaint in after sales service
• Delay in project delivery
• Updated product/service information
• Product/service rehability
• Delay in product/service delivery
Threat
• Trend in Declining price
• Tight competition in HEM
• Conglomerate ( Business group)
• Business reposition of competitors to
focus on HEM and total solution.
• Profiltabilty in costumer Management
 3.3 Formulasi Strategi PT Telkom untuk memenangkan persaingan pada segmen
pelangggan Bisnis dan Korporasi

Berdasarkan SWOT Analysis yang telah dilakukan, maka dibentuklah strategi seperti berikut.

O-W Strategy O-S Strategy

• Competitive Service Level • Masterpiece projects to grab

• Costumer engagement oppportunies regarcing industry
• Empowering winning team trends
• Integrated marketing • Alliance with channel partner
communication • Enhancing in parenting system
• Controling safes funnet • Synergistic sales team
• Customer Profiling • Go to market Alignment
• Improving in project management • IDN Program
• Flagship program

T-W Strategy T-S Strategy

• Industrial Benchmarking • Enhancing pricing strategy

• Marketing Intelligence
• Intensify Customer service solution
• Optimizing direct and indirect channel
• Identification new business
ecosystem
• Pricing evaluation for bidding
• Maintaining high profitability customer
• New buinding business package
• New business model
• Selected partnership
• Offering valuable proposal based on
ROVS

Gambar 3.4 Business Landscape TELKOM

 BAB –IV

REKOMENDASI

Strategy direction pada Corporate Level Strategy PT Telkom adalah Revenue Growth
double digit melalui penyediaan 3 value secara bersamaan, yaitu :

1. Service Exellence
2. Marketing Briliance
3. Business Innovation

Berdasarkan formulasi strategi pada pembahasan point 3.3 di atas, maka dapat
Program utama yang dapat dilakukan oleh PT Telkom dapat terdiri dari :

SERVICECostumer
Deeper EXCELLENCE
value Understanding MARKETING
Solution BRILLIANCE
Go to Market BUSINESS INNOVATION
Development New Busines Ecosystem
Customer profiling Baesd on IVCA Commercialize Flagship Identifcation new business ecosystem
based on IVCA
Marketing Intellegence Intensity Customised Service
Solution Designing New Ecosystem
Industrial Benchmarking
Improve Project Management Strategh Alliance

Top rank Account Management
Empowering Winning Team
Controlling Sales funnel
Offering Valuable proposal Based on
ROVI
Competitive & Dynamic Pricing Telkom group Sinergy&Partnership
Enhancing Pricing Strategy
Enhancing Parenting System
Price Evaluation for Bidding
Synergistic sales system
Maintaining high profitability
Go to market Alignment

Heart Winning Customer Relationship Building Creative Business Accelariting Broadband Penetration
Model
New building Business package
Competitiv Service Level Indonesia Digital Ecosystem

Intergrated Marcom in Assocoations Developing New Product Attractive Marketing Campaign

package
Costumer Engagement Sinergised Sales Program
New Business Model
Melalui Program tersebut maka DES melakukan Identifikasi dan inovasi penawaran solusi ke
Pangsa pasar baru. Pangsa pasar baru menurut DES merupakan potensi untuk penetrasi
produk dan layanan TELKOMGroup, dimana dalam pengelolaannya tidak ada perbedaan
dengan Corporate Custumer Eksisting.

Identifikasi dan inovasi penawaran solusi end to end ke pangsa pasar baru dalam rangka
mengembangkan relationship dengan pelanggan dilakukan dengan cara :

1. Mengidentifikasi isu strategic yang mengetahui kinerja pelanggan yang dapat

dipenuhi dengan solusi layanan berbasis ICT. Contoh : penawaran Jarkomta SAI
Kemhan untuk mewujudkan laporan keuangan wajar tanpa pengecualian.
2. Melakukan akusisi layanan pesaing di pelanggan dengan memberikan value added
pada layanan solusi yang ditawarkan . Contoh Akusisi layanan data dan internet
Lintas Artha dibeberapa pelanggan.
3. Menawarkan layanan solusi sejenis pada entiti sebagai bagian dari ekosistem
pelanggan. Contoh : PELINDO II dan HIMBARA.

Analisis End to End Market ini dilakukan dengan menggunakan metode “PORTER’S VALUE
CHAIN”, dan diterapkan ke DES dengan nama metode industrial Value Chain Analysis
(IVCA).Metode ini diterapkan disetiap segmen untuk mengidentifikasi aktivitas spesifik yang
ada di proses bisnis pelanggan, yang bisa mendatangkan nilai tambah untuk perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA
1. Assauri, Sofjan, Prof. MBA. Strategic Management Sustainable Competitive
Advanteges. Lembaga Management, FEUI, 2011.
2. David, Fred R. (2006). Manajemen Strategis. Edisi Sepuluh Salemba 4, Jakarta.
3. Hagel, J. (2002). Out of the Box: Strategies for Achieving Profits Today and Growth
Tomorrow Through Web Services, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
4. Kluyver, Cornelis A.De dan John A.Pearce II. (2006). Strategy : A View From The Top
(An Executive Perspective). Edisi Kedua. Pearson Education, Inc,Upper Saddle
River,New jersey.
5. Michaelson, Gerald A. (2004). The Art Of War For Managers. Interaksara, Jakarta.
6. Musa,Hubeis dan Najib,Mukhamad. (2008). Manajemen Strategis Dalam
Pengembangan Daya Saing Organisasi. PT Elex Media Komputindo,Jakarta
7. Pearce II, John A dan Robinson Richard B.Jr. (2008). Manajemen Strategis 10. Salemba
Empat, Jakarta.
8. Pearce, John A. and Robinson Richard B. Jr. (2003). Strategic Management
Formulation, Implementation and Control. Mc Graw hill, Boston.
9. Rangkuti, Freddy. (2002). Analisis SWOT dan Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT
Gramedia Pustaka, Jakarta.
10. Siagin,Sondang. (2007). Manajemen Strategik. Cetakan Ke Tujuh. PT Bumi Aksara,
Jakarta.
11. Rufaidah, Popy, SE, MBA, Ph.D. Manajemen Strategik, Edisi pertama, humonaria,
Bandung, 2012
12. Tunggal, Amin Widjaja. (2004). Manajemen strategic. Harvarindo, Jakarta.
13. Wheelen, Thomas L. dan J.David Hunger. (2008). Strategic Management and Business
Policy.Edisi keSebelas. Pearson Education,Inc,Upper Saddle River,New jersey.
14. http:// www.sahamok.com/laporan-keuangan, Laporan keuangan perusahaan publik
(emiten)
15. http://www.telkom.co.id, Anual Reporting 2012, PT Telekomunikasi Indonesia
16. http://proquest.com / Dachyar, M, et all. Studies on Major Factors of Innovation Systems
for Telecommunication Company in Indonesia, 2013
17. http://proquest.com / Research and Markets Adds Report: Telecommunication Industry in
Indonesia: Business Report 2012
18. http://proquest.com/ Richard Vidgen, Xiaofeng Wang : From business process
management to business process ecosystem, , School of Management, University of
Bath, Bath, UK, 2006