PENGENALAN

Organisasi kerja merupakan satu unit sosial yang dibentuk bagi manusia
menguruskannya secara kolektif untuk mencapai matlamat tertentu
yang dikongsi bersama. Dalam organisasi kerja akan berlaku
penggemblengan peralatan, jentera, modal, tempat, ruang, maklumat
dan sistem yang dirangka dan dilaksanakan oleh manusia pekerjanya.

Dalam hal ini, Herbert Simon seorang profesor di Universiti Camegie-

Mellon, Pittsburg yang pemah memenangi Hadiah Nobel 1978
menyatakan oleh kerana organisasi dianggotai oleh kumpulan manusia,
maka apa yang dilakukan oleh organisasi akan ditentukan oleh
manusianya (Abdul Shukor Abdullah, 1997). Dengan lain perkataan,
manusia pekerja merupakan tenaga penggerak dan penentu kejayaan
bagi sesuatu organisasi.

Sehubungan itu aspek yang paling utama atau 'critical success factor'
dalam organisasi ialah aspek kemanusiaan dan perhubungan manusia
pekerjanya (lihat Rajah 1 ). Walaupun organisasi dilengkapi teknologi
termoden dan sistem paling canggih, ia tidak akan bermakna  sekiranya
sifat kemanusiaan tidak dikongsi dan dihayati bersama dalam melakukan
pekerjaan
Pekerjaan akan menjadi lebih bermakna jika dilakukan oleh manusia
yang memiliki kestabilan emosi, kesopanan perilaku, kekuatan dorongan
dan kemurnian hubungan. Kesemua nilai dan norma ini yang kemudian
merijadi amalan dan budaya, akan memandu organisasi ke arah
kejayaan. Justeru itu pekerja perlu dibentuk agar menjadi aset, baik
kepada pekerjaan, organisasi mahupun kepada masyarakat (termasuk
pelanggan).

Oleh itu, sesuatu pekerjaan hanya dapat dikerjakan dengan lancar,

memuaskan dan sempurna jika wujud 'hubungan baik' antara manusia.
Jika hubungan baik terjalin antara semua pihak, pekerjaan akan menjadi
cara hidup yang seronok dan organisasi kerja akan menjadi tempat yang
menggembirakan.

BUDAYA DALAM ORGANISASI SOSIAL

Budaya merujuk kepada falsafah yang berkaitan dengan perilaku,

tindakan dan pembawaan yang secocok dengan adat resam dan
kebiasaan manusia. la juga berkait rapat dengan aspek-aspek norma
dari moral tertentu yang disepakati dan diterima bersama oleh sesuatu
masyarakat. Dengan itu budaya boleh dikaitkan dengan ciri-ciri sifat,
sikap dan kebiasaan individu, masyarakat atau bangsa. Dan budaya
inilah yang menentukan kedudukan mereka sama ada berjaya,
cemerlang, gagal atau mundur.

Salah satu daripada elemen budaya ialah kerjasama dan permuafakatan.

Semangat kekitaan dan rasa setiakawan ialah antara aspek yang sangat
rapat dengan cara hidup masyarakat dan budaya orang timur. Dalam
konteks masyarakat Melayu misalnya, budaya kerja berpasukan telah
menjadi identiti dan warisan turun-temurun dalam kehidupan. Tidak
cukup dengan itu, kerja.sama dan hubungan erat dalam kehidupan
anggota masyarakat ini terlihat menerusi perbilangan adat berikut:

Masyarakat Melayu tradisi sememangnya kuat berpegang kepada

amalan gotong-royong, tolong-menolong, bekerjasama dan bermuafakat
dalam menyempurnakan keperluan hidup. Misalnya, mereka
bekerjasama untuk membina rumah, membersihkan perkuburan,
melangsungkan kenduri-kendara, menyempurnakan jenazah dan
sebagainya. Menerusi hubungan baik dan harmoni, permuafakatan
mudah diperolehi untuk melaksanakan amalan kebajikan dan mencegah
kebatilan. Oleh itu sentimen kepunyaan, obligasi sosial dan kesetiaan
komuniti adalah amalan yang menjadi darah daging masyarakat Melayu
tradisi.

Hari ini, dampak modenisasi dan globalisasi telah menjalar ke serata

pelusuk desa sehingga , menjejaskan amalan dan budaya murni
masyarakat tani. 01eh itu nilai-nilai kolektiviti dan permuafakatan
mungkin semakin luntur digantikan dengan budaya material dan
konsumerisme. Meskipun demikian, kajian- kajian kemasyarakatan yang
dilakukan mendapati bahawa masyarakat Melayu sama ada di desa
mahupun di bandar, tidak mudah untuk meninggalkan sepenuhnya
amalan tradisi seperti kerjasama dan tolong-menolong dalam kehidupan
seharian.

BUDAYA DALAM ORGANISASI KERJA

Organisasi merupakan wadah bagi pembentukan budaya kecilnya (sub-

budaya) yang tersendiri. Dalam konteks organisasi, budaya boleh
diertikan sebagai peraturan dan panduan kepada sistem tingkahlaku dan
amalan individu sebagai anggota (pekerja) kepada organisasi. Budaya ini
seumpama baja yang menyuburkan organisasi bagi menghasilkan buah
yang dapat dimanfaatkan oleh masyarakat.

Organisasi yang digerakkan tanpa budaya kerja yang sihat akan

menghadapi krisis tertentu berkaitan dengan sikap, perilaku, tindakan,
amalan dan kepercayaan manusia pekerja didalamnya. Masalah yang
timbul adalah berpunca daripada amalan dan tingkahlaku negatif seperti
digambarkan berikut:
Dalam hal ini, jika budaya kerja yang bersesuaian gagal diwujud,
ditanam dan dimantapkan dalam diri setiap pekerja, organisasi akan
berhadapan dengan bahaya kehancuran. Sebaliknya budaya kerja positif
akan menyumbang kepada kejayaan organisasi keseluruhannya.

Amalan dan penghayatan nilai-nilai positif dalam organisasi ini akan

dapat mendorong manusia pekerja menjalankan tugas dengan penuh
komitmen dan kolektif. Menerusi budaya kerja murni, amalan negatif
akan dapat dihindarkan, manakala perlakuan baik dapat dipertingkatkan
bagi membolehkan organisasi bergerak lancar mencapai matlamatnya.
Oleh yang demikian secara keseluruhannya, pengamalan dan
penghayatan amalan kerja yang betul akan memantapkan budaya
kecemerlangan dalam organisasi.

Budaya kerja yang mendorong ke arah kejayaan organisasi ini dikenali

juga sebagai budaya korporat. Budaya korporat boleh ditakrifkan
sebagai suatu bentuk amalan, perlakuan dan tindakan yang bertujuan
untuk menerbitkan perasaan dan sentimen tertentu dalam organisasi,
seperti dalam rajah di bawah.

Amalan seperti mengutamakan pelanggan, membuat keputusan secara

kolektif, sikap prihatin terhadap pekerja, komunikasi dua hala dan
sebagainya, adalah antara ciri-ciri dalam budaya korporat. Budaya
korporat inijika telah mantap pastinya akan memberi sumbangan
berkesan dalam penghasilan output yang berkualiti. Penghasilan
perkhidmatan yang berkualiti dan berkesan akan memberi kepuasan
kepada pelanggan. Manakala kepuasan dan kepercayaan pelanggan
terhadap organisasi merupakan suatu bentuk pengiktirafan dan ganjaran
yang tertinggi kepada para pekerja.

PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA

Budaya kerja organisasi tidak lahir sendiri secara terpisah dengan

persekitarannya. Sebaliknya ia terhasil menerusi gabungan nilai- nilai
asas yang dibawa oleh individu, nilai-nilai khusus yang dimiliki oleh
organisasi dan nilai- nilai umum yang terdapat dalam masyarakat.
 

Tiga gelung dalam rajah di atas setiap satunya mewakili domain

individu, organisasi dan masyarakat. Kawasan bertanda C merupakan
ruang dominasi bagi satu bentuk nilai sahaja, sarna ada nilai individu
yang diperolehi menerusi proses sosialisasi untuk membolehkannya
menyesuaikan diri dengan orang lain, nilai masyarakat yang diwarisi
bersama untuk mengekalkan kesejahteraan, atau nilai organisasi yang
dicipta khusus untuk membolehkannya berdaya maju dan berdaya saing.
Setiap set nilai yang dimiliki oleh ketiga-tiga domain ini mempunyai
persamaan dan juga perbezaan dari segi unsur-unsur yang
membinanya.

Kawasan bertanda B adalah medan pertemuan antara dua domain iaitu

individu/ organisasi, organisasi/masyarakat dan masyarakat/individu.
Oleh itu ruangan B adalah arena penyatuan dua set nilai. Dalam konteks
pembentukan budaya kerja, nilai individu dan nilai masyarakat sahaja
mungkin tidak mencukupi untuk membawa organisasi ke arah
kecemerlangan. Misalnya, nilai individu yang terdapat dalam masyarakat
Melayu seperti menghormati orang lebih dewasa dan nilai masyarakat
Melayu yang memberi keutamaan berdasarkan usia, belum pasti boleh
membawa kemajuan kepada organisasi. Dalam konteks kenaikan
pangkat dalam organisasi, kelebihan dari segi usia dan senioriti mungkin
tidak membawa makna tanpa disertai kecekapan (nilai terhadap
meritokrasi). Ini bermakna masih terdapat unsur lain yang perlu
disebatikan bagi membentuk kesepaduan antara nilai-nilai berkenaan.

Kawasan bertanda A adalah merupakan medan pertemuan dan

penyebatian antara ketiga-tiga domain tersebut. Oleh itu kawasan A
memperlihatkan pertemuan dan gabungan antara nilai individu,
masyarakat dan organisasi yang menjadi asas kemantapan dalam
pembentukan budaya kerja korporat. Semakin besar ruang A
menunjukkan semakin luas dan mantap pembinaan budaya kerja yang
dihasratkan dalam organisasi. Ini bermakna pekerja diharapkan agar
memiliki nilai asas yang murni sebagai individu, memahami sensitiviti
masyarakat sekeliling dan dalam masa yang sama menghayati tuntutan
khusus organisasi.

Oleh yang demikian, budaya korporat terhasil menerusi gabungan nilai

individu pekerja, norma masyarakat dan prinsip yang ingin diterapkan
organisasi. Ini menunjukkan terdapat hubung kait dan pertalian yang
kukuh dalam pembentukan budaya kerja (korporat) antara peringkat
individu, masyarakat dan organisasi.

BEBERAPA MODEL BUDAYA KERJA

Kajian-kajian yang dilakukan mengenai budaya kerja organisasi telah

menampilkan beberapa model tertentu iaitu budaya autoritarian, budaya
birokratik, budaya tugas, budaya individualistik, budaya tawar- menawar
dan budaya kolektiviti (lihat hllraian lengkap Sivalingam dan Siew Peng
Yong, 1992).

i.                     Budaya Kerja Autoritarian

Budaya kerja jenis ini menumpukan kepada 'command and control'.

Kuasa dan autoriti dalam organisasi biasanya terpusat kepada
pemimpinnya yang seringkali disanjung sebagai , hero' .Pekerja akan
diharapkan untuk memperlihatkan kesetiaan yang tinggi kepada
pemimpin. Arahan dan peraturan dihantar dari atas menuju ke dasar
organisasi.

Budaya bentuk ini seringkali diamalkan dengan berkesan dalam

organisasi yang bersaiz kecil seperti pemiagaan keluarga, syarikat kecil
dan firma sederhana. Bagaimanapun terdapat agensi swasta yang
melaksanakan budaya kerja ini dimana keputusan ditentukan oleh
pengasas atau pemegang saham utama, manakala pekerja tidak
mempunyai suara kecuali sebahagian kecil individu dalam organisasi
yang diberi kepercayaan oleh pemilik atau pemegang saham utama tadi.
Asas kepercayaan boleh berdasarkan kepada unsur nepotisme,
kronisme, peribadi atau mungkin juga kecekapan.

Dengan demikian hubungan personal yang rapat dengan pihak atasan

adalah faktor penting dalam kelancaran pekerjaan dan kenaikan
pangkat. Oleh itu bagi menjaga kepentingan, pekerja cenderung untuk
bersikap 'yes man , dan 'play safe' daripada memberi pandangan kritikal
bagi menjaga kedudukan dan kepentingan masing-masing.

ii.                    Budaya Kerja Birokratik

 Budaya kerja birokratik ini berasaskan kepada konsep bahawa

organisasi boleh diurus dengan cekap menerusi kaedah pengurusan
bersifat impersonal, rasional, autoriti dan formaliti. Impersonal
bermaksud setiap pekerja tertakluk kepada peraturan dan prosedur yang
sama dan harus menerima layanan yang sama. Peraturan dan prosedur
tersebut adalah dilaksanakan secara formal untuk mengingatkan pekerja
akan etika dan keperluan yang dikehendaki daripada mereka.

Jawatan dalam organisasi adalah disusun mengikut hierarki supaya

tanggungjawab, penyeliaan, autoriti dan akauntabiliti jelas dan mudah
diikuti. Manakala untuk mempastikan kelancaran dan kecekapan kerja,
pengkhususan tugas dilakukan iaitu dengan memecah- mecahkan kerja
menjadi lebih spesifik supaya pekerja mudah menguasai dan cekap
melakukannya. Dalam masa yang sama, faktor meritokrasi digunapakai
dalam organisasi iaitu pengambilan pekerja, kenaikan pangkat dan
pemberian ganjaran diberi berdasarkan kebolehan dan prestasi kerja
masing-masing.

iii.                  Budaya Kerja Fungsional

Organisasi-organisasi kerja yang berjaya di Barat sering mengamalkan

budaya kerja fungsional atau 'project-based' ini. Dalam konsep
fungsional, kerja dalam organisasi dibahagi dan ditugaskan kepada
individu atau pasukan tertentu. Projek yang paling penting akan
diserahkan kepada pekerja atau sekumpulan pekerja yang paling
berkemampuan. Apabila projek tersebut selesai, maka tugas individu
atau kumpulan akan selesai dan kumpulan baru pula akan dibentuk bagi
melaksanakan projek yang lain.

Oleh itu, struktur kumpulan adalah fleksibel dan interaksi adalah

berasaskan kemahiran dan hormat-menghormati.

Keputusan akan diperolehi selepas perbincangan, perundingan dan

persetujuan para anggota projek. Oleh itu kejayaan dinilai berasaskan
kebolehan menyempurnakan projek yang memuaskan pelanggan.
Bekerja secara bersama bagi menjayakan sesuatu projek ini membentuk
solidariti pekerja dan mendorong penyesuaian antara personaliti yang
berbeza kerana mereka sama-sama bertanggungjawab kepada kejayaan
organisasi.

iv.                  Budaya Kerja Individualistik

Dalam organisasi yang mengamalkan budaya kerja ini, individu tertentu

menjadi tumpuan utama. Terdapat universiti yang bergantung kepada
profesor ternama untuk menarik pelajar dan mendapatkan tajaan.
Begitu juga firma konsultansi atau guaman biasanya bergantung penuh
kepada individu (konsultan atau peguam) tertentu yang popular bagi
menarik pelanggan.

Dalam organisasi seperti ini segelintir kecil pekerja adalah tulang

belakang kejayaan syarikat kerana mereka mempunyai reputasi,
kredibiliti, kepandaian dan keterampilan. Kebolehan mendapatkan
pelanggan seringkali menyebabkan mereka kurang terikat kepada
peraturan dan prosedur. Kenaikan pangkat sepenuhnya bergantung
kepada meritokrasi kerana setiap orang perlu membuktikan bahawa
mereka memberi sumbangan yang lebih daripada orang lain kepada
organisasi.

v.                   Budaya Kerja Tawar Menawar

Dalam organisasi jenis ini, kesatuan pekerja diiktiraf sebagai bahagian

utama dalam organisasi. Kesatuan sekerja berfungsi untuk menjaga
kepentingan pekerja dan membantu pengurusan mencapai matlamat
organisasi. Perundingan dan tawar menawar berlangsung berdasarkan
perundangan dan prosedur yang diakui oleh kedua-dua belah pihak.

Meskipun pertikaian dan pertentangan pendapat kadangkala berlaku

antara kesatuan sekerja dan majikan, tetapi ia sering dapat diselesaikan
di meja rundingan. Dari satu segi pihak pengurusan boleh mendapat
pandangan wakil kesatuan sekerja bagi melaksanakan peraturan, sistem
dan ganjaran. Manakala kesatuan sekerja akan mempastikan hak,
kepentingan dan kebajikan pekerja diberi jaminan. Secara
keseluruhannya pendekatan ini yang berkonsepkan hubungan rapat
majikan pekerja bertujuan untuk mewujudkan situasi menang-menang
antara kedua belah pihak.

vi.                  Budaya Kerja Kolektif

Dikatakan bahawa antara kunci kejayaan organisasi Jepun adalah

kebolehan mereka untuk menggunakan idea dan cadangan pekerja
bawahan. Ini kerana pekerja adalah 'pemilik proses kerja' dan mereka
lebih mengetahui tentang sistem dan tatacara melaksanakan kerja
berbanding orang lain. Dengan itu pekerja diberi peluang untuk
mengemukakan cadangan dan kreativiti bagi memperbaiki proses kerja,
sistem dan prosedur.

Unit asas bagi organisasi Jepun adalah kumpulan kerja yang dianggotai
oleh semua peringkat jawatan seperti pakar, profesional, pengurus,
juruteknik dan pekerja sokongan. Tetapi mereka akan bergaul sama di
tempat kerja, di meja makan dan di masa rehat. Oleh itu komunikasi di
tempat kerja berlangsung dengan lancar. Pengurus dan pekerja sama-
sama berusaha menyelesaikan masalah atau meningkatkan kecekapan
dengan perbincangan yang kerap. Penghargaan dan keuntungan diberi
bukan berasaskan individu sebaliknya kumpulan kerja. Oleh itu
kerjasama antara anggota dalam kumpulan adalah tinggi.
Ciri-ciri seperti kesetiaan, keraj inan, komitmen, menghormati superior,
boleh bekerjasama dan mencapai sasaran kerja adalah antara kriteria
pertimbangan bagi kenaikan pangkat. Pengurusan pula memberi teladan
baik, berinisiatif dan mengutamakan kebajikan pekerja bawahan
menerusi sifat-sifat ikhlas, adil dan jujur. Oleh kerana syarikat dan
pekerja menjalinkan hubungan berasaskan kepercayaan dan niat baik,
ramai menganggap organisasi Jepun merupakan satu keluarga yang
besar, merniliki identiti sendiri dan dan pertalian seumur hidup. Berbeza
dengan budaya kerja projek, budaya kerja Jepun bersifat 'bottom-up'
menerusi penglibatan aktif pekerja meskipun struktur organisasinya
mempunyai hirarki tinggi.

Dalam ajaran Islam pula, tuntutan terhadap budaya musyawarah

terpancar menerusi konsep 'syura'. Syuradalampengertianumum
bermaksud bermesyuarat, berbincang dan bertukar pandangan
mengenai sesuatu perkara. la menjadi sebahagian daripada amalan yang
ditunjukkan oleh Nabi Muhammad SAW dan Khulafa Ar-Rasyidin bagi
memperolehi permuafakatan dalam membuat keputusan mengenai
urusan kehidupan.

Dengan itu, syura dilaksanakan bagi mencapai penyertaan, kesepakatan

dan kebulatan tindakan. Firman Allah SWT bermaksud:

maka bertanyalah kepada orang yang mempunyai pengetahuan

(ahl al-zikr) jika kamu tidak mengetahui (perkara itu) " (al-
Quran 16:43)

Membayangkan bahawa banyak urusan kehidupan yang perlu kepada

rujukan, analisis, perbincangan dan pertukaran pandangan sebelum
sebarang keputusan terbaik dari segi maslahat ummah dapat dilakukan.
Meskipun demikian hanya mereka yang terlibat dalam urusan berkenaan
dan memiliki pengetahuan atau kemahiran tertentu yang perlu diberi
keutamaan dalam perundingan berkenaan (Mohd. Shahar Sidek, 1997).

Meskipun sunnah Rasulullah SAW kelihatan tidak memberikan model

atau kaedah yangjelas bagaimana syura harus dilaksanakan, tetapi
ternyata banyak urusan mengenai kehidupan memerlukan kepada
perbincangan, pertukaran idea dan perkongsian keputusan. Oleh itu
dalam konteks organisasi, syura menjadi wacana pengurusan yang
sentiasa relevan (Abdul Monir Yaacob 1998) bagi mencapai keputusan,
kesepakatan dan penyertaan.

Budaya Kerja Da1am Organisasi Tempatan

Pada umumnya masyarakat Barat menganggap manusia pekerja perlu

mengejar masa dan bertindak pantas. Dari segi hubungan sesama
pekerja, masyarakat Barat memberi penekanan kepada konsep
individualisme (mengutamakan diri) dan pencapaian kendiri. Individu
menetapkan matlamat dan berasaskan daya usaha sendiri akan cuba
memenuhi matlamat tersebut. Dengan itu individu lebih berdikari,
agresif, bebas dan kurang bergantung kepada orang lain.

Masyarakat Malaysia pula dikatakan agak lembut dan tidak begitu

agresif. Mereka biasanya tidak begitu gemarkan persaingan dan agak
keberatan (malu) untuk menonjolkan diri. Dikatakan juga bahawa sikap
menunjuk-nunjuk, agresif dan ego sukar diterima oleh kebanyakan
pekerja dalam organisasi. Masyarakat pekerja tempatan kelihatannya
lebih cenderung menghargai pencapaian kumpulan berbanding individu.

Malah dalam organisasi tempatan yang masih kuat berasaskan hirarki,

agak sukar untuk superior menerima idea dan kreativiti daripada
subordinat. Dengan itu inisiatif daripada kumpulan pekerja bawahan
untuk melakukan sesuatu yang lebih baik terhadap proses dan output
kerja mereka, hanya boleh berlaku jika mendapat ' lampu hi jau ' dan
menerima sokongan kuat pengurusan.
Justeru itu keharmonian dalam organisasi seboleh-bolehnya akan
dipertahankan, manakala konflik atau perselisihan seboleh mungkin
akan dihindari. Sebarang bentuk ketidaksetujuan terutama dengan
mereka yang berada di kedudukan lebih atas, biasanya akan
dipendamkan sahaja, atau disuarakan 'di belakang' tanpa ingin
meluahkannya secara berhadapan. Sekiranya begitu perlu untuk berkata
sesuatu, pandangan harus disampaikan secara beradab dan lembut.
Teguran yang dilakukan secara terbuka sukar untuk diterima berbanding
dengan kaedah diplomasi dan berlapik.

Pekerja dalam organisasi tempatan juga sering memberi penghormatan

dan keutamaan kepada kedudukan seseorang dalarn organisasi
berdasarkan pangkat,jawatan, pengalaman dan lama bertugas. Dengan
itu kebanyakan organisasi kerja tempatan adalah lebih berorientasikan
hirarki dan mempunyai sensitiviti yang tinggi terhadap nilai, norma dan
maruah (air muka) orang lain. Manakala orientasi terhadap agama
sangat dihargai dan menjadi satu daripada kriteria penting untuk
membuat sesuatu keputusan dalam urusan pekerjaan.

Oleh itu tatkala memperkatakan mengenai budaya kerja Malaysia,

khususnya dalam sektor awam, pendekatan pengurusan yang dianggap
paling digemari ialah kelembutan tingkahlaku, kehalusan komunikasi
serta berorientasikan solidariti. Selain itu asas penting dalam hubungan
pekerjaan adalah berdasarkan kepercayaan, setia-kawan dan hubungan
baik.

Sehubungan itu dapatlah dikatakan bahawa pekerja dan organisasi

tempatan lebih menggemari kaedah pengurusan yang berhemah,
bijaksana, mengambilkira perasaan orang lain dan mengutamakan
kelompok (Zainal Ariffin Ahmad, 1998). Sebab itulah juga budaya kerja
berkumpulan atau berpasukan dianggap salah satu bentuk pengurusan
yang paling sesuai dan mudah diterima oleh pekerja dan organisasi
tempatan.
PENUTUP

Secara umumnya adalah sukar untuk menyatakanjenis budayakerja

yang paling baik atau paling buruk kerana ia bergantung kepada ruang
masa, masyarakat dan konteks organisasi. Dalam hal ini mungkin
budaya kerja individualistik yang diamalkan di Barat sangat secocok
untuk meningkatkan output, tetapi budaya kerja tersebut besar
kemungkinannya tidak sesuai dilakukan di negara ini kerana kelainan
iklim organisasi dan perbezaan pegangan hidup masyarakat.

Bagaimanapun tujuan pembentukan budaya kerja dalam organisasi

adalah untuk membolehkan pekerjanya memiliki perkongsian set nilai
dan persefahaman bersama. Menerusi pengamalan bersepadu terhadap
ciri-ciri tertentu nilai, norma, sikap dan perilaku, adalah diharapkan agar
satu budaya kerja positif akan dapat dibentuk dalam organisasi.
Sekiranya sesuatu organisasi itu mengamalkan budaya yang sesuai,
maka daya saing, daya tahan dan prestasinya akan meningkat. Oleh itu
budaya kerja yang secocok akan memandu organisasi berkenaan ke
arah kejayaan.