JURNAL MANAJEMEN & PRODUKSI INDEPENDEN (IJM&P)

http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2 Februari – Mei 2014. ISSN: 2236-269X

DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

STRATEGI RANTAI PASOKAN DALAM KONTEKS AN DAN

RANTAI PERDAGANGAN (E-
CHAIN)

João Gilberto Mendes dos Reis

Federal University of Grande Dourados – UFGD, Brasil
Universidade Paulista – UNIP, Brasil
Email: betomendesreis@msn.com

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

Universidade Paulista – UNIP, Brasil
Email: politeleia@uol.com.br

José Paulo Alves Fusco

Universidade Estadual Paulista – UNESP, Brazil
E-mail: jpafusco@uol.com.br

Sivanilza Teixeira Machado

Federal University of Grande Dourados – UFGD, Brazil
E-mail: sivateixeira@yahoo.com.br

Submission: 28/09/2013
Revisi: 19/10 /2013
Terima: 08/11/2013
ABSTRAK

Makalah ini bertujuan untuk mengeksplorasi hubungan antara strategi

rantai pasokan dan kinerja produk dalam e-commerce ritel. Dalam hal
ini, kami prihatin bahwa saat ini, untuk bertahan di bawah persaingan,
organisasi harus mengelola rantai pasokan mereka sehingga mereka
memenuhi kebutuhan pelanggan akhir mereka. Dengan konsep
tersebut, penelitian yang disajikan dalam penelitian ini berfokus pada
penetapan strategi rantai pasok yang tepat sesuai dengan segmen
produknya. Strategi yang berbeda dapat digunakan seperti ramping,
fleksibel, responsif dan gesit. Setelah Tinjauan Literatur, makalah ini
menjelaskan metodologi yang didasarkan pada studi penulis yang
berbeda dan menunjukkan hubungan antararantai pasokan
strategidan jenis produk: fungsional dan inovatif. Akhirnya, artikel ini
berfokus pada studi kasus di ritel e-commerce yang menjelaskan
penerapannya di bidang ini. Penggunaan strategi yang tepat untuk
rantai pasokan akan meningkatkan keunggulan kompetitif bisnis.

Kata kunci: e-commerce; strategi rantai pasokan; inovatif; produk

fungsional.
 Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi Amerika Serikat
438
[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]

JURNAL MANAJEMEN & PRODUKSI INDEPENDEN (IJM&P)

http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2 Februari - Mei 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

1. PENDAHULUAN
Kemajuan teknologi telah mendorong orang untuk mencari informasi yang lebih
cepat tentang kualitas dalam memasok produk dan layanan oleh perusahaan. Di
pasar global perusahaan-perusahaan ini bersaing antara rantai pasokan dan
memikirkan kebutuhan setiap pelanggan. Dengan demikian, segala sesuatu perlu
terjadi dalam waktu sesingkat mungkin, dengan cara yang praktis, menjaga tingkat
kualitas yang dirasakan oleh pelanggan.

Dalam skenario baru ini, konsumen dibujuk untuk membeli produk mereka dengan
cara yang paling bervariasi, melalui telepon, toko, dan Internet. Internet, khususnya,
telah mengubah cara orang mengakses informasi, dan telah digunakan oleh
perusahaan yang ingin meningkatkan komunikasi dengan pemasok mereka atau
bahkan mengembangkan sumber pasokan baru. Internet juga digunakan oleh
konsumen yang ingin menjual, menukar, dan membeli produk baru. Internet, yang
beroperasi pada kecepatan jaringan, diubah menjadi media ekonomi untuk
melakukan transaksi, dan memberikan potensi distribusi elektronik langsung (e-
distribusi) kepada pelanggan dan di antara organisasi (BOWERSOX et al., 2009).

Internet telah memungkinkan pelanggan untuk menentukan harga dan memilih

layanan dan produk yang paling beragam di seluruh dunia, secara instan. E-
commerce dan persaingan global telah membuat perusahaan berpikir secara
strategis tentang proses mereka untuk mengelola hubungan dengan pelanggan dan
pemasok. Pelanggan dapat menggunakan web untuk membuat perbandingan harga
dan memeriksa kondisi penjualan, dan pemasok dapat dengan mudah ditukar
(LAUDON; LAUDON, 2011). Namun, bagian terpenting dari proses ini adalah
distribusi fisik.

Pelanggan menginginkan jaminan bahwa produk mereka akan tiba dengan selamat
dan tepat waktu. Dengan demikian, untuk masuk ke pasar elektronik ini perlu
menganalisis manajemen rantai pasokan secara lebih rinci, untuk memahami
bagaimana produk, informasi, dan dana ditransfer. Dinamika bisnis internasional
sangat penting dalam strategi rantai pasokan di lingkungan global (JEONG; HONG,
2007).

Perusahaan harus membuat penilaian dan menetapkan posisi dalam rantai pasokan
mereka, termasuk aliran produk dan layanan mereka dalam rantai ini untuk tujuan
memenuhi semua persyaratan pelanggan mereka. Banyak peneliti sedang
mempelajari tantangan manajemen rantai pasokan di lingkungan bisnis (CÔRREA,
2010; CHRISTOPHER, 2011; CHOPRA; MEINDL, 2012).

Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi Amerika Serikat

439
[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]

JURNAL MANAJEMEN & PRODUKSI INDEPENDEN (IJM&P)

,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2 Februari – Mei 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

Dalam konteks ini, strategi rantai pasokan mungkin berbeda sesuai dengan
pendekatan yang diambil oleh jaringan, seperti dalam pencarian penghapusan
pemborosan, kemampuan untuk membuat proses lebih fleksibel, kemampuan untuk
merespon pasar dan kelincahan dalam melayani pasar yang bergejolak. Akibatnya,
strategi ini terkait dengan karakteristik produk yang dibuat oleh jaringan, yang
mungkin bersifat inovatif atau fungsional (FISHER, 1997; CHRISTOPHER, 2000;
LEE, 2002; SELLDIN; OLHAGER, 2007; WU; BARNES, 2010 ).

Banyak produk yang berbeda dapat dijual hari ini melalui internet, produk ini
diklasifikasikan sebagai inovatif atau fungsional. Dalam konteks ini, manakah strategi
rantai pasok terbaik untuk ritel internet? Makalah ini menunjukkan konsep yang
terlibat dalam strategi manajemen rantai pasokan dan operasi bisnis-ke-pelanggan
dan menganalisis strategi rantai pasokan yang tepat menggunakan metodologi yang
didasarkan pada tinjauan literatur. Proses empiris untuk menerapkan metodologi ini
dilakukan melalui studi kasus di ritel internet.

Selain itu, tujuan dari makalah ini dapat digambarkan sebagai membuat metodologi
empiris untuk mengidentifikasi strategi rantai pasokan yang tepat untuk produk yang
dijual melalui internet.

2. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. rantai pasokan

Konsepsi rantai pasokan dimulai pada 1980-an dan telah berkembang menjadi
konsep bisnis yang sangat penting. Smart (2008) menjelaskan bahwa selama ini
rantai pasok telah bertransformasi dari kegiatan operasional yang berfokus pada
distribusi menjadi konsep strategis yang mencakup fungsi dan melintasiantar
batasorganisasi.

Definisi rantai pasokan dan komponennya adalah langkah pertama menuju

pemahaman pentingnya. Banyak penulis telah menyumbangkan ide dan definisi
tentang subjek, menggunakan berbagai istilah, seperti rantai pasokan, jaringan
organisasi, dan jaringan pasokan (PIRES, 2009; SLACK et al., 2010; CÔRREA, 2010;
CHRISTOPHER, 2011; CHOPRA ; MEINDL, 2012).
 Ada banyak cara untuk memahami dan menafsirkan definisi ini. Pires (2009),
misalnya, mendefinisikan "rantai pasokan" sebagai jaringan independen atau
[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]

440
Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi
Amerika Serikat

JURNAL MANAJEMEN & PRODUKSI INDEPENDEN (IJM&P)

,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2, Februari – Mei 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

perusahaan semi-independen yang bertanggung jawab untuk memproduksi dan

mengirimkan produk atau layanan tertentu kepada pelanggan akhir. Slack dkk. (2010)
menegaskan bahwa tidak ada jaringan yang berdiri sendiri; semua operasi adalah
bagian dari jaringan yang lebih besar, saling berhubungan dengan operasi lain.
Jaringan terdiri dari serangkaian hubungan antara pelanggan dan pemasok.

Laudon dan Laudon (2011) menjelaskan bahwa rantai pasok adalah jaringan
organisasi dan proses bisnis untuk memilih bahan mentah untuk mengubahnya
menjadi produk antara dan produk jadi dan mendistribusikan produk jadi kepada
pelanggan. Rantai pasokan menghubungkan pemasok, pabrik industri, pusat
distribusi, sarana transportasi, toko ritel, dan informasi melalui proses seperti
pemilihan bahan baku, pengendalian persediaan, distribusi dan pengiriman, untuk
tujuan menyediakan produk dan layanan dari sumbernya. sampai pada titik konsumsi.

2.2. manajemen rantai persediaan

Manajemen rantai pasokan melibatkan lebih dari sekedar manajemen biaya karena
mempengaruhi aspek lain, seperti kinerja, kecepatan dan keandalan pengiriman,
kualitas produk, dan akhirnya, fleksibilitas jaringan yang dapat beradaptasi
(CORRÊA, 2010). Dengan demikian, supply chain management mencakup semua
kegiatan yang berkaitan dengan aliran dan transformasi barang dari tahap bahan
baku (ekstraksi) hingga ke pengguna akhir, serta arus informasi masing-masing. Jadi,
ini melibatkan integrasi kegiatan ini melalui pembentukan hubungan yang lebih baik
dalam rantai pasokan untuk tujuan mendapatkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Integrasi semua aktivitas dalam rantai pasokan memungkinkan
perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan,
keunggulan yang dapat dihasilkan dan dipertahankan (HANDFIELD; NICHOLS,
2002).

Selanjutnya, manajemen rantai pasokan adalah pengelolaan hubungan hulu dan hilir
dengan pemasok dan pelanggan untuk memberikan nilai unggul dengan biaya
terendah untuk seluruh rantai pasokan (CHRISTOPHER, 2011).

2.3. Strategi rantai pasokan

Sepanjang abad ke-20, perusahaan menerapkan strategi produksi yang berbeda,

seperti manufaktur yang gesit, responsif, fleksibel, dan ramping (GODINHO FILHO,
2004). Ini berarti bahwa, selama beberapa tahun terakhir, banyak penulis, seperti
[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]

441
Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi
Amerika Serikat

JURNAL MANAJEMEN & PRODUKSI INDEPENDEN (IJM&P)

,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2 Februari – Mei 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

Vickery dkk. (1999), Christopher (2000; 2011), Chase dkk. (2005), Pires (2009),
Corrêa (2010), Merschmann dan Thonemann (2011), telah mempelajari berbagai
jenis strategi manajemen untuk jaringan ini, mengusulkan bahwa mereka
berhubungan langsung dengan paradigma manufaktur.

Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa paradigma ini datang untuk menyusun
strategi yang akan diadopsi oleh rantai pasokan yang berbeda. Jadi, apa yang
dikenal sebagai manufaktur tangkas dapat dikenal sebagai rantai pasokan tangkas
ketika berhadapan dengan perusahaan yang ada dalam jaringan secara keseluruhan.
Strategi rantai pasokan bergantung pada jenis produk dan jasa yang diperdagangkan,
dan juga pada kondisi penawaran dan permintaannya.

Fisher (1997), pencipta konsep produk fungsional dan inovatif, mengatakan bahwa
rantai pasokan menderita kelebihan beberapa produk dan kekurangan yang lain,
melalui ketidakmampuan untuk meramalkan permintaan, dan bahwa strategi rantai
pasokan yang efektif melampaui hanya mempertimbangkan sifat permintaan produk
perusahaan, tetapi harus mempertimbangkan banyak aspek lain, seperti siklus hidup
produk, prediktabilitas permintaan, variasi produk, standarisasi pasar dalam kaitannya
dengan pengiriman dan waktu layanan (persentase permintaan yang dipenuhi oleh
produk di pasar). persediaan). Dengan demikian Fisher (1997) dan Côrrea (2010),
mengklasifikasikan produk, berdasarkan standar permintaan, dalam dua kategori:

• Produk fungsional: ini adalah produk yang memenuhi kebutuhan dasar

konsumen dan yang tidak banyak berubah dari waktu ke waktu, memiliki
stabilitas dan tingkat permintaan yang dapat diprediksi dan siklus hidup yang
panjang. Stabilitas ini menghasilkan persaingan, yang pada gilirannya
menyebabkan margin keuntungan yang rendah.

• Produk inovatif: ini adalah produk yang melalui inovasi dan teknologi
menjadi populer pada waktu-waktu tertentu dan menimbulkan, bagi konsumen,
daya tarik tambahan untuk membeli produk tersebut. Ini mengarah pada
peningkatan margin keuntungan. Namun, permintaan untuk produk-produk ini
tidak dapat diprediksi, siklus hidupnya pendek (hanya beberapa bulan) dan
mereka mengalami peniruan dari perusahaan lain, yang mengurangi atau
bahkan menghilangkan keunggulan kompetitif asli, membuat perusahaan
 hidup dalam siklus inovasi.

[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]

442
Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi
Amerika Serikat

JURNAL MANAJEMEN & PRODUKSI INDEPENDEN (IJM&P)

,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2 Februari – Mei 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

Penting untuk menentukan apakah produk itu fungsional atau inovatif, meskipun hal
ini dapat dilakukan oleh manajer berdasarkan produk dengan permintaan yang tidak
stabil dan stabil (Tabel 1)

Tabel 1 – Produk fungsional versus produk inovatif

Fitur Fungsional Inovatif Aspek permintaan Dapat diprediksi Tidak dapat diprediksi Siklus
hidup produk Lebih dari 2 tahun 3 bulan hingga 1 tahun Margin kontribusi 5% hingga 20% 20%
hingga 60%
Rata-rata margin kesalahan dalam perkiraan
Variasi produk Rendah (10 hingga 20 varian per kategori) Tinggi (seringkali jutaan varian per kategori)

pada saat produksi dilakukan 10% 40% hingga 100% Tingkat kehabisan stok rata-rata 1%
hingga 2% 10% hingga 40%
Rata-ratapaksa akhir musim
penurunan hargasebagai persentase dari harga penuh 0% 10% hingga 25%
Lead time yang dibutuhkan untukdipesan
produk yang 6 bulan hingga 1 tahun 1 hari hingga 2 minggu Sumber: Adapt of Fisher 1997

Fisher (1997) mengatakan bahwa perusahaan harus yakin untuk menentukan

apakah produk mereka fungsional atau inovatif untuk memastikan pendekatan yang
tepat tentang strategi rantai pasokan. Dalam visinya kami dapat menerapkan dua
jenis strategi: Strategi Rantai Pasokan yang Efisien dan Strategi Rantai Pasokan
yang Responsif. Namun, sebelumnya kita perlu memutuskan apakah rantai pasok
perusahaan adalah Physically Efficient Process (PEP) atau Market Responsive
Process (MRP). Tabel 2 menunjukkan perbandingan antara satu dan lainnya.
 [http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]

443
Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi
Amerika Serikat

JURNAL MANAJEMEN & PRODUKSI INDEPENDEN (IJM&P)

,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2, Februari – Mei 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

Tabel 2 – Proses yang efisien secara fisik versus Proses yang responsif
terhadap pasar Fitur PEP REP
Merespon dengan cepat terhadaptidak
mungkin
Tujuan Utama yang pasokandapat diprediksi, permintaan permintaanuntuk meminimalkan kehabisan stok, memaksa
yang dapat diprediksi secara efisien padabiaya serendah penurunan harga, dan inventaris usang
Fokus Manufaktur Mempertahankan tingkat pemanfaatan rata-rata yang tinggi Menyebarkan kapasitas buffer
berlebih
Meningkatkan biaya
Strategi Inventaris Menghasilkan belokan kanan dan Menyebarkan kelebihan stok penyangga suku cadang dan
meminimalkan inventaris di seluruh rantai barang jadi yang signifikan

Lead Time Focus Memperpendek lead time yang lama tidak Berinvestasi secara agresif dalam cara untuk mengurangi
lead time

terutama Pemasok Pilihbiaya dan kualitas Pilih terutamauntuk kecepatan, fleksibilitas

Pendekatan untuk Pemilihan
dan kualitas

Strategi Desain Produk meminimalkan biaya menunda diferensiasi produk selama

Memaksimalkan kinerja dan Menggunakan desain modular untuk mungkin
Sumber: Adapt Fisher (1997)

Christopher dan Towil (2000), Pires (2009) mengklasifikasikan strategi rantai pasok
dalam Lean Supply Chain dan Agile Supply Chain. Perbandingan atribut antara Lean
dan Agile Supply Chain (Tabel 3).

Lee (2002) menghubungkan penelitian ini dalam matriks yang mempertimbangkan

ketidakpastian penawaran dan permintaan terkait dengan strategi rantai pasokan dan
juga jenis produk. Selanjutnya, penulis seperti Chase et al. (2005) dan Corrêa (2010)
sangat menonjolkan kontribusi ini (Gambar 1).

Tabel 3 - Perbandingan rantai pasokan ramping dan rantai pasokan

tangkas Atribut pembeda Rantai Pasokan Lean Rantai Pasokan Agile Produk khas
Komoditas Barang Fashing Permintaan pasar dapat diprediksi volatile Variasi produk
rendah tinggi Variasi produk rendah tinggi Siklus hidup produk pendek Drive
pelanggan ketersediaan biaya Beli barang Tetapkan kapasitas Pengayaan informasi
Wajib sangat diinginkan

Mekanisme peramalan konsultatif algoritmik Sumber: Adapt Christopher dan

Towil (2000)

[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]

444
Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi
Amerika Serikat

JURNAL MANAJEMEN & PRODUKSI INDEPENDEN (IJM&P)

,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2 Februari – Mei 2014. ISSN: 2236-269X
 DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148
Ketidakpastian Permintaan

Rendah (Produk Tinggi (Produk Inovatif)

Fungsional)

Rendah (Proses Stabil) Bahan makanan, Pakaian mode, komputer,

y
pakaian jadi, musik pop
makanan, minyak
t

i
n

Rantai Pasokan Responsif

t
di

dan gas
Rantai Pasokan yang
r

n
Efisien atau Ramping
U

Tinggi (Proses Pembangkit listrik tenaga Telekomunikasi,

y
Berkembang) air, komputer, semikonduktor
Rantai Pasokan Agile
l

beberapa produk makanan

Risiko -Lindung Nilai
p

atau Rantai Pasokan

Fleksibelcanggih

Gambar 1 – Strategi Rantai Pasokan dan Ketidakpastian.

Sumber: adaptasi Lee (2002)
Menurut model yang diusulkan oleh Lee (2002), rantai pasokan dibagi menjadi empat
jenis: rantai pasokan ramping atau efisien; rantai pasokan yang responsif; rantai
pasokan dengan risiko minimum atau fleksibel, diperlakukan sebagai rantai pasokan
fleksibel; dan rantai pasokan yang gesit.

2.4. rantai pasokan ramping

Menurut Womack et al. (2007), ide-ide baru muncul dari serangkaian kondisi di mana
ide-ide lama tampaknya tidak lagi berfungsi. Fakta ini menjelaskan mengapa industri
otomotif Jepang telah memberikan begitu banyak kontribusi untuk produksi. Cara
berpikir yang ramping untuk menghasilkan tanpa pemborosan, bersama dengan
pengembangan kualitas, telah memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-
perusahaan tersebut.

Pemikiran ramping bertanggung jawab atas perubahan besar dalam paradigma

produksi di abad ke-20. Naylor dkk. (1999) menyatakan bahwa konsep ini terdiri dari
pengembangan aliran nilai yang berkesinambungan untuk menghilangkan semua
pemborosan, termasuk pemborosan waktu. Pemikiran ini diterjemahkan ke dalam
Toyota Production System (TPS), yang fokusnya, menurut Agarwal et al. (2006),
terletak pada pengurangan dan penghapusan pemborosan.

Lean manufacturing adalah pendekatan baru yang menawarkan cara yang lebih baik
untuk mengatur dan mengelola hubungan perusahaan dengan pelanggan, rantai
pasokan, produk dan operasi produksi, dengan menggunakan sumber daya yang
lebih sedikit dalam operasi produksi (WOMACK et al. 2007). Dengan begitu,
pendekatan lean dapat diterapkan di seluruh Rantai Pasokan, mengurangi kerugian
oleh mitra bisnis dalam jaringan ini. Ini bisa menjadi sangat penting ketika
berhadapan dengan produk dengan tingkat profitabilitas yang rendah.
 [http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]

445
Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi
Amerika Serikat

INDEPENDENT JOURNAL OF MANAGEMENT & PRODUCTION (IJM&P)

,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2 Februari - Mei 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

2.5. Rantai pasokan yang fleksibel

Fleksibilitas adalah konsep yang muncul dari industri, berdasarkan Toyota

Production System. Setelah Perang Dunia Kedua, Jepang kekurangan sumber daya
untuk produksi. Perusahaan tidak memiliki modal yang cukup untuk memperoleh
jumlah mesin dan peralatan yang sama untuk bersaing dengan industri produksi
massal di Dunia Barat, sehingga mereka harus memiliki fleksibilitas untuk
mengoptimalkan kegiatan produktif mereka (WOMACK et al., 2007).

Keberhasilan yang dicapai oleh perusahaan Jepang seperti Toyota, dan

perkembangan teknologi selanjutnya, itulah yang membuat konsep fleksibilitas
dikenal di seluruh dunia, dan setelah itu, mereka digunakan oleh banyak peneliti
dalam berbagai aspek manajemen operasi. Konsep-konsep ini terutama telah
digunakan dalam melibatkan proses rantai pasokan.

Gong (2008) mengatakan bahwa perusahaan manufaktur, dihadapkan dengan

persaingan yang ketat, telah mengembangkan kemampuan menghadapi
ketidakpastian internal dan eksternal dengan memanfaatkan fleksibilitas. Ini adalah
tujuan yang harus dikejar dalam organisasi.

Untuk memahami konsep rantai pasokan fleksibel, perlu dipahami apa arti
fleksibilitas. Menurut Upton (1994), fleksibilitas dapat didefinisikan sebagai
kemampuan untuk berubah atau bereaksi dengan sedikit penalti pada waktunya. Di
sisi lain Fusco (2004) berpendapat bahwa fleksibilitas situasi perusahaan saat ini,
seperangkat kemampuan yang melekat padanya, dan hasil atau potensi akhir dari
penanganan perubahan (rencana atau tidak) dalam skenario yang lebih luas.

Ketika masalahnya adalah jaringan perusahaan, fleksibilitas dalam operasi sangat

penting untuk keberadaan di pasar. Rantai pasokan tidak bisa menjadi sesuatu yang
tidak berubah; organisasi perlu memiliki fleksibilitas dalam operasinya dengan cepat,
baik dalam produksi, logistik, pemasaran atau pasokan. Itu hanya mungkin melalui
pertukaran informasi di berbagai mata rantai. Menurut Vickery dkk. (1999), fleksibilitas
rantai pasokan mungkin merupakan sumber potensial untuk meningkatkan efisiensi
perusahaan, dan merupakan ukuran yang signifikan dari kinerja rantai pasokan.

[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/] Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi Amerika Serikat
446
JURNAL MANAJEMEN & PRODUKSI INDEPENDEN (IJM&P)
,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2 Februari - Mei 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

2.6. Rantai pasokan yang responsif

Faktor waktu sangat penting dalam setiap operasi logistik karena barang atau jasa
apa pun hanya akan memiliki nilai jika tersedia bagi pelanggan pada waktu dan
tempat yang tepat. Menurut Ballou (2003), misi manajemen rantai pasok adalah
menempatkan produk atau jasa yang tepat pada waktu yang tepat, di tempat yang
tepat, dalam kondisi yang diinginkan, sehingga memungkinkan kontribusi yang lebih
tinggi bagi perusahaan. Pada saat yang sama, penting untuk mencapai kondisi ini
tanpa perlu meningkatkan jumlah stok dalam rantai pasokan, yang menurut Ballou
(2003), dapat mewakili dari 12% hingga 40% dari semua biaya logistik. Tantangan
dari model rantai pasokan responsif adalah cara untuk menjadi lebih cepat dalam
menanggapi tujuan utamanya, yaitu, layanan pelanggan dan pemeliharaan biaya
layanan pada tingkat yang dapat diterima.

Apa yang mendukung rantai pasokan responsif atau, seperti yang dijelaskan
beberapa penulis, logistik respons cepat, adalah penggunaan keunggulan kompetitif
berdasarkan waktu, menggunakan sistem yang responsif dan cepat
(CHRISTOPHER, 2011). Stalk dan Hout (2003) berpendapat bahwa itu adalah
strategi responsif, perlu bahwa perusahaan mengarahkan upayanya kepada
pelanggan yang paling sensitif terhadap pertanyaan waktu. Dalam rantai pasokan
yang berorientasi pada e-commerce, pelanggan tidak menerima produk pada saat
pembelian. Dengan demikian, waktu pengiriman sangat penting untuk proses.

Perbedaan utama antara rantai pasokan responsif dan rantai pasokan tangkas
adalah bahwa yang pertama mempertimbangkan biaya operasional dan produksi
dalam konteks rantai pasokan (GUNASEKARAN et al., 2008).

2.7. Rantai pasokan yang gesit

Martin Christopher adalah salah satu orang pertama yang memperkenalkan konsep
kelincahan dalam rantai pasokan, dalam sebuah artikel yang ditulisnya pada tahun
2000, “Rantai pasokan tangkas” (CHRISTOPHER, 2000), dan juga dalam bukunya
“Logistik dan Rantai Pasokan Management” yang keluar pada akhir tahun 1990-an
(CHRISTOPHER, 2011). Karya-karya ini diikuti oleh serangkaian studi penelitian yang
diterbitkan di beberapa majalah, studi yang dianggap mendasar untuk konsep rantai
pasokan tangkas. Studi-studi ini dikutip dan digunakan oleh beberapa peneliti dalam
berbagai majalah, termasuk, antara lain, studi penelitian yang dilakukan oleh Power
et al. (2001), Ismail dan Sharifi (2006), Ramesh dan Devadasan (2007), Luo et al.
(2009),
Wu dan Barnes (2010).
[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]
Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi
Amerika Serikat
447
JURNAL MANAJEMEN & PRODUKSI INDEPENDEN (IJM&P)
,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2 Februari – Mei 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

Menurut Kidd (1994), agile manufacturing dapat dianggap sebagai struktur di mana
setiap perusahaan mampu mengembangkan strategi dan produk bisnisnya sendiri,
yang didukung oleh tiga pilar: organisasi, orang, dan teknologi. Studi tentang
kelincahan perusahaan muncul di sektor manufaktur pada awal 90-an, terkait dengan
istilah manufaktur tangkas. Konsep tersebut dipopulerkan oleh sekelompok guru dari
Iaccoca Institute di Amerika Serikat setelah diterbitkannya laporan yang melibatkan
lebih dari 150 eksekutif dari industri tersebut, yang menggambarkan bagaimana daya
saing Amerika akan dikembangkan dalam 15 tahun ke depan (GODINHO FILHO,
2004). .

Manufaktur tangkas adalah kemampuan untuk bertahan dan berkembang dalam

lingkungan yang kompetitif, dengan layanan yang cepat dan ketepatan waktu sebagai
tujuan utama. Menurut Pires (2009), kata “agile” berarti fokus pada pencapaian
sistem produktif yang mampu beradaptasi dan merespon dengan cepat terhadap
perubahan pasar, yaitu lebih responsif. Penulis berpendapat bahwa karakteristik
utama dari Agile Supply Chain (SC) adalah fleksibilitas dan ketersediaan.

Di sisi lain, untuk Krajewnski et al. (2012), fokus rantai pasokan tangkas adalah
waktu reaksi, dengan tujuan menghindari persediaan mahal yang akhirnya dijual
dengan diskon besar. Tujuannya adalah menjaga ketersediaan untuk pelanggan dan
menghindari penipisan stok, menghindari, pada saat yang sama, kerugian melalui
keusangan produk.

2.8. bisnis elektronik

e-commerce memiliki potensi untuk merevolusi cara bisnis dijalankan saat ini
(SHARIFI et al., 2012). Faktanya, e-commerce telah berkembang dalam beberapa
tahun terakhir menjadi berbagai hubungan yang dikenal sebagai e-business,
sehingga memungkinkan untuk meningkatkan kecepatan siklus pemesanan.
Akibatnya, pelanggan dapat melakukan bisnis dengan lebih mudah dari sebelumnya,
terutama ketika perpaduan harga, kualitas, dan kecepatan respons merupakan
persyaratan penting.

Laudon dan Laudon (2011) merujuk pada konsep e-business atau bisnis elektronik
sebagai penggunaan teknologi digital dan internet untuk menjalankan proses bisnis
utama suatu perusahaan. Smart (2012) menyajikan pentingnya menerapkan
mekanisme baru e-bisnis untuk menyusun rantai pasokan. Hubungan antara
perusahaan dan konsumen dapat terjadi dalam empat cara, menurut Slack et al.
(2010):

[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]

448
Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi
Amerika Serikat

INDEPENDENT JOURNAL OF MANAGEMENT & PRODUCTION (IJM&P)

,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2, Februari – Mei 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

• Business to Business (B2B): di mana satu organisasi dapat melakukan

transaksi elektronik dengan yang lain. Ini adalah praktik yang sangat umum
antara pengecer hypermarket yang mengadopsi sistem pembelian elektronik
dan pemasok mereka, yang dikenal sebagai EDI – Pertukaran Data Elektronik,
untuk memfasilitasi penggantian barang dagangan mereka.

• Pelanggan ke Bisnis (C2B): di mana pelanggan berhubungan dengan

bisnis, mendefinisikan niat konsumsi mereka, seperti harga dan karakteristik
produk, dan organisasi memutuskan apakah akan melayani permintaan yang
dihasilkan di bawah kondisi yang diminta. Dapat melibatkan beberapa operator
tiket pesawat dan situs reservasi.

• Business to Customer (B2C): di mana perusahaan membuat portal Internet

untuk menjual produk mereka, membuka saluran hubungan lain dengan
pelanggan mereka dan mengurangi biaya untuk membuat produk tersedia di
pasar fisik.

• Customer to Customer (C2C): terdiri dari hubungan antar konsumen

melalui lingkungan virtual. Ini melibatkan portal pertukaran antara konsumen
dan lelang elektronik, seperti "e-bay", di mana pengguna internet dapat
mengumumkan dan menjual produk mereka.

3. METODOLOGI
Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk membuat metodologi untuk mengidentifikasi
strategi rantai pasokan yang tepat dalam konteks e-commerce. Untuk pengembangan
metodologi penelitian ini, prosedur berikut diadopsi:

(a) Tinjauan literatur dikembangkan untuk memahami strategi rantai pasokan,

serta konsep yang memungkinkan pengembangan metodologi untuk
menciptakan tipologi hubungan produk dan strategi rantai pasokan.

(b) Berdasarkan studi Fisher (1997), Christopher dan Towil (2000), Lee (2002),
Chase et al. (2005), Pires (2009) dan Corrêa (2010), tabel dikembangkan
dengan karakteristik yang memungkinkan klasifikasi produk dalam kaitannya
dengan strategi rantai pasokan diterapkan (Tabel 4). Untuk mengidentifikasi
 rantai pasokan yang tepat untuk diterapkan, kita perlu mengidentifikasi semua
karakteristik yang ada pada Tabel 4 tentang produk yang dipilih. Akibatnya
menggunakan tanggal ini kami memeriksa semua

[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]

449
Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi
Amerika Serikat

INDEPENDENT JOURNAL OF MANAGEMENT & PRODUCTION (IJM&P)

,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2 Februari – Mei 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

deretan tabel evaluasi produk. Akhirnya, untuk menentukan strategi rantai

pasokan yang tepat, kami mempertimbangkan jumlah jawaban. Misalnya,
produk dengan lebih banyak karakteristik kolom dua membutuhkan strategi
rantai pasokan ramping, kolom tiga fleksibel, dan seterusnya.

Tabel 4 – Strategi rantai pasokan selaras dengan karakteristik produk

Item Lean SC Flexible SC Responsive SC Agile SC

Produk Khas Produk pokok, pakaian jadi, Pembangkit listrik Pakaian mode, Telekomunikasi,
Bahan makanan, minyak dan tenaga air, beberapa komputer, musik pop komputer kelas atas,
makanan gas produksi makanan semikonduktor

Permintaan Dapat diprediksi Dapat diprediksi Mudah menguap Ragam

produk Rendah Tinggi Rendah TinggiHidup Produk

Siklus Panjang Pendek Panjang Pendek
Pelanggan Driver Biaya dan
Biaya dan Kualitas Kualitas Ketersediaan Ketersediaan
Margin Keuntungan Rendah Rendah Tinggi Tinggi
Dominan Biaya Fisik
Pasokan
BiayaBiaya Fisik Biaya Pemasaran Biaya Pemasaran

Ketidakpastian Rendah Tinggi Rendah TinggiPembelian

Polisi Beli barang Beli barang Tetapkan kapasitas Tetapkan kapasitas Tinggi Kualitas
informasi, khususnya Sangat Sangat
tentang permintaan Ramalan diinginkan
diinginkan Obligatory

Mechanism Algorithm Algorithm Advisory Advisory Jenis

produk Fungsional Fungsional Inovatif Inovatif

(c) Selanjutnya, karya ini memiliki studi objektif tentang pasar internet, jadi kami
menerapkan metodologi kami dalam studi kasus di perusahaan bisnis
elektronik tipe B2C. Seuring (2008) mengatakan bahwa studi kasus lebih
cocok ketika melakukan penelitian bisnis. Kami berusaha untuk
mengkarakterisasi perusahaan dan menunjukkan metodologi klasifikasi produk
dalam kaitannya dengan strategi rantai pasokan untuk tujuan menunjukkan
bagaimana perusahaan dapat mengklasifikasikan produk yang beragam dalam
salah satu dari empat kategori untuk menyelaraskan penjualan dan strategi
distribusi untuk memenuhi pelanggan persyaratan dan mendapatkan
 keunggulan kompetitif.

[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]

450
Dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution 3.0 Lisensi
Amerika Serikat

JURNAL MANAJEMEN & PRODUKSI INDEPENDEN (IJM&P)

,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, tidak. 2 Februari – Mei 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

4. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Studi kasus

Perusahaan yang diteliti didirikan di kota Niteroi, Rio de Janeiro pada tahun 1929
oleh sekelompok orang Amerika yang berasal dari AS untuk membuka toko “Five and
Ten Cent” di Buenos Aires. Ini adalah jenis toko khusus yang sangat sukses di
Amerika Serikat dan Eropa karena menjual produk dengan harga rendah. However,
during their trip on the ship, they met some Brazilians who invited them to visit Rio de
Janeiro and they ended up staying there. At the end of the first year, there were three
stores in Rio and one in São Paulo.

At the end of 1999, the company entered the e-commerce market with the creation of
a subsidiary formed by six other companies that held shares representing 33% of the
capital stock of this new company. Expansion of the department store continued in
2003. In addition to the opening of more physical stores, they opened other compact
stores known as Express Shops. In 2005, they acquired a TV channel with the same
name as their e-commerce site, and created a joint venture with a well
known bank in order to carry out loans and financing in their stores.

In 2006, a company was created to manage the merger of their portals with another
recently acquired one, then maintaining a 53.25% stake of the capital. In 2007, they
acquired a well- known brand for video rental, in which, in addition to exploiting the
physical network, they will utilize the brand by renting films through the Internet
starting in 2008. The division of the companies in the group is shown in Figure 2.

Multi Channel Retail

Main Company

100 % 53,25% 50%

Physical Retail Retail Stores Express e-commerce and Catalogues Portals and Shopping
Shops Video Rentals Channel
Company
Administrator E-commerce, TV, Phone Shopping Financial Products Financing
Figure 2 – Composition of the business of the
company researched
[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]
451
Licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 United
States License
INDEPENDENT JOURNAL OF MANAGEMENT & PRODUCTION (IJM&P)
,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, n. 2, February – May 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

The company sells various types of products in 36 departments, such as food and
drinks, home appliances, electronics, furniture, stationery, computer products and
others. Certainly, each type of product establishes different strategic needs, in other
words, there are products that are more functional and require lean and flexible
network strategies and there are more innovative products that require more
responsive or agile strategies.

Due to the variety of products that the retailer has available on the market, there will
evidently be products classified in all the strategies. The idea proposed in this article
is to make it possible for the company to classify these products through the proposed
methodology and thus adopt the strategies corresponding to each class of product. As
an illustration of the application of the model, two products offered by the company
were chosen: dairy products and notebooks. The characteristics of the two types of
products may be described in Table 5.

Table 5 – Type of products analyzed in supply chain strategy context

Aspects Product 1 Product 2
Basic Products Dairy Products Notebooks
Demand Predictable Predictable
Variety of Products Low High
Product Life Cycle Long Short
Criteria of Winning Orders Cost and Quality Availability Profit Margin per unit
Low Low

Dominant Costs Physical Costs Marketing Costs

High Quality of information, especially
about demand Highly desirable Obligatory
Forecast Mechanism Algorithm Advisor

To determine the characteristics of the types of products, information obtained from

the company by various means were used, such as interviews, management reports
and accounting documents. Based on these data, the characteristics of each one of
the products may be established. These data present in Table 3 are cross referenced
with the data from Table 2.

4.2. Discussion

Concerning to results from interaction between characteristics expected and

observed of goods at company this study of case, it is possible to determinate some
 points of view, as following:
[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]
Licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 United
States License
452
INDEPENDENT JOURNAL OF MANAGEMENT & PRODUCTION (IJM&P)
,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, n. 2, February – May 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

(a) Dairy products are classified as functional products with predictable

demand and low uncertainty of demand; therefore, they need a lean supply
chain strategy, with a view toward eliminating losses that have a direct
impact on their results.

(b) Notebooks have a volatile demand; however, they are in a mature

production stage, which reduces the supply uncertainties. Their sale
depends on the availability of the models on the market, and may thus be
characterized as an innovative product which requires a responsive supply
chain strategy.

Therefore, for the electronic retail company, it is necessary to align the supply
chain strategy of the dairy products in a lean strategy, eliminating waste, which
involves more agile logistics, reduction of stock, elimination of redundant operations
and continual flow, among other practices.

In regard to notebooks, a responsive strategy is suitable; in other words, the supply

chain should be aligned so as to reduce response time, which is essential for
electronic commerce since, if the chain is not able to meet the needs in the least time
possible, it will lose the competition to a traditional retail supply chain. This requires
the use of computational tools and rapid response logistics to meet customer
demands. However, one must not lose track of costs, the key point for responsive
supply chains, because the margins of the products in this stage of development are
less than those characterized in the context of the agility, which allows a greater
operating cost.

Thus, the methodology needs to be determined for the diverse products sold by
the company so as to apply the correct strategy for each group of products, allowing
effective management of their supply chains.

The methodology presented in this paper will hardly respond to all the
questions proposed for it, as seen in the survey that was carried out. However, it is
possible to see some convergence, which allows companies to prepare more
profitable strategies compared to the traditional ones. The methodology presented is
not immutable and it can be extended by the inclusion of other factors that could be
examined through new research or practical applications in the business world.
Another factor to be considered, also in future research, would be the applicability of
[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/] States License
Licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 United
453
INDEPENDENT JOURNAL OF MANAGEMENT & PRODUCTION (IJM&P)
,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, n. 2, February – May 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

mixed operations in supply chain strategies, such as use of the “leagile” concept,
which corresponds to a strategy concept where the supply chain is lean in the early
stages and becomes agile more toward the end of the product and service delivery
process.

5. CONCLUSION

Based on the characteristics identified in the study, it was possible to conclude

that an e-commerce supply chain varies according to the product and segment in
focus. This fact leads us to consider that it is not possible to establish a fixed model
for the entire operations network; on the contrary, it is necessary to develop
segmented strategies for each supply chain and specific groups of products.

E-commerce companies that adopt differentiated supply chain strategies for

each product may possibly acquire advantages over those companies that do not
operate in this manner. It is important to consider that for each product there is a
different way of reaching the customer. This could be better established if market
research were made to analyze the typical priorities of each specific segment of the
consumer market in e-commerce.

E-commerce increase demand and product variety year by year, so its

important the all supply chain follow this scenario acting in the right context, for
instance whether products are commodities and had short profit margin the
companies need adopt lean supply chain strategies to be competitive.

We believe that this paper reached the objective to show a methodology to

identify the right supply chain strategy. As the focus was the internet scenario we
presented a case of study using a e-commerce retail in Brazil. The purpose of case of
study was illustrated the methodology, next step of research is evaluated different
companies in this segment to determine the scope of the methodology developed
here.

One limitation is that the methodology study focuses on only two e-commerce
segment; future studies may go further in refining the proposed framework for other
segments.

[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/] Licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 United States License
454
INDEPENDENT JOURNAL OF MANAGEMENT & PRODUCTION (IJM&P)
,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, n. 2, February – May 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

REFERENCES

AGARWAL, A.; SHANKAR, R.; TIWARI, MK (2006) Modeling the metrics of lean,
agile and leagile supply chain: an ANP-based approach, European Journal of
Operations Research, v. 173, n. 1, p. 211-225.
BALLOU, RH (2003), Business Logistics: Supply Chain Management, Prentice
Hall: Upper Saddler River, NJ.
BOWERSOX, DJ; CLOSS, DJ; COOPER MB (2009) Supply Chain Logistics
Management, McGraw-Hill: New York, NY.
CHASE, RB; JACOBS, FR; AQUILANO, NJ (2005) Operations Management for
Competitive advantage, McGraw-Hill: New York, NY.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. (2012) Supply Chain Management: Strategy, Planning
and Operation, Prentice Hall: Upper Saddler River, NJ.
CHRISTOPHER, M.; TOWIL, DR (2000) Supply chain migration from lean and
functional to agile and customized, Supply Chain Management: An International
Journal, v. 5, n. 4, p 206-213.
CHRISTOPHER, M. (2011) Logistics and Supply Chain Management, FT Press:
Upper Saddler River, NJ.
CHRISTOPHER, M., (2000) The agile supply chain: competing in volatile markets,
International Marketing Management, v. 29, p. 37-44.
CORRÊA, HL (2010) Supply Network Management, Atlas: São Paulo.
SELLDIN, E.; OLHAGER, J. (2007) Linking products with supply chains: testing
Fisher's model, Supply Chain Management: An International Journal, v. 12, n. 1,
pp. 42-51.
FISHER, M. (1997) What is the right supply chain for your product?, Harward
Business Review, March-April 1997, p. 105-115.
FUSCO, JP A, (2004) Supply Chain and Enterprises Network, Arte e Ciência:
São Paulo.
GODINHO FILHO, M.; FERNANDES, FCF (2009) Strategic Paradigms for
Manufacturing Management (SPMM): Key elements and conceptual model,
International Journal of Industrial Engineering: theory, applications and
practice, v. 16, n. 2, p. 147-159.
GONG, Z. (2008) An economic evaluation model of supply chain flexibility, European
Journal of Operation Research, v. 184, p. 745-758.
GUNASEKARAN, A.; KEE-HUNG, L.; CHENG, TCE (2008) Responsive supply
chain: a competitive strategy in a networked economy, The International Journal of
Management of Science, v. 36, p. 549-564.
HANDFIELD, RB; NICHOLS, EL (2002) Supply Chain Redesign: Transforming
Supply Chains into Integrated Value Systems, FT Press: Upper Saddler River, NJ.
ISMAIL, HS; SHARIFI, H. (2006) A balanced approach to building agile supply
chains, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,
v. 36, n. 6, p. 431-444.

[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/] States License

Licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 United
455
INDEPENDENT JOURNAL OF MANAGEMENT & PRODUCTION (IJM&P)
,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, n. 2, February – May 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

JEONG, JS; HONG, P. (2007) Customer orientation and performance outcomes in

supply chain management, Journal of Enterprise Information Management, v. 20,
n. 5, p. 578-594.
KIDD, PT (1994) Agile Manufacturing, Addison-Wesley: New York, NY.
KRAJEWSKI, JL; RITZMAN, LP; MALHOTRA, MK (2012) Operations
Management: Processes and Supply Chains, Prentice Hall: Upper Saddler River,
NJ.
LAUDON, KC; LAUDON, JP (2011) Management Information System, Prentice
Hall: Upper Saddler River, NJ.
LEE, HL (2002) Aligning supply chain strategies with product uncertainties,
California Management Review, v. 44, n. 3, p. 105-119.
LUO, X.; WU, C.; ROSENBERG, D.; BARNES, D. (2009) Supplier selection in agile
supply chains, an information-processing model and illustration, Journal of
Purchasing & Supply Chain Management, v. 15, p. 249-262.
MERSCHMANN, U.; THONEMANN, UW (2011) Supply chain flexibility, uncertainty
and firm performance: an empirical analysis of German manufacturing firms,
International Journal of Production Economics, v. 130, p. 43-53.
NAYLOR, JB; MOHAMED, MN; BERRY, D. (1999) Leagility: integration of the
lean and agile manufacturing paradigms, International Journal of Production
Economics, v. 62, p. 107-118.
PIRES, SRI (2009) Supply Chain Management, Atlas: São Paulo.
POWER, DJ; SOHAL, SA; RAHMAN, SU (2001) Critical success factors in agile
supply chain management: an empirical study, International Journal of
Physical Distribution & Logistics, v. 31, n. 4, p. 247-265.
RAMESH, G.; DEVADASAN, SR (2007) Literature review on the agile
manufacturing criteria, Journal of Manufacturing Technology Management, v. 18,
n. 2, p. 182-201.
SEURING , SA (2008 ) Assessing the rigor of case study research in supply chain
management, Supply Chain Management : An International Journal, v. 13 n. 2 ,
p. 128-137.
SHARIFI, H.; ISMAIL, HS; REID, I. (2006) Achieving agility in supply chain through
simultaneous design of and design for supply chain, Journal of Manufacturing
Technology Management, v. 17, n. 8, p. 1078-1098.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. (2010) Operations Management,
Prentice Hall: Upper Saddler River, NJ.
SMART, A. (2008) E-Business and supply chain integration, Journal of Enterprise
Information Management, v. 21, n. 3, p. 227-246.
STALK, G.; HOUT, T. (2003) Competing Against Time, The Free Press: New York,
NY.
UPTON, DM (1994) The management of manufacturing flexibility, California
Management Review, v. 36, n. 2, p. 72-89.

[http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/] States License

Licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 United
456
INDEPENDENT JOURNAL OF MANAGEMENT & PRODUCTION (IJM&P)
,
http://www.ijmp.jor.br v. 5, n. 2, February – May 2014. ISSN: 2236-269X
DOI: 10.14807/ijmp.v5i2.148

VICKERY, S.; CALATONE, R.; DROGE, C. [http://creativecommons.org/licenses/by/3. 0/us/]

Licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 United
(1999) Supply chain flexibility: an empirical States License
study, International Journal of Operations and
Production Management, v. 35, n. 1, p.16-24.
WOMACK, JP; JONES, DT; ROOS D. (2007)
The Machine That Changed the World: The
Story of Lean Production: Toyota's Secret
Weapon in the Global Car Wars that is Now
Revolutionizing World Industry, Free Press: New
York, NY.
WU, C.; BARNES, D. (2010) Formulating partner
selection criteria for agile supply chains: a
dempster-shafer belief acceptability optimisation
approach, International Journal of Production
Economics, v.125, p. 284-293.
457