Pengaruh Sumber Daya Manusia pada Kinerja dan Daya Saing Rantai Pasokan (Supply

Chain)

Abstrak

Artikel ini mengusulkan model konseptual yang menunjukkan pengaruh variabel Sumber
Daya Manusia (SDM) pada kinerja rantai pasokan Supply Chain (SC) dan mencari
pendekatan terbaik yang cocok untuk organisasi manufaktur pada umumnya. Metodologi
evaluasi kritis melibatkan tinjauan literatur artikel penelitian empiris tentang pengukuran
kinerja, SCM dan praktik SDM. Analisis kritis dilakukan untuk mengidentifikasi kesenjangan
penelitian dalam konten pengaruh SDM pada pengukuran kinerja rantai pasokan, serta
mengusulkan arah untuk penelitian masa depan. Sebuah model konseptual juga diusulkan.
Penyelidikan kritis dari artikel yang dipilih mengarah pada gagasan bahwa mungkin ada
pengaruh signifikan dari peran keterlibatan manusia pada Kinerja SC secara keseluruhan.
Terlihat bahwa bagaimana berbagai parameter, yang diambil dari tinjauan literatur,
mempengaruhi kinerja SC dan pada akhirnya berkontribusi pada daya saingnya.

Pendahuluan

Sebuah rantai pasokan, menggabungkan urutan organisasi - fasilitas mereka, fungsi, dan
kegiatan - yang terlibat dalam memproduksi dan memberikan produk atau layanan dengan
pandangan efektif mengelola material, informasi dan arus uang. Sebuah rantai pasokan terdiri
dari semua tahapan yang terlibat, secara langsung atau tidak langsung, dalam memenuhi
permintaan pelanggan. Keberadaannya adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, dalam
proses menghasilkan keuntungan untuk dirinya sendiri. Hal ini tidak hanya mencakup
produsen dan pemasok, tetapi juga pengangkut, gudang, pengecer, dan pelanggan itu sendiri.

Saat ini, rantai pasokan diperlakukan sebagai perusahaan yang diperluas. Hal ini muncul dari
upaya perusahaan, berada dalam situasi fisik yang berbeda, dan menggunakan mitra untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Rantai pasokan bertanggung jawab atas seluruh masa
pakai produk, mulai dari persiapan bahan dan manajemen pasokan, hingga produksi dan
manufaktur, distribusi dan layanan pelanggan, dan pada akhirnya daur ulang dan
pembuangan pada akhir masa pakai produk (Jagdev dan Browne, 1998). Mengingat sifat
rantai pasokan trans-organisasi, mereka tidak mengorganisasikan menurut definisi
konvensional (Scott, 1998), tetapi mereka menunjukkan banyak fitur yang sama, seperti
struktur sosial, peserta, tujuan, dan teknologi (Ketchen & Guinipero, 2004; Leavitt, 1965).
Dengan demikian, rantai pasokan mewakili organisasi pemasok dan pelanggan yang
terhubung, dengan setiap pelanggan menjadi pemasok ke organisasi hilir berikutnya sampai
produk jadi mencapai pengguna akhir (Handfield & Nichols, 2003).

Dalam organisasi manufaktur saat ini, parameter persaingan telah berubah dari lokasi
manufaktur versus lokasi manufaktur menjadi rantai pasokan versus rantai pasokan.
Perbaikan dalam rantai pasokan sangat penting untuk keuntungan perusahaan di era sumber
global dan persaingan global saat ini. Industri menghadapi persaingan baik dari perusahaan
multinasional maupun impor di pasar domestik. Persaingan baru dalam hal peningkatan
kualitas, produk dengan kinerja yang lebih tinggi, pengurangan biaya, jangkauan produk yang
lebih luas dan layanan yang lebih baik; semua disampaikan secara bersamaan (Dangayach
dan Deshmukh, 2003).

Ada peningkatan kebutuhan untuk memahami dan mengembangkan pengetahuan tentang

perbaikan dan proses pembelajaran yang terjadi di tingkat antar perusahaan (Boer et al.,
2000). Akibatnya, konsep perbaikan terus-menerus, yang sekarang merupakan konsep
konsolidasi dalam konteks perusahaan yang berdiri sendiri, telah dipindahkan dan diperluas
ke tingkat perbaikan terus-menerus 'kolaboratif', yang mengarah ke konsep peningkatan
kolaboratif. Peningkatan kolaboratif didefinisikan sebagai: "proses interaktif antar perusahaan
yang bertujuan yang berfokus pada inovasi inkremental berkelanjutan yang bertujuan untuk
meningkatkan kinerja keseluruhan Perusahaan Manufaktur yang Diperluas" (Cagliano et al.,
2002). Kunci untuk perbaikan kolaboratif adalah pembelajaran dan pengembangan (Boer et
al., 2000). Namun, proses menumbuhkan peningkatan kolaboratif di seluruh perusahaan yang
berbeda dalam jaringan penuh dengan kesulitan yang mencakup beragam masalah perubahan
intra dan antar organisasi dan praktik kerja.

Manajer SDM dan profesional dapat memberikan pengaruh ke atas pada manajemen puncak
melalui sintesis informasi dan pengetahuan tentang seberapa produktif karyawan mereka.
Sistem SDM organisasi dapat dilihat sebagai gudang pengetahuan tentang pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, hubungan, dan nilai yang berhubungan dengan pekerjaan dari
karyawannya. Pengetahuan yang oleh para ekonom tenaga kerja disebut sebagai modal
organisasi khusus untuk teknologi, struktur, dan proses organisasi, secara sosial dihasilkan
melalui interaksi di antara profesional sumber daya manusia dan manajer lini, dan tertanam
dalam sejarah unik perusahaan. Sejauh pengetahuan tersebut dapat memungkinkan anggota
perusahaan untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan dengan
kompetensi yang melampaui pesaing, hal itu dapat berkontribusi pada keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.

Pembahasan

Rantai pasokan / Supply Chain (SC) adalah jaringan organisasi yang terlibat, melalui
hubungan hulu dan hilir, dalam berbagai proses dan aktivitas yang menghasilkan nilai dalam
bentuk produk dan layanan di tangan pelanggan akhir (Christopher, 1998). Rantai pasokan
didefinisikan sebagai “jaringan fasilitas dan aktivitas yang menjalankan fungsi
pengembangan produk, pengadaan bahan dari pemasok, pergerakan bahan antar fasilitas,
pembuatan produk, distribusi barang jadi ke pelanggan, dan layanan purna jual. dukungan
pasar untuk keberlanjutan” (Mabert & Venkataramanan, 1998). Pengelolaan fungsi- fungsi
ini dapat dilakukan dalam batas-batas organisasi tunggal sementara yang lain melintasi batas-
batas organisasi tradisional ini (Mentzer et al., 2001).

Manajemen rantai pasokan / Supply Chain Management (SCM) adalah fungsi terintegrasi
dengan tanggung jawab penuh dalam menghubungkan fungsi dan proses bisnis, dengan dan
melalui perusahaan, mengelola dinamika arus keuangan, material, dan informasi, di antara
berbagai tahap rantai pasokan. SCM merupakan salah satu strategi bisnis yang semakin
banyak digunakan dalam dunia bisnis saat ini dan telah menjadi fokus perhatian akademis
serta perusahaan dalam beberapa tahun terakhir (Ballou, Gilbert & Mukherjee, 2000). Karena
konsep SCM masih dalam pengembangan, beberapa kerangka teori dan metodologi
penelitian perlu dikembangkan (Tage, 1999). Namun, banyak artikel telah diterbitkan dalam
berbagai disiplin ilmu untuk mencoba mendefinisikan SCM dan mendiskusikan arah masa
depan dan metodologi penelitian empiris yang sesuai (Lambert & Cooper, 2000; Larson &
Rogers, 1998; Tage, 1999). ). Praktik manajemen rantai pasokan sebagai konstruksi multi-
dimensi yang mencakup sisi hulu dan hilir rantai pasokan (Li et al, 2006). Praktek-praktek
seperti outsourcing, kemitraan pemasok, berbagi informasi, waktu siklus, kompresi dan aliran
proses berkelanjutan, adalah bagian dari SCM (Donlon, 1996). SCM melibatkan pendekatan
terintegrasi dan berorientasi proses untuk manajemen, desain, dan kontrol rantai pasokan,
dengan tujuan menghasilkan nilai bagi konsumen akhir, baik dengan layanan pelanggan dan
mengurangi biaya.

Pengukuran Kinerja / Performance Measurement (PM) adalah proses mengukur efektivitas

dan efisiensi tindakan. Kinerja Rantai Pasokan / Supply Chain Performance (SCP) mengacu
pada keseluruhan aktivitas rantai pasokan dalam memenuhi persyaratan pelanggan akhir,
yang meliputi ketersediaan produk, pengiriman tepat waktu, dan semua inventaris dan
kapasitas yang diperlukan dalam rantai pasokan untuk memberikan kinerja itu secara
responsif. tata krama. SCP melintasi batas-batas perusahaan karena mencakup bahan baku
dasar, komponen, sub-rakitan dan produk jadi, dan distribusinya melalui berbagai saluran ke
pelanggan akhir. Ini juga melintasi batas-batas organisasi fungsional tradisional seperti
pengadaan, manufaktur, distribusi, pemasaran, penjualan, dan penelitian & pengembangan.
Ada banyak upaya untuk mengukur kinerja di tingkat organisasi, tetapi sangat sedikit upaya
yang dilakukan untuk mengukur kinerja di tingkat antar organisasi (Saad dan Patel, 2006).