Halaman 1

Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.net/publication/290158643

Agile supply chain: Strategi untuk keunggulan kompetitif

Artikel · Juni 2010
DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835
CITATIONS
45
BACA
6.213
1 penulis:
Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek-proyek terkait ini:
Investigasi tantangan dalam proyek Lihat pengadaan publik
AFRICAN UNION AGENDA 2063 - PROYEK UNISA-AUC Lihat proyek
Intaher Marcus Ambe
Universitas Afrika Selatan
22 PUBLIKASI 250 CITASI      
LIHAT PROFIL
Semua konten yang mengikuti halaman ini diunggah oleh Intaher Marcus Ambe pada 01 Februari 2017.
Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

Halaman 2
RANTAI PASOKAN AGILE: STRATEGI UNTUK
KEUNGGULAN KOMPETITIF
Intaher Marcus AMBE
Universitas Afrika Selatan
ABSTRAK
Tujuan utama dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi konsep rantai pasokan lincah dan untuk menentukan
hubungan antara rantai pasokan gesit dan keunggulan kompetitif. 21  st abad telah menyebabkan peningkatan
persaingan global dan tuntutan pelanggan, dengan tingkat turbulensi dan volatilitas yang lebih tinggi di pasar
tempat ket. Bisnis, ekonomi, dan lingkungan politik semakin menjadi sasaran
kejutan dan diskontinuitas yang diharapkan. Sebagai akibat dari ketidakpastian ini, organisasi saat ini dihadapkan
dengan sejumlah tantangan dalam rantai pasokan yang mencakup antara lain kemampuan untuk bertemu
dengan perubahan dalam variabilitas permintaan, peningkatan layanan, penurunan biaya masuk, peningkatan on-
pengiriman waktu dan waktu tunggu pelanggan yang lebih singkat. Untuk bertahan, perusahaan perlu merespons
tingkat volatilitas yang terus meningkat dalam permintaan dan memfokuskan upaya mereka untuk mencapai
kelincahan yang lebih besar.
Agility memiliki kemampuan untuk merespon perubahan pasar dan permintaan pelanggan dengan cepat sebagai
pembawa
keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, perusahaan perlu mendesain ulang rantai pasokan mereka untuk
mengatasi masalah
ketangkasan agar tetap terdepan dalam pasar global yang sangat kompetitif.
Kata Kunci: Agility; Keunggulan kompetitif; Strategi; Manajemen rantai persediaan.
PENGANTAR
Kondisi pasar yang bergolak di abad ke-21 telah meningkatkan kebutuhan untuk lebih kompetitif
strategi yang akan dikembangkan untuk pertumbuhan (Sanchez dan Perez, 2007: 681). Bisnis, ekonomi dan
lingkungan politik semakin mengalami guncangan dan diskontinuitas yang tak terduga. Banyak
isu-isu strategis yang dihadapi bisnis saat ini berasal dari: aturan baru persaingan, globalisasi
tekanan pada harga dan pelanggan mengambil kendali. Juga, sebagai akibat dari ekonomi baru-baru ini
krisis, perusahaan-perusahaan di seluruh dunia dihadapkan dengan badai yang sempurna: pasar kredit beku dan
resesi global yang panjang. Peristiwa bergerak begitu cepat sehingga hampir tidak mungkin untuk mengakses impli-
kation krisis di hari-hari mendatang, apalagi tahun-tahun mendatang (Njoroge, 2009: 2).
Dunia berada dalam era persaingan rantai pasokan, di mana organisasi tidak lagi bertindak sendirian
entitas independen, tetapi sebagai rantai pasokan untuk menciptakan sistem pengiriman nilai yang lebih responsif
menuju pasar yang cepat berubah, lebih konsisten dan andal (Christopher, 2005: 29: Pandey and Gaug,
2009: 99). Kemampuan inti perusahaan terletak pada kemampuannya merancang dan mengelola rantai pasokannya
untuk mendapatkan keuntungan maksimal di pasar di mana kekuatan kompetitif berubah. Baru
praktik manajerial dan model bisnis yang unik muncul dan memudar secara konstan ketika manajer berusaha keras
membantu perusahaan mereka berhasil dalam dunia yang kurang baik, kurang lembut, dan kurang dapat diprediksi
ini (Fawcett, Ell-
ram dan Ogden, 2007). Kata terbaik untuk menggambarkan pasar global saat ini adalah volatilitas. Organisasi
harus mengembangkan strategi untuk menanggapi tingkat volatilitas permintaan yang terus meningkat
(Vinodh, Sundaraj dan Devadasan, 2009: 570). Pertanyaan besarnya adalah: Bagaimana eksekutif rantai pasokan
mengatasi lingkungan bisnis yang terus berubah dan strategi apa yang dapat diterapkan untuk mencapai
keunggulan kompetitif dalam rantai pasokan mereka? Agility memiliki kemampuan untuk merespon perubahan
dengan cepat
permintaan pasar dan pelanggan sebagai pembawa keunggulan kompetitif. Meskipun manfaatnya jelas
kelincahan, organisasi dihadapkan pada tantangan dalam menerapkan langkah-langkah yang diperlukan untuk
melibatkan
meningkatkan ketangkasan mereka (Ismail dan Sharifi, 2006: 431). Makalah ini mengeksplorasi konsep pasokan
gesit
rantai dan keunggulan kompetitif dan menyajikan kerangka kerja pada hubungan antara pasokan tangkas
rantai dan keunggulan kompetitif. Bagian yang tersisa dari makalah ini menyajikan manajemen rantai pasokan
agement, strategi rantai pasokan, keunggulan kompetitif dalam rantai pasokan, kerangka kerja untuk menyelaraskan
rantai pasokan dan strategi dan kesimpulan kompetitif.
05
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835

Halaman 3
MANAJEMEN RANTAI PERSEDIAAN
Manajemen rantai pasokan dapat didefinisikan sebagai “desain dan manajemen yang mulus, nilai tambah
proses melintasi batas organisasi untuk memenuhi kebutuhan nyata pelanggan akhir ”(Fawcett et al.,
(2007: 8). Seperti dicatat oleh Gansler, Luby dan Kornberg (2004: 8), SCM adalah manajemen dan
kontrol semua bahan, dana dan informasi terkait dalam proses logistik dari akuisisi
bahan baku untuk pengiriman produk jadi ke pengguna akhir. Lebih dari itu, Hugo et.al (2004: 5)
mendefinisikan “SCM sebagai filosofi manajemen yang bertujuan mengintegrasikan jaringan hubungan hulu
(sumber pasokan), hubungan internal di dalam organisasi dan hubungan hilir (distribusi
dan pelanggan utama) dalam melakukan proses dan aktivitas spesifik yang pada akhirnya akan terjadi
menciptakan dan mengoptimalkan nilai bagi pelanggan dalam bentuk produk dan layanan yang ada
khusus ditujukan untuk memenuhi permintaan pelanggan ”. Secara umum, SCM melibatkan hubungan dan
mengelola arus masuk dan keluar barang, layanan, dan informasi (jaringan) antara dan di dalam
produsen, produsen dan konsumen (Samaranayake, 2005: 48).
Meskipun definisi SCM berbeda di semua penulis, itu ada di semua jenis organisasi dan bisa
diklasifikasikan menjadi tiga kategori: filosofi manajemen, implementasi manajemen
phi-losophy dan sebagai seperangkat proses manajemen (Klemencic, 2006: 13; Lambert, 2006: 13).
SCM yang berhasil membutuhkan perubahan dari mengelola fungsi individu menjadi mengintegrasikan aktivitas ke
dalam SCM
proses. Proses SCM yang diidentifikasi oleh anggota The Global Supply Chain Forum adalah (Lambert,
2006: 13): manajemen hubungan pelanggan; manajemen layanan pelanggan; pengelolaan permintaan;
pemenuhan pesanan; manajemen aliran manufaktur; manajemen hubungan pemasok; produk
pengembangan dan customisation-alisation; dan mengembalikan manajemen.
Rantai pasokan mencakup semua kegiatan, fungsi, dan fasilitas (langsung atau tidak langsung) dalam aliran dan
transfer
pembentukan barang dan jasa dari tahap materi hingga pengguna akhir (Sherer, 2005: 79). Itu adalah konseptual-
Dijadikan sebagai jaringan perusahaan dari pemasok hingga pengguna akhir, dengan maksud untuk berintegrasi
penawaran dan permintaan melalui upaya perusahaan yang terkoordinasi. Rantai pasokan menghubungkan
organisasi di
hulu serta aliran hilir bahan dan informasi (Monczka Trent dan
Handfield, 2005: 9). Ini terdiri dari elemen fisik dan elemen informasi. Itu dipandang sebagai
pembentukan jaringan rantai nilai yang terdiri dari entitas fungsional individu yang berkomitmen pada
berbagi data dan proses bisnis yang terkontrol. Ini terdiri dari jaringan pemasok hulu dan
saluran hilir (Klemencic, 2006: 7). Hari ini; banyak organisasi telah menjadi bagian dari setidaknya satu
rantai pasokan. Mereka harus berkinerja sama baiknya untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
Tujuan SCM adalah untuk memaksimalkan nilai dalam rantai pasokan. Nilai yang dihasilkan rantai pasokan adalah
perbedaan antara nilai produk akhir bagi pelanggan dan biaya pasokan
chain akan di-cure untuk memenuhi permintaan pelanggan (Chopra dan Meindl, 2010: 22). SCM tentang
bersaing dalam hal nilai, berkolaborasi dengan pelanggan dan pemasok untuk menciptakan posisi yang kuat
di pasar berdasarkan nilai yang berasal dari konsumen akhir (Chopra dan Meindl, 2007: 23).
Dalam suatu organisasi, nilai pelanggan diciptakan melalui kolaborasi dan kerja sama dengan
meningkatkan efisiensi (biaya lebih rendah) atau efektivitas pasar (manfaat tambahan) dengan cara yang paling
banyak
berharga bagi pelanggan utama. Nilai tidak melekat dalam produk atau layanan, tetapi lebih dirasakan atau
dialami oleh pelanggan (Handfield, Monczka, Giunipero dan Petterson, 2009: 11). Yang utama
Tujuan dari proses SCM adalah untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham, sehingga sering disebut
pengiriman nilai
sistem.
SCM meliputi perencanaan, manufaktur, dan manajemen operasi yang diperlukan untuk menghasilkan suatu produk.
uct ke pasar, dari sumber bahan untuk pengiriman selesai
produk. Beberapa masalah yang perlu dipertimbangkan ketika mengembangkan atau mengelola rantai pasokan
termasuk
integrasi, teknologi informasi, kolaborasi, hubungan pelanggan dan pemasok,
kemitraan, pengalihdayaan dan masalah global serta masalah sosial dan lingkungan (Borade dan
Nansod, 2007: 112).
STRATEGI RANTAI PASOKAN
Strategi rantai pasokan didefinisikan, relatif terhadap pesaingnya, serangkaian kebutuhan pelanggan yang ia
inginkan
memuaskan melalui produk dan layanannya (Chopra dan Meindl, 2007: 22). Strategi melibatkan pengambilan
keputusan
06
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835

Halaman 4
yang berkaitan dengan pemilihan pemasok, lokasi fasilitas dan pilihan distribusi
saluran. Semua keputusan ini digerakkan oleh tujuan untuk memungkinkan tujuan pemasaran dari
Ganisasi yang ingin dicapai. Strategi rantai pasokan yang khas harus ditujukan untuk mencapai kelancaran
mengalir dengan biaya minimum. Sekarang semakin diterima bahwa "satu ukuran tidak cocok untuk semua" ketika
datang
untuk merancang strategi rantai pasokan untuk mendukung berbagai produk dengan karakteristik berbeda
dijual dalam beragam pasar (Christopher, Peck and Towill, 2006: 277). Strategi rantai pasokan
harus dirancang agar sesuai dengan 'kriteria pemenang pesanan' yang diperlukan di pasar. Menyelaraskan
operasi perusahaan dengan persyaratan pasar tidak selalu diperluas ke pasokan yang lebih luas
rantai. Strategi sumber organisasi, strategi operasi dan rute ke pasar perlu ditingkatkan.
sesuai dengan kondisi produk / pasar tertentu (Christopher 2005: 117). Perubahan mendasar pada
lingkungan persaingan global dan tren seperti outsourcing mengharuskan organisasi untuk
mengembangkan strategi rantai pasokan yang selaras dengan "proposisi nilai yang sesuai" dan pasar pelanggan
segmen ket. Strategi generik utama dalam rantai pasokan adalah lean dan agility. Leanness berarti de-
mengembangkan aliran nilai untuk menghilangkan semua limbah termasuk waktu, dan untuk memungkinkan jadwal
tingkat di mana
sebagai Agility berarti menggunakan pengetahuan pasar dan sebuah perusahaan virtual untuk memanfaatkan peluang
yang menguntungkan
di pasar yang fluktuatif (Mason-Jones, Naylor and Towill, 2000: 4064). Konsep lean
dan kelincahan, dalam isi SCM telah menarik minat banyak penulis seperti Christo-
pher (2005); Simons dan Zokaei (2005); Taj dan Berro (2006); Ismail dan Sharifi (2006); Guru-
murthy dan Kodali (2009).
Strategi Rantai Pasokan Lean vs. Agile
Konsep rantai pasokan gesit diperkenalkan untuk mentransfer dan menerapkan strategi pemenang agribisnis.
sesuai dengan rantai pasokan (Harrison et al., 1999). Ini adalah unit bisnis yang baru diterima. Kelincahan dalam
konteks manajemen rantai pasokan berfokus pada "responsif" (Lee dan Lau, 1999; Christo-
pher and Towill, 2000). Literatur yang ada tentang kelincahan menyajikannya sebagai konsep umum, sering
dikaitkan dengan
hanya manufaktur. Rantai pasokan menyediakan pengaturan yang lebih praktis untuk menilai kemampuan gesit
(Van Hoek et al., 2001). Kecil kemungkinan bahwa satu organisasi pun akan dapat menghasilkan artefak
dengan kustomisasi yang dikonfigurasikan dengan benar dan nilai tambah untuk memenuhi permintaan pasar
tertentu yang muncul
mand. Agility menyarankan kerjasama untuk meningkatkan daya saing dalam organisasi. Beberapa penulis
mengklaim bahwa sulit untuk memperkirakan kelincahan secara langsung dalam rantai pasokan (Christopher, 2000;
Van Hoek
et al., 2001). Untuk mengurangi kekurangan yang signifikan ini, rantai pasokan sering diperkenalkan
sebagai area di mana konsep kelincahan dapat diterapkan dalam operasi.
Elemen-elemen kunci dari pendekatan gesit sangat mirip dengan elemen-elemen rantai pasokan gesit.
Agility adalah semua tentang respons pelanggan, orang-orang dan informasi, kerja sama di dalam dan menjadi
tween perusahaan dan pas perusahaan untuk perubahan. Agar benar-benar gesit, rantai pasokan harus memiliki
jumlah
ber karakteristik membedakan yang meliputi: sensitivitas pasar, virtualitas, integrasi proses,
dan jaringan (Kisperska-Moron and Swiercze, 2008: 2). Perkembangan paralel di bidang
kelincahan dan manajemen rantai pasokan menyebabkan pengenalan rantai pasokan tangkas (Harrison et al.
1999, Christopher 2000). Sementara kelincahan diterima secara luas sebagai strategi kemenangan untuk
pertumbuhan, bahkan a
dasar untuk bertahan hidup di lingkungan bisnis tertentu, gagasan menciptakan rantai pasokan gesit telah menjadi
datanglah langkah logis untuk perusahaan (Ismail dan Sharifi 2006: 434). Kelincahan dalam rantai pasokan adalah
kemampuan rantai pasokan secara keseluruhan dan anggotanya untuk dengan cepat menyelaraskan jaringan dan
operasinya
untuk kebutuhan pelanggan yang dinamis dan bergejolak. Fokus utama adalah menjalankan bisnis di
struktur jaringan dengan tingkat kelincahan yang memadai untuk menanggapi perubahan serta secara proaktif
mengantisipasi perubahan dan mencari peluang baru yang muncul.
Dengan meningkatnya persaingan dan perusahaan yang merayu pelanggan, rantai pasokan lincah memiliki
muncul sebagai mantra baru. Mereka yang dapat memenuhi permintaan pelanggan lebih sukses. Dengan con
preferensi sumer berubah dengan cepat menjadi lebih penting untuk membawa produk baru dengan langkah cepat
itu akan membuat malu supersonik. Tapi bukankah langkah ini terbang di hadapan rantai pasokan global
yang berkembang dengan sumber "harga terbaik"? Sampai batas tertentu ya, pelanggan tidak lagi mau menunggu
tiga bulan untuk memakai pakaiannya (pakaian) yang dibuat dan diekspor dari negara ribuan
bermil-mil jauhnya. Pertimbangan fesyen sekarang menjadi aturan utama: jika produk misalnya gaun harus dibuat
usang, waktunya sekarang, sebelum orang lain memakainya. ' Lean ' paling baik digunakan dalam volume tinggi,
rendah
variasi dan lingkungan yang dapat diprediksi, sedangkan ' Agility ' diperlukan dalam lingkungan yang kurang dapat
diprediksi
07
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835

Halaman 5
di mana permintaan akan varietas tinggi . Bagaimana dengan pabrik yang dibangun khusus untuk itu
mencapai skala ekonomis? Apakah mereka membantu perjuangan mereka? Setiap organisasi
(manufaktur) yang ingin memaksimalkan skala ekonomi akan menemukan dirinya berjuang ketika pelanggan itu
tomer datang mengetuk untuk memesan dan ingin respon cepat untuk produk-produknya.
Jadi kapan seharusnya sebuah organisasi mengejar ketangkasan? Produk khas yang memenuhi syarat untuk
pertimbangan ini
adalah barang elektronik dan mode. Produk-produk ini dijual untuk daya tarik "khas" dan tidak terlalu
untuk fungsi yang mereka lakukan. Mereka memiliki siklus hidup pendek dan umur simpan lebih
pendek. Permintaan untuk ini
produk sulit untuk diperkirakan dan tingkat kehabisan dapat menjadi astronomi. Dalam beberapa situasi, mungkin
ada
ada, kebutuhan untuk solusi rantai pasokan ramping dan gesit karena beberapa produk akan memiliki prediksi
sementara permintaan untuk orang lain, permintaan akan jauh lebih fluktuatif. Identifikasi jenis persediaan
strategi rantai mungkin sesuai dalam situasi yang berbeda untuk memposisikan produk dalam suatu organisasi.
Portofolio zation sesuai dengan karakteristik penawaran dan permintaan mereka. Karakteristik pasokan di-
clude: lead time pengisian dan jelas bahwa strategi rantai pasokan yang berbeda akan ditingkatkan
dipekerjakan ketika waktu memimpin lebih pendek daripada ketika mereka lebih lama. Dengan waktu tunggu yang
lebih singkat, ada a
terburu-buru untuk membuat segalanya berbeda di pasar global saat ini, dari biskuit hingga boneka Barbie. Com-
moditisasi semakin berkurang setiap hari.
Pasar mereorganisasi dari pasar massal ke pasar niche yang sangat terfragmentasi.
Jadi, apakah lean mati? Hampir tidak ada untuk produk "fungsional", yang digunakan untuk kebutuhan dasar kita
(seperti
makanan). Produk-produk ini memiliki permintaan yang dapat diprediksi dan karenanya lebih mudah
diperkirakan. Tingkat kehabisan persediaan
dapat diabaikan. Permintaan yang dapat diprediksi dari rantai pasokan lean membuat tugas-tugas lebih mudah bagi
perusahaan
mereka dapat fokus pada satu tujuan utama: Pengurangan biaya. Sistem dan proses yang canggih memastikan hal itu
teknologi memainkan peran yang diperlukan dalam memenuhi tujuan ini. Persediaan diminimalkan dan efisiensi
seluruh rantai pasokan dimaksimalkan untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Semua hulu dan hilir
fungsi berkolaborasi untuk memastikan bahwa angka permintaan yang diprediksi dipenuhi dengan biaya minimum
bisa jadi. Christopher dan Towill (2002: 9) mengemukakan empat strategi rantai pasokan generik luas
tergantung pada kombinasi kondisi penawaran dan permintaan untuk setiap produk. Permintaan ini
kondisi mungkin dicirikan oleh prediktabilitas permintaan seperti yang ditunjukkan pada gambar 1.
Gambar 1: Karakteristik Permintaan dan Penawaran
(Christopher and Towill, 2002: 9)
Karakteristik permintaan dalam hal 'prediktabilitas' menentukan variabilitas permintaan. Pilih-
Pendekatan strategis (lean atau lincah) dalam rantai pasokan bisa jadi rumit. Rantai pasokan cerdas
di seluruh dunia gunakan kombinasi lean dan lincah untuk keuntungan mereka. Tabel 1 menunjukkan beberapa
atribut yang membedakan pasokan ramping dan gesit.
08
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835

Halaman 6
Tabel 1: Atribut Pasokan Lean dan Agile
(Christopher and Towill, 2000: 208)
Inisiatif peningkatan kinerja rantai pasokan harus difokuskan pada pencocokan pasokan dengan permintaan
sehingga menurunkan biaya secara bersamaan dengan meningkatkan kepuasan pelanggan. Ini selalu
membutuhkan ketidakpastian dalam rantai pasokan untuk dikurangi sebanyak mungkin untuk memfasilitasi a
lebih banyak permintaan hulu yang dapat diprediksi (Mason-Jones et al., 2000). Rantai pasokan spesifik dihadapkan
dengan
situasi di mana mereka harus menerima ketidakpastian tetapi perlu mengembangkan strategi yang memungkinkan
mereka
untuk tetap mencocokkan penawaran dan permintaan. Salah satu cara untuk membedakan antara strategi rantai
pasokan adalah
melalui jenis produk yang masing-masing strategi digunakan. Fisher, (1997), mengklasifikasikan produk menjadi
dua jenis generik, mode dan komoditas sebagai berikut:
•
Produk fashion: Mereka memiliki siklus hidup yang pendek dan ketidakpastian permintaan yang tinggi, oleh
karena itu
menempatkan rantai pasokan untuk risiko kehabisan stok dan usang. Contoh yang bagus dari a
produk fashion adalah pakaian trendi. Tantangan yang dihadapi oleh rantai pasokan memberikan fashion
produk adalah untuk mengembangkan strategi yang akan meningkatkan kecocokan antara penawaran dan
permintaan dan
memungkinkan perusahaan untuk merespons lebih cepat ke pasar. Rantai pasokan tangkas biasanya
digunakan untuk produk fashion.
•
Komoditas : Ini adalah produk dasar, seperti sup kalengan, memiliki siklus hidup yang relatif panjang
dan memiliki ketidakpastian permintaan yang rendah karena mereka cenderung merupakan produk yang sudah
mapan
dengan pola konsumsi yang dikenal. Kekuatan pendorong untuk rantai pasokan produk dasar ada-
sebelum pengurangan biaya. Rantai pasokan lean biasanya digunakan untuk komoditas.
Ketika Anda mengetahui strategi rantai pasokan Anda, penting untuk menentukan Pemenang pasar dan
memasarkan Kualifikasi untuk produk-produknya. Menurut Hill (1993) ada perbedaan besar antara
tween dua kelompok produk ('kualifikasi pesanan' dan 'pemenang pesanan') yang
strategi harus ditentukan. Setiap bisnis perlu memahami apa yang menjadi dasar untuk
terjun ke arena kompetitif (kualifikasi pesanan). Kualifikasi Pesanan adalah yang (minimum) crite-
ria bahwa perusahaan harus bertemu untuk dianggap sebagai pemasok yang mungkin sementara pemenang pesanan
adalah mereka
kriteria yang memenangkan pesanan. Definisi kualifikasi pesanan dan pemenang pesanan secara logis mengarah ke
spesifikasi strategi pembuatan yang tepat. Atas dasar inilah konsep 'pasar
kualifikasi dan 'pemenang pasar' dikembangkan (Christopher dan Towill, 2002). Tabel 2 menggambarkan bingkai-
bekerja untuk pemenang pasar dan kualifikasi pasar.
MENGHENTIKAN
ATRIBUT
PENAWARAN LEAN
PASOKAN PASOKAN
Produk khas
Komoditas
Barang Mode
Permintaan Pasar
Bisa ditebak
Lincah
Berbagai produk
Rendah
Tinggi
Siklus hidup produk
Panjang
Pendek
Driver Pelanggan
Biaya
Ketersediaan
Margin Keuntungan
Rendah
Tinggi
Biaya Dominan
Biaya Fisik
Daya jual
Hukuman Stockout
Kontrak Jangka Panjang
Segera dan Mudah Menguap
Kebijakan pembelian
Beli Barang
Tentukan Kapasitas
Pengayaan Informasi
Sangat diinginkan
Wajib
Mekanisme Peramalan
Algoritma
Konsultatif
09
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835
 Halaman 7
Tabel 2: Pemenang Pasar dan Kualifikasi pasar
Barang Mode
(Karakteristik Agile)
Komoditas
(Karakteristik Lean)
Kualifikasi Pasar
Pemenang Pasar
(Mason-Jones et al., 2000: 4046)
Pemenang pasar untuk produk fesyen adalah ketersediaan, sedangkan pemenang pasar untuk komoditas
adalah harga. Kualitas dan waktu adalah kualifikasi pasar dalam kedua kasus: harga dan ketersediaan adalah pasar
kualifikasi untuk produk fashion dan komoditas masing-masing. Penekanan pada gambar adalah dukungan yang
ply chain harus unggul dalam metrik pemenang pasar dan sangat kompetitif di kualifikasi pasar
metrik yang merupakan standar minimum untuk masuk ke pasar. Kedua jenis produk ini
untuk mengatasi tekanan pasar yang sangat berbeda dan karenanya memerlukan pendekatan rantai pasokan yang
berbeda
mendekati untuk mengatasi karakteristik spesifik mereka. Memahami karakteristik khusus dari
jenis produk, persyaratan pasar, dan tantangan manajemen, akan membantu organisasi
merancang strategi rantai pasokan yang benar yang akan memastikan kinerja optimal dan mendapatkan daya saing
keuntungan. Ini dapat dicapai melalui pengembangan strategi yang akan mengurangi efek sistem-
menginduksi ketidakpastian, dengan demikian mengurangi efek Bullwhip dan, pada saat yang sama, secara aktif
mengatasi
tekanan ketidakpastian pasar tertentu.
Melihat karakteristik yang berbeda, ada berbagai cara yang dapat diintegrasikan organisasi
rantai pasokan ramping dan lincah. Berdasarkan pada atribut rantai pasokan yang ramping dan gesit, terbukti bahwa
a
sejumlah karakteristik umum ada dan keseluruhan konsep dapat saling mengisi. Ada tiga cara masuk
yang Leanness dan kelincahan kadang-kadang dapat dikombinasikan. Yaitu melalui penggunaan strategis pareto
pendekatan kurva, titik decoupling dan tuntutan 'basis dan lonjakan' (Christopher, 2005). Sana-
kedepan, alih-alih rantai pasokan lean yang “murni” dan murni, sering kali ada situasi di mana
kombinasi keduanya mungkin tepat, yaitu strategi hibrid, yaitu portofolio produk campuran
dan pasar, akan ada beberapa produk, di mana permintaan stabil dan dapat diprediksi, dan beberapa produk
ucts di mana kebalikannya benar. Seperti Fisher (1997) tunjukkan, adalah penting bahwa karakteristik
permintaan diakui dalam desain rantai pasokan. Juga, belum tentu rantai pasokan itu
harus ramping atau lincah. Sebaliknya, rantai pasokan mungkin perlu bersandar untuk sebagian waktu dan
lincah untuk sisanya. Naylor, Naim dan Berry (1999) dan Mason-Jones et al. (2000) menyajikan istilah
" Leagility " - kombinasi dari paradigma lean dan lincah dalam posisi total strategi rantai pasokan
menghubungkan titik decoupling, sehingga paling sesuai dengan kebutuhan untuk menanggapi permintaan yang
bergejolak
streaming namun menyediakan penjadwalan tingkat hulu dari titik decoupling.
KEUNGGULAN KOMPETITIF
Keunggulan kompetitif ada ketika perusahaan memiliki produk atau layanan yang dipersepsikan oleh target pasar.
ket pelanggan lebih baik dari para pesaingnya. Ini adalah keuntungan yang dimiliki organisasi daripada
petitor, diperoleh dengan menawarkan kepada konsumen nilai yang lebih besar, baik dengan harga lebih rendah atau
dengan menyediakan
manfaat dan layanan yang lebih besar yang membenarkan harga yang lebih tinggi. SCM adalah tentang bersaing
dalam nilai, kolaborasi
Peringkat dengan pelanggan dan pemasok untuk menciptakan posisi kekuatan di pasar berdasarkan nilai
berasal dari konsumen akhir. Tujuan keseluruhan SCM adalah untuk menciptakan nilai bagi pelanggan,
keunggulan petitif dan peningkatan profitabilitas untuk perusahaan rantai pasokan, dimensi nilai itu
mungkin penting bagi pelanggan, dan mekanisme di mana keunggulan kompetitif dan ditingkatkan
profitabilitas dapat dicapai. Dalam suatu organisasi, nilai pelanggan diciptakan melalui kolaborasi
dan kerjasama untuk meningkatkan efisiensi (biaya lebih rendah) atau efektivitas pasar (manfaat tambahan) di
cara yang paling berharga bagi pelanggan utama. Nilai tidak melekat dalam produk atau layanan, tetapi
melainkan dirasakan atau dialami oleh pelanggan. Karena itu, agar dapat bersaing melalui penciptaan
nilai pelanggan, perusahaan harus memahami, dan memberikan nilai yang dianggap penting oleh kebiasaannya
ers. Dengan memuaskan pelanggan dan mencapai keunggulan kompetitif, perusahaan dalam rantai pasokan
mempengaruhi
10
•
Kualitas
•
Harga
•
Lead time
• Tingkat Layanan
•
Kualitas
•
Lead time
•
Tingkat Layanan
• Harga
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835

Halaman 8
pelanggan untuk membuat pilihan dan berperilaku dengan cara yang meningkatkan kinerja keuangan persediaan
rantai dan perusahaan di dalamnya.
Keunggulan kompetitif suatu organisasi dibangun di atas rantai pasokan yang terencana dan dilaksanakan dengan
baik
strategi manajemen yang berkelanjutan. Ini karena secara luas dianggap sebagai filsafat
pengelolaan. Manajemen rantai pasokan tidak pernah sepenuhnya dicapai oleh perusahaan atau kelompok
perusahaan mana pun
perusahaan, juga elemen keberhasilan yang dapat dinikmati oleh satu jaringan pasokan tidak ditransfer ke jaringan
lain
harapan tingkat kinerja yang identik. Karena itu, keunggulan kompetitif adalah milik mereka
rantai pasokan yang dapat mengaktifkan proses bisnis bersamaan dan kompetensi inti yang menggabungkan
informasi
struktur, berbagi risiko dan biaya, memanfaatkan singkatnya siklus hidup produk saat ini, mengurangi waktu untuk
pasar, dan mendapatkan dan mengantisipasi pemandangan baru untuk kepemimpinan kompetitif (Ross 1998.)
Dalam
Dalam konteks ini, perusahaan yang sukses dapat memiliki keunggulan produktivitas (atau keunggulan biaya) atau
nilai
keuntungan, atau idealnya, kombinasi dari keduanya (Christopher 1998, McKinnon 2001). Persediaan
rantai adalah bagian dari keunggulan kompetitif organisasi. Tidak ada produsen yang merupakan pulau atau
ganisasi bekerja secara independen dari rantai pasokannya. Setiap organisasi bekerja dalam tim atau persediaan
rantai. Jadi, jika ada bagian dari rantai yang lemah maka seluruh model bisnis menjadi lemah. Limbah dan
inefisiensi yang tidak dapat diteruskan ke pelanggan menghasilkan biaya dan laba rendah untuk
peredam - posisi yang tidak kompetitif. Secara dasar, rantai pasokan terdiri dari pemasok, pelanggan
dan, produser. Keunggulan kompetitif dapat dicapai dengan menyelaraskan strategi rantai pasokan
strategi kompetitif.
Strategi Kompetitif
Posisi relatif perusahaan dalam suatu industri diberikan oleh pilihan keunggulan kompetitifnya (biaya
kepemimpinan vs diferensiasi) dan pilihannya ruang lingkup kompetitif . Lingkup kompetitif membedakan
antara perusahaan yang menargetkan segmen industri yang luas dan perusahaan yang berfokus pada segmen yang
sempit. Umum
strategi (Porter, 1995: 12) berguna karena mereka menggambarkan posisi strategis paling sederhana
dan level terluas . Porter (1995) menyatakan bahwa untuk mencapai keunggulan kompetitif diperlukan suatu
perusahaan
membuat pilihan tentang jenis dan cakupan keunggulan kompetitifnya. Ada berbagai risiko yang berbeda
dalam setiap strategi generik, tetapi menjadi "segalanya bagi semua orang" adalah resep yang pasti untuk keserasian
- dapatkan
ting "macet di tengah". Karenanya suatu organisasi dapat menciptakan keunggulan kompetitif melalui:
•
Kepemimpinan Biaya: Keuntungan biaya terjadi ketika suatu organisasi memberikan layanan yang sama dengan
para pesaingnya dengan biaya lebih rendah.
•
Diferensiasi: Keunggulan diferensiasi terjadi ketika suatu organisasi memberikan layanan yang lebih besar
keburukan untuk harga yang sama dari para pesaingnya. Mereka secara kolektif dikenal sebagai advokasi posisi.
tages karena mereka menunjukkan posisi perusahaan dalam industrinya sebagai pemimpin dalam layanan unggul
sifat buruk atau biaya.
•
Fokus: Pendekatan fokus membutuhkan cemara, untuk berkonsentrasi pada industri yang sempit daripada
keunggulan kompetitif yang luas.
Tabel 3: Atribut Kepemimpinan Biaya dan Strategi Diferensiasi
Berdasarkan atribut pameran 4, ada hubungan antara rantai pasokan gesit dan pesaing.
strategi tive. Rantai pasokan yang gesit merespons dengan cepat terhadap perubahan dalam lingkungan
bisnis; meluruskan
dengan strategi kompetitif perusahaan untuk meningkatkan kinerja kompetitif, maka dapatkan kompetitif
keuntungan. Intinya adalah minimisasi biaya, peningkatan kualitas produk / layanan, peningkatan
tensi dan meningkatkan kecepatan. Ini diilustrasikan dalam gambar 2 di bawah ini.
Kepemimpinan Biaya
•
efisiensi
•
standardisasi
•
Produksi massal
•
peningkatan proses
•
layanan berkurang
•
stabilitas
•
keterampilan akuntansi biaya
Diferensiasi
•
efektivitas
•
kustomisasi
•
produksi berjalan lebih pendek
•
pengembangan produk
•
peningkatan layanan
•
fleksibilitas
•
pemasaran yang kuat
11
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835

Halaman 9
Gambar 2: Hubungan antara Rantai Pasokan Agile dan Strategi Kompetitif
KERANGKA KERJA UNTUK MENYEDIAKAN PERSEDIAAN
AGILE
RANTAI KE STRATEGI KOMPETITIF
Tujuan dari kerangka kerja yang diusulkan adalah untuk memetakan hubungan antara rantai pasokan gesit dan
kompetitif
keuntungan. Dalam ketidakpastian yang bergejolak di lingkungan bisnis ini, penting untuk ditentukan
pasar Anda, sifat produk dan layanan, pemenang pasar dan kualifikasi pasar untuk menentukan-
menambang strategi rantai pasokan Anda. Seperti yang ditunjukkan dalam makalah, strategi rantai pasokan terbaik
untuk digunakan
memenuhi harapan pelanggan ketika permintaan tidak pasti adalah rantai pasokan tangkas. Dalam bisnis yang tidak
pasti
lingkungan, keunggulan kompetitif tercapai ketika Anda menentukan driver perubahan, menjadi fleksibel
sederhana, adaptif dan responsif melalui strategi rantai pasokan yang gesit; dan sejajarkan strategi rantai pasokan
Anda
egy untuk strategi bisnis secara keseluruhan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif seperti yang dijelaskan di
bawah ini.
Pendorong Perubahan: Kekuatan pendorong utama di balik kelincahan adalah perubahan. Itu adalah perubahan
atau tekanan dalam
lingkungan bisnis yang memaksa perusahaan untuk mencari cara baru dalam menjalankan bisnisnya
mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Driver perubahan dapat ditandai dengan elemen berikut
KASIH: perubahan di pasar; perubahan dalam persyaratan pelanggan; perubahan kriteria kompetisi;
perubahan teknologi; serta perubahan faktor sosial (Ismail dan Sharifi 2006: 434). Ketika sebuah
usaha bisnis dihadapkan dengan perubahan cepat, strategi rantai pasokan kelincahan harus digunakan untuk
merespons dengan cepat untuk melawan tindakan efek dari perubahan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
Agile Supply Chain: Rantai suplai tangkas membutuhkan berbagai kemampuan yang berbeda untuk dapat
memperkaya dan memuaskan pelanggan. Ini termasuk: daya tanggap, fleksibilitas dan kemampuan
beradaptasi. Untuk benar-benar
tangkas, suatu organisasi harus memiliki unsur-unsur berikut: peka pasar, integrasi proses,
berbasis jaringan dan virtual (Christopher, 2000). Mereka harus bisa fleksibel, responsif dan
beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar. Ini dapat dicapai melalui hubungan kolaboratif,
Integrasi, integrasi informasi, dan sensitivitas pelanggan / pemasaran mencapai pelanggan-
tujuan yang puas. Ini termasuk biaya, waktu, kompetensi, dan kecepatan dalam kontribusi rantai pasokan
untuk keunggulan kompetitif seluruh organisasi.
Strategi Kompetitif: Posisi organisasi dalam industri di mana ia beroperasi ditentukan
ditambang oleh strategi kompetitifnya. Strategi kompetitif yang menang didasarkan pada
berdiri dan memprediksi perubahan kondisi pasar dan kebutuhan pelanggan. Rantai pasokan yang gesit harus
diselaraskan dengan strategi kompetitif untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Itu
Target rantai pasokan tangkas adalah untuk menyediakan produk yang dipersonalisasi dengan fitur unik ke pasar
cepat untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dalam lingkungan yang berubah saat ini. Untuk
memenuhi target seperti itu, rantai pasokan dapat mempertahankan stok komponen substantif menunggu
perakitan akhir atau konfigurasi. Itu adalah metode sebaliknya ke rantai pasokan lean yang merupakan
strategi keuntungan. Goldman et al. (1995) berpendapat bahwa segmentasi pasar adalah kekuatan utama
untuk memperkenalkan dan menerapkan kelincahan dalam suatu organisasi. Melalui berbagi pengetahuan pasar
dan kompetensi para mitra, rantai pasokan yang gesit dapat membuat segmentasi dan pengenalan pasar secara rinci.
buat produk baru lebih cepat. Strategi diferensiasi Porter mengacu pada gambar atau nilai unik
produk dan layanan. Dalam konteks manajemen rantai pasokan, rantai pasokan gesit adalah
format yang paling tepat untuk memenuhi tujuan spesifik dari strategi diferensiasi Porter dan disetujui
12
Rantai Pasokan Tangkas
Kepekaan Pelanggan
Integrasi Virtual
Integrasi proses
Berbasis jaringan
Strategi Kompetitif
Kepemimpinan Biaya
Diferensiasi
Fokus
Biaya
Kualitas
Kompetensi
Kecepatan
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835

Halaman 10
priate untuk memenuhi tantangan lingkungan bisnis. Jika Anda tahu strategi rantai pasokan Anda
dan strategi kompetitif Anda, berdasarkan pada produk dan pelanggan, menyelaraskan kedua strategi
akan mengarah pada kinerja kompetitif dalam organisasi. Gambar 3 di bawah ini menunjukkan kerangka kerja untuk
rantai pasokan gesit sebagai strategi untuk keunggulan kompetitif.
Gambar 3: Menyelaraskan Rantai Pasokan Agile ke Strategi Kompetitif
Meluruskan
KESIMPULAN
Tujuan utama dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi konsep rantai pasokan lincah dan untuk menentukan
hubungan antara rantai pasokan gesit dan keunggulan kompetitif. Berdasarkan literatur yang dieksplorasi,
menyebabkan rantai pasokan tangkas adalah strategi kemenangan untuk pertumbuhan, dan lean chain merupakan
prasyarat untuk
penciptaan rantai pasokan yang gesit, jelas bahwa itu adalah strategi untuk keunggulan kompetitif. Ag-
rantai pasokan ile dipicu oleh "perubahan" yang merupakan satu-satunya hal yang konstan di lingkungan bisnis.
Selain itu, literatur yang relevan telah menunjukkan bahwa kesuksesan bisnis hanya dapat dicapai melalui efek
tive koordinasi semua peserta perusahaan di seluruh rantai pasokan (Van Hoek et al, 2001) untuk
memperpendek siklus hidup produk dan mengurangi biaya produk (Levary, 2000) karena pasokan berfluktuasi lebih
cepat
daripada sebelumnya. Menembus tantangan ini, organisasi perlu memfokuskan upaya mereka
setelah mencapai kelincahan yang lebih besar sehingga dapat merespon dalam kerangka waktu yang lebih pendek
baik dari segi volume
ume perubahan dan perubahan varietas (Christopher, 2005). Kelincahan dianggap sebagai faktor vital bagi bisnis.
kesuksesan dalam lanskap industri yang kompleks karena memungkinkan perusahaan saingan untuk bekerja secara
efisien di bawah
tekanan waktu ke pasar. Menyatukan gagasan rantai pasokan yang ramping dan gesit, dapat menjadi
cluded bahwa lean diperlukan untuk membangun kelincahan dan prasyarat untuk sukses di pasar adalah
rantai pasokan lincah. Kunci keberhasilan organisasi adalah menyelaraskan strategi rantai pasokan yang gesit
strategi diferensiasi untuk memenuhi tujuan keseluruhan untuk kinerja kompetitif, karenanya
keuntungan petitive. Oleh karena itu, rantai pasokan gesit adalah strategi untuk keunggulan kompetitif. Jika kamu
tidak gesit, Anda tidak bisa melakukannya, karena harapan pelanggan tidak pernah statis.
Oleh karena itu, untuk mempertahankan dan mempertahankan ketangkasan rantai pasokan, organisasi harus:
•
Berkomitmen pada fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi sehubungan dengan rantai pasokan Anda. Yakinkan
mereka yang
akan mengimplementasikan program-program penting yang penting.
•
Identifikasi faktor-faktor yang terlibat dalam masalah masa lalu dengan rantai pasokan perusahaan Anda. Ulasan
sejarah masa lalu bisnis Anda untuk masalah terbesarnya.
13
PENGEMUDI PERUBAHAN
Inovasi Teknologi
Pasar-pasar
Kriteria kompetisi
Kebutuhan pelanggan
Faktor sosial dan ekonomi
Regulasi pemerintah
PASOKAN PASOKAN
RANTAI
Kepekaan Pelanggan
Integrasi Virtual
Integrasi proses
Berbasis jaringan
KOMPETITIF
STRATEGI
Kepemimpinan Biaya
Diferensiasi
Fokus
KOMPETITIF
KEUNTUNGAN
Biaya, Kualitas,
Kompetensi dan Kecepatan
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835

Halaman 11
•
Terapkan solusi sederhana untuk masalah ini.
•
Desain program untuk solusi yang tidak diselesaikan dengan mudah. Prioritaskan masalah berdasarkan
yang paling mungkin. Bergerak secara sistematis melalui masalah-masalah ini.
•
Alamatkan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi sambil bergerak melalui tahap-tahap pemeriksaan kedap
bencana
produksi Anda. Mulailah dengan meminta input dari semua level produksi, bahkan level di bawah ini
bahwa manajer.
•
Pusatkan tanggung jawab untuk meninjau kembali rencana perubahan. Mereka yang bertanggung jawab harus
memiliki basis pengalaman yang luas. Libatkan perusahaan konsultan jika diperlukan, tetapi secara kritis nilai
keterampilan para konsultan sedemikian rupa sehingga sesuai dengan tim Anda.
•
Mengintegrasikan teori-teori baru dari rantai pasokan gesit, khususnya yang memungkinkan untuk lebih besar
koordinasi antara pelanggan dan pemasok, jika perlu.
14
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835

Halaman 12
REFERENSI
Borade, A. B dan Bansod, SV (2007). "Domain manajemen Supply Chain-A State of Art". Perjalanan
nal Manajemen Teknologi dan Inovasi. 2: 4.
Chopra, S dan Meindl, P 2007. Manajemen rantai pasokan: Strategi, Perencanaan dan Operasi. Atas
Sungai pelana, New Jessey: Pearson.
Christopher, M., (2005), “Logistik dan Manajemen Rantai Pasokan-Menciptakan Nilai Tambah-Net
bekerja, ”Prentice Hall / Financial Times.
Childerhouse, P., Disney, S. dan Towill, DR, (2000), “Mempercepat Kurva Kemajuan menuju
Manajemen Rantai Pasokan yang Efektif ", Jurnal Internasional Manajemen Rantai Pasokan ', 5: 3, hal
176-186.
Christopher M., (1998), Logistik dan Manajemen Rantai Pasokan - Strategi untuk Mengurangi Biaya
dan Meningkatkan Layanan, Prentice-Hall.
Christopher, M., (2000), "Rantai Pasokan Agile: Bersaing di Pasar Volatile", Ind. Mark.
Man., 29: 1, hlm. 37-44.
Christopher, M. (2005), Logistik dan manajemen rantai pasokan: Menciptakan jaringan nilai tambah.
Harlow, Inggris: Prentice Hall.
Christopher, M. dan Towill, DR, (2000), “Migrasi Rantai Pasokan dari Lean dan Fungsional ke
Agile and Customized ”, Int. Jnl. Sup. Ch. Man, 5: 4, pp 206-213.
Christopher, M. dan Towill, DR (2002), "Mengembangkan Strategi Rantai Pasokan Khusus Pasar",
Jurnal Internasional Manajemen Logistik , 13: 1, hlm. 1-14.
Christopher M, Peck, H dan Towil, D. (2006), Taksonomi untuk memilih strategi rantai pasokan global
gies, Jurnal Internasional Manajemen Logistik , 17: 2, hlm 277-287.
Fawcet, SE, Ellram, LM dan Ogden, JA, (2007), Manajemen Rantai Pasokan: Dari Visi ke Imple-
pemikiran. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice hall.
Fisher, M., (1997), "Apa Rantai Pasokan yang Tepat untuk Produk Anda?", Harvard Business Review,
Maret April.
Gansler C, Luby RE Jr., Kornberg B (2004). 'Manajemen Rantai Pasokan di Pemerintahan dan Bisnis-
ness ', dalam Transformasi Pemerintahan di Gansler J, dan Luby, JR. Pusat IBM untuk Bisnis
untuk Seri Pemerintah.
Goldman, SL, Nagel, RN dan Preiss, K., (1995), pesaing tangkas dan organisasi virtual:
Strategi untuk memperkaya pelanggan. New York: Van Nostrand Reinhold.
Gurumurthy, A dan Kodali R (2009), Penerapan benchmarking untuk menilai pabrikan lean
turing implementasi. Benchmarking: Jurnal internasional. Vol. 16: 2, hlm. 274-308.
Handfield, RB, Monczka, RM, Giunipero, LC & Patterson, JL. (2009), Sourcing dan
manajemen rantai pasokan . Edisi ke-4. Ontario: Barat Daya.
Harrison, A., Christopher, M dan van Hoek, R., (1999), "Menciptakan rantai pasokan tangkas", bekerja
makalah, Sekolah Manajemen, Universitas Cranfield.
Hill, T. (1993), Strategi Pembuatan: Teks dan Kasus, Edisi Kedua, MacMillan Press, London.
15
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835

Halaman 13
Hugo, WMJ, JA Badenhorst-Weiss, dan EHB Van Biljon. (2004), manajemen rantai pasokan:
logistik dalam perspektif. 3 rd edition, Pretoria: Van Schaik.
Klemencic, E. (2006), Manajemen Supply Chain-Case Bisnis Pemanasan Distrik Danfoss
Area, Fakultas Ekonomi, Universitas Ljubljana, Februari 2006.
Kisperska-Moron, D dan Swierczek, A. (2008), Kemampuan tangkas perusahaan Polandia di
rantai pasokan: Studi empiris. Int. J. Ekonomi Produksi.
Ismail, HS dan Sharifi, H. (2006), Pendekatan yang seimbang untuk membangun rantai pasokan tangkas,
Internasional
Jurnal Distribusi Fisik dan Manajemen Logistik, 26: 6, pp.431-444.
Lambert, DL (2006). Supply Chain Management: Proses, Kemitraan, kinerja, 2 nd edition,
The Hartley Press, AS.
Leenders, MR & Fearon, HE, (1997), Pembelian dan manajemen rantai pasokan Chicago: Irwin,
(Edisi ke-11).
Lee, WB, Lau, HCW, (1999). Pabrik sesuai permintaan: Pembentukan jaringan yang gesit. Internasional
Jurnal Sistem Manufaktur Agile 1: 2, hal.83–87.
Mason-Jones R & Towill DR (1999) Total kompresi waktu siklus dan rantai pasokan gesit. Antar-
Jurnal nasional Ekonomi Produksi 62, hlm. 61–73.
Mason-Jones, R., Naylor, JB, dan Towill, D. (2000), "Rekayasa Rantai Pasokan Leagile", menjadi
diterbitkan, Int. Jnl. Pria Agile. Sistem
McKinnon A (2001), Dalam: Brewer AM, Button KJ & Hensher DA (eds) Handbook of Logistik dan
Manajemen rantai persediaan. Pergamon, hal.157–170.
Mentzer, JT, Ed., (2001), Manajemen Rantai Pasokan. Thousand Oaks, Sage Publications ', Inc.
Monczka, RM, Trent, RJ & Handfield, RB. 2005, Manajemen Pembelian dan Rantai Pasokan. Ke-3
ed. Cincinatti: Barat Selatan.
Naylor JB, M. Naim. M. & Berry D. (1999), Leagility: Mengintegrasikan lean and agile manufacturing
paradigma dalam rantai pasokan total. Int. J. Ekonomi Produksi, 62, hal.107 - 118.
Njoroge J (2009), Efek dari krisis keuangan global pada tanggung jawab sosial perusahaan di multinasional
perusahaan nasional di Kenya, Kertas kerja, Covalence SA, Geneva, 26.06, 2009.
Pandey, VC dan Garg S (2009), Analisis interaksi antara anablers kelincahan dalam pasokan
rantai. Jurnal kemajuan dalam penelitian manajemen, 16: 1, pp.99-114.
Porter, ME (1995), 'Keunggulan Kompetitif Kota Dalam' , Harvard Business Review,
Mei-Juni, 55-71.
Ross DF, (1998), Bersaing Melalui Manajemen Rantai Pasokan. Menciptakan Pasar-Menang
Strategi melalui Pasokan.
Samaranayake P, 2005, Kerangka kerja konseptual untuk manajemen rantai pasokan: integrasi struktural
tion. Manajemen rantai pasokan: Jurnal internasional, 10: 1, 47-59.
Sánchez, A., & M. Pérez. 2005, Fleksibilitas Rantai Pasokan dan Kinerja Perusahaan: A Konseptual
Model dan Studi Empiris di Industri Otomotif, International Journal of Operations & Pro-
Manajemen Duction, 25: 7, 2005, hlm. 681-700.
16
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835

Halaman 14
Sherer S, 2005. Dari manajemen rantai pasokan hingga advokasi jaringan nilai: implikasi untuk e-
rantai pasokan. Manajemen rantai pasokan: Jurnal internasional, l10: 2 (2005), hlm.77-83.
Simons D dan Zokaei K (2005), Penerapan paradigma lean dalam pengolahan daging merah. Makanan Inggris
jurnal, Vol. 107, No.4, 2005, pp.192-211.
Taj S dan Berro L. (2006), Penerapan manajemen terkendala dan lean manufacturing dalam pengembangan
oping praktik terbaik untuk peningkatan produktivitas di pabrik perakitan otomatis, International Journal of
Manajemen Produktivitas dan Kinerja, 55: ¾, pp.332-345.
Van Hoek, RI, Harrison, A., Christopher, M., (2001), Mengukur kemampuan tangkas dalam penawaran
rantai. Jurnal Internasional Operasi dan Manajemen Produksi 21: 1/2, hal.126–147.
Vinodh, S., Sundararaj, G dan Devadasan, SR (2009), model sistem desain Total gesit melalui literatur
eksplorasi. Manajemen industri dan sistem data, 109: 4, hlm. 570-588.
17
Jurnal Manajemen Strategis Global | V. 4 | N. 1 | 2010-Juni | isma.info | 5-17 | DOI: 10.20460 / JGSM.2010415835