MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA

Prof. Dr. H. Nursalam, M.Nurs (Hons)

NIRA: 35780088971
Professor in Nursing Sciences Universitas Airlangga
Ketua DPW PPNI dan Ketua AIPNI Jawa Timur
Ketua Kolegium Kepemimpinan dan Manajemen Kep Indonesia
Ketua DIKLAT DPP PPNI
Wakil Ketua I AIPNI Pusat
Ketua Dewan Pengawas AIPVIKI Pusat

Track Record:
1.Top 50 (17) Authors, SINTA Indonesia tahun 2020
2.Award outstanding : “Education Leadership Award 2019 oleh World Education Congress
3.Pemegang HKI (22) terbanyak Univ.Airlangga tahun 2019
4.Menulis Artikel Internasional & Scopus (H-Index 7) dan Buku referensi: 26
CURICULUM VITAE
Name : Prof. Dr.H.Nursalam, M. Nurs (Hons)
NIRA : 35780088971
Address : Jl. Keputih Tegal Timur 62 Surabaya 60111
Phone : 081339650000
e-Mail : nursalam@fkp.unair.ac.id

HIGHER, EDUCATION:
1. Doctor, Postgraduate Programme, Faculty of Medecine, Universitas Airlangga, 2005
2. Honours Master of Nursing, University of Wollongong, New South Wales, Australia, 1997
3. Master of Nursing (Coursework), Univ. Wollongong, NSW, Australia,1996
4. Med. Surgical Nursing, Lambton College, Sarnia Ontario Canada, 1991
5. Diploma III in Nursing, Soetomo Surabaya 1988

ORGANISATION AND WORKING EXPERIENCES :

1. Dean, Faculty of Nursing Airlangga University (2008 – 2010) & (2015 –2020)
2. Chaiman, AIPNI Regional JAWA TIMUR (2015-now)
3. Chairman, PPNI Jawa Timur (2015-now)
4. Head, Education and Training, Dewan Pengurus Pusat PPNI- now
5. Nursing Manager, Airlangga University Hospital (2011-2015)
6. Head, School of Nursing, Faculty of Medecine, UNAIR (2007 – 2008)
7. Vice Head, Education & Training, PPNI East Java Nursing Association (2000 – 2010)
 Outlines
1. Manajemen Sumber Daya Manusia
A. Penarikan dan pelepasan Karyawan
B. Rekrutmen dan Seleksi
C. Orientasi Karyawan
D. Pelatihan dan Pengembangan
2. Kebutuhan Tenaga Kerja
3. Pengembangan Jenjang Karir Perawat
4. Implementasi Jenjang Karir Perawat
 Manajemen
1 Sumberdaya Manusia
 Sumber Daya Manusia

Non Naker

SDM Angkatan Kerja

(Labour force)
Tenaga Kerja
(Man Power)
Non Ang Kerja
(Potential Labour force)
 Perlunya PSDM

• Untuk memenuhi kebutuhan Manusia

• Hirarki Kebutuhan manusia (A.Maslow)
1. Kebutuhan fisiologis (Basic Need)
2. Kebutuhan rasa aman (Safety Need)
3. Kebutuhan love & belonging (Social Need)
4. Kebutuhan akan harga diri (Esteem Need)
5. Kebutuhan Aktualisasi diri (Self Actualization Need)
 Faktor Yang Mempengaruhi PSDM

A. Faktor Internal B. Faktor Eksternal

1. Tujuan Oganisasi • Kebijakan pemerintah
2. Strategi jangka panjang • Sosial budaya
organisasi masyarakat
3. Besar kecilnya organisasi • Perkembangan iptek
4. Sifat dan jenis kegiatan
5. Jenis teknologi yang
dimanfaatkan
 Manajemen Sumber Daya Manusia

Adalah kebijakan dan praktek yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek
“orang” atau sumber daya manusia dari posisi dalam manajemen

Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya

manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan
kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar
pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) , mendefinisikan bahwa
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan,
pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai
kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang
secara otomatis lebih bermanfaat”.
4 Prinsip Pendekatan Manajemen Manusia

1. SDM adalah harta yg paling penting yg harus dimiliki oleh suatu

organisasi atau perusahaan
2. Keberhasilan dpt dicapai jika peraturan atau kebijaksanaan dan
prosedur suatu perusahaan yg bertalian dgn manusia dari perusahaan
itu sendiri saling berhubungan dan memberikan sumbangan terhadap
pencapaian tujuan perusahaan
3. Kultur dan nilai perusahaan
4. MSDM
 KUALITAS SDM

• Kualitas SDM harus selalu ditingkatkan melalui pelatihan dan pemberian kompensasi
yang adil termasuk berbagai fasilitas kesejahteraan karyawan

• Manajemen SDM merupakan kegiatan pengelolaan SDM melalui kegiatan analisa

jabatan, perencanaan tenaga kerja, rekruitmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan,
perencanaan karir, penilaian prestasi, pemberian kompensasi sampai dgn PHK

Job analysis mencakup:

✓ Job description, mengenal deskripsi / uraian pekerjaan
✓ Job spesification, merupakan spesifikasi atau profil suatu perusahaan
✓ Job performance standar, memuat ttg target pelaksanaan dan kriteria
keberhasilan kerja.
 SUMBER DAYA MANUSIA
Proses Manajemen:
➢Perencanaan
Menetapkan tujuan< aturan, prosedur, pengembangan, peramalan
➢Pengorganisasian
Menbentuk departtemen, mendelegasikan wewenang, mengkoordinasi kerja bawahan
➢Penstafan
Memutuskan tipe orang yang akan dipekerjakan, merekrut,, mengevaluasi, melatih karyawan
➢Kepemimpinan
Membuat orang lain menyelelesaikan pekerjaan, mempertahankan semangat kerja, memotivasi
bawahan
➢Pengendalian
Menetapkan standar, melakukan pengecekan, mengambil tindakan perbaikan
 PERAN SDM DALAM ORGANISASI

1. SDM dan pendorongan produktifitas Menurunkan biaya tenaga kerja

2. SDM dan ketanggapan Menanggapi inovasi produk dan perubahan
teknologi
3. SDM dan jasa Perilaku karyawan mempengaruhi perusahaan jasa
4. SDM dan komitmen karyawan Mempengaruhi pencapaian tujuan
lebih cepat
5. SDM dan strategi perusahaan Menegembangkan dan
mengimplementasikan strategi
 ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAAN

• Variasi
Kurangnya Variasi Pekerjaan Bisa Menyebabkan Kebosanan, Dan Selanjutnya
Kebosanan Menimbulkan Kelelahan Yang Akan Mengakibatkan Kesalahan-
kesalahan
• Identitas Tugas
Bila Pekerjaan Tidak Mempunyai Identitas, Para Karyawan Tidak Akan Atau
Kurang Merasa Bertanggungjawab Dan Mungkin Kurang Bangga Dengan Hasil-
hasilnya. Ini Berarti Kontribusi Mereka Tidak Tampak, Sehingga Kepuasan Kerja
Bisa Menurun
• Umpan Balik
Bila Pekerjaan-pekerjaan Memberikan Umpan Balik Tentang Seberapa Baik
Pelaksanaan Pekerjaan, Maka Karyawan Akan Mempunyai Pedoman Atau
Motivasi Untuk Melaksnakan Dengan Lebih Baik
 TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAAN

• Simplikasi Pekerjaan
Ini Berarti Pekerjaan Disederhanakan, Tugas-tugas Suatu Pekerjaan Bisa Dibagi
Menjadi Dua, Tugas Yang Tidak Diperlukan Diidentifikasi Dan Dihapuskan.
Resiko Simplikasi Pekerjaan Adalah Bahwa Pekerjaan-pekerjaan Bisa Menjadi Terlalu
Terspesialiasi Sehingga Menimbulkan Kebosanan Yang Pada Gilirannya Menyebabkan
Kesalahan-kesalahan Atau Permintaan Keluar
• Perluasan Kerja
Kadang Berbagai Pekerjaan Dapat Dibuat Lebih Menarik Dengan Memperluasnya
Ada 3 Metode Yang Dapat Dilakukan :
1. Rotasi Jabatan
2. Job Enlargement (Perluasan Secara Horizontal)
3. Job Enrichment (Perluasan Secara Vertikal)
 INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

• Analisis Pekerjaan Secara Sistematik Mengumpulkan,

Mengevaluasi, Dan Mengorganisasi Informasi Tentang Pekerjaan-
pekerjaan
• Informasi Pekerjaan Yang Dikumpulkan Melalui Analisis
Pekerjaan Memainkan Peranan Krusial Dalam Departemen
Personalia, Karena Mensuplai Data Minimum Untuk
Melaksnakan Kegiatan-kegiatan Personalia
• Departemen Personalia Bisa Memformulasikan Kegiatan
Pengumpulan, Evaluasi Dan Organisasi Informasi
 KEGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

1. Untuk menetapkan basis rasional bagi struktur kompetensi

2. Untuk mengevaluasi bagaimana tantangan-tantangan lingkungan mempengaruhi pekerjaan
individual
3. Menghapuskan persyaratan-persyaratan kerja yang dapat menyebabkan diskriminasi dalam
pengadaan personalia
4. Merencanakan kebutuhan sdm diwaktu yang akan datang
5. Untuk memadukan lamaran-lamaran dan lowongan-lowongan pekerjaan
6. Menentukan kebutuhan latihan bagi karyawan baru dan lama
7. Mengembangkan rencana pengembangan karyawan potensial
8. Menetapkan standar prestasi kerja yang realistik
9. Menempetkan karyawan pada pekerjaan yang sesuai keterampilan mereka secara efektip
10. Membantu revisi struktur organisasi
11. Memperkenalkan para karyawan baru dengan pekerjaan mereka
12. Memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi
13. Menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi
 PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

TAHAP 1 – PERSIAPAN ANALISIS PEKERJAAN

• IDENTIFIKASI PEKERJAAN
• PENYUSUNAN DAFTAR PERTANYAAN
TAHAP 2 – PENGUMPULAN DATA
• OBSERVASI
• WAWANCARA
• KUESIONER
• KOMBINASI
TAHAP 3 – PENYEMPURNAAN DATA
 PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA

• Persediaan sumberdaya manusia sekarang

• Forecast suplai dan permintaan sdm
• Rencana-rencana untuk memperbesar jumlah individu yang
qualified
• Berbagai prosedur pengawasan dan evaluasi untuk memberikan
umpan balik kepada sistem
• Secara lebih sempit perencanaan sdm berarti mengestimasi secara
sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga organisasi
diwaktu yang akan datang
 PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA MEMUNGKINKAN
ORGANISASI UNTUK :

1. Memperbaiki Penggunaan Sumberdaya Manusia

2. Memadukan Kegiatan-kegiatan Personalia Dan Tujuan-tujuan Organisasi Diwaktu
Yang Akan Datang Secara Efisien
3. Melakukan Pengadaan Karyawan - Karyawan Baru Secara Ekonomis
4. Mengembangkan Informasi Dasar Manajemen Personalia Untuk Membantu
Kegiatan Personalia Dan Unit Organisasi Lainnya
5. Membantu Program Penarikan Dari Pasar Tenaga Kerja Secara Sukses
6. Mengkoordinasikan Program-program Manajemen Personalia Yang Berbeda-beda,
Seperti Rencana-rencana Penarikan Dan Seleksi
 Perencanaan SDM

1. Penilaian Sekarang
Para manajer memulai perencanaan SDM dgn meninjau status SDM organisasi yaitu
dgn membuat sebuah inventarisasi SDM.
2 Penilaian Kebutuhan SDM Masa Depan
kebutuhan2 SDM dimasa depan ditentukan oleh strategi2maupun sasaran2
organisasi.
3 Menyusun sebuah Program Masa Depan
Setelah melakukan penilaian2 atas kemampuan SDM yg ada sekarang maupun
kebutuhan masa depan, para manajer harus mampu memperkirakan kekurangan2nya
baik dalam jumlah maupun dalam jenisnya.
 Proses Manajemen SDM

Perencanaan Perekrutan seleksi Identifikasi & seleksi

SDM karyawan2 yg
berkompeten
pelepasan

Karyawan2 yg telah menyesuaikan diri &

orientasi pelatihan
kompeten dg keterampilan &
pengetahuan

Karyawan2 yg berkompeten &

Penilaian Pengembangan Gaji & berkinerja tinggi yg mampu
kinerja karir tunjangan mempertahankan kinerja tinggi
A Penarikan dan Pelepasan
Karyawan
 PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA :

PERMINTAAN ATAU KEBUTUHAN SDM MANUSIA ORGANISASI DIWAKTU YANG

AKAN DATANG ADALAH ‘PUSAT’ KEGIATAN PERENCANAAN KEPEGAWAIAN

HAMPIR SEMUA PERUSAHAAN HARUS MEMBUAT PREDIKSI KEBUTUHAN-

KEBUTUHAN KARYAWAN (PALING TIDAK SECARA INFORMAL) DIWAKTU YANG
AKAN DATANG

PERAMALAN KEBUTUHAN KARYAWAN MERUPAKAN BAGIAN YANG TERPENTING

DAN TERSULIT UNTUK DILAKSANAKAN, HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN :
▪ IDENTIFIKASI BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA PERMINTAAN
▪ FORECAST KEBUTUHAN KARYAWAN
 BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA
PERMINTAAN SDM DI WAKTU YANG AKAN DATANG

LINGKUNGAN ORGANISASI- PERSEDIAAN

EKSTERNAL ONAL KARYAWAN
EKONOMI RENCANA PENSIUN
SOSIAL-POLITIK STRATEGIK PERMOHONAN
HUKUM BUDGET PEMBERHENTIAN
TEKNOLOGI FORCAST KEMATIAN
PERSAINGAN PENJUALAN &
PRODUKSI
DESAIN
ORGANISASI &
PEKERJAAN
 TEKNIK-TEKNIK FORCASTING
(UPAYA UTK MEMPERKIRAKAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA ORGANISASI DIWAKTU
YANG AKAN DATANG)

AHLI ANALISIS LAINNYA

TREND
TEKNIK DELPHI EKSTRAPOLASI ANALISIS ANGGARAN
SURVEI AHLI INDEKSASI DAN PERENCANAAN
SECARA FORMAL ANALISIS USAHA
KEPUTUSAN BARU
INFORMAL DAN PENDEKATAN
SEGERA NORMATIF
 SUPLAI SUMBERDAYA MANUSIA :

Setelah Departemen Personalia Membuat Proyeksi Kebutuhan Sdm Untuk

Waktu Yang Akan Datang, Langkah Berikutnya Adalah Pemenuhan
Lowongan-lowongan Yang Diproyeksikan

Ada Dua Sumber Suplai:

1. Estimasi Suplai Internal
* Inventarisasi Sdm
* Bagan Penempatan
* Analisis Markov
2. Estimasi Suplai Eksternal
 ▪ ANALISIS MARKOV

TINGKAT MATRIKS PROBABILITAS TINGKAT PENGERJAAN

PENGERJAAN TRANSAKSI YANG DIRAMAL
SEKARANG (2008) (FORECASTED) (2010)
(2009)

A B C D
A – 300 A 0.7 0.1 – – 210 + 15 225
B – 150 B 0.2 0.8 – – 60 + 120 180
C – 275 C – – 0.6 – 165 165
D – 360 D – – 0.1 0.9 KLR 28 + 324 352
0.1 0.1 0.3 0.1
 SISTEM PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA :

1. Inventarisasi persediaan sdm

Untuk menilai sdm yang ada sekarang (keterampilan, kecakapan) dan menganalisa
penggunaan personalia sekarang
2. Forecast sdm
Untuk memprediksi permintaan dan penawaran karyawan diwaktu yang akan datang
(kuantitas dan kualitas)
3. Penyusunan rencana-rencana sdm
Untuk memadukan permintaan dan penawaran personalia dalam perolehan tenaga
kerja yang ‘qualified’ melalui penarikan, seleksi, latihan, penempatan, transfer, promosi
dan pengembangan
4. Pengawasan dan evaluasi
Untuk memberikan umpan balik kepada sistem dan memonitor derajat pencapaian
tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran perencanaan sdm
 PENARIKAN SUMBERDAYA MANUSIA

• Penarikan karyawan-karyawan baru bagi organisasi akan terus merupakan

tantangan bagi semua departemen personalia. Kadang-kadang kebutuhan
karyawan baru diketahui secara jelas sebelumnya karena rencana-rencana
sumberdaya manusia disusun dengan baik
• Pada saat lain, departemen personalia dihadapkan dengan permintaan yang
mendadak untuk mengisi lowongan secepat mungkin. Dalam kasus tersebut,
penarikan pelamar atau calon karyawan merupakan kegiatan penting
• Penarikan (rekruitment) adalah proses pencarian dan ‘pemikatan’ para calon
karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.
• Pelaksanaan penarikan biasanya merupakan tanggungjawab departemen
personalia, meskipun kadang-kadang digunakan para spesialis proses penarikan
yang disebut recruiters.
 KENDALA-KENDALA PENARIKAN

1. Kebijaksanaan promosi
Kebijaksanaan promosi dari dalam, dimaksudkan untuk memberikan kepada karyawan sekarang
Kesempatan pertama untuk mengisi lowongan pekerjaan
2. Kebijaksanaan kompensasi
Besarnya kompensasi yang ditawarkan organisasi akan mempengaruhi minat pencari kerja untuk
Menjadi pelamar serius
3. Kebijaksanaan status karyawan
Banyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan Penerimaan karyawan dengan status honorer,
Musiman atau sementara atau part -time. Meski minat pelamar cukup tinggi, kebijaksanaan tsb
dpt menyebabkan perusahaan menolak karyawan ‘Qualified’ yang menginginkan status kerja ‘full-time’
4. Kebijaksanaan penerimaan tenaga lokal
Prioritas penarikan ini biasanya dimaksudkanuntuk lebih terlibat dalam masyarakat dan menjalin
hubungan baik dengan lingkungan masyarakat disekitar perusahaan
 … Con’t KENDALA-KENDALA PENARIKAN
• Rencana-rencana sdm
Dengan merinci persediaan keterampilan, rencana latihan, pengembangan, promosi akan
membantu proses penarikan karena meringkas kebutuhan-kebutuhan penarikan diwaktu yang akan
datang
• Kondisi pasar tenaga kerja
Merupakan suatu wilayah geografis dimana kekuatan suplai (orang yg mencari kerja) berinteraksi
dengan kekuatan permintaan (perusahanyg mencari karyawan) akan menentukan harga tenaga
kerja
• Kondisi lingkungan eksternal
Bila kondisi bisnis menurun, perusahaan mungkin harus mengurangi kegiatan penarikan
• Persyaratan-persyaratan jabatan
Untuk menarik tenaga-tenaga terampil akan lebih sulit daripada tenaga tidak terampil
• Kebiasaan-kebiasaan pelaksana penarikan
Para pelaksana penarikan memerlukan umpan balik positif dan negatif, agar tdk hanya
menggantungkan diri pada kebiasaan yang telah terbentuk
 EVALUASI PENARIKAN

Tidak semua perusahaan berhasil dalam program - program

penarikannya.
Secara rinci, sukses fungsi penarikan dapat dinilai dengan
menggunakan sejumlah kriteria. Yaitu :
1. Jumlah pelamar
2. Jumlah usul tentang pelamar yang diajukan untuk diterima
3. Jumlah penerimaan atau pelamar yang diterima
4. Jumlah penempatan karyawan yang berhasil
B Rekruitmen dan Seleksi
Karyawan
 Rekruitmen & Seleksi
• Dalam praktek pemilihan SDM yang dijadikan sarana rekruitmen adalah :
✓ Memilih tenaga kerja melalui surat lamaran yang masuk
✓ Melalui karyawan yang sudah bekerja di bank
✓ Melalui lembaga pendidikan
✓ Melalui iklan
Tahap seleksi
✓ Seleksi administratif
✓ Wawancara pertama
✓ Ujian tertulis
✓ Wawancara kedua
✓ Medical Test
✓ Wawancara dengan atasan langsung
✓ Keputusan diterima atau ditolak
 Struktur Keahlian tenaga Kerja

1 Sarjana • Bekerja : Kegiatan yang

memperoleh penghasilan,
2 Teknisi Ahli minimum 2 hari per minggu
3 Teknisi Industri
25 JuruTeknik • Usia Kerja di beberapa negara :
250 – 15-55 (Indonesia)
Setengah Terlatih – 16-60 (USA)
2000
Tidak Terlatih – 14-60 (India)

Negara
Negara Industri Berkembang
 PROSES SELEKSI

• Proses seleksi dimulai setelah kumpulan para pelamar yang memenuhi syarat
didapatkan melalui penarikan
• Proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk
memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak
• Proses seleksi merupakan pusat manajemen personalia
• Analisa jabatan, perencanaan sumberdaya manusia dan penarikan dilakukan
terutama untuk membantu seleksi personalia. Bila seleksi dilaksanakan dengan
tidak tepat, upaya-upaya sebelumnya tersebut akan sia-sia
• Oleh karena itu, seleksi adalah kunci sukses manajemen personalia dan bahkan
sukses organisasi
 MASUKAN-MASUKAN SELEKSI
ANALISIS
ORIENTASI
JABATAN
LATIHAN
PENGEMBANGAN
PERENCANAAN
KARIER
RENCANA-
RENCANA PROSES EVALUASI
SUMBERDAYA SELEKSI PRESTASI
MANUSIA
KOMPENSASI
PERJANJIAN
KOLEKTIF
PENGAWASAN
PENARIKAN PERSONALIA
 LANGKAH-LANGKAH PROSES SELEKSI

LANGKAH-LANGKAH

PENERIMAAN EVALUASI
PENDAHULUAN WAWANCARA MEDIS (TES
PELAMAR SELEKSI KESEHATAN)

KEPUTUSAN
PENERIMAAN

TES-TES PEMERIKSAAN WAWANCARA

PENERIMAAN REFERENSI - OLEH PENYELIA
LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN

• Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih karyawan dan para
pelamar memilih perusahaan
• Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar kekantor personalia atau dengan
permintaan tertulis untuk aplikasi. Bagaimana penerimaan pertama ditangani telah
mulai membentuk pendapat pelamar tentang perusahaan
• Bila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan, akan sangat
membantu dalam upaya menghilangkan kesalahfahaman dan menghindarkan
pencarian informasi dari sumber tidak resmi
• Pada tahap ini juga dilakukan pemeriksaan kebenaran informasi lamaran
 LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN

• Merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara

kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar dan persyaratan jabatan

• Agar tes dapat meloloskan para pelamar yang tepat, maka tes harus valid, berarti
bahwa skor-skor tes mempunyai hubungan yang berarti (signifikan) dengan prestasi
kerja atau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya

• Disamping harus valid, tes juga harus reliabel. Reliabilitas berarti bahwa tes
seharusnya menghasilkan skor-skor secara konsisten setiap waktu seorang pelamar
melakukannya

• Berbagai peralatan tes antara lain : psychological test, knowledge test, performance
test
 PSYCHOLOGICAL TEST (TES PSIKOLOGIS)

• Tes kecerdasan (intelligence test)

Menguji kemampuan mental pelamar dalam hal daya fikir secara menyeluruh dan
logis
• Tes kepribadian (personality test)
Dimana hasilnya akan mencerminkan kesediaan bekerja sama, sifat kepemimpinan
dan unsur-unsur kepribadian lainnya
• Tes bakat (aptitude test)
Mengukur kemampuan potensial pelamar yang dapat dikembangkan
• Tes minat (interest test)
Mengukur antusiasme pelamar terhadap suatu jenis pekerjaan
• Tes prestasi (achievement test)
Mengukur kemampuan pelamar sekarang
 KNOWLEDGE TEST (TES PENGETAHUAN)

YAITU BENTUK TES YANG MENGUJI INFORMASI ATAU PENGETAHUAN YANG DIMILIKI
PARA PELAMAR. PENGETAHUAN YANG DIUJIKAN HARUS SESUAI DENGAN
KEBUTUHAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN

PERFORMANCE TEST (TES KEMAMPUAN)

Yaitu bentuk tes yang mengukur kemampuan para pelamar

untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang
akan dipegangnya, contoh : tes mengetik untuk calon
pengetik
 LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI

• Terdapat berbagai kesalahan-kesalahan wawancara, yaitu :

1. Halo effect
Terjadi bila pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang pelamar untuk
berprasangka dalam evaluasi terhadap karakteristik-karakteristik lain pelamar
2. Leading question
Akibat pewawancara mengirimkan ‘telegram’ jawaban yang diinginkan dengan cara
memberi arah pertanyaan-pertanyaan wawancara
3. Personal biases
Kesalahan ini merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-
kelompok tertentu
4. Dominasi pewawancara
Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk ‘membual’
kepada pelamar, menyombongkan keberhasilan, atau melakukan percakapan sosial
 LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI

• Personal references biasanya diberikan oleh keluarga atau teman-teman terdekat

baik yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta perushaan

• Bila referensi diserahkan secara tertulis, referensi biasanya hanya menekankan hal-
hal posistif. Oleh karena itu, referensi pribadi pada umumnya jarang digunakan

• Employment references mencakup latar belakang atau pengalaman kerja pelamar

• Referensi yang bisa dijamin kebenarannya akan bermanfaat sebagai informasi

pelengkap bagi hasil tes dan wawancara
 LANGKAH 5 : EVALUASI MEDIS

PEMERIKSAAN KESEHATAN PELAMAR SEBELUM KEPUTUSAN

PENERIMAAN KARYAWAN DIBUAT

LANGKAH 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNG

PENDAPAT DAN PERSETUJUAN ATASAN (PENYELIA) HARUS
DIPERHATIKAN UNTUK KEPUTUSAN PENERIMAAN FINAL

LANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAAN

KEPUTUSAN PENERIMAAN MENANDAI
BERAKHIRNYA PROSES SELEKSI
 HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK

Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan
baru. Bila masukan seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-
langkah diikuti secara benar maka para karyawan baru akan merupakan
sumberdaya yang produktif
C Orientasi Karyawan
 PROGRAM ORIENTASI

• Program-program Orientasi, Atau Sering Disebut Induksi, Memperkenalkan Para

Karyawan Baru Dengan Peranan Atau Kedudukan Mereka, Dengan Organisasi Dan
Dengan Para Karyawan Lain
• Dalam Organisasi Yang Menerima Karyawan Baru Dengan Jumlah Besar, Program
Orientasi Biasanya Memakan Waktu Setengah Atau Bahkan Satu Hari Kerja Untuk
Menguraikan Beberapa Hal Atau Topik
• Bagi Perusahaan Yang Menerima Karyawan Baru Dalam Jumlah Kecil, Bisa
Memperkenalkan Kepada Karyawan Senior Yang Selanjutnya Mengajak Karyawan
Baru Berkeliling Lokasi Pekerjaan
• Penanggungjawab Kegiatan Orienstasi Adalah Departemen Personalia Dan Atasan
(Penyelia) Langsung
 BEBERAPA HAL YANG TERCAKUP DALAM PROGRAM
ORIENTASI
MASALAH-MASALAH ORGANISASIONAL

SEJARAH SINGKAT ORGANISASI PERATURAN DISIPLIN

LAY-OUT FASILITAS-FASILITAS FISIK PROSEDUR KEAMANAN
NAMA DAN JABATAN DIREKTUR BUKU PEDOMAN KARYAWAN
JABATAN KARYAWAN,PERIODE PERCOBAAN PROSES PRODUKSI
PERKENALAN

DENGAN PENYELIA DENGAN REKAN KERJA

DENGAN PARA PELATIH DENGAN BAGIAN BIMBINGAN KARYAWAN
TUNJANGAN-TUNJANGAN KARYAWAN

SKALA PENGGAJIAN ASURANSI, PROGRAM PENSIUN

CUTI DAN LIBURAN, PENDIDIKAN JAM ISTIRAHAT, KONSELING
TUGAS-TUGAS JABATAN

LOKASI PEKERJAAN, TUGAS PEKERJAAN SASARAN PEKERJAAN

FUNGSI JABATAN HUBUNGAN DENGAN PEKERJAAN LAIN
D Pelatihan dan Pengembangan
Skill Karyawan
LANGKAH-LANGKAH PENDAHULUAN DALAM PERSIAPAN
PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

ISI
SASARAN- PROGRAM
PENILAIAN
SASARAN
DAN
IDENTIFIKASI LATIHAN
KEBUTUHAN- DAN
KEBUTUHAN PENGEMBA- PRINSIP-
NGAN PRINSIP
BELAJAR
 TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN
PENGEMBANGAN
• Ada dua kategori pokok program latihan dan pengembangan manajemen
1. Metode praktis (on the job training)
2. Metode simulasi (off the job training)

• Tidak ada teknik yang selalu paling baik; metode terbaik tergantung pada
sejauhmana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut :
1. Efektivitas biaya
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Preferensi dan kemampuan instruktur /
pelatih
6. Prinsip-prinsip belajar
 ON THE JOB TRAINING
• Rotasi jabatan
Memberikan kepada karyawan baru pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda
dan praktek berbagai ketrampilan manajerial
• Latihan instruksi pekerjaan
Digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksnaan pekerjaan mereka
sekarang
• Magang
Merupakan proses belajar dari seseorang atau beberapa orang kepada yang lebih berpengalaman
• Coaching
Penyelia memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin
mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan serupa dengan hubungan tutor-
mahasiswa
• Penugasan sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai panitia tertentu untuk jangka waktu
yang ditetapkan
 OFF THE JOB TRAINING
• Metode studi kasus
Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasi masalah,
menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian alternatif
• Role playing
Peserta ditugaskan untuk memerankan individu tertentu yang digambarkan dalam suatu
episode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya
• Business games
Suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan situasi
kehidupan bisnis nyata
• Vestibule training
Bentuk latihan ini dilaksanakan bukan oleh atasan, tetapi oleh pelatih khusus, area terpisah
dibangun dengan berbagai peralatan sama seperti yang digunakan pada pekerjaan
sebenarnya
• Program pengembangan eksekutif
Biasanya diselenggarakan di universitas atau lembaga pendidikan lainnya
EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

KRITERIA TES PURNA

EVALUASI (POST-TEST)

TES TRANSFER ATAU

PENDAHULUAN PROMOSI
(PRE-TEST)

PARA TINDAK
KERYAWAN LANJUT
DILATIH ATAU
DIKEMBANGKAN
2 KEBUTUHAN TENAGA KERJA
KEPERAWATAN
NURSING STAFFING NEED
 Ratio Perawat Pasien TIDAK SEIMBANG

Akan memunculkan BURNOUT SYNDROME (BOS)

pada Perawat
NURSING BURNOUT INCIDENT
 HIGH WORKLOAD

• Feeling Resentful or Acting Out

• Regular Fatigue
• Lack of Enthusiasm or Professionalism
• Intolerance to Change
• Becoming More Introverted
 Balancing staff safety, patient safety and workforce
sustainability
• Limiting staff contact time with patients- challenging routine
hourly practices
• Limiting number of staff, e.g. 3-person team to stabilise all pts
pre-ICU admission – less risk for workforce depletion
• Intensive preparation for non-critical care workforce – high
anxiety
• Exhausted workforce – at all levels, …PPE, supervising, loss of
usual support routines

Lumley, C., Ellis, A., Ritchings, S., Venes, T. and Ede, J., 2020. Nursing in Critical Care, 25(4), pp.203-205.
Bagaimana Perawat yang Memberikan Perawatan
di COVID-19?
The Reality: Hours of Nursing Services

Sumber: Zhang, Jiang, Yuan, et.al, 2020. International Journal of Nursing Studies
 The Reality: Hours of Nursing Services

Pengaturan Pembagian Tugas di Ruang COVID-19?

Sumber: Zhang, Jiang, Yuan, et.al, 2020. International Journal of Nursing Studies
 Pengaturan Pembagian Tugas
- Bergiliran Jaga Shift – (recommended)
Shift Pagi Shift Siang Shift Malam
07.00 – 10.00 15.00 – 18.00 22.00 – 02.00
Tim 1 (2-3 orang) Tim 1 (2 orang) Tim 1 (3 orang)
10.00 – 13.00 18.00 – 20.00 02.00 – 06.00
Tim 2 (2-3 orang) Tim 2 (2 orang) Tim 2 (3 orang)
13.00 – 15.00 20.00 – 22.00
Tim 3 (2-3 orang) Tim 3 (2 orang)

Pembagian tugas perawat dengan bergiliran jadwal jaga

setiap shift untuk meminimalkan durasi paparan dan
efisiensi jam kerja perawat
Sumber: Zhang, Jiang, Yuan, et.al, 2020. International Journal of Nursing Studies
 Pengaturan Pembagian Tugas
- Penambahan Jam Middle -
Shift Pagi Shift Siang Shift Malam
07.00 – 15.00 15.00 – 22.00 22.00 – 07.00
Tim 1 (2-3 orang) Tim 1 (2 orang) Tim 1 (3 orang)
Middle Shift Middle Shift Middle Shift
09.00 – 18.00 18.00 – 24.00 24.00 – 09.00
1-2 orang 1-2 orang 1-2 orang

Pembagian tugas perawat dengan penambahan tenaga

shift Middle untuk mengurangi beban perawat COVID-19
selama inij
Sumber: Zhang, Jiang, Yuan, et.al, 2020. International Journal of Nursing Studies
 PENGHITUNGAN
KEBUTUHAN TENAGA
KEPERAWATAN

RAWAT INAP
RAWAT JALAN
RUANG OPERASI
RUANG CRITICAL
RUANG RAWAT DARURAT
RAWAT INAP
 1) METODE RASIO
•
 2) METODE NEED (DOUGLAS)

•
….CON’T METODE NEED (DOUGLAS)
….CON’T METODE NEED (DOUGLAS)
 ….CON’T METODE NEED (DOUGLAS)

•
•

•
•
3. METODE GILLES
 ……CON’T METODE GILLES
B.
 ……CON’T METODE GILLES
CATATAN:
 3. METODE FORMULASI NINA
TERDAPAT 5 TAHAPAN:
•

•
 ….CON’T METODE FORMULASI NINA
•

•
 4. METODE LOKAKARYA KEP
•

•
 5. METODE FTE
•
…. CON’T METODE FTE
 …. CON’T METODE FTE

Jumlah
 RUANG GAWAT DARURAT (DEMAND)

•
Jumlah tenaga untuk Ruang darurat
Jumlah tenaga untuk kamar operasi (OK)

•
•
•
 Jumlah tenaga di Ruang Penerimaan

•
•
•
 Jumlah tenaga di Critical Care

•
•
•
 METODE NEED – RAWAT JALAN

HUDGKIN
•
 Jumlah tenaga di Rawat Jalan

•
•
•
•
 Jumlah tenaga di Kamar bersalin

•
•
•
•
 ANALISIS KEBUTUHAN
TENAGA BERDASARKAN
BEBAN KERJA

2. WISN (Workload Indicator Staffing Need)

Nursing Hours Per Patient Days (NHPPD)
Workload Indicator Stafing Need (WISN)
Workload Indicator Stafing Need (WISN)
Workload Indicator Stafing Need (WISN)
 Pengembangan
3 Jenjang Karir Perawat
 Pengembangan Sistem Jenjang Karir
Professional Perawat

▪ Jenjang Karir merupakan sistem utk meningkatkan kinerja &

professionalisme, sesuai dgn bidang pekerjaan melalui
peningkatan kompetensi
▪ Pengembangan sistem Jenjang Karir bagi perawat membedakan
antara pekerjaan (job) dan Karir (career)
▪ Tiga hal yang berhubungan dengan Pengembangan Karir:
1. Prestasi kerja
2. Orientasi professional dan kepribadian perawat
3. Kompetensi yg menghasilkan kinerja professional
106
 Perawat professional diharapkan:

• Mampu berpikir rasional

• Mengakomodasi kondisi lingkungan
• Mengenal diri sendiri
• Belajar dari pengalaman
• Mempunyai aktualisasi diri

107
Pengembangan sistem Jenjang Karir professional
perawat dicapai melalui:

• Pendidikan formal
• Pendidikan berkelanjutan berbasis kompetensi
• Pengalaman kerja di sarana kesehatan

108
 Tujuan Jenjang Karir Professional Perawat:

1. Meningkatkan moral kerja dan mengurangi kebuntuan karir

(dead end job/career) .
2. Menurunkan jumlah perawat yg keluar dari pekerjaannya (turn
over).
3. Menata sistem promosi berdasarkan persyaratan dan kriteria yg
telah ditetapkan, sehingga mobilitas karir berfungsi dgn baik &
benar.

109
 Prinsip Pengembangan

1. Kualifikasi: dimulai dari lulusan D-III Kep

2. Penjenjangan: mempunyai makna tingkatan kompetensi utk
melaksanakan asuhan keperawatan yg akontabel dan etis
sesuai batas kewenangan
3. Penerapan askep:fungsi utama perawat klinik adl memberi
asuhan keperawatan langsung sesuai standar praktik dan
kode etik
pengembangan karir perawat

110
 Prinsip Pengembangan

4. Kesempatan yang sama: setiap perawat klinik mempunyai

kesempatan yg sama utk meningkatkan karir sampai jenjang
karir professional tertinggi
5. Standar profesi: dlm memberi askep mengacu pd standar
praktik kep. dan kode etik kep.
6. Komitmen pimpinan: pimpinan sarana kesehatan harus
mempunyai komitmen yg tinggi thd

111
Penjenjangan Karir Professional Perawat
Secara Umum Meliputi:

1. Perawat Klinik (PK)

2. Perawat Manajer (PM)
3. Perawat Pendidik (PP)
4. Perawat Peneliti/Riset (PR)

112
 Bidang Pengembangan
Jenjang Karir Professional Perawat

PK V PM V PP V PR V

PK IV PM IV PP IV PR IV

PK III PM III PP III PR III

PK II PM II PP II PR II

PK I PM I PP I PR I
113
 Jenjang Karir
Professional Perawat Klinik

• Perawat Klinik I (PK I)

• Perawat Klinik II (PK II)
• Perawat Klinik III (PK III)
• Perawat Klinik IV (PK IV)
• Perawat Klinik V (PK V)

114
 Perawat Klinik I (PK I)

a. Pendidikan & pengalaman kerja

1) D-III Kep + pengalaman kerja 2 thn
2) S-1 Kep/Ners + pengalaman kerja 0 thn

b. Kompetensi
1) Memberikan keperawatan dasar
2) Memberikan askep dgn bimbingan dari perawat klinik lebih tinggi
3) Melakukan pendidikan kesehatan pd klien & Melakukan
dokumentasi askep
5) Melakukan keluarganya
4) kolaborasi dgn profesi lain
115
 Perawat Klinik II (PK II)

a. Pendidikan & pengalaman kerja

1) D-III Kep + pengalaman kerja 5 thn
2) S-1 Kep/Ners + pengalaman kerja 3 thn

b. Kompetensi
1) Memberikan keperawatan dasar dlm lingkup keperawatan:
Medikal bedah/ Maternitas/ Pediatrik/ jiwa/ Komunitas/ gadar,
tanpa komplikasi/ tdk komplek dgn bimbingan terbatas dari
perawat klinik yg lebih tinggi
116
 …. Con’t Perawat Klinik II (PK II)

2) Melakukan tindakan kolaborasi dgn profesi lain

3) Melakukan dokumentasi askep
4) Melaksanakan pendidikan kesehatan bagi klien & keluarganya serta
bagi perawat klinik pd tingkat di bawahnya
5) Membimbing PK I

117
 Perawat Klinik III (PK III)

a. Pendidikan & Pengalaman kerja

1) D-III Kep + pengalaman kerja 8 thn + sertifikasi (dlm proses
mengikuti pendidikan S1 Kep)
2) S-1 Kep + pengalaman kerja 6 thn
3) S-2 Kep (Spesialis 1) + pengalaman kerja 0 thn

b. Kompetensi
1) Memberikan keperawatan dasar pd klien dlm lingkup keperawatan:
medikal bedah/ maternitas/ pediatrik/ jiwa/ komunitas/ gawat
darurat dgn komplikasi/kompleks
118
 … Con’t Perawat Klinik III (PK III)

2) Melakukan tindakan keperawatan khusus dgn resiko

3) Melakukan konseling kpd klien
4) Melakukan rujukan keperawatan
5) Melakukan askep dgn keputusan secara mandiri (tanpa bimbingan)
6) Melakukan dokumentasi askep
7) Melakukan kolaborasi dgn profesi lain
8) Melakukan pendidikan kesehatan bagi pasien, keluarga
9) Membimbing PK II
10) Mengidentifikasi hal-hal yg perlu diteliti lebih lanjut

119
 Perawat Klinik IV (PK IV)

a. Pendidikan & pengalaman kerja

1) S-1 Kep/Ners + pengalaman kerja 9 thn + sertifikasi
2) S-2 Kep (spesialis 1) + pengalaman kerja 2 thn
3) S-3 Kep (Spesialisasi 2) + pengalaman kerja 0 thn

b. Kompetensi
1) Memberikan askep khusus atau sub-spesialisasi.
2) Melakukan tindakan keperawatan khusus atau sub spesialis dgn
keputusan secara mandiri
120
 Perawat Klinik IV (PK IV)

3) Melakukan bimbingan bagi PK III

4) Melakukan dokumentasi askep
5) Melakukan kolaborasi dgn profesi lain
6) Melakukan konseling kpd pasien
7) Melakukan pendidikan kesehatan bagi pasien, keluarga
8) Membimbing peserta didik keperawatan
9) Mengidentifikasi hal-hal yg perlu diteliti lebih lanjut

121
 Perawat Klinik V (PK V)

a. Pendidikan & pengalaman kerja

1) S-1 Kep + pengalaman kerja 12 thn
2) S-2 Kep (Spesialis 1 Kep/Ners Spesialis) + pengalaman kerja 4 thn
3) S-3 Kep (Spesialis 2 Kep/Ners Spesialis Konsultan) + pengalaman
kerja 1 thn

b. Kompetensi
1) Memberikan askep khusus atau sub-spesialisasi dlm lingkup
medikal bedah/ maternitas/ pediatrik/ jiwa/ komunitas/ gawat
darurat
122
 ….Con’t Perawat Klinik V (PK V)

2) Melakukan tindakan keperawatan khusus atau sub-spesialis dgn

keputusan secara mandiri
3) Melakukan bimbingan bagi PK IV
4) Melakukan dokumentasi askep
5) Melakukan kolaborasi dgn profesi lain
6) Melakukan konseling pd pasien
7) Melakukan pendidikan kesehatan bagi pasien & keluarga
8) Membimbing peserta didik keperawatan
9) Berperan sbg konsultan dlm lingkup bidangnya
10) Berperan sbg peneliti
123
 Tanggung jawab Pengembangan Karir
Professional Perawat Klinik

1. Tanggung jawab individu

a. Membuat perencanaan karir jangka panjang
b. Memanfaatkan bantuan dlm pembinaan karir jangka panjang
c. Menjadikan perencanaan karir sbg suatu proses yg berjalan secara
terus menerus yg dilaksanakan dgn sadar & teliti
d. Mempunyai komitmen pengembangan pribadi dan pengembangan
karir
e. Membuat pemetaan (mapping) karir utk membantu
mengembangkan karir dirinya

124
…Con’t Tanggung jawab Pengembangan Karir
Professional Perawat Klinik
2. Tanggung jawab institusi pelayanan kesehatan
a. Menciptakan jalur karir dan kenaikan pangkat
b. Mengintegrasikan kebutuhan → keterpaduan → rencana
kebutuhan
c. Menetapkan jalur karir
d. Menyebarluaskan informasi karir
e. Menyediakan penugasan menantang
f. Memberikan dukungan & dorongan
g. Menyediakan pendidikan & pelatihan berkelanjutan

125
…Con’t Tanggung jawab Pengembangan Karir
Professional Perawat Klinik

3. Tanggung jawab Institusi pendidikan

a. Menanamkan tanggungjawab ttg perencanaan karir individu
b. Mengkoordinasikan antara institusi pendidikan dgn pelayanan
c. Menanamkan “life long learning” serta continuing education
d. Menyelenggarakan program berbasis kompetensi dgn pendekatan
multidisiplin
e. Menyiapkan peserta didik utk menghargai/ apresiasi profesi

126
…Con’t Tanggung jawab Pengembangan Karir
Professional Perawat Klinik

4. Tanggung jawab profesi

a. Menetapkan pola karir termasuk sistem penghargaan
b. Menetapkan, memberlakukan, memantau/ menilai program
sertifikasi melalui pendidikan berkelanjutan
c. Memberikan advokasi pengembangan karir
d. Mendorong iklim kerja yg kondusif utk pengembangan karir
e. Menetapkan, memberlakukan serta memantau & menilai sistem
remunerasi

127
…Con’t Tanggung jawab Pengembangan Karir
Professional Perawat Klinik

5. Tanggung jawab Pemerintah (Pusat/Daerah)

a. Mensahkan pemberlakuan pola karir yg ditetapkan oleh organisasi
profesi
b. Mengkordinasikan, advokasi, konsultasi, asistensi pola karir &
sitem penghargaan
c. Melakukan bimbingan & evaluasi

128
Profesionalisme perawat klinik harus memenuhi
persyaratan sbb:

a. Memiliki kompetensi yg dipersyaratkan

b. Memiliki pengalaman kerja (waktu tertentu) di sarana kesehatan
c. Mengikuti pendidikan formal atau pendidikan berkelanjutan
(program sertifikasi/PBP)
d. Lulus uji kompetensi yg dilaksanakan oleh lembaga independen/
Tim Kridential
e. Memiliki SIP, SIK dan SIPP terbaru

129
 Implementasi Jenjang
4 Karir Perawat
Membentuk Tim Membuat buku pedoman
PERWAKILAN

Anak
Kebidanan pelatihan
Medikal assesor
Bedah
Keperawatan kritis
Gawat darurat
Rawat jalan
AnestesI Sosialisasi
Gigi
 Pengembangan
Jenjang Karir Professional Perawat

Perawat Klinik V Perawat Manajer V

Perawat Klinik IV Perawat Manajer IV

Perawat spesialis/ Perawat mahir

Perawat Klinik III bersertifikat/ anggota kelompok Perawat Manajer III
perawat klinik (KPK) tetap

Perawat Klinik II Perawat Manajer II

Perawat generalis/
anggota KPK tidak tetap
Perawat Klinik I Perawat Manajer I

KPK : Anak, maternitas , Medikal , Bedah , Jiwa 132

 Syarat dan Kompetensi Perawat Klinik
No Level Syarat Kompetensi
1 PK I • D-III Kep + pengalaman 1. Memberikan keperawatan dasar
kerja 2 thn 2. Memberikan askep dgn bimbingan dari perawat klinik lebih tinggi
• S-1 Kep/Ners + 3. Melakukan pendidikan kesehatan pd klien & keluarga
pengalaman kerja 0 thn 4. Melakukan dokumentasi askep
5. Melakukan
kolaborasi dgn profesi lain

2 PK II D-III Kep + pengalaman 1. Memberikan keperawatan dasar dlm lingkup keperawatan:

kerja 5 thn Medikal bedah/ Maternitas/ Pediatrik tanpa komplikasi/ tdk
S-1 Kep/Ners + komplek dgn bimbingan terbatas dari perawat klinik yg lebih tinggi
pengalaman kerja 3 2. Melakukan tindakan kolaborasi dgn profesi lain.
thn 3. Melakukan dokumentasi askep
4. Melaksanakan pendidikan kesehatan bagi klien & keluarganya
serta bagi perawat klinik pd tingkat di bawahnya
5. Membimbing PK I

133
No Level Syarat Kompetensi
3 PK III • D-III Kep + pengalaman kerja 8 thn + 1. Memberikan keperawatan dasar pd klien dlm
sertifikasi (dlm proses mengikuti lingkup keperawatan: medikal bedah/
pendidikan S1 Kep) maternitas/ pediatrik/ gawat darurat dgn
• S-1 Kep + pengalaman kerja 6 thn komplikasi/kompleks
• S-2 Kep (Spesialis 1) + pengalaman kerja 0 2. Melakukan tindakan keperawatan khusus dgn
thn resiko
3. Melakukan konseling kpd klien
4. Melakukan rujukan keperawatan
5. Melakukan askep dgn keputusan secara
mandiri (tanpa bimbingan)
6. Melakukan dokumentasi askep
7. Melakukan kolaborasi dgn profesi lain
8. Melakukan pendidikan kesehatan bagi
pasien, keluarga
9. Membimbing PK II
10. Mengidentifikasi hal-hal yg perlu diteliti lebih
lanjut
Proses Mapping ➔ sesuai Pedoman
Kendala ➔ masa kerja
Masa kerja
Naik level
Pindahan
• 2007 Pendidikan

Pendidikan Tidak Pendidikan

dihitung terakhir

2011 Revisi Pedoman

Masa kerja Masa kerja
Pendidkan : SPK Sertifikat
pindahan Penilaian kinerja
D iii kekhususan
dihitung
Ners
 • METODOLOGI

Tahap I Tahap II
SELEKSI PELAKSANAAN
ADMINISTRASI ASESMEN KOMPETENSI

Sub Komite Kredensial

Komite keperawatan
1. Pendidikan 1. Uji Tulis
Bid yan kep

2. Masa Kerja
2. Penilaian pengisian
3. Sertifikat Log Book
Kekhususan

4. Kinerja Individu 3. Uji Kasus

 • TAHAP I
1. Pendidikan 2. Masa Kerja

LEVEL / JENJANG
PENDIDIKAN MASA KERJA
PERAWAT KLINIK
SPK >10 tahun
SPK + D III 0 - 10 tahun
PK I D III 2 tahun
D III + S 1 keperawatan 0 - 3 tahun
S 1 Keperawatan 0 tahun
SPK 10 – 20 tahun
SPK + D III 11 – 20 tahun
PK II D III 5 tahun
D III + S 1 keperawatan 4 – 6 tahun
S 1 Keperawatan 3 tahun
SPK + D III + Sertifikasi > 20 tahun
D III + Sertifikasi 9 th
PK III D III + S1 keperawatan : > 6 tahun
S 1 Keperawatan 6 tahun
S 2 Keperawatan 0 tahun
S 1 Keperawatan + Sertifikasi 9 tahun
PK IV
S 2 Keperawatan (Spesialis 1) 2 tahun
PK V S 2 Keperawatan (Spesialis 1) 0 tahun
• TAHAP I PERHITUNGAN 2. Masa Kerja

ASAL RSUP FATMAWATI

1. Masa kerja SPK, dihitung 25 %
Pendidikan %
2. Masa kerja D III sesuai Profesi, dihitung 50 %
SPK 25
3. Masa kerja S 1 Kep Ners, dihitung penuh
D3 50
4. Masa kerja pendidikan yang tertinggi dihitung
S1 Ns 100
100 %
5. Untuk Perawat pindahan dari Instansi lain, masa A. Asal Institusi RS %
ASAL LUAR RSUP FATMAWATI /PINDAHAN
kerja luar RSUP Fatmawati diakomodir dengan RS Kelas A 50
memperhatikan asal instansi dan latar belakang
asal institusi pendidikan dan dihitung dengan RS Kelas B 25
prosentase yakni:
RS Khusus 20
Asal Instansi
❖ Perawat Institusi Pelayanan untuk rumah Pendidikan / Puskesmas 5
sakit kelas A, dihitung 50 %
B. Asal Institusi Pendidikan %
❖ Institusi Pelayanan untuk rumah sakit kelas
B, dihitung 25 % Lulusan Institusi Negeri 100
❖ Institusi untuk rumah sakit Khusus, dihitung
Institusi Swasta 75
20 %
❖ Institusi dari Pendidikan / Puskesmas
dihitung 5 %
• TAHAP I SIMULASI PERHITUNGAN 2. Masa Kerja

PENGALAMAN KERJA SERTIFIKAT

Total
RSF JUMLAH

SPK 1997-2005 8x25%=2 th

8 th PONEK 2010, PPGD 2010
D III 2005-2011 6 th

PENGALAMAN KERJA SERTIFIKAT

RS.LAIN Total
RSF JUMLAH

RS Hasan Sadikin 1992 – 1997 SPK 1997-2005 8x25%=2 th 9.8 th PONEK 2010, PPGD
5 x 25 % x 75 % = 1.8 th D III 2005-2011 6 th 2010
 • TAHAP I PERSYARATAN

3. Sertifikat
Kekhususan

LEVEL / JENJANG
SERTIFIKAT KETERANGAN
PERAWAT KLINIK
PK I Tidak prasyarat
PK II Tidak prasyarat

memiliki sertifikat atau sertifikat

kadaluarsa maka tidak bisa mengikuti
1. Sesuai dengan area klinik
Asesmen Kompetensi PK III, dan
PK III 2. Masa berlaku 5 tahun
dapat mengajukan Asesmen
3. Lama pelatihan minimal 20 jam
Kompetensi setelah memiliki
sertifikat yang sesuai ketentuan

PK IV

PK V
 • TAHAP I PENILAIAN

4.Kinerja Individu

KOMPONEN PENILAIAN KINERJA REKOMENDASI

SANGAT BAIK / BAIK Asesmen Kompetensi dan mendapat

level PK sesuai
CUKUP Turun satu tingkat PK
Dievaluasi 6 bulan :
1. Orientasi a. Perbaikan dilakukan assesmen
kompetensi.
Pelayanan b. Tidak ada perbaikan tetap sesuai
2. Integritas level PK saat itu dan tanpa
3. Komitmen assesmen kompetensi
4. Disiplin KURANG / BURUK Turun satu tingkat PK
5. Kerja sama Dievaluasi 1 tahun :
a. Perbaikan dilakukan asesmen
kompetensi
b. Tidak ada perbaikan tetap sesuai
level saat itu dan tanpa asesmen
kompetensi
• TAHAP II PELAKSANAAN ASESMEN KOMPETENSI

PELAKSANA UNIT KOMPETENSI (14+4)

KOMITE 1. Melakukan komunikasi interpersonal
KEPERAWATAN 2. Menerapkan prinsip etika etiket
Sub Komite Kredensial 3. Menerapkan prinsip infeksi nosokomial
4. Merumuskan rencana asuhan
Dibantu Tim Asesor , 5. Membuat prioritas asuhan
Ka.Ru 6. Mendokumentasikan rencana asuhan
7. Berpartisipasi dalam peningkatan mutu dan prosedur penjamin
mutu
8. Mengukur tanda-tanda vital
9. Mengevaluasi efektifitas tindakan
10. Memfasilitasi pemenuhan kebutuhan oksigen
11. Memfasilitasi pemenuhan kebutuhan cairan dan elektrolit
12. Melakukan perawatan luka
13. Memberikan obat secara aman dan tepat
14. Mengelola pemberian darah dan produk darah
15. Mempersiapkan kepulangan pasien
16. Melakukan pengkajian secara sistematis
17. Mempersiapkan Pre Operasi
18. Admision Care
• TAHAP II LANGKAH-LANGKAH ASESMEN KOMPETENSI

Valid

Seleksi Validasi
Berkas Proses
administrasi Assesment
Administrasi
kompetensi

Tidak
Valid
 • Tahap II ALUR ASESMEN KOMPETENSI 1. Uji Tulis

JENIS UJI KETENTUAN

UJI TULIS 1. Seluruh Perawat Klinik
2. Jumlah soal 50 buah,
1. Uji Tulis 3. PK I dan II soal bersifat general
Uji Tulis
4. PK III berdasarkan kelompok keilmuan
5. Nilai batas Kelulusan 60 (enam puluh)

Lanjut
Lulus
Tahap 2
Lanjutkan
Uji Tulis Tahap 2
Lulus
Remedial/Ujian
Tidak Lulus
Ulang
grounded 1
Tidak Lulus level / tdk
naik level
• TAHAP II ALUR ASESMEN KOMPETENSI Uji Parktik U/ PK I & II

Kelulusan
Penilaian Supervisi scr sesuai format
Pengisian Log Book berjenjang evaluasi
tindakan kep

▪ PK diatasnya
▪ Penyelia
▪ Wa Ka Ru
▪ Ka Ru
▪ Asesor
• Tahap 2 ALUR ASESMEN KOMPETENSI Uji Kasus u/ PK III
keatas

Lulus
Dilaksanakan
oleh Asesor
Lulus
Tidak Uji Kasus Remedial:
Lulus Ulang Tidak 3 bulan

Lulus
Lakukan QI
PSBH
 Tindak lanjut pasca assesment
kompetensi
• Pemberian lingkungan
fisik
kewenangan Kegawat Kontrol
daruratan Fisik
klinik
Koordinasi
• Pemberian Radiasi Panca
remunerasi Indra
Kondisi
sesuai level PK kerja
Konsentra
Infeksi
si Mental

Brand Durasi
Image Jadwal Mental
kerja
 Upaya pengembangan lebih lanjut

• Revisi Pedoman Jenjang Karir ➔ Perawat Klinik

– General
– Spesialis
– Sertifikasi
• Assesment kompetensi Perawat Manajer
• Pengembangan Pendidikan Berkelanjutan untuk setiap level ➔ KPK,
SMF, Mitra Bestari
• Proses Kredensialing
 Pengelolaan Klinik
Pasal 36
Setiap Rumah Sakit harus Menyelenggarakan
1. Tata kelolaRumah Sakit ( Good Hospital Governance)
2. Tata kelola klinis yang baik (Good Clinical Governance)

 Standar KPS/SQE 12.

Rumah sakit memiliki proses yang efektif untuk mengumpulkan,
memverifikasi dan mengevaluasi kredensial staf keperawatan (izin,
pendidikan, pelatihan dan pengalaman)
 Elemen Penilaian KPS/SQE 12
1. Rumah sakit memiliki standar prosedur untuk melakukan proses
kredensialing setiap staf keperawatan.
2. Izin, pendidikan, pelatihan dan pengalamanan didokumentasi
3. Infrormasi tersebut diverifikasi dari sumber aslinya sesuai parameter yang
ditentukan dalam maksud dan tujuan KPS 9
4. Ada catatan kredensial yang dipelihara dari setiap staf keperawatan.
5. Rumah sakit mempunyai proses untuk memastikan bahwa krendesial dari
perawat kontrak sahih dan lengkap sebelum penugasan.
6. Rumah sakit mempunyai proses untuk memastikan kesahihan kredensial
perawat yang bukan pegawai rumah sakit, tapi mendampingi dokter dan
memberikan pelayanan pada pasien rumah sakit
 Standar KPS/SQE 13
Rumah sakit mempunyai standar prosedur untuk mengidentifikasi
tanggung jawab dari setiap tugas dan membuat penugasan berdasarkan
atas kredensial perawat dan peraturan perundangan.

 Elemen Penilaian KPS/SQE 13

1. Izin, pendidikan, pelatihan dan pengalaman staf keperawatan
digunakan untuk membuat penugasan kerja klinis.
2. Proses yang memperhitungkan peraturan perundangan yang relevan.
 Komite Keperawatan

• Komite Keperawatan adalah wadah non-struktural rumah sakit yang

mempunyai fungsi utama mempertahankan dan meningkatkan
profesionalisme keperawatan melalui mekanisme kredensial,
penjagaan mutu profesi dan pemeliharaan profesi sehingga pelayanan-
asuhan keperawatan kepada pasien diberikan secara benar (ilmiah)
sesuai standar yang baik (etis) sesuai kode etik profesi serta hanya
diberikan oleh tenaga keperawatan yang kompeten dengan
kewenangan yang jelas.
Komite Keperawatan

KOMITE KEPERAWATAN
 Proses kredensial (Credentialing)

Proses mereview, memverifikasi dan mengevaluasi dokumen

– dokumen. Proses kredensial menjamin perawat untuk
menentukan apakah yang bersangkutan layak diberi
kewenangan klinis (clinical privilege) untuk melakukan asuhan
keperawatan di rumah sakit
 Re-Kredensial (Re-Credentialing)

Proses re-evaluasi oleh suatu rumah sakit terhadap tenaga perawat

yang telah bekerja dan memiliki kewenangan klinis (clinical privilege))
dirumah sakit tersebut untuk menentukan apakah yang bersangkutan
masih layak diberi kewenangan klinis tersebut untuk suatu periode
tertentu.
 Tujuan

1. Melindungi keselamatan pasien dengan menjamin bahwa tenaga

keperawatan yang memberikan asuhan keperawatan benar kompeten.
2. Pengakuan dan penghargaan terhadap praktik klinik keperawatan yang
berada di semua level
3. Pengembangan profesional diri melalui jenjang karier.
4. Mendorong perawat klinik terlibat dalam perkembangan organisasi.
5. Meningkatkan kepuasan kerja perawat untuk mengurangi Turn Over
6. Perkuatan proses rekuitmen
 Tugas sub Komite Kredensial

a. Menyusun porto folio untuk self evaluasi perkembangan profesional

b. Menentukan komponen standar kredensial :
– Ijazah
– STR (Surat Tanda Registrasi)
– Sertifikat Pelatihan
– Surat tanda berkelakuan baik atau tidak terlibat kriminal
– Surat pernyataan memiliki pengetahuan atau keterampilan khusus yang diuraikan
dalam uraian tugas (bagi perawat yang sudah bekerja)
– Surat penyataan telah menyelesaikan program orientasi rumah sakit atau
orientasi di unit tertentu
– Surat hasil pemeriksaan kesehatan (sesuai ketentuan)
 Tahapan proses kredensial

1. Perawat mengajukan permohonan untuk memperoleh kewenangan

klinis dengan metode self assessment
2. Sub komite mengkaji dan memberikan rekomendasi tindakan
keperawatan yang diajukan oleh pemohon.
• Entry level exam (uji tulis generalis)
• Work Place Assessment (uji kinerja/ kompetensi) sesuai dengan
jenjang
• Sistem ujian oleh asesor

3. Direktur rumah sakit menerbitkan surat penugasan

 Alur Kredensialing Perawat

Perawat Direktur Komite

RS keperawatan

Clinical apointment/ Surat

Kewenangan Kerja Klinmis
 Proses Kredensial

Rekomendasi Clinical
Appointmen
Komite

Perawat Standar
 Aspek yang di Kredensial

1. Kompetensi Akademis
- Kognitif
- Psikomotor
2. Kesehatan
- Kompetensi Fisik
- Kesehatan Mental/ Perilaku
TERIMA KASIH