BAB V

PENDEKATAN PENYUSUNAN ANGGARAN

Pada dasarnya setiap organisasi dapat memilih pendekatan penyusunan anggaran

yang dianggap paling sesuai dengan karakter organisasinya dengan
memperhatikan kelebihan dan kekurangan tiap tiap pendekatan.

1. Pendekatan Tradisional
Pendekatan ini menggunakan asumsi bahwa setiap jenis biaya akan dinaikkan
jumlahnya pada tingkat kenaikan yang relatip sama tanpa memperhatikan
kebutuhan yang seharusnya. Cara membuat anggaran dengan pendekatan ini
adalah mengidentifikasi seluruh jenis belanja yang akan dilaksanakan oleh
organisasi. Ciri-ciri pendekatan tradisional adalah :
a. Disusun berdasrkan daftar belanja yang akan dilakukan oleh organisasi
sehingga bentuknya terlihat seperti daftar pos-pos belanja suatu organisasi.
b. Bertujuan membatasi pengeluaran atau mengendalikan belanja organisasi.
c. Umumnya bersifat inkremental.

Contoh anggaran tradisional :

Anggaran Polres Damai
Belanja Gaji 15.000.000
Belanja Peralatan 18.500.000
Belanja Makanan 7.500.000
Belanja Perjalanan 5.600.000
Belanja Lain-Lain 1.400.000
Jumlah 48.000.000

Contoh :
Anggaran Untuk Polres Damai, dimana belanja gaji diperinci menjadi :
Per Orang Jumlah Total
Belanja Gaji :
1. Kepala Polisi 3.000.000 3.000.000
2. Kapten Polisi 2.000.000 4.000.000
3. 8 Staf Administrasi 1.000.000 8.000.000 15.000.000
Belanja Persediaan
Persediaan Kantor 4.000.000
Peralatan Kebersihan 2.000.000
Bahan Bakar 9.500.000
Seragam 2.000.000
Lain-Lain 1.000.000 18.500.000
Belanja Makanan 7.500.000
Belanja Perjalanan 5.600.000
Belanja Lain-Lain 1.400.000
Total Anggaran 48.000.000

26
Pada Kasus ini, Eksekutip dapat memiliki kebebasan dalam realisasi anggaran
selama jumlah dalam anggaran tidak terlampaui. Manajemen tidak memiliki
kebebasan untuk menentukan sendiri alokasi anggaran tersebut.

Penyusunan anggaran dengan pendekatan gradisional memiliki keuntungan yang

mengandung krtitik :
1. Terpaku pada sumberdaya yang telah ada sebelumnya
2. Akuntabilitas digunakan pada suatu konsep yang hanya mengacu pada nilai
uang dan bukan pada hasil atau manfaat suatu program.
3. Tidak mampu memberikan informasi yang cukup untuk menilai efisiensi dan
efektifitas kegiatan organisasi.
4. Apabila suatu program telah ditetapkan dalam anggaran, maka anggaran
tersebut akan terus dicantumkan untuk periode berikutunya untuk jangka waktu
tidak terbatas.
5. Mendorong pengambilan keputusan yang salah.
6. Mendorong pengeluaran dari pada penghematan. Unit-unit organisasi terdorong
untuk membelanjakan seluruh anggarannya yang dibutuhkan maupun yang
tidak dibutuhkan . Hal ini muncul karena :
a. Penilaian kinerja cenderung berfokus pada belanja dan unit yang
membelanjakan anggarannya dibawah batas akan dianggap baik.
b. Jika membelanjakan kurang jauh dari anggaran maka jumlah anggran unit
tersebut akan dikurangi atau bahkan pengeluaran tersebut tidak lagi
dianggarkan dalam periode berikutnya.

2. Pendekatan kinerja
Pendekatan ini menggeser pendekatan yang sebelumnya berfokus pada pos-
pos belanja beralih pada kinerja terukur dari program kerja.
Karateristik utama dari pendekatan ini :
1. Mengelompokkan anggaran berdasarkan program atau aktivitas
2. Setiap program atau aktivitas dilengkapi dengan indikator kinerja yang
menjadi tolak ukur keberhasilan.
3. Pada tingkat yang lebih maju, pendekatan ini dicirikan dengan diterapkanya
unit coting untuk setiap aktifitas. Dengan demikian, total anggaran untuk
satuan organisasi adalah jumlah dari perkalian biaya standar per unit dengan
jumlah unit aktifitas yang diperkirakan pada periode mendatang.

27
 Contoh anggaran kinerja :
Anggaran Polres
Anggaran Realisasi Indikator
Kinerja
1.Pengamanan Lantas Tingkat
kecelakaan
laulintas dan
kemacetan
menurun 50%
Belanja Gaji 6.000.000 7.000.000
Belanja Peralatan 7.500.000 7.000.000
Belanja Makanan 1.500.000 1.500.000
Belanja Perjalanan 4.000.000 3.900.000
Jumlah 19.000.000 19.400.000
2. Diklat Pengembangan
kemampuan
personel yang
berkelanjutan
Belanja gaji 2.000.000 1.000.000
Belanja peralatan 2.000.000 2.000.000
Belanja makanan 4.500.000 5.000.000
Belanja lain-lain 1.000.000 1.100.000

9.500.000 9.100.000

Penggunaan anggaran kinerja memberikan beberapa keuntungan :

1. Mengalihkan perhatian dari pengendalian anggaran ke pengendalian manajerial
2. Mendorong perencanaan yang lebih baik
3. Manajemen memiliki alat pengendalian yang lebih terhadap bawahannya
karena tidak hanya melihat banyak yang dibelanjakan oleh bawahannya tetapi
juga menilai kinerja aktivitas menggunakan standar satuan mata uang
4. Dianggap lebih sesuai dengan karateritik organisasi sektor publik yang tidak
mengejar profit tetapi lebih kepada kualitas pelayanan.

Kelemahan anggaran kinerja :

1. Tidak banyak personel organisasi yang memiliki kemampuan yang memadai
untuk menganalisis unit biaya
2. Pendekatan ini kurang menghubungkan aktivitas yang dijalankan dengan visi
dan misi yang diusung organisasi.

Indikator Kinerja
Dapat diartikan sebagai ukuran kualitatif atau kuantitatif yang menggambarkan
tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan dengan
memperhitungkan indikator masukan, keluaran, manfaat dan dampak.

Indikator masukan adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan

kegiatan dapat berjalan untuk menghasilkan keluaran . Indikator ini dapat berupa

28
dana, Sumber daya manusia, material, waktu, kebijakan dan lain-lain yang
digunakan untuk melaksanakan program atau kegiatan.

Indikator keluaran adalah sesuatu yang diharapkan langsung dicapai dari suatu
kegiatan dapat berupa fisik atau non fisik.

Indikator hasil (Out come) segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya

keluaran kegiatan pada jangka menengah.

Indikator manfaat adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan akhir dari
pelaksanaan kegiatan,

Indikator dampak adalah pengaruh yang ditimbulkan baik positip maupun negatip
terhadap setiap tingkatan indikator berdasarkan asusmsi yang telah ditetapkan.

Contoh sederhana mengenai indikator kinerja

1. Kegiatan penyelenggaraan kelompok belajar membaca dan menulis
a. Input; ruangan, pengajar, peserta, perlengkapan belajar
b. Output, penyelenggaraan 5 kelompok belajar
c. outcome, menurunnya tingkat buta huruf sampai level 0%
2. Kegiatan pembangunan jembatan
a. Input material, tenaga kerja
b. Output, terbangunnya jembatan sepanjang 200 meter
c. Outcome, jumlah perdagangan meningkat 2 kali lipat antara 2 wilayah yang
terhubungan oleh jembatan.

Indikator kinerja yang baik harus mencerminkan CREAM

1. Clear
Indikator kinerja harus jelas. Kejelasan indikator kinerja bisa saja dilakukan
secara kuantitatif atau satuan angka atau secara kualitatif
2. Relevant
Indikator kinerja harus memiliki kesesuaian atau keterkaitan dengan sasaran
3. Economic,
Indikator yang dibutuhkan harus berada pada harga yang wajar.
4. Adequate
Indikator yang ditetapkan harus dapat menilai kinerja.
5. Monitorebel
Indikator harus selalu dapat disempurnakan jika penyempurnaan memang
dibutuhkan.

Indikator yang baik juga harus SMART

1. Spesific
Jelas dan tidak ada kesalahan interpretasi
2. Measurabel
Dapat diukur secara objektip baik yang kuantitatif maupun kualitatif. Yaitu dua
atau lebih yang mengukur kinerja mempunyai kesimpulan yang sama
3. Achievabel

29
 Indikator tersebut dapat dicapai secara rasional tanpa mengurangi tingkat
tantanga yang seharusnya
4. Relevan
Indikator kinerja harus terkait aspek relevan
5. Timebound
Indikator yang ditetapkan dimungkinkan untuk diukur dalam perspektip waktu
tertentu yang telah ditetapkan.

3. Pendekatan Sistem Perencanaan, Program dan Anggaran Terpadu (PPBS)

Konsep PPBS

Kebijakan (Visi, Misis,

Tujuan)

Perencanaan

Analisis

Mengukur dan
Pembuatan Program
mengkalkulasikan hasil Pengambil-
an
Informasi Keputusan
Informasi
Implementasi
Informasi

PeNGANGGARAN

PPBS sistem pengagran dengan karateristik :

1. Merupakan satu kesatuan dengan tahap perencanaan
2, Dirumuskan dalam nentuk program atau aktivitas yang diturunkan dari visi misi
dan tujuan yang terdapat dalam dokumen perencanaan
3. Indikator kinerja disusun dan dikembangkan secara terintegrasi dengan sasaran
strategis yang ada di dokumen perencanaan.
4. Pendekatan ini memperhitungkan kebutuhan biaya dalam jangka menengah
sebagai upaya konsistensi dengan sasaran strategis.

PPBS mempunyai beberapa kelebihan :

1. Pendekatan ini menekankan perencanaan jangka menengah dimana tujuan
utama dan tujuan jangka menengah dinyatakan secara eksplisit. Biaya dan
manfaat dari alternatip tindakan untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut

30
 dievaluasi secara ekplisit. Dalam bentuk kuatittatif sepanjang memungkinkan
dan secara naratif di semua kasus.
2. PPBS mengasumsikan bahwa semua program akan dievaluasi secara tahunan .
Jadi program yang jelek akan dibuang dan program yang baru ditambahkan
3. Keputusan mengani program pada pendekatan ini dibuat pada tingkat
manajemen puncak untuk tujuan harmonisasi dan kesesuain dengan rencana
strategis , kemudian unit organisasi dibawahnya diharapkan menyesuaikan
aktivitas mereka untuk memenuhi tujuan dan sasaran yang telah disepakati.

Keterbatasan PPBS
1. Cukup sulit membuat pernyataan yang bermakna mengenai tujuan dan sasaran
pemerintah yang dapat disetujuai secara bersama oleh mereka yang
berkepentingan , tanpa memedulikan betapa bernilai dan bermaknanya
pernyataan tersebut.
2. Pengukuran yang bersifat objektip lebih menjadi masalah dalam PPBS
dibandingkan dalam pendekatan kinerja sebab biaya dan manfaat dalam
beberapa periode harus dapat diperkirakan.
3. PPBS berfokus pada program yang selaras dengan perencanaan strategis .
Fokus ini seringkali berbeda dengan unit organisasi yang mempunyai
paradigma tradisonal baik legislatif maupun eksekutip. Kemudian para pejabat
ini melihat PPBS sebagai ancaman terhadap kekuasaan mereka dalam
membelanjakan anggaran.

4. Pendekatan Zero Based

Pendekatan pembuatan anggaran ini adalah setiap program yang telah diadakan
di tahun tahun sebelumnya tidak secara otomatis dapat dilanjutkan. Setiap
aktivitas harus dievaluasi setiap tahun untuk menentukan apakah aktivitas itu
akan diadakan tahun ini dengan melihat kontribusi yang diperkirakan kepada
tujuan organisasi.

Proses anggaran berbasis NOL

1. Membagi semua operasi dari organisasi ke dalam unit-unit keputusan. Unit-unit
keputusan ini adalah program, aktivitas atau unit organisasi di tingkat yang
rendah
2. Dasar untuk pembagian adalah aktivitas secara spesifik, jasa spesifik yang
diberikan, aktivitas alternatif yang dilakukan untuk mencapai tujuan dari
program
3. Memilih cara terbaik untuk meyediakan jasa berdasarkan analisis biaya manfaat
atau analisis lain dengan menggunakan pertimbangan politis.
4. Menentukan pilihan atas beberapa unit organisasi sehingga didapat keputusan
tentang nbanyaknya jasa yang akan disediakan (sama dengan tahun lalu,
ditambah, atau dikurangi).

Keuntungan ZBB
1. Tidak tercipta asusmsi bahwa alokasi sumberdaya periode yang lalu akan selalu
diterapkan sama pada periode sekarang. Dengan demikian organisasi membuat
review secara tahunan dari semua program, aktifitas dan pengeluaran.

31
2. Menghemat biaya dengan menghilangkan program yang sudah tidak diperlukan
3. Memfokuskan pehatian pada biaya dan manfaat dari jasa yang diberikan
4. Meningkatkan kemampuan manajemen guna merencanakan dan mengevaluasi
5. Memberkan justifikasi yang lebih baik untuk penyediaan anggaran.

Kelemahan ZBB
1. Memerlukan banyak sumber daya seperti dokumen-dokumen menyita banyak
waktu dari staf dan merepotkan karena harus mengidentifikasi dan membuat
rangking dari unit unit keputusan.
2. Sulit untuk mendapatkan data yang diperlukan untuk menghitung biaya dari
aktivitas laternatif untuk mencapai tujuan organisasi.
3. Ada faktor-faktor lain misalnya pemerintah memutuskan secra resmi untuk
tetap meyediakan sejumlah tertentu dari anggaran untuk jasa tertentu walupun
ZBB merekomendasikan bahwa jasa tersebut duhapus saja.

32