PENGEMBANGAN ORGANISASI

Anlisis Menggunakan Teori Pengembangan Organisasi dari Cummings dan

Worley (2009 )

Oleh :
Yoga Ivan Ismunandar
NPM. 170110170059

Ditulis Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah:

PENGEMBANGAN ORGANISASI
Dosen : DR. DEDI SUKARNO, S.IP., M.SI.

UNIVERSITAS PADJADJARAN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
PROGRAM STUDI SARJANA (S1) ADMINISTRASI PUBLIK
JATINANGOR – SUMEDANG 2019
 Kata Pengantar

Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan kami kemudahan sehingga kami
dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa pertolongan-Nya tentunya kami
tidak akan sanggup untuk menyelesaikan makalah ini dengan baik. Shalawat serta salam
semoga terlimpah curahkan kepada baginda tercinta kita yaitu Nabi Muhammad SAW yang kita
nanti-natikan syafa’atnya di akhirat nanti.
Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya, baik
itu berupa sehar fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis mampu untuk menyelesaikan
pembuatan makalah sebagai tugas akhir dari mata kuliah Pengembangan Organisasi dengan
judul “Analisis Pengembangan Organisasi Pada Kementrian Lingkungan Hidup dan Kehutanan
(KLHK) ”.
Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih
banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu, penulis mengharapkan
kritik serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini nantinya dapat menjadi
makalah yang lebih baik lagi. Demikian, dan apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah
ini penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.
Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak khususnya kepada Dosen
mata kuliah Pengembangan Organisasi kami bapak DR. DEDI SUKARNO, S.IP., M.SI. yang telah
membimbing kami dalam menulis makalah ini.
Demikian, semoga makalah ini dapat bermanfaat. Terima kasih.

DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Latar Belakang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Rumusan Masalah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Tujuan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Manfaat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

BAB II TINJAUAN PUSTAKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Deskripsi Teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Pengertian Pengenmbangan Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Ciri – Ciri Pengembangan Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3 Tujuan Pengembangan Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.4 Sasaran Pengembangan Organisasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.5 Tahap – Tahap Penerapan Pengembangan Organisasi. . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.6 Teknik - Teknik Pengembangan Organisasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.7 Organisasi sebagai Suatu Sistem Terbuka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.8 Konsep Pengembangan dan Perubahan Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

BAB III PEMBAHASAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Tahap Diagnosa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Tahap Intervensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Tahap Evaluasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 3.4 Tahap Adopsi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

BAB IV PENUTUP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Saran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DAFTAR PUSTAKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

BAB I
 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sejarah
Pada masa Pemerintahan Presiden Jokowi Kementerian Kehutanan di gabungkan
dengan Kementerian Lingkungan Hidup menjadi Kementerian Lingkungan Hidup dan
Kehutanan. Berikut nama Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan sebelum di gabung:
1. Lingkungan hidup
2. Kementerian Negara Pengawasan Pembangunan dan Lingkungan Hidup (Kemeneg
PPLH, 1978-1983)
3. Kementerian Negara Kependudukan dan Lingkungan Hidup (Kemeneg KLH, 1983-
1993)
4. Kementerian Negara Lingkungan Hidup (Kemeneg LH, 1993-2005)
5. Kementerian Lingkungan Hidup (Kemen LH, 2005-2014)
6. Kehutanan
7. Direktorat Jenderal Kehutanan, Departemen Pertanian (sampai dengan tahun 1983)
8. Departemen Kehutanan (1983-1998)
9. Departemen Kehutanan dan Perkebunan (1998)
10. Departemen Kehutanan (1998-2005)
11. Kementerian Kehutanan (2005-2014)

Tugas dan fungsi

Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan mempunyai tugas menyelenggarakan

urusan pemerintahan di bidang lingkungan hidup dan kehutanan untuk membantu Presiden
dalam menyelenggarakan pemerintahan negara. Dalam melaksanakan tugas, Kementerian
Lingkungan Hidup dan Kehutanan menyelenggarakan fungsi:
- perumusan dan penetapan kebijakan di bidang penyelenggaraan pemantapan
kawasan hutan dan - lingkungan hidup secara berkelanjutan, pengelolaan konservasi
 sumber daya alam dan ekosistemnya, peningkatan daya dukung daerah aliran sungai
dan hutan lindung, pengelolaan hutan produksi lestari, peningkatan daya saing
industri primer hasil hutan, peningkatan kualitas fungsi lingkungan, pengendalian
pencemaran dan kerusakan lingkungan, pengendalian dampak perubahan iklim,
pengendalian kebakaran hutan dan lahan, perhutanan sosial dan kemitraan
lingkungan, serta penurunan gangguan, ancaman, dan pelanggaran hukum bidang
lingkungan hidup dan kehutanan;
- pelaksanaan kebijakan di bidang penyelenggaraan pemantapan kawasan hutan dan
lingkungan hidup secara berkelanjutan, pengelolaan konservasi sumber daya alam
dan ekosistemnya, peningkatan daya dukung daerah aliran sungai dan hutan
lindung, pengelolaan hutan produksi lestari, peningkatan daya saing industri primer
hasil hutan, peningkatan kualitas fungsi lingkungan, pengendalian pencemaran dan
kerusakan lingkungan, pengendalian perubahan iklim, pengendalian kebakaran
hutan dan lahan, perhutanan sosial dan kemitraan lingkungan, serta penurunan
gangguan, ancaman, dan pelanggaran hukum di bidang lingkungan hidup dan
kehutanan;
- koordinasi dan sinkronisasi pelaksanaan kebijakan di bidang tata lingkungan,
pengelolaan keanekaragaman hayati, peningkatan daya dukung daerah aliran sungai
dan hutan lindung, peningkatan kualitas fungsi lingkungan, pengendalian
pencemaran dan kerusakan lingkungan, pengendalian perubahan iklim,
pengendalian kebakaran hutan dan lahan, kemitraan lingkungan, serta penurunan
gangguan, ancaman dan pelanggaran hukum bidang lingkungan hidup dan
kehutanan;
- pelaksanaan bimbingan teknis dan supervisi atas pelaksanaan urusan
penyelenggaraan pemantapan kawasan hutan dan penataan lingkungan hidup
secara berkelanjutan, pengelolaan konservasi sumber daya alam dan ekosistemnya,
peningkatan daya dukung daerah aliran sungai dan hutan lindung, pengelolaan
hutan produksi lestari, peningkatan daya saing industri primer hasil hutan,
peningkatan kualitas fungsi lingkungan, pengendalian pencemaran dan kerusakan
 lingkungan, pengendalian dampak perubahan iklim, pengendalian kebakaran hutan
dan lahan, perhutanan sosial dan kemitraan lingkungan, serta penurunan gangguan,
ancaman dan pelanggaran hukum di bidang lingkungan hidup dan kehutanan;
- pelaksanaan penelitian, pengembangan, dan inovasi di bidang lingkungan hidup dan
kehutanan;
- pelaksanaan penyuluhan dan pengembangan sumber daya manusia di bidang
lingkungan hidup dan kehutanan;
- pelaksanaan dukungan yang bersifat substantif kepada seluruh unsur organisasi di
lingkungan Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan;
- pembinaan dan pemberian dukungan administrasi di lingkungan Kementerian
Lingkungan Hidup dan Kehutanan;
- pengelolaan barang milik/kekayaan negara yang menjadi tanggung jawab
Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan; dan pengawasan atas pelaksanaan
tugas di lingkungan Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan.

Susunan organisasi Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan terdiri atas:

1. Sekretariat;
2. Direktorat Jenderal Planologi Kehutanan dan Tata Lingkungan;
3. Direktorat Jenderal Konservasi Sumber Daya Alam dan Ekosistem;
4. Direktorat Jenderal Pengendalian Daerah Aliran Sungai dan Hutan Lindung;
5. Direktorat Jenderal Pengelolaan Hutan Produksi Lestari;
6. Direktorat Jenderal Pengendalian Pencemaran dan Kerusakan Lingkungan;
7. Direktorat Jenderal Pengelolaan Sampah, Limbah, dan Bahan Beracun Berbahaya;
8. Direktorat Jenderal Pengendalian Perubahan Iklim;
9. Direktorat Jenderal Perhutanan Sosial dan Kemitraan Lingkungan;
10. Direktorat Jenderal Penegakan Hukum Lingkungan Hidup dan Kehutanan;
11. Inspektorat;
12. Badan Penyuluhan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia;
 13. Badan Penelitian, Pengembangan, dan Inovasi;
14. Staf Ahli Bidang Hubungan Antar Lembaga Pusat dan Daerah;
15. Staf Ahli Bidang Industri dan Perdagangan Internasional;
16. Staf Ahli Bidang Energi;
17. Staf Ahli Bidang Ekonomi Sumber Daya Alam; dan
18. Staf Ahli Bidang Pangan.

Lingkungan hidup adalah kesatuan ruang, benda dan segala sesuatu yang ada di sekitar
manusia dan saling berhubungan secara timbal balik. Menurut Undang- Undang No 32 Tahun
2009 tentang perlindungan dan pengelolaan lingkungan hidup, lingkungan hidup terdiri atas
unsur fisik, unsur non fisik dan unsur makhluk hidup yang saling mempengaruhi satu sama lain.
Lingkungan hidup memilikiperan penting dalam menunjang berbagai aktivitas manusia dan
makhluk hidup lainnya. Kondisi lingkungan hidup dapat menunjang kesehatan manusia.
Kesehatan pada dasarnya merupakan hal penting untuk menunjang aktivitas manusia. Deklarasi
Tentang Pembangunan Kesehatan di Regional Asia Tenggara untuk Abad ke-21 menyatakan
bahwa kesehatan adalah merupakan inti atau pusat untuk pembangunan dan kesejahteraan.
Pada tingkat mikro yaitu pada tingkat individual dan keluarga, kesehatan adalah dasar bagi
produktivitas kerja dan kapasitas untuk belajar di sekolah. Sementara pada tingkat makro,
penduduk dengan tingkat kesehatan yang baik merupakan masukan (input) penting untuk
menurunkan kemiskinan, pertumbuhan ekonomi, dan pembangunan ekonomi jangka panjang
(Atmawikarta,n.d:1-3).

Dalam hal ini dapat dikatakan bahwa kondisi lingkungan yang baik akan menciptakan
kondisi kesehatan manusia yang baik sehingga dapat menunjang aktivitas manusia. 1.
PENDAHULUAN Lingkungan hidup adalah kesatuan ruang, benda dan segala sesuatu yang ada
di sekitar manusia dan saling berhubungan secara timbal balik. Menurut Undang- Undang No
32 Tahun 2009 tentang perlindungan dan pengelolaan lingkungan hidup, lingkungan hidup
terdiri atas unsur fisik, unsur non fisik dan unsur makhluk hidup yang saling mempengaruhi satu
sama lain. Lingkungan hidup memilikiperan penting dalam menunjang berbagai aktivitas
manusia dan makhluk hidup lainnya. Kondisi lingkungan hidup dapat menunjang kesehatan
manusia. Kesehatan pada dasarnya merupakan hal penting untuk menunjang aktivitas manusia.
Deklarasi Tentang Pembangunan Kesehatan di Regional Asia Tenggara untuk Abad ke-21
menyatakan bahwa kesehatan adalah merupakan inti atau pusat untuk pembangunan dan
kesejahteraan. Pada tingkat mikro yaitu pada tingkat individual dan keluarga, kesehatan adalah
dasar bagi produktivitas kerja dan kapasitas untuk belajar di sekolah. Sementara pada tingkat
makro, penduduk dengan tingkat kesehatan yang baik merupakan masukan (input) penting
untuk menurunkan kemiskinan, pertumbuhan ekonomi, dan pembangunan ekonomi jangka
panjang (Atmawikarta, n.d:1-3).

Dalam hal ini dapat dikatakan bahwa kondisi lingkungan yang baik akan menciptakan
kondisi kesehatan manusia yang baik sehingga dapat menunjang aktivitas manusia. Namun,
kondisi lingkungan hidup di Indonesia cenderung memprihatinkan. Indonesia saat ini tengah
mengalami ecological deficit, dimana ada ketidakseimbangan antara produksi dan konsumsi
sumber daya hayati (Dhewanti, 2012). Selain itu, emisi gas buang Indonesia cenderung
meningkat dari tahun ke tahun. Bahkan berdasarkan laporan Intergovernmental Panel on
Climate Change (IPCC), Indonesia menempati posisi 3 (tiga) besar Negara dengan emisi terbesar
di bawah Amerika Serikat dan China, hal ini disebabkan oleh asap yang ditimbulkan dari
kebakaran lahan dan hutan di Indonesia (dalam Rusbiantoro, 2008: 7). Akibatnya, lingkungan
hidup di Indonesia mengalami berbagai kerusakan seperti pencemaran udara, pencemaran air,
pencemaran tanah, deforestasi dan penurunan daya dukung lingkungan.

Untuk mencapai kualitas lingkungan hidup yang baik, diperlukan peran pemerintah
sebagai regulator sekaligus implementator kebijakan-kebijakan di sektor lingkungan hidup.
Dalam hal ini, kebijakan di sektor lingkungan hidup menjadi bentuk tanggung jawab dari
Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan (KLHK). Kementerian Lingkungan Hidup dan
Kehutanan (KLHK) ini merupakan hasil penggabungan dari Kementerian Lingkungan Hidup (KLH)
dan Kementerian Kehutanan (KH) pada masa pemerintahan Joko Widodo. Dengan
penggabungan ini, maka tugas pokok dan fungsi serta struktur organisasi dalam KLHK pun juga
ikut berubah. Hal ini menarik untuk dicermati mengingat bukan hanya nomenklatur saja yang
berubah, namun struktur serta tugas pokok dan fungsi juga ikut berubah. Perubahan tersebut
mencakup perubahan wewenang dan tanggungjawab dari aparat di sector lingkungan hidup
dan kehutanan baik di satuan Kerja Pusat maupun di Unit Pelaksana Teknis di daerah. Dalam
banyak kasus, perubahan organisasi yang seperti ini membuat anggota organisasi belum
sepenuhnya paham akan tugas pokok dan fungsi yang baru. Oleh karena itu, organisasi perlu
melakukan penyesuaian antara anggota dengan tugas pokok dan fungsi yang baru.

KLHK sendiri telah melakukan upaya intervensi untuk mengatasi permasalahan struktur
organisasi dan masalah sumber daya manusia baik di satuan Kerja Pusat maupun di Unit
Pelaksana Teknis di daerah. Berdasarkan uraian tersebut, maka tulisan ini difokuskan untuk
menganalisis proses pengembangan organisasi yang dilakukan oleh Kementerian Lingkungan
Hidup dan Kehutanan (KLHK) dalam rangka meningkatkan kualitas sumber daya manusia,
khususnyadi satuan Kerja Pusat.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu pengembangan organisasi ?
2. Bagaimana tahapan dalam pengembangan sebuah organisasi Kementerian Lingkungan
Hidup dan Kehutanan ?

1.3 Tujuan
1. Untuk menambah pemahaman mengenai pengembangan pada sebuah organisasi.
2. Untuk mengtahui bagaimana tahapan pengembangan pada sebuah organisasi.

1.4 Manfaat

1. Bagi Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan sebagai salah satu rujukan dalam
pemecahan masalah yang berkaitan dengan restrukturisasi organisasi perusahan.
2. Bagi para peneliti, sebagai tambahan literatur ilmiah yang mendukung pada
pengembangan khasanah ilmu pengetahuan.

3. Bagi mahasiswa, memberikan pengalaman dan keterampilan berharga dalam

proses pengembangan organisasi
 . BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Deskripsi Teori

2.2.2 Pengertian Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi berhubungan dengan hal penganalisisan masalah-masalah

organisasi untuk meningkatkan hasil melalui orang-orang yang berada di dalamnya. Dalam arti
sempit PO mengacu pada pelatihan kepekaan dimana orang-orang dalam organisasi menjadi
lebih sadar atas diri mereka dan orang lain dan membicarakan berbagai isu secara terbuka.
Dalam arti yang luas PO adalah proses meningkatkan efektifitas organisasi dengan memadukan
keinginan individu untuk tumbuh dan berkembang dengan tujuan organisasi. Berikut ini definisi
pengembangan organisasi menurut beberapa ahli :

1. Herbert J. Chruden (dalam Moekijat) : pengembangan organisasi berarti hal yang

berlainan bagi berbagai ahli dalam bidang ini, akan tetapi pada dasarnya
pengembangan organisasi merupakan suatu metode untuk memudahkan perubahan
dan pengembangan dalam orang-orang (misalnya dalam gaya, nilai, dan ketrampilan),
dalam teknologi ( misalnya dalam kesederhanaan yang lebih besar, dalam
kompleksitas), dan dalam proses dan struktur organisasi (misalnya dalam hubungan,
peranan).
2. George R. Terry (dalam Moekijat) : menurut definisi formal, pengembangan organisasi
mencakup usaha-usaha untuk meningkatkan hasil dengan memperoleh yang paling
baik dari para pegawai, baik secara individual maupun sebagai anggota kelompok
kerja.
3. Prof. Dr. Sondang P. Siagian (dalam Moekijat)  : pengembangan organisasi, sebagai
teori manajemen, berarti serangkaian konsep, alat dan teknik untuk melakukan
perencanaan jangka panjang dengan sorotan pada hubungan antara kelompok kerja
dan individu dikaitkan dengan perubahan-perubahan yang bersifat structural.

Pengembangan Organisasi (Organizational Development) Cummings dan Worley (2009)

berargumen bahwa OD tidak sama atau dapat dipertukargunakan untuk mendefinisikan
kegiatan perbaikan organisasi semata. Definisi OD menurut Cummings dan Worley memiliki
nilai orientasi berbeda dengan change management dan organization change. Definisi OD
tersebut memiliki setidaknya tiga elemen utama, berikut: (i) OD diaplikasikan untuk perubahan
terencana strategi, struktur, dan proses dalam suatu keseluruhan sistem; (ii) OD didasarkan
pada aplikasi dan transfer pengetahuan dan praktis ilmu tingkah laku; (iii) OD merupakan
sebuah proses yang adaptif. Lebih lanjut, Cummings dan Worley (2009) berargumen bahwa OD
dalam hal ini dianggap lebih mampu memberikan konseptualisasi mengenai OD dan
memberikan batasan jelas perbedaan OD dengan usaha perubahan organisasi dan sejenisnya.

2.2.3 Ciri-ciri Pengembangan Organisasi

menurut Kenneth N. Wexley dan Gary A. Yukl (dalam Moekijat) mengemukakan 13 ciri
umum pengembangan organisasi, yaitu :
1. Pengembangan organisasi mengandung suatu sistem organisasi total. Bahwa
keseluruhan organisasi harus terlibat, tetapi pengembangan organisasi dapat dimulai
setiap sub sistem relative bebas untuk menentukan rencana masa depan.
2. Pengembangan organisasi memandang organisasi dari sudut ancangan atau
pendekatan sistem. Organisasi dipandang sebagai serangkaian komponen utuh yang
saling berhubungan dan mempengaruhi
3. Pengembangan organisasi dibantu manajemen puncak.
4. Sering digunakan pelayanan seorang perantara perubahan pihak ketiga. Baik pihak
dalam yang bersifat eksternal dari sub sistem maupun pihak luar itu sendiri.
5. Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha terencana. Hal ini mengandung
diagnosis yang sistematis, rencana terinci untuk memperbaiki keadaan dan
pengarahan sumber daya untuk melaksanakan program.
6. Pengembangan organisasi dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan dan
kesehatan organisasi.
7. Pengembangan organisasi menggunakan pengetahuan ilmu perilaku. Hal ini
didasarkan atas pengetahuan dan teknologi yang diperoleh dari berbagai bidang :
kepemimpinan, komunikasi, motivasi, penentuan tujuan, sikap, struktur, hubungan
anggota.
8. Pengembangan organisasi merupakan suatu proses jangka panjang.
 9. Pengembangan organisasi merupakan suatu proses yang terus-menerus, tanpa
berhenti.
10. Pengembangan organisasi terutama memusatkan pada pengubahan sikap, perilaku,
dan hasil kerja kelompok atau tim organisasi, ketimbang pada individu
11. Pengembangan organisasi bertumpu pada pengalaman seperti bertentangan dengan
kemampuan didaktik.
12. Pengembangan organisasi menggunakan suatu model campur tangan riset tindakan.
13. Pengembangan organisasi menekankan pentingnya penentuan tujuan dan kegiatan
perencanaan

2.2.4 Tujuan Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi itu tidak hanya berhubungan dengan organisasi, akan tetapi
juga berhubungan dengan manusia atau pegawai. Dalam pengembangan organisasi terjadi
perubahan organisasi yang dilaksanakan oleh orang atau pegawai. Organisasi dapat
berkembang bila pegawai itu mengembangkannya. Sehingga tujuan pengembvangan organisasi
adalah untuk mengusahakan agar organisasi, melalui orang atau pegawai dapat memecahkan
masalah yang timbul di dalamnya. Berikut ini tujuan pengembangan organisasi menurut
beberapa ahli :
1. Beckhard mengikhtisarkan 5 tujuan operasional kegiatan pengembangan organisasi
sebagai berikut :
1. Untuk mengembangkan suatu sistem yang fleksibel, yang memperbaharui diri
sendiri yang dapat mengatur beberapa cara yang berlainan bergantung pada
tugas yang dihadapi.
2. Untuk menciptakan atau memperbaiki mekanisme umpan balik guna
memberitahu anggota organisasi betapa baiknya sistem yang stabil.
3. Untuk mendorong kerjasama yang tinggi dan persaingan yang rendah diantara
bagian organisasi yang saling bergantung.
 4. Untuk menciptakan kondisi yang ideal yaitu pertentangan diantara anggota
dikemukakan secara terbuka dan dikendalikan. Sehingga pertentangan harus
diterima sebagai hal yang tidak dapat dihindarkan tapi ditangani secara terbuka.
5. Untuk mencapai titik pertemuan dalam pengambilan keputusan yang didasarkan
atas wewenang pengetahuan bukan atas jabatan organisasi.
6. Goerge Strauss dan Leonard R. Sayles : seperti yang terkandung dalam namanya,
semua bentuk pengembangan organisasi mempunyai tujuan bersama berusaha
mengubah tidak hanya individu tetapi juga nilai organisasi tempat mereka
bekerja.

2.2.5 Sasaran Pengembangan Organisasi

Atas dasar asumsi asumsi diatas, proses pengembangan organisasi diterapkan dengan sasaran :
1. Hubungan yang lebih efektif antara departemen , divisi dan kelompok kelompok kerja
dalam organisasi
2. Hubungan pribadi yang lebih efektif antara manajer dan karyawan pada semaua jenjang
organisasi
3. Terhapusnya hambatan hambatan komunikasi antara pribadi dan kelompok
4. Berkembangnya iklim yang ditandai dengan saling percaya, dan keterbukaan yang dapat
memotivasi serta menantang anggota organisasi untuk lebih berprestasi

2.2.6 Tahap tahap Penerapan pengembangan organisasi

Dalam menerapkan pengembangan organisasi, organisasi memerlukan konsultan yang

ahli dalam bidang perilaku dan pengembangan organisasi. Konsultan tersebut bersifat sebagai
agen pembaruan (agent of change), dan fungsi utamanya adalah membantu warga organisasi
menghadapi perubahan, melalui teknik teknik pengembangan organisasi yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi tersebut. Proses penerapan pengembangan organisasi dilakukan dalam
empat tahap :
1. Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data. Dalam tahap ini
konsultan mengamati sistem dan prosedur yang berlaku di organisasi termasuk elemen elemen
di dalamnya seperti struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang digunakan dan bahkan
situasi keuangannya. Data utama yang diperlukan adalah :
 Fungsi utama tiap unit organisasi
 Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi
 Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing unit
 Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar – kelompok dan antar
individu dalam organisasi

2. Tahap diagnosis dan umpan balik. Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan
operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi . Ada beberapa
kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas elemen elemen tersebut,
diantaranya :
 Kemampuan beradaptasi, yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga dalam
memecahkan masalah yang dihadapi
 Tanggung jawab : kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi
 Identitas : kejelasan misi dan peran masing masing unit
 Komunikasi ; kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam organisasi
 Integrasi ; hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok, terutama dalam
mengatasi konflik dan krisis
 Pertumbuhan ; iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan eksperimen dan
pembaruan , serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran utama

3. Tahap pembaruan dalam organisasi. Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi
dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini bertujuan
meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang
dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik. Mengingat bahwa setiap perubahan yang
diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam organisasi, bahkan mungkin akan
mengubah sistem distribusi wewenang dan struktur organisasi, rancangan strategi pembaruan
harus didiskusikan secara matang dan mendapat dukungan penuh pimpinan puncak.

4. Tahap implementasi pembaruan. Tahap akhir dalam penerapan pengembangan organisasi

adalah pelaksanaan rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini
konsultan bekerja secaa penuh dengan staf manajemen dan para penyelia. Kegiatan
implementasi perubahan meliputi :
 perubahan struktur
 perubahan proses dan prosedur
 penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi
 penjelasan tentang peranan dan mis masing masing unut dan anggota dalam organisasi

2.2.7 Teknik teknik pengembangan organisasi

Ada berbagai teknik yang dirancang para ahli, dengan tujuan meningkatkan kemampuan
berkomunikasi serta bekerja secara efektif, antar-individu maupun antar-kelompok dalam
organisasi. Beberapa teknik yang sering digunakan berikut ini.
 Sensitivity training, merupakan teknik pengembangan organisasi yang pertama
diperkenalkan dan ayang dahulu paling sering digunakan. Teknik ini sering disebut juga
T-group. Dalam kelompok kelomok T (singkatan training) yang masing masing terdiri
atas 6 – 10 peserta, pemimpin kelompok (terlatih) membimbing peserta meningkatkan
kepekaan (sensitivity) terhadap orang lain, serta ketrampilan dalam hubunga antar-
pribadi.
 Team Building, adalah pendekatan yang bertujuan memperdalam efektivitas serta
kepuasaan tiap individu dalam kelompok kerjanya atau tim. Teknik team building sangat
membantu meningkatkan kerjasama dalam tim yang menangani proyek dan
organisasinya bersifat matriks.
 Survey feedback. Dalam teknik sruvey feedback. Tiap peserta diminta menjawab
kuesioner yang dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap mereka (misalnya
persepsi tentang kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan mereka). Hasil surveini
diumpan balikkan pada setiap peserta, termasuk pada para penyelia dan manajer yang
terlibat. Kegiatan ini kemudian dilanjutkan dengan kuliah atau lokakarya yang
mengevaluasi hasil keseluruhan dan mengusulkan perbaikan perbaikan konstruktif.
 Transcational Analysis (TA). TA berkonsentrasi pada gaya komunikasi antar-individu. TA
mengajarkan cara menyampaikan pesan yang jelas dan bertanggung jawab, serta cara
menjawab yang wajar dan menyenangkan. TA dimaksudkan untuk mengurangi
kebiasaan komunikasi yang buruk dan menyesatkan.
 Intergroup activities. Fokus dalam teknik intergroup activities adalah peningkatan
hubungan baik antar-kelompok.Ketergantungan antar kelompok , yang membentuk
kesatuan organisasi, menimbulkan banyak masalah dalam koordinasi. Intergroup
activities dirancang untuk meningkatkan kerjasama atau memecahkan konflik yang
mungkin timbul akibat saling ketergantungan tersebut.
 Proses Consultation. Dalam Process consultation, konsultan pengembangan organisasi
mengamati komunikasi , pola pengambilan keputusan , gaya kepemimpinan,
metpengembangan organisasie kerjasama, dan pemecahan konflik dalam tiap unit
organisasi. Konsultan kemudian memberikan umpan balik pada semua pihak yang
terlibat tentang proses yang telah diamatinya , serta menganjurkan tindakan koreksi.
 Grip pengembangan organisasi. Pendekatan grip pada pengembangan organisasi di
dasarkan pada konsep managerial grip yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane
Mouton. Konsep ini mengevaluasi gaya kepemimpinan mereka yang kurang efektif
menjadi gaya kepemimpinan yang ideal, yang berorientasi maksimum pada aspek
manusia maupun aspek prpengembangan organisasiuksi.
 Third-party peacemaking. Dalam menerapkan teknik ini, konsultan PENGEMBANGAN
ORGANISASI berperan sebagai pihak ketiga yang memanfaatkan berbagai cara
menengahi sengketa, serta berbagai teknik negosiasi untuk memecahkan persoalan atau
konflik antar-individu dan kelompok.
2.2.8 Organisasi sebagai Suatu Sistem Terbuka

Organisasi dapat didefinisikan (Cumming & Worley, 2005) sebagai suatu sistem yang
terbuka (open system) dimana komponen yang terkait dalam organisasi tersebut baik dari segi
sumber daya manusianya, material dan teknologinya sangat dipengaruhi oleh faktor lingkungan
eksternal. Sebagai suatu sistem, organisasi dapat dibagi dalam komponen masukan (input),
transformasi dan keluaran (output) serta umpan balik dimana seluruh komponen tersebut
sangat dipengaruhi langsung oleh faktor lingkungan eksternal. Secara rinci gambaran organisasi
sebagai suatu sistim terbuka dapat dilihat pada Gambar 2.1. Masukan Informasi Energi
Transformasi Komponen Sosial Komponen Teknologi Keluaran Produk jadi Service Ide UMPAN
BALIK LINGKUNGAN Gambar 2.1 Organisasi Sebagai Suatu Sistim Terbuka Sumber: Cummings &
Worley (2005)

Adapun berdasarkan fungsi dan peranannya, secara umum organisasi dibagi tiga
kategori yaitu organisasi profit, organisasi publik, dan organisasi nonprofit. Organisasi profit
yang biasa dikenal dengan perusahaan swasta umumnya organisasi tersebut dibentuk untuk
menghasilkan keuntungan. Sedangkan organisasi non-profit yang dikenal dengan sebutan
lembaga swadaya masyarakat (LSM) umumnya dibentuk dalam rangka tujuan bantuan sosial
dan kemasyarakatan.

Organisasi publik atau dikenal dengan institusi pemerintah umumnya dibentuk dengan
tujuan untuk memberikan pelayanan umum kepada masyarakat, yang memiliki birokrasi cukup
panjang dalam hal pengambilan keputusan dengan pertimbangan akuntabilitas dalam hal
pemanfaatan dana publik. Organisasi publik ini memiliki keragaman dari segi fungsinya baik
yang melakukan penyusunan kebijakan dan peraturan, maupun yang secara langsung
memberikan pelayanan bagi masyarakat seperti di bidang kesehatan, pendidikan, termasuk
keamanan dan ketertiban.
2.2.9 Konsep Pengembangan dan Perubahan Organisasi

Pengembangan Organisasi menurut Wendell French merupakan suatu upaya panjang

yang dilakukan dengan bantuan konsultan yang memiliki keahlian dalam ilmu perilaku
organisasi (organizational behavioral science) baik dari pihak luar atau dari dalam organisasi,
yang sering dikenal sebagai agen perubahan, dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan
organisasi dalam memecahkan masalah dan menanggapi pengaruh lingkungan eksternal
(Cummings & Worley, 2005) .Namun secara umum, pengertian pengembangan dan perubahan
organisasi dilihat dari prosesnya dapat diartikan sebagai: suatu perubahan yang direncanakan
(planned change) yang sengaja dilakukan untuk mencapai efektivitas suatu organisasi.

Terjadinya perubahan teori dan praktek pengembangan dan perubahan organisasi dari
masa ke masa dipengaruhi oleh adanya berbagai latar belakang yang berbeda-beda awalnya
dimulai pada tahun 1946 dengan menggunakan proses pelatihan yang bersifat laboratorium
yang sering dikenal dengan T-group sebagai suatu kelompok informal yang bertujuan untuk
saling belajar tentang kepemimpinan, dinamika kelompok dan sebagainya. Kemudian pada
masa selanjutnya konsep dibangun atas dasar penelitian dan survei yang dipelopori oleh Kurt
Lewin (Cumming & Worley, 2005) sebagai pengembang model pertama dalam konsep
perubahan organisasi. Pada era selanjutnya beberapa pendekatan yang bersifat normatif serta
aspek produktifitas dan kualitas hidup kerja (quality of work life) juga diperkenalkan dalam
proses pengembangan konsep. Namun seiring dengan perkembangan dan perubahan akibat
arus globalisasi maka pada akhir abad ini umumnya pengembangan konsep dipengaruhi oleh
adanya faktor perubahan yang bersifat strategis. Pengembangan konsep ini memberikan
perspektif baru dalam praktek pengembangan organisasi yang prosesnya sangat
menitikberatkan pada sejauhmana organisasi tersebut dengan cepat menanggapi pengaruh
lingkungan luar baik dari aspek ekonomi, sosial, politik, dan teknologi yang semakin rumit dan
kompleks.
 BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Tahap Diagnosa

Tahap Diagnosa Tahap diagnosa merupakan proses awal dalam pengembangan

organisasi untuk memberikan penilaian terhadap keadaan organisasi. Proses diagnose
dilakukan pada level individu, grup, dan organisasi untuk melihat permasalahan yang menjadi
isu strategis organisasi. Pada tulisan ini, diagnosa dilakukan untuk melihat permasalahan akibat
proses penggabungan dua organisasi yakni Kementerian Lingkugan Hidup dan Kementerian
Kehutanan menjadi Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan (KLHK) pada masa
pemerintahan Presiden Joko Widodo. Penggabungan dua kementerian tersebut mengakibatkan
perubahan pada struktur organisasi serta ruang lingkup tugas pokok dan fungsi organisasi
menjadi semakin luas (Kementrian Lingkungan Hidup dan Kehutanan, 2015). Berdasarkan
dokumen rencana strategis KLHK tahun 2015-2019, dapat diketahui bahwa rencana aksi KLHK
difokuskan pada masalah tata kelola organisai. Isu-isu mengenai tata kelola tersebut
diantaranya kondisi SDM KLHK, integritas dan transparansi birokrat dalam mengelola sumber
daya lingkungan serta kapasits penegakan hukum. Dengandemikian, dapat dikatakan bahwa
masalahdi KLHK berada pada level individu.Di samping itu, KLHK juga telahmengidentifikasi
kondisi internalorganisasi sehingga dapat memetakan beberapa permasalahan yang akan
segeraditindaklanjuti. Beberapa permasalahanyang telah dipetakan dalam roadmap reformasi
birokrasi KementerianLingkungan Hidup Dan Kehutanan Tahun2015-2019 tersebut, antara lain
sebagai berikut (Kementerian Lingkungan Hidupdan Kehutanan, 2016:15):
1. Peran dan fungsi birokrasi masih belum optimal.
2. Kualitas pelayanan publik di KLHKmasih rendah sehingga mendorongmunculnya
berbagai keluhan darimasyarakat. Beberapa hal yangmenjadi keluhan adalah
maraknya praktik korupsi, kolusi, dannepotisme (KKN) serta
rendahnyaakuntabilitas kinerja aparatur.
3. Rendahnya indikator tingkatkepercayaan masyarakat kepada birokrasi.
 4. Kualitas pelayanan publik yangrendah berakibat pada mahalnya biaya (high cost
economy) pelayanan publik di KLHK.
5. Ketidakpastian (uncertainty) waktudan biaya dalam memberikan pelayanan
kepada masyarakat

3.2 Tahap Intervensi

Tahap intervensi dilakukan untukmelihat level masalah dan isu organisasiyang ada di
Kementerian LingkunganHidup dan Kehutanan (KLHK).Berdasarkan proses diangnosa, maka
dapat diketahui bahwa permasalahan diKLHKberada pada level individu yaitu menyangkut
kualitas SDM. Sementara itu,untuk isu organisasi lebih menyangkut human resource
management issues. Oleh karena itu, KLHK kemudian memetakan bentuk intervensi yang akan
digunakan untuk mengatasi masalah dan isuorganisasi berupa intervensi human resource
management. Intervensi humanresources management dilakukan untukmenindaklanjuti isu
terkait kualitas SDMdi KLHK akibat perubahan tugas pokokdan fungsi organisasi. Intervensi ini
jugadilakukan untuk mengatasi masalah-masalah dari aparat KLHK dalammenyelenggarakan
pelayanan publik.
Bentuk nyata dari intervensi humanresources management yang dilakukanoleh KLHK
berupa pengembangan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia organisasi yang
bertema Gerakan NasionalRevolusi Mental atau disingkat menjadi GNRM (images1.rri.co.id,
2015).MenurutMenteri KLHK - Siti Nurbaya, Gerakan Nasional Revolusi Mental (GNRM)
perludilaksanakan untuk mendukung integritas birokrat dalam memberikan pelayanan publik di
lingkungan KLHK. Tujuan dariintervensi ini adalah menjadikan birokratdi lingkungan KLHK
memahami bahwa proses pelayanan publik adalahkepentingan dan urusan publik
sehinggaharus dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang telah ditetapkan. GNRMtersebut
dilaksanakan berdasarkanPeraturan Menteri Lingkungan Hidup danKehutananNomor
P.64/Menlhk/Setjen/Kum.1/7/2016 Tentang Kode EtikRevolusi Mental Aparatur Sipil
NegaraLingkup KLHK.Upaya peningkatan kualitas SDM disektor lingkungan hidup dan
kehutanantersebut akan dilaksanakan di satuan kerja pusat dan di unit pelaksana teknis
didaerah (images1.rri.co.id, 2015). Padatulisan ini, pembahasan hanya difokuskan pada kajian
terhadap peningkatan kualitasSDM pada satuan kerja pusat yaitu dilingkungan KLHK. Intervens
humanresources management pada KLHKdiselenggarakan oleh Badan Penyuluhandan
Pengembangan Sumber Daya Manusia(BP2SDM) KLHK.Menurut BambangSoepijanto selaku
Kepala BadanPenyuluhan dan Pengembangan SumberDaya Manusia (BP2SDM) KLHK,intervensi
GNRM sebenarnya lebihmenitikberatkan pada perubahan sikap para birokrat (images1.rri.co.id,
2015).Perubahan sikap dapat dilihat berdasarkanketeladanan yang ditunjukkan oleh pejabatdi
KLHK dalam menjalankan tugas danwewenangnya sehingga dapat dijadikansebagai contoh dan
ditularkan kepada para bawahan (images1.rri.co.id, 2015).
Berdasarkan hal tersebut, intervensiGNRM ini termasuk ke dalam bentuk performance
management. Alasannyaadalah bahwa proses intervensi dilakukanuntuk membentuk kembali
sikap paraaparat KLHK dalam melaksanakan pelayanan publik di sektor lingkunganhidup dan
kehutanan.Implementasi GNRM pada KLHKdidasarkan pada tiga nilai utama yakniintegritas,
etos kerja, dan gotong-royong(Kementerian Lingkungan Hidup danKehutanan, 2016:60). Nilai
integritasaparat KLHK yang menjadi perhatian dariintervensi GNRM adalah dapat dipercaya,
jujur, berkarakter, bertanggung jawab dankonsisten. Untuk nilai etos kerja yangdiusung oleh
KLHK adalah daya saing,optimis dan produktif. Di samping itu,nilai gotong royong seperti
solidaritas,tolong menolong, kerjasama, peka,komunal, berorientasi pada kemaslahatan juga
digunakan sebagai landasan dalammenyelenggarakan revolusi mental aparat KLHK.Pelaksanaan
GNRM juga didasarkan pada tiga unsur strategis yaitu pertama, penyelarasan value, system,dan
leadership (Kementerian Lingkungan Hidup danKehutanan, 2016:60). Penyelarasan ketigahal ini
memiliki kriteria poin yang berbedayaituvalue sebesar 25%, system 35%, danleadership 40%.
Unsur leadership lebihdominan dibanding kedua unsur lainnyakarena leadership memiliki
peran dalam mengelola value dan system. Apabila value dan system organisasi kurang baik,
namunmemiliki leadership yang professionalmaka organisasi akan berjalan sesuaidengan arah
yang telah direncanakan.Sebaliknya, apabila value dan system baiknamun leadership nya buruk
makakeberadaan value dan system tidak menjamin pencapaian sasaran
organisasi.Penyelarasanvalue, system, dan leadership berguna untuk mendorong para SDM
diKLHK bekerja sesuai dengan tugas pokokdan fungsinya masing-masing. Kedua,KLHK berupaya
menyelaraskan visi, misi,nilai dan makna organisasi. Hal inidilakukan guna mendukung
terwujudnya pelayanan publik yang efisien dan efektifdi sektor lingkungan hidup dan
kehutanan. Ketiga, menyelaraskan akal, rasa, dan hati.Artinya, setiap tindakan yang dilakukan
disektor lingkungan hidup dan kehutanandidasarkan atas peraturan legal dan pedoman
bertingkah laku yang benar dan baik.Pelaksanaan revolusi mental diKLHK dimulai dengan
pendekatan pengembangan kompetensi SDM yangmelibatkan seluruh kepala unit kerja
yaitueselon I, II, III dan IV (images1.rri.co.id,2015). Kegiatan ini didasarkan padasilabus revolusi
mental yang telah disusunoleh Badan Pusat Pendidikan danPelatihan Sumber Daya
Manusia(BP2SDM) KLHK bersama dengan para pemimpin dari unit kerja di daerah.
Silabusrevolusi mental tersebut disusun berdasarkan delapan prinsip yaitu a)revolusi mental
merupakan gerakanstrategis berdasarkan integritas, etos kerja,dan gotong royong; b) adanya
komitmen pemerintah (political will); c) bersifatlintas sektor yakni melibatkan satuan kerja
pusat dan satuan kerja di daerah; d) partisipatoris yakni diselenggarakan oleh pemerintah
bersama seluruh rakyat; e)user friendly; f) value attack ; g)mengembangkan moralitas publik;
dan i) bisa diukur hasilnya. Adapun diklatrevolusi mental di lingkungan kerja pusatdisebut
sebagai diklat administrasi. Diklatadministrasi diikuti oleh pejabat golonganIII dan IVyang
dijadwalkan secara bertahap dari bulan Januari hingga bulanJuni 2016. Penyelenggaraan
pengembangan kompetensi SDM dimulai pada Senin tanggal 16 Desember 2015yang diawali
dengan pembukaan TOF (training of facilitator) Diklat RevolusiMental I. Kegiatan ini dilakukan
melaluikerjasama dengan Lembaga Administrasi Negara (LAN).

4.3 Tahap Evaluasi

Untuk memastikan roadmap reformasi birokrasi pada KLHK terwujudsesuai dengan

rencana yang telah dibuat,maka KLHK telah merancang proses monitoring dan evaluasi.
Monitoringdilakukan untuk memastikan programyang diterapkan dalam intervensidilaksanakan
sesuai dengan jadwal, target,dan tahapan sehingga tidak terjadi penyimpangan dari target-
target yang telahditentukan (Kementerian LingkunganHidup dan Kehutanan,
2016:78).Monitoring dilakukan melalui kegiatan pertemuan rutin antara Tim Pengarah,
TimPelaksana, kelompok kerja, dan pimpinanunit. KLHK juga menggunakan UnitLayanan
Pengaduan untuk menerima berbagai pengaduan dari masyarakatterkait pelayanan publik
yangdiselenggarakan. Unit Layanan Pengaduanini dapat diakses melalui media komunikasi
seperti SMS, faksimile,email dan melalui sosial media. Layanan pengaduan juga dapat diakses
secaralangsung oleh masyarakat denganmendatangi ruang pelayanan publikKLHK.Pada tahap
evaluasi, KLHKmerencakan proses evaluasi berbasiseksternal untuk menilai penyelenggaraan
intervensi human resource management yang dalam hal ini GNRM. Evaluasidilakukan untuk
menilai progress perubahan dari intervensi yangdiselenggarakan dengan memanfaatkanhasil
dari laporan monitoring (Kementerian Lingkungan Hidup danKehutanan, 2016:79). Bentuk
evaluasiyang dilakukan adalah evaluasi semesteran atau tahunan dan dilaksanakan secara
bertahap yaitu mulai dari pimpinan disetiap unit kerja sampai pada tingkatevaluasi organisasi.
Proses evaluasidipimpin langsung oleh Menteri LHK danSekretaris Jenderal KLHK terhadap
seluruh prioritas program yang telahditetapkan. Berkaitan dengan teori pengembangan
organisasi, evaluasiterhadap GNRM tersebut termasukkategori evaluasi sumatif. Hal
inidisebabkan karena proses evaluasidilaksanakan pada akhir periode diklatserta melibatkan
pihak eksternal daninternal organisasi. Selain itu, evaluasidilakukan untuk melihat perubahan
sikap para aparat KLHK yang telah mengikutidiklat revolusi mental. Namun demikian, pada
tulisan ini belum disertai dataspesifik yang menggambarkan hasilevaluasi sumatif yang
dilakukan olehKLHK terhadap penyelenggaraan GNRM.Hal ini disebabkan karena belum ada
publikasi data yang menggambarkan hasil implementasi GNRM di KLHK.

1.1 Tahap Adopsi

Tahap perubahan organisasi menurut Lewin (dalam McLean, 2006) dibedakan menjadi
tiga tahap yaitu unfreeze, change, dan refreeze. Tahap adopsi termasuk ke dalam tahap
perubahan organisasi ketiga yaitu refreeze. Tahap adopsi terjadi ketika organisasi telah
melakukan perubahan dan evaluasi hasil perubahan. Kemudian, organisasi menerapkan kembali
langkah intervensi yang digunakan sebelumnya untuk mengatasi persoalan yang muncul dalam
organisasi. Implementasi tahap adopsi memerlukan joint planning atau perencanana bersama.
Pada bahasan ini, joint planning dilakukan oleh Kementerian
Lingkungan Hidup dan Kehutanan (KLHK) bersama dengan satuan kerja di sektor lingkungan
hidup dan kehutanan di tingkat daerah provinsi dan kabupaten/kota. Pada roadmap revolusi
mental KLHK tahun 2015-2019, telah ditetapkan bahwa untuk satuan kerja di sektor lingkungan
hidup dan kehutanan di tingkat daerah provinsi dan kabupaten kota akan menerima pendidikan
dan pelatihan (diklat) dalam tiga bentuk yaitu diklat kepemimpinan, diklat teknis, dan diklat
fungsional. Rencana diklat tersebut dirancang akan selesai dilaksankan di seluruh unit pelaksana
teknis di tingkat daerah provinsi dan kabupaten/kota pada tahun 2018/2019. Namun demikian,
untuk tahap adopsi di lingkungan KLHK belum terlihat. Hal ini dikarenakan intervensi human
resource management dengan tema Gerakan Nasional Revolusi Mental (GNRM) baru mulai
dilaksanakan pada tanggal 16 Desember 2015 dan masih dalam tahap implementasi.
 BAB IV PENUTUP

4.1 KESIMPULAN

Berdasarkan hasil pembahasan, dapat diketahui bahwa masalah tata kelola organisasi
merupakan isu strategis yang menjadi perhatian dari Kementerian Lingkungan Hidup dan
Kehutanan (KLHK). Hal ini disebabkan oleh tata kelola organisasi yang menyangkut isu kualitas
SDM KLHK, integritas dan transparansi birokrat dalam mengelola sumber daya lingkungan dan
menyelenggarakan pelayanan publik serta dalam melaksanakan penegakan hukum. Untuk
mengatasi hal ini, maka KLHK melalui BP2SDM menerapkan intervensi berupa human resource
management yang berbentuk performance management. Bentuk nyata dari intervensi ini
adalah pendidikan dan pelatihan (diklat) dengan tema Gerakan Nasional Revolusi Mental
(GNRM) yang didasarkan pada tiga nilai utama yakni integritas, etos kerja, dan gotong royong.
Tujuan yang ingin dicapai dengan menerapkan intervensi ini adalah adanya perubahan sikap
dari para birokrat di lingkungan KLHK terutama dalam menyelenggarakan pelayanan publik.
Kegiatan diklat ini akan dievaluasi secara sumatif oleh Menteri LHK dan Sekretaris Jenderal
KLHK setiap satu semester atau satu tahun sekali. Selain itu, diklat dengan tema GNRM ini juga
akan dilanjutkan hingga tahun 2018/2019 untuk meningkatkan kualitas SDM di sektor
lingkungan hidup dan kehutanan pada satuan kerja di unit pelaksana teknis di daerah.

4.2 Saran

Setelah penulis memaparkan tentang Pengembangan Organisasi Kementrian Lingkungan

Hidup dan Kehutanan (KLHK) tersebut, disarankan kepada pembaca untuk mengambil ilmu dari
pembuatan makalah ini, agar dapat membantu memberikan nuansa keilmuan dan memperolah
wawasan luas.
 DAFTAR PUSTAKA

Admin. (21 Desember 2015). Menteri Siti Nurbaya: Pencanangan ini bukan hanya di Mulut.
http://images1.rri. co.id/post/berita/230317/ekonomi/ih sg_ditutup_menguat_2202_poin.htm l.
Diakses pada 17 Desember 2016.

Atmawikarta, Arum. (n.d). Investasi Kesehatan Untuk Pembangunan

Ekonomi. http://bappenas.go.id/file s/1513/5027/5926/arum200910151 0070523010.doc.
Diakses pada 18 Desember 2016.

Cummings, Thomas G. and Christopher G. Worley. 2009. Organization Development & Change.
Mason, Ohio: South Cengage Learning

Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan (KLHK). (2015). Profil Kementerian Lingkungan
Hidup Dan Kehutanan. http://www.menlhk.go .id/profilkami.html. Diakses pada 17 Desember
2016.

Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan (KLHK). (2015). Rencana Strategis 2015-2019 (pdf).
Diunduh pada 17 Desember 2016.

Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan (KLHK). (4 April 2016). Road Map Reformasi
Birokrasi Kementerian Lingkungan Hidup Dan Kehutanan Tahun 2015-2019 (pdf). Diunduh pada 17
Desember 2016.

McLean, Gary N. 2006. Organization Development: Principles, Processes, Performance.

California, Sans
Francisco: Berret-Koehler.

Rusbiantoro, Dadang. (2008). Global Warming for Beginner. Yogyakarta: Perpustakaan Nasional:
Katalog Dalam Terbitan (KDT).