BUKU SPM Govindarajan Anthony - Management Control Systems-MC GRAW HILL INDIA (2007) - 435-469.en - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Bab 10
Menganalisis Keuangan
Laporan Kinerja
Bab ini berfokus pada analisis ukuran kinerja keuangan. Bagian pertama menjelaskan bagaimana varians
antara data aktual dan yang dianggarkan dihitung untuk unit bisnis. Karena anggaran pengeluaran dan
pendapatan merupakan bagian dari anggaran untuk unit bisnis, pembahasan dapat diperluas untuk
mencakup pusat pengeluaran dan pendapatan juga. Bagian kedua menjelaskan bagaimana laporan varians
ini digunakan oleh manajemen senior untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis. Dalam bab berikutnya, kami
menjelaskan bagaimana ukuran kinerja nonkeuangan dapat dimasukkan ke dalam proses pengendalian
manajemen.
Menghitung Varians
Meskipun fokus bagian ini adalah membandingkan kinerja aktual dengan anggaran, manajer operasi yang
kompeten tetap mengadopsi perbaikan berkelanjutan, atau Kaizen, mentalitas; mereka tidak berasumsi
bahwa kinerja optimal adalah “sesuai anggaran”. Sebagian besar perusahaan membuat analisis bulanan
tentang perbedaan antara pendapatan dan pengeluaran aktual dan yang dianggarkan untuk setiap unit
bisnis dan untuk keseluruhan organisasi (beberapa melakukan ini setiap tiga bulan). Beberapa perusahaan
hanya melaporkan jumlah varians ini, seperti pada Tampilan 10.1. Pernyataan ini menunjukkan bahwa laba
sebenarnya adalah $52.000 lebih tinggi dari anggaran, dan alasan utamanya adalah karena pendapatan
lebih tinggi dari anggaran. Ini tidak menggambarkan mengapa pendapatan lebih tinggi atau apakah ada
perbedaan penyeimbang yang signifikan dalam varians dari pos-pos pengeluaran yang terjaring dalam
jumlah keseluruhan.
Analisis yang lebih menyeluruh mengidentifikasi penyebab varians dan unit organisasi yang bertanggung
jawab. Sistem yang efektif mengidentifikasi varians sampai ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat
hierarkis. Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 10.2, mereka mulai dengan kinerja unit bisnis total, yang
dibagi menjadi varians pendapatan dan varians biaya. Varians pendapatan dibagi lagi menjadi varians
volume dan harga untuk total unit bisnis dan untuk setiap pusat tanggung jawab pemasaran di dalam unit.
Mereka dapat dibagi lagi berdasarkan area penjualan dan penjualan
425
426 Bagian kedua Proses Pengendalian Manajemen
PAMERAN 10.1 Laporan Kinerja, Januari (000s)
Sebenarnya Lebih Baik (Lebih Buruk)
Sebenarnya Anggaran daripada Anggaran
Penjualan $875 $600 $275

Biaya variabel 583 370 (213)
kontribusi penjualan 292 230 62
Overhead tetap 75 75 —
Laba kotor 217 155 62
Beban penjualan 55 50 (5)
Biaya administrasi 30 25 (5)
Keuntungan sebelum pajak $132 $80 $ 52
PAMERAN 10.2 Disagregasi Analisis Varians
Total
perbedaan
Nonmanufaktur Manufaktur
Penjualan
biaya biaya
Variabel Tetap Penjualan

Administrasi Pemasaran R&D Volume
biaya biaya harga
Langsung Variabel Pasar Industri

Bahan
tenaga kerja atas Bagikan volume
daerah. Varians biaya dapat dibagi antara biaya produksi dan biaya lainnya. Biaya produksi dapat
dibagi lagi berdasarkan pabrik dan departemen di dalam pabrik. Oleh karena itu, dimungkinkan
untuk mengidentifikasi setiap varians dengan manajer individu yang bertanggung jawab untuk
itu. Jenis analisis ini adalah alat yang ampuh, yang tanpanya efektivitas anggaran laba akan
terbatas.
Anggaran laba telah tertanam di dalamnya harapan tertentu tentang keadaan industri total
dan tentang pangsa pasar perusahaan, harga jualnya, dan struktur biayanya. Hasil dari
perhitungan varians lebih "dapat ditindaklanjuti" jika perubahan dalam hasil aktual dianalisis
Bab 10 Menganalisis Laporan Kinerja Keuangan 427
terhadap masing-masing harapan ini. Kerangka kerja analitis yang kami gunakan untuk melakukan analisis varians
menggabungkan ide-ide berikut:
• Identifikasi faktor penyebab utama yang mempengaruhi keuntungan.
• Hancurkan varians keuntungan keseluruhan dengan faktor-faktor penyebab utama ini.

• Fokus pada dampak keuntungan dari variasi di setiap faktor penyebab.
• Cobalah untuk menghitung dampak spesifik yang dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan memvariasikan hanya faktor
tersebut sambil mempertahankan semua faktor lainnya tetap ("hanya memutar satu putaran pada satu waktu").
• Tambahkan kerumitan secara berurutan, satu lapis pada satu waktu, mulai dari tingkat "akal sehat" yang sangat
mendasar ("kupas bawang").
• Hentikan proses ketika kompleksitas tambahan pada tingkat yang baru dibuat tidak dibenarkan dengan menambahkan
wawasan yang berguna ke dalam faktor-faktor penyebab yang mendasari varians keuntungan secara keseluruhan.
Tampilan 10.3 memberikan rincian anggaran unit bisnis yang kinerjanya dilaporkan dalam
Tampilan 10.1.
Varians Pendapatan
Pada bagian ini, kami menjelaskan cara menghitung harga jual, volume, dan varians campuran.
Perhitungan dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil lini produk kemudian digabungkan untuk
menghitung total varians. Varians positif menguntungkan, karena menunjukkan bahwa laba aktual
melebihi laba yang dianggarkan, dan varians negatif tidak menguntungkan.
Selisih Harga Jual

Selisih harga jual dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar
dengan volume aktual. Perhitungannya ditunjukkan pada Tampilan 10.4. Ini menunjukkan
bahwa varians harga adalah $75.000, tidak menguntungkan.
PAMERAN 10.3 Anggaran untuk Januari ($ 000s)

Produk A Produk B Produk C Total
100* 100* 100* Anggaran
Satuan Total Satuan Total Satuan Total

Penjualan $1,00 $100 $2,00 $200 $3,00 $300 $600
Biaya variabel standar:
Bahan 0,50 50 0,70 70 1.50 150 270
Tenaga kerja 0,10 10 0.15 15 0,10 10 35
Overhead variabel 0,20 20 0,25 25 0,20 20 65
Total biaya variabel 0,80 80 1.10 110 1.80 180 370
Kontribusi $0,20 20 $0,90 90 $1.20 120 230
Biaya tetap:
Overhead tetap 25 25 25 75
Beban penjualan 17 17 17 50
Biaya administrasi 8 8 8 25
Total biaya tetap 50 50 50 150
Keuntungan sebelum pajak $ (30) $ 40 $70 $80
* Volume standar (satuan).

PAMERAN 10.4 Selisih Harga Jual, Januari (000s)
Produk
SEBUAH B C Total
Volume sebenarnya (satuan) 100 200 150
Harga aktual per unit $0,90 $2,05 $ 2,50
Harga anggaran per unit 1.00 2.00 3,00
Anggaran aktual di atas/(di bawah) per unit Selisih (0.10) 0,05 (0,50)
harga yang menguntungkan/(tidak menguntungkan) (10) 10 (75) (75)
PAMERAN 10.5 Bauran Penjualan dan Varians Volume, Januari ($000s)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Sebenarnya dianggarkan Perbedaan Satuan Perbedaan
Produk Volume Volume (2) (3) Kontribusi (4) * (5)
SEBUAH 100 100 — — —
B 200 100 100 $0,90 $90
C 150 100 50 1.20 60
Total 450 300 $150
Campuran dan Varians Volume
Seringkali campuran dan varians volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk campuran campuran dan
varians volume adalah:
Variasi campuran dan volume (Volume sebenarnya ⫺ Volume yang dianggarkan)
* Kontribusi unit yang dianggarkan
Perhitungan varians campuran dan volume ditunjukkan pada Tampilan 10.5; itu menguntungkan $ 150.000.
Varians volume dihasilkan dari penjualan lebih banyak unit daripada yang dianggarkan. Varians bauran
dihasilkan dari penjualan proporsi produk yang berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran. Karena produk
mendapatkan penghasilan yang berbedakontribusi per unit, penjualan proporsi produk yang berbeda dari yang
dianggarkan akan menghasilkan varians. Jika unit bisnis memiliki campuran yang “lebih kaya” (yaitu, proporsi
produk yang lebih tinggi dengan margin kontribusi yang tinggi), laba aktual akan lebih tinggi dari yang
dianggarkan; dan jika memiliki campuran yang "lebih ramping", keuntungannya akan lebih rendah. Varians volume
dan campuran adalah gabungan, jadi teknik untuk memisahkannya agak arbitrer. Salah satu teknik tersebut
dijelaskan selanjutnya.
Varians Campuran
Varians campuran untuk setiap produk ditemukan dari persamaan berikut:

Varians campuran [(Volume penjualan sebenarnya)
(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan)
* Kontribusi unit yang dianggarkan]

PAMERAN 10.6 Varians Campuran, Januari ($000s)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
dianggarkan
dianggarkan Campur pada Sebenarnya Perbedaan Satuan Perbedaan
Produk Proporsi Volume Sebenarnya Penjualan (4) (3) Kontribusi (5) * (6)
SEBUAH
1/3 150kan 100 (50) $0,20 $(10)
1/
B 3 150 200 50 $0,90 45
1/
C 3 150 150 — — —
Total 450 450 $35
1/
kan
3 * 450 ⫽ 150.
PAMERAN 10.7 Varians Volume Penjualan, Januari ($000s)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)
dianggarkan
Campur pada
Sebenarnya dianggarkan Perbedaan Satuan Volume

Produk Volume Volume (2) (3) Kontribusi Perbedaan
SEBUAH 150 100 50 $0,20 $10

B 150 100 50 0,90 45
C 150 100 50 1.20 60
Total 450 300 150 $115
Perhitungan varians campuran ditunjukkan pada Tampilan 10.6. Ini menunjukkan bahwa proporsi yang lebih tinggi dari
produk B dan proporsi yang lebih rendah dari produk A yang dijual. Karena produk B memiliki kontribusi unit yang lebih
tinggi daripada produk A, varians campuran menguntungkan, sebesar $35.000.
Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan mengurangkan varians campuran dari campuran gabungan dan
varians volume. Ini adalah $ 150.000 dikurangi $ 35.000, atau $ 115.000. Itu juga dapat dihitung untuk setiap
produk sebagai berikut:
Varians volume [(Total volume penjualan aktual) * (Persentase yang dianggarkan)
(Penjualan yang dianggarkan)] * (Kontribusi unit yang dianggarkan)
Perhitungan varians volume ditunjukkan pada Tampilan 10.7.
Analisis Pendapatan Lainnya

Varians pendapatan dapat dibagi lagi. Dalam contoh kita, Tampilan 10.4, 10.5, 10.6, dan 10.7 memberikan
informasi yang dibutuhkan untuk mengklasifikasikannya berdasarkan produk. Klasifikasi seperti itu ditunjukkan
pada Tampilan 10.8.
Penetrasi Pasar dan Volume Industri

Salah satu perluasan analisis pendapatan adalah untuk memisahkan campuran dan varians volume menjadi
jumlah yang disebabkan oleh perbedaan pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh perbedaan volume
industri. Prinsipnya adalah bahwa manajer unit bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, tetapi
PAMERAN 10.8 Varians Pendapatan menurut Produk, Januari ($000s)
Produk
SEBUAH B C Total
Varian harga $(10) $10 $(75) $(75)
Varians campuran (10) 45 — 35
Varians volume 10 45 60 115
Total $(10) $100 $(15) $75
mereka tidak bertanggung jawab atas volume industri karena itu sangat dipengaruhi oleh keadaan
ekonomi. Untuk melakukan perhitungan ini, data penjualan industri harus tersedia. Perhitungan ini
diberikan dalam Tampilan 10.9.
Bagian A dari Tampilan 10.9 memberikan asumsi yang dibuat dalam anggaran asli yang
ditunjukkan pada Tampilan 10.3, dan Bagian B memberikan rincian tentang volume industri aktual
dan pangsa pasar untuk bulan Januari.
Persamaan berikut digunakan untuk memisahkan pengaruh penetrasi pasar dari volume
industri pada varians bauran dan volume:
Varian pangsa pasar [(Penjualan aktual) – (Volume industri)]
* Penetrasi pasar yang dianggarkan
Varians pangsa pasar ditemukan untuk setiap produk secara terpisah, dan varians total adalah jumlah
aljabar. Perhitungan ditunjukkan di Bagian C. Ini menunjukkan bahwa $104,000 dari campuran yang
menguntungkan dan varians volume sebesar $150,000 dihasilkan dari fakta bahwa penetrasi pasar lebih
baik daripada anggaran. Sisa $46.000 dihasilkan dari fakta bahwa volume dolar industri aktual lebih tinggi
dari jumlah yang diasumsikan dalam anggaran.
Varians volume industri $ 46.000 juga dapat dihitung untuk setiap produk sebagai berikut:
Varians volume industri (Volume industri aktual ⫺ Industri yang dianggarkan
volume) * Penetrasi pasar yang dianggarkan
Perhitungan varians karena volume industri ini ditunjukkan pada Bagian D.
Varians Biaya
Biaya Tetap
Perbedaan antara biaya tetap aktual dan yang dianggarkan diperoleh hanya dengan pengurangan,
karena biaya ini tidak dipengaruhi oleh volume penjualan atau volume produksi. Hal ini ditunjukkan
pada Tampilan 10.10.
Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang berubah secara langsung dan sebanding dengan volume. Biaya produksi
variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi yang sebenarnya. Asumsikan bahwa
produksi Januari adalah sebagai berikut: produk A, 150.000 unit; produk B, 120.000 unit;
PAMERAN 10.9 Volume Industri dan Varians Pangsa Pasar, Januari ($000s)
A. Volume Penjualan yang Dianggarkan
Produk
SEBUAH B C Total
Perkiraan volume industri (unit) Pangsa 833 500 1,667 3.000
pasar yang dianggarkan 12% 20% 6% 10%
Volume yang dianggarkan (unit) 100 100 100 300
B. Pangsa Pasar Aktual

Produk
SEBUAH B C Total
Volume industri aktual, unit 1.000 1.000 1.000 3.000
Penjualan aktual (unit) 100 200 150 450
Pangsa pasar sebenarnya 10% 20% 15% 15%
C. Varians Karena Pangsa Pasar

Produk
SEBUAH B C Total
(1) Penjualan aktual (unit) 100 200 150 450
(2) Bagian yang dianggarkan pada volume industri aktual 120 200 60 380
(3) Selisih (1 – 2) (20) — 90 70
(4) Kontribusi unit yang dianggarkan $0,20 $0,90 $1.20
(5) Varians karena pangsa pasar (3 * 4) (4.00) — 108 $104
D. Varians Karena Volume Industri

Produk
SEBUAH B C Total
(1) Volume industri aktual 1.000 1.000 1.000 3.000
(2) Volume industri yang dianggarkan 833 500 1,667 3.000
(3) Selisih (1 – 2) 167 500 (667) —
(4) Pangsa pasar yang dianggarkan 12% 20% 6%
(5) (3 * 4) 20 100 (40)
(6) Kontribusi unit (anggaran) $0,20 $0,90 $1.20
(7) Jumlah (5 * 6) 4.00 90.00 (48.00) $46
PAMERAN 10.10 Varians Biaya Tetap, Januari ($000s)

Menguntungkan atau
Tidak menguntungkan
Sebenarnya Anggaran Varians

Overhead tetap $75 $75 $—
Beban penjualan 55 50 (5)
Biaya administrasi 30 25 (5)
Total $160 $150 $(10)
PAMERAN 10.11 Varians Biaya Manufaktur Variabel, Januari ($000s)

Baik/
Produk
(Tidak menguntungkan)
SEBUAH B C Total Sebenarnya Varians

Bahan $75 $84 $300 $459 $470 $(11)
Tenaga kerja 15 18 20 53 65 (12)
Overhead (variabel) 30 30 40 100 90 10
Total $120 $132 $360 $612 $625 $(13)
produk C, 200.000 unit. Asumsikan juga bahwa biaya produksi variabel yang terjadi pada bulan Januari
adalah sebagai berikut: bahan, $470.000; tenaga kerja, $65.000; overhead pabrik variabel, $90.000.
Tampilan 10.3 menunjukkan biaya variabel unit standar.
Biaya produksi yang dianggarkan disesuaikan dengan jumlah yang seharusnya dikeluarkan pada tingkat
produksi aktual dengan mengalikan setiap elemen biaya standar untuk setiap produk dengan volume
produksi untuk produk tersebut. Perhitungan ini ditunjukkan pada Tampilan 10.11.
Pameran ini menunjukkan bahwa ada varians yang tidak menguntungkan sebesar $13.000 pada bulan Januari.
Ini disebutpengeluaran varians karena hasil dari pengeluaran $ 13.000 melebihi anggaran yang disesuaikan. Ini
terdiri dari bahan yang tidak menguntungkan dan varians tenaga kerja masing-masing $ 11.000 dan $ 12.000. Ini
sebagian diimbangi oleh varians pengeluaran overhead yang menguntungkan sebesar $10.000.
Volume yang digunakan untuk menyesuaikan biaya produksi variabel yang dianggarkan adalah
manufaktur volume, bukan penjualan volume, yang digunakan dalam mencari varians pendapatan. Dalam
contoh sederhana yang diberikan di sini, kita mengasumsikan bahwa kedua volume itu sama—yaitu, bahwa
kuantitas setiap produk yang diproduksi di bulan Januari sama dengan kuantitas yang dijual di bulan
Januari. Jika volume produksi berbeda dari volume penjualan, perbedaan biaya akan muncul dalam
perubahan persediaan. Bergantung pada metode penetapan biaya persediaan perusahaan, ini mungkin
atau mungkin tidak menghasilkan varians volume produksi. Perhitungan varians tersebut dijelaskan pada
bagian berikutnya.
Dalam contoh ini, kami mengasumsikan bahwa semua biaya nonmanufaktur adalah tetap. Jika beberapa
dari mereka memiliki komponen variabel, varians harus dihitung dengan cara yang sama seperti yang
digunakan untuk perhitungan varians biaya produksi.
Ringkasan Varians
Ada beberapa cara di mana varians dapat diringkas dalam laporan untuk manajemen. Satu
kemungkinan ditunjukkan pada Tampilan 10.12. Itu digunakan terutama karena jumlahnya dapat
dilacak dengan mudah ke pameran sebelumnya. Bentuk lain dari presentasi adalah untuk
menunjukkan jumlah yang sebenarnya, serta varians. Hal ini memberikan indikasi kepentingan relatif
dari setiap varians sebagai bagian dari total pendapatan atau pos beban yang terkait.
Variasi dalam Latihan

Contoh yang baru saja diberikan, meskipun rumit, adalah cara yang relatif mudah untuk
mengidentifikasi varians yang menyebabkan laba aktual dalam unit bisnis berbeda dari profitabilitas
yang dianggarkan. Beberapa variasi dari pendekatan ini dijelaskan di bagian ini.
PAMERAN 10.12 Ringkasan Laporan Kinerja, Januari ($000-an)

Laba aktual (Gambar 10.1) Laba $132
yang dianggarkan (Gambar 10.1) 80
Varians $ 52
Analisis Varians—Menguntungkan/(Tidak Menguntungkan)
Varians pendapatan:
Harga (Gambar 10.4) $ (75)
Campuran (Gambar 10.6) 35
Volume (Gambar 10.7) 115
Varians pendapatan bersih $75
Varians biaya variabel (Gambar 10.11):
Bahan $ (11)
Tenaga kerja (12)
Overhead variabel 10
Varians biaya variabel bersih Varians $ (13)
biaya tetap (Exhibit 10.10):
Beban penjualan $ (5)
Biaya administrasi (5)
Varians biaya tetap bersih $ (10)
Varians $ (52)
Periode Waktu Perbandingan

Contoh membandingkan anggaran Januari dengan realisasi Januari. Beberapa perusahaan menggunakan
kinerja untuk tahun ini sebagai dasar perbandingan; untuk periode yang berakhir 30 Juni, mereka akan
menggunakan jumlah yang dianggarkan dan aktual untuk enam bulan yang berakhir pada 30 Juni daripada
jumlah untuk Juni. Perusahaan lain membandingkan anggaran sepanjang tahun dengan perkiraan kinerja
aktual saat ini untuk tahun tersebut. Itusebenarnya jumlah untuk laporan yang disiapkan pada tanggal 30
Juni akan terdiri dari angka aktual untuk enam bulan pertama ditambah perkiraan pendapatan dan
pengeluaran terbaik saat ini untuk enam bulan kedua.
Perbandingan untuk tahun hingga saat ini tidak terlalu dipengaruhi oleh penyimpangan
sementara yang mungkin khas pada bulan berjalan dan, oleh karena itu, tidak perlu menjadi
perhatian manajemen. Di sisi lain, mungkin menutupi munculnya faktor penting yang tidak
sementara.
Perbandingan anggaran tahunan dengan ekspektasi kinerja aktual saat ini untuk sepanjang
tahun menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis berharap untuk memenuhi target laba
tahunan. Jika kinerja tahun ini lebih buruk dari anggaran tahun ini, kemungkinan defisit akan
teratasi di bulan-bulan yang tersisa. Di sisi lain, kekuatan yang menyebabkan kinerja aktual di
bawah anggaran untuk tahun ini diperkirakan akan berlanjut selama sisa tahun ini, yang akan
membuat angka akhir secara signifikan berbeda dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen
senior membutuhkan perkiraan laba yang realistis untuk sepanjang tahun, baik karena mungkin
menyarankan perlunya mengubah kebijakan dividen, untuk mendapatkan uang tunai tambahan,
atau untuk mengubah tingkat pengeluaran diskresioner,
Mendapatkan perkiraan yang realistis itu sulit. Manajer unit bisnis cenderung optimis dengan
kemampuan mereka untuk tampil di bulan-bulan yang tersisa karena, jika mereka pesimis, ini
meragukan kemampuan mereka untuk mengelola. Sampai batas tertentu, kecenderungan ini dapat diatasi
dengan menempatkan beban pembuktian pada manajer unit bisnis untuk menunjukkan bahwa tren
volume, margin, dan biaya saat ini tidak akan berlanjut. Namun demikian, perkiraan sepanjang tahun adalah
lembut, sedangkan kinerja aktual adalah masalah catatan. Sebuah alternatif yang mengurangi masalah ini
adalah melaporkan kinerja baik untuk tahun ini dan untuk tahun ini secara keseluruhan.
Fokus pada Margin Kotor

Dalam contoh, kami mengasumsikan bahwa harga jual yang dianggarkan tetap konstan
sepanjang tahun. Di banyak perusahaan, perubahan biaya atau faktor lain diharapkan
menyebabkan perubahan harga jual, dan tugas manajer pemasaran adalah memperoleh margin
kotor yang dianggarkan—yaitu, selisih konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan seperti itu
sangat penting dalam periode inflasi. Analisis varians dalam sistem seperti itu tidak akan
memiliki varians harga jual. Sebaliknya, akan ada varians margin kotor.Margin kotor per unit
adalah selisih antara harga jual dan biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mengganti "margin kotor" untuk "harga jual" dalam
persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual denganstandar
biaya produksi. Biaya produksi standar saat ini harus memperhitungkan perubahan dalam biaya
produksi yang disebabkan oleh perubahan tingkat upah dan harga bahan (dan, di beberapa
perusahaan, perubahan signifikan dalam faktor input lain, seperti listrik di pabrik aluminium).
Biaya standar, bukan biaya aktual, digunakan sehingga inefisiensi manufaktur tidak
mempengaruhi kinerja organisasi pemasaran.
Standar Evaluasi
Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal yang digunakan dalam evaluasi laporan aktivitas
aktual terdiri dari tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah ditentukan sebelumnya, (2) standar
historis, atau (3) standar eksternal.
Standar atau Anggaran yang Telah Ditentukan
Jika dipersiapkan dan dikoordinasikan dengan hati-hati, ini adalah standar yang sangat baik. Mereka adalah dasar
untuk membandingkan kinerja aktual di banyak perusahaan. Jika angka-angka anggaran dikumpulkan secara
serampangan, angka-angka tersebut jelas tidak akan memberikan dasar yang dapat diandalkan untuk
perbandingan.
Standar Historis
Ini adalah catatan kinerja aktual masa lalu. Hasil untuk bulan ini dapat dibandingkan dengan hasil
bulan lalu, atau dengan hasil untuk bulan yang sama tahun lalu. Jenis standar ini memiliki dua
kelemahan serius: (1) kondisi mungkin telah berubah antara dua periode dengan cara yang membuat
perbandingan menjadi tidak valid, dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin tidak dapat diterima.
Seorang supervisor yang biaya kerusakannya $500 per bulan, bulan demi bulan, konsisten; tetapi kita
tidak tahu, tanpa bukti lain, apakah kinerjanya secara konsisten baik atau buruk secara konsisten.
Terlepas dari kelemahan yang melekat ini, standar historis digunakan di beberapa perusahaan,
seringkali karena standar yang telah ditentukan sebelumnya tidak tersedia.
Standar Eksternal
Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat pertanggungjawaban lain atau perusahaan lain
dalam industri yang sama. Kinerja satu kantor penjualan cabang dapat dibandingkan dengan kinerja
kantor penjualan cabang lainnya. Jika kondisi di pusat pertanggungjawaban ini serupa, perbandingan
semacam itu dapat memberikan dasar yang dapat diterima untuk mengevaluasi kinerja.
Beberapa perusahaan mengidentifikasi perusahaan yang mereka yakini sebagai yang paling dikelola dengan
baik di industri dan menggunakan nomor dari perusahaan itu—baik dengan kerja sama perusahaan itu atau dari
materi yang diterbitkan—sebagai dasar perbandingan. Proses ini disebutpembandingan.
Data untuk masing-masing perusahaan tersedia dalam laporan tahunan dan triwulanan dan dalam
Formulir 10K. (Data Formulir 10K tersedia dari Securities and Exchange Commission dan
dipublikasikan di Internet untuk sekitar 13.000 perusahaan.) Data untuk industri dipublikasikan di Dun
& Bradstreet Inc., Key Business Ratios; Standard & Poor's Compustat Services Inc.; Studi Pernyataan
Tahunan Robert Morris Associates; dan survei tahunan yang diterbitkan diKeberuntungan, Pekan
Bisnis, dan Forbes. Asosiasi perdagangan mempublikasikan data untuk perusahaan di industri
mereka.
Banyak perusahaan mempublikasikan laporan keuangan mereka di Internet. Masalah dalam
menggunakan informasi ini sebagai dasar untuk membandingkan kinerja pesaing adalah bahwa
nama untuk judul akun tidak sama. American Institute of CPA memiliki proyek yang berusaha untuk
menetapkan satu set standar judul akun yang digunakan dalam laporan Internet. Ini diberi nama
proyek XBRL. Ketika gelar-gelar ini diterima, seharusnya mudah untuk mendapatkan rata-rata dan
data lain untuk pesaing dengan program komputer sederhana. Informasi terkini tentang proyek ini
dapat diperoleh dari situs Web AICPA: www.oasis.open.org/cover/siteindex.html. Financial Executives
Institute menyediakan informasi tentang kinerja perusahaan anggota, tetapi sebagian besar hanya
tersedia untuk pelanggan proyeknya. Tidbits diterbitkan dalam jurnalnya,Eksekutif Keuangan.
Batasan pada Standar

Perbedaan antara kinerja aktual dan standar hanya bermakna jika diturunkan dari standar yang valid.
Meskipun nyaman untuk merujuk kebaik dan tidak menguntungkan varians, kata-kata ini menyiratkan
bahwa standar adalah ukuran yang dapat diandalkan dari kinerja apa yang seharusnya. Bahkan biaya
standar mungkin bukan perkiraan yang akurat tentang biaya yang seharusnya ada dalam situasi
tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua dari dua alasan: (1) standar tidak
ditetapkan dengan benar, atau (2) meskipun ditetapkan dengan benar mengingat kondisi yang ada
pada saat itu, kondisi yang berubah telah membuat standar menjadi usang. Langkah pertama yang
penting dalam analisis varians adalah pemeriksaan validitas standar.
Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh, biaya overhead variabel dan tetap dimasukkan ke dalam persediaan
dengan biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dari persediaan awal, beberapa biaya overhead
tetap yang terjadi pada periode tersebut tetap berada dalam persediaan daripada mengalir ke harga pokok
penjualan. Sebaliknya, jika saldo persediaan menurun selama periode tersebut, lebih banyak biaya overhead tetap
yang dikeluarkan ke harga pokok penjualan daripada jumlah yang diaktualisasikan.
sekutu yang terjadi pada periode tersebut. Contoh kita mengasumsikan bahwa tingkat persediaan tidak berubah.
Dengan demikian, masalah memperlakukan varians yang terkait dengan biaya overhead tetap tidak muncul.
Jika tingkat persediaan berubah, dan jika volume produksi aktual berbeda dari volume penjualan yang
dianggarkan, bagian dari varians volume produksi dimasukkan ke dalam persediaan. Namun demikian,
jumlah penuh dari varians volume produksi harus dihitung dan dilaporkan. Varians ini adalah selisih antara
biaya produksi tetap yang dianggarkan pada volume aktual (sebagaimana dinyatakan dalam anggaran
fleksibel) dan biaya produksi tetap standar pada volume tersebut.
Jika perusahaan memiliki sistem biaya variabel, biaya produksi tetap tidak termasuk dalam
persediaan, sehingga tidak terjadi varians volume produksi. Varians biaya produksi tetap
hanyalah perbedaan antara jumlah yang dianggarkan dan jumlah aktual.
Poin penting adalah bahwa varians produksi harus dikaitkan dengan produksi volume, bukan
volume penjualan.
Jumlah Detail
Dalam contoh, kami menganalisis varians pendapatan pada beberapa tingkat: pertama, secara total; kemudian
berdasarkan volume, campuran, dan harga; kemudian dengan menganalisis volume dan varians campuran berdasarkan
volume industri dan pangsa pasar. Pada masing-masing level ini, kami menganalisis varians berdasarkan produk
individual. Proses berpindah dari satu tingkat ke tingkat lainnya sering disebut sebagai “mengupas bawang”—yaitu,
lapisan-lapisan yang berurutan terkelupas, dan prosesnya berlanjut selama detail tambahan tersebut dinilai bermanfaat.
Beberapa perusahaan tidak mengembangkan lapisan sebanyak yang ditunjukkan dalam contoh kita; lain lebih
berkembang. Adalah mungkin, dan dalam beberapa kasus bermanfaat, untuk mengembangkan variasi penjualan dan
pemasaran tambahan, seperti berikut ini: menurut wilayah penjualan, dan bahkan oleh tenaga penjual individu; dengan
penjualan ke masing-masing negara atau wilayah; dengan penjualan ke pelanggan utama, jenis pelanggan utama, atau
pelanggan di industri tertentu; dengan penjualan yang berasal dari surat langsung, dari panggilan pelanggan, atau dari
sumber lain. Rincian tambahan untuk biaya manufaktur dapat dikembangkan dengan menghitung varians untuk pusat
tanggung jawab tingkat yang lebih rendah dan dengan mengidentifikasi varians dengan faktor input tertentu, seperti
tingkat upah dan harga bahan.
Lapisan ini sesuai dengan hierarki pusat pertanggungjawaban. Mengambil tindakan berdasarkan varians
yang dilaporkan tidak mungkin kecuali mereka dapat dikaitkan dengan manajer yang bertanggung jawab
untuk mereka.
Dengan teknologi informasi modern, tentang segala tingkat detail dapat diberikan dengan cepat dan
dengan biaya yang wajar. Masalahnya adalah untuk memutuskan berapa banyak yang berharga. Sebagian,
jawabannya tergantung pada informasi yang diminta oleh masing-masing manajer—beberapa berorientasi
pada angka, yang lain tidak. Dalam situasi ideal, data dasar ada untuk membuat jenis analisis apa pun,
tetapi hanya sebagian kecil dari data ini yang dilaporkan secara rutin.
Biaya Rekayasa dan Diskresi

Seperti yang kami tunjukkan di Bab 4, varians dalam biaya rekayasa dilihat secara fundamental
berbeda dari varians dalam biaya diskresioner.
Sebuah varians "menguntungkan" dalam biaya rekayasa biasanya merupakan indikasi kinerja yang
baik; yaitu, semakin rendah biaya semakin baik kinerjanya. Ini tunduk pada kualifikasi bahwa kualitas
dan pengiriman tepat waktu dinilai memuaskan.
Sebaliknya, kinerja pusat pengeluaran yang bersifat diskresioner biasanya dinilai memuaskan jika pengeluaran
aktual kira-kira sama dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi atau lebih rendah. Ini karena varians
yang menguntungkan dapat menunjukkan bahwa pusat pertanggungjawaban tidak melakukan secara memadai
fungsi yang telah disepakati untuk dilakukan. Karena beberapa elemen dalam pusat pengeluaran diskresioner
sebenarnya direkayasa (misalnya, fungsi pembukuan dalam organisasi pengontrol), varians yang menguntungkan
biasanya benar-benar menguntungkan untuk elemen-elemen ini.
Keterbatasan Analisis Varians

Meskipun analisis varians adalah alat yang ampuh, ia memiliki keterbatasan. Batasan yang paling penting
adalah bahwa meskipun mengidentifikasi di mana varians terjadi, itu tidak memberitahumengapa varians
terjadi atau apa yang sedang dilakukan tentang hal itu. Misalnya, laporan tersebut mungkin menunjukkan
adanya perbedaan yang signifikan dalam biaya pemasaran, dan mungkin mengidentifikasi perbedaan ini
dengan biaya promosi penjualan yang tinggi. Namun, hal itu tidak menjelaskan mengapa biaya promosi
penjualan tinggi dan tindakan apa yang diambil jika ada. Penjelasan naratif, yang menyertai laporan kinerja,
harus memberikan penjelasan seperti itu.
Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk memutuskan apakah varians signifikan.
Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan yang signifikan
antara kinerja aktual dan standar untuk proses tertentu; teknik ini biasanya disebut sebagai
kontrol kualitas statistik. Namun, mereka hanya berlaku ketika proses diulang pada interval yang
sering, seperti pengoperasian alat mesin pada jalur produksi. Literatur berisi beberapa artikel
yang menyarankan bahwa kontrol kualitas statistik digunakan untuk menentukan apakah
varians anggaran signifikan, tetapi saran ini memiliki sedikit relevansi praktis di tingkat unit
bisnis karena jumlah tindakan berulang yang diperlukan tidak ada. Secara konseptual, varians
harus diselidiki hanya ketika manfaat yang diharapkan dari mengoreksi masalah melebihi biaya
penyelidikan, tetapi model berdasarkan premis ini memiliki begitu banyak ketidakpastian yang
hanya kepentingan akademis. Oleh karena itu, manajer mengandalkan penilaian dalam
memutuskan varians apa yang signifikan. Selain itu, jika varians signifikan tetapi tidak terkendali
(seperti inflasi yang tidak terduga),
Keterbatasan ketiga analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi tinggi,
varians penyeimbang mungkin menyesatkan pembaca. Misalnya, seorang manajer yang melihat kinerja
biaya produksi unit bisnis mungkin memperhatikan bahwa itu sesuai anggaran. Namun, ini mungkin
dihasilkan dari kinerja yang baik di satu pabrik yang diimbangi oleh kinerja yang buruk di pabrik lain.
Demikian pula, ketika lini produk yang berbeda pada tahap pengembangan yang berbeda digabungkan,
kombinasi tersebut dapat mengaburkan hasil sebenarnya dari setiap lini produk.
Juga, sebagai varians menjadi lebih tinggi agregat, manajer menjadi lebih tergantung pada
penjelasan dan prakiraan yang menyertainya. Manajer pabrik tahu apa yang terjadi di pabrik mereka
dan dapat dengan mudah menjelaskan penyebab varians. Manajer unit bisnis dan semua orang di
atasnya, bagaimanapun, biasanya harus bergantung pada penjelasan yang menyertai laporan varians
pabrik.
Akhirnya, laporan hanya menunjukkan apa yang telah terjadi. Mereka tidak menunjukkan efek masa
depan dari tindakan yang telah diambil manajer. Misalnya, mengurangi jumlah yang dikeluarkan untuk
pelatihan karyawan meningkatkan profitabilitas saat ini, tetapi mungkin memiliki konsekuensi yang
merugikan di masa depan. Juga, laporan hanya menunjukkan peristiwa yang dicatat dalam akun, dan
banyak peristiwa penting tidak tercermin dalam transaksi akuntansi saat ini. Akun tidak menunjukkan
keadaan moral, misalnya.
Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan
seharusnya tidak mengandung kejutan besar. Informasi penting harus dikomunikasikan dengan
cepat melalui telepon, faks, surat elektronik, atau pertemuan pribadi segera setelah diketahui.
Laporan resmi menegaskan kesan umum bahwa manajer senior telah belajar dari sumber-
sumber ini. Berdasarkan informasi ini, dia mungkin telah bertindak sebelum menerima laporan
resmi.
Laporan resmi tetap penting. Salah satu manfaat terpenting dari pelaporan formal adalah memberikan
tekanan yang diinginkan pada manajer bawahan untuk mengambil tindakan korektif atas inisiatif mereka
sendiri. Lebih lanjut, informasi dari sumber informal mungkin tidak lengkap atau disalahpahami; angka-
angka dalam laporan formal memberikan informasi yang lebih akurat, dan laporan tersebut dapat
mengkonfirmasi atau meragukan informasi yang diterima dari sumber informal. Juga, laporan formal
memberikan dasar untuk analisis karena informasi dari sumber informal seringkali bersifat umum dan tidak
tepat.
Biasanya, ada diskusi antara manajer unit bisnis dan atasannya, di mana manajer unit bisnis
menjelaskan alasan perbedaan yang signifikan, tindakan yang diambil untuk memperbaiki situasi
yang tidak menguntungkan, dan waktu yang diharapkan dari setiap tindakan korektif. Penjelasan ini
tentu subjektif, dan mungkin bias. Manajer operasi, seperti kebanyakan orang, tidak suka mengakui
bahwa varians yang tidak menguntungkan disebabkan oleh kesalahan mereka. Seorang manajer
senior memiliki pendapat, berdasarkan pengalaman, tentang kemungkinan bahwa seorang manajer
unit bisnis akan jujur dan terbuka, dan dia menilai laporan dengan tepat.
Laporan laba tidak ada artinya kecuali jika mengarah pada tindakan. Tindakan tersebut dapat terdiri dari pujian untuk
pekerjaan yang dilakukan dengan baik, saran untuk melakukan sesuatu secara berbeda, "mengunyah", atau tindakan
personel yang lebih drastis. Namun, tindakan ini tidak berarti dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. Selama bisnis
berjalan dengan baik, pujian adalah yang paling mungkin diperlukan, dan kebanyakan orang bahkan tidak mengharapkan
pujian secara rutin.
Ringkasan
Manajer unit bisnis melaporkan kinerja keuangan mereka kepada manajemen senior secara teratur,
biasanya setiap bulan. Laporan formal terdiri dari perbandingan pendapatan aktual dan biaya dengan
jumlah yang dianggarkan. Perbedaan, atau varians, antara dua jumlah ini dapat dianalisis pada beberapa
tingkat detail. Analisis ini mengidentifikasi penyebab varians dari laba yang dianggarkan dan jumlah yang
dapat diatribusikan untuk setiap penyebab.
Bacaan Tambahan yang Disarankan

Dunk, Alan S. “Ketergantungan pada Kontrol Anggaran untuk Otomatisasi Proses Manufaktur dan
Kinerja Subunit Produksi.” Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat XVII, tidak. 4 (April–
Mei 1992), hlm. 195–204.
Govindarajan, Vijay. “Kesesuaian Data Akuntansi dalam Evaluasi Kinerja: An
Pemeriksaan Empiris Ketidakpastian Lingkungan sebagai Variabel Intervening.” Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat IX, tidak. 2 (1984), hlm. 125–35.
Govindarajan, Vijay, dan John K. Shank. “Analisis Varians Laba: Fokus Strategis.”Masalah
dalam Pendidikan Akuntansi 4, tidak. 2 (Musim Gugur 1989), hlm. 396–410.
Institut Akuntan Manajemen. “Dasar-dasar Pelaporan Informasi kepada Man-
tua.” Pernyataan tentang Akuntansi Manajemen. Tambahan 5–6. Montvale, NJ, 1992.
Kasus 10-1
Masalah Analisis Varians

I. Dalam hal ini Anda diminta untuk menganalisis kinerja keuangan Februari dan Maret Divisi Bait
Suci Perusahaan ABC dibandingkan dengan anggarannya, yang ditunjukkan pada Tampilan 9.3
dari teks.
Bagian A—Februari 1988
Di bawah ini adalah data yang menggambarkan hasil keuangan sebenarnya dari Divisi Bait Suci untuk bulan
Februari 1988.
Penjualan $781
Biaya variabel 552
kontribusi penjualan 229
Biaya produksi tetap Laba 80
kotor 149
Beban penjualan 57
Biaya administrasi 33
Laba bersih $59
Penjualan
Produk Penjualan Satuan Harga Penjualan Dolar
SEBUAH 120 $0,95 $114

B 130 1.90 247
C 150 2.80 420
Total 400 781
Produksi
Biaya produksi
Satuan Variabel
Produk Diproduksi Bahan Tenaga kerja Atas Total
SEBUAH 150 $80 $20 $ 40 $140
B 130 91 21 35 147
C 120 190 15 30 235
Total 400 361 56 105 522
Kasus ini disiapkan dan dilindungi hak cipta oleh John Dearden.
pertanyaan
1. Siapkan analisis varians dari anggaran laba dengan asumsi bahwa Divisi Kuil menggunakan
sistem akuntansi biaya standar variabel.
2. Buatlah analisis varians dari anggaran laba dengan asumsi bahwa Divisi Kuil menggunakan sistem
akuntansi biaya standar penuh. Berdasarkan asumsi ini, biaya aktual dari jumlah penjualan adalah
$632.000. (Dapatkah Anda menurunkan angka ini?)
3. Angka volume industri disajikan di bawah ini. Pisahkan campuran dan varians volume ke
dalam varians yang dihasilkan dari perbedaan penetrasi pasar dan varians yang dihasilkan
dari perbedaan volume industri. Lakukan perhitungan untuk sistem biaya variabel saja.
Volume industri, Februari 1988:
Satuan (000)
Produk A 600
Produk B 650
Produk C 1.500
Bagian B—Maret 1988
Di bawah ini adalah data yang menjelaskan hasil keuangan aktual untuk Divisi Bait Suci untuk
bulan Maret 1988.
Laporan laba rugi

Penjualan $498
Biaya variabel 278
kontribusi penjualan 220
Biaya produksi tetap Laba 70
kotor 150
Beban penjualan 45
Biaya administrasi 20
Laba bersih $85
Penjualan
Produk Penjualan Satuan Harga Penjualan Dolar
SEBUAH 90 $1,10 $99

B 70 2.10 147
C 80 3.15 252
Total 240 498
Produksi
Biaya produksi
Satuan Variabel
Produk Diproduksi Bahan Tenaga kerja Atas Total
SEBUAH 90 $ 40 $8 $17 $ 65
B 80 55 10 18 83
C 100 150 8 19 177
Total 270 245 26 54 325
Pertanyaan
Jawab pertanyaan yang sama yang diajukan di akhir Bagian A. Biaya penjualan aktual menggunakan penetapan biaya
standar penuh adalah $340.500 pada bulan Maret. Volume industri untuk bulan Maret adalah:
II. Anggaran laba Perusahaan Crocker untuk Januari 1988 adalah sebagai berikut:
Satuan (000)
Produk A 500
Produk B 600
Produk C 1.000
($000)
Penjualan $2.500
Biaya standar penjualan 1,620
Laba kotor 880
Beban penjualan $250
Biaya penelitian dan 300
pengembangan Biaya administrasi 120
Total biaya 670
Laba bersih sebelum pajak $210
Informasi produk yang digunakan dalam penyusunan anggaran adalah sebagai berikut:
E F G H
Penjualan—unit (000) 1.000 2.000 3.000 4,000
Harga per unit $0,15 $0,20 $0,25 $0,30
Biaya standar per unit:
Bahan 0,04 0,05 0,06 0,08
Tenaga kerja langsung 0,02 0,02 0,03 0,04
Overhead variabel 0,02 0,03 0,03 0,05
Total biaya variabel 0,08 0,10 0.12 0.17
Overhead tetap ($000) 20 60 60 160
Total biaya standar per unit 0,10 0.13 0.14 0.21
Pendapatan dan biaya aktual untuk Januari 1988 adalah sebagai berikut:
($000)
Penjualan $2.160
Biaya standar penjualan Biaya 1.420
varians standar bersih 160
Biaya penjualan aktual 1,580
Laba kotor 580
Beban penjualan $290
Biaya penelitian dan 250
pengembangan Biaya administrasi 110
Total biaya 650
Kerugian bersih $ (70)
Statistik operasi untuk Januari 1988 adalah sebagai berikut:
E F G H
Penjualan (unit) 1.000 1.000 4,000 3.000
harga jual $0,13 $0,22 $0,22 $0,31
Produksi 1.000 1.000 2.000 2.000
Biaya produksi aktual (000):
Bahan $360
Tenaga kerja 200
Atas 530
Pertanyaan
Siapkan analisis varians antara laba aktual dan laba yang dianggarkan untuk Januari 1988.
Kasus 10-2
Solartronics, Inc.
John Holden, presiden dan manajer umum Solartronics, Inc., bingung. Lisa Blocker, pengontrol
dan manajer keuangan perusahaan yang baru saja direkrut, telah melembagakan persiapan
laporan laba rugi baru yang diringkas. Pernyataan ini akan dikeluarkan setiap bulan. Tuan
Holden baru saja menerima salinan pernyataan untuk Januari 1984 (lihat Bagan 1).
Solartronics, Inc., produsen panel energi surya kecil yang berbasis di Texas, telah berbisnis sejak
pertengahan 1977. Pada akhir tahun 1983, ia telah bertahan dari tahun-tahun yang buruk dan
memposisikan dirinya sebagai perusahaan yang cukup besar di dalam industri. Sebagai bagian dari upaya
sadar untuk "memprofesionalkan" perusahaan, Mr. Holden telah menambahkan Ms. Blocker ke staf pada
musim gugur 1983. Sebelumnya, Solartronics telah mempekerjakan layanan pembukuan penuh waktu. .
Kebingungan Tuan Holden muncul dari fakta bahwa dia tidak mengharapkan perusahaan untuk melaporkan
kerugian untuk bulan Januari. Sementara dia tahu bahwa penjualan telah turun, terutama karena penurunan
musiman yang normal, dan bahwa produksi telah dikurangi untuk membantu mengurangi tingkat persediaan, dia
masih terkejut. Dia bertanya-tanya apakah hasil bulan pertama ini merupakan pertanda buruk dalam hal
kemungkinan memenuhi hasil yang dianggarkan untuk tahun ini (lihat Tampilan 2). Meskipun anggaran tahun
1984 hanya menunjukkan peningkatan 10 persen dalam volume penjualan dibandingkan tahun 1983, dia khawatir
bahwa awal tahun yang buruk seperti itu akan membuat sulit untuk "kembali ke arus".
PAMERAN 1 SOLARTRONICS, Inc. (B)

Ringkasan Laporan Laba Rugi
Januari 1984
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dikurangi: $165.000
Harga pokok penjualan (pada standar) . . . . . . Margin 108,900
kotor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dikurangi: Biaya $56.100
penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . $26.500
Overhead perusahaan umum. . . . . . . . . . . . 18.000
Varians operasi:
Tenaga kerja langsung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ (3.500)
Materi langsung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Biaya 500
overhead pabrik variabel. . . . . . . . . . . . Overhead (1.500)
pabrik tetap—belanja . . . . . Overhead pabrik tetap 2.000
—volume . . . . . . . Laba sebelum (17.500) 20.000 64,500
pajak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ (8.400)
Kasus ini ditulis oleh Profesor M. Edgar Barrett. Hak Cipta © oleh M. Edgar Barrett.
PAMERAN 2 SOLARTRONICS, Inc. (B)

Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan
Kalender Tahun 1984
3
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $3.000.000
Dikurangi: Harga pokok penjualan (pada standar)1 1.980.000
. . . . . . . . . . . . Margin kotor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $1,020,000
Dikurangi: Biaya penjualan2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $420.000
Overhead perusahaan umum. . . . . . . . . . . . . . . . . . 240.000 660.000
Laba sebelum pajak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $360.000
1Harga pokok penjualan standar terdiri dari: $420.000 tenaga kerja langsung; $780.000 bahan langsung; $360.000 biaya overhead pabrik variabel; dan
$420.000 overhead pabrik tetap. Nona Blocker memperlakukan tenaga kerja langsung dan bahan langsung sebagai biaya variabel.
Dari jumlah ini, $120.000 dianggap telah diperbaiki. Sisanya $300.000 mewakili komisi 10 persen yang dibayarkan atas
2
penjualan.
3Volume penjualan yang diharapkan untuk tahun ini adalah 5.000 unit ekuivalen. Sebuah "unit setara" mewakili model paling populer
yang dijual oleh Solartronics.
pertanyaan
1. Mengapa hasil yang dilaporkan untuk bulan Januari begitu buruk, terutama mengingat laba bulanan rata-rata
yang diharapkan sebesar $30.000?
2. Data tambahan apa yang akan berguna dalam menganalisis kinerja perusahaan pada bulan Januari? Mengapa?
Kasus 10-3
Perusahaan Galvor
Ketika M. Barsac menggantikan M. Chambertin sebagai pengendali Galvor pada bulan April 1974, pada usia
31 tahun, ia menjadi yang pertama dari grup manajer senior baru yang dihasilkan dari akuisisi oleh
Universal Electric. Itu adalah fakta yang diterima bahwa, dalam organisasi Universal yang besar dan luas,
departemen pengontrol mewakili fungsi kunci. M. Barsac, seorang akuntan yang terampil, telah memiliki
pengalaman 10 tahun di anak perusahaan besar Universal di Prancis.
Dia mengingat hari-hari awalnya dengan Galvor dengan jelas dan mengakui bahwa mereka, untuk sedikitnya, sibuk.
Saya tiba di Galvor pada awal April 1974, beberapa hari setelah M. Chambertin pergi. Saya adalah orang
Universal pertama di sini di Bordeaux dan saya dengan cepat tenggelam dalam semua masalah seputar
perubahan kepemilikan. Misalnya, tidak ada laporan keuangan yang benar-benar bisa diterapkan untuk dua
tahun sebelumnya. Hal ini membuat persiapan Rencana Bisnis, yang saya dan Pak Hennessy mulai pada
bulan Juni, menjadi sangat sulit. Rencana ini mencakup setiap aspek bisnis, tetapi kerahasiaan besar yang
selalu dijaga di Galvor tentang urusan keuangan perusahaan membuat hampir mustahil bagi siapa pun
untuk membantu kami.
Tugas M. Barsac secara kasar dapat dibagi menjadi dua bidang utama: pertama, persiapan
banyak laporan yang diperlukan oleh Universal, dan, kedua, pengawasan fungsi akuntansi internal
Galvor. Sementara kedua area ini terkait erat, akan berguna untuk memisahkannya dalam
menggambarkan fungsi akuntansi dan kontrol yang berkembang setelah akuisisi Galvor oleh
Universal.
Untuk mengendalikan unit operasinya, Universal terutama mengandalkan sistem pelaporan keuangan
yang ekstensif. Universal menghubungkan sebagian besar keberhasilannya dalam beberapa tahun terakhir
dengan sistem ini. Sistem ini dipandang oleh pengontrol Universal Eropa, M. Boudry, lebih dari sekadar
perangkat untuk "memeriksa" unit operasi. Menurut M. Boudry:
Selain mengukur kemajuan kami dalam arti konvensional penjualan, pendapatan, dan laba atas investasi, kami
percaya sistem pelaporan menyebabkan orang-orang operasional kami memusatkan perhatian mereka pada area
kritis yang mungkin tidak mendapat perhatian utama mereka. Contohnya adalah tingkat investasi dalam
persediaan. Sistem ini juga memaksa orang untuk berpikir tentang masa depan dan berkomitmen pada tujuan
masa depan yang spesifik. Sebagian besar orang yang beroperasi dapat dimengerti terlibat dalam masalah saat ini.
Kami percaya beberapa perangkat diperlukan untuk memaksa mereka melihat melampaui masalah yang ada dan
mempertimbangkan tujuan dan strategi jangka panjang. Bisa dibilang kita memandang sistem pelaporan sebagai
perangkat pelatihan dan pendidikan yang efektif.
Kasus ini disiapkan oleh Profesor LE Morrissey sebagai dasar untuk diskusi kelas daripada untuk menggambarkan penanganan
situasi administratif yang efektif atau tidak efektif. Hak Cipta © 1967 oleh IMEDE, Lausanne, Swiss. IMD—Lembaga Internasional
untuk Pengembangan Manajemen memperoleh dan mempertahankan semua hak. Tidak untuk digunakan atau direproduksi
tanpa izin tertulis langsung dari IMD, Lausanne, Swiss.
Latar belakang
Perusahaan Galvor telah didirikan pada tahun 1946 oleh M. Georges Latour, yang melanjutkan
sebagai pemilik dan presidennya hingga tahun 1974. Sepanjang sejarahnya, perusahaan telah
bertindak sebagai fabrikator, membeli suku cadang dan merakitnya menjadi listrik berkualitas tinggi
dengan biaya sedang. dan alat ukur dan uji elektronik. Di sektor industri elektroniknya sendiri—alat
ukur—Galvor adalah salah satu perusahaan besar Prancis; namun, ada banyak perusahaan elektronik
di sektor industri yang lebih canggih yang jauh lebih besar daripada Galvor.
Periode pertumbuhan terbesar Galvor dimulai sekitar tahun 1960. Antara 1960 dan 1971, penjualan
tumbuh dari 2,2 juta franc baru 1971 menjadi 12 juta, dan laba setelah pajak dari 120.000 franc baru 1971
menjadi 1.062.000. Aset per 31 Desember 1971, berjumlah 8,8 juta franc baru. (Satu franc baru 1971$0.20.)
Kemakmuran perusahaan menghasilkan sejumlah tawaran untuk membeli ekuitas di perusahaan, tetapi M.
Latour tetap teguh dalam keyakinannya bahwa hanya jika dia memiliki kepemilikan penuh atas Galvor, dia
dapat mengarahkan urusannya dengan tangan bebas. Sebagai pemilik/presiden, Latour selama bertahun-
tahun terus terlibat secara pribadi dalam setiap detail operasi perusahaan, termasuk menandatangani
semua cek penting perusahaan.
Pada awal 1972, M. Latour prihatin dengan pengembangan manajemen pengganti yang memadai
untuk Galvor. Pada Januari 1972 Latour mempekerjakan seorang "direktur teknis" sebagai asisten
khususnya, tetapi orang ini mengundurkan diri pada November 1972. Setelah serikat pekerja Galvor
tahun 1973, yang ditentang oleh Latour, Latour (saat itu berusia 54 tahun) mulai serius memikirkan
gagasan menjual perusahaan dan mengabdikan dirinya "untuk keluarga, filantropi, dan kepentingan
sosial umum." Pada tanggal 1 April 1974, Galvor dijual ke Universal Electric Company seharga $4,5 juta
saham UE. M. Latour menjadi ketua dewan Galvor, dan David Hennessy ditunjuk sebagai direktur
pelaksana Galvor. Hennessy saat itu berusia 38 tahun dan telah bekerja di Universal Electric selama
sembilan tahun.
Rencana Bisnis
Inti dari sistem pelaporan dan pengendalian Universal adalah dokumen yang sangat komprehensif—
Rencana Bisnis—yang disiapkan setiap tahun oleh masing-masing unit operasi. Rencana Bisnis adalah
standar utama untuk mengevaluasi kinerja manajer unit, dan segala kemungkinan telah dilakukan
oleh manajemen puncak Universal untuk memberikan wewenang pada rencana tersebut.
Setiap Januari, kantor pusat Universal di Jenewa menetapkan tujuan sementara untuk dua tahun
berikutnya untuk masing-masing unit operasinya di Eropa. Ini adalah "pandangan pertama"—sebuah upaya
untuk memberikan pernyataan tujuan yang luas yang akan memungkinkan unit operasi untuk
mengembangkan Rencana Bisnis terperinci mereka. Untuk unit operasi yang memproduksi lebih dari satu
lini produk, tujuan ditetapkan untuk unit secara keseluruhan dan untuk setiap lini produk. Tanggung jawab
utama untuk menetapkan tujuan tentatif ini terletak pada delapan manajer lini produk yang berlokasi di
Jenewa, yang masing-masing bertanggung jawab atas sekelompok lini produk. Berdasarkan
pengetahuannya tentang lini produk dan penilaian terbaiknya tentang potensi pasarnya, setiap manajer lini
produk menetapkan tujuan sementara untuk lininya.
Untuk tujuan pelaporan, Universal menganggap bahwa Galvor mewakili satu lini produk,
meskipun eksekutif Galvor sendiri memandang produk perusahaan terbagi dalam tiga lini
berbeda—multimeter, panel meter, dan instrumen elektronik.
Untuk masing-masing lebih dari 300 lini produk Universal di Eropa, tujuan ditetapkan untuk lima
ukuran utama.
1. Penjualan.
2. Pendapatan bersih.
3. Jumlah aset.
4. Jumlah karyawan.
5. Belanja modal.
Dari Januari hingga April, tujuan sementara ini "dinegosiasikan" antara markas besar Jenewa
dan manajemen operasi. Pertemuan formal diadakan di Jenewa untuk menyelesaikan perbedaan
antara manajer unit operasi dan manajer lini produk atau personel kantor pusat lainnya.
Negosiasi juga terjadi pada saat yang sama pada produk yang akan dihentikan. Mr Hennessy
menggambarkan proses ini sebagai "latihan canggih yang mencakup analisis yang cermat dari efek pada
biaya overhead penghentian produk dan juga mengakui biaya memegang item dalam persediaan. Ini
adalah analisis yang bagus dan salah satu metode yang digunakan Universal untuk terus menekan kami.”
Selama bulan Mei, tujuan yang dinegosiasikan ditinjau dan disetujui oleh kantor pusat
Universal Eropa di Jenewa dan oleh kantor pusat perusahaan di Amerika Serikat. Tinjauan akhir
ini berfokus terutama pada lima langkah utama yang disebutkan di atas. Pada tahun 1976,
tujuan untuk total belanja modal dan untuk jumlah total karyawan mendapat pengawasan yang
sangat ketat. Tujuan yang disetujui memberikan dasar untuk persiapan Rencana Bisnis.
Pada bulan Juni dan Juli, Galvor menyiapkan Rencana Bisnisnya. Rencananya, yang berisi hingga 100 halaman,
menjelaskan secara rinci bagaimana Galvor ingin mencapai tujuannya selama dua tahun ke depan. Rencana tersebut juga
berisi prakiraan, kurang rinci, untuk tahun kelima sesudahnya (misalnya, untuk tahun 1981 dalam kasus rencana yang
disiapkan pada tahun 1976).
Laporan Ringkasan
Cakupan yang luas dari Rencana Bisnis paling baik dapat dipahami dengan deskripsi jenis informasi
yang dikandungnya. Ini dimulai dengan ringkasan keuangan dan operasi satu halaman singkat yang
berisi data komparatif untuk:
Tahun sebelumnya (data aktual).
Tahun berjalan (anggaran).
Tahun depan (perkiraan).
Dua tahun kemudian (perkiraan).
Lima tahun kemudian (perkiraan).
Ringkasan satu halaman ini berisi data ringkas yang berhubungan dengan langkah-langkah berikut untuk masing-
masing dari lima tahun:
Batas pemasukan.
Penjualan.
Total aset.
Total modal yang digunakan (jumlah hutang jangka panjang dan kekayaan
bersih). Piutang.
Inventaris.
Pabrik, properti, dan peralatan.
Belanja modal.
Penyisihan untuk depresiasi. Persen pengembalian
penjualan. Persen pengembalian total aset. Persentase
pengembalian dari total modal yang digunakan.
Persentase total aset terhadap penjualan.
Persen piutang ke penjualan.

Persentase persediaan untuk
penjualan. Pesanan diterima.
Pesanan di tangan.
Jumlah rata-rata karyawan tetap. Total
biaya kompensasi karyawan. Penjualan
per karyawan.
Pendapatan bersih per karyawan.
Penjualan per $1.000 dari kompensasi karyawan.
Penghasilan bersih per $1.000 dari kompensasi karyawan.
Penjualan per seribu kaki persegi luas lantai.
Laba bersih per seribu kaki persegi luas lantai.
Perubahan yang diantisipasi dalam laba bersih untuk tahun berjalan dan untuk masing-masing dua tahun ke
depan dirangkum menurut penyebabnya, sebagai berikut:
Volume penjualan.
Produk campuran.
Harga jual.
Harga pembelian bahan baku. Program
pengurangan biaya. Perubahan akuntansi dan
semua penyebab lainnya.
Analisis penyebab perubahan laba bersih ini memaksa manajemen operasi untuk menilai secara
hati-hati implikasi laba dari semua tindakan manajemen yang mempengaruhi harga, biaya, volume,
atau bauran produk.
Laporan keuangan
Laporan ringkasan ringkas ini diikuti oleh satu set lengkap proyeksi laporan keuangan—laporan
laba rugi, neraca, dan laporan arus kas—untuk tahun berjalan dan untuk masing-masing dua
tahun ke depan. Setiap item utama pada laporan keuangan ini kemudian dianalisis secara rinci
dalam laporan terpisah, yang mencakup hal-hal seperti transaksi dengan kantor pusat, usulan
pembiayaan dari luar, investasi dalam piutang dan persediaan, jumlah
kompensasi karyawan dan karyawan, belanja modal, dan penghapusan aset yang tidak
berulang.
Tindakan Manajemen
Rencana Bisnis berisi deskripsi tindakan manajemen utama yang direncanakan untuk dua tahun ke depan,
dengan perkiraan efek menguntungkan atau tidak menguntungkan setiap tindakan akan memiliki total
penjualan, laba bersih, dan total aset. Di antara beberapa tindakan manajemen utama yang dijelaskan
dalam Rencana Bisnis 1976 Galvor (disiapkan pada pertengahan 1975) adalah sebagai berikut:
Menerapkan sistem biaya standar.

Merevisi harga.
Potong item margin rendah tertua dari baris. Standarisasi dan
sederhanakan desain produk. Membuat rencana penelitian
dan pengembangan ke depan. Melaksanakan perencanaan
produk.
Rencana terpisah disajikan untuk masing-masing area fungsional—pemasaran, manufaktur,

penelitian dan pengembangan, kontrol keuangan, serta hubungan personal dan karyawan.
Rencana fungsional ini dimulai dengan pernyataan misi fungsi, analisis masalah dan peluang
saat ini, dan pernyataan tindakan spesifik yang akan diambil dalam dua tahun ke depan. Di
antara tujuan yang ditetapkan untuk area kontrol dalam Rencana Bisnis 1976, M. Barsac
menyatakan bahwa ia berharap untuk:
Lebih baik mendistribusikan tugas.
Manfaatkan peralatan IBM secara lebih intensif.

Ganti karyawan yang tidak memenuhi syarat dengan orang yang lebih terlatih dan lebih dinamis.
Rencana Bisnis ditutup dengan serangkaian laporan keuangan komparatif yang

menggambarkan perkiraan efek item per item jika penjualan turun hingga 60 persen atau
hingga 80 persen dari perkiraan atau meningkat hingga 120 persen dari perkiraan. Untuk
masing-masing tingkat kemungkinan penjualan ini, biaya dibagi menjadi tiga kategori: biaya
tetap, biaya variabel yang tidak dapat dihindari, dan biaya pilihan manajemen. Manajemen
menjelaskan tindakan spesifik yang akan diambil untuk mengendalikan pekerjaan, total aset,
dan pengeluaran modal jika terjadi penurunan penjualan, dan ketika tindakan ini akan
diterapkan. Dalam Rencana Bisnisnya tahun 1976, Galvor menunjukkan bahwa program
pengurangannya akan berlaku jika pesanan yang masuk turun di bawah 60 persen dari
anggaran selama dua minggu, 75 persen selama empat minggu, atau 85 persen selama delapan
minggu.
Persetujuan Rencana
Pada pertengahan musim panas, Rencana Bisnis yang telah selesai diserahkan ke kantor pusat Universal; dan mulai awal
musim gugur, pertemuan diadakan di Jenewa untuk meninjau Rencana Bisnis masing-masing perusahaan. Setiap rencana
harus dibenarkan dan dipertahankan pada pertemuan-pertemuan ini, yang dihadiri oleh para senior
eksekutif dari kantor pusat Universal Eropa dan Amerika dan oleh manajer umum dan manajer fungsional
dari banyak unit operasi. Universal memandang pertemuan-pertemuan ini sebagai elemen penting dalam
upayanya yang terus-menerus untuk mendorong manajemen operasional untuk berbagi pengalaman
mereka dalam memecahkan masalah bersama.
Sebelum persetujuan akhir dari Rencana Bisnis perusahaan pada pertemuan tinjauan Jenewa, perubahan
sering diusulkan oleh manajemen puncak Universal. Misalnya, pada bulan September 1976, prakiraan
penjualan dan laba bersih tahun 1977 dalam Rencana Bisnis Galvor diterima; tetapi perkiraan akhir tahun
dari total karyawan dan total aset masing-masing berkurang sekitar 9 persen dan 1 persen. Pengeluaran
modal yang diusulkan Galvor untuk tahun ini dipotong 34 persen, pengurangan yang terutama disebabkan
oleh pembatasan yang diberlakukan oleh Universal pada semua unit operasi di seluruh perusahaan.
Rencana Bisnis yang disetujui menjadi dasar anggaran untuk tahun berikutnya, yang dijadwalkan di
Jenewa pada pertengahan November. Rancangan umum anggaran mirip dengan Rencana Bisnis,
kecuali bahwa berbagai jumlah dolar, yang disajikan dalam Rencana Bisnis secara tahunan, dipecah
berdasarkan bulan. Perubahan kecil antara perkiraan hasil utama secara keseluruhan dalam Rencana
Bisnis dan yang tercermin secara lebih rinci dalam anggaran tidak diizinkan. Permintaan untuk
perubahan besar harus diajukan ke Jenewa selambat-lambatnya pertengahan Oktober.
Melapor ke Universal
Setiap unit Universal di Eropa harus menyerahkan laporan berkala ke Jenewa sesuai dengan jadwal tanggal
yang telah ditentukan. Semua unit di Universal, baik yang berbasis di Amerika Serikat atau di tempat lain,
pada dasarnya menganut sistem pelaporan yang sama. Formulir dan nomor rekening yang identik
digunakan di seluruh organisasi Universal. Karena sistem pelaporan tidak membedakan unit dengan ukuran
berbeda, Galvor mengirimkan laporan yang sama sebagai unit dengan penjualan yang berkali-kali lipat.
Pemrosesan komputer atas laporan-laporan ini memfasilitasi penggabungan hasil-hasil operasi Universal
Eropa untuk tinjauan segera di Jenewa dan transmisi ke kantor pusat perusahaan di Amerika Serikat.
Fokus utama di sebagian besar laporan yang diserahkan ke Universal adalah pada perbedaan antara
hasil aktual dan hasil yang dianggarkan. Data penjualan dan pengeluaran disajikan untuk bulan terakhir dan
tahun berjalan. Perbedaan antara tahun berjalan dan tahun sebelumnya juga dilaporkan, karena ini adalah
angka yang disampaikan setiap tiga bulan kepada pemegang saham Universal dan kepada surat kabar serta
layanan pelaporan keuangan lainnya.
Deskripsi Laporan
Tiga belas laporan berbeda diserahkan oleh pengontrol setiap bulan, mulai dari laporan laba bersih
awal, yang jatuh tempo selama minggu pertama setelah penutupan setiap bulan, hingga laporan
tentang status proyek modal yang jatuh tempo pada hari terakhir. dari setiap bulan. Laporan bulanan
tersebut antara lain:
Laporan laba bersih awal. Laporan
pendapatan.
Neraca keuangan.
Laporan perubahan laba ditahan. Laporan

arus kas.
Statistik ketenagakerjaan.
Status pesanan diterima, dibatalkan, dan beredar.
Laporan transaksi antar perusahaan.
Laporan transaksi dengan kantor pusat.
Analisis persediaan.
Analisis piutang. Status
proyek modal.
Operasi bulanan dan tinjauan keuangan Controller.
Item terakhir, tinjauan operasi dan keuangan bulanan pengontrol, sering kali mencapai 20
halaman atau lebih. Itu berisi penjelasan tentang perbedaan yang signifikan dari anggaran, serta
komentar umum tentang urusan keuangan unit.
Selain laporan yang disampaikan setiap bulan, sekitar 12 laporan lain yang lebih jarang
diperlukan, baik triwulanan, semesteran, atau tahunan.
Biaya Sistem
Sistem kontrol dan pelaporan, termasuk penyusunan Rencana Bisnis tahunan, memberikan
beban yang berat baik waktu maupun uang pada manajemen unit operasi. M. Barsac
mengomentari aspek sistem ini di bagian Rencana Bisnis 1976 Galvor yang berhubungan dengan
area fungsional kontrol.
Manajer administrasi [pengendali] Galvor sebelumnya, yang merupakan spesialis pajak di atas segalanya,
harus menyiapkan neraca dan laporan laba rugi setahun sekali. Akuntansi biaya, penilaian persediaan
perpetual, pengendalian persediaan, pengendalian produksi, pengendalian piutang pelanggan,
penganggaran, dan lain-lain tidak ada. Tidak ada informasi yang diberikan kepada kepala departemen lain
mengenai hasil penjualan, biaya, dan pengeluaran. Perubahan ke sistem pelaporan bulanan formal sangat
sulit diwujudkan. Karena rendahnya tingkat pelatihan karyawan, banyak tugas, seperti konsolidasi, laporan
bulanan dan triwulanan, anggaran, Rencana Bisnis, penerapan sistem biaya baru, berbagai analisis,
penyajian kembali akun tahun-tahun sebelumnya, dan lain-lain harus dilakukan sepenuhnya oleh
pengontrol dan kepala akuntan, sehingga menghabiskan 80 persen waktu penuh mereka meskipun bekerja
55-60 jam per minggu. Jumlah karyawan di departemen pengontrol di tahun-tahun berikutnya tidak akan
bergantung pada volume aktivitas Galvor, tetapi lebih pada persyaratan Universal.
Implementasi Sistem Kontrol Produksi dan Biaya Universal yang lengkap di sebuah perusahaan yang
sebelumnya tidak ada adalah tugas yang sangat berat, yang melibatkan penetapan 8.000 permesinan dan
3.000 waktu standar perakitan dan kodifikasi 15.000 bagian.
Ketika diwawancarai di awal tahun 1977, M. Barsac menyatakan:
Mendapatkan data ke Universal tepat waktu terus menjadi masalah. Kami hanya tidak memiliki orang yang
diperlukan yang memahami sistem pelaporan dan tujuannya. Laporan semuanya dalam bahasa Inggris dan
beberapa orang saya fasih berbahasa Inggris. Juga, metode akuntansi Amerika berbeda dari prosedur yang
digunakan di Prancis. Masalah lain yang kurang serius menyangkut kebutuhan untuk mengubah semua catatan
internal kita, yang disimpan dalam franc, menjadi dolar saat melapor ke Universal.
Saya sangat prihatin bahwa beberapa laporan yang kami siapkan untuk Universal berguna bagi orang-orang yang beroperasi di
sini di Bordeaux. Tuan Hennessy, tentu saja, menggunakan laporan-laporan itu, seperti halnya satu atau dua orang lainnya. Saya
melakukan semua yang saya bisa untuk mendorong penggunaan yang lebih besar dari laporan-laporan ini. Tugas saya tidak hanya
memberikan fakta tetapi membantu para manajer memahami dan memanfaatkan angka-angka yang tersedia. Kami baru-baru ini
mulai mengeluarkan laporan biaya dan pengeluaran bulanan untuk setiap departemen yang menunjukkan perbedaan dari
anggaran. Ini telah diterima dengan baik.
Mr Hennessy juga mengomentari pemenuhan tuntutan yang dikenakan oleh sistem pelaporan Universal.
Tanpa perlu melapor ke Universal, kami akan melakukan beberapa hal dengan cara yang tidak terlalu formal atau
pada waktu yang berbeda. Universal memutuskan bahwa seluruh organisasi harus pindah ke basis tertentu pada
tanggal yang ditentukan. Ada biaya tambahan yang terlibat dalam memenuhi tenggat waktu ini. Perlu dicatat juga
bahwa tuntutan yang dibuat pada departemen pengontrol diteruskan ke area lain, seperti pemasaran, teknik, dan
produksi.
M. Boudry, pengontrol Universal Eropa, mengakui bahwa biaya perencanaan dan

sistem pelaporan tinggi, terutama untuk unit yang lebih kecil.
Sistem ini dirancang untuk bisnis besar. Kami berpikir bahwa volume penjualan tahunan minimum mutlak untuk
unit individu untuk mendukung sistem adalah sekitar $15 juta; namun, kami lebih suka setidaknya $30 juta. Dengan
standar ini, Galvor hampir tidak dapat diterima. Kami benar-benar tidak tahu apakah biaya sistem ini tidak terlalu
memberatkan dalam arti membutuhkan informasi yang tidak sebanding dengan biayanya. Perkiraan yang masuk
akal mungkin bahwa sekitar 50 persen informasi akan diperlukan dalam bisnis independen yang dikelola dengan
cerdas dengan ukuran yang sebanding, 25 persen lainnya diperlukan untuk kebutuhan khusus Universal, dan 25
persen mungkin "semak belukar" yang harus dibersihkan. Idealnya, setiap lima tahun kita harus membuang sistem
ke luar jendela dan mulai lagi dengan hal-hal penting.
Sebagai indikasi dari beberapa kegiatan rutin departemennya, M. Barsac mencatat bahwa
pada akhir tahun 1976 Galvor menyiapkan sekitar 200 faktur setiap hari kerja. Saat itu
perusahaan memiliki sekitar 12.000 pelanggan aktif.
Awal tahun 1977, 42 orang dipekerjakan di departemen pengontrol. Organisasi departemen
dijelaskan dalam Exhibit 1.
Tinjauan Kinerja Kantor Pusat

Laporan keuangan berkala Galvor diteruskan ke M. Boudry di Jenewa. Laporan tersebut pertama kali
ditinjau oleh asisten M. Boudry, salah satu dari empat analis keuangan yang bersama-sama meninjau
semua laporan yang diterima dari unit operasi Universal di Eropa.
Pada awal 1977, M. Boudry menjelaskan tujuan dari tinjauan ini:
Tinjauan berfokus pada perbandingan kinerja terhadap anggaran untuk ukuran utama—penjualan,
pendapatan bersih, total aset, total karyawan, dan pengeluaran modal. Ini dinyatakan sebagai angka yang
tidak ambigu. Kami mencoba mendeteksi titik masalah atau tren yang tampaknya berkembang. Tentu saja,
bagian tertulis dari laporan juga ditinjau dengan cermat, terutama penjelasan tentang perbedaan anggaran.
Jika semuanya berjalan sesuai rencana, kami tidak melakukan apa-apa.
Laporan mungkin berisi revisi prakiraan dari bulan ke bulan hingga akhir tahun; tetapi jika tujuan
perencanaan untuk tahun tersebut tidak tercapai, kami menganggap situasinya serius.
PAMERAN 1 Organisasi Departemen Controller (Januari 1977)*
Pengontrol
barsac
usia 34
Akuntan terlatih dan terampil
Kemampuan bahasa Inggris yang baik
Bergabung dengan Galvor pada April
1974 Bekerja di Universal sejak 1964
Mantan asisten bendahara
Anak perusahaan universal
Pengolahan data Pengendalian Internal Kepala akuntan Hukum

Perrier—8 orang Sistem dan Prosedur seks Kosong
putih
usia 32 usia 32
Sekolah Menengah usia 32 Akuntan terlatih dan terampil Membaca
Tidak memiliki kemampuan dalam bahasa Sekolah Menengah bahasa Inggris, sedikit menulis atau
Inggris Bergabung dengan Galvor pada awal Kemampuan yang cukup dalam bahasa Inggris dan kemampuan berbicara
tahun 1974 Pengalaman sistem selama 13 Spanyol Di Galvor sejak Oktober 1975 Pengalaman Bergabung dengan Galvor fall 1975
tahun Bekerja di Layanan IBM lokal sebelumnya dengan Unilever Sebelumnya bekerja 3 tahun di
Biro anak perusahaan Anak perusahaan universal
Akuntansi Umum Penagihan dan Pelanggan Akuntansi biaya

Parel—6 orang Akun Mathez—12 orang
Mm. Cardinaux—12 orang
usia 21 usia 25
Pendidikan terbatas Tidak ada kemampuan dalam bahasa Tidak ada kemampuan dalam
Tidak ada kemampuan dalam bahasa Inggris Di Galvor 8 tahun Pegawai bahasa Inggris Di Galvor sejak
Inggris Di Galvor 5 tahun Bergabung administrasi yang baik musim gugur 1974 Mantan guru
dengan Galvor sebagai anak laki-laki, akuntansi di sekolah menengah
mantan petugas penggajian
penduduk asli Bordeaux
* Segera sebelum pengambilalihan Galvor oleh Universal Electric, ada kurang dari 20 orang di de-
Jika seorang manajer unit memiliki masalah dan meminta bantuan, maka itu menjadi masalah yang menjadi
perhatian bersama. Dia mungkin bisa mengharapkan hari yang buruk dalam menjelaskan bagaimana hal itu terjadi,
tetapi dia juga bisa mengharapkan bantuan. Tergantung pada sifat masalahnya, baik Tn. Forrester, manajer lini
produk Galvor, atau salah satu staf spesialis kami akan pergi ke Bordeaux. Selain analis keuangan, yang salah
satunya mengikuti laporan Galvor, kami memiliki spesialis dalam sistem dan analisis biaya, pengendalian
persediaan, kredit, dan teknik industri.
Kami belum memberi Galvor bantuan yang dibutuhkan dan layak dalam pemrosesan data, tetapi kami memiliki staf yang terbatas di sini di
Jenewa dan kami tidak dapat memenuhi semua kebutuhan. Kami berharap untuk menambah staf ini selama tahun 1977.
Dengan mengacu pada penampilan Galvor baru-baru ini, M. Boudry menyatakan:
Galvor kecil dan kami tidak memberikan banyak waktu atau bantuan kecuali variansnya tampak tidak aktif.
Ini terjadi pada paruh kedua tahun 1976, ketika kami menjadi semakin khawatir tentang tingkat persediaan
Galvor. Serangkaian teleks tentang masalah ini antara Mr. Hennessy dan M. Poulet, direktur manufaktur
kami di Jenewa, menggambarkan bagaimana laporan digunakan. [Lihat Pameran 2 sampai 5.]
PAMERAN 2 Telex dari Poulet ke Hennessy, Mengenai Tingkat Persediaan

KE: HENNESY—GALVOR
DARI: POULET—UE
TANGGAL: 26 SEPTEMBER 1976
BERIKUT ADALAH ANGKA PERSEDIAAN DAN PENJUALAN JULI DAN AGUSTUS DENGAN VARIANNYA MASING-
MASING DARI ANGGARAN ($000-an).
JULI AGUSTUS
SEBENARNYA ANGGARAN PERBEDAAN SEBENARNYA ANGGARAN PERBEDAAN
INVENTARIS . . . . . . . . . . . . . . . . PENJUALAN 2.010 1,580 (430) 2.060 1.600 (460)

HINGGA TANGGAL. . . . . . . . . . . . . 3.850 3.900 (50) 4.090 4.150 (60)
PRAKIRAAN PENJUALAN AGUSTUS TERBARU MENCIPTAKAN PENURUNAN PENJUALAN AKHIR TAHUN 227 DIBANDINGKAN PENINGKATAN
168 PERSEDIAAN AKHIR TAHUN DI ATAS ANGGARAN.
PERMINTAAN TELEX PERSEDIAAN BULAN-BULAN TERBARU DAN PERKIRAAN PENJUALAN DARI SEPTEMBER SAMPAI
DESEMBER, PENJELASAN VARIANSI DALAM PERSEDIAAN DARI ANGGARAN DAN TINDAKAN KOREKTIF YANG ANDA
RENCANA UNTUK MENCAPAI TUJUAN AKHIR TAHUN. TERMASUK PENGURANGAN PERSONIL, PEMBATALAN PEMBELIAN
MATERIAL, DLL.
POULET
Kami merasa situasinya terkendali dan prospek untuk Galvor baik-baik saja meskipun kinerja datar
antara 1973-1975 dan penurunan pada tahun 1976. Perusahaan telah berbalik dan 1977 terlihat
menjanjikan.
Meskipun sistem pelaporan dan kontrol yang komprehensif membuat Universal tampak sebagai
organisasi yang sangat tersentralisasi, manajemen berbagai unit operasi memiliki otonomi yang
cukup besar. Misalnya, Tuan Hennessy, yang dinilai hanya berdasarkan kinerja Galvor, bebas membeli
komponen dari unit Universal lain atau dari sumber luar. Tidak ada harga "in-house" yang disukai.
Sedikit insentif ditawarkan oleh Universal untuk mendorong transaksi semacam itu dengan tidak
memungut biaya kantor pusat tertentu, yang berjumlah sekitar 2 persen dari penjualan, terhadap unit
penjualan.
Demikian pula, Universal tidak berusaha untuk mengalihkan pendapatan kena pajaknya ke negara-negara dengan
pajak rendah. Setiap unit dipandang sebagai perusahaan independen yang tunduk pada perpajakan dan peraturan
daerah. Universal percaya bahwa tujuan memaksimalkan keuntungan untuk masing-masing unit ini pada gilirannya akan
memaksimalkan keuntungan Universal. Memaksa setiap unit untuk memaksimalkan keuntungannya menghalangi
penggunaan harga transfer sewenang-wenang untuk transaksi "in-house".
Perkembangan Terbaru di Galvor
Sistem biaya standar, yang mencakup biaya pengembangan dan perkakas serta manufaktur dan
perakitan, telah berlaku sejak Maret 1976.
Menurut Pak Hennessy:
Kami berharap untuk memulai pada bulan Januari, tetapi kami tertunda. Berdasarkan pengalaman kami
pada tahun 1976, semua standar ditinjau dan, jika perlu, direvisi pada bulan Desember. Kita sekarang
PAMERAN 3 Telex dari Hennessy ke Poulet Mengenai Tingkat Persediaan
KE: POULET—UE
DARI: HENNESY—GALVOR
TANGGAL: 27 SEPTEMBER 1976
26.9.76 YOUR ANDA
PRAKIRAAN PERSEDIAAN BULANAN SEPTEMBER SAMPAI DESEMBER MENURUT KATEGORI SEBAGAI BERIKUT ($000s):
SEPT. 30 OKT. 31 NOV. 30 DES. 31

BAHAN BAKU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BAGIAN 53 51 50 50
YANG DIBELI. . . . . . . . . . . . . . . . . . BAGIAN 180 185 190 195
DIPRODUKSI. . . . . . . . . . . . . . BEKERJA DALAM 95 93 93 91
PROSES . . . . . . . . . . . . . . . . . . BARANG 838 725 709 599
JADI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INVENTARISASI 632 694 683 705
LAINNYA. . . . . . . . . . . . . . . . TEKNIK DALAM 84 84 82 80
PROSES. . . . . . . . . . . . 55 58 48 44
MENYIMPAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (14) (14) (14) (20)
INDIKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 52 55 55
TOTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,973 1,928 1,896 1,799
PENJELASAN UTAMA DARI VARIANSI SAAT INI ADALAH TIGA KEBIJAKAN YANG DITERAPKAN AKHIR TAHUN 1975 DAN
DIBAHAS DALAM SURAT BULANAN TAPI YANG TINGGAL DESEMBER 1976 ANGGARAN OPTIMIS RENDAH. PERTAMA
ADALAH MEMILIKI JUMLAH YANG WAJAR DARI SAHAM MODEL PENJUALAN YANG TANPA KITA TIDAK DAPAT MENCAPAI
PENINGKATAN 19 PERSEN DALAM PENJUALAN YANG KITA LAKUKAN DENGAN PRODUK OUTMODED.
KEBIJAKAN KEDUA ADALAH UNTUK MEMBUAT SERIES YANG LEBIH PANJANG DARI SETIAP MODEL
DENGAN GANDA DI MANA PENJUALAN AKAN MENYERAPNYA, JIKA TIDAK BANYAK PENGURANGAN BIAYA
KAMI MENJADI NOL. INI BERARTI PROGRAM MANUFAKTUR KAMI SETIAP BULAN DAPAT BERISI 15 MODEL
LIMA BULAN BUKAN 10 MINGGU LAYAK 30 MODEL (OUT OF 70). KETIGA ADALAH KEBIJAKAN BARU
UNTUK MENGURANGI JUMLAH PESANAN PEMBELIAN DENGAN MEMPERTAHANKAN SAHAM MINIMUM
RIBUAN BARANG BERNILAI RENDAH YANG AKAN ANDA SETUJU DAN AKAN MENINGKATKAN STOCK PADA
PENGADAAN PERTAMA TAPI KAMI SUDAH LAMBAT. TINDAKAN KOREKTIF BANYAK TERMASUK
MENJALANKAN 55 ORANG DI BAWAH ANGGARAN DAN TENTANG 63 MENURUT AKHIR TAHUN PLUS
MENINJAU SEMUA PESANAN PEMBELIAN DIRI SENDIRI PLUS SLIDING BEBERAPA SERI MODEL YANG AKAN
TELAH DIBERIKAN KEPADA PELANGGAN KECIL PLUS TAHUN 1976 KE TAHUN 1977. INI TIDAK AKAN
MEMILIKI EFEK DRAMATIS KARENA Hampir SEMUA SERIES INI DIBELI DAN HARUS DIBUAT UNTUK PASAR
YANG RELATIF PASTI TAPI BEBERAPA DAPAT DILAKUKAN DI PIECEPARTS SAMPAI JANUARI. KAMI
MENONTON DENGAN CERMAT SAHAM MODEL SLOW MOVING DAN MEMILIKI STOCK FINISH LEBIH
BANYAK DARI AKHIR 1975.
PERHATIAN AKHIR DAN UTAMA ADALAH AKURASI BAGIAN, PEKERJAAN DALAM PROSES, DAN PENILAIAN BARANG
SELESAI SEJAK KITA MEMULAI SISTEM BIAYA STANDAR. JUMLAH PERSEDIAAN INTERIM PLUS VARIANSI YANG DINILAI
PADA KARTU PUNCH MASIH TIDAK DIPERIKSA DENGAN SALDO BULANAN MENGGUNAKAN MARGIN KOTOR
KONSERVATIF, NAMUN HAMPIR SEMUA KESENJANGAN TERJADI SISTEM EMPAT BULAN PERTAMA KETIKA CEK
KESALAHAN TERHADAP NUMEROUS DAN LINTAS BARAT. PEMERIKSAAN ULANG LENGKAP DI BAGIAN, PEKERJAAN
DALAM PROSES, DAN BARANG SELESAI DAN KOREKSI DITEMUKAN SETIAP HARI.
SPESIALIS STAF INVENTARISASI ANDA MENYADARI MASALAH DAN BERJANJI UNTUK MEMBANTU KETIKA PRIORITAS
LAIN MENGIZINKAN. AKAN MENJAGA MEREKA TERINFORMASI TENTANG PAPARAN YANG DIMULAI DENGAN
MEREKAMAN SEMUA BAGIAN DAN MEMULAI SALDO BARU DENGAN STANDAR BARU DAN MUNCUL BERHUBUNGAN
DEKAT DENGAN KESALAHAN DALAM OPERASI INI. KITA HANYA DAPAT MEMBERSIHKAN SECARA PROGRESIF TANPA
MEMBERIKAN PEKERJA TIDAK LANGSUNG YANG BESAR.
HENNESSY
PAMERAN 4 Telex dari Poulet ke Hennessy Mengenai Tingkat Persediaan

KE: HENNESY—GALVOR
DARI: POULET—UE
TANGGAL: NOV. 10, 1976
PERSEDIAAN SEPTEMBER MENINGKAT LAGI 64.000 DIBANDINGKAN AGUSTUS SEMENTARA PENJUALAN
SEPTEMBER ADALAH 145.000 DIBAWAH ANGGARAN MERUJUK PADA TELEX TERBARU 27 SEPTEMBER
DIMANA ANDA MEMILIKI JENIS PRAKIRAAN SEPTEMBER. MINTA PENJELASAN RINCI UNTUK TIDAK
MEMENUHI PRAKIRAAN INI MESKIPUN TINDAKAN KOREKTIF ANDA SAAT INI.
SEPTEMBER PERKIRAAN ANDA SEBENARNYA PERBEDAAN
BAHAN BAKU 53 96 (43)

BAGIAN YANG DIBELI 180 155 25
BAGIAN YANG DIPRODUKSI 95 108 (13)
BEKERJA DALAM PROSES 838 917 (79)
BARANG JADI 632 723 (91)
INVENTARISASI LAINNYA 84 87 (3)
TEKNIK DALAM PROSES 55 52 3
MENYIMPAN (14) (14) —
INDIKA 50 51 (1)
JUMLAH BERSIH 1,973 2.175 (202)
UNTUK MEMENUHI PRAKIRAAN DESEMBER 1.799 WORK-IN-PROCESS ANDA HARUS DIKURANGI 318. INI
BERARTI PENGURANGAN SEKITAR 100 PER BULAN DARI 30 SEPTEMBER SAMPAI 31 DESEMBER. OLEH
KARENA ITU, SAYA JUGA INGIN PENCAPAIAN DAN PENCAPAIAN SEBENARNYA SELAMA OKTOBER,
NOVEMBER, DAN DESEMBER TENTANG POIN-POIN YANG DISEBUTKAN DALAM TELEX ANDA YANG SAMA
TANGGAL 27 SEPTEMBER. PERTIMBANGKAN TINDAKAN AGRESIF DI WILAYAH KHUSUS BERIKUT:
1. JADWAL PRODUKSI INDUK REALISTIS.

2. PENGENDALIAN KEKURANGAN FISIK JANGKA PENDEK UNTUK MEMASTIKAN PENGIRIMAN.
3. ANALISIS WORK-IN-PROCESS DARI SEMUA PESANAN UNTUK MENCAPAI OUTPUT TERJUAL MAKSIMUM.
4. PENGURANGAN TENAGA KERJA.
5. PENGHAPUSAN SEMUA PENERIMAAN VENDOR YANG TIDAK TERJADWAL. APAKAH ANDA MENYARANKAN RUMAH
UNIVERSAL LAINNYA UNTUK TIDAK MENGIRIM DIMUKA JADWAL ANDA KECUALI RESMI?
6. MENYARANKAN RINCIAN LENGKAP TENTANG SEMUA KEKURANGAN SAAT INI DARI RUMAH UNIVERSAL LAIN YANG BERTANGGUNG
JAWAB ATAS PEMBANGUNAN PERSEDIAAN.
POULET
memiliki sejarah pengembangan dan pengalaman perkakas, yang telah kami kumpulkan sejak 1975. Ini terbukti
sangat berguna dalam menetapkan standar biaya. Secara bersamaan, kami telah mengintegrasikan prakiraan
pasar dan penjualan secara lebih efektif ke dalam keputusan penetapan harga kami.
Sebelum Universal mengakuisisi Galvor, tarif tunggal di seluruh perusahaan digunakan untuk mengalokasikan overhead pabrik
ke biaya produk. Selama bertahun-tahun tingkat ini adalah 310 persen dari tenaga kerja langsung. Dalam diskusi tentang kebijakan
penetapan harganya pada tahun 1972, Latour mengatakan: "Saya telah menggunakan 310 persen ini selama bertahun-tahun dan
tampaknya berhasil dengan cukup baik, jadi saya tidak melihat alasan untuk mengubahnya."
PAMERAN 5 Telex dari Hennessy ke Poulet Mengenai Tingkat Persediaan
KE: POULET—UE
DARI: HENNESY—GALVOR
TANGGAL: NOV. 15, 1976
10.11.76 ANDA
KAMI SEKARANG MEMILIKI ANGKA 31 OKTOBER. PENCAPAIAN SEBENARNYA KAMI MENGIKUTI:
BAHAN BAKU 54 VARIANSI PLUS 3, BAGIAN YANG DIBELI 173 VARIANSI MINUS 12, BAGIAN
MANUFAKTUR 110 VARIANSI PLUS 17, PENGERJAAN DALAM PROSES 949 VARIANSI PLUS 224, BARANG
SELESAI 712 VARIANSI PLUS 2, VARIANSI LAINNYA PLUS 712 54 VARIANSI MINUS 4, CADANGAN MINUS
14 VARIANSI NIL, INDICA 55 VARIANSI PLUS 3, TOTAL 2.175 VARIANSI PLUS 247. SETIAP ITEM
DIKONTROL DAN SATU-SATUNYA VARIANSI YANG SIGNIFIKAN 224 PEKERJAAN DALAM PROSES DAN 18
BARANG SELESAI ADALAH SALES KEPUTUSAN SAYA DAN OKTOBER 311 UNTUK MENUNDA
PENYELESAIAN BEBERAPA SERIES DALAM MANUFAKTUR UNTUK MENGUNTUNGKAN KELOMPOK SERIES
LAIN, KEBANYAKAN PEMERINTAH, YANG BESAR DITAGIAKAN PADA TAHUN 1976 UNTUK
MENDAPATKAN KEMBALI SEBAGIAN PENJUALAN.
NAMUN ANDA HARUS MENYADARI KAMI MEMPRODUKSI 4 SAMPAI 8 BULAN LAYAK BANYAK MODEL
VOLUME RENDAH. CONTOH BAGAIMANA KITA MENENTUKAN ECONOMIC SERIES YANG DIBERIKAN SPESIALIS
STAFF ANDA MINGGU INI. KITA TIDAK DAPAT MEMBUAT PENGURANGAN BIAYA YANG SIGNIFIKAN DALAM
BISNIS DI MANA MINIMAL 70 DARI 200 MODEL HARUS DI JUAL DAN MODEL KHUSUS MENJUAL 15 UNIT
BULANAN. TENTANG 5 SARAN DAN DUA PERTANYAAN ANDA MELAKUKAN SEMUA 5 POIN SECARA AGRESIF
DAN TIDAK MEMILIKI KEKURANGAN INTERHOUSE ATAU OVERSHIPMENT.
HENNESSY
M. Chambertin telah lama berargumen bahwa produk yang tidak terlalu rumit sedang dibebani secara tidak adil.
dibatasi oleh penggunaan tarif overhead tunggal, sedangkan produk elektronik harus menanggung lebih banyak.
Tanggapan Mr. Latour terhadap argumen ini adalah:
Saya curiga harga produk listrik kita terlalu tinggi, dan produk elektronik kita terlalu murah. Jadi apa
artinya ini? Mengapa kami harus menurunkan harga untuk multimeter dan galvano? Dengan harga kami
saat ini, kami dapat dengan mudah menjual seluruh produksi produk listrik kami.
M. Chambertin tetap yakin bahwa pada akhirnya Galvor akan dipaksa oleh persaingan
tekanan untuk mengalokasikan biayanya secara lebih realistis.
Pada tahun 1976, sebagai bagian dari sistem biaya standar baru, Galvor memang menyempurnakan prosedur untuk
mengalokasikan biaya overhead ke produk. Lima belas pusat biaya yang berbeda didirikan, masing-masing dengan tingkat
beban yang terpisah. Tarif ini, yang menggabungkan biaya tenaga kerja langsung dan overhead, berkisar antara 13,19
franc hingga 38,62 franc per jam tenaga kerja langsung.
Mengakhiri komentarnya tentang perkembangan terakhir, Mr. Hennessy berkata:
Sebuah sistem pengendalian persediaan formal mulai berlaku pada bulan Januari 1977. Ini, bersama dengan sistem biaya
standar, memungkinkan kita untuk pertama kalinya benar-benar menentukan profitabilitas relatif dari berbagai produk,
dan untuk menempatkan penilaian yang tepat pada persediaan kita.
Kami memasang komputer baru pada bulan Februari, yang akan kami gunakan pada awalnya untuk penagihan
pelanggan dan untuk analisis pemasaran. Kami berharap ini akan mengurangi jumlah orang yang dibutuhkan dalam
operasi penagihan dan piutang pelanggan kami dari 12 menjadi 6 atau 7.
pertanyaan
1. Apa penilaian Anda secara keseluruhan tentang keefektifan sistem perencanaan Universal Electric
(UE) saat diterapkan pada Galvor?
2. Identifikasi, sedetail mungkin, semua sistem dan teknik manajemen baru yang diminta UE untuk
dibangun oleh Galvor. Secara khusus, telusuri berbagai langkah yang dilalui Galvor dalam
mempersiapkan rencana jangka panjang dan tahunannya.
3. Apa evaluasi Anda tentang efektivitas hubungan kerja antara Hennessy dan para eksekutif UE
di Jenewa? Apa yang Anda simpulkan dari teleks tentang otonomi Hennessy sebagai direktur
pelaksana? (Catatan: Anda mungkin ingin membaca teleks dengan cermat dan kritis.)
4. Lihatlah sistem dari sudut pandang Galvor. Misalkan Galvor adalah perusahaan independen (yaitu,
bukan bagian dari Universal Electric). Jika Anda seorang konsultan untuk Galvor, bagaimana praktik
perencanaan dan pengendalian manajemen yang akan Anda rekomendasikan untuk perusahaan
berbeda dari yang telah diberlakukan oleh UE? (Tolong jawab ini selengkap dan sespesifik mungkin,
melampaui respons “mereka akan kurang detail dan kurang formal,” misalnya.)
5. Lihatlah sistem dari sudut pandang UE. Bagaimana (jika ada) praktik perencanaan dan
pengendalian UE yang berbeda dari yang disyaratkan oleh Galvor independen dapat dibenarkan?
(Sekali lagi, coba lebih spesifik.)
6. Sejauh mana organisasi internasional besar, seperti UE, bergantung pada sistem pelaporan dan
pengendalian keuangan yang komprehensif untuk mencapai tujuan strategisnya?
7. Perubahan spesifik apa, jika ada, yang akan Anda buat dalam sistem perencanaan UE? Dalam sistem
manajemen lainnya? Jika proses manajemen perlu ditingkatkan, bagaimana Anda akan mengubahnya?

BUKU SPM Govindarajan Anthony - Management Control Systems-MC GRAW HILL INDIA (2007) - 435-469.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BUKU SPM Govindarajan Anthony - Management Control Systems-MC GRAW HILL INDIA (2007) - 435-469.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

PAMERAN 10.1 Laporan Kinerja, Januari (000s)

Sebenarnya Lebih Baik (Lebih Buruk)

Sebenarnya Anggaran daripada Anggaran

Penjualan $875 $600 $275

PAMERAN 10.2 Disagregasi Analisis Varians

Variabel Tetap Penjualan

Langsung Variabel Pasar Industri

• Identifikasi faktor penyebab utama yang mempengaruhi keuntungan.

• Hancurkan varians keuntungan keseluruhan dengan faktor-faktor penyebab utama ini.

Selisih Harga Jual

PAMERAN 10.3 Anggaran untuk Januari ($ 000s)

Satuan Total Satuan Total Satuan Total

* Volume standar (satuan).

PAMERAN 10.4 Selisih Harga Jual, Januari (000s)

PAMERAN 10.5 Bauran Penjualan dan Varians Volume, Januari ($000s)

Campuran dan Varians Volume

Variasi campuran dan volume (Volume sebenarnya ⫺ Volume yang dianggarkan)

* Kontribusi unit yang dianggarkan

Varians campuran untuk setiap produk ditemukan dari persamaan berikut:

(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan)

* Kontribusi unit yang dianggarkan]

PAMERAN 10.6 Varians Campuran, Januari ($000s)

PAMERAN 10.7 Varians Volume Penjualan, Januari ($000s)

Sebenarnya dianggarkan Perbedaan Satuan Volume

SEBUAH 150 100 50 $0,20 $10

Varians volume [(Total volume penjualan aktual) * (Persentase yang dianggarkan)

(Penjualan yang dianggarkan)] * (Kontribusi unit yang dianggarkan)

Perhitungan varians volume ditunjukkan pada Tampilan 10.7.

Analisis Pendapatan Lainnya

Penetrasi Pasar dan Volume Industri

PAMERAN 10.8 Varians Pendapatan menurut Produk, Januari ($000s)

* Kontribusi unit yang dianggarkan

Perhitungan varians karena volume industri ini ditunjukkan pada Bagian D.

B. Pangsa Pasar Aktual

C. Varians Karena Pangsa Pasar

D. Varians Karena Volume Industri

PAMERAN 10.10 Varians Biaya Tetap, Januari ($000s)

Sebenarnya Anggaran Varians

PAMERAN 10.11 Varians Biaya Manufaktur Variabel, Januari ($000s)

SEBUAH B C Total Sebenarnya Varians

Variasi dalam Latihan

PAMERAN 10.12 Ringkasan Laporan Kinerja, Januari ($000-an)

Periode Waktu Perbandingan

Fokus pada Margin Kotor

Standar atau Anggaran yang Telah Ditentukan

Batasan pada Standar

Sistem Biaya Penuh

Biaya Rekayasa dan Diskresi

Keterbatasan Analisis Varians

Bacaan Tambahan yang Disarankan

Masalah Analisis Varians

Bagian A—Februari 1988

Produk Penjualan Satuan Harga Penjualan Dolar

SEBUAH 120 $0,95 $114

Bagian B—Maret 1988

Laporan laba rugi

Produk Penjualan Satuan Harga Penjualan Dolar

SEBUAH 90 $1,10 $99

Statistik operasi untuk Januari 1988 adalah sebagai berikut:

PAMERAN 1 SOLARTRONICS, Inc. (B)

PAMERAN 2 SOLARTRONICS, Inc. (B)

yang dijual oleh Solartronics.