Management Control Systems 435 453

Machine Translated by Google
10
Bab
Menganalisis Keuangan
Laporan Kinerja
Bab ini berfokus pada analisis ukuran kinerja keuangan. Bagian pertama menjelaskan
bagaimana perbedaan antara data aktual dan data yang dianggarkan dihitung untuk unit bisnis. Karena
anggaran pengeluaran dan pendapatan merupakan bagian dari anggaran unit bisnis, pembahasannya dapat
diperluas hingga mencakup pusat pengeluaran dan pendapatan juga. Bagian kedua menjelaskan bagaimana laporan
varians ini digunakan oleh manajemen senior untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis. Dalam
bab selanjutnya, kami menjelaskan bagaimana ukuran kinerja nonkeuangan dapat dimasukkan ke dalam
proses pengendalian manajemen.
Menghitung Varians
Meskipun fokus bagian ini adalah membandingkan kinerja aktual dengan anggaran, manajer operasi yang
kompeten tetap mengadopsi mentalitas perbaikan berkelanjutan, atau Kaizen;
mereka tidak berasumsi bahwa kinerja optimal adalah “sesuai anggaran.” Kebanyakan perusahaan membuat a
analisis bulanan tentang perbedaan antara pendapatan dan pengeluaran aktual dan yang dianggarkan
setiap unit bisnis dan seluruh organisasi (beberapa melakukan hal ini setiap triwulan). Beberapa perusahaan
cukup laporkan jumlah varians ini, seperti pada Gambar 10.1. Pernyataan ini menunjukkan bahwa
keuntungan sebenarnya adalah $52.000 lebih tinggi dari anggaran, dan alasan utamanya adalah karena hal tersebut
pendapatan lebih tinggi dari anggaran. Itu tidak menggambarkan mengapa pendapatannya lebih tinggi atau
apakah terdapat perbedaan saling hapus yang signifikan dalam varian item beban itu
terjaring dalam jumlah keseluruhan.
Analisis yang lebih menyeluruh mengidentifikasi penyebab varians dan unit organisasi yang bertanggung
jawab. Sistem yang efektif mengidentifikasi perbedaan hingga ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat
hierarkis. Seperti ditunjukkan pada Gambar 10.2, hal tersebut dimulai dengan total kinerja unit bisnis, yang
dibagi menjadi varian pendapatan dan varian biaya. Varians pendapatan adalah
selanjutnya dibagi menjadi varian volume dan harga untuk total unit bisnis dan untuk setiap pusat tanggung
jawab pemasaran dalam unit tersebut. Mereka dapat dibagi lagi berdasarkan area penjualan dan penjualan
425
426 Bagian Kedua Proses Pengendalian Manajemen
PAMERAN 10.1 Laporan Kinerja, Januari (000an)

Aktual Lebih Baik (Lebih
Sebenarnya Anggaran Buruk) dari Anggaran
Penjualan $875 $600 $275
Biaya penjualan variabel 583 370 (213)
Kontribusi 292 230 62
Memperbaiki overhead 75 75 —
Laba kotor 217 155 62

Biaya penjualan 55 50 (5)
Biaya administrasi 30 25 (5)
Keuntungan sebelum pajak $132 $80 $52
PAMERAN 10.2 Disagregasi Analisis Varians
Total
perbedaan
Nonmanufaktur Manufaktur
Penjualan
biaya biaya
Variabel Biaya Harga

Pemasaran Administrasi Penelitian dan Pengembangan Volume
biaya tetap penjualan
Tenaga Variabel Saham Volume

Bahan
kerja langsung atas industri
daerah. Varians biaya dapat dibagi antara biaya produksi dan biaya lainnya. Biaya produksi dapat
dibagi lagi berdasarkan pabrik dan departemen di dalamnya
pabrik. Oleh karena itu, dimungkinkan untuk mengidentifikasi setiap varians dengan masing-masing manajer
bertanggung jawab untuk itu. Jenis analisis ini adalah alat yang ampuh, yang tanpanya tidak ada gunanya menghasilkan keuntungan
anggaran akan terbatas.
Anggaran laba telah menanamkan harapan-harapan tertentu mengenai keadaan industri secara
keseluruhan dan mengenai pangsa pasar perusahaan, harga jualnya, dan struktur biayanya. Hasil
dari perhitungan varians lebih “dapat ditindaklanjuti” jika perubahan pada hasil aktual dianalisis
Bab 10 Menganalisis Laporan Kinerja Keuangan 427
terhadap masing-masing harapan ini. Kerangka analitis yang kami gunakan untuk melakukan analisis varians
mencakup gagasan berikut:
• Identifikasi faktor-faktor penyebab utama yang mempengaruhi keuntungan.
• Uraikan varians keuntungan secara keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab utama berikut ini.
• Fokus pada dampak keuntungan dari variasi pada setiap faktor penyebab.
• Cobalah untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari masing-masing faktor penyebab dengan hanya
memvariasikan faktor tersebut sambil menjaga agar semua faktor lainnya tetap konstan (“hanya memutar satu tombol pada satu waktu”).
• Tambahkan kompleksitas secara berurutan, satu demi satu, dimulai dari “akal sehat” yang paling dasar
tingkat (“kupas bawang”).
• Hentikan proses ketika kompleksitas tambahan pada tingkat yang baru dibuat tidak dapat dibenarkan
menambahkan wawasan yang berguna mengenai faktor-faktor penyebab yang mendasari varians keuntungan secara keseluruhan.
Gambar 10.3 memberikan rincian anggaran unit bisnis yang kinerjanya dilaporkan
pada Tampilan 10.1.
Varian Pendapatan
Pada bagian ini, kami menjelaskan cara menghitung harga jual, volume, dan varian campuran. Penghitungan
dilakukan untuk setiap lini produk, dan hasil lini produk kemudian dikumpulkan untuk menghitung varians total.
Varians positif menguntungkan karena menunjukkan keuntungan aktual
melebihi keuntungan yang dianggarkan, dan varians negatif tidak menguntungkan.
Varians Harga Jual
Varians harga jual dihitung dengan mengalikan selisih harga sebenarnya

harga dan harga standar dengan volume sebenarnya. Perhitungannya ditunjukkan pada Gambar 10.4.
Ini menunjukkan bahwa varians harga adalah $75.000, tidak menguntungkan.
PAMERAN 10.3 Anggaran untuk bulan Januari ($000)
Produk A Produk B Produk C Total

100* 100* 100* Anggaran
Satuan Total Satuan Total Satuan Total
Penjualan $1,00 $100 $2,00 $200 $3,00 $300 $600

Biaya variabel standar:
Bahan 0,50 50 0,70 70 1,50 150 270
Tenaga kerja 0,10 10 0,15 15 0,10 10 35
Biaya overhead variabel 0,20 20 0,25 25 0,20 20 65
Total biaya variabel 0,80 80 1,10 110 1,80 180 370
Kontribusi $0,20 20 $0,90 90 $1,20 120 230
Biaya tetap:
Memperbaiki overhead 25 25 25 75
Biaya penjualan 17 17 17 50
Biaya administrasi 25
Total biaya tetap 8 8 8 150
Keuntungan sebelum pajak 50 $ (30) 50 $40 50 $70 $80
*Volume standar (satuan).

GAMBAR 10.4 Varians Harga Jual, Januari (000an)
Produk
A B C Total
Volume aktual (satuan) 100 200 150

Harga sebenarnya per unit $0,90 $2,05 $2,50
Harga anggaran per unit 1,00 2,00 3.00
Anggaran aktual di atas/(dibawah) per unit (0,10) 0,05 (0,50)
Varians harga yang menguntungkan/(tidak menguntungkan). (10) 10 (75) (75)
PAMERAN 10.5 Bauran Penjualan dan Varians Volume, Januari ($000)
(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Sebenarnya Dianggarkan Selisih (2) ÿ Satuan Perbedaan
Produk Volume Volume (3) Kontribusi (4) * (5)
A 100 100 — — —
B 200 100 100 $0,90 $90
C 150 100 50 1,20 60
Total 450 300 $150
Varian Campuran dan Volume
Seringkali varian campuran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk campuran gabungan dan
varians volume adalah:
Varians campuran dan volume ÿ (Volume aktual ÿ Volume yang dianggarkan)
* Kontribusi unit yang dianggarkan
Perhitungan varians campuran dan volume ditunjukkan pada Gambar 10.5; itu menguntungkan $150.000.
Varians volume dihasilkan dari penjualan unit yang lebih banyak dari yang dianggarkan. Varians bauran
dihasilkan dari penjualan proporsi produk yang berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran. Karena
produk memperoleh kontribusi yang berbeda per unit, penjualan proporsi produk yang berbeda
dari yang dianggarkan akan menghasilkan variansi. Jika unit bisnis mempunyai bauran yang “lebih kaya” (yaitu, a
semakin tinggi proporsi produk dengan margin kontribusi yang tinggi), maka keuntungan sebenarnya akan semakin tinggi
dari yang dianggarkan; dan jika campurannya “lebih ramping”, keuntungannya akan lebih rendah. Variasi volume
dan campuran bersifat gabungan, sehingga teknik untuk memisahkannya agak sewenang-wenang. Salah satu teknik tersebut
dijelaskan selanjutnya.
Campur Varians
Varians campuran untuk setiap produk diperoleh dari persamaan berikut:
Varians campuran ÿ [(Volume penjualan aktual)
ÿ (Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan)
* Kontribusi unit yang dianggarkan]

PAMERAN 10.6 Mix Variance, Januari ($000)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Dianggarkan
Dianggarkan Campur di Sebenarnya Selisih (4) ÿ Satuan Perbedaan
Produk Proporsi Volume Sebenarnya Penjualan (3) (50) 50 Kontribusi (5) * (6)
A 1 ÿ3
150† 100 $0,20 $(10)
B 1 ÿ3
150 200 $0,90 45
C 1 ÿ3
150 150 — — —
Total 450 450 $35
†1 ÿ3 * 450 ÿ 150.
PAMERAN 10.7 Varians Volume Penjualan, Januari ($000)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Dianggarkan
Campur di
Sebenarnya Dianggarkan Selisih (2) ÿ Satuan Volume
Produk Volume Volume (3) Varians Kontribusi
A 150 100 50 $0,20 $10

B 150 100 50 0,90 45
C 150 100 50 1,20 60
Total 450 300 150 $115
Perhitungan varians campuran ditunjukkan pada Gambar 10.6. Hal ini menunjukkan bahwa proporsinya lebih tinggi
produk B dan proporsi produk A yang lebih rendah terjual. Karena produk B mempunyai satuan yang lebih tinggi
kontribusi dibandingkan produk A, varians campuran menguntungkan, sebesar $35.000.
Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan mengurangkan varians campuran dari campuran gabungan
dan varians volume. Ini adalah $150.000 dikurangi $35.000, atau $115.000. Itu juga bisa dihitung
masing-masing produk sebagai berikut:
Varians volume ÿ [(Total volume penjualan aktual) * (Persentase yang dianggarkan)
ÿ (Penjualan yang dianggarkan)] * (Kontribusi unit yang dianggarkan)
Perhitungan varians volume ditunjukkan pada Gambar 10.7.
Analisis Pendapatan Lainnya
Varians pendapatan dapat dibagi lagi. Dalam contoh kita, Tampilan 10.4, 10.5, 10.6, dan
10.7 memberikan informasi yang diperlukan untuk mengklasifikasikannya berdasarkan produk. Klasifikasi seperti itu ditampilkan
pada Tampilan 10.8.
Penetrasi Pasar dan Volume Industri
Salah satu perluasan analisis pendapatan adalah dengan memisahkan campuran dan varian volume ke dalam jumlah
disebabkan oleh perbedaan pangsa pasar dan besarnya disebabkan oleh perbedaan volume industri. Prinsipnya
adalah manajer unit bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, namun
PAMERAN 10.8 Varian Pendapatan berdasarkan Produk, Januari ($000)

Produk
A B C Total
Varians harga $(10) $10 $(75) $(75)

Campur varians 45 — 35
(10)
Varians volume 10 45 115
Total $(10) $100 60$(15) $75
mereka tidak bertanggung jawab atas volume industri karena sebagian besar dipengaruhi oleh negara
perekonomian. Untuk melakukan perhitungan ini, data penjualan industri harus tersedia. Perhitungan ini
diberikan pada Gambar 10.9.
Bagian A dari Gambar 10.9 menyajikan asumsi-asumsi yang dibuat dalam anggaran awal
ditunjukkan pada Gambar 10.3, dan Bagian B memberikan rincian tentang volume dan pasar industri sebenarnya
bagikan untuk bulan Januari.
Persamaan berikut digunakan untuk memisahkan pengaruh penetrasi pasar dari industri
volume pada campuran dan varians volume:
Varians pangsa pasar ÿ [(Penjualan aktual) – (Volume industri)]
* Penetrasi pasar yang dianggarkan
Varians pangsa pasar ditemukan untuk setiap produk secara terpisah, dan varians total adalah
jumlah aljabar. Perhitungannya ditunjukkan di Bagian C. Ini menunjukkan bahwa $104,000 menguntungkan
varian bauran dan volume sebesar $150.000 dihasilkan dari fakta bahwa penetrasi pasar lebih baik dari
anggaran. Sisanya sebesar $46.000 disebabkan oleh fakta bahwa volume dolar industri sebenarnya lebih
tinggi dari jumlah yang diasumsikan dalam anggaran.
Varians volume industri sebesar $46.000 juga dapat dihitung untuk setiap produk sebagai berikut:
Varians volume industri ÿ (Volume industri aktual ÿ Industri yang dianggarkan
volume) * Penetrasi pasar yang dianggarkan
Perhitungan varians akibat volume industri ditunjukkan pada Bagian D.
Varians Biaya
Biaya Tetap
Perbedaan antara biaya tetap aktual dan yang dianggarkan diperoleh hanya dengan pengurangan, karena
biaya-biaya ini tidak dipengaruhi oleh volume penjualan atau volume produksi. Ini
ditunjukkan pada Gambar 10.10.
Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang berubah secara langsung dan proporsional terhadap volume. Biaya produksi
variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi sebenarnya. Asumsikan bahwa
produksi bulan Januari adalah sebagai berikut: produk A 150.000 unit; produk B, 120.000 unit;
PAMERAN 10.9 Volume Industri dan Varians Pangsa Pasar, Januari ($000)
A. Volume Penjualan yang Dianggarkan
Produk
A B C Total
Perkiraan volume industri (unit) 833 500 1.667 3.000

Pangsa pasar yang dianggarkan 12% 20% 6% 10%
Volume yang dianggarkan (unit) 100 100 100 300
B. Pangsa Pasar Aktual

Produk
A B C Total
Volume industri aktual, unit 1.000 1.000 1.000 3.000

Penjualan aktual (unit) 100 200 150 450
Pangsa pasar sebenarnya 10% 20% 15% 15%
C. Varians Karena Pangsa Pasar

Produk
A B C Total
(1) Penjualan aktual (unit) 100 200 150 450

(2) Bagian yang dianggarkan berdasarkan volume industri sebenarnya 120 200 60 380
— 90 70
(3) Selisih (1 – 2) (20)
(4) Kontribusi unit yang dianggarkan $0,20 $0,90 $1,20
— 108 $104
(5) Varians karena pangsa pasar (3 * 4) (4,00)
D. Varians Akibat Volume Industri

Produk
A B C Total
(1) Volume industri aktual 1.000 1.000 1.000 3.000

(2) Volume industri yang dianggarkan 833 500 1.667 3.000
167 500 —
(3) Selisih (1 – 2) (667)
(4) Pangsa pasar yang 12% 20% 6%
dianggarkan (5) (3 * 4) 20 100 (40)
(6) Kontribusi unit (anggaran) $0,20 $0,90 $1,20
(7) Jumlah (5*6) 4,00 90,00 (48.00) $46
PAMERAN 10.10 Varians Biaya Tetap, Januari ($000)

Menguntungkan atau
Tidak menguntungkan
Sebenarnya Anggaran Varians
Memperbaiki overhead $75 $75 $—

Biaya penjualan 55 50 (5)
Biaya administrasi 30 25 (5)
Total $160 $150 $(10)
PAMERAN 10.11 Varians Biaya Manufaktur Variabel, Januari ($000)

Baik/
Produk
(Tidak menguntungkan)
A B C Total Sebenarnya Varians
Bahan $75 $84 $300 $459 $470 $(11)
Tenaga kerja 15 18 20 53 65 (12)
Biaya overhead (variabel) 30 30 40 100 90 10
Total $120 $132 $360 $612 $625 $(13)
produk C, 200.000 unit. Asumsikan juga bahwa biaya produksi variabel yang terjadi pada bulan Januari adalah
sebagai berikut: material, $470,000; tenaga kerja, $65.000; biaya overhead manufaktur variabel,
$90.000. Gambar 10.3 menunjukkan biaya variabel per unit standar.
Biaya produksi yang dianggarkan disesuaikan dengan jumlah yang seharusnya dikeluarkan
tingkat produksi aktual dengan mengalikan setiap elemen biaya standar untuk setiap produk dengan
volume produksi produk tersebut. Perhitungan ini ditunjukkan pada Gambar 10.11.
Pameran ini menunjukkan bahwa ada varian yang tidak menguntungkan sebesar $13.000 di bulan Januari. Ini
disebut varians pembelanjaan karena dihasilkan dari pembelanjaan sebesar $13.000 yang melebihi jumlah yang telah disesuaikan
anggaran. Ini terdiri dari varians material dan tenaga kerja yang tidak menguntungkan masing-masing sebesar
$11.000 dan $12.000. Hal ini sebagian diimbangi oleh varian pengeluaran overhead yang menguntungkan sebesar $10.000.
Volume yang digunakan untuk menyesuaikan biaya produksi variabel yang dianggarkan adalah
volume produksi, bukan volume penjualan, yang digunakan dalam mencari varians pendapatan.
Dalam contoh sederhana yang diberikan di sini, kami berasumsi bahwa kedua volume itu sama—yaitu,
bahwa jumlah setiap produk yang diproduksi pada bulan Januari sama dengan jumlah yang terjual
di Januari. Jika volume produksi berbeda dengan volume penjualan, maka selisih biaya akan terlihat
dalam perubahan persediaan. Tergantung pada metode penetapan biaya persediaan perusahaan, hal ini mungkin atau
mungkin tidak menghasilkan varians volume produksi. Perhitungan varians tersebut dijelaskan
di bagian selanjutnya.
Dalam contoh ini, kita berasumsi bahwa semua biaya non-manufaktur adalah tetap. Jika beberapa dari
karena memiliki komponen variabel, variansnya harus dihitung dengan cara yang sama seperti sebelumnya
digunakan untuk perhitungan varian biaya produksi.
Ringkasan Varians
Ada beberapa cara untuk meringkas varians dalam laporan untuk manajemen.
Salah satu kemungkinan ditunjukkan pada Gambar 10.12. Itu digunakan terutama karena jumlahnya bisa
ditelusuri dengan mudah ke pameran sebelumnya. Bentuk presentasi yang lain adalah menunjukkan keadaan yang sebenarnya
jumlah, serta variansnya. Hal ini memberikan indikasi mengenai pentingnya masing-masing hal
varians sebagai bagian dari total item pendapatan atau beban yang terkait.
Variasi dalam Praktek

Contoh yang baru saja diberikan, meskipun rumit, merupakan cara yang relatif mudah untuk mengidentifikasi
varians yang menyebabkan laba aktual suatu unit bisnis berbeda dari yang dianggarkan.
profitabilitas. Beberapa variasi dari pendekatan ini dijelaskan di bagian ini.
PAMERAN 10.12 Ringkasan Laporan Kinerja, Januari ($000)

Keuntungan aktual (Gambar 10.1) $132
Laba yang dianggarkan (Gambar 10.1) 80
Perbedaan $52
Analisis Varians—Menguntungkan/(Tidak Menguntungkan)

Varians pendapatan:
Harga (Gambar 10.4) $(75)
Campuran (Gambar 10.6) 35
Volume (Gambar 10.7) 115
Varians pendapatan bersih $75
Varians biaya variabel (Gambar 10.11):
Bahan $(11)
Tenaga (12)
Kerja Overhead 10
variabel Varians biaya variabel $(13)
bersih Varians biaya tetap (Gambar 10.10):
Beban Penjualan $(5)
Beban Administrasi (5)
Varians biaya tetap bersih $(10)
Perbedaan $ (52)
Periode Waktu Perbandingan

Contoh tersebut membandingkan anggaran bulan Januari dengan anggaran aktual bulan Januari. Beberapa
perusahaan menggunakan kinerja tahun ini sebagai dasar perbandingan; untuk periode yang berakhir pada tanggal 30 Juni, mereka
akan menggunakan jumlah yang dianggarkan dan jumlah aktual untuk enam bulan yang berakhir pada tanggal 30 Juni, bukan jumlah yang dianggarkan
jumlah untuk bulan Juni. Perusahaan lain membandingkan anggaran sepanjang tahun dengan perkiraan kinerja
aktual tahun tersebut. Jumlah sebenarnya untuk laporan yang disiapkan pada
Tanggal 30 Juni akan terdiri dari angka aktual untuk enam bulan pertama ditambah perkiraan terbaik saat ini
pendapatan dan beban untuk enam bulan kedua.
Perbandingan dari tahun ke tahun hingga saat ini tidak banyak dipengaruhi oleh penyimpangan sementara itu
mungkin aneh untuk bulan ini dan, oleh karena itu, hal itu tidak perlu terlalu menjadi perhatian
pengelolaan. Di sisi lain, hal tersebut mungkin menutupi munculnya faktor penting yang tidak penting
sementara.
Perbandingan anggaran tahunan dengan ekspektasi kinerja aktual saat ini
sepanjang tahun menunjukkan seberapa besar harapan manajer unit bisnis untuk memenuhi laba tahunan
target. Jika kinerja tahun ini lebih buruk dibandingkan anggaran tahun ini, maka hal tersebut memang benar
Ada kemungkinan bahwa defisit akan teratasi pada bulan-bulan yang tersisa. Di sisi lain, kekuatan
yang menyebabkan kinerja aktual berada di bawah anggaran yang diharapkan pada tahun berjalan
Hal ini akan terus berlanjut hingga sisa tahun ini, yang akan menyebabkan angka akhir berbeda secara signifikan
dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen senior memerlukan perkiraan realistis mengenai hal tersebut
keuntungan sepanjang tahun, baik karena hal tersebut mungkin menunjukkan perlunya mengubah kebijakan dividen,
untuk memperoleh tambahan uang tunai, atau untuk mengubah tingkat pengeluaran diskresi, dan juga karena a
perkiraan kinerja tahun ini saat ini sering kali diberikan kepada analis keuangan dan lainnya
pihak luar.
Sulit untuk mendapatkan perkiraan yang realistis. Manajer unit bisnis cenderung optimis
tentang kemampuan mereka untuk tampil di bulan-bulan yang tersisa karena, jika mereka pesimis, hal ini
meragukan kemampuan mereka untuk mengelola. Sampai batas tertentu, kecenderungan ini dapat diatasi
dengan memberikan beban pembuktian kepada manajer unit bisnis untuk menunjukkan bahwa tren volume saat ini,
margin, dan biaya tidak akan terus berlanjut. Namun demikian, perkiraannya adalah sepanjang tahun
lembut, sedangkan kinerja sebenarnya hanya masalah catatan. Alternatif yang dapat mengurangi masalah ini
adalah dengan melaporkan kinerja tahun berjalan dan tahun secara keseluruhan.
Fokus pada Margin Kotor

Dalam contoh ini, kita berasumsi bahwa harga jual dianggarkan tetap konstan sepanjang tahun. Di banyak
perusahaan, perubahan biaya atau faktor lain diperkirakan akan menyebabkannya
perubahan harga jual, dan tugas manajer pemasaran adalah memperoleh anggarannya
margin kotor—yaitu, selisih konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan seperti itu adalah
sangat penting pada periode inflasi. Analisis varians dalam sistem seperti itu tidak akan berhasil
mempunyai varian harga jual. Sebaliknya, akan ada varians margin kotor. Satuan kotor
margin adalah selisih antara harga jual dan biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mengganti “margin kotor” dengan “harga jual” dalam persamaan
pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dan standar
biaya produksi. Biaya produksi standar saat ini harus diperhitungkan
perubahan biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan tingkat upah dan material
harga (dan, di beberapa perusahaan, perubahan signifikan pada faktor input lainnya, seperti listrik di
manufaktur aluminium). Biaya standar, bukan biaya aktual, digunakan sehingga inefisiensi manufaktur tidak
mempengaruhi kinerja organisasi pemasaran.
Standar Evaluasi
Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal yang digunakan dalam evaluasi laporan kegiatan aktual
ada tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah ditentukan, (2) standar historis, atau (3) standar eksternal.
Standar atau Anggaran yang Telah Ditentukan

Jika dipersiapkan dan dikoordinasikan dengan cermat, ini adalah standar yang sangat baik. Mereka adalah dasarnya
yang dibandingkan dengan kinerja aktual di banyak perusahaan. Jika angka anggarannya
dikumpulkan secara serampangan, data-data tersebut jelas tidak akan memberikan dasar perbandingan yang
dapat diandalkan.
Standar Sejarah
Ini adalah catatan kinerja aktual di masa lalu. Hasil untuk bulan ini dapat dibandingkan
dengan hasil bulan lalu, atau dengan hasil bulan yang sama tahun lalu. Jenis ini
Standar ini memiliki dua kelemahan serius: (1) kondisi mungkin telah berubah di antara kedua periode tersebut
sedemikian rupa sehingga membuat perbandingan menjadi tidak valid, dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin tidak sesuai.
telah dapat diterima. Seorang supervisor yang biaya pembusukannya $500 per bulan, bulan demi bulan, adalah
konsisten; namun kita tidak tahu, tanpa bukti lain, apakah kinerjanya selalu baik atau buruk. Terlepas dari
kelemahan-kelemahan yang melekat ini, standar-standar historis memang demikian
digunakan di beberapa perusahaan, seringkali karena standar valid yang telah ditentukan sebelumnya tidak tersedia.
Standar Eksternal
Ini adalah standar yang diperoleh dari kinerja pusat pertanggungjawaban lain atau perusahaan lain dalam
industri yang sama. Kinerja suatu kantor penjualan cabang dapat dibandingkan dengan kinerja kantor
penjualan cabang lainnya. Jika kondisi di pusat pertanggungjawaban serupa, perbandingan tersebut dapat
memberikan dasar yang dapat diterima untuk mengevaluasi kinerja.
Beberapa perusahaan mengidentifikasi perusahaan yang mereka yakini memiliki pengelolaan terbaik di
industrinya dan menggunakan angka-angka dari perusahaan tersebut—baik melalui kerja sama dengan
perusahaan tersebut atau dari materi yang dipublikasikan—sebagai dasar perbandingan. Proses ini disebut benchmarking.
Data untuk masing-masing perusahaan tersedia dalam laporan tahunan dan triwulanan serta dalam
Formulir 10K. (Data Formulir 10K tersedia dari Komisi Sekuritas dan Bursa dan dipublikasikan di Internet
untuk sekitar 13.000 perusahaan.) Data untuk industri dipublikasikan di Dun & Bradstreet Inc., Key Business
Ratios; Standard & Poor's Compustat Services Inc.; Studi Pernyataan Tahunan Robert Morris Associates;
dan survei tahunan yang diterbitkan di Fortune, BusinessWeek, dan Forbes. Asosiasi perdagangan
mempublikasikan data untuk perusahaan di industrinya.
Banyak perusahaan mempublikasikan laporan keuangannya di Internet. Masalah dalam menggunakan

informasi ini sebagai dasar perbandingan dengan kinerja pesaing adalah nama judul akun tidak sama.
American Institute of CPAs mempunyai proyek yang berupaya menetapkan serangkaian judul akun standar
yang digunakan dalam laporan Internet. Ini dinamakan proyek XBRL. Ketika judul-judul ini diterima, akan
mudah untuk mendapatkan rata-rata dan data lainnya untuk pesaing dengan program komputer sederhana.
Informasi terkini mengenai proyek ini dapat diperoleh dari situs web AICPA: www.oasis.open.org/cover/
siteindex.html. Financial Ex-ecutives Institute memberikan informasi tentang kinerja perusahaan anggota,
namun sebagian besar hanya tersedia bagi pelanggan proyeknya. Informasi menarik diterbitkan dalam
jurnalnya, Financial Executive.
Keterbatasan Standar
Perbedaan antara kinerja aktual dan standar hanya bermakna jika berasal dari standar yang valid. Meskipun
lebih mudah untuk merujuk pada varians yang menguntungkan dan tidak menguntungkan, kata-kata ini
menyiratkan bahwa standar tersebut merupakan ukuran yang dapat diandalkan mengenai kinerja yang
seharusnya. Bahkan biaya standar pun mungkin bukan merupakan perkiraan akurat mengenai biaya yang
seharusnya dikeluarkan dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat timbul karena salah satu atau kedua alasan
berikut ini: (1) standar tersebut tidak ditetapkan dengan benar, atau (2) meskipun standar tersebut ditetapkan
dengan benar mengingat kondisi yang ada pada saat itu, kondisi yang berubah telah membuat standar
tersebut menjadi usang. Langkah penting pertama dalam analisis varians adalah pemeriksaan validitas standar.
Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan mempunyai sistem biaya penuh, baik biaya overhead variabel maupun biaya overhead tetap
dimasukkan ke dalam persediaan sebesar biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dari
persediaan awal, sebagian biaya overhead tetap yang terjadi pada periode tersebut tetap berada dalam
persediaan dan tidak mengalir ke harga pokok penjualan. Sebaliknya, jika saldo persediaan menurun selama
periode tersebut, lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga pokok penjualan daripada jumlah biaya aktual.
sekutu yang terjadi pada periode tersebut. Contoh kita mengasumsikan bahwa tingkat persediaan tidak berubah.
Dengan demikian, masalah dalam menangani varians yang terkait dengan biaya overhead tetap tidak muncul.
Jika tingkat persediaan berubah, dan jika volume produksi aktual berbeda dari penjualan yang dianggarkan
volume, sebagian dari varian volume produksi dimasukkan dalam persediaan. Meski begitu, penuh
jumlah varians volume produksi harus dihitung dan dilaporkan. Varians ini adalah
selisih antara biaya produksi tetap yang dianggarkan dengan volume sebenarnya (sebagaimana tercantum dalam
anggaran fleksibel) dan biaya produksi tetap standar pada volume tersebut.
Jika perusahaan mempunyai sistem biaya variabel, maka biaya produksi tetap tidak dimasukkan dalam persediaan,
sehingga tidak terjadi varians volume produksi. Varians biaya produksi tetap hanyalah selisih antara jumlah yang
dianggarkan dan jumlah sebenarnya.
Hal yang penting adalah bahwa varians produksi harus dikaitkan dengan volume produksi.
ume, bukan volume penjualan.
Jumlah Detil
Dalam contoh ini, kami menganalisis varian pendapatan pada beberapa tingkatan: pertama, secara total; kemudian
berdasarkan volume, campuran, dan harga; kemudian dengan menganalisis volume dan varian campuran berdasarkan volume industri dan
saham. Pada masing-masing tingkat ini, kami menganalisis varians berdasarkan masing-masing produk. Itu
Proses berpindah dari satu tingkat ke tingkat lainnya sering disebut sebagai “mengupas bawang”—yaitu,
lapisan-lapisan berikutnya terkelupas, dan prosesnya berlanjut selama ada detail tambahan
dinilai bermanfaat. Beberapa perusahaan tidak mengembangkan lapisan sebanyak yang ditunjukkan pada kami
contoh; yang lain lebih berkembang. Adalah mungkin, dan dalam beberapa kasus bermanfaat, untuk mengembangkan
varian penjualan dan pemasaran tambahan, seperti berikut ini: berdasarkan wilayah penjualan, dan bahkan berdasarkan wilayah penjualan.
tenaga penjual perorangan; berdasarkan penjualan ke masing-masing negara atau wilayah; melalui penjualan ke pelanggan utama,
jenis pelanggan utama, atau pelanggan pada industri tertentu; melalui penjualan yang berasal dari surat langsung, dari
telepon pelanggan, atau dari sumber lain. Detail tambahan untuk manufaktur
biaya dapat dikembangkan dengan menghitung varians untuk pusat tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah dan oleh
mengidentifikasi varians dengan faktor input tertentu, seperti tingkat upah dan harga material.
Lapisan-lapisan ini sesuai dengan hierarki pusat pertanggungjawaban. Mengambil tindakan berdasarkan
varians yang dilaporkan tidak mungkin terjadi kecuali varians tersebut dapat dikaitkan dengan manajer yang bertanggung
jawab atas varians tersebut.
Dengan teknologi informasi modern, segala tingkat detail dapat diberikan dengan cepat dan cepat
dengan biaya yang wajar. Masalahnya adalah memutuskan berapa banyak yang bermanfaat. Jawabannya sebagian
bergantung pada informasi yang diminta oleh masing-masing manajer—ada yang berorientasi pada angka, ada pula yang
tidak. Dalam situasi ideal, data dasar tersedia untuk melakukan segala jenis analisis, namun hanya sebagian kecil dari
data tersebut yang dilaporkan secara rutin.
Biaya Rekayasa dan Diskresioner

Seperti yang telah kami tunjukkan di Bab 4, varians dalam biaya rekayasa dipandang secara mendasar
cara yang berbeda dari varians dalam biaya diskresioner.
Varians yang “menguntungkan” dalam biaya rekayasa biasanya merupakan indikasi kinerja yang baik;
artinya, semakin rendah biayanya, semakin baik kinerjanya. Hal ini tunduk pada kualifikasi itu
kualitas dan pengiriman tepat waktu dinilai memuaskan.
Sebaliknya, kinerja pusat pengeluaran diskresioner biasanya dinilai memuaskan jika pengeluaran sebenarnya
hampir sama dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi atau lebih rendah.
Hal ini karena variansi yang menguntungkan mungkin mengindikasikan bahwa pusat pertanggungjawaban tidak
menjalankan fungsi yang telah disepakati secara memadai. Karena beberapa elemen dalam pusat pengeluaran
diskresioner sebenarnya direkayasa (misalnya, fungsi pembukuan dalam organisasi pengontrol), maka varians
yang menguntungkan biasanya benar-benar menguntungkan elemen-elemen ini.
Keterbatasan Analisis Varians

Meskipun analisis varians adalah alat yang ampuh, namun memiliki keterbatasan. Yang paling penting
Batasannya adalah meskipun metode ini mengidentifikasi di mana varians terjadi, namun tidak menjelaskan mengapa
varians tersebut terjadi atau apa yang dilakukan untuk mengatasinya. Misalnya, laporan tersebut mungkin menunjukkan
adanya variansi yang tidak menguntungkan secara signifikan dalam biaya pemasaran, dan laporan tersebut dapat mengidentifikasi varians ini de
biaya promosi penjualan yang tinggi. Namun hal ini tidak menjelaskan mengapa promosi penjualan memerlukan biaya
tinggi dan tindakan apa yang diambil, jika ada. Penjelasan naratif, menyertai
laporan kinerja, harus memberikan penjelasan seperti itu.
Masalah kedua dalam analisis varians adalah menentukan apakah suatu varians signifikan. Teknik statistik
dapat digunakan untuk menentukan apakah terdapat perbedaan yang signifikan antara kinerja aktual dan standar
untuk proses tertentu; teknik ini biasanya disebut
sebagai kontrol kualitas statistik. Namun, aturan ini hanya berlaku bila proses tersebut diulangi pada
interval yang sering, seperti pengoperasian peralatan mesin di jalur produksi. Literatur
berisi beberapa artikel yang menyarankan agar pengendalian kualitas statistik digunakan untuk menentukan apakah
Variasi anggaran memang signifikan, namun saran ini tidak mempunyai relevansi praktis di tingkat unit bisnis
karena tidak ada tindakan berulang yang diperlukan. Secara konseptual,
suatu varians harus diselidiki hanya ketika manfaat yang diharapkan dari koreksi masalah
melebihi biaya penyelidikan, namun model yang didasarkan pada premis ini memiliki begitu banyak ketidakpastian
sehingga hanya untuk kepentingan akademis. Oleh karena itu, manajer mengandalkan pertimbangan dalam mengambil keputusan
varians apa yang signifikan. Terlebih lagi, jika variansnya signifikan namun tidak dapat dikendalikan (misalnya,
sebagai inflasi yang tidak terduga), mungkin tidak ada gunanya menyelidikinya.
Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah semakin banyaknya laporan kinerja
sangat teragregasi, variansi yang saling mengimbangi mungkin menyesatkan pembaca. Misalnya saja seorang manajer
melihat kinerja biaya produksi unit bisnis mungkin menyadari bahwa biaya tersebut sesuai anggaran.
Namun, hal ini mungkin disebabkan oleh kinerja yang baik di satu pabrik yang diimbangi oleh kinerja buruk di
pabrik lain. Demikian pula ketika lini produk berbeda pada tahap pengembangan yang berbeda
digabungkan, kombinasi tersebut dapat mengaburkan hasil sebenarnya dari setiap lini produk.
Selain itu, ketika varians menjadi lebih teragregasi, manajer menjadi lebih bergantung pada varians tersebut
penjelasan dan ramalan yang menyertainya. Manajer pabrik tahu apa yang terjadi di pabrik mereka
tanaman dan dapat dengan mudah menjelaskan penyebab varians. Manajer unit bisnis dan semua orang di atasnya
Namun, hal tersebut biasanya harus bergantung pada penjelasan yang menyertai laporan varians
tanaman.
Terakhir, laporan hanya menunjukkan apa yang telah terjadi. Mereka tidak menunjukkan dampak masa depan
dari tindakan yang diambil manajer. Misalnya, mengurangi jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan karyawan
akan meningkatkan profitabilitas saat ini, namun hal ini mungkin mempunyai konsekuensi buruk di masa depan. Juga,
laporan hanya menampilkan peristiwa-peristiwa yang dicatat dalam akun, dan banyak lagi yang penting
peristiwa tidak tercermin dalam transaksi akuntansi saat ini. Akun tersebut tidak menunjukkan negara bagian
misalnya soal moral.
Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan
seharusnya tidak mengandung kejutan besar. Informasi penting harus dikomunikasikan dengan cepat
telepon, faks, surat elektronik, atau pertemuan pribadi segera setelah diketahui. Yang formal
Laporan ini menegaskan kesan umum yang dipelajari manajer senior dari laporan ini
sumber. Berdasarkan informasi ini, dia mungkin telah bertindak sebelum menerima surat resmi tersebut
laporan.
Laporan formal tetap penting. Salah satu manfaat paling penting dari pelaporan formal adalah memberikan
tekanan yang diinginkan pada manajer bawahan untuk mengambil tindakan korektif atas inisiatif mereka sendiri.
Selain itu, informasi dari sumber informal mungkin tidak lengkap
atau disalahpahami; angka-angka dalam laporan formal memberikan informasi yang lebih akurat, dan
laporan tersebut mungkin mengkonfirmasi atau meragukan informasi yang diterima dari sumber informal. Juga,
laporan formal memberikan dasar analisis karena informasinya berasal dari sumber informal
seringkali bersifat umum dan tidak tepat.
Biasanya terjadi diskusi antara manajer unit bisnis dengan atasannya
dimana manajer unit bisnis menjelaskan alasan perbedaan yang signifikan, tindakan tersebut
diambil untuk memperbaiki situasi yang tidak menguntungkan, dan perkiraan waktu untuk setiap tindakan
perbaikan. Penjelasan-penjelasan ini bersifat subyektif dan mungkin bias. Manajer operasi, seperti kebanyakan
orang, tidak suka mengakui bahwa varians yang tidak menguntungkan disebabkan oleh kesalahan mereka sendiri
kesalahan. Seorang manajer senior mempunyai pendapat, berdasarkan pengalaman, mengenai kemungkinan
bahwa seorang manajer unit bisnis akan jujur dan terbuka, dan dia akan menilai laporannya dengan tepat.
Laporan laba tidak ada gunanya kecuali mengarah pada tindakan. Tindakannya mungkin berupa pujian
pekerjaan yang diselesaikan dengan baik, saran untuk melakukan sesuatu secara berbeda, “mengunyah”, atau
tindakan personel yang lebih drastis. Namun, tindakan ini tidak dilakukan setiap unit bisnis setiap bulannya.
Selama bisnis berjalan dengan baik, pujian adalah hal yang paling diperlukan, dan kebanyakan orang
bahkan jangan mengharapkan pujian secara rutin.
Ringkasan
Manajer unit bisnis melaporkan kinerja keuangan mereka kepada manajemen senior secara teratur,
biasanya bulanan. Laporan formal terdiri dari perbandingan pendapatan dan biaya aktual dengan
jumlah yang dianggarkan. Perbedaan, atau varians, antara kedua jumlah ini dapat dianalisis
pada beberapa tingkat detail. Analisis ini mengidentifikasi penyebab terjadinya varians dari yang dianggarkan
keuntungan dan jumlah yang dapat diatribusikan pada setiap penyebab.
Bacaan Tambahan yang Disarankan

Dunk, Alan S. “Ketergantungan pada Kontrol Anggaran untuk Otomatisasi Proses
Manufaktur dan Kinerja Subunit Produksi.” Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat
XVII, no. 4 (April – Mei 1992), hlm.195–204.
Govindarajan, Vijay. “Kesesuaian Data Akuntansi dalam Evaluasi Kinerja: An
Pengujian Empiris Ketidakpastian Lingkungan Hidup sebagai Variabel Intervening.”
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat IX, no. 2 (1984), hlm.125–35.
Govindarajan, Vijay, dan John K. Shank. “Analisis Varians Laba: Fokus Strategis.” Masalah
Pendidikan Akuntansi 4, no. 2 (Musim Gugur 1989), hlm.396–410.
Institut Akuntan Manajemen. “Dasar-Dasar Pelaporan Informasi kepada Manajer.”
Pernyataan Akuntansi Manajemen. Tambahan 5–6. Montvale, NJ, 1992.
Kasus 10-1
Masalah Analisis Varians

I. Dalam hal ini Anda diminta menganalisis kinerja keuangan bulan Februari dan Maret
Divisi Kuil Perusahaan ABC dibandingkan dengan anggarannya, yang ditunjukkan pada Pameran
9.3 teks.
Bagian A—Februari 1988
Di bawah ini adalah data yang menggambarkan hasil keuangan aktual Divisi Bait Suci untuk bulan tersebut
bulan Februari 1988.
Penjualan $781
Biaya penjualan variabel 552
Kontribusi 229
Biaya produksi tetap 80
Laba kotor 149
Biaya penjualan 57
Laba bersih $59
Penjualan
Produk Penjualan Satuan Harga Penjualan Dolar
A 120 $0,95 $114

B 130 1,90 247
C 150 2.80 420
Total 400 781
Produksi
Biaya produksi
Satuan Variabel
Produk Diproduksi Bahan Tenaga kerja Atas Total
A 150 $20 $40 $140

B 130 21 35 147
C 120 15 30 235
Total 400 $8091190361 56 105 522
Kasus ini disiapkan dan dilindungi hak cipta oleh John Dearden.
Pertanyaan
1. Siapkan analisis varians dari anggaran laba dengan asumsi Divisi Kuil
menerapkan sistem akuntansi biaya standar variabel.
2. Siapkan analisis varians dari anggaran keuntungan dengan asumsi Divisi Kuil yang digunakan
sistem akuntansi biaya standar penuh. Berdasarkan asumsi ini, harga pokok penjualan sebenarnya
jumlahnya akan menjadi $632.000. (Dapatkah Anda memperoleh angka ini?)
3. Angka volume industri disajikan di bawah ini. Pisahkan varian campuran dan volume menjadi
varians akibat perbedaan penetrasi pasar dan varians akibat
perbedaan volume industri. Buatlah perhitungan untuk sistem biaya variabel saja. Volume
dalam industri, Februari 1988:
Satuan (000)
Produk A 600
Produk B 650
Produk C 1.500
Bagian B—Maret 1988
Di bawah ini adalah data yang menggambarkan hasil keuangan aktual Divisi Bait Suci untuk
bulan Maret 1988.
Laporan laba rugi
Penjualan $498
Biaya penjualan variabel 278
Kontribusi 220
Biaya produksi tetap 70
Laba kotor 150
Biaya penjualan 45
Laba bersih $85
Penjualan
Produk Penjualan Satuan Harga Penjualan Dolar
A 90 $1,10 $99
B 70 2,10 147
C 80 3.15 252
Total 240 498
Produksi
Biaya produksi
Satuan Variabel
Produk Diproduksi Bahan Tenaga kerja Atas Total
A 90 $4055 $8 $17 $65

B 80 10 18 83
C 100 150 8 19 177
Total 270 245 26 54 325
Pertanyaan
Jawablah pertanyaan yang sama yang diajukan pada akhir Bagian A. Harga pokok penjualan sebenarnya dengan
menggunakan penetapan biaya standar penuh adalah $340.500 pada bulan Maret. Volume industri untuk bulan Maret adalah:
II. Anggaran laba Crocker Company bulan Januari 1988 adalah sebagai berikut:
Satuan (000)
Produk A 500
Produk B 600
Produk C 1.000
($000)
Penjualan $2.500
Standar biaya penjualan 1.620
Laba kotor 880
Biaya penjualan $250
Biaya penelitian dan pengembangan 300
Jumlah biaya 670
Laba bersih sebelum pajak $210
Informasi produk yang digunakan dalam mengembangkan anggaran adalah sebagai berikut:
E F G H
Penjualan—unit (000) 1.000 2.000 3.000 4.000

Harga per unit $0,15 $0,20 $0,25 $0,30
Biaya standar per unit:
Bahan 0,04 0,05 0,06 0,08
Tenaga kerja langsung 0,02 0,02 0,03 0,04
Biaya overhead variabel 0,02 0,03 0,03 0,05
Total biaya variabel 0,08 0,10 0,12 0,17
Biaya overhead tetap ($000) 20 60 60 160
Total biaya standar per unit 0,10 0,13 0,14 0,21
Pendapatan dan biaya aktual untuk bulan Januari 1988 adalah sebagai berikut:
($000)
Penjualan $2.160
Standar biaya penjualan 1.420
Biaya varians standar bersih 160
Biaya penjualan sebenarnya 1.580
Laba kotor 580
Beban penjualan $290
Biaya penelitian dan pengembangan 250
Jumlah biaya 650
Kerugian bersih $ (70)
Statistik operasional untuk bulan Januari 1988 adalah sebagai berikut:
E F G H
Penjualan (unit) 1.000 1.000 4.000 3.000

Harga jual $0,13 $0,22 $0,22 $0,31
Produksi 1.000 1.000 2.000 2.000
Biaya produksi aktual (000):
Bahan $360
Buruh 200
Atas 530
Pertanyaan
Siapkan analisis varians antara laba aktual dan laba yang dianggarkan untuk bulan Januari 1988.

Management Control Systems 435 453

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Management Control Systems 435 453

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

426 Bagian Kedua Proses Pengendalian Manajemen

PAMERAN 10.1 Laporan Kinerja, Januari (000an)

Laba kotor 217 155 62

PAMERAN 10.2 Disagregasi Analisis Varians

Variabel Biaya Harga

Tenaga Variabel Saham Volume

Bab 10 Menganalisis Laporan Kinerja Keuangan 427

• Identifikasi faktor-faktor penyebab utama yang mempengaruhi keuntungan.

Varians Harga Jual

Varians harga jual dihitung dengan mengalikan selisih harga sebenarnya

PAMERAN 10.3 Anggaran untuk bulan Januari ($000)

Produk A Produk B Produk C Total

Penjualan $1,00 $100 $2,00 $200 $3,00 $300 $600

*Volume standar (satuan).

428 Bagian Kedua Proses Pengendalian Manajemen

GAMBAR 10.4 Varians Harga Jual, Januari (000an)

Volume aktual (satuan) 100 200 150

PAMERAN 10.5 Bauran Penjualan dan Varians Volume, Januari ($000)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Varian Campuran dan Volume

Varians campuran dan volume ÿ (Volume aktual ÿ Volume yang dianggarkan)

* Kontribusi unit yang dianggarkan

Varians campuran untuk setiap produk diperoleh dari persamaan berikut:

Varians campuran ÿ [(Volume penjualan aktual)

ÿ (Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan)

* Kontribusi unit yang dianggarkan]

Bab 10 Menganalisis Laporan Kinerja Keuangan 429

PAMERAN 10.6 Mix Variance, Januari ($000)

PAMERAN 10.7 Varians Volume Penjualan, Januari ($000)

A 150 100 50 $0,20 $10

Varians volume ÿ [(Total volume penjualan aktual) * (Persentase yang dianggarkan)

ÿ (Penjualan yang dianggarkan)] * (Kontribusi unit yang dianggarkan)

Perhitungan varians volume ditunjukkan pada Gambar 10.7.

Analisis Pendapatan Lainnya

Penetrasi Pasar dan Volume Industri

430 Bagian Kedua Proses Pengendalian Manajemen

PAMERAN 10.8 Varian Pendapatan berdasarkan Produk, Januari ($000)

Varians harga $(10) $10 $(75) $(75)

Varians pangsa pasar ÿ [(Penjualan aktual) – (Volume industri)]

* Penetrasi pasar yang dianggarkan

* Kontribusi unit yang dianggarkan

Varians volume industri ÿ (Volume industri aktual ÿ Industri yang dianggarkan

volume) * Penetrasi pasar yang dianggarkan

* Kontribusi unit yang dianggarkan

Perhitungan varians akibat volume industri ditunjukkan pada Bagian D.

Bab 10 Menganalisis Laporan Kinerja Keuangan 431

Perkiraan volume industri (unit) 833 500 1.667 3.000

B. Pangsa Pasar Aktual

Volume industri aktual, unit 1.000 1.000 1.000 3.000

C. Varians Karena Pangsa Pasar

(1) Penjualan aktual (unit) 100 200 150 450

D. Varians Akibat Volume Industri

(1) Volume industri aktual 1.000 1.000 1.000 3.000

PAMERAN 10.10 Varians Biaya Tetap, Januari ($000)

Sebenarnya Anggaran Varians

Memperbaiki overhead $75 $75 $—

432 Bagian Kedua Proses Pengendalian Manajemen

PAMERAN 10.11 Varians Biaya Manufaktur Variabel, Januari ($000)

Variasi dalam Praktek

Bab 10 Menganalisis Laporan Kinerja Keuangan 433

PAMERAN 10.12 Ringkasan Laporan Kinerja, Januari ($000)

Analisis Varians—Menguntungkan/(Tidak Menguntungkan)