1

ii
 KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa, pada tahun ini, kami dapat
menyelesaikan buku pedoman penyusunan cascading target kinerja. Buku pedoman ini
bertujuan untuk membantu Instansi Pemerintah dalam menyusun Sasaran Kinerja Pegawai
sebagaimana diamanahkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 30 Tahun 2019
tentang Penilaian Kinerja PNS dan Peraturan Menteri PAN dan RB No 8 Tahun 2021 tentang
Sistem Manajemen Kinerja PNS. Pedoman Cascading Target Kinerja berisikan terkait
langkah-langkah dalam menyusun Sasaran Kinerja Pegawai yang berdasarkan dari Rencana
Strategi Instansi, Perjanjian Kinerja/ Rencana Kinerja Tahunan, dan Pohon Kinerja/ Piramida
Kinerja/ Matriks Penyelarasan Sasaran Strategis/ Peta Proses Bisnis. Diharapkan dengan
adanya buku pedoman ini akan membantu Instansi Pemerintah dalam menjalankan peraturan
pemerintah tersebut.
Tidak ada gading yang tak retak, pedoman ini tentunya masih terdapat kekurangan.
Direktorat Kinerja ASN BKN dengan senang hati apabila mendapatkan saran dan masukan
atas penyusunan buku pedoman ini. Terakhir, kami sampaikan terima kasih kepada Kepala
BKN, Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian, dan seluruh pihak yang telah
mendukung penyusunan buku pedoman ini sebagai upaya pembinaan kinerja PNS di Instansi
Pemerintah Pusat dan Daerah.
Kami berharap upaya pembinaan kinerja PNS tersebut dapat berkontribusi dalam
mewujudkan sistem merit.

Dr. Achmad Slamet Hidayat

Direktur Kinerja ASN

iii
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI............................................................................................................................. iv
DAFTAR TABEL..................................................................................................................... ix
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................................. x
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................ 11
1.1 Latar Belakang .................................................................................................... 11
1.2 Tujuan ................................................................................................................. 12
1.3 Manfaat ............................................................................................................... 12
1.4 Dasar Hukum ...................................................................................................... 12
1.5 Pengertian Istilah ................................................................................................ 13
BAB II KONSEP DAN PRAKTIK TERBAIK MANAJEMEN KINERJA ........................... 15
2.1 Pengertian Manajemen Kinerja .......................................................................... 15
2.2 Proses Manajemen Strategik .............................................................................. 16
2.3 Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja ............................................ 17
2.4 Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator) ..................................... 18
2.5 Kriteria Keberhasilan Perspektif QQMT ............................................................ 19
2.6 Pendekatan Penyusunan Indikator Kinerja ......................................................... 22
2.6.1 Key Result Area (KRA) ......................................................................... 22
2.6.2 Model IPOOI ........................................................................................ 23
2.6.3 Analisis SIPOC ..................................................................................... 24
2.7 Pemilihan Indikator Kinerja Utama Berkualitas ................................................ 26
2.8 Penyelarasan Vertikal dan Horizontal ................................................................ 28
2.9 Cascading IKU ................................................................................................... 28
BAB III SISTEM MANAJEMEN KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL............................ 31
3.1 Lingkup Sistem Manajemen Kinerja PNS.......................................................... 31
3.2 Perencanaan Kinerja ........................................................................................... 31
3.3 Pelaksanaan, Pemantauan Kinerja, dan Pembinaan Kinerja .............................. 32
3.4 Penilaian Kinerja ................................................................................................ 33
3.5 Tindak Lanjut ..................................................................................................... 34
3.6 Sistem Informasi Kinerja PNS ........................................................................... 35
BAB IV SASARAN KINERJA PEGAWAI ........................................................................... 37
4.1 Pengertian SKP ................................................................................................... 37
4.2 Tujuan SKP......................................................................................................... 37
4.3 Peran Para Pihak ................................................................................................. 38
4.4 Kinerja ................................................................................................................ 38

iv
 4.4.1 Kinerja Utama....................................................................................... 39
4.4.2 Kinerja Tambahan ................................................................................ 41
4.5 Rencana Kinerja ................................................................................................. 42
4.6 Indikator Kinerja................................................................................................. 43
4.7 Target Kinerja ..................................................................................................... 46
4.8 Penyusunan Rencana SKP .................................................................................. 46
4.9 Model Penyusunan Rencana SKP ...................................................................... 47
4.10 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pejabat Pimpinan Unit
Kerja Mandiri Model Dasar/Inisiasi ................................................................... 48
4.10.1 Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi dalam Renstra ................. 49
4.10.2 Menyusun Rencana SKP ...................................................................... 49
4.10.3 Menyusun Manual Indikator Kinerja ................................................... 51
4.11 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Atau Pejabat Pimpinan
Unit Kerja Mandiri Model Pengembangan ........................................................ 52
4.12 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi Dan Pejabat Fungsional Model
Dasar/Inisiasi ...................................................................................................... 53
4.12.1
Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi pada Perjanjian Kinerja .. 53
4.12.2
Membagi Peran dan hasil Koordinator/Ketua dan Anggotanya Sesuai
Matriks Pembagian Peran dan Hasil..................................................... 54
4.12.3 Menentukan Rencana Kinerja pada Format Rencana SKP .................. 56
4.12.4 Menentukan Aspek Indikator dan Indikator Kinerja Individu (IKI) pada
Format Rencana SKP ........................................................................... 57
4.12.5 Menetapkan Target pada Format Rencana SKP ................................... 57
4.12.6 Menyusun Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit untuk
Lampiran SKP Pejabat Fungsional....................................................... 58
4.13 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi Dan Pejabat Fungsional Model
Pengembangan .................................................................................................... 59
4.13.1
Mengembangkan Kategori Penilaian Kinerja pada Format Rencana
SKP ....................................................................................................... 60
4.13.2 Menentukan Cara Memantau Kinerja pada Format Rencana SKP ...... 61
4.14 Reviu Rencana SKP oleh Pengelola Kinerja/Tim Pengelola Kinerja ................ 62
4.15 Penandatanganan SKP oleh Pegawai Yang Bersangkutan ................................. 62
4.16 Penetapan SKP oleh Pejabat Penilai Kinerja ...................................................... 63
4.17 Hasil/Output........................................................................................................ 63
4.18 Format Terkait Penyusunan Rencana SKP ......................................................... 64
BAB V METODE CASCADING TARGET KINERJA .......................................................... 67
5.1 Pengertian Cascading Target Kinerja PNS ........................................................ 67
5.2 Penerapan Cascading Target Kinerja ................................................................. 69
5.3 Metode Direct Cascading ................................................................................... 70
5.4 Metode Non Direct Cascading ........................................................................... 71

v
BAB VI PENYUSUNAN RENCANA SKP PEJABAT PIMPINAN TINGGI DAN
PIMPINAN UNIT KERJA MANDIRI ..................................................................... 73
6.1 Pengertian ........................................................................................................... 73
6.2 Tujuan ................................................................................................................. 73
6.3 Peran Para Pihak ................................................................................................. 73
6.4 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja
Mandiri ............................................................................................................... 74
6.4.1.
Format A.1.1 – Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Dan
Pimpinan Unit Kerja Mandiri ............................................................... 74
6.4.2. Format A.3 – Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan
Tinggi Dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri............................................ 86
BAB VII PENYUSUNAN RENCANA SKP PEJABAT ADMINISTRASI DAN PEJABAT
FUNGSIONAL .......................................................................................................... 97
7.1 Pengertian ........................................................................................................... 97
7.2 Tujuan ................................................................................................................. 97
7.3 Peran Para Pihak ................................................................................................. 97
7.4 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional ......... 98
7.4.1 Format Matriks Pembagian Peran dan Hasil untuk menyusun Rencana
Kinerja Utama pada Format SKP ......................................................... 99
7.4.2 Format A.1.2 – Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model
Dasar/Inisiasi ...................................................................................... 102
7.4.3 Format A.1.3 – Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model
Dasar/Inisiasi ...................................................................................... 116
7.4.4 Format A.4.1 – Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan
Fungsional .......................................................................................... 128
7.4.5 Format A.4.2 – Format Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka
Kredit Jabatan Fungsional .................................................................. 133
7.5 Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit ........................................... 137
BAB VIII SIMULASI CASCADING TARGET KINERJA .................................................. 139
8.1 Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri
di Instansi Pusat ................................................................................................ 139
8.1.1 Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi ....................................... 141
8.1.2 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit
Kerja Mandiri ..................................................................................... 147
8.1.3 Contoh Hasil SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Utama .......................... 148
8.1.4 Contoh Hasil SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Madya .......................... 151
8.1.5 Contoh Hasil SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama ........................ 153
8.2 Contoh Penyusunan Manual Indikator Kinerja ................................................ 154
8.3 Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional.................... 156
8.3.1 Contoh Hasil Penyusunan Matriks Pembagian Peran dan Hasil ........ 159
8.3.2 Contoh Hasil SKP Pejabat Fungsional Ahli Madya ........................... 163

vi
 8.3.3 Contoh Hasil SKP Pejabat Fungsional Ahli Muda ............................. 166
8.3.4 Contoh Hasil SKP Pejabat Fungsional Penyelia ................................ 169
8.3.5 Contoh Hasil SKP Pejabat Administrasi ............................................ 171
8.3.6 Contoh Hasil Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit........................ 173
8.4 Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja .............................................. 176
8.5 Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah .......................................... 184
BAB IX PANDUAN KHUSUS PENYUSUNAN SKP ........................................................ 197
9.1 Penjabaran Rencana Kinerja Atasan ke Bawahan Melalui Matriks Pembagian
Peran dan Hasil ................................................................................................. 197
9.2 Penggunaan Matriks Pembagian Peran dan Hasil pada Kegiatan/Program Lintas
Sektorat ............................................................................................................. 198
9.3 Cascading Rencana Kinerja Atasan dengan Jumlah Bawahan Sangat Banyak198
9.4 Penentuan Output dan Outcome Antara Koordinator/Ketua Tim dan Anggota
Tim.................................................................................................................... 199
9.5 Penyusunan Rencana Kinerja, Indikator dan Target Menantang ..................... 199
9.6 Penentuan Metode Cascading yang Tepat ....................................................... 200
9.7 Penggunaan Aspek pada Indikator Kinerja ...................................................... 200
9.8 Keterkaitan IKU dengan Angka Kredit ............................................................ 200
9.9 Cascading Sasaran Strategis Renstra dengan jumlah IKU sedikit atau banyak
.......................................................................................................................... 200
9.10 Penggunaan Polarisasi Indikator ...................................................................... 201
9.11 Adanya Direktif Pimpinan setelah SKP Ditetapkan ......................................... 201
9.12 Perbedaan Penyusunan Rencana SKP Model Dasar/Inisiasi dengan SKP Model
Pengembangan .................................................................................................. 202
9.13 Penerjemahan Sasaran Strategis ke dalam Perjanjian Kinerja dengan Perspektif
BSC 202
9.14 Penerjemahan PK dengan 10 Sasaran Strategis pada SKP secara efektif ........ 203
9.15 Penyusunan Pohon Kinerja yang Tepat ............................................................ 203
9.16 Penerapan Vertical dan Horizontal Alignment ................................................. 203
9.17 Penyusunan SKP Pegawai Eselon 4 yang Belum Dilantik Menjadi Pejabat
Fungsional ........................................................................................................ 204
9.18 Penyusunan SKP bagi Pegawai yang Mengalami Rotasi dan Promosi ............ 204
9.19 Penyusunan SKP Pejabat Plt. di Instansi Lain dan atau di Bidang Lain .......... 204
9.20 Penggunaan Aplikasi E-Kinerja sesuai PERMENPANRB Nomor 8 tahun 2021
204
9.21 Penyusunan SKP Calon Pegawai Negeri Sipil (CPNS) ................................... 204
9.22 Penetapan pada Perubahan SKP dalam Tahun Berjalan .................................. 204
9.23 Penyusunan SKP di Daerah dengan Banyak Pejabat Fungsional Umum ........ 205

vii
9.24 Penentuan Jumlah Minimal Indikator Kinerja Individu ................................... 205
9.25 Atasan Pejabat Fungsional yang Menjadi Acuan Penyusunan Rencana Kinerja
(Kepala OPD atau Kepala Bidang atau keduanya?) ......................................... 205
9.26 Rencana Kinerja Pegawai yang Terlibat Dalam Komunitas/Organisasi
Masyarakat, seperti PKK dan Pramuka ............................................................ 205
9.27 Penyusunan SKP di Unit Kerja yang Personilnya Kurang ............................... 206
9.28 Penyusunan Perencanaan Kinerja Perangkat Daerah Camat/Lurah ................. 206
9.29 Penulisan Kinerja Utama Berupa Pelaksanaan Tugas Langsung dari Atasan .. 206
9.30 Kelas Jabatan Dalam Cascading Target Kinerja .............................................. 207
9.31 Perbedaan Bentuk Target Antara Atasan dan Bawahan ................................... 207
9.32 Perbedaan Target antar Kelompok Kerja pada satu Unit Kerja ....................... 208
9.33 Perbedaan antara Pohon Kinerja dan Cascading Target Kinerja ..................... 209

viii
 DAFTAR TABEL

Tabel 4.1 Perbedaan Kinerja Utama dan Kinerja Tambahan .................................................. 39

Tabel 4.2 Kriteria Kinerja Utama ............................................................................................ 39
Tabel 4.3 Penerapan Outcome pada Penyusunan SKP ............................................................ 40
Tabel 4.4 Penerapan Tingkat Kendali Output dalam Penyusunan Rencana SKP ................... 41
Tabel 4.5 Lingkup Penugasan .................................................................................................. 42
Tabel 4.6 Matriks Jenis Indikator dan Tingkatan Jabatan ....................................................... 45
Tabel 4.7 Perbandingan Alur Proses Model Dasar/Inisiasi dan Model Pengembangan.......... 48
Tabel 4.8 Penerapan Metode Direct Cascading dan Non-Direct Cascading .......................... 55
Tabel 4.9 Kategori Penilaian/Standar Kinerja Individu ........................................................... 60
Tabel 7.1 Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil ......................................................... 101
Tabel 8.1 Matriks Target Kinerja BKN 2020-2024 ............................................................... 142
Tabel 8.2 Perjanjian Kinerja Kedeputian Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian .... 145
Tabel 8.3 Perjanjian Kinerja Direktorat Kinerja ASN BKN ................................................ 146
Tabel 8.4 Penugasan Kelompok Direktorat Kinerja ASN ..................................................... 159
Tabel 8.5 Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil Kelompok Kerja Direktorat Kinerja
ASN ............................................................................................................................... 161
Tabel 8.6 Tujuan dan Target Kinerja Renstra BKD tahun 2021-2026 .................................. 187
Tabel 8.7 Indikator Kinerja Utama (IKU) Renstra Instansi Daerah ...................................... 187
Tabel 8.8 Indikator Kinerja Utama (IKU) dan Target Renstra Instansi Daerah .................... 188
Tabel 8.8 Perjanjian Kinerja Utama Kepala BKD Provinsi XX Tahun 2021 ....................... 190
Tabel 8.9 Matriks Pembagian Peran dan Hasil ...................................................................... 193

ix
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Framework Manajemen Kinerja (Performance Management) ............................ 15

Gambar 2.2 Proses Manajemen Strategik ................................................................................ 16
Gambar 2.3. Analisis SIPOC ................................................................................................... 25
Gambar 3.1 Sistem Manajemen Kinerja PNS.......................................................................... 31
Gambar 4.1 Model Dasar/Inisiasi dan Pengembangan ............................................................ 47
Gambar 4.2 Tahapan Proses Penyusunan Rencana SKP oleh Pejabat Pimpinan Tinggi atau
Pejabat Pimpinan Unit Kerja Mandiri Model Dasar/Inisiasi ........................................... 49
Gambar 4.3 Penyusunan Rencana SKP oleh Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional
Model Dasar/Inisiasi ........................................................................................................ 53
Gambar 4.4 Alur Proses Review Rencana SKP ....................................................................... 62
Gambar 5.1 Penerapan Cascading pada Penyusunan Rencana SKP ....................................... 68
Gambar 6.1 Alur Proses Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan
Unit Kerja Mandiri........................................................................................................... 74
Gambar 6.2 Kriteria Indikator Kinerja..................................................................................... 82
Gambar 7.1 Penyusunan Rencana SKP oleh Pejabat administrasi dan Pejabat Fungsional
Model Dasar/Inisiasi ........................................................................................................ 98
Gambar 8.1 Langkah-langkah Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Instansi
Pusat ............................................................................................................................... 140
Gambar 8.2 Contoh Proses Cascading dan Alignment di BKN............................................. 140
Gambar 8.3 Peta Strategi BKN 2020 – 2024 ......................................................................... 142
Gambar 8.4 Struktur Organisasi Badan Kepegawaian Negara .............................................. 144
Gambar 8.5 Langkah-langkah Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat
Fungsional ...................................................................................................................... 157
Gambar 8.6 Langkah-langkah Penyelarasan Horisontal Target Kinerja ................................ 177
Gambar 8.7 Skema Identifikasi Proses Bisnis untuk Pencapaian IKU pada Penyelarasan
Horizontal ...................................................................................................................... 179
Gambar 8.8 Identifikasi Proses Bisnis, Unit Kerja Penanggung jawab dan IKU .................. 180
Gambar 8.9 Identifikasi IKU berdasarkan Tupoksi dan Proses Bisnis Unit Kerja Penanggung
jawab Pelaksanaan IKU ................................................................................................. 181
Gambar 8.11 Penyelarasan Isi SKP dan Target Kinerja pada Unit-Unit Kerja ..................... 182
Gambar 8.12 Langkah Penyelarasan Horisontal Antar unit Kerja ........................................ 183
Gambar 8.13 Contoh Hasil Penyelarasan IKU antar Unit Kerja di BKN .............................. 184
Gambar 8.14 Proses Cascading Instansi Pusat ke Instansi Daerah ....................................... 186

x
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
mengarahkan pengelolaan Aparatur Sipil Negara pada penerapan sistem merit. Aparatur
Sipil Negara sebagai profesi memiliki kewajiban mengelola dan mengembangkan
dirinya, dan mempertanggungjawabkan kinerjanya. Penilaian kinerja diarahkan pada
penerapan yang objektif, terukur, akuntabel, partisipatif, dan transparan. Peraturan
Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS mengatur lebih jauh
mengenai perencanaan, pelaksanaan, pemantauan, pembinaan, dan penilaian kinerja
PNS. Dengan ditetapkannya Peraturan Menteri PANRB Nomor 8 Tahun 2021 tentang
Sistem Manajemen Kinerja PNS, semakin menunjukkan semangat transformasi
manajemen kinerja di instansi pemerintah menjadi lebih baik dan profesional.
Salah satu perubahan mendasar adalah perubahan Sasaran Kerja Pegawai menjadi
Sasaran Kinerja Pegawai. Proses penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)
merupakan penyelarasan antara sasaran kinerja instansi yang diturunkan sampai ke
sasaran kinerja pegawai pada setiap tingkat jabatan. Proses penyelarasan (alignment) dan
penjabaran ke bawah (cascading) sasaran kinerja beserta targetnya ini perlu dipahami
dengan baik oleh setiap pegawai. Oleh karena itu diperlukan sebuah pedoman cascading
target kinerja bagi Instansi Pemerintah.
Penyusunan Pedoman Cascading Target Kinerja dilandasi oleh hal-hal sebagai
berikut:
1. Adanya kebutuhan Instansi dalam menerapkan penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai
yang sesuai dengan Peraturan Menteri PANRB Nomor 8 Tahun 2021 tentang Sistem
Manajemen Kinerja PNS
2. Adanya kebutuhan untuk perencanaan kerja secara rinci dan mendetail dalam jangka
panjang dalam penerapan sistem manajemen kinerja ASN di Instansi K/L Indonesia
3. Adanya kebutuhan untuk penerapan sistem manajemen kinerja yang seragam di
Instansi K/L Indonesia
Pedoman Cascading Target Kinerja ini membahas mengenai langkah-langkah
penyusunan SKP sesuai dengan Peraturan Menteri PANRB Nomor 8 Tahun 2021 tentang
Sistem Manajemen Kinerja PNS. Pedoman ini juga menjelaskan pula prinsip-prinsip dari
praktik terbaik (best practices) untuk menentukan Indikator Kinerja Utama (IKU) dan
11
 Indikator Kinerja Individual (IKI) beserta contoh SKP untuk level jabatan pimpinan
tinggi, jabatan administrasi dan jabatan fungsional.

1.2 Tujuan
Tujuan utama dari Pedoman Cascading Target Kinerja adalah sebagai acuan dalam
penyusunan SKP yang dapat meningkatkan kinerja instansi di level strategis maupun
operasional. Penyusunan SKP bertujuan untuk:
1. Membantu Instansi pemerintah agar dapat menyusun perencanaan kinerja secara
benar dan rinci berdasarkan Peta Strategi, Rencana Strategi, Perjanjian Kerja, dan
Struktur Organisasi dan Tata Kelola.
2. Mendukung Instansi pemerintah agar dapat menerapkan penyusunan Sasaran
Kinerja Pegawai yang sesuai dengan Peraturan Menteri PANRB Nomor 8 Tahun
2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja PNS.
3. Menciptakan sistem manajemen kinerja yang berdampak pada peningkatan kinerja
organisasi.

1.3 Manfaat
Pedoman Cascading Target Kinerja ini memberikan penjelasan mengenai alur dan
langkah-langkah penyusunan SKP, identifikasi peran, tugas, dan tanggung jawab
pegawai dalam pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. SKP dapat menjadikan
pegawai lebih termotivasi untuk meningkatkan kompetensinya karena adanya penilaian
kinerja yang obyektif. Manfaat lain dari penyusunan SKP adalah:
1. PNS dapat mengidentifikasi sasaran, indikator dan target kinerja dengan jelas.
2. PNS dapat mengelola kinerja lebih baik dengan SKP sebagai acuan.
3. PNS mampu memahami tujuan dan sasaran instansi.
4. PNS mampu mengukur kontribusinya dalam pencapaian tujuan dan sasaran
organisasi.
5. Organisasi dapat menilai kompetensi pegawai secara terukur dan jelas dengan
memanfaatkan adanya indikator kinerja.

1.4 Dasar Hukum

Dasar hukum dalam penulisan buku Pedoman Cascading Target Kinerja ini adalah
sebagai berikut:
1. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
12
 2. Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri
Sipil
3. Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai
Negeri Sipil
4. Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 8 Tahun
2021 tentang Sistem Manajemen Kerja PNS

1.5 Pengertian Istilah

Pada Buku Pedoman Cascading Target Kinerja ini, yang dimaksud dengan:
1. Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil adalah suatu proses sistematis
yang terdiri dari perencanaan kinerja, pelaksanaan, pemantauan dan pembinaan
kinerja, penilaian kinerja, tindak lanjut, dan sistem informasi kinerja.
2. Pegawai Negeri Sipil yang selanjutnya disingkat PNS adalah warga negara
Indonesia yang memenuhi syarat tertentu, diangkat sebagai aparatur sipil negara
secara tetap oleh pejabat pembina kepegawaian untuk menduduki jabatan
pemerintahan.
3. Sasaran Kinerja Pegawai yang selanjutnya disingkat SKP adalah rencana kinerja dan
target yang harus dicapai oleh seorang PNS setiap tahun.
4. Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada organisasi/unit sesuai
dengan SKP dan Perilaku Kerja.
5. Indikator Kinerja Individu yang selanjutnya disingkat IKI adalah ukuran
keberhasilan Kinerja yang dicapai oleh setiap PNS.
6. Perilaku Kerja adalah setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang dilakukan oleh
PNS atau tidak melakukan sesuatu yang seharusnya dilakukan sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan.
7. Target adalah jumlah hasil kerja yang akan dicapai dari pelaksanaan tugas jabatan.
8. Pejabat Penilai Kinerja PNS adalah atasan langsung PNS yang dinilai dengan
ketentuan paling rendah pejabat pengawas atau pejabat lain yang diberi
pendelegasian kewenangan.
9. Pengelola Kinerja adalah pejabat yang ditetapkan dalam suatu keputusan untuk
mengelola kinerja organisasi atau kinerja individu.
10. Tim Penilai Kinerja PNS adalah tim yang dibentuk oleh pejabat yang berwenang
untuk memberikan pertimbangan kepada Pejabat Pembina Kepegawaian atas usulan

13
 pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian dalam jabatan, pengembangan
kompetensi, serta pemberian penghargaan bagi PNS.
11. Instansi Pemerintah adalah instansi pusat dan instansi daerah.
12. Instansi Pusat adalah kementerian, lembaga pemerintah non kementerian,
kesekretariatan lembaga negara, dan kesekretariatan lembaga non struktural.
13. Instansi Daerah adalah perangkat daerah provinsi dan perangkat daerah
kabupaten/kota yang meliputi sekretariat daerah, sekretariat dewan perwakilan
rakyat daerah, dinas daerah, dan lembaga teknis daerah.
14. Unit Kerja adalah satuan organisasi dalam Instansi Pemerintah yang dipimpin oleh
pejabat administrasi, pejabat pimpinan tinggi, atau yang setara.
15. Pejabat Pembina Kepegawaian adalah pejabat yang mempunyai kewenangan
menetapkan pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian aparatur sipil negara
dan pembinaan manajemen aparatur sipil negara di instansi pemerintah sesuai
dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
16. Pejabat yang Berwenang yang selanjutnya disingkat PyB adalah pejabat yang
mempunyai kewenangan melaksanakan proses pengangkatan, pemindahan, dan
pemberhentian aparatur sipil negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-
undangan.
17. Menteri adalah menteri yang menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang
pendayagunaan aparatur negara.
18. Pejabat Pimpinan Tinggi adalah Pegawai ASN yang menduduki jabatan pimpinan
tinggi di instansi pemerintah
19. Pejabat Administrasi adalah Pegawai ASN yang menduduki jabatan administrasi
pada instansi pemerintah.
20. Pejabat Fungsional adalah Pegawai ASN yang menduduki jabatan fungsional pada
instansi pemerintah.
21. Tim Penilai Angka Kredit adalah tim yang dibentuk dan ditetapkan oleh Pejabat
yang memiliki kewenangan menetapkan Angka Kredit dan bertugas mengevaluasi
keselarasan hasil kerja dengan tugas yang disusun dalam SKP serta menilai capaian
kinerja Jabatan fungsional dalam bentuk Angka Kredit.
22. Sistem Informasi Kinerja PNS adalah tata laksana dan prosedur pengumpulan,
pengolahan, analisis, penyajian, pemanfaatan, dan pendokumentasian data kinerja
PNS secara terintegrasi

14
 BAB II
KONSEP DAN PRAKTIK TERBAIK MANAJEMEN KINERJA

2.1 Pengertian Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja (performance management) secara umum dapat dipahami
sebagai proses yang sistematis untuk meningkatkan pencapaian organisasi melalui
pengelolaan dan pengembangan kinerja organisasi maupun individu. Kinerja merupakan
prestasi kerja yang dilihat dari hasil dari pelaksanaan tugas dan fungsi selama periode
tertentu. Proses dalam manajemen kinerja mencakup tahapan Penetapan Sasaran
Kinerja, Pemantauan Kinerja, Pengembangan Kapasitas untuk bekerja, Evaluasi dan
Penilaian Kinerja, dan Penghargaan Kinerja Tinggi. Keseluruhan proses diselaraskan
dengan tujuan strategis organisasi.

Framework Manajemen Kinerja

Memberikan intervensi
Identifikasi Key Result pembelajaran dan Menetapkan inisiatif
Area, indikator pengembangan yang penghargaan dan
kinerja utama, Target tidak terbatas pada pengakuan untuk
Kinerja dan pelatihan, untuk mempromosikan
Kompetensi meningkatkan kinerja perilaku dan hasil
positif
Pengembangan
Penetapan Kapasitas untuk Penghargaan
Sasaran Kinerja Bekerja Kinerja Tinggi

1 2 3 4 5
Pemantauan Evaluasi dan
Kinerja Penilaian Kinerja
Membangun sistem Mengevaluasi kinerja
pemantauan yang secara obyektif
memberikan umpan mengevaluasi kinerja
balik secara teratur menggunakan
dan tepat waktu scorecard dan
insiden kritis

Gambar 2.1
Framework Manajemen Kinerja (Performance Management)

Manajemen kinerja yang efektif merupakan salah satu pendukung keberhasilan

pencapaian sasaran strategis organisasi. Penerapan manajemen kinerja berjalan
berdampingan dengan manajemen strategis. Organisasi tidak cukup hanya fokus pada
penilaian kinerja (performance appraisals), yang mengevaluasi kinerja untuk keperluan
penilaian pegawai. Organisasi memerlukan proses evaluasi, umpan balik dan perbaikan
kinerja yang berlangsung terus menerus, untuk memastikan pencapaian sasaran strategis
melalui kinerja organisasi, tim, maupun individu.

15
 Manajemen kinerja mendukung pengembangan kapabilitas baik organisasi
maupun pegawai. Pada saat pemantauan kinerja, dikumpulkan data-data dan informasi
terkait kinerja beserta permasalahan dan solusi. Hal ini dilakukan untuk memastikan
target kinerja dapat tercapai. Di sini terjadi proses pembinaan pegawai melalui pemberian
masukan dan konseling yang memberi dampak pada peningkatan kompetensi pegawai.
Peningkatan kompetensi pegawai pada akhirnya dapat meningkatkan kapabilitas
organisasi.

2.2 Proses Manajemen Strategik

Organisasi menyusun strategi untuk mewujudkan tujuan organisasi. Strategi
organisasi memberikan arahan jangka panjang bagi organisasi, termasuk arahan
penentuan program dan kegiatan unit kerja di setiap periode. Hasil pelaksanaan program
dan kegiatan ini merupakan bagian utama dari kinerja.
Proses manajemen strategik terdiri dari beberapa tahapan berikut ini.
Proses Manajemen Strategik

Analisis Formulasi Implementasi Evaluasi

Strategis Strategi Strategi Keberhasilan
Pelaksanaan
Strategi

Gambar 2.2
Proses Manajemen Strategik

Analisis strategis pada dasarnya merupakan proses analisis lingkungan internal dan
eksternal organisasi dengan mempertimbangkan berbagai aspek yang dianggap penting
dalam pembentukan arahan dan strategi organisasi. Hasil analisis strategi menjadi dasar
pertimbangan penyusunan Rencana Strategis (Renstra), yang mencakup sasaran strategis
beserta indikator keberhasilan setiap rencana strategis beserta targetnya. Renstra
kemudian dijabarkan ke dalam rencana kerja tahunan (RKT) yang merupakan tahapan

16
 pencapaian (milestone) dari setiap strategi. Dokumen utama terkait strategi organisasi
adalah Misi dan Visi, Rencana Strategis, Sasaran Strategis, dan Rencana Kerja.
Selanjutnya, organisasi memastikan komitmen pimpinan unit kerja untuk
merealisasikan Renstra dan Renja melalui kontrak kinerja atau Perjanjian Kinerja.
Perjanjian kinerja ini menjadi acuan dalam penjabaran target kinerja dari jabatan teratas
sampai pada jabatan terbawah dalam organisasi. Dengan demikian, organisasi dapat
mengarahkan sumber daya yang dimilikinya pada pekerjaan yang diprioritaskan, yaitu
yang berkaitan dengan target kinerja yang telah disepakati.

2.3 Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja

Transformasi manajemen kinerja adalah bentuk perubahan atau pengaturan
manajemen kinerja dalam organisasi yang terus mengalami pertumbuhan. Tujuh
Langkah Transformasi Manajemen Kinerja yang dikemukakan oleh Darmin A. Pella
(2011) merupakan kerangka kerja yang dapat diterapkan oleh organisasi untuk
membangun sistem manajemen kinerja yang dapat meningkatkan produktivitas di
seluruh level organisasi. Ketujuh langkah tersebut adalah sebagai berikut:
1. Vision & Mission Statement: Organisasi memperjelas arah misi dan visi di masa
depan.
2. Corporate/Organizational Scorecard: Artikulasi visi ke dalam bahasa operasional
untuk menjawab tujuan strategik, indikator keberhasilan visi dan target.
3. KPI Tree: Memastikan seluruh unit organisasi dan pemegang jabatan memiliki Key
Performance Indicator (KPI) atau indikator kinerja utama (IKU) yang unik sesuai
tanggung jawab masing-masing untuk mencapai sasaran strategis atau
organizational scorecard, melalui proses penyelarasan KPI di setiap unit dan
organisasi dan level.
4. KPI Description: Memastikan kejelasan setiap IKU atau KPI beserta penetapan
target yang menantang (stretching target) untuk menjamin terjadinya peningkatan
kinerja.
5. Performance Appraisal: Mengimplementasikan sistem Penilaian Kinerja berbasis
pencapaian KPI dan kompetensi (KPI & Competence Based Performance
Appraisal) untuk mengevaluasi sejauh mana karyawan telah berkontribusi mencapai
target KPI-nya dan menghubungkannya dengan sistem kompensasi karyawan.

17
 6. Action Plan: Memastikan seluruh pemegang jabatan memiliki Rencana Kerja
Perbaikan (improvement plan) mencapai target KPI-nya, mendukung rencana kerja
unit organisasi di level yang lebih tinggi.
7. Improvement Progress Review Cycle: Memastikan berjalannya sistem pemantauan
dan pengendalian dengan menggulirkan siklus aktivitas Reviu Pencapaian (Progress
Review Cycle) pada setiap level dan mencakup seluruh menuju praktik operasional
yang lebih baik.
Penerapan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja di lingkup instansi
pemerintah terkandung dalam kerangka regulasi dan sistem yang berlaku, seperti Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) untuk kinerja organisasi dan Satuan
Kinerja Pegawai (SKP) yang terdapat dalam Sistem Manajemen Kinerja PNS. Instansi
pemerintah perlu mengembangkan lebih lanjut infrastruktur organisasi yang mendukung
implementasi secara menyeluruh, terutama dalam hal rencana kerja perbaikan dan reviu
pencapaian yang sistematis dan kontinu untuk perbaikan pencapaian kinerja maupun
praktik operasional di organisasi.

2.4 Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator)

Indikator kinerja utama (IKU), atau Key Performance Indicator (KPI) merupakan
indikator atau ukuran yang digunakan untuk mengendalikan kinerja suatu organisasi, unit
kerja, atau individu, dalam mencapai tujuan strategis yang telah ditetapkan. Dalam
manajemen kinerja, setiap aspek yang dianggap penting bagi kinerja organisasi harus
diukur, dikelola dan diperbaiki terus menerus. Oleh karena itu manajemen kinerja diawali
dengan mengidentifikasi IKU atau KPI.
Pada sistem manajemen kinerja PNS, istilah IKU digunakan untuk KPI pada level
organisasi yang melekat pada sasaran strategis dalam Renstra. Sedangkan KPI untuk
individu disebut dengan Indikator Kinerja Individu (IKI). Pada pembahasan berikut ini,
penggunaan istilah IKU mengacu pada pengertian umum yang mencakup indikator
kinerja utama pada level organisasi maupun indikator kinerja utama individu.
IKU atau KPI menjadi fokus utama dalam setiap tahapan manajemen kinerja. Dari
sisi pekerjaan/peran, tujuan utama dari IKU adalah:
1. Mengoptimalkan kegiatan perbaikan (Improvement Activities)
2. Meminimalisir kegiatan rutin
3. Meminimalisir kegiatan tambahan yang tidak diperlukan

18
 IKU inilah yang dikelola, diukur dan dievaluasi dalam manajemen kinerja.
Menurut penelitian oleh Stacey Barr (2020), masalah dan hambatan yang paling umum
dialami oleh organisasi ketika melakukan pengukuran kinerja adalah:
1. Sulitnya menentukan IKU/KPI yang tajam / berkualitas
2. IKU/KPI masih bersifat teoritis / tidak implementatif
3. Keberhasilan strategi masih sulit untuk diukur
4. Kurangnya pemahaman pegawai terkait IKU/KPI
5. Pegawai menolak untuk diukur IKU/KPI
6. Organisasi kurang mengetahui metode pengukuran IKU/KPI
7. Organisasi tidak mengetahui titik untuk memulai perbaikan kinerjanya
8. Tidak menemukan contoh pengukuran IKU/KPI yang berkualitas
9. Tidak tersedianya laporan yang relevan untuk mengukur IKU/KPI
10. Tidak adanya peningkatan kinerja secara nyata
11. Organisasi mengalami kesulitan dalam membantu pegawai dalam mengukur kinerja
12. Kurangnya dukungan sistem informasi
Tantangan tersebut di atas dapat menjadi daftar periksa dalam penerapan
manajemen kinerja. Langkah perbaikan yang mula-mula perlu diupayakan adalah
penyusunan dan penetapan IKU yang berkualitas.

2.5 Kriteria Keberhasilan Perspektif QQMT

Kriteria keberhasilan kinerja dapat dilihat dari 4 (empat) perspektif, yaitu
Kuantitas, Kualitas, Biaya, Waktu (Quantity, Quality, Monetary, Timeline/ QQMT).
a. Perspektif Kuantitas (Quantity)
Perspektif kuantitas merupakan indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur
banyak/sedikit jumlah/frekuensi pekerjaan, atau mengukur keluaran/output dari
pekerjaan dalam kurun waktu tertentu. Perspektif kuantitas memiliki tujuan utama
yaitu untuk menghasilkan lebih banyak pekerjaan dengan sumber daya yang lebih
sedikit (produce more with less resources). Kriteria Keberhasilan Perspektif
Kuantitas/Jumlah (Quantity) memiliki dua pendekatan yaitu:
1) Pendekatan Positif
Kuantitas tinggi dianggap menunjukkan keberhasilan, sehingga semakin banyak
jumlah yang dihasilkan, maka semakin baik atau semakin berhasil IKU tersebut.

19
 2) Pendekatan Negatif
Kuantitas semakin rendah/sedikit dianggap menunjukkan keberhasilan, sehingga
semakin sedikit jumlah yang dihasilkan, maka semakin baik atau semakin
berhasil IKU tersebut.
Contoh: # Jumlah Laporan Monitoring dan Evaluasi Kegiatan Direktorat
Hal ini berarti keberhasilan kinerja pegawai salah satunya diukur dengan berapa
banyak jumlah laporan monitoring dan evaluasi kegiatan direktorat yang
diselesaikan. Pendekatan yang digunakan untuk IKU ini adalah positif, artinya
semakin banyak jumlah laporan yang berhasil dibuat maka semakin baik nilai
kinerjanya.
b. Perspektif Kualitas (Quality)
Perspektif kualitas merupakan indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur
seberapa baik kualitas suatu proses maupun output yang dihasilkan dari suatu
aktivitas. Perspektif kualitas memiliki tujuan utama yaitu untuk meningkatkan
kualitas dari suatu hasil atau pekerjaan. Kriteria Keberhasilan Perspektif Kualitas
(Quality) memiliki dua pendekatan yaitu:
1) Pendekatan Persentase (%)
Pendekatan Persentase menggunakan penilaian perbandingan nilai A dengan nilai
B. Identifikasi IKU dengan pendekatan persentase juga dapat meliputi
pendekatan positif dan negatif.
2) Pendekatan Indeks (# Indeks / # Tingkat / # Rasio)
Pendekatan Indeks memerlukan tabel faktor penilaian dengan nilai pada setiap
faktor 1 sampai dengan 5 atau 1 sampai dengan 100. Faktor penilaian tersebut
dapat berupa kelengkapan data, kebaruan data, kualitas analisis, ilustrasi atau
penjelasan dari hasil analisis dan sebagainya. Dari setiap faktor yang dinilai
selanjutnya akan menghasilkan suatu nilai indeks yang dapat digunakan sebagai
alat ukur keberhasilan IKU tersebut.
Contoh: #Indeks Kualitas Hasil Kajian
Hal ini berarti keberhasilan kinerja pegawai diukur salah satunya dengan
penilaian atas aspek-aspek yang berkaitan dengan kualitas kajian yang telah
ditentukan yang dijumlahkan untuk mendapatkan nilai indeks.
c. Perspektif Biaya (Monetary)
Perspektif biaya merupakan indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur
seberapa tinggi/rendahnya suatu biaya/anggaran yang dikeluarkan atau pendapatan
20
 yang diterima oleh organisasi untuk menghasilkan output dari suatu aktivitas.
Perspektif biaya memiliki tujuan utama yaitu untuk meningkatkan suatu nilai dengan
biaya yang lebih rendah. Kriteria Keberhasilan Perspektif Biaya (Monetary) atau
keuangan memiliki dua pendekatan yaitu:
1) Pendekatan Rp Pendapatan
IKU dengan pendekatan Rp Pendapatan dianggap berhasil apabila nilainya
semakin tinggi, maka dapat dikatakan pencapaian IKU tersebut baik.
2) Pendekatan Rp Biaya
IKU dengan pendekatan Rp Biaya dianggap berhasil apabila nilainya semakin
rendah, maka dapat dikatakan pencapaian IKU tersebut baik.
Contoh: Rp Pendapatan PPN bulanan
Hal ini berarti keberhasilan kinerja pegawai diukur salah satunya dengan jumlah
rupiah yang berhasil diperoleh dari penyetoran pajak pertambahan nilai setiap bulan.
Semakin tinggi pendapatan maka penilaiannya semakin baik.
d. Perspektif Waktu (Timeline)
Perspektif waktu merupakan indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur
seberapa lama waktu digunakan untuk penyelesaian suatu pekerjaan. Perspektif waktu
memiliki tujuan utama yaitu untuk mempercepat pelaksanaan proses pekerjaan. Oleh
karena itu perlu diperjelas satuan waktu yang digunakan (jam, hari, minggu, bulan,
dll). Kriteria Keberhasilan Perspektif Waktu (Timelines) atau waktu memiliki dua
pendekatan yaitu:
1) Pendekatan Leadtime
Pendekatan Leadtime digunakan untuk mengukur keberhasilan pemegang jabatan
terkait dengan lama waktu pemrosesan suatu pekerjaan. IKU dengan pendekatan
Leadtime dianggap berhasil ketika pemrosesan pekerjaan semakin cepat yang
dapat diukur dengan satuan hari, jam, menit, hingga detik.
2) Pendekatan Delay
Pendekatan Delay digunakan untuk mengukur kemampuan pemegang jabatan
dalam mematuhi jadwal yang telah ditetapkan. Delay mengukur lama waktu
keterlambatan dan dianggap berhasil ketika tidak ada keterlambatan atau 0 hari
atau 0 jam..
Contoh: #Delay Pelaporan KPKU
Hal ini berarti keberhasilan kinerja pegawai diukur salah satunya dengan lama
keterlambatan penyerahan laporan KPKU dari tenggat waktu yang ditetapkan.
21
2.6 Pendekatan Penyusunan Indikator Kinerja
Metode penyusunan indikator kinerja telah berkembang sangat beragam. Berikut
ini adalah beberapa pendekatan-pendekatan yang dapat diterapkan dalam
mengidentifikasi indikator kinerja secara sistematis.
2.6.1 Key Result Area (KRA)
Key Result area (KRA) adalah area keberhasilan, atau ruang lingkup/bidang
pekerjaan utama, atau fungsi utama pekerjaan. KRA mengacu pada area hasil
(output maupun outcome) yang menjadi tanggung jawab suatu peran atau fungsi
dalam organisasi.
Contoh: KRA untuk Kepala Bagian Akuntansi dan Keuangan dapat
mencakup: 1) Penyusunan Anggaran; 2) Pengeluaran dan pembayaran; 3) Pajak;
4) Penyediaan dana; dan 5) Laporan keuangan.
Penetapan indikator kinerja berdasarkan KRA dilakukan dengan
mengidentifikasi apa saja indikator keberhasilan untuk masing-masing KRA
tersebut. Pendekatan KRA dapat memastikan bahwa indikator kinerja pegawai
sesuai dengan tugas, peran dan fungsi unit kerja serta prioritas program unit
kerja/organisasi.
Contoh penentuan indikator kinerja berdasarkan KRA di instansi pemerintah
dalam hal ini Direktorat Kinerja ASN BKN. Direktorat Kinerja ASN mempunyai
tugas melaksanakan penyiapan pembinaan penilaian kinerja, pengelolaan kinerja,
pengelolaan data dan informasi penilaian kinerja, serta evaluasi dan bimbingan
penilaian kinerja Aparatur Sipil Negara. Direktorat Kinerja Aparatur Sipil Negara
menyelenggarakan beberapa fungsi sebagai berikut:
1. Penyiapan penyusunan perumusan kebijakan teknis penilaian kinerja
Aparatur Sipil Negara;
2. Pengelolaan kinerja Aparatur Sipil Negara;
3. Pengelolaan data dan informasi penilaian kinerja Aparatur Sipil Negara;
4. Pelaksanaan evaluasi dan bimbingan teknis penilaian kinerja Aparatur Sipil
Negara;
5. Pelaksanaan pelayanan administrasi Direktorat.
Fungsi-fungsi ini menjadi KRA dari Direktorat Kinerja ASN. Setiap KRA
ditentukan indikator kinerja. Misalnya untuk KRA Pengelolaan kinerja Aparatur
Sipil Negara, salah satu IKU yang ditetapkan adalah “% Persentase instansi yang
22
 melaporkan penilaian kinerja ASN melalui E-Lapkin”. Target pencapaian untuk
indikator kinerja ini ditentukan sebagai acuan penilaian kinerja. Untuk
memastikan pencapaian target kinerja tersebut, Direktorat Kinerja ASN BKN
menyusun program atau aktivitas perbaikan. Ini menjadi rencana kinerja yang
dituangkan dalam SKP Direktur Kinerja ASN BKN.

2.6.2 Model IPOOI

Indikator kinerja dapat diidentifikasi dengan pendekatan IPOOI (Input,
Process, Output, Outcome, Impact). Organisasi sebaiknya memperhatikan unsur-
unsur penting yang berkaitan dengan indikator kinerja utama ini.
a. Input
Unsur input merupakan jumlah sumber daya yang digunakan oleh organisasi
untuk mencapai target. Unsur input meliputi sumber daya kapital, peralatan,
dokumen, data, dan sumber daya manusia.
b. Proses
Unsur proses merupakan aktivitas yang dilaksanakan secara konsisten, efisien,
dan efektif dengan tujuan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
c. Output
Aspek output berfokus pada banyaknya hasil langsung yang dikeluarkan dari
suatu aktivitas/kegiatan yang dilakukan oleh organisasi.
d. Outcome
Aspek outcome berfokus pada hasil tidak langsung dari suatu
aktivitas/kegiatan yang meliputi capaian tingkat lanjut aktivitas, capaian
tingkat lanjut kegiatan, pelanggan/pengguna dan stakeholder.
e. Impact
Aspek impact merupakan aspek yang berfokus pada dampak dari hasil yang
dicapai mencakup kontribusi indikator level tertinggi, serta dampak terhadap
organisasi, dan nasional.
Contoh Indikator kinerja utama Penanganan Pandemi COVID-19 dengan
pendekatan IPOOI sebagai berikut:
1. Input : Rp Pendanaan Penanganan Pandemi; # Tools deteksi COVID-19; #
Rasio Tenaga Medis; # Tenaga Sidak Prokes
2. Proses : % Coverage Testing; # Leadtime Identifikasi Contact Tracing; %
Pembelian Vaksinasi vs Target; % Pelaksanaan Sidak Prokes
23
 3. Output : % Identifikasi Dini COVID-19; % Positive Tes Ratio COVID-19; #
Pegawai Terkena COVID-19; % COVID Bed Occupancy Ratio; % Total
Vaksinasi vs Target; # Rata-rata Kasus Harian Baru COVID-19
4. Outcome : % Aktivitas Ekonomi Dibuka; # Kehilangan Tenaga Medis
COVID
5. Impact: % Tingkat Pertumbuhan Ekonomi
Pendekatan IPOOI merupakan pendekatan yang menyeluruh dan mengukur
pengaruh perubahan yang dibawa oleh organisasi kepada lingkungannya.

2.6.3 Analisis SIPOC

Analisis SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, dan Customer) pada
dasarnya merupakan alat bantu untuk perbaikan proses (process improvement)
yang dapat menggambarkan proses yang kompleks secara lebih jelas. Penerapan
analisis SIPOC dalam penyusunan indikator kinerja memastikan identifikasi
indikator kinerja pada setiap tahapan pekerjaan, dan memetakan keterkaitan
dengan pihak lain yang terlibat dalam proses. Penjelasan setiap unsur SIPOC
adalah sebagai berikut:
1. Supplier
Supplier adalah pihak yang terlibat dalam menyediakan input dalam suatu
proses kerja unit kerja/individu. Supplier dapat berupa orang, pihak, metode,
lingkungan, organisasi atau sistem yang menyediakan sumber daya yang
dibutuhkan oleh unit kerja untuk melaksanakan tugas atau menghasilkan
sesuatu.
2. Input
Input adalah masukan atau bahan yang akan digunakan pada tahapan proses
untuk menghasilkan suatu output. Input dapat berupa orang, materi,
dokumen, peralatan, kebijakan, SOP, dan lain-lain.
3. Process
Process adalah rangkaian aktivitas yang dilakukan terkait pengelolaan atau
pengolahan input yang akan menghasilkan output. Proses ini perlu dijabarkan
menjadi sub proses/tahapan pekerjaan/alur langkah-langkah dari awal sampai
akhir.

24
4. Output
Ouput adalah hasil akhir dari proses. Output dapat berupa layanan, produk,
laporan, dan lain-lain.
5. Customer
Customer adalah pihak yang menikmati atau menggunakan output suatu
proses. Customer dapat berupa orang, unit kerja berikutnya, pengguna,
stakeholder, pemerintah, dan lain-lain.

SUPPLIER INPUT PROSES OUTPUT CUSTOMER

Gambar 2.3.
Analisis SIPOC

Analisis SIPOC diterapkan pada proses bisnis di area pekerjaan utama atau
fungsi dari unit kerja. Unit kerja dapat memiliki beberapa proses bisnis utama.
Setiap proses bisnis diuraikan menjadi sub-sub proses. Masing-masing sub proses
diidentifikasi indikator kinerja yang spesifik.
Langkah-langkah dalam menyusun SIPOC adalah sebagai berikut:
1. Identifikasikan proses utama apa saja yang terdapat di unit kerja
2. Perjelas apa saja Input dari proses utama tersebut
3. Perjelas siapa Supplier yang memberikan Input
4. Perjelas apa saja Output dari proses tersebut
5. Perjelas siapa saja Customer yang menikmati output tersebut
6. Perjelas apa saja sub proses/tahapan dari proses utama
7. Perjelas pertanyaan evaluasi keberhasilan di setiap proses dengan
menggunakan perspektif QQMT (Quality, Quantity, Monetary. Timeline)
8. Ubah pertanyaan evaluasi keberhasilan menjadi indikator kinerja yang tajam.
Pertanyaan evaluasi keberhasilan merupakan pertanyaan mengenai apa yang
menjadi kriteria keberhasilan pencapaian untuk setiap proses.

25
 Contoh penerapan analisis SIPOC di Direktorat Kinerja ASN BKN yang
memiliki 5 (lima) fungsi. Setiap fungsi memiliki proses bisnis utama. Misalnya
untuk fungsi Pengelolaan Kinerja ASN, dapat dikenakan pertanyaan berikut:
1. apa nama proses utama di fungsi Pengelolaan Kinerja ASN?
2. Apa yang input yang digunakan dalam proses ini?
3. Dari mana input tersebut diperoleh?
4. Apa output atau hasil akhir dari proses yang dimaksud?
5. Siapa saja pelanggan (pengguna, proses berikutnya) yang merasakan?
6. bagaimana alur dan tahapan dari proses tersebut dari awal hingga akhir?
7. Pada setiap sub proses apa kriteria keberhasilannya dalam perspektif QQMT?
8. Apa saja indikator kinerja yang dapat dipakai?
Penerapan analisis SIPOC untuk mengidentifikasi indikator kinerja ini
dapat memastikan tidak ada proses kerja yang terlewat dalam penyusunan
rencana kinerja, dan memudahkan identifikasi IKU yang relevan dengan tugas
pokok dan fungsi.

2.7 Pemilihan Indikator Kinerja Utama Berkualitas

Organisasi dapat mengidentifikasi banyak dan beragam indikator kinerja yang
relevan dengan karakteristik organisasi. Namun, indikator yang dipilih dan ditetapkan
sebagai Indikator Kinerja Utama adalah IKU yang berkualitas. Hal ini diterapkan pada
penetapan indikator kinerja organisasi maupun indikator kinerja individu. Dengan
demikian, jumlah indikator kinerja tidak perlu banyak namun dapat berdampak pada
perbaikan yang nyata.
Karakteristik Indikator kinerja yang berkualitas dapat dilihat dari beberapa aspek
berikut ini:
1. Indikator kinerja selaras dengan tujuan utama organisasi.
2. Indikator kinerja mampu mengukur perubahan yang diharapkan
3. Indikator kinerja dapat memberi nilai tambah untuk organisasi
4. Indikator kinerja dapat meningkatkan kepuasan pihak-pihak yang dilayani
5. Indikator kinerja memiliki kemudahan dalam pengambilan keputusan
6. Indikator kinerja ditentukan menggunakan perspektif customer focus
7. Indikator kinerja dapat dibandingkan (benchmark) dengan organisasi/bidang/
industri sejenis maupun lintas bidang
8. Indikator kinerja memiliki kemudahan pengelolaan atau pengadministrasian
26
9. Indikator kinerja memiliki ketersediaan data untuk pelaksanaan dan pengukurannya
10. Indikator kinerja minim biaya (cost) dibandingkan manfaat (benefit) yang diperoleh
jika diukur
Karakteristik Indikator kinerja berkualitas juga dapat dilihat dari jenisnya, yaitu
indikator kinerja berbasis aktivitas atau indikator kinerja berbasis hasil output atau
outcome. Indikator kinerja berbasis aktivitas menekankan pada apa yang harus
dikerjakan. Sedangkan Indikator kinerja berbasis output atau outcome menekankan pada
hasil dan dampak yang diharapkan dapat dicapai.
Kelemahan penggunaan Indikator kinerja berbasis aktivitas adalah pegawai
mendapatkan penilaian “Baik” atau “Istimewa” ketika sudah melaksanakan aktivitas,
meskipun hasil pekerjaannya tidak memenuhi kebutuhan pihak pengguna yang
dilayaninya.
Contoh sederhana adalah petugas kebersihan kantor. Indikator kinerja berbasis
kegiatan petugas tersebut adalah “menyapu”. Sedangkan Indikator kinerja berbasis hasil
output atau outcome contohnya adalah “kebersihan lantai”. Jika Indikator kinerja
berbasis kegiatan yang digunakan, maka ketika petugas tersebut sudah melakukan
kegiatan menyapu, maka pegawai dapat meminta penilaian “Baik”, meskipun hasilnya
tidak terlihat karena lantai masih kotor dan dampaknya kantor menjadi kurang nyaman.
Sedangkan jika indikator kinerja berbasis output atau outcome diterapkan, maka pegawai
akan mencari cara untuk menjaga kebersihan lantai, baik dengan menyapu, memasang
tanda himbauan menjaga kebersihan, dan upaya perbaikan lainnya.
Dalam pemilihan Indikator kinerja sangat penting untuk memeriksa apakah
indikator kinerja merupakan output atau outcome atau masih berupa kegiatan. Pertanyaan
mudah yang dapat diajukan adalah: apa hasil nyata yang diharapkan (output)? Apa
dampak atau perubahan yang diharapkan terjadi (outcome)?
Penyusunan Indikator kinerja memperhatikan pula perbedaan antar level jabatan.
Kualitas Indikator kinerja pada setiap level manajemen memiliki karakteristik tersendiri.
1. Manajemen Puncak
IKU pada level Manajemen Puncak berkaitan dengan segala hal yang bersifat
inovasi dan kegiatan perbaikan (improvement activities) dengan proporsi 50:50.
2. Manajemen Menengah
IKU pada level Manajemen Menengah berkaitan dengan segala hal yang bersifat
kegiatan perbaikan (improvement activities), inovasi, dan rutin dengan proporsi
50:25:25.
27
 3. Manajemen Muda
IKU pada level Manajemen Muda berkaitan dengan segala hal yang bersifat kegiatan
perbaikan (improvement activities) dan rutin dengan proporsi 50:50.
4. Frontliner/Admin
IKU pada level Frontliner/Admin berkaitan dengan segala hal yang bersifat rutin dan
kegiatan perbaikan (improvement activities) dengan proporsi 75:25.

2.8 Penyelarasan Vertikal dan Horizontal

Penyelarasan indikator kinerja sangat penting dalam manajemen kinerja untuk
memastikan organisasi bergerak searah dalam mencapai target-target yang menjadikan
organisasi dapat disebut berhasil dan berprestasi. Unsur-unsur dalam organisasi yang
bergerak tidak searah akan menyebabkan organisasi menjadi tidak efektif, tidak efisien,
bahkan dapat terjadi disintegrasi.
Konsep penyelarasan dalam perancangan sistem manajemen kinerja dibedakan
menjadi penyelarasan vertikal (vertical alignment) dan penyelarasan horizontal
(horizontal alignment).
a. Penyelarasan Vertikal (vertical alignment) merupakan proses penjabaran indikator
dan target kinerja organisasi menurut garis vertikal dalam struktur organisasi.
Penjabaran dapat dilakukan dari level tertinggi yang bersifat strategis ke level
operasional di bawahnya (top-down). Penjabaran tersebut dapat pula dilakukan
dengan memperhatikan tugas pokok dan fungsi (tupoksi) setiap unit dalam organisasi.
b. Penyelarasan horizontal (horizontal alignment) merupakan proses untuk menjamin
bahwa indikator yang dibangun telah selaras antar unit-unit pada level organisasi.
Pada penyelarasan horisontal, indikator kinerja yang telah diturunkan diuji
keselarasannya untuk menghindari terjadinya duplikasi tugas/pekerjaan.
Kedua arah penyelarasan ini berfungsi memperjelas kontribusi setiap elemen
organisasi dalam pencapaian kinerja organisasi. Kedua pendekatan penyelarasan ini
dapat diterapkan secara simultan.

2.9 Cascading IKU

Cascading IKU pada level organisasi dapat dilakukan dengan dua cara yaitu
penjabaran atau penurunan vertikal dari atas ke bawah dan berdasarkan tugas pokok dan
fungsi (tupoksi). Sedangkan pada level fungsional suatu organisasi, cascading IKU dapat
dilakukan dengan tiga cara yaitu cascading berbasis pada struktur (structural-Based
28
cascading), cascading berbasis fungsi (functional-based cascading), dan cascading
berbasis proses (process-based cascading).
Teknik-teknik yang dapat digunakan dalam cascading IKU antar level jabatan
untuk atasan dan bawahan terdiri dari:
a. Teknik Duplikasi (Duplicate)
IKU antara atasan dan bawahan disebut Duplicate apabila IKU dan target sama. IKU
Duplicate biasanya berlaku pada IKU yang memiliki target dengan satuan persentase.
b. Teknik Pengelompokan (Cluster)
IKU antara atasan dan bawahan disebut Cluster bila apabila IKU sama tetapi targetnya
berbeda. IKU Cluster biasanya berlaku pada IKU yang memiliki target dengan satuan
rupiah atau mata uang lainnya.
c. Teknik Pendukung (Supportive)
IKU antara atasan dan bawahan disebut Supportive bila IKU dan target atasan dan
bawahan berbeda, namun IKU bawahan tersebut harus mendukung IKU atasannya.
d. Teknik Keunikan (Unique)
IKU antara atasan dan bawahan disebut Unique apabila IKU dan target atasan dan
bawahan berbeda serta tidak memiliki hubungan. IKU Unique muncul karena
disesuaikan dengan pekerjaan yang unik dan tidak langsung mendukung KPI
atasannya.

29
30
 BAB III
SISTEM MANAJEMEN KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL

3.1 Lingkup Sistem Manajemen Kinerja PNS

Acuan penerapan manajemen kinerja instansi pemerintah adalah Peraturan
Pemerintah No. 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil dan
Peraturan Menteri PANRB No. 8 Tahun 2021 mengenai Sistem Manajemen Kinerja
Pegawai Negeri Sipil. Sistem manajemen kinerja PNS merupakan suatu proses sistematis
yang terdiri dari (1) perencanaan kinerja; (2) pelaksanaan, pemantauan, dan pembinaan
kinerja; (3) penilaian kinerja; (4) tindak lanjut; dan (5) sistem informasi kinerja.

Pelaksanaan,
Perencanaan pemantauan kinerja, Penilaian Tindak
Kinerja dan pembinaan Kinerja Lanjut
kinerja

Sistem Informasi Kinerja PNS

Gambar 3.1
Sistem Manajemen Kinerja PNS

Dalam penerapannya, sistem manajemen kinerja ini merupakan sebuah siklus yang
bergulir dari satu periode ke periode berikutnya. Sistem Informasi Kinerja PNS
merupakan sistem pendukung dari setiap tahapan pada Manajemen Kinerja PNS.
Manajemen kinerja PNS berfokus pada Satuan Kinerja Pegawai (SKP) sebagai dokumen
yang harus dimiliki oleh setiap pegawai negeri sipil.

3.2 Perencanaan Kinerja

Perencanaan kinerja terdiri penyusunan SKP dan penetapan SKP. Di dalam SKP
sendiri terdapat rencana kinerja yang mencakup sasaran pada Perjanjian Kinerja, rencana
aksi atau inisiatif strategis untuk mencapai sasaran strategis, direktif, maupun rencana
kinerja yang diidentifikasi pada saat penyusunan matriks peran dan hasil.

31
 Penyusunan rencana SKP dilaksanakan oleh PNS dan Pejabat Penilai Kinerja PNS
dan/atau Pengelola Kinerja. Rencana SKP selanjutnya direviu oleh Pengelola Kinerja dan
disepakati oleh pegawai yang bersangkutan dan Pejabat Penilai Kinerja PNS.
Penyusunan rencana SKP dilakukan secara berjenjang, dari pejabat pimpinan
tinggi atau pejabat pimpinan unit kerja mandiri ke pejabat administrasi dan pejabat
fungsional dengan memperhatikan tingkatan jabatan pada Instansi Pemerintah. Proses
dari atas ke bawah ini diperlukan, sejalan dengan PP No. 30 Tahun 2019 Pasal 8 (2),
yang mengatur bahwa penyusunan SKP dilaksanakan dengan memperhatikan hal-hal
berikut:
1) Perencanaan strategis instansi pemerintah (Renstra)
2) Perjanjian kinerja (PK)
3) Struktur Organisasi dan Tata Kerja (SOTK)
4) Uraian jabatan (Urjab)
5) SKP atasan langsung

3.3 Pelaksanaan, Pemantauan Kinerja, dan Pembinaan Kinerja

Tahap kedua dalam sistem manajemen kinerja PNS mencakup tiga rangkaian
kegiatan yang dilaksanakan secara simultan, yaitu pelaksanaan rencana kinerja,
pemantauan kinerja, dan pembinaan kinerja. Pembinaan kinerja lebih spesifik berbentuk
kegiatan bimbingan dan konseling kinerja.
Pelaksanaan kinerja dilaksanakan oleh pegawai yang bersangkutan dengan
menjalankan program, kegiatan, dan tugas untuk mencapai sasaran dan target kinerja.
Pelaksanaan kinerja ini dipantau oleh Pejabat Penilai Kinerja dan jika diperlukan dapat
dibantu oleh Pengelola Kinerja atau Tim Pengelola Kinerja.
Pemantauan kinerja berbentuk pelaksanaan rapat atau pertemuan untuk
mendapatkan data pencapaian kinerja. Pemantauan kinerja perlu dilakukan secara
periodik dan reguler untuk memantau perkembangan (progress) pencapaian target yang
telah ditetapkan dalam SKP. Proses pencatatan data dan bimbingan kinerja merupakan
kegiatan yang penting dilakukan untuk memastikan terjadi perbaikan dan kemajuan
dalam pencapaian kinerja. Data kinerja yang berkualitas akan sangat membantu pula
dalam proses penilaian kinerja, sehingga Pejabat Penilai Kinerja dapat mengevaluasi
berdasarkan informasi yang obyektif, dapat diverifikasi atau ditelusuri. Pada pemantauan
kinerja dilakukan pula bimbingan kinerja dan konseling kinerja.

32
 Pembinaan kinerja merupakan komunikasi dialog antara pegawai dan atasannya
selama pelaksanaan dan pemantauan kinerja. Pada dialog kinerja ini terjadi proses saling
memberikan masukan, saling berusaha memahami dan mendapatkan kesepakatan atas
jalan keluar terhadap masalah yang dihadapi atau peluang perbaikan yang dapat
dilakukan. Oleh karena itu, pembinaan kinerja diberikan oleh Pejabat Penilai Kinerja
(atasan langsung) atau pihak lain yang diberikan penugasan khusus oleh unit kerja kepada
pegawai yang dinilai (bawahan). Perlu diperhatikan bahwa konseling kinerja diberikan
oleh konselor independen, pejabat penilai Kinerja yang telah memperoleh pelatihan
konseling dan pejabat yang memiliki fungsi memberikan konseling.

3.4 Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja PNS dilaksanakan dengan menggabungkan nilai SKP dan nilai
Perilaku Kerja. Nilai SKP diperoleh dengan membandingkan realisasi SKP dengan target
SKP sesuai perencanaan Kinerja yang telah
ditetapkan. Pembandingan antara target dan
realisasi SKP dilakukan berdasarkan data yang
dianggap valid. Oleh karena itu dalam
manajemen kinerja, penting sekali untuk
memperjelas kriteria dan metode pengukuran.
Dokumen yang diperlukan dalam penilaian
kinerja antara lain adalah nilai kerja, predikat
kinerja, permasalahan kinerja, rekomendasi dan
dokumen lainnya yang dapat memberikan
penguatan atas penilaian kinerja pegawai.
Aspek penilaian kinerja berupa Nilai Perilaku Kerja, diperoleh dengan
membandingkan standar perilaku kerja dengan penilaian perilaku kerja dalam jabatan.
Perilaku kerja meliputi lima aspek berikut ini:
1. Orientasi Pelayanan:
Sikap dan perilaku kerja pegawai dalam memberikan pelayanan terbaik kepada yang
dilayani antara lain meliputi masyarakat, atasan, rekan kerja, unit kerja terkait,
dan/atau instansi lain.

33
 2. Komitmen
Kemauan dan kemampuan untuk menyelaraskan sikap dan tindakan pegawai untuk
mewujudkan tujuan organisasi dengan mengutamakan kepentingan dinas daripada
kepentingan diri sendiri, seseorang, dan/atau golongan.
3. Inisiatif Kerja
Kemauan dan kemampuan untuk melahirkan
ide-ide baru, cara-cara baru untuk peningkatan
kerja, kemauan untuk membantu rekan kerja
yang membutuhkan bantuan, melihat masalah
sebagai peluang bukan ancaman, kemauan
untuk bekerja menjadi lebih baik setiap hari,
serta penuh semangat dan antusiasme, aspek
inisiatif kerja juga termasuk inovasi yang
dilakukan oleh pegawai.
4. Kerja sama
Kemauan dan kemampuan pegawai untuk
bekerjasama dengan rekan kerja, atasan, bawahan dalam unit kerjanya serta instansi
lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan tanggung jawab yang ditentukan, sehingga
mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.
5. Kepemimpinan
Kemampuan dan kemauan pegawai untuk memotivasi dan mempengaruhi bawahan
atau orang lain yang berkaitan dengan bidang tugasnya demi tercapainya tujuan
organisasi.
Kelima aspek perilaku kerja ditetapkan berdasarkan standar perilaku kerja dalam
jabatan dan dijabarkan ke dalam 7 (tujuh) level perilaku kerja dengan ketentuan
sebagaimana tertulis pada Permen PANRB No. 8 Tahun 2021 Bab III Standar Perilaku
Kerja dalam Jabatan. Dalam hal ini, aspek kepemimpinan hanya diberlakukan bagi
pegawai yang menduduki Jabatan Pimpinan Tinggi, Jabatan Administrasi, Jabatan
Pengawas, Jabatan Fungsional yang karakteristik kegiatannya membutuhkan aspek
kepemimpinan.

3.5 Tindak Lanjut

Tindak lanjut sebagaimana disebutkan dalam Permen PANRB No. 8 Tahun 2021
Pasal 12 Pasal 4 huruf d, termasuk beberapa hal sebagai berikut:
34
 Pelaporan Kinerja
Pelaporan kinerja disampaikan dalam bentuk dokumen penilaian kinerja secara
berjenjang oleh Pejabat Penilai Kinerja kepada tim penilai Kinerja PNS dan PyB.
Pemeringkatan Kinerja
Pemeringkatan kinerja dilaksanakan dengan cara membandingkan nilai kinerja
dan predikat kinerja pada Dokumen Penilaian Kinerja antar PNS setiap tahun.
Pemeringkatan kinerja ditetapkan oleh PyB pada masing-masing Instansi Pemerintah dan
wajib disampaikan kepada Menteri paling lambat 1 (satu) bulan sejak ditetapkan. Adapun
data hasil pemeringkatan kinerja selanjutnya digunakan oleh Menteri untuk penyusunan
profil Kinerja PNS nasional dan evaluasi kebijakan terkait: manajemen kinerja PNS,
pengembangan kompetensi, pengembangan karier, dan/atau manajemen PNS lainnya.
Penghargaan
Penghargaan yang dapat diberikan kepada Pegawai berdasarkan Permen PANRB
No. 8 Tahun 2021 adalah berupa:
a) Prioritas untuk diikutsertakan dalam program kelompok rencana suksesi.
b) Prioritas untuk pengembangan kompetensi.
c) Penghargaan lain sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
Pemberian penghargaan atas hasil penilaian Kinerja dilakukan berdasarkan
pertimbangan Tim Penilai Kinerja PNS sesuai dengan ketentuan Peraturan Perundang-
Undangan.
Sanksi
Disebutkan dalam Permen PANRB No. 8 Tahun 2021 Pasal 16, pemberian sanksi
dapat dilaksanakan berdasarkan pertimbangan Tim Penilai Kinerja PNS sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan dan dapat diberikan atas dasar hasil penilaian
kinerja yang diperoleh oleh Pegawai yang bersangkutan.
Keberatan
PNS dapat mengajukan keberatan atas hasil penilaian kinerja disertai alasan
keberatan kepada atasan dari Pejabat Penilai Kinerja sebagaimana yang disebutkan dalam
Permen PANRB No. 8 Tahun 2021 Pasal 17

3.6 Sistem Informasi Kinerja PNS

Sistem informasi dalam manajemen kinerja merupakan kebutuhan yang mendasar
agar pengendalian manajemen kinerja dapat berjalan efektif. Sistem informasi kinerja

35
membantu instansi mengelola data kinerja, memetakan pencapaian dan mendukung
penyusunan strategi maupun kebijakan terkait manajemen kinerja secara nasional. Badan
Kepegawaian Negara mengembangkan aplikasi Sistem Informasi Kinerja PNS secara
nasional yang dapat diintegrasikan dengan aplikasi Kinerja PNS di instansi pemerintah.
Berdasarkan Permen PANRB No. 8 Tahun 2021 Pasal 18, aplikasi Sistem
Informasi Kinerja PNS tersebut dapat digunakan oleh Instansi Pemerintah yang belum
memiliki aplikasi informasi kinerja PNS. Hasil pengelolaan aplikasi informasi Kinerja
PNS secara nasional dilaporkan kepada Menteri paling sedikit 1 (satu) kali dalam setahun
atau sewaktu-waktu bila dibutuhkan.

36
 BAB IV
SASARAN KINERJA PEGAWAI

4.1 Pengertian SKP

Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) merupakan rencana Kinerja dan target yang akan
dicapai oleh seorang PNS yang harus dicapai setiap tahun. Setiap PNS harus memiliki
SKP untuk memastikan arah pencapaian kinerja yang sesuai dan sebagai dasar penilaian
kinerja. Oleh karena itu penyusunan rencana SKP perlu mengikuti langkah-langkah yang
telah ditetapkan untuk memastikan kesesuaian rencana kinerja dengan ketentuan dan
keselarasan dengan tujuan organisasi.
Pada PERMENPANRB No. 8 tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja PNS,
tahapan dan format dokumen untuk penyusunan rencana SKP ditentukan secara spesifik
untuk Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pejabat Unit Kerja Mandiri, maupun untuk Pejabat
administrasi dan Pejabat Fungsional. Bagian utama yang ada di setiap Format Rencana
SKP adalah adanya rencana kinerja, indikator kinerja individu, dan target kinerja.
Penyusunan Rencana SKP dimulai pada tahun anggaran sebelumnya, selaras
dengan penyusunan Rencana Kerja Tahunan Instansi Pemerintah dan Perjanjian Kinerja.
Penyusunan rencana SKP dilaksanakan paling lambat minggu kedua bulan Januari pada
tahun berjalan. Misalnya, SKP untuk tahun 2021 disusun paling lambat minggu kedua
bulan Januari 2021.

4.2 Tujuan SKP

SKP dapat digunakan untuk mencapai salah satu tujuan yang telah ditetapkan, yaitu
menciptakan sistem manajemen kinerja yang berdampak pada peningkatan kinerja
organisasi, maka penentuan indikator dan target harus mendorong peningkatan nilai dan
dapat memberikan efek pemberdayaan (empowerment) bagi organisasi maupun pegawai
sendiri.
Penyusunan rencana SKP dilakukan dengan tujuan memastikan hal-hal berikut:
a. Keselarasan kinerja pegawai dengan kinerja atasan langsung, tim kerja, unit kerja,
dan organisasi.
b. Kesetaraan kualitas dan tingkat kendali Kinerja pada tingkat jabatan yang setara
c. Kesetaraan kualitas dan tingkat kendali Kinerja pada tingkat jabatan yang setara

37
4.3 Peran Para Pihak
Penyusunan SKP melibatkan beberapa pihak, di antaranya adalah Pegawai Negeri
Sipil, Pejabat Penilai Kinerja, dan Pengelola Kinerja.
a. Pegawai Negeri Sipil: bertugas dalam menyusun dan membuat rencana SKP
(bersama dengan pengelola kinerja dan/atau pejabat penilai kinerja).
b. Pengelola Kinerja: bertugas dalam mereviu rencana kinerja yang telah disusun.
c. Pejabat Penilai Kinerja: bertugas dalam memberikan persetujuan (menyepakati)
rencana kinerja yang telah disusun.
Penetapan SKP melibatkan pihak-pihak yang menyetujui dan menetapkan
sebagaimana tertulis pada PERMENPANRB No.8 tahun 2021 tentang Sistem
Manajemen Kinerja PNS, antara lain Menteri yang mengordinasi Pejabat Pimpinan
Tinggi, Pimpinan instansi, Pejabat Penilai Kinerja, Kepala Daerah dan pimpinan
perangkat daerah. Masing-masing dengan kewenangan tersendiri dalam hal penetapan
rencana SKP untuk jabatan-jabatan PNS yang ada.
Pihak lain yang terlibat pada tahapan penyusunan rencana SKP, adalah:
a. Tim Penilai Angka Kredit, yang berperan melakukan verifikasi Format Keterkaitan
SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional.
b. Pengelola Kinerja/tim pengelola kinerja, yang berperan penting dalam mereviu
rencana SKP sebelum ditetapkan, memastikan semua pegawai memiliki SKP, dan
membantu Pejabat Penilai Kinerja dalam melakukan pemantauan kinerja.
Pengelola kinerja merupakan jabatan fungsional yang ditetapkan oleh Menteri. Jika
pada suatu instansi pemerintah belum terdapat Pengelola Kinerja, maka Pejabat Pembina
Kepegawaian membentuk Tim Pengelola Kinerja, yang paling kurang terdiri atas unsur:
a) unit kerja yang membidangi kepegawaian/ sumber daya manusia; b) unit kerja yang
membidangi perencanaan Kinerja organisasi; dan c) unit kerja yang membidangi audit
Kinerja organisasi. Kedudukan pengelola Kinerja/ tim pengelola Kinerja disesuaikan
dengan kebutuhan masing-masing Instansi Pemerintah.

4.4 Kinerja
Pada Sistem Manajemen Kinerja PNS, Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh
setiap PNS pada organisasi, unit kerja, atau tim kerja sesuai dengan SKP dan Perilaku
Kerja. Pada SKP, kinerja terdiri dari Kinerja Utama dan Kinerja Tambahan, yang
memiliki perbedaan sebagai berikut:

38
 Tabel 4.1
Perbedaan Kinerja Utama dan Kinerja Tambahan
Kinerja Utama Kinerja Tambahan
Sifat Wajib ada dalam SKP pejabat Dapat disertakan dalam SKP sesuai
administrasi dan pejabat fungsional kesepakatan yang dibuat.
Penentuan Kinerja utama merupakan Kinerja tambahan merupakan jenis
penjabaran dari kinerja utama kinerja di luar tugas pokok jabatan,
atasan langsung sesuai dengan namun masih sesuai dengan
ketentuan yang berlaku. kompetensi/kapasitas pegawai yang
bersangkutan

4.4.1 Kinerja Utama

Kinerja utama wajib ada dalam SKP PNS dan memuat penjabaran dari
kinerja utama Atasan Langsung, dengan ketentuan sebagai berikut:
a) Kinerja utama bagi pejabat pimpinan tinggi merupakan penjabaran sasaran
unit/organisasi
b) Kinerja utama bagi pejabat administrasi merupakan penjabaran kegiatan
atasan langsung
c) Kinerja utama bagi pejabat fungsional merupakan penjabaran kegiatan atasan
langsung dan atau direktif pimpinan unit kerja untuk mendukung pencapaian
sasaran di tingkat unit kerja dan organisasi
Kriteria Kinerja Utama untuk Pejabat Pimpinan Tinggi/Pimpinan Unit Kerja
Mandiri dan Pejabat Administrasi serta Pejabat Fungsional dapat dilihat pada
tabel berikut ini.
Tabel 4.2
Kriteria Kinerja Utama
Pejabat Pimpinan Tinggi/Pimpinan Unit Pejabat Administrasi dan Pejabat
Kerja Mandiri Fungsional
a. Wajib memuat sasaran, indikator •a. Terdiri atas strategi untuk
dan target pada Perjanjian Kinerja merealisasikan rencana kinerja
(PK) atasan langsung
b. Memperhatikan Renstra dan RKT •b. Sesuai metode direct cascading
unit kerja, instansi dan unit kerja atau non direct cascading
mandiri
c. Dapat berupa direktif/penugasan •c. Tercantum dalam matriks
dari pimpinan instansi/pejabat pembagian peran dan hasil
pimpinan tinggi di atasnya.
d. Dapat berupa inisiatif strategis •d. Bagi Pejabat fungsional, terdiri
dan/atau rencana aksi dalam rangka pula atas direktif pimpinan unit
mencapai sasaran kinerja kerja untuk mendukung

39
 Pejabat Pimpinan Tinggi/Pimpinan Unit
Kerja Mandiri
e. Wajib mencerminkan kualitas dan
tingkat kendali: a) outcome jangka
pendek, menengah atau panjang; b)
output, tingkat kendali rendah, dan
c) output, tingkat kendali sedang
Pejabat Administrasi dan Pejabat
Fungsional
pencapaian sasaran unit
kerja/organisasi
•e. Memiliki kualitas dan tingkat
kendali: a) outcome antara dari
penyelarasan dengan metode
direct cascading; b) output
tingkat kendali rendah, c) output
dengan tingkat kendali sedang,
d) output dengan tingkat kendali
tinggi

Fokus kinerja adalah pada hasil kerja, yang dapat berupa output maupun
outcome. Outcome adalah hasil/ manfaat/ dampak yang diharapkan dalam jangka
pendek, menengah atau panjang. Pada suatu sasaran atau program kerja yang
strategis, pada umumnya terdapat outcome dan outcome antara (intermediate
outcome), karena manfaat atau dampak yang muncul tidak hanya terjadi di akhir
keseluruhan proses, tetapi juga tahapan-tahapan di antaranya.
Tabel 4.3
Penerapan Outcome pada Penyusunan SKP
Penerapan pada SKP
Outcome Diterapkan pada penyusunan rencana SKP Pejabat Pimpinan
Tinggi dan Pejabat Pimpinan Unit Kerja Mandiri
Outcome Antara Diterapkan pada penyusunan rencana SKP Pejabat Administrasi
(Intermediate dan Pejabat Fungsional, merupakan hasil/manfaat/dampak yang
Outcome) diperoleh dari penyelarasan dengan metode direct cascading

Output adalah hasil/ keluaran (dari suatu kegiatan) dalam bentuk produk atau
layanan. Dalam pencapaian output, pegawai memiliki tingkat kendali tertentu,
yaitu sejauh mana pegawai dapat mempengaruhi keberhasilan pencapaian output
tersebut.
Pada umumnya, semakin kecil bentuk atau satuan kegiatan yang
menghasilkan output, maka semakin besar tingkat kendalinya. Misalkan, untuk
output “surat keputusan terketik rapi” maka kendali pelaksana yang
melakukannya tinggi karena pelaksana tersebut dapat melakukannya sendiri.
Namun untuk output “ surat keputusan disahkan” maka kendali pegawai atas
pencapaian output tersebut bisa jadi rendah atau sedang, bergantung pada jabatan

40
 dan kewenangan pegawai dan adanya pihak lain yang dapat mempengaruhi
pencapaian hasil tersebut.
Penerapan tingkat kendali output pada penyusunan rencana SKP dapat dilihat
pada tabel berikut ini.
Tabel 4.4
Penerapan Tingkat Kendali Output dalam Penyusunan Rencana SKP
Tingkat Output Penerapan pada SKP
Kendali
Tinggi Hasil/ keluaran dalam bentuk produk Pada rencana SKP:
atau layanan yang pencapaiannya • Pejabat Administrasi
dipengaruhi secara dominan oleh • Pejabat Fungsional
pemilik rencana Kinerja.
Sedang Hasil/ keluaran dalam bentuk produk Pada rencana SKP:
atau layanan yang pencapaiannya • Pejabat Pimpinan
dipengaruhi secara berimbang oleh Tinggi/Unit Kerja Mandiri
pemilik rencana Kinerja dan selain • Pejabat Administrasi
pemilik rencana kinerja. • Pejabat Fungsional
Rendah Hasil/ keluaran dalam bentuk produk Pada rencana SKP:
atau layanan yang pencapaiannya • Pejabat Pimpinan
dipengaruhi secara dominan oleh Tinggi/Unit Kerja Mandiri
selain pemilik rencana Kinerja • Pejabat Administrasi
• Pejabat Fungsional

4.4.2 Kinerja Tambahan

Kinerja tambahan merupakan jenis kinerja yang mendorong pegawai untuk
berkontribusi terhadap pencapaian sasaran Kinerja unit kerja/instansi di luar tugas
pokok jabatannya, namun masih sesuai dengan kompetensi/ kapasitas pegawai
yang bersangkutan.
Kinerja tambahan dapat berupa:
a. Development commitment: kinerja yang dapat dibuat sebagai wujud komitmen
dalam meningkatkan dan/atau mengembangkan pengetahuan, kompetensi, dan
keterampilan pegawai. Misalnya mengikuti seminar, mengikuti diklat, atau
mengajar pada diklat.
b. Community involvement: kinerja yang dibuat sebagai wujud keikutsertaan
dalam kegiatan sosial baik di lingkungan instansi maupun di luar lingkungan
instansi. Misalnya keikutsertaan dalam Satgas Covid-19.
Kinerja tambahan memiliki indikator kinerja individu dan target. Kinerja
tambahan dibedakan berdasarkan lingkup penugasannya dan dibuktikan dengan

41
 surat keputusan. Pejabat yang Berwenang (PyB) dapat menetapkan lingkup
penugasan lain untuk kinerja tambahan selain lingkup penugasan berikut ini.
Tabel 4.5
Lingkup Penugasan
INSTANSI LINGKUP PENUGASAN
Instansi Pusat 1. Dalam satu unit kerja
2. Antar unit kerja dalam satu instansi
3. Antar Instansi (Pusat-pusat/Pusat-Daerah
Instansi Daerah 1. Dalam satu perangkat daerah
2. Antar perangkat daerah dalam satu daerah
3. Antar daerah (Daerah-daerah/Daerah-Pusat)

Kinerja tambahan tidak wajib ada di SKP pejabat administrasi dan pejabat
fungsional. Namun jika ada, maka kinerja tambahan tersebut masuk dalam
penilaian kinerja.
Kinerja tambahan dapat dimasukkan ke dalam SKP pada tahun berjalan
sepanjang disepakati dengan atasan langsung yang bersangkutan serta telah
direviu oleh pengelola Kinerja/ tim pengelola Kinerja. Kinerja tambahan ini
termasuk dalam penilaian kinerja pegawai.

4.5 Rencana Kinerja

Rencana kinerja pada SKP berisi gambaran kinerja dan target yang diharapkan dari
pegawai. Rencana kinerja harus memiliki keselarasan dengan rencana kerja di level yang
lebih tinggi, sehingga dalam penyusunannya perlu diterapkan cascading atau
menurunkan dari level di atasnya. Untuk memastikan rencana kinerja yang disusun
memberikan hasil nyata atau dampak perubahan yang berupa perbaikan, penulisan
Rencana Kinerja pada SKP menggunakan kalimat yang menggambarkan pencapaian atau
hasil, bukan aktivitas atau kategori pekerjaan.
Pencapaian atau hasil dapat dibedakan dengan aktivitas maupun kategori dari
adanya kegiatan yang diikuti dengan penjelasan kualifikasi keberhasilan dari kegiatan
tersebut. Contoh: Sosialisasi Kebijakan (Kategori)
Melaksanakan sosialisasi kebijakan (aktivitas)
Pelaksanaan sosialisasi kebijakan di seluruh wilayah tepat waktu
(pencapaian/hasil)
Rencana kinerja dapat ditingkatkan kualitasnya dengan memilih kinerja yang
mengarah pada perbaikan atau penyelesaian masalah, bukan berupa kegiatan dasar atau

42
 rutin. Rencana kinerja yang tepat dapat memastikan tercapainya sasaran IKU yang telah
ditetapkan.
Sebagai contoh adalah rencana kinerja: “Meningkatnya pemenuhan pelayanan
kepegawaian”. Rencana Kinerja ini memiliki arah perbaikan (peningkatan pemenuhan),
bukan rutinitas pelayanan semata. Rencana kinerja ini memastikan perlu adanya
perbaikan pada pencapaian target atau perbaikan dalam proses pelayanan, dan mengatasi
permasalahan agar tidak berulang menjadi hambatan. Rencana kinerja ini juga selaras
dengan perspektif pelayanan di Renstra yang diturunkan kepada Pimpinan.
Rencana kinerja disusun untuk Kinerja utama maupun Kinerja tambahan (jika ada).
Pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri, dalam menyusun rencana
kinerja pada model pengembangan harus memastikan bahwa rencana Kinerja pada
Rencana SKP telah memenuhi seluruh perspektif Rencana Kinerja berdasarkan
Perspektif Penerima Layanan, Proses Bisnis, Penguatan Internal, dan Anggaran.
Sedangkan Rencana kinerja untuk Pejabat Administrator dan Pejabat Fungsional
diidentifikasikan dalam matriks pembagian peran dan hasil dan sesuai dengan tugas
pokok jabatan.

4.6 Indikator Kinerja

Indikator kinerja adalah ukuran keberhasilan kinerja yang dicapai oleh PNS. Setiap
rencana kinerja memiliki satu atau lebih indikator kinerja sebagai ukuran keberhasilan
pencapaian. Dalam Sistem Manajemen Kinerja PNS, Indikator Kinerja Utama (IKU)
adalah tolok ukur keberhasilan pencapaian Sasaran Strategis dan kinerja pada level
organisasi. Sedangkan Indikator Kinerja Individu (IKI) adalah tolok ukur keberhasilan
pencapaian kinerja setiap PNS. IKU berada pada level organisasi, yang terdapat pada
Renstra dan dituangkan pada Perjanjian Kinerja. IKU ini menjadi salah satu acuan dalam
cascading target kinerja.
Pada penyusunan SKP pegawai, penentuan IKI dilakukan secara simultan dengan
penentuan Rencana Kinerja. Setiap rencana kinerja memiliki IKI, sehingga menjadi jelas
apa yang menjadi ukuran keberhasilan pencapaian untuk kinerja tersebut. Penentuan
indikator kinerja memperhatikan hal-hal berikut ini:
a. IKI harus didefinisikan dengan jelas. Hal ini memudahkan pengukuran dan
penyelarasan indikator kinerja.
b. IKI harus dapat diukur untuk menentukan sejauh mana kinerja telah tercapai.

43
c. Deskripsi dan formula untuk mengukur IKI pejabat pimpinan tinggi utama dan
pimpinan unit kerja mandiri dituangkan dalam manual indikator Kinerja.
d. Manual indikator kinerja disusun untuk setiap IKI pejabat pimpinan tinggi utama
dan pimpinan unit kerja mandiri, kecuali sudah ada manual indikator kinerja.
e. Dalam hal indikator kinerja pada rencana strategis dan perjanjian Kinerja telah
disertai dengan manual indikator Kinerja, maka pejabat pimpinan tinggi dan
pimpinan unit kerja mandiri tidak perlu lagi membuat manual indikator untuk SKP.
f. Pernyataan IKI digunakan untuk mengukur seberapa baik suatu rencana Kinerja,
tergantung dari aspek yang digunakan.
g. Aspek indikator kinerja meliputi: kuantitas, kualitas, waktu dan biaya dengan
penjelasan sebagai berikut:
1. Kuantitas: Jumlah/banyaknya keluaran (output) dan/atau manfaat (outcome).
2. Kualitas: Mutu keluaran dan/atau mutu manfaat.
3. Waktu: standar waktu yang digunakan untuk menyelesaikan kegiatan.
4. Biaya: Dana yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan.
Aspek Kuantitas harus ada dalam setiap target Kinerja. Sedangkan aspek lainnya
tidak selalu harus ada dalam target Kinerja, disesuaikan jenis dan karakteristik
kegiatan yang dilaksanakan.
h. Satu rencana kinerja dapat diidentifikasi banyak indikator kinerja. Untuk
menentukan indikator kinerja yang tepat, maka dipilih indikator yang dapat
mendatangkan nilai tambah atau memunculkan transformasi atau pemberdayaan
yang lebih besar, serta mudah diukur.
i. Dalam menentukan indikator kinerja yang akan ditetapkan sebagai acuan penilaian
kinerja dalam SKP, perlu diperhatikan kriteria indikator yang berkualitas sebagai
berikut:
1. Spesifik; indikator kinerja menjelaskan secara spesifik kriteria pencapaian yang
diharapkan, sehingga dapat dipahami secara sama.
2. Terukur; indikator kinerja harus dapat diukur secara obyektif baik yang bersifat
kuantitatif maupun kualitatif.
3. Realistis; indikator kinerja yang ditetapkan harus dapat dikumpulkan datanya
oleh organisasi.
4. Memiliki Batas Waktu Pencapaian; indikator kinerja menggambarkan suatu
kinerja yang dapat dicapai untuk kurun waktu tertentu.

44
 5. Menyesuaikan kondisi internal dan eksternal organisasi; indikator kinerja harus
menyesuaikan kondisi internal dan eksternal .
j. Jenis indikator pada Piramida indikator Kinerja yang tercantum dalam
PERMENPANRB No.8 tahun 2021, mencerminkan tingkatan yang berbeda dalam
organisasi. Matriks berikut ini menjelaskan penerapan jenis indikator dengan isi
indikator kinerja yang dapat disusun pada SKP.
Tabel 4.6
Matriks Jenis Indikator dan Tingkatan Jabatan
Jabatan Jenis Indikator Isi Indikator Kinerja
Outcome Outcome Output Output Output
Antara Kendali Kendali Kendali
Rendah Sedang Tinggi
JPT/Pimpinan X X X Mencerminkan
Unit Kerja target organisasi/unit
Mandiri kerja
Administrasi X X Mencerminkan:
Pengawas X X § Ekspektasi
Koordinator/ X X penerima layanan
Ketua Tim § Keterlibatan dan
kerja inovasi pegawai
Pelaksana X § Produk tim kerja
JF X § Aspek kuantitas,
kualitas, waktu
Mendukung pencapaian efektivitas eksternal dan efisiensi internal

Pada saat menentukan indikator dan target kinerja, penting untuk memilih indikator
dan target kinerja yang mudah diukur pencapaiannya. Misalnya, kuantitas dalam bentuk
jumlah dapat diukur dengan menghitung banyaknya dokumen yang dihasilkan. Kualitas
dapat diukur dengan menggunakan perbandingan persentase atau indeks (indeks
kepuasan, indeks kualitas, persentase pencapaian vs target yang direncanakan). Lama
waktu diukur dengan menghitung waktu pelaksanaan kegiatan dengan satuan waktu yaitu
menit. jam. hari. bulan, dan seterusnya. Biaya diukur dengan rupiah uang.
Penentuan indikator juga harus memperhatikan polaritas yang dipilih. Misalnya,
jika polaritas yang dipilih adalah positif, maka semakin banyak/besar/tinggi
pencapaiannya maka semakin baik nilainya. Sebaliknya, jika polaritas yang dipilih
adalah negatif, maka semakin sedikit/kecil/rendah pencapaiannya maka semakin baik
nilainya. Penentuan polaritas penting guna menghindari adanya salah persepsi antara
pegawai dan Pejabat Penilai Kinerja.

45
4.7 Target Kinerja
Target adalah hasil kerja yang akan dicapai dari setiap pelaksanaan rencana
Kinerja. Target disepakati oleh pejabat penilai Kinerja dan pegawai yang bersangkutan.
Penetapan target pada penyusunan rencana SKP memperhatikan hal-hal berikut:
a. Target pada rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Unit Kerja Mandiri mengacu
pada target Perjanjian Kinerja, Renstra, RKT, direktif, rencana aksi/inisiatif strategis
untuk mencapai sasaran strategis.
b. Penentuan target kinerja didasarkan pada
1. peraturan perundang-undangan atau kebijakan yang berlaku;
2. data terkini/ data baseline/ realisasi terakhir;
3. ekspektasi penerima layanan;
4. rasionalitas dan tingkat challenging (menantang tidaknya suatu target Kinerja);
5. direktif pimpinan instansi, pimpinan unit kerja, dan/ atau atasan langsung; atau
6. potensi dan proyeksi atas kondisi internal dan eksternal organisasi.
c. Target Kinerja pejabat administrasi dan pejabat fungsional sebaiknya tidak
dituliskan secara mutlak untuk memberikan toleransi batas kesalahan atas Kinerja
pegawai, kecuali untuk Kinerja utama yang berkaitan dengan nyawa, cedera,
pelanggaran keamanan nasional, dan kerugian moneter yang besar.

4.8 Penyusunan Rencana SKP

Perencanaan kinerja PNS terdiri atas Penyusunan rencana SKP dan penetapan
SKP. Terdapat 3 (tiga) tahapan proses, yaitu Penyusunan Rencana SKP, Review Rencana
SKP, dan Penetapan SKP.

Penyusunan
1 Rencana SKP

Review Rencana SKP oleh

2 Pengelola Kinerja/Tim Pengelola

Penandatanganan dan Penetapan

3 SKP oleh Pegawai yang Bersangkut
dan Pejabat Penilai Kinerja

Gambar 4.1 Tahapan Penyusunan Rencana SKP

46
 Penyusunan Rencana SKP merupakan proses yang dilakukan secara berjenjang
dari pejabat pimpinan tinggi atau pejabat pimpinan unit kerja mandiri ke pejabat
administrasi dan pejabat fungsional, dengan memperhatikan tingkatan jabatan pada
Instansi Pemerintah. Pelaksanaannya harus mencerminkan penyelarasan dan penjabaran
sasaran Kinerja organisasi, unit kerja, tim kerja, dan atasan langsung. Di sini dilakukan
dialog antara pegawai dengan pejabat penilai kinerja dan/atau pengelola kinerja/tim
pengelola kinerja.
Terdapat dua proses penyusunan rencana SKP, yaitu 1) proses penyusunan SKP
untuk pejabat pimpinan tinggi dan pejabat pimpinan unit kerja mandiri, dan 2)
penyusunan rencana SKP oleh pejabat administrasi dan pejabat fungsional.
Pada pedoman ini akan dibahas perencanaan kinerja melalui penyusunan rencana
SKP sampai pada penetapannya untuk pejabat pimpinan tinggi dan pejabat pimpinan unit
kerja mandiri, serta untuk pejabat administrasi dan pejabat fungsional.

4.9 Model Penyusunan Rencana SKP

Penyusunan rencana SKP dibedakan menjadi dua model, yaitu model dasar/inisiasi
dan model pengembangan.

Gambar 4.1
Model Dasar/Inisiasi dan Pengembangan

SKP model dasar/inisiasi dapat digunakan pada Instansi Pemerintah yang akan
membangun Sistem Manajemen Kinerja PNS. Sedangkan, SKP model pengembangan
dapat digunakan pada Instansi Pemerintah yang telah membangun sistem manajemen
Kinerja PNS. Seluruh instansi pemerintah ditargetkan menerapkan Model
Pengembangan pada 1 Januari 2023.
Kedua model penyusunan rencana SKP ini memiliki kesamaan dan perbedaan
dalam alur prosesnya baik untuk Pejabat Pimpinan Tinggi atau Pejabat Pimpinan Unit

47
 Kerja Mandiri maupun untuk Pejabat administrasi dan Pejabat Fungsional. Secara umum
perbandingan penyusunan rencana SKP model dasar/inisiasi dengan model
pengembangan dapat dilihat pada matriks berikut ini.

Tabel 4.7
Perbandingan Alur Proses Model Dasar/Inisiasi dan Model Pengembangan

Model Dasar/Inisiasi Model Pengembangan

Pejabat Pimpinan
Tinggi/Pimpinan Unit 3 Alur Proses 4 Alur Proses
Kerja Mandiri

Pejabat Administrasi
dan 6 Alur Proses 8 Alur Proses
Pejabat Fungsional

Perbedaan utama antara penyusunan rencana SKP model dasar/inisiasi dengan

model pengembangan untuk Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri
adalah pada model pengembangan dilakukan identifikasi empat perspektif berdasarkan
prinsip Balanced Scorecard (BSC) untuk setiap rencana kinerja/IKI, yaitu 1) Perspektif
Penerima Layanan; 2) Perspektif Proses Bisnis; 3) Perspektif Penguatan internal; dan 4)
Perspektif Anggaran.
Sedangkan perbedaan utama model dasar/inisiasi dengan model pengembangan
untuk Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional adalah tambahan tahapan
Mengembangkan Kategori Penilaian Kinerja dan tahapan Menentukan Cara Memantau
Kinerja.
Penjelasan lebih detail mengenai penyusunan rencana SKP pada kedua model ini
akan dibahas pada sub bab berikut ini.

4.10 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pejabat Pimpinan Unit
Kerja Mandiri Model Dasar/Inisiasi

Penyusunan rencana SKP oleh pejabat pimpinan tinggi atau pejabat pimpinan unit
kerja mandiri pada model dasar/inisiasi terdiri dari 3 (tiga) tahapan proses.

48
 Gambar 4.2
Tahapan Proses Penyusunan Rencana SKP oleh Pejabat Pimpinan Tinggi atau Pejabat
Pimpinan Unit Kerja Mandiri Model Dasar/Inisiasi

4.10.1 Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi dalam Renstra

Tahapan ini berguna bagi pegawai untuk memahami semua informasi
strategis dan gambaran keseluruhan organisasi. Dokumen yang disiapkan adalah
Rencana Strategis Instansi/Unit Kerja dan Perjanjian Kinerja. Data utama
mengenai gambaran keseluruhan organisasi mencakup:
a. Sasaran strategis instansi, indikator kinerja, dan target pada Rencana
Strategis
b. Sasaran kinerja, indikator kinerja, dan target pada Perjanjian Kinerja yang
diturunkan dari Rencana Strategis Instansi/Unit Kerja dan Rencana Kerja
Tahunan Instansi
c. Penyelarasan sasaran strategis instansi ke unit kerja di bawahnya, yang dapat
dilihat pada pohon Kinerja/piramida Kinerja/matriks penyelarasan sasaran
strategis/peta proses bisnis.

4.10.2 Menyusun Rencana SKP

Tahapan penyusunan rencana SKP berfokus pada penyusunan Rencana
Kinerja beserta Indikator Kinerja Individu dan target. Hal-hal yang perlu
diperhatikan dalam penyusunan rencana Kinerja utama adalah:
a. Kinerja Utama memuat sasaran, indikator kinerja dan target pada Perjanjian
Kinerja (PK), dengan memperhatikan Rencana Strategis (Renstra) dan
Rencana Kerja Tahunan (RKT) unit kerja, instansi dan unit kerja mandiri.

49
b. Apabila belum ada penetapan Renstra sampai minggu kedua bulan Januari,
maka pegawai dapat menggunakan rancangan Renstra dan Perjanjian
Kinerja.
c. Kinerja utama juga dapat ditambahkan dengan direktif atau penugasan dari
pimpinan instansi atau pejabat pimpinan tinggi di atasnya.
d. Kinerja utama juga dapat berisi inisiatif strategis dan/atau rencana aksi dalam
rangka mencapai sasaran kinerja.
e. Baik direktif, penugasan, maupun inisiatif strategis disusun beserta indikator
kinerja individu dan targetnya.
f. Kinerja utama wajib mencerminkan kualitas dan tingkat kendali, yang
mencakup outcome, output tingkat kendali rendah, dan output tingkat kendali
sedang.
g. Pohon kinerja dapat menjadi alat bantu untuk memetakan penyelarasan dan
penjabaran (cascading) IKU dan sasaran/rencana strategis dari atas sampai
ke bawah.
Setelah rencana Kinerja Utama selesai diidentifikasi, maka berikutnya adalah
mengidentifikasi Kinerja tambahan. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam
penyusunan rencana Kinerja utama adalah:
a. Kinerja tambahan merupakan kinerja yang mendorong kontribusi terhadap
pencapaian sasaran kinerja unit kerja/instansi di luar tugas pokok jabatannya
namun masih sesuai dengan kompetensi/ kapasitas pegawai yang
bersangkutan.
b. Kinerja tambahan dapat berupa komitmen pengembangan diri maupun orang
lain (development commitment) atau keterlibatan dalam kegiatan sosial
(community involvement) untuk memberikan dampak positif pada
lingkungan.
c. Lingkup penugasan pada kinerja tambahan dibuktikan dengan surat
penugasan, baik di instansi pusat maupun instansi daerah
d. PyB dapat menentukan lingkup penugasan lain untuk Kinerja tambahan
e. Kinerja tambahan disusun dengan Indikator Kinerja individu dan target
f. Kinerja tambahan dapat dimasukkan ke dalam SKP pada tahun berjalan
sepanjang disepakati dengan atasan langsung yang bersangkutan serta telah
direviu oleh pengelola Kinerja/ tim pengelola Kinerja.
g. Kinerja tambahan diperhitungkan pula dalam penilaian kinerja.
50
 Penyusunan rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja
Mandiri dilakukan dengan mengisi Format A.1.1 Rencana SKP Pejabat Pimpinan
Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri. Cara pengisian selengkapnya akan
dijelaskan pada bab tersendiri dalam buku ini.

4.10.3 Menyusun Manual Indikator Kinerja

Manual Indikator Kinerja bermanfaat sebagai acuan untuk pemantauan dan
pengukuran kinerja. Penyusunan Manual Indikator Kinerja memperhatikan hal-
hal berikut ini:
a. Penyusunan Manual Indikator Kinerja dilakukan untuk setiap indikator kinerja
pada SKP Pejabat Pimpinan Tinggi/Pimpinan Unit Kerja Mandiri
b. Indikator kinerja didefinisikan secara jelas dan dapat diukur
c. Manual Indikator Kinerja mencantumkan sedikitnya hal-hal berikut ini:
1. Deskripsi rencana kinerja
2. Deskripsi indikator kinerja individu, yang meliputi: Definisi operasional
indikator, formula, dan tujuan
3. Satuan pengukuran IKI
4. Kualitas dan tingkat kendali IKI (Outcome, output tingkat kendali rendah,
output dengan tingkat kendali sedang)
5. Unit penyedia data untuk pengukuran Kinerja
6. Periode yang ditetapkan untuk pendokumentasian Kinerja berdasarkan
jenis IKI
7. Manual Indikator Kinerja menjadi Setiap IKI Pejabat
lampiran dari rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi/
Pimpinan Tinggi/Pimpinan Unit Kerja Pimpinan Unit Kerja
Mandiri harus
Mandiri untuk direviu oleh Pengelola
dibuatkan Manual
Kinerja. Indikator Kinerja,
8. Penyusunan Manual Indikator Kinerja kecuali untuk Indikator
Kinerja dari Renstra
menggunakan format A.3. pada
atau PK yang sudah
Permen PANRB No. 8 Tahun 2021. disertai dengan Manual
9. Dalam hal indikator kinerja pada Indikator Kinerja
Renstra dan Perjanjian Kinerja telah
disertai dengan Manual Indikator Kinerja, maka pejabat pimpinan tinggi

51
 dan pimpinan unit kerja mandiri tidak perlu lagi menyusun manual
indikator untuk SKP.

4.11 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Atau Pejabat Pimpinan Unit
Kerja Mandiri Model Pengembangan
Penyusunan rencana SKP model pengembangan menambahkan satu tahapan
terhadap 3 (tiga) tahapan pada model inisiasi, yaitu Tahapan Tahap mengelompokkan
Rencana Kinerja berdasarkan perspektif Penerima Layanan, Proses Bisnis, Penguatan
Internal, dan Anggaran.
Perspektif Penerima Layanan
Merefleksikan kemampuan organisasi dalam memenuhi keinginan dan harapan
penerima layanan/stakeholder. Rencana kinerja yang masuk ke dalam kelompok
ini termasuk kinerja yang mendukung dan atau mengarah pada terwujudnya
pemenuhan keinginan/harapan penerima layanan/pemangku kepentingan tersebut.
Perspektif Proses Bisnis
Merefleksikan perbaikan proses untuk menghasilkan keluaran yang memiliki nilai
tambah bagi pemangku kepentingan. Rencana kinerja yang masuk ke dalam
kelompok ini termasuk kinerja yang mendukung dan atau mengarah pada
terwujudnya proses bisnis di level unit kerja terkait, maupun bagian proses bisnis
organisasi yang menjadi peran unit kerja terkait.
Perspektif Penguatan Internal
Merefleksikan kemampuan organisasi/ unit kerja untuk mengembangkan sumber
daya yang dimiliki organisasi sebagai pengungkit untuk pencapaian tujuan
organisasi. Perspektif ini penting sebagai bentuk investasi untuk keberhasilan
jangka panjang. Rencana kinerja yang masuk ke dalam kelompok ini termasuk
kinerja yang mendukung dan atau mengarah pada terwujudnya peningkatan
kapasitas sumber daya organisasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan
organisasi.
Perspektif Anggaran
Merupakan kinerja dalam rangka efektivitas dan efisiensi penggunaan anggaran.
Perspektif ini harus ada dalam setiap rencana SKP pejabat pimpinan tinggi atau
pimpinan unit kerja mandiri. Rencana kinerja yang masuk ke dalam kelompok ini
termasuk kinerja yang memastikan penggunaan anggaran secara efektif dan efisien
di unit kerja atau organisasi.

52
 Penyusunan rencana SKP model pengembangan menggunakan Format A.2.1 pada
PERMENPANRB Nomor 8 tahun 2021.

4.12 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi Dan Pejabat Fungsional Model
Dasar/Inisiasi
Penyusunan rencana SKP oleh pejabat administrasi dan pejabat fungsional pada
model dasar/inisiasi terdiri 6 alur proses sebagai berikut:

Gambar 4.3
Penyusunan Rencana SKP oleh Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional Model
Dasar/Inisiasi
Gambar di atas memperlihatkan bahwa penyusunan rencana SKP untuk Pejabat
Administrasi sampai pada tahap menetapkan target pada format rencana SKP.
Sedangkan untuk Pejabat Fungsional terdapat satu tahapan berikutnya, yaitu menyusun
format keterkaitan SKP dengan angka kredit.

4.12.1 Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi pada Perjanjian Kinerja

Pada tahap ini pegawai bersama pejabat penilai kinerja dan/atau pengelola
kinerja/tim pengelola kinerja berdiskusi guna menyelaraskan rencana SKP
dengan Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja Tahunan (RKT) unit
kerja dan instansi. Hal-hal yang dilaksanakan pada tahap ini antara lain adalah:
a. Melihat sasaran strategis instansi beserta indikator Kinerja dan target yang
tercantum dalam Rencana Strategis
b. Melihat sasaran Kinerja beserta indikator Kinerja dan target pada Perjanjian
Kinerja yang diturunkan dari Rencana Strategis Instansi/Unit Kerja dan
Rencana Kerja Tahunan Instansi

53
 c. Menyelaraskan sasaran strategis instansi ke unit kerja di bawahnya
sebagaimana dapat dilihat pada pohon Kinerja/piramida Kinerja/matriks
penyelarasan sasaran strategis/peta proses bisnis

4.12.2 Membagi Peran dan hasil Koordinator/Ketua dan Anggotanya Sesuai

Matriks Pembagian Peran dan Hasil
Tahap pembagian peran dan hasil memastikan seluruh individu di unit kerja
dan tim berkontribusi pada pencapaian sasaran kinerja atasan langsung dan
organisasi. Tahapan ini juga memastikan bahwa pembagian peran telah selaras
dan tidak ada yang tumpang tindih.
Tabel Matriks Pembagian Peran dan Hasil digunakan untuk
mengidentifikasi peran setiap anggota tim kerja untuk mendukung pencapaian
tim kerja. Hal-hal yang perlu diperhatikan pada tahapan ini adalah:
a. Penyusunan Matriks Pembagian Peran dan Hasil dilakukan melalui dialog
Kinerja antara seluruh pegawai di tim kerja untuk menghindari Kinerja
individu yang tidak terkait dengan pencapaian rencana Kinerja di atasnya
b. Peran pegawai dalam Matriks Pembagian Peran dan Hasil akan menjadi
Rencana Kinerja pegawai dalam Rencana SKP.
c. Seluruh pegawai di unit kerja diidentifikasikan peran dan hasil kinerjanya di
Matriks Pembagian Peran dan Hasil.
d. Pembagian peran dan hasil mencakup Koordinator/Ketua dan Anggota.
e. Penulisannya harus dinyatakan dalam bahasa pencapaian (hasil).
f. Pada tahapan ini terjadi proses penjabaran atau cascading rencana kinerja
dari atas ke bawah, dan memperhatikan pula scope tanggung jawab setiap
jabatan.
g. Metode untuk menentukan peran dan hasil koordinator/ketua dan anggota tim
kerja adalah Direct Cascading dan Non-direct Cascading (penjelasan lebih
detail terdapat pada Bab Metode Cascading Target Kinerja PNS pada buku
pedoman ini).
h. Instansi dapat memilih menggunakan salah satu metode cascading tersebut
dengan mempertimbangkan jenis, kondisi, struktur, dan bidang pekerjaan
yang ada di masing-masing unit kerja.

54
i. Nilai capaian rencana kinerja atasan langsung yang dijabarkan secara direct
cascading, tidak ikut diperhitungkan dalam penilaian kinerja
koordinator/ketua tim/kelompok kerja di bawahnya.
j. Dalam hal ada keterlibatan pegawai dari unit kerja lain (unit pejabat
pimpinan tinggi berbeda), maka peran pegawai tersebut harus dicantumkan
dalam matriks, dan dimasukkan ke dalam format rencana SKP pegawai yang
bersangkutan.
Tabel 4.8
Penerapan Metode Direct Cascading dan Non-Direct Cascading
Direct Cascading Non-Direct Cascading
a. Digunakan ketika instansi a. Digunakan ketika instansi belum
memiliki deskripsi sasaran dan memiliki deskripsi sasaran dan IKU
IKU unit kerja yang jelas unit kerja yang jelas sehingga perlu ada
strategi-strategi pencapaian
b. Pembagian berdasarkan aspek, b. Pembagian berdasarkan pendekatan
wilayah, dan/atau beban target layanan dan/atau output antara (output
kuantitatif milestone)
c. Menghasilkan outcome antara c. Belum berkontribusi langsung terhadap
dan berkontribusi langsung keberhasilan rencana kinerja atasan
terhadap keberhasilan rencana langsung.
Kinerja atasan langsung.
d. Pencapaian rencana kinerja tim d. Pencapaian rencana kinerja tim kerja
kerja merepresentasikan belum mutlak merepresentasikan
pencapaian rencana kinerja pencapaian rencana kinerja atasan
atasan langsung langsung
e. Nilai capaian Rencana Kinerja e. Nilai capaian Rencana Kinerja atasan
atasan langsung tidak ikut langsung ikut diperhitungkan dalam
diperhitungkan dalam perhitungan penilaian kinerja
perhitungan penilaian kinerja koordinator tim kerja
koordinator tim
f. Penurunan kinerja dengan cara f. Penurunan kinerja dengan cara
Adopsi Langsung Komponen Pembentuk, Lingkup
Dipersempit, Membuat Baru

Langkah-langkah penyusunan Matriks Pembagian Peran dan hasil adalah

sebagai berikut:
1. Menuliskan peran koordinator/ ketua tim kerja di baris paling atas tabel.
2. Mendaftar di bawahnya nama setiap anggota tim kerja atau setiap pekerjaan
pada bagian kolom kiri matriks.
3. Mengisi setiap sel tabel dengan menjawab pertanyaan “apa yang harus
dihasilkan atau dilakukan anggota tim”

55
 4. Mencantumkan jawaban pertanyaan sebagai peran pegawai pada sel yang
tepat, dengan bahasa hasil, BUKAN aktivitas.

4.12.3 Menentukan Rencana Kinerja pada Format Rencana SKP

Penentuan rencana Kinerja adalah langkah awal dalam penyusunan Format
Rencana SKP. Di sini pun terdapat Kinerja Utama dan Kinerja Tambahan. Hal-
hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan penyusunan rencana SKP Pejabat
Administrasi dan Pejabat Fungsional adalah:
a. Kinerja utama wajib ada pada rencana SKP pegawai.
b. Kinerja utama terdiri atas:
1. Strategi rencana kinerja atasan sesuai metode cascading yang tercantum
di matriks pembagian peran dan hasil.
2. Direktif dari pimpinan unit kerja untuk mendukung pencapaian sasaran
di tingkat unit kerja dan organisasi bagi pejabat fungsional.
c. Kinerja utama memiliki kualitas dan tingkat kendali outcome antara (jika
menggunakan metode direct cascading), output tingkat kendali rendah,
output tingkat kendali sedang, dan atau output tingkat kendali tinggi.
d. Kinerja tambahan tidak wajib ada pada SKP Pejabat administrasi dan Pejabat
fungsional.
e. Kinerja tambahan memiliki Indikator Kinerja Individu dan Target.
f. Jika ada kinerja tambahan, maka akan diperhitungkan dalam penilaian SKP.
g. Kinerja tambahan dapat berupa komitmen pengembangan diri maupun orang
lain (development commitment) atau keterlibatan dalam kegiatan sosial
(community involvement) untuk memberikan dampak positif pada
lingkungan.
h. Kinerja tambahan dibedakan berdasarkan lingkup penugasan dan dibuktikan
dengan surat keputusan.
i. Lingkup penugasan terdiri atas instansi pusat (dalam satu unit kerja, antar
unit kerja dalam satu instansi, atau antar instansi pusat-pusat/pusat-daerah)
maupun instansi daerah (dalam satu perangkat daerah, antar perangkat daerah
dalam satu daerah, atau antar daerah (daerah-daerah/daerah-pusat).
j. PyB dapat menentukan lingkup penugasan lain untuk Kinerja tambahan

56
 k. Kinerja tambahan dapat dimasukkan ke dalam SKP pada tahun berjalan
sepanjang disepakati dengan atasan langsung yang bersangkutan serta telah
direviu oleh pengelola Kinerja/ tim pengelola Kinerja.
l. Penyusunan rencana SKP Pejabat Administrasi menggunakan Format A.1.2.
m. Penyusunan rencana SKP Pejabat Administrasi menggunakan Format A.1.3.

4.12.4 Menentukan Aspek Indikator dan Indikator Kinerja Individu (IKI) pada
Format Rencana SKP
Setiap rencana Kinerja memiliki Indikator Kinerja Individu (IKI). IKI untuk
Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional memiliki empat aspek indikator
kinerja (kuantitas, kualitas, waktu, dan/atau biaya). Dari keempat aspek tersebut,
aspek kuantitas wajib diambil sebagai IKI rencana kinerja, dan dapat dilengkapi
dengan aspek lainnya.
Dalam menentukan aspek indikator dan Indikator Kinerja Individu pada
Format Rencana SKP perlu diperhatikan hal-hal berikut ini:
a. Pejabat penilai kinerja dan pegawai yang bersangkutan mendiskusikan
aspek indikator yang tepat untuk mengukur suatu rencana kinerja.
b. Pejabat penilai Kinerja dan pegawai yang bersangkutan menetapkan aspek
indikator yang paling sesuai dan tepat untuk mengukur rencana kinerja.
c. Ketepatan dalam menentukan aspek indikator Kinerja termasuk yang
direviu oleh pengelola Kinerja/Tim Pengelola Kinerja.
d. Pegawai mengembangkan pernyataan IKI yang akan digunakan untuk
mengukur kualitas atau seberapa baik pencapaian kinerja dari aspek yang
ditentukan.
e. Pernyataan IKI yang mengikuti kriteria spesifik, terukur, realistis, memiliki
batas waktu pencapaian, dan menyesuaikan dengan kondisi internal dan
eksternal organisasi.

4.12.5 Menetapkan Target pada Format Rencana SKP

Target kinerja merupakan hasil kerja yang diharapkan akan dicapai dari
setiap pelaksanaan rencana kinerja. Penetapan target merupakan kesepakatan
antara pejabat penilai kinerja dengan pegawai yang bersangkutan. Penentuan
target kinerja ini berdasarkan hal-hal berikut ini:
a. Peraturan perundang-undangan atau kebijakan yang berlaku

57
 b. Data terkini/data baseline/realisasi terakhir
c. Ekspektasi penerima layanan
d. Rasionalitas dan tingkat seberapa menantangnya suatu target kinerja
e. Direktif pimpinan instansi/unit kerja, dan/atau atasan langsung
f. Potensi dan proyeksi atas kondisi internal dan eksternal organisasi
Perlu diperhatikan bahwa target kinerja sebaiknya tidak dituliskan secara
mutlak dengan menggunakan kata seperti “semua”, “selalu”, “tidak pernah”,
“setiap”, kecuali untuk kinerja utama yang berkaitan dengan nyawa, cedera,
pelanggaran keamanan nasional dan kerugian moneter yang besar. Hal ini untuk
memberikan toleransi batas kesalahan atas kinerja pegawai. Sebagai contoh:
“Pemrosesan klaim selalu tepat waktu”. Kata “selalu” mengindikasikan target
kinerja yang mutlak dan tidak mentolerir kesalahan sama sekali.
Setelah target kinerja ditentukan, format rencana SKP model dasar/inisiasi
diajukan kepada pengelola kinerja/tim pengelola kinerja untuk direviu.

4.12.6 Menyusun Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit untuk Lampiran
SKP Pejabat Fungsional
Tahapan ini adalah khusus untuk pejabat fungsional, yang harus
melampirkan Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit dalam penyusunan
SKP-nya. Setelah format rencana SKP direviu pengelola Kinerja, pegawai pejabat
fungsional mengidentifikasi beberapa hal berikut ini:
1. Butir kegiatan yang terkait dengan setiap kinerja utama
2. Output dari setiap butir kegiatan
3. Besaran angka kredit
Keterkaitan dapat bersifat substansial, yang berarti bahwa satu rencana
kinerja dapat berkaitan dengan beberapa jenis angka kredit.
Langkah-langkah yang dilalui untuk penyusunan keterkaitan SKP dengan
angka kredit ini adalah:
1. Pejabat fungsional mengidentifikasi keterkaitan kinerja utama pada rencana
SKP dengan angka kredit dengan melengkapi Format Keterkaitan SKP
dengan Angka Kredit.
2. Pejabat fungsional mengajukan Format Keterkaitan SKP dengan Angka
Kredit kepada Tim Penilai Angka Kredit.

58
 3. Tim penilai angka kredit melakukan verifikasi Format Keterkaitan SKP
dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional dengan memeriksa keterkaitan
substansi (bukan keterkaitan kata atau kalimat) rencana Kinerja utama
dengan tugas pokok jabatan fungsional yang dijabarkan dalam butir kegiatan.
4. Hasil verifikasi tim penilai angka kredit disampaikan kembali kepada
pegawai
5. Pejabat fungsional menindaklanjuti dengan perbaikan jika diperlukan.
a. Jika ada ketidakterkaitan rencana kinerja utama dengan tugas pokok
jabatan fungsional, maka pegawai bersama pejabat penilai dapat
melakukan: 1) menambahkan peran pegawai pada rencana Kinerja
utama, sesuai tugas pokok jabatan fungsional yang selaras dengan
kinerja atasan langsung, tim kerja, unit kerja atau organisasi; dan/atau 2)
memindahkan rencana Kinerja utama yang tidak terkait untuk dijabarkan
dalam butir kegiatan di rencana Kinerja tambahan
b. Dalam pejabat penilai Kinerja dan pengelola Kinerja tidak dapat
melakukan perbaikan yang dimaksud, maka pengelola Kinerja
menyampaikan permasalahan ini kepada Pimpinan unit kerja yang
membidangi Kepegawaian sebagai bahan pembinaan sesuai ketentuan
yang berlaku.

4.13 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi Dan Pejabat Fungsional Model
Pengembangan
Pada Model Pengembangan, penyusunan Rencana SKP oleh Pejabat administrasi
dan Pejabat Fungsional ditambahkan 2 (dua) tahapan yaitu:
1) Mengembangkan Kategori Penilaian Kinerja, dan
2) Menentukan Cara Memantau Kinerja.
Kedua tahapan ini dilakukan setelah menetapkan target kinerja dan, untuk pejabat
fungsional, sebelum Tahap Menyusun Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit
Jabatan Fungsional.
Format untuk menyusun Rencana SKP Pejabat Administrasi Dan Pejabat Fungsional
Model Pengembangan adalah Format A.2.2. untuk Pejabat Administrasi.

59
4.13.1 Mengembangkan Kategori Penilaian Kinerja pada Format Rencana SKP
Atasan langsung, dan pegawai yang bersangkutan menetapkan level
penilaian yang akan digunakan untuk penilaian kinerja akhir. Level penilaian
tersebut adalah:
a. Level Sangat Kurang (tidak dapat diterima)
b. Level Kurang (jauh di bawah target)
c. Level Cukup (sedikit di bawah target)
d. Level Baik (sesuai target)
e. Level Sangat baik (melampaui target)
Tidak keseluruhan level penilaian harus diambil untuk pengukuran suatu
rencana kinerja. Penentuan level penilaian dilakukan dengan melihat kategori
level penilaian berdasarkan karakteristik dan kebutuhan penilaian rencana
Kinerja tersebut. Paling sedikit dapat diambil 2 level penilaian sebagai acuan
penilaian Kinerja. Dalam hal ini, baik pegawai maupun atasan langsung perlu
mengetahui lebih dahulu kemungkinan pencapaian yang dapat muncul, sehingga
dapat menentukan level penilaian yang tepat.
Pada tabel berikut ini dapat dilihat penggunaan level penilaian sesuai
PERMENPANRB No.8 tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja.
Tabel 4.9
Kategori Penilaian/Standar Kinerja Individu
Rencana Penggunaan Kategori Penilaian/ Standar Kinerja Individu
Kinerja Sangat Kurang Cukup Baik Sangat
Kurang (jauh di (sedikit (sesuai baik
(tidak bawah di bawah target) (melam
dapat target) target) paui
diterima) target)
A Penilaian rencana kinerja
(2 level berdasarkan sukses atau X X
penilaian) tidak
B Penilaian rencana kinerja
(3 level memungkinkan pencapaian X X X
penilaian) luar biasa
C Penilaian rencana kinerja
(4 level memungkinkan pencapaian
X X X X
penilaian) luar biasa dan di bawah
ekspektasi
D Penilaian rencana kinerja
(5 level memungkinkan pencapaian X X X X X
penilaian) luar biasa dan di bawah

60
 Rencana Penggunaan Kategori Penilaian/ Standar Kinerja Individu
Kinerja Sangat Kurang Cukup Baik Sangat
Kurang (jauh di (sedikit (sesuai baik
(tidak bawah di bawah target) (melam
dapat target) target) paui
diterima) target)
ekspektasi dan diperlukan
batas toleransi kesalahan
lebih besar sebelum dinilai
sangat kurang/tidak dapat
diterima

Pada kategori Sangat Kurang (tidak dapat diterima) dan kategori Sangat
baik (melampaui target) perlu dicantumkan realisasi kinerja seperti apa yang
menjadi kriteria untuk masing-masing level tersebut.
Pada target kinerja di rencana SKP dicantumkan kinerja yang masuk pada
kategori “Baik”. Dalam hal pejabat penilai kinerja dan pegawai yang
bersangkutan menetapkan kategori penilaian rencana kinerja adalah B (3 level),
C (4 level) atau D (5 level), maka deskripsi standar kinerja untuk level penilaian
selain “Baik” ditetapkan oleh pengelola kinerja/tim pengelola kinerja.

4.13.2 Menentukan Cara Memantau Kinerja pada Format Rencana SKP

Tahapan ini memperjelas sumber data untuk pemantauan dan pengukuran
rencana kinerja. Dalam hal cara pemantauan/pengukuran rencana kinerja tidak
mungkin dilakukan, terlalu mahal atau terlalu menghabiskan waktu, maka
rencana kinerja tersebut tidak dapat dimasukkan dalam format Rencana SKP.
Oleh karena itu, pada saat penyusunan rencana kinerja perlu diantisipasi
kemudahan dalam pengukuran.
Langkah-langkah yang dapat diambil dalam menentukan cara memantau
kinerja yang dapat dilakukan adalah:
1. Menentukan data yang harus dikumpulkan untuk mengukur setiap rencana
kinerja.
2. Menentukan sumber data.
3. Waktu pengumpulan data.
4. Siapa yang mengumpulkan data.

61
4.14 Reviu Rencana SKP oleh Pengelola Kinerja/Tim Pengelola Kinerja
Rencana SKP yang sudah disusun oleh Pegawai selanjutnya akan melalui proses
reviu oleh Pengelola Kinerja/Tim Pengelola Kinerja sebelum ditetapkan. Ada baiknya
Pegawai memperhatikan aspek-aspek yang direviu atas rencana SKP oleh Pengelola
Kinerja/Tim Pengelola Kinerja agar dapat memastikan ketepatan rencana SKP yang
disusunnya.
Aspek-aspek reviu rencana SKP oleh Pengelola Kinerja/Tim Pengelola Kinerja
tersebut adalah:
1. Keselarasan kinerja pegawai dengan kinerja atasan langsung, tim kerja, unit kerja
dan organisasi
2. Kesetaraan kualitas dan tingkat kendali kinerja pada tingkat jabatan yang setara
3. Ketepatan penentuan aspek indikator dan indikator kinerja individu yang digunakan
untuk mengukur setiap rencana kinerja.

Gambar 4.4
Alur Proses Review Rencana SKP

4.15 Penandatanganan SKP oleh Pegawai Yang Bersangkutan

Rencana Kinerja berupa SKP yang telah direviu oleh Pengelola Kinerja/Tim
Pengelola Kinerja harus ditandatangani oleh Pegawai yang bersangkutan sebelum
menyerahkannya kepada Pejabat Penilaian Kinerja untuk ditetapkan. Langkah-
langkahnya adalah:
a. Pegawai memeriksa kelengkapan SKP (dokumen inti, lampiran, dan lain-lain)
b. Pegawai memeriksa kelengkapan pengisian pada Format Penetapan SKP .

62
 c. Pegawai menandatangani format penetapan SKP
d. Pegawai mengajukan rencana SKP kepada Pejabat Penilai Kinerja.

4.16 Penetapan SKP oleh Pejabat Penilai Kinerja

Penetapan SKP merupakan tahap terakhir sebelum pada akhirnya SKP
dilaksanakan oleh pegawai yang bersangkutan. Penetapan SKP dilakukan oleh pejabat
penilai kinerja, dengan ketentuan sebagai berikut:
1. Persetujuan dan penetapan SKP dilakukan oleh pejabat seperti yang tercantum
pada tabel berikut ini:
Tabel 4.10. Persetujuan dan Penetapan SKP
Pembuat SKP Persetujuan dan Penetapan oleh:
INSTANSI PUSAT INSTANSI DAERAH
Pejabat Pimpinan Tinggi Menteri yang
Utama mengoordinasikan
Pejabat Pimpinan Tinggi Pimpinan Instansi Kepala Daerah
Madya Pemerintah
Pejabat Pimpinan Tinggi Pimpinan Tinggi Madya Kepala Daerah
Pratama
Pimpinan Unit Kerja Menteri atau pejabat Kepala Daerah atau
Mandiri pimpinan tinggi yang pimpinan perangkat daerah
mengoordinasikan yang mengoordinasikan
Pejabat Administrasi Pejabat Penilai Kinerja Pejabat Penilai Kinerja
Pejabat Fungsional Pejabat Penilai Kinerja Pejabat Penilai Kinerja

2. Penetapan SKP setiap tahun dilakukan paling lambat pada akhir bulan Januari
tahun anggaran
3. Dalam hal rencana SKP belum disusun oleh pegawai sampai minggu kedua bulan
Januari, maka penetapan SKP dilakukan oleh Pengelola Kinerja/Tim Pengelola
Kinerja untuk kemudian diserahkan kepada pegawai yang bersangkutan, pejabat
penilai kinerja dan pimpinan unit kerja
4. Pegawai yang pindah setelah SKP ditetapkan menyusun SKP untuk jabatan yang
baru.

4.17 Hasil/Output
Hasil akhir dari penyusunan rencana SKP adalah rencana SKP yang telah direviu
serta disepakati oleh pegawai yang dinilai dan Pejabat Penilai Kinerja. Hasil (output)
tersebut dituangkan dalam format Rencana SKP dengan ketentuan sebagai berikut:

63
 1. Format Penetapan SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Model Dasar/ Inisiasi (Format
A.7.1)
2. Format Penetapan SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Model Pengembangan (Format
A.8.1)
3. Format Penetapan SKP Pejabat administrasi Model Dasar/ Inisiasi (Format A.7.2)
4. Format Penetapan SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/ Inisiasi (Format A.7.3)
5. Format Penetapan SKP Pejabat administrasi Model Pengembangan (Format A.8.2)
6. Format Penetapan SKP Pejabat Fungsional Model Pengembangan (Format A.8.3)

4.18 Format Terkait Penyusunan Rencana SKP

Pada alur proses penyusunan-penetapan SKP, digunakan beberapa form penting
yang digunakan selama proses penyusunan sampai dengan penetapan SKP di antaranya
adalah sebagai berikut:
Tabel 4.11. Daftar Format Penyusunan-Penetapan SKP
No. Pembuat Format yang Digunakan/Diperlukan
SKP
1 Pejabat a. Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Dan Pimpinan Unit
Pimpinan Kerja Mandiri Model Dasar/Inisiasi (Format A.1.1)
Tinggi dan b. Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Dan
Pimpinan Pimpinan Unit Kerja Mandiri (Format A.3)
Unit Kerja c. Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Dan Pimpinan Unit Kerja
Mandiri Mandiri Model Pengembangan (Format A.2.1)
d. Format Rencana SKP Pejabat administrasi Model Pengembangan
(Format A.2.2)
e. Reviu Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Dan Pimpinan Unit
Kerja Mandiri Model Dasar/Inisiasi (Format A.5.1)
f. Format Reviu Rencana SKP Pejabat administrasi Model
Dasar/Inisiasi (Format A.5.2)
g. Format Reviu Rencana SKP pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan
unit kerja mandiri model pengembangan (Format A.6.1)
h. Format Reviu Rencana SKP pejabat administrasi model
pengembangan (Format A.6.2)
i. Format Penetapan SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Model Dasar/
Inisiasi (Format A.7.1)
j. Format Penetapan SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Model
Pengembangan (Format A.8.1)
2 Pejabat a. Format Matriks Pembagian Peran Dan Hasil
administrasi b. Format Rencana SKP Pejabat administrasi Model Dasar/Inisiasi
dan Pejabat (Format A.1.2)
Fungsional c. Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi
(Format A.1.3)

64
 No. Pembuat Format yang Digunakan/Diperlukan
SKP
d. Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional (Format
A.4.1)
e. Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional
(Format A.4.2)
f. Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Pengembangan
(Format A.2.3)
g. Format Reviu Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi
(A.5.3)
h. Format Penetapan SKP Pejabat administrasi Model Dasar/ Inisiasi
(Format A.7.2)
i. Format Penetapan SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/ Inisiasi
(Format A.7.3)
j. Format Penetapan SKP Pejabat administrasi Model Pengembangan
(Format A.8.2)
k. Format Penetapan SKP Pejabat Fungsional Model Pengembangan
(Format A.8.3)

Ketentuan perencanaan kinerja tidak berlaku bagi pegawai yang:

1. Diangkat menjadi pejabat negara atau pimpinan/ anggota lembaga non struktural
2. Diberhentikan sementara
3. Menjalani cuti di luar tanggungan negara
4. Mengambil masa persiapan pensiun, dan/atau
5. Melaksanakan tugas belajar di dalam maupun di luar negeri
Sedangkan untuk pegawai yang diperbantukan/ dipekerjakan pada negara sahabat,
lembaga internasional, organisasi profesi, dan badan swasta yang ditentukan oleh pemerintah
baik di dalam maupun di luar negeri, perencanaan kinerja dilakukan sesuai ketentuan yang
berlaku pada tempat di mana yang bersangkutan bekerja.

65
66
 BAB V
METODE CASCADING TARGET KINERJA

5.1 Pengertian Cascading Target Kinerja PNS

Cascading adalah proses penjabaran dan penyelarasan sasaran strategis, indikator
kinerja utama (IKU), dan/atau target IKU secara vertikal (vertical alignment). Cascading
target kinerja pada SKP pada dasarnya menerapkan penyelarasan vertikal dari atas ke
bawah dan memperhatikan tugas dan tanggung jawab dari setiap jabatan. Setiap sasaran
strategis beserta IKU dan target kinerja pada level organisasi, diturunkan dan dijabarkan
ke setiap unit kerja, sesuai dengan tugas dan fungsi pokok dari masing-masing unit kerja
tersebut.
Pembahasan penjabaran atau penurunan atau cascading pada Sistem Manajemen
Kinerja PNS menunjukkan bahwa cascading dilakukan terhadap Indikator Kinerja Utama
(IKU) dan Rencana Kinerja.
Cascading dengan berdasarkan Indikator Kinerja Utama (IKU) yang terdapat pada
Rencana Strategis maupun Perjanjian Kinerja, merupakan pendekatan praktik terbaik,
karena beberapa alasan berikut:
a. Penjabaran ke bawah berdasarkan IKU dari sasaran strategis dapat memastikan
pencapaian kinerja organisasi melalui kinerja yang dicapai setiap unit kerja.
b. Penjabaran berdasarkan IKU dapat mendorong terjadinya perbaikan-perbaikan dalam
tata kelola organisasi
c. Para pimpinan unit kerja akan berupaya untuk mencapai target kinerja dengan
menerapkan proses bisnis yang efektif
d. Para pimpinan unit kerja akan berupaya keras mengatasi hambatan dalam pencapaian
target kinerja.
e. Unit kerja dalam organisasi akan mengembangkan rencana kerja dan program untuk
memastikan IKU dapat tercapai.
Pada Instansi Pemerintah, pendekatan penjabaran berdasarkan IKU ini diterapkan
pada tataran organisasi, dimulai dari identifikasi arah RPJMN/RPJMD, penyusunan
Rencana Strategis Organisasi/ Instansi, penyusunan Rencana Kerja Tahunan, sampai
munculnya Perjanjian Kinerja yang menyerap Renstra dan RKT.
Cascading dengan berdasarkan rencana kinerja atasan dilakukan pada tataran
pegawai. Rencana Kinerja atasan langsung atau Pimpinan Unit Kerja dijabarkan ke bawah,
yaitu kepada seluruh pegawai yang berada di unit kerjanya. Dengan demikian, rencana
67
kinerja atau kegiatan pegawai memiliki keselarasan dengan rencana Kinerja level di
atasnya.
Pada pendekatan ini, indikator kinerja ditentukan setelah ada kejelasan rencana
Kinerja pegawai. Oleh karena itu pada sistem manajemen kinerja PNS, disebut sebagai
Indikator Kinerja Individu (IKI), yang ditetapkan sebagai ukuran keberhasilan pencapaian
rencana Kinerja setiap pegawai.
Pada penyusunan rencana SKP, penerapan cascading dari atas ke bawah dengan
mempertimbangkan tugas dan tanggung jawab pokok dilakukan pada tataran strategis
maupun operasional. Dengan demikian SKP sebenarnya mengandung indikator kinerja
yang berkaitan dengan rencana kinerja level di atasnya, dan juga menggambarkan apa yang
menjadi tanggung jawab pegawai pemilik SKP tersebut. Hal ini dapat diilustrasikan
sebagai berikut.
RPJMN/
RPJMD RENSTRA Sasaran
Strategis &
IKU
Renja, Rengiat
T
o
p

d Perjanjian Kinerja JPT

o
w
n Indikator Kinerja Indikator Kinerja SKP Final
Cascading Top-down + berdasarkan tugas & JPT Utama
JPT Utama tanggung jawab JPT Utama
Indikator Kinerja Indikator Kinerja SKP Final
Cascading Top-down + berdasarkan tugas & JPT Madya
JPT Madya tanggung jawab JPT Madya
Indikator Kinerja Indikator Kinerja Cascading SKP Final
Cascading Top-down + berdasarkan tugas & JPT
JPT Pratama tanggung jawab JPT Pratama Pratama
Indikator Kinerja Indikator Kinerja berdasar SKP Final
Cascading Top-down + tugas & tanggung jawab JF JF Utama
JF Utama Utama
Indikator Kinerja Indikator Kinerja berdasar SKP Final
Cascading Top-down + tugas & tanggung jawab JF JF Madya
JF Madya Madya
Indikator Kinerja SKP Final
Indikator Kinerja berdasar
Cascading Top-down + tugas & tanggung jawab JF JF Muda
JF Muda
Muda
Indikator Kinerja
Cascading Top-down + Indikator Kinerja Cascading SKP Final
JF Pertama tugas & tanggung jawab JF JF Pertama
Pertama
Indikator Kinerja
Cascading Top-down Indikator Kinerja Cascading
Jabatan + tugas & tanggung jawab
SKP Final
JA
Administrator Jabatan Administrator

Gambar 5.1
Penerapan Cascading pada Penyusunan Rencana SKP

68
 Pada bab ini dibahas mengenai metode cascading yang diterapkan dalam penyusunan
rencana SKP seperti yang tercantum pada PERMENPANRB Nomor 8 tahun 2021 tentang
Sistem Manajemen Kinerja PNS

5.2 Penerapan Cascading Target Kinerja

Penjabaran kinerja dari atas ke bawah mengidentifikasikan indikator kinerja untuk
individu mulai dari Pejabat Pimpinan Tinggi dan diturunkan secara berjenjang ke unit
kerja di bawahnya sampai pada tataran pegawai. Penjabaran kinerja utama berdasarkan
dokumen strategis seperti RPJMN/RPJMD dan Renstra, Rencana Kerja Tahunan dan
rencana kegiatan/program direktif lainnya, yang di dalamnya tercantum Sasaran Strategis
beserta IKU.
Sasaran strategis, IKU dan target tersebut dituangkan dalam Perjanjian Kinerja. Dari
sini kemudian dijabarkan dan dicantumkan dalam SKP Pejabat Pimpinan Tinggi. IKU dari
Renstra merupakan prioritas bagi Pejabat Pimpinan Tinggi dimasukkan ke dalam Kinerja
Utama pada SKP Pejabat Pimpinan Tinggi.
SKP Pejabat Pimpinan Tinggi menjadi acuan untuk menurunkan rencana kinerja
kepada pegawai di unit kerja mulai dari tingkat atas sampai ke bawah. Prinsip utama dalam
menurunkan rencana kinerja adalah seluruh pegawai memiliki kontribusi pada pencapaian
sasaran dan rencana kinerja atasannya, dan kontribusi tersebut nyata, dapat diukur. Oleh
karena itu rencana kinerja pegawai harus dituliskan dalam bentuk hasil, bukan kegiatan
dan indikator kinerja harus dapat diukur.
Keragaman jabatan dalam unit kerja membutuhkan adanya pemetaan peran setiap
pegawai dalam pencapaian kinerja unit kerja dan organisasi. Setiap peran perlu ditentukan
pula hasil yang diharapkan. Di sinilah nilai penting dari penyusunan Matriks Pembagian
Peran dan Hasil. Dengan kata lain, penyusunan Matriks Pembagian Peran dan Hasil
merupakan tahapan penting dalam melakukan cascading target kinerja PNS dan matriks
tersebut merupakan alat bantu krusial bagi Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pengelola Kinerja
untuk memastikan penyelarasan kinerja telah dilakukan dengan tepat.
Pertanyaan inti dalam mengisi matriks pembagian peran dan hasil adalah “apa yang
harus dihasilkan atau dilakukan anggota tim”. Untuk menjawab pertanyaan ini, pegawai
dan tim kerja dapat menggunakan alat bantu lain seperti uraian jabatan, maupun analisis
proses bisnis yang sudah dibahas pada bab Konsep dan Praktik Terbaik pada Pedoman ini.

69
5.3 Metode Direct Cascading
Pada penyusunan rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional,
disebutkan bahwa salah satu metode cascading yang dapat diterapkan pada saat
menentukan peran koordinator/ketua tim/kelompok kerja beserta anggotanya adalah
Direct Cascading. Metode ini digunakan untuk Instansi Pemerintah yang memiliki
deskripsi sasaran dan indikator kinerja unit kerja yang jelas. Karena sudah jelas, maka
sasaran maupun indikator kinerja unit kerja dapat diturunkan langsung ke bawah, dengan
pembagian berdasarkan aspek, wilayah, dan/atau beban target kuantitatif.
A. Pendekatan Aspek
Pada pendekatan ini, individu dalam tim kerja akan mendapatkan sasaran kinerja yang
sama yaitu sasaran dan rencana kinerja dari Pejabat Pimpinan Tinggi yang menaungi
tim kerja. Pembagian perannya dilakukan dengan melihat aspek/sub aspek,
komponen, unsur, kriteria dan/atau tahapan kunci, yang penentuannya sesuai
ketentuan peraturan perundang-undangan/SOP/panduan lainnya. Dengan demikian
pegawai dalam tim kerja akan mengintervensi bagian yang menjadi bidang tugasnya.
B. Pendekatan Pembagian Wilayah
Pada pendekatan ini, individu dalam tim kerja akan mendapatkan rencana kinerja dan
indikator kinerja yang sama, namun wilayah pelaksanaan tugasnya berbeda. Dengan
demikian pegawai akan mengintervensi wilayah yang menjadi penugasannya.
C. Pendekatan Beban Target Kuantitatif
Pada pendekatan ini, masing-masing tim kerja akan mendapatkan rencana kinerja dan
indikator kinerja yang sama, namun beban target akan dibagi sesuai dengan jumlah
tim kerja yang tersedia.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penerapan metode direct cascading adalah:
1. Rencana kinerja tim kerja akan menghasilkan outcome antara. Outcome akhir ada
pada atasan langsung dari tim kerja.
2. Rencana kinerja tim kerja akan berkontribusi langsung terhadap keberhasilan
rencana Kinerja atasan langsung.
3. Pencapaian rencana kinerja tim kerja akan merepresentasikan pencapaian rencana
kinerja atasan langsung
4. Nilai capaian Rencana Kinerja atasan langsung tidak ikut diperhitungkan dalam
perhitungan penilaian kinerja koordinator tim

70
5.4 Metode Non Direct Cascading
Pada penyusunan rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional,
disebutkan bahwa salah satu metode cascading yang dapat diterapkan adalah non-direct
cascading. Metode ini digunakan untuk Instansi Pemerintah yang belum memiliki
deskripsi sasaran dan indikator kinerja unit kerja yang jelas sehingga memerlukan strategi-
strategi untuk mencapainya. Pendekatan pembagian peran yang dapat dipilih adalah
pendekatan layanan dan/ atau pendekatan output antara (output milestone)
A. Pendekatan Layanan (Fokus pada Penerima Layanan)
Pendekatan layanan umumnya digunakan pada tim kerja dengan fungsi supporting,
misalnya bagian-bagian di lingkup Sekretariat, seperti unit SDM, unit pemeliharaan
fasilitas, dsb. Pendekatan layanan dapat digunakan pula untuk memotret kinerja
pegawai yang tidak tercantum dalam dokumen pelaksanaan anggaran (DPA).
Langkah-langkah yang dilakukan untuk menentukan rencana Kinerja pada tim kerja
dengan menggunakan pendekatan layanan adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi layanan yang dihasilkan tim kerja.
2. Mengidentifikasi target penerima layanan.
3. Mengidentifikasi permasalahan yang sebelumnya dihadapi dalam proses
pemberian layanan tersebut.
4. Mengidentifikasi ekspektasi penerima layanan terhadap layanan yang akan
dihasilkan
5. Mengidentifikasi penguatan internal apa yang dapat dilakukan untuk
mengembangkan kapasitas pemberi layanan dan dukungan sumber daya dalam
rangka menyelenggarakan layanan.
6. Mengidentifikasi bentuk korespondensi dan advokasi yang perlu dilakukan untuk
mendukung pemberian
7. Menentukan rencana kinerja tim kerja berdasarkan permasalahan layanan,
ekspektasi penerima layanan, kebutuhan penguatan internal dan bentuk
korespondensi serta advokasi yang dibutuhkan.
B. Pendekatan Output Antara (Output Milestone)
Pada suatu rangkaian pekerjaan untuk menghasilkan suatu output utama, dapat
diidentifikasi output antara yang terdapat dalam rangkaian pekerjaan tersebut.
Pendekatan ini tepat digunakan ketika tidak ada ketentuan peraturan perundang-
undangan/SOP/panduan lainnya dalam menghasilkan output utama.
Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut:
71
 1. Mengidentifikasi output utama yang akan dihasilkan tim kerja.
2. Mengidentifikasi milestone (rangkaian pekerjaan) yang perlu dilakukan untuk
menghasilkan output utama dan output dari milestone tersebut.
3. Mengidentifikasi ekspektasi dari setiap output milestone.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penerapan metode non direct cascading
adalah:
1. Rencana kinerja tim kerja belum berkontribusi langsung terhadap keberhasilan
rencana Kinerja atasan langsung.
2. Pencapaian rencana kinerja tim kerja belum mutlak merepresentasikan
pencapaian rencana kinerja atasan langsung
3. Nilai capaian Rencana Kinerja atasan langsung ikut diperhitungkan dalam
perhitungan penilaian kinerja koordinator/ketua tim/kelompok kerja.

72
 BAB VI
PENYUSUNAN RENCANA SKP PEJABAT PIMPINAN TINGGI DAN PIMPINAN
UNIT KERJA MANDIRI

6.1 Pengertian
SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri merupakan rencana
kinerja dan target yang harus dicapai oleh Pejabat Pimpinan Tinggi atau Pimpinan Unit
Kerja Mandiri setiap tahunnya. SKP disusun dari Perjanjian Kinerja Unit Kerja yang
dipimpinnya dengan memperhatikan Rencana Strategis dan Rencana Kerja Tahunan.
Adapun SKP bagi Pejabat Pimpinan Unit Kerja Mandiri paling sedikit mencantumkan
indikator kinerja yang terkait dengan tugas dan fungsi serta kinerja penggunaan anggaran.
Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri menjadi
acuan cascading untuk level jabatan di bawahnya, sampai kepada administrasi dan pejabat
fungsional dengan memperhatikan tingkatan jabatan pada Instansi Pemerintah.

6.2 Tujuan
Penyusunan rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri
dilakukan dengan tujuan memastikan SKP yang akan dibuat selaras dengan visi-misi,
tujuan, Perjanjian Kinerja, Rencana Strategis dan Rencana Kerja Tahunan instansi.
Dengan demikian, dapat dilihat apakah rencana kinerja mulai dari instansi pusat hingga
masing-masing pegawai sudah selaras atau belum.
Selain itu, penyusunan rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit
Kerja Mandiri juga dapat digunakan sebagai dasar penyusunan SKP oleh pegawai yang
bersangkutan.

6.3 Peran Para Pihak

Beberapa pihak yang terlibat dalam proses penyusunan rencana SKP Pejabat
Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di antaranya adalah Pegawai Negeri
Sipil, Pejabat Penilai Kinerja, Pengelola Kinerja, Pimpinan Tinggi Madya, Pimpinan
Instansi Pemerintah, dan Menteri.
a. Pegawai Negeri Sipil; berperan dalam menyusun dan membuat rencana SKP
(bersama dengan pengelola kinerja dan/atau pejabat penilai kinerja).
b. Pengelola Kinerja; berperan dalam mereviu rencana kinerja yang telah disusun

73
 c. Pejabat Penilai Kinerja; berperan dalam memberikan persetujuan (menyepakati)
rencana kinerja yang telah disusun.
d. Pimpinan Tinggi Madya; berperan dalam memberikan persetujuan terhadap rencana
SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama.
e. Pimpinan Instansi Pemerintah; berperan dalam memberikan persetujuan terhadap
rencana SKP pejabat pimpinan tinggi madya.
f. Menteri; berperan dalam memberikan persetujuan terhadap rencana SKP pejabat
pimpinan tinggi utama

6.4 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja
Mandiri
Pada proses penyusunan rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit
Kerja Mandiri, terdapat 3 alur proses sebagaimana ditunjukkan oleh gambar berikut.

Gambar 6.1
Alur Proses Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit
Kerja Mandiri
Pada penyusunan rencana SKP, terdapat dua format utama yaitu Format Rencana SKP
dan Format Manual Indikator Kinerja SKP.

6.4.1. Format A.1.1 – Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Dan
Pimpinan Unit Kerja Mandiri
Berikut ini adalah Format A.1.1 Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan
Pimpinan Unit Kerja Mandiri Model Dasar/Inisiasi

74
 Pegawai yang Kepala Format Pejabat Penilai
Dinilai Kinerja

Kinerja
Utama
Tambahan
Kinerja

Rencana Indikator Target

Kinerja Kinerja
Individu
Pengisian dari Format A.1.1 – Format Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Dan
Pimpinan Unit Kerja Mandiri di atas adalah sebagai berikut.

A. Bagian Kepala Format

Bagian Kepala Format terdiri dari Nama Instansi dan Periode Penilaian
sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini.

75
 1. Pengisian Nama Instansi
a) Bagian sebelah kiri format adalah tempat untuk menuliskan nama
instansi
b) Nama Instansi diisi dengan nama instansi tempat Saudara bekerja
2. Pengisian Penilaian
a) Bagian sebelah kanan format adalah tempat untuk menuliskan periode
penilaian
b) Periode penilaian diisi dengan tanggal dimulai dan tanggal berakhir
penilaian, disertai tahun pelaksanaan
c) Contoh: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER 2021

B. Bagian Data Pegawai yang Dinilai

Bagian Data Pegawai yang Dinilai terdiri 5 kolom, sebagaimana ditunjukkan
gambar berikut ini:

1. Pengisian Nama
a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri Saudara
b) Perhatikan bila nama identitas Saudara berbeda dengan nama di sistem
kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian
2. Pengisian NIP
a) NIP diisi sesuai dengan NIP Saudara
b) Perhatikan bila NIP Saudara berbeda dengan nama di sistem
kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian

76
 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang
a) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang
Saudara
b) Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang Saudara berbeda dengan
Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem
kepegawaian
4. Pengisian Jabatan
a) Jabatan diisi sesuai dengan Jabatan Saudara
b) Perhatikan bila Jabatan Saudara berbeda dengan Jabatan di sistem
kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Jabatan di sistem kepegawaian
5. Pengisian Instansi
a) Instansi diisi sesuai dengan Instansi tempat Saudara bekerja
b) Perhatikan bila Instansi Saudara berbeda dengan Instansi di sistem
kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama Instansi di sistem kepegawaian

C. Bagian Data Pejabat Penilai Kinerja

Bagian Data Pejabat Penilai Kinerja terdiri dari 5 kolom, sebagaimana
ditunjukkan gambar berikut ini:

1. Pengisian Nama
a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri pejabat penilai kinerja
b) Perhatikan bila nama identitas pejabat penilai kinerja berbeda dengan
nama di sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian
2. Pengisian NIP
a) NIP diisi sesuai dengan NIP pejabat penilai kinerja

77
 b) Perhatikan bila NIP pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di
sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian
d) Bila data NIP tidak tersedia, bagian ini dapat dikosongkan karena
bersifat opsional
3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang
a) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang
pejabat penilai kinerja
b) Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan
Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem
kepegawaian
4. Pengisian Jabatan
a) Jabatan diisi sesuai dengan Jabatan pejabat penilai kinerja
b) Perhatikan bila Jabatan pejabat penilai kinerja berbeda dengan Jabatan
di sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Jabatan di sistem kepegawaian
5. Pengisian Instansi
a) Instansi diisi sesuai dengan Instansi tempat Saudara bekerja
b) Perhatikan bila Instansi saudara berbeda dengan Instansi di sistem
kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama Instansi di sistem kepegawaian

D. Bagian Kinerja Utama

Bagian kinerja tambahan pada format ini terdiri dari 3 kolom, yaitu rencana
kinerja, indikator kinerja individu, dan target sebagaimana ditunjukkan
gambar berikut.

78
1. Rencana Kinerja

a. Pengisian Rencana Kinerja (Kinerja Utama)

1) Kinerja utama diisi dengan sasaran
yang terdapat pada Perjanjian Kinerja Kinerja utama dapat
dan dapat ditambahkan Renstra, ditambahkan dengan
direktif atau
Rencana Kinerja Tahunan, dan
penugasan dari
Direktif Pimpinan pimpinan instansi
2) Kinerja utama dapat juga diisi dengan dan Inisiatif strategis

rencana aksi/inisiatif strategis untuk

79
 mencapai sasaran pada Perjanjian Kinerja, Renstra, Rencana Kerja
Tahunan, dan Direktif.
b. Ketentuan dalam Menetapkan Rencana Kinerja
Kinerja utama memuat penjabaran dari kinerja utama atasan langsung,
dengan ketentuan bahwa Kinerja utama bagi pejabat pimpinan tinggi
merupakan penjabaran sasaran unit/organisasi.
c. Keterkaitan Rencana Kinerja Utama dengan Renstra dan RKT
Rencana Kinerja Utama memiliki keterkaitan dengan Rencana Strategis dan
Rencana Kerja Tahunan yaitu dalam hal menentukan sumber data dengan
ketentuan sebagai berikut:
1) Pengisian kinerja utama memperhatikan Rencana Strategis (Renstra)
2) Pengisian kinerja utama memperhatikan Rencana Kerja Tahunan (RKT)
unit kerja, instansi dan unit kerja mandiri
3) Apabila hingga minggu kedua Bulan Januari belum ditetapkan Renstra
dan RKT, maka pegawai dapat menggunakan versi rancangan Perjanjian
Kinerja, Rencana Strategis dan Rencana Kerja Tahunan
d. Level Indikator yang Ideal dalam Rencana Kinerja Utama
Kinerja utama yang disusun harus mencerminkan kualitas dan tingkat
kendali, yaitu berupa: Outcome, Output dengan tingkat kendali rendah, dan
Output dengan tingkat kendali sedang.

Level Indikator Kinerja Utama

1) Outcome , yaitu hasil/ manfaat/ dampak yang diharapkan dalam jangka

pendek, menengah atau panjang
2) Output dengan tingkat kendali rendah, yaitu hasil/keluaran dalam bentuk
produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara dominan oleh
selain pemilik rencana kinerja.
3) Output dengan tingkat kendali sedang, yaitu hasil/keluaran dalam bentuk
produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara berimbang
oleh pemilik rencana kinerja dan selain pemilik rencana kinerja

e. Ciri-ciri Rencana Kinerja Berkualitas

Rencana kinerja yang berkualitas memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1) Rencana kerja bukan merupakan kegiatan yang rutin atau biasa-biasa
2) Rencana kerja memiliki arah yang jelas untuk perbaikan

80
 3) Rencana kerja menjamin tercapainya target IKU yang telah ditetapkan
4) Rencana kerja merupakan hasil analisis problem solving terkait dengan
permasalahan IKU
5) Rencana kerja memiliki keselarasan dengan rencana kerja di level yang
lebih tinggi
f. Langkah-langkah Menentukan Kinerja Utama
Langkah-langkah dalam menentukan rencana kinerja utama untuk Pejabat
Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri adalah sebagai berikut:
1) Menuliskan sasaran yang terdapat pada Perjanjian Kinerja.
2) Menambahkan renstra, Rencana Kerja Tahunan, dan direktif dari
pimpinan unit kerja untuk mendukung pencapaian sasaran di tingkat
unit kerja dan organisasi (jika diperlukan).
3) Memastikan Kinerja utama wajib ada dalam SKP Pejabat Pimpinan
Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri.

2. Indikator Kinerja Individu

Pengisian Indikator Kinerja Individu

a. Indikator Kinerja Individu diisi dengan indikator kinerja yang terdapat pada
Perjanjian Kinerja dan dapat ditambahkan Rencana Strategis, Rencana Kerja
Tahunan, dan direktif.

81
b. Untuk rencana kinerja dalam bentuk rencana aksi/ inisiatif strategis, maka
indikator kinerja diisi dengan indikator untuk kinerja rencana aksi/ inisiatif
strategis tersebut.
c. Apabila dalam satu rencana kinerja terdapat beberapa indikator, maka dapat
dipilih satu indikator yang paling mudah diukur dan/atau dapat
mendatangkan nilai tambah/ memunculkan transformasi/pemberdayaan yang
lebih besar.
d. Indikator kinerja harus disusun sesuai dengan karakteristik dan kriteria yang
telah ditetapkan, di antaranya adalah: spesifik, terukur, realistis, memiliki
batas waktu pencapaian, dan sesuai dengan kondisi internal dan eksternal
organisasi

Gambar 6.2
Kriteria Indikator Kinerja

Ciri-ciri Indikator Kinerja yang Berkualitas

a. Mencerminkan tujuan utama dari tupoksi
b. Pengukuran yang digunakan bisa menghasilkan perubahan yang nyata
c. Pengukuran yang digunakan mencerminkan output atau outcome yang jelas
d. Pengukuran yang digunakan merupakan aspek yang penting bagi pelanggan
atau masyarakat yang dilayani
e. Pengukuran yang digunakan memberi data dan informasi untuk
pengambilan keputusan pimpinan

82
 f. Pengukuran yang digunakan dapat dibandingkan dengan organisasi lain
g. Pengukuran yang digunakan dapat disediakan datanya secara akurat

3. Target

a. Pengisian Target
1) Target diisi dengan angka yang terdapat pada Perjanjian Kinerja, dan
dapat ditambahkan Renstra,
Rencana Kerja Tahunan, dan
Direktif
2) Untuk rencana kinerja dalam
bentuk rencana aksi/ inisiatif
strategis, maka target diisi
dengan target untuk kinerja
rencana aksi/ inisiatif strategis
tersebut.
3) Penentuan target harus
memperhatikan polaritas yang
dipilih, apakah positif (semakin
banyak/besar/tinggi pencapaiannya maka semakin baik nilainya) atau
negatif (semakin sedikit/kecil/rendah pencapaiannya maka semakin
baik nilainya)

83
 4) Penentuan target harus mendorong peningkatan nilai dan dapat
memberikan efek pemberdayaan (empowerment) bagi organisasi
maupun pegawai sendiri.
5) Penentuan target setidaknya harus memiliki satu aspek, yaitu
kuantitas atau jumlah, namun dapat juga ditambahkan aspek lain,
seperti kualitas, waktu, dan/atau biaya.
b. Standar Kualitas Target
1) Target kinerja idealnya tidak dituliskan secara mutlak sehingga
memberikan toleransi batas kesalahan atas Kinerja pegawai
2) Target Kinerja ditulis secara mutlak ketika berkaitan dengan nyawa,
cedera, Pelanggaran keamanan nasional, dan/atau kerugian moneter
yang besar

E. Bagian Kinerja Tambahan

Bagian Kinerja Tambahan terdiri dari 3 kolom, yaitu rencana kinerja, Indikator
Kinerja Individu, dan target sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini.

1. Rencana Kinerja (Kinerja Tambahan)

a. Pengisian Rencana (Kinerja Tambahan)

1) Rencana Kinerja Tambahan diisi dengan rencana kinerja yang diberikan
kepada pegawai sebagai upaya untuk meningkatkan kontribusi pegawai
yang bersangkutan terhadap pencapaian sasaran kinerja unit
kerja/instansi.

84
 2) Kinerja tambahan yang dipilih merupakan kinerja yang berada di luar
tugas pokok jabatan, namun masih sesuai dengan kompetensi/ kapasitas
pegawai yang bersangkutan.
3) Kinerja tambahan yang diberikan dapat berupa Development
commitment dan/atau Community involvement.

(1) Development commitment, komitmen dalam meningkatkan

pengetahuan/ kompetensi/ keterampilan bagi pegawai yang
bersangkutan maupun orang lain. Misalnya mengikuti
seminar, mengajar/ melatih pada pendidikan dan pelatihan,
mengikuti pendidikan dan pelatihan
(2) Community involvement, keikutsertaan dalam kegiatan
sosial baik di lingkungan instansi maupun di luar
lingkungan instansi. Community involvement bertujuan
agar setiap pegawai melibatkan dirinya secara aktif dalam
memberikan dampak positif (value added) terhadap
lingkungannya. Misalnya ikut serta dalam satuan tugas
pengendalian Covid-19

b. Langkah-langkah Menentukan kinerja tambahan

1) Memilih Jenis Kinerja tambahan yang akan diberikan, yaitu
development commitment atau community involvement.
2) Menentukan lingkup penugasan, yaitu: Instansi Pusat (dalam satu unit
kerja, Antar unit kerja dalam satu instansi, Antar Instansi [Pusat-
Pusat/Pusat-Daerah]); atau Instansi Daerah (Dalam satu perangkat
daerah, Antar perangkat daerah dalam satu daerah, Antar Daerah
[Pusat-Pusat/Pusat-Daerah]).

3) Menetapkan lingkup penugasan lain jika ada.

85
 2. Indikator Kinerja Individu

a. Pengisian Indikator Kinerja Individu Kinerja Tambahan

1) Rencana Kinerja Tambahan memiliki IKI dan Target yang disusun
dengan memperhatikan ketentuan penyusunan indikator kinerja
utama dan kriteria indikator kinerja yang berkualitas.
2) Satu rencana kinerja tambahan dapat memiliki beberapa indikator.
Hal yang penting diperhatikan adalah indikator yang dipilih dapat dan
mudah diukur serta dapat mendatangkan nilai tambah yang lebih
besar.
3. Target

Pengisian Target
1) Ketentuan lain terkait pengisian target untuk rencana kinerja tambahan
adalah sama dengan pengisian target untuk rencana kinerja utama.

6.4.2. Format A.3 – Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat Pimpinan Tinggi
Dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri
Format yang digunakan adalah FORMAT A.3 Manual Indikator Kinerja
SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Unit Kerja Mandiri

86
 Pengisian dari Format A.3 – Format Manual Indikator Kinerja SKP Pejabat
Pimpinan Tinggi Dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di atas adalah sebagai berikut.

A. Bagian Kepala Format

Bagian Kepala Format terdiri dari Nama Instansi dan Periode Penilaian sebagaimana
ditunjukkan gambar berikut ini.

87
 1. Pengisian Nama Instansi
a. Bagian sebelah kiri format adalah tempat untuk menuliskan nama instansi
b. Nama Instansi diisi dengan nama instansi tempat Saudara bekerja
2. Pengisian Penilaian
a. Bagian sebelah kanan format adalah tempat untuk menuliskan periode
penilaian
b. Periode penilaian diisi dengan tanggal dimulai dan tanggal berakhir penilaian,
disertai tahun pelaksanaan
c. Contoh: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER 2021

B. Bagian Data Pegawai yang Dinilai

Bagian Data Pegawai yang Dinilai terdiri 5 bagian, sebagaimana ditunjukkan
gambar berikut ini:

1. Pengisian Nama
a. Nama diisi sesuai dengan identitas diri Saudara
b. Perhatikan bila nama identitas Saudara berbeda dengan nama di sistem
kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian
2. Pengisian NIP
a. NIP diisi sesuai dengan NIP Saudara
b. Perhatikan bila NIP Saudara berbeda dengan nama di sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian
3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang
a. Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang
Saudara
b. Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang Saudara berbeda dengan
Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian

88
 c. Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem
kepegawaian
4. Pengisian Jabatan
a. Jabatan diisi sesuai dengan Jabatan Saudara
b. Perhatikan bila Jabatan Saudara berbeda dengan Jabatan di sistem
kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan Jabatan di sistem kepegawaian
5. Pengisian Instansi
a. Instansi diisi sesuai dengan unit kerja tempat Saudara bekerja
b. Perhatikan bila unit kerja Saudara berbeda dengan unit kerja di sistem
kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan nama unit kerja di sistem kepegawaian

C. Bagian Data Pejabat Penilai Kinerja

Bagian Data Pejabat Penilai Kinerja terdiri dari 5 bagian, sebagaimana ditunjukkan
gambar berikut ini:

1. Pengisian Nama
a. Nama diisi sesuai dengan identitas diri pejabat penilai kinerja
b. Perhatikan bila nama identitas pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama
di sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian
2. Pengisian NIP
a. NIP diisi sesuai dengan NIP pejabat penilai kinerja
b. Perhatikan bila NIP pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di sistem
kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian
d. Bila data NIP tidak tersedia, bagian ini dapat dikosongkan karena bersifat
opsional

89
 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang
a. Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan Pangkat/ Golongan Ruang
pejabat penilai kinerja
b. Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan
Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem
kepegawaian
4. Pengisian Jabatan
a. Jabatan diisi sesuai dengan Jabatan pejabat penilai kinerja
b. Perhatikan bila Jabatan pejabat penilai kinerja berbeda dengan Jabatan di
sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan Jabatan di sistem kepegawaian
5. Pengisian Instansi
a. Instansi diisi sesuai dengan unit kerja tempat Saudara bekerja
b. Perhatikan bila unit kerja saudara berbeda dengan Instansi di sistem
kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan nama unit kerja di sistem kepegawaian

D. Bagian Rencana Kinerja

1. Rencana kinerja pada manual indikator diisi dengan rencana kinerja

sebagaimana yang tertulis pada format SKP
2. Rencana kinerja pada manual indikator diisi dengan menggunakan kalimat
yang menggambarkan pencapaian atau hasil, bukan aktivitas atau kategori
pekerjaan.
3. Contoh: Pemenuhan Layanan Publik

90
E. Deskripsi Rencana Kinerja

1. Deskripsi rencana kinerja diisi dengan uraian Rencana Kinerja yang telah diisi
di kolom sebelumnya.
2. Contoh: Terwujudnya ASN seluruh Instansi Pemerintah yang kompeten
bermakna bahwa Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian
menerima mandat sebagai unit yang berfungsi mewujudkan ASN yang
memiliki kompetensi tinggi, profesional dalam bekerja dan memiliki integritas
dalam menjalankan tugasnya.

F. Indikator Kinerja Utama

1. Pengisian Indikator Kinerja Utama

a. Indikator Kinerja Utama pada manual indikator diisi dengan indikator kinerja
yang terdapat pada perjanjian kerja dan dapat ditambahkan renstra, RKT dan
direktif.
2. Ketentuan Penyusunan IKU
Indikator Kinerja Utama disusun dengan ketentuan sebagai berikut:
a. Memenuhi kriteria yang telah ditetapkan, yaitu SMART-C: Spesific,
Measurable, Achievable, Relevant, Time-Bound dan Continuously Improve.
1) Specific: mampu menyatakan sesuatu secara definitif (tidak normatif),
tidak bermakna ganda, relevan dan khas/unik dalam menilai serta
mendorong kinerja suatu unit / pegawai;
2) Measurable: mampu diukur dengan jelas dan jelas cara
pengukurannya. Pernyataan IKU seharusnya menunjukkan satuan
pengukurannya;

91
 3) Achievable: merupakan ukuran yang dapat dicapai dan memiliki target
yang menantang;
4) Relevant: IKU yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai dengan visi dan
misi serta tujuan strategis Organisasi;
5) Time-bounded: memiliki batas waktu pencapaian; dan
6) Continuously improve: IKU yang dibangun menyesuaikan dengan
perkembangan strategi organisasi.
Contoh: Peningkatan penyelesaian keluhan pegawai dalam satu tahun
dengan indikator % Persentase keluhan pegawai selesai memuaskan vs
keluhan masuk.
b. Mencerminkan tugas dan fungsi utama Organisasi dan harus berguna untuk
menunjukkan keberhasilan, kemajuan, atau pencapaian (accomplishment);
c. Merupakan kesepakatan antara atasan dan bawahan;
d. Memiliki sifat efektif dan layak, yaitu data/informasi yang berkaitan dengan
indikator kinerja yang bersangkutan dapat dikumpulkan, diolah, dan
dianalisis dengan biaya yang layak;
e. Merupakan ukuran dari satu Sasaran Strategis.
f. Satu IKU tidak diperbolehkan
untuk mengukur lebih dari satu Jika indikator kinerja pada
rencana strategis dan perjanjian
Sasaran Strategis dalam satu kinerja telah disertai dengan
Perjanjian Kinerja; manual indikator kinerja, maka
Pejabat Pimpinan Tinggi dan
g. Pemilihan IKU didasarkan pada Pimpinan Unit Kerja Mandiri
prioritas dan fokus Organisasi; tidak perlu menyusun manual
indikator untuk SKP.
h. Setiap IKU harus dilengkapi
dengan Manual IKU; dan
i. Dalam penyusunan IKU level Kepala Lembaga BKN, dimungkinkan adanya
“IKU Payung”, yang dibentuk dari himpunan IKU level di bawahnya yang
saling berhubungan (sub IKU)

92
G. Deskripsi

Bagian deskripsi terdiri dari definisi, formula, dan tujuan dari indikator kinerja.
1. Definisi diisi dengan definisi dari Indikator Kinerja Utama sebagaimana
yang telah ditetapkan sebelumnya.
Contoh: Jumlah instansi yang telah dibina dalam manajemen kinerja ASN,
dan diukur efektivitas pembinaan dengan membandingkan skor sebelum
dan sesudah dilakukan pembinaan, dengan instrumen yang telah disusun
2. Formula diisi dengan rumus untuk mengukur hasil pencapaian kinerja.
Contoh:

3. Tujuan diisi dengan manfaat dari hasil dari pengukuran dan rencana kinerja
yang akan dilakukan.
Contoh: Untuk digunakan sebagai evaluasi pembinaan yang telah
dilakukan, sehingga dapat memberikan pembinaan yang efektif, dan
membantu instansi pemerintah dalam menerapkan sistem manajemen
kinerja, yang diatur dalam PP Nomor 30 Tahun 2019

H. Satuan Pengukuran

1. Satuan pengukuran wajib diisi dengan satuan pengukuran dari indikator

kinerja agar mempermudah Pejabat Penilai Kinerja dalam mengetahui
tingkat keberhasilan kinerja.
2. Contoh satuan pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:

93
 a. Kuantitas dalam bentuk jumlah dapat diukur dengan menghitung
banyaknya dokumen yang dihasilkan;
b. Kualitas diukur dengan menggunakan persentase atau indeks capaian
rencana kinerja;
c. Lama waktu diukur dengan menghitung lamanya pelaksanaan suatu
kegiatan dengan satuan waktu yaitu menit. jam. hari. bulan, dst.; dan
d. Biaya diukur dengan berapa rupiah uang yang digunakan untuk
melaksanakan suatu rencana kinerja.

I. Jenis IKU

1. Jenis IKU diisi dengan memberikan tanda “X” pada salah satu jenis IKU.
2. Berikan tanda pada salah satu dari tiga jenis IKU: (a) outcome , (b) output
dengan tingkat kendali rendah; dan/atau (c) output dengan tingkat kendali
sedang.
3. Pengertian terkait output dan outcome dijelaskan tersendiri pada bab III buku
Pedoman Cascading Target Kinerja ini, atau pada sub-bab sebelumnya pada
bab ini.

J. Penanggung Jawab IKU

1. Penanggung jawab IKU diisi dengan data pihak penanggung jawab IKU.
2. Penanggung jawab IKU merupakan Unit/Individu pada level di bawahnya
yang bertanggungjawab terhadap pencapaian IKU tersebut.

94
 3. Apabila IKU tersebut tidak di-cascade, maka penanggung jawab IKU adalah
unit/individu yang bersangkutan.

K. Pihak Penyedia Data

1. Pihak Penyedia Data diisi dengan unit yang menyediakan data untuk
pengukuran kinerja.
2. Contoh: Direktorat Kinerja ASN.

L. Sumber Data

1. Sumber Data diisi dengan keterangan sumber untuk mendapatkan data dalam
pemantauan dan pengukuran kinerja.
2. Contoh: Laporan Hasil Pengukuran Indeks Efektivitas Pembinaan.

M. Periode Pelaporan

95
 1. Periode pelaporan diisi dengan memberikan tanda “X” pada periode
pelaporan
2. Berikan tanda pada salah satu dari 4 periode yang ditetapkan untuk
pendokumentasian kinerja berdasarkan jenis indikator kinerja individu; (a)
Bulanan, (b) Triwulanan, (c) Semesteran, (d) Tahunan.

N. Legalisasi Manual Indikator

Pada bagian bawah kanan format manual indikator adalah bagian untuk legalisasi,
yang terdiri dari:
1. Tempat, diisi dengan Kota tempat Saudara bekerja.
2. Tanggal, bulan, tahun, diisi dengan tanggal, bulan, dan tahun saat mengisi
format manual indikator.
3. Nama dan NIP, diisi dengan nama lengkap dan NIP pegawai yang dinilai.
4. Pada bagian yang kosong, pegawai yang dinilai membubuhkan tanda tangan
di tempat yang telah disediakan.

96
 BAB VII
PENYUSUNAN RENCANA SKP PEJABAT ADMINISTRASI DAN PEJABAT
FUNGSIONAL

7.1 Pengertian
Penyusunan rencana SKP Pejabat administrasi dan Pejabat Fungsional model
dasar/inisiasi digunakan pada Instansi Pemerintah yang akan/sedang membangun
Sistem Manajemen Kinerja PNS.
Penyusunan Rencana SKP dimulai pada tahun anggaran sebelumnya selaras
dengan penyusunan Rencana Kerja Tahunan Instansi Pemerintah dan Perjanjian
Kinerja. Misalnya, SKP untuk tahun 2021 disusun pada tahun 2020.
Penyusunan rencana SKP dilaksanakan paling lambat minggu kedua bulan Januari pada
tahun berjalan. Misalnya, SKP untuk tahun 2021 disusun paling lambat minggu kedua
bulan Januari 2021.

7.2 Tujuan
Penyusunan rencana SKP Pejabat administrasi dan Pejabat Fungsional
dilakukan dengan tujuan memastikan SKP yang akan dibuat selaras dengan tujuan dan
sasaran instansi, unit kerja, atau atasan langsung. Dengan demikian, dapat dilihat
apakah sasaran kinerja mulai dari instansi pusat hingga masing-masing pegawai sudah
selaras atau belum.

7.3 Peran Para Pihak

Beberapa pihak yang terlibat dalam proses penyusunan rencana SKP
Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di antaranya adalah
Pegawai Negeri Sipil, Pejabat Penilai Kinerja, Pengelola Kinerja, Pimpinan Tinggi
Madya, Pimpinan Instansi Pemerintah, dan Menteri.
a. Pegawai Negeri Sipil; berperan dalam menyusun dan membuat rencana SKP
(bersama dengan pengelola kinerja dan/atau pejabat penilai kinerja).
b. Pengelola Kinerja; berperan dalam mereviu rencana kinerja yang telah disusun
c. Pejabat Penilai Kinerja; berperan dalam memberikan persetujuan (menyepakati)
rencana kinerja yang telah disusun.
d. Pimpinan Tinggi Madya; berperan dalam memberikan persetujuan terhadap
rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama.
97
 e. Pimpinan Instansi Pemerintah; berperan dalam memberikan persetujuan terhadap
rencana SKP pejabat pimpinan tinggi madya.
f. Menteri; berperan dalam memberikan persetujuan terhadap rencana SKP pejabat
pimpinan tinggi utama

7.4 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional

Pada proses penyusunan rencana SKP Pejabat administrasi dan Fungsional,
terdapat 6 alur proses sebagaimana ditunjukkan oleh gambar berikut.

Gambar 7.1
Penyusunan Rencana SKP oleh Pejabat administrasi dan Pejabat Fungsional Model
Dasar/Inisiasi

Detail proses penyusunan rencana SKP Pejabat administrasi dan Pejabat

Fungsional model dasar/inisiasi dapat dilihat pada bab 3 (tiga) pada buku Pedoman
Cascading Target Kinerja ini.
Pada penyusunan rencana SKP oleh Pejabat administrasi dan Pejabat Fungsional,
terdapat lima format utama yaitu: Format Rencana SKP Pejabat administrasi Model
Dasar/Inisiasi, Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi, Format
Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional, dan Format Verifikasi
Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional.

98
a. Format Matriks Pembagian Peran dan Hasil untuk menyusun Rencana Kinerja Utama
pada Format SKP
b. Format Rencana SKP Pejabat administrasi Model Dasar/Inisiasi (FORMAT A.1.2)
digunakan untuk menyusun rencana SKP Pejabat administrasi
c. Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model Dasar/Inisiasi (FORMAT A.1.3)
digunakan untuk menyusun rencana SKP Pejabat Fungsional
d. Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional (FORMAT A.4.1)
merupakan lampiran yang digunakan untuk pemantauan dan pengukuran kinerja
Pejabat Fungsional
e. Format Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional (Format
A.4.2)

7.4.1 Format Matriks Pembagian Peran dan Hasil untuk menyusun Rencana
Kinerja Utama pada Format SKP
Sebelum mengisi format SKP, Saudara perlu membuat format matriks
pembagian peran dan hasil sebagaimana ditunjukkan gambar berikut. Tujuan dari
matriks pembagian peran dan hasil adalah untuk menentukan siapa saja pihak yang
terlibat dalam pelaksanaan program kerja yang telah ditetapkan, dan selanjutnya
adalah menentukan output/outcome yang dapat diberikan oleh masing-masing
pihak yang terlibat.
Langkah-langkah penyusunan Matriks Pembagian Peran dan hasil adalah
sebagai berikut:
1. Menuliskan peran koordinator/ ketua tim kerja di baris paling atas tabel.
2. Mendaftar di bawahnya nama setiap anggota tim kerja atau setiap pekerjaan
pada bagian kolom kiri matriks.
3. Mengisi setiap sel tabel dengan menjawab pertanyaan “apa yang harus
dihasilkan atau dilakukan anggota tim”
4. Mencantumkan jawaban pertanyaan sebagai peran pegawai pada sel yang
tepat, dengan bahasa hasil, BUKAN aktivitas.
Dalam hal ini, pihak yang terlibat bisa jadi berasal dari unit lain atau lintas
unit. Jika terjadi demikian, maka cara yang dapat dilakukan adalah:
1. Lakukan identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai sasaran kinerja.
2. Identifikasi kegiatan, indikator dan pejabat yang terlibat

99
 3. Selanjutnya buat matriks shared-IKU untuk memperjelas pembagian IKU
yang sesuai antar/lintas unit
4. Selanjutnya unit kerja pemilik rencana kinerja mengajukan permintaan ke
unit kerja lain yang telah diidentifikasi IKU dan perannya
5. Unit kerja lain memberikan masukan dan persetujuan (dapat terjadi dialog
kinerja)
6. Hasil diskusi di masukkan dalam SKP masing-masing
Matriks Pembagian Peran dan Hasil terdiri dari Nama dan Jabatan Pegawai,
yang mana terdiri dari nama ketua pada bagian paling atas dan nama anggota di
bawahnya; Outcome antara/ produk/ layanan tim kerja pada unit kerja yang terlibat.
Bentuk dari Format Matriks Pembagian Peran dan Hasil adalah sebagai berikut.

Pengisian Matriks Pembagian Peran dan Hasil

1) Kolom Ketua Tim Kerja pada matriks diisi dengan nama jabatan ketua tim
Kerja
2) Kolom Peran Hasil (Rencana Kinerja) diisi dengan rencana kinerja ketua tim
kerja (jika rencana kinerja lebih dari tiga, maka dapat ditambahkan kolom
lagi di sebelah kanan)
3) Kolom Anggota Tim Kerja diisi dengan nama jabatan anggota tim kerja
4) Kolom Peran Hasil (Rencana Kinerja) pada Anggota Tim Kerja diisi dengan
rencana kinerja anggota, yang mana rencana kinerja tersebut merupakan
turunan Rencana Kinerja di atasnya.

Contoh Pengisian Matriks Pembagian Peran dan Hasil

Berikut ini adalah contoh pengisian Matriks Pembagian Peran dan Hasil di
Direktorat Kinerja ASN BKN. Sasaran kinerja Pejabat Pimpinan Tinggi yang
dijabarkan dalam matriks pembagian peran dan hasil ini adalah sasaran strategis

100
dari Renstra yang terdapat pada Perjanjian Kinerja Direktorat, dan dicantumkan
dalam rencana SKP Direktur. Sasaran Strategis tersebut adalah “Tersusunnya
rencana pembinaan Sistem Manajemen Kinerja ASN”
Pertama yang ditentukan adalah peran Koordinator dan anggota tim. Dalam
hal ini dipegang oleh Pejabat Fungsional Madya yang ada di unit kerja. Peran
koordinator ditentukan untuk berkontribusi pada pencapaian kinerja atasan. Setelah
itu diidentifikasikan pula peran dan hasil kinerja untuk seluruh anggota tim yang
ditunjuk.
Tabel 7.1
Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil
Pegawai Intermediate outcome
Cari Tersusunnya grand Tersusunnya Arah Tersusunnya rencana
(Koordinator) design dan roadmap Kebijakan Pembinaan kegiatan pembinaan
pembinaan Manajemen Kinerja kinerja tahun 2021
Manajemen Kinerja 2022 - 2026
ASN
Sushan Grand design Dokumen (substansi)
pembinaan sistem arah kebijakan
manajemen kinerja Pembinaan Manajemen
ASN yang siap Kinerja 2022 - 2026
dibahas tersusun secara lengkap
Supardal Roadmap Pembinaan Dokumen (substansi)
Sistem Manajemen rencana kegiatan
Kinerja ASN pembinaan kinerja
tahun 2021 tersusun
secara lengkap
Nadya Dokumen konsultan Dokumen administrasi
pengadaan grand arah kebijakan
design terkumpul pembinaan Manajemen
secara lengkap dan Kinerja 2022-2026
akurat tersusun secara lengkap
Erysa Dokumen konsultan Dokumen penyusunan
pengadaan roadmap rencana kegiatan
tersusun secara pembinaan Manajemen
lengkap dan akurat Kinerja tahun 2021
tersusun secara lengkap
Hamzah Dokumen
administrasi
konsultan ke UKPBJ

Dari contoh dapat dilihat bahwa ada tiga peran koordinator, yang kemudian
diturunkan ke anggota tim. Sel yang kosong menunjukkan bahwa pegawai yang

101
 bersangkutan tidak diberi peran untuk mendukung hasil kinerja koordinator di
kolom tersebut.

7.4.2 Format A.1.2 – Format Rencana SKP Pejabat Administrasi Model

Dasar/Inisiasi
Sebelum melaksanakan penyusunan Rencana SKP, Anda harus memastikan
terlebih dahulu bahwa format yang Anda gunakan adalah FORMAT A.1.2 Rencana
SKP Pejabat administrasi sebagaimana ditunjukkan gambar berikut.

Bagian Pegawai Bagian Kepala Bagian Pejabat

yang Dinilai Format Penilai Kinerja

Bagian
Kinerja
Utama

Bagian
Kinerja
Tambahan

102
Bagian Kepala Format
Bagian Kepala Format terdiri dari Nama Instansi dan Periode Penilaian
sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini

1. Pengisian Nama Instansi

a. Nama instansi isi dengan nama instansi Anda bekerja
2. Pengisian Periode Penilaian
a. Periode Penilaian isi dengan tanggal dimulai dan tanggal berakhir
penilaian, disertai tahun pelaksanaan
b. Contoh: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER 2021

Bagian Pegawai yang Dinilai

Bagian Pegawai yang Dinilai terdiri dari Nama, NIP, Pangkat/Golongan Ruang,
dan Unit Kerja sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini.

1. Pengisian Nama
a. Nama diisi sesuai dengan identitas diri Saudara
b. Perhatikan bila nama identitas saudara berbeda dengan nama di sistem
kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian
2. Pengisian NIP
a. NIP diisi sesuai dengan NIP Saudara
b. Perhatikan bila NIP saudara berbeda dengan nama di sistem
kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian

103
 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang
a. Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan pangkat/ Golongan
Ruang Saudara
b. Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan
Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem
kepegawaian
4. Pengisian Unit Kerja
a. Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja Saudara bekerja
b. Perhatikan bila Unit Kerja saudara berbeda dengan Unit Kerja di sistem
kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian

Bagian Pejabat Penilai Kinerja

Bagian Pejabat Penilai Kinerja terdiri dari Nama, NIP, Pangkat/Golongan
Ruang, dan Unit Kerja sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini.

1. Pengisian Nama
a. Nama diisi sesuai dengan identitas diri pejabat penilai kinerja
b. Perhatikan bila nama pejabat penilai kinerja saudara berbeda dengan
nama di sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian
2. Pengisian NIP
a. NIP diisi sesuai dengan NIP pejabat penilai kinerja
b. Perhatikan bila NIP pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di
sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian

104
 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang
a. Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan pangkat/ Golongan
Ruang Saudara
b. Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan
Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem
kepegawaian
4. Pengisian Unit Kerja
a. Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja pejabat penilai kinerja
b. Perhatikan bila Unit Kerja pejabat penilai kinerja berbeda dengan Unit
Kerja di sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian

Bagian Kinerja Utama

Bagian Kinerja Utama terdiri dari Rencana Kinerja Atasan Langsung, Rencana
Kinerja Utama, Aspek, IKI (Indikator Kinerja Individu), dan Target
sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini

105
1. Kolom Kinerja Atasan Langsung

a. Pengisian Kinerja Atasan Langsung

Rencana Kinerja Atasan Langsung diisi dengan rencana kinerja
Atasan Langsung tempat Saudara bekerja

2. Kolom Rencana Kinerja

a. Pengisian Rencana Kinerja Utama

Rencana Kinerja Utama diisi dengan rencana kinerja yang telah
dituangkan dalam matriks peran dan hasil serta sesuai dengan tugas
pokok jabatan.

b. Ketentuan dalam Menentukan Rencana Kinerja Pejabat

administrasi
Kinerja utama memuat penjabaran dari kinerja utama atasan
langsung, dengan ketentuan sebagai berikut:
1) kinerja utama bagi pejabat administrasi merupakan penjabaran
kegiatan atasan langsung

106
 c. Level Indikator yang Ideal dalam Rencana Kinerja Utama
Kinerja utama yang disusun harus mencerminkan kualitas dan tingkat
kendali, yaitu berupa:
1) Outcome
2) Output dengan tingkat kendali rendah
3) Output dengan tingkat kendali sedang

1. Outcome, yaitu hasil/manfaat/dampak yang diharapkan dalam jangka

pendek, menengah atau panjang
2. Output dengan tingkat kendali rendah, yaitu hasil/ keluaran dalam
bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara
dominan oleh selain pemilik rencana Kinerja.
3. Output dengan tingkat kendali sedang, yaitu hasil/ keluaran dalam
bentuk produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara
berimbang oleh pemilik rencana kinerja dan selain pemilik rencana
kinerja

d. Ciri-ciri Rencana Kinerja Berkualitas

Rencana kinerja yang berkualitas memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1) Rencana kerja bukan merupakan kegiatan yang rutin atau biasa-
biasa
2) Rencana kerja memiliki arah yang jelas untuk perbaikan
3) Rencana kerja menjamin tercapainya target IKU yang telah
ditetapkan
4) Rencana kerja merupakan hasil analisis problem solving terkait
dengan permasalahan IKU
5) Rencana kerja memiliki keselarasan dengan rencana kerja di
level yang lebih tinggi
e. Langkah-langkah Menentukan Kinerja Utama
Langkah-langkah dalam menentukan rencana kinerja utama untuk
Pejabat Administrasi adalah sebagai berikut:
1) Menuliskan strategi untuk merealisasikan rencana kinerja
atasan langsung sesuai metode direct cascading atau non direct
cascading yang tercantum dalam matriks pembagian peran dan
hasil.

107
 2) Menuliskan direktif dari pimpinan unit kerja untuk mendukung
pencapaian sasaran di tingkat unit kerja dan organisasi bagi
pejabat fungsional.
3) Memastikan Kinerja utama wajib ada dalam SKP pejabat
administrasi.

3. Kolom Aspek

a. Pengisian Aspek
1) Aspek diisi dengan aspek
kinerja yang paling sesuai
untuk mengukur target kinerja
2) Pilih salah satu dari aspek
berikut: kuantitas, kualitas,
waktu, dan/atau biaya
3) Minimal aspek yang dipilih
adalah aspek kuantitatif, dan
dapat ditambahkan dengan
aspek yang lainnya.

108
4. Kolom Indikator Kinerja Individu (IKI)

a. Pengisian IKI
1) IKI diisi dengan indikator kinerja Individu (IKI) yang sudah
ditentukan
2) IKI ditentukan dengan cara menurunkan IKU terkait yang
dimiliki oleh Atasan Langsung
3) Apabila dalam satu rencana kinerja terdapat beberapa indikator,
maka dapat dipilih satu indikator yang paling mudah diukur
dan/atau dapat mendatangkan nilai tambah/ memunculkan
transformasi/ pemberdayaan yang lebih besar
4) Indikator kinerja harus disusun sesuai dengan karakteristik dan
kriteria yang telah ditetapkan, di antaranya adalah:
(a) Spesifik,
(b) Terukur,
(c) Realistis,
(d) Memiliki batas waktu pencapaian,
(e) Sesuai dengan kondisi internal dan eksternal organisasi

Ciri-ciri Indikator Kinerja yang Berkualitas

Indikator kinerja yang berkualitas memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a) Mencerminkan tujuan utama dari tupoksi
b) Pengukuran yang digunakan bisa menghasilkan perubahan yang
nyata
c) Pengukuran yang digunakan mencerminkan output atau outcome
yang jelas

109
 d) Pengukuran yang digunakan merupakan aspek yang penting bagi
pelanggan atau masyarakat yang dilayani
e) Pengukuran yang digunakan memberi data dan informasi untuk
pengambilan keputusan pimpinan
f) Pengukuran yang digunakan dapat dibandingkan dengan organisasi
lain
g) Pengukuran yang digunakan dapat disediakan datanya secara
akurat

5. Kolom Target

a. Pengisian Target
1) Target diisi dengan target yang telah disepakati, selaras dengan
aspek dan IKI yang telah dituliskan

110
 2) Penentuan target harus memperhatikan polaritas yang dipilih,
apakah positif (semakin banyak/besar/tinggi pencapaiannya
maka semakin baik nilainya) atau negatif (semakin
sedikit/kecil/rendah pencapaiannya maka semakin baik nilainya)
3) Penentuan target harus mendorong peningkatan nilai dan dapat
memberikan efek pemberdayaan (empowerment) bagi organisasi
maupun pegawai sendiri.
4) Penentuan target setidaknya harus memiliki satu aspek, yaitu
kuantitas atau jumlah, namun dapat juga ditambahkan aspek lain,
seperti kualitas, waktu, dan/atau biaya.

b. Standar Kualitas Target

1) Target kinerja idealnya tidak dituliskan secara mutlak sehingga
memberikan toleransi batas kesalahan atas Kinerja pegawai
2) Target Kinerja bagi pejabat administrasi harus ditulis secara
mutlak ketika berkaitan dengan nyawa, cedera, Pelanggaran
keamanan nasional, dan/atau kerugian moneter yang besar.

c. Langkah-langkah Menetapkan Target

Langkah-langkah penetapan target pada format rencana SKP adalah
sebagai berikut:
1) Pejabat penilai Kinerja memastikan keselarasan rencana kinerja
atasan langsung/unit kerja/organisasi; Rencana Kinerja; dan
Indikator Kinerja Individu.
2) Pejabat penilai Kinerja memastikan keselarasan aspek (kualitas,
kuantitas, waktu, dan/atau biaya) dengan Indikator Kinerja
Individu.
3) Pejabat penilai Kinerja dan pegawai yang bersangkutan
menentukan target kerja sesuai dengan Indikator Kinerja
Individu dan aspek yang tersedia.

Bagian Kinerja Tambahan

Bagian Kinerja Tambahan terdiri dari Rencana Kinerja Atasan Langsung,
Rencana Kinerja Utama, Aspek, IKI (Indikator Kinerja Individu), dan Target
sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini

111
1. Kolom Kinerja Atasan Langsung

a. Pengisian Kinerja Atasan Langsung

Rencana Kinerja Atasan Langsung diisi dengan rencana kinerja
Atasan Langsung tempat Saudara bekerja

2. Kolom Rencana Kinerja

a. Pengisian Rencana Kinerja Tambahan

1) Rencana Kinerja tambahan diisi dengan rencana kinerja yang
telah dituangkan dalam matriks peran dan
hasil/direktif/penugasan di luar tugas pokok jabatan
2) Kinerja tambahan yang dipilih merupakan kinerja yang berada di
luar tugas pokok jabatan, namun masih sesuai dengan
kompetensi/ kapasitas pegawai yang bersangkutan.
3) Kinerja tambahan yang diberikan dapat berupa Development
Commitment dan/atau Community Involvement.

112
 Development commitment, komitmen dalam meningkatkan
pengetahuan/ kompetensi/ keterampilan bagi pegawai yang
bersangkutan maupun orang lain. Misalnya mengikuti
seminar, mengajar/ melatih pada pendidikan dan pelatihan,
mengikuti pendidikan dan pelatihan

Community involvement, keikutsertaan dalam kegiatan sosial

baik di lingkungan instansi maupun di luar lingkungan
instansi. Community involvement bertujuan agar setiap
pegawai melibatkan dirinya secara aktif dalam memberikan
dampak positif (value added) terhadap lingkungannya.
Misalnya ikut serta dalam satuan tugas pengendalian Covid-
19

b. Langkah-langkah menentukan kinerja tambahan

Langkah-langkah dalam menentukan rencana kinerja tambahan
adalah sebagai berikut:
1) Memilih Jenis Kinerja tambahan yang akan diberikan, yaitu
development commitment atau community involvement.
2) Menentukan lingkup penugasan, yaitu: Instansi Pusat (dalam satu
unit kerja, Antar unit kerja dalam satu instansi, Antar Instansi
[Pusat-Pusat/Pusat-Daerah]); atau Instansi Daerah (Dalam satu
perangkat daerah, Antar perangkat daerah dalam satu daerah,
Antar Daerah [Pusat-Pusat/Pusat-Daerah]).

3) Menetapkan lingkup penugasan lain jika ada.

113
3. Kolom Aspek

a. Pengisian Aspek
1) Aspek diisi dengan aspek kinerja yang paling sesuai untuk
mengukur target kinerja
2) Pilih salah satu dari aspek berikut: kuantitas, kualitas, waktu,
dan/atau biaya
3) Minimal aspek yang dipilih adalah aspek kuantitatif, dan dapat
ditambahkan dengan aspek yang lainnya

4. Kolom Indikator Kinerja Individu (IKI)

a. Pengisian IKI
1) IKI diisi dengan indikator kinerja Individu (IKI) yang sudah
ditentukan.
2) Apabila dalam satu rencana kinerja terdapat beberapa indikator,
maka dapat dipilih satu indikator yang paling mudah diukur
dan/atau dapat mendatangkan nilai tambah/ memunculkan
transformasi/ pemberdayaan yang lebih besar.
3) Indikator kinerja harus disusun sesuai dengan karakteristik dan
kriteria yang telah ditetapkan sebagaimana dijelaskan pada
penentuan indikator kinerja untuk rencana kinerja utama
4) Ketentuan lainnya terkait pengisian Indikator Kinerja Individu
(IKI) untuk rencana kinerja tambahan adalah sama dengan
pengisian IKI untuk rencana kinerja utama

114
5. Kolom Target

a. Pengisian Target
1) Isikan dengan target yang selaras dengan aspek dan IKI dituliskan.
2) Ketentuan lain sama dengan pengisian target kinerja utama

115
7.4.3 Format A.1.3 – Format Rencana SKP Pejabat Fungsional Model
Dasar/Inisiasi
Sebelum melaksanakan penyusunan Rencana SKP, Anda harus memastikan
terlebih dahulu bahwa format yang Anda gunakan adalah FORMAT A.1.3 Rencana
SKP Pejabat administrasi sebagaimana ditunjukkan gambar berikut.

Bagian Pegawai Bagian Kepala Bagian Pejabat

yang Dinilai Format Penilai Kinerja

Bagian
Kinerja
Utama

Bagian
Kinerja
Tambahan

116
Bagian Kepala Format
Bagian Kepala Format terdiri dari Nama Instansi dan Periode Penilaian
sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini.

1. Pengisian Nama Instansi

a. Nama instansi isi dengan nama instansi Anda bekerja
2. Pengisian Periode Penilaian
a. Periode Penilaian isi dengan tanggal dimulai dan tanggal berakhir
penilaian, disertai tahun pelaksanaan
b. Contoh: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER 2021

Bagian Pegawai yang Dinilai

Bagian Pegawai yang Dinilai terdiri dari Nama, NIP, Pangkat/Golongan Ruang,
dan Unit Kerja sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini.

1. Pengisian Nama
a. Nama diisi sesuai dengan identitas diri Saudara
b. Perhatikan bila nama identitas saudara berbeda dengan nama di sistem
kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian
2. Pengisian NIP
a. NIP diisi sesuai dengan NIP Saudara
b. Perhatikan bila NIP saudara berbeda dengan nama di sistem
kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian

117
 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang
a. Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan pangkat/ Golongan
Ruang Saudara
b. Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan
Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem
kepegawaian
4. Pengisian Unit Kerja
a. Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja Saudara bekerja
b. Perhatikan bila Unit Kerja saudara berbeda dengan Unit Kerja di sistem
kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian

Bagian Pejabat Penilai Kinerja

Bagian Pejabat Penilai Kinerja terdiri dari Nama, NIP, Pangkat/Golongan
Ruang, dan Unit Kerja sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini.

1. Pengisian Nama
a. Nama diisi sesuai dengan identitas diri pejabat penilai kinerja
b. Perhatikan bila nama pejabat penilai kinerja saudara berbeda dengan
nama di sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian

2. Pengisian NIP
a. NIP diisi sesuai dengan NIP pejabat penilai kinerja
b. Perhatikan bila NIP pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di
sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian

118
 3. Pengisian Pangkat/Golongan Ruang
a. Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan pangkat/ Golongan
Ruang Saudara
b. Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan
Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem
kepegawaian

4. Pengisian Unit Kerja

a. Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja pejabat penilai kinerja
b. Perhatikan bila Unit Kerja pejabat penilai kinerja berbeda dengan Unit
Kerja di sistem kepegawaian
c. Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian

Bagian Kinerja Utama

Bagian Kinerja Utama terdiri dari Rencana Kinerja Atasan Langsung, Rencana
Kinerja Utama, Aspek, IKI (Indikator Kinerja Individu), dan Target
sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini

1. Kolom Kinerja Atasan Langsung

119
 a. Pengisian Kinerja Atasan Langsung
Rencana Kinerja Atasan Langsung diisi dengan rencana kinerja
Atasan Langsung tempat Saudara bekerja

2. Kolom Rencana Kinerja

a. Pengisian Rencana Kinerja Utama

Rencana Kinerja Utama diisi dengan rencana kinerja yang telah
dituangkan dalam matriks peran dan hasil serta sesuai dengan tugas
pokok jabatan.

b. Ketentuan dalam Menentukan Rencana Kinerja Pejabat

administrasi
Kinerja utama memuat penjabaran dari kinerja utama atasan
langsung, dengan ketentuan sebagai berikut:
1) kinerja utama bagi pejabat fungsional merupakan akumulasi nilai
pelaksanaan butir-butir kegiatan jabatan fungsional yang sesuai
dengan penjabaran sasaran unit/organisasi dan/atau kegiatan
atasan langsung
c. Level Indikator yang Ideal dalam Rencana Kinerja Utama
Kinerja utama yang disusun harus mencerminkan kualitas dan tingkat
kendali, yaitu berupa:
1) Outcome
2) Output dengan tingkat kendali rendah
3) Output dengan tingkat kendali sedang

120
 Outcome, yaitu hasil/ manfaat/ dampak yang diharapkan dalam jangka
pendek, menengah atau Panjang

Output dengan tingkat kendali rendah, yaitu hasil/ keluaran dalam bentuk
produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara dominan
oleh selain pemilik rencana Kinerja.

Output dengan tingkat kendali sedang, yaitu hasil/ keluaran dalam bentuk
produk atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara berimbang
oleh pemilik rencana kinerja dan selain pemilik rencana kinerja

d. Ciri-ciri Rencana Kinerja Berkualitas

Rencana kinerja yang berkualitas memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1) Rencana kerja bukan merupakan kegiatan yang rutin atau biasa-
biasa
2) Rencana kerja memiliki arah yang jelas untuk perbaikan
3) Rencana kerja menjamin tercapainya target IKU yang telah
ditetapkan
4) Rencana kerja merupakan hasil analisis problem solving terkait
dengan permasalahan IKU
5) Rencana kerja memiliki keselarasan dengan rencana kerja di
level yang lebih tinggi
e. Langkah-langkah Menentukan Kinerja Utama
Langkah-langkah dalam menentukan rencana kinerja utama untuk
Pejabat Fungsional adalah sebagai berikut:
1) Menuliskan strategi untuk merealisasikan rencana kinerja atasan
langsung sesuai metode direct cascading atau non direct
cascading yang tercantum dalam matriks pembagian peran dan
hasil.
2) Menuliskan direktif dari pimpinan unit kerja untuk mendukung
pencapaian sasaran di tingkat unit kerja dan organisasi bagi
pejabat fungsional.
3) Memastikan Kinerja utama wajib ada dalam SKP pejabat
administrasi

121
3. Kolom Aspek

a. Pengisian Aspek
1) Aspek diisi dengan aspek kinerja
yang paling sesuai untuk
mengukur target kinerja
2) Pilih salah satu dari aspek berikut:
kuantitas, kualitas, waktu, dan/atau
biaya
3) Minimal aspek yang dipilih adalah
aspek kuantitatif, dan dapat
ditambahkan dengan aspek yang
lainnya.

4. Kolom Indikator Kinerja Individu (IKI)

a. Pengisian IKI
1) IKI diisi dengan indikator kinerja Individu (IKI) yang sudah
ditentukan
2) IKI ditentukan dengan cara menurunkan IKU terkait yang
dimiliki oleh Atasan Langsung

122
 3) Apabila dalam satu rencana kinerja terdapat beberapa indikator,
maka dapat dipilih satu indikator yang paling mudah diukur
dan/atau dapat mendatangkan nilai tambah/ memunculkan
transformasi/ pemberdayaan yang lebih besar

4) Indikator kinerja harus disusun sesuai

dengan karakteristik dan kriteria yang telah
ditetapkan, di antaranya adalah:
(a) Spesifik,
(b) Terukur,
(c) Realistis,
(d) Memiliki batas waktu pencapaian,
(e) Sesuai dengan kondisi internal dan
eksternal organisasi

Ciri-ciri Indikator Kinerja yang Berkualitas

Indikator kinerja yang berkualitas memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Mencerminkan tujuan utama dari tupoksi
b. Pengukuran yang digunakan bisa menghasilkan perubahan yang nyata
c. Pengukuran yang digunakan mencerminkan output atau outcome yang
jelas
d. Pengukuran yang digunakan merupakan aspek yang penting bagi
pelanggan atau masyarakat yang dilayani
e. Pengukuran yang digunakan memberi data dan informasi untuk
pengambilan keputusan pimpinan
f. Pengukuran yang digunakan dapat dibandingkan dengan organisasi lain
g. Pengukuran yang digunakan dapat disediakan datanya secara akurat

123
5. Kolom Target

a. Pengisian Target
1) Target diisi dengan target yang telah disepakati, selaras dengan
aspek dan IKI yang telah dituliskan
2) Penentuan target harus memperhatikan polaritas yang dipilih,
apakah positif (semakin banyak/besar/tinggi pencapaiannya
maka semakin baik nilainya) atau negatif (semakin
sedikit/kecil/rendah pencapaiannya maka semakin baik nilainya)
3) Penentuan target harus mendorong peningkatan nilai dan dapat
memberikan efek pemberdayaan (empowerment) bagi organisasi
maupun pegawai sendiri.
4) Penentuan target setidaknya harus memiliki satu aspek, yaitu
kuantitas atau jumlah, namun dapat juga ditambahkan aspek lain,
seperti kualitas, waktu, dan/atau biaya.
b. Standar Kualitas Target
1) Target kinerja idealnya tidak dituliskan secara mutlak sehingga
memberikan toleransi batas kesalahan atas Kinerja pegawai
2) Target Kinerja bagi pejabat administrasi harus ditulis secara
mutlak ketika berkaitan dengan nyawa, cedera, Pelanggaran
keamanan nasional, dan/atau kerugian moneter yang besar.
c. Langkah-langkah Menetapkan Target
Langkah-langkah penetapan target pada format rencana SKP adalah
sebagai berikut:
1) Pejabat penilai Kinerja memastikan keselarasan rencana kinerja
atasan langsung/unit kerja/organisasi; Rencana Kinerja; dan
Indikator Kinerja Individu.

124
 2) Pejabat penilai Kinerja memastikan keselarasan aspek (kualitas,
kuantitas, waktu, dan/atau biaya) dengan Indikator Kinerja
Individu.
3) Pejabat penilai Kinerja dan pegawai yang bersangkutan
menentukan target kerja sesuai dengan Indikator Kinerja
Individu dan aspek yang tersedia

Bagian Kinerja Tambahan

Bagian Kinerja Tambahan terdiri dari Rencana Kinerja Atasan Langsung,
Rencana Kinerja Utama, Aspek, IKI (Indikator Kinerja Individu), dan Target
sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini

1. Kolom Kinerja Atasan Langsung

a. Pengisian Kinerja Atasan Langsung

Rencana Kinerja Atasan Langsung diisi dengan rencana kinerja
Atasan Langsung tempat Saudara bekerja

2. Kolom Rencana Kinerja

125
a. Pengisian Rencana Kinerja Tambahan
1) Rencana Kinerja tambahan diisi dengan rencana kinerja yang telah
dituangkan dalam matriks peran dan hasil/direktif/penugasan di
luar tugas pokok jabatan
2) Kinerja tambahan yang dipilih merupakan kinerja yang berada di
luar tugas pokok jabatan, namun masih sesuai dengan kompetensi/
kapasitas pegawai yang bersangkutan.
3) Kinerja tambahan yang diberikan dapat berupa Development
Commitment dan/atau Community Involvement.

(1) Development commitment, komitmen dalam meningkatkan

pengetahuan/ kompetensi/ keterampilan bagi pegawai yang
bersangkutan maupun orang lain. Misalnya mengikuti seminar,
mengajar/ melatih pada pendidikan dan pelatihan, mengikuti
pendidikan dan pelatihan
(2) Community involvement, keikutsertaan dalam kegiatan sosial baik di
lingkungan instansi maupun di luar lingkungan instansi. Community
involvement bertujuan agar setiap pegawai melibatkan dirinya secara
aktif dalam memberikan dampak positif (value added) terhadap
lingkungannya. Misalnya ikut serta dalam satuan tugas pengendalian
Covid-19

b. Langkah-langkah menentukan kinerja tambahan

Langkah-langkah dalam menentukan rencana kinerja tambahan
adalah sebagai berikut:
1) Memilih Jenis Kinerja tambahan yang akan diberikan, yaitu
development commitment atau community involvement.
2) Menentukan lingkup penugasan, yaitu: Instansi Pusat (dalam satu
unit kerja, Antar unit kerja dalam satu instansi, Antar Instansi
[Pusat-Pusat/Pusat-Daerah]); atau Instansi Daerah (Dalam satu
perangkat daerah, Antar perangkat daerah dalam satu daerah,
Antar Daerah [Pusat-Pusat/Pusat-Daerah]).

126
 3) Menetapkan lingkup penugasan lain jika ada.

3. Kolom Aspek

a. Pengisian Aspek
1) Aspek diisi dengan aspek kinerja yang paling sesuai untuk
mengukur target kinerja
2) Pilih salah satu dari aspek berikut: kuantitas, kualitas, waktu,
dan/atau biaya
3) Minimal aspek yang dipilih adalah aspek kuantitatif, dan dapat
ditambahkan dengan aspek yang lainnya

4. Kolom Indikator Kinerja Individu (IKI)

a. Pengisian IKI
1) IKI diisi dengan indikator kinerja Individu (IKI) yang sudah
ditentukan.
2) Apabila dalam satu rencana kinerja terdapat beberapa indikator,
maka dapat dipilih satu indikator yang paling mudah diukur
dan/atau dapat mendatangkan nilai tambah/ memunculkan
transformasi/ pemberdayaan yang lebih besar.
3) Indikator kinerja harus disusun sesuai dengan karakteristik dan
kriteria yang telah ditetapkan sebagaimana dijelaskan pada
penentuan indikator kinerja untuk rencana kinerja utama

127
 4) Ketentuan lainnya terkait pengisian Indikator Kinerja Individu
(IKI) untuk rencana kinerja tambahan adalah sama dengan
pengisian IKI untuk rencana kinerja utama

5. Kolom Target

a. Pengisian Target
1) Target diisi dengan target yang telah disepakati, selaras dengan
aspek dan IKI yang telah dituliskan.
2) Ketentuan lain terkait pengisian target untuk rencana kinerja
tambahan adalah sama dengan pengisian target untuk rencana
kinerja utama

7.4.4 Format A.4.1 – Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan
Fungsional
Khusus pejabat fungsional, setelah SKP direviu pengelola Kinerja, langkah
selanjutnya adalah menyusun Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit
Jabatan Fungsional sebagai lampiran Format SKP. Format Keterkaitan SKP
dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional kemudian diajukan pejabat fungsional ke
Tim Penilai Angka Kredit. dilampiri Rencana SKP yang telah direviu pengelola
Kinerja

128
Bagian Kepala Format
Bagian Kepala Format terdiri dari Nama Instansi dan Periode Penilaian
sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini

1) Pengisian Nama Instansi

a) Nama instansi isi dengan nama instansi Anda bekerja
2) Pengisian Periode Penilaian
a) Periode Penilaian isi dengan tanggal dimulai dan tanggal berakhir
penilaian, disertai tahun pelaksanaan
b) Contoh: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER 2021

Bagian Pegawai yang Dinilai

Bagian Pegawai yang Dinilai terdiri dari Nama, NIP, Pangkat/Golongan Ruang,
dan Unit Kerja sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini.

129
 1) Pengisian Nama
a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri Saudara
b) Perhatikan bila nama identitas saudara berbeda dengan nama di sistem
kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian
2) Pengisian NIP
a) NIP diisi sesuai dengan NIP Saudara
b) Perhatikan bila NIP saudara berbeda dengan nama di sistem
kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian
3) Pengisian Pangkat/Golongan Ruang
a) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan pangkat/Golongan
Ruang Saudara
b) Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan
Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem
kepegawaian
4) Pengisian Unit Kerja
a) Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja Saudara bekerja
b) Perhatikan bila Unit Kerja saudara berbeda dengan Unit Kerja di sistem
kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian

Bagian Pejabat Penilai Kinerja

Bagian Pejabat Penilai Kinerja terdiri dari Nama, NIP, Pangkat/Golongan
Ruang, dan Unit Kerja sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini.

130
 1) Pengisian Nama
a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri pejabat penilai kinerja
b) Perhatikan bila nama pejabat penilai kinerja saudara berbeda dengan
nama di sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian
2) Pengisian NIP
a) NIP diisi sesuai dengan NIP pejabat penilai kinerja
b) Perhatikan bila NIP pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di
sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian
3) Pengisian Pangkat/Golongan Ruang
a) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan pangkat/ Golongan
Ruang Saudara
b) Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan
Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem
kepegawaian
4) Pengisian Unit Kerja
a) Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja pejabat penilai kinerja
b) Perhatikan bila Unit Kerja pejabat penilai kinerja berbeda dengan Unit
Kerja di sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian

Bagian Kinerja Utama

Pada bagian ini, isilah Rencana Kinerja sesuai dengan Rencana Kinerja yang
telah dituliskan di Format Rencana SKP. Setelah mengisi Rencana Kinerja,
isilah Butir Kegiatan yang Terkait, Output, dan Angka Kredit sesuai dengan
penjelasan sebagai berikut.

131
1) Bagian Rencana Kinerja
a) Rencana Kinerja Utama diisi dengan rencana kinerja yang telah
dituangkan dalam matriks peran dan hasil serta sesuai dengan tugas
pokok jabatan.
b) Rencana Kinerja Utama diisi dengan direktif untuk pencapaian sasaran
organisasi/unit kerja yang sesuai dengan tugas pokok jabatan
c) Pada Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit, isilah bagian
Rencana Kinerja sesuai dengan Rencana Kinerja pada Format Rencana
SKP
d) Dalam hal terdapat rencana Kinerja utama yang tidak terkait, maka
pegawai bersama pejabat penilai memperbaiki Rencana SKP dengan:
(1) menambahkan peran pegawai pada rencana Kinerja utama (sesuai
tugas pokok jabatan fungsionalnya yang selaras dengan Kinerja
atasan langsung, tim kerja, unit kerja atau organisasi) dan/atau
(2) memindahkan rencana Kinerja utama yang tidak terkait dengan
tugas pokok jabatan fungsional yang dijabarkan dalam butir
kegiatan ke rencana Kinerja tambahan.
2) Bagian Butir Kegiatan yang Terkait
a) Sebelum mengisi butir kegiatan, perhatikan rencana kinerja pada
format ini
b) Isilah butir kegiatan yang terkait sesuai dengan rencana kinerja yang
telah dituliskan, butir kegiatan pada setiap rencana kinerja dapat lebih
dari satu.
3) Bagian Output
a) Sebelum mengisi butir kegiatan yang terkait, perhatikan rencana
kinerja dan butir kegiatan yang telah dituliskan pada format ini
b) Isilah bagian output dengan bentuk output yang sesuai dengan tiap-tiap
butir kegiatan
c) Tuliskan bentuk output yang spesifik, misalnya: Laporan Monitoring
dan Evaluasi

132
 4) Bagian Angka Kredit
a) Angka Kredit yang dimasukkan ke dalam formulir SKP adalah target
angka kredit yang akan dicapai untuk setiap uraian tugas jabatan yang
meliputi beberapa butir kegiatan dalam 1 (satu) tahun berjalan.
b) Angka Kredit kegiatan tugas jabatan yang akan dilaksanakan meliputi
angka kredit untuk unsur utama dan angka kredit untuk unsur
penunjang,
c) Target Angka kredit mengikuti ketentuan peraturan yang berlaku.
d) Ketentuan mengenai penghitungan target Angka Kredit dan Hasil
Kerja Minimal ditetapkan oleh Instansi Pembina

7.4.5 Format A.4.2 – Format Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit
Jabatan Fungsional
Penyusunan Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Jabatan
Fungsional khusus dilakukan oleh Pejabat Fungsional. Dalam hal ini, keterkaitan
dapat bersifat substansial yang mana itu berarti bahwa satu rencana kinerja dapat
berkaitan dengan beberapa jenis angka kredit ketika dalam rencana kinerja tersebut
melibatkan beberapa peran atau fungsi.

133
Bagian Kepala Format
Bagian Kepala Format terdiri dari Nama Instansi dan Periode Penilaian
sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini

1) Pengisian Nama Instansi

a) Nama instansi isi dengan nama instansi Anda bekerja
2) Pengisian Periode Penilaian
a) Periode Penilaian isi dengan tanggal dimulai dan tanggal berakhir
penilaian, disertai tahun pelaksanaan
b) Contoh: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER 2021

134
Bagian Pegawai yang Dinilai
Bagian Pegawai yang Dinilai terdiri dari Nama, NIP, Pangkat/Golongan Ruang,
dan Unit Kerja sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini.

1) Pengisian Nama
a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri Saudara
b) Perhatikan bila nama identitas saudara berbeda dengan nama di sistem
kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian
2) Pengisian NIP
a) NIP diisi sesuai dengan NIP Saudara
b) Perhatikan bila NIP saudara berbeda dengan nama di sistem
kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian
3) Pengisian Pangkat/Golongan Ruang
a) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan pangkat/ Golongan
Ruang Saudara
b) Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan
Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem
kepegawaian
4) Pengisian Unit Kerja
a) Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja Saudara bekerja
b) Perhatikan bila Unit Kerja saudara berbeda dengan Unit Kerja di sistem
kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian

135
Bagian Pejabat Penilai Kinerja
Bagian Pejabat Penilai Kinerja terdiri dari Nama, NIP, Pangkat/Golongan
Ruang, dan Unit Kerja sebagaimana ditunjukkan gambar berikut ini.

1) Pengisian Nama
a) Nama diisi sesuai dengan identitas diri pejabat penilai kinerja
b) Perhatikan bila nama pejabat penilai kinerja saudara berbeda dengan
nama di sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan nama di sistem kepegawaian
2) Pengisian NIP
a) NIP diisi sesuai dengan NIP pejabat penilai kinerja
b) Perhatikan bila NIP pejabat penilai kinerja berbeda dengan nama di
sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan NIP di sistem kepegawaian
3) Pengisian Pangkat/Golongan Ruang
a) Pangkat/Golongan Ruang diisi sesuai dengan pangkat/ Golongan
Ruang Saudara
b) Perhatikan bila Pangkat/Golongan Ruang saudara berbeda dengan
Pangkat/Golongan Ruang di sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Pangkat/Golongan Ruang di sistem
kepegawaian
4) Pengisian Unit Kerja
a) Unit Kerja diisi sesuai dengan Unit Kerja pejabat penilai kinerja
b) Perhatikan bila Unit Kerja pejabat penilai kinerja berbeda dengan Unit
Kerja di sistem kepegawaian
c) Bila terjadi perbedaan, gunakan Unit Kerja di sistem kepegawaian

136
 Kinerja Utama
Pada bagian Kinerja Utama, terdapat kolom untuk mengisi Rencana Kinerja,
Butir Kegiatan yang Terkait, Output Butir Kegiatan, dan Angka Kredit.

1) Pengisian Rencana Kinerja, Butir Kegiatan yang Terkait, Output

Butir Kegiatan, dan Angka Kredit
Isilah kolom-kolom tersebut sesuai dengan yang telah dituliskan pada
Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit.

7.5 Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit

Setelah format Keterkaitan Angka Kredit Jabatan Fungsional telah disusun,
selanjutnya format tersebut diserahkan kepada Pejabat Penilai Kinerja/Tim Penilai
Kinerja untuk diverifikasi. Verifikasi dilakukan dengan cara mengisi format Verifikasi
Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit berikut.

137
1) Pengisian
a) Isilah kolom ini dengan cara mencoret salah satu dari keterangan
Terkait/Tidak Terkait
b) Pilihlah “Terkait” ketika Rencana Kinerja, Butir Kegiatan yang Terkait,
Output Butir Kegiatan, dan Angka Kredit selaras satu sama lain.
c) Pilihlah “Tidak Terkait” ketika Rencana Kinerja, Butir Kegiatan yang
Terkait, Output Butir Kegiatan, dan Angka Kredit selaras satu sama lain tidak
terkait satu sama lain.
d) Tambahkan rekomendasi, terutama jika yang dipilih adalah “Tidak Terkait”.

138
 BAB VIII
SIMULASI CASCADING TARGET KINERJA

Pada bab Simulasi Cascading Target Kinerja ini dibahas mengenai contoh penerapan
cascading pada SKP sesuai tahapan penyusunan rencana SKP, untuk instansi pusat dan instansi
daerah. Dalam hal ini contoh dikembangkan dari Badan Kepegawaian Negara, khususnya
Direktorat Kinerja ASN.

8.1 Contoh Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri di
Instansi Pusat
Pada bagian ini akan dijelaskan contoh cascading Pejabat Pimpinan Tinggi untuk
Instansi Pusat, mulai dari Renstra, Perjanjian Kinerja, dan Sasaran Kinerja Pegawai
dengan menggabungkan pendekatan penyelarasan praktik terbaik yaitu penyelarasan
berjenjang dari atas ke bawah dan berdasarkan tugas dan tanggung jawab.
Pada dasarnya, penyelarasan di Instansi kantor pusat dilakukan dengan
memperhatikan hal-hal berikut ini:
1. Kinerja utama pejabat pimpinan tinggi utama merupakan sasaran, indikator dan target
yang tercantum dalam Perjanjian Kinerja dengan memperhatikan Renstra, RKT, dan
direktif atau penugasan dari menteri yang mengoordinasi.
2. Kinerja utama pejabat pimpinan tinggi madya, pratama, dan pimpinan unit kerja
mandiri merupakan sasaran, indikator dan target yang tercantum dalam Perjanjian
Kinerja dengan memperhatikan Renstra, RKT, dan direktif atau penugasan dari
pimpinan instansi.
3. Penyelarasan juga dilakukan dengan memastikan Kinerja PK dan SKP di instansi pusat
memuat rencana dan indikator Kinerja yang sesuai dengan tupoksi unit kerja
4. Rencana Kinerja dan indikator Kinerja pegawai selaras dengan Rencana Kinerja dan
Indikator Kinerja atasan langsung, tim kerja, unit kerja, dan organisasi
Cascading Pejabat Pimpinan Tinggi dilakukan mengikuti tahapan penyusunan
rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi yang ada di PERMENPANRB Nomor 8 tahun 2021
tentang Sistem Manajemen Kinerja ASN, yang dirincikan ke dalam langkah-langkah
berikut:

139
 Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi (identifikasi
Sasaran Strategis Renstra dan RKT)

Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi/Pimpinan

Unit Kerja Mandiri

Penyusunan Manual Indikator Kinerja

Gambar 8.1
Langkah-langkah Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Instansi Pusat
Pada setiap langkah, dilakukan proses cascading (penjabaran) target kinerja yang
memperjelas bagaimana sasaran strategis akan diwujudkan.
BKN telah memiliki skema proses cascading dan alignment di BKN berikut ini.

Gambar 8.2
Contoh Proses Cascading dan Alignment di BKN
Pada gambar Contoh Proses Cascading dan Alignment di BKN di atas, dapat dilihat
bahwa cascading dari atas ke bawah dimulai dari Kepala BKN, sampai ke level IV BKN
yang dijabarkan sampai ke Pelaksana/JFT. Dari Sasaran Strategis, IKU, dan Target yang
dibangun pada level Unit Organisasi yang paling tinggi, diturunkan (cascade) dan

140
diselaraskan (align) sampai dengan level Unit Organisasi yang paling rendah, agar dapat
dilaksanakan oleh semua pihak yang terkait dalam Organisasi.
Selain penyelarasan vertikal berupa cascading, terjadi penyelarasan horizontal pada
level 1 BKN, yang mengindikasikan sasaran strategis direalisasikan melalui program-
program yang saling terkait di level kedeputian, dan terdapat proses penyelarasan lintas
kedeputian.

8.1.1 Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi

Keseluruhan isi Renstra perlu dipelajari dan dipahami oleh Pejabat Pimpinan
Tinggi sebagai acuan dan referensi dalam menjalankan tugas dan mengelola
kinerja. Dalam memetakan isi Renstra, dapat digunakan tabel-tabel yang
memudahkan untuk mengidentifikasi sasaran strategis beserta indikator kinerja dan
targetnya.
Identifikasi sasaran strategis dilakukan dengan memetakan apa saja sasaran
strategis yang terdapat pada Renstra. Sasaran strategis ini merupakan perwujudan
dari fungsi, Visi dan Misi lembaga.
BKN memiliki visi “Mewujudkan Pengelola ASN yang Profesional dan
Berintegritas untuk mendukung tercapainya Indonesia Maju yang berdaulat,
mandiri, dan berkepribadian berlandaskan gotong royong”.
BKN memiliki misi yang dijabarkan ke dalam 5 (lima) tujuan yang merupakan
misi BKN, yakni 1) Mewujudkan Pembinaan Penyelenggaraan Manajemen ASN
Yang Berkualitas, 2) Mewujudkan Penyelenggaraan Manajemen ASN Berkualitas
Prima 3) Mewujudkan Peningkatan Kualitas Database Dan Sistem Informasi ASN
(SI – ASN), 4) Mewujudkan Pengawasan Dan Pengendalian Pelaksanaan NSPK
Manajemen ASN, 5) Mewujudkan Tata Kelola Manajemen ASN BKN Yang
Efektif, Efisien, dan Akuntabel.
BKN menjabarkan visi dan misi lembaga ke dalam sasaran strategis,
menggunakan pendekatan Balanced Scorecard (BSC). Empat perspektif yang
digunakan adalah perspektif pemangku kepentingan (stakeholders perspective),
perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif proses internal (internal
process perspective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and
growth perspective). BKN mengembangkan sasaran strategis lembaga, yang dapat
dilihat pada Peta strategis BKN tahun 2020 – 2024 berikut ini.

141
 Gambar 8.3
Peta Strategi BKN 2020 – 2024

Dari peta strategis tersebut dapat dilihat bahwa Renstra BKN 2020-2024
memiliki 7 (tujuh) sasaran strategis, yang dijabarkan berdasarkan empat perspektif
yakni stakeholders perspective, customer perspective, internal process perspective,
dan learning and growth perspective. Setiap sasaran strategis memiliki indikator
kinerja utama. Setiap indikator kinerja memiliki target yang dijabarkan per tahun.
Pada matriks berikut ini dapat dilihat detail dari sasaran strategis, indikator
kinerja utama dan target kinerja tersebut.
Tabel 8.1
Matriks Target Kinerja BKN 2020-2024
Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja Satuan 2020 2021 2022 2023 2024
Utama
STAKEHOLDERS PERSPECTIVE
SS.1 Terwujudnya Instansi Pemerintah yang Profesional dalam menerapkan Manajemen
ASN
1 Persentase instansi pemerintah % 5 20 40 60 100
yang telah menyelenggarakan
Tata Kelola Manajemen ASN
sesuai NSPK
2 Persentase instansi pemerintah % 85 90 100 100 100
yang melakukan pengukuran
Indeks Profesionalitas ASN

142
Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja Satuan 2020 2021 2022 2023 2024
Utama
CUSTOMER PERSPECTIVE
SS.2 Terwujudnya Pembinaan dan Pelayanan Kepegawaian yang berkualitas prima
3 Indeks kepuasan masyarakat Indeks 85 86 87 88 95
terhadap Pembinaan Manajemen
ASN yang diselenggarakan BKN
4 Indeks kepuasan masyarakat Indeks 85 86 87 88 95
terhadap layanan kepegawaian
yang diselenggarakan BKN
INTERNAL PERSPECTIVE (BUSINESS PROCESS)
SS.3 Terwujudnya pemenuhan kebijakan teknis manajemen ASN
5 Persentase pemenuhan regulasi % 100 100 100 100 100
teknis dan instrumen manajemen
ASN
SS.4 Terwujudnya Peningkatan Kualitas Data dan Sistem Informasi ASN
6 Persentase Sistem Informasi % 85 90 95 100 100
Kepegawaian Pengelola ASN
yang terintegrasi dengan SI ASN
SS.5 Terwujudnya peningkatan digitalisasi penyelenggaraan layanan Manajemen ASN
7 Persentase layanan Manajemen % 75 80 85 90 95
ASN yang berbasis digital
SS.6 Terwujudnya peningkatan kualitas pengawasan dan pengendalian pelaksanaan
Manajemen ASN
8 Persentase Rekomendasi hasil % 30 65 85 95 100
pengawasan dan pengendalian
kepegawaian yang ditindaklanjuti
LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE
SS.7 Terwujudnya Manajemen Internal BKN yang Efektif, Efisien dan Akuntabel
9 Indeks profesionalitas ASN BKN Indeks 77 77 78 78 80
10 Indeks Maturitas SPBE BKN Indeks 3 3,2 3,5 3,7 4
11 Indeks Pelaksanaan Reformasi Nilai 80 81 82 83 85
Birokrasi BKN
12 Skor atas Hasil Evaluasi Nilai 75 77 79 81 85
Akuntabilitas Kinerja BKN
13 Opini atas Laporan Keuangan Opini WTP WTP WTP WTP WTP
BKN

BKN menetapkan pula indikator kinerja program sebagai Kerangka

Akuntabilitas Organisasi dalam mengukur pencapaian kinerja program berupa
pencapaian hasil (outcome) yang berkaitan dengan unit organisasi K/L setingkat
JPT Madya. BKN menetapkan pula Indikator Kinerja Kegiatan yang merupakan
sasaran kinerja kegiatan yang secara akuntabilitas berkaitan dengan unit organisasi
K/L setingkat JPT Pratama, berupa outcome dan output dari sasaran kegiatan.
Terdapat 30 Rencana kegiatan yang diserahkan ke unit kerja sebagai pelaksana
kegiatan (pembagian rencana program dan rencana kegiatan tidak dibahas di sini).

143
 Gambar 8.4
Struktur Organisasi Badan Kepegawaian Negara
Setiap rencana program dan rencana kegiatan memiliki unit kerja pelaksana,
baik di tingkat sekretariat utama, inspektorat, kedeputian, direktorat, maupun
Pusat-pusat. Pada Renstra terdapat kerangka penyelesaian regulasi yang digunakan
sebagai acuan dalam pelaksanaan pencapaian sasaran strategis dan rencana
Kinerja.
Sasaran Strategis, IKU dan target di Renstra BKN dijabarkan ke dalam
Perjanjian Kinerja unit kerja Jabatan Pimpinan Tinggi. Organisasi dapat
menggunakan alat bantu pohon kinerja untuk menjabarkan Sasaran Strategi beserta
IKU-nya ke unit kerja di bawahnya yang akan dimasukkan ke dalam Perjanjian
Kinerja.
Contoh berikut ini berfokus pada Kedeputian Bidang Pembinaan Manajemen
Kepegawaian, yang di bawahnya terdapat Direktorat Kinerja Aparatur Sipil
Negara. Perjanjian Kinerja Kedeputian Bidang Pembinaan Manajemen
Kepegawaian menyerap Renstra, Rencana Program dan Rencana Kegiatan, yang
disesuaikan dengan tugas unit kerja kedeputian Bidang Pembinaan Manajemen
Kepegawaian. Setiap Sasaran Strategis memiliki minimal 1 (satu) IKU. Penetapan

144
 IKU memperhatikan kriteria pemilihan IKU yang berdampak signifikan pada
pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
Berikut adalah Perjanjian Kinerja Deputi Bidang Pembinaan Manajemen
Kepegawaian, yang nantinya akan dituangkan ke Rencana SKP Deputi terkait.
Tabel 8.2
Perjanjian Kinerja Kedeputian Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian
Kode Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama (IKU) Target
SS
Customer Perspective
SS 2 Terwujudnya Pembinaan IKU Indeks Kepuasan Masyarakat 88
Dan Pelayanan Kepegawaian 2 Terhadap Pembinaan Manajemen Indeks
yang Berkualitas Prima ASN yang Diselenggarakan BKN
Internal Process Perspective
SS 3 Terwujudnya Pemenuhan IKU Persentase Pemenuhan Regulasi 100%
Kebijakan Teknis 3 Teknis dan Instrumen Manajemen
Manajemen ASN ASN
SS 4 Tersusunnya Rencana IKU Jumlah Instansi yang Menyusun 137
Pengembangan Karier 4 Rencana Pengembangan Karier Instansi
Instansi
SS 5 Implementasi Kebijakan IKU Persentase Instansi Pemerintah 60%
Kompensasi (Pemberian 5 yang Telah Menerapkan
Tunjangan Kinerja) Berbasis Kebijakan Kompensasi
pada Hasil Evaluasi Jabatan (Pemberian Tunjangan Kinerja)
Berbasis pada Hasil Evaluasi
Jabatan
SS 6 Implementasi Sistem IKU Persentase Instansi Pemerintah 55%
Manajemen Kinerja ASN 6 yang Telah Menerapkan Sistem
pada Instansi Manajemen Kinerja ASN
Berkriteria Baik
SS 7 Terlaksananya Monitoring IKU Jumlah Dokumen Monitoring dan 4 dok
dan Evaluasi Program 7 Evaluasi Program Kedeputian
Kedeputian PMK PMK
SS 8 Terwujudnya Peningkatan IKU Persentase Sistem Informasi yang 100%
Digitalisasi Pembinaan 8 Terintegrasi dengan Sistem
Penyelenggaraan Manajemen Informasi ASN
ASN
Learn And Growth Perspective
SS 9 Terwujudnya ASN BKN IKU Indeks Profesionalitas ASN 77
yang Profesional di Lingkup 9 Kedeputian PMK BKN indeks
Kedeputian PMK
SS 10 Tersedianya Sistem IKU Persentase Pemanfaatan Sistem 100%
Informasi ASN yang Handal 10 Informasi yang Terstandar
dan Mudah Diakses
SS 11 Terwujudnya Birokrasi Di IKU Nilai Pelaksanaan Reformasi 35 Nilai
Lingkup Kedeputian PMK 11 Birokrasi di Lingkup Kedeputian
BKN yang Efektif, Efisien, PMK BKN
dan Berorientasi Pelayanan
Prima
SS 12 Terkelolanya Anggaran di IKU Skor Atas Hasil Evaluasi 76 Nilai
Lingkup Kedeputian PMK 12 Akuntabilitas Kinerja di Lingkup
Kedeputian PMK BKN

145
 Kode Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama (IKU) Target
SS
BKN Secara Efisien dan IKU Persentase Kualitas Pelaksanaan 90%
Akuntabel 13 Anggaran BKN di Kedeputian
PMK BKN
IKU Persentase Tindak Lanjut Temuan 100%
14 Hasil Audit/Pemeriksaan oleh
BPK/Inspektorat

Sasaran Strategis kemudian diturunkan ke level Direktorat. Berikut adalah

Perjanjian Kinerja Direktorat Kinerja Aparatur Sipil Negara, yang merupakan salah
satu direktorat di bawah kedeputian Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian.
Tabel 8.3
Perjanjian Kinerja Direktorat Kinerja ASN BKN
Kode Sasaran Strategis Kode Indikator Kinerja Target
SS IKU
Stakeholder Perspective
SS 1 Meningkatnya Manajemen IKU 1 Indeks Efektivitas Pembinaan 90
Kinerja ASN yang Efektif di Manajemen Kinerja ASN
Instansi Pemerintah di Pusat
dan Daerah
Customer Perspective
SS 2 Terwujudnya Pembinaan IKU 2 Indeks Kepuasan Instansi 90
Dan Pelayanan Kepegawaian Penerima
yang Berkualitas Prima Layanan Pembinaan Manajemen
Kinerja ASN Berbasis IT
IKU 3 Persentase Instansi yang 85
Melaporkan Penilaian Kinerja
Melalui E-Lapkin
Internal Process Perspective
SS 3 Tersusunnya Standar dan IKU 4 Jumlah Rumusan Standar dan 4
Pedoman Penilaian Kinerja Pedoman untuk Mendukung
ASN Penerapan Sistem Manajemen
Kinerja ASN
SS 4 Implementasi Sistem IKU 5 Persentase Instansi Pemerintah 95
Manajemen Kinerja ASN yang Telah Menggunakan Sistem
pada Instansi Informasi Kinerja ASN dengan
Kriteria Minimal Baik
SS 5 Terwujudnya Pengelolaan IKU 6 Jumlah Laporan Pengelolaan Data 1
Data dan Informasi Kinerja dan Informasi hasil penerapan
ASN kinerja ASN
SS 6 Meningkatnya Pemanfaatan IKU 7 Jumlah Layanan tentang 12
Teknologi Informasi dalam Manajemen Kinerja yang
Pembinaan Penilaian Kinerja Menggunakan Teknologi
Informasi
SS 7 Terlaksananya Monitoring IKU 8 Jumlah Laporan Monitoring dan 1
dan Evaluasi Kegiatan Evaluasi Kegiatan Direktorat
Direktorat Kinerja ASN Kinerja ASN
Learn and Growth Perspective
SS 8 Terwujudnya ASN yang IKU 8 Indeks Profesionalitas ASN 77
Profesional di Lingkup Direktorat Kinerja ASN
Direktorat Kinerja ASN

146
Kode Sasaran Strategis Kode Indikator Kinerja Target
SS IKU
SS 9 Tersedianya Sistem IKU 9 Persentase Pemanfaatan Sistem 100
Informasi ASN yang Handal Informasi yang Terstandar
dan Mudah Diakses
SS 10 Terwujudnya Birokrasi Di IKU Persentase Dokumen AKIP 100
Lingkup Direktorat Kinerja 10
ASN yang Efektif, Efisien,
dan Berorientasi Pelayanan
Prima
SS 11 Terkelolanya Anggaran di IKU Persentase Kualitas Pelaksanaan 96
Lingkup Direktorat Kinerja 11 Anggaran BKN di Direktorat
ASN Secara Efisien dan Kinerja ASN
Akuntabel IKU Persentase Tindak Lanjut Hasil 100
12 Audit/Pemeriksaan oleh
BPK/Inspektorat

Perjanjian Kinerja Direktorat Kinerja ASN tersebut di atas menyerap Sasaran

Strategis pada Renstra, Rencana Program dan Rencana Kegiatan Lembaga,
terutama pada Kedeputian Bidang Manajemen Kepegawaian yang disesuaikan
dengan tugas Direktorat Kinerja ASN. Perjanjian Kinerja ini kemudian
dicantumkan dalam Rencana SKP Direktur Kinerja ASN.
Setiap Sasaran Strategis memiliki minimal 1 (satu) IKU. Penetapan IKU
memperhatikan kriteria pemilihan IKU yang berkualitas, dan berdampak signifikan
pada pencapaian tujuan organisasi. Indikator Kinerja beserta target disesuaikan
dengan tugas dan tanggung jawab unit kerja, dengan mempertimbangkan kondisi
internal dan eksternal, termasuk sumber daya yang ada.
Dalam hal ini perlu mulai diidentifikasikan baseline pencapaian, sumber data
kinerja dan metode perhitungan indikator Kinerja yang akan dituangkan dalam
Manual Indikator Kinerja.

8.1.2 Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja
Mandiri
Proses cascading dilanjutkan dengan menentukan Rencana Kinerja. Cara yang
dapat digunakan adalah dengan menurunkan Sasaran Strategis dan IKU pada
Perjanjian Kinerja dan/atau mengidentifikasi tupoksi unit kerja. Identifikasi tupoksi
dilakukan untuk memastikan bahwa semua tupoksi telah terakomodasi.
Penyusunan rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja
Mandiri perlu memastikan bahwa isi Perjanjian Kinerja diserap penuh dan
memperhatikan tugas unit kerja. Sasaran rencana Kinerja Pejabat Pimpinan Tinggi

147
 dari Perjanjian Kinerja dicantumkan dalam Rencana Kinerja Utama, beserta
indikator Kinerja dan target Kinerja.
Berikut ini adalah Contoh Penyusunan Rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi
di lingkungan BKN, yang terdiri dari:
§ Pejabat Pimpinan Tinggi Utama, yaitu Kepala BKN
Penyusunan rencana SKP Kepala BKN berdasarkan pada Renstra BKN
§ Pejabat Pimpinan Tinggi Madya, dengan contoh Deputi Bidang Pembinaan
Manajemen Kepegawaian
Penyusunan rencana SKP Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian
berdasarkan pada Renstra BKN dan Perjanjian Kinerja Kedeputian.
§ Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama, dengan contoh Direktur Kinerja ASN.
Penyusunan rencana SKP Direktur Kinerja ASN berdasarkan pada Renstra
BKN, Perjanjian Kinerja Kedeputian yang tertuang dalam SKP atasan, dan
Perjanjian Kinerja Direktorat.

8.1.3 Contoh Hasil SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Utama

Berikut ini adalah contoh rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Utama, yaitu
Kepala BKN, berdasarkan Renstra tahun 2020 – 2024, dan target tahun 2021
Sebagai pimpinan organisasi, maka seluruh sasaran strategis, indikator kinerja
utama dan target pada Renstra merupakan Rencana Kinerja Utama Kepala Badan.

148
 Format A.2.1
RENCANA SKP KEPALA BKN
Badan Kepegawaian Negara PERIODE PENILAIAN:
4 JANUARI SD 31 DESEMBER TAHUN 2021
PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA
NAMA XXXXXXXXXXXX NAMA XXXXXXXXXXXX
NIP 1################
NIP 1##################
#
PANGKAT/GOL PANGKAT/GOL
##/X -
RUANG RUANG
JABATAN Kepala BKN JABATAN Menteri
INSTANSI Badan Kepegawaian Kementerian Pendayagunaan
INSTANSI
Negara Aparatur Sipil Negara
PERSPEKTIF No RENCANA KINERJA INDIKATOR KINERJA TARGET
INDIVIDU
(1) (2) (3) (3) (4)
A. KINERJA UTAMA
Penerima 1 Terwujudnya Instansi Persentase instansi pemerintah 20%
Layanan/ Pemerintah yang yang telah menyelenggarakan
Stakeholder Profesional dalam Tata Kelola Manajemen ASN
menerapkan sesuai NSPK
Manajemen ASN Persentase instansi pemerintah 90%
yang melakukan pengukuran
Indeks Profesionalitas ASN
2 Terwujudnya Indeks kepuasan masyarakat 86%
Pembinaan dan terhadap Pembinaan Manajemen
Pelayanan ASN yang diselenggarakan BKN
Kepegawaian yang Indeks kepuasan masyarakat 86%
berkualitas prima terhadap layanan kepegawaian
yang diselenggarakan BKN
Proses Bisnis 3 Terwujudnya Persentase pemenuhan regulasi 100%
pemenuhan kebijakan teknis dan instrumen manajemen
teknis manajemen ASN
ASN
4 Terwujudnya Persentase Sistem Informasi 90%
Peningkatan Kualitas Kepegawaian Pengelola ASN
Data dan Sistem yang terintegrasi dengan SI ASN
Informasi ASN
5 Terwujudnya Persentase layanan Manajemen 80%
peningkatan ASN yang berbasis digital
digitalisasi
penyelenggaraan
layanan Manajemen
ASN

149
Lanjutan
6 Terwujudnya Persentase Rekomendasi hasil 65%
peningkatan kualitas pengawasan dan pengendalian
pengawasan dan kepegawaian yang ditindaklanjuti
pengendalian
pelaksanaan
Manajemen ASN
Penguatan 7 Terwujudnya Indeks profesionalitas ASN BKN 77%
Internal Manajemen Internal Indeks Maturitas SPBE BKN 3,2 indeks
BKN yang Efektif, Indeks Pelaksanaan Reformasi 81 indeks
Efisien dan Akuntabel Birokrasi BKN
Skor atas Hasil Evaluasi 77 nilai
Akuntabilitas Kinerja BKN
Anggaran Opini atas Laporan Keuangan WTP
BKN
B. KINERJA TAMBAHAN
1

Pada rencana SKP Kepala BKN tersebut di atas, tidak terdapat Kinerja
tambahan baik yang berbentuk development commitment maupun community
involvement. Berkaitan dengan proses penjabaran Renstra Kepala BKN ke seluruh
unit organisasi BKN, maka perlu diperhatikan Struktur Organisasi dan Tata Kelola
BKN.
Pada struktur organisasi, Kepala BKN membawahi langsung Sekretariat
Utama, Inspektorat, dan 4 (empat) kedeputian Bidang, yaitu Deputi Bidang
Pembinaan Manajemen Kepegawaian, Deputi Bidang Mutasi Kepegawaian,
Deputi Bidang Sistem Informasi Kepegawaian, dan Deputi Bidang Pengawasan
dan Pengendalian. Di bawah kedeputian terdapat 15 Direktorat seperti yang
tercantum pada struktur organisasi BKN.
Selain itu Kepala BKN juga membawahi 7 Pusat melalui Sekretariat Utama,
yaitu Pusat Perencanaan Kebutuhan Aparatur Sipil Negara, Pusat Pembinaan
Jabatan Fungsional Kepegawaian, Pusat Pengembangan Sistem Seleksi, Pusat
Penilaian Kompetensi Aparatur Sipil Negara, Pusat Pengembangan Kepegawaian
Aparatur Sipil Negara, Pusat Pengkajian Manajemen Aparatur Sipil Negara, dan
Pusat Konsultasi Bantuan Hukum Kepegawaian.
Di lingkungan BKN dibentuk Kantor Regional BKN di wilayah Indonesia
yang memiliki wilayah kerja yang ditentukan.

150
 BKN menyusun peta proses bisnis untuk menggambarkan tata hubungan kerja
antar unit organisasi di lingkungan BKN. Peta proses bisnis ini dapat menjadi acuan
dalam melakukan penyelarasan target kinerja baik vertikal maupun horizontal.

8.1.4 Contoh Hasil SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Madya

Berikut ini adalah contoh rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Madya, yaitu
Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian, yang disusun berdasarkan
Perjanjian Kinerja Kedeputian yang diturunkan dari Renstra BKN.

Format A.2.1
RENCANA SKP DEPUTI BIDANG PEMBINAAN MANAJEMEN KEPEGAWAIAN
Badan Kepegawaian Negara PERIODE PENILAIAN:
4 JANUARI SD 31 DESEMBER TAHUN
2021
PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA
NAMA XXXXXXXXXXXX NAMA XXXXXXXXXXXX
NIP 1################# NIP 1##################
PANGKAT/GOL PANGKAT/GOL
##/X ##/X
RUANG RUANG
JABATAN Deputi Bidang Pembinaan Kepala Badan
JABATAN
Manajemen Kepegawaian Kepegawaian Negara
UNIT KERJA Badan Kepegawaian
Kedeputian PMK INSTANSI
Negara
PERSPEKTIF No RENCANA KINERJA INDIKATOR KINERJA TARGET
INDIVIDU
(1) (2) (3) (3) (4)
A. KINERJA UTAMA
Penerima 1 Terwujudnya Indeks Kepuasan Masyarakat 88 Indeks
Layanan/Stake Pembinaan Dan Terhadap Pembinaan
holder Pelayanan Kepegawaian Manajemen ASN yang
yang Berkualitas Prima Diselenggarakan BKN
Proses Bisnis` 2 Terwujudnya Persentase Pemenuhan Regulasi 100%
Pemenuhan Kebijakan Teknis dan Instrumen
Teknis Manajemen ASN Manajemen ASN
3 Tersusunnya Rencana Jumlah Instansi yang Menyusun 137
Pengembangan Karier Rencana Pengembangan Karier Instansi
Instansi
4 Implementasi Kebijakan Persentase Instansi Pemerintah 60%
Kompensasi (Pemberian yang Telah Menerapkan
Tunjangan Kinerja) Kebijakan Kompensasi
Berbasis pada Hasil (Pemberian Tunjangan Kinerja)
Evaluasi Jabatan Berbasis pada Hasil Evaluasi
Jabatan

151
Lanjutan..
5 Implementasi Sistem Persentase Instansi Pemerintah 55%
Manajemen Kinerja ASN yang Telah Menerapkan Sistem
pada Instansi Manajemen Kinerja ASN
Berkriteria Baik
6 Terlaksananya Monitoring Jumlah Dokumen Monitoring 4 dok
dan Evaluasi Program dan Evaluasi Program
Kedeputian PMK Kedeputian PMK
7 Terwujudnya Peningkatan Persentase Sistem Informasi 100%
Digitalisasi Pembinaan yang Terintegrasi dengan Sistem
Penyelenggaraan Informasi ASN
Manajemen ASN
Penguatan 8 Terwujudnya ASN BKN Indeks Profesionalitas ASN 77 indeks
Internal yang Profesional di Kedeputian PMK BKN
Lingkup Kedeputian PMK
9 Tersedianya Sistem Persentase Pemanfaatan Sistem 100%
Informasi ASN yang Informasi yang Terstandar
Handal dan Mudah
Diakses
10 Terwujudnya Birokrasi Di Nilai Pelaksanaan Reformasi 35 Nilai
Lingkup Kedeputian PMK Birokrasi di Lingkup Kedeputian
BKN yang Efektif, Efisien, PMK BKN
11 dan Berorientasi Pelayanan Skor Atas Hasil Evaluasi 76 Nilai
Prima Akuntabilitas Kinerja di Lingkup
Kedeputian PMK BKN
Anggaran 12 Terkelolanya Anggaran di Persentase Kualitas Pelaksanaan 90%
Lingkup Kedeputian PMK Anggaran BKN di Kedeputian
BKN Secara Efisien dan PMK BKN
13 Akuntabel Persentase Tindak Lanjut Temuan 100%
Hasil Audit/Pemeriksaan oleh
BPK/Inspektorat
B. KINERJA TAMBAHAN
1

Pada rencana SKP Deputi Pembinaan Manajemen Kepegawaian tersebut di

atas, tidak terdapat Kinerja tambahan baik yang berbentuk development
commitment maupun community involvement. Kedeputian Bidang Pembinaan
Manajemen Kepegawaian membawahi 4 direktorat, yaitu Direktorat Peraturan
Perundang-undangan, Direktorat Jabatan Aparatur Sipil Negara, Direktorat Kinerja
Aparatur Sipil Negara. Dan Direktorat Kompensasi Aparatur Sipil Negara.

152
8.1.5 Contoh Hasil SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama
Berikut ini adalah contoh rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama,
yang diambil dari Direktorat Kinerja ASN BKN. Rencana SKP ini disusun
berdasarkan Perjanjian Kinerja Direktorat, yang diturunkan dari Renstra dan
Perjanjian Kinerja Kedeputian Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian yang
menaunginya yang tertuang dalam SKP atasan.

Format A.2.1
RENCANA SKP DIREKTUR KINERJA ASN
Badan Kepegawaian Negara PERIODE PENILAIAN:
4 JANUARI SD 31 DESEMBER TAHUN 2021
PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA
NAMA XXXXXXXXXXXX NAMA XXXXXXXXXXXX
NIP 1################# NIP 1##################
PANGKAT/G PANGKAT/GOL
##/X ##/X
OL RUANG RUANG
JABATAN Deputi Bidang Pembinaan
Direktur Kinerja ASN JABATAN
Manajemen Kepegawaian
UNIT KERJA Kedeputian Bidang
Direktorat Kinerja ASN UNIT KERJA Pembinaan Manajemen
Kepegawaian
PERSPEKTIF No RENCANA KINERJA INDIKATOR KINERJA TARGET
INDIVIDU
(1) (2) (3) (3) (4)
A. KINERJA UTAMA
Penerima 1 Meningkatnya Indeks Efektivitas Pembinaan 90 indeks
Layanan/Stake Manajemen Kinerja Manajemen Kinerja ASN
holder ASN yang Efektif di
Instansi Pemerintah
Pusat dan Daerah
2 Terwujudnya Indeks Kepuasan Instansi 90 indeks
Pembinaan dan Penerima Layanan Pembinaan
Pelayanan Manajemen Kinerja ASN
Kepegawaian yang Berbasis IT
berkualitas prima Persentase Instansi Yang 85%
melaporkan Penilaian Kinerja
ASN melalui E-lapkin
Proses Bisnis 3 Tersusunnya Standard Jumlah rumusan standar dan 4 dok
dan Pedoman pedoman untuk mendukung
Penilaian Kinerja ASN penerapan sistem manajemen
kinerja ASN
4 Implementasi Sistem Persentase Instansi Pemerintah 95%
Manajemen Kinerja Yang telah menggunakan Sistem
ASN di Instansi Informasi Kinerja ASN dengan
Kriteria Minimal Baik

153
Lanjutan..
5 Terwujudnya Jumlah Laporan Pengelolaan data 1 dok
Pengelolaan Data dan dan informasi hasil penerapan
Informasi Hasil Kinerja ASN
Penerapan Kinerja ASN
6 Terlaksananya Jumlah laporan monitoring dan 1 dok
Monitoring Dan evaluasi kegiatan direktorat
Evaluasi kegiatan kinerja ASN
direktorat kinerja ASN
7 Meningkatnya Jumlah Layanan Manajemen 12
Pemanfaatan teknologi Kinerja yang menggunakan Layanan
informasi dalam Teknologi Informasi
Pembinaan Manajemen
Kinerja
Penguatan 8 Terwujudnya ASN yang Indeks profesionalitas ASN 77 Indeks
Internal Profesional di Lingkup Direktorat Kinerja
Direktorat Kinerja
9 Tersedianya Sistem Persentase pemanfaatan sistem 100%
ASN yang handal dan informasi yang terstandard
mudah diakses
10 Terwujudnya Birokrasi di Persentase Pemenuhan Dokumen 100%
Lingkup direktorat Kinerja AKIP
ASN yang efektif dan
efisien dan berorientasi
pelayanan Prima
Anggaran 11 Terkelolanya Anggaran Di Persentase Kualitas Pelaksanaan 96%
Lingkup direktorat kinerja Anggaran Direktorat Kinerja ASN
ASN secara Efisien dan
Akuntabel
Persentase Tindak Lanjut Hasil Audit
Inspektorat / BPK 100%
B. KINERJA TAMBAHAN
1

Pada rencana SKP Direktur Kinerja ASN tersebut di atas, tidak terdapat
Kinerja tambahan karena tidak ada penugasan terkait development commitment
maupun community involvement di luar tugas pokok jabatan. Pada Direktorat
Kinerja ASN, Direktur langsung membawahi Pejabat Administrasi dan Pejabat
Fungsional.

8.2 Contoh Penyusunan Manual Indikator Kinerja

Pada tahap ini, masing-masing indikator kinerja pada rencana kinerja yang telah
dituliskan pada SKP dibuatkan Manual Indikator Kinerja. Berikut ini akan diberikan
contoh penyusunan Manual Indikator Kinerja untuk satu Indikator Kinerja milik

154
Direktur Kinerja ASN, yaitu Mewujudkan pembinaan penyelenggaraan ASN yang
berkualitas prima.

FORMAT A.3
MANUAL INDIKATOR KINERJA SKP PEJABAT PIMPINAN TINGGI DAN PIMPINAN
UNIT KERJA MANDIRI
PERIODE PENILAIAN:
(Nama Instansi) Badan Kepegawaian Negara …. JANUARI SD …. DESEMBER
TAHUN ….
PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA
Dr. Achmad Slamet Drs. Haryomo Dwi
NAMA NAMA
Hidayat Putranto
NIP 1################# NIP 1#################
PANGKAT/ PANGKAT/
##/X ##/E
GOL RUANG GOL RUANG
Deputi Pembinaan
JABATAN Direktur Kinerja JABATAN Manajemen
Kepegawaian
UNIT KERJA Kedeputian PMK UNIT KERJA BKN
RENCANA Meningkatnya Manajemen Kinerja ASN yang Efektif di Instansi
KINERJA Pemerintah Pusat dan Daerah
Terwujudnya ASN seluruh Instansi Pemerintah yang kompeten bermakna
DESKRIPSI bahwa Deputi Bidang Pembinaan Manajemen Kepegawaian menerima
RENCANA mandat sebagai unit yang berfungsi mewujudkan ASN yang memiliki
KINERJA kompetensi tinggi, profesional dalam bekerja dan memiliki integritas dalam
menjalankan tugasnya
INDIKATOR
KINERJA IKU 1 Indeks Efektivitas Pembinaan Manajemen Kinerja ASN
UTAMA
DESKRIPSI Definisi
Jumlah instansi yang telah dibina dalam manajemen kinerja ASN, dan
diukur efektivitas pembinaan dengan membandingkan skor sebelum dan
sesudah dilakukan pembinaan, dengan instrumen yang telah disusun

155
Lanjutan..
Formula

Pengukuran pembinaan mencakup:

a. Penyusunan SKP, untuk mengetahui penyelarasan SKP pegawai dengan
Renstra, RKT, Perjanjian Kinerja dan SKP atasan langsung.
b. Penerapan, untuk mengetahui pelaksanaan sosialisasi penyusunan SKP
dan aplikasi e-kinerja BKN di instansi
c. Penilaian kinerja, berupa pelaporan SKP tahunan pegawai melalui e-
lapkin kepada BKN melalui rekon SKP pada SAPK.
d. Pemanfaatan, untuk mengetahui pemanfaatan penilaian prestasi kerja di
instansi untuk membuat kebijakan promosi, mutasi, dan penghargaan.
e. Ketersediaan aplikasi e-kinerja, untuk mengetahui pembangunan dan
integrasi sistem aplikasi e-kinerja di instansi, sesuai Peraturan Kepala
Badan Kepegawaian Negara Nomor 01 Tahun 2013 maupun Peraturan
Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019
Tujuan
Untuk digunakan sebagai evaluasi pembinaan yang telah dilakukan,
sehingga dapat memberikan pembinaan yang efektif, dan membantu
instansi pemerintah dalam menerapkan sistem manajemen kinerja, yang
diatur dalam PP Nomor 30 Tahun 2019
SATUAN
Nilai (kategori)
PENGUKURAN
JENIS IKU ( ) Outcome ( ) Output Kendali Rendah (X) Output Kendali Sedang
PENANGGUNG
JAWAB IKU Direktorat Kinerja ASN
PIHAK
PENYEDIA
DATA Instansi Pemerintah yang dibina
SUMBER DATA Laporan Hasil Pengukuran Indeks Efektivitas Pembinaan
PERIODE
2021
PELAPORAN

Manual Indikator Kinerja akan digunakan dalam pemantauan dan pengukuran

kinerja Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri. Oleh karena itu perlu
diperhatikan hal-hal yang menjadi item pemantauan dan kriteria pengukuran kinerja.

8.3 Contoh Cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional

Pada bagian ini akan dijelaskan contoh cascading Pejabat Administrasi dan Pejabat
Fungsional yang dilakukan sesuai dengan tahapan penyusunan rencana SKP Pejabat
Administrasi dan Pejabat Fungsional.

156
 Penyelarasan berkaitan dengan penyusunan rencana SKP Pejabat Administrasi dan
Pejabat Fungsional memperhatikan hal-hal berikut ini:
1. Kinerja utama pejabat administrator dan pejabat fungsional yang mendapat
kewenangan sebagai koordinator/ketua tim kerja/kelompok kerja, atau sebutan
lainnya merupakan strategi untuk merealisasikan rencana Kinerja pejabat pimpinan
tinggi dan pimpinan unit kerja di atasnya sesuai metode cascading yang tercantum
pada matriks pembagian peran dan hasil.
2. Kinerja utama pejabat pengawas dan pelaksana di bawah tim kerja/kelompok kerja,
merupakan strategi untuk merealisasikan rencana Kinerja atasan langsung sesuai
metode cascading yang tercantum pada matriks pembagian peran dan hasil.
3. Kinerja utama pejabat fungsional di bawah tim kerja/kelompok kerja, merupakan
strategi untuk merealisasikan rencana Kinerja atasan langsung/unit kerja/organisasi
sesuai metode cascading yang tercantum pada matriks pembagian peran dan hasil.
4. Rencana Kinerja dan indikator Kinerja pegawai selaras dengan Rencana Kinerja dan
Indikator Kinerja atasan langsung, tim kerja, unit kerja, dan organisasi
Cascading Seperti yang telah dibahas sebelumnya, sesuai PERMENPANRB
Nomor 8 tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja PNS, penyusunan rencana SKP
Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional dilakukan dengan langkah-langkah berikut:

Melihat Gambaran Keseluruhan Organisasi pada PK, memperhatikan

Renstra, dan RKT unit kerja dan instansi

Membagi Peran Koordinator/ketua dan anggota tim kerja/kelompok

kerja sesuai Matriks Pembagian Peran dan Hasil

Menentukan Rencana Kinerja pada Format Rencana SKP

Menentukan aspek indikator dan IKI pada Format Rencana SKP

Menetapkan target pada Format Rencana SKP

Menyusun Form Keterkaitan Angka Kredit untuk lampiran SKP

Pejabat Fungsional (Khusus Untuk JF)

Gambar 8.5
Langkah-langkah Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat
Fungsional

Langkah pertama yaitu melihat gambaran keseluruhan organisasi dilakukan seperti

halnya pada penyusunan rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja

157
Mandiri. Pegawai dapat meneliti dokumen-dokumen berikut ini sebagai acuan untuk
mendapatkan gambaran keseluruhan organisasi:
a. Rencana Strategis Instansi
b. Perjanjian Kinerja Unit Kerja
c. Struktur Organisasi dan tata kelola
d. Uraian jabatan
e. SKP atasan
Proses cascading target kinerja untuk Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional
terutama terjadi pada penyusunan Matriks Pembagian Peran dan Hasil, dan kemudian
dilanjutkan penjabarannya pada tahapan penyusunan SKP selanjutnya.
Dalam melaksanakan langkah-langkah penyusunan Matriks Pembagian Peran dan
hasil, beberapa cara berikut ini dapat dilakukan untuk memperjelas penjabaran sasaran
dan rencana kinerja atasan:
1. Memperjelas sasaran strategis atau rencana kinerja atasan beserta indikator kinerja
yang akan dijabarkan dalam matriks pembagian peran dan hasil
2. Memperjelas metode cascading yang akan diterapkan (direct cascading atau non
direct cascading)
3. Memperjelas proses bisnis atau kegiatan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai
sasaran kinerja, mempertimbangkan permasalahan dan kondisi unit kerja.
4. Memperjelas apa yang perlu diselesaikan atau dihasilkan dari setiap sub proses atau
kegiatan, beserta kriteria keberhasilannya.
5. Memperjelas peran koordinator/ ketua tim kerja di baris paling atas tabel.
6. Memperjelas setiap nama anggota tim kerja atau setiap pekerjaan pada bagian kolom
kiri matriks.
7. Memperjelas outcome antara/output yang menjadi sasaran kinerja koordinator/ketua
tim kerja untuk memastikan tercapainya rencana kinerja atasan/unit kerja beserta
targetnya.
8. Memperjelas apa yang harus dilakukan atau dihasilkan oleh setiap anggota tim
kerja/kelompok kerja untuk mendukung kinerja atasan
9. Mencantumkan jawaban pertanyaan sebagai peran pegawai pada sel yang tepat,
dengan bahasa hasil, BUKAN aktivitas.
10. Memeriksa kembali kesesuaian dan kelengkapan matriks pembagian peran dan hasil
Langkah-langkah di atas dapat dikembangkan untuk memastikan strategi yang
efektif untuk merealisasikan rencana kinerja atasan langsung, misalnya dengan analisis
158
 proses bisnis, identifikasi praktik terbaik, pemetaan kebutuhan pengguna, dan
sebagainya.
Unit kerja memerlukan pula informasi yang dapat mendukung penentuan jenis
hasil dari kinerja dan tingkat kendalinya, yang terdiri dari outcome, outcome antara,
output kendali rendah, output kendali sedang, dan output kendali tinggi. Piramida kinerja
seperti yang dicontohkan di PERMENPANRB Nomor 8 tahun 2021 halaman 155, dapat
menjadi alat bantu yang dapat disusun oleh Instansi untuk setiap sasaran strategis. Namun
jika tidak ada piramida kinerja, unit kerja dapat pula mengidentifikasi hasil dan tingkat
kendali dari proses bisnis yang ada.

8.3.1 Contoh Hasil Penyusunan Matriks Pembagian Peran dan Hasil

Sebelum memulai penyusunan rencana SKP untuk Pejabat administrasi dan
Pejabat Fungsional, yang pertama kali harus dilakukan adalah menyusun Matriks
Peran dan Hasil. Dalam hal ini, Matriks Peran dan Hasil dibuat berdasarkan
rencana Kinerja pada SKP Pejabat Pimpinan Tinggi atau Pimpinan Unit Kerja
Mandiri.
Pada contoh Direktorat Kinerja ASN, Direktur langsung membawahi Pejabat
Administrator dan Pejabat Fungsional. Terdapat 3 (tiga) kelompok kerja dan satu
subbagian Tata Usaha di bawah Direktur Kinerja ASN. Oleh karena itu, Sasaran
strategis yang terdapat pada rencana Kinerja Direktur diturunkan kepada keempat
kelompok kerja tersebut yang dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Tabel 8.4
Penugasan Kelompok Direktorat Kinerja ASN
No. Sasaran Strategis Kelompok
1 Meningkatnya Manajemen Kinerja ASN Kelompok Kerja 2 & 3
yang Efektif di Instansi Pemerintah Pusat
dan Daerah
2 Terwujudnya Pembinaan dan Pelayanan Kelompok Kerja 1 & 2
Kepegawaian Berkualitas Prima
3 Tersusunnya Standard dan Pedoman Kelompok Kerja 1, 2 & 3
Penilaian Kinerja ASN
4 Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Kelompok Kerja 1
ASN di Instansi
5 Terwujudnya Pengelolaan Data dan Kelompok Kerja 3
Informasi Hasil Penerapan Kinerja ASN
6 Terlaksananya Monitoring Dan Evaluasi Seluruh Kelompok
kegiatan direktorat kinerja ASN

159
 No. Sasaran Strategis Kelompok
7 Meningkatnya Pemanfaatan Teknologi Kelompok Kerja 1 dan 3
Informasi dalam Pembinaan Manajemen
Kinerja
8 Terwujudnya ASN yang Profesional di Subbag Tata Usaha
Lingkup Direktorat Kinerja
9 Tersedianya Sistem ASN yang handal dan Subbag Tata Usaha
mudah diakses
10 Terwujudnya Birokrasi di Lingkup Subbag Tata Usaha
direktorat Kinerja ASN yang efektif dan
efisien dan berorientasi pelayanan Prima
11 Terkelolanya Anggaran Di Lingkup Subbag Tata Usaha
direktorat kinerja ASN secara Efisien dan
Akuntabel

Sasaran strategis yang kompleks dikenakan kepada lebih dari satu kelompok.
Sedangkan sasaran strategis “Terlaksananya Monitoring dan Evaluasi Kegiatan”
dikenakan ke seluruh kelompok dalam pelaksanaannya.
Penyusunan Matriks Pembagian Peran dan Hasil dengan cara sebagai
berikut:
a. Menentukan koordinator/ ketua tim
b. Menentukan siapa saja pihak yang akan terlibat.
c. Menuliskan jabatan dan nama dari masing-masing pihak yang terlibat
d. Menyusun intermediate outcome/produk dan/atau layanan untuk masing-
masing pihak pada matriks peran dan hasil
Penyusunan intermediate outcome/produk dan/atau layanan untuk masing-
masing pihak didahului dengan menentukan tipe cascading yang akan digunakan
direct cascading atau non-direct cascading. Setelah itu dituliskan hasil antara
intermediate outcome/produk dan/atau layanan sebagaimana ditunjukkan oleh
tabel Matriks Pembagian Peran dan Hasil.
Beberapa hal perlu diketahui untuk memahami contoh ini, yaitu:
a. Salah satu tugas pokok Direktorat Kinerja ASN adalah melaksanakan
pembinaan Manajemen Kinerja ASN.
b. Proses Manajemen kinerja melingkupi pembinaan perencanaan kinerja dan
pembinaan pemantauan dan evaluasi kinerja.
c. Personil di Direktorat Kinerja terdiri atas Analis SDM Aparatur Ahli Madya,
Analis SDM Aparatur Ahli Muda, Pranata SDM Aparatur Penyelia, Analis

160
 Kinerja, Statistisi Ahli Muda, Statistisi Ahli Pertama, Pengawas dan
Pelaksana.
d. Kelompok kerja 2 mendapat penugasan untuk pembinaan pada aspek
pemantauan dan evaluasi kinerja.
e. Intermediate outcome yang diperlukan untuk mewujudkan SS 1 dengan
indikator kinerja “Indeks Efektivitas Pembinaan Manajemen Kinerja ASN”
diidentifikasikan berkaitan dengan:
1. fasilitas pembinaan,
2. data progress pembinaan, dan
3. data akhir pembinaan.
Sebagai contoh adalah salah satu sasaran strategis yang diintervensi oleh
kelompok kerja 2, yaitu:
§ SS 1: Meningkatnya Manajemen Kinerja ASN yang Efektif di Instansi
Pemerintah Pusat dan Daerah
§ Indikator Kinerja: Indeks Efektivitas Pembinaan Manajemen Kinerja
ASN
§ Target: 90 Indeks
Matriks pembagian peran dan hasil untuk sasaran strategis dilakukan dengan
direct cascading karena deskripsi sasaran dan indikator kinerja sudah jelas, dan
dapat dibagi berdasarkan aspek.
Tabel 8.5
Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil Kelompok Kerja Direktorat Kinerja ASN
INTERMEDIATE OUTCOME/PRODUK DAN/ATAU
NAMA
JABATAN LAYANAN TIM KERJA PADA UNIT KERJA
PEGAWAI
1 2 3
Tersedianya data Tersedianya data
JF Analis Terselenggaranya
progress hasil akhir hasil
SDM Samsul fasilitasi pembinaan
pembinaan sistem pembinaan sistem
Aparatur (Koordinator) sistem manajemen
manajemen Kinerja manajemen Kinerja
Ahli Madya kinerja
ASN secara periodik ASN
Rekapitulasi data
kegiatan coaching
JF Analis clinic triwulanan
Fasilitasi coaching
SDM tersusun secara
Arie clinic berjalan
Aparatur akurat
sesuai SOP
Ahli Muda Hasil survey
kepuasan penerima
layanan pembinaan

161
 INTERMEDIATE OUTCOME/PRODUK DAN/ATAU
NAMA
JABATAN LAYANAN TIM KERJA PADA UNIT KERJA
PEGAWAI
1 2 3
sistem manajemen
kinerja ASN
Instrumen indeks
efektivitas
JF Analis pembinaan sistem
SDM manajemen kinerja
Eka
Aparatur Instrumen evaluasi
Ahli Muda penyelenggaraan
pembinaan sistem
manajemen kinerja
Dokumen
administrasi
JF Analis
pertanggungjawaba
SDM
Zahara n coaching clinic
Aparatur
secara non digital
Ahli Muda
Laporan kegiatan
coaching clinic
Kelengkapan
pengumpulan:
1. data hasil dan
dokumen
administrasi
pengukuran
indeks
Perbaikan prosedur efektivitas
Analis
layanan Pembinaan pembinaan
Kinerja Desie
Manajemen Kinerja Sismakin
(Pelaksana)
ASN Berbasis IT 2. data hasil dan
dokumen
administrasi
pengukuran
evaluasi
penyelenggaraan
pembinaan
Sismakin
Bahan persiapan
coaching clinic
JF Pranata offline siap
SDM digunakan
Taufik
Aparatur Sarana dan
Penyelia prasarana coaching
clinic siap
digunakan

162
 INTERMEDIATE OUTCOME/PRODUK DAN/ATAU
NAMA
JABATAN LAYANAN TIM KERJA PADA UNIT KERJA
PEGAWAI
1 2 3
Pengelolaan dan
penyajian data hasil
pengukuran
evaluasi
penyelenggaraan
pembinaan
JFT Sismakin
Statistisi Pengelolaan dan
Rahma
Ahli penyajian data hasil
Pertama pembinaan
Sismakin
Indeks survey
kepuasan penerima
layanan pembinaan
sistem manajemen
kinerja ASN

Matriks pembagian peran dan hasil di atas menunjukkan bahwa

1) Outcome antara/ produk/ layanan tim kerja pada unit kerja di antaranya adalah
sebagaimana yang disebutkan pada baris tabel paling atas.
2) Terdapat 3 (tiga) intermediate outcome yang menjadi tanggung jawab
koordinator kelompok (Samsul)
3) Anggota kelompok terlibat pada satu atau dua pencapaian intermediate
outcome, namun tidak ketiga intermediate outcome yang ada. Hal ini
mempertimbangkan tugas dan keahlian yang bersangkutan.
4) Outcome antara/ produk/ layanan dari masing-masing pihak adalah
sebagaimana yang disebutkan pada kolom di baris kanan dari nama pihak
tersebut.

8.3.2 Contoh Hasil SKP Pejabat Fungsional Ahli Madya

Matriks Pembagian Peran dan Hasil di atas, selanjutnya digunakan sebagai
dasar penyusunan Rencana SKP Pejabat Fungsional Ahli Madya. Pada Matriks
Peran dan Hasil di atas, Jabatan Fungsional Ahli Madya diisi oleh Saudara Samsul.
Form Rencana SKP terdiri dari Rencana Kinerja, Indikator Kinerja Individu
(IKI), Aspek dan Target. Untuk melengkapi informasi di atas, dapat menggunakan
salah satu dari cara yang terdapat pada metode direct cascading atau non-direct

163
 cascading. Khusus untuk rencana kinerja dapat juga ditambahkan dengan hasil
identifikasi tupoksi pegawai yang bersangkutan dan intermediate outcome/produk
dan/atau layanan yang dihasilkan level di atasnya.

FORMAT A.1.3
RENCANA SKP PEJABAT FUNGSIONAL ANALIS SDM APARATUR AHLI MADYA
PERIODE PENILAIAN: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER TAHUN 2021

PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA

NAMA Samsul NAMA Dr. Achmad Slamet Hidayat

NIP 1################## NIP 1##################

PANGKAT/ PANGKAT/
GOL ##/X GOL ##/X
RUANG RUANG
Analis SDM Aparatur
JABATAN JABATAN Direktur Kinerja ASN
Ahli Madya
UNIT UNIT
Direktorat Kinerja ASN Direktorat Kinerja ASN
KERJA KERJA
RENCANA
KINERJA RENCANA INDIKATOR KINERJA
NO ASPEK TARGET
ATASAN KINERJA INDIVIDU
LANGSUNG
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
A. KINERJA UTAMA
1 Meningkatnya Terselenggaranya Kuantitas Persentase permohonan 100%
manajemen fasilitasi fasilitasi pembinaan kinerja
kinerja ASN pembinaan sistem yang dipenuhi
yang efektif di manajemen Kualitas Indeks kepuasan peserta 80
instansi kinerja pembinaan
pemerintah Waktu Ketepatan waktu pelaksanaan 5 bulan
pusat dan pembinaan dengan jadwal
daerah
Tersedianya data Kuantitas jumlah laporan fasilitasi 5
progress hasil pembinaan
pembinaan sistem Kualitas tingkat Kelengkapan laporan 100%
manajemen (DIM, ST, Surat Permintaan,
Kinerja ASN kuesioner)
secara periodik Waktu tingkat ketepatan penyediaan 5
data periodik

164
Lanjutan..
Tersedianya data Kuantitas Persentase penyelesaian 100%
akhir hasil laporan
pembinaan sistem Kualitas Data pembinaan terolah 100%
manajemen sesuai kebutuhan
Kinerja ASN Waktu ketepatan waktu ketersediaan Des 2021
data
2 Tersusunnya Tersedianya Kuantitas Persentase penyelesaian 6
standar dan kerangka acuan bahan tayang pembinaan
pedoman dalam melakukan yang sesuai dengan
pembinaan bimbingan permenpan
SMK (Coaching Clinic) Kualitas Tingkat kesesuaian bahan 100%
yang siap tayang dengan NSPK
dievaluasi oleh Waktu Ketepatan waktu penyediaan 3
pimpinan dalam bulan
3 Penyempurnaa Tersedianya Kuantitas jumlah probis 1
n Proses Bisnis Probis e-kinerja
dan Roadmap nasional Kualitas tingkat kesesuaian dengan 90%
Pembinaan SMK
Manajemen Waktu ketepatan waktu 3 bulan
Kinerja ASN
(Direktif)
KINERJA TAMBAHAN
1

Penjelasan mengenai rencana SKP Pejabat Fungsional Ahli Madya tersebut

di atas adalah sebagai berikut:
1. Setiap rencana Kinerja atasan, yaitu Direktur Kinerja ASN, dijabarkan ke
dalam Matriks pembagian peran dan hasil sebagai dasar untuk penyusunan
SKP Pejabat Fungsional
2. Rencana kinerja atasan (1) dijabarkan menjadi 3 (tiga) rencana kinerja utama
JF Ahli Madya , yang masing-masing memiliki 3 IKI dengan aspek Kuantitas,
Kualitas, dan Waktu.
3. Rencana kinerja atasan (2) dijabarkan menjadi 1 (satu) rencana kinerja utama,
yang memiliki 3 IKI dengan aspek Kuantitas, Kualitas, dan Waktu.
4. Atasan memberikan direktif berkaitan dengan Penyempurnaan Proses Bisnis
dan Roadmap Pembinaan Manajemen Kinerja ASN, yang diwujudkan dalam
2 (dua) rencana Kinerja, yaitu Tersedianya Probis e-kinerja nasional. Di sini
ditentukan pula IKI dan target

165
 5. Target kinerja ditentukan berdasarkan kesepakatan dengan atasan langsung,
memperhatikan target dari atasan.
6. Tidak ada kinerja tambahan, baik yang berupa development commitment
maupun community involvement.

8.3.3 Contoh Hasil SKP Pejabat Fungsional Ahli Muda

Contoh penyusunan Rencana SKP Pejabat Fungsional Ahli Muda dari
Pejabat Fungsional Analis SDM Aparatur Ahli Muda atas nama Saudara Eka.
Format Rencana SKP terdiri dari Rencana Kinerja, Indikator Kinerja Individu
(IKI), Aspek dan Target. Untuk melengkapi informasi di atas, dapat menggunakan
salah satu dari cara yang terdapat pada metode direct cascading atau non-direct
cascading. Khusus untuk rencana kinerja dapat juga ditambahkan dengan hasil
identifikasi tupoksi pegawai yang bersangkutan dan intermediate outcome/produk
dan/atau layanan yang dihasilkan level di atasnya.

FORMAT A.1.3
RENCANA SKP PEJABAT FUNGSIONAL ANALIS SDM APARATUR AHLI MUDA
PERIODE PENILAIAN: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER TAHUN 2021

PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA

NAMA Eka NAMA Dr. Achmad Slamet Hidayat
1#################
NIP NIP 1##################
#
PANGKAT/ PANGKAT/
GOL ##/A GOL ##/c
RUANG RUANG
Analis SDM Aparatur
JABATAN JABATAN Direktur Kinerja ASN
Ahli Muda
UNIT Direktorat Kinerja UNIT
Direktorat Kinerja ASN
KERJA ASN KERJA
RENCANA
KINERJA RENCANA INDIKATOR KINERJA
NO ASPEK TARGET
ATASAN KINERJA INDIVIDU
LANGSUNG
(1) (2) (3) (4) (5) (6)

166
Lanjutan..
A. KINERJA UTAMA
1 Tersedianya Data hasil Kuantitas Rasio instansi yang 100%
data akhir pengukuran dilakukan pembinaan
hasil indeks SMK dengan jumlah
pembinaan efektivitas instansi yang diukur
sistem pembinaan Waktu Tingkat kesesuaian waktu 5 bulan
manajemen sistem dengan jadwal yang
Kinerja ASN manajemen ditentukan
kinerja
terkumpul
secara lengkap
Data hasil Kuantitas Rasio instansi yang 60%
pengukuran dilakukan pembinaan
evaluasi SMK dengan jumlah
penyelenggara instansi yang diukur
an pembinaan Waktu Ketepatan waktu sesuai
sistem jadwal yang ditentukan Sesuai
manajemen waktu
kinerja
terkumpul
secara lengkap
Tersedianya Kuantitas Persentase dokumen 1
dokumentasi monev yang sudah
dan penyiapan diberikan umpan balik
rekomendasi Kualitas Tingkat kesesuaian 100%
hasil umpan balik dengan
pemantauan problem permasalahan
dan evaluasi Waktu tingkat ketepatan waktu 3 bulan
penilaian sesuai dengan jadwal
kinerja yang ditentukan
2 Tersedianya Tersedianya Kuantitas Persentase dokumen 1
kerangka video e- monev yang sudah
acuan dalam learning diberikan umpan balik
melakukan sebagai Kualitas Tingkat kesesuaian 100%
bimbingan pendukung umpan balik dengan
(Coaching bahan problem permasalahan
Clinic) yang pembinaan Waktu Tingkat ketepatan waktu 3 bulan
siap dievaluasi manajemen sesuai dengan jadwal
oleh pimpinan kinerja yang ditentukan

167
Lanjutan..
3 Penyempurna- Tersedianya Kuantitas Persentase pemenuhan 100%
an Proses bahan permintaan bahan
Bisnis dan penyusunan penyusunan roadmap
Roadmap roadmap SMK Waktu Tingkat ketepatan waktu 5 bulan
Pembinaan dari dit kinerja pemenuhan permintaan
Manajemen untuk seluruh dokumen
Kinerja ASN BKN
(Direktif) Terlaksananya Kuantitas Persentase pemenuhan 90%
asistensi SMK direktif pimpinan terkait
asistensi SMK
KINERJA TAMBAHAN
Tercapainya
pelaksanaan
tugas sebagai Persentase pelaksanaan
1 pengajar di Kuantitas pengajaran dibandingkan 100%
Tim dengan rencana
Akademisi PIK
di Pusbang

Penjelasan mengenai rencana SKP Pejabat Fungsional Muda tersebut di atas

adalah sebagai berikut:
1. Rencana Kinerja atasan langsung diambil dari Matriks pembagian peran dan
hasil sebagai dasar untuk penyusunan SKP Pejabat Fungsional
2. Rencana kinerja atasan (1) dijabarkan menjadi 3 (tiga) rencana kinerja utama,
dengan IKI yang mencakup aspek Kuantitas, Kualitas, dan Waktu.
3. Rencana kinerja atasan (2) dijabarkan menjadi 1 (satu) rencana kinerja utama,
yang memiliki 3 IKI dengan aspek Kuantitas, Kualitas, dan Waktu.
4. Atasan memberikan direktif berkaitan dengan Penyempurnaan Proses Bisnis
dan Roadmap Pembinaan Manajemen Kinerja ASN, yang diwujudkan dalam
2 (dua) Rencana Kinerja, yaitu tersedianya bahan penyusunan roadmap SMK
dari Dir Kinerja untuk seluruh BKN dan Terlaksananya asistensi SMK. Di sini
ditentukan pula IKI dan target
5. Target kinerja ditentukan berdasarkan kesepakatan dengan atasan langsung,
memperhatikan target dari atasan.
6. Pada kinerja tambahan, Pegawai yang bersangkutan mendapatkan penugasan
untuk menjadi bagian dari Tim akademisi PIK di Pusat Pengembangan ASN,
dengan kegiatan sebagai pengajar. Jenis Kinerja tambahan ini termasuk

168
 development commitment. Di sini ditentukan pula IKI dan target. Kinerja
tambahan ini termasuk dalam penilaian kinerja pegawai.

8.3.4 Contoh Hasil SKP Pejabat Fungsional Penyelia

Contoh penyusunan Rencana SKP Pejabat Fungsional yang lain diambil dari
Pejabat Fungsional Pranata SDM Aparatur Penyelia atas nama Saudara Taufik.
Format Rencana SKP terdiri dari Rencana Kinerja, Indikator Kinerja Individu
(IKI), Aspek dan Target. Untuk melengkapi informasi di atas, dapat menggunakan
salah satu dari cara yang terdapat pada metode direct cascading atau non-direct
cascading. Khusus untuk rencana kinerja dapat juga ditambahkan dengan hasil
identifikasi tupoksi pegawai yang bersangkutan dan intermediate outcome/produk
dan/atau layanan yang dihasilkan level di atasnya.

FORMAT A.1.3
RENCANA SKP PEJABAT FUNGSIONAL PENYELIA
PERIODE PENILAIAN: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER TAHUN 2021
PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA
NAMA Taufik NAMA Dr. Achmad Slamet Hidayat

NIP 1################## NIP 1##################

PANGKAT/
PANGKAT/
##/A GOL ##/c
GOL RUANG
RUANG
JABATAN Penyelia JABATAN Direktur Kinerja ASN
UNIT
UNIT KERJA Direktorat Kinerja ASN Direktorat Kinerja ASN
KERJA
RENCANA
KINERJA RENCANA INDIKATOR KINERJA
NO ASPEK TARGET
ATASAN KINERJA INDIVIDU
LANGSUNG
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
A. KINERJA UTAMA
1 Terselenggara- Tersedianya Kuantitas Persentase kelengkapan 1
nya fasilitasi Bahan persiapan bahan persiapan coaching
pembinaan coaching clinic clinic
sistem offline siap Waktu Tingkat kesesuaian waktu 5 bulan
manajemen digunakan dengan jadwal yang
kinerja ditentukan

169
Lanjutan..
Sarana dan Persentase kelengkapan
Kuantitas 100%
prasarana sarpras sesuai SOP
coaching clinic Tingkat kesesuaian waktu
siap digunakan Waktu dengan jadwal yang 5 bulan
ditentukan
2 Tersedianya Tersedianya Kuantitas Dokumen silabus 1
kerangka informasi silabus perencanaan kinerja
acuan dalam bimbingan Kualitas Sesuai dengan 100%
melakukan mengenai PERMENPANRB No.8
bimbingan pelaksanaan tahun 2021
(Coaching (Coaching Clinic) Waktu Sesuai jadwal yang 5 bulan
Clinic) yang yang siap sebagai ditentukan
siap dievaluasi bahan kajian
oleh pimpinan
3 Terlaksananya Terlaksananya Kuantitas Persentase dokumen e-lapor 100%
direktif bahan yang ditindaklanjuti
pimpinan pengelolaan e- Kualitas kesesuaian substansi 100%
sesuai target lapor pada dokumen e-lapor dengan PIC
waktu yang website BKN yang menindaklanjuti
ditetapkan Terlaksananya Kuantitas Persentase pemenuhan 90%
asistensi SMK direktif pimpinan terkait
asistensi SMK
KINERJA TAMBAHAN
1

Penjelasan mengenai rencana SKP Pejabat Fungsional Pranata SDM

Aparatur Penyelia tersebut di atas adalah sebagai berikut:
1. Rencana Kinerja atasan diambil dari Matriks pembagian peran dan hasil
sebagai dasar untuk penyusunan SKP Pejabat Fungsional
2. Rencana kinerja atasan (1) dijabarkan menjadi 2 (satu) rencana kinerja utama,
dengan IKI yang mencakup aspek Kuantitas, dan Waktu.
3. Rencana kinerja atasan (2) dijabarkan menjadi 1 (satu) rencana kinerja utama,
yang memiliki 3 (tiga) IKI dengan aspek Kuantitas, Kualitas, dan Waktu.
4. Atasan memberikan direktif yang dijelaskan dalam dua rencana kinerja, yaitu
terlaksananya bahan pengelolaan e-lapor pada website BKN dan terlaksananya
asistensi SMK. Di sini ditentukan pula IKI dan targetnya.
5. Target kinerja ditentukan berdasarkan kesepakatan dengan atasan langsung,
memperhatikan target dari atasan.
6. Tidak ada kinerja tambahan, baik yang berupa development commitment
maupun community involvement

170
 8.3.5 Contoh Hasil SKP Pejabat Administrasi
Penyusunan Rencana SKP Pejabat Administrasi didasarkan dari Matriks
Pembagian Peran dan Hasil yang telah dibahas di atas. Dalam hal ini Pejabat
Administrasi yang dimaksud adalah Analis Kinerja setingkat Pelaksana atas nama
Saudari Desie.
Format Rencana SKP terdiri dari Rencana Kinerja, Indikator Kinerja Individu
(IKI), Aspek dan Target. Untuk melengkapi informasi di atas, dapat menggunakan
salah satu dari cara yang terdapat pada metode direct cascading atau non-direct
cascading. Khusus untuk rencana kinerja dapat juga ditambahkan dengan hasil
identifikasi tupoksi pegawai yang bersangkutan dan intermediate outcome/produk
dan/atau layanan yang dihasilkan level di atasnya.

FORMAT A.1.2
RENCANA SKP PELAKSANA ANALIS KINERJA
PERIODE PENILAIAN: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER TAHUN 2021
PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA
NAMA Desie NAMA Dr. Achmad Slamet Hidayat
NIP ###### NIP 1##################
PANGKAT/ PANGKAT
GOL ##/X /GOL ##/X
RUANG RUANG
JABATAN Analis Kinerja JABATAN Direktur Kinerja ASN
UNIT UNIT
Direktorat Kinerja ASN Kedeputian PMK
KERJA KERJA
RENCANA
INDIKATOR
KINERJA RENCANA
NO ASPEK KINERJA TARGET
ATASAN KINERJA
INDIVIDU
LANGSUNG
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
A. KINERJA UTAMA
Data hasil Tersedianya Kuantitas Persentase 100%
pengukuran bahan hasil instansi binaan
indeks efektivitas pengukuran yang telah
pembinaan sistem indeks efektivitas mengisi kuesioner
1
manajemen pembinaan sistem Waktu sesuai dengan 5 bulan
kinerja terkumpul manajemen jadwal yang
secara lengkap kinerja terkumpul ditentukan
secara lengkap

171
Lanjutan..
Data hasil Tersedianya Kuantitas Persentase 100%
pengukuran bahan hasil instansi yang
evaluasi pengukuran telah mengisi
penyelenggaraan evaluasi kuesioner
2 pembinaan sistem penyelenggaraan Waktu sesuai dengan 5 bulan
manajemen pembinaan sistem jadwal yang
kinerja terkumpul manajemen ditentukan
secara lengkap kinerja terkumpul
secara lengkap
Tersedianya Tersedianya Kuantitas jumlah dokumen 1
dokumentasi dan bahan dan rekomendasi
penyiapan dokumentasi dan Kualitas tingkat kesesuaian 100%
rekomendasi hasil rekomendasi hasil dokumentasi dan
pemantauan dan pemantauan dan rekomendasi
evaluasi penilaian evaluasi penilaian dengan instansi
3
kinerja kinerja yang sudah
dilakukan
pembinaan
Waktu sesuai dengan 5 bulan
jadwal yang
ditentukan
Terlaksananya Tersedianya Kuantitas jumlah dokumen 1
FGD evaluasi bahan persiapan dan rekomendasi
pelaksanaan administrasi Kualitas tingkat kesesuaian 100%
penerapan sistem pelaksanaan FGD dokumentasi dan
informasi evaluasi rekomendasi
pelaksanaan dengan instansi
4
penerapan sistem yang sudah
informasi dilakukan
pembinaan
Waktu sesuai dengan 5 bulan
jadwal yang
ditentukan
tersedianya video Tersedianya Kuantitas dokumen 1 set
e-learning sebagai bahan dokumen administrasi
pendukung bahan administrasi penyusunan video
pembinaan penyusunan video e-learning
manajemen e-learning sebagai kualitas kelengkapan 100%
5 kinerja pendukung bahan dokumen
pembinaan pertanggungjawab
manajemen an
waktu sesuai dengan 3 bulan
jadwal yang
ditentukan

172
Lanjutan..
Terlaksananya Terkelolanya Kuantitas persentase surat 100%
administrasi administrasi yang diajukan
persuratan digital persuratan digital untuk dittd oleh
6 direktorat di direktorat direktur
(direktif) kinerja Kualitas kesesuaian 100%
dengan disposisi
direktur
Terlaksananya Terlaksananya Kuantitas persentase 90%
asistensi SMK asistensi SMK pemenuhan direktif
7 (direktif) pimpinan terkait
asistensi SMK

KINERJA TAMBAHAN
1

Penjelasan mengenai rencana SKP Pelaksana tersebut di atas adalah sebagai

berikut:
1. Pelaksana yang bersangkutan berada dalam kelompok kerja 2 untuk
mendukung penyelesaian tugas yang sifatnya administratif di kelompok kerja
tersebut.
2. Rencana Kinerja atasan langsung diambil dari Matriks pembagian peran dan
hasil sebagai dasar untuk penyusunan SKP Pejabat Fungsional
3. Setiap rencana kinerja atasan dijabarkan menjadi 1 (satu) rencana kinerja
utama, dengan IKI yang mencakup aspek Kuantitas, Kualitas, dan Waktu.
4. Pegawai yang bersangkutan mendapatkan direktif dari atasan berkaitan dengan
pelaksanaan administrasi persuratan digital dan asistensi SMK, yang
diwujudkan dalam 2 (dua) rencana Kinerja, yaitu Terkelolanya administrasi
persuratan digital di direktorat kinerja dan Terlaksananya asistensi SMK. Di
sini ditentukan pula IKI dan target.
5. Target kinerja ditentukan berdasarkan kesepakatan dengan atasan langsung,
memperhatikan target dari atasan.
6. Kinerja tambahan tidak ada untuk pejabat yang bersangkutan.

8.3.6 Contoh Hasil Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit

Khusus pejabat fungsional, setelah SKP direviu pengelola Kinerja, langkah
selanjutnya adalah menyusun Format Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit

173
Jabatan Fungsional. Sebagai contohnya, berikut adalah format Keterkaitan SKP
dengan Angka Kredit Jabatan Fungsional.
Sebelumnya, perlu dipahami bahwa:
1) Rencana Kinerja yang diambil merupakan rencana kinerja sebagaimana
tertulis pada SKP Fungsional Muda pada sub-bab di atas.
2) Butir Kegiatan yang Terkait merupakan daftar kegiatan yang akan
dilaksanakan untuk mewujudkan rencana kinerja yang telah ditetapkan
3) Output merupakan hasil dari pelaksanaan butir kegiatan terkait
4) Angka kredit adalah nilai dari butir kegiatan.
Penentuan angka kredit pada contoh di bawah ini mengacu pada ketentuan
angka kredit yang berlaku bagi Analis SDM Aparatur setiap tahun, yaitu paling
sedikit:
(a) 12,5 (dua belas koma lima) untuk Analis SDM Aparatur Ahli Pertama
(b) 25 (dua puluh lima) untuk Analis SDM Aparatur Ahli Muda
(c) 37,5 (tiga puluh tujuh koma lima) untuk Analis SDM Aparatur Ahli Madya
(d) 50 (lima puluh) untuk Analis SDM Aparatur Ahli Utama.
Keterkaitan SKP dengan angka kredit ini akan direviu ketepatan dan
kesesuaiannya oleh Tim Penilai Angka Kredit.
Contoh berikut ini mengambil SKP dari Pejabat Fungsional Ahli Muda,
dalam hal ini atas nama Saudari Eka. Dalam hal ini untuk menyederhanakan
pemahaman, identifikasi butir kegiatan dibuat satu butir. Dalam pelaksanaannya,
butir kegiatan perlu diidentifikasi secara menyeluruh untuk memastikan rencana
kinerja dapat terwujud sesuai target yang ditetapkan. Demikian pula dengan output,
diidentifikasikan output apa saja yang perlu dihasilkan untuk mencapai target
kinerja yang ditetapkan.

174
 FORMAT A.4
KETERKAITAN SKP DENGAN ANGKA KREDIT JABATAN FUNGSIONAL
ANALIS SDM APARATUR AHLI MUDA

PERIODE PENILAIAN: 1 JANUARI SD 31 DESEMBER TAHUN 2020

PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA
NAMA Eka NAMA Dr. Achmad Slamet Hidayat
NIP 1################## NIP 1##################
PANGKAT/GOL PANGKAT/
##/A ##/c
RUANG GOL RUANG
Analis SDM Aparatur Ahli
JABATAN Direktur Kinerja ASN
JABATAN Muda
UNIT KERJA Direktorat Kinerja ASN UNIT KERJA Direktorat Kinerja ASN
BUTIR KEGIATAN ANGKA
No RENCANA KINERJA OUTPUT
YANG TERKAIT KREDIT
(1) (2) (3) (4) (5)
A. KINERJA UTAMA
Data hasil pengukuran Mengumpulkan dan
Laporan Rekapitulasi
indeks efektivitas mengategorikan data
Data hasil pengukuran
pembinaan sistem hasil pengukuran indeks
1 indeks efektivitas 3
manajemen kinerja efektivitas pembinaan
pembinaan sistem
terkumpul secara sistem manajemen
manajemen kinerja
lengkap kinerja secara lengkap
Mengumpulkan dan
Data hasil pengukuran
mengategorikan data Laporan Rekapitulasi
evaluasi
hasil pengukuran Data hasil pengukuran
penyelenggaraan
evaluasi evaluasi
2 pembinaan sistem 3
penyelenggaraan penyelenggaraan
manajemen kinerja
pembinaan sistem pembinaan sistem
terkumpul secara
manajemen kinerja manajemen kinerja
lengkap
secara lengkap
Tersedianya Dokumen hasil
Melaksanakan
dokumentasi dan pemantauan dan
dokumentasi hasil
penyiapan rekomendasi evaluasi penilaian
3 pemantauan dan 3
hasil pemantauan dan kinerja terekam pada
evaluasi penilaian
evaluasi penilaian Sistem Manajemen
kinerja secara lengkap
kinerja Kinerja
Dokumen rekomendasi
Menyiapkan
hasil pemantauan dan
rekomendasi hasil
evaluasi penilaian
pemantauan dan
kinerja yang tercakup
evaluasi penilaian 3
dalam Laporan
kinerja berdasarkan
Pemantauan dan
pengolahan data
Evaluasi Penilaian
pencapaian kinerja
Kinerja

175
Lanjutan..
Tersedianya video e-
Melakukan pemantauan video e-learning
learning sebagai
atas proses pembuatan pendukung bahan
4 pendukung bahan 3
dan kualitas video e- pembinaan manajemen
pembinaan manajemen
learning kinerja
kinerja
Mencari bahan konsep,
Tersedianya bahan Laporan hasil
kajian, regulasi terkait
penyusunan roadmap penyediaan bahan
5 yang mendukung 2,5
SMK dari dit kinerja penyusunan roadmap
penyusunan roadmap
untuk seluruh BKN SMK
SMK
Melakukan asistensi
Terlaksananya asistensi Laporan kegiatan
6 SMK baik secara online 2,5
SMK asistensi SMK
maupun offline
Dokumen Bahan Ajar
Menyusun bahan ajar yang disetujui oleh 2,5
Tercapainya Pusbang
pelaksanaan tugas Memberikan paparan
7 sebagai pengajar di Tim dan memfasilitasi dalam Hasil Evaluasi
Akademisi PIK di kelas yang Pelaksanaan Kegiatan
2,5
Pusbang diselenggarakan Pelatihan untuk Modul
Pusbang sesuai yang ditugaskan
penugasan

8.4 Contoh Penyelarasan Horizontal Target Kinerja

Cascading merupakan penyelarasan sasaran kinerja dan indikator kinerja secara
vertikal dari atas ke bawah. Sedangkan penyelarasan pada satu level disebut dengan
penyelarasan horisontal. Pembahasan mengenai penyelarasan horisontal ini merupakan
pengayaan terhadap proses cascading dalam penyusunan rencana SKP. Proses ini tidak
menjadi persyaratan dalam manajemen kinerja PNS, namun jika diterapkan maka dapat
menyempurnakan manajemen kinerja pada level organisasi.
Pencapaian sasaran dan target strategis di level organisasi atau jabatan pimpinan
tinggi, seringkali memerlukan pencapaian IKU di banyak proses yang ada dalam unit
kerja. Di sini dilakukan penyelarasan horizontal, yang bertujuan untuk memastikan bahwa
kinerja dan hasil dari banyak proses tersebut tidak saling tumpang tindih, tetapi juga tetap
berjalan selaras, tidak sendiri-sendiri. Penyelarasan horisontal memastikan sasaran
strategis dan IKU dibangun selaras pada unit kerja yang berada di satu tingkat.
Berikut ini adalah langkah-langkah cara mudah untuk melakukan penyelarasan
horizontal.

176
 Identifikasi Sasaran Strategis pada Renstra Instansi

Identifikasi IKU dan Target level Organisasi atau level JPT yang telah sesuai dengan
Renstra Instansi

Identifikasi dan tetapkan Proses Bisnis yang harus dicapai atau diselesaikan untuk
mencapai IKU dan Target Level Organisasi atau JPT

Identifikasi Unit kerja yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait Proses
Bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya

Identifikasi Tugas Pokok dan Fungsi dari Unit Kerja yang bertanggung jawab untuk
melaksanakan IKU terkait Proses Bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya

Identifikasi Indikator Kinerja Utama terkait Tugas Pokok dan Fungsi dari Unit Kerja
yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait Proses Bisnis yang telah
ditetapkan sebelumnya

Identifikasi Indikator Kinerja Utama terkait Tugas Pokok dan Fungsi dari Unit Kerja
yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait Proses Bisnis yang telah
ditetapkan sebelumnya

Lakukan penyelarasan IKU antar unit kerja yang memiliki keterkaitan proses untuk
memastikan proses bisnis antar unit kerja dapat menghasilkan target di level organisasi

Lakukan penyelarasan Target pencapaian di setiap IKU antar unit kerja yang memiliki
keterkaitan proses untuk memastikan proses bisnis antar unit kerja dapat menghasilkan
target di level organisasi

Lakukan keseluruhan langkah di atas kembali untuk memastikan bahwa hasil

penyelarasan IKU horisontal sudah memiliki kualitas yang baik.

Gambar 8.6
Langkah-langkah Penyelarasan Horisontal Target Kinerja
Penyelarasan horisontal mengintegrasikan fungsi-fungsi dari unit kerja yang ada
dalam organisasi dalam rangka pencapaian sasaran strategis. Penyelarasan horisontal level
manajemen puncak mengintegrasi kemampuan organisasi dalam menghadapi
permasalahan kinerja secara kolektif, dan dapat membangun budaya kerjasama tim.
Pada bagian ini akan dijelaskan contoh penerapan penyelarasan horizontal
(horizontal alignment) target kinerja di instansi pusat BKN pada level Jabatan Pimpinan
Tinggi. Penyelarasan horizontal di BKN dilakukan pada level 1 (lihat gambar 8.2), yaitu

177
 posisi langsung di bawah Kepala BKN. Hal ini mengindikasikan bahwa sasaran strategis
direalisasikan melalui program-program yang saling terkait di level tersebut, dan terdapat
proses penyelarasan pada level 1 tersebut. Dengan demikian, langkah-langkah di atas
terutama dilakukan pada level 1 di bawah kepala BKN. Namun tidak menutup
kemungkinan terjadi penyelarasan horisontal lebih lanjut di level di bawahnya jika ada
program kerja atau kegiatan terkait Renstra, yang melibatkan beberapa unit kerja.

A. Identifikasi Sasaran Strategis pada Renstra Instansi

Pada tahapan ini dilakukan hal yang sama dengan proses cascading yaitu melihat
gambaran keseluruhan organisasi. Pada contoh BKN, Renstra disusun dengan mengacu
pada RPJMN, tugas dan fungsi BKN yang diamanahkan undang-undang, visi dan misi
organisasi. Selain itu ditelaah pula RKT yang mencantumkan program dan kegiatan
organisasi tahunan beserta target pencapaiannya. Sasaran Strategis BKN dapat dilihat
pada Peta Strategis BKN 2020 – 2024, seperti yang tercantum pada gambar 8.3.

B. Identifikasi IKU dan Target level Organisasi atau level JPT yang telah sesuai
dengan Renstra Instansi
Setiap sasaran strategis pada Renstra diidentifikasi IKU beserta target yang harus
dicapai. Seluruh sasaran strategis, IKU dan target pada Renstra ini dituangkan dalam
Perjanjian Kinerja JPT sebagai bentuk komitmen dan tanggung jawab atas pencapaian
Renstra. Contoh Sasaran strategis yang dituangkan ke dalam Perjanjian Kinerja dapat
dilihat pada tabel 8.1, tabel 8.2, dan tabel 8.3 yang telah dibahas sebelumnya.

C. Identifikasi dan Tetapkan Proses Bisnis yang harus dicapai atau diselesaikan
untuk mencapai IKU dan Target Level Organisasi atau JPT
Pencapaian sasaran strategis, IKU dan target level organisasi atau JPT, seringkali
memerlukan penyelesaian atau pencapaian IKU di banyak proses yang ada dalam unit
kerja organisasi. Pada tahapan ini, penyelarasan horisontal dilakukan dengan
menentukan proses yang diperlukan untuk mencapai IKU organisasi pada setiap unit
kerja. Skema berikut memberikan gambaran kerangka kerja penyelarasan horizontal
melalui identifikasi proses bisnis.

178
 RPJMN Sasaran Strategis RPJMN

RENSTRA Sasaran Strategis dan Nama IKU

Sasaran Strategis dan Nama IKU

Perjanjian
Rencana Kerja dan Nama IKU
Kinerja
Rencana Kerja dan Nama IKU

Proses A Proses B Proses C Proses D

Level JPT Level JPT Level JPT Level JPT

• Pelaksanaan • Pelaksanaan • Pelaksanaan • Pelaksanaan

Proses A Proses A Proses C Proses D

Dilakukan penyelarasan proses bisnis antar unit kerja

Gambar 8.7
Skema Identifikasi Proses Bisnis untuk Pencapaian IKU pada Penyelarasan
Horizontal
Penyelarasan melalui identifikasi proses bisnis ini dapat memperjelas alur proses
yang efektif untuk mencapai IKU organisasi, dan tidak ada tumpang tindih yang tidak
efisien.

D. Identifikasi Unit kerja yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait
Proses Bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya

Proses bisnis yang sudah diidentifikasi pada tahap sebelumnya akan diterapkan
pada unit kerja. Identifikasi unit kerja yang bertanggung jawab untuk melaksanakan
IKU terkait proses bisnis ini dapat dilakukan dengan melihat pada struktur organisasi
secara keseluruhan. Dengan demikian dapat dengan mudah ditentukan unit kerja terkait
untuk merealisasikan setiap sasaran strategis beserta IKU dan targetnya.

E. Identifikasi Tugas Pokok dan Fungsi dari Unit Kerja yang bertanggung jawab
untuk melaksanakan IKU terkait Proses Bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya
Pada tahapan ini dilakukan identifikasi tugas pokok dan fungsi (tupoksi) unit kerja.
Berdasarkan tupoksi unit kerja ini dapat ditentukan proses bisnis yang mendukung IKU
pada setiap unit kerja. Hal ini penting dilakukan untuk memastikan penyelarasan IKU
yang tepat. Langkah-langkahnya dapat dilihat pada gambar skema berikut ini.

179
 RPJMN Sasaran Strategis RPJMN

RENSTRA Sasaran Strategis dan Nama IKU

Sasaran Strategis dan Nama IKU

Perjanjian
Rencana Kerja dan Nama IKU
Kinerja
Rencana Kerja dan Nama IKU

Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja

xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx

• Tupoksi • Tupoksi • Tupoksi • Tupoksi

Dilakukan penyelarasan proses bisnis antar unit kerja

Gambar 8.8
Identifikasi Proses Bisnis, Unit Kerja Penanggung jawab dan IKU

Dalam hal ini dilakukan penyelarasan horisontal dengan mengidentifikasi proses

bisnis di setiap unit kerja sesuai tugas pokok dan fungsi unit kerja. Indikator
keberhasilan pelaksanaan proses inilah yang menjadi patokan untuk menentukan IKU
setiap unit kerja.

F. Identifikasi Indikator Kinerja Utama terkait Tugas Pokok dan Fungsi dari Unit
Kerja yang bertanggung jawab untuk melaksanakan IKU terkait Proses Bisnis
yang telah ditetapkan sebelumnya
Pada tahapan ini, setelah jelas apa yang menjadi tugas pokok dan fungsi unit kerja
yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan IKU, beserta proses bisnis di unit kerja
tersebut, maka langkah berikutnya adalah mengidentifikasi indikator kinerja untuk
setiap proses kerja, seperti yang dapat dilihat pada gambar skema berikut ini.

180
 RPJMN Sasaran Strategis RPJMN

RENSTRA Sasaran Strategis dan Nama IKU

Sasaran Strategis dan Nama IKU

Perjanjian Rencana Kerja dan Nama IKU

Kinerja Rencana Kerja dan Nama IKU

Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja

xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx

• Tupoksi • Tupoksi • Tupoksi • Tupoksi

Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja

Proses A Proses B Proses C Proses D

• Nama IKU • Nama IKU • Nama IKU • Nama IKU

Gambar 8.9
Identifikasi IKU berdasarkan Tupoksi dan Proses Bisnis Unit Kerja Penanggung
jawab Pelaksanaan IKU

G. Lakukan penyelarasan IKU antar unit kerja yang memiliki keterkaitan proses
untuk memastikan proses bisnis antar unit kerja dapat menghasilkan target di
level organisasi
Pada tahapan ini, dilakukan penyelarasan indikator kinerja utama antar unit kerja
untuk melihat apakah ada proses antar unit kerja yang belum teridentifikasi IKU-nya
atau belum jelas siapa penanggung jawabnya, atau apakah ada tumpang tindih antar unit
kerja. Proses ini dapat diilustrasikan pada skema berikut ini.
Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja
Proses A Proses B Proses C Proses D
• Tupoksi A.1 • Tupoksi B.1 • Tupoksi C.1 • Tupoksi D.1
• Tupoksi A.2 • Tupoksi B.2 • Tupoksi C.2 • Tupoksi D.2
• Tupoksi A.3 • Tupoksi B.3 • Tupoksi C.3 • Tupoksi D.3

Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja

Proses A Proses B Proses C Proses D
• IKU A.1 • IKU B.1 • IKU C.1 • IKU D.1
• IKU A.2 • IKU B.2 • IKU C.2 • IKU D.2
• IKU A.3 • IKU B.3 • IKU C.3 • IKU D.3

Gambar 8.10
Penyelarasan IKU Antar Proses di Unit-Unit Kerja

181
H. Lakukan penyelarasan Target pencapaian di setiap IKU antar unit kerja yang
memiliki keterkaitan proses untuk memastikan proses bisnis antar unit kerja
dapat menghasilkan target di level organisasi
Pada tahapan ini, penyelarasan dilakukan atas target kerja yang terdapat pada SKP
antar unit kerja untuk melihat apakah pencapaian target pada satu unit kerja
mempengaruhi pencapaian target unit kerja lainnya, dan bagaimana antar unit kerja
dapat saling mendukung untuk pencapaian rencana kerja masing-masing dengan
penyelarasan target.
Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja
Proses A Proses B Proses C Proses D
• IKU A.1 • IKU B.1 • IKU C.1 • IKU D.1
• IKU A.2 • IKU B.2 • IKU C.2 • IKU D.2
• IKU A.3 • IKU B.3 • IKU C.3 • IKU D.3

Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja

Proses A Proses B Proses C Proses D

• SKP • SKP • SKP • SKP

Gambar 8.11
Penyelarasan Isi SKP dan Target Kinerja pada Unit-Unit Kerja

I. Lakukan keseluruhan langkah di atas kembali untuk memastikan bahwa hasil

penyelarasan IKU horizontal sudah memiliki kualitas yang baik.

Keseluruhan langkah (A sampai H) dilakukan pemeriksaan atau reviu untuk

memastikan penyelarasan horizontal sudah memiliki kualitas yang baik, dalam arti pada
akhirnya mendukung pencapaian strategis dan pelaksanaan target kinerja berdasarkan
tugas pokok dan fungsi unit kerja.
Secara keseluruhan proses penyelarasan horisontal dapat dilihat pada skema
berikut ini.

182
 RPJMN Sasaran Strategis RPJMN

RENSTRA Sasaran Strategis dan Nama IKU

Sasaran Strategis dan Nama IKU

Perjanjian
Rencana Kerja dan Nama IKU
Kinerja
Rencana Kerja dan Nama IKU

Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja

Proses A Proses B Proses C Proses D
• Tupoksi A.1 • Tupoksi B.1 • Tupoksi C.1 • Tupoksi D.1
• Tupoksi A.2 • Tupoksi B.2 • Tupoksi C.2 • Tupoksi D.2
• Tupoksi A.3 • Tupoksi B.3 • Tupoksi C.3 • Tupoksi D.3

Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja

Proses A Proses B Proses C Proses D
• IKU A.1 • IKU B.1 • IKU C.1 • IKU D.1
• IKU A.2 • IKU B.2 • IKU C.2 • IKU D.2
• IKU A.3 • IKU B.3 • IKU C.3 • IKU D.3

Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja

Proses A Proses B Proses C Proses D

• SKP • SKP • SKP • SKP

Dilakukan penyelarasan isi SKP (IKU dan target antar proses)

Gambar 8.12
Langkah Penyelarasan Horisontal Antar unit Kerja

Berikut ini adalah contoh Tupoksi dan IKU hasil penyelarasan horizontal yang
dilakukan pada salah satu Sasaran Strategis di BKN, sampai pada satu level di bawah
Kepala Lembaga, yaitu Kedeputian.

183
 RPJMN Meningkatkan Sumber Daya Manusia
Berkualitas dan Berdaya Saing

RENSTRA
BKN Indeks Efektivitas Pembinaan
Manajemen Kinerja ASN

Deputi Bidang
Deputi Bidang Deputi Bidang
Deputi Bidang Pengawasan
Pembinaan Sistem
Mutasi dan
Manajemen Informasi
Kepegawaian Pengendalian
Kepegawaian Kepegawaian
Kepegawaian
• Penyusunan, • Penyusunan,
penetapan, dan penetapan, dan
• Penyusunan, pelaksanaan pelaksanaan
penetapan, dan kebijakan teknis kebijakan teknis
pelaksanaan di bidang • Penyusunan, pengawasan dan
kebijakan teknis pengadaan, penetapan, dan pengendalian di
di bidang mutasi, pelaksanaan bidang mutasi
Pembinaan pemberhentian kebijakan teknis kepegawaian,
kinerja, Jabatan dan pensiun, di bidang Sistem kode etik dan
karir, Kompetensi status dan Informasi disiplin, formasi
pegawai negeri kedudukan Kepegawaian kompetensi dan
Sipil, dan Jabatan hukum PNS, kapabilitas PNS,
Fungsional administrasi serta jabatan
pensiun PN dan fungsional
MPN tertentu

Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja Unit Kerja

Proses A Proses B Proses C Proses D
• Indeks Efektivitas • Indeks Efektifitas
Pembinaan Pengadaan
Kinerja Mutasi
• Indeks Efektivitas • Indeks Efektivitas • Indeks Efektivitas • Indeks Efektivitas
Pembinaan Pemberhentian Sistem Informasi Kode Etik dan
Jabatan Karir dan Pensiun Kepegawaian Disiplin
• Indeks Efektivitas • Indeks Efektifitas
Pembinaan Administrasi
Kompetensi Pensiun

Gambar 8.13
Contoh Hasil Penyelarasan IKU antar Unit Kerja di BKN
Tahapan ini memeriksa kembali penyelarasan horizontal yang telah dilakukan
untuk memastikan seluruh proses kerja telah diidentifikasi indikator keberhasilan
pencapaian kinerja yang berkualitas. Tahapan-tahapan selanjutnya dapat dilakukan
untuk penyelarasan indikator kinerja antar unit kerja.

8.5 Contoh Cascading Target Kinerja Instansi Daerah

Instansi daerah adalah perangkat daerah provinsi perangkat daerah kabupaten/kota
yang meliputi sekretariat daerah, sekretariat dewan perwakilan daerah, dinas daerah, dan
lembaga teknis daerah. Cascading atau penjabaran sasaran strategis dan indikator kinerja
184
utama di instansi daerah pada dasarnya mengikuti ketentuan yang sama, namun dengan
sumber dari RPJMD dan penetapan SKP untuk pejabat pimpinan tinggi madya dan
pratama disetujui dan ditetapkan oleh Kepala Daerah, sedangkan SKP pimpinan unit kerja
mandiri disetujui dan ditetapkan oleh Kepala Daerah atau pimpinan perangkat daerah yang
mengoordinasikan.
Prinsip penyelarasan yang penting diperhatikan untuk cascading instansi daerah
adalah sebagai berikut:
1. Memastikan PK dan SKP di instansi daerah memuat Sasaran Strategis Renstra Instansi
Daerah
2. Memastikan PK dan SKP di instansi daerah memuat IKU sesuai dengan Renstra
Instansi Daerah
3. Memastikan PK dan SKP di instansi daerah memuat IKU sesuai dengan jabatan
atasannya
4. Memastikan PK dan SKP di instansi daerah memuat IKU sesuai dengan uraian
jabatannya sendiri.
Pada bagian ini akan dijelaskan contoh cascading Instansi daerah mulai dari Renstra
instansi daerah, Perjanjian Kinerja Kepala Badan di instansi daerah, dan Sasaran Kinerja
Pegawai dengan penyelarasan vertikal.
Cascading instansi pusat ke instansi daerah dilakukan dengan langkah-langkah
berikut ini:

185
 Identifikasi Sasaran Strategis pada Renstra Instansi Daerah

Cascading IKU Renstra ke Perjanjian Kinerja Kepala Badan

Identifikasi IKU Jabatan Kepala Badan Sesuai Uraian Jabatan

Penyusunan Perjanjian Kinerja Kepala Badan

Cascading Perjanjian Kinerja Kepala Badan pada SKP Kepala Bidang

Identifikasi IKU Jabatan Kepala Bidang Formasi dan Informasi Sesuai

Uraian Jabatan

Matriks Pembagian Peran dan hasil Instansi Daerah

Penyusunan SKP

Gambar 8.14
Proses Cascading Instansi Pusat ke Instansi Daerah
Contoh yang diambil untuk menjelaskan mengenai cascading target kinerja pada
instansi daerah adalah salah satu Badan Kepegawaian Daerah (BKD)

A. Identifikasi Sasaran Strategis pada Renstra Instansi Daerah

BKD memiliki tugas pokok membantu Gubernur melaksanakan urusan
pemerintahan yang menjadi kewenangan daerah di bidang manajemen kepegawaian
Daerah, dengan fungsi-fungsinya dalam hal perumusan kebijakan administrasi Badan,
perumusan dan pelaksanaan kebijakan formasi, sistem informasi, mutasi,
pengembangan karier, pembinaan, kesejahteraan dan fasilitasi profesi ASN beserta
evaluasi dan pelaporannya, dan juga pelaksanaan fungsi lain yang diberikan oleh
Gubernur.
Penyusunan Renstra BKD memperhatikan RPJMD, hasil analisis kondisi internal
dan eksternal organisasi, telaah Renstra BKN, dan telaah rencana tata ruang wilayah
serta kajian lingkungan hidup strategis. Dari sini ditentukan tujuan dan target kinerja
instansi daerah, dalam hal ini BKD, seperti tercantum berikut ini.

186
 Tabel 8.6
Tujuan dan Target Kinerja Renstra BKD tahun 2021-2026

Indikator Target Kinerja Tujuan Pada Tahun Ke-

No Tujuan
Tujuan
2021 2022 2023 2024 2025 2026
Misi 1: Mewujudkan Manajemen SDM aparatur yang bersih dan bebas KKN dan
pelayanan kepegawaian yang prima

Meningkatnya Indeks
1 profesionalitas Profesionalitas 52 53 54 55 56 57
Aparatur PNS
Indeks Persepsi
Kualitas 90% 91% 92% 93% 94% 95%
Pelayanan
Misi 2: Mewujudkan tata Kelola (pada BKD) yang baik

Meningkatnya Nilai Evaluasi

1 kinerja Akuntabilitas A A A A A A
organisasi Kinerja

Sebagai contoh cascading Instansi Daerah, Tujuan dan Target Kinerja Tujuan
pada Renstra BKD selanjutnya diperjelas dan diwujudkan dalam indikator Kinerja
Utama sebagai berikut:
Tabel 8.7
Indikator Kinerja Utama (IKU) Renstra Instansi Daerah

NO SASARAN INDIKATOR KINERJA PENJELASAN

Persentase formasi jabatan,

Jumlah jabatan yang terisi sesuai
pimpinan tinggi, administrasi
kompetensi dibagi dengan formasi
dan fungsional yang terisi
jabatan yang ada
Meningkatnya sesuai kompetensi jabatan
kualitas Persentase perangkat daerah
Jumlah OPD yang sesuai formasi
1. pengelolaan dengan jumlah pegawai yang
minimal 70% dibagi dengan
manajemen tersedia sesuai formasi minimal
jumlah OPD yang ada
ASN 70%
Persentase PNS yang menerima
Persentase PNS yang menerima
tambahan penghasilan dengan
tambahan penghasilan dengan
kinerja “Baik” (>90%)
kinerja “Baik” (>90%)
Persentase penurunan
Persentase penurunan pelanggaran
pelanggaran hukuman disiplin
hukuman disiplin ASN
ASN
Meningkatnya Nilai Indeks Kepuasan Nilai IKM dihitung dengan
2.
kualitas Masyarakat (IKM) menggunakan “nilai rata-rata

187
NO SASARAN INDIKATOR KINERJA PENJELASAN

pelayanan tertimbang” masing-masing unsur

kepegawaian
Persentase layanan
administrasi kepegawaian
yang dilaksanakan tepat
waktu
pelayanan
Jumlah layanan administrasi
kepegawaian yang tepat waktu
dibandingkan dengan usul layanan
kepegawaian

BKD juga menyusun strategi dan arah kebijakan yang merupakan langkah-langkah
upaya yang ditempuh untuk mewujudkan visi dan misi. Arah kebijakan ini menjadi
pedoman bagi perumusan dan operasionalisasi program lima tahun dari renstra BKD,
dengan fokus pada “Peningkatan Manajemen dan Pelayanan Kepegawaian Daerah”.
Kemudian ditetapkan target untuk setiap Indikator kinerja yang mengacu pada
tujuan dan sasaran RPJMD, seperti yang dijelaskan pada tabel berikut ini
Tabel 8.8
Indikator Kinerja Utama (IKU) dan Target Renstra Instansi Daerah
Kondisi Kondisi
Awal Akhir
Target Capaian Setiap Tahun
Periode Periode
No IKU
RPJMD RPJMD
Tahun 0 Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4 Tahun 5
(2021) (2022) (2022) (2024) (2025) (2026)
1 Persentase formasi jabatan 76% 76% 78% 78% 80% 80%
pimpinan tinggi, administrasi dan
fungsional yang terisi sesuai
kompetensi jabatan
2 Persentase perangkat daerah 45% 45% 50% 60% 65% 70%
dengan jumlah pegawai yang
tersedia sesuai formasi minimal
70%
3 Persentase penurunan 5% 5% 5% 5% 5% 5%
pelanggaran hukuman disiplin
ASN
4 Persentase PNS yang menerima 82% 82% 84% 86% 88% 90%
tambahan penghasilan dengan
kinerja “Baik” (>90%)
5 Nilai Indeks Kepuasan 91 91 92 93 94 95
Masyarakat (IKM)
6 Persentase layanan administrasi 96% 96% 97% 98% 98% 98%
kepegawaian yang dilaksanakan
tepat waktu
7 Nilai evaluasi Akuntabilitas A A A A A A
Kinerja

188
B. Cascading IKU Renstra ke Perjanjian Kinerja Kepala Badan
Sebagai contoh cascading Instansi Daerah pada jabatan struktural, cascading
selanjutnya dilakukan dari Renstra BKD pada jabatan Kepala BKD. Penurunan dan
penyelarasan Renstra BKD pada jabatan Kepala BKD di memperhatikan IKU yang
sesuai dan dituangkan menjadi lebih detail dengan Indikator Kinerja Utama yang sesuai
menjadi Perjanjian kinerja di bawah ini.
Tidak semua IKU yang ada di Renstra diturunkan ke dalam Perjanjian Kinerja JPT,
namun disesuaikan dengan tugas pokok dan fungsi JPT tersebut. Indikator Kinerja
Utama yang diturunkan dari Renstra secara top-down kepada jabatan Kepala Badan
BKD adalah sebagai berikut:
1. IKU Persentase formasi jabatan struktural yang terisi sesuai dengan kompetensi
jabatan
2. IKU Nilai Indeks Kepuasan Masyarakat
IKU Persentase layanan administrasi kepegawaian yang dilaksanakan tepat waktu

C. Identifikasi IKU Jabatan Kepala Badan Sesuai Uraian Jabatan

Kepala Badan memiliki uraian jabatan untuk memimpin pelaksanaan tugas pokok
dan fungsinya. Uraian tugas pokok dan fungsi Kepala Badan meliputi :
a. menyelenggarakan pembinaan dan pengendalian pelaksanaan tugas pokok dan
fungsi Badan;
b. menyelenggarakan penetapan kebijakan teknis Badan sesuai dengan kebijakan
Daerah;
c. menyelenggarakan perumusan dan penetapan pemberian dukungan tugas atas
penyelenggaraan pemerintahan Daerah di bidang manajemen kepegawaian
Daerah;
d. menyelenggarakan penetapan program kerja dan rencana pembangunan
manajemen kepegawaian Daerah;
e. memfasilitasi pelaksanaan program kesekretariatan, formasi dan informasi,
kepangkatan pemindahan dan pensiun, jabatan dan kinerja ASN, pembinaan dan
kesejahteraan.
f. menyelenggarakan koordinasi dan kerja sama dengan instansi pemerintah, swasta
dan lembaga terkait lainnya untuk kelancaran pelaksanaan kegiatan Badan;
g. menyelenggarakan koordinasi penyusunan Rencana Strategis, Laporan Kinerja,
laporan keterangan Pertanggungjawaban dan Laporan Penyelenggaraan
189
 Pemerintah Daerah Badan serta pelaksanaan tugas – tugas teknis serta evaluasi dan
pelaporan;
h. menyelenggarakan koordinasi kegiatan teknis manajemen kepegawaian Daerah;
i. menyelenggarakan koordinasi dengan unit kerja terkait; dan
j. melaksanakan tugas kedinasan lain yang diberikan oleh pimpinan.
Sebagai contoh cascading Instansi Pusat ke Instansi Daerah di mana pada jabatan
struktural di instansi daerah diidentifikasi IKU sesuai uraian jabatannya, maka
dilakukan identifikasi IKU sesuai uraian jabatan Kepala BKD. Dengan memperhatikan
Indikator Kinerja Utama sesuai dengan uraian jabatan Kepala Badan maka
diidentifikasi Indikator Kinerja Utama Kepala Badan yang dilakukan dengan melihat
tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:
1. IKU Persentase SKPD dengan jumlah pegawai yang tersedia sesuai formasi
2. IKU Nilai Evaluasi Akuntabilitas Kinerja

D. Penyusunan Perjanjian Kinerja Kepala Badan

Sebagai contoh cascading Instansi Daerah maka pada bagian ini dapat ditunjukkan
contoh Perjanjian Kinerja Kepala Badan, yang mana di dalamnya berisikan sebagai
berikut:
1. Perjanjian kinerja telah berisikan Sasaran Strategis Renstra Instansi Daerah
2. Perjanjian kinerja telah berisikan IKU sesuai dengan Renstra Instansi Daerah
3. Perjanjian kinerja telah berisikan IKU sesuai dengan uraian jabatannya.
Berikut ini adalah Perjanjian Kinerja Kepala Badan untuk tahun 2021
Tabel 8.8
Perjanjian Kinerja Utama Kepala BKD Provinsi XX Tahun 2021
No. Sasaran Indikator Kinerja Utama Target
1 Meningkatnya kualitas Persentase formasi jabatan 94%
pengelolaan manajemen ASN pimpinan tinggi,
administrasi dan fungsional
yang terisi sesuai
kompetensi jabatan
Persentase perangkat daerah 52%
(SKPD) dengan jumlah
pegawai yang tersedia sesuai
formasi minimal 70%
2 Meningkatnya kualitas Nilai Indeks Kepuasan 90%
pelayanan kepegawaian Masyarakat (IKM)

190
 No. Sasaran Indikator Kinerja Utama Target
Persentase layanan 95%
administrasi kepegawaian
yang dilaksanakan tepat
waktu
3 Meningkatnya tata kelola Nilai evaluasi Akuntabilitas A
organisasi Kinerja
Program:
1. Program Penunjang Urusan Pemerintah Daerah
2. Program Kepegawaian Daerah

Selanjutnya Perjanjian Kinerja Kepala Badan di instansi daerah menjadi dasar

untuk pembuatan SKP dari jabatan-jabatan yang ada di bawah Kepala Badan. Pada
struktur organisasi Kepala Badan dalam contoh ini, Kepala Badan membawahi sebagai
berikut:
1. Sekretariat;
2. Bidang Formasi dan Informasi;
3. Bidang Kepangkatan, Pemindahan dan Pensiun;
4. Bidang Jabatan dan Kinerja ASN;
5. Bidang Pembinaan dan Kesejahteraan;
6. UPT; dan
7. Kelompok Jabatan Fungsional

E. Cascading Perjanjian Kinerja Kepala Badan pada SKP Kepala Bidang

Perjanjian Kinerja Kepala Badan selanjutnya perlu dilakukan cascading pada
seluruh jabatan di bawah Kepala Badan. Pada contoh ini, Perjanjian Kinerja Kepala
Badan dilakukan cascading pada jabatan Kepala Bidang Formasi dan Informasi.
Penurunan dan penyelarasan Perjanjian Kinerja Kepala Badan pada Kepala Bidang
Formasi dan Informasi memperhatikan IKU yang sesuai dengan ruang lingkup
tanggung jawabnya.
Indikator Kinerja Utama yang diturunkan dari Perjanjian Kinerja Kepala Badan
pada Kepala Bidang Formasi dan Informasi secara top-down adalah “IKU Persentase
formasi jabatan struktural yang terisi sesuai dengan kompetensi jabatan”.

191
F. Identifikasi IKU Jabatan Kepala Bidang Formasi dan Informasi Sesuai Uraian
Jabatan
Kepala Bidang Formasi dan Informasi mempunyai tugas pokok merencanakan,
melaksanakan, mengkoordinasikan, memfasilitasi, mengendalikan dan pelaporan
kegiatan yang meliputi penyusunan formasi, pengadaan, penataan pegawai dan ikatan
dinas serta pengelolaan tata naskah, data dan informasi Pegawai ASN.
Kepala Bidang Formasi dan Informasi memiliki uraian jabatan meliputi :
a. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan di
bidang formasi dan pengadaan;
b. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan di
bidang tata naskah; dan
c. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan di
bidang data dan informasi.
Uraian tugas pokok dan fungsi di atas dijabarkan lebih rinci meliputi :
a. merumuskan kebijakan penyusunan formasi dan pengadaan, tata naskah, data dan
informasi ASN;
b. menyusun dan mengkoordinasikan formasi ASN;
c. pengelolaan dan penyelenggaraan pengadaan ASN;
d. pengelolaan dokumentasi, tata naskah dan arsip aktif pegawai ASN;
e. merencanakan pengembangan sistem informasi pegawai ASN.
f. pengelolaan fasilitas computer assisted test;
g. mengkoordinasikan pelaksanaan pengelolaan penyusunan formasi
h. dan pengadaan, tata naskah, data dan informasi pegawai ASN dengan unit terkait;
i. menyiapkan bahan pemantauan, evaluasi dan pelaporan
j. pelaksanaan tugas dukungan teknis di lingkungan Badan; dan
k. melaksanakan tugas kedinasan lain yang diberikan oleh pimpinan.
Sebagai contoh cascading Instansi Pusat ke Instansi Daerah di mana pada jabatan
struktural di instansi daerah diidentifikasi IKU sesuai uraian jabatannya, maka setelah
dilakukan identifikasi IKU sesuai uraian jabatan Kepala BKD, selanjutnya
diidentifikasi IKU sesuai uraian jabatan bawahan Kepala BKD, dalam hal ini Kepala
Bidang Formasi dan Informasi.
Dengan memperhatikan Indikator Kinerja Utama sesuai dengan uraian jabatan,
maka diperoleh Indikator Kinerja Utama Kepala Bidang Formasi dan Informasi adalah
sebagai berikut:
192
 1. IKU Jumlah kebijakan formasi dan pengadaan terselesaikan
2. IKU persentase penyelesaian pengembangan sistem informasi
3. IKU Indeks kualitas pengelolaan fasilitas computer assisted test

G. Matriks Pembagian Peran dan Hasil Instansi Daerah

Matriks pembagian peran dan hasil diperlukan dalam membagi peran ke seluruh
pegawai di instansi daerah dalam rangka mencapai IKU dan target Kepala Badan.
Pembagian peran dan hasil ini dapat menggunakan metode direct cascading atau non-direct
cascading.
Metode direct cascading tepat digunakan pada deskripsi sasaran dan indikator kinerja
unit kerja yang jelas dan dapat dibagi berdasarkan aspek, wilayah, dan/atau beban target
kuantitatif. Sedangkan metode non-direct cascading digunakan untuk sasaran dan indikator
kinerja memerlukan strategi-strategi untuk mencapainya dengan menggunakan pendekatan
layanan dan/atau pendekatan output antara (output milestone).
Berikut ini adalah contoh matriks peran dan hasil pada instansi daerah. Dalam hal ini
Bidang Formasi dan Informasi sesuai dengan contoh cascading yang sudah dijelaskan di
atas, untuk Kinerja Utama 1 : Peningkatan penyelesaian kebijakan formasi dan pengadaan.
Metode yang diambil adalah direct cascading karena sudah ada deskripsi sasaran dan IKU
yang jelas dan dapat dibagi berdasarkan aspek dan beban target.
Tabel 8.9
Matriks Pembagian Peran dan Hasil
Sasaran Kinerja Utama: Peningkatan penyelesaian kebijakan formasi dan pengadaan
Pegawai Intermediate outcome
Tercapainya
Tersusunnya Draft Tersusunnya Laporan Uji
Koordinator: Pengesahan dan
Kebijakan Formasi dan Coba Kebijakan Formasi dan
Susi Implementasi
Pengadaan Pengadaan
Kebijakan di BKD
Tersedianya daftar
Tersusunnya daftar
Tersedianya data hasil uji penyelesaian masalah
Mamik kebutuhan perbaikan
coba kebijakan siap lapor terkait implementasi
untuk Kebijakan
kebijakan
Tersusunnya daftar periksa Tersedia format
Dorang uji coba dan sasaran uji coba monitoring
sesuai kebutuhan implementasi

Matriks pembagian peran dan hasil ini disusun untuk setiap sasaran strategis yang
terdapat pada SKP Pejabat Pimpinan Tinggi yang diturunkan ke Pejabat Administrasi dan

193
 Pejabat Fungsional. Proses penyusunan SKP untuk Pejabat Administrasi dan Pejabat
Fungsional di instansi daerah selanjutnya mengikuti ketentuan dalam PERMENPANRB
Nomor 8 tahun 2021.

H. Penyusunan SKP
Penyusunan SKP mengikuti aturan yang ada pada PERMENPANRB No. 8 tahun 2021
tentang Sistem Manajemen Kinerja PNS. Dalam hal ini, Kepada Bidang merupakan jabatan
administrator sehingga digunakan format rencana SKP untuk Pejabat Administrasi.
Adapun contoh Sasaran Kinerja Pegawai Kepala Bidang Formasi dan Informasi pada
Form SKP adalah sebagai berikut:
FORMAT A.1.2
RENCANA SKP KEPALA BIDANG FORMASI DAN INFORMASI
PERIODE PENILAIAN: 1 JANUARI SD 1 DESEMBER TAHUN 2021
PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA
NAMA XXXXXXX NAMA XXXXXXXXX
NIP ###### NIP 1########
PANGKAT/ PANGKAT
GOL ##/X /GOL ##/X
RUANG RUANG
Kepala Bidang Formasi dan
JABATAN JABATAN Kepala BKD
Informasi
UNIT Bidang Formasi dan UNIT
Badan Kepegawaian Daerah XX
KERJA Informasi KERJA
RENCANA
INDIKATOR
KINERJA RENCANA
NO ASPEK KINERJA TARGET
ATASAN KINERJA
INDIVIDU
LANGSUNG
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
A. KINERJA UTAMA
Meningkatnya Kebijakan Kuantitas Jumlah kebijakan 2 dok
kualitas formasi dan formasi dan
pengelolaan pengadaan selesai pengadaan
manajemen ASN disusun sesuai terselesaikan
kriteria
Sistem Informasi Kuantitas Persentase 90%
1
Kepegawaian penyelesaian
Pendukung pengembangan
Formasi selesai sistem informasi
disempurnakan kepegawaian
pendukung
formasi

194
Lanjutan..
Pembaharuan Kualitas Indeks kualitas 4 indeks
pengelolaan pengelolaan
fasilitas CAT fasilitas computer
assisted test
Meningkatnya Pelayanan Kuantitas Persentase 100%
kualitas pelayanan kepegawaian penyelesaian
kepegawaian tepat waktu layanan
dibanding
permintaan
2
Waktu Lama 0 jam
Keterlambatan
penyelesaian
pelayanan
kepegawaian
KINERJA TAMBAHAN

195
196
 BAB IX
PANDUAN KHUSUS PENYUSUNAN SKP

9.1 Penjabaran Rencana Kinerja Atasan ke Bawahan Melalui Matriks Pembagian

Peran dan Hasil
Penjabaran rencana kinerja atasan ke bawahan melalui matriks pembagian peran dan
hasil dapat dilakukan dengan memperhatikan hal-hal penting berikut ini :
1) Penjabaran secara struktural disesuaikan dengan ruang lingkup tanggung jawab
jabatan struktural,
2) Penjabaran secara alur proses kerja disesuaikan dengan tanggung jawab pelaksanaan
sesuai dengan proses bisnis,
3) Penjabaran dengan melihat tupoksi jabatan sesuai dengan level keahlian atau
keterampilan jabatan, dan
4) Penyusunan matriks pembagian peran dan hasil dilakukan dalam bentuk dialog
kinerja seluruh anggota tim.
Penjabaran rencana kinerja atasan ke bawahan melalui matriks pembagian peran dan
hasil dapat dilakukan dengan cara mudah berikut ini:
1) Identifikasi sasaran dan IKU strategis Renstra yang memayungi rencana kinerja
atasan,
2) Ambil satu rencana kinerja atasan yang akan dijabarkan,
3) Identifikasi perspektif dari rencana kinerja atasan dari 4 perspektif BSC instansi
pemerintah,
4) Tuliskan indikator kinerja dan target dari rencana kinerja atasan yang akan
dijabarkan,
5) Tentukan peran koordinator/ketua tim dan anggota tim,
6) Tentukan tahapan proses bisnis atau kegiatan/program yang perlu dilakukan untuk
mencapai rencana kinerja beserta targetnya,
7) Tentukan indikator keberhasilan atau indikator kinerja dari setiap tahapan
proses/kegiatan/program (apa hasil yang diharapkan dari setiap
proses/program/kegiatan?),
8) Hasil dari nomor 7 ini merupakan hasil antara (intermediate outcome) dari rencana
kinerja atasan,

197
 9) Lakukan pembagian hasil antara ke seluruh tim, mulai dari koordinator sampai ke
anggota. Dalam melakukan pembagian perhatikan hal-hal penting yang tersebut di
atas, dan
10) Periksa kembali matriks pembagian peran dan hasil untuk memastikan sudah
mencakup keseluruhan kegiatan yang perlu dilakukan untuk mendukung realisasi
rencana kinerja atasan.
Dalam hal ada keterlibatan unit lain dalam pencapaian rencana kinerja, lihat Panduan
Khusus untuk Penggunaan Matriks Pembagian Peran dan Hasil pada Kegiatan/Program
Lintas Sektorat.

9.2 Penggunaan Matriks Pembagian Peran dan Hasil pada Kegiatan/Program Lintas
Sektorat
Apabila ditemukan adanya kegiatan dan/atau program yang melibatkan pihak di luar
unit kerja atau lintas sektorat, maka prosedur yang dapat dilakukan adalah sebagai
berikut:
1) Mengidentifikasi proses kerja atau proses bisnis dari kegiatan/program,
2) Mengidentifikasi indikator keberhasilan tahapan proses,
3) Mengidentifikasi peran dan personil/unit kerja yang terlibat dalam kegiatan/program
pada setiap tahapan,
4) Membuat matriks shared-IKU untuk memperjelas pembagian IKU yang sesuai antar
lintas unit kerja. Hal ini dapat dilakukan dengan matriks pembagian peran dan hasil
dengan memasukkan unit kerja lain dan personilnya yang mendapatkan peran dan
bertanggungjawab atas suatu hasil tertentu,
5) Unit kerja pemilik rencana kinerja kemudian mengajukan permintaan ke unit kerja
lain yang terkait,
6) Unit kerja lain memberikan masukan dan persetujuan (dapat terjadi dialog kinerja),
dan
7) Masukkan isi matriks peran dan hasil dalam SKP masing-masing.

9.3 Cascading Rencana Kinerja Atasan dengan Jumlah Bawahan Sangat Banyak
Langkah-langkah untuk menurunkan rencana kinerja atasan jika jumlah bawahannya
sangat banyak adalah sebagai berikut:
1) Kelompokkan jabatan dengan rumpun yang sama dan turunkan rencana kinerja
berdasarkan tugas jabatan tersebut,
198
 2) Teliti perbedaan tanggung jawab antara jabatan yang sama/serupa dengan level
jabatan yang berbeda, dan
3) Perhatikan masing-masing jabatan bawahan, apa peran spesifiknya dalam tahapan
pekerjaan, wilayah atau area tanggung jawab, dan berikan IKU atau rencana kerja
yang sesuai jabatannya

9.4 Penentuan Output dan Outcome Antara Koordinator/Ketua Tim dan Anggota Tim
Untuk menentukan output dan outcome antara untuk koordinator/ketua tim dengan
anggota tim, dapat dilakukan langkah-langkah berikut:
1) Pahami bahwa pada dasarnya, semakin tinggi level jabatan, semakin bertanggung
jawab pada hasil akhir,
2) Perhatikan level jabatan mana yang sesuai untuk IKU level Outcome, dan level
jabatan mana yang sesuai untuk IKU level Output,
3) Perhatikan apa output akhir dari tim, yang mana akan mencerminkan output atau
outcome yang harus dicapai ketua Tim, dam
4) Perhatikan peran masing-masing anggota tim, apa tanggung jawab spesifiknya dalam
proses pekerjaan, dan berikan IKU/rencana kerja yang sesuai.

9.5 Penyusunan Rencana Kinerja, Indikator dan Target Menantang

Berikut adalah langkah-langkah yang dapat dilakukan untuk membuat rencana
kinerja beserta indikator dan target yang menantang, di antaranya adalah sebagai berikut:
1) Pada rencana kinerja, gunakan kalimat yang mengarah pada pencapaian output atau
outcome. Seperti menggunakan kata “Meningkatkan”, “menurunnya”,
“mempercepat”, “meminimalkan”.
2) Hindari menggunakan kalimat yang bersifat aktivitas. Seperti, “melaksanakan”,
“menyelenggarakan”, “mengumpulkan”, dan sejenisnya.
3) Tidak memasukkan rencana kerja yang bersifat rutinitas atau pengulangan tahun lalu
tanpa adanya perbaikan/inovasi yang jelas.
4) Gunakan angka target yang lebih baik dari pada pencapaian yang ada tahun lalu.
5) Gunakan angka target yang sesuai dengan harapan pelanggan/pihak yang dilayani.
6) Menetapkan target yang menantang, sehingga pemangku jabatan mengerahkan
segala sumber daya yang dimiliki guna mencapai target tersebut.

199
9.6 Penentuan Metode Cascading yang Tepat
Tips untuk menentukan metode cascading yang tepat adalah sebagai berikut:
1) Menggunakan metode cascading yang sesuai dengan karakteristik jabatan.
2) Penentuan metode cascading dapat dilakukan dengan mencermati persamaan dan
perbedaan tanggung jawab antara atasan dan bawahan.
3) Metode cascading Direct atau adopsi langsung dapat digunakan ketika atasan dan
bawahan memiliki persamaan tanggungjawab. Namun, jika terdapat penyempitan
tanggung jawab dari atasan ke bawahan, maka dapat menggunakan metode
cascading non direct, dipersempit, dan membuat IKU baru.

9.7 Penggunaan Aspek pada Indikator Kinerja

Untuk penggunaan aspek pada Indikator Kinerja, dapat diperhatikan ketentuan
berikut:
1) Gunakan minimal satu (1) aspek IKU yaitu kuantitas
2) Dapat ditambahkan aspek indikator lain, misalnya Kualitas, Waktu atau Biaya
disesuaikan dengan Tupoksi jabatan
3) Pilihlah aspek IKU yang paling berdampak pada perbaikan dan memunculkan nilai
tambah dalam pekerjaan di jabatan tersebut.
4) Sebaiknya satu (1) rencana kinerja tidak memuat tidak terlalu banyak indikator,
sehingga pegawai dapat fokus pada pencapaiannya

9.8 Keterkaitan IKU dengan Angka Kredit

Dalam kaitannya dengan Keterkaitan IKU dengan angka kredit, perlu dipahami hal-
hal di bawah ini:
1) Keterkaitan rencana kerja dengan angka kredit mengacu pada substansinya.
2) Satu rencana kinerja dapat mencakup beberapa angka kredit jika secara substansi
masih relevan.
3) Keterkaitan rencana kerja dengan angka kredit perlu disepakati dan divalidasi
bersama atasan

9.9 Cascading Sasaran Strategis Renstra dengan jumlah IKU sedikit atau banyak
Jika dalam proses cascading Renstra ditemukan adanya satu sasaran strategis yang
memiliki sedikit IKU atau justru banyak IKU, maka yang dapat dilakukan adalah berikut:
1) Menyesuaikan Cascading Renstra dengan Tupoksi dan tanggung jawab jabatan.
200
 2) Memeriksa relevansi setiap sasaran strategis dan IKU dengan semua satuan kerja
yang ada di bawahnya.
3) Menentukan satu IKU dapat dikenakan ke satuan kerja yang mana. Perlu dipahami,
bahwa satu IKU dapat digunakan oleh beberapa satuan kerja bila IKU tersebut luas
dan kompleks.
Contoh : IKU Indeks pencapaian profesionalisme PNS
Turunan variabel IKU beragam sesuai Tupoksi Satuan Kerja, maka IKU ini dapat
digunakan pada beberapa unit kerja/bidang yang dapat berkontribusi langsung pada
pencapaian IKU tersebut.

9.10 Penggunaan Polarisasi Indikator

Pada penentuan Indikator Kinerja, dapat digunakan dua macam polarisasi, yaitu
polarisasi positif dan polarisasi negatif. Adapun penjelasannya sebagaimana berikut:
1) Indikator positif adalah indikator yang pencapaiannya semakin banyak/tinggi maka
semakin baik. Polarisasi positif digunakan untuk mengukur pencapaian program atau
sasaran strategis sesuai arah strategi organisasi.
2) Indikator negatif adalah indikator yang pencapaiannya semakin sedikit/rendah maka
semakin baik. Polarisasi negatif digunakan untuk memastikan organisasi, Satker atau
pemegang jabatan mengurangi kesalahan, keluhan, masalah, atau hal negatif lainnya
yang dikeluhkan oleh pengguna layanan / masyarakat
3) Sebelum menentukan Indikator kinerja, penting untuk mengindentifikasi jenis
polarisasi yang tepat. Seperti, menggunakan indikator positif pada indikator kinerja
yang membutuhkan penurunan.

9.11 Adanya Direktif Pimpinan setelah SKP Ditetapkan

Dalam hal terjadi penambahan direktif dari pimpinan, setelah SKP ditetapkan, maka
yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1) Perlu dipahami bahwa pada dasarnya, rencana kinerja pada SKP berkaitan dengan
prioritas utama strategi organisasi.
2) Apabila dalam pelaksanaan SKP, terjadi perubahan pada prioritas strategi, program,
atau IKU dan target yang penting, maka dapat dilakukan perubahan SKP.
3) Lakukan identifikasi satuan kerja yang terdampak oleh munculnya arahan strategi,
program, atau IKU dan target yang baru.

201
 4) Lakukan diskusi dengan satuan kerja terkait untuk mengubah isi SKP sesuai arahan
pimpinan yang baru.
5) Hasil diskusi kemudian di masukkan dalam SKP masing-masing.

9.12 Perbedaan Penyusunan Rencana SKP Model Dasar/Inisiasi dengan SKP Model
Pengembangan
Pada dasarnya SKP model Dasar/Inisiasi dan SKP model pengembangan memiliki
prinsip yang serupa. Perbedaan mendasar dari kedua model penyusunan SKP tersebut
adalah sebagai berikut:
1) SKP model Dasar/Inisiasi diperuntukkan untuk instansi yang akan menerapkan
Sistem Manajemen Kinerja PNS, sedangkan SKP model pengembangan
diperuntukkan untuk instansi yang telah membangun Sistem Manajemen Kinerja
PNS.
2) Terdapat penambahan langkah pada penyusunan SKP Model Pengembangan, yaitu
a. Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri,
terdapat penambahan identifikasi perspektif BSC dari Indikator Kinerja yang
dicantumkan dalam SKP.
b. Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional,
terdapat penambahan dua tahapan yaitu Mengembangkan Kategori Penilaian
Kinerja dan Menentukan Cara Memantau Kinerja.

9.13 Penerjemahan Sasaran Strategis ke dalam Perjanjian Kinerja dengan Perspektif

BSC
Sebelum melakukan identifikasi perspektif balanced scorecard, maka perlu
memahami makna dan cakupan perspektif yang dimaksudkan, yaitu:
1) Perspektif Penerima Layanan berkaitan dengan kemampuan organisasi dalam
memenuhi keinginan dan harapan penerima layanan/stakeholder.
2) Perspektif proses bisnis berkaitan dengan perbaikan proses untuk menghasilkan
keluaran yang memiliki nilai tambah bagi pemangku kepentingan.
3) Perspektif penguatan internal berkaitan dengan kemampuan organisasi/ unit kerja
untuk mengembangkan sumber daya yang dimiliki organisasi sebagai pengungkit
untuk pencapaian tujuan organisasi.
4) Perspektif anggaran berkaitan dengan kinerja dalam rangka efektivitas dan efisiensi
penggunaan anggaran.
202
 Berdasarkan penjelasan di atas, dapat dilakukan identifikasi dengan pertanyaan
kunci, pencapaian sasaran strategis tersebut mendukung perspektif yang mana, atau
dengan melihat keterkaitan dan kedekatan (program atau hasil) sasaran strategis dengan
empat (4) perspektif tersebut.

9.14 Penerjemahan PK dengan 10 Sasaran Strategis pada SKP secara efektif

Apabila JPT sudah memiliki 10 sasaran strategis di PK, sebaiknya tidak dilakukan
lagi identifikasi IKU lain maupun IKU tambahan pada form SKP. Jika terdapat IKU lain,
sebaiknya diturunkan kepada pejabat di bawahnya. Dengan demikian, JPT dapat fokus
pada pencapaian IKU yang strategis. Namun, apabila IKU sedikit, berkisar 1- 2 IKU pada
satu (1) sasaran strategis, maka dapat ditambahkan hasil identifikasi IKU lain yang
mendukung jabatan strategisnya.

9.15 Penyusunan Pohon Kinerja yang Tepat

Pohon kinerja merupakan perwujudan dari proses cascading target kinerja.
Penyusunan pohon kinerja dilakukan dengan memasukan IKU setiap jabatan, dan
memetakan keselarasan IKU antar jabatan. Berdasarkan pohon kinerja yang ada, dapat
diketahui peta penyelarasan IKU instansi/unit kerja.
Langkah yang dapat dilakukan guna memastikan penyusunan pohon kinerja telah
dilakukan dengan tepat, sebagai berikut:
1) Mencantumkan IKU Renstra
2) Mencantumkan IKU pada Perjanjian Kinerja Pejabat Pimpinan Tinggi (Utama,
Madya, Pratama)
3) Mencantumkan indikator kinerja dari Pejabat Administrasi maupun fungsional pada
unit kerja

9.16 Penerapan Vertical dan Horizontal Alignment

Penyelarasan (alignment) pada unit kerja maupun antar unit kerja dilakukan melalui
identifikasi alur proses pekerjaan atau program dari awal sampai akhir sehingga terlihat
kesinambungan antara unit kerja satu dan lainnya. Setiap tahapan dalam proses
ditetapkan indikator kinerjanya. Setelah itu diidentifikasi peran masing-masing pegawai
dan unit kerja dengan memperhatikan tupoksi. Jika masih ada proses atau peran yang
tidak jelas dipegang oleh siapa, maka harus diputuskan kepada siapa akan dilimpahkan

203
 peran tersebut dengan mempertimbangkan kondisi organisasi (SOTK, prioritas, sumber
daya, dsb).

9.17 Penyusunan SKP Pegawai Eselon 4 yang Belum Dilantik Menjadi Pejabat
Fungsional
Pada dasarnya dalam menyusun SKP menganut pada JPT baik yang jabatan
struktural, jabatan administrasi, maupun jabatan fungsional. Dalam menyusun SKP
menggunakan cascading top down (dari atas ke bawah).

9.18 Penyusunan SKP bagi Pegawai yang Mengalami Rotasi dan Promosi
Jika ada pengalihan jabatan dari struktural ke fungsional, mutasi, rotasi, dan
promosi, maka pegawai harus membuat SKP baru yang disesuaikan dengan SKP jabatan
dan unit kerja baru yang ditempati. Hal ini dilakukan setelah penilaian SKP di periode
sebelumnya.

9.19 Penyusunan SKP Pejabat Plt. di Instansi Lain dan atau di Bidang Lain
Dalam hal Pegawai adalah Plt, maka yang bersangkutan cukup menyusun SKP
jabatan definitif, dengan menambahkan kinerja tambahan sebagai Plt.Instansi / Bidang
lain.

9.20 Penggunaan Aplikasi E-Kinerja sesuai PERMENPANRB Nomor 8 tahun 2021

BKN telah menyiapkan aplikasi berbagai pakai, yaitu Sistem Informasi Kinerja PNS
yang terintegrasi dengan Sistem Informasi Aparatur Sipil Negara yang dapat di
manfaatkan oleh Instansi Pemerintah.

9.21 Penyusunan SKP Calon Pegawai Negeri Sipil (CPNS)

SKP wajib disusun oleh PNS, tidak terkecuali oleh CPNS. Penyusunan SKP CPNS
disesuaikan dengan penempatan formasi CPNS, dan diakomodir oleh Unit Kerja yang
membidangi Kepegawaian di Instansi.

9.22 Penetapan pada Perubahan SKP dalam Tahun Berjalan

Dalam hal terjadi perubahan SKP, maka harus dilakukan reviu kembali oleh
pengelola kinerja atas perubahan yang dibuat sebelum ditetapkan.

204
9.23 Penyusunan SKP di Daerah dengan Banyak Pejabat Fungsional Umum
Penyusunan rencana SKP Pejabat fungsional didasarkan pada Matriks Pembagian
peran dan hasil, yang menggunakan metode cascading, baik direct cascading maupun
non direct cascading. Dalam hal ini atasan langsung perlu menentukan strategi
penugasan yang tepat, disesuaikan dengan metode cascading yang diambil. Misalnya
dengan membentuk tim kerja, melihat tupoksi, mengidentifikasi proses bisnis di unit
kerja beserta indikator kinerjanya.

9.24 Penentuan Jumlah Minimal Indikator Kinerja Individu

Pada dasarnya tidak ada patokan mengenai jumlah minimal dalam indikator kinerja
individu. Jumlah indikator dalam indikator kinerja individu dipengaruhi oleh Tupoksi
dari masing-masing Jabatan. Pada prinsipnya, semakin beragam jenis pekerjaan dalam
Tupoksi, maka akan semakin banyak jumlah indikator dalam kinerja individu. Demikian
pula dengan kompleksitas tanggung jawab pemegang Jabatan. Ada Jabatan yang
sekaligus bertanggungjawab pada aspek kuantitas, kualitas, waktu dan biaya sekaligus,
dan hal itu akan meningkatkan jumlah indikator kinerja individu. Sebaliknya ada jabatan
yang hanya bertanggung jawab dalam aspek kuantitas dan waktu dan ini akan membuat
jumlah indikator kinerja individu lebih sedikit. Meskipun tidak ada patokan pedoman
resmi jumlah indikator kinerja individu, bila diperlukan, organisasi bisa membuat
pedoman bahwa jumlah indikator kinerja individu adalah minimal satu indikator dan
maksimal tujuh indikator.

9.25 Atasan Pejabat Fungsional yang Menjadi Acuan Penyusunan Rencana Kinerja
(Kepala OPD atau Kepala Bidang atau keduanya?)
Pertama-tama yang perlu diperhatikan adalah peranan Pejabat Fungsional pada saat
penyusunan rencana kinerja. Dalam hal Pejabat fungsional berada di bawah Pejabat
Pimpinan Tinggi maka acuan penyusunan rencana kinerja adalah pada rencana SKP
Pejabat Pimpinan Tinggi. Sedangkan dalam hal Pejabat Fungsional bertugas dalam tim,
maka yang menjadi acuan adalah rencana kinerja ketua tim.

9.26 Rencana Kinerja Pegawai yang Terlibat Dalam Komunitas/Organisasi

Masyarakat, seperti PKK dan Pramuka
Keterlibatan pegawai dalam komunitas/organisasi masyarakat merupakan
penugasan di luar tugas pokok jabatan, maka kinerja dimasukkan ke dalam Kinerja
205
 Tambahan. Kinerja ini termasuk dalam community involvement yang dapat
diperhitungkan sebagai kinerja tambahan dan akan dievaluasi dalam penilaian kinerja.

9.27 Penyusunan SKP di Unit Kerja yang Personilnya Kurang

Pada dasarnya sasaran kinerja unit kerja ditetapkan sebagai ukuran pencapaian untuk
unit kerja tersebut. Dalam upaya pencapaiannya unit kerja akan melakukan pengelolaan
sumber daya, antara lain dengan optimalisasi sumber daya yang ada dan melakukan
perbaikan proses atau cara kerja agar lebih efektif dan efisien. Ini berarti semua sasaran
kinerja unit harus dituliskan dalam matriks pembagian peran dan hasil.

9.28 Penyusunan Perencanaan Kinerja Perangkat Daerah Camat/Lurah

Pejabat Perangkat Daerah Camat merupakan Pejabat Unit Kerja Mandiri sehingga
proses cascading-nya mengikuti proses penyusunan rencana kinerja Pejabat Pimpinan
Tinggi dan Pejabat Unit Kerja Mandiri. Sedangkan Pejabat Lurah yang berada di bawah
Camat, cascading target kinerja mengacu pada rencana kinerja dari Camat.

9.29 Penulisan Kinerja Utama Berupa Pelaksanaan Tugas Langsung dari Atasan
Penulisan kinerja utama dalam bentuk kegiatan seperti “Melaksanakan tugas
langsung dari atasan” belum mencerminkan kualitas dan tingkat kendali. Penulisan
kinerja utama harus mencerminkan kualitas dan tingkat kendali, yang berupa outcome
(hasil/ manfaat/ dampak), Output (hasil/keluaran) dengan tingkat kendali rendah, atau
output dengan tingkat kendali sedang. Dalam hal ini perlu dipastikan kalimat pernyataan
menunjukkan atau menggambarkan output/outcome yang diharapkan pada matriks
pembagian peran dan hasil.
Contoh:
§ Koordinator : Dokumen laporan kinerja yang siap ditetapkan
§ Sub Koordinator : Draft dokumen laporan kinerja yang siap direviu pimpinan
§ Pelaksana: Tersedianya bahan penyusunan dokumen laporan kinerja yang lengkap
Jika diperhatikan, pada kalimat-kalimat di atas dapat dilihat apa yang menjadi hasil
dan kualitas dari hasil tersebut. Pada “Dokumen laporan kinerja yang siap ditetapkan”,
hasil yang diharapkan adalah “dokumen laporan kinerja” sedangkan kualitasnya adalah
“siap ditetapkan”.

206
9.30 Kelas Jabatan Dalam Cascading Target Kinerja
Cascading target kinerja tidak berkaitan dengan kelas jabatan, melainkan dikaitkan
dengan nama jabatan, yang kemudian ditentukan perannya dan hasil yang diharapkan
atas kinerjanya.

9.31 Perbedaan Bentuk Target Antara Atasan dan Bawahan

Contoh kasus target atasan dalam bentuk persentase, sedangkan target bawahan bukan
persentase.
Misal: IKI direktorat kualitatif (contoh: penetapan SNI yang memenuhi kebutuhan
nasional 44%). Indikator dan target diturunkan kepada koordinator menjadi kuantitatif
(jumlah kimia 50 SNI, kesehatan 30 SNI, PH 60 SNI, LKPK 50 SNI). Kemudian target
koordinator yang kuantitatif (jumlah SNI) ini, diturunkan ke anggota tim menjadi target
kualitatif lagi (misal: laporan perumusan SNI 100%)
Penjelasan:
Cascading dapat dilakukan dengan metode direct cascading maupun non direct
cascading, yang pada akhirnya akan menghasilkan daftar IKU per jabatan dalam
organisasi. Hal ini membuat IKU dan target antara atasan dan bawahan bisa sama, bisa
pula berbeda, sangat tergantung pada uraian jabatan, tanggung jawab, serta tugas pokok
fungsi antara atasan dan bawahan.
1) IKU dan target antara atasan dan bawahan bisa sama, bila terdapat kondisi berikut:
a. Atasan dan bawahan memiliki tanggung jawab dan tugas pokok fungsi yang
sama
b. Apa yang dikerjakan atasan dan bawahan sama.
c. IKU yang perlu dicapai antara atasan dan bawahan sama, serta angka target
yang harus dicapai sama.
Contoh: Atasan memiliki IKU % Penyelesaian SNI (target: 100%), maka bawahan
pun bisa memiliki % Penyelesaian SNI (target: 100%)
2) IKU dan target antara atasan dan bawahan bisa berbeda, bila terdapat kondisi
berikut:
a. Atasan memiliki tanggung jawab lebih luas (menyeluruh), bawahan memiliki
tanggung jawab lebih sempit (bagian tertentu)
b. Atasan dan bawahan memiliki tugas pokok fungsi dan uraian jabatan yang
berbeda
c. Apa yang dikerjakan atasan dan bawahan berbeda.
207
 d. Tipe IKU yang digunakan untuk mengukur kinerja atasan dan bawahan perlu
dibedakan
Contoh: Atasan memiliki IKU % Penyelesaian SNI (target: 100%). Jumlah total
SNI adalah 190, terdiri dari Bidang kimia 50 SNI, kesehatan 30 SNI, PH 60 SNI,
dan LKPK 50 SNI. Bila digunakan IKU # Jumlah SNI Kimia diselesaikan (50 SNI),
dan seterusnya maka IKU dan target antara atasan dan bawahan bisa berbeda.
Pada dasarnya satu tipe IKU pada atasan, dapat diturunkan ke bawahan dalam bentuk
IKU dan target yang sama, atau IKU dan target yang berbeda. Hal ini disesuaikan dengan
uraian jabatan dan tanggung jawab bawahan. Bila bawahan bertugas membuat laporan
perumusan SNI, maka bisa mendapatkan IKU % Penyelesaian Laporan SNI (100%).

9.32 Perbedaan Target antar Kelompok Kerja pada satu Unit Kerja
Contoh kasus: rekan kerja berada pada kelompok kerja lain dalam satu unit, mendapatkan
target yang berbeda sedangkan proses kerja sama hanya beda sektor. Pegawai yang satu
pada kelompok kerja Kimia (target 50 SNI diselesaikan), sedangkan pegawai yang lain
kelompok kerja Kesehatan (30 SNI diselesaikan)
Penjelasan:
Antara atasan dan bawahan, bisa terdapat kondisi sebagai berikut:
1) Digunakan IKU dan target yang sama
2) Digunakan IKU yang sama dan target yang berbeda (karena target atasan merupakan
akumulasi pencapaian bawahannya)
3) Digunakan IKU yang berbeda, dengan target yang berbeda (karena kinerja bawahan
lebih sesuai dan lebih tajam ketika diukur dengan IKU tipe berbeda)
4) Kombinasi dari dua atau tiga kondisi IKU dan target di atas pada atasan dan bawahan
Keempat kondisi di atas dapat terjadi dan merupakan bagian dari proses cascading
kinerja yang akurat, tajam dan berkualitas.
Adapun tipe IKU dan target yang digunakan dalam organisasi pada jabatan yang
sama, tupoksi yang sama, dengan pekerjaan yang sama, cenderung memiliki kesamaan
tipe IKU. Sebagai contoh bila Koordinator A memiliki tipe IKU % Penyelesaian SNI,
maka semua Koordinator lain perlu memiliki IKU % Penyelesaian SNI. Demikian pula
bila bawahannya memiliki IKU # Jumlah Penyelesaian SNI, maka seluruh anggota tim
memiliki IKU # Jumlah Penyelesaian SNI.
Sedangkan target antar kelompok boleh jadi sama, dan bisa juga berbeda, tergantung
pada kebutuhan pencapaian kinerja unit kerja sesuai dengan perjanjian kinerja Pimpinan
208
 unit kerja. Penyelarasan ini menunjukkan pemahaman, kualitas dan profesionalisme
sistem manajemen kinerja dalam organisasi.

9.33 Perbedaan antara Pohon Kinerja dan Cascading Target Kinerja

Cascading kinerja merupakan proses penurunan dan penyelarasan kinerja dari
jabatan di level yang tinggi kepada jabatan di level yang lebih rendah. Metode cascading
dilakukan dengan metode direct cascading (Pendekatan aspek, pendekatan pembagian
wilayah, pendekatan beban target kuantitatif) atau metode non direct cascading
(Pendekatan layanan, dan pendekatan output antara/output milestone). Pada akhirnya
cascading akan menghasilkan daftar IKU per jabatan dalam organisasi.
Pada dasarnya pohon kinerja merupakan hasil dari cascading kinerja. Pohon kinerja
berfungsi melihat peta keseluruhan keterkaitan antara IKU di dalam organisasi. Pohon
kinerja merupakan penggambaran bagaimana IKU per jabatan dalam organisasi
terhubung, selaras, dan saling mendukung satu sama lain untuk menghasilkan kinerja
akhir.

209
210