Manajemen Sumber Daya Manusia

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
CV. PENERBIT QIARA MEDIA

210 hlm: 15,5 x 23 cm
Copyright @2022
ISBN:
Penerbit IKAPI No. 237/JTI/2019
Penulis:
Margareth Sylvia Sabarofek, S.Sos., MM
Editor: Tim Qiara Media

Layout: Kharisma Amalia
Desainer Sampul: Kharisma Amalia
Gambar diperoleh dari www.google.com
Cetakan Pertama, 2022
Diterbitkan oleh:
CV. Penerbit Qiara Media - Pasuruan, JawaTimur
Email: qiaramediapartner@gmail.com
Web: qiaramedia.wordpress.com
Blog: qiaramediapartner.blogspot.com
Instagram: qiara_media
Hak cipta dilindungi oleh undang-undang. Dilarang mengutip

dan/atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku tanpa izin
tertulis penerbit.
Dicetak Oleh CV. Penerbit Qiara Media

Isi di luar tanggung jawab percetakan
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | iii

UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA
NOMOR 19 TAHUN 2002

TENTANG HAK CIPTA
PASAL 72
KETENTUAN PIDANA
SANKSI PELANGGARAN
a. Barangsiapa dengan sengaja melanggar dan tanpa

hak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud
dalam Pasal 2 Ayat (1) atau Pasal 49 Ayat (1) dan
Ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masing-
masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda
paling sedikit Rp. 1.000.000,00 (Satu juta rupiah),
atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh tahun
dengan atau denda paling banyakRp.
5.000.000.000,00 (Limamiliar rupiah).
b. Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan,
memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada
umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran
hak cipta atau hak terkait sebagaimana dimaksud
pada Ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling
lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak
Rp. 500.000.000,
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | iv

DAFTAR ISI
DAFTAR ISI .............................................................................................. v

BAB I
PENGERTIAN SUMBER DAYA MANUSIA ............................................ 2
1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ...................................2
1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia .........................................4
BAB II
KETERKAITAN SDM DENGAN MANAJEMEN STRATEGI ............... 14
2.1 Keterkaitan MSDM Dengan Manajemen Strategi .............................14
2.1.1 Manajemen Strategi...................................................................14
2.1.2 Manajemen Strategi SDM .........................................................17
2.2 SDM Sebagai Keunggulan Bersaing .................................................23
BAB III
ANALISIS PEKERJAAN, PERENCANAAN SDM DAN ORIENTASI ... 27
3.1 Analisis Pekerjaan .............................................................................28
3.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia .................................................37
3.3 Perekrutan, Penempatan, dan Job Description...................................44
3.4 Orientasi ............................................................................................58
BAB IV
PENDIDIKAN DAN PELATIHAN .......................................................... 67
4.1 Pengertian Pendidikan dan Pelatihan ................................................68
4.2 Tujuan dan Manfaat Pendidikan dan Pelatihan .................................70
4.3 Tahap-tahap Pendidikan dan Pelatihan..............................................72
4.4 Jenis Pendidikan dan Pelatihan .........................................................76
4.5 Metode Pendidikan dan Pelatihan .....................................................78
4.6 Mengukur Efektivitas Pendidikan dan Pelatihan ...............................83
BAB V
KARIR ..................................................................................................... 87
5.1 Karir ..................................................................................................87
5.2 Manajemen Karir ..............................................................................91
5.3 Perencanaan Karir .............................................................................95
5.4 Pengembangan Karir .........................................................................97
5.5 Manajemen Talenta .........................................................................101
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | v

BAB VI
PENILAIAN KINERJA ......................................................................... 106
6.1 Syarat Efektivitas Penilaian Kinerja ................................................108
6.2 Manfaat dan Tujuan Penilaian Kinerja ............................................110
6.3 Elemen Penilaian Kinerja ................................................................112
6.4 Proses Penilaian Kinerja .................................................................117
6.5 Metode Penilaian Kinerja ................................................................120
6.6 Masalah dan Solusi Dalam Penilaian Kinerja..................................127
BAB VII
KOMPENSASI ...................................................................................... 137
7.1 Hubungan Kompensasi Dengan Motivasi .......................................138
7.2 Jenis-jenis Kompensasi ...................................................................144
7.3 Tujuan Pemberian Kompensasi .......................................................146
7.4 Metode Pemberian Kompensasi ......................................................148
BAB VIII
HUBUNGAN INDUSTRIAL .................................................................. 154
8.1 Konsep Dasar Hubungan Industrial .................................................154
8.2 Negoisasi .........................................................................................167
BAB IX
KONSEP K3 .......................................................................................... 174
9.1 Pemahaman Dasar Tentang K3 .......................................................174
9.2 Tahap Penerapan SMK3 .................................................................177
9.3 Tingkatan Penerapan SMK3 di Perusahaan ....................................188
9.4 Penyebab dan Cara Mengatasi Kecelakaan Kerja ...........................195
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................204
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | vi

BAB I
PENGERTIAN
SUMBER DAYA MANUSIA
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | 1

BAB I
PENGERTIAN SUMBER DAYA MANUSIA
1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Istilah sumber daya manusia (SDM) menggambarkan orang-
orang yang membentuk tenaga kerja suatu perusahaan atau organisasi.
Dalam dunia bisnis, sumber daya manusia adalah departemen yang
bertanggung jawab untuk merekrut dan melatih karyawan,
mengembangkan kebijakan tempat kerja, mengelola tunjangan karyawan,
dan memotivasi karyawan untuk tetap berada di organisasi. Sumber daya
manusia adalah orang (orang) atau pegawai yang bekerja untuk suatu
organisasi. Karyawan adalah sumber daya yang memajukan tujuan
perusahaan dengan menyediakan tenaga kerja. Sumber daya manusia
mengacu pada semua karyawan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah istilah umum
yang menggambarkan pengembangan dan pengelolaan karyawan dalam
suatu organisasi dengan tujuan untuk meningkatkan efektivitas mereka.
MSDM juga disebut sebagai manajemen sumber daya manusia atau
manajemen bakat, yang semuanya mengacu pada proses pengawasan

modal manusia (karyawan). MSDM dikelola oleh departemen Sumber
Daya Manusia.
Departemen ini biasanya bertanggung jawab untuk membuat,
menerapkan, dan mengawasi kebijakan karyawan dan hubungan
perusahaan dengan karyawannya. Ini termasuk menciptakan struktur
organisasi yang ideal untuk dijalankan. Manajemen SDM merupakan
salah satu divisi yang berperan dalam mengembangkan potensi karyawan
suatu perusahaan sebagai aset bisnis.
Jika aset-aset tersebut dikelola dengan baik dan didukung dengan
sistem aplikasi SDM yang baik, produktivitas karyawan juga akan lebih
efektif dan pada akhirnya dapat memaksimalkan keuntungan perusahaan.
Divisi ini akan membekali karyawannya dengan berbagai pengetahuan
tentang perusahaan, fasilitas yang diperlukan, pelatihan, pembinaan,
layanan administrasi, dan sebagainya. Semua ini dipenuhi oleh
manajemen SDM untuk mencapai tujuan bisnis. Manajemen SDM
sebuah perusahaan berperan dalam memastikan bahwa hubungan antara
perusahaan dengan seluruh karyawan dan timnya adalah salah satu
solidaritas. Jika terjalin hubungan yang solid antara perusahaan dengan

karyawannya, maka dipastikan tempat kerja akan kondusif dan
meminimalisir miskomunikasi.
1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Keberadaan manajemen SDM sangat penting untuk mengelola
karyawan di tempat kerja untuk mencapai misi organisasi dan
memperkuat budaya kerja di perusahaan. Ketika SDM dikelola secara
efektif, manajer SDM dapat lebih mudah merekrut profesional baru yang
memiliki keterampilan yang dibutuhkan perusahaan. Fungsinya adalah
untuk memajukan visi perusahaan dan membantu dalam memberikan
pelatihan dan pengembangan karyawan untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Manajemen SDM merupakan bagian penting dalam
menjaga atau meningkatkan kesehatan perusahaan. Selain itu, manajer
SDM juga berperan penting dalam memantau atau memantau keadaan
pasar kerja untuk membantu perusahaan tetap kompetitif. Ini termasuk
hal-hal seperti memastikan kompensasi dan tunjangan yang adil, acara
alokasi pekerjaan berdasarkan bidang keahlian, dan banyak lagi. Dari
penjelasan tersebut, fungsi keberadaan manajemen sumber daya manusia
di perusahaan dapat diuraikan sebagai berikut:

1) Staffing
Fungsi manajemen SDM yang pertama adalah staffing atau
kepegawaian. Kepegawaian pada jabatan manajemen sumber
daya manusia merupakan jabatan yang mengatur tentang
keanggotaan. Ada tiga kegiatan utama dari fungsi ini
termasuk perencanaan, penarikan dan memilih. Fungsi
manajemen sumber daya manusia memegang peranan penting
dalam menentukan kualitas sumber daya manusia dalam suatu
perusahaan. Manajemen SDM akan melakukan perencanaan
terkait rekrutmen dan pengembangan SDM serta seleksi dan
penarikan terkait dengan kualitas individu SDM tersebut.
Kegiatan kepegawaian meliputi:
 Mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan bakat
(terutama melalui perekrutan)
 Manfaatkan berbagai teknologi perekrutan untuk
merekrut (dan menyaring berdasarkan pengalaman)
sejumlah besar pelamar
 Hentikan kontrak jika perlu

 Menegakkan dan menyelaraskan praktik perekrutan
yang etis
 Menyusun kontrak kerja dan menegosiasikan gaji dan
tunjangan
2) Evaluasi Kinerja
Fungsi pengelolaan SDM dalam suatu perusahaan tentunya
akan melakukan evaluasi kinerja SDM-nya. Seorang
manajemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk
mengevaluasi kinerja SDM. Fungsi manajemen sumber daya
manusia ini dapat mencakup penilaian dan evaluasi terkait
kinerja yang diberikan dari waktu ke waktu. Evaluasi
memungkinkan perusahaan untuk memastikan bahwa setiap
SDM memenuhi tanggung jawab pekerjaannya masing-
masing. Manajemen sumber daya manusia juga perlu
berkembang dalam berbagai bentuk, seperti pelatihan, untuk
meningkatkan kinerja SDM.
3) Kompensasi
Fungsi manajemen SDM selanjutnya adalah kompensasi.
Posisi ini nantinya akan berkaitan dengan kompensasi atas

kinerja yang diberikan oleh SDM, yang juga akan berkaitan
dengan kepuasan dan manfaat yang diterima oleh perusahaan.
Kompensasi bisa berupa gaji pokok, bonus, insentif, asuransi
kesehatan, cuti, hingga dana pensiun. Departemen sumber
daya manusia memiliki tugas untuk membuat struktur gaji
yang tepat sedangkan manajer memiliki tugas untuk
menyediakan gaji. Keduanya harus diselaraskan dengan baik
agar pemberian ganti rugi sejalan dengan keputusan bersama
dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Pemberian
kompensasi dimaksudkan untuk membangun suasana
persaingan antar karyawan di perusahaan yang adil dan sesuai
dengan kebijakan yang berlaku. Kegiatan kompensasi
meliputi:
 Tetapkan tingkat kompensasi agar sesuai dengan
pasar, menggunakan tolok ukur seperti standar industri
untuk posisi tertentu
 Negosiasikan tarif untuk asuransi kesehatan
kelompok, rencana pensiun, dan manfaat lainnya
dengan penyedia pihak ketiga

 Diskusikan kenaikan dan kenaikan lainnya dan/atau
penurunan imbalan dengan karyawan dalam organisasi
 Memastikan kepatuhan terhadap ekspektasi hukum
dan budaya dalam hal imbalan kerja
4) Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan merupakan fungsi manajemen
SDM yang penting untuk meningkatkan kualitas SDM.
Departemen SDM bertanggung jawab untuk membantu
manajer dalam membuat program pelatihan untuk setiap
lapisan karyawan untuk menghasilkan kinerja yang lebih
berkualitas. Manajemen SDM juga harus terlibat dalam
program pelatihan dan pengembangan, menilai kebutuhan
program pelatihan dan pengembangan, dan mengevaluasi
efektivitas program pelatihan dan pengembangan. Posisi ini
tidak hanya memberikan pelatihan, tetapi juga memungkinkan
manajemen SDM untuk bertanggung jawab atas masalah
pemutusan hubungan kerja dalam situasi tertentu.
Pelatihan dan Pengembangan terdiri dari tiga kegiatan utama:
pelatihan, pendidikan dan pengembangan.

 Pelatihan: Kegiatan ini difokuskan pada, dan
dievaluasi terhadap, pekerjaan seseorang saat ini
memegang.
 Pendidikan: Kegiatan ini berfokus pada pekerjaan
yang berpotensi dimiliki seseorang di masa depan dan
membandingkannya dengan pekerjaan tersebut.
 Pengembangan: Aktivitas ini berfokus pada aktivitas
yang mempekerjakan individu oleh organisasi, atau di
mana individu tersebut menjadi bagian, dapat
berpartisipasi di masa depan, dan hampir tidak
mungkin untuk dievaluasi.
5) Employee Relations
Manajemen SDM adalah manajemen yang berhubungan
langsung dengan SDM dalam segala aspek. Untuk perusahaan
yang berserikat, fungsi manajemen SDM harus aktif dalam
menangani semua masalah dan negosiasi serikat pekerja.
Tanggung jawab utama departemen SDM adalah menghindari
praktik tidak sehat seperti mogok kerja. Di perusahaan yang
tidak memiliki serikat pekerja, departemen sumber daya

manusia harus terlibat dalam hubungan kerja. Posisi ini
memastikan bahwa karyawan diperlakukan dengan baik dan
ada cara yang jelas dan baik untuk menangani keluhan yang
keluar. Kegiatan kepegawaian dan hubungan kerja meliputi:
 Mediasi dalam perselisihan antara karyawan dan
atasan
 Mediasi dalam perselisihan antara karyawan dan
karyawan lainnya
 Mempertimbangkan Klaim Pelecehan dan Pelecehan
Lainnya di Tempat Kerja
 Membahas hak-hak pekerja dengan serikat pekerja,
manajemen dan pemangku kepentingan
 Bertindak sebagai suara organisasi dan/atau suara
karyawan pada semua masalah organisasi yang lebih
luas terkait dengan kesejahteraan karyawan
6) Personal Researc
Fungsi manajemen SDM selanjutnya adalah menganalisis
masalah individu dan perusahaan dan membuat perubahan
yang sesuai. Manajemen SDM juga akan berperan sebagai

solusi atas permasalahan yang muncul atau pertanyaan
pribadi. Masalah yang sering dipertimbangkan oleh
departemen Sumber Daya Manusia termasuk penyebab
ketidakhadiran atau keterlambatan karyawan, prosedur
rekrutmen dan seleksi yang tepat, dan penyebab
ketidakpuasan staf. Departemen Sumber Daya Manusia
bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan menganalisis
informasi tentang ini. Hasilnya digunakan untuk menilai
apakah kebijakan yang ada harus diubah atau tidak.
7) Kesehatan dan Keselamatan Kerja
Fungsi terakhir dari manajemen SDM adalah menciptakan
kesehatan dan keselamatan kerja yang baik di lingkungan
perusahaan. Kesehatan dan keselamatan kerja akan merusak
kredibilitas perusahaan. Seorang manajemen SDM harus
memperhatikan keselamatan karyawannya melalui program-
program yang dijalankannya. Hal ini dilakukan untuk
meminimalisir kejadian tak terduga dan menciptakan suasana
aman di lingkungan kerja. Manajemen SDM juga bertugas
memberikan pelatihan khusus tentang keselamatan kerja dan

membuat program kesehatan bagi karyawan. Selain itu,
Manajemen SDM wajib melaporkan setiap kali terjadi
kecelakaan.

BAB II
KETERKAITAN SDM
DENGAN MANAJEMEN
STRATEGI

BAB II
KETERKAITAN SDM DENGAN MANAJEMEN STRATEGI
2.1 Keterkaitan MSDM Dengan Manajemen Strategi
2.1.1 Manajemen Strategi
Manajemen strategis dapat diartikan sebagai cara membimbing
perusahaan dalam mencapai sejumlah tujuan. Mulai dari nilai dan
tanggung jawab perusahaan, kemampuan manajemen, hingga sistem
administrasi yang terkait dengan pengambilan keputusan strategis dan
operasional pada tingkat hierarki yang berbeda. Pada dasarnya,
manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan
mendasar yang diambil oleh manajemen puncak dan diterapkan oleh
semua anggota organisasi untuk mewujudkan tujuan organisasi.
Manajemen puncak, tingkat manajemen dan operasi lainnya
memiliki peran masing-masing dalam melakukan manajemen strategis.
Seluruh komponen dalam perusahaan harus ikut serta dalam
merumuskan, melaksanakan dan memantau keputusan-keputusan yang
telah disepakati. Hasilnya, tujuan bersama tercapai.
Setidaknya ada tujuh tujuan manajemen strategis sebagai berikut.

a. Memberikan arah kepada perusahaan yang ingin dicapai
dalam jangka panjang.
b. Membantu perusahaan beradaptasi dengan bisnis apa pun.
c. Membuat kinerja bisnis lebih efektif.
d. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang telah
disepakati secara efektif dan efisien.
e. Membuat strategi baru untuk beradaptasi dengan
perkembangan lingkungan eksternal.
f. Menilai kekuatan dan kelemahan serta mengamati peluang
dan ancaman bisnis perusahaan.
g. Berinovasi dalam produk dan layanan agar selalu dicintai
konsumen
Idealnya, proses manajemen strategis dipandu oleh pemahaman
yang menyeluruh dan menyeluruh tentang pasar, lingkungan eksternal
dan persaingan. Berikut adalah tiga proses penerapan manajemen
strategis dalam bisnis.
a. Tahap formulasi
Membuat misi, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, mengidentifikasi peluang dan tantangan eksternal

dan membuat pilihan strategis, termasuk kegiatan yang
dilakukan dalam tahap formulasi. Termasuk diskusi
mengenai bisnis baru yang akan dijalankan atau bisnis
yang akan dihentikan.
b. Tahap implementasi
Pada tahap ini, diperlukan menentukan tujuan, mengelola
kebijakan dan semua sumber daya, serta memotivasi
karyawan. Membangun budaya yang mendukung strategi
dan menciptakan struktur organisasi yang efektif menjadi
faktor dalam tahap implementasi.
c. Tahap evaluasi
Ada tiga kegiatan utama dalam tahap evaluasi, yaitu
menganalisis semua faktor internal dan eksternal,
mengukur kinerja dan menentukan tindakan korektif.
Tahap evaluasi diperlukan untuk mengamati keberhasilan
atau kegagalan strategi yang diterapkan. Evaluasi
diperlukan agar strategi perusahaan dapat disesuaikan
dengan baik untuk setiap perubahan internal dan eksternal.

2.1.2 Manajemen Strategi SDM
Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia (SDM) adalah
praktik menyelaraskan strategi bisnis dengan praktik SDM untuk
mencapai tujuan strategis organisasi. Tujuan dari Manajemen Strategi
SDM adalah untuk memastikan bahwa strategi SDM bukanlah sarana,
tetapi tujuan itu sendiri dalam hal tujuan bisnis. Alasan di balik
Manajemen Strategis SDM adalah bahwa perusahaan harus
"menyesuaikan" strategi SDM mereka dalam kerangka tujuan bisnis
secara keseluruhan dan oleh karena itu memastikan bahwa ada
keselarasan antara praktik SDM dan tujuan strategis organisasi.
Dengan munculnya ekonomi industri baru seperti dunia teknologi
informasi dan menjamurnya sektor jasa, organisasi di seluruh dunia
menyadari bahwa sumber daya manusia harus dilihat sebagai sumber
keunggulan kompetitif daripada memperlakukan mereka dengan cara
yang sama dalam hal akses ke teknologi atau modal. Hal ini berarti
bahwa praktik manajemen SDM dipandang sebagai sesuatu yang
memajukan tujuan bisnis perusahaan dan bukan hanya faktor lain dalam
bagaimana perusahaan dijalankan.

Dengan kemajuan ekonomi saat ini, dengan jasa merupakan
proporsi yang signifikan dari produk domestik bruto (PDB) dan fakta
bahwa sektor jasa secara alami berorientasi pada orang, sangat penting
bahwa organisasi mengambil pendekatan yang mengutamakan manusia
untuk strategi bisnis yang berkelanjutan.
Praktik Manajemen Strategi SDM memerlukan pendekatan
proaktif dan langsung dari manajemen dan departemen SDM ke seluruh
rangkaian kegiatan mulai dari kepegawaian dan pelatihan dan
pengembangan hingga pendampingan dan pembayaran serta manajemen
kinerja.
Keberhasilan proses manajemen strategis tergantung pada
keterlibatan fungsi manajemen SDM. Berkenaan dengan proses
perumusan strategi, keterlibatan peran manajemen SDM bervariasi
tergantung pada tingkat integrasi atau hubungan antara fungsi
perencanaan strategis dan fungsi manajemen SDM. Terdapat empat
tingkat keterpaduan atau hubungan antara fungsi perencanaan strategis
dengan fungsi manajemen SDM, yaitu:
a. Hubungan administratif: tingkat integrasi rendah,
manajemen SDM Perhatian terfokus pada aktivitas sehari-

hari, terpisah dari unsur-unsur proses manajemen
strategis.
b. Hubungan satu arah: Rencana Strategis diinformasikan
kepada Departemen Manajemen SDM, sehingga
Manajemen SDM memiliki peran dalam merancang
sistem dan/atau program yang mendukung implementasi
Renstra.
c. Hubungan dua arah: masalah dan dampak pada sumber
daya manusia diperhitungkan dalam proses perumusan
rencana strategis. Fungsi perencanaan strategis dan
manajemen SDM saling bergantung pada hubungan dua
arah dengan tiga langkah berikut:
 Perencanaan strategis Diinformasikan oleh
departemen Manajemen SDM.
 Manajemen SDM berfungsi untuk menganalisis
isu dan dampak dari rencana strategis terhadap
sumber daya manusia dan kemudian
menginformasikan bagian Perencanaan Strategis.

 Tim Perencanaan Strategis membuat keputusan
strategis dan menginformasikan departemen
manajemen SDM untuk mengembangkan sistem
dan/atau program untuk mendukung pelaksanaan
rencana strategis.
d. Hubungan integratif: dinamis dan terus menerus interaktif
dalam berbagai aspek. Fungsi manajemen SDM dibangun
langsung ke dalam proses perumusan rencana strategis
dan implementasi strategi.
Dari keempat tingkat integrasi atau hubungan antara fungsi
perencanaan strategis dengan fungsi manajemen SDM, tentunya
hubungan yang paling ideal untuk mendukung proses manajemen
strategis perusahaan adalah hubungan integratif. Bagaimana manajemen
SDM dapat memberikan keunggulan kompetitif dalam proses manajemen
strategis dijelaskan dalam dua bagian berikut:
a. Peran Manajemen SDM dalam Proses Perumusan Strategi
Terdapat lima elemen utama proses manajemen strategis
yang terkait dengan perumusan strategi, yaitu Misi -
Tujuan - Analisis Eksternal - Analisis Internal - Pemilihan

Strategi. Analisis eksternal membutuhkan masukan terkait
SDM, banyak peluang dan ancaman di lingkungan
eksternal terkait SDM seperti kondisi pasar tenaga kerja,
peraturan pemerintah terkait ketenagakerjaan dan lain
sebagainya. Hal yang sama berlaku untuk analisis internal.
Analisis kekuatan dan kelemahan internal memerlukan
masukan terkait SDM karena SDM merupakan aset bisnis
yang penting. Dengan mempertimbangkan input terkait
SDM, Tim Perencanaan Strategis dapat
mempertimbangkan semua masalah bisnis terkait SDM
sebelum membuat pilihan strategis sehingga dapat
membuat pilihan strategi yang paling efektif.
b. Peran manajemen SDM dalam proses implementasi
strategi Setelah pilihan strategi diterapkan, manajemen
SDM harus berperan aktif dalam implementasinya. Ada
lima variabel utama yang menentukan keberhasilan
implementasi strategi, yaitu struktur organisasi, desain
tugas, seleksi, pelatihan dan pengembangan sumber daya
manusia, sistem penghargaan dan sistem informasi.

Untuk menjalankan strategi dengan baik, perlu dirancang struktur
organisasi dan pembagian kerja antar unit kerja untuk melanjutkan
strategi perusahaan. Selain itu, tugas masing-masing individu dalam
perusahaan harus ditentukan. Untuk melakukan tugas mereka, individu
harus memiliki pengetahuan dan keterampilan tertentu dan termotivasi
untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilan mereka dalam kinerja
yang efektif dari tugas mereka. Hal ini dapat dicapai dengan rekrutmen,
seleksi dan pengembangan personel yang tepat. Selain itu, fungsi
manajemen SDM harus mengembangkan manajemen kinerja dan sistem
penghargaan yang mendorong individu untuk Bekerja Dengan Baik
Mendukung Pencapaian Strategi Perusahaan.
Dengan melibatkan sepenuhnya fungsi-fungsi Manajemen
Sumber Daya Manusia dalam perumusan dan implementasi strategi
perusahaan, maka perusahaan diharapkan mampu mengidentifikasi
berbagai permasalahan bisnis terkait SDM sejak awal proses perumusan
rencana strategis perusahaan sehingga dapat perusahaan dapat
menentukan strategi yang tepat Memilih dan menentukan langkah-
langkah untuk mengatasinya agar penerapan strategi dapat efektif.

Fungsi manajemen SDM memiliki dampak besar pada
implementasi strategi dengan mengembangkan dan menyelaraskan
praktik manajemen SDM yang memastikan bahwa perusahaan telah
mengembangkan karyawan dengan berbagai keterampilan yang
diperlukan sehingga mereka dapat melakukan tugasnya secara efektif,
yang pada akhirnya mengarah pada pencapaian dari strategi perusahaan.
2.2 SDM Sebagai Keunggulan Bersaing
Meningkatnya persaingan di pasar domestik dan internasional
telah memusatkan perhatian pada pengembangan strategi yang
memaksimalkan pengembalian investasi dalam modal manusia (SDM).
Akibatnya, ada pengakuan yang lebih besar dari kompetensi organisasi
melalui keterampilan karyawan yang terampil; Budaya organisasi yang
unik dan sistem manajemen yang efektif membentuk dasar untuk
mencapai keunggulan kompetitif. Fakta bahwa organisasi dapat bersaing
secara efektif di pasar adalah salah satu tugas utama manajemen.
Proses terkait strategi SDM dan strategi bersaing perusahaan telah
mencapai puncaknya, diikuti dengan dua pendekatan yang berbeda.
Praktik SDM sebagai kunci keunggulan kompetitif yang digunakan
Perusahaan adalah sebagai berikut:

a. Pelatihan pengenalan diberikan kepada semua karyawan
b. Program Pengembangan Manajemen (sertifikat dua
tingkat dalam manajemen, gudang dan manajemen sumber
daya manusia) untuk manajer yang baru diangkat
c. Pekerjaan keamanan untuk manajer
d. Tinjauan kinerja untuk manajer (dan karyawan jika
manajer toko memiliki kemampuan untuk menjalankan
proses.
Namun, dalam banyak praktik bisnis, masalah Sumber Daya
Manusia masih diabaikan. Keunggulan kompetitif biasanya dibahas
dalam konteks perencanaan strategis, yang berfokus pada analisis industri
dan persaingan, kebutuhan pelanggan, fitur produk/layanan, dan
kemampuan manufaktur, tidak termasuk masalah Sumber Daya Manusia.
Padahal, kontribusi Sumber Daya Manusia terhadap pengembangan
keunggulan kompetitif masih dipertanyakan. Untuk mencapai tujuan
SDM agar memberikan kontribusi yang lebih besar bagi organisasi untuk
mencapai keunggulan bersaing, maka diperlukan strategi yang tepat
dalam perencanaan SDM yang terintegrasi.

Empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya
dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan,
yaitu:
a. Menjadi sumber daya organisasi yang sangat berharga,
terutama yang berkaitan dengan kemampuan menangkap
peluang dan/atau menetralisir ancaman dari lingkungan
bisnis.
b. Relatif sulit untuk dikembangkan dan dengan demikian
jarang terjadi dalam lingkungan yang kompetitif.
c. Sangat sulit untuk ditiru atau ditiru
d. Tidak bisa diganti dengan mudah.

BAB III
ANALISIS PEKERJAAN,
PERENCANAAN SDM DAN
ORIENTASI

BAB III
ANALISIS PEKERJAAN, PERENCANAAN SDM DAN
ORIENTASI
Di setiap perusahaan, keberadaan departemen manajemen sumber
daya manusia sangat penting dalam analisis pekerjaan. Program analisis
jabatan atau job analysis di lingkungan bisnis memiliki kontribusi yang
sangat besar dan berpengaruh untuk mencapai hasil yang optimal.
Analisis pekerjaan merupakan tanggung jawab manajer, terutama
untuk menciptakan personel yang andal untuk menghadapi tantangan
teknologi modern. Analisis jabatan memungkinkan setiap individu dalam
perusahaan merasa nyaman dalam bekerja, memiliki martabat dan
merasakan nilai kejujuran.
Banyak informasi dapat dikumpulkan dengan melakukan analisis
pekerjaan. Tujuan utamanya adalah untuk menyelesaikan seluruh proses
dan menciptakan kecocokan yang sempurna antara pekerjaan dan
karyawan. Selain itu, misalnya saat menyiapkan rekening tahunan.
Tentunya diperlukan analisis pekerjaan yang detail dan menyeluruh agar

tim atau sumber daya manusia dapat mengelola data gaji, tunjangan dan
insentif lainnya untuk posisi tertentu.
3.1 Analisis Pekerjaan
1. Pengertian analisis pekerjaan
Analisis pekerjaan terdiri dari dua kata, analisis dan pekerjaan.
Analisis adalah kegiatan berpikir yang digunakan untuk menggambarkan
suatu subjek sebagai bagian, komponen, atau elemen, dan kemungkinan
kaitan dengan fungsinya. Pekerjaan adalah seperangkat tugas dan
tanggung jawab yang dilakukan, dilakukan dan dilakukan oleh karyawan
dalam waktu tertentu.
Analisis pekerjaan adalah bagian dari rencana tenaga kerja dan
proses penelitian dan pengumpulan informasi yang terkait dengan
aktivitas dan tanggung jawab pekerjaan. Di sini ditegaskan bahwa ada
dua kegiatan utama dalam analisis pekerjaan, yaitu mengumpulkan
informasi tentang kegiatan dan tanggung jawab pekerjaan. memberikan
informasi dan melakukan penelitian yang lebih mendalam.
Jadi dapat disimpulkan bahwa analisis pekerjaan adalah proses
sistematis pengumpulan informasi tertulis tentang jenis pekerjaan apa

yang perlu dilakukan di perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi.
Analisis jabatan bertujuan untuk menganalisis jenis pekerjaan, kualifikasi
pegawai, perhitungan beban kerja, penempatan pegawai, dan menetapkan
standar kualitas pekerjaan.
2. Manfaat analisis pekerjaan
Manfaat atau kegunaan analisis pekerjaan adalah menciptakan
sumber daya manusia yang handal untuk menjawab tantangan teknologi
modern. Namun penggunaan teknologi yang maju menuntut perusahaan
untuk memiliki tenaga kerja atau sumber daya manusia yang kompeten
untuk menggunakan teknologi tersebut.
Selain itu, semakin tinggi teknologi yang digunakan, semakin
tinggi anggarannya, dan diharapkan akan memberikan hasil yang lebih
bagi perusahaan. Tujuan dari analisis jabatan tentu saja untuk dapat
menciptakan sumber daya manusia yang maksimal dengan pemanfaatan
teknologi yang maksimal, dengan tetap memberikan kenyamanan kepada
sumber daya manusia tersebut.
Tahapan analisis jabatan SDM harus dilakukan secara profesional
agar efektif dalam menentukan kualifikasi yang secara langsung dapat
mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Analisis pekerjaan menawarkan

manfaat seperti membangun kehadiran bisnis yang kompetitif di masa
depan. Selain itu, beberapa manfaat dari analisis pekerjaan adalah:
 Menetapkan untuk struktur gaji yang wajar.
 Penyelidikan terhadap tantangan lingkungan yang
mempengaruhi pekerjaan pribadi.
 Merencanakan kebutuhan staf di masa mendatang.
 Menentukan kebutuhan pelatihan karyawan baru dan yang
sudah ada.
 Mengatur pekerjaan karyawan sesuai dengan keahliannya.
 Mengembangkan standar prestasi kerja.
 Analisis elemen untuk membentuk posisi organisasi.
 Mendesain ulang pekerjaan untuk meningkatkan praktik
kepegawaian, mengurangi kesalahan, menghilangkan
masalah yang tidak perlu, dan meningkatkan kinerja.
3. Pentingnya analisis pekerjaan
Rincian yang dikumpulkan dengan melakukan analisis pekerjaan
memainkan peran penting dalam mengendalikan hasil pekerjaan tertentu.
Menentukan keberhasilan suatu pekerjaan tergantung pada analisis

pekerjaan yang jujur, akurat, dan menyeluruh. Ini juga membantu dalam
merekrut orang yang tepat untuk pekerjaan tertentu.
Tujuan utama dari menyelesaikan seluruh proses adalah untuk
menciptakan dan membangun kecocokan yang sempurna antara
pekerjaan dan karyawan. Analisis posisi juga dapat membantu manajer
SDM menentukan paket gaji dan tunjangan serta insentif lainnya untuk
posisi tertentu.
Hal ini membantu mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan kinerja
karyawan yang ada secara efektif. Proses ini menjadi dasar untuk
merancang dan menetapkan strategi dan kebijakan untuk mencapai
tujuan organisasi. Namun, analisis pekerjaan tertentu tidak dapat
menjamin bahwa seorang manajer atau organisasi akan mencapai hasil
yang diinginkan.
Faktanya, mengumpulkan dan merekam informasi untuk tugas
tertentu melibatkan banyak komplikasi. Jika informasi pekerjaan tidak
benar dan diperiksa dari waktu ke waktu, karyawan tidak akan dapat
bekerja secara normal.
Kecuali jika manajer dan organisasi tidak tahu apa yang harus
dilakukan atau apa yang diharapkan dari mereka, waktu dan energi yang

dihabiskan untuk analisis pekerjaan tertentu kemungkinan besar akan
membuang-buang staf. Oleh karena itu, berhati-hatilah saat melakukan
analisis pekerjaan. Melakukan penyelidikan atau investigasi menyeluruh
atau tidak memihak terhadap manajer dan karyawan.
Manajer tahu siapa yang harus dipekerjakan dan mengapa.
Mereka dapat menemukan kandidat yang cocok. Pada saat yang sama,
karyawan yang ada atau yang akan datang tahu apa yang harus
dilakukan, bagaimana melakukannya dan hasil apa yang diinginkan.
Analisis pekerjaan dapat menentukan kecocokan yang tepat antara
jabatan dan karyawan.
4. Jenis analisis pekerjaan
Dalam prakteknya, analisis pekerjaan itu sendiri ada dua jenis,
yaitu analisis pekerjaan model konvensional dan analisis pekerjaan
model modern.
a. Model konvensional
Analisis model konvensional atau tradisional ini lebih
menitikberatkan pada pencarian informasi dari aspek-
aspek berikut, yaitu:

 Aspek tanggung jawab masing-masing divisi
perusahaan,
 Aspek perkembangan dan pelaksanaan kegiatan
operasional perusahaan, beserta kendala yang
dihadapi,
 Aspek yang terkait dengan kewajiban umum staf
untuk posisi yang diembannya, dan
 Aspek kualifikasi minimal yang diterima sebagai
kualifikasi.
b. Model modern
Berbeda dengan model konvensional, analisis model
modern tidak berfokus pada perencanaan yang
berorientasi anggaran, tetapi lebih berorientasi pada hasil.
Meskipun demikian, analisis model modern tetap
berpengaruh pada peningkatan produktivitas, misalnya
melalui penggunaan komputer, penggunaan Wi-Fi dan
penggunaan aplikasi untuk meningkatkan kualitas dan
efektivitas kinerja karyawan.

5. Tahapan analisis pekerjaan
Berikut ini adalah tahapan-tahapan dalam melakukan suatu
pekerjaan/analisis pekerjaan. Tahapan ini dilakukan agar hasil yang
diperoleh sesuai dengan yang direncanakan. Berikut adalah tahapannya.
a. Persiapan awal
Ada dua hal yang harus dipersiapkan saat
mengidentifikasi pekerjaan dan menyiapkan daftar
pertanyaan. Proses mengidentifikasi pekerjaan tergantung
pada ukuran perusahaan. Di perusahaan kecil proses
identifikasi lebih mudah daripada di perusahaan besar
karena di perusahaan besar identifikasi pekerjaan dapat
dibangun berdasarkan label organisasi, penggajian,
penyedia dan sebagainya. Tahap selanjutnya adalah
memutuskan informasi yang diperoleh untuk memberikan
hasil yang bermanfaat, untuk itu perlu disusun daftar
pertanyaan yang isinya meliputi status dan identifikasi
pekerjaan, fungsi, tugas, manfaat dan tahapan.

b. Pengumpulan data
Sebagai tindak lanjut dari pekerjaan/analisis pekerjaan.
Ada lima teknik pengumpulan data, yaitu:
 Observant
Yaitu pengamatan langsung terhadap subjek yang
akan diamati saat melaksanakan tugas.
Kekurangannya adalah sangat mahal, lambat dan
kurang akurat. Hal baiknya adalah memungkinkan
analis mendapatkan informasi langsung,
memungkinkan analisis mengenali kondisi kerja,
keterampilan, dan peralatan yang akan digunakan.
 Wawancara
Dengan melakukan wawancara dengan karyawan
baik di posisi karyawan maupun manajer, sehingga
dapat mengecek kebenaran dari tanggapan yang
diterima. Digunakan untuk mengetahui kebenaran
informasi.

 Kuesioner
pendekatan ini akan memungkinkan untuk
mempelajari banyak pekerjaan secara bersamaan
dan dengan biaya rendah.
 Logs
Orang yang memegang posisi tersebut akan
diminta untuk memberikan informasi. Log terdiri
dari beberapa catatan yang dikelola oleh karyawan
eksekutif. Log ini hampir identik dengan
kuesioner. Kerugian dari log adalah tidak
menampilkan data penting seperti kondisi kerja,
peralatan yang digunakan.
 Kombinasi
Yaitu adalah kombinasi dari semua metode di atas
untuk mendapatkan data yang berkualitas dan
dapat diandalkan.
c. Penyempurnaan data
Dari data yang diperoleh kemudian dipisahkan untuk
mendapatkan data yang relevan, yang kemudian siap

digunakan dalam berbagai bentuk, seperti deskripsi
pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kerja.
3.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan Sumber Daya Manusia atau Human Resource
Planning (HRP) adalah proses peramalan sistematis yang
menghubungkan kebutuhan tenaga kerja perusahaan dengan rencana
strategisnya untuk memastikan bahwa tenaga kerjanya cukup, kompeten,
dan berkualitas untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut KBBI,
pengertian sumber daya manusia adalah “potensi manusia yang dapat
dikembangkan untuk proses produksi”.
Menurut Robert L. Perencanaan sumber daya manusia adalah
Mathis dan John H. proses menganalisis dan mengidentifikasi
Jacson (2001) ketersediaan dan kebutuhan sumber daya
manusia agar organisasi dapat mencapai
tujuannya.
Perencanaan tenaga kerja adalah proses

Andrew E. Sikula
penentuan kebutuhan tenaga kerja dan
sumber daya untuk memenuhi kebutuhan

tersebut sehingga pelaksanaannya
berinteraksi dengan rencana organisasi.
Perencanaan SDM adalah suatu proses yang

Mondy & Noe (1995)
secara sistematis mengkaji keadaan sumber
daya manusia untuk memastikan bahwa
kuantitas dan kualitas dengan keterampilan
yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan.
Perencanaan SDM adalah perencanaan yang

William B. Werther
sistematis untuk memprediksi kebutuhan
dan Keith Davis
(demand) dan pasokan (supply) karyawan di
masa yang akan datang, baik jumlah maupun
jenisnya, sehingga departemen SDM (HRD =
departemen Sumber Daya Manusia), dapat
merencanakan dengan baik pelaksanaan
rekrutmen, seleksi, pelatihan dan kegiatan
lainnya.

Ada beberapa model perencanaan sumber daya manusia, yaitu:
1) Model Mason Haire
Model pengembangan perencanaan ini dikembangkan oleh
Mason dengan memperkirakan kebutuhan SDM berdasarkan
struktur organisasi. Model ini digunakan untuk pekerjaan yang
ditentukan baik kuantitas maupun kualitasnya. Berikut ini adalah
struktur organisasi yang dikembangkan dari level tertinggi
(manajer puncak) hingga level atau pelaksana terendah. Di bawah
ini adalah gambaran dari posisi di perusahaan.
Level atau Jenjang Jabatan
Direktur Utama
I
Direktur
II
Kepala Devisi
III
Kepala Biro
IV
Kepala Bagian
V
Kepala Seksi
VI

2) Model Andrew E.Sikula
Model ini diusulkan oleh Andrew E. Sikula. Model ini terdiri dari
lima komponen, yaitu: tujuan sumber daya manusia, perencanaan
organisasi, audit sumber daya manusia, peramalan sumber daya
manusia dan pelaksanaan program sumber daya manusia.
 Human Resouce Objectives
Tujuan dari perencanaan ini adalah sebagai bagian dari
elemen-elemen yang mendukung strategi manajemen
sumber daya manusia organisasi. Untuk membuat strategi,
harus ada koordinasi dalam strategi organisasi.
 Organization Planning
Organisasi harus memiliki rencana atau program kerja
yang akan dijalankan. Dalam pelaksanaan program ini

diperlukan adanya sumber daya manusia agar pemenuhan
kebutuhan mutlak tersebut direncanakan.
 Human Resource Auditing
Untuk melaksanakan implementasi komponen ini perlu
dilakukan pengecekan terhadap keadaan sumber daya
manusia saat ini, yang berfungsi untuk memastikan
apakah jumlah sumber daya manusia mencukupi
kebutuhan dan kemampuan suatu tugas.
 Human Resource Forecasting
Untuk mengetahui kebutuhan sumber daya manusia di
masa yang akan datang, maka diperlukan prakiraan untuk
mendapatkan gambaran berapa banyak sumber daya
manusia yang dibutuhkan dalam 1 sampai 5 tahun ke
depan. Selain itu, memungkinkan untuk mengalokasikan
anggaran kepada pegawai berupa biaya rekrutmen, gaji
dan tunjangan, serta fasilitas kerja.
 Human Resource Action Program
Dalam proses ini perlu dibuat action plan. Rencana aksi
dapat mencakup rencana program yang sudah jadi dalam

bentuk rencana perekrutan, transfer karyawan, pelatihan,
dan penganggaran.
3) Model USAF
Model ini dikemukakan oleh USAF yang berarti Angkatan Udara
Amerika Serikat sebagai lembaga yang mempeloporinya.
Menurut USAF, model ini paling berhasil dalam mengkondisikan
pengerahan personel yang efektif dan efisien. Dalam hal ini,
pendekatan yang digunakan adalah modern dan ilmiah
(Sinambela, 2016). Manajemen USAF mengelompokkan SDM ke
dalam dua kegiatan utama, yaitu manajemen sumber daya
manusia dan manajemen sumber daya manusia. Manajemen
sumber daya manusia adalah kegiatan manajemen yang
menangani masalah alokasi SDM dengan menilai dan
menentukan kebutuhan sumber daya manusia untuk organisasi,
merencanakan pemenuhan kebutuhan, memantau penggunaan
SDM dan data SDM untuk mengelola. Sedangkan manajemen
personalia membahas tentang siapa yang dipilih dengan ruang
lingkup kegiatan berupa pengadaan, kegiatan pendidikan dan
pelatihan, penggunaan, pemeliharaan dan pemisahan personel.

4) Model Sosio – Ekonomik Battele
Model ini memanfaatkan karakteristik angkatan kerja. Model ini
sangat berguna untuk pasar tenaga kerja yang besar, wilayah
geografis, dan sosial ekonomi.
5) Model Perencanaan Sumber Daya Manusia R. Wayne Mondoy
dan Robert M. Noe.

3.3 Perekrutan, Penempatan, dan Job Description
1. Perekrutan
1) Pengertian
Salah satu kunci terpenting dalam menciptakan Sumber Daya
Manusia (SDM) yang profesional terletak pada proses rekrutmen,
seleksi, pelatihan dan pengembangan karyawan masa depan. Mencari
tenaga profesional dan berkualitas tidaklah mudah. Merupakan suatu
kewajiban dalam suatu organisasi dan perusahaan harus melakukan
penyaringan bagi anggota atau karyawan baru. Untuk itu, rekrutmen
tenaga kerja diperlukan untuk menyaring pelamar yang ingin
melamar. Dalam organisasi, rekrutmen ini merupakan salah satu
proses penting dalam menentukan apakah pelamar akan melamar ke
organisasi tersebut atau tidak.
Rekrutmen adalah proses mencari dan menarik kandidat yang
memenuhi syarat yang dipilih sebagai karyawan berdasarkan posisi
yang dibutuhkan. Proses rekrutmen ini dimulai dengan pencarian
calon pelamar dan diakhiri dengan penyerahan surat lamaran kepada
organisasi yang melakukan rekrutmen. Setelah rekrutmen, proses

selanjutnya adalah proses seleksi pelamar hingga pelamar terpilih
sebagai karyawan untuk mengisi posisi yang dibutuhkan.
2) Tujuan Perekrutan
 Menyediakan sekelompok calon pegawai/karyawan yang
memenuhi persyaratan;
 Konsisten dengan strategi, wawasan, dan nilai perusahaan;
 Mengurangi kemungkinan karyawan yang sudah lama
tidak bekerja cuti;
 Mengkoordinasikan upaya rekrutmen dengan program
seleksi dan pelatihan;
 Untuk memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam
upaya menciptakan lapangan kerja
3) Sumber Perekrutan
Calon karyawan yang akan direkrut dapat berasal dari internal
maupun eksternal organisasi. Rekrutmen pegawai dari dalam
biasanya dilakukan oleh organisasi/perusahaan yang sudah berjalan
cukup lama dan memiliki sistem karir yang baik. Merekrut karyawan
dari dalam memiliki kelebihan antara lain murah, promosi dari dalam
dapat menjaga loyalitas dan dedikasi karyawan serta tidak

memerlukan waktu penyesuaian yang lama karena sudah terbiasa
dengan suasana yang ada. Namun, merekrut dari dalam juga berarti
membatasi bakat yang sebenarnya tersedia bagi organisasi dan
mengurangi peluang masuknya ide-ide baru.
Ekternal Internal
Promosi
Lembaga Pendidikan
Teman/anggota keluarga Transfer/rotasi
karyawan
Lamaran terdahulu yang Pengkaryaan karyawan kembali
telah masuk
Kelompok pekerja sementara

Agen tenaga kerja
Karyawan perusahaan
lain
Asosiasi profesi
Outsourcing

2. Penempatan
Proses penempatan merupakan proses yang sangat
menentukan untuk mendapatkan karyawan yang kompeten yang
dibutuhkan perusahaan karena penempatan yang tepat pada posisi
yang tepat dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Melakukan magang merupakan hal yang menarik untuk diperhatikan,
karena akan segera berkaitan dengan kepentingan organisasi yang
berbeda dan kepentingan karyawan itu sendiri. Proses penempatan
merupakan proses yang sangat menentukan untuk mendapatkan
karyawan yang kompeten yang dibutuhkan perusahaan karena
penempatan yang tepat pada posisi yang tepat dapat membantu
perusahaan mencapai tujuannya.
Penempatan merupakan tindak lanjut dari seleksi, yaitu
menempatkan calon pegawai yang diterima (lulus seleksi) pada
jabatan/fungsi yang membutuhkan dan mendelegasikan wewenang
kepada orang tersebut (Hasibuan: 2009).
Menempatkan karyawan pada tempat yang tepat bukan hanya
keinginan perusahaan, tetapi juga keinginan tenaga kerja itu sendiri,
sehingga individu dapat mengetahui tanggung jawab dan tugas yang

diberikan serta melaksanakan tugas tersebut dengan sebaik-baiknya.
Penempatan ini harus sesuai dengan keahlian tenaga kerja agar
semangat kerja dan prestasi kerja yang tinggi serta hasil yang
maksimal dapat dicapai dengan penempatan ini.
Dalam penempatan karyawan, perusahaan harus
memperhatikan hal – hal berikut :
 Adanya kecakapan yang dimiliki calon karyawan yang
akan ditempatkan juga kemampuan untuk bekerja
sama dengan karyawan lain
 Adanya uraian jabatan yang jelas mengenai jabatan
yang lowong tersebut
 Adanya kebijakan penempatan karyawan yang baku
pada jabatan
Penempatan pegawai harus disesuaikan dengan keahlian dan
latar belakang pendidikannya, sehingga setiap tugas yang diberikan
pada kegiatan penempatan pegawai lainnya juga harus
mempertimbangkan beberapa faktor. Menurut Siswanto (2002),
faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam penempatan adalah
sebagai berikut:

 Faktor Prestasi Akademik:
Faktor prestasi akademik yang dicapai pegawai selama
jenjang pelatihan harus diperhitungkan dalam
memposisikan pegawai yang terlibat dalam
pelaksanaan tugas dan tanggung jawabnya, serta
wewenang dan tanggung jawabnya.
 Faktor Pengalaman
Pengalaman karyawan sejenis yang pernah dialami
sebelumnya harus dipertimbangkan dalam konteks
penempatan karyawan. Pengalaman kerja yang tinggi
cenderung memiliki pegawai dengan keterampilan dan
keahlian kerja yang relatif tinggi. Di sisi lain, tingkat
keahlian dan keterampilannya rendah.
 Faktor Kesehatan Fisik dan Mental
 Penempatan pegawai harus memperhatikan faktor
kesehatan fisik dan mental, walaupun hal ini kurang
akurat untuk tingkat kepercayaan terhadap hasil tes
kesehatan yang dilakukan terutama kondisi fisik,
namun secara sepintas kondisi fisik pegawai yang

terlibat dapat untuk diteliti dimana ia diberi tugas dan
pekerjaan yang sesuai dengan kondisinya.
 Faktor Sikap:
Sikap adalah bagian penting dari kepribadian
seseorang. Dalam penempatan karyawan, faktor sikap
harus menjadi pertimbangan bagi manajer sumber
daya manusia karena akan berdampak langsung pada
individu dan perusahaan serta masyarakat dan
pengguna jasa perusahaan itu sendiri.
 Faktor Negara Perkawinan
Penting untuk mengetahui status perkawinan
karyawan. Dengan mengetahui status perkawinan
dapat ditentukan, dimana seseorang akan ditempatkan.
Misalnya, karyawan yang belum menikah ditempatkan
di lokasi perusahaan di luar kota dan sebaliknya
karyawan yang sudah menikah ditempatkan di
perusahaan di kota tempat tinggal keluarganya.

 Faktor Usia:
Faktor usia harus diperhitungkan untuk menghindari
rendahnya produktivitas pekerja yang bersangkutan.
Biasanya, pekerja yang lebih tua akan memiliki
tingkat produktivitas yang lebih rendah daripada
pekerja yang lebih muda.
Sedangkan menurut Mangkunegara (2007), karyawan harus
memperhatikan beberapa faktor selama magang, yaitu:
 Pelatihan minimum yang diperlukan untuk seorang
karyawan mencakup pelatihan yang diperlukan dan
pelatihan alternatif.
 Pengetahuan kerja. Pengetahuan pekerjaan yang harus
dimiliki oleh seorang karyawan dengan benar adalah
pengetahuan pekerjaan sebelum ditempatkan dan tidak
diperoleh sampai karyawan tersebut bekerja di posisi
tersebut.
 Keterampilan kerja. Keterampilan atau keahlian untuk
melakukan suatu pekerjaan yang harus diperoleh

dalam praktek, keterampilan kerja ini dapat
dikelompokkan menjadi tiga kategori, yaitu:
 Keterampilan mental seperti menganalisis data dan
membuat keputusan.
 Keterampilan fisik seperti memperbaiki listrik,
mekanik dan lain-lain.
 Keterampilan sosial seperti mempengaruhi orang lain,
menawarkan barang atau jasa.
 Pengalaman kerja. Pengalaman seorang karyawan
dalam melakukan pekerjaan tertentu dapat
diperhitungkan untuk pekerjaan yang akan diposting
dan lamanya waktu bekerja.
Menurut Hariandja (2002), selain penempatan pegawai yang
baru direkrut, terdapat berbagai bentuk penempatan kerja, yaitu:
promosi (promotion), mutasi (transfer) dan demosi (demotion).
Penjelasan dari ketiga bentuk penempatan kerja tersebut adalah
sebagai berikut:

1) Promosi
Promosi adalah ketika seorang karyawan dipindahkan dari
satu pekerjaan ke pekerjaan lain dengan tanggung jawab yang
lebih besar, tingkat yang lebih tinggi dalam hierarki fungsi
dan pendapatan yang lebih tinggi (Siagian: 2002). Seorang
karyawan dipindahkan dari posisi lain dengan tanggung jawab
yang lebih besar. Dua kriteria utama dalam melakukan
promosi (Siagian: 2005). Menurut Marihot (2006), promosi
adalah peninggian jabatan, penerimaan kekuasaan dan
tanggung jawab yang lebih besar dari kekuasaan dan
tanggung jawab sebelumnya. Promosi memiliki manfaat baik
bagi perusahaan maupun karyawan, antara lain:
 Promosi memungkinkan perusahaan memanfaatkan
peluang karyawan untuk mengembangkan bisnisnya.
 Promosi dapat merangsang tercapainya kinerja
pegawai yang baik.
 Ada hubungan yang signifikan antara kesempatan
promosi dengan tingkat kepuasan kerja.

2) Mutasi
Pemindahan adalah pemindahan seorang pegawai dari satu
jabatan ke jabatan lain yang mempunyai tanggung jawab dan
tingkatan yang sama. Dalam hal penempatan, transfer dapat
mengambil salah satu dari dua bentuk: Penempatan seseorang
pada pekerjaan baru dengan tanggung jawab hierarki fungsi
dan penghasilan yang relatif sama dengan status sebelumnya.
Perpindahan tugas menjadi bekal pegawai yang tidak berubah.
3) Demosi
Demosi adalah seseorang mengalami penurunan pangkat atau
jabatan karena berbagai pertimbangan dan pendapatan serta
tanggung jawab menjadi lebih kecil, dapat dipastikan tidak
ada pegawai yang menyukai hal ini (Siagian: 2005).
Menurut Suwatno (2003), ada prinsip-prinsip yang harus
diperhatikan dalam menempatkan pegawai, yaitu sebagai berikut:
 Asas kemanusiaan, asas yang menganggap manusia
sebagai unsur pekerja dengan harga diri, kemauan,
keinginan, cita-cita dan kemampuan yang sama, harus

dihormati karena posisinya sebagai manusia yang
berharga dan bukan sebagai mesin.
 Asas demokrasi, asas ini menunjukkan adanya saling
menghormati, saling menghormati dan saling
menghormati dalam melakukan kegiatan.
 Prinsip The Right Man in the Right Place penting
untuk diterapkan karena penempatan setiap orang
dalam organisasi harus didasarkan pada kemampuan,
keahlian, pengalaman dan pendidikan individu
tersebut.
 Asas Equal pay for equal work, pengupahan pegawai
baru didasarkan pada prestasi kerja yang dicapai
pegawai yang bersangkutan.
 Prinsip Unity of Direction, prinsip ini diterapkan di
perusahaan kepada setiap karyawan yang bekerja
untuk melakukan tugas secara satu arah, pelaksanaan
tugas seragam, sesuai dengan program dan rencana
yang telah digariskan.

 Asas Kesatuan Tujuan, asas ini erat kaitannya dengan
kesatuan arah, artinya pengarahan pegawai harus
terarah pada tujuan yang dicapai.
 Prinsip Unity of Command, pegawai yang bekerja
selalu dipengaruhi oleh perintah yang diberikan
sehingga setiap pegawai hanya memiliki satu atasan.
 Prinsip efisiensi dan produktivitas kerja, prinsip ini
merupakan kunci dari tujuan bisnis, karena efisiensi
dan produktivitas kerja harus dicapai untuk mencapai
tujuan bisnis.
3. Job Describtion
Deskripsi pekerjaan atau job description atau uraian tugas
adalah pernyataan tertulis yang memuat tujuan penetapan suatu
jabatan/tugas. Uraian ini berisi gambaran tentang apa yang harus
dilakukan oleh incumbent, bagaimana suatu tugas dilakukan, alasan
mengapa tugas itu dilakukan, hubungan antara posisi tertentu dengan
fungsi lain di luar tempat kerja dan di luar organisasi (eksternal)
untuk mencapai tujuan organisasi. unit kerja dan perusahaan pada
umumnya. Jika deskripsi pekerjaan terstruktur dengan baik,

pengembangan spesifikasi pekerjaan atau spesifikasi pekerjaan
dimulai.
Terdapat lima elemen penting yang ada dalam penyusunan
uraian jabatan yang perlu diperhatikan. Kelima elemen tersebut
adalah:
1) Identifikasi pekerjaan.
Dalam identifikasi pekerjaan, aspek-aspek yang perlu
dipertimbangkan antara lain adalah jabatan, kode
pekerjaan, institusi atau departemen, divisi, serta
supervisor langsung.
2) Ringkasan pekerjaan.
Ringkasan pekerjaan menyoroti karakteristik umum dari
suatu jabatan tertentu. Ringkasan pekerjaan harus bisa
memberikan informasi yang memadai tentang perbedaan
aktivitas utama serta fungsi masing-masing jabatan.
3) Kewajiban pekerjaan.
Berisi tentang segala hal yang merupakan kewajiban bagi
suatu jabatan tertentu.

4) Tanggung jawab pekerjaan.
Menggambarkan hasil akhir yag akan dicapai lewat
kewajiban jabatan serta menetapkan standar khusus dalam
pengukuran kinerja.
5) Spesifikasi pekerjaan.
Menggambarkan persyaratan khusus dalam aspek “
compensable factor” spesifikasi pekerjaan biasanya
mencangkup empat aspek yaitu tanggung jawab, usaha,
keterampilan, serta kondisi pekerjaan.
Dalam memperhatikan kelima elemen penting dalam
menyusun urauan jabatan, anda akan bisa menghasilkan suatu
uraian jabatan yang efektif sehingga seluruh pemegang jabatan
dalam perusahaan dapat menjalankan tugas kewajiban secara
optimal.
3.4 Orientasi
Proses rekrutmen yang panjang dan lama, serta cukup mahal,
tentu tidak ingin sia-sia. Tentu saja, jika kita sudah selektif dalam
memilih karyawan, tetapi mereka tidak tahu harus berbuat apa, mereka

tidak akan dapat bekerja secara efektif. Untuk itulah setiap perusahaan
harus melakukan program orientasi bagi karyawan baru.
Orientasi adalah proses memberikan informasi tentang
perusahaan yang perlu diketahui oleh karyawan baru. Informasi yang
disampaikan berupa latar belakang regulasi perusahaan. Orientasi
dilakukan untuk membina hubungan antara karyawan baru dengan
perusahaan. Secara sederhana, orientasi adalah suatu proses atau usaha
seseorang untuk menangkap atau memahami kondisi sekitarnya.
Tujuan orientasi karyawan, yaitu:
 Karyawan dapat beradaptasi dan menghadapi kondisi
lingkungan yang baru diperkenalkan.
 Karyawan dapat memahami organisasi dan budaya
perusahaan, seperti visi dan misi, nilai-nilai inti, hingga
kegiatan operasional perusahaan.
 Sebagai bekal bagi karyawan sebelum bertugas di tempat
kerja.
 Membuat karyawan merasa diterima dan menjadi bagian
dari tim dan perusahaan.

 Menghindari terjadinya masalah yang dapat timbul ketika
pegawai baru menerima tugas dan tanggung jawab dalam
pekerjaannya.
Orientasi juga memiliki banyak manfaat dalam proses penilaian.
Manfaat ini meliputi:
 Lebih kompeten dalam bekerja
Orientasi merupakan bagian dari pengenalan agar
karyawan lebih kompeten. Ini tentu saja wajib bagi
perusahaan saat merekrut staf. Apalagi jika pelatihan
dapat dilakukan dalam waktu yang ditentukan. Maka
kualitas kerja karyawan baru akan lebih cepat sesuai
dengan standar perusahaan.
 Mengenal cara bekerja
Belajar bekerja di perusahaan baru dimungkinkan selama
masa orientasi. Hal ini erat kaitannya dengan pekerjaan
dan cara bekerja di tempat lama, yang tentunya berbeda
dengan perusahaan baru. Misalnya seperti peralatan dan
teknologi bekas. Pelatihan tentang cara mengoperasikan

teknologi atau mesin yang akan digunakan oleh karyawan
baru itu penting.
 Lebih percaya diri dan optimis
Manfaat orientasi bagi karyawan baru juga dapat membuat
mereka lebih percaya diri dan optimis. Hal ini tentu saja
memberikan pengaruh positif yang baik terhadap kinerja
nantinya. Semakin percaya diri karyawan baru, semakin
mudah untuk meningkatkan kualifikasi pekerjaan mereka.
Selain rasa percaya diri, rasa optimisme karyawan baru
tentunya akan datang. Kualifikasi dapat lebih ditingkatkan
dan kinerja menjadi lebih menjanjikan. Trik ini juga dapat
membantu mempersempit kesenjangan antara karyawan
baru dan yang sudah ada.
Ada proses bagi individu untuk memahami kondisi
lingkungannya sehingga dapat beradaptasi dengan lingkungannya dan
proses itu disebut orientasi. Jenis-jenis orientasi adalah:Orientasi Pribadi
(Individual Orientation)

 Orientasi pribadi adalah kemampuan individu untuk
mengekspresikan identitas mereka dan orang lain di
sekitar mereka
 Orientasi temporal (orientasi waktu)
Orientasi temporal adalah kemampuan individu untuk
mengetahui hubungan periode, waktu, hari, tanggal, bulan,
musim atau tahun, apakah sekarang, masa lalu atau masa
depan.
 Orientasi ruang (orientasi tempat)
Orientasi spasial adalah kemampuan individu untuk
mengetahui batas-batas ruang atau lokasi yang ditempati
dan hubungannya dengan ruang atau lokasi lain.
Proses orientasi membutuhkan perencanaan dan persiapan agar
efektif. Hal-hal yang dapat dilakukan adalah:
 Mempersiapkan karyawan baru
Karyawan baru harus merasa bahwa mereka adalah bagian
dari organisasi. Hal ini menjadi tanggung jawab unit SDM
dan supervisor dalam membentuk persepsi setiap
karyawan baru. Rekan kerja juga harus bisa menerima

keberadaan karyawan baru. Supervisor dan manajer harus
mendiskusikan tujuan merekrut karyawan baru.
 Pertimbangkan untuk menggunakan mentor teman baik
Ada organisasi yang menggunakan rekan kerja untuk
bertindak sebagai mentor atau 'teman dekat' dalam proses
orientasi karyawan baru. Ini melibatkan orang-orang yang
memiliki lebih banyak pengalaman dengan kinerja yang
lebih baik sebagai panutan bagi karyawan baru.
 Menggunakan Daftar Periksa Orientasi
Staf SDM, supervisor, atau karyawan baru dapat
menggunakan daftar periksa orientasi untuk memberikan
informasi yang mereka butuhkan kepada karyawan baru.
Beberapa majikan mengharuskan karyawan baru untuk
menandatangani daftar periksa sebagai tanda bahwa
karyawan baru mengetahui prosedur dan aturan dalam
organisasi.
 Berikan informasi pendukung
Informasi penting yang harus diberikan kepada karyawan
baru meliputi aturan kerja perusahaan, kebijakan dan

tunjangan. Selain itu, kebijakan mengenai keterlambatan,
cuti sakit, liburan, cuti sakit, urusan rumah sakit,
tunjangan, aturan keselamatan dan parkir untuk karyawan
baru harus dipahami. Manajer atau supervisor juga harus
menjelaskan rutinitas kerja di hari pertama.
 Menyampaikan Informasi Bimbingan Secara Efektif
Personil dan manajer SDM harus dapat mengidentifikasi
cara yang paling tepat untuk memberikan informasi
kepada karyawan baru sehingga mudah dipahami dan
mendorong kemauan karyawan baru untuk belajar. Selain
film, slide, video dan gambar, informasi juga dapat
diberikan dalam format elektronik.
 Hindari informasi yang berlebihan
Informasi yang berlebihan adalah salah satu kesalahan
paling umum dalam proses orientasi, dengan karyawan
baru kehilangan detail penting dan salah mengingat
sebagian besar informasi yang diberikan.

 Evaluasi dan tindak lanjut
Staf atau manajer SDM dapat mengevaluasi efektivitas
proses orientasi beberapa minggu atau bulan setelah
orientasi melalui wawancara lanjutan atau kuesioner untuk
karyawan baru. Namun, hampir semua pengusaha menilai
efektivitas orientasi hanya sampai batas tertentu dan tidak
sama sekali.

BAB IV
PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN

BAB IV
PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
Manajemen sumber daya manusia beranggapan bahwa tenaga
kerja merupakan aset atau milik terpenting dari suatu organisasi atau
perusahaan yang harus dikelola dengan baik. Untuk itu perlu dilakukan
pengembangan sumber daya manusia agar tenaga kerja dalam organisasi
atau perusahaan menjadi produktif serta cakap dan terampil sehingga
menjadi efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi atau bisnis.
Pengembangan sumber daya manusia dapat dilakukan melalui
pendidikan dan pelatihan secara berkala. Pendidikan dan pelatihan
diberikan agar sumber daya manusia selalu dapat mengikuti
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Investasi di bidang
pendidikan dan pelatihan dapat dilihat sebagai katalis utama
pengembangan sumber daya manusia dalam pengelolaan SDM, dengan
asumsi semakin baik SDM yang terdidik dan terlatih maka semakin
tinggi pula tingkat kesadaran dan partisipasi SDM dalam organisasi atau
Perusahaan.

4.1 Pengertian Pendidikan dan Pelatihan
Peningkatan, pengembangan dan pelatihan tenaga kerja dilakukan
melalui pembinaan, pendidikan dan pelatihan. Program pendidikan dan
pelatihan dirancang untuk memperoleh sumber daya manusia yang
berkualitas dan siap bersaing di pasar kerja. Organisasi, perusahaan,
lembaga dan instansi menyadari bahwa pegawai atau pegawai (SDM)
bukanlah sapi perah yang hanya dimanfaatkan untuk kepentingan
organisasi, perusahaan, lembaga dan otoritas. Namun sumber daya
manusia juga merupakan aset organisasi, perusahaan, lembaga dan
instansi yang selalu perlu dikembangkan dengan kemampuan dan
keterampilan untuk meningkatkan produktivitas. Selain itu, juga
dimaksudkan untuk mengantisipasi era globalisasi dan masuknya pasar
bebas serta untuk mengikuti percepatan perkembangan ilmu pengetahuan
dan teknologi. Sumber daya manusia pada dasarnya masih memiliki
keterbatasan yang melekat itulah sebabnya organisasi, perusahaan,
lembaga dan instansi merancang program pendidikan dan pelatihan untuk
mengurangi keterbatasan yang ada pada sumber daya manusianya.

Pendidikan dan pelatihan adalah penciptaan lingkungan di mana
sumber daya manusia (SDM) dapat memperoleh atau mempelajari sikap,
kemampuan, keterampilan, pengetahuan dan perilaku yang berkaitan
dengan pekerjaannya. Menurut Heindjrachman (2002:228), pendidikan
adalah kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan umum seseorang,
termasuk meningkatkan penguasaan teori dan pengambilan keputusan
tentang masalah yang melibatkan kegiatan untuk mencapai suatu tujuan.
Sedangkan menurut Siagian (2006:92), konsep pendidikan adalah
keseluruhan proses, teknik dan metode belajar mengajar untuk
mentransfer pengetahuan dari satu orang ke orang lain sesuai dengan
norma yang telah ditentukan.
Berdasarkan hasil proses pembelajarannya, pelatihan adalah
proses pemberian atau peningkatan keterampilan dan kemampuan, serta
penanaman atau penyesuaian sikap kepada pegawai, pegawai, SDM atau
proses membantu pegawai, pegawai, SDM untuk mengatasi kekurangan-
kekurangan secara benar. kinerja masa lalu. Menurut Nitisemito
(1992:62), konsep pelatihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang
bertujuan untuk meningkatkan dan mengembangkan sikap, perilaku,
keterampilan dan pengetahuan karyawan, sesuai dengan keinginan

perusahaan yang bersangkutan. . Menurut Simamora (2004), pelatihan
adalah proses pembelajaran di mana keterampilan, konsep, aturan atau
sikap diperoleh untuk meningkatkan kinerja tenaga kerja. Menurut
Gomes (2003), pelatihan adalah segala upaya untuk meningkatkan
kinerja karyawan dalam pekerjaan tertentu yang menjadi tanggung
jawabnya.
4.2 Tujuan dan Manfaat Pendidikan dan Pelatihan
Tujuan pendidikan dan pelatihan erat kaitannya dengan jenis
organisasi, perusahaan, lembaga dan badan. Tujuan pendidikan dan
pelatihan adalah untuk meningkatkan tingkat efektivitas kegiatan
pegawai, pegawai dalam mencapai hasil yang telah ditetapkan.
a. Pekerjaan diharapkan selesai lebih cepat dan lebih baik.
b. Tanggung jawab diharapkan lebih besar.
c. Kesalahan dalam bekerja diharapkan dapat dikurangi.
d. Kelangsungan perusahaan diharapkan lebih terjaga.
Tujuan pendidikan dan pelatihan menurut Oemar (2007:14),
adalah:

a. Mendidik, melatih dan mempromosikan tenaga kerja yang
memiliki keterampilan produktif dalam rangka
pelaksanaan program organisasi di lapangan.
b. Mendidik, melatih dan mendorong unsur-unsur personel
yang memiliki kemampuan dan keinginan untuk terus
belajar meningkatkan SDM itu sendiri sebagai tenaga
kerja yang tangguh, mandiri, profesional, beretos kerja
tinggi dan produktif.
c. Memimpin, melatih, dan membina tenaga kerja sesuai
dengan bakat, minat, nilai, dan pengalamannya (secara
individu).
d. Mendidik dan melatih tenaga kerja yang sangat relevan
dengan kebutuhan pembangunan.
Pendidikan dan pelatihan memegang peranan utama dalam
menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi, perusahaan, lembaga dan
instansi. Ada beberapa manfaat pendidikan dan pelatihan, yaitu:
a. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
b. Mengurangi waktu magang yang dibutuhkan karyawan
untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima.

c. Membentuk sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih
menguntungkan.
d. Memenuhi kebutuhan penjadwalan tenaga kerja.
e. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
f. Membantu karyawan meningkatkan dan mengembangkan
pengetahuan, keterampilan.
4.3 Tahap-tahap Pendidikan dan Pelatihan
Sebelum memberikan pendidikan dan pelatihan, kebutuhan
pendidikan dan pelatihan harus terlebih dahulu dianalisis sebagai langkah
atau fase dalam penilaian proses pendidikan dan pelatihan.
Menurut Syafri (2003) tahapan dalam pendidikan dan pelatihan
sebagai berikut:
a. Penilaian kebutuhan pendidikan dan pelatihan, termasuk
penilaian kebutuhan bisnis, penilaian kebutuhan pekerjaan
dan penilaian kebutuhan karyawan.
b. Merumuskan tujuan pendidikan dan pelatihan, sehingga
harus ada keterkaitan antara input, output, outcome dan
impact, serta pendidikan dan pelatihan itu sendiri.

c. Asas pendidikan dan pelatihan harus memiliki partisipasi,
pendalaman, relevansi, transfer, umpan balik, suasana dan
kriteria yang nyaman.
d. Merancang dan memilih prosedur pengajaran dan
pelatihan harus mencakup materi dan metode program
pembelajaran, serta evaluasi.
Menurut Gomes (2003), ada 3 tahapan dalam pendidikan dan
pelatihan, yaitu:
a. Penentuan kebutuhan pendidikan dan pelatihan (assessing
education and training needs). Tujuannya adalah untuk
mengumpulkan sebanyak mungkin informasi yang relevan
untuk mengetahui dan/atau menentukan apakah
pendidikan dan pelatihan diperlukan dalam organisasi atau
perusahaan.
b. Mendesaian program pendidikan dan pelatihan (designing
education and training program). Menentukan metode
yang dipilih, harus mematuhi prinsip-prinsip umum
memotivasi peserta, berpartisipasi aktif dalam
pembelajaran, memberikan keterampilan, memberikan

umpan balik, mendorong hasil pendidikan dan pelatihan
untuk bekerja, hemat biaya.
c. Evaluasi efektifitas program pendidikan dan pelatihan
(evaluating education and training program effectiveness).
Menguji efektivitas pendidikan dan pelatihan dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan..
Sedangkan Noe (2005:6) mengemukakan bahwa ada 7 (tujuh)
tahap dalam proses perancangan agar pendidikan dan pelatihan efektif,
yaitu:
a. Melakukan penilaian kebutuhan.
b. Memastikan karyawan memiliki motivasi dan
keterampilan dasar yang dibutuhkan dalam pendidikan
dan pelatihan.
c. Menciptakan lingkungan belajar.
d. Memastikan peserta menerapkan isi pendidikan dan
pelatihan dalam pekerjaan mereka.
e. Mengembangkan rencana evaluasi yang mencakup
mengidentifikasi masalah yang mempengaruhi hasil yang
diharapkan dari pendidikan dan pelatihan, seperti perilaku,

pembelajaran, keterampilan, dan memilih desain evaluasi
yang memungkinkan menentukan hal-hal yang
mempengaruhi hasil pendidikan dan pelatihan.
f. Memilih metode pelatihan berdasarkan tujuan
pembelajaran dan lingkungan belajar.
g. Mengevaluasi program dan melakukan perubahan atau
revisi awal untuk meningkatkan efektivitas pendidikan
dan pelatihan.

DESIGN
-Learning Objective
ANALYSIS -Meaningful Material
APPROACH -Practice
-Organization -Attitudes and
Analysis -Feedback
Motivation
-Personal Analysis -Community of
-Basic Skill Learning
-Task Analysis
-Modelling
-Program
Administration
IMPLEMENTATIO
DEVELOPMENT
N
-Identify Learning Outcomes
-Self Management
-Choose Evaluation Design
-Peer and Manager
-Plan Cost-Benefit Analysis
-Support
METODE EVALUATION
-Conduct Evaluation
-Traditional
-Make Changes to
-E-Learning
Improve The Program
4.4 Jenis Pendidikan dan Pelatihan
Terdapat banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut
(Simamora, 2006:278) ada 5 (lima) jenis-jenis pelatihan yang dapat
diselenggarakan:

a. Pelatihan keahlian
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan
yang sering di jumpai dalam organisasi. program
pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau
kekurangan diidentifikasi melalui penilaian yang jeli.
Kriteria penilaian efektifitas pelatihan juga berdasarkan
pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.
b. Pelatian ulang
Pelatihan ulang (retraining) adalah bagian dari pelatihan
keahlian. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada
para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan
untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah.
Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya
bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus
dilatih dengan mesin computer atau akses internet.
c. Pelatihan lintas fungsional
Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training)
melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas

kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang
ditugaskan.
d. Pelatihan tim
Pelatihan tim merupakan bekerjasama terdiri dari
sekelompok individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi
tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
e. Pelatihan kreativitas
Pelatihan kreatifitas (creativitas training) berlandaskan
pada asumsi bahwa kreativitas dapat dipelajari.
Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk
mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar
pada penilaian rasional dan biaya.
4.5 Metode Pendidikan dan Pelatihan
Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan harus didasarkan pada
metode pengembangan sumber daya manusia sesuai dengan tujuan yang
ingin dicapai, yaitu meningkatkan kemampuan teknis dan keterampilan
kerja atau meningkatkan keterampilan, keterampilan kepemimpinan, dan
pengambilan keputusan. Adapun metode pendidikan dan pelatihan
tersebut adalah sebagai berikut:

a. Classroom methods atau metode kelas
o Ceramah, metode ini sering diberikan di kelas.
Pelatih memberikan teori-teori yang diperlukan
sementara siswa mencatat dan mempersiapkan,
o Pertemuan, pelatih memberikan kertas tertentu dan
peserta berpartisipasi dalam memecahkan masalah.
Peserta juga harus menggunakan ide-ide mereka,
mendiskusikan saran mereka dan menarik
kesimpulan,
o Program instruksional, dimana peserta dapat
belajar secara mandiri karena langkah-langkahnya
diprogram melalui komputer dan manual. Program
instruksional dengan membagi informasi menjadi
beberapa bagian kecil, sehingga dapat terbentuk
program pengajaran yang mudah dipahami dan
saling berhubungan.
o Studi Kasus, dalam metode ini pelatih memberikan
studi kasus kepada peserta. Kasus tersebut tidak
diberikan data yang lengkap karena memang

sengaja disembunyikan. Tujuannya agar peserta
terbiasa mencari data dari pihak luar saat
memutuskan suatu kasus yang dihadapinya,
o Role play, metode ini dilakukan dengan menunjuk
beberapa orang untuk berperan dalam suatu
organisasi buatan. Misalnya hubungan antara
atasan dan bawahan dalam situasi tertentu,
o Diskusi, melalui metode ini peserta dilatih untuk
berani mengemukakan pendapat dan rumusannya
serta cara-cara membujuk orang lain untuk
mempercayai pendapat tersebut, selain itu peserta
juga dilatih untuk menyadari bahwa tidak ada
rumus yang mutlak benar, sehingga ada kemauan
untuk menerima perbaikan dari orang lain,
menerima informasi dan memberi informasi,
o Seminar, metode ini bertujuan untuk
mengembangkan keterampilan dan keahlian
peserta dalam menilai dan memberikan saran yang
konstruktif mengenai pendapat orang lain. Peserta

dilatih untuk mempersepsikan dan mengevaluasi,
menerima atau menolak pendapat orang lain.
b. Metode training atau pelatihan
Pelatihan adalah bagian dari pendidikan. Pelatihannya
spesifik, praktis dan langsung. Spesifik artinya pelatihan
itu berkaitan dengan bidang pekerjaan. Praktis dan
langsung berarti apa yang telah dipraktekkan juga dapat
dipraktekkan. Pada umumnya pelatihan bertujuan untuk
meningkatkan penguasaan berbagai keterampilan
vokasional dalam waktu yang relatif singkat. Metode
pelatihan atau training terdiri dari lima cara, yaitu:
o On the job, dalam metode ini peserta pelatihan
bekerja langsung di lapangan untuk mempelajari
dan meniru suatu pekerjaan di bawah bimbingan
seorang supervisor. Keunggulan metode ini
terletak pada memberikan inovasi yang besar bagi
peserta untuk belajar. Keberhasilan metode ini
sepenuhnya tergantung pada instruktur,

o Di dalam ruangan, metode pelatihan dilakukan di
dalam kelas, yang biasanya dilakukan oleh
perusahaan industri untuk memperkenalkan
pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih
mereka untuk memperkenalkan pekerjaan tersebut.
Berikut jenis pelatihan kerja yang biasanya
diberikan,
o Role play dan demonstrasi, metode pelatihan
dengan memperagakan dan menjelaskan
bagaimana melakukan suatu tugas melalui contoh-
contoh atau eksperimen yang didemonstrasikan.
Biasanya dilengkapi dengan ceramah, foto, video,
dll,
o Simulasi, suatu teknik untuk meniru semirip
mungkin konsep nyata dari karya yang akan
dihadapi. Melalui simulasi, penampakan situasi
atau peristiwa sedapat mungkin sesuai dengan
keadaan sebenarnya, meskipun hanya tiruan.

o Magang adalah cara mengembangkan
keterampilan agar karyawan dapat mempelajari
semua aspek pekerjaan.
4.6 Mengukur Efektivitas Pendidikan dan Pelatihan
Penilaian hasil pendidikan dan pelatihan sangat penting untuk
menentukan apakah program pendidikan dan pelatihan yang
dilaksanakan efektif atau tidak. Berhasil tidaknya program pendidikan
dan pelatihan dapat ditentukan dengan menilai metode pendidikan dan
pelatihan sebagai berikut:
a. Reaction
Tingkat reaksi ini dimaksudkan untuk mengetahui
pendapat peserta tentang program diklat. Upaya untuk
mendapatkan pendapat peserta tentang pelatihan ini
terutama didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti:
memeriksa kepuasan peserta terhadap program dengan
tujuan melakukan berbagai revisi terhadap program
pelatihan, memastikan bahwa peserta lain bersikap
represif untuk mengikuti program.

b. Learning
Informasi yang akan diperoleh melalui evaluasi jenis ini
adalah untuk mengetahui sejauh mana peserta menguasai
konsep, pengetahuan dan keterampilan yang disampaikan
selama pelatihan.
c. Behaviors
Perilaku peserta sebelum dan sesudah pelatihan dapat
dibandingkan untuk mengetahui sejauh mana pengaruh
pelatihan terhadap perubahan kinerja mereka. Langkah ini
penting karena tujuan pelatihan adalah untuk mengubah
perilaku atau kinerja peserta didik setelah program
pelatihan selesai.
d. Orgabizational Result
Tujuan pengumpulan informasi pada tingkat ini adalah
untuk menguji dampak pelatihan pada kelompok kerja
atau organisasi secara keseluruhan.
e. Cost Effectivity
Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui seberapa besar
biaya yang dikeluarkan untuk program pelatihan dan

apakah biaya pelatihan tersebut kecil atau besar
dibandingkan dengan biaya yang timbul dari
permasalahan yang dialami organisasi tersebut.
Pendidikan dan pelatihan sangat diperlukan bagi sumber daya
manusia, sebagai upaya mempersiapkan sumber daya manusia atau
tenaga kerja yang siap kerja yang diyakini belum dikuasai oleh sumber
daya manusia tersebut. Langkah ini diambil untuk menghindari peluang
terburuk dalam hal kemampuan dan tanggung jawab kerja sehingga
sumber daya manusia atau personel dapat menyelesaikan pekerjaan
dengan lebih efektif dan efisien, yang akan berdampak baik pada
organisasi atau perusahaan maupun sumber daya manusia itu sendiri.

BAB V
KARIR

BAB V
KARIR
5.1 Karir
Memilih karir dapat membantu kita memilih pendidikan dan
keterampilan yang tepat yang dibutuhkan untuk mendukung karier itu.
Membuat keputusan yang cermat dan terinformasi tentang karir dapat
meningkatkan peluang untuk sukses. Memilih karir yang tepat dapat
memakan waktu dan penelitian.
Karir adalah kondisi yang menunjukan adanya peningkatan status
kepegawaian seseorang dalam suatu organisasi sesuai dengan jalur karir
yang telah ditetapkan organisasi. Semua pekerjaan atau jabatan yang
dipegang selama masa kerja seseorang meunjukka perkembangan para
karyawan secara individual dalam suatu jenjang atau kepangkatan yang
dapat dicapai selama masa kerjanya dalam suatu organisasi.
Karir sebagai suatu rangkaian promosi jabatan atau mutasi ke
jabatan yang lebih tinggi dalam jenjang hirarki yang dialami oleh
seseorang tenaga kerja selama masa kerjanya, suatu petunjuk pekerjaan
yang memiliki gambaran atau pola pengembangan yang sudah jelas dan

sistematis, dan sebagai sejarah kedudukan seseorang, suatu rangkaian
pekerjaan atau posisi yang pernah dipegang seseorang selama masa
kerjanya.
Berikut ini adalah jenis-jenis karir.
 Pengembangan Karir yang Berpusat pada Organisasi
Pengembangan Karir Berpusat pada Organisasi adalah
jenis karir yang berfokus pada pekerjaan dan
mengidentifikasi jalur karir yang memberikan
kemajuan logis kepada karyawan dalam organisasi.
Contoh: tenaga penjualan – direktur penjualan
 Pengembangan Karir Individu:
Dapat dilakukan dengan kegiatan pengembangan karir
antara lain:
 Prestasi kerja.
Kegiatan yang paling penting untuk memajukan karir
adalah prestasi kerja yang baik karena mendasari
semua kegiatan pengembangan karir lainnya.
Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi kerja
(performance).

 Paparan
Kemajuan karir juga ditentukan oleh eksposur, artinya
diketahui oleh orang-orang yang memutuskan
promosi, transfer, dan peluang karir lainnya. Tanpa
eksposur, karyawan yang berkinerja baik mungkin
tidak memiliki kesempatan untuk mencapai tujuan
karir mereka. Manajer mendapatkan "paparan"
terutama melalui pencapaian, laporan tertulis,
presentasi lisan, kerja komite, pengabdian masyarakat,
dan bahkan lamanya jam kerja mereka.
 Permintaan dihentikan.
Ini adalah cara untuk mencapai tujuan karir jika ada
peluang karir di tempat lain. Maka dengan adanya
permintaan berhenti, yang bersangkutan berpindah
tempat tugas/pekerjaannya. Berpindah tempat kerja
untuk manajer profesional adalah bagian dari strategi
karir mereka.
 Loyalitas organisasi.

Loyalitas terhadap organisasi tempat seseorang
bekerja/bekerja juga menentukan kemajuan karir yang
bersangkutan. Loyalitas organisasi yang rendah
umumnya ditemukan pada lulusan baru (yang
memiliki harapan tinggi, tetapi sering kecewa dengan
pekerjaan pertama mereka) dan profesional (yang
pertama setia pada profesinya).
 Mentor dan sponsor.
Mentor atau mentor karir informal Jika mereka
berhasil membimbing karir atau pengembangan karir
karyawan lebih lanjut, mentor ini dapat menjadi
sponsor mereka. Sponsor adalah orang dalam
organisasi yang dapat menciptakan peluang
pengembangan karir bagi orang lain. Seringkali
sponsor karyawan adalah atasan langsung mereka.
 Peluang untuk berkembang.
Hal ini terjadi ketika karyawan meningkatkan
kemampuannya, misalnya dengan mengikuti program
pelatihan, kursus atau menambah ijazah, dan

sebagainya. Hal ini berguna baik untuk departemen
sumber daya manusia dalam mengembangkan sumber
daya manusia internal dan untuk mewujudkan rencana
karir karyawan.
5.2 Manajemen Karir
Manajemen karir adalah proses mengelola dan merencanakan
kegiatan karyawan untuk mempromosikan pengembangan karir yang
lebih baik. Proses manajemen ini melibatkan karyawan dan anggota unit
bisnis dan mencakup konsep kesadaran diri, eksplorasi karir, koneksi dan
juga proses pembelajaran. Kegiatan ini dapat dianggap sebagai proses
investasi untuk mencapai tujuan karir yang lebih tinggi.
Kegiatan manajemen karir memiliki beberapa tujuan, antara lain:
a. Untuk mencapai tujuan karyawan dan perusahaan.
b. Menunjukkan kesejahteraan karyawan.
c. Membantu karyawan mengidentifikasi
potensi/keterampilan.
d. Menjaga hubungan yang erat antara karyawan dan
perusahaan.
e. Bukti tanggung jawab sosial.

f. Memperkuat implementasi tujuan bisnis
Proses manajemen karir di dalam perusahaan merupakan kegiatan
yang sangat penting. Karena proses ini akan membawa beberapa
keuntungan bagi perusahaan itu sendiri, antara lain:
a. Mengembangkan kualitas kinerja karyawan dan
memahami manfaat membangun kemitraan dengan
perusahaan.
b. Meningkatkan semangat kerja karyawan untuk proses
lamarannya di suatu organisasi atau perusahaan.
c. Identifikasi keterampilan, minat, dan tujuan karier
karyawan.
d. Perluas wawasan yang dibutuhkan untuk meningkatkan
keterlibatan dan kepuasan karyawan.
e. Menciptakan dan memelihara lingkungan belajar yang
berkesinambungan di perusahaan.
f. Mencapai hasil dari kinerja karyawan dengan
menyediakan berbagai fasilitas untuk mendukung proses
kerja mereka.

Proses manajemen karir di dalam perusahaan tidak bisa langsung
dilakukan, tentunya ada tahapan-tahapan berbeda yang bisa dilalui
perusahaan. Antara lain:
a. Mapping atau Pemetaan
Proses pemetaan dalam hal ini bertujuan untuk memahami
kekuatan, kelemahan dan potensi karyawan yang
sebenarnya. Namun sebelum melalui proses ini, karyawan
juga harus memahami situasi dan tujuan bekerja di sebuah
perusahaan.
b. Planning atau merencanakan
Perencanaan dimulai dengan menentukan tujuan
perusahaan dan manfaat yang akan dicapai. Proses ini
memungkinkan karyawan untuk menerima asumsi, kritik
dan saran dari orang lain dan menentukan langkah
selanjutnya.
c. Eksplorasi
Pada fase eksplorasi, seorang karyawan mengajukan dan
mencoba ide-ide mereka sendiri. Keberhasilan suatu

gagasan dapat dicapai dengan menerima kritik dan saran
dari orang lain.
d. Tunjukkan Kompetensi
Setiap karyawan harus memastikan bahwa resume mereka
menunjukkan kemampuan dan kemampuan mereka.
Mereka juga harus dapat menetapkan tujuan dan sasaran
ketika mencari pekerjaan atau pergeseran karir dengan
memperhatikan segala hambatan.
e. Membimbing karyawan baru
Memahami budaya, budaya, fokus dan tujuan perusahaan
sangat penting dalam 100 hari pertama bekerja. Dalam hal
ini, senior di perusahaan dapat menjadi peran yang akan
membimbing karyawan baru.
f. Reviewing atau Ulasan
Proses ini akan berguna untuk memberikan saran kepada
karyawan dan juga untuk membantu memandu tujuan
karir karyawan.

5.3 Perencanaan Karir
Perencanaan karir adalah suatu proses dimana seorang individu
dapat mengidentifikasi tujuan karir mereka dan mengambil langkah.
Perencanaan karir ini memungkinkan setiap individu untuk mengevaluasi
kemampuan dan minatnya sehingga dapat mempertimbangkan karir yang
dipilihnya, memilih alternatif karir, menetapkan tujuan karir dan lain-
lain. Perencanaan karir juga merupakan rencana mengenai kemampuan
seorang pegawai, anggota organisasi atau individu untuk maju melalui
proses promosi atau jabatan sesuai dengan persyaratan jabatan dengan
kemampuannya. Saat ini, keterlibatan organisasi dalam perencanaan karir
semakin meningkat. Bahkan saat ini, begitu banyak calon karyawan
dalam suatu organisasi, terutama calon lulusan, yang tidak hanya ingin
berkarir di satu posisi, tetapi banyak yang menginginkan lebih.
 Perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan bagi
seorang karyawan dan anggota suatu organisasi sebagai
individu untuk meniti proses kenaikan pangkat dan
jabatan sesuai persyaratan jabatan dan kemampuannya.

 Tidak harus dikonsentrasikan hanya pada peluang
kenaikan jabatan jika memang pada lingkungan kerja saat
ini peluang sangat terbatas.
 Karakteristik dan kriteria pengelolaan karir dirancang
berdasarkan pengembangan struktur oorganisasi yang
tersedia dalam organisasi.
 Persyaratan untuk duduk pada posisi tertentu sangan
ditentukan oleh kompetensi yang dimiliki karyawan yang
akan menduduki jabata tersebut.
Beberapa alasan yang membuat perencanaan karir itu sangat
penting, diantaranya sebagai berikut:
 Untuk mencapai sesuatu yang dianggap akan membuat
bahagia atau senang.
 Untuk mencapai sesuatu yang memang dianggap
berharga.
 Untuk mempelajari hal-hal baru.
 Dan tentunya untuk mengembangkan dan melatih
kemampuan.
 Manfaat Perencanaan Karir

Adapun beberapa manfaat dari perencanaan karir yang
diantaranya sebagai berikut:
 Untuk mengembangkan pegawai yang nantinya dapat
dipromosikan untuk naik jabatan.
 Untuk melihat potensi yang dimiliki oleh pegawai.
 Untuk menurunkan perputaran pegawai.
 Untuk memuaskan kebutuhan para pegawai.
 Dan untuk membantu melaksanakan rencana kegiatan
organisasi.
5.4 Pengembangan Karir
Pengembangan karir merupakan suatu proses yang dilakukan oleh
perusahaan untuk melakukan perubahan status, jabatan atau kedudukan
karyawan dalam suatu perusahaan. Tidak hanya soal jabatan,
peningkatan karir ini juga menekankan pada peningkatan kemampuan
karyawan.
Pengembangan karir adalah proses pengenalan diri, eksplorasi
dan pengambilan keputusan yang membentuk karir seseorang. Ada 3
pihak yang berperan dalam proses pengembangan karir, yaitu individu
(karyawan itu sendiri), manajer dan perusahaan.

 Individu: Setiap karyawan memiliki tanggung jawab
untuk mengembangkan diri untuk mencapai posisi
tertentu. Segala usaha akan sia-sia jika individu pegawai
tidak mau mengembangkan diri.
 Manajer: Berperan dalam memberikan dukungan dan
umpan balik atas kinerja yang ditunjukkan oleh
karyawannya.
 Perusahaan: Perannya adalah menjadi kekuatan pendorong
melalui program pelatihan, pilihan karir dan dengan
memberikan kebijakan yang mereka miliki.
Adapun faktor yang dapat mempengaruhi perkembangan karir
yang diantaranya yaitu:
1) Faktor sosial
 Faktor kelompok primer
o Jenis penghasilan dan pekerjaan yang dimiliki
oleh orang tua.
o Pendidikan yang dimiliki oleh orang tua.
o Tempat tinggal dan keadaan lingkungan
sekitarnya.

o Jenis pekerjaan yang diinginkan oleh orang
tua.
o Nilai maupun norma yang dimiliki dan lain-
lain.
 Faktor kelompok sekunder : Kelompok politik, ahli,
serikat kerja dan lain-lain.
2) Faktor individu
Adapun untuk faktor individu yang diantaranya yaitu:
o Kemampuan Intelejesi
Setiap orang memiliki kemampuan itelejensi yang
berbeda-beda. Orang yang memiliki intelenjensi yang
baik atau tinggi akan lebih cepat dalam memecahkan
masalah dari pada orang memiliki intelejensi yang
tidak tinggi.
o Minat
Minat merupakan perangkat mental yang dimiliki oleh
seseorang seperti prasangka dan perasaan. Minat dapat
mengarahkan seseorang kepada hal-hal tertentu yang
dia inginkan.

o Bakat
Bakat merupakan kualitas kemampuan yang dimiliki
seorang individu, bakat dapat berkembang dan
memungkinkan individu yang memiliki bakat dapat
lebih cepat memecahakan masalah. Akan tetapi bukan
berarti orang yang tidak memiliki bakat tidak bisa
lebih baik dari orang berbakat.
o Kepribadian
Merupakan cara seorang individu dalam berinteraksi
maupun bereaksi terhadap individu lainnya.
o Sikap
Merupakan perilaku yang dimiliki seorang individu
untuk melakukan tindakan tertentu.
o Nilai
Merupakan sifat ataupun hal-hal yang dianggap sangat
penting bagi dirinya.

o Hobi
Merupakan kebiasaan atau kegemaran untuk
melakukan sesuatu dengan tujuan untuk mendapatkan
kesenangan.
5.5 Manajemen Talenta
Manajemen talenta dalah suatu sistem untuk mencari, mengelola,
mengembangkan, dan mempertahankan karyawan perusahaan terbaik
yang dipersiapkan sebagai calon pemimpin masa depan (future leaders)
dalam rangka mendukung pencapaian visi, misi, dan strategi organisasi
dalam jangka panjang. Manajemen talenta adalah proses yang
berkelanjutan dan efektif untuk menganalisis, mengembangkan, dan
memanfaatkan talenta untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Bakat
karyawan mencakup banyak elemen, mulai dari kualifikasi dan
keterampilan pendidikan, pengalaman sebelumnya, kekuatan yang
diketahui dan pelatihan tambahan yang dilakukan, hingga kemampuan,
potensi dan motif, kualitas dan kepribadian. Manajemen talenta adalah
rencana strategis untuk mengelola aliran talenta dalam suatu perusahaan,
yang bertujuan untuk memastikan ketersediaan talenta untuk
mencocokkan karyawan yang tepat dengan pekerjaan yang tepat pada

waktu yang tepat berdasarkan tujuan bisnis dan prioritas bisnis atau
kegiatan perusahaan.
Manajemen talenta adalah upaya untuk memahami bagaimana
bakat seseorang cocok dan selaras dengan keseluruhan upaya dan fungsi
SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi. Menurut
Smilansky (2008), tujuan dari manajemen talenta adalah sebagai berikut:
1) Mengembangkan tim keunggulan terbaik dalam kondisi bisnis
yang kompetitif.
2) Merekrut kandidat pengganti untuk posisi kepemimpinan kunci.
3) Menciptakan cross-filling antara eksekutif dari latar belakang
fungsional, geografis, dan bisnis yang berbeda sehingga mereka
dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sumber daya
internal perusahaan secara maksimal.
4) Kembangkan peluang karir yang diperlukan yang dapat
mempertahankan dan menarik para eksekutif terbaik.
5) Membangun budaya yang mendorong para eksekutif terbaik
untuk tampil di puncak potensi mereka.
6) Memastikan ada peluang bagi karyawan paling berbakat untuk
bergerak cepat dari bawah perusahaan ke atas.

7) Mempromosikan keragaman eksekutif (berdasarkan jenis
kelamin, latar belakang etnis dan usia) di posisi kunci, dengan
mempertimbangkan karakteristik klien dan kumpulan bakat yang
luas.
8) Kembangkan proses penilaian karyawan potensial yang hasilnya
melampaui perspektif manajer karyawan.
9) Menciptakan rasa memiliki akan kebutuhan karyawan yang
bertalenta, membuka kesempatan yang tidak terbatas bagi
karyawan khusus, dan mengembangkan karyawan untuk
kepentingan perusahaan.
Manfaat manajemen talenta
1) Organisasi
 Menemukan dan mempersiapkan pegawai terbaik untuk
menjadi future leader dan mendukung perusahaan ke arah
yang profesional.
 Mewujudkan succession planning yang obyektif,
terencana, terbuka, tepat waktu, dan akuntabel.
 Membangun iklim kompetisi positif
 Membangun trust pegawai kepada organisasi.

2) Karyawan
 Kesempatan setara dalam pengembangan karier
 Kesempatan pengembangan yang lebih luas
 Sarana perwujudan aktualisasi diri
 Mendapat pendampingan yang intensif dari mentor
 Mendapatkan manfaat pengembangan selama proses
Manajemen Talenta
 Mendapat ilmu dan pengalaman dari penugasan yang
menantang

BAB VI
PENILAIAN KINERJA

BAB VI
PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja merupakan kegiatan untuk menilai dan
mengevaluasi kinerja, kemampuan dan pertumbuhan pegawai. Kegiatan
ini memang harus dilakukan oleh setiap perusahaan untuk mengevaluasi
kinerja dan meningkatkan produktivitas karyawan. Review kinerja harus
dilakukan secara konsisten agar perusahaan dapat mengetahui bagaimana
perkembangan kinerja setiap karyawan. Kegagalan dalam melakukan hal
tersebut dapat mengakibatkan penurunan produktivitas karyawan, yang
tentunya dapat merugikan perusahaan. Berikut ini akan dijelaskan secara
lengkap tinjauan kinerja, mulai dari definisinya hingga proses
implementasinya.
Menurut para ahli, penilaian kinerja memiliki definisi yang
berbeda-beda. Penilaian kinerja yang dikemukakan oleh Leon C.
Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai
berikut: “Penilaian kinerja adalah suatu proses yang digunakan oleh
manajemen untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan
pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. tanggung

jawab.” Selain itu, Andrew E. Sikula (1981:2005), dikutip oleh
Mangkunegara (2000:69), mengemukakan bahwa “penilaian personel
adalah evaluasi sistematis terhadap pekerjaan dan potensi karyawan yang
dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses menafsirkan atau
menentukan nilai, kualitas atau status suatu benda, orang atau benda
(barang)”. Selanjutnya menurut Siswanto (2001:35), tinjauan kinerja
adalah: “suatu kegiatan yang dilakukan oleh manajemen/pengawas
evaluator untuk menilai kinerja personel dengan membandingkan kinerja
terhadap kinerja terhadap deskripsi/deskripsi pekerjaan dalam periode
tertentu, biasanya pada akhir tahun."
Anderson dan Clancy (1991) mendefinisikan pengukuran kinerja
sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides
information about how well the actions represent the plans; it also
identifies where managers may need to make corrections or adjustments
in future planning andcontrolling activities”. Sementara itu, Anthony,
Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja
sebagai: “the activity of measuring the performance of an activity or the
value chain”. Dari dua definisi terakhir, Mangkunegara (2005:47)
menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan

yang dilakukan terhadap aktivitas yang berbeda dalam rantai nilai yang
ada di perusahaan. Hasil pengukuran digunakan sebagai umpan balik
yang memberikan informasi tentang kinerja, pelaksanaan rencana dan
apa yang dibutuhkan perusahaan dalam hal penyesuaian dan
pemeriksaan.
Dari beberapa pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan
bahwa evaluasi kinerja merupakan penilaian yang dilakukan secara
sistematis untuk mengetahui hasil kerja pegawai dan kinerja organisasi.
Selain itu, juga dimaksudkan untuk mengidentifikasi kebutuhan akan
pelatihan kejuruan yang baik, untuk memberikan tanggung jawab yang
sesuai kepada karyawan agar mereka dapat melakukan pekerjaan yang
lebih baik di masa depan, dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan
promosi atau remunerasi.
6.1 Syarat Efektivitas Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja juga memiliki sejumlah syarat atau kondisi
dalam proses pelaksanaannya. Berikut beberapa kriteria yang harus
diketahui.

1) Sensitivity
Kriteria pertama adalah sensitivitas. Untuk kriteria ini,
sistem penilaian yang digunakan harus dapat membedakan
antara pegawai yang efektif dan tidak efektif.
2) Reliability
Selanjutnya terdapat karakter reliabel, yaitu hasil penilaian
yang diperoleh harus menunjukkan konsistensi yang
tinggi. Selain itu, sistem yang digunakan untuk proses
tersebut harus dapat diandalkan dan dipercaya agar dapat
menggunakan tolok ukur yang akurat, objektif, stabil dan
konsisten.
3) Relevance
Kriteria efektivitas berikut untuk penilaian kinerja relevan.
Dalam proses tinjauan kinerja, harus ada hubungan yang
sangat jelas antara standar kinerja dan tujuan utama
perusahaan.
4) Practicality

Lalu ada kepraktisan, yang bisa dengan mudah dipahami
dan digunakan. Prosesnya harus dipahami oleh manajer
dan karyawan dan bahasa yang digunakan jelas dan lugas.
5) Acceptability
Dapat diterima adalah setiap perilaku kerja yang telah
dinilai dapat diterima oleh perusahaan dan karyawannya.
6.2 Manfaat dan Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja memiliki sejumlah manfaat bagi karyawan dan
perusahaan. Berikut adalah beberapa manfaat yang dapat diambil dari
tinjauan kinerja yang dilakukan secara berkala.
1) Meningkatkan produktivitas karyawan. Sehingga jika ada
karyawan yang berprestasi bisa langsung diapresiasi.
2) Meningkatkan komunikasi antara karyawan dan
perusahaan.
3) Hindari kesalahpahaman tentang kualitas dan hasil
pekerjaan yang disampaikan.
4) Dapat memberikan informasi yang jelas tentang hasil
pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan.

Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau
meningkatkan kinerja organisasi dengan cara meningkatkan kinerja
sumber daya manusia organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan evaluasi
kinerja sebagaimana dikemukakan oleh Sunyoto (1999:1) yang dikutip
oleh Mangkunegara (2005:10):
1) Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang
persyaratan kinerja.
2) Menangkap dan mengenali hasil kerja seorang karyawan
sehingga termotivasi untuk berbuat lebih baik, atau
setidaknya mencapai kinerja yang sama seperti
sebelumnya.
3) Beri karyawan kesempatan untuk mendiskusikan
keinginan dan ambisi mereka dan meningkatkan
kesadaran akan karir atau pekerjaan mereka saat ini.
4) Mendefinisikan atau merumuskan kembali tujuan masa
depan sehingga karyawan termotivasi untuk bekerja
berdasarkan potensi mereka.
5) Memeriksa rencana implementasi dan pengembangan
berdasarkan kebutuhan pelatihan, terutama rencana

pelatihan, dan kemudian menyetujui rencana tersebut jika
tidak ada yang perlu diubah.
Kegiatan performance review itu sendiri bertujuan untuk
mengukur kinerja setiap tenaga kerja dalam mengembangkan dan
meningkatkan kualitas kerja sehingga dapat dilakukan tindakan yang
efektif, seperti pembinaan secara terus menerus dan tindakan korektif
atau korektif di tempat kerja yang dianggap tidak sesuai dengan
ketentuan. uraian Tugas. Tinjauan kinerja tenaga kerja biasanya
dilakukan oleh manajemen atau pegawai yang diberi wewenang untuk
memberikan tinjauan terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan
biasanya merupakan atasan langsung secara hierarkis atau dapat juga
berasal dari pihak lain yang berwenang atau langsung ditunjuk untuk
melakukan tinjauan. Hasil tinjauan kinerja disampaikan kepada
manajemen personalia untuk memperoleh kajian dalam rangka kebutuhan
lebih lanjut, baik yang terkait dengan pribadi tenaga kerja yang
bersangkutan maupun yang terkait dengan perusahaan.
6.3 Elemen Penilaian Kinerja
Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther & Davis
(1996) adalah:

1) Performance Standart
Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang
dijadikan sebagai tolak ukur atau tolak ukur terhadap kinerja yang
akan diukur. Standar yang dibuat tentunya harus berhubungan
dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang
diharapkan terlihat dalam penilaian kinerja ini. Ada empat hal
yang perlu diperhatikan dalam menetapkan standar penilaian
kinerja yang baik dan benar, yaitu validitas, kesepakatan,
realisme, dan objektivitas.
 Validity adalah validitas standar tersebut sesuai dengan
jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di
sini adalah bahwa standar tersebut benar-benar sesuai atau
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai.
 Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian
telah disetujui dan diterima oleh seluruh pegawai yang
akan menerima penilaian. Hal ini terkait dengan prinsip
validitas di atas.

 Realism artinya standar penilaian bersifat realistis, dapat
dicapai oleh pegawai dan sesuai dengan kemampuan
pegawai.
 Objektivity berarti bahwa standar itu objektif, yaitu wajar,
mampu mewakili situasi nyata tanpa menambah atau
mengurangi kenyataan dan sulit dipengaruhi oleh
prasangka penilai.
2) Kriteria Manajemen Kinerja (Criteria for Managerial
Performance)
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi,
yaitu kegunaan fungsional (functional utility), keabsahan
(validity), empiris (empirical base), sensitivitas (sensitivity),
pengembangan sistematis (systematic development), dan
kelayakan hukum (legal appropriateness).
 Kegunaan fungsional sangat penting karena hasil
penilaian kinerja dapat digunakan untuk memilih,
memberi penghargaan, dan mengembangkan karyawan.
Hasil penilaian kinerja harus valid, adil dan bermanfaat
agar dapat diterima oleh pengambil keputusan.

 Valid atau mengukur apa yang sebenarnya akan diukur
dari wawancara kinerja.
 Empiris, bukan hanya berdasarkan perasaan.
 Kriteria sensitivitas. Kriteria tersebut hanya menunjukkan
hasil yang relevan yaitu kinerja, bukan hal lain yang tidak
terkait dengan kinerja.
 Kriteria sistematis. Hal ini tergantung pada kebutuhan
organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria sistematis
tidak selalu benar. Organisasi dalam lingkungan yang
berubah dengan cepat mungkin lebih baik dengan kriteria
yang kurang sistematis untuk beradaptasi dengan cepat
dan sebaliknya.
 Kelayakan hukum, yaitu kriteria harus sesuai dengan
hukum yang berlaku.
Dimensi ini digunakan dalam menentukan jenis kriteria penilaian.
Kriteria tersebut adalah kriteria berdasarkan orang, kriteria
berdasarkan produk, dan kriteria berdasarkan perilaku.
 Kriteria berbasis manusia didasarkan pada dimensi
kegunaan fungsional, sehingga banyak digunakan untuk

pemilihan dan penentuan kompensasi. Kriteria ini
ditetapkan atas dasar penilaian kapasitas pribadi, seperti
pengalaman, kapasitas intelektual dan keterampilan.
 Kriteria berbasis produk biasanya dianggap lebih baik
daripada kriteria berbasis orang. Kriteria ini didasarkan
pada tujuan atau jenis output yang ingin dicapai.
 Kriteria perilaku memiliki banyak aspek, yang dapat
berupa hukum, etika, normatif atau teknis. Kriteria
tersebut didasarkan pada perilaku yang diharapkan sesuai
dengan aspek-aspek tersebut.
3) Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem
penilaian yang relevan. Peringkat harus mudah digunakan sesuai
dengan apa yang diukur, dan mencerminkan hal-hal yang benar-
benar mendefinisikan kinerja Werther dan Davis (1996: 346).
Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan standar yang
ditetapkan dengan kinerja yang sebenarnya. Pengukuran kinerja
bisa bersifat subjektif atau objektif. Objektif artinya pengukuran
kinerja juga dapat diterima, diukur oleh pihak selain orang yang

melakukan penilaian dan bersifat kuantitatif. Sedangkan
pengukuran subjektif adalah pengukuran yang didasarkan pada
pendapat pribadi atau standar pribadi dari orang yang melakukan
penilaian dan sulit untuk diverifikasi oleh orang lain.
6.4 Proses Penilaian Kinerja
Mengidentifikasi tujuan-tujuan penilaian spesifik
Menetapkan kriteria-kriteria dan mengkomunikasikan kepada para

karyawan
Memeriksa pekerjaan yang dilankan
Menilai Kinerja
Mendiskusikan penilaian bersama
Dalam melaksanakan penilaian kinerja bagi karyawan, ada
beberapa proses yang harus dilakukan. Karena tinjauan kinerja adalah
proses yang berkelanjutan dan bukan sementara, proses tersebut
mencakup hal-hal berikut:

 Analisis pekerjaan
Proses analisis ini dapat dimulai dari analisis
pekerjaan/pekerjaan, dengan mengetahui posisi seorang
karyawan, lebih mudah untuk menjelaskan jenis
pekerjaan, tanggung jawab yang terpengaruh, kondisi
kerja dan berbagai program dan kegiatan yang dilakukan.
Analisis pekerjaan sangat penting dalam penilaian kinerja
karena menjadi dasar standar dan evaluasi, dan sistem
informasi manajemen yang baik juga diperlukan ketika
menganalisis pekerjaan.
 Standar kinerja
Penetapan standar kinerja digunakan untuk membuat
perbandingan antara standar hasil kerja dengan standar
yang telah ditentukan. Perbandingan ini dapat digunakan
untuk mengetahui apakah kinerja pegawai sudah sesuai
dengan tujuan yang diinginkan. Dalam hal ini, standar
kinerja harus spesifik dan mudah dipahami, realistis dan
terukur.

 Sistem peringkat kinerja
Secara umum, ada empat sistem atau metode untuk
mengevaluasi kinerja karyawan. Yang pertama adalah
Behavioral Rating System atau Penilaian Kinerja
berdasarkan penilaian perilaku yang diharapkan. Kedua,
Personnel/Performer Appraisal System atau penilaian
kinerja berdasarkan karakteristik dan karakteristik
individu pegawai. Ketiga, Result Oriented Assessment
System atau penilaian kinerja berdasarkan hasil kerja.
Keempat, Contingency Appraisal System atau penilaian
kinerja berdasarkan kombinasi berbagai unsur,
karakteristik, karakteristik, perilaku dan hasil kerja.
Contoh penilaian kinerja karyawan sebenarnya mudah
ditemukan pada perusahaan yang telah diselesaikan oleh
manajemen dan masing-masing perusahaan memiliki
metode penilaian tersendiri.

6.5 Metode Penilaian Kinerja
Eksekutif dapat memilih dari sejumlah metode penilaian. Jenis
sistem penilaian yang digunakan tergantung pada tujuannya. Jika fokus
utamanya adalah pada pemilihan karyawan untuk promosi, pelatihan, dan
kenaikan gaji berdasarkan prestasi, metode tradisional seperti skala
penilaian mungkin tepat. Metode kolaboratif, termasuk masukan
karyawan, mungkin lebih tepat untuk pengembangan karyawan.
1) Metode Penilaian Umpan Balik 360-Derajat
Metode penilaian umpan balik 360 derajat adalah metode
penilaian kinerja populer yang melibatkan masukan evaluasi dari
berbagai tingkatan di dalam perusahaan dan dari sumber luar.

Dalam metode ini, orang-orang di sekitar karyawan yang
dianggap partisan untuk berpartisipasi memberikan nilai termasuk
manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan, bawahan, anggota
tim. Dan pelanggan internal atau eksternal. Perusahaan yang
menggunakan umpan balik 360 derajat termasuk McDonnell-
Douglas, AT&T, Allied Signal, Dupont, Honeywell, Boeing dan
Intel. Perusahaan-perusahaan ini menggunakan umpan balik 360
derajat untuk memberikan evaluasi untuk penggunaan
konvensional. Banyak perusahaan menggunakan hasil program
360 derajat tidak hanya untuk penggunaan konvensional, tetapi
juga untuk perencanaan suksesi, pelatihan, pengembangan
profesional, dan manajemen kinerja. Menurut beberapa manajer,
metode umpan balik 360 derajat memiliki masalah. Ilene
Gochman, direktur praktik efektivitas organisasi Watson Wyatt,
mengatakan, "Kami menemukan bahwa penggunaan 360, pada
kenyataannya, berkorelasi negatif dengan hasil keuangan."
Mantan CEO GE Jack Welch menyatakan bahwa sistem 369
derajat perusahaannya dimainkan dan orang-orang mengatakan
hal-hal baik satu sama lain, menghasilkan nilai-nilai yang baik.

Pandangan penting lainnya dalam arah yang berlawanan adalah
bahwa masukan dari rekan kerja, yang dapat bersaing untuk
kenaikan gaji dan promosi, dapat dengan sengaja mendistorsi data
dan menyabot rekan kerja. Tetapi karena banyak perusahaan
menggunakan evaluasi umpan balik 360 derajat, termasuk hampir
semua perusahaan Fortune 100, tampaknya banyak perusahaan
telah menemukan cara untuk menghindari kelemahan evaluasi
semacam itu.
2) Metode Skala Penilaian
Metode rating scales merupakan metode penilaian kinerja yang
menilai karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah
ditentukan. Dengan pendekatan ini, penilai mencatat skor kinerja
mereka pada sebuah skala. Skala tersebut mencakup beberapa
kategori, biasanya dari 5 hingga 7, yang didefinisikan oleh kata
sifat seperti sangat baik, memenuhi harapan atau membutuhkan
perbaikan. Sementara sistem sering memberikan peringkat
keseluruhan, metode umumnya memungkinkan penggunaan lebih
dari satu kriteria kinerja. Mampu mendapatkan nilai yang sangat
baik untuk faktor seperti kualitas kerja. Seseorang harus secara

konsisten melebihi persyaratan kerja yang ditetapkan. Sementara
formulir sampel kurang dalam hal ini, semakin rinci definisi
faktor dan tingkat, semakin akurat penilai dapat menilai kinerja
karyawan.
3) Metode Insiden Kritis
Metode Insiden Kritis merupakan metode penilaian kinerja yang
mensyaratkan pemilihan dokumen tertulis terkait tindakan
karyawan yang bersifat sangat positif dan sangat negatif. Ketika
tindakan ini, yang disebut insiden kritis, secara signifikan
mempengaruhi efektivitas departemen, secara positif atau negatif,
manajer mencatatnya. Pada akhir periode tinjauan, tinjauan
menggunakan catatan ini bersama dengan data lain untuk
mengevaluasi kinerja karyawan. Dengan cara ini, penilaian akan
lebih mencakup seluruh periode evaluasi dan tidak hanya fokus
pada minggu atau bulan terakhir.
4) Metode Esai
Metode essay merupakan metode performance review dimana
penilai menulis cerita pendek yang menggambarkan kinerja
pegawai. Metode ini cenderung berfokus pada perilaku kerja

karyawan yang ekstrem daripada kinerja rutin sehari-hari. Jenis
penilaian ini sangat bergantung pada kemampuan menulis penilai.
Atasan dengan keterampilan menulis yang sangat baik dapat, jika
mereka mau, membuat karyawan biasa-biasa saja terdengar
seperti artis terbaik. Membandingkan evaluasi esai bias sulit
karena tidak ada kriteria umum. Namun, beberapa manajer
percaya bahwa metode esai tidak hanya yang paling sederhana,
tetapi juga pendekatan yang dapat diterima untuk evaluasi
karyawan.
5) Metode Standar Kerja
Metode standar kerja adalah penilaian kinerja yang
membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang
telah ditentukan atau tingkat output yang diharapkan. Standar
mencerminkan output normal dari rata-rata pekerja yang bekerja
dengan kecepatan normal. Perusahaan dapat menerapkan standar
kerja untuk hampir semua jenis pekerjaan, tetapi pekerjaan
produksi umumnya mendapat perhatian lebih. Beberapa metode
tersedia untuk menentukan standar kerja, termasuk studi waktu
dan sampel kerja. Keuntungan nyata menggunakan standar

sebagai kriteria penilaian adalah objektivitas. Namun, agar
karyawan dapat melihat bahwa standar tersebut objektif, mereka
harus memahami dengan jelas bagaimana standar tersebut
ditetapkan. Manajemen juga harus menjelaskan alasan untuk
setiap perubahan standar.
6) Metode Peringkat
Metode peringkat adalah metode penilaian kinerja di mana penilai
memberi peringkat semua karyawan dari suatu kelompok dalam
urutan kinerja keseluruhan. Misalnya, karyawan terbaik dalam
kelompok mendapat peringkat tertinggi dan karyawan terburuk
mendapat peringkat terendah. Anda mengikuti prosedur ini
sampai Anda memiliki peringkat semua karyawan. Kesulitan
muncul ketika semua orang bekerja pada tingkat yang sama
(seperti yang dirasakan oleh penilai). Perbandingan berpasangan
adalah variasi dari metode pemeringkatan di mana kinerja setiap
karyawan dibandingkan dengan setiap karyawan lain dalam
kelompok. Seringkali satu kriteria, seperti kinerja keseluruhan,
adalah dasar untuk perbandingan. Karyawan yang mendapatkan
perbandingan paling positif mendapatkan peringkat tertinggi.

7) Metode Distribusi Dipaksakan
Metode distribusi paksa adalah metode penilaian kinerja yang
mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam
kelompok kinerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip
dengan distribusi frekuensi normal. Sistem distribusi paksa telah
ada selama beberapa dekade dan perusahaan seperti General
Electric, Microsoft, dan JPMorgan menggunakannya hari ini.
Dengan meningkatnya fokus pada penghargaan atas kinerja,
semakin banyak perusahaan mulai menggunakan distribusi paksa.
Pendukung distribusi paksa percaya bahwa sistem memfasilitasi
penganggaran dan mencegah manajer yang terlalu ragu-ragu
menjual kinerja buruk. Mereka percaya bahwa pemeringkatan
yang dipaksakan mengharuskan manajer untuk jujur kepada
karyawan tentang kinerja mereka.
8) Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan
Metode skala peringkat berlabuh perilaku (BARS) adalah metode
peringkat kinerja yang menggabungkan elemen skala peringkat
tradisional dengan metode insiden kritis; tingkat kinerja yang
berbeda ditampilkan di sepanjang skala, dengan masing-masing

dijelaskan berdasarkan perilaku kerja spesifik karyawan. Sistem
BARS berbeda dari skala penilaian dalam hal ini, daripada
menggunakan istilah seperti tinggi. Sedang dan rendah pada
setiap titik skala, sistem menggunakan jangkar perilaku yang
terkait dengan standar yang akan diukur. Perubahan ini
memperjelas arti setiap poin pada skala dan mengurangi bias dan
kesalahan penilai dengan mengaitkan skor ke contoh perilaku
tertentu berdasarkan informasi analisis pekerjaan. Alih-alih
memberikan ruang untuk memasukkan penilai untuk kategori
seperti di atas harapan, metode BARS memberikan contoh
perilaku ini.
6.6 Masalah dan Solusi Dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja terus-menerus diserang oleh kritik. Metode
skala penilaian tampaknya menjadi target yang paling rentan. Namun
pada kenyataannya banyak permasalahan yang sering diangkat tidak
melekat pada metode itu sendiri, melainkan lebih mencerminkan
implementasi yang salah. Misalnya, perusahaan mungkin memberikan
pelatihan yang tidak memadai untuk penilai, atau mereka mungkin
menggunakan kriteria penilaian yang terlalu subjektif dan tidak terkait

dengan posisi. Berikut ini berfokus pada beberapa area masalah yang
paling umum.
1) Ketidaknyamanan Penilai
Melakukan tinjauan kinerja seringkali merupakan tugas
manajemen sumber daya manusia yang membuat frustrasi. Salah
satu pakar manajemen, Edward Lawler, mencatat dokumentasi
penting yang menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja tidak
memotivasi orang dan tidak mengarahkan perkembangan mereka
secara efektif. Peringatan ini penting. Jika sistem tinjauan kinerja
dirancang secara tidak benar atau diimplementasikan secara tidak
benar, karyawan akan takut dihakimi dan manajer akan enggan
melakukannya. Bahkan, beberapa manajer selalu membenci
waktu, prosedur, pilihan sulit, dan ketidaknyamanan yang sering
menyertai proses penilaian. Melakukan proses peninjauan
mengganggu prioritas tinggi manajer dan pengalamannya bisa
sangat tidak menyenangkan jika karyawan yang ditinjau tidak
bekerja dengan baik. Menurut sumber di Inggris, satu dari
delapan manajer lebih memilih pergi ke dokter gigi daripada
melakukan penilaian kinerja.

2) Tidak ada objektivitas
Kelemahan potensial dari metode penilaian kinerja tradisional
adalah kurangnya objektivitas. Dalam metode skala penilaian,
misalnya, faktor-faktor yang biasa digunakan seperti sikap,
penampilan, dan kepribadian sulit diukur. Selain itu, faktor-faktor
ini mungkin memiliki sedikit korelasi dengan prestasi kerja
karyawan. Sementara subjektivitas akan selalu hadir dalam
metode penilaian, penilaian karyawan yang didasarkan terutama
pada karakteristik pribadi dapat menempatkan penilai dan
perusahaan pada posisi yang lemah terhadap karyawan dan
ketentuan kesempatan kerja yang sama. Perusahaan dapat berada
di bawah banyak tekanan untuk membuktikan bahwa faktor-
faktor ini terkait dengan pekerjaan.
3) Halo/Horn Error
Kesalahan halo terjadi ketika manajer menggeneralisasi satu
elemen atau insiden kinerja positif ke semua aspek kinerja
karyawan, menghasilkan skor yang lebih tinggi. Misalnya,
Rodney Pirkle, seorang supervisor akuntansi, menempatkan nilai
yang tinggi pada kerapian, sebuah faktor yang digunakan dalam

sistem penilaian kinerja perusahaan. Ketika Rodney mengevaluasi
kinerja akuntan seniornya, Jack Hicks, dia menemukan bahwa
Jack adalah orang yang sangat rapi. dan memberinya skor tinggi,
tinggi pada faktor ini. Selain itu, secara sadar atau tidak sadar,
Rodney memiliki peringkat tinggi pada kebersihan yang terkait
dengan faktor-faktor lain, memberi Jack nilai tinggi yang tidak
beralasan untuk semua faktor. Tentu saja, jika Jack ceroboh, hal
sebaliknya bisa terjadi. Fenomena ini dikenal sebagai kesalahan
tanduk, kesalahan evaluasi yang terjadi ketika manajer
menggeneralisasi elemen atau insiden kinerja negatif ke semua
aspek kinerja karyawan, sehingga menghasilkan skor yang lebih
rendah.
4) Postur Lembut / Keras
Memberi nilai tinggi tanpa alasan yang baik disebut leniency.
Perilaku ini sering dimotivasi oleh keinginan untuk menghindari
kontroversi mengenai peringkat. Ini paling umum ketika kriteria
yang sangat subjektif (dan sulit untuk dibenarkan) digunakan, dan
peninjau harus mendiskusikan hasilnya. dengan karyawan. Satu
studi menemukan bahwa ketika manajer mengetahui bahwa

mereka mengevaluasi karyawan untuk tujuan administratif,
seperti kenaikan gaji, mereka lebih permisif daripada ketika
mereka mengevaluasi kinerja untuk mempromosikan
pengembangan karyawan. Namun, kelonggaran dapat
menyebabkan kegagalan untuk mengenali kekurangan yang dapat
diperbaiki. Praktik ini juga memotong anggaran kinerja dan
mengurangi penghargaan yang tersedia bagi karyawan puncak.
Selain itu, organisasi akan kesulitan memecat karyawan yang
berkinerja buruk yang terus-menerus menerima evaluasi positif.
Menjadi terlalu kritis terhadap kinerja karyawan di tempat kerja
disebut rigor. Meskipun kelembutan cenderung lebih umum
daripada ketangguhan, beberapa manajer atas inisiatif mereka
sendiri menerapkan evaluasi lebih ketat daripada standar
perusahaan. Perilaku ini mungkin karena kurangnya pemahaman
tentang berbagai faktor evaluasi. Situasi terburuk terjadi ketika
perusahaan memiliki manajer lunak dan keras dan tidak
melakukan apa pun untuk menyamakan ketidaksetaraan. Di sini,
orang-orang yang berprestasi rendah mendapatkan kenaikan gaji
dan promosi yang relatif tinggi dari atasan yang fleksibel,

sementara manajer yang keras kurang menghargai karyawan yang
lebih berpengalaman. Hal ini akan berdampak buruk pada moral
dan motivasi para pemain terbaik.
5) Central Tendency Error
Kesalahan tendensi sentral adalah kesalahan evaluasi yang terjadi
ketika karyawan salah dinilai di dekat rata-rata atau tengah skala.
Praktik ini dapat didorong oleh beberapa sistem skala penilaian
yang mengharuskan penilai untuk memberikan alasan penilaian
yang sangat tinggi dan sangat rendah. Delapan dari sistem ini
memungkinkan penilai untuk menghindari kemungkinan
kontroversi atau kritik dengan hanya memberikan penilaian rata-
rata. Tetapi karena peringkat ini cenderung mengelompok dalam
kisaran yang sepenuhnya memuaskan, karyawan jarang mengeluh
tentangnya. Namun, kesalahan ini ada dan mempengaruhi
penentuan evaluasi.
6) Bias Perilaku Terakhir
Siapa pun yang telah mengamati perilaku anak-anak kecil di
minggu-minggu menjelang Natal akan segera mengenali masalah
bias perilaku baru-baru ini. Tiba-tiba, anak-anak paling nakal di

pemukiman itu mengembangkan kepribadian yang saleh untuk
mengantisipasi hadiah yang mereka harapkan untuk diberikan
kepada Old Saint Nick. Orang-orang yang bekerja bukanlah anak-
anak, mereka adalah manusia. Hampir semua karyawan tahu
persis kapan tinjauan kinerja dijadwalkan. Meskipun tindakan
mereka mungkin tidak disadari, perilaku karyawan sering kali
membaik dan produktivitas biasanya meningkat dalam beberapa
hari atau minggu. sebelum evaluasi terjadwal Adalah normal bagi
penilai untuk mengingat perilaku baru-baru ini lebih baik
daripada tindakan dari masa lalu yang jauh. Namun, evaluasi
pekerjaan formal umumnya.
7) Bias Pribadi (Stereotyping)
Kekurangan ini muncul ketika manajer membiarkan perbedaan
individu seperti jenis kelamin, ras, atau usia mempengaruhi
penilaian yang mereka berikan. Masalah ini tidak hanya
menurunkan moral bagi karyawan, tetapi juga jelas ilegal dan
dapat menyebabkan proses hukum yang mahal. Pengaruh Bias
Budaya, atau stereotip, tentu saja dapat mempengaruhi penilaian.
Manajer menghasilkan gambaran mental tentang apa yang

dianggap sebagai karyawan yang ideal, dan karyawan yang tidak
sesuai dengan gambaran ini mungkin akan dinilai secara tidak
adil. Diskriminasi dalam penilaian juga dapat didasarkan pada
faktor-faktor lain. Misalnya, karyawan dengan gaya tenang
mungkin secara sewenang-wenang dinilai lebih baik karena
mereka cenderung tidak keberatan dengan hasilnya. Perilaku
semacam ini sangat kontras dengan kolaborator yang lebih
langsung, yang sering menekankan frasa: roda yang berderit
mendapat pelumas. Dalam contoh lain, sebuah penelitian
menyimpulkan bahwa orang yang dianggap perokok menerima
evaluasi kinerja yang lebih rendah daripada non-perokok, dengan
hasil bahwa mereka akan mendapat skor lebih tinggi jika mereka
berhenti merokok.
8) Manipulasi Evaluasi
Dalam beberapa kasus, manajer mengendalikan hampir semua
aspek proses penilaian dan dengan demikian dapat memanipulasi
sistem. Misalnya, majikan mungkin ingin memberikan kenaikan
gaji kepada karyawan tertentu. Untuk membenarkan tindakan ini,
tanpa dasar yang kuat, bos mungkin menilai karyawan itu rendah.

Dalam kedua kasus, sistem terdistorsi dan tujuan penilaian kinerja
tidak dapat dicapai. Selain itu, dalam kasus terakhir, ke
pengadilan. Jika organisasi tidak dapat mendukung evaluasi
dengan baik, itu mungkin menimbulkan kerugian finansial yang
signifikan.
9) Kecemasan Karyawan
Proses penilaian juga dapat menimbulkan kecemasan pada
karyawan yang dinilai. Peluang promosi, penugasan kerja yang
lebih baik, dan peningkatan kompetensi mungkin bergantung
pada hasil penilaian. Ini tidak hanya menciptakan ketakutan,
tetapi juga perlawanan total. Satu pendapat menyatakan bahwa
jika Anda mensurvei karyawan secara umum, mereka akan
memberi tahu Anda bahwa tinjauan kinerja adalah cara
manajemen untuk mengungkap semua hal buruk yang telah
mereka lakukan selama setahun.

BAB VII
KOMPENSASI

BAB VII
KOMPENSASI
Setiap karyawan harus mengharapkan kompensasi dari
perusahaan yang mempekerjakannya sebagai imbalan atas pekerjaannya.
Bagi perusahaan, sistem kompensasi yang baik dan efektif akan
memudahkan dalam merekrut dan mempertahankan karyawan yang
dibutuhkan. Jadi intinya, sistem penghargaan yang baik akan
menguntungkan kedua belah pihak, baik bagi karyawan itu sendiri
maupun bagi perusahaan yang menerapkannya. Hubungan antara
perusahaan dengan karyawan pada dasarnya merupakan hubungan yang
saling menguntungkan atau biasa disebut dengan hubungan simbiosis
mutualisme.
Secara sederhana, kita dapat mendefinisikan kompensasi sebagai
segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai kompensasi atas
pekerjaan mereka. Kompensasi yang diberikan perusahaan kepada
karyawannya dapat berupa uang atau pemberian materi (benda)/fasilitas
atau peluang karir yang lebih baik. Pemberian uang dapat berupa gaji,
bonus, bagi hasil, uang lembur, komisi penjualan, insentif dan tunjangan,

sedangkan pemberian materi (benda) dan fasilitas dapat berupa
penyediaan perumahan, transportasi atau mobil. , dan saham perusahaan.
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima baik dalam
bentuk fisik maupun non fisik. Bisa juga berarti kompensasi apa pun
yang diterima karyawan/karyawan atas jasa atau hasil pekerjaannya di
suatu perusahaan. Kompensasi yang diterima dapat berupa uang, barang,
langsung maupun tidak langsung. Kompensasi biasanya diberikan kepada
karyawan oleh pihak eksekutif sebagai tanda bahwa karyawan tersebut
telah bekerja keras. Tentunya hal ini dapat menjadi motivasi yang baik
bagi karyawan untuk mau bekerja lebih giat lagi demi kemajuan
perusahaan. Hal ini membuat karyawan semakin bersemangat dan
tentunya itu menjadi citra yang baik bagi perusahaan. Pemberian
kompensasi juga menunjukkan bahwa perusahaan berlaku adil terhadap
karyawannya. Pekerja yang rajin dapat diberi kompensasi dan ini tidak
diberikan hanya sekali atau dua kali. Bisa dalam sebulan atau seminggu.
7.1 Hubungan Kompensasi Dengan Motivasi
Dalam suatu organisasi atau perusahaan, karyawan merupakan
aset yang sangat membantu kepentingan manajemen dalam menjalankan
usaha dan operasional perusahaan. Karyawan sebagai sumber daya

manusia harus diperhatikan dalam beberapa aspek karena tanpa adanya
sumber daya manusia tidak mungkin roda perusahaan dapat terus
berputar dengan lancar. Sumber daya manusia memegang peranan
penting dalam mencapai tujuan bisnis.
Berkenaan dengan kompensasi, Hasibuan (2006:118) berpendapat
bahwa kompensasi adalah semua pendapatan berupa uang, barang yang
diterima secara langsung atau tidak langsung oleh karyawan sebagai
imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Selengkapnya
Sikula Andrew J. diterjemahkan oleh A.A. Anwar Prabu Mangkunegara
(2005:83), mengatakan bahwa kompensasi adalah pemberian upah yang
merupakan imbalan, pembayaran atas jasa yang diberikan oleh pegawai.
Uang merupakan faktor kuat dalam memotivasi karyawan untuk
bekerja. Tetapi konsistensi pendapatan, keamanan, dan tenaga kerja sama
pentingnya. Kesulitannya terletak pada keseimbangan kebutuhan
individu untuk tampil baik.
Proses penghargaan atau reward merupakan jalinan berbagai sub-
proses yang kompak dengan tujuan untuk memberikan penghargaan
kepada karyawan yang melakukan pekerjaan dan memotivasi mereka
untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan.

Motivasi berkaitan dengan bagaimana mengarahkan kekuatan dan
potensi karyawan agar mau bekerja sama secara produktif untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Motivasi berkaitan dengan arah
perilaku dan kekuatan respon setelah karyawan memilih untuk
melakukan tindakan tertentu dan ketahanan perilaku karyawan.
Menurut American Encyclodeia yang diterjemahkan oleh Malay
S.P. Hasibuan (2006:143), adalah: “Motivasi adalah pemberian daya
penggerak dan penciptaan kondisi yang dapat merangsang kemauan
seseorang untuk bekerja sehingga ia dapat bekerja secara efektif dan
terpadu untuk mencapai tujuan”.
Motivasi karyawan adalah suatu proses kegiatan yang dilakukan
oleh manajer dalam suatu perusahaan untuk mencapai hasil yang optimal
bagi karyawan itu sendiri dalam bekerja menuju pencapaian suatu tujuan.
Marwansyah dan Mukaram (2000:151) menyatakan bahwa
indikator yang dapat digunakan dalam menilai motivasi kerja karyawan
adalah:
1) Pemimpin yang Kompeten, Adil dan Sejahtera
2) Penghargaan atas pekerjaan
3) Kondisi kerja

4) Hubungan kerja
5) Pengembangan diri
6) Tanggung jawab
7) Kalkulator Kompensasi
8) Jenis pekerjaan
9) Persaingan Kerja
10) Promosi Jabatan
Sedangkan Husein Umar (2005:38-39) mengatakan bahwa dalam
melaksanakan pekerjaannya, karyawan dipengaruhi oleh dua faktor
utama (two-factor theory), yaitu kebutuhan, yaitu:
a. Faktor pemeliharaan
Merupakan faktor konservasi yang terkait dengan sifat
pekerja yang mencari istirahat fisik. Kebutuhan ini akan
terus menerus.
b. Faktor-faktor motivasi
Faktor-faktor tersebut merupakan faktor motivasional
yang berkaitan dengan kebutuhan psikologis yang
berkaitan dengan penghargaan pribadi dan berhubungan
langsung dengan pekerjaan.

Selain itu, teori dua faktor Frederick Hezberg sering disebut
sebagai konsep Higine, yang meliputi:
1) Isi pekerjaan
 Prestasi
 Pengakuan
 Pekerjaan
 Tanggung Jawab
 Pengembangan potensi individu
2) Faktor Higienis
 Gaji dan upah
 Kondisi kerja
 Kebijakan dan Administrasi Perusahaan
 Hubungan Antarpribadi
 Pengawasan kualitas
Konsep higiene menunjukkan bahwa ketika merencanakan
pekerjaan bagi karyawan, harus selalu ada keseimbangan antara kedua
faktor tersebut.
Pada hakekatnya semua manusia dalam kehidupannya selalu
ingin memenuhi segala kebutuhannya, baik kebutuhan materil maupun

non materil. Bagi organisasi yang memiliki tenaga penggerak, tentunya
akan memikirkan bagaimana memenuhi kebutuhan setiap karyawannya.
Salah satu cara yang tepat bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan
tersebut adalah dengan memberikan kompensasi yang layak dan adil
sebagai imbalan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya.
Dengan adanya pemberian kompensasi, perusahaan
mengharapkan adanya rasa timbal balik dari karyawan untuk bekerja
dengan kinerja yang baik.
Malay SP Hasibuan (2006:125), menyatakan bahwa:
“Penghargaan yang diterapkan dengan baik memberikan motivasi kerja
bagi karyawan. Biaya diketahui terdiri dari biaya langsung dan tidak
langsung. Jika perbandingan kedua kompensasi diatur seperti ini,
motivasi karyawan akan lebih baik.
Kompensasi diyakini akan memotivasi kerja pekerja, mengurangi
perputaran karyawan, mengurangi ketidakhadiran dan menarik pencari
kerja yang berkualitas ke perusahaan. perusahaan sebagai tempat kerja.

7.2 Jenis-jenis Kompensasi
Ada beberapa jenis kompensasi yang diberikan oleh perusahaan
kepada karyawannya. Berikut adalah jenis-jenisnya baik dalam bentuk
finansial atau non finansial:
1. Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung berarti segala macam imbalan dalam
bentuk uang. Misalnya seperti gaji, tunjangan, THR, bonus,
komisi, insentif, pembayaran kinerja, bagi hasil perusahaan
dan opsi saham. Kompensasi langsung merupakan
kompensasi yang paling sering diberikan perusahaan kepada
karyawannya. Selain itu, kompensasi langsung juga lebih
mudah dicatat dalam administrasi keuangan perusahaan
karena langsung diberikan dengan jumlah yang jelas dan
tertulis.
2. Kompensasi Tidak Langsung
Bisa dibilang kompensasi tidak langsung juga bisa berupa
uang. Tapi tidak secara tunai, tetapi perusahaan
menyediakannya melalui pihak ketiga. Misalnya, ketika
perusahaan mengikutsertakan karyawan dalam program

asuransi atau penghargaan yang melibatkan pihak ketiga.
Perusahaan menanggung semua biaya yang diberikan kepada
pihak ketiga sehingga karyawan dapat menikmati kompensasi
tidak langsung.
3. Kompensasi Nonfinansial
Kompensasi ini juga merupakan kompensasi yang sering
diberikan oleh perusahaan. Tunjangan non finansial tidak
diberikan kepada karyawan dalam bentuk uang, tetapi dalam
bentuk positif yang dapat bermanfaat bagi karyawan.
Misalnya, perusahaan memberikan pelatihan berbicara di
depan umum atau jenis pelatihan lainnya. Pelatihan tersebut
tidak bersifat finansial, tetapi dapat memberikan manfaat bagi
karyawan. Contoh lainnya adalah perusahaan memberikan
lingkungan kantor yang aman dan nyaman kepada karyawan
sebagai bentuk apresiasi karena lebih semangat bekerja.
Dengan memberikan kompensasi yang memadai kepada
karyawan, perusahaan dapat mempertahankan tenaga kerja
berkualitas tinggi untuk mendorong perusahaan maju.

Karyawan juga merasa diuntungkan dan lebih bersemangat
bekerja untuk memajukan perusahaan.
7.3 Tujuan Pemberian Kompensasi
Tujuan kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
kesuksesan strategis sambil memastikan ekuitas internal dan eksternal.
Keadilan internal atau keadilan internal menjamin bahwa posisi yang
lebih menantang atau orang yang kualifikasi yang lebih baik dalam
organisasi yang dibayar lebih tinggi. Sedangkan, external equity atau
jaminan ekuitas eksternal pekerjaan itu dibayar secara wajar dalam
dibandingkan dengan pekerjaan yang sebanding di pasar tenaga kerja.
1. Pertahankan karyawan yang luar biasa
Mempertahankan karyawan yang dianggap potensial dan
memenuhi syarat untuk tetap bekerja. Hal ini juga bertujuan
untuk mencegah pergantian staf yang tinggi. Adanya
kompensasi ini dapat memotivasi karyawan untuk terus
bekerja.
2. Mendapatkan Karyawan yang Berkualitas
Salah satu cara perusahaan atau organisasi untuk
mendapatkan karyawan atau calon pelamar kerja yang

berkualitas adalah dengan menawarkan tingkat kompensasi
yang cukup kompetitif dibandingkan dengan
perusahaan/organisasi lain.
3. Menjamin keadilan dalam perusahaan
Memastikan terpenuhinya keadilan dalam hubungan antara
manajemen dan karyawan. Hal ini juga dimaksudkan sebagai
penghargaan kepada organisasi atas apa yang telah dilakukan
atau dilakukan oleh seorang karyawan kepada perusahaan.
Jadi kejujuran dalam memberikan upah, bonus, insentif, dll di
perusahaan sudah pasti diperhatikan oleh perusahaan.
4. Biaya yang Efisien:
Tujuannya adalah jika perusahaan merencanakan atau
melaksanakan program kompensasi yang rasional. Jadi pada
akhirnya membantu perusahaan untuk memiliki dan
mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya
yang wajar. Dengan upah yang kompetitif, insentif atau
tunjangan, bonus, dll, perusahaan akan mendapatkan
keseimbangan etos kerja pekerja yang juga meningkat.

5. Temui Administrasi Hukum
Dalam penatausahaan retribusi yang seharusnya ada dalam
setiap usaha, juga terdapat batasan hukum yang ditetapkan
oleh pemerintah dalam suatu undang-undang. Pembelian
administrasi ini dalam suatu perusahaan juga bertujuan untuk
memenuhi administrasi legalitas.
6. Membawa perubahan perilaku dan sikap menjadi lebih baik
Dengan pemberian kompensasi yang layak dan adil kepada
karyawan, maka karyawan akan memiliki sikap dan perilaku
yang baik serta dapat menguntungkan dan mempengaruhi
produktivitas kerja. Kerja baik, loyalitas, pengalaman,
tanggung jawab dan perilaku lainnya yang dapat ditingkatkan
melalui penghargaan melalui fasilitas efektif perusahaan.
7.4 Metode Pemberian Kompensasi
Kompensasi ini diharapkan dapat memberikan efek positif
terhadap kinerja karyawan, biasanya berupa pembayaran sebagai imbalan
atas pekerjaan yang mereka berikan kepada atasannya. Hal inilah yang
mempengaruhi bagaimana karyawan dapat bekerja ketika pembayaran
dilakukan dengan benar, biasanya pekerjaan yang dilakukan akan

maksimal karena karyawan merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan
dihargai dan sebaliknya ketika ada masalah dengan pembayaran,
kepentingan karyawan dan ini akan mengarah terhadap penurunan
kualitas pekerjaan mereka.
Biaya tenaga kerja adalah kontribusi tenaga manusia untuk
produksi dan merupakan faktor biaya penting yang harus terus diukur,
dipantau dan dianalisis. Biaya upah terdiri dari gaji pokok dan tunjangan.
1) Tarif dasar
Gaji pokok untuk posisi yang dilakukan disebut tarif
dasar. Tarif dasar harus ditetapkan untuk setiap operasi di
dalam pabrik dan dikelompokkan berdasarkan tingkat
operasional. Upah yang adil memerlukan analisis,
deskripsi, dan evaluasi setiap pekerjaan di pabrik. Nilai
suatu pekerjaan harus dikaitkan dengan upah yang
dibayarkan untuk pekerjaan serupa di masyarakat dan
dalam industri atau bisnis secara keseluruhan, dan
mempertahankan upah yang kompetitif akan memudahkan
untuk menemukan dan mempertahankan karyawan yang
berkualitas.

2) Tunjangan
Tunjangan juga merupakan bagian penting dari biaya
tenaga kerja. Tunjangan seperti gaji hari raya, uang
liburan, uang lembur, pensiun dan tunjangan kenaikan
harga harus ditambahkan ke tarif dasar untuk
mendapatkan biaya tenaga kerja yang dibulatkan.
3) Upah Insentif
Tujuan utama dari insentif adalah untuk mendorong
karyawan untuk mendapatkan lebih banyak, mendapatkan
upah yang lebih tinggi sambil mengurangi biaya per unit.
Metode upah ini bertujuan untuk memastikan output yang
lebih besar, memperkuat kontrol atas biaya tenaga kerja
dengan menetapkan biaya per unit secara lebih seragam,
dan mengubah upah dasar dari jam kerja menjadi
pekerjaan selesai. Tentunya dengan memproduksi dalam
jumlah yang lebih besar dalam suatu periode, maka upah
pekerja juga akan naik. Dengan jumlah unit produksi yang
lebih besar, hal ini juga menyebabkan biaya unit yang
lebih rendah untuk biaya tenaga kerja.

4) Bonus Perorangan
Bonus individu adalah salah satu metode bonus insentif
yang paling sederhana, membayar upah ekstra di atas tarif
dasar untuk produksi di atas tarif standar. Standar
produksi dihitung dalam menit per unit, yang kemudian
diterjemahkan ke dalam nilai moneter per unit. Sementara
tarif unit mencerminkan hubungan kausal yang jelas
antara output dan upah, insentif hanya efektif jika pekerja
dapat mengontrol tingkat output mereka sendiri. Dengan
demikian, laju satuan tidak akan efektif jika output
dikendalikan oleh mesin. Selain itu, perubahan standar
produksi dan tarif tenaga kerja harus dilakukan ketika
peningkatan output disebabkan oleh pemasangan mesin
baru dan lebih sempurna.
5) Bonus Grup
Bonus kelompok ini, sebagaimana dimaksudkan untuk
bonus individu, dimaksudkan untuk membawa produksi di
atas standar minimum. Setiap pekerja dalam kelompok
menerima upah per jam untuk produksi hingga tingkat

output standar. Unit yang diproduksi di atas jumlah
standar itu dianggap sebagai keuntungan waktu untuk
seluruh kelompok, sehingga setiap karyawan menerima
pembayaran bonus untuk waktu itu di samping upah untuk
jam kerja. Biasanya, pembayaran bonus yang menjadi hak
kelompok dibagi di antara anggota kelompok sesuai
dengan jumlah gaji pokok masing-masing.

BAB VIII
HUBUNGAN INDUSTRIAL

BAB VIII
HUBUNGAN INDUSTRIAL
8.1 Konsep Dasar Hubungan Industrial
1. Dasar hubungan industrial
Hubungan industrial adalah hubungan antara semua pihak yang
terkait atau berkepentingan dalam proses produksi atau jasa dalam suatu
perusahaan. Hubungan kerja harus diciptakan sedemikian rupa sehingga
aman, harmonis, harmonis dan selaras sehingga perusahaan dapat terus
meningkatkan produktivitasnya untuk meningkatkan kesejahteraan
semua pihak yang terlibat atau kepentingan dalam perusahaan.
Hubungan industrial dapat didefinisikan sebagai hubungan dan
interaksi dalam industri, terutama antara tenaga kerja dan manajemen
yang dihasilkan dari sikap dan pendekatan mereka yang majemuk
terhadap pengelolaan urusan industri, untuk peningkatan tidak hanya
manajemen dan pekerja, tetapi juga industri dan lingkungan. ekonomi
secara keseluruhan.

Istilah hubungan industrial menjelaskan hubungan antara
karyawan dan manajemen yang timbul secara langsung atau tidak
langsung dari hubungan serikat pekerja-atasan.
Hubungan industrial adalah hubungan dalam industri yang
diciptakan oleh sikap dan pendekatan yang beragam dan kompleks baik
dari manajemen maupun pekerja dalam kaitannya dengan manajemen
industri.
Menurut Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan Pasal 1 angka 16, “Hubungan Industrial adalah suatu
sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses
produksi barang dan/atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha,
pekerja/buruh, dan pemerintah berdasarkan Nilai-nilai Pancasila dan
Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.”
Undang-undang tersebut menyatakan bahwa ada tiga pihak yang
memiliki fungsi yang berbeda. Pihak-pihak tersebut adalah pekerja,
perusahaan dan pemerintah.
 Pemerintah
Dalam hubungan industrial, pemerintah memiliki fungsi
sebagai pihak yang membuat kebijakan, memberikan

pelayanan dan mengawasi jalannya suatu usaha. Selain
itu, pemerintah juga berhak menindak jika ada pihak yang
melanggar aturan undang-undang ketenagakerjaan.
 Karyawan dan serikat pekerja
Agar tercipta hubungan kerja yang harmonis, karyawan
memiliki fungsi menyelesaikan pekerjaannya di
perusahaan sesuai dengan kewajibannya masing-masing.
Karyawan juga memiliki peran untuk menjaga ketertiban
di perusahaan dan menghindari konflik. Karyawan juga
dapat mengekspresikan pandangan mereka secara
demokratis dan mengembangkan keterampilan mereka
untuk meningkatkan kinerja bisnis.
 Perusahaan atau pengusaha
Sedangkan perusahaan memiliki fungsi menjalin
hubungan baik dengan karyawan, mengembangkan
usahanya, memberikan lapangan pekerjaan kepada
masyarakat dan memberikan kesejahteraan kepada
karyawannya. Perusahaan juga harus menciptakan
hubungan kerja yang harmonis dengan karyawan

semaksimal mungkin. Perusahaan harus memastikan
bahwa hak-hak pekerja dihormati sehingga konflik dapat
dihindari.
2. Konflik atau perselisihan dalam hubungan industrial
Dalam hubungan antara karyawan dan perusahaan, konflik atau
perselisihan terkadang tidak dapat dihindari. Ini terjadi karena berbagai
faktor, tetapi sebagian besar karena perbedaan pendapat.
Penjelasan mengenai perselisihan ini juga terdapat dalam
Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan
Hubungan Industrial yang berbunyi: “Perselisihan hubungan industrial
adalah perbedaan pendapat yang mengakibatkan pertentangan antara
Pengusaha atau gabungan Pengusaha dengan Pekerja/Buruh atau Serikat
Pekerja/Serikat Buruh karena adanya perselisihan mengenai hak,
perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan kerja dan
perselisihan antar serikat pekerja/serikat Buruh dalam satu perusahaan.”
Sedangkan menurut Pasal 2 UU No. 2 Tahun 2004, perselisihan
hubungan industrial dibagi menjadi empat jenis. Adalah sebagai berikut.

 Sengketa hak:
Sengketa ini bisa timbul karena ada hak-hak karyawan
yang tidak dihormati oleh perusahaan. Oleh karena itu,
perusahaan harus memastikan bahwa mereka dapat
bertindak adil dan memenuhi kewajibannya kepada
karyawan.
 konflik kepentingan
Benturan kepentingan dapat timbul dari ketidaksepakatan
atau perubahan sepihak dalam peraturan yang tidak
disetujui oleh karyawan. Jika perubahan ini dapat
bertentangan dengan kontrak kerja karyawan,
kemungkinan besar perselisihan akan muncul.
 Sengketa Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
Perselisihan ini bisa muncul jika ada perselisihan pendapat
antara karyawan dan perusahaan atas pemutusan
hubungan kerja yang dilakukan secara sepihak.
 Perselisihan antar serikat pekerja dalam satu perusahaan

Perselisihan ini muncul ketika ada kesalahpahaman
tentang keanggotaan, pelaksanaan hak dan kewajiban
dalam serikat pekerja.
3. Penyelesaian perselisihan dalam hubungan industrial
Ada beberapa prosedur untuk menyelesaikan masalah ketika
terjadi perselisihan antara karyawan atau serikat pekerja dan perusahaan.
Berikut adalah beberapa cara penyelesaiannya.
a. Perundingan Bipartit
Perundingan bipartit menurut Undang-Undang Nomor
2 Tahun 2004 adalah musyawarah antara pekerja/buruh atau
serikat pekerja/serikat buruh dengan pengusaha untuk
menyelesaikan perselisihan hubungan industrial. Posisi
hukum penyelesaian melalui perundingan bipartit adalah
bahwa penyelesaian bersifat wajib. Seperti yang dijelaskan
dalam:
o UU No. 13 Tahun 2003 “…. Maksud pemutusan
hubungan kerja wajib dirundingkan…”

o UU No. 2 Tahun 2004 “Perselisihan hubungan
industrial wajib diupayakan penyelesaian terlebih
dahulu melalui perundingan Bipartit.
Namun perlu diperhatikan dan dicatat bahwa
perundingan bipartit berbeda dengan LKS bipartit
sebagaimana diatur dalam Pasal 106 Undang-Undang Nomor
13 Tahun 2003 dimana LKS Bipartit merupakan wadah
komunikasi dan konsultasi mengenai masalah
ketenagakerjaan di perusahaan. Berikut ini diuraikan proses
yang terjadi dalam negosiasi bipartit.
1) Sebelum perundingan
 Sampaikan masalahnya secara tertulis
kepada pihak lain
 Karyawan/pekerja yang bukan serikat
pekerja/serikat buruh dapat memberikan
kuasa kepada serikat pekerja/serikat buruh
perusahaan;
 Pengusaha/manajemen atau yang diberi
mandat untuk mengisi secara langsung

 Serikat pekerja/serikat pekerja atau
pengusaha dapat meminta bantuan dari
perangkat organisasi masing-masing
 Karyawan/pekerja dengan jumlah lebih
dari 10 dapat menunjuk hingga 5 karyawan
sebagai perwakilan
 Untuk perselisihan antar Serikat/Serikat
dalam 1 perusahaan, dapat ditunjuk
maksimal 10 orang perwakilan
2) Tahap perundingan
 Mengidentifikasi dan memberi sinyal
masalah;
 Membuat aturan dan menjadwalkan
negosiasi;
 Dapat disepakati selama perundingan tetap
memenuhi kewajibannya;
 Melakukan negosiasi sesuai dengan aturan
dan perencanaan yang telah disepakati;

 Jika mereka tidak bersedia melanjutkan
negosiasi, salah satu pihak dapat segera
melaporkan perselisihan tersebut ke kantor
tenaga kerja setempat;
 Dapat lebih lama dari 30 hari selama para
pihak setuju;
 Risalah dibuat pada setiap tahap negosiasi.
Jika salah satu pihak tidak mau
menandatangani, maka dicatat dalam berita
acara.
Risalah akhir berisi dalam hal apapun: nama
dan alamat para pihak, tanggal dan tempat
perundingan, pokok sengketa, pendapat para
pihak, kesimpulan/hasil perundingan, tanggal
dan tanda tangan Para Pihak. Berita acara akhir
harus ditandatangani oleh para pihak atau salah
satu pihak jika salah satu pihak tidak bersedia
untuk menandatangani.

3) Selesai perundingan
 Jika tercapai kesepakatan, perjanjian
bersama (PB) didaftarkan Pengadilan
Hubungan Industrial (PHI).
 Jika tidak tercapai kesepakatan, salah satu
atau kedua belah pihak melaporkan
perselisihan tersebut ke kantor tenaga kerja
setempat dengan melampirkan bukti
rangkap dua
b. Perundingan Tripartit
Mereka dapat melakukan negosiasi tripartit antara
perusahaan dan serikat pekerja, di mana mereka harus
melibatkan mediator pihak ketiga yang menengahi di antara
mereka. Berikut langkah-langkahnya.
1) Mediasi
Mediasi hubungan industrial adalah penyelesaian
perselisihan hak, perselisihan kepentingan,
perselisihan pemutusan hubungan kerja dan
perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh

dalam satu perusahaan hanya melalui musyawarah
yang dimediasi oleh satu atau lebih mediator
netral. Mediator hubungan industrial yang disebut
mediator adalah pegawai instansi pemerintah yang
bertanggung jawab di bidang sumber daya
manusia dan yang memenuhi persyaratan sebagai
mediator yang dibentuk oleh menteri untuk
melakukan mediasi dan yang berkewajiban
memberikan rekomendasi tertulis kepada para
pihak yang bersengketa untuk menyelesaikan
perselisihan tentang perselisihan hak, perselisihan
kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan
kerja dan perselisihan antar serikat pekerja/serikat
buruh hanya dalam satu perusahaan (Pasal 1 angka
11 dan 12 UU 2/2004).
2) Konsilasi
Mediasi Hubungan Industrial adalah penyelesaian
perselisihan kepentingan, pemutusan hubungan
kerja atau perselisihan antar serikat pekerja/serikat

buruh hanya dalam satu perusahaan melalui
musyawarah yang dimediasi oleh satu atau lebih
mediator netral. Mediator hubungan industrial
yang selanjutnya disebut mediator adalah orang
atau lebih yang memenuhi persyaratan sebagai
mediator yang ditetapkan oleh Menteri Tenaga
Kerja, yang bertanggung jawab melakukan
perdamaian dan wajib memberikan nasihat tertulis
kepada para pihak yang bersengketa untuk
menyelesaikan perselisihan kepentingan,
perselisihan pemutusan hubungan kerja atau
hanya dalam satu perusahaan (Pasal 1 No. 13 dan
14 UU 2/2004).
3) Arbitase
Arbitrase hubungan industrial adalah penyelesaian
perselisihan kepentingan dan perselisihan antar
serikat pekerja/serikat buruh hanya dalam satu
perusahaan, di luar pengadilan hubungan industrial

melalui kesepakatan tertulis para pihak yang
bersengketa untuk menyerahkan penyelesaian
perselisihan kepada arbiter yang putusannya
mengikat. para pihak dan bersifat final. Arbiter
hubungan industial yang selanjutnya disebut
arbiter adalah seorang atau lebih yang dipilih oleh
para pihak yang bersengketa dari daftar arbiter
yang ditetapkan oleh Sekretaris Negara
Ketenagakerjaan untuk mengadili konflik
kepentingan, dan perselisihan serikat
pekerja/serikat buruh hanya di satu perusahaan
yang penyelesaiannya diajukan melalui arbitrase,
yang keputusannya mengikat para pihak dan
bersifat final (Pasal 1, angka 15 dan 16 UU
2/2204).
c. Pengadilan Hubungan Industrial
Pengadilan Hubungan Industrial adalah pengadilan
khusus yang dibentuk di lingkungan pengadilan
kabupaten/kota di setiap ibu kota provinsi dan berwenang

untuk memeriksa, mengadili, dan memutus perselisihan
hubungan industrial yang wilayah hukumnya meliputi tempat
kerja pekerja (Pasal 1 angka 17 UU 2/2204 .
Menurut Pasal 56 UU 2/2004, Pengadilan Hubungan
Industrial mempunyai kewenangan mutlak untuk memeriksa
dan memutus:
o Di tingkat pertama mengenai perselisihan hak
o Di tingkat pertama dan terakhir mengenai
perselisihan kepentingan
o Di tingkat pertama mengenai perselisihan
pemutusan hubungan kerja
o Di tingkat pertama dan terakhir mengenai
dalam satu perusahaan
8.2 Negoisasi
Negosiasi merupakan bentuk interaksi yang dilakukan untuk
mencapai kesepakatan. Negosiasi biasanya dilakukan antara dua pihak
atau lebih yang memiliki kepentingan yang saling bertentangan dan
keinginan untuk memecahkan masalah yang mereka hadapi bersama.

Dalam beberapa kasus, negosiasi melibatkan pihak ketiga yang disebut
negosiator. Negosiator bertindak sebagai mediator bagi para pihak yang
bernegosiasi dan biasanya memiliki keterampilan negosiasi dan etika
bisnis yang baik
Negosiasi pada hakikatnya adalah proses membahas dan
menyepakati berbagai hal yang semula milik masing-masing pihak (milik
kita atau mereka) menjadi milik bersama (milik kita). Transformasi "kita,
mereka dan kita" dapat dibagi menjadi tiga dimensi. Yaitu syariat dalam
arti mentransformasikan kita menjadi berbuat dan mereka yang
melakukan apa yang kita lakukan. Kedua, esensi dalam arti mengubah
harapan kita dan harapan mereka menjadi milik kita. Terakhir, makrifat
dalam arti mentransformasikan apa yang kita ketahui dan mereka ketahui
menjadi kita ketahui.
Dalam hubungan antara pekerja dan pengusaha, tidak dapat
dipungkiri sering muncul perselisihan. Hal ini dikarenakan adanya
perbedaan kepentingan antara keduanya. Ketika suatu perselisihan
muncul, negosiasi adalah sesuatu yang benar-benar diperlukan untuk
menemukan jalan keluar terbaik untuk mendapatkan titik temu yang
dapat disepakati oleh kedua belah pihak.

Biasanya negosiasi dilakukan dalam negosiasi bipartit, yaitu
negosiasi yang dilakukan oleh pemberi kerja dan pekerja untuk
mendapatkan titik temu yang dapat disepakati kedua belah pihak dan
menguntungkan kedua belah pihak.
Ada dua jenis dalam bernegosiasi, yaitu:
1) Position based
Suatu proses negosiasi yang dilakukan oleh kedua belah pihak
dengan tujuan untuk memaksimalkan kemenangan masing-
masing. Apalagi dalam negosiasi semacam ini akan terlihat
bagaimana kedua belah pihak menggunakan trik dengan
saling menindas, saling bertentangan dan mempertahankan
posisi masing-masing. Setiap orang memiliki tujuan untuk
menang.
2) Interest based
Sedangkan interest based adalah proses negosiasi di mana
kedua belah pihak akan sama-sama mencari “win-win
solution”. Tujuan yang ingin dicapai adalah pengaturan yang
masuk akal, berpusat pada kepentingan melalui pembenaran.

Idealnya dalam negoisasi, masing-masing pihak mencoba
mendorong pilihan kreatif ke depan untuk keuntungan bersama. Hal ini
dapat dimulai dengan berbagi informasi dari kedua belah pihak untuk
menciptakan peluang kemungkinan membuat kesepakatan yang saling
menguntungkan dan sepakat untuk menutup kesenjangan. Kedua belah
pihak diharapkan untuk saling memahami dan memiliki niat baik.
Diawali dengan persiapan yang baik dengan mencakup 3 hal
dasar:
 Tentukan target tawaran
 Evaluasi situasi lawan
 Evaluasi kekuatan dirisendiri
Kemudian dipertimbangkan apa hasil terbaik yang bisa dicapai
baik dari pihak kita maupun pihak lain. Negosiasi akan mudah gagal jika
masing-masing pihak hanya memikirkan apa yang mereka inginkan.
Langkah-langkah persiapan berikut dapat dilakukan:
 Identifikasi potensi nilai dan peluang yang ada.
 Cobalah mencari peluang untuk menciptakan kreativitas.
 Jangan hanya fokus pada bagaimana mendapatkan apa
yang diinginkan.

Terdapat 3 tahap dalam negoisasi, yaitu:
1) Opening
 Pembukaan
 Masing-masing pihak akan melakukan:
o Penilaian terhadap pola pikir pihak lain
o Memperdalam niat dan latar belakang pihak
lain
o Testing the water
o Hati-hati
2) Bargaining
 Di mulai dengan mengajukan permintaan/ penawaran
 Dapat terjadi pemberian konsesi secara langsung
 Dapat juga sebaliknya, sangat sulit terjadinya
pemberian konsesi.
3) Closing
 Konfirmasi konsesi yang diberikan pada sesi
sebelumnya.
 Jika tidak ada ganti rugi sama sekali, maka dapat pergi
ke mediasi atau pergi ke pengadilan.

 Dapat menyebabkan “tindakan” oleh salah satu pihak
karena negosiasi yang gagal.
Sebelum menutup negoisasi, dokumentasikan atau catatlah semua
hal yang dibicarakan, baik yang disetujui atau tidak oleh kedua belah
pihak, yang kemudian ditandatangani oleh kedua belah pihak.

BAB IX
KONSEP K3

BAB IX
KONSEP K3
9.1 Pemahaman Dasar Tentang K3
Kesadaran akan keselamatan dan kesehatan kerja (K3) perlahan
menunjukkan tren positif, terbukti dengan semakin banyaknya kegiatan
atau perusahaan yang menerapkan Sistem Manajemen Keselamatan dan
Kesehatan Kerja (SMK3) sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 50
Tahun 2012. Pada prinsipnya , pelaksanaan. Sistem Manajemen
Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3) merupakan kewajiban bagi
perusahaan yang mempekerjakan sekurang-kurangnya 100 (seratus)
tenaga kerja atau mempunyai potensi bahaya yang tinggi. Namun tidak
menutup kemungkinan bagi perusahaan yang mempekerjakan
karyawan/pekerja kurang dari 100 orang dan tidak memiliki potensi
risiko tinggi, perlu juga menerapkan SMK3.
Manajemen kesehatan dan keselamatan kerja (K3) merupakan
bentuk pendekatan sistematis yang dilakukan di tempat kerja, seperti
tanggung jawab bersama atas tindakan terkait K3 di tempat kerja;
menetapkan standar dan kerangka kerja untuk mencapai standar tersebut;

menekankan pengaturan K3; dan memfasilitasi penegakan
aturan/kebijakan. Manajemen K3 merupakan bagian dari sistem
manajemen kesehatan dan keselamatan kerja yang terintegrasi dengan
keseluruhan manajemen suatu perusahaan yang bertujuan untuk
mencapai hasil yang optimal secara keseluruhan dalam proses input dan
output terkait aspek K3. Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan
Kerja (SMK3) adalah suatu sistem yang menghubungkan dan
menyelenggarakan serangkaian proses untuk mencapai tujuan dan
menciptakan cara pengelolaan K3 yang teridentifikasi dan berkelanjutan.
Sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja diperlukan karena
diperlukan baik secara internal bagi organisasi perusahaan dalam hal
kelancaran proses produksi maupun secara eksternal seperti kepatuhan
terhadap peraturan perundang-undangan dan kontrak kerja.
Penyelenggaraan SMK3 di Indonesia diatur oleh serangkaian
undang-undang dan turunannya. SMK3 harus diterapkan pada semua
perusahaan di Indonesia, baik besar maupun kecil. Dasar hukum
penerapan SMK3 di Indonesia meliputi:
1) Undang-Undang Nomor 01 Tahun 1970 tentang Keselamatan
Kerja;

2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan;
3) Undang-Undang Nomor 02 Tahun 2017 tentang Jasa Konstruksi;
4) Peraturan Pemerintah Nomor 50 Tahun 2012 tentang Sistem
Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja;
5) Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor 26 Tahun 2014 tentang
Kinerja Penilaian Pelaksanaan Sistem Manajemen Keselamatan
dan Kesehatan Kerja;
6) Peraturan Menteri Pekerjaan Umum no. 05 Tahun 2014 tentang
Pedoman Sistem Manajemen Kondisi Kerja (SMK3) Konstruksi
di Sektor Rijkswaterstaat; dan
7) Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 66 Tahun 2016 tentang
Kesehatan dan Keselamatan Kerja di Rumah Sakit.
Berdasarkan peraturan di atas, perusahaan diwajibkan untuk
menerapkan SMK3 di tempat kerja dengan mengintegrasikan sistemnya
dengan SMK3. Kewajiban ini berlaku bagi perusahaan yang memiliki
tenaga kerja paling sedikit 100 (seratus) orang atau kurang dari 100
orang, tetapi tergolong perusahaan dengan potensi risiko tinggi.
Di bidang konstruksi, melalui Peraturan Menteri Pekerjaan
Umum Nomor 05 Tahun 2014, semua perusahaan konstruksi wajib

menerapkan SMK3. Tujuannya adalah untuk meningkatkan efektivitas
perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja yang terencana, terukur,
terstruktur dan terpadu; dapat mencegah dan mengurangi kecelakaan
kerja dan penyakit akibat kerja; serta menciptakan tempat kerja yang
aman, nyaman dan efisien untuk meningkatkan produktivitas.
9.2 Tahap Penerapan SMK3
Dalam pelaksanaan SMK3, ada beberapa tahapan yang harus
dilalui agar SMK3 menjadi efektif, karena SMK3 memiliki persyaratan
tertentu yang harus dibangun dalam suatu organisasi/perusahaan. Juga
dalam implementasinya, SMK3 harus terus ditinjau dan ditingkatkan
untuk memastikan bahwa sistem tersebut dapat berperan dan berfungsi
dengan baik serta memberikan kontribusi bagi kemajuan bisnis. Untuk
lebih memudahkan penerapan standar SMK3, berikut diuraikan tahapan
dan langkah-langkahnya, yang terbagi menjadi dua bagian besar, yaitu:
1. Tahap persiapan
Tahap persiapan, merupakan tahap atau langkah awal yang akan
dilakukan oleh suatu organisasi/perusahaan. Langkah ini
melibatkan lapisan manajemen dan sejumlah anggota staf,
dimulai dengan menyatakan komitmen terhadap kebutuhan

sumber daya yang dibutuhkan, sedangkan tahap persiapan ini
meliputi: komitmen manajemen puncak, menentukan ruang
lingkup, menentukan aplikasi, membentuk kelompok
implementasi, menentukan sumber daya yang dibutuhkan.
2. Tahap pengembangan dan implementasi
Tahap pengembangan dan implementasi, pada tahap ini berisi
tentang langkah-langkah yang akan dilakukan oleh
organisasi/perusahaan dengan melibatkan banyak staf, mulai dari
memberikan saran dan melakukan sendiri kegiatan audit internal
dan tindakan korektif hingga sertifikasi. Langkah-langkah ini
adalah sebagai berikut:
1) Menyatakan komitmen
Pernyataan komitmen dan penetapan kebijakan untuk
menerapkan SMK3 di organisasi/perusahaan harus
dilakukan oleh manajemen puncak. Persiapan SMK3 tidak
akan berjalan tanpa komitmen terhadap sistem
manajemen. Manajemen sangat perlu menyadari bahwa
merekalah yang paling bertanggung jawab atas sukses
tidaknya implementasi SMK3. Komitmen manajemen

puncak seharusnya tidak hanya diungkapkan dengan kata-
kata, tetapi juga dalam tindakan nyata, sehingga dapat
diketahui, dipelajari, dihayati dan dilaksanakan oleh
seluruh karyawan dan karyawan perusahaan. Semua
karyawan dan rekanan harus mengetahui bahwa tanggung
jawab pelaksanaan SMK3 tidak hanya menjadi urusan
Departemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja. Tapi dari
manajemen puncak hingga karyawan terendah. Oleh
karena itu, sebaiknya manajemen menciptakan cara untuk
mengkomunikasikan keterlibatannya pada semua
tingkatan dalam perusahaan. Untuk itu perlu dicari
momen yang tepat untuk menyampaikan komitmen
manajemen terhadap implementasi SMK3.
2) Menetapkan cara penerapan
Dalam menerapkan SMK3, perusahaan dapat
menggunakan jasa konsultan dengan mempertimbangkan
hal-hal berikut: bahwa konsultan yang baik tentunya
memiliki pengalaman yang banyak dan variatif, sehingga
dapat menjadi agen transfer pengetahuan yang efektif,

yang pada gilirannya dapat membuat rekomendasi yang
tepat dapat melakukan dalam proses pelaksanaan SMK3,
Konsultan independen memungkinkan konsultan
memberikan umpan balik yang cukup objektif kepada
manajemen tanpa terpengaruh oleh persaingan antar
kelompok dalam organisasi/perusahaan, konsultan jelas
memiliki waktu yang cukup, tidak seperti personel
perusahaan yang meskipun ahli dalam SMK3, tetapi
karena beban kerja, orang lain di perusahaan tidak punya
cukup waktu.
3) Membentuk kelompok kerja penerapan
Jika perusahaan akan membentuk kelompok kerja, maka
anggota kelompok kerja harus terdiri dari perwakilan dari
masing-masing unit kerja. Pada umumnya manajer unit
kerja, hal ini penting karena tentunya merekalah yang
paling bertanggung jawab terhadap unit kerja tertentu.
Jumlah anggota kelompok kerja dapat bervariasi
tergantung pada ruang lingkup ruang lingkup, jumlah
anggota kelompok kerja kurang lebih delapan orang. Yang

pasti jumlah anggota pokja ini harus bisa mencakup
semua elemen seperti yang dipersyaratkan di SMK3. Pada
prinsipnya setiap anggota kelompok kerja dapat berada
dalam satu kelompok kerja pada saat yang bersamaan dan
kelompok kerja itu sendiri hanya dapat terdiri dari satu
atau dua orang. Kelompok kerja diketuai dan
dikoordinasikan oleh seorang pemimpin kelompok kerja,
sekaligus oleh perwakilan manajemen yang ditunjuk oleh
manajemen puncak. Selain itu untuk mengawasi dan
mengarahkan kelompok kerja harus dibentuk panitia
pengarah, yang biasanya terdiri dari anggota manajemen,
sedangkan tugas panitia ini adalah memberikan arahan,
menetapkan kebijakan, tujuan dan hal-hal lain yang
menyangkut kepentingan kelompok. organisasi, seperti
keseluruhan. Dalam proses implementasi ini, kelompok
kerja implementasi akan bertanggung jawab dan akan
melapor kepada Steering Group.

4) Menetapkan sumber daya yang diperlukan
Sumber daya di sini termasuk orang, peralatan, waktu dan
uang. Hal ini menyangkut beberapa orang yang telah
diangkat secara resmi di luar tugas pokoknya dan yang
terlibat penuh dalam proses pelaksanaannya.
Perlengkapan adalah kebutuhan untuk mempersiapkan
kemungkinan adanya ruang tambahan untuk menyimpan
dokumen atau komputer tambahan untuk mengolah dan
menyimpan data. Yang tidak kalah pentingnya adalah
waktu, karena waktu yang dibutuhkan tidak sedikit,
terutama bagi orang-orang yang terlibat dalam
pelaksanaan, mulai dari menghadiri rapat, pelatihan,
mempelajari bahan pustaka, menulis dokumen yang
berkualitas hingga melakukan kegiatan audit review.
Pelaksanaan SMK3 bukan hanya kegiatan yang bisa
berlangsung dalam satu atau dua bulan. Oleh karena itu,
perusahaan harus siap menghadapi gangguan arus kas
selama kurang lebih satu tahun karena waktu yang
digunakan untuk produksi atau operasi termasuk dalam

proses implementasi. Dengan perencanaan dan
pengelolaan yang tepat, keadaan ini sebenarnya dapat
dicegah. Sedangkan dana yang diperlukan untuk
membayar konsultan (jika menggunakan konsultan),
lembaga sertifikasi dan biaya pelatihan karyawan berada
di luar perusahaan. Selain itu, perlu juga dipertimbangkan
apakah perusahaan harus menyediakan peralatan khusus
saat mengimplementasikan SMK3 yang selama ini belum
dimiliki. Misalnya, jika perusahaan memiliki kompresor
dengan tingkat kebisingan di atas rata-rata, karena
memenuhi persyaratan SMK3 yang mengharuskan
pengendalian risiko dan bahaya yang ditimbulkan, maka
perusahaan harus menyediakan peralatan yang dapat
menghilangkan/mengurangi tingkat kebisingan tersebut.
Pengukur tingkat suara juga harus disediakan dan
dikalibrasi. Oleh karena itu, jumlah yang dihabiskan untuk
peralatan ini tergantung pada masing-masing perusahaan.

5) Kegiatan penyuluhan
Penyelenggaraan SMK3 merupakan kegiatan dari dan
untuk kebutuhan insan perusahaan. Oleh karena itu, rasa
partisipasi seluruh karyawan di perusahaan harus
dibangun melalui program sosialisasi. Kegiatan ini antara
lain bertujuan untuk mencapai tujuan: menyamakan
persepsi dan motivasi tentang pentingnya penerapan
SMK3 bagi kinerja bisnis, dan membangun keterlibatan
yang komprehensif dari dewan direksi, manajer, staf dan
semua tingkatan dalam perusahaan untuk bekerja.
bersama-sama dalam menerapkan standar sistem ini.
Kegiatan sosialisasi ini dapat dilakukan dengan berbagai
cara, misalnya dengan pernyataan komitmen manajemen,
melalui ceramah, surat edaran atau pembagian buku-buku
terkait SMK3.
6) Peninjauan sistem
Kelompok kerja penerapan yang telah terbentuk
selanjutnya akan bekerja untuk meninjau sistem yang ada
dan membandingkannya dengan persyaratan di SMK3.

Peninjauan ini dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu:
dengan meninjau dokumen prosedural dan meninjau
pelaksanaannya.
7) Penyusunan jadwal kegiatan
Setelah melakukan tinjauan sistem, kelompok kerja dapat
menetapkan jadwal kegiatan yang disusun dengan
mempertimbangkan hal-hal berikut: Ruang lingkup
pekerjaan, di mana hasil tinjauan sistem akan
menunjukkan berapa banyak persiapan yang perlu
dilakukan dan berapa lama setiap prosedur akan diperiksa,
disempurnakan, disetujui dan diperiksa. Semakin panjang
daftar prosedur yang harus disiapkan, semakin lama waktu
yang dibutuhkan untuk melakukannya. Pertimbangan
kedua adalah kemampuan perwakilan eksekutif dan
kelompok kerja pelaksana, dimana pengertian kompetensi
disini adalah dalam hal berbagi dan memberi waktu.
Seperti diketahui, tugas pelaksanaan bukan hanya tugas
anggota pokja dan perwakilan manajemen. Mereka
memiliki tugas dan tanggung jawab lain selain penerapan

standar SMK3, yang terkadang sama pentingnya dengan
penerapan standar ini. Hal ini menyangkut kelangsungan
usaha perusahaan, seperti memenuhi target penjualan,
memenuhi jadwal dan target produksi. Pertimbangan
selanjutnya adalah adanya proyek, hal ini khusus untuk
perusahaan yang kegiatannya berbasis proyek (misalnya
kontraktor dan pengembangan), jadi saat menyusun
jadwal pastikan kedatangan setting asesor sertifikasi agar
saat reviewer datang ada proyek sedang berlangsung.
8) Pengembangan sistem manajemen k3
Beberapa kegiatan yang akan dilakukan dalam tahap
pengembangan SMK3 adalah pendokumentasian,
pengelompokan, pembuatan bagan bahari, penulisan buku
pedoman SMK3, prosedur dan petunjuk kerja.
9) Penerapan sistem
Setelah semua dokumen dibuat, setiap anggota kelompok
kerja kembali ke bagian masing-masing untuk
menerapkan sistem yang ditulis dengan cara berikut:
anggota kelompok kerja mengumpulkan semua

kolaborator mereka dan menjelaskan isi dokumen, yang
juga dapat digunakan untuk mendapatkan masukan dari
lapangan yang bersifat teknis, maka anggota kelompok
kerja bersama dengan pegawai unit kerjanya mulai
mencoba menerapkan hal-hal yang telah ditulis. Setiap
kekurangan atau kendala yang dihadapi harus dicatat
sebagai masukan untuk perbaikan sistem. Cara selanjutnya
adalah mengumpulkan semua catatan K3 dan catatan
komitmen yang menjadi bukti pelaksanaan hal-hal yang
tertulis. Lead time untuk implementasi sistem ini
setidaknya harus tiga bulan, sehingga cukup untuk menilai
efektivitas sistem yang dikembangkan sebelumnya. Tiga
bulan ini termasuk waktu yang dihabiskan untuk
menyempurnakan sistem dan menyesuaikan dokumen.
10) Proses sertifikasi
Ada beberapa lembaga sertifikasi SMK3, seperti:
Sucofindo mengesahkan Permenaker 05/Men/1996.
Namun, untuk OHSAS 18001 organisasi bebas
menentukan lembaga sertifikasi mana yang diinginkan.

Untuk itu, organisasi disarankan untuk memilih lembaga
sertifikasi OHSAS 18001 yang paling tepat dikenal
masyarakat luas.
9.3 Tingkatan Penerapan SMK3 di Perusahaan
Peraturan Pemerintah No. 50 Tahun 2012 menjelaskan bahwa
untuk melaksanakan penerapan SMK3 dengan baik di tempat kerja perlu
melalui 5 tahapan. Yaitu meliputi:
1) Penetapan Kebijakan K3;
Perusahaan yang menetapkan kebijakan K3 harus
menyiapkan penilaian awal terhadap situasi K3 di tempat kerja.
Selain proses tinjauan K3 awal, proses konsultasi antara
manajemen dan perwakilan karyawan juga harus dilakukan
sebelum kebijakan ditetapkan. Tujuannya agar dalam menentukan
kebijakan, kebijakan yang ditempuh mempertimbangkan
kepentingan karyawan dan kepentingan perusahaan.
Kebijakan K3 yang selanjutnya disusun harus mendapat
persetujuan dari pimpinan puncak perusahaan. Kebijakan tersebut
juga harus secara jelas menyatakan tujuan dan sasaran K3.
Kemudian kebijakan yang telah ditandatangani tersebut harus

disosialisasikan kepada seluruh karyawan, tamu, kontraktor,
pemasok dan pelanggan. Selain itu, kebijakan K3 harus ditinjau
secara berkala. Hal ini harus dilakukan untuk memastikan bahwa
kebijakan tersebut tetap sejalan dengan perubahan yang terjadi di
perusahaan dan peraturan perundang-undangan.
Agar kebijakan K3 dapat berjalan optimal, komitmen
perusahaan harus ditingkatkan dengan menempatkan organisasi
K3 pada posisi yang dapat menentukan keputusan bisnis;
memastikan anggaran, kualitas personel dan fasilitas pendukung
yang diperlukan di bidang K3; Selain itu, perusahaan juga harus
menentukan personel yang memiliki tanggung jawab, wewenang
dan kewajiban yang jelas dalam menangani K3.
2) Perencanaan K3;
Pada tahap ini, perusahaan diminta untuk membuat
perencanaan yang matang dalam pelaksanaan K3-nya.
Penyusunan rencana kesehatan dan keselamatan kerja
perusahaan harus didasarkan pada 4 hal, yaitu:
 Hasil studi pendahuluan. Pada tahap ini, perencanaan
K3 didasarkan pada hasil penilaian awal situasi K3

pada saat penyusunan kebijakan K3 di masa yang akan
datang.
 Identifikasi bahaya, penilaian dan pengendalian risiko.
Pada tahap ini, perusahaan harus terlebih dahulu
mengidentifikasi potensi bahaya sebelum melakukan
penilaian risiko dan pengendalian apa yang perlu
dilakukan. Identifikasi ini harus diperhitungkan nanti
ketika menyusun rencana kesehatan dan keselamatan.
 Perundang-undangan dan persyaratan lainnya. Pada
tahap ini, perusahaan harus mengidentifikasi peraturan
mana yang relevan dengan keadaan dan kegiatan
perusahaan. Peraturan yang telah ditetapkan kemudian
ditinjau kepatuhannya dan hasilnya disebarluaskan
kepada karyawan.
 Sumber yang dimiliki. Pada tahap ini, perusahaan
harus mempertimbangkan sumber daya yang
dimilikinya, baik sumber daya manusia dan
infrastruktur yang kompeten serta dukungan finansial
dari perusahaan.

3) Pelaksanaan Rencana K3;
Pada tahap ini, perusahaan diminta untuk
mengimplementasikan perencanaan kesehatan dan
keselamatan kerja yang telah disiapkan sebelumnya.
Pelaksanaan rencana K3 ini harus dilakukan oleh perusahaan
dengan menyediakan sumber daya manusia yang kompeten
dan berkualitas serta memastikan sarana dan prasarana yang
memadai. Dalam pelaksanaan rencana K3 ini, setidaknya
mencakup 8 poin kegiatan utama. itu adalah:
 Langkah-langkah pengendalian. Setiap perusahaan
wajib melakukan tindakan pengendalian terhadap
kegiatan, produk, barang dan jasa yang dapat
menimbulkan risiko kecelakaan dan penyakit akibat
kerja.
 Desain dan teknik. Saat melaksanakan desain dan
rekayasa, pertimbangan harus diberikan pada elemen-
elemen seperti identifikasi potensi bahaya; prosedur
penilaian dan pengelolaan risiko kecelakaan dan
penyakit akibat kerja; serta personel dengan

kompetensi tenaga kerja harus diidentifikasi dan diberi
wewenang dan tanggung jawab yang jelas untuk
memverifikasi persyaratan SMK3.
 Prosedur dan instruksi kerja. Prosedur dan instruksi
kerja harus dilaksanakan dan direvisi secara berkala,
terutama jika terjadi perubahan peralatan, proses atau
bahan baku yang digunakan oleh personel dengan
melibatkan pelaksana yang memiliki kompetensi kerja
dalam penggunaan prosedur.
 Penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan.
Perusahaan yang mengalihdayakan pekerjaan mereka
ke pihak lain harus memastikan bahwa perusahaan lain
tersebut mematuhi persyaratan kesehatan dan
keselamatan. Verifikasi persyaratan K3 dilakukan oleh
personel yang kompeten dan berwenang dengan
tanggung jawab yang jelas.
 Pembelian/pembelian barang dan jasa. Sistem
pembelian/pembelian barang dan jasa harus
diintegrasikan ke dalam strategi penanggulangan

kecelakaan dan penyakit akibat kerja; memastikan
produk barang dan jasa serta mitra usaha memenuhi
persyaratan K3; dan pada saat barang dan jasa
diterima di tempat kerja, perusahaan harus
menjelaskan kepada semua pihak yang akan
menggunakan barang dan jasa tersebut berkenaan
dengan identifikasi, penilaian dan pengendalian risiko
kecelakaan dan penyakit akibat kerja.
 Produk jadi. Produk akhir berupa barang atau jasa
harus dijamin keamanannya selama pengemasan,
penyimpanan, distribusi dan penggunaan, serta selama
pemusnahan.
 Upaya penanggulangan kecelakaan dan bencana
industri. Pada tahap ini, perusahaan harus memiliki
prosedur untuk menangani kecelakaan dan bencana
industri, termasuk menyediakan personel dan fasilitas
pertolongan pertama dalam jumlah yang cukup dan
tepat untuk mendapatkan bantuan medis; dan
perawatan setelahnya.

 Perencanaan dan pemulihan darurat. Saat
melaksanakan rencana kontinjensi dan pemulihan,
setiap perusahaan harus memiliki prosedur rencana
pemulihan bencana yang cepat untuk kembali ke
kondisi normal dan mendukung pemulihan karyawan
yang trauma.
4) Pemantauan dan Evaluasi Kinerja K3; dan
Pada tahap ini, perusahaan harus memantau dan mengevaluasi
kinerja K3. Monitoring dan evaluasi kinerja K3 ini terdiri dari
2 tahap, yaitu:
 Pemeriksa, pengujian dan pengukuran. Inspeksi,
pengujian dan pengukuran ini harus ditetapkan dan
dipelihara sesuai dengan tujuan dan sasaran kesehatan
dan keselamatan dan frekuensinya disesuaikan dengan
objek yang mengacu pada peraturan dan standar yang
berlaku.
 Audit Internal SMK3. Audit Internal SMK3 perlu
dilakukan secara berkala untuk mengetahui efektivitas
penerapan SMK3. Audit SMK3 dilakukan secara

sistematis dan independen oleh personel yang
memiliki kompetensi tenaga kerja sesuai dengan
metodologi yang telah ditetapkan.
5) Peninjauan dan Peningkatan Kinerja K3.
Untuk memastikan kesesuaian dan efektivitas yang
berkelanjutan untuk mencapai tujuan K3, pengusaha dan/atau
manajemen perusahaan atau tempat kerja harus melakukan
tinjauan berkala terhadap pelaksanaan SMK3 dan penilaian
SMK3 harus dapat memahami implikasi persyaratan K3
menangani semua kegiatan, produk, barang dan jasa. jasa,
termasuk dampaknya terhadap kinerja bisnis. Penilaian
pelaksanaan SMK3 dalam hal apapun meliputi evaluasi
terhadap kebijakan kondisi kerja; tujuan, sasaran dan
pencapaian K3; temuan audit SMK3; dan evaluasi efektivitas
implementasi SMK3 dan perlunya pengembangan SMK3.
9.4 Penyebab dan Cara Mengatasi Kecelakaan Kerja
Penyebab dan pencegahan kecelakaan kerja – Kecelakaan kerja
adalah suatu kejadian yang tidak diinginkan dan tidak diharapkan yang
dapat menimbulkan kerugian orang dan/atau materil (Permenaker

03/MEN/1998). Konsep lain dari kecelakaan kerja adalah setiap kejadian
yang tidak direncanakan yang menyebabkan atau dapat menyebabkan
cedera, penyakit, kerusakan atau kerugian lainnya (Standar AS/NZS
4801:2001). Sedangkan definisi kecelakaan kerja menurut OHSAS
18001:2007 adalah suatu peristiwa yang berhubungan dengan pekerjaan
yang dapat mengakibatkan cedera atau sakit (tergantung beratnya) suatu
peristiwa kematian atau peristiwa yang dapat mengakibatkan kematian.
Menurut Bird dan Germain (1990), ada tiga jenis kecelakaan
kerja, yaitu:
1) Accident, suatu kejadian yang tidak terduga yang
menyebabkan kerusakan baik pada orang maupun harta
benda.
2) Incident, suatu kejadian yang tidak terduga yang tidak
mengakibatkan kerugian.
3) Near miss yaitu nyaris celaka, dengan kata lain kejadian ini
hampir menimbulkan suatu kejadian atau kecelakaan.
Berdasarkan tempat dan waktu, kecelakaan kerja diklasifikasikan
menjadi empat jenis, yaitu (Sedarmayanti, 2011):

1) Kecelakaan kerja karena pekerjaan.
2) Kecelakaan di tempat kerja atau di tempat kerja.
3) Kecelakaan dalam perjalanan (dari rumah ke kantor dan
sebaliknya, melalui jalur normal).
4) Penyakit yang berhubungan dengan pekerjaan.
Berdasarkan penyebabnya, kecelakaan kerja diklasifikasikan
menjadi tiga jenis, yaitu (Suma'mur, 1981):
1) Kecelakaan kerja ringan, yaitu kecelakaan kerja yang
memerlukan penyembuhan pada hari tersebut dan dapat
melanjutkan pekerjaan atau istirahatnya selama <2 hari.
Contoh: terpeleset, tergesek, terkena pecahan kaca, jatuh dan
terkilir.
2) Kecelakaan kerja sedang, yaitu kecelakaan kerja yang
memerlukan pemulihan dan istirahat > 2 hari. Contoh:
terjepit, luka robek, luka bakar.
3) Kecelakaan kerja serius, yaitu kecelakaan kerja yang
melibatkan amputasi dan hilangnya fungsi tubuh. Contoh:
patah tulang.

Kecelakaan kerja terjadi sebagai akibat dari perilaku anggota
yang tidak hati-hati atau ceroboh atau bisa juga karena kondisi yang tidak
aman, baik itu dampak fisik maupun lingkungan (Widodo, 2015).
Berdasarkan hasil statistik, 85% kecelakaan kerja disebabkan oleh
tindakan tidak aman dan 15% oleh kondisi tidak aman. Uraian mengenai
kedua pemicu terjadinya kecelakaan industri tersebut adalah sebagai
berikut:
1) Kondisi tidak aman, yaitu berbagai faktor lingkungan fisik
yang dapat menyebabkan terjadinya kecelakaan, seperti mesin
yang tidak aman, pencahayaan yang tidak sesuai, Alat
Pelindung Diri (APD) yang tidak efisien, lantai yang
berminyak, dll.
2) Tindakan tidak aman adalah perilaku atau kesalahan yang
dapat mengakibatkan kecelakaan seperti kecerobohan,
kegagalan menggunakan alat pelindung diri, dll, karena
masalah kesehatan, gangguan penglihatan, penyakit,
kekhawatiran dan kurangnya pengetahuan dalam prosesnya. ,
dan seterusnya.

Sedangkan menurut Ridley (2008), penyebab terjadinya
kecelakaan kerja adalah sebagai berikut:
1) Keadaan kerja
 Kurangnya kontrol manajemen.
 Standar kerja minimal.
 Tidak memenuhi standar.
 Peralatan yang tidak berfungsi atau tempat kerja yang
tidak sesuai.
2) Kekeliruan orang
 Keterampilan dan pengetahuan yang minim.
 Masalah fisik atau mental.
 Kurangnya motivasi atau salah penempatan.
 Kurang perhatian.
3) Aksi tak aman
 Tidak mengikuti cara kerja yang disetujui.
 Ambil jalan pintas.
 Tidak memakai peralatan keselamatan kerja
4) Kecelakaan
 Peristiwa tak terduga.

 Karena kontak dengan mesin atau listrik sangat
berisiko.
 menjatuhkan.
 Ditabrak mesin atau material yang jatuh, dll.
Kecelakaan kerja juga dapat disebabkan oleh faktor-faktor seperti
berikut ini
1) Aspek fisik, meliputi pencahayaan, suhu udara, kelembaban,
kecepatan udara, nada, getaran mekanis, radiasi, tekanan
udara, dan sebagainya.
2) Aspek kimia yaitu berupa gas, uap, debu, kabut, awan, cairan
dan beberapa benda padat.
3) Aspek biologi, baik kelompok hewan maupun tumbuhan.
4) Aspek fisiologis, seperti konstruksi mesin, postur dan langkah
kerja.
5) Aspek mental-psikologis, yaitu pembentukan kerja, hubungan
antara karyawan atau mungkin dengan pengusaha,
pemeliharaan pekerjaan dan lain-lain.
Kecelakaan kerja dapat dicegah dengan memperhatikan faktor-
faktor berikut:

1) Aspek lingkungan
 Mematuhi persyaratan yang aman termasuk
kebersihan umum, sanitasi, ventilasi udara,
penerangan dan penerangan di tempat
 kerja dan persiapan suhu udara di ruang kerja.
 Mematuhi persyaratan keselamatan, termasuk kondisi
bangunan dan tempat kerja yang dapat menjamin
keselamatan.
 Menyelenggarakan penyelenggaraan rumah tangga
yang meliputi penataan tempat penyimpanan barang,
penempatan dan pemasangan mesin, pemanfaatan
ruang dan ruang.
2) Aspek mesin dan perlengkapan kerja
Mesin dan perlengkapan kerja harus berdasarkan perencanaan
yang baik dengan memperhatikan peraturan yang berlaku.
Denah lantai yang baik sebaiknya dapat dilihat dengan adanya
pagar atau pelindung pada beberapa bagian mesin atau
peralatan yang bergerak, termasuk bagian yang berputar. Jika
pagar atau penutup pengaman dipasang, harus dipastikan

dengan pasti apakah pagar atau penutup pengaman itu dilihat
dari bentuk dan ukuran yang benar pada mesin atau peralatan
dan perlengkapan yang melindungi keselamatan pekerja.
3) Aspek peralatan kerja
Alat pelindung diri adalah peralatan kerja yang harus
mencukupi bagi karyawan. Alat pelindung diri berupa pakaian
kerja, kaca mata, sarung tangan, yang semuanya harus
berukuran tepat untuk menciptakan kenyamanan saat
digunakan.
4) Aspek manusia
Pencegahan kecelakaan dalam aspek manusia meliputi
kondisi kerja, memperhatikan potensi keterbatasan dan
keterampilan karyawan, menghilangkan berbagai hal yang
mengurangi konsentrasi kerja, menegakkan disiplin kerja,
menghindari tindakan yang menyebabkan kecelakaan dan
menghilangkan ketidaksesuaian fisik dan mental.
Kecelakaan kerja juga dapat dikurangi, dihindari atau dihindari
dengan mengadopsi program yang dikenal dengan tri-E atau Triple E,
yaitu

1) Teknik (Engineering). Rekayasa artinya tindakan pertama
adalah melengkapi semua perkakas dan mesin dengan
pelindung, misalnya tombol-tombol untuk menghentikan
perkakas/mesin (mematikan sakelar) dan perkakas lainnya,
sehingga secara teknis dapat dilindungi.
2) Pendidikan (Education). Pendidikan berarti kebutuhan untuk
memberikan pendidikan dan pelatihan kepada karyawan
untuk memberikan rutinitas kerja dan langkah-langkah kerja
yang sesuai dengan rencana untuk keselamatan semaksimal
mungkin.
3) Penerapan (Enforcement). Enforcement berarti tindakan
pelaksanaan, yang memberikan jaminan bahwa ketentuan
pencegahan kecelakaan ditegakkan.

DAFTAR PUSTAKA
A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, 2005. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.
Bangun, Wilson. 2012. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Jakarta:
Erlangga.Bukit.
Canon, J.A., dan Mcgee, Rita. 2007. Talent Management and Succesion
Planning. London: The Chartered Institute of Personel and
Development.
Cappelli, Peter. 2008. Talent Management for the 21st Century. Boston:
Harvard Business Review.
Cheese P., dkk. 2008. The Talent Powered Organization: Strategies for
Globalization, Talent Management and High Performance.
London and Philadelphia: Kogan Page.
David Mc Guire, KJ (2011). Pengembangan sumber daya manusia.
Thousand Oaks, California: SAGE Publications Inc.

Davies, I. K. (1991). Teknis Instruksional. AS: McGraw Hill Book Co.
Harris. (1996). Sumber Daya Manusia : Praktis dan Pendekatan.
AS: McGraw
Davis, Tony, dkk. 2009. Talent Assessment Mengukur, Menilai dan
Menyeleksi Orang-Orang Terbaik dalam Perusahaan. Jakarta:
PPM Manajemen.
Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta. Andi.
Hamalik, Oemar. 2007. Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan. Jakarta.
Bumi Aksara.
Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Grasindo.
Hartatik, Indah Puji. 2014. Mengembangkan SDM. Yogyakarta. Laksana.
Hasibuan, Malayu S.P. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Bumi Aksara.
Heidjrachman R. 2002. Manajemen Personalia. Yogyakarta. BPFE
UGM.

Husein Umar, 2005. Metode Penelitian Skrispsi, Thesis, Disertasi untuk
Bidang Ekonomi. Jakarta: RajaGrafindo Persada.
James, W. W. (1998). Perencanaan Sumber Daya Manusia. Arizona State
University: Perpustakaan Bisnis Grolier.
Jim McGoldrick, J.S. (2005). Pengertian Pengembangan Sumber Daya
Manusia.
Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki. 2005. “Perilaku Organisasi Buku 1
Edisi 5”. Jakarta: Salemba Empat.
Malayu S.P. Hasibuan, 2006. Manajemen Sumber daya Manusia. Jakarta:
PT. Haji Masagung.
Mangkunegara, A. Anwar Prabu. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Mangkuprawira, Syafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategik. Jakarta. Ghalia.
Martoyo, Susilo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta.
BPFE UGM.

Mathis, Robert L., Jackson H. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Salemba Empat, Jakarta.
Michaels, dkk. 2001. The War for Talent. Boston: Harvard Business
School Press.
Moekijat, 2002. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
Bandung: Mandar Maju.
Mondy, R.W. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ke 10, PT.
Gelora Aksara Pratama: Penerbit Erlangga.
New York, AS: Routledge Taylor dan Francis Group.
Nitisemito, A. 1992. Manajemen Personalia. Jakarta. Ghalia.
Noe. 2005. Human Resources Management. New York. Mc Graw Hill.
Pella, D.A., dan Inayati, Afifah. 2011. Talent management. Jakarta:
Gramedia pustaka.
Puncak. (1998). Seni Manajemen Sumber Daya Manusia:
Mengembangkan Keterampilan Mengelola. Seni Manajemen
Sumber Daya Manusia: Mengembangkan Keterampilan
Mengelola, AS: McGraw Hill.

Rainer K. Silbereisen, X.C. (2010). Perubahan Sosial dan Pembangunan
Manusia.
Richard A. Swanson, E. F. (2008). Landasan Pengembangan Sumber
Daya Manusia. San Francisco, AS: Berret-Koehler Publishers,
Inc.
Salkind, N.J. (2004). Pengantar TEORI PEMBANGUNAN MANUSIA.
Sastrohadiwiryo, B. Siswanto. 2002. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia
Pendekatan Administrasi dan Operasional. Jakarta: Bumi Aksara.
Schuler, Randall S. dan Jackson, Susan E. 1997. Manajemen Sumber Daya
Manusia – Menghadapi Abad Ke-21. Jakarta: Gelora Aksara
Pratama.
Siagian, Sondang P. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta.
Bumi Aksara.
Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ke 3,
Cetakakn ke-1 Yogyakarta, Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi
Ilmu Ekonomi YKPN: Yogyakarta.

Sirait, 2006. Memahami Aspek-aspek Pengelolaan Sumber Daya
Manusia Dalam Organisasi. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Siswanto, Bejo. 2005. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan
Administrarif dan Operasional. Jakarta: Bumi Aksara.
Smilansky, J. 2008. Developing Executive Talent: Metode Efektif Untuk
Mengidentifikasi dan Mengembangkan Pemimpin dalam
Perusahaan. Jakarta: PPM Manajemen.
Sofo, F. (1999). PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA :
Perspektif, Peran dan Pilihan Praktik. Warriewood, Australia:
Woodslane Pty Limited.
Sugiyono, 2006. Metodologi Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Suharsimi Arikunto, 2004. Prosedur Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta.
Sunyoto, Danang. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Buku
Seru.
Suwatno. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.
UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan

UU No. 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Hubungan Industrial
Wibowo.(2007). Manajemen Kinerja. PT Rajagrafindo Persada, Jakarta.
Yahya, H.S. 2009. Tinjauan Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi
Pengembangan Eksekutif Bertalenta - Studi Kasus pada Jenjang
Direktur PT X. Jakarta: Digilib UI.
Yuniarsih, Tjutju dan Suwatno. 2011. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Bandung. Alfabeta.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Sumber Daya Manusia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

CV. PENERBIT QIARA MEDIA

Editor: Tim Qiara Media

Hak cipta dilindungi oleh undang-undang. Dilarang mengutip

Dicetak Oleh CV. Penerbit Qiara Media

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | iii

NOMOR 19 TAHUN 2002

a. Barangsiapa dengan sengaja melanggar dan tanpa

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | iv

DAFTAR ISI .............................................................................................. v

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | v

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | vi

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | 1

PENGERTIAN SUMBER DAYA MANUSIA

1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Istilah sumber daya manusia (SDM) menggambarkan orang-

orang yang membentuk tenaga kerja suatu perusahaan atau organisasi.

Dalam dunia bisnis, sumber daya manusia adalah departemen yang

bertanggung jawab untuk merekrut dan melatih karyawan,

mengembangkan kebijakan tempat kerja, mengelola tunjangan karyawan,

dan memotivasi karyawan untuk tetap berada di organisasi. Sumber daya

organisasi. Karyawan adalah sumber daya yang memajukan tujuan

perusahaan dengan menyediakan tenaga kerja. Sumber daya manusia

mengacu pada semua karyawan organisasi.

Manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah istilah umum

yang menggambarkan pengembangan dan pengelolaan karyawan dalam

suatu organisasi dengan tujuan untuk meningkatkan efektivitas mereka.

MSDM juga disebut sebagai manajemen sumber daya manusia atau

manajemen bakat, yang semuanya mengacu pada proses pengawasan

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | 2

Departemen ini biasanya bertanggung jawab untuk membuat,

menerapkan, dan mengawasi kebijakan karyawan dan hubungan

perusahaan dengan karyawannya. Ini termasuk menciptakan struktur

organisasi yang ideal untuk dijalankan. Manajemen SDM merupakan

salah satu divisi yang berperan dalam mengembangkan potensi karyawan

suatu perusahaan sebagai aset bisnis.

Jika aset-aset tersebut dikelola dengan baik dan didukung dengan

efektif dan pada akhirnya dapat memaksimalkan keuntungan perusahaan.

Divisi ini akan membekali karyawannya dengan berbagai pengetahuan

tentang perusahaan, fasilitas yang diperlukan, pelatihan, pembinaan,

layanan administrasi, dan sebagainya. Semua ini dipenuhi oleh

manajemen SDM untuk mencapai tujuan bisnis. Manajemen SDM

sebuah perusahaan berperan dalam memastikan bahwa hubungan antara

perusahaan dengan seluruh karyawan dan timnya adalah salah satu

solidaritas. Jika terjalin hubungan yang solid antara perusahaan dengan

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | 3

1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Keberadaan manajemen SDM sangat penting untuk mengelola

karyawan di tempat kerja untuk mencapai misi organisasi dan

memperkuat budaya kerja di perusahaan. Ketika SDM dikelola secara

memiliki keterampilan yang dibutuhkan perusahaan. Fungsinya adalah

untuk memajukan visi perusahaan dan membantu dalam memberikan

pelatihan dan pengembangan karyawan untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan. Manajemen SDM merupakan bagian penting dalam

menjaga atau meningkatkan kesehatan perusahaan. Selain itu, manajer

SDM juga berperan penting dalam memantau atau memantau keadaan

pasar kerja untuk membantu perusahaan tetap kompetitif. Ini termasuk

hal-hal seperti memastikan kompensasi dan tunjangan yang adil, acara

alokasi pekerjaan berdasarkan bidang keahlian, dan banyak lagi. Dari

penjelasan tersebut, fungsi keberadaan manajemen sumber daya manusia

di perusahaan dapat diuraikan sebagai berikut:

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | 4

Fungsi manajemen SDM yang pertama adalah staffing atau

kepegawaian. Kepegawaian pada jabatan manajemen sumber