Pemasaran Strategik

Chapter 14
“Strategic Customer Management and The Strategic Sales
Organisation ”

Disusun oleh :
Latifah (041711223046)
Ayu Mas’uda (041711223048)
Lila Arimurti (041711223054)
Winda Aditama (041711223060)
Roy Irfan Dewangga (041711223086)

S1 Manajemen Alih Jenis

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Airlangga
2018
Pengantar
Banyak dari mereka yang peduli dengan strategi pemasaran atau posisi kompetitif
membayar relatif sedikit perhatian terhadap isu-isu mengenai tenaga penjualan atau struktur
manajemen akun strategis tures. Pandangan umumnya adalah bahwa eksekutif pemasaran dan
perencana bisnis membuat keputusan strategis, dan menciptakan nilai melalui inovasi produk dan
merek dan membuat pilihan strategi, sedangkan penjualan dan manajer akun benar-benar hanya
terkait dengan penerapan dari rencana yang dibuat oleh pengambil keputusan strategis. Namun,
ini terlalu disederhanakan Pandangan dunia tidak sesuai dengan pengawasan para manajer yang
harus mengembangkan dan menerapkan strategi dalam kondisi yang kompleks dan sangat
kompetitif yang menjadi ciri sebagian besar situasi bisnis-ke-bisnis. Ini menggambarkan bahwa
semakin banyak perusahaan membuat janji seperti direktur Manajemen Pelanggan Strategis, atau
Strategis Manajer Pelanggan atau membuat perubahan organisasi lainnya untuk mencerminkan
realitas baru.
Memang, banyak kegagalan implementasi strategi pemasaran dapat dijelaskan oleh orang
miskin penyelarasan strategi dengan kemampuan penjualan. Satu masalah adalah banyak pasar
tradisional- dan pendekatan penjualan tidak dirancang untuk kompleks, konsultatif dan
kolaboratif, hubungan pelanggan berbasis teknologi di mana, misalnya, 'produk' sedang dibuat
bersama-sama oleh pembeli dan penjual karena sedang 'dijual'. Kemampuan penjualan
menyediakan sumber daya penting yang membedakan pemasok satu sama lain di mata pembeli
profesional. Sana telah dihubungi untuk mengakui penjualan sebagai kunci kesuksesan bisnis
dan layak mendapat 'sudut' kantor '(Delves Broughton, 2012).
Sebagai contoh, jelas bahwa di banyak sektor, model penjualan tradisional sudah usang
sebagai hasil dari peningkatan kecanggihan pelanggan. Memang, dalam bisnis farmasi, tekanan
penjualan tinggi ditempatkan pada dokter untuk meresepkan obat baru telah menghasilkan
pelatihan formal kursus di sekolah kedokteran untuk mengajarkan dokter masa depan bagaimana
menolak penjualan pitches (Weintraub, 2008). Ini adalah gejala pencarian oleh industri farmasi
untuk yang baru dan taruhan- cara ter untuk menuju pasar. Perusahaan seperti Pfizer, Wyeth,
Novartis, dan GlaxoSmithKlein mengakui bahwa era 'penjualan keras' telah berakhir di sektor
mereka dan bekerja untuk mengembangkan yang baru, model bisnis yang lebih tepat. Perubahan
mendasar dalam persyaratan bisnis pelanggan mengamanatkan respon strategis dari penjual yang
lebih kuat dari pada acqui- sederhana jaminan untuk harga yang lebih rendah dan tingkat layanan
yang lebih tinggi. Tantangannya adalah untuk memposisikan ulang penjualan sebagai bagian inti
dari daya saing perusahaan, di mana organisasi penjualan sangat erat diintegrasikan ke dalam
strategi bisnis dan pemasaran perusahaan (Stephens, 2003).
Tekanan sedang untuk mencapai keselarasan yang lebih baik antara strategi pemasaran
dan penjualan dan kemampuan manajemen pelanggan. Ide 'marketing and sales fusion' semakin
meningkat dalam banyak situasi sebagai cara mengatasi pemisahan dan masalah organisasi
koordinasi (Chartered Institute of Marketing, 2011). Tentu saja, keselarasan yang lebih baik
antara pemasaran dan penjualan telah menjadi prioritas bagi banyak perusahaan (Act-On
Software, 2015). Menurut sebuah studi oleh Aberdeen Group pada tahun 2011, organisasi yang
sangat selaras mencapai a 32 persen pertumbuhan pendapatan per tahun, sementara pesaing yang
kurang selaras melihat 7 persen penurunan pendapatan (Aberdeen Group, 2013).
 Yang sangat penting bagi para pengambil keputusan strategis, biaya keuangan dan
reputasi dari beberapa perilaku yang terkait dengan penjualan mungkin sangat besar, bertindak
untuk merusak posisi pasar perusahaan. menyebutkan dan menghancurkan kredibilitas
strategisnya. Pada tahun 2014, perusahaan obat terkemuka GlaxoSmithKlein didenda £ 297 juta
oleh otoritas Cina untuk membayar insentif kepada dokter untuk meresepkan obat perusahaan.
Perusahaan dengan cepat pindah untuk berhenti membayar perwakilan penjualannya komisi
berbasis volume dan berhenti membayar dokter untuk berbicara atas namanya di konferensi
medis- ences (Griffiths, 2014). Perusahaan itu dituduh melakukan penyuapan sistemik selama
periode yang berkelanjutan waktu (Anderlini et al., 2014). Dalam beberapa hal perusahaan
menjadi kambing hitam untuk penjualan tradisional pendekatan di pasar ini - komentar mantan
salesman, 'Saya tidak pernah bertemu dengan seorang dokter yang menolak selebaran kecuali itu
terlalu sedikit '(Ward and Waldmeir, 2014). Meskipun demikian, GSK telah melihat angka 60
persen runtuh dalam penjualan di China yang dihasilkan dari penyelidikan korupsi (Griffiths,
2014).
Krisis di China menyusul denda bagi perusahaan-perusahaan farmasi di Amerika Serikat
terkait dengan kebijakan penjualan dan pemasaran mereka: GSK membayar $ 3 miliar kepada
Departemen Jus- tice untuk menyelesaikan klaim termasuk 'pembayaran tunai yang disamarkan
sebagai biaya konsultasi, makanan mahal, boon-doggles akhir pekan dan hiburan mewah ';
Abbott membayar $ 1,6 milyar untuk pembelian ilegal keting dari obat gangguan bipolar;
Johnson & Johnson membayar $ 181 juta untuk menyelesaikan klaimpemasaran obat anti-
psikotik, dan tagihan akhir bisa mencapai $ 2,2 miliar (Andrew dan Waldmeir, 2013). Perkiraan
AS adalah pembayaran dan hadiah oleh perusahaan farmasi untuk dokter menambahkan hingga $
19 miliar per tahun (Weintraub, 2007). Perusahaan farmasi tidak sendirian dikritik karena
pendekatan penjualan dan pemasaran mereka - layanan keuangan, utilitas publik, dan media
sosial sangat banyak di jalur tembak. Bank di Inggris punya telah diperingatkan bahwa mereka
gagal melepaskan budaya penjualan agresif, bonus-led, dan regulator mengambil bunga yang
dekat (Arnold, 2014).
Aktivitas penjualan dan pemasaran berada di bawah pengawasan ketat secara global.
Selain karena merusak reputasi perusahaan dan ekuitas merek, bahayanya adalah krisis semacam
ini mengurangi kemampuan perusahaan untuk menerapkan strategi pemasarannya dan
melemahkan daya saingnya posisi. Ini menggarisbawahi signifikansi strategis dari garis depan
bisnis.
Dalam bab ini, pertama-tama kita memeriksa faktor-faktor yang seharusnya mendorong
eksekutif untuk kembali memeriksa tenaga penjual sebagai kemampuan strategis, dan tuntutan
pasar yang memperkuat upaya ini. Kemudian, kami memeriksa organisasi penjualan strategis -
bentuk-bentuk baru mengatur sumber daya lini depan yang berdampak pada hubungan pelanggan
dan memberikan keunggulan dalam nilai pelanggan.
Ini membawa kita pada masalah 'manajemen pelanggan strategis'. Dengan cara yang
sama itu perusahaan telah mengakui aspek strategis manajemen operasi (untuk Misalnya, dalam
penyebaran kualitas total, dan prakarsa rekayasa ulang proses bisnis), dan dalam manajemen
rantai pasokan (pendekatan manajemen hubungan pemasok daripada pengertian transportasi dan
pergudangan yang lebih sederhana), sekarang ada prioritas yang semakin meningkat perspektif
strategis pada manajemen hubungan pelanggan.
 Ada dua aspek manajemen pelanggan strategis. Yang pertama berhubungan dengan
strategis manajemen portofolio pelanggan - membuat pilihan investasi antara berbagai jenis
pelanggan untuk menyampaikan tujuan strategi pemasaran, tetapi juga untuk membentuk strategi
tersebut. Kedua aspek terkait dengan manajemen pelanggan strategis - membangun hubungan
dengan domi nant pelanggan dalam portofolio perusahaan, beberapa di antaranya dapat
diklasifikasikan sebagai akun strategis dan ditangani secara berbeda dalam tipe baru model bisnis
berbasis kemitraan. Ini penting keputusan strategis yang berdampak langsung pada profitabilitas
dan profil risiko perusahaan bisnis. Struktur yang telah kami adopsi untuk menutupi masalah ini
diilustrasikan pada Gambar 14.1.

14.1 Prioritas untuk mengidentifikasi kemampuan penjualan strategis

Untuk memulai, pertimbangkan faktor-faktor yang mendorong eksekutif di banyak
organisasi besar untuk kembali menguji peran kemampuan salesforce dalam konteks
pengembangan dan implementasi strategi pemasaran. Ini adalah titik awal yang penting dalam
memahami peran potensial pendekatan manajemen pelanggan strategis untuk meningkatkan
pengembangan dan implementasi strategi pemasaran. Pandangan tradisional menunjukkan
bahwa pemasaran dan penjualan harus dianggap sebagai entitas yang terpisah dalam organisasi
karena, menurut Levitt, 'Penjualan berfokus pada kebutuhan penjual; pemasaran pada kebutuhan
pembeli '(Levitt, 1960). Subordinasi penjualan konvensional (taktis) untuk pemasaran (strategis)
diuraikan dalam pernyataan seperti pandangan Drucker itu 'Tujuan pemasaran adalah untuk
membuat penjualan menjadi berlebihan' (Drucker, 1973). Namun, seharusnya dicatat bahwa
Levitt menulis lebih dari 50 tahun yang lalu, dan Drucker lebih dari 40 tahun lalu,
menggarisbawahi risiko bahwa pandangan mereka mungkin agak ketinggalan jaman.
Pertimbangkan yang berikut ini masalah dalam mencapai suatu pandangan tentang signifikansi
strategis dari kemampuan penjualan secara khusus situasi perusahaan. Gambar 14.2 merangkum
pendekatan yang kami ambil.
 Hubungan Pelanggan
Jelas, di banyak perusahaan pembangunan saluran sudah termasuk penetapan langsung saluran,
seperti yang berbasis di sekitar situs web Internet - dalam pemasaran konsumen pada tahun 2014
hampir sepertiga pembelian rumah tangga Inggris selain dari belanjaan dilakukan secara online
(Poulter, 2014b), dan belanja internet disalahkan untuk penutupan 16 toko high street sehari
(Poulter, 2014a). Proporsi pembelanjaan online lebih tinggi bagi banyak orang penjual bisnis-ke-
bisnis. Pada saat yang sama, ada kecenderungan yang berkembang ke arah outsourcing operasi
penjualan rutin kepada pihak ketiga (Anderson dan Trinkle, 2005). Di AS, Proctor & Gamble
memiliki tim 200 orang yang sepenuhnya didedikasikan untuk Walmart (pelanggan tunggal yang
bertanggung jawab menetapkan 20% dari bisnis P & G); relatif mudah bagi P & G untuk
melakukan outsourcing kunjungan penjualan rutin ke toko ke organisasi penjualan pihak ketiga.
Misalnya, Acosta di AS menyediakan tim penjualan pihak ketiga untuk Kellogg's, P & G dan
Nestlé di Amerika super- pasar, dan klien mereka termasuk nomor satu dan nomor dua merek di
sebagian besar toko kelontong kategori (Boyle, 2011). Demikian pula, pengeluaran perusahaan
global pada hubungan pelanggan manajemen (CRM) teknologi diukur setiap tahun dalam
miliaran dolar, dan individu pengeluaran oleh perusahaan dapat mencapai puluhan juta dolar.
CRM secara eksplisit bertujuan untuk mengotomatiskan banyak fungsi yang secara tradisional
dikaitkan dengan tenaga penjualan.

Namun, ini meninggalkan masalah penting tentang apakah bisnis perusahaan yang paling
penting untuk hubungan pelanggan bisnis benar-benar dapat dikelola sepenuhnya melalui situs
web, penjual pihak ketiga, atau pusat panggilan? Menjawab pertanyaan ini penting untuk
dipahami peran strategis penjualan untuk perusahaan, daripada hanya mempertimbangkan
kegiatan rutin terlibat dalam mengambil dan memproses pesanan, Misalnya, Komputer Dell
adalah Internet- perusahaan berbasis - mayoritas penjualan dan ketentuan layanan ada di Web.
Nonethe- kurang, Dell mempertahankan baik eksekutif akun di lapangan maupun tenaga penjual
internal di cabang-cabang, karena pandangannya adalah bahwa teknologi itu ada untuk penjual
bebas untuk menjual danmengembangkan hubungan pelanggan, bukan untuk memproses
pesanan (yang umumnya teknologi lakukan lebih baik dan lebih murah). Ketika Dell berjuang
untuk membangun kembali posisi pasarnya yang melemah, menyalurkan kemampuan penjualan
sangat penting untuk kesuksesan.
Ada bisnis yang substansial dan risiko kompetitif dalam meremehkan peran tenaga
penjual dalam membela dan mempertahankan posisi yang kompetitif. Pertimbangkan kasus $
210 juta produsen pelumas industri khusus, yang berbasis di Atlanta. Mengharapkan dalam
sebuah Dunia internet-enabled bahwa tenaga penjualan 400 orang akan semakin tidak relevan,
itu Perusahaan menghabiskan $ 16 juta di situs web, e-portal, pusat panggilan, dan CRM
terintegrasi sistem. Ketika model penjualan baru ditayangkan, penjualan yang diantisipasi
meningkat 35 persen dalam penjualan ternyata menjadi 18 persen penurunan, dengan penurunan
margin (terutama karena biaya infrastruktur Internet baru). Selain itu, hampir sepertiga dari
tenaga penjualan mengundurkan diri hanya dalam waktu satu tahun (termasuk 17 dari 20 tenaga
penjualan teratas), karena ada a perasaan umum bahwa tidak ada gunanya tetap bersaing dengan
situs web baru, setelah menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk mengembangkan hubungan
pribadi dengan pelanggan mereka. Tidak ada keterlibatan pelanggan dalam mengembangkan
model penjualan baru - perusahaan tidak terganggu untuk bertanya kepada pelanggan bagaimana
mereka ingin melakukan bisnis. Ketika ditanya, pelanggan mengidentifikasi ini satu-satunya
keunggulan kompetitif perusahaan sebagai keahlian tenaga penjualan dan kemampuan mereka
untuk merancang solusi untuk memecahkan masalah teknis bagi pelanggan. Model penjualan
baru menyebar tenaga penjual keahlian dalam tahap spesifikasi dan desain, dan dalam negosiasi
harga dan istilah, dan menggunakan Web untuk pembelian berulang rutin dan pelacakan pesanan,
dan kompetisi Situasi tive sedang diambil (Friedman, 2002).
Memahami dan meningkatkan cara-cara di mana sumber daya penjualan menambah nilai
dan melindungi hubungan pelanggan menjadi sangat strategis di pasar yang sedang digerakkan
komoditisasi (lihat di bawah). Sejauh strategi pemasaran bergantung pada kekuatan dan
hubungan pelanggan yang berkelanjutan, ada ketergantungan implisit pada kemampuan
penjualan. Untuk sejauh mana tenaga penjual telah membangun dan menopang hubungan
pelanggan yang kuat oleh creat- ing nilai bagi pelanggan, ini menyediakan sumber daya strategis
bagi perusahaan, yang seharusnya berdampak pada pilihan strategisnya.
 Kecanggihan dan kompleksitas pelanggan
Kecanggihan dan keagresifan yang meningkat dari pembeli di bisnis-ke-bisnis mar- kets juga
telah meningkatkan pentingnya strategis secara efektif mengelola pembeli-penjual tionships
(Jones et al., 2005). Untuk perusahaan seperti IBM, misalnya, bagaimana bisa tradisional
pemasaran mengatasi penjualan konsultatif, ketika produk sedang dirancang seperti sedang
Terjual? Tantangan bagi penjual adalah menerapkan strategi pemasaran yang efektif dalam
sebuah drama- mengubah dunia pembeli canggih (Shapiro et al., 1998). Perubahan ini
digarisbawahi oleh pergeseran peran tradisional yang dimainkan oleh fungsi pembelian di
organisasi pelanggan.
Semakin, pembelian telah menjadi fungsi strategis yang terkait dengan stra- pelanggan
rencana tegik, dengan tingkat tanggung jawab utama untuk profitabilitas, pengendalian biaya dan
peningkatan nilai pemegang saham (Janda dan Seshandri, 2001). Manajer pembelian profesional
menggunakan metrik sumber rumit untuk memilih pemasok 'yang benar', dan mendikte
persyaratan tentang bagaimana mereka akan melakukannya disediakan, sehingga profitabilitas
pemasok lebih dari sebelumnya ditentukan pada titik penjualan, di mana organisasi penjualan
berinteraksi dengan pelanggan (De Boer et al., 2001; Talluri dan Narasimhan, 2004). Sejalan
dengan itu, tugas penjualan telah menjadi jauh lebih kompleks dan taruhannya jauh lebih tinggi.
Penjual di pasar bisnis-ke-bisnis semakin menghadapi keputusan yang jauh lebih rumit
tentang pemasaran dan investasi penjualan mereka dalam hubungan pelanggan. Secara historis,
penjual laba umumnya sejalan dengan ukuran akun, karena harga cenderung berbasis biaya,
penjualan biaya relatif rendah, dan ukuran akun tidak berubah secara dramatis. Namun,
konsolidasi dengan merger dan akuisisi dan atrisi melalui resesi telah mengubah ini situasi di
banyak pasar. Di pasar industri, situasi penjualan semakin berkarakter- dilakukan oleh organisasi
pembelian yang lebih kecil, lebih besar dan lebih kompleks, dan di pasar konsumen telah terjadi
pergeseran besar dalam kekuasaan ke pengecer (Shapiro et al., 1998). Tidak mengherankan,
sangatkuat dan menuntut penjualan dan pengelolaan akun yang disesuaikan, dan menantang
dalam hal profitabilitas bagi pemasok. Pelanggan lain juga menuntut perlakuan khusus, tetapi
kemungkinan akan berbeda. Akun kecil dan menengah membutuhkan namun pendekatan yang
lebih berbeda, terutama karena biaya untuk melayani mereka. Strategis Tantangannya adalah
mencocokkan upaya penjualan dan pendekatan ke berbagai bagian dari portofolio yang
kompleks pelanggan, untuk menyeimbangkan pendapatan dan profitabilitas dengan risiko bisnis.
Dampak pilihan ini secara substansial pada kinerja perusahaan. Tren pasar semacam ini telah
meningkatkan pentingnya penyebaran efektif kemampuan penjualan untuk masalah strategis.
Secara khusus, kita akan menjelajahi tema-tema dari portofolio tomer dan dampak pelanggan
dominan saat bab ini berkembang.
 Commoditisation
Satu dampak dari revolusi yang terjadi dalam manajemen operasi dan pasokan desain rantai telah
mengurangi diferensiasi produk dan layanan di banyak sektor. Com- produk peting sering
dibangun pada platform modularisasi yang hampir identik, dan pasokan rantai dirancang untuk
kecepatan maksimum dan biaya terendah. Sistem benchmarking mendorong pemasok untuk
mencapai kinerja serupa dengan metrik yang sama. Tidak mengherankan itu hasilnya adalah
pertumbuhan dalam kesamaan produk daripada diferensiasi.
Secara paralel, organisasi pelanggan semakin mengejar komodifikasi agresif strategi
dengan pemasok mereka - jika semua penawaran kompetitif pada dasarnya sama, maka
diferensiasi hanya dapat dicapai melalui harga, karena begitulah komoditas Terjual. Ini mungkin
situasi yang lebih disukai untuk pembeli, tetapi tidak biasanya untuk penjual. Gudang
persenjataan modern kepala pembelian perwira meliputi: RFP (Permintaan untuk Proposal atau
undangan untuk penawaran pemasok untuk bisnis pada produk atau layanan tertentu); Lelang
internet; membeli konsultan; dan, membeli konsorsium. Semua mekanisme ini berusaha untuk
mengurangi pembelian untuk perbandingan harga dan spesifikasi teknis produk. Tantangan untuk
penjual adalah untuk terus memperluas ruang lingkup dan nilai penawaran kepada pelanggan,
dan dampak dari penawaran pada kinerja bisnis pelanggan. Mencapai diferensiasi dengan
pelanggan strategis membutuhkan jenis hubungan pembeli-penjual baru yang membantu kustom-
dalam menerapkan strategi mereka sendiri. Ini menggarisbawahi kebutuhan untuk organisasi
penjualan untuk mengambil peran yang lebih strategis dan kurang taktis dalam mengembangkan
dan menerapkan bisnis dan strategi pemasaran.
Memang, mungkin saja bahwa antarmuka penjualan / pelanggan adalah tempat di mana
perbedaan kompetitif ferentiation sebenarnya tercapai. Penelitian oleh konsultan AS, HR Chally,
menyarankan bahwa efektivitas penjual menyumbang hingga 40 persen dari bisnis-ke-bisnis
pilihan pelanggan pemasok, karena teknologi telah membuat produk semakin substitusi- mampu
(Stephens, 2003).
Misalnya, SKF adalah pembuat bearing industri terbesar di dunia - bisnis yang sangat
tinggi rentan terhadap komoditisasi. Perjuangan SKF untuk mengatasi ancaman komoditisasi
bergantung pada 5.000 insinyur penjualan perusahaan yang mengembangkan hubungan dekat
dengan pelanggan dan berhubungan dengan ahli teknis jauh di dalam bisnis mereka sendiri.
Tujuan penjualan adalah untuk menyelaraskan kebutuhan pelanggan dengan solusi teknis yang
rumit, sering kali melibatkan produk yang disesuaikan. Di beberapa yang penting cara, insinyur
penjualan berdiri di antara perusahaan dan komoditisasi (Marsh, 2007).
 Pengeluaran perusahaan
Ingat juga bahwa pengeluaran perusahaan pada operasi penjualan diperkirakan jauh melebihi itu
pada iklan profil tinggi dan aktivitas promosi penjualan. Memang, jelas juga bahwa penjualan
kegiatan sering termasuk yang paling mahal dalam anggaran pemasaran. Penelitian di AS
menemukan bahwa sementara di beberapa sektor perusahaan hanya menghabiskan 1 persen dari
penjualan untuk mereka tenaga penjualan (misalnya, perbankan, hotel), perusahaan rata-rata
menghabiskan 10 persen dari pendapatan penjualan pada tenaga penjualan, dan beberapa
menghabiskan sebanyak 22 persen (misalnya, pencetakan dan penerbitan) (Dartnell Corporation,
1999). Memang, tidak jarang biaya tenaga penjualan berkelanjutan setinggi 50 persen dari
penjualan dalam beberapa kasus (Zoltners et al., 2004).
Selain itu, fungsi penjualan mempekerjakan lebih banyak orang dan di banyak
perusahaan adalah banyak fungsi yang lebih besar dari pemasaran. Yang menarik, perkiraan di
Inggris dan Amerika Serikat menyarankan- gest bahwa pekerjaan penjualan diperkirakan akan
terus meningkat. Memang, ekonomi resesi melihat perusahaan agresif seperti Hewlett-Packard,
Southwest Airlines, dan FedEx sebenarnya menambah sumber daya penjualan mereka untuk
menyerang pesaing yang dilemahkan oleh ekonomi down turn (Piercy et al. 2010a). Perkiraan
'kematian pramuniaga' sebagai hasil dari ekspansi dalam pemasaran Internet dan saluran
langsung lainnya tampaknya sangat besar dibesar-besarkan.
Tingkat pengeluaran dan pertumbuhan lapangan kerja menunjukkan bahwa para manajer
cenderung terus bertanya tentang pemanfaatan penuh sumber daya ini untuk menambah nilai
pada perusahaan. Memang, bukti di AS menunjukkan bahwa banyak manajer senior tidak puas
dengan produktivitas organisasi penjualan mereka, dan banyak yang melihat biaya tenaga
penjual buruk selaras dengan tujuan strategis (Deloitte Touche, 2005) Indikasi ini mendukung
pandangan bahwa organisasi penjualan menjadi masalah prioritas yang jauh lebih tinggi untuk
strategis pembuat keputusan. Namun, terlepas dari biaya tenaga penjualan, peran yang berubah
organisasi penjualan didorong oleh lebih dari biaya, dan mencerminkan kekuatan tenaga
penjualan kemampuan untuk mengubah posisi kompetitif perusahaan menjadi lebih baik atau
lebih buruk.
14.2 Peran kompetitif yang baru dan muncul untuk penjualan
Memahami evolusi organisasi penjualan, dan kemampuan strategis yang diwakilinya,
serta kekuatan yang membentuk kemampuan ini, telah menjadi isu penting bagi pengambil
keputusan strategis dalam pemasaran.
14.2.1 Evolusi organisasi penjualan untuk kepentingan strategi
Evolusi organisasi penjualan sudah menjadi jelas dalam studi tentang organisasi
pemasaran dan ada semakin banyak bukti tentang pengaruh perluasan penjualan atas keputusan
strategis. Sebagai contoh, temuan penelitian menunjukkan bahwa departemen penjualan
memiliki pengaruh lebih daripada departemen pemasaran pada banyak yang disebut keputusan
'pemasaran' (Krohmer et al., 2002), dan bahwa 'koordinator pemasaran utama semakin berada
dalam penjualan daripada organisasi pemasaran '(Homburg et al., 2000), sementara penjualan
memainkan peran yang berkembang dalam merumuskan serta melaksanakan strategi pemasaran
(Cross et al., 2001). Bahkan, keberhasilan inisiatif pemasaran seperti orientasi pasar mungkin
sebagian besar bergantung pada organisasi penjualan.

14.2.2 Membentuk kekuatan untuk organisasi penjualan baru

Organisasi penjualan untuk beberapa waktu telah tunduk pada perusahaan yang kuat dan
kekuatan pelanggan yang telah mengubah peran dan operasinya (Jones et al., 2005). Kekuatan
yang bekerja untuk membentuk kembali fungsi penjualan dalam organisasi dirangkum dalam
Gambar 14.3. Seperti yang telah kita lihat, penerapan jenis-jenis strategi pemasaran yang baru
membutuhkan penyelarasan proses penjualan dengan strategi. Pada saat yang sama, multi-
channeling dan pertumbuhan di saluran langsung berbasis internet menggantikan banyak
aktivitas penjualan tradisional.

Mungkin yang paling jelas dalam pemasaran bisnis-ke-bisnis adalah eskalasi dramatis
dalam tuntutan untuk peningkatan layanan dan nilai tambah oleh pelanggan. Sebagai
konsekuensi, satu studi menyerukan kepada manajemen untuk meninggalkan fiksasi kepatuhan
proses mereka dalam penjualan (kartu skor, metrik aktivitas, dan sebagainya), dan mengadopsi
pendekatan yang lebih fleksibel untuk penjualan yang didorong oleh ketergantungan penjual
pada wawasan dan penilaian - 'penjualan wawasan' adalah satu tanggapan kepada pelanggan
yang menuntut keterlibatan baru dan lebih baik dengan pemasok mereka (Adamson et al., 2013).
Lebih lanjut, Laporan Penelitian Excellence Riset Penjualan Kelas Dunia dari H.R.
Challey (2006) mendaftar pandangan pembeli perusahaan dan harapan mereka untuk hubungan
dengan penjual dari pemasok:
1. Bertanggung jawab secara pribadi untuk hasil yang kami inginkan - kontak penjualan dengan
pemasok diharapkan untuk berkomitmen kepada pelanggan dan bertanggung jawab atas
pencapaian.
2. Memahami bisnis kami - untuk dapat menambah nilai, pemasok harus memahami
kompetensi, strategi, tantangan, dan budaya organisasi pelanggan.
3. Berada di pihak kami - penjual harus menjadi pendukung pelanggan di organisasi mereka
sendiri, dan beroperasi melalui kebijakan dan politik untuk fokus pada kebutuhan pelanggan.
4. Merancang aplikasi yang tepat - tenaga penjual diharapkan untuk berpikir di luar fitur dan
fungsi teknis untuk implementasi produk atau layanan di pelanggan lingkungan, berpikir di
luar transaksi ke kondisi akhir pelanggan.
5. Mudah diakses - pelanggan berharap tenaga penjual selalu terhubung dan dalam jangkauan.
6. Selesaikan masalah kita - pelanggan tidak lagi membeli produk atau layanan, mereka
membeli solusi untuk masalah bisnis mereka, dan mengharapkan tenaga penjualan untuk
mendiagnosis, meresepkan, dan menyelesaikan masalah mereka, bukan hanya menjual
produk mereka.
7. Jadilah kreatif dalam menanggapi kebutuhan kita - pembeli mengharapkan tenaga penjual
menjadi inovator, yang membawa mereka ide-ide baru untuk memecahkan masalah, sehingga
kreativitas adalah sumber utama nilai tambah.
Kualitas ini menjadi ciri bagaimana staf penjualan kelas dunia dibedakan di mata pelanggan
mereka. Mereka menggambarkan lingkungan pelanggan yang sangat berbeda dari pendekatan
transaksional di masa lalu, dan yang menimbulkan tantangan manajemen yang jauh berbeda
dalam mengelola hubungan pelanggan bisnis-ke-bisnis. Namun, pada saat yang sama, kendala
bisnis dalam organisasi penjual menunjukkan bahwa di sebagian besar perusahaan ada tekanan
yang cukup besar untuk mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas di bagian penjualan.
Persyaratan dalam lingkungan pembelian digital baru adalah untuk penjual untuk
membangun proses penjualan mereka di sekitar proses pembelian pelanggan baru. Tenaga
penjualan yang efektif meningkatkan penggunaan media sosial mereka untuk melibatkan
pelanggan selama proses pembelian (Giamanco and Gregoire, 2012; Green, 2013).
Sementara cara-cara di mana organisasi penjualan tradisional cenderung berubah untuk
memenuhi kekuatan yang kontras ini untuk membentuk kembali akan sangat bervariasi antara
sektor industri dan komersial yang berbeda, salah satu cara mengintegrasikan hasil dalam istilah
umum adalah dalam model organisasi penjualan strategis.
14.3 Organisasi penjualan strategis
Pentingnya hubungan pelanggan strategis mengamanatkan respons strategis dari penjualan
dan manajemen akun. Organisasi penjualan strategis adalah upaya untuk menangkap berbagai
perubahan yang dapat mengubah organisasi penjualan tradisional menjadi kekuatan strategis,
berdampak baik pada kemampuan untuk menerapkan strategi pemasaran, tetapi juga
menyediakan kepemimpinan dalam membentuk strategi itu.
Untuk mendukung analisis ini dan untuk menyediakan kerangka kerja untuk tindakan
manajemen, kami mengusulkan kerangka kerja yang ditunjukkan pada Gambar 14.4 dan
mengidentifikasi beberapa alat untuk aplikasi praktis (Piercy dan Lane, 2009a).
Kerangka ini menyarankan keharusan berikut untuk fokus manajemen:
● Keterlibatan - menempatkan organisasi penjualan di pusat debat strategi bisnis dan
pemasaran di perusahaan dan menyelaraskan operasi penjualan dengan arah strategis.
 ● Intelijen - membangun pengetahuan pelanggan sebagai sumber daya strategis yang penting
baik untuk perumusan strategi dan untuk membangun strategi nilai tambah dengan pelanggan
utama.
● Integrasi - membangun hubungan lintas fungsional yang diperlukan untuk memimpin
proses yang mendefinisikan, mengembangkan, dan memberikan proposisi nilai yang unggul
kepada pelanggan, dan mengelola antarmuka antara fungsi dan unit bisnis yang berdampak pada
layanan dan nilai seperti yang dirasakan oleh pelanggan.
● Pemasaran internal - menggunakan sumber daya penjualan untuk 'menjual' pelanggan
melintasi batas-batas fungsional dan divisi dalam perusahaan dan melintasi batas-batas
organisasi dengan perusahaan mitra, untuk mencapai penyampaian nilai tanpa batas.

● Infrastruktur - mengembangkan struktur dan proses yang diperlukan untuk mengelola

penjualan dan organisasi manajemen akun untuk menyesuaikan persyaratan hubungan pelanggan
dan untuk membangun keunggulan kompetitif.
14.3.1 Keterlibatan dalam pengambilan keputusan strategis
Karena permintaan pelanggan untuk hubungan penjual yang unggul terus berevolusi dan
meningkat, maka peran baru yang berbeda menjadi penting dalam menjual organisasi -
manajemen strategis hubungan dengan pelanggan. Sementara kondisi ekonomi yang keras dan
pencarian untuk pengurangan biaya mandat tepi kompetisi untuk meningkatkan margin,
pendapatan penjualan dan keuntungan diperoleh tidak hanya dari menemukan pelanggan baru
dan saluran penjualan, tetapi dari hubungan yang berkembang dengan pelanggan dan saluran
penjualan yang ada.
Keterlibatan organisasi penjualan dalam strategi memiliki dua aspek. Isu penjualan strategis
pertama berkaitan dengan pengembangan perspektif pada organisasi penjualan yang tidak hanya
berfokus pada manajemen taktis dari proses penjualan transaksional, tetapi memeriksa hubungan
yang dibentuk dengan berbagai jenis pelanggan sebagai dasar untuk pengembangan bisnis jangka
panjang (Olson et al., 2001). Ini menyiratkan penilaian baru dari kegiatan dan proses yang
diperlukan untuk meningkatkan dan mempertahankan pengiriman nilai kepada pelanggan
melalui organisasi penjualan. Semakin banyak pelanggan besar yang membutuhkan proposisi
nilai yang sangat spesifik yang dibangun di sekitar 'nilai unik' bagi pelanggan.
14.3.2 Kecerdasan untuk menambah nilai
Satu permintaan yang jelas dan berulang oleh pembeli korporat adalah tenaga penjual
harus menunjukkan pengetahuan mendalam tentang bisnis pelanggan, sehingga mereka dapat
mengidentifikasi kebutuhan dan peluang sebelum pembeli melakukannya (Chally, 2006).
Penyebaran pengetahuan dan keahlian yang lebih tinggi ini merupakan ciri khas organisasi.
Hal ini diringkas dalam Gambar 14.5, yang menyediakan kerangka kerja untuk
mengevaluasi di mana kekuatan penjualan perusahaan saat ini memfokuskan upaya dan
bagaimana hal ini dibandingkan dengan permintaan pelanggan.
Bahkan di sektor barang-barang konsumen, pengecer terus melaporkan bahwa para
pemasok mereka tampil tidak memadai di bidang-bidang utama yang membantu membedakan
mereka dengan konsumen, seperti pengembangan wawasan konsumen. Pengecer utama
menekankan bahwa hubungan perdagangan tidak lagi berdasarkan pada peran pembeli-penjual,
dan mencirikan pemasok terbaik di kelasnya sebagai pemasok yang memiliki pemahaman yang
kuat tentang posisi, strategi, dan ambisi pengecer di pasar - mereka membutuhkan wawasan
konsumen dari mereka pemasok (IBM, 2005).
Tantangan bagi pemasok dari peningkatan proporsi pelanggan utama mereka adalah
untuk memahami bisnis pelanggan dan pasar pengguna akhir, untuk memanfaatkan pengetahuan
itu untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi pelanggan. Alternatifnya adalah menghadapi
komodifikasi yang semakin meningkat dan marjin yang menurun.

14.3.3 Integrasi melintasi batas-batas fungsional

Pasar yang bergejolak dan menuntut menciptakan tantangan baru bagi para manajer di
organisasi pemasok. Pelanggan yang kuat semakin menuntut pemecahan masalah dan pemikiran
kreatif tentang bisnis mereka, yang membutuhkan komitmen, dan akses ke, operasi total
pemasok.
Seorang eksekutif Eropa menggambarkan ini sebagai 'konvergensi manajemen strategis,
manajemen perubahan dan manajemen proses, semua elemen penting dari transformasi fungsi
penjualan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan saat ini ’(Seidenschwartz, 2005). Pasti, dalam
beberapa kasus program penciptaan nilai di sekitar pelanggan utama telah diganggu oleh masalah
'hambatan organisasi' - tempat fungsi organisasi penjual tidak selaras di sekitar proses
menciptakan dan memberikan nilai pelanggan (Koerner, 2005). Demikian pula, pengecer
menekankan struktur organisasi pemasok dan budaya sebagai hambatan utama meningkatkan
efektivitas manajemen pelanggan (IBM, 2005).
Salah satu peran yang berkembang dari organisasi penjualan akan dalam mengelola
proses definisi nilai, pengembangan dan pengiriman yang memotong antar muka fungsional
untuk membangun nyata fokus pelanggan.
Banyak hambatan untuk mengembangkan dan memberikan nilai pelanggan yang unggul
berasal dari karakteristik organisasi pemasok. Satu tantangan dari pelanggan strategis manajemen
mengamanatkan pendekatan yang efektif untuk integrasi lintas fungsi di sekitar nilai.
14.3.4 Pemasaran internal pelanggan
Tampaknya tak terhindarkan bahwa pendekatan strategis terhadap peran penjualan dalam
mengelola nilai pelanggan secara bersamaan akan memaksakan masalah posisi dan 'menjual'
nilai pelanggan strategi di dalam organisasi.
Di pasar internal, harapan berkaitan dengan antisipasi oleh orang-orang di dalam
perusahaan preferensi dan perilaku pelanggan eksternal, dan persepsinya yang dirasakan adalah
tentang perbedaan antara kriteria internal dan eksternal dari apa yang 'penting' - prioritas orang di
'kantor belakang' atau pabrik dapat berkonflik dengan pihak pelanggan eksternal. Konfirmasi /
diskonfirmasi tidak berhubungan dengan konsumsi produk, tetapi untuk menilai orang di dalam
perusahaan tentang pelanggan eksternal. Ketika pelanggan eksternal 'mengecewakan' karyawan
karena reaksi atau keluhan negatif mereka, ini dapat dengan mudah berdampak negatif terhadap
perilaku karyawan di masa depan dalam menangani pelanggan (Piercy dan Lane, 2009a).
Risiko meruntuhkan posisi kompetitif dengan pelanggan utama sebagai akibat dari faktor
pasar internal tersebut terlalu serius untuk diabaikan. Salah satu peran organisasi penjualan yang
direformasi cenderung adalah 'menjual' pelanggan kepada karyawan dan manajer, sebagai dasar
untuk memahami prioritas pelanggan dan pentingnya memenuhi mereka, sebagai suatu kegiatan
yang sejajar dengan penjualan konvensional dan upaya pemasaran, seperti yang disarankan pada
Gambar 14.6. Pemasaran internal dibahas lebih lanjut dalam Bab 16.
14.3.5 Infrastruktur untuk organisasi penjualan baru
Peran organisasi penjualan yang berubah tidak mungkin diterapkan secara efektif melalui
struktur dan proses tenaga penjualan tradisional. Shapiro dan rekan-rekannya menunjukkan
bahwa 'tenaga penjualan yang paling mapan berada dalam masalah besar. Mereka dirancang
untuk era yang jauh lebih sederhana dan lebih menyenangkan. . . Tenaga penjualan lama harus
dirancang ulang untuk memenuhi kebutuhan baru '(Shapiro et al., 1998). Definisi baru dari tugas
penjualan akan membutuhkan perubahan besar dalam cara organisasi penjualan dikelola. Pasar
yang bergejolak memberi mandat perhatian yang konstan untuk penyelarasan antara proses
penjualan dan tujuan pasar dan strategi bisnis (Strelsin dan Mlot, 1992).
Gambar 14.7 menunjukkan beberapa bidang di mana perhatian khusus diperlukan, dan di
mana penelitian baru ke dalam efektivitas organisasi penjualan menunjukkan beberapa yang
produktif pendekatan untuk dieksplorasi. Logika Gambar 14.7 adalah bahwa hasil keseluruhan
yang menjadi fokus perhatian adalah keefektifan organisasi penjualan dalam menerapkan strategi
bisnis dan memenuhi tujuan organisasi. Perhatian manajemen tradisional terfokus pada kinerja
hasil sebagai indikator utama keefektifan (yaitu, memenuhi volume penjualan dan target
pendapatan). Namun, jika strategi membutuhkan pengembangan hubungan pelanggan yang lebih
dekat dan penerapan strategi berbasis nilai, maka kinerja perilaku penjual dapat menjadi titik
fokus yang lebih produktif (yaitu, tidak hanya apa yang dijual penjual, tetapi perilaku yang
mereka lakukan untuk mencapai tujuan dan untuk membangun hubungan pelanggan).
Jika kinerja perilaku wiraniaga adalah kunci untuk memberikan hasil dan keefektifan
keseluruhan yang diperlukan saat strategi pemasaran bergerak menuju fokus hubungan, maka ini
memiliki beberapa implikasi penting untuk kompetensi dan perilaku yang harus dikembangkan
di bagian penjualan, dan untuk mengevaluasi kinerja mereka.
 Proses 'reinventing' tenaga penjualan untuk memenuhi tantangan pasar baru dan strategi
baru cenderung membutuhkan perhatian terhadap beberapa masalah penting:
● Fokus pada hubungan pelanggan jangka panjang, tetapi juga menilai nilai pelanggan dan
memprioritaskan prospek yang paling menarik.
● Menciptakan struktur organisasi penjualan yang lincah dan mudah beradaptasi dengan
kebutuhan berbagai kelompok pelanggan.
● Dapatkan kepemilikan dan komitmen yang lebih besar dari staf penjualan dengan menghapus
hambatan fungsional dalam organisasi dan memanfaatkan kerja berbasis tim.
● Mengalihkan manajemen penjualan dari ‘perintah dan kontrol’ menjadi pembinaan dan
fasilitasi.
● Menerapkan teknologi baru dengan tepat.
● Merancang evaluasi tenaga penjualan untuk menggabungkan berbagai aktivitas dan hasil yang
relevan dengan jenis penjualan baru dan pekerjaan manajemen akun (Cravens, 1995).
Agenda di atas menyediakan kerangka kerja untuk memeriksa karakteristik operasional
organisasi penjualan strategis dan mengevaluasi kebutuhan organisasi, dengan mendefinisikan
domain baru untuk organisasi penjualan strategis, penting untuk dicatat bahwa penelitian juga
menunjukkan perlunya menempatkan perkembangan menjadi lebih luas. konteks faktor
pembentukan juga. Logika ini dirangkum dalam Gambar 14.8. Konteks untuk organisasi
penjualan strategis mencakup faktor-faktor seperti:

● Inspirasi - bagian dari hasil penemuan kembali organisasi penjualan tradisional harus
memperbarui kemampuan mereka yang mengelola hubungan eksternal utama dengan pelanggan
untuk menginspirasi dan memberikan kepemimpinan yang lebih luas dalam bisnis.
● Pengaruh - uji apakah organisasi penjualan strategis dianggap serius adalah tingkat
pengaruhnya terhadap agenda strategis perusahaan dan keputusan strategis utama yang dibuat.
● Integritas - tidak pernah ada waktu ketika pengawasan perilaku etis dan bertanggung jawab
dari perusahaan lebih besar, dan ketika biaya dinilai tidak etis atau tidak bertanggung jawab lebih
tinggi. Mengelola hubungan dengan pelanggan, mitra, dan pemasok dengan integritas merupakan
tantangan besar, tetapi tidak satu pun yang dapat diabaikan. Semakin banyak pelanggan utama
tidak dapat melakukan bisnis dengan orang-orang yang tidak dapat mereka percayai, atau yang
reputasi perusahaannya buruk membawa bahaya kontaminasi oleh asosiasi. Ini mungkin salah
satu prioritas tertinggi dalam jenis hubungan pembeli-penjual baru (Galea, 2006).
● Internasional - globalisasi pasar, munculnya pelanggan global, dan penyebaran persaingan
internasional mengamanatkan perspektif internasional tentang cara mengelola hubungan
pelanggan di pasar domestik dan luar negeri. Kami memperluas agenda lengkap ini secara lebih
terperinci dan dengan alat operasional di tempat lain ( Piercy and Lane, 2009a).

14.4 Tugas manajemen pelanggan yang strategis

Transformasi organisasi penjualan tradisional menjadi kekuatan strategis, yang
seharusnya fitur terpusat dalam analisis yang mendukung pilihan strategis oleh eksekutif
pemasaran, dapat dicapai dengan bergerak menuju setidaknya beberapa karakteristik dari
penjualan strategis organisasi. Namun, tujuan yang lebih besar yang kami kejar adalah perspektif
manajemen pelanggan strategis, yang dapat dicapai melalui strategi proses dan struktur
penjualan. Fitur utama yang membedakan pendekatan manajemen pelanggan strategis (SCM)
adalahdirangkum di bawah ini dan dikembangkan lebih lanjut di bagian selanjutnya. Domain
untuk strategis manajemen pelanggan dijelaskan pada Gambar 14.9.

14.4.1 Suatu lignment dari proses penjualan dengan strategi

Pada satu tingkat, mandat SCM berkaitan dengan masalah implementasi strategi
pemasaran. Bagi banyak pelanggan bisnis-ke-bisnis, penjual yang berkunjung adalah pemasok
perusahaan, dan memiliki dampak yang jauh lebih besar pada persepsi pelanggan dari pemasok
daripada promosi dan pendekatan komunikasi lainnya. Antarmuka antara pelanggan dan
pemasok yang dikelola oleh tenaga penjualan telah lama diakui sebagai sumber utama
implementasi kegagalan. Kami mempertimbangkan masalah implementasi dalam Bab 16, tetapi
masalah khusus berkaitan dengan antarmuka strategi penjualan / pemasaran yang sering ditemui
meliputi:
● Strategi pemasaran yang bertujuan untuk membangun posisi kompetitif yang kuat melalui
atasan hubungan pelanggan jatuh ke dalam organisasi penjualan di mana tenaga penjual dihargai
oleh komisi berbasis volume yang dibayarkan untuk transaksi penjualan - evaluasi tradisional
dan sistem penghargaan sering menilai aktivitas penjualan tertinggi yang bertentangan dengan
tujuan strategis orientasi pelanggan dan membangun hubungan dan mendukung volume jangka
pendek.
● Strategi dibangun di sekitar pasar vertikal dan fokus pelanggan, tetapi tenaga penjual berjuang
untuk menerapkan pendekatan ini karena mereka diatur ke dalam wilayah geografis atau divisi
produk.
● Manajer penjualan tidak ‘membeli’ untuk strategi pemasaran, dan bergantung pada
kepemimpinan tradisional perilaku dan manajemen kinerja dalam mengendalikan operasi
penjualan.
● Konflik kepentingan tradisional antara eksekutif pemasaran dan penjualan (mereka sering
dihargai untuk pencapaian yang berbeda dan dievaluasi terhadap ukuran yang berbeda) tumpah
ke kurangnya kerjasama dan koordinasi.
● Strategi pemasaran dikembangkan secara terpisah dari pelanggan dan pesaing wawasan yang
diberikan oleh staf penjualan dan manajer akun, dan tanpa pemahaman apa pun kemampuan
penjualan perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
● Tenaga penjual dan eksekutif penjualan mengalami ambiguitas pekerjaan dan konflik dalam
upaya untuk menerapkan strategi yang kurang cocok dengan sistem dan struktur dalam
organisasi penjualan, mengalami motivasi yang lebih rendah, kepuasan kerja dan mungkin
tingkat stres yang lebih tinggi dan kelelahan (Hulbert et al., 2009)

14.4.2 Memberikan perspektif pelanggan yang nyata dalam strategi pemasaran

Pentingnya memahami penjualan / antarmuka pelanggan sangat penting bagi analis
strategi dan pembuat keputusan karena alasan lain juga. Dalam kebanyakan situasi bisnis-ke-
bisnis, tenaga penjualan mewakili kemampuan penginderaan pasar utama, atau sumber
kecerdasan. Namun, bukti penelitian menunjukkan bahwa sumber daya ini umumnya digunakan
dengan buruk atau diterapkan oleh pemasaran pengambil keputusan (Fitzhugh dan Piercy, 2006).
Prioritas utama muncul menjadi lebih baik manajemen proses penginderaan pasar yang
melibatkan tenaga penjualan dan manajemen akun tim sebagai salah satu sumber utama
kecerdasan.

14.4.3 Mengelola portofolio pelanggan

Komentar kami sebelumnya tentang mengubah persyaratan hubungan pelanggan dan
tuntutan untuk layanan peningkatan menunjukkan bahwa kelompok pelanggan yang berbeda
harus dievaluasi dengan sangat berbeda dalam hal daya tarik potensial mereka dan biaya
pemasok untuk melayani mereka. Pilihan tentang pelanggan yang melakukan investasi untuk
menjual berbagai jenis usaha, dan di mana untuk tidak melakukan investasi semacam itu, akan
membentuk masa depan bisnis dan menghargai manajemen senior perhatian. Kami akan
mempertimbangkan portofolio pelanggan di bagian selanjutnya dari bab ini.

14.4.4 Mengembangkan posisi yang efektif dengan pelanggan dominan

Saat ini, salah satu masalah yang paling merepotkan untuk mengembangkan strategi yang
efektif dalam bisnis perusahaan bisnis adalah dampak dari pelanggan yang kuat dan tuntutan
yang mereka dapat lakukan pada pemasok mereka - apakah produsen barang konsumen
berurusan dengan sangat besar pengecer seperti Tesco dan Walmart, atau produsen komponen
yang berhubungan dengan otomotif perusahaan. Satu tanggapan terhadap hal ini adalah
pertumbuhan dalam manajemen akun strategis (atau kunci) pendekatan, untuk 'bermitra' dengan
pelanggan terpenting. Namun, sudah jelas itu beberapa pelanggan tidak memberikan prospek
kemitraan yang baik - sementara mereka mungkin besar, mereka adalah pelanggan transaksional,
bukan kolaborator. Bagian terakhir bab ini mengarah ke masalah pelanggan dominan
14.5 Mengelola portofolio pelanggan
Sama halnya dengan kami dapat menguji portofolio atau merek, yang penting pelanggan
sebagai aset dan pusat investasi yang mengamanatkan analisis secara serupa. Gambar 14.10.
Menunjukkan untuk memetakan jumlah akun pelanggan yang dikeluarkan oleh perusahaan atau
unit bisnis, berbagai tingkat penjualan dan potensi mereka, serta layanan dan hubungan mereka
persyaratan dari pemasok. Pengkategorian ini dapat awalnya dibuat hanya oleh jumlah akun,
tetapi dapat diperbaiki dengan memeriksa profitabilitas dan dalam kategori akun yang berbeda.
Mengidentifikasi kategori adalah langkah pertama yang penting. Saluran langsung adalah
layanan ke akun yang lebih kecil dengan hubungan rendah / persyaratan layanan, misalnya,
Internet, telemarketing. Yang penting, pelanggan strategi pengembangan juga dapat dicapai
beberapa akun ke saluran langsung, Karena mereka membutuhkan lebih banyak lagi hal-hal yang
mereka hasilkan, tetapi juga Lepas dari saluran langsung, tanggung, dan biaya penayangan Akun.
Pertimbangan semacam itu mengilustrasikan potensi kesejahteraan menggeser tenaga penjualan
Sumber daya dari fokus transaksional jangka pendek, untuk mengembangkan bisnis jangka
panjang masalah dengan strategi bisnis.
Studi kasus : Kekuatan kunci 'mumi' untuk strategi Nestlé di Republik Demokratik Kongo
Para pedagang wanita Kinshasa memegang kunci untuk perusahaan strategi. Hervé
Barrère adalah seorang Tahiti yang ramah senyum yang mudah dan bakat untuk tarian Kongo.
Dia juga memiliki mata untuk 'mumi di puncak meja'. Ini adalah para pedagang wanita di pasar
di seluruh Republik Demokratik Kongo, dan Tuan Barrère, direktur negara untuk Nestlé,
konsumen Swiss kelompok, percaya wanita-wanita ini adalah kunci untuk memahami selera
lokal dan keputusan pembelian. Di 'Petit Pont', pasar rempah-rempah utama Kinshasa, satu dari
29 pasar terbuka di ibukota, yang luas susunan meja kayu dengan bawang putih, bawang dan
cabe merah, dekat jembatan reyot yang memberi pasar namanya. Mummies sedang melempar
karton merah dan kuning yang dibungkus oleh Maggi stok kubus - merek andalan perusahaan
Swiss - melawan pesaing yang lebih murah dari Jumbo Spanyol dan China Top. Mr Barrère
percaya Maggi sekarang menang terima kasih untuk empat aspek strategis - selera, margin,
pemasaran dan organisasi perdagangan. "Kami harus bekerja di perdagangan dan wawasan
konsumen; Anda perlu membenamkan diri pemahaman ini, ’kata Tuan Barrère, yang secara
teratur mengunjungi pasar untuk berbicara dengan para mumi. Sebagai upaya untuk
menguangkan ‘Afrika meningkat’ Fenomena pergi, memilih DR Kongo harus di antara yang
paling berani. Untuk semua daya tarik yang ditimbulkan oleh belum dimanfaatkan Pasar Afrika
dan pertumbuhan yang konsisten mengesankan tarif, beberapa perusahaan multinasional
mengarahkan pandangan mereka pada yang luas negara yang luas di jantung benua. Itu mungkin
memiliki populasi 70m dengan tingkat pertumbuhan mendekati 9 persen per tahun, tetapi jalan
yang buruk, kerangka hukum yang buruk dan pelanggan yang lebih miskin - 60 persen ada
kurang dari $ 2 per hari - buatlah pasar yang sulit untuk dipecahkan.
Sejak Nestlé mengambil risiko, menginvestasikan $ 43 juta sebuah pabrik baru di
Kinshasa yang mulai memproduksi 2011, perusahaan telah siap untuk mengatasi rintangan dalam
mode yang mengingatkan pada yang lebih kecil, lebih bisnis yang gesit. Tapi itu jauh dari
perdagangan biasa. Itu Perusahaan Swiss sudah di pengadilan atas masalah pajak di sana dan
penjualannya mengecewakan. Ini menjual jumlah kubus Maggi yang sama di negara tetangga
produsen minyak Republik Kongo, sebuah negara 5m orang-orang, seperti halnya di DR Kongo,
sebuah negara 70m meskipun dengan pendapatan per kapita 15 kali lebih kecil. Situs pabrik
Kinshasa tetap lengang: hanya a beberapa mesin mengisi kekosongan. Tuan Barrère,
bagaimanapun juga yakin bahwa pabrik akan dilengkapi dengan lebih banyak lagi peralatan di
masa depan. "Saya menunggu [pertumbuhangelombang datang; kita harus siap sebelum yang
lain, ' dia berkata. "Konsumsi akan datang jika negarasedang berkembang, jika orang [punya]
uang. Sejak kami tiba pemahaman yang lebih baik tentang pasar yang kami kembangkan sangat
cepat.'
Eksekutif senior memuji Mr Barrère dengan berbalik sekitar prospek di DR Kongo.
Perusahaan itu sekarang menjual 100 ton Maggi sebulan, naik dari 30 ton ketika ia tiba dua tahun
lalu, dan penjualan di negara tumbuh 30 persen per tahun. Ini adalah ini ekspansi yang memberi
Nestlé - yang juga menjual produk susu produk di negara - kepercayaan untuk menagih Maggi
sebagai pemimpin pasar. Mr Barrère mengatakan itu semua adalah pemahaman yang lebih baik
bagaimana pasar DR Congo bekerja, dengan gerai ragtag dan pengusaha mikro pencari
keuntungan, dan penataan penjualan agar sesuai. Untuk tujuan ini dia pergi ke rumah orang
untuk dilihat bagaimana wanita memasak dan keluarga apa yang suka makan, di upaya untuk
mengembangkan produk yang tepat juga mendorong penggunaan yang lebih tinggi. Sedangkan
orang Kenya menyukai mereka kubus stok diisi dengan garam dan ketumbar, dan Orang Nigeria
memilih rasa kedelai yang lebih fermentasi, DR Kongo memiliki cita rasa yang lebih eklektik,
berdasarkan rempah-rempah Nestlé telah mencoba mereplikasi dalam produknya. Bahkan rasa
'standar' disesuaikan dengan pasar, dengan dosis ekstra pala dan bawang putih, dan lainnya,
ekstra terong dan ikan kering. Lima tahun lalu, bahkan Nestlé mengembangkan tablet 'pondu'
hijau, rasa yang dibuat khusus dari daun singkong untuk dicocokkan dengan yang dicintai
Rebusan ala Kongo terbuat dari bahan yang sama. Sangat menyadari bahwa selera bervariasi di
seluruh hutan ini negara seukuran Eropa barat. Mengembangkan rantai penjualan yang sukses
untuk menjual kubus stok, yang mulai dari 50 franc (tiga pence) untuk dua bagian 4 gram yang
dibungkus secara individual, memiliki menjadi tugas yang paling sulit. Meskipun pasar terbuka
hanya mengambil seperempat penjualan, ia percaya peran mereka di rantai perdagangan dan
jangkauan potensial mereka ke dalam populasi membuat mereka penting bagi ekspansi Nestlé di
DR Kongo. 'Mumi-mumi benar-benar di hati kita lakukan dalam hal bisnis kami. Saya telah
menikah begitu berkali-kali dengan mereka! ’dia bercanda, mengatakan interaksi sosial di DR
Kongo harus 'super energik' dan ‘Sangat positif’ jika mereka ingin berhasil. Dia menolak untuk
memotong rambutnya tahun ini sampai dia membuat babak pertama target penjualan, memicu
tawa dari para pedagang wanita di negara di mana rambut panjang pada pria lebih umum tanda
kegilaan daripada penentuan pasar. "Untuk mumi di atas meja, jika Anda tidak memiliki margin
yang benar Anda keluar dari pasar; mereka harus jelas berapa banyak yang akan mereka hasilkan
dan jernih apa permintaannya, ’kata Tuan Barrère. Itu sebabnya, di bawah direktur baru mereka,
Nestlé dirombak pendekatan penjualannya. Sebelumnya, dijual ke keduanya pengecer dan
pedagang besar, yang membuat harga menjadi kacau. Untuk memaksakan ketertiban dan disiplin
pada harga dan rantai distribusi, Tuan Barrère sekarang hanya menjual kepada pedagang besar.
Perusahaan mengirim agen untuk mengawasi rantai, memastikan mumi aman setiap hari kredit
untuk membeli stok penjualan cepat, yang berarti mereka bisa membayar kembali pinjaman saat
makan siang. Mereka bahkan mengawasi seperti itu minutiae sebagai pengaturan barang
dagangan di puncak meja.
Perusahaan ini ditempatkan di lingkungan Maggi biasa promosi - Tuan Barrère sering
melompat di panggung dan menari di acara-acara seperti itu. Ini juga berlaku demonstrasi
memasak, mendorong perempuan untuk menggunakannya tiga kubus stok, yang menurut Mr
Barrère lebih sehat daripada metode khas wanita - menggunakan dua ditambah garam ekstra.
Setelah reorganisasi pasar Nestlé, Beatrice Betuma sekarang adalah salah satu dari dua grosir di
Indonesia seluruh Kinshasa. Dalam dua tahun terakhir, penjualan di tokonya di persimpangan
jalan di mana wanita memasak semur dalam tong besar di tanah telah pergi $ 30.000 per bulan
hingga $ 170.000. "Saya memiliki lebih banyak pelanggan; sekarang nama saya terkenal, ’kata
Ms Betuma, sekali 'mumi di atas meja' sendiri. Program loyalitas, target dan skema insentif –
Nestlémembawa Ibu Betuma berlibur ke Afrika Selatan sebagai hadiah untuk peningkatan
penjualan - adalah kunci. "Sekarang saya mau pergi ke Kanada, ’ kata ibu-dari-tiga 51 tahun,
yang suaminya tinggal di negara tetangga Angola. Menembus DR Congo di luar Kinshasa adalah
a feat lebih lanjut. Karena bahaya seperti pencurian, kerusakan dan pita merah, mengirim kargo
dengan kereta api ke Lubumbashi membutuhkan waktu dua bulan. Tapi Tuan Barrère bersikeras
itu layak lakukan, mengklaim memiliki penjualan tiga kali lipat di Lubumbashi dalam satu
setengah tahun terakhir. Di timur, akses adalah sangat mahal, dan jalan yang dilalui oleh para
pemberontak di waktu, yang dia bawa ke pengiriman barang ke Goma hingga hanya dua bulan
yang lalu, menjadikannya yang paling banyak kubus stok mahal di dunia '. Bulan lalu, dia
berhasil mengirim konsinyasi besar-besaran, membungkuk Sungai Kongo untuk pertama kalinya.
"Luar biasa," kata Tuan Barrère. "Ini seperti, bagaimana kita menaklukkannya Kongo penuh.
"Bacaan lebih lanjut: Daya tarik emosionalMendukung ekonomi lokal menarik bagi wanita
pasar, dan Nestlé menggambar tentang ini, kata Hervé Barrère, direktur Kongo perusahaan.
Tidak seperti Nestlé produk, kubus stok pesaing dibuat dan diimpor seluruhnya dari luar negeri.
Namun, beberapa kompetisi terberat Mr Barrère, ia menemukan, berasal dari Nestlé sendiri:
stoknya kubus telah diselundupkan dari Nigeria dan Kenya. Di kedua kasus rasa dan kemasan -
dalam bahasa Inggris - tidak diadaptasi ke pasar berbahasa Perancis dengan langit-langit yang
lebih eklektik. Beberapa tur ke pabrik, yang mempekerjakan 60 orang, meyakinkan para wanita
untukberalih. "Itu sangat emosional: salah satu mumi menangis karena. . . dia menyadari dia
memiliki peran untuk dimainkan untuk mengembangkan negara.
Sumber: dari tombol “Kuasa“ mumi ”untuk strategi Nestlé di DR Kongo, Financial Times,
01/10/14 (Manson, K.)

Pertanyaan diskusi
1. Bagaimana manajemen pelanggan strategis berbeda dari berjualan? Bagaimana
strategisnya?
2. Bagaimana Nestlé menggunakan pelanggan strategis manajemen di Republik Demokratik
Kongo? Apa manfaat dari seperti itu infrastruktur?
3. Bagaimana pendekatan semacam itu juga membantu dengan sisa bauran pemasaran?

Jawab
1. Manajemen hubungan pelanggan atau Customer Relationship Management
(CRM) merupakan konsep yang berbeda-beda menurut pandangan berbagai pihak. Bagi
sebagian orang, CRM adalah singkatan dari Customer Relationship Marketing. Sementara
itu kelompok lain yang berkeyakinan bahwa tidak semua pelanggan menghendaki
hubungan dengan supplier, menghapus kata ‘hubungan’ dan memilih istilah yang lebih
singkat, yaitu ‘manajemen pelanggan’ alias Customer Management. Ada pula pihak-pihak
yang lebih menyukai Relationship Marketing. Apapun istilahnya yang jelas CRM adalah
praktik bisnis yang terfokus atau berorientasi pada pelanggan.
2. Tujuan dan manfaat manajemen strategies
a. Memanfaatkan hubungan yang ada untuk mendongkrakrevenue. Profitabilitas dapat
ditingkatkan melaluikegiatan mengidentifikasi, menarik, dan mempertahankan
pelanggan terbaik.
 b. Memanfaatkan informasi yang terintegrasi untuk memberikan layanan terbaik.
Pemanfaatan informasi akan membantu pelanggan untuk tidak melakukan pencarian
informasi yang sama sehingga dapat menghemat waktu bagi pelanggan.
c. Mengembangkan prosedur dan proses penjualan yang dapat digunakan secara
berulang. Dengan mengembangkan saluran kontak pelanggan, lebih banyak karyawan
terlibat dalam penjualan.
d. Menciptakan nilai baru dan membangun kesetiaan pelanggan. CRM dapat mendorong
kemampuan perusahaan untuk merespon kebutuhan pelanggan, mengakomodasi
tuntutan pelanggan, dan membangun kemitraan sehingga pelanggan menjadi setia.
e. implementasi strategi solusi yang proaktif. Jika hubungan pelanggan telah terbangun
maka perusahaan dapat mengatasi masalah yang timbul pada pelanggan secara dini.
f. Biaya menarik pelanggan lebih rendah. Ini mencakup biaya pemasaran, surat-
menyurat, kontak pelanggan,follow-up, fulfillment, dan pelayanan.
g. Tidak perlu merekrut terlalu banyak pelanggan untuk menjaga volume penjualan,
terutama untuk pemasaranbusiness to business.
h. Mengurangi biaya penjualan. Umumnya pelanggan yang ada lebih responsif. CRM
akan mengurangi biaya kampanye dan meningkatkan Return on Invesment (ROI)
dalam pemasaran dan komunikasi pelanggan.
i. Profitabilitas pelanggan lebih tinggi. Share lebih besar,follow-up penjualan yang lebih
baik, memberikan masukan kepada pelanggan lain tentang layanan dan kepuasan,
dapat dilakukan cross-sell atau up-sell dari pembelian saat ini.
j. Meningkatkan kesetiaan dan retensi pelanggan. Pelanggan bermitra dalam jangka
waktu lama, membeli lebih banyak dan sering, dan langsung
memberikanrequirements sehingga ikatan hubungan bertambah langgeng.
k. Dapat melakukan evaluasi pelanggan yang menguntungkan atau tidak.
3. Hal ini dikarenakan konsep stretegi manajemen pelanggan sebagai fokus utama tidak
sekedar untuk meningkatkan penjualan.