CH 6 Kepemimpinan - En.id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Bab 6: Keberanian dan Kepemimpinan Moral
© 2012 Jordan Lye/Flickr Open/Getty Images
Hak Cipta 2015 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa
konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.
MILIKMUKEPEMIMPINANTANTANGAN
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
• Menggabungkan pendekatan rasional untuk kepemimpinan dengan kepedulian terhadap orang-orang dan etika.
• Memahami bagaimana para pemimpin mengatur nada etis dalam organisasi dan mengenali perbedaan antara
kepemimpinan etis dan tidak etis.
• Kenali tahap perkembangan moral Anda sendiri dan cara untuk mempercepat pematangan moral Anda.
• Mengetahui dan menggunakan mekanisme yang meningkatkan budaya organisasi yang etis.
• Menerapkan prinsip-prinsip penatalayanan dan kepemimpinan yang melayani.
• Kenali keberanian orang lain dan buka potensi Anda sendiri untuk hidup dan bertindak dengan berani.
BABGARIS BESAR
168Kepemimpinan Moral 178Adam Grant, Sekolah Wharton Rak Buku Pemimpin
Hari ini dari University of
186Keberanian Mulai Bekerja: Bagaimana
Pennsylvania
172Bertindak Seperti Moral untuk Membangun Tulang Punggung,
Pemimpin 181Paula Reid, Rahasia AS Meningkatkan Kinerja, dan Mendapatkan Hasil
Melayani
173Menjadi Moral Kepemimpinan di Tempat Kerja
Pemimpin 184Michael Woodford, Olympus

188Orang yang Menakutkan
175Kepemimpinan yang Melayani Wawasan Diri Pemimpin

Pengembangan Kepemimpinan:
179Memimpin dengan Keberanian 171Kedewasaan Etis Kasus untuk Analisis
Dalam Memimpin 179Kepemimpinan Pelayan Anda 189Apa yang seharusnya saya katakan?
Orientasi
169Denise Ramos dan Jennifer 190Anak Laki-Laki, Gadis, Kapal Feri
Schiavone, ITT 183Nilai Keberanian Moral Anda Kapten, dan Pertapa
B
y saat dia ditembak di kepala dalam upaya pembunuhan oleh orang-orang bersenjata
Taliban pada Oktober 2012, Malala Yousafzai, 14 tahun, telah menjadi pemimpin dalam
perjuangan untuk pendidikan anak perempuan di Pakistan selama lebih dari tiga tahun.
Yousafzai mulai menulis blog dengan nama samaran untuk BBC pada usia 11 tahun, merinci
kehidupannya di bawah pemerintahan Taliban, kendali mereka atas Lembah Swat, dan advokasi
pendidikan untuk anak perempuan. Setelah militer Pakistan mengusir para militan dari
wilayahnya, Yousafzai mulai berbicara di depan umum. AWaktu New Yorkdokumenter dan
wawancara oleh media cetak dan televisi mengangkat profilnya lebih jauh dan
menempatkannya dalam sasaran langsung Taliban. Setelah operasi penyelamatan jiwa di
Pakistan setelah penembakan itu, Yousafzai diterbangkan ke Birmingham, Inggris, di mana dia
menjalani lebih banyak operasi—dan di mana, dalam waktu enam bulan, dia kembali ke
sekolah. Taliban telah bersumpah bahwa mereka akan terus berusaha membunuh Yousafzai,
tetapi pemimpin muda itu tetap berkomitmen. Menurut salah satu dokter yang merawatnya,
“Dia sama sekali tidak naif tentang apa yang terjadi padanya dan situasinya dalam hal profil
tingginya. Dia sangat bertekad untuk terus berbicara demi perjuangannya.”1
Malala Yousafzai tahu sejak dini bahwa menjadi pemimpin yang berpengaruh berarti mempelajari siapa
Anda dan apa yang Anda perjuangkan, dan kemudian memiliki keberanian untuk bertindak. Para pemimpin
menunjukkan kepercayaan dan komitmen pada apa yang mereka yakini dan apa yang mereka lakukan.
Pengabdian yang mendalam untuk suatu tujuan atau tujuan yang lebih besar dari diri seseorang memicu
keberanian untuk bertindak, seperti halnya Malala Yousafzai, yang mengatakan setelah kembali ke sekolah,
"Saya ingin semua gadis di dunia memiliki kesempatan dasar ini."2
167
168 BAGIAN 3SISI PRIBADI KEPEMIMPINAN
Selain itu, kisah Malala Yousafzai menggambarkan bahwa kepemimpinan yang sebenarnya tidak banyak
berhubungan dengan memanfaatkan orang lain daripada melayani orang lain. Menempatkan orang lain di
atas diri sendiri adalah kunci menuju kepemimpinan yang sukses, baik dalam aktivisme sosial, politik, perang,
pendidikan, olahraga, layanan sosial, atau bisnis.
Bab ini mengeksplorasi ide-ide yang berkaitan dengan keberanian dan
kepemimpinan moral. Dalam bab sebelumnya, kita membahas pikiran dan emosi,
dua dari tiga elemen yang bersatu untuk kepemimpinan yang sukses. Bab ini
berfokus pada elemen ketiga, semangat—pada kemampuan untuk melihat ke dalam,
merenungkan kondisi manusia, memikirkan apa yang benar dan salah, melihat apa
yang benar-benar penting di dunia, dan memiliki keberanian untuk membela. apa
yang layak dan benar. Kita mulai dengan melihat situasi di mana sebagian besar
organisasi saat ini beroperasi, dilema yang dihadapi para pemimpin di dunia modern,
dan pentingnya para pemimpin menetapkan nada etis dalam organisasi. Selanjutnya
kita mengeksplorasi bagaimana para pemimpin dapat bertindak dengan cara yang
bermoral, memeriksa model pengembangan moral pribadi, dan melihat pentingnya
penatalayanan dan kepemimpinan yang melayani.
KEPEMIMPINAN MORAL HARI INI

Nama-nama perusahaan yang dulu dihormati seperti AIG, Lehman Brothers, Bear Stearns, dan
Countrywide telah menjadi sinonim dengan keserakahan, penipuan, kesombongan, atau kurangnya
kesadaran moral. Meskipun cerita profil tinggi tentang pelanggaran etika dalam organisasi telah
sedikit melambat, ada banyak pemimpin yang masih duduk di kursi panas karena perilaku tidak
bermoral atau tidak etis: Brian Dunn dari Best Buy dan Mark Hurd dari Hewlett-Packard keduanya
mengundurkan diri di bawah tekanan karena untuk hubungan yang tidak pantas dengan karyawan
wanita. Scott Thompson mengundurkan diri sebagai CEO Yahoo setelah hanya empat bulan bekerja
karena laporan mengungkapkan bahwa dia secara tidak akurat mengklaim di resumenya bahwa dia
memiliki gelar dalam ilmu komputer.3Dan di Wyckoff Heights Medical Center nirlaba di salah satu
lingkungan termiskin di Brooklyn, sebuah penyelidikan mengungkapkan pola transaksi orang dalam
yang secara boros menguntungkan manajer puncak, anggota dewan, dan politisi lokal sambil
merusak organisasi sampai-sampai mungkin ditutup, semakin membatasi pilihan perawatan
kesehatan bagi masyarakat miskin.4
Iklim Etis dalam Bisnis

Para pemimpin menghadapi banyak tekanan yang menantang kemampuan mereka untuk melakukan hal
yang benar. Hambatan paling berbahaya bagi para pemimpin adalah kelemahan pribadi dan kepentingan
pribadi daripada korupsi skala penuh.5Tekanan untuk memangkas biaya, meningkatkan keuntungan,
memenuhi tuntutan vendor atau mitra bisnis, dan terlihat sukses semuanya dapat berkontribusi pada
penyimpangan etika. Misalnya, selama krisis perumahan dan keuangan baru-baru ini, para pemimpin di
Standard & Poor's, lembaga pemeringkat, mengabaikan sinyal bahaya etis dan memilih untuk
PEMIMPIN BARU mengutamakan kepentingan jangka pendek di atas kebenaran untuk menghasilkan peringkat yang
MEMO AKSI diinginkan oleh bank-bank yang menyusunnya. kesepakatan hipotek. Gugatan perdata yang diajukan oleh
Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat

Departemen Kehakiman AS menuduh bahwa para pemimpin S&P dengan sengaja mengeluarkan peringkat
menerapkan nilai-nilai etika ke dalam tindakan dan tinggi yang tidak beralasan untuk mempertahankan bisnis.6Tindakan mereka dan para pemimpin di banyak
memberikan contoh yang Anda inginkan agar perusahaan lain berkontribusi pada runtuhnya pasar perumahan dan krisis keuangan di seluruh dunia.
diikuti oleh pengikut. Anda dapat menahan
Tantangan lain di lingkungan saat ini adalah penekanan berlebihan pada pemegang saham yang
tekanan untuk bertindak tidak etis hanya untuk
menyenangkan, yang dapat menyebabkan beberapa manajer berperilaku tidak etis terhadap pelanggan,
menghindari kritik atau mencapai keuntungan
jangka pendek.
karyawan, dan masyarakat yang lebih luas.7Manajer berada di bawah tekanan besar untuk memenuhi tujuan
pendapatan jangka pendek, dan beberapa bahkan menggunakan tipu muslihat akuntansi
BAB 6KEBERANIAN DAN KEPEMIMPINAN MORAL 169
atau teknik lain untuk menunjukkan pengembalian yang memenuhi ekspektasi pasar daripada yang
mencerminkan kinerja yang sebenarnya.8Semua pemimpin ingin organisasi mereka terlihat sukses, dan
mereka terkadang dapat melakukan hal yang salah hanya agar mereka terlihat baik di mata orang lain.
Pertanyaan bagi para pemimpin adalah apakah mereka dapat mengumpulkan ketabahan untuk melakukan
hal yang benar meskipun ada tekanan dari luar. “Hidup dijalani di lereng yang licin,” kata Richard Tedlow dari
Harvard Business School. “Dibutuhkan seseorang yang berkarakter untuk mengetahui garis apa yang tidak
Anda lewati.”9
Pemimpin Mengatur Nada Etis

Para pemimpin puncak khususnya menghadapi pengawasan yang lebih ketat karena apa yang
terjadi di puncak menetapkan standar untuk seluruh organisasi. Dalam sebuah studi tentang
Harta benda100 perusahaan, 40 persen penuh ditemukan terlibat dalam kegiatan yang dapat
dianggap tidak etis.10Selain itu, para peneliti menyimpulkan bahwa kesalahan dalam banyak
kasus dapat dilacak pada kegagalan eksekutif puncak untuk menegakkan dan memenuhi
standar etika yang tinggi.
Para pemimpin memikul tanggung jawab yang luar biasa untuk mengatur iklim etis dan
bertindak sebagai panutan yang positif bagi orang lain.11Para pemimpin memberi sinyal apa yang
penting melalui perilaku mereka, dan ketika para pemimpin beroperasi dari prinsip-prinsip keegoisan
dan keserakahan, banyak karyawan melihat perilaku seperti itu sebagai hal yang wajar. Di Bear
Stearns yang sekarang sudah tidak berfungsi, misalnya, eksekutif senior secara terbuka arogan dan
ambisius untuk kesuksesan pribadi, dan mereka membangun "budaya oportunistik yang bersiku
tajam" di mana aturan dan standar dasar keadilan, kejujuran, dan kehormatan dapat ditekuk. demi
mencapai keuntungan pribadi.12Bandingkan pendekatan Bear Stearns dengan budaya yang dibangun
Denise Ramos di ITT.
DI PEMIMPIN
Denise Ramos dan Jennifer Schiavone, ITT

ITT, sebuah perusahaan industri global yang terdiversifikasi, didirikan pada awal abad kedua puluh, tetapi
ketika perusahaan tersebut melepaskan bisnis pertahanan dan airnya pada Oktober 2011, pada dasarnya
menjadi “startup berusia 100 tahun,” sebagai chief communication officer Jennifer Schiavone menempatkan
itu. Banyak perusahaan akan mulai membangun merek dengan mengambil pendekatan eksternal, tetapi uap
Schiavone dan CEO baru Denise Ramos mengambil pendekatan yang berlawanan—membangun reputasi
perusahaan dari dalam ke luar dengan budaya kepercayaan, keterlibatan, dan integritas.
Ramos melakukan tur mendengarkan global, bertemu dengan karyawan di semua tingkatan, terkadang
secara individu atau dalam tim kecil, terkadang dalam pertemuan besar bergaya balai kota. Hasil dari semua
mendengarkan ini adalah "ITT Way," sebuah kode yang merangkum nilai-nilai inti dari rasa hormat, tanggung
jawab, dan integritas dan mendefinisikan bagaimana perusahaan menggunakannya untuk memenuhi
kebutuhan karyawan, pelanggan, mitra bisnis, pemegang saham, dan masyarakat tempat ITT beroperasi.
Menempatkan nilai di atas kertas itu mudah. Bertindak pada mereka adalah yang terpenting. Ramos bekerja keras untuk
melihat bahwa para manajer di semua tingkatan “menjalankan pembicaraan.” Dia menceritakan sebuah kisah tentang manajer di
satu unit di Amerika Latin yang menghadapi pilihan sulit: dia bisa membayar suap dan melakukan penjualan yang akan
memungkinkan dia untuk memenuhi tujuan keuangannya untuk kuartal tersebut, atau dia bisa menolak untuk membayar,
kehilangan keuntungan. penjualan, dan meleset dari targetnya. Dia memilih opsi yang terakhir, dan para eksekutif puncak pergi
keluar dari jalan mereka untuk memberi selamat kepadanya karena kehilangan nomornya untuk kuartal tersebut. Mencapai
target penjualan dan pendapatan itu baik, kata Ramos, tetapi ketika orang melakukan hal yang benar, “itulah waktunya untuk
merayakannya.”13
PAMERAN 6.1Membandingkan Kepemimpinan Etis versus Kepemimpinan Tidak Etis
Pemimpin Etis Pemimpin yang Tidak Etis
Memiliki kerendahan hati Arogan dan mementingkan diri sendiri
Memelihara kepedulian untuk kebaikan yang Berlebihan mempromosikan kepentingan
lebih besar Jujur dan lugas pribadi Mempraktikkan penipuan
Memenuhi komitmen Melanggar kesepakatan

Berusaha untuk keadilan Penawaran tidak adil
Bertanggung jawab Mengalihkan kesalahan kepada orang lain Mengurangi
Menunjukkan rasa hormat terhadap setiap individu martabat orang lain Mengabaikan perkembangan pengikut
Mendorong dan mengembangkan orang lain Melayani Menahan bantuan dan dukungan Kurangnya keberanian
orang lain untuk menghadapi tindakan yang tidak adil
Menunjukkan keberanian untuk membela apa yang benar
Sumber: Berdasarkan Donald G. Zauderer, “Integrity: An Essential Executive Quality,”Forum Bisnis(Musim Gugur 1992), hlm. 12–16.
Denise Ramos sedang membangun budaya integritas dan kepemimpinan etis di ITT dengan mencontoh
nilai-nilai etika dan memberi penghargaan kepada manajer lain karena melakukan hal yang sama. Tampilan
6.1 membandingkan kepemimpinan etis dan tidak etis. Perilaku yang tercantum di kolom 1 berkontribusi
pada iklim organisasi yang saling percaya, adil, dan melakukan hal yang benar, seperti yang dibangun Denise
Ramos di ITT. Kolom 2 mencantumkan perilaku yang berlawanan, yang berkontribusi pada iklim yang matang
untuk pelanggaran etika dan hukum, seperti di Bear Stearns.14
Para pemimpin etis tidak disibukkan dengan kepentingan mereka sendiri. Mereka tetap fokus
pada karyawan, pelanggan, dan kebaikan yang lebih besar daripada mengambil setiap kesempatan
untuk memuaskan kepentingan pribadi mereka, memenuhi keserakahan mereka, atau memelihara
ego mereka. Para pemimpin yang tidak etis biasanya lebih memperhatikan untuk mendapatkan
keuntungan bagi diri mereka sendiri daripada untuk perusahaan atau masyarakat yang lebih besar.
Misalnya, penyelidikan dana pensiun Negara Bagian New York untuk pekerja publik menemukan
bahwa mantan Pengawas Keuangan New York Alan Hevesi dan para pemimpin dan penasihat politik
lainnya menerima jutaan dalam biaya konsultasi palsu, biaya perjalanan, kontribusi kampanye, dan
bantuan lain sebagai imbalan untuk memberikan investasi tertentu. perusahaan bagian dari dana
untuk mengelola, memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan biaya manajemen yang besar dan
kuat. Hevesi dan penasihat Hank Morris keduanya mengaku bersalah atas tuduhan korupsi kejahatan.
15
Juga ditunjukkan dalam Tampilan 6.1, pemimpin etis jujur dengan karyawan, mitra, pelanggan,
vendor, dan pemegang saham. Mereka berusaha untuk keadilan dan berhati-hati untuk menghormati
kesepakatan atau komitmen mereka kepada orang lain. Pemimpin yang tidak etis, di sisi lain, sering
melakukan penipuan. Di sebuahAmerika Serikat Hari Inisurvei beberapa tahun lalu, 82 persen CEO
mengatakan mereka berbohong tentang skor golf mereka. Memang, itu hal kecil, tapi sedikit demi
sedikit, ketidakjujuran bisa menjadi gaya hidup dan bisnis.16
Para pemimpin yang etis cenderung berbagi pujian atas keberhasilan dan menerima kesalahan ketika terjadi
kesalahan, sedangkan para pemimpin yang tidak etis sering mengambil pujian atas pencapaian pengikut dan
PEMIMPIN BARU
merendahkan martabat orang lain dengan memperlakukan orang dengan tidak sopan dan tidak hormat. Pemimpin
MEMO AKSI yang etis membantu pengikut mengembangkan potensi mereka dan memiliki peran dalam pengambilan keputusan,
Buka Wawasan Diri Pemimpin 6.1 dan sedangkan pemimpin yang tidak etis sering melihat pengikut sebagai alat untuk mencapai tujuan.
selesaikan pertanyaan untuk
mempelajari apakah perilaku dan

Akhirnya, salah satu cara utama para pemimpin berkontribusi pada organisasi etis adalah dengan berbicara
keputusan Anda menunjukkan bahwa
Anda akan menjadi pemimpin yang etis.

menentang tindakan yang mereka yakini salah. Jika seorang pemimpin mengetahui bahwa seseorang diperlakukan
tidak adil oleh seorang rekan kerja dan tidak melakukan apa-apa, pemimpin tersebut sedang menetapkan
© Cultura Travel/Ben Pipe Photography/The Image Bank/Getty Images
Lengkapi ini
PEMIMPINWAWASAN DIRI6.1 tugas online dengan

CengageSEKARANG.
Kedewasaan Etis
instruksi:Pikirkan tentang bagaimana Anda biasanya berperilaku dan 9. Saya dapat segera memaafkan diri sendiri setelah
© Viperagp | Dreamstime.com
membuat keputusan dan menanggapi dengan jujur pernyataan di bawah melakukan kesalahan serius.
ini. Jawablah sebagaimana Anda benar-benar berperilaku, bukan seperti 10. Rekan kerja saya akan mengatakan bahwa
yang Anda inginkan. perilaku saya sangat konsisten dengan
nilai-nilai saya.
Kebanyakan Kebanyakan
PALSU BENAR
Penilaian dan Interpretasi
1. Saya dapat dengan jelas menyatakan prinsip dan
Beri diri Anda 1 poin untuk setiap jawaban Paling Benar yang
nilai yang memandu tindakan saya.
Anda periksa di atas. Skor total . Skor Anda untuk
2. Saya segera mengakui kesalahan dan
skala kedewasaan etis menunjukkan apakah Anda berada di jalur yang
kegagalan saya sendiri.
tepat untuk menjadi pemimpin etis seperti yang dijelaskan dalam
3. Saya dapat dengan cepat “memaafkan dan
Tampilan 6.1. Skor tinggi 8-10 menunjukkan seseorang yang lebih
melupakan” ketika seseorang telah melakukan
peduli dengan nilai-nilai dan orang lain daripada dengan kepentingan
kesalahan serius yang mempengaruhi saya.
diri sendiri. Skor 0Ģ3 akan dianggap rendah, dan skor 4Ģ7 adalah jalan
4. Ketika membuat keputusan yang sulit, saya
tengah. Skor Anda juga memberikan petunjuk tentang tingkat
meluangkan waktu untuk menilai saya
perkembangan moral Anda yang ditunjukkan pada Tampilan 6.4.
prinsip dan nilai.
Tingkat perkembangan pascakonvensional berarti Anda
5. Saya memiliki reputasi di antara
mempertimbangkan prinsip dan nilai, mengambil tanggung jawab
teman dan rekan kerja saya untuk
pribadi, dan tidak menyalahkan orang lain. Skor tinggi menunjukkan
menjaga kata-kata saya.
bahwa Anda memiliki rasa moral yang sangat berkembang. Skor yang
6. Saya sengaja merenungkan kesalahan
lebih rendah menunjukkan Anda mungkin berada di tingkat
saya untuk memperbaiki diri saya
konvensional atau bahkan pra-konvensional. Renungkan apa arti skor
pertunjukan.
Anda bagi Anda.
7. Ketika seseorang meminta saya untuk menjaga
kepercayaan diri, saya selalu melakukannya

Sumber: Berdasarkan dan diadaptasi dari Doug Lennick dan Fred Kiel,
sama sekali. Kecerdasan Moral: Meningkatkan Kinerja Bisnis dan Kesuksesan
8. Ketika terjadi kesalahan, saya jarang Kepemimpinan(Upper Saddle River, NJ: Cordon School Publications, 2005),
hlm. 251–263.
menyalahkan orang lain atau keadaan.
preseden bagi orang lain untuk berperilaku tidak adil juga. Rekan kerja dan bawahan
dengan standar etika yang lemah merasa bebas untuk bertindak sesuai pilihan mereka.
Pertimbangkan apa yang terjadi di Pennsylvania State University. Pada tahun 2001, Mike
McQueary, pada saat itu asisten lulusan program sepak bola, melaporkan kepada kepala
pelatih sepak bola Joe Paterno bahwa ia melihat koordinator pertahanan Jerry Sandusky
mungkin melakukan pelecehan seksual terhadap seorang anak laki-laki di ruang ganti.
Direktur atletik Tim Curley dan setidaknya dua administrator papan atas juga segera
mengetahui insiden tersebut. Tetapi tidak ada yang mengambil langkah berikutnya untuk
menghentikan perilaku tidak bermoral (dan ilegal), dan Sandusky terus menganiaya lebih
banyak anak laki-laki sebelum salah satu korbannya mengungkap pelecehan tersebut.
Lebih dari 10 tahun setelah laporan awal McQueary, Sandusky dihukum atas 45 tuduhan
pelecehan seksual terhadap anak.17
Bagaimana para pemimpin bisa menutup mata terhadap perilaku seperti itu?Faktanya adalah bahwa
sebagian besar manajer memiliki kecenderungan alami untuk melindungi organisasi. Selain itu, pemimpin
harus melawan kecenderungan orang “melihat apa yang ingin kita lihat, bukan melihat apa yang tidak ingin
kita lihat, dan berharap masalah akan hilang dengan sendirinya”, sebuah kecenderungan yang menyebabkan
pemimpin seperti di Penn State untuk membuat keputusan "yang kemudian dilihat oleh orang lain sebagai
tidak dapat dipertahankan secara etis."18Para pemimpin Penn State tidak sendirian dalam hal ini
171
kecenderungan untuk melindungi organisasi bahkan dengan risiko membiarkan perilaku tidak etis
atau ilegal berlanjut. Untuk banyak alasan, seringkali sulit untuk membela apa yang benar, tetapi ini
adalah cara utama di mana para pemimpin menciptakan lingkungan yang berintegritas.
BERTINDAK SEPERTI PEMIMPIN MORAL

Di Penn State, banyak pemimpin bersalah karena menempatkan kemenangan dalam pertandingan
sepak bola dan melindungi reputasi sekolah di atas moralitas. Di organisasi lain, para pemimpin
mungkin mengutamakan pencapaian tujuan ekonomi daripada melakukan hal yang benar.
Perusahaan yang mengalami masalah etika biasanya memiliki pemimpin puncak yang menghasilkan
pendapatan triwulanan dan harga saham sebagai tujuan utama bisnis mereka dan ukuran terpenting
keberhasilan individu dan organisasi.19Ketika para pemimpin lupa bahwa bisnis adalah tentang nilai-
nilaidan bukan hanya kinerja ekonomi, organisasi dan masyarakat yang lebih luas dirugikan dalam
prosesnya.
Kepemimpinan moral tidak berarti mengabaikan keuntungan dan kerugian, harga saham, biaya
produksi, dan fakta-fakta lain yang sulit diukur, tetapi itu membutuhkan pengakuan dan kepatuhan
pada nilai-nilai etika dan mengakui pentingnya makna manusia, kualitas, dan tujuan yang lebih tinggi.
20 Komentar Henry Ford yang berusia seabad tampaknya dibuat khusus untuk iklim etika yang buruk
saat ini: “Untuk waktu yang lama orang percaya bahwa satu-satunya tujuan industri adalah
menghasilkan keuntungan. Mereka salah. Tujuannya adalah untuk melayani kesejahteraan umum.”21
Terlepas dari kenyataan keserakahan perusahaan, persaingan, dan dorongan untuk mencapai tujuan dan
keuntungan, para pemimpin dapat bertindak berdasarkan nilai-nilai moral dan mendorong orang lain untuk
PEMIMPIN BARU mengembangkan dan menggunakan nilai-nilai moral dan mematuhi standar perilaku etis di tempat kerja.Satu-
MEMO AKSI satunya faktor terpenting dalam pengambilan keputusan etis dalam organisasi adalah apakah para pemimpin
menunjukkan komitmen terhadap etika dalam pembicaraan mereka dan terutama perilaku mereka.22Karyawan
mengusir rasa takut dari organisasi

belajar tentang nilai-nilai yang penting dalam organisasi dengan memperhatikan para pemimpin.
sehingga pengikut merasa nyaman Tampilan 6.2 mendaftar beberapa cara spesifik pemimpin bertindak untuk membangun lingkungan
melaporkan masalah atau pelanggaran yang memungkinkan dan mendorong orang untuk berperilaku etis. Pemimpin menciptakan sistem dan
etika. Anda dapat menetapkan
kebijakan organisasi yang mendukung perilaku etis, seperti membuat kebijakan pintu terbuka yang
kebijakan etika yang jelas, menghargai
mendorong orang untuk membicarakan apa pun tanpa rasa takut, menetapkan kode etik yang jelas,
perilaku etis, dan tidak menunjukkan
toleransi terhadap pelanggaran.

menghargai perilaku etis, dan menunjukkan toleransi nol terhadap pelanggaran. Banyak perusahaan telah
mempekerjakan kepala petugas kepatuhan tingkat tinggi untuk manajer polisi dan
PAMERAN 6.2Bagaimana Bertindak Seperti Pemimpin Moral
1. Mengartikulasikan dan menjunjung tinggi prinsip moral yang tinggi.
2. Fokus pada apa yang benar untuk organisasi serta semua orang yang terlibat.
3. Berikan contoh yang Anda ingin orang lain jalani.
4. Jujurlah pada diri sendiri dan orang lain.
5. Singkirkan rasa takut dan hilangkan hal-hal yang tidak dapat didiskusikan.
6. Menetapkan dan mengkomunikasikan kebijakan etika.
7. Kembangkan tulang punggung—tunjukkan toleransi nol terhadap pelanggaran etika.
8. Menghargai perilaku etis.

9. Perlakukan setiap orang dengan adil, bermartabat, dan hormat, dari level terendah hingga tertinggi dalam
organisasi.
10. Lakukan hal yang benar dalam kehidupan pribadi dan profesional Anda—bahkan jika tidak ada yang melihat.
Sumber: Berdasarkan Linda Klebe Treviño, Laura Pincus Hartman, dan Michael Brown, “Moral Person and Moral Manager: How Executives Develop a
Reputation for Ethical Leadership,”Tinjauan Manajemen California42, tidak. 4 (Musim Panas 2000), hlm. 128–142; Christopher Hoenig, "Hati yang Berani,"
CIO(1 November 2000), hlm. 72–74; dan Patricia Wallington, “Jujur?!”CIO(15 Maret 2003), hlm. 41–42.
PAMERAN 6.3Lebih dari Nilai Inti Roda
At More Than Wheels Nilai Inti kami memandu kami dalam mencapai misi kami dengan bekerja dengan klien dan
mitra menuju tujuan membangun hasil keuangan yang langgeng bagi klien kami.
Memercayai
Kami menghormati dan percaya satu sama lain dan pelanggan kami. Kami
berbicara kebenaran satu sama lain, bahkan ketika itu sulit.
Kami menghargai pendapat satu sama lain.
Tidak menghakimi
Kami berurusan dengan realitas saat ini, tanpa penilaian.

Kami pragmatis dan berwawasan ke depan.
Akuntabilitas
Kami hidup sesuai dengan kesepakatan kami.
Kami tidak kenal lelah dalam mencapai tujuan kami dan memecahkan masalah secara kreatif. Kami
melakukan yang terbaik yang kami bisa untuk klien kami.
Kerja tim
Kami menghargai kolaborasi.
Keberhasilan kami bergantung pada kerja tim.
Sedang belajar
Kita belajar dari satu sama lain dan dari keberhasilan dan kegagalan kita. Kami
berusaha untuk perbaikan terus-menerus dan berarti dalam pekerjaan kami.
Sumber: More Than Wheels Mission and Core Values, http://www.morethanwheels.org/mission (Diakses pada 18 Mei 2013).
karyawan.23Sebagian besar perusahaan telah menetapkan kode etik untuk memandu perilaku karyawan atau
daftar nilai-nilai inti yang diharapkan dihormati oleh karyawan. Tampilan 6.3 mencantumkan nilai-nilai inti
untuk More Than Wheels, yang memiliki misi "Untuk membantu individu & keluarga yang berjuang memutus
siklus pengambilan keputusan keuangan yang buruk dengan menggunakan proses pembelian mobil untuk
mengkatalisasi perubahan yang langgeng, stabilitas dan kontrol keuangan."24Yang terpenting, para
pemimpin mengartikulasikan dan menjunjung tinggi standar etika yang tinggi, dan mereka berperilaku
bermoral bahkan jika mereka berpikir tidak ada yang melihat. Jika para pemimpin mengambil jalan pintas
atau membengkokkan aturan ketika mereka pikir mereka tidak akan tertangkap, mereka dan organisasi
mereka pada akhirnya akan menanggung akibatnya.
Ada beberapa bukti bahwa melakukan yang benar oleh karyawan, pelanggan, dan masyarakat,
serta oleh pemegang saham, adalah bisnis yang baik. Sebagai contoh, sebuah studi baru-baru ini
terhadap 100 perusahaan global teratas yang telah membuat komitmen terhadap kelestarian
lingkungan menemukan bahwa mereka memiliki pertumbuhan penjualan yang jauh lebih tinggi, laba
atas aset, laba, dan arus kas dari operasi di setidaknya beberapa bidang bisnis.25Tinjauan lain
terhadap kinerja keuangan perusahaan besar AS yang dianggap sebagai "warga perusahaan terbaik"
menemukan bahwa mereka menikmati reputasi yang unggul dan kinerja keuangan yang unggul.26
Demikian pula, Governance Metrics International, lembaga pemeringkat tata kelola perusahaan
independen di New York, melaporkan bahwa saham perusahaan yang menjalankan prinsip tanpa
pamrih berkinerja lebih baik daripada yang dijalankan dengan cara melayani diri sendiri.27
MENJADI PEMIMPIN MORAL

Kepemimpinan bukan hanya seperangkat praktik tanpa asosiasi dengan benar atau salah. Semua praktik
kepemimpinan dapat digunakan untuk kebaikan atau kejahatan dan dengan demikian memiliki dimensi moral.
Pemimpin memilih apakah akan bertindak dari keegoisan dan keserakahan untuk mengurangi orang lain
atau berperilaku dengan cara yang melayani orang lain dan memotivasi orang untuk mengembangkan
potensi mereka sebagai karyawan dan sebagai manusia.28kepemimpinan moraladalah tentang membedakan
yang benar dari yang salah dan melakukan yang benar, mencari yang adil, jujur, yang baik, dan perilaku yang
benar dalam mencapai tujuan dan memenuhi tujuan. Pemimpin memiliki pengaruh besar atas orang lain,
dan kepemimpinan moral mengangkat orang dan meningkatkan kehidupan orang lain. Kepemimpinan yang
tidak bermoral mengambil dari orang lain untuk meningkatkan diri sendiri.29
Pemimpin paling sering tahu apa yang benar; pertanyaannya adalah bagaimana mereka memilih untuk
bertindak berdasarkan hal itu dan kekuatan internal serta kebijakan dan proses eksternal apa yang ada untuk
memungkinkan mereka menindaklanjuti melakukan hal yang benar.30Salah satu karakteristik internal yang
mempengaruhi kapasitas seorang pemimpin untuk membuat pilihan moral adalah tingkat perkembangan
moral individu.31Tampilan 6.4 menunjukkan ilustrasi yang disederhanakan dari satu model pengembangan
moral pribadi.
kepemimpinan moral
membedakan yang benar dari yang Padatingkat prakonvensional, individu bersifat egosentris dan peduli dengan menerima
salah dan melakukan yang benar; penghargaan eksternal dan menghindari hukuman. Mereka mematuhi otoritas dan mengikuti aturan
mencari keadilan, kejujuran, dan
untuk menghindari konsekuensi pribadi yang merugikan atau memuaskan kepentingan pribadi
kebaikan dalam praktik kepemimpinan
secara langsung. Orientasi dasar terhadap dunia adalah mengambil apa yang bisa didapatkan.
Seseorang dengan orientasi ini dalam posisi kepemimpinan akan cenderung otokratis terhadap orang
Tingkat pra-konvensional
lain dan menggunakan posisi tersebut untuk kemajuan pribadi.
tingkat perkembangan moral
pribadi di mana individu Di level dua,tingkat konvensional, orang belajar untuk menyesuaikan diri dengan harapan
bersifat egosentris dan peduli perilaku yang baik seperti yang didefinisikan oleh rekan kerja, keluarga, teman, dan
dengan menerima
masyarakat. Orang-orang pada tingkat ini mengikuti aturan, norma, dan nilai-nilai dalam
penghargaan eksternal dan
menghindari hukuman budaya perusahaan. Jika aturannya adalah untuk tidak mencuri, menipu, membuat janji palsu,
atau melanggar undang-undang peraturan, seseorang pada tingkat ini akan berusaha untuk
Tingkat konvensional
mematuhinya. Orang-orang di tingkat konvensional mematuhi norma-norma sistem sosial yang
tingkat perkembangan moral
pribadi di mana orang belajar
lebih besar. Jika sistem sosial mengatakan tidak apa-apa untuk menggelembungkan tagihan
untuk menyesuaikan diri dengan kepada pemerintah atau membuat pencapaian garis bawah lebih penting daripada kejujuran
harapan perilaku yang baik seperti
dan integritas, mereka biasanya akan mengikuti norma itu juga. Pertimbangkan skandal
yang didefinisikan oleh rekan kerja,
keluarga, teman, dan masyarakat
kecurangan baru-baru ini yang mengguncang beberapa sekolah terkemuka, termasuk Akademi
Angkatan Udara, Sekolah Menengah Stuyvesant di Manhattan, dan Universitas Harvard.
PAMERAN 6.4Tiga Tingkat Perkembangan Moral Pribadi
Sumber: Berdasarkan Lawrence Kohlberg, “Tahapan Moral dan Moralisasi: Pendekatan Pengembangan Kognitif,” diPerkembangan
Moral dan Perilaku: Teori, Penelitian, dan Isu Sosial, ed. Thomas Likona (Austin, TX: Holt, Rinehart dan Winston, 1976), hlm. 31–53; dan
Jill W. Graham, “Kepemimpinan, Pengembangan Moral, dan Perilaku Kewarganegaraan,”Etika Bisnis Triwulanan5, tidak. 1 (Januari 1995),
hlm. 43–54.
sistem, budaya di mana siswa bersatu dan menyontek dalam pemahaman yang sama bahwa itu adalah
"kejahatan yang diperlukan" untuk mencapai tujuan mereka. Banyak kelas memiliki grup Facebook pribadi,
misalnya, di mana siswa dapat memposting kumpulan jawaban lengkap untuk tes—seorang siswa
mengatakan bahwa diharapkan orang-orang akan saling membantu.32Howard Gardner, seorang profesor di
Sekolah Pascasarjana Pendidikan, mengatakan "otot etis [siswa] telah berhenti berkembang" karena budaya
masyarakat yang lebih luas yang mengagungkan kesuksesan dengan cara apa pun—sesuai dengan sistem.33
Padatingkat pascakonvensional, kadang-kadang disebuttingkat berprinsip, para pemimpin dipandu oleh

seperangkat prinsip yang diinternalisasi yang diakui secara universal sebagai adil dan benar. Orang-orang
pada tingkat ini bahkan mungkin tidak mematuhi aturan atau undang-undang yang melanggar prinsip-
prinsip ini. Nilai-nilai yang terinternalisasi ini menjadi lebih penting daripada harapan orang lain dalam
organisasi atau komunitas. Akankah siswa pada tingkat perkembangan moral pascakonvensional menyontek
pada tes seperti yang disebutkan di atas, karena yang lain menyontek untuk maju? Sebuah studi baru-baru ini
menunjukkan bahwa mereka tidak akan melakukannya. Dalam simulasi perdagangan saham, peneliti
memberikan siswa sekolah bisnis yang dipilih secara acak "informasi orang dalam" tentang pendapatan
saham yang sebenarnya, yang memungkinkan mereka untuk menerima atau menolak informasi tersebut.
Siswa yang menolak informasi orang dalam mendapat skor lebih tinggi pada perkembangan moral, dalam
kisaran pascakonvensional,34
Kebanyakan orang dewasa beroperasi pada tingkat dua perkembangan moral, dan beberapa belum
maju melampaui tingkat satu. Hanya sekitar 20 persen orang dewasa Amerika yang mencapai tingkat
perkembangan moral ketiga pascakonvensional, meskipun kebanyakan dari kita memiliki kapasitas untuk
melakukannya.35Seorang pemimpin pada tingkat ini visioner, memberdayakan, dan berkomitmen untuk
melayani orang lain dan tujuan yang lebih tinggi. Para pemimpin ini dapat secara imparsial menerapkan
standar universal untuk menyelesaikan konflik moral dan menyeimbangkan kepentingan pribadi dengan
kepedulian terhadap orang lain dan demi kebaikan bersama. Penelitian secara konsisten menemukan
hubungan langsung antara tingkat perkembangan moral yang lebih tinggi dan perilaku yang lebih etis di
tempat kerja, termasuk lebih sedikit kecurangan, kecenderungan untuk membantu orang lain, dan pelaporan
tindakan tidak etis atau ilegal, yang dikenal sebagai whistleblowing.36
KEPEMIMPINAN YANG MELAYANI
Apa tanggung jawab moral seorang pemimpin terhadap pengikutnya? Apakah untuk membatasi dan mengendalikan
mereka untuk memenuhi kebutuhan organisasi? Apakah untuk membayar mereka dengan upah yang adil? Ataukah
untuk memungkinkan mereka tumbuh dan berkreasi serta mengembangkan diri sebagai manusia?
Banyak pemikiran tentang kepemimpinan saat ini menyiratkan bahwa kepemimpinan moral melibatkan
mengubah pengikut menjadi pemimpin, sehingga mengembangkan potensi mereka daripada menggunakan
posisi kepemimpinan untuk mengendalikan atau membatasi orang. Ekspresi akhir dari pendekatan
kepemimpinan ini disebutkepemimpinan pelayan, yang paling baik dipahami dengan membandingkannya
dengan pendekatan lain. Tampilan 6.5 mengilustrasikan rangkaian pemikiran dan praktik kepemimpinan.
Organisasi tradisional didasarkan pada gagasan bahwa pemimpin bertanggung jawab atas bawahan dan
keberhasilan organisasi tergantung pada kontrol pemimpin atas pengikut. Pada tahap pertama, bawahan
bersifat pasif—tidak diharapkan untuk berpikir sendiri tetapi hanya melakukan apa yang diperintahkan.
Tahap dua dalam kontinum melibatkan bawahan lebih aktif dalam pekerjaan mereka sendiri. Tahap ketiga
adalah stewardship, yang merupakan perubahan signifikan dalam pola pikir dengan memindahkan tanggung
Tingkat pascakonvensional
jawab dan wewenang dari pemimpin ke pengikut.
tingkat perkembangan
Kepemimpinan yang melayani mewakili tahap di luar penatalayanan, di mana para pemimpin moral pribadi di mana
menyerahkan kendali dan membuat pilihan untuk melayani karyawan. Sepanjang kontinum, fokus pemimpin dipandu oleh seperangkat
prinsip yang diinternalisasi yang diakui
kepemimpinan bergeser dari pemimpin ke pengikut. Pada bagian berikut, kita membahas setiap
secara universal
tahap kontinum kepemimpinan ini secara lebih rinci. benar
PAMERAN 6.5Mengubah Fokus Pemimpin dari Diri Sendiri ke Orang Lain
© Cengage Belajar
Manajemen otoriter
Pemahaman tradisional tentang kepemimpinan adalah bahwa pemimpin adalah manajer yang baik
yang mengarahkan dan mengendalikan orang-orangnya. Pengikut adalah bawahan yang patuh yang
mengikuti perintah. Dalam Bab 2, kita membahas pemimpin otokratis, yang membuat keputusan dan
mengumumkannya kepada bawahan. Kekuasaan, tujuan, dan hak istimewa berada di tangan mereka
yang berada di puncak organisasi. Pada tahap ini, para pemimpin menetapkan strategi dan tujuan,
serta metode dan penghargaan untuk mencapainya. Stabilitas dan efisiensi organisasi adalah yang
terpenting, dan pengikut dirutinkan dan dikendalikan bersama dengan mesin dan bahan mentah.
Bawahan tidak diberi suara dalam menciptakan makna dan tujuan untuk pekerjaan mereka dan tidak
ada kebijaksanaan tentang bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka. Pola pikir
kepemimpinan ini menekankan kontrol top-down yang ketat, standarisasi dan spesialisasi karyawan,
Manajemen Partisipatif
Sejak tahun 1980-an, banyak organisasi telah melakukan upaya untuk melibatkan karyawan
secara aktif. Para pemimpin telah meningkatkan partisipasi karyawan melalui program saran
karyawan, kelompok partisipasi, dan lingkaran kualitas. Kerja tim telah menjadi bagian penting
dari bagaimana pekerjaan dilakukan di sebagian besar organisasi. Studi menunjukkan bahwa
sekitar 70 persen perusahaan terbesar AS telah mengadopsi semacam program partisipasi
karyawan atau beralih ke desain tim. Namun, banyak dari program ini tidak mendistribusikan
kembali kekuasaan dan wewenang kepada pekerja tingkat bawah.37
Pola pikirnya masih paternalistik yaitu pemimpin menentukan maksud dan tujuan, membuat keputusan
akhir, dan memutuskan imbalan. Karyawan diharapkan memberikan saran untuk peningkatan kualitas,
bertindak sebagai pemain tim, dan mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk pekerjaan mereka
sendiri, tetapi mereka tidak diperbolehkan untuk menjadi mitra sejati dalam perusahaan.38
Penatalayanan
Penatalayanan adalah perubahan penting dalam pemikiran kepemimpinan.Penatalayananberarti bahwa para
pemimpin adalah penjaga dan kurator sumber daya dan nilai-nilai organisasi dan mereka menempatkan kepentingan
jangka panjang organisasi terlebih dahulu.39Sebagai pelayan, pemimpin memberdayakan pengikut untuk membuat
keputusan dan memiliki kendali atas bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka sendiri. Empat prinsip
menyediakan kerangka kerja untuk penatalayanan.
1.Mengadopsi pola pikir kemitraan.Kemitraan hanya dapat terjadi ketika kekuasaan dan kontrol
beralih dari pemimpin formal ke karyawan inti. Sebagai mitra, pemimpin dan pengikut benar-
benar jujur satu sama lain, bersama-sama bertanggung jawab untuk menentukan visi dan
tujuan, dan saling bertanggung jawab untuk hasil yang bermanfaat bagi keseluruhan.
2.Berikan kekuatan pengambilan keputusan dan wewenang untuk bertindak kepada orang-orang terdekat
dengan pekerjaan dan pelanggan.Ini berarti mengintegrasikan kembali "mengelola" dan "melakukan"
pekerjaan, sehingga setiap orang menjadi pemimpin dan juga melakukan beberapa pekerjaan inti
PEMIMPIN BARU
organisasi. Tidak ada yang dibayar hanya untuk merencanakan dan mengelola pekerjaan orang lain.
MEMO AKSI
3.Ikat imbalan dengan kontribusi daripada posisi formal.Dengan kepengurusan, kekayaan setiap
menerapkan prinsip-prinsip penatalayanan

orang terhubung dengan kesuksesan perusahaan. Penatalayanan melibatkan pendistribusian
dan memperlakukan pengikut sebagai
kembali kekayaan dengan merancang kompensasi sehingga orang dapat memperoleh mitra sejati dengan berbagi kekuasaan dan
keuntungan yang signifikan ketika mereka memberikan kontribusi yang luar biasa. wewenang untuk menetapkan tujuan,
membuat keputusan, dan

4.Harapkan tim kerja inti untuk membangun organisasi.Tim karyawan menentukan tujuan,
mempertahankan kendali atas pekerjaan
mempertahankan kontrol, menciptakan lingkungan yang memelihara, dan mengatur dan dan kinerja mereka sendiri.
mengatur ulang diri mereka sendiri untuk menanggapi lingkungan dan pasar yang berubah.
Pemimpin Stewardship membimbing organisasi tanpa mendominasi dan memfasilitasi pengikut

tanpa mengendalikan mereka. Di Julia's House, rumah perawatan anak-anak di Dorset (Inggris Raya)
yang telah memenangkan berbagai penghargaan termasukWaktu Minggu Penghargaan Perusahaan
Terbaik, CEO dan semua kepala departemen duduk di kantor terbuka bersama staf lain untuk
menandakan pendekatan kemitraan. Bagan organisasi didesain ulang untuk membaca dari kiri ke
kanan daripada hierarki vertikal biasa.40Stewardship memungkinkan adanya hubungan antara
pemimpin dan pengikut di mana masing-masing memberikan kontribusi yang signifikan dan
bertanggung jawab terhadap keberhasilan organisasi. Selain itu, ini memberi pengikut kesempatan
untuk menggunakan pikiran, tubuh, dan jiwa mereka dalam pekerjaan, sehingga memungkinkan
mereka menjadi manusia seutuhnya.
Pemimpin yang Melayani

Kepemimpinan yang melayani mengambil asumsi penatalayanan tentang pemimpin dan pengikut
satu langkah lebih jauh. Robert Wood Johnson, yang membangun Johnson & Johnson dari sebuah Penatalayanan
keyakinan bahwa para pemimpin
perusahaan swasta kecil menjadi salah satu perusahaan terbesar di dunia, merangkum gagasannya
sangat bertanggung jawab untuk
tentang manajemen dalam ungkapan "untuk melayani." Dalam sebuah pernyataan yang disebut orang lain serta organisasi,
"Filosofi Manajemen Kami," Johnson melanjutkan dengan mengatakan, "Adalah tugas pemimpin tanpa berusaha mengendalikan
orang lain, mendefinisikan
untuk menjadi pelayan bagi mereka yang bertanggung jawab kepadanya."41Johnson meninggal
makna dan tujuan orang lain,
beberapa dekade yang lalu, tetapi keyakinannya tentang tanggung jawab moral seorang pemimpin atau mengurus orang lain
masih segar dan menarik (dan mungkin kontroversial) hari ini seperti ketika dia menulisnya.
Kepemimpinan yang melayani
Kepemimpinan yang melayaniadalah kepemimpinan terbalik. Pemimpin yang melayani melampaui
kepemimpinan di mana pemimpin
kepentingan pribadi untuk melayani kebutuhan orang lain, membantu orang lain tumbuh dan berkembang, melampaui kepentingan diri sendiri
dan memberikan kesempatan bagi orang lain untuk memperoleh keuntungan materi dan emosional. Fred untuk melayani kebutuhan orang lain,
membantu orang lain tumbuh, dan

Keller telah membangun perusahaan manufaktur plastik senilai $250 juta, Cascade Engineering, dengan terus
memberikan kesempatan bagi orang
mengajukan satu pertanyaan:Apa kebaikan yang bisa kita lakukan?Keller memulai bisnisnya 40 tahun lalu lain untuk mendapatkan materi dan
dengan enam karyawan. Saat ini, memiliki 1.000 karyawan di 15 divisi bisnis. Keller emosional
telah menjadikan melayani orang lain sebagai landasan bisnis. Perusahaan menawarkan pekerjaan kepada
PEMIMPIN BARU penerima kesejahteraan, dan Keller menyumbangkan sejumlah besar untuk berbagai tujuan filantropi, baik
MEMO AKSI sebagai individu maupun melalui Cascade.42
Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat Ada ledakan minat dalam konsep pemimpin sebagai pelayan dalam beberapa tahun
menempatkan kebutuhan, minat, dan tujuan terakhir.43Kepemimpinan yang melayani pertama kali dijelaskan oleh Robert Greenleaf dalam
orang lain di atas kebutuhan Anda sendiri
bukunya,Kepemimpinan yang Melayani.44Ada empat sila dasar dalam model Greenleaf:45
dan menggunakan bakat pribadi Anda untuk
membantu orang lain mencapai potensi 1.Mendahulukan pelayanan di atas kepentingan diri sendiri.Dalam pandangan ini, organisasi ada untuk
mereka. Lengkapi kuesioner di Leader's Self-
memberikan pekerjaan yang berarti bagi orang tersebut seperti halnya orang itu ada untuk melakukan
Insight 6.2 untuk mengevaluasi pendekatan
pekerjaan bagi organisasi.
kepemimpinan Anda di sepanjang dimensi
kepemimpinan otoriter, kepemimpinan 2.Dengarkan dulu untuk menegaskan orang lain.Salah satu hadiah terbesar pemimpin pelayan kepada orang lain adalah
partisipatif, penatalayanan, dan mendengarkan secara otentik.
kepemimpinan yang melayani.
3.Mengilhami kepercayaan dengan menjadi orang yang dapat dipercaya.Pemimpin yang melayani membangun kepercayaan dengan
melakukan apa yang mereka katakan akan mereka lakukan, jujur dengan orang lain, dan berfokus pada kesejahteraan orang lain.
4.Memelihara orang lain dan membantu mereka menjadi utuh.Pemimpin yang melayani
peduli dengan pengikut dan percaya pada potensi unik setiap orang untuk memberikan
dampak positif bagi dunia.
Prioritas utama pemimpin yang melayani adalah pelayanan kepada karyawan, pelanggan,
pemegang saham, dan masyarakat umum. Kepemimpinan mengalir keluar dari tindakan
pelayanan karena memungkinkan orang lain untuk tumbuh dan menjadi semua yang mereka
mampu.46Untuk psikolog organisasi Adam Grant, melayani orang lain memberikan motivasi
yang kuat dan energi kreatif, seperti yang dijelaskan dalam contoh berikut.
DI PEMIMPIN
Adam Grant, Sekolah Wharton dari Universitas Pennsylvania

Adam Grant telah mempelajari kekuatan pelayanan kepada orang lain sejak dia menjadi mahasiswa sarjana di
Harvard. Dia mengambil pekerjaan menjual iklan untuk seri panduan perjalanan tetapi tidak melakukannya
dengan baik. Hanya ketika dia bertemu siswa lain dan mengetahui bahwa pekerjaannya di perusahaan yang
sama sangat penting untuk membiayai kuliahnya, dia menemukan tujuan dan makna dalam pekerjaannya.
Dia akhirnya menjual paket iklan terbesar dalam sejarah perusahaan. “Ketika saya mewakili kepentingan
mahasiswa, saya bersedia berjuang untuk melindungi mereka,” katanya.
Grant melanjutkan untuk mendapatkan gelar sarjana dalam psikologi organisasi dan sekarang
mengajar di Wharton School, di mana dia adalah profesor termuda dengan peringkat tertinggi. Grant jauh
melampaui tipikal profesor dalam membantu siswa. Dia menulis surat rekomendasi yang panjang untuk siswa
atau mantan siswa sekitar 100 kali setahun. Dia memberikan pengenalan bagi siswa kepada orang-orang
berpengaruh yang dia kenal. Dia menjawab ratusan pesan email setiap hari dari siswa, kolega, dan bahkan
orang yang tidak dikenalnya, memberikan informasi atau bantuan. Menolong adalah semboyan Grant hidup.
Selain itu, ia berpendapat bahwa sumber motivasi dan produktivitas terbesar yang belum dimanfaatkan
dalam organisasi adalah pelayanan kepada orang lain.
Grant memiliki data keras dari beberapa eksperimen untuk mendukung klaimnya bahwa berfokus pada
kontribusi yang kita buat untuk meningkatkan kehidupan orang lain membuat kita lebih termotivasi dan
produktif. Misalnya, pekerja call center yang mencari sumbangan untuk mendanai beasiswa perguruan tinggi
meningkatkan upaya mereka dan menghasilkan 171Ĝpersen lebih banyak pendapatan setelah mendengar
seorang siswa berbicara tentang bagaimana hidupnya telah diubah oleh beasiswa—meskipun para pekerja itu
sendiri tidak berpikir bahwa mereka telah dipengaruhi dengan ceramah singkat siswa.47
Lengkapi ini

CengageSEKARANG.
Orientasi Kepemimpinan Pelayan Anda
instruksi: Pikirkan tentang situasi di mana Anda berada dalam peran 14. Saya menghargai kerja sama daripada persaingan sebagai
kepemimpinan formal atau informal dalam kelompok atau organisasi. cara untuk memberi energi kepada orang-orang.
Bayangkan menggunakan pendekatan pribadi Anda sebagai seorang 15. Saya melibatkan orang lain dalam perencanaan dan
pemimpin. Sejauh mana masing-masing pernyataan berikut mencirikan penetapan tujuan.
kepemimpinan Anda? Harap jawab apakah setiap item di bawah ini Sebagian 16. Saya menempatkan orang di bawah tekanan saat
Besar Salah atau Sebagian Besar Benar untuk Anda. dibutuhkan.

Ada empat skor subskala yang mewakili empat dimensi kepemimpinan
PALSU BENAR
—otoriter, partisipatif, penatalayanan, dan pelayan. Untuk setiap
1. Tindakan saya memenuhi kebutuhan orang
dimensi di bawah ini, berikan diri Anda satu poin untuk setiap jawaban
lain sebelum saya sendiri.
Paling Benar untuk butir-butir yang ditunjukkan.
2. Saya secara eksplisit memungkinkan orang lain untuk
Skor kepemimpinan saya adalah:
merasakan kepemilikan atas pekerjaan mereka.
3. Saya suka berkonsultasi dengan orang lain Otoritarian, butir 4, 8, 12, 16:
ketika mengambil keputusan. Partisipatif, butir 2, 6, 10, 14:
4. Saya seorang perfeksionis. Penatalayanan, butir 3, 7, 11, 15:
5. Saya suka melayani orang lain. Hamba, item 1, 5, 9, 13:
6. Saya mencoba mempelajari kebutuhan dan
perspektif orang lain. Skor ini mewakili empat aspek kepemimpinan yang disebut
7. Saya secara sadar memanfaatkan keterampilan otoriter, partisipatif, penatalayanan, dan pelayan seperti yang
dan bakat orang lain. dijelaskan dalam teks dan diilustrasikan dalam Tampilan 6.5.
8. Saya tegas tentang cara yang benar untuk Skor 3Ģ4 pada salah satu dimensi ini akan dianggap di atas
melakukan sesuatu. rata-rata, dan skor 0-1 di bawah rata-rata.
9. Saya memberikan penghargaan dan pengakuan Bandingkan empat skor Anda satu sama lain untuk memahami
kepada orang lain. pendekatan Anda terhadap penatalayanan dan kepemimpinan yang
10. Saya percaya bahwa orang lain melayani. Manakah dari empat dimensi yang Anda ingin memiliki skor
memiliki niat baik. tertinggi? Paling rendah? Pelajari pertanyaan-pertanyaan spesifik yang
11. Saya dengan cepat memberitahu orang lain tentang Anda nilai Sebagian Besar Benar atau Sebagian Besar Salah untuk
© Cengage Belajar
perkembangan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. menganalisis pola kekuatan dan kelemahan Anda. Tidak mungkin
12. Saya cenderung bertanggung jawab secara otomatis. menampilkan keempat dimensi kepemimpinan secara bersamaan,
13. Saya mendorong pertumbuhan orang lain, tidak sehingga Anda harus memikirkan dimensi yang ingin Anda tekankan
mengharapkan imbalan apa pun. untuk mencerminkan idealisme pemimpin Anda.
Wawasan Grant menunjukkan bahwa kepemimpinan yang melayani dapat berarti sesuatu yang sederhana
seperti mendorong orang lain dalam pengembangan pribadi mereka dan membantu mereka memahami tujuan yang
lebih besar dalam pekerjaan mereka. ServiceMaster, yang membersihkan dan merawat rumah sakit, sekolah, dan
bangunan lainnya, memberikan contoh yang baik. Pemimpin peduli bagaimana perasaan karyawan tentang diri
mereka sendiri, tentang pekerjaan mereka, dan tentang orang-orang yang berinteraksi dengan mereka. Mereka
menanamkan rasa martabat, tanggung jawab, dan kebermaknaan dalam tugas-tugas kasar seperti menggosok lantai
dan membersihkan toilet. Seorang karyawan yang bekerja di rumah sakit, misalnya, mengatakan bahwa dia melihat
dirinya sebagai bagian dari tim yang membantu orang sakit untuk sembuh.48
MEMIMPIN DENGAN KEBERANIAN
Para pemimpin terkadang harus menjangkau jauh ke dalam diri mereka sendiri untuk menemukan
keberanian dan kekuatan karakter untuk melayani orang lain, menahan godaan, berperilaku moral, atau
membela prinsip-prinsip etika ketika orang lain mungkin mengejek mereka atau ketika mereka mungkin
menderita secara finansial atau emosional karena tindakan mereka.
179
Beberapa orang akan mengatakan bahwa tanpa keberanian, kepemimpinan tidak akan ada.49
Kepemimpinan
Namun, bagi banyak pemimpin, terutama mereka yang bekerja di organisasi besar, pentingnya
harus dimulai dari
keberanian dengan mudah dikaburkan—hal utama adalah bergaul, menyesuaikan diri, dan
dalam—dari melakukan apa pun yang membawa promosi dan kenaikan gaji. Dalam dunia yang penuh stabilitas
dalam diri pemimpin dan kelimpahan, para pemimpin seringkali dapat melupakan bahkanberartikeberanian, jadi
hati—di mana nyata bagaimana mereka bisa tahu di mana menemukannya saat mereka membutuhkannya? Pada bagian
keberanian tinggal. berikut, kita mengkaji sifat keberanian kepemimpinan dan mendiskusikan beberapa cara keberanian
diungkapkan dalam organisasi. Bagian terakhir dari bab ini mengeksplorasi sumber-sumber
Peter Voyer, keberanian kepemimpinan.
perwira artileri senior di
Angkatan Darat Kanada
Apa Itu Keberanian?

Banyak orang tahu secara intuitif bahwa keberanian dapat membawa Anda melalui kekurangan, ejekan, dan
penolakan dan memungkinkan Anda untuk mencapai sesuatu yang sangat Anda pedulikan. Keberanian adalah
masalah moral dan praktis bagi para pemimpin. Kurangnya keberanian adalah apa yang memungkinkan keserakahan
dan kepentingan diri sendiri mengatasi kepedulian terhadap kebaikan bersama.50
Keberanianadalah kekuatan mental dan moral untuk terlibat dalam, bertahan melalui, dan menahan bahaya,
kesulitan, atau ketakutan. Keberanian tidak berarti tidak adanya keraguan, kebingungan, atau ketakutan,
tetapi kemampuan untuk bertindak terlepas dari itu ketika diperlukan untuk kebaikan yang lebih besar.
Bahkan, jika tidak ada rasa takut atau ragu, keberanian tidak diperlukan.
Keberanian untuk mengambil risiko selalu penting untuk menjalani kehidupan yang penuh dan
Keberanian
bermanfaat, seperti yang dibahas dalamPertimbangkan Inikotak. Namun keberanian untuk menolak
kekuatan mental dan ikut-ikutan dan mengambil risiko yang tidak perlu atau tidak etis sama pentingnya. Untuk organisasi
moral untuk terlibat, saat ini, segala sesuatunya terus berubah, dan para pemimpin berkembang dengan memecahkan
bertahan, dan
menahan bahaya, kesulitan, atau
masalah melalui coba-coba. Mereka menciptakan masa depan dengan bergerak maju di hadapanmu
ketakutan
Mempertimbangkan
© iStockphoto.com/JOE CICAK
Apakah Ini Sepadan dengan Risikonya?
Ketertawa… adalah mengambil risiko tampil bodoh. Ke
menangis… adalah mengambil risiko tampil sentimental. Ke
mencapai… adalah untuk mengambil risiko keterlibatan.
Kemengungkapkan perasaan… adalah mengambil risiko mengekspos diri Anda yang sebenarnya.
Ketempatkan ide dan impian Anda di depan orang banyak… adalah mengambil risiko penolakan. Kecinta… adalah
mengambil risiko tidak dicintai sebagai balasannya. Kehidup… adalah mengambil risiko mati. Keharapan… adalah
mengambil risiko keputusasaan. Kemencoba… adalah mengambil risiko kegagalan.
Tetapi risiko harus diambil, karena bahaya terbesar dalam hidup adalah tidak mengambil risiko. Orang-orang yang
risiko apa-apa melakukan apa-apa dan tidak punya apa-apa.

© Cengage Belajar
Mereka mungkin menghindari penderitaan dan kesedihan, tetapi mereka tidak dapat belajar, merasakan, berubah, tumbuh, atau
mencintai. Dirantai oleh kepastian mereka, mereka adalah budak; mereka telah kehilangan kebebasan mereka.
Hanya satu yang mengambil risiko yang bebas.
Orang mengalami semua jenis ketakutan, termasuk ketakutan akan kematian, kesalahan, kegagalan,
rasa malu, perubahan, kehilangan kendali, kesepian, rasa sakit, ketidakpastian, pelecehan, penolakan,
kesuksesan, dan berbicara di depan umum. Adalah wajar dan tepat bagi orang untuk merasa takut ketika ada
risiko nyata, apakah risiko itu kehilangan nyawa Anda, kehilangan pekerjaan Anda, kehilangan orang yang
Anda cintai, atau kehilangan reputasi Anda.
Namun, sering kali bukan rasa takut sebagai ancaman nyata yang menahan orang, melainkan
TAKUT, yang berartiBukti Palsu Tampak Nyata. “Ketakutan” semacam ini muncul bukan dari ancaman
yang sebenarnya tetapi dari pikiran kita sendiri. Jenis ketakutan ini mungkin lebih baik disebut
kecemasan, dan inilah yang penulis Seth Godin katakan tentangnya: “Kecemasan tidak lain adalah
berulang kali mengalami kegagalan sebelumnya. Sayang sekali."52Ini mencerminkan bahwa banyak
ketakutan dipelajari dan mencegah orang melakukan apa yang mereka inginkan. Adam Grant,
profesor Wharton yang diprofilkan sebelumnya dalam bab ini, misalnya, memiliki fobia berbicara di Untuk melihat apakah Anda
depan umum, jadi dia memaksa dirinya sebagai mahasiswa pascasarjana untuk memberi kuliah berurusan dengan
bukti palsu
sebanyak mungkin dan memanfaatkan setiap kesempatan untuk berbicara di depan umum sehingga muncul
dia bisa belajar untuk melangkah melalui rasa takut (benar-benar FEAR) yang menahannya untuk nyata, masuk ke
CengageNOW
mencapai tujuannya.53Pemimpin sejati melangkah melalui ketakutan yang dipelajari ini untuk
untuk menyelesaikan
menerima tanggung jawab, mengambil risiko, membuat perubahan, mengungkapkan pikiran mereka, interaktif
dan memperjuangkan apa yang mereka yakini. daftar pertanyaan.
Keberanian Berarti Menerima Tanggung JawabPara pemimpin membuat perbedaan nyata di

dunia ketika mereka bersedia untuk melangkah dan mengambil tanggung jawab pribadi. Beberapa orang
membiarkan hidup terjadi pada mereka; pemimpin membuat sesuatu terjadi. Pemimpin yang berani
menciptakan peluang untuk membuat perbedaan dalam organisasi dan komunitas mereka. Salah satu
contohnya adalah Malala Yousafzai, gadis muda yang ditembak oleh Taliban yang dijelaskan dalam contoh
pembukaan bab. Sebuah contoh bisnis adalah John W. Rowe, mantan ketua dan CEO Aetna. Ketika Rowe,
seorang ahli gerontologi dan profesor kedokteran, dipekerjakan pada tahun 2000, Aetna berantakan.
Komunitas investasi memandang penunjukan Rowe dengan skeptis. Seorang analis bahkan mengatakan
kepada Rowe bahwa dia memperkirakan kinerja perusahaan akan menurun dengan dia yang bertanggung
jawab. Rowe tidak membiarkan hal itu mengganggunya; dia hanya menerima tanggung jawab untuk
memperbaiki apa yang salah dan mendefinisikan kembali misi dan nilai-nilai inti untuk fokus pada perawatan
kualitas, yang dia jadikan prinsip panduan untuk semua keputusan perusahaan. Pada saat Rowe pensiun
pada tahun 2006, Aetna telah berubah dari posisi terakhir menjadi yang pertama dalam hal kepercayaan dan
berubah dari kehilangan $1 juta menjadi menghasilkan $5 juta per hari.54
Keberanian Sering Berarti KetidaksesuaianKeberanian kepemimpinan berarti melawan arus,

mendobrak tradisi, mengurangi batasan, dan memulai perubahan. Para pemimpin bersedia mengambil risiko
untuk tujuan etis yang lebih besar, dan mereka mendorong orang lain untuk melakukannya.
Melawan status quo bisa jadi sulit. Pertimbangkan kasus Paula Reid, yang
menentang status quo "anak laki-laki akan menjadi anak laki-laki" di Dinas Rahasia AS
dalam mengungkap skandal prostitusi Cartagena.
DI PEMIMPIN
Paula Reid, Dinas Rahasia AS

Prostitusi legal di Cartagena, Kolombia, tetapi ketika seorang agen Dinas Rahasia AS diduga menolak
untuk membayar, hal itu memicu skandal yang membuat beberapa agen dipecat dan mencoreng
reputasi agen tersebut. Paula Reid, manajer pengawas baru untuk kantor Miami dari US Secret
Service, sebuah divisi bergengsi yang mengawasi wilayah Amerika Selatan, bertindak cepat ketika
dia menerima laporan tentang gangguan di hotel tempat menginap para agen yang mempersiapkan
kunjungan Presiden Barack Obama ke Cartagena. Reid tidak terlalu peduli apakah prostitusi itu legal
atau ilegal. Intinya baginya adalah bahwa kunjungan ke klub tari telanjang, minuman keras, dan
mempekerjakan pelacur bukanlah perilaku etis yang dapat diterima oleh agen Secret Service yang
bertugas melindungi presiden Amerika Serikat.
Berdasarkan informasi dari manajer hotel, Reid dengan cepat mengumpulkan selusin agen,
memerintahkan mereka ke luar negeri, dan memberi tahu atasannya bahwa dia telah menemukan bukti
"pelanggaran yang mengerikan." Skandal yang dihasilkan melemparkan Secret Service ke dalam kekacauan
dan menempatkan Direktur Mark Sullivan dan para pemimpin puncak lainnya di kursi panas. Namun, bagi
Reid, mentalitas "anak laki-laki akan menjadi anak laki-laki" tidak dapat diterima di dunia saat ini. “Jika setiap
bos adalah Paula Reid,” kata seorang mantan agen, “Dinas Rahasia tidak akan pernah bermasalah. Itu akan
jauh lebih membosankan, tetapi tidak pernah menjadi masalah.”55
Dinas Rahasia AS tampaknya telah menoleransi penyimpangan moral dalam perilaku

agen selama bertahun-tahun, tetapi Paula Reid percaya bahwa itu harus diubah. Dia
bertindak terlepas dari potensi reaksi internal karena dia percaya tindakan agen merusak
reputasi agensi dan merusak kemampuannya untuk memenuhi misi perlindungan dan
investigasinya.
Kebanyakan pemimpin yang memulai perubahan menemukan beberapa kerjasama dan dukungan, tetapi
mereka juga menghadapi perlawanan, penolakan, kesepian, dan bahkan ejekan. Seringkali lebih mudah untuk tetap
dengan apa yang sudah biasa, bahkan jika itu akan menyebabkan kegagalan tertentu, daripada memulai perubahan
yang berani.
Keberanian Berarti Mendorong melampaui Zona NyamanUntuk mengambil kesempatan dan meningkatkan
PEMIMPIN BARU
hal-hal berarti para pemimpin harus mendorong melampaui zona nyaman mereka. Ketika
MEMO AKSI orang melampaui zona nyaman, mereka menghadapi "dinding ketakutan" internal. Eksperimen
Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat sosial dari 30 tahun yang lalu menggambarkan dinding ketakutan yang muncul ketika orang
mengembangkan tulang punggung
mendorong melampaui zona nyaman mereka. Untuk menjelajahi jaringan aturan tidak tertulis
untuk menerima tanggung jawab
yang mengatur perilaku orang di kereta bawah tanah New York City, Dr. Stanley Milgram
pribadi untuk mencapai hasil yang
diinginkan, melawan status quo, dan

meminta mahasiswa pascasarjana tahun pertamanya untuk naik kereta yang penuh sesak dan
membela apa yang Anda yakini. Anda meminta seseorang untuk duduk. Fokus minat Milgram segera beralih ke siswa itu sendiri,
dapat belajar untuk mendorong karena tugas yang tampaknya sederhana ternyata sangat sulit, bahkan traumatis. Sebagian
melampaui zona nyaman Anda dan
besar siswa merasa sangat tidak nyaman untuk meminta tempat duduk secara blak-blakan.
menerobos rasa takut yang membatasi
Seseorang sekarang mengatakan tentang eksperimen itu: "Saya takut saya akan muntah."56
Anda.
Orang mungkin menghadapi tembok ketakutan internal ketika hendak mengajak seseorang
berkencan, menghadapi bos, memutuskan hubungan, meluncurkan proyek mahal, atau
berganti karier. Menghadapi tembok ketakutan internal adalah saat keberanian paling
dibutuhkan.
Keberanian Berarti Meminta Apa yang Anda Inginkan dan Mengatakan Apa yang Anda PikirkanPemimpin memiliki
berbicara untuk mempengaruhi orang lain. Namun, keinginan untuk menyenangkan orang lain—terutama bos—
terkadang dapat menghalangi kebenaran. Semua orang menginginkan persetujuan, jadi sulit untuk mengatakan
sesuatu ketika Anda berpikir orang lain akan tidak setuju atau tidak setuju. Penulis dan cendekiawan Jerry Harvey
menceritakan sebuah kisah tentang bagaimana anggota keluarga besarnya di Texas memutuskan untuk berkendara
Paradoks Abilene
kecenderungan orang untuk menolak sejauh 40 mil ke Abilene untuk makan malam di hari yang panas ketika AC mobil tidak berfungsi. Mereka semua
menyuarakan pikiran atau perasaan mereka
sengsara. Berbicara tentang hal itu sesudahnya, setiap orang mengaku bahwa mereka tidak ingin pergi tetapi pergi
yang sebenarnya untuk menyenangkan
untuk menyenangkan orang lain. ItuParadoks Abileneadalah nama yang digunakan Harvey untuk menggambarkan
orang lain dan menghindari konflik
kecenderungan orang untuk tidak menyuarakan
Lengkapi ini

CengageSEKARANG.
Nilai Keberanian Moral Anda
instruksi: Pikirkan tentang situasi di mana Anda diasumsikan atau diberi 8. Saya berbicara menentang ketidakadilan
peran kepemimpinan dalam kelompok atau organisasi. Bayangkan organisasi.

9. Saya membela orang-orang jika mereka membuat
menggunakan keberanian Anda sendiri sebagai seorang pemimpin. Sejauh
pernyataan yang menyinggung.
mana masing-masing pernyataan berikut mencirikan kepemimpinan Anda?
10. Saya bertindak sesuai dengan hati nurani saya
Harap jawab apakah setiap item di bawah ini Sebagian Besar Salah atau
meskipun itu berarti saya kehilangan status dan
Sebagian Besar Benar untuk Anda.
persetujuan.
PALSU BENAR
1. Saya mengambil risiko kerugian pribadi yang

Setiap pertanyaan di atas berkaitan dengan beberapa aspek untuk menunjukkan
besar untuk mencapai visi.
2. Saya mengambil risiko pribadi untuk mempertahankan
keberanian dalam situasi kepemimpinan. Tambahkan poin Anda untuk jawaban
keyakinan saya.
Sebagian Besar Benar: . Jika Anda menerima skor 7
3. Saya mengatakan tidak meskipun saya memiliki banyak kerugian.
atau lebih tinggi, Anda memiliki potensi nyata untuk bertindak sebagai pemimpin
4. Saya secara sadar menghubungkan tindakan saya dengan nilai-

yang berani. Skor di bawah 3 menunjukkan bahwa Anda menghindari masalah
nilai yang lebih tinggi.

yang sulit atau tidak pernah berada dalam situasi yang menantang kepemimpinan
5. Saya tidak ragu untuk bertindak bertentangan moral Anda. Apakah skor Anda konsisten dengan pemahaman Anda tentang
dengan pendapat dan persetujuan orang keberanian Anda sendiri? Lihatlah pertanyaan individu yang Anda nilai Sebagian
© Cengage Belajar
lain. Besar Salah atau Sebagian Besar Benar dan pikirkan kekuatan dan kelemahan
6. Saya dengan cepat mengatakan yang sebenarnya spesifik Anda. Bandingkan skor Anda dengan siswa lain. Bagaimana Anda dapat
kepada orang lain, bahkan ketika itu negatif. meningkatkan keberanian Anda sebagai seorang pemimpin? Apakah kamu mau?
7. Saya merasa santai hampir sepanjang waktu.
pikiran yang benar karena mereka ingin menyenangkan orang lain.57Keberanian berarti mengungkapkan pikiran
Anda bahkan ketika Anda tahu orang lain mungkin tidak setuju dengan Anda dan bahkan mungkin mencemooh Anda. PEMIMPIN BARU
Keberanian juga berarti meminta apa yang Anda inginkan dan menetapkan batasan. Ini adalah kemampuan untuk MEMO AKSI
mengatakan tidak pada tuntutan yang tidak masuk akal dari orang lain, serta kemampuan untuk meminta apa yang
Nilailah tingkat keberanian kepemimpinan
Anda inginkan untuk membantu mencapai visi.
Anda dengan menyelesaikan latihan dalam
Wawasan Diri Pemimpin 6.3.
Keberanian Berarti Memperjuangkan Apa yang Anda PercayaKeberanian berarti berjuang untuk dihargai
hasil yang bermanfaat bagi keseluruhan. Para pemimpin mengambil risiko, tetapi mereka
melakukannya untuk tujuan yang lebih tinggi. Misalnya, Ashok Khemka telah menjadi pegawai
pemerintah di India selama 21 tahun, dan selama periode tersebut ia telah diturunkan pangkat atau
dipindahkan ke departemen lain sebanyak 43 kali. Mengapa? Karena Khemka adalah pejuang tak
kenal lelah melawan korupsi, dan terkadang dia mengacak-acak bulu yang salah. Beberapa orang—
terutama bos yang melanggar aturan—melihatnya sebagai pembuat onar, tetapi aktivis antikorupsi
India dan banyak orang di masyarakat mendukungnya sepenuhnya. “Ada dua jenis pejabat
pemerintah—petugas yang bekerja hanya untuk menyenangkan penguasa politik mereka, dan
pejabat lain [seperti Khemka] yang bekerja untuk menegakkan hukum, yang bekerja untuk keadilan
dan orang miskin,” kata advokat Kuldip Tiwari.58
Bagaimana Keberanian Berlaku untuk Kepemimpinan Moral?

Ada banyak orang yang bekerja di organisasi yang memiliki keberanian untuk menjadi tidak konvensional,
untuk melangkah dan mengambil tanggung jawab, dan untuk melakukan apa yang mereka yakini benar.
Menyeimbangkan keuntungan dengan orang, kepentingan pribadi dengan pelayanan, dan kontrol dengan
pelayanan membutuhkan keberanian moral individu.
183
Bertindak Seperti Pemimpin Moral Membutuhkan Keberanian PribadiUntuk melatih moral pemimpin-
kapal, pemimpin harus mengenal diri mereka sendiri, memahami kekuatan dan kelemahan mereka,
tahu apa yang mereka perjuangkan, dan sering menjadi nonkonformis. Analisis diri yang jujur bisa
menyakitkan, dan mengakui keterbatasan seseorang untuk mengenali kemampuan superior orang
lain membutuhkan kekuatan karakter pribadi. Selain itu, kepemimpinan moral berarti membangun
hubungan, yang membutuhkan mendengarkan, memiliki pengalaman pribadi yang signifikan dengan
orang lain, dan membuat diri Anda rentan—kualitas yang menakutkan banyak orang. Namun, dengan
menjadi dekat dan melakukan apa yang terbaik bagi orang lain—berbagi yang baik dan yang buruk,
rasa sakit dan kemarahan serta kesuksesan dan kegembiraan—para pemimpin memunculkan kualitas
terbaik dalam diri orang lain.59
Contoh praktiknya adalah ketika William Peace harus memulai PHK sebagai manajer umum Divisi Bahan
Bakar Sintetis Westinghouse. Peace memiliki keberanian untuk menyampaikan berita tentang PHK secara
pribadi. Dia menerima beberapa pukulan menyakitkan dalam pertemuan tatap muka yang dia adakan
dengan para pekerja yang akan diberhentikan, tetapi dia percaya membiarkan orang melampiaskan
kesedihan dan kemarahan mereka padanya dan situasinya adalah hal moral yang harus dilakukan.
Tindakannya mengirim pesan bahwa pemimpin menghargai karyawan sebagai manusia dengan perasaan.
Dengan demikian, karyawan mendedikasikan kembali diri mereka untuk membantu menyelamatkan divisi.60
Untuk Perdamaian, keberanian untuk mempraktikkan kepemimpinan moral dengan menghadapi karyawan
secara pribadi memperoleh rasa hormat, komitmen baru, dan kinerja yang lebih tinggi, meskipun ia
menderita secara pribadi dalam jangka pendek.
Menentang Perilaku Tidak Etis Membutuhkan KeberanianWhistleblowingberarti dis-

penutupan praktik ilegal, tidak bermoral, atau tidak etis dalam organisasi.61Salah satu contoh
baru-baru ini adalah Charles M. Smith, yang merupakan warga sipil senior yang mengawasi
kontrak bernilai miliaran dolar Angkatan Darat AS dengan KBR ketika dia menghadapi ujian
keberanian. Smith tidak dapat menemukan bukti yang membenarkan biaya lebih dari $1 miliar
untuk makanan, perumahan, dan layanan lain dari kontraktor, tetapi dia tetap diminta untuk
menyetujui pembayaran tersebut. Dia menolak untuk menandatangani, meskipun ada tekanan
dari pejabat Angkatan Darat dan sipil. Smith telah dihapus dari pekerjaannya dan dipindahkan
ke posisi lain. Dia pensiun segera setelah itu dan pergi ke media dengan cerita.62
Seperti yang diperlihatkan oleh contoh ini, sangat berisiko bagi karyawan untuk meniup peluit
Whistleblowing karena mereka dapat kehilangan pekerjaan, dikucilkan oleh rekan kerja, atau dipindahkan ke posisi
pengungkapan karyawan tentang
praktik ilegal, tidak bermoral, atau
yang tidak diinginkan. Michael Woodford, mantan presiden dan CEO Olympus, menjelaskan
tidak etis dalam organisasi bagaimana rasanya menjadi pusat skandal pengungkapan rahasia besar.
DI PEMIMPIN
Michael Woodford, Olympus

Michael Woodford telah bekerja dengan pembuat kamera Olympus selama 30 tahun ketika dia
diangkat sebagai presiden dan CEO pada awal 2011. Penunjukan itu ternyata juga menjadi akhir
karirnya di perusahaan itu.
Woodford segera menemukan bahwa pembayaran tidak sah telah dilakukan kepada pihak ketiga dalam upaya
untuk menyembunyikan kerugian yang signifikan. Dia pergi ke dewan, tetapi mereka mengabaikan temuannya. “Saya
meminta mereka untuk melakukan apa yang benar. Saya adalah presiden dan saya mencoba mengungkap penipuan,”
katanya.
Setelah dia go public, Woodford dikeluarkan dari pekerjaan. Dia menjelaskan apa yang terjadi
selanjutnya: “Saya ketakutan. Anda merasa karir Anda sedang menurun. Anda takut akan keselamatan
Anda ... ada implikasi dari 'kekuatan anti-sosial,' yang berartiYakuza[mafia Jepang].”
Woodford mengatakan betapa menyakitkannya pengalaman itu, itu adalah pendidikan yang besar, dan dia
tidak menyesal telah melakukan hal yang benar. Seluruh dewan di Olympus akhirnya mengundurkan diri, dan
tiga eksekutif senior mengaku bersalah atas penipuan.63
Kebanyakan pelapor, seperti Charles Smith dan Michael Woodford, menyadari bahwa mereka mungkin
menderita secara finansial dan emosional, tetapi mereka bertindak dengan berani untuk melakukan apa yang
mereka anggap benar. Seperti yang dikatakan Woodford, "Jika Anda tahu ada sesuatu yang salah dan Anda
tidak menanganinya, Anda terlibat."64
Menemukan Keberanian Pribadi

PEMIMPIN BARU
Bagaimana seorang pemimpin menemukan keberanian untuk melangkah melalui ketakutan dan kebingungan, untuk
MEMO AKSI
bertindak terlepas dari risiko yang ada? Kita semua memiliki potensi untuk hidup dan bertindak dengan berani. Ada
beberapa cara pemimpin dapat membuka keberanian dalam diri mereka sendiri, termasuk berkomitmen untuk tujuan Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat
menemukan keberanian pribadi Anda

yang mereka yakini, berhubungan dengan orang lain, memanfaatkan kemarahan, dan mengembangkan
dengan berkomitmen pada sesuatu yang
keterampilan mereka.
sangat Anda yakini. Anda dapat
menyambut kegagalan potensial sebagai
Percaya pada Tujuan yang Lebih TinggiKeberanian datang dengan mudah ketika kita berjuang sarana pertumbuhan dan perkembangan
untuk sesuatu yang benar-benar kita yakini. Pemimpin yang memiliki komitmen emosional yang kuat untuk dan membangun ikatan kepedulian dan
saling mendukung dengan keluarga,

visi atau tujuan yang lebih besar menemukan keberanian untuk melangkah melalui rasa takut. Ketika Charles
teman, dan kolega untuk mengurangi rasa
Smith, pemimpin yang menolak membayar KBR, ditanya tentang keputusannya, dia berkata, “Pada akhirnya, takut.
uang yang masuk ke KBR adalah uang yang diambil dari pasukan, dan saya tidak akan melakukannya. ”65Bagi
Smith, kepedulian terhadap kesejahteraan tentara memberinya keberanian untuk menolak pembayaran
kepada kontraktor yang dia yakini curang. Noorjahan Akbar, 21 tahun pendiri Young Women for Change,
mengatakan banyak aktivis yang memperjuangkan hak-hak perempuan di Afghanistan telah terluka atau
terbunuh, tetapi itu hanya memperkuat tekad mereka untuk mendorong perubahan. Akbar dan yang lainnya
tidak mempertaruhkan hidup mereka hanya untuk kesenangan itu. Mereka melakukannya untuk tujuan yang
sangat mereka yakini.66
Menarik Kekuatan dari Orang LainPeduli tentang orang lain dan mendapat dukungan dari
orang lain adalah sumber keberanian yang kuat di dunia yang kacau balau. Dukungan untuk proposisi
ini datang dari studi tentang gerakan hak sipil di Amerika Serikat Selatan pada 1960-an. Dalam Proyek
Musim Panas Kebebasan Mississippi, sukarelawan muda direkrut untuk mendaftarkan pemilih kulit
hitam, menjalankan Sekolah Kebebasan, dan meningkatkan kesadaran hak-hak sipil. Dalam beberapa
hari setelah para sukarelawan tiba di Mississippi, tiga orang diculik dan dibunuh. Sepanjang musim
panas, lusinan gereja dibakar, rumah aman dibom, dan sukarelawan ditembak, dipukuli, dan
ditangkap. Seperempat dari sukarelawan dalam program tersebut keluar. Para peneliti telah melihat
apa yang membedakan mereka yang tinggal dari mereka yang pergi. Relawan yang tinggal jauh lebih
mungkin untuk memiliki apa yang disebut sebagaiikatan yang kuat, teman dekat yang juga ikut dalam
program dan orang-orang yang dekat dengan mereka di rumah yang sangat tertarik dengan
kehidupan dan aktivitas mereka. Mereka yang meninggalkan program memiliki komitmen yang sama
terhadap tujuan dan sasaran, tetapi mereka biasanya tidak memiliki dukungan sosial yang sama.67
Orang yang merasa sendirian di dunia mengambil risiko lebih sedikit karena mereka memiliki lebih
banyak kerugian.68Menariknya, meskipun media sosial seperti Twitter dan Facebook telah memudahkan
orang untuk bergabung dengan orang lain untuk mendukung tujuan sosial atau mendorong perubahan
dalam organisasi, ada beberapa bukti bahwa media sosial sebenarnya mengurangi ikatan yang kuat
(hubungan pribadi yang mendalam), membuatnya sulit bagi orang untuk mengekspresikan keberanian ketika
mereka membutuhkannya.69
© Guy Edwardes/Stone/Getty Images
PEMIMPINRAK BUKU
Keberanian Bekerja: Cara Membangun Tulang Punggung, Meningkatkan Kinerja, dan
Mendapatkan Hasil
© fotogl/Shutterstock
oleh Bendahara Bill
Bill Treasurer, penulisKeberanian Mulai Bekerja, membantu pengikut berlatih mencoba mengisi,” kata Bendahara. Ketika orang takut
dibesarkan di sebuah rumah tangga di mana keterampilan keberanian, pemimpin untuk berbicara tentang kesalahan, menyuarakan
pelajaran tentang keberanian diperlakukan sama membantu orang membangun kekuatan pendapat yang bertentangan, mempertanyakan
pentingnya dengan pelajaran tentang sejarah atau mereka, memberikan tugas menantang yang pemimpin mereka, dan menunjukkan kesalahan,
aritmatika. Itu memberinya pemahaman awal mengharuskan orang untuk meregangkan perusahaan menderita, seperti yang telah
tentang keberanian sebagai keterampilan yang diri, mendorong pendekatan dan eksperimen dipelajari banyak pemimpin dalam beberapa
dikembangkan dengan latihan dan diperkuat saat baru, menerima kesalahan, dan menghargai tahun terakhir. Para pemimpin membangun
digunakan. Pendiri dan kepala pemberi semangat ketekunan dalam menghadapi rintangan. keberanian memberitahu dengan mendorong
di Giant Leap Consulting, Treasurer • Kepercayaan Keberanian.Jenis keberanian yang orang untuk berbicara, mendengarkan orang lain
memanfaatkan pengalamannya membantu orang kedua adalah keberanian untuk mempercayai dan dengan tulus, tidak mengambil hal-hal pribadi,
dan organisasi menjadi lebih berani untuk mengandalkan orang lain. Pemimpin menghindari menyalahkan dan membela diri, dan,
memberi kita semua beberapa tips dalam buku ini. mempercayai orang lain untuk mendapatkan bila perlu, bertindak berdasarkan apa yang
kepercayaan sebagai balasannya. Mereka diperintahkan.
memberi orang manfaat dari keraguan, dan

TIGA JENIS KEBERANIAN “Keberanian, paling
mereka memberi karyawan banyak kebebasan KEBERANIAN MODEL
sering, merupakan respons perilaku terhadap
dalam cara menyelesaikan tugas mereka. “Ketika perilaku Anda diarahkan oleh impuls berani,
tantangan,” tulis Treasurer. “Sebagai seorang
Pemimpin membangun keberanian kepercayaan Anda beroperasi dari diri Anda yang terbaik dan paling
manajer, Anda memiliki tanggung jawab, bahkan
dengan menghormati pengikut, jujur tetapi baik berani,” tulis Treasurer. "Ketika orang lain menyaksikan
kewajiban, untuk mengaktifkan keberanian orang-
dan sopan, dan mengenal orang pada tingkat perilaku baru Anda ... mereka secara bertahap
orang di sekitar Anda.” Untuk memanfaatkan dan
emosional. Mereka dapat membantu pengikut melangkah ke keberanian mereka sendiri juga." Untuk
memperkuat keberanian diri sendiri dan
mempraktikkan keberanian kepercayaan dengan membantu orang lain menemukan dan
keberanian pengikut, para pemimpin dapat
mendorong mereka untuk terbuka tentang mengembangkan keberanian mereka berarti para
memahami tiga jenis keberanian yang penting di
perasaan, keinginan, impian, dan ketakutan pemimpin harus terlebih dahulu menemukan dan
tempat kerja.
mereka. mengembangkan keberanian mereka sendiri.
• Coba Keberanian.Ini adalah keberanian • Katakan Keberanian.“Saya menjadi

untuk mengambil inisiatif, untuk "melangkah percaya bahwa ember TELL Courage Sumber:Keberanian Mulai Bekerja, oleh Bill Treasurer,
ke piring" daripada bermain aman. Ke adalah yang paling membutuhkan diterbitkan oleh Berrett-Koehler.
Memanfaatkan Frustrasi dan KemarahanJika Anda pernah benar-benar marah tentang sesuatu,
Anda tahu bahwa itu dapat menyebabkan Anda melupakan rasa takut gagal, takut malu, atau takut orang lain
tidak menyukai Anda. Peggy Payne, sekarang berusia pertengahan 60-an, memiliki karier yang sangat sukses
sebagai jurnalis dan penulis, tetapi mengatakan dia masih marah ketika dia berpikir tentang tidak dipilih
untuk menghadiri Sekolah Gubernur yang bergengsi di North Carolina ketika dia berusia 16 tahun.
Kemarahan, katanya, membantu memicu komitmen untuk menunjukkan kepada semua orang bahwa dia
bisa sukses.70Frustrasi dan kemarahan mendorong Glenn McIntyre untuk mendirikan sebuah perusahaan.
Setelah dia lumpuh karena kecelakaan sepeda motor, McIntyre marah setiap kali dia menginap di hotel.
Kemarahan dan frustrasinya atas betapa buruknya hotel melayani tamu penyandang cacat memberinya
keberanian untuk berhenti mengasihani dirinya sendiri dan memulai bisnis baru, Access Designs. Perusahaan
ini membantu hotel seperti Quality Suites dan Renaissance Ramada mendesain ulang ruang mereka agar
lebih bermanfaat bagi wisatawan penyandang disabilitas.71Kemarahan, dalam jumlah sedang, adalah emosi
sehat yang memberikan energi untuk bergerak maju. Tantangannya adalah untuk memanfaatkan kemarahan
dan menggunakannya dengan tepat.72
Ambil Langkah KecilDalam kebanyakan kasus di dalam organisasi, menemukan keberanian adalah
tindakan yang disengaja daripada respons instan.73Keberanian dapat dianggap sebagai keterampilan
pengambilan keputusan yang dikembangkan melalui pemikiran dan praktik sadar. Pemimpin yang berani
tidak sembrono dan gegabah; mereka biasanya adalah orang-orang yang telah berkembang
186
keterampilan dan sumber daya yang mereka butuhkan untuk mengambil sikap yang sulit atau melakukan tindakan
yang sulit. Selain itu, pemimpin yang berani dapat mengembangkan pengikut yang berani dengan mencontohkan
keberanian dalam perilaku mereka sendiri dan dengan membantu orang mempraktikkan keberanian, seperti yang
dijelaskan dalam Rak Buku Pemimpin bab ini.
Seorang pemimpin yang dipromosikan menjadi CFO ditekan untuk menyatakan kembali biaya
restrukturisasi sehingga akan terlihat lebih menguntungkan dan membantu harga saham. Bukannya
menolak begitu saja, pemimpin ini mengembangkan kampanye integritas, mengingatkan orang-orang akan
tradisi kuat kepemimpinan yang didorong oleh nilai-nilai perusahaan. Ini memberikan dukungan kepada para
pemimpin lain yang tidak ingin mengikuti perilaku tidak etis tetapi tidak memiliki keberanian untuk melawan
tekanan dari eksekutif yang lebih senior.74Pemimpin yang baik mengingatkan diri mereka sendiri bahwa
menangani masalah etika yang sulit adalah bagian penting dari pekerjaan mereka.
Setelah Anda membaca bab ini, lihat bagaimana para pemimpin saat ini menerapkan konsep-konsep ini. Masuk ke
Indonesia
CengageNOWuntuk mengikuti para pemimpin di Twitter.
KEPEMIMPINAN PENTING
• Bab ini mengeksplorasi sejumlah gagasan tentang kepemimpinan moral dan keberanian kepemimpinan. Orang
menginginkan pemimpin yang jujur dan dapat dipercaya. Namun, para pemimpin menghadapi banyak
tekanan yang menantang kemampuan mereka untuk melakukan hal yang benar—tekanan untuk memangkas
biaya, meningkatkan keuntungan, memenuhi tuntutan berbagai pemangku kepentingan, dan terlihat sukses.
Menciptakan organisasi yang beretika mengharuskan para pemimpin bertindak berdasarkan prinsip-prinsip
moral.
• Pemimpin adalah simbol untuk iklim etika organisasi. Ketika mereka secara berlebihan
mempromosikan kepentingan pribadi, mempraktekkan penipuan dan melanggar kesepakatan,
dan tidak memiliki keberanian untuk menghadapi tindakan yang tidak adil, mereka menyakiti
organisasi dan semua orang yang terkait dengannya. Pemimpin etis rendah hati, jujur, dan lugas.
Mereka memelihara kepedulian untuk kebaikan yang lebih besar, berjuang untuk keadilan, dan
menunjukkan keberanian untuk membela apa yang benar. Bertindak sebagai pemimpin moral
berarti menunjukkan pentingnya melayani orang dan masyarakat serta meningkatkan
keuntungan atau keuntungan pribadi.
• Salah satu pertimbangan pribadi bagi para pemimpin adalah tingkat perkembangan moral. Para
pemimpin menggunakan pemahaman tentang tahapan perkembangan moral untuk meningkatkan
pertumbuhan moral mereka sendiri dan juga pengikut. Pemimpin yang beroperasi pada tahap
perkembangan moral yang lebih tinggi fokus pada kebutuhan pengikut dan prinsip-prinsip moral
universal.
• Ide tentang kontrol versus layanan antara pemimpin dan pengikut berubah dan berkembang,
tercermin dalam kontinum hubungan pemimpin-pengikut. Kontinum ini bervariasi dari manajer
otoriter hingga manajer partisipatif, kepengurusan, hingga kepemimpinan yang melayani.
Pemimpin yang beroperasi dari prinsip-prinsip penatalayanan dan kepemimpinan yang melayani
dapat membantu membangun organisasi yang beretika.
• Bagian terakhir dari bab ini membahas keberanian kepemimpinan dan bagaimana para pemimpin
dapat menemukan keberanian mereka sendiri. Keberanian berarti memiliki kekuatan mental dan moral
untuk menghadapi, bertahan, dan menahan bahaya, kesulitan, atau ketakutan. Pemimpin yang berani
menerima tanggung jawab, mengambil risiko dan membuat perubahan, mengutarakan pendapat
mereka, dan memperjuangkan apa yang mereka yakini. Dua ekspresi keberanian dalam organisasi
adalah kepemimpinan moral dan whistleblowing etis. Sumber keberanian termasuk keyakinan pada
tujuan yang lebih tinggi, hubungan dengan orang lain, memanfaatkan kemarahan, dan
mengembangkan keberanian langkah demi langkah.
PERTANYAAN DISKUSI
1. Apa saja tekanan yang Anda hadapi sebagai siswa yang menantang kemampuan Anda untuk melakukan hal yang benar? Apakah Anda
berharap untuk menghadapi lebih banyak atau lebih sedikit tekanan sebagai seorang pemimpin? Diskusikan seperti apa beberapa
tekanan ini.
2. Jika kebanyakan orang dewasa berada pada tingkat perkembangan moral konvensional, apa artinya ini
bagi potensi kepemimpinan moral mereka?
3. Bagaimana memahami perbedaan antara "ketakutan" dan "TAKUT", seperti yang dijelaskan dalam bab ini,
membuat Anda menjadi pemimpin yang lebih baik? Dapatkah Anda menyebutkan contoh dari kehidupan Anda
sendiri tentang "bukti palsu yang tampak nyata"?
4. Salah satu temuan adalah bahwa ketika para pemimpin berada di bawah tekanan sehingga ketakutan dan risiko meningkat,
mereka cenderung kembali ke gaya otoriter, perintah-dan-kontrol. Sebagai seorang pemimpin, bagaimana Anda bisa
menemukan keberanian untuk melawan kecenderungan ini?
5. Jika Anda berada dalam posisi sebagai mahasiswa yang mirip dengan Mike McQueary di Pennsylvania State
University, menurut Anda apa yang akan Anda lakukan? Mengapa?
6. Haruskah melayani orang lain ditempatkan pada tingkat moral yang lebih tinggi daripada melayani diri sendiri? Membahas.
7. Jika tidak bermoral untuk mencegah orang-orang di sekitar Anda berkembang secara maksimal, apakah
Anda bermoral?
8. Pemimpin di beberapa organisasi, termasuk Hostess Brands (Twinkies), Sbarro, dan Blockbuster, mendapatkan
kenaikan gaji atau bonus yang signifikan sesaat sebelum perusahaan mengajukan kebangkrutan. Perusahaan
berpendapat bahwa itu adalah langkah yang diperlukan untuk mempertahankan manajer selama masa sulit.
Apakah menurut Anda ini adalah argumen yang sah dari sudut pandang etika? Membahas.
9. Apakah Anda setuju bahwa penting bagi para pemimpin untuk melakukan hal yang benar meskipun tidak seorang pun
mengetahuinya? Mengapa atau mengapa tidak?
10. Seorang konsultan baru-baru ini berpendapat bahwa penekanan pada tata kelola perusahaan dan tanggung
jawab sosial telah mengalihkan para pemimpin dari masalah bisnis utama seperti melayani pelanggan dan
mengalahkan pesaing. Apa kamu setuju? Haruskah para pemimpin mengutamakan masalah bisnis atau
masalah etika terlebih dahulu?
Lengkapi ini KEPEMIMPINAN DALAM PEKERJAAN

tugas online dengan
CengageSEKARANG.
Orang yang Menakutkan
Pikirkan seseorang dalam hidup Anda saat ini yang merupakan orang yang menakutkan bagi Anda. Orang yang menakutkan
adalah mereka yang tidak benar-benar Anda kenal tetapi menakutkan bagi Anda karena Anda mengantisipasi bahwa Anda tidak
akan menyukainya, mungkin karena Anda tidak menyukai cara mereka bertindak atau memandang dari kejauhan, dan
karenanya Anda menghindari membangun hubungan dengan mereka. Orang yang menakutkan mungkin adalah siswa di
sekolah, seseorang di tempat kerja, tetangga, atau seseorang yang Anda kenal di lingkaran sosial Anda.
Orang-orang menakutkan memicu sedikit ketakutan dalam diri kita—itulah sebabnya kita menghindari mereka dan tidak
benar-benar mengenal mereka. Ujian keberanian adalah apakah Anda bisa melewati rasa takut Anda. Anda akan mengalami
ketakutan berkali-kali sebagai seorang pemimpin.
Untuk latihan ini, tugas Anda adalah menjangkau satu atau lebih orang yang menakutkan dalam hidup Anda.
Undang orang tersebut untuk makan siang atau hanya berjalan dan memperkenalkan diri dan memulai percakapan.
Mungkin Anda dapat menjadi sukarelawan untuk bekerja dengan orang tersebut dalam suatu tugas. Kuncinya adalah
melangkahi ketakutan Anda dan mengenal orang ini dengan cukup baik untuk mengetahui seperti apa dia
sebenarnya.
Setelah Anda menyelesaikan tugas Anda, bagikan apa yang terjadi dengan orang lain. Apakah Anda
dapat menjangkau orang yang menakutkan itu? Apa yang Anda temukan tentang orang yang menakutkan?
Apa yang Anda temukan tentang diri Anda dengan melakukan aktivitas ini? Jika Anda menemukan latihannya
konyol dan menolak untuk melakukannya, Anda mungkin membiarkan TAKUT menguasai diri Anda dengan merasionalisasi
bahwa tugas tersebut memiliki nilai yang kecil.
Di kelas:Instruktur dapat memberikan tugas ini untuk dilakukan sebelum kelas tertentu. Selama kelas, merupakan
latihan yang baik bagi siswa untuk mendiskusikan pengalaman menakutkan mereka di antara mereka sendiri dalam
kelompok-kelompok kecil. Instruktur dapat meminta siswa untuk melaporkan kepada kelompoknya tentang orang
yang menakutkan, mengungkapkan sebanyak mungkin detail yang membuat mereka nyaman, menjelaskan
bagaimana mereka mengumpulkan keberanian untuk menjangkau, dan hasilnya. Setelah kelompok menyelesaikan
pertukaran mereka, instruktur dapat meminta beberapa sukarelawan siswa untuk melaporkan pengalaman mereka
ke seluruh kelas. Kemudian siswa dapat diajukan pertanyaan seperti: Melihat kembali pengalaman ini, apakah
keberanian itu? Bagaimana hal itu diungkapkan (atau tidak) dalam latihan ini? Bagaimana rasa takut dan keberanian
akan menjadi bagian dari kepemimpinan organisasi Anda?
PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN: KASUS UNTUK ANALISIS Lihat CengageNOW

untuk kasus tambahan
dengan aktivitas interaktif.

"Apa yang seharusnya saya katakan?"
Serangan jantung mendadak dari pendahulunya, Bill Andrews, mendorong Russell Hart ke
penugasan manajemen puncak sementara untuk Kresk International di Divisi Timur Tengah
baru perusahaan di Riyadh, Arab Saudi. Manajemen Kresk telah menargetkan Saudi sebagai
divisi musthave dan antusias dengan ekspansi.
Setelah enam bulan tugas satu tahun di Riyadh dengan perjalanan ke seluruh Timur
Tengah, Russell melakukan perjalanan singkat ke Dallas untuk melapor pada pertemuan
dewan semi-tahunan sebelum kembali ke Saudi. Dia mengerti bahwa selain penilaiannya
tentang situasi perusahaan di wilayah tersebut, sebagian dari rapat dewan akan fokus
pada peningkatan kondisi kesehatan Andrews dan, berdasarkan itu, akan dibuat
keputusan apakah dia atau Bill Andrews akan melakukannya. memiliki penugasan tetap
pada akhir tahun. Keduanya adalah teman dekat dan telah berkorespondensi secara
teratur selama beberapa bulan terakhir, dan Russell menantikan pemulihan penuh Bill
dan kembali bekerja. Namun, lajang dan suka berpetualang,
“Di sinilah ambisi pribadi saya dan etika pribadi saya bertabrakan,” Russell mengakui kepada asistennya
Christopher Dunn ketika jet korporat Kresk meninggalkan Riyadh. “Maksudku, lihat semua ini. Ini adalah pekerjaan
impian. Dia-kupekerjaan impian dan saya bisa melakukan ini. Jika ada yang memberi tahu saya di sekolah menengah
di Nebraska bahwa saya akan berada di jet perusahaan yang terbang dari Arab Saudi, saya akan menertawakan
mereka dari Sydney.”
"Permisi, Russell, apakah Anda dan Christopher ingin minum sesuatu?" tanya petugas
kabin.
"IyaJameson,” kata Russel. "Sama
di sini," tambah Christopher.
Saat petugas itu pergi, Russell membungkuk, berbicara dengan tenang. “Perusahaan adalahjadi antusias
terhadap daerah ini. Mereka tidak mengharapkan apa-apa selain laporan cemerlang yang pada dasarnya
mengatakan, 'Wow, kami benar-benar mendapatkan jackpot dengan langkah ini.' Dan itulah yang kami kumpulkan di
sini selama beberapa minggu terakhir. Ini terlihat fantastis! Tapi lelaki kecilku di sini,” katanya sambil menunjuk ke
perutnya, “terus menggangguku—apakah aku memberi mereka, 'Wow, kita mendapatkan jackpot' dan menjadi
kesayangan perusahaan, atau apakah aku memberi mereka kebenaran, bahwa kami memiliki beberapa potensi
masalah serius dengan divisi ini. . .”
“… Dan serahkan pekerjaan itu kepada Bill,” kata Christopher saat minuman tiba.
"Tepat. Pada akhir tahun, jumlah mereka mungkin terlihat bagus dan mereka mungkin memenuhi standar
kinerja kami, tetapi saya memiliki masalah serius dengan manajemen di sini. Saya menyadari bahwa kami bekerja
dengan budaya yang berbeda dan saya dapat membuat tunjangan. Saya tidak punya masalah mondar-mandir hari
saya di sekitar kewajiban doa mereka. Saya tahu untuk menghindari bisnis apa pun selama Ramadhan atau
sekitar dua Idul Fitri. Saya merasa nyaman bertemu dengan seorang syekh atausayyid* dan saya bahkan
kehilangan kesadaran diri ketika seorang pengusaha memegang tangan saya untuk membawa saya ke
sebuah ruangan. Aku bisa menghadapi semua ini. Tetapi ada tingkat di sini dalam organisasi yang
mengganggu saya dan saya pikir akan mengganggu sebagian besar manajer di kantor pusat danituyang saya
perjuangkan dalam laporan ini. Apa aku harus jujur?”
“Yah, kau tahu—kejujuran adalah yang terbaik…” “Jangan katakan itu. Ini
adalah karir saya yang sedang kita bicarakan.” “Oke, apa yang ingin
kamu tambahkan—ataubukanMenambahkan?" “Masalah utama di sini
adalah Youssef Said,” kata Russell.
"Saya tahu. Tapi saya pikir saya akan menjauh dari menyebutkan itu. Perusahaan mencintai pria itu. Bill
Andrews telah menjadi juaranya karena hasil yang luar biasa, setidaknya dalam jangka pendek.”
“Saya tidak setuju. Dan saya pikir mereka tidak akan melakukannya ketika mereka melihatnya beraksi. Saya tidak mengerti mengapa
Bill mendukungnya.”
“Mereka sudahterlihatdia beraksi,” kata Christopher.
“Oh, mereka telah melihat apa yang dia—inginmereka untuk melihat. Anda dan saya telah melihat interaksinya
dengan staf dan karyawan setiap hari. Perlakuan buruknya terhadap orang-orang sangat mengerikan. Saya melihat
ketidakpedulian total terhadap pendapat orang lain, dan dia tampaknya sangat senang mempermalukan orang. Dia
berteriak pada mereka! Beberapa telah berhenti. Saya telah menanyainya tentang hal itu beberapa kali dan yang dia
katakan hanyalah, 'Saya tahu. Mohon mengertilah …' "
“Begitulah yang dilakukan di sini,” kata Christopher, melengkapi kalimat yang sering
didengar keduanya.
"SAYAjanganpercaya itu adalah cara yang dilakukan di sini. Ini bukan budaya kita, setidaknya tidak di AS
dan Eropa. Saya pikir ini selalumiliknyajalan. Saya bertanya-tanya tentang efek pada moral, dan saya pikir
orang-orang yang bekerja di sini akan percaya bahwa perusahaan setuju dengannya dan ini adalah kebijakan
kami, ”kata Russell. “Youssef memiliki lingkaran dalam keluarga dan teman-teman kecil yang dia percayai dan
tidak ada yang lebih dari itu. Bagi saya, sepertinya dia selalu berhasil, melanggar aturan. Saya tahu bahwa
orang Arab suka berdagang dan suka bernegosiasi, tetapi ada terlalu banyak bantuan, terlalu banyak
perjanjian dan pembayaran tidak tertulis, dan saya bertanya-tanya apakah kita harus campur tangan. Saya
ingin tahu apakah hukum internasional atau etika perusahaan sendiri dikesampingkan. Saya sangat ragu
bahwa orang ini akan bekerja dengan budaya Kresk dan etika perusahaan kita. Tetapi apakah saya perlu
memasukkan kekhawatiran saya dalam laporan awal ini …”
"Atau apakah Anda hanya akan memecahkan gelembung dewan, dan menimbulkan keraguan tentang Bill, atau mungkin mereka akan
meragukan Anda dan mempertaruhkan kesempatan Anda untuk pekerjaan yang Anda inginkan?"
“Di sisi lain, jika saya melihat apa yang saya anggap sebagai masalah jangka panjang yang parah dan tidak
mengatakan apa-apa sekarang, dalam laporan ini, dan masalah tersebut muncul kemudian, akanSayabersalah karena
melanggar kode etik?” Russel berhenti. "Jadi, Christopher, apa yang harus kukatakan besok di rapat dewan?"
PERTANYAAN
1. Menurut Anda, apa yang harus dicantumkan Russell Hart dalam laporannya tentang Youssef Said? Mengapa? Apa
yang akan Anda lakukan di posisinya?
2. Seberapa besar atau keberanian yang dibutuhkan Hart untuk mengungkapkan semuanya dengan jujur?
Bagaimana Anda menasihati Hart untuk mendapatkan keberanian itu?
3. Pada tahap mana skala perkembangan moral Kohlberg akan Anda tempatkan Youssef Said, Russell
Hart, dan Bill Andrews? Mengapa?
Catatan: *Keturunan Nabi Muhammad
Anak Laki-Laki, Anak Perempuan, Kapten Kapal Feri, dan Pertapa

Ada sebuah pulau, dan di pulau ini hiduplah seorang gadis. Tidak jauh dari sana ada pulau lain,
dan di pulau ini hiduplah seorang anak laki-laki. Anak laki-laki dan perempuan itu sangat saling
mencintai.
Anak laki-laki itu harus meninggalkan pulaunya dan melakukan perjalanan panjang, dan dia akan pergi untuk
waktu yang sangat lama. Gadis itu merasa bahwa dia harus melihat anak laki-laki itu sekali lagi sebelum dia pergi.
Hanya ada satu cara untuk pergi dari pulau tempat gadis itu tinggal ke pulau anak laki-laki, dan itu adalah
dengan kapal feri yang dijalankan oleh seorang kapten kapal feri. Maka gadis itu pergi ke dermaga dan
meminta kapten kapal feri untuk membawanya ke pulau tempat anak laki-laki itu tinggal. Kapten kapal
penyeberangan setuju dan menanyakan ongkosnya. Gadis itu memberi tahu kapten kapal feri bahwa dia
tidak punya uang. Kapten kapal feri mengatakan kepadanya bahwa uang tidak diperlukan: "Saya akan
membawa Anda ke pulau lain jika Anda mau tinggal bersama saya malam ini."
Gadis itu tidak tahu harus berbuat apa, jadi dia naik ke bukit di pulaunya sampai dia tiba di sebuah gubuk di
mana seorang pertapa tinggal. Kami akan memanggilnya pertapa pertama. Dia menceritakan seluruh cerita kepada
pertapa dan meminta nasihatnya. Pertapa itu mendengarkan dengan cermat ceritanya, dan kemudian mengatakan
kepadanya, “Saya tidak bisa memberi tahu Anda apa yang harus dilakukan. Anda harus mempertimbangkan alternatif
dan pengorbanan yang terlibat dan mengambil keputusan di dalam hati Anda sendiri.”
Maka gadis itu kembali ke dermaga dan menerima tawaran kapten kapal feri. Keesokan harinya, ketika
gadis itu tiba di pulau lain, anak laki-laki itu menunggu di dermaga untuk menyambutnya. Mereka
berpelukan, dan kemudian anak laki-laki itu bertanya bagaimana dia bisa sampai ke pulaunya, karena dia
tahu dia tidak punya uang. Gadis itu menjelaskan tawaran kapten kapal feri dan apa yang dia lakukan. Anak
laki-laki itu mendorongnya menjauh darinya dan berkata, “Kita sudah selesai. Itulah akhirnya. Pergi dariku.
Aku tidak pernah ingin melihatmu lagi,” dan dia meninggalkannya.
Gadis itu sedih dan bingung. Dia naik ke bukit pulau anak laki-laki ke sebuah gubuk di mana pertapa kedua
tinggal. Dia menceritakan seluruh cerita kepada pertapa kedua dan bertanya kepadanya apa yang harus dia lakukan.
Pertapa itu mengatakan kepadanya bahwa tidak ada yang bisa dia lakukan, bahwa dia dipersilakan untuk tinggal di
gubuknya, untuk mengambil bagian dari makanannya, dan untuk beristirahat di tempat tidurnya sementara dia pergi
ke kota dan memohon cukup uang untuk membayar gadis itu. ongkos kembali ke pulaunya sendiri.
Ketika pertapa kedua kembali dengan uang untuknya, gadis itu bertanya kepadanya bagaimana dia bisa
membayarnya kembali. Pertapa itu menjawab, “Kamu tidak berhutang apa-apa padaku. Kami berutang ini
satu sama lain. Saya hanya terlalu senang untuk membantu.” Maka gadis itu kembali ke dermaga dan
kembali ke pulaunya sendiri.
PERTANYAAN
1. Buat urutan karakter dalam cerita ini yang Anda sukai, dari yang paling ke yang paling tidak. Nilai-nilai apa yang
mengatur pilihan Anda?
2. Beri nilai karakter pada tingkat perkembangan moral mereka. Menjelaskan.
3. Evaluasi tingkat keberanian setiap karakter. Membahas.
REFERENSI
1. Christine Roberts, “Malala Yousafzai Kembali ke Sekolah untuk 4. Anemona Hartocollis, “Di Rumah Sakit Brooklyn yang Sakit, Penawaran Orang
Pertama Kalinya Sejak Ditembak oleh Taliban,”Berita harian(19 Maret Dalam dan Fasilitas Mewah,”The New York Times(26 Maret 2012), hal. A1.
2013), http://www.thedailybeast.com/articles/2012/10/18/sisters 5. Chuck Salter, memparafrasekan Bill George, mantan CEO Medtronic, dalam “Mr. Di
- in-arms-young-afghan-activist-continues-malala-s-fight.html#body _text2 Dalam Berbicara, ”Perusahaan Cepat(September 2004), hlm. 92–93.
(diakses 2 April 2013); Alia E. Dastagir, “Gadis Pakistan yang Ditembak oleh
6. Floyd Norris, “Dalam Tindakan, S. & P. Mempertaruhkan Nasib Andersen,”
Taliban Seals Book Deal,”Amerika Serikat Hari Ini(28 Maret 2013), http://
The New York Times(7 Februari 2013), http://www.nytimes.com/2013/02/
www.usatoday.com/story/news/world/2013/03/27/malala-pakistan
08/business/sp-may-have-tempted-arthur-andersens-fate.html?page
- book-deal/2026697/ (diakses 2 April 2013); dan “Wartawan Muda Menginspirasi
want=all&_r=0 (diakses 8 Februari , 2013).
Rekan Mahasiswa,”Institut Pelaporan Perang dan Perdamaian (5 Desember 2009),
7. Margaret Wheatley, “Pemimpin yang Tak Takut: Kami Membutuhkan Mereka Di Sini dan
http://iwpr.net/report-news/young-journalist
Saat Ini,”Keunggulan Kepemimpinan(Juni 2010), hlm. 5–6.
- menginspirasi-sesama-mahasiswa-0 (diakses 2 April 2013).
2. Roberts, “Malala Yousafzai Kembali ke Sekolah.” 8. Roger Martin, “Dilema Etika CEO di Era Manajemen Laba,”Strategi &
Kepemimpinan39, tidak. 6 (2011), hlm. 43–47.
3. Ben Worthen dan Joann S. Lublin, “Mark Hurd Diabaikan untuk Mengikuti
Kode HP,”Jurnal Wall Street(9 Agustus 2010), hal. B1; Miguel Bustillo, “Ketua 9. Dikutip dalam David Wessel, “Venal Sins: Why the Bad Guys of the
Best Buy untuk Mengundurkan Diri Setelah Penyelidikan,”Jurnal Wall Street Boardroom Emerged en Masse,”Jurnal Wall Street(20 Juni 2002), hlm.
(15 Mei 2012), http://online.wsj.com/article/SB1000142405270230
A1, A6.
4192704577403922338506912.html (diakses 3 April 2013); dan Amir Efrati 10. Ronald W. Clement, “Seberapa Tidak Etis Bisnis Amerika?” Cakrawala
dan Joann S. Lublin, “Kejatuhan CEO Yahoo,”The Wall Street Journal Online( Bisnis49 (2006), hlm. 313–327.
15 Mei 2012), http://online.wsj.com/article / 11. Gary R. Weaver, Linda Klebe Treviño, dan Bradley Agle, " 'Seseorang
SB10001424452702304192704577404530999458956.html (diakses 2 Juli yang Saya Cari': Model Peran Etis dalam Organisasi,"Dinamika
2012). Organisasi34, tidak. 4 (2005), hlm. 313–330; Joseph L. Badaracco
Jr. dan Allen P. Webb, "Etika Bisnis: Pandangan dari Parit," Tinjauan 27. Phred Dvorak, “Menemukan Ukuran Terbaik 'Kewarganegaraan
Manajemen California37, tidak. 2 (Musim Dingin 1995), hlm. 8–28; dan Perusahaan,' ”Jurnal Wall Street(2 Juli 2007), hal. B3.
Arlen W. Langvardt, “Kepemimpinan Etis dan Peran Ganda dari 28. Zauderer, "Integritas: Kualitas Eksekutif Esensial."
Contoh,”Cakrawala Bisnis55 (2012), hlm. 373–384.
29. James M. Kouzes dan Barry Z. Posner,Kredibilitas: Bagaimana Pemimpin
12. Michiko Kakutani, “Tsunami yang Mengubur Raksasa Wall Street,” The Mendapatkan dan Kehilangannya, Mengapa Orang Menuntutnya(San Francisco:
New York Times(10 Maret 2009), hal. C4. Jossey-Bass, 1993), hal. 255.
13. Ben DiPietro, “CEO Menekankan Kepercayaan Adalah Jangkar Filosofi 30. Mary C. Gentile, “Memerangi Sinisme Etis dan Menyatakan Nilai di Tempat
Etika Perusahaan yang Kuat,”The Wall Street Journal Online (6 Maret Kerja,”Jurnal Bisnis Ivey(Mei–Juni 2011), http://www .
2013), http://blogs.wsj.com/corruption-currents/2013/03 /06/ceos- iveybusinessjournal.com/topics/leadership/combating-ethical-cynicism
emphasize-trust-is-anchor-of-a-strong-corporate-ethicsphilosophy/ - dan-menyuarakan-nilai-di-tempat kerja (diakses 3 April 2013).
(diakses April 3, 2013); dan Jennifer Schiavone, “Lembar Tip:
31. Lawrence Kohlberg, “Tahapan Moral dan Moralisasi: Pendekatan
Peluncuran Perusahaan Baru—dari Dalam Ke Luar,”Berita PR (19
Perkembangan Kognitif,” dalam Thomas Likona, ed.,Perkembangan
November 2012), http://www.prnewsonline.com/featured /
Moral dan Perilaku: Teori, Penelitian, dan Isu Sosial(Austin, TX: Holt,
2012/11/19/tip-sheet-a-new-company-launchfrom-the-inside-out/
Rinehart dan Winston, 1976), hlm. 31–53; Linda K. Treviño, Gary R.
(diakses 3 April 2013) .
Weaver, dan Scott J. Reynolds, “Etika Perilaku dalam Organisasi:
14. Bagian ini didasarkan pada Donald G. Zauderer, “Integrity: An Essential Tinjauan,”Jurnal Manajemen32, tidak. 6 (Desember 2006), hlm. 951–
Executive Quality,”Forum Bisnis(Musim Gugur, 1992), hlm. 12–16. 990; Jill W. Graham, “Kepemimpinan, Pengembangan Moral, dan
15. "Skandal Pensiun New York,"The New York Times(7 Oktober 2010), http:// Perilaku Kewarganegaraan,”Etika Bisnis Triwulanan5, tidak. 1 (Januari
www.nytimes.com/2010/10/08/opinion/08fri2.html?_r=0 (diakses 3 April 1995), hlm. 43–54; James Weber, "Menjelajahi Hubungan antara Nilai
2013); dan “Tinjauan Menunjukkan Etika Tetap Dana Pensiun NY,” Pribadi dan Penalaran Moral,"Hubungan manusia46, tidak. 4 (April
Jurnal Wall Street(19 Februari 2013), http://online.wsj.com/article / 1993), hlm. 435–463; dan Duane M. Covrig, "Konteks Organisasi
APa0f276305f884319a004f97a2de34b8a.html (diakses 3 April 2013). Dilema Moral: Peran Kepemimpinan Moral dalam Administrasi dalam
16. Patricia Wallington, “Jujur?!”CIO(15 Maret 2003), hlm. 41–42. Membuat dan Memecah Dilema,"Jurnal Studi Kepemimpinan7, tidak.
1 (2000), hlm. 40–59.
17. Langvardt, “Kepemimpinan Etis dan Peran Ganda dari Contoh”; Jeremy
Roebuck dan Amy Worden, "McQueary Menegaskan Laporan kepada 32. Vivian Yee, "Siswa Mahasiswa Menjelaskan Bagaimana dan Mengapa
Pejabat: Mengatakan Dia Diberitahu Melihat 'Tindakan Seksual Parah' di Selingkuh,"The New York Times(25 September 2012), http://www.
Kamar Mandi," Philadelphia Inquirer(17 Desember 2011), hal. A1; Jo Becker, nytimes.com/2012/09/26/education/stuyvesant-high-school-students
“E-Mail Menyarankan Peran Paterno dalam Silence on Sandusky,”The New - description-rationale-for-cheating.html?pagewanted=all (diakses 3 April
York Times(1 Juli 2012), http://www.nytimes.com/2012/07/01 /sports/ 2013).
ncaafootball/paterno-may-have-influenced-decision-not-to 33. Dikutip dalam Richard Pérez-Peña, “Studi Menemukan Lebih Banyak Siswa
- report-sandusky-e-mails-indicate.html?_r=1&emc=eta1 (diakses 9 Juli yang Mencontek, Tanpa Pengecualian yang Berprestasi Tinggi,”The New
2012); Drew Sharp, "Di Penn State, Sepak Bola Lebih Besar dari York Times(7 September 2010), http://www.nytimes.com/2012/09/08 /
Prinsip,"Pittsburgh Post-Gazette(25 Juni 2012), hal. A8; dan Alina education/studies-show-more-students-cheat-even-high-achievers . html
Tugend, “Melakukan Hal Etis Mungkin Benar, Tapi Itu Tidak (diakses 3 April 2013).
Otomatis,”The New York Times(18 November 2011). 34. Anthony F. Buono dkk., “Bertindak Secara Etis: Penalaran Moral dan
18. Langvardt, "Kepemimpinan Etis dan Peran Ganda dari Contoh." Perilaku Siswa Sekolah Bisnis,”Jurnal Manajemen Lanjutan SAM(
19. Carly Fiorina, “Kepemimpinan Perusahaan dan Krisis,”Jurnal Wall Musim panas 2012), hlm. 18–26.
Street(12 Desember 2008), hal. A19. 35. JR Rest, D. Narvaez, MJ Bebeau, dan SJ Thoma,Pemikiran Moral
20. Al Gini, “Kepemimpinan Moral dan Etika Bisnis,”Jurnal Studi Pascakonvensional: Pendekatan Neo-Kohlbergian(Mahwah, NJ:
Kepemimpinan4, tidak. 4 (Musim Gugur 1997), hlm. 64–81. Lawrence Erlbaum, 1999).
21. Henry Ford Sr., dikutip oleh Thomas Donaldson,Korporasi dan 36. James Weber, "Menjelajahi Hubungan antara Nilai Pribadi dan
Moralitas(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982), hlm. 57. Penalaran Moral,"Hubungan manusia46, tidak. 4 (April 1993), hlm.
435–463.
22. Michael E. Brown dan Linda K. Treviño, “Kepemimpinan Etis: Tinjauan
dan Arah Masa Depan,”Triwulanan Kepemimpinan17 (2006), hlm. 37. White and Lean, “Dampak Integritas Pemimpin yang Dirasakan
595–616; Darin W. White dan Emily Lean, “Dampak Integritas Terhadap Bawahan di Lingkungan Tim Kerja”; Peter Block,
Pemimpin yang Dirasakan Terhadap Bawahan di Lingkungan Tim “Menetapkan Kembali Tanggung Jawab,”Langit(Februari 1994), hlm.
Kerja,”Jurnal Etika Bisnis81 (2008), hlm. 767–778; Gary R. Weaver, 26–31; dan David P. McCaffrey, Sue R. Faerman, dan David W. Hart,
Linda K. Treviño, dan Bradley Agle, " 'Seseorang yang Saya Cari': “Banding dan Kesulitan Sistem Partisipatif,”Ilmu Organisasi6, tidak. 6
Model Peran Etis dalam Organisasi,"Dinamika Organisasi34, tidak. 4 (November–Desember 1995), hlm. 603–627.
(2005), hlm. 313–330; dan Badaracco dan Webb, “Etika Bisnis: 38. Blokir, “Menetapkan Kembali Tanggung Jawab.”
Pandangan dari Parit.” 39. Pembahasan tentang penatagunaan ini didasarkan pada Peter Block,
23. Joseph Weber, “Penegak Etika Baru,”Minggu Bisnis (13 Februari 2006), Penatalayanan: Memilih Layanan daripada Kepentingan Sendiri(San Francisco:
hlm. 76–77. Berrett-Koehler, 1993), hlm. 29–31; Blokir, “Menetapkan Kembali Tanggung
24. More ThanWheels Mission and Core Values, http://www.morethanwheels Jawab”; Morela Hernandez, “Mempromosikan Perilaku Penatalayanan dalam
. org/misi (diakses 18 Mei 2013). Organisasi: Model Kepemimpinan,”Jurnal Etika Bisnis80, tidak. 1 (Juni 2008), hlm.
121–128; Morela Hernandez, "Menuju Pemahaman Psikologi Penatalayanan,"
25. Rashid Ameer dan Radiah Othman, “Praktik Keberlanjutan dan Kinerja
Review Akademi Manajemen37, tidak. 2 (2012), hlm. 172–193; dan Gary Hamel,
Keuangan Perusahaan: Sebuah Studi Berdasarkan Perusahaan Global
“Leaders as Stewards: What Matters Are Bedrock Values,”Keunggulan
Teratas,”Jurnal Etika Bisnis108, tidak. 1 (Juni 2012), hlm. 61–79.
Kepemimpinan(Agustus 2012), hal. 5.
40. Martin Edwards, “Keterlibatan Tenaga Kerja: Studi Kasus Model
26. Curtis C. Verschoor dan Elizabeth A. Murphy, “Kinerja Keuangan Perusahaan
Kepemimpinan Pemenang Penghargaan,”Pelatihan Industri dan Komersial
Besar AS dan Mereka yang Terkemuka Global: Bagaimana Penilaian Warga
44, tidak. 3 (2012), hlm. 132-138.
Perusahaan Terbaik?”Ulasan Bisnis dan Masyarakat107, tidak. 3 (Musim
Gugur 2002), hlm. 371–381.
41. Lawrence G. Foster,Robert Wood Johnson—Pria Pemberontak Washington Post(23 Mei 2012), hal. A1; dan William Neuman, "Pelacur
(Lemont, PA: Lillian Press, 1999); dan John Cunniff, “Pelajaran Bingung karena Silau Terjun di Rumah Bordil Kota,"The New York
Kejujuran Pengusaha, Integritas untuk Hari Ini,”Pers Kota Johnson(28 Times(25 April 2012), http://www.nytimes.com/2012/04/26/world/
Mei 2000). americas/cartagenas-prostitute-perplexed-by-global-glare . html?_r=0
42. Adam Bluestein, “Mulai Perusahaan. Mengubah dunia."Inc.(Mei 2011), (diakses 6 April 2013).
hlm. 71–80. 56. Michael Luo, “Meninjau kembali Eksperimen Sosial, dan Ketakutan yang
43. Sen Sendjaya dan James C. Sarros, “Kepemimpinan yang Melayani: Asal menyertainya,”The New York Times(14 September 2004), Bagian B, hlm. 1.
Mula, Pengembangan, dan Penerapannya dalam Organisasi,”Jurnal Studi 57. Jerry B. Harvey,Paradoks Abilene dan Meditasi Lain tentang
Kepemimpinan dan Organisasi9, tidak. 2 (2002), hlm. 57–64. Contohnya Manajemen(Lexington, MA: Lexington Books, 1988), hlm. 13–15.
termasuk BM Bass, "Masa Depan Kepemimpinan dalam Organisasi 58. Simon Denyer, “Birokrat India yang Tidak Dapat Dikorupsi Diburu
Pembelajaran,"Jurnal Studi Kepemimpinan7, tidak. 3 (2000), hlm. 18–40; IH Keluar dari Kantor karena Memerangi Suap—43 Kali,”Washington
Buchen, “Kepemimpinan Pelayan: Sebuah Model untuk Fakultas Masa Post (22 Oktober 2012), http://articles.washingtonpost.com/
Depan dan Institusi Masa Depan,”Jurnal Studi Kepemimpinan5, tidak. 1 2012-10-22 /world/35500968_1_ashok-khemka-vadra-case-robert-
(1998), hlm. 125–134; Y. Choi dan RR Mai-Dalton, “Tentang Fungsi vadra (diakses 23 Oktober 2012).
Kepemimpinan Pengorbanan Diri,”Kepemimpinan Triwulanan9, tidak. 4
59. AJ Vogl, "Pekerjaan Berisiko" (wawancara dengan Max DuPree),Di seluruh
(1998), hlm. 475–501; dan RF Russell, “Peran Nilai dalam Kepemimpinan
papan(Juli/Agustus 1993), hlm. 27–31.
yang Melayani,”Jurnal Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi22,
tidak. 2 (2001), hlm. 76–83. 60. William H. Peace, “Kerja Keras Menjadi Manajer Lembut,” ulasan Bisnis
Harvard(November–Desember 1991), hlm. 40–47.
44. Robert K. Daun Hijau,Kepemimpinan yang Melayani: Perjalanan Menuju
Hakikat Kekuasaan dan Kebesaran(Mahwah, NJ: Paulist Press, 1977). 61. Janet P. Near dan Marcia P. Miceli, “Efektif Whistle-Blowing,” Review
Akademi Manajemen20, tidak. 3 (1995), hlm. 679–708.
45. Berikut ini berdasarkan Greenleaf,Kepemimpinan yang Melayani; Walter
62. James Bangkit, “Pengawas Angkatan Darat Menceritakan Pemecatan atas KBR
Kiechel III, “Pemimpin sebagai Pelayan,”Harta benda(4 Mei 1992), hlm.
Aduk,”The New York Times(17 Juni 2008), http://www.nytimes.com/2008/06 /17/
121-122; dan Mary Sue Polleys, “Respons Satu Universitas terhadap Vaksin
washington/17contractor.html?pagewanted=all&_r=0 (diakses 8 April 2013); dan
Anti-Kepemimpinan: Mengembangkan Pemimpin yang Melayani,”Jurnal
John Baldoni, “Meletakkan Keberanian dalam Tindakan untuk Orang Lain dan Diri
Studi Kepemimpinan8, tidak. 3 (2002), hlm. 117-130.
Anda Sendiri,”Pemimpin ke Pemimpin(Musim Dingin 2011), hlm. 24-26.
46. Sendjaya dan Sarros, “Kepemimpinan Pelayan: Asal Mula, Pengembangan, dan
63. Robert Jeffery, “Whistleblower: 'Tiba-tiba Saya Menjadi Pemimpin dalam Novel John
Penerapannya dalam Organisasi.”
Grisham': Bagaimana Michael Woodford, CEO yang Mengungkap Penipuan
47. Susan Dominus, “Apakah Memberi Rahasia untuk Maju?”Majalah The
Olympus, Mempertaruhkan Karirnya untuk Melakukan Hal yang Benar,"
New York Times(27 Maret 2013). http://www.nytimes.com /
Manajemen Orang(November 2012), hlm. 28–29.
2013/03/31/magazine/is-giving-the-secret-to-getting-ahead.html?
pagewanted=all&_r=0 (diakses 4 April 2013). 64. Ibid.
65. Bangkit, “Pengawas Angkatan Darat Bercerita tentang Pemecatan.”
48. C. William Pollard, “Pemimpin yang Melayani,” dalam Frances
Hesselbein, Marshall Goldsmith, dan Richard Beckhard, eds., 66. Alyse Walsh, “Sisters in Arms: Aktivis Muda Afghanistan Melanjutkan
Pemimpin Masa Depan(San Francisco: Jossey-Bass, 1996), hlm. 241– Perjuangan Malala,”Binatang Sehari-hari(18 Oktober 2012), http://www.
248; dan CW Pollard, “Pemimpin yang Melayani,”Strategi dan thedailybeast.com/articles/2012/10/18/sisters-in-arms-young-afghan
Kepemimpinan (September–Oktober 1997), hlm. 49–51. - aktivis-terus-malala-s-fight.html (diakses 8 April 2013).
49. Peter Voyer, “Keberanian dalam Kepemimpinan: Dari Medan Perang 67. Dibahas di Malcolm Gladwell, “Perubahan Kecil: Mengapa Revolusi
ke Ruang Rapat,”Jurnal Bisnis Ivey(November–Desember 2011), Tidak Akan Di-Tweet,”Orang New York(4 Oktober 2010), http://
http://www.iveybusinessjournal.com/topics/leadership/courage-in www.newyorker.com/reporting/2010/10/04/101004fa_fact_gladwell
- kepemimpinan-dari-medan pertempuran-ke-ruang rapat (diakses 24 (diakses 8 April 2013).
November 2011). 68. James M. Kouzes dan Barry Z. Posner,Tantangan Kepemimpinan:
50. John McCain, "Mencari Keberanian,"Perusahaan Cepat(September Bagaimana Menyelesaikan Hal-Hal Luar Biasa dalam Organisasi(San
2004), hlm. 53–56. Francisco: Jossey-Bass, 1988).
51. Richard L. Daft dan Robert H. Lengel,Kepemimpinan Fusion: Membuka 69. Gladwell, “Perubahan Kecil: Mengapa Revolusi Tidak Akan Di-Tweet”;
Kekuatan Halus yang Mengubah Orang dan Organisasi(San Francisco: dan Wheatley, “Pemimpin yang Tak Takut.”
Berrett-Koehler, 1998). 70. Peggy Payne, "Bagaimana Penghinaan Memacu Kesuksesan,"The New York
52. Akronim FEAR dan kutipan berasal dari Brian Clark, “Is Times (15 Oktober 2011), http://www.nytimes.com/2011/10/16/jobs/16pre .
TAKUT Menahanmu?”Copyblogger.com(28 Mei 2010), http:// html?_r=0 (diakses 8 April 2013).
www.copyblogger.com/fear/ (diakses 19 Mei 2011). 71. Michael Warshaw, ed., "Kembalinya Hebat,"Kesuksesan(Juli/Agustus
53. Dominus, “Apakah Memberi Rahasia untuk Maju?” 1995), hlm. 33–46.
54. Brian Moriarty dan R. Edward Freeman, “Contoh Kasus: Beralih dari 72. Ira Chaleff,Pengikut yang Berani: Melawan dan untuk Pemimpin Kita(
Terburuk ke Pertama, Ubah Model Bisnis,”Washington Post (10 San Francisco: Berrett-Koehler, 1995).
Desember 2011), http://articles.washingtonpost.com/2011 73. Bagian ini didasarkan pada Kathleen K. Reardon, “Keberanian sebagai
- 12-10/bisnis/35286296_1_aetna-karyawan-john-w-rowe Keterampilan,” ulasan Bisnis Harvard(Januari 2007), hlm. 58–64; Mary C.
- model bisnis (diakses 11 Desember 2011). Gentile, “Mengelola Diri Sendiri: Menjaga Kolega Anda Jujur,” ulasan Bisnis
55. Carol D. Leonnig dan David Nakamura, “Agen Resmi yang Dikelola Harvard(Maret 2010), hlm. 114–117; dan Wheatley, “Pemimpin yang Tak
dengan Cepat,”Washington Post(22 April 2012), hal. A1; David Takut.”
Nakamura, “Di Luar Mata Publik, Direktur Dinas Rahasia yang Jijik,” 74. Berdasarkan Wheatley, “Pemimpin yang Tak Takut”; dan Non-Yahudi, “Mengelola
Washington Post(26 April 2012), hal. A1; Carol D. Leonnig dan David Diri Sendiri: Menjaga Kolega Anda Jujur” (contoh dilaporkan dalam bahasa non-
Nakamura, "Empat di Secret Service Fight Back,"Itu Yahudi).

CH 6 Kepemimpinan - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

CH 6 Kepemimpinan - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Bab 6: Keberanian dan Kepemimpinan Moral

© 2012 Jordan Lye/Flickr Open/Getty Images

• Menerapkan prinsip-prinsip penatalayanan dan kepemimpinan yang melayani.

Pemimpin 181Paula Reid, Rahasia AS Meningkatkan Kinerja, dan Mendapatkan Hasil

Pemimpin 184Michael Woodford, Olympus

175Kepemimpinan yang Melayani Wawasan Diri Pemimpin

KEPEMIMPINAN MORAL HARI INI

Iklim Etis dalam Bisnis

Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat

Pemimpin Mengatur Nada Etis

Denise Ramos dan Jennifer Schiavone, ITT

PAMERAN 6.1Membandingkan Kepemimpinan Etis versus Kepemimpinan Tidak Etis

Pemimpin Etis Pemimpin yang Tidak Etis

Memiliki kerendahan hati Arogan dan mementingkan diri sendiri

Memelihara kepedulian untuk kebaikan yang Berlebihan mempromosikan kepentingan

lebih besar Jujur dan lugas pribadi Mempraktikkan penipuan

Memenuhi komitmen Melanggar kesepakatan

Bertanggung jawab Mengalihkan kesalahan kepada orang lain Mengurangi

orang lain untuk menghadapi tindakan yang tidak adil

Menunjukkan keberanian untuk membela apa yang benar

mempelajari apakah perilaku dan

Anda akan menjadi pemimpin yang etis.

PEMIMPINWAWASAN DIRI6.1 tugas online dengan

kepercayaan diri, saya selalu melakukannya

BERTINDAK SEPERTI PEMIMPIN MORAL

mengusir rasa takut dari organisasi

toleransi terhadap pelanggaran.

PAMERAN 6.2Bagaimana Bertindak Seperti Pemimpin Moral

1. Mengartikulasikan dan menjunjung tinggi prinsip moral yang tinggi.

4. Jujurlah pada diri sendiri dan orang lain.

6. Menetapkan dan mengkomunikasikan kebijakan etika.

7. Kembangkan tulang punggung—tunjukkan toleransi nol terhadap pelanggaran etika.

8. Menghargai perilaku etis.

PAMERAN 6.3Lebih dari Nilai Inti Roda

Kami berurusan dengan realitas saat ini, tanpa penilaian.

MENJADI PEMIMPIN MORAL

PAMERAN 6.4Tiga Tingkat Perkembangan Moral Pribadi

Padatingkat pascakonvensional, kadang-kadang disebuttingkat berprinsip, para pemimpin dipandu oleh

KEPEMIMPINAN YANG MELAYANI

PAMERAN 6.5Mengubah Fokus Pemimpin dari Diri Sendiri ke Orang Lain

menerapkan prinsip-prinsip penatalayanan

membuat keputusan, dan

Pemimpin Stewardship membimbing organisasi tanpa mendominasi dan memfasilitasi pengikut

Pemimpin yang Melayani

membantu orang lain tumbuh, dan

Adam Grant, Sekolah Wharton dari Universitas Pennsylvania

PEMIMPINWAWASAN DIRI6.2 tugas online dengan

Orientasi Kepemimpinan Pelayan Anda

pemimpin. Sejauh mana masing-masing pernyataan berikut mencirikan penetapan tujuan.

Besar Salah atau Sebagian Besar Benar untuk Anda. dibutuhkan.

Penilaian dan Interpretasi

MEMIMPIN DENGAN KEBERANIAN

Apa Itu Keberanian?

Apakah Ini Sepadan dengan Risikonya?

Ketertawa… adalah mengambil risiko tampil bodoh. Ke

menangis… adalah mengambil risiko tampil sentimental. Ke

mencapai… adalah untuk mengambil risiko keterlibatan.

mengambil risiko keputusasaan. Kemencoba… adalah mengambil risiko kegagalan.

risiko apa-apa melakukan apa-apa dan tidak punya apa-apa.

Hanya satu yang mengambil risiko yang bebas.

Keberanian Berarti Menerima Tanggung JawabPara pemimpin membuat perbedaan nyata di

Keberanian Sering Berarti KetidaksesuaianKeberanian kepemimpinan berarti melawan arus,