CH 11 Kepemimpinan Indo

Machine Translated by Google
TANTANGAN KEPEMIMPINAN ANDA

Setelah membaca bab ini, Anda diharapkan dapat: •
Memahami dan mengurangi kesulitan yang dihadapi oleh minoritas dalam organisasi.
• Terapkan kesadaran akan dimensi keragaman dan isu multikultural dalam kehidupan sehari-hari Anda. •
Mendorong dan mendukung keragaman untuk memenuhi kebutuhan organisasi. • Mempertimbangkan peran
nilai dan sikap
budaya budaya
atau latar dalametnis
belakang menentukan cara menangani karyawan dari
yang berbeda.
• Hancurkan hambatan pribadi Anda yang mungkin menghalangi Anda menjadi pemimpin yang inklusif. •
kemajuan.
Gunakan sponsor dan kelompok afinitas karyawan untuk mendukung partisipasi perempuan dan minoritas dan
GARIS BESAR BAB

326 Memimpin Orang yang Tidak Dalam Memimpin 331 Bias Tidak Sadar
Seperti kamu
329 Dinas Intelijen Rahasia 341 Nilai Sosial
327 Keanekaragaman Hari Ini (M16) dan Intelijen Pusat Rak Buku Pemimpin
Agensi (CIA)
330 Tantangan Minoritas
334 Lean In: Wanita, Pekerjaan, dan
Wajah 334 MetLife
Keinginan untuk Memimpin
336 Cara Wanita Memimpin 338 Cindy Szadokierski, United
Kepemimpinan di Tempat Kerja
Maskapai penerbangan
339 Keanekaragaman Global

351 Keanekaragaman Pribadi
346 Rachelle Hood, Denny's
344 Menjadi Inklusif Restoran
Pemimpin
Pengembangan Kepemimpinan: Kasus untuk
Analisis
348 Cara untuk Mendorong Wawasan Diri Pemimpin 352 Teguh pada Diri Sendiri
Kemajuan Perempuan dan
Minoritas 327 Keseimbangan Nilai 353 Masalah dengan Gelang
kelompok pelanggan inti berusia 13 hingga 23 tahun. Wanita muda menyukai kesenangan dan
Pengecerpakaian
nasional Wet dan
trendi, SealWet
menawarkan
Seal, yang "fashion
berbasis cepat dengan
di Foothill harga
Ranch, terjangkau"
California, telah untuk a
berkembang pesat dengan menyediakannya di toko mal dan online. Tetapi beberapa mantan
manajer toko Afrika-Amerika mengatakan bahwa perusahaan juga menyediakan sesuatu yang
lain—sebuah contoh dari “diskriminasi langsung dan kuno”, seperti yang dikatakan pengacara
mereka Brad Seligman. Tiga mantan manajer telah mengajukan tuntutan diskriminasi rasial
federal yang menuduh bahwa Wet Seal memiliki kebijakan untuk memecat dan menolak promosi
ke Afrika-Amerika karena mereka tidak sesuai dengan citra merek perusahaan. Salah satu
penggugat mengatakan bahwa setelah dia dipecat, dia mendengar seorang wakil presiden senior
memberi tahu manajer distrik bahwa dia menginginkan seseorang dengan rambut pirang dan
mata biru. Mantan manajer lainnya melaporkan mendengar permintaan tingkat tinggi untuk
"meringankan" tenaga kerja. Sebuah pesan email dari seorang manajer senior untuk operasi toko
yang diajukan sebagai bagian dari gugatan menggerutu bahwa "Afrika-Amerika mendominasi—masalah besar."1
Wet Seal dituduh sebagai perusahaan di mana diskriminasi “tidak hanya ditoleransi, tetapi juga
diperlukan.” Jika benar, hampir mencengangkan bahwa diskriminasi terang-terangan semacam ini
masih terjadi. Para pemimpin di sebagian besar perusahaan berusaha keras untuk menghindari
kebijakan dan praktik diskriminatif yang mengarah pada tuntutan hukum. Selain itu, banyak perusahaan telah belajar
325
Hak Cipta 2015 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab.
Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.
326 BAGIAN 4 PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUN HUBUNGAN
bahwa menghargai dan mendukung beragam karyawan terbayar. Para pemimpin terbaik saat ini menyadari bahwa
keragaman memicu inovasi, mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih baik, dan memacu pertumbuhan.
Namun bias halus dan diskriminasi tersembunyi masih menjadi masalah yang signifikan di banyak organisasi, dan
tindakan menyedihkan yang terputus-putus seperti yang terjadi di Wet Seal juga terjadi.
Saat ini, setiap pemimpin perlu memahami kompleksitas masalah keragaman, belajar menciptakan budaya
inklusif, dan mendukung pengembangan minoritas untuk posisi kepemimpinan tingkat yang lebih tinggi. Salah satu
peran terpenting bagi para pemimpin di tahun-tahun mendatang adalah mengembangkan dasar yang kuat dari
beragam bakat kepemimpinan. “Dalam organisasi mana pun di Amerika, Anda akan melihat keragaman di dasar
rumah,” kata Roberta (Bobbi)
Gutman, mantan wakil presiden dan direktur keragaman global di Motorola. “Tetapi untuk mendapatkannya lebih
tinggi membutuhkan pengaruh dan sayap kepemimpinan perusahaan.”2
Bab ini mengeksplorasi topik keragaman dan multikulturalisme. Pertama, kita melihat kesulitan yang dihadapi
para pemimpin dalam memimpin orang-orang yang berbeda dari diri mereka sendiri.
Kemudian kami mendefinisikan keragaman, mengeksplorasi nilai keragaman untuk organisasi, dan melihat
beberapa tantangan yang dihadapi minoritas dalam organisasi. Selanjutnya, kami memeriksa gaya kepemimpinan
yang dapat mendukung lingkungan kerja yang lebih inklusif, melihat lebih dekat keragaman global, dan
mengeksplorasi bagaimana para pemimpin dapat meningkatkan kecerdasan budaya (CQ) mereka.
Akhirnya, kami membahas tahapan pribadi dari kesadaran keragaman pemimpin dan beberapa cara pemimpin
dapat mendukung kemajuan karir orang-orang yang beragam di tempat kerja.
MEMIMPIN ORANG YANG TIDAK SEPERTI ANDA

Bagaimana manajer Afrika-Amerika, Asia, atau Hispanik memimpin tenaga kerja kulit putih, atau manajer wanita
memimpin tenaga kerja yang sebagian besar laki-laki? Bagaimana eksekutif puncak pria kulit putih berinteraksi
secara efektif dan suportif dengan rekan kerja minoritas dan wanita? Apa yang terjadi ketika seorang berusia 29
tahun dipromosikan ke posisi otoritas di atas sekelompok manajer menengah yang sebagian besar berusia 50
hingga 60 tahun? Ketika organisasi tumbuh semakin beragam, pertanyaan-pertanyaan ini semakin sering
ditanyakan.
Pertimbangkan Clarence Otis, CEO dari Restoran Darden (Olive Garden, Red Lobster), salah satu dari segelintir
CEO Afrika-Amerika yang menjalankan perusahaan Fortune 500, atau Cathy Lanier, kepala wanita kulit putih dari
Kepolisian Metropolitan Washington, DC, yang memimpin sebagian besar tenaga kerja kulit hitam dan laki-laki.
Manfaat keragaman, yang akan kita bicarakan nanti dalam bab ini, adalah salah satu alasan wajah organisasi
Amerika mulai berubah, dengan perempuan dan minoritas perlahan-lahan pindah ke posisi kepemimpinan tingkat
atas. Namun, masih banyak tantangan untuk menciptakan organisasi yang beragam dengan budaya inklusif.
Ketika perempuan dan minoritas naik ke hierarki manajemen, mereka sering menemukan jalan yang sepi untuk
bepergian. Bahkan bagi seseorang yang telah mengalami tingkat rasisme atau seksisme di tingkat organisasi yang
lebih rendah, melangkah ke posisi otoritas yang lebih tinggi dapat menjadi pembuka mata yang nyata. Rasisme
dan seksisme di tempat kerja sering muncul dengan cara yang tidak kentara—pengabaian oleh bawahan untuk
tugas yang diberikan, kurangnya urgensi dalam menyelesaikan tugas penting, pengabaian komentar atau saran
yang dibuat dalam rapat tim. “Saya bisa pergi ke pertemuan dan memberikan pendapat, dan sepertinya saya
bahkan tidak mengucapkan sepatah kata pun,” kata Christine Dale. “Seorang pria dapat menawarkan pendapat
PEMIMPIN BARU
yang sama dan itu seperti, 'Oh, itu brilian.' Banyak pemimpin minoritas bergumul setiap hari dengan masalah
MEMO AKSI pendelegasian wewenang dan tanggung jawab kepada karyawan yang menunjukkan sedikit rasa hormat kepada
mereka. ”3
Selesaikan latihan dalam Wawasan Diri
Pemimpin 11.1 untuk mempelajari tentang
nilai-nilai yang akan Anda bawa untuk

Nilai-nilai budaya dan sistem organisasi di banyak perusahaan tidak secara nyata mendukung dan
memimpin orang-orang yang beragam dan
menghargai keragaman. Pada akhir bab ini, kami berharap Anda akan lebih memahami beberapa tantangan,
tidak menyukai Anda.
serta beberapa strategi kepemimpinan yang dapat
© Cultura Travel/Ben Pipe Photography/The Image Bank/Getty Images
C
Lengkapi ini
WAWASAN DIRI PEMIMPIN 11.1 tugas online dengan

sebuah
C
CengageSEKARANG.
Keseimbangan Nilai
Petunjuk: Untuk setiap pasangan nilai berikut, pilih untuk kolaborasi diwakili oleh kata pertama dalam
salah satu yang paling deskriptif tentang Anda. Bahkan jika kedua kualitas baris bernomor genap dan dengan kata kedua pada baris bernomor
menggambarkan Anda, Anda harus memilih salah satu. ganjil. Tambahkan jumlah kata yang dilingkari yang mewakili setiap nilai
dan catat jumlahnya:
1. Analitis 2. Penuh kasih
Kolaboratif 3. Penentu Inisiatif Pribadi:
Kompetitif 4. Loyal Ramah Kapasitas untuk Kolaborasi:
5. Banyak akal 6. Ambisius
Peka terhadap Dapat beradaptasi
Kapasitas untuk kolaborasi mewakili nilai-nilai feminin dalam
orang lain 7. Mandiri 8. Mandiri budaya kami, dan jika Anda melingkari lebih banyak item ini, Anda mungkin
Membantu 9. Pengambil Menyatukan
meremehkan inisiatif pribadi Anda. Inisiatif pribadi
risiko Gigih mewakili nilai-nilai maskulin, dan lebih banyak kata yang dilingkari di sini
Puas mungkin berarti Anda meremehkan kapasitas Anda untuk berkolaborasi.
10. Tertarik 11. Berpengetahuan luas
Seberapa seimbang nilai-nilai Anda? Bagaimana Anda akan memimpin?
Bertanggung jawab Mendorong seseorang dengan nilai yang sangat berbeda dari Anda?
12. Bijaksana 13. didorong Gender adalah salah satu ciri keberagaman. Seberapa lazim
Kuat 14. Lemah lembut
dalam organisasi nilai-nilai feminin dan maskulin? Baca sisanya
Berpartisipasi 15. Berorientasi pada prestasi bab ini untuk mempelajari nilai-nilai mana yang diasosiasikan dengan
Berorientasi pada tindakan menerima kepemimpinan yang sukses.
Penilaian dan Interpretasi Sumber: Berdasarkan Donald J. Minnick dan R. Duane Ireland, “Inside the
Organisasi Baru: Cetak Biru untuk Restrukturisasi, Perampingan,
Kata-kata di atas mewakili dua nilai kepemimpinan: “kapasitas”
Akuisisi dan Outsourcing.” Jurnal Strategi Bisnis 26 (2005),
untuk kolaborasi" dan "inisiatif pribadi". Inisiatif pribadi hal.18–25; dan AB Heilbrun, “Pengukuran Maskulin dan Feminin
diwakili oleh kata pertama pada baris bernomor ganjil Identitas Peran Seks sebagai Dimensi Independen.” Jurnal Konsultasi
dan Psikologi Klinis 44 (1976), hlm. 183–190.
dan kata kedua pada baris genap. Kapasitas
membantu membuat organisasi lebih inklusif dan menyediakan lingkungan kerja yang lebih baik
untuk semua orang.
KEANEKARAGAMAN HARI INI
Tujuan para pemimpin saat ini adalah untuk menyadari bahwa setiap orang dapat membawa nilai dan
kekuatan ke tempat kerja berdasarkan kombinasinya sendiri dari beragam karakteristik. Organisasi
menetapkan program keragaman tenaga kerja untuk mempromosikan
perekrutan, penyertaan, dan kemajuan karir karyawan yang beragam dan untuk memastikan bahwa
perbedaan diterima dan dihormati di tempat kerja.
Definisi Keanekaragaman
Keragaman tenaga kerja berarti tenaga kerja yang terdiri dari orang-orang dengan manusia yang berbeda
Keragaman tenaga kerja
kualitas atau yang termasuk dalam berbagai kelompok budaya. Dari perspektif dualisme individu, tenaga kerja yang terdiri dari
keragaman mengacu pada semua cara di mana orang berbeda, termasuk dimensi orang dengan manusia yang berbeda
kualitas atau milik siapa
seperti usia, ras, status perkawinan, kemampuan fisik, tingkat pendapatan, dan gaya hidup.4 Desember
berbagai kelompok budaya
yang lalu, sebagian besar perusahaan mendefinisikan keragaman dalam kerangka dimensi yang
sangat terbatas, tetapi organisasi saat ini merangkul definisi yang jauh lebih inklusif. Keberagaman
yang mengakui spektrum perbedaan yang memengaruhi cara orang mendekati perbedaan di antara orang-orang di
usia, suku,
bekerja, berinteraksi satu sama lain, memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka, dan mendefinisikan jenis kelamin, ras, atau lainnya
siapa mereka sebagai orang-orang di tempat kerja.5 ukuran
327
GAMBAR 11.1 Model Keragaman Tradisional vs. Inklusif
Sumber: Berdasarkan Anthony Oshiotse dan Richard O'Leary, “Coming Creates an Inclusive Culture to Drive Technology Innovation and Performance,” Global Business and
Organizational Excellence 26, no 3 (Maret/April 2007), hlm. 7–21.
Tampilan 11.1 mengilustrasikan perbedaan antara model tradisional dan model keragaman yang lebih
inklusif. Dimensi keragaman yang ditunjukkan dalam model tradisional terutama mencerminkan perbedaan
bawaan yang langsung dapat diamati, seperti ras, jenis kelamin, usia, dan kemampuan fisik. Namun, model
keragaman inklusif mencakup semua cara di mana orang berbeda, termasuk dimensi keragaman yang dapat
diperoleh atau diubah sepanjang hidup seseorang. Dimensi-dimensi ini mungkin memiliki dampak yang lebih
kecil daripada yang ada dalam model tradisional tetapi bagaimanapun juga mempengaruhi definisi diri dan
pandangan dunia seseorang serta mempengaruhi cara orang tersebut dilihat oleh orang lain.
Misalnya, para veteran perang di Irak dan Afghanistan mungkin sangat terpengaruh oleh pengalaman
militer mereka dan mungkin dianggap berbeda dari orang lain. Seorang karyawan yang tinggal di proyek
perumahan umum akan dianggap berbeda dari orang yang tinggal di bagian kota yang makmur. Wanita
dengan anak-anak dipersepsikan secara berbeda di lingkungan kerja dibandingkan mereka yang tidak memiliki
anak. Dimensi sekunder seperti gaya kerja dan tingkat keterampilan sangat relevan dalam pengaturan
organisasi
Mengubah Sikap Terhadap Keanekaragaman Sikap

terhadap keragaman berkembang sebagian karena mereka harus sebagai pemimpin menanggapi perubahan
signifikan dalam masyarakat kita, termasuk perubahan demografis, pergeseran nilai-nilai sosial, dan
globalisasi.7 Di Amerika Serikat, populasi minoritas sekarang kira-kira 100,7 juta , membuat sekitar satu dari
tiga penduduk AS menjadi minoritas.
Sekitar 32 juta orang berbicara bahasa Spanyol di rumah, dan hampir setengah dari orang-orang ini
mengatakan bahwa mereka tidak berbicara bahasa Inggris dengan baik.8 Pekerja kelahiran asing merupakan
16 persen dari angkatan kerja AS.9 Ke depan, jumlah karyawan Hispanik akan bertambah terbesar, meningkat
18,6 persen pada tahun 2020.10 Perempuan adalah bagian dari angkatan kerja yang terus berkembang dan
semakin menuntut perlakuan yang lebih adil dan setara.
Jajak pendapat juga menunjukkan bahwa pandangan tentang adat istiadat dan gaya hidup sosial sedang
bergeser. Persentase yang mengatakan masyarakat harus mendorong toleransi yang lebih besar dari orang-
orang dengan gaya hidup dan latar belakang yang berbeda meningkat dari 29 persen pada 1999 menjadi 44
persen pada 2013. Dukungan untuk pernikahan gay meningkat menjadi 53 persen dari 30 persen pada 2004,
dan sejumlah negara bagian telah memiliki undang-undang. mengizinkan pernikahan sesama jenis.11
Faktor lain yang berkontribusi terhadap peningkatan penerimaan keragaman adalah globalisasi.
Pemimpin menekankan pemahaman lintas budaya sehingga orang dapat bekerja
BAB 11 MENGEMBANGKAN KEBERAGAMAN KEPEMIMPINAN 329
lintas batas dengan lancar. “Kecepatan bisnis global mempercepat keragaman,” kata
Pauline Ning Brody, konsultan keragaman kelahiran Shanghai dan mantan direktur
penjualan global untuk Colgate-Palmolive.12 Jumlah CEO kelahiran asing yang belum
pernah terjadi sebelumnya sekarang menjalankan perusahaan besar di Amerika Serikat ,
Inggris, dan beberapa negara lain.13 Karyawan dengan pengalaman global dan kepekaan
budaya sangat dibutuhkan karena setidaknya beberapa aspek dari hampir setiap bisnis
saat ini melintasi batas-batas negara. Seperti yang ditunjukkan oleh contoh berikut,
perusahaan bukan satu-satunya organisasi yang mencari tenaga kerja yang beragam
untuk mengatasi tantangan globalisasi.
DI PEMIMPIN
Dinas Intelijen Rahasia (M16) dan Badan Intelijen Pusat (CIA)
James Bond tidak perlu melamar. Agen mata-mata rahasia Inggris, M16, telah memulai kampanye intens untuk
merekrut wanita dan minoritas, bukan pria kulit putih yang telah lama menjadi wajah M16. Situs web perekrutan
agensi mendorong wanita, termasuk ibu, untuk melamar dan meyakinkan mereka bahwa mereka tidak akan
digunakan sebagai "penggoda wanita". Aplikasi dari kandidat penyandang cacat juga diterima. Tapi dorongan
terbesar adalah untuk etnis minoritas yang berbicara bahasa seperti Arab, Persia, Mandarin, Urdu, dan bahasa
Afghanistan Dari dan Pashto.
Bagi badan intelijen, keragaman dianggap sebagai misi kritis. Dengan terorisme sebagai tantangan utama,
badan-badan keamanan di Amerika Serikat serta Inggris mencari karyawan multi budaya untuk bertindak sebagai
resepsionis, ahli bahasa, agen operasional, petugas teknologi, penjaga keamanan, dan sebagainya.
Untuk M16 Inggris, dorongan untuk lebih banyak pelamar minoritas mulai membuahkan hasil. Pada tahun
2007, 40 persen rekrutmen dari rekrutmen terbuka adalah perempuan dan 11 persen adalah etnis minoritas. Saat
Inggris bergerak menuju pengesahan "RUU Kesetaraan" baru yang akan memperkuat undang-undang negara yang
diskriminatif dan memungkinkan organisasi untuk memberikan preferensi kepada minoritas, M16 mendapatkan
langkah awal. Seperti yang dikatakan oleh kepala sumber daya manusia M16 “… [semua] lembaga harus
menunjukkan bahwa mereka melakukan upaya positif [untuk diversifikasi], tetapi bagi kami itu jauh lebih berarti.”14
Sementara itu, CIA AS semakin diserang karena budaya homogen yang telah berkontribusi pada kegagalan
intelijen. “Untuk sebagian besar keberadaan agensi, sebagian besar agen dan analisnya adalah kelompok laki-laki
Amerika Kaukasia, Protestan, berpendidikan seni liberal yang relatif ketat,” kata Philippe Silberzahn dan Milo Jones,
yang menulis buku tentang kejutan strategis di CIA. Beberapa agen CIA berbicara bahasa asing atau memiliki
pengalaman perjalanan ke luar negeri. Pensiunan jenderal David H. Petraeus, yang mengundurkan diri sebagai
direktur CIA pada tahun 2012, mengatakan “Tantangan utama kami sekarang adalah untuk memastikan bahwa
tenaga kerja CIA yang luar biasa berbakat dan berdedikasi berkontribusi pada potensi penuhnya. Itu berarti kita
harus, di setiap level, seinklusif mungkin dalam komposisi kita dan dalam cara kita membuat keputusan. Pekerjaan
intelijen adalah kerja tim ….”15
Nilai Keragaman Organisasi Ada alasan

strategis yang jelas mengapa CIA dan M16 harus lebih beragam untuk mencerminkan
realitas global baru, tetapi semua organisasi membutuhkan keragaman pemikiran untuk
mencapai kinerja tinggi.16 Orang yang berbeda dalam berbagai hal, baik itu ras, latar
belakang budaya, jenis kelamin, kemampuan fisik, tingkat pendidikan, gaya hidup, usia,
status perkawinan, atau dimensi lain, lebih cenderung memiliki pendapat yang beragam dan
perspektif. Keberagaman pemikiran ini berarti terdapat basis ide, pendapat, dan pengalaman yang
lebih luas dan lebih dalam untuk pemecahan masalah, kreativitas, dan inovasi.17 Menurut hasil
sebuah penelitian, perusahaan yang menilai tinggi kreativitas dan inovasi memiliki persentase
yang lebih tinggi dari karyawan wanita dan pria bukan kulit putih daripada perusahaan yang
kurang inovatif. Studi terbaru lainnya menunjukkan bahwa kecerdasan kolektif sebuah tim
meningkat ketika ada lebih banyak anggota perempuan dalam tim.18 Terlebih lagi, perusahaan
dengan tim kepemimpinan puncak yang lebih beragam mengungguli rekan-rekan mereka secara
finansial. Para peneliti menganalisis laba atas ekuitas (ROE) dan margin untuk pendapatan
sebelum bunga dan pajak (EBIT) untuk 180 perusahaan di Amerika Serikat, Prancis, Jerman, dan
Inggris dan menemukan bahwa mereka yang memiliki persentase wanita dan warga negara asing
yang lebih tinggi memiliki kinerja yang signifikan. lebih baik daripada rekan-rekan mereka dengan
tim teratas yang kurang beragam.19 Di Reckitt Benckiser, produsen produk rumah, kesehatan,
PEMIMPIN BARU
dan perawatan pribadi yang berbasis di Inggris, tidak ada kebangsaan yang mendominasi
MEMO AKSI
tim kepemimpinan puncak. Dua eksekutif adalah orang Belanda, satu orang Jerman, dua orang
Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat
Inggris, satu orang Afrika Selatan, dua orang Italia, dan satu orang dari India. Para pemimpin
merekrut dan mempromosikan orang-orang
dari budaya yang beragam dan dengan percaya keragaman tenaga kerja perusahaan adalah salah satu alasan pendapatan meningkat
karakteristik manusia yang beragam. Anda rata-rata 17 persen setiap tahun, dari 1999 hingga 2010.
dapat menggunakan keragaman organisasi Baru-baru ini pensiunan CEO Bart Becht berkata, “Tidak masalah apakah saya memiliki orang
untuk meningkatkan kreativitas dan
Pakistan, orang Cina, Inggris, atau Turki, pria atau wanita, duduk di ruangan yang sama, atau
pengambilan keputusan, melayani pelanggan
apakah saya memiliki orang dari penjualan atau yang lainnya. , selama saya memiliki orang-orang
dengan lebih baik, dan meningkatkan
fleksibilitas organisasi.
dengan pengalaman berbeda—karena peluang untuk ide-ide baru jauh lebih besar ketika Anda
memiliki orang-orang dengan latar belakang berbeda.”20 Keberagaman dapat membantu
perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan yang beragam.21 Budaya memainkan peran
penting dalam menentukan barang, hiburan, layanan sosial, dan produk rumah tangga yang
digunakan orang, sehingga organisasi merekrut karyawan minoritas yang dapat memahami
betapa beragamnya orang hidup dan apa yang mereka inginkan dan butuhkan. Fox Sports,
misalnya, mencapai keunggulan kompetitif dengan menyegmentasikan programnya untuk
menargetkan kelompok audiens tertentu, seperti Hispanik.22 Selain itu, memiliki tenaga kerja
yang beragam dapat membangun hubungan yang lebih kuat dengan pelanggan yang beragam.
“Basis konsumen negara kita sangat beragam,” kata Shelley Willingham-Hinton, presiden
Organisasi Nasional untuk Keanekaragaman Penjualan dan Pemasaran. “Saya tidak dapat
memikirkan bagaimana sebuah perusahaan dapat berhasil tanpa memiliki keragaman seperti itu
dengan karyawan mereka.”23
PEMIMPIN BARU
TANTANGAN WAJAH MINORITAS
MEMO AKSI Menciptakan lingkungan yang inklusif di mana semua individu merasa dihormati, dihargai, dan
Ikuti kuis di Leader's Self- mampu mengembangkan bakat unik mereka adalah sulit. Kebanyakan orang, termasuk para
Insight 11.2 untuk mengevaluasi pemimpin, memiliki kecenderungan alami terhadap etnosentrisme, yang mengacu pada keyakinan
tingkat bias bawah sadar
bahwa budaya dan subkultur sendiri secara inheren lebih unggul daripada budaya lain.24 Selain
pribadi Anda dan pikirkan cara-
itu, studi oleh psikolog sosial menunjukkan bahwa ada kecenderungan alami di antara manusia
cara Anda bisa menjadi lebih
sadar akan keragaman. untuk mengidentifikasi diri mereka dengan kelompok tertentu dan merasa antagonis dan
diskriminatif terhadap kelompok lain.25 Di sekolah menengah, atlet disejajarkan dengan geeks,
misalnya. Di kafetaria rumah sakit, ahli bedah duduk di satu area dan residen medis di tempat
lain. Di kantor surat kabar, orang-orang redaksi bermusuhan dengan orang-orang periklanan.
Etnosentrisme , Kombinasi kekuatan alam menuju pemisahan, sudut pandang etnosentris, dan seperangkat
keyakinan bahwa budaya asumsi dan praktik budaya standar menciptakan sejumlah tantangan bagi karyawan dan pemimpin
dan subkultur sendiri secara
minoritas.
inheren lebih unggul dari
budaya lain
C Selesaikan
WAWASAN DIRI PEMIMPIN 11.2 tugas ini secara online

sebuah
dengan C CengageNOW.
Bias Tidak Sadar
Petunjuk: Pikirkan tentang perilaku Anda sehari-hari dan tanggapi setiap item di bawah 9. Ada orang yang saya suka tapi akan merasa tidak
ini sebagai Sebagian Besar Salah atau Sebagian Besar Benar untuk Anda. nyaman untuk diajak bersama keluarga atau
teman dekat.
10. Jika saya mencari seorang mentor, saya ingin
Kebanyakan Kebanyakan seseorang yang secara budaya mirip dengan saya.

PALSU BENAR
1. Saya lebih suka berada dalam tim kerja dengan

Penilaian dan Interpretasi Beri diri Anda
orang-orang yang berpikiran seperti saya.
1 poin untuk setiap jawaban Sebagian Besar Benar. Setiap item di atas mencerminkan
2. Saya menghindari berbicara tentang perbedaan
unsur “bias pasif”, yang dapat menyebabkan orang yang berbeda dari Anda merasa
budaya dengan orang yang saya temui dari
diabaikan atau tidak dihargai oleh Anda. Nilai Anda: . Sebagai seorang pemimpin, perilaku
budaya yang berbeda karena saya tidak
Anda sehari-hari akan mengirimkan sinyal
pribadi
tentang
aktif dan
biasdiketahui
dan nilaioleh
Anda.
diriBeberapa
sendiri dan
bias
orang
ingin mengatakan hal yang salah.
lain. Bias lain lebih halus. Bias tidak sadar terjadi ketika seseorang tidak menyadari biasnya
3. Pikiran saya telah melompat ke kesimpulan
sendiri dan tidak memiliki niat untuk mengekspresikan bias, tetapi orang lain mungkin
tanpa terlebih dahulu mendengar semua sisi mengalami bias.
dari sebuah cerita.
4. Hal pertama yang saya perhatikan tentang
orang adalah karakteristik fisik yang membuat

Bias yang tidak disadari mungkin lebih berbahaya daripada diskriminasi aktif karena
mereka berbeda
orang tersebut akan mengecualikan beragam pengalaman dan orang-orang dari ekspresi
dari norma.
dan interaksi. Skor ideal adalah nol, tetapi hanya sedikit orang yang mencapai ideal itu.
5. Sebelum saya mempekerjakan seseorang, saya
Jika Anda mendapat skor 3 atau kurang, Anda melakukan upaya yang baik untuk
memiliki gambaran tentang seperti apa
menghilangkan bias pasif dan tidak sadar Anda. Jika Anda mendapat skor 8 atau lebih
seharusnya orang itu.
pada jawaban Anda di atas, Anda harus memperhatikan dengan cermat cara Anda berpikir
6. Saya biasanya mengabaikan film, majalah,
dan bertindak terhadap orang yang berbeda dari diri Anda. Anda harus mempertimbangkan
dan program TV yang ditargetkan pada
cara untuk menjadi lebih peka terhadap budaya.
kelompok dan nilai yang berbeda dari saya.
Semakin cepat Anda belajar untuk secara aktif memasukkan pandangan dan orang yang
7. Ketika seseorang membuat komentar fanatik atau
beragam, Anda akan menjadi pemimpin yang lebih baik.
lelucon, saya tidak mengkonfrontasi mereka
tentang hal itu.
Sumber: Berdasarkan Lawrence Otis Graham, Proversity: Getting Past
8. Saya lebih suka tidak membahas topik sensitif Face Values and Finding the Soul of People (New York: John Wiley &
Sons, 1997).
seperti ras, usia, jenis kelamin, seksualitas, atau
agama di tempat kerja.
Prasangka, Stereotip, dan Diskriminasi Salah satu masalah

signifikan di banyak organisasi adalah prasangka, yang merupakan perasaan atau opini yang merugikan
Prasangka
yang dibentuk tanpa memperhatikan fakta. Orang yang berprasangka cenderung memandang mereka yang
perasaan atau opini buruk yang
berbeda sebagai kekurangan. Salah satu aspek prasangka adalah stereotip. terbentuk tanpa memperhatikan
fakta
Stereotip adalah keyakinan atau citra yang kaku, berlebihan, tidak rasional, dan biasanya negatif yang
diasosiasikan dengan sekelompok orang tertentu. Ketika seorang pemimpin dan perusahaan bertindak
Stereotip
dengan sikap yang merugikan terhadap orang-orang yang menjadi sasaran prasangka mereka, diskriminasi keyakinan atau citra yang kaku,
terjadi.26 Membayar perempuan lebih rendah daripada laki-laki untuk pekerjaan yang sama adalah diskriminasi gender.
berlebihan, tidak rasional, dan
biasanya negatif yang
Contoh pembukaan bab menggambarkan diskriminasi rasial. Menolak untuk mempekerjakan seseorang
diasosiasikan dengan
karena dia memiliki etnis yang berbeda adalah diskriminasi etnis. Misalnya, beberapa tahun yang lalu, sekelompok orang tertentu.
seorang manajer di sebuah bank besar menghadapi penolakan dari para pemimpin senior karena dia ingin
Diskriminasi
mempekerjakan pelamar India yang mengenakan sorban.27
memperlakukan orang secara
Diskriminasi semacam itu tidak hanya tidak etis tetapi juga ilegal di Amerika Serikat. berbeda berdasarkan sikap
Para pemimpin harus menyadari bahwa ada sejumlah undang-undang federal dan negara bagian yang dan stereotip yang merugikan
331
melarang berbagai jenis diskriminasi. Walmart dihadapkan dengan gugatan class action besar
yang menyatakan bahwa pengecer tersebut melarang promosi wanita ke posisi manajemen dan
membayar mereka lebih rendah daripada pria di semua posisi pekerjaan.28 Banyak perusahaan
lain, termasuk Texaco, Coca-Cola, General Motors, Mitsubishi , FedEx Express, eBay, dan
Abercrombie & Fitch, telah diganggu oleh tuntutan yang menuduh perusahaan melanggar undang-
undang yang melarang diskriminasi berdasarkan ras, jenis kelamin, usia, cacat fisik, atau
karakteristik beragam lainnya.
Diskriminasi terang-terangan tidak meluas seperti di masa lalu, tetapi bias pasif—dan
terkadang tidak disadari—masih menjadi masalah besar di tempat kerja. Pertimbangkan laporan
dari Biro Riset Ekonomi Nasional (berjudul “Apakah Greg dan Emily Lebih Dapat Dipekerjakan
daripada Lakisha dan Jamal?”), yang menunjukkan bahwa pemberi kerja terkadang secara tidak
sadar mendiskriminasi pelamar kerja hanya berdasarkan nama yang terdengar Afrosentris atau
Afrika-Amerika di nama mereka. melanjutkan. Dalam wawancara sebelum penelitian, sebagian
besar manajer sumber daya manusia yang disurvei mengatakan bahwa mereka hanya
mengharapkan kesenjangan kecil, dan beberapa berharap menemukan pola diskriminasi terbalik.
Hasilnya menunjukkan bahwa nama-nama yang terdengar putih mendapat panggilan balik 50
persen lebih banyak daripada nama-nama yang terdengar seperti Afrika-Amerika, bahkan ketika
keterampilan dan pengalamannya setara.29 Demikian pula, penelitian terbaru menemukan bahwa
PEMIMPIN BARU meskipun kebanyakan pria mengatakan bahwa mereka memiliki niat baik terhadap wanita di
MEMO AKSI tempat kerja dan ingin mereka berhasil, perbedaan dalam cara pria dan wanita berpikir dan
mengekspresikan emosi sering menyebabkan bias bawah sadar. "Otak pria memiliki kemampuan
menghargai perbedaan di antara orang- yang patut ditiru untuk mematikan emosi saat diinginkan," tulis Shaunti Feldhahn, penulis The
orang tetapi menghilangkan stereotip dan Male Factor: The Unwritten Rules, Misperceptions, and Secret Beliefs of Men in the Workplace.
sikap yang merugikan. Anda dapat
Ketika pria melihat seseorang mengekspresikan perasaan pribadi di tempat kerja, banyak dari
menghindari diskriminasi dan memandang
perbedaan di antara orang-orang sebagai

mereka memandang orang itu sebagai orang yang kurang paham bisnis. Bagi banyak wanita, di
hal yang positif atau netral. sisi lain, mengekspresikan emosi datang secara alami dan merupakan bagian otentik dari
pekerjaan serta kehidupan pribadi.30 Sosiolog William Bielby mengusulkan bahwa orang memiliki
bias bawaan dan, jika dibiarkan sendiri, mereka akan secara otomatis melakukan
diskriminasi. Teori bias tidak sadar menunjukkan bahwa laki-laki kulit putih, misalnya, pasti akan
meremehkan perempuan dan minoritas karena keputusan orang dipengaruhi oleh prasangka
tidak sadar.31 Dibutuhkan tindakan kepemimpinan yang disengaja untuk mengubah status quo.
Pemimpin dapat menetapkan kondisi yang membatasi tingkat bias bawah sadar yang masuk ke
dalam keputusan perekrutan dan promosi. Perusahaan seperti BP dan Becton Dickinson,
misalnya, menggunakan alat untuk mengukur ketidaksadaran serta bias sadar dalam program
pelatihan keragaman mereka.32
Langit- Langit Kaca

Bias bawaan ini sebagian dapat disalahkan karena membangun langit-langit kaca, penghalang
tak terlihat yang memisahkan perempuan dan minoritas dari posisi kepemimpinan puncak. Ketika
eksekutif memilih penerus atau seseorang untuk posisi teratas, mereka cenderung memilih
seseorang yang mirip dengan mereka—dan itu biasanya berarti sebagian besar laki-laki dan
sebagian besar kulit putih. Perempuan dan minoritas dapat melihat ke atas melalui langit-langit,
tetapi sikap yang berlaku adalah hambatan yang tidak terlihat untuk kemajuan mereka sendiri.
Penelitian juga menyarankan keberadaan "dinding kaca" yang berfungsi sebagai penghalang tak
terlihat untuk gerakan lateral yang penting dalam organisasi. Pengalaman bar dinding kaca di
bidang-bidang seperti pengawasan garis atau manajemen umum yang akan memungkinkan
Langit- langit wanita dan minoritas untuk maju ke posisi tingkat senior.33 Meskipun beberapa wanita dan
kaca penghalang tak terlihat
minoritas telah pindah ke posisi pemimpin kapal yang sangat terlihat, seperti Ursula Burns di
yang memisahkan perempuan
dan minoritas dari posisi
Xerox, Kenneth Chenault di American Express,
kepemimpinan puncak
Ellen Kullman di DuPont, dan Indra Nooyi di PepsiCo, sebagian besar perempuan dan minoritas masih
mengelompok di bagian bawah hierarki organisasi. Wanita telah membuat langkah signifikan dalam
beberapa tahun terakhir, tetapi mereka masih mewakili hanya sebagian kecil dari eksekutif puncak
dan anggota dewan di 500 perusahaan terbesar di Amerika.34 Sebuah studi global oleh McKinsey &
Company menemukan bahwa pada tahun 2011 wanita memegang 15 persen kursi di dewan
perusahaan dan 14 persen dari mereka di komite eksekutif di Amerika Serikat.
Dari negara-negara yang disurvei, Norwegia memiliki persentase wanita terbesar di dewan perusahaan
dan komite eksekutif (masing-masing 35 persen dan 15 persen), dan Jepang terendah (2 persen dan
1 persen).35 Pada tahun 2009, Ursula Burns membuat sejarah sebagai wanita Afrika-Amerika pertama
yang naik ke puncak perusahaan Fortune 500, tetapi baik pria maupun wanita Afrika-Amerika dan
Hispanik terus memegang hanya sebagian kecil dari semua posisi manajemen di Amerika Serikat.36
Para pemimpin di negara lain berjuang dengan keragaman yang sama masalah. Sebuah laporan
tentang bakat eksekutif di Inggris, misalnya, menunjukkan bahwa meskipun karyawan di garis
depan "mencerminkan keragaman yang kaya dari Inggris abad ke-21," suite eksekutif sangat "putih,
laki-laki, berbadan sehat, dan dari usia.”37 Kritik terhadap ketidaksetaraan gender di Jerman semakin
meningkat, karena sebagian besar negara Uni Eropa telah mempersempit kesenjangan upah antara
laki-laki dan perempuan, tetapi disparitas upah di Jerman sebenarnya meningkat, menurut angka dari
Kantor Statistik Federal Jerman.38 Perusahaan Jepang menghadapi meningkatnya kritik tentang
kelangkaan perempuan dalam posisi manajemen. Di Jepang, perempuan merupakan 41 persen dari
angkatan kerja tetapi menempati kurang dari 3 persen dari posisi manajemen tingkat tinggi.39 Di India,
situasinya juga suram. Pertumbuhan ekonomi India baru-baru ini telah mendorong untuk melihat lebih
dekat pada tenaga kerjanya. Wanita hanya mewakili 24 persen dari angkatan kerja dan membentuk
sekitar 5 persen dari manajer tingkat senior. Selain itu, laporan menunjukkan bahwa wanita yang
memasuki dunia bisnis di India sering menghadapi kencan intim dan lingkungan kerja yang
mengancam.40 Di Amerika Serikat, beberapa wanita keluar dari jalur cepat sebelum mereka
41
menghadapi langit-langit kaca, yang disebut sebagai tren opt-out.
Dalam sebuah survei terhadap hampir 2.500 wanita dan 653 pria, 37 persen wanita berkualifikasi
tinggi melaporkan bahwa mereka telah secara sukarela meninggalkan angkatan kerja pada suatu saat
dalam karier mereka, dibandingkan dengan hanya 24 persen pria dengan kualifikasi serupa.42
Pemimpin wanita terkadang merasa bahwa biaya menaiki tangga perusahaan terlalu tinggi. Dalam
bukunya yang kontroversial Lean In, kepala operasional Facebook Sheryl Sandberg mengatakan
banyak wanita tertinggal dalam karir mereka karena pilihan buruk mereka sendiri, seperti yang
dijelaskan lebih lanjut di Leader's Bookshelf. Namun, bukti menunjukkan bahwa wanita karier yang
sukses sering kali harus mengorbankan waktu pribadi, di luar pertemanan, atau hobi karena mereka
masih melakukan sebagian besar perawatan anak dan pekerjaan rumah di samping tanggung jawab
bisnis mereka. Tampilan 11.2 menunjukkan perbedaan antara pria dan wanita berprestasi dalam hal
waktu yang mereka curahkan untuk tugas rumah tangga, berdasarkan satu survei.
PEMIMPIN BARU
Meskipun beberapa wanita secara sukarela meninggalkan jalur cepat, ada banyak yang benar- MEMO AKSI
benar ingin naik tangga perusahaan tetapi menemukan jalan mereka terhalang. Lima puluh lima
Sebagai seorang pemimpin,
persen wanita eksekutif yang disurvei oleh Catalyst mengatakan mereka bercita-cita untuk menjadi Anda bisa melawan sikap etnosentris.
pemimpin senior.43 Selain itu, sebuah survei terhadap 103 wanita yang secara sukarela meninggalkan Anda dapat menciptakan lingkungan
pekerjaan eksekutif di perusahaan Fortune 1000 menemukan bahwa budaya perusahaan disebut- di mana orang menghargai beragam
sebut sebagai alasan nomor satu untuk keluar. 44 Kerugian terbesar bagi pemimpin perempuan cara berpikir, berpakaian, atau
berperilaku, dan Anda dapat
sebagian besar berasal dari sikap prasangka dan budaya perusahaan yang sangat berorientasi pada
membantu meruntuhkan prasangka,
laki-laki.45 Beberapa organisasi terkemuka, seperti MetLife, mencari cara untuk menghancurkan langit-
tipe stereo, dan langit-langit kaca.
langit kaca sehingga perempuan memiliki kesempatan penuh untuk tumbuh, berkontribusi, dan maju.
© Guy Edwardes/Stone/Getty Images
RAK BUKU PEMIMPIN

Lean In: Wanita, Pekerjaan, dan Keinginan untuk Memimpin
oleh Sheryl Sandberg
Lean In, oleh Facebook COO Sheryl Sandberg, adalah lebih mudah bagi pria, kata Sandberg, tetapi wanita mengatakan. Alih-alih berharap mendapatkan mentor
salah satu buku paling kontroversial yang diterbitkan dapat mengatasi rasa tidak aman yang membatasi untuk unggul, logika yang harus digunakan wanita
selama bertahun-tahun. mereka. Dia menggambarkan berkali-kali dalam adalah, "unggul dan Anda akan mendapatkan
Sandberg mengakui bahwa wanita menghadapi hambatan karirnya ketika dia merasa mentor." • Mereka Pergi sebelum Mereka Pergi.
luar biasa dalam pekerjaan sangat tidak yakin pada dirinya sendiri tetapi
tempat, tetapi dia berpendapat bahwa wanita juga perlu mendorong melalui. “Saya masih menghadapi situasi Wanita cenderung membuat inkremental
mendobrak hambatan di dalam yang saya takuti berada di luar kemampuan saya,” keputusan berdasarkan rencana masa depan yang
diri mereka sendiri dan temukan asser mereka sendiri tulisnya. “Dan terkadang saya masih menemukan mengurangi pilihan karir mereka. “Seorang rekan
keaktifan. Dia menceritakan penelitian tempat kerja dan sendiri berbicara dan diabaikan sementara pria yang hukum mungkin memutuskan untuk tidak memotret
ilmu sosial yang membuktikan bahwa bias dan hambatan duduk di sebelah saya tidak. pasangan karena suatu hari dia berharap memiliki
institusional ada, tetapi dia juga menyajikan bukti yang Tapi sekarang saya tahu bagaimana mengambil keluarga,” tulisnya. “Perwakilan penjualan mungkin
menunjukkan bahwa wanita menahan diri. napas dalam-dalam dan mengangkat tangan.” • mengambil wilayah yang lebih kecil atau tidak
Mereka Tidak Bertanggung Jawab atas Kesuksesan melamar peran manajemen. Seringkali tanpa
Satu studi, misalnya, menemukan bahwa ketika anak Mereka. Norma masyarakat dan disadari, wanita berhenti meraih peluang baru”
perempuan diingatkan tentang jenis kelamin mereka stereotip tentang bagaimana perempuan "seharusnya" karena dampak jangka panjang di masa depan.
sebelum mengikuti tes, bahkan hanya dengan mencentang bertindak di tempat kerja telah ada selama beberapa Sandberg memberi penghormatan kepada wanita
"M" atau "F" di bagian atas halaman, kinerja mereka tidak dekade, tetapi mereka akan berubah hanya jika yang mengesampingkan karier untuk anak-anak
sebaik itu. Stereotip gender, kata Sandberg, begitu kuat perempuan bertanggung jawab untuk mendefinisikan
mendarah daging pada wanita sehingga mereka terus kembali harapan.
memakannya secara tidak sadar. Terlalu banyak wanita, kata Sandberg, terjebak dren, tetapi dia menekankan, “Waktu untuk mundur
dalam "sindrom tiara", mengharapkan imbalan atas adalah ketika istirahat diperlukan atau
pekerjaan yang baik daripada memanfaatkan seorang anak lahir—tidak sebelumnya, dan tentu
peluang dan meminta apa yang pantas mereka saja tidak bertahun-tahun sebelumnya.”
BAGAIMANA WANITA MEMILIKI DIRINYA SENDIRI
dapatkan. Perempuan harus secara tegas “duduk di
KEMBALI
meja” daripada menjadi pengamat dalam karir APA JAWABANNYA?
“Dengan kurang percaya diri, dengan tidak mengangkat
mereka sendiri. “Saya percaya bahwa pemimpin perempuan adalah kunci
tangan, dan dengan menarik kembali ketika kita
dari solusi,” tulis Sandberg. Dia mengatakan segalanya
seharusnya bersandar,” tulis Sand berg, sebagian besar
• Mereka Mencari Mentor. Memiliki seorang laki-laki tor akan menjadi lebih baik untuk semua orang ketika ada
wanita harus disalahkan atas fakta bahwa “pria masih
bisa menjadi keuntungan besar bagi karier lebih banyak wanita di posisi tingkat tinggi yang dapat
menjalankan
seseorang, tetapi orang harus mendapatkan mentor mengubah budaya organisasi dari dalam. Untuk itu
dunia." Berikut adalah beberapa dosa karir
ketika mereka melakukan pekerjaan yang hebat dan terjadi, wanita harus mengatasi bar batin
Sandberg mengatakan wanita berkomitmen:
menarik perhatian eksekutif yang lebih tinggi yang
• Mereka Membiarkan Ketidakamanan Menghalangi ingin membantu mereka. riers yang menahan mereka.
Mereka. Rasa percaya diri berada di “Mencari seorang mentor telah menjadi profesional
hati menjadi seorang pemimpin, mengambil risiko, yang setara dengan menunggu Pangeran Tampan,” Sumber: Lean In: Women, Work, and the Will to Lead,
dan menjadi kuat. Mungkin Sandberg oleh Sheryl Sandberg, diterbitkan oleh Alfred A. Knopf.
DI PEMIMPIN
MetLife
Para pemimpin di MetLife menganggap perempuan sebagai bagian integral dari visi dan strategi global perusahaan, tetapi
mereka menyadari bahwa perempuan kurang terwakili di puncak organisasi. Mereka membuat program pengembangan
kepemimpinan yang disebut Leadership Circles khusus untuk memajukan dan mendukung wanita dengan potensi tinggi.
Program ini mengajarkan perempuan untuk menerapkan konsep kepemimpinan seperti menciptakan visi yang
menginspirasi, menetapkan tujuan, menyelaraskan rencana aksi, dan mengembangkan tim untuk pengembangan pribadi mereka
sendiri sebagai pemimpin. Peserta termasuk dalam sejumlah "lingkaran", yang merupakan kelompok yang terdiri dari 10 hingga 15 orang
334
anggota yang mendukung pembelajaran dan pertumbuhan mereka dalam berbagai cara. Setiap kelompok memiliki dedikasi
pelatih yang juga bekerja dengan setiap anggota secara individu. MetLife tahu bahwa pelatihan satu lawan satu
sangat penting untuk menggerakkan orang dari pengembangan kepemimpinan pasif ke aktif.
Dengan mendapatkan kejelasan tentang apa yang mereka inginkan dan bagaimana mereka berencana untuk mencapainya, peserta
meningkatkan kinerja mereka dalam pekerjaan mereka saat ini dan memperoleh keterampilan untuk pindah ke peran kapal
pemimpin senior di masa depan. Seorang penasihat keuangan meningkatkan produksi sebesar 45 persen sebagai akibat dari
program tersebut dan menjadi bagian dari MetLife Leaders' Conference, yang diperuntukkan bagi para penasihat dengan
kinerja terbaik. Seorang manajer operasi meningkatkan efisiensi di bidang utama dari 48 persen menjadi 74 persen, dan
seorang manajer pemasaran meningkatkan ROI untuk uang yang dia kelola,
menghasilkan tambahan $829.000 dalam pendapatan bagi perusahaan. Selain itu, beberapa program
peserta telah mengambil peran kepemimpinan yang lebih luas dalam perusahaan dan melayani
sebagai mentor bagi peserta program baru. Tujuannya adalah untuk memiliki model mandiri dari
wanita membantu wanita untuk pindah dan berhasil dalam peran kepemimpinan senior.46
Sebagian karena Program Lingkaran Kepemimpinan, majalah Ibu Bekerja

menyebut MetLife sebagai salah satu dari 100 perusahaan terbaik bagi wanita untuk bekerja. “Perusahaan membutuhkan
untuk mendukung para wanita ini, atau mereka mungkin pergi ke tempat lain,” kata salah satu peserta
program.47 Banyak organisasi menemukan bahwa wanita berkinerja tinggi meninggalkan perusahaan
ketika mereka gagal menerima peluang untuk pertumbuhan dan kemajuan. Perusahaan membutuhkan
pemimpin wanita lebih dari sebelumnya di lingkungan saat ini karena kekuatan mereka
membawa kepemimpinan, seperti yang akan kita bahas di bagian berikut. Organisasi seperti
McKinsey & Company, Bain & Company, dan Boston Consulting Group telah mengimplementasikan
inisiatif termasuk pendampingan, program pengembangan profesional, dan
pilihan kerja untuk memikat kembali wanita yang pergi sebagai bagian dari tren opt-out.48
GAMBAR 11.2 Tanggung Jawab Domestik Utama dari Pria dan Wanita Berprestasi
Sumber: National Parenting Association, seperti yang dilaporkan dalam Sylvia Ann Hewlett, “Executive Women and the Myth of Have It All,” Harvard Business Review (April 2002), hlm. 66–73.
CARA WANITA MEMIMPIN

Studi menunjukkan bahwa organisasi dengan lebih banyak pemimpin perempuan memiliki hasil
keuangan hingga 65 persen lebih tinggi daripada mereka yang tidak memiliki perwakilan perempuan.
Ada semakin banyak bukti bahwa perusahaan di mana perempuan merupakan persentase yang
signifikan dari anggota dewan dan manajemen senior berkinerja lebih baik daripada perusahaan
yang hanya memiliki sedikit perempuan di posisi tingkat tinggi.49 Ada minat yang berkembang pada
pendekatan kepemimpinan apa yang digunakan perempuan yang berkontribusi terhadap hasil positif
ini. Wanita sering menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda dari pria dan sangat efektif
dalam lingkungan yang penuh gejolak dan beragam budaya saat ini.50
Ada beberapa bukti bahwa laki-laki mungkin menjadi kurang berpengaruh dalam angkatan
kerja AS, dengan perempuan menjadi pemain dominan, karena pendekatan perempuan lebih
selaras dengan kebutuhan dan nilai-nilai lingkungan multikultural. Misalnya, ada pembalikan gender
yang menakjubkan dalam pendidikan AS, dengan anak perempuan mengambil alih hampir setiap
peran kepemimpinan dari taman kanak-kanak hingga sekolah pascasarjana.51 Hanna Rosin,
jurnalis dan penulis The End of Men, menyarankan bahwa wanita lebih mudah beradaptasi
Mempertimbangkan
Apakah Pria Gagal?
Berikut adalah beberapa pengamatan baru-baru ini di Amerika Serikat yang menunjukkan bahwa pria tertinggal di
dunia saat ini:
• Resesi terbaru menghantam industri yang secara tradisional didominasi laki-laki paling keras. Pada tahun 1954,
96 persen pria berusia antara 25 dan 54 tahun bekerja. Pada 2012, jumlah itu turun menjadi 80 persen. • Laki-
laki masih mendominasi puncak hierarki organisasi, tetapi perempuan mendapatkan di bidang lain. • Dari 15
profesi dengan pertumbuhan tercepat, 12 di antaranya didominasi oleh perempuan. • Meskipun laki-laki masih
berpenghasilan lebih tinggi, pendapatan laki-laki umumnya menurun dalam dekade terakhir, sementara pendapatan
perempuan meningkat. Wanita berusia 20-an menghasilkan lebih banyak uang daripada pria dalam kelompok usia
yang sama. • Pada tahun 2011, 57 persen bergelar sarjana, 60 persen bergelar master, 51 persen Ph.D. derajat,
48 persen gelar hukum, dan 45 persen MBA jatuh ke tangan perempuan. Di antara usia 25 hingga 29 tahun, 32
persen wanita memiliki gelar sarjana, dibandingkan dengan 27 persen pria. • Baik konsultan politik Partai
Republik maupun Demokrat mengatakan bahwa, semuanya sama,
caleg perempuan kini lebih diminati daripada laki-laki.
Secara keseluruhan, partisipasi perempuan dalam angkatan kerja dan urusan sipil terus meningkat sejak
pertengahan 1950-an, sedangkan partisipasi laki-laki perlahan tapi pasti menurun.
Ketika terjadi pergolakan besar dalam masyarakat, orang-orang yang berada di atas tatanan lama (laki-laki)
cenderung berpegang teguh pada cara-cara lama, sedangkan orang-orang yang berada di bawah (perempuan)
mengalami ledakan energi dan memanfaatkan peluang baru. Apakah pria gagal? Atau apakah ini hanya koreksi saja
yang akan membuat pria dan wanita memberikan kontribusi yang sama kepada masyarakat?
Sumber: Berdasarkan Hanna Rosin, The End of Men—and the Rise of Women (New York: Riverhead/Penguin 2012);
David Brooks, “Mengapa Pria Gagal,” The New York Times (10 September 2012), http://www.nytimes.com/2012/09/11 /
opinion/brooks-why-men-fail.html?_r= 0 (diakses 10 Mei 2013); Statistik Departemen Pendidikan AS melaporkan dalam
David Wessel, “The Positive Economics of 'Leaning in,' ” The Wall Street Journal (4 April 2013), hlm. A4; Michelle Conlin,
“The New Gender Gap,” BusinessWeek (26 Mei 2003), hlm. 74–82; dan Molly Ball, “A Woman's Edge: Mengapa Kedua
Partai Politik Sekarang Berpikir Bahwa Pemilih Lebih Memilih Kandidat Perempuan,” The Atlantic (Mei 2013), hlm. 15–17.
dan lebih mudah untuk dididik.52 Studi empiris memang menunjukkan bahwa siswa perempuan lebih banyak
berorientasi pada prestasi, kecil kemungkinannya untuk bolos kelas, menghabiskan lebih banyak waktu
belajar, dan biasanya memperoleh nilai yang lebih tinggi.53 Bab ini Pertimbangkan Kotak ini melihat lebih dekat
berbagai cara di mana wanita tampak melebihi pria di Amerika Serikat.
Wanita sebagai Pemimpin

Menurut James Gabarino, seorang penulis dan profesor pembangunan manusia di
Cornell University, wanita “lebih mampu memberikan dalam hal apa masyarakat modern membutuhkan
orang-memperhatikan, mematuhi aturan, menjadi kompeten secara verbal, dan berurusan dengan hubungan
interpersonal di kantor.”54 Pengamatannya adalah
didukung oleh fakta bahwa pemimpin wanita biasanya dinilai lebih tinggi oleh bawahan
keterampilan interpersonal serta pada faktor-faktor seperti perilaku tugas, komunikasi,
kemampuan untuk memotivasi orang lain, dan pencapaian tujuan.55
Seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 11.3, satu survei pengikut menilai pemimpin wanita secara
signifikan lebih tinggi daripada pria dalam beberapa karakteristik yang penting untuk pengembangan
organisasi yang cepat, fleksibel, adaptif. Pemimpin perempuan dinilai memiliki pengaruh yang lebih ideal,
memberikan motivasi yang lebih inspirasional, lebih memperhatikan individu, dan menawarkan lebih banyak
rangsangan intelektual.56 Pengaruh yang diidealkan berarti bahwa
pengikut mengidentifikasi dan ingin meniru pemimpin; pemimpinnya dipercaya dan
dihormati, mempertahankan standar tinggi, dan dianggap memiliki kekuatan karena
siapa dia daripada posisi apa yang dia pegang. Motivasi inspirasional berasal
dari pemimpin yang menarik secara emosional dan simbolis keinginan karyawan untuk
melakukan pekerjaan dengan baik dan membantu mencapai tujuan organisasi. Pertimbangan individu
berarti setiap pengikut diperlakukan sebagai individu tetapi semua diperlakukan secara adil; kebutuhan
individu diakui, dan tugas didelegasikan kepada pengikut untuk memberikan kesempatan belajar. Salah satu
kekuatan Cynthia Carroll, pemimpin wanita pertama
GAMBAR 11.3 Perbandingan Pemimpin Pria dan Wanita Berdasarkan Bawahannya
Sumber: Berdasarkan Bernard M. Bass dan Bruce J. Avolio, “Shatter the Glass Ceiling: Women May Make Better Managers,” Human Resource Management 33, no. 4 (Musim Dingin
1994), hlm. 549–560.
perusahaan pertambangan global Anglo American, misalnya, "mendapatkan hasil maksimal dari
setiap individu." Carroll juga membawa pola pikir baru ke Anglo American yang membantu
Keanekaragaman:
perusahaan menjadi lebih global dalam pendekatannya, yang mencerminkan stimulasi intelektual.57
seni berpikir Stimulasi intelektual berarti mempertanyakan metode saat ini dan menantang karyawan untuk
bersama secara mandiri.
berpikir dengan cara baru. Selain kualitas-kualitas ini, pemimpin wanita dinilai oleh bawahan dalam
Malcolm Forbes survei sebagai lebih efektif dan memuaskan untuk bekerja dan dianggap mampu menghasilkan
(1919-1990),
Pengusaha Amerika dan
tingkat usaha ekstra dari karyawan.
penerbit majalah Forbes
Apakah Gaya Pemimpin Berbasis Gender?
Beberapa peneliti telah meneliti pertanyaan apakah wanita memimpin secara berbeda dari pria.
Meskipun generalisasinya luas, penelitian ilmu sosial menunjukkan bahwa kualitas komunal yang
dominan , seperti kasih sayang dan kebaikan, lebih diasosiasikan dengan wanita secara umum dan
kualitas agen yang dominan , seperti ketegasan dan daya saing, lebih diasosiasikan dengan pria.58
Lihat Diri Pemimpin -Insight 11.1 sebelumnya dalam bab ini untuk melihat apakah nilai-nilai Anda
lebih bersifat komunal atau agen.
Ciri-ciri kepemimpinan yang secara tradisional dikaitkan dengan pria kulit putih kelahiran
Amerika termasuk agresivitas atau ketegasan, analisis rasional, dan sikap "mengambil alih".
Pemimpin laki-laki cenderung kompetitif dan individualistis dan lebih suka bekerja dalam hierarki
vertikal. Mereka mengandalkan otoritas dan posisi formal dalam berurusan dengan bawahan.
Beberapa wanita juga mencerminkan karakteristik ini, tentu saja, tetapi penelitian telah
menemukan bahwa, secara umum, wanita lebih menyukai lingkungan yang kurang kompetitif
daripada pria, cenderung lebih kolaboratif, dan lebih peduli dengan pembangunan hubungan,
inklusivitas, partisipasi, dan kepedulian.59 Pemimpin wanita seperti Deborah Kent, wanita pertama
yang mengepalai pabrik perakitan kendaraan untuk Ford Motor, atau Terry Kelly, CEO WL Gore &
Associates, seringkali lebih bersedia untuk berbagi kekuasaan dan informasi, untuk mendorong
pengembangan karyawan, dan berusaha keras untuk meningkatkan perasaan harga diri orang lain.
“Tidak ada gunanya memiliki tenaga kerja yang beragam jika Anda tidak mendengarkan pendapat
dan pemikiran mereka,” kata Kent. “Saya memperlakukan orang sebagaimana saya ingin
diperlakukan.”60 Profesor dan penulis Judy B. Rosener menyebut pendekatan perempuan
61
kolaboratif, dan kepemimpinan terhadap
interaktif.
kepemimpinan
pengaruhPemimpin
berasal dari
menyukai
hubungan
proses
daripada
konsensual
posisi dan
kekuasaan dan otoritas. Beberapa psikolog telah menyarankan bahwa wanita mungkin lebih
PEMIMPIN BARU berorientasi pada hubungan daripada pria karena kebutuhan psikologis yang berbeda yang berasal
MEMO AKSI dari pengalaman awal. Perbedaan antara orientasi hubungan laki-laki dan perempuan ini terkadang
digunakan untuk menunjukkan bahwa perempuan tidak dapat memimpin secara efektif karena
memilih untuk menerapkan gaya mereka gagal menjalankan kekuasaan. Namun, sementara pemimpin laki-laki mungkin
kepemimpinan kolaboratif yang interaktif. mengasosiasikan kepemimpinan yang efektif dengan proses perintah dan kontrol dari atas ke bawah,
Anda dapat mengembangkan hubungan
kepemimpinan interaktif perempuan tampaknya cocok untuk masa depan keragaman, globalisasi,
pribadi dengan pengikut Anda dan
dan organisasi pembelajaran. Cindy Szadokierski menerapkan kepemimpinan interaktif untuk
membuat semua orang merasa seperti
bagian penting dari sesuatu.

menangani pekerjaan yang kompleks dan menuntut dalam mengelola operasi untuk United Airlines
di Chicago.
Kepemimpinan interaktif
DI PEMIMPIN
gaya kepemimpinan di mana
orang mengembangkan
Cindy Szadokierski, United Airlines Dua
hubungan pribadi dengan puluh lima tahun yang lalu, Cindy Szadokierski berhenti dari pekerjaannya mengajar bahasa Prancis di sekolah
pengikut, berbagi kekuasaan menengah atas dan bekerja sebagai agen reservasi untuk United Airlines. Hari ini, dia adalah wakil presiden
dan informasi, memberdayakan
karyawan, dan berusaha untuk yang bertanggung jawab atas operasi untuk hub terbesar United di Bandara Internasional O'Hare.
meningkatkan perasaan harga diri orang lain.
Setelah bergabung dengan perusahaan, Szadokierski menduduki posisi dengan tanggung jawab
yang semakin meningkat, termasuk menjadi manajer umum hub United di Bandara Internasional Dulles
Washington. Sejak awal karirnya bersama United, Szadokierski ingin berada di operasi karena dia
menyukai gagasan menjembatani kesenjangan antara apa yang terjadi di lapangan dan apa yang
terjadi di markas. Di O'Hare, di mana dia mengawasi 4.000 karyawan dan 600 penerbangan sehari,
waktu favoritnya adalah jalan-jalan sore mingguan di jalan O'Hare dan jalan-jalan pagi mingguan
melalui terminal. Mengapa? Karena mereka memberinya kesempatan untuk terhubung dengan
karyawan dan pelanggan. Pete McDonald, chief operating officer dari induk United, UAL Corporation,
mengatakan ada masalah operasi yang serius di O'Hare, jadi mereka menempatkan "orang yang paling
komunikatif" dalam pekerjaan itu. “Dia ada di mana-mana. Dia berbicara dengan semua orang,” kata
Don Wolfel, presiden serikat mekanik United di O'Hare.
Pendekatan Szadokierski terhadap kepemimpinan lebih kolaboratif daripada perintah-dan-kontrol.

Selain belajar dari karyawan dan pelanggan, Szadokierski menekankan pertemuan rutin dengan tim
kepemimpinannya untuk membicarakan apa yang benar, apa yang salah, dan bagaimana secara
kolaboratif memperbaiki masalah.62
Meskipun nilai-nilai yang terkait dengan kepemimpinan interaktif, seperti inklusi, pembangunan
hubungan, dan kepedulian, umumnya dianggap sebagai nilai-nilai "feminin", kepemimpinan interaktif
tidak spesifik gender. Nilai-nilai ini menjadi semakin berharga bagi pemimpin pria dan wanita.63 Setiap
pemimpin dapat belajar mengadopsi gaya yang lebih inklusif dengan memperhatikan perilaku nonverbal
dan mengembangkan keterampilan seperti mendengarkan, empati, kerja sama, dan kolaborasi.
KEANEKARAGAMAN GLOBAL
Salah satu sumber keragaman yang paling cepat meningkat adalah globalisasi, yang berarti bahwa para
pemimpin menghadapi masalah keragaman di tahap yang lebih luas daripada sebelumnya. Untuk para
pemimpin yang berinteraksi dengan orang-orang dari budaya lain, bahkan sesuatu yang tampaknya
sederhana seperti jabat tangan dapat membingungkan, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 11.4.
Jika cara berjabat tangan yang benar bisa sangat bervariasi, tidak heran para manajer kesulitan
mengetahui bagaimana harus bertindak ketika berbisnis dengan orang-orang dari atau di negara lain.
Para pemimpin dapat mengatasi tantangan keragaman global dengan memahami lingkungan
sosiokultural dan dengan mengembangkan kecerdasan budaya (CQ) yang lebih tinggi untuk mengetahui
bagaimana berperilaku dengan tepat.
Lingkungan Sosial Budaya Perbedaan

sosial dan budaya dapat memberikan potensi kesulitan dan konflik yang lebih besar daripada
sumber lainnya. Misalnya, setelah ratusan karyawan yang sebagian besar Muslim Somalia keluar
untuk memprotes tidak diperbolehkannya waktu istirahat tambahan untuk berdoa selama
Ramadhan, para pemimpin di pabrik pengemasan daging JBS Swift & Company di Omaha,
Nebraska, mengubah kebijakan mereka sehingga para pekerja dapat shalat di waktu yang tepat.
waktu. Namun, itu menyebabkan protes oleh pekerja non-Muslim, yang menuduh “perlakuan
istimewa,” menyebabkan para pemimpin mempertimbangkan kembali untuk mengizinkan istirahat ekstra untuk sholat.
Ketegangan dan konflik hampir menyebabkan kerusuhan, dan para pemimpin Swift masih berusaha
menyelesaikan masalah yang muncul di antara kelompok-kelompok yang berbeda.64
GAMBAR 11.4 Bagaimana Anda Berjabat Tangan?
Budaya Gaya Jabat Tangan Pilihan
Asia Lembut (berjabat tangan tidak biasa dan tidak nyaman bagi sebagian orang)
orang asia; pengecualian adalah orang Korea, yang biasanya lebih suka perusahaan
jabat tangan)
Inggris Lembut
Perancis Ringan dan cepat; diulang pada saat kedatangan dan keberangkatan; tidak ditawarkan kepada
atasan
Jerman Kasar dan tegas; diulang pada saat kedatangan dan keberangkatan
Amerika Latin Pegangan sedang; sering diulang
Timur Tengah Lemah lembut; sering diulang
Amerika Utara Perusahaan
Sumber: Dari Menjembatani Hambatan Budaya untuk Sukses Perusahaan oleh Sondra Thiederman. Hak Cipta © 1991. Lexington
Buku. Dicetak ulang dengan izin dari penulis.
Faktor budaya juga telah menciptakan masalah bagi para pemimpin di beberapa perusahaan AS yang
PEMIMPIN BARU mencoba mentransfer kebijakan dan praktik keragaman mereka ke divisi Eropa.
MEMO AKSI Kebijakan yang dirancang untuk mengatasi masalah keragaman di Amerika Serikat tidak mempertimbangkan
Perbedaan nilai sosial dapat mempertimbangkan sistem sosial dan budaya yang kompleks di Eropa. Di Inggris, untuk
sangat mempengaruhi kepemimpinan, misalnya, perbedaan kelas merupakan aspek keragaman yang sama besarnya dengan ras, jenis kelamin, atau
hubungan kerja, dan disabilitas.65 Bahkan makna istilah keragaman dapat menimbulkan masalah. Di banyak
fungsi organisasi.
Bahasa-bahasa Eropa, kata yang paling dekat menyiratkan pemisahan daripada penyertaan
Jawab pertanyaan di Leader's
Wawasan Diri 11.3 untuk lebih
dicari oleh program keragaman AS.66 Perusahaan asing melakukan bisnis di Amerika
memahami nilai-nilai sosial Anda Negara-negara menghadapi tantangan serupa dalam memahami dan menangani masalah keragaman.
teman sekelas atau rekan kerja.
CR “Dick” Shoemate, ketua dan CEO Bestfoods, mengatakan, “Dibutuhkan khusus
jenis kepemimpinan untuk menghadapi perbedaan dalam organisasi multinegara, multikultural….” Bestfoods
menggunakan tugas lintas batas dan individu yang luas
pembinaan untuk melatih orang untuk memimpin tenaga kerja multikultural.67
Sistem Nilai Sosial

Penelitian yang dilakukan oleh Geert Hofstede pada karyawan IBM di 40 negara ditemukan
Jarak kekuasaan bahwa pola pikir dan nilai-nilai budaya pada isu-isu seperti individualisme versus kolektivisme
berapa banyak orang menerima sangat mempengaruhi hubungan organisasi dan karyawan dan sangat bervariasi
kesetaraan dalam kekuasaan; tinggi
antar budaya.68 Tampilan 11.5 menunjukkan contoh bagaimana negara menilai pada empat dimensi signifikan.
jarak daya mencerminkan
penerimaan kekuasaan dalam
kesetaraan di antara lembaga-lembaga,
organisasi, dan rangkap dua; • Jarak daya. Jarak kekuasaan yang tinggi berarti orang menerima ketidaksetaraan dalam kekuasaan
jarak daya rendah antara lembaga, organisasi, dan individu. Jarak daya rendah berarti
berarti orang mengharapkan
orang mengharapkan kesetaraan dalam kekuasaan. Negara-negara yang menghargai jarak kekuasaan yang tinggi adalah
kesetaraan dalam kekuasaan
Malaysia, Filipina, dan Panama. Negara-negara yang menghargai jarak daya rendah antara lain Denmark,
Penghindaran ketidakpastian Austria, dan Israel.
sejauh mana anggota masyarakat
• Penghindaran ketidakpastian. Penghindaran ketidakpastian yang tinggi berarti bahwa anggota a
merasa
tidak nyaman dengan ketidakpastian masyarakat merasa tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas dan dengan demikian mendukung
dan ambiguitas dan keyakinan dan perilaku yang menjanjikan kepastian dan kesesuaian. Ketidakpastian rendah
dengan demikian mendukung keyakinan dan
penghindaran berarti bahwa orang memiliki toleransi yang tinggi terhadap yang tidak terstruktur,
perilaku yang menjanjikan kepastian
dan kesesuaian tidak jelas, dan tidak terduga. Budaya penghindaran ketidakpastian yang tinggi meliputi:
C
Lengkapi ini
WAWASAN DIRI PEMIMPIN 11.3 tugas online dengan

sebuah
C
CengageSEKARANG.
Nilai sosial
Petunjuk: Kelompok sosial yang berbeda (rekan kerja, keluarga, kelompok jawaban pertanyaan 1, 2, dan 3. Untuk dimensi
profesional, dan kebangsaan, agama, dan budaya) penghindaran ketidakpastian, hitung berdasarkan skor rata-rata Anda
kelompok) ada di sekitar kita. Fokus pada kelompok individu pada tanggapan atas pertanyaan 4, 5, dan 6. Untuk dimensi
yang Anda anggap sebagai rekan kerja Anda (misalnya, anggota tim, maskulinitas-feminitas, skor balik tanggapan Anda terhadap
rekan kerja, teman sekelas). Tanggapi setiap pernyataan berikut dan 1, dan
pertanyaan 9 dan 10 (5 4, dan 1 5) 4 2, 2
tunjukkan tingkat kepentingannya bagi Anda kemudian hitung skor rata-rata Anda untuk pertanyaan 7, 8, 9, dan
kelompok rekan pada skala (1) Sama sekali tidak penting untuk 10. Untuk dimensi jarak kekuasaan, hitung skor usia rata-rata untuk
(5) Sangat penting. pertanyaan 11 dan 12.
Tidak semuanya Sangat Skor nilai sosial rata-rata saya adalah:

Seberapa Pentingnya: Penting Penting Individualisme–kolektivisme (I–C) .
Penghindaran ketidakpastian (UA) .
1. Untuk berkompromi
Maskulinitas-feminitas (M–F) .
ingin bertindak bersama
Jarak daya (PD) .
dengan rekan kerja Anda? 1 2 3 4 5
2. Untuk setia kepada Anda Skor rata-rata 4 atau lebih pada skala I–C berarti
rekan? 1 2 3 4 5
bahwa kolektivisme adalah nilai sosial dalam kelompok rekan kerja Anda,
3. Untuk mengikuti norma-norma yang ditetapkan
dan skor 2 atau di bawah berarti nilai alisme individu mendominasi. Skor 4
dilampirkan oleh Anda atau lebih pada skala UA
rekan? 1 2 3 4 5
berarti bahwa grup Anda menghargai tidak adanya ambiguitas
4. Untuk menjaga kestabilan
dan ketidakpastian (penghindaran ketidakpastian tinggi), dan skor
lingkungan daripada
2 atau lebih rendah berarti ketidakpastian dan ketidakpastian adalah
"mengguncang perahu"? 1 2 3 4 5
disukai. Skor 4 atau lebih pada skala M–F berarti
5. Untuk tidak melanggar aturan? 1 2 3 4 5
bahwa kejantanan adalah nilai sosial dalam kelompok rekan kerja Anda,
6. Menjadi spesialis atau
dan skor 2 atau di bawah berarti nilai feminitas
profesional daripada mendominasi. Skor 4 atau lebih pada skala PD berarti
Seorang Manajer? 1 2 3 4 5
bahwa jarak kekuasaan yang tinggi, atau perbedaan hierarkis, adalah
7. Memiliki kesempatan untuk
nilai sosial dalam kelompok rekan Anda, dan skor 2 atau
penghasilan tinggi? 1 2 3 4 5
di bawah ini berarti bahwa nilai jarak daya rendah, atau kesetaraan,
8. Untuk memiliki kesempatan untuk
mendominasi.
kemajuan ke pekerjaan tingkat
Bandingkan empat skor Anda satu sama lain untuk memahami
yang lebih tinggi? 1 2 3 4 5
persepsi Anda tentang nilai-nilai yang berbeda. Di mana dari
9. Bekerja dengan orang-orang yang
empat nilai yang Anda ingin skor lebih tinggi? Lebih rendah? Analisis
bekerja sama dengan baik dengan satu
pertanyaan spesifik di mana Anda mendapat skor lebih tinggi atau
lain? 1 2 3 4 5
lebih rendah untuk menganalisis pola nilai-nilai sosial kelompok Anda.
10. Memiliki pekerjaan yang baik
Tunjukkan skor Anda kepada siswa dari negara lain dan
hubungan dengan Anda
jelaskan apa yang mereka maksud. Bagaimana nilai-nilai sosial Anda berbeda?
pemimpin? 1 2 3 4 5
dari nilai-nilai sosial mahasiswa internasional?
11. Memiliki pemimpin yang memberi Bagaimana nilai-nilai sosial ini berbeda antar bangsa?
petunjuk rinci? 1 2 3 4 5
diwakili di kelas Anda?
12. Untuk menghindari perselisihan
dengan seorang pemimpin? 1 2 3 4 5 Sumber: Diadaptasi dari Geert Hofstede, Culture's Consequences (London:
Sage Publications, 1984); dan D. Matsumoto, MD Weissman, K. Preston,
BR Brown, dan C. Kupperbausch, “Pengukuran Spesifik Konteks dari
Penilaian dan Interpretasi
Individualisme–Kolektivisme pada Tingkat Individu: Individualisme–
Ada empat skor subskala yang mengukur empat aspek sosial
Kolektivisme Interpersonal Assessment Inventory,” Journal of Cross-Cultural
nilai-nilai yang dijelaskan oleh Hofstede. Untuk dimensi individualisme– Psikologi 28, no. 6 (1997), hlm. 743–767.
kolektivisme, hitung skor rata-rata Anda berdasarkan
341
GAMBAR 11.5 Urutan Peringkat 10 Negara Sepanjang Empat Dimensi Nasional

Sistem nilai
Negara Powera Ketidakpastianb Individualisme maskulinitas
Australia 7 7 2 5
Kosta Rika 8 2 (seri) 10 9
Perancis 3 2 (seri) 4 7
India 2 9 6 6
Jepang 5 1 7 1
Meksiko 1 4 8 2
Swedia 10 10 3 10
Thailand 4 6 9 8
Amerika Serikat 6 8 1 4
sebuah
1 jarak daya tertinggi; 10 jarak daya terendah

b
1 penghindaran ketidakpastian tertinggi; 10 penghindaran ketidakpastian terendah
c
1 individualisme tertinggi; 10 kolektivisme tertinggi maskulinitas tertinggi; 10 feminitas tertinggi
d
1
Sumber: Dari Dorothy Marcic, Perilaku dan Kasus Organisasi, edisi ke-4. (St. Paul, MN: West, 1995). Berdasarkan Geert Hofstede, Culture's
Konsekuensi (London: Sage Publications, 1984); dan Budaya dan Organisasi: Perangkat Lunak Pikiran (New York: McGraw-Hill, 1991).
Yunani, Portugal, dan Uruguay. Singapura dan Jamaika adalah dua negara dengan
nilai penghindaran ketidakpastian yang rendah.
• Individualisme dan kolektivisme. Individualisme mencerminkan nilai untuk rajutan yang longgar
kerangka sosial di mana individu diharapkan untuk menjaga diri mereka sendiri.
Kolektivisme adalah preferensi untuk kerangka sosial yang terjalin erat di mana orang-orang
saling menjaga dan organisasi melindungi kepentingan anggotanya.
Negara-negara dengan nilai-nilai individualis antara lain Amerika Serikat, Inggris Raya, dan
Kanada. Negara dengan nilai kolektivis adalah Guatemala, Ekuador, dan Panama.
Individualisme
nilai untuk rajutan yang longgar
• Maskulinitas dan feminitas. Maskulinitas mencerminkan preferensi untuk pencapaian,
kerangka sosial di mana kepahlawanan, ketegasan, sentralitas kerja, dan kesuksesan materi. Feminitas mencerminkan
individu diharapkan
nilai-nilai hubungan, kerjasama, pengambilan keputusan kelompok, dan kualitas
menjaga diri mereka sendiri
kehidupan. Jepang, Austria, dan Meksiko adalah negara dengan nilai maskulin yang kuat.
Kolektivisme Negara-negara dengan nilai-nilai feminin yang kuat termasuk Swedia, Norwegia, Denmark,
preferensi untuk rajutan yang rapat dan bekas Yugoslavia. Baik pria maupun wanita berlangganan yang dominan
kerangka sosial di mana
nilai dalam budaya maskulin atau feminin.
orang-orang saling memperhatikan
dan organisasi
Terry Neill, mitra pengelola di praktik manajemen perubahan yang berbasis di London, menggunakan
melindungi anggotanya
minat temuan Hofstede dalam pekerjaannya dengan perusahaan. Berdasarkan pengalamannya
dengan perusahaan global seperti Unilever PLC, Shell Oil, dan BP, kata Neill
Kejantanan
bahwa Belanda, Irlandia, Amerika, dan Inggris umumnya cukup nyaman dengan
preferensi untuk pencapaian,
kepahlawanan, ketegasan, argumen terbuka. Namun, karyawan Jepang dan Asia lainnya sering merasa tidak nyaman
sentralitas kerja, dan material atau bahkan terancam oleh keterusterangan seperti itu.69 Di banyak negara Asia, para pemimpin menganggap
kesuksesan
organisasi sebagai keluarga besar dan menekankan kerjasama melalui jaringan
Kewanitaan hubungan pribadi. Sebaliknya, para pemimpin di Jerman dan Eropa tengah lainnya
preferensi untuk hubungan negara biasanya berusaha untuk menjalankan organisasi mereka sebagai impersonal well-oiled
kapal, kerjasama, kelompok mesin.70 Bagaimana para pemimpin menangani ini dan perbedaan budaya lainnya dapat memiliki dampak
pengambilan keputusan, dan kualitas
kehidupan yang sangat besar pada kepuasan dan efektivitas karyawan yang beragam.
Anda dapat
Mengembangkan Kecerdasan Budaya
mengevaluasi
Meskipun memahami lingkungan sosiokultural dan perbedaan nilai sosial sangat penting, seseorang tidak dapat CQ kognitif,
berharap untuk mengetahui segala sesuatu yang diperlukan untuk bersiap menghadapi setiap situasi yang emosional, dan
fisik Anda dengan
mungkin terjadi. Dengan demikian, dalam lingkungan multikultural, para pemimpin akan paling berhasil jika kuesioner
mereka fleksibel secara budaya dan mampu dengan mudah beradaptasi dengan situasi dan cara baru dalam CengageNOW onlin
melakukan sesuatu. Dengan kata lain, mereka membutuhkan CQ yang tinggi. Kecerdasan budaya mengacu
pada kemampuan seseorang untuk menggunakan penalaran dan keterampilan observasi untuk menafsirkan
gerakan dan situasi yang tidak dikenal dan merancang tanggapan perilaku yang sesuai.71 Mengembangkan
CQ yang tinggi memungkinkan seseorang untuk menafsirkan situasi yang tidak dikenal dan beradaptasi dengan
cepat. Alih-alih daftar "yang boleh dan tidak boleh dilakukan" global, CQ memungkinkan seseorang untuk
menemukan petunjuk tentang pemahaman bersama suatu budaya dan menanggapi situasi baru dengan cara yang sesuai secara budaya.
Kecerdasan budaya mencakup tiga komponen yang bekerja sama: kognitif, emosional, dan fisik.72
Komponen kognitif melibatkan keterampilan pengamatan dan pembelajaran seseorang serta kemampuan untuk
menangkap petunjuk untuk memahami. Aspek emosional menyangkut kepercayaan diri dan motivasi diri
seseorang. Seorang pemimpin harus percaya pada kemampuannya untuk memahami dan berasimilasi ke
dalam budaya yang berbeda. Kesulitan dan kemunduran adalah pemicu untuk bekerja lebih keras, bukan
alasan untuk menyerah. Komponen ketiga, fisik, mengacu pada kemampuan seseorang untuk mengubah pola
bicara, ekspresi, dan bahasa tubuhnya agar selaras dengan orang-orang dari budaya yang berbeda. Kebanyakan
orang tidak sama kuatnya di ketiga bidang tersebut, tetapi memaksimalkan CQ mengharuskan mereka
memanfaatkan ketiga aspek tersebut.
Mengembangkan CQ yang tinggi mengharuskan seorang pemimpin bersikap terbuka dan menerima ide
dan pendekatan baru. Bekerja di negara yang berbeda adalah salah satu cara terbaik orang dapat melampaui
zona nyaman mereka dan mengembangkan perspektif yang lebih luas dan lebih global.
Satu studi menemukan bahwa orang yang paling mudah beradaptasi dengan manajemen global adalah mereka
yang tumbuh dewasa belajar bagaimana memahami, berempati, dan bekerja dengan orang lain yang berbeda
dari diri mereka sendiri. Misalnya, orang Singapura secara konsisten mendengar bahasa Inggris dan Cina
diucapkan secara berdampingan. Orang Belanda harus belajar bahasa Inggris, Jerman, dan Prancis, serta
bahasa Belanda, untuk berinteraksi dan berdagang dengan tetangga mereka yang secara ekonomi dominan.
Orang Kanada Inggris tidak hanya harus fasih dalam budaya dan politik Amerika, tetapi mereka juga harus
mempertimbangkan pandangan dan gagasan orang Kanada Prancis, yang, pada gilirannya, harus belajar
berpikir seperti orang Amerika Utara, anggota komunitas Prancis global, orang Kanada, dan Quebecois.73
Orang yang tumbuh tanpa keragaman bahasa dan budaya seperti ini, yang mencakup sebagian besar pemimpin
di Amerika Serikat, biasanya memiliki lebih banyak kesulitan dengan tugas asing, tetapi manajer dari negara
mana pun dapat belajar untuk membuka pikiran dan menghargai sudut pandang lain.
Implikasi Kepemimpinan Sebuah

studi eksekutif di lima negara menemukan bahwa meskipun globalisasi bisnis tampaknya mengarah pada
konvergensi nilai-nilai dan sikap manajerial, eksekutif di berbagai negara berbeda secara signifikan di beberapa
bidang, yang dapat menciptakan masalah bagi kepemimpinan.74 Untuk memimpin secara efektif dalam
lingkungan global yang beragam, para pemimpin harus menyadari perbedaan budaya dan subkultur. Bab 3
membahas teori kontingensi kepemimpinan yang menjelaskan hubungan antara gaya pemimpin dan situasi
tertentu. Penting bagi para pemimpin untuk menyadari bahwa budaya mempengaruhi gaya dan situasi
kepemimpinan. Misalnya, dalam budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi, situasi kepemimpinan Kecerdasan budaya
dengan struktur tugas yang tinggi seperti yang dijelaskan dalam Bab 3 menguntungkan, tetapi mereka yang kemampuan untuk
berada dalam budaya penghindaran ketidakpastian yang rendah lebih menyukai situasi kerja yang kurang menggunakan penalaran dan
pengamatan untuk menafsirkan
terstruktur. Penelitian tentang bagaimana model kontingensi berlaku untuk situasi lintas budaya jarang dilakukan. situasi asing dan merancang
Namun, semua tanggapan perilaku yang tepat
pemimpin perlu menyadari dampak budaya yang mungkin dimiliki dan mempertimbangkan nilai-nilai
budaya dalam hubungan mereka dengan karyawan dan rekan kerja.
Bagaimana perilaku pemimpin dipersepsikan berbeda dari budaya ke budaya. Misalnya, ada
variasi luar biasa di berbagai negara dalam hal apa yang diharapkan dan dilakukan oleh para pemimpin.
Misalnya, haruskah pemimpin menjadi ahli yang memberikan jawaban tepat atas pertanyaan karyawan
mereka atau haruskah mereka menjadi fasilitator yang membantu karyawan menemukan solusi alih-
alih memberi mereka jawaban langsung? Jawabannya bervariasi dari satu negara ke negara lain, dan
PEMIMPIN BARU
masalah dapat terjadi ketika pemimpin yang tidak sadar dari satu budaya berinteraksi dengan karyawan
MEMO AKSI dari budaya lain. Misalnya, sebagian besar pemimpin di Amerika Serikat berpikir hanya memberikan
Sebagai seorang pemimpin, Anda jawaban membatasi inisiatif dan kreativitas bawahan. Namun, di Prancis, para pemimpin percaya
dapat mengembangkan kecerdasan bahwa mereka harus memberikan jawaban yang tepat untuk mempertahankan kredibilitas mereka
budaya. Anda dapat mempelajari
sebagai ahli.75 Jika seorang pemimpin dari Amerika Serikat yang bekerja di Prancis memberi tahu
bahasa dan budaya lain dan menjalin
seorang karyawan bahwa dia tidak tahu jawabannya dan menyarankan agar karyawan tersebut
hubungan dengan orang-orang dari
berbagai negara. Anda dapat belajar berkonsultasi dengan orang lain. tentang masalah tersebut, karyawan mungkin menyimpulkan bahwa
untuk peka terhadap perbedaan dalam pemimpin AS tidak kompeten. Demikian pula, karyawan di Amerika Serikat yang bekerja untuk bos
sistem nilai sosial, dan menemukan Prancis mungkin menganggap bos itu egois ketika dia terus-menerus memberikan jawaban spesifik
cara kreatif untuk mengatasi masalah
daripada menawarkan saran tentang cara menemukan solusi untuk suatu masalah.
keragaman yang rumit.
Tampilan 11.6 memberikan beberapa contoh bagaimana peran pemimpin bervariasi di seluruh negara
berdasarkan apakah pemimpin diharapkan memberikan jawaban atas pertanyaan karyawan.
Kesalahpahaman perilaku lainnya juga dapat menjebak para pemimpin. Seorang pria Amerika
hampir menggagalkan kesepakatan dengan perusahaan Korea karena dia mengeluh langsung kepada
eksekutif tingkat tinggi ketika dia kesulitan mendapatkan informasi yang dia butuhkan dari rekan
Koreanya. Di Amerika Serikat, pendekatan seperti itu dapat diterima, tetapi di Korea, itu dilihat sebagai
tanda tidak hormat. Korea tingkat bawah
GAMBAR 11.6 Apakah Pemimpin Diharapkan Menjadi Ahli?
Sumber: André Laurent, “The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management,” International Studies of Management
and Organization 13, no. 1–2 (Musim Semi-Musim Panas, 1983), hlm. 75–96. Diadaptasi dari ADLER, Dimensi Internasional Perilaku
Organisasi, 5E.
manajer merasa ngeri dan malu, manajer tingkat atas tersinggung, dan krisis diselesaikan
hanya ketika eksekutif puncak dari Amerika Serikat melakukan perjalanan ke Korea untuk
meminta maaf dan menunjukkan rasa hormat.76
MENJADI PEMIMPIN YANG INKLUSIF

Salah satu tujuan organisasi global saat ini adalah untuk memastikan bahwa semua orang—
perempuan, etnis minoritas, orang muda, gay dan lesbian, orang cacat, orang tua, ras
minoritas, serta pria kulit putih—diberi kesempatan yang sama dan diperlakukan dengan adil
dan rasa hormat.77 Para pemimpin berbeda dalam kepekaan dan keterbukaan mereka
terhadap budaya, sikap, nilai, dan cara lain dalam melakukan sesuatu. Bagan 11.7
menunjukkan model lima tahap kesadaran dan tindakan keragaman individu.78 Kesinambungan
tersebut berkisar dari sikap defensif, etnosentris, di mana para pemimpin memenuhi
persyaratan hukum minimum mengenai tindakan afirmatif dan pelecehan seksual, hingga
pemahaman dan penerimaan yang lengkap atas pendapat orang lain. perbedaan, di mana
para pemimpin menghargai keragaman sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari budaya
organisasi.
GAMBAR 11.7 Tahap Kesadaran Keragaman Pribadi
Sumber: Berdasarkan M. Bennett, “A Developmental Approach to Training for Intercultural Sensitivity,” International Journal of Intercultural Relations 10 (1986), hlm. 179–196.
Orang-orang di tahap 1 melihat perbedaan sebagai ancaman terhadap pandangan dunia mereka yang nyaman
dan sering menggunakan stereotip negatif atau mengekspresikan sikap yang merugikan. Pemimpin dalam hal ini
tahap kesadaran keragaman menganggap diri mereka berhasil jika catatan hukum mereka baik.
Mereka mungkin memandang perempuan dan minoritas sebagai “masalah” yang harus ditangani. Biasanya, para
pemimpin ini mempromosikan beberapa minoritas ke pekerjaan tingkat eksekutif untuk memenuhi persyaratan hukum.
Pada tahap 2, orang berusaha untuk meminimalkan perbedaan dan fokus pada persamaan
di antara semua orang. Ini adalah tahap di mana bias bawah sadar dan halus paling terlihat
karena orang telah bergerak melampaui sikap prasangka terbuka. Para pemimpin tidak cukup mengenali atau
menanggapi tantangan yang dihadapi kaum minoritas dan perempuan dalam organisasi. Ketika seorang individu
bergerak ke tahap 3 kesadaran keragaman, dia menerima
perbedaan budaya dan mengakui validitas cara berpikir dan bertindak yang lain
sesuatu. Di sini, para pemimpin menjadi proaktif dan mengakui bahwa menangani isu-isu gender, ras, disabilitas, dan
sebagainya penting tidak hanya bagi karyawan minoritas tetapi juga
juga untuk kesehatan organisasi. Mereka mengakui bahwa perempuan dan minoritas dapat
membawa wawasan yang dibutuhkan dalam mengembangkan dan memasarkan produk untuk pelanggan baru, jadi
mereka mencari cara untuk menarik dan mempertahankan karyawan minoritas berkualitas tinggi. Di organisasi tahap
3, lebih banyak perempuan dan minoritas berhasil mencapai posisi tingkat tinggi, dan para pemimpin mulai
memberikan pelatihan keragaman kepada semua karyawan.
Ketika orang mencapai tahap 4, mereka mampu berempati dengan orang-orang yang berbeda dari diri mereka
sendiri dan dapat dengan nyaman berpindah dari satu perspektif budaya ke budaya lain.
Para pemimpin pada tahap ini membuat komitmen yang kuat untuk kesetaraan dan komunitas yang luas dan
memperbaiki undervaluation dan underutilization perempuan dan minoritas. Pemimpin membuat
upaya tulus untuk mengembangkan kebijakan dan praktik yang inklusif daripada eksklusif. Pertimbangkan bagaimana
para pemimpin di Restoran Denny's meningkatkan kesadaran keragaman untuk
mengubah perusahaan dari ikon rasisme menjadi teladan keragaman.
DI PEMIMPIN
Rachelle Hood, Restoran Denny
Saat itu pagi musim semi tahun 1993 ketika enam agen Dinas Rahasia Afrika-Amerika duduk menunggu
untuk makanan mereka di Denny's selama lebih dari satu jam sementara rekan kulit putih mereka makan. Makanan mereka
tiba tepat sebelum mereka harus pergi. Insiden yang sangat dipublikasikan menyebabkan wahyu lain
diskriminasi terhadap pelanggan dan karyawan Afrika-Amerika—dan terhadap serangkaian
tuntutan diskriminasi rasial. Tiga belas tahun kemudian, seorang eksekutif Denny menerima "Kami"
Bagikan Penghargaan Impian” pada Makan Malam Penghargaan Dr. Martin Luther King Jr. tahunan ke-18. Bagaimana
apakah Denny's berubah dari yang terburuk ke yang pertama? Itu datang ke komitmen pemimpin puncak dan beberapa
pelatihan serius untuk meningkatkan kesadaran dan perilaku keberagaman.
Setelah menyelesaikan tuntutan hukum diskriminasi pada tahun 1994, Denny's mempekerjakan Rachelle Hood sebagai
kepala petugas keanekaragaman pertama. Hood membuat perusahaan mempekerjakan lebih dari 100 pelatih keragaman
dan melaksanakan pelatihan bagi karyawan dan pimpinan di setiap tingkatan. Setiap orang
di Denny's—bukan hanya manajer, mesin pencuci piring, dan server, tetapi juga perencana media dan
penjaga keamanan yang disewa—menghadiri pelatihan keragaman dengan panduan khusus tentang cara
menerapkan pemahaman keragaman dan kepekaan untuk bekerja di bisnis restoran. Di

program pelatihan “Kita Bisa”, misalnya, karyawan mempelajari model tiga langkah: (1) pencegahan, seperti bagaimana
berperilaku untuk mengurangi kemungkinan tamu atau rekan
karyawan merasa bahwa dia telah didiskriminasi; (2) intervensi, yang
mengajarkan orang untuk “mengakui, meminta maaf, dan bertindak” ketika terjadi kesalahan; dan
(3) mengelola eskalasi, di mana karyawan belajar bagaimana mendengarkan dengan tulus, menunjukkan empati, dan
mengurangi tingkat kemarahan dan frustrasi. Denny's menghabiskan beberapa juta dolar untuk
tahun untuk membangun kesadaran, dan sistem pelatihan keragamannya adalah salah satu yang paling
komprehensif di industri ini.
Hood memperkuat kesadaran keragaman dengan bekerja sama dengan para pemimpin untuk meningkatkan
keragaman pemasok, mengembangkan kampanye pemasaran yang menargetkan pelanggan minoritas, dan mengikat para manajer
pembayaran bonus untuk memenuhi tujuan keragaman. Pada tahun 1993, hanya satu waralaba rantai itu
dimiliki minoritas, perusahaan tidak memiliki pemasok minoritas, dan dewan direksi terutama terdiri dari laki-laki kulit
putih. Namun, hari ini, semuanya sangat berbeda:
• Lebih dari 40 persen waralaba Denny dimiliki oleh minoritas.

• Selama periode 10 tahun terakhir, Denny's mengontrak hampir $1 miliar untuk barang dan jasa dengan pemasok
minoritas, dengan orang Afrika-Amerika menyumbang 48 persen dari
bisnis. Itu mewakili sekitar 18 persen dari kontrak perusahaan, dibandingkan
menjadi rata-rata nasional 3 sampai 4 persen.
• Lima puluh enam persen dewan direksi terdiri dari perempuan dan orang kulit berwarna.
• Wanita dan orang kulit berwarna mewakili 50 persen manajemen senior Denny.79
Berkat kemajuan ini, majalah Black Enterprise menyebut Denny salah satu dari
perusahaan terbaik untuk Afrika-Amerika, dan Fortune terus menempatkan Denny dalam daftar
“50 Perusahaan Terbaik Amerika untuk Minoritas.” Perputaran Denny adalah salah satu contoh terbaik tentang
seberapa jauh dan seberapa cepat sebuah perusahaan dapat berkembang dengan kepemimpinan yang kuat dan
pendekatan agresif terhadap perubahan budaya. Para pemimpin Denny telah bergerak menuju Tahap 5
skala kesadaran keragaman dalam Tampilan 11.7.
Pada tahap 5 kesadaran keragaman, orang mampu mengintegrasikan perbedaan

dan beradaptasi baik secara kognitif maupun perilaku. Pada tahap inilah para pemimpin dapat PEMIMPIN BARU
menciptakan organisasi yang buta gender dan buta warna. Semua karyawan dinilai berdasarkan MEMO AKSI
kompetensi mereka, dan stereotip dan prasangka benar-benar terhapus. Tidak ada grup
Sebagai seorang pemimpin, Anda bisa maju
karyawan merasa berbeda atau dirugikan. Tahap 5 mewakili pemimpin yang ideal ke tingkat keanekaragaman yang lebih tinggi
dan organisasi. Meskipun mungkin tampak tidak terjangkau, banyak pemimpin terbaik saat ini kesadaran dan tindakan. Kamu bisa
berusaha untuk mencapai tahap kesadaran dan penerimaan keragaman ini. Komitmen para pemimpin berkomitmen untuk menghargai keragaman
dan memberikan kesempatan yang

puncak sangat penting untuk membangun organisasi yang merangkul keragaman
sama bagi semua orang.
dalam semua aspek bisnis.
CARA UNTUK MENDORONG KEMAJUAN

WANITA DAN MINORITAS
Kesadaran keragaman pribadi adalah langkah pertama untuk menciptakan budaya yang merangkul
inklusi dan memungkinkan semua orang untuk mencapai potensi mereka, sehingga memungkinkan
organisasi untuk melakukan yang terbaik. “Pemimpin bertanggung jawab untuk mengatur nada untuk
lingkungan kerja,” dan mereka dapat mengatur nada inklusif di mana setiap orang dapat
merasa dihargai dan memiliki kesempatan untuk sukses, kata Belinda Pinckney, seorang pensiunan militer
pejabat yang saat ini menjabat sebagai presiden dan CEO Better Horizons and Possibili ties Consulting.80
Para pemimpin telah mencoba berbagai pendekatan untuk mendorong budaya inklusif. Dua pilihan efektif
untuk mendapatkan lebih banyak perwakilan minoritas di
tingkat yang lebih tinggi adalah kelompok afinitas karyawan dan sponsor minoritas.
Kelompok Afinitas Karyawan

Kelompok afinitas karyawan didasarkan pada identitas sosial, seperti jenis kelamin atau ras, dan
diorganisir untuk berfokus pada perhatian karyawan dari kelompok tersebut.81 Kelompok-kelompok ini
terkadang disebut jaringan keragaman atau kelompok sumber daya karyawan. Kelompok afinitas
karyawan memungkinkan individu dengan latar belakang yang sama berbagi pengalaman dan strategi
sukses yang sama, memungkinkan mereka untuk memberikan kontribusi yang lebih besar kepada
organisasi dan memajukan karir mereka. Kelompok afinitas pertama kali muncul pada 1970-an,
terutama untuk fokus pada perekrutan dan retensi orang Afrika-Amerika. Saat ini, mereka telah
berevolusi untuk memasukkan karyawan dari berbagai latar belakang.
Cisco Systems memiliki grup yang memberikan peluang kepemimpinan dan pertumbuhan bagi orang
Asia, Afrika-Amerika, wanita, karyawan Timur Tengah, veteran, Latin, gay dan lesbian, penyandang
cacat, dan lain-lain. 11 grup afinitas perusahaan mewakili lebih dari 18 persen dari 72.000 karyawan
Cisco di seluruh dunia.82
Kelompok afinitas mengejar berbagai kegiatan, seperti pertemuan untuk mendidik para pemimpin
puncak, program pendampingan, acara jejaring, sesi pelatihan dan seminar keterampilan, program
magang minoritas, dan kegiatan sukarelawan komunitas. Kegiatan ini memberi orang kesempatan
untuk bertemu, berinteraksi dengan, dan mengembangkan ikatan sosial dan profesional dengan orang
lain di seluruh organisasi, yang sering kali melibatkan eksekutif berpengaruh dan pengambil keputusan
kunci. Kelompok afinitas adalah cara yang ampuh untuk mengurangi isolasi sosial bagi perempuan
dan minoritas, membantu karyawan ini menjadi lebih efektif, dan memungkinkan anggota untuk
mencapai kemajuan karir yang lebih besar. Studi mengkonfirmasi bahwa kelompok-kelompok ini dapat
menjadi alat penting untuk membantu organisasi mempertahankan karyawan minoritas tingkat manajerial.83
Karakteristik penting dari kelompok afinitas yang efektif adalah bahwa mereka melibatkan
pemimpin senior dalam acara kelompok dan bahwa mereka menemukan cara untuk secara langsung
berkontribusi pada efektivitas organisasi. Sebagai presiden grup Latino Cisco, Conexión, Guillermo
Diaz Jr. mengubahnya dari "klub sosial dengan happy hour" menjadi sumber daya bisnis, memengaruhi
pelanggan berbahasa Spanyol dan mengorganisir konferensi untuk para pemimpin TI Latin. Tiga tahun
kemudian, Diaz dipromosikan ke posisi wakil presiden.84 Di BT (sebelumnya bernama British
Telecom), anggota jaringan disabilitas, Able2, melatih insinyur instalasi untuk membiarkan pelanggan
tunanetra merasakan kotak sebelum dipasang. “Daripada mengembangkan sedikit program buatan
yang memberikan visibilitas jaringan, mereka mendapat perhatian untuk semua alasan yang tepat
karena mereka membantu bisnis,” kata Caroline Walters, direktur orang dan kebijakan BT, tentang
PEMIMPIN BARU pendekatan baru untuk kelompok afinitas.85 Memperluas kelompok afinitas karyawan di luar
MEMO AKSI memberikan dukungan pribadi untuk memungkinkan orang membawa nilai ke bisnis membantu
Sebagai seorang pemimpin, Anda
organisasi dan individu.86 Anne F. Ackerley mendapatkan promosi menjadi chief marketing
dapat mendukung pengembangan officer BlackRock, pengelola uang terbesar di dunia berdasarkan aset, sebagian besar karena
pribadi dan kemajuan karir perempuan perannya bermain di grup afinitas perusahaan untuk wanita dan eksposur yang diberikannya kepada
dan minoritas dengan menciptakan
para pemimpin senior.87 Ketika orang merasa bahwa mereka memberikan kontribusi yang tulus dan
dan mendorong kelompok afinitas
memiliki kesempatan untuk maju dalam karir mereka karenanya, keterlibatan melonjak. “Pada beberapa
karyawan. Gunakan sponsor untuk
membantu karyawan minoritas

acara kami, keributan di ruangan itu luar biasa,” kata Shakrat Alli, ketua kelompok afinitas Layanan
berpotensi tinggi mencapai tingkat yang lebih tinggi. Penuntutan Mahkota Inggris untuk Afrika-Amerika (Asosiasi Penuntut Mahkota Hitam Nasional).
“Orang-orang kembali ke tempat kerja dengan perasaan bahwa segala sesuatu mungkin terjadi.”88
Grup afinitas
karyawan
Kelompok berdasarkan
identitas sosial yang berfokus
pada kepedulian karyawan dari Sponsor Minoritas Manfaat
kelompok tersebut dan memungkinkan lain dari kelompok afinitas karyawan adalah bahwa orang sering mendapatkan sponsor melalui afiliasi
mereka untuk memberikan kontribusi
yang lebih besar kepada organisasi
mereka dengan kelompok. Ken Wilson, wakil ketua dan anggota
dari komite penasihat global BlackRock yang kuat, misalnya, menjadi sponsor untuk Anne Ackerley
setelah melihatnya beraksi dengan grup wanita perusahaan, dan dia mendukung kariernya dan
akhirnya membantunya mendapatkan promosi menjadi chief marketing officer. Pekerjaan Ackerley
dengan jaringan wanita, kata Wilson, “memberinya profil perusahaan yang luas. Dia tidak begitu
terkenal [sebelumnya].”89 Sponsor mengacu pada dukungan kuat dari seorang eksekutif yang
memiliki posisi kuat yang bersedia mempertaruhkan reputasinya untuk mempromosikan
kemajuan individu ke tingkat organisasi yang lebih tinggi.90 Sponsorship adalah bimbingan di oid
ster. Mentor penting karena mereka menawarkan nasihat dan bimbingan, tetapi sponsor sebenarnya
mengadvokasi atas nama anak didik dan menghubungkan individu dengan orang dan tugas penting.
Karena mereka mengambil risiko, sponsor mengharapkan kinerja yang luar biasa dan komitmen yang
teguh.91
Sylvia Hewlett, penulis buku Forget a Mentor, Find a Sponsor, memimpin penelitian selama dua
tahun yang menunjukkan bahwa sponsor membuat perbedaan yang terukur dalam kemajuan karir.92
Sponsor memastikan anak didik mereka dipertimbangkan untuk proyek-proyek penting dan memiliki
kesempatan untuk menunjukkan apa yang mereka bisa melakukan. Selain itu, orang dengan sponsor
lebih cenderung meminta perpanjangan tugas, meminta kenaikan gaji, dan mencari peluang.
Namun hanya 5 persen minoritas yang memiliki sponsor dibandingkan dengan 21 persen karyawan
Mensponsori
kulit putih. Seperti halnya promosi pekerjaan, ketika para pemimpin senior memilih seseorang untuk dukungan kuat dari
disponsori, mereka hampir secara otomatis beralih ke orang-orang seperti mereka. Perusahaan eksekutif yang memiliki
seperti American Express, AT&T, Citigroup, Credit Suisse, Deloitte, Genentech, dan Morgan Stanley posisi kuat yang bersedia
mempertaruhkan
telah membuat sponsorship lebih mudah diakses oleh minoritas dengan memastikan eksekutif senior reputasinya untuk
mengetahui kandidat perempuan dan minoritas yang berpotensi tinggi.93 mempromosikan kemajuan karier individ
Setelah Anda membaca bab ini, lihat bagaimana para pemimpin saat ini menerapkan konsep-konsep ini.
Masuk ke CengageNOW untuk mengikuti para pemimpin di Twitter.
KEPEMIMPINAN PENTING
• Salah satu poin utama dari bab ini adalah bahwa keragaman adalah fakta kehidupan di dunia saat
ini, dan para pemimpin dapat menciptakan perubahan dalam organisasi untuk mengimbangi
perubahan lingkungan. Populasi AS, tenaga kerja, dan basis pelanggan berubah. Selain itu,
organisasi beroperasi di dunia yang semakin global, yang berarti berurusan dengan keragaman
pada tahap yang lebih luas daripada sebelumnya. • Keanekaragaman didefinisikan sebagai
semua cara di mana orang berbeda. Definisi ini telah diperluas dalam beberapa tahun terakhir agar
lebih inklusif dan mengenali spektrum karakteristik yang luas. Definisi inklusif keragaman
mencakup tidak hanya dimensi seperti gender dan ras tetapi juga karakteristik seperti gaya
kerja, kebangsaan, dan tingkat pendapatan. • Ada beberapa alasan mengapa organisasi
menyadari perlunya menghargai dan mendukung keragaman. Keanekaragaman pemikiran
memberikan dasar pengalaman yang lebih luas dan lebih dalam untuk pemecahan masalah dan
sangat penting untuk menjaga organisasi berkembang di lingkungan yang berubah dengan
cepat saat ini. Tenaga kerja yang beragam membantu organisasi membangun hubungan yang
lebih baik dengan pelanggan yang beragam dan membantu mengembangkan potensi karyawan.
Salah satu aspek keragaman yang menjadi perhatian akhir-akhir ini adalah gaya kepemimpinan
perempuan, yang disebut sebagai kepemimpinan interaktif. Nilai-nilai yang terkait dengan
kepemimpinan interaktif, seperti inklusi dan pembangunan hubungan, muncul sebagai kualitas
yang berharga bagi para pemimpin pria dan wanita di abad kedua puluh satu.
• Para pemimpin saat ini menghadapi tantangan yang signifikan memimpin orang-orang yang
berbeda dari diri mereka sendiri. Langkah pertama untuk memimpin orang-orang yang
beragam adalah memahami kesulitan yang sering dialami oleh orang-orang yang tidak cocok
dengan budaya pria kulit putih, kelahiran AS, dan arus utama. Ini termasuk prasangka,
stereotip, diskriminasi, dan langit-langit kaca. • Isu penting lainnya adalah keragaman global.
Pemimpin dapat menyadari dampak budaya, memahami perbedaan nilai sosial dan budaya,
dan mengembangkan kecerdasan budaya.
• Orang-orang berbeda dalam tingkat kesadaran keragaman dan kepekaan mereka terhadap
budaya, nilai, dan cara lain dalam melakukan sesuatu. Pemimpin berkembang melalui
tahapan kesadaran keragaman pribadi dan tindakan mulai dari upaya minimum untuk
memenuhi pedoman tindakan afirmatif untuk menghargai keragaman sebagai bagian integral
dari budaya organisasi. Kepemimpinan yang kuat dan peka budaya adalah satu-satunya cara
organisasi dapat menjadi inklusif. • Tujuan utama para pemimpin di abad kedua puluh satu
adalah untuk membangun organisasi sebagai komunitas yang terintegrasi di mana semua orang
merasa didorong, dihormati, dan berkomitmen untuk tujuan dan sasaran bersama. Kelompok
afinitas karyawan dan sponsorship adalah dua cara penting yang dapat dilakukan oleh para
pemimpin untuk mendukung partisipasi dan kemajuan karyawan perempuan dan minoritas.
PERTANYAAN DISKUSI
1. Apakah Anda setuju dengan sosiolog William Bielby bahwa orang memiliki bias dan kemauan bawaan?
secara otomatis mendiskriminasi jika dibiarkan sendiri? Membahas.
2. Mengapa keragaman pemikiran penting bagi organisasi saat ini? Apakah menurut Anda sebuah organisasi dapat memiliki
keragaman pemikiran jika semua karyawannya berasal dari ras yang sama dan usia dan latar belakang yang kira-kira
sama?
3. Apa itu kepemimpinan interaktif, dan mengapa pendekatan ini menjadi semakin penting bagi semua pemimpin di abad
kedua puluh satu?
4. Diskusikan cara-cara di mana jarak kekuasaan yang rendah sebagai nilai sosial di antara pengikut dapat mempengaruhi
interaksi mereka dengan seorang pemimpin yang menunjukkan jarak kekuasaan yang tinggi.
5. Menurut Anda mengapa banyak wanita memilih keluar dari mencari tingkat yang lebih tinggi dari kapal pemimpin
perusahaan? Diskusikan mengapa menurut Anda ini merupakan tren atau bukan tren yang mungkin merugikan organisasi
selama dekade berikutnya.
6. Lihat kembali kotak Pertimbangkan Ini pada bab ini . Apa yang mungkin menjadi beberapa alasan mengapa pria tampaknya
tertinggal di dunia saat ini? Jika ini benar, mengapa perempuan masih kurang terwakili di tingkat organisasi yang lebih
tinggi?
7. Mengapa penting bagi para pemimpin saat ini untuk mengembangkan kecerdasan budaya? Apakah menurut Anda seorang
pemimpin yang tidak pernah memiliki pengalaman dengan orang-orang yang berbeda dari dirinya sendiri dapat
mengembangkan kemampuan untuk beradaptasi dengan lancar dengan cara berpikir dan berperilaku yang berbeda
secara budaya? Membahas.
8. Ingat seorang pemimpin tempat Anda bekerja. Pada tahap apa kesadaran keragaman pribadi (lihat Tampilan 11.7)
pemimpin ini? Menjelaskan. Pada tahap apa kesadaran keragaman Anda?
9. Apakah menurut Anda orang dan organisasi dapat menjadi buta gender dan buta warna?
Membahas.
10. Bab ini menggambarkan konflik di pabrik pengepakan daging karena menyediakan waktu istirahat bagi umat Islam untuk
berdoa. Bagaimana para pemimpin dapat mengakomodasi kebutuhan kelompok yang beragam tanpa menyinggung
kelompok lain atau tampak menunjukkan pilih kasih?
KEPEMIMPINAN DALAM PEKERJAAN C Selesaikan

tugas ini secara online
sebuah
dengan C CengageNOW.
Keragaman Pribadi Kita

masing-masing merasa berbeda dalam banyak hal dari perilaku rata-rata atau harapan yang tampaknya dihargai
orang lain. Ini mencerminkan perasaan keragaman kita sendiri. Perbedaan yang Anda rasakan dibandingkan
dengan orang lain bisa jadi tentang karakteristik fisik Anda (tinggi badan, usia, warna kulit) tetapi juga dapat
mencerminkan perbedaan dalam gaya berpikir, perasaan, kepribadian, atau perilaku Anda, terutama ketika
Anda merasa berbeda dari apa yang orang lain harapkan atau rasakan. apa yang Anda rasakan adalah norma-
norma sosial. Tulislah dalam daftar berikut enam cara Anda merasa berbeda dari orang lain:
1. 4.
2. 5.
3. 6.
Sekarang jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut sehubungan dengan keragaman yang Anda rasakan.
Apa perasaan Anda tentang menjadi berbeda?
Elemen keragaman apa yang Anda banggakan? Mengapa?
Elemen apa yang ingin Anda ubah agar tidak terlalu beragam? Mengapa?
Bagaimana perbedaan Anda berkontribusi pada tim siswa atau organisasi kerja?
Di Kelas: Latihan ini dapat disesuaikan untuk diskusi kelompok di kelas tentang keragaman yang mendasarinya.
Instruktur dapat meminta siswa untuk duduk dalam tim yang terdiri dari tiga hingga lima anggota dalam lingkaran
yang saling berhadapan. Seorang siswa (focal person) kemudian menjadi sukarelawan untuk menggambarkan
cara dia merasa berbeda dari orang lain berdasarkan daftar sebelumnya. Siswa lain bergiliran memberikan
umpan balik kepada orang fokus tentang apa arti perbedaan yang dirasakan bagi mereka sehubungan dengan
kontribusi tim atau kelas. Setiap siswa mengambil giliran sebagai orang yang fokus, menggambarkan perasaan
mereka tentang perbedaan dan mendengar umpan balik dari orang lain tentang persepsi dan dampak dari
perbedaan tersebut.
Berikut adalah pertanyaan kunci untuk latihan ini: Apa yang Anda pelajari tentang persepsi keragaman
dan hubungan interpersonal? Apa artinya ketika perbedaan kita tampak lebih besar bagi diri kita sendiri daripada
bagi orang lain? Bagaimana keragaman pribadi mempengaruhi kinerja tim atau organisasi? (Sebuah daftar
dapat ditulis di papan tulis.)
C Lihat CengageNOW f
PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN: KASUS UNTUK ANALISIS
untuk kasus
dengan tambahan
i aktivitas interaktif.
Teguh pada Diri

Sendiri Ethney Gentry sangat senang telah menyusup ke jaringan anak laki-laki tua yang baik, mendapatkan
pekerjaan di sebuah perusahaan minyak skala menengah yang berbasis di Tulsa. Berbekal kredensial yang
kuat dan apa yang dia anggap sebagai kekuatan kepemimpinan wanita—mendengarkan, kolaborasi,
membangun konsensus, dan organisasi—dia menantikan pertemuan pertamanya dengan pensiunan
manajer wanita pertama perusahaan, Alexis Bale.
Alexis menawarkan jabat tangan yang kuat dan hampir menyakitkan dan secangkir kopi.
"Aku sudah tak sabar untuk bertemu denganmu, Alexis," kata Ethney.
"Itu Alex."
“Oh, aku tidak tahu.” Ethney menyesap kopi panas dengan perasaan tidak nyaman yang tiba-tiba samar. Saat-saat
pertama dari pertemuan yang sangat dinanti-nantikan ini tampak canggung dan agak tegang.
"Aku akan jujur padamu," kata Alex sambil berjalan berkeliling dan duduk di kursi besar di belakang mejanya. “Anda di sini
untuk alasan yang sama dengan saya di sini. Ketika pendiri kami, Champ Luman, meninggal dua belas tahun yang lalu, ketiga
putrinya yang setengah baya, yang disebut sebagai anak perempuan di seluruh perusahaan, menjadi pemegang saham utama.
Mereka mendorong keras untuk dimasukkannya seorang wanita dalam manajemen. Itu aku . Sekarang kamu.”
Ethney berusaha tidak menunjukkan reaksi saat dia meletakkan cangkirnya di atas meja. "Apakah Anda menyiratkan
bahwa saya dipilih daripada kandidat pria yang lebih berkualitas?"
"Tidak. Saya tidak termasuk dalam tim seleksi. Saya telah melihat resume Anda dan Anda adalah tambahan yang bagus
untuk organisasi. Tapi selain kualifikasi, Anda dan saya memenuhi, haruskah kita katakan—persyaratan 'keragaman' untuk klub
yang semuanya laki-laki.”
Ethney tidak bisa mempercayai sinisme yang tak terselubung dari wanita di seberang meja. Dia terpecah antara keinginan
untuk bangun dan berbaris keluar dari kantor dan keinginan untuk tinggal dan mendengar seluruh kuliah. Dia memutuskan untuk
mengambil jalan raya. "Pemahaman saya adalah bahwa Anda telah sangat sukses di sini," katanya.
"Saya rasa begitu." Alex menatap banyak foto yang menunjukkan anjungan minyak yang tersebar di seluruh dataran
Oklahoma. "Saya belajar memainkan permainan," katanya agak sedih dan kemudian tiba-tiba berbalik dan menatap Ethney. “Aku
tidak mencoba mengintimidasimu. Tapi saya pikir dengan masuk, Anda harus memahami beberapa hal. ”
"Seperti?"
“Seperti … jangan terlalu bersemangat dengan ide atau pendapat Anda. Ketika saya mulai, saya bermaksud untuk terjun
langsung dan berkontribusi. Para pria membencinya. Saya dianggap 'lebar yang memaksa' seperti yang dikatakan seorang pria
kepada saya. Reaksi terhadap saya sangat keras. Mereka mungkin terjebak dengan saya, tetapi orang-orang ini dapat
meminggirkan saya, memastikan saya tidak menghitung, dan memastikan saya mengetahuinya.”
"Apa yang kamu lakukan?"

“Saya direbus sebentar dan akhirnya mencoba taktik yang berlawanan. Saya melompat untuk mendapatkan kopi untuk
semua orang. Saya mencari nasihat bijak dari pendapat mereka sebelum berani memberikan saran dalam pertemuan. Saya
memainkan citra perempuan yang ada di pikiran mereka. Aku merasa seperti orang idiot. Saya bersujud sampai saya pikir saya
akan muntah.”
“Bagaimana reaksi mereka?”
“Saya tidak lagi terpinggirkan. Tapi saya juga tidak dihormati. Saya diam-diam mundur dan menerima tempat saya.”
“Kenapa kamu tidak berhenti saja?”

“Karena saya tahu persis itulah yang mereka ingin saya lakukan. Dan aku hanya keras kepala
cukup untuk tidak memberikan apa yang mereka inginkan.”
Ethney menarik napas dalam-dalam dan menggelengkan kepalanya. “Ini terdengar seperti tahun 1950-an. aku tidak bisa
percaya pria dalam manajemen bertindak seperti ini.”
"Uh huh. Mungkin sedikit lebih baik sekarang, tetapi mereka masih merupakan kemunduran bagi Orang-Orang Gila.”
“Jadi, bagaimana Anda mengembangkan reputasi sukses ini jika Anda berubah dari diabaikan menjadi
keset?”
"Apakah Anda pernah bertemu dengan Bill Ledson?" Ethney mengangguk, menyesap kopi, dan mencondongkan tubuh ke
depan, menunggu untuk mendengar rahasia kesuksesan.
“Pada pertemuan industri di Houston, istrinya, Margaret, mabuk, memojokkan saya, dan berkata, 'Dengar,
Sayang. Saya telah berada di sekitar orang minyak sepanjang hidup saya. Ayah saya dan ayahnya adalah orang
minyak. Anda harus bijaksana dan mengambil risiko—menjadi salah satu dari anak laki-laki. Itulah satu-satunya
cara Anda akan diterima.' Dia mengingatkan saya bahwa saya berada di wilayah mereka .
Margaret memberi tahu saya, 'Sayang, sebagai istri dan nyonya rumah untuk kerumunan ini, saya berbicara lebih
banyak tentang sepak bola daripada yang bisa Anda bayangkan. Aku benci sepak bola. Aku bertahan untuk
iklan. Tapi mereka tidak tahu itu. Bill tidak tahu itu. Aku dan Tuhan—hanya kita yang tahu itu. Percayalah,'
katanya. 'Orang-orang ini memang serius, tetapi tidak sampai mereka mengeluh tentang bagaimana Negara
Bagian Oklahoma kehilangan kesempatannya untuk bermain LSU untuk kejuaraan nasional.' ”
"Bukankah itu meremehkan orang-orang di perusahaan ini?" tanya Etney.

Alex mengangkat bahu. “Itu berhasil. Saya menjadi Alex dan saya menjadi salah satu dari mereka. Dan,
seiring waktu, saya diperlakukan dengan hormat, dan promosi diikuti. Saya membuat ruangan terpesona selama
lima belas menit pada rapat dewan terakhir dengan teori saya bahwa Texas A&M bergabung dengan Konferensi
Tenggara untuk meningkatkan peluang mereka untuk mangkuk yang lebih baik karena BCS lebih menyukai SEC.
Belakangan, ketika saya mengajukan ide-ide saya untuk meningkatkan koordinasi tim di ladang minyak, mereka
pikir itu brilian! Saya salah satu dari mereka!"
Ethney mengangguk, agak terkesan.
“Ambil saran saya. Ubah namamu. Ethney terlalu girlie. Apa nama tengahmu?"
“Madison.”
“Jadilah Madison.” Alex mengantar Ethney ke pintu dan menjabat tangannya. Pertemuan itu
lebih.
Saat pintu tertutup di belakangnya, perasaan Ethney tentang apa yang baru saja dia dengar berkisar dari
kebingungan, kemarahan, hingga depresi. Dia terjual habis. Semua wanita ini terjual habis. Mereka bahkan tidak
bisa menjadi diri mereka sendiri. Saya seorang wanita yang berpengalaman, berpendidikan, berkualitas, dan
mampu. Aku tidak ingin menjadi Madison, pikir Ethney yakin dan menekan tombol lift.
Lift terbuka dan dia melangkah masuk. Apa yang telah saya lakukan?
PERTANYAAN
1. Jika Anda adalah Ethney, bagaimana Anda mencoba berperilaku di perusahaan minyak? Mengapa
apakah menurut Anda pendekatan Anda akan berhasil?
2. Apakah menurut Anda budaya yang didominasi laki-laki seperti ini masih ada? Apakah menurut Anda wanita
harus menyusun strategi agar dapat diterima? Apakah Anda akan mengadopsi strategi di mana Anda
bertindak berbeda dari kepribadian normal Anda? Mengapa?
3. Apa artinya menjadi "Teguh pada diri sendiri"? Apakah jujur pada diri sendiri lebih penting daripada mencapai
kesuksesan karier pribadi di perusahaan yang didominasi pria? Apakah diperbolehkan untuk melanjutkan
lingkungan kerja yang “tidak sehat” bagi perempuan? Mengapa?
Masalah dengan Gelang Leela Patel

berdiri di samping mesinnya, seperti yang dia lakukan selama delapan jam setiap hari kerja selama
enam tahun terakhir. Leela senang; dia punya banyak teman di antara sekitar 400 wanita di pabrik
pengolahan makanan. Kebanyakan dari mereka berasal dari India seperti dirinya, meskipun
perempuan Asia membentuk kurang dari seperlima angkatan kerja perempuan. Leela adalah
anggota tim lima wanita yang melapor ke supervisor Bill Evans.
Leela melihat Evans mendekat sekarang, ditemani oleh Jamie Watkins, penjaga toko.
“Halo, Leela; kami datang untuk menjelaskan sesuatu kepada Anda,” Evans memulai. “Anda pasti pernah
mendengar tentang kecelakaan bulan lalu ketika salah satu gadis menangkap gelang di mesin dan memotong
pergelangan tangannya. Nah, Komite Keamanan telah memutuskan bahwa tidak ada yang akan diizinkan
kenakan gelang, cincin pertunangan, anting-anting, atau kalung di tempat kerja—hanya cincin kawin, alas tidur untuk
tindik telinga, dan jam tangan yang diperbolehkan. Jadi saya khawatir Anda harus melepas gelang Anda.” Leela,
seperti kebiasaannya, mengenakan tiga gelang—satu baja, satu plastik, dan satu emas. Semua wanita Asia yang
sudah menikah mengenakan gelang, dan banyak gadis Inggris juga mulai memakainya. Leela menjelaskan bahwa
dia adalah seorang istri Hindu dan gelang itu penting bagi agamanya.
"Jangan ribut, Leela," kata Evans dengan gigi terkatup. “Aku sudah harus berteriak pada Hansa Patel dan Mira
Desai. Mengapa kalian semua tidak bisa seperti Meena Shah? Dia tidak keberatan melepas gelangnya; begitu juga
dengan gadis-gadis Inggris.” Leela dapat melihat bahwa Evans sangat marah, jadi, hampir menangis, dia melepaskan
gelang itu. Namun, ketika keduanya sudah pindah, dia mengganti gelang emasnya dan melanjutkan pekerjaannya.
Dalam dua atau tiga hari, manajer pabrik, Sam Jones, memperhatikan bahwa semua wanita Asia mengenakan
gelang mereka lagi—beberapa bahkan mengenakan lebih dari sebelumnya. "Saya terhuyung-huyung dengan
tanggapan bahwa pembatasan sederhana dan masuk akal pada pemakaian perhiasan ini telah membawa," kata
Jones kepada penasihat pekerjaan hubungan ras regional. “Saya memiliki beberapa perwakilan dari wanita Asia yang
memprotes larangan tersebut, belum lagi kunjungan individu atas instruksi suami mereka. Selain itu, saya baru saja
menerima surat dari sesuatu yang disebut Komite Penasehat Asia, meminta agar larangan itu dicabut sampai kita
bertemu dengan perwakilan mereka.
Kekuatan ketidakpuasan ini telah mendorong saya untuk berbicara dengan Anda. Perhiasan merupakan bahaya
keselamatan dan kebersihan di situs ini, sehingga harus dilepas. Dan saya takut jika saya berbicara dengan Komite
Asia ini, mereka akan berubah menjadi sekelompok militan yang akan menyebabkan segala macam masalah. Pada
saat yang sama, kami tidak dapat membayar penghentian pekerjaan. Apa yang Anda sarankan?"
Beberapa hari kemudian, penasihat telah mengatur agar Tuan Singh dari Dewan Hubungan Masyarakat
setempat untuk berbicara dengan Jones dan manajer lainnya. Singh menjelaskan, menurutnya tidak ada hambatan
yang timbul dari ketaatan beragama yang menghalangi penerapan larangan gelang. Namun, dia mencontohkan,
gelang memang memiliki dasar adat yang lebih kuat dari dasar tradisi Inggris untuk cincin kawin. “Gelang adalah
tanda tidak hanya pernikahan tetapi juga penghargaan di mana seorang istri dipegang oleh suaminya. Semakin
banyak gelang dan semakin besar nilainya, semakin tinggi harga dirinya dan semakin tinggi status sosialnya. Tradisi
ini juga bernuansa religius, karena pemakaian gelang oleh istri menunjukkan bahwa masing-masing mengakui yang
lain sebagai 'layak' dalam pemenuhan kewajiban agama mereka. Posisi ini semakin rumit karena wanita melepas
gelang mereka jika mereka menjadi janda, dan beberapa orang khawatir bahwa melepas gelang dapat menyebabkan
kematian suami mereka.”
PERTANYAAN
1. Apa reaksi awal Anda terhadap cerita ini? Menurut Anda mengapa Anda memiliki reaksi ini?
2. Berdasarkan informasi yang terbatas ini, bagaimana Anda menilai organisasi ini dalam hal mengembangkan
keragaman kepemimpinan? Membahas.
3. Jika Anda adalah seorang eksekutif puncak di perusahaan ini, bagaimana Anda menangani masalah ini?
Sumber: Diadaptasi dari “Bangles,” dalam Allan R. Cohen, Stephen L. Fink, Herman Gadon, dan Robin D. Willits,
Perilaku Efektif dalam Organisasi: Kasus, Konsep, dan Pengalaman Siswa, ed ke-7. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill
Irwin, 2001), hlm. 413–414.
REFERENSI
1. Steven Greenhouse, “Lawsuit Claims Race Bias at Wet Seal Retail 4. Marilyn Loden dan Judy B. Rosener, Tenaga Kerja Amerika! (Home
Chain,” The New York Times (12 Juli 2012), http://www.nytimes .com/ wood, IL: Business One Irwin, 1991); dan Marilyn Loden, Menerapkan
2012/07/13/business/wet-seal- terdakwa-of-rasial-bias-oleh-3-ex Keanekaragaman (Homewood, IL: Irwin, 1996).
-managers.html?_r=0 (diakses 8 Mei 2013). 5. Anthony Oshiotse dan Richard O'Leary, “Corning Menciptakan Budaya
2. Dikutip dalam “Diversity in the New Millennium,” Working Woman Inklusif untuk Mendorong Inovasi dan Kinerja Teknologi,”
(September 2000), bagian iklan khusus. Keunggulan Bisnis dan Organisasi Global 26, no. 3 (Maret–April
3. Dikutip dalam Colleen McCain Nelson, “Poll: Most Women See Bias 2007), hlm. 7–21.
in the Workplace,” The Wall Street Journal (12 April 2013), hlm. A4.
6. Frances J. Milliken dan Luis I. Martins, “Searching for Common Threads: 23. Dikutip dalam Susan Caminiti, “The Diversity Factor,” Fortune (19 Oktober 2007),
Understanding the Multiple Effects of Diversity in Organizational Groups,” hlm. 95–105.
Academy of Management Review 21, no. 2 (1996), hlm. 402–433. 24. G. Haight, “Mengelola Keanekaragaman,” Across the Board 27, no. 3 (1990),
hal.22–29.
7. C. Keen, “Isu Manajemen Sumber Daya Manusia di Tahun 90-an,” Vital Speeches 25. Atul Gawande, “Menjaga Barikade Rumah Sakit: Mengapa Kelompok—Bahkan
56, no. 24 (1990), hlm. 752–754. Kelompok Dokter—Saling Membenci?” Slate (26 Juni 1998), http://www.slate.com/
8. Angka Biro Sensus AS dilaporkan dalam Russ Wiles, “Business Dorong Karyawan articles/health_and_science/medical _examiner/1998/06/
untuk Belajar Bahasa Spanyol,” USA Today (7 Desember 2008), http:// manning_the_hospital_barricades.html (diakses 10 Juli 2013).
www.usatoday.com/money/workplace/2007-12-08-spanish _n.htm?loc=interstitialskip
(diakses 17 Maret 2008).
26. Norma Carr-Ruffino, Managing Diversity: People Skills for a Multicultural Workplace
9. “Karakteristik Tenaga Kerja dan Tenaga Kerja Lahir Asing: 2011,” (Tucson, AZ: Thomson Executive Press, 1996), hlm. 92; dan Judy Rosener,
Biro Statistik Tenaga Kerja Departemen Tenaga Kerja Amerika Serikat, http:// Rahasia Kompetitif Amerika: Manajer Wanita (New York: Oxford University Press,
www.bls.gov/news.release/pdf/forbrn.pdf (diakses 29 Juni 2012). 1995), hlm. 33–34.
10. Occupational Outlook Handbook, Bureau of Labor Statistics, http://www.bls.gov/
ooh/about/projections-overview.htm#laborforce (diakses 29 Juni 2012). 27. Susan Webber, “Fit vs. Fitness,” The Conference Board Review (Juli– Agustus
2007), hlm. 19–25.
11. Jajak pendapat Wall Street Journal , dilaporkan dalam Colleen McCain Nelson, 28. Dilaporkan dalam Roger Parloff, "Perang atas Bias yang Tidak Sadar,"
“Poll: Most Women See Bias in the Workplace,” The Wall Street Journal (12 April Keberuntungan (15 Oktober 2007), hlm. 90-102.
2013), hlm. A4.
29. Marianne Bertrand, “Bias Rasial dalam Perekrutan: Apakah Emily dan Brendan
12. Edward Iwata, “Perusahaan Menemukan Emas Di Dalam Melting Pot; Staf yang Lebih Dapat Dipekerjakan daripada Lakisha dan Jamal?” Ide Modal (Februari
Beragam Membantu Bisnis Berjalan dengan Lancar Lintas Batas,” USA Today (9 2005), hlm. 7–9; dan Marianne Bertrand dan Sendhil Mullainathan, Apakah Emily
Juli 2007), hlm. B1. dan Greg Lebih Dapat Dipekerjakan daripada Lakisha dan Jamal?
13. Louise Story, “Mencari Pemimpin, Perusahaan AS Berpikir Secara Global,” (Laporan Riset Ekonomi Biro Nasional), seperti yang dilaporkan di LA Johnson,
The New York Times (12 Desember 2007), hlm. A1; Justin Martin, “CEO Global: “Apalah Arti Nama: Ketika Emily Mendapat Pekerjaan atas Lakisha,” The
Pengalaman Luar Negeri Menjadi Suatu Keharusan dalam Resume Eksekutif Tennessean (4 Januari 2004), hlm. 14A.
Puncak,” Chief Executive (Januari–Februari 2004), hlm. 24; dan G. Pascal 30. Shaunti Feldhahn, “Cracking the Male Code of Office Behavior,” The New York
Zachary, “Mighty Is the Mongrel,” Fast Company (Juli 2000), hlm. 270–284. Times (5 Februari 2011), http://www.nytimes.com/2011/02/06/jobs/06pre.html?
_r= 0 (diakses 9 Mei 2013).
14. “Britain Recruiters Seek Female Spies,” USA Today (12 Juli 2008), http:// 31. Dilaporkan dalam Michael Orey, "Orang Kulit Putih Tidak Bisa Membantu," Bisnis
www.usatoday.com/news/world/2008-07-12-spy_N.htm (diakses 5 Juni 2009). Minggu (15 Mei 2006), hlm. 54, 57.
32. Johnson, “Apalah Arti Nama: Ketika Emily Menyelesaikan Pekerjaannya
15. “Kurangnya Keanekaragaman Melumpuhkan CIA. Itu Juga Dapat Melumpuhkan Lakisha.”
Organisasi Anda,” Posting tamu oleh Philippe Silberzahn dan Milo Jones, Blog
33. Debra E. Meyerson dan Joyce K. Fletcher, “A Modest Manifesto for Shattering the
Kepemimpinan Frederick E. Allen, Forbes, http://www.forbes .com/sites/
Glass Ceiling,” Harvard Business Review (Januari– Februari 2000), hlm. 127–136;
frederickallen/2012/04/26/lack-of -diversity-paralyzed-the -cia-it-can-melumpuhkan-
Julie Amparano Lopez, “Studi Mengatakan Wanita Menghadapi Dinding Kaca
organisasi-Anda-juga/ (diakses 8 Mei 2013); dan kutipan Petraeus dari situs Web
Seperti halnya Langit-Langit Kaca,” The Wall Street Journal (3 Maret 1992), hlm.
CIA, https://www.cia.gov/careers /diversity/directors-diversity-commitment.html
B1, B2; dan Joann S. Lublin, “Women at Top Still Are Distant from CEO Jobs,”
(diakses 19 Juli 2012).
The Wall Street Journal (28 Februari 1996), hlm. B1, B8.
16. Thomas E. Poulin, "The Other Diversity," PA Times, American Society for Public
Administration (Maret 2009), hlm. 8; dan Clayton H.
34. John Beeson dan Anne Marie Valerio, “The Executive Leadership Imperative: A
Osborne dan Vincent M. Cramer, “Membakar Kinerja Tinggi melalui Keragaman,”
New Perspective on How Companies and Executives Can Accelerate the
Chief Learning Officer (November 2005), hlm. 22.
Development of Women Leaders,” Business Horizons 55 (2012), hlm. 417–425.
17. Yair Holtzman dan Johan Anderberg, “Diversifikasi Tim Anda dan Berkolaborasi:
Karena Pikiran Hebat Tidak Berpikir Sama,” Journal of Management Development
35. Joanna Barsh, Sandrine Devillard, dan Jin Wang, “The Global Gender Agenda,”
30, no. 1 (2011), hlm. 75–92.
McKinsey Quarterly (November 2012), http://www.mckinsey.com/insights/
18. Taylor H. Cox, Keragaman Budaya dalam Organisasi (San Francisco: Berrett- organization/the_global_gender_agenda (diakses 10 Mei 2013).
Koehler, 1994); Anita Woolley dan Thomas Malone, “Apa yang Membuat Tim
Lebih Cerdas? Lebih Banyak Wanita,” Harvard Business Review (Juni 2011), hlm.
36. “CEO Afrika Amerika dari Perusahaan Fortune 500,”
32–33
BlackEntrepreneurProfile.com, http://www.blackentrepreneurpro file.com/
19. Thomas Barta, Markus Kleiner, dan Tilo Neumann, “Apakah Ada Hasil dari fortune-500-ceos (diakses 3 Juni 2009); Heidi Evans, “Ursula Burns to Head
Keragaman Tim Teratas?” McKinsey Quarterly, Edisi 2 (April 2012), hlm. 13–15. Xerox, Will Be First Black Woman to Be CEO of Fortune 500 Company,” NY
Daily News (22 Mei 2009), http://www.nydailynews.com/news/money/ursula-
20. Dikutip dalam Herminia Ibarra dan Morten T. Hansen, “Apakah Anda Pemimpin burn-head-xerox-black woman-ceo-fortune-500-company-article-1.412330 (diakses
Kolaboratif?” Harvard Business Review (Juli–Agustus 2011), hlm. 69–74. 11 Juli 2013); dan Barbara Reinhold, “Menghancurkan Langit-Langit Kaca:
Mengapa Wanita Masih Merasa Sulit untuk Maju ke Executive Suite,”
21. Vanessa Lau dan Brian Kleiner, “A Diverse Workforce for Diverse Markets,”
Manajemen Industri (Juli–Agustus 2012), hlm. 28–30; Tanzina Vega, “Dengan Jurnal Keunggulan Organisasi (Musim Panas 2005), hlm. 43–55; Jory Des
Keanekaragaman yang Masih Kurang, Industri Berfokus pada Retensi,” The New Jardins, “I Am Woman (I Think),” Fast Company (Mei 2005), hlm. 25–26; dan
York Times (3 September 2012); dan Orlando C. Richard, "Keragaman Rasial, Meyerson dan Fletcher, “Sebuah Manifesto Sederhana untuk Menghancurkan
Strategi Bisnis, dan Kinerja Perusahaan: Pandangan Berbasis Sumber Daya," Langit-Langit Kaca.”
Academy of Management Journal 43, no. 2 (2000), hlm. 164–177. 37. Anat Arkin, "Bakat Tersembunyi," Manajemen Orang (14 Juli 2006).
38. “Kesenjangan Gaji Melebar antara Pria dan Wanita Jerman,” Spiegel Online (5
22. Lau dan Kleiner, “Tenaga Kerja yang Beragam untuk Pasar yang Beragam.” Maret 2010), http://www.spiegel.de/international/europe
/gender-inequality-salary-gap-widens-between-german-men-and -women- The Atlantic (Juli–Agustus 2010), http://www.theatlantic.com/magazine /archive/

a-682026.html (diakses 9 Mei 2013); dan Sarah Plass, “Kesenjangan Upah untuk 2010/07/the-end-of-men/308135/ (diakses 10 Mei 2013).
Wanita Frustrasi Jerman,” The New York Times (3 September 2008), hlm. C1. 53. Lewin, “Di Perguruan Tinggi, Wanita Meninggalkan Pria dalam Debu”; dan Jon
Swartz, “Women Break to Front of Tech,” USA Today (10 Juli 2008), http://
39. Ginny Parker Woods, "Masalah Keanekaragaman Jepang," The Wall Street www.usatoday.com/money/companies/management /2008-07-10-women-
Jurnal (24 Oktober 2005), hlm. B1, B4. ceos_N.htm ( diakses 11 Juli 2008).
40. Sheelah Kolhatkar, “Pembangunan yang Ditangkap,” Bisnis Bloomberg 54. Dikutip dalam Michelle Conlin, “The New Gender Gap,” BusinessWeek (26 Mei
minggu (4-10 Februari 2013), hlm. 6-7. 2003), hlm. 74–82.
41. Lisa Belkin, “Revolusi Penyisihan,” The New York Times 55. Kathryn M. Bartol, David C. Martin, dan Julie A. Kromkowski, “Kepemimpinan dan
Majalah (26 Oktober 2003), hlm. 43–47, 58. Langit-Langit Kaca: Pengaruh Gender dan Kelompok Etnis terhadap Perilaku
42. Sylvia Ann Hewlett dan Carolyn Buck Luce, “Off-Ramps and On Ramps: Menjaga Pemimpin di Tingkat Manajerial Menengah dan Eksekutif,” The Journal of
Wanita Berbakat di Jalan Menuju Sukses,” Harvard Business Review (Maret Leadership and Organizational Studies 9, tidak. 3 (2003), hlm. 8–19; Bass dan
2005), hlm. 43–54. Avolio, “Menghancurkan Langit-Langit Kaca”; dan Rochelle Sharpe, “As Leaders,
43. Sheila Wellington, Marcia Brumit Kropf, dan Paulette R. Gerkovich, “Apa yang Women Rule,” BusinessWeek (20 November 2002), hlm. 75–84.
Menahan Wanita?” Harvard Business Review (Juni 2003), hlm. 18–19.
56. Bass dan Avolio, “Menghancurkan Langit-Langit Kaca.”
44. Survei Leader's Edge/Executive Women Research 2002, dilaporkan dalam “Why 57. Cynthia Carroll, “Mengapa Berbeda Lebih Baik,” Newsweek (29 Januari 2007),
Women Leave,” Executive Female (Summer 2003), hlm. 4. hlm. E4.
45. Reinhold, “Menghancurkan Langit-Langit Kaca”; Des Jardins, “Saya Wanita (Saya 58. Dilaporkan dalam Carol Kinsey Goman, “Apa yang Dapat Dipelajari Pria dari
Berpikir)”; dan Alice H. Eagly dan Linda L. Carli, “The Female Leadership Perempuan."
Advantage: An Evaluation of the Evidence,” The Leader ship Quarterly 14 (2003),
59. Studi tentang daya saing dilaporkan dalam Hal R. Varian, “The Difference between
hlm. 807–834.
Men and Women, Revisited: It's about Competition,” The New York Times (9
46. Joelle K. Jay dan Amber Barnes, "Meningkat di Atas Langit-Langit Kaca," Maret 2006), hlm. C3. Untuk ulasan dan analisis penelitian tentang perbedaan
TD (Januari 2013), hlm. 52–55. gender dalam kepemimpinan, lihat Hadary dan Henderson, “Lead Boldly!”; Nicole
47. Ibid. Z. Stelter, “Perbedaan Gender dalam Kepemimpinan: Isu Sosial Saat Ini dan
48. Beeson dan Valerio, "Imperatif Kepemimpinan Eksekutif"; Leslie Kwoh, “McKinsey Implikasi Organisasi di Masa Depan,” The Journal of Leadership Studies 8, no. 4
Tries to Recruit Mothers Who Left the Fold,” The Wall Street Journal (19 Februari (2002), hlm. 88–99; dan Alice H. Eagly, Mary C. Johannesen-Schmidt, dan
2013), http://online.wsj.com/article / Marloes L. van Engen, “Gaya Kepemimpinan Transformasional, Transaksional,
SB10001424127887323764804578314450063914388.html dan Laissez-Faire: Analisis Meta Membandingkan Wanita dan Pria,” Buletin
(diakses 10 Mei 2013). Psikologis 129, no. 4 (Juli 2003), hal. 569ff.
49. Dilaporkan dalam Sharon Hadary dan Laura Henderson, “Lead Boldly!”
Keunggulan Kepemimpinan (Januari 2013), hlm. 16–17; dan studi yang dilaporkan 60. Dikutip dalam Lena Williams, “Blouse Sutra di Jalur Perakitan? (Ya, Bos),” The
dalam Avivah Wittenberg-Cox dan Alison Maitland, “Keragaman Finansial: New York Times (5 Februari 1995), Bagian Bisnis, hlm. 7.
Mengapa Wanita dalam Bisnis Menjadi Solusi, Bukan Masalah; Jumlah Eksekutif
Wanita Top Turun Namun Bukti Menunjukkan Mereka Dapat Memegang Kunci 61. Berdasarkan Rosener, Rahasia Kompetitif Amerika, hlm. 129–135.
Sukses Perusahaan, ”
62. Susan Carey, “More Women Take Flight in Airline Operations,” The Wall Street
The Guardian (5 Februari 2008), hlm. 23; dan Dwight D. Frink, Robert K.
Journal (14 Agustus 2007), hlm. B1; Ann Therese Palmer, “Guru Mempelajari
Robinson, Brian Reithel, Michelle M. Arthur, Anthony P.
Semua Tentang Maskapai Penerbangan; United VP Start as Reservations Clerk,
Ammeter, Gerald R. Ferris, David M. Kaplan, dan Hubert S.
Rose through Ranks,” Chicago Tribune (24 Desember 2006), hlm. 3; Paul Merrion,
Morrisette, “Demografi Gender dan Kinerja Organisasi: Investigasi Dua Studi
“Cindy Szadokierski,” Crain's Chicago Business (5 Mei 2007), http://
dengan Konvergensi,” Manajemen Grup & Organisasi 28, no. 1 (Maret 2003),
www.chicagobusiness.com/article/20070505 /ISSUE02/100027750/cindy-
hlm. 127–147.
szadokierski (diakses 10 Mei 2013).
50. Sharon Hadary dan Laura Henderson, Bagaimana Wanita Memimpin (McGraw
63. Susan J. Wells, “Eksekutif Wanita Sulit Ditemukan,” HR Magazine (Juni 2001),
Hill 2013); Carol Kinsey Goman, “What Men Can Learn from Women about
hlm. 40–49; Hadary dan Henderson, “Pimpin dengan Berani!”; Goman, “Apa yang
Leadership in the 21st Century,” The Washington Post (10 Agustus 2011), http://
Dapat Dipelajari Pria dari Wanita”; dan Helgesen, The Female Advantage.
articles.washingtonpost.com/2011-08-10 /national/35271442_1_female-leaders
-kepemimpinan-perempuan (diakses 10 Mei 2013); Judy B. Rosener, Rahasia
64. “Muslim Leader: 150 Workers Fired over Prayer Dispute in Nebraska,” USA Today
Kompetitif Amerika: Manajer Wanita (New York: Oxford University Press, 1995);
(19 September 2009), http://www.usatoday .com/news/religion/2008-09-19-muslim-
Judy B. Rosener, “Cara Wanita Memimpin,” Harvard Business Review (November–
prayer-business_N .htm (diakses 20 September 2008).
Desember 1990), hlm. 119–125; Sally Helgesen, The Female Advantage:
Women's Ways of Leadership (New York: Currency/Doubleday, 1990); Joline
Godfrey, “Been There, Doing That,” Inc. (Maret 1996), hlm. 21–22; Chris Lee, 65. Kevin Maguire, “Harriet Harman's Equality Bill Signposts the Route to a Better
“The Feminization of Management,” Pelatihan (November 1994), hlm. 25–31; dan Britain,” Mirror.co.uk (29 April 2009), http://www .mirror.co.uk/news/columnists/
Bernard M. Bass dan Bruce J. Avolio, “Menghancurkan Langit-Langit Kaca: maguire/2009 /04/29/harriet -harman-s-equality-bill-points-to-the-route-for-a-better-
Wanita Dapat Menjadi Manajer yang Lebih Baik,” Manajemen Sumber Daya britain -115875-21316506 (diakses 5 Juni 2009).
Manusia 33, no. 4 (Musim Dingin 1994), hlm. 549–560.
66. Helen Bloom, “Dapatkah Amerika Serikat Mengekspor Keanekaragaman?” Di seberang
Dewan (Maret/April 2002), hlm. 47–51.
51. Dilaporkan dalam Tamar Lewin, “The New Gender Divide: At Colleges, Women 67. Dilaporkan dalam “Molding Global Leaders,” Fortune (11 Oktober 1999),
Are Leave Men in the Dust,” The New York Times (9 Juli 2006), Bagian 1, hlm. 1; p. 270.
dan Mary Beth Marklein, “Lebar Kesenjangan Gender Perguruan Tinggi: 57% 68. Geert Hofstede, "Interaksi antara Sistem Nilai Nasional dan Organisasi," Jurnal
Adalah Wanita,” USA Today (20 Oktober 2005), hlm. A1. Studi Manajemen 22 (1985), hlm. 347–357; dan G. Hofstede, “Relativitas Budaya
52. Hanna Rosin, The End of Men–and the Rise of Women (New York: Riverhead/ dari Konsep Kualitas Hidup,”
Penguin 2012); Hanna Rosin, “Akhir Manusia,” Academy of Management Review 9 (1984), hlm. 389–398.
69. Debby Young, “Tim Heat,” CIO (1 September 1998), Bagian 1, Sonia Alleyne dan Nicole Marie Richardson, “The 40 Best Companies for Diversity,”
hal.43–51. Black Enterprise (Juli 2006), hlm. 100.
70. Geert Hofstede, “Cultural Constraints in Management Theories,” dikutip dalam 80. Belinda Pinckney, “An Inclusive Environment … from a Leader's Perspective,”
Dorothy Marcic dan Sheila M. Puffer, Management International: Cases, Exercises, Leader to Leader (Musim Gugur 2012), hlm. 6–10.
and Readings (St. Paul, MN: West Publishing, 1994), hlm. 24. 81. Definisi dan diskusi ini didasarkan pada Raymond A. Friedman, “Kelompok Jaringan
Karyawan: Strategi Swadaya untuk Perempuan dan Minoritas,” Peningkatan
71. Diskusi tentang kecerdasan budaya didasarkan pada P. Christopher Earley dan Kinerja Triwulanan 12, no. 1 (1999), hlm. 148-163; dan Joann S. Lublin, “To Climb
Elaine Mosakowski, “Kecerdasan Budaya,” Harvard Business Review (Oktober the Ladder, Try Joining a Group,” The Wall Street Journal (26 Desember 2012),
2004), hlm. 139 dst; Ilan Alon dan James M. hlm. B6.
Higgins, “Sukses Kepemimpinan Global melalui Kecerdasan Emosional dan
Budaya,” Business Horizons 48 (2005), hlm. 501–512; PC Earley dan Soon Ang, 82. Lublin, “Untuk Memanjat Tangga, Coba Bergabung dengan Grup”; dan “Employee
Kecerdasan Budaya: Tindakan Individu Lintas Budaya (Stanford, CA: Stanford Resource Groups,” Cisco Systems, http://www.cisco.com/web/about /ac49/ac55/
Business Books, 2003); dan David C. Thomas dan Kerr Inkson, Cultural diversity_inclusion_employee.html (diakses 13 Mei 2013).
Intelligence: People Skills for Global Business (San Francisco: Berrett-Koehler,
2004).
83. Raymond A. Friedman dan Brooks Holtom, "Pengaruh Grup Jaringan pada Niat
72. Komponen-komponen ini berasal dari Earley dan Mosakowski, “Kecerdasan Budaya.” Perputaran Karyawan Minoritas," Manajemen Sumber Daya Manusia 41, no. 4
(Musim Dingin 2002), hlm. 405–421; dan Raymond A. Friedman, Melinda Kane,
73. Karl Moore, “Great Global Managers,” Across the Board (Mei–Juni 2003), hlm. 40– dan Daniel B. Cornfield, “Dukungan Sosial dan Optimisme Karir: Meneliti Efektivitas
43. Grup Jaringan di antara Manajer Kulit Hitam,” Hubungan Manusia 51, no. 9 (1998),
74. Alison M. Konrad, Roger Kashlak, Izumi Yoshioka, RobertWaryszak, dan Nina hlm. 1155–1177.
Toren, “Apa yang Suka Dilakukan Manajer ?” Manajemen Grup & Organisasi 26,
no. 4 (Desember 2001), hlm. 401–433. 84. Lublin, “Untuk Memanjat Tangga, Coba Bergabung dengan Grup.”
75. Berdasarkan Nancy Adler, Dimensi Internasional Perilaku Organisasi, 5th ed. 85. Hashi Syedain, “Obligasi Premium,” People Management (September 2012), hlm.
(Mason, OH: South-Western, 2008), hlm. 49–52. 23–26.
76. Dilaporkan dalam Jeanne Brett, Kristin Behfar, dan Mary C. Kern, “Managing 86. Elizabeth Wasserman, "Perlombaan untuk Keuntungan," MBA Jungle (Maret–
Multicultural Teams,” Harvard Business Review (November 2006), hlm. 84–91. April 2003), hlm. 40–41.
87. Lublin, “Untuk Memanjat Tangga, Coba Bergabung dengan Grup.”
77. Renee Blank dan Sandra Slipp, “Pria Kulit Putih: Spesies yang Terancam Punah?” 88. Syedain, “Obligasi Premium.”
Tinjauan Manajemen (September 1994), hlm. 27–32; dan Sharon Nelton, “Nurturing
89. Lublin, “Untuk Memanjat Tangga, Coba Bergabung dengan Grup.”
Diversity,” Nation's Business (Juni 1995), hlm. 25–27.
90. Sylvia Ann Hewlett, “Mentor Itu Baik. Sponsors Are Better,” The New York Times
(13 April 2013), http://www.nytimes.com/2013/04 /14/jobs/sponsors-seen-as-crucial-
78. Berdasarkan M. Bennett, “A Developmental Approach to Training for Intercultural
for-womens-career-advancement . html?_r=0 (diakses 13 Mei 2013); dan Stephanie
Sensitivity,” International Journal of Intercultural Relations 10 (1986), hlm.
Castellano, “Mensponsori Kesuksesan Karir untuk Pekerja Minoritas,” TD
(November 2012), hlm. 18.
79. “Keragaman Strategis,” situs Web Denny, http://www.strategicdiversity .com/
Diverse_Company_Profiles_Dennys.htm (diakses 10 Mei 2013); Irwin Speizer,
91. Hewlett, “Mentor Itu Baik. Sponsor Lebih Baik.”
“Keragaman pada Menu,” Manajemen Tenaga Kerja (November 2004), hlm. 41;
92. Sylvia Hewlett, Lupakan Mentor, Cari Sponsor: Cara Baru untuk Mempercepat Karir
Daniel Valentine, “Penghargaan Raja yang Diberikan kepada Eksekutif Denny,”
Anda (Boston: Harvard Business Review Press, akan datang).
Capital (15 Januari 2006), hlm. D1; Jim Adamson, “Bagaimana Denny's Berubah
dari Ikon Rasisme menjadi Pemenang Penghargaan Keanekaragaman,”
Jurnal Keunggulan Organisasi (Musim Dingin 2000), hlm. 55–68; dan 93. Hewlett, “Mentor Itu Baik. Sponsor Lebih Baik.”

CH 11 Kepemimpinan Indo

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

CH 11 Kepemimpinan Indo

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

TANTANGAN KEPEMIMPINAN ANDA

GARIS BESAR BAB

339 Keanekaragaman Global

326 BAGIAN 4 PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUN HUBUNGAN

MEMIMPIN ORANG YANG TIDAK SEPERTI ANDA

Pemimpin 11.1 untuk mempelajari tentang

nilai-nilai yang akan Anda bawa untuk

WAWASAN DIRI PEMIMPIN 11.1 tugas online dengan

KEANEKARAGAMAN HARI INI

328 BAGIAN 4 PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUN HUBUNGAN

GAMBAR 11.1 Model Keragaman Tradisional vs. Inklusif

Mengubah Sikap Terhadap Keanekaragaman Sikap

BAB 11 MENGEMBANGKAN KEBERAGAMAN KEPEMIMPINAN 329

Nilai Keragaman Organisasi Ada alasan

330 BAGIAN 4 PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUN HUBUNGAN

WAWASAN DIRI PEMIMPIN 11.2 tugas ini secara online

Bias Tidak Sadar

Kebanyakan Kebanyakan seseorang yang secara budaya mirip dengan saya.

1. Saya lebih suka berada dalam tim kerja dengan

orang adalah karakteristik fisik yang membuat

agama di tempat kerja.

Prasangka, Stereotip, dan Diskriminasi Salah satu masalah

332 BAGIAN 4 PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUN HUBUNGAN

perbedaan di antara orang-orang sebagai

Langit- Langit Kaca

BAB 11 MENGEMBANGKAN KEBERAGAMAN KEPEMIMPINAN 333

RAK BUKU PEMIMPIN

oleh Sheryl Sandberg

BAB 11 MENGEMBANGKAN KEBERAGAMAN KEPEMIMPINAN 335

Sebagian karena Program Lingkaran Kepemimpinan, majalah Ibu Bekerja

336 BAGIAN 4 PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUN HUBUNGAN

CARA WANITA MEMIMPIN

Apakah Pria Gagal?

caleg perempuan kini lebih diminati daripada laki-laki.

BAB 11 MENGEMBANGKAN KEBERAGAMAN KEPEMIMPINAN 337

Wanita sebagai Pemimpin

GAMBAR 11.3 Perbandingan Pemimpin Pria dan Wanita Berdasarkan Bawahannya

338 BAGIAN 4 PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUN HUBUNGAN

bagian penting dari sesuatu.

BAB 11 MENGEMBANGKAN KEBERAGAMAN KEPEMIMPINAN 339

Pendekatan Szadokierski terhadap kepemimpinan lebih kolaboratif daripada perintah-dan-kontrol.

Lingkungan Sosial Budaya Perbedaan

340 BAGIAN 4 PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUN HUBUNGAN

GAMBAR 11.4 Bagaimana Anda Berjabat Tangan?

Budaya Gaya Jabat Tangan Pilihan

Sistem Nilai Sosial

WAWASAN DIRI PEMIMPIN 11.3 tugas online dengan

Tidak semuanya Sangat Skor nilai sosial rata-rata saya adalah:

kolektivisme, hitung skor rata-rata Anda berdasarkan

342 BAGIAN 4 PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUN HUBUNGAN

GAMBAR 11.5 Urutan Peringkat 10 Negara Sepanjang Empat Dimensi Nasional

Negara Powera Ketidakpastianb Individualisme maskulinitas

Kosta Rika 8 2 (seri) 10 9

1 jarak daya tertinggi; 10 jarak daya terendah

Implikasi Kepemimpinan Sebuah

344 BAGIAN 4 PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUN HUBUNGAN

GAMBAR 11.6 Apakah Pemimpin Diharapkan Menjadi Ahli?

BAB 11 MENGEMBANGKAN KEBERAGAMAN KEPEMIMPINAN 345

MENJADI PEMIMPIN YANG INKLUSIF

GAMBAR 11.7 Tahap Kesadaran Keragaman Pribadi

346 BAGIAN 4 PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUN HUBUNGAN