CH 8 Kepemimpinan - En.id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Bagian 4:Pemimpin sebagai Pembangun Hubungan
Bab 8: Motivasi dan Pemberdayaan
Bab 9: Komunikasi Kepemimpinan
Bab 10: Memimpin Tim
Bab 11: Mengembangkan Keragaman Kepemimpinan

© Justin Minns / Flickr / Getty Images
Bab 12: Kekuatan dan Pengaruh Kepemimpinan
Hak Cipta 2015 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab. Tinjauan editorial telah menganggap bahwa
konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.
Bab 8: Motivasi dan Pemberdayaan
© Justin Minns / Flickr / Getty Images
MILIKMUKEPEMIMPINANTANTANGAN
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
• Kenali dan terapkan perbedaan antara penghargaan intrinsik dan ekstrinsik.
• Memanfaatkan dengan tepat motif yang mendorong orang untuk mengambil tindakan untuk mencapai tujuan penting.
• Memotivasi orang lain dengan memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi.
• Terapkan teori motivasi berbasis kebutuhan dan pahami bagaimana konsep kesetaraan berlaku untuk
motivasi.
• Jelaskan elemen psikologis dan struktural pemberdayaan dan bagaimana pemberdayaan

berkontribusi pada motivasi.
• Terapkan model karakteristik pekerjaan untuk memperkaya pekerjaan.
• Identifikasi faktor-faktor yang berperan dalam keterlibatan karyawan dan gunakan keterlibatan untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi.
• Bangun tenaga kerja yang berkembang dengan memberi orang perasaan membuat kemajuan menuju tujuan yang berarti.
BABGARIS BESAR
226Kepemimpinan dan Motivasi Dalam Memimpin 246Apa kamu sudah bertunangan?
230Teori Berbasis Kebutuhan 233Paul Michaels, Mars Rak Buku Pemimpin

Motivasi Tergabung
242Drive: Kebenaran yang Mengejutkan
235Motivasi lainnya 244Ralcorp Tentang Apa yang Memotivasi Kami
teori
247Cathy Lewis dan Rob Devey, Kepemimpinan di Tempat Kerja
241Memberdayakan Orang untuk Bertemu Prudential Inggris dan Eropa

251Harus, Butuh, Suka, Cinta
Kebutuhan yang Lebih Tinggi
Wawasan Diri Pemimpin Pengembangan Kepemimpinan: Kasus

245Memberi Makna pada Pekerjaan
untuk Analisis
melalui Keterlibatan 233Apakah Kebutuhan Anda Terpenuhi?
252Komisi untuk Charlotte 254

248Ide Baru untuk 240Pendekatan Anda untuk Memotivasi
Motivasi Yang lain Bintik Matahari
J
ohn Parry, CEO Solix Inc., tahu sesuatu harus dilakukan. Solix, sebuah perusahaan outsourcing proses
bisnis, baru-baru ini dipisahkan dari perusahaan yang lebih besar, dan para pemimpinnya bergulat
dengan sejumlah masalah serius. Karyawan tidak senang, pergantian hampir mencapai 20 persen per
tahun, dan orang sering tidak hadir atau terlambat karena mereka hanya tidak ingin masuk kerja. Untuk
mengalahkan itu semua, Solix tidak menghasilkan uang. Saat para pemimpin mempertimbangkan apa yang
harus dilakukan, Parry memutuskan mungkin ada baiknya untuk bertanya kepada karyawan Solix. Dia
bertemu dengan setiap karyawan secara individu untuk menanyakan apa yang diinginkan dan dibutuhkan
orang untuk lebih terlibat dan berkomitmen, memiliki kehidupan yang lebih bahagia, dan membuat
perusahaan lebih sukses.
Hasilnya adalah Parry membuang sistem manajemen otoriter dan top-down perusahaan
demi rencana yang membuat para pemimpin dan karyawan bekerja lebih seperti mitra. Dia
mengakhiri jam 8.00 yang kakuA.M. sampai 6.00P.M. hari kerja yang mengharuskan manajer
hadir untuk mengawasi karyawan. Sebaliknya, ia membuka kantor 24 jam sehari dan
mengizinkan orang untuk mengatur jadwal fleksibel mereka sendiri. Sejak Parry membuat
keputusan itu, karyawan—dan perusahaan—telah berkembang. Pergantian staf turun menjadi
kurang dari 4 persen, dan rata-rata karyawan kurang dari setengah jumlah tidak terjadwal
225
226 BAGIAN 4PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUN HUBUNGAN
hari libur dibandingkan dengan rata-rata industri. Solix telah menerima Penghargaan Alfred P. Sloan
untuk Keunggulan Bisnis dalam Fleksibilitas Tempat Kerja selama enam tahun berturut-turut (2007–
2013) dan dinobatkan sebagai salah satu “Tempat Terbaik untuk Bekerja” di New Jersey selama empat
tahun berturut-turut. Selain itu, pendapatan perusahaan terus tumbuh meskipun masa ekonomi sulit.
Karyawan yang berkomitmen dan terlibat yang merasa bahwa mereka dihargai oleh perusahaan telah
membuat perbedaan. “Jika kita memercayai para karyawan ini untuk membuat keputusan yang rumit
mengenai kontrak jutaan dolar,” kata Parry, mereka dapat dipercaya untuk bekerja sendiri tanpa
manajer yang mengawasi mereka.1
Banyak pemimpin lain telah menemukan bahwa menciptakan lingkungan di mana orang
merasa dihargai dan dihormati adalah kunci motivasi yang tinggi. Bab ini mengeksplorasi
motivasi dalam organisasi dan memeriksa bagaimana para pemimpin dapat mengeluarkan
yang terbaik dari pengikut. Kami melihat perbedaan antara penghargaan intrinsik dan
ekstrinsik, memeriksa kebutuhan yang dibawa orang ke tempat kerja, dan mendiskusikan
bagaimana para pemimpin memanfaatkan motif positif atau negatif yang mendorong orang
untuk bertindak. Individu memiliki kebutuhan yang lebih rendah dan lebih tinggi, dan ada
metode motivasi yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Bab ini menyajikan
beberapa teori motivasi, dengan perhatian khusus pada perbedaan antara kepemimpinan dan
metode manajemen konvensional untuk menciptakan tenaga kerja yang termotivasi. Bagian
terakhir dari bab ini mengeksplorasi pemberdayaan, keterlibatan karyawan,
KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI

Sebagian besar dari kita bangun di pagi hari, pergi ke sekolah atau bekerja, dan berperilaku dengan
cara yang bisa diduga milik kita sendiri. Kami biasanya menanggapi lingkungan kami dan orang-orang
di dalamnya dengan sedikit pemikiran tentang mengapa kami bekerja keras, menginvestasikan waktu
dan energi ekstra di kelas tertentu, atau menghabiskan waktu luang kami untuk melakukan kegiatan
rekreasi atau sukarela tertentu. Namun semua perilaku ini dimotivasi oleh sesuatu.Motivasimengacu
pada kekuatan baik internal maupun eksternal seseorang yang membangkitkan antusiasme dan
ketekunan untuk mengejar tindakan tertentu. Motivasi karyawan mempengaruhi produktivitas, jadi
bagian dari pekerjaan seorang pemimpin adalah menyalurkan motivasi pengikut menuju pencapaian
Motivasi visi dan tujuan organisasi.2Studi tentang motivasi membantu para pemimpin memahami apa yang
kekuatan baik internal maupun mendorong orang untuk memulai tindakan, apa yang memengaruhi pilihan tindakan mereka, dan
eksternal seseorang yang
mengapa mereka bertahan dalam tindakan itu dari waktu ke waktu.
membangkitkan antusiasme dan
Tampilan 8.1 mengilustrasikan model sederhana dari motivasi manusia. Orang-orang memiliki kebutuhan
ketekunan untuk mengejar
tindakan tertentu dasar, seperti persahabatan, pengakuan, atau keuntungan moneter, yang diterjemahkan ke dalam
GAMBAR 8.1Model Motivasi Sederhana

© Cengage Belajar
BAB 8MOTIVASI DAN PEMBERDAYAAN 227
ketegangan internal yang memotivasi perilaku tertentu untuk memenuhi kebutuhan.

Sejauh perilaku itu berhasil, orang tersebut dihargai ketika kebutuhannya terpenuhi.
Hadiah juga memberi tahu orang tersebut bahwa perilaku itu pantas dan dapat
digunakan lagi di masa depan.
Pentingnya motivasi, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 8.1, adalah bahwa
motivasi dapat mengarah pada perilaku yang mencerminkan kinerja tinggi dalam organisasi.
Studi telah menemukan bahwa motivasi karyawan yang tinggi dan kinerja organisasi yang
tinggi dan keuntungan berjalan seiring.3Sebuah survei ekstensif oleh Organisasi Gallup,
misalnya, menemukan bahwa ketika semua karyawan organisasi sangat termotivasi dan
berkinerja di puncak mereka, pelanggan 70 persen lebih setia, omset turun 70 persen, dan
keuntungan melonjak 40 persen.4Pemimpin dapat menggunakan teori motivasi untuk
membantu memuaskan kebutuhan pengikut dan secara bersamaan mendorong kinerja kerja
yang tinggi. Ketika pekerja tidak termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi, kesalahan
sering ada pada pemimpin.
Imbalan Intrinsik dan Ekstrinsik

Imbalan dapat berupa intrinsik atau ekstrinsik dan memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih rendah
dan lebih tinggi.5Penghargaan intrinsikberasal dari kepuasan dan kenikmatan internal yang diterima
seseorang dalam proses melakukan tindakan tertentu. Memecahkan masalah untuk memberi
manfaat bagi orang lain dapat memenuhi misi pribadi, atau penyelesaian tugas yang kompleks dapat
memberikan perasaan pencapaian yang menyenangkan. Penghargaan intrinsik bersifat internal dan
di bawah kendali individu, seperti untuk terlibat dalam perilaku tugas untuk memenuhi kebutuhan
kompetensi dan penentuan nasib sendiri.
Sebaliknya,imbalan ekstrinsikdiberikan oleh orang lain, biasanya seorang supervisor, dan
PEMIMPIN BARU
termasuk promosi dan kenaikan gaji. Karena mereka berasal secara eksternal sebagai hasil dari
menyenangkan orang lain, penghargaan ekstrinsik memaksa individu untuk terlibat dalam perilaku MEMO AKSI
tugas untuk sumber luar yang menyediakan apa yang mereka butuhkan, seperti uang untuk bertahan Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat
hidup dalam masyarakat modern. Pikirkan tentang perbedaan motivasi untuk memoles mobil jika itu memberikan penghargaan ekstrinsik,
seperti promosi, kenaikan gaji, dan pujian,

milik Anda versus jika Anda bekerja di tempat cuci mobil. Perasaan baik Anda dari membuat mobil
tetapi juga membantu pengikut mencapai
Anda sendiri bersinar akan menjadi intrinsik. Namun, memoles mobil yang merupakan salah satu dari
penghargaan intrinsik dan memenuhi
banyak pekerjaan sehari-hari membutuhkan imbalan ekstrinsik berupa gaji.6 kebutuhan tingkat yang lebih tinggi untuk
Meskipun penghargaan ekstrinsik penting, para pemimpin bekerja sangat keras untuk pencapaian, pertumbuhan, dan
membantu pengikut mencapai penghargaan intrinsik. Penghargaan intrinsik menarik bagi kebutuhan pemenuhan.
individu yang "lebih tinggi", seperti pencapaian, kompetensi, pemenuhan, dan penentuan nasib
sendiri. Penghargaan ekstrinsik menarik bagi kebutuhan individu yang “lebih rendah”, seperti
kenyamanan materi dan keselamatan dan keamanan dasar. Tampilan 8.2 menguraikan perbedaan
antara pendekatan manajemen konvensional dan kepemimpinan terhadap motivasi berdasarkan
kebutuhan orang. Pendekatan manajemen konvensional sering menarik kebutuhan dasar individu
yang lebih rendah dan bergantung pada penghargaan dan hukuman ekstrinsik untuk memotivasi
orang untuk berperilaku dengan cara yang diinginkan. Pendekatan ini efektif, tetapi didasarkan pada
pengendalian perilaku karyawan dengan memanipulasi keputusan mereka tentang bagaimana
bertindak. Kebutuhan orang yang lebih tinggi mungkin tidak terpenuhi demi memanfaatkan tenaga
Penghargaan intrinsik
kerja mereka dengan imbalan imbalan eksternal. Di bawah manajemen konvensional, orang-orang kepuasan internal yang
bekerja secara memadai untuk menerima penghargaan atau menghindari hukuman karena mereka diterima seseorang
dalam proses melakukan
belum tentu memperoleh kepuasan intrinsik dari pekerjaan mereka.
tindakan tertentu
Pendekatan kepemimpinan berusaha untuk memotivasi orang dengan memberi mereka
kesempatan untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi dan menjadi dihargai secara intrinsik. Penghargaan ekstrinsik
penghargaan yang diberikan oleh

Karyawan di perusahaan yang diresapi dengan misi sosial, dan yang menemukan cara untuk
orang lain, biasanya seorang
memperkaya kehidupan orang lain, biasanya lebih termotivasi karena imbalan intrinsik yang mereka supervisor, seperti kenaikan gaji
dapatkan dari membantu orang lain.7Pemimpin di perusahaan mana pun dapat mengaktifkan dan promosi
PAMERAN 8.2Kebutuhan Orang dan Metode Motivasi
Sumber: Diadaptasi dari William D. Hitt,Pemimpin-Manajer: Pedoman Tindakan(Columbus, OH: Battelle Press, 1988), hal. 153.
orang untuk menemukan makna dalam pekerjaan mereka. Di Morrison Management Specialists, misalnya,
yang menyediakan makanan, nutrisi, dan layanan makan untuk industri perawatan kesehatan dan senior
living, para pemimpin memberikan sesi pelatihan dengan judul “Kemitraan Hebat Kami” dan berusaha
membantu orang melihat bagaimana pekerjaan mereka membuat perbedaan dalam kehidupan orang tua
atau orang sakit. Program pengakuan “People First” memberi karyawan kesempatan untuk saling mengenali
atas layanan yang luar biasa.8Ingat, bagaimanapun, bahwa sumber penghargaan intrinsik adalah internal
pengikut. Jadi, apa yang secara intrinsik bermanfaat bagi satu individu mungkin tidak demikian bagi orang
lain. Salah satu cara di mana para pemimpin mencoba untuk memungkinkan semua pengikut mencapai
penghargaan intrinsik adalah dengan memberi mereka lebih banyak kendali atas pekerjaan mereka sendiri
dan kekuatan untuk mempengaruhi hasil. Ketika pemimpin memberdayakan orang lain, memberi mereka
kebebasan untuk menentukan tindakan mereka sendiri, bawahan menghargai diri mereka sendiri secara
intrinsik untuk kinerja yang baik. Mereka mungkin menjadi kreatif, inovatif, dan mengembangkan komitmen
yang lebih besar untuk tujuan mereka. Karena termotivasi, mereka sering mencapai kinerja terbaik mereka.
Idealnya, perilaku kerja harus memenuhi kebutuhan yang lebih rendah dan lebih
tinggi, serta melayani misi organisasi. Sayangnya, hal ini sering tidak terjadi. Maka, peran
motivasi pemimpin adalah menciptakan situasi yang mengintegrasikan kebutuhan orang
—terutama kebutuhan yang lebih tinggi—dan tujuan fundamental organisasi.
Motif Positif dan Negatif

Orang memiliki motif positif dan negatif yang menyebabkan mereka terlibat dalam perilaku
atau aktivitas tertentu. Misalnya, beberapa orang dan perusahaan membayar pajak untuk
menghindari konsekuensi negatif dari hukuman atau hukuman penjara. Orang lain mungkin
PAMERAN 8.3Empat Kategori Motif
Sumber: Berdasarkan Bruce H. Jackson, “Perilaku Pengaruh: Menjadi Motivator Utama,”Keunggulan Kepemimpinan(April 2010), hal. 14.
membayar pajak berdasarkan motif positif untuk membantu komunitas mereka dan masyarakat yang
lebih besar. Tampilan 8.3 mengilustrasikan empat kategori motif berdasarkan dua kriteria.9
Dimensi horizontal mengontraskan motif yang didorong oleh rasa takut atau sakit versus motif yang
didorong oleh pertumbuhan atau kesenangan. Dimensi vertikal membedakan motif yang dipicu dari
dalam individu (intrinsik) versus motif yang dipicu dari luar individu (ekstrinsik), seperti oleh seorang
pemimpin. Empat kuadran mewakili empat pendekatan berbeda yang dapat digunakan para
pemimpin untuk memotivasi orang. Kuadran I dan II keduanya merupakan pendekatan positif untuk
memotivasi. Metode motivasi kuadran I mencoba untuk mempengaruhi perilaku dengan
menggunakan imbalan ekstrinsik yang menciptakan kesenangan, seperti memberi karyawan kenaikan
gaji, bonus, atau hadiah. Di Gogobot, situs web rekomendasi perjalanan, para pemimpin menawarkan
kredit $400 kepada karyawan yang dapat mereka gunakan untuk perjalanan, makanan, atau hotel
selama mereka menulis ulasan untuk situs tersebut.10Banyak pemimpin menemukan bahwa hadiah
kecil yang tidak terduga, seperti kartu hadiah, botol air, atau voucher pizza, adalah motivator
ekstrinsik yang sangat efektif. Ketika orang tidak mengharapkan hadiah, itu dapat memiliki dampak
psikologis yang tidak proporsional.11Penghargaan ekstrinsik memang penting, tetapi pemimpin yang
baik tidak mengandalkannya sebagai alat motivasi utama mereka. Sebaliknya, mereka juga berusaha
membantu orang menemukan makna dan kegembiraan dalam pekerjaan mereka, dengan
menggunakan pendekatan motivasi Kuadran II. Teknik kuadran II memanfaatkan energi dan
komitmen karyawan yang mendalam dengan membantu orang mendapatkan kepuasan pribadi yang
mendalam dari pekerjaan mereka.
Pemimpin yang baik mengandalkan motif positif sebanyak yang mereka bisa. Namun, pendekatan
negatif juga memiliki nilai. Di dunia nyata, hampir setiap pemimpin terkadang harus memaksakan beberapa
bentuk hukuman atau memanfaatkan motif negatif untuk mendapatkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Kuadran III menggunakan metode ekstrinsik negatif, seperti ancaman atau hukuman, untuk membuat orang
melakukan apa yang diinginkan. Misalnya, beberapa perusahaan telah menemukan bahwa menghukum
karyawan karena merokok atau kelebihan berat badan dengan mengenakan biaya tambahan untuk asuransi
kesehatan adalah cara yang efektif untuk mengubah perilaku dan menurunkan biaya perawatan kesehatan
perusahaan. Praktek ini berkembang, dengan para pemimpin mengutip penelitian ilmu perilaku yang
menunjukkan bahwa orang biasanya merespon lebih kuat terhadap potensi kerugian (hukuman karena tidak
menurunkan berat badan), disebut sebagaikeengganan kehilangan, daripada ke
keuntungan yang diharapkan (hadiah untuk menurunkan berat badan). Di Mohawk Industries,
partisipasi dalam program penilaian risiko kesehatan perusahaan meningkat 97 persen setelah para
pemimpin mulai menghukum karyawan $100 jika mereka tidak berpartisipasi. Sebelumnya,
perusahaan menawarkan hadiah untuk partisipasi, tetapi tingkat pendaftaran tetap rendah, yang
memicu peralihan ke hukuman.12
Kategori terakhir dalam Tampilan 8.3, Kuadran IV, mencerminkan metode yang berupaya memotivasi
orang dengan memanfaatkan keraguan atau kecemasan diri mereka, seperti memotivasi orang untuk
bekerja keras dengan menekankan ekonomi yang lemah dan tingkat pengangguran yang tinggi. Ketakutan
bisa menjadi motivator yang kuat, tetapi menggunakan rasa takut untuk memotivasi orang hampir selalu
memiliki konsekuensi negatif bagi pengembangan karyawan dan kinerja jangka panjang. Pemimpin yang
efektif menghindari penggunaan taktik ketakutan.
TEORI MOTIVASI BERBASIS KEBUTUHAN

Teori berbasis kebutuhan menekankan kebutuhan yang memotivasi orang. Seperti yang diilustrasikan
sebelumnya dalam Tampilan 8.1, kebutuhan adalah sumber dorongan internal yang memotivasi perilaku
untuk memenuhi kebutuhan. Kebutuhan individu seperti katalog tersembunyi dari hal-hal yang dia inginkan
dan akan berusaha untuk mendapatkannya. Sejauh pemimpin memahami kebutuhan pengikut, mereka
dapat merancang sistem penghargaan untuk mengarahkan energi dan prioritas menuju pencapaian tujuan
bersama.
Hirarki kebutuhan Teori

Mungkin teori berbasis kebutuhan yang paling terkenal adalah yang dikembangkan oleh Abraham Maslow.13
milik maslowhirarki kebutuhan Teorimengusulkan bahwa manusia dimotivasi oleh berbagai kebutuhan dan
kebutuhan itu ada dalam urutan hierarkis, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 8.4, di mana kebutuhan
yang lebih tinggi tidak dapat dipenuhi sampai kebutuhan yang lebih rendah terpenuhi. Maslow
mengidentifikasi lima tingkat umum kebutuhan memotivasi.
• Fisiologis: Kebutuhan fisiologis manusia yang paling dasar meliputi makanan, air, dan oksigen.
Dalam pengaturan organisasi, ini tercermin dalam kebutuhan akan panas, udara, dan gaji pokok
yang memadai untuk memastikan kelangsungan hidup.
• Keamanan: Berikutnya adalah kebutuhan akan lingkungan fisik dan emosional yang aman dan terjamin
serta kebebasan dari ancaman—yaitu, kebebasan dari kekerasan dan masyarakat yang tertib. Dalam
pengaturan organisasi, kebutuhan keselamatan mencerminkan kebutuhan akan pekerjaan yang aman,
tunjangan tambahan, dan keamanan kerja.
• rasa memiliki: Orang memiliki keinginan untuk diterima oleh teman sebayanya, memiliki
persahabatan, menjadi bagian dari suatu kelompok, dan dicintai. Dalam organisasi, kebutuhan
tersebut mempengaruhi keinginan untuk menjalin hubungan baik dengan rekan kerja,
partisipasi dalam tim kerja, dan hubungan positif dengan atasan.
• Menghargai: Kebutuhan akan penghargaan berhubungan dengan keinginan untuk citra diri yang positif
dan untuk perhatian, pengakuan, dan penghargaan dari orang lain. Dalam organisasi, kebutuhan
penghargaan mencerminkan motivasi untuk pengakuan, peningkatan tanggung jawab, status tinggi,
dan penghargaan untuk kontribusi kepada organisasi.
•
Hirarki kebutuhan
teori Aktualisasi diri: Kategori kebutuhan tertinggi, aktualisasi diri, mewakili kebutuhan
Teori Maslow mengusulkan pemenuhan diri: mengembangkan potensi penuh, meningkatkan kompetensi, dan menjadi
bahwa manusia dimotivasi oleh
pribadi yang lebih baik. Kebutuhan aktualisasi diri dapat dipenuhi dalam organisasi dengan
berbagai kebutuhan dan
kebutuhan itu ada dalam urutan
memberi orang kesempatan untuk tumbuh, diberdayakan dan kreatif, dan memperoleh
hierarkis pelatihan untuk tugas dan kemajuan yang menantang.
PAMERAN 8.4Hirarki Kebutuhan Maslow
© Cengage Belajar
Menurut teori Maslow, fisiologi, rasa aman, dan rasa memiliki merupakan
kebutuhan yang bersifat defisiensi. Kebutuhan tingkat rendah ini diprioritaskan
—kebutuhan tersebut harus dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat tinggi, atau
pertumbuhan, diaktifkan. Kebutuhan terpenuhi secara berurutan: Kebutuhan
fisiologis dipuaskan sebelum kebutuhan rasa aman, kebutuhan rasa aman
dipuaskan sebelum kebutuhan sosial, dan seterusnya. Seseorang yang
menginginkan keamanan fisik akan mencurahkan usahanya untuk
mengamankan lingkungan yang lebih aman dan tidak akan peduli dengan harga
diri atau aktualisasi diri. Setelah kebutuhan terpenuhi, kebutuhan itu menurun
dan kebutuhan berikutnya yang lebih tinggi diaktifkan. Ketika serikat pekerja
memenangkan upah yang baik dan kondisi kerja bagi para anggotanya,
misalnya, kebutuhan dasar akan terpenuhi dan anggota serikat kemudian
mungkin ingin kebutuhan sosial dan penghargaan terpenuhi di tempat kerja. Di
beberapa pabrik Cina,14
Teori Dua Faktor

Frederick Herzberg mengembangkan teori motivasi berbasis kebutuhan populer lainnya
yang disebutteori dua faktor.15Herzberg mewawancarai ratusan pekerja tentang saat-saat
ketika mereka sangat termotivasi untuk bekerja dan saat-saat lain ketika mereka tidak
puas dan tidak termotivasi untuk bekerja. Temuannya menunjukkan bahwa karakteristik
kerja yang terkait dengan ketidakpuasan cukup berbeda dari yang berkaitan dengan
kepuasan, yang mendorong gagasan bahwa dua faktor mempengaruhi motivasi kerja.
Tampilan 8.5 mengilustrasikan teori dua faktor. Pusat skala netral, artinya
pekerja tidak puas atau tidak puas. Herzberg percaya bahwa
PAMERAN 8.5Teori Dua Faktor Herzberg
© Cengage Belajar
PEMIMPIN BARU
MEMO AKSI dua dimensi yang sama sekali terpisah berkontribusi pada perilaku karyawan di tempat kerja.
Anda dapat mengevaluasi pekerjaan Dimensi pertama, disebutfaktor kebersihan, melibatkan ada atau tidak adanya ketidakpuasan
Anda saat ini atau sebelumnya sesuai
kerja, seperti kondisi kerja, gaji, kebijakan perusahaan, dan hubungan interpersonal. Ketika
dengan teori kebutuhan Maslow dan
faktor kebersihan buruk, pekerjaan tidak memuaskan. Hal ini mirip dengan konsep kebutuhan
teori dua faktor Herzberg dengan
menjawab pertanyaan-pertanyaan di
defisiensi yang dijelaskan oleh Maslow. Faktor higiene yang baik menghilangkan ketidakpuasan,
Leader's Self-Insight 8.1. tetapi faktor itu sendiri tidak menyebabkan orang menjadi sangat puas dan termotivasi dalam
pekerjaan mereka.
Set faktor kedua memang mempengaruhi kepuasan kerja.Motivatormemenuhi
kebutuhan tingkat tinggi seperti kebutuhan untuk berprestasi, pengakuan, tanggung
Faktor kebersihan
dimensi pertama teori dua jawab, dan kesempatan untuk berkembang. Herzberg percaya bahwa ketika
faktor Herzberg; melibatkan motivator hadir, pekerja sangat termotivasi dan puas. Dengan demikian, faktor
kondisi kerja, gaji, kebijakan
kebersihan dan motivator mewakili dua faktor berbeda yang mempengaruhi
perusahaan, dan hubungan
interpersonal motivasi. Faktor higiene bekerja di area kebutuhan tingkat yang lebih rendah, dan
ketidakhadiran mereka menyebabkan ketidakpuasan. Gaji yang tidak memadai,
Motivator
kondisi kerja yang tidak aman, atau lingkungan kerja yang bising akan menyebabkan
dimensi kedua dari teori dua faktor
Herzberg; melibatkan kepuasan
orang tidak puas, tetapi koreksinya tidak akan menimbulkan tingkat semangat dan
kerja dan memenuhi kebutuhan kepuasan kerja yang tinggi. Motivator tingkat tinggi seperti tantangan, tanggung
tingkat yang lebih tinggi seperti
jawab, dan pengakuan harus ada sebelum karyawan termotivasi tinggi. Para
pencapaian, pengakuan, dan
kesempatan untuk berkembang
pemimpin di Mars Incorporated berhasil menerapkan teori dua faktor untuk
menyediakan faktor kebersihan dan motivator,
© Cultura Travel/Ben Pipe Photography/The Image Bank/Getty Images
Lengkapi ini
PEMIMPINWAWASAN DIRI8.1 tugas online dengan

CengageSEKARANG.
Apakah Kebutuhan Anda Terpenuhi?
instruksi: Pikirkan pekerjaan tertentu (saat ini atau sebelumnya) yang Anda Pertanyaan 1–2: Kebutuhan fisiologis dan kesehatan.
© Viperagp | Dreamstime.com
pegang. Jika Anda seorang siswa penuh waktu, pikirkan kelas dan kegiatan Skor .
belajar Anda sebagai pekerjaan Anda. Jawablah pertanyaan-pertanyaan Pertanyaan 3–4: Kebutuhan ekonomi dan keamanan.
berikut tentang aktivitas kerja tersebut. Tunjukkan apakah setiap item Skor .
Sebagian Besar Salah atau Sebagian Besar Benar untuk Anda. Pertanyaan 5–6: Kepemilikan dan kebutuhan sosial.
Skor .
Kebanyakan Kebanyakan Pertanyaan 7-8: Kebutuhan akan
PALSU BENAR penghargaan. Skor .

1. Saya merasa aman secara fisik di tempat kerja. Pertanyaan 9–12: Kebutuhan aktualisasi diri.
2. Saya memiliki manfaat kesehatan yang baik. Skor .
3. Saya puas dengan apa yang saya
Lima skor ini menunjukkan bagaimana Anda melihat kebutuhan Anda
dapatkan untuk pekerjaan saya.
terpenuhi dalam situasi kerja. Skor rata-rata untuk kepuasan kebutuhan
4. Saya merasa bahwa pekerjaan saya aman selama saya
keseluruhan (semua 12 pertanyaan) biasanya 6, dan rata-rata untuk
menginginkannya.
kebutuhan tingkat yang lebih rendah cenderung lebih tinggi daripada
5. Saya memiliki teman baik di tempat kerja.
kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Apakah itu benar bagi Anda? Apa yang
6. Saya memiliki cukup waktu jauh dari pekerjaan saya
lima skor Anda katakan tentang kepuasan kebutuhan dalam pekerjaan
untuk menikmati hal-hal lain dalam hidup.
Anda? Kebutuhan mana yang kurang terpenuhi untuk Anda? Bagaimana hal
7. Saya merasa dihargai di tempat kerja.
itu akan memengaruhi pilihan pekerjaan baru Anda? Di negara maju,
8. Orang-orang di tempat kerja saya
kebutuhan yang lebih rendah sering dianggap remeh, dan motivasi kerja
menghormati saya sebagai seorang
didasarkan pada kesempatan untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi.
profesional dan ahli di bidang saya.
Bandingkan skor Anda dengan siswa lain. Bagaimana susunan lima skor
9. Saya merasa bahwa pekerjaan saya memungkinkan
orang itu berbeda dari Anda? Ajukan pertanyaan tentang pekerjaan siswa
saya untuk menyadari potensi penuh saya.
untuk membantu menjelaskan perbedaan skor.
10. Saya merasa bahwa saya menyadari potensi saya
Baca ulang 12 pertanyaan. Pertanyaan mana yang akan
sebagai ahli dalam bidang pekerjaan saya.
Anda katakan tentangmotivatordalam teori dua faktor
11. Saya merasa selalu belajar hal-hal baru yang
Herzberg? Pertanyaan apa tentangfaktor kebersihan?Hitung
membantu saya melakukan pekerjaan saya
nilai rata-rata untuk pertanyaan motivator dan nilai rata-rata
dengan lebih baik.
untuk pertanyaan faktor kebersihan. Apa yang Anda tafsirkan
12. Ada banyak kreativitas yang terlibat dalam
dari skor Anda pada dua faktor ini dibandingkan dengan lima
pekerjaan saya.
tingkat kebutuhan dalam hierarki Maslow?
Penilaian dan Interpretasi Sumber: Pertanyaan ini diambil dariPenelitian Indikator Sosial55
Hitung jumlah jawaban Paling Benar untuk pertanyaan yang mewakili (2001), hlm. 241–302, “A New Measure of Quality of Work Life (QWL)
based on Need Satisfaction and Spillover Theories,” M. Joseph Sirgy,
setiap tingkat hierarki Maslow, seperti yang ditunjukkan pada kolom David Efraty, Phillip Siegel dan Dong-Jin Lee. Hak Cipta © dan dicetak
berikutnya, dan tulis skor Anda di tempat yang ditunjukkan: ulang dengan izin dari Penerbit Akademik Kluwer.
DI PEMIMPIN
Paul Michaels, Mars Incorporated

Presiden Paul Michaels dan pemimpin lain di Mars, pembuat permen seperti M&Ms dan Snickers dan makanan hewan
seperti Pedigree dan Whiskas, tampaknya memenuhi semua kategori kebutuhan baik dari segi faktor kebersihan
maupun motivator. Mars Incorporated, perusahaan swasta terbesar ketiga di Amerika Serikat, sangat tertutup, tetapi
wawancara olehHarta bendasetelah perusahaan tersebut masuk dalam daftar “100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja”
untuk pertama kalinya pada tahun 2013 mengungkapkan beberapa informasi menarik.
Begitu orang mendapatkan pekerjaan di sana, mereka jarang pergi, mencerminkan bahwa faktor
kebersihan seperti gaji dan tunjangan baik dan hubungan kerja yang solid. Kompensasinya sangat bagus
233
dibandingkan dengan perusahaan sejenis. Banyak karyawan mendapatkan bonus dari 10 persen hingga 100
persen dari gaji mereka jika tim mereka berkinerja baik. Mesin penjual otomatis membagikan permen gratis
sepanjang hari, dan karyawan di divisi makanan hewan peliharaan dapat membawa anjing mereka ke tempat
kerja. Karyawan harus bekerja keras, dan gaji mereka akan dipotong jika mereka terlambat—tetapi kebijakan
tersebut berlaku untuk eksekutif puncak seperti halnya pekerja tingkat terendah.
Selain tempat kerja egaliter, motivator termasuk memberikan orang otonomi untuk bereksperimen dan
mengusulkan ide-ide baru dan mengakui mereka untuk menunjukkan inisiatif. Karyawan memiliki peluang
besar untuk maju, baik di dalam divisi mereka maupun di perusahaan yang lebih besar. Pemimpin
mendorong pertumbuhan dan perkembangan karyawan. Jim Price memulai karirnya sebagai petugas
kebersihan di fasilitas Mars dan sekarang menjadi manajer kualitas situs dan keamanan makanan di salah
satu pabrik cokelatnya. Ketika dia mulai dengan perusahaan, atasannya mendesaknya untuk menghadiri
community college di malam hari, dan Mars membayar uang sekolah dan buku-bukunya. Banyak orang di
Mars mendapatkan mentor untuk mempelajari keterampilan baru. Eksekutif sering dipasangkan dengan
karyawan yang lebih muda yang memperkenalkan mereka menggunakan media sosial. Pembangunan juga
tidak berhenti di gerbang pabrik. Orang dapat mengambil cuti berbayar untuk menjadi sukarelawan untuk
kegiatan komunitas seperti membersihkan taman, menanami kebun, atau membantu di klinik medis. Sebuah
program yang sangat kompetitif memilih 80 atau lebih orang setiap tahun untuk menghabiskan hingga enam
minggu bekerja dengan mitra terkait Mars (seperti petani biji kakao) di daerah terpencil di negara lain.16
Implikasi dari teori dua faktor bagi para pemimpin sudah jelas. Orang memiliki banyak kebutuhan, dan
peran pemimpin adalah untuk melampaui penghilangan ketidakpuasan ke penggunaan motivator untuk
memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi dan mendorong karyawan menuju antusiasme dan kepuasan
yang lebih besar.
Teori Kebutuhan yang Diperoleh
Teori berbasis kebutuhan lainnya dikembangkan oleh David McClelland. Ituteori kebutuhan yang
didapatmengusulkan bahwa jenis kebutuhan tertentu diperoleh selama hidup individu. Dengan kata
lain, orang tidak dilahirkan dengan kebutuhan ini tetapi dapat mempelajarinya melalui pengalaman
hidup mereka.17Misalnya, orang tua Bill Strickland, yang mendirikan dan menjalankan Manchester
Bidwell, sebuah organisasi nirlaba yang sangat sukses yang menyediakan program sepulang sekolah
dan musim panas untuk kaum muda yang berisiko, selalu mendorongnya untuk mengejar mimpinya.
Ketika dia ingin pergi ke selatan untuk bekerja dengan Freedom Riders pada 1960-an, mereka
mendukungnya. Rencananya untuk merobohkan ruang bawah tanah keluarga dan membuat studio
fotografi disambut dengan antusias yang sama. Strickland dengan demikian mengembangkan
kebutuhan untuk berprestasiyang memungkinkan dia untuk mencapai hasil yang luar biasa di
kemudian hari.18Tiga kebutuhan yang paling sering dipelajari adalah kebutuhan untuk berprestasi,
kebutuhan untuk berafiliasi, dan kebutuhan akan kekuasaan.
• Kebutuhan untuk berprestasi: keinginan untuk mencapai sesuatu yang sulit, mencapai standar
kesuksesan yang tinggi, menguasai tugas-tugas kompleks, dan melampaui orang lain
• Kebutuhan akan afiliasi: keinginan untuk membentuk hubungan pribadi yang dekat, menghindari
konflik, dan menjalin persahabatan yang hangat
• Kebutuhan akan kekuatan: keinginan untuk mempengaruhi atau mengendalikan orang lain, bertanggung jawab atas
Teori kebutuhan yang didapat orang lain, dan memiliki otoritas atas orang lain
Teori McClelland yang
mengusulkan bahwa jenis Selama lebih dari 20 tahun, McClelland mempelajari kebutuhan manusia dan implikasinya terhadap
kebutuhan tertentu (prestasi, manajemen. Orang dengan kebutuhan berprestasi yang tinggi cenderung menyenangi pekerjaan yang
afiliasi, kekuasaan) diperoleh
selama individu
berjiwa wirausaha dan inovatif. Orang yang memiliki kebutuhan afiliasi yang tinggi adalah “integrator” yang
seumur hidup berhasil, yang tugasnya mengoordinasikan pekerjaan orang dan departemen.19
Integrator termasuk manajer merek dan manajer proyek, posisi yang membutuhkan keterampilan orang
yang sangat baik. Kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan sering dikaitkan dengan keberhasilan pencapaian PEMIMPIN BARU
tingkat atas dalam hierarki organisasi. Sebagai contoh, McClelland mempelajari manajer di AT&T selama 16 MEMO AKSI
tahun dan menemukan bahwa mereka yang memiliki kebutuhan tinggi akan kekuasaan lebih mungkin untuk Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat
mengejar jalur promosi yang berkelanjutan dari waktu ke waktu. menggunakan kondisi kerja yang baik, gaji
Singkatnya, teori berbasis kebutuhan fokus pada kebutuhan mendasar yang memotivasi bagaimana yang memuaskan, dan hubungan yang
nyaman untuk mengurangi ketidakpuasan

orang berperilaku. Teori hierarki kebutuhan, teori dua faktor, dan teori kebutuhan yang diperoleh semuanya
kerja. Untuk memacu lebih besar
mengidentifikasi kebutuhan spesifik yang memotivasi orang. Pemimpin dapat bekerja untuk memenuhi
kepuasan dan antusiasme pengikut,
kebutuhan pengikut dan karenanya memperoleh perilaku kerja yang sesuai dan berhasil. Anda dapat menggunakan motivator
—tantangan, tanggung jawab, dan
pengakuan.
TEORI MOTIVASI LAINNYA

Tiga teori motivasi tambahan-perspektif penguatan, teori harapan, dan teori keadilan-fokus
terutama pada penghargaan dan hukuman ekstrinsik Mengandalkan penghargaan dan
hukuman ekstrinsik kadang-kadang disebut sebagai pendekatan wortel-dan-tongkat.20Perilaku
yang menghasilkan hasil yang diinginkan dihargai dengan “wortel”, seperti kenaikan gaji atau
promosi. Sebaliknya, perilaku yang tidak diinginkan atau tidak produktif membawa “tongkat”,
seperti penurunan pangkat atau menahan kenaikan gaji. Pendekatan wortel-dan-tongkat
cenderung berfokus pada kebutuhan yang lebih rendah, meskipun kebutuhan yang lebih tinggi
Inike g
© iStockphoto.com/JOE CICAK
Mempertimbangkan
Apakah Wortel Membunuh Kepuasan?
Seorang penjaga toko bosan dengan kebisingan sekelompok anak-anak yang bermain di luar tokonya setiap
sore. Suatu hari, dia meminta mereka untuk pergi dan berjanji akan memberi mereka masing-masing $1
untuk kembali dan bermain di sana keesokan harinya. Tentu saja, mereka muncul. Kemudian penjaga toko
mengatakan dia akan memberikan masing-masing 50 sen untuk kembali keesokan harinya. Hari berikutnya
dia menawarkan 25 sen agar mereka kembali. Pada saat itu, anak-anak mengatakan mereka tidak akan
kembali keesokan harinya karena tidak layak untuk seperempatnya. Penjaga toko mendapatkan apa yang
diinginkannya dengan mengalihkan motivasi anak-anak untuk bermain di sana ke arah mendapatkan hadiah
ekstrinsik daripada kesenangan intrinsik yang awalnya mereka terima.
Moral dari cerita ini adalah bahwa motivasi untuk mencari penghargaan ekstrinsik, apakah itu bonus atau
persetujuan profesional, mengarahkan orang untuk fokus pada penghargaan daripada kepuasan intrinsik yang mereka
dapatkan dari aktivitas mereka. Penghargaan ekstrinsik bersifat sementara. Mereka biasanya menangani kebutuhan
tingkat yang lebih rendah dan memfokuskan orang pada tujuan dan tenggat waktu langsung daripada kesuksesan dan
kebahagiaan jangka panjang.
Sumber: Beberapa variasi dari kisah akrab ini telah diceritakan dalam sumber yang berbeda, termasuk Vincent F. Filak
dan Robert S. Pritchard, “Fulfilling Psychological vs. Financial Needs: The Effect of Extrinsic Rewards on Motivation and
Attachment to Internships,” disajikan dalam Divisi Hubungan Masyarakat di Asosiasi Pendidikan Jurnalisme dan
Konferensi Komunikasi Massa, Agustus 2008, Chicago, http://citation.allacademic.com/meta /
p_mla_apa_research_citation/2/7/2/3/1/pages272318/p272318-9. php (diakses 20 April 2013); Samuel S.Franklin,
Psikologi Kebahagiaan: Kehidupan Manusia yang Baik(New York: Cambridge University Press, 2010),
hlm.61–62; dan Alfie Kohn,Dihukum dengan Hadiah: Masalah dengan Bintang Emas, Paket Insentif, A, Pujian, dan Suap Lainnya(
Boston: Houghton Mifflin, 1999).
Teori penguatan
Perspektif Penguatan tentang Motivasi
teori motivasi yang melihat Pendekatan penguatan untuk motivasi karyawan mengesampingkan masalah kebutuhan
hubungan antara perilaku dan
karyawan yang lebih dalam yang dijelaskan dalam teori berbasis kebutuhan.Teori penguatan
konsekuensinya dengan
mengubah atau memodifikasi hanya melihat hubungan antara perilaku dan konsekuensinya dengan mengubah atau
perilaku pengikut di tempat memodifikasi perilaku pengikut di tempat kerja melalui penggunaan imbalan atau hukuman
kerja melalui penggunaan
langsung yang tepat.
penghargaan atau hukuman
langsung yang tepat Modifikasi perilakuadalah nama yang diberikan kepada seperangkat teknik yang digunakan
teori penguatan untuk memodifikasi perilaku.21Asumsi dasar yang mendasari modifikasi
Modifikasi perilaku
perilaku adalahhukum efek, yang menyatakan bahwa perilaku yang diperkuat secara positif
seperangkat teknik dimana
teori penguatan digunakan
cenderung diulangi, dan perilaku yang tidak diperkuat cenderung tidak diulang.Bala bantuan
untuk memodifikasi perilaku didefinisikan sebagai segala sesuatu yang menyebabkan perilaku tertentu diulang atau
dihambat. Empat cara di mana para pemimpin menggunakan penguatan untuk memodifikasi
Hukum efek
atau membentuk perilaku karyawan adalah penguatan positif, penguatan negatif, hukuman,
menyatakan bahwa perilaku
yang diperkuat secara positif dan pemadaman, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 8.6.
cenderung diulang dan perilaku Penguatan positifadalah pemberian konsekuensi yang menyenangkan dan bermanfaat
yang tidak diperkuat cenderung
tidak diulang
segera setelah perilaku yang diinginkan. Sebuah contoh yang baik dari penguatan positif adalah
pujian langsung untuk seorang karyawan yang melakukan sedikit ekstra dalam pekerjaannya.
Bala bantuan Penelitian telah menunjukkan bahwa penguatan positif memang membantu meningkatkan
segala sesuatu yang menyebabkan
kinerja. Selain itu, penguatan nonfinansial seperti umpan balik positif, pengakuan sosial, dan
perilaku tertentu diulang atau
dihambat perhatian sama efektifnya dengan penghargaan finansial.22Sebuah studi baru-baru ini terhadap
karyawan di restoran fine dining, misalnya, menemukan bahwa ketika para pemimpin
Penguatan positif
memberikan tugas yang jelas dan umpan balik yang jelas tentang seberapa baik orang
administrasi konsekuensi
yang menyenangkan dan
melakukan tugas, motivasi dan kinerja meningkat. Pembersihan dan sanitasi meja, kursi, lantai,
bermanfaat setelah perilaku dan toilet meningkat 63 persen dan restocking side station
PAMERAN 8.6Membentuk Perilaku dengan Penguatan
Sumber: Berdasarkan Richard L. Daft dan Richard M. Steers,Organisasi: Pendekatan Mikro/Makro(Glenview, IL: Scott, Foresman, 1986) hal. 109.
meningkat sebesar 48 persen.23Perhatian dan umpan balik supervisor memberikan dorongan

Tidak ada lagi
psikologis untuk motivasi yang tidak ada hubungannya dengan imbalan finansial.
cukup bisa menggantikan
Bahkan, banyak orang menganggap faktor selain uang lebih penting. Dalam survei
global McKinsey tentang nilai motivasi uang, responden menilai "pujian dan pujian dari tute untuk beberapa
atasan langsung mereka" sebagai motivator yang lebih efektif daripada uang tunai.24 dipilih dengan baik, baik-
Pujian atau ungkapan penghargaan yang tidak terduga dapat memberikan dorongan tepat waktu, tulus
motivasi yang luar biasa. Indra Nooyi, CEO PepsiCo, mengirimkan ucapan terima kasih kata-kata pujian.
tidak hanya kepada anggota timnya yang berprestasi baik, tetapi juga kepada pasangan
Mereka benar-benar
dan orang tua mereka.25Survei MoodTracker terbaru Globoforce menemukan bahwa 82
persen karyawan mengatakan pengakuan atas upaya mereka meningkatkan motivasi gratis—dan layak
mereka. “Itu membuat saya bekerja lebih keras, ingin datang bekerja setiap hari, dan saya keberuntungan.
bangga bekerja untuk bos saya,” kata salah satu responden. Namun, hanya 65 persen Sam Walton,
pendiri Walmart
perusahaan yang disurvei memiliki program pengakuan karyawan, dan 41 persen
karyawan mengatakan mereka tidak diakui selama setidaknya enam bulan.26
Penguatan negatif, kadang-kadang disebut sebagaibelajar menghindari, adalah proses menarik

konsekuensi yang tidak menyenangkan setelah perilaku ditingkatkan, sehingga mendorong dan
memperkuat perilaku yang diinginkan. Idenya adalah bahwa orang akan mengubah perilaku tertentu
untuk menghindari hasil yang tidak diinginkan yang dipicu oleh perilaku tersebut. Sebagai contoh
sederhana, seorang supervisor yang terus-menerus mengingatkan atau mengomel seorang karyawan
yang bermain-main di lantai pabrik dan berhenti mengomel ketika karyawan berhenti bermain-main
menggunakan penguatan negatif.
Hukumanadalah pengenaan hasil yang tidak menyenangkan pada seorang karyawan untuk
mencegah dan melemahkan perilaku yang tidak diinginkan. Contoh hukuman adalah ketika PEMIMPIN BARU
dewan JPMorgan Chase memotong bonus 2012 CEO Jamie Dimon sebesar 50 persen karena MEMO AKSI
kegagalan pengawasan yang menyebabkan kerugian perdagangan miliaran dolar terkait Sebagai seorang pemimpin, Anda
dengan apa yang disebut kegagalan "London Whale". Hukuman ini dimaksudkan untuk dapat mengubah perilaku pengikut
mencegah CEO dari terlalu bergantung pada apa yang diperintahkan oleh manajer senior, dan melalui penggunaan penghargaan dan
hukuman yang sesuai. Untuk

sebagai gantinya untuk mencari bukti dan bukti dari perilaku perdagangan yang bijaksana.27
membangun perilaku baru dengan
Penggunaan hukuman dalam organisasi kontroversial dan terkadang dikritik karena gagal cepat, Anda dapat memperkuat
menunjukkan perilaku yang benar. perilaku yang diinginkan setelah setiap
Kepunahanadalah menahan sesuatu yang positif, seperti perhatian pemimpin, pujian, atau kejadian. Untuk mempertahankan
kenaikan gaji. Dengan kepunahan, perilaku yang tidak diinginkan pada dasarnya diabaikan. perilaku dalam jangka waktu yang
lama, coba perkuat perilaku secara

Idenya adalah bahwa perilaku yang tidak diperkuat dengan perhatian dan penghargaan positif
berkala.
secara bertahap akan hilang. AWaktu New Yorkreporter menulis artikel lucu tentang bagaimana
dia belajar berhenti mengomel dan menggunakan teori penguatan untuk membentuk perilaku
suaminya setelah mempelajari bagaimana para profesional melatih hewan.28 Negatif
Ketika suaminya melakukan sesuatu yang dia suka, seperti membuang baju kotor ke keranjang, bala bantuan
penarikan konsekuensi yang
dia akan menggunakanPenguatan positif, berterima kasih padanya atau memberinya pelukan
tidak menyenangkan setelah
dan ciuman. Perilaku yang tidak diinginkan, seperti membuang pakaian kotor ke lantai, di sisi perilaku diperbaiki
lain diabaikan begitu saja, menerapkan prinsipkepunahan.
Hukuman
Pemimpin dapat menerapkan teori penguatan untuk mempengaruhi perilaku pengikut.
pengenaan hasil yang tidak
Mereka dapat memperkuat perilaku setelah setiap kejadian, yang disebut sebagai penguatan menyenangkan pada seorang karyawan
terus menerus, atau mereka dapat memilih untuk memperkuat perilaku sebentar-sebentar, berikut yang tidak diinginkan
yang disebut sebagaipenguatan parsial. Dengan penguatan parsial, perilaku yang diinginkan perilaku
diperkuat cukup sering untuk membuat karyawan percaya bahwa perilaku tersebut layak untuk Kepunahan
diulang, meskipun tidak dihargai setiap kali ditunjukkan. Penguatan terus-menerus bisa sangat penarikan hadiah positif, yang
efektif untuk membangun perilaku baru, tetapi penelitian telah menemukan bahwa penguatan berarti bahwa perilaku tidak lagi
diperkuat dan karenanya kecil
parsial lebih efektif untuk mempertahankan perilaku selama periode waktu yang lama.29 kemungkinannya terjadi di masa
depan
Teori Harapan
Teori harapanmenunjukkan bahwa motivasi tergantung pada harapan mental individu tentang
kemampuan mereka untuk melakukan tugas dan menerima penghargaan yang diinginkan.
Teori harapan dikaitkan dengan karya Victor Vroom, meskipun sejumlah sarjana telah
PEMIMPIN BARU memberikan kontribusi di bidang ini.30Teori harapan tidak berkaitan dengan pemahaman jenis
MEMO AKSI kebutuhan tetapi dengan proses berpikir yang digunakan individu untuk mencapai
penghargaan.
Teori harapan dan teori penguatan
banyak digunakan di semua jenis

Teori harapan didasarkan pada hubungan antara upaya individu, kemungkinan kinerja
organisasi dan situasi tinggi, dan keinginan hasil setelah kinerja tinggi. Tampilan 8.7 mengilustrasikan elemen-elemen
kepemimpinan. Kuesioner di ini dan hubungan di antara mereka. ItuEPHarapan adalah kemungkinan bahwa upaya yang
Leader's Self-Insight 8.2 memberi
dilakukan dalam suatu tugas akan menghasilkan kinerja yang tinggi. Agar harapan ini menjadi
Anda kesempatan untuk melihat
tinggi, individu harus memiliki kemampuan, pengalaman sebelumnya, dan alat, informasi, dan
seberapa efektif Anda menerapkan
ide-ide motivasi ini dalam diri Anda

kesempatan yang diperlukan untuk melakukan. Satu studi menarik tentang teori harapan
sendiri. melihat penangkapan obat petugas patroli di Amerika Serikat bagian barat tengah. Penelitian
kepemimpinan. menemukan bahwa petugas yang paling banyak melakukan penangkapan adalah mereka yang
menerima pelatihan khusus untuk mengasah keterampilan mereka dan merasa bahwa mereka
memiliki waktu dan sumber daya yang cukup untuk menyelidiki dengan benar dugaan aktivitas
narkoba.31
ItuPOHarapan melibatkan apakah kinerja yang sukses akan mengarah pada hasil
Teori harapan
sebuah teori yang menyatakan
yang diinginkan. Jika harapan ini tinggi, individu akan lebih termotivasi.Valensimengacu
bahwa motivasi bergantung pada pada nilai hasil bagi individu. Jika hasil yang diperoleh dari usaha yang tinggi dan kinerja
harapan mental individu tentang
yang baik tidak dihargai oleh seorang karyawan, motivasi akan rendah. Begitu juga jika
kemampuan mereka untuk
melakukan tugas dan menerima
outcome memiliki nilai yang tinggi maka motivasi akan semakin tinggi. Contoh sederhana
imbalan yang diinginkan untuk mengilustrasikan hubungan dalam Tampilan 8.7 adalah
PAMERAN 8.7Elemen Kunci Teori Harapan
© Cengage Belajar
Alfredo Torres, seorang penjual di Diamond Gift Shop. Jika Alfredo percaya bahwa peningkatan
upaya penjualan akan menghasilkan penjualan pribadi yang lebih tinggi,EPharapan akan
dianggap tinggi. Selain itu, jika dia juga percaya bahwa penjualan pribadi yang lebih tinggi akan
mengarah pada promosi atau kenaikan gaji, makaPOharapan juga tinggi. Akhirnya, jika Alfredo
menempatkan nilai tinggi pada promosi atau kenaikan gaji, valensinya tinggi dan dia akan
sangat termotivasi. Agar seorang karyawan memiliki motivasi tinggi, ketiga faktor dalam model
harapan harus tinggi.32
Seperti teori jalur-tujuan kepemimpinan yang dijelaskan dalam Bab 3, teori harapan disesuaikan
dengan kebutuhan dan tujuan bawahan. Setiap orang berbeda, jadi para pemimpin harus
menggunakan campuran insentif dan penghargaan untuk memotivasi. Tanggung jawab seorang
pemimpin adalah untuk memahami "profil motivasi unik" setiap pengikut dan kemudian membantu
pengikut memenuhi kebutuhan mereka sambil mencapai tujuan organisasi.33
Menurut teori harapan, para pemimpin meningkatkan motivasi dengan meningkatkan harapan
pengikut-mengklarifikasi kebutuhan individu, memberikan hasil yang diinginkan, dan memastikan
bahwa individu memiliki kemampuan dan dukungan yang dibutuhkan untuk melakukan dengan baik
dan mencapai hasil yang diinginkan.
Teori Ekuitas
Kadang-kadang motivasi karyawan dipengaruhi tidak hanya oleh harapan mereka dan penghargaan
yang mereka terima, tetapi juga oleh persepsi mereka tentang seberapa adil mereka diperlakukan
dalam hubungannya dengan orang lain.Teori ekuitasmengusulkan bahwa orang termotivasi untuk
mencari keadilan sosial dalam penghargaan yang mereka terima untuk kinerja.34Menurut teori
tersebut, jika orang menganggap imbalan mereka sama dengan apa yang orang lain terima untuk
kontribusi serupa, mereka akan percaya bahwa mereka diperlakukan dengan adil dan akan lebih
termotivasi. Ketika mereka percaya bahwa mereka tidak diperlakukan secara adil dan setara, motivasi
akan menurun. Samantha Eckerd diberitahu bahwa dia harus pindah ke posisi pekerjaan baru untuk
menghasilkan lebih banyak uang di perusahaan jasa keuangannya, tetapi setelah dia berganti
pekerjaan, perusahaan tersebut mempekerjakan seseorang untuk pekerjaan sebelumnya dengan gaji
yang jauh lebih tinggi daripada yang diperoleh Eckerd di posisi itu. . Perasaan tidak adil menciptakan
begitu banyak kemarahan dan tekanan sehingga kinerja dan kemauan Eckerd untuk bekerja sama
dengan orang lain menderita dan dia mempertimbangkan untuk mencari pekerjaan baru.35
Orang mengevaluasi ekuitas dengan rasio input terhadap hasil. Artinya, karyawan PEMIMPIN BARU
membuat perbandingan tentang apa yang mereka masukkan ke dalam pekerjaan dan imbalan MEMO AKSI
yang mereka terima relatif terhadap orang lain dalam organisasi. Input meliputi hal-hal seperti
Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat
pendidikan, pengalaman, usaha, dan kemampuan. Hasil termasuk gaji, pengakuan, promosi,
mengklarifikasi imbalan yang diinginkan pengikut
dan penghargaan lainnya. Keadaan kesetaraan ada ketika rasio hasil satu orang terhadap input dan memastikan bahwa dia memiliki
sama dengan rasio orang lain dalam kelompok kerja. Ketimpangan terjadi ketika rasio input/ pengetahuan, keterampilan, sumber daya, dan
outcome tidak seimbang, seperti ketika seorang karyawan dengan tingkat pengalaman dan dukungan untuk melakukan dan memperoleh
kemampuan yang tinggi menerima gaji yang sama dengan karyawan baru yang kurang imbalan yang diinginkan. Anda dapat mengingat
bahwa kesetaraan atau ketidaksetaraan yang

berpendidikan.
dirasakan dalam penghargaan juga
Beberapa perusahaan berbagi keputusan perekrutan dan promosi, data penilaian kinerja, dan mempengaruhi
tingkat gaji individu karyawan dengan semua orang di perusahaan, dengan mengatakan itu motivasi.
menciptakan kepercayaan dan membuat orang tidak khawatir tentang ketidakadilan. Namun, yang
lain mengatakan terlalu banyak keterbukaan menciptakan lebih banyak masalah. Slava Akhmechet,
CEO dan salah satu pendiri perusahaan basis data RethinkDB, bereksperimen dengan gaji terbuka Teori ekuitas
tetapi mengalami masalah ketika dia perlu merekrut karyawan teknis baru di pasar tenaga kerja yang sebuah teori yang mengusulkan bahwa
orang termotivasi untuk mencari
ketat. Akhmechet menemukan bahwa dia perlu menawarkan gaji yang lebih tinggi kepada para keadilan sosial dalam penghargaan
pendatang baru daripada yang dibuat oleh karyawan saat ini. Karyawan lama mulai yang mereka terima untuk kinerja
Lengkapi ini

CengageSEKARANG.
Pendekatan Anda untuk Memotivasi Orang Lain
instruksi: Pikirkan tentang situasi di mana Anda berada dalam peran Penilaian dan Interpretasi
kepemimpinan formal atau informal dalam kelompok atau organisasi. Bayangkan Pertanyaan-pertanyaan ini mewakili dua aspek terkait dari teori
menggunakan pendekatan pribadi Anda sebagai seorang pemimpin, dan jawablah motivasi. Untuk aspek teori harapan, jumlahkan poin untuk
pertanyaan-pertanyaan berikut. Tunjukkan apakah setiap item Sebagian Besar Sebagian Besar Benar untuk pertanyaan 1–6. Untuk aspek teori
Salah atau Sebagian Besar Benar untuk Anda. penguatan, jumlahkan poin untuk Sebagian Besar Benar untuk
pertanyaan 7–12.
Kebanyakan Kebanyakan Skor untuk pendekatan saya terhadap motivasi adalah:
PALSU BENAR
Penggunaan teori harapan saya:
1. Saya bertanya kepada orang lain
Penggunaan teori penguatan saya:
imbalan apa yang mereka hargai
untuk kinerja tinggi. Kedua skor ini menunjukkan bagaimana Anda melihat diri Anda
2. Saya mencari tahu apakah orang tersebut memiliki menerapkan konsep motivasi harapan dan penguatan dalam gaya
kemampuan untuk melakukan apa yang perlu kepemimpinan Anda sendiri. Empat atau lebih poin padateori harapan
dilakukan. berarti Anda memotivasi orang dengan mengelola harapan. Anda
3. Saya menjelaskan dengan tepat apa yang memahami bagaimana upaya seseorang menghasilkan kinerja dan
perlu dilakukan untuk orang yang saya memastikan bahwa kinerja tinggi menghasilkan imbalan yang
coba motivasi. berharga. Empat atau lebih poin untukteori penguatanberarti Anda
4. Sebelum memberikan hadiah kepada seseorang, berusaha mengubah perilaku orang ke arah yang positif dengan
saya mencari tahu apa yang menarik bagi penguatan positif yang sering dan segera. Manajer baru sering kali
orang itu. belajar menggunakan penguatan terlebih dahulu, dan ketika mereka
5. Saya menegosiasikan apa yang akan diterima memperoleh lebih banyak pengalaman, mereka dapat menerapkan
orang jika mereka mencapai tujuan. teori harapan.
6. Saya memastikan orang memiliki kemampuan Tukar informasi tentang skor Anda dengan siswa lain
untuk mencapai target kinerja. untuk memahami bagaimana penerapan kedua teori
7. Saya memberikan penghargaan khusus ketika motivasi ini dibandingkan dengan siswa lain. Ingat, pemimpin
karya orang lain sangat bagus. diharapkan menguasai penggunaan kedua teori motivasi ini.
8. Saya hanya memberi penghargaan kepada orang-orang Jika Anda tidak menerima skor rata-rata atau lebih tinggi,
jika kinerja mereka memenuhi standar. Anda dapat secara sadar berbuat lebih banyak dengan
9. Saya menggunakan berbagai penghargaan harapan dan penguatan ketika Anda berada dalam posisi
untuk memperkuat kinerja yang luar biasa. kepemimpinan.
10. Saya dengan murah hati memuji orang-orang yang
berkinerja baik. Sumber: Pertanyaan-pertanyaan ini didasarkan pada D. Whetten dan K. Cameron,
11. Saya segera memuji orang lain ketika Mengembangkan Keterampilan Manajemen, edisi ke-5. (Sungai Saddle Atas, NJ:
Prentice Hall, 2002), hlm. 302–303; dan PM Podsakoff, SB Mackenzie, RH Moorman,
mereka melakukan pekerjaan yang dan R. Fetter, “Perilaku Pemimpin Transformasional dan Pengaruhnya terhadap
lebih baik dari rata-rata. Kepercayaan Pengikut dalam Perilaku Pemimpin, Kepuasan, dan Kewarganegaraan
Organisasi,”Kepemimpinan Triwulanan1, tidak. 2 (1990), hlm. 107-142.
12. Saya secara terbuka memuji orang lain ketika mereka
melakukan pekerjaan yang luar biasa.
menuntut gaji lebih, dan dalam beberapa kasus motivasi, kinerja, dan komitmen menurun
secara signifikan jika tuntutan tidak dipenuhi karena orang merasa diperlakukan tidak adil.
Akhmechet akhirnya mengesampingkan model gaji terbuka.36
Diskusi ini hanya memberikan gambaran singkat tentang teori ekuitas. Penggunaan
praktis teori telah dikritik karena sejumlah isu kunci tidak jelas. Namun, poin penting dari
teori ekuitas adalah bahwa, bagi banyak orang, motivasi dipengaruhi secara signifikan
oleh penghargaan relatif maupun absolut. Konsep ini mengingatkan para pemimpin
bahwa mereka harus menyadari kemungkinan efek ketidakadilan yang dirasakan pada
motivasi dan kinerja pengikut.
240
PEMBERDAYAAN ORANG UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN YANG LEBIH TINGGI
Berbagi gaji setiap orang mungkin tidak selalu merupakan ide yang baik, tetapi banyak pemimpin telah
menemukan bahwa berbagi data keuangan perusahaan secara keseluruhan dan mengizinkan orang untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan strategis adalah motivator tingkat tinggi yang hebat. Angela
Lee, koordinator tim pendukung di Tenmast Software (yang tidak membagikan data gaji), mengatakan
mengetahui di mana posisi perusahaan dan memahami dampaknya pada intinya adalah “memberdayakan.”37
Perusahaan lain juga memberi karyawan lebih banyak kekuatan, informasi, dan wewenang untuk
memungkinkan mereka menemukan kepuasan intrinsik yang lebih besar.Pemberdayaanmengacu pada
pembagian kekuasaan, pendelegasian kekuasaan atau wewenang kepada bawahan dalam organisasi.38
Pemberdayaan dapat meningkatkan motivasi dengan memenuhi kebutuhan karyawan pada tingkat
yang lebih tinggi. Selain itu, para pemimpin sangat diuntungkan dari kapabilitas yang diperluas yang dibawa
oleh partisipasi karyawan ke dalam organisasi.39Karyawan garis depan sering kali memiliki pemahaman yang
lebih baik daripada para pemimpin tentang bagaimana meningkatkan proses kerja, memuaskan pelanggan,
atau memecahkan masalah produksi. Untuk memberdayakan pengikut, pemimpin memberi mereka Untuk melihat apakah
pemahaman tentang bagaimana pekerjaan mereka penting bagi misi dan kinerja organisasi, sehingga kamu sudah merasakan
diberdayakan dalam
memberi mereka arahan untuk bertindak secara bebas.40Di hotel Ritz-Carlton, karyawan memiliki hingga
pekerjaan yang kamu miliki
$1.000 untuk digunakan sesuai kebijaksanaan mereka untuk menciptakan pengalaman pelanggan yang luar diadakan, masuk ke
biasa. Ketika rumah-rumah di daerah dekat Ritz di Laguna Niguel, California, dievakuasi karena risiko CengageNOW
untuk mengisi kuesioner
kebakaran, hotel tersebut membuat pengecualian terhadap aturan "tidak boleh memiliki hewan peliharaan".
interaktif.
Seorang karyawan mengantisipasi kebutuhan akan makanan hewan peliharaan dan pergi ke toko terdekat
untuk membeli makanan anjing dan kucing, membuat hidup sedikit lebih mudah bagi tamu yang terburu-
buru yang untuk sementara menjadi tunawisma.41
Model Pemberdayaan Psikologis

Pemberdayaan memberikan motivasi yang kuat karena individu memiliki perasaan bahwa mereka PEMIMPIN BARU
mengendalikan pekerjaan dan kesuksesan mereka. Penelitian menunjukkan bahwa kebanyakan orang MEMO AKSI
memiliki kebutuhan untukEfikasi Diri, yang merupakan kapasitas untuk menghasilkan hasil atau hasil, untuk
Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat
merasa bahwa mereka efektif.42Kebanyakan orang datang ke sebuah organisasi dengan keinginan untuk
memberi karyawan kekuatan dan otoritas
melakukan pekerjaan dengan baik, dan pemberdayaan memungkinkan para pemimpin untuk melepaskan yang lebih besar untuk membantu
motivasi yang sudah ada di sana. Rak Buku bab ini menyarankan bahwa pemberdayaan bekerja karena memenuhi kebutuhan motivasi yang lebih
membahas tiga kebutuhan tingkat yang lebih tinggi yang benar-benar memotivasi orang-keinginan untuk tinggi. Anda dapat menerapkan
penguasaan, rasa otonomi, dan kebutuhan untuk tujuan mengemudi. pemberdayaan dengan memberikan lima
elemen informasi, pengetahuan,

Lima elemen harus ada sebelum karyawan dapat benar-benar diberdayakan untuk melakukan
kebijaksanaan, signifikansi, dan
pekerjaan mereka secara efektif: informasi, pengetahuan, kebijaksanaan, makna, dan penghargaan.43 penghargaan.
1.Karyawan menerima informasi tentang kinerja perusahaan.Di perusahaan di mana karyawan

sepenuhnya diberdayakan, seperti di Tenmast Software, dijelaskan sebelumnya, setiap
orang diajari untuk berpikir seperti pemilik bisnis. Karyawan memiliki akses ke keuangan
perusahaan dan mengikuti kursus literasi keuangan untuk memahami bagaimana
menafsirkannya.44
2.Karyawan menerima pengetahuan dan keterampilan untuk berkontribusi pada tujuan perusahaan.Perusahaan
menggunakan program pelatihan dan alat pengembangan lainnya untuk memberi orang pengetahuan dan
keterampilan yang mereka butuhkan untuk berkontribusi secara pribadi terhadap kinerja. Misalnya, ketika DMC,
yang membuat persediaan hewan peliharaan, memberi tim karyawan wewenang dan tanggung jawab untuk
penghentian jalur perakitan, itu memberikan pelatihan ekstensif.45
Pemberdayaan
3.Karyawan memiliki kekuatan untuk membuat keputusan substantif.Karyawan yang Berbagi kekuatan; pendelegasian
kekuasaan atau wewenang kepada
diberdayakan memiliki wewenang untuk secara langsung mempengaruhi prosedur kerja bawahan dalam
dan arah organisasi, seperti melalui lingkaran kualitas dan tim kerja mandiri. Di BHP organisasi
© Guy Edwardes/Stone/Getty Images
PEMIMPINRAK BUKU
Drive: Kebenaran Mengejutkan Tentang Apa yang Memotivasi Kami
© photogl/shutterstock
oleh Daniel H. Pink
Meskipun banyak bukti sebaliknya, banyak orang banyak pekerjaan saat ini lebih kompleks, kreatif, sumber daya yang dibutuhkan orang, dan
masih berpikir memberi karyawan lebih banyak dan berbasis pengetahuan. Untuk ini, pemimpin kemudian memberi orang keleluasaan tentang
uang atau imbalan ekstrinsik lainnya adalah cara membutuhkan pendekatan baru. bagaimana mereka mencapai tujuan. Zappos,
terbaik untuk memotivasi mereka. Tentu saja misalnya, tidak memiliki skrip untuk karyawan
penting untuk membayar orang dengan baik dan CARA MEMOTIVASI pusat panggilan, tidak memantau panggilan, dan
membayar mereka dengan adil, tetapi dalam SEKARANG: BERIKAN PETA membiarkan orang memutuskan sendiri
Drive: Kebenaran Mengejutkan Tentang Apa yang Terlalu banyak fokus pada penghargaan ekstrinsik bagaimana menangani keluhan.
Memotivasi Kami, Daniel Pink memberikan lebih dapat membunuh kepuasan intrinsik. Pink • Tujuan.Agar orang termotivasi, mereka perlu
banyak bahan bakar untuk argumen bahwa uang mengatakan para pemimpin dapat meningkatkan bekerja menuju tujuan yang menginspirasi.
bukanlah sumber terbaik untuk meningkatkan motivasi dengan menyediakan tiga kondisi kritis. Memperkaya pemegang saham tidak akan
motivasi. membuat kebanyakan orang ingin bangun
• Penguasaan. “Kami memiliki keinginan
dari tempat tidur di pagi hari, apalagi
TIPE I DAN TIPE X bawaan untuk tumbuh dan berkembang—
memberikan yang terbaik di tempat kerja.
Pink mendefinisikan dua tipe orang. Orang tipe X untuk menjadi sangat ahli dalam sesuatu,”
Para pemimpin menentukan tujuan yang
(Ekstrinsik) didorong oleh faktor eksternal, seperti tegas Pink. Penguasaan mengarah pada rasa
dapat dipercaya dan diinginkan oleh karyawan
uang, ketenaran, status, dan lain sebagainya. Bagi pemenuhan pribadi. Pemimpin mendorong
untuk menjadi bagian darinya.
orang Tipe I (Intrinsik), di sisi lain, motivasi datang dari penguasaan ketika mereka memberi orang
dalam, seperti perasaan pencapaian ketika melakukan waktu untuk belajar dan mengembangkan diri Bagian terakhir dariMenyetir
sesuatu yang berarti atau kegembiraan yang dirasakan dan ketika mereka memberikan umpan balik menyediakan toolkit dengan tip dan teknik
seseorang dalam melakukan pekerjaan dengan yang memungkinkan karyawan untuk khusus untuk menerapkan prinsip-prinsip di
kemampuan terbaiknya. Pink menunjukkan bahwa meningkatkan. Sayangnya, tempat kerja dunia nyata organisasi. Uang dan imbalan
kecenderungan alami manusia adalah menuju Tipe I, modern adalah "salah satu tempat yang ekstrinsik lainnya ada tempatnya, tetapi bagi
tetapi organisasi yang berfokus pada penghargaan paling tidak mendapat umpan balik dalam Pink, "penggunaan uang yang terbaik sebagai
ekstrinsik sering mengubah kita menjadi orang Tipe X. peradaban Amerika," katanya. motivator adalah membayar orang cukup
Penghargaan ekstrinsik bisa efektif, katanya, ketika • Otonomi.Kontrol yang dirasakan adalah untuk mengeluarkan uang dari meja."
kebanyakan orang melakukan tugas-tugas rutin, komponen penting dari kebahagiaan dan
mekanis, berulang, tetapi kesejahteraan seseorang. Pemimpin harus
Sumber:Menyetir, oleh Daniel H. Pink, diterbitkan oleh
menetapkan tujuan, menyediakan alat dan Riverhead Books/Penguin Group.
Copper Metals di San Manuel, Arizona, tim pekerja rumah tangki mengidentifikasi dan memecahkan
masalah produksi dan menentukan cara terbaik untuk mengatur diri mereka sendiri untuk
menyelesaikan pekerjaan.46
4.Karyawan memahami arti dan dampak dari pekerjaan mereka.Karyawan yang diberdayakan
menganggap pekerjaan mereka penting dan bermakna, melihat diri mereka mampu dan
berpengaruh, dan mengenali dampak pekerjaan mereka terhadap pelanggan, pemangku
Desain pekerjaan
kepentingan lainnya, dan keberhasilan organisasi.47
penataan pekerjaan dengan cara untuk 5.Karyawan dihargai berdasarkan kinerja perusahaan.Sistem penghargaan berperan penting
memenuhi kebutuhan tingkat yang
lebih tinggi dan meningkatkan motivasi

dalam mendukung pemberdayaan. Orang-orang dihargai berdasarkan hasil yang
menuju pencapaian tujuan ditunjukkan di garis bawah perusahaan. Penanggung Aflac memiliki program bagi hasil
untuk semua karyawan, mulai dari personel call center hingga pimpinan puncak.48
Karakteristik pekerjaan
model
model desain pekerjaan yang
Desain Pekerjaan untuk Pemberdayaan
mempertimbangkan dimensi pekerjaan
inti dari variasi keterampilan, identitas Pemimpin juga dapat menyesuaikan aspek struktural pekerjaan untuk memungkinkan karyawan memiliki lebih
tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan
banyak otonomi dan merasakan rasa kebermaknaan dan pemberdayaan dalam pekerjaan mereka.Desain pekerjaan
umpan balik untuk memperkaya
pekerjaan dan meningkatkan potensi

mengacu pada penataan pekerjaan dengan cara untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi dan
motivasi mereka meningkatkan motivasi menuju pencapaian tujuan. Satu model, yang disebutmodel karakteristik pekerjaan,
242
PAMERAN 8.8Model Karakteristik Pekerjaan
Sumber: Diadaptasi dari J. Richard Hackman dan GR Oldham, “Motivation through the Design of Work: Test of a Theory,”Perilaku Organisasi dan Kinerja
Manusia16 (1976), hal. 256.
mengusulkan bahwa dimensi pekerjaan inti tertentu menciptakan reaksi psikologis positif dalam diri
karyawan yang mengarah pada motivasi yang lebih tinggi dan kinerja yang lebih baik.49Dimensi
pekerjaan inti, reaksi psikologis terkait, dan hasil diilustrasikan dalam Tampilan 8.8.
Pemimpin dapat membuat perubahan dalam lima dimensi pekerjaan untuk meningkatkan
potensi motivasi dan pemberdayaan pekerjaan.
1.Meningkatkan variasi keterampilan.Pekerjaan dengan berbagai aktivitas membutuhkan keragaman keterampilan

dan dengan demikian lebih memotivasi.
2.Struktur pekerjaan sehingga seorang karyawan dapat melakukan tugas yang lengkap dari awal
sampai akhir.Model karakteristik pekerjaan mengacu pada ini sebagaiidentitas tugas, yang
berarti pekerjaan memiliki awal dan akhir yang dapat dikenali.
3.Memasukkan signifikansi tugas ke dalam pekerjaan. Orang-orang merasakan peningkatan
kekuatan dan kemanjuran diri ketika mereka melakukan pekerjaan yang penting dan yang
mempengaruhi pelanggan dan kesuksesan perusahaan. Di The Nerdery, sebuah perusahaan
pengembangan Web, para pemimpin memberi semua karyawan jabatan co-presiden, yang
meningkatkan signifikansi tugas untuk setiap pekerjaan karena memberi setiap orang kebebasan
dan tanggung jawab untuk melakukan yang terbaik bagi pelanggan dan perusahaan.50
4.Beri orang otonomi untuk memilih bagaimana dan kapan melakukan tugas tertentu. Orang
biasanya lebih termotivasi ketika mereka memiliki kebebasan, kebijaksanaan, dan penentuan
nasib sendiri dalam merencanakan dan melaksanakan tugas.
5.Sebisa mungkin, rancang pekerjaan untuk memberikan umpan balik dan biarkan karyawan melihat hasil dari
upaya mereka.Dalam kasus di mana pekerjaan itu sendiri tidak memberikan umpan balik yang tepat waktu,
para pemimpin harus bekerja lebih keras untuk memberikan umpan balik yang spesifik kepada orang-orang
dan membantu mereka melihat bagaimana pekerjaan itu berkontribusi pada keberhasilan organisasi. Misalnya,
James Ault menghabiskan hari-harinya untuk meneliti dan memperdebatkan isu-isu yang berkaitan dengan Untuk mengevaluasi
kebijakan energi negara dan mungkin tidak pernah melihat hasil konkret dari karyanya. Akibatnya, Ault pekerjaan menurut
pekerjaan
terkadang sulit mendapatkan gratifikasi dari pekerjaannya. “Akan menyenangkan menjadi tukang listrik,”
karakteristik
katanya. "Kamu bisa bangga dengan apa yang telah kamu capai."51 model, masuk ke
CengageNOW
Semakin lima karakteristik ini dapat dirancang ke dalam pekerjaan, semakin tinggi untuk mengisi kuesioner
motivasi karyawan, dan semakin tinggi pula kinerja mereka. Pada dasarnya, ini interaktif.
perubahan dirancang untuk mentransfer otoritas dan tanggung jawab dari pemimpin kepada karyawan dan
menciptakan pengayaan pekerjaan.Pengayaan pekerjaanmenggabungkan motivator tingkat tinggi seperti tanggung
jawab, pengakuan, dan peluang untuk pertumbuhan dan pembelajaran ke dalam pekerjaan. Dalam pekerjaan yang
diperkaya, karyawan mengontrol sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan dengan baik dan membuat
keputusan tentang bagaimana melakukan pekerjaan itu.
Contoh berikut menjelaskan bagaimana para pemimpin di pabrik sereal Ralcorp di Sparks,
Nevada, menggunakan desain pekerjaan untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan.
DI PEMIMPIN
Ralcorp
Salah satu cara untuk memperkaya pekerjaan yang terlalu disederhanakan adalah dengan memperbesarnya, yaitu
memperluas tanggung jawab untuk mencakup beberapa tugas, bukan hanya satu. Di pabrik pembuatan sereal Ralcorp,
para pemimpin menggabungkan beberapa posisi pengepakan menjadi satu pekerjaan dan melatih karyawan untuk
mengoperasikan semua peralatan lini pengepakan. Karyawan diberi kemampuan dan tanggung jawab untuk
melakukan semua berbagai fungsi di departemen mereka, bukan hanya satu tugas.
Selain itu, karyawan lini bertanggung jawab atas semua penyaringan dan wawancara karyawan baru
serta pelatihan dan pemberian nasihat satu sama lain. Mereka juga mengelola aliran produksi ke dan dari
mitra hulu dan hilir—mereka memahami seluruh proses produksi sehingga mereka dapat melihat bagaimana
pekerjaan mereka memengaruhi kualitas dan produktivitas karyawan di departemen lain dan keberhasilan
perusahaan. Ralcorp berinvestasi besar-besaran dalam pelatihan untuk memastikan karyawan memiliki
keterampilan operasional yang dibutuhkan serta kemampuan untuk membuat keputusan, memecahkan
masalah, mengelola kualitas, dan berkontribusi pada peningkatan berkelanjutan.52
Para pemimpin di Ralcorp menerapkan elemen desain pekerjaan untuk memperkaya pekerjaan, yang telah
meningkatkan motivasi dan kepuasan karyawan. Perusahaan telah memperoleh manfaat dari produktivitas jangka
panjang yang lebih tinggi, pengurangan biaya, dan karyawan yang lebih bahagia.
Seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 8.8, lima dimensi pekerjaan inti menyebabkan
individu mengalami tiga reaksi psikologis positif. Tiga dimensi pertama, keragaman keterampilan,
identitas tugas, dan signifikansi tugas yang lebih tinggi—memungkinkan karyawan untuk melihat
pekerjaan sebagai sesuatu yang bermakna dan signifikan (mengalami kebermaknaan pekerjaan),
yang membuat pekerjaan itu secara intrinsik memuaskan. Otonomi yang lebih besar dalam suatu
pekerjaan mengarah pada perasaan tanggung jawab yang meningkat atas keberhasilan atau
kegagalan hasil tugas (tanggung jawab yang berpengalaman untuk hasil pekerjaan), sehingga
meningkatkan komitmen. Dimensi terakhir, umpan balik, menyediakan karyawan dengan
pengetahuan tentang hasil aktual dari aktivitas kerja. Dengan demikian, karyawan tahu bagaimana dia
melakukannya dan dapat menyesuaikan kinerja untuk meningkatkan hasil yang diinginkan.
Reaksi psikologis positif ini pada gilirannya mengarah pada kepuasan intrinsik yang lebih besar,
motivasi yang lebih tinggi, kinerja yang lebih baik, dan ketidakhadiran dan pergantian yang lebih rendah,
seperti yang diilustrasikan dalam pameran.
Pengayaan pekerjaan
pendekatan motivasi yang
menggabungkan motivator tingkat
Aplikasi Pemberdayaan
tinggi ke dalam pekerjaan, Metode pemberdayaan karyawan saat ini dapat diklasifikasikan berdasarkan dua dimensi: (1)
termasuk tanggung jawab
sejauh mana karyawan terlibat dalam menentukan hasil yang diinginkan; dan (2) sejauh mana
pekerjaan, pengakuan, dan peluang
untuk pertumbuhan, pembelajaran,
mereka berpartisipasi dalam menentukan bagaimana mencapai hasil tersebut. Gambar 8.9
dan pencapaian menunjukkan bahwa upaya pemberdayaan berkisar dari situasi di mana garis depan
PAMERAN 8.9Derajat Pemberdayaan
© Cengage Belajar
karyawan tidak memiliki keleluasaan (seperti pada jalur perakitan tradisional) untuk pemberdayaan
penuh di mana pekerja bahkan berpartisipasi dalam merumuskan strategi organisasi.53
Ketika karyawan sepenuhnya diberdayakan, mereka terlibat dalam mendefinisikan misi
dan tujuan serta dalam menentukan bagaimana mencapainya. Salah satu organisasi yang telah
bergerak ke pemberdayaan tingkat tinggi ini adalah Hilcorp Energy, produsen minyak mentah
dan gas alam darat terbesar keempat di negara itu, yang berbasis di Houston, Texas. Hilcorp,
yang mengambil alih lubang yang ditinggalkan oleh perusahaan energi besar dan
menghasilkan sekitar 25 juta barel minyak dan gas per tahun dari mereka, dimulai oleh tiga
orang yang hanya memiliki telepon pada tahun 1989 dan telah berkembang menjadi lebih dari
600 karyawan (disebut rekanan ). Manajer menghubungkan kesuksesan perusahaan dengan
orang-orang di garis depan. Karena manajer menempatkan kekuasaan pengambilan keputusan
di tangan rekanan, orang-orang tersebut membutuhkan informasi lengkap untuk membuat
pilihan yang baik, sehingga semua informasi keuangan dan operasional dibagikan secara
terbuka. Rekanan di Hilcorp juga diberi penghargaan berdasarkan kinerja perusahaan. Rekanan
dapat memperoleh bonus hingga 60 persen dari gaji tahunan mereka berdasarkan pencapaian
sasaran kinerja. Selain itu, mereka dapat memilih untuk membeli saham ekonomi di salah satu
proyek reklamasi Hilcorp. Di Hilcorp, karyawan benar-benar merasa seperti pemilik.54
MEMBERI MAKNA BEKERJA MELALUI KETERLIBATAN

Pemikiran terbaru tentang motivasi mempertimbangkan faktor-faktor apa yang berkontribusi pada kesediaan orang
untuk sepenuhnya terlibat di tempat kerja dan "berusaha lebih keras" untuk menyumbangkan kreativitas, energi, dan
semangat mereka dalam pekerjaan. Salah satu pendekatan adalah dengan membina
Lengkapi ini

CengageSEKARANG.
Apa kamu sudah bertunangan?
instruksi:Pikirkan tentang salah satu kursus perguruan tinggi favorit 5. Saya mengangkat tangan saya di kelas.
Anda yang Anda nikmati dan di mana Anda melakukannya dengan 6. Saya bersenang-senang di kelas.
baik. Jawab pertanyaan di bawah ini untuk kursus favorit itu. Kemudian 7. Saya berpartisipasi aktif dalam
tanggapi item-item di Bagian B di bawah ini untuk kursus yang Anda diskusi kelompok kecil.
lakukan bukannikmati dan yang mungkin kinerjanya buruk. Tanggapi 8. Saya membantu sesama siswa.
item di Bagian A dan Bagian B dengan menunjukkan apakah setiap
item Sebagian Besar Benar atau Sebagian Besar Salah untuk Anda.
Penilaian dan Interpretasi
Untuk Bagian A berikan diri Anda 1 poin untuk setiap jawaban Sebagian Besar
Benar dan nol poin untuk setiap Sebagian Besar Salah. Untuk Bagian B, berikan diri
Kebanyakan Kebanyakan
Anda 1 poin untuk setiap Sebagian Besar Benar dan nol poin untuk setiap Sebagian
PALSU BENAR
Besar Salah. Tulis skor Anda di bawah ini:
Bagian A(untuk kursus favorit)
1. Saya memastikan untuk belajar secara Bagian A skor:
teratur. Skor bagian B:
2. Saya berusaha keras.
Istilah “employee engagement” sangat populer di dunia korporat.
3. Saya menemukan cara untuk membuat materi
Keterlibatan berarti bahwa orang-orang sangat terlibat dan
pelajaran relevan dengan kehidupan saya.
mengekspresikan diri mereka melalui pekerjaan mereka, melampaui
4. Saya menemukan cara untuk membuat
upaya minimum yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka.
kursus menarik bagi saya.
Keterlibatan biasanya memiliki hubungan positif dengan kepuasan
5. Saya mengangkat tangan saya di kelas.
pribadi dan kinerja. Jika hubungan ini benar untuk kelas Anda, skor
6. Saya bersenang-senang di kelas.
Anda untuk mata kuliah favorit Anda harus jauh lebih tinggi daripada
7. Saya berpartisipasi aktif dalam
skor untuk mata kuliah yang paling tidak Anda sukai. Tantangan bagi
diskusi kelompok kecil.
Anda sebagai seorang pemimpin adalah belajar melibatkan bawahan
8. Saya membantu sesama siswa.
dengan cara yang sama seperti yang dilakukan instruktur di kelas
favorit Anda untuk melibatkan Anda. Mengajar mirip dengan
Bagian B(untuk mata kuliah yang paling tidak disukai)
memimpin. Teknik apa yang digunakan instruktur Anda untuk
1. Saya memastikan untuk belajar secara
melibatkan siswa? Teknik apa yang dapat Anda gunakan untuk
teratur.
melibatkan orang ketika Anda menjadi seorang pemimpin?
2. Saya berusaha keras.
3. Saya menemukan cara untuk membuat materi Sumber: Pertanyaan-pertanyaan ini didasarkan pada Mitchell M.
pelajaran relevan dengan kehidupan saya. Handelsman, William L. Briggs, Nora Sullivan, dan Annette Towler, “A
Measure of College Student Course Engagement,”Jurnal Penelitian
4. Saya menemukan cara untuk membuat
Pendidikan98 (Januari–Februari 2005), hlm. 184–191.
kursus menarik bagi saya.
lingkungan organisasi yang membantu orang menemukan nilai dan makna sejati dalam pekerjaan
mereka.
Salah satu jalan menuju makna adalah melalui keterlibatan karyawan.Keterikatanberarti bahwa
orang-orang menikmati pekerjaan mereka dan puas dengan kondisi kerja mereka, berkontribusi
secara antusias untuk memenuhi tujuan tim dan organisasi, dan merasakan rasa memiliki dan
Keterikatan komitmen terhadap organisasi. Karyawan yang terlibat penuh sangat peduli dengan organisasi dan
ketika orang menikmati secara aktif mencari cara untuk melayani misi.55Penelitian terbaru menunjukkan bahwa hanya 30
pekerjaan mereka dan puas
persen pekerja Amerika yang merasa terlibat dalam pekerjaan mereka.56Penelitian juga menunjukkan
dengan kondisi kerja mereka,
berkontribusi secara antusias
bahwa kinerja dan profitabilitas perusahaan meningkat seiring dengan meningkatnya tingkat
untuk memenuhi tujuan tim keterlibatan karyawan.57Selain itu, menurut penelitian Organisasi Gallup, karyawan yang terlibat
dan organisasi, dan merasakan
memiliki pergantian 51 persen lebih rendah, 27 persen lebih sedikit ketidakhadiran, dan produktivitas
rasa memiliki dan komitmen
terhadap
18 persen lebih tinggi.58Pengecer internet Zappos menganggap keterlibatan sangat serius sehingga
organisasi membayar orang untuk berhenti jika mereka
246
tidak merasa bergairah tentang pekerjaan mereka. Pada tahun 2011, bonus pengunduran diri awal, yang
secara internal dikenal sebagai "penawaran", adalah $4.000; pemimpin telah bereksperimen dengan jumlah
untuk memastikan orang yang tepat sedang disingkirkan.59
Perilaku pemimpinlah yang membuat perbedaan terbesar dalam hal apakah orang merasa terlibat di
tempat kerja.60Peran seorang pemimpin bukanlah untuk mengendalikan orang lain tetapi untuk mengatur
tempat kerja sedemikian rupa sehingga setiap orang dapat belajar, berkontribusi, dan tumbuh. Para peneliti
di Gallup Organization mengembangkan metrik yang disebut Q12, daftar 12 pertanyaan yang menyediakan
cara untuk mengevaluasi bagaimana kinerja para pemimpin dalam menciptakan lingkungan yang
memberikan penghargaan intrinsik dengan memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Misalnya, satu
pertanyaan pada Q12 menyangkut apakah orang memiliki kesempatan di tempat kerja untuk melakukan
yang terbaik yang mereka lakukan. Ingat kembali dari Bab 2 pembahasan tentang kekuatan dan bagaimana
setiap orang memiliki seperangkat bakat dan kemampuan yang unik. Ketika orang memiliki kesempatan
untuk melakukan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan alami ini, tingkat kepuasan dan keterlibatan
mereka meningkat.61Q12 juga mengevaluasi karakteristik seperti apakah karyawan mengetahui apa yang
diharapkan dari mereka, apakah mereka memiliki sumber daya yang mereka butuhkan untuk berkinerja baik,
apakah mereka merasa dihargai dan diakui karena melakukan pekerjaan dengan baik, apakah mereka
memiliki teman di tempat kerja, dan apakah mereka merasa bahwa pendapat mereka penting. Daftar
lengkap pertanyaan pada survei Q12 dapat ditemukan di buku Pertama, Patahkan Semua Aturanoleh peneliti PEMIMPIN BARU
Marcus Buckingham dan Curt Coffman.62 MEMO AKSI

Ketika sebagian besar karyawan dapat menjawab pertanyaan Q12 secara positif, organisasi Ikuti kuis di Leader's Self-Insight 8.3
menikmati tenaga kerja yang sangat termotivasi, terlibat, dan produktif. untuk mengevaluasi tingkat
Pemimpin dapat mengidentifikasi tingkat keterlibatan dalam organisasi mereka dan keterlibatan Anda untuk kursus
perguruan tinggi yang Anda sukai

menerapkan strategi untuk memfasilitasi keterlibatan penuh dan meningkatkan kinerja.
dibandingkan dengan yang tidak Anda
Perhatikan contoh berikut dari Prudential UK dan Eropa, yang menyediakan asuransi jiwa nikmati.
dan pensiun untuk sekitar tujuh juta nasabah.
DI PEMIMPIN
Cathy Lewis dan Rob Devey, Prudential Inggris dan Eropa

Seperti perusahaan lain di industri jasa keuangan, Prudential UK dan Eropa (Pru UK) beroperasi
di lingkungan yang sangat bergejolak yang telah didera lebih jauh oleh krisis ekonomi global
dan skandal di industri keuangan. “Sangat sulit bagi konsumen dan organisasi untuk
mengetahui apa yang harus dilakukan,” kata Cathy Lewis, direktur sumber daya manusia Pru
UK.
Lewis, CEO Pru UK Rob Devey, dan para pemimpin puncak lainnya memutuskan untuk
fokus pada peningkatan keterlibatan karyawan dan dilihat sebagai pemberi kerja yang hebat.
Langkah pertama adalah survei untuk mengumpulkan data tentang apa yang menurut
karyawan akan membuat perbedaan. Para pemimpin membentuk dewan keterlibatan yang
terdiri dari staf senior dari setiap bagian bisnis untuk menganalisis temuan survei dan
mengidentifikasi tema yang menjadi pendorong utama keterlibatan. Salah satu temuannya
adalah bahwa manajer lini tidak memenuhi ideal pemberdayaan yang diinginkan perusahaan.
Eksekutif puncak mendefinisikan ulang peran untuk manajer lini dan harus menugaskan
kembali beberapa orang yang tidak dapat melakukan perubahan. “Itu sangat menyakitkan,”
kata direktur layanan pelanggan Tracy Harris, tetapi itu memungkinkan para pemimpin puncak
untuk membiarkan manajer menjalankan departemen mereka sendiri seolah-olah mereka
adalah bisnis kecil mereka sendiri.
Dewan keterlibatan menulis "cerita" enam bab yang memeriksa sejarah Pru UK, tantangan yang dihadapinya,
tindakan yang diinginkan untuk mengatasi tantangan, dan bagaimana karyawan menyesuaikan diri.
Cerita disampaikan melalui berbagai saluran komunikasi, termasuk para pemimpin senior yang pergi ke
setiap lokasi. Para pemimpin senior juga mulai menulis blog mingguan, termasuk catatan tentang orang-
orang yang telah memberikan kontribusi signifikan atau menerima penghargaan. “Ini hal kecil, tetapi orang-
orang kami menyukainya,” kata Lewis. Salah satu alasannya adalah bahwa hal itu mendorong dan
memungkinkan hubungan yang erat di antara karyawan. “Tindakan ini,” kata Devey, “adalah tentang
menunjukkan kepedulian dan memberi izin kepada orang-orang untuk memimpin dengan inisiatif mereka
sendiri.” Rasa kebersamaan telah meningkat pesat, dengan kantor lokal merencanakan acara seperti pameran
Natal, hari keluarga, atau sarapan informasi khusus.
Ketika survei keterlibatan dilakukan setahun kemudian, itu menunjukkan bahwa baik keterlibatan
(apakah orang merasa cukup menjadi bagian dari organisasi untuk "berusaha lebih keras") dan
pemberdayaan (apakah mereka merasa memiliki sumber daya dan otonomi untuk melakukan pekerjaan
mereka dengan baik. ) meningkat tajam.63
Meskipun hasil survei lanjutan di Pru UK sangat positif dan menjadi "sumber
PEMIMPIN BARU
kebanggaan", para pemimpin mengatakan itu tidak berarti pekerjaan mereka selesai.
MEMO AKSI "Terus bertanya, terus bicara," kata Lewis. Ini adalah "orang-orang dalam organisasi yang
Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat tahu apa yang akan membuat perbedaan."64
membangun lingkungan yang
mengeluarkan potensi karyawan dan
memungkinkan orang untuk terlibat
IDE BARU UNTUK MOTIVASI

dengan pekerjaan dan organisasi
mereka. Anda dapat membantu orang
merasa senang dengan pekerjaan

Salah satu alasan keterlibatan dan pemberdayaan memiliki potensi motivasi yang tinggi adalah karena mereka
mereka dengan memberi mereka
memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi dan memberikan penghargaan intrinsik dengan menerapkan
perasaan membuat kemajuan menuju
tujuan yang berarti. beberapa gagasan terbaru tentang apa yang diperlukan untuk memiliki tempat kerja berkinerja tinggi di mana orang
merasa bahwa mereka adalah bagian dari sesuatu yang istimewa.
Prinsip Membuat Kemajuan

Penelitian terbaru menunjukkan pentingnyamembuat kemajuan menuju tujuansebagai kunci
motivasi yang tinggi. Itumembuat prinsip kemajuanadalah gagasan bahwa satu-satunya faktor
terpenting yang dapat meningkatkan motivasi, emosi positif, dan persepsi selama hari kerja
adalah membuat kemajuan menuju tujuan yang bermakna.65Orang-orang paling termotivasi
ketika mereka memiliki kesempatan untuk mengalami pencapaian. Mengetahui bahwa mereka
membuat kemajuan setiap hari, bahkan langkah-langkah kecil, dapat membuat semua
perbedaan dalam perasaan orang yang termotivasi untuk terus mengejar suatu tindakan.
Membuat kemajuan
prinsip
gagasan bahwa satu-satunya Para pemimpin dapat mendukung kemajuan dengan menetapkan tujuan yang jelas,
faktor terpenting yang dapat memberikan otonomi kepada orang-orang, menyediakan waktu dan sumber daya yang cukup, dan
meningkatkan motivasi, emosi
membantu orang melihat bagaimana mereka berkontribusi. Selain itu, dorongan dan pengakuan
positif, dan persepsi selama hari
kerja adalah membuat kemajuan pemimpin dapat memungkinkan orang untuk melihat pekerjaan mereka sebagai penting dan
menuju tujuan yang bermakna bermakna. Memberikan umpan balik tentang seberapa baik kemajuan orang dan memberi mereka
cara untuk melacak kemajuan mereka menuju tujuan memberikan energi terbarukan yang memicu
Tenaga kerja yang berkembang motivasi. Terkadang manajer meremehkan pentingnya aspek umpan balik berkelanjutan dari model
Tenaga kerja di mana orang tidak karakteristik pekerjaan, yang dijelaskan sebelumnya.
hanya puas dan produktif tetapi
juga terlibat dalam menciptakan
masa depan yang lebih baik bagi Membangun Tenaga Kerja yang Berkembang
diri mereka sendiri dan organisasi;
Secara keseluruhan, banyak dari gagasan dalam bab ini memungkinkan para pemimpin untuk menciptakan lingkungan di
menggabungkan vitalitas dan
pembelajaran mana orang dapat berkembang. Atenaga kerja yang berkembangadalah salah satu di mana orang-orang
tidak hanya puas dan produktif tetapi juga terlibat dalam menciptakan masa depan—masa depan mereka
sendiri dan masa depan organisasi.66Dua komponen individu yang berkembang adalahdaya hidup dansedang
belajar. Seorang karyawan yang berkembang adalah orang yang merasa hidup, bersemangat, dan
bersemangat tentang apa yang dia lakukan. Individu memiliki perasaan bahwa pekerjaannya memiliki tujuan
dan makna. Selain itu, karyawan yang berkembang adalah orang yang belajar dan tumbuh, mengembangkan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan baru yang dapat diterapkan sekarang dan di masa depan.
Para pemimpin mendorong perkembangan dengan menerapkan banyak teknik motivasi yang
dijelaskan di seluruh bab ini, seperti memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi, membantu
orang-orang mendapatkan penghargaan intrinsik dari pekerjaan mereka, dan memberikan umpan
balik reguler tentang kinerja dan kemajuan. Komitmen jangka panjang untuk pemberdayaan dan
keterlibatan dapat memberikan dasar untuk tempat kerja yang berkembang. Tujuan pemberdayaan
dan pelibatan adalah untuk mengubah budaya. Para pemimpin berbicara dengan orang-orang satu
lawan satu untuk memahami apa yang diinginkan dan dibutuhkan setiap individu untuk merasa
terlibat dan diberdayakan, dan kemudian menindaklanjutinya dengan tindakan sehari-hari. Meskipun
ada beberapa pendorong utama, tidak ada pendekatan cookie-cutter karena setiap individu dan
organisasi berbeda.67Seperti dijelaskan sebelumnya, penyelia langsung memainkan peran kunci
dalam menentukan apakah karyawan terlibat dan berkembang.
Setelah Anda membaca bab ini, lihat bagaimana para pemimpin saat ini menerapkan konsep-konsep ini. Masuk ke
Indonesia
CengageNOWuntuk mengikuti para pemimpin di Twitter.
KEPEMIMPINAN PENTING
• Bab ini memperkenalkan sejumlah gagasan penting tentang memotivasi orang dalam organisasi.
Individu termotivasi untuk bertindak dengan berbagai motif dan untuk memenuhi berbagai
kebutuhan. Pendekatan kepemimpinan terhadap motivasi cenderung berfokus pada motif positif
dan memenuhi kebutuhan karyawan yang lebih tinggi. Peran pemimpin adalah untuk
menciptakan situasi di mana kebutuhan pengikut yang lebih tinggi dan kebutuhan organisasi
dapat dipenuhi secara bersamaan.
• Teori berbasis kebutuhan berfokus pada kebutuhan mendasar yang memotivasi bagaimana orang
berperilaku. Hirarki kebutuhan Maslow mengusulkan bahwa individu memenuhi kebutuhan yang lebih
rendah sebelum mereka pindah ke kebutuhan yang lebih tinggi. Teori dua faktor Herzberg menyatakan
bahwa ketidakpuasan harus dihilangkan dan motivator kemudian ditambahkan untuk menyebabkan
motivasi tinggi. McClelland menegaskan bahwa orang termotivasi secara berbeda tergantung pada
kebutuhan yang mereka peroleh.
• Teori motivasi lainnya, termasuk perspektif penguatan, teori harapan, dan teori
kesetaraan, berfokus terutama pada penghargaan dan hukuman ekstrinsik, kadang-
kadang disebutwortel dan tongkatmetode motivasi. Perspektif penguatan mengusulkan
bahwa perilaku dapat dimodifikasi dengan menggunakan penghargaan dan hukuman.
Teori harapan didasarkan pada gagasan bahwa motivasi seseorang bergantung pada
harapannya bahwa perilaku tertentu akan menghasilkan imbalan yang diinginkan. Teori
kesetaraan mengusulkan bahwa motivasi individu dipengaruhi tidak hanya oleh
penghargaan yang mereka terima tetapi juga oleh persepsi mereka tentang seberapa adil
mereka diperlakukan dalam hubungannya dengan orang lain. Orang-orang termotivasi
untuk mencari keadilan dalam penghargaan yang mereka terima untuk kinerja.
• Cara yang sangat efektif untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi adalah dengan
memberdayakan karyawan. Pemberdayaan memungkinkan bawahan mengetahui arah organisasi dan
memberi mereka otonomi untuk bertindak sesuai keinginan mereka untuk menuju ke arah itu.
Pemimpin memberi karyawan pengetahuan untuk berkontribusi pada organisasi, kekuatan untuk
membuat keputusan penting, dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka.
• Pekerjaan dapat dirancang untuk meningkatkan pemberdayaan. Model karakteristik pekerjaan

mengusulkan bahwa pekerjaan lebih memberdayakan dan memotivasi ketika mereka memiliki
variasi keterampilan yang lebih besar, identitas tugas, kepentingan tugas, otonomi, dan umpan
balik.
• Keterlibatan karyawan terkait dengan kecenderungan untuk membantu karyawan menemukan nilai dan
makna dalam pekerjaan mereka. Karyawan yang paling termotivasi adalah karyawan yang terlibat yang
menikmati pekerjaan mereka dan merasa mereka memberikan kontribusi yang berharga. Karyawan
yang terlibat berkontribusi secara antusias untuk mencapai tujuan. Pemimpin menciptakan lingkungan
yang menentukan keterlibatan karyawan.
• Dua ide motivasi terbaru yang berhubungan dengan keterlibatan adalah prinsip membuat kemajuan
dan menciptakan tenaga kerja yang berkembang. Penelitian menunjukkan bahwa satu-satunya faktor
yang paling penting untuk motivasi adalah rasa membuat kemajuan menuju tujuan yang bermakna.
Tenaga kerja yang berkembang terdiri dari orang-orang yang dengan antusias belajar dan berkembang
saat mereka memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru untuk diterapkan dalam pekerjaan
mereka saat ini atau di masa depan.
PERTANYAAN DISKUSI
1. Jelaskan jenis kebutuhan yang dibawa orang ke dalam organisasi. Bagaimana karakteristik kepribadian
seseorang seperti introversi/ekstroversi atau keterbukaan terhadap pengalaman, seperti yang
dijelaskan dalam Bab 4, mempengaruhi kebutuhan yang dia bawa untuk bekerja?
2. Dengan ekonomi yang masih dalam kemerosotan, beberapa perusahaan membekukan kenaikan gaji atau bahkan
memotong gaji beberapa karyawan sehingga mereka dapat menawarkan kenaikan gaji yang substansial kepada orang-
orang yang dianggap sebagai pemain bintang. Sebagai teknik motivasi, apakah latihan ini tampak bagus bagi Anda? Apa
yang mungkin menjadi beberapa kelemahan dari teknik ini?
3. Bagaimana pemberdayaan menyediakan dua kondisi (vitalitas dan pembelajaran) untuk tenaga kerja
yang berkembang seperti yang dijelaskan dalam bab ini? Pertimbangkan faktor psikologis dan model
karakteristik pekerjaan dalam jawaban Anda.
4. Google ingin karyawan lebih banyak bergaul tetapi tidak membuang banyak waktu. Jadi sebagai bagian dari
"strategi orang", Google menganalisis rim data untuk menentukan ukuran dan bentuk optimal untuk meja
kafetaria dan panjang terbaik untuk antrean makan siang. Jika faktor kebersihan, seperti yang didefinisikan
dalam teori dua faktor Herzberg, tidak akan memberikan peningkatan kepuasan dan motivasi, mengapa
menurut Anda Google akan mencoba meningkatkan interaksi makan siang? Membahas.
5. Menurut Anda mengapa?membuat kemajuan dalam pekerjaan yang berartiperingkat sebagai faktor paling penting yang
berkontribusi terhadap motivasi menurut sebuah studi baru-baru ini? Bagaimana para pemimpin dapat memberikan rasa
kemajuan bagi karyawan yang mengerjakan proyek jangka panjang yang mungkin tidak menunjukkan hasil selama
berbulan-bulan atau bahkan bertahun-tahun?
6. Seorang pemilik usaha kecil mengatakan bahwa dia tidak menawarkan insentif kepada perwakilan penjualannya karena orang-orang
mencoba menyabotase satu sama lain untuk mendapatkan lebih banyak bisnis dan berhenti memperhatikan akun yang lebih kecil.
Sebagai seorang pemimpin, bagaimana Anda mengembangkan program untuk memotivasi dan memberi penghargaan kepada
orang-orang yang berkinerja tinggi tanpa mempromosikan jenis perilaku yang salah?
7. Dapatkah Anda memikirkan teknik motivasi khusus yang akan memotivasi Anda di masing-masing
dari empat kategori dalam Tampilan 8.3 (ekstrinsik positif, intrinsik positif, ekstrinsik negatif,
intrinsik negatif)? Jelaskan mereka.
8. Apakah Anda setuju bahwa perilaku pemimpinlah yang sangat menentukan keterlibatan
karyawan, seperti yang didefinisikan dalam teks? Apa saja faktor lain yang memengaruhi
keterlibatan?
9. Diskusikan apakah menurut Anda merupakan tanggung jawab seorang pemimpin untuk membantu orang menemukan
makna dalam pekerjaan mereka. Bagaimana para pemimpin dapat melakukan ini untuk karyawan di call center kartu
kredit? Bagaimana dengan karyawan yang mengosongkan tempat sampah dan membersihkan toilet di tempat olahraga
atau hiburan?
10. Sebagai bagian dari perbaikan perawatan kesehatan federal di Amerika Serikat, skor survei kepuasan pasien
sekarang digunakan untuk membantu menentukan berapa banyak pemerintah federal akan membayar fasilitas
medis untuk merawat pasien di Medicare. Teori motivasi apa yang dijelaskan dalam bab yang diilustrasikan oleh
contoh ini? Apakah menurut Anda pendekatan ini akan memotivasi karyawan untuk memberikan perawatan
yang lebih baik? Apa yang mungkin menjadi beberapa masalah potensial dengan pendekatan ini?
KEPEMIMPINAN DALAM PEKERJAAN Lengkapi ini

tugas online dengan
Harus, Butuh, Suka, Cinta

CengageSEKARANG.
Pikirkan tugas sekolah atau pekerjaan yang Anda rasa merupakan kewajiban atau komitmen untuk diselesaikan tetapi
sebenarnya tidak ingin Anda lakukan. Tulis tugas di sini:
Pikirkan tugas sekolah atau pekerjaan yang Anda lakukan karena Anda perlu, mungkin untuk mendapatkan
keuntungan, seperti uang atau kredit. Tulis tugas di sini:
Pikirkan tugas sekolah atau pekerjaan yang Anda suka lakukan karena itu menyenangkan atau menyenangkan. Tulis
tugas di sini:
Pikirkan tugas yang Anda sukai—tugas di mana Anda benar-benar terserap dan darinya
Anda merasakan kepuasan mendalam ketika selesai. Tulis tugas di sini:
Sekarang renungkan keempat tugas itu dan apa artinya bagi Anda. Seberapa termotivasi (tinggi,
sedang, rendah) Anda untuk menyelesaikan keempat tugas ini? Berapa banyak upaya mental (tinggi, sedang,
rendah) yang diperlukan dari Anda untuk menyelesaikan setiap tugas?
Sekarang perkirakan persentase tugas mingguan Anda yang akan Anda nilai sebagaiharus,
butuh, suka, cinta. Estimasi gabungan harus berjumlah 100%.
Sebaiknya: %
Membutuhkan: %
Suka: %
Cinta: %
Jika AndaSebaiknyadanmembutuhkanpersentasenya jauh lebih tinggi dari AndaSukadancinta kategori, apa
artinya itu bagi Anda? Apakah itu berarti Anda memaksakan diri untuk melakukan tugas-tugas yang menurut Anda
tidak menyenangkan? Mengapa? Mengapa tidak memasukkan lebih banyak?Sukadancintatugas dalam hidup Anda?
Mungkinkah Anda bosan denganSebaiknyadanmembutuhkantugas di beberapa titik dan pilih fokus atau pekerjaan
baru dalam hidup Anda? Pikirkan tentang ini dan diskusikan persentase Anda dengan siswa lain di kelas.
Tugas kamucintamenghubungkan Anda dengan semangat hidup yang kreatif. Orang yang melakukan sesuatu
yang mereka sukai memiliki karisma tertentu, dan orang lain ingin mengikuti jejak mereka. Tugas kamuSukabiasanya
adalah tugas yang sesuai dengan bakat dan bakat Anda dan merupakan tugas yang dapat Anda sumbangkan. Tugas
yang kamu lakukan karenamembutuhkanbiasanya praktis dalam arti bahwa mereka menghasilkan hasil yang Anda
inginkan, dan tugas-tugas ini sering tidak memberikan kepuasan sebanyakSuka dancintatugas. Tugas yang Anda
lakukan dengan ketat karena AndaSebaiknya, dan yang tidak mengandungcinta, seperti, atau membutuhkan,
mungkin sulit dan tidak menyenangkan dan membutuhkan usaha keras untuk menyelesaikannya. Anda tidak
mungkin menjadi pemimpin untuk menyelesaikanSebaiknyatugas.
Apa arti jumlah setiap jenis tugas dalam hidup Anda bagi Anda? Bagaimana tugas-tugas ini berhubungan
dengan gairah dan kepuasan hidup Anda? Mengapa Anda tidak memiliki lebih banyak?Sukadancinta tugas? Sebagai
seorang pemimpin, bagaimana Anda meningkatkanSukadancintatugas untuk orang yang melapor kepada Anda?
Jadilah spesifik.
Di kelas:Instruktur dapat meminta siswa berbicara dalam kelompok kecil tentang persentase mereka dan apa arti
persentase bagi mereka. Siswa dapat ditanya bagaimana kategoriharus, perlu, seperti, dancintaberhubungan dengan
teori motivasi dalam bab ini. Apakah pemimpin memiliki kewajiban untuk membimbing karyawan menuju tugas yang
mereka sukai dan sukai, atau apakah cukup di tempat kerja bagi orang untuk melakukan tugas yang dibutuhkan dan
seharusnya?
Instruktur dapat menulis persentase siswa di papan tulis sehingga siswa dapat melihat di mana mereka
berdiri dibandingkan dengan kelas. Siswa dapat diminta untuk menginterpretasikan hasil dalam hal jumlah
kepuasan yang mereka terima dari berbagai tugas. Juga, apakah persentase berhubungan dengan tahap
kehidupan siswa?
Lihat CengageNOW PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN: KASUS UNTUK ANALISIS

untuk kasus tambahan
dengan aktivitas interaktif.

Komisi untuk Charlotte
Doris Ann Riley, kepala HR untuk King Conductors, merasa geli dengan percakapan yang
melayang di atas perkebunan yang memisahkan dua stan di kafetaria karyawan. Dia
mengenali suara-suara di seberang sebagai suara Pete Morris, Carter Henry, dan Rachael
Parker. Ketiganya terlibat dalam diskusi panas tentang pembukaan musim NFL satu
minggu lagi dan terus bertahan dari quarterback bintang tim lokal.
“Hei, jika dia bisa bertahan untuk kontrak $ 50 juta dolar, saya katakan lebih banyak kekuatan kepadanya. Dia layak
mendapatkannya," Pete mengumumkan, "Saya katakan ..."
“Pria itu sudah memiliki jutaan,” potong Rachael. “Dia mendapatkannya tahun lalu sebagai
pemula, demi Tuhan. Dia brengsek yang egois. Keegoisannya membuat semua orang, fans, pemilik,
mungkin pemain lain, marah.”
“Ya, dan bagaimana dengan pemain lain yang telah ada di sana, memenangkan pertandingan untuk kita selama
bertahun-tahun?” tanya Carter. “Mereka membawa kami ke babak play-off tahun demi tahun, dan kemudian datanglah orang
yang sudah ada di sana selama satu tahun,satu tahun, Pete, dan dia akan mendapatkan jutaan atau dia tidak akan bermain.
Yah, itu benar-benar menghancurkan hatiku.”
"Bersyukurlah karena Charlotte Forsythe tidak tahu apa-apa tentang American football atau bahwa Anda dapat
mengajukan tuntutan seperti itu, atau dia akan menyerang perusahaan ini," kata Rachael, memecahkan ketegangan
di meja dengan membuat semua orang tertawa.
Di sisi lain penanam, Doris Ann tidak tertawa.
Charlotte telah bekerja selama bertahun-tahun di arena internasional sebagai tenaga penjualan
teratas untuk saingan Merrill International di Inggris. Sebagai penduduk asli London, dia mengikuti
keinginan seumur hidup untuk berimigrasi ke Amerika Serikat. Doris Ann adalah bagian dari tim yang
telah memikat Charlotte dari saingan AS Martin Konduktor untuk mengambil posisi penjualan dengan
Konduktor Raja (yang pemiliknya, Wylie King dan James Conway, lama mengangkat julukan lucu,Raja-
Con). Menangkap Charlotte dianggap sebagai kudeta nyata di dunia konduktor. Lama dianggap
sebagai tiga besar dalam industri, perusahaan memproduksi konduktor dalam permintaan untuk
elektronik. Formulasi King-Con sendiri dirancang untuk digunakan untuk melawan pelenturan terus
menerus dalam pemrosesan data, platform servo berputar, dan aplikasi lainnya.
Untuk menangkap wiraniaga terkenal seperti itu, Doris Ann adalah orang pertama yang
mengakui bahwa perusahaan telah memberikan lebih dari biasanya dalam hal upah dan tunjangan
pekerjaan lainnya. Charlotte telah melewatkan gaji reguler untuk menerima komisi langsung atas
penjualan—pengaturan yang telah dibuat oleh majikan sebelumnya. Pengaturannya tidak biasa
tetapi, tim berpikir, langkah yang diperlukan untuk memikat Charlotte menjauh dari Martin. Selain itu,
sebagai penduduk asli Inggris dengan kebiasaan mengemudi di sisi kiri jalan, ketidaktahuan Charlotte
dengan kondisi mengemudi Amerika, terutama di daerah metropolitan yang padat, mengakibatkan
pengaturan yang tidak biasa yang memungkinkan asisten kantornya juga berfungsi sebagai menjadi
sopir di berbagai kesempatan, terutama saat berada di luar kota. Namun, saat bekerja di kantor pusat
perusahaan, dia naik kereta untuk bekerja dan menggunakan kereta api atau taksi. Tetap saja, ada
gemuruh ketidakpuasan di antara karyawan tentangRatu Charlottedankerajaanperlakuan.
“Penjualannya adalah persentase yang sangat besar dan dia membuat perbedaan besar di tahun sejak
kedatangannya. Dia benar-benar sepadan dengan masalahnya, ”kata Doris Ann kepada wakil presiden perusahaan
Charles Owenby. “Tetapi dia datang kepada saya untuk menyarankan menaikkan komisinya—secara substansial—dan
saya tidak tahu. Tapi saya pikir Anda dan saya dan Wylie dan Jim perlu mendiskusikan ini.”
"Saya setuju," kata Charles. "Saya pikir mereka akan membungkuk dengan alasan ..."
“Tapi masalahnya di sini, saya yakin, akan menjadi reaksi karyawan lain,” kata Doris Ann. Saya mendengar
banyak tentang Ratu Charlotte dan perlakuan kerajaan, dan perbandingan bagaimana mereka yang telah
menghabiskan bertahun-tahun di sini tidak mendapatkan rasa hormat yang sama dengancalon, meminjam analogi
sepak bola. Jadi pertanyaannya adalah, apakah kita menyerah atau berdiri teguh?”
"Mengetahui dia selalu bisa pindah ke Martin," tambah Charles. “Ada risiko, jadi kami harus
mengeksplorasi opsi kami sebelum kami menyatukan semua pihak untuk menyelesaikan
masalah ini.”
PERTANYAAN
1. Teori motivasi apa yang membantu menjelaskan tuntutan Charlotte dan reaksi karyawan
lain terhadap tuntutan tersebut?
2. Opsi apa yang dapat Anda pikirkan untuk menangani permintaan Charlotte untuk komisi yang lebih
tinggi? Opsi mana yang akan Anda pilih? Mengapa?
3. Bagaimana cara Doris Ann Riley menangani moral karyawan mengingat gaji yang sangat tinggi yang
diminta oleh seorang wiraniaga bintang?
© Cengage Learning 2015
Bintik Matahari
CEO SunDax Dax Hollandsworth membalikkan kursi meja kulitnya dari sinar matahari yang menyilaukan yang
menembus jendela kantor besar dan bersandar ke belakang, menghadap Mark Roberts, CFO perusahaan.
“Kamu tahu, Mark, di permukaan ini sepertinya tidak mungkin. Kami melihat jumlahnya, kami melihat tren
energi, kami melihat keringanan pajak dan hibah serta pinjaman yang dituangkan ke dalam upaya ini, dan…”
suaranya menghilang saat dia mengangkat tangannya sebagai tanda menyerah.
“Saya takut dengan pertemuan triwulanan dan umpan video,” kata Mark. “Semua orang telah bekerja sangat
keras dan mereka mengharapkan bonus akhir tahun. Sial, mereka merencanakannya, keluarga mereka
menganggarkan untuk itu. ”
“Saya menyadari ini akan datang sebagai kekecewaan besar, tetapi saya benar-benar tidak berpikir itu akan
menjadi kejutan besar bagi mereka. Apakah Anda ingin beberapa dari ini? ” Dax bertanya, mengambil segenggam
kacang jeli dan mengulurkan toples itu kepada Mark yang mengambil beberapa. “Mereka bekerja keras, tetapi saya
telah mendeteksi penurunan moral secara keseluruhan. Semua orang di sini terus mengawasi industri dan pada
suasana hati dan upaya di tingkat Federal. Setiap hari mereka menghadapi persaingan dari Cina, dan mereka melihat
tren besar menuju merger dan akuisisi. Mereka mungkin tidak mau mengakuinya lebih dari yang kita ingin katakan,
tetapi saya pikir mereka tahu kumpulan bonus kosong dan mereka bertanya-tanya apa yang akan terjadi di masa
depan.”
Pertanyaan yang menggantung di kantor-kantor di seluruh industri surya AS menggemakan SunDax
yang berbasis di California, “bagaimana ini bisa terjadi?”
Bagi orang luar, hal-hal tampak hebat untuk tenaga surya. Jumlahnya mengejutkan dengan
peningkatan penggunaan secara keseluruhan lebih dari 60 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Dan
konstruksi rumah dan komersial Amerika menunjukkan meningkatnya popularitas energi surya sebagai
alternatif daya yang layak. Seperti mobil listrik, ini adalah gelombang masa depan. Tapi publik hanya melihat
matahari; orang dalam industri sedang melihat bintik matahari.
Investasi swasta di tahun-tahun awal diikuti oleh kredit pajak federal dan jaminan pinjaman
Departemen Energi memungkinkan perusahaan surya seperti SunDax untuk menyempurnakan produk
mereka, meningkatkan inventaris, dan memperluas penjualan di seluruh dunia. Waktu booming membawa
hibah Departemen Keuangan AS ke industri beberapa ratus juta dolar, dan seiring dengan peningkatan
penjualan, begitu pula bonus karyawan. Banyak bonus yang setara dengan sepertiga gaji karyawan—uang
untuk biaya kuliah anak, uang muka untuk rumah, perjalanan, dan kemewahan lainnya.
Sekarang, di tengah kondisi ekonomi global yang goyah, SunDax dan lainnya melihat penurunan
insentif energi surya AS dan Eropa sementara pesaing China mengurangi biaya, menyediakan persediaan
yang melimpah bagi banyak produsen AS. Dalam iklim ini, ada keengganan di pihak Kongres untuk
memperbarui hibah mini atau memperpanjang kredit pajak. Paket stimulus yang menjadi sandaran begitu
banyak perusahaan untuk memulai ekspansi pasar adalah sesuatu dari masa lalu.
"Saya khawatir karyawan akan percaya bahwa kami tunduk pada tekanan publik dalam menahan bonus
mereka atau mereka akan berpikir kami memegang aset keuangan agar terlihat lebih kuat untuk
kemungkinan merger atau akuisisi," kata Dax kepada Mark.
“Merger dan akuisisi adalah tren saat ini dan beberapa nama besar telah menyerah. Jika kita
diakuisisi, mereka dapat berbagi keuntungan.”
"Kami belum sampai di sana," kata Dax. “Tantangan kami adalah untuk menopang keyakinan akan masa depan
kami di antara karyawan sambil menghadapi realitas pasar. Tetapi jika Anda mengatakan 'lihat semua tantangan ini'
dan, 'oh, omong-omong, jangan berharap bonus akhir tahun,' apa yang bisa kami tawarkan untuk menopang
keyakinan itu dan mengembalikan antusiasme?”
PERTANYAAN
1. Opsi apa yang dapat Anda pikirkan untuk Dax dan Mark untuk mengurangi kerusakan dari ekspektasi yang tidak
terpenuhi untuk bonus tahunan?
2. Langkah spesifik apa yang akan Anda ambil jika Anda adalah manajer senior dalam situasi ini? Jelaskan
mengapa untuk setiap langkah.
3. Apakah Anda menganggapnya sebagai motivasi dan adil ketika sebagian besar gaji karyawan adalah
bonus berdasarkan hasil perusahaan dalam lingkungan yang sangat tidak pasti? Mengapa?
REFERENSI
1. Sue Shellenbarger, “C-Suite: Life/Work: Terkadang Bos Yang Muak dengan 16. David A. Kaplan, "Di dalam Mars,"Harta benda(4 Februari 2013), hlm.
Juggle,”The Wall Street Journal Eropa(9 Desember 2010), hal. 27; “Solix, Inc.: 72–82.
Solix Memenangkan Penghargaan Perusahaan Luar Biasa dari Asosiasi 17. David C. McClelland,Motivasi Manusia(Glenview, IL: New York: Scott,
Bisnis dan Industri New Jersey,”Intisari Mingguan Kesehatan Mental(12 Foresman, 1985).
Oktober 2009), hal. 196; dan “Solix Meraih Penghargaan Pinjaman Berturut-
18. John Brant, "Apa yang Dapat Dilakukan Satu Orang,"Inc.(September 2005),
turut Keenam untuk Keunggulan dalam Efektivitas dan Fleksibilitas Tempat
hlm. 145-153.
Kerja,”Rilis Berita Solix(19 Februari 2013), http://www. solixinc.com/internet/
solixnews.aspx# (diakses 12 April 2013). 19. David C. McClelland, “Dua Wajah Kekuasaan,” di DA Colb, I.
M. Rubin, dan JM McIntyre, eds.,Psikologi Organisasi (Upper Saddle
2. Michael West dan Malcolm Patterson, “Personel yang
River, NJ: Prentice Hall, 1971), hlm. 73–86.
Menguntungkan,”Manajemen Orang(8 Januari 1998), hlm. 28–31;
Richard M. Steers dan Lyman W. Porter, eds.Motivasi dan Perilaku 20. Alfie Kohn, “Mengapa Rencana Insentif Tidak Dapat Bekerja,”ulasan
Kerja, edisi ke-3. (New York: Columbus, OH: McGraw-Hill, 1983); Don Bisnis Harvard(September–Oktober 1993), hlm. 54–63; AJ Vogl,
Hellriegel, John W. Slocum Jr., dan Richard W. Woodman,Perilaku “Wortel, Tongkat, dan Penipuan Diri” (wawancara dengan Alfie Kohn),
Organisasi, edisi ke-7. (St. Paul, MN: West Publishing Co., 1995), hlm. Di seluruh papan(Januari 1994), hlm. 39–44; dan Alfie Kohn, “Dogma
170; dan Jerry L. Gray dan Frederick A. Starke,Perilaku Organisasi: Perilaku Menantang: Mitos tentang Uang dan Motivasi,”Ulasan
Konsep dan Aplikasi, edisi ke-4. (New York: Macmillan, 1988), hlm. Kompensasi & Manfaat(Maret–April 1998), hlm. 27, 33–37.
104–105.
3. Linda Grant, “Pekerja yang Bahagia, Pengembalian yang Tinggi,”Harta benda(12
21.H.Richlin,Behaviorisme Modern(San Francisco: Upper Saddle River, NJ:
Januari 1998), hal. 81; Elizabeth J. Hawk dan Garrett J. Sheridan, “Staf yang Tepat,”
Freeman, 1970); BF Skinner,Sains dan Perilaku Manusia (New York:
Ulasan Manajemen(Juni 1999), hlm. 43–48; Anne Fisher, "Mengapa Gairah
Macmillan, 1953); Alexander D. Stajkovic dan Fred Luthans, "A Meta-
Membayar,"FSB(September 2002), hal. 58; dan West dan Patterson, “Personel yang
Analysis of the Effects of Organizational Behavior Modification on
Menguntungkan.”
Task Performance 1975-1995,"Jurnal Akademi Manajemen40
(Oktober 1997), hlm. 1122–1149; dan F. Luthans dan R. Kreitner,
4. Curt Coffman dan Gabriel Gonzalez-MolinaIkuti Jalan Ini: Bagaimana
Modifikasi Perilaku Organisasi dan Selanjutnya, edisi ke-2. (Glenview,
Organisasi Terbesar di Dunia Mendorong Pertumbuhan dengan
IL: Scott Foresman, 1985).
Melepaskan Potensi Manusia(New York: Warner Books, 2002).
22. Alexander D. Stajkovic dan Fred Luthans, "A Meta-Analysis of the
5. Richard M. Steers, Lyman W. Porter, dan Gregory A. Bigley, Motivasi
Effects of Organizational Behavior Modification on Task Performance,
dan Kepemimpinan di Tempat Kerja, edisi ke-6. (New York: McGraw-
1975-1995,"Jurnal Akademi Manajemen(Oktober 1997), hlm. 1122–
Hill, 1996), hlm. 496–498.
1149; dan Fred Luthans dan Alexander D. Stajkovic, “Perkuat untuk
6. Steven Bergals, “Saat Uang Berbicara, Orang Berjalan,”Inc.(Mei 1996), hlm. Kinerja: Kebutuhan untuk Melampaui Bayaran dan Bahkan
25–26. Penghargaan,”Akademi Manajemen Eksekutif13, tidak. 2 (1999), hlm.
7. Rosabeth Moss Kanter, “Cara Membangkitkan Karyawan Tanpa Uang Tunai 49–57.
atau Hadiah,”Bisnis 2.0(Juni 2002), hlm. 134-152. 23. Anthony DeRiso dan Timothy D. Ludwig, "Sebuah Investigasi Respon
8. Contoh ini dari Maureen Soyars dan Justin Brusino, “Essentials of Generalisasi di Perilaku Pembersihan dan Restocking dalam Konteks
Engagement: Contributions, Connections, Growth,”T + D(Maret 2009), Umpan Balik Kinerja,"Jurnal Manajemen Perilaku Organisasi32 (2012),
hlm. 62–65. hlm. 141-151.
9. Diskusi ini didasarkan pada Bruce H. Jackson, “Mempengaruhi Perilaku; 24. Martin Dewhurst, Matthew Guthridge, dan Elizabeth Mohr,
Menjadi Motivator Utama,”Keunggulan Kepemimpinan(April 2010), hal. 14. "Memotivasi Orang: Melampaui Uang,"McKinsey Quarterly
(November 2009), http://www.mckinseyquarterly.com/Motivating
10. Mohana Ravindranath, “Mendapatkan Pengembalian atas Imbalan _people_Getting_beyond_money_2460 (diakses 17 April 2013).
Karyawan,” Di Blog Bisnis Kecil,Washington Post(19 Desember 2012), 25. Cranston dan Keller, “Meningkatkan 'Meaning Quotient' dari Pekerjaan.”
http://www.washingtonpost.com/blogs/on-small-business/post / 26.Workforce MoodTracker Spring 2012 Report: Pengaruh Tumbuh dari
getting-a-return-on-employee-rewards/2012/12/18/1400a9ec-4973 Pengakuan Karyawan(Southborough, MA: Globoforce, 2012).
- 11e2-820e-17eefac2f939_blog.html (diakses 16 April 2013).
11. Susie Cranston dan Scott Keller, “Meningkatkan 'Meaning Quotient' 27. Jessica Silver-Greenberg, "JPMorgan Memotong Gaji Dimon, Bahkan
dari Pekerjaan,”McKinsey Quarterly(Januari 2013), http://www. Saat Laba Melonjak,"The New York Times, (16 Januari 2013), http://
mckinseyquarterly.com/Increasing_the_meaning_quotient_of dealbook.nytimes.com/2013/01/16/jpmorgan-4th-quarter-profit
_work_3055 (diakses 17 April 2013). - jumps-53-to-5-7-billion/ (diakses 16 Januari 2013).
12. Leslie Kwoh, “Shape Up or Pay Up: Perusahaan Menjatuhkan 28. Amy Sutherland, "Apa yang Shamu Ajarkan kepada Saya tentang Pernikahan
Hukuman Kesehatan Baru,”Jurnal Wall Street(6 April 2013), hal. A1. yang Bahagia," The New York Times(25 Juni 2006), http://
13. Abraham F. Maslow, “Teori Motivasi Manusia,”Tinjauan Psikologis50 www.nytimes.com/2006/06/ 25/fashion/25love.html?
(1943), hlm. 370–396. ex=1175659200&en=4c3d257c4d16e70 d&ei=5070 (diakses 2 April 2007).
14. Kathy Chu, “Pabrik-Pabrik China Mencoba Karaoke, Kencan Cepat, untuk 29. Luthans dan Kreitner,Modifikasi Perilaku Organisasi dan Selanjutnya;
Mempertahankan Pekerja,”Jurnal Wall Street(2 Mei 2013), http://online.wsj . LM Saari dan GP Latham, “Reaksi Karyawan terhadap Jadwal
com/article/SB10001424127887323798104578452634075519230 Penguatan Rasio Berkelanjutan dan Variabel yang Melibatkan Insentif
. html?KEYWORDS=kathy+Chu (diakses 13 Mei 2013). Moneter,”Jurnal Psikologi Terapan67 (1982), hlm. 506–508; dan RD
15. Frederick Herzberg, "Sekali Lagi: Bagaimana Anda Memotivasi Pritchard, J. Hollenback, dan PJ DeLeo, “Pengaruh Jadwal Penguatan
Karyawan?"ulasan Bisnis Harvard(Januari–Februari 1968), hlm. 53–62. Berkelanjutan dan Sebagian pada Upaya, Kinerja, dan Kepuasan,”
Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia25 (1980), hlm. 336–353.
30. Victor H.Vroom,Kerja dan Motivasi(New York: John Wiley & Sons, 1969); Tempat Kerja: Dimensi, Pengukuran, dan Validasi,”Jurnal Akademi
BS Gorgopoulos, GM Mahoney, dan N. Jones, “Pendekatan Jalur– Manajemen38, tidak. 5 (Oktober 1995), hal. 1442.
Tujuan untuk Produktivitas,”Jurnal Psikologi Terapan41 (1957), hlm. 48. Dilaporkan dalam Carol Hymowitz, “Kesenjangan Gaji Memicu Kesengsaraan
345–353; dan EE Lawler III,Gaji dan Efektivitas Organisasi: Pandangan Pekerja,”Jurnal Wall Street(28 April 2008), hal. B8.
Psikologis(New York: McGraw-Hill, 1981).
49. JR Hackman dan GR Oldham,Desain Ulang Pekerjaan(Membaca, MA:
31. Richard R. Johnson, "Menjelaskan Aktivitas Penangkapan Narkoba Petugas Addison-Wesley, 1980); dan JR Hackman dan GR Oldham, “Motivasi
Patroli melalui Teori Harapan,"Pemolisian: Jurnal Internasional Strategi & Melalui Desain Karya: Uji Teori,”Perilaku Organisasi dan Kinerja
Manajemen Polisi32, tidak. 1 (2009), hlm. 6–20. Manusia16 (1976), hlm. 250–279.
32. Richard M. Daft dan Richard M. Steers,Organisasi: Pendekatan Mikro/ 50. Issie Lapowsky, “The Motivator: The Nerdery; Satu Peran yang Tidak
Makro(Glenview, IL: Scott, Foresman, 1986). Pernah Dapat Diisi” (segmen “Hire Power Awards 2012: The Real
33. Jim Finkelstein dan Melissa Mead, “Insentif dan Imbalan: Apa yang Heroes of the American Economy”),Inc.(Desember 2012– Januari
Melelehkan Mentega Karyawan Anda?”Keunggulan Kepemimpinan( 2013), hlm. 84–96 (segmen ada di halaman 92).
Desember 2012), hal. 19. 51. Jared Sandberg, “Sebuah Teka-Teki Modern: Ketika Pekerjaan Tidak Terlihat,
34. J. Stacy Adams, "Ketidakadilan dalam Pertukaran Sosial," di L. Begitu Juga Kepuasannya,”Jurnal Wall Street(19 Februari 2008), hal. B1.
Berkowitz, ed., Kemajuan dalam Psikologi Sosial Eksperimental, edisi
ke-2. (New York: Academic Press, 1965); dan J. Stacy Adams, “Menuju 52. Contoh dari Dalton, “Peregangan Kolektif.”
Pemahaman tentang Ketimpangan,”Jurnal Psikologi Abnormal dan
53. Ford dan Fottler, “Pemberdayaan: Masalah Gelar.”
Sosial (November 1963), hlm. 422–436.
54. Jack Stack, “Hilcorp Energy Berbagi Kekayaan,”The New York Times(6
35. Berdasarkan cerita dalam Karla L. Miller, “@Work Advice: How to Deal
Juli 2010), http://boss.blogs.nytimes.com/2010/07/06 /hilcorp-energy-
with Pay Inequity,”Washington Post, 3 Oktober 2012, http : / /
shares-the-wealth/ (diakses 7 Juli 2010).
article .wa shingt onpo st . c om/ 2012 - 10 - 03 / lifestyle /
35502549_1_monkey-cucumber-illegal-bias (diakses 17 April 2013). 55. Definisi ini didasarkan pada Model Keterlibatan Karyawan Mercer
Human Resource Consulting, seperti yang dijelaskan dalam Paul
Sanchez dan Dan McCauley, “Measuring and Managing Engagement
36. Rachel Emma Silverman, “Ssst… Ini yang Dibayar Rekan Kerja Anda,”
in a Cross-Cultural Workforce: New Insights for Global Companies,”
Jurnal Wall Street(30 Januari 2013), hal. B6.
Keunggulan Bisnis dan Organisasi Global(November–Desember
37. Dikutip dalam ibid. 2006), hlm. 41–50.
38. Edwin P. Hollander dan Lynn R. Offerman, "Kekuatan dan 56. Lillian Cunningham, "Data Baru Menunjukkan Hanya 30% Pekerja Amerika
Kepemimpinan dalam Organisasi,"Psikologi Amerika45 (Februari yang Terlibat dalam Pekerjaan Mereka," Di Blog Kepemimpinan,
1990), hlm. 179–189. Washington Post(30 April 2013), http://www.washingtonpost . com/blogs/
39. David P. McCaffrey, Sue R. Faerman, dan David W. Hart, “Banding dan on-leadership/wp/2013/04/30/new-data-show-only-30-of
Kesulitan Sistem Partisipatif,”Ilmu Organisasi6, tidak. 6 (November– - american-workers-engaged-in-the-jobs/ (diakses 14 Mei 2013).
Desember 1995), hlm. 603–627. 57. Richard P. Finnegan, "Harga Pelepasan Karyawan,"Ketua Pelaksana(28
40. Robert C. Ford dan Myron D. Fottler, “Pemberdayaan: Masalah Gelar,” Juni 2011), http://chiefexecutive.net/the-price-of-disengagement-and-
Akademi Manajemen Eksekutif9 (1995), hlm. 21–31; Golnaz Sadri, an-exercise (diakses 9 Februari 2013); Curt Coffman dan Gabriel
“Pemberdayaan untuk Garis Bawah,”Manajemen Industri(Mei–Juni Gonzalez-Molina,Ikuti Jalan Ini: Bagaimana Organisasi Terbesar di
2011), hlm. 8–13; dan David E. Bowen dan Edward E. Lawler III, Dunia Mendorong Pertumbuhan dengan Melepaskan Potensi
“Memberdayakan Karyawan Layanan,”Tinjauan Manajemen Pinjaman Manusia(New York: Warner Books, 2002); Rodd Wagner dan James K.
36 (Musim Panas 1995), hlm. 73–84. Harter, “Elemen Ketiga dari Pengelolaan Hebat; Ibu Benar: Kamu
41. John Izzo, “Inisiatif Peningkatan: Ciptakan Budaya Pemrakarsa,” Salah Satunya, ”Jurnal Manajemen Gallup(14 Juni 2007); dan Gerard H.
Keunggulan Kepemimpinan(Juni 2012), hal. 13. Seijts dan Dan Crim, “Yang Paling Melibatkan Karyawan, atau Sepuluh
C dari Keterlibatan Karyawan,”Jurnal Bisnis Ivey(Maret–April 2006).
42. Jay A. Conger dan Rabindra N. Kanungo, “Proses Pemberdayaan:
Mengintegrasikan Teori dan Praktik,”Ulasan Akademi Manajemen13
(1988), hlm. 471–482; dan Albert Bandura, "Kemanjuran diri: Menuju 58. Studi Gallup dilaporkan dalam Pat Galagan, “Amplified and Connected,” T +
Teori Pemersatu Perubahan Perilaku,"Tinjauan Psikologis84, tidak. 2 D(Desember 2012), hlm. 34–37.
(1977), hlm. 191–215. Lihat M. Travis Maynard, Lucy L. Gilson, dan 59. Bob Phibbs, “Zappos Membayar Orang untuk Berhenti—Haruskah Anda?”
John E. Mathieu, “Empowerment: Fad or Fab? Tinjauan Bertingkat dari Bob Phibbs, Situs Web Dokter Ritel(6 Desember 2011), http://www .
Penelitian Dua Dekade Terakhir,”Jurnal Manajemen38, tidak. 4 (Juli retaildoc.com/blog/zappos-pays-people-to-quit-should-you/ (diakses 18
2012), hlm. 1231–1281 untuk ulasan terbaru dari penelitian tentang April 2013); dan Barbara Rose, "Zappos Membayar untuk Menyingkirkan
pemberdayaan psikologis. Pekerja yang Tidak Berkomitmen,"Chicago Tribune(16 Juni 2008), hal. 2.
43. Ini didasarkan pada Bowen dan Lawler, “Memberdayakan Karyawan 60. Diskusi ini didasarkan pada Marcus Buckingham dan Curt Coffman,
Layanan”; Gretchen Spreitzer, "Karakteristik Struktural Sosial Pertama, Hancurkan Semua Aturan: Apa yang Dilakukan Manajer Terhebat
Pemberdayaan Psikologis,"Jurnal Akademi Manajemen di Dunia Secara Berbeda(New York: Simon & Schuster, 1999); dan Theresa
39, tidak. 2 (April 1996), hlm. 483–504; dan Russ Forrester, M. Welbourne, “Employee Engagement: Beyond the Fad and into the
“Pemberdayaan: Meremajakan Ide Ampuh,”Akademi Manajemen Executive Suite,”Pemimpin ke Pemimpin(Musim semi 2007), hlm. 45–51.
Eksekutif14, tidak. 3 (2000), hlm. 67–80. 61. Wagner dan Harter, “Elemen Ketiga dari Pengelolaan Hebat.”
44. Silverman, “Ssst… Ini yang Dibayar Rekan Kerja Anda.” 62. Buckingham dan Coffman,Pertama, Patahkan Semua Aturan.
45. Forrester, “Pemberdayaan: Meremajakan Ide Ampuh.” 63. Anna Scott, "Kehati-hatian yang terhormat,"Manajemen Orang(Januari 2012), hlm.
46. Glenn L. Dalton, “Peregangan Kolektif,”Ulasan Manajemen87 36–39.
(Desember 1998), hlm. 54–59. 64. Ibid.
47. Bradley L. Kirkman dan Benson Rosen, “Menguatkan Tim,” Dinamika 65. Definisi dan pembahasan ini didasarkan pada Teresa M. Amabile dan
Organisasi28 (Musim Dingin 2000), hlm. 48–66; dan Gretchen M. Steven J. Kramer, “The Power of Small Wins,”Bisnis Harvard
Spreitzer, “Pemberdayaan Psikologis dalam
Tinjauan(Mei 2011), hlm. 71–80; dan Teresa M. Amabile dan Steven J. Keberlanjutan: Cara Memungkinkan Lebih Berkembang di Tempat Kerja,”
Kramer, “Apa yang Sebenarnya Memotivasi Pekerja: Memahami Dinamika Organisasi41 (2012), hlm. 155-162.
Kekuatan Kemajuan,”ulasan Bisnis Harvard(Januari–Februari 2010), 67. Mary Knight, “Tiga Strategi untuk Membuat Pertunangan Karyawan
hlm. 44–45. Tetap,”Jurnal Bisnis Gallup(17 Januari 2013), http://
66. Bagian ini didasarkan pada Gretchen Spreitzer dan Christine Porath, businessjournal.gallup.com/content/159851/three-strategies-
“Menciptakan Kinerja yang Berkelanjutan,”ulasan Bisnis Harvard makingemployee-engagement-stick.aspx (diakses 18 April 2013); dan
(Januari–Februari 2012), hlm. 92–99; dan Gretchen Spreitzer, Christine Tracy Maylett dan Julie Nielsen, “Tidak Ada Pendekatan Cookie-Cutter
L. Porath, dan Cristina B. Gibson, “Menuju Manusia untuk Keterlibatan,”T + D(April 2012), hlm. 55–59.

CH 8 Kepemimpinan - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

CH 8 Kepemimpinan - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Bagian 4:Pemimpin sebagai Pembangun Hubungan

Bab 8: Motivasi dan Pemberdayaan

Bab 9: Komunikasi Kepemimpinan

Bab 10: Memimpin Tim

Bab 11: Mengembangkan Keragaman Kepemimpinan

Bab 12: Kekuatan dan Pengaruh Kepemimpinan

© Justin Minns / Flickr / Getty Images

• Jelaskan elemen psikologis dan struktural pemberdayaan dan bagaimana pemberdayaan

230Teori Berbasis Kebutuhan 233Paul Michaels, Mars Rak Buku Pemimpin

241Memberdayakan Orang untuk Bertemu Prudential Inggris dan Eropa

Wawasan Diri Pemimpin Pengembangan Kepemimpinan: Kasus

252Komisi untuk Charlotte 254

KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI

GAMBAR 8.1Model Motivasi Sederhana

ketegangan internal yang memotivasi perilaku tertentu untuk memenuhi kebutuhan.

Imbalan Intrinsik dan Ekstrinsik

seperti promosi, kenaikan gaji, dan pujian,

penghargaan yang diberikan oleh

PAMERAN 8.2Kebutuhan Orang dan Metode Motivasi

Motif Positif dan Negatif

PAMERAN 8.3Empat Kategori Motif

TEORI MOTIVASI BERBASIS KEBUTUHAN

Hirarki kebutuhan Teori

PAMERAN 8.4Hirarki Kebutuhan Maslow

Teori Dua Faktor

PAMERAN 8.5Teori Dua Faktor Herzberg

PEMIMPINWAWASAN DIRI8.1 tugas online dengan

Apakah Kebutuhan Anda Terpenuhi?

PALSU BENAR penghargaan. Skor .

Paul Michaels, Mars Incorporated

Teori Kebutuhan yang Diperoleh

nyaman untuk mengurangi ketidakpuasan

—tantangan, tanggung jawab, dan

TEORI MOTIVASI LAINNYA

PAMERAN 8.6Membentuk Perilaku dengan Penguatan

meningkat sebesar 48 persen.23Perhatian dan umpan balik supervisor memberikan dorongan

Penguatan negatif, kadang-kadang disebut sebagaibelajar menghindari, adalah proses menarik

hukuman yang sesuai. Untuk

lama, coba perkuat perilaku secara

banyak digunakan di semua jenis

ide-ide motivasi ini dalam diri Anda

PAMERAN 8.7Elemen Kunci Teori Harapan

bahwa kesetaraan atau ketidaksetaraan yang

PEMIMPINWAWASAN DIRI8.2 tugas online dengan

Pendekatan Anda untuk Memotivasi Orang Lain

melakukan pekerjaan yang luar biasa.

PEMBERDAYAAN ORANG UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN YANG LEBIH TINGGI

Model Pemberdayaan Psikologis

elemen informasi, pengetahuan,

1.Karyawan menerima informasi tentang kinerja perusahaan.Di perusahaan di mana karyawan

oleh Daniel H. Pink

lebih tinggi dan meningkatkan motivasi

pekerjaan dan meningkatkan potensi

PAMERAN 8.8Model Karakteristik Pekerjaan

1.Meningkatkan variasi keterampilan.Pekerjaan dengan berbagai aktivitas membutuhkan keragaman keterampilan

PAMERAN 8.9Derajat Pemberdayaan

MEMBERI MAKNA BEKERJA MELALUI KETERLIBATAN

PEMIMPINWAWASAN DIRI8.3 tugas online dengan

Apa kamu sudah bertunangan?

Marcus Buckingham dan Curt Coffman.62 MEMO AKSI

perguruan tinggi yang Anda sukai

dan pensiun untuk sekitar tujuh juta nasabah.