Salinan Terjemahan GARETH R JONES. 7ed - Organizational Theory,-Dikonversi - En.id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
teoriOrganisasi,
Desain, dan Perubahan
Gareth R. Jones
TexasUniversitas A&M
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River Amsterdam Cape
Town Dubai London Madrid Milan Munich Paris Montréal Toronto Delhi Mexico City Sao Paulo
Sydney Hong Kong Seoul Singapura Taipei Tokyo
Direktur Editor: Sally Yagan
Akuisisi Editor: Brian Mickelson
Direktur Layanan Editorial:Ashley Santora
Manajer Proyek Editorial: Sarah Holle
Direktur Pemasaran: Maggie Moylan
Manajer Pemasaran Senior: Nikki Ayana Jones
Asisten Pemasaran: Ian Gold
Editor Pelaksana Senior: Judy Leale
Manajer Proyek Produksi: Ilene Kahn
Senior Operations Supervisor: Arnold Vila
Spesialis Operasi: Cathleen Petersen
Direktur Kreatif: Blair Brown
sr.Direktur Seni/Desain Supervisor: Janet Slowik
Direktur Seni: Steve Frim Desainer
Sampul dan Interior: Joseph DePinho
Foto Sampul: FCG/Shutterstock.com
Full-Manajemen dan Bahan Proyek Layanan: Integra
Printer/Binder: Quad Graphics/Versailles
Sampul Printer: Lehigh-Phoenix Color/Hagerstown
Font Teks: Times Ten Roman 10/12
Kredit dan ucapan terima kasih dipinjam dari sumber lain dan direproduksi, dengan izin, dalam buku
teks ini muncul pada halaman yang sesuai dengan teks dengan harapan ikon muncul dengan fitur
kotak yang berasal dari Shutterstock.com.
Hak Cipta © 2013, 2010, 2007, 2004, 2001 oleh Pearson Education, Inc., diterbitkan sebagai
Prentice Hall. Seluruh hak cipta. Diproduksi di Amerika Serikat. Publikasi ini dilindungi oleh Hak
Cipta, dan izin harus diperoleh dari penerbit sebelum dilarang reproduksi, penyimpanan dalam sistem
pengambilan, atau transmisi dalam bentuk apapun atau dengan cara apapun, elektronik, mekanik,
fotokopi, rekaman, atau sejenisnya. Untuk mendapatkan izin menggunakan materi dari karya ini,
harap meminta permintaan secara tertulis ke Pearson Education, Inc., Permissions Department, One
Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey 07458, atau Anda dapat mengirimkan permintaan
melalui faks ke 201-236 -3290.
Banyak sebutan oleh produsen dan penjual untuk membedakan produk mereka diklaim sebagai
merek dagang. Di mana sebutan tersebut muncul dalam buku ini, dan penerbit mengetahui adanya
klaim merek dagang tersebut telah dicetak dengan huruf besar atau awal atau besar semua.
Library of Congress Katalogisasi-dalam-Publikasi Data

Jones, Gareth R.
Teori organisasi, desain, dan perubahan / Gareth R. Jones.—edisi ke-7.
P.cm.
1. Perilaku organisasi. 2. Perilaku organisasi—Studi kasus. I. Judul. HD58.7.J62 2013 302.3'5

—dc23
2011036274
10 9 8 7 6 5 4
ISBN10:0-27-376560-4
ISBN13:978-0-27-376560-8
Untuk Nicholas dan Julia
Halaman ini sengaja dikosongkan
Isi Singkat
Kata Pengantar xvii
Bagian 1 Organisasi dan Lingkungannya 1

Bab 1Organisasi dan Efektivitas Organisasi 1
Bab 2Pemangku Kepentingan, Manajer, dan Etika 28
Bab 3Pengorganisasian dalam Lingkungan Global yang Berubah 59
Bagian 2 Desain Organisasi 92

Bab 4Tantangan Dasar Desain Organisasi 92
Bab 5Merancang Struktur Organisasi: Kewenangan
dan Kontrol 121
Bab 6Merancang Struktur Organisasi: Spesialisasi
dan Koordinasi 148
Bab 7menciptakan dan Mengelola Budaya Organisasi 179
Bab 8Desain dan Strategi Organisasi dalam
Lingkungan Global yang Berubah 207
Bab 9Desain, Kompetensi, dan Teknologi Organisasi 240
Bagian 3 Perubahan Organisasi 273

Bab 10Jenis dan Bentuk Perubahan Organisasi 273
Bab 11Transformasi Organisasi: Kelahiran, Pertumbuhan, Penurunan,
dan Kematian 305
Bab 12Pengambilan Keputusan, Pembelajaran, Manajemen Pengetahuan,
dan Teknologi Informasi 334
Bab 13Inovasi, Intrapreneurship, dan Kreativitas 366
Bab 14Mengelola Konflik, Kekuasaan, dan Politik 391
Studi Kasus 417

Indeks Perusahaan 480
Indeks Nama 483
Indeks Subjek 485
v
Ini halaman sengaja dikosongkan
Daftar Isi
Kata Pengantar xvii
Bagian 1 Organisasi dan Lingkungannya 1

Bab 1Organisasi dan Efektivitas Organisasi 1
Apa itu Organisasi? 1
Bagaimana Organisasi Nilai? 3
Mengapa Organisasi Ada? 5
peningkatan Spesialisasi dan Pembagian Kerja 5
Menggunakan Teknologi Skala Besar 6
Mengelola Lingkungan Organisasi 6
Menghemat Biaya Transaksi 6
Mengerahkan Kekuasaan dan Kontrol 7
Teori, Desain, dan Perubahan
Organisasi 8 Struktur
Organisasi 8 Budaya Organisasi 9
Organisasi Desain dan Perubahan 9
Pentingnya Desain dan Perubahan Organisasi 11
Menghadapi Kontinjensi 11
Mendapatkan Keunggulan Kompetitif 12
Mengelola Keraragaman 14
dan Desain Organisasi yang Buruk 14
Bagaimana Manajer Mengukur Efektivitas Organisasi? 16
Pendekatan Sumber Daya Eksternal: Kontrol 17
Pendekatan Sistem Internal: Inovasi 17
Pendekatan Teknis: Efisiensi 18
Mengukur Efektivitas: Tujuan Organisasi 19
Rencana Buku Ini 20
Desain Organisasi 22
Perubahan Organisasi 22
Ringkasan 23 • Pertanyaan Diskusi 23
Teori Organisasi dalam Tindakan: Mempraktikkan Teori Organisasi 24
Dinamika Sistem Terbuka 24
Dimensi Etis #1 24
Membuat Koneksi #1 24
Menganalisis Organisasi: Modul Desain #1 24
Penugasan 25
Bab 2Pemangku Kepentingan, Manajer, dan Etika 28

Pemangku Kepentingan Organisasi 28 Pemangku Kepentingan
Dalam 28 Pemangku Kepentingan
Luar 30
Organisasi Efektivitas: Memuaskan Tujuan
dan Kepentingan Pemangku Kepentingan 34
Tujuan Bersaing 35
Mengalokasikan Penghargaan 36
vii
viiiDAFTAR ISI
Manajer Puncak dan Otoritas Organisasi 37

Chief Executive Officer 39
Tim Manajemen Puncak 40
Manajer Lain 41
Perspektif Teori Agensi 41
Masalah Moral Hazard 41
Menyelesaikan Masalah Agensi 42
Manajer Puncak dan Organisasi Etika Nasional 43
Etika dan Hukum 44
Etika dan Pemangku Kepentingan Organisasi 45
Sumber Etika Organisasi 47
Aturan Mengapa Etis Berkembang? 49
Mengapa Perilaku Tidak Etis Terjadi? 51
menciptakan Organisasi yang Etis 52
Merancang Struktur dan Sistem Kontrol yang Etis 53
Menciptakan Budaya yang Etis 53
Mendukung Kepentingan Kelompok Pemangku Kepentingan 53
Ringkasan 54 • Pertanyaan Diskusi 55 • Teori Organisasi
dalam Tindakan: Mempraktikkan Teori Organisasi 55
Membuat Kode Etik 55
Dimensi Etis #2 55
Tugas 55
Bab 3Pengorganisasian dalam Lingkungan Global yang Berubah 59

Apakah Lingkungan Organisasi itu? 59
Lingkungan Spesifik 61 Lingkungan
Umum 63
Sumber Ketidakpastian dalam Lingkungan Organisasi 65
Teori Ketergantungan Sumber Daya 69
Strategi Antar Organisasi untuk Mengelola Ketergantungan Sumber Daya 70
Strategi untuk Mengelola Saling Ketergantungan Sumber Daya Simbiotik 71
Reputasi yang Baik 71
Kooptasi 72
Strategi Aliansi 72
Usaha Patungan 75
Merger dan Pengambilalihan 76
Strategi Mengelola Saling Ketergantungan Sumber Daya Kompetitif 76
Kolusi dan Kartel 77
Mekanisme Penghubung Pihak Ketiga 78
Aliansi Strategis 78
Merger dan Pengambilalihan 78
Teori Biaya Transaksi 79
Sumber Biaya
Transaksi 80 Biaya Transaksi dan Mekanisme Hubungan 81
Biaya Birokrasi 82
Menggunakan Teori Biaya Transaksi untuk Memilih Sebuah Strategi Antar Organisasi 82
Lindungi Domain Anda 87
Dimensi Etis #3 87
Sebuah tugas 88
DAFTAR ISIix
Bagian 2 Desain Organisasi 92

Bab 4Tantangan Dasar Desain Organisasi 92
Diferensiasi 92
Peran Organisasi 94
Subunit: Fungsi dan Divisi 95
Diferensiasi pada BAR dan Grille 96
Diferensiasi Vertikal dan Horizontal 97
Tantangan Desain Organisasi 97
Menyeimbangkan Diferensiasi dan Integrasi
99Integrasi dan Mekanisme Pengintegrasian 99
Diferensiasi versus Integrasi 102
Menyeimbangkan Sentralisasi dan Desentralisasi 103
Sentralisasi versus Desentralisasi Kewenangan 103
Menyeimbangkan Standardisasi dan Saling Penyesuaian 106
Formalisasi: Aturan Tertulis 106
Sosialisasi: Norma yang Dipahami 107
Standardisasi versus Penyesuaian Bersama 108
Struktur Organisasi Mekanisme dan Organik 109
Struktur Mekanistik 110
Struktur Organik 110
Pendekatan Kontingensi untuk Desain Organisasi 112
Lawrence dan Lorsch tentang Diferensiasi, Integrasi,
dan Lingkungan 112
Pembakaran dan Penguntit pada Struktur Organik versus Mekanistik res
dan Lingkungan 115
Tumbuh Rasa Sakit 117
Dimensi Etis #4 117
Menganalisis Organisasi: Modul Desain #117
Tugas 118
Bab 5Merancang Struktur Organisasi: Kewenangan

dan Kontrol 121
Kewenangan: Bagaimana dan Mengapa Diferensiasi Vertikal Terjadi 121
Munculnya Hirarki 121
Batasan Ukuran dan Tinggi 122
Masalah dengan Hirarki Tinggi 124
Masalah Hukum Parkinson 127
Jumlah Ideal Tingkat Hirarki: Rantai Komando Minimum 127
Rentang Kendali 128
Pengendalian: Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Bentuk Hirarki 130
Diferensiasi Horisontal 130
Sentralisasi 132
Standardisasi 133
Prinsip-Prinsip Birokrasi 134
Keunggulan Birokrasi 137
Manajemen Berdasarkan Tujuan 139
Pengaruh Organisasi Informal 140
TI, Pemberdayaan, dan Swakelola Tim 141
Ringkasan 143 • Pertanyaan Diskusi 143 • Organ Teori Organisasi
Bagaimana Merancang Hirarki 144
Dimensi Etis #5 144
xDAFTAR ISI

Tugas 144
Bab 6Merancang Struktur Organisasi: Spesialisasi

dan Koordinasi 148
Struktur Fungsional 148
Keuntungan Struktur Fungsional 150
Kontrol Masalah dalam Struktur Fungsional 150
Memecahkan Masalah Kontrol dalam Struktur Fungsional 151
Dari Struktur Fungsional ke Struktur Divisi 152
Pindah ke Struktur
Divisi 154 Struktur Divisi I: Tiga Jenis Struktur Produk 154
Struktur Divisi Produk 154
Struktur Multidivisi 156 Struktur
Tim Produk 161 Struktur
Divisi II: Struktur Geografis 163 Struktur
Divisi III: Struktur Pasar 164
Struktur Matriks 166
Keuntungan dari Struktur Matriks 167
Kerugian dari Struktur Matriks 167 Struktur
Matriks Multidivisi 168
Struktur Hibrida 170
Struktur Jaringan dan Organisasi Tanpa Batas 171
Keuntungan Struktur Jaringan 171
Kekurangan Struktur Jaringan 172
Organisasi Tanpa Batas 172
E-Commerce 173
Struktur Organisasi Baru Yang Mana? 175
Dimensi Etis #6 175
Penugasan 175
Bab 7menciptakan dan Mengelola Budaya Organisasi 179

Apa itu Budaya Organisasi? 179
Perbedaan Nilai dan Norma Global 182
Bagaimana Budaya Organisasi Ditransmisikan ke Anggotanya? 184
Taktik Sosialisasi dan Sosialisasi 184
Cerita, Upacara, dan Bahasa Organisasi 187
Dari Mana Budaya Organisasi Berasal? 189
karakteristik Orang dalam Organisasi 189
Etika Organisasi 191
Hak Milik 193
Struktur Organisasi 196
Bisakah Budaya Organisasi Dikelola? 197
Tanggung Jawab Sosial 199
Dekat Tanggung Jawab Sosial 199
Mengapa ketemu Jawab Sosial? 200
Budaya Layanan 203
Dimensi Etis #7 203
DAFTAR ISIxi

Tugas 204
Bab 8Organisasi Desain dan Strategi dalam Perubahan

Lingkungan Global 207
Strategi dan Lingkungan 207
Sumber Kompetensi Inti 208
Perluasan Global dan Kompetensi Inti 210
Empat Tingkat Strategi 211 Strategi
Tingkat
Fungsional 213
Strategi untuk Menurunkan Biaya atau Membedakan Produk 213
Strategi dan Struktur Tingkat Fungsional 215
Strategi dan Budaya Tingkat Fungsional 216
Strategi Tingkat Bisnis 217
Strategi untuk Menurunkan Biaya atau Membedakan Produk 218
Strategi Fokus 219
Strategi dan Struktur
Strategi Tingkat Bisnis 219 dan Budaya Tingkat Bisnis 222
Strategi Tingkat Korporat 224
Integrasi Vertikal 225
Diversifikasi Terkait 226
Diversifikasi Tidak Terkait 226
Strategi dan Str Tingkat Korporat ucture 227
Strategi dan Budaya Tingkat Perusahaan 229
Penerap Strategi di Seluruh Negara
230Menerapkan Strategi Multidomestik
232Menerapkan Strategi Internasional
232Menerapkan Strategi Global 233
Menerapkan Strategi Transnasional 234
Apa Jenis Supermarket? 236
Dimensi Etis #8 236
Tugas 237
Bab 9Desain, Kompetensi, dan Teknologi Organisasi 240

Apa itu Teknologi? 240
Teknologi dan Efektivitas Organisasi 242
Kompleksitas Teknis: Teori Joan Woodward 244
Teknologi Batch Kecil dan Unit 244
teknologiProduksi Massal dan Batch Besar 247
Teknologi Proses Berkelanjutan 248
Kompleksitas Teknis dan Struktur Organisasi
248 Imperatif Teknologi 250
Tugas Rutin dan Tugas Kompleks : Theory of Charles Perrow 250
Variabilitas Tugas dan Analisis Tugas 251
Empat Jenis Teknologi 252 Teknologi
Rutin dan Struktur Organisasi 253
Teknologi Nonrutin dan Struktur Organisasi 255
Saling Ketergantungan Tugas: Teori James D. Thompson 255
Teknologi Mediasi dan Interdependensi Terkumpul 256
Long-Linked Teknologi dan Saling Ketergantungan Berurutan 258
Teknologi Intensif dan Saling Ketergantungan Timbal Balik 259
xiiDAFTAR ISI
Dari Produksi Massal hingga Teknologi Manufaktur Lanjut 261 Teknologi

Manufaktur Maju: Inovasi
Bahan Teknologi 263
Desain Berbantuan
Komputer 264 Manajemen Material Berbantuan Komputer 264
Just Sistem Inventaris-in-Time 265
Teknologi Manufaktur Fleksibel dan Manufaktur Terintegrasi Komputer 266
Memilih Teknologi 268
Dimensi Etis #9 269
Penugasan 269
Bagian 3 Perubahan Organisasi 273

Bab 10Jenis dan Bentuk Perubahan Organisasi 273
Apa itu Perubahan Organisasi? 273
Target Perubahan 274
Kekuatan untuk dan Perlawanan terhadap Perubahan Organisasi 275
Kekuatan untuk Perubahan 275
Perlawanan terhadap Perubahan 278
Perlawanan Tingkat Organisasi terhadap Perubahan 278
Perlawanan Tingkat Kelompok terhadap Perubahan 279
Perlawanan Tingkat Individu terhadap Perubahan 280
Teori Perubahan Medan-Forsa Lewin 280
Perubahan Evolusioner dan Revolusioner dalam Organisasi 281
Perkembangan Perubahan Evolusioner: Teori Sistem Sosioteknik 281
Manajemen Mutu Total 282
Pekerja Fleksibel dan Tim Kerja Fleksibel 285
Perkembangan Perubahan Revolusioner: Rekayasa Ulang 285
Teknik Elektronik 290
Restrukturisasi 290
Inovasi 291
Mengelola Perubahan: Penelitian Tindakan 291
Mendiagnosis Organisasi 292
Menentukan Keadaan Masa Depan yang Diinginkan 292
Tindakan 293
Mengevaluasi Tindakan 294
Melembagakan Penelitian Tindakan 294
Pengembangan Organisasi 295
Teknik PO untuk Mengatasi Perlawanan terhadap Perubahan 295
Teknik PO untuk Mempromosikan Perubahan 297
dalam Tindakan: Praktik ticing Teori Organisasi 300
Menangani Perubahan 300
Membuat Koneksi #1301
Dimensi Etis #1301
Bab 11Transformasi Organisasi: Kelahiran, Pertumbuhan,

Penurunan, dan Kematian 305
Siklus Hidup
Organisasi 305 Kelahiran Organisasi 306
rencana untuk Bisnis Baru 307
DAFTAR ISIxiii
Model Ekologi Populasi Kelahiran Organisasi 309

Jumlah Kelahiran 310
Strategi Bertahan 311
Proses Seleksi Alam 312
Teori Kelembagaan Organisasi 314
Isomorfisme Organisasi 315
Kekurangan Isomorfisme 316
Model Pertumbuhan Organisasi Greiner 316
Tahap 1: melalui Kreativitas 317
Tahap 2: melalui Arahan 318
Tahap 3 : pertumbuhan melalui Pendelegasian 318
Tahap4: pertumbuhan melalui Koordinasi 319
Tahap5: pertumbuhan melalui Kolaborasi 320
Penurunan dan Kematian Organisasi 321
Efektivitas dan Profitabilitas 321
Inersia Organisasi 323
Perubahan dalam Lingkungan 324
Weitzel dan Model Jonsson tentang Penurunan Organisasi
325Ringkasan 328 • Pertanyaan Diskusi 329 • Teori Organisasi
Tumbuh Sakit 329
Dimensi Etis #1329
Tugas 330
Bab 12Pengambilan Keputusan, Pembelajaran, Manajemen Pengetahuan,

dan Teknologi Informasi 334
Pengambilan Keputusan Organisasi 334
Model Pengambilan Keputusan Organisasi
335
Model Rasional 335 Model
Carnegie 337
Model Incrementalis 339 Model
Tidak Terstruktur 339 Model Tong
Sampah 340
Sifat Pembelajaran Organisasi 342
Jenis Pembelajaran Organisasi 342
Tingkat Pembelajaran Organisasi 343
Manajemen Pengetahuan dan Teknologi Informasi 347
Faktor yang Mempengaruhi Pembelajaran
Organisasi 349 Pembelajaran Organisasi dan Struktur Kognitif 350
Jenis Bias
Kognitif 350 Disonansi Kognitif 350
Ilusi Kontrol 351
Frekuensi dan Keterwakilan 351
Proyeksi dan Misalnya o-Defensif 352
Eskalasi Komitmen 352
peningkatan Pengambilan Keputusan dan Pembelajaran 353
Strategi untuk Pembelajaran Organisasi 353
Menggunakan Game Theory 354
Sifat Tim Manajemen Puncak 356
Advokasi Iblis dan Penyelidikan Dialektika 357
Agunan Struktur Organisasi 358
xivDAFTAR ISI
Belajar Toko 360

Dimensi Etis #12 360
Tugas 361
Bab 13Inovasi, Intrapreneurship, dan Kreativitas 366

Inovasi dan Perubahan Teknologi 366
Dua Jenis Inovasi 366
Lindungi Inovasi melalui Hak Milik 368
Inovasi, Intrapreneurship, dan Kreativitas 370
Kewirausahaan sebagai “Penghancuran Kreatif” 371
Inovasi dan Siklus Hidup Produk 372
Mengelola Proses Inovasi 374
Manajemen Proyek 374
Corong Pengembangan Gerbang Panggung 376
Menggunakan Tim Lintas Fungsi dan sebuah Produk Struktur Tim 377
Kepemimpinan Tim 379
Skunk Works dan Divisi Usaha Baru 380
Usaha Bersama 381
Ciptakan Budaya untuk Inovasi 381
Inovasi dan Teknologi Informasi 383
Inovasi dan Sinergi Informasi 384
Struktur dan Budaya TI dan Organisasi 385
dalam Tindakan : Mempraktikkan Teori Organisasi 387
Mengelola Inovasi 387
Membuat Hubungan #1388
Bab 14Mengelola Konflik, Kekuasaan, dan Politik 391

Apa itu Konflik Organisasi? 391
Model Pondy's Konflik Organisasi 394
Tahap 1: Konflik Laten 394
Tahap 2: Konflik yang Dirasakan 396
Tahap 3: Konflik yang Dirasakan 397
Tahap 4: Konflik Terwujud 397
Tahap 5: Akibat Konflik 398
Mengelola Konflik: Strategi Resolusi Konflik 399
Bertindak pada Tingkat Struktur 399
Bertindak pada Tingkat Sikap dan Individu 400
Apakah Kekuatan Organisasi itu? 401
Sumber Kekuatan Organisasi 402
Kewenangan 402
Kontrol atas Sumber Daya 403
Kontrol atas Informasi 404
Dapat Diganti 404
Sentralitas 405
Kontrol atas Ketidakpastian 406
Kekuatan Tidak Mengganggu: Mengendalikan Premis Pengambilan Keputusan 406
Menggunakan Kekuasaan: Politik Organisasi 407
Taktik untuk Bermain Politik 407
Biaya dan Manfaat Politik Organisasi 409
DAFTAR ISIxv
Rangkuman 412 • Pertanyaan Diskusi 412 • Teori Organisasi

Menangani Konflik 413
Tugas 413
Studi Kasus 417

Peta Kasus Tambahan 417
Kasus 1 United Products, Inc. 419
Jeffrey C. Shuman
Kasus 2 Kembar Paradoks: Acme dan Omega Electronics 428
John F. Veiga
3 Bagaimana Model dan Strategi Bisnis SAP
Menjadikannya Pemimpin Perangkat Lunak Bisnis Global 431
Gareth R.Jones
4 Insiden Papan Perancah 439
Stewart C. Malone dan Brad Brown
Kasus5 Industri Bir dan Anggur: Bartles & Jaymes 441
Per V
Kasus Jenster 6 Toko Mesin Bennett, Inc. 447
Arthur Sharplin
7 Southwest Airlines 459
Kasus 8 Kebangkitan dan Kejatuhan Eastman Kodak: Berapa Lama Akan Bertahan Setelah
2011? 463
Gareth R. Jones
Casing 9 Philips NV 474
Charles WL Hill
Kasus 10 "Ramrod" Stockwell 476
Charles Perrow
Indeks Perusahaan 480

Indeks Nama 483
Indeks Subjek 485
Kata Pengantar
Dalam edisi ketujuh Teori Organisasi, Desain, dan Perubahan, Saya tetap berpegang pada
tema saya untuk memberikan siswa terkini dan terkini tentang bagaimana lingkungan
yang berubah memengaruhi cara manajer merancang dan mengubah
struktur organisasi untuk meningkatkan efektifitas organisasi. Dalam merevisi buku saya, saya
terus fokus untuk membuat teks yang relevan dan menarik bagi mereka sehingga melibatkan dan
mendorong mereka untuk melakukan upaya yang diperlukan untuk mengasimilasi materi teks —
materi yang digunakan setiap hari oleh manajer dan konsultan yang bekerja untuk meningkatkan
kinerja organisasi
. Saya terus Mencerminkan perubahan yang terjadi dalam cara organisasi
menangani lingkungan mereka, seperti penggunaan outsourcing dan penggunaan teknologi
informasi, dengan memasukkan perkembangan terakhir dalam teori organisasi
dan penelitian ke dalam teks. Juga, saya telah bekerja untuk memberikan contoh yang jelas dan terkini
tentang cara manajer besar dan kecil menanggapi perubahan tersebut.
Baru di Edisi Ini

!Lebih dari 65% kotak dalam bab dan 90% penutup adalah baru dan telah
meninggal.
!Materi baru tentang perubahan sifat masalah yang terlibat dalam pengelolaan
fungsional, produk, dan struktur divisi dan cara TI dapat digunakan untuk
meningkatkan kinerjanya.
!Materi hubungan strategi-struktur, dan liputan alasan mengapa perusahaan
perlu terus memeriksa dan mengubah strategi dan struktur global
mereka.
!Materi baru tentang pengembangan perangkat lunak online dan teknologi kerajinan dan
pentingnya di bidang layanan yang berkembang.
!Memperluas diskusi tentang cara mengelola teknologi untuk menciptakan
struktur organisasi virtual yang sukses, seperti yang digunakan oleh Accenture dan PeopleSoft.
!Fokus utama adalah perubahan yang sedang berlangsung baru-baru ini dalam komputasi mobile,
smartphone, dan aplikasi perangkat lunak dan efek konsekuen pada perubahan
lingkungan kompetitif dan cara perusahaan telah mengubah struktur dan
sistem kontrol mereka untuk mengelola masalah ini.
!Peningkatan cakupan masalah yang terlibat dalam pendekatan pemangku kepentingan terhadap organisasi
dan peningkatannya terhadap efektivitas organisasi, seperti
cakupan lingkungan "hijau" baru, dan cakupan bencana baru seperti tumpahan minyak BP,
etika dalam perawatan kesehatan, dan penipuan dalam penyamaran kualitas dan harga barang
dan jasa.
!Penjelasan tentang perkembangan terbaru dalam struktur organisasi, seperti
struktur tim produk, outsourcing, dan jaringan organisasi karena
kemajuan di bidang TI.
Jumlah dan kompleksitas tantangan strategi dan organisasional yang dihadapi

oleh manajer karena perubahan lingkungan global terus meningkat pada
tahun 2000-
sebuah. Di sebagian besar perusahaan, manajer di semua tingkat mengejar ketinggalan saat mereka bekerja
untuk menghadapi tantangan ini dengan menerapkan bentuk baru struktur organisasi dan dengan
mengubah struktur yang ada, menggunakan teknik dan praktik yang dijelaskan dalam
buku ini. Saat ini, perbedaan kinerja yang relatif kecil antara perusahaan—kecepatan
mereka dapat membawa produk baru ke pasar, misalnya, atau cara yang mereka pilih untuk
motivasi mereka untuk menemukan cara meningkatkan efektivitas—dapat memberikan satu organisasi daya
saing yang signifikan. keuntungan atas yang lain. Manajer dan perusahaan yang menggunakan
xvii
xviiiKATA PENGANTAR
menetapkan teori organisasi dan prinsip-prinsip desain untuk mengubah cara mereka
beroperasi dapat meningkatkan efektivitas mereka dari waktu ke waktu.
Hal ini terlihat jelas dari cara perusahaan terus berubah dan menata
ulang cara mereka beroperasi—pada tingkat fungsional, divisi, organisasi, dan
global—
untuk bersaing dan mengelola lingkungan yang selalu berubah dengan lebih baik di tahun 2010-an. Tentu saja,
resesi yang dimulai akhir tahun 2000-an, serta
kondisi teknologi dan ekonomi yang terus berubah, menawarkan peluang baru bagi perusahaan gesit yang dapat beradaptasi
untuk menghadapi tantangan ini sambil menghadapi hidup perusahaan yang tidak dapat beradaptasi. Tidak ada yang
lebih jelas daripada di pasar berkembang untuk perangkat komputasi bergerak
seperti ponsel pintar dan tablet komputer, di mana kinerja beberapa perusahaan seperti
Apple dan Samsung telah melonjak, sementara perusahaan lain seperti Motorola,
Blackberry, dan Dell
dandan.
Di semua fungsi dan level, manajer dan karyawan harus terus mencari
cara untuk mengubah desain organisasi menjadi "bekerja lebih cerdas" dan meningkatkan
kinerja. Tantangan yang dihadapi manajer terus meningkat seiring dengan perubahan kekuatan
global seperti outsourcing global, kenaikan harga komoditas, dan kemunculan
pesaing luar negeri berbiaya rendah yang berdampak pada organisasi besar dan kecil. Selain itu, revolusi
dalam teknologi informasi (TI) telah mengubah cara para manajer membuat keputusan
di semua tingkat hierarki organisasi dan di semua fungsi dan divisi globalnya
—dan laju perubahan dalam TI semakin cepat.
Perubahan yang dipercepat dalam TI mengubah cara organisasi beroperasi dari atas
ke bawah, sebuah tema yang telah diperluas dan menerapkan dalam edisi
ketujuh. Di dunia pengunduhan video, streaming media, pesan teks, dan
tweeting saat ini tanpa
menggunakan satu jenis perangkat komputasi seluler, ada kebutuhan untuk memahami bagaimana hal
ini memengaruhi struktur organisasi. Edisi baru ini menawarkan liputan terkini
tentang masalah ini secara keseluruhan, dibumbui dengan contoh yang tertarik cara
signifikan
kemajuan TI dalam memengaruhi keputusan, perubahan, dan struktur organisasi. Misalnya, satu
masalah yang dibahas secara lebih mendalam adalah pro dan kontra dari outsourcing global dan
masalah organisasi baru yang muncul dari pekerjaan fungsional di bidang TI,
layanan pelanggan, dan manufaktur sekarang dilakukan di negara-negara di luar negeri.
Didorong oleh peningkatan jumlah pengajar dan siswa yang menggunakan
teoriorganisasidengan setiap, dan berdasarkan dan saran dari
pengguna dan pengulas, saya telah merevisi dan teks baru edisi dengan
cara berikut. Pertama, sama seperti konsep penelitian baru yang relevan telah ditambahkan ke setiap
bab, ide dan konsep yang sudah ketinggalan zaman telah dihilangkan. Seperti biasa, tujuan saya adalah untuk
merampingkan konten teks sehingga siswa dapat menghindari keharusan mengasimilasi materi yang berlebihan.
Kedua, saya
senang bahwa konten dan pengaturan bab saat ini
terus diterima dengan baik oleh penggunanya. Penyusunan buku ini menawarkan instruktur lebih
banyak cara langsung di mana mereka dapat membantu siswa untuk menghargai kekuatan yang
dimiliki orang
atas organisasi untuk meningkatkan efektivitas mereka. Seperti yang diberitahukan oleh seorang siswa dari New York City
kepada saya melalui email, "Buku ini memberi saya kosakata baru untuk memahami
organisasi tempat saya bekerja dan menyediakan alat konseptual yang diperlukan untuk menganalisis
dan
mengubahnya."
Dengan membawa diskusi tentang perubahan dan pembaruan organisasi ke pusat
teori dan desain organisasi, buku ini berdiri sendiri. Konsep teori
organisasi
yang dijelaskan oleh teks adalah konsep yang sama dengan perusahaan konsultan manajemen,
chief operating ocer, dan semakin banyak manajer yang bertanggung
jawab atas
desain organisasi dan perubahan yang digunakan saat mereka melakukan peran dan pekerjaan
mereka.
Isi Edisi Ketujuh

Organisasi bab-bab dalam edisi ini tidak berubah. Banyak buku teks tidak
memiliki aliran topik yang terintegrasi dan ketat dari bab ke bab. Dalam buku ini,
siswa akan melihat asal di Bab 1 bagaimana topik buku terkait satu sama lain. Integrasi
telah
dicapai dengan mengatur materi sehingga setiap bab yang dibangun di
atas materi bab-bab sebelumnya secara logistik. Saya juga menyelesaikan integrasi
dengan fokus pada
satu perusahaan, Amazon.com, dan dalam beberapa bab buku ini saya menggunakan contoh kotak
KATA PENGANTARxix
perusahaan ini, semua masalah yang telah ditetapkan, untuk menggambarkan desain organisasi
dan perubahan.
Bab 2, “Pemangku Kepentingan, Manajer, dan Etika,” telah terbukti menjadi
populer, perhatian masalah etika yang dihadapi manajer yang berusaha melayani
kepentingan banyak pemangku kepentingan. Saya telah mencakup masalah etika dalam edisi ini dalam
banyak bab, menawarkan lebih banyak diskusi dan contoh dari semua jenis organisasi
—untuk laba dan nirlaba—yang telah diuntungkan oleh peningkatan penggunaan sistem kontrol
untuk menyatukan dan pengambilan keputusan mereka. Latihan "Dimensi Etis" yang
ditambahkan ke bagian "Teori Organisasi dalam Tindakan" di akhir setiap bab
juga terbukti populer. Saat ini, ketika skandal perusahaan berkembang biak, terutama
perdagangan orang dalam dan organisasi yang dibuat untuk menipu pelanggan pada tahun 2010, penting
untuk meminta siswa untuk mendiskusikan dan memperdebatkan masalah etika yang terlibat dalam desain
dan perubahan organisasi.
Fokus pada Manajer

Implikasi manajerial dari desain dan perubahan organisasi yang diartikulasikan dengan
jelas untuk kebutuhan siswa. Setiap bab memiliki satu atau lebih ringkasan manajerial,
di mana tidak praktis dari teori dan konsep organisasi yang dijelaskan dengan jelas.
selain
itu, setiap bab memiliki beberapa kotak “Wawasan Organisasi” di mana pengalaman
perusahaan nyata terkait dengan konten bab untuk pameran
bahan. Setiap bab juga menampilkan dua penutup penutup yang mendukung analisis
langsung oleh siswa.
Fitur Pembelajaran dan Materi Pendukung

Setiap bab diakhiri dengan judul “Aksi Teori Organisasi”, yang mencakup
latihan/tugas pembelajaran langsung berikut:
!“Practicing Organizational Theory,” yang merupakan latihan pengalaman yang dirancang untuk
memberikan pengalaman langsung dalam melakukan teori organisasi. Setiap latihan memakan waktu
sekitar 20 menit dari waktu kelas. Latihan telah diuji di kelas dan bekerja dengan sangat
baik. Lebih lanjut tentang cara menggunakannya dapat ditemukan di instruktur manual.
!Fitur "Dimensi Etis", di mana siswa secara individu atau kelompok
dapat memperdebatkan dilema etika yang dihadapi manajer selama
proses desain dan perubahan.
!Fitur “Membuat Koneksi”, di mana siswa mengumpulkan contoh perusahaan
untuk mengilustrasikan desain organisasi dan masalah perubahan.
!Fitur "Menganalisis Organisasi" yang sedang berlangsung, di mana siswa memilih
organisasi untuk dipelajari dan kemudian menyelesaikan tugas bab yang
mengarah pada analisis teori organisasi dan studi kasus tertulis tentang
organisasi mereka. Studi kasus ini kemudian dipresentasikan di depan kelas
pada akhir semester. Rincian lengkap tentang penggunaan ini dan fitur
pembelajaran lainnya ada di manual instruktur.
!Penutup “Kasus untuk Analisis” dengan pertanyaan, yang memberikan
kesempatan untuk diskusi kelas singkat tentang tema yang terkait dengan
bab.
Selain latihan pembelajaran langsung ini, saya telah menyempurnakan atau

menambahkan fitur pembelajaran lain yang dikembangkan untuk edisi buku
sebelumnya:
kasus. Di akhir buku ini terdapat banyak kasus untuk digunakan bersama dengan
!
bab buku untuk memperkaya pemahaman siswa tentang konsep teori organisasi.
Kebanyakan kasus bersifat klasikal, dalam arti bahwa isu yang diangkat selalu
relevan dan memberikan pengalaman belajar yang baik bagi siswa. Untuk
melestarikan nilai pengajaran dari kasus-kasus ini, mereka tidak boleh
digunakan untuk penulisan siswa; nilai mereka terletak pada diskusi di kelas
yang mereka hasilkan.
!Kotak “Wawasan Organisasi” berhubungan langsung dengan konsep bab inti.
!Tujuan bab dan istilah kunci didefinisikan dengan jelas dan dicantumkan untuk membantu pembelajaran.
xxKATA PENGANTAR
!Bagian “Implikasi Manajerial” memberikan siswa pelajaran dari teori

organisasi.
! Ringkasan akhir bab yang terperinci memfasilitasi pembelajaran.
Suplemen Instruktur
Instruktur dapat mengakses sumber daya tambahan yang dapat diunduh dengan
masuk ke Pusat Sumber Daya Instruktur dihttp://www.pearsonhighered.com/educator.
Semakin membaik.Setelah Anda mendaftar, Anda tidak akan memiliki formulir
tambahan untuk diisi atau beberapa nama pengguna dan kata sandi untuk diingat
untuk mengakses judul dan/atau edisi baru. Sebagai anggota fakultas terdaftar, Anda
dapat masuk langsung untuk mengunduh file sumber daya dan menerima akses serta
instruksi langsung untuk menginstal konten Manajemen Kursus ke komputer Anda.
server kampus.
Butuh bantuan?Tim Dukungan Teknis kami yang berdedikasi siap membantu
instruktur
dengan pertanyaan tentang suplemen media yang menyertai teks ini.
Mengunjungihttp://247pearsoned.custhelp.com/untuk jawaban atas pertanyaan
umum dan nomor telepon dukungan pengguna bebas pulsa. Suplemen berikut
tersedia untuk diadopsi:
instruktur.
PowerPoint:Presentasi ini mencakup garis besar dasar dan poin-poin penting
dari setiap bab. Ini termasuk gambar dari teks tetapi tidak ada bentuk media kaya,
yang membuat ukuran file dapat dikelola dan lebih mudah untuk dibagikan secara
online atau melalui email. Kumpulan ini juga dirancang untuk profesor yang lebih
suka menyesuaikan PowerPoint dan yang ingin terhindar dari keharusan
menghapus animasi, file yang disematkan, dan fitur kaya media lainnya.
Manual Instruktur:Meliputi Tujuan Pengajaran, Ringkasan Bab, Garis Besar,
Diskusi Tanya Jawab, Teori Organisasi dalam Tindakan, Kasus untuk
Analisis, Menganalisis Organisasi dan Saran Pengajaran, dan Etika
Ukuran.
UjiBank:Berisi set rinci dan komprehensif setidaknya 60 kelipatan
pertanyaan pilihan dan 15 pertanyaan benar/salah bersama dengan tiga jawaban
singkat dan
pertanyaan esai untuk setiap bab.
Suplemen Siswa
eTextbook CourseSmart
Dikembangkan untuk siswa yang ingin menghemat buku teks yang diperlukan
atau yang direkomendasikan, CourseSmart eTextbooks online menghemat uang siswa
dari daftar harga teks cetak yang disarankan. Siswa cukup memilih eText mereka
berdasarkan judul atau penulis dan membeli akses langsung ke konten selama kursus
menggunakan kartu kredit utama. Dengan CourseSmart eText, siswa dapat mencari
kata kunci atau nomor halaman tertentu, membuat catatan online, mencetak tugas
membaca yang menyertakan catatan kuliah, dan menandai bagian penting untuk
ditinjau nanti. Untuk informasi lebih lanjut atau untuk membeli CourseSmart
eTextbook, kunjungiwww.coursesmart.com.
ucapan terima kasih

Menemukan cara untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan teori organisasi
yang kaya dan beragam adalah tantangan. Juga tidak mudah untuk menyajikan materi
dengan cara yang mudah dipahami oleh siswa. Di seluruh edisi terakhir Teori
Organisasi, saya beruntung mendapat bantuan dari beberapa orang yang berkontribusi
besar pada bentuk akhir buku ini. Editor perkembangan saya, Jane Tufts, membantu
saya memutuskan bagaimana menyajikan materi dalam bab-bab tentang struktur dan
budaya, yang merupakan tugas saya yang paling sulit. Upayanya terlihat pada aliran
materi yang terintegrasi baik di dalam maupun di antara bab-bab buku.
Brian Mickelson, editor Pearson saya, memberi saya umpan balik dan informasi
tepat waktu dari para profesor dan pengulas, yang memungkinkan saya
membentuk buku untuk memenuhi kebutuhan pasar yang dituju. Ilene Kahn
dengan cakap mengoordinasikan kemajuan buku melalui
KATA PENGANTARxxx
produksi. Upaya mereka dapat dilihat pada kelengkapan paket materi yang merupakan
Teori Organisasi. Saya juga berterima kasih kepada pengulas berikut
dan rekan-rekan yang memberi saya umpan balik terperinci tentang bab-bab dalam
buku ini dan edisi sebelumnya:
Pengulas
Sonny Ariss, Janet Barnard, Nate Bennett, Ken Bettenhausen, Alan Bluedorn, Karen
Dill Bowerman,Tony Buono, John Butler, Marian Clark, Paul Collins, Ed
Conlon,Tina Dacin, Parthiban David, Gordon Dehler, Richard Deluca, Leonidas Doty,
Allen Engle, Steven Farner, Pat Feltes, Robert Figler, Steven Floyd, Linda Fried,
Lawrence Gales, Deborah Gibbons, Richard Goodman, Charles Hill, Renata Jaworski,
Bruce H. Johnson, Sara
Keck, Leslie A. Korb, Robert M. Krug, Nancy Kucinski, Arie Lewin, Ronald Locke,
David Loree, Karl Magnusen, Judi McLean-Parus, Frances Milliken, Dennis Mott,
Pracheta Mukherjee, Ann Marie Nagye, Janet Near, Jeffrey R Nystrom, Kaviraj
Parboteeah, Dane Partridge, Dave Partridge, Richard Paulson, Janita Rawls, Greg
Saltzman, Mary Jane Saxton, John Schaubroeck, John A. Seeger, James Segouis, Jim
Sena, Dayle Smit h, George Strauss, Dan Svyantek, Paul W. Swierez, Filiz Tabak,
Louise Tourigny, dan Carolyn Youssef.
Stasiun Gareth
R. Jones College,
Texas
dan Lingkungannya
Bagian 1
Organisasi
Organisasi dan Efektivitas

Organisasi
Tujuan pembelajaran
Organisasi ada dalam ketidakpastian, lingkungan yang berubah dan terus-menerus menghadapi
tantangan dan masalah baru. Manajer harus menemukan solusi untuk tantangan dan masalah ini jika
organisasi ingin bertahan, makmur, dan berkinerja efektif.
Setelah mempelajari bab ini Anda diharapkan dapat:
1. Jelaskan mengapa organisasi ada dan tujuan yang mereka layani.

2. Jelaskan hubungan antara teori organisasi dan desain organisasi serta perubahan dan
perbedaan antara struktur organisasi dan budaya.
3. Memahami bagaimana manajer dapat memanfaatkan prinsip-prinsip teori organisasi
untuk merancang dan mengubah organisasi mereka untuk meningkatkan efektivitas
organisasi.
4. Identifikasi tiga cara utama di mana manajer menilai dan mengukur efektivitas
organisasi.
5. Menghargai cara di mana beberapa faktor kontingensi mempengaruhi desain
organisasi.
Apa itu Organisasi?

Sedikithal-hal di dunia sekarang ini sama pentingnya atau sama pentingnya dengan organisasi.
Meskipun kami secara rutin menikmati barang dan jasa yang disediakan organisasi, kami
jarang repot-repot
bertanya-tanya tentang bagaimana barang dan jasa ini diproduksi. Kami melihat video
online tentang jalur produksi manufaktur yang menghasilkan mobil, PC, atau ponsel cerdas,
dan kami menonton di saluran TV lokal bagaimana sekolah atau rumah sakit kami berupaya
menggunakan kemajuan dalam jenis komputer baru perangkat keras dan perangkat lunak,
seperti program pembelajaran online, untuk membantu siswa meningkatkan kinerja mereka.
Namun kita jarang mempertanyakan bagaimana atau mengapa organisasi-organisasi ini
menjalankan bisnis mereka. Paling sering, kita berpikir tentang organisasi hanya ketika
mereka mengecewakan kita dalam beberapa hal—misalnya, ketika kita dipaksa menunggu
dua jam di ruang gawat darurat untuk menemui dokter, ketika ponsel cerdas baru kita rusak,
atau ketika kita hampir putus asa. antrian panjang di bank pada hari Jumat sore. Ketika
peristiwa seperti itu terjadi, kami bertanya-tanya mengapa bank tidak mengantisipasi arus
orang dan menambah teller,
Orang memiliki sikap santai terhadap organisasi karena organisasi tidak berwujud.
Meskipun kebanyakan orang di dunia saat ini lahir, bekerja, dan mati dalam organisasi,
tidak ada yang pernah melihat atau menyentuh organisasi. Kami melihat produk atau
layanan yang disediakan organisasi, dan terkadang kami melihat orang-orang yang
dipekerjakan oleh organisasi, misalnya, saat kami pergi ke toko FedEx Kinko atau kantor
dokter. Tetapi
2BAGIAN 1 • ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA
Alasan sebuah organisasi, seperti FedEx Kinko's, termotivasi untuk menyediakan

barang dan jasa, dan cara organisasi itu mengontrol dan mempengaruhi anggotanya
sehingga dapat menyediakannya, tidak terlihat oleh kebanyakan orang di luar
organisasi. Namun demikian, pengelompokan orang dan sumber daya lainnya untuk
menghasilkan barang dan jasa adalah inti dari pengorganisasian dan apa yang harus
dilakukan
Organisasi
Alat yang organisasi melakukannya.1
digunakan orang perusahaan dan kemunduran dan kegagalan perusahaan yang
untuk teknologinya sudah ketinggalan zaman, seperti mesin tik
mengkoordinasikan tindakan mereka untuk mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau hargai.perusahaan Smith Corona.
Toko ritel seperti Walmart, Target,
Kesenjangan, dan Sears terus-menerus diubah—tidak selalu
berhasil—ketika mereka berusaha untuk menanggapi selera
dan kebutuhan konsumen yang berubah.
Siapa yang menciptakan organisasi yang muncul untuk
memuaskan kebutuhan masyarakat? Kadang-kadang seorang
individu atau beberapa orang percaya bahwa mereka memiliki
keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan dan
mendirikan sebuah organisasi untuk menghasilkan barang dan
jasa. Dengan cara ini organisasi seperti toko sandwich,
Google, dan studio desain perangkat lunak dibuat. Terkadang
beberapa orang membentuk kelompok untuk menanggapi
kebutuhan yang dirasakan dengan menciptakan sebuah
organisasi. Orang-orang dengan banyak uang dapat
berinvestasi bersama untuk membangun resor liburan.
Sekelompok orang dengan keyakinan yang sama dapat
membentuk gereja baru, atau warga suatu negara dapat pindah
untuk mendirikan partai politik baru. Secara umum,
kewirausahaan adalah istilah yang digunakan untuk
menggambarkan proses dimana orang mengenali peluang
untuk memuaskan
kebutuhan dan kemudian mengumpulkan dan menggunakan
sumber daya untuk memenuhi kebutuhan tersebut.2 Saat ini,
banyak organisasi didirikan, dan khususnya yang
Kewiraswastaan atau emosional mendirikan gereja, organisasi pelayanan
Proses dimana orang mengenali peluang untuk memenuhi sosial, atau badan amal. Organisasi adalah tanggapan dan
kebutuhan dan kemudian mengumpulkan dan menggunakan sarana untuk memuaskan beberapa kebutuhan manusia.
sumber daya untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Organisasi baru muncul ketika teknologi baru tersedia dan
kebutuhan baru ditemukan—seperti situs jejaring sosial
Sebagian besar dari kita tidak memikirkan organisasi yang memproduksi seperti Facebook—dan organisasi mati atau berubah ketika
produk yang kita gunakan sampai kita memiliki masalah dengan produk kebutuhan yang mereka puaskan tidak lagi penting—
tersebut. seperti toko persewaan video seperti Blockbuster.
Organisasi adalah alat yang digunakan orang untuk Kebutuhan untuk menemukan obat yang lebih baik,
mengoordinasikan tindakan mereka untuk mendapatkan
misalnya,
sesuatu yang mereka inginkan atau nilai—yaitu, untuk
mencapai tujuan mereka. Orang yang menghargai keamanan kebangkitan IBM, Apple, Microsoft, Google, dan
menciptakan sebuah organisasi yang disebut kepolisian, teknologi tinggi lainnya
tentara, atau bank. Orang yang menghargai hiburan
menciptakan organisasi seperti Walt Disney Company, CBS,
atau klub lokal. Orang yang menginginkan dukungan spiritual
mengalami pertumbuhan tercepat, memproduksi barang dan jasa
yang terkait dengan informasi baru
o
tt
kamu
Hai
fi
BAB 1 • ORGANISASI DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI 3
teknologi (TI). Meningkatnya penggunaan perangkat komputasi bergerak seperti

laptop, ponsel pintar, dan komputer tablet yang terhubung ke World Wide Web
(WWW) melalui koneksi broadband nirkabel merevolusi cara semua organisasi
beroperasi. Buku ini membahas masalah penting ini dengan berfokus pada satu
perusahaan, Amazon.com, yang telah mencapai pertumbuhan eksplosif karena
pengembangan produk dan layanan TI seperti pembaca buku Kindle. Dalam sembilan
bab buku ini, kisah perusahaan ini digunakan untuk mengilustrasikan banyak cara di
mana revolusi TI meningkatkan cara organisasi beroperasi dan menciptakan nilai saat
ini. Kami memulai analisis ini di sini dengan memeriksa mengapa dan bagaimana
Amazon.com didirikan, yang dibahas dalam Fokus pada Informasi Baru
Kotak teknologi.3
Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai?

Cara organisasi menciptakan nilai digambarkan pada Gambar 1.1. Penciptaan nilai
terjadi pada tiga tahap: input, konversi, dan output. Setiap tahap dipengaruhi oleh en
lingkungan di mana organisasi beroperasi.Itu modal. Cara organisasi memilih dan memperoleh dari
lingkungan organisasiadalah seperangkat kekuatan dan kondisi lingkungan input yang dibutuhkan untuk menghasilkan barang
dan jasa
yang beroperasi di luar batas-batas organisasi tetapi Input meliputi sumber daya seperti bahan mentah, mesin,
mempengaruhi informasi dan pengetahuan, sumber daya manusia, dan uang
kemampuan untuk memperoleh dan menggunakan sumber dan
daya untuk menciptakan nilai.
menentukan berapa banyak nilai yang diciptakan organisasi pada
input
panggung. Misalnya, Jeff Bezos memilih merancang perangkat
lunak untuk membuat situs web Amazon.com sesederhana dan
seramah mungkin, dan dia hanya merekrut orang yang dapat
memberikan
kualitas tinggi, kondisi yang beroperasi
melampaui batas-batas organisasi tetapi mempengaruhi
kemampuannya untuk memperoleh dan menggunakan sumber
Gambar 1.1Bagaimana Organisasi daya untuk menciptakan nilai.
Menciptakan Nilai
Lingkungan organisasiHimpunan kekuatan dan
Pemerintah
Pesaing
Proses Konversi Organisasi
Organisasi mengubah
input dan menambah
Masukan Organisasi
nilai bagi mereka
Organisasi Komputer Mesin

memperoleh
masukan dari Keterampilan dan kemampuan manusia
lingkungannya
Bahan baku Uang
dan modal Sumber
daya manusia
Informasi dan pengetahuan
Pelanggan organisasi Keluaran Organisasi

layanan
Organisasi
melepaskan output
ke lingkungannya
Gaji Dividen Jasa

Lingkungan Organisasi Barang Jadi
Penjualan output Nilai bagi pemangku kepentingan

memungkinkan organisasi
memperoleh pasokan input
baru
Pelanggan
Pemegang Saham
Pemasok
Distributor
4BAGIAN 1 • ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA Fokus pada Baru
Teknologi Informasi
Apa visinya untuk usaha barunya? Untuk membangun
online
Amazon.com, Bagian 1
saya Pada tahun 1994, Jeffrey Bezos, lulusan ilmu

komputer dan teknik elektro dari Universitas Princeton, mulai lelah
bekerja untuk bank investasi Wall Street. Dengan latar belakang
ilmu komputer yang mendorongnya, dia melihat peluang wirausaha
dalam kenyataan bahwa penggunaan Internet tumbuh lebih dari
2.300% per tahun karena semakin banyak orang yang menyadari
keuntungan informasinya.
Mencari peluang untuk memanfaatkan keahliannya di pasar
virtual elektronik baru, ia menyimpulkan bahwa pasar penjualan
buku akan menjadi tempat yang baik untuk menginvestasikan
sumber daya pribadinya. Memutuskan untuk beristirahat, dia
mengemasi barang-barangnya dan berkendara ke Pantai Barat,
memutuskan dalam perjalanan bahwa Seattle, Washington, kiblat
baru bagi pengembang perangkat lunak berteknologi tinggi dan
kampung halaman kedai kopi Starbucks, akan menjadi tempat yang
ideal untuk memulai. usahanya.
toko buku yang ramah pelanggan, mudah dinavigasi, dan akan
menawarkan pilihan buku seluas mungkin. Misi Bezos? “Untuk
menggunakan Internet untuk menawarkan produk yang mendidik,
menginformasikan dan menginspirasi.”4 Bezos menyadari bahwa
dibandingkan dengan toko buku nyata, toko buku online akan dapat
menawarkan pilihan buku yang jauh lebih besar dan lebih beragam.
Selain itu, pelanggan online akan dapat dengan mudah mencari buku
apa pun yang dicetak di katalog online terkomputerisasi, menelusuri
area subjek yang berbeda, membaca ulasan buku, dan bahkan
meminta rekomendasi online dari pembeli lain—sesuatu yang
kebanyakan orang akan ragu untuk melakukannya secara teratur. toko
buku.
Dengan beberapa karyawan dan beroperasi dari garasinya di
Seattle, Bezos meluncurkan usahanya secara online pada Juli 1995
dengan modal pinjaman $7 juta. Berita tentang usahanya menyebar
seperti api di Internet dan penjualan buku dengan cepat meningkat saat
pelanggan yang puas menyebarkan berita baik. Dalam beberapa
minggu Bezos terpaksa pindah ke tempat baru yang lebih besar dan
mempekerjakan karyawan baru karena penjualan buku melonjak.
Usaha baru Bezos tampaknya siap untuk sukses.
layanan ramah pelanggan yang paling menarik bagi pelanggan Internetnya. Jika dia
membuat pilihan yang buruk dan pelanggan tidak menyukai situs web Amazon.com atau
layanan pelanggan, perusahaannya tidak akan berhasil.
Cara organisasi menggunakan sumber daya manusia dan teknologi untuk mengubah
input menjadi output menentukan berapa banyak nilai yang diciptakan pada tahap konversi.
Jumlah nilai yang diciptakan organisasi merupakan fungsi dari kualitas keterampilannya,
termasuk kemampuannya untuk belajar dari dan merespons lingkungan. Misalnya, Jeff Bezos
harus memutuskan cara terbaik untuk menjual dan memasarkan produknya untuk menarik
pelanggan. Jawabannya adalah menawarkan banyak pilihan dan harga murah serta
mengirimkan buku dengan cepat ke pelanggan. Keahliannya dalam aktivitas ini menciptakan
nilai yang dilihat pelanggan dalam konsepnya.
Hasil dari proses konversi adalah keluaran barang dan jasa jadi yang dilepaskan
organisasi ke lingkungannya, di mana mereka dibeli dan digunakan oleh pelanggan untuk
memuaskan kebutuhan mereka—seperti buku yang dikirim. Organisasi menggunakan uang
yang diperoleh dari penjualan outputnya untuk mendapatkan pasokan input baru, dan siklus
itu dimulai lagi. Sebuah organisasi yang terus memuaskan kebutuhan orang akan mampu
memperoleh sumber daya dalam jumlah yang meningkat dari waktu ke waktu dan akan
mampu menciptakan nilai lebih dan lebih karena menambah stok keterampilan dan
kapabilitas.5 Amazon.com telah berkembang dari kekuatan ke kekuatan karena pelanggan
yang puas kembali ke etalase online dan terus memberikan pendapatan yang dibutuhkan
untuk terus meningkatkan keterampilan dan memperluas operasinya.
Model penciptaan nilai dapat digunakan untuk menggambarkan aktivitas sebagian besar
jenis organisasi. Perusahaan manufaktur, seperti GE, GM, dan IBM, mengambil dari bagian
komponen lingkungan, tenaga kerja terampil atau setengah terampil, dan pengetahuan teknis
dan pada tahap konversi menciptakan nilai dengan menggunakan keterampilan manufaktur
mereka untuk mengatur dan merakit input tersebut menjadi output, seperti seperti mobil dan
komputer. Organisasi layanan, seperti McDonald's, Amazon.com, Salvation Army, dan
dokter keluarga Anda, berinteraksi langsung dengan pelanggan atau klien, yang merupakan
"masukan" untuk operasi mereka. Orang-orang lapar yang pergi ke McDonald's untuk
makan, keluarga miskin yang pergi ke Bala Keselamatan untuk meminta bantuan, dan orang
sakit yang pergi ke dokter untuk penyembuhan semuanya adalah "masukan". Pada tahap
konversi, organisasi jasa menciptakan nilai dengan menerapkan keterampilan mereka untuk
menghasilkan keluaran: rasa lapar yang terpuaskan, keluarga yang dirawat, pasien yang
sembuh. Gambar 1.2 adalah model sederhana tentang bagaimana McDonald's menciptakan
nilai.
BAB 1 • ORGANISASI DAN ORGANISASI
EFEKTIVITAS5
Gambar 1.2Bagaimana McDonald's
Menciptakan Nilai
para karyawan
Pelanggan yang puas Pelanggan potensial

Masukan McDonald:
Pemasok daging, kentang, milkshake
Diperoleh dari lingkungannya
mencampur
Bahan baku (daging sapi giling, roti Populasi untuk dipilih

sandwich, kentang, campuran milk-
shake, dll.)
Sumber daya manusia (koki, kru

kebersihan, pengambil pesanan,
manajer)
Informasi dan pengetahuan (pelatihan,

pengetahuan industri makanan cepat
saji)
Uang dan modal (investasi

pemegang saham)
pelanggan
lingkungan McDonald:
Penjualan output ke pelanggan
Peraturan kesehatan pemerintah
nisasi Ada?
K Proses konversi McDonald's: Mengubah
o input dan menambahkan nilai ke dalamnya
m
p Mesin (pemanggang,
e pemanggang roti, mesin
t penggorengan, mesin milk-
i shake)
t Komputer (mesin kasir terkomputerisasi,
o sistem pemesanan, pelacakan inventaris)
r
Keterampilan dan kemampuan manusia
(personil terlatih dalam persiapan
( sandwich, memesan, menggoreng
K kentang, mengawasi seluruh operasi)
F
C
,
B
u keluaran McDonald's:
r
g
e
r
K
i
n
g
,
T
a
c
o
B
e
l
l
)
M
e
n
g
a
p
a
O
r
g
a
Dilepaskan ke
lingkungannya Pemegang saham yang puas
Makanan cepat saji dan
murah Pelanggan puas
Produksi barang dan jasa paling sering terjadi dalam lingkungan organisasi karena orang
yang bekerja bersama untuk menghasilkan barang dan jasa biasanya dapat menciptakan nilai
lebih daripada orang yang bekerja secara terpisah. Gambar 1.3 merangkum lima alasan
keberadaan organisasi.
Untuk Meningkatkan Spesialisasi dan Pembagian Kerja

Orang yang bekerja dalam organisasi mungkin menjadi lebih produktif dan efisien dalam
apa yang mereka lakukan daripada orang yang bekerja sendiri. Untuk banyak jenis
pekerjaan produktif, penggunaan organisasi memungkinkan pengembangan spesialisasi dan
pembagian kerja. Sifat kolektif organisasi memungkinkan individu untuk fokus pada bidang
keahlian yang sempit, yang memungkinkan mereka menjadi lebih terampil atau
terspesialisasi pada apa yang mereka lakukan. Misalnya, insinyur yang bekerja di
departemen desain teknik dari pabrikan mobil besar seperti GM atau Toyota mungkin
mengkhususkan diri dalam meningkatkan desain sistem injeksi bahan bakar atau komponen
mesin lainnya. Seorang insinyur yang bekerja untuk sebuah pabrik mobil kecil mungkin
bertanggung jawab untuk merancang seluruh mesin. Karena insinyur di perusahaan kecil
harus melakukan lebih banyak tugas daripada insinyur di perusahaan besar, tingkat
spesialisasi di perusahaan kecil lebih rendah; ada sedikit kesempatan untuk menemukan apa
yang membuat karburator hebat dan dengan demikian menciptakan nilai lebih bagi
seseorang yang menginginkan kecepatan tinggi.
Gambar 1.3Mengapa Organisasi Ada
Meningkatkan spesialisasi
dan pembagian kerja
Yang meningkat
Gunakan teknologi skala
besar
Penggunaan
sebuah organisasi nilai yang
memungkinkan dimiliki
orang bersama- Hemat biaya sebuah
sama untuk: transaksi organisasi
Kelola bisa membuat
lingkungan
eksternal Mengerahkan kekuatan
dan kendali
Skala ekonomi
Penghematan biaya yang dihasilkan ketika barang dan jasa
diproduksi dalam volume besar pada jalur produksi
otomatis.
Ruang lingkup ekonomi
Penghematan biaya yang dihasilkan ketika
organisasi dapat menggunakan lebih banyak
sumber daya yang kurang dimanfaatkan
efektif karena dapat dibagikan di berbagai
produk atau tugas.
Untuk Menggunakan Teknologi Skala Besar
Organisasi dapat mengambil keuntungan dari
skala dan cakupan ekonomi yang dihasilkan dari
penggunaan teknologi otomatis dan komputerisasi
modern. Skala ekonomi adalah penghematan
biaya yang dihasilkan ketika barang dan jasa
diproduksi dalam volume besar di jalur produksi
otomatis.
Ruang lingkup ekonomiadalah penghematan biaya yang kemampuan organisasi untuk mendapatkan sumber daya
dihasilkan ketika sebuah organisasi dapat menggunakan tersebut. Mengelola lingkungan yang kompleks adalah tugas di
sumber daya yang kurang dimanfaatkan secara lebih efektif luar kemampuan kebanyakan individu, tetapi organisasi
karena mereka dapat digunakan bersama di beberapa produk memiliki sumber daya untuk mengembangkan spesialis untuk
atau tugas yang berbeda. Cakupan ekonomi (dan juga skala) mengantisipasi atau mencoba mempengaruhi banyak tekanan
dapat dicapai, misalnya, jika memungkinkan untuk dari lingkungan. Spesialisasi ini memungkinkan organisasi
merancang jalur produksi otomatis untuk menghasilkan untuk menciptakan nilai lebih bagi organisasi, anggotanya, dan
beberapa jenis produk yang berbeda secara bersamaan. pelanggannya. Perusahaan besar seperti IBM, AT&T, dan Ford
Toyota dan Honda adalah pembuat mobil pertama yang memiliki seluruh departemen eksekutif perusahaan yang
merancang jalur perakitan yang mampu memproduksi tiga
unit mobil
model mobil bukan hanya satu. GM dan Ford telah mengikuti bertanggung jawab untuk memantau, menanggapi, dan
mencoba untuk
sesuai dan telah mencapai keuntungan yang mengesankan mengelola lingkungan eksternal, tetapi kegiatan itu sama saja
dalam efisiensi. penting untuk organisasi kecil.Meskipun toko dan restoran lokal
Jalur perakitan multimodel memberi perusahaan mobil biaya tidak memiliki seluruh departemen untuk memindai lingkungan,
produksi yang lebih rendah dan fleksibilitas yang lebih pemilik dan manajer mereka perlu melihat tren dan perubahan
besar untuk berubah dengan cepat dari membuat satu model yang muncul sehingga mereka dapat menanggapi perubahan
ke model lainnya untuk memenuhi berbagai kebutuhan kebutuhan pelanggan, seperti yang dilakukan Jeff Bezos; jika
pelanggan. tidak, mereka tidak akan bertahan.
Untuk Menghemat Biaya Transaksi

Untuk Mengelola Lingkungan Organisasi
Ketika orang bekerja sama untuk menghasilkan barang dan
Tekanan dari lingkungan organisasi di mana mereka jasa, masalah tertentu muncul. Ketika mereka belajar apa
beroperasi juga membuat organisasi menjadi mode yang
yang harus dilakukan dan bagaimana bekerja dengan orang
disukai untuk mengubah input menjadi output. Lingkungan
lain untuk melakukan tugas secara efektif, orang-orang
organisasi adalah sumber sumber daya masukan yang
bersama-sama
berharga dan merupakan pasar tempat ia mengeluarkan
keluaran. Ini juga merupakan sumber tekanan ekonomi,
sosial, dan politik yang mempengaruhi
memilikiuntuk memutuskan siapa yang akan melakukan tugas mana (pembagian

kerja), siapa yang akan dibayar berapa jumlahnya, dan bagaimana memutuskan
apakah setiap rekan kerja melakukan bagiannya dari pekerjaan. Biaya yang terkait
dengan negosiasi, pemantauan, dan pengaturan pertukaran antara orang-orang
untuk memecahkan jenis kesulitan transaksi ini disebut pendiri, menciptakan pengaturan organisasi di mana orang
biaya transaksi. Kemampuan organisasi untuk diberi kebebasan untuk mengembangkan keterampilan dan
mengontrol pertukaran antara orang-orang mengurangi kemampuan mereka untuk menciptakan produk baru yang
biaya transaksi yang terkait dengan pertukaran ini. inovatif. Sebaliknya, dalam dekade terakhir perusahaan
Misalkan Intel membeli perangkat lunak lain seperti WordPerfect, Lotus, Novell, dan
bahkan
layanan ilmuwannya setiap hari dan ribuan ilmuwan harus Microsoft telah mengalami masalah besar karena mereka telah
menghabiskan waktu setiap hari mendiskusikan apa yang harus dilakukan dan siapatidak seharusnya mampu membuat
perangkat lunak Internet yang diinginkan pelanggan.
bekerja dengan siapa. Sistem kerja seperti itu akan sangat mahal dan Mengapa organisasi Google mengizinkannya untuk
membuat lebih banyak dan
akan membuang waktu dan uang yang berharga. Struktur nilai lebih sementara organisasi-organisasi lain ini benar-benar
dan mengurangi nilai yang dapat mereka ciptakan? Sebelum kita
koordinasi yang dipaksakan oleh organisasi Intel, dapat menjawab pertanyaan ini, kita perlu melihat dari dekat
bagaimanapun, memungkinkan manajer mempekerjakan teori organisasi, desain, dan perubahan.
ilmuwan dalam jangka panjang, menugaskan mereka ke
tugas dan tim kerja tertentu, dan memberi Intel hak untuk
memantau kinerja mereka. Stabilitas yang dihasilkan
mengurangi biaya transaksi dan meningkatkan
produktivitas.
Untuk Mengerahkan Kekuatan dan Kontrol

Organisasi dapat memberikan tekanan besar pada individu
untuk menyesuaikan diri dengan tugas dan persyaratan
produksi untuk meningkatkan efisiensi produksi.6 Untuk
menyelesaikan pekerjaan secara efisien, orang harus datang
untuk bekerja dengan cara yang dapat diprediksi,
berperilaku dalam
kepentingan organisasi, dan menerima wewenang dari
organisasi dan para manajernya. Semua ini membutuhkan mentmembuat
Hai
produksi lebih murah dan lebih efisien tetapi membebanidi k
individu yang harus sesuai dengan persyaratan organisasi. Hai T
Ketika individu bekerja untuk diri mereka sendiri, mereka

hanya perlu memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Namun,
R
T
ketika mereka bekerja untuk suatu organisasi, mereka harus
memperhatikan kebutuhan organisasi dan juga kebutuhan
mereka sendiri. Organisasi dapat mendisiplinkan atau memecat
pekerja yang gagal menyesuaikan diri dan dapat memberi
penghargaan atas kinerja yang baik dengan/promosi dan
peningkatan penghargaan. Karena pekerjaan, promosi, dan
peningkatan penghargaan adalah penting dan seringkali
langka, organisasi dapat menggunakannya untuk mengerahkan
kekuasaanlebih
individu.
e T
Diambilbersama-sama, lima faktor ini membantu menjelaskan mengapa lebih sering

e
nilai dapat diciptakan ketika orang bekerja sama, mengkoordinasikan n

S
tindakan mereka dalam pengaturan yang terorganisir, daripada ketika mereka bekerja sendiri. Biaya transaksi
E
Seiring waktu, stabilitas yang diciptakan oleh suatu organisasi Biaya yang terkait dengan negosiasi, pemantauan,
memberikan dan pengaturan pertukaran antara orang-orang.
pengaturan di mana organisasi dan anggotanya dapat
meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka, dan
kemampuan organisasi untuk menciptakan nilai meningkat
dengan pesat. Pada tahun 2011, misalnya, Google tumbuh
menjadi perusahaan perangkat lunak Internet paling berharga
di dunia karena Larry Page dan Sergey Brin,
Google tetap terdepan dalam persaingan.
Memberi pekerja perusahaan kebebasan untuk berinovasi telah membantu

Teori Organisasi, Desain, dan Perubahan

teori organisasiStudi tentang bagaimana buku ini adalah untuk
organisasi berfungsi dan bagaimana mereka mempengaruhi
dan dipengaruhi oleh lingkungan di mana mereka beroperasi.
Struktur organisasiSistem formal hubungan tugas dan

wewenang yang mengontrol bagaimana orang
mengkoordinasikan tindakan mereka dan menggunakan
sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi.
teori organisasiadalah studi tentang bagaimana organisasi
berfungsi dan bagaimana mereka mempengaruhi dan
dipengaruhi oleh lingkungan di mana mereka beroperasi.
Dalam buku ini, kami memeriksa prinsip-prinsip yang
mendasari desain, operasi, perubahan, dan desain ulang
organisasi untuk mempertahankan dan meningkatkan
efektivitasnya. Memahami bagaimana organisasi beroperasi,
bagaimanapun, hanyalah langkah pertama dalam
mempelajari bagaimana mengendalikan dan mengubah
organisasi sehingga mereka dapat menciptakan kekayaan
dan sumber daya secara efektif. Jadi tujuan kedua dari
membekali Anda dengan perangkat konseptual untuk struktur, budaya, desain, dan perubahan.
memengaruhi situasi organisasi di mana Anda berada.
Pelajaran dari desain dan perubahan organisasi sama Struktur organisasi
pentingnya pada tingkat supervisor lini pertama seperti halnya Setelah sekelompok orang telah membentuk sebuah organisasi
pada tingkat chief executive officer, dalam organisasi kecil untuk mencapai tujuan kolektif, struktur organisasi
atau besar, dan dalam pengaturan yang beragam seperti berkembang untuk meningkatkan efektivitas kontrol
organisasi nirlaba atau organisasi nirlaba. jalur perakitan organisasi terhadap kegiatan yang diperlukan untuk mencapai
sebuah perusahaan manufaktur. tujuannya. Struktur organisasi adalah sistem formal hubungan
Orang dan manajer yang memiliki pengetahuan tentang desain tugas dan wewenang yang mengontrol bagaimana orang-
dan perubahan organisasi mampu menganalisis struktur dan orang mengoordinasikan tindakan mereka
budaya organisasi tempat mereka bekerja (atau yang ingin dan menggunakan sumber daya untuk mencapai tujuan
mereka bantu, seperti amal atau gereja), mendiagnosis organisasi.7 Tujuan utama struktur organisasi adalah salah satu
masalah, dan membuat penyesuaian yang membantu kontrol: untuk mengontrol cara orang mengoordinasikan
organisasi. organisasi mencapai tujuannya. Angka tindakan mereka
1.4 menguraikan hubungan antara teori organisasi,
Gambar 1.4Hubungan antara Teori Organisasi dan

Struktur Organisasi, Budaya, dan Desain, dan Perubahan
Teori Organisasi
Studi tentang bagaimana organisasi berfungsi dan bagaimana
mereka mempengaruhi dan dipengaruhi oleh lingkungan di
mana mereka beroperasi.
Desain organisasi
Budaya organisasi
Struktur Organisasi Sistem

formal tugas dan
dan UbahHimpunan nilai dan norma bersama
hubungan otoritas yang Proses dimana perubahan lingkungan global.
mengontrol bagaimana Manajer memilih dan itu
orang bekerja sama dan mengelola berbagai
menggunakan sumber dimensi dan komponen kontrolinteraksi
daya untuk mencapai struktur dan budaya anggota organisasi
tujuan organisasi. organisasi sehingga satu sama lain dan
organisasi dapat dengan orang-orang
Mengontrol koordinasi mengontrol aktivitas yang di luar organisasi.
dan motivasi; membentuk diperlukan untuk
perilaku orang dan Mengontrol koordinasi
mencapai tujuannya.
organisasi. dan motivasi; membentuk
Menyeimbangkan perilaku orang dan
Merupakan respon kebutuhan organisasi organisasi.
terhadap kontinjensi untuk mengelola tekanan
yang melibatkan Dibentuk oleh orang,
eksternal dan internal
lingkungan, teknologi, etika, dan struktur
sehingga dapat bertahan
dan sumber daya organisasi.
dalam jangka panjang.
manusia.
Berkembang saat
Memungkinkan organisasi tumbuh dan
Berkembang saat
organisasi untuk berdiferensiasi.
organisasi tumbuh dan
terus mendesain
berdiferensiasi.
ulang dan Dapat dikelola dan
Dapat dikelola dan mengubah struktur diubah melalui proses
diubah melalui proses dan budayanya desain organisasi.
desain organisasi. untuk menanggapi a
untuk mencapai tujuan organisasi dan untuk mengontrol cara yang digunakan untuk
memotivasi orang untuk mencapai tujuan tersebut. Di Google, misalnya, masalah
kontrol yang dihadapi Larry Page dan Sergey Brin adalah bagaimana
mengoordinasikan aktivitas insinyur TI mereka untuk memanfaatkan bakat mereka
sebaik mungkin, dan bagaimana memberi penghargaan saat mereka mengembangkan
produk inovatif. Solusi mereka adalah menempatkan ilmuwan dalam tim kecil mandiri
dan memberi mereka penghargaan dengan stok di Google berdasarkan kinerja
individu dan tim.
Untuk setiap organisasi, struktur yang sesuai adalah yang memfasilitasi respons
efektif terhadap masalah koordinasi dan motivasi—masalah yang dapat muncul untuk
setiap organisasi.
sejumlah alasan lingkungan, teknologi, atau manusia.8 Ketika organisasi tumbuh dan
berdiferensiasi, strukturnya juga berkembang. Struktur organisasi dapat dikelola
melalui proses desain dan perubahan organisasi.
Budaya organisasi
Pada saat yang sama struktur organisasi berkembang, begitu pula budaya organisasi.
Budaya organisasiadalah seperangkat nilai dan norma Coca-Cola dan PepsiCo adalah dua yang terbesar dan paling
bersama sukses
yang mengontrol interaksi anggota organisasi satu sama perusahaan di industri minuman ringan.9 Karena mereka menjual
lain dan dengan pemasok, pelanggan, dan orang lain di produk serupa dan menghadapi lingkungan yang serupa, kita
luar organisasi. Budaya organisasi dibentuk oleh mungkin berharap budaya mereka serupa. Tapi mereka tidak.
Coca-Cola bangga
orang-orang di dalam organisasi, menurut etika organisasi, dalam komitmen jangka panjangnya kepada karyawan; manajernya
yang setia,
oleh hak kerja yang diberikan kepada karyawan, dan menafsirkan lingkungan sekitar organisasi. Di Google, Page
berdasarkan jenisnya dan Brin mencoba membuat
struktur yang digunakan oleh organisasi. Seperti struktur
organisasi, budaya organisasi membentuk dan mengontrol
perilaku dalam organisasi. Ini mempengaruhi bagaimana
orang menanggapi situasi dan bagaimana mereka
banyak dari mereka menghabiskan seluruh karir mereka konflik pengambilan keputusan sering menyebabkan
dengan organisasi; dan pendekatannya yang hati-hati dan perselisihan, dan sering kali pergantian, di antara manajer
kooperatif terhadap perencanaan. Sebaliknya, PepsiCo puncak. Seperti struktur organisasi, budaya organisasi
memiliki budaya yang sangat politis dan kompetitif di mana berkembang dan dapat
nilai-nilai yang mendorong kewirausahaan dan pengambilan risiko untuk dibangun dikelola melalui desain dan perubahan
organisasi.
budaya organisasi di mana inovasi dihargai
aktivitas. Struktur tim kecil sangat membantu karena para ilmuwan
terus-menerus bertemu tatap muka untuk mengoordinasikan Desain dan Perubahan Organisasi
kegiatan dan untuk belajar dari satu sama lain, yang mendorong mereka Desain organisasi adalah proses dimana manajer
memilih
untuk bereksperimen dan menemukan cara-cara baru untuk dan mengelola aspek struktur dan budaya sehingga suatu
memecahkan masalah. organisasi
Budaya organisasi yang menyediakan dasarnya sama dapat mengontrol kegiatan yang diperlukan untuk mencapai
tujuannya. Struktur dan budaya organisasi merupakan sarana
barang dan jasa bisa sangat berbeda. Sebagai contoh,
digunakan organisasi untuk mencapai tujuannya; desain yang mengontrol
organisasi adalah tentang bagaimana dan mengapa berbagai
interaksi anggota organisasi satu sama lain dan dengan
cara dipilih. Perilaku organisasi adalah hasil dari desainnya pemasok, pelanggan, dan orang lain di luar organisasi.
dan prinsip-prinsip di balik operasinya. Ini adalah tugas yang
mengharuskan manajer untuk mencapai keseimbangan antara
tekanan eksternal dari lingkungan organisasi dan tekanan
internal dari, misalnya, pilihan teknologinya. Melihat ke luar,
desain dapat menyebabkan anggota organisasi untuk melihat
dan menanggapi lingkungan dengan cara yang berbeda.
Melihat ke dalam, desain organisasi memberi tekanan pada
kelompok kerja dan individu untuk berperilaku dengan cara
tertentu.
Mencapai keseimbangan yang tepat membantu memastikan
bahwa organisasi akan bertahan dalam jangka panjang.
Teori, konsep, dan teknik yang tercakup dalam buku ini
dimaksudkan untuk memberi Anda model kerja yang dapat
Anda gunakan untuk menganalisis situasi organisasi dan
untuk mengusulkan serta menerapkan solusi yang sesuai
untuk mengubah organisasi dan meningkatkan efektivitasnya.
Organisasi teknologi tinggi seperti Google, Apple, dan Intel
harus fleksibel dan mampu merespons dengan cepat gerakan
kompetitif para pesaing mereka—Facebook, Samsung, dan Desain organisasiProses dimana
ARM—saat mereka berinovasi dalam teknologi baru dan manajer memilih dan mengelola aspek struktur dan budaya
sehingga organisasi dapat mengontrol kegiatan yang
memperkenalkan produk baru. Pada saat yang sama,
diperlukan untuk mencapai tujuannya.
organisasi tersebut harus memiliki hubungan tugas yang
stabil yang memungkinkan anggotanya untuk bekerja
Budaya organisasiHimpunan nilai dan norma bersama
bersama-sama untuk menciptakan nilai, memecahkan masalah, dan mencapai

tujuan organisasi. Sebaliknya, organisasi seperti Nucor dan Alcoa, yang masing-
masing memproduksi baja lembaran dan aluminium, menghadapi lingkungan yang
relatif stabil di mana kebutuhan pelanggan lebih dapat diprediksi dan teknologi
berubah lebih lambat. Akibatnya, pilihan desain organisasi mereka cenderung
mencerminkan kebutuhan akan struktur dan budaya yang mengurangi biaya produksi
daripada struktur dan budaya yang mempromosikan fleksibilitas. Dalam Bab 4, 5, 6,
dan 7, kita membahas struktur dan budaya organisasi yang dapat dirancang oleh
manajer untuk membantu
memastikan kelangsungan hidup organisasi mereka.
Perubahan organisasiProses dimana
organisasi mendesain ulang struktur dan budaya mereka untuk bergerak
dari keadaan sekarang ke keadaan masa depan yang
diinginkan untuk meningkatkan efektivitasnya.
Bagaimana Steve Jobs Belajar
Perubahan organisasiadalah proses dimana organisasi Cara Mengatur dan Mengontrol
berpindah dari keadaan sekarang ke keadaan masa depan
yang diinginkan untuk meningkatkan efektivitasnya. Tujuan Apple
dari perubahan organisasi adalah untuk menemukan cara
baru atau lebih baik dalam menggunakan sumber daya dan
saya n 1976 Steven P. Jobs menjual van Volkswagen-nya,
dan rekannya
kapabilitas untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai, Steven Wozniak menjual dua kalkulatornya yang
dapat diprogram, dan mereka
dan karenanya kinerjanya.10 Sekali lagi, struktur dan menggunakan hasil $1.350 untuk membangun papan sirkuit di
budaya organisasi merupakan sarana atau tumpuan utama garasi Jobs. Begitu populernya papan sirkuit, yang berkembang
yang digunakan manajer untuk mengubah organisasi menjadi Apple II per sonal computer (PC), sehingga pada tahun
1977 Jobs dan Wozniak mendirikan Apple Computer untuk
sehingga dapat mencapai keadaan yang diinginkan di
membuat dan menjualnya. Pada tahun 1985 penjualan Apple telah
masa depan. meledak menjadi hampir $2 miliar, tetapi pada tahun yang sama
Desain dan perubahan organisasi dengan demikian sangat Jobs dipaksa keluar dari perusahaan yang ia dirikan. Pendekatan
saling terkait. Jobs terhadap
pengorganisasian adalah bagian besar dari alasan dia kehilangan
Memang, perubahan organisasi dapat dipahami sebagai proses
kendali atas Apple.
Jobs melihat tugas utamanya sebagai merancang organisasi
desain ulang dan transformasi organisasi. Seperti yang kita struktur dengan cara yang akan mengarah pada perkembangan yang
diskusikan di cepat dari
bab-bab selanjutnya, seiring pertumbuhan organisasi, struktur dan budaya mereka dan PC yang lebih baik, tetapi gaya pribadinya
sering berubah-ubah dan
terus berkembang, berubah, dan menjadi lebih kompleks. atas bantalan. Misalnya, Jobs sering bermain favorit di antara
Sebuah organisasi besar menghadapi serangkaian desain dan desain ulang yang berbeda banyak tim proyek berbeda yang dia buat
yang menyebabkan banyak
masalah daripada organisasi kecil karena struktur dan konflik dan menyebabkan persaingan yang ketat, banyak
kesalahpahaman,
budaya berbeda dari organisasi kecil. Manajer membutuhkan dan tumbuhnya ketidakpercayaan di antara anggota tim yang berbeda.
untuk mengenali bahwa pilihan desain awal mereka akan memiliki arti penting Gaya manajemen Jobs yang kasar juga
membawanya ke dalam konflik
konsekuensi di masa depan ketika organisasi mereka dengan John Sculley, CEO Apple. Karyawan menjadi tidak yakin
tumbuh; memang, apakah Jobs (ketua) atau Sculley yang mengendalikan
telah dikemukakan bahwa pilihan awal merupakan penentu perusahaan. Kedua manajer tersebut begitu sibuk memperebutkan
penting dari perbedaan dalam kinerja jangka panjang. kendali atas Apple sehingga tugas untuk memastikan sumber
Sebagai contoh, perhatikan bagaimana cara Steve Jobs dayanya digunakan secara efisien diabaikan. Biaya Apple
mendesain struktur dan budaya Apple berubah selama melonjak, dan kinerja serta keuntungannya turun.
bertahun-tahun saat ia mempelajari prinsip-prinsip di balik
desain organisasi, seperti yang diilustrasikan dalam
Organizational Insight 1.1.
Para direktur Apple menjadi yakin bahwa gaya Jobs adalah inti
masalahnya dan memintanya untuk mengundurkan diri. Setelah
meninggalkan Apple, Jobs memulai usaha baru. Pertama ia
Wawasan Organisasi 1.1 mendirikan pembuat PC NEXT untuk mengembangkan PC baru
yang kuat yang akan mengungguli PC Apple. Kemudian dia
mendirikan Pixar, sebuah perusahaan animasi komputer, yang
menjadi
sukses besar setelah membuat film blockbuster seperti Toy Story PC murah yang dilengkapi dengan perangkat lunak Microsoft
dan Finding Nemo, keduanya didistribusikan oleh Walt Disney, Windows; kinerjanya anjlok dan masa depannya tampak
dan Pixar bahkan akhirnya dijual ke Disney. diragukan. Untuk membantu perusahaan yang ia dirikan bertahan,
Di kedua perusahaan ini pendekatan pengorganisasian pada tahun 1996 Jobs meyakinkan Apple untuk membeli NEXT
pekerjaan berubah. Dia membangun tim manajemen yang kuat seharga $400 juta dan menggunakan sistem operasinya yang kuat
untuk memimpin tim proyek mengembangkan PC dan film baru di jajaran baru Apple Mac PCs. Jobs bekerja di dalam Apple untuk
dan menjaga jarak. Jobs melihat tugas utamanya sebagai memimpin perputarannya dan dia sangat sukses sehingga pada
pengorganisasian strategi pengembangan produk masa depan tahun 1997 dia diminta untuk menjadi CEO barunya.
perusahaan dan dia menyerahkan tugas pengorganisasian dan Langkah pertamanya adalah menciptakan visi dan tujuan yang
pengendalian yang sebenarnya kepada manajer yang melapor jelas untuk memberi energi dan memotivasi karyawan Apple. Jobs
kepadanya. Dia memberi mereka otonomi untuk mewujudkan memutuskan bahwa Apple harus memperkenalkan PC canggih,
visinya dan di kedua perusahaan dia bekerja untuk menciptakan bergaya, dan peralatan digital terkait. Dia menciptakan struktur tim
budaya berdasarkan nilai dan norma kolaborasi dan pemikiran yang memungkinkan programmer dan insinyur untuk menyatukan
kreatif untuk mempromosikan inovasi. Sementara itu Apple mereka
sedang berjuang untuk bersaing dengan Dell
Tujuan “meluas”, seperti membawa produk baru ke pasar secepat

mungkin, untuk kelompok-kelompok ini. Salah satu hasil dari upaya ini
adalah jajaran PC iMac baru Apple yang ramping, yang dengan cepat
diikuti oleh berbagai
produk terkait PC futuristik.11
Pada tahun 2003 Jobs mengumumkan bahwa Apple memulai
layanan baru yang disebut iTunes, toko musik online tempat orang
dapat mengunduh lagu dengan harga 99 sen. Pada saat yang sama
Apple memperkenalkan pemutar musik iPod, yang dapat menyimpan
ribuan lagu yang diunduh, dan dengan cepat menjadi sukses besar.
Apple terus memperkenalkan generasi baru iPod, masing-masing
lebih ringkas, bertenaga, dan serbaguna daripada model
sebelumnya. Pada tahun 2006 Apple telah menguasai 70% pasar
pemutar musik digital dan 80% musik online turun
memuat bisnis, dan harga sahamnya melonjak ke level rekor baru.
Tonggak berikutnya dalam sejarah manajerial Jobs datang pada
tahun 2007 ketika ia mengumumkan bahwa Apple akan
memperkenalkan iPhone untuk bersaing langsung dengan Blackberry
yang populer. Sekali lagi dia mengorganisir para insinyur Apple ke
dalam tim, tidak hanya untuk mengembangkan telepon baru tetapi untuk
membuat platform aplikasi iPhone online di mana pengguna dapat
mengunduh aplikasi iPhone—seperti untuk berinteraksi dengan teman-
teman mereka—untuk membuat ponsel mereka lebih berguna. . Pada
tahun 2010 lebih dari dua juta aplikasi iPhone telah dikembangkan, lebih
dari dua miliar aplikasi telah diunduh
n
Sebuah
oleh pengguna iPhone, dan Apple adalah pemimpin di pasar smartphone.
v
Pada tahun 2010 Jobs mengumumkan bahwa Apple berencana

aku
untuk memperkenalkan produk barunya
kamu
Komputer tablet iPad, yang dia klaim akan menjadi cara terbaik untuk
menikmati
n
saya
rience Web, email, dan foto dan juga akan membaca nirkabel
S
kamu
berfungsi untuk bersaing secara langsung dengan kesuksesan

M
Amazon.com
Hai
Pembaca nirkabel Kindle.12 Seperti sebelumnya, Jobs mengadakan

rekayasa baru
C
Hai
Hai
unit untuk merintis pengembangan aplikasi untuk iPad barunya, dan
H
setelah iPad dirilis pada musim semi 2010, analis dan pelanggan
P
berkerumun untuk membelinya, sahamnya naik ke level tertinggi

Hai
$219. Pada tahun 2011, Apple
T
saya
mendelegasikan wewenang yang cukup besar kepada tim, tetapi
dia juga menetapkan jadwal yang ketat dan menantang
keterampilan untuk mengembangkan PC baru. Dia

secara efektif tetapi banyak dari mereka dapat mengembangkan
stok melonjak hingga lebih dari $350 karena tim produknya keterampilan ini dari waktu ke waktu. Pemahaman tentang
terus-menerus mengeluarkan versi baru dan lebih baik dari iPod, prinsip-prinsip di belakang desain organisasi
iPhone, dan iPad-nya.
dan banyak analis mengira saham perusahaan akan menjadi dan perubahan membantu mempercepat proses pembelajaran ini dan
memperdalam
paling berharga di dunia. apresiasi untuk banyak proses teknis dan sosial yang
menentukan bagaimana organisasi beroperasi.
Pentingnya Desain Organisasi dan

Mengubah
Sebagai contoh cara Steve Jobs mengubah pendekatannya
untuk mengorganisir orang dan sumber daya menyarankan, Karena meningkatnya tekanan persaingan global dan
orang yang memulai organisasi baru mungkin awalnya meningkatnya penggunaan TI canggih, atau desain organisasi
tidak memiliki jenis keterampilan atau telah
pengetahuan untuk mengelola struktur dan budaya menjadi salah satu prioritas utama manajemen. Hari ini, tidak
organisasi seperti sebelumnya
sebelumnya, manajer mencari cara baru dan lebih baik untuk Suatu peristiwa yang mungkin terjadi dan harus direncanakan.
mengoordinasikan dan memotivasi karyawan mereka untuk
meningkatkan nilai yang dapat diciptakan organisasi mereka.
Ada beberapa alasan khusus mengapa merancang struktur dan
budaya organisasi, dan mengubahnya untuk meningkatkan
efektivitasnya, adalah tugas yang begitu penting. Desain dan
perubahan organisasi memiliki implikasi penting bagi
kemampuan perusahaan untuk menghadapi kontinjensi,
mencapai keunggulan kompetitif, mengelola keragaman
secara efektif, dan meningkatkan efisiensi dan kemampuannya
untuk berinovasi.
Berurusan dengan Kontinjensi

Kontinjensi adalah peristiwa yang mungkin terjadi dan harus
direncanakan, seperti tekanan lingkungan yang berubah seperti
kenaikan harga gas atau munculnya pesaing baru seperti
Kemungkinan
Amazon.com yang memutuskan untuk menggunakan teknologi baru dengan cara

yang inovatif. Desain organisasi menentukan seberapa efektif suatu organisasi
mampu merespon berbagai tekanan di lingkungannya dan dengan demikian
memperoleh sumber daya yang langka. Misalnya, kemampuan organisasi untuk
menarik karyawan yang terampil, pelanggan setia, atau kontrak pemerintah adalah
fungsi dari sejauh mana cara organisasi itu dirancang memberikan kendali atas
ketiga hal tersebut.
faktor lingkungan.
Sebuah organisasi dapat merancang strukturnya dalam banyak cara untuk
meningkatkan kendali atas lingkungannya. Sebuah organisasi mungkin mengubah
hubungan tugas karyawan sehingga karyawan lebih sadar lingkungan, atau mungkin
mengubah cara organisasi berhubungan dengan organisasi lain dengan membuat
kontrak baru atau usaha patungan. Misalnya, ketika Microsoft ingin menarik
pelanggan baru untuk perangkat lunak Windows-nya di Amerika Serikat dan secara
global, Microsoft merekrut sejumlah besar perwakilan layanan pelanggan dan
menciptakan departemen baru untuk memungkinkan mereka memenuhi kebutuhan
pelanggan dengan lebih baik.
cessful, dan platform Windows masih digunakan di lebih dari 90% dari semua PC
desktop secara global.
Ketika tekanan dari pesaing, konsumen, dan pemerintah meningkat, lingkungan
yang dihadapi semua organisasi menjadi semakin kompleks dan sulit untuk ditanggapi,
dan jenis struktur dan budaya yang lebih efektif terus dikembangkan dan dicoba. Kami
membahas bagaimana sifat lingkungan yang berubah memengaruhi organisasi di Bab 3
dan bagaimana organisasi dapat memengaruhi dan mengendalikan lingkungan mereka
di Bab 8.
Salah satu bagian dari lingkungan organisasi yang semakin penting dan
kompleks adalah lingkungan global. Pada tahun 2000-an perusahaan AS seperti Apple,
IBM, dan Walmart terus-menerus di bawah tekanan untuk memperluas kehadiran
global mereka dan memproduksi serta menjual lebih banyak produk mereka di pasar
luar negeri untuk mengurangi biaya, meningkatkan efisiensi, dan bertahan. Desain
organisasi penting dalam konteks global karena untuk menjadi pesaing global, sebuah
perusahaan seringkali perlu menciptakan struktur dan budaya baru. Bab 8 juga melihat
struktur dan budaya yang dapat diadopsi oleh perusahaan karena terlibat dalam
berbagai
macam kegiatan global.
Mengubah teknologi adalah kemungkinan lain yang harus ditanggapi oleh
organisasi. Saat ini, Internet dan TI canggih lainnya telah menjadi salah satu metode
utama yang digunakan organisasi untuk mengelola hubungan dengan karyawan,
pelanggan, dan pemasok mereka. Meningkatnya penggunaan TI secara fundamental
mengubah desain struktur organisasi dan telah menyebabkan putaran besar perubahan
organisasi karena organisasi telah mendesain ulang struktur mereka untuk membuat
penggunaan TI yang paling efektif. Kami memeriksa efek TI pada organisasi
desain dan perubahan di hampir semua bab buku ini tetapi khususnya di Bab 12.
Secara khusus, tema di seluruh buku ini adalah untuk memeriksa bagaimana
TI mengubah sifat batas organisasi, dan cara-cara spesifik organisasi
mengoordinasikan orang dan tugas. Pertumbuhan outsourcing dan organisasi jaringan
global yang anggotanya terhubung terutama melalui sarana elektronik telah mengubah
cara organisasi beroperasi dalam banyak cara. Pro dan kontra dari perubahan dalam
pengorganisasian ini—sebagai organisasi berusaha untuk meningkatkan efektivitas
mereka dan mendapatkan keunggulan kompetitif—dibahas
secara mendalam di bab-bab selanjutnya.
Keunggulan kompetitifKemampuan satu perusahaan Mason mengubah The Point menjadi Groupon, dan mulai
untuk mengungguli yang lain karena manajernya mampu mempekerjakan karyawan yang memiliki visi kolektif yang sama,
menciptakan nilai lebih dari sumber daya yang mereka dan pada 2009 meluncurkan layanan kupon online. Seperti yang
miliki. ditulis Mason, “Sebagai penangkal penyakit umum bagi kami
penduduk kota: ada begitu banyak hal keren yang harus
Kompetensi inti
dilakukan, tetapi pilihannya bisa sangat banyak. Dengan begitu
Keterampilan dan kemampuan manajer dalam aktivitas
banyak pilihan, terkadang hal yang paling mudah adalah pergi ke
penciptaan nilai.
restoran yang sudah dikenal, atau hanya berdiam diri di rumah
Strategi dan menonton film. Akibatnya, kami
Pola spesifik dari ketinggalan mencoba semua hal keren yang ditawarkan kota
keputusan dan tindakan yang diambil manajer untuk kita.”14 Ide Mason adalah bahwa dengan berfokus pada satu
menggunakan kompetensi inti untuk mencapai
barang atau jasa tertentu setiap hari di lokasi geografis tertentu,
keunggulan kompetitif dan mengungguli pesaing.
Groupon dapat memanfaatkan daya beli kolektif anggotanya untuk
Mendapatkan Keunggulan Kompetitif mendapatkan kesepakatan dari perusahaan memasok barang dan
Semakin, organisasi menemukan bahwa desain organisasi, jasa yang sulit ditolak. Selain itu, untuk melindungi penggunanya,
perubahan, dan desain ulang adalah sumber berkelanjutan Groupon berjanji bahwa karena tidak ada yang lebih penting
daripada memperlakukan pelanggan dengan baik, jika pelanggan
merasa Groupon telah mengecewakan mereka, yang harus
mereka lakukan hanyalah
keunggulan kompetitif. Keunggulan bersaing adalah kemampuan hubungi Groupon untuk mendapatkan pengembalian dana.
satu perusahaan untuk mengungguli yang lain karena Dipelopori oleh visi Mason, Groupon telah membangun
manajernya perusahaan yang pendapatannya meningkat 15 kali lipat antara
mampu menciptakan nilai lebih dari sumber daya yang 2010 dan 2011 dan telah berhasil mengelola pertumbuhan
mereka miliki. Keunggulan kompetitif muncul dari eksplosifnya. Tukang batu
kompetensi inti,
keterampilan dan kemampuan manajer dalam aktivitas penciptaan nilai seperti: memanfaatkan konsep kupon online secara
maksimal. Di dalam
manufaktur, R&D, mengelola teknologi baru, atau desain faktanya, sementara penjualan global tidak ada pada Maret 2010,
dan perubahan organisasi. Kompetensi inti memungkinkan mereka adalah 53% dari pendapatannya pada Maret 2011.
perusahaan mengembangkan strategi untuk mengungguli Memang, untuk mengembangkan perusahaannya begitu cepat,
pesaing dan menghasilkan produk yang lebih baik, atau Mason telah mengambil risiko besar karena ia telah
menghasilkan produk yang sama tetapi dengan biaya lebih menginvestasikan semua uang yang diperoleh dari investor
rendah. Strategi adalah pola spesifik dari keputusan dan swasta, dan dari pendapatannya yang tumbuh, ke dalam ekspansi
agresif untuk tetap di depan
pesaing—termasuk Google dan LivingSocial, yang juga
tindakan yang diambil manajer untuk menggunakan kompetensi inti untuk mencapai
online mereka sendiri. bergegas untuk memperluas layanan kupon
keunggulan kompetitif dan mengungguli pesaing. Bagaimanapun, setiap startup baru dapat dengan mudah
Mempertimbangkan
meniru strategi Groupon, tetapi menjadi penggerak pertama
cara Groupon, yang diprofilkan di Organizational Insight 1.2, adalah keuntungan besar. Oleh karena itu Mason percaya bahwa
dengan tergesa-gesa mengembangkan strateginya untuk
menuangkan uang ke dalam penjualan dan pemasaran untuk
menangkap pelanggan dan mempertahankan keunggulan
menjadikan Groupon the
kompetitifnya.
Cara manajer merancang dan mengubah struktur organisasi
merupakan penentu penting dari seberapa besar nilai yang aku
diciptakan organisasi karena hal ini memengaruhi caranya

e
kamu
Wawasan Organisasi 1.2Grupon

R
Sebuah
saya
menempaDi depan
s
a
R
Hai
BAB 1 • ORGANISASI DANORGANISASI C
EFEKTIVITAS13 Hai
Hai
Hai
saya Pada tahun 2010, Google menawarkan untuk

membeli Groupon, pendatang baru “daily deal” online, seharga
$6 miliar karena menjadi jelas bahwa pengguna Internet menyukai S
saya
gagasan online, yang terus-menerus mengubah kupon yang

menawarkan penawaran bagus berdasarkan lokasi. Groupon
tumbuh dari sebuah situs web bernama The Point. Didirikan oleh
Andrew Mason pada tahun 2007, itu dirancang untuk pemimpin global sepadan—dengan cara yang sama seperti eBay
memungkinkan jumlah orang yang cukup untuk berkumpul secara dan Amazon.com menghabiskan miliaran untuk menjadi portal ritel
online dan berpartisipasi sebagai anggota dalam upaya bersama, online pilihan dan saat ini menuai manfaat dari strategi inovatif
sehingga "titik kritis" tercapai yang memungkinkan mereka mereka. Namun, Groupon masih menghadapi prospek persaingan
bertindak sebagai kelompok untuk mengambil keuntungan sengit dari raksasa seperti Google. Misalnya, pada tahun 2011
kesempatan yang tidak dapat diperoleh oleh satu orang pun. Google mengumumkan peluncuran layanan kupon online yang
Seperti yang dikatakan Mason dalam sebuah surat kepada calon akan menawarkan diskon dari restoran dan pedagang lain jika
investor di cukup banyak orang yang setuju untuk membeli kupon tersebut.
2011, “Saya memulai The Point untuk memberdayakan si kecil Layanan es, yang disebut "Penawaran Google" mirip dengan
dan memecahkan masalah dunia yang tak terpecahkan.”13 penawaran harian yang ditawarkan oleh Groupon. Google sedang
menguji layanan kupon online barunya di Portland, Oregon, dan
kemudian akan dengan cepat memperluasnya ke kota-kota besar
seperti New York dan San Francisco sebagai bagian dari layanan
pembayaran seluler baru Google juga
diluncurkan baru-baru ini yang memungkinkan pengguna membayar
produk secara langsung
melalui smartphone mereka. Jadi, hanya masa depan yang akan perusahaan senilai $30 miliar—nilai yang lebih tinggi daripada
menentukan apakah Groupon dapat mempertahankan Google saat go public! Hanya waktu yang akan membuktikan
kepemimpinannya atas ceruk pasar online ini atau akan apakah Groupon dapat mengembangkan struktur dan budaya
dihancurkan oleh Google, serta Yahoo, AOL, dan Facebook (yang organisasi yang dibutuhkan untuk mengendalikan pertumbuhan
juga mengumumkan layanan kuponnya sendiri untuk 500.000 juta eksplosifnya; sejauh ini berhasil karena pendirinya yang santai
penggunanya). di 2011). telah merekrut orang-orang yang berkomitmen untuk mengikuti visi
Terlepas dari kekhawatiran ini dan fakta pada bulan Juni 2011 Mason dan menjadikan Groupon sebagai kekuatan di mana
Groupon hanya memiliki 50 juta pengguna, penawaran saham individu dapat memperoleh kekuatan tawar yang mereka butuhkan
perdananya dinilai
untuk berurusan dengan perusahaan besar.
mengimplementasikan strategi. Banyak sumber keunggulan kompetitif, seperti keterampilan

dalam penelitian dan pengembangan yang menghasilkan fitur produk baru atau teknologi
mutakhir, menguap karena relatif mudah ditiru oleh pesaing. Jauh lebih sulit untuk meniru
desain organisasi yang baik dan perubahan yang dikelola dengan hati-hati yang
menghasilkan struktur dan budaya organisasi yang sukses. Peniruan seperti itu sulit karena
struktur dan budaya tertanam dalam cara orang-orang dalam suatu organisasi berinteraksi
dan mengoordinasikan tindakan mereka untuk menyelesaikan pekerjaan. Selain itu, karena
struktur dan budaya yang sukses terbentuk lebih awal, seperti di Dell dan Apple, dan
membutuhkan waktu lama untuk didirikan dan dikembangkan, perusahaan yang memilikinya
dapat memiliki keunggulan kompetitif jangka panjang.
Strategi organisasi selalu berubah dalam menanggapi perubahan lingkungan; desain
organisasi harus menjadi aktivitas manajerial yang terus berkembang untuk
perusahaan untuk tetap menjadi yang terdepan dalam persaingan. Tidak pernah ada
satu pun desain yang optimal atau "sempurna" yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Manajer harus terus-menerus mengevaluasi seberapa baik struktur dan
budaya organisasi mereka bekerja, dan mereka harus mengubah dan mendesain ulang
secara terus-menerus untuk meningkatkannya. Dalam Bab 8 kami mempertimbangkan
bagaimana organisasi menciptakan nilai dengan:
sarana strategi mereka.
Mengelola Keanekaragaman
Perbedaan ras, jenis kelamin, dan asal negara anggota organisasi memiliki
implikasi penting bagi nilai-nilai budaya organisasi dan efektivitas organisasi.
Kualitas pengambilan keputusan organisasi, misalnya, merupakan fungsi dari
keragaman sudut pandang yang dipertimbangkan dan jenis analisis yang dilakukan.
Demikian pula, di banyak organisasi, sebagian besar tenaga kerja adalah karyawan
minoritas yang kebutuhan dan preferensinya harus dipertimbangkan. Juga, perubahan
karakteristik tenaga kerja, seperti masuknya pekerja imigran atau penuaan angkatan
kerja saat ini, memerlukan perhatian dan perencanaan sebelumnya. Sebuah organisasi
perlu merancang struktur dan sistem kontrol untuk memanfaatkan secara optimal
bakat tenaga kerja yang beragam dan untuk mengembangkan budaya organisasi yang
mendorong karyawan untuk bekerja sama. Struktur dan budaya organisasi
menentukan seberapa efektif manajer
mampu mengkoordinir dan memotivasi pekerja. Saat ini, ketika perusahaan semakin
beroperasi di negara-negara dengan budaya yang sangat berbeda di seluruh dunia,
desain organisasi menjadi lebih penting untuk menyelaraskan budaya nasional dengan
budaya organisasi. Organizational Insight 1.3 membahas bagaimana penggunaan
beragam—dalam hal ini wanita—manufaktur pria
agers dapat mempromosikan kinerja tinggi.
MEMPROMOSIKAN EFISIENSI, KECEPATAN, DAN INOVASIOrganisasi ada untuk

menghasilkan barang dan jasa yang dihargai orang. Semakin baik organisasi
berfungsi, semakin banyak nilai, dalam bentuk barang dan jasa yang lebih banyak
atau lebih baik, yang mereka ciptakan. Secara historis, kapasitas organisasi untuk
menciptakan nilai telah meningkat pesat karena organisasi telah memperkenalkan cara
yang lebih baik untuk memproduksi dan mendistribusikan barang dan jasa.
Sebelumnya kita telah membahas pentingnya pembagian kerja dan penggunaan
teknologi modern dalam mengurangi biaya, mempercepat proses kerja, dan
meningkatkan efisiensi. Desain dan penggunaan struktur organisasi yang baru dan
lebih efisien sama pentingnya. Dalam lingkungan global saat ini, misalnya,
persaingan dari negara-negara dengan biaya tenaga kerja rendah menekan semua
perusahaan
di seluruh dunia menjadi lebih efisien untuk mengurangi biaya atau meningkatkan
kualitas.
Kemampuan perusahaan untuk bersaing dengan sukses dalam lingkungan
persaingan saat ini semakin merupakan fungsi dari seberapa baik mereka berinovasi
dan seberapa cepat mereka dapat memperkenalkan teknologi baru. Desain organisasi
memainkan peran penting dalam inovasi. Misalnya, cara struktur organisasi
menghubungkan orang-orang dalam spesialisasi yang berbeda, seperti penelitian dan
pemasaran, menentukan seberapa cepat organisasi dapat memperkenalkan produk
baru. Demikian pula, budaya organisasi dapat mempengaruhi keinginan orang untuk
menjadi inovatif. Budaya yang didasarkan pada norma dan nilai kewirausahaan lebih
cenderung mendorong inovasi daripada budaya yang konservatif dan birokratis karena
nilai kewirausahaan
keberanian orang untuk belajar bagaimana menanggapi dan beradaptasi dengan situasi
yang berubah.
Desain organisasi melibatkan pencarian terus-menerus untuk cara-cara baru atau
lebih baik dalam mengoordinasikan dan memotivasi karyawan. Struktur dan budaya
yang berbeda menyebabkan karyawan memiliki cara yang berbeda. Kami
mempertimbangkan struktur yang mendorong efisiensi dan inovasi dalam
Bab 4, 5, dan 6 dan budaya yang melakukannya di Bab 7.
Konsekuensi dari Desain Organisasi yang Buruk

Banyak tim manajemen gagal memahami dampak penting yang dapat ditimbulkan
oleh desain dan perubahan organisasi terhadap kinerja dan efektivitas perusahaan
mereka. Meskipun struktur organisasi dan budaya mengendalikan perilaku, manajer
sering kali tidak menyadari banyak faktor yang mempengaruhi hubungan ini, kurang
memperhatikan cara karyawan bersikap dan peran mereka dalam organisasi—sampai
sesuatu terjadi.
Ford, Sears, dan Kodak semuanya mengalami masalah besar dalam dekade
terakhir menyesuaikan diri dengan realitas persaingan global modern dan telah
melihat penjualan danBAB 1 • ORGANISASI DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI 15
Wawasan Organisasi 1.3

kamu
aku
Hai
Betapa Beragam Manufaktur

R
S
e
Manajer Dapat Membantu n
M
e
n
i
n
g
k
a
t
k
a
n
D
S
e
b
u
a
Kualitas produk
h
aku
a
k
tid
B
a
membangun mobil tetap menjadi pekerjaan utama laki-laki; di dalam2011

/
W
kira-kira tiga dari empat pekerjaan manufaktur otomotif dipegang

oleh laki-laki, dan perempuan masih kurang dari 20%
H
M a
otomotif manufacturer. Namun, hari ini, lebih banyak wanita daripada

.
pria membeli kendaraan baru, dan pergeseran itu, bersama dengan

Hai
peningkatan
T
Hai
kepedulian terhadap keragaman, telah mendorong pembuat mobil besar untukmemajukan H
lebih banyak wanita ke posisi manajemen kunci.15 Namun, hanya dia mengklaim pekerjaan itu membantu mengembangkan
sedikit wanita yang mendaftar di program otomotif dan teknik mesin keterampilan yang dia butuhkan untuk mengelola kemungkinan
karena pabrik perakitan memiliki reputasi sebagai tempat kerja tak terduga yang selalu muncul di jalur perakitan yang bergerak
yang tidak menyenangkan, kotor, dan bising. cepat. Dia pindah ke Ford pada tahun 1986 ketika beberapa
Namun, di Ford Motors, dua manajer pabrik wanitanya, Gloria wanita bekerja di pabrik manufaktur, tetapi dia dengan cepat
Georger dan Jan Allman, memberikan contoh yang baik tentang menunjukkan kemauan untuk mempelajari nilai-nilai budaya dan
wanita yang menerima tantangan memasuki dunia manufaktur. norma-norma dari operasi manufakturnya dan kepribadiannya
Mereka menghadapi peluang yang ditawarkan pekerjaan seperti memungkinkan dia untuk merangkul dan berhasil dalam
itu, dan mengembangkan keterampilan yang memungkinkan menangani tantangan dari rekan kerja dan bawahannya yang
mereka meningkat menjadi manajer pabrik yang bertanggung sebagian besar laki-laki. Dia kemudian dianggap sebagai
jawab untuk mengatur dan mengendalikan pabrik manufaktur pemimpin tim yang kompeten dan dia terus meningkatkan hierarki
bernilai miliaran dolar yang mempekerjakan ribuan karyawan. fungsi manufaktur Ford di berbagai pabrik Ford hingga
Gloria Georger tidak memiliki rencana untuk mengejar dipromosikan ke posisinya saat ini sebagai kepala manajer pabrik
pekerjaan manufaktur dan mengambil jurusan akuntansi, tetapi stamping Ford di Chicago Heights,
seorang perekrut mengomentari kepribadiannya yang ramah dan
Illinois.16
menyarankan agar dia mempertimbangkan manufaktur di mana
Jan Allman bertanggung jawab atas pabrik perakitan Ford's
keterampilan interpersonalnya mungkin berharga—dan manufaktur
Torrence Avenue, di mana pada tahun 2011 dua shift dari
dibayar lebih baik daripada akuntansi. Dia mengambil pekerjaan di
2.500 pekerja lini perakitan memproduksi
pabrik US Steel di Gary, Indiana, dan tentu saja, kemampuannya
untuk memotivasi dan bekerja dengan lancar dengan karyawan
membuatnya dipromosikan menjadi supervisor produksi. Selain itu,
P
kc
Hai
S
n
saya
generasi baru Ford Taurus, Lincoln MKS, dan Explorer SUV.

Bagian-bagian yang diproduksi oleh pabrik Georger dirakit menjadi
kendaraan terakhir di pabrik Torrence Avenue, sehingga kerjasama
yang erat antara kedua manajer pabrik sangat penting. Allman
bergabung dengan Ford pada 1986 sebagai insinyur lini di pabrik
mesin setelah menerima gelar teknik; dia adalah satu dari dua
wanita dari 100 insinyur yang dipilih Ford sebagai pekerja magang
untuk mengevaluasi kinerja mereka sebelum membuat keputusan
perekrutan. Allman naik menjadi manajer teknik manufaktur yang
bertanggung jawab atas pabrik mesin, posisi yang jarang dipegang
oleh seorang wanita. Pendekatan pengorganisasiannya yang
langsung dalam kondisi sulit membuat rekan-rekannya terkesan,
yang memperhatikan perhatiannya terhadap detail setiap aspek
proses perakitan dan cara yang menyenangkan di mana dia
memperlakukan—dan diperlakukan oleh—karyawan. Karenanya,
Baik Allman maupun Georger setuju bahwa semakin banyak
wanita yang direkrut Ford ke dalam manufaktur dari waktu ke waktu
telah membantu mengubah nilai dan norma budaya
manufakturnya.17 Tidak
hanya telah mengurangi tingkat konflik antara manajer dan pekerja,
itu telah mempromosikan kerja sama dan membantu
mempromosikan fokus Ford pada peningkatan kualitas produk
yang merupakan salah satu keunggulan kompetitif utama dalam
permainan sulit pembuatan mobil saat ini. Pada tahun 2011,
misalnya, Ford melaporkan keuntungan tertinggi dalam 20 tahun
dan kendaraan baru perusahaan semakin diperingkat karena
kualitasnya yang tinggi.
keuntungan turun drastis. Sebagai tanggapan, mereka telah memangkas tenaga kerja mereka,
mengurangi jumlah produk yang mereka buat, dan bahkan mengurangi investasi mereka dalam
R&D. Mengapa kinerja
perusahaan-perusahaan blue-chip ini memburuk sedemikian rupa? Alasan utamanya adalah
para manajer kehilangan kendali atas struktur dan budaya organisasi mereka. Perusahaan-
perusahaan ini menjadi begitu besar dan birokratis sehingga manajer dan karyawan mereka
tidak dapat berubah dan beradaptasi dengan kondisi yang berubah.
Konsekuensi dari desain organisasi yang buruk atau kurangnya perhatian terhadap
desain organisasi adalah kemunduran organisasi. Karyawan berbakat pergi untuk mengambil
posisi di perusahaan yang berkembang pesat. Sumber daya menjadi semakin sulit untuk
diperoleh, dan seluruh proses penciptaan nilai melambat. Mengabaikan desain organisasi
hingga krisis mengancam memaksa manajer untuk melakukan perubahan struktur dan
budaya organisasi yang menggagalkan strategi perusahaan. Dalam dekade terakhir, salah
satu perkembangan besar di perusahaan besar adalah penunjukan chief operating officer
(COOs), yang dibuat
bertanggung jawab untuk mengawasi struktur dan budaya organisasi. COO

membuat dan melihat tim manajer senior berpengalaman yang bertanggung jawab
atas desain organisasi dan untuk mengatur tidak hanya perubahan kecil dan bertahap
tetapi juga di seluruh organisasi
dalam strategi, struktur, dan budaya.
Bagaimana Manajer Mengukur Efektivitas Organisasi?

Karena manajer bertanggung jawab untuk memanfaatkan sumber daya organisasi
dengan cara yang memaksimalkan kemampuan organisasi untuk menciptakan nilai,
penting untuk memahami bagaimana mereka mengevaluasi kinerja organisasi. Para
peneliti menganalisis apa yang CEO dan manajer tunjukkan pada kontrol, inovasi,
dan efisiensi sebagai tiga hal terpenting.
proses yang digunakan manajer untuk menilai dan mengukur seberapa efektif mereka,
dan organisasi mereka,
sedang menciptakan nilai.18
Dalam konteks ini, kontrol berarti memiliki kontrol atas lingkungan eksternal
dan memiliki kemampuan untuk menarik sumber daya dan pelanggan. Inovasi berarti
mengembangkan keterampilan dan kemampuan organisasi sehingga organisasi dapat
menemukan produk dan proses baru. Ini juga berarti merancang dan menciptakan
struktur dan budaya organisasi baru yang meningkatkan kemampuan perusahaan
untuk mengubah, mengadaptasi, dan meningkatkan fungsinya.19 Efisiensi berarti
mengembangkan fasilitas produksi modern dengan menggunakan teknologi informasi
baru yang dapat memproduksi dan mendistribusikan produk perusahaan di tepat
waktu dan biaya yang efektif. Ini juga berarti memperkenalkan teknik seperti sistem
informasi berbasis Internet, manajemen kualitas total, dan sistem persediaan tepat
waktu (dibahas dalam
Bab 9) untuk meningkatkan produktivitas.
Untuk mengevaluasiefektivitas organisasi menghadapi masing-masing dari tiga
tantangan ini, manajer dapat mengambil salah satu dari tiga pendekatan (lihat Tabel
1.1). Sebuah organisasi efektif jika dapat (1) mengamankan keterampilan dan sumber
daya yang langka dan bernilai dari luar organisasi (pendekatan sumber daya
eksternal); (2) mengkoordinasikan sumber daya dengan keterampilan karyawan secara
kreatif untuk berinovasi produk dan beradaptasi dengan perubahan kebutuhan
pelanggan (pendekatan sistem internal); dan (3) mengubah keterampilan dan sumber
daya secara efisien menjadi barang jadi dan
layanan (pendekatan teknis).
TABEL 1.1Pendekatan untuk Mengukur Efektivitas Organisasi

Pendekatan Deskripsi Tujuan yang Harus Ditetapkan untuk Mengukur Efektivitas
Pendekatan sumber daya

eksternal Pendekatan teknis
Mengevaluasi kemampuan organisasi untuk

menjadi inovatif dan berfungsi dengan cepat
dan responsif
Pendekatan sistem internal
Mengevaluasi kemampuan organisasi untuk

mengubah keterampilan • Meningkatkan pangsa pasar • Meningkatkan koordinasi dan motivasi
dan sumber daya menjadi karyawan•Kurangi konflik
barang dan jasa secara • Menaikkan harga saham
efisien • Dapatkan dukungan dari • Kurangi waktu ke pasar
pemangku kepentingan seperti • Tingkatkan kualitas produk
• Biaya input yang lebih pemerintah atau pemerhati
rendah lingkungan • Mengurangi jumlah cacat
• Mengurangi biaya produksi
• Memotong waktu pengambilan keputusan • Tingkatkan layanan pelanggan
• Tingkatkan tingkat inovasi produk
Mengevaluasi kemampuan organisasi untuk mengamankan,
berkualitas tinggi •Dapatkan input bahan baku • Kurangi waktu pengiriman ke pelanggan
mengelola, dan mengendalikan keterampilan dan karyawan yang langka dan berharga
dan sumber daya
Pendekatan Sumber Daya Eksternal: Kontrol
Pendekatan sumber daya eksternal memungkinkan manajer departemen yang berbeda.23 Faktor-faktor ini seringkali dapat
untuk mengevaluasi seberapa efektif organisasi mengelola
diukur secara objektif. Misalnya, pada musim semi 2011 Netflix
dan mengendalikannya
lingkungan luar. Misalnya, kemampuan organisasi untuk mengumumkan bahwa langkah cepatnya untuk merundingkan
kesepakatan dengan
mempengaruhi persepsi pemangku kepentingan dalam mendukungnya dan untuk menerima studio film besar untuk mempercepat
peluncuran online barunya
evaluasi positif oleh pemangku kepentingan eksternal sangat penting untuk layanan streaming film telah menyebabkan
peningkatan rekor dalam
manajer dan kelangsungan hidup organisasi.20 Demikian jumlah pelanggannya—dan harga sahamnya melonjak.
pula, kemampuan organisasi untuk memanfaatkan Demikian pula, Apple mampu mengumumkan rekor
lingkungannya dan untuk mengamankan sumber daya yang pengiriman model baru iPhone dan iPad pada tahun 2011
langka dan berharga merupakan indikasi lain dari sebagai hasil dari kemampuannya untuk mendesain ulang dan
meningkatkan produknya jauh lebih cepat daripada para
kontrolnya atas lingkungan.21
pesaingnya.
Kemengukur efektivitas pengendalian mereka atas
lingkungan, manajer menggunakan indikator seperti harga Perbaikan sistem internal yang mempengaruhi koordinasi atau
motivasi karyawan memiliki dampak langsung pada
saham, profitabilitas, dan laba atas investasi, yang
kemampuan organisasi untuk merespon lingkungannya.
membandingkan kinerja organisasi mereka dengan kinerja
Pengurangan waktu pengembangan produk telah
perusahaan.
memungkinkan perusahaan seperti Netflix dan Apple untuk
organisasi lain.22 Manajer puncak mengawasi harga saham menerbangkan pesaing seperti Blockbuster, Comcast, dan
perusahaan mereka dengan sangat cermat karena Blackberry dan HP. Peningkatan kemampuan untuk membawa
dampaknya terhadap harapan pemegang saham. Demikian produk ke pasar membuat perusahaan lebih menarik bagi
pula, dalam upaya mereka untuk menarik pelanggan dan pelanggan yang selalu menginginkan produk yang berisi
mengukur kinerja organisasi mereka, manajer teknologi terbaru yang tersedia, seperti chip Intel tercanggih,
mengumpulkan informasi tentang kualitas produk atau aplikasi perangkat lunak seperti yang ada di
perusahaan mereka dibandingkan dengan produk pesaing
mereka.
Kemampuan manajemen puncak untuk memahami dan merespons perubahan di App Store Apple.
lingkungan atau untuk memulai perubahan dan menjadi yang beradaptasi dan respon cepat terhadap perubahan kondisi di
pertama mengambil lingkungan. Organisasi juga perlu fleksibel sehingga dapat
keuntungan dari peluang baru adalah indikator lain dari mempercepat pengambilan keputusan dan menciptakan
kemampuan organisasi untuk mempengaruhi dan produk dan layanan dengan cepat. Ukuran kapasitas inovasi
mengendalikan lingkungannya. Misalnya, kemampuan dan organisasi mencakup lamanya waktu yang dibutuhkan untuk
kemauan Perusahaan Walt Disney untuk mengelola membuat keputusan, jumlah waktu yang dibutuhkan untuk
lingkungannya dengan memanfaatkan setiap kesempatan membawa produk baru ke pasar, dan jumlah waktu yang
untuk menggunakan reputasi dan nama mereknya untuk dihabiskan untuk mengoordinasikan kegiatan.
mengembangkan produk baru yang memanfaatkan peluang
pasar—seperti ketika membeli Pixar dari Steve Jobs—sudah
dikenal luas. Demikian pula, CEO Larry Page telah
menyatakan bahwa tujuannya adalah menjadi yang terdepan
dalam pengembangan baru dalam perangkat lunak dan
perangkat keras komputasi seluler untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif Google. Dengan sikap kompetitif
mereka, perusahaan-perusahaan ini menandakan bahwa
mereka berniat untuk tetap mengendalikan lingkungan
mereka sehingga mereka dapat terus memperoleh sumber
daya yang langka dan berharga seperti pelanggan dan pasar.
Manajer tahu bahwa agresivitas organisasi, sifat
kewirausahaan, dan reputasi adalah semua kriteria yang
digunakan oleh pemangku kepentingan (terutama pemegang
saham) untuk menilai seberapa baik manajemen perusahaan
mengendalikan lingkungannya.
Dalam lingkungan yang cepat berubah di mana kebutuhan
pelanggan berubah dan berkembang dan di mana kelompok
pelanggan baru muncul sebagai hasil teknologi baru dalam
jenis produk dan layanan baru, perusahaan harus belajar
untuk mendefinisikan dan mendefinisikan kembali bisnis
mereka untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Perusahaan
harus mendengarkan dengan cermat pelanggan mereka dan
memutuskan cara terbaik untuk memenuhi kebutuhan dan
preferensi mereka yang berubah.
Pendekatan Sistem Internal: Inovasi

Pendekatan sistem internal memungkinkan manajer untuk
mengevaluasi seberapa efektif sebuah organisasi berfungsi
dan beroperasi. Agar efektif, sebuah organisasi membutuhkan
struktur dan budaya yang mendorong kemampuan
Pendekatan sumber daya eksternalSebuah metode yang
digunakan manajer untuk mengevaluasi seberapa efektif suatu
organisasi mengelola dan mengendalikan eksternalnya
lingkungan.
Pendekatan sistem internalSebuah metode yang memungkinkan

manajer untuk mengevaluasi seberapa efektif fungsi organisasi
dan sumber daya beroperasi.
18BAGIAN 1 • ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYATeknis
Pendekatan: Efisiensi
Pendekatan teknis
Sebuah metode yang digunakan manajer untuk
Pendekatan teknis memungkinkan manajer untuk mengevaluasi
seberapa efisien suatu organisasi dapat mengubah sejumlah
mengevaluasi seberapa efisien suatu organisasi dapat
keterampilan dan sumber daya organisasi menjadi barang jadi
mengubah beberapa jumlah tetap dari organisasi
sumber daya menjadi barang jadi dan jasa.
dan sumber daya.
jasa. Efektivitas teknis diukur dari segi produktivitas dan diwawancarai setiap tahun dipekerjakan, dan karyawan yang
efisiensi (rasio output terhadap input).24 ada adalah orang-orang yang melakukan perekrutan—untuk
memastikan orang baru itu cocok
Jadi, misalnya, peningkatan jumlah unit yang diproduksi dan merupakan pemain tim dengan sikap yang benar. Ini adalah hal
yang penting
tanpa penggunaan tenaga kerja tambahan menunjukkan strategi karena karyawan diharapkan memiliki sikap positif,
peningkatan produktivitas, dan begitu juga pengurangan membantu sikap tidak hanya terhadap penumpang tetapi juga
biaya tenaga kerja atau bahan yang dibutuhkan untuk terhadap satu sama lain. Untuk meningkatkan efisiensi, semua
memproduksi setiap unit output. karyawan Southwest diharapkan untuk saling membantu kapan
Ukuran produktivitas adalah indikator objektif dari pun diperlukan
efektivitas operasi produksi organisasi. Dengan demikian segala sesuatu yang diperlukan untuk mempercepat keberangkatan
pesawatnya.
Adalah umum bagi manajer lini produksi untuk Efisiensi dalam bisnis penerbangan diukur dengan waktu setiap
mengukur produktivitas di semua tahap proses produksi pesawat menghabiskan di udara, tidak terjebak di gerbang, dan
menggunakan indikator seperti jumlah produk yang Southwest dapat memutar pesawat dan meletakkannya kembali
cacat atau terbuang. di udara dalam 30 hingga 45
bahan. Ketika mereka menemukan cara untuk meningkatkan produktivitas, mereka hanya beberapa menit—jauh di depan para
pesaingnya. Intinya adalah itu
kemudian dihargai karena mengurangi biaya. Dalam Southwest membutuhkan lebih sedikit karyawan daripada
organisasi jasa, di mana tidak ada barang berwujud yang maskapai lain untuk menjalankannya
diproduksi, manajer lini mengukur produktivitas armada pesawat secara efisien, yang berarti penghematan
menggunakan indikator seperti jumlah penjualan per biaya yang besar.
karyawan atau rasio barang yang dijual dengan barang yang Ini juga menggunakan input lain secara efisien; misalnya,
dikembalikan untuk menilai hanya ies satu
produktivitas karyawan. Untuk sebagian besar aktivitas kerja, apa pun jenis pesawatnya, Boeing 737, yang berarti pilotnya
jauh lebih sedikit
kompleks, cara dapat ditemukan untuk mengukur pelatihan diperlukan dan biaya pemeliharaan berkurang. Juga
produktivitas atau kinerja. Dalam banyak pengaturan, hanya terbang terutama ke bandara berbiaya rendah, bukan
penghargaan yang ditawarkan kepada karyawan dan manajer bandara kota utama di mana biaya pendaratan dan kemacetan
terkait erat dengan peningkatan produktivitas, dan sangat lalu lintas biasanya jauh lebih tinggi dan perputaran pesawat
penting untuk memilih langkah-langkah yang tepat untuk jauh lebih lambat. Ini juga beroperasi
evaluasiefektivitas.25 Sikap dan motivasi karyawan dan apa yang disebut jaringan “hub-and-spoke”, yang berarti bidangnya
biasanya mendarat setidaknya sekali sebelum mereka mencapai
final
keinginan untuk bekerja sama juga merupakan faktor tujuan, yang memungkinkannya untuk mengisi pesawatnya
penting yang mempengaruhi dengan lebih mudah dan dengan demikian memanfaatkan
produktivitas dan efisiensi.26 sumber dayanya dengan lebih baik. Terakhir, Southwest tidak
Pentingnya terus meningkatkan efisiensi sangat jelas dalam pernah menawarkan makanan penumpang dan fasilitas gratis
bisnis penerbangan. Selama krisis keuangan baru-baru ini, lainnya, sebuah kebijakan yang sekarang telah disalin semua
maskapai untuk mengurangi biaya karena harga bahan bakar
melonjak.
sebagian besar maskapai besar melaporkan kerugian miliaran dolar sebagai Dan, meskipun telah bereksperimen dengan
tempat duduk yang ditetapkan,
sebagai akibat dari kenaikan harga bahan bakar, tetapi satu maskapai penerbangan, Southwest Airlines, boarding adalah
berdasarkan siapa datang, pertama dilayani, yang sekali lagi
hanya melaporkan keuntungan yang lebih rendah. Faktanya, menyederhanakan prosedurnya.
Southwest sudah lama Intinya, Southwest mencoba merampingkan dan
menjadi maskapai penerbangan AS yang paling menyederhanakan semua nya
menguntungkan, meskipun tarifnya di
masa lalu telah 25% atau lebih di bawah para pesaingnya. Prosedur operasi utama untuk meningkatkan efisiensi. Hanya
alasan untuk kinerjanya yang tinggi adalah pencariannya koordinasi antara karyawannya memungkinkan prosedur
yang tidak pernah berakhir untuk ramping dan sederhana untuk bekerja, namun. Dan seperti
meningkatkan efisiensi operasi.27 yang telah kita diskusikan sebelumnya, agar struktur
Sejak awal, di bawah arahan pendirinya, Herb Kelleher, operasinya bekerja secara efisien, koordinasi saja tidak
maskapai ini fokus mengembangkan operasi cukup; karyawan juga harus termotivasi
struktur yang menurunkan biaya input dan biaya konversi untuk bekerja keras dan bekerja sama. Dari awal Barat Daya
input menjadi output, yang merupakan penerbangan tepat karyawan yang termotivasi dengan rencana bagi hasil yang
waktu yang memuaskan pelanggan. murah hati
dimana karyawan menerima saham di perusahaan sebagai
Bagaimana caranya? Pertama, Southwest dengan hati-hati fungsi dari seberapa baik kinerja perusahaan. Karena saat ini
memilih input sumber daya manusianya; hanya 3% dari
karyawan memiliki
mereka yang
lebih20% dari saham Southwest, ini adalah indikator yang jelas bahwa perhatiannya
yang terus-menerus untuk merancang struktur operasi yang meningkatkan efisiensi
telah membuahkan hasil. Pada tahun 2011, Southwest membeli AirTran, pesaing
berbiaya rendah terdekatnya, untuk memperluas struktur rute nasionalnya. Saat ini
saingan berbiaya rendah Southwest adalah JetBlue, yang mengikuti strategi Southest
dan kedua maskapai ini secara konsisten dinilai sebagai kepuasan pelanggan
tertinggi.28
Contoh lain maskapai yang bersaing dengan global adalah First Global Xpress, dibahas dalam Organizational
meningkatkan efisiensi dalam bisnis pengiriman paket Insight 1.4.
Mengukur Efektivitas: Tujuan Organisasi
Paket
Manajer membuat tujuan yang mereka gunakan untuk Lebih Cepat, Lebih Murah, dan Lebih
menilai seberapa baik Hijau
F irst Global Xpress (FGX) adalah paket global kecil senilai $10 juta
organisasi sedang melakukan. Dua jenis tujuan yang digunakan untuk mengevaluasi kapal:
perusahaan ping yang mengklaim dapat mengirimkan paket dari 12
efektivitas organisasi adalah tujuan resmi dan operasional terbesar
kita
sasaran. Tujuan resmi adalah prinsip panduan bahwa organisasi
cepat kota-kota di Pantai Timur di mana saja di seluruh dunia 24 jam lebih
secara resmi dinyatakan dalam laporan tahunannya dan dan lebih andal (tingkat kehilangan paketnya adalah 1%
di publik lainnya
dibandingkan dengan rata-rata di industri lebih dari 8%) daripada
dokumen. Biasanya tujuan ini menjabarkan misi dari pesaing besar seperti FedEx
organisasi: Mereka menjelaskan mengapa organisasi itu ada dan apa dan
itu harus dilakukan. UPS. Selain itu, FGX mengklaim dapat mengirimkan lebih dari 400
paket pelanggannya di a
Biaya 20% lebih rendah daripada pesaing besarnya dan dengan
“cara yang lebih ramah lingkungan” karena
menggunakan lebih sedikit bahan bakar minyak dengan 30%
Wawasan Organisasi 1.4 penghematan CO2emisi.29 Bagaimana hal itu bisa menjadi begitu
efisien?
Pertama, perusahaan pelayaran besar seperti FedEx dan DHL
Pengiriman Global Xpress mengandalkan sistem distribusi paket “hub-and-spoke”
Pertama sehingga tidak masalah
di mana sebuah paket dikumpulkan atau tujuannya, itu harus melalui
hub pusat terlebih dahulu, tempat paket dari seluruh Amerika untuk garis bawah mereka. Akibatnya, maskapai seperti
Serikat disortir untuk dikirim ke tujuan akhir. Ini berarti bahwa
Continental, Virgin Atlantic, dan Air France bersedia bekerja sama
dengan FGX
pengiriman pelanggan, katakanlah dari New York ke London, harus mengambil dua untuk memastikan bahwa paketnya dikirim secara
langsung dan andal ke
penerbangan yang berbeda—satu untuk mencapai hub, seperti kota tujuan mereka. Karena penerbangannya langsung, FGX juga
hub FedEx di Memphis, Tennessee, dan satu lagi untuk sampai ke dapat mengklaim bahwa mereka menyediakan layanan ini
Inggris. FGX melakukannya “dengan cara yang lebih bertanggung jawab secara sosial dan
bukan pesawat sendiri; telah dengan cepat membentuk aliansi lebih ramah lingkungan.”
dengan lebih dari 100 maskapai global berbeda yang dapat FGX berharap untuk tumbuh dengan cepat dan menawarkan
mengirimkan paket pelanggannya secara langsung layanannya dari kota-kota besar AS lainnya seperti Chicago,
dari kota ke kota—dari New York ke London, misalnya—yang Houston, dan Los Angeles. Dan CEO-nya mengklaim, “Selama
menghemat waktu dan uang. Tentu saja maskapai komersial lima tahun ke depan FGX berencana untuk terus berkembang,
mengenakan biaya mereplikasi modelnya untuk klien di seluruh dunia. Setiap hari,
Gol resmi FGX menawarkan Anda kesempatan untuk menghemat uang,
Prinsip-prinsip panduan yang dinyatakan secara formal memotong waktu pengiriman Anda, dan mengurangi
M
oleh organisasi dalam laporan tahunannya dan dalam o
dokumen publik lainnya.

k
Misi d
M
Tujuan yang menjelaskan mengapa organisasi itu ada i
dan apa yang harus dilakukan. S
ib
jejak karbon—semuanya melalui solusi pengiriman langsung yang

sederhana.” Tantangan yang dihadapi para manajernya adalah
menjaga operasi rantai nilainya tetap ramping dan efisien—seperti
yang dilakukan Southwest di
segmen penumpang dari bisnis penerbangan.30
untuk layanan ini, tetapi ketika permintaan untuk perjalanan udara

global menurun dan biaya bahan bakar meningkat, membentuk
aliansi dengan FGX menguntungkan 20BAGIAN 1 • ORGANISASI
DAN LINGKUNGANNYA
TABEL 1.2Misi dan Sasaran Amazon.com, 1998–2011

Dimana Kami Mulai
Amazon.com berusaha untuk menjadi perusahaan paling berpusat pada pelanggan di Bumi
di mana orang dapat menemukan dan menemukan hampir semua hal yang ingin mereka beli
secara online. Dengan memberi pelanggan lebih banyak apa yang mereka inginkan—harga
murah, pilihan luas, dan kenyamanan—Amazon.com terus tumbuh dan berkembang
sebagai platform e-commerce kelas dunia.
Dimana Kita Hari Ini

Kitaberusaha menjadi perusahaan yang paling berpusat pada pelanggan di Bumi
untuk tiga kelompok pelanggan utama: pelanggan konsumen, pelanggan penjual, dan
pengembangpelangganIt....................................................................... adalah dengan
desain itu
inovasi teknologi mendorong pertumbuhan Amazon.com untuk menawarkan lebih banyak jenis
produk kepada pelanggan, lebih nyaman, dan bahkan dengan harga lebih rendah.
Tujuan resmi termasuk menjadi produsen utama suatu produk, menunjukkan

perhatian utama terhadap keselamatan publik, dan sebagainya. Tujuan resmi
dimaksudkan untuk melegitimasi organisasi dan aktivitasnya, untuk
memungkinkannya memperoleh sumber daya dan dukungan dari pemangku
kepentingannya.31 Pertimbangkan cara misi dan tujuan Amazon.com telah berubah
selama periode tersebut
1998 hingga 2008 sebagai pengelolanya telah mengubah kegiatan bisnisnya untuk
mengelola lingkungannya dengan lebih baik (Tabel 1.2). Seperti yang ditunjukkan
oleh perubahan ini, hari ini Amazon.com melayani kebutuhan tiga jenis pelanggan
yang berbeda karena cara perusahaan itu tumbuh dan berkembang, dan akibatnya
struktur organisasinya menjadi jauh lebih kompleks, seperti yang kita bahas di
Tujuan operatif bab-bab selanjutnya.
dipengaruhi oleh, lingkungan mereka. Maka prinsip
Tujuan jangka panjang dan jangka pendek spesifik yang desain dan perubahan organisasi yang digunakan manajer
memandu untuk meningkatkan kesesuaian atau kesesuaian organisasi
manajer dan karyawan saat mereka melakukan dengan lingkungannya dapat dipahami dengan lebih baik.
pekerjaan organisasi. Untuk memfasilitasi proses pembelajaran ini, bab-bab dalam
Tujuan operatifadalah tujuan jangka panjang dan jangka buku ini disusun sedemikian rupa sehingga masing-masing
pendek tertentu yang dibangun di atas bab-bab tersebut
membimbing manajer dan karyawan saat mereka melakukan pekerjaan yang telah datang sebelumnya. Gambar 1.5
menunjukkan bagaimana berbagai
organisasi. Tujuan yang tercantum dalam Tabel 1.1 adalah bab cocok bersama-sama dan memberikan model komponen
tujuan operasional yang terlibat dalam desain dan perubahan organisasi.
yang dapat digunakan manajer untuk mengevaluasi
efektivitas organisasi.
Manajer dapat menggunakan tujuan operatif untuk mengukur seberapa baik mereka Jumlah perusahaan besar (misalnya,
Enron, Broadcom, dan
mengelola lingkungan. Apakah pangsa pasar meningkat Computer Associates) yang eksekutif puncaknya terlibat dalam
atau
menurun? Apakah biaya input naik atau turun? Demikian pula, jenis perilaku perusahaan yang tidak etis dan seringkali ilegal,
seperti
dapat mengukur seberapa baik organisasi berfungsi backdating opsi saham dan "memasak buku", terus berlanjut
dengan
mengukur berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk membuat keputusan atau tingkat meningkatkan. Jadi lebih penting dari
sebelumnya bahwa kejelasan
konflik antar anggota organisasi. Akhirnya mereka bisa Tautan dibuat antara etika dan efektivitas organisasi karena
mengukur seberapa efisien mereka dengan menciptakan manajer bertanggung jawab untuk melindungi sumber daya
tujuan operatif yang memungkinkan mereka untuk organisasi dan menggunakannya secara efektif. Bab 2
membandingkan diri mereka sendiri dengan tujuan mereka membahas
pesaing — yaitu, membandingkan biaya dan peran kualitas pesaing mereka yang dilakukan manajer puncak dalam suatu
organisasi, memeriksa
prestasi dengan mereka sendiri. UPS, FedEx, dan Global klaim dan kewajiban kelompok pemangku kepentingan
Pertama organisasi yang berbeda, dan memeriksa banyak masalah etika
Xpress, misalnya, saling memantau pengiriman paket yang manajer
kali dan kehilangan tarif pengiriman untuk mencoba menemukan cara untuk terus menghadapi dalam menangani klaim dari
kelompok yang berbeda ini.
meningkatkan kinerja mereka. Lingkungan tempat organisasi beroperasi merupakan sumber
utama ketidakpastian. Jika pelanggan menarik dukungan
mereka, jika pemasok menahan input, jika terjadi resesi
Rencana Buku Ini global, ketidakpastian yang cukup besar akan tercipta. Jadi
Untuk memahami bagaimana mengelola desain dan perubahan organisasi, organisasi harus mendesainnya
pertama-tama perlu untuk memahami bagaimana organisasi mempengaruhi, dan
Gambar 1.5Komponen Teori Organisasi, Desain, dan Perubahan
Bagian 1
Organisasi dan
Lingkungannya
Bab 2
Pemangku Kepentingan,
Manajer,dan Etika
bagian 3
Berorganisasi dalam
Lingkungan Global yang
Berubah
Bagian 2
Desain organisasi
Bab 1 Organisasi dan
Bab 4
Efektivitas Organisasi
Tantangan Dasar Desain
Organisasi
Struktur Organisasi: Wewenang dan Kontrol

Bab 5 Merancang
Bab 6
Bab 7
Merancang Struktur Budaya
Organisasi:Spesialisasi dan
Koordinasi
Bab 8
Membuat dan Mengelola Organisasi

Desain dan Strategi Organisasi
dalam Lingkungan Global yang Bab 9
Berubah
Desain Organisasi, Kompetensi, dan
Teknologi
Bagian 3
Perubahan Organisasi
Bab 10
Jenis dan Bentuk Perubahan Organisasi
Bab 11 Bab 12 Bab 13 Bab 14

organisasi Penurunan, dan Manajemen Teknologi Informasi
Kematian
Transformasi: Pengambilan Inovasi, Konflik, Kekuasaan, dan
Kelahiran, Keputusan, Intrapreneurship, Politik
Pertumbuhan, Pembelajaran, dan Kreativitas
Manajemen
Pengetahuan, dan
struktur untuk mengelola secara memadai kontinjensi yang dihadapinya di lingkungan

eksternal. Bab 3 menyajikan model yang mengungkapkan mengapa lingkungan merupakan
sumber ketidakpastian dan teori tentang bagaimana dan mengapa organisasi bertindak untuk
memenuhi ketidakpastian dalam lingkungan. Teori ketergantungan sumber daya meneliti
bagaimana organisasi berusaha untuk mendapatkan kontrol atas sumber daya yang langka.
Teori biaya transaksi mengkaji bagaimana organisasi mengelola hubungan lingkungan untuk
mengurangi biaya transaksi.
Desain organisasi
Desain organisasi diperumit oleh kontinjensi yang harus dipertimbangkan ketika
sebuah organisasi membuat pilihan desainnya. Beberapa jenis kemungkinan—
lingkungan organisasi, strategi, teknologi, dan proses internal yang berkembang
dalam organisasi dari waktu ke waktu—menyebabkan ketidakpastian dan
memengaruhi pilihan struktur dan budaya organisasi. Sepanjang sisa buku ini, kami
menganalisis sumber ketidakpastian ini dan bagaimana organisasi mengelolanya.
Kami juga membahas bagaimana organisasi dapat melakukan proses perubahan dan
mendesain ulang struktur dan budaya mereka sebagai kontinjensi berubah dan
memimpin manajer untuk mengembangkan tujuan dan strategi baru untuk mereka.
organisasi.
Bab 4 sampai 7 membahas prinsip-prinsip di mana organisasi beroperasi dan
pilihan yang tersedia untuk merancang dan mendesain ulang struktur dan budaya
mereka agar sesuai dengan lingkungan. Seperti yang ditunjukkan bab-bab ini, masalah
organisasi dasar yang sama terjadi di semua pengaturan kerja, dan tujuan desain
organisasi adalah untuk mengembangkan organisasi.
struktur dan budaya yang akan merespon secara efektif tantangan ini.
Bab 8 membahas upaya organisasi untuk mengelola lingkungan mereka
dengan menggunakan struktur dan strategi mereka untuk meningkatkan kesesuaian
mereka dengan lingkungan mereka. Kami membahas bagaimana organisasi
mengembangkan strategi fungsional, bisnis, dan perusahaan untuk meningkatkan
kendali mereka atas dan berbagi sumber daya yang langka. Kami juga membahas
manajer strategi global
dapat mengadopsi saat mereka berkembang dan bekerja untuk meningkatkan kehadiran
mereka di luar negeri.
Organisasi memproduksi barang dan jasa. Kompetensi yang mereka kembangkan
untuk menghasilkan barang dan jasa, dan ketidakpastian yang terkait dengan metode
atau teknologi produksi yang berbeda, merupakan faktor utama dalam desain
organisasi. Bab 9 membahas beberapa teori yang menggambarkan kompetensi dan
teknologi yang berbeda, dan menjelaskan cara masuknya
yang mereka mempengaruhi struktur organisasi dan budaya.
Perubahan Organisasi
Bagian ketiga dari buku ini membahas banyak masalah yang berbeda tetapi terkait
yang terlibat dalam mengubah dan mendesain ulang organisasi untuk meningkatkan
efektivitasnya. Ini juga menyoroti kebutuhan untuk mendorong inovasi,
memanfaatkan teknologi informasi baru secara efektif, dan, secara umum,
mempercepat tingkat di mana organisasi dapat menyesuaikan diri dengan
lingkungannya.
ment telah mengubah organisasi.
Bab 10 mengkaji sifat perubahan organisasi dan menguraikan beberapa jenis
penting dari proses perubahan organisasi, seperti restrukturisasi, rekayasa ulang, dan
manajemen inovasi. Ini juga memberikan model yang menjelaskan berbagai jenis
masalah yang harus dihadapi jika manajer ingin berhasil dalam usahanya.
benteng untuk mencapai kesesuaian yang lebih baik dengan lingkungan.
Ketika organisasi diciptakan dan digerakkan, berbagai proses internal terjadi.
Ketika organisasi tumbuh dan matang, banyak dari mereka mengalami
serangkaian krisis pengorganisasian yang dapat diprediksi, dan ketika mereka berusaha
mengubah strategi dan struktur mereka, mereka menghadapi masalah yang sama. Bab
11 menyajikan model siklus hidup organisasi dan memetakan masalah khas yang
mereka hadapi saat mereka tumbuh, dewasa, dan menurun.
Bab 12 membahas pembelajaran organisasi dan pengambilan keputusan, dan
ini menghubungkan proses ini dengan penggunaan teknologi informasi untuk
menunjukkan banyak cara di mana TI mengubah organisasi. Pertama, cara manajer
membuat keputusan diuji. Kemudian pertanyaan yang semakin penting mengapa
manajer melakukan kesalahan, keduanya
strategis dan etis, diperiksa. Cara-cara di mana manajer dapat menghindari kesalahan
ini dan mempercepat tingkat pembelajaran organisasional untuk meningkatkan
kualitas pengambilan keputusan kemudian dijelaskan. Akhirnya, kita melihat
bagaimana inovasi baru dalam teknologi informasi, termasuk Internet, telah
mempengaruhi organisasi dan mengubah organisasi.
struktur dan budaya.
Bab 13 melihat isu-isu terkait inovasi dan manajemen proyek dalam
organisasi. Manajemen proyek berfokus pada bagaimana manajer proyek dapat
menggunakan berbagai teknik untuk mempercepat dan mempromosikan
pengembangan barang dan jasa yang baru dan lebih baik. Bagaimana mendorong
inovasi dan mengelola penelitian dan pengembangan adalah masalah yang mendesak
lem, terutama untuk organisasi yang bersaing secara global.
Akhirnya,Bab 14 mencakup masalah politik dan konflik yang muncul ketika

manajer mencoba mengubah dan mendesain ulang struktur dan budaya organisasi. Bab-
bab ini menyoroti proses sosial dan organisasi yang kompleks yang harus dikelola jika
sebuah organisasi ingin dapat mengelola proses perubahan dengan sukses dan
meningkatkan efektifitasnya.
Ringkasan
Kita punyamemeriksa apa itu organisasi, mengapa mereka ada, tujuan teori organisasi,
desain, dan perubahan, dan berbagai cara di mana mereka dapat dievaluasi.
Organisasi memainkan peran penting dalam meningkatkan kekayaan masyarakat, dan
tujuan mengelola desain dan perubahan organisasi adalah untuk meningkatkan
kemampuan mereka dalam menciptakan nilai dan dengan demikian efektivitas
organisasi. Bab 1 telah membua t poin-poin utama berikut:
1. Organisasi adalah alat yang digunakan orang untuk mengoordinasikan

tindakan mereka untuk mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau
hargai—untuk mencapai tujuan mereka.
2. Organisasi adalah sistem penciptaan nilai yang mengambil masukan dari
lingkungan dan menggunakan keterampilan dan pengetahuan untuk mengubah
masukan ini menjadi barang dan jasa jadi.
3. Penggunaan organisasi memungkinkan orang untuk bersama-sama
meningkatkan spesialisasi dan pembagian kerja, menggunakan teknologi skala
besar, mengelola lingkungan organisasi, menghemat biaya transaksi, dan
mengerahkan kekuatan dan kendali—semuanya meningkatkan nilai yang dapat
diciptakan organisasi .
4. Teori organisasi adalah studi tentang bagaimana organisasi berfungsi dan
bagaimana mereka mempengaruhi dan dipengaruhi oleh lingkungan di mana
mereka beroperasi.
5. Struktur organisasi adalah sistem formal hubungan tugas dan wewenang yang
mengontrol bagaimana orang mengkoordinasikan tindakan mereka dan
menggunakan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi.
6. Budaya organisasi adalah seperangkat nilai dan norma bersama yang
mengontrol interaksi anggota organisasi satu sama lain dan dengan pemasok,
pelanggan, dan orang lain di luar organisasi.
7. Desain organisasi adalah proses dimana manajer memilih dan mengelola
aspek struktur dan budaya sehingga organisasi dapat mengontrol kegiatan
yang diperlukan untuk mencapai tujuannya. Desain organisasi memiliki
implikasi penting bagi keunggulan kompetitif perusahaan, kemampuannya
untuk menghadapi kontinjensi dan mengelola keragaman, efisiensinya,
kemampuannya untuk menghasilkan barang dan jasa baru, pengendalian
lingkungan, koordinasi dan motivasi karyawan, serta pengembangan dan
implementasi strategi.
8. Perubahan organisasi adalah proses di mana organisasi mendesain ulang dan
mengubah struktur dan budaya mereka untuk berpindah dari keadaan
sekarang ke keadaan masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan
efektivitasnya. Tujuan dari perubahan organisasi adalah untuk menemukan
cara baru atau lebih baik dalam menggunakan sumber daya dan kemampuan
untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan
karenanya kinerja.
9. Manajer dapat menggunakan tiga pendekatan untuk mengevaluasi efektivitas
organisasi: pendekatan sumber daya eksternal, pendekatan sistem internal,
dan pendekatan teknis. Setiap pendekatan dikaitkan dengan seperangkat
kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur efektivitas dan seperangkat
tujuan organisasi.
Pertanyaan Diskusi
1. Bagaimana organisasi menciptakan nilai? Apa peran kewirausahaan dalam
proses ini?
2. Apa hubungan antara teori organisasi, desain, perubahan, dan struktur dan
budaya organisasi?
3. Apa itu efektivitas organisasi? Diskusikan tiga pendekatan untuk
mengevaluasi efektivitas dan masalah yang terkait dengan setiap
pendekatan.
4. Buatlah daftar tujuan efektivitas yang akan Anda gunakan untuk mengukur
kinerja (a) restoran cepat saji dan (b) sekolah bisnis.
Teori Organisasi dalam Tindakan

Mempraktikkan Teori Organisasi
Dinamika Sistem Terbuka
Bentuklah kelompok yang terdiri dari tiga sampai lima orang dan diskusikan skenario
berikut:
Pikirkan sebuah organisasi yang Anda semua kenal, seperti restoran, toko, atau
bank lokal. Setelah Anda memilih sebuah organisasi, buat modelnya dari perspektif
sistem terbuka. Misalnya, mengidentifikasi proses input, konversi, dan outputnya.
1.Identifikasi kekuatan khusus di lingkungan yang memiliki peluang terbesar

untuk membantu atau melukai kemampuan organisasi ini untuk mendapatkan
sumber daya dan membuangnya.
barang atau jasa.
2. Dengan menggunakan tiga pandangan efektivitas yang dibahas dalam bab
ini, diskusikan tindakan spesifik mana yang paling berguna bagi manajer
dalam mengevaluasi kinerja organisasi ini.
efektivitas.
Dimensi Etis #1
Latihan etika hadir di setiap bab untuk membantu Anda memahami banyak cara di
mana organisasi dapat membantu atau membahayakan orang dan kelompok di
lingkungan mereka, terutama ketika mereka dikelola dengan cara yang tidak etis.
Latihan ini bisa dilakukan sendiri
atau dalam kelompok kecil.
Pikirkan beberapa contoh cara di mana rumah sakit, dan para dokter dan perawat
yang bekerja di sana, dapat bertindak tidak etis terhadap pasien. Juga, pikirkan
tentang perilaku yang
menunjukkan rumah sakit memiliki standar etika yang tinggi.
1. Sebutkan contoh perilaku etis dan tidak etis ini.
2.Bagaimana perilaku ini berhubungan dengan upaya dokter dan perawat untuk
meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara yang dibahas dalam bab ini?
Atau untuk mencoba
untuk mengejar kepentingan diri mereka sendiri?
Membuat Koneksi #1
Di akhir setiap bab, Anda akan menemukan latihan yang mengharuskan Anda
mencari di surat kabar atau majalah untuk contoh perusahaan nyata yang menangani
beberapa masalah.
tuntutan, konsep, tantangan, pertanyaan, dan masalah yang dibahas dalam bab ini.
Temukan contoh perusahaan yang berusaha meningkatkan efektivitasnya dalam
beberapa cara. Apa dimensi efektivitas (kontrol, inovasi, atau efisiensi) yang ingin
dicapai?
memperbaiki? Perubahan apa yang dilakukan untuk mengatasi masalah tersebut?
Memberiwawasan Anda tentang cara kerja organisasi dunia nyata, di akhir setiap bab
ada modul desain organisasi yang harus Anda kumpulkan dan analisis informasi tentang
organisasi yang akan Anda pilih sekarang dan pelajari sepanjang semester. Anda akan
menuliskan informasi yang Anda kumpulkan ke dalam laporan untuk dipresentasikan di
depan kelas pada akhir semester. Misalkan Anda memilih General Motors. Anda akan
mengumpulkan informasi yang ditentukan dalam setiap modul desain organisasi,
menyajikan dan meringkas temuan Anda tentang GM untuk
kelas, dan kemudian menghasilkan laporan tertulis. Instruktur Anda akan
memberikan perincian tentang apa yang akan diminta dari Anda—misalnya, berapa
lama presentasi atau laporan harus dilakukan dan apakah Anda akan bekerja dalam
kelompok atau sendiri untuk menyelesaikan tugas. Pada akhir semester, dengan
menyelesaikan setiap modul, Anda akan memiliki gambaran yang jelas tentang
bagaimana organisasi beroperasi dan bagaimana mereka menangani masalah dan
kemungkinan yang mereka hadapi.
Ada dua pendekatan untuk memilih organisasi. Salah satunya adalah
memilih organisasi terkenal yang telah banyak ditulis. Perusahaan besar seperti IBM,
Apple Computer, dan Procter & Gamble menerima liputan ekstensif dalam majalah
bisnis seperti Fortune dan Bloomberg/Business Week. Setiap tahun, misalnya, dalam
salah satu edisi April, majalah Fortune menerbitkan daftar perusahaan manufaktur
Fortune 500, dan dalam salah satu edisi Mei menerbitkan daftar perusahaan jasa
Fortune 500, perusahaan terbesar di Amerika Serikat. Serikat. Jika Anda memilih
perusahaan dalam daftar Fortune,
Anda dapat yakin bahwa informasi yang cukup besar diterbitkan tentang hal itu.
Sumber informasi terbaik adalah majalah bisnis dan surat kabar seperti
Fortune, Business Week, Forbes, Wall Street Journal, F&S Predicasts, Value Line
Investment Survey, dan Moody's Manuals on Investment, dan banyak publikasi
lainnya merangkum artikel yang ditulis tentang perusahaan tertentu. Selain itu,
Anda harus memeriksa publikasi industri dan perdagangan.
Akhirnya,pastikan untuk memanfaatkan Internet dan menjelajahi Web untuk
menemukan informasi tentang perusahaan Anda. Sebagian besar perusahaan besar
memiliki situs web terperinci yang menyediakan banyak informasi. Anda dapat
menemukan situs web ini menggunakan mesin pencari seperti Yahoo atau
AltaVista dan kemudian mengunduh informasi yang Anda butuhkan.
Jika Anda berkonsultasi dengan sumber-sumber ini, Anda akan memperoleh
banyak informasi yang dapat Anda gunakan untuk menyelesaikan modul desain.
Anda mungkin tidak mendapatkan semua informasi spesifik yang Anda butuhkan,
tetapi Anda akan memiliki cukup untuk menjawab banyak pertanyaan modul desain.
Pendekatan kedua untuk memilih organisasi adalah dengan memilih salah satu
yang berlokasi di kota Anda—misalnya, department store besar, perusahaan
manufaktur, hotel, atau organisasi nirlaba (seperti rumah sakit atau sekolah) tempat
Anda atau seseorang yang Anda kenal bekerja. Anda dapat menghubungi pemilik
atau manajer organisasi dan menanyakan apakah mereka bersedia berbicara dengan
Anda tentang cara mereka beroperasi dan bagaimana mereka merancang dan
mengelola perusahaan mereka.
Setiap pendekatan untuk memilih perusahaan memiliki kelebihan dan
kekurangan. Keuntungan memilih perusahaan lokal dan melakukan pengumpulan
informasi Anda sendiri adalah bahwa dalam wawancara tatap muka Anda dapat
meminta informasi rinci yang mungkin tidak tersedia dari sumber yang
dipublikasikan. Anda akan memperoleh gambaran yang sangat kaya tentang cara
perusahaan beroperasi dengan melakukan riset Anda secara pribadi. Masalahnya
adalah organisasi lokal yang Anda pilih harus cukup besar untuk memberi Anda
wawasan tentang cara kerja organisasi. Secara umum, harus mempekerjakan
setidaknya 20 orang dan memiliki setidaknya tiga tingkatan dalam hierarkinya.
Jika Anda menggunakan sumber tertulis untuk mempelajari organisasi yang
sangat besar, Anda akan mendapatkan banyak informasi menarik yang berkaitan
dengan teori organisasi karena organisasi itu besar dan kompleks serta menghadapi
banyak masalah yang dibahas dalam buku ini. Tetapi Anda mungkin tidak dapat
memperoleh semua informasi terperinci yang Anda inginkan.
Pendekatan pemilihan mana pun yang Anda gunakan, pastikan Anda memiliki
akses ke informasi menarik yang cukup untuk menyelesaikan sebagian besar modul
desain organisasi. Satu modul, misalnya, menanyakan tentang dimensi internasional
atau global dari strategi dan struktur organisasi Anda. Jika Anda memilih perusahaan
lokal yang tidak memiliki dimensi internasional, Anda tidak akan dapat menyelesaikan
tugas tersebut. Namun, untuk mengimbangi kurangnya informasi ini, Anda mungkin
memiliki informasi yang sangat rinci tentang struktur perusahaan atau lini produk.
Masalahnya adalah untuk memastikan Anda dapat memperoleh akses ke informasi
yang cukup untuk menulis laporan yang menarik.
Penugasan
Pilih perusahaan untuk dipelajari, dan jawab pertanyaan berikut tentangnya.
1. Apa nama organisasinya? Berikan penjelasan singkat tentang sejarah
perusahaan. Jelaskan bagaimana ia tumbuh dan berkembang.
2. Apa yang dilakukan organisasi? Barang dan jasa apa yang
diproduksi/disediakan? Nilai seperti apa yang diciptakannya? Jika
perusahaan memiliki laporan tahunan, apa yang digambarkan oleh
laporan tersebut sebagai misi organisasi perusahaan?
3. Gambarkan model cara organisasi menciptakan nilai. Jelaskan secara
singkat input, throughput, output, dan lingkungannya.
4. Lakukan analisis awal terhadap masalah atau isu utama organisasi. Tantangan
apa yang dihadapi organisasi saat ini—misalnya, dalam upayanya untuk
menarik pelanggan, menurunkan biaya, meningkatkan efisiensi operasi?
Bagaimana desain organisasinya berhubungan dengan masalah ini?
5. Baca laporan tahunannya dan tentukan jenis tujuan, standar, atau target
yang digunakan organisasi untuk mengevaluasi kinerja. Seberapa baik
kinerja organisasi ketika dinilai berdasarkan kriteria kontrol, inovasi,
dan efisiensi?
KASUS UNTUK ANALISIS

Bagaimana Joe Coulombe Menjadikan Trader Joe
sebagai Kisah Sukses
toko serba ada yang berjuang keras melawan
Trader Joe's, jaringan supermarket khusus kelas atas, adalah rantai 7-11 yang sedang tumbuh. 7-11 menawarkan pelanggan
didirikan pada tahun 1967 oleh Joe Coulombe, yang pilihan yang lebih luas dari produk dengan harga lebih rendah
kemudian memiliki beberapa dan Coulombe tidak bisa
bersaing. Agar bisnis kecilnya dapat bertahan, Coulombe disebut kapten, dan dekorasi toko menggunakan banyak
memutuskan untuk mengubah strateginya dan memasok kayu dan berisi pondok tiki, di mana karyawan
produk khusus skala besar seperti anggur, minuman, dan menyediakan sampel makanan dan minuman kepada
makanan gourmet kepada pelanggan. Coulombe mengubah pelanggan dan berinteraksi dengan mereka. Sekali lagi, ini
nama tokonya menjadi Trader Joe's dan mengisinya dengan membantu menciptakan nilai dan norma yang kuat yang
setiap varietas dan merek anggur California yang kemudian menekankan layanan pelanggan yang dipersonalisasi.
diproduksi. Dia juga mulai menawarkan makanan enak
Akhirnya,Pendekatan Joe Coulombe sangat dipengaruhi
seperti roti, biskuit, keju, buah-buahan, dan sayuran untuk oleh cara dia mengendalikan tenaga penjualan. Sejak awal
melengkapi dan mendorong penjualan anggur. ia membuat kebijakan promosi dari dalam perusahaan
Perencanaannya membuahkan hasil; pelanggan menyukai sehingga tenaga penjualan dengan kinerja tertinggi dapat
konsep supermarket kelas atas yang baru dan produk naik menjadi kapten toko dan seterusnya dalam organisasi.
premium yang dia pilih untuk disimpan terjual dengan cepat Dan, sejak awal, dia menyadari perlunya memperlakukan
—dan mereka lebih menguntungkan untuk dijual. karyawan dengan cara yang adil dan setara untuk
Sejak awal Coulombe menyadari bahwa menemukan mendorong mereka mengembangkan nilai dan norma
ceruk baru dalam bisnis supermarket hanyalah langkah berorientasi pelanggan yang diperlukan untuk menyediakan
pertama untuk membantu perusahaannya yang kecil dan layanan pelanggan yang dipersonalisasi. Dia memutuskan
berkembang berhasil. Dia tahu bahwa untuk mendorong bahwa karyawan penuh waktu harus mendapatkan
pelanggan mengunjungi tokonya dan membeli produk setidaknya pendapatan rumah tangga rata-rata untuk
gourmet yang lebih mahal, dia perlu memberi mereka komunitas mereka, yang rata-rata $7.000 per tahun pada
layanan pelanggan yang sangat baik. Jadi, dia harus 1960-an dan $48.000 hari ini — jumlah yang sangat tinggi
menemukan cara untuk memotivasi tenaga penjualannya dibandingkan dengan gaji karyawan supermarket reguler
agar berkinerja tinggi. Pendekatannya terhadap seperti Kroger's dan Safeway . Selain itu, kapten toko, yang
pengorganisasian adalah dengan mendesentralisasikan sangat penting dalam membantu menciptakan dan
wewenang dan memberdayakan tenaga penjualan untuk memperkuat budaya toko Trader Joe, dihargai dengan gaji
bertanggung jawab memenuhi kebutuhan pelanggan. dan bonus yang dapat melebihi $100.000 setahun. Dan
Daripada menginstruksikan karyawan untuk mengikuti semua tenaga penjualan tahu bahwa seiring berkembangnya
aturan operasi yang ketat dan untuk mendapatkan rantai toko, mereka juga dapat dipromosikan ke tingkat ini.
persetujuan dari supervisor mereka sebelum membuat Singkatnya, pendekatan Coulombe untuk mengembangkan
keputusan khusus pelanggan, karyawan diberi otonomi cara yang tepat untuk atau mengelola bisnis kecilnya
untuk membuat keputusan mereka sendiri dan memberikan menciptakan fondasi yang kokoh di mana supermarket
layanan pelanggan yang dipersonalisasi. Pendekatan khusus kelas atas ini memiliki
Coulombe membuat karyawan merasa mereka "memiliki"
supermarket mereka, tumbuh dan makmur.32
Coulombe memimpin dengan memberi contoh dan Pertanyaan Diskusi
menciptakan lingkungan toko di mana karyawan
diperlakukan sebagai individu dan merasa dihargai sebagai 1. Apa pendekatan Joe Coulombe terhadap
manusia. Misalnya, tema di balik desain organisasi?
2. Keputusan spesifik apa yang dia buat untuk
menciptakan struktur dan budaya organisasi Trader
Joe? 3. Online dan lihat bagaimana kinerja Trader
Joe's hari ini. Apa masalah baru pengorganisasian
yang dihadapinya seiring dengan pertumbuhannya?
Referensi
desain tokonya adalah untuk menciptakan perasaan resor
Hawaii: karyawan mengenakan kemeja Hawaii yang keras,
penjaga toko
1 AW Gouldner, “Analisis Organisasi,” dalam RK Merton, ed., Sociology Today (New York: Basic Books, 1959); A. Etzioni, Analisis Perbandingan
Organisasi Kompleks
2
(New York: Pers Bebas,1961).IM Kirzner, Kompetisi dan Kewirausahaan
(Chicago: University of Chicago Press, 1973).
3
www.amazon.com,2011.
4www.amazon.com,"TentangAmazon.com,” 2011.
5PM Blau, "Teori Formal Diferensiasi dalam Organisasi," American Sociological
Review 35 (1970), 201–218; DS Pugh dan DJ Hickson, “Studi Perbandingan
Organisasi,” dalam G. Salaman dan K. Thompson, eds., People
6
dan Organisasi(London: Penguin, 1977), hlm. 43–55. PM Blau, Pertukaran dan Kekuasaan dalam Kehidupan Sosial (New
York: Wiley,
1964); PM Bla
7
dan WR Scott, Organisasi Formal (San Francisco: Chandler, 1962). CI Barnard, Fungsi Eksekutif
(Cambridge, MA: Universitas Harvard
Pers, 1948); A. Etzioni, Organisasi Modern (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,
8
1964). PR Lawrence dan JW Lorsch, Organisasi dan Lingkungan (Boston: Lulusan
Sekolah Administrasi Bisnis, Universitas Harvard, 1967); WR Scott,
Organisasi: Sistem Rasional, Alami, dan Terbuka(Englewood Cls, NJ: Prentice
910
Aula,1981). www.cocacola.com,2008; www.pepsiko,2008.M. Bir,Perubahan dan Pengembangan Organisasi(Sinterklas
Monica, CA: Selamat tahun,
1980); JI Porras dan RC Silvers, “Pengembangan dan Transformasi Organisasi,”
1112
Ulasan Tahunan Psikologi, 42 (1991),51–78. www.apple.com,2011.Ibid.
13
14
www.groupon.com,2011.Ibid.
15 www.ford.com,2011.
16 Wernau,J. “Wanita Meninggalkan Cap Mereka di Manufaktur,”
chicagotribune.com, 30 Mei 2010.
17 www.ford.com,2011.
18 L. Galambos, “Apa yang Telah Dilakukan CEO?” Jurnal Sejarah Ekonomi 18
192021
(1988), hal.243–258.Ibid., P.253.Campbell, “Pada Sifat
OrganisasiEfektivitas.” F.Friedlander dan H.
Pickle, "Komponen Efektivitas dalam Organisasi Kecil,"
Triwulanan Ilmu Administrasi13 (1968), hlm. 289–304; Miles, Perilaku Organisasi
Makro.
22
23
Campbell, “Tentang Sifat OrganisasiEfektivitas.” www.netflix.com, 2011.
24
25
JD Thompson, Organisasi dalam Aksi (New York: McGraw-Hill, 1967). RM Steers, Efektivitas Organisasi: Pandangan
Perilaku (Santa Monica, CA:
26
Tahun yang baik,1977).DE Bowen dan GR Jones, “Analisis Biaya Transaksi Layanan Pelanggan”
27
Pertukaran Organisasi,” Academy of Management Review 11 (1986), hlm.428–441. www.barat daya.com,2011.
28
293031
www.consumerreports.com,Mungkin2011. www.fgx.com,2011. www.fgx.com,gambaran umum perusahaan,2011.TM
jones,
“Teori Pemangku Kepentingan Instrumental: Sintesis Etika dan
32
Ekonomi,"Ulasan Akademi Manajemen20 (1995), hal.404–437. www.traderjoes.com,2011.
Pemangku Kepentingan,
Manajer, dan Etika
Tujuan pembelajaran
Organisasi ada untuk menciptakan barang dan jasa yang berharga yang dibutuhkan atau diinginkan orang.
Tetapi siapa yang memutuskan barang dan jasa mana yang harus disediakan organisasi atau bagaimana
membagi nilai yang diciptakan organisasi di antara kelompok orang yang berbeda, seperti karyawan,
pelanggan, atau pemegang saham? Jika orang berperilaku mementingkan diri sendiri, mekanisme atau
prosedur apa yang mengatur cara organisasi menggunakan sumber dayanya, dan apa yang menghentikan
kelompok yang berbeda dari mencoba memaksimalkan bagian mereka dari nilai yang diciptakan? Di
zaman ketika masalah etika perusahaan, perdagangan orang dalam, dan keserakahan manajemen puncak
telah mendapat sorotan tajam, kita harus menghadapi pertanyaan-pertanyaan ini sebelum kita dapat
mengatasi masalah merancang sebuah organisasi untuk meningkatkan efektivitasnya.
Setelah mempelajari bab ini Anda diharapkan dapat:
1. Identifikasi berbagai kelompok pemangku kepentingan dan kepentingan atau klaim

mereka pada suatu organisasi. 2. Memahami pilihan dan masalah yang melekat dalam
mendistribusikan nilai yang diciptakan organisasi.
3. Menghargai siapa yang memiliki wewenang dan tanggung jawab di puncak
organisasi, dan membedakan antara tingkat manajemen yang berbeda.
4. Jelaskan masalah keagenan yang ada di semua hubungan otoritas dan berbagai
mekanisme, seperti dewan direksi dan opsi saham, yang dapat digunakan untuk
membantu mengendalikan perilaku manajerial yang ilegal dan tidak etis.
5. Diskusikan peran penting yang dimainkan etika dalam membatasi manajer dan karyawan
untuk mengejar tujuan yang mengarah pada efektivitas organisasi jangka panjang.
Pemangku Kepentingan Organisasi

Pemangku diperlukan untuk membuat.2 Bujukan termasuk hadiah seperti
Kepentingan
Orang yang memiliki kepentingan, klaim, atau uang, kekuasaan, dan status organisasi. Kontribusi termasuk
kepentingan dalam suatu organisasi, dalam apa yang keterampilan, pengetahuan, dan keahlian yang dibutuhkan
dilakukannya, dan seberapa baik kinerjanya. organisasi dari anggotanya selama kinerja tugas.
Bujukan Dua kelompok utama pemangku kepentingan organisasi adalah
Imbalan seperti uang, kekuasaan, dan status organisasi. pemangku kepentingan dalam dan pemangku kepentingan luar.
Kontribusi Tabel 2.1 merangkum bujukan dan kontribusi masing-masing
Keterampilan, pengetahuan, dan keahlian yang dibutuhkan kelompok.3
organisasi dari anggotanya selama kinerja tugas.
Organisasi ada karena kemampuannya untuk menciptakan Pemangku Kepentingan Dalam
nilai dan
hasil yang dapat diterima untuk berbagai kelompok pemangku kepentingan, orang Di dalam pemangku kepentingan adalah
orang-orang yang paling dekat dengan dan
yang memiliki kepentingan, klaim, atau saham dalam suatu organisasi, dalam organisasi apa dan memiliki klaim terkuat atau
paling langsung atas
dilakukan, dan seberapa baik kinerjanya.1 Secara umum, sumber daya organisasi: pemegang saham, manajer, dan
pemangku kepentingan termotivasi untuk berpartisipasi tenaga kerja.
dalam organisasi jika mereka menerima bujukan yang
melebihi nilai kontribusi mereka. BAB 2 • PEMANGKU KEPENTINGAN, MANAJER, DAN ETIKA 29
TABEL 2.1Bujukan dan Kontribusi Pemangku Kepentingan Organisasi

Kontribusi Pemangku Kepentingan kepada Organisasi Bujukan untuk Berkontribusi
Di dalam
Pemegang Saham Uang dan modal Dividen dan apresiasi saham Manajer Keterampilan dan keahlian Gaji, bonus, status, dan
kekuasaan Tenaga kerja Keterampilan dan keahlian Upah, bonus, pekerjaan tetap, dan promosi Di luar
Pelanggan Pendapatan dari pembelian barang dan jasa Kualitas dan harga barang dan jasa Pemasok Input berkualitas
tinggi Pendapatan dari pembelian input Aturan Pemerintah yang mengatur praktik bisnis yang baik Persaingan yang
adil dan bebas Serikat Pekerja Perundingan bersama yang bebas dan adil Bagian dari bujukan yang adil Komunitas
Infrastruktur sosial dan ekonomi Pendapatan, pajak, dan pekerjaan Masyarakat umum Loyalitas dan reputasi
pelanggan Kebanggaan nasional
PEMEGANG SAHAMPemegang saham adalah pemilik organisasi, dan, dengan

demikian, klaim mereka atas sumber daya organisasi sering dianggap lebih unggul
daripada klaim pemangku kepentingan dalam lainnya. Kontribusi pemegang saham
kepada organisasi adalah menginvestasikan uang di dalamnya dengan membeli
saham atau saham organisasi . Bujukan pemegang saham untuk berinvestasi adalah
uang prospektif yang dapat mereka peroleh dari investasi mereka dalam bentuk
dividen dan kenaikan harga saham. Namun, investasi dalam saham berisiko, karena
tidak ada jaminan pengembalian. Pemegang saham yang tidak percaya bujukan
(kemungkinan pengembalian investasi mereka) cukup untuk menjamin kontribusi
mereka (uang yang telah mereka investasikan) menjual saham mereka dan menarik
dukungan mereka dari organisasi.
Selama resesi baru-baru ini yang diakibatkan oleh masalah hipotek subprime, krisis
keuangan yang diakibatkannya menyebabkan kehancuran di pasar saham di mana
sebagian besar investor kehilangan 40% atau lebih dari nilai investasi saham mereka.
Akibatnya, lebih banyak dan
lebih banyak pemegang saham, yang umumnya adalah investor reksa dana, semakin
bergantung pada pemerintah dan perusahaan investasi institusional besar untuk
melindungi kepentingan mereka dan untuk meningkatkan kekuatan kolektif mereka
untuk memengaruhi manajer puncak. Perusahaan reksa dana besar seperti Fidelity atau
TIAA/CREF menyadari bahwa mereka memiliki tanggung jawab yang semakin besar
kepada investor mereka yang kehilangan miliaran dana pensiun mereka sebagai akibat
dari krisis subprime, serta kehancuran dot.com sebelumnya.4 Juga, manajer reksa dana
menyadari bahwa mereka memiliki tanggung jawab yang meningkat untuk memantau
kinerja manajer puncak untuk mencegah jenis perilaku tidak etis dan ilegal yang
menyebabkan runtuhnya Lehman brothers, Enron, Tyco, dan banyak perusahaan lain
yang praktik akuntansinya meragukan menyebabkan runtuhnya
harga saham mereka. Jika perusahaan reksa dana ingin melindungi kepentingan
pemegang sahamnya, mereka perlu memantau dan memengaruhi perilaku perusahaan
tempat mereka berinvestasi, untuk memastikan manajer puncak melakukan tindakan
yang tidak mengancam kepentingan pemegang saham.
sambil meningkatkan mereka sendiri.
Sebagai akibat dari kepedulian terhadap pemegang saham ini, perusahaan reksa
dana menjadi lebih vokal dalam mencoba mempengaruhi manajer puncak. Misalnya,
mereka berusaha membuat perusahaan menghapus apa yang disebut pil racun, yang
merupakan ketentuan anti-pengambilalihan yang membuatnya jauh lebih sulit dan
mahal bagi perusahaan lain untuk mendapatkannya. Manajer puncak menyukai pil
racun karena membantu mereka melindungi pekerjaan mereka, gaji besar, dan fasilitas
lainnya. Perusahaan reksa dana juga menunjukkan minat yang meningkat dalam
mengendalikan gaji dan bonus besar yang diberikan manajer puncak kepada diri
mereka sendiri yang telah mencapai rekor dalam beberapa tahun terakhir. Mereka juga
bereaksi terhadap skandal akuntansi yang menyebabkan runtuhnya Enron dan kinerja
buruk perusahaan lain seperti Computer Associates dengan menuntut agar perusahaan
mengklarifikasi prosedur akuntansi mereka.
untuk mengatur bank dan lembaga keuangan lainnya. Langkah-langkah ini membuat
lebih sulit bagi perusahaan untuk menyembunyikan transaksi yang tidak adil, tidak
etis, atau ilegal yang mungkin menguntungkan.
manajer tetapi merugikan pemangku kepentingan lainnya, terutama pelanggan.
MANAJERManajer adalah karyawan yang bertanggung jawab untuk

mengoordinasikan sumber daya organisasi dan memastikan bahwa tujuan organisasi
tercapai dengan sukses. Manajer puncak bertanggung jawab untuk menginvestasikan
uang pemegang saham dalam sumber daya untuk memaksimalkan nilai keluaran barang
dan jasa masa depan organisasi. Akibatnya, manajer adalah agen atau karyawan
pemegang saham; mereka ditunjuk secara tidak langsung oleh pemegang saham melalui
dewan direksi organisasi yang dipilih oleh pemegang saham untuk mengawasi kinerja
manajer. Kontribusi manajer adalah keterampilan dan pengetahuan yang mereka
gunakan untuk merencanakan dan mengarahkan respons organisasi terhadap tekanan
dari lingkungan organisasi, dan untuk merancang
struktur dan budayanya. Misalnya, keterampilan manajer dalam membuka pasar
global, mengidentifikasi pasar produk baru, atau memecahkan masalah biaya
transaksi dan teknologi
dapat sangat memudahkan pencapaian tujuan organisasi.
BerbagaiJenis penghargaan mendorong manajer untuk melakukan aktivitas
mereka dengan baik: kompensasi moneter (dalam bentuk gaji, bonus, dan opsi
saham) dan kepuasan psikologis yang mereka dapatkan dari mengendalikan
perusahaan, menjalankan kekuasaan, atau mengambil risiko dengan uang orang lain.
Manajer yang tidak percaya bahwa bujukan memenuhi atau melebihi kontribusi
mereka cenderung menarik dukungan mereka dengan meninggalkan organisasi. Jadi
manajer puncak berpindah dari satu organisasi ke organisasi lain untuk mendapatkan
referensi yang lebih besar
bangsal atas kontribusi mereka.
TENAGA KERJATenaga kerja organisasi terdiri dari semua karyawan nonmanajerial.

Anggota tenaga kerja memiliki tanggung jawab tugas dan tugas (biasanya diuraikan
dalam deskripsi pekerjaan) yang harus mereka pertanggungjawabkan untuk dilakukan
pada tingkat yang dipersyaratkan. Kontribusi karyawan terhadap organisasi adalah
dengan menggunakan keterampilan dan pengetahuan mereka untuk melakukan tugas
dan tanggung jawab yang diperlukan pada tingkat yang tinggi. Namun, seberapa baik
kinerja seorang karyawan, dalam beberapa ukuran, berada dalam kendali karyawan
tersebut. Memang, motivasi karyawan untuk berkinerja baik sering kali merupakan
fungsi dari bujukan (hadiah dan hukuman) yang digunakan organisasi untuk
mempengaruhi kinerja pekerjaan.
Pemangku Kepentingan Luar

Pemangku kepentingan luar adalah orang-orang yang tidak memiliki organisasi dan
tidak dipekerjakan olehnya, tetapi mereka memiliki klaim atau kepentingan di
dalamnya. Pelanggan, pemasok, pemerintah, serikat pekerja, komunitas lokal, dan
masyarakat umum adalah tipe individu dan
kelompok yang berada di luar pemangku kepentingan.
PELANGGANPelanggan biasanya merupakan kelompok pemangku kepentingan luar

terbesar dalam organisasi. Pelanggan dibujuk untuk memilih produk tertentu (dan
dengan demikian organisasi tertentu) dari produk alternatif dengan estimasi nilai
apa yang mereka terima darinya relatif terhadap apa yang harus mereka bayar
untuk itu. Uang yang mereka bayarkan untuk produk tersebut merupakan
kontribusi mereka kepada organisasi (pendapatan penjualannya) dan mencerminkan
nilai yang mereka yakini akan mereka terima dari organisasi. Selama organisasi
menghasilkan produk yang harganya sama dengan atau kurang dari nilai yang
dirasakan pelanggan, mereka akan
terus membeli produk dan mendukung organisasi.5 Jika pelanggan menolak
membayar harga yang diminta organisasi, mereka menarik dukungan mereka, dan
organisasi kehilangan pemangku kepentingan yang vital. Southwest Airlines, yang
seperti yang kami catat di Bab 1 berfokus pada peningkatan efisiensinya untuk
menawarkan harga tiket pesawat yang lebih rendah, adalah contoh dari satu
perusahaan yang berusaha keras
untuk menawarkan banyak nilai kepada pelanggan, dan hasilnya adalah dukungan setia
mereka.
Mantan CEO Herb Kelleher mengaitkan kesuksesan maskapainya dengan
kebijakan "bermartabat"
melayani pelanggan.”6 Southwest mengirimkan kartu ulang tahun ke frequent
iers, merespons secara pribadi ribuan surat pelanggan yang diterimanya setiap
minggu, dan secara teraturBAB 2 • PEMANGKU KEPENTINGAN, MANAJER, DAN
ETIKA31
memperoleh umpan balik dari pelanggan tentang cara-cara untuk meningkatkan

layanan. Perhatian pribadi seperti itu membuat pelanggan merasa dihargai dan
cenderung terbang ke Southwest, dan dukungan pelanggan telah menjadikannya
salah satu perusahaan penerbangan AS yang tumbuh lebih cepat dan paling
menguntungkan untuk
lebih dari satu dekade.
Lebih-lebih lagi,Southwest percaya bahwa jika manajemen gagal memperlakukan
karyawan dengan benar, karyawan tidak akan memperlakukan pelanggan dengan
benar. Dan, seperti yang juga kami catat, karyawan Southwest memiliki 20% saham
maskapai, yang meningkatkan motivasi mereka untuk berkontribusi pada organisasi
dan meningkatkan layanan pelanggan.7 Dengan demikian, satu kelompok pemangku
kepentingan (karyawan) membantu yang lain (pelanggan). Salah satu contoh
perusahaan yang manajer puncaknya tidak mempedulikan kesejahteraan pelanggan
atau karyawannya diprofilkan dalam Wawasan Organisasi 2.1.
Manajer Tidak Etis di

Perusahaan Kacang
P eanut Presiden Corporation of America (PCA), Stewart Parnell,

senang memberi tahu teman-teman dan kliennya di kampung
halamannya di Lynchburg, Virginia, betapa bagusnya bisnis pemrosesan
selai kacang komersialnya, yang mengoperasikan tiga pabrik di Virginia,
Georgia, dan Texas. Perusahaan memproduksi selai kacang ukuran
industri yang dimasukkan sebagai bahan dalam lebih dari 3.900 produk:
kue, permen, kue kering, kerupuk kacang, es krim, campuran makanan ringan, dan
makanan hewan peliharaan yang dibuat oleh lebih dari 200 perusahaan
berbeda, termasuk Kellogg's dan Nestle. Juga, selai kacang dikirim ke
sistem sekolah dan gerai makanan di seluruh Amerika Serikat, di mana ia
digunakan untuk membuat jutaan roti lapis selai kacang dan jeli.
Parnell memiliki reputasi sebagai pengusaha terhormat dan
pendonor yang murah hati untuk banyak tujuan mulia, sehingga
teman-teman dan pelanggannya terkejut ketika pada tahun 2009
wabah keracunan salmonella berskala nasional dilacak oleh Food and
Drug Administration (FDA) untuk selai kacang yang diproduksi di
pabriknya di Blakely, Georgia.
Selai kacang yang terkontaminasi PCA telah menyebabkan lebih dari
600 penyakit dan sembilan kematian di seluruh Amerika Serikat. 200
pembuat makanan yang menggunakan atau menjual produk Parnell
terpaksa menarik lebih dari 1.900 produk selai kacang yang berbeda.
Ini adalah salah satu penarikan makanan terbesar di negara ini
meskipun PCA hanya menyumbang 2% dari pasokan negara
dari selai kacang. Segera setelah wabah nasional, penjualan selai k
kacang anjlok 24% di seluruh papan, dan total kerugian industri

berjumlah lebih dari $ 1 miliar. Bagaimana tragedi dan bencana ini
bisa terjadi?
Rupanya, penyebab utama bencana itu adalah tindakan tidak
etis dan ilegal dari pemilik dan manajer Parnell. Penyelidikan FDA
yang berlangsung di pabrik PCA Georgia pada tahun 2009
mengungkapkan masalah serius dengan keamanan pangan di
pabrik itu dan prosedur pembersihan dan sanitasi yang tidak
memadai. Investigasi juga mengungkapkan dokumen internal
perusahaan yang menunjukkan setidaknya 12 contoh di mana
pengujian perusahaan sendiri terhadap produknya menemukan
bahwa mereka terkontaminasi oleh salmo nella. Inspeksi pabrik
sebelumnya telah menemukan permukaan yang kotor, residu
lemak, penumpukan kotoran di seluruh pabrik, celah di pintu
gudang yang cukup besar untuk dimasuki hewan pengerat, dan
masalah besar dengan pabrik.
M
o
ar
e
operasi atau melindungi keamanan pangan. Faktanya, perhatian
H Parnell yang buruk terhadap keamanan pangan ditelusuri kembali
saya
R
ke tahun 1990, ketika inspektur menemukan jamur beracun dalam
aku j
produk yang diproduksi di PCA.
prosedur pembersihan rutin yang masih ada pada tahun 2009.

Namun manajer PCA tidak mengambil langkah untuk membersihkan tanaman Virginia; cetakan makanan yang dipaksakan ditarik kembali,
dan Parnell menyelesaikan pri
.
dengan dua perusahaan yang produknya terpengaruh. Setelah
k
C mewawancarai karyawan, penyelidik FDA menemukan bahwa jangka

panjang ini
kurangnya perhatian terhadap keamanan pangan telah muncul di
Hai
dalam pabrik pengolahan PCA

karena Parnell khawatir tentang memaksimalkan keuntungannya,
S
terutama
Terutama ketika harga produk kacang tanah mulai turun. Untuk
e
mengurangi
biaya operasi, Parnell memerintahkan manajer pabrik untuk
T
k
a
mengirimkan produk
H
S
yang telah diidentifikasi sebagai terkontaminasi dan telah memohon
/
dengan inspektur kesehatan untuk membiarkan dia "mengubah disebabkan oleh produknya yang terkontaminasi, PCA terpaksa
kacang mentah di lantai kami menjadi uang." Parnell mengeluh mencari perlindungan di bawah kode kebangkrutan AS.
kepada manajernya bahwa tes salmonella merugikan bisnisnya, Perusahaan itu sekarang mati; praktik manajemennya yang tidak
dan entah bagaimana pabrik Georgia menerima informasi etis dan ilegal membuatnya gulung tikar. Pada musim semi 2011
tentang tanggal inspeksi pabrik—jadi pada hari-hari itu pabrik tuntutan pidana masih belum diajukan terhadap Stewart Parnell,
digosok hingga bersih. meskipun penyelidikan umum sedang berlangsung. Namun, pada
Setelah masalah dengan pabrik Georgia ditemukan, itu ditutup tahun 2010, 123 korban dan kerabat yang masih hidup dan
dan pabrik PCA lainnya diperiksa dengan cermat. Pada tahun 2009 pengadilan kebangkrutan yang bertanggung jawab atas PCA
pejabat kesehatan Texas mengatakan kepada Parnell untuk menyetujui penyelesaian $ 12 juta — uang yang berasal dari polis
menutup pabriknya di sana dan memerintahkan penarikan semua asuransi PCA karena keluarga Parnell kehilangan hampir semua
produknya setelah salmonella ditemukan, bersama dengan yang dimilikinya.
Setelah dikritik karena lamanya waktu yang dibutuhkan FDA
untuk akhirnya menutup operasi PCA, pejabat FDA menjawab
bahwa badan tersebut tidak memiliki personel atau dana untuk
"tikus mati, kotoran hewan pengerat, dan bulu burung." Pabrik PCA mengatur jutaan pengiriman yang dilakukan dalam industri
Virginia juga ditutup. Setelah ratusan tuntutan hukum diajukan makanan setiap minggu. Sebagian besar, FDA dan publik AS harus
terhadap perusahaan karena kematian dan penyakit mengandalkan integritas dasar, etika, dan kejujuran manajer
industri makanan untuk membuat makanan yang aman untuk
dimakan.
PEMASOKPemasok, kelompok pemangku kepentingan luar lainnya yang penting,

berkontribusi pada organisasi dengan menyediakan bahan baku dan suku cadang yang andal
yang memungkinkan organisasi mengurangi ketidakpastian dalam operasi teknis atau
produksinya dan dengan demikian mengurangi biaya produksi. Pemasok memiliki efek
langsung pada efisiensi organisasi dan efek tidak langsung pada kemampuannya untuk
menarik pelanggan. Organisasi yang memiliki input berkualitas tinggi dapat membuat
produk berkualitas tinggi dan menarik pelanggan. Pada gilirannya, ketika permintaan akan
produknya meningkat, organisasi menuntut input berkualitas tinggi dalam jumlah yang lebih
besar dari pemasoknya.
Salah satu alasan mengapa mobil Jepang tetap begitu populer di kalangan konsumen
AS adalah karena mereka masih memerlukan lebih sedikit perbaikan daripada rata-rata
kendaraan buatan AS. Keandalan ini adalah hasil dari penggunaan suku cadang yang
memenuhi standar kontrol kualitas yang ketat. Selain itu, bagian Jepang
pemasok terus meningkatkan efisiensi mereka.8 Hubungan erat antara pembuat mobil besar
Jepang dan pemasok mereka adalah hubungan pemangku kepentingan yang membayar
dividen jangka panjang bagi kedua belah pihak. Menyadari hal ini, pada tahun 2000-an
pabrikan mobil AS bergerak untuk membangun hubungan yang kuat dengan pemasok
mereka untuk meningkatkan kualitas, dan sebagai hasilnya keandalan kendaraan mereka
meningkat. Ford, khususnya, telah mencapai peningkatan besar dalam kualitas sebagai
hasilnya, dan melaporkan rekor pendapatan pada tahun 2011.
PEMERINTAHPemerintah memiliki beberapa klaim pada sebuah organisasi. Ia ingin

perusahaan bersaing secara adil dan mematuhi aturan persaingan bebas. Ia juga ingin
perusahaan mematuhi aturan dan undang-undang yang disepakati mengenai pembayaran dan
perlakuan terhadap karyawan, kesehatan pekerja dan keselamatan tempat kerja, praktik
perekrutan yang tidak diskriminatif, dan masalah sosial dan ekonomi lainnya yang telah
disahkan oleh Kongres. Pemerintah memberikan kontribusi kepada organisasi dengan
menstandardisasi peraturan sehingga berlaku untuk semua perusahaan dan tidak ada
perusahaan yang dapat memperoleh keunggulan bersaing yang tidak sehat. Pemerintah
mengontrol aturan praktik bisnis yang baik dan memiliki kekuasaan untuk menghukum
setiap perusahaan yang melanggar aturan ini dengan mengambil tindakan hukum
terhadapnya. Karena skandal perusahaan yang sedang berlangsung tahun 2000-an, banyak
analis berpendapat bahwa aturan yang lebih ketat diperlukan untuk mengatur banyak aspek
cara organisasi berfungsi. Beberapa pembuat undang-undang ingin mengontrol hubungan
antara perusahaan dan kantor akuntan yang mengaudit pembukuannya dengan membatasi
jumlah tahun hubungan semacam itu dapat bertahan. Lobi oleh perusahaan akuntansi
akhirnya mengarah pada pengesahan undang-undang yang hanya membatasi lamanya waktu
salah satu mitra mereka dapat mengawasi akun tertentu. Akun tersebut kemudian diteruskan
ke mitra lain di perusahaan yang sama, bukan ke perusahaan akuntansi baru, yang jelas
merupakan aturan pengawasan yang jauh lebih lemah. Pada tahun 2011 Dodd-Frank Act,
yang membentuk lembaga pemerintah yang kuat untuk melindungi pelanggan dari ATM
yang tidak adil dan biaya suku bunga dari bank dan kartu kredit Beberapa anggota parlemen
ingin mengontrol hubungan antara perusahaan dan kantor akuntan yang mengaudit
pembukuannya dengan membatasi berapa tahun hubungan semacam itu dapat bertahan. Lobi
oleh perusahaan akuntansi akhirnya mengarah pada pengesahan undang-undang yang hanya
membatasi lamanya waktu salah satu mitra mereka dapat mengawasi akun tertentu. Akun
tersebut kemudian diteruskan ke mitra lain di perusahaan yang sama, bukan ke perusahaan
akuntansi baru, yang jelas merupakan aturan pengawasan yang jauh lebih lemah. Pada tahun
2011 Dodd-Frank Act, yang membentuk lembaga pemerintah yang kuat untuk melindungi
pelanggan dari ATM yang tidak adil dan biaya suku bunga dari bank dan kartu kredit
Beberapa anggota parlemen ingin mengontrol hubungan antara perusahaan dan kantor
akuntan yang mengaudit pembukuannya dengan membatasi berapa tahun hubungan semacam
itu dapat bertahan. Lobi oleh perusahaan akuntansi akhirnya mengarah pada pengesahan
undang-undang yang hanya membatasi lamanya waktu salah satu mitra mereka dapat
mengawasi akun tertentu. Akun tersebut kemudian diteruskan ke mitra lain di perusahaan
yang sama, bukan ke perusahaan akuntansi baru, yang jelas merupakan aturan pengawasan
yang jauh lebih lemah. Pada tahun 2011 Dodd-Frank Act, yang membentuk lembaga
pemerintah yang kuat untuk melindungi pelanggan dari ATM yang tidak adil dan biaya
suku bunga dari bank dan kartu kredit Lobi oleh perusahaan akuntansi akhirnya mengarah
pada pengesahan undang-undang yang hanya membatasi lamanya waktu salah satu mitra
mereka dapat mengawasi akun tertentu. Akun tersebut kemudian diteruskan ke mitra lain di
perusahaan yang sama, bukan ke perusahaan akuntansi baru, yang jelas merupakan aturan
pengawasan yang jauh lebih lemah. Pada tahun 2011 Dodd-Frank Act, yang membentuk
lembaga pemerintah yang kuat untuk melindungi pelanggan dari ATM yang tidak adil dan
biaya suku bunga dari bank dan kartu kredit Lobi oleh perusahaan akuntansi akhirnya
mengarah pada pengesahan undang-undang yang hanya membatasi lamanya waktu salah
satu mitra mereka dapat mengawasi akun tertentu. Akun tersebut kemudian diteruskan ke
mitra lain di perusahaan yang sama, bukan ke perusahaan akuntansi baru, yang jelas
merupakan aturan pengawasan yang jauh lebih lemah. Pada tahun 2011 Dodd-Frank Act,
yang membentuk lembaga pemerintah yang kuat untuk melindungi pelanggan dari ATM
yang tidak adil dan biaya suku bunga dari bank dan kartu kredit
BAB 2 • PEMANGKU KEPENTINGAN, MANAJER, DAN ETIKA 33
perusahaan, mendapat serangan dari para pelobi keuangan yang ingin melemahkan
kekuasaannya untuk mengatur lembaga keuangan.
SERIKAT BURUHHubungan antara serikat pekerja dan organisasi dapat berupa

konflik atau kerjasama. Sifat hubungan memiliki efek langsung pada produktivitas
dan efektivitas organisasi dan serikat pekerja. Kerja sama antara manajer dan serikat
pekerja dapat menghasilkan hasil jangka panjang yang positif jika kedua belah
pihak menyetujui pembagian keuntungan yang adil dari peningkatan kekayaan
perusahaan.
Manajer dan serikat pekerja mungkin setuju, misalnya, untuk berbagi keuntungan dari
penghematan biaya karena peningkatan produktivitas yang dihasilkan dari jadwal
kerja yang fleksibel.
Secara tradisional, bagaimanapun,hubungan manajemen-serikat menjadi antagonis
karena tuntutan serikat pekerja untuk peningkatan manfaat bertentangan langsung
dengan pemegang saham.
tuntutan untuk keuntungan perusahaan yang lebih besar dan dengan demikian pengembalian yang lebih besar atas investasi
mereka.
MASYARAKAT SEKITARKomunitas lokal memiliki kepentingan dalam kinerja organisasi

karena pekerjaan, perumahan, dan kesejahteraan ekonomi umum komunitas sangat
dipengaruhi oleh keberhasilan atau kegagalan bisnis lokal. Nasib Seattle, misalnya, terkait
erat dengan kekayaan Boeing Corporation, dan Austin dengan kekayaan Dell dan
perusahaan komputer lainnya. Houston dan seluruh Pantai Teluk telah dipengaruhi oleh
kegiatan BP, misalnya, seperti yang dibahas dalam Wawasan Organisasi 2.2.
BP Memiliki Masalah
Melindungi Pemangku
Kepentingannya Namun, meskipun membayar biaya-biaya ini, ia juga memperoleh
laba $21 miliar pada tahun yang sama; jadi bagaimana tanggapan
saya
manajemen puncaknya?
n 2009 seorang hakim AS akhirnya menyetujui Tidak dengan cara yang sangat responsif. Pada tahun 2009
persetujuan pembelaan British Petroleum (BP) untuk membayar OSHA mengeluarkan rekor baru denda $87 juta terhadap raksasa
$50 juta—denda lingkungan kriminal terbesar AS yang pernah ada minyak tersebut karena gagal memperbaiki pelanggaran
—setelah mengaku bersalah atas tuduhan yang berasal dari keselamatan yang diidentifikasi setelah ledakan tahun 2005.
ledakan tahun 2005 yang menewaskan 15 pekerja dan melukai 180 Perjanjian tahun 2007 antara BP dan OSHA mencakup daftar rinci
pekerja di BP Texas City kilang minyak, terbesar ketiga di Amerika cara BP harus meningkatkan prosedur keselamatan di pabrik—
Serikat, terletak 40 mil dari Houston. Ledakan itu adalah yang sesuatu yang dijanjikan oleh para manajernya. Tetapi inspeksi
terbesar ketiga di Amerika Serikat dan terbesar kelima secara enam bulan mengungkapkan ratusan pelanggaran perjanjian 2007
global. “Kami sangat menyesalkan kerugian yang disebabkan oleh untuk memperbaiki bahaya di kilang, dan OSHA memutuskan BP
tragedi mengerikan ini. Kami menganggap sangat serius komitmen
telah gagal memenuhi persyaratan komitmennya untuk melindungi
yang telah kami buat sebagai bagian dari kesepakatan
karyawan dan bahwa bencana lain mungkin terjadi karena BP
pembelaan,” kata juru bicara BP Daren Beaudo.
Investigasi mengungkapkan bahwa ledakan tahun 2005 terjadi memiliki masalah keamanan utama dalam "budaya" kilang ini.
karena BP telah melonggarkan prosedur keselamatan di kilang BP menanggapi dengan keras tuduhan ini, dengan alasan
bahwa mereka telah menghabiskan ratusan juta dolar untuk
Texas City untuk mengurangi biaya operasi. Asosiasi Kesehatan
memperbaiki masalah keamanan. BP
dan Keselamatan Kerja AS (OSHA) memutuskan bahwa ledakan
tahun 2005 disebabkan oleh sistem pelepas tekanan yang rusak 34BAGIAN 1 • ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA
dan oleh program manajemen keselamatan yang buruk. Akibatnya,
pada tahun 2007 OSHA mengeluarkan denda terbesar hingga saat
itu, $21 juta, terhadap BP untuk penyimpangan yang menyebabkan juga mengatakan bahwa setelah meninjau prosedur keselamatan di
ledakan kilang karena BP mengorbankan keselamatan di kilang empat penyulingannya di AS dan menemukan bahwa penyulingan
untuk memangkas biaya. Putusan tersebut juga mengharuskan unit Cherry Point-nya memiliki budaya keselamatan proses terbaik,
AS dari BP yang berbasis di London untuk menjalani masa kepala penyulingan tersebut telah dipromosikan untuk mengawasi
percobaan tiga tahun sementara perusahaan tersebut mencoba penerapan keselamatan proses yang lebih baik di seluruh operasi
menyelesaikan lebih dari 500 pelanggaran keamanan serius yang BP di AS. Namun, pada tahun 2007, insiden serius lainnya terjadi
telah ditemukan selama penyelidikan. ketika 10 pekerja mengklaim bahwa mereka terluka ketika zat
Di luar denda formal, bagaimanapun, BP menghadapi ratusan beracun dilepaskan di pabrik Texas City, yang dibantah oleh BP.
tuntutan hukum yang berasal dari ledakan dari pekerja dan (Juri kemudian memutuskan untuk mendukung para pekerja ini,
keluarga mereka dan orang-orang dan organisasi yang terkena yang diberikan hukuman penjara senilai lebih dari $200 juta pada
dampak ledakan, yang dirasakan bermil-mil dari kilang. tahun 2009.)
Diperkirakan bahwa BP menghabiskan lebih dari $2 miliar untuk Bagaimanapun, dewan direksi BP memutuskan untuk bergerak
menyelesaikan klaim ini, yang sebagian besar diselesaikan secara cepat; mereka memecat CEO dan banyak manajer puncak lainnya
pribadi di luar pengadilan. Setelah membayar begitu banyak biaya serta menunjuk CEO baru, yang diperintahkan untuk menjadikan
hukum dan denda, dan mengingat publisitas buruk yang dialami keselamatan kilang global sebagai prioritas utama organisasi.
secara global, Anda mungkin berpikir perusahaan seperti BP Dewan juga memutuskan untuk membuat sebagian besar dari
bonus saham masa depan untuk CEO dan manajer puncak lainnya
Hai
Hai
tergantung pada catatan keselamatan BP di masa depan. Dan

T
dewan berkomitmen
lebih dari $5 miliar untuk meningkatkan keamanan di seluruh
R
perusahaan global
operasi. Pendekatan baru BP tampaknya tidak berfungsi lagi
T
kamu
terjadi kecelakaan kilang. Kemudian pada bulan April 2010
H
Deepwater
S
Platform pengeboran minyak Horizon yang disewa BP dari
perusahaannya yang berbasis di AS
/
S
mantan pemilik Transocean meledak, menewaskan 11
karyawan, dan
e
aku
a
pipa minyak yang retak mulai menyewakan kembali jutaan barel
minyak ke
k
e
Teluk Meksiko. Terlepas dari semua upaya BP untuk menggunakan
keahliannya untuk
hentikan minyak yang memancar dari pipa satu mil di bawah
W
laut, oli
terus mengalir ke teluk sampai pipa akhirnya dinyatakan
e
"secara efektif mati" pada 19 September 2010. Pada musim panas

saya
2011
bencana itu telah merugikan BP hampir $ 50 miliar dan itu
e
H
menuntut keduanya
T
Sebuah
Transocean dan Halliburton, kontraktor beton rig, untuk banyak
K miliaran, mengklaim bahwa mereka adalah pihak yang paling
bertanggung jawab atas ledakan rig. Litigasi diperkirakan akan
berlangsung selama bertahun-tahun.
akan segera bergerak untuk meningkatkan prosedur
keselamatannya.
MASYARAKAT UMUMPublik senang ketika organisasi bersaing secara efektif melawan
saingan di luar negeri. Hal ini tidak mengherankan, mengingat kekayaan suatu bangsa saat
ini dan yang akan datang sangat erat kaitannya dengan keberhasilan organisasi bisnis dan
lembaga ekonominya. Orang Prancis dan Italia, misalnya, lebih menyukai mobil dan produk
lain yang diproduksi di dalam negeri, meskipun produk luar negeri jelas lebih unggul.
Sampai taraf tertentu, mereka didorong oleh kebanggaan di negara mereka untuk
berkontribusi pada organisasi negara mereka dengan membeli produk mereka. Biasanya,
konsumen AS tidak mendukung perusahaan mereka dengan cara yang sama. Mereka lebih
memilih kompetisi daripada loyalitas sebagai sarana untuk memastikan kesehatan masa
depan bisnis AS.
Publik suatu negara juga menginginkan perusahaannya untuk bertindak dengan cara
yang bertanggung jawab secara sosial, yang berarti bahwa perusahaan menahan diri untuk
tidak mengambil tindakan yang dapat merugikan atau membebani pemangku kepentingan
lainnya. Pada 1990-an, misalnya, sebuah skandal mengguncang United Way of America
setelah terungkap bahwa presidennya, William Aramony, telah menyalahgunakan dana
agensi untuk pengeluaran pribadi yang mewah. Untuk mendorong kontributor masa lalu,
termasuk donor besar seperti Xerox dan General Electric, tidak untuk menahan kontribusi,
United Way menunjuk Elaine L. Chao, mantan kepala Peace Corps dan seorang bankir
vestment berpengalaman, sebagai presiden baru organisasi tersebut. Dia dengan cepat
memperkenalkan kontrol keuangan baru yang ketat dan mencegah penurunan serius dalam
kontribusi publik. Dalam beberapa tahun skandal itu dilupakan dan kontribusi telah kembali
ke tingkat semula. Palang Merah menghadapi masalah serupa setelah Badai Katrina
menghancurkan New Orleans setelah cara yang tidak efisien di mana para manajernya
menggunakan sumber dayanya terungkap. Organisasi itu juga telah melalui restrukturisasi
besar-besaran untuk meningkatkan efektivitasnya. Saat ini, menemukan cara untuk
memantau organisasi nirlaba untuk memastikan bahwa manajer mereka berperilaku etis telah
menjadi isu utama.
Efektivitas Organisasi: Memuaskan

Tujuan dan Kepentingan Pemangku
Kepentingan
Sebuah organisasi digunakan secara bersamaan oleh kelompok pemangku kepentingan yang
berbeda untuk mencapai tujuan mereka. Kontribusi dari semua pemangku kepentingan
diperlukan agar organisasi dapat bertahan dan mencapai misinya menghasilkan barang dan
jasa. Setiap kelompok pemangku kepentingan termotivasi untuk berkontribusi pada
organisasi dengan serangkaian tujuannya sendiri, dan setiap kelompok mengevaluasi
efektivitasnya
organisasi dengan menilai seberapa baik memenuhi tujuan khusus kelompok
Pemegang saham mengevaluasi organisasi dengan pengembalian yang mereka terima
atas investasi mereka; pelanggan, dengan keandalan dan nilai produknya relatif terhadap
harganya; dan manajer dan karyawan, berdasarkan gaji, opsi saham, kondisi pekerjaan, dan
prospek karier mereka. Seringkali tujuan ini bertentangan, dan kelompok pemangku
kepentingan harus menawar keseimbangan yang tepat antara bujukan yang harus mereka
terima dan kontribusi yang harus mereka berikan. Untuk alasan ini, organisasi sering
dianggap sebagai aliansi atau koalisi dari
kelompok pemangku kepentingan yang secara langsung (dan tidak langsung) saling
tawar-menawar dan menggunakan kekuatan dan pengaruh mereka untuk mengubah
keseimbangan bujukan dan kontribusi yang menguntungkan mereka.10 Sebuah
organisasi dapat bertahan selama koalisi pemangku kepentingan yang dominan
memiliki kendali atas bujukan yang cukup sehingga ia dapat memperoleh kontribusi
yang dibutuhkannya dari kelompok pemangku kepentingan lainnya. Perusahaan seperti
Enron dan WorldCom runtuh ketika tindakan ilegal mereka
menjadi publik dan pemangku kepentingan mereka menolak untuk berkontribusi;
pemegang saham menjual saham mereka, bank menolak untuk meminjamkan uang,
dan debitur meminta pinjaman mereka.
Namun, tidak ada alasan untuk berasumsi bahwa semua pemangku kepentingan
akan sama puasnya dengan keseimbangan antara bujukan dan kontribusi. Memang,
implikasi dari pandangan koalisi organisasi adalah bahwa beberapa kelompok
pemangku kepentingan memiliki prioritas di atas yang lain. Agar efektif,
bagaimanapun, sebuah organisasi harus setidaknya memenuhi kepentingan semua
kelompok yang memiliki kepentingan dalam organisasi.11 Klaim setiap kelompok
harus ditangani; jika tidak, suatu kelompok dapat menarik dukungannya dan
mencederai kinerja organisasi di masa depan, seperti ketika bank menolak
meminjamkan uang kepada perusahaan atau sekelompok karyawan mogok kerja.
Ketika semua kepentingan pemangku kepentingan minimal terpenuhi, kekuatan relatif
dari kelompok pemangku kepentingan untuk mengontrol distribusi bujukan
menghalangi
menambang bagaimana sebuah organisasi akan berusaha untuk memenuhi tujuan
pemangku kepentingan yang berbeda dan kriteria apa yang akan digunakan pemangku
kepentingan untuk menilai efektivitasnya.
Masalah yang dihadapi organisasi saat mencoba memenangkan persetujuan
pemangku kepentingan termasuk memilih tujuan pemangku kepentingan mana yang
harus dipenuhi, memutuskan bagaimana mengalokasikan penghargaan organisasi
kepada kelompok pemangku kepentingan yang berbeda, dan menyeimbangkan
tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
Tujuan Bersaing
Organisasi ada untuk memenuhi tujuan pemangku kepentingan, tetapi siapa yang
memutuskan tujuan mana yang harus diperjuangkan dan tujuan mana yang paling
penting? Pilihan tujuan organisasi memiliki implikasi politik dan sosial. Di negara
kapitalis seperti Amerika Serikat, itu diambil untuk
diberikan bahwa pemegang saham yang merupakan pemilik akumulasi kekayaan
atau modal organisasi—mesin, bangunan, tanah, dan niat baik—memiliki klaim
pertama atas nilai yang diciptakannya. Menurut pandangan ini, tugas manajer adalah
untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham, dan cara terbaik untuk
melakukannya adalah untuk memaksimalkan pengembalian organisasi atas sumber
daya dan modal yang diinvestasikan dalam bisnis (ukuran yang baik dari efektivitas
organisasi relatif terhadap organisasi lain). ).
Apakah memaksimalkan kekayaan pemegang saham selalu menjadi tujuan utama
manajemen? Menurut satu argumen, tidak. Ketika pemegang saham mendelegasikan
kepada manajer hak untuk mengoordinasikan dan menggunakan keterampilan dan
sumber daya organisasi, perceraian kepemilikan dan kontrol terjadi.12 Meskipun
secara teori manajer adalah karyawan pemegang saham, dalam praktiknya karena
manajer memiliki kendali atas sumber daya organisasi, mereka memiliki kendali nyata
atas perusahaan meskipun pemegang saham memilikinya. Hasilnya adalah manajer
dapat mengikuti tujuan yang mempromosikan kepentingan mereka sendiri dan bukan
kepentingan pemegang saham.13
Upaya untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham, misalnya, mungkin
melibatkan pengambilan risiko ke wilayah yang belum dipetakan dan melakukan
investasi modal dalam R&D yang mungkin hanya membuahkan hasil dalam jangka
panjang karena penemuan dan penemuan baru menghasilkan produk baru dan aliran
pendapatan baru. Manajer, bagaimanapun, mungkin lebih memilih untuk
memaksimalkan keuntungan jangka pendek karena itulah tujuan yang dievaluasi oleh
rekan-rekan mereka dan oleh analis pasar saham yang tidak mengambil pandangan
jangka panjang.14
Pandangan lain adalah bahwa manajer lebih menyukai kehidupan yang tenang di
mana risikonya kecil dan mereka tidak memiliki insentif untuk berwirausaha karena
mereka mengendalikan gaji mereka sendiri.
Lebih-lebih lagi,karena gaji manajer berkorelasi erat dengan ukuran organisasi,
manajer mungkin lebih memilih untuk mengejar strategi berisiko rendah meskipun ini
mungkin tidak memaksimalkan pengembalian modal yang diinvestasikan. Untuk
alasan ini tujuan manajer dan pemegang saham mungkin tidak sesuai, tetapi karena
manajer berada di kursi pengemudi organisasi, tujuan pemegang saham bukanlah
tujuan yang paling mungkin untuk diikuti.
Tetapi bahkan jika semua pemangku kepentingan sepakat tentang tujuan mana
yang harus diikuti oleh suatu organisasi, memilih tujuan yang akan meningkatkan
peluang organisasi untuk bertahan hidup dan kemakmuran di masa depan bukanlah
tugas yang mudah. Misalkan manajer memutuskan untuk mengejar tujuan utama
memaksimalkan kekayaan pemegang saham. Bagaimana mereka harus berusaha untuk
mencapai tujuan ini? Haruskah manajer mencoba meningkatkan efisiensi dan
mengurangi biaya untuk meningkatkan profitabilitas atau meningkatkan kualitas?
Haruskah 36 BAGIAN 1 • ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA
mereka meningkatkan kemampuan organisasi untuk memengaruhi pemangku

kepentingan luarnya dan menginvestasikan miliaran untuk menjadi perusahaan global?
Haruskah mereka menginvestasikan sumber daya organisasi dalam proyek R&D baru
yang akan meningkatkan kompetensinya dalam inovasi, sesuatu yang vital dalam
industri teknologi tinggi? Manajer organisasi dapat mengambil salah satu dari
tindakan ini untuk mencapai
tujuan memaksimalkan kekayaan pemegang saham.
Seperti yang Anda lihat, tidak ada aturan yang mudah untuk diikuti. Dan, dalam
banyak hal, menjadi efektif berarti membuat lebih banyak pilihan yang benar daripada
pilihan yang salah. Satu hal yang pasti, bagaimanapun: Sebuah organisasi yang tidak
memperhatikan pemangku kepentingannya dan tidak berusaha setidaknya minimal
untuk memuaskan kepentingan mereka akan kehilangan legitimasi di mata mereka dan
ditakdirkan untuk gagal. Pentingnya menggunakan etika organisasi untuk menghindari
hasil ini dibahas kemudian
dalam bab.
Mengalokasikan Hadiah
Masalah utama lain yang harus dihadapi organisasi adalah bagaimana
mengalokasikan keuntungan yang diperolehnya sebagai hasil dari efektivitas di
antara berbagai kelompok pemangku kepentingan. Artinya, manajer harus
memutuskan bujukan atau penghargaan mana yang harus diterima setiap kelompok.
Sebuah organisasi perlu memenuhi harapan setiap kelompok secara minimal. Tetapi
ketika penghargaan lebih dari cukup untuk memenuhi kebutuhan minimum masing-
masing kelompok, bagaimana seharusnya penghargaan “ekstra” dialokasikan? Berapa
banyak yang harus diterima tenaga kerja atau manajer dibandingkan dengan
pemegang saham? Apa yang menentukan penghargaan yang sesuai untuk manajer?
Kebanyakan orang menjawab bahwa imbalan manajerial harus ditentukan oleh
efektivitas organisasi. Tetapi jawaban ini menimbulkan pertanyaan lain: Apa
indikator terbaik dari efektivitas yang menjadi dasar penghargaan manajerial?
Keuntungan jangka pendek? Maksimalisasi kekayaan jangka panjang?
Pertumbuhan organisasi? Pilihan kriteria yang berbeda menyebabkan jawaban yang
berbeda untuk pertanyaan.
Memang, pada 1980-an, gaji rata-rata seorang CEO sekitar 40 kali lebih besar
daripada rata-rata pekerja; pada tahun 2010, gaji CEO 600 kali lebih besar dan bahkan
lebih besar pada tahun 2011 meskipun terjadi krisis keuangan baru-baru ini! Apakah
kenaikan sebesar ini bisa dibenarkan? Semakin banyak, mengingat banyak contoh
keserakahan perusahaan, para analis mengatakan tidak, dan beberapa telah
menyerukan dewan direksi dan Kongres untuk menemukan cara untuk mengendalikan
gaji CEO.
Jenis pertimbangan yang sama berlaku untuk anggota organisasi lainnya. Apa
imbalan yang pantas bagi seorang manajer menengah yang menemukan proses baru
yang menghasilkan jutaan dolar organisasi atau organisasi per tahun atau untuk tenaga
kerja secara keseluruhan ketika perusahaan membuat rekor keuntungan? Haruskah
mereka diberi saham perusahaan atau bonus jangka pendek? Haruskah organisasi
menjamin pekerjaan jangka panjang atau seumur hidup sebagai bujukan utama?
untuk kinerja yang baik? Demikian pula, haruskah pemegang saham menerima
pembayaran dividen secara teratur, atau haruskah semua keuntungan diinvestasikan
kembali di perusahaan untuk meningkatkan keterampilan dan sumber dayanya?
Cara tujuan-tujuan ini dapat menjadi konflik disorot oleh isu apakah dokter
harus memiliki saham di rumah sakit tempat mereka praktek. Dalam dekade terakhir,
dokter medis semakin menjadi pemegang saham di rumah sakit dan klinik tempat
mereka bekerja. Terkadang tim dokter di daerah tertentu bergabung untuk membuka
klinik mereka sendiri. Di lain waktu, rantai rumah sakit besar memberikan stok
dokter di rumah sakit. Kecenderungan seperti itu berpotensi menimbulkan konflik
kepentingan besar antara dokter dan pasiennya. Ambil kasus rantai rumah sakit
Columbia/HCA, yang mulai menawarkan dokter saham keuangan dalam organisasi
untuk mendorong dokter mengirim pasien mereka ke rumah sakit.
rumah sakit Columbia untuk perawatan.15 HMO lain kemudian mengikuti, tetapi
pada tahun 2000-an dokter semakin bergabung untuk membentuk rumah sakit milik
dokter di mana mereka adalah yang utama.
pemegang saham dan ke mana mereka mengirim pasien mereka.
Namun, ketika mereka menjadi pemilik, dokter mungkin kemudian memiliki
insentif untuk memberikan standar perawatan minimum kepada pasien mereka
untuk memangkas biaya dan meningkatkan laba rumah sakit atau, lebih mungkin,
membebankan harga terlalu tinggi kepada pasien untuk layanan mereka dan meraup
keuntungan ekstra dengan cara itu. Selain itu, hubungan keuangan antara dokter
dan rumah sakit berarti bahwa dokter ini tidak akan menggunakan rumah sakit
independen yang mungkin memiliki catatan yang lebih baik dalam meminimalkan
pos
infeksi operatif atau memberikan perawatan pasien yang lebih baik.
Jelas bahwa tujuan dokter dan pasien yang berpotensi bersaing ketika dokter
adalah pemegang saham memiliki implikasi penting untuk mengelola kepentingan
pemangku kepentingan. Memang, ada beberapa dukungan untuk melarang dokter
memegang saham keuangan di perusahaan mereka
Apakah dokter menghadapi insentif

yang bertentangan ketika mereka
menjadi pemegang saham di rumah
sakit dan klinik tempat mereka
bekerja? Beberapa ahli berpendapat
demikian.
Hai
Hai
sr
tt
kamu
ti
manajer puncak dan dewan direksi menjadi

H
klinik dan rumah sakit sendiri. Namun, dokter mengklaim

bahwa mereka berada dalam situasi yang sama dengan
pengacara atau akuntan, dan tidak ada lagi alasan untuk
menganggap mereka akan mengambil keuntungan dari
pasien mereka daripada pengacara akan menemukan cara
untuk menggelembungkan tagihan klien mereka.
Alokasi penghargaan, atau bujukan, merupakan komponen
penting dari efektivitas organisasi karena bujukan yang
ditawarkan kepada pemangku kepentingan sekarang
menentukan motivasi mereka—yaitu, bentuk dan tingkat
kontribusi mereka—di masa depan. Keputusan investasi
para pemangku kepentingan di masa depan bergantung
pada pengembalian yang mereka harapkan dari investasi
mereka, apakah pengembalian itu dalam bentuk dividen,
opsi saham, bonus, atau upah. Dalam konteks inilah peran
Otoritas Otoritasadalah kekuatan untuk meminta
pertanggungjawaban orang atas tindakan mereka dan untuk
Karena manajemen puncak adalah kelompok pemangku mempengaruhi secara langsung apa yang mereka lakukan
kepentingan yang memiliki tanggung jawab utama untuk dan bagaimana mereka melakukannya. Kelompok pemangku
menetapkan tujuan dan sasaran perusahaan, dan untuk kepentingan dengan otoritas tertinggi atas penggunaan
mengalokasikan sumber daya organisasi untuk mencapai sumber daya perusahaan adalah pemegang saham. Secara
tujuan ini, akan berguna untuk melihat lebih dekat para hukum, mereka memiliki perusahaan dan mengendalikannya
manajer puncak ini. Siapa mereka, peran dan fungsi apa melalui perwakilan mereka, dewan direksi. Melalui dewan,
yang mereka lakukan, dan bagaimana para manajer pemegang saham mendelegasikan otoritas hukum kepada
bekerja sama untuk menjalankan bisnis perusahaan? manajer dan
penting karena mereka adalah kelompok pemangku kepentingan yang memiliki tanggung jawab untuk menggunakan sumber
daya organisasi untuk menciptakan
kekuatan yang menentukan tingkat penghargaan atau nilai dan untuk memenuhi tujuan (lihat Gambar 2.1). Menerima
bujukan ini
setiap kelompok—termasuk mereka sendiri—pada wewenang dan tanggung jawab dari pemegang saham dan
akhirnya akan menerima. Seperti yang diketahui oleh dewan direksi membuat manajer perusahaan bertanggung
karyawan dan pemegang saham Enron yang kehilangan jawab atas cara mereka menggunakan sumber daya dan
hampir semua nilai pensiun dan saham mereka, direktur seberapa besar nilai yang diciptakan organisasi.
dan manajer puncak sering kali tidak menjalankan peran Dewan direksi memantau aktivitas manajer korporat dan
mereka dengan baik. memberi penghargaan kepada manajer tingkat korporat yang
mengejar aktivitas yang memuaskan tujuan pemangku
kepentingan. Dewan memiliki otoritas hukum untuk
Manajer Puncak dan Organisasi
mempekerjakan, memecat, dan mendisiplinkan manajemen Kekuatan untuk meminta pertanggungjawaban orang atas
perusahaan. Ketua dewan direksi adalah perwakilan utama tindakan mereka dan untuk membuat keputusan mengenai
dari pemegang saham dan, dengan demikian, memiliki penggunaan organisasi
wewenang paling besar dalam sebuah organisasi. Melalui sumber daya.
komite eksekutif, yang terdiri dari direktur terpenting
organisasi dan manajer puncak, ketua memiliki tanggung
jawab untuk memantau dan mengevaluasi cara manajer
perusahaan menggunakan sumber daya organisasi. Posisi
ketua dan direktur lainnya adalah salah satu perwalian:
Mereka bertindak sebagai wali untuk melindungi
kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan
lainnya. Komite gaji menetapkan gaji dan persyaratan kerja
untuk manajer perusahaan.
Otoritas
Gambar 2.1Hirarki Manajemen Puncak

Bagan ini menunjukkan peringkat posisi dalam hierarki, belum tentu hubungan pelaporan biasa.
Kepemilikan
Pemegang saham
Perwalian
Pengelolaan
Komite
Eksekutif
Fungsional
Manajemen
korporasi
Pengelolaan
Divisi
Jajaran direktur
Ketua Dewan
Direksi
presiden
Wakil Presiden Senior Chief Executive Officer

(CEO) dan Wakil Presiden Manajer FungsionalGaji
Komite
Presiden atau
Chief Operating
Officer (COO) Manajer Umum atau
Manajer Divisi
Wakil Eksekutif
Ada dua jenis direktur: direktur dalam dan direktur luar. Di dalam direktur adalah
direktur yang juga memegang jabatan dalam hierarki formal perusahaan; mereka adalah
karyawan tetap perusahaan. Direktur luar bukan karyawan perusahaan; banyak dari mereka
adalah direktur profesional yang memegang posisi di dewan di banyak perusahaan, atau
mereka adalah eksekutif dari perusahaan lain yang duduk di dewan perusahaan lain. Tujuan
memiliki direktur sampingan adalah untuk membawa objektivitas dalam pengambilan
keputusan perusahaan dan untuk menyeimbangkan kekuatan direktur dalam, yang jelas-jelas
berpihak pada manajemen organisasi. Namun, dalam praktiknya, direktur dalam cenderung
mendominasi dewan karena orang-orang ini memiliki akses ke sebagian besar informasi
tentang perusahaan, dan mereka dapat menggunakan informasi itu untuk memengaruhi
pengambilan keputusan yang menguntungkan manajemen. Selain itu, banyak direktur luar
cenderung pasif dan bertindak sebagai stempel karet untuk keputusan manajemen. Telah
diklaim bahwa banyak masalah yang telah muncul, dan masih muncul, di perusahaan seperti
Computer Associates, Walt Disney, Bank of America, HP, dan perusahaan lain adalah
hasil dari direksi pasif atau captive, yang ditunjuk oleh CEO, yang gagal melakukan
pengawasan yang memadai. Direktur beberapa perusahaan telah dituntut karena
kegagalan mereka untuk melakukannya dan membayar denda jutaan
Manajemen tingkat perusahaan adalah kelompok pemangku kepentingan dalam
yang memiliki tanggung jawab utama untuk menetapkan tujuan dan sasaran
perusahaan, untuk mengalokasikan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan, dan
untuk merancang struktur organisasi. Siapa manajer perusahaan ini? Apa sebenarnya
yang mereka lakukan, dan peran apa yang mereka mainkan? Gambar 2.1
menunjukkan hierarki khas judul manajemen dan otoritas relatif.
rantai komando,yaitu, sistem hierarkis
melaporkan hubungan perusahaan besar. Hirarki adalah a
pengurutan peran organisasi secara vertikal sesuai denganChief Executive Officer
CEO adalah orang yang pada akhirnya bertanggung jawab wirausaha atau konservatif?
untuk menetapkan strategi dan kebijakan organisasi.
Meskipun CEO melapor kepada ketua dewan (yang 3. CEO menentukan penghargaan dan insentif manajemen
puncak.CEO mempengaruhi motivasi manajer puncak untuk
memiliki otoritas hukum paling besar), dalam arti
mengejar tujuan organisasi secara efektif. Meskipun mereka
sebenarnya CEO adalah orang yang paling berkuasa di
tahu Enron sedang ambruk, pada hari-hari sebelumnya, para
perusahaan karena dia mengontrol alokasi sumber daya.
manajer puncaknya memutuskan untuk menghadiahkan diri
Dewan direksi memberi CEO kekuatan untuk mengatur
mereka sendiri lebih dari $80 juta sebagai kompensasi
strategi organisasi dan menggunakan sumber dayanya
untuk "pekerjaan" mereka. Salah satu alasan Netflix menjadi
untuk menciptakan nilai. Seringkali orang yang sama
begitu sukses dan sekarang menjadi pemimpin pasar dalam
menjadi CEO sekaligus ketua dewan. Seseorang yang
persewaan dan streaming program film dan TV dengan satu
menempati kedua posisi tersebut memiliki kekuasaan yang
dari delapan orang Amerika mendaftar untuk layanannya
cukup besar dan secara langsung menghubungkan dewan
adalah karena caranya memberi kompensasi kepada
direksi dengan manajemen perusahaan.
manajer. Manajer memutuskan setiap bulan berapa proporsi
Bagaimana sebenarnya seorang CEO memengaruhi cara kompensasi yang ingin mereka terima dalam bentuk gaji
organisasi beroperasi? Seorang CEO dapat mempengaruhi aktual atau opsi saham yang dikaitkan dengan kinerja masa
efektivitas organisasi dan pengambilan keputusan dalam depan perusahaan. Hasilnya adalah tim manajer yang
lima cara utama.17 berkomitmen untuk memaksimalkan masa depan perusahaan
1. CEO bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan potensi.19

organisasi dan merancang strukturnya.CEO 4. CEO mengontrol alokasi sumber daya yang langka
mengalokasikan wewenang dan tanggung jawab tugas seperti uang dan kekuasaan pengambilan keputusan di
sehingga semua karyawan organisasi terkoordinasi dan antara area fungsional organisasi atau divisi bisnis.Kontrol
termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Struktur ini memberi CEO kekuatan yang sangat besar untuk
organisasi yang berbeda mempromosikan metode yang memengaruhi arah aktivitas penciptaan nilai masa depan
berbeda untuk mengkoordinasikan dan memotivasi organisasi—jenis produk yang akan dibuat perusahaan,
karyawan di semua tingkatan. pasar di mana ia akan bersaing, dan seterusnya. Henry
2. CEO memilih eksekutif kunci untuk menduduki Ford III mendapatkan kembali pekerjaan CEO di Ford
tingkat paling atas dari hierarki manajerial.Keputusan pada akhir 1990-an setelah
yang
manajer untuk dipromosikan ke puncak organisasi
hierarki adalah bagian penting dari pekerjaan CEO karena kualitas mantan CEO, Jacques Nasser, mendapat kecaman setelah
pengambilan keputusan secara langsung dipengaruhi menghabiskan puluhan miliar untuk proyek global yang tak
oleh kemampuan terhitung jumlahnya yang
manajer puncak organisasi. CEO General Electric, karena berbuat sedikit untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. Ford
misalnya, secara pribadi memilih dan filosofinya adalah itu
mempromosikan 100 manajer puncak GE dan Rantai komando
menyetujui promosi 600 lainnya Sistem hubungan pelaporan hierarkis dalam
18
eksekutif. Dengan memilih personel kunci, CEO menentukanorganisasi.
nilai, norma, dan budaya yang muncul dalam organisasi.
Budaya menentukan cara anggota organisasi Hirarki
Pengelompokan orang menurut wewenang dan pangkatnya.
mendekati masalah dan membuat keputusan: Apakah
mereka?
40BAGIAN1 • ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA
manajer harus membuktikan proyek mereka akan menghasilkan uang sebelum dia
mengizinkan dana diinvestasikan untuk mengembangkan mobil baru. CEO Ford
tidak lebih sukses dari mantan CEO. Penjualan mobil global perusahaan terus
menurun, sehingga pada tahun 2005 Ford memutuskan untuk menyerahkan kendali
perusahaan kepada CEO baru, Alan Mulally, yang pada tahun 2011 trans
membentuk perusahaan menggunakan keahliannya untuk memanfaatkan sumber
daya Ford dengan sebaik-baiknya. Pada musim panas 2011, meskipun dia sekarang
berusia 65 tahun, Mulally mengatakan dia tidak punya rencana untuk pensiun, dan
Henry Ford bercanda bahwa dia berharap Mulally akan ada sampai tahun 2025!
5. Tindakan dan reputasi CEO memiliki dampak besar pada pandangan
pemangku kepentingan di dalam dan di luar organisasi dan memengaruhi
kemampuan organisasi untuk menarik sumber daya dari
lingkungannya.Kepribadian dan karisma CEO dapat memengaruhi
kemampuan organisasi untuk memperoleh uang dari bank dan pemegang
saham
dan mempengaruhi keinginan pelanggan untuk membeli produk perusahaan.
Begitu juga dengan reputasi kejujuran dan integritas serta rekam jejak dalam
membuat keputusan bisnis yang baik dan etis.
Kemampuan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan organisasi dan
perilaku manajerial memberi CEO kekuatan besar untuk secara langsung
mempengaruhi efektivitas organisasi.
Kekuasaan ini juga tidak langsung karena CEO mempengaruhi pengambilan
keputusan melalui orang-orang yang mereka tunjuk atau struktur organisasi atau
budaya yang mereka ciptakan dan tinggalkan sebagai warisan mereka. Dengan
demikian, tim manajemen puncak yang dibuat oleh CEO sangat penting bagi
keberhasilan organisasi tidak hanya di masa sekarang, tetapi di masa depan.
Tim Manajemen Puncak

Setelah ketua dan CEO, chief operating officer (COO), yang berada di urutan
berikutnya untuk pekerjaan CEO, atau presiden, yang mungkin atau mungkin
bukan penerus CEO, adalah eksekutif terpenting berikutnya. COO atau presiden
melapor langsung ke CEO, dan bersama-sama
mereka berbagi tanggung jawab utama untuk mengelola bisnis. Di sebagian besar
organisasi, pembagian kerja terjadi di bagian atas antara dua peran ini. Biasanya,
CEO memiliki tanggung jawab utama untuk mengelola hubungan organisasi dengan
pemangku kepentingan eksternal dan untuk merencanakan tujuan strategis jangka
panjang organisasi secara keseluruhan dan semua divisi bisnisnya. COO atau presiden
memiliki tanggung jawab utama untuk mengelola internal organisasi operasi untuk
memastikan mereka sesuai dengan tujuan strategis organisasi. Di sebuah perusahaan
besar, COO juga mengawasi pengoperasian a
divisi dan unit bisnis terpenting perusahaan.
Pada tingkat manajemen puncak berikutnya adalah wakil presiden eksekutif. Orang
dengan gelar ini memiliki tanggung jawab untuk mengawasi dan mengelola lini
Peran perusahaan yang paling signifikan dan
garis operasi. Peran staf hanya sebagai penasihat; mereka tidak
langsung
Manajer yang memiliki tanggung jawab tanggung jawab produksi, tetapi penghuninya memiliki
langsung atas produksi barang dan jasa. pengaruh yang sangat besar dalam pengambilan keputusan.
Peran staf CEO, COO, dan wakil presiden eksekutif berada di atas
Manajer yang bertanggung jawab atas fungsi organisasi tertentudari rantai komando organisasi. Secara kolektif, manajer
seperti penjualan atau R&D. dalam posisi ini membentuk tim manajemen puncak
perusahaan,
sekelompok manajer yang melapor kepada CEO dan COO dan
Tim manajemen puncakSekelompok manajer yang melapor ke
membantu
CEO dan COO dan membantu CEO menetapkan strategi CEO menetapkan strategi perusahaan dan tujuan jangka
perusahaan serta tujuan dan sasaran jangka panjangnya. panjangnya dan
Manajer perusahaan tujuan.20 Semua anggota tim manajemen puncak adalah
manajer perusahaan,yang bertanggung jawab untuk mengatur
strategi untuk
Anggota tim manajemen puncak yang bertanggung jawabkorporasi secara keseluruhan.
adalah untuk menetapkan strategi untuk korporasi secara Cara CEO menangani tim manajemen puncak dan
keseluruhan.
menunjuk orang untuk itu adalah bagian penting dari tugas
tanggung jawab staf. Peran lini dipegang oleh manajer yang CEO. Misalnya, ketika CEO menunjuk COO, dia
memiliki tanggung jawab langsung atas produksi barang dan mengirimkan sinyal yang jelas kepada tim manajemen puncak
jasa. Seorang wakil presiden eksekutif, misalnya, mungkin tentang jenis masalah dan peristiwa yang paling penting bagi
memiliki tanggung jawab keseluruhan untuk mengawasi organisasi. Seringkali, misalnya, sebuah organisasi memilih
kinerja semua 200 divisi kimia perusahaan atau semua divisi yang baru
perusahaan.
divisi internasional. Peran staf dipegang oleh manajer yang merupakan CEO atau mengangkat COO yang memiliki fungsi dan
manajerial
bertanggung jawab atas fungsi organisasi tertentu seperti latar belakang yang dapat menangani masalah paling mendesak
penjualan atau yang dihadapi a
R&D. Misalnya, wakil presiden eksekutif untuk keuangan perusahaan. Banyak perusahaan dengan hati-hati memilih
mengelola keseluruhan aktivitas keuangan organisasi, dan pengganti CEO yang akan mampu mengambil alih dan
memperbaiki
wakil presiden eksekutif untuk R&D mengawasi penelitian jangka panjang perusahaan
pendekatan yang akan membuat penggunaan terbaik dari sumber daya perusahaan.
Jelas, penunjukan tim manajemen puncak adalah langkah pertama dalam proses
pengembangan CEO masa depan ini.21 Semakin banyak komposisi tim manajemen
puncak menjadi salah satu prioritas utama CEO dan dewan direksi perusahaan.
direktur, dan harga saham sebuah perusahaan sering dikaitkan dengan kinerja CEO di
masa depan. Investor Apple menjadi khawatir pada tahun 2011
karena masalah kesehatan Steve Jobs dari Apple menyebabkan dia kembali mengambil
cuti, dan investor Google menjadi khawatir ketika pendiri Larry Page mengambil alih
sebagai CEO dari Eric Schmidt, yang telah memimpin perusahaan selama ketenarannya
yang meroket di tahun 2000-an.
Manajer lainnya
Pada tingkat manajemen berikutnya adalah wakil presiden dan wakil presiden senior
perusahaan, manajer tingkat korporat senior baik dalam fungsi lini maupun staf.
Perusahaan besar seperti Time Warner, Ford, dan Microsoft memiliki ratusan atau
ribuan manajer tingkat perusahaan. Juga, pada tingkat ini adalah para manajer yang
mengepalai salah satu dari banyak perusahaan atau divisi yang beroperasi dan yang
dikenal sebagai manajer umum. Dalam praktiknya, manajer umum divisi biasanya
menyandang gelar CEO divisi mereka karena mereka memiliki tanggung jawab
langsung atas kinerja divisi mereka dan biasanya melapor kepada CEO atau COO
perusahaan. Namun, mereka menetapkan kebijakan hanya untuk divisi mereka
kepala, bukan untuk seluruh perusahaan, dan dengan perusahaan.Mereka menunjuk para ahli di industri—manajer
demikian adalah manajer divisi, bukan manajer perusahaan. —untuk melakukan pekerjaan ini bagi mereka. Namun,
Di dalam Ford, misalnya, adalah manajer divisi yang dalam mendelegasikan wewenang kepada manajer, masalah
bertanggung jawab atas pengoperasian setiap divisi atau keagenan—masalah dalam menentukan akuntabilitas
unit pembuatan mobilnya. manajerial—muncul. Ini karena jika Anda mempekerjakan
Sebuah organisasi atau divisi dari suatu organisasi juga seorang manajer ahli, menurut definisi orang tersebut harus
memiliki manajer fungsional dengan jabatan seperti tahu lebih banyak daripada Anda; lalu bagaimana Anda bisa
manajer pemasaran atau mempertanyakan keputusan
manajer produksi. Manajer fungsional bertanggung jawab atas ahli dan cara manajer menjalankan perusahaan?
mengembangkan keterampilan dan kemampuan fungsional yang secara kolektif Selain itu, hasil kinerja manajer dapat
dievaluasi
memberikan kompetensi inti yang memberikan organisasiberlatar belakang hanya setelah waktu yang cukup lama
berlalu. Akibatnya, itu
keunggulan kompetitif. Setiap divisi, misalnya, memiliki seperangkat yang sangat sulit untuk meminta pertanggungjawaban
manajer atas apa yang mereka lakukan.
manajer fungsional yang melapor ke umum atau divisi Paling sering pemegang saham tidak melakukannya sampai
Pengelola. terlambat—ketika
perusahaan menderita kerugian miliaran dolar. Dalam
mendelegasikan wewenang, sebagian besar pemegang saham
Perspektif Teori Agensi kehilangan kemampuan mereka untuk mempengaruhi
Teori keagenan menawarkan cara yang berguna untuk pengambilan keputusan manajerial secara signifikan.
memahami hubungan otoritas yang kompleks antara Masalahnya adalah bahwa pemegang saham atau prinsipal
manajemen puncak dan dewan direksi. Hubungan keagenan berada pada kerugian informasi dibandingkan dengan
muncul setiap kali satu orang (prinsipal) mendelegasikan manajer puncak. Sangat sulit bagi mereka untuk menilai
wewenang pengambilan keputusan atau keefektifan suatu
tindakan tim manajemen puncak ketika sering kali hanya
dapat dinilai selama beberapa tahun. Selain itu, seperti
disebutkan sebelumnya, tujuan
kontrol atas sumber daya ke pihak lain (agen). Mulai dari atas dan kepentingan manajer dan pemegang saham mungkin
berbeda.
hierarki otoritas perusahaan, pemegang saham adalah Manajer mungkin lebih memilih untuk mengejar tindakan
kepala sekolah; anggota manajemen puncak adalah agen yang mengarah pada keuntungan jangka pendek, atau
mereka, kontrol jangka pendek atas pasar,
ditunjuk oleh pemegang saham untuk menggunakan sebagian besar sumber daya organisasi sedangkan pemegang saham
mungkin lebih suka tindakan yang mengarah pada
secara efektif.Pemegang saham rata-rata, misalnya, tidak profitabilitas jangka panjang seperti peningkatan efisiensi dan
memiliki inovasi jangka panjang.
pengetahuan mendalam tentang industri tertentu atau
bagaimana menjalankan a
keuntungan.
Masalah Bahaya Moral
Ketika dua kondisi ini ada dan (1) prinsipal merasa sangat
sulit untuk mengevaluasi seberapa baik kinerja agen karena
agen memiliki keunggulan informasi, dan (2) agen memiliki
insentif untuk mengejar tujuan dan sasaran yang berbeda dari
Manajer divisi
Manajer yang menetapkan kebijakan hanya untuk divisi yang
dipimpinnya.
Manajer fungsional Masalah agensi
Manajer yang bertanggung jawab untuk mengembangkan Masalah dalam menentukan akuntabilitas manajerial yang muncul
keterampilan dan kapabilitas fungsional yang secara ketika mendelegasikan
kolektif menyediakan kompetensi inti yang memberi wewenang kepada manajer.
organisasi daya saingnya
42BAGIAN1 • ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA
kepala sekolah, ada masalah bahaya moral. Di sini, agen memiliki kesempatan dan
insentif untuk mengejar kepentingan mereka sendiri. Misalnya, pada tahun 2000-an,
raksasa hiburan Time Warner diserang karena manajer puncaknya telah melakukan
banyak akuisisi seperti AOL yang telah menurunkan inovasi, efisiensi, dan
keuntungan. Para pemegang saham merasa tim manajemen puncak Time Warner
menjalankan strategi yang salah untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan;
misalnya, mereka menuntut perusahaan melepaskan AOL dan bisnis TV kabelnya.
Untuk membuat manajer puncak menghadapi masalah yang sulit, pemegang saham
menuntut (1) perubahan arah dan tujuan perusahaan, dan (2) lebih banyak informasi
keuangan yang dapat mereka gunakan untuk mengurangi kerugian informasi mereka.
Singkatnya, mereka menginginkan kontrol yang lebih besar atas strategi perusahaan
untuk mengatasi masalah keagenan. Ketika harga saham Time Warner terus menurun,
kekuatan mereka meningkat dan perusahaan dibubarkan; pada tahun 2008 pertama kali
memisahkan divisi kabel dan kemudian pada tahun 2009 memisahkan diri dari AOL,
yang keduanya menjadi inde
perusahaan independen dengan CEO mereka sendiri.
Lainnya,Contoh-contoh yang lebih spesifik dari bahaya moral secara teratur
dilaporkan di media, seperti pada Mei 2011 ketika manajer dana lindung nilai
miliarder Raj Rajaratham dinyatakan bersalah atas 14 tuduhan penipuan sekuritas atas
perannya dalam skandal perdagangan orang dalam sekuritas yang besar. Rajaratham
membayar manajer senior perusahaan chip AMD dan Intel untuk informasi tentang
perubahan yang akan datang dalam strategi mereka yang memungkinkan dia
menghasilkan hampir $64 juta dengan memperdagangkan saham perusahaan-
perusahaan ini sebelum perubahan ini diumumkan. Pada tahun 2011, 15 kasus
Berurusan
sendiri perdagangan orang dalam lainnya dituntut oleh pemerintah dalam upayanya untuk
menghilangkan penggunaan informasi rahasia untuk menghasilkan uang dari
pemegang saham biasa. Jelas, manajer puncak memiliki peluang besar untuk
mengejar kepentingan mereka sendiri di
biaya pemangku kepentingan lainnya.
Manajer yang mengambil keuntungan dari posisi mereka Berurusan sendiriadalah istilah yang digunakan untuk
dalam suatu organisasi untuk bertindak dengan cara untuk menggambarkan perilaku manajer perusahaan yang
memajukan kepentingan diri mereka sendiri. memanfaatkan posisinya dalam suatu organisasi untuk
bertindak demi kepentingan mereka sendiri daripada
kepentingan pemangku kepentingan lainnya, seperti
Mekanisme pemerintahanBentuk pengendalian yang
mengambil keuntungan dari
menyelaraskan kepentingan prinsipal dan agen sehingga
kedua belah pihak memiliki
insentif untuk bekerja sama untuk memaksimalkan
efektivitas organisasi.
Skema kompensasi berbasis saham

Imbalan moneter dalam bentuk saham atau opsi saham yang
dikaitkan dengan kinerja perusahaan.
Memecahkan Masalah Agensi etik organisasi, seperti yang akan dibahas nanti.
Dalam teori keagenan, isu sentral adalah untuk mengatasi masalah Langkah selanjutnya dalam memecahkan masalah keagenan
keagenan dengan menggunakan mekanisme tata kelola, atau adalah menemukan rangkaian insentif yang tepat untuk
bentuk kontrol yang menyelaraskan kepentingan prinsipal dan agen menyelaraskan kepentingan manajer dan pemegang saham.
sehingga kedua belah pihak memiliki insentif untuk bekerja sama Ingatlah bahwa sangat sulit bagi pemegang saham untuk
untuk memaksimalkan efektivitas organisasi. Ada banyak jenis memantau dan mengevaluasi efektivitas keputusan manajer
mekanisme pemerintahan yang berbeda. karena hasilnya hanya dapat dinilai setelah beberapa tahun
berlalu. Jadi, mendasarkan penghargaan pada keputusan
Pertama, peran utama dewan direksi adalah untuk memantau
aktivitas manajer puncak, mempertanyakan pengambilan seringkali bukan merupakan strategi penyelarasan yang
keputusan dan strategi mereka, dan melakukan intervensi bila efektif. Cara paling efektif untuk menyelaraskan kepentingan
diperlukan. Beberapa berpendapat untuk pemisahan yang jelas antara manajemen dan pemegang saham adalah dengan
antara peran CEO dan ketua untuk mengekang kekuasaan CEO, membuat imbalan manajer bergantung pada hasil keputusan
dengan alasan bahwa peningkatan besar dalam gaji CEO adalah mereka, yaitu, bergantung pada kinerja organisasi. Ada
bukti perlunya mencegah penyalahgunaan kekuasaan. Tugas vital beberapa cara untuk melakukan ini, dan masing-masing
lainnya di sini adalah memperkuat dan mengembangkan kode memiliki kelebihan
peluang untuk menyalahgunakan sumber daya perusahaan—termasuk dan kerugiannya.
informasi rahasia.
SKEMA KOMPENSASI BERBASIS SAHAMBerbasis saham
skema kompensasiadalah salah satu cara untuk mencapai ini.
Manajer menerima sebagian besar imbalan moneter mereka SukaGM dan IBM, di mana secara tradisional manajer
dalam bentuk saham atau opsi saham yang terkait dengan puncak memiliki kepemilikan saham yang sangat rendah di
kinerja perusahaan. Jika perusahaan melakukannya dengan perusahaan. Dewan direksi bersikeras bahwa manajer puncak
baik, maka nilai opsi saham dan kompensasi moneter membeli saham di perusahaan, dan mereka memberikan opsi
mereka jauh lebih baik. Secara efektif, kepentingan saham sebagai sarana untuk meningkatkan saham manajer
diselaraskan karena manajer menjadi pemegang saham. puncak dalam kinerja jangka panjang perusahaan.
Strategi ini telah digunakan di beberapa perusahaan
TURNAMEN PROMOSI DAN JALAN KARIRInsentif juga bisa berbentuk lain. Salah satu cara
untuk menghubungkan penghargaan dengan kinerja dalam jangka panjang adalah dengan
mengembangkan jalur karir organisasi yang memungkinkan manajer untuk naik ke puncak
organisasi. kekuatan dari
Peran CEO adalah sesuatu yang dicita-citakan oleh banyak manajer puncak. Misalnya,
dewan direksi dengan menurunkan beberapa eksekutif puncak dan mempromosikan
atau mempekerjakan yang baru, seringkali dari luar, dapat mengirimkan sinyal yang
jelas kepada manajer puncak tentang jenis perilaku apa yang akan dihargai di masa
depan. Semua organisasi memiliki "turnamen promosi" di mana para eksekutif
bersaing untuk mendapatkan peluang promosi terbatas dengan menunjukkan
keterampilan dan kompetensi superior mereka. Dengan secara langsung
menghubungkan promosi dengan kinerja, dewan direksi dapat mengirimkan sinyal
yang jelas tentang perilaku manajerial masa depan yang akan mengarah pada promosi
—dan membuat manajer fokus pada tujuan jangka panjang, bukan jangka pendek.
Penghargaan dari promosi ke puncak bukan hanya paket moneter jangka panjang
yang menyertai promosi tetapi juga kesempatan untuk menggunakan kekuasaan atas
sumber daya, dan prestise, status, dan kepuasan intrinsik yang menyertai perjalanan
ke puncak organisasi.
Isu merancang mekanisme tata kelola perusahaan untuk memastikan efek jangka panjang
Keaktifannya kompleks dan saat ini menimbulkan perdebatan besar.22 Kongres telah
memberlakukan beberapa mekanisme tata kelola baru dan lebih banyak lagi yang
direncanakan. Misalnya, Sarbanes-Oxley Act memperkenalkan persyaratan baru bahwa
CEO, COO, dan kepala keuangan menandatangani laporan neraca perusahaan mereka
sehingga mereka dapat dianggap sebagai sekutu dan secara hukum bertanggung jawab
atas kesalahan yang tidak disengaja atau disengaja yang ditemukan kemudian.
Persyaratan ini telah mendorong organisasi untuk mengungkapkan hasil keuangan
mereka secara lebih lengkap. Demikian pula, seperti dicatat, aturan baru untuk
mengatur hubungan antara perusahaan dan akuntan mereka telah dikembangkan, dan
peraturan baru diberlakukan yang memaksa perusahaan untuk menunjukkan kepada
pemegang saham secara tepat jenis manfaat dan tunjangan yang diterima CEO dan
eksekutif puncak lainnya selain
gaji mereka, seperti opsi saham, pensiun, penggunaan jet perusahaan, dan sebagainya.
Memang, masalah hak pemegang saham telah menjadi isu yang semakin penting di
tahun 2000-an sebagai perusahaan setelah perusahaan mengakui bahwa mereka
melanggar hukum dan peraturan bisnis. Misalnya, Salomon Smith Barney setuju untuk
membayar denda $5 juta untuk menyelesaikan tuduhan bahwa salah satu pialang bintang
mereka mempromosikan saham kepada investor meskipun email internal menunjukkan
bahwa saham itu anjing. Pialang di Merrill Lynch, sekarang bagian dari Bank of
America, ditemukan telah bertindak dengan cara yang sama, secara pribadi
menertawakan prospek buruk perusahaan yang sahamnya terus mereka rekomendasikan
kepada ribuan investor mereka. Banyak perusahaan reksa dana besar mengakui bahwa
mereka telah mengizinkan pengelola dana dan investor besar mereka untuk menggunakan
informasi rahasia untuk melakukan perdagangan pasar saham yang menghasilkan jutaan
dolar tetapi merugikan jutaan investor kecil. Demikian pula, banyak perusahaan asuransi
besar mengakui bahwa mereka telah membayar suap kepada pialang untuk mendapatkan
bisnis mereka, sesuatu yang secara artifisial menaikkan biaya polis asuransi kepada
pelanggan. Semua perusahaan ini telah membayar denda ratusan juta untuk
menyelesaikan tuduhan ini, dan manajer puncak mereka, banyak di antaranya memiliki
pengaruh besar dalam industri mereka, telah dipecat. Untuk mempelajari lebih lanjut
tentang pendekatan Amazon terhadap Tata Kelola Perusahaan, kunjungi bagian
Hubungan Investor situs web perusahaan dan lihat Pedoman Tata Kelola Perusahaan.
banyak dari mereka yang memiliki pengaruh besar dalam industri mereka, telah dipecat.
Untuk mempelajari lebih lanjut tentang pendekatan Amazon terhadap Tata Kelola
Perusahaan, kunjungi bagian Hubungan Investor situs web perusahaan dan lihat Pedoman
Tata Kelola Perusahaan. banyak dari mereka yang memiliki pengaruh besar dalam
industri mereka, telah dipecat. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang pendekatan
Amazon terhadap Tata Kelola Perusahaan, kunjungi bagian Hubungan Investor situs web
perusahaan dan lihat Pedoman Tata Kelola Perusahaan.
Manajer Puncak dan Etika Organisasi

Mekanisme tata kelola perusahaan yang sangat penting, yang menjadi semakin
penting untuk ditekankan oleh dewan direksi setelah skandal perusahaan baru-baru
ini, adalah untuk mendesak manajer mengikuti pedoman etika dalam pengambilan
keputusan mereka ketika dihadapkan
dengan dilema etika. Dilema etika adalah kebingungan yang lebih rendah dari dua kejahatan.
yang dihadapi orang-orang ketika mereka harus Orang sering tahu bahwa mereka sedang menghadapi dilema
memutuskan apakah mereka
etika
harus bertindak dengan cara yang dapat membantu orang lain atau kelompok dan ketika moral mereka ikut bermain dan
menyebabkan mereka untuk
adalah hal yang "benar" untuk dilakukan, meskipun ragu-ragu, berdebat, dan merenungkan "kebenaran" atau
melakukannya mungkin akan sia-sia Dilema etika
bertentangan dengan kepentingan diri mereka sendiri. Orang-orang yang kebingungan
Dilema juga dapat muncul ketika seseorang harus pengalaman ketika mereka harus memutuskan apakah mereka
memutuskan antara dua tindakan yang berbeda, mengetahui harus atau tidak
bahwa jalan mana pun yang dia pilih akan menghasilkan
merugikan satu orang
menguntungkan orang atau kelompok
lain, bahkan jikabahkan ketika orang
itu merugikan itu mungkin
lain menguntungkan orang lain. bertindak dengan cara yang
Dilema etika di sini adalah untuk memutuskan tindakan mana yang dan tidak untuk
kepentingan mereka sendiri.44BAGIAN1 • ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA
"kebaikan" dari suatu tindakan. Keragu-raguan moral adalah pikiran dan perasaan
yang mengatakan
Etika Prinsip moral atau keyakinan tentang apa yang benar atau salah.
orang apa yang benar atau salah; mereka adalah bagian dariorang berbagai jenis perilaku—seperti pencurian, spionase
industri,
etika. Etika adalah prinsip moral, nilai, dan penjualan produk yang tidak aman, dan perdagangan orang dalam—yang
sebagian besar, jika
keyakinan yang digunakan orang untuk menganalisis atau menafsirkan situasidan tidak semua, orang saat ini percaya sama
sekali tidak dapat diterima dan
kemudian memutuskan apa yang "benar" atau cara yang tepat untuk berperilaku. Pada tidak etis dan karena itu harus ilegal.
Tapi sifat etis
pada saat yang sama, etika juga menunjukkan perilaku yang dari banyak jenis tindakan dan perilaku lainnya terbuka untuk
tidak pantas diperdebatkan.
adalah dan bagaimana seseorang harus berperilaku untuk Beberapa orang mungkin percaya bahwa perilaku tertentu—
menghindari menyakiti orang lain. misalnya, manajer puncak yang menerima opsi saham dan
Masalah esensial dalam menangani masalah etika, dan bonus senilai ratusan juta atau mengalihdayakan jutaan
dengan demikian memecahkan dilema moral, adalah bahwa pekerjaan ke lokasi dengan biaya lebih rendah di luar negeri
tidak ada aturan atau prinsip yang mutlak atau tak —tidak etis dan karenanya harus dibuat ilegal. Orang lain
terbantahkan yang dapat dikembangkan untuk memutuskan mungkin berpendapat bahwa terserah kepada dewan direksi
apakah suatu tindakan etis atau tidak etis. Sederhananya, perusahaan untuk memutuskan apakah perilaku tersebut etis
orang atau kelompok yang berbeda mungkin atau tidak
memperdebatkan tindakan mana yang etis atau tidak etis tergantung pada tindakan itu dan dengan demikian apakah perilaku
tertentu harus tetap legal.
memiliki kepentingan pribadi dan sikap, keyakinan, dan Sedangkan keyakinan etis mengarah pada pengembangan
nilai-nilai. Oleh karena itu, bagaimana kita dan hukum dan
perusahaan serta manajer mereka memutuskan apa yang peraturan untuk mencegah perilaku tertentu atau mendorong
etis dan bertindak dengan tepat terhadap orang dan orang lain, hukum itu sendiri dapat dan memang berubah dan
kelompok lain? menghilang ketika keyakinan etis berubah. Jadi, baik aturan
etika maupun hukum adalah relatif: Tidak ada standar yang
mutlak atau tidak bervariasi untuk menentukan bagaimana kita
Etika dan Hukum harus berperilaku, dan orang-orang terjebak dalam dilema
moral sepanjang waktu. Karena itu kita harus membuat pilihan
etis.
Jawaban pertama untuk pertanyaan ini adalah bahwa masyarakat secara keseluruhan, menggunakan Diskusi sebelumnya
menyoroti masalah penting dalam
proses politik dan hukum, dapat melobi dan mengesahkan memahami hubungan antara etika, hukum, dan bisnis.
undang-undang yang Pada tahun 2000-an, banyak skandal melanda perusahaan-
menentukan apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan oleh perusahaan besar; manajer di beberapa perusahaan ini jelas
orang dan organisasi. Misalnya, ada banyak jenis undang- melanggar hukum dan menggunakan cara ilegal untuk menipu
undang yang berbeda untuk mengatur bisnis, seperti undang- investor; di tempat lain mereka bertindak tidak etis. Dalam
undang titipan dan undang-undang ketenagakerjaan. Undang- beberapa kasus, manajer puncak mendorong anggota
undang juga menentukan sanksi atau hukuman apa yang
akan diikuti jika undang-undang tersebut
rusak. Kelompok-kelompok yang berbeda dalam masyarakat melobi di mana undang-undang dewan direksi perusahaan
mereka untuk berperilaku tidak etis harus disahkan berdasarkan kepentingan dan keyakinan pribadi mereka dengan
menawarkan imbalan yang tidak etis dan seringkali ilegal untuk hal tersebut.
tentang apa yang benar atau salah. Kelompok yang dapat perilaku sebagai imbalan atas dukungan mereka dari CEO.
mengumpulkan sebagian besar dukungan mampu Sebagai contoh,
mengesahkan undang-undang yang paling sesuai dengan CEO sering menggunakan posisi mereka untuk menempatkan
kepentingan dan keyakinannya. Setelah undang-undang teman lama di dewan direksi mereka; meskipun ini tidak
disahkan, keputusan tentang apa perilaku yang pantas ilegal, jelas orang-orang ini akan memilih CEO di rapat
berkaitan dengan seseorang atau situasi diambil dari ranah dewan. Dalam satu contoh klasik dari perilaku tidak etis
etika yang ditentukan secara pribadi ke ranah hukum yang seperti itu, direktur WorldCom memberikan mantan CEO-nya,
ditentukan secara sosial. Jika Anda tidak Bernie Ebbers, saham besar
sesuai dengan hukum, Anda dapat dituntut; dan jika Anda menemukan opsi dan pinjaman pribadi lebih dari $150 juta dan
sebagai imbalannya
bersalah melanggar hukum, Anda bisa dihukum. mereka dihargai dengan baik karena menjadi direktur. Sebagai
Dalam mempelajari hubungan antara etika dan hukum, contoh,
penting untuk dipahami bahwa baik hukum maupun etika Ebbers mengizinkan mereka menggunakan jet perusahaan
tidak bersifat tetap WorldCom dengan biaya minimal, sesuatu yang
menyelamatkan mereka ratusan ribu
prinsip, dilemparkan ke dalam batu, yang tidak berubah seiring waktu. Etis dolar setahun, dan memberi mereka fasilitas lain
sebesar
keyakinan berubah dan berubah seiring berjalannya waktu, jutaan dolar.
dan ketika mereka melakukannya, hukum berubah untuk
mencerminkan perubahan keyakinan etis suatu masyarakat. BAB 2 • PEMANGKU KEPENTINGAN, MANAJER, DAN ETIKA 45
Di sana
Mengingat peristiwa ini, beberapa orang berkata, “Apa yang dilakukan orang-orang
ini tidak ilegal,” menyiratkan bahwa karena perilaku seperti itu tidak ilegal, itu juga
tidak etis. Namun, karena perilaku mungkin tidak ilegal tidak berarti itu etis; perilaku
seperti itu jelas tidak etis. Dalam banyak kasus, undang-undang kemudian disahkan
untuk menutup celah dan mencegah orang yang tidak etis seperti Ebbers berperilaku
dengan cara ini. Bagaimanapun, Ebbers dinyatakan bersalah atas penipuan dan dijatuhi
hukuman 20 tahun penjara, dan banyak eksekutif lain dari perusahaan telah menerima
hukuman serupa dan begitu juga mereka yang dihukum karena perdagangan orang
dalam.
Seperti orang biasa, manajer harus menghadapi kebutuhan untuk memutuskan apa
yang pantas dan tidak pantas karena mereka menggunakan sumber daya
organisasi untuk menciptakan produk yang ingin dibeli pelanggan.
Etika dan Pemangku Kepentingan Organisasi

Seperti yang baru saja disebutkan, etika adalah prinsip atau keyakinan moral tentang
apa yang benar atau salah. Keyakinan ini memandu individu dalam berurusan dengan
individu dan kelompok lain (pemangku kepentingan) dan memberikan dasar untuk
memutuskan apakah keputusan atau perilaku tertentu benar dan tepat.23 Etika
membantu orang menentukan tanggapan moral terhadap situasi di mana tindakan
terbaik tidak jelas. . Etika memandu manajer dalam keputusan mereka tentang apa
yang harus dilakukan dalam berbagai situasi. Etika juga membantu manajer
memutuskan cara terbaik untuk menanggapi kepentingan berbagai pemangku
kepentingan organisasi.
Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, dalam memandu bisnis perusahaan,
hubungannya dengan pemangku kepentingan di luar dan di dalam, manajer puncak
terus-menerus membuat pilihan tentang cara yang benar atau tepat untuk berurusan
dengan pemangku kepentingan ini. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin
bertanya-tanya apakah ia harus memberikan pemberitahuan terlebih dahulu kepada
karyawan dan manajer menengahnya tentang penutupan pabrik atau penutupan besar
yang akan datang, apakah ia harus mengeluarkan penarikan mobilnya karena cacat
yang diketahui dapat menyebabkan kerugian atau cedera pada penumpang. , atau
apakah harus mengizinkan manajernya untuk membayar suap kepada pejabat
pemerintah di luar negeri
di mana korupsi adalah cara berbisnis yang diterima. Dalam semua situasi ini para
manajer berada dalam situasi yang sulit karena mereka harus menyeimbangkan
kepentingan mereka dan kepentingan “organisasi” dengan kepentingan kelompok
pemangku kepentingan lainnya. Pada dasarnya, mereka harus memutuskan bagaimana
membagi “bantuan dan kerugian” yang muncul dari tindakan organisasi di antara
kelompok pemangku kepentingan. Terkadang, membuat keputusan itu mudah karena
beberapa standar, nilai, atau norma perilaku yang jelas berlaku. Dalam kasus lain,
manajer mengalami kesulitan dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dan
mengalami dilema etika ketika menimbang atau membandingkan
klaim atau hak yang bersaing dari berbagai kelompok pemangku kepentingan.24
Para filsuf telah berdebat selama berabad-abad tentang kriteria khusus yang
harus digunakan untuk menentukan apakah keputusan itu etis atau tidak etis. Tabel
2.2 merangkum tiga model yang menentukan apakah suatu keputusan etis: model
utilitarian, hak moral, dan keadilan.25
Secara teori, setiap model menawarkan cara yang berbeda dan saling melengkapi
untuk menentukan apakah suatu keputusan atau perilaku etis, dan ketiga model
tersebut harus digunakan untuk memilah etika dari tindakan tertentu. Masalah etika,
bagaimanapun, jarang dipotong dengan jelas, dan kepentingan pemangku kepentingan
yang berbeda sering bertentangan, sehingga seringkali sangat sulit bagi pembuat
keputusan untuk menggunakan model ini untuk memastikan tindakan yang paling etis.
Untuk alasan ini, banyak pakar etika mengusulkan panduan praktis ini untuk
menentukan apakah suatu keputusan atau perilaku etis.26 Sebuah keputusan mungkin
dapat diterima atas dasar etika jika seorang manajer dapat menjawab “ya” untuk
setiap pertanyaan berikut:
1. Apakah keputusan saya termasuk dalam nilai atau standar yang diterima yang
biasanya berlaku di lingkungan organisasi?
2. Apakah saya bersedia melihat keputusan tersebut dikomunikasikan kepada
semua pemangku kepentingan yang terpengaruh olehnya—misalnya,
dengan melaporkannya di surat kabar atau di televisi?
3. Akanorang-orang dengan siapa saya memiliki hubungan pribadi yang
signifikan, seperti anggota keluarga, teman, atau bahkan manajer di organisasi
lain, menyetujui keputusan itu?
Dari perspektif manajemen, keputusan etis adalah keputusan yang dapat diterima
oleh pemangku kepentingan yang wajar atau tipikal karena membantu pemangku
kepentingan, organisasi,46BAGIAN1 • ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA
TABEL 2.2Model Etika Utilitarian, Hak Moral, dan Keadilan
Model utilitarian.Keputusan etis adalah keputusan yang menghasilkan kebaikan terbesar bagi sejumlah besar orang.
• Implikasi manajerial.Manajer harus membandingkan dan membedakan tindakan alternatif berdasarkan manfaat dan biaya
alternatif ini untuk kelompok pemangku kepentingan organisasi yang berbeda. Mereka harus memilih tindakan yang memberikan
manfaat paling besar bagi pemangku kepentingan. Misalnya, manajer harus menempatkan pabrik manufaktur baru di tempat yang
paling menguntungkan pemangku kepentingannya.
• Masalah bagi manajer.Bagaimana manajer memutuskan kepentingan relatif dari setiap kelompok pemangku kepentingan?
Bagaimana manajer mengukur secara tepat manfaat dan kerugian bagi setiap kelompok pemangku kepentingan? Misalnya,
bagaimana manajer memilih di antara kepentingan pemegang saham, pekerja, dan pelanggan?
Model hak moral.Keputusan etis adalah keputusan yang paling baik mempertahankan dan melindungi hak-hak dasar dan hak
istimewa orang-orang yang terkena dampaknya. Misalnya, keputusan etis melindungi hak orang atas kebebasan, kehidupan dan
keselamatan, privasi, kebebasan berbicara, dan kebebasan hati nurani.
• Implikasi manajerial.Manajer harus membandingkan dan membedakan tindakan alternatif berdasarkan efek alternatif ini terhadap hak
pemangku kepentingan. Mereka harus memilih tindakan yang paling melindungi hak-hak pemangku kepentingan. Misalnya, keputusan
yang akan melibatkan bahaya signifikan terhadap keselamatan atau kesehatan karyawan atau pelanggan adalah tidak etis.
• Masalah bagi manajer.Jika suatu keputusan akan melindungi hak beberapa pemangku kepentingan dan merugikan hak pihak lain,
bagaimana manajer memilih hak pemangku kepentingan mana yang akan dilindungi? Misalnya, dalam memutuskan apakah etis
untuk memata-matai seorang karyawan, apakah hak privasi karyawan lebih besar daripada hak organisasi untuk melindungi
propertinya atau keselamatan karyawan lain?
Model keadilan.Keputusan etis adalah keputusan yang mendistribusikan manfaat dan kerugian di antara para pemangku kepentingan
dengan cara yang adil, setara, atau tidak memihak.
• Implikasi manajerial.Manajer harus membandingkan dan membedakan tindakan alternatif berdasarkan sejauh mana tindakan akan
mempromosikan distribusi hasil yang adil. Misalnya, karyawan yang memiliki tingkat keterampilan, kinerja, atau tanggung jawab
yang sama harus menerima jenis pembayaran yang sama. Alokasi hasil tidak boleh didasarkan pada perbedaan yang sewenang-
wenang seperti jenis kelamin, ras, atau agama.
• Masalah bagi manajer.Manajer harus belajar untuk tidak mendiskriminasi orang karena perbedaan yang terlihat dalam penampilan
atau perilaku mereka. Manajer juga harus belajar bagaimana menggunakan prosedur yang adil untuk menentukan bagaimana
mendistribusikan hasil kepada anggota organisasi. Misalnya, manajer tidak boleh memberi orang yang mereka sukai kenaikan gaji
yang lebih besar daripada yang mereka berikan kepada orang yang tidak mereka sukai atau melanggar aturan untuk membantu
favorit mereka.
atau masyarakat. Sebaliknya, keputusan tidak etis adalah keputusan yang lebih
disukai manajer untuk disembunyikan atau disembunyikan dari orang lain karena
memungkinkan perusahaan atau individu tertentu memperoleh keuntungan dengan
mengorbankan masyarakat atau pemangku kepentingan lainnya. Bagaimana masalah
etika muncul, dan bagaimana perusahaan yang berbeda menanggapinya diperjelas
oleh masalah etika yang kompleks di
terlibat dalam pengujian hewan.
Bersama dengan perusahaan kosmetik besar lainnya, Gillette, pembuat pisau cukur
dan produk terkait pencukur terkenal, mendapat serangan yang meningkat karena
penggunaan hewan dalam pengujian produk untuk menentukan keamanan dan efek
jangka panjang dari formulasi produk baru.
Manajer Gillette menerima ratusan surat dari orang dewasa dan anak-anak yang
marah yang menolak penggunaan hewan dalam pengujian kosmetik karena mereka
menganggap pengujian seperti itu kejam dan tidak etis. Manajer di beberapa
perusahaan lain telah mencoba untuk menghindari menangani masalah etika ini, tetapi
manajer Gillette mendekati masalah tersebut secara langsung. Sikap etis Gillette adalah
bahwa kesehatan manusia lebih penting daripada kesehatan hewan, dan tidak ada
metode andal lain yang akan diterima oleh pengadilan untuk menguji sifat-sifat
formulasi baru. Dengan demikian jika perusahaan ingin melindungi kepentingan para
pemangku kepentingannya dan
mengembangkan produk baru yang aman yang ingin dibeli pelanggan, harus melakukan
pengujian hewan.
Manajer Gillette menanggapi setiap surat yang memprotes kebijakan ini, dan sering
menelepon anak-anak di rumah untuk menjelaskan posisi etis mereka—mereka hanya
menggunakan hewan bila diperlukan.27 Perusahaan kosmetik lain seperti Body Shop
tidak menguji produk mereka pada hewan, dan manajer sama-sama bersedia untuk
menjelaskan sikap etis mereka kepada masyarakat umum: Mereka pikir pengujian hewan
tidak etis. Namun, meskipun Body Shop tidak secara langsung menguji produknya pada
hewan, banyak bahan yang digunakan dalam produk mereka adalah
diuji pada hewan oleh Gillette dan perusahaan lain untuk memastikan keamanannya.
Jelas,etika pengujian hewan adalah masalah yang sulit, seperti kebanyakan
pertanyaan etis lainnya. Pandangan pemangku kepentingan yang khas saat ini
tampaknya bahwa pengujian hewan adalah
praktik yang dapat diterima selama itu dapat dibenarkan dalam hal manfaat bagi
orang-orang. Pada saat yang sama, sebagian besar pemangku kepentingan percaya
bahwa pengujian semacam itu harus meminimalkan kerusakan pada hewan dan
digunakan hanya jika diperlukan.
Aturan etis berkembang dari waktu ke waktu melalui negosiasi, kompromi, dan
tawar-menawar di antara para pemangku kepentingan. Aturan etika juga dapat
berkembang dari konflik dan persaingan langsung antara kelompok pemangku
kepentingan yang berbeda di mana kemampuan satu kelompok untuk memaksakan
solusi mereka pada kelompok lain memutuskan aturan etis mana yang akan diikuti.
Misalnya, karyawan mungkin memberikan tekanan moral pada manajemen untuk
memperbaiki kondisi kerja mereka atau memberi mereka peringatan tentang
kemungkinan layo. Pemegang saham mungkin menuntut manajemen puncak untuk tidak
menginvestasikan modal mereka di negara-negara yang mempraktikkan rasisme atau
yang mempekerjakan anak-anak di pabrik
di bawah kondisi yang mendekati perbudakan.28 Seiring waktu, banyak aturan dan nilai
etika dikodifikasikan ke dalam hukum suatu masyarakat, dan sejak saat itu, perilaku tidak
etis menjadi perilaku ilegal. Individu dan organisasi diharuskan untuk mematuhi aturan
hukum ini dan dapat dihukum jika tidak melakukannya.
Sumber Etika Organisasi

Kememahami sifat nilai-nilai etika organisasi, akan sangat berguna untuk
membahas sumber-sumber etika. Tiga sumber utama nilai-nilai etika yang
mempengaruhi etika organisasi adalah masyarakat, kelompok atau profesional,
dan individu.
SOSIALETIKASalah satu penentu penting dari etika organisasi adalah etika masyarakat.
Etika masyarakat terkodifikasi dalam sistem hukum masyarakat, dalam kebiasaan dan
praktiknya, dan dalam norma dan nilai tidak tertulis yang digunakan orang untuk
berinteraksi satu sama lain. Banyak norma dan nilai etika diikuti secara otomatis oleh
orang-orang dalam suatu masyarakat karena orang telah menginternalisasi nilai-nilai
masyarakat dan menjadikannya bagian dari nilai mereka sendiri. Norma-norma dan
nilai-nilai yang diinternalisasi ini, pada gilirannya, memperkuat apa yang dianggap
sebagai kebiasaan dan praktik dalam masyarakat dalam hubungan orang satu sama
lain. Misalnya, etika mengenai hak individu yang tidak dapat dicabut adalah hasil
keputusan yang dibuat oleh anggota masyarakat tentang bagaimana mereka ingin
diperlakukan oleh orang lain. Etika yang mengatur penggunaan suap dan korupsi, atau
standar umum dalam melakukan bisnis dalam masyarakat, adalah hasil keputusan yang
dibuat dan ditegakkan oleh orang-orang yang memutuskan apa yang pantas dalam
masyarakat. Standar ini berbeda menurut masyarakat, dan nilai-nilai etika yang
diterima di Amerika Serikat tidak diterima di negara lain. Misalnya, jika saya membeli
satu pon beras di India, saya dapat memperkirakan bahwa sekitar 6–8% dari beras itu
akan menjadi debu; selain itu, saya tahu bahwa semakin saya membayar beras,
semakin sedikit debu yang dapat saya harapkan. Ini adalah kebiasaan dan praktik di
India. Di Amerika Serikat, sebaliknya, banyak aturan rumit mengatur kemurnian bahan
makanan yang diwajibkan oleh hukum untuk dipatuhi oleh perusahaan—walaupun
perusahaan kacang yang dibahas sebelumnya tidak mengikutinya. Meskipun banyak
organisasi AS secara sukarela memberikan manfaat layo, banyak yang tidak. Secara
umum, semakin miskin suatu negara, semakin besar kemungkinan karyawan
diperlakukan dengan sedikit perhatian.
Salah satu upaya baru-baru ini untuk melakukan ini adalah melalui Fair Factory
Clearinghouse, upaya bersama yang diluncurkan pada tahun 2006 oleh perusahaan
seperti LL Bean, Reebok, dan Timberland untuk mengumpulkan informasi yang
mereka kumpulkan tentang praktik kerja pabrik yang telah mereka kontrak. membuat
produk mereka. Tujuannya adalah untuk menciptakan satu set standar kode
perburuhan yang harus dipatuhi oleh pabrik di seluruh dunia jika ingin disertifikasi
sebagai etika.
pemasok—atau mereka akan dipecat oleh semua perusahaan terkemuka.
Ketika etika masyarakat dikodifikasikan ke dalam hukum, kemudian dinilai
berdasarkan standar etika suatu masyarakat, semua perilaku ilegal dapat dianggap
sebagai perilaku yang tidak etis. Sebuah organisasi dan manajernya secara hukum
diharuskan untuk mengikuti semua hukum masyarakat dan berperilaku terhadap
individu dan pemangku kepentingan sesuai dengan hukum. Merupakan salah satu
tanggung jawab utama manajemen puncak untuk memastikan bahwa manajer dan
karyawan di bawahnya dalam organisasi mematuhi hukum, karena manajer puncak
dapat dimintai pertanggungjawaban dalam situasi tertentu atas kinerja bawahannya.
Namun, tidak semua organisasi berperilaku sesuai dengan hukum. Jenis kejahatan
khas yang dilakukan organisasi-organisasi ini tidak hanya ilegal: Mereka juga dapat
dianggap tidak etis sejauh merugikan kelompok pemangku kepentingan lainnya.
Apakah Benar Menggunakan anak-anak dipekerjakan dan berharap bahwa seiring waktu, ketika
negara-negara miskin menjadi lebih kaya, kebutuhan akan
Pekerja Anak? pekerjaan anak akan hilang. Banyak pengecer AS biasanya
membeli pakaian mereka dari pemasok asing yang murah, dan
saya Dalam beberapa tahun terakhir, jumlah perusahaan

manajer di perusahaan ini harus mengambil sikap etis mereka
sendiri terhadap pekerja anak. Manajer di Walmart, Target,
AS yang membeli input mereka dari pemasok asing berbiaya JCPenney, dan Kmart telah mengikuti standar dan aturan AS serta
rendah telah meningkat, dan kekhawatiran tentang etika yang memiliki kebijakan yang mendikte pemasok asing mereka untuk
terkait dengan mempekerjakan anak kecil di pabrik telah tidak mempekerjakan pekerja anak; mereka juga berjanji untuk
meningkat. Di Pakistan, anak-anak berusia 6 tahun bekerja berjam-
memutuskan hubungan dengan pemasok asing yang ditemukan
jam dalam kondisi yang menyedihkan untuk membuat permadani
melanggar standar ini.
dan karpet untuk diekspor ke negara-negara Barat. Anak-anak di
negara-negara miskin di seluruh Afrika, Asia, dan Amerika Selatan Rupanya, bagaimanapun, pengecer sangat berbeda dalam
bekerja dalam kondisi yang sama. Apakah etis mempekerjakan cara mereka memilih untuk menegakkan kebijakan ini. Walmart
anak-anak di pabrik, dan haruskah perusahaan AS membeli dan dan beberapa lainnya mengambil sikap tegas dan segera
menjual produk yang dibuat oleh anak-anak ini? memutuskan hubungan dengan pemasok yang melanggar aturan
Pendapat tentang etika pekerja anak sangat beragam. Robert ini. Namun diperkirakan, misalnya, lebih dari 300.000 anak di
Reich, seorang ekonom dan sekretaris tenaga kerja di bawah usia 14 tahun dipekerjakan di pabrik garmen di Guatemala,
pemerintahan Clinton yang pertama, percaya bahwa praktik lokasi populer untuk pakaian murah.
tersebut benar-benar tercela dan harus dilarang di tingkat global. produsen yang memasok pasar AS.29 Anak-anak ini sering bekerja
Pandangan lain, yang diperjuangkan oleh majalah Economist, lebih dari 60 jam seminggu dan sering kali dibayar kurang dari
adalah bahwa, meskipun tak seorang pun ingin melihat anak-anak $2,80 per hari, upah minimum di Guatemala. Banyak pengecer AS
dipekerjakan di pabrik, warga negara kaya perlu menyadari bahwa tidak memeriksa tang pemasok asing mereka. Jelas, jika pengecer
di negara-negara miskin anak-anak seringkali menjadi satu-satunya AS benar pada pendirian etis mereka tentang masalah yang
pencari nafkah keluarga. Dengan demikian, menolak pekerjaan meresahkan ini, mereka tidak dapat mengabaikan fakta bahwa
anak-anak akan menyebabkan seluruh keluarga menderita, dan mereka membeli pakaian yang dibuat oleh anak-anak, dan mereka
satu kesalahan (pekerja anak) dapat menghasilkan kesalahan yang harus berbuat lebih banyak untuk mengatur kondisi di mana anak-
lebih besar (kemiskinan). Sebaliknya, Economist lebih suka anak ini bekerja.
mengatur kondisi di mana
ETIKA PROFESIONALEtika profesional adalah aturan dan nilai moral yang digunakan
sekelompok orang untuk mengontrol cara mereka melakukan tugas atau menggunakan
sumber daya. Misalnya, etika kedokteran mengontrol cara dokter dan perawat diharapkan
melakukan tugas mereka dan membantu pasien. Dokter diharapkan untuk tidak melakukan
prosedur medis yang tidak perlu, melakukan uji tuntas, dan bertindak untuk kepentingan
pasien, bukan untuk kepentingan mereka sendiri. Peneliti ilmiah dan teknis diharapkan
berperilaku etis dalam mempersiapkan dan mempresentasikan hasil mereka untuk
memastikan validitas kesimpulan mereka. Seperti halnya masyarakat, sebagian besar
kelompok profesional dapat menegakkan etika profesi mereka. Misalnya, dokter dan
pengacara dapat diberhentikan jika mereka melanggar aturan dan mengutamakan
kepentingan mereka sendiri.
Dalam sebuah organisasi, terdapat banyak kelompok karyawan yang perilakunya diatur
oleh etika profesi, seperti pengacara, peneliti, dan akuntan. Ini menyebabkan mereka
mengikuti prinsip-prinsip tertentu dalam memutuskan bagaimana bertindak dalam organisasi.
Orang menginternalisasi aturan dan nilai profesi mereka, seperti yang mereka lakukan pada
masyarakat, dan mereka mengikuti prinsip-prinsip ini secara otomatis dalam memutuskan
bagaimana berperilaku. Di sisi lain, pelanggan sering mengharapkan jenis "profesional"
tertentu seperti orang yang memperbaiki mobil dan atap atau yang menyediakan layanan
seperti transportasi taksi untuk memanfaatkannya, seperti yang disarankan oleh
Organizational Insight 2.4.
ETIKA INDIVIDUEtika individu adalah standar pribadi dan moral yang digunakan oleh
individu untuk menyusun interaksi mereka dengan orang lain. Berdasarkan etika ini,
seseorang mungkin atau mungkin tidak melakukan tindakan tertentu atau membuat
keputusan tertentu. Banyak perilaku yang mungkin dianggap tidak etis oleh satu orang,
mungkin dianggap etis oleh orang lain. Jika perilaku tersebut tidak ilegal, individu mungkin
setuju untuk tidak setuju tentang keyakinan etis mereka atau mereka mungkin mencoba
untuk memaksakan keyakinan tersebut pada orang lain dan mencoba untuk membuat
keyakinan etis mereka hukum. Jika etika pribadi bertentangan dengan hukum, seseorang
dapat dikenakan sanksi hukum. Banyak etika pribadi mengikuti etika masyarakat dan
berasal dari hukum. Etika pribadi juga merupakan hasil didikan seseorang dan dapat berasal
dari keluarga, teman, keanggotaan agama, atau lembaga sosial penting lainnya. Etika pribadi
mempengaruhi bagaimana seseorang bertindak dalam sebuah organisasi. Misalnya, perilaku
manajer terhadap orang lain
manajer dan bawahan bergantung pada nilai dan keyakinan pribadi yang mereka pegang.
Selalu Minta Perkiraan dari

Sopir Taksi
saya Pada tahun 2009, komisi taksi Kota New York, yang
mengatur tarif taksi, memulai penyelidikan setelah menemukan
bahwa seorang sopir taksi dari Brooklyn, Wasim Khalid Cheema,
menagih 574 penumpang secara berlebihan hanya dalam satu bulan.
Skema pengemudi taksi, kata komisi itu, melibatkan
1,8 juta perjalanan dan biaya penumpang rata-rata $4–5 tambahan per perjalanan.
Pengemudi menekan tombol pada meteran pembayaran taksi yang
mengkategorikan tarif sebagai Kode No. 4, yang dikenakan untuk
perjalanan di luar kota ke Nassau atau Westchester dan dua kali tarif
Kode No. 1, yang dikenakan untuk perjalanan dalam batas Kota New
York. Penumpang dapat melihat tarif mana yang dikenakan dengan
melihat meteran, tetapi hanya sedikit yang repot melakukannya;
mereka mengandalkan kejujuran sopir taksi.
Setelah komisi menemukan penipuan, ia menggunakan data
GPS, dikumpulkan di setiap taksi, untuk meninjau jutaan perjalanan di
New York City dan menemukan bahwa di 36.000 taksi tarif yang lebih
tinggi diaktifkan secara tidak benar setidaknya sekali; di masing-
masing sekitar 3.000 taksi itu dilakukan lebih dari 100 kali; dan 35.558
dari sekitar 48.000 pengemudi kota telah menerapkan tarif yang lebih
tinggi. Skema ini membebani pengendara Kota New York lebih dari
$8 juta ditambah semua tip lebih tinggi yang mereka bayarkan
sebagai akibat dari biaya berlebih.
M
Penipuan tersebut menempati peringkat sebagai salah satu yang terbesar dalam sejarah industri taksi, dan
Hai
Walikota New York City Michael R. Bloomberg mengatakan tuduhan kriminal

k
Hai
dapat diajukan terhadap pengemudi taksi.

T
Komisi juga menuntut bahwa di masa depan digital baru t
kamu
sistem metering diperkenalkan untuk memperingatkan penumpang, yang akan memiliki

H
untuk mengakui bahwa mereka menerima biaya tarif yang lebih tinggi. Juga, off
kamu
cials mengatakan perusahaan taksi pada akhirnya akan dipaksa untuk menggunakan meteran
j
berdasarkan sistem GPS yang secara otomatis akan mengatur berdasarkan biaya
a
di lokasi taksi, dan pengemudi tidak akan bisa lagi

b
secara manual mengaktifkan tarif yang lebih tinggi—dan menipu

s
pelanggan mereka. Di 2011,

k
New York City menandatangani kontrak $ 1 miliar dengan Nissan a
untuk memasok a
Sebuah
generasi berikutnya dari taksi kuning yang akan digunakan selama n
dekade berikutnya. Masing-masing taksi ini akan dilengkapi dengan

sistem pelacakan dan pemantauan GPS terbaru yang akan membuat
perilaku tidak etis tersebut secara virtual teknologi hibrida atau listrik terbaru untuk meningkatkan jarak
mustahil; selain itu mereka juga akan terus ditingkatkan dengan tempuh, yang juga akan menurunkan tarif.
Ketiga sumber etika ini secara kolektif mempengaruhi etika yang berkembang di dalam
suatu organisasi, atau etika organisasi, yang dapat didefinisikan sebagai aturan atau standar
yang digunakan oleh suatu organisasi dan anggotanya dalam berurusan dengan kelompok
pemangku kepentingan lainnya. Setiap organisasi memiliki seperangkat etika; beberapa di
antaranya unik untuk sebuah organisasi dan merupakan aspek penting dari budayanya, topik
yang dibahas secara rinci di Bab 7. Namun, banyak aturan etika yang melampaui batas
setiap perusahaan. Perusahaan, secara kolektif, adalah
diharapkan mengikuti aturan etika dan hukum karena keuntungan yang dihasilkan bagi
masyarakat dan anggotanya ketika organisasi dan lembaganya berperilaku etis.
Mengapa Aturan Etis Berkembang?

Salah satu alasan terpenting mengapa aturan etika yang mengatur tindakan berkembang
adalah untuk memperlambat atau meredam pengejaran kepentingan pribadi. Salah satu cara
terbaik untuk memahami masalah kepentingan pribadi adalah dengan membahas masalah
"tragedi milik bersama". Ketika umum
tanah—yaitu tanah yang dimiliki oleh semua orang—ada, adalah rasional bagi setiap
orang untuk memaksimalkan penggunaannya karena itu adalah sumber daya gratis.
Jadi setiap orang menggembalakan ternak mereka di tanah untuk mempromosikan
kepentingan pribadi mereka. Tetapi jika semua orang melakukan ini, apa yang terjadi
dengan tanah, sumber daya bersama? Itu dihancurkan oleh erosi karena
penggembalaan yang berlebihan membuatnya kurang tahan terhadap pengaruh angin
dan hujan. Jadi pengejaran rasional atas kepentingan pribadi individu menghasilkan
bencana kolektif. Hal yang sama berlaku dalam banyak situasi terorganisir: Dibiarkan
untuk mereka
perangkat sendiri, orang mengejar tujuan mereka sendiri dengan mengorbankan tujuan
kolektif.
Hukum dan aturan etis muncul untuk mengendalikan perilaku mementingkan
diri sendiri oleh individu dan organisasi yang mengancam kepentingan kolektif
masyarakat. Misalnya, alasan mengapa undang-undang berkembang untuk menetapkan
praktik bisnis yang baik atau pantas adalah karena undang-undang tersebut
memberikan manfaat bagi semua orang. Persaingan bebas dan adil antar organisasi
hanya mungkin terjadi bila ada aturan dan standar yang membatasi tindakan yang
dapat diambil orang dalam situasi tertentu. Sebagai seorang pebisnis, etis bagi saya
untuk bersaing dengan saingan dan mungkin mengemudi
orang itu keluar dari bisnis jika saya melakukannya dengan cara yang sah seperti
dengan memproduksi produk yang lebih murah, lebih baik, atau lebih dapat
diandalkan. Namun, tidak etis bagi saya untuk melakukannya dengan menembak orang
itu atau dengan meledakkan pabriknya. Persaingan berdasarkan kualitas atau harga
menciptakan nilai bagi konsumen; persaingan dengan kekuatan menghasilkan monopoli
dan merugikan pelanggan dan publik. Ini bukan untuk mengatakan bahwa tidak ada
yang dirugikan—saingan yang saya paksa keluar dari bisnis akan dirugikan—
tetapi kerugian yang saya lakukan padanya harus ditimbang dengan keuntungan bagi
konsumen dan saya sendiri.
Isu-isu etika secara inheren kompleks di mana masalahnya adalah untuk
mendistribusikan bantuan dan kerugian antara pemangku kepentingan yang berbeda.
Masalahnya adalah mencoba bertindak sebagai orang yang berkehendak baik dan
mencoba mengikuti prinsip-prinsip moral yang tampaknya menghasilkan yang paling
baik. Aturan etik dan kode moral berkembang untuk meningkatkan nilai yang dapat
dihasilkan oleh manusia ketika berinteraksi satu sama lain. Mereka melindungi orang.
Tanpa aturan ini, persaingan bebas dan adil berubah menjadi konflik dan peperangan,
dan semua orang kalah. Cara lain untuk mengatakan ini adalah dengan mengatakan
bahwa aturan etis mengurangi biaya yang harus ditanggung orang untuk memutuskan
apa yang benar atau pantas. Mengikuti aturan etika menghindari menghabiskan waktu
dan usaha dalam memutuskan apa yang benar untuk dilakukan. Dengan kata lain,
aturan etika mengurangi biaya transaksi antara orang-orang, yaitu, biaya pemantauan,
bernegosiasi, dan menegakkan kesepakatan dengan orang lain. Biaya transaksi bisa
sangat besar ketika orang asing bertemu untuk terlibat dalam bisnis. Misalnya,
bagaimana saya memercayai orang lain untuk berperilaku etis ketika saya tidak
mengenal orang itu? Di sinilah lagi-lagi kekuatan etika dalam menetapkan aturan-
aturan yang harus dipatuhi menjadi begitu penting. Karena jika saya dapat
mengandalkan orang lain untuk mengikuti aturan, saya tidak perlu mengeluarkan usaha
untuk memantau orang lain untuk memastikan mereka melakukannya sebagai
mereka setuju. Pemantauan menghabiskan waktu dan tenaga saya dan sebagian besar
tidak produktif. Jadi, ketika orang berbagi etika yang sama, itu membantu mengurangi
biaya transaksi.
Perilaku yang mengikuti aturan etika yang diterima memberikan efek reputasi
pada individu atau organisasi yang juga mengurangi biaya transaksi. Jika suatu
organisasi dari waktu ke waktu diketahui terlibat dalam tindakan ilegal, bagaimana
orang akan melihat organisasi itu? Kemungkinan besar dengan kecurigaan dan
permusuhan. Namun, anggaplah sebuah organisasi selalu mengikuti aturan dan
dikenal dengan praktik bisnis etisnya melebihi persyaratan hukum yang ketat. Itu
akan mendapatkan reputasi, yang berharga karena orang ingin berurusan dengannya.
Oleh karena itu, organisasi yang tidak etis dari waktu ke waktu dihukum karena
orang-orang menolak untuk berurusan dengan mereka, sehingga ada batasan pada
organisasi di luar batasan hukum.
Efek reputasi juga membantu menjelaskan mengapa manajer dan karyawan
yang bekerja di atau organisasi juga mengikuti aturan etika. Misalkan sebuah
organisasi berperilaku tidak etis; apa yang akan menjadi posisi karyawannya? Bagi
orang luar, karyawan dicap dengan reputasi yang sama dengan organisasi yang tidak
etis karena dianggap telah bekerja sesuai dengan kode etiknya. Bahkan jika perilaku
tidak etis organisasi adalah produk dari beberapa individu yang mementingkan diri
sendiri, itu akan mempengaruhi dan merugikan semua karyawan. Misalnya, di Jepang
pada kehancuran saham tahun 1990-an, banyak perusahaan pialang bangkrut dengan
klien yang marah menuntut perusahaan-perusahaan ini karena menyembunyikan risiko
nyata yang terkait dengan investasi di pasar saham yang membengkak. Karyawan
perusahaan ini merasa sangat sulit untuk mendapatkan pekerjaan
di organisasi lain karena mereka dicap dengan "malu" karena telah bekerja untuk
perusahaan-perusahaan ini. Dengan demikian, karyawan memiliki insentif bagi
perusahaan mereka untuk berperilaku etis karena kekayaan mereka terkait dengan
reputasi buruk organisasi.
akan merusak reputasi mereka juga.30
Salah satu penghargaan tidak berwujud yang berasal dari berperilaku etis adalah merasa baik tentang
perilaku seseorang dan menikmati hati nurani yang baik yang datang dengan
bertindak dalam aturan permainan. Sukses dengan sembunyi-sembunyi dan menipu
tidak memberikan imbalan tak berwujud yang sama dengan keberhasilan mengikuti
aturan hanya karena itu bukan ujian yang adil atas kemampuan atau kualitas pribadi.
Reputasi pribadi adalah hasil dari berperilaku etis, dan penghargaan atau respek dari
rekan-rekan selalu menjadi hadiah yang diinginkan orang.
Singkatnya, bertindak secara etis mempromosikan kebaikan masyarakat dan
kesejahteraan anggotanya. Nilai lebih diciptakan dalam masyarakat di mana orang
mengikuti aturan etis, dan di mana perilaku kriminal dan tidak etis dicegah oleh hukum
dan oleh kebiasaan dan praktik agar tidak muncul.
Namun demikian, individu dan organisasi melakukan tindakan yang tidak etis dan ilegal.
Mengapa Perilaku Tidak Etis Terjadi?

Meskipun ada alasan bagus bagi individu dan organisasi untuk berperilaku etis, ada
juga banyak alasan mengapa perilaku tidak etis terjadi.
ETIKA PRIBADISecara teori, orang mempelajari prinsip-prinsip etika dan kode moral
ketika mereka dewasa sebagai individu dalam suatu masyarakat. Etika diperoleh dari
sumber-sumber seperti keluarga dan teman, tempat ibadah, pendidikan, pelatihan
profesional, dan segala jenis organisasi. Dari sini, orang belajar membedakan benar dan
salah dalam masyarakat atau kelompok sosial. Namun, misalkan Anda adalah putra
atau putri seorang mafia atau keluarga yang sangat kaya, dan pengasuhan serta
pendidikan Anda terjadi dalam konteks seperti itu. Anda mungkin akan percaya bahwa
melakukan sesuatu dan melakukan tindakan apa pun adalah etis, hingga dan termasuk
pembunuhan, jika itu menguntungkan kepentingan keluarga Anda. Ini adalah etika
Anda. Ini jelas bukan etika masyarakat luas dan dengan demikian dapat dikenakan
sanksi,
KEPENTINGAN DIRIKitabiasanya menghadapi masalah etika ketika kita menimbang

kepentingan pribadi kita terhadap efek tindakan kita pada orang lain. Misalkan Anda
tahu Anda akan mendapatkan promosi menjadi wakil presiden perusahaan Anda jika
Anda bisa mendapatkan kontrak $100 juta, tetapi Anda tahu untuk mendapatkan
kontrak itu, Anda harus menyuap pemberi kontrak dengan $1 juta. Apa yang akan
kamu lakukan? Karier dan masa depan Anda tampaknya terjamin dengan melakukan
tindakan ini, dan apa kerugiannya? Suap adalah hal biasa, dan jika Anda tidak
membayar satu juta, Anda
dapat yakin bahwa orang lain akan melakukannya. Jadi apa yang kamu lakukan? Penelitian
tampaknya menunjukkan bahwa orang yang menyadari bahwa mereka paling dipertaruhkan
dalam hal karir atau keuangan adalah
yang paling mungkin untuk bertindak tidak etis. Demikian pula, telah ditunjukkan
bahwa organisasi yang berkinerja buruk dalam arti ekonomi dan berjuang untuk
bertahan hidup adalah yang paling mungkin melakukan tindakan tidak etis dan ilegal
seperti kolusi, penetapan harga, atau penyuapan.
TEKANAN LUARBanyak penelitian telah menunjukkan bahwa kemungkinan seseorang

terlibat dalam perilaku tidak etis atau kriminal jauh lebih besar ketika ada tekanan
dari luar bagi orang tersebut untuk melakukannya. Di beberapa organisasi, misalnya,
keinginan manajer puncak untuk meningkatkan kinerja membuat mereka menciptakan
sistem penghargaan yang memiliki tujuan atau
efek yang tidak disengaja dari membuat karyawan bertindak tidak etis dan
membebani konsumen secara berlebihan. Manajer puncak mungkin merasa bahwa
mereka berada di bawah tekanan yang sama dari pemegang saham jika kinerja
perusahaan memburuk sehingga mereka mulai mengambil jalan pintas dan membuat
keputusan yang tidak etis untuk mempertahankan pekerjaan mereka. Jika semua
tekanan ini bekerja dalam arah yang sama, kita dapat dengan mudah memahami
bagaimana budaya organisasi yang tidak etis berkembang ketika para manajer
menerima gagasan bahwa "tujuan membenarkan cara".
Godaan bagi organisasi secara kolektif untuk terlibat dalam perilaku anti
persaingan yang tidak etis dan ilegal sangat besar. Pesaing industri dapat melihat
dengan jelas keuntungan untuk bertindak bersama menaikkan harga karena
keuntungan ekstra yang akan mereka peroleh. Kerugian yang mereka timbulkan jauh
lebih sulit untuk dilihat karena pelanggan mereka mungkin berjumlah jutaan, dan
masing-masing terpengaruh sedemikian kecil sehingga dari perspektif perusahaan
mereka hampir tidak dirugikan sama sekali. Misalnya, selama beberapa tahun
terakhir, untuk mempertahankan niat baik pelanggan, banyak perusahaan telah
mengadopsi strategi menyusutkan berat isi produk mereka daripada menaikkan harga
mereka, karena banyak pelanggan tidak repot-repot memeriksa harga per ons. ”
bahwa supermarket wajib melapor.
Biaya sosial dari perilaku tidak etis sangat sulit diukur. Tetapi mereka dapat
dengan mudah dilihat dalam jangka panjang dalam bentuk organisasi yang salah
urus, sangat berat, dan terbirokratisasi yang menjadi kurang inovatif dan
menghabiskan semakin sedikit untuk penelitian dan pengembangan dan semakin
banyak untuk iklan atau gaji manajerial. Ketika lingkungan berubah dan pesaing
agresif baru tiba, perusahaan yang salah urus mulai hancur
ble dan semua pemangku kepentingan kehilangan.
Menciptakan Organisasi yang Etis

Dengan cara apa perilaku etis dapat dipromosikan sehingga, paling tidak, anggota
organisasi mampu menahan godaan untuk terlibat dalam tindakan ilegal yang
mempromosikan pribadi
atau kepentingan organisasi dengan mengorbankan kepentingan masyarakat? Pada
akhirnya, sebuah organisasi adalah etis jika orang-orang di dalamnya beretika.
Bagaimana orang dapat menilai jika mereka membuat keputusan etis dan dengan
demikian bertindak secara etis? Cara pertama adalah dengan menggunakan aturan
yang dibahas sebelumnya mengenai kesediaan seseorang untuk berbagi tindakan atau
keputusannya dengan orang lain.
orang lain.
Di luar pertimbangan pribadi, sebuah organisasi dapat mendorong orang untuk bertindak etis
dengan menempatkan insentif untuk perilaku etis dan disinsentif untuk menghukum
mereka yang berperilaku tidak etis. Karena dewan dan manajer puncak memiliki
tanggung jawab utama untuk menetapkan kebijakan, mereka menetapkan budaya etis
organisasi. Ada banyak cara di mana mereka dapat mempengaruhi etika organisasi.
Misalnya, seorang manajer atau anggota dewan yang menguraikan posisi perusahaan
dalam etika bisnis bertindak sebagai tokoh utama dan mempersonifikasikan posisi etis
organisasi. Sebagai seorang pemimpin, seorang manajer dapat mempromosikan nilai-
nilai moral yang menghasilkan aturan dan norma etika tertentu yang digunakan orang
untuk membuat keputusan. Di luar organisasi, sebagai penghubung atau juru bicara,
seorang manajer dapat menginformasikan calon pelanggan dan pemangku kepentingan
lainnya tentang organisasi. s nilai-nilai etika dan menunjukkan nilai-nilai tersebut
melalui perilaku terhadap pemangku kepentingan—seperti dengan jujur dan mengakui
kesalahan. Seorang manajer juga menetapkan insentif karyawan untuk berperilaku etis
dan dapat mengembangkan aturan dan norma yang menyatakan posisi etis organisasi.
Akhirnya, seorang manajer dapat membuat keputusan untuk mengalokasikan sumber
daya organisasi dan mengejar kebijakan berdasarkan
posisi etis organisasi, seperti yang dibahas dalam Organizational Insight 2.5.
John Mackey dan Kode Etik

Whole Foods
T Jaringan supermarket Whole Foods Market didirikan oleh dua hippie

di Austin, Texas, pada tahun 1978 sebagai toko makanan tandingan
alami.
Hari ini, ini adalah pengecer terkemuka di dunia makanan alami dan organik, R
dengan lebih dari 270 toko di Amerika Utara dan Inggris. Whole
Foods mengkhususkan diri dalam penjualan daging, unggas, dan
hasil bumi yang bebas bahan kimia dan obat-obatan; produknya
adalah yang paling murni,
artinya memilih yang paling tidak tercemar oleh aditif, pewarna, dan mereka dijamin bahwa produk Whole Foods 100% organik, bebas
pengawet buatan. Terlepas dari kenyataan bahwa ia hormon, atau seperti yang diwakili. Untuk membantu mencapai janji
membebankan harga tinggi untuk produk murninya, penjualan per ini, Whole Foods menegaskan bahwa pemasoknya juga berperilaku
toko tumbuh dengan cepat, dan etis sehingga tahu, misalnya, bahwa daging sapi yang dijualnya
perusahaan memiliki 299 operasi secara global pada tahun berasal dari sapi yang digembalakan di rumput—bukan jagung
2011.31 Mengapa Whole Foods begitu sukses? Karena, kata yang diberi pakan di tempat pakan ternak—dan ayam yang
pendiri dan co-CEO John Mackey, prinsip-prinsip yang dia bangun dijualnya berasal dari ayam buras—dan bukan dari ayam yang
untuk mengelola perusahaannya sejak awal—prinsip-prinsip yang dikurung di kandang kecil yang bahkan mencegah pergerakan.
didasarkan pada kebutuhan untuk berperilaku etis terhadap setiap Pendekatan manajemennya terhadap “anggota tim”, demikian
orang yang terpengaruh oleh bisnisnya. sebutan karyawan Whole Foods, juga didasarkan pada posisi etis
Mackey mengatakan dia memulai bisnisnya karena tiga alasan yang terdefinisi dengan baik. Mackey berkata, “Kami sangat
—untuk bersenang-senang, menghasilkan uang, dan berkontribusi menekankan pada Whole Foods pada bagian 'Whole People' dari
pada kesejahteraan misi perusahaan. Kami percaya dalam membantu mendukung
anggota tim kami untuk tumbuh sebagai individu—menjadi
orang lain.32 Misi perusahaan didasarkan pada tanggung jawab
'Manusia Utuh'. Kami mengizinkan inisiatif individu yang luar biasa
kolektif anggotanya S
e
di Whole Foods dan itulah sebabnya perusahaan kami sangat

inovatif dan
T 33
Skreatif.” Mackey mengklaim bahwa setiap supermarket dalam
rantai adalah
unik karena di setiap
Sebuah
Sebuah
C
o
.
Merancang Struktur Etis dan Sistem Kontrol
o
t
P atau
k S
saya
c
satu, anggota tim terus bereksperimen dengan cara baru dan lebih
terhadap kesejahteraan masyarakat dan kelompok yang baik untuk melayani pelanggan dan meningkatkan kesejahteraan
dipengaruhinya, para pemangku kepentingannya; dalam urutan mereka. Saat anggota tim belajar, mereka menjadi "aktualisasi diri"
prioritas, di Whole Foods ini adalah pelanggan, anggota tim, atau pemenuhan diri, dan peningkatan kesejahteraan ini
investor, pemasok, komunitas, dan lingkungan alam. Mackey diterjemahkan menjadi keinginan untuk meningkatkan
mengukur keberhasilan perusahaannya pada seberapa baik kesejahteraan pemangku kepentingan lainnya.
memenuhi kebutuhan para pemangku kepentingan ini. Sikap Akhirnya,Pandangan Mackey yang kuat tentang etika dan
etisnya terhadap pelanggan adalah bahwa tanggung jawab sosial juga bermanfaat bagi pemegang saham.
Mackey tidak percaya bahwa tujuan berbisnis adalah untuk
memaksimalkan keuntungan bagi pemegang saham; dia
mengutamakan pelanggan. Dia percaya, bagaimanapun, bahwa
perusahaan yang berperilaku etis, dan berusaha untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan dan karyawan, secara bersamaan memenuhi
kebutuhan pelanggan.
investor karena keuntungan yang tinggi adalah hasil dari pelanggan
kali.34 Jelas, mengambil posisi yang kuat pada etika telah berhasil
setia dan karyawan yang berkomitmen. Memang, sejak Whole
Foods menerbitkan saham ke publik pada tahun 1992, nilai saham sejauh ini di Whole Foods.
tersebut telah meningkat 20
Etika memengaruhi pilihan struktur dan budaya yang mengoordinasikan sumber daya dan
memotivasi karyawan.35 Manajer dapat merancang struktur organisasi yang mengurangi
insentif bagi orang untuk berperilaku tidak etis. Penciptaan hubungan otoritas dan aturan
yang mendorong
perilaku etis dan menghukum tindakan tidak etis, misalnya, mendorong anggota untuk
berperilaku dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial. Pemerintah federal terus
berusaha untuk meningkatkan standar perilaku bagi karyawan cabang eksekutif. Standar
mencakup masalah etika seperti memberi dan menerima hadiah, ketidakberpihakan dalam
pekerjaan pemerintah dan penetapan kontrak, konflik kepentingan keuangan, dan aktivitas
kerja di luar. Peraturan ini mempengaruhi
sekitar lima juta pekerja federal.36 Sebuah organisasi yang terdiri dari sepuluh orang
menggunakan pernyataan misinya untuk memandu karyawan dalam membuat keputusan
etis.37
Whistle-blowing terjadi ketika seorang karyawan memberi tahu orang atau lembaga
luar, seperti lembaga pemerintah, surat kabar, atau reporter televisi, tentang perilaku ilegal
atau tidak bermoral organisasi (pengelolanya). Karyawan biasanya menjadi whistle-blower
ketika mereka merasa tidak berdaya untuk mencegah organisasi melakukan tindakan tidak
etis atau ketika mereka takut akan pembalasan dari perusahaan jika mereka menyuarakan
keprihatinan mereka. Namun, sebuah organisasi dapat mengambil
langkah-langkah untuk membuat whistle-blowing sebagai aktivitas yang dapat diterima dan
dihargai.38 Prosedur yang memungkinkan akses bawahan ke manajer tingkat atas untuk
menyuarakan keprihatinan tentang perilaku organisasi yang tidak etis dapat diatur. Posisi
petugas etika dapat ditetapkan untuk menyelidiki klaim perilaku tidak etis, dan komite etika
dapat membuat penilaian etika formal. Sepuluh persen dari perusahaan Fortune 500
memiliki petugas etika yang bertanggung jawab untuk memberi tahu karyawan tentang etika
organisasi, untuk melatih karyawan, dan untuk menyelidiki pelanggaran perilaku etis. Nilai-
nilai etika mengalir turun dari puncak organisasi tetapi diperkuat atau dilemahkan oleh
desain struktur organisasi.
Menciptakan Budaya Etis

Nilai, aturan, dan norma yang menentukan posisi etis organisasi adalah bagian dari budaya.
Perilaku manajer puncak sangat mempengaruhi budaya organisasi. Budaya etis kemungkinan
besar akan muncul jika manajer puncak bersikap etis, dan budaya tidak etis dapat menjadi
budaya etis jika tim manajemen puncak diubah. Transformasi ini terjadi di General
Dynamics dan perusahaan kontraktor pertahanan lainnya, di mana korupsi adalah hal biasa
di semua tingkatan dan tagihan yang berlebihan serta kecurangan pada pemerintah telah
menjadi olahraga manajerial yang populer. Tetapi baik budaya maupun struktur tidak dapat
membuat organisasi menjadi etis jika manajer puncaknya tidak etis. Penciptaan budaya
perusahaan yang etis membutuhkan komitmen di semua tingkat dan
organisasi, dari atas ke bawah.39
Mendukung Kepentingan Kelompok Pemangku Kepentingan

Pemegang saham adalah pemilik dari sebuah organisasi. Melalui dewan direksi, mereka
memiliki kekuatan untuk merekrut dan memecat manajemen puncak, dan dengan demikian
secara teori mereka dapat mendisiplinkan manajer yang terlibat dalam perilaku tidak etis.
Pemegang saham menginginkan keuntungan yang lebih tinggi, tetapi apakah mereka
menginginkannya?
diperoleh dengan perilaku tidak etis? Secara umum, jawabannya tidak karena perilaku
tidak etis membuat perusahaan menjadi investasi yang lebih berisiko. Jika sebuah
organisasi kehilangan reputasinya, nilai sahamnya akan lebih rendah daripada nilai
saham yang ditawarkan oleh perusahaan yang berperilaku etis. Selain itu, banyak
pemegang saham tidak ingin memiliki saham di perusahaan yang terlibat dalam
kegiatan yang dipertanyakan secara sosial. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang
pendekatan Amazon terhadap Tanggung Jawab Sosial Perusahaan, kunjungi Bagian
Hubungan Investor situs web perusahaan dan lihat:
Pedoman Tata Kelola Perusahaan.
Tekanan dari pemangku kepentingan luar menjadi semakin penting dalam
mempromosikan perilaku organisasi yang etis.40 Pemerintah dan badan-badannya,
dewan industri dan badan pengatur, dan kelompok pengawas konsumen semuanya
berperan dalam menetapkan aturan etika yang harus dipatuhi organisasi ketika
melakukan bisnis. Regulasi luar menetapkan aturan permainan kompetitif dan, seperti
disebutkan sebelumnya, memainkan peran penting dalam penciptaan
memelihara dan memelihara etika dalam masyarakat.
Organisasi besar memiliki kekuatan yang sangat besar untuk menguntungkan
dan merugikan masyarakat. Tetapi jika perusahaan bertindak merugikan masyarakat
dan pemangku kepentingannya sendiri, masyarakat akan bergerak untuk mengatur dan
mengontrol bisnis untuk meminimalkan kemampuannya untuk menimbulkan kerugian.
Masyarakat, bagaimanapun, berbeda dalam sejauh mana mereka bersedia untuk
memberlakukan peraturan pada organisasi. Secara umum, negara-negara miskin
memiliki peraturan yang paling tidak membatasi. Di banyak negara, orang membayar
suap besar kepada pejabat pemerintah untuk mendapatkan izin mendirikan perusahaan;
sekali dalam bisnis, mereka beroperasi tanpa terkekang oleh peraturan apapun yang
berkaitan dengan pekerja anak, upah minimum, atau karyawan
kesehatan dan keselamatan. Sebaliknya, orang Amerika menganggap perilaku etis di
bidang ini begitu saja karena undang-undang serta kebiasaan dan praktik tidak
mendukung pekerja anak, upah budak, dan
kondisi kerja yang tidak aman.
Ringkasa
n
Organisasi tertanam dalam konteks sosial yang kompleks yang didorong oleh
kebutuhan dan keinginan para pemangku kepentingannya. Kepentingan semua
pemangku kepentingan harus dipertimbangkan ketika merancang struktur dan budaya
organisasi yang mempromosikan efektivitas dan membatasi kemampuan manajer dan
karyawan untuk menggunakan sumber daya organisasi untuk tujuan mereka sendiri
atau yang merusak kepentingan pemangku kepentingan lainnya. Menciptakan budaya
etis, dan memastikan anggota organisasi menggunakan aturan etis dalam pengambilan
keputusan mereka, adalah tugas penting bagi semua orang yang memiliki otoritas atas
sumber daya organisasi. Bab ini memiliki
membuat poin-poin utama sebagai berikut:
1.Organisasi ada karena kemampuannya untuk menciptakan nilai dan hasil
yang dapat diterima oleh pemangku kepentingan. Dua kelompok utama
pemangku kepentingan adalah pemangku kepentingan dalam dan
pemangku kepentingan luar. Organisasi yang efektif memuaskan,
setidaknya
minimal, kepentingan semua kelompok pemangku kepentingan.
2. Masalah yang dihadapi organisasi saat mencoba memenangkan persetujuan
pemangku kepentingan termasuk memilih tujuan pemangku kepentingan mana
yang harus dipenuhi, memutuskan bagaimana mengalokasikan penghargaan
organisasi kepada kelompok pemangku kepentingan yang berbeda, dan
menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
3. Pemegang saham mendelegasikan wewenang kepada manajer untuk
menggunakan sumber daya organisasi secara efektif. CEO, COO, dan tim
manajemen puncak memiliki tanggung jawab utama
untuk penggunaan sumber daya tersebut secara efektif.
4. Masalah keagenan dan moral hazard muncul ketika pemegang saham
mendelegasikan wewenang kepada manajer, dan mekanisme tata kelola
harus dibuat untuk menyelaraskan kepentingan pemegang saham dan
manajer untuk memastikan manajer berperilaku demi kepentingan
semua pemangku kepentingan.
5. Etika adalah nilai-nilai moral, keyakinan, dan aturan yang menetapkan cara
yang benar atau tepat di mana satu orang atau kelompok pemangku
kepentingan harus berinteraksi dan berurusan dengan yang lain. Etika
organisasi adalah produk dari masyarakat, profesional, dan
etika individu.
6. Dewan direksi dan manajer puncak dapat menciptakan organisasi yang
beretika dengan merancang struktur dan sistem pengendalian yang beretika,
menciptakan budaya yang beretika, dan
mendukung kepentingan kelompok pemangku kepentingan.
Pertanyaan Diskusi
1. Memberibeberapa contoh bagaimana kepentingan kelompok pemangku
kepentingan yang berbeda dapat berbenturan.
2. Apa peran tim manajemen puncak?
3. Apa masalah agensi? Langkah apa yang bisa dilakukan untuk mengatasinya?
4. Mengapa penting bagi manajer dan organisasi untuk berperilaku etis?
5. Mintalah seorang manajer untuk menggambarkan contoh perilaku etis dan
contoh perilaku tidak etis yang dia amati. Apa yang menyebabkan perilaku
ini, dan apa hasilnya?
6. Cari majalah bisnis seperti Fortune atau Bloomberg/BusinessWeek untuk contoh
perilaku etis atau tidak etis, dan gunakan materi dalam bab ini untuk
menganalisisnya.
Teori Organisasi dalam Tindakan

Mempraktikkan Teori Organisasi
Membuat Kode Etik
Bentuklah kelompok yang terdiri dari tiga sampai lima orang, dan tunjuk satu
anggota kelompok sebagai juru bicara yang akan mengomunikasikan temuan Anda
ke kelas ketika dipanggil oleh instruktur. Kemudian diskusikan skenario berikut.
Kamuadalah manajer dari fungsi rantai supermarket besar, dan Anda telah diberi
tanggung jawab untuk mengembangkan kode etik untuk memandu anggota organisasi
Anda dalam berurusan dengan pemangku kepentingan. Untuk memandu Anda dalam
membuat kode etik, lakukan hal berikut:
1. Diskusikan berbagai jenis dilema etika yang mungkin dihadapi oleh

karyawan supermarket—pemeriksa, apoteker, stoker, tukang daging—dalam
berurusan dengan pemangku kepentingan seperti pelanggan atau pemasok.
2. Identifikasi perilaku spesifik yang mungkin ditunjukkan oleh jenis
karyawan yang disebutkan dalam item 1, dan cirikan sebagai etis atau
tidak etis.
3. Berdasarkan diskusi ini, identifikasi tiga standar atau nilai yang akan Anda
masukkan ke dalam kode etik supermarket untuk membantu menentukan
apakah suatu perilaku etis atau tidak etis.
Dimensi Etis #2
Pikirkan tentang terakhir kali seseorang memperlakukan Anda secara tidak etis atau
Anda mengamati orang lain diperlakukan tidak etis, lalu jawab pertanyaan berikut:
1. Apa masalahnya? Menurut Anda mengapa orang itu bertindak tidak etis?
2. Apa yang mendorong mereka untuk berperilaku tidak etis?
3. Dulupembuat keputusan sadar bahwa dia bertindak tidak etis?
4. Apa hasilnya?
Membuat Koneksi #2
Identifikasi organisasi yang manajernya terlibat dalam tindakan tidak etis terhadap
satu atau lebih kelompok pemangku kepentingan atau yang mengejar kepentingan
diri sendiri dengan mengorbankan pemangku kepentingan lain. Apa yang mereka
lakukan? Siapa yang dirugikan? Apa hasil dari insiden itu?

Dalam model ini Anda akan mengidentifikasi pemangku kepentingan utama organisasi
Anda, menganalisis struktur manajemen puncak, menyelidiki kode etiknya, dan
mencoba mengungkap sikap etisnya.
Penugasan
1. Gambarlah peta pemangku kepentingan yang mengidentifikasi kelompok
pemangku kepentingan utama organisasi Anda. Jenis konflik apa di antara
kelompok pemangku kepentingannya yang paling Anda harapkan terjadi?
2. Dengan menggunakan informasi di situs web perusahaan, gambarkan hierarki

wewenangnya. Cobalah untuk mengidentifikasi anggota tim manajemen
puncak. Apakah CEO?
juga ketua dewan direksi?
3. Apakah perusahaan memiliki manajer divisi? Manajer fungsional apa yang
tampaknya paling penting bagi organisasi dalam mencapai keunggulan
kompetitif? Apa latar belakang fungsional tim manajemen puncak?
4. Apakah organisasi memiliki kode etik atau sikap etis yang diterbitkan? Isu
macam apa yang diangkat dalam pernyataan ini?
5. Cari informasi tentang organisasi Anda mengenai perilaku etis atau tidak
etis para manajernya. Apa yang dikatakan ini tentang sikap etisnya?
KASUS UNTUK ANALISIS
Bagaimana Westland/Hallmark Menempatkan

Keuntungan di atas Keamanan
menunjukkan perlakuan tidak manusiawi terhadap hewan, itu
juga disediakan
Tampaknya Westland/Hallmark Meat Co., yang berbasis di diam oleh salah satu penyelidiknya yang mengambil pekerjaan
Chico, California, dan dimiliki oleh CEO Steven Mendell, sebagai karyawan pabrik, kepada jaksa wilayah San
adalah salah satu pabrik pengepakan daging yang paling Bernardino County yang menunjukkan pelanggaran besar
efisien, bersih, dan canggih di Amerika Serikat. Pabrik terhadap prosedur keselamatan, hal itu menyebabkan sebuah
pengepakan daging, yang secara teratur melewati inspeksi kegemparan. Rekaman video menunjukkan dua pekerja
oleh Departemen Pertanian AS (USDA), mempekerjakan menyeret sapi yang sakit ke jalan yang menuju ke rumah
lebih dari 200 pekerja yang menyembelih dan kemudian jagal menggunakan rantai logam dan forklift, menyetrum
menyiapkan daging untuk pengiriman ke restoran cepat saji mereka dengan tusukan listrik, dan menembaki mereka.
seperti Burger King dan Taco Bell. Namun, sebagian besar
aliran air di hidung dan wajah mereka. Tidak hanya rekaman
dari jutaan pon daging yang disiapkan pabrik itu setiap
tahun, dikirim berdasarkan kontrak ke salah satu akun yang itu
paling didambakan pemerintah federal: Program Makan
Siang Sekolah Nasional, yang menamai pabrik itu.
pemasok tahun ini di 2005.41
Jadi pada akhir tahun 2007 ketika Humane Society
menyerahkan rekaman video, yang direkam secara diam-
bukti bahwa perusahaan memamerkan larangan
mengizinkan hewan sakit memasuki rantai pasokan
makanan, sesuatu yang secara eksplisit dilarang oleh
peraturan federal karena takut akan masalah kesehatan dan
penyakit manusia.
Pada tahun 2008, USDA, prihatin bahwa daging sapi
yang terkontaminasi telah memasuki rantai pasokan,
terutama yang mengarah ke sekolah-sekolah nasional,
mengeluarkan pemberitahuan penarikan 143 juta pon
daging sapi yang diproses di pabrik selama dua tahun
terakhir, yang terbesar mengingat dalam sejarah. Selain
itu, pabrik ditutup saat penyelidikan berlangsung. Pada
tahun 2008, ketika CEO Steven Mendell dipanggil untuk
muncul di hadapan Komite Energi dan Perdagangan Panel
DPR, dia menyangkal pelanggaran ini telah terjadi dan
bahwa ada sapi yang sakit telah memasuki rantai
makanan. Ketika anggota panel menuntut agar dia melihat
rekaman video, dia mengklaim dia belum melihatnya,
bahkanmeskipun tersedia secara luas, dan dia terpaksa
mengakui bahwa “dua sapi” sebenarnya telah memasuki
pabrik dan telah terjadi perlakuan tidak manusiawi
terhadap hewan.42
Lebih-lebih lagi,penyelidik federal menemukan bukti
bahwa pada awal tahun 1996 pabrik telah dikutip untuk
penggunaan yang berlebihan dari prods listrik untuk
mempercepat ternak melalui pabrik dan telah dikutip
untuk
pelanggaran lain sejak itu, menunjukkan pelanggaran ini yang terlibat dalam video tersebut telah diadili dan satu
telah berlangsung untuk waktu yang lama. Pandangan ini orang, yang mengaku bersalah atas penganiayaan hewan,
semakin kuat ketika salah satu pekerja yang ditampilkan
dinyatakan bersalah dan dijatuhi hukuman enam bulan
dalam rekaman video mengklaim bahwa supervisor
penjara pada tahun 2008.43
menekan pekerja untuk memastikan 500 sapi per hari
disembelih dan diproses sehingga pabrik dapat memenuhi Apakah atau tidak manajer perusahaan akan mengalami
kuotanya dan mendapatkan keuntungan tinggi yang nasib yang sama masih harus dilihat, tetapi jelas semua
disediakan oleh bisnis pengemasan daging—dan bahwa dia pemegang saham telah dirugikan oleh tindakan tidak etis,
dan pekerja lain tidak memiliki suara dalam hal ini: Mereka tidak manusiawi, dan ilegal oleh manajer yang, seperti yang
hanya “mengikuti perintah dari supervisor.” Praktik kerja diduga Masyarakat Manusiawi selama bertahun-tahun,
yang tidak etis dan ilegal ini membuat para penyelidik takut adalah hal biasa. di pabrik.
bahwa selama bertahun-tahun, ribuan sapi yang sakit telah
diizinkan memasuki rantai makanan. Sebagian besar dari Pertanyaan Diskusi
143 juta pon daging sapi yang ditarik telah dikonsumsi. 1. Menurut Anda, mengapa para manajer dan
Namun, tidak hanya pelanggan, dan terutama anak sekolah, karyawan pabrik pengemasan daging
yang dirugikan oleh tindakan ilegal perusahaan. Sepertinya berperilaku seperti itu?
pabrik akan ditutup secara permanen dan 220 pekerja akan 2.Uraikan serangkaian langkah yang harus diambil
kehilangan pekerjaan. Memang, karyawan secara langsung oleh manajer pabrik untuk mencegah terjadinya
masalah ini.
Referensi
1T.Donaldson dan LE Preston, "The Stakeholder Theory of the Corporation:
Concepts, Evidence, and Implications," Academy of Management Review 20
(1995), hlm. 65-91.
2JG March dan H. Simon, Organisasi (New York: Wiley, 1958).
3Ibid.; JA Pearce, "Misi Perusahaan sebagai Alat Strategis," Sloan Management
Review (Musim Semi 1982), 15-24.
4www.TIAACREF.com,2011;www.fidelity.com,2011.
5CWL Hill dan GR Jones, Manajemen Strategis: Sebuah Pendekatan Terpadu,
edisi ke-7. (Boston: Houghton Mifflin, 2010).
6B. O'Reilly, “Where Service Flies Right,” Fortune, 24 Agustus 1992, hlm. 115–116.
7K. Cleland, “Southwest Tries Online Ticketing,” Advertising Age 67 (1996), 39.
8JP Womack, DT Jones, D. Roos, dan D. Sammons Carpenter, Mesin yang
Mengubah Dunia (New York: Macmillan, 1990).
9RF Zammuto, “A Comparison of Multiple Constituency Models of
Organizational Effectiveness,” Academy of Management Review 9 (1984),
hlm. 606–616; KS Cameron, "Pertanyaan Kritis dalam Menilai Efektivitas
Organisasi," Dinamika Organisasi 9 (1989), hlm. 66–80.
10 RM Cyert dan JG March, Teori Perilaku Perusahaan (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1963).
11 RH Miles, Perilaku Organisasi Makro (Santa Monica, CA: Goodyear, 1980),
hlm. 375.
12 AA Berle dan GC Berarti, Perusahaan Modern dan Properti Pribadi (New
York: Commerce Clearing House, 1932).
13 Hill dan Jones, Manajemen Strategis, Ch. 2.
14 GR Jones dan JE Butler, "Mengelola Kewirausahaan Perusahaan Internal:
Perspektif Agensi," Jurnal Manajemen 18 (1994), hlm. 733-749.
15 C. Yang, “Uang dan Obat-obatan: Dokter Uraikan Dirimu”, Academic Universe,
21 April 1997, hal. 34.
16 WZeller, “The Fall of Enron,” Business Week, 17 Desember 2001, hlm. 30–40.
17 AK Gupta, "Perspektif Kontinjensi tentang Kepemimpinan Strategis," di DC
Hambrick, ed., Efek Eksekutif: Konsep dan Metode untuk Mempelajari
Manajer Puncak (Greenwich, CT: JAI Press, 1988), hlm. 147–178.
18 Ibid., hal. 155.
19 www.netflix.com,2011.
20 DC Ancona, "Tim Manajemen Puncak: Mempersiapkan Revolusi," di JS
Carroll, ed., Psikologi Sosial Terapan dalam Pengaturan Organisasi (Hillsdale,
NJ: Erlbaum, 1990), hlm. 99-128.
21 RF Vancil, Melewati Tongkat (Boston: Harvard Business School Press, 1987).
22 Hill dan Jones, Manajemen Strategis, Ch. 11.
23 TL Beauchamp dan NE Bowie, eds., Teori dan Bisnis Etika (Englewood
klien,NJ: Prentice Hall, 1979); A. MacIntyre, Setelah Kebajikan (South Bend, IN:
University of Notre Dame Press, 1981).
24 RE Goodin, "Bagaimana Menentukan Siapa yang Harus Mendapatkan Apa," Etika (Juli 1975), 310–321.
25 TM Jones, “Pengambilan Keputusan Etis oleh Individu dalam Organisasi:
Sebuah Model Kontingen Isu,” Academy of Management Journal, 16 (1991),
hlm. 366–395; GF Cavanaugh, DJ Moberg, dan M. Velasquez, “The Ethics of
Organizational Politics,” Academy of Management Review, 6 (1981), hlm. 363–
374.
26 LK Trevino, "Pengambilan Keputusan Etis dalam Organisasi: Model Interaksionis
Orang-Situasi," Academy of Management Review, 11 (1986), hlm. 601–617; WH
Shaw dan V. Barry, Masalah Moral dalam Bisnis, edisi ke-6. (Belmont, CA:
Wadsworth, 1995).
27 B. Karton, "Gillette Menghadapi Kemarahan Anak-anak dalam Pengujian pada
Tikus dan Kelinci," Wall Street Journal, 5 September 1995, hlm. A1.

Salinan Terjemahan GARETH R JONES. 7ed - Organizational Theory,-Dikonversi - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Salinan Terjemahan GARETH R JONES. 7ed - Organizational Theory,-Dikonversi - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Library of Congress Katalogisasi-dalam-Publikasi Data

1. Perilaku organisasi. 2. Perilaku organisasi—Studi kasus. I. Judul. HD58.7.J62 2013 302.3'5

Kata Pengantar xvii

Bagian 1 Organisasi dan Lingkungannya 1

Bagian 2 Desain Organisasi 92

Bagian 3 Perubahan Organisasi 273

Studi Kasus 417

Kata Pengantar xvii

Bagian 1 Organisasi dan Lingkungannya 1

Bab 2Pemangku Kepentingan, Manajer, dan Etika 28

Manajer Puncak dan Otoritas Organisasi 37

Bab 3Pengorganisasian dalam Lingkungan Global yang Berubah 59

Bagian 2 Desain Organisasi 92

Bab 5Merancang Struktur Organisasi: Kewenangan

Membuat Koneksi #5 144

Bab 6Merancang Struktur Organisasi: Spesialisasi

Bab 7menciptakan dan Mengelola Budaya Organisasi 179

Membuat Koneksi #7 204

Bab 8Organisasi Desain dan Strategi dalam Perubahan

Bab 9Desain, Kompetensi, dan Teknologi Organisasi 240

Dari Produksi Massal hingga Teknologi Manufaktur Lanjut 261 Teknologi

Bagian 3 Perubahan Organisasi 273

Bab 11Transformasi Organisasi: Kelahiran, Pertumbuhan,

Model Ekologi Populasi Kelahiran Organisasi 309

Bab 12Pengambilan Keputusan, Pembelajaran, Manajemen Pengetahuan,

Belajar Toko 360

Bab 13Inovasi, Intrapreneurship, dan Kreativitas 366

Bab 14Mengelola Konflik, Kekuasaan, dan Politik 391

Rangkuman 412 • Pertanyaan Diskusi 412 • Teori Organisasi

Studi Kasus 417

Indeks Perusahaan 480

Baru di Edisi Ini

Jumlah dan kompleksitas tantangan strategi dan organisasional yang dihadapi

Isi Edisi Ketujuh

Fokus pada Manajer

Fitur Pembelajaran dan Materi Pendukung

Selain latihan pembelajaran langsung ini, saya telah menyempurnakan atau

!Bagian “Implikasi Manajerial” memberikan siswa pelajaran dari teori

ucapan terima kasih

Organisasi dan Efektivitas

Setelah mempelajari bab ini Anda diharapkan dapat:

1. Jelaskan mengapa organisasi ada dan tujuan yang mereka layani.

Apa itu Organisasi?

Alasan sebuah organisasi, seperti FedEx Kinko's, termotivasi untuk menyediakan

BAB 1 • ORGANISASI DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI 3

teknologi (TI). Meningkatnya penggunaan perangkat komputasi bergerak seperti

Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai?

Organisasi Komputer Mesin

Bahan baku Uang

dan modal Sumber

Informasi dan pengetahuan

Pelanggan organisasi Keluaran Organisasi

Gaji Dividen Jasa

Penjualan output Nilai bagi pemangku kepentingan

saya Pada tahun 1994, Jeffrey Bezos, lulusan ilmu

Pelanggan yang puas Pelanggan potensial

Bahan baku (daging sapi giling, roti Populasi untuk dipilih

Sumber daya manusia (koki, kru

Informasi dan pengetahuan (pelatihan,

Uang dan modal (investasi

Makanan cepat saji dan

murah Pelanggan puas