Salinan Terjemahan Salinan Terjemahan Organization Theory Structures, Designs, and Applications (3rd Edition) by Stephen P. Robbins Indo 1

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
dari Johnson & Johnson (lihat kotak di
Bab 14). Foto milik Johnson & Johnson.
Pengrajin Rolls Royce mengilustrasikan teknologi nonrutin dalam ukiran dasbor

(lihat Bab 7). Foto milik Rolls-Royce Motor Cars, Ltd.
Profesor Larry
Greiner dari University of Southern California
(lihat diskusi tentang pertumbuhan organisasi di
Bab 17). Foto milik Larry Greiner.
James
Burke
Lee Iacocca dari Chrysler Corporation (lihat kotak di Bab 3). Foto milik
Chrysler Corp.
Bijan mengendalikan ketidakpastian dengan mengharuskan pelanggan
membuat janji (lihat kotak di Bab 13). Foto milik Bijan's, New York.
karyawan
membuat hamburger di
McDonald's (lihat diskusi tentang
standardisasi dan formalisasi di Bab 4). Foto milik McDonald's.
Struktur, Desain, dan Aplikasi
Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, dan Aplikasi, Edisi
ke-4 (1989)
Pelatihan Keterampilan Interpersonal: TIPS untuk Mengelola
Orang di Tempat Kerja (1989)
Manajemen: Konsep dan Aplikasi,Edisi ke-2 (1988)
Manajemen Sumber Daya Manusia Personil,Edisi ke-
3 (bersama David DeCenzo) (1988)
Esensi Perilaku Organisasi,Edisi 2 (1988) Teori Organisasi: Bacaan dan
Kasus (dengan Penny Wright) (1987) Proses Administrasi, Edisi 2
(1980)
Mengelola Konflik Organisasi: Pendekatan Nontradisional (1974)
EDISI
KETIGA
TERORI
ORGANISASI
Struktur,
Desain, dan
Aplikasi
STEPHEN P. ROBBINS
Universitas Negeri San Diego
Prentice Hall, Englewood Cliffs, Jersey baru 07632
Library of Congress Katalog1ng-1n-Data Publikasi
Rcbbins, Stephen P.
Teori organisasi : struktur, desain, dan aplikasi / Stephen
P. Robbin. - edisi ke-3.
D. cn*_
Termasuk referensi
bibliografi.ISBN 0-13-642471-6
1. Organisasi. 2. Efektivitas organisasi. I. Judul.
HD31.R5651990
658.1— dc20 89-39617 CIP YANG
INI UNTUK ANDA, GRANDMA G
Edi tori al/pengawasan produksi dan desain interior: Maureen Wilson

Desain sampul: Karen Stephens
Pabrikan pembeli: Laura Crossland
©1990, 1987, 1983 oleh Prentice-Hall , Inc.

Perusahaan Komunikasi Paramount
Tt ~ Englewood Cliffs, New Jersey 07632
Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi
buku ini
, dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun,
tanpa izin tertulis dari penerbit.
Dicetak di Amerika Serikat

20 19 18 17 16 15 14 13
ISBN 0-13-bMB471-b
Prentice-Hall International (UK) Terbatas,London

Prentice-Hall of Australia Pty. Limited,Sydney
Prentice-Hall Canada Inc.,Toronto
Prentice-Hall Hispanoamericana,
SA,meksikoPrentice-Hall of India Private
Limited,New DelhiPrentice-Hall of Japan,
Inc.,Tokyo
Simon & Schuster Asia Pte. Ltd.,Singapura
Editora Prentice-Hall do Brasil, Ltda.,Rio de Janeiro
IKHTISAR
BAGIAN I IN TRO DU CTIO N : APA ITU SEMUANYA? 1
Gambaran Umum 1
2 Evolusi Teori Organisasi 29 3 Efektivitas
Organisasi 47
4 Dimensi Struktur Organisasi 81
BAGIAN II PENENTU: APA YANG

MENYEBABKAN STRUKTUR?
5 Strategi 119
6 Ukuran Organisasi 149
7 teknologi175
8 Lingkungan 204
9 Kontrol Kekuasaan 237
VI IKHTISAR
BAGIAN III DESAIN ORGANISASI: MEMILIH BENTUK

STRUKTUR YANG TEPAT
10 Pilihan Desain Organisasi275
11 Birokrasi: Melihat Lebih Dekat308
12 Adhokrasi: Melihat Lebih Dekat329
BAGIAN IV APLIKASI: ISU KONTEMPORER DALAM TEORI

ORGANISASI
13 mengelola lingkungan358
14 Mengelola Perubahan Organisasi381
15 Mengelola Konflik Organisasi41016
Mengelola Budaya Organisasi437
17 Mengelola Evolusi Organisasi466
BAGIAN V APLIKASI: KASUS DALAM

TERORI ORGANISASI
Studi Kasus492
DAFTAR ISI
Pendahuluanxxx
BAGIAN I IN TRO DU CTIO N : APA SEMUANYA?
1 Gambaran Umum 1
Kisah Bumbu Surgawi 1Beberapa Definisi Dasar 3
Apa itu Organisasi? 4 Apa Itu Struktur Organisasi
? 5 Apa itu Desain Organisasi? 6 Apa Teori Organisasi?7
Membandingkan Teori Organisasi dan Perilaku Organisasi7
Mengapa Teori Organisasi? 8 Metafora
Biologis 9
Close-Up PL Sepuluh Cara Berbeda dalam Memandang
Organisasi, atau Apa yang Anda Lihat Adalah Apa yang
Anda Dapatkan! 10Perspektif Sistem 11 Perspektif Siklus Hidup
19Akan Datang: Rencana Buku Ini 23
Ringkasan 26
Untuk Review dan Diskusi 27
Catatan 28
VII
v iii DAFTAR ISI
2 Evolusi Teori Organisasi29

UPS: Mereka Garis Kapal Terketat di Bisnis
Pelayaran 29
Kerangka Kerja 30 Kontribusi Awal
32
Ahli Teori Tipe 1 34
Frederick Taylor dan Manajemen Ilmiah 34 Henri Fayol dan
Prinsip Organisasi 35 Max Weber dan Birokrasi 37 Ralph Davis
dan
Perencanaan Rasional 37
Teoris Tipe 2 38
Studi Elton Mayo dan Hawthorne 38 Chester
Sistem Barnard dan Koperasi 39 Douglas McGregor dan Teori X
- Teori Y 39 Warren Bennis dan Kematian Birokrasi 40
Tipe 3 41
Herbert Simon dan Prinsip Reaksi 41 Katz dan Kahns
Perspektif Lingkungan 41 Kasus untuk
Teknologi 42 Ukuran Grup dan Organisasi Aston
42 3 Efektivitas
Tipe 4 Teori 43 Organisasi47
March dan Simons Batas Kognitif
untuk
Arena
Ringkasan 44
Untuk Review dan Pembahasan 44
Catatan 45
Politik
Apakah Anda Yakin Anda Tahu Apa Efektivitas?
47
Pentingnya Efektivitas Organisasi 48
Mencari Definisi 49
terlaris
Efektivitas Organisasi
Pendekatan Pencapaian Tujuan 53
Asumsi 53 Membuat Tujuan Beroperasi 54
Masalah 54 Nilai bagi Manajer 56
DAFTAR ISI IX
Ungkapan Close-Up PL Hal yang berbeda untuk

Audiens yang berbeda 57
Dekat Sistem 58
Asumsi 58 Membuat Sistem Beroperasi 59
Masalah 61 Nilai bagi Manajer 62
Pendekatan Konstituen Strategis 62
asumsikan 63
PL Close-Up Bagaimana Daniel Ludwig Kehilangan $1 Miliar 64
Membuat Strategi Konstituen Beroperasi 65
Masalah 67 Nilai untuk Manajer 67
Dekat Nilai Bersaing 68
Asumsi 68 Membuat Nilai Bersaing
Beroperasi 69 Masalah 75 Nilai bagi Manajer
76Membandingkan Empat Pendekatan 76
Ringkasan 76
Untuk Tinjauan dan Diskusi 78
Catatan 78
4 Dimensi Struktur Organisasi81

Perusahaan Amerika adalah
Restrukturisasi! 81
Kompleksitas 83
Definisi 83
PL Close-Up Pembagian Kerja membantu Memenangkan
Perang Dunia II 86
Close-Up PL Usulan Praktis Peters:
Jadikan Setiap Organisasi Lebih Rata! 90
Mengapa Kompleksitas Penting? 92
Formalisasi 93
Definisi 93 Mengapa Formalisasi Penting? 95 Keputusan "Buat
atau Beli" 97
Teknik Formalisasi 98 Hubungan Antara Formalisasi dan
Kompleksitas 103
Sentralisasi 104
Definisi 104
X DAFTAR ISI
PL Close-Up Sistem Informasi Canggih Akan Mengubah

Struktur Organisasi 107
Pengambilan Keputusan dan Sentralisasi 108 Mengapa
Sentralisasi Penting?
Sentralisasi, Kompleksitas, dan Formalisasi 112
Ringkasan 113
Catatan 115
BAGIAN II PENENTU:
STRUKTUR APA YANG MENYEBABKAN
5 Strategi 119
Strategi di Hewlett-Packard 119 Apa itu Strategi 121
Jenis Strategi 123
Mengklasifikasikan Dimensi Strategi 125
Strategi Chandler -Struktur Tesis 126
Penelitian 128 Kesimpulan 129
Teori Struktur-Strategi Kontemporer 130
Miles dan Empat Tipe Strategis Snow 130
Close-Up PL Menembus
Kerangka Miles dan Salju pada Industri Tembakau 134
Strategi Kompetitif Porter 136 Kerangka Integratif Miller 138
Batasan pada Strategi Imperatif 140
Bisa Strategi Ikuti Struktur? 142
Hubungan Industri-Struktur 142
Ringkasan 144
Catatan 146
6 Ukuran Organisasi149
Apakah Anda Mendapatkan Gambarannya? 149
Menentukan Ukuran Organisasi 150
DAFTAR ISI
Pendukung Ukuran Imperatif 152

Kritikus Imperatif Ukuran 154
PL Close-Up Apakah Skala Ekonomi Telah
Oversold?156
Kesimpulan tentang Hubungan Ukuran-Struktur 157
Ukuran dan Kompleksitas 157 Ukuran dan Formalisasi 158
Ukuran dan Sentralisasi 160
Pertanyaan Kritis: Kejutan Besar? 160
Close-Up PL Menjaga Kecil161
Masalah Khusus Berkaitan dengan Ukuran 162
Debat Komponen Administratif 162
Close-Up PL Sekolah-sekolah AS Tampak Sangat Berat
Dengan Administrator164
Teori Organisasi dan Usaha Kecil 167
Ringkasan 170
Catatan 171
7 teknologi175
Ford Versus Avanti 175
Mendefinisikan Teknologi 176
Dorongan Awal: Penelitian Woodward 177Latar Belakang
178 Kesimpulan 179 Evaluasi 181Teknologi Berbasis
Pengetahuan:
Kontribusi Perrow 182
Latar Belakang 182 Kesimpulan 185 Evaluasi 187
Ketidakpastian Teknologi:
Kontribusi Thompson 188
Latar Belakang 188 Kesimpulan 191 Evaluasi 191Mengikatnya
Bersama: Apa Arti Semua Ini? 192
Pengaruh Industri dan Ukuran 192 Common
Denominator: Rutinitas 195
Teknologi Close-Up PL dan Ruang Kelas
Perguruan Tinggi 196
Tingkat Unit Kerja Versus
Tingkat Organisasi 196 Manufaktur Versus Layanan
xii DAFTAR ISI
Teknologi 198 Kesimpulan 198

Teknologi dan Struktur 199
Teknologi dan Kompleksitas 199 Teknologi dan
Formalisasi 199 Teknologi dan Sentralisasi 200Ringkasan
200
Catatan 202
8 lingkungan204
PENGANTARSegalanya Berubah di Procter & Gamble
204
Mendefinisikan Lingkungan 206 Lingkungan
Lingkungan
Ketidakpastian
PL Close-Up Nilai Informasi Orang Dalam untuk
Kontraktor Pertahanan 209
Kontribusi Landmark 210
Gelandangan dan Penguntit 210 Emery and
Trist 212 Lawrence and Lorsch 215
Sintesis: Mendefinisikan Lingkungan dan
Ketidakpastian Lingkungan 218
Imperatif Lingkungan 220
Kasus Untuk 220
PL Close-Up Dampak Serikat Pekerja pada Struktur
Organisasi 221
Kasus Melawan 222
PL Close-Up Siapa Bilang Bahwa Zaman
Berubah? 222
Pandangan Populasi-Ekologi 225
Hubungan Lingkungan-Struktur 230
Lingkungan dan Kompleksitas 231 Lingkungan
dan Formalisasi 231 Lingkungan dan
Sentralisasi 232
Ringkasan 233
Catatan 234
DAFTAR ISI XIII
9 Kontrol Daya237
Memperoleh Daya pada Jaringan 237Serangan Mayor:
Pilihan Strategi 239
Logika Pilihan Strategis 239 Kasus Terhadap
Pilihan Strategis 243 Ringkas 244
PL Close-Up Karakter Kepribadian CEO pada Struktur
244
Tantangan Lebih Lanjut terhadap Perspektif Kontingensi 245
Nonrasionalitas 247 Kepentingan Divergen 249 Koalisi Dominan
250 Kekuasaan 251
Jalan Menuju Kekuasaan255
Otoritas Hirarki 255 Kontrol Sumber Daya 255 Close-Up PL
Bangkitnya Orang Keuangan ke Puncak di Perusahaan
Besar 258
Sentralitas Jaringan 260
Menyintesiskan Pandangan Kontrol-Kekuasaan 262
Keputusan Struktural sebagai Proses Politik 262
sebagai Kendala 263
KontingensiModel Kontrol Daya 263
Etika Close-Up PL dan Penggunaan Daya 264
Implikasi Pandangan Kontrol Daya 265
Teknologi dan Lingkungan 265 Stabilitas dan
Struktur Mekanistik 267 Kompleksitas 268
Formalisasi 269 Sentralisasi 270
Ringkasan 270
Catatan 272
DESAIN ORGAN IZASI BAGIAN III : CH OO SIN G

FORMULIR STRUKTUR YANG BENAR
10 Pilihan Desain Organisasi275

Apakah Setiap Organisasi
Sungguh Unik? 275
DAFTAR ISI XIV
Kasus untuk Konfigurasi Standar

276 Elemen Umum dalam Organisasi
278 Struktur Sederhana 279
Kekuatan dan Kelemahan 281 Kapan Anda Harus
Menggunakannya? 281
Mesin Birokrasi 283
Menggunakannya? 285
Birokrasi Profesional 288
Kelebihan dan Kekurangan 291 Kapankah Digunakan? 291
Struktur Divisi 292
Kekuatan dan Kelemahan 294
Struktur Kategori Baru Close-Up Procter & Gamble
PL 295
Kapan Anda Harus Menggunakannya? 298
Adhokrasi 298
Menggunakannya? 303
Ringkasan 304
Untuk Review dan Pembahasan 306
Catatan 306
11 Birokrasi: Melihat Lebih Dekat308

Apakah Kecil Benar-Benar Indah? 308 Birokrasi
Weber 309 Definisi Asli Weber 309 Kualitas Positif dalam
"Tipe Ideal" Weber 311 Meringkas
Kontribusi Weber 312
Pasar Close-Up PL Versus Hierarki: Penjelasan
untuk Keberadaan Birokrasi 313 penggunaan
Disfungsional Birokrasi 314Penerapan Aturan dan
Pergeseran Tujuan 314 Peraturan 316
Pengasingan Karyawan 317 Konsentrasi Kekuasaan 317
Frustrasi Nonanggota 317
DAFTAR ISI XV
Apakah Birokrasi adalah Dinosaurus Struktural 318

Akan Datang 318 Kematian Birokrasi yang Sangat
Berlebihan 320
PL Close-Up Melangsingkan Birokrasi 322Anda Tidak
Dapat Mengabaikan Yang Jelas: Birokrasi Adalahmana
322
PL Close-Up Bahkan Tahanan Menyukai Birokrasi
325
Ringkasan 325
Catatan 327
12 Adhokrasi: Sebuah Melihat Lebih Dekat329

Pertandingan Olimpiade 329Matriks 331
Close-Up PL Matriks di General Mills 332 Kapan Anda
Harus Menggunakan Matriks?334 Dua Jenis Struktur Matriks 3
35 Kelebihan dan Kekurangan Matrix 336
Teori Z 337
OT Close-Up Tapi Segalanya Berubah di
Jepang! 340
Close-Up PL Hewlett-Packard di San Diego 342
Formulir Jaminan 343
Close-Up PL 3M Melembagakan Inovasi 344Struktur
Jaringan 345
Contoh Adhokrasi Lainnya 347
Gugus Tugas 348 Formulir Komite 349 Formulir
350
Dua Pandangan Kontemporer tentang Masa Depan
Organisasi 350
"Secara Teori, Tapi.. 352
Ringkas 354"
Catatan 355
XVI DAFTAR ISI
BAGIAN IV APLIKASI: MASALAH KONTEMPORER DALAM

TEORI ORGANISASI
13 mengelola lingkungan358
Perhatian Ford Motor Co.: Jangan Main-Main
Dengan Vic Potamkin!358
Pencarian Manajemen untuk Mengontrol
Lingkungannya 360 Strategi Klasifikasi 361
Intern362
Pilihan Domain 362 Rekrutmen 363 Pemindaian Lingkungan 364
Close-Up PL Penjual Ballard Secara Efektif Memindai
Lingkungan 365
Buffering 366 Smoothing 367 Penjatahan 367Close-Up
PL Toko Pria Itu Praktik
Penjatahan 368
Penyebaran Geografis 369
Strategi Eksternal 369
Periklanan 369 Kontrak 370 Kerjasama 370 Penggabungan
dan 372
Close-Up OT Compaq dan Lainnya Bergabung Melawan
IBM 374
Lobi 375
Pedoman untuk Mengelola Lingkungan 376
Ringkasan 378
Catatan 379
14 Mengelola Perubahan Organisasi381

Perubahan Seluruh Sistem di GenRad 381
Beberapa Definisi 383
Perubahan yang Direncanakan 383 Perubahan Struktural 384
Model untuk Mengelola Perubahan Organisasi 385
Penentu 386 Penggagas Organisasi 388
DAFTAR ISI XVII
PL Close-Up Ketika Segalanya Menjadi Buruk, Apakah

Organisasi Pergi ke Luar untuk CEO Baru? 389
Close-Up PL Jan Carlzon: Agen Perubahan di
Scandinavian Airlines 391
Strategi Intervensi 392 Implementasi 393 Hasil 398
Organisasi yang Berinovasi 399
Close-Up PL Mengambil Peluang di Johnson &
Johnson 400
Pandangan Deskriptif tentang Perubahan Organisasi 401
Stabilitas Mengarah pada Inersia 401 Internal Kompatibilitas
Kebutuhan Perubahan Revolusioner 403 Catatan Kaki
Kontrol Daya 404
Ringkasan 405
Perubahan Close-Up PL di Sekolah Bisnis:
Interpretasi Kontrol Daya 406
Catatan 408
15 Mengelola Konflik Organisasi410
Konflik di Suite Eksekutif 410
Mendefinisikan Konflik 411
Konflik dan Keefektifan Organisasi 412PL Close-Up
Apakah Konflik di USOC Menghabiskan Medali Emas
Amerika Serikat?413
Pandangan Tradisional 414 Pandangan Interaksionis 414Nilai
Antikonflik Menembus Masyarakat Kita 416 Sumber
Konflik Organisasi 418
Ketergantungan Tugas Bersama 418 Ketergantungan Tugas Satu Arah
418 Diferensiasi Horisontal Tinggi 419Manajemen Konflik
Tenaga Kerja Close-Up PL 420
Formalisasi Rendah 420 Ketergantungan pada Kelangkaan Umum
Sumber Daya 421 Perbedaan Kriteria Evaluasi dan Sistem
Penghargaan 421 Pengambilan Keputusan Partisipatif 422
Heterogenitas Anggota 422 Ketidaksesuaian Status
423 Ketidakpuasan Peran 423
Distorsi Komunikasi 424
XVIII DAFTAR ISI
Teknik Resolusi 425

Tujuan Superordinat 425 Mengurangi Saling Ketergantungan
Antar Unit 426 Memperluas Sumber Daya 427 Pemecahan
Masalah Bersama 427 Sistem Banding 428Formal
429 Foto Interaksi 430
Kriteria Evaluasi dan
Sistem Penghargaan di Seluruh Organisasi 431 Menggabungkan Unit yang
Bertentangan 431
Teknik Stimulasi 431
Komunikasi 432 Heterogenitas 432
Kompetisi 433
Ringkasan 434
Catatan 435
16 mengelola Atau Budaya organisasi437

Budaya Instrumen Texas 437Apakah Budaya Organisasi
itu?438
Close-Up PL PepsiCo Versus JC Penney 440
Apakah Organisasi Memiliki Budaya Seragam? 440
Budaya dan Efektivitas Organisasi 441
Budaya: Pengganti Formalisasi? 443
Menciptakan, Mempertahankan, dan Meneruskan
Budaya 444Bagaimana Budaya Dimulai 444
Close-Up PL Hantu Ray Kroc Masih Mengawasi
McDonald's 445
Menjaga Budaya Tetap Hidup 446
Close-Up PL Nada di ITT448
Bagaimana Karyawan Budaya 449
Ketika Budaya Bertabrakan: Penggabungan dan Akuisisi
450 Debat Kunci:Apakah Budaya Dapat Dikelola?
452Close-Up OT NKK Corp. Mencoba Mengubah Baja
Nasional453
Kasus 454
Perputaran Budaya Close-Un Scott Paper OT 455
Kasus Melawan 456 Memahami Faktor Situasional 457
Jika Ya, Bagaimana? 459
Ringkasan 461
DAFTAR ISI XIX

Catatan 463
17 Mengelola Evolusi Organisasi466

Penurunan Western Union 466
mengelola pertumbuhan 468
Nilai-Nilai Amerika Mendukung 468
PL Close-Up Bagaimana Organisasi Tumbuh? 471
Model Pertumbuhan Organisasi 472
Penurunan Organisasi: Menerima Realitas Baru 475
Klarifikasi Semantik 475 Perubahan
Lingkungan 476 Apakah Mengelola Penurunan dari Mengelola
Pertumbuhan? 477
Close-Up PL Pengurangan dalam Manajemen
Menengah 480
Potensi Masalah Manajerial Ketika Organisasi
Menurun 481
Close-Up OT Terperangkap di Tengah 486
Apa Solusinya? 486
Ringkasan 488
Catatan 489
BAGIAN V APLIKASI: KASUS DALAM TEORI

IZASI ORGAN
Sistem Informasi di Cookie Mrs. Fields 492 Sears
Mencoba Menghentikan Pangsa Pasarnya Slide 494
Menggabungkan AMC ke Chrysler 497
Manajemen Hands-Off di Dover Corporation 498
Ford Versus Jenderal 499
John Paul II: CEO Organisasi Terbesar di
Dunia? 503
Merck Magic 506
Menjaga Hal-Hal Organik di Ben & Jerry's 508
Mengguncang Exxon 511
XX DAFTAR ISI
Perjuangan Berat di Eastman Kodak 513

AT&T Baru 515
Layanan Ketenagakerjaan Amerika Serikat 517
Menemukan Tempat untuk Perencanaan Produk
519 Mencoba Mendapatkan Ambulans 521
Menerapkan Sistem Pengangkatan 523 Rumah
Sakit Winthrop 531
Indeks Nama535
organisasi542
Subyek546
KATA PENGANTAR
teoriOrganisasi (PL) adalah salah satu subdisiplin yang paling menarik

dan relevan dalam ilmu administrasi. Sebagai contoh, dalam buku ini,
Anda akan menemukan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan seperti:
Apakah organisasi besar lebih atau kurang efisien daripada organisasi
kecil? Bagaimana
karyawan tingkat bawah mendapatkan kekuasaan dan menghindari
atasan mereka? Seperti apa organisasi masa depan? Manajer dapat
mengubah budaya organisasi mereka jika mereka menemukan bahwa
itu tidak lagi sesuai dengan misi dan tujuan organisasi? Bagaimana
mengelola dalam organisasi yang menyusut berbeda dari mengelola di
masa pertumbuhan?
Tantangan dalam menulis buku teks PL adalah keseimbangan
keseimbangan dan relevansi. Di sisi lain, Anda akan menemukan buku
ini memberikan kontribusi yang komprehensif dan terkini tentang
literatur PL. Ini termasuk temuan penelitian yang diterbitkan dalam
edisi terbaru dari Academy of Management Journal, Academy of
Tinjauan Manajemen, Triwulanan Sains Administratif, Tinjauan Sosiologi
Amerika, Tinjauan Manajemen California, Kanada
Jurnal Ilmu Administrasi, Jurnal Manajemen,
Ilmu Manajemen, Studi Organisasi, Jurnal Manajemen Strategis,dan
jurnal sejenis. Selain dasar penelitian, beberapa perubahan penting
telah dilakukan dalam edisi ini. Misalnya, bab tentang strategi telah
direvisi sepenuhnya untuk melampaui Chandler dan Miles dan Snow,
untuk mencerminkan kontribusi terbaru oleh Michael Porter dan Danny
Miller; dan saya telah menyertakan diskusi di seluruh buku tentang
bagaimana komputer dan sistem informasi manajemen mengubah
desain organisasi.
Di sisi relevansi, saya bangga untuk mengatakan bahwa banyak
pengguna telah berkomentar tentang seberapa baik dan praktisnya
merekaedisi
menemukan
-edisi sebelumnya dari buku ini. Saya pikir Anda akan menemukan
edisi ini menjadi lebih "ramah pengguna". Izinkan saya secara
singkat meninjau beberapa hal yang telah saya lakukan untuk
membuatnya.
Pertama, setiap bab sekarang dibuka dengan sketsa kehidupan
nyata. Ini memperkenalkan topik dalam bab itu. Kedua, saya telah
meningkatkan jumlah kotak "Pendekatan PL" lebih dari 70 persen.
Kotak-kotak ini memberikan wawasan yang lebih rinci tentang
relevansi konsep PL. Ketiga, Anda akan menemukan konsep yang
diilustrasikan oleh ratusan contoh yang diambil dari majalah terkini
seperti Wall Street Journal,
Business Week, Inc., Pekan Industri, Fortune, Forbes,dan
Waktu. sebagian daftar organisasi yang akan Anda baca dalam
buku ini meliputi:
IBM
Riset Data Terapan Produk Perusahaan
Medis Bumbu Surgawi Maytag
Chrysler Corporation McDonald's
Compaq Komputer Penyiaran Nasional
Eastman Kodak Perusahaan
Ford Motor Company Avanti Baru Philip Morris
Fox Menyiarkan Procter & Gamble
General Mills 3M
General Motors Toyota Motor Co.
GenRad United Parcel Service
Hewlett Packard Western Union
Akhirnya, kasus di akhir teks telah direvisi secara ekstensif.

Sepuluh dari enam belas kasus benar-benar baru untuk edisi ini.
Seperti di masa lalu, Anda akan menemukan nama-nama akrab di
antara pilihan kasus ns: Mrs. Fields' Cookies, Sears, Chrysler Corp.,
Ford Motor Co., General Motors, gereja Katolik Roma, Merck
Drugs, Ben & Jerry's Ice Cream , Exxon, Eastman Kodak, AT&T,
dan US Employment Service.
Manual instruktur yang komprehensif tersedia untuk
mengadopsi teks. Manual ini menyediakan, antara lain, contoh garis
besar kursus, proyek makalah, ringkasan bab, komentar tentang
pertanyaan dan kasus diskusi, bank ujian lebih dari seribu
pertanyaan ujian pasir, dan satu set master transparansi.
KATA PENGANTAR XXIII
MENGAKUI LEDGM THT
Revisi ini diselesaikan saat saya menjadi profesor tamu di Southern

Illinois University di Edwardsville. Saya sangat menghargai dukungan
dan kolegialitas yang ditawarkan kepada saya di SIUE oleh Dean
David Ault, dan Don Strickland, Ed Harrick, Joe Michlitsch, Stan
Frankel, Rick McKinney, Kumar Jain, George Sullivan, Hans Steffen,
Dan Thomann, Paul Sultan, John Virgo, dan Jim Miller.
Komentar pengulas saya sangat membantu. Terima kasih saya
kepada Bernie Hinton (Universitas Negeri California, San Marcos),
Danny Miller (École des Hautes tudes Commerciales dari Uni versiity
of Montreal dan McGill University), dan Janet Near (In diana
Universitas, Bloomington). Tentu saja, saya bertanggung jawab
penuh atas segala kesalahan atau kelalaian.
Seperti yang saya katakan di kata pengantar edisi sebelumnya,
buku tanpa penerbit. Milik saya adalah Prentice Hall. Saya ingin
berterima kasih kepada semua orang di PH yang telah mendukung
proyek saya selama ini. Saya secara khusus ingin berterima kasih
kepada orang-orang berikut
bantuan mereka dalam buku ini: editor akuisisi saya, Alison Reeves;
asisten editorialnya, Fran Falk dan Lioux Brun; editor produksi saya,
Maureen Wilson; manajer pemasaran perguruan tinggi, Caroline Rud
dle; dan perwakilan PH Mary Adam-Shapiro, Wayne Spohr, dan
Lisbeth Turgeon.
Stephen P. Robbins
Del Mar, California
SEKILAS
SETELAH MEMBACA BAB INI, ANDA HARUS MAMPU: 1
Mendefinisikan teori organisasi.
2 Bandingkan teori organisasi dan perilaku organisasi.
3 esensi dalam mempelajari teori organisasi.
4 Jelaskan perspektif sistem.
5 Jelaskan perspektif siklus hidup.
6 Diskusikan bagaimana sistem dan siklus hidup
merupakan bagian dari metafora biologi.
Pendahuluan
CERITABUMBU SELURUH
Jika Anda berjalan ke supermarket lokal dan menemukan lorong tempat
produk kopi dan teh dipajang, kemungkinan besar Anda akan melihat
kotak teh herbal dengan gambar animasi beruang bermain-main di bawah
air terjun, tupai meniup terompet emas, dan menyerbu keluar dari
matahari terbenam. Teh akan memiliki nama seperti Mo's 24, Sleepytime,
Red Zinger, Emperor's Choice, Cinnamon Rose, Almond Sunset, dan
Morning Thunder. Perusahaan yang membawa teh ini ke supermarket
Anda adalah Celestial Seasonings, Inc. Pada tahun 1988 perusahaan
tersebut memiliki penjualan lebih dari $40 juta. Itu telah membuat para
pendirinya— Mo Siegel dan John Hay— jutawan. Tapi acara Celestial
Season tidak selalu merupakan organisasi besar bernilai jutaan dolar.
Bahkan ia telah tumbuh dari awal yang paling sederhana.'
Pada musim panas 1971, Mo Siegel dan John Hay berada di awal
k
u
r
2BAGIAN I / LUKISAN: APA ITU SEMUANYA?
dua puluhan dan tinggal di Boulder, Colorado. Keduanya "berjiwa

bebas"—lebih tertarik pada agama, musik, dan kesehatan daripada
keamanan pekerjaan delapan-ke-lima. Tetapi bahkan roh bebas harus
makan, jadi Mo dan John memutuskan untuk membuat dan menjual teh
herbal.
Mo dan John periode hari-hari musim panas mereka dengan
memetik tumbuhan di ngarai yang mengelilingi Boulder. Sementara itu,
istri mereka— Peggy Siegel dan Beth Hay—menjahit kantong teh curah:
sepuluh ribu kantong teh curah di musim panas pertama! Kedua
pasangan menemukan ratusan pon ramuan yang dikumpulkan oleh para
pria dan mencampurnya menjadi ramuan yang akhirnya akan
ditambahkan ke 24 Mo. Campuran tersebut kemudian akan dijejalkan ke
dalam kantong teh dan diberi tanda. Produk yang telah selesai—yang
mereka jual dengan merek Celestial Seasonings—dijual ke toko
makanan alami di daerah Boulder.
Selama beberapa tahun pertama, orang-orang yang membuat
nyanyian Laut Surga tidak lebih dari sekelompok teman dan kerabat.
Tidak ada deskripsi pekerjaan, tidak ada jalur produksi, dan sedikit
spesialisasi tenaga kerja. Cara kelompok membuat keputusan
sepenuhnya sesuai dengan nilai-nilai para pendiri. Pertemuan informal
diadakan seminggu sekali. Bukan hal yang aneh jika pertemuan-
pertemuan ini berlangsung selama delapan jam, sementara para peserta
membahas topik-topik seperti atribut filosofis kantong teh. Ada
permainan bola voli setiap jam makan siang.
Tapi sesuatu mulai terjadi pada pertengahan 1970-an yang
mengubah struktur Bumbu Surgawi secara dramatis. lubang teh herbal
mereka meledak. Mereka pindah dari toko makanan kesehatan ke
Safeways dan A&P. Lebih banyak orang harus dipekerjakan untuk
memenuhi permintaan yang meningkat. Ketika Bumbu Surgawi hanya
menjadi dua teman dan istri mereka, itu dapat dengan cepat
menyesuaikan diri dengan kondisi baru karena semua orang tahu
pekerjaan orang lain. Komunikasi itu mudah—mereka semua bekerja di
ruangan kecil yang sama. Tetapi dengan bertambahnya orang, muncul
kebutuhan untuk mengembangkan struktur yang lebih formal untuk
membuat dan menjual teh herbal mereka. Saat ini Celestial Seasonings
bekerja lebih dari dua ratus orang yang bekerja di lima gedung di
kawasan Boulder. Ada departemen, jalur produksi, dan deskripsi
pekerjaan tertulis. Hari-hari sederhana dari empat orang yang melakukan
segalanya telah berlalu. Herbal diterima di satu gudang dan kemudian
dibawa ke pabrik yang sangat otomatis untuk dibersihkan, digiling, dan
dicampur. Pencampuran, misalnya, dilakukan dengan hati-hati oleh para
ahli untuk memastikan konsistensi rasa. Pada hari yang baik, para
pekerja akan mencampurkan delapan ton atau lebih dalam varietas lima
belas.
Tidak mengherankan, Celestial Seasonings kehilangan sebagian
besar suasana "satu keluarga besar yang bahagia". Dengan spesialisasi
dan mentalisasi, muncul pemisahan manajemen dari pekerja. PROFESI
BAB 1/IKHTISAR3
sekarang berlimpah. Para eksekutif—banyak yang berspesialisasi dalam

produksi, periklanan, dan distribusi—dipekerjakan jauh dari PepsiCo,
General Foods, Quaker Oats, dan Procter & Gamble. Perusahaan telah
berkembang di bidang produk kecantikan dengan sampo/kondisioner
alami dan aktif mencari peluang produk baru.
Mo Siegel dan John Hay menciptakan sebuah organisasi. Cara empat

orang membuat teh bernilai beberapa ribu dolar lagi efisien untuk
membuat empat puluh jenis teh herbal yang berbeda, dengan ramuan
yang diimpor dari tiga puluh lima negara, dan menghasilkan penjualan
lebih dari $40 juta setahun. Volume semacam ini membutuhkan
struktur terkoordinasi dari orang-orang yang melakukan tugas
pekerjaan tertentu. Orang-orang yang melakukan kegiatan serupa
harus bersama ke dalam departemen. Dan manajemen lapisan yang
diperlukan untuk mengoordinasikan
departemen kegiatan. Selain itu, kebijakan, peraturan, dan aturan
tertulis harus diterapkan untuk memfasilitasi koordinasi dan
memastikan bahwa semua karyawan sesuai secara konsisten dan adil.
Keberhasilan Celestial Seasonings adalah hasil dari
pengembangan struktur yang tepat dari upaya terencana dan
terkoordinasi serta pemasaran yang baik. Pembuatan dan penjualan teh
yang menguntungkan memerlukan perolehan bahan baku,
menjalankan operasi produksi yang efisien, mengirimkan produk yang
tepat waktu dan ke tempat yang tepat, mengembangkan produk baru,
dan banyak aktivitas lainnya. Tapi Bumbu Surgawi tidak unik.
Penyediaan apa pun membutuhkan koordinasi yang terencana. Seperti
yang akan kami pahami, pemahaman tentang teori organisasi dapat
membantu manajer secara efektif mengoordinasikan sumber daya
mereka dan membuat
penyediaan produk atau layanan yang lebih efisien.
BEBERAPA DEFINISI DASAR
Kisah Bumbu Surgawi menggambarkan penciptaan dan pertumbuhan

sebuah organisasi. Tapi apa sebenarnya yang kita maksud dengan
istilah organisasi? Mungkin tidak begitu jelas, Mo Siegel dan John
Hay juga terlibat dengan struktur organisasi, desain organisasi,
dan teori organisasi.Karena keempat hal itu penting dan sering
mencengangkan, mari kita perjelas.
4BAGIAN I / LUKISAN: APA ITU SEMUA?
Apa itu Organisasi?
Organisasi adalah entitas sosial yang terkoordinasi secara sadar,

dengan batas yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja di atas
yang relatif terus menerus untuk mencapai tujuan bersama atau
tujuan. Itu seteguk kata-kata, jadi mari kita memecahnya
menjadi bagian-bagian yang lebih relevan.
Kata-kata yang dikoordinasikan secara sadar menyiratkan
manajemen. Entitas sosial berarti unit yang terdiri dari orang-orang
atau kelompok orang yang saling berinteraksi. Pola interaksi yang
diikuti orang dalam suatu organisasi tidak muncul begitu saja;
sebaliknya, mereka sudah direnungkan sebelumnya. Oleh karena itu,
karena itu adalah entitas sosial, pola interaksi para anggotanya harus
seimbang dan selaras untuk mewujudkan redundansi namun
memastikan bahwa tugas-tugas penting diselesaikan. Hasilnya adalah
kami berasumsi secara eksplisit kebutuhan untuk mengoordinasikan
pola interaksi orang.
sebuah organisasi memiliki batas yang relatif dapat
diidentifikasi. Batas ini dapat berubah dari waktu ke waktu, dan
mungkin tidak selalu benar-benar jelas, tetapi batas yang dapat
ditentukan harus ada untuk membedakan anggota dari bukan
anggota. Itu dicapai dengan kontrak eksplisit atau implisit antara
anggota dan organisasi mereka. Dalam sebagian besar hubungan
kerja, ada kontrak yang tersirat dari mana pekerjaan yang ditukarkan
dengan bayaran. Dalam organisasi sosial atau sukarela, anggota
berkontribusi sebagai imbalan atas prestise, interaksi sosial, atau
kepuasan membantu orang lain. Tetapi setiap organisasi memiliki
batasan yang membedakan siapa yang menjadi bagian dan siapa
yang bukan bagian dari organisasi tersebut.
Orang-orang dalam suatu organisasi memiliki ikatan yang
berkelanjutan. Ikatan ini, tentu saja, tidak berarti keanggotaan
seumur hidup. Sebaliknya, organisasi menghadapi perubahan
konstan dalam keanggotaan mereka, meskipun ketika mereka
menjadi anggota, orang-orang dalam suatu organisasi berpartisipasi
dengan tingkat keteraturan tertentu. Untuk wiraniaga di Sears
Roebuck, itu mungkin memerlukan bekerja delapan jam sehari, lima
hari seminggu. Di sisi lain, seseorang yang berfungsi secara relatif
terus-menerus sebagai anggota Organisasi Nasional Perempuan
dapat menghadiri hanya beberapa pertemuan dalam setahun atau
hanya membayar iuran tahunan.
Akhirnya, organisasi ada untuk mencapai sesuatu. “Beberapa
hal” ini adalah tujuan, dan biasanya tidak dapat dicapai oleh individu
yang bekerja sendiri atau, jika dapat dicapai secara individu, dicapai
lebih efisien melalui upaya kelompok. Meskipun tidak perlu untuk
BAB 1 / GAMBARAN UMUM5
semua anggota untuk mendukung tujuan organisasi sepenuhnya,

definisi kami menyiratkan kesepakatan umum dengan misi organisasi.
Perhatikan bagaimana semua bagian dari definisi kita selaras dengan
entitas yang diciptakan Mo Siegel dan John Hay. Tujuan dari Celestial
Sea sonings adalah untuk menyediakan produk yang berhubungan
dengan kesehatan, dengan keuntungan, di lingkungan yang merupakan
tempat yang baik untuk bekerja. Mo dan John mempekerjakan orang;
kemudian mereka mengembangkan seperangkat pola formal di mana
orang-orang ini diminta untuk berinteraksi
(termasuk tugas khusus yang harus dilakukan dan hierarki manajer
dan pekerja). Anggota Bumbu Surgawi diidentifikasi sebagai
karyawan, manajer, atau pemilik. Sebagai imbalan atas upaya kerja
mereka, mereka menerima kompensasi. Akhirnya, kehidupan
organisasi berada di luar kehidupan para anggotanya. Karyawan bisa
berhenti, tetapi mereka bisa
diganti sehingga kegiatan yang mereka lakukan dapat tetap berjalan.
Faktanya, Mo dan John mampu menjual Celestial Seasonings mereka
dengan dampak minimal pada operasi perusahaan.
Apa itu Struktur Organisasi?
Definisi kami tentang organisasi mengakui kebutuhan untuk secara

formal mengoordinasikan pola interaksi anggota organisasi. Struktur
organisasi mendefinisikan bagaimana tugas dialokasikan, siapa
melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi formal dan pola
interaksi yang akan diikuti.
Kitamendefinisikan struktur organisasi sebagai memiliki tiga
komponen: kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi. Kami meninjau
masing-masing secara rinci di Bab 4.
Kompleksitasmempertimbangkan tingkat diferensiasi dalam
organisasi. Ini termasuk tingkat spesialisasi atau pembagian kerja,
jumlah tingkat dalam hierarki organisasi, dan sejauh mana unit
organisasi tersebar secara geografis.
secara grafis. Saat tugas di Celestial Seasoning menjadi semakin
terspesialisasi dan lebih banyak level ditambahkan dalam hierarki, or
organisasi menjadi semakin kompleks. Kompleksitas, tentu saja,
adalah istilah yang relatif. Celestial Seasonings, misalnya, memiliki
jalan panjang untuk mendekati kompleksitas General Electric atau
IBM, di mana terdapat ratusan spesialisasi pekerjaan, hampir selusin
level antara pekerja produksi dan chief executive officer, dan unit
organisasi yang tersebar di negara di seluruh dunia.
6 BAGIAN I / PENDAHULUAN: APA ITU SEMUA?
Sejauh mana sebuah organisasi bergantung pada aturan dan

prosedur untuk mengarahkan perilaku karyawan adalah
formalisasi. Beberapa organisasi beroperasi dengan minimal garis
panduan standar tersebut; yang lain, beberapa di antaranya bahkan
berukuran cukup kecil, memiliki semua jenis peraturan yang
menginstruksikan karyawan tentang apa yang mereka bisa dan
tidak bisa melakukan.
Sentralisasimempertimbangkan di mana letak otoritas
pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi, pengambilan
keputusan sangat terpusat. Masalah mengalir ke atas, dan eksekutif
senior memilih tindakan yang tepat. Dalam kasus lain, pengambilan
keputusan didesentralisasikan.
Otoritas tersebar ke bawah dalam hierarki. Dia
Penting untuk diketahui bahwa, seperti halnya kompleksitas dan
formalisasi, organisasi tidak terpusat atau terdesentralisasi.
Sentralisasi dan desentralisasi mewakili dua ekstrem yang terus
menerus. Organisasi cenderung terpusat atau cenderung
terdesentralisasi. Penempatan organisasi pada kontinum ini,
bagaimanapun, adalah salah satu faktor utama dalam menentukan
jenis struktur apa yang ada.
Apa itu Desain Organisasi?
Istilah ketiga kami—desain organisasi—menekankan sisi manajemen

dari teori organisasi. Desain organisasi berkaitan dengan membangun
dan mengubah struktur organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
Membangun atau mengubah sebuah atau organisasi tidak seperti
membangun atau merombak rumah. Keduanya dimulai dengan
tujuan akhir. Perancang kemudian menciptakan sarana atau rencana
untuk mencapai tujuan itu. Di dalam
pembangunan rumah, rencana itu adalah cetak biru. Dalam
pembangunan organisasi, dokumen analog adalah bagan organisasi.
Saat Anda melanjutkan membaca teks ini, Anda akan melihat
perhatian yang konsisten dengan menawarkan resep tentang
bagaimana organisasi dapat dirancang untuk memfasilitasi
pencapaian tujuan organisasi. Kekhawatiran ini seharusnya tidak
mengejutkan, karena buku ini ditujukan untuk mahasiswa dan
manajer bisnis. Anda mungkin lebih tertarik untuk mempelajari
bagaimana merancang organisasi daripada sekadar mengetahui
bagaimana organisasi berfungsi. Anda memiliki perspektif
manajerial, secara konsisten mencari potensi aplikasi dalam konsep.
Ketika teori organisasi dipelajari dari perspektif kebutuhan
manajer dan manajer masa depan, itu sangat berorientasi pada

atau desain organisasi.
Apa itu Teori Organisasi?
Dari definisi kami sebelumnya, tidak terlalu sulit untuk menyimpulkan

apa yang kami maksud dengan istilah teori organisasi. Ini adalah
disiplin yang mempelajari struktur dan desain organisasi. Teori
organisasi mengacu pada aspek deskriptif dan preskriptif dari disiplin.
Ini menjelaskan bagaimana organisasi sebenarnya terstruktur dan
menawarkan saran tentang bagaimana mereka dapat dibangun untuk
meningkatkan efektivitasnya. Di akhir bab ini, kami memperkenalkan
model yang mengidentifikasi secara eksplisit subbagian utama yang
membentuk disiplin ini yang kami sebut teori organisasi. Bab 2
menyajikan pandangan singkat tentang evolusi teori organisasi dari
waktu ke waktu.
Membandingkan Teori Organisasi

dan Perilaku Organisasi
Karena kita mengklarifikasi terminologi, mungkin akan membantu
dalam bagian ini untuk membedakan materi pelajaran teori organisasi
(PL) dari
bahwa perilaku organisasi (OB). Banyak mahasiswa manajemen dan
organisasi akan mengambil kursus di kedua bidang tersebut, dan a
perbandingan singkat dari keduanya akan membantu Anda dalam
memahami medan yang berbeda serta area tumpang tindih mereka.
Perilaku organisasi mengambil pandangan mikro—menekankan
pada individu dan kelompok kecil. Ini berfokus pada perilaku
dalam organisasi dan serangkaian sempit
variabel kinerja dan sikap karyawan—produktivitas karyawan,
ketidakhadiran, pergantian, dan kepuasan kerja adalah yang paling
sering dilihat. Topik perilaku individu yang biasanya dipelajari di OB
meliputi persepsi, nilai, pembelajaran, motivasi, dan kepribadian.
Topik kelompok meliputi peran, status, kepemimpinan, kekuasaan,
komunikasi, dan konflik.
Sebaliknya, teori organisasi mengambil perspektif makro. Unit
analisisnya adalah organisasi itu sendiri atau subunit utamanya. PL
berfokus pada perilaku organisasi dan menggunakan definisi yang
lebih luas dari efektivitas organisasi. OT berkaitan tidak hanya dengan
kinerja dan sikap karyawan tetapi dengan kemampuan organisasi
secara keseluruhan untuk beradaptasi dan mencapai tujuannya.
Perbedaan mikro-makro ini menciptakan beberapa tumpang

tindih. Karena misalnya, faktor struktural berdampak pada perilaku
karyawan. Jadi mahasiswa OB harus mempertimbangkan hubungan
struktur-perilaku. Demikian pula, beberapa topik mikro relevan
dengan studi tentang
Lem.Tetapi ketika masalah mikro dan makro tumpang tindih,
penekanannya seringkali berbeda. Misalnya, topik konflik dalam OB
cenderung berfokus pada konflik interpersonal dan intragroup yang
berasal dari perbedaan kepribadian dan komunikasi yang buruk.
Konflik, ketika dipelajari oleh ahli teori organisasi, menekankan
masalah koordinasi antar unit. Sementara mahasiswa OB cenderung
melihat semua konflik sebagai masalah "manusia", mahasiswa PL
cenderung melihat konflik yang sama sebagai akibat dari
kekurangan dalam desain organisasi. Masalahnya, tentu saja,
bukanlah yang satu benar dan yang lain salah. Sebaliknya, OB dan
PL hanya menekankan tingkat analisis organisasi yang berbeda.
MENGAPA MEMPELAJARI TEORI ORGANISASI?
Sampai titik ini, kami berasumsi bahwa Anda menyadari nilai

mempelajari teori organisasi. Ini mungkin asumsi yang salah. Oleh
karena itu, sebelum kita melangkah lebih jauh, mari kita jawab
pertanyaannya secara langsung: Mengapa mempelajari PL?
Organisasi adalah bentuk institusi yang dominan dalam
masyarakat kita. Anda mungkin lahir di rumah sakit, dan Anda
mungkin akan diistirahatkan oleh kamar mayat. Keduanya adalah
organisasi. Sekolah yang mendidik kita adalah organisasi, seperti
juga toko tempat kita membeli makanan, perusahaan yang membuat
mobil kita, dan orang-orang yang mengambil pajak penghasilan kita,
mengumpulkan sampah kita, menyediakan pertahanan militer kita,
dan mencetak surat kabar harian kita.
Organisasi meliputi semua aspek kehidupan kontemporer—
masyarakat secara keseluruhan, ekonomi, dan bahkan kehidupan
pribadi kita. Maka tidaklah masuk akal untuk mengharapkan kita
mau memahami fenomena yang begitu terjalin dalam kehidupan kita
ini. Meskipun Anda mungkin tidak memiliki keinginan untuk
menerapkan pengetahuan Anda, Anda mungkin hanya mencari
jawaban mengapa organisasi tempat Anda berinteraksi (dan di mana
Anda mungkin akan dipekerjakan) terstruktur seperti itu.
Pada tingkat yang lebih canggih, Anda mungkin ingin mengganti
teori organisasi intuitif Anda dengan teori yang diturunkan secara
ilmiah dan sistematis. Apakah Anda belajar organ atau tidak
organisasi secara formal, Anda membawa seperangkat teori tentang

bagaimana organisasi beroperasi. Anda pergi ke Departemen
Kendaraan Bermotor untuk mendapatkan SIM Anda diperbarui; Anda
melakukan reservasi dengan maskapai penerbangan; Anda berbicara
dengan petugas pinjaman di bank Anda tentang mengatur pinjaman
pelajar; Anda memesannya "dengan cara Anda" di gerai hamburger
cepat saji setempat. Anda melakukan semua aktivitas ini dengan
menggunakan beberapa "teori" tentang bagaimana masing-masing
organisasi ini beroperasi dan mengapa anggotanya berperilaku seperti
itu. Jadi masalahnya bukan apakah Anda harus
menggunakan teori untuk berurusan dengan organisasi—kenyataan
memberi tahu kita bahwa kita menggunakan teori seperti itu setiap
hari. Bukankah masuk akal untuk menggunakan teori-teori yang telah
melalui studi sistematis?
Ketika kita menggunakan frase studi sistematis, yang kita maksud
adalah melihat hubungan, mencoba untuk menghubungkan sebab dan
akibat, dan mendasarkan kesimpulan kita pada bukti ilmiah; yaitu,
data yang dikumpulkan dalam kondisi yang terkendali dan diukur
serta ditafsirkan dengan cara yang cukup ketat. Tujuannya adalah
untuk menggantikan intuisi atau "firasat" yang dimiliki seseorang
tentang "mengapa organisasi dirancang sebagaimana adanya" atau
"apa yang bekerja paling baik ketika" dengan teori berbasis ilmiah.
Mungkin alasan paling populer untuk mempelajari PL adalah
karena Anda tertarik untuk mengejar karir di bidang manajemen.
Anda ingin tahu bagaimana organisasi beroperasi, memiliki
pengetahuan itu berdasarkan beberapa bukti ilmiah, dan kemudian
menggunakan pengetahuan tersebut untuk membangun dan mengubah
struktur organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan kata
lain, Anda berharap untuk berlatih organ
desain ization sebagai manajer, administrator, analis personalia,
atau spesialis organisasi, atau sejenisnya.
Alasan terakhir untuk mempelajari PL mungkin tidak terlalu
menarik, tetapi ini pragmatis—mungkin merupakan persyaratan untuk
gelar atau sertifikat tertentu yang Anda cari. Anda mungkin
menganggap diri Anda sebagai tawanan dalam kursus yang
diwajibkan, percaya bahwa mempelajari PL mungkin tidak
memberikan akhir yang jelas yang memiliki nilai bagi Anda. Jika
demikian halnya, maka mempelajari PL hanyalah sarana untuk
mencapai tujuan itu. Semoga salah satu alasan sebelumnya lebih
relevan bagi Anda.
BIO LOGIKA ICA L METAPHOR
Metafora adalah alat yang populer untuk membuat perbandingan.

Ini bisa sangat membantu untuk menjelaskan atau memberikan
wawasan tentang pekerjaan itu
1 0 BAGIAN I / PENDAHULUAN: APA ITU SEMUA?
ings dari dua fenomena, salah satunya Anda sudah cukup memahami
dengan baik. Di bagian ini, kita akan melihat organisasi (sebuah
fenomena yang secara teknis kami anggap Anda tidak familiar)
seolah-olah mereka adalah organisme hidup seperti tumbuhan,
hewan, atau manusia (fenomena yang kami asumsikan Anda cukup
akrab). Kami menyebut perbandingan ini sebagai metafora biologis.
Satu peringatan sebelum kita melanjutkan. Beberapa ahli telah
mempertanyakan apakah metafora biologis sesuai untuk
diterapkan pada organisasi.* 12 Misalnya, sementara sedikit yang
berpendapat bahwa organisasi dilahirkan, tumbuh, dan
membutuhkan makanan terus-menerus untuk bertahan hidup,
organisasi tidak ditakdirkan untuk mati karena semua organ hidup
isme adalah. Kematian mungkin menjadi bagian dari kehidupan
biologis, tetapi itu tidak bisa dihindari bagi organisasi. Jadi
metaforanya tidak sempurna.
Namun demikian, ini telah menjadi kerangka kerja konseptual
yang semakin populer untuk memahami organisasi. Seperti
yang akan Anda lihat, seperti
organisme hidup, atau
MERAPATKAN
SEPULUH CARA BERBEDA

MELIHAT ORGANISASI, ATAU APA
YANG ANDA LIHAT ADALAH APA
YANG ANDA DAPATKAN!
Organisasi telah dikonseptualisasikan dalam berbagai cara.3

4Berikut ini mewakili beberapa deskripsi yang lebih sering
digunakan:
1. Entitas rasional dalam mencapai tujuan. Organisasi ada untuk

mencapai tujuan, dan perilaku anggota organisasi dapat
dijelaskan sebagai pengejaran rasional dari tujuan
tersebut.
2. Koalisi dari daerah pemilihan yang efektif. Organisasi
terdiri dari
kelompok-kelompok, yang masing-masing berusaha untuk
memuaskan kepentingannya sendiri. Kelompok-kelompok
ini menggunakan kekuatan mereka untuk mempengaruhi
distribusi sumber daya dalam organisasi.
3. O sistem pena s.Organisasi adalah transformasi input-output
sistem yang bergantung pada lingkungan mereka untuk
bertahan hidup. 4.M ea n in g -p ro du cin g sistem s.Organisasi
adalah entitas yang dibuat secara artifisial. Tujuan dan tujuan
mereka secara simbolis diciptakan dan dipelihara oleh
manajemen.
BAB1/ GAMBARAN UMUM 11
organisasi tumbuh, melewati tahap perkembangan yang dapat

diprediksi, menjalani serangkaian transisi yang dapat diprediksi, dan
memburuk jika energi yang mereka keluarkan tidak diganti dengan
input baru. Menggambarkan atau organisasi sebagai sistem dan
sebagai proses melalui siklus hidup akan memberi Anda wawasan
baru ke dalam riasan mereka.
Perspektif Sistem
Ada kesepakatan luas di antara para ahli teori organisasi bahwa

perspektif sistem menawarkan wawasan penting ke dalam cara kerja
organisasi.4 Halaman-halaman berikut memperkenalkan ide sistem,
membedakan sistem terbuka dari sistem tertutup, dan
mendemonstrasikan bagaimana pendekatan sistem terbuka dapat
membantu Anda untuk membuat konsep yang lebih baik tentang apa
yang dilakukan organisasi.
5. Sistem yang digabungkan secara longgar.Organisasi

terdiri dari unit yang relatif independen yang dapat
mengejar tujuan yang berbeda atau bahkan
bertentangan.
6. Sistem politik.Organisasi terdiri dari konstituen
internal yang mencari kontrol atas proses keputusan
untuk meningkatkan posisi mereka.
7. Instrumen dominasi.Organisasi menempatkan
anggota ke dalam "kotak" pekerjaan yang membatasi
apa yang dapat mereka lakukan dan individu dengan
siapa mereka dapat berinteraksi. Selain itu, mereka
diberi bos yang memiliki otoritas atas mereka.
8. Unit pemrosesan informasi.Organisasi menafsirkan
lingkungan mereka, mengkoordinasikan kegiatan, dan
memfasilitasi pengambilan keputusan dengan
memproses informasi secara horizontal dan vertikal
melalui hierarki struktural.
9. Penjara psikis.Organisasi membatasi anggota dengan
membangun deskripsi pekerjaan, departemen, divisi,
dan standar perilaku yang dapat diterima dan tidak
dapat diterima. Ketika diterima oleh anggota, mereka
menjadi penghalang buatan yang membatasi pilihan.
10. Kontrak sosial.Organisasi terdiri dari set perjanjian
tidak tertulis dimana anggota melakukan perilaku
tertentu dengan imbalan kompensasi.
12BAGIAN I / PENDAHULUAN: APA ITU SEMUA?
Definisi Sistem. Sistem adalah sekumpulan bagian yang saling

berhubungan dan bergantung satu sama lain yang diatur sedemikian
rupa sehingga menghasilkan satu kesatuan yang utuh. Masyarakat
adalah sistem, begitu pula mobil, tanaman, dan tubuh manusia.
Mereka mengambil input, mengubahnya, dan menghasilkan
beberapa output.
Karakteristik unik dari sudut pandang sistem adalah keterkaitan
bagian-bagian dalam sistem. Setiap sistem dicirikan oleh dua
kekuatan yang berbeda: diferensiasi dan integrasi. Dalam suatu
sistem, fungsi khusus dibedakan, yang menggantikan pola global
yang menyebar. Dalam tubuh manusia, misalnya, paru-paru, jantung,
dan hati adalah fungsi yang berbeda. Demikian pula, organisasi
memiliki divisi, departemen, dan unit sejenis yang dipisahkan untuk
melakukan aktivitas khusus. Pada saat yang sama, untuk menjaga
kesatuan di antara bagian-bagian yang berbeda dan membentuk
keseluruhan yang lengkap, setiap sistem memiliki proses integrasi
timbal balik. Dalam organisasi, integrasi ini biasanya dicapai melalui
perangkat seperti tingkat hierarki yang terkoordinasi; pengawasan
langsung; dan aturan, prosedur, dan kebijakan. Oleh karena itu,
setiap sistem
Meskipun organisasi terdiri dari bagian-bagian atau subsistem, mereka
sendiri merupakan subsistem dalam sistem yang lebih besar. Sama
seperti jantung manusia adalah subsistem dalam sistem fisiologis
tubuh, Sekolah Pascasarjana Bisnis di University of Texas di Austin
adalah subsistem dalam sistem UT-Austin. Jika kita memusatkan
perhatian kita pada UT-Austin sebagai sistem, maka kita juga
menyadari bahwa itu berfungsi sebagai bagian dari suprasistem yang
lebih besar dari kampus-kampus University of Texas (termasuk
Austin, Dallas, El Paso, dan San Antonio, antara lain). Jadi tidak
hanya ada sistem tetapi ada subsistem dan suprasistem. Klasifikasi
ketiganya tergantung pada unit analisisnya. Jika kita memusatkan
perhatian kita pada Sekolah Pascasarjana Bisnis dan menjadikannya
sistem, maka UT Austin menjadi suprasistem, dan departemen di
dalam sekolah pascasarjana, seperti akuntansi dan manajemen,
menjadi subsistem.
Jenisdari Sistem. Sistem diklasifikasikan biasanya sebagai tertutup

atau terbuka. Pemikiran sistem tertutup terutama berasal dari ilmu
fisika. Ini memandang sistem sebagai mandiri. Karakteristiknya
yang dominan adalah pada dasarnya mengabaikan efek lingkungan
pada sistem. Sistem tertutup yang sempurna adalah yang menerima
BAB 1 / GAMBARAN UMUM 1 3
tidak ada energi dari sumber luar dan dari mana tidak ada energi yang
dilepaskan ke sekelilingnya. Lebih idealis daripada praktis, perspektif
sistem tertutup memiliki sedikit penerapan untuk mempelajari
organisasi.
Sistem terbuka mengakui interaksi dinamis sistem dengan
lingkungannya. Representasi grafis yang disederhanakan dari sistem
terbuka muncul pada Gambar 1-1.
Tidak ada mahasiswa organisasi yang bisa membangun banyak
pertahanan untuk melihat organisasi sebagai sistem tertutup.
Organisasi memperoleh bahan mentah dan sumber daya manusia dari
lingkungan. Mereka selanjutnya bergantung pada klien dan pelanggan
di lingkungan untuk menyerap output mereka. Bank mengambil
simpanan, mengubah simpanan ini menjadi pinjaman dan investasi
lain, dan menggunakan keuntungan yang dihasilkan untuk
mempertahankan diri, tumbuh, dan membayar dividen dan pajak.
Sistem perbankan,
oleh karena itu, berinteraksi secara aktif dengan lingkungannya, yang
terdiri dari orang-orang dengan tabungan untuk berinvestasi, orang
lain yang membutuhkan pinjaman, calon karyawan yang mencari
pekerjaan, badan pengatur, dan sejenisnya.
Gambar 1-2 memberikan gambaran yang lebih kompleks tentang
sistem terbuka seperti yang akan diterapkan pada organisasi industri.
Kami melihat masukan dari
GAMBAR 1-1B a sic O pen Sy stem
Lingkungan
Sistem
Lingkungan
-,
GAMBAR 1-2A n Di du stria l O rg an iz a tio n sebagai O pen S y ste m
Inti Pemrosesan Teknis

(Transformasi
bahan baku
menjadi jadi
produk)
bahan, tenaga kerja, dan modal. Kami melihat proses teknologi yang
diciptakan untuk mengubah bahan mentah menjadi produk jadi.
selesai
produk, pada gilirannya, dijual kepada pelanggan. Lembaga
keuangan, tenaga kerja, pemasok, dan pelanggan adalah bagian dari
lingkungan, seperti halnya pemerintah.
Jika Anda berhenti untuk memikirkannya sejenak, sulit untuk
membayangkan sistem apa pun sebagai sistem yang sepenuhnya
tertutup. Semua sistem harus memiliki interaksi dengan
lingkungannya jika ingin bertahan.
Mungkin cara yang paling relevan untuk melihat yang tertutup
dikotomi terbuka adalah menganggapnya sebagai rentang daripada
sebagai dua klasifikasi yang jelas terpisah. Dengan cara ini, kita dapat
menjelaskan bahwa sejauh mana suatu sistem dibuka atau ditutup
bervariasi dalam sistem. Sistem terbuka, misalnya, dapat menjadi
lebih tertutup jika kontak dengan lingkungan berkurang seiring waktu.
Kebalikannya juga akan benar. General Motors, dari awal hingga awal
1960-an, beroperasi seolah-olah pada dasarnya adalah sistem tertutup.
Manajemen memutuskan produk yang ingin dijual, memproduksi
produk tersebut, dan menawarkannya kepada pelanggan. GM
berasumsi bahwa apa pun yang dibuatnya akan laku, dan selama
beberapa dekade itu benar. Pemerintah pada umumnya ramah, dan
kelompok pendukung konsumen tidak ada atau hanya memiliki
pengaruh kecil.
GM hampir mengabaikan lingkungannya
sebagian besar, karena para eksekutifnya melihat lingkungan hampir
tidak berdampak pada kinerja perusahaan. Sementara beberapa
kritikus GM masih menyerang perusahaan karena terlalu terisolasi
dari lingkungannya, GM jelas menjadi lebih terbuka. Tindakan
kelompok konsumen, pemegang saham, regulator pemerintah, dan
persaingan luar negeri telah memaksa GM untuk berinteraksi dengan,
dan lebih responsif terhadap, lingkungannya. Jadi meskipun mungkin
bukan model untuk sistem terbuka, GM hari ini lebih terbuka daripada
tiga puluh tahun yang lalu.
Karakteristik Sistem Terbuka. Semua sistem memiliki input, proses

transformasi, dan output. Mereka mengambil hal-hal seperti bahan
mentah, energi, informasi, dan sumber daya manusia dan
mengubahnya menjadi barang dan jasa, keuntungan, bahan limbah,
dan sejenisnya. Sistem terbuka, bagaimanapun, memiliki beberapa
karakteristik tambahan yang memiliki relevansi dengan kita yang
mempelajari organisasi
1. Kesadaran lingkungan.Salah satu karakteristik yang paling jelas dari
sistem terbuka adalah pengakuan saling ketergantungan antara sistem
dan lingkungannya. Ada batas yang
memisahkannya dari lingkungannya: Perubahan lingkungan

mempengaruhi satu atau lebih atribut sistem, dan, sebaliknya,
perubahan dalam sistem mempengaruhi lingkungannya.
Tanpa batas tidak ada sistem, dan batas atau batas menentukan
di mana sistem dan subsistem mulai dan berhenti. Batas dapat
berupa fisik, seperti garis yang jelas yang memisahkan Amerika
Serikat dari tetangganya di utara dan selatan. Mereka juga dapat
dipertahankan secara psikologis melalui simbol-simbol seperti gelar,
seragam, dan ritual indoktrinasi. Pada titik ini, cukup untuk
mengakui bahwa konsep batas diperlukan untuk memahami sistem
dan bahwa demarkasinya untuk studi organisasi bermasalah.
Saling ketergantungan suatu sistem dan lingkungannya sangat
terlihat pada awal 1980-an ketika Chrysler Corporation berjuang
untuk mempertahankan posisinya di atas air dan menghindari
kebangkrutan. Dilema Chrysler sebagian besar diciptakan oleh
lingkungannya—persaingan asing yang agresif, negara-negara
OPEC yang telah menaikkan harga bensin selama tahun 1970-an,
dan keputusan pemerintah AS untuk memerangi inflasi dengan
mempertahankan suku bunga tinggi. Kekuatan lingkungan seperti itu
telah memukul keras pada lini produk Chrysler, yang, melalui
sebagian besar tahun 1970-an, terdiri dari besar, mahal, tinggi
mobil yang mengkonsumsi bahan bakar. Meskipun General Motors
dan Ford menghadapi lingkungan yang sama, mereka memiliki
volume penjualan yang lebih besar untuk menyebarkan investasi
miliaran dolar yang diperlukan untuk memperlengkapi kembali dan
memproduksi mobil yang lebih kecil dan lebih efisien. GM dan Ford
juga memiliki posisi keuangan yang jauh lebih kuat. Jadi Chrysler
jelas terpengaruh oleh lingkungannya. Namun yang menarik,
hubungan antara Chrysler dan lingkungannya adalah dua arah.
Pemasok, negara bagian Michigan, serikat Pekerja Mobil Bersatu,
dan pemerintah federal (melalui jaminan pinjaman) semuanya
terpengaruh oleh masalah Chrysler. Sementara beberapa organisasi
memiliki
dampak pada lingkungan mereka dari Chrysler Corporation,
faktanya tetap bahwa semua sistem terbuka mempengaruhi
lingkungan mereka untuk beberapa derajat.
2. Masukan. Sistem terbuka terus menerima informasi dari
lingkungannya. Ini membantu sistem untuk menyesuaikan dan
memungkinkannya mengambil tindakan korektif untuk memperbaiki
penyimpangan dari jalur yang ditentukan. Kami menyebut
penerimaan informasi lingkungan inimasukan;itu adalah
proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan ke sistem
sebagai input (seperti informasi atau uang) jadi
BAB 1 / TINJAUAN UMUM 1 7
untuk memodifikasi output berikutnya dari sistem. Dalam kasus

Chrysler Corporation, manajemen dapat menanggapi dengan sukses
sepenuhnya masalah-masalahnya karena manajemen secara efektif
membaca umpan balik yang diterimanya dan menyesuaikannya.
Respon yang baik dari masyarakat terhadap
K-cars yang hemat bahan bakar, mobil konvertibel yang atraktif,
caravan wa gons, dan langkah-langkah kontrol kualitas yang ketat,
semuanya tercapai karena
Manajemen Chrysler berhasil membaca umpan balik yang didapat
dari lingkungannya.
3. Karakter siklus.Sistem terbuka adalah siklus peristiwa.
Keluaran sistem menyediakan sarana untuk masukan baru yang
memungkinkan pengulangan siklus. Hal ini ditunjukkan pada Gambar
1-2; pendapatan yang diterima oleh pelanggan perusahaan industri
harus cukup memadai untuk membayar kreditur dan upah karyawan
dan untuk membayar kembali pinjaman jika siklus ingin diabadikan
dan kelangsungan hidup organisasi dipertahankan.
4. entropi negatif.Syaratentropimengacu pada kecenderungan
suatu sistem untuk rusak atau hancur. Sistem tertutup, karena tidak
mengimpor energi atau input baru dari lingkungannya, akan menurun
seiring waktu. Sebaliknya, sistem terbuka dicirikan oleh entropi
negatif—ia dapat memperbaiki dirinya sendiri, mempertahankan
strukturnya, menghindari kematian, dan bahkan tumbuh karena ia
memiliki kemampuan untuk mengimpor lebih banyak energi daripada
yang dikeluarkannya.
5. Stabil.Masukan energi untuk menahan entropi main tains
beberapa keteguhan dalam pertukaran energi yang menghasilkan
keadaan yang relatif stabil. Meskipun ada aliran input baru yang
konstan ke dalam sistem dan aliran keluar yang stabil, pada
keseimbangan karakter sistem tetap sama. Tubuh Anda akan
mengganti sebagian besar sel yang sekarat pada tahun tertentu, tetapi
penampilan fisik Anda sangat sedikit berubah. Jadi sementara sistem
terbuka aktif dalam memproses input menjadi output, sistem
cenderung mempertahankan dirinya sendiri dari waktu ke waktu.
6. Gerakan menuju pertumbuhan dan ekspansi.Karakteristik
kondisi mapan adalah deskriptif sistem terbuka sederhana atau
primitif. Ketika sistem menjadi lebih kompleks dan bergerak untuk
melawan entropi, sistem terbuka bergerak menuju pertumbuhan dan
ekspansi. Ini bukan kontradiksi dari tesis kondisi mapan.
Untuk memastikan kelangsungan hidup mereka, sistem besar dan
kompleks beroperasi dengan cara untuk memperoleh beberapa margin
keamanan di luar tingkat keberadaan langsung. Banyak subsistem
dalam sistem, untuk menghindari entropi, cenderung mengimpor lebih
banyak energi daripada yang dibutuhkan untuk outputnya.
Hasilnya adalah bahwa keadaan tunak dapat diterapkan pada sistem

sederhana tetapi, pada tingkat yang lebih kompleks, menjadi salah
satu pelestarian karakter sistem melalui pertumbuhan dan ekspansi.
Kita melihat ini di tubuh kita saat mereka berusaha menyimpan
lemak. Kami juga melihatnya di antara perusahaan besar dan
birokrasi pemerintah yang, tidak puas dengan status quo, berusaha
meningkatkan peluang mereka untuk bertahan hidup dengan secara
aktif mencari pertumbuhan dan ekspansi.
Poin terakhir tentang karakteristik ini perlu dibuat: Sistem
dasar tidak berubah secara langsung sebagai akibat dari ekspansi.
Pola pertumbuhan yang paling umum adalah pola di mana hanya
ada multiplikasi dari jenis siklus atau subsistem yang sama.
Kuantitas sistem berubah sementara kualitasnya tetap sama.
Sebagian besar perguruan tinggi dan universitas, misalnya,
berkembang dengan melakukan lebih banyak hal yang sama
daripada mengejar kegiatan baru atau inovatif. 7.
Keseimbangan antara kegiatan pemeliharaan dan adaptif.Sistem
terbuka berusaha untuk mendamaikan dua, sering bertentangan,
kegiatan.Memelihara kegiatan
memastikan bahwa berbagai subsistem berada dalam
keseimbangan dan bahwa sistem total sesuai dengan
lingkungannya. Ini, pada dasarnya, mencegah
perubahan cepat yang dapat menyebabkan ketidakseimbangan
sistem. Sebaliknya, aktivitas adaptif diperlukan agar sistem dapat
menyesuaikan dari waktu ke waktu terhadap variasi dalam
tuntutan internal dan eksternal. Jadi sementara seseorang mencari
stabilitas dan pelestarian status quo melalui pembelian,
pemeliharaan, dan perbaikan mesin; rekrutmen dan pelatihan
karyawan; dan mekanisme seperti penyediaan dan penegakan
aturan dan prosedur, yang lain berfokus pada perubahan melalui
perencanaan, riset pasar, pengembangan produk baru, dan
sejenisnya.
Baik aktivitas pemeliharaan dan adaptif diperlukan jika suatu
sistem ingin bertahan. Organisasi yang stabil dan terpelihara dengan
baik yang tidak beradaptasi dengan perubahan kondisi tidak akan
bertahan lama. Demikian pula, organisasi yang adaptif tetapi tidak
stabil akan menjadi tidak efisien dan tidak mungkin bertahan lama.
8.Kesetaraan.Konsep equifinality berpendapat bahwa ada
beberapa cara untuk menguliti kucing. Lebih tepatnya, ini
menyatakan bahwa suatu sistem dapat mencapai keadaan akhir yang
sama dari kondisi awal yang berbeda dan dengan berbagai jalur. Ini
berarti bahwa sistem organisasi dapat mencapai tujuannya dengan
input yang bervariasi dan proses transformasi. Saat kita membahas
implikasi manajerial dari
teori organisasi, akan sangat berharga bagi Anda untuk
mengingat gagasan kesetaraan. Ini akan mendorong Anda untuk
mempertimbangkan berbagai
solusi untuk masalah yang diberikan daripada mencari solusi

optimal yang kaku.
Pentingnya Perspektif Sistem. Sudut pandang sistem adalah kerangka

kerja yang berguna bagi mahasiswa manajemen untuk membuat
konsep organisasi. Untuk manajer dan manajer masa depan, perspektif
sistem memungkinkan melihat organisasi secara keseluruhan dengan
bagian-bagian yang saling bergantung—sistem yang terdiri dari
subsistem. Ini sebelum
ventilasi, atau setidaknya menghalangi, manajer tingkat bawah untuk melihat
pekerjaan mereka
sebagai mengelola elemen organisasi yang statis dan terisolasi. Ini
mendorong semua manajer untuk mengidentifikasi dan memahami
lingkungan di mana sistem mereka beroperasi. Ini membantu manajer
untuk melihat organisasi sebagai pola dan tindakan yang stabil dalam
batas-batas dan untuk mendapatkan wawasan tentang mengapa
organisasi resisten terhadap perubahan. Akhirnya, mengarahkan
perhatian manajer pada input dan proses alternatif untuk mencapai
tujuan mereka.
Namun, perspektif sistem tidak boleh dipandang sebagai obat
mujarab. Kerangka sistem memiliki keterbatasan, yang paling
menonjol adalah abstraksinya. Adalah satu hal untuk berargumen
bahwa setiap hal bergantung pada yang lainnya. Adalah hal yang jauh
berbeda untuk menawarkan saran kepada manajer tentang apa yang
sebenarnya akan berubah, dan sejauh mana, jika tindakan tertentu
diambil. Nilainya, oleh karena itu, lebih terletak pada kerangka
konseptualnya daripada penerapan langsungnya untuk memecahkan
masalah organisasi manajer.
Perspektif Siklus Hidup
Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, organisasi lahir,

tumbuh, dan akhirnya mati (walaupun mungkin memerlukan waktu
seratus tahun atau lebih). Organisasi baru dibentuk setiap hari. Pada
saat yang sama, setiap hari ratusan organisasi menutup pintu mereka,
tidak pernah terbuka lagi. Fenomena kelahiran dan kematian ini
terutama kita lihat di kalangan usaha kecil
nesses Mereka muncul dan menghilang di setiap komunitas. Pada
bagian ini, kita akan membangun metafora biologis organisasi yang
berjalan melalui tahapan siklus hidup. Seperti manusia, kami
berpendapat, semua organisasi lahir, hidup, dan mati. Juga, seperti
manusia, beberapa berkembang lebih cepat daripada yang lain dan
beberapa melakukan pekerjaan penuaan yang jauh lebih baik daripada
yang lain, tetapi metafora tetap merupakan cara yang menarik untuk
mengkonseptualisasikan kehidupan suatu organisasi.
definisi darisebuahSiklus Hidup. Siklus hidup mengacu pada pola

perubahan yang dapat diprediksi. Kami mengusulkan bahwa
organisasi memiliki siklus hidup di mana mereka berkembang
melalui urutan standar transisi
karena mereka berkembang dari waktu ke waktu. Dengan menerapkan
metafora siklus hidup
untuk organisasi, kami mengatakan bahwa ada tahapan yang berbeda
melalui mana organisasi melanjutkan, bahwa tahapan mengikuti pola
yang konsisten, dan bahwa transisi dari satu tahap ke tahap lainnya
dapat diprediksi daripada kejadian acak.
Tahapan Siklus Hidup. Konsep siklus hidup telah menerima banyak

perhatian dalam literatur pemasaran. Siklus hidup digunakan untuk
menunjukkan bagaimana produk bergerak melalui empat tahap:
kelahiran atau pembentukan, pertumbuhan, kedewasaan, dan
penurunan. Implikasinya bagi manajemen adalah bahwa pengenalan
produk baru secara terus-menerus diperlukan jika organisasi ingin
bertahan dalam jangka panjang.
Kita dapat menggunakan empat tahap yang sama dalam
menggambarkan organisasi, tetapi organisasi bukanlah produk.
Organisasi memiliki beberapa karakteristik unik, yang memerlukan
beberapa modifikasi dalam deskripsi kami. Penelitian tentang siklus
hidup organisasi membawa kita ke model lima tahap:
1. Tahap wirausaha.Tahap ini identik dengan tahap
pembentukan dalam siklus hidup produk. Organisasi ini masih
dalam masa pertumbuhan. Tujuan cenderung ambigu. Kreativitasnya
tinggi. Kemajuan ke tahap berikutnya menuntut perolehan dan
pemeliharaan pasokan sumber daya yang stabil.
2. Tahap kolektivitas.Tahap ini melanjutkan inovasi dari tahap
sebelumnya, tetapi sekarang misi organisasi diperjelas. Komunikasi
dan struktur dalam organisasi pada dasarnya tetap informal. Anggota
bekerja berjam-jam dan menunjukkan komitmen tinggi terhadap
organisasi.
3. Tahap formalisasi-dan-kontrol.Struktur organisasi menjadi
stabil pada tahap ketiga. Aturan dan prosedur formal diberlakukan.
Inovasi tidak ditekankan, sementara efisiensi dan stabilitas
ditekankan. Pengambil keputusan sekarang lebih terjepit, dengan
mereka yang berada di posisi otoritas senior dalam organisasi
memegang kekuasaan. Pengambilan keputusan juga mengambil
sikap yang lebih konservatif. Pada tahap ini, organisasi ada di luar
kehadiran satu individu. Peran telah diklarifikasi sehingga kepergian
anggota tidak menyebabkan ancaman berat bagi organisasi.
4. Tahap elaborasi struktur.Pada tahap ini, organisasi

mendiversifikasi pasar produk atau jasanya. Manajemen mencari
produk baru dan peluang pertumbuhan. Struktur organisasi menjadi
lebih kompleks dan rumit. Pengambilan keputusan didesentralisasi.
5. Tahap penurunan.Sebagai akibat dari persaingan, pasar yang
menyusut, atau kekuatan serupa, organisasi dalam tahap penurunan
menemukan permintaan untuk produk atau layanannya menyusut.
Manajemen mencari cara untuk mempertahankan pasar dan mencari
peluang baru. Pergantian karyawan, terutama di antara mereka yang
memiliki keterampilan paling laku, meningkat. Konflik meningkat di
dalam organisasi. Orang-orang baru mengambil alih kepemimpinan
dalam upaya untuk menahan penurunan. Pengambilan keputusan
dipusatkan dalam kepemimpinan baru ini.
Apakah semua organisasi melewati lima tahap? Tidak harus!7

Jika memungkinkan, manajemen ingin menghindari organisasi
mencapai tahap lima. Namun, mengecualikan tahap ini dari model
kami mengasumsikan bahwa organisasi mengikuti kurva pertumbuhan
tanpa akhir atau setidaknya tetap stabil. Ini jelas merupakan hal yang
optimis
sangkaan. Tidak ada organisasi, atau masyarakat dalam hal ini, yang
dapat bertahan selamanya. Tetapi beberapa dapat bertahan untuk
waktu yang sangat lama dan hidup lebih lama dari anggota mereka.
Standard Oil (sekarang Exxon) dan US Steel (sekarang USX),
misalnya, keduanya berusia lebih dari delapan puluh tahun.
Pemerintah AS telah ada selama lebih dari dua ratus tahun. Apakah
contoh-contoh ini sekarang dalam tahap kemunduran masih
dipertanyakan, tetapi tentu saja model kita harus mengenali penurunan
dan bahkan kemungkinan kematian.
Apakah tahapan siklus hidup berkorelasi dengan usia kronologis
organisasi? Tidak semuanya! Pengamatan menegaskan bahwa
beberapa organisasi telah mencapai tahap tiga dan empat dalam waktu
kurang dari lima tahun setelah dibentuk, sementara yang lain berusia
empat puluh tahun dan masih dalam proses.
tahap kolektivitas mereka. Faktanya, beberapa organisasi yang sukses
berusaha untuk tetap berada di tahap awal. Misalnya, manajemen
Apple
Komputer telah secara eksplisit menyatakan komitmen untuk mencoba
tetap berada di tahap dua selama mungkin.8
Pertanyaan terakhir: Bisakah kita menyelaraskan model siklus
hidup organisasi lima tahap kita dengan model empat tahap yang
lebih tradisional tentang pembentukan, pertumbuhan, kedewasaan,
dan penurunan? Jawabannya iya. Seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 1-3, pembentukan dan tahap kewirausahaan adalah sinonim.
Kolektivitas pada dasarnya sebanding dengan pertumbuhan. Tahap
tiga dan empat dalam model kami—formalisasi dan elaborasi—
penerapan
hjGAMBAR 1-3Siklus Hidup Organisasi

FO
1. tahap kewirausahaan
• ambigusas
aran
• Kreativitas tinggi
2. Tahap Kolektivitas •
Komunikasi informal
dan struktur
• Komitmen tinggi
3. Tahap formalisasi dan
kontrol
• Formalisasi aturan
• Struktu
r stabil
• Tekananp
ada
efisiensi
4. Tahap elaborasi struktur
• Struktu
r yang
lebih
komplek
s
• isasi desentralisasi
• Pasar yang terdiversifikasi
, Tahap penurunan
• Perputaran karyawan yang tinggi
• Meningkatnya konflik • Sentralisasi
pir untuk menyelaraskan cukup baik dengan kedewasaan. Akhirnya,

tentu saja, penurunan konsisten di kedua model.
Pentingnya Perspektif Siklus Hidup.Melihat organisasi dalam
perspektif siklus hidup mengimbangi kecenderungan untuk melihat
organisasi sebagai
entitas statis. Organisasi bukanlah snapshot; mereka adalah gambar
bergerak. Mereka berkembang dan berubah. Menggunakan perspektif
siklus hidup membuat kita sadar ketika kita menilai atau
menggambarkan sebuah organisasi bahwa itu tidak selalu seperti itu
dan tidak akan selalu sama di masa depan.
Selain itu, metafora siklus hidup berharga ketika kita
mempertimbangkan apa yang dapat dilakukan manajemen untuk
membuat organisasi lebih efektif. Tindakan yang sesuai untuk
masalah tertentu ketika organisasi berkembang mungkin sangat
berbeda jika masalah itu terjadi pada tahap penurunan. Sebagai contoh
kasus, Bab 17 secara khusus akan membahas bagaimana mengelola
dalam organisasi yang menurun membuat tuntutan yang sangat
berbeda pada seorang manajer daripada mengelola selama
pertumbuhan.
ATRAKSI CO M IN G:
RENCANA BUKU INI
Hampir setiap masalah dalam bidang PL dapat dikatalogkan

sebagai jawaban atas salah satu dari lima pertanyaan:
1. Bagaimana kita tahu jika suatu organisasi berhasil?

2. Apa saja komponen organisasi?
3. Apa yang menentukan struktur organisasi?
4. Pilihan apa yang dimiliki manajer untuk merancang organisasi
mereka dan kapan masing-masing harus digunakan?
5. Bagaimana Anda menerapkan pengetahuan tentang teori organisasi
untuk penyelesaian masalah manajemen saat ini?
Karena kelima pertanyaan ini merupakan pertanyaan kritis dalam

PL, maka wajar saja jika jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut
menjadi kerangka kerja untuk buku teks PL. Logika ini tidak hilang
pada penulis Anda. Mari kita lihat dulu isi buku ini dan tunjukkan
bagaimana buku ini bisa menjawab lima pertanyaan.
Masalah keberhasilan organisasi termasuk dalam
topik efektivitas organisasi. Ini adalah variabel terikat. Ini adalah
objek utama perhatian kita. Tetapi apa yang membentuk efektivitas
organisasi itu sendiri, bermasalah. Dalam Bab 3, empat pendekatan
untuk mendefinisikan dan mengukur efektivitas organisasi disajikan.
Bab ini membahas apa yang coba dilakukan atau dilakukan oleh
organisasi, bagaimana berbagai konstituen dapat mendefinisikan dan
menilai efektivitas organisasi yang sama secara berbeda, dan
memberikan panduan untuk membantu Anda mengevaluasi
efektivitas organisasi.
Struktur organisasi memiliki arti yang pasti namun rumit.
Seperti disebutkan sebelumnya, tiga komponen atau dimensi utama
dari sebuah organisasi adalah kompleksitas, formalisasi, dan
sentralisasi. Mereka mewakili variabel yang, ketika digabungkan,
menciptakan desain organisasi yang berbeda. Bab 4 melihat secara
mendalam
pada masing-masing dimensi struktur organisasi ini. Perdebatan
paling vokal dalam PL seputar pertanyaan tentang apa yang
menentukan struktur. Perhatian telah difokuskan pada lima
faktor penentu: strategi keseluruhan organisasi; ukuran atau
jumlah orang
dipekerjakan oleh organisasi; tingkat rutinitas dalam teknologi
yang digunakan oleh organisasi untuk mengubah inputnya
menjadi produk atau jasa jadi; derajat ketidakpastian dalam or
lingkungan organisasi; dan preferensi yang mementingkan diri
sendiri dari individu atau kelompok yang memegang kekuasaan
dan kendali dalam organisasi
sasi.
Empat determinan pertama diberi label "variabel kontinjensi"
karena pendukungnya berpendapat bahwa struktur akan berubah
untuk mencerminkan perubahan dalam variabel-variabel ini.9 Jadi,
misalnya, jika struktur bergantung pada ukuran, perubahan ukuran
akan menghasilkan perubahan struktur organisasi. Perspektif
kontrol-daya, bagaimanapun, adalah nonkontingen. Pendukungnya
mengusulkan bahwa, dalam semua kasus, struktur organisasi
ditentukan oleh kepentingan mereka yang berkuasa dan pemegang
kekuasaan ini akan selalu memilih desain struktural yang akan
memaksimalkan kendali mereka. Dalam Bab 5 sampai 9, kami
meninjau lima faktor penentu dan menilai dalam kondisi apa masing-
masing dapat menjadi penyebab utama struktur organisasi.
Jika kita ingin mengelola desain organisasi, kita perlu
mengetahui alternatif struktural apa yang kita miliki. Dan mengingat
berbagai jenis struktur, apa kekuatan dan kelemahan masing-masing.
Dalam kondisi apa masing-masing lebih disukai? Bab 10
menunjukkan bahwa, dengan mencampur dan mencocokkan
komposisi struktural
BAB 1/GAMBARAN25
Dari kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi, kita dapat

mengembangkan lima pilihan desain organisasi dasar. Masing-masing
kemudian kembali dilihat dan dievaluasi. Bab 11 dan 12 memberikan
pandangan yang lebih mendalam tentang dua opsi ini: birokrasi dan
adhokrasi. Yang pertama saat ini merupakan desain paling populer di
antara organisasi besar; yang terakhir ini semakin sering disebut
"desain masa depan".
Isu-isu tertentu saat ini menerima sebagian besar perhatian oleh
ahli teori organisasi karena mereka mencoba untuk menawarkan solusi
atau masalah organisasi yang saat ini mengganggu manajer. Ini
termasuk mengelola lingkungan, perubahan organisasi, konflik
organisasi, budaya organisasi, dan evolusi. Bab 13 sampai 17 melihat
masing-masing masalah ini dan menunjukkan bagaimana konsep PL
dapat membantu dalam pengelolaannya. Setelah Bab 17, Anda akan
menemukan satu set kasus. Mereka memberikan kesempatan
tambahan untuk menerapkan konsep PL untuk solusi masalah
manajemen.
Gambar 1—4 merangkum rencana buku ini dan bagaimana buku
ini diterjemahkan ke dalam topik dan bab. Perhatian utama kami
adalah dengan dampak berbagai struktur terhadap efektivitas. Oleh
karena itu, kita mulai dengan diskusi tentang efektivitas organisasi.
Kemudian kami mendefinisikan komponen struktural dan determinan
dari
struktur. Ini diikuti oleh bagian tentang berbagai pilihan desain yang
dapat dibangun dari komponen struktural. Perhatian terus-menerus
difokuskan pada menghubungkan desain struktural dengan efektivitas.
Artinya, setelah meninjau berbagai opsi struktural, Anda harus dapat
memastikan dalam kondisi apa masing-masing lebih disukai. Bagian
tentang aplikasi menunjukkan bagaimana konsep PL berhubungan
dengan lima masalah manajerial saat ini.
Poin terakhir perlu dibuat sebelum kita melanjutkan ke penjumlahan
mari. Poin ini adalah: Konsep PL berlaku untuk subunit organisasi
serta organisasi secara keseluruhan. Meskipun kami akan fokus dalam
buku ini pada struktur dan desain seluruh organisasi, itu bukan satu-
satunya tingkat analisis yang dapat diterapkan oleh buku ini. Konsep
yang akan Anda perkenalkan dalam bab-bab berikut relevan untuk
menganalisis divisi, departemen, dan sub-sub serupa
unit dalam organisasi maupun organisasi secara keseluruhan.
Faktanya, sebagian besar organisasi besar terlalu beragam dan secara
internal heterogen untuk diperlakukan sebagai entitas struktural
tunggal. Jadi, ketika kita mengatakan bahwa sebuah organisasi
terstruktur dengan cara tunggal tertentu, dalam banyak kasus ini
adalah generalisasi. Sebuah melihat lebih dekat biasanya
mengungkapkan beberapa bentuk struktural yang berbeda dalam
sebagian besar organisasi, terutama yang besar dan kompleks.
26BAGIAN I / PENDAHULUAN: APA ITU SEMUA?GAMBAR 1-4Fram
ew ork for A nalyzing O rganization Theory
Penentu Struktur
Organisasi
• Strategi (Bab 5) Desain Organisasi
• Ukuran • Opsi desain
organisasi (Bab 10)
(Bab 6) • Birokrasi (Bab 11) •
• Teknologi( Adhokrasi (Bab 12)
Bab 7)
• Lingkungan
(Bab 8)
• Kontrol daya
(Bab 9)
RINGKASAN
Aplikasi
• Mengelola lingkungan
(Bab 13) •
Struktur Mengelola perubahan
organisasi organisasi (Bab 14)
(Bab 4) • Mengelola konflik
organisasi (Bab 15)
• Mengelola budaya
o
r
g
a
n
i
s
a
s
i
(
B
a
b
1
6
)
• Mengelola
organisasi
evolusi (Bab 17)
Organisasi adalah entitas sosial yang terkoordinasi secara sadar, dengan

batas yang relatif dapat diidentifikasi, yang berfungsi atas dasar yang relatif
terus menerus untuk mencapai tujuan bersama atau serangkaian tujuan.
Struktur organisasi terdiri dari tiga komponen: kompleksitas, formalisasi,
dan sentralisasi. Atau desain organisasi adalah konstruksi dan perubahan
struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Teori organisasi adalah disiplin
ilmu yang mempelajari struktur dan desain organisasi.
Tidak ada alasan tunggal untuk mempelajari teori organisasi.
Mungkin hanya untuk memahami struktur organisasi. Mungkin untuk
mengembangkan sistem
teori tematik organisasi. Bagi banyak orang, PL dipelajari karena

mereka berharap untuk membuat pilihan tentang bagaimana organisasi
akan dirancang. Secara realistis, harus juga dicatat bahwa beberapa
studi PL bukan untuk tujuan pribadi langsung melainkan sebagai
sarana untuk memenuhi persyaratan untuk gelar atau sertifikat.
Metafora biologis digunakan untuk menggambarkan organisasi sebagai
sistem
yang berkembang melalui tahap siklus hidup. Organisasi digambarkan
sebagai sistem terbuka—terdiri dari bagian-bagian yang saling terkait
dan saling bergantung yang menghasilkan satu kesatuan utuh yang
berinteraksi dengan lingkungannya. Tahapan yang berbeda di mana
organisasi berkembang adalah kewirausahaan, kolektivitas, untuk
malisasi dan kontrol, elaborasi struktur, dan penurunan.
UNTUK TINJAUAN DAN DISKUSI
1. Apakah semua kelompok organisasi? Membahas.

2. Apakah bisnis kecil, dengan hanya dua atau tiga karyawan, adalah
sebuah organisasi? 3. Apakah PL merupakan disiplin preskriptif atau
deskriptif?
4. Bagaimana perspektif sistem dapat membantu Anda lebih
memahami organisasi?
5. Membandingkanmembukadantertutupsistem.
6. Berikan contoh (a) entropi negatif dan (b) ekuifinalitas. 7. Bagaimana
sebuah sistem bisa stabil namun tetap mengarah pada pertumbuhan? 8.
Apakah angka kematian
organisasi sektor publik lebih rendah dari swasta mereka
rekan-rekan sektor? Jika demikian, apa yang disarankan ini dalam
hal siklus hidup organisasi?
9. Kelahiran manusia didefinisikan secara eksplisit—kemunculan anak dari
jalan lahir. Kapan sebuah organisasi lahir? 10. "Sebuah organisasi, sampai
taraf tertentu, merupakan produk dari sejarahnya." Diskusikan pernyataan
ini berdasarkan siklus hidup.
11. Apakah penurunan organisasi tak terelakkan? Pertahankan
posisi Anda. 12. Kontras struktur dan desain organisasi.
13. Kontras perilaku organisasi dan teori organisasi. 14. Apa nilai PL bagi
manajer? Untuk nonmanajer? 15. Untuk setiap organisasi berikut,
identifikasi masukan mereka, trans
proses pembentukan, keluaran, subsistem yang relevan, dan lingkungan.
Jadilah sespesifik mungkin.
a. Ford Motor Company
b. gereja katolik roma
c. tim sepak bola Dallas Cowboys
d. Angkatan Udara AS
e. Rumah Sakit St. Joseph di Philadelphia
f. toko obat lokal
CATATAN
1 Materi tentang Celestial Seasonings telah diadaptasi dari Eric Mor gen
thaler, "Herb Tea's Pioneer: From Hippie Origins to $16 Million a Year,"
Wall Street Journal, 7 Mei 1981, hlm. 1; Nora Gallagher, "We're More
Aggressive Than Our Tea," Across the Board, Juli-Agustus 1983, hlm. 46-50;
"Kraft is Celestial Seasoning's Cup of Tea," Business Week, 28 Juli 1986,
hlm. 73; dan "An Herbal Tea Party Gets a Bitter Response," Business Week,
20 Juni 1988, hlm. 52.
2 John R. Kimberly, "The Life Cycle Analogy and the Study of Organiza
tions: Introduction," dalam JR Kimberly dan RH Miles, eds., The
Organizational Life Cycle (San Francisco: Jossey-Bass, 1980), hlm. 6- 9. 3
Lihat, misalnya, Gareth Morgan, Gambar Organisasi (Beverly Hills,
California: Sage Publications, 1986).
4 Lihat Donde P. Ashmos dan George P. Huber, "Paradigma Sistem dalam
Teori Organisasi: Mengoreksi Catatan dan Menyarankan Masa Depan,"
Academy of Management Review, Oktober 1987, hlm. 607-21.
5 Bagian ini diadaptasi dari Daniel Katz dan Robert L. Kahn, The Social
Psychology of Organizations, 2d ed. (New York: John Wiley, 1978), hlm.
23-
JO
6 Diadaptasi dari Kim S. Cameron dan David A. Whetten, "Models of the
Organization Life Cycle: Applications to Higher Education," Research in
Higher Education, Juni 1983, hlm. 211-24.
7 James Cook, "Bring On the Wild and Crazy People," Forbes, 28 April
1986, hlm. 54-56.
8 Ann M. Morrison, "Apple Bites Back," Fortune, 20 Februari 1984, hlm.86-
100.
9 Lihat, misalnya, George Schreyogg, "Kontinensia dan Pilihan dalam Teori
Organisasi," Studi Organisasi, no. 3, 1980, hlm. 305-26; dan Henry L. Tosi,
Jr., dan John W. Slocum, Jr., "Teori Kontingensi: Beberapa Arahan yang
Disarankan," Jurnal Manajemen, Musim Semi 1984, hlm. 9-26.
_2
EVOL
USI
TEORI ORGANISASI
SETELAH MEMBACA BAB INI, ANDA HARUS
SUDAH BISA:1Jelaskan kerangka klasifikasi Tipe 1
sampai 4.
2 Identifikasi kontribusi Adam Smith terhadap teori
organisasi. 3 Jelaskan bagaimana Revolusi Industri
mengubah organisasi.4Jelaskan empat prinsip
manajemen ilmiah!
5 Jelaskan kontribusi Henry Fayol untuk teori organisasi.
6 Tentukan birokrasi Max Weber.
7 Jelaskan studi Hawthorne. 8
Kontras Teori X dengan Teori Y.
9 Identifikasi kontributor utama pendekatan kontingensi.
10 Kontras perspektif rasional dan politik organisasi.
pengantar
UPS: MEREKA
MENJALANKAN KAPAL TERKETAT
DALAM BISNIS PENGIRIMAN
United Parcel Service telah mengirimkan paket
selama lebih dari delapan puluh tahun. Perusahaan
swasta ini saat ini memiliki pendapatan tahunan
lebih dari $8 miliar dan mempekerjakan 150.000
orang untuk menangani antara delapan dan dua
belas juta paket sehari.
Sebagian besar dari kita hanya tahu sedikit tentang
perusahaan selain memiliki banyak pengiriman
yang tampak lucu dan berwarna coklat tua
truk di jalan. Tapi truk-truk berwarna coklat tua itu
hanyalah bagian dari organisasi yang diminyaki
dengan baik yang
pakar produktivitas menggambarkan sebagai
salah satu perusahaan paling efisien di mana
saja.1
29
UPS memiliki lebih dari 1000 insinyur industri yang menggunakan

teknik studi waktu untuk menetapkan standar bagi setiap pekerjaan di
perusahaan. Misalnya, penyortir di salah satu dari seratus hub
penyortiran paket diharapkan menangani 1124 paket per jam dan tidak
boleh lebih dari satu kesalahan per 2500 paket. Pengemudi truk
pengiriman diinstruksikan untuk berjalan ke pintu pelanggan dengan
kecepatan tiga kaki per detik, dan studi teknik industri menentukan
waktu yang tepat yang diizinkan bagi pengemudi untuk 120
pemberhentian per hari. UPS juga menyimpan lembar kerja harian yang
menentukan sasaran kinerja dan hasil kerja untuk setiap karyawan dan
departemen.
UPS masih mempraktikkan banyak prinsip manajemen ilmiah yang,
seperti yang akan kita lihat, diperkenalkan pada awal abad ini oleh
Frederick Taylor.
Keadaan teori organisasi saat ini adalah hasil dari evolusi

proses tioner. Selama beberapa dekade, akademisi dan praktisi dari
berbagai latar belakang dan dengan perspektif yang beragam telah
mempelajari dan menganalisis organisasi. Tujuan dari ini
bab ini adalah untuk meninjau kontribusi ini secara singkat dan
menunjukkan bagaimana kita sampai di tempat kita sekarang ini.
Tema utama di seluruh tinjauan ini adalah bahwa teori organisasi
saat ini mencerminkan pola perkembangan kumulatif. Teori telah
diperkenalkan, dievaluasi, dan disempurnakan dari waktu ke waktu;
wawasan baru cenderung mencerminkan keterbatasan teori
sebelumnya. Jadi jika Anda ingin memahami apa yang terjadi hari
ini dalam teori organisasi, Anda perlu melihat ke belakang
sepanjang jalan dari mana ia datang.
MENGEMBANGKAN KERANGKA KERJA
"Tindakan" nyata dalam teori organisasi telah terjadi sejak

pergantian abad. Ada beberapa tonggak penting pra-abad kedua
puluh, yang akan kita bahas di bagian berikutnya. Namun, masalah
sebenarnya terletak pada pengembangan kerangka kerja yang dapat
secara memadai menunjukkan sifat evolusioner teori organisasi
kontemporer. Yaitu, bagaimana Anda mengatur teori organisasi?
Telah dikemukakan bahwa ada dua dimensi yang mendasari
evolusi teori organisasi dan bahwa setiap dimensi, pada gilirannya,
memiliki perspektif yang berlawanan.2 Dimensi pertama
mencerminkan bahwa organisasi adalah sistem. Sebelum sekitar
tahun 1960, teori organisasi
BAB 2/EVOLUSI TEORI ORGANISASI31
cenderung didominasi oleh perspektif sistem tertutup. Organisasi

dilihat sebagai dasarnya otonom dan tertutup dari lingkungan mereka.
Namun, mulai sekitar tahun 1960, teori organisasi mulai mengambil
perspektif sistem terbuka yang jelas. anal
yses yang sebelumnya telah menempatkan fokus utama pada
karakteristik internal organisasi memberi jalan kepada pendekatan
yang menekankan pentingnya pengorganisasian peristiwa dan proses
eksternal untuk
dia. Dimensi kedua berkaitan dengan ujung struktur organisasi. Di sini
sekali lagi ada dua posisi yang berlawanan. Perspektif rasional
berpendapat bahwa struktur organisasi dipahami sebagai kendaraan
untuk secara efektif mencapai tujuan tertentu. Sebaliknya, perspektif
sosial menekankan bahwa struktur terutama merupakan hasil dari
kekuatan yang saling bertentangan oleh konstituen organisasi yang
mencari kekuasaan dan kontrol. Tabel 2-1 menggambarkan evolusi
teori organisasi kontemporer di sepanjang sistem dan dimensi tujuan.
Hasilnya adalah empat klasifikasi teoretis— berlabel Tipe 1 hingga 4.
Kerangka waktu untuk masing-masing jelas merupakan perkiraan.
Dalam diskusi kita selanjutnya, kita akan memperkenalkan beberapa
ahli teori yang berada di luar periode waktu ini. Secara keseluruhan,
bagaimanapun,
Pendekatan awal teori organisasi di abad ini memandang
organisasi sebagai perangkat mekanis untuk mencapai tujuan. Seperti
yang digambarkan di UPS, perhatian terfokus pada pencapaian
efisiensi dalam
TABEL 2-1Evo lu tio nof C on te m op ra ry O rg an iza tion

T h eo ry
PERKIRAAN MAKAN
BINGKAI WAKTU 1900-1930 1930-1960 1960-1975 1 9 75-?
Perspektif sistem Tertutup Tertutup O p en O p en Berakhir Perspektif Rasional

Sosial Rasional Sosial
Pusatkan efisiensi Orang-orang dan Desain con tin Kekuasaan dan politik
mekanis mereka senandungkan g en cy
hubungan klasifikasi
Teoretis Jenis1 Tipe 2 Tipe 3 Tipe 4
Berdasarkan W . Rich ard Scott, "P erspektif Teoritis," dalam M arsh all W . M eyer, ed., En viron m en ts an d O rgan iza
tion (San F ra nc isco : Jossey-B ass P ub lishers, 19 78), hlm. 2 2 .
fungsi internal organisasi. Kami akan menggunakan label Tipe 1

untuk menggambarkan teori di era ini.
Tipe 2ahli teori beroperasi di bawah asumsi sistem tertutup
tetapi menekankan hubungan informal dan motif nonekonomi yang
beroperasi dalam organisasi. Organisasi bukanlah mesin yang
diminyaki dengan baik dan dapat diprediksi dengan sempurna.
Manajemen dapat merancang hubungan formal, aturan, dan
sejenisnya, tetapi ada pola komunikasi informal, status, norma, dan
persahabatan yang diciptakan untuk memenuhi kebutuhan sosial
anggota organisasi.
Rasionalitas kembali lagi dalam Tipe 3. Para ahli teori selama
tahun 1960-an dan awal 1970-an melihat organisasi sebagai
kendaraan untuk mencapai tujuan. Mereka berkonsentrasi pada
ukuran, teknologi, dan ketidakpastian lingkungan sebagai variabel
kontingensi utama yang menentukan struktur yang tepat untuk
sebuah organisasi. Ahli teori tipe 3 berpendapat bahwa
menyelaraskan struktur dengan variabel kontingensinya akan
memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya, penerapan
struktur yang salah dapat mengancam kelangsungan hidup
organisasi.
Akhirnya, pendekatan kami saat ini untuk memahami organisasi
sangat dipengaruhi oleh ahli teori Tipe 4. Perspektif sosial telah
kembali tetapi dalam kerangka sistem terbuka. Hasilnya adalah
sudut pandang bahwa struktur bukanlah upaya rasional oleh manajer
untuk menciptakan struktur yang paling efektif melainkan hasil dari
perjuangan politik di antara koalisi dalam atau organisasi untuk
kontrol.
Kitaakan mempertimbangkan kontribusi teori organisasi
oleh masing-masing jenis. Tapi pertama-tama, mari kita tinjau
secara singkat beberapa kontribusi utama yang mendahului
abad kedua puluh.
KONTRIBUSI AWAL
AkanAnda percaya bahwa masalah teori organisasi dibahas dalam

Alkitab? Yah mereka! Misalnya, dalam Keluaran, fa . Musa
mertua menasihati Musa:
Hal yang kamu lakukan tidak baik. Kamu pasti akan lelah, baik kamu, dan
orang-orang yang bersamamu ini: karena hal ini terlalu berat bagimu; kamu
tidak
mampu melakukannya sendiri. Dengarkanlah sekarang suaraku, aku akan
memberimu nasihat. . . . Selain itu engkau harus menyediakan dari semua
orang laki-laki yang mampu. . . dan tempatkan itu di atas mereka, untuk
menjadi penguasa ribuan, dan
penguasa ratusan, penguasa lima puluhan, dan penguasa

puluhan: Dan biarkan mereka menghakimi orang-orang di
semua musim: dan akan terjadi, bahwa setiap masalah besar
mereka akan membawa kepadamu, tetapi setiap masalah
kecil mereka akan menghakimi: jadilah itu lebih mudah
bagimu, dan mereka akan menanggung beban bersamamu.
Jika engkau melakukan hal ini, dan Tuhan
memerintahkanmu demikian, maka engkau akan dapat
bertahan, dan semua orang ini juga akan pergi ke tempat
mereka dengan damai.3
Meskipun bahasa alkitabiah agak kuno, pesannya

tidak: Manajer perlu mendelegasikan wewenang
dalam organisasi besar, dan hanya yang tidak biasa
atau
keputusan luar biasa harus mengalir kembali ke
hierarki untuk resolusi. Kutipan singkat ini juga
memberikan penjelasan sederhana mengapa diagram
struktur organisasi secara historis berbentuk piramida.
Struktur terbaik untuk sebuah organisasi adalah yang
mendorong upaya kerja yang efektif dan
meminimalkan
kompleksitas. Struktur seperti itu akan efektif
dan efisien. Salah satu model yang paling bertahan
dan sukses dari struktur semacam itu adalah hierarki
sederhana dari gereja Katolik Roma. Desainnya yang
sederhana dan lima tingkat telah terbukti efektif
selama hampir 2000 tahun.
Sementara gereja sekarang memiliki lebih dari
400.000 pendeta, pada dasarnya masih memusatkan
otoritas di Roma, dengan
otoritas bergerak ke bawah dari paus ke
kardinal ke uskup agung ke uskup dan akhirnya
ke pastor paroki.
Sebagian besar dari kita akrab dengan keuntungan
pembagian kerja. Kita tahu, misalnya, bahwa General
Motors
dapat menghasilkan ponsel otomatis dengan biaya
lebih rendah dengan memecah pekerjaan menjadi
beberapa tugas yang lebih kecil. Memiliki
karyawan melakukan tugas-tugas sempit dan
standar berulang-ulang saat mobil berjalan turun
dan
jalur perakitan memberikan ekonomi yang signifikan
dalam proses manufaktur GM. Namun pengakuan
bahwa ada keuntungan dalam pembagian kerja
bukanlah fenomena baru-baru ini. Sementara Henry
Ford secara luas diakui telah memperkenalkan jalur
perakitan ke pabrik
Fakta mobil di tahun-tahun awal abad ini,
keuntungan dari pembagian kerja diakui dan
dipraktikkan di Eropa lebih dari dua abad
yang lalu. Misalnya, Adam Smith menulis pada tahun
1776 tentang keuntungan ekonomi dari pembagian
kerja dalam industri pembuatan pin.4 Smith mencatat
bahwa sepuluh individu, masing-masing melakukan
tugas khusus, dapat menghasilkan sekitar empat
puluh delapan ribu pin pasir sehari di antara mereka.
Dia mengusulkan, bagaimanapun, bahwa jika
masing-masing adalah—
bekerja secara terpisah dan mandiri, sepuluh pekerja
akan beruntung untuk membuat dua ratus, atau
bahkan sepuluh, pin digabungkan dalam satu hari.
Smith menyimpulkan apa manajer yang paling
berlatih sekarang
34BAGIANI / PENDAHULUAN: APA ITU SEMUA?
terima sebagai akal sehat, bahwa pembagian kerja dapat

membawa efisiensi ekonomi yang signifikan.
Salah satu tonggak penting pra-abad kedua puluh, dalam hal
dampaknya terhadap teori organisasi, adalah Revolusi Industri.
Dimulai pada abad kedelapan belas di Inggris Raya, revolusi telah
melintasi Atlantik ke Amerika pada akhir Perang Saudara. Revolusi
memiliki dua elemen utama di Amerika Serikat: Tenaga mesin
dengan cepat menggantikan tenaga manusia, dan pembangunan
kanal dan rel kereta api dengan cepat mengubah metode transportasi.
Hasilnya adalah penciptaan pabrik yang meluas. Besar
pabrik dapat menggunakan tenaga uap untuk menjalankan ratusan
mesin secara efisien. Barang jadi kemudian dapat dikirim secara
murah dengan kapal atau kereta api ke seluruh negeri. Dampak pada
desain organisasi harus jelas. Pembangunan pabrik membutuhkan
penciptaan struktur organisasi secara simultan untuk memfasilitasi
proses manufaktur yang efisien. Pekerjaan harus didefinisikan, alur
kerja ditetapkan, departemen dibuat, dan mekanisme koordinasi
dikembangkan. Singkatnya, struktur organisasi yang kompleks harus
dirancang.
Sekarang mari kita beralih ke kontribusi yang dibuat selama
abad ini. Kita akan mulai dengan teori tipe 1.
TEORITIS TIPE 1
Para ahli teori Tipe 1, juga dikenal sebagai aliran klasik,

mengembangkan prinsip atau model universal yang dapat diterapkan
dalam semua situasi. Seperti disebutkan sebelumnya, masing-masing
organisasi pada dasarnya dianggap sebagai sistem tertutup yang
dibuat untuk mencapai tujuan secara efisien.
Frederick Taylor dan Manajemen Ilmiah
Publikasi Prinsip Manajemen Ilmiah Frederick Winslow Taylor

pada tahun 1911 menandai awal pembangunan teori yang serius di
bidang manajemen dan organisasi.5 Taylor adalah seorang insinyur
mesin dengan latar belakang, dipekerjakan oleh perusahaan Midvale
dan Bethlehem Steel di Pennsylvania. Ia sangat percaya,
berdasarkan pengamatannya terhadap metode kerja pada saat itu,
bahwa
output pekerja hanya sekitar sepertiga dari apa yang mungkin. Dia
berangkat untuk memperbaiki situasi dengan menerapkan metode
ilmiah untuk pekerjaan di lantai toko. Keinginannya untuk
menemukan "satu cara terbaik" di mana setiap pekerjaan harus
dilakukan akan menjadi bagian dari apa yang hari ini kita sebut
masalah desain pekerjaan.
Setelah bertahun-tahun melakukan eksperimen dengan pekerja, ia
mengusulkan empat prinsip manajemen ilmiah, yang menurutnya
akan menghasilkan peningkatan produktivitas yang signifikan: (1)
penempatan kembali metode aturan praktis untuk menentukan setiap
elemen
pekerjaan seorang pekerja dengan tekad ilmiah; (2) seleksi ilmiah dan
pelatihan pekerja; (3) kerjasama manajemen dan tenaga kerja untuk
mencapai tujuan kerja, sesuai dengan metode ilmiah; dan (4)
pembagian tanggung jawab yang lebih setara antara manajer dan
pekerja, dengan yang pertama melakukan perencanaan dan
pengawasan, dan yang terakhir melakukan pelaksanaan.
Dalam retrospeksi, kami menyadari bahwa Taylor menawarkan
fokus terbatas pada organisasi. Dia hanya melihat pada
pengorganisasian pekerjaan di tingkat terendah organisasi—sesuai
dengan pekerjaan manajerial seorang supervisor. Jika Anda mengambil
kursus hari ini di bidang teknik industri atau manajemen produksi,
Anda akan menemukan bahwa karya Tay lor menciptakan fondasi
untuk disiplin ilmu ini. Namun, terlepas dari kenyataan bahwa ia
berfokus pada segmen aktivitas organisasi yang sangat terbatas, ia
merevolusi pekerjaan manajer. Dia secara eksplisit menunjukkan
bahwa manajer harus hati-hati menilai satu cara terbaik untuk setiap
pekerjaan yang harus dilakukan untuk memaksimalkan efisiensi. Maka
merupakan tanggung jawab manajemen untuk secara eksplisit
memilih, melatih, dan memotivasi pekerja untuk memastikan bahwa
satu cara terbaik telah diikuti.
Henri Fayol dan Prinsip Organisasi
Pada waktu yang hampir bersamaan Taylor menulis hasil

penelitiannya tentang manajemen toko di Amerika Serikat, pria
Prancis itu
Henri Fayol sedang mengkonsolidasikanprinsip-prinsip
organisasi.6Meskipun mereka menulis pada saat yang sama, fokus
Fayol dan Taylor adalah
jauh berbeda. Ide Taylor didasarkan pada penelitian ilmiah sedangkan Fayol
menulis berdasarkan pengalamannya selama bertahun-tahun sebagai
eksekutif yang berpraktik. Selanjutnya, Fayol berusaha mengembangkan
prinsip-prinsip umum
berlaku untuk semua manajer di semua tingkat organisasi dan
untuk menggambarkan fungsi yang harus dilakukan oleh seorang
manajer
membentuk. Taylor, Anda akan ingat, berfokus pada tingkat

terendah dalam organisasi—manajemen tingkat toko.
Fayol mengusulkan empat belas prinsip yang menurutnya dapat
diterapkan secara universal dan dapat diajarkan di sekolah dan
universitas. Banyak dari prinsip-prinsip pengorganisasian ini,
meskipun kurang universal, tentu saja secara luas diikuti oleh para
manajer saat ini:
1. Divisi kerja.Prinsip ini sama dengan "pembagian kerja" Adam

Smith. Spesialisasi meningkatkan output dengan membuat
karyawan lebih efisien.
2. Otoritas.Manajer harus bisa memberi perintah. Otoritas memberi
mereka hak ini. Namun, seiring dengan otoritas, ada tanggung
jawab. Di mana pun otoritas dijalankan, tanggung jawab muncul.
Agar efektif, otoritas manajer harus sama dengan tanggung
jawabnya.
3. Disiplin.Karyawan perlu mematuhi dan menghormati aturan yang
mengatur organisasi. Disiplin yang baik adalah hasil dari
kepemimpinan yang efektif, pemahaman yang jelas antara
manajemen dan pekerja mengenai aturan organisasi, dan
penggunaan hukuman yang bijaksana untuk pelanggaran aturan.
4. Kesatuan komando.Setiap karyawan harus menerima perintah
hanya dari satu atasan.
5. Kesatuan arah.Setiap kelompok kegiatan organisasi yang memiliki
tujuan yang sama harus diarahkan oleh satu manajer dengan
menggunakan satu rencana.
6. Subordinasi kepentingan individu dengan kepentingan
umum.Kepentingan salah satu karyawan atau kelompok karyawan
tidak boleh didahulukan dari kepentingan organisasi secara
keseluruhan.
7. Remunerasi.pekerjaharus dibayar upah yang adil untuk layanan mereka.
8. Sentralisasi.Hal ini mengacu pada sejauh mana bawahan terlibat
dalam pengambilan keputusan. Apakah pengambilan keputusan
terpusat (kepada manajemen) atau terdesentralisasi (ke bawahan)
adalah masalah proporsi yang tepat. Masalahnya adalah untuk
menemukan tingkat sentralisasi yang optimal untuk setiap situasi.
9. rantai skalar.Garis wewenang dari manajemen puncak ke peringkat
terendah mewakili rantai skalar. Komunikasi seharusnya
ikuti rantai ini. Namun, jika mengikuti rantai menyebabkan
penundaan, komunikasi silang—sebuah "gangplank"—dapat
diizinkan jika disetujui oleh semua pihak dan atasan tetap diberi
tahu.
10. Memesan.Orang dan material harus berada di tempat yang tepat
pada waktu yang tepat.
11. Ekuitas.Manajer harus bersikap baik dan adil kepada bawahannya. 12.
Stabilitas masa jabatan personel.Perputaran karyawan yang tinggi
tidak efisien. Manajemen harus menyediakan perencanaan personel
yang teratur dan memastikan bahwa pengganti tersedia untuk
mengisi lowongan.
BAB 2 / EVOLUSI TEORI ORGANISASI37
13. Prakarsa.Karyawan yang diizinkan untuk memulai dan

melaksanakan rencana akan mengerahkan upaya tingkat tinggi.
14. Setia kawan.Mempromosikan semangat tim akan membangun
harmoni dan kesatuan dalam organisasi.
Max Weber dan Birokrasi
Kontribusi besar ketiga yang dibuat oleh para teoretikus Tipe 1 adalah
struktur organisasi "tipe ideal" yang diusulkan oleh sosiolog Jerman,
Max Weber.7 Menulis di awal abad ini, Weber mengembangkan
model struktur yang, menurutnya, adalah cara yang paling efisien
dimana organisasi dapat mencapai tujuan mereka.Dia menyebutnya
struktur ideal birokrasi.Hal ini ditandai dengan pembagian kerja,
hierarki otoritas yang jelas, prosedur seleksi formal, aturan dan
regulasi yang rinci, dan hubungan impersonal.
kapal. Deskripsi Weber tentang birokrasi menjadi model desain
untuk struktur sebagian besar organisasi besar saat ini.
Ralph Davis dan Perencanaan Rasional
Kontribusi terakhir dari ahli teori Tipe 1 yang akan kami perkenalkan
adalah perspektif perencanaan rasional, yang mengusulkan bahwa
struktur adalah hasil logis dari tujuan organisasi. po ini
Situasi ini paling baik diungkapkan dalam karya Ralph C. Davis.8
Davis menyatakan bahwa tujuan utama perusahaan bisnis adalah
layanan ekonomi. Tidak ada bisnis yang dapat bertahan jika tidak
memberikan nilai ekonomi. Ini
nilai ekonomi dihasilkan oleh aktivitas yang dilakukan anggota
untuk menciptakan produk atau jasa organisasi. Kegiatan ini
kemudian
menghubungkan tujuan organisasi dengan hasil-hasilnya. Adalah
tugas manajemen untuk mengelompokkan kegiatan-kegiatan ini
bersama-sama sedemikian rupa untuk membentuk struktur organisasi.
Davis menyimpulkan, oleh karena itu, bahwa struktur organisasi
bergantung pada tujuan organisasi.
Perspektif perencanaan rasional menawarkan model sederhana dan
lugas untuk merancang sebuah organisasi. Perencanaan formal
manajemen menentukan tujuan organisasi. Tujuan-tujuan ini,
kemudian, secara logis, menentukan perkembangan struktur, aliran
otoritas, dan hubungan lainnya.
TEORITIS TIPE 2
Tema umum di antara ahli teori Tipe 2 adalah pengakuan akan sifat
sosial organisasi. Para ahli teori ini, yang sering disebut sebagai
pembentuk aliran hubungan manusia, memandang organisasi terdiri
dari tugas dan orang. Ahli teori Tipe 2 mewakili tandingan manusia
terhadap tampilan mesin Tipe l.
Elton Mayo dan Studi Hawthorne
Tahap kedua dalam teori organisasi kontemporer dimulai dengan

serangkaian eksperimen yang dilakukan di Hawthorne Works milik
Western Electric Company di Cicero, Illinois, antara tahun 1924 dan
1927. Studi Hawthorne ini, yang pada akhirnya akan diperluas secara
luas dan akan terus berlanjut hingga awal 1930-an, adalah awalnya
dirancang oleh insinyur industri Western Electric untuk menguji
pengaruh berbagai tingkat penerangan pada produktivitas pekerja.
Kontrol dan kelompok eksperimen didirikan. Kelompok eksperimen
disajikan dengan
intensitas iluminasi yang bervariasi, sedangkan unit yang dikontrol
bekerja di bawah intensitas iluminasi yang konstan. Para insinyur
mengharapkan keluaran individu berhubungan langsung dengan
intensitas cahaya. Namun, ada kontradiksi dalam temuan mereka.
Sebagai tingkat cahaya meningkat di unit percobaan, output naik
untuk setiap kelompok. Yang mengejutkan para insinyur, ketika
tingkat cahaya diturunkan pada kelompok eksperimen, produktivitas
terus meningkat di keduanya. Faktanya, penurunan produktivitas
diamati pada kelompok eksperimen hanya ketika intensitas cahaya
telah dikurangi menjadi cahaya bulan. Para insinyur menyimpulkan
bahwa intensitas iluminasi jelas tidak berhubungan langsung dengan
produktivitas kelompok, tetapi mereka tidak dapat menjelaskan
perilaku yang telah mereka saksikan.
Para insinyur Western Electric beralih ke psikolog Harvard Elton
Mayo dan rekan-rekannya pada tahun 1927 untuk bergabung dengan
studi sebagai konsultan. Ini memulai hubungan yang akan
berlangsung hingga tahun 1932 dan mencakup banyak eksperimen
yang mencakup desain ulang pekerjaan, perubahan panjang hari kerja
dan minggu kerja, pengenalan waktu istirahat, dan rencana upah
individu versus kelompok.9 Misalnya, dalam satu eksperimen
peneliti berusaha untuk mengevaluasi pengaruh sistem pembayaran
insentif kerja kelompok terhadap produktivitas kelompok. Hasilnya
menunjukkan bahwa rencana insentif upah
BAB 2 / EVOLUSI TEORI ORGANISASI39
bukan merupakan faktor penentu pada hasil pekerja daripada tekanan

dan penerimaan kelompok dan keamanan yang menyertainya. Oleh
karena itu, norma-norma sosial kelompok disimpulkan sebagai
penentu utama perilaku kerja individu.
Secara umum disepakati oleh para sarjana manajemen bahwa
studi Hawthorne memiliki dampak dramatis pada arah teori
manajemen dan organisasi. Ini mengantarkan era organisasi
humanisme nasional. Manajer tidak akan lagi mempertimbangkan
masalah desain organisasi tanpa menyertakan efek pada kelompok
kerja,
sikap karyawan, dan hubungan manajer-karyawan.
Chester Barnard dan Sistem Koperasi

Penggabungan ide Taylor, Fayol, dan Weber dengan hasil dari studi
Hawthorne mengarah pada kesimpulan bahwa organisasi adalah
sistem kooperatif. Mereka terdiri dari tugas-tugas dan orang-orang
yang harus dipertahankan pada keadaan ekuilibrium. memperhatikan
tion hanya untuk pekerjaan teknis atau kebutuhan orang yang
melakukan pekerjaan suboptimizes sistem. Jadi para manajer perlu
mengatur seputar persyaratan tugas yang harus dilakukan dan
kebutuhan orang-orang yang akan melakukannya.
Gagasan bahwa organisasi adalah sistem koperasi umumnya
dikreditkan ke Chester Barnard. Dia mempresentasikan ide-idenya
dalam The Functions of the Executive, di mana dia memanfaatkan
tahun-tahunnya
pengalaman dengan Telepon dan Telegraf Amerika, termasuk
kepresidenan New Jersey Bell.10
Selain menjadi salah satu yang pertama memperlakukan
organisasi sebagai sistem, Barnard juga menawarkan wawasan
penting lainnya. Dia menantang pandangan klasik bahwa otoritas
mengalir dari atas ke bawah dengan berargumen bahwa otoritas harus
didefinisikan dalam kaitannya dengan respons bawahan; dia
memperkenalkan peran organ informal
isasi ke teori organisasi; dan dia mengusulkan bahwa peran utama
manajer adalah untuk memfasilitasi komunikasi dan untuk
merangsang bawahan ke tingkat usaha yang tinggi.
Douglas McGregor dan Teori X— Teori Y
Salah satu kontribusi yang paling sering disebutkan dari ahli teori
Tipe 2 adalah tesis Douglas McGregor bahwa ada dua pandangan
berbeda tentang manusia: yang pada dasarnya negatif—Teori X—dan
yang lain pada dasarnya positif—Teori Yu Setelah meninjau

cara manajer menangani karyawan, McGregor menyimpulkan
bahwa pandangan manajer tentang sifat manusia didasarkan
pada
pengelompokan asumsi dan bahwa dia cenderung untuk membentuknya
perilaku terhadap bawahan menurut asumsi tersebut. Di bawah Teori
X, empat asumsi dipegang oleh manajer:
1. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan, bila

memungkinkan, akan berusaha untuk menghindarinya.
2. Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus
dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk
mencapai tujuan yang diinginkan.
3. Karyawan akan melalaikan tanggung jawab dan mencari
arahan formal bila memungkinkan.
4. Sebagian besar pekerja menempatkan keamanan di atas semua
faktor lain yang terkait dengan pekerjaan dan akan
menunjukkan sedikit ambisi.
Berbeda dengan pandangan negatif tentang manusia ini,

McGregor mencantumkan empat asumsi lain yang disebutnya
Teori Y:
1. Karyawan dapat memandang pekerjaan sebagai hal yang wajar

seperti istirahat atau bermain. 2. Manusia akan menjalankan
pengarahan diri dan pengendalian diri jika mereka berkomitmen pada
tujuan.
3. Rata-rata orang dapat belajar menerima, bahkan mencari, tanggung
jawab. 4. Kreativitas—yakni, kemampuan untuk membuat keputusan
yang baik—tersebar luas di seluruh populasi dan tidak harus
merupakan satu-satunya provinsi dari mereka yang menjalankan
fungsi manajerial.
Apa implikasi Teori X dan Teori Y McGregor terhadap teori

organisasi? McGregor berpendapat bahwa Teori Y sebagai asumsi
lebih disukai dan bahwa mereka harus memandu manajer dalam
cara mereka merancang organisasi mereka dan memotivasi mereka
para karyawan. Sebagian besar antusiasme, dimulai pada 1960-an,
untuk pengambilan keputusan partisipatif, penciptaan pekerjaan yang
bertanggung jawab dan menantang bagi karyawan, dan
mengembangkan hubungan kelompok yang baik dapat ditelusuri dari
advokasi McGregor bahwa manajer mengikuti Teori Y
asumsi.
Warren Bennis dan Kematian Birokrasi
Tema humanistik yang kuat dari para teoretikus Tipe 2 memuncak

dengan pidato atas berlalunya birokrasi.12 Warren Bennis, misalnya,
mengklaim bahwa pengambilan keputusan birokrasi yang terpusat,
kepatuhan impersonal kepada otoritas, dan pembagian kerja yang

sempit digantikan oleh struktur yang terdesentralisasi dan demokratis
atau diorganisir di sekitar kelompok yang fleksibel. Pengaruh
berdasarkan otoritas memberi jalan kepada pengaruh yang berasal dari
keahlian. Dengan cara yang sama seperti yang dikatakan Weber
bahwa birokrasi adalah organisasi yang ideal, Warren Bennis
berpendapat ekstrim lainnya—kondisi sekarang menunjuk pada
adhocracies yang fleksibel sebagai bentuk organisasi yang ideal.
Dalam lima puluh tahun, kami pada dasarnya telah berpindah dari satu
posisi ekstrem ke posisi ekstrem lainnya.
TEORITIS TIPE 3
Baik kekuatan mekanistik kegelapan maupun kekuatan humanistik

cahaya tidak dapat mengumpulkan bukti bahwa solusi mereka, dan
hanya solusi mereka, yang tepat untuk semua kesempatan. Konflik
antara tesis dan antitesis menyebabkan sintesis yang memberikan
panduan yang lebih baik kepada manajer. Sintesis itu adalah
pendekatan kontingensi.
Herbert Simon dan Prinsip Serangan Balik
Gerakan kontingensi memperoleh momentumnya pada 1960-an;

namun, Herbert Simon menyadari pada tahun 1940-an bahwa prinsip-
prinsip Tipe 1 harus digantikan dengan pendekatan kontingensi.
Simon mencatat bahwa sebagian besar prinsip klasik tidak lebih dari
peribahasa, dan banyak yang saling bertentangan. Dia berpendapat
bahwa teori organisasi perlu melampaui dangkal dan terlalu
disederhanakan
prinsip-prinsip untuk mempelajari kondisi di mana prinsip-prinsip
yang bersaing dapat diterapkan.13 Namun, tahun 1950-an dan 1960-
an cenderung didominasi oleh prinsip-prinsip sederhana—baik yang
mekanistik maupun yang humanistik. Butuh kira-kira dua puluh tahun
bagi para ahli teori organisasi untuk secara efektif menanggapi
tantangan Simon.
Perspektif Lingkungan Katz dan Kahn
Buku Daniel Katz dan Robert Kahn The Social Psychology of

Organizations, merupakan dorongan utama untuk mempromosikan
perspektif sistem terbuka Tipe 3 ke teori organisasi.
memberikan deskripsi yang meyakinkan tentang keuntungan dari

perspektif sistem terbuka untuk memeriksa hubungan penting dari
suatu atau organisasi dengan lingkungannya dan kebutuhan
organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan yang berubah jika
mereka ingin bertahan hidup.
Sejak karya Katz dan Kahn, banyak ahli teori telah
menyelidiki hubungan lingkungan-struktur. Berbagai jenis
lingkungan telah diidentifikasi, dan banyak penelitian telah
dilakukan
dilakukan untuk mengevaluasi struktur mana yang paling cocok
dengan berbagai lingkungan. Tidak ada diskusi teori organisasi
saat ini yang akan lengkap tanpa penilaian menyeluruh terhadap
lingkungan sebagai
faktor kontingensi utama yang mempengaruhi bentuk struktur yang disukai.
Kasus untuk Teknologi
Penelitian di tahun 1960-an oleh Joan Woodward dan Charles

Perrow, serta kerangka konseptual yang ditawarkan oleh James
Thompson, telah membuat kasus yang mengesankan tentang
pentingnya teknologi dalam menentukan struktur yang tepat untuk
sebuah organisasi.15 Seperti halnya lingkungan, tidak ada diskusi
kontemporer tentang teori organisasi akan lengkap tanpa
pertimbangan teknologi
nologi dan kebutuhan manajer untuk mencocokkan
struktur dengan teknologi.
Grup Aston dan Ukuran Organisasi
Selain pendukung lingkungan dan teknologi, ahli teori Tipe 3

memasukkan mereka yang menganjurkan ukuran organisasi sebagai
faktor penting yang mempengaruhi struktur. Posisi ini telah
dikemukakan dengan sangat bersemangat oleh para peneliti yang
terkait dengan University of Aston di Inggris Raya.16 Organisasi
besar telah terbukti memiliki banyak komponen struktural yang
sama. Jadi, juga memiliki organisasi kecil. Mungkin yang paling
penting, bukti menunjukkan bahwa beberapa komponen ini
mengikuti pola yang mapan ketika organisasi berkembang dalam
ukuran. Bukti tersebut telah terbukti berharga bagi para manajer
dalam membantu mereka membuat keputusan desain organisasi
seiring dengan pertumbuhan organisasi mereka.
BAB 2 / EVOLUSI TEORI ORGANISASI 43
TEORITIS TIPE 4
Pendekatan terbaru untuk teori organisasi berfokus pada sifat politik

organisasi. Pembentukan awal posisi ini dilakukan oleh James March
dan Herbert Simon, tetapi telah
disempurnakan secara ekstensif oleh Jeffrey Pfeffer.
Batas Kognitif March dan Simon

terhadap Rasionalitas
March dan Simon menantang gagasan klasik tentang keputusan

rasional atau optimal.17 Mereka berpendapat bahwa sebagian besar
pembuat keputusan memilih alternatif yang memuaskan—alternatif
yang cukup baik.
Hanya dalam kasus luar biasa mereka akan peduli dengan perbedaan tersebut
meliputi dan pemilihan alternatif yang optimal. March dan Simon
menyerukan model teori organisasi yang direvisi—yang sangat
berbeda dari
pandangan sistem koperasi rasional. Model yang direvisi ini akan
mengenali batas-batas rasionalitas pembuat keputusan dan mengakui
adanya tujuan yang saling bertentangan.
Organisasi Pfeifer
sebagai Arena Politik
Jeffrey Pfeffer telah membangun pada March dan pekerjaan Simon

untuk menciptakan model teori organisasi yang mencakup koalisi
kekuasaan, konflik yang melekat pada tujuan, dan keputusan desain
organisasi yang mendukung kepentingan pribadi mereka yang
berkuasa.18 Pfeffer mengusulkan bahwa kontrol dalam organisasi
menjadi tujuan daripada hanya sarana untuk tujuan rasional seperti
produksi output yang efisien. Organisasi adalah koalisi yang terdiri
dari berbagai kelompok dan individu dengan tuntutan yang berbeda.
Desain organisasi mewakili hasil perebutan kekuasaan oleh koalisi
yang beragam ini. Pfeffer berpendapat bahwa jika kita ingin
memahami bagaimana dan mengapa organisasi dirancang seperti itu,
kita perlu menilai preferensi dan kepentingan orang-orang dalam
organisasi yang memiliki pengaruh atas keputusan desain.
RINGKASAN
Teori organisasi modern dimulai dengan karya para ahli teori Tipe 1.
Mereka sangat bergantung pada prinsip-prinsip sederhana dan universal,
mengembangkan model organisasi yang terlalu rasional dan mekanistik.
Para ahli teori Tipe 2, sebagian besar, mewakili tandingan terhadap
pandangan rasional-mekanistik. Fokusnya beralih dari pembagian kerja dan
otoritas terpusat menuju organisasi demokratis. Faktor manusia, yang
cenderung diperlakukan sebagai "pemberian" yang dapat diprediksi oleh
para ahli teori Tipe 1, pindah ke panggung utama sebagai inti teori
organisasi pada tahun-tahun antara 1930 dan 1960.
Keadaan teori organisasi saat ini lebih mencerminkan kontribusi dari
teori Tipe 3 dan Tipe 4. Pendukung kontingensi telah mengambil wawasan
yang diberikan oleh para ahli teori sebelumnya dan membingkai ulang
mereka dalam a
konteks situasional. Pandangan kontingensi, selain menggarisbawahi poin
bahwa tidak ada "satu cara terbaik," telah membuat langkah signifikan
dalam mengidentifikasi variabel kontingensi yang paling penting untuk
menentukan struktur yang tepat. Perspektif politik yang diambil oleh para
ahli teori Tipe 4, yang dibangun di atas pengetahuan kita tentang
pengambilan keputusan perilaku dan ilmu politik, telah secara signifikan
meningkatkan kemampuan kita untuk menjelaskan fenomena organisasi
yang diabaikan oleh para pendukung kontingensi sebagai asumsi yang
rasional.
UNTUK TINJAUAN DAN PEMBAHASAN 1
1. Jelaskan bagaimana perspektif rasional ahli teori Tipe 1 dan Tipe

3 menciptakan landasan bersama dalam sudut pandang mereka.
2. Jelaskan bagaimana perspektif sosial dari ahli teori Tipe 2 dan Tipe 4
menciptakan landasan yang sama dalam sudut pandang mereka.
3. Apakah perspektif sistem terbuka lebih unggul daripada
varietas tertutup? itu. 4. Bagaimana teori dapat memandu
praktik?
5. "Adam Smith bisa dicap sebagai ahli teori Tipe 1." Apakah Anda
setuju atau tidak setuju? Membahas.
6. Bandingkan tingkat analisis organisasi Taylor dan Fayol. 7.
Seberapa validkah prinsip Fayol saat ini?
8. "Karena sebagian besar organisasi besar saat ini adalah birokrasi,
Weber dapat secara akurat dicap sebagai ahli teori Tipe 4." Apakah
Anda setuju atau tidak setuju? Membahas.
9. Apa implikasi studi Hawthorne terhadap teori organisasi
kontemporer?
10. Menurut Anda, apakah sebagian besar manajer menganut pandangan
Teori X atau Teori Y tentang orang? Bagaimana pandangan ini dapat
mempengaruhi keputusan desain organisasi mereka?
11. Apa variabel kontingensi utama yang telah dipelajari oleh para ahli teori Tipe 3?
12. Apakah keempat pandangan dalam klasifikasi Tipe 1-4 independen?
Pertahankan posisi Anda.
CATATAN 1
1 Contoh ini didasarkan pada "Behind the UPS Mystique: Puritanism Act,"
Business Week, 6 Juni 1983, hlm. 66-73; dan Daniel Machalaba, "United
Parcel Service Gets Delivery Done by Driving Its Workers," Wall Street
Journal, 22 April 1986, hlm. 1, 26.
2 Bagian ini didasarkan pada W. Richard Scott, "Theoretical Perspectives,"
dalam Marshall W. Meyer, ed., Environments and Organizations (San
Francisco: Jossey-Bass, 1978), hlm. 21-28.
3 Kel. 18:17-23.
4 Adam Smith, Penyelidikan Sifat dan Penyebab Kekayaan Bangsa
(New York: Perpustakaan Modern, 1937). Awalnya diterbitkan pada 1776. 5 Frederick
W.Taylor,Prinsip-prinsip Manajemen Ilmiah(New York: Harper & Row, 1911).
6 Henri Fayol, Administrasi Industrielle et Generale, (Paris: Dunod, 1916). 7
Max Weber, Teori Organisasi Sosial dan Ekonomi, ed., Talcott Parsons, trans.
AM Henderson dan Talcott Parsons (New York: Free Press, 1947).
8 Lihat, misalnya, Ralph C. Davis, The Principles of Factory Organization and
Management (New York: Harper & Row, 1928); dan The Fundamentals of
Top Management (New York: Harper & Row, 1951).
9 Elton Mayo, Masalah Manusia Peradaban Industri (New York: Macmillan,
1933); dan Fritz J. Roethlisberger dan William J. Dickson, Manajemen dan
Pekerja (Cambridge, Harvard University Press, 1939). 10 Chester I. Barnard,
Fungsi Eksekutif (Cambridge: Harvard University Press, 1938).
11 Douglas McGregor, Sisi Manusia dari Perusahaan (New York:
McGraw Hill, 1960).
12 WarrenG. Bennis, "The Coming Death of Bureaucracy," Think, Novem
ber-Desember 1966, hlm. 30-35.
13 Herbert A. Simon, Perilaku Administratif: Studi Proses Pengambilan
Keputusan di Organisasi Administratif (New York: Macmillan, 1947). 14
Daniel Katz dan Robert L. Kahn, Psikologi Sosial Organisasi (New York:
John Wiley, 1966).
15 Joan Woodward, Organisasi Industri: Teori dan Praktik (London: Oxford
University Press, 1965); Charles Perrow, "Kerangka untuk Analisis
Komparatif Organisasi," American Sociological Review,
April 1967, hlm. 194-208; dan James D. Thompson, Organisasi dalam Aksi
(New York: McGraw-Hill, 1967).
16 Lihat, misalnya, Derek S. Pugh, David J. Hickson, CR Hinings, dan C.
Turner, "The Context of Organization Structures," Administrative Science
Quarterly, Maret 1969, hlm. 91-114.
17 James G. March dan Herbert Simon, Organisasi (New York: John
Wiley, 1958).
18Jeffrey Pfeffer, Desain Organisasi (Arlington Heights, 111.: AHM Pub
lishing, 1978); dan Kekuasaan dalam Organisasi (Marshfield, Mass.: Pitman
Pub lishing, 1981).
EFEKTIFITAS
ORGANISASI
SETELAH MEMBACA BAB INI, ANDA HARUS MAMPU

UNTUK: 1 Tentukan empat pendekatan untuk efektivitas
organisasi. 2 Buat daftar asumsi dari setiap pendekatan OE.
3 Jelaskan bagaimana manajer dapat mengoperasionalkan setiap pendekatan. 4
Identifikasi masalah utama dengan setiap pendekatan.
5 Jelaskan nilai dari setiap pendekatan untuk melatih manajer.
6 Bandingkan kondisi di mana masing-masing berguna bagi manajer.
pengantar
APAKAH ANDA YAKIN
ANDA TAHU APA?
EFEKTIFITAS ITU?
Rata-rata, setiap karyawan Toyota memproduksi 57,7 kendaraan per tahun.
Sebaliknya, Ford hanya mendapat 16,1 kendaraan dari setiap karyawan.
Demikian pula,
Toyota hanya menghabiskan $630 untuk tenaga kerja untuk setiap kendaraan,
sedangkan Ford menghabiskan
$2379. Namun, Ford menghasilkan $555 per kendaraan menjadi hanya
$466 untuk Toyota.1 Perusahaan mana— Ford atau Toyota—yang Anda
anggap lebih efektif?
Selama tahun 1987, penjualan Monsanto naik 11 persen
dibandingkan 1986. Sebaliknya, pada periode yang sama, penjualan Rohm
& Haas Chemical hanya naik 7 persen. Namun, laba Rohm & Haas
meningkat 41 persen dibandingkan Monsanto yang hanya 1 persen.2
Mana yang lebih efektif— Monsanto atau Rohm & Haas? Dan jika itu sulit
untuk dijawab, coba ini: Laba Wamer-Lambert menurun pada tahun 1987,
tetapi pengembalian modal yang diinvestasikan tahun itu sebesar 30,5
persen, jauh lebih mengesankan daripada 11,2 Monsanto.
47
persen atau Rohm & Haas' 17,8 persen.3 Sekarang, mana dari ketiganya
yang lebih efektif?
Bagaimana Anda menentukan apakah sebuah perguruan tinggi
melakukan pekerjaan dengan baik? Jika semua mahasiswanya mendapatkan
pekerjaan setelah lulus, apakah telp saya kampus itu efektif? Atau haruskah
kita melihat persentase kenaikan atau penurunan dalam aplikasi pria baru,
laporan statistik jumlah buku yang diperiksa dari perpustakaan oleh siswa
selama tahun akademik terakhir, survei yang menanyakan pendapat senior
tentang pengalaman kuliah mereka, jumlah publikasi oleh anggota fakultas,
penghargaan yang dimenangkan oleh lulusan, atau gaji rata-rata mantan
mahasiswa dua puluh tahun setelah lulus?
Contoh-contoh ini dimaksudkan untuk memperkenalkan masalah

yang melekat dalam mendefinisikan dan mengukur efektivitas
organisasi (OE). Seperti yang akan Anda lihat, secara historis para
peneliti mengalami kesulitan yang cukup besar dalam mencoba
menyepakati apa arti istilah tersebut. Namun hampir semua peneliti
yang sama dengan cepat mengakui bahwa istilah ini—efektivitas
organisasi—adalah tema sentral dalam teori organisasi. Faktanya,
sulit untuk membayangkan teori organisasi yang tidak memasukkan
konsep efektivitas
PENTINGNYA EFEKTIFITAS ORGANISASI
Setiap disiplin ilmu administrasi berkontribusi dalam beberapa cara
untuk membantu manajer membuat organisasi lebih efektif.
Pemasaran, misalnya, memandu manajer dalam memperluas
pendapatan dan pangsa pasar. Konsep keuangan membantu manajer
dalam memanfaatkan dana yang diinvestasikan dalam organisasi
secara optimal. Konsep manajemen produksi dan operasi
menawarkan panduan dalam merancang proses produksi yang
efisien. Prinsip akuntansi membantu manusia
dengan memberikan informasi yang dapat meningkatkan kualitas
keputusan yang mereka buat.
Teori organisasi menyajikan jawaban lain untuk pertanyaan:
Apa yang membuat organisasi menjadi efektif? Jawabannya adalah,
struktur organisasi yang tepat! Buku ini akan menunjukkan bahwa
cara kita menempatkan orang dan pekerjaan bersama-sama dan
mendefinisikan peran dan hubungan mereka merupakan penentu
penting dalam keberhasilan suatu organisasi. Seperti yang akan kita
tunjukkan dalam bab-bab selanjutnya, beberapa struktur bekerja
lebih baik dalam kondisi tertentu daripada yang lain. impor
BAGIAN 3/EFEKTIFITAS ORGANISASI49
Tentu saja, para manajer yang memahami opsi struktural mereka dan kondisi
di mana masing-masing lebih disukai akan memiliki definisi pasti
keuntungan atas rekan-rekan mereka yang kurang informasi. Teori
organisasi, sebagai suatu disiplin, menjelaskan struktur organisasi yang
mana
akan mengarah pada, atau meningkatkan, efektivitas organisasi.
Sayangnya, seperti disebutkan sebelumnya, tidak ada kesepakatan
universal tentang apa yang dimaksud dengan efektivitas organisasi.
Mari kita lihat di mana kita berada hari ini dalam pemahaman kita
tentang OE.
DALAM PENCARIAN DEFINISI
Pendekatan awal terhadap OE—yang mungkin berlangsung hingga

1950-an—sangat sederhana. Efektivitas didefinisikan sebagai sejauh
mana organisasi mewujudkan tujuannya.5 Namun, tersembunyi dalam
definisi ini banyak ambiguitas yang sangat membatasi baik penelitian
tentang subjek maupun kemampuan manajer berlatih untuk
memahami
dan menggunakan konsep Misalnya: Tujuan siapa? Tujuan jangka
pendek atau tujuan jangka panjang? Tujuan resmi organisasi atau
tujuan aktual?
Poin kami mungkin lebih jelas ketika kami mengambil tujuan
yang sebagian besar peneliti dan praktisi setujui adalah kondisi yang
diperlukan untuk keberhasilan organisasi: kelangsungan hidup.6 Jika
ada sesuatu yang ingin dilakukan oleh suatu atau organisasi, itu adalah
untuk bertahan hidup. Tapi penggunaan bertahan hidup sebagai
kriteria mengandaikan kemampuan untuk mengidentifikasi kematian
suatu organisasi. Kelangsungan hidup adalah evaluasi "hidup atau
mati". Sayangnya, organisasi tidak mati serapi manusia. Ketika
manusia mati, kami mendapatkan sertifikat yang menyatakan waktu
kematian yang tepat dan dugaan penyebab kematian. Tidak ada yang
setara dengan itu untuk organ
isasi. Faktanya, sebagian besar organisasi tidak mati—mereka dibuat
ulang. Mereka menggabungkan, mengatur ulang, menjual bagian-
bagian utama, atau pindah ke bidang usaha yang sama sekali baru.
Misalnya, American Motors tidak ada lagi, tetapi pabrik, karyawan,
dan desain mobilnya
tions (yaitu, Jeep, Eagle) melanjutkan sebagai bagian dari Chrysler.
Dan Inter national Harvester, yang membangun reputasinya di bidang
peralatan pertanian, telah berganti nama menjadi Navistar
International dan menjual bisnis mesin pertaniannya. Navistar
sekarang dalam bisnis truk-manufaktur. Di dunia nyata, banyak
organisasi menghilang dari panggung atau direformasi menjadi entitas
lain—sehingga sulit untuk membuat penilaian kelangsungan hidup.
Selain itu, akan naif untuk berasumsi bahwa tidak ada organisasi yang
bertahan yang masih
50BAGIA
NI
/
PENDAHULUAN: APA ITU SEMUA?
tidak efektif atau yang efektif tetapi dengan sengaja tidak dibiarkan
bertahan. Untuk beberapa organisasi—dan target favorit termasuk
lembaga pemerintah dan perusahaan besar—kematian praktis tidak
pernah terjadi.7 Mereka tampaknya memiliki kehidupan yang
melampaui evaluasi apa pun tentang apakah mereka melakukan
pekerjaan dengan baik. Demikian pula, seminggu jarang berlalu
ketika beberapa tim manajemen tidak menyimpulkan bahwa
perusahaan mereka paling efektif ketika dilikuidasi, dibubarkan, atau
diserap oleh beberapa perusahaan lain. Artinya, efektivitas
ditingkatkan dengan keluar dari bisnis! Maksud kami sekarang harus
jelas: bahkan tujuan yang hampir semua orang setuju adalah penting
—bertahan hidup—berada di bawah pengawasan yang lebih cermat.
Tahun 1960-an dan awal 1970-an melihat perkembangan studi
OE. Sebuah tinjauan dari studi-studi ini mengidentifikasi tiga puluh
kriteria berbeda—semuanya dimaksudkan untuk mengukur
"efektivitas organisasi". Mereka tercantum dalam Tabel 3-1 Fakta
bahwa beberapa penelitian menggunakan beberapa kriteria dan
bahwa kriteria itu sendiri berkisar dari ukuran umum seperti kualitas
dan moral hingga faktor yang lebih spesifik seperti tingkat
kecelakaan dan ketidakhadiran tentu mengarah pada kesimpulan
bahwa efektivitas organisasi memiliki arti yang berbeda bagi orang
yang berbeda
TABEL 3-1Kriteria Efektivitas Organisasi

dan keselarasan norma
M manajerial interpersonal
1. Efektivitas keseluruhan 17. 2. Internalisasi tujuan organisasi Peran
Produktivitas 18. 3. Efisiensi 19. 4.
Keuntungan
20. 5. Kualitas
6. Kecelakaan 21. 7. Pertumbuhan 22. 8.
Absensi
9. Omset 23. 10. Kepuasan kerja 24.
11. Motivasi 25. 12. Moral 26. 13. Kontrol
27. 14. Konflik/kohesi 28. 15.
Fleksibilitas/adaptasi 29. 16. Perencanaan
dan penetapan tujuan 30.
Konsensus G oal
keterampilan Evaluasi oleh entitas eksternal
Keterampilan tugas Stabilitas
manajerial Manajemen Nilai sumber daya manusia Partisipasi
informasi dan komunikasi dan pengaruh bersama Penekanan
Kesiapan pelatihan dan pengembangan
Pemanfaatan lingkungan Penekanan prestasi
Sumber: Diambil dari John P. Cam pbell, "On the Nature of Organizational Effectiveness," di PS
Goodman, JM Pennings, and Associates, eds., N ew Pe rs pek tiv eson O rgan iz a tio nal E ff e n s ss (San
Francisco: Jossey-Bass, 1977), hlm. 36-41.
BAB 3 / EFEKTIFITAS ORGANISASI51
item dalam Tabel 3-1 bahkan bertentangan. Efisiensi, misalnya,

dicapai dengan menggunakan sumber daya secara maksimal. Hal ini
ditandai dengan tidak adanya kendur. Sebaliknya,
fleksibilitas/adaptasi hanya dapat dicapai dengan kelebihan; yaitu,
dengan ketersediaan kendur. Jika ketiadaan slack adalah ukuran
efektivitas, bagaimana bisa surplus slack juga menjadi ukuran efek?
keaktifan?
Tidak diragukan lagi bagian dari panjang Tabel 3-1 adalah karena
keragaman organisasi yang dievaluasi. Selain itu, juga mencerminkan
kepentingan yang berbeda dari para evaluator. Seperti yang akan kita
bahas nanti dalam bab ini, ketika kita mempertimbangkan secara lebih
spesifik bagaimana nilai mempengaruhi efektivitas organisasi, kriteria
yang dipilih untuk mendefinisikan OE dapat memberi tahu lebih
banyak tentang orang yang melakukan evaluasi daripada tentang
organisasi yang dievaluasi. Tetapi ketiga puluh kriteria tersebut tidak
dapat relevan untuk setiap organisasi, dan tentu saja beberapa harus
lebih penting daripada yang lain. Peneliti yang membuat tabulasi
ketiga puluh kriteria ini menyimpulkan bahwa karena suatu organisasi
dapat efektif atau tidak efektif pada sejumlah aspek berbeda yang
mungkin relatif independen satu sama lain, efektivitas organisasi tidak
memiliki "definisi operasional".8
Keyakinan bahwa OE menentang definisi ini telah diterima secara
luas. Dari perspektif penelitian, itu mungkin benar. Di sisi lain,
melihat dari dekat literatur OE baru-baru ini memang melihat
pergerakan menuju kesepakatan. Lebih penting lagi, dari sudut
pandang praktis, kita semua memiliki dan menggunakan beberapa
definisi operasional OE secara teratur. Meskipun demikian, para
peneliti menganggapnya sebagai masalah untuk mendefinisikannya.9
Mari kita uraikan masing-masing poin ini.
Mungkin benar sepuluh tahun yang lalu untuk menyatakan bahwa
mendefinisikan OE sama dengan mencoba memaku Jello ke dinding.
Namun, pengamatan terhadap literatur OE baru-baru ini menunjukkan
bahwa para sarjana mungkin telah terlalu lama berfokus pada
perbedaan sehingga kesamaan telah diabaikan.10 Seperti yang akan
menjadi jelas pada saat Anda selesai membaca bab ini, hampir ada
kesepakatan bulat hari ini bahwa OE membutuhkan banyak kriteria,
yang dimiliki oleh fungsi organisasi yang berbeda
dievaluasi menggunakan karakteristik yang berbeda, dan OE harus
mempertimbangkan cara (proses) dan tujuan (hasil). Jika pencarian
adalah untuk menemukan kriteria tunggal dan universal OE, maka
kekecewaan dapat dimengerti. Tetapi karena organisasi melakukan
banyak hal dan keberhasilannya bergantung pada kinerja yang
memadai di sejumlah bidang, definisi OE harus mencerminkan
kompleksitas ini. Hasilnya adalah kita harus memegang pernyataan
kita
definisi formal sampai akhir bab ini, setelah sejumlah konsep OE

telah dibahas.
Kadang-kadang hilang pada peneliti bahwa terlepas dari apakah
mereka dapat mendefinisikan dan memberi label suatu fenomena,
fenomena itu masih nyata dan terus berfungsi. Gravitasi sudah ada
sejak lama sebelum Newton "menemukannya". Sementara para
peneliti mungkin memperdebatkan tentang
MERAPATKAN
DEFINISI PENJUAL TERBAIK

EFEKTIFITAS ORGANISASI
Salah satu buku manajemen yang paling sukses sepanjang masa

adalah In Search of Excellence karya Tom Peters dan Robert
Waterman, diterbitkan pada tahun 1982.11 Buku tersebut telah terjual
lebih dari lima juta eksemplar!
Setelah mempelajari empat puluh dua perusahaan yang
digambarkan Peters dan Waterman sebagai perusahaan yang dikelola
dengan baik, sangat efektif, atau "sangat baik"—termasuk perusahaan
seperti IBM, Du Pont, 3M, McDonald's, dan Procter & Gamble—mereka
menemukan delapan karakteristik umum yang dimiliki perusahaan-
perusahaan ini. memiliki kesamaan. (1) Mereka memiliki bias untuk
bertindak dan menyelesaikan sesuatu. (2) Mereka tetap dekat dengan
pelanggan mereka untuk memahami sepenuhnya kebutuhan pelanggan
mereka. (3) Mereka memungkinkan karyawan memiliki otonomi tingkat
tinggi dan memupuk semangat kewirausahaan. (4) Mereka berusaha
meningkatkan produktivitas melalui partisipasi karyawan. (5) mereka
karyawan tahu apa yang diperjuangkan perusahaan, dan manajer
mereka secara aktif terlibat dalam masalah di semua tingkatan. (6)
Mereka tetap dekat dengan bisnis yang mereka kenal dan pahami. (7)
Mereka memiliki struktur organisasi yang sederhana dan elegan, dengan
jumlah orang yang sedikit dalam kegiatan pendukung staf. (8) Mereka
memadukan kontrol yang ketat dan terpusat untuk melindungi nilai-nilai
inti perusahaan dengan kontrol yang longgar di area lain untuk
mendorong pengambilan risiko dan inovasi.
Sementara metode dan kesimpulan penelitian Peters dan Waterman
telah menerima kritik,* 12 adalah naif untuk mengabaikan pengaruh yang
dimiliki buku mereka. Bagi banyak manajer yang berpraktik selama
pertengahan dan akhir 1980-an, In Search of Excellence menjadi Alkitab
manajerial mereka. Kedelapan karakteristik tersebut menjadi serupa
dengan perintah, yang pencapaiannya menentukan efektivitas organisasi.
BAB 3 / EFEKTIFITAS ORGANISASI53
apakah OE dapat didefinisikan atau tidak, faktanya adalah bahwa kita

semua memiliki definisi kerja dari istilah tersebut. Kita semua
membuat penilaian OE secara teratur, kapan pun kita membeli saham,
memilih perguruan tinggi, memilih bank atau bengkel mobil,
memutuskan organisasi mana yang akan menerima sumbangan kita,
dan membuat keputusan serupa lainnya. Manajer dan administrator,
tentu saja, juga membuat penentuan OE secara teratur ketika mereka
menilai dan membandingkan unit atau mengalokasikan anggaran ke
unit-unit ini. Intinya adalah bahwa mengevaluasi efektivitas suatu
organisasi adalah kegiatan yang meluas dan berkelanjutan. Dari
perspektif manajerial saja, penilaian OE akan dibuat dengan atau
tanpa kesepakatan definisi formal. Ketika manajer mencari jawaban
apakah semuanya berjalan dengan baik, apa yang perlu diubah, atau
mencoba membandingkan organisasi mereka dengan yang lain,
mereka membuat penilaian OE.
Sisa dari bab ini dikhususkan untuk menyajikan beragam
pendekatan yang telah diambil oleh studi OE. Ini diakhiri dengan
kerangka kerja integratif yang mengakui pendekatan sebelumnya,
menangani perbedaan mereka secara terbuka, dan memberikan
definisi yang jelas namun kompleks tentang efektivitas organisasi.
PENDEKATAN TUJUAN-MENCAPAI THT
Sebuah organisasi, menurut definisi, diciptakan dengan sengaja untuk
mencapai satu atau lebih tujuan tertentu.13 Seharusnya tidak
mengejutkan jika kemudian menemukan bahwa pencapaian tujuan
mungkin merupakan kriteria efektivitas yang paling banyak
digunakan.
Itupendekatan pencapaian tujuanmenyatakan bahwa ef organisasi
efektivitas harus dinilai dalam hal pencapaian tujuan
daripada sarana. Ini adalah garis bawah yang diperhitungkan. Populer
kriteria pencapaian tujuan termasuk maksimalisasi keuntungan, membawa
musuh untuk menyerah, memenangkan pertandingan bola basket,
memulihkan kesehatan pasien, dan sejenisnya. Persamaan mereka
adalah bahwa mereka
mempertimbangkan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi.
Asumsi
Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsikan bahwa organisasi

adalah entitas yang bebas, rasional, dan mencari tujuan. Dengan
demikian, tujuan yang sukses
prestasi menjadi ukuran efektifitas yang tepat. Tetapi penggunaan

tujuan menyiratkan asumsi lain yang harus valid jika pencapaian
tujuan menjadi ukuran yang layak. Pertama, organisasi harus
memiliki tujuan akhir. Kedua, tujuan-tujuan ini harus diidentifikasi
dan didefinisikan dengan cukup baik agar dapat dipahami. Ketiga,
tujuan ini harus cukup sedikit untuk dapat dikelola. Keempat, harus
ada konsensus atau kesepakatan umum mengenai tujuan-tujuan
tersebut. Akhirnya, kemajuan menuju tujuan ini harus dapat diukur.
Membuat Tujuan Beroperasi
Mengingat bahwa asumsi yang dikutip adalah valid, bagaimana

manajer mengoperasionalkan pendekatan pencapaian tujuan?
Pengambil keputusan kunci akan menjadi kelompok dari mana
tujuan akan diperoleh. Kelompok ini akan diminta untuk
menyatakan tujuan khusus organisasi. Setelah diidentifikasi, perlu
untuk mengembangkan beberapa
alat ukur untuk melihat seberapa baik tujuan tercapai. Jika, misalnya,
tujuan konsensus adalah memaksimalkan keuntungan, ukuran seperti
laba atas investasi, laba atas penjualan, atau beberapa perhitungan
serupa akan dipilih.
Pendekatan pencapaian tujuan mungkin paling eksplisit dalam
manajemen berdasarkan tujuan (MBO). MBO adalah filosofi
manajemen terkenal yang menilai organisasi dan anggotanya dengan
seberapa baik mereka mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan
bersama oleh atasan dan bawahan. Tujuan yang nyata, dapat
diverifikasi, dan terukur dikembangkan. Kondisi di mana mereka
harus dicapai ditentukan. Tingkat di mana setiap tujuan harus
dipenuhi juga ditentukan. Kinerja aktual kemudian diukur dan
dibandingkan dengan tujuan. Karena salah satu organisasi
menyelesaikan tugas-tugas spesifik yang seharusnya atau tidak,
MBO mewakili yang paling dalam pendekatan berorientasi tujuan
untuk efektivitas.14
Masalah
Pendekatan pencapaian tujuan penuh dengan sejumlah masalah yang

membuat penggunaan eksklusifnya sangat dipertanyakan. Banyak
dari masalah ini berhubungan langsung dengan asumsi yang kita
catat sebelumnya.
Berbicara tentang tujuan secara umum adalah satu hal, tetapi
ketika Anda mengoperasionalkan pendekatan pencapaian tujuan,
Anda harus bertanya: Siapa

Salinan Terjemahan Salinan Terjemahan Organization Theory Structures, Designs, and Applications (3rd Edition) by Stephen P. Robbins Indo 1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Salinan Terjemahan Salinan Terjemahan Organization Theory Structures, Designs, and Applications (3rd Edition) by Stephen P. Robbins Indo 1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Pengrajin Rolls Royce mengilustrasikan teknologi nonrutin dalam ukiran dasbor

INI UNTUK ANDA, GRANDMA G

Edi tori al/pengawasan produksi dan desain interior: Maureen Wilson

©1990, 1987, 1983 oleh Prentice-Hall , Inc.

Dicetak di Amerika Serikat

Prentice-Hall International (UK) Terbatas,London

BAGIAN I IN TRO DU CTIO N : APA ITU SEMUANYA? 1

2 Evolusi Teori Organisasi 29 3 Efektivitas

4 Dimensi Struktur Organisasi 81

BAGIAN II PENENTU: APA YANG

9 Kontrol Kekuasaan 237

BAGIAN III DESAIN ORGANISASI: MEMILIH BENTUK

10 Pilihan Desain Organisasi275

11 Birokrasi: Melihat Lebih Dekat308

12 Adhokrasi: Melihat Lebih Dekat329

BAGIAN IV APLIKASI: ISU KONTEMPORER DALAM TEORI

14 Mengelola Perubahan Organisasi381

15 Mengelola Konflik Organisasi41016

Mengelola Budaya Organisasi437

17 Mengelola Evolusi Organisasi466

BAGIAN V APLIKASI: KASUS DALAM

BAGIAN I IN TRO DU CTIO N : APA SEMUANYA?

v iii DAFTAR ISI

2 Evolusi Teori Organisasi29

Ungkapan Close-Up PL Hal yang berbeda untuk

4 Dimensi Struktur Organisasi81

PL Close-Up Sistem Informasi Canggih Akan Mengubah

Pendukung Ukuran Imperatif 152

xii DAFTAR ISI

Teknologi 198 Kesimpulan 198

DAFTAR ISI XIII

DESAIN ORGAN IZASI BAGIAN III : CH OO SIN G

10 Pilihan Desain Organisasi275

DAFTAR ISI XIV

Kasus untuk Konfigurasi Standar

11 Birokrasi: Melihat Lebih Dekat308

Apakah Birokrasi adalah Dinosaurus Struktural 318

12 Adhokrasi: Sebuah Melihat Lebih Dekat329

XVI DAFTAR ISI

BAGIAN IV APLIKASI: MASALAH KONTEMPORER DALAM

14 Mengelola Perubahan Organisasi381

DAFTAR ISI XVII

PL Close-Up Ketika Segalanya Menjadi Buruk, Apakah

XVIII DAFTAR ISI

Teknik Resolusi 425

16 mengelola Atau Budaya organisasi437

DAFTAR ISI XIX

Untuk Tinjauan dan Diskusi 462

17 Mengelola Evolusi Organisasi466

BAGIAN V APLIKASI: KASUS DALAM TEORI

Perjuangan Berat di Eastman Kodak 513

teoriOrganisasi (PL) adalah salah satu subdisiplin yang paling menarik

Akhirnya, kasus di akhir teks telah direvisi secara ekstensif.

KATA PENGANTAR XXIII

MENGAKUI LEDGM THT

Revisi ini diselesaikan saat saya menjadi profesor tamu di Southern

2BAGIAN I / LUKISAN: APA ITU SEMUANYA?

dua puluhan dan tinggal di Boulder, Colorado. Keduanya "berjiwa

sekarang berlimpah. Para eksekutif—banyak yang berspesialisasi dalam

Mo Siegel dan John Hay menciptakan sebuah organisasi. Cara empat

BEBERAPA DEFINISI DASAR

Kisah Bumbu Surgawi menggambarkan penciptaan dan pertumbuhan