Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

HBR.ORG DESEMBER 2015

MENCETAK KEMBALIR1512B

h
W di Apakah Mengganggu
BESAR

Inovasi?
IDE

Dua puluh tahun setelah pengenalan teori, kami meninjau kembali apa
yang dilakukannya—dan tidak—jelaskan.
oleh Clayton M. Christensen, Michael Raynor, dan Rory McDonald
 IDE BESAR

APA YANG

2ulasan Bisnis HarvardDesember 2015

 UNTUK CETAK ULANG ARTIKEL HUBUNGI 800-988-0886 ATAU 617-783-7500 , ATAU KUNJUNGIHBR.ORG

Clayton M. Christensen adalah direktur di Deloitte

adalah Profesor Consulting LLP.Rory
Administrasi Bisnis Kim B. McDonaldadalah asisten
Clark di Harvard Business profesor di Harvard
Sekolah.Michael Raynor Sekolah bisnis.

Dua puluh tahun

setelah pengenalan
teori, kita kembali
apa yang dilakukannya—dan

tidak—menjelaskan.

OLEH CLAYTON M.
CRISTENSEN,
MICHAEL RAYNOR,
DAN RORY MCDONALD

Desember 2015ulasan Bisnis Harvard3

IDE BESARAPA ITU INOVASI DISRUPTIVE?
dia teori inovasi yang
mengganggu, diperkenalkan
di halaman-halaman ini pada tahun
1995, telah terbukti menjadi cara
berpikir yang kuat tentang pertumbuhan
yang digerakkan oleh inovasi. Banyak
pemimpin kecil,
perusahaan wirausaha memujinya
sebagai bintang penuntun mereka;
begitu juga banyak eksekutif pada
umumnya, mapan
organisasi, termasuk Intel,
Southern New Hampshire
Universitas, dan Salesforce.com.
Sayangnya, teori gangguan berada dalam bahaya
menjadi korban dari kesuksesannya sendiri. Meskipun
disebarluaskan, konsep inti teori ini telah
disalahpahami secara luas dan prinsip dasarnya sering
disalahgunakan. Selanjutnya, penyempurnaan penting
dalam teori selama 20 tahun terakhir tampaknya telah
dibayangi oleh popularitas formulasi awal. Akibatnya,
teori tersebut terkadang dikritik karena kekurangan
yang telah diatasi.
Ada kekhawatiran lain yang meresahkan: Menurut pengalaman
kami, terlalu banyak orang yang berbicara tentang “gangguan” belum
membaca buku atau artikel yang serius tentang masalah ini. Terlalu
sering, mereka menggunakan istilah tersebut secara longgar untuk
memunculkan konsep inovasi untuk mendukung apa pun yang ingin
mereka lakukan. Banyak peneliti, penulis, dan konsultan
menggunakan “inovasi yang mengganggu” untuk mendeskripsikan
setiap situasi di mana industri terguncang dan pemain lama yang
sebelumnya sukses tersandung. Tapi itu penggunaan yang terlalu
luas.
4ulasan Bisnis HarvardDesember 2015 HAK CIPTA © 2015 HARVARD BUSINESS SCHOOL Publishing CORPORATION. SELURUH HAK CIPTA.
Masalah dengan menggabungkan inovasi yang
mengganggu dengan terobosan apa pun yang mengubah
pola persaingan industri adalah bahwa jenis inovasi yang
berbeda memerlukan pendekatan strategis yang berbeda.
Dengan kata lain, pelajaran yang telah kita pelajari tentang
keberhasilan sebagai inovator yang mengganggu (atau
bertahan melawan penantang yang mengganggu) tidak
akan berlaku untuk setiap perusahaan di pasar yang terus
berubah. Jika kita ceroboh dengan label kita atau gagal
mengintegrasikan wawasan dari penelitian dan
pengalaman berikutnya ke dalam teori awal, maka manajer
mungkin akan menggunakan alat yang salah untuk konteks
mereka, sehingga mengurangi peluang keberhasilan
mereka. Seiring waktu, kegunaan teori akan dirusak.
Artikel ini adalah bagian dari upaya untuk menangkap keadaan
seni. Kami mulai dengan mengeksplorasi prinsip dasar inovasi yang
mengganggu dan memeriksa apakah prinsip tersebut berlaku untuk
Uber. Kemudian kami menunjukkan beberapa jebakan umum dalam
penerapan teori, bagaimana ini muncul, dan mengapa menggunakan
teori dengan benar itu penting. Kami melanjutkan untuk melacak titik
balik utama dalam evolusi pemikiran kami dan menyatakan bahwa
apa yang telah kami pelajari memungkinkan kami memprediksi bisnis
mana yang akan tumbuh dengan lebih akurat.
Pertama, rangkuman singkat dari ide tersebut: “Disruption”
menggambarkan sebuah proses di mana sebuah perusahaan kecil
dengan sumber daya yang lebih sedikit dapat berhasil menantang
bisnis mapan yang sudah mapan. Secara khusus, karena pemegang
jabatan fokus pada peningkatan produk dan layanan mereka untuk
pelanggan mereka yang paling menuntut (dan biasanya paling
menguntungkan), mereka melebihi kebutuhan beberapa segmen dan
mengabaikan kebutuhan orang lain. Peserta yang terbukti
mengganggu mulai dengan berhasil menargetkan segmen yang
diabaikan tersebut, mendapatkan pijakan dengan sering memberikan
fungsionalitas yang lebih sesuai dengan harga lebih rendah.
Petahana, mengejar profitabilitas yang lebih tinggi di segmen yang
lebih menuntut, cenderung tidak merespons dengan penuh
semangat. Para peserta kemudian pindah ke kelas atas, memberikan
kinerja yang dibutuhkan oleh pelanggan utama petahana, sambil
mempertahankan keunggulan yang mendorong kesuksesan awal
mereka. Ketika pelanggan arus utama mulai mengadopsi penawaran
pendatang dalam volume, gangguan telah terjadi. (Lihat pameran
“The Disruptive InnovationModel.”)
Apakah Uber Inovasi yang Mengganggu?
Mari pertimbangkan Uber, perusahaan transportasi terkenal
yang aplikasi selulernya menghubungkan konsumen yang
membutuhkan tumpangan dengan pengemudi yang bersedia
menyediakannya. Didirikan pada tahun 2009, perusahaan telah

Ide Secara Singkat
MASALAH RESPONNYA
Ide-ide yang dirangkum dalam frase Otoritas terkemuka dalam inovasi
"inovasi yang mengganggu" telah yang mengganggu meninjau
menjadi bagian yang kuat dari kembali prinsip utama teori
pemikiran bisnis—tetapi mereka gangguan, perkembangannya
berada dalam bahaya kehilangan selama 20 tahun terakhir, dan
kegunaannya karena telah keterbatasannya.
disalahpahami dan diterapkan secara
salah.
menikmati pertumbuhan yang fantastis (beroperasi di
ratusan kota di 60 negara dan masih terus berkembang).
Ini telah melaporkan kesuksesan finansial yang luar biasa
(putaran pendanaan terbaru menyiratkan nilai perusahaan
sekitar $50 miliar). Dan itu telah melahirkan banyak peniru
(start-up lain mencoba meniru model bisnis "pembuatan
pasar"). Uber jelas
mengubah bisnis taksi di Amerika Serikat. Tapi apakah
itumengganggubisnis taksi?
Menurut teori, jawabannya adalah tidak. Pencapaian
finansial dan strategis Uber tidak memenuhi syarat sebagai
perusahaan yang benar-benar mengganggu—walaupun
perusahaan hampir selalu digambarkan seperti itu. Berikut
adalah dua alasan mengapa label tidak cocok.
Inovasi yang mengganggu berasal dari pijakan
kelas bawah atau pasar baru.Inovasi yang mengganggu
dimungkinkan karena mereka memulai di dua jenis pasar yang
diabaikan oleh pemain lama.Pijakan rendahada karena
pemegang jabatan biasanya mencoba untuk memberikan
pelanggan mereka yang paling menguntungkan dan menuntut
dengan produk dan layanan yang terus meningkat, dan mereka
kurang memperhatikan pelanggan yang kurang menuntut.
Faktanya, penawaran petahana sering melampaui persyaratan
kinerja yang terakhir. Ini membuka pintu bagi pengganggu yang
berfokus (pada awalnya) untuk menyediakan produk yang
"cukup baik" kepada pelanggan kelas bawah.
Dalam kasuspijakan pasar baru,pengganggu
menciptakan pasar di mana tidak ada. Sederhananya,
mereka menemukan cara untuk mengubah nonkonsumen
menjadi konsumen. Misalnya, pada hari-hari awal teknologi
fotokopi, Xerox menargetkan perusahaan besar dan
membebankan harga tinggi untuk memberikan kinerja
yang dibutuhkan pelanggan tersebut. Pustakawan sekolah,
operator liga bowling, dan pelanggan kecil lainnya, dengan
harga di luar pasar, memanfaatkan kertas karbon atau
mesin stensil. Kemudian pada akhir 1970-an, penantang
baru memperkenalkan pribadi
UNTUK CETAK ULANG ARTIKEL HUBUNGI 800-988-0886 ATAU 617-783-7500 , ATAU KUNJUNGIHBR.ORG
GARIS BAWAH
Apakah penting apakah Uber, katakanlah,
adalah inovasi yang mengganggu atau
sesuatu yang lain sama sekali?
Benar: Kita tidak dapat mengelola
inovasi secara efektif jika kita
tidak memahami sifat aslinya.
mesin fotokopi, menawarkan solusi yang terjangkau bagi
individu dan organisasi kecil—dan pasar baru pun tercipta.
Dari awal yang relatif sederhana ini, pembuat mesin
fotokopi pribadi secara bertahap membangun posisi utama
di pasar mesin fotokopi arus utama yang dihargai Xerox.
Inovasi yang mengganggu, menurut definisi, dimulai
dari salah satu dari dua pijakan tersebut. Tapi Uber tidak
berasal dari keduanya. Sulit untuk mengklaim bahwa
perusahaan menemukan peluang kelas bawah: Itu berarti
penyedia layanan taksi telah melampaui kebutuhan
sejumlah besar pelanggan dengan membuat taksi terlalu
banyak, terlalu mudah digunakan, dan terlalu bersih. Uber
juga tidak menargetkan nonkonsumen yang menemukan
alternatif yang ada begitu mahal atau tidak nyaman
sehingga mereka menggunakan angkutan umum atau
menyetir sendiri: Uber diluncurkan di San Francisco (pasar
taksi yang dilayani dengan baik), dan pelanggan Uber pada
umumnya adalah orang-orang yang sudah terbiasa.
menyewa wahana.
Uber bisa dibilang telah meningkatkan total permintaan—
itulah yang terjadi ketika Anda mengembangkan solusi yang
lebih baik dan lebih murah untuk kebutuhan pelanggan yang
tersebar luas. Tapi penggangguMulailahdengan menarik
konsumen kelas bawah atau yang belum terlayani dan
kemudian bermigrasi ke pasar arus utama. Uber telah pergi ke
arah yang berlawanan: pertama-tama membangun posisi di
pasar arus utama dan kemudian menarik segmen-segmen yang
secara historis terabaikan.
Inovasi yang mengganggu tidak dapat diterima oleh
pelanggan arus utama sampai kualitasnya tertangkap
hingga standar mereka.Teori gangguan membedakan
inovasi yang mengganggu dari apa yang disebut "inovasi
berkelanjutan". Yang terakhir menghasilkan produk yang bagus
lebih baik di mata pelanggan yang sudah ada: pisau
cukur kelima, gambar TV yang lebih jelas, penerimaan
ponsel yang lebih baik. Perbaikan ini dapat berupa
kemajuan tambahan atau besar
Desember 2015ulasan Bisnis Harvard5
IDE BESARAPA ITU INOVASI DISRUPTIVE?
terobosan, tetapi semuanya memungkinkan perusahaan untuk menjual lebih
banyak produk kepada pelanggan mereka yang paling menguntungkan.
Inovasi yang mengganggu, di sisi lain, pada awalnya
dianggap inferior oleh sebagian besar pelanggan
incumbent. Biasanya, pelanggan tidak mau beralih ke
penawaran baru hanya karena lebih murah. Sebaliknya,
mereka menunggu sampai kualitasnya meningkat cukup
untuk memuaskan mereka. Begitu itu terjadi, mereka
mengadopsi produk baru dan dengan senang hati
menerima harganya yang lebih rendah. (Inilah bagaimana
gangguan mendorong harga turun di pasar.)
Sebagian besar elemen strategi Uber tampaknya
mempertahankan inovasi. Layanan Uber jarang digambarkan lebih
rendah dari taksi yang ada; pada kenyataannya, banyak yang akan
mengatakan itulebih baik.Memesan perjalanan hanya membutuhkan
beberapa ketukan di smartphone; pembayaran tanpa uang tunai dan
nyaman; dan penumpang dapat menilai perjalanan mereka
sesudahnya, yang membantu memastikan standar yang tinggi. Selain
itu, Uber memberikan layanan dengan andal dan tepat waktu, dan
harganya biasanya bersaing dengan (atau lebih rendah dari) layanan
taksi yang sudah mapan. Dan seperti biasa ketika petahana
menghadapi ancaman dari
isrupters pertama-tama menarik bagi
kelas bawah atau tidak terlayani
pelanggan dan kemudian
bermigrasi ke pasar arus utama.
Uber mengambil arah yang berlawanan:
pertama-tama membangun posisi di pasar
arus utama dan kemudian menarik
segmen-segmen yang terabaikan secara
historis.
mempertahankan inovasi, banyak perusahaan taksi
termotivasi untuk merespon. Mereka menerapkan
teknologi kompetitif, seperti memanggil aplikasi, dan
menggugat legalitas beberapa layanan Uber.
Mengapa Melakukannya dengan Benar Itu Penting
Pembaca mungkin masih bertanya-tanya, Mengapa penting kata apa
yang kami gunakan untuk mendeskripsikan Uber? Perusahaan
6ulasan Bisnis HarvardDesember 2015
tentu telah membuat industri taksi kacau balau: Bukankah
itu cukup “mengganggu”? Tidak. Menerapkan teori dengan
benar sangat penting untuk mewujudkan manfaatnya.
Misalnya, pesaing kecil yang menggerogoti pinggiran bisnis
Anda kemungkinan besar harus diabaikan—kecuali jika
mereka berada di lintasan yang mengganggu, dalam hal ini
mereka berpotensi menjadi ancaman mematikan. Dan
kedua tantangan ini pada dasarnya berbeda dari upaya
pesaing untuk merayu pelanggan roti dan mentega Anda.
Seperti yang ditunjukkan oleh contoh Uber, mengidentifikasi
inovasi yang benar-benar mengganggu itu rumit. Namun, bahkan
para eksekutif dengan pemahaman yang baik tentang teori
gangguan cenderung melupakan beberapa aspek halusnya saat
membuat keputusan strategis. Kami telah mengamati empat poin
penting yang diabaikan atau disalahpahami:
1. Gangguan adalah sebuah proses.Istilah “gangguan-
tive innovation” menyesatkan ketika digunakan untuk merujuk
pada produk atau layanan pada satu titik tetap, daripada evolusi
produk atau layanan itu dari waktu ke waktu. Komputer mini
pertama mengganggu bukan hanya karena mereka pemula
kelas bawah ketika mereka muncul di tempat kejadian, atau
karena mereka kemudian digembar-gemborkan sebagai yang
lebih unggul dari mainframe di banyak pasar; mereka
mengganggu berdasarkan jalan yang mereka ikuti dari
pinggiran ke arus utama.
Kebanyakan setiap inovasi—mengganggu atau tidak
memulai hidup sebagai percobaan skala kecil. Para pengganggu
cenderung berfokus untuk mendapatkan model bisnis, bukan
hanya produk, yang tepat. Ketika mereka berhasil, pergerakan
mereka dari pinggiran (pasar kelas bawah atau pasar baru) ke
pasar arus utama pertama-tama mengikis pangsa pasar
petahana dan kemudian profitabilitas mereka. Proses ini dapat
memakan waktu, dan petahana bisa menjadi sangat kreatif
dalam mempertahankan waralaba mereka yang sudah mapan.
Sebagai contoh, lebih dari 50 tahun setelah department store
diskon pertama dibuka, perusahaan ritel arus utama masih
mengoperasikan format department store tradisional mereka.
Substitusi lengkap, jika memang diperlukan, mungkin
membutuhkan waktu puluhan tahun, karena keuntungan
tambahan dari tetap menggunakan model lama selama satu
tahun lagi mengalahkan proposal untuk menghapus aset dalam
satu pukulan.
Fakta bahwa gangguan dapat memakan waktu
membantu menjelaskan mengapa petahana sering
mengabaikan pengganggu. Misalnya, ketika Netflix
diluncurkan pada tahun 1997, layanan awalnya tidak
menarik bagi sebagian besar pelanggan Blockbuster, yang
menyewa film (biasanya rilis baru) secara impulsif. Netflix
memiliki antarmuka online eksklusif dan inventaris besar
 UNTUK CETAK ULANG ARTIKEL HUBUNGI 800-988-0886 ATAU 617-783-7500 , ATAU KUNJUNGIHBR.ORG

PENGGANGGU
LEBIH TINGGI MODEL INOVASI
TIN GGI Diagram ini kontraslintasan kinerja produk(
AKHIR
PASAR
KINERJA PRODUK

JA DARI garis merah yang menunjukkan bagaimana

KINER
GKAN
NTUN
R ENGU produk atau layanan meningkat dari waktu
BAYA
GM
PALIN
EM N
AN M SAAN ke waktu). lintasan permintaan pelanggan
GAN A
K TAAS
LANG L NT
IIN
PE NNL (garis biru menunjukkan kesediaan
KAA
NNK
A HA pelanggan untuk membayar kinerja). Saat
RT
PE perusahaan lama memperkenalkan produk
EM
' SM atau layanan berkualitas lebih tinggi (garis
NT A
BE UTAM merah atas) untuk memuaskan pasar kelas
CUM ARUS
IN atas (di mana profitabilitas tertinggi),
mereka

N melampaui kebutuhan pelanggan kelas

SA
TA bawah dan banyak pelanggan arus
IN
G UL
utama. Ini membuka celah bagi
A NG
GG pendatang untuk menemukan pijakan di
EN AH segmen yang kurang menguntungkan
M REND
TA AKHIR
R
R PASA
PE
SE DARI GUNTU
N GKAN
yang diabaikan oleh petahana. Peserta
PALIN
G MEN pada lintasan yang mengganggu (garis
merah bawah) meningkatkan kinerja
penawaran mereka dan naik ke pasar (di
mana profitabilitas juga tertinggi bagi
LEBIH RENDAH
mereka) dan menantang dominasi
pemain lama.
WAKTU

film, tetapi pengiriman melalui pos AS berarti pilihan
membutuhkan waktu beberapa hari untuk tiba. Layanan ini
hanya menarik beberapa kelompok pelanggan—
penggemar film yang tidak peduli dengan rilis baru,
pengadopsi awal pemutar DVD, dan pembeli online. Jika
Netflix pada akhirnya tidak mulai melayani segmen pasar
yang lebih luas, keputusan Blockbuster untuk mengabaikan
pesaing ini tidak akan menjadi kesalahan strategis: Kedua
perusahaan memenuhi kebutuhan yang sangat berbeda
untuk pelanggan (berbeda) mereka.
Namun, karena teknologi baru memungkinkan Netflix
beralih ke streaming video melalui internet, perusahaan
tersebut akhirnya menjadi menarik bagi pelanggan inti
Blockbuster, menawarkan pilihan konten yang lebih luas dengan
tontonan sepuasnya, sesuai permintaan, harga rendah, tinggi
-kualitas, pendekatan yang sangat nyaman. Dan itu sampai di
sana melalui jalur klasik yang mengganggu. Jika Netflix (seperti
Uber) memulai dengan meluncurkan layanan yang ditargetkan
pada pasar inti pesaing yang lebih besar, respons Blockbuster
kemungkinan besar akan menjadi serangan balik yang kuat dan
mungkin berhasil. Tetapi gagal untuk menanggapi secara efektif
lintasan yang dilalui Netflix menyebabkan Blockbuster runtuh.
2. Disruptor sering membangun model bisnis
yang sangat berbeda dengan para pemangku
bengkok.Pertimbangkan industri perawatan kesehatan.
Dokter umum yang beroperasi di luar kantor sering kali
mengandalkan pengalaman bertahun-tahun dan hasil tes untuk
menginterpretasikan gejala pasien, membuat diagnosis, dan
meresepkan pengobatan. Kami menyebutnya model bisnis "toko
solusi". Sebaliknya, sejumlah klinik perawatan yang nyaman
mengambil jalur yang mengganggu dengan menggunakan apa
yang kami sebut model bisnis "proses": Mereka mengikuti
protokol standar untuk mendiagnosis dan mengobati gangguan
yang jumlahnya kecil namun terus meningkat.
Salah satu contoh profil tinggi menggunakan model
bisnis inovatif untuk menimbulkan gangguan adalah
iPhone Apple. Produk yang diluncurkan Apple pada tahun
2007 merupakan inovasi berkelanjutan di pasar ponsel
cerdas: Produk ini menargetkan pelanggan yang sama yang
diidamkan oleh pemain lama, dan kesuksesan awalnya
kemungkinan besar dijelaskan oleh keunggulan produk.
Pertumbuhan iPhone berikutnya lebih baik dijelaskan oleh
gangguan—bukan dari smartphone lain tetapi dari laptop
sebagai titik akses utama ke internet. Hal ini dicapai tidak
hanya melalui peningkatan produk tetapi juga melalui

Desember 2015ulasan Bisnis Harvard7

IDE BESARAPA ITU INOVASI DISRUPTIVE?

DI MANA-MANA ARTIKEL

“GANGGU 2.500
INOVASI"
“Inovasi yang mengganggu”
dan “mengganggu
2.000
teknologi” sekarang
bagian dari leksikon
bisnis populer, seperti
disarankan oleh
1.500
pertumbuhan dramatis di
jumlah artikel yang
menggunakan frasa tersebut
dalam beberapa tahun terakhir.
1.000

500

0
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

SUMBERANALISIS FAKTIVA TERHADAP BERBAGAI PUBLIKASI BERBAHASA INGGRIS

pengenalan model bisnis baru. Dengan membangun jaringan strategi umum untuk berhasil. Hal ini menimbulkan bahaya: Manajer

yang difasilitasi yang menghubungkan pengembang aplikasi dapat mencampur dan mencocokkan perilaku yang kemungkinan

dengan pengguna telepon, Apple mengubah permainan. IPhone besar tidak konsisten satu sama lain dan dengan demikian tidak

menciptakan pasar baru untuk akses internet dan akhirnya mungkin menghasilkan hasil yang diharapkan. Misalnya, baik Uber

mampu menantang laptop sebagai perangkat pilihan pengguna maupun iPhone Apple berutang kesuksesan mereka pada model

utama untuk online. berbasis platform: Uber secara digital menghubungkan pengendara

3. Beberapa inovasi yang mengganggu berhasil; dengan pengemudi; iPhone menghubungkan pengembang aplikasi

beberapa tidak.Kesalahan umum ketiga adalah berfokus pada dengan pengguna ponsel. Tapi Uber, sesuai dengan sifatnya sebagai

hasil yang dicapai—mengklaim bahwa sebuah perusahaan inovasi yang berkelanjutan, berfokus pada perluasan jaringan dan

mengganggu karena keberhasilannya. Tetapi kesuksesan tidak fungsinya dengan cara yang membuatnya lebih baik daripada taksi

dibangun ke dalam definisi gangguan: Tidak setiap jalan yang tradisional. Apple, di sisi lain, telah mengikuti jalur yang mengganggu

mengganggu mengarah pada kemenangan, dan tidak setiap dengan membangun ekosistem pengembang aplikasinya untuk

pendatang baru yang menang mengikuti jalan yang mengganggu. menjadikan iPhone lebih seperti komputer pribadi.

Misalnya, sejumlah pengecer berbasis internet

mengejar jalur yang mengganggu pada akhir 1990-an,
tetapi hanya sejumlah kecil yang berhasil. Kegagalan
bukanlah bukti kekurangan teori gangguan; mereka
hanyalah penanda batas untuk aplikasi teori. Teori
tersebut mengatakan sangat sedikit tentang cara
menang di pasar pijakan, selain memainkan peluang
dan menghindari persaingan langsung dengan
petahana yang memiliki sumber daya lebih baik.
Jika kita menyebut setiap kesuksesan bisnis sebagai "gangguan",
maka perusahaan yang naik ke puncak dengan cara yang sangat
berbeda akan dilihat sebagai sumber wawasan tentang
4. Mantra “Mengganggu atau terganggu”
bisa menyesatkan kita.Perusahaan petahana memang
perlu menanggapi gangguan jika itu terjadi, tetapi mereka tidak
boleh bereaksi berlebihan dengan membongkar bisnis yang
masih menguntungkan. Sebaliknya, mereka harus terus
memperkuat hubungan dengan pelanggan inti dengan
berinvestasi dalam mempertahankan inovasi. Selain itu, mereka
dapat membuat divisi baru yang hanya berfokus pada peluang
pertumbuhan yang muncul dari gangguan tersebut. Penelitian
kami menunjukkan bahwa keberhasilan perusahaan baru ini
sebagian besar bergantung pada pemeliharaan

8ulasan Bisnis HarvardDesember 2015


terpisah dari bisnis inti. Itu berarti bahwa untuk
beberapa waktu, petahana akan mendapati diri
mereka mengelola dua operasi yang sangat berbeda.
Tentu saja, ketika bisnis berdiri sendiri yang mengganggu
tumbuh, pada akhirnya dapat mencuri pelanggan dari intinya. Tetapi
para pemimpin perusahaan tidak boleh mencoba menyelesaikan
masalah ini sebelumnyaadalahmasalah.
Apa yang Dapat Diungkapkan oleh Lensa
Inovasi Disruptive
Jarang ada teknologi atau produk yang secara inheren bertahan
atau mengganggu. Dan ketika teknologi baru dikembangkan,
teori gangguan tidak mendikte apa yang harus dilakukan
manajer. Sebaliknya itu membantu mereka membuat pilihan
strategis antara mengambil jalan yang berkelanjutan dan
mengambil jalan yang mengganggu.
Teori gangguan memprediksi bahwa ketika pendatang
menangani pesaing lama secara langsung, menawarkan produk
atau layanan yang lebih baik, pendatang lama akan
mempercepat inovasi mereka untuk mempertahankan bisnis
mereka. Entah mereka akan mengalahkan peserta dengan
menawarkan layanan atau produk yang lebih baik dengan harga
yang sebanding, atau salah satu dari mereka akan mendapatkan
peserta. Data tersebut mendukung prediksi teori bahwa
pendatang yang mengejar strategi berkelanjutan untuk bisnis
mandiri akan menghadapi rintangan yang curam: Dalam studi
mani Christensen tentang industri disk drive, hanya 6% dari
pendatang yang bertahan berhasil berhasil.
Oleh karena itu, kinerja kuat Uber memerlukan penjelasan.
Menurut teori gangguan, Uber adalah outlier, dan kami tidak
memiliki cara universal untuk menjelaskan hasil yang tidak biasa
seperti itu. Dalam kasus InUber, kami percaya bahwa sifat bisnis
taksi yang diatur adalah sebagian besar jawabannya. Entri pasar
dan harga dikontrol secara ketat di banyak yurisdiksi. Akibatnya,
perusahaan taksi jarang berinovasi. Pengemudi individu hanya
memiliki sedikit cara untuk berinovasi, kecuali membelot ke
Uber. Jadi Uber berada dalam situasi yang unik dibandingkan
dengan taksi: Uber dapat menawarkan kualitas yang lebih baik
dan persaingan akan sulit untuk ditanggapi, setidaknya dalam
jangka pendek.
Sampai di sini, kami hanya membahas apakah Uber
mengganggu bisnis taksi atau tidak. Bisnis limusin atau
"mobil hitam" adalah cerita yang berbeda, dan di sini Uber
jauh lebih mungkin berada di jalur yang mengganggu. Opsi
UberSELECT perusahaan menyediakan mobil yang lebih
mewah dan biasanya lebih mahal daripada layanan
standarnya — tetapi biasanya lebih murah daripada
menyewa limusin tradisional. Harga yang lebih rendah ini
memberlakukan beberapa kompromi, karena UberSELECT
saat ini tidak menyertakan satu fitur yang menentukan
UNTUK CETAK ULANG ARTIKEL HUBUNGI 800-988-0886 ATAU 617-783-7500 , ATAU KUNJUNGIHBR.ORG
petahana terkemuka di pasar ini: penerimaan reservasi
di muka. Akibatnya, penawaran dari Uber ini menarik
bagi pasar layanan limusin kelas bawah: pelanggan rela
mengorbankan sejumlah kenyamanan demi
penghematan uang. Jika Uber menemukan cara untuk
menyamai atau melampaui tingkat kinerja petahana
tanpa mengorbankan keunggulan biaya dan harga,
perusahaan tampaknya berada pada posisi yang baik
untuk beralih ke arus utama bisnis limo — dan itu akan
dilakukan dengan cara klasik yang mengganggu.
Bagaimana Pemikiran Kita Tentang
Disrupsi Telah Berkembang
Awalnya, teori inovasi yang mengganggu hanyalah
sebuah pernyataan tentang korelasi. Temuan empiris
menunjukkan bahwa petahana mengungguli
pendatang dalam konteks inovasi yang berkelanjutan
tetapi berkinerja buruk dalam konteks inovasi yang
mengganggu. Alasan korelasi ini tidak langsung
terbukti, tetapi satu demi satu, unsur-unsur teori
tersebut jatuh pada tempatnya.
perusahaan yang sedang bekerja
tidak boleh bereaksi berlebihan
gangguan dengan membongkar
bisnis yang masih menguntungkan.
Sebaliknya mereka harus memperkuat
hubungan dengan inti
pelanggan sekaligus menciptakan
divisi baru yang berfokus pada
peluang pertumbuhan yang
muncul dari disrupsi.
Pertama, peneliti menyadari bahwa kecenderungan perusahaan
untuk perubahan strategis sangat dipengaruhi oleh kepentingan
pelanggan yang menyediakan sumber daya yang dibutuhkan
perusahaan untuk bertahan hidup. Dengan kata lain, petahana
(dengan bijaksana) mendengarkan pelanggan mereka yang sudah
ada dan berkonsentrasi pada mempertahankan inovasi sebagai
hasilnya. Para peneliti kemudian sampai pada wawasan kedua:
Desember 2015ulasan Bisnis Harvard9
IDE BESARAPA ITU INOVASI DISRUPTIVE?
Fokus pemegang jabatan pada pelanggan mereka yang sudah
ada menjadi terlembagakan dalam proses internal yang
mempersulit manajer senior sekalipun untuk mengalihkan
investasi ke inovasi yang mengganggu. Misalnya, wawancara
dengan manajer perusahaan mapan di industri disk drive
mengungkapkan bahwa proses alokasi sumber daya
memprioritaskan inovasi yang berkelanjutan (yang memiliki
margin tinggi dan menargetkan pasar besar dengan pelanggan
terkenal) sementara secara tidak sengaja menghambat inovasi
yang mengganggu (dimaksudkan untuk pasar yang lebih kecil
dengan definisi yang buruk). pelanggan).
Adakah teknologi baru atau model
bisnis yang memungkinkan peserta
pendidikan tinggi mengikuti jalur yang
mengganggu? Jawabannya sepertinya
ya, dan inovasi yang memungkinkan adalah
pembelajaran online.
Kedua wawasan tersebut membantu menjelaskan
mengapa petahana jarang merespons secara efektif (jika
ada) terhadap inovasi yang mengganggu, tetapi tidak
mengapa pendatang akhirnya pindah ke pasar atas untuk
menantang petahana, berulang kali. Namun, ternyata,
kekuatan yang sama yang menyebabkan petahana
mengabaikan gangguan tahap awal juga memaksa
pengganggu pada akhirnya untuk mengganggu.
Apa yang kami sadari adalah bahwa, sangat sering, pijakan
kelas bawah dan pasar baru dihuni bukan oleh satu-satunya
calon pengganggu, tetapi oleh beberapa perusahaan pendatang
yang sebanding yang produknya lebih sederhana, lebih nyaman,
atau lebih murah daripada yang dijual. oleh petahana. Petahana
menyediakan payung harga de facto, yang memungkinkan
banyak pendatang menikmati pertumbuhan yang
menguntungkan di pasar pijakan. Tapi itu hanya berlangsung
untuk sementara waktu: Karena petahana (secara rasional,
tetapi keliru) menyerahkan pijakan pasar, mereka secara efektif
menghapus payung harga, dan persaingan berbasis harga di
antara para pendatang berkuasa. Beberapa pendatang akan
menjadi pendiri, tetapi yang cerdas—para pengganggu sejati—
akan meningkatkan produk mereka dan mendorong pasar kelas
atas, di mana, sekali lagi, mereka dapat bersaing dengan margin
melawan pesaing mapan yang berbiaya lebih tinggi.
10ulasan Bisnis HarvardDesember 2015
Efek yang mengganggu mendorong setiap pesaing
petahana dan pendatang — kelas atas.
Dengan penjelasan tersebut, teori inovasi yang
mengganggu juga melampaui korelasi sederhana
menjadi teori sebab-akibat. Elemen kunci dari teori
tersebut telah diuji dan divalidasi melalui studi di
banyak industri, termasuk ritel, komputer, percetakan,
sepeda motor, mobil, semikonduktor, bedah
kardiovaskular, pendidikan manajemen, layanan
keuangan, konsultasi manajemen, kamera, komunikasi,
dan bantuan komputer. perangkat lunak desain.
Memahami anomali.tambahan ulang
penyempurnaan teori telah dilakukan untuk mengatasi
anomali tertentu, atau skenario tak terduga, yang tidak
dapat dijelaskan oleh teori tersebut. Misalnya, kami awalnya
berasumsi bahwa setiap inovasi yang mengganggu berakar
di tingkat terendah pasar yang sudah mapan, namun
terkadang pendatang baru tampaknya bersaing di pasar
yang sama sekali baru. Hal ini menyebabkan perbedaan
yang telah kita bahas sebelumnya antara pijakan kelas
bawah dan pasar baru.
Pengganggu kelas bawah (pikirkan pabrik mini baja
dan pengecer diskon) masuk di bagian bawah pasar
dan menguasai jaringan nilai yang ada sebelum
bergerak ke pasar atas dan menyerang strata itu
(pikirkan pabrik baja terintegrasi dan pengecer
tradisional). Sebaliknya, gangguan pasar baru
menguasai jaringan nilai yang benar-benar baru dan
menarik bagi pelanggan yang sebelumnya tidak
memiliki produk. Pertimbangkan radio saku transistor
dan PC: Mereka masing-masing diabaikan oleh
produsen radio meja dan komputer mini, karena
ditujukan untuk nonkonsumen barang-barang
tersebut. Dengan mendalilkan bahwa ada dua jenis
pijakan pasar di mana inovasi yang mengganggu dapat
dimulai, teori tersebut menjadi lebih kuat dan dapat
dipraktikkan.
Anomali menarik lainnya adalah identifikasi industri
yang menolak kekuatan disrupsi, setidaknya sampai baru-
baru ini. Pendidikan tinggi di Amerika Serikat adalah salah
satunya. Selama bertahun-tahun—sebenarnya, selama
lebih dari 100 tahun—jenis lembaga baru dengan piagam
awal yang berbeda telah diciptakan untuk memenuhi
kebutuhan berbagai segmen populasi, termasuk
nonkonsumen. Universitas hibah tanah, perguruan tinggi
guru, perguruan tinggi dua tahun, dan seterusnya pada
awalnya diluncurkan untuk melayani mereka yang
pendidikan seni liberal tradisional empat tahun di luar
jangkauan atau tidak diperlukan.

Banyak dari pendatang baru ini berjuang untuk menjadi
lebih baik dari waktu ke waktu, didorong oleh analogi mengejar
profitabilitas: keinginan untuk tumbuh, prestise, dan kapasitas
untuk melakukan kebaikan yang lebih besar. Jadi mereka
melakukan investasi mahal dalam penelitian, asrama, fasilitas
atletik, fakultas, dan sebagainya, berusaha meniru institusi yang
lebih elit. Melakukan hal itu telah meningkatkan tingkat kinerja
mereka dalam beberapa hal—mereka dapat memberikan
lingkungan belajar dan hidup yang lebih kaya bagi siswa,
misalnya. Namunrelatifkedudukan lembaga pendidikan tinggi
sebagian besar tidak berubah: Dengan sedikit pengecualian, 20
teratas masih menjadi 20 teratas, dan 50 berikutnya masih
berada di tingkat kedua, dekade demi dekade.
Karena incumbent dan pendatang baru tampaknya
mengikuti rencana permainan yang sama, mungkin
tidak mengherankan jika incumbent mampu
mempertahankan posisinya. Apa yang hilang—sampai
saat ini—adalah eksperimen dengan model-model baru
yang berhasil memikat nonkonsumen pendidikan tinggi
saat ini.
Pertanyaannya sekarang adalah apakah ada teknologi
baru atau model bisnis yang memungkinkan pendatang
baru untuk naik ke pasar tanpa meniru biaya tinggi para
pemegang jabatan—yaitu, mengikuti jalur yang
mengganggu. Jawabannya sepertinya ya, dan inovasi yang
memungkinkan adalah pembelajaran online, yang tersedia
secara luas. Uang sekolah nyata untuk kursus online turun,
dan aksesibilitas serta kualitas meningkat. Inovator
membuat terobosan ke pasar arus utama dengan
kecepatan yang menakjubkan.
Apakah pendidikan online akan mengganggu model
petahana? Dan jika ya, kapan? Dengan kata lain, akankah
lintasan peningkatan pendidikan online bersinggungan
dengan kebutuhan pasar arus utama? Kami telah
menyadari bahwa kecuraman setiap lintasan yang
mengganggu adalah fungsi dari seberapa cepat
peningkatan teknologi yang memungkinkan. Dalam industri
baja, teknologi continuous-casting meningkat cukup
lambat, dan butuh waktu lebih dari 40 tahun sebelum
minimill Nucor menyamai pendapatan pembuat baja
terintegrasi terbesar. Sebaliknya, teknologi digital yang
memungkinkan komputer pribadi mengganggu komputer
mini meningkat jauh lebih cepat; Compaq mampu
meningkatkan pendapatan lebih dari sepuluh kali lipat dan
mencapai paritas dengan pemimpin industri, DEC, hanya
dalam waktu 12 tahun.
Memahami apa yang mendorong tingkat gangguan
sangat membantu untuk memprediksi hasil, tetapi tidak
mengubah cara gangguan harus dikelola. Cepat
UNTUK CETAK ULANG ARTIKEL HUBUNGI 800-988-0886 ATAU 617-783-7500 , ATAU KUNJUNGIHBR.ORG
gangguan pada dasarnya tidak berbeda dari yang lain; mereka
tidak memiliki mekanisme kausal yang berbeda dan tidak
memerlukan tanggapan yang berbeda secara konseptual.
Demikian pula, adalah suatu kesalahan untuk berasumsi bahwa
strategi yang diadopsi oleh beberapa pendatang terkenal merupakan
jenis gangguan khusus. Seringkali ini salah dikategorikan. Tesla
Motors adalah contoh terkini dan menonjol. Seseorang mungkin
tergoda untuk mengatakan bahwa perusahaan itu mengganggu. Tapi
pijakannya ada di pasar mobil kelas atas (dengan pelanggan bersedia
membelanjakan $70.000 atau lebih untuk membeli mobil), dan
segmen ini bukannya tidak menarik bagi para pemegang jabatan.
Masuknya Tesla, tidak mengherankan, telah menarik perhatian dan
investasi yang signifikan dari para pesaing yang sudah mapan. Jika
teori gangguan benar, masa depan Tesla memegang akuisisi oleh
petahana yang jauh lebih besar atau pertempuran selama bertahun-
tahun dan berjuang keras untuk signifikansi pasar.
Kami masih harus banyak belajar.Kami sangat ingin
terus memperluas dan menyempurnakan teori inovasi yang
mengganggu, dan masih banyak pekerjaan yang menanti. Misalnya,
respons yang efektif secara universal terhadap ancaman yang
mengganggu tetap sulit dipahami. Keyakinan kami saat ini adalah
bahwa perusahaan harus membuat divisi terpisah yang beroperasi di
bawah perlindungan kepemimpinan senior untuk mengeksplorasi
dan mengeksploitasi model baru yang mengganggu. Terkadang cara
ini berhasil—dan terkadang tidak. Dalam kasus tertentu, respons
yang gagal terhadap ancaman yang mengganggu tidak dapat
dikaitkan dengan kurangnya pemahaman, perhatian eksekutif yang
tidak mencukupi, atau investasi keuangan yang tidak memadai.
Tantangan yang muncul dari menjadi petahana dan peserta secara
bersamaan belum sepenuhnya ditentukan; cara terbaik untuk
menghadapi tantangan tersebut masih harus ditemukan.
Teori gangguan tidak, dan tidak akan pernah, menjelaskan
segala sesuatu tentang inovasi secara khusus atau kesuksesan
bisnis secara umum. Terlalu banyak kekuatan lain yang
berperan, yang masing-masing akan menghargai studi lebih
lanjut. Mengintegrasikan semuanya ke dalam teori kesuksesan
bisnis yang komprehensif adalah tujuan yang ambisius, tujuan
yang tidak mungkin kita capai dalam waktu dekat.
Namun ada alasan untuk berharap: Tes empiris
menunjukkan bahwa menggunakan teori disruptif membuat
kita jauh lebih akurat secara terukur dan signifikan dalam
prediksi kita tentang bisnis pemula mana yang akan berhasil.
Karena komunitas peneliti dan praktisi yang terus berkembang
terus membangun teori gangguan dan mengintegrasikannya
dengan perspektif lain, kita akan sampai pada pemahaman
yang lebih baik tentang apa yang membantu perusahaan
berinovasi dengan sukses.
Cetak ulang HBRR1512B
Desember 2015ulasan Bisnis Harvard11