Chapter 3:

INNOVATION AND ITS MANAGEMENT

OLEH:

(Kelompok 3)

ANDI NUR AINUN PRAWI UTAMA (A012211066)

A. FATIMAH NURHUDASARI M. JR (A012201152)

EKA INDRA PUTRA (A012201181)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2021
 BAB I

PENDAHULUAN

Setiap organisasi pasti ingin melakukan sesuatu dengan lebih baik dan
berbeda untuk mendapatkan keunggulan kompetitif atas pesaing dan, di sebagian
besar organisasi (walaupun pada tingkat yang berbeda) ada ambisi untuk mencari
dan memanfaatkan peluang baru dengan tujuan meningkatkan kinerja keseluruhan
di seluruh bisnis. Namun harus diingat bahwa inovasi tidak terjadi secara spontan.
Inovasi organisasi didorong oleh individu yang kreatif dan giat.

Oleh karena itu, kita mulai dengan membahas sifat dan peran inovasi,
dampaknya dalam berbagai jenis organisasi dan manfaat yang diciptakannya bagi
berbagai pemangku kepentingan. Misalnya, penerima penawaran organisasi,
pelanggannya, konsumen, klien, dll., mengharapkan untuk menerima perbaikan
berkala dalam manfaat yang mereka peroleh. Organisasi harus mengatasi harapan
ini melalui berbagai pengembangan yang komprehensif di seluruh fungsi bisnis.
Sementara organisasi mungkin memiliki niat baik dan bertujuan untuk
mengembangkan banyak ide baru yang sukses dalam praktiknya, ada banyak
tantangan yang harus diatasi sebelum ide baru menjadi sukses secara komersial,
jadi kami membahas beberapa alasan kegagalan inovasi.

Inovasi paling baik dikoordinasikan melalui proses yang dikelola secara

efektif dan kami membahas bagaimana hal ini dapat digunakan untuk mencapai
kontrol yang efisien dan peningkatan berkelanjutan melalui pembelajaran praktik
yang baik dari pengalaman kolektif organisasi.

Inovasi mengambil banyak bentuk dan kami secara khusus membedakan

antara inovasi langkah besar yang menghasilkan peningkatan yang cukup besar
dalam nilai tambah bagi berbagai pemangku kepentingan organisasi dengan
melakukan sesuatu secara berbeda, dan perkembangan inkremental skala kecil
yang berkaitan dengan melakukan lebih baik apa yang sudah dilakukan.
 Akhirnya, dapat dipertimbangkan sikap kompetitif alternatif yang mungkin
diadopsi oleh organisasi dan strategi implementasi yang mungkin digunakan untuk
mewujudkan tujuan mereka.

BAB II

PEMBAHASAN
 I. INOVASI

Inovasi adalah proses di mana peluang yang telah diidentifikasi melalui

kreativitas individu dan organisasi dieksploitasi. Kami telah menekankan
sebelumnya bahwa inovasi dan kewirausahaan harus hidup berdampingan bagi
individu dan organisasi untuk dianggap giat. Inovasi merupakan elemen penting
dalam perusahaan dengan menciptakan aktivitas bisnis baru, dalam menghasilkan
pertumbuhan dan memastikan kelangsungan hidup untuk bisnis yang ada.

A. SIFAT DAN PERAN INOVASI BERBASIS PASAR

Adalah tepat untuk memulai diskusi dengan beberapa komentar tentang definisi
inovasi dan kreativitas.

1. Inovasi dan Kreatifitas

Dari membaca banyak definisi jelas bahwa memilih definisi inovasi yang
tepat tampaknya tergantung pada perspektif yang diambil. Kreativitas juga memiliki
banyak definisi yang berbeda tergantung pada konteksnya. Untuk tujuan kami,
kami menganggapnya sebagai generasi ide, biasanya sebagai hasil dari upaya
individu atau tim kecil yang akan menambah nilai bagi organisasi dan/atau
pemangku kepentingan mereka. Ide-idenya bahkan mungkin bukan hal baru tetapi
bisa diterapkan pada situasi baru.
Dalam judul inovasi kami mengambil perspektif berbasis pasar inovasi yang
mendukung kewirausahaan:
■ Invention tidak penting. Kesalahpahaman yang populer adalah bahwa inovasi
sama dengan penemuan tetapi pandangan umum para penulis di lapangan adalah
bahwa inovasi tidak selalu melibatkan penemuan. Memang, Bolton dan Thompson
(2003), dalam tahap 'membayangkan' model proses wirausaha mereka mencatat
bahwa penemu tidak perlu menjadi pencari peluang, atau juara proyek yang
membawa ide ke depan untuk komersialisasi.
 Inovasi adalah eksploitasi ide-ide baru yang berhasil (Innovation Unit, Department
of Trade and Industry UK, 2004)

Inovasi adalah alat khusus wirausahawan, sarana yang mereka gunakan untuk
memanfaatkan perubahan sebagai peluang untuk bisnis atau layanan yang
berbeda. Hal ini mampu disajikan sebagai suatu disiplin, mampu dipelajari, mampu
dipraktekkan (Drucker, 1985)

Perusahaan mencapai keunggulan kompetitif melalui tindakan inovasi. Mereka

mendekati inovasi dalam arti luas termasuk teknologi baru dan cara baru dalam
melakukan sesuatu (Porter, 1990)

Mengubah peluang menjadi ide dan menerapkannya ke dalam praktik yang

digunakan secara luas (Tidd, Bessant dan Pavitt, 2005: 66)

 Ini bukan hanya tentang memiliki ide ide. Banyak orang memiliki ide tetapi
tidak memiliki keinginan, visi dan/atau pengetahuan untuk dapat
mengkomersilkannya.
 Setiap fungsi organisasi dapat berkontribusi pada inovasi dengan
memberikan nilai tambah bagi pemangku kepentingan.
 Termasuk perkembangan teknologi dan non teknologi.
 Baik perubahan langkah maupun peningkatan inkremental sangat berharga
dalam meningkatkan kinerja organisasi.

Wickham (2004) menunjukkan bahwa kesempatanlah yang paling penting,

bukan inovasi itu sendiri. Sementara penekanan kami adalah pada wirausahawan
atau inovator yang mengeksploitasi ide secara menguntungkan, sulit untuk
memahami inovasi tanpa beberapa masukan kreatif, apakah itu dalam
menciptakan produk baru atau dalam melihat cara baru dan lebih baik dalam
melakukan sesuatu. . Dengan eksploitasi yang menguntungkan, kami tidak hanya
berarti menghasilkan uang. Di sektor publik itu bisa berarti merancang inisiatif
baru, atau menemukan cara yang lebih ekonomis untuuk memberikan layanan

Menambah nilai melalui inovasi

Sebelum membahas berbagai kategori inovasi dan proses secara rinci, penting
untuk mempertimbangkan bagaimana pelanggan dan organisasi dapat
memperoleh manfaat dari inovasi.

2. Manfaat pelanggan dari inovasi

Jika peluang berhasil dimanfaatkan, penerima (konsumen, pelanggan, klien,
dll.) dari produk, layanan, proses, dan ide organisasi harus menerima nilai
tambahan yang pada akhirnya akan memberikan kepuasan yang lebih besar dari
sebelumnya, melalui kombinasi nyata dan manfaat tidak berwujud yang mereka
terima dari penawaran baru.
Inovasi dapat meningkatkan manfaat nyata dari produk atau layanan yang
menarik bagi indra penerima, dalam bentuk nilai yang lebih baik; mungkin produk
dengan rentang fungsi yang lebih besar, daya tahan yang lebih baik, atau desain
yang lebih baik, lebih mudah digunakan atau lebih murah daripada pesaing untuk
spesifikasi serupa.
Manfaat intangible berupa produk yang dirancang atau function- lebih baik
ing atau layanan, layanan pelanggan yang efisien, pengalaman yang lebih baik,
dan perasaan kepuasan yang lebih besar atau kenikmatan dari proses pembelian
dan penggunaan. Nilai manfaat tidak berwujud menjadi jelas karena produk yang
tampak sama secara fisik dapat dirasakan secara berbeda oleh pelanggan jika
mereka membawa merek terkenal atau dipasok oleh perusahaan dengan reputasi
positif. Pelanggan mungkin bersedia membayar harga premium atau tetap setia
kepada pemasok jika mereka merasa bahwa merek tersebut menawarkan nilai
ekstra tak berwujud.

ada banyak manfaat lain yang dapat ditawarkan organisasi: misalnya,

dengan menyediakan layanan yang efektif bagi pelanggan yang memecahkan
masalah, menghilangkan 'kerepotan' dari kehidupan mereka, dan menawarkan
kemudahan dan aksesibilitas yang lebih besar, pengalaman yang 'menyenangkan'
atau sekadar kesenangan dilayani oleh staf yang peduli, tertarik, dan membantu.
Meskipun secara sepintas menawarkan layanan tingkat tinggi

mungkin tidak tampak seinovatif inovasi produk teknologi, namun tetap

membutuhkan manajemen dan penyampaian yang kreatif dan dampaknya sama
pentingnya dan seringkali lebih sulit untuk dicapai secara konsisten dalam praktik.
Misalnya, keberhasilan banyak produk berteknologi tinggi sama bergantungnya
pada merek, distribusi, atau iklan kreatif seperti halnya pada fitur produk.
Memberikan manfaat ini mengharuskan organisasi untuk mengkonfigurasi
model bisnisnya dengan cara yang memberikan mereka lebih efektif dan efisien
daripada pesaing. Ini membutuhkan pembentukan hubungan yang kuat di berbagai
fungsi. Misalnya, tidak hanya membutuhkan sumber daya keuangan untuk R&D,
tetapi juga membutuhkan staf terampil yang tepat untuk direkrut dan dilatih, perlu
pemasaran untuk menganalisis perubahan kebutuhan pelanggan, dan perlu
operasi untuk memberikan secara efisien.

3. Manfaat organisasi dari inovasi

Keberhasilan bagi sebagian besar organisasi ditentukan oleh tingkat kepuasan
pelanggan yang diberikan, tetapi jelas ini tidak boleh 'dengan biaya berapa pun
dan yang terpenting dari inovasi adalah konsep pertukaran dan memberikan
manfaat kepada pelanggan sedemikian rupa sehingga organisasi pemasok dapat
mempertahankan.
Dalam bisnis sektor swasta, keuntungan bagi pemilik organisasi mungkin
dalam bentuk peningkatan kekayaan, yang berasal dari pengembangan produk
yang lebih menguntungkan dan penggunaan aset yang lebih efisien. Untuk
organisasi publik atau nirlaba, manfaatnya akan berupa menjadi lebih efektif
(mengamankan lebih banyak dampak untuk investasi yang sama) atau
penyebaran sumber daya yang lebih efisien (menurunkan biaya pengiriman tanpa
menurunkan kualitas atau mengurangi output). Misalnya, di NHS Trust, inovasi
dalam sistem dapat menyebabkan lebih banyak pasien dirawat per tempat tidur
rumah sakit.
Dalam perawatan kesehatan, inovasi sering terjadi pada antarmuka sektor
publik-swasta, di mana inovasi sering kali merupakan hasil kerja sama antara
individu dari organisasi sektor publik dan swasta. Martina Rieder di Enterprise in
Action 3.2 telah merancang dan mematenkan perekat kontak kulit baru dan gel
berteknologi tinggi yang menyerap kelembapan berlebih. Ini berpotensi untuk
memastikan bahwa kantong ileostomi dan urostomi tetap aman dan kering lebih
lama, sehingga mengurangi biaya, dan meningkatkan kenyamanan pelanggan.
Pemangku kepentingan lain, seperti masyarakat luas, dapat memperoleh
manfaat dari inovasi organisasi. Misalnya, akan ada manfaat komunitas dari
organisasi yang mengembangkan kebijakan hemat energi baru. Meskipun
kebijakan tersebut mungkin juga membantu meningkatkan citra dan reputasi
organisasi di antara konsumennya, kebijakan tersebut mungkin tidak serta merta
mengurangi biaya energi atau meningkatkan kinerja produk.

B. KATEGORI ALTERNATIF INOVASI

Menerima pandangan yang lebih luas dari inovasi yang mencakup dimensi
penemuan – teknologi dan non-teknologi, dan perubahan langkah dan inovasi
inkremental, sekarang kita beralih ke kategorisasi alternatif inovasi yang telah
diusulkan.

Titik awalnya adalah empat kategori (4 Ps inovasi) yang diidentifikasi oleh

Utterback (1994), yang menggambarkan ruang di mana inovasi berlangsung.

 Inovasi produk: perubahan dalam produk dan layanan yang ditawarkan

organisasi; misalnya, M&S menjual sebagian kecil kubis Brussel yang
sudah disiapkan sebelumnya dalam kantong microwave.
  Inovasi proses: perubahan dalam cara produk dan layanan dibuat dan
disampaikan; misalnya, perbankan online dan taruhan. Inovasi posisi:
perubahan dalam konteks di mana produk dan layanan diperkenalkan.
Misalnya, pada awalnya orang berpikir bahwa orang yang lebih tua ingin
membeli mobil yang dirancang khusus untuk akses yang mudah, ekonomis,
dan tingkat keamanan yang tinggi, dan dengan peralatan untuk mengatasi
peningkatan kecacatan. Dalam praktiknya, semakin banyak orang tua yang
tampaknya membeli mobil sport berperforma tinggi untuk menghidupkan
kembali masa muda mereka!
 Inovasi paradigma: Perubahan dalam model mental yang mendasari yang
membingkai apa yang dilakukan organisasi.

C. TEKNOLOGI DAN LANGKAH PERUBAHAN

Teknologi bukan merupakan elemen penting dari inovasi tetapi sering

memainkan peran kunci dalam memfasilitasi perubahan.Tidd, Bessant dan Pavitt
(2005) menjelaskan bahwa ekonom abad kedelapan belas Joseph Schumpeter
menyatakan bahwa pengusaha menggunakan inovasi teknologi untuk
mendapatkan tage advan- strategis dan untuk sementara ini memungkinkan
mereka untuk membuat banyak uang (monopolyprofits). Langkah perubahan atau
inovasi yang terputus-putus ini, menurut Schumpeter, melibatkan destruksi kreatif.
Langkah perubahan inovasi dapat dianggap sebagai melakukan sesuatu secara
berbeda. Biasanya mengikuti periode stabilitas pasar dan inovasi akan
menyebabkan gangguan besar. Kemungkinan ada ketidakpastian dan
ketidakpastian yang jauh lebih besar dalam keberhasilan teknis, penerimaan
pelanggan, dan respons pesaing. Namun, pengusaha lain akan meniru ini dan,
sebagai hasilnya, inovasi lain (inovasi inkremental) akan muncul, menghasilkan
banyak ide baru yang menggerogoti 'keuntungan monopoli' sampai keseimbangan
tercapai dan proses dimulai dari awal lagi.
 D. INOVASI INKREMENTAL DAN ARSITEKTUR
Sejauh ini diskusi kita terfokus pada inovasi perubahan langkah, yang
didorong oleh teknologi tetapi, seperti yang kami katakan sebelumnya, inovasi
lebih luas.
1. Langkah Perubahan Inovasi
Inovasi perubahan langkah terjadi bukan hanya karena perubahan
teknologi tetapi sebagai hasil dari terobosan, ide-ide kreatif di seluruh
organisasi.
2. Inovasi Inkremental
Inovasi inkremental mencakup semua perbaikan skala kecil yang
terjadi setiap hari di seluruh organisasi. Toyota, misalnya, telah
mengklaim bahwa program peningkatan kualitasnya menghasilkan
lebih dari 60.000 perbaikan dalam satu tahun.
Inovasi inkremental juga melibatkan mempertimbangkan semua
alternatif teknologi, dan dalam penemuan kebutuhan, yang ditunjukkan
dalam Pause and Reflect 3.2 dan Enterprise in Action 3.4, teknologi lama
dapat diterapkan untuk memecahkan masalah saat ini, terkadang juga
diintegrasikan dengan teknologi baru.

3. Inovasi arsitektur
Tushman dan Anderson (2004:6) menjelaskan bahwa inovasi
arsitektur adalah perubahan subsistem dan mekanisme penghubung
yang diperlukan untuk memperoleh manfaat terbaik dari perubahan kecil
teknologi. Honda menyesuaikan model bisnisnya untuk memasarkan
sepeda motor kecil dengan menjual melalui toko sepeda di AS daripada
melalui dealer sepeda motor. Pada 1990-an IBM gagal menanggapi
implikasi dari teknologi disk drive yang beralih dari penggunaan di
komputer mainframe ke PC. Pesaing lebih cepat dalam melihat peluang,
membuat perubahan arsitektur pada bisnis mereka dan mengambil pangsa
pasar yang tinggi, sehingga IBM menderita kerugian yang cukup besar.
 Tushman dan Anderson (2004: 92) menyarankan bahwa perusahaan
terbaik adalah 'ambidextrous' dan dapat secara efektif mengelola inovasi
inkremental, inovasi arsitektur dan diskontinuitas teknologi. Mereka terus-
menerus belajar dan memperoleh pengetahuan rinci tentang teknologi,
pasar, pelanggan atau pesaing tertentu, merefleksikan bidang
pengetahuan gabungan, mengevaluasi kembali pengetahuan baru dengan
latar belakang situasi saat ini, dan merumuskan kembali campuran
kegiatan organisasi untuk mengeksploitasi kesempatan baru.
Oleh karena itu, inovasi dapat dipahami sebagai proses berbasis
pengetahuan. Untuk inovasi inkremental skala kecil, tingkat ketidakpastian,
misalnya, dalam keberhasilan teknis yang diharapkan danpelanggan
Penerimaan terhadap tawaran baru cenderung rendah. Inovasi
perubahan langkah melibatkan ketidakpastian yang lebih besar tetapi jika
organisasi memiliki pengalaman, keahlian, rekam jejak inovasi dan
mengadopsi pendekatan pembelajaran, kemungkinan besar akan dapat
memprediksi hasil proyek dengan tingkat kepastian yang lebih tinggi.

E. INOVASI SEPANJANG SIKLUS HIDUP

Seperti yang telah kami sarankan sebelumnya dalam bab ini,
pelanggan mengharapkan perbaikan terus-menerus dalam keseluruhan
produk atau layanan yang ditawarkan sepanjang masa pakainya untuk
mempertahankan minat dan loyalitas mereka kepada organisasi.

1. Siklus hidup
Prinsip dasar dari siklus hidup produk adalah bahwa sebagian
besar merek, ide, produk, layanan, proses, dan teknologi mengikuti siklus
hidup yang serupa dengan yang ditunjukkan pada Gambar 3.5. Siklus hidup
mengikuti tahapan pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan dan akhirnya,
penurunan, karena merek, produk, layanan, proses atau teknologi baru
menggantikan penawaran yang ada.
 Konsep siklus hidup menyarankan bahwa bisnis harus terus
berinovasi untuk memastikan bahwa pengenalan baru siap ketika
penggantian diperlukan, untuk lebih memastikan aliran pendapatan yang
konstan dan berkembang. Mungkin produk dan jasa perlu direvitalisasi
untuk
memperpanjang umurnya atau diganti ketika sudah usang. Untuk
beberapa sektor, seperti teknologi tinggi, para ahli dapat memprediksi
secara akurat kapan suatu produk akan mencapai fase penurunan umurnya
dan akan digantikan oleh produk baru, karena mereka tahu bahwa
penemuan ilmiah atau teknologi baru sedang berkembang. sudah dalam
pipa. Anda dapat mempertimbangkan berapa lama menurut Anda sebelum
ponsel, TV, dan peralatan perekaman audio dan video Anda perlu diganti
karena pengganti yang baru, dirancang lebih baik, lebih fungsional, dan
mungkin lebih murah tersedia. Anda mungkin tidak dapat menebak
pemasok mana yang akan menjadi inovator atau apa basis teknologinya,
tetapi Anda hanya tahu bahwa penggantinya akan tersedia dalam dua
hingga tiga tahun ke depan.
Mode dan mode muncul di sektor nirlaba juga. Misalnya, di banyak
negara, partai-partai politik utama tampaknya semakin mengadopsi jalan
tengah. Kebijakan partai-partai saingan menjadi semakin tidak dapat
dibedakan, menawarkan sedikit pilihan nyata kepada pemilih. Oleh karena
itu, partai-partai baru yang inovatif yang dibentuk oleh politisi wirausaha
memiliki peluang untuk membuat dampak awal pada pemilih yang bosan.
Namun, banyak di antaranya adalah 'keisengan' berumur pendek yang
sering dikaitkan dengan popularitas jangka pendek dari satu masalah atau
kepribadian tertentu.
Untuk pasar yang matang seringkali sulit untuk memprediksi kapan
suatu produk akan mulai menurun. Coca-Cola, Kellogg's Corn Flakes, dan
kacang panggang Heinz tampaknya akan berlanjut dalam fase matang dari
siklus hidup selama beberapa tahun dan penggantiannya belum jelas.
Mungkin tidak mungkin tetapi bukan tidak mungkin bahwa selera konsumen
atau saran diet akan berubah begitu banyak sehingga diperlukan pengganti.
Pola konsumsi berbagai makanan telah berubah secara dramatis sebagai
diet baru, seperti Atkins dan GI, mendapatkan dan kehilangan nikmat.

2. Respons inovasi terhadap situasi siklus hidup yang berbeda

Respons strategis terhadap situasi siklus hidup yang berbeda adalah
melalui inovasi dalam berbagai aspek operasi dan pemasaran organisasi.
Jelas tahap pengenalan siklus hidup produk melibatkan inovasi 'terobosan'
dan produk, layanan atau proses yang sama sekali baru di pasar. Inovasi
skala kecil yang menciptakan peningkatan bertahap pada produk, layanan,
atau proses mempertahankan posisi kompetitif organisasi melalui fase
pertumbuhan dan memasuki fase dewasa dari siklus hidup. Inovasi ini
mungkin termasuk versi 'baru yang ditingkatkan', perluasan merek dan lini,
atau versi berbiaya lebih rendah yang mempertahankan minat dan loyalitas
pelanggan.
Ketika pasar mencapai kedewasaan dan berada pada titik
penurunan, baik inovasi yang lebih signifikan diperlukan untuk
menghidupkan kembali produk atau untuk menciptakan penawaran yang
sama sekali baru ke pasar. Terkadang inovasi arsitektur memungkinkan
organisasi untuk masuk ke pasar yang berdekatan atau menargetkan
segmen pelanggan baru; misalnya, memasok pengguna rumahan daripada
pengguna bisnis peralatan kantor mungkin tidak memerlukan teknologi yang
berbeda tetapi mungkin memerlukan adaptasi produk atau model bisnis.
Penting untuk ditekankan kembali pada titik ini bahwa tidak selalu
inovasi produk dan layanan yang penting dalam penawaran baru. Seperti
yang akan kita lihat nanti, tawaran baru dapat muncul setelah penerapan
metode komunikasi, pemesanan dan sistem pembayaran, strategi
penetapan harga atau saluran distribusi yang baru. Untuk mempertahankan
pertumbuhan dan memperpanjang siklus hidup, perlu diperkenalkan aliran
 inovasi skala kecil di setiap fungsi bisnis yang akan membantu
meningkatkan efisiensi, menurunkan biaya, dan menambah nilai pelanggan
melalui peningkatan fitur dan manfaat. Tahap siklus hidup yang telah
dicapai suatu produk mungkin berbeda di pasar yang berbeda dan ini
memerlukan adaptasi, seperti yang ditunjukkan oleh Enterprise in Action
3.3.

F. BREAKPOINTS INDUSTRI
Langkah perubahan dalam siklus hidup yang dihasilkan dari pengenalan
'baru ke dunia' disebut oleh Strebel (1996) sebagai breakpoint industrisetelah
industri 'tidak akan pernah sama lagi'. Strebel mengidentifikasi dua jenis breakpoint
yang memiliki efek meningkatkan nilai uang pelanggan atau kinerja organisasi
secara signifikan melalui pengurangan biaya:
 divergen Breakpoint– terkait dengan peningkatan tajam berbagai
penawaran kompetitif yang menghasilkan peningkatan nilai bagi pelanggan;
dan
 konvergen Breakpoint– hasil perbaikan dalam sistem dan proses yang
digunakan untuk pengiriman penawaran, yang mengarah ke biaya
pengiriman yang lebih rendah.
Breakpoint industri terjadi karena inovasi teknologi, berdasarkan penemuan,
atau terobosan pemasaran atau operasional, yang mungkin hanya sebagian
dipengaruhi oleh perkembangan teknologi. Misalnya, agen perjalanan online
memudahkan para pelancong untuk menggunakan kecerdikan mereka sendiri
untuk menghemat uang dalam perjalanan dan membuat paket liburan yang
menarik, melalui penelitian mereka sendiri.

G. BREAKPOINTS PEMASARAN DAN OPERASIONAL

Selama beberapa tahun terakhir banyak breakpoints industri merupakan hasil dari
penelitian teknologi atau ilmiah, yang dapat disimpulkan sebagai pendorong utama
perubahan. Namun, breakpoint industri juga diciptakan melalui kreativitas
kewirausahaan dengan menggunakan campuran model bisnis yang ada dan baru,
teknologi pendukung dan desain baru, proses pemasaran dan bisnis. Salah satu
terobosan paling signifikan di sektor telepon seluler datang sebagai hasil inovasi
dalam metode pembayaran, seperti yang kita bahas dalam studi kasus di akhir bab
ini. eBay dan Betfair telah menggunakan Internet untuk mengembangkan cara
baru dalam melelang produk dan perjudian.

II. The Categories of Innovation and Commercialization

Sangat mudah bagi organisasi wirausaha untuk jatuh ke dalam perangkap

dengan asumsi bahwa manfaat dari produk dan layanan inovatif baru, yang sangat
jelas bagi inovator, juga akan terlihat jelas bagi pelanggan. Namun, pelanggan
jarang terlibat atau tertarik pada pengenalan produk atau layanan baru seperti
inovator. Mereka mungkin masih relatif senang dengan produk yang ada dan tidak
melihat alasan nyata untuk berubah dan tidak akan siap untuk keluar dari jalan
mereka untuk melakukannya. Jarang sekali pelanggan mengantre di depan pintu
untuk membeli produk atau layanan yang belum terbukti! Inovasi mengubah pola
pembelian dan penggunaan pelanggan dan, bahkan ketika manfaat, perbaikan,
dan nilai tambah pelanggan tampak jelas, pemasok tetap harus memasarkan dan
menjual produk secara efektif. Demikian pula, organisasi dapat jatuh ke dalam
perangkap percaya bahwa organisasi itu fleksibel dan dapat dengan mudah
mengakomodasi perkembangan baru tanpa mengganggu efisiensi operasional.
Sebagai alternatif, beberapa orang percaya bahwa suatu inovasi lebih unggul dan
memerintahkan harga premium, dan bahwa faktor-faktor ini akan mengimbangi
inefisiensi dalam operasinya.

Robertson (1967) mengidentifikasi tiga kategori inovasi menurut gangguan

yang ditimbulkannya terhadap pola pembelian dan penggunaan pelanggan dan
dengan demikian jumlah pendidikan dan promosi pelanggan yang mungkin
diperlukan. Sarannya, semakin banyak disrupsi, malah semakin besar manfaatnya
bagi pelanggan, semakin dibutuhkan edukasi dan persuasi. Masalahnya adalah
bahwa menyediakan pendidikan pelanggan tingkat tinggi bisa sangat mahal dan
kadang-kadang di luar kemampuan beberapa organisasi kecil yang memiliki
sumber daya terbatas dan kemampuan terbatas dalam banyak fungsi bisnis.

A. INOVASI BERKELANJUTAN INOVASI

Berkelanjutan pada produk memerlukan sedikit perubahan pada perilaku
pembelian dan konsumsi pelanggan. Sebagai contoh, pengenalan fluoride dalam
air, aditif dalam makanan, dan bahan kimia baru dalam pupuk atau penggunaan
refrigeran bebas CFC di lemari es tampaknya tidak berpengaruh signifikan pada
proses pembelian atau penggunaan produk setidaknya sejauh ini. konsumen
bersangkutan.
Namun, konsumen menjadi lebih berpengetahuan dan menuntut, dan,
dengan kelompok penekan yang mengajukan pertanyaan, mereka lebih cenderung
mempertanyakan jenis inovasi berkelanjutan tertentu. Pengenalan makanan
rekayasa genetika (GM) telah menimbulkan ketakutan di benak konsumen dan
membuat mereka enggan membeli produk tanpa bukti keamanan yang lebih besar.

B. INOVASI BERKELANJUTAN SECARA DINAMIS

Dinamis memiliki efek yang lebih mengganggu pada cara produk dan
layanan digunakan. Misalnya, pengenalan perekam DVD memerlukan beberapa
perubahan rutin untuk memastikan bahwa itu digunakan secara efektif tetapi
beroperasi dengan cara yang sangat mirip dengan format rekaman sebelumnya.
Jika inovasi terus menerus secara dinamis akan sulit untuk menjelaskan kepada
pelanggan keunggulan dibandingkan dengan produk atau layanan yang ada,
terutama jika harganya jauh lebih tinggi.
Inovasi terputus memiliki efek yang sangat mengganggu pada penggunaan
dan pola pembelian dan inovasi ini memerlukan tingkat pemasaran yang tinggi
untuk menjelaskan manfaat dan mendidik konsumen tentang bagaimana produk
harus digunakan.
Semakin mengganggu inovasi terhadap pola pembelian, konsumsi, dan
pembuangan normal pelanggan, semakin besar investasi yang diperlukan untuk
mendidik pelanggan ini sehubungan dengan mengapa mereka membutuhkan
inovasi, bagaimana mereka akan mendapat manfaat darinya, dan bagaimana
mereka harus menggunakannya. itu (dan tidak menggunakannya).

C. PENGHANCURAN KREATIF DAN TANTANGAN INTERNAL

ORGANISASI
Selain menimbulkan tantangan baru untuk pemasaran, inovasi terputus-
putus dan, sedikit kurang begitu, inovasi berkelanjutan secara dinamis,
menyebabkan gangguan pada operasi internal organisasi. Jika inovasi
mengganggu, mungkin diperlukan perubahan radikal dalam proses manajemen
perusahaan seperti manufaktur, distribusi, dan pemasaran. Bahkan mungkin perlu
penemuan kembali model dan praktik bisnis perusahaan secara menyeluruh.
Salah satu contohnya adalah pengenalan fotografi digital, seperti yang ditunjukkan
dalam Enterprise in Action 3.4, yang tidak hanya memiliki pengaruh besar pada
produsen film dan kamera besar tetapi juga pada organisasi yang lebih kecil,
termasuk misalnya, mereka yang terlibat dalam pemrosesan film.

1. Teknologi pengganggu
Christensen (1997) memperkenalkan konsep teknologi
pengganggu. Dalam kurva 'S', kinerja teknologi baru biasanya lebih rendah
daripada teknologi lama. Seringkali, karena teknologi baru tampaknya
menciptakan pasar baru, hal itu tidak dianggap cukup serius oleh para
pemain yang ada di pasar yang sudah mapan. Misalnya, telepon seluler
pertama tidak praktis dan kinerjanya jauh lebih buruk daripada telepon
saluran tetap. Pada saat pemain telepon tetap mulai tertarik pada pasar
baru, pemasok ponsel wirausaha baru sudah menjadi pesaing kuat.
 Christensen menyarankan bahwa bertentangan dengan kepercayaan
populer, perusahaan besar menyadari teknologi baru yang mengganggu
tetapi pelanggan mereka menolak perubahan dan terus mendesak
perbaikan produk yang ada dan akan bereaksi negatif terhadap penawaran
produk yang didasarkan pada perubahan teknologi radikal.

2. Penghancuran kreatif
Sebagai akibat dari diskontinuitas ini, industri dicirikan oleh penghancuran
kreatif, atau gelombang penciptaan dan kegagalan perusahaan baru, yang sering
disebut sebagai 'shake out'. Lebih sedikit organisasi wirausaha merasa sulit untuk
mengalihkan sumber daya ke peluang baru dan, sebaliknya, terus berinvestasi
besar-besaran dalam produk yang ada, dan menjadi berkomitmen dan bergantung
pada mereka, bahkan ketika mereka sedang menurun. Baron dan Shane (2005)
menunjukkan bahwa perusahaan enggan untuk mencopot penjualan dan ini akan
menjelaskan misalnya, mengapa Barnes dan Noble lambat bergerak ke penjualan
buku online, kalah dari Amazon. Karena perusahaan tersebut memiliki aset yang
cukup besar yang terkait dengan proses tertentu, mereka mungkin enggan untuk
beralih ke teknologi atau proses baru dan tidak mau secara agresif mencari
pengganti yang mungkin memerlukan investasi besar dalam pengembangan dan
pemasaran baru untuk mendukungnya.
Tushman dan Anderson (2004:39), bertentangan dengan pendapat bahwa
revolusi biasanya muncul di luar suatu industri, mengemukakan bahwa pada titik
diskontinuitas, para pemimpin dalam suatu industri hanya akan menjadi pihak yang
merugi sebagai akibat dari destruksi kreatif jika inovasi menghancurkan
kompetensi, menghapus investasi besar mereka dalam keterampilan dan teknologi
yang akan segera usang dan menghilangkan hambatan untuk masuk. Baron dan
Shane (2005) menjelaskan bahwa pendatang baru harus melihat dan bersiap
untuk memanfaatkan peluang yang dihasilkan dari breakpoint ketika mereka
berada pada keuntungan, dan perusahaan mapan tidak memiliki keuntungan
khusus. Dyson memperkenalkan teknologi baru untuk menciptakan produk
pembersih rumah tangga yang inovatif, maskapai penerbangan berbiaya rendah
bersaing dengan maskapai besar, dan pengecer online seperti Amazon
menantang proses ritel tradisional.
Penting juga untuk menegaskan kembali bahwa pada titik putus, ide
cemerlang saja, tidak secara otomatis mengarah pada kesuksesan komersial.
Seperti yang telah kita lihat, pemasok produk yang sudah ada yang
menguntungkan sering kali mempertahankan arus pendapatan yang dapat
diprediksi saat ini, daripada secara antusias beralih ke arus pendapatan yang lebih
berisiko dan kurang dapat diprediksi dari produk pengganti. Bahkan ketika mereka
memperkenalkan produk baru, organisasi semacam itu sering kali
memperkenalkannya tanpa komitmen nyata dan gagal meyakinkan pelanggan
untuk berubah. Sebaliknya, pendatang baru di pasar kemungkinan akan
sepenuhnya bergantung pada penjualan produk baru dan akan berkomitmen
penuh untuk keberhasilannya. Namun, jika pendatang baru tidak memiliki
keterampilan kewirausahaan, bisnis dan pemasaran serta hubungan komersial
yang diperlukan, pengenalan tersebut mungkin tidak akan berhasil.
Contoh inovasi yang menghancurkan kompetensi diberikan oleh Drucker
(2001), yang berkomentar bahwa tidak ada raksasa industri elektronik, seperti GE
(AS), Siemens dan Philips (Eropa) dan Toshiba (Jepang), yang bergegas ke
komputer pada 1950-an, berhasil. Sebaliknya ada banyak perusahaan besar yang
inovatif, seperti Johnson & Johnson di bidang perawatan kesehatan dan 3M di
berbagai sektor. Dia berkomentar bahwa ini bukan tentang ukuran tetapi tentang
sikap; itu tidak datang secara alami tetapi harus diusahakan.

3. Proses inovasi
Selama bertahun-tahun sejumlah peneliti telah mempelajari kinerja inovasi dan
menyimpulkan bahwa organisasi yang paling sukses telah mengembangkan
proses inovasi untuk mengatasi sejumlah tantangan:
 kebutuhan akan pemindaian pasar dan teknologi untuk memperoleh
informasi awal tentang peluang dan perkembangan baru ;
 biaya tinggi dan kebutuhan untuk mengelola keuangan dansumber
masalahdaya lainnya;
 ketidakpastian dan ketidakpastian hasil dalam mencoba
melakukan sesuatu secara berbeda atau lebih baik;
 kebutuhan untuk mengoordinasikan kontribusi berbagai departemen
(seperti penelitian dan pengembangan, operasi,
pemasaran dan keuangan);
 kebutuhan untuk mendapatkan waktu peluncuran produk baru yang
tepat;
 kebutuhan untuk merencanakan agar staf memiliki waktu yang jauh
darimereka sehari-
tanggung jawabhari dan ruang lingkup untuk melaksanakan pengembangan.

Nilai dari pengembangan suatu proses inovasi adalah jika dapat didefinisikan
dapat digunakan untuk mengatasi tantangan komersial dengan mengantisipasi
potensi masalah, dan mengelola serta mengendalikan berbagai kontribusi pada
proses tersebut. Selain itu, dengan merenungkan keberhasilan dan kegagalan,
belajar dari pengalamannya dan terus meningkatkannya, tingkat keberhasilan
pengembangan baru akan meningkat. Dalam praktiknya, berbagai model proses
inovasi telah dikembangkan selama bertahun-tahun dan inilah yang sekarang kita
tuju.

A. Dorongan teknologi, tarikan pasar

Konsep awal dalam evolusi proses menggambarkan perbedaan antara
dorongan teknologi dan tarikan pasar sebagai penggerak inovasi yang berbeda.

1. Dorongan teknologi
Seringkali, perusahaan berbasis sains dan rekayasa teknologi tinggi mengejar
eksplorasi ilmiah tanpa terhalang oleh pertimbangan kebutuhan pelanggan dan
pasar tertentu. Misalnya, perusahaan biosains kecil melakukan penelitian kimia
dengan harapan pada akhirnya menghasilkan senyawa kimia yang pada akhirnya
dapat menjadi obat yang dapat dieksploitasi secara komersial. Pada tahap awal
pengembangan, hasil terapeutik dan manfaat nyata bagi pelanggan tidak dapat
diprediksi secara tepat.
2. Tarikan pasar
Di beberapa organisasi, inovasi hanya terfokus pada pemenuhan kebutuhan
pelanggan yang ditentukan dengan cermat. Misalnya, sebuah perusahaan yang
memasok supermarket dengan produk berlabel sendiri bergantung pada
supermarket untuk meramalkan permintaan konsumen. Ini hanya akan melakukan
pekerjaan pengembangan yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan
supermarket, yang ditentukan dalam hal spesifikasi produk yang tepat dan harga
maksimum yang bersedia dibayarnya.
Sikap-sikap ini mungkin dianggap berada di ujung yang berlawanan dari
sebuah kontinum. Sebagian besar organisasi mengadopsi sikap di antara ekstrem
ini dan memasukkan elemen dorongan teknologi dan tarikan pasar. Misalnya, di
masa lalu, perusahaan farmasi mengadopsi sikap mendorong teknologi tetapi
belakangan ini mereka semakin fokus pada bidang terapeutik tertentu untuk
memanfaatkan reputasi keunggulan dalam satu bidang terapi yang diperoleh dari
waktu ke waktu, misalnya, dalam pengobatan kanker atau anti-ulkus.
Sebagian alasannya adalah bahwa dengan meningkatnya persaingan,
pemahaman yang lebih dalam tentang kebutuhan dan respons pasien diperlukan
dan lebih banyak aktivitas dukungan mungkin perlu diberikan. Misalnya, produk
farmasi inovatif yang dirancang untuk memerangi obesitas dapat bekerja dengan
memuaskan hanya jika pasien siap untuk mengubah gaya hidup mereka. Oleh
karena itu, keberhasilan produk bagi perusahaan bergantung pada penyediaan
program dukungan yang akan membantu mencapai hal ini.
Demikian pula, pemasok produk label sendiri ke supermarket dapat
meningkatkan nilai penawaran mereka dengan mengusulkan inovasi teknologi
yang
 dapat menciptakan produk unggulan dari produk bermerek yang seharusnya
'disalin'.
Dapat dikatakan bahwa sementara posisi di ujung kontinum dapat memberikan
posisi yang berkelanjutan bagi sebuah organisasi, mereka juga berpotensi
berisiko. Misalnya, eksplorasi tanpa hambatan mungkin tidak akan pernah
mengarah pada penawaran produk yang dapat dijual dan memenuhi kebutuhan
pasar mungkin tidak akan pernah memungkinkan organisasi untuk menciptakan
keunggulan kompetitif dan membebankan harga premium.

B. Model inovasi
Booz, Allen dan Hamilton (1982) menghasilkan modelpaling
terkenalpengembangan produk baru yang (diilustrasikan pada Gambar 3.6) dan
ini memberikan dasar bagi evolusi proses inovasi. Ada sejumlah fitur kunci dari
model ini:

 Ini melibatkan proses linier sistematis yang melibatkan sejumlah tahap,

dengan titik keputusan pada setiap tahap.
 Untuk setiap tahap (misalnya pembuatan ide, penetapan kriteria untuk
penyaringan, dll.), perlu untuk mengembangkan seperangkat prinsip operasi, dan
menerapkan alat dan teknik yang sesuai untuk memilih opsi yang akan dijalankan.
 Diinginkan untuk melakukan kegiatan berbiaya lebih rendah seperti
melaksanakan konsep dan analisis bisnis yang hanya melibatkan waktu staf dan
bukan sumber daya tambahan, sangat awal dalam proses, untuk menghilangkan
kemungkinan kegagalan secepat mungkin, sehingga menimbulkan rendahnya
biaya tidak produktif. Kegagalan yang terlambat dalam proses inovasi bisa sangat
mahal.
 Tunda aktivitas yang paling mahal, seperti membuat prototipe produk
sampai ada kemungkinan komersialisasi yang kuat.
 Model ini memisahkan dorongan teknologi dan tarikan pasar
untuk memastikan bahwa permintaan pelanggan ditentukan secara terpisah
dari analisis teknologi.
 Perlu untuk memecah proses keseluruhan menjadi serangkaian
tugas yang jelas sehingga kegiatan, peran dan tanggung jawab dalam proses
dapat dikelola dan dikendalikan.
Namun demikian, sejumlah masalah yang muncul ketika menerapkan model
dasar ini termasuk:
 masalah pemisahan aktivitas di sepanjang garis fungsional dalam
organisasi, karena hal ini sering menyebabkan konflik antara, misalnya, penelitian
dan pengembangan, pemasaran, operasional dan keuangan. Keseimbangan harus
dicapai antara manfaat spesialisasi fungsional melawan sinergi lintas fungsi dalam
memecahkan masalah;
 di organisasi yang lebih birokratis, penundaan yang disebabkan oleh
pendekatan linier dan kebutuhan akan keputusan di berbagai tahap – ini dapat
memperpanjang waktu yang diperlukan untuk membawa inovasi ke pasar dengan
bahaya peluncuran yang mungkin tertunda, sehingga memungkinkan pesaing
terlebih dahulu- keuntungan penggerak;
 prosesnya mungkin terlalu rumit untuk perubahan bertahap yang lebih baik
dikelola dan dikendalikan dengan 'sentuhan ringan';
 proses terlalu fokus pada kegiatan internal dan tidak cukup memasukkan
kontribusi eksternal dari mitra untuk proses pembangunan.

Rothwell (1992: 102) telah mengidentifikasi perkembangan baru dari proses

yang meningkatkan model dasar dengan mengatasi beberapa kelemahan ini.
Model ini meliputi:

■ kegiatan paralel, yang membahas masalah perpanjangan waktu ke pasar.

Misalnya, penyaringan desain alternatif dari penampilan produk akhir, pengujian
konsep dan analisis kasus bisnis dapat berkembang secara paralel dengan
 persiapan rencana peluncuran di mana organisasi harus
meluncurkan produk baru ke pasar pada waktu tertentu;

 integrasi tanggung jawab dan aktivitas fungsional – ini difasilitasi dengan

membentuk tim proyek lintas fungsi untuk
mengambil tanggung jawab bersama untuk memajukan inovasi;
 pengakuan atas peran dan kontribusi spesialis dari organisasi luar, seperti
pemasok, pelanggan dan penasihat (spesialis desain, penelitian, konsultan
pemasaran, dll.), dan kolaborasi dengan mitra, yang dapat
menyumbangkanmelengkapi
keterampilan dan keahlian yang saling;
 penggunaan sistem, khususnya berbasis IT, untuk memfasilitasi integrasi
kontribusi, jaringan dan berbagi informasi dan untuk mendukung evaluasi konsep
produk dan layanan internal.

III. MANAJEMEN INOVASI

Setelah membahas fitur dan evolusi model proses inovasi, sekarang kita beralih ke
manajemen proses dalam suatu organisasi. Titik awalnya adalah mengembangkan
strategi inovasi sebagai bagian dari strategi bisnis dan, khususnya, bagi organisasi
untuk mengadopsi sikap inovasi yang tepat.

Mengembangkan sikap dan pendirian yang tepat untuk inovasi memastikan bahwa
pendekatan yang konsisten untuk pengambilan keputusan diadopsi oleh manajer
dan staf dalam organisasi. Pendekatan organisasi harus mencapai keseimbangan
yang tepat antara:

• Konteks pasar, permintaan pelanggan, peluang inovasi dan persaingan dalam

sektor;

• Ambisi pertumbuhan organisasi;

• Sumber daya organisasi yang tersedia;

• Kreativitas dan kemampuan kewirausahaan organisasi itu sendiri.

Sikap alternatif adalah perintis melihat kesenjangan pasar, melacak

perubahan pasar dan teknologi dan bertujuan untuk menjadi yang pertama
memperkenalkan produk dan layanan baru, dan melakukan perbaikan proses.
Organisasi second-in mengawasi para pionir dan mengikuti jejak mereka, belajar
dari kesalahan apa pun yang mereka buat untuk meningkatkan produk pertama
dan perbaikan proses yang diperkenalkan ke pasar. Peniru menyalin produk dan
inovasi layanan dengan produk saya juga yang lebih murah dan biasanya
menawarkan nilai uang kepada pelanggan. Kategori ini termasuk produk
supermarket dengan label sendiri. Organisasi defensif cenderung untuk menonton
tetapi sebagian besar mengabaikan inovasi yang terjadi dan mengejar jalan
mereka sendiri, biasanya di sektor-sektor yang sedikit berubah. Mereka terlibat
dalam inovasi hanya jika benar-benar diperlukan.

Sementara perusahaan yang lebih besar diharapkan memiliki pendirian

yang jelas tentang inovasi dan strategi inovasi yang didanai dengan baik dengan
skala waktu menengah hingga jangka panjang, mungkin dianggap bahwa ini tidak
diperlukan untuk perusahaan baru dan perusahaan tahap awal. Namun, dalam
praktiknya sangat penting. Organisasi yang lebih kecil harus mengadopsi sikap
yang konsisten karena inovasi diarahkan untuk kelangsungan hidup dan
pertumbuhan dan harus difokuskan pada kesuksesan komersial. Inovasi di
perusahaan yang lebih kecil dibatasi oleh sumber daya yang terbatas dan,
misalnya, waktu ke pasar dapat menjadi sangat penting, sehingga pekerjaan R&D
harus jarang dilakukan secara terbuka. Selain itu, kegagalan produk, layanan, atau
proses baru yang kritis, atau pengeluaran lebih banyak untuk inovasi daripada
yang dapat dilakukan organisasi dapat mengakibatkan kebangkrutan. Namun,
seperti yang ditunjukkan dalam Pause and Reflect 3.3, seringkali motivasi
individulah yang mengarah pada kesuksesan.
Langkah-langkah proses inovasi kunci Langkah-langkah kunci dari proses inovasi
adalah:

• Menggunakan informasi yang tersedia untuk memberi sinyal peluang bagi

organisasi;

• Mempertimbangkan pilihan strategis alternatif dan memilih jalan ke depan yang

akan mendorong dan mendukung inovasi;

• Mengembangkan rencana implementasi untuk mengelola proses secara efisien.

Kemudian dalam buku ini kita membahas secara rinci langkah-langkah ini
termasuk konteks yang berbeda, dan aplikasi praktis dari konsep inovasi. Di sini
kita fokus pada masalah manajemen proses. Mencari sinyal pemicu Seperti yang
akan kita bahas nanti, refleksi mendalam dari indikator informasi kunci
kemungkinan akan lebih bermanfaat daripada analisis dangkal dari sejumlah besar
informasi dalam menghasilkan sinyal pemicu yang memulai proses inovasi. Sama
pentingnya mempertimbangkan banyak ide pada tahap awal daripada
memutuskan sebelum waktunya pada satu atau dua ide untuk dibawa ke depan.
Hal ini juga berguna untuk membayangkan sebuah 'corong' inovasi, yang lebar di
satu ujung untuk menerima banyak ide awal dan sempit di sisi lain sebagai ide-ide
yang dekat dengan komersialisasi muncul, setelah berhasil menyelesaikan
berbagai tahap proses inovasi. Memilih dari opsi-opsi strategis Berdasarkan sifat
inovasi, ada banyak arah berbeda yang dapat diambil organisasi. Dalam membuat
keputusan tentang opsi mana yang harus ditempuh, perlu untuk menentukan
seperangkat kriteria yang menjadi dasar pengambilan keputusan. Menilai pilihan
strategis dalam inovasi Dalam mengembangkan strategi untuk inovasi, sangat
penting bahwa itu sesuai dengan strategi perusahaan organisasi dan beberapa isu
kunci untuk memastikan penerimaan, kelayakan atau kesesuaian ( Johnson,
Scholes dan Whittington, 2005) dari strategi inovasi. Organisasi akan memutuskan
elemen mana yang harus sesuai dengan inovasi. Misalnya, organisasi yang
digerakkan oleh keuangan mungkin hanya peduli dengan risiko dan pengembalian,
sedangkan organisasi yang berorientasi pada produksi mungkin hanya mendorong
inovasi yang menghasilkan produk baru yang dapat dihasilkannya. Sesuai dengan
strategi bisnis Secara keseluruhan strategi inovasi harus mencerminkan visi dan
tujuan organisasi, mendukung pengembangan strategi generik (fokus, diferensiasi
dan biaya) dan memperkuat sikap kompetitif dan pendekatan pasar yang dibahas.
Sikap kompetitif dari beberapa perusahaan terkait erat dengan inovasi. Enterprise
in Action 1.4 menunjukkan bahwa Gripple menargetkan 20–25 persen omzet yang
berasal dari produk yang telah diluncurkan dalam tiga tahun sebelumnya. Strategi
inovasi seharusnya tidak hanya memungkinkan nilai pelanggan (misalnya manfaat
dan solusi masalah) dan nilai organisasi (misalnya laba atas investasi) diekstraksi
dari sumber daya dan kemampuan yang ada, tetapi harus memfasilitasi
penciptaan aset dan sumber daya yang akan berguna dalam masa depan.
Misalnya, membangun reputasi untuk memecahkan masalah pelanggan sendiri
dapat digunakan untuk menghasilkan bisnis baru. Manajemen portofolio Setelah
menetapkan parameter inovasi dengan memastikan kesesuaiannya dengan bisnis,
dan strategi pemasaran dan operasi, pendekatan strategis harus diambil untuk
mengelola berbagai kegiatan inovasi. Portofolio kegiatan dapat mencakup:

• Mengerjakan inovasi terobosan yang akan menyebabkan langkah perubahan di

pasar dan kinerja organisasi;

• Inovasi tambahan produk dan layanan agar tetap 'segar' di benak pelanggan;

• Program perbaikan proses yang berkelanjutan;

• Beberapa penelitian rasa ingin tahu terbatas yang dilakukan oleh masing-masing
anggota staf untuk mengeksplorasi ide-ide yang sama sekali baru. Sangat penting
bahwa waktu staf dan sumber daya keuangan yang dicurahkan untuk kegiatan ini
seimbang dengan tanggung jawab lain dan bahwa manfaatnya bagi pemangku
kepentingan dinilai secara berkala. Tanpa strategi manajemen portofolio, ada
bahaya:
• Penyaringan ide yang buruk, sehingga mengambil terlalu banyak proyek baru
dan menyebarkan sumber daya yang tersedia terlalu sedikit untuk menyelesaikan
proyek dalam skala waktu yang wajar;

• Kegagalan untuk menyelesaikan proyek yang gagal cukup awal, terutama 'proyek
kesayangan' bos, sehingga membatasi waktu dan sumber daya yang tersedia
untuk proyek yang lebih menjanjikan;

• Kurangnya fokus dan arah strategis yang mengakibatkan pemborosan biaya

pemasaran dan operasional;

• Kegagalan untuk memantau, mengevaluasi, dan mempelajari praktik yang baik

dalam mengelola proses inovasi dan kegagalan untuk meningkatkan tingkat
keberhasilan proyek baru.

Implementasi Tahap implementasi strategi inovasi berkaitan dengan mengelola

dan mendukung proses inovasi. Sejumlah penelitian menyoroti elemen penting
berikut dari implementasi proses inovasi yang efektif. Misalnya, Griffin (1998)
menyarankan bahwa perusahaan terbaik:

• Memiliki tingkat keberhasilan yang lebih baik dengan 80 persen vs 53 persen

untuk sisa perusahaan yang diteliti, jadi menyimpulkan bahwa praktik dan
pengulangan proses meningkatkan tingkat keberhasilan;

• Mengurangi waktu untuk memasarkan produk baru sebesar 30 persen dalam

lima tahun;

• Memiliki kontribusi pendapatan yang lebih tinggi dari produk baru – 50 persen vs
25 persen untuk sisanya;

• Menggunakan versi proses inovasi;

• Memiliki strategi tertentu; memiliki tim multifungsi;

• Menggunakan lebih banyak riset pasar untuk menjadi alat yang lebih didorong
oleh pelanggan dan teknik untuk mengotomatisasi desain dan pembuatan
prototipe.

IV. KUNCI PROSES KEBERHASILAN INOVASI

Meskipun mempekerjakan staf yang berkualifikasi baik dan mengoperasikan

departemen penelitian dan pengembangan yang memiliki sumber daya tinggi,
beberapa organisasi terbesar dan mapan merasa sulit untuk mengembangkan
proses inovasi yang efektif yang secara rutin mengkomersialkan inovasi baru.
Sebaliknya, yang lain tampaknya berulang kali dan berhasil memperkenalkan
perkembangan baru. Sangat berguna bagi organisasi wirausaha untuk
mempelajari pelajaran sukses ini dan menghindari membuat kesalahan yang sama
dengan kegagalan. Dalam melihat faktor-faktor penentu keberhasilan dalam
inovasi, yang diidentifikasi dalam sejumlah studi inovasi, Tidd, Bessant dan Pavitt
(2005: 87) menyarankan bahwa, meskipun ada banyak variasi dalam inovasi di
berbagai sektor, kesimpulan berikut dapat dicapai.

• Inovasi perlu dipandang dan dikelola sebagai suatu proses, bukan sebagai suatu
peristiwa atau rangkaian peristiwa tunggal.

• Hasil dari proses dapat ditingkatkan dengan manajemen yang baik.

• Rutinitas sukses dapat dipelajari dari waktu ke waktu melalui pengalaman

mengulangi langkah-langkah proses dan akan menghasilkan, misalnya, dalam
meluncurkan produk baru lebih cepat dan lebih andal.

• Integrasi yang efektif dari kontribusi untuk proses merupakan unsur penting.
Untuk mendukung langkah-langkah berikut ini sangat penting.

• Sistem pengumpulan data yang didukung oleh analisis – ini akan menjadi pemicu
proyek pengembangan produk baru.
• Proyek harus memiliki kesesuaian strategis dengan kemampuan, sumber daya,
dan strategi perusahaan, seperti yang telah dibahas sebelumnya.

• Pemantauan dan pengelolaan proyek secara terus menerus.

• Keputusan diperlukan secara berkala untuk memutuskan kapan proyek harus

dilanjutkan, dihentikan atau dipercepat melalui alokasi dana tambahan yang cukup
besar.

• Program peluncuran produk baru harus sukses dan perencanaan yang matang
dan rinci diperlukan untuk memastikan hal ini.

• Tinjauan berkala terhadap proses inovasi, kegiatan dan manajemen harus

dilakukan untuk memaksimalkan pembelajaran organisasi.

• Seluruh proses manajemen inovasi harus sistematis dan tidak ad hoc. Bahaya
berikut berlaku.

• Sebuah organisasi yang terlalu fokus pada R&D teknologi terdepan mungkin
gagal untuk memberikan penekanan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan yang lebih fungsional dan tidak terlalu menuntut secara teknis. Hal ini
terutama terjadi pada perusahaan kecil yang dikelola oleh staf dengan latar
belakang teknis yang kuat, yang menganggap tantangan R&D lebih menarik
daripada tantangan komersialisasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam
lingkungan yang kompetitif.

• Beberapa perusahaan mengabaikan ide dan inovasi yang dihasilkan di luar

perusahaan dan mengadopsi pendekatan 'tidak ditemukan di sini'.

• Di beberapa organisasi, inovasi adalah tanggung jawab satu departemen

tertentu. Dalam hal ini mereka mungkin kehilangan kapasitas inovatif organisasi
secara keseluruhan.
• Konsep 'bos paling tahu' sering kali menghasilkan ide-ide dari manajer senior
yang berkembang, bahkan ketika ide tersebut tidak sesuai, dan staf lain tidak mau
menyumbangkan ide karena akan dianggap tidak berharga atau tidak penting jika
dibandingkan.

• Beberapa organisasi mencurahkan sebagian besar sumber daya untuk terobosan

daripada inovasi tambahan. Beberapa perusahaan mengharapkan para inovator,
seperti pesulap, untuk menghasilkan kelinci keluar dari topi untuk mengeluarkan
perusahaan dari masalah atau tiba-tiba meningkatkan kekayaannya. Jika
terobosan ini gagal terwujud, tidak ada posisi mundur.

• Mengambil pandangan sempit tentang tujuan strategis inovasi mungkin berarti

bahwa peluang dan peluang yang dihasilkan dari kesalahan tidak dimanfaatkan.

• Beberapa perusahaan gagal untuk mengenali manfaat dari inovasi kolaboratif

dan jaringan antara organisasi yang berbeda. Alasan kegagalan dalam inovasi
Banyak organisasi besar percaya bahwa mengendalikan dan mendapatkan hasil
maksimal dari sumber daya yang mereka miliki adalah rute terbaik menuju sukses,
yang secara efektif memaksimalkan laba atas investasi mereka.

Bahayanya, tentu saja, adalah bahwa terlalu banyak usaha dapat

dihabiskan untuk mencoba mendapatkan pengembalian dari aset yang ada, yang
sekarang mungkin sudah usang (melakukan lebih baik apa yang kita lakukan
sekarang – meskipun mungkin bukan yang diinginkan pasar), dan terlalu sedikit
usaha yang dihabiskan untuk mengejar peluang untuk menghasilkan keuntungan
di masa depan yang mungkin melibatkan melakukan sesuatu secara berbeda.
Seperti yang ditunjukkan Gambar 3.7, melakukan sesuatu secara berbeda
mungkin bertentangan langsung dengan banyak tujuan organisasi – untuk
mengendalikan sumber daya dengan menggunakan metode yang telah dicoba dan
diuji. Hasilnya adalah pendekatan penghindaran risiko, di mana inovasi dibatasi
oleh pendekatan manajemen organisasi dan proses yang kaku, dan oleh ambisi
terbatas para manajer, yang mungkin khawatir dengan dampak kegagalan inovasi
terhadap karir masa depan mereka. Sementara mengakui pentingnya inovasi,
organisasi besar hidup dari kesuksesan masa lalu dan menggunakan sumber daya
mereka yang besar untuk melindungi diri dari tekanan pasar langsung, seringkali
dengan mengakuisisi pesaing atau perusahaan wirausaha yang berkembang
pesat. Banyak organisasi sektor publik menggunakan alasan 'tekanan politik' untuk
membenarkan kegagalan mereka dalam mengembangkan solusi kreatif untuk
masalah dan kembali pada pemenuhan tanggung jawab mereka untuk
memberikan layanan rutin dengan cara lama yang sama. Namun, dalam kedua
kasus tersebut, risiko melakukan sesuatu dan tidak berhasil bisa lebih besar
daripada risiko tidak melakukan apa-apa. Organisasi yang lebih kecil sering kali
menyadari bahwa mereka harus berinovasi hanya untuk bertahan hidup, sehingga
risiko tidak melakukan apa pun jauh lebih besar daripada risiko melakukan
kesalahan inovasi.

Tantangan dalam mengelola inovasi Baik organisasi besar atau kecil ada
sejumlah tantangan praktis dalam menghasilkan produk, layanan, dan proses baru
dan dalam mengelola inovasi secara umum, termasuk:

• Memilih pemenang dari banyak ide yang mungkin disarankan;

• Mengembangkan organisasi, struktur atau tim yang tepat yang mampu secara
efektif mengeksploitasi ide-ide baru;

• Mengembangkan iklim yang merangsang dalam organisasi untuk mendorong

inovasi dan menghindari budaya 'menyalahkan';

• Mengakses keuangan dan memutuskan berapa banyak yang akan dibelanjakan;

• Memutuskan kapan harus mengakhiri proyek;

• Memenuhi rentang waktu selama proses dan menjadi yang pertama ke pasar;
• Menangani antarmuka antara fungsi bisnis dan departemen dan menangani
konflik yang terkadang muncul;

• Mencari tahu bagaimana mengatasi teknologi yang tidak pasti dan hasil yang
tidak terduga;

• Memutuskan kapan harus menggunakan keahlian teknologi dan bisnis eksternal

dan mempelajari cara mengelolanya;

• Mengkomunikasikan secara internal dan eksternal strategi dan dukungan yang

tersedia dan keberhasilan yang dicapai

• Memastikan bahwa manajemen puncak berkomitmen dan memimpin inovasi

sebagai tugas di seluruh perusahaan;

• Memberi individu lebih banyak tanggung jawab untuk pengembangan produk

baru. Dalam organisasi wirausaha mendapatkan komitmen biasanya tidak menjadi
masalah tetapi membujuk wirausaha untuk 'melepaskan' dan melibatkan orang lain
bisa lebih sulit.

Dalam organisasi yang lebih besar, Drucker (2001: 138) mengomentari:

• Pentingnya struktur dan mengutip sejumlah perusahaan, seperti Johnson &

Johnson dan 3M, yang mendirikan unit bisnis baru untuk mengeksploitasi inovasi.
Hal ini diilustrasikan dalam Spotlight 3.2;

• Pentingnya memiliki fokus yang tinggi bagi unit bisnis yang inovatif untuk
memungkinkan dukungan dan pengambilan keputusan yang cepat dari para
eksekutif puncak;

• Menjaga usaha baru dari beban yang tidak dapat dipikulnya. dan menjelaskan
bahwa organisasi harus menghindari:

• Mencampurkan kewirausahaan dan manajemen;

• Inovasi yang menyebabkan organisasi terlalu banyak mendiversifikasi
aktivitasnya; dan

• Membeli di perusahaan wirausaha, karena ini biasanya tidak berhasil. Para

inovator yang sukses menyadari pentingnya pemasaran dan manajemen operasi
yang efektif, termasuk:

• Memperoleh wawasan mendalam tentang kebutuhan, harapan, dan sikap

pengguna, mengenali berbagai tingkat pelanggan seperti grosir, pengecer, dan
konsumen, serta peran dan harapan yang berbeda dalam keputusan pembelian
dan penggunaan dari penentu teknis, pengontrol kualitas, pengguna, pengontrol
keuangan, pemberi persetujuan;

• Melakukan pengembangan dan pekerjaan desain yang lebih menyeluruh untuk

memenuhi kebutuhan dan harapan ini;

• Kemampuan untuk meluncurkan produk, layanan, atau proses baru secara

efektif, menyediakan layanan purna jual yang efektif, dan menghasilkan pembelian
berulang melalui komunikasi pemasaran, penetapan harga, dan distribusi yang
efektif;

• Melindungi produk atau layanan yang baru diluncurkan dengan menggunakan

paten dan/atau perilaku pemasaran agresif lainnya;

• Berfokus pada penargetan dan memanfaatkan pasar dengan margin tinggi.

Inovator yang sukses juga menyadari pentingnya membangun aliansi dan
kolaborasi dengan mitra luar, yang dapat berjalan dengan baik jika dilakukan
secara terencana dan terstruktur.

Kolaborasi bisa menjadi masalah, namun, jika ada tujuan yang tidak jelas,
kurangnya pemahaman bersama tentang keahlian dan peran yang saling
melengkapi, kegagalan untuk memantau kinerja dan kecurigaan tentang motif
pihak lain. Kolaborasi berisiko tetapi dapat lebih bermanfaat jika organisasi yang
terlibat menyumbangkan keahlian yang saling melengkapi. Pada akhirnya,
kesuksesan dalam inovasi adalah hasil dari memiliki staf dengan keterampilan dan
kemampuan inovasi yang generik dan spesifik, dan manajer, yang mampu
mendapatkan yang terbaik dari sumber daya yang tersedia dan kemampuan
kewirausahaan untuk memastikan bahwa ide-ide tersebut dieksploitasi.
Keterampilan yang dibutuhkan untuk mengelola inovasi telah diidentifikasi oleh
Tidd, Bessant dan Pavitt (2005).

V. STUDI KASUS

Terobosan seluler Industri telepon seluler memberikan contoh inovasi yang

sangat baik dan menggambarkan banyak konsepnya. Industri ini telah memberikan
kesempatan bagi banyak organisasi wirausaha untuk mencapai pertumbuhan
spektakuler selama periode sejak diperkenalkannya ponsel pertama. Sedikit lebih
dari satu dekade yang lalu telepon menjadi benar-benar mobile. Film-film lama
menunjukkan ponsel awal sebagai alat seukuran batu bata yang hanya digunakan
oleh para eksekutif bisnis paling berkuasa. Pada hari-hari awal telepon hanya
digunakan untuk berbicara dan tampaknya hanya eksekutif bisnis yang perlu terus-
menerus berhubungan. Perkembangan utama adalah memiliki telepon di dalam
mobil. Saat ini ponsel merupakan gadget esensial multifungsi yang mampu
memenuhi hampir semua kebutuhan komunikasi atau aksesori universal yang
harus dimiliki, dan menjadi incaran banyak pencuri. Pada hari-hari awal ponsel
Jorma Ollila adalah kepala eksekutif konglomerat Finlandia kecil yang beragam.
Dia memiliki visi untuk menjadikan Nokia sebagai pembuat ponsel terkemuka di
dunia. Nokia adalah salah satu perusahaan dengan pertumbuhan tercepat dalam
dekade ini dan pada tahun 2003 mengirimkan 160 juta handset, lebih dari dua kali
lipat yang dikirimkan oleh Motorola, pesaing terbesar berikutnya. Nokia, seperti
produsen perangkat keras dan perangkat lunak lainnya, menggunakan teknologi
terbaru untuk mengembangkan dan memproduksi produk multifungsi mini. Karena
produk-produk tersebut menjadi item fashion untuk dewasa muda dan remaja,
desain menjadi sangat penting dan Nokia kehilangan pangsa pasar secara
substansial pada tahun 2004 setelah gagal mengembangkan desain cangkang
kerang, yang menyapu pasar. Terobosan teknologi dan desain terus berlanjut
karena telepon 3G memungkinkan akses Internet dan transfer foto, audio dan klip
video. Fungsionalitas ponsel ini sedang ditingkatkan karena teknologi komunikasi
digabungkan dengan teknologi fotografi dan layar yang lebih baik dan integrasi
dengan perangkat audio bergerak, seperti iPod. Setelah menyapu negara-negara
maju, pengembangan pasar di pasar negara berkembang seperti India dan China
kini menjadi kuncinya. Namun, seiring dengan semakin matangnya pasar,
hambatan untuk masuk semakin berkurang dan di pasar negara berkembang ini
para pengusaha mengembangkan produk kompetitif yang menawarkan nilai tinggi
untuk segmen pelanggan tertentu. Terobosan dalam industri tidak terbatas pada
teknologi dan desain baru. Pertumbuhan penyedia layanan, seperti Vodafone, juga
sangat fenomenal. Pertumbuhan Vodafone telah didorong oleh pemasaran dan
rekrutmen pelanggan yang efektif, menggunakan berbagai kontrak dan kemitraan
yang berbeda dengan pemasok ponsel yang memungkinkan mereka untuk
memberikan ponsel dalam kontrak layanan sebagai umpan untuk mendapatkan
pendapatan panggilan tinggi. Persaingan antar penyedia layanan meningkat
karena pendatang baru menawarkan 'menit gratis'. Sebuah terobosan signifikan
dicapai oleh 'Pay-as-you-go', yang menantang beberapa asumsi industri. Dengan
cara yang mirip dengan utilitas lain, pelanggan pemasok saluran tetap memiliki
kontrak, membayar biaya sewa bulanan untuk saluran dan kemudian membayar
panggilan di atas. Pembayaran di muka untuk ponsel memungkinkan pelanggan
untuk memiliki kontrol lebih besar atas pengeluaran mereka dan dengan demikian
menyebabkan ponsel menjadi 'wajib' anak-anak dan remaja. Mungkin salah satu
terobosan paling mengejutkan, karena keberhasilannya tidak diprediksi, adalah
SMS. Tidak pernah terbayangkan bahwa teknologi ini akan disambut begitu
antusias oleh para remaja, yang bahkan sering kali lebih memilih untuk berkirim
pesan daripada berbicara dengan teman mereka yang berdiri di samping mereka.
Bagi sebagian pelanggan, kriteria untuk memilih ponsel bukanlah desain atau
multifungsinya, melainkan kecepatan mereka dapat mengirim pesan teks. Pada
saat yang sama dengan terobosan-terobosan besar ini, terdapat aliran inovasi
skala kecil yang berkelanjutan di setiap aspek sektor ini. Sumber: Robin Lowe dari
berbagai sumber publik.

Pertanyaan

1. Gunakan konsep-konsep yang dibahas dalam bab ini untuk menjelaskan

sifat inovasi di sektor telepon seluler. Di antara konsep lainnya, Anda dapat
menyertakan, misalnya, beberapa penjelasan tentang diskontinuitas
teknologi dan titik henti non-teknologi, siklus hidup, aliansi, dan sikap
inovasi.
2. Mengapa secara umum organisasi wirausaha, seperti Vodafone dan Nokia,
lebih berhasil di pasar seluler daripada bisnis telekomunikasi milik negara
sebelumnya?
3. Apa yang Anda harapkan untuk menjadi breakpoint berikutnya di sektor ini?
Justifikasi jawaban Anda dari refleksi Anda tentang permintaan pelanggan,
persaingan dan perubahan lingkungan, seperti perkembangan teknologi.

Jawaban

1. Berbicara tentang sifat Inovasi tidak lepas dari konsep siklus hidup produk.
Adapun konsep siklus hidup produk pada sector telepon seluler seperti
Nokia adalah sebagai berikut:
 a. Pengenalan : diluncurkan pada awal 1981, menjadi salah satu pelopor
industry Handphone dunia. Branding dilakukan ke sejumlah negara
sebagai upaya pengenalan ke masyarakat luas
b. Pertumbuhan : Setelah produk pertama Nokia diperkenalkan ke pasar.
Nokia mendapatkan sambutan yang luar biasa dari masyarakat.
Sehingga pada pertengahan tahun 1990-an produk Nokia menjadi yang
nomor satu di dunia.
c. Kematangan : Persaingan menjadi sangat ketat sehingga perusahaan
perlu memperkenalkan produk dengan model yang baru.Target
penjualan sebanyak 500.000 unit berhasil diarih oleh Nokia pada tahun
1994. Produk Nokia tersebut berhasil terjual di 130 Negara.
d. Penurunan : Namun di decade terakhir, produk nokia mengalami
penurunan. Diakibatkan fitur dari produk Nokia yang sudah mulai
tertinggal oleh produk pesaing seeperti Android dan Phone produk
tersebut memiliki fitur yang lebih mumpuni dan lebih mudah digunakan.
Kesalahan yang dilakukan Nokia adalah lambatnya merespon perubahan
sehingga Ketika Pesaing sedang gencarnya meningkatkan inovasi, nokia
harus menerima kekalahan karena inovasi dan berbagai kemudahan yang
ditawarkan pihak pesaing sangat diterima di pasaran

2. Karena wirausaha seperti vodafone dan nokia sangat memperhatikan

kebutuhan dari pelanggan, dimana ponsel dengan design baru dan
multifungsi saja tidak cukup, tetapi penyedia layanan juga sangat penting
dalam penggunaan ponsel guna untuk mengakses layanan provider seperti
dapat mengirim pesan lebih cepat . Pertumbuhan penyedia layanan, seperti
Vodafone, juga sangat fenomenal. Pertumbuhan Vodafone telah didorong
oleh pemasaran dan rekrutmen pelanggan yang efektif, menggunakan
berbagai kontrak dan kemitraan yang berbeda dengan pemasok ponsel
yang memungkinkan mereka untuk memberikan ponsel dalam kontrak
layanan sebagai umpan untuk mendapatkan pendapatan panggilan tinggi.
3. Breakpoint industri terjadi karena inovasi teknologi, berdasarkan penemuan,
atau terobosan pemasaran atau operasional, yang mungkin hanya sebagian
dipengaruhi oleh perkembangan teknologi. Bagi sebagian pelanggan,
kriteria untuk memilih ponsel bukan hanya sekedar desain atau
multifungsinya, melainkan kecepatan mereka dapat mengirim pesan teks.
Maka dari itu yang diharapkan dalam breakpoints ini selain dari segi design
baru dan multifungsinya, baiknya perusahaan juga memperhatikan
kecepatan dalam hal pengiriman pesan khususnya dalam hal bekerja
samanya pemasok ponsel dengan mitra pertumbuhan penyedia layanan
karena hal tersebut sangat membuat remaja saat ini lebih antusias dalam
menggunakan handphone.
 BAB III

KESIMPULAN

• IInovasi dapat bernilai di semua bidang kegiatan dan keberhasilan bergantung

pada pencocokan inovasi dengan konteks di mana ia dieksploitasi.

• Inovasi adalah aktivitas di seluruh perusahaan yang melibatkan semua fungsi

bisnis dan mencakup ide-ide teknologi dan non-teknologi yang menawarkan
manfaat signifikan kepada pelanggan.

• Inovasi baru dapat menyebabkan gangguan yang signifikan bagi pola pembelian
dan penggunaan pelanggan dan untuk operasi organisasi dan ini harus diakui
dalam strategi inovasi.

• Pengelolaan inovasi yang efektif dan efisien ditingkatkan dengan mengikuti

proses dan 'melatih' inovasi.

• Organisasi harus memutuskan sikap inovasi apa yang akan diadopsi dan
memastikan bahwa itu sesuai dengan situasi dan tujuan mereka.

• Penting bagi pendekatan organisasi terhadap inovasi adalah budaya di mana

terdapat: komitmen yang mendasar dan berkelanjutan terhadap inovasi, kesediaan
untuk menerima risiko, kemampuan dan kemauan untuk mengikatkan sumber
daya, tingkat fleksibilitas, komitmen manajemen puncak.