Perkembangan Struktur Organisasi

Program Studi Teknik Industri, ITB
@ 2023
PERKEMBANGAN
STRUKTUR ORGANISASI:
ORGANISASI BERBASIS TIM
Pokok Bahasan
1. Paradigma Baru Dalam Organisasi,
2. Definisi Pengembangan Organisasi
3. Teori Pengembangan Organisasi
4. Perubahan organisasi tradisional ke organisasi
berbasis tim
5. Perkembangan Struktur Organisasi
6. Teamwork vs. Work Group
7. Mengapa Team dibutuhkan
8. Tahapan pembentukan Team
9. Tipe-tipe Tim
Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 2
Pokok Bahasan
10. Manfaat dan Kendala Team dalam Organisasi
11. Struktur Organisasi Masa Depan

1. Paradigma Baru dalam Organisasi
LAMA BARU
PEOPLE
Modal lebih penting dari pada manusia Kualitas pelayanan & tanggung jawab
dibandingkan modal
Skala ekonomi lebih diprioritaskan Partisipasi program kegiatan
Pelatihan adalah pemborosan Pelatihan yang berkelanjutan
Uang hanya sebagai motivator
Karyawan hanya sebagai bekerja saja
ORGANISASI
Sistem Hirarkhi Datar
Sentralisasi Berbasis team
Strategi bottom-up
Desentraliasasi

LAMA BARU
LEADERSHIP
Terpisah Pengembangan strategi dari bawah
Analitik Desentralisasi
Strategi perencanaan terpusat & Pemimpin sebagai visionary
didominasi oleh pusat (staf eksekutif)
MANUFAKTUR
Fokus pada volume Fokus pda short production
Biaya rendah & efesiensi lebih penting Kualitas dan tanggung jawab adalah
dari pada kualitas dan tanggung jawab sesuatu yang lebih penting
Modal & atomasi lebih penting dari Manusia lebih penting dari pada
pada manusia otomasi
Manufaktur sebagai business team
Bekerja sama dengan suplier

LAMA BARU
MARKETING
Pemasaran masal Fragmentasi pasar
Iklan dan Analisis data Market creation dari pada market
sharing
Persaingan tinggi untuk meraih market Mengumpulkan data yang cepat
share
Analisis lebih penting dari pada intuisi Inovasi melalui saran konsumen
Fokus hanya proyek besar Kepedulian tinggi pada pelayanan
SALES & SERVICE
Ide produk dari marketing & Sales & service merupakan input produk
engineering baru dan pengembangan service baru
Service sebagai mekanisme, bukan
melalaui suara konsumen
Burke, (1982)

Usaha jangka panjang untuk memperkenalkan
perubahan terencana yang akan diimplemantasikan
pada organisasi berdasarkan suatu diagnosa yang telah
diketahui oleh seluruh anggota dengan tujuan untuk
memperbaiki effektivitas organisasi melalui penerapan
teknik-teknik ilmu perilaku
OD is an effort planned organization wide & managed from

the top to increase organizational effectiveness & health
through planned interventions in the organizatiton’s
processes, using behavioral science knowledge (Beckhard)
Cummings (2001)

Kata Kunci dalam Pengembangan Organisasi:
 Planned Change
 Behavioral Science Knowledge
 Improving the effectiveness of organizational functioning
Pengembangan organisasi sebagai suatu disiplin

perubahan perencanaan yang menekankan pada
penerapan ilmu pengetahuan dan praktek perilaku untuk
membantu organisasi mencapai efektivitas yang lebih
besar.

(www.nc.gov, North Carolina, office of state personnel, Thomas H. Wright)

Planned Change
MODEL PERUBAHAN
Besar
Ada Resistensi: Resistensi Tinggi:
Kemungkinan berhasil Kemungkinan berhasil
sedang rendah
Dampak pada
Budaya
Resistensi Rendah: Ada Resistensi:
Kemungkinan berhasil Kemungkinan berhasil
tinggi sedang sampai tinggi
Kecil
Kecil Besar
Tingkat Perubahan
Model Pengembangan Organisasi:
1. Model tiga tahap Lewin

2. Model delapan Tahap Kotller
3. Action Research Model
4. ...

MODEL TIGA TAHAP KURT LEWIN:
1. Pencairan – unfreezing:
Gagasan dan praktek lama perlu disingkirkan agar gagasan
dan praktek baru dapat dipelajari
2. Pengubahan - Changing:
Langkah-langkah mempelajari gagasan dan praktek baru
agar pegawai dapat berpikir dan berprestasi dengan
gagasan dan praktek baru
3. Pembekuan Kembali - Refreezing:

Hal-hal yang sudah dipelajari dipadukan dalam praktek
yang sesungguhnya, praktek yang berhasil menjadi tujuan
akhir langkah ini

Unfreezing
 Proses penyadaran tentang
perlunya atau adanya kebutuhan
untuk berubah
Resistences
Desired
State Changing
 Melakukan perubahan,
memperkuat driving forces dan
Refreezing
memperlemah resistences
Changing Refreezing
Unfreezing
 Membawa kembali organisasi
Present pada keseimbangan yang baru
State Driving
Forces
Time
Planned Change

4. Organisasi Tradisonal ke Organisasi berbasis Tim
 Lahirnya kelompok sejak pertamakali penciptaan manusia.
 Elton Mayo (1924):
 Penting menjadi bagian dari suatu kelompok dan pengaruh pada
perilaku manusia dalam organisasi
Study
Study Hawhorne
Hawthorne: :Elton
EltonMayo
Mayo
1924
1924
- Pekerja cenderung membentuk kelompok non formal yang

dapat mempengaruhi kepuasan dan efektifitas kerja
- Kesimpulan utama yang dihasilkan dari studi hawthorne adalah bahwa pekerja pada saat bekerja bereaksi kepada
kondisi psikologi dan sosial sebaik kondisi fisik.
Kontribusi penting dari studi tersebut adalah pengakuan suatu organisasi yang terdiri dari individu-individu, kelompok2,
dan hubungan antar kelompok dan komponen-komponen tersebut mempengaruhi produktivitas dan stabilitas organisasi.
Adaptasi dari (Rue and Byars, 1989)

4. Tim dalam Organisasi
 Gore, Volvo, dan General Foods:

team kedalam organisasi (proses produksi).
 The Center for the Study of Work Teams:

80 % dari 500 perusahaan sukses memiliki tim (½
jumlah karyawan).
 82% perusahaan di Amerika:

menggunakan team dalam melakukan pekerjaannya.
http://www.authorstream.com/presentation/Paola-42493-Work-Teams-Module-Industrial-Organizational-
Psychology-Learning-ModuleWork-Lesson-modu-Education-ppt-powerpoint/

4. Team Learning
 Unit mendasar dalam pengembangan organisasi

 Pembelajaran berawal dari individu – pengarahan
pembelajaran masing-masing individu dapat
meningkatkan kinerja dari team
ALIGNMENT DIAGRAMS

Many organizational forms:

Functional Multi-Divisional Matrix Team Network ?
Mechanistic Organic


The Old View of Organization
 Bureaucracy—classic model of formal organization identified by Weber; features

include:
 Specialized individual positions and jobs
 A formal hierarchy with a clear line of authority (“chain of command”)
 Formal rules and standard operating procedures
 Set boundaries for each department and subunit, and clear boundaries between
the organization itself and its environment
 Standardized training and training requirements, career paths, and reward
systems, based on the development of expertise Ancona et all. (2005)
5. Functional Structure

5. 2.Multi Divisional Structure
Multi-Divisional Structures

5. Matrix Structure
3. Matrix Structure

5. 4.Team Structure
Team Structure

5. Network Structure

Changing Forms of Organization
“Looser” Organization
 
     
 Dari bentuk-bentuk

             
  
organisasi tsb terjadi
                             
1. The rigid bureaucracy 2. The bureaucracy with a
senior ‘management’ team
suatu progress
 kearah bentuk


 organisasi ‘looser’
 





 


yang tidak
   

         
 




tergantung pada

3. The bureaucracy with
project teams and task forces
 

 hirarki dan
4. The matrix organisation mengizinkan adanya

 kebebasan dan
  

        

 

menggambarkan

5. The project organisation    gagasan organik




 

 
yang lebih baik dari

 
 suatu organisasi
6. The loosely-coupled organic network
26
 Hierarchy of authority  Can lead to greater

 Employees specialise in a productivity
particular skills and/or  Improved work skills
operation  Management control
 Centralisation of decision
making but also
 Repetition leads to  boredom
proficiency  fatigue
 loss of motivation
 high absenteeism
http://www.dandenonghs.vic.edu.au/images/files/ORGANI~1.PPT

A New View of Organization
http://www.tarleton.edu/~fry/5013ppts/MGMT5013Ch1.ppt

5. Perkembangan Organisasi
A New View of Organization
http://www.tarleton.edu/~fry/5013ppts/MGMT5013Ch1.ppt

 Customer-focused
 Team-based
 Networked
 Flat
 Flexible
 Innovative
 Diverse
 Global
http://www.dandenonghs.vic.edu.au/images/files/ORGANI~1.PPT

ORGANISASI TRADISIONAL vs. ORGANISASI TIM

 Semua TEAM adalah GRUP, tetapi tidak

semua GRUP adalah TEAM
 TEAM terkadang sulit untuk dibentuk.
 Anggota TEAM butuh waktu untuk
belajar bagaimana caranya bekerja
bersama.
WORKING GROUP TEAM
 Strong, clearly-focused leader  Shared leadership roles

 Individual accountability  Individual and mutual accountability
 Group’s purpose is same as the  Specific purpose for which the team is
organization’s responsible
 Individual work products  Collective work products
 Runs efficient meetings  Open-ended meetings for problem-solving
 Performance measured on team products
 Measures performance in terms of larger  Discuss, decide, and work together
firm
 Discusses, decides, and delegates

(Luthans (2006)

Group Aspects Team

Anggota dalam sebuah kelompok Kompetisi Sebuah tim berkinerja tinggi
kerja cenderung saling berkompetisi juga berkompetisi, tetapi
untuk menjadi yang paling dihargai, dengan pihak lain di luar
dikenal dan lain-lain organisasi perusahaan
Cenderung berorientasi pada tugas Fokus kerja Berorientasi pada sasaran tim.
dan cenderung memiliki karakter
dimana setiap anggota kelompok
memiliki tujuan pribadi yang ingin
diraih.
Berdasarkan hirarki dalam Gaya kerja Memiliki pola partisipasi dan
organisasi mengelola sendiri untuk
mencapai sasaran tim
Menghindarkan resiko dan Resiko Cenderung berani menghadapi
cenderung mempertahankan status resiko
quo

Work Teams Vs Work Groups
http://homepages.stmartin.edu/fac_staff/dstout/BA335/pptrobbins6e/FOM6_H09in.ppt

7. Mengapa Tim diperlukan
KENAPA TEAM MENJADI POPULER
?

Organizations need Teams (Mohrman et al., 1995)
 Facilitate sharing of knowledge (through the grape
vine)
 Implement new policies and systems (through project
teams)
 Improve individual performance (through task
specialization)
 Increase operational flexibility (through job rotation).
 Socialize new members (through shared norms and
values)
Savelsberg, http://www.ou.nl/Docs/Faculteiten/MW/Congres%20Papers/2005/26%20jan%202005.pdf

Meningkatkan Integrator
tinggi permanen
kualitas
hubungan tim
horisontal
dalam Satuan
Tugas (Satgas)
organisasi Tingkat koordinasi
Horisontal yang
diperlukan
Penghubung
Kontak langsung
Dokumen tertulis
rendah
rendah Kapasitas alat tinggi

hubungan

Situation Determines Teamwork

Menangani
situasi/ jenis
pekerjaan
dalam
organisasi
yang terdiri
dari simple,
complex, dan
problem
Sumber : An Experiential Approach to Organization Development 7th edition

7. Mengapa tim diperlukan
TEAM BUTUH ORGANISASI
(Mohrman et al., 1995)

8. Tahapan Pembentukan Tim (Bruce W. Tuckman, 1977)
The conceptualization claiming that groups develop in five stages – forming, storming,
norming, performing, and adjourning.
Prestage I Stage I Stage II

Forming Storming
Stage III Stage IV Stage V

Norming Performing Adjourning
Kuliah 12 Pengembangan Organisasi

http://homepages.stmartin.edu/fac_staff/dstout/BA335/pptrobbins6e/FOM6_CH09in.ppt IIW@2023 42
 Stage 1: Forming  Stage 4: Performing
 The team experiences  The team develops a
uncertainty about its structure that is fully
purpose, structure, and functional and accepted
leadership. by team members.
 Stage 2: Storming  Stage 5: Adjourning
 Intragroup conflict  The team prepares for its
predominates within the disbandment.
group
 Stage 3: Norming
 Close relationships
develop and group
members begin to
demonstrate
http://homepages.stmartin.edu/fac_staff/dstout/BA335/pptrobbins6e/
cohesiveness. FOM6_CH09in.ppt




8. Tahapan Pembentukan Tim dalam Organisasi
Sumber : The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organization by Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith.
Boston, MA, 1993. Dalam Handout presentasi “ Perubahan organisasi trdisional ke OBT 2008 “ 47
8. Tahapan Pembentukan Tim dalam Organisasi
Reference: From The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organization by Jon R. Katzenbach and Douglas K
Smith. Boston, MA 1993, p. 84. Copyright 1993 McKinley &Company, Inc. All rights reserved. Reprinted by permission of
Harvard Business School Publishing.
9. Tipe-Tipe Tim
Types of Work Teams
http://homepages.stmartin.edu/fac_staff/dstout/BA335/pptrobbins6e/FOM6_CH09in.ppt

9. Tipe-Tipe Tim
 PROBLEM SOLVING TEAMS
 5 to 12 hourly employees from the same
department who meet each week to discuss ways of
improving quality, efficiency, and the work
environment
 FUNCTIONAL TEAMS
 A work team composed of a manager and the
employees in his or her unit and involved in efforts
to improve work activities or to solve specific
problems within particular functional unit

9. Tipe-Tipe Tim
 SELF MANAGED TEAMS
 A formal group of employees (10-15) that operates
without a manager and is responsible for a complete
work process or segment that delivers a product or
service to an external or internal customer
 CROSS FUNCTIONAL TEAMS

 A team composed of employees from about the
same hierarchical level but form different work
areas in an organization who are brought together
to accomplish a particular task

9. Tipe-Tipe Tim
 VIRTUAL TEAMS
 A physically-dispersed team that uses computer
technology to collaborate without concern for
distance, space, or time in order to achieve a
common goal

9. Tipe-Tipe Tim: Katagori Tim

9. Struktur Organisasi: Tipe Tim
President
Executive Legal
committee advisor
Vice Vice Vice

president president president
Types of Groups
Project in Organizations
manager
Cross-functional team
(form of task group)
Project Functional group

manager
Informal group
Project
manager

10 Manfaat Tim

10 Manfaat dan Dampak Tim
Benefit of teams in organization
http://arapaho.nsuok.edu/~sexton/chap14lect.ppt

10 Kendala Tim dalam Organisasi

10 Kendala Team dalam Organisasi
Cost of Teams in Organizations
 Difficulties related to changing to a team-based

organization
 Managerial role confusion/frustration
 Managerial sense of loss of usefulness
 Employees resist role changes
 Team development process is cumbersome
and lengthy (tidak paraktis & lama)
 Premature abandonment of the process can
lead to losses in productivity/efficiency

KENAPA TEAM GAGAL ?

Why Teams Fail:
 Members are unwilling to cooperate with each other.

 Teams fail to receive support from management.
 Some managers are unwilling to relinquish control to
teams (melepaskan kendali).
 Teams may fail to cooperate with other teams.
https://umdrive.memphis.edu/rbhagat/Mgmt4420/Chap08.ppt

11 Struktur Organisasi “MASA DEPAN”
The Future Organization
Organisasi masa depan bagaikan bunglon
 Kulit bunglon berubah warna sebagai

reaksi terhadap rangsangan Bunglon
terus menerus menyesuaikan diri
terhadap lingkungannya
 Organisasi masa depan akan menjadi
organisme yang senantiasa
beradaptasi
 Bentuk & penampilannya akan
berubah jika lingkungan & tuntutan
pada organisasi berubah (Doug Miller, 1997)
11 Struktur Organisasi “ MASA DEPAN”
The Future Organization
Mempunyai lima ciri :
 Great flexibility
 Commitment to the individual
 Superior use of teams
 Strong core competencies
 A Taste for diversity
(Doug Miller, 1997)

Tahap Pertumbuhan Organisasi :
KRISIS ???
KOLABORASI
KRISIS BIROKRASI
What is
ORGANISASI
KOORDINASI
UKURAN
Collaboration?
KRISIS
PENGAWASAN
PENDELEGASIAN
KRISIS
OTONOMI
PENGARAHAN
KRISIS
KEPEMIMPINAN
KREATIVITAS
BAYI REMAJA DEWASA
UMUR ORGANISASI

Collaboration is the
collective work of two or
more individuals where the
work is undertaken with a
sense of shared purpose
and direction that is
attentive, responsive, and
adaptive to the
environment
(Beyerlein, 2003)

Trust the People You

work for
Trust is the Key Driver
“Don’t tell me what you

believe, show me what you
do”
and Enjoy the

Have Pride in People Work with
What You Do
Relationships are the Key 65
• Group Level
– Team
– Community of practice
• Organizational Level
– Team-based organization
– Collaborative Organization
11 Struktur Organisasi: Agile Organization
McKinsey & Company

11 Struktur Organisasi
 Organisasi agile :
 Organisasi yang memiliki kemampuan cepat untuk
merespon perubahan lingkungan bisnis dan
perubahan ekspektasi pelanggan atau pemangku
kepentingan (Capgemini Consulting, 2017)
 Memiliki kemampuan merespon cepat terhadap
lingkungan melalui inovasi strategi yang dilakukan
terhadap proses, struktur, sumber daya manusia
dan teknologi (McKinsey & Co, 2019)
 Organisasi yang dapat mengkombinasikan
kecepatan dan kemampuan adaptasi dengan
stabilitas dan efesiensi secara detail (McKinsey & Co, 2019)

 Organisasi agile :
 Sebagai jaringan tim yang memiliki budaya,
berpusat pada individu yang berorientasi pada
proses pembelajaran dan pengambilan siklus
keputusan cepat melalui teknologi berdasarkan
kesamaan tujuan yang kuat untuk bersama
menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan
(McKinsey & Co, 2017)

Organisasi Fleksibel vs. Organisasi Agile (Wendler, 2016)
Organisasi Fleksibel Organisasi Agile

Mampu dengan cepat berubah (dalam konteks Menggangap kelincahan sebagai kemampuan
lini, tugas, dll.) strategis organisasi
Mengganggap kemampuan konfigurasi sudah Melakukan tindakan proaktif sebagai
ada pada disain organisasi pelengkao dari tindakan reaktif
Bereaksi terhadap perubahan (lingkungan, Fokus kepada pengembangan jangka
pelanggang, kompetitor) dengan segera panjang (kemampuan organisasi)
Menetapkan praktek-praktek untuk meningkatkan Melakukan upaya perubahan berkelanjutan
reaktivitas pada tingkat operasional dan tahan lama terhadap proses, struktur, nilai,
dll.
Fokus kepada perubahan yang dapat diprediksi Fokus kepada perubahan yang tidak dapat
diprediksi atau tidak direncanakan dan
mengganggap sebagai peluang

Trademark Organizational-agility practices

Stategy North Star embodied Shared purpose and vision
across the Sensing and seizing opportunities
organization Flexible resources allocation
Actionable strategic guidance
Structure Network of Clear, flat structure
empowered teams Clear accountable roles
Hands-on governance
Active patnerships and ecosystem
Open physical and virtual environment
Fit-for-purpose accountable cells
McKinsey & Company

Trademark Organizational-agility practices
Process Rapid decision and Rapid iteration and experimentation
learning cycles Standardized ways of working
Performance orientation
Information transparancy
Continuous learning
Action-oriented decision making
People Dynamic people Cohesive community
model that ignites Shared and servant leadership
passion Entrepeneurial drive
Role mobility
Technology Next-generation Evolving technology architecture, systems and
enabling technology tools
Next generation technology development and
delivery practices

Bagaimana Organisasi Kedepan?
P
DAYA
E SAING ORGANISASI
OTAK YANG CERDAS
R
M
INOVASI
I ORGANISASI
YANG
N INOVATIF
T
ORGANISASI YANG FLEKSIBEL
PILIHAN
A FLEXIBLE
A COMPANY
N
KUALITAS ORGANISASI YANG
QUALITY COMPANY
BERKUALITAS
P
A BIAYA ORGANISASI YANG
EFFICIENT
EFISIEN
COMPANY
S
A TAHUN 60-an 70-an 80-an 90-an 2000 - an
R Triarko Nurlambang Pusat Penelitian Geografi Terapan - FMIPA UNIVERSITAS INDONESIA

Gareth Morgan’s Organization
Images of
Organization
(2006):
Penggunaan
metafora untuk
meningkatkan
pemahaman
tentang
organisasi.
(Morgan, 2006)
(Jittaruttha, ____)
Gareth Morgan’s Organization (2) (Morgan, 2006)
(Jittaruttha, ____)

Perkembangan Struktur Organisasi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Perkembangan Struktur Organisasi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Program Studi Teknik Industri, ITB

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 3

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 4

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 5

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 6

OD is an effort planned organization wide & managed from

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 7

Pengembangan organisasi sebagai suatu disiplin

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 8

(www.nc.gov, North Carolina, office of state personnel, Thomas H. Wright)

Model Pengembangan Organisasi:

1. Model tiga tahap Lewin

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 11

3. Pembekuan Kembali - Refreezing:

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 12

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 14

- Pekerja cenderung membentuk kelompok non formal yang

Adaptasi dari (Rue and Byars, 1989)

 Gore, Volvo, dan General Foods:

 The Center for the Study of Work Teams:

 82% perusahaan di Amerika:

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 16

 Unit mendasar dalam pengembangan organisasi

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 17

Many organizational forms:

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 18

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 19

 Bureaucracy—classic model of formal organization identified by Weber; features

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 21

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 22

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 23

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 24

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 25

 Hierarchy of authority  Can lead to greater

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 27

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 28

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 29

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 30

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 31

 Semua TEAM adalah GRUP, tetapi tidak

WORKING GROUP TEAM

 Strong, clearly-focused leader  Shared leadership roles

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 33

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 34

Group Aspects Team

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 35

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 36

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 37

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 38

rendah Kapasitas alat tinggi

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 39

Situation Determines Teamwork

Sumber : An Experiential Approach to Organization Development 7th edition

(Mohrman et al., 1995)

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 41

Prestage I Stage I Stage II

Stage III Stage IV Stage V

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 43

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 44

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 45

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 46

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 49

Kuliah 12 Pengembangan Organisasi IIW@2023 50