DESAIN PELATIHAN

Definisi
 Pelatihan adalah keseluruhan kegiatan untuk
memberi, memperoleh, meningkatkan, serta
mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas,
disiplin, sikap dan etos kerja pada tingkat
ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan
jenjang & kualifikasi jabatan dan pekerjaan (Pasal 1
ayat 9, Undang-undang No 13 Th 2003 tentang
Ketenagakerjaan)

 Pelatihan terdiri atas serangkaian aktivitas yg

dirancang untuk meningkatkan keahlian,
pengetahuan, pengalaman, atau perubahan sikap
seseorang
 Definisi

 Pelatihan adalah mengacu pada upaya yang

direncanakan oleh perusahaan untuk mempermudah
pembelajaran para karyawan tentang kompetensi-
kompetensi yang berkaitan dengan pekerjaan (Noe,
2005)

 Kompetensi tsb meliputi :

a. Knowledge
b. Skills
c. Behaviors
yg kesemuanya itu sangat penting untuk keberhasilan
kinerja
Sasaran Pelatihan :
Adalah menguasai pengetahuan,
ketrampilan, dan perilaku yg ditekankan
pada program-program pelatihan serta
menerapkannya dalam aktivitas sehari-
hari.
 Pada akhir2 ini diakui unt mendapatkan keuntungan yg bersaing,
pelatihan harus melibatkan lebih dari sekedar pengembangan
ketrampilan dasar.
 Pelatihan bergerak dari fokus utama pd pengajaran berbagai
ketrampilan karyawan tertentu ke arah fokus yg lbh luas yaitu
menciptakan & berbagi pengetahuan. Maksudnya Agar dpt
menggunakan pelatihan unt mencapai keunggulan bersaing,
pelatihan hrs dipandang scr luas sebagai cara unt menciptakan
modal intelektual.

 Modal intelektual meliputi :

a) Berbagai ketrampilan Dasar (ketrampilan yg dibutuhkn untuk
menjalankan suatu pekerjaan)
b) Ketrampilan/keahlian tambahan yg canggih (spt bgmn
menggunakan tehnologi unt berbagi informasi dg karyawan yg lain)
c) Pemahaman tentang pelanggan dan sistem dlm manufaktur/
perush
d) kreativitas unt memberi motivasi pada diri sendiri
 Banyak perusahaan2 yg menggunakan
sudut pandang yg lebih luas tsb yg dikenal
dg

High leverage training,

yaitu pelatihan dg peningkatan hasil yg
tinggi

 Praktik Pelatihan tsb menciptkan kondisi

pekerjaan yg mendorong pembelajaran
secara terus menerus (continuous learning)
 Training Design Process

dg menggunakan model Perancangan Sistem

Pengajaran/ Instructional System Design (ISD)
dan
model ADDIE (analisis, perancangan,
pengembangan, pelaksanaan, dan evaluasi)
Melakukan Penilaian Memastikan
Kesiapan Karyawan Menciptakan Lingk
Kebutuhan : Belajar:
Organizational unt Pelatihan
Analysis • Identifikasi Tujuan
Person Analysis Sikap & Motivasi
Ketrampilan dasar Pembelajaran & hasil-
Task Analysis hasilnya
• Materi yg penuh arti
• Praktik
Memastikan • Feedback / umpan
Memilih metode- Transfer Pelatihan: balik
metode Pelatihan • Community of
Strategi manajemen Learning
Tradisional diri (komunitas belajar)
E-learning Dukungan dari rekan- • Pengamatan thd org
kerja & manager lain
• Mengatur &
mengkoordinasikan
program
Mengevaluasi Program-program
Pelatihan

Identifikasi hasil-hasil pelatihan

& perancangan evaluasi
Analisis biaya manfaat
Penilaian Kebutuhan Pelatihan
(Training Need Assessment/ Analysis)

Adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk

mengidentifikasi masalah yang muncul di tempat kerja.
TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace
secara spesifik dimaksud untuk menentukan apa
sebetulnya kebutuhan pelatihan yang menjadi prioritas.
TNA juga dilakukan untuk menentukan apakah pelatihan
yang diberikan kepada karyawan sesuai atau tidak.

Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu

organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu
dll) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan
yang tidak perlu.
Penilaian Kebutuhan Pelatihan
(Training Need Assessment/ Analysis)

Hasil TNA adalah identifikasi performance gap.

Kesenjangan kinerja tersebut dapat diidentifikasi
sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan
dan kinerja aktual individu.

Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan

mengidentifikasi dan mendokumentasi standar
atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi
dalam melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan
dengan kinerja aktual individu di tempat kerja.
 Siapa yg berpartisipasi /ikut melakukan TNA
Upper level Mid- level Trainers
manager Manager
Organizational Apakah training Apakah pelatihan Apakah saya
Analysis penting unt membutuhkn bnyk memiliki budget
perusahaan kami? uang? unt pelatihan?
Bgmn pelatihan Akankah manager
dpt mendukung mendukung
strategi bisnis? pelatihan?
Person Analysis Apakah unit2 Siapa yg hrs Bgmn sy
perusahaan kami dilatih? Manager? mengidentifikasi
butuh pelatihan? Profesional? krywn mana yg
Karyawan inti? membutuhkn
pelatihan?
Task Analysis Apakah perush Unt pekerj apa Tgs apa yg hrs
memiliki org2 dg pelatihan bisa dilatih?
penget, membuat Apa penget,
ketrampilan, & perbedaan kemamp, atau
kemamp yg terbesar dlm karakteristik
Penilaian Kebutuhan Pelatihan
(Training Need Assessment/ Analysis)

1. Analisis Organisasi (Organizational Analysis)

2. Analisis Individu (Person Analysis)

3. Analisis Tugas (Task Analysis)

 Dlm hal-hal apa
Alasan-alasan Apakah itu mereka perlu
konteks : dilatih?
• Perundang-
undangan
• Kurangnya
Ketrampilan- Hasil-hasilnya
ketrampilan Dasar Analisis
• Kinerja yg tdk Organisasi • Hal-hal yg perlu
bagus dipelajari oleh org yg
• Teknologi yg Analisis dilatih
baru Tugas • Org yg menerima
• Permintaan pelatihan
pelanggan • Jenis-jenis Pelatihan
• Produk-produk • Kekerapan Pelatihan
yg baru Analisis • Keputusan
• Standar-standar membeli /membuat
kinerja yg lebih Individu
program pelatihan
tinggi
• Pekerjaan-
pekerjaan yg baru
• Pertumbuhan/
penyusutan Bisnis Siapa yg perlu
pelatihan ?

Proses Penilaian Kebutuhan

1. Analisis Organisasi (Organizational
Analysis)
Adalah TNA yang didasarkan kepada kebutuhan
perusahaan secara umum, sehingga hasil TNA-nya
berlaku untuk semua orang yang ada di dalamnya.

Antara lain Meliputi :

a) menentukan kelayakan pelatihan dari sisi bisnis
(apakah sesuai dg tujuan perusahaan, dll)
b) menentukan strategi bisnis perusahaan dg sumber
daya yg tersedia untuk pelatihan, serta
c) dukungan dari para manajer dan rekan kerja unt
aktivitas-aktivitas pelatihan
 Organization-Based Analysis dapat
menggunakan sumber data diantaranya :

 Visi,misi, strategic objective dan target

perusahaan.
 Keadaan ekonomi dan finansial perusahaan.
 Perubahan budaya.
 Perubahan teknologi.
 Tema perusahaan, seperti Pengurangan

Biaya, Peningkatan Kualitas, dst.

Pada tahap ini, fokus utama adalah menggali permasalahan secara
organisasional di dalam perusahaan.
Secara garis besar hal ini terkait komitmen para lini atas (Top

Management) dalam menjalankan roda perusahaan dan koherensi antara

goal (visi) yang ingin dicapai perusahaan dengan aplikasi tindakannya.
Melalui proses ini akan ditemukan permasalahan, tantangan , dan
hambatan yang perlu ditangani untuk mencapai goal yang ditentukan.

Proses ini melibatkan peranan penting semua lini dasar

1) Analisis Organisasi Di Lingkup Jajaran Direksi
Pihak yang terlibat : Jajaran direksi
Metode : Focus Group Discution / Angket

2) Analisis Organisasi Di Lingkup Divisi / Jajaran Manajer Atau Kadiv

Pihak yang terlibat : Jajaran direksi, jajaran manajer / kadiv
Metode : Focus Group Discution / Angket
Hasil : Permasalahan, hambatan, dan tantangan di perusahaan
Follow Up : Training atau non training (seperti restrukturisasi
organisasi, rotasi, design reward system, mutasi, dll )
2. Analisis Individu (Person Analysis)

Meliputi :
a) menentukan apakah ketidakcukupan hasil kinerja
berasal dari kurangnya pengetahuan,
ketrampilan, kemampuan, masalah motivasi ataukah
perancangan pekerjaan
b) mengidentifikasi individu yg membutuhkan
pelatihan
c) menentukan kesiapan karyawan untuk pelatihan
3. Analisis Tugas (Task Analysis)

Meliputi :
a) mengidentifikasi tugas-tugas
b) mengidentifikasi pengetahuan,
c) mengidentifikasi ketrampilan,
d) serta mengidentifikasi berbagai perilaku penting
yg perlu ditekankan pada pelatihan bagi para
karyawan agar dpt menyelesaikan tugas-
tugasnya dg baik
4 Langkah dalam analisis tugas :

1.Memilih pekerjaan-pekerjaan yg akan dianalisis

2.Mengembangkan daftar awal tugas-tugas yg akan dilakukan pada

suatu pekerjaan dg mewawancarai & mengamati para karyawan yg
cakap & para manajernya, serta org lain yg melakukan analisis
tugas.

3.Membenarkan daftar awal tugas-tugas (oleh kelompok ahli, spt

manajer, dll)

4.Mengidentifikasipengetahuan, ketrampilan, atau kemampuan yg

diperlukan agar dpt berhasil melakukan setiap tugas. (Informasi
tsb dpt dikumpulkan dg menggunakan wawancara & kuesioner)
Contoh pertanyaan tentang tugas

1. Seberapa sering tugas dilakukan ?

2. Berapa banyak waktu yg dihabiskan untuk
melakukan setiap tugas ?
3. Seberapa penting tugas tsb dalam
menyukseskan pekerjaan anda?
4. Seberapa sulit tugas tersebut?
5. Apakah kinerja dari tugas yg diharapkan
para karyawan tingkat pemula?
Faktor-faktor yg mempengaruhi kinerja
karyawan

1. Karakteristik individu

2. Masukan (input)

3. Keluaran (output)

4. Akibat (consequensi)

5. Umpan balik (feed back)

1. Karakteristik individu
a. Kemampuan & ketrampilan
b. Sikap,motivasi, self efikasi

2. Masukan (input)
berhub dg berbagai pengajaran pd karyawan (misal: apa, bgmn & kpn
hrs bekerja). Juga mengacu pd dukungan kpd karyawan (spt: wkt,
dana/anggaran, peralatan, serta umpan balik/ penguatan dari para
manajer & rekan kerja)

3. Keluaran (output)
Mengacu pd standar-standar kinerja dlm pekerjaan

4. Akibat (consequensi)
Merupakan insentif-insentif yg diterima para karyawan dlm bekerja

5. Umpan balik (feed back)

Informasi yg diterima karyawan ketika mereka bekerja
Contoh
1. Para karyawan tdk mengetahui cara
bekerja yg efektif (karakteristik individu)
2. Para karyawan tdk dpt menunjukkan
pengetahuan /perilaku kerja yg benar
(masukan)
3. Karyawan yg tdk puas dg masalah
insentif/ kompensasi yg diterima
memperlambat kinerjanya (akibat)
Metode dalam Mengumpulkan Data Karyawan

 Pengamatan
Dalam pendekatan ini, kinerja karyawan itu sendiri adalah sumber
informasi Anda. Anda bisa mengevaluasi kinerja karyawan. Buatlah
catatan untuk mengingatkan Anda tentang apa yang harus dicari dan
diperlukan dari evaluasi tersebut. Tujuan evaluasi adalah untuk
mengidentifikasi baik untuk membangun kekuatan dan mengatasi
kekurangan si karyawan.
 Wawancara
Wawancara diperlukan jika kebutuhan pelatihan sudah sangat
mendesak. Tujuan utama dari wawancara yaitu Anda bisa memastikan
data yang Anda terima sama dengan data yang Anda terima dari
berbagai sumber. Anda tentu tidak ingin mendapatkan informasi
setengah-setengah tentang seseorang. Wawancara memungkinkan Anda
untuk bertemu langsung dengan karyawan dan mendiskusikan kesan-
kesan karyawan terhadap kinerja mereka sendiri.
 Kuesioner
Anda bisa membuat kuesioner sendiri dengan menuliskan semua
pertanyaan yang ingin Anda ketahui tentang karyawan. Kirimkan
kuesioner kepada mereka dan tunggu tanggapan mereka.
 Analisis Kesulitan dan Problem Solving
Anda perlu melakukan analisa kesulitan yang kelak akan muncul.
Tujuannya agar permasalahan yang ada di karyawan bisa dikurangi
melalui pelatihan.

 Penilaian (Appraisal Review)

Penilaian diperlukan setelah Anda mendapatkan semua informasi,
kebutuhan, dan bagaimana penyelesaiannya. Komentar yang diberikan si
karyawan selama wawancara biasanya adalah sesungguhnya sehingga
seringkali dapat membantu Anda dalam menetapkan kebutuhan. Umpan
balik pada saat penilaian wawancara menjadi berharga karena
merupakan informasi yang tepat waktu. Kebutuhan pelatihan bisa saja
berbeda dari apa yang diinginkan si karyawan, dan pada sesi penilaian
ini memungkinkan supervisor atau manajer untuk mengungkap
penyebab kelemahan karyawan dalam kinerja. Kekurangan-kekurangan
inilah yang akan digaris bawahi dan ditandai pada pelatihan.

 Analisis Kebijakan Organisasi

Kebijakan organisasi akan mempengaruhi jumlah pelatihan yang
ditawarkan. Penjelasan tentang berbagai kebijakan harus tercantum
dalam program pelatihan.
Pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan
satu kegiatan utama yaitu analisis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi
dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut : yaitu : performance
problem, new system and technology serta automatic and habitual training.

a. Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi

mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan
standar kerja yang telah ditetapkan.

b. Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau

teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional
organisasi.

c. Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan

berdasarkan persyaratan-persyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti
masalah kesehatan dan keselamatan kerja.

TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud

untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas.
Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam
menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus
menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu.
Salah satu contoh kasus pelatihan dan
pengembangan karyawan yang ada di sebuah bank
swasta BCA
Sepanjang tahun 2005, BCA memfokuskan dirinya pada program pengembangan sumber
daya manusia (SDM) untuk membangun kompetensi individu dan organisasi, guna menunjang
Bank dalam mengembangkan kemampuan yang lebih baik dalam bisnis kredit dan perbankan
transaksional. Kegiatan tersebut mencakup program pelatihan, pengembangan karir, serta
revitalisasi organisasi. Seiring ekspansi yang sangat cepat di bisnis penyaluran kredit, mencakup
segmen perbankan konsumer, komersial dan UKM, serta korporasi, BCA secara aktif merekrut
kader-kader berbakat untuk posisi pemasaran kredit, analisa kredit dan pengelolaan risiko. Saat
ini, karyawan yang bekerja di bidang pengelolaan risiko dan pemasaran kredit masing-masing
berjumlah 341 dan 1.082 orang. Secara keseluruhan, sampai dengan akhir tahun 2005, BCA (tidak
termasuk anak perusahaan) mempekerjakan 20.748 orang di seluruh unit operasinya.
Untuk mendukung pertumbuhan bisnis yang cepat, BCA melalui Divisi Pelatihan dan
Pengembangan telah melaksanakan lebih dari 101.000 hari pelatihan bagi para karyawan BCA.
Pelatihan yang dilakukan di tahun 2005 mencapai 4,87 hari pelatihan untuk setiap karyawan.
Jumlah tersebut mengalami kenaikan dari rata-rata sebelumnya yaitu 4,11 hari pelatihan per
karyawan pada tahun 2004. Secara umum, program pelatihan diklasifkasikan dalam dua jenis
program yaitu: Program Pelatihan Inti dan Program Pelatihan Profesional. Program Pelatihan Inti
merupakan program pembelajaran berkesinambungan yang disusun untuk mengembangkan
kompetensi di bidang Analisa Kredit, Pengelolaan Risiko, Pemasaran dan Manajemen Umum.
Sebagai bagian dari program pengembangan karir, karyawan Bank diharuskan mengikuti Program
Pelatihan Inti sesuai tingkat tanggung jawabnya. Sedangkan Program Pelatihan Profesional
menyediakan program pelatihan dan sertifkasi bagi fungsi-fungsi tertentu, seperti Teller dan
Account Offcer, serta topik pelatihan tertentu seperti Service Excellence, Teamwork, dan Teknologi
Informasi. Pada tahun 2005, BCA meluncurkan program sertifkasi baru bagi Account Offcer,
sedangkan program sertifkasi untuk Teller telah dimulai sejak tahun 2003. Melalui program
sertifkasi ini, BCA secara konsisten terus menyediakan kualitas layanan yang terbaik bagi para
nasabah
Contoh perusahaan yg sukses dlm Pelatihan

Salah satu contoh perusahaan yang sukses dalam pelatihan dan

pengembangan karyawannya adalah PT. ASTRA International Tbk. Hal ini
terbukti dengan diterimanya penghargaan sebagai Best Employers in
Indonesia 2011 . Penghargaan ini adalah kolaborasi dari AON-Hewitt dan
Majalah Globe Asia. Best Employers Asia adalah sebuah penelitian terbesar
di Asia Pasifik di bidang sumber daya manusia yang meliputi lebih dari 900
organisasi yang mewakili pendapat lebih dari 2 juta karyawan, dimulai
sejak 2001. Berkat dukungan 185.580 karyawan yang berkualitas, Astra
berhasil meraih berbagai prestasi. Astra memahami bahwa SDM memegang
peran penting dalam pencapaian sukses bisnis. Mengacu pada kerangka
strategis “ Winning Concept, Winning System & Winning Team ” Astra selalu
berusaha meningkatkan kualitas karyawan sehingga mampu berkontribusi
signifikan terhadap kinerja perusahaan.
Hal yang sama juga dilakukan oleh restoran A&W, yaitu melakukan
pelatihan dan pengembangan karyawan di perusahaan mereka. Di A&W
calon karyawan dilatih langsung dipusatnya yaitu di Wijaya Kusuma selama
2 minggu, minggu pertama mengikuti teori didalam kelas, dan minggu
kedua praktek langsung kelapangan. Sedangkan untuk pengembangan
karyawan di A&W setiap beberapa bulan biasanya manajer memindahkan
karyawan yang rajin dan berpotensi kedivisi lain, untuk mempelajari hal-
hal yang baru