Machine Translated by Google
564 Bagian 5 Terkemuka
Cobalah!
teori pertukaran pemimpin-anggota
(LMX)
Teori kepemimpinan yang mengatakan para pemimpin
menciptakan in-groups dan out-groups dan mereka yang
ada di dalam kelompok akan memiliki peringkat kinerja
yang lebih tinggi, pergantian yang lebih sedikit, dan
kepuasan kerja yang lebih besar.
FYI
• 92 persen eksekutif melihat
favoritisme dalam mendapatkan
promosi pekerjaan.26
pemimpin transaksional
Pemimpin yang memimpin terutama dengan
menggunakan pertukaran sosial (atau transaksi)
pemimpin transformasional
Pemimpin yang merangsang dan menginspirasi
(mengubah) pengikut untuk mencapai hasil
yang luar biasa
kepuasan cenderung dipengaruhi secara positif ketika pemimpin memilih gaya kepemimpinan yang
mengkompensasi kekurangan baik dalam karyawan atau lingkungan kerja.
Namun, jika pemimpin menghabiskan waktu untuk menjelaskan tugas-tugas yang sudah jelas atau ketika
karyawan memiliki kemampuan dan pengalaman untuk menanganinya tanpa campur tangan, karyawan
cenderung melihat perilaku direktif seperti itu berlebihan atau bahkan menghina.
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Simulasi: Kepemimpinan dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tantangan memimpin dalam
organisasi.
Pandangan KONTEMPORER tentang kepemimpinan
Apa pandangan terbaru tentang kepemimpinan? Kami ingin melihat empat pandangan ini:
LO17.4 teori pertukaran pemimpin-anggota, transformasional-trans
kepemimpinan aksi, kepemimpinan karismatik-visioner, dan kepemimpinan tim.
Teori Pertukaran Pemimpin–Anggota (LMX)
Pernahkah Anda berada dalam kelompok di mana pemimpinnya memiliki "favorit" yang membentuk
kelompoknya? Jika demikian, itulah premis di balik teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX).25 Teori
pertukaran pemimpin-anggota (LMX) mengatakan para pemimpin menciptakan in-group dan out-group,
dan mereka yang ada di dalam kelompok akan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, lebih sedikit
turnover, dan kepuasan kerja yang lebih besar.
Teori LMX menunjukkan bahwa pada awal hubungan antara seorang pemimpin dan pengikut tertentu,
seorang pemimpin secara implisit akan mengkategorikan pengikut sebagai "masuk" atau sebagai "keluar."
Hubungan itu cenderung tetap cukup stabil dari waktu ke waktu. Para pemimpin juga mendorong LMX
dengan memberi penghargaan kepada karyawan yang mereka inginkan untuk menjalin hubungan lebih
dekat dan menghukum mereka yang tidak memiliki hubungan dengan mereka.27 Namun, agar hubungan
LMX tetap utuh, baik pemimpin maupun pengikut harus “berinvestasi” dalam hubungan tersebut.
Tidak begitu jelas bagaimana seorang pemimpin memilih siapa yang termasuk dalam setiap kategori,
tetapi bukti menunjukkan bahwa anggota dalam kelompok memiliki kesamaan demografis, sikap, kepribadian,
dan bahkan gender dengan pemimpin atau mereka memiliki tingkat kompetensi yang lebih tinggi daripada
anggota kelompok luar. 28 Pemimpin melakukan pemilihan, tetapi karakteristik pengikut mendorong
keputusan.
Penelitian tentang LMX umumnya mendukung. Tampaknya para pemimpin memang membedakan
antara pengikut; bahwa perbedaan ini tidak acak; dan pengikut dengan status dalam kelompok akan memiliki
peringkat kinerja yang lebih tinggi, terlibat dalam lebih banyak membantu atau perilaku "kewarganegaraan"
di tempat kerja, dan melaporkan kepuasan yang lebih besar dengan atasan mereka.29 Sebuah studi LMX
baru-baru ini menemukan bahwa para pemimpin yang membangun hubungan yang mendukung dengan sub
kunci ordinat dengan memberikan dukungan emosional dan dukungan lainnya menghasilkan komitmen
organisasi di pihak karyawan ini, yang mengarah pada peningkatan kinerja karyawan.30 Ini mungkin tidak
mengejutkan karena para pemimpin menginvestasikan waktu dan sumber daya mereka pada orang-orang
yang mereka harapkan untuk dilakukan terbaik.
Kepemimpinan Transformasional-Transaksional
Banyak teori kepemimpinan awal memandang pemimpin sebagai pemimpin transaksional; yaitu, pemimpin
yang memimpin terutama dengan menggunakan pertukaran sosial (atau transaksi). Pemimpin transaksional
membimbing atau memotivasi pengikutnya untuk bekerja menuju tujuan yang telah ditetapkan dengan
menukarkan imbalan atas produktivitas mereka.31 Tetapi tipe pemimpin lain—pemimpin transformasional
—merangsang dan mengilhami (mengubah) pengikut untuk mencapai hasil yang luar biasa. Contohnya
termasuk Jim Goodnight dari SAS Institute dan Denise Morrison dari Campbell Soup Company. Mereka
memperhatikan keprihatinan dan kebutuhan perkembangan pengikut individu; mereka mengubah kesadaran
pengikut tentang masalah dengan membantu pengikut tersebut melihat masalah lama dengan cara baru;
dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan menginspirasi pengikut untuk mengerahkan
upaya ekstra untuk mencapai tujuan kelompok.
Machine Translated by Google

Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 565

Kepemimpinan transaksional dan transformasional

tidak boleh dipandang sebagai pendekatan yang berlawanan
untuk menyelesaikan sesuatu.33
Kepemimpinan transformasional berkembang dari
kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transformasional
menghasilkan tingkat upaya dan kinerja karyawan yang
melampaui apa yang akan terjadi dengan pendekatan
transaksional saja.
Lebih dari itu, kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar
karisma karena pemimpin transformasional berusaha untuk
menanamkan kepada para pengikutnya kemampuan untuk
mempertanyakan tidak hanya pandangan-pandangan yang sudah
mapan tetapi juga pandangan-pandangan yang dianut oleh pemimpin tersebut.34
Bukti yang mendukung keunggulan kepemimpinan
transformasional atas kepemimpinan transaksional sangat
mengesankan. Misalnya, studi yang melihat manajer dalam
pengaturan yang berbeda, termasuk militer dan bisnis,
menemukan bahwa pemimpin transformasional dievaluasi
sebagai orang yang lebih efektif, berkinerja lebih tinggi,
lebih mampu dipromosikan daripada rekan transaksional
mereka, dan lebih sensitif secara interpersonal.35 Selain
itu , Bukti menunjukkan bahwa kepemimpinan
PEMIMPIN membuat
PERBEDAAN
Selama beberapa tahun terakhir, Klinik Cleveland telah
mengalami pertumbuhan yang luar biasa di bawah kepemimpinan
32
Dr. Delos “Toby” Cosgrove.
Organisasi perawatan kesehatan nirlaba sekarang memiliki
hampir 50.000 karyawan dan lokasi di seluruh dunia termasuk
Ohio, Florida, Nevada, Ontario, dan Abu Dhabi. Sejak Cosgrove
naik sebagai CEO, ukuran organisasi hampir dua kali lipat, mengalami peningkatan
kepuasan pasien, dan meningkatkan hasil klinis secara keseluruhan.
Cosgrove bergabung dengan Klinik Cleveland sebagai ahli bedah pada tahun 1975
dan menjadi CEO pada tahun 2004. Memperoleh Bintang Perunggu sebagai ahli bedah
Newscom
Hickman/
Sumber:
Roadell
Press/
Zuma
dalam Perang Vietnam, Cosgrove jelas berada di puncak profesinya, setelah melakukan
22.000 operasi selama karirnya dan menerbitkan lebih dari 450 pasal. Dia mengakui,
bagaimanapun, bahwa sementara pengetahuan dan keahlian teknis penting, pemimpin
yang efektif harus memiliki karakteristik lain seperti kejujuran, kerendahan hati,
keterampilan mendengarkan, dan menghormati orang lain.

transformasional sangat berkorelasi dengan tingkat turnover

yang lebih rendah dan tingkat produktivitas yang lebih Cosgrove percaya bahwa para pemimpin harus menciptakan tempat kerja yang
tinggi, kepuasan karyawan, kreativitas, pencapaian tujuan, mendorong pembelajaran berkelanjutan. Dia memberikan contoh untuk pembelajaran
kesejahteraan pengikut, dan kewirausahaan tingkat seumur hidup dengan terus tumbuh secara pribadi sebagai seorang pemimpin. Saat
perusahaan, terutama di perusahaan baru.36 berbicara dengan beberapa mahasiswa kedokteran segera setelah mengambil peran
CEO, dia menyadari bahwa dia perlu lebih berempati terhadap pasien dan pengalaman mereka.
Akibatnya, ia memprakarsai Pasien Pertama, upaya seluruh sistem untuk melihat
perawatan dari sudut pandang pasien, memprioritaskan tidak hanya merawat tubuh fisik
pasien, tetapi juga pikiran dan jiwa pasien. Apa yang dapat Anda pelajari dari pemimpin
Kepemimpinan
yang membuat perbedaan ini?
Karismatik-Visioner
Je Bezos, pendiri dan CEO Amazon.com, adalah orang
yang memancarkan energi, antusiasme, dan dorongan.37 Dia suka bersenang-senang (tawa legendarisnya
digambarkan sebagai seekor angsa Kanada yang mengonsumsi nitrous oxide), tetapi dia telah mengejar visinya
untuk Amazon dengan intensitas yang serius dan telah menunjukkan kemampuan untuk menginspirasi
karyawannya melalui pasang surut perusahaan yang berkembang pesat. Bezos adalah apa yang kita sebut
sebagai pemimpin karismatik—yaitu , pemimpin yang antusias dan percaya diri yang kepribadian dan pemimpin karismatik

tindakannya memengaruhi orang untuk berperilaku dengan cara tertentu. Seorang pemimpin yang antusias dan percaya
diri yang kepribadian dan tindakannya mempengaruhi
Beberapa penulis telah berusaha untuk mengidentifikasi karakteristik pribadi pemimpin karismatik.38
orang untuk berperilaku dengan cara tertentu
Analisis paling komprehensif mengidentifikasi karakteristik seperti itu: mereka memiliki visi, kemampuan untuk
mengartikulasikan visi itu, kemauan untuk mengambil risiko untuk mencapai visi itu, kepekaan terhadap kendala
lingkungan dan kebutuhan pengikut, serta perilaku yang tidak biasa.39 Misalnya, Kat Cole, presiden grup
FOCUS Brands, adalah contoh pemimpin karismatik. Ketika ditanya tentang kepemimpinannya, Cole mengatakan
bahwa “Kepemimpinan adalah mempercayai masa depan, diri sendiri, orang lain, dan tujuan yang lebih tinggi.
Ini tentang membangun budaya, keberanian, dan kepercayaan diri melalui tindakan dan kata-kata Anda serta
membangun tim yang bekerja untuk mencapai tujuan bersama.”40

Semakin banyak bukti menunjukkan korelasi yang mengesankan antara kepemimpinan karismatik dan
kinerja tinggi dan kepuasan di antara pengikut.41 Meskipun satu studi menemukan bahwa CEO karismatik tidak
berdampak pada kinerja organisasi berikutnya, karisma masih diyakini sebagai kualitas kepemimpinan yang
diinginkan.42
Jika karisma diinginkan, dapatkah orang belajar menjadi pemimpin karismatik? Atau apakah pemimpin
karismatik dilahirkan dengan kualitas mereka? Meskipun sejumlah kecil ahli masih berpikir bahwa karisma tidak
dapat dipelajari, sebagian besar percaya bahwa individu dapat dilatih untuk
Machine Translated by Google
566 Bagian 5 Terkemuka
FYI
• Peningkatan 60 persen dalam
peringkat kepemimpinan adalah
apa yang dilihat para eksekutif
setelah mereka dilatih dalam taktik
karismatik.44
kepemimpinan visioner
Kemampuan untuk menciptakan dan
mengartikulasikan visi masa depan yang
realistis, kredibel, dan menarik yang
meningkatkan situasi saat ini
kepemimpinan otentik
Pemimpin yang tahu siapa mereka, tahu apa yang
mereka yakini, dan bertindak berdasarkan nilai
dan keyakinan itu secara terbuka dan terus terang
menunjukkan perilaku karismatik.43 Misalnya, para peneliti telah berhasil mengajar mahasiswa sarjana
untuk “menjadi” karismatik. Bagaimana? Mereka diajari untuk mengartikulasikan tujuan yang jauh
jangkauannya, mengomunikasikan harapan kinerja tinggi, menunjukkan kon -
kepercayaan pada kemampuan bawahan untuk memenuhi harapan tersebut, dan berempati dengan
kebutuhan bawahan mereka; mereka belajar untuk memproyeksikan kehadiran yang kuat, percaya diri,
dan dinamis; dan mereka berlatih menggunakan nada suara yang menawan dan memikat.
Para peneliti juga melatih para pemimpin siswa untuk menggunakan perilaku nonverbal karismatik,
termasuk condong ke arah pengikut saat berkomunikasi, mempertahankan kontak mata langsung, dan
memiliki postur santai dan ekspresi wajah yang bersemangat. Dalam kelompok dengan pemimpin
karismatik "terlatih" ini, anggota memiliki kinerja tugas yang lebih tinggi, penyesuaian tugas yang lebih
tinggi, dan penyesuaian yang lebih baik terhadap pemimpin dan kelompok daripada anggota kelompok
yang bekerja dalam kelompok yang dipimpin oleh pemimpin nonkarismatik.
Satu hal terakhir yang harus kita katakan tentang kepemimpinan karismatik adalah bahwa mungkin
tidak selalu diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja karyawan yang tinggi. Ini mungkin paling tepat
ketika tugas pengikut memiliki tujuan ideologis atau ketika lingkungan melibatkan tingkat stres dan
ketidakpastian yang tinggi.45 Perbedaan ini dapat menjelaskan mengapa, ketika pemimpin karismatik
muncul, lebih mungkin dalam politik, agama, atau masa perang, atau ketika perusahaan bisnis sedang
memulai atau menghadapi krisis kelangsungan hidup. Misalnya, Martin Luther King Jr. menggunakan
karismanya untuk mewujudkan kesetaraan sosial melalui cara-cara non-kekerasan, dan Steve Jobs
mencapai loyalitas dan komitmen yang tak tergoyahkan dari staf teknis Apple pada awal 1980-an dengan
mengartikulasikan visi komputer pribadi yang secara dramatis akan mengubah cara orang hidup.
Meskipun istilah visi sering dikaitkan dengan kepemimpinan karismatik, kepemimpinan visioner
berbeda; itu adalah kemampuan untuk menciptakan dan mengartikulasikan visi masa depan yang
realistis, kredibel, dan menarik yang meningkatkan situasi saat ini.46
Visi ini, jika dipilih dan diimplementasikan dengan tepat, akan sangat memberi energi sehingga “secara
efektif memulai masa depan dengan menggunakan keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk
mewujudkannya.”47
Visi organisasi harus menawarkan citra yang jelas dan menarik yang menyentuh emosi orang dan
menginspirasi antusiasme untuk mengejar tujuan organisasi.
Itu harus mampu menghasilkan kemungkinan yang inspiratif dan unik dan menawarkan cara-cara baru
dalam melakukan hal-hal yang jelas lebih baik bagi organisasi dan anggotanya.
Visi yang diartikulasikan dengan jelas dan memiliki citra yang kuat mudah dipahami dan diterima.
Misalnya, Michael Dell (Dell Computer) menciptakan visi bisnis yang menjual dan mengirimkan PC yang
disesuaikan secara langsung kepada pelanggan dalam waktu kurang dari seminggu. Visi mendiang Mary
Kay Ash tentang wanita sebagai pengusaha yang menjual produk yang meningkatkan citra diri mereka
memberi dorongan kepada perusahaan kosmetiknya, Mary Kay Cosmetics. Dan Elon Musk, pendiri dan
CEO SpaceX, memiliki visi yang tidak duniawi—untuk menjajah Mars: “Jika semuanya berjalan sesuai
rencana, kita harus dapat meluncurkan orang pada tahun 2024, dengan kedatangan pada tahun 2025.”48
Kepemimpinan Otentik
Setelah 35 tahun di Xerox, CEO Ursula Burns mengakui, "Saya masih belajar." Dan Frank Blake, mantan
CEO Home Depot, bertanggung jawab atas peretasan sistem komputer perusahaan yang menyebabkan
pencurian 56 juta nomor kartu kredit.
Pencurian ini terjadi tepat sebelum Blake pensiun, dan dia bisa dengan mudah meninggalkan krisis untuk
ditangani oleh CEO baru. Baik Burns maupun Blake mewakili model pemimpin otentik yang sangat baik
karena mereka menunjukkan kerendahan hati dan bertanggung jawab. Pemimpin otentik juga dikenal
karena kerendahan hati mereka. Para peneliti menyimpulkan bahwa “Orang yang rendah hati lebih
pendiam, lebih banyak di belakang, tetapi mereka memimpin dengan cara yang berbeda, dengan
memberdayakan karyawan mereka, yang mengalir ke bawah.”49
Kepemimpinan otentik berfokus pada aspek moral menjadi seorang pemimpin. Para pemimpin
sejati tahu siapa mereka, tahu apa yang mereka yakini, dan bertindak berdasarkan nilai-nilai dan
keyakinan itu secara terbuka dan jujur.50 Misalnya, Raymond Davis, CEO Umpqua Bank, berkata, “Saya
selalu memberi tahu orang-orang kami bahwa mereka berhak untuk mendapatkan jawaban untuk setiap
pertanyaan yang mereka miliki. . . . Itu tidak berarti mereka akan menyukai jawabannya. . . .”51
Machine Translated by Google

Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 567

Kepemimpinan Etis
Tak lama setelah menjadi CEO General Motors, Mary Barra menghadapi pilihan yang menentukan
karakter: Haruskah dia bertanggung jawab atas pemasangan sakelar pengapian yang salah di jutaan
kendaraan meskipun dia bukan CEO pada saat itu? Barra memilih untuk mengambil jalan yang tinggi:
“Saya ingin memulai dengan mengatakan betapa menyesalnya secara pribadi dan betapa menyesalnya
General Motors atas apa yang telah terjadi.”52 Dia kemudian menunjuk Je Boyer sebagai wakil
presiden keselamatan global. Barra mengatakan bahwa “Jika ada hambatan di jalannya, Je memiliki
wewenang untuk menyelesaikannya. Jika dia membutuhkan sumber daya tambahan, dia akan
mendapatkannya.”53 Mary Barra adalah contoh pemimpin etis karena dia menempatkan keselamatan
publik di atas keuntungan. Dia meminta pertanggungjawaban karyawan yang bersalah, dan dia berdiri
di belakang karyawannya dengan menciptakan budaya di mana mereka merasa bahwa mereka dapat
dan harus melakukan pekerjaan dengan lebih baik.

Kepemimpinan Tim
Karena kepemimpinan semakin banyak terjadi dalam konteks tim dan
semakin banyak organisasi yang menggunakan tim kerja, peran
pemimpin dalam membimbing anggota tim menjadi semakin penting.
Peran pemimpin tim adalah
berbeda dari peran kepemimpinan tradisional, seperti yang ditemukan
JD Bry ant, seorang supervisor di pabrik Forest Lane Texas Instruments
di Dallas. Suatu hari dia dengan senang hati mengawasi satu staf dari
15 perakit papan sirkuit. Keesokan harinya, dia diberitahu bahwa
perusahaan akan menggunakan tim karyawan dan dia akan menjadi
“fasilitator”. Dia berkata, "Saya seharusnya mengajari tim semua yang
saya tahu dan kemudian membiarkan mereka membuat keputusan
sendiri." Bingung dengan peran barunya, dia mengakui, “Tidak ada
rencana yang jelas tentang apa yang harus saya lakukan.”54 Apa yang
tercakup dalam menjadi pemimpin tim? Janay Everett (kiri) adalah pemimpin tim bidang
pemasaran untuk Whole Foods Market, sebuah
perusahaan yang diorganisir di sekitar tim karyawan.
Banyak pemimpin tidak diperlengkapi untuk menangani perubahan tim karyawan. Seperti yang
Pekerjaannya membutuhkan keterampilan
dicatat oleh seorang konsultan, “Bahkan manajer yang paling cakap pun mengalami kesulitan dalam membangun dan memelihara hubungan baik
melakukan transisi karena semua jenis perintah-dan-kontrol yang mereka dorong untuk dilakukan dengan pemimpin toko, pemimpin tim departemen,
sebelumnya tidak lagi sesuai. Tidak ada alasan untuk memiliki keterampilan atau rasa ini.”55 dan anggota tim di beberapa lokasi berbeda. Dia
berkolaborasi dan berkomunikasi dengan pimpinan
Konsultan yang sama ini memperkirakan bahwa “mungkin 15 persen manajer adalah pemimpin tim
toko dalam mengembangkan rencana pemasaran
alami; 15 persen lainnya tidak akan pernah bisa memimpin tim karena bertentangan dengan kepribadian
yang mencapai tujuan pertumbuhan dan penjualan khusus toko.
mereka—yaitu, mereka tidak dapat menyempurnakan gaya mendominasi mereka demi kebaikan tim. Sumber: Zuma Press Inc./Alamy
Lalu ada kelompok besar di tengah: Kepemimpinan tim tidak datang secara alami kepada mereka,
tetapi mereka dapat mempelajarinya.”56
Tantangan bagi banyak manajer adalah belajar bagaimana menjadi pemimpin tim yang efektif.
Mereka harus belajar keterampilan seperti berbagi informasi dengan sabar, dan mampu mempercayai
orang lain dan melepaskan otoritas. Misalnya, Raphaël Gorgé, ketua dan CEO Groupe Gorgé, sebuah
perusahaan teknologi tinggi Prancis, menganut praktik-praktik ini: “Penting untuk memiliki kepercayaan
diri sebagai seorang manajer. Saya mengelilingi diri saya dengan orang-orang berkualitas tinggi yang
jauh lebih baik dari saya dalam peran mereka masing-masing. Saya percaya dalam menyusun tim
terbaik dan menciptakan ekosistem di mana individu dapat berjuang.”57 Dan pemimpin tim yang efektif
telah menguasai tindakan penyeimbangan yang sulit untuk mengetahui kapan harus meninggalkan tim
mereka sendiri dan kapan harus terlibat. Misalnya, Jane Rosenthal, pendiri Festival Film Tribeca,
menggambarkan gaya kepemimpinannya sebagai berikut: “Saya siap-siap sampai ada masalah besar,
lalu saya benar-benar siap. Selama saya percaya bahwa setiap orang melakukan apa yang seharusnya
mereka lakukan, itu hebat.”58 Apakah gaya kepemimpinan ini menghasilkan hasil yang berbeda?
Tidak selalu. Misalnya, pemimpin tim baru mungkin mencoba mempertahankan terlalu banyak kendali
pada saat anggota tim membutuhkan lebih banyak otonomi, atau mereka mungkin meninggalkan tim
mereka pada saat tim membutuhkan dukungan dan bantuan.59

Satu studi melihat organisasi yang mereorganisasi diri di sekitar tim karyawan menemukan
tanggung jawab bersama tertentu dari semua pemimpin. Pemimpin ini
Machine Translated by Google

568 Bagian 5 Terkemuka

Pameran 17-5
Hubungan dengan
Peran Kepemimpinan Tim Pelatih Luar
daerah pemilihan

Pemimpin tim
Peran

Konflik
Pemecah masalah
Pengelola

tanggung jawab termasuk pembinaan, memfasilitasi, menangani masalah disiplin, meninjau kinerja
tim dan individu, pelatihan, dan komunikasi.60 Namun, cara yang lebih bermakna untuk
menggambarkan pekerjaan pemimpin tim adalah dengan fokus pada dua prioritas: (1) mengelola
batas eksternal tim dan (2) memfasilitasi proses tim.61 Prioritas ini memerlukan empat peran
kepemimpinan khusus, yang diidentifikasi dalam Tampilan 17-5.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton
Awas! 2 video berjudul: Herman Miller: Motivasi, Kepemimpinan & Kerja Sama Tim dan untuk menjawab
pertanyaan.

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
Brianna Porter berjuang dengan perannya
sebagai pemimpin tim di sebuah organisasi
nonprofit yang menyediakan program
dukungan untuk remaja berisiko di Krossber
Sumber:
Kevin

komunitasnya. Dia baru-baru ini dipromosikan

untuk memimpin tim penggalangan dana yang
menjangkau bisnis lokal dan individu kaya untuk
mengamankan pendanaan yang membuat organisasi Kevin Krosber
tetap berjalan. Dia awalnya mengambil pendekatan
Direktur Operasional
"lepas tangan" dan mendorong stafnya untuk
membuat keputusan sendiri tentang siapa yang menjadi target donasi. Tapi sekarang
sumbangan menurun dan dia tahu dia perlu campur tangan.

Nasihat apa yang dapat Anda berikan kepada Brianna tentang cara mendukung timnya?
Mengetahui apa yang ingin Anda capai mungkin tampak jelas bagi Anda, tetapi lebih
penting lagi bahwa tim Anda memiliki visi yang sama. Anda tidak akan semua bekerja
menuju tujuan yang sama jika tim Anda tidak mengerti bagaimana mencapai tujuan
tersebut. Berusahalah untuk terlibat, temui staf Anda, dan berikan arahan yang jelas
tentang bagaimana menjadi sukses sehingga tim Anda dapat percaya diri dengan
kemampuan mereka untuk melakukan apa yang diharapkan dari mereka.
Jika Anda mengharapkan tim Anda bekerja keras untuk menghasilkan hasil yang berkualitas, Anda harus memimpin

dengan memberi contoh untuk menunjukkan kepada mereka bahwa itu bisa dilakukan.
Machine Translated by Google

Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 569

Isu KEPEMIMPINAN di abad kedua puluh satu

Tidak mudah menjadi chief information o¡cer (CIO) saat ini. Orang yang bertanggung jawab untuk
LO17.5 mengelola aktivitas teknologi informasi perusahaan akan menemukan bahwa tugas tersebut datang
dengan banyak tekanan eksternal dan internal. Teknologi teknologi terus berubah dengan cepat—hampir setiap hari,
terkadang. Biaya bisnis terus meningkat. Rob Carter, CIO FedEx, berada di kursi panas menghadapi tantangan seperti
itu.62
Dia bertanggung jawab atas semua komputer dan sistem komunikasi yang menyediakan dukungan sepanjang waktu
dan di seluruh dunia untuk produk dan layanan FedEx. Jika ada yang salah, Anda tahu siapa yang mengambil panas.
Namun, Carter telah menjadi pemimpin yang efektif dalam lingkungan yang tampaknya kacau ini.

Memimpin secara efektif dalam lingkungan saat ini kemungkinan akan melibatkan situasi yang menantang bagi
banyak pemimpin. Selain itu, para pemimpin abad kedua puluh memang menghadapi beberapa masalah kepemimpinan
yang penting. Di bagian ini, kita melihat isu-isu ini, yang meliputi mengelola kekuasaan, mengembangkan kepercayaan,
memberdayakan karyawan, memimpin lintas budaya, dan menjadi pemimpin yang efektif.

Mengelola Kekuatan
Dari mana para pemimpin mendapatkan kekuatan mereka—yaitu, hak dan kapasitas mereka untuk memengaruhi
tindakan atau keputusan kerja? Lima sumber kekuatan pemimpin telah diidentifikasi: sah, koersif, penghargaan, ahli, dan
referensi.63
Kekuasaan dan otoritas yang sah adalah sama. Kekuasaan yang sah mewakili kekuasaan yang dimiliki seorang kekuasaan yang sah

pemimpin sebagai akibat dari posisinya dalam organisasi. Meskipun orang-orang dalam posisi otoritas juga cenderung Kekuatan yang dimiliki seorang pemimpin sebagai
akibat dari posisinya dalam organisasi
memiliki imbalan dan kekuasaan koersif, kekuasaan yang sah lebih luas daripada kekuatan untuk memaksa dan
penghargaan.
Kekuasaan koersif adalah kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin untuk menghukum atau mengendalikan. kekuatan paksaan
Kekuatan yang dimiliki seorang pemimpin untuk menghukum atau
Pengikut bereaksi terhadap kekuatan ini karena takut akan hasil negatif yang mungkin terjadi jika mereka tidak mematuhinya.
mengendalikan
Manajer biasanya memiliki beberapa kekuatan koersif, seperti dapat menangguhkan atau menurunkan karyawan atau
menugaskan mereka pekerjaan yang tidak menyenangkan atau tidak diinginkan.
Reward power adalah kekuatan untuk memberikan reward yang positif. Hadiah dapat berupa apa saja yang kekuatan hadiah

dihargai seseorang, seperti uang, penilaian kinerja yang menguntungkan, promosi, tugas kerja yang menarik, rekan kerja Kekuatan yang dimiliki seorang pemimpin untuk memberikan
penghargaan positif
yang ramah, dan giliran kerja atau wilayah penjualan yang disukai.

Kekuasaan ahli adalah kekuasaan yang didasarkan pada keahlian, keterampilan khusus, atau pengetahuan. Jika kekuatan ahli

seorang karyawan memiliki keterampilan, pengetahuan, atau keahlian yang penting bagi kelompok kerja, kekuatan ahli Kekuatan yang didasarkan pada keahlian, keterampilan
khusus, atau pengetahuan
orang tersebut ditingkatkan.
Terakhir, kekuasaan rujukan adalah kekuasaan yang muncul karena sumber daya atau sifat pribadi yang kekuatan referensi

diinginkan seseorang. Jika saya mengagumi Anda dan ingin berhubungan dengan Anda, Anda dapat menggunakan Kekuasaan yang muncul karena sumber daya atau
sifat pribadi yang diinginkan seseorang
kekuasaan atas saya karena saya ingin menyenangkan Anda. Kekuatan referensi berkembang dari kekaguman orang
lain dan keinginan untuk menjadi seperti orang itu.
Kebanyakan pemimpin yang efektif bergantung pada beberapa bentuk kekuasaan yang berbeda untuk
mempengaruhi perilaku dan kinerja para pengikutnya. Misalnya, komandan salah satu kapal selam canggih Australia,
HMAS Sheean, menggunakan berbagai jenis kekuatan dalam mengelola kru dan peralatannya. Dia memberi perintah
kepada awak kapal (sah), memuji mereka (hadiah), dan mendisiplinkan mereka yang melakukan pelanggaran
(pemaksaan). Sebagai pemimpin yang efektif, ia juga berusaha untuk memiliki kekuatan ahli (berdasarkan keahlian dan
pengetahuannya) dan kekuatan referensi (berdasarkan kekagumannya) untuk mempengaruhi krunya.
Machine Translated by Google
570 Bagian 5 Terkemuka
RAHASIA TEMPAT KERJA Seorang Bos Micromanaging
Micromanaging telah digambarkan sebagai "mungkin keluhan paling umum
tentang seorang bos." Apa sebenarnya penuaan microman, dan apa yang dapat
Anda lakukan jika Anda bekerja untuk seorang micromanager?
Bos micromanaging adalah seseorang yang ingin mengontrol setiap
pekerjaan Anda, hingga ke detail terkecil.
Bagi Anda, itu bisa sangat membuat frustrasi, stres, dan demoralisasi. Apa saja
tanda-tanda bahwa bos Anda mungkin microman menua Anda? Dia memeriksa
kemajuan Anda beberapa kali sehari; meminta pembaruan yang sering;
memberitahu Anda bagaimana menyelesaikan tugas; terobsesi dengan detail
yang tidak berarti; atau menjadi kesal jika Anda membuat keputusan tanpa
berkonsultasi terlebih dahulu dengannya. Tetapi hanya karena atasan Anda
memantau pekerjaan Anda tidak berarti dia adalah seorang manajer mikro. Setiap
manajer memiliki tanggung jawab untuk mengendalikan kegiatan yang menjadi
tanggung jawabnya. Dan manajer yang baik berorientasi pada detail. Perbedaannya
adalah bahwa manajer mikro terobsesi pada detail, melupakan prioritas, dan
bersikap seolah-olah mereka tidak mempercayai Anda. Manajer yang baik, di sisi
lain, memahami nilai delegasi. Sayangnya, Anda mungkin tidak selalu memiliki
salah satunya.
Ada daftar panjang alasan mengapa atasan Anda mungkin mengatur Anda
secara mikro. Daftar itu akan mencakup rasa tidak aman, kurangnya kepercayaan
pada orang lain, penghindaran risiko, atau kurangnya kepercayaan pada
kemampuan Anda. Selain itu, alasan lain mungkin karena terlalu sedikit yang
harus dilakukan, berpikir bahwa dia membantu, atau hanya menjadi orang yang
suka mengendalikan.
Penilaian diri. Jika Anda merasa bos Anda adalah microman yang menua
Anda, tempat untuk memulai adalah dengan penilaian diri. Tanyakan pada diri
sendiri: "Apakah ini saya?" Apakah ada alasan mengapa atasan Anda merasa
perlu melakukan micromanage? Misalnya, apakah Anda datang terlambat untuk
bekerja? Apakah Anda melewatkan beberapa tenggat waktu? Apakah Anda
terganggu di tempat kerja akhir-akhir ini? Pernahkah Anda melakukan kesalahan
yang berdampak negatif pada atasan Anda? Mulailah penilaian Anda dengan
memastikan bahwa perilaku atasan Anda tidak rasional dan masuk akal.
Baru dalam pekerjaan. Pertanyaan berikutnya untuk ditanyakan adalah
apakah Anda atau atasan Anda baru dalam pekerjaan itu? Jika Anda baru, atasan
Anda mungkin hanya memantau pekerjaan Anda untuk sementara sampai dia
yakin dengan kemampuan Anda dan Anda membuktikan diri. Jika bos Anda baru,
baik untuk posisinya saat ini atau di posisi manajerial pertamanya, Anda akan
ingin memberinya sedikit kelonggaran saat dia menyesuaikan diri.
Micromanaging tidak jarang di antara manajer baru yang, dengan sedikit
pengalaman, takut akan pendelegasian dan bertanggung jawab atas hasil. Dan
manajer berpengalaman, di posisi baru, mungkin terlalu mengontrol sampai mereka
yakin dengan kemampuanmu. Jadi, jika Anda atau bos Anda adalah orang baru,
Anda mungkin ingin meluangkan waktu.
Mengubah kondisi. Langkah terakhir sebelum Anda mengambil tindakan
apa pun adalah menilai apakah kondisi telah berubah.
Jika perilaku micromanaging bos Anda adalah perubahan dari perilakunya di masa
lalu, pertimbangkan apakah itu dapat dibenarkan dengan mengubah kondisi.
Apakah organisasi Anda mengalami PHK? Apakah ada reorganisasi besar yang
terjadi? Apakah atasan Anda diberi proyek tambahan dengan tenggat waktu yang
mendesak? Apakah bos Anda punya bos baru? Salah satu dari jenis kondisi ini
dapat meningkatkan stres dan mengarahkan atasan Anda ke manajemen mikro.
Jika kondisi yang menciptakan stres bersifat sementara, perilaku pengawasannya
yang kuat mungkin hanya bersifat jangka pendek.
Bicaralah dengan bos Anda. Jika Anda sampai pada kesimpulan bahwa
perilaku atasan Anda tidak bersifat sementara dan itu menciptakan kesulitan bagi
Anda untuk melakukan pekerjaan Anda dengan benar, Anda dan atasan Anda
perlu berbicara.
Sangat mungkin bos Anda tidak menyadari bahwa ada masalah. Dengan
suara yang tidak konfrontatif, jelaskan secara spesifik bagaimana pengawasannya
memengaruhi pekerjaan Anda, menciptakan stres, dan mempersulit Anda untuk
tampil dengan kemampuan penuh Anda. Anda ingin menunjukkan kepadanya
bahwa Anda memiliki kendali dan bahwa Anda tahu apa harapannya.
Tetap perbarui bos Anda. Selain berbicara dengan atasan Anda, Anda ingin
mengurangi kekhawatiran dia mungkin bahwa pekerjaan tidak dilakukan dengan
benar atau bahwa dia mungkin tidak dapat menjawab pertanyaan tentang
kemajuan pekerjaan Anda. Ini paling baik dicapai dengan memperbarui status
pekerjaan Anda secara teratur. Tidak ada bos yang menyukai kejutan, terutama
kejutan yang mungkin berdampak negatif pada keterampilan manajemennya. Ini
paling baik dicapai dengan secara proaktif memberikan pembaruan kepada bos
Anda sebelum diminta.
Perkuat perilaku positif atasan Anda. Ketika bos Anda meninggalkan Anda
sendirian, beri tahu dia bahwa Anda menghargai pendekatannya yang lepas
tangan. Terima kasih untuk mempercayai Anda. Dengan memperkuat
kepercayaannya secara positif, Anda meningkatkan kemungkinan dia akan
menunjukkan lebih banyak perilaku itu. Seiring waktu, bila dikombinasikan dengan
pembaruan rutin dan kinerja solid Anda, kemungkinan besar Anda akan melihat
penurunan dalam perilaku pengelolaan mikro.
Sumber: Berdasarkan RD White, “Penyakit Manajemen Mikro: Gejala,
Diagnosis, dan Penyembuhan,” Manajemen Personalia Publik, Musim Semi
2010, hlm. 71-76; G. Campbell, "Confronting Micromanaging Bosses,"
Manajemen Keperawatan, September 2010, hal. 56; Amy Gallo, “Berhenti
Menjadi Microman menua,” hbr.org, September 2011; dan P. Ganeshan-Singh,
“7 Cara Bertahan Bekerja untuk Bos yang Mengelola Mikro,” payscale.com, 29 Oktober 2014.
Machine Translated by Google

Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 571

Mengembangkan Kepercayaan
Jika Anda melihat kembali ke kotak Pemimpin Membuat Perbedaan di setiap bab, Anda akan melihat
sekelompok pemimpin yang luar biasa yang tidak hanya unggul dalam memimpin organisasi mereka tetapi
juga memiliki hubungan saling percaya yang kuat dengan karyawan mereka. Dalam lingkungan yang tidak

FYI
pasti saat ini, pertimbangan penting bagi para pemimpin adalah membangun kepercayaan dan kredibilitas,
yang keduanya bisa sangat rapuh. Sebelum kita dapat membahas cara-cara para pemimpin dapat
membangun kepercayaan dan kredibilitas, kita harus mengetahui apa itu kepercayaan dan kredibilitas dan
mengapa mereka begitu penting.
Komponen utama dari kredibilitas adalah kejujuran. Survei menunjukkan bahwa kejujuran secara • 60 persen orang memercayai a
konsisten dipilih sebagai karakteristik nomor satu dari para pemimpin yang dikagumi. “Kejujuran sangat orang asing lebih dari bos mereka.64
penting untuk kepemimpinan. Jika orang akan mengikuti seseorang dengan sukarela, apakah itu ke medan
perang atau ke ruang rapat, pertama-tama mereka ingin meyakinkan diri mereka sendiri bahwa orang
tersebut layak mendapatkan kepercayaan mereka.”65 Selain jujur, pemimpin yang kredibel juga kompeten
dan menginspirasi. Mereka secara pribadi mampu mengkomunikasikan kepercayaan dan antusiasme
mereka secara efektif. Dengan demikian, pengikut menilai kredibilitas seorang pemimpin dalam hal kredibilitas
kejujuran, kompetensi, dan kemampuannya untuk menginspirasi. Sejauh mana pengikut memandang seseorang
sebagai orang yang jujur, kompeten, dan mampu
Kepercayaan terkait erat dengan konsep kredibilitas, dan, pada kenyataannya, istilah tersebut sering
menginspirasi
digunakan secara bergantian. Kepercayaan didefinisikan sebagai keyakinan akan integritas, karakter, dan
kemampuan seorang pemimpin. Pengikut yang mempercayai seorang pemimpin bersedia menjadi rentan memercayai

terhadap tindakan pemimpin karena mereka yakin bahwa hak dan kepentingan mereka tidak akan Keyakinan akan integritas, karakter, dan kemampuan
disalahgunakan.66 Penelitian telah mengidentifikasi dimensi yang membentuk konsep kepercayaan:67 seorang pemimpin

• Integritas: kejujuran dan kebenaran

• Kompetensi: pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal
• Konsistensi: keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik dalam menangani situasi
• Loyalitas: kesediaan untuk melindungi seseorang, secara fisik dan emosional
• Keterbukaan: kesediaan untuk berbagi ide dan informasi secara bebas

Dari kelima dimensi ini, integritas tampaknya menjadi yang paling penting ketika seseorang menilai
kepercayaan orang lain.68 Baik integritas maupun kompetensi terlihat dalam diskusi kita sebelumnya tentang
ciri-ciri kepemimpinan yang ditemukan secara konsisten dikaitkan dengan kepemimpinan. Perubahan tempat
kerja telah memperkuat mengapa kualitas kepemimpinan seperti itu penting.

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
Adhita Chopra bingung. Tiga bulan lalu, dia ditugaskan untuk
memimpin tim desainer aplikasi telepon, dan meskipun tidak
ada yang keluar dan mengatakan apa pun secara langsung,
dia merasa timnya tidak mempercayainya. Mereka telah Sumber:
Ramos
Matt

menahan informasi dan berkomunikasi hanya secara selektif

ketika ditanya pertanyaan. Dan mereka terus-menerus
mempertanyakan tujuan dan strategi tim dan bahkan tindakan
dan keputusan Adhita. Bagaimana dia bisa membangun Matt Ramos

kepercayaan dengan timnya? Direktur Pemasaran

Saran apa yang akan Anda berikan kepada Adhita?

Kepercayaan di tempat kerja selalu menjadi topik yang rumit. Saya pernah melihat situasi
serupa terjadi sebelumnya. Jika Adhita merasakan hal ini, tetapi tidak mendengarnya secara
langsung, mungkin dia benar. Mendapatkan kepercayaan di tempat kerja bermuara pada tiga hal:
menjadi ahli dalam apa yang Anda lakukan, bersemangat dengan pekerjaan Anda dan orang-
orang di sekitar Anda, dan memiliki kemampuan untuk mendengarkan dan menindaklanjuti. Adhita
harus memastikan dia menghasilkan pekerjaan terbaik dan mengatur pertemuan satu lawan satu
mingguan dengan tim. Kerja keras dan hati-hati mendengarkan akan melihat Adhita melalui ini.
Machine Translated by Google

572 Bagian 5 Terkemuka

Pameran 17-6
Membangun kepercayaan Praktek keterbukaan. Tunjukkan konsistensi.

Adil. Penuhi semua janjimu.

BANGUNAN
MEMERCAYAI

Ucapkan perasaan Anda. Pertahankan kon dens.

Katakan yang sebenarnya. Tunjukkan kompetensi.

Misalnya, tren menuju pemberdayaan dan tim kerja yang dikelola sendiri telah mengurangi banyak
mekanisme kontrol tradisional yang digunakan untuk memantau karyawan. Jika tim kerja bebas untuk
menjadwalkan pekerjaannya sendiri, mengevaluasi kinerjanya sendiri, dan bahkan membuat keputusan
perekrutannya sendiri, kepercayaan menjadi penting. Karyawan harus memercayai manajer untuk
memperlakukan mereka secara adil, dan manajer harus memercayai karyawan untuk secara sadar
memenuhi tanggung jawab mereka.
Juga, para pemimpin harus semakin memimpin orang lain yang mungkin tidak berada dalam kelompok
kerja langsung mereka atau bahkan mungkin terpisah secara fisik—anggota tim lintas fungsi atau tim
virtual, individu yang bekerja untuk pemasok atau pelanggan, dan bahkan mungkin orang yang mewakili
organisasi lain. melalui aliansi strategis. Situasi-situasi ini tidak memungkinkan para pemimpin kemewahan
untuk kembali ke posisi formal mereka untuk mendapatkan pengaruh. Banyak dari hubungan ini, pada
kenyataannya, berjalan lancar, sehingga kemampuan untuk dengan cepat mengembangkan kepercayaan
dan mempertahankan kepercayaan itu sangat penting untuk keberhasilan hubungan.
Mengapa penting bahwa pengikut mempercayai pemimpin mereka? Penelitian telah menunjukkan
bahwa kepercayaan dalam kepemimpinan secara signifikan terkait dengan hasil pekerjaan yang positif
termasuk kinerja pekerjaan, perilaku kewargaan organisasi, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi.69
Mengingat pentingnya kepercayaan bagi kepemimpinan yang efektif, bagaimana para pemimpin dapat
membangun kepercayaan? Tampilan 17-6 mencantumkan beberapa saran. (Juga, lihat latihan Membangun
Keterampilan Anda di Bab 6.)70
Sekarang, lebih dari sebelumnya, efektivitas manajerial dan kepemimpinan bergantung pada
kemampuan untuk mendapatkan kepercayaan dari pengikut.71 Perampingan, tantangan keuangan, dan
peningkatan penggunaan karyawan sementara telah merusak kepercayaan
karyawan terhadap pemimpin mereka dan mengguncang kepercayaan
investor, pemasok, dan pelanggan. Para pemimpin saat ini dihadapkan
dengan tantangan untuk membangun kembali dan memulihkan kepercayaan
dengan karyawan dan dengan pemangku kepentingan organisasi penting lainnya.

Memberdayakan Karyawan
Karyawan di fasilitas DuPont di Uberaba, Brasil, menanam pohon untuk
memperingati 10 tahun situs tersebut.
Meskipun mereka memiliki beberapa hal untuk dirayakan, salah satu yang
paling penting adalah fakta bahwa sejak produksi dimulai, fasilitas tersebut
tidak memiliki insiden lingkungan dan tidak ada pelanggaran keselamatan
yang dapat dicatat. Alasan utama pencapaian ini adalah penerapan STOP
(Safety Training Observation Program) perusahaan—sebuah program di
mana karyawan yang diberdayakan bertanggung jawab untuk saling
Pemberdayaan karyawan adalah bagian dari budaya yang
berorientasi pada manusia di WL Gore & Associates.
mengamati, mengoreksi prosedur yang tidak tepat, dan mendorong prosedur yang aman.72
Perusahaan mendorong individu dan tim kerja untuk

mengambil kepemilikan dalam pekerjaan mereka dengan Seperti yang telah kami jelaskan di berbagai tempat di seluruh teks ini, para manajer semakin
menggunakan bakat dan kemampuan mereka dalam memimpin dengan memberdayakan karyawan mereka. Seperti yang telah kami katakan sebelumnya,
menemukan cara terbaik untuk menyelesaikan sesuatu dan
pemberdayaan melibatkan peningkatan keleluasaan pengambilan keputusan para pekerja. Jutaan karyawan
untuk mencapai tujuan perusahaan. Karyawan yang
individu dan tim karyawan membuat keputusan operasional utama yang secara langsung memengaruhi
diberdayakan merasa bahwa mereka dipercaya, dihormati,

dan dihargai sebagai kontributor bagi kesuksesan perusahaan mereka. pekerjaan mereka. Mereka mengembangkan anggaran, menjadwalkan beban kerja, mengendalikan
Sumber: Gambar WL Gore/AP inventaris, memecahkan masalah kualitas, dan terlibat dalam aktivitas serupa yang sampai sangat
Machine Translated by Google

Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 573

baru-baru ini dipandang secara eksklusif sebagai bagian dari pekerjaan manajer.73 Misalnya, di The
Container Store, setiap karyawan yang mendapat permintaan pelanggan memiliki izin untuk mengurusnya.
Garret Boone, ketua emeritus, mengatakan, “Semua orang yang kami pekerjakan, kami pekerjakan
sebagai pemimpin. Siapa saja di toko kami dapat mengambil tindakan yang mungkin Anda anggap
sebagai tindakan manajer.”74
Salah satu alasan lebih banyak perusahaan memberdayakan karyawan adalah kebutuhan akan
keputusan cepat oleh orang-orang yang paling mengetahui masalah tersebut—seringkali mereka yang
berada di tingkat organisasi yang lebih rendah. Jika organisasi ingin berhasil bersaing dalam ekonomi
global yang dinamis, karyawan harus mampu membuat keputusan dan menerapkan perubahan dengan
cepat. Alasan lain adalah bahwa perampingan organisasi membuat banyak manajer memiliki rentang
kendali yang lebih besar. Untuk mengatasi tuntutan pekerjaan yang meningkat, manajer harus
memberdayakan orang-orang mereka. Meskipun pemberdayaan bukanlah jawaban universal, hal itu
dapat bermanfaat ketika karyawan memiliki pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman untuk
melakukan pekerjaan mereka secara kompeten.

Memimpin Lintas Budaya

“Di Amerika Serikat, para pemimpin diharapkan terlihat hebat, terdengar hebat, dan menginspirasi. Di
negara lain—tidak terlalu banyak.”75 Dalam ekonomi global ini, bagaimana manajer dapat menjelaskan
perbedaan lintas budaya saat mereka memimpin?
Satu kesimpulan umum yang muncul dari penelitian kepemimpinan adalah bahwa para pemimpin
yang efektif tidak menggunakan satu gaya saja. Mereka menyesuaikan gaya mereka dengan situasi.
Meskipun tidak disebutkan secara eksplisit, budaya nasional tentu merupakan variabel situasional yang
penting dalam menentukan gaya kepemimpinan mana yang paling efektif. Apa yang berhasil di Amerika
Serikat, misalnya, tidak mungkin efektif di Denmark. Lars Sørensen, CEO perusahaan farmasi Novo
Nordisk, mengetahui dari pengalaman bahwa kepemimpinan yang efektif bersifat kontekstual. Di
Denmark, ia memimpin dengan konsensus pada semua keputusan.
Ketika dia memimpin tim AS-nya, dia melakukan pendekatan top-down yang agresif.76
Budaya nasional mempengaruhi gaya kepemimpinan karena mempengaruhi bagaimana pengikut
akan merespon. Para pemimpin tidak bisa (dan tidak seharusnya) memilih gaya mereka secara acak.
Mereka terkekang oleh kondisi budaya yang diharapkan para pengikut mereka. Tampilan 17-7
memberikan beberapa temuan dari contoh studi kepemimpinan lintas budaya yang dipilih.

Pameran 17-7
• Pemimpin Korea diharapkan bersikap paternalistik terhadap karyawan. Kepemimpinan Lintas Budaya
• Para pemimpin Arab yang menunjukkan kebaikan atau kemurahan hati tanpa diminta, dipandang oleh
orang Arab lainnya sebagai orang yang lemah.
• Para pemimpin Cina diharapkan tetap positif saat menghadapi serangan.
• Para pemimpin Eropa diharapkan lebih berorientasi pada tindakan.
• Pemimpin Jepang diharapkan rendah hati dan sering berbicara.
• Para pemimpin Amerika Latin tidak boleh merasa ditolak ketika orang lain berperilaku formal.
• Pemimpin Skandinavia dan Belanda yang memilih individu dengan pujian publik
cenderung mempermalukan, bukan memberi energi, orang-orang itu.
• Pemimpin yang efektif di Malaysia diharapkan untuk menunjukkan belas kasih saat menggunakan
lebih otokratis daripada gaya partisipatif.
• Pemimpin Jerman yang efektif dicirikan oleh orientasi kinerja tinggi,
kasih sayang yang rendah, perlindungan diri yang rendah, orientasi tim yang rendah, otonomi yang tinggi,
dan partisipasi yang tinggi.
• Para pemimpin yang efektif di Afrika Sub-Sahara membangun hubungan yang dalam dan dekat
kerja tim.

Sumber: Berdasarkan “Leadership Across Cultures,” Harvard Business Review, www.hbr.org, Mei 2015; JC
Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook,” Academy of Management Executive,
Agustus 2002, hlm. 15–17; FC Brodbeck, M. Frese, dan M. Javidan, “Leadership Made in Germany: Low on
Compassion, High on Performance,” Academy of Management Executives, Februari 2002, hlm. 16–29; MF Peterson
dan JG Hunt, “Perspektif Internasional tentang Kepemimpinan Internasional,” Leadership Quarterly, Fall 1997, hlm.
203–231; RJ House dan RN Aditya, “Studi Ilmiah Sosial Kepemimpinan: Quo Vadis?”
Jurnal Manajemen, vol. 23, tidak. 3, 1997, hal. 463; dan RJ House, “Kepemimpinan di Abad Kedua Puluh Satu,”
dalam The Changing Nature of Work, ed. A Howard (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), hlm. 442.
Machine Translated by Google

574 Bagian 5 Memimpin

VISI MASA DEPAN Kepemimpinan Fleksibel

Ketika organisasi menjadi lebih datar (yaitu, tingkat hierarki yang
lebih sedikit) dan lebih saling terhubung secara global dan teknologi,
model kepemimpinan lama akan menjadi usang.
Meskipun tiga elemen kepemimpinan—pemimpin, pengikut, dan situasi
—masih menjadi bagian dari keseluruhan persamaan kepemimpinan,
bagaimana ketiga elemen ini berinteraksi untuk berhasil menyelesaikan kolaborasi dalam mencapai tujuan bersama—yaitu, pemimpin yang
misi dan tujuan tim sedang berubah. Pemimpin yang sukses di tempat
kerja masa depan perlu lebih seperti bunglon, beradaptasi dengan
lingkungan yang kompleks dan dinamis. Dalam situasi seperti ini,
pemimpin dapat melakukan tiga hal: (1) berbagi tanggung jawab dan
akuntabilitas dengan memberdayakan karyawan; menyadari bahwa
“memimpin” dapat datang dari mana saja dan di mana saja dan
terkadang pendekatan terbaik adalah dengan menyingkir dan
membiarkan orang lain mengambil alih; (2) tetap tenang dan tetap
fokus di tengah kecepatan dan ketidakpastian; ketika dihadapkan
dengan seperti itu
kondisi, fokus pada tugas paling penting yang ada dan tunjukkan
sikap percaya diri ketika orang lain mungkin panik atau bingung apa
yang harus dilakukan; dan (3) menjadi pemimpin yang mendengarkan,
mendorong partisipasi, menyadari bahwa kebutuhan orang lain sama
pentingnya dengan kebutuhan Anda, mendorong dan mendukung
mengutamakan orang. Bagaimanapun, tanpa orang, pemimpin
bukanlah apa-apa.
Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskan ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk mendiskusikan
pertanyaan-pertanyaan berikut.
BICARA TENTANGNYA 1: Mengapa model kepemimpinan lama
menjadi usang?
BICARA TENTANGNYA 2: Tanpa orang, pemimpin bukanlah
apa-apa. Apa artinya ini?

Karena sebagian besar teori kepemimpinan dikembangkan di Amerika Serikat, mereka memiliki bias
Amerika. Mereka menekankan tanggung jawab pengikut daripada hak; menganggap kepuasan diri
sendiri daripada komitmen terhadap tugas atau motivasi altruistik; menganggap sentralitas pekerjaan
dan orientasi nilai demokrasi; dan menekankan rasionalitas daripada spiritualitas, agama, atau
takhayul.77 Namun, program penelitian GLOBE, yang pertama kali kami perkenalkan di Bab 4, adalah
studi lintas budaya yang paling luas dan komprehensif tentang kepemimpinan yang pernah dilakukan.
Studi GLOBE menemukan bahwa kepemimpinan memiliki beberapa aspek universal. Secara khusus,
sejumlah elemen kepemimpinan transformasional tampaknya terkait dengan kepemimpinan yang efektif
terlepas dari negara mana pemimpin itu berada.78 Elemen-elemen ini mencakup visi, pandangan jauh
ke depan, memberikan dorongan, dapat dipercaya, dinamisme, positif, dan proaktif. Hasilnya membuat
dua anggota tim GLOBE menyimpulkan bahwa “pemimpin bisnis yang efektif di negara mana pun
diharapkan oleh bawahan mereka untuk memberikan visi yang kuat dan proaktif untuk memandu
perusahaan ke masa depan, keterampilan motivasi yang kuat untuk merangsang semua karyawan untuk
memenuhi visi, dan keterampilan perencanaan yang sangat baik untuk membantu dalam
mengimplementasikan visi.”79 Beberapa orang berpendapat bahwa daya tarik universal dari karakteristik
pemimpin transformasional ini adalah karena tekanan terhadap teknologi umum dan praktik manajemen
sebagai akibat dari daya saing global dan multi nasional di uence.

Transisi Kepemimpinan—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke

Ini Karir Anda mymanagementlab.com dan uji pengetahuan transisi kepemimpinan Anda. Pastikan untuk merujuk
kembali ke pembuka bab!

Menjadi Pemimpin yang Efektif

Organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif. Dua hal yang berkaitan dengan menjadi pemimpin
yang efektif adalah pelatihan pemimpin dan menyadari bahwa terkadang menjadi pemimpin yang efektif
berarti tidak memimpin. Mari kita lihat masalah ini.
Machine Translated by Google

Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 575

PELATIHAN PEMIMPIN Organisasi di seluruh dunia menghabiskan miliaran

dolar, yen, dan euro untuk pelatihan dan pengembangan kepemimpinan. Di
Amerika Serikat saja, diperkirakan bahwa perusahaan menghabiskan $70,6
miliar setahun untuk pelatihan dan pengembangan mal.80 Upaya ini memiliki
banyak bentuk—dari $50.000 program kepemimpinan yang ditawarkan oleh
universitas seperti Harvard dan organisasi seperti GE hingga pengalaman
berlayar di Outward Bound School. Meskipun banyak uang yang dihabiskan
untuk pelatihan pemimpin mungkin memberikan manfaat yang meragukan,
tinjauan kami menunjukkan bahwa manajer dapat melakukan beberapa hal
untuk mendapatkan efek maksimal dari pelatihan tersebut.81

Namun, ada beberapa konsensus tentang karakteristik pelatihan

kepemimpinan yang efektif. Salah satunya adalah kontekstualisasi
(memastikan bahwa pembelajaran diatur dalam strategi dan budaya
organisasi), dan yang lainnya adalah personalisasi (memungkinkan peserta
Program kepemimpinan eksekutif global di Ford
untuk mencari pembelajaran terkait dengan aspirasi mereka).82 Motor Company mengembangkan pemimpin
Pertama, mari kita kenali yang sudah jelas. Beberapa orang tidak memiliki apa yang diperlukan untuk yang efektif seperti Mark Fields, karyawan Ford 25

menjadi seorang pemimpin. Periode. Misalnya, bukti menunjukkan bahwa pelatihan kepemimpinan lebih tahun yang memimpin perusahaan sebagai CEO
dan presiden. Ford menawarkan berbagai program
mungkin berhasil dengan individu yang memiliki pemantauan diri yang tinggi daripada dengan pemantauan
pengembangan kepemimpinan bagi karyawan di
diri yang rendah. Individu tersebut memiliki fleksibilitas untuk mengubah perilaku mereka sebagai situasi
semua tingkatan yang berfokus pada pengembangan
yang berbeda mungkin memerlukan. Selain itu, organisasi mungkin menemukan bahwa individu dengan keunggulan fungsional dan teknis, pengambilan risiko,
tingkat sifat yang lebih tinggi yang disebut motivasi untuk memimpin lebih mudah menerima peluang pengambilan keputusan, pengelolaan perubahan, dan

pengembangan kepemimpinan.84 pemikiran kewirausahaan.

Sumber: Paul Warner, Kontributor/Getty Images Hiburan/
Hal-hal apa yang dapat dipelajari individu yang mungkin terkait dengan menjadi pemimpin yang lebih
Getty Images
efektif? Mungkin sedikit optimis untuk berpikir bahwa "penciptaan visi" dapat diajarkan, tetapi keterampilan
implementasi dapat diajarkan. Orang dapat dilatih untuk mengembangkan “pemahaman tentang tema

FYI
konten yang penting untuk visi yang efektif.”85 Kita juga dapat mengajarkan keterampilan seperti
membangun kepercayaan dan pendampingan. Dan para pemimpin dapat diajari keterampilan analisis
situasional. Mereka dapat belajar bagaimana mengevaluasi situasi, bagaimana memodifikasi situasi untuk
membuatnya lebih baik dengan gaya mereka, dan bagaimana menilai perilaku pemimpin mana yang paling
efektif dalam situasi tertentu. Persentase wanita dalam posisi
kepemimpinan bervariasi menurut negara:
PENGGANTI KEPEMIMPINAN Terlepas dari keyakinan bahwa beberapa gaya kepemimpinan akan selalu • 45 persen di Rusia.
efektif terlepas dari situasinya, kepemimpinan mungkin tidak selalu penting! Penelitian menunjukkan bahwa,
• 39 persen di Filipina dan Lituania.
dalam beberapa situasi, perilaku apa pun yang ditunjukkan seorang pemimpin tidak relevan. Dengan kata
lain, variabel individu, pekerjaan, dan organisasi tertentu dapat bertindak sebagai “pengganti kepemimpinan”,
• 37 persen di Estonia.
meniadakan pengaruh pemimpin.86
• 16 persen di India.
• 15 persen di Jerman.
Misalnya, karakteristik pengikut seperti pengalaman, pelatihan, orientasi profesional, atau kebutuhan
akan kemandirian dapat menetralisir pengaruh kepemimpinan. Karakteristik ini dapat menggantikan • 7 persen di Jepang.83
kebutuhan karyawan akan dukungan atau kemampuan pemimpin untuk menciptakan struktur dan
mengurangi ambiguitas tugas. Demikian pula, pekerjaan yang secara inheren tidak ambigu dan rutin atau
memuaskan secara intrinsik dapat menempatkan lebih sedikit tuntutan pada para pemimpin. Akhirnya,
karakteristik organisasi seperti tujuan formal yang eksplisit, aturan dan prosedur yang kaku, atau kelompok
kerja yang kohesif dapat menggantikan kepemimpinan formal.
Machine Translated by Google

576 Bagian 5 Memimpin

Bab 17 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis

RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran

LO17.1 DEFINISI pemimpin dan kepemimpinan.

Seorang pemimpin adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan memiliki otoritas manajerial. Kepemimpinan
adalah proses memimpin suatu kelompok dan dalam mempengaruhi kelompok tersebut untuk mencapai tujuannya.
Manajer harus menjadi pemimpin karena memimpin adalah salah satu dari empat fungsi manajemen.

LO17.2 BANDINGKAN dan kontraskan teori awal kepemimpinan.

Upaya awal untuk menentukan sifat pemimpin tidak berhasil, meskipun upaya kemudian menemukan delapan sifat yang
terkait dengan kepemimpinan.
Studi University of Iowa mengeksplorasi tiga gaya kepemimpinan. Satu-satunya kesimpulan adalah bahwa anggota
kelompok lebih puas di bawah pemimpin yang demokratis daripada di bawah pemimpin yang otokratis. Studi Negara Bagian
Ohio mengidentifikasi dua dimensi perilaku pemimpin—struktur inisiatif dan pertimbangan. Seorang pemimpin yang tinggi

dalam kedua dimensi tersebut kadang-kadang mencapai kinerja tugas kelompok yang tinggi dan kepuasan anggota kelompok
yang tinggi, tetapi tidak selalu. Studi University of Michigan melihat pemimpin yang berorientasi pada karyawan dan pemimpin
yang berorientasi pada produksi. Mereka menyimpulkan bahwa pemimpin yang berorientasi pada karyawan bisa mendapatkan
produktivitas kelompok yang tinggi dan kepuasan anggota kelompok yang tinggi. Kisi-kisi manajerial melihat perhatian para
pemimpin terhadap produksi dan kepedulian terhadap orang-orang dan mengidentifikasi gaya pemimpin. Meskipun
disarankan bahwa seorang pemimpin yang memiliki kepedulian tinggi terhadap produksi dan kepedulian tinggi terhadap
orang-orang adalah yang terbaik, tidak ada bukti substantif untuk kesimpulan itu.

Seperti yang ditunjukkan oleh studi perilaku, perilaku seorang pemimpin memiliki sifat ganda: fokus pada tugas dan
fokus pada orang-orang.

LO17.3 JELASKAN tiga teori kontingensi utama kepemimpinan.

Model Fiedler berusaha untuk menentukan gaya terbaik untuk digunakan dalam situasi tertentu.
Dia mengukur gaya pemimpin—berorientasi hubungan atau berorientasi tugas—menggunakan kuesioner rekan kerja yang
paling tidak disukai. Fiedler juga menganggap gaya seorang pemimpin sudah pasti. Dia mengukur tiga dimensi kontingensi:
hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi. Model tersebut menunjukkan bahwa pemimpin yang
berorientasi tugas berkinerja paling baik dalam situasi yang sangat menguntungkan dan sangat tidak menguntungkan, dan
pemimpin yang berorientasi pada hubungan berkinerja paling baik dalam situasi yang cukup menguntungkan.

Teori kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard berfokus pada kesiapan pengikut. Mereka mengidentifikasi
empat gaya kepemimpinan: menceritakan (tugas tinggi-hubungan rendah), menjual (tugas tinggi-hubungan tinggi),
berpartisipasi (tugas rendah-hubungan tinggi), dan mendelegasikan (tugas rendah-hubungan rendah). Mereka juga
mengidentifikasi empat tahap kesiapan: tidak mampu dan tidak mau (menggunakan gaya bercerita), tidak mampu tetapi mau
(menggunakan gaya menjual), mampu tetapi tidak mau (menggunakan gaya partisipatif), dan mampu dan mau (menggunakan
gaya pendelegasian).
Model path-goal yang dikembangkan oleh Robert House mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan: direktif,
suportif, partisipatif, dan berorientasi pada pencapaian. Dia berasumsi bahwa seorang pemimpin dapat dan harus dapat
menggunakan salah satu dari gaya ini. Dua variabel kontingensi situasional ditemukan di lingkungan dan di pengikut. Pada
dasarnya, model jalur-tujuan mengatakan bahwa seorang pemimpin harus memberikan arahan dan dukungan sesuai
kebutuhan; yaitu, struktur jalan sehingga pengikut dapat mencapai tujuan.

JELASKAN pandangan kontemporer tentang kepemimpinan.

LO17.4
Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX) mengatakan bahwa para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan kelompok
luar dan mereka yang berada dalam kelompok akan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih
sedikit, dan kepuasan kerja yang lebih besar.
Machine Translated by Google

Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 577

Seorang pemimpin transaksional menukar penghargaan untuk produktivitas di mana transformasi

pemimpin nasional merangsang dan mengilhami pengikut untuk mencapai tujuan.
Seorang pemimpin karismatik adalah pemimpin yang antusias dan percaya diri yang kepribadian dan tindakannya
mempengaruhi orang untuk berperilaku dengan cara tertentu. Orang bisa belajar menjadi karismatik. Seorang pemimpin
visioner mampu menciptakan dan mengartikulasikan visi masa depan yang realistis, kredibel, dan menarik.

Kepemimpinan otentik berfokus pada aspek moral menjadi seorang pemimpin. Pemimpin yang etis menciptakan
budaya di mana karyawan merasa bahwa mereka dapat dan harus melakukan pekerjaan dengan lebih baik.
Seorang pemimpin tim memiliki dua prioritas: mengelola batas eksternal tim dan memfasilitasi proses tim. Empat peran
pemimpin terlibat: penghubung dengan konstituen eksternal, pemecah masalah, manajer konflik, dan pelatih.

DISKUSIlah isu-isu abad kedua puluh satu yang mempengaruhi kepemimpinan.

LO17.5
Lima sumber kekuasaan seorang pemimpin adalah legitimasi (otoritas atau posisi), koersif (hukuman atau kontrol), reward
(memberi reward positif), expert (keahlian khusus, keterampilan, atau pengetahuan), dan referen (sumber daya atau sifat
yang diinginkan).
Para pemimpin saat ini menghadapi masalah mengelola kekuasaan, mengembangkan kepercayaan, memberdayakan
karyawan, memimpin lintas budaya, dan menjadi pemimpin yang efektif.

Lab Manajemen Saya

Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini
.

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

17-1. Apa yang masing-masing dari empat teori tentang perilaku kepemimpinan 17-6. Apa lima sumber kekuatan seorang pemimpin?
katakan tentang kepemimpinan?
17-7. Apakah menurut Anda sebagian besar manajer dalam kehidupan nyata menggunakan a

17-2. Jelaskan model kepemimpinan kontingensi Fiedler. pendekatan kontingensi untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan

17-3. Bagaimana teori kepemimpinan situasional dan teori jalur-tujuan masing- mereka? Menjelaskan.

masing menjelaskan kepemimpinan? 17-8. Mengapa kepercayaan antara pemimpin dan karyawan penting?

17-4. Apa itu teori pertukaran pemimpin-anggota, dan apa yang dikatakannya Bagaimana cara seorang pemimpin membangun kepercayaan?

tentang kepemimpinan?
17-5. Bedakan antara transaksional dan
pemimpin transformasional dan antara pemimpin karismatik dan visioner.

Lab Manajemen Saya

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka mymanagementlab.com untuk pertanyaan menulis dengan
penilaian otomatis serta pertanyaan menulis dengan penilaian berbantuan berikut:

17-9. Definisikan pemimpin dan kepemimpinan dan jelaskan mengapa manajer harus menjadi pemimpin.

17-10. Masalah apa yang dihadapi para pemimpin saat ini?

Machine Translated by Google
578 Bagian 5 Memimpin
PERSIAPAN UNTUK: Karir Saya
PENILAIAN PERSEDIAAN PRIBADI PIA
Inventarisasi Gaya Kepemimpinan
Apa gaya kepemimpinan Anda? Ambil PIA ini dan cari tahu!
DILEMA ETIKA
Pernahkah Anda menonton acara Undercover Boss? Ini
menampilkan "bos" perusahaan yang bekerja menyamar di
perusahaannya sendiri untuk mengetahui bagaimana organisasi itu
benar-benar bekerja. Biasanya, eksekutif bekerja menyamar selama
seminggu, dan kemudian karyawan yang bekerja dengan pemimpin itu
dipanggil ke kantor pusat perusahaan dan diberi hadiah atau hukuman atas
tindakan mereka. Atasan dari organisasi
LATIHAN KETERAMPILAN Mengembangkan Keterampilan Memilih Gaya Kepemimpinan yang Efektif
Tentang Keterampilan
Pemimpin yang efektif terampil dalam membantu kelompok yang
dipimpinnya menjadi sukses saat kelompok melewati berbagai tahap
perkembangan. Tidak ada gaya kepemimpinan yang efektif secara konsisten.
Faktor situasional, termasuk karakteristik pengikut, harus dipertimbangkan
dalam pemilihan gaya kepemimpinan yang efektif. Faktor situasional kunci
yang menentukan efektivitas kepemimpinan meliputi tahap pengembangan
kelompok, struktur tugas, kekuasaan posisi, hubungan pemimpin-anggota,
kelompok kerja, karakteristik karyawan, budaya organisasi, dan budaya
nasional.
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
Anda dapat memilih gaya kepemimpinan yang efektif jika Anda
menggunakan enam saran berikut.
• Tentukan tahap di mana kelompok atau tim Anda
operasi: membentuk, menyerbu, mengatur, atau melakukan.
Karena setiap tahap tim melibatkan masalah dan perilaku yang
spesifik dan berbeda, penting untuk mengetahui di tahap mana tim
Anda berada. Pembentukan adalah tahap pertama pengembangan
kelompok, di mana orang-orang bergabung dengan kelompok dan
kemudian membantu menentukan tujuan, struktur, dan kepemimpinan kelompok.
• Jika tim Anda dalam tahap pertunjukan, Anda ingin
Storming adalah tahap kedua, ditandai dengan konflik intragroup.
Norming adalah tahap ketiga, ditandai dengan hubungan yang erat dan
kekompakan. Pertunjukan adalah tahap keempat, ketika kelompok
berfungsi penuh.
• Jika tim Anda sedang dalam tahap pembentukan, Anda ingin
menunjukkan perilaku pemimpin tertentu. Ini termasuk
memastikan bahwa semua anggota tim diperkenalkan satu sama lain,
PRIBADI
INVENTARIS
PENILAIAN
mulai dari Waste Management dan White Castle hingga NASCAR
dan Family Dollar telah berpartisipasi.
17-11. Bagaimana menurutmu? Apakah etis bagi seorang pemimpin untuk pergi?
menyamar di organisasinya? Mengapa atau mengapa tidak?
17-12. Masalah etika apa yang bisa muncul? Bagaimana manajer dapat
menangani masalah tersebut?
menjawab pertanyaan anggota, bekerja untuk membangun
fondasi kepercayaan dan keterbukaan, membuat model perilaku yang
Anda harapkan dari anggota tim, dan mengklarifikasi tujuan, prosedur,
dan harapan tim.
• Jika tim Anda dalam tahap menyerbu, Anda ingin menunjukkan
perilaku pemimpin tertentu. Perilaku ini termasuk mengidentifikasi
sumber konflik dan mengadopsi peran mediator, mendorong filosofi win-
win, menyatakan kembali visi tim dan nilai-nilai inti dan tujuan, mendorong
diskusi terbuka, mendorong analisis proses tim untuk mengidentifikasi
cara untuk meningkatkan, meningkatkan kohesi tim dan komitmen, dan
memberikan pengakuan kepada anggota tim individu serta tim.
• Jika tim Anda dalam tahap norming, Anda ingin menunjukkan
perilaku pemimpin tertentu. Perilaku ini termasuk mengklarifikasi tujuan
dan harapan tim, memberikan umpan balik kinerja kepada anggota tim
individu dan tim, mendorong tim untuk mengartikulasikan visi untuk masa
depan, dan menemukan cara untuk mengkomunikasikan visi tim secara
terbuka dan terbuka.
menunjukkan perilaku pemimpin tertentu. Perilaku ini
termasuk memberikan umpan balik kinerja yang teratur dan
berkelanjutan, mendorong inovasi dan perilaku inovatif, mendorong
tim untuk memanfaatkan kekuatannya, merayakan pencapaian
(besar dan kecil), dan memberikan dukungan apa pun yang
dibutuhkan tim untuk terus melakukan pekerjaannya.
Machine Translated by Google
• Pantau kelompok untuk perubahan perilaku dan sesuaikan gaya
kepemimpinan Anda. Karena grup bukanlah entitas yang statis, ia akan melalui
periode naik dan periode turun.
Anda harus menyesuaikan gaya kepemimpinan Anda dengan kebutuhan
situasi. Jika grup tampaknya membutuhkan lebih banyak arahan dari Anda,
berikan. Jika tampaknya berfungsi pada tingkat tinggi dengan sendirinya, berikan
dukungan apa pun yang diperlukan untuk membuatnya tetap berfungsi pada
tingkat itu.
Mempraktikkan Keterampilan
Saran berikut adalah kegiatan yang dapat Anda lakukan untuk melatih
perilaku dalam memilih gaya kepemimpinan yang efektif.
1. Pikirkan grup atau tim tempat Anda saat ini
milik atau yang Anda telah menjadi bagian. Jenis gaya kepemimpinan
apa yang muncul dari pemimpin kelompok ini?
BEKERJA BERSAMA Tim Latihan
Setelah membaca tentang sifat dan perilaku kepemimpinan yang berbeda,
buatlah daftar yang menurut Anda dimiliki oleh seorang pemimpin yang baik.
Mempertimbangkan kemampuan kepemimpinan Anda sendiri, keterampilan
atau sifat apa yang perlu Anda kembangkan untuk menjadi pemimpin yang
lebih baik? Setelah Anda memiliki daftar Anda, berkumpullah dengan tiga
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER
• Pikirkan berbagai organisasi yang Anda ikuti.
Perhatikan gaya kepemimpinan yang berbeda yang digunakan oleh para
pemimpin dalam organisasi ini. Tulislah sebuah makalah yang menjelaskan gaya
memimpin individu ini (tolong tanpa nama) dan evaluasi gaya yang digunakan.
• Tuliskan tiga orang yang Anda anggap sebagai pemimpin yang efektif.
Buatlah daftar berbutir tentang karakteristik yang ditunjukkan oleh
orang-orang ini yang menurut Anda membuat mereka menjadi pemimpin
yang efektif.
• Pikirkan tentang saat-saat Anda harus memimpin. Menggambarkan
gaya kepemimpinan pribadi Anda. Apa yang dapat Anda lakukan untuk
meningkatkan gaya kepemimpinan Anda? Buatlah rencana tindakan tentang
langkah-langkah yang dapat Anda ambil. Masukkan semua informasi ini ke dalam
makalah singkat.
• Para manajer mengatakan bahwa mereka semakin harus menggunakan
pengaruh untuk menyelesaikan sesuatu. Lakukan penelitian tentang seni
persuasi. Buat daftar berisi saran yang Anda temukan tentang cara
meningkatkan keterampilan Anda dalam memengaruhi orang lain.
Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 579
untuk dipamerkan? Berikan beberapa contoh spesifik dari jenis perilaku
kepemimpinan yang dia gunakan. Mengevaluasi gaya kepemimpinan.
Apakah itu cocok untuk grup? Mengapa atau mengapa tidak? Apa yang akan
Anda lakukan secara berbeda?
Mengapa?
2. Amati tim olahraga (baik perguruan tinggi atau profesional) yang Anda anggap
sangat sukses dan tim yang Anda anggap tidak berhasil. Gaya kepemimpinan
apa yang tampaknya digunakan dalam situasi tim ini? Berikan beberapa
contoh spesifik dari jenis perilaku kepemimpinan yang Anda amati.
Bagaimana Anda mengevaluasi gaya kepemimpinan? Apakah itu cocok
untuk tim? Mengapa atau mengapa tidak? Sejauh mana menurut Anda gaya
kepemimpinan memengaruhi hasil tim?
atau empat siswa lainnya untuk melakukan brainstorming strategi untuk
mengembangkan kemampuan kepemimpinan Anda. Apa saja langkah-langkah
yang dapat Anda ambil (terutama saat masih kuliah) untuk mengembangkan diri
Anda sebagai seorang pemimpin? Setelah diskusi Anda, setiap siswa harus
menulis rencana pengembangan kepemimpinan pribadi secara singkat.
• Berikut adalah daftar keterampilan kepemimpinan. Pilih dua dan kembangkan
latihan yang akan membantu mengembangkan atau meningkatkan keterampilan
itu: membangun komunitas karyawan; membangun tim; melatih dan memotivasi
orang lain; berkomunikasi dengan dampak, kepercayaan diri, dan energi;
memimpin dengan memberi contoh; memimpin perubahan; membuat keputusan;
memberikan arah dan fokus; dan menghargai keragaman.
• Pilih salah satu topik di bagian tentang isu-isu kepemimpinan di abad kedua puluh
satu. Lakukan penelitian tambahan tentang topik tersebut, dan letakkan temuan
Anda dalam daftar berpoin yang siap Anda bagikan di kelas. Pastikan untuk
mengutip Anda
sumber.
• Wawancarai tiga manajer tentang apa yang menurut mereka diperlukan untuk
menjadi pemimpin yang baik. Tuliskan temuan Anda dalam sebuah laporan
dan bersiaplah untuk mempresentasikannya di kelas.
• Cobalah keterampilan kepemimpinan Anda! Menjadi sukarelawan untuk posisi
kepemimpinan di organisasi tempat Anda terlibat.
Machine Translated by Google

580 Bagian 5 Terkemuka

APLIKASI KASUS 1 Pemimpin yang Bertumbuh

Seberapa pentingkah pemimpin yang unggul bagi organisasi? Jika Anda bertanya kepada CEO 3M yang baru saja
pensiun, George Buckley, dia akan mengatakan sangat penting.87 Tetapi dia juga akan mengatakan bahwa para
pemimpin hebat tidak muncul begitu saja. Sebuah perusahaan harus menumbuhkan pemimpin yang memiliki
keterampilan dan kemampuan untuk membantunya bertahan dan berkembang. Dan seperti tim bisbol yang sukses
dengan statistik kinerja yang kuat yang memiliki rencana pengembangan pemain, 3M memiliki sistem pertaniannya
sendiri—kecuali sistem pertaniannya dirancang untuk mengembangkan pemimpin perusahaan.

Program pengembangan kepemimpinan 3M sangat efektif sehingga telah menjadi salah satu dari “Top 20
Companies for Leadership” dalam tiga dari empat tahun terakhir dan menempati peringkat sebagai salah satu dari 25
perusahaan teratas untuk membina bakat kepemimpinan menurut Hay Consulting Group dan majalah Fortune . Apa
yang dimaksud dengan program kepemimpinan 3M? Sekitar 10 tahun yang lalu, mantan CEO perusahaan (Jim
McNerney, yang sekarang menjadi CEO Boeing) dan tim puncaknya menghabiskan 18 bulan mengembangkan model
kepemimpinan baru untuk perusahaan.
Setelah banyak sesi brainstorming dan banyak perdebatan sengit, kelompok itu akhirnya menyetujui enam "atribut
kepemimpinan" yang mereka yakini penting bagi perusahaan untuk menjadi terampil dalam menjalankan strategi dan
bertanggung jawab. Keenam atribut tersebut termasuk kemampuan untuk “memetakan kursus; memberi energi dan
menginspirasi orang lain; menunjukkan etika, integritas, dan kepatuhan; memberikan hasil; naikkan standar; dan
berinovasi dengan sumber daya.”
Dan di bawah bimbingan Buckley dan dilanjutkan di bawah kepemimpinan CEO yang baru diangkat Inge Thulin,
perusahaan melanjutkan dan memperkuat pengejaran keunggulan kepemimpinannya dengan enam atribut ini.

Ketika ditanya tentang pandangannya tentang kepemimpinan, Buckley mengatakan dia percaya pemimpin
berbeda dari manajer. Dia percaya kunci untuk mengembangkan pemimpin adalah fokus pada hal-hal yang dapat
dikembangkan—seperti pemikiran strategis. Buckley juga percaya bahwa para pemimpin tidak boleh dipromosikan ke
atas dan melalui organisasi terlalu cepat. Mereka membutuhkan waktu untuk mengalami kegagalan dan apa yang
diperlukan untuk membangun kembali.
Akhirnya, ketika ditanya tentang gaya kepemimpinannya sendiri, Buckley mengatakan bahwa dia percaya cara
terbaik baginya untuk berhasil sebagai seorang pemimpin adalah dengan mengelilingi dirinya dengan orang-orang
yang lebih baik darinya. Tetapi melakukan itu membutuhkan banyak kepercayaan diri emosional, atribut yang sangat
penting untuk menjadi pemimpin yang hebat. Ketika Anda memiliki orang-orang yang bekerja untuk Anda yang sangat
baik dalam apa yang mereka lakukan, Anda menghormati mereka. Ketika Anda menghormati mereka, Anda
membangun kepercayaan. Jenis pendekatan kepemimpinan itu bekerja dengan baik untuk Buckley, seperti yang
diilustrasikan oleh peringkat nomor 18 3M dalam daftar perusahaan global yang paling dikagumi Fortune untuk tahun 2012.

PERTANYAAN DISKUSI

17-13. Apa pendapat Anda tentang pernyataan Buckley bahwa para pemimpin dan manajer?
berbeda? Apa kamu setuju? Mengapa atau mengapa tidak?

17-14. Model/teori/isu kepemimpinan apa yang Anda lihat dalam kasus ini? Daftar dan
menggambarkan.

17-15. Ambil masing-masing dari enam atribut kepemimpinan yang dianggap penting oleh perusahaan.
Jelaskan apa yang menurut Anda melibatkan masing-masing. Kemudian diskusikan bagaimana atribut
tersebut dapat dikembangkan dan diukur.

17-16. Apa yang diajarkan kasus ini kepada Anda tentang kepemimpinan?
Machine Translated by Google

Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 581

Pengembangan Kepemimpinan
APLIKASI KASUS 2 di L'Oréal

Jean Paul Agon, presiden dan CEO L'Oréal, bergabung dengan perusahaan tepat setelah lulus universitas pada tahun
1978 dan terus berkembang sebagai pemimpin selama hampir 40 tahun bersama perusahaan.88 Berkantor pusat di
Prancis dengan lebih dari 80.000 karyawan di sekitar dunia, L'Oréal adalah perusahaan kosmetik terbesar di dunia.
Saat ini, manajemen L'Oréal masih percaya bahwa pengembangan kepemimpinan dimulai dari awal karir Anda dan
berlanjut sepanjang karier Anda.

Setiap tahun hampir 650 lulusan universitas baru mengikuti salah satu program pelatihan manajemen L'Oréal.
Format setiap program bervariasi berdasarkan lokasi geografis, dengan peserta pelatihan menghabiskan antara 6 dan
18 bulan mengambil misi yang berbeda di seluruh organisasi untuk mempelajari bisnis. Setiap peserta pelatihan memiliki
rencana pengembangan pribadi yang mencakup pembelajaran tentang organisasi, memahami model bisnis yang
digunakan oleh merek yang berbeda, dan mengembangkan hubungan di seluruh organisasi. Program ini membenamkan
peserta pelatihan ke dalam budaya organisasi dan peserta pelatihan belajar tentang apa yang diperlukan untuk berhasil
di lingkungan kerja. Sebagian besar peserta pelatihan juga terhubung dengan seorang mentor untuk menjawab
pertanyaan dan memberikan bimbingan.

Kontributor penting bagi kesuksesan L'Oréal secara keseluruhan adalah kesadaran lintas budaya para manajer
yang sering memimpin tim yang beragam untuk mengembangkan produk yang disesuaikan untuk berbagai wilayah di
dunia. Sementara beberapa dari pemimpin ini direkrut secara eksternal, banyak yang dikembangkan melalui program
pelatihan manajemen internasional khusus yang mencakup rotasi 12 bulan melalui Paris, New York, Singapura, dan
Rio. Program ini mencari lulusan yang ingin tahu dan mampu beradaptasi dengan budaya lain dari sekolah bisnis
internasional, mengetahui bahwa keahlian ini penting untuk membantu menyesuaikan merek internasional dengan
pasar lokal.

Melakukan bisnis secara global juga membutuhkan kepemimpinan etis, yang merupakan komponen penting dari
pengembangan kepemimpinan perusahaan. L'Oréal telah diakui atas upaya mereka di bidang etika. Pada tahun 2016,
Inisiatif Etika & Kepatuhan mengakui inovasi L'Oréal dalam kepemimpinan etis. Perusahaan ini juga dinobatkan sebagai
salah satu Perusahaan Paling Etis di Dunia oleh Ethisphere.

Upaya pengembangan kepemimpinan L'Oréal tidak berhenti pada lulusan baru. Bahkan, para manajer di semua
level organisasi memiliki kesempatan untuk lebih mengembangkan kemampuan kepemimpinannya melalui berbagai
program. Program-program ini terutama didasarkan pada pembinaan pemimpin dan ditawarkan dengan keyakinan
bahwa investasi pada pemimpin berjalan lebih jauh ketika para pemimpin itu kemudian mengembangkan tim mereka
sendiri. Manajer di seluruh organisasi bertanggung jawab atas pengembangan karyawan mereka. Mereka yang gagal
dalam mengembangkan tim mereka sendiri, bahkan jika mereka memenuhi hasil bisnis, kehilangan penghargaan
kinerja. Semua ini menekankan poin penting ini: Kepemimpinan penting di L'Oréal.

PERTANYAAN DISKUSI

17-17. Menurut Anda, mengapa L'Oréal berinvestasi begitu banyak dalam pengembangan kepemimpinan?

17-18. Peran apa yang dimainkan seorang mentor dalam pengembangan kepemimpinan?

17-19. Mengapa kesadaran lintas budaya penting bagi para pemimpin di perusahaan seperti:
L'Oreal?

17-20. Apakah menurut Anda program pelatihan manajemen akan menjadi cara yang baik untuk memulai?
karir di perusahaan? Mengapa atau mengapa tidak?
Machine Translated by Google
582 Bagian 5 Memimpin
CATATAN AKHIR
1. Sebagian besar penelitian kepemimpinan berfokus pada tindakan dan
tanggung jawab manajer dan mengekstrapolasikan hasilnya kepada para
pemimpin dan kepemimpinan pada umumnya.
2. J. Pinsker, “Keuntungan Finansial Menjadi Tinggi,” Atlantik
online, www.theatlantic.com, 18 Mei 2015; Hakim TA dan Kabel DM,
"Pengaruh Tinggi Fisik pada Keberhasilan dan Penghasilan di Tempat
Kerja: Tes Awal Model Teoretis," Jurnal Psikologi Terapan, vol. 89, tidak.
3, 2004, hlm. 428–441.
3. Lihat RL Schaumberg dan FJ Flynn, “Kegelisahan terletak pada Kepala
yang Memakai Mahkota: Hubungan Antara Kerawanan Rasa Bersalah
dan Kepemimpinan,” Journal of Personality and Social Psychology,
Agustus 2012, hlm. 327–342; DS DeRue, JD Nahrgang, N. Wellman, dan
SE Humphrey, “Trait and Behavioral Theories of Leadership: An
Integration and Meta-Analytic Test of them Relative Validity,” Personnel
Psychology, Spring 2011, pp. 7–52; Hakim TA, JE Bono, R. Ilies, dan MW
Gerhardt, “Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative
Review,” Journal of Applied Psychology, Agustus 2002, hlm. 765–780;
dan SA Kirkpatrick dan EA Locke, “Kepemimpinan: Apakah Sifat Penting?”
Akademi Eksekutif Manajemen, Mei 1991, hlm. 48–60.
4. R. Working, “Executive Qualities Differ by Gender, Study Finds,”
www.hrcommunication.com, 8 Maret 2013.
5. A. Bryant, “Carter Murray Giving Talented People Room to Bloom,” The
New York Times online, www.nytimes.com, 13 Mei 2016.
6. N. Nayab, “Tinjauan Perusahaan dengan Otokratis”
Kepemimpinan,” Manajemen Proyek Bright Hub, online, www.
brighthubpm.com, 29 Juli 2015.
7. DS DeRue, JD Nahrgang, N. Wellman, dan SE
Humphrey, "Sifat dan Teori Perilaku Kepemimpinan: Integrasi dan Uji
Meta-Analitik dari Validitas Relatif Mereka."
8. K. Lewin dan R. Lippitt, “An Experimental Approach to the Study of
Autocracy and Democracy: A Preliminary Note,” Sociometry, vol. 1,
1938, hlm. 292–300; K. Lewin, "Teori Lapangan dan Eksperimen
dalam Psikologi Sosial: Konsep dan Metode," American Journal of
Sociology, vol. 44, 1939, hlm. 868–896; K. Lewin, L. Lippitt, dan RK
White, "Pola Perilaku Agresif dalam Iklim Sosial yang Diciptakan Secara
Eksperimental," Jurnal Psikologi Sosial, vol. 10, 1939, hlm. 271–301;
dan L. Lippitt, “Sebuah Studi Eksperimental Pengaruh Atmosfer
Kelompok Demokratis dan Otoriter,” Studi Universitas Iowa dalam
Kesejahteraan Anak, vol. 16, 1940, hlm. 43–95.
9. BM Bass, Buku Pegangan Kepemimpinan Stogdill (New York:
Pers Bebas, 1981), hlm. 289–299.
10. RM Stogdill dan AE Coons, eds., Perilaku Pemimpin: Deskripsi dan
Pengukurannya, Monografi Penelitian no.
88 (Columbus: Ohio State University, Biro Riset Bisnis, 1951). Untuk
tinjauan literatur terbaru dari penelitian Ohio State, lihat S. Kerr, CA
Schriesheim, CJ Murphy, dan RM Stogdill, “Toward a Contingency
Theory of Leadership Based on the Pertimbangan dan Initiating
Structure Literature,” Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, Agustus
1974 , hlm. 62–82; dan BM
Fisher, “Pertimbangan dan Struktur Inisiasi dan Mereka
Hubungan dengan Efektivitas Pemimpin: Analisis Meta,” dalam F. Hoy
(ed.), Prosiding Konferensi Manajemen Akademi Tahunan ke-48,
Anaheim, California, 1988, hlm. 201–205.
11. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, “Manajer Layanan Medis dan Kesehatan,”
Buku Pegangan Outlook Pekerjaan, 2016-17 Ed.
12. “Mengapa Pemimpin yang Empati Adalah Pemimpin Terbaik,” www.
sukses.com, 21 April 2014.
13. R. Kahn dan D. Katz, "Praktek Kepemimpinan dalam Hubungannya
dengan Produktivitas dan Moral," dalam Dinamika Kelompok: Penelitian
dan Teori, 2d ed., ed. D. Cartwright dan A. Zander (Elmsford, NY: Row,
Paterson, 1960).
14. RR Blake dan JS Mouton, The Managerial Grid III
(Houston: Penerbitan Teluk, 1984).
15. LL Larson, JG Hunt, dan RN Osborn, “The Great Hi-Hi Leader
Behavior Myth: A Lesson from Occam's Razor,” Academy of
Management Journal, Desember 1976, hlm. 628–641; dan PC Nystrom,
“Managers and the Hi-Hi Leader Myth,” Academy of Management
Journal, Juni 1978, hlm. 325–331.
16. WG Bennis, "Tujuh Zaman Pemimpin," Harvard
Tinjauan Bisnis, Januari 2004, hlm. 52.
17. FE Fiedler, Sebuah Teori Efektivitas Kepemimpinan (New York:
McGraw-Hill, 1967).
18. R. Ayman, MM Chemers, dan F. Fiedler, “The Contingency Model of
Leadership Effectiveness: Its Levels of Analysis,”
Leadership Quarterly, Summer 1995, hlm. 147–167; CA
Schriesheim, BJ Tepper, dan LA Tetrault, "Skor Rekan Kerja yang Paling
Tidak Disukai, Kontrol Situasional, dan Efektivitas Kepemimpinan: Analisis
Meta Prediksi Kinerja Model Kontingensi," Jurnal Psikologi Terapan,
Agustus 1994, hlm. 561–573; dan LH Peters, DD Hartke, dan JT Pholmann,
"Teori Kepemimpinan Kontingensi Fiedler: Aplikasi Prosedur Meta-Analysis
Schmidt dan Hunter," Psychological Bulletin, Maret 1985, hlm. 274-285.
19. Lihat EH Schein, Psikologi Organisasi, edisi ke-3. (Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall, 1980), hlm. 116–117; dan B. Kabanoff, “A Critique of
Leader Match and Its Implications for Leadership Research,” Personal
Psychology, Winter 1981, hlm. 749–764.
20. P. Hersey dan K. Blanchard, “Jadi Anda Ingin Tahu Gaya Kepemimpinan
Anda?,” Training and Development Journal, Februari 1974, hlm. 1–15;
dan P. Hersey dan KH Blanchard, Manajemen Perilaku Organisasi: Sumber
Daya Manusia Terkemuka, edisi ke-8. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,
2001).
21. Lihat, misalnya, EG Ralph, “Pengembangan Manajer'
Efektivitas: Model dengan Potensi, " Journal of Management Inquiry, Juni
2004, hlm. 152-163; CL Graeff, "Evolusi Teori Kepemimpinan Situasional:
Tinjauan Kritis," Leadership Quarterly, vol. 8, tidak. 2, 1997, hlm. 153–170;
dan CF Fernandez dan RP Vecchio, “Teori Kepemimpinan Situasional yang
Ditinjau Kembali: Tes Perspektif Lintas Pekerjaan,” Leadership Quarterly,
vol. 8, tidak. 1, 1997, hlm. 67–84.
22. Pemimpin Siap-Sekarang: 25 Temuan untuk Memenuhi Tantangan
Bisnis Masa Depan,” The Conference Board and Development
Dimensions International, www.ddiworld.org, 2014.
Machine Translated by Google
23. RJ House, “Teori Jalan-Tujuan Efektivitas Pemimpin,”
Ilmu Administrasi Quarterly, September 1971, hlm. 321–338;
RJ House dan TR Mitchell, "Teori Kepemimpinan Jalan-Tujuan,"
Jurnal Bisnis Kontemporer, Musim Gugur 1974, hlm. 86; dan RJ
House, “Teori Kepemimpinan Jalur-Tujuan: Pelajaran, Warisan, dan
Teori yang Diformulasikan Ulang,”
Leadership Quarterly, Fall 1996, hlm. 323–352.
24. ML Dixon dan LK Hart, “Dampak Gaya Kepemimpinan Path-Goal pada
Efektivitas Kelompok Kerja dan Niat Perputaran,” Journal of Managerial
Issues, Spring 2010, hlm. 52-69; JC Wofford dan LZ Liska, “Teori
Kepemimpinan Jalan-Tujuan: Analisis Meta,” Jurnal Manajemen, Musim
Dingin 1993, hlm. 857–876; dan A. Sagie dan M. Koslowsky, “Sikap dan
Perilaku Organisasi sebagai Fungsi Partisipasi dalam Keputusan
Perubahan Strategis dan Taktis: Aplikasi Teori Path-Goal,”
Jurnal Perilaku Organisasi, Januari 1994, hlm. 37–47.
25. RM Dienesch dan RC Liden, “Model Kepemimpinan Pertukaran Pemimpin–
Anggota: Kritik dan Pengembangan Lebih Lanjut,”
Academy of Management Review, Juli 1986, hlm. 618–634; GB
Graen dan M. Uhl-Bien, “Pendekatan Berbasis Hubungan untuk
Kepemimpinan: Pengembangan Teori Kepemimpinan Leader–Member
Exchange (LMX) selama 25 Tahun: Menerapkan Perspektif Multi-
Domain,” Leadership Quarterly, Summer 1995, hlm. 219 –247; RC Liden,
RT Sparrowe, dan SJ Wayne, "Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota: Masa
Lalu dan Potensi untuk Masa Depan," dalam Penelitian dalam Manajemen
Personalia dan Sumber Daya Manusia, vol. 15, edisi. GR Ferris (Greenwich,
CT: JAI Press, 1997), hlm. 47–119; dan CP
Schriesheim, SL Castro, X. Zhou, dan FJ Yammarino, “The Folly of
Theorizing 'A' but Testing 'B': A Selective Level-of-Analysis Review of
the Field and a Detailed Leader–
Ilustrasi Pertukaran Anggota,” Leadership Quarterly, Winter 2001, hlm.
515–551.
26. P. Drexler, “Kebalikan dari Favoritisme,” Wall Street Journal, 8-9 Juni
2013, hlm. C3.
27. RC Liden dan G. Graen, “Generalisasi dari
Vertical Dyad Linkage Model of Leadership,” Academy of Management
Journal, September 1980, hlm. 451–465; RC Liden, SJ Wayne, dan D.
Stilwell, “Sebuah Studi Longitudinal Perkembangan Awal Pertukaran
Pemimpin–Anggota,” Jurnal Psikologi Terapan, Agustus 1993, hlm. 662–
674; SJ Wayne, LJ Shore, WH Bommer, dan LE Tetrick, “Peranan
Perlakuan Adil dan Penghargaan dalam Persepsi Dukungan Organisasi
dan Pemimpin–
Pertukaran Anggota,” Journal of Applied Psychology, Juni 2002, hlm.
590–598; dan SS Masterson, K. Lewis, dan BM Goldman, “Integrating
Justice and Social Exchange: The Differing Effects of Fair Procedures
and Treatment on Work Relationships,” Academy of Management Journal,
Agustus 2000, hlm. 738-748.
28. D. Duchon, SG Green, dan TD Taber, “Vertical Dyad Linkage: A
Longitudinal Assessment of Antecedents, Measures, and
Consequences,” Journal of Applied Psychology, Februari 1986, hlm.
56–60; RC Liden, SJ Wayne, dan D. Stilwell, "Studi Longitudinal
Perkembangan Awal Pertukaran Pemimpin-Anggota"; M. Uhl-Bien,
“Pengembangan Hubungan sebagai Bahan Utama untuk Pengembangan
Kepemimpinan,” di Masa Depan
Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 583
Pengembangan Kepemimpinan, ed. SE Murphy dan RE Riggio (Mahwah,
NJ: Lawrence Erlbaum, 2003), hlm. 129–147; R.
Vecchio dan DM Brazil, "Kepemimpinan dan Kesamaan Jenis Kelamin:
Perbandingan dalam Pengaturan Militer," Personal Psychology, vol. 60,
2007, hlm. 303–335; dan VL Goodwin, WM Bowler, dan JL Whittington,
“Perspektif Jaringan Sosial tentang Hubungan LMX: Akuntansi untuk Nilai
Instrumental Jaringan Pemimpin dan Pengikut,”
Jurnal Manajemen, Agustus 2009, hlm. 954–980.
29. Lihat, misalnya, CR Gerstner dan DV Day, “Meta Analytic Review
of Leader–Member Exchange Theory: Correlates and Construct
Issues,” Journal of Applied Psychology, Desember 1997, hlm. 827–
844; R. Ilies, JD
Nahrgang, dan FP Morgeson, “Pertukaran Pemimpin–Anggota dan
Perilaku Kewarganegaraan: Analisis Meta,” Jurnal Psikologi Terapan,
Januari 2007, hlm. 269–277; Z. Chen, W. Lam, dan JA Zhong,
“Pertukaran Pemimpin–Anggota dan Kinerja Anggota: Pandangan Baru
pada Perilaku Mencari Umpan Balik Negatif Tingkat Individu dan Budaya
Pemberdayaan Tingkat Tim,” Journal of Applied Psychology, Januari
2007, hlm 202–212; dan Z. Zhang, M. Wang, dan J. Shi, "Kesesuaian
Pemimpin-Pengikut dalam Kepribadian Proaktif dan Hasil Kerja: Peran
Mediasi Pertukaran Pemimpin-Anggota," Academy of Management
Journal, Februari 2012, hlm. 111-130.
30. R. Eisenberger, G. Karagonlar, F. Stinglhamber, P. Neves, T. Becker,
M. Gonzalez-Morales, dan M. Steiger-Mueller, “Pertukaran Pemimpin-
Anggota dan Komitmen Organisasi Afektif: Kontribusi Organisasi
Pengawas Perwujudan,” Jurnal Psikologi Terapan, vol. 95, 2010,
hlm. 1085-1103.
31. BM Bass dan RE Riggio, Kepemimpinan Transformasional, 2d ed.
(Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2006), hlm. 3.
32. Leader Making a Difference box berdasarkan M. Crowley, “How A World-
Class Heart Surgeon Menemukan Satu Sifat Kepemimpinan Banyak Bisnis
yang Hilang,” Majalah Fast Company
online, www.fastcompany.com, 14 Agustus 2014; Z. Budryk, “Toby
Cosgrove dari Klinik Cleveland tentang Keterampilan dan Sifat Kritis
untuk Pemimpin Layanan Kesehatan,” Layanan Kesehatan Fierce online, www.
sengithealthcare.com, 23 Maret 2016; A. Boissy dan T. Gilligan,
Komunikasi Cara Klinik Cleveland,”
McGraw Hill, New York, 2016. www.clevelandclinic.org.
33. BM Bass, "Kepemimpinan: Baik, Lebih Baik, Terbaik," Dinamika Organisasi,
Musim Dingin 1985, hlm. 26-40; dan J. Seltzer dan BM
Bass, “Kepemimpinan Transformasional: Melampaui Inisiasi dan
Pertimbangan,” Jurnal Manajemen, Desember 1990, hlm. 693–703.
34. BJ Avolio dan BM Bass, “Kepemimpinan Transformasional, Karisma,
dan Seterusnya.” Kertas kerja, Sekolah Manajemen, Universitas Negeri
New York, Binghamton, 1985, hal. 14.
35. BJ Hoffman, BH Bynum, RF Piccolo, dan
AW Sutton, “Person-Organization Value Congruence: How
Transformational Leaders Influence Work Group Effectiveness,”
Academy of Management Journal, Agustus 2011, hlm. 779–796; G.
Wang, In-Sue Oh, SH Courtright, dan AE Colbert, “Kepemimpinan
Transformasional dan Kinerja Lintas Kriteria dan Tingkat: Tinjauan Meta
Analitik Penelitian 25 Tahun,” Grup &
Machine Translated by Google
584 Bagian 5 Memimpin
Manajemen Organisasi, 36, no. 2, 2011, hlm. 223–270; M. Tims,
AB Bakker, dan D. Xanthopoulou, “Apakah Pemimpin
Transformasional Meningkatkan Keterlibatan Kerja Harian
Pengikutnya?”, The Leadership Quarterly, Februari 2011, hlm. 121–
131; SJ Peterson dan FO Walumbwa, “CEO Positive Psychological
Traits, Transformational Leadership, and Firm Performance in High-
Technology Start-up and Established Firms,” Journal of Management,
April 2009, hlm. 348–368; RS Rubin, DC Munz, dan WH Bommer,
"Memimpin dari Dalam: Efek Pengakuan Emosi dan Kepribadian pada
Perilaku Kepemimpinan Transformasional," Academy of Management
Journal, Oktober 2005, hlm. 845-858; Hakim TA dan JE Bono, “Model
Lima Faktor Kepribadian dan Kepemimpinan Transformasional,” Jurnal
Psikologi Terapan, Oktober 2000, hlm. BM Bass dan BJ Avolio,
"Mengembangkan Kepemimpinan Transformasional: 1992 and Beyond,"
Jurnal Pelatihan Industri Eropa, Januari 1990, hlm. 23; dan JJ Hater
dan BM Bass, "Evaluasi Supervisor dan Persepsi Bawahan tentang
Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional," Jurnal Psikologi
Terapan, November 1988, hlm.
36. Y. Ling, Z. Simsek, MH Lubatkin, dan JF Veiga, "Peran
Kepemimpinan Transformasional dalam Mempromosikan
Kewirausahaan Perusahaan: Memeriksa Antarmuka CEO-TMT,"
Academy of Management Journal, Juni 2008, hlm. 557–576; AE
Colbert, AL Kristof-Brown, BH
Bradley, dan MR Barrick, "Kepemimpinan Transformasional
CEO: Peran Kesesuaian Pentingnya Tujuan dalam Tim Manajemen
Puncak," Academy of Management Journal, Februari 2008, hlm. 81-96;
RF Piccolo dan JA Colquitt, “Kepemimpinan Transformasional dan
Perilaku Kerja: Peran Mediasi Karakteristik Pekerjaan Inti,” Academy of
Management Journal, April 2006, hlm. 327–340; O. Epitropaki dan R.
Martin, “Dari Ideal ke Nyata: Studi Longitudinal tentang Peran Teori
Kepemimpinan Implisit pada Pemimpin–
Pertukaran Anggota dan Hasil Karyawan,” Journal of Applied
Psychology, Juli 2005, hlm. 659–676; JE Bono dan TA Judge, “Self-
Concordance at Work: Toward Understanding the Motivational
Effects of Transformational Leaders,” Academy of Management Journal,
Oktober 2003, hlm. 554–571; T. Dvir, D. Eden, BJ Avolio, dan B. Shamir,
“Dampak Kepemimpinan Transformasional pada Pengembangan dan
Kinerja Pengikut: Eksperimen Lapangan,”
Jurnal Akademi Manajemen, Agustus 2002, hlm. 735–744; N.
Sivasubramaniam, WD Murry, BJ Avolio, dan DI Jung, “Model
Longitudinal dari Pengaruh Kepemimpinan Tim dan Potensi Kelompok
pada Kinerja Kelompok,”
Manajemen Grup dan Organisasi, Maret 2002, hlm.
66–96; JM Howell dan BJ Avolio, "Kepemimpinan Transformasional,
Kepemimpinan Transaksional, Locus of Control, dan Dukungan
untuk Inovasi: Prediktor Kunci Kinerja Unit Bisnis Konsolidasi,"
Jurnal Psikologi Terapan, Desember 1993, hlm. 891-911; RT
Keller, “Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Kelompok
Proyek Penelitian dan Pengembangan,” Jurnal Manajemen, September
1992, hlm. 489–501; dan Bass dan Avolio, “Mengembangkan
Kepemimpinan Transformasional.”
37. F. Vogelstein, “Amazon Perkasa,” Fortune, 26 Mei 2003, hlm.
60–74.
38. F. Walter dan H. Bruch, "Sebuah Model Acara Afektif Perilaku
Kepemimpinan Karismatik: Sebuah Tinjauan, Integrasi Teoretis,
dan Agenda Penelitian," Journal of Management, Desember 2009,
hlm. 1428-1452; A. Pentland, “We Can Measure the Power of
Charisma,” Harvard Business Review, Januari–Februari 2010, hlm.
34–35; JM Crant dan TS
Bateman, “Kepemimpinan Karismatik Dipandang dari Atas: Dampak
Kepribadian Proaktif,” Jurnal Perilaku Organisasi, Februari 2000, hlm.
63–75; G. Yukl dan JM
Howell, “Pengaruh Organisasi dan Kontekstual pada Munculnya
dan Efektivitas Kepemimpinan Karismatik,”
Leadership Quarterly, Summer 1999, hlm. 257–283; dan JA
Conger dan RN Kanungo, “Dimensi Perilaku Kepemimpinan
Karismatik,” dalam JA Conger, RN Kanungo dkk., Kepemimpinan
Karismatik (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), hlm. 78–97.
39. JA Conger dan RN Kanungo, Kepemimpinan Karismatik dalam
Organisasi (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998).
40. M. Sena, “9 Tindakan Kepemimpinan yang Paling Menginspirasi,”
Fortune online, www.fortune.com, 26 Maret 2015.
41. F. Walter dan H. Bruch, “An Affective Events Model of Charismatic
Leadership Behavior: A Review, Theoretical Investigation, and
Research Agenda,” Journal of Management, Desember 2009, hlm.
1428-1452; KS
Groves, “Menghubungkan Keterampilan Pemimpin, Sikap
Pengikut, dan Variabel Kontekstual melalui Model Kepemimpinan
Karismatik Terpadu,” Journal of Management, April 2005, hlm. 255–
277; JJ Sosik, "Peran Nilai Pribadi dalam Kepemimpinan Karismatik
Manajer Perusahaan: Sebuah Model dan Studi Lapangan Pendahuluan,"
Leadership Quarterly, April 2005, hlm. AHB deHoogh, DN den Hartog,
PL Koopman, H. Thierry, PT van den Berg, JG van der Weide, dan CPM
Wilderom, “Motif Pemimpin, Kepemimpinan Karismatik, dan Sikap Kerja
Bawahan di Sektor Laba dan Sukarela,”
Leadership Quarterly, Februari 2005, hlm. 17–38; JM
Howell dan B. Shamir, “Peranan Pengikut dalam Proses
Kepemimpinan Karismatik: Hubungan dan Konsekuensinya,”
Academy of Management Review, Januari 2005, hlm. 96-112; J. Paul,
DL Costley, JP Howell, PW
Dorfman, dan D. Trafimow, "Pengaruh Kepemimpinan Karismatik
pada Aksesibilitas Konsep Diri Pengikut,"
Jurnal Psikologi Sosial Terapan, September 2001, hlm. 1821–
1844; JA Conger, RN Kanungo, dan ST
Menon, "Kepemimpinan Karismatik dan Efek Pengikut,"
Jurnal Perilaku Organisasi, vol. 21, 2000, hal.
747–767; RW Rowden, “Hubungan Antara Perilaku
Kepemimpinan Karismatik dan Komitmen Organisasi,”
Kepemimpinan & Jurnal Pengembangan Organisasi, Januari 2000,
hlm. 30–35; GP Shea dan CM
Howell, “Kepemimpinan Karismatik dan Umpan Balik Tugas:
Studi Laboratorium tentang Efeknya pada Kemanjuran Diri,”
Leadership Quarterly, Fall 1999, hlm. 375–396; SA
Kirkpatrick dan EA Locke, "Efek Langsung dan Tidak Langsung dari
Tiga Komponen Kepemimpinan Karismatik Inti pada Kinerja dan
Sikap," Journal of Applied Psychology, Februari 1996, hlm. 36-51; DA
Waldman, BM Bass, dan FJ Yammarino, “Menambahkan ke Perilaku
Penghargaan Kontingen: Efek Menambah Kepemimpinan Karismatik,”
Studi Grup & Organisasi, Desember
Machine Translated by Google
1990, hlm. 381–394; dan RJ House, J. Woycke, dan EM Fodor,
"Pemimpin Karismatik dan Nonkarismatik: Perbedaan Perilaku dan
Efektivitas," dalam Conger dan Kanungo, Kepemimpinan Karismatik,
hlm. 103-104.
42. BR Agle, NJ Nagarajan, JA Sonnenfeld, dan
D. Srinivasan, “Apakah Karisma CEO Penting? Analisis Empiris Hubungan
Antara Kinerja Organisasi, Ketidakpastian Lingkungan, dan Persepsi Tim
Manajemen Puncak Karisma CEO,”
Jurnal Akademi Manajemen, Februari 2006, hlm. 161-174.
43. J. Antonakis, M. Fenley, dan S. Liechti, “Learning Charisma,”
Harvard Business Review, Juni 2012, hlm. 127-130; J.
Antonakis, M. Fenley, dan S. Liechti, “Dapatkah Karisma
Diajarkan? Tes Dua Intervensi, ”
Akademi Pembelajaran & Pendidikan Manajemen, September 2011, hlm.
374–396; R. Birchfield, “Menciptakan Pemimpin Karismatik,” Manajemen,
Juni 2000, hlm. 30–31; S. Caudron, “Growing Charisma,” Industry Week,
4 Mei 1998, hlm. 54–55; dan JA Conger dan RN Kanungo, “Pelatihan
Kepemimpinan Karismatik: Tugas yang Berisiko dan Kritis,” dalam Conger
dan Kanungo, Kepemimpinan Karismatik, hlm. 309–323.
44. J. Antonakis dkk., “Belajar Karisma.”
45. JG Hunt, KB Boal, dan GE Dodge, “Pengaruh Karisma Visioner dan
Responsif Krisis pada Pengikut: Pemeriksaan Eksperimental,”
Leadership Quarterly, Fall 1999, hlm. 423–448; RJ House dan RN
Aditya, "Studi Ilmiah Sosial Kepemimpinan: Quo Vadis?," Jurnal
Manajemen, vol. 23, tidak. 3, 1997, hlm. 316–323; dan RJ
House, “Teori Kepemimpinan Karismatik 1976.” Di JG
Hunt & LL Larson (Eds.), Kepemimpinan: Ujung tombak (hlm. 189–
207). Carbondale, IL: Universitas Illinois Selatan, 1977.
46. Definisi ini didasarkan pada M. Sashkin, “Pemimpin Visioner,” dalam
Conger dan Kanungo et al., Charismatic Leadership, hlm. 124–125;
B. Nanus, Kepemimpinan Visioner
(San Francisco: Jossey-Bass, 1992), hal. 8; NH Snyder dan M. Graves,
“Kepemimpinan dan Visi,” Business Horizons, Januari–Februari 1994,
hlm. 1; dan JR Lucas, “Anatomy of a Vision Statement,” Management
Review, Februari 1998, hlm. 22-26.
47. B. Nanus, Kepemimpinan Visioner (San Francisco: Jossey-Bass, 1992),
hlm. 8.
48 B. Stelter, “Musk: SpaceX Could Take Humans to Mars in 9 Years,”
CNN Money online, www.money.cnn.com, 2 Juni 2016.
49. L. Merrill, “Studi Menemukan Atasan yang Rendah Hati Adalah Yang
Terbaik,” USA Today online, www.usatoday.com, 30 Juli 2014.
50. SP Robbins dan Hakim TA, Perilaku Organisasi, edisi ke-17. (Boston:
Pearson Education, Inc., 2017)
51. P. Economy, “Top 10 Skills Every Great Leader Needs to Succeed,”
Inc online, www.inc.com, 29 Desember 2014.
52. G. Loftus, “Warisan Kepemimpinan Mary Barra,” Forbes online,
www.fortune.com, 19 Maret 2014.
53. Ibid.
54. S. Caminiti, “Apa yang Perlu Diketahui Pemimpin Tim,” Fortune,
20 Februari 1995, hlm. 93–100.
55. Ibid. p. 93.
56. Ibid. p. 100.
Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 585
57. N. Lankarani, “Keputusan yang Berani Membutuhkan Analisis yang
Keren,” The New York Times online, www.nytimes.com, 24 April 2016.
58. A. Bryant, “Jane Rosenthal: Terus Membujuk Keluar Percikan
di Lainnya,” The New York Times online, www.nytimees.com, 20 Mei
2016.
59. SB Sitkin dan JR Hackman, “Tim Pengembang
Kepemimpinan: Wawancara dengan Pelatih Mike Krzyzewski,”
Akademi Pembelajaran dan Pendidikan Manajemen, September 2011,
hlm. 494–501; dan N. Steckler dan N. Fondas, “Membangun Efektivitas
Pemimpin Tim: Alat Diagnostik,”
Dinamika Organisasi, Musim Dingin 1995, hlm. 20.
60. RS Wellins, WC Byham, dan GR Dixon, Inside Teams
(San Francisco: Jossey-Bass, 1994), hal. 318.
61. Steckler dan Fondas, “Membangun Efektivitas Pemimpin Tim,”
p. 21.
62. P. Tinggi, “Rob Carter FedEx tentang Apa yang Dibutuhkan untuk Menjadi
CEO Tingkat Dewan,” www.forbes.com, 10 Maret 2014; dan G. Colvin,
“The FedEx Edge,” Fortune, 3 April 2006, hlm. 77–84.
63. Lihat JRP French Jr. dan B. Raven, “The Bases of Social Power,” dalam
Group Dynamics: Research and Theory, ed.
D. Cartwright dan AF Zander (New York: Harper & Row, 1960),
hlm. 607–623; PM Podsakoff dan CA
Schriesheim, "Studi Lapangan Basis Kekuasaan Prancis dan Raven:
Kritik, Analisis Ulang, dan Saran untuk Penelitian Masa Depan," Buletin
Psikologis, Mei 1985, hlm. 387–411; RK Shukla, “Pengaruh Basis
Kekuasaan dalam Pengambilan Keputusan Organisasi: Model
Kontingensi,” Ilmu Keputusan, Juli 1982, hlm. 450–470; DE Frost dan AJ
Stahelski, “Pengukuran Sistematis Basis Kekuatan Sosial Prancis dan
Raven dalam Kelompok Kerja,” Jurnal Psikologi Sosial Terapan, April
1988, hlm. 375–389; dan TR Hinkin dan CA Schriesheim, “Pengembangan
dan Penerapan Skala Baru untuk Mengukur Basis Kekuatan Sosial Prancis
dan Raven (1959),” Journal of Applied Psychology, Agustus 1989, hlm.
561–567.
64. D. Sturt dan T. Nordstrom, “5 Sifat Pemimpin Terburuk dan Cara
Menghindarinya,” Forbes online, www.forbes.com, 28 April 2016.
65. JM Kouzes dan BZ Posner, Kredibilitas: Bagaimana Pemimpin
Dapatkan dan Kalah, dan Mengapa Orang Menuntutnya (San Francisco:
Jossey-Bass, 1993), hlm. 14.
66. Berdasarkan FD Schoorman, RC Mayer, dan JH Davis, “An Integrative
Model of Organizational Trust: Past, Present, and Future,” Academy
of Management Review, April 2007, hlm. 344–354; GM Spreitzer dan
AK Mishra, “Giving up Control Without Losing Control,” Group &
Organization Management, Juni 1999, hlm. 155–187; RC
Mayer, JH Davis, dan FD Schoorman, "Sebuah Model Integratif
Kepercayaan Organisasi," Academy of Management Review, Juli 1995,
hal. 712; dan LT Hosmer, "Trust: The Connecting Link Between
Organizational Theory and Philosophical Ethics," Academy of
Management Review, April 1995, p. 393.
67. PL Schindler dan CC Thomas, "Struktur"
Kepercayaan Antarpribadi di Tempat Kerja,” Psychological Reports,
Oktober 1993, hlm. 563–573.
68. HH Tan dan CSF Tan, “Menuju Diferensiasi
Trust in Supervisor and Trust in Organization,” Genetika, Sosial, dan
Psikologi Umum Monograf, Mei 2000, hlm. 241–260.
Machine Translated by Google
586 Bagian 5 Memimpin
69. HH Brower, SW Lester, MA Korsgaard, dan BR
Dineen, “A Closer Look at Trust Between Managers and Subordinates:
Understanding the Effects of Both Trusting and Being Trusted pada
Hasil Bawahan,” Journal of Management, April 2009, hlm. 327–347;
RC Mayer dan MB Gavin, “Percaya pada Manajemen dan Kinerja:
Siapa yang Memperhatikan Toko Sementara Karyawan Mengawasi Bos?”
Jurnal Akademi Manajemen, Oktober 2005, hlm. 874–
888; dan KT Dirks dan DL Ferrin, “Trust in Leadership: Meta-Analytic
Findings and Implications for Research and Practice,” Journal of Applied
Psychology, Agustus 2002, hlm. 611–628.
70. Lihat, misalnya, Dirks dan Ferrin, “Trust in Leadership:
Temuan Meta-Analitik dan Implikasinya untuk Penelitian dan Praktik”;
JK Butler Jr., "Menuju Pemahaman dan Pengukuran Kondisi
Kepercayaan: Evolusi Kondisi Persediaan Kepercayaan," Jurnal
Manajemen, September 1991, hlm. 643–663; dan F. Bartolome, “Tidak
Ada yang Percaya Bos Sepenuhnya—Sekarang Apa?” Tinjauan Bisnis
Harvard, Maret–
April 1989, hlm. 135-142.
71. PH Kim, KT Dirks, dan CD Cooper, “Perbaikan”
of Trust: A Dynamic Bilateral Perspective and Multilevel
Conceptualization,” Academy of Management Review, Juli 2009, hlm.
401–422; R. Zemke, “Krisis Keyakinan,”
Pelatihan, Juni 2004, hlm. 22–30; JA Byrne, “Memulihkan Kepercayaan
di Perusahaan Amerika,” BusinessWeek, 24 Juni 2002, hlm. 30–
35; S. Armour, “Motto Baru Karyawan: Tidak Percaya Siapapun,” USA
Today, 5 Februari 2002, hlm. 1B; J. Scott, “Once Bitten, Twice Shy: A
World of Eroding Trust,” New York Times, 21 April 2002, hlm. KK5; J.
Brockner, PA Siegel, JP Daly, T. Tyler, dan C. Martin, "When Trust Matters:
The Moderating Effect of Outcome Favorability," Administrative Science
Quarterly, September 1997, p. 558; dan J. Brockner, PA Siegel, JP
Daly, T. Tyler, dan C. Martin, “When Trust Matters: The Moderating
Effect of Outcome Favorability,” Administrative Science Quarterly,
September 1997, p. 558.
72. T. Vinas, “DuPont: Safety Starts at the Top,” Industry Week, Juli 2002,
hlm. 55.
73. A. Srivastava, KM Bartol, dan EA Locke,
“Memberdayakan Kepemimpinan dalam Tim Manajemen: Efek pada
Berbagi Pengetahuan, Kemanjuran, dan Kinerja,”
Jurnal Akademi Manajemen, Desember 2006, hlm. 1239–1251;
PK Mills dan GR Ungson, “Reassessing the Limits of Structural
Empowerment: Organizational Constitution and Trust as Controls,”
Academy of Management Review, Januari 2003, hlm. 143-153; WA
Rudolph dan M. Sashkin, “Dapatkah Pemberdayaan Organisasi Bekerja
di Pengaturan Multinasional?”, Academy of Management Executive,
Februari 2002, hlm. 102–115; C. Gomez dan B. Rosen, “Hubungan
Pemimpin–Anggota Antara Kepercayaan Manajerial dan Pemberdayaan
Karyawan,”
Manajemen Grup & Organisasi, Maret 2001, hlm.
53–69; C. Robert dan TM Probst, “Pemberdayaan dan Perbaikan
Berkelanjutan di Amerika Serikat, Meksiko, Polandia, dan India,”
Journal of Applied Psychology, Oktober 2000, hlm. 643–658; RC
Herrenkohl, GT Judson, dan JA Heffner, "Mendefinisikan dan Mengukur
Pemberdayaan Karyawan," Jurnal Ilmu Perilaku Terapan, September
1999, hal. 373; RC Ford dan MD Fottler, “Empowerment: A Matter of
Degree,” Academy of Management Executive, Agustus 1995, hlm. 21–31;
dan
WA Rudolph, “Menelusuri Perjalanan Menuju
Pemberdayaan,” Dinamika Organisasi, Musim Semi 1995, hlm. 19–
32.
74. TA Stewart, “Just Think: No Permission Needed,” Fortune, 8 Januari 2001,
hlm. 190–192.
75. M. Elliott, “Siapa yang Membutuhkan Karisma?” Waktu, 20 Juli 2009,
hlm. 35–38.
76. A. Ignatius dan D. McGinn, “CEO Novo Nordisk Lars Sørensen
tentang Apa yang Mendorongnya ke Puncak,” Harvard Business
Review, November 2015.
77. House, “Kepemimpinan di Abad Kedua Puluh Satu,” hal. 443; MF
Peterson dan JG Hunt, “Perspektif Internasional tentang Kepemimpinan
Internasional,” Leadership Quarterly, Fall 1997, hlm. 203–231; dan
JR Schermerhorn dan MH Bond, “Kepemimpinan Lintas Budaya dalam
Kolektivisme dan Pengaturan Jarak Kekuasaan Tinggi,” Jurnal
Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi, vol. 18, tidak. 4/5, 1997,
hlm. 187–193.
78. RJ House, PJ Hanges, SA Ruiz-Quintanilla, PW
Dorfman et al., “Teori Kepemimpinan Implisit yang Spesifik
Budaya dan Lintas Budaya yang Dapat Digeneralisasikan Secara
Umum: Apakah Atribut Kepemimpinan Karismatik/Transformasional
Didukung Secara Universal?”, Leadership Quarterly, Summer 1999, hlm.
219–256; dan DE Carl dan M. Javidan, “Universality of Charismatic
Leadership: A Multi-Nation Study,” makalah yang dipresentasikan di
National Academy of Management Conference, Washington, DC, Agustus
2001.
79. DE Carl dan M. Javidan, “Universitas Karismatik”
Leadership: A Multi-Nation Study,” makalah yang dipresentasikan di
National Academy of Management Conference, Washington, DC, Agustus
2001.
80. Laporan Industri Pelatihan 2015, Pelatihan, November/
Desember 2015, hlm. 20–33.
81. Lihat, misalnya, DS DeRue dan N. Wellman,
“Pemimpin yang Berkembang melalui Pengalaman: Peran
Tantangan Perkembangan, Organisasi Pembelajaran, dan
Ketersediaan Umpan Balik,” Jurnal Psikologi Terapan, Juli 2009, hlm.
859–875; AA Vicere, "Eksekutif Pendidikan: The Leading Edge," Dinamika
Organisasi, Musim Gugur 1996, hlm 67-81; J. Barling, T. Weber, dan EK
Kelloway, “Pengaruh Pelatihan Kepemimpinan Transformasional pada
Hasil Sikap dan Keuangan: Eksperimen Lapangan,”
Jurnal Psikologi Terapan, Desember 1996, hlm. 827–
832; dan DV Day, “Leadership Development: A Review in Context,”
Leadership Quarterly, Winter 2000, hlm.
82. G. Petriglieri, “Cara Benar-Benar Menyesuaikan Kepemimpinan
Pengembangan,” Harvard Business Review online, www.hbr.org, 18
Februari 2016.
83. D. Medland, “Realitas Gender Hari Ini dalam Statistik, atau Membuat
Kepemimpinan Menarik bagi Wanita,” Forbes online, www.forbes.
com, 7 Maret 2016.
84. KY Chan dan F. Drasgow, “Menuju Teori
Perbedaan Individu dan Kepemimpinan: Memahami Motivasi untuk
Memimpin,” Journal of Applied Psychology, Juni 2001, hlm. 481–498.
85. M. Sashkin, “Pemimpin Visioner,” dalam Karismatik
Kepemimpinan, red. JA Conger, RN Kanungo dkk. (San Francisco:
Jossey-Bass, 1988), hal. 150.
86. S. Kerr dan JM Jermier, "Pengganti Kepemimpinan: Makna dan
Pengukuran mereka," Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia,
Desember 1978, hlm. 375-403;
Machine Translated by Google
JP Howell, PW Dorfman, dan S. Kerr, "Kepemimpinan dan
Pengganti Kepemimpinan," Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 22,
no. 1, 1986, hlm. 29–46; JP Howell, DE Bowen, PW Dorfman, S.
Kerr, dan PM Podsakoff, “Pengganti Kepemimpinan: Alternatif
Efektif untuk Kepemimpinan yang Tidak Efektif,”
Dinamika Organisasi, Musim Panas 1990, hlm. 21–38; dan
PM Podsakoff, BP Niehoff, SB MacKenzie, dan ML Williams,
“Apakah Pengganti Kepemimpinan Benar-benar
Menggantikan Kepemimpinan? Sebuah Pemeriksaan Empiris
Model Kepemimpinan Situasional Kerr dan Jermier,” Perilaku
Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, Februari 1993, hlm. 1–
44.
87. S. Adams, “Perusahaan Terbaik Dunia untuk Kepemimpinan,”
Forbes.com, 2 Mei 2012; JR Hagerty dan JS Lublin, “3M Taps 33-
Year Veteran and Operating Chief as CEO,” Wall Street Journal,
9 Februari 2012, hlm. B3; RM Murphy, “Bagaimana Perusahaan
Hebat Menumbuhkan Bakat?,” management.fortune.
cnn.com, 3 November 2011; JR Hagerty dan B.
Tita, “3M Bekerja pada Rencana Suksesi,” Wall Street Journal, 21
Desember 2010, hlm. B2; A. Bernasek, “Terbanyak di Dunia”
Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 587
Perusahaan yang Dikagumi,” Fortune, 22 Maret 2010, hlm.
121+; “Hasil Terpilih dari Perusahaan Terbaik untuk Survei
Kepemimpinan,” Bloomberg BusinessWeek online, 16 Februari
2010; J. Kerr dan R. Albright, “Menemukan dan Mengolah Finisher,”
Keunggulan Kepemimpinan, Juli 2009, hlm. 20; D. Jones, “CEO
3M Menekankan Pentingnya Pemimpin,” USA Today, 18 Mei
2009, hlm. 4B; G. Colvin, “Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia
2009,” Fortune, 16 Maret 2009, hlm. 75+; dan MC Mankins dan
R. Steele, “Mengubah Strategi Hebat menjadi Kinerja Hebat,”
Harvard Business Review, Juli–Agustus 2005, hlm. 64–72.
88. J. Faragher, “Dapatkan Pemimpin yang Layak Anda Dapatkan,” People
Manajemen, Oktober 2014, hlm. 22–26; T. Team, “Saus Rahasia
untuk Sukses dalam Bisnis Kecantikan yang Agresif,” Forbes
online, www.forbes.com, 13 April 2015; H. Hong dan Y. Doz,
“L'Oreal Masters Multiculturalism,” Harvard Business Review
daring, www.hbr.org, Juni 2013; “ECI Honors L'Oréal's Top
Ethics Officer for Leadership in Corporate Ethics,” ECI Connector
online, http://connects.ethics.org, 21 Januari 2016;
www.ethisphere.com, www.loreal.com.
Machine Translated by Google

588 Bagian 5 Terkemuka

BAGIAN 5 Praktek Manajemen

Dilema Seorang Manajer sebuah bilik dan kesal pada Glen karena tidak membelanya ketika
Bagaimana perasaan Anda sebagai karyawan baru jika atasan Anda kantor ditugaskan. Namun John tidak mengeluh karena tidak ingin
meminta Anda melakukan sesuatu dan Anda harus mengakui bahwa mendapatkan kantor hanya karena persahabatannya dengan Glen.
Anda tidak tahu bagaimana melakukannya? Sebagian besar dari kita Masalah lain yang muncul adalah bahwa teman sekamar bersaing
mungkin akan merasa tidak cukup dan tidak kompeten. Sekarang untuk bertahan lebih lama dari satu sama lain saat bekerja lembur.
bayangkan betapa aneh dan tidak nyamannya jika, setelah mengalami Bos Kurt takut dia akan kehabisan tenaga. Saat-saat canggung
kejadian seperti itu, Anda pulang bersama bos karena Anda adalah lainnya muncul setiap kali kinerja perusahaan dibahas. Ketika Glen
teman sekamar dan berteman sejak kelas empat. Itulah situasi yang ingin mengeluarkan sesuatu dari dadanya tentang masalah pekerjaan,
dihadapi John, Glen, dan Kurt. John dan Kurt adalah karyawan di dia harus menghentikan dirinya sendiri. Dan kemudian ada "gajah di
sebuah perusahaan perangkat lunak yang dimulai oleh teman mereka dalam ruangan." Jika perusahaan perangkat lunak tersebut dibeli oleh
Glen dan empat orang lainnya. Bisnis ini sekarang memiliki 39 perusahaan yang lebih besar, Glen (dan ketiga rekannya) akan
karyawan, dan "teman" mengetahui bahwa menggabungkan pekerjaan mendapat untung secara dramatis, sehingga menciptakan beberapa
dan pengiriman teman bisa jadi rumit! Di rumah, mereka setara. masalah emosional yang menarik bagi teman sekamarnya. Meskipun
Mereka berbagi kondominium tiga kamar tidur dan membagi pekerjaan mungkin tampak mudah untuk mengatakan bahwa solusinya adalah
rumah tangga dan pekerjaan lainnya. Namun, di tempat kerja, pindah, real estat terlalu mahal dan, selain itu, orang-orang ini adalah teman baik.
kesetaraan ada di luar pintu. Glen adalah bos John dan bos Kurt Tempatkan diri Anda pada posisi Glen. Dengan menggunakan apa
adalah orang lain di perusahaan. Baru-baru ini, perusahaan pindah ke ruang yang
kerjatelah
baru.Anda pelajari di Bagian 5 tentang perilaku individu,
Sebagai bagian dari tim manajemen empat orang, Glen memiliki komunikasi, motivasi karyawan, dan kepemimpinan, bagaimana
kantor sudut dengan jendela. Namun, John ditugaskan Anda menangani situasi ini?
Machine Translated by Google
Rasa Global
Seperti yang Anda temukan di bagian teks ini, keterlibatan karyawan
merupakan fokus penting bagi manajer. Manajer ingin karyawan
mereka terhubung, puas, dan antusias dengan pekerjaan mereka; yaitu
untuk bertunangan. Mengapa keterlibatan karyawan begitu penting?
Tingkat keterlibatan karyawan berfungsi sebagai indikator kesehatan
organisasi dan pada akhirnya hasil bisnis—keberhasilan atau
kegagalan. Data terbaru yang tersedia (2013) tentang tingkat
keterlibatan karyawan global menunjukkan bahwa hanya 13 persen
karyawan (yang disurvei dari 142 negara) terlibat dalam pekerjaan
mereka; 63 persen tidak terlibat, dan 24 persen secara aktif tidak
terlibat. Artinya, hanya 13 persen karyawan di seluruh dunia yang
mengatakan bahwa mereka bersemangat dan sangat terhubung
dengan pekerjaan mereka. Wilayah Asia Timur menunjukkan proporsi
terendah dari karyawan yang terlibat sebesar 6 persen. Wilayah global
Australia dan Selandia Baru serta Amerika Serikat dan Kanada
menunjukkan tingkat keterlibatan karyawan tertinggi sekitar 24 persen.
Dan tingkat tertinggi dari pemisahan aktif karyawan berada di wilayah
MENA—Timur Tengah dan Afrika Utara.
Jadi, apa yang dapat dilakukan manajer untuk membuat dan
mempertahankan keterlibatan karyawan? Beberapa upaya penting
termasuk memberikan kesempatan untuk kemajuan karir, menawarkan
pengakuan, dan memiliki reputasi organisasi yang baik.
Bagian 5 Praktek Manajemen 589
Diskusikan pertanyaan-pertanyaan berikut berdasarkan apa yang
Anda pelajari di Bagian 5.
• Menurut Anda, apa peran faktor eksternal seperti penurunan ekonomi
global atau budaya suatu negara dalam tingkat keterlibatan
karyawan? Membahas.
• Peran apa yang dimainkan oleh program motivasi organisasi apakah
seorang karyawan terlibat atau tidak? Membahas.
• Bagaimana gaya kepemimpinan manajer dapat memengaruhi
tingkat keterlibatan karyawan? Membahas.
• Lihat apa yang telah kita bahas tentang komunikasi manajerial pada
bagian ini. Apa yang dapat dilakukan seorang manajer dalam cara
dia berkomunikasi untuk memengaruhi tingkat keterlibatan
karyawan?
• Anda adalah manajer tempat kerja yang memiliki "generasi" berbeda.
Bagaimana pendekatan Anda untuk melibatkan karyawan Anda?
Apakah menurut Anda karyawan Gen Y akan lebih sulit untuk
"terlibat"? Membahas.
Sumber: Keadaan Tempat Kerja Global: Employee Engagement Insights for Business
Leaders Worldwide, Gallup Organization, http:// www.gallup.com/ strategic consulting/
164735/ state-global-workplace.aspx, diakses 15 Agustus 2014; M. Wil putra, “Studi:
Keterlibatan Karyawan Meningkat, Tapi Tidak Semua Kabar Baik,” www.
hrcommunication.com, 18 Juni 2012; “Tren 2012 dalam Keterlibatan Karyawan Global,”
www.aon.com, 17 Juni 2012; K. Gurchiek, “Engagement Erosi Plagues Employers
Worldwide,” HR Magazine, Juni 2012, hlm. 17; dan T. Maylett dan J. Nielsen, “Tidak
Ada Pendekatan Cookie-Cutter untuk Keterlibatan,” T&D, April 2012, hlm. 54–59.
Machine Translated by Google

590 Bagian 5 Terkemuka

Kasus Lanjutan terhadap sikap karyawan. Misalnya, dalam sebuah survei dari tahun 2005,
lebih dari setengah (64 persen) mitra menanggapi survei—jauh lebih tinggi
Starbucks—Terkemuka
daripada jumlah responden survei sebelumnya pada tahun 2003, di mana
Begitu orang dipekerjakan atau dibawa ke dalam organisasi, manajer harus
tingkat tanggapan mitra hanya 46 persen. Tanggapan atas pertanyaan tentang
mengawasi dan mengoordinasikan pekerjaan mereka sehingga tujuan
kepuasan mitra dan keterlibatan mitra sangat positif: 87 persen mitra
organisasi dapat dikejar dan dicapai. Ini adalah fungsi utama manajemen. Dan
mengatakan mereka puas atau sangat puas, dan 73 persen mengatakan
itu penting! Namun, itu juga bisa sangat menantang. Mengelola orang dengan
mereka terlibat dengan perusahaan. (Angka pada tahun 2003 adalah 82 persen
sukses berarti memahami sikap, perilaku, kepribadian, upaya kerja individu
puas dan 73 persen terlibat.) Selain itu, mitra secara khusus mengatakan
dan tim, motivasi, konflik, dan sebagainya. Itu bukan hal yang mudah untuk
bahwa mereka “Mengetahui apa yang diharapkan dari mereka di tempat kerja;
dilakukan. Faktanya, memahami bagaimana orang berperilaku dan mengapa
percaya seseorang di tempat kerja peduli dengan mereka; dan bekerja untuk
mereka melakukan hal-hal yang mereka lakukan terkadang sangat sulit.
manajer yang mempromosikan keseimbangan kerja/kehidupan.” Dalam survei
tahun 2015, mitra menempatkan diri mereka sebagai yang paling bahagia
dibandingkan dengan pekerja di perusahaan ritel AS lainnya. Seharusnya tidak
Starbucks telah bekerja keras untuk menciptakan lingkungan tempat kerja di
mengejutkan bahwa mitra kerja cenderung bertahan di perusahaan. Beberapa
mana karyawan (mitra) didorong untuk dan ingin melakukan upaya terbaik
laporan memperkirakan bahwa tingkat turnover Starbucks 120 persen lebih
mereka. Howard Schultz mengatakan dia percaya bahwa orang di mana pun
rendah dari rata-rata industri. Tetapi mitra juga mengidentifikasi beberapa area
memiliki keinginan yang sama—untuk dihormati, dihargai, dan dihargai.
di mana mereka merasa perlu perbaikan. Ini termasuk “Rayakan kesuksesan
lebih banyak; memberikan pembinaan dan umpan balik yang lebih efektif; dan
meningkatkan komunikasi dengan mitra.”
Starbucks—Fokus pada Individu
Bahkan dengan sekitar 235.000 mitra penuh dan paruh waktu di seluruh dunia,
satu hal yang penting bagi Schultz sejak hari pertama adalah hubungannya Dan manajer Starbucks mencoba untuk mengatasi setiap kekhawatiran yang
dengan karyawan. Schultz adalah pendukung kuat dari pendekatan orang- diangkat dalam survei ini atau kekhawatiran yang diungkapkan dengan cara lain.
pertama dan mengakui bahwa keberhasilan Starbucks adalah karena mitranya Dalam ulasan lain yang diterbitkan oleh Glassdoor.com, karyawan Starbucks
(karyawan). Dan salah satu cara Starbucks menunjukkan kepeduliannya memberi perusahaan 3,8 bintang dari 5 dan 91 persen disetujui oleh CEO
terhadap hubungan dengan mitranya adalah melalui survei sikap yang memberi Howard Schultz.
mitra kesempatan untuk menyuarakan pendapat mereka tentang pengalaman Setiap organisasi membutuhkan karyawan yang dapat melakukan
mereka. pekerjaannya secara efisien dan efektif. Starbucks menyatakan bahwa mereka
menginginkan karyawan yang “dapat beradaptasi, memotivasi diri sendiri,
Ini juga mengukur kepuasan dan keterlibatan secara keseluruhan—sejauh bersemangat, pemain tim kreatif.” Seperti yang Anda lihat, "ideal" ini
mana para mitra terhubung dengan perusahaan. Ini adalah cara yang efektif Mitra Starbucks harus memiliki kekuatan individu dan harus dapat bekerja
bagi Starbucks untuk menunjukkan bahwa mereka peduli dengan apa yang sebagai bagian dari tim. Dalam pengaturan toko ritel, khususnya, individu harus
dipikirkan karyawannya. bekerja sama sebagai tim untuk memberikan pengalaman yang diharapkan
Misalnya, survei tampilan mitra dilakukan pada awal 2010 dengan mitra di pelanggan ketika mereka
Amerika Serikat dan Kanada dan di pusat dukungan regional internasional di
Eropa/
Timur Tengah/Afrika, Asia Pasifik dan Amerika Latin, di Starbucks Coffee
Trading Company di Swiss, di Starbucks Coffee Agronomy Company di Kosta
Rika, dan di fasilitas pemanggangan kopi di Amsterdam. Di akhir survei,
Howard Schultz berterima kasih kepada mitra yang telah mengikuti survei. Dia
juga mengakui bahwa satu setengah tahun sebelumnya sulit (saatnya Schultz
beralih kembali ke posisi CEO) dan mitra telah diminta untuk melakukan banyak
hal selama waktu itu. Keputusan sulit dan emosional yang harus dibuat dan
krisis keuangan perusahaan tidak mudah bagi mereka—dari atas hingga bawah
organisasi. Tetapi Schultz juga menegaskan kembali bahwa komitmen
utamanya adalah kepada mitra perusahaan dan menciptakan kembali
pengalaman mitra di Starbucks. Meskipun hasilnya tidak tersedia untuk umum,
tampaknya manajer mendengar hal baik dan buruk yang dialami dan dirasakan
mitra. Itu adalah tolok ukur yang baik untuk mengukur sikap karyawan setelah
masa transisi dan transformasi yang sulit bagi perusahaan. Survei mitra
sebelumnya telah memberikan petunjuk yang relevan dan penting Mengetahui bahwa orang-orangnya adalah jantung dan jiwa dari kesuksesannya, Starbucks
menghargai karyawannya dan telah menciptakan lingkungan yang memotivasi mereka untuk
bekerja secara efisien dan efektif, menghargai pencapaian mereka, dan memberi mereka
kesempatan pelatihan dan manfaat yang berlimpah. Barista yang ditampilkan di sini membagikan
tas hadiah kepada pemegang saham pada pertemuan tahunan mewakili karyawan "ideal" Starbucks
yang mudah beradaptasi, memiliki motivasi diri, bersemangat, dan pemain tim yang kreatif.
Sumber: Elaine Thompson/Associated Press
Machine Translated by Google
berjalan ke Starbucks. Jika itu tidak terjadi, kemampuan perusahaan untuk
mengejar misi dan tujuannya kemungkinan akan terpengaruh.
Komunikasi di Starbucks
Menjaga komunikasi organisasi tetap mengalir ke segala arah adalah penting
bagi Starbucks. Dan komitmen itu dimulai dari atas. Howard Schultz mencoba
mengunjungi setidaknya 30 hingga 40 toko seminggu. Hal ini tidak hanya
memberinya pandangan awal tentang apa yang terjadi di lapangan, tetapi juga
memberikan kesempatan kepada mitra untuk berbicara dengan orang terkemuka
di perusahaan. CEO juga suka “keluar di lapangan” dengan mengunjungi toko-toko
dan fasilitas pemanggangan. Misalnya, Starbucks China mendirikan Forum
Keluarga Mitra untuk mengakui peran khusus yang dimainkan keluarga dan
menyoroti komitmen Starbucks kepada mitranya. Dalam satu pertemuan Schultz
menyatakan, “Saya sangat bangga dengan apa yang telah Anda (mitra perusahaan)
capai.
Dan saya berjanji kepada Anda (orang tua dari mitra Starbucks) kami akan
mengembangkan perusahaan ini dengan cara yang benar. Saya benar-benar
percaya pada masa depan Tiongkok karena kemanusiaan dan hati dan hati nurani
rakyat Tiongkok.” Terlepas dari upaya para eksekutif puncak ini, mitra telah
mengindikasikan pada survei karyawan sebelumnya bahwa komunikasi perlu
ditingkatkan.
Manajer mendengarkan dan membuat beberapa perubahan.
Upaya awal adalah pembuatan buletin video internal yang menyampaikan
informasi kepada mitra tentang berita dan pengumuman perusahaan. Perubahan
lain adalah pelaksanaan audit komunikasi internal yang meminta mitra yang dipilih
secara acak untuk umpan balik tentang bagaimana membuat komunikasi
perusahaan lebih efektif. Selain itu, mitra dapat menyuarakan keprihatinan tentang
tindakan atau keputusan yang mereka yakini bahwa perusahaan tidak beroperasi
dengan cara yang konsisten dengan prinsip panduan kepada tim Peninjau Misi,
sebuah kelompok yang dibentuk pada tahun 1991 dan terdiri dari manajer dan
mitra perusahaan. Konsep ini bekerja dengan sangat baik di Amerika Utara
sehingga banyak unit internasional Starbucks telah menyediakan forum komunikasi
serupa kepada mitra mereka.
Starbucks—Memotivasi Karyawan
Sebuah cerita dari masa kecil Howard Schultz memberikan beberapa petunjuk
tentang apa yang telah membentuk filosofinya tentang bagaimana memperlakukan
orang. Ayah Schultz bekerja keras di berbagai pekerjaan kerah biru. Namun, ketika
dia tidak bekerja, dia tidak dibayar.
Ketika ayahnya patah pergelangan kakinya ketika Howard berusia tujuh tahun,
keluarga itu “tidak memiliki penghasilan, tidak ada asuransi kesehatan, tidak ada
kompensasi pekerja, tidak ada tempat untuk bersandar.” Gambar ayahnya dengan
kakinya yang digips tidak dapat bekerja meninggalkan kesan abadi pada Schultz
muda. Bertahun-tahun kemudian, ketika ayahnya meninggal karena kanker paru-
paru, "dia tidak memiliki tabungan, tidak ada pensiun, dan yang lebih penting, dia
tidak pernah mencapai kepuasan dan martabat penuh dari pekerjaan yang dia
anggap berarti." Realitas menyedihkan dari jenis lingkungan kerja yang dialami
ayahnya memiliki efek yang kuat pada Howard, dan dia bersumpah bahwa jika dia
"pernah dalam posisi di mana saya bisa membuat
Bagian 5 Praktik Manajemen 591
perbedaannya, saya tidak akan meninggalkan orang.” Dan pengalaman pribadi
itu telah membentuk cara Starbucks memperhatikan mitranya—hubungan dan
komitmen yang dimiliki perusahaan dengan setiap karyawan. Bahkan, selama
resesi ekonomi baru-baru ini, Schultz dihubungi oleh pemegang saham institusional
tentang pemangkasan asuransi kesehatan untuk karyawan paruh waktu. Jawaban
Schultz? Tidak mungkin keuntungan di Starbucks dipotong.
Salah satu cerminan terbaik tentang bagaimana Starbucks memperlakukan
mitra paruh waktu dan penuh waktu yang memenuhi syarat adalah usia paket
Pembayaran Total, yang mencakup gaji pokok yang kompetitif, bonus, rencana
kesehatan yang komprehensif, rencana cuti berbayar, hibah saham, program
tabungan pensiun, dan fasilitas mitra (termasuk satu pon kopi setiap minggu).
Pada tahun 2015, Starbucks meluncurkan Program Prestasi Perguruan Tinggi
yang akan membayar sebagian besar karyawan untuk mendapatkan gelar sarjana
online dari Arizona State University. Meskipun manfaat spesifik berbeda antara
wilayah dan negara, semua Starbucks di mitra internasional memiliki filosofi
"Pembayaran Total". Misalnya, di Malaysia dan Thailand, mitra diberikan
kesempatan pelatihan ekstensif untuk memajukan karir mereka selain asuransi
kesehatan, liburan berbayar, cuti sakit, dan tunjangan lainnya. Di Turki, paket
“Pembayaran Total” untuk mitra Starbucks mencakup subsidi transportasi dan
akses ke dokter perusahaan yang memberikan pengobatan gratis.
Dan, di Cina, para mitra menerima tunjangan perumahan bulanan untuk membantu
mereka mengatasi tantangan keuangan dalam memulai karir mereka.
Pengakuan mitra (karyawan) penting bagi Star bucks. Perusahaan memiliki
beberapa program pengakuan formal yang dapat digunakan mitra sebagai alat
untuk mendorong, menghargai, dan menginspirasi satu sama lain. Program-
program ini berkisar dari penghargaan formal perusahaan hingga penghargaan
khusus informal yang diberikan oleh rekan kerja. Satu alat—dikembangkan sebagai
tanggapan atas saran pada survei mitra—adalah kartu pengenalan langsung yang
merayakan mitra dan tim
keberhasilan.
Untuk membantu mitra yang menghadapi keadaan yang sangat sulit (seperti
bencana alam, kebakaran, penyakit), perusahaan memiliki dana CUP (Mitra Peduli
Unites) yang memberikan dukungan keuangan. Setelah Badai Katrina dan Rita
pada tahun 2005, lebih dari 300 mitra dari kawasan Pantai Teluk menerima
bantuan lebih dari $225.000 dari dana CUP. Di Cina, Starbucks telah menyisihkan
RMB1 juta (sekitar $152.000 dalam pertukaran mata uang hari ini) untuk dana
CUP Cina Starbucks yang akan digunakan untuk memberikan bantuan keuangan
kepada mitra pada saat-saat kebutuhan penting atau mendesak. Ini adalah jenis
kepedulian dan kasih sayang yang dijanjikan How ard Schultz untuk diberikan
setelah melihat ayahnya tidak dapat bekerja dan memiliki penghasilan karena
pergelangan kaki yang patah.
Pada tahun 2015, Starbucks dinobatkan sebagai salah satu dari 10 “Tempat
Kerja Terbaik di Kanada” untuk tahun kelima berturut-turut. Pada tahun 2013,
Starbucks kembali dinobatkan sebagai salah satu dari 100 Perusahaan Terbaik
untuk Bekerja di Fortune maga zine (di Amerika Serikat)—yang kelima belas sejak
tahun 1998 Starbucks menerima pengakuan ini. Meskipun diakui sebagai
Machine Translated by Google

592 Bagian 5 Terkemuka

sebuah perusahaan besar untuk bekerja terpuji, Starbucks telah melihat
penurunan peringkatnya. Pada tahun 2008, ia menduduki peringkat nomor 7;
tahun 2009, nomor 24; tahun 2010, nomor 93; dan pada tahun 2011, nomor 98.
Namun, pada tahun 2012 peringkatnya naik ke nomor 73, tetapi turun ke nomor
94 pada tahun 2013 dan tidak masuk dalam daftar pada tahun 2014, 2015, atau
2016. Seperti banyak perusahaan, Starbucks harus membuat beberapa
keputusan strategis yang sulit selama salah satu periode ekonomi terberat yang
dihadapi baru-baru ini. Terlepas dari tantangannya, ini merupakan bukti perlakuan
Starbucks terhadap mitranya bahwa ia masuk daftar 100 teratas selama 15
tahun berturut-turut.
Namun, mungkin ada beberapa masalah mendasar yang harus diatasi karyawan
setelah gagal disebut sebagai salah satu dari 100 Perusahaan Terbaik untuk
Bekerja dalam survei terbaru.
turun dari posisi CEO, dan Howard Schultz sekali lagi mengambil posisi itu. Saat
itu, Schultz menyadari tugasnya adalah melangkah sebagai pemimpin untuk
mengubah dan merevitalisasi Starbucks.
Starbucks juga menyadari pentingnya memiliki individu dengan keterampilan
kepemimpinan yang sangat baik di seluruh perusahaan. Selain pelatihan
pengembangan kepemimpinan untuk manajer tingkat atas, Starbucks menawarkan
program yang disebut Learning to Lead bagi karyawan per jam (baris) untuk
mengembangkan keterampilan kepemimpinan. Program pelatihan ini juga
mencakup operasi toko dan praktik manajemen yang efektif. Selain itu, Starbucks
menawarkan kepada manajer di semua tingkat organisasi kursus pelatihan
tambahan tentang pembinaan dan memberikan umpan balik untuk membantu
manajer meningkatkan keterampilan orang mereka.

Starbucks—Membina Kepemimpinan
Tidak mengherankan, Howard Schultz memiliki beberapa pandangan yang pasti Pertanyaan Diskusi
tentang memimpin dan kepemimpinan. Dia mengatakan menjadi pemimpin yang
P5-1. Lakukan hasil yang sangat positif dari
hebat melibatkan menemukan keseimbangan antara merayakan apa yang
Survei mitra 2005 mengejutkan Anda? Mengapa atau mengapa tidak?
membuat perusahaan sukses di masa lalu dan mengetahui kapan harus tidak
Apakah menurut Anda memberikan kesempatan kepada karyawan
terus mengikuti status quo. Dia juga mengatakan menjadi pemimpin yang hebat
untuk mengungkapkan pendapat mereka dalam sesuatu seperti survei
berarti mengidentifikasi jalur yang perlu diikuti oleh organisasi Anda dan kemudian
sikap bermanfaat? Mengapa atau mengapa tidak?
menciptakan kepercayaan yang cukup pada orang-orang Anda sehingga mereka
P5-2. Bagaimana hasil survei mitra?
mengikuti jalur itu dan tidak “menyimpang dari jalur karena itu adalah rute yang
mempengaruhi cara manajer toko lokal melakukan pekerjaannya?
lebih mudah untuk dilalui.” Dia juga mengatakan para pemimpin, terutama
Bagaimana dengan manajer distrik? Bagaimana dengan presiden
perusahaan yang sedang berkembang, harus tetap setia pada nilai-nilai dan
pembangunan global? Apakah menurut Anda ada perbedaan
prinsip-prinsip yang telah memandu bagaimana bisnis mereka dilakukan dan
dalam dampak survei karyawan terhadap cara para manajer di
tidak membiarkan nilai-nilai itu dikompromikan oleh ambisi pertumbuhan.
berbagai tingkat organisasi memimpin? Mengapa atau mengapa
tidak?
Sejak tahun 1982, Howard Schultz telah memimpin Starbucks dengan cara
P5-3. Ketika Starbucks terus berkembang secara global,
yang memungkinkan perusahaan untuk berhasil tumbuh dan memenuhi serta
faktor apa yang mungkin memengaruhi tanggapan mitra pada
melampaui tujuannya dan melakukannya secara etis dan bertanggung jawab.
survei tampilan mitra? Apa implikasinya bagi manajer?
Dari penciptaan Prinsip Panduan perusahaan hingga berbagai inisiatif strategis
yang inovatif, Schultz tidak pernah menyimpang dari keyakinannya tentang apa
P5-4. Lihatlah deskripsi tipe orang
yang Starbucks, perusahaan, bisa dan seharusnya. Pada tahun 2011, Fortune
Starbucks mencari. Masalah perilaku individu apa yang mungkin
menobatkan Howard Schultz sebagai Businessperson of the Year.
muncul dalam mengelola orang-orang seperti ini?
(Pikirkan dalam hal sikap, kepribadian, dll.) Masalah tim kerja apa
Tidak seperti banyak perusahaan, Starbucks dan Howard Schultz telah
yang mungkin muncul? (Pikirkan dalam hal apa yang membuat tim
mengambil tanggung jawab suksesi kepemimpinan mereka dengan serius. Pada
sukses. Petunjuk: Dapatkah seseorang menjadi orang yang memiliki
tahun 2000 ketika Schultz masih menjadi CEO, ia memutuskan untuk pindah ke
motivasi diri dan semangat serta menjadi pemain tim yang baik?)
posisi ketua. Penggantinya, Orin Smith (presiden dan chief operating officer
Starbucks Coffee US), telah "dipersiapkan" untuk mengambil alih posisi CEO.
P5-5. Diskusikan karyawan Starbucks yang "ideal" dalam kaitannya dengan
Smith menjadikannya prioritas utama untuk merencanakan suksesinya sendiri.
berbagai teori sifat kepribadian.
Pertama, dia menetapkan tanggal keluar—pada tahun 2005 pada usia 62 tahun.
P5-6. Jelaskan dengan kata-kata Anda sendiri tempat kerja
Kemudian dia memantau perkembangan keterampilan kepemimpinan para
lingkungan yang coba diciptakan Starbucks. Apa dampak
eksekutif puncaknya. Dua tahun bekerja, Smith menyadari bahwa kandidat
lingkungan seperti itu terhadap memotivasi karyawan?
internal yang kemungkinan besar akan menggantikannya masih akan terlalu
"tidak berpengalaman" untuk mengambil posisi CEO pada tanggal keluar yang
P5-7. Menggunakan Model Karakteristik Pekerjaan pada Tampilan 16–6,
dinyatakannya. Pada saat itu, keputusan dibuat untuk mencari pengganti yang
rancang ulang pekerjaan pekerja paruh waktu per jam agar lebih
menjanjikan secara eksternal. Saat itulah Jim Donald dipekerjakan dari Pathmark,
memotivasi. Lakukan hal yang sama dengan pekerjaan manajer
jaringan grosir regional, di mana dia menjadi ketua, presiden, dan CEO. Selama
toko.
tiga tahun, Donald tenggelam dalam bisnis Starbucks sebagai presiden divisi
P5-8. Apakah Starbucks terlalu "peduli" terhadap mitranya?
terbesar, unit Amerika Utara, sebelum mengambil posisi CEO pada 2005, seperti
Bisakah sebuah perusahaan memperlakukan karyawannya terlalu baik?
yang direncanakan. Seperti yang dijelaskan di bagian sebelumnya, pada awal
Mengapa atau mengapa tidak?
2008, Jim Donald melangkah
P5-9. Howard Schultz berkata, “Kita semua menginginkan hal yang sama
sebagai manusia—untuk dihormati dan dihargai sebagai karyawan
Machine Translated by Google
dan dihargai sebagai pelanggan.” Apakah perusahaan menghormati
dan menghargai mitra (karyawan)? Menjelaskan.
Menurut Anda apa implikasinya terhadap hubungan
karyawannya?
P5-10. Mantan CEO Jim Donald pernah berkata, “Pengeluaran
uang untuk mendahulukan orang adalah uang pintar.” Apakah Anda
setuju atau tidak setuju? Mengapa?
P5-11. Jika Anda seorang eksekutif, apakah Anda akan khawatir tentang
penurunan drastis peringkat pada daftar perusahaan terbaik untuk
bekerja dan tidak berada dalam peringkat dalam daftar terbaru?
Mengapa atau mengapa tidak? Tindakan apa yang mungkin Anda
ambil?
P5-12. Berikan beberapa contoh jenis komunikasi yang terjadi di Starbucks.
P5-13. Misalkan Anda seorang manajer toko Starbucks di Birmingham,
Alabama. Bagaimana Anda mengetahui apa yang terjadi di
perusahaan? Bagaimana Anda dapat mengomunikasikan
kekhawatiran atau masalah Anda?
P5-14. Jelaskan gaya kepemimpinan Howard Schultz. Apakah pendekatannya
cocok untuk jenis organisasi lain? Mengapa atau mengapa tidak?
P5-15. Apakah Anda setuju bahwa perencanaan suksesi kepemimpinan itu
penting? Mengapa atau mengapa tidak?
P5-16. Apa yang Starbucks lakukan "benar" sehubungan dengan fungsi
utama? Apakah mereka melakukan sesuatu yang "salah?"
Menjelaskan.
P5-17. Manakah dari prinsip-prinsip perusahaan (lihat situs web) yang
memengaruhi fungsi utama manajemen?
Jelaskan bagaimana yang Anda pilih akan mempengaruhi
bagaimana manajer Starbucks menangani (a) masalah perilaku
individu, (b) masalah komunikasi, (c) teknik motivasi, dan (d)
gaya atau pendekatan kepemimpinan.
Catatan untuk Kasus Lanjutan Bagian 5
Informasi dari Laporan Tahunan 2015 Starbucks Corporation,
www.investor.starbucks.com, Juni 2016; rilis berita, “Starbucks Memperkuat
Komitmen di Tiongkok, www.news.starbucks.com, 12 Januari 2016; H. Schultz
dan J. Gordon, Selanjutnya: Bagaimana Starbucks Berjuang Untuk Hidupnya
Tanpa Kehilangan Jiwanya, © Howard Schultz (New York: Rodale Publishing,
2011). TC Frohlick, MB Sauter,
Bagian 5 Praktik Manajemen 593
S. Stebbins, dan A. Kent, “25 Perusahaan Terbaik Amerika untuk Bekerja,”
24/7 Wall Street online, www.247wallst.
com, 10 Agustus 2015; K. Dill, “10 Pengecer Paling Bahagia yang Bekerja
untuk Tahun Ini,” Forbes online, www.forbes.
com, 17 November 2015; J. Mooney, “Apakah Starbucks Benar-Benar Tempat
yang Bagus untuk Bekerja?” Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya
Manusia online, www.shrm.org, 25 Agustus 2015; B.
Rooney, “Starbucks to Give Worker a Full Ride for Col lege,” CNN Money
online, www.money.cnn.com, 6 April 2015; Rilis berita, “Starbucks Disebut
Salah Satu dari 10 Tempat Terbaik untuk Bekerja di Kanada,”
news.starbucks.com, 10 April 2015; “Happy Work & Work Happy,” 5hue
online, www.5hue.com/reflections/happywork-work-happy, 6 Februari 2014;
situs web perusahaan, www.starbucks.com; Ulasan Perusahaan Glassdoor,
“Starbucks,” https://www.
glassdoor.com/Reviews/Starbucks-Reviews-E2202.htm, 6 Juni 2016; Tanggung
Jawab Sosial Perusahaan, Laporan Tahunan Fiskal Starbucks 2005, “Beyond
the Cup,” hlm. 65; Rilis berita, “Starbucks Memperkuat Komitmen untuk
Menjadi Perusahaan Pilihan di China,” news.starbucks.
com, 18 April 2012; J. Certner, “Starbucks: Untuk Menanamkan Aliran Ide
Baru yang Stabil untuk Menghidupkan Kembali Bisnisnya,” Fast Company,
Maret 2012, hlm. 112+; DA Kaplan, “Kopi Kuat,” Fortune, 12 Desember 2011,
hlm. 100+; “Howard Schultz, Saat Mendapatkan Tembakan Kedua,” Inc., April
2011, hlm.
52–54; C. Cain Miller, “Starbucks yang Berubah. A Changed CEO,” New York
Times online, www.nytimes.com, 12 Maret 2011; “Howard Schultz Menjanjikan
Pengalaman Bintang Dolar yang Lebih Baik kepada Mitra di Masa Depan,”
StarbucksMelody.com, www.starbucksmelody.com/2010/03/06/howard-schultz
promise-partners-a-better-starbucks-experience-in-the future /, 6 Maret 2010;
M. Moskowitz, R. Levering, dan C. Tkaczyk, “Daftar: 100 Perusahaan Terbaik
untuk Bekerja,”
Fortune, 8 Februari 2010, hlm. 75+; Iklan Starbucks, USA Today, 19 Mei 2009,
hlm. 9A; Wawancara dengan Jim Donald, Smart Money, Mei 2006, hlm. 31–
32; A. Serwer, “Wawancara dengan Howard Schultz,” Fortune (Eropa), 20
Maret 2006, hlm. 35–36; W. Meyers, “Hati Nurani dalam Secangkir Kopi,”
US News & World Report, 31 Oktober 2005, hlm. 48–50; J.
M. Cohn, R. Khurana, dan L. Reeves, “Menumbuhkan Bakat Seolah Bisnis
Anda Bergantung padanya,” Harvard Business Review, Oktober 2005, hlm.
62–70; dan wawancara dengan Jim Donald, Fortune, 4 April 2005, hlm. 30.
Machine Translated by Google
Bagian 6 Mengontrol
Bab 18
Ini Karir Anda
Sumber: iQoncept/Shutterstock
Kunci sukses dalam
manajemen dan karir Anda
adalah mengetahui bagaimana
menjadi efektif dalam
memberikan umpan balik.
Pemantauan dan Pengendalian
Bagaimana Menjadi Pro dalam Memberi
Masukan
Semua orang membutuhkan umpan balik! Jika Anda ingin orang
melakukan yang terbaik, mereka perlu tahu apa yang mereka
lakukan dengan baik dan apa yang bisa mereka lakukan dengan
lebih baik. Itulah mengapa memberikan umpan balik adalah
keterampilan yang sangat penting untuk dimiliki. Tetapi menjadi
efektif dalam memberikan umpan balik itu rumit! Itu sebabnya kita
sering melihat manajer baik (a) tidak mau memberi umpan balik
atau (b) memberi umpan balik sedemikian rupa sehingga tidak
menghasilkan sesuatu yang positif.
Anda dapat merasa lebih nyaman dan lebih efektif dalam
memberikan umpan balik jika Anda menggunakan saran khusus
berikut:
1. Bersikaplah lugas dengan berfokus pada spesifik
perilaku. Umpan balik harus spesifik daripada
umum. Hindari pernyataan seperti “Sikap Anda buruk” atau “Saya sangat terkesan dengan pekerjaan
baik yang Anda lakukan.” Mereka tidak jelas dan meskipun mereka memberikan informasi, mereka
tidak memberi tahu penerima cukup untuk memperbaiki "sikap buruk" atau atas dasar apa Anda
menyimpulkan bahwa "pekerjaan baik" telah dilakukan sehingga orang tersebut tahu perilaku apa
yang harus diulang atau dilakukan. menghindari.
2. Bersikaplah realistis. Fokuskan umpan balik Anda pada apa yang dapat diubah. Ketika
orang mendapat komentar tentang hal-hal yang tidak dapat mereka kendalikan, itu bisa membuat
frustrasi.
3. Jauhkan umpan balik impersonal. Umpan balik, terutama jenis negatif, harus deskriptif
daripada menghakimi atau evaluatif. Tidak peduli seberapa kesal Anda, tetap fokuskan umpan balik
pada perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan dan jangan pernah mengkritik seseorang secara
pribadi karena tindakan yang tidak pantas.
Tetap berorientasi pada tujuan umpan balik. Umpan balik tidak boleh diberikan terutama kepada
"meniup uap" atau "membongkar" pada orang lain. Jika Anda harus mengatakan sesuatu yang
negatif, pastikan itu diarahkan pada tujuan penerima. Tanyakan pada diri sendiri siapa yang
seharusnya membantu umpan balik. Jika jawabannya adalah kamu, gigit
Machine Translated by Google

MyManagementLab®

Tingkatkan Nilai Anda!

Saat Anda melihat ikon ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk aktivitas yang
diterapkan, dipersonalisasi, dan menawarkan umpan balik langsung.

Tujuan pembelajaran
18.1 Menjelaskan sifat dan pentingnya pengendalian.
18.2 Jelaskan tiga langkah dalam proses pengendalian.
18.3 Jelaskan bagaimana kinerja organisasi dan karyawan diukur.
• Tahu bagaimana menjadi efektif dalam memberikan umpan balik.

18.4 Jelaskan alat yang digunakan untuk mengukur kinerja organisasi.

18.5 Diskusikan isu-isu kontemporer dalam kendali.
• Kembangkan keterampilan Anda dalam menghadapi orang yang sulit.

lidah Anda dan tahan komentarnya. Umpan balik seperti itu
merusak kredibilitas Anda dan mengurangi makna dan pengaruh
umpan balik di masa mendatang.
4. Tahu kapan harus memberikan umpan balik—
buat tepat waktu. Umpan balik paling berarti bagi
penerima ketika ada interval yang sangat pendek antara
perilakunya dan penerimaan umpan balik tentang perilaku
itu. Selain itu, jika Anda sangat peduli dengan perubahan
perilaku, penundaan dalam memberikan umpan balik tentang
tindakan yang tidak diinginkan mengurangi kemungkinan
umpan balik akan efektif dalam membawa perubahan yang
diinginkan. Tentu saja, membuat umpan balik cepat hanya
demi ketepatan waktu dapat menjadi bumerang jika Anda tidak
memiliki informasi yang cukup, jika Anda marah,
atau jika Anda sebaliknya secara emosional marah. Dalam
kasus seperti itu, "tepat waktu" bisa berarti "agak tertunda."
5. Pastikan pemahaman. Pastikan Anda
Umpan balik singkat dan lengkap sehingga penerima
memahami komunikasi dengan jelas dan penuh.
Mungkin membantu jika penerima menyusun ulang isi umpan
balik Anda untuk mengetahui apakah itu sepenuhnya
menangkap makna yang Anda maksudkan.
6. Perhatikan bahasa tubuh, nada suara, dan
ekspresi wajah Anda. Bahasa tubuh dan nada suara Anda
dapat berbicara lebih keras daripada kata-kata. Pikirkan
tentang apa yang ingin Anda komunikasikan dan pastikan
bahasa tubuh Anda mendukung pesan itu.

Hal-hal tidak selalu berjalan sesuai rencana. Itulah mengapa pengendalian sangat penting!
Pengendalian adalah langkah terakhir dalam proses manajemen. Manajer harus memantau
apakah tujuan yang ditetapkan sebagai bagian dari proses perencanaan dicapai secara efisien
dan efektif seperti yang direncanakan. Itulah yang mereka lakukan ketika mereka mengontrol.
Kontrol yang tepat dapat membantu manajer mencari kesenjangan kinerja tertentu dan area
untuk perbaikan. Dan itulah yang akan kita lihat dalam bab ini—proses pengendalian, jenis
pengendalian yang dapat digunakan manajer, dan isu-isu kontemporer yang dikendalikan.
595
Machine Translated by Google

596 Bagian 6 Mengontrol

APA yang mengendalikan dan mengapa itu penting?

• Seorang operator pers di Denver Mint melihat adanya cacat—daun ekstra di atas
LO18.1 atau daun ekstra di bawah—pada mesin press di salah satu dari lima mesin press
miliknya di negara bagian Wisconsin. Dia menghentikan mesin dan pergi untuk istirahat makan. Ketika
dia kembali, dia melihat mesin berjalan dan berasumsi bahwa seseorang telah mengganti cetakan di
mesin. Namun, setelah pemeriksaan rutin, operator mesin menyadari bahwa die belum diganti. Pers
yang rusak kemungkinan telah berjalan selama lebih dari satu jam dan ribuan koin yang cacat sekarang
bercampur dengan tempat yang tidak bercacat. Sebanyak 50.000 koin yang rusak memasuki sirkulasi,
memicu pengumpul koin yang membeli hiruk-pikuk

• Administrasi Jaminan Sosial AS secara keliru membayar 740 penerima manfaat yang
meninggal sekitar $17 juta dalam bentuk tunjangan pensiun.3
• Audit pemeriksaan keamanan bandara mengungkapkan statistik yang mengejutkan: Auditor telah
mampu memindahkan bahan peledak dan senjata palsu melewati pemeriksaan keamanan 95 persen
setiap saat
• Setelah sejumlah insiden yang dipublikasikan secara negatif di kapal pesiarnya, Carnival Corporation
mempercepat jadwal pemeliharaan dan renovasi lainnya.5
• Kesalahan teknis di situs web Delta Airlines secara keliru mencantumkan $6,90 pulang-pergi
tiket pesawat ke Hawaii, dan situs web American Airlines menerbitkan tiket kelas bisnis ke Beijing secara
gratis
• Pasangan Oregon terkejut ketika Verizon menagih mereka $ 2,1 juta karena kesalahan
untuk layanan bulanan.7
• Lebih dari 5.000 pelamar ke Universitas Buffalo salah menerima surat penerimaan.8

• Tidak ada rantai makanan cepat saji yang ingin karyawannya melakukan hal-hal kotor di belakang
layar, tetapi foto dan video media sosial dari karyawan Taco Bell menjilati setumpuk kulit taco,
karyawan Wendy membungkuk di bawah mesin Frosty dengan mulut terbuka lebar melahap makanan
itu , dan seorang karyawan Domino's Pizza yang melakukan tindakan vulgar dan tidak sehat saat
menyiapkan makanan semuanya muncul secara online.9

Astaga! Dapatkah Anda melihat mengapa pengendalian merupakan fungsi manajerial yang penting?
mengendalikan Apa yang mengendalikan? Ini adalah proses memantau, membandingkan, dan mengoreksi kinerja
Fungsi manajemen yang melibatkan kerja. Semua manajer harus mengontrol bahkan jika unit mereka berkinerja sesuai rencana karena mereka
pemantauan, perbandingan, dan koreksi kinerja
tidak dapat benar-benar mengetahuinya kecuali mereka telah mengevaluasi kegiatan apa yang telah dilakukan
kerja
dan membandingkan kinerja aktual dengan standar yang diinginkan.10
Kontrol yang efektif memastikan bahwa aktivitas diselesaikan dengan cara yang mengarah pada pencapaian
tujuan. Apakah kontrol efektif, kemudian, ditentukan oleh seberapa baik mereka membantu karyawan dan
manajer mencapai tujuan mereka.11
Dalam otobiografi David Lee Roth (ya, bahwa David Lee Roth, mantan vokalis Van Halen), dia
menceritakan kisah tentang bagaimana dia memiliki klausa (pasal 126) dalam kontrak turnya yang meminta
semangkuk M&M di belakang panggung, tapi tidak ada yang cokelat.12 Sekarang, Anda mungkin berpikir itu
hanya perilaku khas bintang rock yang menuntut, tetapi itu adalah upaya yang direncanakan dengan baik oleh
Roth untuk melihat apakah manajemen tempat telah memperhatikan. Dengan kerumitan teknis pertunjukannya,
dia mengira jika mereka tidak bisa mendapatkan M&M dengan benar, dia perlu meminta pemeriksaan lini
produksi untuk memastikan bahwa tidak ada kesalahan teknis yang akan terjadi selama pertunjukan. Nah,
begitulah seharusnya para manajer menggunakan kontrol!
Mengapa kontrol begitu penting? Perencanaan dapat dilakukan, struktur organisasi dibuat untuk
memfasilitasi pencapaian tujuan yang efisien, dan karyawan termotivasi melalui kepemimpinan yang efektif.
Tetapi tidak ada jaminan bahwa kegiatan berjalan sesuai rencana dan bahwa tujuan yang ingin dicapai oleh
karyawan dan manajer, pada kenyataannya, tercapai.
Oleh karena itu, pengendalian penting karena itu satu-satunya cara agar para manajer mengetahui apakah
tujuan organisasi telah tercapai dan, jika tidak, alasannya. Nilai fungsi kontrol dapat dilihat dalam tiga bidang
khusus: perencanaan, pemberdayaan karyawan, dan perlindungan tempat kerja.

Dalam Bab 8, kami menjelaskan tujuan, yang memberikan arahan khusus kepada karyawan dan
manajer, sebagai dasar perencanaan. Namun, hanya menyatakan tujuan atau memiliki
Machine Translated by Google

Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 597

Pameran 18-1
Perencanaan
Tautan Perencanaan-Pengendalian
Sasaran

Tujuan
Strategi
Rencana
Mengontrol
Pengorganisasian
Standar
Struktur
Pengukuran
Sumber daya manusia
Perbandingan
Pengelolaan
tindakan
Terkemuka

Motivasi
Kepemimpinan
Komunikasi
individu dan
Perilaku Kelompok

karyawan menerima tujuan tidak menjamin bahwa tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut
telah diambil. Seperti kata pepatah lama, "Rencana yang disusun dengan baik sering kali gagal." Manajer yang
efektif menindaklanjuti untuk memastikan bahwa apa yang seharusnya dilakukan karyawan, pada kenyataannya,
sedang dilakukan dan tujuan tercapai. Pengendalian menyediakan link penting kembali ke perencanaan. (Lihat
Tampilan 18-1.) Jika manajer tidak mengontrol, mereka tidak akan tahu apakah tujuan dan rencana mereka
telah tercapai dan tindakan apa yang harus diambil di masa depan.

Alasan kedua pengendalian itu penting adalah karena pemberdayaan karyawan.

Banyak manajer enggan untuk memberdayakan karyawan mereka karena mereka takut akan terjadi kesalahan
dan mereka akan bertanggung jawab. Tetapi sistem kontrol yang efektif dapat memberikan informasi dan
umpan balik tentang kinerja karyawan dan meminimalkan kemungkinan masalah potensial.

Alasan terakhir mengapa manajer mengendalikan adalah untuk melindungi organisasi dan asetnya.13
Lingkungan saat ini membawa ancaman yang meningkat dari bencana alam, skandal keuangan, kekerasan di
tempat kerja, gangguan rantai pasokan global, pelanggaran keamanan, dan bahkan kemungkinan serangan
teroris. Manajer harus melindungi aset organisasi jika hal-hal ini terjadi. Kontrol komprehensif dan rencana
cadangan akan membantu memastikan gangguan kerja minimal.

proses kontrol
Zebra. Itulah nama perusahaan yang memproduksi alat pelacak. Salah satu produk pelacak
LO 18.2 sensor Zebra disebut MotionWorks yang diteriakkan oleh kru pit NASCAR Michael Waltrip
Racing, meskipun belum disetujui untuk digunakan dalam balapan. Teknologi penginderaan RFID ini akan
memungkinkan kru pit untuk melacak secara real-time apa yang hanya dapat mereka lakukan dengan video
dan stopwatch.
Dengan mengontrol setiap gerakan dan aksi, tim berharap dapat memaksimalkan kecepatan di pit stop dan
mencegah penalti. Ini akan memungkinkan mereka untuk mengukur kinerja mereka dengan cara yang tidak
tersedia sebelumnya.14 Sungguh contoh yang bagus dari para manajer yang menggunakan proses pengendalian
untuk mengatasi masalah baik yang mengarah ke dan menyelesaikan masalah dan mencoba untuk menjadi
lebih efisien dan efektif.
Proses pengendalian adalah proses tiga langkah untuk mengukur kinerja aktual, membandingkan kinerja proses kontrol
aktual dengan standar, dan mengambil tindakan manajerial untuk mengoreksi penyimpangan atau mengatasi Proses tiga langkah untuk mengukur
standar yang tidak memadai. (Lihat Tampilan 18-2.) Proses kontrol mengasumsikan bahwa standar kinerja kinerja aktual, membandingkan kinerja
aktual dengan standar, dan mengambil
sudah ada, dan memang demikian. Itu adalah tujuan khusus yang dibuat selama proses perencanaan.
tindakan manajerial untuk mengoreksi
penyimpangan atau standar yang tidak memadai.
Machine Translated by Google

598 Bagian 6 Pengendalian

Pameran 18-2
Proses Kontrol Ukur
Langkah 1 Kinerja Sebenarnya

TUJUAN DAN
TUJUAN
Membandingkan Aktual
Organisasi Pertunjukan Langkah 2
Divisi Melawan Standar
departemen
Individu

Memukau
Langkah 3
Tindakan Manajerial

Langkah 1: Mengukur Performa Aktual

Untuk menentukan apa itu kinerja sebenarnya, seorang manajer harus terlebih dahulu mendapatkan informasi tentangnya.
Jadi, langkah pertama dalam pengendalian adalah pengukuran.

BAGAIMANA KITA MENGUKUR Empat pendekatan yang digunakan oleh manajer untuk mengukur
dan melaporkan kinerja aktual adalah pengamatan pribadi, laporan statistik, laporan lisan, dan
laporan tertulis. Tampilan 18-3 merangkum keuntungan dan kerugian dari setiap pendekatan.
Kebanyakan manajer menggunakan kombinasi dari pendekatan ini.

APA YANG KAMI UKUR Di GEICO, kinerja pekerjaan perwakilan layanan pelanggan diukur
dengan metrik—seperti menjual polis asuransi yang lebih mahal kepada pelanggan. Mengukur
jumlah kebijakan baru dan pendapatan tambahan masuk akal untuk meningkatkan laba perusahaan.
Namun, menjual polis yang lebih mahal tidak selalu untuk kepentingan terbaik perusahaan.
Misalnya, seorang pelanggan menelepon perwakilan GEICO untuk meminta truk derek setelah
terdampar. Perwakilan mengirimkan truk derek dan melanjutkan untuk meyakinkan pelanggan
bahwa ia membutuhkan polis asuransi yang lebih mahal.15 Bukankah perwakilan GEICO
seharusnya berfokus pada kesejahteraan pelanggan selama masa stres? Dan bukankah seharusnya
GEICO menyertakan layanan pelanggan sebagai metrik kinerja pekerjaan yang relevan? Ya, apa
yang diukur mungkin lebih penting untuk proses kontrol daripada bagaimana diukur. Mengapa?
Karena memilih kriteria yang salah dapat menimbulkan masalah serius. Selain itu, apa yang diukur
seringkali menentukan apa yang akan dilakukan karyawan.16 Kriteria pengendalian apa yang
mungkin digunakan manajer?
Beberapa kriteria pengendalian dapat digunakan untuk setiap situasi manajemen. Misalnya,
semua manajer berurusan dengan orang, jadi kriteria seperti kepuasan atau pergantian karyawan dan

Pameran 18-3 Manfaat Kekurangan

Sumber Informasi untuk Pribadi • Dapatkan pengetahuan langsung • Tunduk pada bias pribadi
Mengukur performa Pengamatan • Informasi tidak disaring • Membuang-buang waktu
• Cakupan intensif kegiatan kerja • Menonjol

Laporan Statistik • Mudah divisualisasikan • Berikan informasi terbatas

• Efektif untuk menunjukkan • Abaikan faktor subjektif
hubungan

Laporan Lisan • Cara cepat mendapatkan informasi • Informasi disaring

• Memungkinkan untuk umpan • Informasi tidak dapat
balik verbal dan nonverbal didokumentasikan

Laporan Tertulis • Komprehensif • Luangkan lebih banyak waktu untuk mempersiapkan

• Formal
• Mudah diarsipkan dan diambil
Machine Translated by Google

Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 599

Pameran 18-4
Rentang Variasi yang Dapat Diterima

Dapat diterima
Batas atas

Pengukuran
Kinerja

Standar Dapat diterima

Berbagai
Variasi

Dapat diterima
Batasan yang lebih rendah

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

Periode Waktu (t)

tingkat ketidakhadiran dapat diukur. Menjaga biaya sesuai anggaran juga merupakan tindakan pengendalian yang
cukup umum. Kriteria pengendalian lainnya harus mengenali berbagai aktivitas yang diawasi oleh manajer. Misalnya,
manajer di lokasi pengiriman pizza mungkin menggunakan ukuran seperti jumlah pizza yang dikirim per hari, waktu
pengiriman rata-rata untuk pesanan telepon versus pesanan online, atau jumlah kupon yang ditukarkan. Seorang
manajer di lembaga pemerintah mungkin menggunakan aplikasi yang diketik per hari, permintaan klien diselesaikan
per jam, atau waktu rata-rata untuk memproses dokumen.

Sebagian besar aktivitas kerja dapat dinyatakan dalam istilah kuantitatif. Namun, manajer harus menggunakan
ukuran subjektif bila diperlukan. Meskipun tindakan tersebut mungkin memiliki keterbatasan, mereka lebih baik
daripada tidak memiliki standar sama sekali dan tidak melakukan pengendalian.

Langkah 2: Membandingkan Kinerja Aktual

Terhadap Standar
Langkah membandingkan menentukan variasi antara kinerja aktual dan standar. Meskipun beberapa variasi dalam
kinerja dapat diharapkan dalam semua kegiatan, sangat penting untuk menentukan kisaran variasi yang dapat
diterima (lihat Tampilan 18-4). Penyimpangan di luar kisaran ini perlu diperhatikan. Mari kita bekerja melalui sebuah berbagai variasi

contoh. Parameter varians yang dapat diterima antara

kinerja aktual dan standar
Chris Tanner adalah manajer penjualan Green Earth Gardening Supply, distributor tanaman dan benih khusus
di Paci c Northwest. Chris menyiapkan laporan selama minggu pertama setiap bulan yang menjelaskan penjualan
untuk bulan sebelumnya, mengklasifikasikan
ed oleh lini produk. Tampilan 18-5 menampilkan tujuan penjualan (standar) dan angka penjualan aktual untuk bulan
Juni. Setelah melihat angka-angkanya, haruskah Chris khawatir? Penjualan sedikit lebih tinggi dari yang ditargetkan,
tetapi apakah itu berarti tidak ada penyimpangan yang signifikan? Itu tergantung pada apa yang menurut Chris
penting; itu

Produk Standar Sebenarnya Atas (Bawah)

Pameran 18-5
Pasokan Berkebun Bumi Hijau—
913 Penjualan Juni
Tanaman sayuran 1,075 (162)
Bunga abadi 630 634 4

Bunga tahunan 800 912 112

Rempah 160 140 (20)

Umbi berbunga 170 286 116

Semak berbunga 225 220 (5)

Benih pusaka 540 672 132

Total 3.600 3.777 177

Machine Translated by Google
600 Bagian 6 Mengontrol
tindakan korektif segera
Tindakan korektif yang memperbaiki masalah
sekaligus untuk mengembalikan kinerja ke jalurnya
tindakan korektif dasar
Tindakan korektif yang melihat bagaimana
dan mengapa kinerja menyimpang sebelum
mengoreksi sumber penyimpangan
Tonton 1!
adalah, di luar kisaran variasi yang dapat diterima. Meskipun kinerja keseluruhan secara umum
cukup baik, beberapa lini produk perlu dicermati lebih dekat. Misalnya, jika penjualan benih pusaka,
°owering bulbs, dan °owers tahunan terus melebihi apa yang diharapkan, Chris mungkin perlu
memesan lebih banyak produk dari pembibitan untuk memenuhi permintaan pelanggan. Karena
penjualan tanaman sayuran 15 persen di bawah target, Chris mungkin perlu melakukan penjualan
khusus. Seperti yang ditunjukkan oleh contoh ini, baik varians yang berlebihan maupun varians yang
kurang mungkin memerlukan perhatian manajerial, yang merupakan langkah ketiga dalam proses pengendalian.
Langkah 3: Mengambil Tindakan Manajerial
Manajer dapat memilih di antara tiga kemungkinan tindakan: tidak melakukan apa-apa, memperbaiki
kinerja aktual, atau merevisi standar. Karena "tidak melakukan apa-apa" sudah cukup jelas, mari kita
lihat dua lainnya.
KINERJA SEBENARNYA YANG BENAR Pelatih olahraga memahami pentingnya mengoreksi
kinerja yang sebenarnya. Selama permainan, mereka akan sering mengoreksi tindakan pemain.
Tetapi jika masalahnya berulang atau mencakup lebih dari satu pemain, mereka akan mencurahkan
waktu selama latihan sebelum pertandingan berikutnya untuk memperbaiki tindakan.17 Itu juga yang
perlu dilakukan manajer.
Tergantung pada apa masalahnya, seorang manajer dapat mengambil tindakan korektif yang
berbeda. Misalnya, jika pekerjaan yang tidak memuaskan menjadi alasan variasi kinerja, manajer
dapat memperbaikinya dengan hal-hal seperti program pelatihan, tindakan disipliner, perubahan
dalam praktik kompensasi, dan sebagainya. Satu keputusan yang harus diambil seorang manajer
adalah apakah akan mengambil tindakan korektif segera, yang mengoreksi masalah sekaligus
untuk mendapatkan kinerja kembali ke jalurnya, atau menggunakan tindakan korektif dasar, yang
melihat bagaimana dan mengapa kinerja menyimpang sebelum mengoreksi sumber penyimpangan.
Bukan hal yang aneh bagi para manajer untuk merasionalisasi bahwa mereka tidak punya waktu
untuk menemukan sumber masalah (tindakan korektif dasar) dan terus-menerus “mengeluarkan
masalah” dengan tindakan korektif segera. Manajer yang efektif menganalisis penyimpangan dan,
jika manfaatnya membenarkannya, luangkan waktu untuk menunjukkan dan memperbaiki penyebab varians.
REVISI STANDAR Ada kemungkinan bahwa varians adalah akibat dari standar yang tidak realistis—
tujuan yang terlalu rendah atau terlalu tinggi. Dalam situasi itu, standar membutuhkan tindakan
korektif, bukan kinerja. Jika kinerja secara konsisten melebihi tujuan, maka seorang manajer harus
melihat apakah tujuan itu terlalu mudah dan perlu dinaikkan. Di sisi lain, manajer harus berhati-hati
dalam merevisi standar ke bawah. Itu wajar untuk menyalahkan tujuan ketika seorang karyawan atau
tim gagal. Misalnya, siswa yang mendapat nilai rendah dalam ujian sering kali menganggap standar
batas nilai terlalu tinggi. Alih-alih menerima kenyataan bahwa kinerja mereka tidak memadai, mereka
akan berargumen bahwa standar tersebut tidak masuk akal. Demikian pula, tenaga penjual yang
tidak memenuhi kuota bulanan mereka sering ingin menyalahkan apa yang mereka anggap sebagai
kuota yang tidak realistis. Intinya ketika performa tidak sesuai standar, jangan langsung menyalahkan
tujuan atau standar. Jika Anda yakin standar itu realistis, adil, dan dapat dicapai, beri tahu karyawan
bahwa Anda mengharapkan pekerjaan di masa depan meningkat, dan kemudian ambil tindakan
korektif yang diperlukan untuk membantu mewujudkannya.
Keputusan Manajerial dalam Pengendalian
Tampilan 18-6 merangkum keputusan yang dibuat seorang manajer dalam mengendalikan. Standar
adalah tujuan yang dikembangkan selama proses perencanaan. Tujuan ini memberikan dasar untuk
proses pengendalian, yang melibatkan pengukuran kinerja aktual dan membandingkannya dengan
standar. Tergantung pada hasilnya, keputusan manajer adalah tidak melakukan apa-apa, memperbaiki
kinerja, atau merevisi standar.
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton
video berjudul: CH2MHill: Fondasi Kontrol dan untuk menjawab pertanyaan.
Machine Translated by Google

Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 601

Pameran 18-6
Keputusan Manajerial dalam Proses Pengendalian

Membandingkan
Adalah
Ya
sebenarnya
standar
Tidak melakukan apapun
pertunjukan makhluk
dengan standar tercapai?

Tidak

Adalah
Ya
perbedaan
Tidak melakukan apapun
diterima?
Ukuran
sebenarnya
Tujuan Standar
pertunjukan Tidak

Adalah
Ya
standar Mengenali
karena
diterima?
variasi

Tidak

Merevisi Performa
standar yang benar

MENGENDALIKAN kinerja
organisasi dan karyawan
Efisiensi biaya. Lamanya waktu pelanggan ditahan. Kepuasan pelanggan atas
LO18.3
pelayanan yang diberikan. Ini hanyalah beberapa indikator kinerja penting yang
diukur oleh para eksekutif dalam industri layanan call center yang sangat kompetitif. Untuk membuat
keputusan yang baik, para manajer dalam industri ini berusaha menginginkan dan membutuhkan jenis
informasi ini sehingga mereka dapat mengelola kinerja organisasi dan karyawan. Manajer di semua
jenis bisnis bertanggung jawab untuk mengelola kinerja organisasi dan karyawan.

Apa itu Kinerja Organisasi?

Ketika mendengar kata performance, apa yang ada di pikiran kalian? Konser malam musim panas
oleh orkestra komunitas lokal? Seorang atlet Olimpiade berjuang untuk garis nish dalam perlombaan
dekat? Agen ramp Southwest Airlines di Ft. Myers, Florida, memuat penumpang seefisien mungkin
untuk memenuhi target perputaran gerbang 20 menit perusahaan? Kinerja adalah semua hal ini. Ini
adalah hasil akhir dari suatu kegiatan. Dan apakah aktivitas itu adalah latihan intensif berjam-jam pertunjukan
sebelum konser atau balapan atau apakah itu menjalankan tanggung jawab pekerjaan seefisien dan Hasil akhir dari suatu kegiatan

seefektif mungkin, kinerja adalah hasil dari aktivitas itu.

Manajer memperhatikan kinerja organisasi— hasil akumulasi dari semua aktivitas kerja penampilan organisasi
organisasi. Ini adalah konsep multifaset, tetapi manajer perlu memahami faktor-faktor yang berkontribusi Hasil akumulasi dari semua kegiatan
kerja organisasi
pada kinerja organisasi.
Lagi pula, kecil kemungkinannya mereka ingin (atau berniat) mengelola kinerja mereka dengan cara
yang biasa-biasa saja. Mereka ingin organisasi, unit kerja, atau kelompok kerja mereka mencapai
tingkat kinerja yang tinggi.
Machine Translated by Google
602 Bagian 6 Mengontrol
Peter Hong, manajer barang dagangan Adidas,
memamerkan sepatu bot Battle Pack dan bola
sepak Brazuca milik perusahaan. Menurut survei
global terhadap 200.000 mahasiswa bisnis, Adidas
berada di peringkat 50 teratas dari perusahaan
paling menarik di dunia. Peringkat Adidas sebagai
pemberi kerja yang ideal adalah salah satu cara
manajer perusahaan dapat mengukur kinerja
organisasi mereka.
Sumber: Gambar Anne Peterson/AP
produktifitas
Jumlah barang atau jasa yang diproduksi
dibagi dengan input yang dibutuhkan untuk
menghasilkan output tersebut
efektivitas organisasi
Ukuran seberapa tepat tujuan
organisasi dan seberapa baik tujuan
tersebut terpenuhi
Ukuran Kinerja Organisasi
Theo Epstein, mantan wakil presiden eksekutif dan manajer umum
Boston Red Sox dan sekarang presiden Chicago Cubs, menggunakan
beberapa statistik yang tidak biasa untuk mengevaluasi kinerja para
pemainnya. Alih-alih standar lama seperti rata-rata bat, home run,
dan run batted in, ukuran kinerja mencakup persentase on-base,
penampilan pitch per plate, at-bats per home run, dan persentase on-
base plus slugging.18 Dengan menggunakan statistik ini untuk
memprediksi kinerja masa depan, Epstein mengidentifikasi beberapa
pemain bintang potensial dan menandatangani mereka untuk
sebagian kecil dari biaya pemain nama besar, faktor kunci dalam Red
Sox memenangkan Seri Dunia pada tahun 2004 dan 2007. Sebagai
manajer , Epstein telah mengidentifikasi ukuran kinerja yang paling
penting untuk keputusannya.
Seperti Epstein, semua manajer harus tahu ukuran mana yang
akan memberi mereka informasi yang mereka butuhkan tentang
kinerja organisasi. Yang umum digunakan termasuk produktivitas organisasi, efektivitas organisasi,
dan peringkat industri.
PRODUKTIVITAS ORGANISASI Produktivitas adalah jumlah barang atau jasa yang diproduksi
dibagi dengan input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut. Organisasi dan unit
kerja individu ingin produktif. Mereka ingin memproduksi barang dan jasa paling banyak dengan
menggunakan input paling sedikit. Output diukur dengan pendapatan penjualan yang diterima
organisasi ketika barang dijual (harga jual × jumlah yang terjual). Input diukur dengan biaya untuk
memperoleh dan mengubah sumber daya menjadi output.
Adalah tugas manajemen untuk meningkatkan rasio ini. Tentu saja, cara termudah untuk
melakukannya adalah dengan menaikkan harga output. Tetapi dalam lingkungan yang kompetitif
saat ini, itu mungkin bukan pilihan. Misalnya, sulit bagi Walmart untuk memenuhi tujuannya “Harga
Rendah Setiap Hari” karena telah meningkatkan gaji untuk 1,2 juta pekerja dan menghadapi
persaingan ketat dari pengecer seperti Costco.19 Maka , satu-satunya pilihan lain adalah
mengurangi sisi input. Bagaimana? Dengan menjadi lebih efisien dalam melakukan pekerjaan dan
dengan demikian mengurangi biaya organisasi. Walmart telah menekan pemasok produk untuk
menurunkan harga mereka dalam upaya mengurangi biaya dan mempertahankan harga toko yang kompetitif.20
EFEKTIFITAS ORGANISASI Efektivitas organisasi adalah ukuran seberapa tepat tujuan
organisasi dan seberapa baik tujuan tersebut terpenuhi.
Itulah garis bawah bagi manajer, dan itulah yang memandu keputusan manajerial dalam
merancang strategi dan aktivitas kerja dan dalam mengoordinasikan pekerjaan karyawan.
PERINGKAT INDUSTRI DAN PERUSAHAAN Peringkat industri dan perusahaan adalah cara
yang populer bagi para manajer untuk mengukur kinerja organisasi mereka. Dan tidak ada
kekurangan peringkat ini, seperti yang ditunjukkan pada Pameran 18-7. Peringkat ditentukan oleh
ukuran kinerja spesifik, yang berbeda untuk setiap daftar. Misal seperti Fortune
Perusahaan Terbaik untuk Bekerja dipilih berdasarkan jawaban yang diberikan oleh ribuan
karyawan yang dipilih secara acak pada kuesioner yang disebut “The Great Place to Work® Trust
Index®” dan pada materi yang diisi oleh ribuan manajer perusahaan, termasuk audit budaya
perusahaan yang dibuat oleh Tempat yang Bagus untuk Bekerja Institut. Peringkat ini memberi
para manajer (dan lainnya) indikator seberapa baik kinerja perusahaan mereka dibandingkan
dengan yang lain. Wegmans Food Markets adalah contoh tempat yang bagus untuk bekerja. Itu
telah masuk dalam daftar Fortune setiap tahun sejak tahun 1998. Seorang karyawan berbagi
sentimen berikut: “Manajemen peduli dengan karyawannya dan selalu bertanya bagaimana
keadaan kita ketika kita mulai bekerja atau hanya berbelanja.”21 Tidak mengherankan bahwa 97
persen karyawan Weg mans mengatakan bahwa mereka memiliki bos yang hebat dan penghargaan
yang besar, dan 98 persen menunjukkan bahwa suasana kerja sangat bagus.
Machine Translated by Google

Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 603

Keberuntungan (www.fortune.com) Pekan Industri (www.industryweek.com)

Pameran 18-7
Industri dan Perusahaan Populer
Keberuntungan 500
Peringkat
Minggu Industri 1000
Global 500 Pekan Industri US 500

Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia 50 Produsen Terbaik

100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja Tanaman Terbaik IndustryWeek

100 Perusahaan dengan Pertumbuhan Terpesat

Forbes (www.forbes.com) Indeks Kepuasan Pelanggan

Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika Perusahaan Publik Terbesar di Dunia— University of Michigan
Business School
Pengukuran Kepuasan Pelanggan
Asosiasi

Mengontrol Kinerja Karyawan Karena manajer mengelola

karyawan, mereka juga harus memperhatikan pengendalian kinerja karyawan; yaitu, memastikan upaya
kerja karyawan dalam kuantitas dan kualitas yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi.
Bagaimana manajer melakukan itu? Dengan mengikuti proses pengendalian: ukur kinerja aktual;
membandingkan kinerja itu dengan standar (atau harapan); dan mengambil tindakan, jika diperlukan.
Sangat penting bagi manajer untuk menyampaikan umpan balik kinerja yang efektif dan bersiap, jika
diperlukan, untuk menggunakan tindakan disipliner —tindakan yang diambil oleh seorang manajer untuk
menegakkan standar dan peraturan kerja organisasi.22 Pertama-tama, mari kita lihat umpan balik kinerja tindakan disiplin
yang efektif. Tindakan yang diambil oleh seorang manajer
untuk menegakkan standar dan peraturan
kerja organisasi
MEMBERIKAN UMPAN BALIK KINERJA YANG EFEKTIF Sepanjang semester, apakah Anda
mencatat semua nilai Anda pada pekerjaan rumah, ujian, dan makalah? Jika ya, mengapa Anda ingin
mengetahui informasi tersebut? Bagi kebanyakan dari kita, itu karena kita ingin tahu di mana kita berdiri
dalam hal di mana kita ingin berada dan apa yang ingin kita capai dalam pekerjaan kita. Kami ingin tahu
bagaimana keadaan kami. Manajer perlu memberikan umpan balik kepada karyawan mereka sehingga
karyawan tahu di mana posisi mereka dalam hal pekerjaan mereka.
FYI
• 73 persen manajer mengatakan bahwa mereka
Ketika memberikan umpan balik kinerja, kedua belah pihak perlu merasa didengar, dipahami, dan
menyampaikan umpan balik yang sulit dengan
dihormati. Dan jika dilakukan dengan cara itu, hasil positif dapat dihasilkan. “Dalam diskusi kinerja yang
baik meskipun terkadang mereka kesulitan
produktif, organisasi memiliki kesempatan untuk memperkuat nilai-nilai perusahaan, memperkuat budaya menghadapinya dan tidak selalu berjalan
tempat kerja, dan mencapai tujuan strategis.”24 Namun, terkadang, umpan balik kinerja tidak berhasil. dengan sempurna.23
Kinerja seorang karyawan mungkin terus menjadi masalah. Dalam keadaan seperti itu, tindakan disipliner
mungkin diperlukan untuk mengatasi masalah tersebut.

Memberikan Umpan Balik yang Baik —Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk
ke mymanagementlab.com dan menguji Anda memberikan pengetahuan umpan balik yang baik. Ini Karir Anda
Pastikan untuk merujuk kembali ke pembuka bab!

MENGGUNAKAN TINDAKAN DISIPLIN Untungnya, sebagian besar karyawan melakukan pekerjaan

mereka dengan baik dan tidak pernah membutuhkan koreksi formal. Namun, terkadang itu dibutuhkan.
Peraga 18-8 mencantumkan beberapa jenis masalah disiplin kerja yang umum dan contohnya masing-
masing. Dalam keadaan seperti itu, penting bagi seorang manajer untuk mengetahui apa kebijakan
organisasi tentang disiplin. Apakah ada proses untuk menangani kinerja pekerjaan yang tidak memuaskan?
Apakah peringatan perlu diberikan ketika kinerja tidak memadai? Apa yang terjadi jika, setelah peringatan,
kinerja atau perilaku bermasalah tidak membaik?
tindakan disiplin progresif
Kebijakan tindakan disipliner progresif membantu manajer untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini.
Suatu pendekatan untuk memastikan bahwa hukuman
Tindakan disipliner progresif dimaksudkan untuk memastikan bahwa hukuman minimum yang sesuai minimum yang sesuai dengan pelanggaran tersebut
dengan pelanggaran dijatuhkan.25 Progresi tipikal dimulai dengan hukuman verbal diterapkan
Machine Translated by Google

604 Bagian 6 Mengontrol

Pameran 18-8 JENIS MASALAH CONTOH SETIAP

Jenis Masalah Disiplin dan
Contoh Masing-masing
Kehadiran Ketidakhadiran, keterlambatan, penyalahgunaan cuti sakit

Pada pekerjaan pembangkangan, kegagalan untuk menggunakan perangkat keselamatan,

Perilaku penyalahgunaan alkohol atau narkoba

Pencurian, berbohong kepada supervisor, memalsukan informasi

Ketidakjujuran pada aplikasi pekerjaan atau lainnya
bentuk organisasi

Kegiatan kriminal, kegiatan pemogokan yang tidak sah, bekerja

Aktivitas Luar untuk organisasi pesaing (jika klausul tidak bersaing adalah bagian
dari pekerjaan)

peringatan dan dilanjutkan melalui peringatan tertulis, penangguhan, dan, hanya dalam kasus
yang paling serius, pemecatan. Namun, tindakan disipliner tidak pernah mudah atau
menyenangkan; Namun, disiplin dapat digunakan untuk mengontrol dan memperbaiki kinerja
karyawan, dan manajer harus tahu bagaimana mendisiplinkan. Don Crosby, wakil presiden SDM
internasional dan korporat di McDonald's, berkata, “Ini adalah hal tersulit yang harus dilakukan seorang manajer.
Ini juga merupakan medan yang sulit bagi banyak eksekutif, yang sama sekali tidak tahu kapan atau bagaimana cara
memegang tongkat, mengayunkannya dengan sembarangan dan tidak konsisten, memukul terlalu keras, terlalu
lembut, atau tidak sama sekali.”26

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
Malik Green tahu hari ini akan menantang.
Sebagai pengelola kolam di pusat komunitas
setempat, keselamatan adalah prioritas utamanya.
Krossber
Sumber:
Kevin

Hari ini dia harus memberikan tindakan disipliner

kepada penjaga pantai paruh waktu yang gagal
mengikuti prosedur keselamatan selama pergantian
shift di kolam renang. Meskipun dia tahu dia perlu
Kevin Krosber
memberi peringatan kepada karyawan itu, dia
Direktur Operasional
gugup tentang pertemuan disipliner. Dia ingin
memastikan dia memberikan peringatan yang jelas dan juga mendorong penjaga pantai
untuk menggunakan prosedur keselamatan yang tepat untuk bergerak maju.

Nasihat apa yang dapat Anda berikan kepada Malik tentang memberikan tindakan disipliner?

Persiapkan diri Anda untuk percakapan dengan menetapkan poin pembicaraan Anda
dengan jelas untuk menjelaskan logika di balik pembinaan kebijakan Anda.
Penting untuk menjelaskan alasan di balik prosedur keselamatan yang diterapkan. Dengan
melakukan itu, manajer mendapatkan kredibilitas bahwa budaya yang ingin dia ciptakan
dibangun dari komitmen dan bukan kepatuhan. Beri karyawan kesempatan untuk

mengajukan pertanyaan, tentukan harapan Anda, dan pastikan kebijakan yang diterapkan
dipahami dengan jelas.
Machine Translated by Google
RAHASIA TEMPAT KERJA Menanggapi Tinjauan Kinerja yang Tidak Adil
Sebuah survei baru-baru ini terhadap 1000 karyawan penuh waktu, semuanya lahir
setelah tahun 1980, menemukan banyak frustrasi dengan ulasan kinerja mereka.
Enam puluh dua persen, misalnya, merasa “dibutakan” oleh ulasan mereka; 74 persen
sering merasa tidak yakin tentang apa yang dipikirkan manajer mereka tentang kinerja
mereka; 22 persen mengaku sakit karena mereka cemas tentang ulasan mereka; dan
28 persen bereaksi terhadap ulasan mereka dengan mencari pekerjaan lain.
Kesimpulan kami: Sangat mungkin bahwa suatu saat dalam karir Anda, Anda akan
mengalami frustrasi sebagai akibat dari tinjauan kinerja Anda.
Anda mungkin terkejut mengetahui bahwa sebagian besar bos sebenarnya tidak
menyukai ulasan kinerja. Mengapa? Pertama, manajer sering merasa tidak nyaman
mendiskusikan kelemahan kinerja secara langsung dengan karyawan karena mereka
takut akan konfrontasi ketika memberikan umpan balik negatif. Kedua, banyak
karyawan menjadi defensif ketika kelemahan mereka ditunjukkan.
Bukan hal yang aneh bagi karyawan untuk menantang evaluasi dengan mengkritik
manajer atau mengarahkan kesalahan kepada orang lain. Akhirnya, karyawan
cenderung memiliki penilaian yang berlebihan terhadap kinerja mereka sendiri. Secara
statistik, setengah dari semua karyawan harus berkinerja di bawah rata-rata. Tetapi
bukti menunjukkan bahwa perkiraan rata-rata karyawan tentang tingkat kinerjanya
umumnya turun sekitar persentil ke-75. Jadi, bahkan ketika manajer memberikan kabar
baik, karyawan cenderung menganggapnya tidak cukup baik!
Di atas menawarkan beberapa petunjuk tentang cara terbaik untuk menangani a
evaluasi kinerja yang menurut Anda tidak adil:
Dengarkan baik-baik apa yang dikatakan atasan Anda. Tempat untuk memulai
adalah dengan mendengarkan dengan cermat hal-hal spesifik dalam ulasan Anda.
Apa sebenarnya yang dikatakan bos Anda? Jangan menyela atasan Anda saat dia
membahas ulasan Anda. Anda secara khusus ingin memiliki kejelasan tentang
komentar negatif. Biarkan atasan Anda menyelesaikan ulasannya dan pastikan Anda
memahami kekhawatirannya sebelum Anda memulai tanggapan.
Bersiaplah untuk menerima bahwa mungkin ada kebenaran dalam beberapa
atau semua komentar negatif. Seperti yang kami sebutkan di atas, kami memiliki
kecenderungan untuk melebih-lebihkan tingkat kinerja kami sendiri.
Penilaian atasan Anda mungkin lebih akurat daripada evaluasi diri Anda.
Tetap tenang dan tenang, dan hindari bersikap defensif. Kendalikan emosi dan
lidah Anda. Jangan marah dan katakan sesuatu yang akan Anda sesali. Jangan
bereaksi dengan mengalihkan kesalahan, memberi alasan, atau berdebat dengan
atasan Anda. Saat Anda mencari kejelasan, perhatikan nada bicara Anda sehingga
tidak tampak bahwa Anda menantang kebenaran umpan baliknya. Pada titik ini,
perlakukan saja komentar negatifnya sebagai kritik yang membangun.
Tanyakan apa yang dapat Anda lakukan untuk meningkatkan. Meminta saran
tentang apa yang mungkin Anda lakukan untuk meningkatkan dapat bekerja untuk
Anda dalam dua cara. Pertama, itu menunjukkan penerimaan Anda terhadap kritik.
Kedua, ini menunjukkan kesediaan Anda untuk berubah.
Minta lebih banyak umpan balik di antara ulasan. Setelah Anda memahami isi
tinjauan kinerja Anda dan apa yang perlu Anda tingkatkan, Anda harus berbicara
dengan atasan Anda tentang kemungkinan mendapatkan lebih banyak umpan balik di
antara tinjauan formal.
Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 605
Tujuannya adalah untuk menghilangkan kejutan dalam tampilan ulang tahunan Anda.
Anda ingin tahu apakah kinerja Anda buruk segera setelah atasan Anda khawatir
sehingga Anda dapat memperbaiki masalahnya dengan cepat. Idenya adalah untuk
mencegah atasan Anda mengumpulkan masalah kinerja, kemudian membongkarnya
dalam tinjauan tahunan.
Apakah Anda ingin mendorong kembali? Bagaimana jika Anda
mempermasalahkan penilaian atasan Anda? Jika Anda yakin penilaian atasan Anda
tidak adil, Anda harus mengambil keputusan serius. Apakah Anda membiarkan
evaluasi itu berlalu atau Anda menantangnya? Keduanya memiliki risiko. Mengabaikan
ulasan negatif dapat memulai upaya atasan Anda untuk menghentikan pekerjaan
Anda. Di sisi lain, menantang penilaian atasan Anda dapat meningkatkan konflik yang
memiliki implikasi karir jangka panjang.
Jika Anda benar-benar merasa ulasan Anda tidak adil, selalu ada kemungkinan
untuk mengubah keputusan sesuai keinginan Anda. Namun, sebelum Anda memprotes
keputusan atasan Anda, pertimbangkan budaya organisasi Anda dan bicarakan
dengan rekan kerja Anda untuk menilai bagaimana mereka yang telah menentang
tinjauan kinerja yang buruk di masa lalu diperlakukan.
Menantang penilaian kinerja Anda. Jika Anda memutuskan untuk menantang
penilaian kinerja Anda, berikut adalah beberapa saran: (1) Mintalah salinan penilaian
Anda sehingga Anda dapat memproses informasi dengan lebih baik. (2) Tentukan apa
tepatnya aspek penilaian yang tidak Anda setujui. (3) Jadwalkan pertemuan dengan
atasan Anda untuk memberikan bukti yang mendukung posisi Anda. (4) Jika pertemuan
dengan atasan Anda gagal mencapai tujuan yang Anda inginkan, sampaikan kasus
Anda ke departemen Sumber Daya Manusia Anda—tetapi beri tahu atasan Anda
terlebih dahulu tentang niat Anda.
Menulis sanggahan. Jika Anda memutuskan untuk menantang ulasan Anda,
Anda akan ingin menulis sanggahan resmi. Itu harus singkat dan to the point. Jangan
menyerang atasan atau organisasi Anda.
Tetap positif dan hormat, dan kendalikan amarah Anda atau emosi negatif lainnya.
Terakhir, selesaikan hanya masalah spesifik dalam ulasan yang menurut Anda tidak
adil.
Skenario terburuk. Jika Anda melihat bahwa tinjauan kinerja Anda benar-benar
hanya pendahuluan untuk dilepaskan, jangan putus asa. Ini mungkin kesempatan
terselubung. Ini mungkin hanya dorongan yang Anda butuhkan untuk menemukan
panggilan sejati Anda. Seperti yang kita catat di Bab 10, tidak ada kekurangan orang
yang berubah menjadi "dipecat" menjadi kisah sukses. Thomas Edison diberhentikan
dari pekerjaan operator telegraf shift malam di Western Union. Robert Redford dipecat
dari pekerjaan buruh manual di Standard Oil. Madonna dibebaskan setelah hanya satu
hari sebagai petugas loket di Dunkin' Donuts. Dan di awal karirnya, miliarder Mark
Cuban dipecat dari pekerjaannya sebagai penjual toko komputer.
Sumber: Berdasarkan SP Robbins, The Truth About Managing People, 3rd ed.
(Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2013), hlm. 199–201; “Cara Menangani
Tinjauan Kinerja yang Tidak Adil atau Negatif di Tempat Kerja,” hubpages.
com, 5 November 2014; “Survei: Tinjauan Kinerja Mendorong Satu dari Empat
Milenial untuk Mencari Pekerjaan Baru atau Menelepon saat Sakit,” blog keuangan
& penghitungan ac newstex, 28 Oktober 2015; dan “Cara Menulis Sanggahan
terhadap Tinjauan Kinerja yang Tidak Adil,” arkadylaw.com, 16 November 2015.
Machine Translated by Google

606 Bagian 6 Pengendalian

ALAT untuk mengukur kinerja organisasi

• Para fashionista pecinta Missoni yang berebut untuk membeli pakaian desainer Italia
LO18.4 kelas atas di Target merusak situs web perusahaan. Target eksekutif mengaku tidak
siap untuk permintaan pembeli online untuk item.
• Ketika seseorang mengetik kata “bailout” di jendela kode promo Domino
dan menemukan itu bagus untuk pizza medium gratis, berita menyebar seperti api di seluruh Web. Domino
akhirnya harus memberikan ribuan pizza gratis.
• Alamat Web yang salah ketik oleh karyawan Google menyebabkan semua hasil pencarian
di seluruh dunia selama periode 55 menit untuk memperingatkan, “Situs ini mungkin berbahaya bagi
komputer Anda,” meskipun sebenarnya tidak.27

Jenis alat apa yang dapat digunakan manajer di perusahaan-perusahaan ini untuk memantau dan mengukur
kinerja?
Semua manajer membutuhkan alat yang tepat untuk memantau dan mengukur kinerja organisasi.
Sebelum menjelaskan beberapa jenis alat kontrol tertentu, mari kita lihat konsep kontrol umpan maju,
konkuren, dan umpan balik.

Kontrol Umpan Maju/Serentak/Umpan Balik

Manajer dapat menerapkan kontrol sebelum aktivitas dimulai, selama aktivitas berlangsung, dan setelah
aktivitas selesai. Tipe pertama disebut kontrol feedforward; yang kedua, kontrol bersamaan; dan yang terakhir,
kontrol umpan balik (lihat Tampilan 18-9).

kontrol umpan maju PENGENDALIAN FEEDFOWARD Jenis kontrol yang paling diinginkan —kontrol feedforward —mencegah
Kontrol yang terjadi sebelum aktivitas masalah karena terjadi sebelum aktivitas yang sebenarnya.28 Misalnya, ruang gawat darurat rumah sakit
kerja dilakukan berusaha mencegah kesalahan seperti anak berusia 18 tahun dengan demam dan kedinginan dipulangkan
dari ruang gawat darurat dengan Tylenol dan kemudian meninggal karena sepsis, infeksi darah; atau seorang
wanita 42 tahun dengan nyeri dada keluar, hanya untuk menderita serangan jantung dua jam kemudian.
Pakar medis tahu bahwa penyakit serius bisa sangat mirip dengan sesuatu yang lain dalam keriuhan dan
kekacauan UGD.
Jadi itulah mengapa banyak yang menetapkan protokol dan pengawasan untuk mencegah kesalahan
semacam ini.29 Ketika McDonald's membuka restoran pertamanya di Moskow, McDonald's mengirim ahli
kontrol kualitas perusahaan untuk membantu petani Rusia mempelajari teknik menanam kentang berkualitas
tinggi dan membantu pembuat roti pelajari proses memanggang roti berkualitas tinggi. Mengapa?
McDonald's menuntut kualitas produk yang konsisten tidak peduli lokasi geografis.
Mereka ingin burger keju di Moskow terasa seperti di Omaha. Contoh lain dari kontrol feedforward adalah
program pemeliharaan preventif terjadwal pada pembangkit listrik tenaga nuklir yang dilakukan oleh
perusahaan energi. Program-program ini dirancang untuk mendeteksi dan diharapkan dapat mencegah
malfungsi yang dapat menyebabkan kecelakaan.
Kunci untuk kontrol umpan maju adalah mengambil tindakan manajerial sebelum masalah terjadi.
Dengan begitu, masalah dapat dicegah daripada harus memperbaikinya setelah kerusakan (produk berkualitas
buruk, kehilangan pelanggan, kehilangan pendapatan, dll.) telah dilakukan. Namun, kontrol ini memerlukan
informasi yang tepat waktu dan akurat yang tidak selalu mudah didapat. Dengan demikian, manajer sering
berakhir dengan menggunakan dua jenis kontrol lainnya.

Pameran 18-9
Memasukkan Proses Keluaran
Jenis Kontrol

Umpan ke depan bersamaan Masukan

Kontrol Kontrol Kontrol

Mengantisipasi
Memperbaiki Memperbaiki
masalah masalah saat terjadi masalah setelah terjadi
Machine Translated by Google

Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 607

KONCURRENT KONTROL Kontrol bersamaan, seperti namanya, terjadi saat aktivitas kerja sedang kontrol bersamaan

berlangsung. Misalnya, Nicholas Fox adalah direktur manajemen produk bisnis di Google. Dia dan Kontrol yang terjadi saat aktivitas kerja
sedang berlangsung
timnya terus mengawasi salah satu bisnis meja paling profesional di Google—iklan online. Mereka
melihat “jumlah pencarian dan klik, tingkat di mana pengguna mengklik iklan, pendapatan yang dihasilkan
—semuanya dilacak jam demi jam, dibandingkan dengan data dari minggu sebelumnya dan dipetakan.”30

Jika mereka melihat sesuatu yang tidak bekerja dengan baik, mereka akan menyetelnya. Ada banyak
contoh kontrol bersamaan yang terjadi dalam pengaturan manufaktur. Misalnya, pelapis untuk kendaraan
Rolls-Royce menghilangkan noda pada kulit sebelum memasangnya ke rangka kursi. Pemantauan
kualitas material yang berkelanjutan dan perakitan yang tepat di setiap tahap hampir menghilangkan
produksi produk di bawah standar.
Bentuk pengendalian konkuren yang paling terkenal adalah pengawasan langsung. Istilah lain dari
manajemen dengan jalan-jalan, yaitu ketika seorang manajer berada di area kerja berinteraksi manajemen dengan berjalan-jalan
Sebuah istilah yang digunakan untuk
langsung dengan karyawan. Misalnya, Michael Bowman, mantan CEO Valley Forge Casino Resort,
menggambarkan ketika seorang manajer
bekerja bersama pembantu rumah tangga untuk membersihkan kamar tamu.31
berada di luar area kerja berinteraksi langsung dengan karyawan
Dia mengamati bahwa butuh waktu terlalu lama untuk berpindah dari satu ruangan ke ruangan
berikutnya. Dengan mengamati dan mendengarkan pengurus rumah tangga, Bowman mengetahui
bahwa waktu tunggu yang lama untuk lift memperlambat mereka. Seorang pembantu rumah tangga
menawarkan solusi: “Blokir saja lift ini dari jam 7:00 pagi sampai jam 9:00, jadi kami hanya memilikinya
untuk lantai atas.”32 Menerapkan saran ini menyebabkan lebih banyak kamar dibersihkan tepat waktu.
dasar. Bowman bisa dengan mudah berasumsi bahwa pembantu rumah tangga hanya malas jika dia
tidak berada di tempat kejadian. Bahkan CEO GE, Je Immelt, menghabiskan sebagian besar minggu
kerjanya di jalan untuk berbicara dengan karyawan dan mengunjungi berbagai lokasi perusahaan.33
Semua manajer dapat memperoleh manfaat dari penggunaan kontrol bersamaan, tetapi terutama
manajer lini pertama, karena mereka dapat memperbaiki masalah sebelum mereka menjadi terlalu mahal.

KONTROL UMPAN BALIK Jenis kontrol yang paling populer bergantung pada umpan balik. Dalam
kontrol umpan balik, kontrol terjadi setelah aktivitas selesai. Misalnya, Denver Mint menemukan sudut kontrol umpan balik
Wisconsin yang terpesona menggunakan kontrol umpan balik. Kerusakan sudah terjadi, meskipun Kontrol yang terjadi setelah aktivitas kerja
dilakukan
organisasi memperbaiki masalah setelah ditemukan. Dan itulah masalah utama dengan jenis kontrol
ini. Pada saat seorang manajer memiliki informasi, masalah telah terjadi, yang menyebabkan
pemborosan atau kerusakan. Namun, di banyak area kerja (misalnya, keuangan), umpan balik adalah
satu-satunya jenis kontrol yang layak.

Kontrol umpan balik memiliki dua keuntungan.34 Pertama, umpan balik memberi manajer
informasi yang berarti tentang seberapa efektif upaya perencanaan mereka. Umpan balik yang
menunjukkan sedikit perbedaan antara kinerja standar dan aktual menunjukkan bahwa perencanaan
umumnya tepat sasaran. Jika penyimpangannya signifikan, seorang manajer dapat menggunakan
informasi itu untuk merumuskan rencana baru. Kedua, umpan balik dapat meningkatkan motivasi.
Orang ingin tahu seberapa baik kinerja mereka dan umpan balik memberikan informasi tersebut.
Sekarang, mari kita lihat beberapa alat kontrol khusus yang dapat digunakan manajer.

Kontrol Keuangan
Setiap bisnis ingin mendapatkan pro t. Untuk mencapai tujuan ini, manajer membutuhkan kontrol
keuangan. Misalnya, mereka mungkin menganalisis laporan laba rugi triwulanan untuk pengeluaran
yang berlebihan. Mereka mungkin juga menghitung rasio keuangan untuk memastikan bahwa kas yang
cukup tersedia untuk membayar pengeluaran berkelanjutan, bahwa tingkat utang tidak menjadi terlalu
tinggi, atau aset digunakan secara produktif.
Manajer mungkin menggunakan ukuran keuangan tradisional seperti analisis rasio dan analisis
anggaran. Tampilan 18-10 merangkum beberapa rasio keuangan yang paling populer.
Rasio likuiditas mengukur kemampuan organisasi untuk memenuhi kewajiban utangnya saat ini.
Rasio leverage memeriksa penggunaan utang oleh organisasi untuk mendanai asetnya dan apakah
organisasi tersebut mampu memenuhi pembayaran bunga atas utang tersebut. Rasio aktivitas menilai
seberapa efisien perusahaan menggunakan asetnya. Terakhir, rasio profitabilitas mengukur seberapa
efisien dan efektif perusahaan menggunakan asetnya untuk menghasilkan laba. Rasio ini dihitung
menggunakan informasi yang dipilih dari dua laporan keuangan utama organisasi (the
Machine Translated by Google

608 Bagian 6 Mengontrol

Pameran 18-10 Rasio Objektif Perhitungan Arti

Rasio Keuangan Populer
Likuiditas Rasio saat ini Aset lancar Menguji kemampuan organisasi
Kewajiban lancar untuk memenuhi kewajiban jangka
pendek
Tes asam Aset lancar dikurangi persediaan Menguji likuiditas dengan
Kewajiban lancar lebih akurat ketika
persediaan berbalik dengan
lambat atau sulit untuk dijual

Manfaat Hutang ke aset Total hutang Semakin tinggi rasionya, semakin

Total aset besar pengaruh organisasi

Bunga kali diperoleh Keuntungan sebelum bunga dan pajak Mengukur berapa kali organisasi
Total biaya bunga dapat memenuhi beban bunganya

Aktivitas Perputaran Penjualan Semakin tinggi rasionya, semakin

persediaan Inventaris efisien aset inventaris digunakan

Total aset Penjualan Semakin sedikit aset yang

pergantian Total aset digunakan untuk mencapai
tingkat penjualan tertentu, semakin
efisien manajemen menggunakan
total aset organisasi

Profitabilitas Margin keuntungan Laba bersih setelah pajak Mengidentifikasi keuntungan

penjualan Total penjualan yang dihasilkan
Pengembalian Laba bersih setelah pajak Mengukur efisiensi aset untuk
investasi Total aset menghasilkan keuntungan

neraca dan laporan laba rugi), yang kemudian dinyatakan sebagai persentase atau rasio. Karena
Anda mungkin telah mempelajari rasio ini di kursus akuntansi atau keuangan lainnya, atau akan
dalam waktu dekat, kami tidak akan menguraikan cara penghitungannya. Kami menyebutkannya
di sini untuk mengingatkan Anda bahwa manajer menggunakan rasio tersebut sebagai alat
pengendalian internal.

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
Lily Wong mengelola laboratorium pengujian produk.
Meski timnya bekerja pada jam normal (8 hingga 5), ada
kalanya penguji produk harus bekerja di luar jam kerja atau
bahkan di akhir pekan. Sumber:
Marrese
Alfonso

Dia tidak memiliki supervisor di sana ketika rekan-

rekan ini bekerja tetapi bertanya-tanya apakah dia perlu.

Apa yang akan Anda sarankan untuk Lily? Alfonso Marrese

Eksekutif Ritel
Lily perlu mulai melatih beberapa rekan kuncinya untuk
menjadi rekanan utama. Ketika penyelia atau manajer tidak ada, rekanan utama dapat
mengawasi proyek tersebut. Dengan melakukan ini, dia dapat meminta sekelompok rekanan
bekerja di akhir pekan dengan pimpinan untuk menyelesaikan lebih banyak proyek. Anda
selalu membutuhkan supervisor di sekitar.
Sementara rekanan bekerja, pemimpin akan membuat mereka tetap fokus dan akan
membuat proyek tetap berjalan.
Machine Translated by Google

Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 609

Anggaran adalah alat perencanaan dan pengendalian. (Lihat modul Teknik Perencanaan dan
Pengendalian untuk informasi lebih lanjut tentang penganggaran.) Ketika anggaran dirumuskan, itu adalah
alat perencanaan karena menunjukkan aktivitas kerja mana yang penting dan apa dan berapa banyak
sumber daya yang harus dialokasikan untuk aktivitas tersebut. Tetapi anggaran juga digunakan untuk
pengendalian, karena anggaran menyediakan manajer dengan standar kuantitatif untuk mengukur dan
membandingkan konsumsi sumber daya. Jika penyimpangan cukup signifikan untuk memerlukan
tindakan, manajer memeriksa apa yang telah terjadi dan mencoba mengungkap alasannya. Dengan
informasi ini, tindakan yang diperlukan dapat diambil. Misalnya, jika Anda menggunakan anggaran pribadi
untuk memantau dan mengendalikan pengeluaran bulanan Anda, Anda mungkin menemukan bahwa satu
bulan pengeluaran lain-lain Anda lebih tinggi dari yang Anda anggarkan. Pada saat itu, Anda dapat
mengurangi pengeluaran di area lain atau bekerja ekstra untuk mendapatkan lebih banyak penghasilan.

Kontrol Informasi
Selama periode waktu yang paling kritis—dan kemungkinan terburuk—untuk pengecer, Target
Corporation menemukan bahwa penjahat dunia maya menyebabkan pelanggaran data yang sangat besar
pada akhir 2013. Enam bulan setelah serangan itu, eksekutif Target masih berusaha memperbaiki
kekacauan tersebut. Penyerang cyberat dari China menargetkan Google dan 34 perusahaan lain dalam
upaya mencuri informasi. Pencurian besar-besaran atas data kartu kredit—informasi rekening milik jutaan
orang—terjadi pada Heartland Payment Systems, sebuah proses pembayaran. American Express
mendapati situs Web-nya diserang, salah satu dari beberapa serangan kuat terhadap lembaga keuangan
Amerika. Seorang mantan pekerja di Goldman Sachs mencuri program komputer "kotak hitam" yang
digunakan Goldman untuk melakukan perdagangan cepat yang menguntungkan di pasar keuangan.
Bahkan pemerintah AS semakin serius dalam mengontrol informasi. Misalnya, mantan Menteri Luar
Negeri Hillary Clinton sedang diselidiki karena menggunakan server email pribadi untuk mengirim
komunikasi resmi. Data sensitif pasar keuangan (pikirkan Indeks Harga Konsumen, perumahan baru,
angka inflasi, harga gas, hasil jagung, dll.) akan dijaga sebagai tindakan pencegahan terhadap siapa pun
yang mungkin ingin memanfaatkan kebocoran yang tidak disengaja atau rahasia untuk mendapatkan
keunggulan orang dalam di pasar keuangan.35 Bicara tentang perlunya kontrol informasi! Manajer sistem manajemen informasi
menangani pengendalian informasi dalam dua cara: (1) sebagai alat untuk membantu mereka (SALAH)

mengendalikan aktivitas organisasi lainnya dan (2) sebagai area organisasi yang perlu mereka kendalikan. Sebuah sistem yang digunakan untuk menyediakan
manajemen dengan informasi yang dibutuhkan secara
teratur

BAGAIMANA INFORMASI DIGUNAKAN DALAM PENGENDALIAN?

Manajer membutuhkan informasi yang tepat pada waktu yang tepat dan
dalam jumlah yang tepat untuk memantau dan mengukur aktivitas dan
kinerja organisasi.
Dalam mengukur kinerja aktual, manajer membutuhkan informasi
tentang apa yang terjadi dalam wilayah tanggung jawab mereka dan
tentang standar agar dapat membandingkan kinerja aktual dengan standar.
Mereka juga mengandalkan informasi untuk membantu mereka menentukan
apakah penyimpangan dapat diterima. Akhirnya, mereka mengandalkan
informasi untuk membantu mereka mengembangkan tindakan yang tepat.
Informasi itu penting! Sebagian besar alat informasi yang digunakan
manajer berasal dari sistem informasi manajemen organisasi.

Sistem informasi manajemen (SIM) adalah sistem yang digunakan

untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan manajer secara teratur.
Secara teori, sistem ini bisa manual atau berbasis komputer, meskipun Insinyur perangkat lunak di iCenter
sebagian besar organisasi telah pindah ke aplikasi yang didukung komputer. Istilah sistem dalam MIS Diagnostik dan Pemantauan General Electric
Company di Kuala Lumpur, Malaysia, memantau
menyiratkan keteraturan, pengaturan, dan tujuan. Selanjutnya, MIS berfokus secara khusus pada
kinerja peralatan minyak dan gas pelanggan dari
penyediaan informasi kepada manajer (data yang diproses dan dianalisis), bukan hanya data (fakta jarak jauh untuk memperoleh dan menganalisis
mentah yang tidak dianalisis). Sebuah perpustakaan memberikan analogi yang baik. Meskipun dapat data seperti suhu dan tekanan. Tujuan pemantauan
berisi jutaan volume, perpustakaan tidak ada gunanya bagi Anda jika Anda tidak dapat menemukan apa peralatan adalah untuk memberikan informasi
yang Anda inginkan dengan cepat. Itu sebabnya pustakawan menghabiskan banyak waktu untuk berharga kepada pelanggan yang membantu
mereka mengoperasikannya pada tingkat keamanan,
membuat katalog koleksi perpustakaan dan memastikan bahwa bahan dikembalikan ke lokasi yang tepat.
efisiensi, dan keandalan tertinggi.
Organisasi saat ini seperti perpustakaan yang lengkap. Masalahnya bukan kurangnya data; sebaliknya, Sumber: Goh Seng Chong/Bloomberg/Getty
masalahnya adalah apakah sebuah organisasi memiliki kemampuan untuk Images
Machine Translated by Google
610 Bagian 6 Mengontrol
kartu skor seimbang
Alat pengukuran kinerja yang melihat lebih dari
sekedar perspektif keuangan
memproses data tersebut sehingga informasi yang tepat tersedia bagi orang yang tepat ketika dia
membutuhkannya. MIS mengumpulkan data dan mengubahnya menjadi informasi yang relevan untuk
digunakan manajer.
MENGONTROL INFORMASI Menggunakan gambar kucing lucu yang dilampirkan ke email atau sebagai
tautan, perusahaan menggunakan "peretas etis" untuk menunjukkan betapa mudahnya karyawan dapat
membahayakan data perusahaan dengan mengkliknya.36 Meskipun kucing lucu ini adalah simulasi
serangan , sepertinya setiap minggu, ada berita lain tentang pelanggaran keamanan informasi yang
sebenarnya. Sebuah survei menunjukkan bahwa 60 persen perusahaan mengalami pelanggaran
keamanan jaringan pada tahun lalu.37 Karena informasi sangat penting untuk semua hal yang dilakukan
organisasi, manajer harus memiliki kontrol yang komprehensif dan aman untuk melindungi informasi
tersebut. Kontrol semacam itu dapat berkisar dari enkripsi data hingga firewall sistem hingga pencadangan
data, dan juga teknik lainnya.38
Masalah dapat mengintai di tempat-tempat yang mungkin tidak dipertimbangkan oleh organisasi, seperti
blog, mesin telusur, dan akun Twitter. Informasi organisasi yang sensitif, memfitnah, rahasia, atau
memalukan telah menemukan jalannya ke hasil mesin pencari. Misalnya, setelah server email Sony
Pictures Entertainment diretas, komentar tanpa komentar tentang banyak aktor, sutradara, dan produser
muncul di pencarian Web.39 Peralatan seperti komputer tablet dan laptop, smartphone, dan bahkan tag
RFID rentan terhadap virus dan peretasan. Tak perlu dikatakan, kontrol informasi harus dipantau secara
teratur untuk memastikan bahwa semua tindakan pencegahan yang mungkin dilakukan untuk melindungi
informasi penting.
Kartu Skor Berimbang
Pendekatan balanced scorecard adalah cara untuk mengevaluasi kinerja organisasi dari lebih dari
sekadar perspektif keuangan.40 Balanced scorecard biasanya melihat empat bidang yang berkontribusi
pada kinerja perusahaan: keuangan, pelanggan, proses internal, dan aset orang/inovasi/pertumbuhan.
Menurut pendekatan ini, manajer harus mengembangkan tujuan di masing-masing dari empat bidang dan
kemudian mengukur apakah tujuan tersebut terpenuhi.
Meskipun balanced scorecard masuk akal, manajer akan cenderung fokus pada area yang
mendorong keberhasilan organisasi mereka dan menggunakan scorecard yang mencerminkan strategi tersebut.41
Misalnya, jika strategi berpusat pada pelanggan, maka area pelanggan cenderung mendapat perhatian
lebih dari tiga area lainnya. Namun, Anda tidak dapat berfokus pada pengukuran hanya satu area kinerja
karena area lain juga terpengaruh. Misalnya, perbendaharaan Inggris merekomendasikan agar perusahaan
keuangan menghubungkan tim eksekutif dengan keseimbangan gender.42 Rekomendasi ini didasarkan
pada beberapa penelitian yang menunjukkan bahwa kepemimpinan yang lebih beragam mengarah pada
pengembalian keuangan yang lebih baik. Di IBM Global Services di Houston, para manajer
mengembangkan kartu skor seputar strategi utama kepuasan pelanggan.
Namun, bidang lain (keuangan, proses internal, dan orang/inovasi/pertumbuhan) mendukung strategi
sentral tersebut. Manajer divisi menggambarkannya sebagai berikut, “Bagian proses internal dari bisnis
kami secara langsung berkaitan dengan menanggapi pelanggan kami secara tepat waktu, dan aspek
pembelajaran dan inovasi sangat penting bagi kami karena apa yang kami jual kepada pelanggan kami
di atas segalanya. adalah keahlian kami. Tentu saja, seberapa sukses kita dengan hal-hal itu akan
memengaruhi komponen keuangan kita.”43
Pembandingan Praktik Terbaik
Klinik Cleveland terkenal di dunia karena memberikan perawatan kesehatan berkualitas tinggi, dengan
program jantung peringkat atas yang menarik pasien dari seluruh dunia. Tetapi apa yang mungkin tidak
Anda sadari adalah bahwa ini juga merupakan model perawatan kesehatan yang hemat biaya.44 Ini bisa
menjadi model bagi organisasi perawatan kesehatan lain yang ingin lebih efektif dan efisien.
Manajer di berbagai industri seperti perawatan kesehatan, pendidikan, dan jasa keuangan
menemukan apa yang telah lama diakui produsen—manfaat
Machine Translated by Google

Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 611

benchmarking , yaitu pencarian praktik terbaik di

antara pesaing atau non-pesaing yang mengarah
pada kinerja superior mereka. Pembandingan harus
mengidentifikasi berbagai tolok ukur, standar
keunggulan yang akan diukur dan dibandingkan.
Misalnya, American Medical Association
mengembangkan lebih dari 100 ukuran standar kinerja
untuk meningkatkan perawatan medis. Dan banyak
perusahaan menggunakan perusahaan sejenis untuk
membandingkan kompensasi eksekutif mereka.45
Target Corporation membandingkan Amazon dengan
meniru penawaran onlinenya, termasuk pengiriman
popok berulang, pengiriman gratis, dan diskon
anggota.46 Rumah Sakit Memorial Pawnee County
memiliki jumlah tertinggi kesembilan pasien yang
menyatakan bahwa nyerinya selalu terkontrol dengan
baik. Ini adalah peringkat yang mengesankan dari 490
PEMIMPIN membuat
PERBEDAAN
Walt Disney Company adalah salah satu perusahaan
hiburan dan media terbesar di dunia dan telah memiliki
catatan kesuksesan yang panjang.48 Ketika Bob Iger
diangkat menjadi CEO pada tahun 2005, para analis
percaya bahwa merek Disney telah menjadi usang.
Persepsinya adalah bahwa terlalu banyak produk Disney
di pasar yang kurang berkualitas seperti yang diharapkan
orang. Iger memutuskan untuk mengatasi persepsi itu dengan apa yang
disebutnya Perbedaan Disney. Apa Perbedaan Disneynya? Ini mengambil
konten yang dibuat di seluruh perusahaan dan menyebarkannya ke banyak
pasar yang berbeda dan dalam berbagai bentuk. Fokus perusahaan yang baru
Gambar
Sumber:
Stewart
Cook/
Rex/
Fitur
AP

dan obsesif pada kualitas produk membawanya ke peringkat tujuh dalam

rumah sakit yang disurvei.47 Pada dasarnya,
daftar Fortune's Most Admired untuk tahun 2014. Apa yang dapat Anda pelajari
benchmarking berarti belajar dari orang lain. Sebagai
dari pemimpin yang membuat perbedaan ini?
alat untuk memantau dan mengukur kinerja organisasi,
benchmarking dapat digunakan untuk mengidentifikasi
kesenjangan kinerja tertentu dan bidang-bidang
pembandingan
potensial untuk perbaikan. Tetapi praktik terbaik tidak Pencarian praktik terbaik di antara
hanya ditemukan secara eksternal. pesaing atau nonpesaing yang mengarah
pada kinerja superior mereka
Terkadang praktik terbaik tersebut dapat ditemukan di dalam organisasi dan hanya perlu
dibagikan. Salah satu area subur untuk menemukan ide peningkatan kinerja yang baik adalah kotak
saran karyawan, yang telah dibahas di Bab 14. Penelitian menunjukkan bahwa praktik terbaik sering tolok ukur
kali sudah ada dalam suatu organisasi tetapi biasanya tidak teridentifikasi. Standar keunggulan untuk diukur
ed dan tanpa disadari.49 Dalam lingkungan saat ini, organisasi yang mencari tingkat kinerja tinggi dan dibandingkan

tidak dapat mengabaikan informasi yang berpotensi berharga tersebut. Misalnya, manajer pembangkit
listrik Ame ren Corporation menggunakan tolok ukur internal untuk membantu mengidentifikasi
kesenjangan dan peluang kinerja.50 Produsen bir SABMiller memprakarsai rencana pemotongan
biaya ambisius yang didasarkan pada pemusatan manufaktur, keuangan, dan strategi. Upaya ini
diharapkan dapat menggandakan penghematan biaya tahunan menjadi setidaknya $1,05 miliar pada
tahun 2020.51 Tampilan 18-11 memberikan beberapa saran untuk benchmarking internal.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Simulasi: Mengontrol dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tantangan pemantauan Cobalah!
dan pengendalian dalam organisasi.

Masalah KONTEMPORER dalam kendali

Karyawan Sistem Informasi Terpadu, Inc. tidak berpikir dua kali untuk bertukar
LO18.5
musik digital melalui server oce khusus yang telah mereka siapkan. Seperti taruhan
oce di perguruan tinggi dan olahraga pro, secara teknis itu ilegal, tetapi tidak berbahaya, atau
begitulah pikir mereka. Tetapi setelah perusahaan harus membayar $1 juta kepada Asosiasi Industri
Rekaman Amerika, para manajer berharap mereka dapat mengendalikan situasi dengan lebih baik.52
Kontrol adalah fungsi manajerial yang penting. Kita akan melihat enam masalah kontrol yang dihadapi
manajer saat ini: perbedaan lintas budaya, privasi tempat kerja, pencurian karyawan, kekerasan di
tempat kerja, interaksi pelanggan, dan tata kelola perusahaan.
Machine Translated by Google

612 Bagian 6 Mengontrol

Pameran 18-11
Saran untuk Internal 1. Hubungkan praktik terbaik dengan strategi dan tujuan. Strategi organisasi
Pembandingan dan tujuan harus menentukan jenis praktik terbaik apa yang mungkin paling berharga
bagi orang lain dalam organisasi.
2. Identifikasi praktik terbaik di seluruh organisasi. Organisasi harus memiliki cara untuk
mengetahui praktik apa yang telah berhasil di area dan unit kerja yang berbeda.

3. Mengembangkan sistem penghargaan dan pengakuan praktik terbaik. Individu harus

diberi insentif untuk berbagi pengetahuan mereka. Sistem penghargaan harus
dibangun ke dalam budaya organisasi.
4. Komunikasikan praktik terbaik di seluruh organisasi. Setelah praktik terbaik telah
diidentifikasi, informasi itu perlu dibagikan dengan orang lain dalam organisasi.

5. Membuat sistem berbagi pengetahuan praktik terbaik. Perlu ada mekanisme formal bagi
anggota organisasi untuk terus berbagi ide dan praktik terbaik mereka.

6. Memelihara praktik terbaik secara berkelanjutan. Ciptakan budaya organisasi yang

memperkuat sikap “kita bisa belajar dari semua orang” dan menekankan berbagi
informasi.

Sumber: Berdasarkan “Mengekstraksi Berlian dalam Kasar,” oleh Tad Leahy, dari Business Finance, Agustus 2000.

Menyesuaikan Kontrol untuk Perbedaan Lintas Budaya

dan Kekacauan Global
Konsep pengendalian yang telah kita diskusikan cocok untuk organisasi yang unit kerjanya tidak
terpisah secara geografis atau berbeda secara budaya. Tetapi teknik kontrol bisa sangat berbeda
untuk negara yang berbeda. Perbedaan utamanya terletak pada langkah-langkah pengukuran dan
tindakan korektif dari proses pengendalian. Dalam perusahaan global, manajer operasi asing
cenderung kurang dikendalikan oleh kantor pusat, jika tidak ada alasan lain selain jarak yang
membuat manajer tidak dapat mengamati pekerjaan secara langsung. Karena jarak menciptakan
kecenderungan untuk memformalkan kontrol, organisasi semacam itu sering mengandalkan laporan
formal yang ekstensif untuk kontrol, yang sebagian besar dikomunikasikan secara elektronik.

Dampak teknologi terhadap pengendalian juga terlihat ketika membandingkan negara-negara

berteknologi maju dengan negara-negara kurang maju teknologi. Manajer di negara-negara di mana
teknologi lebih maju sering menggunakan perangkat kontrol tidak langsung seperti laporan dan
analisis yang dihasilkan komputer selain aturan standar dan pengawasan langsung untuk memastikan
bahwa aktivitas kerja berjalan sesuai rencana. Namun, di negara-negara yang kurang berteknologi
maju, para manajer cenderung menggunakan lebih banyak pengawasan langsung dan pengambilan
keputusan yang sangat terpusat untuk pengendalian.
Manajer di luar negeri juga perlu menyadari kendala dalam menyelidiki keluhan dan tindakan
korektif yang dapat mereka ambil. Beberapa undang-undang negara melarang penutupan fasilitas,
memberhentikan karyawan, mengambil uang ke luar negeri, atau membawa tim manajemen baru
dari luar negeri.
Tantangan lain bagi manajer global dalam mengumpulkan data untuk pengukuran dan
perbandingan adalah komparabilitas. Misalnya, perusahaan yang memproduksi pakaian jadi di
Kamboja mungkin memproduksi produk yang sama di fasilitas di Skotlandia. Namun, fasilitas
Kamboja mungkin lebih padat karya daripada mitranya di Skotlandia untuk memanfaatkan biaya
tenaga kerja yang lebih rendah di Kamboja. Perbedaan ini membuat sulit untuk membandingkan,
misalnya, biaya tenaga kerja per unit.
Terakhir, organisasi global perlu memiliki kontrol untuk melindungi pekerja mereka dan aset
lainnya selama masa gejolak dan bencana global. Misalnya, ketika gempa/tsunami melanda Jepang
pada Maret 2011, perusahaan-perusahaan berlomba-lomba untuk mengaktifkan rencana
penanggulangan bencana mereka. Di Timur Tengah yang bergejolak, banyak perusahaan harus
mengevakuasi pekerja selama masa krisis. Waktu terbaik untuk bersiap
Machine Translated by Google

Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 613

adalah sebelum keadaan darurat terjadi, dan banyak organisasi melakukan hal itu, sehingga jika terjadi krisis,
karyawan dan aset organisasi lainnya dilindungi sebaik mungkin.

Privasi Tempat Kerja

Jika Anda bekerja, apakah menurut Anda Anda memiliki hak atas privasi di pekerjaan Anda? Apa yang bisa
diketahui majikan Anda tentang Anda dan pekerjaan Anda? Anda mungkin akan terkejut dengan jawabannya!
Pengusaha dapat (dan melakukan), antara lain, membaca email Anda (bahkan yang bertanda “pribadi” atau
“rahasia”), menyadap telepon Anda, memantau pekerjaan Anda dengan komputer, menyimpan dan meninjau
file komputer, memantau Anda dalam kamar mandi karyawan atau ruang ganti, dan melacak keberadaan
Anda di kendaraan perusahaan. Dan tindakan ini bukan itu
luar biasa.

Satu survei menunjukkan bahwa 66 persen perusahaan AS memantau penggunaan Internet, 45 persen
penekanan tombol log, dan 43 persen melacak email.53 Ada konsekuensi bagi karyawan yang menjelajahi
Web atau menggunakan email secara tidak tepat. Dan beberapa perusahaan tidak membatasi pemantauan
penggunaan komputer hanya untuk satu kali. Misalnya, UPS melacak lokasi pengemudi pengiriman, kecepatan
mengemudi, dan jumlah pengiriman harian. Usaha mereka telah membayar o . Pelacakan telah memungkinkan
perusahaan mengirimkan 1,4 juta paket lebih banyak per hari dengan 1.000 pengemudi lebih sedikit.54

Sekitar 26 persen perusahaan telah memecat karyawannya karena penyalahgunaan email; 26 persen
memiliki pekerja merah karena menyalahgunakan Internet; 6 persen memiliki karyawan merah untuk
penggunaan ponsel yang tidak pantas; 4 persen memiliki seseorang merah untuk penggunaan pesan instan
yang salah; dan 3 persen memiliki seseorang yang merah karena pesan teks yang tidak pantas.55
Mengapa manajer merasa perlu memantau apa yang dilakukan karyawan? Alasan utamanya adalah
bahwa karyawan dipekerjakan untuk bekerja, bukan untuk menjelajahi Web, memeriksa harga saham,
menonton video online, bermain bisbol fantasi, atau berbelanja hadiah untuk keluarga atau teman. Sur ng
Web rekreasi di tempat kerja diperkirakan menghabiskan miliaran dolar dalam hilangnya produktivitas kerja
setiap tahunnya. Faktanya, sebuah survei terhadap majikan AS mengatakan bahwa 87 persen karyawan
melihat situs web yang tidak berhubungan dengan pekerjaan saat bekerja dan lebih dari setengahnya terlibat
dalam situs web pribadi yang disurvei setiap hari.56 Menonton video online telah menjadi semakin masalah
serius bukan hanya karena waktu yang terbuang percuma oleh karyawan tetapi juga karena menyumbat
jaringan komputer perusahaan yang sudah tegang.57 Semua pekerjaan yang tidak bekerja ini menambah
biaya yang signifikan bagi bisnis.

Alasan lain mengapa manajer memantau e-mail karyawan dan penggunaan komputer adalah karena
mereka tidak ingin mengambil risiko dituntut karena menciptakan lingkungan kerja yang tidak bersahabat
karena pesan yang menyinggung atau gambar yang tidak pantas ditampilkan di layar komputer rekan kerja.
Kekhawatiran tentang pelecehan rasial atau seksual adalah salah satu alasan perusahaan mungkin ingin
memantau atau menyimpan salinan cadangan semua email.
Catatan elektronik dapat membantu menetapkan apa yang sebenarnya terjadi sehingga manajer dapat
bereaksi dengan cepat.58
Terakhir, para manajer ingin memastikan bahwa rahasia perusahaan tidak bocor.59 Selain penggunaan
email dan komputer pada umumnya, perusahaan memantau pengiriman pesan instan dan melarang telepon
kamera di seluruh dunia. Manajer perlu memastikan bahwa karyawan tidak, bahkan secara tidak sengaja,
menyampaikan informasi kepada orang lain yang dapat menggunakan informasi tersebut untuk merugikan
perusahaan.
Karena potensi biaya yang serius dan mengingat fakta bahwa banyak pekerjaan sekarang memerlukan
komputer, banyak perusahaan memiliki kebijakan pemantauan tempat kerja. Kebijakan tersebut harus
mengendalikan perilaku karyawan dengan cara yang tidak merendahkan, dan karyawan harus diberi tahu
tentang kebijakan tersebut.60

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Tugas Penulisan MGMT 3: Teknologi.
Tulis!
Machine Translated by Google

614 Bagian 6 Mengontrol

VISI MASA DEPAN Umpan Balik Waktu Nyata

Melacak umpan balik tentang kinerja karyawan merupakan tantangan bagi app juga memungkinkan manajemen untuk melacak dan mendokumentasikan
manajer. Sementara umpan balik tatap muka biasanya yang terbaik, manajer pola kinerja dengan menjaga garis waktu umpan balik. Penggunaan aplikasi
harus memberikannya tepat waktu dan juga memastikan untuk semacam itu dapat membantu menghilangkan bias yang terkadang muncul
mendokumentasikannya juga, terutama jika tindakan korektif diperlukan. Bisakah dalam em tradisional

aplikasi seluler menyelesaikan masalah ini?
Beberapa perusahaan mengabaikan tinjauan kinerja tahunan formal demi
umpan balik langsung dan waktu nyata yang disampaikan melalui perangkat
seluler atau aplikasi.61
proses peninjauan karyawan karena aplikasi menangkap umpan balik dari
rekan kerja, bawahan, dan manajer, memberikan pandangan yang lebih lengkap
tentang kinerja karyawan.
Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskan ini, kunjungi

Umpan balik real-time dapat disampaikan kepada karyawan oleh manajer atau www.mymanagementlab.com untuk mendiskusikan pertanyaan-pertanyaan

rekan kerja dengan cepat dan efisien melalui teknologi ini. Para ahli mengklaim berikut.

bahwa aplikasi umpan balik instan dapat meningkatkan produktivitas dengan

BICARA TENTANGNYA 1: Apakah Anda ingin mendapatkan umpan
memberi tahu karyawan apa yang mereka lakukan dengan baik di tempat kerja
balik melalui aplikasi? Bisakah penggunaan aplikasi semacam itu menimbulkan
dan apa yang perlu mereka tingkatkan. Tenaga kerja yang lebih muda saat ini,
masalah?
yang dibesarkan dengan komunikasi instan melalui teknologi, sangat menghargai
umpan balik yang cepat dari rekan kerja. Umpan balik waktu nyata BICARA TENTANGNYA 2: Haruskah umpan balik real-time menjadi

disampaikan secara anonim? Mengapa atau mengapa tidak?

Pencurian Karyawan
Di toko Saks °agship di Manhattan, seorang pegawai penjualan berusia 23 tahun
kedapatan menelepon 130.000 dolar dalam pengembalian barang dagangan palsu
dan memasukkan uang itu ke dalam kartu hadiah.62 Dan praktik semacam itu juga
terjadi di pengecer lain.
Apakah Anda akan terkejut mengetahui bahwa hingga 85 persen dari semua
pencurian dan penipuan organisasi dilakukan oleh karyawan, bukan orang luar?63
Dan itu adalah masalah yang mahal—diperkirakan sekitar $4.500 per pekerja per
tahun.64 Dalam pengaturan ritel saja, pencurian oleh karyawan menyumbang 43
persen dari pendapatan yang hilang.65

Pencurian oleh karyawan didefinisikan sebagai setiap pengambilan tanpa

izin atas properti perusahaan oleh karyawan untuk penggunaan pribadi mereka.66
Sebagian besar pencurian organisasi dilakukan Ini dapat berkisar dari penggelapan hingga penipuan laporan pengeluaran hingga
oleh karyawan seperti Bill Davis, mantan CEO pemindahan peralatan, suku cadang, perangkat lunak, atau persediaan kantor dari lokasi perusahaan. Meskipun bisnis
Community Action of Minneapolis, sebuah
ritel telah lama menghadapi potensi kerugian serius dari pencurian karyawan, kontrol keuangan yang longgar di
organisasi nirlaba yang menyediakan bantuan
perusahaan baru dan perusahaan kecil dan ketersediaan teknologi informasi yang siap membuat pencurian karyawan
pencarian kerja dan bantuan pemanas rumah bagi
orang-orang berpenghasilan rendah. Davis mengaku menjadi masalah yang meningkat di semua jenis dan ukuran organisasi. Manajer perlu mendidik diri mereka sendiri
bersalah atas 16 tuduhan pencurian dan penipuan tentang masalah pengendalian ini dan bersiap untuk menghadapinya.67
karena mencuri lebih dari $800.000 uang pembayar pajak
untuk perjalanan, mobil, golf, dan pengeluaran pribadi lainnya.
Mengapa karyawan mencuri? Jawabannya tergantung pada siapa Anda bertanya.68 Para ahli di berbagai bidang
Sumber: Leila Navidi /AP Photo/The Star
Mimbar
—keamanan industri, kriminologi, psikologi klinis—memiliki perspektif yang berbeda. Orang-orang keamanan industri
mengusulkan agar orang mencuri karena peluang muncul dengan sendirinya melalui kontrol yang lemah dan keadaan
yang menguntungkan. Kriminolog mengatakan itu karena orang memiliki tekanan berbasis keuangan (seperti masalah
pencurian karyawan

Setiap pengambilan yang tidak sah atas properti perusahaan
oleh karyawan untuk kepentingan pribadi mereka
menggunakan
keuangan pribadi) atau tekanan berbasis wakil (seperti hutang perjudian). Dan psikolog klinis menyarankan bahwa
orang mencuri karena mereka dapat merasionalisasikan apa pun yang mereka lakukan sebagai perilaku yang benar
dan pantas (“semua orang melakukannya,” “mereka mendapatkannya,” “perusahaan ini menghasilkan cukup uang dan
mereka tidak akan pernah ketinggalan sekecil apapun ini”

“Saya pantas menerima ini untuk semua yang saya tahan,” dan seterusnya).69 Meskipun setiap pendekatan
memberikan wawasan yang meyakinkan tentang pencurian karyawan dan telah berperan dalam upaya untuk
mencegahnya, sayangnya, karyawan terus mencuri. Apa yang bisa manajer lakukan?
Machine Translated by Google

Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 615

FEEDFOWARD SAAT INI MASUKAN Pameran 18-12

Gunakan pra-pekerjaan dengan hati-hati
penyaringan.
Tetapkan spesifikasi
kebijakan mendefinisikan
pencurian dan penipuan dan
prosedur disiplin.
Libatkan karyawan
dalam kebijakan tertulis.
Pastikan karyawan
mengetahui kapan pencurian atau
Perlakukan karyawan dengan
penipuan telah terjadi—tidak
rasa hormat dan martabat.
menyebutkan nama tetapi memberi
tahu orang bahwa hal ini tidak dapat diterima.
Berkomunikasi secara terbuka Gunakan layanan dari
biaya mencuri. penyidik profesional.
Beri tahu karyawan di
secara teratur tentang keberhasilan
Mendesain ulang langkah-langkah pengendalian.
mereka dalam mencegah pencurian
Mengontrol Pencurian Karyawan
Sumber: Berdasarkan AH Bell dan
DM Smith, “Melindungi Perusahaan dari
Pencurian dan Penipuan,” Workforce
Management Online, 3 Desember 2000;
JD Hansen, "Untuk Menangkap Pencuri,"
Jurnal Akuntansi, Maret 2000, hlm. 43–46;
dan J. Greenberg, "Geometri Kognitif
Pencurian Karyawan," dalam Perilaku
Disfungsional dalam Organisasi: Perilaku
Tanpa Kekerasan dan Penyimpangan, ed.
SB Bacharach, A. O'Leary-Kelly, JM
Collins, dan RW Griffin (Stamford, CT: JAI
Press, 1998), hlm. 147–193.

FYI
dan penipuan.

Mendidik dan melatih Gunakan pengawasan video Evaluasi budaya organisasi

Anda dan
karyawan tentang peralatan jika kondisi
menjamin.
hubungan manajer
kebijakan. Statistik berikut menggambarkan
dan karyawan.
pencurian di bisnis kecil:

Instal opsi "lock-out" di komputer, telepon, dan email. • 40 persen pencurian adalah uang tunai.
Memiliki profesional
ulasan internal Anda
• $20.000 adalah jumlah rata-rata
Gunakan hotline perusahaan untuk melaporkan insiden. dicuri dari waktu ke waktu.
kontrol keamanan.
Berikan contoh yang baik.
• 64 persen bisnis
pencurian karyawan yang berpengalaman.

• 16 persen perusahaan melaporkan

pencurian.70
Konsep kontrol umpan maju, konkuren, dan umpan balik berguna untuk mengidentifikasi langkah-
langkah untuk mencegah atau mengurangi pencurian oleh karyawan.71 Tampilan 18-12 merangkum beberapa
kemungkinan tindakan manajerial.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton video
berjudul: Jari Lengket di Tempat Kerja dan menjawab pertanyaan.
Tonton 2!

Kekerasan di Tempat Kerja

Pada Februari 2016, seorang karyawan menembak dan membunuh 3 orang dan melukai 14 lainnya di sebuah
perusahaan perawatan kebun di Kansas. Pada bulan Agustus 2015, seorang mantan karyawan yang tidak
puas menembak dan membunuh seorang reporter TV dan juru kamera selama wawancara langsung. Pada
April 2014, seorang individu yang bekerja sebagai penangan bagasi membuka kembali di fasilitas FedEx
dekat Atlanta, melukai enam karyawan. Dan pelaku tidak terbatas pada karyawan saat ini atau mantan
karyawan. Di antara pembunuhan di tempat kerja di mana perempuan menjadi korban, 32 persen penyerang
adalah kerabat atau pasangan rumah tangga.72
Di atas hanyalah beberapa serangan mematikan di tempat kerja dalam beberapa tahun terakhir. Tetapi
apakah kekerasan di tempat kerja benar-benar menjadi masalah bagi para manajer? Ya. Terlepas dari contoh-
contoh ini, untungnya jumlah penembakan di tempat kerja telah menurun.73 Namun, Institut Nasional untuk
Keselamatan dan Kesehatan Kerja AS masih mengatakan bahwa setiap tahun, sekitar 2 juta pekerja Ameri
menjadi korban beberapa bentuk kekerasan di tempat kerja. Dalam seminggu rata-rata, satu karyawan tewas
dan sedikitnya 25 orang terluka parah dalam serangan kekerasan oleh rekan kerja atau mantan rekan kerja.
Dan menurut survei Departemen Tenaga Kerja, 58 persen perusahaan melaporkan bahwa manajer menerima
ancaman verbal dari pekerja.74 Kemarahan, kemarahan, dan kekerasan di tempat kerja mengintimidasi rekan
kerja dan berdampak buruk pada produktivitas mereka.
Biaya tahunan untuk bisnis AS diperkirakan $121 miliar.75 Dan kemarahan laut bukanlah masalah khas
Amerika. Sebuah survei tentang perilaku agresif di tempat kerja Inggris menemukan bahwa 18 persen manajer
mengatakan bahwa mereka secara pribadi pernah mengalami pelecehan atau intimidasi verbal, dan 9 persen
mengaku pernah mengalami serangan fisik.76
Machine Translated by Google

616 Bagian 6 Mengontrol

Faktor-faktor apa yang diyakini berkontribusi terhadap kekerasan di tempat kerja? Tidak diragukan lagi, stres
karyawan yang disebabkan oleh lingkungan ekonomi yang tidak pasti, ketidakpastian pekerjaan, penurunan nilai rekening
pensiun, jam kerja yang panjang, informasi yang berlebihan, interupsi harian lainnya, tenggat waktu yang tidak realistis,
dan manajer yang tidak peduli berperan. Bahkan desain tata letak laut dengan bilik kecil di mana karyawan bekerja di
tengah kebisingan dan keributan dari orang-orang di sekitar mereka telah dikutip sebagai penyebab masalah.77 Para
ahli lain telah menggambarkan lingkungan kerja disfungsional berbahaya yang ditandai dengan hal berikut sebagai
kontributor utama masalah:78

• Pekerjaan karyawan didorong oleh TNC (waktu, angka, dan krisis).

• Perubahan yang cepat dan tak terduga di mana ketidakstabilan dan ketidakpastian mengganggu
para karyawan.
• Gaya komunikasi destruktif di mana manajer berkomunikasi dengan gaya agresif yang berlebihan, merendahkan,
meledak-ledak, atau pasif-agresif; ejekan atau kambing hitam di tempat kerja yang berlebihan.

• Kepemimpinan otoriter dengan pola pikir yang kaku dan militeristik antara manajer versus karyawan; karyawan
tidak diizinkan untuk menantang ide, berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, atau terlibat dalam upaya
membangun tim.
• Sikap defensif di mana sedikit atau tidak ada umpan balik kinerja yang diberikan; hanya angka
menghitung; dan teriakan, intimidasi, atau penghindaran adalah cara yang lebih disukai untuk menangani konflik.
• Standar ganda dalam hal kebijakan, prosedur, dan kesempatan pelatihan bagi manajer dan karyawan.

• Keluhan yang tidak terselesaikan karena organisasi tidak menyediakan mekanisme atau hanya mekanisme
permusuhan untuk menyelesaikannya; individu yang disfungsional mungkin dilindungi atau diabaikan karena aturan
lama, ketentuan kontrak serikat pekerja, atau keengganan untuk menangani masalah.

• Karyawan yang bermasalah secara emosional dan tidak ada upaya dari manajer untuk mendapatkan bantuan untuk ini
rakyat.
• Pekerjaan yang berulang dan membosankan tanpa ada kesempatan untuk melakukan sesuatu yang lain atau untuk orang baru
masuk.
• Peralatan yang rusak atau tidak aman atau pelatihan yang tidak memadai, yang membuat karyawan tidak dapat
mampu bekerja secara efisien atau efektif.
• Lingkungan kerja yang berbahaya dalam hal suhu, kualitas udara, gerakan berulang, ruang yang penuh
sesak, tingkat kebisingan, lembur yang berlebihan, dan sebagainya. Untuk meminimalkan biaya, tidak ada
karyawan tambahan yang dipekerjakan saat beban kerja menjadi berlebihan, yang mengarah pada ekspektasi
dan kondisi kerja yang berpotensi berbahaya.
• Budaya kekerasan yang memiliki riwayat kekerasan atau pelecehan individu; model peran kekerasan atau
eksplosif; atau toleransi alkohol atau penyalahgunaan obat di tempat kerja.

Membaca daftar ini, Anda pasti berharap bahwa tempat kerja di mana Anda akan menghabiskan kehidupan
profesional Anda tidak akan seperti ini. Namun, tuntutan kompetitif untuk berhasil dalam ekonomi global 24/7 memberikan
tekanan pada organisasi dan karyawan dalam banyak hal.
Apa yang dapat dilakukan manajer untuk mencegah atau mengurangi kemungkinan kekerasan di tempat kerja?
Sekali lagi, konsep kontrol umpan maju, konkuren, dan umpan balik dapat membantu mengidentifikasi tindakan yang
dapat diambil manajer.79 Tampilan 18-13 merangkum beberapa saran.

Mengontrol Interaksi Pelanggan

Setiap bulan, setiap cabang lokal Enterprise Rent-a-Car melakukan survei telepon dengan pelanggan.80 Setiap cabang
memperoleh peringkat berdasarkan persentase pelanggannya yang mengatakan bahwa mereka “benar-benar puas”
dengan pengalaman Enterprise terakhir mereka—tingkat kepuasan yang disebut sebagai "kotak atas." Kinerja top box
penting bagi Perusahaan karena pelanggan yang benar-benar puas jauh lebih mungkin menjadi pelanggan tetap. Dengan
menggunakan ukuran indeks kualitas layanan ini, karir dan aspirasi keuangan karyawan dikaitkan dengan tujuan
organisasi untuk memberikan layanan yang unggul secara konsisten kepada setiap pelanggan. Manajer di Enterprise
Rent-a-Car memahami hubungan antara karyawan dan pelanggan dan pentingnya mengendalikan interaksi pelanggan
ini.
Machine Translated by Google

Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 617

Umpan ke depan bersamaan Masukan Pameran 18-13

Gunakan MBWA (mengelola
dengan berjalan-jalan) untuk
mengidentifikasi potensi masalah;
mengamati bagaimana karyawan
memperlakukan dan berinteraksi
satu sama lain.
Menyediakan program
bantuan karyawan (EAP)
untuk membantu karyawan dengan
masalah perilaku.
Memastikan komitmen
manajemen terhadap
lingkungan kerja yang fungsional,
bukan disfungsional.
Biarkan karyawan atau kelompok
kerja untuk "berduka" selama periode
perubahan organisasi besar.
Berkomunikasi secara terbuka
tentang insiden dan apa yang
sedang dilakukan.
Selidiki insiden dan ambil tindakan
yang tepat.
Mengontrol Kekerasan di Tempat Kerja
Sumber: Berdasarkan M. Gorkin, “Lima
Strategi dan Struktur untuk Mengurangi
Kekerasan di Tempat Kerja,” Workforce
Management Online, 3 Desember 2000;
“Menyelidiki Kekerasan di Tempat Kerja: Dari
Mana Anda Mulai? Manajemen Tenaga Kerja
Online, 3 Desember 2000; “Sepuluh Tips
Mengenali dan Meminimalkan Kekerasan,”
Manajemen Tenaga Kerja Online, 3 Desember
2000; dan “Points to Cover in a Workplace
Violence Policy,” Workforce Management
Online, 3 Desember 2000.

Tegakkan kebijakan organisasi Jadilah teladan yang baik dalam cara Tinjau kebijakan perusahaan dan
bahwa segala kemarahan, agresi, Anda memperlakukan orang lain. ubah, jika perlu.
atau kekerasan di tempat kerja tidak
akan ditoleransi.

Gunakan penyaringan pra- Gunakan hotline perusahaan atau

pekerjaan yang cermat. mekanisme lain untuk melaporkan
dan menyelidiki insiden.

Jangan pernah mengabaikan ancaman. Gunakan intervensi yang cepat

dan tegas.

Latih karyawan tentang cara Dapatkan bantuan profesional

menghindari bahaya jika situasi ahli jika kekerasan meletus.
muncul.

Mengkomunikasikan kebijakan Menyediakan peralatan

dengan jelas kepada karyawan. atau prosedur yang diperlukan untuk
menangani situasi kekerasan (ponsel,
sistem alarm, nama kode atau frasa,
dan sebagainya).

Mungkin tidak ada area yang lebih baik untuk melihat hubungan antara perencanaan dan pengendalian
selain dalam layanan pelanggan. Jika sebuah perusahaan menyatakan layanan pelanggan sebagai salah satu
tujuannya, dengan cepat dan jelas menjadi jelas apakah tujuan itu tercapai dengan melihat seberapa puas
pelanggan dengan layanan mereka! Bagaimana manajer dapat mengontrol interaksi antara tujuan dan hasil
ketika menyangkut pelanggan? Konsep rantai pro t layanan dapat membantu.81

Rantai laba jasa adalah urutan jasa dari karyawan ke pelanggan hingga laba. Menurut konsep ini, rantai keuntungan layanan
strategi perusahaan dan sistem penyampaian layanan mempengaruhi cara karyawan berurusan dengan Urutan layanan dari karyawan ke pelanggan
hingga profit
pelanggan; yaitu seberapa produktif mereka dalam memberikan layanan dan kualitas layanan tersebut.
Tingkat produktivitas layanan karyawan dan kualitas layanan mempengaruhi persepsi pelanggan tentang nilai
layanan. Ketika nilai layanan tinggi, itu berdampak positif pada kepuasan pelanggan, yang mengarah pada
loyalitas pelanggan. Dan loyalitas pelanggan meningkatkan pertumbuhan pendapatan organisasi dan
profitabilitas.

Apa arti konsep ini bagi manajer? Manajer yang ingin mengontrol interaksi pelanggan harus bekerja
untuk menciptakan hubungan jangka panjang dan saling menguntungkan antara perusahaan, karyawan, dan
pelanggan. Bagaimana? Dengan menciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan karyawan untuk
memberikan layanan berkualitas tinggi dan yang membuat mereka merasa mampu memberikan layanan
berkualitas tinggi. Dalam iklim layanan seperti itu, karyawan termotivasi untuk memberikan layanan yang
unggul. Upaya karyawan untuk memuaskan pelanggan, ditambah dengan nilai layanan yang diberikan oleh
organisasi, meningkatkan kepuasan pelanggan. Dan ketika pelanggan menerima nilai layanan yang tinggi,
mereka loyal
Machine Translated by Google
618 Bagian 6 Mengontrol
Karyawan Portland International Jetport Ryan
Tenny menyajikan donat kepada pelanggan untuk
merayakan perusahaan yang dinobatkan sebagai
bandara kecil terbaik untuk layanan pelanggan oleh
Airports Council International. Karyawan yang sopan,
ceria, berpengetahuan luas, dan suka membantu adalah
penting bagi rantai keuntungan layanan Jetport karena
mereka menyediakan layanan berkualitas tinggi yang
mengarah pada kepuasan dan loyalitas pelanggan yang
tinggi serta menghasilkan pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas.
Sumber: Derek Davis/Portland Press Herald/
Gambar Getty
tata kelola perusahaan
Sistem yang digunakan untuk mengatur
korporasi agar kepentingan pemilik korporasi
terlindungi
FYI
Sebuah survei terhadap direktur
perusahaan mengungkapkan hal berikut
tentang pemahaman mereka tentang masalah perusahaan:
• 47 persen memiliki kelengkapan
memahami posisi keuangan perusahaan.
• 34 persen memiliki pemahaman yang
lengkap tentang strategi saat ini.
• 22 persen memiliki kelengkapan
pemahaman tentang penciptaan nilai.
• 16 persen memiliki pemahaman yang
lengkap tentang dinamika industri.
• 15 persen memiliki kelengkapan
pemahaman tentang risiko yang dihadapi
perusahaan.85
dan return, yang pada akhirnya meningkatkan pertumbuhan dan profitabilitas
perusahaan. Satu studi menunjukkan bahwa pembayaran bisa sangat besar.
Pelanggan yang memiliki pengalaman layanan masa lalu terbaik
menghabiskan 140 persen lebih banyak daripada mereka yang memiliki
pengalaman paling buruk.82
Tidak ada contoh yang lebih baik dari konsep ini dalam tindakan
daripada Southwest Airlines, yang merupakan maskapai penerbangan AS
yang paling konsisten pro (tahun 2015 menandai 43 tahun berturut-turut
profitabilitas). Pelanggannya sangat setia karena strategi operasi perusahaan
(perekrutan, pelatihan, penghargaan dan pengakuan, kerja tim, dan
sebagainya) dibangun di sekitar layanan pelanggan.
Karyawan secara konsisten memberikan nilai layanan yang luar biasa
kepada pelanggan. Dan pelanggan Southwest menghargai perusahaan
dengan kembali. Melalui pengendalian interaksi pelanggan yang efisien dan
efektif inilah perusahaan seperti Southwest dan Enterprise berhasil.
Tata kelola perusahaan
Meskipun Andrew Fastow—mantan kepala petugas keuangan Enron yang mengaku bersalah atas penipuan
kawat dan sekuritas—memiliki kepribadian yang menarik dan persuasif, itu masih tidak menjelaskan
mengapa dewan direksi Enron gagal untuk mengangkat kekhawatiran yang bahkan minimal tentang praktik
akuntansi manajemen yang dipertanyakan. Dewan bahkan mengizinkan Fastow untuk mengatur kemitraan
o-balance-sheet untuk keuntungannya sendiri dengan mengorbankan pemegang saham Enron.
Tata kelola perusahaan, sistem yang digunakan untuk mengatur perusahaan sehingga kepentingan
pemilik perusahaan dilindungi, gagal total di Enron, seperti yang terjadi di banyak perusahaan yang terjebak
dalam skandal keuangan. Sebagai buntut dari skandal ini, tata kelola perusahaan telah direformasi. Dua
bidang di mana reformasi telah terjadi adalah peran dewan direksi dan pelaporan keuangan. Reformasi
semacam itu tidak terbatas pada perusahaan AS; masalah tata kelola perusahaan bersifat global.83 Sekitar
75 persen eksekutif senior di perusahaan AS dan Eropa Barat mengharapkan dewan direksi mereka untuk
mengambil peran yang lebih aktif.84
PERAN DEWAN DIREKSI Tujuan awal dewan direksi adalah memiliki kelompok, independen dari
manajemen, memperhatikan kepentingan pemegang saham yang tidak terlibat dalam manajemen organisasi
sehari-hari. Namun, itu tidak selalu berhasil. Anggota dewan sering menikmati hubungan yang nyaman
dengan manajer di mana masing-masing mengurus yang lain.
Jenis pengaturan “quid pro quo” ini telah berubah. Sarbanes-Oxley Act memberikan tuntutan yang
lebih besar kepada anggota dewan perusahaan publik di Amerika Serikat untuk melakukan apa yang mereka
kuasai dan diharapkan untuk melakukannya.86 Untuk membantu dewan melakukan ini dengan lebih baik,
Business Roundtable mengembangkan dokumen yang menguraikan prinsip-prinsip tata kelola tingkat
perusahaan . (Lihat http://businessroundtable.org/, bagian Prinsip Tata Kelola Perusahaan 2012, untuk
daftar dan pembahasan prinsip-prinsip ini.)
PELAPORAN KEUANGAN DAN KOMITE AUDIT Selain memperluas peran dewan direksi, Sarbanes-
Oxley Act tahun 2002 juga menyerukan pengungkapan dan transparansi informasi keuangan perusahaan
yang lebih besar. Faktanya, manajer senior di Amerika Serikat sekarang diharuskan untuk mengesahkan
hasil keuangan perusahaan mereka. Perubahan tersebut telah menghasilkan informasi yang lebih baik—
yaitu informasi yang lebih akurat dan mencerminkan kondisi keuangan perusahaan.
Machine Translated by Google

Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 619

Bab 18 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis

RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran

LO18.1 JELASKAN sifat dan pentingnya pengendalian.

Pengendalian adalah proses memantau, membandingkan, dan mengoreksi kinerja kerja. Sebagai
langkah terakhir dalam proses manajemen, pengendalian menyediakan link kembali ke perencanaan.
Jika manajer tidak mengontrol, mereka tidak akan tahu apakah tujuan telah tercapai.

Kontrol penting karena (1) itu satu-satunya cara untuk mengetahui apakah tujuan tercapai, dan
jika tidak, mengapa; (2) memberikan informasi dan umpan balik sehingga manajer merasa nyaman
memberdayakan karyawan; dan (3) membantu melindungi organisasi dan asetnya.

LO18.2 JELASKAN tiga langkah dalam proses pengendalian.

Tiga langkah dalam proses pengendalian adalah mengukur, membandingkan, dan mengambil
tindakan. Mengukur melibatkan memutuskan bagaimana mengukur kinerja aktual dan apa yang harus
diukur. Membandingkan melibatkan melihat variasi antara kinerja aktual dan standar (tujuan).
Penyimpangan di luar rentang variasi yang dapat diterima perlu mendapat perhatian.

Mengambil tindakan dapat melibatkan tidak melakukan apa-apa, mengoreksi kinerja aktual, atau
merevisi standar. Tidak melakukan apa-apa sudah cukup jelas. Mengoreksi kinerja aktual dapat
melibatkan tindakan korektif yang berbeda, yang dapat bersifat langsung atau mendasar.
Standar dapat direvisi dengan menaikkan atau menurunkannya.

LO18.3 JELASKAN bagaimana kinerja organisasi dan karyawan diukur.

Kinerja organisasi merupakan akumulasi hasil dari seluruh aktivitas kerja organisasi. Tiga ukuran
kinerja organisasi yang sering digunakan meliputi (1) produktivitas, output barang atau jasa yang
dihasilkan dibagi dengan input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut; (2) efektivitas,
ukuran seberapa tepat tujuan organisasi dan seberapa baik tujuan tersebut terpenuhi; dan (3) peringkat
industri dan perusahaan yang disusun oleh berbagai publikasi bisnis.

Kinerja karyawan dikendalikan melalui umpan balik kinerja yang efektif dan
melalui tindakan disipliner, bila diperlukan.

LO18.4 DESCRIBE tools yang digunakan untuk mengukur kinerja organisasi.

Kontrol umpan maju terjadi sebelum aktivitas kerja dilakukan. Kontrol bersamaan terjadi saat aktivitas
kerja sedang dilakukan. Kontrol umpan balik terjadi setelah aktivitas kerja selesai.

Kontrol keuangan yang dapat digunakan manajer termasuk rasio keuangan (likuiditas, usia tuas,
aktivitas, dan profitabilitas) dan anggaran. Salah satu manajer pengendalian informasi yang dapat
digunakan adalah MIS, yang menyediakan informasi yang dibutuhkan manajer secara teratur.
Lainnya termasuk kontrol yang komprehensif dan aman seperti enkripsi data, firewall sistem, back-up
data, dan sebagainya yang melindungi informasi organisasi.
Manajer mendekati pengendalian informasi dengan dua cara. Kontrol informasi dapat digunakan
sebagai alat untuk membantu mereka mengendalikan aktivitas organisasi lainnya dan sebagai area
organisasi yang perlu mereka kendalikan.
Balanced scorecard menyediakan cara untuk mengevaluasi kinerja organisasi dalam empat
bidang yang berbeda daripada hanya dari perspektif keuangan. Benchmarking memberikan kontrol
dengan menemukan praktik terbaik di antara pesaing atau nonpesaing dan dari dalam organisasi itu
sendiri.
Machine Translated by Google

620 Bagian 6 Mengontrol

LO18.5 DISKUSIlah isu-isu kontemporer dalam kendali.

Enam masalah pengendalian manajemen adalah perbedaan lintas budaya, privasi tempat kerja, pencurian
karyawan, kekerasan di tempat kerja, interaksi pelanggan, dan tata kelola perusahaan.
Untuk setiap masalah ini, manajer perlu memiliki kebijakan untuk mengendalikan tindakan yang tidak
tepat dan memastikan bahwa pekerjaan diselesaikan secara efisien dan efektif.
Menyesuaikan kontrol untuk perbedaan lintas budaya mungkin diperlukan terutama di bidang
pengukuran dan pengambilan tindakan korektif. Organisasi harus dengan jelas mengomunikasikan kepada
manajer dan karyawan tentang cara mendekati dan menanggapi situasi rutin dan tidak rutin di dalam dan
di luar negara asal.
Karyawan yang menggunakan Internet dan media sosial untuk penggunaan pribadi tidak berhak atas
privasi. Organisasi perlu menetapkan kebijakan yang jelas yang menguraikan perbedaan antara
penggunaan yang tepat dan tidak tepat serta konsekuensi penggunaan teknologi secara tidak tepat.
Pencurian karyawan mahal bagi organisasi. Prosedur untuk memantau pencurian dan
konsekuensi untuk melakukan pencurian harus dijelaskan dengan jelas kepada karyawan.
Kekerasan di tempat kerja adalah masalah umum. Organisasi perlu mengembangkan rencana
darurat untuk menanggapi insiden kekerasan yang mencakup perlindungan keselamatan karyawan dan
pelanggan.
Kontrol penting untuk interaksi pelanggan karena produktivitas layanan karyawan dan kualitas
layanan memengaruhi persepsi pelanggan tentang nilai layanan. Organisasi menginginkan hubungan
jangka panjang dan saling menguntungkan antara karyawan dan pelanggan mereka.
Tata kelola perusahaan adalah sistem yang digunakan untuk mengatur perusahaan sehingga
kepentingan pemilik perusahaan terlindungi. Dewan direksi memperhatikan kepentingan pemegang
saham. Sarbanes-Oxley Act menyerukan lebih banyak pengungkapan dan transparansi informasi
keuangan perusahaan.

Lab Manajemen Saya

Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon
ini .

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

18-1. Apa tiga langkah dalam proses pengendalian?
Jelaskan secara rinci.
18-2. Apa itu kinerja organisasi?
18-3. Kontrol umpan maju, konkuren, dan umpan balik kontras.
18-4. Diskusikan berbagai jenis alat yang digunakan untuk memantau
dan mengukur kinerja organisasi.
18-5. Jelaskan pendekatan balanced scorecard untuk
mengevaluasi kinerja organisasi.
18-6. Mengapa kontrol penting untuk interaksi pelanggan?
18-7. Dalam Bab 7 kita membahas pandangan arus deras tentang
perubahan, yang mengacu pada situasi di mana perubahan
yang tidak terduga adalah normal dan diharapkan, dan
mengelolanya adalah proses yang berkelanjutan. Apakah
menurut Anda mungkin untuk menetapkan dan mempertahankan
standar dan kontrol yang efektif dalam lingkungan seperti ini? Membahas.
18-8. “Setiap individu karyawan dalam suatu organisasi
berperan dalam mengendalikan aktivitas kerja.” Apakah Anda
setuju dengan pernyataan ini, atau menurut Anda pengendalian
adalah sesuatu yang hanya menjadi tanggung jawab manajer?
Menjelaskan.

Lab Manajemen Saya

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka mymanagementlab.com untuk pertanyaan
menulis dengan penilaian otomatis serta pertanyaan menulis dengan penilaian berbantuan berikut:

18-9. Mengapa kontrol penting untuk interaksi pelanggan?

18-10. Apa saja aktivitas kerja di mana rentang variasi yang dapat diterima?
mungkin lebih tinggi dari rata-rata? Bagaimana dengan lebih rendah dari rata-rata? (Petunjuk:
Pikirkan dalam hal output dari aktivitas kerja, siapa yang mungkin terpengaruh, dan bagaimana
hal itu dapat memengaruhi mereka.)
Machine Translated by Google
PERSIAPAN UNTUK: Karir Saya
PENILAIAN PERSEDIAAN PRIBADI PIA
Indikator Disiplin Tempat Kerja
Disiplin. Ini biasanya bukan hal favorit manajer untuk dilakukan. Tapi itu penting. Ambil PIA ini dan temukan bagaimana Anda lebih suka
mendisiplinkan karyawan.
DILEMA ETIKA
Cyber Monday jatuh pada hari Senin pertama setelah liburan
Thanksgiving. Selama Cyber Monday, pengusaha menemukan bahwa
sejumlah besar karyawan menjelajahi Web untuk penawaran liburan.
Sebuah survei baru-baru ini mengungkapkan bahwa di antara 24 persen
karyawan yang mengaku ketahuan berbelanja online selama jam kerja, hanya
15 persen yang ditegur.87 Dan 31 persen mengatakan bahwa ditangkap
mengakibatkan diskusi tentang tips berbelanja dengan bos.
LATIHAN KETERAMPILAN Mengelola Karyawan yang Menantang
Tentang Keterampilan
Di Bab 13, kami memberikan beberapa saran untuk menangani rekan kerja
yang sulit. Orang yang sulit bahkan bisa lebih menantang untuk dikelola. Di
bagian ini, kami memperluas gagasan yang diberikan di Bab 13 untuk
memberikan panduan lebih lanjut dalam mengasah keterampilan Anda sebagai
manajer dalam bekerja dengan orang-orang sulit.
Hampir semua manajer, pada satu waktu atau lainnya, harus
mengelola karyawan yang sulit. Tidak ada kekurangan karakteristik yang
dapat membuat seseorang sulit diajak bekerja sama. Beberapa contoh
termasuk orang yang pemarah, menuntut, kasar, marah, defensif, mengeluh,
mengintimidasi, agresif, narsis, sombong, dan kaku.
Manajer yang sukses telah belajar bagaimana mengelola orang yang sulit
dan meminimalkan dampak negatif mereka terhadap sesama karyawan.
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
Tidak ada pendekatan tunggal yang selalu efektif dalam menangani orang yang
sulit.88 Namun, kami dapat menawarkan beberapa saran yang mungkin dapat
mengurangi kecemasan yang disebabkan oleh karyawan yang sulit dan
mungkin memiliki pengaruh dalam mengurangi perilaku sulit mereka.
• Jangan biarkan emosi Anda menguasai. Tanggapan pertama kita
terhadap orang yang sulit seringkali emosional. Kami marah. Kami
menunjukkan frustrasi. Kami ingin menyerang mereka atau "membalas"
ketika kami pikir mereka telah menghina atau merendahkan kami.
Respons ini sepertinya tidak akan mengurangi kecemasan Anda dan
dapat meningkatkan perilaku negatif orang lain. Jadi lawan kecenderungan
alami Anda dan tetap tenang. Tetap rasional dan bijaksana. Paling buruk,
sementara pendekatan ini mungkin tidak memperbaiki situasi, itu juga tidak
mungkin untuk mendorong dan meningkatkan perilaku yang tidak diinginkan. Seseorang yang pernah bekerja dengan Anda? Siswa lain? Tuliskan perilaku
Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 621
PRIBADI
INVENTARIS
PENILAIAN
18-11. Selain yang sudah jelas, masalah apa yang kamu lihat
di sini, terutama yang berkaitan dengan kontrol?
18-12. Bagaimana kamu akan mengatasi ini? Bagaimana bisa
organisasi memastikan mereka menangani kontrol kerja secara
etis?
• Mencoba membatasi kontak. Jika memungkinkan, coba batasi
interaksi sehari-hari dengan karyawan yang sulit. Bila perlu, gunakan saluran
komunikasi—seperti email dan pesan teks—yang meminimalkan kontak
tatap muka dan intonasi verbal.
• Cobalah konfrontasi yang sopan. Sebagai manajer, itu adalah milik Anda
tanggung jawab untuk mengatasi perilaku tersebut. Biarkan mereka
tahu bahwa Anda menyadari perilaku mereka, bahwa Anda merasa itu
tidak dapat diterima, dan bahwa Anda tidak akan mentolerirnya. Bagi
orang-orang yang tidak menyadari efek tindakan mereka terhadap Anda,
konfrontasi mungkin membangunkan mereka untuk mengubah perilaku
mereka. Bagi mereka yang bertindak dengan sengaja, mengambil sikap
yang jelas mungkin membuat mereka berpikir dua kali tentang
konsekuensi dari tindakan mereka.
• Berlatih penguatan positif. Kita tahu bahwa penguatan positif adalah
alat yang ampuh untuk mengubah perilaku.
Daripada mengkritik perilaku yang tidak diinginkan, cobalah
memperkuat perilaku yang diinginkan dengan pujian atau komentar positif
lainnya. Fokus ini akan cenderung melemahkan dan mengurangi perilaku
yang tidak diinginkan.
Sumber: Berdasarkan N. Pelusi, “Dealing with Dicult People,”
Psychology Today, September–Oktober 2006, hlm. 68–69; dan RI Sutton,
The No Asshole Rule: Membangun Tempat Kerja yang Beradab dan
Bertahan Hidup (New York: Business Plus, 2007).
Mempraktikkan Keterampilan
Pertimbangkan orang yang sulit yang harus Anda hadapi di masa lalu.
orang yang menurut Anda menantang atau
Machine Translated by Google

622 Bagian 6 Mengontrol

sulit. Pertimbangkan strategi yang Anda gunakan untuk menghadapi orang ini. akan dilakukan jika Anda seorang manajer dan orang ini adalah bawahan langsung
Apa yang berhasil? Apa yang tidak berhasil? Dengan menggunakan langkah- Anda. Tuliskan langkah-langkah yang dapat Anda ambil untuk mengelola orang
langkah di atas, apa yang dapat Anda lakukan secara berbeda untuk bekerja ini secara efektif dan juga membatasi dampak negatif dari perilaku orang ini
lebih efektif dengan orang ini? Sekarang, pikirkan tentang apa yang Anda terhadap karyawan lain.

BEKERJA BERSAMA Tim Latihan

Bentuklah kelompok kecil yang terdiri dari tiga hingga empat siswa
dan asumsikan bahwa Anda adalah tim kepemimpinan untuk jaringan
toko serba ada dengan lebih dari 150 lokasi.
Perusahaan memiliki masalah dengan penyusutan persediaan dan manajer
toko melaporkan bahwa pencurian karyawan tampaknya menjadi masalah
yang paling signifikan. Sebagai kelompok,
brainstorming daftar kemungkinan tindakan yang dapat diambil perusahaan
untuk mengurangi terjadinya pencurian karyawan.
Sebelum Anda mulai, pertimbangkan alasan mengapa karyawan di
lingkungan ini dapat mencuri dari perusahaan. Gunakan Tampilan 18-7
untuk panduan dan bersiaplah untuk berbagi ide Anda dengan kelas.

GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER

• Anda memiliki proyek kelas besar yang harus diselesaikan dalam sebulan. • Berpura-puralah Anda adalah manajer pusat panggilan pelanggan
Identifikasi beberapa ukuran kinerja yang dapat Anda gunakan untuk untuk liburan timeshare. Jenis tindakan pengendalian apa yang akan Anda
membantu menentukan apakah proyek berjalan sesuai rencana dan akan gunakan untuk melihat seberapa efisien dan efektif seorang karyawan?
diselesaikan secara efisien (tepat waktu) dan efektif (dengan kualitas tinggi). Bagaimana dengan langkah-langkah untuk mengevaluasi seluruh call center?

• Bagaimana Anda bisa menggunakan konsep kontrol di . Anda?
kehidupan pribadi? Jadilah spesifik. (Pikirkan dalam hal kontrol umpan maju,
konkuren, dan umpan balik serta kontrol khusus untuk berbagai aspek
kehidupan Anda—sekolah, pekerjaan, hubungan keluarga, teman, hobi, dll.)
• Mendisiplinkan karyawan adalah salah satu tugas yang paling tidak disukai
manajer, tetapi itu adalah sesuatu yang harus dilakukan semua manajer.
Survei tiga manajer tentang pengalaman mereka dengan disiplin karyawan.
Jenis tindakan karyawan apa yang menyebabkan perlunya tindakan disipliner?
Tindakan disiplin apa yang telah mereka gunakan? Menurut mereka hal apa

• Survei 30 orang apakah mereka pernah mengalami kemarahan di kantor. yang paling sulit dilakukan saat mendisiplinkan karyawan? Saran apa yang

Tanyakan kepada mereka secara spesifik apakah mereka pernah mereka miliki untuk mendisiplinkan karyawan?

mengalami hal-hal berikut: berteriak atau pelecehan verbal lainnya dari

rekan kerja, meneriaki rekan kerja sendiri, menangisi masalah yang
berhubungan dengan pekerjaan, melihat seseorang dengan sengaja merusak
mesin atau furnitur, melihat kekerasan fisik di tempat kerja, atau memukul
rekan kerja. Kumpulkan temuan Anda dalam sebuah tabel. Apakah Anda
terkejut dengan hasilnya? Bersiaplah untuk mempresentasikannya di kelas.
• Tampilan 18-7 mencantumkan beberapa daftar peringkat industri dan
perusahaan. Temukan situs Web untuk setiap daftar dan identifikasi ukuran
kinerja yang digunakan untuk menentukan peringkat pada masing-masing
daftar. Apakah ada tindakan serupa? Setiap tindakan unik? Ringkaslah
temuan Anda dalam laporan singkat.

Tantangan “Sehat”
APLIKASI KASUS
1 Makanan cepat saji

.
Non-GMO, organik, bersumber secara lokal. . istilah-istilah ini sekarang menjadi bagian umum dari kosakata
makanan kita, meskipun biasanya tidak terkait dengan industri makanan cepat saji. Chipotle memasuki kancah
makanan cepat saji pada awal 1990-an dengan tujuan yang tampaknya mustahil untuk menciptakan alternatif
makanan cepat saji yang sehat.89 Janji Chipotle tentang “makanan dengan integritas” mencakup bahan-bahan
segar yang bersumber secara lokal dan daging yang dibesarkan secara alami. Mereka secara efektif memenuhi
janji ini selama bertahun-tahun, tetapi karena rantai makanan cepat saji yang populer telah berkembang menjadi
lebih dari 1.500 lokasi, kemampuan restoran untuk menjanjikan kualitas seperti itu sambil memenuhi standar
keamanan makanan telah menjadi tantangan. Upaya untuk memenuhi janji ini dalam skala nasional telah
menciptakan tantangan rantai pasokan yang kompleks dan berisiko bagi perusahaan.
Masalah kontaminasi makanan Chipotle dimulai dengan wabah E. coli pada Juli 2015 di Seattle. Berikutnya
adalah wabah norovirus di California, diikuti oleh salmonella
Machine Translated by Google

Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 623

di minnesota. Penyakit bawaan makanan lainnya muncul di antara pelanggan Chipotle di sembilan
negara bagian lainnya. Selama beberapa bulan, lebih dari 500 pelanggan sakit karena makanan yang
terkontaminasi di toko Chipotle di seluruh negeri. Penjualan turun 30 persen selama wabah, dan
beberapa toko tutup untuk waktu yang lama. Nilai saham perusahaan turun, dan perusahaan
menghadapi beberapa tuntutan hukum dari pelanggan yang sakit di salah satu toko.

Sebagian besar rantai restoran cepat saji nasional mengontrol kualitas makanan dengan
menggunakan sumber bahan baku utama, sehingga rantai pasokan menjadi lebih sedikit elemen luar.
Sederhananya, semakin dasar rantai makanan, semakin mudah untuk dikendalikan. Untuk menjaga
janji makanan segar mereka, Chipotle berusaha menyiapkan makanan sebanyak mungkin di toko-toko
lokal. Mereka juga mengambil bahan-bahan lokal sedapat mungkin, menciptakan hubungan dengan
ratusan vendor. Kompleksitas sumber makanan mereka, ditambah dengan persiapan makanan di
dalam toko, kemungkinan besar yang menyebabkan masalah kontaminasi makanan. Tidak ada
tindakan kelalaian khusus yang diketahui dari pihak Chipotle; masalah terjadi karena menawarkan
makanan segar dalam skala besar menciptakan situasi di mana kontrol kualitas menjadi sulit.
Dalam kebanyakan kasus, Chipotle tidak tahu makanan mana yang terkontaminasi, membuat
perbaikannya semakin sulit. Menanggapi krisis, mereka telah menerapkan kontrol baru untuk menguji
kontaminasi daging dan juga mengubah beberapa prosedur penanganan dan persiapan makanan.
Mereka telah mengalihkan sebagian besar persiapan makanan mereka ke dapur terpusat dan mulai
mencari bahan dari vendor yang lebih sedikit, seperti yang dilakukan pesaing makanan cepat saji
mereka selama bertahun-tahun. Untuk memulai standar baru mereka, Chipotle menutup semua toko
mereka selama satu sore untuk melatih karyawan secara konsisten tentang standar penanganan
makanan yang baru. Meskipun tampaknya perusahaan bergerak ke arah yang benar, para kritikus
menyarankan bahwa perusahaan yang mengklaim sangat fokus pada kualitas makanan seharusnya
melakukan pekerjaan yang lebih baik dengan fokus pada keamanan pangan.

PERTANYAAN DISKUSI
18-13. Mengapa penting bagi Chipotle untuk merevisi penanganan makanan perusahaan
standar?

18-14. Kontrol mana yang lebih penting bagi Chipotle: umpan maju,
bersamaan, atau umpan balik? Menjelaskan.

18-15. Bagaimana Chipotle memastikan bahwa karyawan mengikuti makanan baru?

standar penanganan?
18-16. Apa saja ukuran kinerja organisasi yang harus digunakan manajemen Chipotle?

APLIKASI KASUS 2 Bawa Perangkat Anda Sendiri

Ketika Saman Rajaee mengundurkan diri dari posisi penjualannya di Design Tech Homes di Texas,
dia tidak siap untuk langkah selanjutnya yang dibuat perusahaan.90 Dia menggunakan iPhone
pribadinya untuk menjalankan bisnis atas nama perusahaan, dan sebagai bagian dari pemisahan
standar proses, departemen TI perusahaan menghapus ponselnya dari jarak jauh dan
mengembalikannya ke pengaturan pabrik. Dia kehilangan semua kontaknya, data yang tersimpan, dan
juga foto keluarga yang tak tergantikan. Dia kemudian menggugat perusahaan di bawah undang-
undang privasi Texas. Pengadilan akhirnya memenangkan majikan, tetapi cerita tersebut menciptakan kisah peringatan bagi majikan.
Memperumit masalah privasi dan keamanan khas yang diciptakan oleh teknologi di tempat kerja
adalah tren "Bawa Perangkat Anda Sendiri" (BYOD) yang muncul di banyak perusahaan. Program
BYOD memungkinkan karyawan untuk menggunakan perangkat seluler pribadi mereka sendiri seperti
smartphone, tablet, atau laptop di tempat kerja. Sementara perusahaan sering mengganti biaya
karyawan untuk biaya yang terkait dengan program BYOD, perusahaan pada akhirnya menghemat
uang dengan tidak membeli teknologi. Latihan ini juga menarik bagi mereka
Machine Translated by Google

624 Bagian 6 Mengontrol

karyawan yang lebih suka menggunakan perangkat mereka sendiri. Mengingat batas antara pekerjaan
dan kehidupan pribadi semakin kabur, banyak karyawan ingin memiliki akses ke keduanya dalam satu
teknologi.
Dari perspektif privasi, beberapa karyawan takut program BYOD memberi perusahaan terlalu banyak
akses ke bisnis pribadi mereka sendiri. Program BYOD biasanya memiliki pedoman yang menyatakan
bahwa pemberi kerja memiliki hak untuk mengakses perangkat. Ketika Anda mempertimbangkan masalah
kontrol dan keamanan, pengusaha harus ingin mengakses perangkat apa pun yang berisi informasi dan
data terkait pekerjaan. Manajemen harus ekstra hati-hati untuk memastikan bahwa teknologi tersebut
aman dan tidak membuat rahasia perusahaan menjadi rentan.
Juga jika karyawan menggunakan perangkat mereka untuk masuk ke sistem perusahaan, informasi
masuk biasanya disimpan di perangkat, menempatkan perusahaan dalam risiko jika hilang atau dicuri.

Banyak perusahaan telah menetapkan kebijakan BYOD atau meminta karyawan untuk menandatangani
perjanjian yang memperjelas masalah keamanan dan memberikan izin kepada perusahaan untuk
mengakses perangkat. Kebijakan atau perjanjian juga membantu menetapkan ekspektasi privasi.
Ketika datang untuk menghapus telepon, yang terbaik bagi perusahaan untuk mengambil lebih dari
pendekatan "bedah" dan hanya menghapus informasi yang berhubungan dengan pekerjaan dari telepon
karyawan. Pendekatan yang lebih hati-hati dapat membantu menjaga keamanan informasi perusahaan,
sekaligus mengurangi risiko karyawan kehilangan foto berharga Nenek.

PERTANYAAN DISKUSI
18-17. Apakah Anda ingin menggunakan perangkat pribadi Anda untuk tujuan kerja?
18-18. Dapatkah Anda memikirkan masalah privasi atau keamanan lainnya untuk perusahaan yang
memiliki program BYOD?
18-19. Mengingat masalah privasi dan keamanan, apakah program BYOD benar-benar ide yang bagus
untuk perusahaan?
18-20. Apakah ada masalah produktivitas dengan mengizinkan karyawan menggunakan perangkat
pribadi mereka di tempat kerja?

CATATAN AKHIR

1. Berdasarkan A. Tugend, “Kamu Telah Melakukan Pekerjaan yang Fantastis.
Hanya satu hal. . .,” New York Times online, www.nytimes.
com, 5 April 2013; CR Mill, “Umpan Balik: Seni Memberi dan Menerima
Bantuan,” dalam Buku Bacaan untuk Pelatihan Hubungan Manusia, ed. L.
Porter dan CR Mill (Bethel, ME: NTL Institute for Applied Behavioral Science,
1976), hlm. 18–19; dan S. Bishop, Buku Pelatihan Keterampilan Umpan Balik
Lengkap (Aldershot, Inggris: Gower Publishing, 2000).
2. B. Hagenbaugh, “State Quarters Extra Leaf Grow out of Lunch Break,”
USA Today, 20 Januari 2006, hlm. 1B.
3. E. Harrington, “Jaminan Sosial Membayar 740 Orang Mati di
Paling tidak $17,1 Juta,” Beacon online gratis, www.freebeacon.
com, 13 Maret 2015.
4. R. Nixon, “Penundaan Keamanan Bandara Tidak Akan Segera Berakhir, TSA
Chief Says,” The New York Times online, www.nytimes.com, 25 Mei 2016.
5. M. Murphy dan S. Chaudhuri, “Karnaval untuk Melangkah
Maintenance After Mishaps,” Wall Street Journal, 16-17 Maret 2013, hlm.
B3.
6. K. Wagstaff, “Tiket Gratis ke China! penerbangan Amerika
Honors Computer Glitch Fares,” NBC News online, www.
nbcnews.com, 5 November 2015; dan M. Forgione, “Maskapai Penerbangan
Tidak Harus Menghormati Tarif 'Kesalahan', Aturan Agensi AS,”
Los Angeles Times online, www.latimes.com, 12 Mei 2015.
7. J. Wilson, “Pasangan Oregon Mencoba Menyelesaikan Kekeliruan Tagihan
Telepon Seluler $2 Juta,” KPTV online, www.kptv.com, 22 September
2015.
8. J. Tokasz, “UB Keliru Kirim 5.000 Email Penerimaan,”
The Buffalo News online, www.buffnews.com, 17 April 2016.
9. B. Horovitz, “Foto Kotor dengan Wendy's Frosty Terbaru Menjadi Viral,” USA
Today, 14 Juni 2013, hlm. 2B; dan S. Clifford, “Video Prank di Domino's
Taints Brand,” New York Times
daring, 16 April 2009.
10. Pedagang KA, “Fungsi Pengendalian Manajemen”,
Sloan Management Review, Musim Panas 1982, hlm. 43–55.
11. E. Flamholtz, "Alat Manajerial Sistem Kontrol Organisasi," Tinjauan Manajemen
California, Musim Dingin 1979, hlm. 55.
12. SD Levitt dan SJ Dubner, “Traponomik,” Wall Street
Jurnal, 10-11 Mei 2014; dan D. Heath dan C. Heath, “The Telltale Brown
M&M,” Fast Company, Maret 2010, hlm. 36–38.
13. T. Vinas dan J. Jusko, “5 Ancaman yang Dapat Menenggelamkan
Perusahaan Anda,” Industry Week, September 2004, hlm. 52–61;
“Keamanan Tempat Kerja: Seberapa Rentankah Anda?” Bagian khusus
di Wall Street Journal, 29 September 2003, hlm.
R1–R8; P. Magnusson, “Kegelisahan Anda Adalah Sumber Kehidupan Mereka,”
BusinessWeek, 14 April 2003, hlm. 41; dan T. Purdum, “Preparing
for the Worst,” Industry Week, Januari 2003, hlm. 53–55.
Machine Translated by Google
14. M. Hartigan, “Mengapa Nascar Memasang Sensor RFID
Every Person in the Pit,” www.fastcolabs.com, 23 Mei 2014.
15. L. Markidan, “6 Kesalahan Layanan Pelanggan yang Paling Mengganggu
Pelanggan,” https://www.groovehq.com/support/
pelanggan-layanan-kesalahan-yang-mengganggu-pelanggan, 14 Juli 2015.
16. S. Kerr, “Tentang Kebodohan Menghargai A, Sambil Berharap B,”
Jurnal Akademi Manajemen, Desember 1975, hlm. 769–783.
17. D. Heath dan C. Heath, “Tonton Film Game,” Cepat
Perusahaan, Juni 2010, hlm. 52–54.
18. M. Starr, “State-of-the-Art Stats,” Newsweek, 24 Maret 2003,
hal.47–49.
19. C. Isidore, “1 Juta Pekerja Walmart Mendapatkan Kenaikan gaji pada
hari Sabtu,” Money CNN online, www.money.cnn.com, 18 Februari
2016; P. Ziobro and S. Ng, “Wal-Mart Meningkatkan Tekanan pada Pemasok
untuk Memotong Harga,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 31
Maret 2015.
20. P. Ziobro dan S. Ng, “Wal-Mart Meningkatkan Tekanan pada Pemasok
untuk Memotong Harga.”
21. “100 Perusahaan Terbaik Fortune untuk Bekerja, 2016,” www.
fortune.com, diakses 5 Juni 2016.
22. AH Jordan dan PG Audia, “Peningkatan Diri dan Pembelajaran dari
Umpan Balik Kinerja,” Academy of Management Review, April 2012,
hlm. 211–231; D. Busser, “Menyampaikan Umpan Balik Kinerja yang
Efektif,” T&D, April 2012, hlm. 32–34; dan “Karyawan AS Menginginkan
Lebih Banyak Sumber Umpan Balik untuk Tinjauan Kinerja,” T&D, Februari
2012, hlm. 18.
23. “Seberapa Baik Anda Memberikan Umpan Balik yang Sulit?” informasi singkat.
com/kepemimpinan, 22 Oktober 2013.
24. D. Busser, “Memberikan Umpan Balik Kinerja yang Efektif.”
25. RW Mondy dan JJ Martocchio, Sumber Daya Manusia
Manajemen, edisi ke-14. (New York: Pearson Education, Inc., 2015)
26. V. Liberman, “Hukuman Sempurna,” Conference Board Review 46, Januari/
Februari 2009, hlm. 32–39.
27. S. Clifford, “Permintaan di Situs Web Fashion Line Crashes,” New York Times
online, www.nytimes.com, 13 September 2011; “Domino's Delivered Free
Pizzas,” Springfield, Missouri, News-Leader, 3 April 2009, hlm. 3B; dan L.
Robbins, “Kesalahan Goggle Mengirim Peringatan ke Seluruh Dunia,” New
York Times
online, www.nytimes.com, 1 Februari 2009.
28. H. Koontz dan RW Bradspies, “Managing Through Feedforward
Control,” Business Horizons, Juni 1972, hlm. 25–36.
29. L. Landro, “Rumah Sakit Merombak UGD untuk Mengurangi Kesalahan,”
Wall Street Journal, 10 Mei 2011, hlm. D3.
30. M. Helft, “Tangan Manusia di Balik Google Money
Mesin,” New York Times online, www.nytimes.com, 2 Juni 2008.
31. JM Von Bergen, “Pelajaran CEO: Berjalan di Sepatu Pekerja,” The
Philadelphia Inquirer online, www.philly.com, 21 September 2015.
32. Ibid.
33. T. Laserer dan L. Laserer, “Lihat sendiri,”
Strategi+Bisnis, www.strategy-business.com, 29 November 2007.
34. WH Newman, Kontrol Konstruktif: Desain dan Penggunaan Sistem Kontrol
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1975), hlm. 33.
Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 625
35. EA Harris, “Setelah Pelanggaran Data, Targetkan Rencana untuk Menerbitkan
Kartu Chip-dan-Pin yang Lebih Aman,” New York Times online, www.
nytimes.com, 29 April 2014; N. Perlroth dan DE Sanger, “Serangan Siber
Tampaknya Dimaksudkan untuk Menghancurkan, Bukan Hanya Mengganggu,”
New York Times online, www.nytimes.com, 28 Maret 2013; JH Cushman Jr.,
“AS Memperketat Keamanan untuk Data Ekonomi,” New York Times online,
www.nytimes.com, 16 Juli 2012; B. Worthen, “Private Sector Keeps Mum on
Cyber Attacks,” Wall Street Journal, 19 Januari 2010, hlm. B4; G. Bowley,
“Ex-Worker Said to Steal Goldman Code,” New York Times online,
www.nytimes.com, 7 Juli 2009; dan R. King, “Pelajaran dari Pelanggaran
Data di Heartland,”
BusinessWeek online, 6 Juli 2009.
36. GA Fowler, “Kamu Tidak Akan Percaya Betapa Menggemaskannya Kucing Ini!
Klik untuk Selengkapnya!,” Wall Street Journal, 27 Maret 2013, hlm. A1+.
37. B. Acohido, “Untuk Menjadi Peretas, Anda Lebih Baik Licik,” AS
Hari ini, 28 Februari 2013, hal. 2B.
38. B. Tumbuh, K. Epstein, dan CC. Tschang, “Yang Baru
Ancaman E-Spionase,” BusinessWeek, 21 April 2008, hlm. 32–41; S. Leibs,
“Firewall of Silence,” CFO, April 2008, hlm. 31–35; J. Pereira, “Bagaimana Data
Kartu Kredit Keluar dari Pintu Nirkabel,”
Wall Street Journal, 4 Mei 2007, hlm. A1+; B. Stone, “Menguatkan Keresahan
karena Email Kantor Melompati Tembok Keamanan,” New York Times
online, www.nytimes.com, 11 Januari 2007.
39. M. Boardman, “Angelina Jolie Dicela sebagai 'Minimal'
Talented Spoiled Brat' oleh Produser Scott Rudin dalam Leaked Sony
Emails,” US Magazine online, www.usmagazine.com, 10 Desember 2014.
40. K. Hendricks, M. Hora, L. Menor, dan C. Wiedman, “Adoption of the
Balance Scorecard: A Contingency Variables Analysis,” Canadian
Journal of Administrative Sciences, Juni 2012, hlm. 124-138; ER Iselin,
J. Sands, dan L. Mia, "Sistem Pelaporan Kinerja Multi-Perspektif, Sistem
Peningkatan Berkelanjutan, dan Kinerja Organisasi," Jurnal Manajemen
Umum, Musim Semi 2011, hlm. 19-36; TL Albright, CM Burgess, AR Hibbets,
dan ML Roberts, “Empat Langkah untuk Menyederhanakan Evaluasi Kinerja
Multiukuran Menggunakan Balanced Scorecard,”
Jurnal Akuntansi & Keuangan Perusahaan, Juli–Agustus 2010, hlm. 63–
68; H. Sundin, M. Granlund, dan DA
Brown, "Menyeimbangkan Beberapa Tujuan Bersaing dengan Balanced
Scorecard," Tinjauan Akuntansi Eropa, vol. 19, tidak. 2, 2010, hlm. 203–
246; RS Kaplan dan DP Norton, “Bagaimana Menerapkan Strategi Baru
Tanpa Mengganggu Organisasi Anda,” Harvard Business Review, Maret
2006, hlm. 100–109; L. Bassi dan D. McMurrer, “Mengembangkan Sistem
Pengukuran untuk Manajer di Era Pengetahuan,”
Dinamika Organisasi, Mei 2005, hlm. 185–196; GMJ DeKoning,
“Membuat Kartu Skor Berimbang (Bagian 2),” Gallup Brain, brain.gallup.com,
12 Agustus 2004; GJJ DeKoning, “Membuat Kartu Skor Berimbang (Bagian
1),” Gallup Brain, brain.gallup.com, 8 Juli 2004; K. Graham, “Balanced
Scorecard,” Manajemen Selandia Baru, Maret 2003, hlm. 32–34; K. Ellis, “A
Ticket to Ride: Balanced Scorecard,” Training, April 2001, hlm. 50; dan T.
Leahy, “Menjahit Balanced Scorecard,” Business Finance, Agustus 2000,
hlm. 53–56.
41. T. Leahy, "Menjahit Balanced Scorecard."
42. M. Lemos Stein, “The Morning Risk Report: UK Report Highlights Gender
Issues,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 24 Maret 2016.
Machine Translated by Google
626 Bagian 6 Mengontrol
43. Ibid.
44. V. Fuhrmans, “Meniru Keberhasilan Klinik Cleveland Menimbulkan
Tantangan Besar,” Wall Street Journal, 23 Juli 2009, hlm. A4.
45. M. Murphy, “Beberapa Kelompok Rekan Kompensasi Menarik
Kerumunan,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 24
November 2015.
46. P. Ziobro, “Target Mengisi Keranjangnya dengan Ide Amazon,” Wall Street
Journal, 12 November 2013, hlm. B1+.
47. R. Valdes-Perez, “Smart Benchmarking Dimulai dengan Mengetahui Siapa
yang Membandingkan Diri Anda”, Harvard Business Review
online) www.hbr.org, 30 Oktober 2016.
48. Leader Making a Difference box berdasarkan SM Mehta
dan C. Fairchild, “Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia,”
Fortune, 17 Maret 2014, hlm. 123+; J. Reingold dan M. Adamo,
“The Fun King,” Fortune, 21 Mei 2012, hlm. 166-174; P. Sanders,
“Disney Angles untuk Uang Tunai, Loyalitas,”
Wall Street Journal, 11 Maret 2009, hal. B4; dan R. Siklos, “Bob Iger
Rocks Disney,” CNN online, www.cnnmoney.com, 5 Januari 2009.
49. S. Minter, “Seberapa Baik Benchmarking Anda?” Pekan Industri, Oktober
2009, hlm. 24-26; dan T. Leahy, “Extracting Diamonds in the Rough,”
Business Finance, Agustus 2000, hlm.
50. B. Bruzina, B. Jessop, R. Plourde, B. Whitlock, dan L.
Rubin, "Ameren Merangkul Benchmarking sebagai Strategi Bisnis Inti," Power
Engineering, November 2002, hlm. 121-124.
51. S. Chaudhuri dan T. Mickle, “SABMiller Meningkatkan Target Penghematan
Biaya,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 9 Oktober 2015.
52. J. Yaukey dan CL Romero, “Perusahaan Arizona Membayar Besar untuk
Unduhan Digital Pekerja,” Associated Press, Springfield, Missouri, News-
Leader, 6 Mei 2002, hlm. 6B.
53. “The Rise of Workplace Spioning,” The Week online, www.
theweek.com, 5 Juli 2015.
54. “Bangkitnya Spionase di Tempat Kerja.”
55. L. Petrecca, “Merasa Seperti Seseorang Menonton? Kamu benar,"
USA Today, 17 Maret 2010, hlm. 1B+.
56. S. Armour, “Perusahaan Mengawasi Penggunaan Internet Pekerja,” USA
Today, 21 Februari 2006, hlm. 2B.
57. B. White, “Aturan Tempat Kerja Baru: Dilarang Menonton Video,”
Wall Street Journal, 4 Maret 2008, hlm. B1+.
58. PW. Tam, E. White, N. Wingfield, dan K. Maher, "Mengintip E-Mail dengan
Perangkat Lunak Sekarang Menjadi Norma Tempat Kerja," Wall Street
Journal, 9 Maret 2005, hlm. B1+; D. Hawkins, “Lawsuits Spur Rise in
Employee Monitoring,” US News & World Report, 13 Agustus 2001, hlm. 53;
dan L. Guernsey, “You've Got Inappropriate Mail,” New York Times, 5 April
2000, hlm. C1+.
59. S. Armour, “Lebih Banyak Perusahaan Melacak Pekerja
E-Mail,” USA Today, 13 Juni 2005, hlm. 4B; dan E. Bott, “Apakah Anda
Aman? Privacy Special Report,” PC Computing, Maret 2000, hlm. 87–88.
60. B. Acohido, “An Invitation to Crime,” USA Today, 4 Maret 2010, hlm. A1+;
WP Smith dan F. Tabak, “Pemantauan Karyawan -E-mail: Apakah Ada
Ruang untuk Privasi?,”
Academy of Management Perspectives, November 2009, hlm. 33–
38; dan S. Boehle, “Mereka Mengawasi Anda,” Pelatihan,
September 2008, hlm. 23–29.
61. J. Bersin, “Umpan Balik Karyawan adalah The Killer App: A New Market
and Management Model Emerges,” Forbes online, www.forbes.com, 26
Agustus 2015; D. Wilkie, “Jika Tinjauan Kinerja Tahunan Sudah Selesai,
Apa yang Dapat Menggantikannya?” Masyarakat untuk Manajemen
Sumber Daya Manusia,
www.shrm.org, 7 Desember 2015; G. Wright, “Aplikasi Umpan Balik
Karyawan Naik Daun,” Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia,
www.shrm.org, 14 September 2015.
62. Rumah Kaca S., “Pengutil? Studi Mengatakan Awas
pada Pekerja,” New York Times online, www.nytimes.com, 30
Desember 2009.
63. AM Bell dan DM Smith, “Theft and Fraud May Be an Inside Job,” Workforce
online www.workforce.com, 3 Desember 2000.
64. CC Verschoor, “Bukti Baru Manfaat dari Sistem Etika yang Efektif,”
Keuangan Strategis, Mei 2003, hlm. 20–21; dan E. Krell, “Akankah
Akuntansi Forensik Menjadi Arus Utama?,”
Keuangan Bisnis, Oktober 2002, hlm. 30–34.
...
65. A. Fisher, “Pekerja Ritel AS No. 1 dalam Pencurian Karyawan,” Fortune
online, www.fortune.com, 26 Januari 2015.
66. J. Greenberg, "Motif STEAL: Mengelola Sosial"
Determinan Pencurian Karyawan,” dalam Perilaku Antisosial dalam
Organisasi, ed. R. Giacalone dan J. Greenberg (Newbury Park, CA: Sage,
1997), hlm. 85–108.
67. BE Litzky, KA Eddleston, dan DL Kidder, “Yang Baik, yang Buruk, dan yang
Salah: Bagaimana Manajer Secara Tidak Sengaja Mendorong Perilaku yang
Menyimpang,” Academy of Management Perspective, Februari 2006, hlm.
91-103; “Tindak Pidana,”
BusinessWeek, 9 September 2002, hal. 8; BP Niehoff dan RJ Paul,
"Penyebab Pencurian Karyawan dan Strategi yang Dapat Digunakan
Manajer SDM untuk Pencegahan," Manajemen Sumber Daya Manusia,
Musim Semi 2000, hlm. 51-64; dan G. Winter, “Mengambil di Kantor Mencapai
Ketinggian Baru: Pencurian Karyawan Lebih Besar dan Lebih Berani,” New
York Times, 12 Juli 2000, hlm. C1+.
68. Bagian ini didasarkan pada J. Greenberg, Behavior in
Organisasi: Memahami dan Mengelola Sisi Kerja Manusia, edisi ke-8.
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), hlm. 329–330.
69. AH Bell dan DM Smith, “Mengapa Beberapa Karyawan Menggigit Tangan
yang Memberi Makan Mereka,” Manajemen Tenaga Kerja Online,
3 Desember 2000.
70. A. Dizik, “Pencurian Karyawan Sering Membuat Perusahaan Kecil Membuat
Pilihan Buruk,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 26 Januari 2015.
71. BE Litzky dkk., “Yang Baik, Yang Buruk, dan Yang Sesat”; AH Bell dan DM
Smith, “Melindungi Perusahaan dari Pencurian dan Penipuan,” Manajemen
Tenaga Kerja Online, 3 Desember 2000; JD Hansen, "Untuk Menangkap
Pencuri,"
Jurnal Akuntansi, Maret 2000, hlm. 43–46; dan J
Greenberg, "Geometri Kognitif Pencurian Karyawan," dalam Perilaku
Disfungsional dalam Organisasi: Perilaku Tanpa Kekerasan dan
Penyimpangan (Stamford, CT: JAI Press, 1998), hlm. 147-193.
72. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, “Sensus Nasional Fatal
Cedera Kerja pada 2014 (Hasil Awal),” USDL 15-1789, www.bls.gov, 17
September 2015.
73. Ibid.
74. J. McCafferty, “Verbal Chills,” CFO, Juni 2005, hlm. 17; S. Armour,
“Manajer Tidak Siap untuk Kekerasan di Tempat Kerja,” 15 Juli
2004, hlm. 1B+; dan “Kekerasan di Tempat Kerja,” Lembar Fakta
OSHA, https://www.osha.gov/OshDoc/
data_General_Facts/factsheet-workplace-violence.pdf, AS
Departemen Tenaga Kerja, Administrasi Keselamatan dan Kesehatan
Kerja, 2002.
75. ”Lembar Fakta Kekerasan Baru di Tempat Kerja Menekankan bahwa
Pencegahan Lebih Besar dari Reaksi dalam Perjuangan untuk Menghilangkan
Kekerasan di Tempat Kerja,” PRWEB online, www.prweb.com, 20 November
2012.
Machine Translated by Google
76. “Bullying Bosses Cause Work Rage Rise,” Management Issues News,
www.management-issues.com, 28 Januari 2003.
77. R. McNatt, “Desk Rage,” BusinessWeek, 27 November 2000, hlm. 12.
78. M. Gorkin, “Komponen Kunci dari Sebuah Berbahaya
Lingkungan Kerja Disfungsional,” Manajemen Tenaga Kerja Online, 3
Desember 2000.
79. “Sepuluh Kiat Mengenali dan Meminimalkan Kekerasan”;
M. Gorkin, “Lima Strategi dan Struktur untuk Mengurangi Kekerasan di
Tempat Kerja”; “Menyelidiki Kekerasan di Tempat Kerja: Dari Mana Anda
Mulai?”; dan “Points to Cover in a Workplace Violence Policy,” semua artikel
dari Workforce Management Online, 3 Desember 2000.
80. A. Taylor, “Perusahaan Menanyakan Apa yang Dipikirkan Pelanggan
and Acts,” USA Today, 22 Mei 2006, hlm. 6B; dan A. Taylor, “Mendorong
Kepuasan Pelanggan,” Harvard Business Review,
Juli 2002, hlm. 24-25.
81. SD Pugh, J. Dietz, JW Wiley, dan SM Brooks, "Mengemudi"
Efektivitas Layanan Melalui Hubungan Karyawan-Pelanggan,”
Akademi Eksekutif Manajemen, November 2002, hlm.
73–84; JL Heskett, WE Sasser, dan LA Schlesinger, Rantai Laba Layanan
(New York: Free Press, 1997); dan JL
Heskett, TO Jones, GW Loveman, WE Sasser Jr., dan LA Schlesinger,
“Menempatkan Rantai Laba Layanan untuk Bekerja,”
Harvard Business Review, Maret–April 1994, hlm. 164–170.
82. P. Kriss, “Nilai Pengalaman Pelanggan, Dikuantifikasi,”
Harvard Business Review online, www.hbr.org, 1 Agustus 2014.
83. T. Buck dan A. Shahrim, "Terjemahan Perusahaan"
Governance Changes Across National Cultures: The Case of Germany,”
Journal of International Business Studies, Januari 2005, hlm. 42–61; dan “A
Revolution Where Everyone Wins: Worldwide Movement to Improve Corporate-
Governance Standards,” BusinessWeek, 19 Mei 2003, hlm. 72.
84. JS McClenahen, “Eksekutif Mengharapkan Lebih Banyak Masukan Dewan,”
Pekan Industri, Oktober 2002, hal. 12.
Bab 18 Pemantauan dan Pengendalian 627
85. “Meningkatkan Tata Kelola Dewan,” Survei Global McKinsey
Hasil,” McKinsey & Company, www.mckinsey.com, Agustus 2013.
86. D. Salierno, “Dewan Menghadapi Peningkatan Tanggung Jawab,” Auditor
Internal, Juni 2003, hlm. 14–15.
87. A. Elejade-Ruiz, “Cyber Monday: Bos Anda Mengawasi Anda Berbelanja dan
Mungkin Baik-Baik Saja,” Chicago Tribune online, www.chicagotribune.com,
30 November 2015.
88. N. Pelusi, “Berurusan dengan Orang Sulit,” Psychology Today, September–
Oktober 2006, hlm. 68–69; dan RI Sutton, The No Asshole Rule: Membangun
Tempat Kerja yang Beradab dan Bertahan Hidup (New York: Business Plus,
2007).
89. E. Dockterman, “Chipotle Akan Secara Singkat Menutup Semua Its
Restoran untuk Mengatasi Masalah Keamanan Pangan,” Majalah Time
online, www.time.com, 15 Januari 2016; D. Alba, “Krisis Kesehatan Chipotle
Menunjukkan Makanan Segar Ada Harganya,” Majalah Wired online,
www.wired.com, 15 Januari 2016; dan S. Berfield, “Krisis Kontaminasi Di
Dalam Chipotle,”
Bloomberg online, www.bloomberg.com, 22 Desember 2015; www.chipotle.com.
90. R. Bellis, “Masalah Privasi yang Harus Anda (dan Tidak Seharusnya)
Khawatir Tentang dengan BYOD,” Fast Company online, www.
fastcompany.com, 27 Januari 2016; L.Weber, “BYOD?
Meninggalkan Pekerjaan Bisa Berarti Kehilangan Foto Nenek,”
The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 21 Januari 2014; T.
Kaneshige,” BYOD Lawsuits Loom as Work Gets Personal,” CIO online,
www.cio.com, 22 April 2013; J. Sahadi, “Dapatkah Majikan Anda Melihat
Semua yang Anda Lakukan di Telepon Perusahaan Anda?,” CNN Money,
www.cnn.com, 27 Agustus 2015; E. Weise, “Bawa Dilema Anda Sendiri:
Berurusan dengan BYOD dan Keamanan, USA Today online, www.
usatoday.com, 26 Agustus 2014; K. Seeburn, “BYOD: Keamanan,
Privasi, dan Kekhawatiran Hukum,” LinkedIn, www.
linkedin.com, 21 Juli 2015.
Machine Translated by Google

Perencanaan dan Pengendalian

Modul Teknik
Manajer di Disney World Magic Kingdom dan taman hiburan Disneyland memutuskan
untuk membebankan harga tiket yang lebih tinggi selama waktu kunjungan puncak dan harga yang lebih rendah selama waktu kurang

waktu sibuk. Harga yang lebih tinggi meminimalkan kerumunan yang berlebihan dan memberikan yang lebih baik

pengalaman pelanggan. Dengan menurunkan harga di lain waktu, manajemen berusaha untuk menarik

konsumen yang peka terhadap harga terhadap taman. Juru bicara Disney Jacquee Wahler mengatakan,

“Kami terus mengembangkan cara kami berpikir tentang mengelola permintaan—terutama selama

musim tersibuk kami—untuk menghadirkan pengalaman kelas dunia bagi para tamu kami.”1 Ini

pendekatan oleh Disney adalah contoh dari harga permintaan. Jika berhasil, Disney berharap untuk

meningkatkan pendapatan dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Seperti yang ditunjukkan contoh ini, manajer menggunakan alat dan teknik perencanaan untuk membantu

organisasi mereka menjadi lebih efisien dan efektif. Dalam modul ini, kita membahas

tiga kategori alat dan teknik perencanaan dasar: teknik untuk menilai

lingkungan, teknik untuk mengalokasikan sumber daya, dan perencanaan kontemporer

teknik.

TEKNIK untuk menilai lingkungan

Leigh Knopf, mantan manajer senior untuk perencanaan strategis di AICPA, mengatakan bahwa
banyak perusahaan akuntansi yang lebih besar telah mendirikan departemen analisis eksternal untuk
"mempelajari lingkungan yang lebih luas di mana mereka, dan klien mereka, beroperasi." Organisasi-
organisasi ini telah mengakui bahwa "Apa yang terjadi di India dalam lingkungan saat ini mungkin
berdampak pada perusahaan akuntansi Amerika di North Dakota."2 Dalam deskripsi kami tentang
proses perencanaan dan manajemen strategis di Bab 8 dan 9, kami membahas pentingnya untuk
menilai lingkungan organisasi. Tiga teknik membantu manajer melakukan itu: pemindaian lingkungan,
peramalan, dan pembandingan.

Pemindaian Lingkungan
Seberapa penting pemindaian lingkungan? Saat melihat-lihat di situs web perusahaan pesaing
Google, Bill Gates menemukan halaman bantuan dengan deskripsi semua pekerjaan yang terbuka.
Apa yang menggelitik minatnya, bagaimanapun, adalah bahwa banyak dari kualifikasi pekerjaan
yang diposting ini identik dengan persyaratan pekerjaan Microsoft. Dia mulai bertanya-tanya mengapa
Google—sebuah perusahaan pencarian Web—akan memposting lowongan pekerjaan untuk insinyur
perangkat lunak dengan latar belakang yang “tidak ada hubungannya dengan pencarian Web dan
segala sesuatu yang berkaitan dengan bisnis inti Microsoft desain sistem operasi, pengoptimalan
kompiler, dan arsitektur sistem terdistribusi.” Gates mengirim pesan penting melalui e-mail kepada
beberapa eksekutif puncaknya yang mengatakan bahwa Microsoft sebaiknya bersiap-siap karena
tampaknya Google sedang bersiap-siap untuk menjadi lebih dari sekadar perusahaan perangkat lunak.3
Machine Translated by Google

Modul Teknik Perencanaan dan Pengendalian 629

Bagaimana para manajer dapat menyadari perubahan lingkungan yang signifikan, seperti undang-
undang baru di Jerman yang mengizinkan belanja “barang-barang wisata” pada hari Minggu;
meningkatnya tren produk konsumen palsu di Afrika Selatan; penurunan tajam dalam populasi usia
kerja di Jepang, Jerman, Italia, dan Rusia; atau penurunan ukuran keluarga di Meksiko? Manajer di
organisasi kecil dan besar menggunakan pemindaian mental lingkungan. Seperti yang telah kita bahas
di Bab 8, pemindaian lingkungan merupakan elemen penting dari proses perencanaan strategis.
Tujuannya adalah untuk mendeteksi tren yang muncul, penyaringan sejumlah besar informasi untuk
mengantisipasi dan menafsirkan perubahan lingkungan. Penelitian telah menunjukkan bahwa
perusahaan yang menggunakan pemindaian lingkungan memiliki kinerja yang lebih tinggi.4 Organisasi
yang tidak mengikuti perubahan lingkungan cenderung mengalami hal sebaliknya!

Ada dua area pemindaian lingkungan yang berkembang pesat: intelijen pesaing dan pemindaian
global.5 Seperti yang telah kita bahas di Bab 8, intelijen pesaing adalah proses di mana organisasi
mengumpulkan informasi tentang pesaing mereka dan mendapatkan jawaban atas pertanyaan seperti:
Siapa mereka? ? Apa yang mereka lakukan? Bagaimana apa yang mereka lakukan akan
mempengaruhi kita? Mari kita lihat contoh bagaimana sebuah organisasi menggunakan intelijen
pesaing dalam perencanaannya. Dun & Bradstreet (D&B), penyedia informasi bisnis terkemuka,
memiliki divisi intelijen bisnis yang aktif. Manajer divisi menerima telepon dari asisten wakil presiden
untuk penjualan di salah satu wilayah geografis perusahaan. Orang ini telah melakukan panggilan
penjualan dengan pelanggan utama dan pelanggan tersebut secara kebetulan menyebutkan bahwa
perusahaan lain telah mengunjungi dan membuat presentasi besar tentang layanannya. Itu menarik
karena, meskipun D&B memiliki banyak pesaing, perusahaan ini bukan salah satunya. Manajer
mengumpulkan tim yang menyaring lusinan sumber (layanan penelitian, Internet, kontak pribadi, dan
sumber eksternal lainnya) dan dengan cepat menjadi yakin bahwa ada sesuatu dalam hal ini; bahwa
perusahaan ini “membidikkan senjatanya tepat pada kami.” Manajer di D&B langsung bertindak untuk
mengembangkan rencana untuk melawan serangan kompetitif ini.6 Namun, melakukan tindakan tidak
selalu merupakan pilihan yang bijaksana.

Intelijen kompetitif mungkin juga menyarankan bahwa pelepasan dari suatu tindakan adalah yang
paling tepat. Misalnya, dalam survei manajer, satu responden menyatakan bahwa intelijen kompetitif
“hanya mengidentifikasi satu pesaing, sementara menentukan yang lain tidak memiliki kasus bisnis
untuk melanjutkan pengejaran.”7
Pakar intelijen pesaing menyarankan bahwa 80 persen dari apa yang perlu diketahui manajer
tentang pesaing dapat ditemukan dari karyawan, pemasok, pelanggan, dan pencarian online mereka
sendiri.8 Intelijen pesaing tidak harus melibatkan mata-mata.
Iklan, materi promosi, siaran pers, laporan yang dipimpin oleh lembaga pemerintah, laporan tahunan,
iklan kebutuhan, laporan surat kabar, dan studi industri adalah contoh sumber informasi yang mudah
diakses. Menghadiri pameran dagang dan menanyai tenaga penjualan perusahaan dapat menjadi
sumber informasi pesaing yang baik. Banyak perusahaan secara teratur membeli produk pesaing dan
meminta insinyur mereka mempelajarinya (melalui proses yang disebut rekayasa balik) untuk
mempelajari inovasi teknis baru. Selain itu, Internet telah membuka banyak sumber intelijen pesaing
karena banyak halaman Web perusahaan menyertakan informasi produk baru dan siaran pers lainnya.9

Manajer perlu berhati-hati tentang cara mengumpulkan informasi pesaing untuk mencegah
kekhawatiran tentang apakah itu legal atau etis. Misalnya, di Procter & Gamble, para eksekutif
menyewa perusahaan intelijen kompetitif untuk memata-matai para pesaingnya dalam bisnis perawatan
rambut. Setidaknya salah satu dari perusahaan ini salah menggambarkan diri mereka sendiri kepada
karyawan pesaing Unilever, masuk tanpa izin di kantor pusat perawatan rambut Unilever di Chicago,
dan pergi ke tempat pembuangan sampah untuk mendapatkan informasi. Ketika CEO P&G
mengetahuinya, dia langsung memberi peringatan kepada individu yang bertanggung jawab dan
meminta maaf kepada Unilever.10 Intelijen pesaing menjadi mata-mata perusahaan ilegal ketika
melibatkan pencurian materi hak milik atau rahasia dagang dengan cara apa pun. Undang-Undang
Spionase Ekonomi menjadikannya kejahatan di Amerika Serikat untuk terlibat dalam spionase ekonomi atau mencuri rahasia dagang.11
Spionase adalah masalah global. Misalnya, US Steel mengklaim bahwa peretas pemerintah China
membobol servernya dan mencuri rencana kepemilikan untuk mengembangkan baja baru
Machine Translated by Google
630 Bagian 6 Mengontrol
prakiraan
Prediksi hasil
peramalan kuantitatif
Peramalan yang menerapkan
seperangkat aturan matematika ke serangkaian
data masa lalu untuk memprediksi hasil
peramalan kualitatif
Peramalan yang menggunakan penilaian
dan pendapat individu yang berpengetahuan
untuk memprediksi hasil
technology.12 Keputusan sulit tentang intelijen kompetitif muncul karena sering kali ada garis tipis antara
apa yang dianggap legal dan etis dan apa yang dianggap legal tapi tidak etis. Meskipun manajer puncak di
salah satu perusahaan intelijen kompetitif berpendapat bahwa 99,9 persen pengumpulan intelijen adalah
legal, tidak diragukan lagi bahwa beberapa orang atau perusahaan akan melakukan apa saja—sebagian
tidak etis—untuk mendapatkan informasi tentang pesaing.13 Tentu saja, meretas ke sistem komputer
adalah tindakan yang tidak etis.
Pemindaian global adalah jenis lain dari pemindaian lingkungan yang sangat penting. Karena pasar
dunia kompleks dan dinamis, para manajer telah memperluas cakupan upaya pemindaian mereka untuk
mendapatkan informasi penting tentang kekuatan global yang mungkin memengaruhi organisasi mereka.14
Nilai pemindaian global bagi para manajer, tentu saja, sangat bergantung pada tingkat kegiatan global
organisasi. Untuk perusahaan dengan kepentingan global yang signifikan, pemindaian global bisa sangat
berharga. Misalnya, Carnival Cruise Lines secara aktif berusaha untuk memperluas jumlah rencana
perjalanan ke lebih banyak wilayah di dunia. Usaha mereka telah membayar o .
Sebuah kapal pesiar Karnaval berlayar dari
Amerika Serikat ke Kuba, menjadikannya perjalanan penumpang pertama oleh operator kapal pesiar yang
berbasis di AS dalam lebih dari 50 tahun.15 Sementara itu, jalur pelayaran AS lainnya masih menegosiasikan
akses dengan pemerintah Kuba. 16
Karena sumber yang digunakan manajer untuk memindai lingkungan domestik terlalu terbatas untuk
pemindaian global, manajer harus mengglobalkan perspektif mereka. Misalnya, mereka dapat berlangganan
layanan kliping informasi yang mengulas surat kabar dunia dan majalah bisnis dan memberikan ringkasan
informasi yang diinginkan. Selain itu, banyak layanan elektronik akan menyediakan pencarian topik dan
pembaruan otomatis di area global yang menjadi minat khusus para manajer.
Peramalan
Teknik kedua yang dapat digunakan manajer untuk menilai lingkungan adalah peramalan. Fore casting
adalah bagian penting dari perencanaan, dan manajer membutuhkan prakiraan yang memungkinkan
mereka untuk memprediksi kejadian di masa depan secara efektif dan tepat waktu. Pemindaian lingkungan
menetapkan dasar untuk prakiraan, yang merupakan prediksi hasil. Hampir semua komponen dalam
lingkungan organisasi dapat diramalkan. Mari kita lihat bagaimana manajer meramalkan dan efektivitas
perkiraan tersebut.
TEKNIK PERAMALAN Teknik peramalan terbagi dalam dua kategori: kuantitatif dan kualitatif. Peramalan
kuantitatif menerapkan seperangkat aturan matematika ke serangkaian data masa lalu untuk memprediksi
hasil. Teknik-teknik ini lebih disukai ketika manajer memiliki data keras yang memadai yang dapat
digunakan. Peramalan kualitatif, sebaliknya, menggunakan penilaian dan pendapat individu yang
berpengetahuan untuk memprediksi hasil. Teknik kualitatif biasanya digunakan ketika data yang tepat
terbatas atau sulit diperoleh. Tampilan PC-1 menjelaskan beberapa teknik peramalan yang populer.
Saat ini, banyak organisasi berkolaborasi dalam peramalan menggunakan pendekatan yang dikenal
sebagai CPFR, yang merupakan singkatan dari perencanaan kolaboratif, peramalan, dan pengisian ulang.17
CPFR menyediakan kerangka kerja untuk arus informasi, barang, dan jasa antara pengecer dan produsen.
Setiap organisasi bergantung pada datanya sendiri untuk menghitung perkiraan permintaan untuk produk
tertentu. Jika perkiraan mereka masing-masing berbeda dalam jumlah tertentu (katakanlah 10 persen),
pengecer dan pabrikan bertukar data dan komentar tertulis sampai mereka tiba pada perkiraan yang lebih
akurat. Peramalan kolaboratif semacam itu membantu kedua organisasi melakukan pekerjaan perencanaan
yang lebih baik.
EFEKTIFITAS PERAMALAN Tujuan dari peramalan adalah untuk menyediakan manajer dengan informasi
yang akan memfasilitasi pengambilan keputusan. Terlepas dari pentingnya perencanaan, para manajer
memiliki keberhasilan yang beragam dengannya.18 Misalnya, sebelum liburan akhir pekan di pabrik Procter
& Gamble di Lima, Ohio, para manajer bersiap untuk menutup fasilitas lebih awal agar tidak perlu membayar
karyawan untuk hanya duduk-duduk dan memberi mereka waktu tambahan o. Langkah itu tampaknya
masuk akal karena analisis pesanan pembelian dan tren penjualan historis menunjukkan bahwa pabrik
telah melakukannya
Machine Translated by Google

Modul Teknik Perencanaan dan Pengendalian 631

Teknik Keterangan Aplikasi Pameran PC-1

Teknik Peramalan
Kuantitatif

Analisis deret waktu Sesuaikan garis tren Memprediksi penjualan kuartal

dengan persamaan matematika dan berikutnya berdasarkan empat
proyeksikan ke masa depan melalui tahun data penjualan sebelumnya
persamaan ini

Model regresi Memprediksi satu variabel Mencari faktor yang akan

Model ekonometrika
berdasarkan variabel lain yang
diketahui atau diasumsikan
Menggunakan satu set
persamaan regresi untuk
mensimulasikan segmen ekonomi
memprediksi tingkat
penjualan tertentu (misalnya,
harga, pengeluaran iklan)
Memprediksi perubahan penjualan
mobil sebagai akibat dari perubahan undang-
undang perpajakan

Indikator ekonomi Menggunakan satu Menggunakan perubahan GNP

atau lebih indikator ekonomi untuk memprediksi pendapatan
diskresioner
untuk memprediksi keadaan masa depan
ekonomi
Efek substitusi Menggunakan rumus matematika Memprediksi pengaruh
untuk memprediksi bagaimana, layanan video streaming pada
kapan, dan dalam keadaan apa penjualan pemutaran Blu-ray
produk atau teknologi baru akan ers
menggantikan yang sudah ada

Kualitatif

juri opini Menggabungkan dan meratakan Melakukan polling kepada

pendapat para ahli manajer sumber daya manusia
perusahaan untuk memprediksi
kebutuhan rekrutmen perguruan tinggi tahun depan

Komposisi tenaga penjualan Menggabungkan perkiraan dari
personel penjualan lapangan
tentang pembelian yang
diharapkan pelanggan
Evaluasi pelanggan Menggabungkan perkiraan dari
pembelian pelanggan yang sudah
mapan
Memprediksi penjualan laser industri
tahun depan
Survei dealer mobil
besar oleh produsen
mobil untuk menentukan jenis dan
jumlah produk yang diinginkan

memproduksi cukup banyak kotak deterjen Liquid Tide untuk memenuhi permintaan cucian
selama liburan. Namun, manajer mendapat kejutan nyata. Salah satu pelanggan ritel terbesar
perusahaan melakukan pemesanan yang cukup besar—dan tak terduga—. Mereka harus
membuka kembali pabrik, membayar pekerja lembur, dan menjadwalkan pengiriman darurat
untuk memenuhi permintaan pengecer.19 Seperti yang ditunjukkan contoh ini, prakiraan manajer
tidak selalu akurat. Dalam survei terhadap manajer persediaan perusahaan multinasional, 70
persen responden mengatakan pemahaman mereka tentang strategi manajemen persediaan
baik; akurasi pengecoran depan berkisar antara 56 dan 75. Namun, upaya untuk meningkatkan
akurasi tidak selalu membayar 0,20 Empat puluh persen responden melaporkan peningkatan
akurasi peramalan setelah mengadopsi perangkat lunak manajemen persediaan. Hasil survei
tentang akurasi peramalan keuangan menunjukkan bahwa 39 persen eksekutif keuangan
mengatakan mereka dapat dengan andal memperkirakan pendapatan hanya seperempatnya.
Yang lebih mengganggu adalah bahwa 16 persen dari eksekutif tersebut mengatakan bahwa
mereka “tidak tahu” tentang perkiraan pendapatan.21 Tetapi penting untuk mencoba membuat
peramalan seefektif mungkin karena penelitian menunjukkan bahwa kemampuan peramalan perusahaan dapat menjadi ciri khas. kompetensi.22
Berikut adalah beberapa saran untuk membuat peramalan lebih efektif.23
Machine Translated by Google
632 Bagian 6 Mengontrol
pembandingan
Pencarian praktik terbaik di antara
pesaing atau nonpesaing yang
mengarah pada kinerja superior mereka
Pertama, penting untuk dipahami bahwa teknik peramalan paling akurat ketika lingkungan tidak
berubah dengan cepat. Semakin dinamis lingkungan, semakin besar kemungkinan manajer untuk
meramalkan secara tidak efektif. Juga, peramalan relatif tidak efektif dalam memprediksi peristiwa non-
musiman seperti resesi, kejadian yang tidak biasa, operasi yang dihentikan, dan tindakan atau reaksi
pesaing. Selanjutnya, gunakan metode peramalan sederhana. Mereka cenderung melakukan dengan
baik, dan seringkali lebih baik daripada, metode kompleks yang mungkin keliru membingungkan data
acak untuk informasi yang bermakna. Misalnya, di Emerson Electric yang berbasis di St. Louis, ketua
emeritus Chuck Knight menemukan bahwa prakiraan yang dikembangkan sebagai bagian dari proses
perencanaan perusahaan menunjukkan bahwa persaingan tidak lagi hanya domestik, tetapi global. Dia
tidak menggunakan teknik matematika yang rumit untuk sampai pada kesimpulan ini, melainkan
mengandalkan informasi yang telah dikumpulkan sebagai bagian dari proses perencanaan
perusahaannya. Selanjutnya, lihat melibatkan lebih banyak orang dalam proses. Di perusahaan Fortune
100, bukan hal yang aneh jika ada 1.000 hingga 5.000 manajer yang memberikan masukan peramalan.
Bisnis ini menemukan bahwa semakin banyak orang yang terlibat dalam proses, semakin tinggi
keandalan hasil.24 Selanjutnya, bandingkan setiap perkiraan dengan "tidak ada perubahan". Perkiraan
tidak ada perubahan akurat sekitar separuh waktu. Selanjutnya, gunakan perkiraan bergulir yang terlihat
12 hingga 18 bulan ke depan, daripada menggunakan satu perkiraan statis. Jenis prakiraan ini dapat
membantu manajer melihat tren dengan lebih baik dan membantu organisasi mereka menjadi lebih
adaptif dalam lingkungan yang berubah.25 Penting juga untuk tidak bergantung pada satu metode
peramalan.
Buat prakiraan dengan beberapa model dan ratakan, terutama saat membuat prakiraan dengan rentang
yang lebih panjang. Selanjutnya, jangan berasumsi bahwa Anda dapat secara akurat mengidentifikasi
titik balik dalam sebuah tren. Apa yang biasanya dianggap sebagai titik balik yang signifikan seringkali
ternyata hanya merupakan peristiwa acak. Dan, akhirnya, ingat bahwa peramalan adalah keterampilan
manajerial dan karena itu dapat dipraktikkan dan ditingkatkan. Perangkat lunak peramalan telah
membuat tugas ini agak kurang menantang secara matematis, meskipun "penghitungan angka" hanyalah
sebagian kecil dari aktivitas. Menafsirkan ramalan dan memasukkan informasi itu ke dalam keputusan
perencanaan adalah tantangan yang dihadapi manajer.
Pembandingan
Misalkan Anda seorang pianis atau pesenam berbakat. Untuk membuat diri Anda lebih baik, Anda ingin
belajar dari yang terbaik, jadi Anda menonton musisi atau atlet yang luar biasa untuk gerakan dan teknik
yang mereka gunakan saat mereka tampil. Pendekatan yang sama terlibat dalam teknik terakhir untuk
menilai lingkungan yang akan kita diskusikan—pembandingan, pencarian praktik terbaik di antara
pesaing atau nonpesaing yang mengarah pada kinerja superior mereka.26
Organisasi mengandalkan benchmarking untuk sejumlah tujuan, termasuk merekrut dan
mempertahankan talenta terbaik. Misalnya, manajer kompensasi membandingkan tingkat pembayaran
dengan perusahaan yang bersaing untuk bakat yang sama.27 Sebagian besar firma hukum besar
membayar lulusan sekolah hukum terbaik dengan gaji tingkat awal sebesar $160.000. Namun pada
tahun 2016, firma hukum New York Cravath, Swaine & Moore LLP menaikkan gaji awal untuk pengacara
baru dari $160.000 menjadi $180.000. Tak lama setelah pengumuman, firma hukum lain mengumumkan
bahwa mereka akan melakukan hal yang sama. John Quinn, salah satu pendiri rm Quinn, Emanuel,
Urqu hart & Sullivan LLP, menyatakan, “Tidak diragukan lagi kami akan meningkatkan seperti halnya rms lainnya.”28
Apakah benchmarking berfungsi? Terlalu dini untuk mengatakan apakah kenaikan gaji akan
membuat perbedaan dalam perekrutan dan retensi. Namun, keseluruhan studi menunjukkan bahwa
benchmarking membantu perusahaan mencapai pertumbuhan 69 persen lebih cepat dan produktivitas
45 persen lebih besar.29
Ide dasar di balik benchmarking adalah bahwa manajer dapat meningkatkan kinerja dengan
menganalisis dan kemudian meniru metode para pemimpin di berbagai bidang. Organisasi seperti
Nissan, Payless Shoe Source, militer AS, General Mills, United Airlines, dan Volvo Construction
Equipment telah menggunakan benchmarking sebagai alat untuk meningkatkan kinerja. Faktanya,
beberapa perusahaan telah memilih beberapa mitra benchmarking yang sangat tidak biasa! IBM
mempelajari kasino Las Vegas untuk mengetahui cara mencegah pencurian karyawan. Banyak rumah
sakit telah membandingkan proses penerimaan mereka dengan Hotel Marriott. Dan Giordano Holdings
Ltd., produsen yang berbasis di Hong Kong
Machine Translated by Google

Modul Teknik Perencanaan dan Pengendalian 633

Pameran PC-2
Mengenali:
• Apa yang akan dijadikan tolok ukur Langkah-langkah dalam Pembandingan
1
• Organisasi komparatif
• Metode pengumpulan data Sumber: Berdasarkan “Aiming
Bentuk pembandingan High: Competitive Benchmarking for
tim perencanaan. Superior Performance,” oleh YK Shetty,
dari Long Range Planning, vol. 26, tidak. 1,
1993, hlm. 39–44.

TERBAIK Kumpulkan internal dan

Persiapkan dan implementasikan
4 2
rencana aksi. PRAKTEK data eksternal.

Analisis data untuk mengidentifikasi

kesenjangan kinerja.

dan pengecer pakaian kasual pasar massal, meminjam konsep "kualitas baik, nilai bagus" dari Marks & Spencer,
menggunakan Merek Terbatas untuk membandingkan sistem informasi terkomputerisasi titik penjualannya, dan
memodelkan penawaran produknya yang disederhanakan di McDonald's menu.30

Apa yang dimaksud dengan benchmarking? Tampilan PC-2 mengilustrasikan empat langkah yang biasanya
digunakan dalam benchmarking.

TEKNIK untuk mengalokasikan sumber daya

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, penting untuk menentukan bagaimana tujuan tersebut akan dicapai. Sebelum
manajer dapat mengatur dan memimpin sebagai tujuan diimplementasikan, mereka harus memiliki sumber daya,
aset organisasi (keuangan, fisik, manusia, dan tidak berwujud). Bagaimana manajer dapat mengalokasikan sumber sumber daya

daya ini secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi tercapai? Meskipun manajer dapat memilih dari Aset organisasi—termasuk keuangan, fisik,

sejumlah teknik untuk mengalokasikan sumber daya (banyak di antaranya tercakup dalam kursus akuntansi, manusia, tidak berwujud, dan struktural/budaya
—yang digunakan untuk mengembangkan,
keuangan, dan manajemen operasi), kita akan membahas empat teknik di sini: penganggaran, penjadwalan, analisis
memproduksi, dan mengirimkan produk kepada
titik impas, dan pemrograman linier.
pelanggannya

penganggaran
Sebagian besar dari kita memiliki beberapa pengalaman, meskipun terbatas, dengan anggaran. Kita mungkin belajar
pada usia dini bahwa kecuali kita mengalokasikan "pendapatan" kita dengan hati-hati, uang saku mingguan kita
dihabiskan untuk "pengeluaran" sebelum setengah minggu berakhir.
Anggaran adalah rencana numerik untuk mengalokasikan sumber daya untuk kegiatan tertentu . Manajer anggaran
biasanya menyiapkan anggaran untuk pendapatan, pengeluaran, dan pengeluaran modal yang besar seperti Sebuah rencana numerik untuk mengalokasikan sumber

peralatan. Namun, bukan hal yang aneh jika anggaran digunakan untuk meningkatkan waktu, ruang, dan penggunaan daya untuk kegiatan tertentu

sumber daya material. Jenis anggaran ini menggantikan angka nondollar dengan jumlah dolar. Item seperti jam
kerja, pemanfaatan kapasitas, atau unit produksi dapat dianggarkan untuk aktivitas harian, mingguan, atau bulanan.
Tampilan PC-3 menjelaskan berbagai jenis anggaran yang mungkin digunakan manajer.

Mengapa anggaran begitu populer? Mungkin karena mereka berlaku untuk berbagai macam organisasi dan
aktivitas kerja dalam organisasi. Kita hidup di dunia di mana hampir semuanya dinyatakan dalam satuan moneter.
Dolar, rupee, peso, euro, yuan, yen, dan sejenisnya digunakan sebagai satuan ukuran umum di suatu negara. Itu
sebabnya anggaran moneter adalah alat yang berguna untuk mengalokasikan sumber daya dan memandu pekerjaan
di berbagai departemen seperti manufaktur dan sistem informasi atau di berbagai tingkatan dalam sebuah organisasi.
Anggaran adalah salah satu teknik perencanaan yang digunakan sebagian besar manajer—terlepas dari tingkat
organisasi. Ini adalah aktivitas manajerial yang penting karena memaksa disiplin dan struktur keuangan di seluruh
organisasi. Namun, banyak manajer yang tidak suka menyusun anggaran karena merasa prosesnya sudah waktunya
Machine Translated by Google
634 Bagian 6 Pengendalian
Pameran PC-3
Jenis Anggaran
Sumber: Berdasarkan Manajemen
Produksi dan Operasi, oleh RS Russell dan
BW Taylor III. Upper Saddle River, NJ:
Prentice-Hall, Inc., 1966.
penganggaran
Proses pengalokasian sumber daya untuk
membayar biaya masa depan yang ditentukan
penganggaran tambahan
Proses dimulai dengan anggaran saat ini dari mana
manajer memutuskan apakah mereka membutuhkan
sumber daya tambahan dan pembenaran untuk
memintanya
penganggaran berbasis nol (ZBB)
Proses dimulai dengan titik nol yang ditetapkan
daripada menggunakan anggaran saat ini
sebagai dasar untuk menambah, memodifikasi,
atau mengurangi sumber daya
Pameran PC-4
Cara Meningkatkan Penganggaran
Anggaran Tunai
Perkiraan uang tunai di tangan Anggaran Pendapatan
dan berapa banyak Memproyeksikan penjualan masa depan
dibutuhkan
Anggaran Variabel Anggaran Tetap
Mempertimbangkan ATAU Asumsikan tetap
biaya yang bervariasi tingkat penjualan
dengan volume atau produksi
Anggaran Laba Anggaran Biaya
Menggabungkan pendapatan dan biaya Mencantumkan aktivitas utama
anggaran berbagai unit untuk menentukan dan mengalokasikan dolar
kontribusi keuntungan setiap unit jumlah masing-masing
memakan, tidak fleksibel, tidak efisien, dan tidak efektif.31 Bagaimana proses penganggaran dapat ditingkatkan?
Pameran PC-4 memberikan beberapa saran. Organisasi seperti Texas Instruments, IKEA, Volvo, dan Svenska
Handelsbanken telah memasukkan beberapa saran ini saat mereka mengubah proses penganggaran mereka.
Sekarang setelah kita memahami pentingnya dan jenis anggaran, bagaimana organisasi menetapkannya?
Penganggaran adalah proses mengalokasikan sumber daya untuk membayar biaya masa depan yang
ditentukan. Ada dua pendekatan umum untuk menetapkan anggaran: penganggaran tambahan dan penganggaran
berbasis nol.
Penganggaran tambahan dimulai dengan anggaran saat ini dari mana manajer memutuskan apakah sumber
daya tambahan diperlukan dan alasan untuk memintanya. Pendekatan ini sesuai untuk menyesuaikan anggaran
yang berisi semua pengeluaran yang diperlukan. Misalnya, manajer manufaktur mungkin telah meremehkan biaya
pemeliharaan peralatan yang sedang berlangsung. Berdasarkan pengalaman sebelumnya dan biaya masa depan
yang diharapkan lebih tinggi, manajer membenarkan permintaan uang tambahan. Kelemahan yang mungkin dari
penganggaran tambahan adalah pengeluaran yang boros. Jika manajer tidak membelanjakan uang yang
dialokasikan, mereka mungkin akan menerima lebih sedikit di masa depan. Kebanyakan manajer menemukan cara
untuk menghindari situasi ini.
Misalnya, manajer kantor dapat memutuskan untuk membeli kelebihan kartrid toner mobil sebelum akhir periode
anggaran. Keputusan untuk membeli terlalu banyak triger mobil pada akhirnya mungkin tidak efektif dari segi biaya.
Saat printer diganti, model yang lebih baru akan menggunakan kartrid yang berbeda, membuat persediaan kartrid
menjadi biaya yang boros.
Pendekatan alternatif adalah penganggaran berbasis nol yang membantu meminimalkan pemborosan
pengeluaran. Penganggaran berbasis nol (ZBB) dimulai dengan titik nol yang ditetapkan daripada menggunakan
anggaran saat ini sebagai dasar untuk menambah, mengubah, atau mengurangi sumber daya.
Informasi anekdotal menunjukkan bahwa penganggaran berbasis nol telah menjadi lebih populer setelah resesi
ekonomi 2007-2009. Menurut seorang ahli keuangan, “Daya tarik ZBB, bagi banyak orang, adalah bahwa 'nol' di
ZBB mengirimkan pesan yang kuat kepada semua pemangku kepentingan bahwa pengeluaran akan dibatasi dan
tidak ada yang akan diterima begitu saja.”32 Kapan diatur dalam budaya manajemen biaya, ZBB membantu manajer
lebih hati-hati meneliti nilai praktik yang berbeda.33 Misalnya, apakah renovasi kantor meningkatkan produktivitas?
Apakah pengeluaran untuk mengiklankan produk di pasar tradisional seperti koran meningkatkan penjualan?
Apakah kegiatan orientasi mempromosikan karyawan
• Berkolaborasi dan berkomunikasi.
• Jadilah fleksibel.
• Sasaran harus mendorong anggaran—anggaran tidak boleh menentukan sasaran.
• Mengkoordinasikan penganggaran di seluruh organisasi.
• Gunakan perangkat lunak penganggaran/perencanaan bila perlu.
• Ingatlah bahwa anggaran adalah alat.
• Ingatlah bahwa keuntungan dihasilkan dari manajemen yang cerdas, bukan karena Anda
dianggarkan untuk mereka.
Machine Translated by Google

Modul Teknik Perencanaan dan Pengendalian 635

penyimpanan? ZBB menciptakan platform untuk mempertimbangkan nilai pengeluaran alternatif dan membantu
manajer mengarahkan sumber daya ke area yang akan meningkatkan produktivitas dan keuntungan.

Penjadwalan
Jackie adalah seorang manajer di toko Chico di San Francisco. Setiap minggu, ia menentukan jam kerja
karyawan dan area toko tempat setiap karyawan akan bekerja. Jika Anda mengamati sekelompok supervisor
atau manajer departemen selama beberapa hari, Anda akan melihat mereka melakukan hal yang sama—
mengalokasikan sumber daya dengan merinci aktivitas apa yang harus dilakukan, urutan penyelesaiannya,
siapa yang harus dilakukan. masing-masing, dan kapan mereka harus diselesaikan. Para manajer ini sedang
menjadwalkan. Di bagian ini, kami akan meninjau beberapa perangkat penjadwalan yang berguna, termasuk penjadwalan
bagan Gantt, bagan beban, dan analisis jaringan PERT. Merinci kegiatan apa yang harus dilakukan,
urutan penyelesaiannya, siapa yang harus
melakukan masing-masing, dan kapan harus
diselesaikan

GANTT CHARTS Gantt chart dikembangkan pada awal 1900-an oleh Henry Gantt, rekan Frederick Taylor,
pakar manajemen ilmiah . Gagasan di balik bagan Gantt sederhana. Ini pada dasarnya adalah grafik batang Bagan Gantt
dengan waktu pada sumbu horizontal dan aktivitas yang dijadwalkan pada sumbu vertikal. Batang menunjukkan Bagan penjadwalan yang dikembangkan oleh Henry
keluaran, baik yang direncanakan maupun yang sebenarnya, selama periode waktu tertentu. Bagan Gantt Gantt yang menunjukkan keluaran aktual dan yang

secara visual menunjukkan kapan tugas seharusnya dilakukan dan membandingkan proyeksi tersebut dengan direncanakan selama periode waktu tertentu

kemajuan aktual pada setiap tugas. Ini adalah perangkat sederhana namun penting yang memungkinkan
manajer merinci dengan mudah apa yang belum dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan atau proyek dan
untuk menilai apakah suatu kegiatan lebih cepat, lebih lambat, atau sesuai jadwal.

Tampilan PC-5 menggambarkan bagan Gantt yang disederhanakan untuk produksi buku yang
dikembangkan oleh seorang manajer di sebuah perusahaan penerbitan. Waktu dinyatakan dalam bulan di
bagian atas grafik. Kegiatan kerja utama terdaftar di sisi kiri. Perencanaan melibatkan memutuskan kegiatan
apa yang perlu dilakukan untuk menyelesaikan buku, urutan kegiatan yang harus diselesaikan, dan waktu yang
harus dialokasikan untuk setiap kegiatan.
Di mana sebuah kotak berada dalam kerangka waktu mencerminkan urutan yang direncanakan. Perwakilan
bayangan membenci kemajuan yang sebenarnya. Bagan juga berfungsi sebagai alat kontrol karena manajer
dapat melihat penyimpangan dari rencana. Dalam contoh ini, desain sampul dan ulasan halaman pertama
berjalan di belakang jadwal. Desain sampul terlambat sekitar tiga minggu (perhatikan bahwa tidak ada kemajuan
nyata—ditunjukkan dengan garis warna biru—pada tanggal pelaporan), dan peninjauan halaman pertama
terlambat sekitar dua minggu dari jadwal (perhatikan bahwa pada tanggal laporan, kemajuan—ditunjukkan
dengan garis warna biru—adalah sekitar enam minggu, dari target penyelesaian dalam dua bulan). Dengan
informasi ini, manajer mungkin perlu mengambil tindakan untuk menebus dua minggu yang hilang atau untuk
memastikan bahwa tidak ada penundaan lebih lanjut yang akan terjadi. Pada titik ini, manajer dapat
mengharapkan bahwa buku tersebut akan diterbitkan setidaknya dua minggu lebih lambat dari yang
direncanakan jika tidak ada tindakan yang diambil.

BAGAN BEBAN Bagan beban adalah bagan Gantt yang dimodifikasi. Alih-alih membuat daftar aktivitas pada bagan beban
sumbu vertikal, bagan beban mencantumkan seluruh departemen atau sumber daya tertentu. Pengaturan ini Bagan Gantt yang dimodifikasi yang menjadwalkan
kapasitas oleh seluruh departemen atau sumber
memungkinkan manajer untuk merencanakan dan mengendalikan pemanfaatan kapasitas. Dengan kata lain,
daya tertentu
grafik beban menjadwalkan kapasitas berdasarkan area kerja.

Aktivitas Bulan Pameran PC-5

1 2 3 4
Bagan Gantt
Naskah copyedit

Halaman contoh desain

Menggambar karya seni

Tinjau halaman pertama

Cetak halaman akhir

Desain penutup

Kemajuan sebenarnya
Sasaran Tanggal pelaporan
Machine Translated by Google

636 Bagian 6 Mengontrol

Pameran PC-6 Editor

1 2 3456
Bulan

Bagan Beban
Annie
Antonio
Kim
Maurice
Dave
Sen dolar

Pekerjaan terjadwal

Misalnya, Pameran PC-6 menunjukkan bagan beban untuk enam editor produksi di perusahaan penerbitan
yang sama. Setiap editor mengawasi produksi dan desain beberapa buku. Dengan meninjau bagan beban, editor
eksekutif, yang mengawasi enam editor produksi, dapat melihat siapa yang bebas mengambil buku baru. Jika semua
orang terjadwal penuh, editor eksekutif mungkin memutuskan untuk tidak menerima proyek baru, menerima proyek
baru dan menunda yang lain, membuat editor bekerja lembur, atau mempekerjakan lebih banyak editor produksi.
Seperti yang ditunjukkan pameran ini, hanya Antonio dan Maurice yang sepenuhnya dijadwalkan untuk enam bulan
ke depan. Editor lain memiliki waktu yang tidak ditentukan dan mungkin dapat menerima proyek baru atau bersedia
membantu editor lain yang tertinggal.

ANALISIS JARINGAN PERT Gantt dan bagan beban berguna selama kegiatan yang dijadwalkan jumlahnya sedikit
dan tidak bergantung satu sama lain. Tetapi bagaimana jika seorang manajer harus merencanakan proyek besar
seperti reorganisasi departemen, penerapan program pengurangan biaya, atau pengembangan produk baru yang
memerlukan masukan koordinasi dari pemasaran, manufaktur, dan desain produk?

Proyek-proyek semacam itu memerlukan koordinasi ratusan bahkan ribuan kegiatan, beberapa di antaranya harus
dilakukan secara bersamaan dan beberapa di antaranya tidak dapat dimulai sampai kegiatan sebelumnya selesai.
Jika Anda sedang membangun sebuah bangunan, Anda jelas tidak dapat mulai memasang dinding sampai fondasinya
diletakkan. Bagaimana manajer dapat menjadwalkan proyek yang sedemikian kompleks? Teknik evaluasi dan
peninjauan program (PERT) sangat tepat untuk proyek-proyek semacam itu.

jaringan PERT
Diagram flowchart yang menunjukkan
urutan kegiatan yang diperlukan untuk
menyelesaikan proyek dan waktu atau biaya yang
terkait dengan masing-masing
acara
Titik akhir yang mewakili penyelesaian
aktivitas utama dalam jaringan PERT
kegiatan
Waktu atau sumber daya yang dibutuhkan
untuk maju dari satu peristiwa ke peristiwa lain dalam
jaringan PERT
Jaringan PERT adalah diagram alir yang menggambarkan urutan kegiatan yang diperlukan untuk menyelesaikan
proyek dan waktu atau biaya yang terkait dengan setiap kegiatan. Dengan jaringan PERT, seorang manajer harus
memikirkan apa yang harus dilakukan, menentukan peristiwa mana yang bergantung satu sama lain, dan
mengidentifikasi titik masalah potensial. PERT juga memudahkan untuk membandingkan efek tindakan alternatif yang
mungkin terjadi pada penjadwalan dan biaya.
Dengan demikian, PERT memungkinkan manajer untuk memantau kemajuan proyek, mengidentifikasi kemungkinan
hambatan, dan mengalihkan sumber daya yang diperlukan untuk menjaga proyek sesuai jadwal.
Untuk memahami bagaimana membangun jaringan PERT, Anda perlu mengetahui empat istilah.
Acara adalah titik akhir yang mewakili penyelesaian kegiatan utama. Kegiatan
mewakili waktu atau sumber daya yang dibutuhkan untuk maju dari satu peristiwa ke peristiwa lainnya. Slack time
adalah jumlah waktu suatu aktivitas individu dapat ditunda tanpa menunda keseluruhan proyek. Jalur kritis adalah
urutan kejadian dan aktivitas terpanjang atau paling memakan waktu dalam jaringan PERT. Setiap keterlambatan
dalam menyelesaikan acara di jalur ini akan menunda penyelesaian seluruh proyek. Dengan kata lain, aktivitas pada
jalur kritis memiliki waktu slack nol.

waktu luang Mengembangkan jaringan PERT mengharuskan seorang manajer mengidentifikasi semua aktivitas utama yang
Jumlah waktu suatu aktivitas individu diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proyek, mengurutkannya dalam urutan kejadian, dan memperkirakan waktu
dapat ditunda tanpa menunda penyelesaian setiap aktivitas. Exhibit PC-7 menjelaskan langkah-langkah dalam proses ini.
keseluruhan proyek Sebagian besar proyek PERT rumit dan mencakup banyak aktivitas. Perhitungan rumit seperti itu dapat
dilakukan dengan perangkat lunak PERT khusus. Namun, mari kita bekerja melalui contoh sederhana. Asumsikan
jalur kritis
Urutan aktivitas terpanjang dalam a Anda adalah pengawas di sebuah perusahaan konstruksi dan telah ditugaskan untuk mengawasi pembangunan
jaringan PERT gedung kantor.
Karena waktu adalah uang dalam bisnis Anda, Anda harus menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pembangunan. Anda telah menentukan aktivitas dan acara tertentu.
Machine Translated by Google

Modul Teknik Perencanaan dan Pengendalian 637

Pameran PC-7
1. Identifikasi setiap aktivitas penting yang harus dicapai agar proyek dapat Langkah-langkah dalam Mengembangkan PERT
lengkap. Pencapaian setiap kegiatan menghasilkan serangkaian peristiwa atau hasil. Jaringan

2. Tentukan urutan di mana peristiwa-peristiwa ini harus diselesaikan.

3. Diagram alur kegiatan dari awal sampai akhir, identifikasi setiap kegiatan dan
hubungannya dengan semua aktivitas lainnya. Gunakan lingkaran untuk menunjukkan peristiwa dan panah
untuk mewakili kegiatan. Ini menghasilkan diagram flowchart yang disebut jaringan PERT.
4. Hitung perkiraan waktu untuk menyelesaikan setiap kegiatan. Ini dilakukan dengan
rata-rata tertimbang yang menggunakan perkiraan waktu optimis (untuk) berapa lama aktivitas akan
berlangsung dalam kondisi ideal, perkiraan yang paling mungkin (t m) dari waktu yang biasanya dibutuhkan
aktivitas, dan perkiraan pesimistis (t p) yang mewakili waktu yang harus diambil oleh suatu kegiatan dalam
kondisi yang paling buruk. Rumus untuk menghitung waktu yang diharapkan (t
e ) maka

ke + 4tm + tp
te =
6

5. Menggunakan diagram jaringan yang berisi perkiraan waktu untuk setiap kegiatan,
menentukan jadwal untuk tanggal mulai dan selesai setiap kegiatan dan untuk keseluruhan proyek.
Setiap keterlambatan yang terjadi di sepanjang jalur kritis memerlukan perhatian yang besar karena
dapat menunda keseluruhan proyek.

Pameran PC-8 menguraikan peristiwa besar dalam proyek konstruksi dan perkiraan Anda tentang waktu
yang diharapkan untuk menyelesaikan masing-masing. Tampilan PC-9 menunjukkan jaringan PERT
yang sebenarnya berdasarkan data pada Tampilan PC-8. Anda juga telah menghitung lamanya waktu
yang dibutuhkan setiap jalur aktivitas:

ABCDIJK (44 minggu)

ABCDGHJK (50 minggu)
ABCEGHJK (47 minggu)
ABCFGHJK (47 minggu)

Jaringan PERT Anda menunjukkan bahwa jika semuanya berjalan sesuai rencana, total waktu
penyelesaian proyek adalah 50 minggu. Ini dihitung dengan menelusuri jalur kritis proyek (

Perkiraan Waktu
Pameran PC-8
Acara dan Kegiatan di
Deskripsi acara (dalam minggu) Acara Sebelumnya
Membangun Gedung Perkantoran

A Setujui desain dan dapatkan izin 10 Tidak ada

B Gali garasi bawah tanah 6 SEBUAH

C Bingkai tegak dan berpihak 14 B

D Bangun lantai 6 C

E Instal jendela 3 C

F Pasang di atap 3 C

G Pasang kabel internal 5 D, E, F

H Pasang lift 5 G

Saya

Pasang penutup lantai dan panel 4 D

J Taruh di pintu dan trim dekoratif 3 AKU H

interior

K Beralih ke grup manajemen 1 J

gedung
Machine Translated by Google
638 Bagian 6 Mengontrol
Pameran PC-9
Jaringan PERT untuk Membangun
Gedung Perkantoran
analisis break-even
Sebuah teknik untuk mengidentifikasi titik di
mana pendapatan total cukup untuk
menutupi biaya total
pemrograman linier
Sebuah teknik matematika yang
memecahkan masalah alokasi sumber daya
D
4
Saya
3
6 5 1
J K
10 6 14 3 5 5
Awal SEBUAH B C E G H 3
3 5
F
urutan kegiatan terpanjang), ABCDGHJK, dan menjumlahkan waktu. Anda tahu bahwa keterlambatan dalam
menyelesaikan acara di jalur ini akan menunda penyelesaian seluruh proyek. Mengambil enam minggu,
bukan empat untuk memasang penutup lantai dan panel (Acara I) tidak akan berpengaruh pada tanggal
penyelesaian akhir. Mengapa? Karena peristiwa itu tidak berada di jalur kritis. Namun, mengambil tujuh
minggu bukannya enam untuk menggali garasi bawah tanah (Acara B) kemungkinan akan menunda proyek
total. Seorang manajer yang perlu kembali ke jadwal atau untuk memotong waktu penyelesaian 50 minggu
ingin berkonsentrasi pada kegiatan-kegiatan di sepanjang jalur kritis yang dapat diselesaikan lebih cepat.
Bagaimana manajer bisa melakukan ini? Dia dapat melihat untuk melihat apakah ada aktivitas lain yang tidak
berada di jalur kritis memiliki waktu kendur di mana sumber daya dapat ditransfer ke aktivitas yang berada di
jalur kritis.
Analisis break-even
Manajer di Glory Foods ingin mengetahui berapa banyak unit sayuran kalengan baru mereka yang dibumbui
dengan bijaksana harus dijual untuk mencapai titik impas—yaitu, titik di mana total pendapatan cukup untuk
menutupi total biaya. Analisis impas adalah teknik alokasi sumber daya yang banyak digunakan untuk
membantu manajer menentukan titik impas.34
Analisis titik impas adalah perhitungan sederhana, namun sangat berharga bagi manajer karena
menunjukkan hubungan antara pendapatan, biaya, dan laba. Untuk menghitung titik impas (BE), seorang
manajer perlu mengetahui harga satuan produk yang dijual (P), biaya variabel per unit (VC), dan total biaya
tetap (TFC). Suatu organisasi mencapai titik impas ketika total pendapatannya cukup untuk menyamai biaya
totalnya. Tetapi total biaya memiliki dua bagian: xed dan variabel. Biaya tetap adalah biaya yang tidak
berubah berapapun volumenya.
Contohnya termasuk premi asuransi, sewa, dan pajak properti. Biaya variabel berubah sebanding dengan
output dan termasuk bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya energi.
Titik impas dapat dihitung secara grafis atau dengan menggunakan rumus berikut:
TFC
BE =
P - VC
Rumus ini memberi tahu kita bahwa (1) pendapatan total akan sama dengan biaya total ketika kita menjual
cukup banyak unit pada harga yang mencakup semua biaya unit variabel, dan (2) perbedaan antara harga
dan biaya variabel, bila dikalikan dengan jumlah unit yang terjual. , sama dengan biaya tetap.
Mari kita bekerja melalui sebuah contoh.
Asumsikan bahwa Layanan Fotokopi Randy mengenakan biaya $0,10 per fotokopi. Jika biaya tetap
adalah $27.000 per tahun dan biaya variabel adalah $0,04 per salinan, Randy dapat menghitung titik
impasnya sebagai berikut: $27.000 , ($0,10-$0,04) = 450.000 eksemplar, atau ketika pendapatan tahunan
adalah $45,000 (450.000 eksemplar * $0,10). Hubungan yang sama ini ditunjukkan secara grafis dalam
Tampilan PC-10.
Sebagai alat perencanaan, analisis titik impas dapat membantu Randy menetapkan sasaran penjualannya.
Misalnya, ia dapat menentukan sasaran labanya dan kemudian menghitung tingkat penjualan yang diperlukan untuk
mencapai sasaran tersebut. Analisis titik impas juga dapat memberi tahu Randy berapa banyak volume yang harus
ditingkatkan untuk mencapai titik impas jika dia saat ini sedang mengalami kerugian atau berapa banyak volume yang
dia bisa kehilangan dan tetap mencapai titik impas.
Pemrograman Linier
Maria Sanchez mengelola pabrik yang memproduksi dua jenis produk wewangian rumah beraroma kayu
manis: lilin lilin dan bunga rampai kayu yang dijual dalam kantong.
Bisnisnya bagus, dan dia bisa menjual semua produk yang bisa dia hasilkan. Dilemanya: Mengingat bahwa
kantong bunga rampai dan lilin lilin diproduksi di fasilitas yang sama, berapa banyak dari setiap produk yang
harus dia hasilkan untuk memaksimalkan keuntungan? Maria dapat menggunakan program linier untuk
menyelesaikan masalah alokasi sumber dayanya.
Machine Translated by Google

Modul Teknik Perencanaan dan Pengendalian 639

Total Laba
Daerah
Pameran PC-10
Pendapatan
70.000
Analisis break-even
60.000

50.000 Kehilangan

Daerah
Pendapatan/
Biaya
($)
40.000 Biaya Variabel
Total
impas
Biaya
30.000 Titik

20.000
Biaya Tetap
10.000

100 200 300 400 500 600

Keluaran (dalam ribuan)

Meskipun pemrograman linier dapat digunakan di sini, tetapi tidak dapat diterapkan pada semua
masalah alokasi sumber daya karena memerlukan sumber daya yang terbatas, bahwa tujuannya
adalah optimasi hasil, bahwa sumber daya dapat digabungkan dengan cara alternatif untuk
menghasilkan sejumlah campuran keluaran. , dan bahwa ada hubungan linier antar variabel
(perubahan dalam satu variabel harus disertai dengan perubahan proporsional yang tepat pada
variabel lainnya).35 Untuk bisnis Maria, kondisi terakhir itu akan terpenuhi jika dibutuhkan tepat dua
kali jumlah bahan baku dan jam kerja untuk menghasilkan dua dari produk wewangian rumah yang
diberikan seperti yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu.
Jenis masalah apa yang dapat diselesaikan dengan pemrograman linier? Beberapa aplikasi
termasuk memilih rute transportasi yang meminimalkan biaya pengiriman, mengalokasikan anggaran
iklan terbatas di antara berbagai merek produk, membuat penugasan orang yang optimal di antara
proyek, dan menentukan berapa banyak setiap produk yang harus dibuat dengan jumlah sumber daya
yang terbatas. Mari kembali ke masalah Maria dan lihat bagaimana program linier dapat membantunya
menyelesaikannya. Untungnya, masalahnya relatif sederhana, jadi kami bisa menyelesaikannya
dengan cepat. Untuk masalah pemrograman linier yang kompleks, manajer dapat menggunakan
program perangkat lunak komputer yang dirancang khusus untuk membantu mengembangkan solusi pengoptimalan.
Pertama, kita perlu menetapkan beberapa fakta tentang bisnis Maria. Dia telah menghitung
margin keuntungan pada produk wewangian rumahnya dengan harga $10 untuk sekantong bunga
rampai dan $18 untuk lilin wangi. Angka-angka ini menjadi dasar bagi Maria untuk dapat menyatakan
fungsi tujuannya sebagai keuntungan maksimum = 10P + $18S, di mana P adalah angka
kantong bunga rampai yang diproduksi dan S adalah jumlah lilin wangi yang dihasilkan. Fungsi tujuan
hanyalah persamaan matematika yang dapat memprediksi hasil dari semua alternatif yang diusulkan.
Selain itu, Maria tahu berapa banyak waktu yang harus dihabiskan setiap produk wewangian dalam
produksi dan kapasitas produksi bulanan (1.200 jam di manufaktur dan 900 jam di perakitan) untuk
manufaktur dan perakitan. (Lihat Exhibit PC-11.) Jumlah kapasitas produksi bertindak sebagai kendala
pada kapasitas keseluruhannya. Sekarang Maria dapat membuat persamaan kendalanya:

2P + 4S … 1.200
2P + 2S … 900

Tentu saja, Maria juga dapat menyatakan bahwa P 0 dan S 0 karena tidak ada produk wewangian
yang dapat diproduksi dalam volume kurang dari nol.

Jumlah Jam yang Dibutuhkan (per unit)

Pameran PC-11
Produksi Bulanan Data Produksi untuk
Departemen Lilin Wangi Tas Potpourri Kapasitas (dalam jam) Produk Beraroma Kayu Manis

Manufaktur 2 4 1.200
Perakitan 2 2 900
Keuntungan per unit $10 $18
Machine Translated by Google
640 Bagian 6 Mengontrol
Pameran PC-12
Solusi Grafis untuk Linear
Masalah Pemrograman
proyek
Serangkaian aktivitas satu kali saja yang
memiliki titik awal dan titik akhir yang pasti
manajemen proyek
Tugas menyelesaikan aktivitas proyek
tepat waktu, sesuai anggaran, dan
sesuai spesifikasi
700
600
500
F
Beraroma
Jumlah
Lilin
400
300 B
200
C
100 Kelayakan
Wilayah
SEBUAH D E
100 200 300 400 500 600
Jumlah Tas Potpourri
Maria telah membuat grafik solusinya di Exhibit PC-12. Area yang diarsir mewakili opsi yang
tidak melebihi kapasitas salah satu departemen. Apa artinya ini? Nah, mari kita lihat dulu garis
kendala manufaktur BE. Kita tahu bahwa kapasitas produksi total adalah 1.200 jam, jadi jika Maria
memutuskan untuk memproduksi semua kantong bunga rampai, maksimum yang dapat dia hasilkan
adalah 600 (1.200 jam , 2 jam diperlukan untuk menghasilkan kantong bunga rampai). Jika ia
memutuskan untuk memproduksi semua lilin beraroma, maksimum yang dapat ia hasilkan adalah
300 (1.200 jam , 4 jam diperlukan untuk menghasilkan lilin beraroma). Kendala lain yang dihadapi
Maria adalah perakitan, yang ditunjukkan oleh garis DF. Jika Maria memutuskan untuk memproduksi
semua tas potpourri, maksimum yang dapat dia kumpulkan adalah 450 (kapasitas produksi 900 jam,
2 jam diperlukan untuk merakit). Begitu juga jika Maria memutuskan untuk memproduksi semua lilin
wangi, maka maksimum yang dapat ia kumpulkan juga adalah 450 karena lilin beraroma juga
membutuhkan waktu 2 jam untuk dirakit. Kendala yang ditimbulkan oleh batas kapasitas ini
membentuk wilayah kelayakan Maria. Alokasi sumber dayanya yang optimal akan ditentukan di
salah satu sudut dalam wilayah kelayakan ini. Titik C memberikan keuntungan maksimum dalam
batasan yang dinyatakan. Bagaimana kami bisa tahu? Pada titik A, keuntungan akan menjadi 0
(tidak ada produksi pot pourri bag atau lilin wangi). Pada titik B, keuntungan akan menjadi $5.400 (300 lilin beraroma
* $18 untung dan 0 kantong bunga rampai diproduksi = $5.400). Pada titik D, keuntungan akan
menjadi $4.500 (450 kantong bunga rampai diproduksi * $10 keuntungan dan 0 lilin beraroma diproduksi
= $4.500). Namun, pada titik C, keuntungan akan menjadi $5.700 (150 lilin beraroma diproduksi
* $18 untung dan 300 kantong bunga rampai diproduksi * $10 untung = $5.700).
Teknik perencanaan dan pengendalian
KONTEMPORER
Tingkat hipotek rumah terendah sejak 1950-an. MERS dan virus yang bergerak cepat lainnya.
Pemanasan global. Serangan kimia/biologis. Kekhawatiran resesi/inflasi/deasi.
Kategori 4 atau 5 badai. Mengubah kompetisi. Manajer saat ini menghadapi tantangan perencanaan
dalam lingkungan yang dinamis dan kompleks. Dua teknik perencanaan yang sesuai untuk jenis
lingkungan ini adalah manajemen proyek dan skenario. Kedua teknik menekankan fleksibilitas,
sesuatu yang penting untuk membuat perencanaan lebih efektif dan efisien dalam jenis lingkungan
organisasi ini.
Manajemen proyek
Berbagai jenis organisasi, dari produsen seperti Coleman dan Boeing hingga perusahaan desain
perangkat lunak seperti SAS dan Microsoft, menggunakan proyek. Sebuah proyek adalah satu-
satunya rangkaian kegiatan yang memiliki titik awal dan akhir yang pasti dalam waktu.36
Proyek bervariasi dalam ukuran dan cakupan—dari terowongan lalu lintas pusat kota "penggalian
besar" Boston hingga liburan formal perkumpulan mahasiswi. Manajemen proyek adalah tugas
menyelesaikan kegiatan proyek tepat waktu, sesuai anggaran, dan sesuai spesifikasi.37
Machine Translated by Google

Modul Teknik Perencanaan dan Pengendalian 641

Pameran PC-13
Proses Perencanaan Proyek

Mengenali Menentukan Menentukan

Memperkirakan Membandingkan
Mendefinisikan kegiatan Mendirikan proyek tambahan
waktu untuk dengan
tujuan. dan urutan. penyelesaian sumber
kegiatan. tujuan.
sumber daya. tanggal. persyaratan.

Sumber: Berdasarkan Manajemen Produksi dan Operasi, oleh RS Russell dan BW Taylor III. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1996.

Semakin banyak organisasi yang menggunakan manajemen proyek karena pendekatan ini sesuai
dengan kebutuhan akan fleksibilitas dan respons yang cepat terhadap peluang pasar yang dirasakan.
Misalnya, Tata Motors India mengandalkan manajemen proyek untuk mengembangkan dan memproduksi
mobil subkompak agar dapat bersaing dengan model serupa dari Hyun dai dan Toyota. Girish Wagh,
wakil presiden senior untuk perencanaan program dan manajemen proyek untuk kendaraan penumpang,
mengatakan bahwa Tiago (model mobil baru) Tata adalah “salah satu peluncuran penting dari bisnis
mobil penumpang Tata Motors dan langkah pertama menuju transformasi kami.”38

Ketika organisasi melakukan proyek yang unik, memiliki tenggat waktu tertentu, berisi tugas-tugas
kompleks yang saling terkait yang membutuhkan keterampilan khusus, dan bersifat sementara, proyek
ini sering tidak masuk ke dalam prosedur perencanaan standar yang memandu aktivitas kerja rutin
organisasi lainnya. Sebaliknya, manajer menggunakan teknik manajemen proyek untuk secara efektif
dan efisien mencapai tujuan proyek.
Apa yang terlibat dalam proses manajemen proyek?

PROSES MANAJEMEN PROYEK Dalam proyek tipikal, pekerjaan dilakukan oleh tim proyek yang
anggotanya ditugaskan dari area kerja masing-masing ke proyek dan yang melapor ke manajer proyek.
Manajer proyek mengkoordinasikan kegiatan proyek dengan departemen lain. Ketika tim proyek mencapai
tujuannya, itu bubar, dan anggota pindah ke proyek lain atau kembali ke pekerjaan permanen mereka.

daerah.

Fitur-fitur penting dari proses perencanaan proyek ditunjukkan pada Tampilan PC-13.
Prosesnya dimulai dengan mendefinisikan tujuan proyek dengan jelas. Langkah ini diperlukan karena
manajer dan anggota tim perlu mengetahui apa yang diharapkan. Semua aktivitas dalam proyek dan
sumber daya yang diperlukan untuk melakukannya kemudian harus diidentifikasi. Bahan dan tenaga apa
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek tersebut? Langkah ini mungkin memakan waktu dan
kompleks, terutama jika proyek itu unik dan para manajer tidak memiliki sejarah atau pengalaman dengan
proyek serupa. Setelah kegiatan diidentifikasi, urutan penyelesaian perlu ditentukan. Kegiatan apa yang
harus diselesaikan sebelum orang lain dapat memulai? Mana yang bisa dilakukan secara bersamaan?
Langkah ini sering menggunakan diagram alir seperti bagan Gantt, bagan beban, atau jaringan PERT.
Selanjutnya, kegiatan proyek perlu dijadwalkan. Perkiraan waktu untuk setiap aktivitas dilakukan, dan
perkiraan ini digunakan untuk mengembangkan jadwal proyek secara keseluruhan dan tanggal
penyelesaian. Kemudian jadwal proyek dibandingkan dengan tujuan, dan penyesuaian yang diperlukan
dibuat.
Jika waktu penyelesaian proyek terlalu lama, manajer mungkin menugaskan lebih banyak sumber daya
untuk aktivitas kritis sehingga dapat diselesaikan lebih cepat.
Saat ini, proses manajemen proyek dapat dilakukan secara online, karena sejumlah paket perangkat
lunak berbasis Web tersedia. Paket-paket ini mencakup aspek-aspek dari akuntansi dan estimasi proyek
hingga penjadwalan proyek dan pelacakan bug dan cacat.39

PERAN MANAJER PROYEK Sifat sementara proyek membuat pengelolaannya berbeda dari, katakanlah,
mengawasi jalur produksi atau menyiapkan penghitungan biaya mingguan secara berkelanjutan. Sifat
one-shot dari pekerjaan membuat manajer proyek setara secara organisasi dengan seorang pria
bersenjata yang disewa. Ada pekerjaan yang harus diselesaikan. Itu harus didefinisikan—secara rinci.
Dan manajer proyek bertanggung jawab atas caranya
Machine Translated by Google

642 Bagian 6 Mengontrol

selesai. Di JB Hunt Transport Services, kepala manajemen proyek melatih para manajer proyek
tentang keterampilan teknis dan interpersonal sehingga mereka tahu bagaimana caranya “. . .
menjalankan proyek secara efektif.”40 Kompleksitas beberapa proyek memerlukan perekrutan
perusahaan manajemen proyek. Misalnya, perusahaan pertambangan Kanada dan perusahaan
investasi Cina sedang mempertimbangkan apakah akan membuka tambang molibdenum di dekat Boise, Idaho.
Kedua perusahaan telah dikontrak dengan MCC8 Group Company, sebuah perusahaan yang
mengkhususkan diri dalam pengelolaan mineral luar negeri dan pengembangan eksplorasi, untuk
melakukan studi kelayakan.41 MCC8 pasti akan menugaskan beberapa manajer proyek untuk
mengawasi studi kelayakan ini termasuk ahli geologi dan ahli dampak lingkungan.
Bahkan dengan ketersediaan program penjadwalan terkomputerisasi dan online yang canggih
dan alat manajemen proyek lainnya, peran manajer proyek tetap sulit karena dia mengelola orang-
orang yang biasanya masih ditugaskan di area kerja permanen mereka. Satu-satunya pengaruh nyata
yang dimiliki manajer proyek adalah keterampilan komunikasi dan kekuatan persuasi mereka. Lebih
buruk lagi, anggota tim jarang mengerjakan hanya satu proyek. Mereka biasanya ditugaskan untuk
dua atau tiga pada waktu tertentu. Jadi manajer proyek akhirnya bersaing satu sama lain untuk
memfokuskan perhatian pekerja pada proyek khusus mereka.

Perencanaan skenario
Selama tahun 1990-an, bisnis sangat baik di Colgate-Palmolive sehingga ketua saat itu Reuben Mark
khawatir tentang apa yang "mungkin salah". Dia memasang "sistem peringatan dini untuk menandai
masalah sebelum meledak menjadi krisis yang menghancurkan perusahaan." Misalnya, sebuah
laporan tanda bahaya memperingatkan Mark “bahwa para pejabat di Baddi, India, memiliki pertanyaan
tentang bagaimana sebuah pabrik mengolah air limbah”. Tanggapan Mark adalah dengan cepat
menugaskan tim insinyur untuk memeriksanya dan mencegah potensi masalah.42
Kita sudah tahu betapa pentingnya manajer saat ini melakukan apa yang dilakukan Reuben Mark
—memantau dan menilai lingkungan eksternal untuk tren dan perubahan. Saat mereka menilai
lingkungan, masalah dan kekhawatiran yang dapat memengaruhi operasi organisasi mereka saat ini
atau yang direncanakan kemungkinan akan terungkap. Semua masalah ini tidak akan sama
pentingnya, jadi biasanya perlu fokus pada kumpulan terbatas yang paling penting dan mengembangkan
skenario berdasarkan masing-masing.
skenario Skenario adalah pandangan yang konsisten tentang apa yang mungkin terjadi di masa depan .
Pandangan yang konsisten tentang apa yang mungkin Mengembangkan skenario juga dapat digambarkan sebagai perencanaan kontinjensi; yaitu, jika
terjadi di masa depan
peristiwa ini terjadi, maka kita perlu mengambil tindakan ini. Jika, misalnya, pemindaian lingkungan
mengungkapkan meningkatnya minat Kongres AS untuk menaikkan upah minimum nasional, manajer
di Subway dapat membuat beberapa skenario untuk menilai kemungkinan konsekuensi dari tindakan
semacam itu. Apa implikasinya terhadap biaya tenaga kerja jika upah minimum dinaikkan menjadi
$12 per jam? Bagaimana dengan $14 per jam? Apa pengaruh perubahan ini terhadap keuntungan
rantai? Bagaimana mungkin pesaing merespons? Asumsi yang berbeda menghasilkan hasil yang
berbeda. Maksud dari perencanaan skenario bukanlah untuk mencoba memprediksi masa depan
tetapi untuk mengurangi ketidakpastian dengan memainkan situasi potensial di bawah kondisi tertentu
yang berbeda.43 Kereta bawah tanah, misalnya, dapat mengembangkan serangkaian skenario mulai
dari optimis hingga pesimistis dalam hal masalah upah minimum. Kemudian akan dipersiapkan untuk
menerapkan strategi baru untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Seorang
ahli dalam perencanaan skenario mengatakan, “Hanya proses melakukan skenario menyebabkan
eksekutif memikirkan kembali dan mengklarifikasi esensi lingkungan bisnis dengan cara yang hampir
pasti belum pernah mereka lakukan sebelumnya.”44
Meskipun perencanaan skenario berguna dalam mengantisipasi peristiwa yang dapat diantisipasi,
sulit untuk meramalkan peristiwa acak—kejutan dan penyimpangan besar yang tidak dapat diramalkan.
Misalnya, wabah tornado mematikan dan menghancurkan di Kansas dan Oklahoma pada Mei 2016
adalah skenario yang tidak dapat diantisipasi. Perencanaan pemulihan bencana yang terjadi setelah
badai efektif karena skenario seperti ini pernah dialami sebelumnya. Tanggapan telah direncanakan
dan orang-orang tahu apa yang harus dilakukan. Tetapi tantangan perencanaan datang dari peristiwa-
peristiwa yang sama sekali tidak terduga itu. Misalnya, penembakan seorang dokter oleh anggota
keluarga pasien di rumah sakit Boston tidak terduga dan telah mengejutkan banyak organisasi.
Machine Translated by Google

Modul Teknik Perencanaan dan Pengendalian 643

memperhatikan keselamatan kerja. Perencanaan skenario tidak banyak berguna karena tidak ada yang bisa
membayangkan skenario ini. Meskipun sulit bagi manajer untuk mengantisipasi dan menangani peristiwa acak
ini, mereka tidak sepenuhnya rentan terhadap konsekuensinya.
Satu saran yang dianggap penting oleh para ahli risiko adalah memiliki sistem peringatan dini. (Gagasan
serupa adalah sistem peringatan tsunami di Pasifik dan Alaska, yang memperingatkan para pejabat akan
tsunami yang berpotensi berbahaya dan memberi mereka waktu untuk mengambil tindakan.) Indikator
peringatan dini untuk organisasi dapat memberi manajer pemberitahuan sebelumnya tentang potensi risiko dan
perubahan sehingga mereka dapat mengambil tindakan. Kemudian, manajer perlu memiliki tanggapan
(rencana) yang tepat jika peristiwa tak terduga ini terjadi.
Misalnya, lima bank besar, termasuk Bank of America dan Capital One, memiliki Early Warning Services
(EWS).45 EWS memungkinkan bank untuk dengan mudah bertukar informasi tentang potensi risiko pelanggan
dalam upaya melawan penipuan.
Alat dan teknik perencanaan dapat membantu manajer mempersiapkan masa depan dengan percaya
diri. Tetapi mereka harus ingat bahwa semua alat yang telah kami jelaskan dalam modul ini hanyalah alat itu
saja. Mereka tidak akan pernah menggantikan keterampilan dan kemampuan manajer dalam menggunakan
informasi yang diperoleh untuk mengembangkan rencana yang efektif dan efisien.

Lab Manajemen Saya

Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini
.

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

PC-1. Jelaskan berbagai pendekatan untuk menilai lingkungan. PC-8. The Wall Street Journal dan bisnis lainnya
majalah berkala sering memuat laporan perusahaan yang belum

PC-2. Jelaskan empat teknik untuk mengalokasikan sumber daya.
PC-3. Bagaimana cara kerja analisis jaringan PERT?
PC-4. Mengapa fleksibilitas begitu penting untuk teknik perencanaan saat
ini?
PC-5. Apa itu manajemen proyek, dan apa langkah-langkah yang digunakan
manajer dalam merencanakan proyek?
PC-6. “Ini membuang-buang waktu dan sumber daya lain untuk
mengembangkan serangkaian skenario canggih untuk situasi yang
mungkin tidak akan pernah terjadi.” Apakah Anda setuju atau tidak
setuju? Dukung posisi Anda.
PC-7. Apakah intuisi dan kreativitas memiliki relevansi?
alat dan teknik perencanaan kuantitatif? Menjelaskan.
memenuhi perkiraan penjualan atau laba mereka. Apa beberapa
alasan perusahaan mungkin tidak memenuhi perkiraannya?
Saran apa yang dapat Anda buat untuk meningkatkan efektivitas
peramalan?
PC-9. Dalam hal apa mengelola proyek berbeda dari mengelola
departemen atau area kerja terstruktur lainnya? Dalam hal apa
mereka sama?
PC-10. Apa yang mungkin menjadi beberapa tanda peringatan dini dari
(a) pesaing baru yang masuk ke pasar Anda, (b) penghentian
kerja karyawan, atau (c) teknologi baru yang dapat mengubah
permintaan produk Anda?
Machine Translated by Google
644 Bagian 6 Pengendalian
CATATAN AKHIR
1. K. Burke, “Tiket Anda ke Disney Mungkin Lebih Berharga—atau Lebih Sedikit—
tergantung kapan Anda pergi,” Market Watch online, www.
marketwatch.com, 29 Februari 2016.
2. J. Trotsky, “The Futurists,” US News & World Report, 19 April 2004, hlm.
EE4–EE6.
3. F. Vogelstein, “Cari dan Hancurkan,” Fortune, 2 Mei 2005,
hal.73–82.
4. SC Jain, “Pemindaian Lingkungan di Perusahaan AS,”
Perencanaan Jangka Panjang, April 1984, hlm. 117–128; lihat juga LM
Fuld, Memantau Kompetisi (New York: John Wiley & Sons, 1988); EH
Burack dan NJ Mathys, “Pemindaian Lingkungan Meningkatkan Perencanaan
Strategis,” Administrator Personalia, April 1989, hlm. 82–87; R. Subramanian,
N.
Fernandes, dan E. Harper, "Pemindaian Lingkungan di Perusahaan
AS: Sifat dan Hubungannya dengan Kinerja," Management International
Review, Juli 1993, hlm. 271-286; BK Boyd dan J. Fulk, "Pemindaian
Eksekutif dan Ketidakpastian yang Dirasakan: Model Multidimensi,"
Jurnal Manajemen, vol. 22, tidak. 1, 1996, hlm. 1–21; DS
Elkenov, “Ketidakpastian Strategis dan Pemindaian Lingkungan: Kasus
Pengaruh Kelembagaan pada Perilaku Pemindaian,”
Jurnal Manajemen Strategis, vol. 18, 1997, hlm. 287–302; K
Kumar, R. Subramanian, dan K. Strandholm, “Strategi Kompetitif,
Pemindaian Lingkungan dan Kinerja: Analisis Khusus Konteks Hubungan
Mereka,”
Jurnal Internasional Perdagangan dan Manajemen, Musim Semi 2001, hlm.
1–18; CG Wagner, “Top 10 Reasons to Watch Trends,” The Futurist, Maret–
April 2002, hlm. 68–69; dan VK Garg, BA Walters, dan RL Priem,
"Penekanan Pemindaian Kepala Eksekutif, Dinamisme Lingkungan, dan
Kinerja Perusahaan Manufaktur," Jurnal Manajemen Strategis, Agustus
2003, hlm. 725-744.
5. B. Gilad, “The Role of Organized Competitive Intelligence in Corporate
Strategy,” Columbia Journal of World Business, Winter 1989, hlm. 29–35;
L. Fuld, “A Recipe for Business Intelligence,” Journal of Business Strategy,
Januari–Februari 1991, hlm. 12–17; JP Herring, “Peran Intelijen dalam
Merumuskan Strategi,” Jurnal Strategi Bisnis, September–Oktober 1992,
hlm. 54–60; K. Western, “Ethical Spionase,” Etika Bisnis, September–
Oktober 1995, hlm. 22–23; D. Kinard, “Raising Your Competitive IQ: The
Payoff of Paying Attention to Potential Competitors,” Association Management,
Februari 2003, hlm. 40–44; K. Girard, “Snooping on a Shoestring,” Business
2.0, Mei 2003, hlm. 64–66; dan “Kenali Musuh Anda,” Bisnis 2.0, Juni 2004,
hlm. 89.
6. C. Davis, “Get Smart,” Executive Edge, Oktober–November 1999, hlm. 46–
50.
7. B. Gilad dan LM Fuld, “Hanya Setengah Perusahaan yang Benar-Benar
Menggunakan Intelijen Kompetitif yang Mereka Kumpulkan,” Harvard
Business Review online, www.hbr.org, 26 Januari 2016.
8. B. Ettore, “Mengelola Intelijen Kompetitif,” Manajemen
Ulasan, Oktober 1995, hlm. 15–19.
9. D. DeCarolis, “Mengapa Mengetahui Musuh Anda Baik untuk Bisnis,”
Forbes online, www.forbes.com, 15 April 2016.
10. A. Serwer, “Operasi Terselubung P&G,” Fortune, 17 September 2001, hlm. 42–
44.
11. B. Rosner, “HR Should Get a Clue: Corporate Spionase Is Real,”
Workforce, April 2001, hlm. 72–75.
12. JW Miller, “US Steel Accuses China of Hacking,” The Wall Street Journal online,
www.wsj.com, 28 April 2016.
13. Barat, “Mata-Mata Etis.”
14. WH Davidson, "Peran Pemindaian Global dalam Perencanaan Bisnis,"
Dinamika Organisasi, Musim Dingin 1991, hlm.
15. Associated Press, "Pelayaran AS Pertama dalam Dekade Tiba di Kuba,"
The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 2 Mei 2016.
16. Ibid.
17. “Apakah Kolaborasi Rantai Pasokan Benar-Benar Terjadi?” Jurnal ERI,
www.eri.com, Januari–Februari 2006; L. Denend dan H. Lee, “West
Marine: Driving Growth Through Shipshape Supply Chain Management,
A Case Study,”
Stanford Graduate School of Business, www.vics.org, 7 April 2005; N. Nix,
AG Zacharia, RF Lusch, WR Bridges, dan A. Thomas, “Keys to Effective
Supply Chain Collaboration: A Special Report from the Collaborative Practices
Research Program,” Neeley School of Business, Texas Christian University,
www.vics. org, 15 November 2004; Situs web Collaborative, Planning,
Forecasting, and Replenishment Committee, www.cpfr.org, 20 Mei 2003; dan
JW Verity, “Clearing the Cobwebs from the Stockroom,” BusinessWeek, 21
Oktober 1996, hlm. 140.
18. Lihat AB Fisher, “Apakah Perencanaan Jangka Panjang Layak?”
Fortune, 23 April 1990, hlm. 281–284; JA Fraser, “On Target,” Inc.,
April 1991, hlm. 113–114; P. Schwartz, Seni Pandangan Panjang (New
York: Doubleday/-Currency, 1991); G. Hamel dan CK Prahalad, “Bersaing
untuk Masa Depan,”
Harvard Business Review, Juli–Agustus 1994, hlm. 122–128; F. Elikai
dan W. Hall, Jr., "Mengelola dan Meningkatkan Proses Peramalan,"
Jurnal Metode & Sistem Peramalan Bisnis, Musim Semi 1999, hlm. L.
Lapide, "Perkembangan Baru dalam Peramalan Bisnis," Jurnal Metode &
Sistem Peramalan Bisnis, Musim Panas 1999, hlm. 13-14; dan T. Leahy,
“Membangun Prakiraan yang Lebih Baik,” Business Finance, Desember 1999,
hlm. 10–12.
19. J. Goff, “Mulai dengan Permintaan,” CFO, Januari 2005, hlm. 53–57.
20. L. Cecere, “Apa yang Mendorong Efektivitas Inventaris di Dunia
yang Didorong Pasar?” SupplyChainInsights, http://
supplychaininsights.com/what-drives-inventory-effectiveness in-a-market-
driven-world/, 27 Oktober 2015.
21. V. Ryan, “Future Tense,” CFO, Desember 2008, hlm. 37–42.
22. R. Durand, "Memprediksi Kemampuan Peramalan Perusahaan:
Peran Ilusi Organisasi Kontrol dan Perhatian Organisasi," Jurnal
Manajemen Strategis,
September 2003, hlm. 821–838.
23. J. Katz, “Perkiraan Perubahan Permintaan,” Pekan Industri, Mei 2010, hlm.
26–29; A. Stuart, “Imperfect Futures,” CFO, Juli–
Agustus 2009, hlm. 48–53; CL Jain dan M. Covas, “Thinking About
Tomorrow,” Wall Street Journal, 7 Juli 2008, hlm. R10+; T. Leahy, “Mengubah
Manajer menjadi Peramal,” Business Finance, Agustus 2002, hlm. 37–40; MA
Giullian, MD
Odom, dan MW Totaro, “Mengembangkan Keterampilan Penting untuk
Sukses di Dunia Bisnis: Melihat Peramalan,”
Jurnal Riset Bisnis Terapan, Musim Panas 2000, hlm.
51–65; F. Elikai dan W. Hall, Jr., “Mengelola dan Meningkatkan Proses
Peramalan;” dan N. Pant dan WH Starbuck, “Innocents in the Forest:
Forecasting and Research Methods,”
Jurnal Manajemen, Juni 1990, hlm. 433–460.
24. T. Leahy, “Mengubah Manajer menjadi Peramal.”
25. J. Hope, “Use a Rolling Forecast to Spot Trends,” Pengetahuan Kerja
Harvard Business School, hbswk.hbs.edu, 13 Maret 2006.
Machine Translated by Google
26. Bagian ini didasarkan pada YK Shetty, “Pembandingan untuk Kinerja
Unggul,” Perencanaan Jangka Panjang, vol. 1 April 1993, hlm. 39–44;
GH Watson, “Bagaimana Proses Tolok Ukur Mendukung Strategi
Perusahaan,” Tinjauan Perencanaan, Januari–
Februari 1993, hlm. 12–15; S. Greengard, “Temukan Praktik Terbaik,”
Jurnal Personalia, November 1995, hlm. 62–73; J. Martin, “Apakah
Anda Sebagus yang Anda Pikirkan?,”
Fortune, 30 September 1996, hlm. 142-152; RL Ackoff, “The Trouble with
Benchmarking,” Across the Board, Januari 2000, hlm. 13; V. Prabhu, D.
Yarrow, dan G. Gordon-Hart, “Praktik dan Kinerja Terbaik Dalam Manufaktur
Timur Laut,”
Total Quality Management, Januari 2000, hlm. 113-121; “E-
Benchmarking: E-Trend Terbaru,” CFO, Maret 2000, hlm. 7; E. Krell,
“Sekarang Baca Ini,” Business Finance, Mei 2000, hlm. 97-103; dan H.
Johnson, “Semua yang Mendukung Katakan Tolok Ukur!,”
Pelatihan, Agustus 2004, hlm. 30–34.
27. JJ Martocchio, Kompensasi Strategis: Pendekatan Manajemen Sumber
Daya Manusia, edisi ke-9. (New York: Pendidikan Pearson, 2017).
28. S. Randazzo, “Law Firm Cravath Raising Starting Salaries to $180,000,” The
Wall Street Journal online, www.wsj.com, 6 Juni 2016.
29. “Newswatch,” CFO, Juli 2002, hlm. 26.
30. Contoh benchmarking dari berikut ini: S. Carey,
“Racing to Improve,” Wall Street Journal, 24 Maret 2006, hlm. B1+; D.
Waller, "NASCAR: Penasihat Tidak Mungkin Angkatan Darat," Time, 4
Juli 2005, hlm. 19; A. Taylor, III, “Double Duty,” Fortune, 7 Maret 2005,
hlm. 108; P. Gogoi, “Berpikir di Luar Kotak Sereal,” BusinessWeek, 28
Juli 2003, hlm.
74–75; “Benchmarker Make Strange Bedfellows,” Industry Week, 15
November 1993, hlm. 8; G. Fuchsberg, "Ini Bantuan dalam Menemukan
Model Peran Perusahaan," Wall Street Journal, 1 Juni 1993, hal. B1; dan
A. Tanzer, “Stuying at the Feet of the Masters,” Forbes, 10 Mei 1993, hlm.
43–44.
31. E. Krell, "Kasus Terhadap Penganggaran," Bisnis Keuangan,
Juli 2003, hlm. 20–25; J. Hope dan R. Fraser, “Siapa yang
Membutuhkan Anggaran?” Harvard Business Review, Februari 2003,
hlm. 108–115; T. Leahy, “10 Perangkap Penganggaran,”
Keuangan Bisnis, November 2001, hlm. 20–26; T. Leahy,
“Necessary Evil,” Business Finance, November 1999, hlm.
41–45; J. Fanning, "Bisnis Mendekam di Zona Nyaman Anggaran?"
Akuntansi Manajemen, Juli/Agustus 1999, hal. 8; “Proses Penganggaran:
Inefisiensi atau Tidak Memadai?”
Akuntansi Manajemen, Februari 1999, hal. 5; A. Kennedy dan D.
Dugdale, “Mendapatkan Hasil Maksimal dari Penganggaran,”
Akuntansi Manajemen, Februari 1999, hlm. 22-24; GJ
Nolan, "Akhir Penganggaran Tradisional," Akuntansi & Keuangan Bank,
Musim Panas 1998, hlm 29-36; dan J. Mariotti, “Surviving the Dreaded
Budget Process,” IW, 17 Agustus 1998, hlm. 150.
32. SC Kavanagh, “Penganggaran Berbasis Nol,” Pemerintah
Asosiasi Pejabat Keuangan dan Kota Calgary,” http://
www.gfoa.org/sites/default/files/GFOAZeroBasedBudgeting.
pdf2011, 2011.
Modul Teknik Perencanaan dan Pengendalian 645
33. S. Callaghan, K. Hawke, dan C. Mignerey, “Lima Mitos
(dan Realitas) Tentang Penganggaran Berbasis Nol,” McKinsey &
Company, www.mckinsey.com, Oktober 2014.
34. Lihat, misalnya, S. Stiansen, “Breaking Even,” Success, November
1988, hlm. 16.
35. SE Barndt dan DW Carvey, Esensi Operasi
Manajemen (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982), hlm. 134.
36. EE Adam Jr. dan RJ Ebert, Produksi dan Operasi
Manajemen, edisi ke-5. (Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall, 1992),
hlm. 333.
37. Lihat, misalnya, C. Benko dan FW McFarlan, Connecting the Dots: Aligning
Projects with Objectives in Unpredictable Times (Boston, MA: Harvard
Business School Press, 2003); MW Lewis, MA Welsh, GE Dehler, dan
SG Green, "Ketegangan Pengembangan Produk: Menjelajahi Gaya
Kontras Manajemen Proyek," Academy of Management Journal, Juni
2002, hlm. 546–564; CE Gray dan EW Larsen, Manajemen Proyek:
Proses Manajerial (Columbus, OH: McGraw-Hill Higher Education, 2000); J.
Davidson Frame, Kompetensi Manajemen Proyek: Membangun Keterampilan
Kunci untuk Individu, Tim, dan Organisasi (San Francisco, CA: Jossey-Bass,
1999).
38. S. Choudhury, “Ini Berapa Harga Tiago Tata Motor di India,” The Wall Street
Journal online, www.wsj.com, 6 April 2016.
39. Untuk informasi lebih lanjut, lihat Direktori Perangkat Lunak Manajemen
Proyek, www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm.
40. D. Zielinski, “Soft Skills, Hard Truth,” Training, Juli 2005, hlm. 19–23.
41. The Associated Press, “Canadian, Chinese Companies Sign Deal on
Usulan Idaho Mine,” The New York Times online, www.nytimes.com, 9
Juni 2016.
42. H. Collingwood, “Rahasia Tersimpan Terbaik di Dunia”
Companies: Secret 05, Bad News Folders,” Business 2.0, April 2006, hlm.
84.
43. R. King, “Perusahaan Perlu Menerapkan Tanggap Bencana
Planning to Cybersecurity,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com,
3 Maret 2016; G. Colvin, “Buku Pegangan Risiko Eksekutif,” Fortune, 3
Oktober 2005, hlm. 69–70; A. Long dan A. Weiss, “Menggunakan
Perencanaan Skenario untuk Mengelola Ketidakpastian Jangka Pendek,”
Outward Insights, www.outwardinsights.
com, 2005; B. Fiora, “Gunakan Peringatan Dini untuk Memperkuat
Perencanaan Skenario,” Outward Insights, www.outwardinsights.
com, 2003; L. Fahey, “Scenario Learning,” Management Review,
Maret 2000, hlm. 29–34; S. Caudron, “Frontview Mirror,” Business
Finance, Desember 1999, hlm. 24-30; dan JR Garber, ”Bagaimana
jika . . .?,” Forbes, 2 November 1998, hlm. 76–79.
44. S. Caudron, “Cermin Tampak Depan”, hal. 30.
45. L. Phillips, “EWS Dapat Menghentikan Anda Dari Membuka
Rekening Bank,” RebuildCreditScores.com, http://
membangun kembalicreditscores.com/early-warning-services, 9 April 2015.
Machine Translated by Google

Mengelola Modul Operasi

Menggunakan jutaan bagian sekecil paku keling dan sebesar bangunan lima lantai,

karyawan di Hyundai Heavy Industries Inc. membangun sebanyak 30 kapal sekaligus.1

Dan "pabrik" membentang bermil-mil di atas daratan dan lautan. “Ini adalah lingkungan yang

terlalu besar dan rumit untuk dapat melacak pergerakan suku cadang dan inventaris

dalam waktu nyata.” Hwang See-young, kepala petugas informasi di Hyundai Heavy, tahu itu

efisiensi produksi terbatas tanpa data real-time. Solusinya? Kecepatan tinggi

jaringan nirkabel yang dapat diakses karyawan kapan saja dan di mana saja dengan notebook

komputer.

Dengan teknologi baru, data terbang di sekitar kompleks galangan kapal dengan kecepatan 4 megabit per

kedua. Sensor radio melacak pergerakan suku cadang dari toko fabrikasi ke

dok kering dan ke kapal yang sedang dibangun. Juga, pekerja di kapal dapat mengakses rencana

menggunakan komputer notebook atau telepon genggam. Mereka juga bisa menahan dua arah

percakapan video dengan desainer kapal di kantor lebih dari satu mil jauhnya. Pada akhirnya,

mereka berharap dapat membangun kemampuan komunikasi dengan pekerja di dalam kapal yang

bawah tanah atau di permukaan laut. Sekarang, bagaimanapun, Hyundai Heavy ingin menerapkan

teknologi di divisi konstruksi lainnya. Misalkan Anda bertanggung jawab untuk melakukan

ini. Apa yang akan kamu lakukan?

Sebagai pembuat kapal terbesar di dunia, Hyundai berharap teknologi barunya dapat membantu

itu mengurangi biaya dan merampingkan produksi, pertimbangan penting di hari ini

lingkungan. Anda mungkin tidak pernah terlalu memikirkan bagaimana organisasi

“menghasilkan” barang dan jasa yang Anda beli atau gunakan. Tapi itu adalah proses yang penting.

Tanpanya, Anda tidak akan memiliki mobil untuk dikendarai atau kentang goreng McDonald's untuk camilan, atau bahkan

jalur hiking di taman lokal untuk dinikmati. Organisasi harus memiliki pemikiran yang matang dan

sistem operasi yang dirancang dengan baik, sistem kontrol organisasi, dan program kualitas

untuk bertahan dalam lingkungan global yang semakin kompetitif saat ini. Dan itu milik manajer

pekerjaan untuk mengelola sistem dan program tersebut.

Machine Translated by Google

Mengelola Modul Operasi 647

PERAN manajemen operasi

Apa itu manajemen operasi? Istilah ini mengacu pada proses transformasi yang manajemen operasi
mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa jadi. Pameran MO-1 menggambarkan Proses transformasi yang
mengubah sumber daya menjadi
proses ini secara sederhana. Sistem menerima input—manusia, teknologi, modal, barang dan jasa jadi
peralatan, material, dan informasi—dan mengubahnya melalui berbagai proses,
prosedur, aktivitas kerja, dan seterusnya menjadi barang dan jasa jadi.
Karena setiap unit dalam suatu organisasi menghasilkan sesuatu, maka manajer perlu
mengenal konsep manajemen operasi agar dapat mencapai tujuan secara efisien dan
efektif.
Manajemen operasi penting bagi organisasi dan manajer karena tiga alasan: (1)
mencakup layanan dan manufaktur; (2) penting dalam mengelola produktivitas secara
efektif dan efisien; dan (3) ia memainkan peran strategis dalam keberhasilan kompetitif
organisasi.

Layanan dan Manufaktur

Dengan menu yang menawarkan lebih dari 200 item, restoran The Cheesecake Factory mengandalkan
sistem produksi yang disesuaikan. Seorang konsultan layanan makanan mengatakan, "Mereka telah
berevolusi dengan menu yang sangat kompleks ini dikombinasikan dengan dapur yang sangat efisien."
Setiap organisasi menghasilkan sesuatu. Sayangnya, fakta ini sering diabaikan
kecuali dalam kasus-kasus nyata seperti dalam pembuatan mobil, telepon seluler, atau organisasi manufaktur
mesin pemotong rumput. Bagaimanapun, organisasi manufaktur menghasilkan Organisasi yang memproduksi
barang fisik. Sangat mudah untuk melihat proses manajemen operasi (transformasi) barang fisik
bekerja di jenis organisasi ini karena bahan mentah diubah menjadi produk fisik yang dapat dikenali.
Tetapi proses transformasi tidak begitu terlihat dalam organisasi jasa yang organisasi jasa
menghasilkan keluaran nonfisik dalam bentuk jasa. Misalnya, rumah sakit menyediakan Organisasi yang menghasilkan produk
nonfisik dalam bentuk jasa
layanan medis dan perawatan kesehatan yang membantu orang mengelola kesehatan
pribadi mereka, jalur udara menyediakan layanan transportasi yang memindahkan
orang dari satu lokasi ke lokasi lain, jalur pelayaran menyediakan layanan liburan dan
hiburan, pasukan militer menyediakan kemampuan pertahanan, dan daftar berjalan.
Organisasi jasa ini juga mengubah input menjadi output, meskipun proses transformasi
tidak mudah dikenali seperti pada organisasi manufaktur. Ambil sebuah universitas,
misalnya. Administrator universitas menyatukan masukan—profesor, buku, jurnal
akademik, materi teknologi, komputer, ruang kelas, dan sumber daya serupa—untuk
mengubah siswa yang “belum tercerahkan” menjadi individu terdidik dan terampil yang
mampu memberikan kontribusi kepada masyarakat.
Alasan kami membuat poin ini adalah bahwa ekonomi AS, dan sebagian besar
ekonomi global, didominasi oleh penciptaan dan penjualan jasa. Sebagian besar negara
maju di dunia didominasi oleh ekonomi jasa. Di Amerika Serikat, misalnya, hampir 80
persen dari semua kegiatan ekonomi adalah jasa, dan di Uni Eropa lebih dari 71
persen. Di negara-negara kurang berkembang, sektor jasa kurang penting. Misalnya,
di Chad, itu hanya menyumbang 30 persen dari kegiatan ekonomi; di Republik Kongo,
26 persen; dan di Timor-Leste, sekitar 17 persen.3

Pameran MO-1
Masukan Keluaran
Sistem Operasi
• Rakyat • Barang

• Teknologi • Jasa
Transformasi
• Modal Proses
• Peralatan
• Bahan
• Informasi
Machine Translated by Google

648 Bagian 6 Mengontrol

Mengelola Produktivitas
Satu pesawat jet memiliki sekitar 4 juta bagian. Merakit produk rekayasa baru secara efisien
membutuhkan fokus yang intens. Boeing dan Airbus, dua produsen global utama, telah meniru teknik
dari Toyota. Namun, tidak setiap teknik dapat disalin karena maskapai penerbangan menuntut lebih
banyak penyesuaian daripada pembeli mobil dan peraturan keselamatan yang lebih ketat secara
signifikan berlaku untuk pesawat jet daripada mobil.4 Namun, kemajuan teknologi manufaktur
memungkinkan Boeing untuk secara signifikan meningkatkan kemampuannya untuk membuat
pesawat jet khusus. . Perusahaan berencana untuk meningkatkan produksi pesawat model 737 dari
42 pesawat per bulan menjadi 57 pesawat per bulan pada 2019.5 Di Evans Findings Company di
East Providence, Rhode Island, yang membuat perangkat pemotong kecil pada wadah berserat gigi,
satu produksi shift setiap hari dijalankan tanpa orang.6 Tujuan perusahaan adalah melakukan
sebanyak mungkin tanpa tenaga kerja. Dan itu bukan karena mereka tidak peduli dengan karyawan
mereka. Sebaliknya, seperti banyak pabrikan AS dan asing, Evans perlu meningkatkan produktivitas
dan menurunkan biaya tenaga kerja agar dapat bertahan, terutama melawan pesaing berbiaya
rendah. Dan, beberapa organisasi, seperti Adidas, sedang merencanakan pabrik manufaktur yang
akan menggantikan pekerja dengan robot sama sekali.7 Sebuah studi memperkirakan bahwa fasilitas
manufaktur yang mengandalkan robot akan memangkas biaya tenaga kerja sebesar 33 persen di
Korea Selatan dan 25 persen di Amerika Serikat dan Taiwan.8
Meskipun sebagian besar organisasi tidak membuat produk yang memiliki 4 juta bagian dan
sebagian besar organisasi tidak dapat berfungsi tanpa orang, meningkatkan produktivitas telah
menjadi tujuan utama di hampir setiap organisasi. Bagi negara, produktivitas yang tinggi dapat
mendorong pertumbuhan dan pembangunan ekonomi. Karyawan dapat menerima upah yang lebih
tinggi dan keuntungan perusahaan dapat meningkat tanpa menyebabkan inflasi. Untuk organisasi
individu, peningkatan produktivitas memberi mereka struktur biaya yang lebih kompetitif dan
kemampuan untuk menawarkan harga yang lebih kompetitif.
Selama dekade terakhir, bisnis telah membuat perbaikan dramatis untuk meningkatkan efisiensi
mereka. Misalnya, di Changying Precision Technology Company di China, teknologi telah
memungkinkan perusahaan untuk menurunkan tingkat cacat produksi dari 25 persen menjadi 5
persen dan meningkatkan kapasitas produksi dari 8.000 unit per bulan menjadi lebih dari 21.000
unit.9 Dan itu bukan hanya di bidang manufaktur. bahwa perusahaan mengejar keuntungan
produktivitas. Les Clos, sebuah restoran Prancis yang terletak di San Francisco, menggunakan
aplikasi smartphone bernama Allset, yang memungkinkan pelanggan memesan meja, memesan
makanan di muka, dan membayarnya. Tak lama setelah mengadopsi Allset, Les Clos melihat
peningkatan pesanan makan siang sebesar 30 persen dan peningkatan penjualan sebesar 25 persen.10
Organisasi yang berharap untuk berhasil secara global sedang mencari cara untuk meningkatkan
produktivitas. Misalnya, Canadian Imperial Bank of Commerce, yang berbasis di Toronto,
mengotomatiskan fungsi pembeliannya, menghemat beberapa juta dolar setiap tahun.11
Dan Skoda, perusahaan mobil Ceko yang merupakan anak perusahaan Volkswagen AG Jerman,
meningkatkan produktivitasnya melalui restrukturisasi intensif proses manufakturnya.12

Produktivitas adalah gabungan dari orang dan variabel operasi. Untuk meningkatkan
produktivitas, manajer harus fokus pada keduanya. Almarhum W. Edwards Deming, seorang ahli
kualitas terkenal, percaya bahwa manajer, bukan pekerja, adalah sumber utama peningkatan
produktivitas. Beberapa sarannya untuk manajer termasuk perencanaan untuk masa depan jangka
panjang, tidak pernah berpuas diri tentang kualitas produk, memahami apakah masalah ditipu pada
bagian tertentu dari proses produksi atau berasal dari keseluruhan proses itu sendiri, melatih pekerja
untuk pekerjaan yang mereka lakukan. diminta untuk tampil, meningkatkan kualitas supervisor lini,
mengharuskan pekerja untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas, dan sebagainya.13 Seperti
yang Anda lihat, Deming memahami interaksi antara orang dan operasi. Produktivitas yang tinggi
tidak dapat semata-mata datang dari “manajemen orang-orang” yang baik. Organisasi yang benar-
benar efektif akan memaksimalkan produktivitas dengan berhasil mengintegrasikan orang ke dalam
sistem operasi secara keseluruhan. Misalnya, di Simplex Nails Manufacturing di Americus, Georgia,
karyawan merupakan bagian integral dari upaya penyelesaian yang sangat dibutuhkan perusahaan.14
Beberapa pekerja produksi dipekerjakan kembali pada pembersihan di seluruh pabrik dan upaya
organisasi, yang membebaskan lantai ruang angkasa. perusahaan
Machine Translated by Google

Mengelola Modul Operasi 649

tenaga penjualan dilatih ulang dan difokuskan kembali untuk menjual apa yang diinginkan pelanggan
daripada apa yang ada dalam persediaan. Hasilnya dramatis. Persediaan berkurang lebih dari 50
persen, pabrik memiliki ruang lantai 20 persen lebih banyak, pesanan lebih konsisten, dan moral
karyawan meningkat. Inilah perusahaan yang mengakui interaksi penting antara manusia dan sistem
operasi.

Peran Strategis Manajemen Operasi

Manufaktur modern berasal lebih dari 100 tahun yang lalu di Amerika Serikat, terutama di pabrik-
pabrik mobil Detroit. Keberhasilan yang dialami pabrikan AS selama Perang Dunia II membuat para
eksekutif manufaktur percaya bahwa masalah produksi yang merepotkan telah diatasi. Sebaliknya,
para eksekutif ini berfokus pada peningkatan area fungsional lainnya, seperti keuangan dan
pemasaran, dan tidak terlalu memperhatikan manufaktur.

Namun, karena para eksekutif AS mengabaikan produksi, para manajer di Jepang, Jerman,
dan negara-negara lain mengambil kesempatan untuk mengembangkan fasilitas modern, berbasis
komputer, dan berteknologi maju yang sepenuhnya mengintegrasikan operasi manufaktur ke dalam
keputusan perencanaan strategis. Keberhasilan kompetisi menyetel kembali kepemimpinan
manufaktur dunia. Pabrikan AS segera menemukan bahwa barang-barang asing dibuat tidak hanya
lebih murah tetapi juga dengan kualitas yang lebih baik. Akhirnya, pada akhir 1970-an, para eksekutif
AS menyadari bahwa mereka sedang menghadapi krisis yang sebenarnya dan merespons. Mereka
banyak berinvestasi dalam meningkatkan teknologi manufaktur, meningkatkan otoritas perusahaan
dan visibilitas eksekutif manufaktur, dan mulai memasukkan persyaratan produksi yang ada dan
yang akan datang ke dalam rencana strategis organisasi secara keseluruhan. Saat ini, organisasi
yang sukses mengakui peran penting yang dimainkan manajemen operasi sebagai bagian dari
strategi organisasi secara keseluruhan untuk membangun dan mempertahankan kepemimpinan global.15
Peran strategis yang dimainkan manajemen operasi dalam kinerja organisasi yang sukses
dapat dilihat dengan jelas ketika semakin banyak organisasi bergerak menuju pengelolaan operasi
mereka dari perspektif rantai nilai, yang akan kita bahas selanjutnya.

APA itu manajemen rantai nilai dan

mengapa itu penting?
Sekarang jam 11 malam, dan kamu membaca pesan teks dari orang tuamu yang mengatakan bahwa
mereka ingin membelikanmu laptop untuk ulang tahunmu tahun ini dan kamu harus memesannya.
Anda masuk ke situs web Dell dan mengonfigurasi mesin impian Anda. Anda menekan tombol pesan
dan, tidak lama kemudian, komputer impian Anda dikirimkan ke pintu depan Anda, dibuat sesuai
dengan spesifikasi Anda, siap dipasang dan segera digunakan untuk mengetik tugas manajemen
yang jatuh tempo besok. Atau pertimbangkan pabrik manufaktur computed tomography Siemens AG
di Forchheim, Jerman, yang telah menjalin kemitraan dengan sekitar 30 pemasok. Pemasok ini
adalah mitra dalam arti sebenarnya, karena mereka berbagi tanggung jawab dengan pabrik untuk
kinerja proses secara keseluruhan. Pengaturan ini telah memungkinkan Siemens untuk menghilangkan
semua pergudangan persediaan dan telah merampingkan berapa kali kertas berpindah tangan untuk
memesan suku cadang dari 18 menjadi 1. Di pabrik Timken di Canton, Ohio, pesanan pembelian
elektronik dikirim ke seberang jalan ke "Supplier" yang berdekatan. City,” di mana banyak pemasok
utamanya telah mendirikan toko. Prosesnya memakan waktu milidetik dan biaya kurang dari 50 sen
per pesanan pembelian. Dan ketika Black & Decker memperluas lini alat genggamnya untuk
memasukkan lem, itu benar-benar mengalihdayakan seluruh desain dan produksi ke produsen
senjata lem terkemuka. Mengapa? Karena mereka mengerti bahwa senjata lem tidak memerlukan
motor, itulah yang Black & Decker lakukan dengan baik.16
Seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh ini, aktivitas kerja yang terintegrasi erat di antara
banyak pemain yang berbeda dimungkinkan. Bagaimana? Jawabannya terletak pada manajemen
rantai nilai. Konsep manajemen rantai nilai telah mengubah strategi manajemen operasi dan
mengubah organisasi di seluruh dunia menjadi model efisiensi dan efektivitas yang disesuaikan,
diposisikan secara strategis untuk memanfaatkan peluang kompetitif.
Machine Translated by Google
650 Bagian 6 Mengontrol
nilai
Karakteristik kinerja, fitur, dan
atribut, dan aspek lain dari barang dan
jasa yang pelanggan bersedia untuk
menyerah
sumber daya
rantai nilai
Seluruh rangkaian kegiatan kerja organisasi
yang memberi nilai tambah pada setiap
langkah dari bahan mentah hingga produk jadi
manajemen rantai nilai
Proses mengelola urutan aktivitas dan
informasi di sepanjang rantai nilai
APA itu manajemen rantai nilai?
Setiap organisasi membutuhkan pelanggan jika ingin bertahan dan berkembang. Bahkan organisasi nirlaba pun harus
memiliki “pelanggan” yang menggunakan layanannya atau membeli produknya. Pelanggan menginginkan beberapa jenis
nilai dari barang dan jasa yang mereka beli atau gunakan, dan pelanggan ini memutuskan apa yang memiliki nilai.
Organisasi harus memberikan nilai itu untuk menarik dan mempertahankan pelanggan. Nilai didefinisikan sebagai
karakteristik kinerja, fitur, dan atribut dan aspek lain dari barang dan jasa dimana pelanggan bersedia menyerahkan sumber
daya (biasanya uang). Misalnya, saat Anda membeli CD baru Rihanna di Best Buy, sepasang baru sepatu bot kulit domba
Australia Ugg secara online di Zappos, burger keju bacon Wendy di lokasi drive-through di kampus, atau potong rambut
dari salon rambut setempat, Anda menukar (menyerahkan) uang sebagai imbalan atas nilai yang Anda butuhkan atau
inginkan dari produk ini—menyediakan musik selama waktu belajar malam Anda, menjaga kaki Anda tetap hangat dan
modis selama cuaca dingin musim dingin, mengurangi rasa lapar saat makan siang dengan cepat sejak kelas berikutnya
dimulai dalam waktu 15 menit, atau terlihat siap secara profesional untuk wawancara kerja yang akan Anda dapatkan
minggu depan.
Bagaimana nilai diberikan kepada pelanggan? Melalui transformasi bahan mentah dan sumber daya lainnya menjadi
beberapa produk atau layanan yang dibutuhkan atau diinginkan pengguna akhir kapan, di mana, dan bagaimana mereka
menginginkannya. Namun, tindakan yang tampaknya sederhana untuk mengubah berbagai sumber daya menjadi sesuatu
yang dihargai dan bersedia dibayar oleh pelanggan melibatkan beragam aktivitas kerja yang saling terkait yang dilakukan
oleh peserta yang berbeda (pemasok, pabrikan, dan bahkan pelanggan)—yaitu, melibatkan rantai nilai. Rantai nilai
adalah keseluruhan rangkaian aktivitas kerja organisasi yang memberikan nilai tambah pada setiap langkah dari bahan
mentah hingga produk jadi. Secara keseluruhan, rantai nilai dapat mencakup pemasok pemasok ke pelanggan pelanggan.17
Misalnya, pertimbangkan rantai nilai dari menanam kacang macadamia hingga menjual kue kacang macadamia di toko
grosir.
Rantai dimulai dengan seorang petani yang menanam kacang macadamia, mengambilnya dari pohon, dan menjualnya ke
pabrik pengolahan. Nilai tambah tersebut adalah meningkatnya pendapatan petani dari penjualan kacang makadamia
serta biaya bahan dan tenaga kerja untuk menanam dan memetiknya. Pabrik pengolahan membuang kulitnya, membuang
kacang busuk, dan menjual sisanya ke toko roti. Nilai tambah yang diciptakan oleh pabrik pengolahan adalah perbedaan
antara biaya pembelian kacang macadamia dan harga penjualan kacang macadamia ke toko roti. Toko roti menambah
nilai dengan memadukan kacang dengan adonan kue, memanggang kue, dan menjualnya ke toko kelontong untuk
mendapatkan keuntungan. Penjual kelontong menambah nilai dengan membeli kue dari toko roti, mengangkutnya ke toko,
menyimpan di rak, dan menjualnya untuk mendapatkan keuntungan.
Manajemen rantai nilai adalah proses mengelola urutan kegiatan dan informasi di sepanjang rantai nilai secara
keseluruhan. Berbeda dengan manajemen rantai pasokan, yang berorientasi internal dan berfokus pada aliran material
(sumber daya) yang masuk secara efisien ke organisasi, manajemen rantai nilai berorientasi secara eksternal dan berfokus
pada material yang masuk maupun produk dan layanan yang keluar. Meskipun manajemen rantai pasokan berorientasi
pada efisiensi (tujuannya adalah untuk mengurangi biaya dan membuat organisasi lebih produktif), manajemen rantai nilai
berorientasi pada efektivitas dan bertujuan untuk menciptakan nilai tertinggi bagi pelanggan.18 Hubungan antara Magna
Inter nasional dan Umum Motors menggambarkan manfaat meningkatkan manajemen rantai nilai. Magna memproduksi
penutup bemper depan dan belakang untuk kendaraan GM. Setelah Magna pindah dari Ohio ke fasilitas di dekat pabrik
perakitan GM di Michigan, GM menghemat jutaan dolar dalam biaya pembelian.19 Dengan pindah lebih dekat ke GM,
Magna tidak perlu lagi memelihara fasilitas penyimpanan yang mahal dan mengeluarkan biaya bahan bakar yang tinggi
untuk transportasi .
Pada gilirannya, penghematan biaya memungkinkan Magna menjual penutup bemper ke GM dengan harga lebih rendah.
Tujuan Manajemen Rantai Nilai
Siapa yang memiliki kekuatan dalam rantai nilai? Apakah pemasok menyediakan sumber daya dan bahan yang dibutuhkan?
Bagaimanapun, mereka memiliki kemampuan untuk mendikte harga dan kualitas. Apakah pabrikan yang merakit sumber
daya tersebut menjadi produk atau layanan yang berharga? Kontribusi mereka dalam menciptakan produk atau jasa cukup
jelas. Apakah distributor yang memastikan produk atau layanan tersedia di mana dan kapan pelanggan membutuhkannya?
Machine Translated by Google

Mengelola Modul Operasi 651

Sebenarnya, itu bukan salah satu dari ini! Dalam manajemen rantai nilai, pada akhirnya pelangganlah yang
memiliki kekuatan.20 Merekalah yang menentukan apa itu nilai dan bagaimana nilai itu diciptakan dan diberikan.
Dengan menggunakan manajemen rantai nilai, para manajer berharap untuk menemukan kombinasi unik yang
menawarkan solusi kepada pelanggan untuk benar-benar memenuhi kebutuhan unik mereka dengan sangat
cepat dan dengan harga yang tidak dapat ditandingi oleh pesaing.
Dengan mempertimbangkan faktor-faktor ini, tujuan manajemen rantai nilai adalah untuk menciptakan
strategi rantai nilai yang memenuhi dan melampaui kebutuhan dan keinginan pelanggan dan memungkinkan
integrasi penuh dan tanpa batas di antara semua anggota rantai. Rantai nilai yang baik melibatkan urutan
peserta yang bekerja bersama sebagai sebuah tim, masing-masing menambahkan beberapa komponen nilai—
seperti perakitan yang lebih cepat, informasi yang lebih akurat, respons dan layanan pelanggan yang lebih baik,
dan sebagainya—ke dalam keseluruhan proses.21 Semakin baik kolaborasi di antara berbagai peserta rantai,
semakin baik solusi pelanggan.
Ketika nilai diciptakan untuk pelanggan dan kebutuhan serta keinginan mereka terpuaskan, semua orang di
sepanjang rantai mendapat manfaat. Misalnya, di Johnson Controls Inc., mengelola rantai nilai dimulai dengan
meningkatkan hubungan dengan pemasok internal, kemudian diperluas ke pemasok dan pelanggan eksternal.
Seiring dengan meningkatnya pengalaman perusahaan dengan manajemen rantai nilai, begitu pula hubungannya
dengan pelanggannya, yang pada akhirnya membayar semua mitra rantai nilainya.22

Manfaat Manajemen Rantai Nilai

Berkolaborasi dengan mitra eksternal dan internal dalam menciptakan dan mengelola strategi rantai nilai yang
sukses membutuhkan investasi yang signifikan dalam waktu, energi, dan sumber daya lainnya, serta komitmen
serius dari semua mitra rantai. Mengingat tuntutan ini, mengapa manajer memilih untuk menerapkan manajemen
rantai nilai? Sebuah survei terhadap produsen mencatat empat manfaat utama dari manajemen rantai nilai:
pengadaan yang lebih baik, logistik yang lebih baik, pengembangan produk yang lebih baik, dan manajemen
pesanan pelanggan yang ditingkatkan.23

MENGELOLA operasi menggunakan

manajemen rantai nilai
Meskipun merupakan peritel terbesar di dunia, Walmart masih mencari cara untuk mengelola rantai nilainya
secara lebih efektif dan efisien. Upayanya saat ini melibatkan pengambilalihan layanan transportasi AS dari
pemasok dalam upaya untuk mengurangi biaya pengangkutan barang. Tujuannya adalah "untuk menangani
pengiriman pemasok dalam kasus di mana Walmart dapat melakukan pekerjaan yang sama dengan harga lebih
murah, kemudian menggunakan penghematan tersebut untuk mengurangi harga di toko." Walmart yakin bahwa
ia memiliki ukuran dan skala yang memungkinkannya mengirimkan sebagian besar produk secara lebih efisien
daripada perusahaan yang memproduksi barang tersebut.24
Bahkan jika Anda Walmart, mengelola organisasi dari perspektif rantai nilai tidaklah mudah. Pendekatan
untuk memberi pelanggan apa yang mereka inginkan yang mungkin berhasil di masa lalu sepertinya tidak lagi
efisien atau efektif. Lingkungan kompetitif yang dinamis saat ini menuntut solusi baru dari organisasi global.
Memahami bagaimana dan mengapa nilai ditentukan oleh pasar telah mengarahkan beberapa organisasi untuk
bereksperimen dengan model bisnis baru, sebuah konsep yang kami perkenalkan di Bab 9. Misalnya, IKEA
mengubah dirinya dari operasi furnitur pesanan kecil Swedia menjadi salah satu pengecer furnitur terbesar
dengan menciptakan kembali rantai nilai di industri itu.

Perusahaan menawarkan produk yang dirancang dengan baik kepada pelanggan dengan harga yang jauh lebih
rendah sebagai imbalan atas kesediaan mereka untuk melakukan tugas-tugas utama tertentu yang biasanya
dilakukan oleh pabrikan dan pengecer—merakit furnitur dan membawanya pulang.25 Penciptaan model bisnis
baru dan kesediaan untuk meninggalkan metode dan proses lama telah berhasil dengan baik.

Strategi Rantai Nilai

Pameran MO-2 menunjukkan enam persyaratan utama dari strategi rantai nilai yang sukses: koordinasi dan
kolaborasi, investasi teknologi, proses organisasi, kepemimpinan, karyawan, serta budaya dan sikap organisasi.
Machine Translated by Google
652 Bagian 6 Mengontrol
Pameran MO-2
Persyaratan Strategi Rantai Nilai
proses organisasi
Cara kerja organisasi dilakukan
Koordinasi
Organisasi
Budaya dan dan
sikap Kolaborasi
Nilai
Teknologi
Para karyawan Rantai
Investasi
Strategi
Organisasi
Kepemimpinan
Proses
KOORDINASI DAN KOLABORASI Agar rantai nilai mencapai tujuannya untuk memenuhi dan
melampaui kebutuhan dan keinginan pelanggan, hubungan kolaboratif di antara semua peserta
rantai harus ada.26 Setiap mitra harus mengidentifikasi hal-hal yang mungkin tidak dihargainya
tetapi dilakukan oleh pelanggan. Berbagi informasi dan fleksibel sejauh siapa dalam rantai nilai
melakukan apa yang merupakan langkah penting dalam membangun koordinasi dan kolaborasi.
Berbagi informasi dan analisis ini membutuhkan komunikasi yang lebih terbuka di antara berbagai
mitra rantai nilai. Misalnya, Kraft Foods percaya bahwa komunikasi yang lebih baik dengan pelanggan
dan pemasok telah memfasilitasi pengiriman barang dan jasa secara tepat waktu.27
INVESTASI TEKNOLOGI Manajemen rantai nilai yang sukses tidak mungkin terjadi tanpa investasi
yang signifikan dalam teknologi informasi. Pembayaran dari investasi ini, bagaimanapun, adalah
bahwa teknologi informasi dapat digunakan untuk merestrukturisasi rantai nilai untuk melayani
pengguna akhir dengan lebih baik. Misalnya, setiap tahun distributor makanan yang berbasis di
Houston, Sysco, mengirimkan 21,5 juta ton produk, daging, makanan siap saji, dan produk terkait
makanan lainnya ke restoran, kafetaria, dan stadion olahraga. Untuk mendapatkan semua makanan
itu dengan aman ke tempat yang tepat pada waktu yang tepat, Sysco mengandalkan jaringan
perangkat lunak, basis data, sistem pemindaian, dan robotika yang kompleks.28
PROSES ORGANISASI Di Pactiv Corporation, yang memproduksi kemasan konsumen dan layanan
makanan, perusahaan mengandalkan proses perencanaan yang mencakup sasaran terobosan tiga
tahun, yang kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran satu tahun, prioritas peningkatan tahunan,
dan target yang terukur. Pendekatan perencanaan yang disiplin ini telah membantu perusahaan
tumbuh dan mencapai tujuannya.29
Manajemen rantai nilai secara radikal mengubah proses organisasi—yaitu , cara kerja
organisasi dilakukan. Ketika manajer memutuskan untuk mengelola operasi menggunakan
manajemen rantai nilai, proses lama tidak lagi sesuai. Semua proses organisasi harus dievaluasi
secara kritis dari awal hingga akhir untuk melihat di mana nilai ditambahkan. Aktivitas yang tidak
bernilai tambah harus dihilangkan.
Pertanyaan seperti “Di mana pengetahuan internal dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan aliran
materi dan informasi?” “Bagaimana kami dapat mengonfigurasi produk kami dengan lebih baik untuk
memuaskan pelanggan dan pemasok?” “Bagaimana aliran materi dan informasi dapat ditingkatkan?”
dan “Bagaimana kami dapat meningkatkan layanan pelanggan?” harus ditanyakan untuk setiap
proses. Misalnya, ketika manajer di Deere and Company menerapkan manajemen rantai nilai,
evaluasi proses yang menyeluruh mengungkapkan bahwa aktivitas kerja perlu disinkronkan dengan
lebih baik dan hubungan timbal balik antara banyak mata rantai dalam rantai nilai dikelola dengan
lebih baik. Mereka mengubah banyak proses kerja di seluruh divisi untuk mewujudkan nilai yang
lebih besar.30
Tiga kesimpulan penting dapat dibuat tentang proses organisasi.
Pertama, peramalan permintaan yang lebih baik diperlukan dan dimungkinkan karena hubungan yang lebih erat dengan
Machine Translated by Google

Mengelola Modul Operasi 653

pelanggan dan pemasok. Misalnya, dalam upaya untuk memastikan bahwa Listerine ada di rak toko
saat pelanggan menginginkannya (dikenal di industri ritel sebagai tingkat pengisian ulang produk),
Walmart dan Grup Layanan Kesehatan Konsumen Pzer berkolaborasi dalam meningkatkan informasi
perkiraan permintaan produk. Melalui upaya bersama mereka, para mitra meningkatkan penjualan
Listerine Walmart, hasil yang sangat baik bagi pemasok dan pengecer. Pelanggan juga diuntungkan
karena mereka dapat membeli produk kapan dan di mana mereka menginginkannya.

Kedua, fungsi yang dipilih mungkin perlu dilakukan secara kolaboratif dengan mitra lain dalam
rantai nilai. Kolaborasi ini bahkan dapat meluas ke karyawan berbagi. Misalnya, Coca-Cola Hellenic
Bottling Company menempatkan karyawan di toko kelontong tempat mereka bekerja dengan
karyawan toko untuk menyiapkan merchandising dan penempatan produk Coca-Cola di rak.

Akhirnya, langkah-langkah baru diperlukan untuk mengevaluasi kinerja berbagai kegiatan di

sepanjang rantai nilai. Karena tujuan dalam manajemen rantai nilai adalah memenuhi dan melampaui
kebutuhan dan keinginan pelanggan, manajer membutuhkan gambaran yang lebih baik tentang
seberapa baik nilai ini diciptakan dan disampaikan kepada pelanggan. Misalnya, ketika Nestlé USA
menerapkan manajemen rantai nilai, ia mendesain ulang sistem metriknya untuk fokus pada satu
rangkaian pengukuran yang konsisten—termasuk, misalnya, akurasi perkiraan permintaan dan
rencana produksi, pengiriman tepat waktu, dan tingkat layanan pelanggan—yang memungkinkan
mereka untuk lebih cepat mengidentifikasi area masalah dan mengambil tindakan untuk
menyelesaikannya.31

KEPEMIMPINAN Manajemen rantai nilai yang sukses tidak mungkin terjadi tanpa kepemimpinan
yang kuat dan berkomitmen. Dari tingkat organisasi teratas hingga tingkat yang lebih rendah, manajer
harus mendukung, memfasilitasi, dan mempromosikan penerapan dan praktik berkelanjutan dari
manajemen rantai nilai. Manajer harus secara serius berkomitmen untuk mengidentifikasi nilai apa
itu, bagaimana nilai itu dapat diberikan dengan sebaik-baiknya, dan seberapa sukses upaya tersebut.
Budaya di mana semua upaya difokuskan untuk memberikan nilai pelanggan yang luar biasa tidak
mungkin terjadi tanpa komitmen serius dari para pemimpin organisasi.
Juga, penting bagi para manajer untuk menguraikan harapan untuk apa yang terlibat dalam
pengejaran manajemen rantai nilai organisasi. Idealnya, manajer memulai dengan pernyataan visi
atau misi yang mengungkapkan komitmen organisasi untuk mengidentifikasi, menangkap, dan
memberikan nilai setinggi mungkin kepada pelanggan. Misalnya, ketika American Standard mulai
menggunakan manajemen rantai nilai, CEO mengadakan lusinan pertemuan di seluruh Amerika
Serikat untuk menjelaskan lingkungan persaingan baru dan mengapa perusahaan perlu menciptakan
hubungan kerja yang lebih baik dengan mitra rantai nilainya agar dapat melayani kebutuhan dengan
lebih baik. pelanggannya.32
Kemudian, manajer harus mengklarifikasi harapan mengenai peran setiap karyawan dalam
rantai nilai. Tetapi harapan yang jelas tidak hanya penting bagi mitra internal. Menjadi jelas tentang
harapan juga meluas ke mitra eksternal. Misalnya, para manajer di American Standard mengidentifikasi
persyaratan yang jelas untuk pemasok dan siap untuk membatalkan apa pun yang tidak dapat
memenuhinya, dan melakukannya. Keuntungannya, bagaimanapun, adalah bahwa pemasok yang
memenuhi harapan mendapat manfaat dari lebih banyak bisnis, dan American Standard memiliki
mitra yang bersedia bekerja dengan mereka dalam memberikan nilai yang lebih baik kepada pelanggan.

KARYAWAN/SUMBER DAYA MANUSIA Ketika karyawan baru di pabrik Thermo Fisher Scientic di
Marietta, Ohio, memiliki pertanyaan terkait pekerjaan, mereka dapat berkonsultasi dengan anggota
"Pohon Pengetahuan" fasilitas. "Pohon" itu sebenarnya adalah papan buletin dengan gambar
karyawan yang telah bekerja di pabrik selama beberapa dekade.33
Kami tahu dari diskusi kami tentang teori manajemen di seluruh teks ini bahwa karyawan adalah
sumber daya organisasi yang paling penting. Tanpa karyawan, tidak ada produk yang diproduksi dan
tidak ada layanan yang diberikan—bahkan, tidak ada upaya terorganisir dalam mengejar tujuan
bersama yang mungkin terjadi. Maka tidak heran, karyawan berperan penting dalam manajemen
rantai nilai. Tiga persyaratan utama sumber daya manusia untuk manajemen rantai nilai adalah
pendekatan yang fleksibel terhadap desain pekerjaan, proses perekrutan yang efektif, dan pelatihan
berkelanjutan.
Machine Translated by Google

654 Bagian 6 Pengendalian

Fleksibilitas adalah kunci untuk desain pekerjaan dalam manajemen rantai nilai. Peran pekerjaan fungsional
tradisional—seperti pemasaran, penjualan, hutang dagang, layanan pelanggan, dan sebagainya—tidak akan
berfungsi. Sebaliknya, pekerjaan harus dirancang di sekitar proses kerja yang menciptakan dan memberikan nilai
kepada pelanggan. Dibutuhkan pekerjaan yang fleksibel dan karyawan yang fleksibel.
Misalnya, di fasilitas Nordson Corporation di Swainsboro, Georgia, para pekerja dilatih untuk melakukan beberapa
tugas berbeda, yang tidak jarang terjadi di banyak pabrik manufaktur. Yang unik dari fasilitas ini adalah bahkan
karyawan yang digaji diharapkan menghabiskan empat jam setiap bulan untuk membangun produk di lantai toko.34

Dalam organisasi rantai nilai, karyawan dapat ditugaskan ke tim kerja yang menangani proses tertentu dan
mungkin diminta untuk melakukan hal yang berbeda pada hari yang berbeda tergantung pada kebutuhan. Dalam
lingkungan seperti itu, di mana nilai pelanggan paling baik disampaikan melalui hubungan kolaboratif yang dapat
berubah ketika kebutuhan pelanggan berubah dan di mana proses atau deskripsi pekerjaan tidak distandarisasi,
kemampuan karyawan untuk menjadi fleksibel sangat penting. Oleh karena itu, proses perekrutan organisasi harus
dirancang untuk mengidentifikasi karyawan yang memiliki kemampuan untuk belajar dan beradaptasi.

Akhirnya, kebutuhan akan fleksibilitas juga membutuhkan investasi yang signifikan dalam pelatihan karyawan
yang terus-menerus dan berkelanjutan. Apakah pelatihan itu melibatkan pembelajaran bagaimana menggunakan
perangkat lunak teknologi informasi, bagaimana meningkatkan aliran material di seluruh rantai, bagaimana
mengidentifikasi aktivitas yang menambah nilai, bagaimana membuat keputusan yang lebih baik dengan lebih cepat,
atau bagaimana meningkatkan sejumlah aktivitas kerja potensial lainnya. , manajer harus memastikan bahwa
karyawan memiliki pengetahuan dan alat yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efisien
dan efektif.

BUDAYA DAN SIKAP ORGANISASI Persyaratan terakhir untuk manajemen rantai nilai adalah memiliki budaya dan
sikap organisasi yang mendukung. Dari deskripsi ekstensif kami tentang manajemen rantai nilai, Anda mungkin
dapat menebak jenis budaya organisasi yang akan mendukung keberhasilan penerapannya!

Sikap budaya tersebut meliputi berbagi, berkolaborasi, keterbukaan, fleksibilitas, saling menghormati, dan
kepercayaan. Sikap ini tidak hanya mencakup mitra internal dalam rantai nilai, tetapi juga meluas ke mitra eksternal.

Hambatan untuk Manajemen Rantai Nilai

Meskipun manfaat ini mungkin diinginkan, manajer harus mengatasi beberapa hambatan dalam mengelola rantai
nilai, termasuk hambatan organisasi, sikap budaya, kemampuan yang dibutuhkan, dan orang (lihat Exhibit MO-3).

Hambatan ORGANISASI Di fasilitas manufaktur General Cable di Manchester, New Hampshire, salah satu
tantangan paling menarik yang dihadapi para manajer dan karyawan dalam mempertahankan daya saing kelas
dunianya adalah 23 negara berbeda yang berbicara dalam 12 bahasa selain bahasa Inggris. Berbagai bahasa
membuat penyampaian pesan baru tentang apa pun yang muncul menjadi sangat rumit. Tapi mereka membuatnya
bekerja menggunakan isyarat visual di seluruh pabrik.35

Pameran MO-3 Kultural

Organisasi
Hambatan terhadap Rantai Nilai
Hambatan sikap
Pengelolaan

Hambatan untuk
Rantai nilai
Pengelolaan

Yg dibutuhkan
Rakyat
Kemampuan
Machine Translated by Google

Mengelola Modul Operasi 655

Hambatan organisasi adalah salah satu hambatan yang paling sulit untuk ditangani. Hambatan
tersebut meliputi penolakan atau keengganan untuk berbagi informasi, keengganan untuk
mengubah status quo, dan masalah keamanan. Tanpa berbagi informasi, koordinasi dan kolaborasi
yang erat tidak mungkin dilakukan. Dan keengganan atau penolakan karyawan untuk mengubah
status quo dapat menghambat upaya pengelolaan rantai nilai dan mencegah keberhasilan
implementasinya. Akhirnya, karena manajemen rantai nilai sangat bergantung pada infrastruktur
teknologi informasi yang substansial, keamanan sistem dan pelanggaran keamanan Internet
adalah masalah yang perlu ditangani.

SIKAP BUDAYA Sikap budaya yang tidak mendukung—terutama kepercayaan dan kontrol—juga
dapat menjadi hambatan bagi manajemen rantai nilai. Masalah kepercayaan adalah salah satu
yang kritis, baik kurangnya kepercayaan dan terlalu banyak kepercayaan. Agar efektif, mitra dalam
rantai nilai harus saling percaya. Saling menghormati, dan kejujuran tentang, aktivitas masing-
masing mitra di sepanjang rantai sangat penting. Ketika kepercayaan itu tidak ada, mitra akan
enggan untuk berbagi informasi, kemampuan, dan proses. Tapi terlalu banyak kepercayaan juga
bisa menjadi masalah. Hampir semua organisasi rentan terhadap pencurian kekayaan intelektual— hak milik intelektual
yaitu, informasi hak milik yang penting bagi fungsi dan daya saing organisasi yang efisien dan Informasi hak milik yang penting bagi
efektif. Anda harus dapat memercayai mitra rantai nilai Anda sehingga aset berharga organisasi fungsi dan daya saing organisasi yang
efisien dan efektif
Anda tidak terganggu.36 Sikap budaya lain yang dapat menjadi kendala adalah keyakinan bahwa
ketika sebuah organisasi berkolaborasi dengan mitra eksternal dan internal, ia tidak lagi
mengendalikan takdirnya sendiri. Namun, kurangnya kontrol ini tidak terjadi. Bahkan dengan
kolaborasi intens yang penting bagi manajemen rantai nilai, organisasi masih mengendalikan
keputusan penting seperti apa yang dihargai pelanggan, berapa nilai yang mereka inginkan, dan
saluran distribusi apa yang penting.37

KEMAMPUAN YANG DIBUTUHKAN Kita tahu dari diskusi sebelumnya tentang persyaratan
untuk keberhasilan penerapan manajemen rantai nilai bahwa mitra rantai nilai membutuhkan
banyak kemampuan. Beberapa dari kemampuan ini—koordinasi dan kolaborasi, kemampuan
untuk mengonfigurasi produk untuk memuaskan pelanggan dan pemasok, dan kemampuan untuk
mendidik mitra internal dan eksternal—tidak mudah, tetapi mereka penting untuk menangkap dan
memanfaatkan rantai nilai. Banyak perusahaan yang telah kami jelaskan di seluruh bagian ini
mengalami evaluasi diri yang kritis, dan seringkali sulit, atas kemampuan dan proses mereka agar
menjadi lebih efektif dan efisien dalam mengelola rantai nilai mereka.

ORANG Hambatan terakhir bagi keberhasilan manajemen rantai nilai adalah orang-orang
organisasi. Tanpa komitmen teguh mereka untuk melakukan apa pun yang diperlukan, manajemen
rantai nilai tidak akan berhasil. Jika karyawan menolak untuk fleksibel dalam pekerjaan mereka—
bagaimana dan dengan siapa mereka bekerja—kolaborasi dan kerja sama di seluruh rantai nilai
akan sulit dicapai.
Selain itu, manajemen rantai nilai membutuhkan banyak waktu dan energi dari karyawan
organisasi. Manajer harus memotivasi upaya tingkat tinggi dari karyawan, yang bukan hal yang
mudah untuk dilakukan.
Akhirnya, masalah utama sumber daya manusia adalah kurangnya manajer berpengalaman
yang dapat memimpin inisiatif manajemen rantai nilai. Tidak begitu luas, jadi tidak banyak manajer
yang berhasil melakukannya. Namun, organisasi progresif melihat manfaat yang dapat diperoleh
dari manajemen rantai nilai dan mengejarnya meskipun ada hambatan.

Isu-isu SAAT INI dalam mengelola operasi

Rowe Furniture memiliki tujuan yang berani: membuat sofa dalam 10 hari. Ia ingin "menjadi
seefisien dalam membuat furnitur seperti halnya Toyota dalam membuat mobil." Namun, untuk
mencapai tujuan itu, diperlukan pembenahan proses manajemen operasinya untuk memanfaatkan
teknologi dan mempertahankan kualitas.38 Tindakan Rowe menggambarkan tiga masalah
manajemen operasi terpenting saat ini: teknologi, kualitas, dan kustomisasi massal serta organisasi ramping.
Machine Translated by Google

656 Bagian 6 Pengendalian

Peran Teknologi dalam Manajemen Operasi

Sistem penentuan posisi global (GPS) mengubah sejumlah perusahaan dari ping kapal ke belanja,
dari perawatan kesehatan ke penegakan hukum, dan bahkan pertanian.39 Seperti banyak teknologi
lainnya, GPS diciptakan untuk penggunaan militer untuk melacak senjata dan personel saat mereka
bergerak. Sekarang GPS digunakan untuk melacak armada pengiriman, merevitalisasi produk
konsumen seperti jam tangan atau foto, dan memantau pembebasan bersyarat atau oender seks.
Seperti yang kita ketahui dari diskusi kita sebelumnya tentang manajemen rantai nilai, pasar yang
kompetitif saat ini telah memberikan tekanan luar biasa pada organisasi untuk memberikan produk dan
layanan yang dihargai pelanggan secara tepat waktu. Perusahaan yang cerdas mencari cara untuk
memanfaatkan teknologi untuk meningkatkan manajemen operasi. Banyak perusahaan makanan cepat
saji bersaing untuk melihat siapa yang dapat memberikan layanan yang lebih cepat dan lebih baik
kepada pelanggan drive-through. Dengan drive-through sekarang mewakili sebagian besar penjualan,
pengiriman yang lebih cepat dan lebih baik dapat menjadi keunggulan kompetitif yang signifikan.
Misalnya, Wendy's telah menambahkan awning ke beberapa papan menunya dan mengganti beberapa
teks dengan gambar. Yang lain menggunakan layar konfirmasi, sebuah teknologi yang membantu
McDonald's meningkatkan akurasi hingga lebih dari 11 persen. Teknologi yang digunakan oleh dua
rantai nasional memberi tahu manajer berapa banyak makanan yang perlu mereka siapkan dengan
menghitung kendaraan di jalur drive-through dan mempertimbangkan permintaan untuk barang-barang
pokok promosi dan populer saat ini. Bahkan Domino's menggunakan sistem point-of-sale baru untuk
menarik pelanggan dan merampingkan pesanan online.40
Meskipun aktivitas produksi organisasi didorong oleh pengakuan bahwa pelanggan adalah raja,
manajer masih perlu lebih responsif. Misalnya, manajer operasi membutuhkan sistem yang dapat
mengungkapkan kapasitas yang tersedia, status pesanan, dan kualitas produk saat produk sedang
dalam proses produksi, bukan hanya setelah fakta. Untuk terhubung lebih dekat dengan pelanggan,
produksi harus disinkronkan di seluruh perusahaan. Untuk menghindari kemacetan dan perlambatan,
fungsi produksi harus menjadi mitra penuh di seluruh sistem bisnis.

Apa yang memungkinkan kolaborasi ekstensif seperti itu adalah teknologi. Teknologi juga
memungkinkan organisasi untuk mengendalikan biaya, khususnya di bidang pemeliharaan prediktif,
diagnostik jarak jauh, dan penghematan biaya utilitas. Misalnya, peralatan baru yang kompatibel dengan
Internet berisi server Web tertanam yang dapat berkomunikasi secara pro aktif—yaitu, jika sebuah
peralatan rusak atau mencapai parameter preset tertentu yang menunjukkan bahwa peralatan tersebut
akan rusak, ia akan meminta bantuan. Tetapi teknologi dapat melakukan lebih dari sekadar
membunyikan alarm atau menyalakan tombol indikator. Misalnya, beberapa perangkat memiliki
kemampuan untuk memulai e-mail atau memberi sinyal pager di pemasok, departemen pemeliharaan,
atau kontraktor yang menjelaskan masalah spesifik dan meminta suku cadang dan layanan. Berapa
nilai kontrol pemeliharaan yang diaktifkan secara elektronik? Ini bisa bernilai cukup banyak jika
mencegah kerusakan peralatan dan waktu henti produksi berikutnya.
Manajer yang memahami kekuatan teknologi untuk berkontribusi pada kinerja yang lebih efektif
dan efisien tahu bahwa mengelola operasi lebih dari sekadar pandangan tradisional untuk menghasilkan
produk. Sebaliknya, penekanannya adalah bekerja sama dengan semua fungsi bisnis organisasi untuk
menemukan solusi bagi masalah bisnis pelanggan. Bahkan penyedia layanan memahami kekuatan
teknologi untuk tugas-tugas ini. Misalnya, Southwest Airlines meningkatkan perangkat lunak kokpitnya,
memungkinkan pilotnya (yang telah dilatih secara ekstensif) untuk menerbangkan pendekatan navigasi
berbasis satelit yang tepat ke bandara, sehingga menghemat bahan bakar, mengurangi penundaan,
dan mengurangi kebisingan.41

Inisiatif Kualitas
Masalah kualitas itu mahal. Misalnya, meskipun Apple telah meraih kesuksesan fenomenal dengan
iPod-nya, baterai dalam tiga versi pertama mati setelah 4 jam, bukannya bertahan hingga 12 jam seperti
yang diharapkan pembeli. Penyelesaian Apple dengan konsumen menelan biaya hampir $100 juta. Di
Schering-Plough, masalah dengan inhaler dan obat-obatan lainnya ditelusuri ke kekurangan kontrol
kualitas kronis, yang akhirnya perusahaan membayar $500 juta ne. Dan industri otomotif membayar
$14,5 miliar untuk menutupi biaya garansi dan pekerjaan perbaikan dalam satu tahun.42
Machine Translated by Google

Mengelola Modul Operasi 657

Banyak ahli percaya bahwa organisasi yang tidak mampu menghasilkan produk berkualitas tinggi
tidak akan mampu bersaing dengan sukses di pasar global. Apa itu kualitas? Ketika Anda menganggap
suatu produk atau layanan memiliki kualitas, apa artinya? Apakah ini berarti bahwa produk tidak rusak atau
berhenti bekerja—yaitu, dapat diandalkan? Apakah ini berarti bahwa layanan diberikan dengan cara yang
Anda inginkan? Apakah itu berarti bahwa produk melakukan apa yang seharusnya dilakukan? Atau apakah
kualitas berarti sesuatu yang lain? Kami akan mendefinisikan kualitas sebagai kemampuan produk atau
layanan untuk melakukan apa yang seharusnya dilakukan dengan andal dan untuk memenuhi harapan kualitas
pelanggan. Kemampuan produk atau layanan untuk

Bagaimana kualitas dicapai? Itu adalah masalah yang harus ditangani oleh manajer. Cara yang baik melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan
memuaskan harapan pelanggan dengan andal
untuk melihat inisiatif kualitas adalah dengan fungsi manajemen—perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan, dan pengendalian—yang perlu dilakukan.

PERENCANAAN KUALITAS Manajer harus memiliki tujuan dan strategi peningkatan kualitas dan rencana
untuk mencapai tujuan tersebut. Sasaran dapat membantu memusatkan perhatian setiap orang ke arah
standar kualitas yang objektif. Misalnya, Forbes Travel Guide menilai hotel dengan sistem bintang dengan
lima bintang yang mewakili kualitas tertinggi. Hotel harus mendapatkan peringkat tinggi pada standar 800
untuk mendapatkan peringkat tertinggi bintang lima. Bruce Wallin, direktur editorial majalah gaya hidup
mewah Robb Report, percaya bahwa layanan terbaik dan kejutan membedakan hotel bintang lima dari
yang lain. Wallin berkata, “Di Milan ada sebuah hotel di mana, setiap sore, Anda mendapat ketukan di pintu
Anda, dan bukannya membersihkan rumah, itu adalah kereta koktail. . . . [T]mereka akan membuat
minuman apa pun yang Anda inginkan, langsung di kamar Anda.”43 Sasaran mungkin spesifik dan
menantang, sehingga manajer dan karyawan bermitra bersama untuk mengejar strategi yang dirancang
dengan baik untuk mencapai tujuan dan yakin bahwa mereka dapat melakukannya .

MENGORGANISASI DAN MEMIMPIN KUALITAS Karena inisiatif peningkatan kualitas dilakukan oleh
karyawan organisasi, penting bagi manajer untuk melihat bagaimana mereka dapat mengatur dan
memimpin mereka dengan sebaik-baiknya. Misalnya, di pabrik General Cable Corporation, Saskatchewan,
Moosejaw, setiap karyawan berpartisipasi dalam pelatihan jaminan kualitas yang berkelanjutan. Selain itu,
manajer pabrik percaya sepenuh hati dalam memberikan karyawan informasi yang mereka butuhkan untuk
melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Dia berkata, “Memberikan informasi kepada orang-orang
yang menjalankan mesin adalah yang terpenting.
Anda dapat mengatur struktur seluler Anda, Anda dapat melatih silang orang-orang Anda, Anda dapat
menggunakan alat lean, tetapi jika Anda tidak memberikan informasi kepada orang-orang untuk mendorong
peningkatan, tidak ada antusiasme.” Tak perlu dikatakan, perusahaan ini membagikan data produksi dan
ukuran kinerja keuangan dengan semua karyawan.44
Organisasi dengan program peningkatan kualitas yang luas dan sukses cenderung mengandalkan
dua pendekatan orang penting: tim kerja lintas fungsi dan tim kerja yang diarahkan sendiri atau
diberdayakan. Karena mencapai kualitas produk adalah sesuatu yang harus diikuti oleh semua karyawan
dari tingkat atas hingga bawah, tidak mengherankan jika organisasi yang didorong oleh kualitas
mengandalkan karyawan yang terlatih, fleksibel, dan berdaya.

MENGENDALIKAN KUALITAS Inisiatif peningkatan kualitas tidak mungkin dilakukan tanpa memiliki
beberapa cara untuk memantau dan mengevaluasi kemajuannya. Apakah itu melibatkan standar untuk
pengendalian persediaan, tingkat cacat, pengadaan bahan baku, atau area manajemen operasi lainnya,
pengendalian kualitas adalah penting. Misalnya, di pabrik Northrup Grumman Corporation di Rolling
Meadows, Illinois, beberapa kontrol kualitas telah diterapkan, seperti pengujian otomatis dan TI yang
mengintegrasikan desain produk dan manufaktur serta melacak peningkatan kualitas proses. Selain itu,
karyawan diberdayakan untuk membuat keputusan menerima/menolak produk selama proses manufaktur.
Manajer pabrik menjelaskan, "Pendekatan ini membantu membangun kualitas ke dalam produk daripada
mencoba memeriksa kualitas ke dalam produk."

Tapi salah satu hal terpenting yang mereka lakukan adalah "berperang" dengan pelanggan mereka—
tentara mempersiapkan perang atau dalam situasi pertempuran hidup. Sekali lagi, manajer pabrik berkata,
“Yang membedakan kami adalah kami percaya jika kami dapat memahami misi pelanggan kami
Machine Translated by Google
658 Bagian 6 Pengendalian
ISO 9000
Serangkaian standar manajemen
mutu internasional yang menetapkan
pedoman seragam untuk proses untuk
memastikan produk sesuai dengan
kebutuhan pelanggan
Six Sigma
Program kualitas yang dirancang untuk mengurangi
cacat dan membantu menurunkan biaya, menghemat
waktu, dan meningkatkan kepuasan pelanggan
sebaik yang mereka lakukan, kami dapat membantu mereka menjadi lebih efektif. Kami tidak menunggu pelanggan kami
meminta kami untuk melakukan sesuatu. Kami menemukan apa yang coba dilakukan oleh pelanggan kami dan kemudian
kami mengembangkan solusi.”45
Jenis kisah sukses peningkatan kualitas ini tidak hanya terbatas pada operasi AS. Misalnya,
di pabrik perakitan Delphi di Matamoros, Meksiko, karyawan bekerja keras untuk meningkatkan
kualitas dan membuat langkah signifikan. Tingkat penolakan pelanggan mereka pada produk yang
dikirim sekarang 10 ppm (bagian per juta), turun dari 3.000 ppm—peningkatan hampir 300 persen.46
Inisiatif kualitas di beberapa perusahaan Australia, termasuk Alcoa of Australia, Wormald Security,
dan Carlton and United Breweries, telah menghasilkan peningkatan kualitas yang signifikan.47 Dan
di Valeo Klima system GmbH Bad Rodach, Jerman, tim perakitan membangun sistem kontrol iklim
yang berbeda untuk mobil Jerman kelas atas, termasuk Mercedes dan BMW. Inisiatif kualitas oleh
tim karyawan Valeo telah menghasilkan peningkatan signifikan dalam berbagai standar kualitas.48
Sasaran Kualitas
Untuk menunjukkan komitmen kualitas mereka kepada publik, banyak organisasi di seluruh dunia
telah mengejar sasaran kualitas yang menantang—dua yang paling terkenal adalah ISO 9000 dan
Six Sigma.
ISO 9000 ISO 9000 adalah serangkaian standar manajemen mutu internasional yang ditetapkan
oleh Organisasi Internasional untuk Standardisasi (www.iso.org), yang menetapkan pedoman
seragam untuk proses untuk memastikan bahwa produk sesuai dengan persyaratan pelanggan.
Standar-standar ini mencakup semuanya, mulai dari tinjauan kontrak hingga desain produk hingga
pengiriman produk. Standar ISO 9000 telah menjadi standar yang diakui secara internasional untuk
mengevaluasi dan membandingkan perusahaan di pasar global. Padahal, sertifikasi jenis ini bisa
menjadi prasyarat untuk berbisnis secara global. Mencapai sertifikasi ISO 9000 memberikan bukti
bahwa sistem operasi yang berkualitas telah diterapkan.
Hampir 40.000 bisnis AS bersertifikat ISO 9000. Di Cina, lebih dari 200.000 rms telah menerima
sertifikasi.49 Dan jumlah itu meningkat. Pada tahun 2014 saja, lebih dari 1,6 juta sertifikasi diberikan
kepada organisasi di seluruh dunia.50
SIX SIGMA Motorola mempopulerkan penggunaan standar kualitas yang ketat lebih dari 30 tahun
yang lalu melalui program peningkatan kualitas bermerek dagang yang disebut Six Sigma.51
Sederhananya, Six Sigma adalah program kualitas yang dirancang untuk mengurangi cacat guna
membantu menurunkan biaya, menghemat waktu, dan meningkatkan kualitas pelanggan kepuasan.
Ini didasarkan pada standar statistik yang menetapkan sasaran tidak lebih dari 3,4 cacat per juta
unit atau prosedur. Apa arti nama itu? Sigma adalah huruf Yunani yang digunakan ahli statistik
untuk menentukan standar deviasi dari kurva lonceng. Semakin tinggi sigma, semakin sedikit
penyimpangan dari norma — yaitu, semakin sedikit cacat. Di One Sigma, dua pertiga dari apa pun
yang diukur berada dalam kurva. Two Sigma mencakup sekitar 95 persen. Di Six Sigma, Anda
hampir bebas cacat.52 Ini adalah sasaran kualitas yang ambisius! Meskipun ini adalah standar yang
sangat tinggi untuk dicapai, banyak bisnis yang didorong oleh kualitas menggunakannya dan
mendapat manfaat darinya. Misalnya, General Electric memperkirakan telah menghemat biaya $12
miliar selama periode lima tahun.53 Perusahaan terkenal lainnya yang mengejar Six Sigma
termasuk ITT Industries, Dow Chemi cal, 3M Company, American Express, Sony Corporation, Nokia
Corporation, dan Johnson & Johnson. Meskipun produsen tampaknya merupakan sebagian besar
pengguna Six Sigma, perusahaan jasa seperti lembaga keuangan, pengecer, dan organisasi
perawatan kesehatan mulai menerapkannya. Apa dampak Six Sigma? Mari kita lihat dua contoh.
Dulu, Wellmark Blue Cross & Blue Shield, sebuah perusahaan perawatan kesehatan perawatan terkelola,
membutuhkan waktu 65 hari atau lebih untuk menambahkan dokter baru ke dalam rencana medisnya. Sekarang, terima kasih kepada
Machine Translated by Google

Mengelola Modul Operasi 659

Six Sigma, perusahaan menemukan bahwa setengah dari proses yang mereka gunakan adalah mubazir.
Dengan tidak adanya langkah-langkah yang tidak perlu itu, pekerjaan sekarang dapat diselesaikan dalam
30 hari atau kurang dan dengan staf yang berkurang. Perusahaan juga telah mampu mengurangi biaya
administrasi sebesar $3 juta per tahun, jumlah yang diberikan kepada konsumen melalui premi perawatan
kesehatan yang lebih rendah.54 McKesson, perusahaan teknologi informasi perawatan kesehatan,
menghemat $150 juta dan mencapai akurasi pesanan 99,98 persen melalui operasi perbaikan manajemen.55

Meskipun penting bagi para manajer untuk menyadari bahwa banyak manfaat positif datang dari
pencapaian Six Sigma atau memperoleh sertifikasi ISO 9000, manfaat utama berasal dari perjalanan
peningkatan kualitas itu sendiri. Dengan kata lain, tujuan sertifikasi kualitas harus memiliki proses kerja
dan sistem operasi yang memungkinkan organisasi memenuhi kebutuhan pelanggan dan karyawan untuk
melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang berkualitas tinggi secara konsisten.

Kustomisasi Massal dan Organisasi Ramping

Istilah kustomisasi massal tampaknya sebuah oxymoron. Namun, konsep design-to-order menjadi isu
manajemen operasi yang penting bagi para manajer saat ini.
Kustomisasi massal memberi konsumen produk kapan, di mana, dan bagaimana mereka penyesuaian massal

menginginkannya.56 Perusahaan yang beragam seperti BMW, Ford, Levi Strauss, Wells Fargo, Mattel, Menyediakan produk kepada pelanggan kapan,
di mana, dan bagaimana mereka menginginkannya
dan Dell mengadopsi kustomisasi massal untuk mempertahankan atau mencapai keunggulan kompetitif.
Kustomisasi massal membutuhkan teknik manufaktur yang fleksibel dan dialog pelanggan yang
berkelanjutan.57 Teknologi memainkan peran penting dalam keduanya.
Dengan manufaktur yang fleksibel, perusahaan memiliki kemampuan untuk dengan cepat
menyesuaikan kembali jalur perakitan untuk membuat produk sesuai pesanan. Dengan menggunakan
teknologi seperti peralatan pabrik yang dikendalikan komputer, intranet, robot industri, pemindai kode
batang, printer digital, dan perangkat lunak logistik, perusahaan dapat memproduksi, merakit, dan
mengirimkan produk yang disesuaikan dengan kemasan yang disesuaikan kepada pelanggan dalam
jangka waktu yang sangat singkat. Dell adalah contoh yang baik dari perusahaan yang menggunakan
teknik dan teknologi manufaktur yang fleksibel untuk membuat komputer sesuai dengan spesifikasi pelanggan.
Teknologi juga penting dalam dialog berkelanjutan dengan pelanggan. Menggunakan database yang
luas, perusahaan dapat melacak suka dan tidak suka pelanggan. Dan Internet telah memungkinkan
perusahaan untuk melakukan dialog berkelanjutan dengan pelanggan untuk mempelajari dan menanggapi
preferensi mereka yang sebenarnya. Misalnya, di situs web Amazon, pelanggan akan disambut dengan
namanya dan bisa mendapatkan rekomendasi buku dan produk lainnya yang dipersonalisasi. Kemampuan
untuk menyesuaikan produk dengan keinginan dan spesifikasi pelanggan memulai hubungan penting
antara organisasi dan pelanggan. Jika pelanggan menyukai produk dan memberikan nilai, dia lebih
mungkin menjadi pelanggan tetap.

Fokus yang intens pada pelanggan juga penting untuk menjadi organisasi lean, yaitu organisasi organisasi ramping
yang memahami apa yang diinginkan pelanggan, mengidentifikasi nilai pelanggan dengan menganalisis Sebuah organisasi yang memahami apa yang
diinginkan pelanggan, mengidentifikasi nilai
semua aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan produk, dan kemudian mengoptimalkan seluruh
pelanggan dengan menganalisis semua aktivitas
proses dari perspektif pelanggan. 58 Organisasi ramping mengusir semua aktivitas yang tidak menambah yang diperlukan untuk menghasilkan produk, dan
nilai di mata pelanggan. Misalnya, perusahaan seperti United Parcel Service, LVMH Moet Hennessy Louis kemudian mengoptimalkan seluruh proses dari
Vuitton, dan Harley Davidson telah menjalankan operasi lean. “Operasi lean mengadopsi filosofi perspektif pelanggan

meminimalkan pemborosan dengan berjuang untuk kesempurnaan melalui pembelajaran berkelanjutan,

kreativitas, dan kerja tim.”59 Karena semakin banyak produsen dan organisasi jasa yang mengadopsi
prinsip lean, mereka harus menyadari bahwa ini adalah perjalanan tanpa akhir menuju efisiensi dan efektif.
Machine Translated by Google
660 Bagian 6 Mengontrol
Lab Manajemen Saya
Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan
ikon ini .
PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI
MO-1. Apa itu manajemen operasi?
MO-2. Apakah menurut Anda manufaktur atau layanan itu?
organisasi memiliki kebutuhan yang lebih besar untuk
manajemen operasi? Menjelaskan.
MO-3. Apa itu rantai nilai, dan apa itu manajemen rantai nilai? Apa tujuan
dari manajemen rantai nilai?
Apa manfaat dari manajemen rantai nilai?
MO-4. Apa yang diperlukan untuk rantai nilai yang sukses
pengelolaan? Hambatan apa yang ada pada manajemen
rantai nilai yang sukses?
MO-5. Bagaimana Anda bisa menggunakan manajemen rantai nilai dalam
kehidupan sehari-hari Anda?
CATATAN AKHIR
1. K. Baxter, “Seoul Memamerkan Bakatnya,” MEED: Tengah
Intisari Ekonomi Timur, 14 Mei 2010, hlm. 13–24; E. Ramstad, "Wireless
Berkecepatan Tinggi Mengubah Galangan Kapal," Wall Street Journal, 16
Maret 2010, hlm. B6; dan Datamonitor, “Profil Perusahaan: Hyundai Heavy
Industries Co., Ltd.,” www.
datamonitor.com, 27 November 2009.
2. D. McGinn, “Faster Food,” Newsweek, 19 April 2004, hlm. E20–E22.
3. World Factbook 2015-2016, tersedia online di https://www.
cia.gov/library/publications/the-world-factbook/, 2016.
4. D. Michaels dan JL Lunsford, “Pembuatan Pesawat Efisien,”
Wall Street Journal, 1 April 2005, hlm. B1+.
5. J. Dwyer-Lindgren, “Boeing Will Boost 737 Production, Slow 777 Rates,”
USA Today online, www.usatoday.com, 28 Januari 2016.
6. T. Aeppel, “Pekerja Tidak Termasuk,” Wall Street Journal,
19 November 2002, hal. B1+.
7. M. Sheahan, “Adidas Bertujuan Membuka Pabrik Sepatu Otomatis di Jerman
pada 2016,” Reuters online, www.reuters.com, 20 Oktober 2015.
8. Associated Press, "Robot Menggantikan Pabrik Manusia"
Pekerja di Tempat yang Lebih Cepat,” The Los Angeles Times online, www.
latimes.com, 10 Februari 2015.
9. PTI, “China Mendirikan Pabrik Tanpa Awak Pertama; Semua Proses
Dioperasikan oleh Robot,” The Economic Times online, www.
economictimes.indiatimes.com, 27 Juli 2015.
10. AJ Agrawal, “Bagaimana Mempertahankan dan Restoran Dapat Menggunakan
Aplikasi untuk Memasarkan Bisnis Mereka Secara Efektif,” Forbes online, www.
forbes.com, 30 Desember 2015.
11. C. Fredman, “Iblis dalam Detailnya,” Executive Edge,
April–Mei 1999, hlm. 36–39.
MO-6. Bagaimana teknologi berperan dalam
manufaktur?
MO-7. Apa itu ISO 9000 dan Six Sigma?
MO-8. Jelaskan manajemen lean dan jelaskan mengapa itu penting.
MO-9. Bagaimana manajemen operasi dapat diterapkan pada fungsi
manajerial lain selain kontrol?
MO-10. Mana yang lebih penting untuk sukses dalam organisasi:
perbaikan terus-menerus atau kontrol kualitas?
Dukung posisi Anda.
12. Informasi dari http://new.skoda-auto.com/Documents/
Laporan Tahunan/skoda_auto_annual_report_2007_%20EN_-
FINAL.pdf, 8 Juli 2008; dan T. Mudd, “Tertawa Terakhir,”
Pekan Industri, 18 September 2000, hlm. 38–44.
13. KAMI Deming, "Peningkatan Kualitas dan Produktivitas Melalui Tindakan
oleh Manajemen," Tinjauan Produktivitas Nasional, Musim Dingin
1981-1982, hlm 12-22.
14. T. Vinas, “Hal-Hal Kecil Sangat Berarti,” Pekan Industri,
Nopember 2002, hal. 55.
15. J. Hagel III, J. Seely Brown, D. Kulasooriya, C. Giffi, dan M. Chen,
“Masa Depan Manufaktur: Membuat Sesuatu di Dunia yang Berubah,”
Deloitte Development, LLC, http://
dupress.com/articles/future-of-manufacturing-industry/, 31 Maret
2015; “Masa Depan Manufaktur 2009,”
Pekan Industri, November 2009, hlm. 25–31; TD Kuczmarski, “Remanufaktur
Sektor Pabrik Amerika,” BusinessWeek online, 9 September 2009.
16. T. Laserer, K. Ramdas, dan D. Swerdlow, “Sisi Pasokan Desain dan
Pengembangan,” Strategy+Business, Summer 2003, hlm. 23; J. Jusko,
“Tidak Semua Dolar dan Sen,” Pekan Industri,
April 2002, hal. 58; dan D. Drickhamer, “Keajaiban Medis,”
Pekan Industri, Maret 2002, hlm. 47–49.
17. JH Sheridan, “Managing the Value Chain,” Industry Week,
www.industryweek.com, 6 September 1999, hlm. 1-4.
18. Ibid., hal. 3.
19. D. Sedgwick, “Pemasok Mulai Mendekati Pabrik GM,”
Auto News online, www.autonews.com, 17 November 2014.
20. J. Teresko, “Maju, Maret!” Pekan Industri, Juli 2004, hlm. 43–48; D.
Sharma, C. Lucier, dan R. Molloy, “Dari Solusi hingga Simbiosis:
Memadukan dengan Pelanggan Anda,”
Strategi+Bisnis, kuartal kedua 2002, hlm. 38–48; dan
Machine Translated by Google
S. Leibs, “Getting Ready: Your Suppliers,” Industry Week,
www.industryweek.com, 6 September 1999.
21. D. Bartholomew, “Infrastruktur,” Pekan Industri, www.
industryweek.com, 6 September 1999, hal. 1.
22. T. Stevens, "Pengembangan Produk Terpadu," Industri
Minggu, Juni 2002, hlm. 21–28.
23. T. Vinas, “Peta Dunia: Survei Rantai Nilai IW,”
Pekan Industri, September 2005, hlm. 27–34.
24. C. Burritt, C. Wolf, dan M. Boyle, “Mengapa Wal-Mart Ingin Mengambil
Kursi Pengemudi,” Bloomberg BusinessWeek, 31 Mei–
6 Juni 2010, hlm. 17–18.
25. R. Normann dan R. Ramirez, “From Value Chain to Value
Constellation,” Harvard Business Review on Managing the Value
Chain (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000), hlm.
185–219.
26. “Kolaborasi Adalah Kunci untuk Mengurangi Biaya,” Pekan Industri,
Oktober 2009, hal. 35; J. Teresko, “Yang Sulit Teruskan,”
Pekan Industri, Maret 2005, hlm. 25–32; DM Lambert dan AM
Knemeyer, “We're in This Together,” Harvard Business Review,
Desember 2004, hlm. 114-122; dan VG Narayanan dan A. Raman,
“Menyelaraskan Insentif dalam Rantai Pasokan,”
Harvard Business Review, November 2004, hlm. 94-102.
27. D. Drickhamer, “Mencari Nilai,” Pekan Industri,
Desember 2002, hlm. 41–43.
28. JL Yang, “Veggie Tales,” Fortune, 8 Juni 2009, hlm. 25–30.
29. J. Jusko, “Fokus. Disiplin. Hasil,” Pekan Industri, Juni 2010, hlm.
16–17.
30. JH Sheridan, “Mengelola Rantai Nilai”, hal. 3.
31. G. Taninecz, “Forging the Chain,” Industry Week, 15 Mei 2000, hlm.
40–46.
32. S. Leibs, “Getting Ready: Your Customers,” Industry Week,
www.industryweek.com, 6 September 1999, hlm. 1.
33. J. Katz, “Memberdayakan Tenaga Kerja,” Pekan Industri,
Januari 2009, hal. 43.
34. D. Blanchard, “In the Rotation,” Industry Week, Januari 2009, hlm.
42.
35. N. Zubko, “Mewaspadai Lingkungan,” Pekan Industri,
Januari 2009, hal. 38.
36. “Ancaman Keamanan Teratas dan Masalah Manajemen yang
Dihadapi Perusahaan Amerika: Survei 2003 Perusahaan
Fortune 1000,” ASIS International dan Pinkerton, www.
asisonline.org.
37. JH Sheridan, “Mengelola Rantai Nilai,” hal. 4.
38. R. Russell dan BW Taylor, Manajemen Operasi, edisi ke-5.
(New York: Wiley, 2005); C. Liu-Lien Tan, “Tanggapan AS:
Pengiriman Lebih Cepat,” Wall Street Journal, 18 November 2004,
hlm. D1+; dan C. Salter, "Ketika Sofa Terbang," Perusahaan Cepat,
Juli 2004, hlm. 80–81.
39. D. Joseph, “Revolusi GPS: Lokasi, Lokasi, Lokasi,”
BusinessWeek online, 27 Mei 2009.
40. J. Jargon, “Staf TI Domino Memberikan Situs yang Apik, Memesan
Sistem,” Wall Street Journal, 24 November 2009, hlm. B5; dan
Mengelola Modul Operasi 661
S. Anderson, The Associated Press, “Restaurants Gear Up for Window
Wars,” Springfield, Missouri, News-Leader, 27 Januari 2006, hlm. 5B.
41. S. McCartney, “A Radical Cockpit Upgrade Southwest Fliers Will Feel,”
Wall Street Journal, 1 April 2010, hlm. D1.
42. D. Bartholomew, “Kualitas Membutuhkan Pemukulan,” Pekan Industri,
Maret 2006, hlm. 46–54; J. Carey dan M. Arndt, “Membuat Pil dengan
Cara yang Cerdas,” BusinessWeek, 3 Mei 2004, hlm. 102–103; dan A.
Barrett, "Dr. Feelbetter dari Schering?" Minggu Bisnis,
23 Juni 2003, hlm. 55–56.
43. S. Herships, "Bagaimana Sebuah Hotel Menghasilkan Lima Bintang: Daftar Periksa,"
Pasar online, www.marketplace.org, 2 Juli 2014.
44. JS McClenahen, "Rekan Rumah Prairie," Industri
Minggu, Oktober 2005, hlm. 45–46.
45. T. Vinas, “Menghilangkan Pelanggan,” Pekan Industri,
Oktober 2004, hlm. 61–62.
46. W. Royal, “Sorotan Bersinar di Maquiladora,” Pekan Industri,
16 Oktober 2000, hlm. 91–92.
47. Lihat B. Whitford dan R. Andrew, eds., The Pursuit of Quality
(Perth: Penerbitan Beaumont, 1994).
48. D. Drickhamer, “Road to Excellence,” Industry Week, 16 Oktober 2000,
hlm. 117–118.
49. J. Heizer dan B. Render, Manajemen Operasi, edisi ke-10.
(Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall, 2011), hlm. 193.
50. Organisasi Internasional untuk Standardisasi,
“The ISO Survey of Management System Standard
Certifications—2014,” http://www.iso.org/iso/iso-survey, diakses
12 Juni 2016.
51. G. Hasek, “Penggabungan Menikahi Upaya Kualitas,” Pekan Industri,
21 Agustus 2000, hlm. 89–92.
52. M. Arndt, “Kualitas Bukan Hanya untuk Widget,” BusinessWeek,
22 Juli 2002, hlm. 72–73.
53. “Biaya dan Penghematan Six Sigma,” iSixSigma online, https://
www.isixsigma.com/implementation/financial-analysis/six sigma-
costs-and-savings/, diakses 12 Juni 2016.
54. M. Arndt, “Kualitas Bukan Hanya untuk Widget.”
55. “25 Besar Rantai Pasokan Perawatan Kesehatan untuk 2015,”
Gartner, www.gartner.com, 18 November 2015.
56. S. McMurray, “Ford's F-150: Miliki Jalan Anda,” Bisnis
2.0, Maret 2004, hlm. 53–55; “Pakaian yang Dibuat agar Pas Sedang
Dalam Perjalanan,” USA Today, Juli 2002, hlm. 8–9; dan L. Elliott,
“Kustomisasi Massal Semakin Dekat,” Design News, 18 Februari 2002,
hlm. 21.
57. E. Schonfeld, “The Customized, Digitalized, Have-It-Your-Way Economy,”
Fortune, 28 Oktober 1998, hlm. 114–120.
58. Heizer dan Render, Manajemen Operasi, hal. 636; dan S.
Minter, “Mengukur Keberhasilan Lean,” Pekan Industri,
Februari 2010, hlm. 32–35.
59. Heizer dan Render, Manajemen Operasi, hal. 636.
Machine Translated by Google
662 Bagian 6 Pengendalian
BAGIAN 6 Praktek Manajemen
Dilema Seorang Manajer
Lululemon Athletica Inc. yang berbasis di Vancouver, Kanada adalah
produsen pakaian yoga dan atletik terkenal, yang dijual di lebih dari 250
toko, sebagian besar di Amerika Utara tetapi juga di Australia dan Selandia
Baru. Lululemon telah membangun basis pelanggan yang setia, hampir
obsesif/seperti pemujaan.
(Satu pelanggan berkomentar bahwa, "Sekali Anda pergi Lululemon, Anda
tidak akan pernah kembali."). Yang lain memuji pakaian perusahaan
sebagai alasan mereka memulai—atau melanjutkan—berolahraga. Pakar
ritel menggambarkan positioning merek sebagai menjual gaya hidup seperti
menjual celana yoga yang lucu dan berwarna-warni. Pelanggan dapat
mengikuti kelas yoga gratis di toko dan dibantu oleh karyawan yang ceria
dan berpengetahuan. Semua tampak baik dan bagus, bahkan fantastis, di
dunia Lululemon. Kemudian, sekelompok celana melar yang terlalu tipis—
salah satu produk inti perusahaan—terjadi. Masalah ini merupakan masalah
pengendalian kualitas keempat perusahaan dalam kurun waktu satu tahun.
Dan untuk sebuah perusahaan yang membangun bisnis miliaran dolar
dengan menjual perlengkapan yoga premium dengan harga tinggi, masalah
khusus ini adalah masalah yang mahal. Perusahaan menanggapi dengan
mengingat kumpulan celana yoga hitam yang terlalu terbuka dan
berkomentar bahwa, "Acara ini bukan hasil dari perubahan produsen atau
kualitas bahan." Penarikan kembali celana terlarisnya terbukti mahal dan
memalukan bagi perusahaan, yang telah lama dikenal sebagai merek
premium.
Berpura-puralah Anda bagian dari tim manajemen. Dengan menggunakan apa
yang telah Anda pelajari di Bagian ini tentang pemantauan dan pengendalian,
lima hal apa yang Anda sarankan untuk menjadi fokus tim?
Pikirkan baik-baik tentang saran Anda kepada tim.
Rasa Global
Ini adalah cerita tentang ekonomi global. Ini tentang pasar, politik, dan
opini publik. Dan karena pekerjaan—terutama pekerjaan kerah putih dan
profesional—terus bersumber dari luar dan lepas pantai, ceritanya semakin
dekat ke rumah. Meskipun istilah offshoring dan outsourcing sering
digunakan secara bergantian, mereka memiliki arti yang berbeda.
Offshoring adalah relokasi proses bisnis (produksi dan jasa) dari satu
negara ke negara lain. Outsourcing adalah memindahkan aktivitas non-inti
dari yang dilakukan secara internal menjadi dilakukan secara eksternal oleh
entitas yang berspesialisasi dalam aktivitas tersebut.
Salah satu realitas ekonomi global adalah untuk menjadi kompetitif,
pengambil keputusan strategis harus mencari tempat terbaik untuk
melakukan bisnis. Jika mobil bisa dibuat lebih murah di Meksiko, mungkin
memang seharusnya begitu. Jika pertanyaan melalui telepon dapat diproses
lebih murah di India atau Filipina, mungkin seharusnya demikian. Dan jika
kode pemrograman dapat ditulis dengan lebih murah di Cina atau Rusia,
mungkin seharusnya begitu. Hampir semua
pekerjaan profesional yang dapat dilakukan di luar organisasi siap
diperebutkan. Tidak ada alasan politis atau filosofis tentang alasan
pengiriman pekerjaan di tempat lain. Intinya adalah dapat menghemat uang
perusahaan. Tapi ada harga yang harus dibayar dalam hal karyawan yang
marah dan cemas. Jadi apakah offshoring dan outsourcing buruk?
Kritikus mengatakan "ya." Ini memengaruhi pekerjaan yang pernah
dianggap "aman" di berbagai aktivitas kerja profesional yang lebih luas.
Dan offshoring dan outsourcing telah terjadi dengan kecepatan yang
menakjubkan. Artinya, karir yang sedang dipersiapkan mahasiswa
perguruan tinggi mungkin tidak akan menopang mereka dalam jangka
panjang. Perubahan struktural dalam ekonomi AS ini juga berarti bahwa
tenaga kerja kemungkinan akan sering menghadapi perubahan karir dan
tekanan upah yang menurun.
Para pendukung mengatakan "tidak." Argumen mereka didasarkan
pada pandangan pembangunan ekonomi sebagai tangga dengan setiap
negara mencoba untuk naik ke anak tangga berikutnya. Dan bodoh untuk
berpikir bahwa di Amerika Serikat kita telah mencapai puncak tangga dan
tidak ada tempat lain untuk dituju. Meskipun orang takut bahwa pekerja AS
yang berpendidikan akan menghadapi nasib yang sama dengan pekerja
kerah biru yang pekerjaannya beralih ke negara-negara berbiaya lebih
rendah, kenyataannya adalah bahwa Amerika Serikat saat ini masih
memiliki keunggulan kompetitif dalam inovasi; meskipun, seperti yang
dibahas sebelumnya, itu mungkin dalam bahaya. Bahaya terbesar bagi
pekerja AS bukanlah persaingan di luar negeri; itu terlalu mengkhawatirkan
tentang negara-negara lain yang menaiki tangga ekonomi dan tidak cukup
khawatir tentang menemukan anak tangga berikutnya yang lebih tinggi.
Akhirnya, kekuatan ekonomi yang bekerja dalam resesi global terbaru
yang menyebabkan tingkat tenaga kerja yang meningkat pesat di wilayah
geografis di mana biayanya rendah, ditambah dengan bahan dan biaya
pengiriman yang lebih tinggi dan insentif pajak yang menarik dari berbagai
negara bagian AS, dapat bergabung untuk memikat kembali perusahaan AS.
Siapa yang benar? Kami mungkin belum bisa menjawab pertanyaan itu.
Hanya waktu yang akan memberitahu. Namun, kami tahu bahwa apa yang
kami lihat dengan offshoring dan outsourcing adalah contoh lain mengapa
pengambil keputusan perlu menyadari konteks di mana organisasi mereka
melakukan bisnis.
Bahaslah pertanyaan-pertanyaan berikut berdasarkan apa yang Anda pelajari
di Bagian 6:
• Bagaimana offshoring dan outsourcing serupa? Bagaimana
mereka berbeda?
• Argumen apa yang digunakan kritikus untuk mengatakan offshoring dan
outsourcing yang buruk?
• Argumen apa yang digunakan para pendukung untuk mengatakan offshoring?
dan outsourcing tidak buruk?
• Bagaimana keputusan untuk lepas pantai dan outsourcing mempengaruhi
kegiatan pengawasan dan pengendalian?
• Apakah hanya produsen yang menangani keputusan ini/
masalah? Membahas.
Machine Translated by Google

Bagian 6 Praktek Manajemen 663

Sumber: H. Malcom, “Lulu's No Downward Dog,” USA Today, 20 Maret 2013, hlm.
1B+; (“Kekurangan Celana Luon Hitam Diharapkan,” Lululemon Athletica, Siaran Pers 18
Maret 2003; D. Searcey, “Hakim Beralih ke Outsourcing sebagai Kasus Semakin Kompleks,”
Wall Street Journal, 30 September 2013; A. Fisher, “Punya Pekerjaan Back-Office? Ini
Mungkin Menuju Luar Negeri,” management.fortune.cnn.com, 12 September 2013; S.
Cendrowski, “Dapatkah Outsourcing Ditingkatkan?” Fortune, 10 Juni 2013, hlm. 14–17; A.
Fox, “America Inc.,” Majalah HR, Mei 2013, hlm. 44–48; K. O'Sullivan, "Dilatih, Tapi Tidak Sempurna,"
CFO, Maret 2013, hlm. 52–53; J. Bussey, “Akankah Biaya Mendorong Perusahaan Pulang?”
Wall Street Journal, 5 Mei 2011, hlm. B1+; D. Wessel, “Perusahaan Besar AS Menggeser
Perekrutan di Luar Negeri,” Wall Street Journal, 19 April 2011, hlm. B1+; P. Engardio, M.
Arndt, dan D. Foust, “Masa Depan Outsourcing,” BusinessWeek, 30 Januari 2006, hlm. J.
Thottam, “Is Your Job Going Abroad?,” Time, 1 Maret 2004, hlm. 26–36; LD Tyson,
“Outsourcing: Siapa yang Aman Lagi?” BusinessWeek, 23 Februari 2004, hlm. 26; A. Fisher,
“Think Globally, Save Your Job Locally,” Fortune, 23 Februari 2004, hlm. 60; “Migrasi Pekerjaan Baru,”
The Economist, 21 Februari 2004, hlm. 11; O. Thomas, “Solusi Outsourcing,” Bisnis 2.0,
September 2003, hlm. 159–160; dan K. Madigan dan MJ Mandel, “Pekerjaan Outsourcing:
Apakah Buruk?” BusinessWeek, 25 Agustus 2003, hlm. 36–38.

Kasus Lanjutan
Starbucks—Mengontrol
Begitu manajer telah menetapkan tujuan dan rencana serta terorganisir dan
Para pria dan wanita muda ini baru saja menyelesaikan magang Starbucks, program
terstruktur untuk mengejar tujuan tersebut, tugas manajer belum selesai.
pelatihan Penguasaan Barista dan Layanan Pelanggan selama 12 bulan yang
Justru sebaliknya! Manajer sekarang harus memantau aktivitas kerja untuk diluncurkan di Inggris. Program magang adalah kontrol karyawan yang memastikan mitra
memastikannya dilakukan sesuai rencana dan mengoreksi setiap mempelajari dan mengikuti prosedur yang tepat terkait dengan penyimpanan, penanganan,
penyimpangan yang signifikan. Di Star bucks, manajer mengontrol berbagai persiapan, dan layanan produk Starbucks dan memberikan layanan teladan kepada

fungsi, aktivitas, proses, dan prosedur untuk memastikan bahwa standar pelanggan dan memperlakukan mereka dengan hormat.
Sumber: Nick Ansell/PA Wire/Pres Association via AP Images
kinerja yang diinginkan tercapai di semua tingkat organisasi.

dan pelanggan di jendela drive-through adalah penting. Karena Starbucks

telah melakukan transaksi langsung selama beberapa tahun, banyak
Mengontrol Pengalaman Kopi prosedur dan proses tersedia untuk membuat transaksi tersebut berjalan
Mengapa Starbucks begitu sukses? Meskipun banyak faktor telah dengan lancar. Namun, karena Starbucks menambahkan lebih banyak
berkontribusi pada keberhasilannya, satu faktor penting adalah kemampuannya jendela drive-through, fokus transaksi adalah kecepatan dan kualitas—metrik
untuk menyediakan pelanggan dengan produk unik dengan kualitas tertinggi yang berbeda dari transaksi langsung. Ketika seorang pelanggan masuk ke
yang diberikan dengan layanan yang luar biasa. Segala sesuatu yang toko dan memesan, dia bisa menyingkir saat pesanan sedang disiapkan; itu

dilakukan setiap mitra Starbucks, dari tingkat atas hingga tingkat bawah,
berkontribusi pada kemampuan perusahaan untuk melakukannya secara
efisien dan efektif. Dan manajer membutuhkan kontrol untuk membantu
memantau dan mengevaluasi apa yang sedang dilakukan dan bagaimana
hal itu dilakukan. Manajer Starbucks menggunakan berbagai jenis kontrol
untuk memastikan bahwa perusahaan memenuhi tujuannya. Kontrol ini
mencakup kontrol transaksi, kontrol keamanan, kontrol karyawan, dan kontrol
kinerja organisasi.
Seorang perekrut resmi mampir ke Starbucks dalam perjalanan ke
aset perusahaan (seperti orang, peralatan, produk, informasi keuangan, dan
kantornya di pusat kota Chicago dan memesan Caffè Mocha hariannya yang tinggi.
Seorang supervisor lokasi konstruksi masuk ke jalur drive-through di toko sebagainya) aman dan terlindungi memerlukan kontrol keamanan.
Starbucks di Rancho Cucamonga, California, untuk membeli scone keripik
kayu manis dan teh Tazo. Saat itu pukul 11 malam dan, perlu istirahat dari
belajar untuk ujian manajemen hari berikutnya, seorang siswa pergi ke
Starbucks setempat untuk menikmati makanan lezat—Refresher Starbucks
Rasp berry Pomegranate. Sekarang dia siap lagi untuk menangani materi
bab tentang kontrol manajerial.
Setiap bulan, rata-rata 75 juta pelanggan melakukan pembelian di toko
Starbucks. Penjualan dolar rata-rata per transaksi berbeda di setiap kota,
mulai dari $6,87 di New York City hingga $8,76 di Boston. Transaksi antara
mitra (karyawan) dan pelanggan ini—pertukaran produk dengan uang—
merupakan sumber utama pendapatan penjualan Starbucks. Mengukur dan
mengevaluasi efisiensi dan efektivitas transaksi ini baik untuk pelanggan
yang datang langsung
tidak mungkin di jalur drive-through. Menyadari keterbatasan ini, perusahaan
mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan layanan drive-through-nya.
Misalnya, penghitung waktu digital ditempatkan di mana karyawan dapat
dengan mudah melihatnya untuk mengukur waktu layanan; layar konfirmasi
pesanan digunakan untuk membantu menjaga tingkat akurasi tetap tinggi;
dan rak kue tambahan telah ditempatkan dengan nyaman di dekat jendela
drive-through.
Keamanan juga merupakan masalah penting bagi Starbucks. Menjaga
Perusahaan berkomitmen untuk menyediakan lingkungan kerja yang bersih,
aman, dan sehat bagi semua mitra. Semua mitra berbagi tanggung jawab
untuk mengikuti semua aturan dan praktik keselamatan; untuk bekerja sama
dengan pejabat yang menegakkan aturan dan praktik tersebut; untuk
mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk melindungi diri mereka
sendiri dan mitra lainnya; untuk menghadiri pelatihan keselamatan yang
diperlukan; dan untuk segera melaporkan semua kecelakaan, cedera, dan
praktik atau kondisi yang tidak aman. Saat dipekerjakan, setiap mitra
diberikan manual yang mencakup standar keselamatan, keamanan, dan
kesehatan dan dilatih tentang persyaratan yang diuraikan dalam manual.
Selain itu, manajer menerima pelatihan berkelanjutan tentang masalah ini
dan diharapkan untuk menjaga karyawan tetap terlatih dan up-to-date pada
setiap perubahan. Dan setiap saat, mitra mana pun dapat menghubungi
Departemen Perlindungan Mitra & Aset untuk mendapatkan informasi dan saran.
Machine Translated by Google
664 Bagian 6 Mengontrol
Salah satu area keamanan yang sangat penting bagi Starbucks
adalah kartu hadiahnya, area di mana ia melakukan volume bisnis yang
sangat besar. Dengan kartu hadiah, ada banyak peluang bagi karyawan
yang tidak etis untuk "mencuri" dari perusahaan. Direktur kepatuhan
perusahaan mengatakan bahwa mendeteksi penipuan semacam itu bisa
sulit karena seringkali tidak terlihat dari sudut pandang operasi. Namun,
Starbucks menggunakan teknologi analisis data transaksional untuk
mendeteksi beberapa penukaran kartu dalam satu hari dan telah
mengidentifikasi aktivitas "tellertale" lainnya yang menunjukkan
kemungkinan penipuan.
Ketika teknologi perusahaan mendeteksi aktivitas transaksi di luar norma,
staf perusahaan Starbucks diperingatkan dan panel pakar perusahaan
meninjau data tersebut. Penyelidik telah menemukan individu di toko
yang mengaku mencuri sebanyak $ 42.000. Ketika pengecualian yang
lebih kecil dicatat, individu dikirimi surat yang meminta mereka untuk
menjelaskan apa yang terjadi. Karyawan yang telah begitu "diberitahu"
sering berhenti.
Meskipun metode pengendalian Starbucks telah dipikirkan dengan
matang, beberapa pencurian tidak mudah dideteksi. Misalnya, mitra Star
bucks mengaku mencuri nomor kartu kredit pelanggan dan kemudian
menggunakannya untuk mengumpulkan jumlah pembelian hingga $200
di toko kelontong. Pelanggan kemudian kembali ke toko untuk menghadapi
karyawan tersebut. Tak lama setelah itu, manajemen Starbucks
menghentikan hubungan kerja mitra dan perwakilan perusahaan
mengatakan sebagai berikut: “Kami menghargai kepercayaan pelanggan
kami dan secara internal telah mengambil langkah segera untuk mengatasi
dan menanggapi masalah ini.”
Melindungi perusahaan dan pelanggan dari pencurian karyawan
adalah masalah keamanan finansial. Kerentanan telah ditemukan dengan
aplikasi seluler Starbucks, menciptakan masalah keamanan tambahan.
Misalnya, beberapa pelanggan melaporkan tagihan tidak sah yang besar
ke akun mereka setelah menggunakan aplikasi untuk melakukan
pembelian. Seorang korban melaporkan menerima 10 email otomatis dari
Starbucks dalam waktu lima menit untuk tindakan trans yang tidak dia
lakukan. Sejak itu, Starbucks telah menemukan cara untuk membuat
transaksi aplikasi seluler lebih aman.
Mitra paruh waktu dan penuh waktu Starbucks adalah sumber kontak
utama—dan paling penting—antara perusahaan dan pelanggan, dan
layanan pelanggan yang patut dicontoh adalah prioritas utama di
Starbucks. Mitra didorong untuk berusaha membuat pengalaman setiap
pelanggan menyenangkan dan memuaskan dan untuk memperlakukan
pelanggan dengan hormat dan bermartabat. Jenis kontrol karyawan apa
yang digunakan Star bucks untuk memastikan hal ini terjadi? Mitra dilatih
dan diwajibkan untuk mengikuti semua prosedur yang benar terkait
dengan penyimpanan, penanganan, persiapan, dan layanan produk
Starbucks. Selain itu, mitra diberitahu untuk segera memberi tahu manajer
mereka jika mereka melihat sesuatu yang menunjukkan bahwa suatu
produk dapat menimbulkan bahaya bagi kesehatan atau keselamatan diri
mereka sendiri atau pelanggan. Mitra juga diajari tanda-tanda peringatan
yang terkait dengan kemungkinan kekerasan di tempat kerja dan
bagaimana mengurangi kerentanan mereka jika menghadapi situasi yang
berpotensi kekerasan. Dalam situasi di mana keselamatan dan keamanan
produk atau mitra terancam, manajer toko telah dilatih sejauh langkah
yang tepat untuk diambil jika situasi seperti itu terjadi.
Starbucks menyadari bahwa investasinya dalam pengembangan mitra
toko tidak membuahkan hasil kecuali jika mitra hadir tepat waktu.
Perusahaan mempelajari penyebab ketidakteraturan kehadiran dan
keterlambatan dan mengetahui bahwa transportasi umum yang tidak
dapat diandalkan menjadi penyebab banyak masalah pembolosan. Jadi,
Star bucks bereksperimen dengan cara membantu mitra toko bekerja
tepat waktu. Ini bekerja sama dengan layanan rideshare Lyft untuk
meningkatkan kehadiran. Terlalu dini untuk mengetahui apakah inisiatif
ini akan berhasil, tetapi ini menggambarkan bagaimana Starbucks
mengambil kendali dengan mengatasi penyebab masalah.
Jenis terakhir dari kontrol yang penting bagi manajer Starbucks adalah
kinerja organisasi dan kontrol keuangan. Starbucks menggunakan ukuran
kontrol keuangan yang khas, tetapi juga melihat pertumbuhan penjualan
di toko-toko yang buka setidaknya satu tahun sebagai standar kinerja.
Salah satu tantangan terus-menerus adalah mencoba mengendalikan
biaya operasi toko. Ada keseimbangan yang baik yang harus dicapai
perusahaan antara menjaga biaya tetap rendah dan menjaga kualitas
tetap tinggi. Namun, ada langkah-langkah yang diambil perusahaan untuk
mengendalikan biaya. Misalnya, kantong sampah baru yang lebih tipis
akan menghemat setengah juta dolar per tahun bagi perusahaan.
Sementara Starbucks telah menemukan cara untuk mengendalikan
beberapa biaya operasional secara efektif, biaya lain berada di luar
kendali perusahaan (misalnya, kenaikan biaya sewa dan biji kopi).
Perusahaan mengelola kenaikan biaya yang substansial dengan
membebankan harga yang lebih tinggi. Tapi, mereka tidak membuat
keputusan ini dengan enteng. Seorang juru bicara Starbucks mengatakan
perusahaan mengevaluasi harga untuk “menyeimbangkan kebutuhan
untuk menjalankan bisnis kami dengan baik sambil terus memberikan
nilai kepada pelanggan setia kami dan untuk menarik pelanggan baru.
Selain ukuran keuangan yang khas, prosedur dan pedoman tata
kelola perusahaan merupakan bagian penting dari kontrol keuangan
Starbucks, seperti halnya di perusahaan publik mana pun yang dicakup
oleh undang-undang Sarbanes-Oxley. Perusahaan telah mengidentifikasi
pedoman untuk dewan direksi sehubungan dengan tanggung jawab,
proses, prosedur, dan harapan.
Rantai Nilai Starbucks: Dari Kacang ke
Cangkir
Secangkir kopi mengepul yang ditempatkan di tangan pelanggan di lokasi
toko Starbucks mana pun dimulai saat biji kopi (berry) dipetik dari ladang
tanaman kopi. Dari panen hingga usia penyimpanan hingga pemanggangan
hingga ritel hingga cangkir, Starbucks memahami peran penting yang
dimainkan setiap peserta dalam rantai nilainya.
Starbucks menawarkan pilihan kopi dari seluruh dunia, dan pembeli
kopinya secara pribadi melakukan perjalanan ke daerah penghasil kopi
di Amerika Latin, Afrika/Arabia, dan Asia/Pasifik untuk memilih dan
membeli biji arabika dengan kualitas terbaik . Setelah biji kopi tiba di
salah satu dari lima fasilitas pemanggangan di Amerika Serikat dan tiga
fasilitas global, master roaster profesional Starbucks mengambil alih.
Orang-orang ini mengenal kopi dan melakukan "keajaiban" mereka
dalam menciptakan kopi panggang khas perusahaan yang kaya dalam
proses yang membawa keseimbangan pada semua atribut rasa. Ada
banyak tantangan potensial untuk "mengubah" bahan mentah menjadi
Machine Translated by Google
kualitas produk dan pengalaman yang diharapkan pelanggan di Starbucks.
Cuaca, pengiriman dan logistik, teknologi teknologi, ketidakstabilan politik,
dan sebagainya, semuanya berpotensi memengaruhi apa yang harus
dilakukan Starbucks dalam bisnis.
Salah satu isu yang sangat penting bagi Starbucks adalah perlindungan
mental lingkungan. Starbucks telah mengambil tindakan di seluruh rantai
pasokannya untuk meminimalkan “jejak lingkungan”-nya. Misalnya, pemasok
diminta untuk menandatangani kode etik yang berhubungan dengan harapan
tertentu dalam standar dan praktik bisnis. Bahkan toko perusahaan berfokus
pada dampak lingkungan dari operasi toko mereka. Misalnya, mitra di toko-
toko di seluruh dunia telah menemukan cara inovatif untuk menggunakan
kembali bubuk kopi. Di Jepang, misalnya, tim mitra Starbucks menyadari
bahwa ampas kopi dapat digunakan sebagai bahan untuk membuat kertas.
Sebuah perusahaan percetakan lokal menggunakan kertas ini untuk mencetak
buletin resmi Starbucks Jepang. Di Bahrain, mitra mengeringkan ampas kopi
di bawah sinar matahari, mengemasnya, dan memberikannya kepada
pelanggan sebagai pupuk untuk tanaman rumah.
Pertanyaan Diskusi
P6-1. Perusahaan apa yang mungkin menjadi tolok ukur yang baik
untuk Starbucks? Mengapa? Perusahaan apa yang mungkin
ingin membandingkan Starbucks? Mengapa?
P6-2. Jelaskan bagaimana manajer Starbucks berikut dapat
menggunakan peramalan, penganggaran, dan penjadwalan
(khusus): (a) manajer toko ritel; (b) manajer pemasaran regional;
(c) pengelola pembangunan global; dan (d) CEO.
P6-3. Kriteria kontrol apa yang mungkin berguna bagi ritel?
manajer toko? Kepada barista di salah satu toko ritel khusus
Starbucks? Bagaimana dengan toko yang memiliki drive-through?
P6-4. Apa jenis umpan maju, konkuren, dan
kontrol umpan balik yang digunakan Starbucks? Apakah ada
orang lain yang mungkin penting untuk digunakan? Jika demikian,
jelaskan.
P6-5. Apa "bendera merah" yang mungkin menunjukkan signifikan?
penyimpangan dari standar untuk (a) mitra per jam, (b) manajer
toko, (c) manajer distrik, (d) wakil presiden eksekutif keuangan,
dan (e) CEO? Apakah ada kesamaan? Mengapa atau mengapa
tidak?
P6-6. Evaluasi tindakan pengendalian yang digunakan Starbucks
dengan kartu hadiahnya dari sudut pandang tiga langkah dalam
proses pengendalian.
P6-7. Menggunakan keuangan perusahaan terkini
laporan keuangan, hitung rasio keuangan berikut: lancar, utang
terhadap aset, perputaran persediaan, perputaran total aset,
margin laba atas penjualan, dan laba atas investasi. Apa rasio ini
memberitahu manajer?
P6-8. Apakah Anda menggambarkan teknologi produksi/operasi Starbucks
di toko ritelnya sebagai unit, massa, atau proses?
Bagaimana dengan di pabrik pemanggangannya? (Petunjuk:
Anda mungkin juga perlu meninjau materi di Bab 11 untuk menjawab
pertanyaan ini.)
Bagian 6 Praktek Manajemen 665
Hal6-9. Bisakah Starbucks mengelola ketidakpastian dalam rantai
nilainya? Jika demikian, bagaimana? Jika tidak, mengapa tidak?
P6-10. Kunjungi situs web perusahaan, www.starbucks.
com. Temukan informasi tentang kegiatan lingkungan
perusahaan dari kacang hingga cangkir. Pilih salah satu langkah
dalam rantai (atau profesor Anda dapat menugaskan Anda
satu). Jelaskan dan evaluasi tindakan lingkungan apa yang
diambilnya. Bagaimana hal ini dapat mempengaruhi perencanaan,
pengorganisasian, dan pengendalian yang terjadi di area ini?
Hal6-11. Lihatlah misi dan panduan perusahaan
prinsip di situsnya. Bagaimana hal ini dapat memengaruhi cara
Starbucks mengontrol? Bagaimana cara kontrol Starbucks
berkontribusi pada pencapaian atau pengejaran ini?
Catatan untuk Kasus Lanjutan Bagian 6
Informasi dari Laporan Tahunan 2015 Starbucks Corporation,
www.investor.starbucks.com, Juni 2016; B.
Levisohn, "Starbucks 'Akan Mengubah Pasar Teh' Sama Seperti Kopi,"
Barrons, online, www.blogs.barrons.
com, 3 Juni 2016; P. Wahba, “Mengapa Starbucks Merombak Program
Hadiah Loyalitasnya,” Fortune online, www.
fortune.com, 22 Februari 2016; “Video Viral Berisi Kata-Kata Tidak Senonoh
Menunjukkan Wanita Menuduh Karyawan Starbucks Penipuan Kartu Kredit,”
Fox News, online, www.foxnews.com, 4 Januari 2016; A. Madhani, “Starbucks
Eyes Lyft sebagai Cara Mempermudah Perjalanan Pekerja,” USA Today
online, www.
usatoday.com, 22 Juli 2015; “Starbucks Drinks dengan Biaya Hingga 20 Sen
Lebih,” USA Today online, www.usatoday.
com, 7 Juli 2015; J. Pagliery, “Pencuri Mencuri Uang dari Kartu Kredit,
Rekening Bank, dan PayPal Orang—
Dengan Menekan Pertama ke Aplikasi Seluler Starbucks Mereka,” CNN
Money online, www.money.cnn.com, 14 Mei 2015; K
Shah, “Starbucks atau Dunkin' Donuts? Dimana Loyalitas Kopi Amerika
Berbohong,” Eater online, www.eater.com, 15 Januari 2015; Situs web
perusahaan, www.starbucks.com; C. Cain Miller, “Starbucks and Square to
Team Up,” New York Times online, 8 Agustus 2012; R. Ahmed, “Tata
Menyiapkan Fasilitas Pemanggang Kopi Starbucks,” www.online.wsj.com, 26
Juli 2012; B. Horovitz, “Starbucks Rolling Out Pop with Pep,” USA Today, 22
Maret 2012, hlm. 1B; Siaran Pers Starbucks, “Starbucks Sorotan Hubungan
Antara Rekor Kinerja, Nilai Pemegang Saham, dan Nilai Perusahaan pada
Rapat Tahunan Pemegang Saham,” news.star bucks.com, 21 Maret 2012;
DA Kaplan, “Biaya Kopi Kuat,” Fortune, 12 Desember 2011, hlm. 100–116;
JA Cooke, ed., “From Bean to Cup: How Starbucks Transformed Its Supply
Chain,” www.supplychainquarterly.com, kuartal 4, 2010; R. Ruggless,
“Starbucks Exec: Keamanan dari Pencurian Karyawan Penting Saat
Menerapkan Strategi Kartu Hadiah,” Nation's Restaurant News, 12 Desember
2005, p. 24; dan R. Ruggless, “Pemantauan Transaksi Meningkatkan
Keamanan, Meningkatkan Keuntungan Rantai Kopi,” Nation's Restaurant
News, 28 November 2005, hlm. 35.
Machine Translated by Google

halaman ini sengaja dibiarkan kosong

Machine Translated by Google
Glosarium
SEBUAH
Ketidakhadiran Kegagalan untuk muncul di tempat kerja
Mendengarkan secara aktif Mendengarkan dengan penuh makna tanpa
membuat penilaian atau interpretasi prematur
Aktivitas Waktu atau sumber daya yang dibutuhkan untuk maju dari satu
peristiwa ke peristiwa lainnya dalam jaringan PERT
Adjourning Tahap akhir pengembangan kelompok untuk kelompok
sementara di mana anggota kelompok lebih mementingkan
penyelesaian kegiatan daripada kinerja tugas
Komponen afektif Bagian dari sikap yang merupakan bagian emosional
atau perasaan
Tindakan afirmatif Program organisasi yang meningkatkan status
anggota kelompok yang dilindungi
Angel investor Seorang investor swasta (atau kelompok investor swasta)
yang menawarkan dukungan keuangan untuk usaha entrepreneurial
dengan imbalan ekuitas dalam usaha
Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) Aliansi perdagangan
10 negara Asia Tenggara
Asumsi kesamaan Asumsi bahwa orang lain seperti
diri
Survei sikap Survei yang memperoleh tanggapan dari karyawan melalui
pertanyaan tentang bagaimana perasaan mereka tentang pekerjaan,
kelompok kerja, penyelia, atau organisasi mereka
Sikap Pernyataan evaluatif, baik menguntungkan atau tidak
menguntungkan, mengenai objek, orang, atau peristiwa
Teori atribusi Sebuah teori yang digunakan untuk menjelaskan bagaimana
kita menilai orang secara berbeda tergantung pada makna apa yang
kita kaitkan dengan perilaku tertentu
Kepemimpinan otentik Pemimpin yang tahu siapa mereka, tahu apa
yang mereka yakini, dan bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan
itu secara terbuka dan terus terang
Wewenang Hak yang melekat dalam posisi manajerial untuk memberi tahu orang
apa yang harus dilakukan dan mengharapkan mereka melakukannya
Gaya otokratis Seorang pemimpin yang mendikte metode kerja,
membuat keputusan sepihak, dan membatasi partisipasi karyawan
Otonomi Sejauh mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan,
kemandirian, dan keleluasaan yang substansial kepada individu dalam
menjadwalkan pekerjaan dan menentukan prosedur yang akan
digunakan dalam melaksanakannya.
B Birokrasi Suatu bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja,
Balanced scorecard Alat pengukuran kinerja yang melihat lebih dari
sekedar perspektif keuangan
Tindakan korektif dasar Tindakan korektif yang melihat bagaimana dan
mengapa kinerja menyimpang sebelum mengoreksi sumber
penyimpangan
Matriks BCG Alat strategi yang memandu keputusan alokasi sumber
daya berdasarkan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan SBU
Perilaku Tindakan orang
Komponen perilaku Bagian dari sikap yang mengacu pada niat untuk
berperilaku dengan cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu
Teori perilaku Teori kepemimpinan yang mengidentifikasi perilaku yang
membedakan pemimpin yang efektif dari pemimpin yang tidak efektif
Tolok Ukur Standar keunggulan untuk diukur dan dibandingkan
Benchmarking Pencarian praktik terbaik di antara pesaing atau non-
pesaing yang mengarah pada kinerja superior mereka
Bias Kecenderungan atau preferensi terhadap perspektif atau ideologi
tertentu
Big data Sejumlah besar informasi terukur yang dapat dianalisis dengan
pemrosesan data yang sangat canggih
Big Five Model Model sifat kepribadian yang mencakup ekstraversi,
keramahan, kehati-hatian, stabilitas emosi, dan keterbukaan terhadap
pengalaman
Perwakilan dewan Karyawan yang duduk di dewan direksi perusahaan
dan mewakili kepentingan karyawan perusahaan
Bahasa tubuh Gestur, konfigurasi wajah, dan lainnya
gerakan tubuh yang menyampaikan makna
Fenomena "katak rebus" Perspektif tentang mengenali penurunan
kinerja yang menyarankan untuk berhati-hati terhadap situasi yang
menurun secara halus
Organisasi tanpa batas Sebuah organisasi yang desainnya tidak ditentukan
oleh, atau terbatas pada, batas-batas horizontal, vertikal, atau eksternal
yang dipaksakan oleh suatu batasan yang telah ditentukan sebelumnya.
struktur
Rasionalitas terikat Pengambilan keputusan yang rasional, tetapi dibatasi
(dibatasi) oleh kemampuan individu untuk memproses informasi
Analisis titik impas Sebuah teknik untuk mengidentifikasi titik di mana
total pendapatan hanya cukup untuk menutupi total
biaya
Anggaran Sebuah rencana numerik untuk mengalokasikan sumber daya
untuk kegiatan tertentu
Penganggaran Proses pengalokasian sumber daya untuk membayar
biaya masa depan yang ditentukan
hierarki yang jelas, aturan dan regulasi yang terperinci, dan hubungan
impersonal
Data intelijen bisnis yang dapat digunakan manajer untuk membuat
keputusan strategis yang lebih efektif
Model bisnis Bagaimana sebuah perusahaan akan menghasilkan uang
Rencana bisnis Sebuah dokumen tertulis yang meringkas peluang bisnis
dan mendefinisikan serta mengartikulasikan bagaimana peluang yang
teridentifikasi akan ditangkap dan dimanfaatkan
667
Machine Translated by Google
668 Glosarium
C Intelijen pesaing Mengumpulkan informasi tentang pesaing yang
Kapabilitas Keahlian dan kemampuan organisasi dalam melakukan
aktivitas kerja yang diperlukan dalam bisnisnya
Sentralisasi Sejauh mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan
pada tingkat atas organisasi
Kepastian Situasi di mana seorang manajer dapat membuat
keputusan yang akurat karena semua hasil diketahui
Rantai komando Garis wewenang yang membentang dari tingkat
organisasi atas ke tingkat terendah, yang menjelaskan siapa
melapor kepada siapa
Agen perubahan Seseorang yang bertindak sebagai katalis dan
memikul tanggung jawab untuk mengelola proses perubahan
Saluran Media yang dilalui pesan
Pemimpin karismatik Seorang pemimpin yang antusias dan percaya
diri yang kepribadian dan tindakannya mempengaruhi orang untuk
berperilaku dengan cara tertentu
Pendekatan klasik Studi pertama tentang manajemen, yang
menekankan rasionalitas dan membuat organisasi dan pekerja
seefisien mungkin
Pandangan klasik Pandangan bahwa satu-satunya tanggung jawab sosial
manajemen adalah memaksimalkan keuntungan
Sistem tertutup Sistem yang tidak dipengaruhi oleh dan
tidak berinteraksi dengan lingkungannya
Perusahaan tertutup Perusahaan yang dimiliki oleh sejumlah
orang terbatas yang tidak memperdagangkan saham secara
publik
Komputasi awan Mengacu pada penyimpanan dan pengaksesan
data di Internet daripada di hard drive komputer atau jaringan
perusahaan
Kode etik Pernyataan formal tentang nilai-nilai utama organisasi
dan aturan etika yang diharapkan diikuti oleh karyawannya
Kekuasaan koersif Kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin untuk menghukum atau
kontrol
Komponen kognitif Bagian dari sikap yang terdiri dari keyakinan,
pendapat, pengetahuan, atau informasi yang dipegang oleh
seseorang
Disonansi kognitif Setiap ketidakcocokan atau ketidakkonsistenan
antara sikap atau antara perilaku dan sikap
Konsep komitmen Rencana harus diperluas cukup jauh untuk
memenuhi komitmen yang dibuat ketika rencana dikembangkan
Jaringan komunikasi Berbagai pola aliran komunikasi organisasi
vertikal dan horizontal
Proses komunikasi Tujuh elemen yang terlibat dalam mentransfer
makna dari satu orang ke orang lain
Komunikasi Transfer dan pemahaman tentang
arti
Keunggulan kompetitif Apa yang membedakan organisasi;
tepinya yang khas
Strategi kompetitif Strategi organisasi tentang bagaimana
organisasi akan bersaing dalam bisnisnya
memungkinkan manajer untuk mengantisipasi tindakan pesaing
daripada hanya bereaksi terhadap mereka
Minggu kerja terkompresi Minggu kerja di mana karyawan bekerja
lebih lama per hari tetapi lebih sedikit hari per minggu
Keterampilan konseptual Kemampuan untuk berpikir dan
mengkonseptualisasikan tentang situasi yang abstrak dan kompleks
Kontrol bersamaan Kontrol yang terjadi saat aktivitas kerja
sedang berlangsung
Konflik Persepsi perbedaan yang tidak sesuai yang mengakibatkan
gangguan atau pertentangan
Pertimbangan Sejauh mana seorang pemimpin memiliki hubungan
kerja yang ditandai dengan saling percaya dan menghormati
ide dan perasaan anggota kelompok
Pendekatan kontingensi Pendekatan manajemen yang mengakui
organisasi sebagai berbeda, yang berarti mereka menghadapi
situasi (kontinjensi) yang berbeda dan memerlukan cara
pengelolaan yang berbeda.
Pekerja kontingen Pekerja sementara, lepas, atau kontrak yang
pekerjaannya bergantung pada permintaan untuk layanan
mereka
Proses pengendalian Proses tiga langkah untuk mengukur
kinerja aktual, membandingkan kinerja aktual dengan standar,
dan mengambil tindakan manajerial untuk mengoreksi
penyimpangan atau standar yang tidak memadai
Mengontrol Fungsi manajemen yang melibatkan pemantauan,
perbandingan, dan koreksi kinerja
Kompetensi inti Kemampuan menciptakan nilai utama organisasi
yang menentukan senjata kompetitifnya
Tata kelola perusahaan Sistem yang digunakan untuk mengatur
suatu perusahaan agar kepentingan pemilik perusahaan
terlindungi
Strategi korporat Strategi organisasi yang menentukan bisnis
apa yang digeluti atau ingin dimasuki perusahaan, dan apa
yang ingin dilakukan dengan bisnis tersebut
Korporasi Badan usaha legal yang terpisah dari pemilik dan
pengelolanya
Perilaku tempat kerja yang kontraproduktif Setiap perilaku
karyawan yang disengaja yang berpotensi merusak organisasi
atau individu di dalam organisasi
Kreativitas Kemampuan untuk menggabungkan ide-ide dengan cara yang
unik atau membuat asosiasi yang tidak biasa antara ide-ide
Kredibilitas Tingkat di mana pengikut memandang seseorang sebagai
orang yang jujur, kompeten, dan mampu menginspirasi
Jalur kritis Urutan aktivitas terpanjang dalam
jaringan PERT
Tim lintas fungsi Sebuah tim kerja yang terdiri dari individu-
individu dari berbagai spesialisasi fungsional
Kecerdasan budaya Kesadaran dan kepekaan budaya
keterampilan
D
Desentralisasi Sejauh mana karyawan tingkat bawah memberikan
masukan atau benar-benar membuat keputusan
Keputusan Sebuah pilihan di antara dua atau lebih alternatif
Machine Translated by Google
Kriteria keputusan Kriteria yang mendefinisikan apa yang penting atau
relevan untuk memecahkan masalah
Peran pengambilan keputusan Peran manajerial yang berkisar pada
pembuatan pilihan
Decoding Menerjemahkan ulang pesan pengirim
Decruitment Mengurangi tenaga kerja organisasi
Keragaman tingkat dalam Perbedaan nilai, kepribadian, dan preferensi
kerja
Gaya demokratis Seorang pemimpin yang melibatkan karyawan dalam
pengambilan keputusan, mendelegasikan wewenang, dan menggunakan
umpan balik sebagai kesempatan untuk melatih karyawan
Departementalisasi Dasar dimana pekerjaan-pekerjaan dikelompokkan
bersama
Pemikiran desain Mendekati masalah manajemen saat desainer
mendekati masalah desain
Komunikasi diagonal Komunikasi yang melintasi area kerja dan tingkat
organisasi
Alat digital Teknologi, sistem, atau perangkat lunak yang memungkinkan
pengguna mengumpulkan, memvisualisasikan, memahami, atau menganalisis data
Rencana arah Rencana yang fleksibel dan menetapkan pedoman
umum
Tindakan disiplin Tindakan yang diambil oleh manajer untuk
menegakkan standar dan peraturan kerja organisasi
Diskriminasi Ketika seseorang menunjukkan sikap merugikan mereka
terhadap orang-orang yang menjadi sasaran prasangka mereka
Inovasi yang mengganggu Inovasi dalam produk, layanan, atau
proses yang secara radikal mengubah aturan main industri
Keadilan distributif Keadilan yang dirasakan dari jumlah dan alokasi
penghargaan di antara individu
Pelatihan keterampilan keragaman Pelatihan khusus untuk mendidik
karyawan tentang pentingnya keragaman dan mengajari mereka
keterampilan untuk bekerja di tempat kerja yang beragam
Pembagian kerja (spesialisasi pekerjaan) Pembagian pekerjaan
menjadi tugas-tugas yang sempit dan berulang
Struktur divisi Struktur organisasi yang terdiri dari unit atau divisi
semi-otonom yang terpisah
Perampingan Penghapusan pekerjaan yang direncanakan dalam
suatu organisasi
Komunikasi ke bawah Komunikasi yang mengalir ke bawah dari
manajer ke karyawan
Konflik disfungsional Konflik yang mencegah suatu kelompok
mencapai tujuannya
E
Efektivitas Melakukan hal yang benar, atau melakukan aktivitas kerja
yang akan menghasilkan pencapaian tujuan
Efisiensi Melakukan sesuatu dengan benar, atau mendapatkan hasil maksimal
dari jumlah input paling sedikit
Kekuatan ego Ukuran kepribadian dari kekuatan a
keyakinan seseorang
Kecerdasan emosional (EI) Kemampuan untuk memperhatikan dan
mengelola isyarat dan informasi emosional
Glosarium 669
Emosi Perasaan intens yang diarahkan pada seseorang atau sesuatu
Pemberdayaan karyawan Memberi karyawan lebih banyak penulis
ity (kekuasaan) untuk membuat keputusan
Keterlibatan karyawan Ketika karyawan terhubung, puas dengan, dan
antusias dengan pekerjaan mereka
Produktivitas karyawan Ukuran kinerja dari efisiensi dan efektivitas
Program pengakuan karyawan Perhatian pribadi dan menyatakan
minat, persetujuan, dan penghargaan untuk pekerjaan yang
dilakukan dengan baik
Kelompok sumber daya karyawan Kelompok yang terdiri dari
karyawan yang dihubungkan oleh beberapa dimensi umum keragaman
Pencurian oleh karyawan Setiap pengambilan tanpa izin atas properti
perusahaan oleh karyawan untuk penggunaan pribadi mereka
Encoding Mengubah pesan menjadi simbol
Usaha wirausaha Organisasi yang mengejar peluang, dicirikan oleh
praktik inovatif, dan memiliki pertumbuhan dan keuntungan sebagai
tujuan utama mereka
Kewirausahaan Proses memulai bisnis baru,
umumnya dalam menanggapi peluang
Kompleksitas lingkungan Jumlah komponen dalam lingkungan
organisasi dan sejauh mana pengetahuan organisasi tentang
komponen tersebut
Pemindaian lingkungan Menyaring informasi untuk mendeteksi tren
yang muncul
Ketidakpastian lingkungan Tingkat perubahan dan kompleksitas
dalam lingkungan organisasi
Equity theory Teori bahwa seorang karyawan membandingkan rasio
input-outcomes pekerjaannya dengan orang lain yang relevan dan
kemudian mengoreksi setiap ketidakadilan
Eskalasi komitmen Peningkatan komitmen terhadap keputusan
sebelumnya meskipun ada bukti bahwa keputusan itu mungkin
salah
Kebutuhan akan penghargaan Kebutuhan seseorang akan faktor
internal seperti harga diri, otonomi, dan prestasi, dan faktor
eksternal seperti status, pengakuan, dan perhatian
Komunikasi etis Komunikasi yang mencakup semua informasi yang
relevan, benar dalam segala hal, dan tidak menipu dengan cara
apa pun
Etika Prinsip, nilai, dan keyakinan yang menentukan perilaku yang
benar dan salah
Etnisitas Ciri-ciri sosial (seperti latar belakang budaya atau kesetiaan)
yang dimiliki oleh populasi manusia
Sikap etnosentris Keyakinan parokial bahwa pendekatan dan praktik
kerja terbaik adalah yang dilakukan di negara asal
Euro Mata uang tunggal umum Eropa
European Union (EU) Persatuan 28 negara Eropa yang dibentuk
sebagai entitas ekonomi dan perdagangan terpadu
Acara Titik akhir yang mewakili penyelesaian kegiatan utama dalam
jaringan PERT
Manajemen berbasis bukti (EBMgt) Penggunaan sistematis dari
bukti terbaik yang tersedia untuk meningkatkan praktik manajemen
Machine Translated by Google
670 Glosarium
Teori harapan Teori bahwa seorang individu cenderung bertindak dengan
cara tertentu berdasarkan harapan bahwa tindakan tersebut akan
diikuti oleh hasil tertentu dan pada daya tarik hasil itu bagi individu
tersebut.
Kekuatan ahli Kekuatan yang didasarkan pada keahlian, khusus
keterampilan, atau pengetahuan
Mengekspor Membuat produk di dalam negeri dan menjualnya ke luar
negeri
Lingkungan eksternal Faktor dan kekuatan di luar organisasi yang
mempengaruhi kinerjanya
F internal ketika membuat penilaian tentang perilaku orang lain
Studi kelayakan Sebuah analisis dari berbagai aspek dari usaha
kewirausahaan yang diusulkan yang dirancang untuk menentukan
kelayakan tambang
Kontrol umpan balik Kontrol yang terjadi setelah aktivitas kerja selesai
Umpan Balik Sejauh mana pelaksanaan aktivitas kerja yang disyaratkan
oleh suatu pekerjaan mengakibatkan individu memperoleh informasi
langsung dan jelas tentang efektivitas kinerjanya.
Model kontingensi Fiedler Sebuah teori kepemimpinan mengusulkan
bahwa kinerja kelompok yang efektif tergantung pada kecocokan yang
tepat antara gaya pemimpin dan sejauh mana situasi memungkinkan
pemimpin untuk mengontrol dan mempengaruhi
Penyaringan Manipulasi informasi yang disengaja untuk membuatnya
tampak lebih menguntungkan bagi penerima
Penggerak pertama Sebuah organisasi yang pertama membawa inovasi
produk ke pasar atau menggunakan inovasi proses baru
Manajer lini pertama (frontline) Manajer pada tingkat manajemen
terendah yang mengelola pekerjaan karyawan non-manajerial
Flextime (atau jam kerja fleksibel) Sebuah sistem penjadwalan di mana
karyawan diminta untuk bekerja dalam jumlah jam tertentu dalam
seminggu tetapi bebas untuk memvariasikan jam tersebut dalam batas-
batas tertentu
Prakiraan Prediksi hasil
Anak perusahaan asing Investasi langsung di negara asing dengan
mendirikan fasilitas atau kantor produksi yang terpisah dan independen
Komunikasi formal Komunikasi yang terjadi dalam pengaturan kerja
organisasi yang ditentukan
Departemen perencanaan formal Sekelompok spesialis perencanaan
yang tanggung jawab tunggalnya membantu menulis rencana organisasi
Formalisasi Bagaimana standar pekerjaan organisasi dan sejauh mana
perilaku karyawan dipandu oleh aturan dan prosedur
Tahap pembentukan Tahap pertama pengembangan kelompok di mana
orang-orang bergabung dengan kelompok dan kemudian menentukan
tujuan, struktur, dan kepemimpinan kelompok.
Waralaba Suatu organisasi memberi organisasi lain hak untuk
menggunakan nama dan metode operasinya
Ekonomi pasar bebas Sistem ekonomi di mana sumber daya terutama
dimiliki dan dikendalikan oleh sektor swasta
Konflik fungsional Konflik yang mendukung tujuan kelompok dan
meningkatkan kinerjanya
Strategi fungsional Sebuah strategi yang digunakan oleh berbagai
departemen fungsional organisasi untuk mendukung strategi kompetitif
Struktur fungsional Sebuah desain organisasi yang mengelompokkan
spesialisasi pekerjaan yang serupa atau terkait
Kesalahan atribusi mendasar Kecenderungan untuk meremehkan
pengaruh faktor eksternal dan melebih-lebihkan pengaruh faktor
G
Gantt chart Bagan penjadwalan yang dikembangkan oleh Henry
Gantt yang menunjukkan keluaran aktual dan yang direncanakan selama
periode waktu tertentu
Teori administrasi umum Sebuah pendekatan untuk manajemen yang
berfokus pada menggambarkan apa yang manajer lakukan dan apa
yang merupakan praktik manajemen yang baik
Kemitraan umum Suatu bentuk organisasi hukum di mana dua atau lebih
pemilik bisnis berbagi manajemen dan risiko bisnis
Sikap geosentris Pandangan berorientasi dunia yang berfokus pada
penggunaan pendekatan terbaik dan orang-orang dari seluruh dunia
Langit- langit kaca Penghalang tak terlihat yang memisahkan perempuan
dan minoritas dari posisi manajemen puncak
Perusahaan global Sebuah MNC yang memusatkan manajemen dan
keputusan lainnya di negara asal
Kepemimpinan Global dan Efektivitas Perilaku Organisasi
(GLOBE) Program Program penelitian yang mempelajari perilaku
kepemimpinan lintas budaya
Pola pikir global Atribut yang memungkinkan seorang pemimpin
menjadi efektif dalam lingkungan lintas budaya
Sumber global Membeli bahan atau tenaga kerja dari seluruh dunia di
mana pun yang termurah
Teori penetapan tujuan Proposisi bahwa tujuan spesifik meningkatkan
kinerja dan bahwa tujuan yang sulit, ketika diterima, menghasilkan
kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah
Sasaran (objectives) Hasil atau target yang diinginkan
Grapevine Komunikasi organisasi informal
jaringan
Manajemen hijau Manajer mempertimbangkan dampak organisasi
mereka terhadap lingkungan alam
Kekompakan kelompok Sejauh mana anggota kelompok tertarik satu
sama lain dan berbagi tujuan kelompok
Kelompok Dua atau lebih individu yang saling berinteraksi dan saling
bergantung yang berkumpul untuk mencapai tujuan tertentu
Groupthink Ketika sebuah kelompok memberikan tekanan yang luas
pada seorang individu untuk menyelaraskan pendapatnya dengan
pendapat orang lain
Strategi pertumbuhan Sebuah strategi perusahaan yang digunakan
ketika sebuah organisasi ingin memperluas jumlah pasar yang dilayani
atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnis saat ini atau melalui
bisnis baru
Machine Translated by Google
H Struktur Pemrakarsa Sejauh mana seorang pemimpin mendefinisikan
Efek Halo Kesan umum seseorang berdasarkan karakteristik tunggal
Pemanenan Keluar dari suatu usaha ketika seorang wirausahawan berharap
untuk memanfaatkan secara finansial investasi dalam usaha tersebut
Studi Hawthorne Serangkaian studi selama tahun 1920-an dan 1930-an
yang memberikan wawasan baru tentang perilaku individu dan kelompok
Heuristik Aturan praktis yang digunakan manajer untuk menyederhanakan
pengambilan keputusan
Teori hierarki kebutuhan Teori Maslow bahwa kebutuhan manusia—
fisiologis, keamanan, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri—
membentuk semacam hierarki
Praktik kerja dengan keterlibatan tinggi Praktik kerja yang dirancang untuk
mendapatkan masukan atau keterlibatan yang lebih besar dari pekerja
Praktik kerja berkinerja tinggi Praktik kerja yang mengarah pada kinerja
individu dan organisasi yang tinggi
Pemimpin tinggi-tinggi Seorang pemimpin tinggi dalam kedua struktur inisiasi
perilaku masa depan dan pertimbangan
Pandangan hubungan manusia tentang konflik Pandangan bahwa konflik
adalah hasil yang wajar dan tak terelakkan dalam kelompok mana pun
Perencanaan sumber daya manusia Memastikan bahwa organisasi memiliki
jumlah dan jenis orang yang mampu di tempat yang tepat dan pada waktu
yang tepat
Faktor Hygiene Faktor yang menghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi
tidak memotivasi
Saya
Juara ide Individu yang secara aktif dan antusias mendukung ide-ide baru,
membangun dukungan, mengatasi penolakan, dan memastikan bahwa
inovasi diimplementasikan
Tindakan korektif segera Tindakan korektif yang
memperbaiki masalah sekaligus untuk mendapatkan kinerja kembali ke
jalurnya
Mengimpor Memperoleh produk yang dibuat di luar negeri dan menjual
mereka di dalam negeri
Penganggaran tambahan Proses dimulai dengan anggaran saat ini dari
mana manajer memutuskan apakah mereka membutuhkan sumber daya
tambahan dan pembenaran untuk meminta mereka
Revolusi industri Suatu periode selama akhir abad kedelapan belas ketika
tenaga mesin digantikan oleh tenaga manusia, sehingga lebih ekonomis
untuk memproduksi barang-barang di pabrik daripada di rumah
Komunikasi informal Komunikasi yang tidak ditentukan oleh hierarki struktural
organisasi
Informasi yang berlebihan Ketika informasi melebihi kami
kapasitas pemrosesan
Peran informasi Peran manajerial yang melibatkan pengumpulan,
penerimaan, dan penyebaran informasi
Penawaran umum perdana (IPO) Pendaftaran publik pertama
dan penjualan saham perusahaan
Glosarium 671
perannya dan peran anggota kelompok dalam mencapai tujuan
Inovasi Mengambil ide-ide kreatif dan mengubahnya menjadi produk atau
metode kerja yang bermanfaat
Kekayaan intelektual Informasi hak milik yang penting bagi fungsi dan daya
saing organisasi yang efisien dan efektif
Pandangan interaksionis tentang konflik Pandangan bahwa beberapa
konflik diperlukan agar suatu kelompok dapat bekerja secara efektif
Dana Moneter Internasional (IMF) Sebuah organisasi dari 188 negara yang
mempromosikan kerjasama moneter internasional dan memberikan
saran, pinjaman, dan bantuan teknis
Internet of Things Memungkinkan "hal" sehari-hari untuk menghasilkan dan
menyimpan dan berbagi data di Internet
Komunikasi antarpribadi Komunikasi antar
dua orang atau lebih
Peran interpersonal Peran manajerial yang melibatkan orang dan tugas lain
yang bersifat seremonial dan simbolis dalam
alam
Keterampilan interpersonal Kemampuan untuk bekerja dengan baik dengan
orang lain secara individu dan dalam kelompok
Pengambilan keputusan yang intuitif Membuat keputusan berdasarkan
pengalaman, perasaan, dan akumulasi penilaian
ISO 9000 Serangkaian standar manajemen kualitas internasional yang
menetapkan pedoman seragam untuk proses untuk memastikan produk
sesuai dengan persyaratan pelanggan
J
Jargon Terminologi khusus atau bahasa teknis yang digunakan anggota
kelompok untuk berkomunikasi di antara mereka sendiri
Analisis pekerjaan Sebuah penilaian yang mendefinisikan pekerjaan dan
perilaku yang diperlukan untuk melakukannya
Model karakteristik pekerjaan (JCM) Kerangka kerja untuk menganalisis
dan merancang pekerjaan yang mengidentifikasi lima dimensi pekerjaan
inti utama, keterkaitannya, dan dampaknya terhadap hasil
Kedalaman pekerjaan Tingkat kendali yang dimiliki karyawan melebihi
pekerjaan mereka
Deskripsi pekerjaan (deskripsi posisi) Pernyataan tertulis
yang menggambarkan pekerjaan
Desain pekerjaan Cara tugas digabungkan untuk membentuk com
pekerjaan lengkap
Perluasan pekerjaan Perluasan pekerjaan secara horizontal dengan
meningkatkan ruang lingkup pekerjaan
Pengayaan pekerjaan Ekspansi vertikal pekerjaan dengan menambahkan
tanggung jawab perencanaan dan evaluasi
Keterlibatan kerja Sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi dengan
pekerjaannya, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap kinerja
pekerjaannya penting untuk harga diri
Kepuasan kerja Sikap umum seorang karyawan terhadap
pekerjaannya
Machine Translated by Google
672 Glosarium
Lingkup pekerjaan Jumlah tugas berbeda yang diperlukan dalam suatu
pekerjaan dan frekuensi pengulangan tugas tersebut
Berbagi pekerjaan Praktek memiliki dua orang atau lebih
membagi pekerjaan penuh waktu
Spesifikasi pekerjaan Pernyataan tertulis tentang kualifikasi minimum yang
harus dimiliki seseorang untuk melakukan pekerjaan tertentu dengan
sukses
Usaha patungan Suatu jenis aliansi strategis tertentu di mana para mitra
setuju untuk membentuk organisasi yang terpisah dan independen untuk
beberapa tujuan bisnis
Serikat pekerja Sebuah organisasi yang mewakili pekerja dan berusaha
untuk melindungi kepentingan mereka melalui perundingan bersama
Gaya Laissez-faire Seorang pemimpin yang membiarkan kelompok membuat
keputusan dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara apa pun yang dianggap cocok
L
Komunikasi lateral Komunikasi yang terjadi di antara setiap karyawan pada
tingkat organisasi yang sama
Pemimpin Seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan yang memiliki
otoritas manajerial
Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX) Teori kepemimpinan yang
mengatakan bahwa para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan
kelompok luar dan mereka yang berada dalam kelompok akan memiliki
peringkat kinerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih sedikit, dan
kepuasan kerja yang lebih besar.
Hubungan pemimpin-anggota Salah satu kemungkinan situasional Fiedler
yang menggambarkan tingkat kepercayaan, kepercayaan, dan rasa
hormat yang dimiliki karyawan terhadap pemimpin mereka
Kepemimpinan Suatu proses mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai
sasaran
Memimpin fungsi Manajemen yang melibatkan bekerja dengan dan melalui
orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi
Organisasi ramping Sebuah organisasi yang memahami apa yang diinginkan
pelanggan, mengidentifikasi nilai pelanggan dengan menganalisis semua
aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan produk, dan kemudian
mengoptimalkan seluruh proses dari perspektif pelanggan
Belajar Setiap perubahan yang relatif permanen dalam perilaku yang terjadi
sebagai hasil dari pengalaman
Kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC) Kuesioner yang
mengukur apakah seorang pemimpin berorientasi pada tugas atau
hubungan
Kekuasaan yang sah Kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin sebagai hasil dari
posisinya dalam organisasi
Lisensi Suatu organisasi memberikan hak kepada organisasi lain untuk
membuat atau menjual produknya menggunakan teknologi atau spesifikasi
produknya
Perseroan terbatas (LLC) Suatu bentuk organisasi hukum yang merupakan
campuran antara kemitraan dan korporasi
Kemitraan tanggung jawab terbatas (LLP) Suatu bentuk organisasi hukum
yang terdiri dari mitra umum dan mitra tanggung jawab terbatas
Otoritas lini Kewenangan yang memberikan hak kepada manajer untuk
mengarahkan pekerjaan seorang karyawan
Pemrograman linier Sebuah teknik matematika yang memecahkan masalah
alokasi sumber daya
Bagan beban Bagan Gantt yang dimodifikasi yang menjadwalkan kapasitas
oleh seluruh departemen atau sumber daya tertentu
Locus of control Atribut kepribadian yang mengukur sejauh mana orang
percaya bahwa mereka mengendalikan nasib mereka sendiri
Rencana jangka panjang Rencana dengan kerangka waktu lebih dari tiga
bertahun-tahun
M
Machiavellianisme Ukuran sejauh mana orang pragmatis, menjaga jarak
emosional, dan percaya bahwa tujuan membenarkan cara
Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) Sebuah proses penetapan tujuan
yang disepakati bersama dan menggunakan tujuan tersebut untuk
mengevaluasi kinerja karyawan
Manajemen dengan berjalan-jalan Sebuah istilah yang digunakan untuk
menggambarkan ketika seorang manajer berada di luar area kerja
berinteraksi langsung dengan karyawan
Manajemen Mengkoordinir dan mengawasi kegiatan pekerjaan orang lain
sehingga kegiatannya selesai secara efisien dan efektif
Sistem informasi manajemen (SIM) Sebuah sistem yang digunakan untuk
menyediakan manajemen dengan informasi yang dibutuhkan secara
teratur
Manajer Seseorang yang mengoordinasikan dan mengawasi pekerjaan orang
lain sehingga tujuan organisasi dapat tercapai
Kisi manajerial Kisi dua dimensi untuk menilai gaya kepemimpinan
Peran manajerial Tindakan atau perilaku spesifik yang diharapkan
dari dan dipamerkan oleh seorang manajer
Organisasi manufaktur Organisasi yang memproduksi barang fisik
Kustomisasi massal Menyediakan produk kepada pelanggan kapan, di
mana, dan bagaimana mereka menginginkannya
Produksi massal Produksi barang dalam jumlah besar
batch
Struktur matriks Struktur organisasi yang menugaskan spesialis dari
departemen fungsional yang berbeda untuk mengerjakan satu atau lebih
proyek
Rantai sarana-tujuan Jaringan tujuan yang terintegrasi di mana pencapaian
tujuan pada satu tingkat berfungsi sebagai sarana untuk mencapai tujuan,
atau tujuan, pada tingkat berikutnya
Organisasi mekanistik Desain organisasi yang kaku dan dikontrol dengan
ketat
Mentoring Sebuah proses dimana anggota organisasi yang berpengalaman
(mentor) memberikan nasihat dan bimbingan kepada anggota yang kurang
berpengalaman (a protégé)
Pesan Tujuan yang ingin disampaikan
Manajer menengah Manajer antara tingkat terendah dan tingkat atas
organisasi yang mengelola pekerjaan manajer lini pertama
Machine Translated by Google
Misi Tujuan dari sebuah organisasi
Motivasi Proses di mana upaya seseorang diberi energi, diarahkan,
dan dipertahankan untuk mencapai tujuan
Motivator Faktor yang meningkatkan kepuasan dan motivasi kerja
Perusahaan multidomestik Sebuah MNC yang mendesentralisasikan
manajemen dan keputusan lainnya ke negara lokal
Perusahaan multinasional (MNC) Sebuah istilah luas yang mengacu
pada setiap dan semua jenis perusahaan internasional yang
mempertahankan operasi di banyak negara
N
Budaya nasional Nilai dan sikap yang dimiliki oleh individu dari
negara tertentu yang membentuk perilaku dan keyakinan mereka
tentang apa yang penting
Need for achievement (nAch) Dorongan untuk sukses dan
unggul dalam kaitannya dengan seperangkat standar
Need for affiliation (nAff) Keinginan untuk bersahabat dan
hubungan interpersonal yang erat
Kebutuhan akan kekuasaan (nPow) Kebutuhan untuk membuat orang lain
berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya
Kebisingan Setiap gangguan yang mengganggu transmisi
sion, penerimaan, atau umpan balik dari sebuah pesan
Keputusan tidak terprogram Keputusan unik dan tidak berulang yang
membutuhkan solusi yang dibuat khusus
Komunikasi nonverbal Komunikasi yang ditransmisikan
tanpa kata-kata
Tahap Norming Tahap ketiga perkembangan kelompok, ditandai
dengan hubungan yang erat dan kekompakan
Norma Standar atau harapan yang diterima dan
dibagikan oleh anggota grup
Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA) Perjanjian
antara pemerintah Meksiko, Kanada, dan AS di mana hambatan
perdagangan telah dihilangkan
HAI
Pandangan manajemen yang mahakuasa Pandangan bahwa
manajer bertanggung jawab langsung atas keberhasilan atau
kegagalan organisasi
Inovasi terbuka Membuka pencarian ide-ide baru di luar batas
organisasi dan memungkinkan inovasi untuk dengan mudah
ditransfer ke dalam dan ke luar
Sistem terbuka Sistem yang berinteraksi dengan lingkungannya
Tempat kerja terbuka Tempat kerja dengan sedikit penghalang fisik
dan selungkup
Manajemen buku terbuka Sebuah pendekatan motivasi di mana
laporan keuangan organisasi (“buku”) dibagikan kepada semua
karyawan
Pengkondisian operan Sebuah teori pembelajaran yang mengatakan
perilaku adalah fungsi dari konsekuensinya
Perjanjian operasi Dokumen yang menguraikan ketentuan yang
mengatur cara LLC akan menjalankan bisnis
Glosarium 673
Rencana operasional Rencana yang mencakup area operasional
tertentu dari organisasi
Manajemen operasi Proses transformasi yang mengubah sumber
daya menjadi barang jadi dan jasa
Peluang Tren positif di lingkungan eksternal
Organisasi organik Desain organisasi yang sangat adaptif dan
fleksibel
Organisasi Suatu pengaturan yang disengaja dari orang-orang untuk
mencapai beberapa tujuan tertentu
Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan
(OECD) Organisasi ekonomi internasional yang membantu 34
negara anggotanya mencapai pertumbuhan ekonomi dan lapangan
kerja yang berkelanjutan
Perilaku organisasi (OB) Studi tentang tindakan orang-orang di
tempat kerja
Perubahan organisasi Setiap perubahan orang, struktur
masa depan, atau teknologi dalam suatu organisasi
Bagan organisasi Representasi visual dari struktur organisasi
Perilaku Kewarganegaraan Organisasional (OCB) Perilaku diskresi
yang bukan merupakan bagian dari persyaratan kerja formal
karyawan, tetapi yang mendorong berfungsinya organisasi secara
efektif
Komitmen organisasi Sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi
dengan organisasi tertentu dan tujuannya dan ingin mempertahankan
keanggotaan dalam organisasi itu
Komunikasi organisasi Semua pola, jaringan, dan sistem komunikasi
dalam suatu organisasi
Budaya organisasi Nilai-nilai bersama, prinsip, tradisi, dan cara
melakukan sesuatu yang mempengaruhi cara anggota organisasi
bertindak dan yang membedakan organisasi dari organisasi lain
Desain organisasi Membuat atau mengubah struktur organisasi
Pengembangan organisasi (OD) Mengubah metode yang berfokus
pada orang dan sifat serta kualitas hubungan kerja antarpribadi
Efektivitas organisasi Sebuah ukuran seberapa tepat tujuan
organisasi dan seberapa baik tujuan tersebut terpenuhi
Kinerja organisasi Hasil akumulasi dari semua aktivitas kerja
organisasi
Proses organisasi Cara kerja organisasi dilakukan
Struktur organisasi Pengaturan formal pekerjaan dalam suatu
organisasi
Pengorganisasian Fungsi manajemen yang melibatkan pengaturan
dan penataan pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi
Orientasi Memperkenalkan karyawan baru pada pekerjaan dan
organisasinya
Machine Translated by Google
674 Glosarium
P Kepribadian proaktif Sifat kepribadian yang menggambarkan individu yang
Parokialisme Melihat dunia hanya melalui perspektif Anda sendiri,
menyebabkan ketidakmampuan untuk mengenali perbedaan di antara
orang-orang
Path-goal theory Teori kepemimpinan yang mengatakan bahwa tugas
pemimpin adalah membantu pengikut dalam mencapai tujuan mereka dan
memberikan arahan atau dukungan yang diperlukan untuk memastikan
bahwa tujuan mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi
Program bayar untuk kinerja Rencana kompensasi variabel yang membayar
karyawan berdasarkan beberapa kinerja
ukuran mance
Dukungan organisasi yang dirasakan Keyakinan umum karyawan bahwa
organisasi mereka menghargai kontribusi mereka dan peduli dengan
kesejahteraan mereka
Persepsi Sebuah proses dimana kita memberi makna pada lingkungan kita
dengan mengatur dan menafsirkan kesan sensorik
Sistem manajemen kinerja Menetapkan standar kinerja yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja karyawan
Kinerja Hasil akhir dari suatu kegiatan
Tahap Performing Tahap keempat pengembangan kelompok ketika
kelompok berfungsi penuh dan mengerjakan tugas kelompok
Kepribadian Kombinasi unik dari pola emosi, pikiran, dan perilaku yang
mempengaruhi bagaimana seseorang bereaksi terhadap situasi dan
berinteraksi dengan orang lain
Keterampilan persuasi Keterampilan yang memungkinkan seseorang untuk
mempengaruhi orang lain untuk mengubah pikiran atau perilaku mereka
Jaringan PERT Sebuah diagram diagram alur yang menunjukkan urutan
kegiatan yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan waktu atau
biaya yang terkait dengan masing-masing
Kebutuhan fisiologis Kebutuhan seseorang akan makanan, minuman,
tempat tinggal, kepuasan seksual, dan kebutuhan fisik lainnya
Ekonomi terencana Sistem ekonomi di mana keputusan ekonomi
direncanakan oleh pemerintah pusat
Perencanaan Fungsi manajemen yang melibatkan penetapan tujuan,
penetapan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan pengembangan
rencana untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan kegiatan kerja
Rencana Dokumen yang menguraikan bagaimana tujuan akan tercapai
bertemu
Kebijakan Sebuah pedoman untuk membuat keputusan
Sikap polisentris Pandangan bahwa para manajer di negara tuan rumah
mengetahui pendekatan dan praktik kerja terbaik untuk menjalankan bisnis
mereka
Kekuatan posisi Salah satu kemungkinan situasional Fiedler yang
menggambarkan tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin atas
aktivitas seperti perekrutan, pemecatan, disiplin, promosi, dan kenaikan
gaji.
Prasangka Keyakinan, pendapat, atau penilaian yang terbentuk sebelumnya
terhadap seseorang atau sekelompok orang
Prinsip-prinsip manajemen Aturan dasar manajemen yang dapat diterapkan
di semua situasi organisasi dan diajarkan di sekolah
lebih cenderung mengambil tindakan untuk mempengaruhi lingkungan
mereka
Perspektif proaktif desain kerja Sebuah pendekatan desain pekerjaan di
mana karyawan mengambil inisiatif untuk mengubah bagaimana pekerjaan
mereka dilakukan
Masalah Hambatan yang membuat sulitnya mencapai tujuan atau maksud
yang diinginkan
Tim pemecah masalah Sebuah tim dari departemen atau area fungsional
yang sama yang terlibat dalam upaya untuk meningkatkan aktivitas kerja
atau untuk memecahkan masalah tertentu
Keadilan prosedural Keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi penghargaan
Prosedur Serangkaian langkah berurutan yang digunakan untuk menanggapi
masalah yang terstruktur dengan baik
Konflik proses Konflik tentang bagaimana pekerjaan diselesaikan
Proses produksi Produksi barang secara terus menerus
proses
Produktivitas Jumlah barang atau jasa yang diproduksi dibagi dengan input
yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut
Keputusan terprogram Keputusan berulang yang dapat
ditangani dengan pendekatan rutin
Tindakan disipliner progresif Suatu pendekatan untuk memastikan bahwa
hukuman minimum yang sesuai dengan pelanggaran telah dijatuhkan
Proyek Serangkaian kegiatan satu kali saja yang memiliki titik awal dan akhir
yang pasti dalam waktu
Manajemen proyek Tugas menyelesaikan kegiatan proyek tepat waktu,
sesuai anggaran, dan sesuai spesifikasi
Struktur proyek Struktur organisasi di mana karyawan terus-menerus
mengerjakan proyek
HAI
Peramalan kualitatif Peramalan yang menggunakan penilaian dan pendapat
dari individu yang berpengetahuan untuk memprediksi hasil
Kualitas Kemampuan produk atau jasa untuk melakukan apa yang seharusnya
dilakukan dan memuaskan harapan pelanggan dengan andal
Pendekatan kuantitatif Penggunaan teknik kuantitatif untuk meningkatkan
pengambilan keputusan
Peramalan kuantitatif Peramalan yang menerapkan seperangkat aturan
matematika ke serangkaian data masa lalu untuk memprediksi hasil
R
Ras Warisan biologis (termasuk warna kulit dan sifat terkait) yang digunakan
orang untuk mengidentifikasi diri
Rentang variasi Parameter varian yang dapat diterima antara kinerja aktual
dan standar
Pengambilan keputusan yang rasional Menggambarkan pilihan-pilihan yang logis
kal dan konsisten dan memaksimalkan nilai
Kesiapan Sejauh mana orang memiliki kemampuan dan kemauan untuk
menyelesaikan tugas tertentu
Machine Translated by Google
Keterampilan membaca Keterampilan yang memerlukan pemahaman tentang
sepuluh kalimat dan paragraf tertulis dalam dokumen yang berhubungan dengan pekerjaan
Tujuan nyata Tujuan yang benar-benar dikejar oleh organisasi, seperti yang
didefinisikan oleh tindakan para anggotanya
Pratinjau pekerjaan realistis (RJP) Pratinjau pekerjaan yang memberikan
informasi positif dan negatif tentang pekerjaan dan perusahaan
Rekrutmen Mencari, mengidentifikasi, dan menarik pelamar yang cakap
Kekuasaan rujukan Kekuasaan yang muncul karena sumber daya yang
diinginkan atau sifat-sifat pribadi seseorang
Referensi Orang-orang, sistem, atau diri yang dengannya individu
membandingkan diri mereka sendiri untuk menilai kesetaraan
Teori penguatan Teori bahwa perilaku adalah fungsi dari konsekuensinya
Penguat Konsekuensi segera mengikuti suatu perilaku, yang meningkatkan
kemungkinan bahwa perilaku tersebut akan diulangi
Perspektif relasional dari desain kerja Sebuah pendekatan untuk desain
pekerjaan yang berfokus pada bagaimana tugas dan pekerjaan orang
semakin didasarkan pada hubungan sosial
Konflik hubungan Konflik berdasarkan hubungan interpersonal
Strategi pembaruan Sebuah strategi perusahaan yang dirancang untuk
mengatasi penurunan kinerja
Ketahanan Kemampuan individu untuk mengatasi tantangan dan mengubahnya
menjadi peluang
Sumber Daya Aset organisasi—termasuk keuangan, fisik, manusia, tidak
berwujud, dan struktural/budaya—
yang digunakan untuk mengembangkan, memproduksi, dan mengirimkan
produk kepada pelanggannya
Tanggung Jawab Kewajiban atau harapan untuk melakukan
setiap tugas yang diberikan
Reward power Kekuatan yang harus diberikan oleh seorang pemimpin secara positif
penghargaan
Risiko Situasi di mana pengambil keputusan dapat memperkirakan
kemungkinan hasil tertentu
Ambiguitas peran Ketika harapan peran tidak dipahami dengan jelas
Peran Pola perilaku yang diharapkan dari seseorang yang menduduki
posisi tertentu dalam unit sosial
Konflik peran Harapan kerja yang sulit dipenuhi
Kelebihan peran Memiliki lebih banyak pekerjaan yang harus diselesaikan daripada
waktu yang diizinkan
Aturan Sebuah pernyataan eksplisit yang memberitahu manajer apa yang bisa
atau tidak bisa dilakukan
S
Korporasi S Sebuah jenis korporasi khusus yang memiliki karakteristik reguler
dari korporasi C tetapi unik karena pemiliknya dikenai pajak sebagai
persekutuan selama kriteria tertentu terpenuhi
Kebutuhan rasa aman Kebutuhan seseorang akan rasa aman dan
perlindungan dari bahaya fisik dan emosional
Satisfice Menerima solusi yang “cukup baik”
Glosarium 675
Skenario Pandangan yang konsisten tentang kemungkinan masa depan
menjadi
Penjadwalan Merinci kegiatan apa yang harus dilakukan, urutan
penyelesaiannya, siapa yang harus melakukan masing-masing, dan kapan
harus diselesaikan
Manajemen ilmiah Suatu pendekatan yang melibatkan penggunaan metode
ilmiah untuk menemukan “satu cara terbaik” untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan
Seleksi Menyaring pelamar kerja untuk memastikan bahwa:
kandidat yang paling tepat dipekerjakan
Kebutuhan aktualisasi diri Kebutuhan seseorang untuk menjadi apa
dia mampu menjadi
Self-efficacy Keyakinan individu bahwa dia
mampu melakukan tugas
Wiraswasta Individu yang bekerja untuk keuntungan atau biaya dalam bisnis,
profesi, perdagangan, atau pertanian mereka sendiri
Harga diri Tingkat suka atau tidak suka seseorang terhadap dirinya sendiri
Tim kerja swakelola Jenis tim kerja yang beroperasi tanpa manajer dan
bertanggung jawab atas proses atau segmen kerja yang lengkap
Self-monitoring Sebuah sifat kepribadian yang mengukur kemampuan untuk
menyesuaikan perilaku dengan faktor situasional eksternal
Bias melayani diri sendiri Kecenderungan individu untuk menghubungkan
kesuksesan mereka sendiri dengan faktor internal sambil menyalahkan
kegagalan pada faktor eksternal
Organisasi jasa Organisasi yang menghasilkan produk non fisik berupa jasa
Rantai keuntungan layanan Urutan layanan dari karyawan ke pelanggan
hingga keuntungan
Pelecehan seksual Setiap tindakan atau aktivitas yang tidak diinginkan yang
bersifat seksual yang secara eksplisit atau implisit mempengaruhi pekerjaan,
kinerja, atau lingkungan kerja seseorang
Membentuk perilaku Proses membimbing pembelajaran dalam langkah-
langkah bertahap menggunakan penguatan atau kurangnya penguatan
Berbagi ekonomi Pengaturan bisnis yang didasarkan pada orang-orang yang
berbagi sesuatu yang mereka miliki atau menyediakan layanan dengan
biaya tertentu
Rencana jangka pendek Rencana yang mencakup satu tahun atau kurang
Struktur sederhana Sebuah desain organisasi dengan sedikit
departementalisasi, rentang kendali yang luas, otoritas terpusat, dan sedikit
formalisasi
Rencana sekali pakai Rencana sekali pakai yang dirancang khusus untuk
memenuhi kebutuhan situasi yang unik
Teori kepemimpinan situasional (SLT) Sebuah teori kontinjensi
kepemimpinan yang berfokus pada kesiapan pengikut
Six Sigma Program kualitas yang dirancang untuk mengurangi cacat dan
membantu menurunkan biaya, menghemat waktu, dan meningkatkan
kepuasan pelanggan
Keragaman keterampilan Sejauh mana suatu pekerjaan memerlukan berbagai
kegiatan sehingga seorang karyawan dapat menggunakan sejumlah
keterampilan dan bakat yang berbeda
Pembayaran berbasis keterampilan Sistem pembayaran yang memberi penghargaan kepada
karyawan atas keterampilan kerja yang dapat mereka tunjukkan
Machine Translated by Google
676 Glosarium
Skunk works Sebuah kelompok kecil dalam sebuah organisasi besar,
diberi otonomi tingkat tinggi dan tidak dibatasi oleh birokrasi
perusahaan, yang misinya adalah untuk mengembangkan proyek
terutama demi inovasi radikal
Slack time Jumlah waktu suatu aktivitas individu dapat ditunda tanpa
menunda keseluruhan proyek
Usaha kecil Sebuah organisasi yang dimiliki, dioperasikan, dan dibiayai
secara independen; memiliki kurang dari 100 karyawan; tidak selalu
terlibat dalam praktik baru atau inovatif; dan memiliki dampak yang
relatif kecil pada industrinya
Wirausahawan sosial Seorang individu atau organisasi yang mencari
peluang untuk meningkatkan masyarakat dengan menggunakan
pendekatan praktis, inovatif, dan berkelanjutan
Teori belajar sosial Sebuah teori belajar yang mengatakan orang dapat
belajar melalui pengamatan dan pengalaman langsung
Kemalasan sosial Kecenderungan individu untuk mengeluarkan lebih
sedikit usaha ketika bekerja secara kolektif daripada ketika bekerja
secara individu
Media sosial Bentuk komunikasi elektronik di mana pengguna membuat
komunitas online untuk berbagi ide, informasi, pesan pribadi, dan
lainnya
isi
Kebutuhan sosial Kebutuhan seseorang akan kasih sayang, rasa memiliki
ness, penerimaan, dan persahabatan
Struktur jaringan sosial Pola hubungan informal di antara individu-
individu dalam suatu kelompok
Kewajiban sosial Ketika sebuah perusahaan terlibat dalam tindakan
sosial karena kewajibannya untuk memenuhi tanggung jawab ekonomi
dan hukum tertentu
Tanggung jawab sosial Niat bisnis, di luar kewajiban hukum dan
ekonominya, untuk melakukan hal yang benar dan bertindak dengan
cara yang baik bagi masyarakat
Responsivitas sosial Ketika sebuah perusahaan terlibat dalam tindakan
sosial dalam menanggapi beberapa kebutuhan sosial yang populer
Penyaringan sosial Menerapkan kriteria sosial (layar) untuk keputusan
investasi
Sosialisasi Proses yang membantu karyawan beradaptasi dengan
budaya organisasi
Pandangan sosioekonomi Pandangan bahwa tanggung jawab sosial
manajemen lebih dari sekedar menghasilkan keuntungan tetapi juga
mencakup melindungi dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat
Kepemilikan tunggal Suatu bentuk organisasi hukum di mana pemilik
mempertahankan kontrol tunggal dan penuh atas bisnis dan secara
pribadi bertanggung jawab atas hutang bisnis
Rentang kendali Jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh seorang
manajer secara efisien dan efektif
Keterampilan berbicara Keterampilan yang mengacu pada kemampuan
mengkomunikasikan informasi dan gagasan dalam berbicara agar
orang lain mengerti
Rencana khusus Rencana yang didefinisikan dengan jelas dan tidak
memberikan ruang untuk interpretasi
Strategi stabilitas Sebuah strategi perusahaan di mana sebuah
organisasi terus melakukan apa yang sedang dilakukannya saat ini
Kewenangan staf Jabatan dengan beberapa wewenang yang telah
dibuat untuk mendukung, membantu, dan menasihati mereka yang
memegang wewenang lini
Pemangku Kepentingan Setiap konstituen di lingkungan organisasi yang
dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan organisasi
Rencana tetap Rencana berkelanjutan yang memberikan panduan untuk
kegiatan yang dilakukan berulang-ulang
Tujuan yang dinyatakan Pernyataan resmi tentang apa yang dikatakan
organisasi, dan apa yang ingin dipercaya oleh berbagai pemangku
kepentingan, tujuannya adalah
Status Peringkat, posisi, atau peringkat prestise dalam a
kelompok
Stereotyping Menilai seseorang berdasarkan persepsi kelompok di mana
orang itu berasal
Tahap Storming Tahap kedua perkembangan kelompok, ditandai dengan
konflik intragroup
Aliansi strategis Kemitraan antara organisasi dan mitra perusahaan
asing di mana keduanya berbagi sumber daya dan pengetahuan
dalam mengembangkan produk baru atau membangun fasilitas
produksi
Unit bisnis strategis (SBU) Bisnis independen tunggal dari suatu
organisasi yang merumuskan strategi kompetitif mereka sendiri
Fleksibilitas strategis Kemampuan untuk mengenali perubahan eksternal
yang besar, dengan cepat menggunakan sumber daya, dan untuk
mengenali ketika keputusan strategis adalah sebuah kesalahan
Kepemimpinan strategis Kemampuan untuk mengantisipasi,
membayangkan, mempertahankan fleksibilitas, berpikir strategis, dan
bekerja dengan orang lain dalam organisasi untuk memulai perubahan
yang akan menciptakan masa depan yang layak dan berharga bagi
organisasi
Proses manajemen strategis Sebuah proses enam langkah yang
mencakup perencanaan strategis, implementasi, dan evaluasi
Manajemen strategis Apa yang dilakukan manajer untuk mengembangkan
strategi organisasi
Rencana strategis Rencana yang berlaku untuk seluruh organisasi dan
menetapkan tujuan organisasi secara keseluruhan
Strategi Rencana tentang bagaimana organisasi akan melakukan apa yang
harus dilakukan dalam bisnis, bagaimana ia akan bersaing dengan
sukses sepenuhnya, dan bagaimana ia akan menarik dan memuaskan
pelanggannya untuk mencapai tujuannya
Kekuatan Setiap aktivitas yang dilakukan organisasi dengan baik atau
sumber dayanya yang unik
Stres Reaksi yang merugikan orang-orang terhadap tekanan berlebihan
yang diberikan kepada mereka dari tuntutan, kendala, atau peluang
yang luar biasa
Stresor Faktor penyebab stres
Budaya yang kuat Budaya organisasi di mana nilai-nilai kunci dipegang
teguh dan dibagikan secara luas
Masalah terstruktur Masalah langsung, akrab, dan mudah didefinisikan
Keragaman tingkat permukaan Perbedaan yang mudah dirasakan yang
dapat memicu stereotip tertentu, tetapi tidak selalu mencerminkan
cara orang berpikir atau merasa
Machine Translated by Google
Keberlanjutan Kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan
bisnisnya dan meningkatkan nilai pemegang saham jangka panjang
dengan mengintegrasikan peluang ekonomi, lingkungan, dan sosial
ke dalam strategi bisnisnya
Inovasi yang berkelanjutan Perubahan kecil dan bertahap dalam produk
yang sudah mapan daripada terobosan dramatis
Analisis SWOT Analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
organisasi
Pandangan simbolis manajemen Pandangan bahwa sebagian besar
keberhasilan atau kegagalan organisasi disebabkan oleh kekuatan
eksternal di luar kendali manajer
Sistem Seperangkat bagian yang saling terkait dan saling bergantung yang
diatur sedemikian rupa sehingga menghasilkan satu kesatuan yang utuh
T
Konflik tugas Konflik atas isi dan tujuan dari
kerja
Gugus tugas (atau komite ad hoc) Tim atau tim komit sementara
yang dibentuk untuk menangani masalah jangka pendek tertentu
yang mempengaruhi beberapa departemen
Identitas tugas Sejauh mana suatu pekerjaan memerlukan penyelesaian
seluruh bagian pekerjaan yang dapat diidentifikasi
Signifikansi tugas Sejauh mana pekerjaan memiliki dampak substansial
pada kehidupan atau pekerjaan orang lain
Struktur tugas Salah satu kemungkinan situasional Fiedler yang
menggambarkan sejauh mana tugas pekerjaan diformalkan dan
terstruktur
Struktur tim Struktur organisasi di mana seluruh organisasi terdiri dari
tim kerja
Keterampilan teknis Pengetahuan dan teknik khusus pekerjaan yang
dibutuhkan untuk melakukan tugas kerja dengan mahir
Telecommuting Sebuah pengaturan kerja di mana karyawan bekerja
di rumah dan terhubung ke tempat kerja dengan komputer
Teori X Asumsi bahwa karyawan tidak menyukai pekerjaan, malas,
menghindari tanggung jawab, dan harus dipaksa untuk berprestasi
Teori Y Asumsi bahwa karyawan kreatif, menikmati pekerjaan, mencari
tanggung jawab, dan dapat melatih pengarahan diri sendiri
Therbligs Skema klasifikasi untuk pelabelan tangan dasar
gerakan
Ancaman Tren negatif di lingkungan eksternal
Teori tiga kebutuhan Teori motivasi yang mengatakan bahwa tiga
kebutuhan yang diperoleh (bukan bawaan)—prestasi, kekuasaan,
dan afiliasi—merupakan motif utama dalam bekerja.
Manajer puncak Manajer pada atau dekat tingkat atas dari struktur
organisasi yang bertanggung jawab untuk membuat keputusan di
seluruh organisasi dan menetapkan tujuan dan rencana yang
mempengaruhi seluruh organisasi
Total quality management (TQM) Filosofi manajemen yang didorong
oleh perbaikan terus-menerus dan responsif terhadap kebutuhan
dan harapan pelanggan
Pertemuan balai kota Pertemuan publik informal di mana informasi
dapat disampaikan, masalah dapat didiskusikan,
Glosarium 677
atau karyawan dapat disatukan untuk merayakan pencapaian
Penetapan tujuan tradisional Suatu pendekatan untuk menetapkan
tujuan di mana manajer puncak menetapkan tujuan yang kemudian
mengalir ke bawah melalui organisasi dan menjadi subtujuan untuk
setiap area organisasi
Pandangan tradisional tentang konflik Pandangan bahwa semua
konflik itu buruk dan harus dihindari
Pemimpin transaksional Pemimpin yang memimpin terutama dengan
menggunakan pertukaran sosial (atau transaksi)
Pemimpin transformasional Pemimpin yang merangsang dan
menginspirasi (mengubah) pengikut untuk mencapai yang luar biasa
hasil
Organisasi transnasional atau tanpa batas Sebuah MNC di mana
hambatan geografis buatan dihilangkan
Trust Keyakinan akan integritas, karakter, dan kemampuan
seorang pemimpin
Perputaran Pengunduran diri secara sukarela dan tidak sukarela dari
suatu organisasi
Teori dua faktor (motivation-hygiene theory) Teori motivasi bahwa
faktor intrinsik berhubungan dengan kepuasan dan motivasi kerja,
sedangkan faktor ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpuasan
kerja
Kepribadian Tipe A Orang yang memiliki rasa urgensi kronis dan
dorongan kompetitif yang berlebihan
Kepribadian Tipe B Orang yang santai dan santai
ing dan menerima perubahan dengan mudah
kamu
Ketidakpastian Situasi di mana pembuat keputusan tidak memiliki
kepastian atau perkiraan probabilitas yang masuk akal yang tersedia
Produksi unit Produksi barang dalam unit atau
batch kecil
Kesatuan komando Prinsip manajemen bahwa setiap orang harus
melapor hanya kepada satu manajer
Universalitas manajemen Kenyataan bahwa manajemen dibutuhkan
di semua jenis dan ukuran organisasi, di semua level organisasi, di
semua area organisasi, dan di organisasi di mana pun berada.
Masalah tidak terstruktur Masalah yang baru atau tidak biasa dan
informasinya ambigu atau tidak lengkap
Komunikasi ke atas Komunikasi yang mengalir ke atas dari karyawan
ke manajer
V
Manajemen rantai nilai Proses pengelolaan urutan kegiatan dan
informasi di sepanjang rantai nilai keseluruhan
Rantai nilai Seluruh rangkaian aktivitas kerja organisasi yang memberi
nilai tambah pada setiap langkah dari bahan mentah hingga produk
jadi
Nilai Karakteristik kinerja, fitur, dan atribut, dan setiap aspek lain dari
barang dan jasa di mana pelanggan bersedia menyerahkan sumber
dayanya
Nilai Keyakinan dasar tentang apa yang benar dan salah
Machine Translated by Google
678 Glosarium
Manajemen berbasis nilai Nilai- nilai organisasi memandu karyawan
dalam cara mereka melakukan pekerjaan mereka
Pembayaran variabel Sebuah sistem pembayaran di mana kompensasi
individu bergantung pada kinerja
Kapitalis ventura Pembiayaan ekuitas eksternal yang disediakan oleh
kumpulan uang investor yang dikelola secara profesional
Intonasi verbal Penekanan yang diberikan pada kata atau frasa yang
menyampaikan makna
Organisasi virtual Sebuah organisasi yang terdiri dari inti kecil karyawan
penuh waktu dan spesialis luar yang dipekerjakan sementara sesuai
kebutuhan untuk mengerjakan proyek
Tim virtual Jenis tim kerja yang menggunakan teknologi untuk
menghubungkan anggota yang terpisah secara fisik untuk mencapai
tujuan bersama
Kepemimpinan visioner Kemampuan untuk menciptakan dan
mengartikulasikan visi masa depan yang realistis, kredibel, dan
menarik yang meningkatkan situasi saat ini
W Z
Weaknesses Aktivitas yang tidak dilakukan organisasi dengan baik atau
sumber daya yang dibutuhkan tetapi tidak dimiliki
Whistle-blower Individu yang menyampaikan masalah atau masalah
etika kepada orang lain
Dewan kerja Kelompok karyawan yang dinominasikan atau dipilih yang
harus diajak berkonsultasi saat manajemen membuat keputusan yang
melibatkan personel
Spesialisasi kerja Membagi aktivitas kerja ke dalam tugas-tugas
pekerjaan yang terpisah
Tim kerja Kelompok yang anggotanya bekerja secara intensif untuk
mencapai tujuan bersama yang spesifik dengan menggunakan sinergi
positif, akuntabilitas individu dan timbal balik, dan keterampilan yang
saling melengkapi
Keragaman tenaga kerja Cara orang-orang dalam suatu organisasi
berbeda dan mirip satu sama lain
Kelompok Bank Dunia Sekelompok lima lembaga terkait erat yang
memberikan bantuan keuangan dan teknis kepada negara-negara
berkembang
Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) Sebuah organisasi global dari
161 negara yang berurusan dengan aturan perdagangan antar negara
Keterampilan menulis Keterampilan yang memerlukan komunikasi efektif
dalam teks yang sesuai dengan kebutuhan audiens
Penganggaran berbasis nol (ZBB) Proses dimulai dengan titik nol yang
ditetapkan daripada menggunakan anggaran saat ini sebagai dasar
untuk menambah, memodifikasi, atau mengurangi sumber daya
Machine Translated by Google
Indeks Nama
SEBUAH
Abbott, RK, 540n102
Ackerman, PL, 333n77
Ackoff, RL, 632n26
Acohido, B., 266n44, 289n36, 289n37,
610n37, 613n60 Adair, WL,
456n12 Adam, EE, Jr., 640n36
Adamo29, M., 58n Adams, JS, 530,
530n53 Adams, M., 402n120 Adams,
S., 580n87 Adamy, J., 449 Addady,
M., 397n80, 397n81 Aditya, RN,
566n45, 573E17–7 Adkins, A., 7n17,
489n43 , 523n21 Adler, N., 111n14,
434E13–10 Adler, NJ, 118n63,
435n60, 435n61, 435n63, 435n65,
535n65 Adom, A., 496n81 Aduriz, A.,
419 Aeppel, T., 648n6 Aggarwal, U.,
489n42 Agle, AJ, 351n10 Agle, BR,
565n42 Agnew, NM, 51n16 Agon,
JP, 581 Agrawal, AJ, 648n10 Ahearne,
M., 424n23 Ahmed, M., 493n59
Ahmed, R., 345, 449, 589 Ahrendts,
A., 456, 456n15 Ahrens, RW, 97n63
Aiken, M., 358n35 Airoldi, DM, 123n88
Akhtar, O., 449 Alba, D., 622n89
Alban, BT, 215n29 Albright, R., 580n87
Albright, TL, 610n40 Aldag, RJ,
425n28 Alderman, L., 251 Alderson,
S., 69–70 Alexander, ER, 451n1
Alexander, J., 188n82 Allard, J.,
164n117 Alldred, C., 468n59 Allen, C.,
159n104 Allen, DG, 394n64 A llen, JT,
127n97 Allen, NJ, 365n60 Allen, P.,
337 Allen, TD, 160n111 Allen, TJ,
538n79 Allik, J., 125n95 Almeida, P.,
308n4 Alpern, P., 429n40 Alpert, M.,
538n79 Ubah, AE, 268n49 Altman, A.,
394n68 Altschuler, G., 111n9, 111n12
Amabile, TM, 67n59, 226n78, 228n82,
228n86, 228n90 Amar, AD, 355n21
Amason, AC, 351n10 Ambady, N.,
500n92 Ambrose, ML, 520n9, 521n10,
522n16,
524n23, 524n25, 524n26, 527n43,
527n44, 528n46, 530n53, 530n56, 532n61
Ambrose, MO, 526n38 Amelia, W., 495n66
Amend, J., 285n19 Amick, S., 69n61 Anand,
R., 157, 157n97 V., 180n43 Anders, G., 25n68,
26n73, 277n1, 354n15 Anderson, B., 547
Anderson, C., 476n88 Anderson, JC, 525n35
Anderson, N., 95, 226n79, 431n52 Anderson,
S., 656n40 Andrew , R., 658n47 Andrews, CG,
430n50 Andrus, E., 504 Kemarahan Elfenbein,
H., 175n17 Sudut, H., 488n37 Annisman, H.,
225 Ansberry, C., 13n37 Ante, S., 210n18
Ante, SE , 430n49 Anthony, P., 220n46
Antonakis, J., 566n43, 566n44 Applebaum, A.,
505n108 Appleby, J., 402n116, 402n121,
430n46 Aquino, K., 191n100 Argyres, N.,
289n38 Arieli, S., 228n82 Ariely, D., 63n40
Ariño, MA, 175n17 Armenakis, AA, 216n34
Armor, S., 192n105, 333n77, 383n26, 572n71,
613n56, 613n59 Armstrong, JS, 262n26
Arnardottir, AA, 108n3 Arndt, M., 366n67 ,
656n42, 658n52, 658n54, 663 Arnst, C.,
491n56 Aron, B., 524 Arthur, W., Jr., 284
Arvedlund, E., 383n26 Aryee, S., 380n7 Asch,
S ., 422 Asch, SE, 422n15 Ash, MK, 566 Asher,
JJ, 392n60 Ashford, SJ, 210n13, 228n90,
229n95 Ashforth, B., 95 Ashforth, BE, 180n43
Ashkanasy, NM, 497n87, 499n90, 500n92
Ashkenas, R ., 352n12, 362n49 Aspara, J.,
279n6 Astaire, F., 311 Athos, AG, 458n26
Atkinson, JW, 523n17
Au, HL, Jr., 470 Audia,
PG, 603n22 Auer, K.,
536n70 Aupperle, K.,
175n17 Austin, JT,
216n35 Avey, JB,
496n79 Avolio, BJ,
565n34, 565n35, 565n36 Axtell , CM,
529n48 Ayman, R, 560n18
B
Bacharach, SB, 615E18–12
Bachmann, JW, 290n42
Bachrach, DG, 485n6, 487n28
Badal, J., 25n68 Baden-Fuller,
C., 358n35 Baehr, ME, 182n48
Baer, R., 288n29 Bahgat, Y.,
388n49 Bahls, JE, 401n105
Bahls, SC, 401n105 Baik, KB,
430n50 Bailey, J., 330n60,
333n70 Bailey, W., 183n54
Bailey, WJ, 184n60 Bajic, E.,
492n58 Bakker, AB, 489n42,
565n35 Baldry, C ., 11n34
Baldwin, J., 75, 247, 446
Baldwin, TT, 108n3 Bale, RF,
420n9 Balkundi, P., 436n70
Ballard, L., 463n34 Ballard
Brown, T., 155n82 Ballmer, S.,
221 Bamberger, I., 289n38
Banas, JT, 216n34 Bandelli,
AC, 495n66 Bandura, A.,
525n32, 525n33, 525n34
Banerjee, P., 268n49 Banga,
A., 226 Banker, RD, 541n108
Banks, H., 143 Banta, M ., 32n2
Banwell, W., 222n53 Barbaro,
M., 38n13 Barclay, CA, 288n29
Barger, PB, 487n24 Bargerstock, AS,
388n46 Barley, SR, 538n79 Barling,
J., 575n81 Barnard, CI, 36, 39, 41
Barndt, SE, 639n35 Barnes, B.,
103n74, 294n56 Barnes, R., 383n27
Barnett, JH, 181n46 Barnett, ML,
173n4, 175n17 Barnett, T., 182n53
Barney, J., 287n27 B arney, JB,
173n4, 287n27 Bar-On, R., 499n90
679
Machine Translated by Google
680 Indeks Nama
Barr, A., 132n104
Barra, M., 285, 567
Barret, VM, 540n100
Barrett, A., 524n24, 656n42
Barrick, MR, 494n60, 494n61, 565n36
Barrier, M., 325n45 Barry, B., 208n4
Barstow, D., 132n104 Bart, K., 188n79
Bartel, CA, 530n57 Bartholomew, D.,
575n18, 651n21, 656n42 Bartkus, BR,
176n19 Bartlett, CA, 118n63, 291n46
Bartol, KM, 229n96, 573n73 Bartolome, F. ,
572n70 Bartunek, JM, 193n116 Bass, BM,
557n9, 564n32, 565n33, 565n34, 565n35,
565n36, 565n41 Bassi, L., 380n3, 610n40
Bastin, L., 143n17 Basu, K., 174n5, Basuil
Basulto, D., 230n103 Bate, P., 220n46
Bateman, TS, 487n28, 496n76, 565n38
Bates, S., 223n59 Bauer, N., 95,
385n31 Bauer, TN, 485n5 Bauerlein, V.,
265n40 Baum, H. , 191 Baxter, K., 646n1
Bazerman, MH, 52n19 Beauchesne, E.,
541n104 Becherer, RC, 496n76 Becht, B.,
118n61, 119n69 Beck, R., 7n15 Becker, B.,
380n7 Becker, T., 500n93 , 564n30
Bedeian, AG, 216n34 Bednar, DA, 38n12
Beer, J., 342 Beersma, B., 429n41 Behfar,
KJ, 425n33 Bell, AH, 614n69, 615E18–12,
615n71 Bell, AM, 614n63 Bell, MP, 142E5–
2, 145 Bell, R., 108n3, 192n104 Bell, ST,
284 Bellis, R., 623n90 Bello, M., 143n13,
154n74 Bellstrom, K., 285n19 Bendapudi,
N., 458n25 Bendapudi , V., 458n25 Benet,
V., 496n81 Ben-Hador, B., 519n2, 520n4
Benko, C., 640n37 Benne, KD, 420n9
Bennett, A., 124E4–5 Bennett, D., 6n9
Bennett, J. , 290n40 Bennett, N., 423n21
Bennis, W., 521n12 Bennis, WG, 559n16
Benson, H., 224n66 Bentler, PM, 485n6
Ben-Zur, H., 498 Beresford, L., 330n60
Berfield, S., 359n39 , 622n89 Berger, W.,
277n1 Bergsman, S., 266n46
Berkowitz, L., 424n24, 428n36, 530n53
Berlo, DK, 453n7, 457n20 Berman, DK,
69n61 Berman, J., 139n1, 399n87
Berman, K., 539n86 Berman, SL, 87n29
Bernasek, A., 580n87 Berner, R ., 449
Berno, T., 63n47 Berra, Y, 389 Berry,
CM, 12E1–7, 494n62 Bersin, J., 614n61
Berson, Y., 90n33 Berta, W., 53n25
Bertolini, M., 281n14 Berzon, A .,
123n88 Bessette, C., 385n29 Bethge,
M., 484 Bettcher, KE, 184n60, 189n85
Bettencourt, LA, 98n68 Beucke, D.,
461n27 Bezanson, P., 132 Bezos, J.,
258, 278, 291 293, 311, 313, 423, 477,
565 Bharadwaj Badal, S., 140n2
Bhargava, S., 489n42 Bhasin, K.,
409n128 Bhaskara, V., 314n25
Bhaskaran, S., 124n93 Bhattacharyya,
R., 460 Bhave, DP, 487n28 Bialik, C.,
103n74 Bianchi, EC, 53n26 Bies, RJ,
193n116 Bieser, M., 425n29 Biga, A.,
160n111 Billings, JR, 537n76 Bilton,
N., 221n49 Binkley, C., 199n125
Birchfield, R., 566n43 Birkinshaw,
J., 358n37, 362n49 Bischoff, SJ,
503n104 Uskup, JW, 488n40 Uskup,
RC, 262n26 Uskup, S., 594n1 Bitner,
MJ, 98n68, 470n70, 487n25 Bjork, C.,
300 n64 Hitam, C., 314 Hitam, RH,
425n29 Blackburn, RS, 430n49 Blair,
CA, 487n29 Blake, RR, 559n14 Blakely,
S., 494 Blakeman, S., 440n76
Blanchard, D., 654n34 Blanchard, K.,
561, 561n20 Bland, TS, 401n105
Blasco, M., 128n101 Blau, GJ, 488n34,
488n35, 488n36 Blau, PM, 358n32
Blaue, J., 74 Blecharczyk, N., 315
Block, GD, 401n105 Blocker, CB, 15n44
Bloodgood, JJ, 485n6 Bloom, N., 246
Bloomberg News, 114n38 Blooms, BH,
487n25 Blume, BD, 108n3 Boal, K.,
488n35, 488n36, 566n45
Pengurus, M., 610n39
Bobko, P., 399n88, 525n33
Bobocel, DR, 51n17
Bocanegra, N., 254n1
Bock, L., 385, 385n29, 385n30
Bocsi, K., 229 Boehle, S.,
613n60 Boehne, DM , 524n26
Boissy, A., 565n31 Boje, DM,
93n45 Bolander, J., 20 Boles,
C., 279n10 Boles, T., 429n42
Bolino, MC, 485n6, 485n7
Bommer, WH, 488n32, 564n27,
565n35 Bonaccio, S ., 494n60
Bonamici, K., 77, 449 Bond,
MH, 496n81, 574n77 Bond, R., 422n16,
434n56 Bonett, DG, 487n22 Bonnet, D.,
15 Bono, 193, 562 Bono, JE, 486n17,
494n61, 556n3, 557E17–1, 565n35,
565n36
Booms, BH, 98n68, 470n70
Boone, G., 573 Booz &
Company, 87n30 Bordia, P.,
463n34 Borg, C., 179 Borman,
WC, 495n66 Lahir, J., 314
Bornstein, D., 193n113,
310n13 Boschken , HL,
357n30 Boswell, WR, 222n51
Bott, E., 613n59 Bottger, P.,
425n30 Boudreau, JW, 222n51
Boulian, V., 488n38 Boulton,
WR, 308n1 Bouton, K., 91n41
Bovee, CL, 459E14–3 , 471n75,
471n76, 471 n77, 471n78,
471n79 Bowen, D., 128E4–7,
128n102 Bowen, DE, 38n12,
380n7, 487n24, 575n86 Bowers, CA,
428n39 Bowker, G., 75, 247, 446
Bowler, WM , 564n28 Bowley, G., 609n35
Bowman, EH, 279n6 Bowman, M., 607
Bowman, R., 272n50 Boxall, P., 529n52
Boyd, BK, 629n4 Boyer, J., 32, 33 Boyle, M.,
212n19 , 380n9, 651n24 Bracken, D.,
510n109 Bradley, BH, 565n36 Bradley, R.,
472n84 Bradspies, RW, 606n28 Bradt, G.,
93n46 Brady, D., 132n104, 449 Brady, J.,
246 Brainin, E. , 393n62 Branden, N., 495n67
Brandenburger, A., 289n38 Brands, R., 97n62
Brandt, RL, 258n16 Branson, R., 472,511
Brass, DJ, 495n71 Brat, I., 251
Machine Translated by Google
Braum, R., 153E5–6
Braverman, B., 401n98
Bravo, V., 111n8 Brasil,
DM, 564n28 Breaugh,
JA, 259, 393n62 Breckler,
SJ, 485n9 Breeden, R.,
465n48 Brehm Brechu, M.,
435n66 Brenner, B., 108n3
Brenoff, A., 510n109
Bresser, RK, 262n26 Brews,
PJ, 254n2, 263n27, 265n35,
279n6 Bridges, W., 527n42 Bridges, WR,
630n17 Brief, AP, 464n41, 527n41 Briggs-
Myers, I., 492n57, 493E15–3 Brim, B.,
370n76, 540n99 Brin, S., 360 Briner, RB,
53n24 Briones, J., 470 Brislin, RW, 536n74
Britton, C., 266n41, 266n42 Brockner, J. ,
53n26, 485n5, 495n67, 530n57, 572n71
Brodbeck, FC, 125n95, 573E17–7 Brodow,
E., 416n1 Bromiley, P., 51n17 Bronstein,
H., 360n43 Brooke, PP, Jr., 486n10 Brooks,
M., 123 Brooks, SM, 15n45, 98n68, 470n72,
617n81 Broschak, JP, 538n80 Brotherton,
P., 536n71 Brouer, RL, 23n65 Brough,
P., 195 Brousseau, KR, 55n27 Brower, HH,
572n69 Coklat, DA, 610n40 Coklat , EK,
452 Coklat, FJ, 39 Coklat, J., 216n34
Coklat, JL, 51n16 Coklat, MP, 398n85
Coklat, PB, 228n91 Coklat, S., 547n113
Coklat, SP, 487n24 Coklat, T., 63n 47,
226n73 Brown, TJ, 15n45 Bruce, RA, 228n90
Bruch, H., 565n38, 565n41 Bruck, F., 108n3
Bruzina, B., 611n50 Bruzzese, A., 463n34
Bryan, LL, 357n30 Bryant, 567n58 Bryant, A .,
60n34, 150n58, 435n59, 539n91, 556n5
Bryant, JD, 567 Bryliaev, A., 554 Brynjolfsson,
E., 226n75, 226n76, 288n32 Bryson, A.,
69n61 Buchanan, L., 310n11 Bucherati, S.,
15 Buchholz, RA, 174n13 Buck, T., 618n83
Buckley, F., 210n18 Buckley, G., 580
Buckman, R., 457n21 Budryck, Z., 565n31
Buffett, W., 16, 224, 454, 454n11
Bulkeley, WM, 158E5–7
Bunderson, JS, 420n7
Bunker, BB, 215n29
Bunkley, N., 174n11
Burack, EH, 101n72, 629n4
Burgess, CM, 610n40 Burke,
K., 394n68, 628n1 Burke, LA,
52E2–6 , 52n19, 108n3 Burke, WW,
215n31, 215n32 Burkitt, L., 344
Burks, SV, 390n54 Burn-Callander,
R., 491n53 Burnham, DH, 523n19
Luka Bakar, T., 356n26 Luka Bakar,
U., 16, 283 Burris , ER, 456n13,
471n74 Burritt, C., 652n24 Burton,
S., 388n53 Bushe, GR, 420n6
Busser, D., 603n22, 603n24 Bussey,
J., 587, 663 Bustillo, M., 118n64,
132n104 Butler, E ., 74 Butler, JK,
Jr., 198n124, 572n70 Butler, KM,
547n113 Butler, T., 420n7 Butterfield,
DA, 150n57 Butts, MM, 380n7,
381E12–1, 529n52 Buxton, B.,
230n99 Buyens, D. , 228n90, 229n95
Byham, WC, 568n60 Bynum, BH,
565n35 Byrne, JA, 80n3, 119n69,
190n91, 360n43, 572n71 Byrnes,
N., 387n39 Byron, K., 469n63
C Cavaiola, AA, 433 Cavanaugh,
Kabel, DM, 180n43, 186n68, 497n87, 556n2
Kabel, J., 97n65, 228n90, 356n24, 356n25
Cabrera, C., 60 Cadrain, D., 385n28, 406n125
Cadsby, CB, 540n102 Cain, D., 372 Caldwell,
DF, 88n32, 91n40 Caldwell, LA, 155n83
Caligiuri, P., 108n3 Callaghan, S., 634n33
Kalori, R., 291n47 Camerer, CF, 51n17
Caminiti, S., 567n54, 567n55, 567n56 Camp,
SJ, 325n44 Campbell, A., 264n30, 272n50
Campbell, B., 337n72 Campbell, DJ, 4n3
Campbell, G., 570 Campbell, M., 81n5
Campbell, P., 335n71 Campion, M., 527n41
Campion, MA, 420n6, 420n7, 527n43 Camps,
J., 529n52 Cañas, KA, 159n108 Canela, MA,
175n17 Capon, N., 254n2, 279n6 Caporale,
T., 69n61 Cappel, S., 290n42 Cappell, K.,
300n64 Cappelli, P., 380n2 Caprina, K.,
435n59 Carberry, EJ, 34n7
Indeks Nama 681
Kardinal, LB, 254n2, 279n6
Cardona, P., 485n6 Cardy,
RL, 182n51 Carey, AR, 111n8,
346n1 Carey, J., 656n42
Carey, S., 451n2, 633n30
Carl, DE, 574n78, 574n79
Carland, JC, 308n1 Carland,
JW, 308n1 Carlsson, P., 62
Carman, R., 430n48 Carmeli,
A., 279n6, 380n3, 380n7,
519n2, 520n4 Carpenter, J.,
539n86 Carrell, MR, 530n54 Carroll, AB, 173n4,
175n , 184n60 Carroll, J., 103n74 Carroll, SJ,
11n32 Carson, N., 328n54 Carsten, JM, 487n21
Carsten, MK, 428n38 Carter, NM, 150n51 Carter,
R., 569 Karton, AM, 151n64 Cartwright, D.,
569n63 Cartwright, S., 224n66 Carvey, DW,
639n35 Casciaro, T., 436n71 Cascio, WF,
362n52, 400n95 Kasus, J., 539n85, 539n86
Castellan, NJ, Jr., 425n29 Castellano, S., 226n74
Castille, T ., 440n76 Castillo, I., 365 Castro, SL,
564n25 Caudron, S., 67n59, 527n42, 540n97,
566n43, 642n43, 642n44
Caulfield, K., 291n43, 420n4
MA, 222n51 Gua, D., 114n31
Cecere, L., 631n20 Cegielski,
C., 267n47 Cendrowski, S.,
117n53, 587, 663 Ceniceros,
R., 401n109 Central Intelligence
Agency, 114n29 Certner, J., 593
Cervone, D., 525n34 Chabot, C.,
133 Chaey, C., 288n30 Chambers,
S., 128n101, 246 Chamorro-
Premuzic, T. , 52n21, 420n9 Chan,
KY, 575n84 Chandler, A., 357
Chandler, AD, Jr., 357n29 Chandler,
GN, 326n47, 326n48 Chandon, WJ,
208n4 Chang, L., 399n88 Chang, S.,
435n65 Chan Kim, W., 357n30 Chanra,
E., 312n15 Chapple, A., 293E9–5
Charas, S., 158n101 Charny, B.,
273n51 Chatman, JA, 88n32, 91n40
Chaudhary, K., 210n12 Chaudhuri, S.,
611n51 Chauduri , S., 596n5 Chemers,
MM, 560n18 Chen, CH, 228n82 Chen,
M., 649n15
Machine Translated by Google
682 Indeks Nama
Chen, Z., 564n29
Cheng, B., 486n12, 486n13
Cherniss, C., 500n92
Cherry, B., 15n45, 98n68, 470n68
Chesbrough, H., 362n52
Chesbrough, HW, 364E11–10
Chesky, B., 315 Chhetri , D., 496
Chhetri, L., 496 Chhetri, N., 496
Chhokar, JS, 125n95 Anak, J.,
355n18, 362n49 Anak, D., 224n66
Cho, HJ, 279n6 Cho, YH., 220
Chopra, A ., 571 Choudhury, S.,
641n38 Chouinard, Y., 178, 546
Chowdhury, SD, 332n65
Christensen, AL, 191n100
Christensen, C., 240n113
Christensen, CM, 230n99,
231n105, 231n106, 233n108,
233n109 Christian, MC,n109
489n42 Chrostowski, B., 338
Chu, PC, 62n37 Chuang, CH,
380n7, 381E12–1 Chugh, D., 52n19
Chung, K., 128n101, 246 Church,
AH, 491n54 Cianni, M., 429n43
Cidambi, R. , 488n35 Cieply, M.,
103n74 Claes, MT., 108n3 Clampitt,
PG, 451n1, 454n9, 455E14–2 Clark,
KD, 380n3 Clark, N., 74, 116n49,
453n6 Clarke, LD, 536n69 Claure, M.,
461 Clayton, M., 225 Clayton, S.,
218n37 Clenfield, J., 382n12 Clifford,
S., 132n104, 291n45, 294n59,
409n128, 478n90, 596n9, 606n27
Clinton, B., 311 Clinton, H., 609 Cloud,
J., 456n12 Cobb, JS, 254n1 Cober, AB,
216n34 Cocchiara, FK, 142E5–2
Cochran, P., 175n17 Cochran, PL,
174n10, 186n72 Cohen, A., 372n77,
372n78, 441n77 Cohen, B ., 69n61
Cohen, DJ, 390n54 Cohen, SG, 428n39,
430n45 Cohn, D., 146E5–3 Cohn, JM,
449 Cohn, M., 593 Colbert, AE, 565n35,
565n36 Cole, D., 237n110 Cole, K ., 565
Cole, MS, 500n91 Cole, W., 51n18
Colgan, F., 155n84 Colihan, JP, 259
Collier, BD, 190n90 Collier, TC, 69n61
Collingwood, H., 642n42 Collingwood,
MP, 524n26
Collins, CG, 496n76
Collins, CJ, 380n3
Collins, JC, 91n38, 329n56
Collins, JM, 615E18–12
Colquitt, JA, 530n57, 565n36
Colvin, G., 210n13, 293n53, 357n31,
402n121, 569n62, 580n87, 642n43
Comer, DR, 423n21 Conaty, B.,
400n95 Conger, JA, 565n38, 565n39,
565n41, 566n43, 566n46, 575n85
Conlin, M., 222n53, 364n56,
365n58, 40912n , BL, 7n20 Connelly,
CE, 538n80 Connerley, ML, 142E5–
2 Conte, JM, 500n93 Conti, R., 228n90
Contractor, NS, 228n84 Conway, N.,
488n40 Cook, S., 230 Cook, T., 189 ,
354 Koki, JA, 345, 665 Koki, RA,
358n36 Coon, H., 228n90 Coon, AE,
557n10 Cooper, CD, 572n71 Cooper,
CL, 222n53, 224n66, 394n64, 401n100,
491n54 Cooper, EA, 530n56 Cooper-
Thomas, HD, 95 Copeland, MV,
100n71, 425n72 Copper, C., 424n23,
424n24 Cornwall, L., 402n113 Cortina,
LM, 158E5–7 Cosgrove, D., 565n31
Costa, AC, 431n52 Costa, PT, Jr. ,
496n81 Costley, DL, 565n41 Costonis,
MA, 386n37 Cotton, JL, 527n44 Coulter,
A., 457 Coulter, M., 74 Coulter, S.,
422n14 Couros, G., 206n1 Courtright,
SH, 565n35 Coutou, D. , 419n3, 430n51
Covas, M., 631n23 Cowen, T., 82n15
Cowgill, B., 390n54 Cox, J., 82n15 Cox,
S., 387 Coy, P., 407n126 Coyle-Shapi
ro, J. AM., 488n40 Cozzens, MD,
228n84 Crabtree, S., 37n9 Crant, JM,
496n76, 565n38 Crawford, J., 90n36
Crea, J., 338n73 Creech, RM, 521n10,
522n16 Creegan, C., 155n84 Crifo, NP,
406n125 Crittenden, WF, 184n60
Cropanzano, R., 426n35, 488n40,
499n89 Crosby, D., 604 Crossen, C.,
489n49 Crossnan, M., 191n100 Crowley,
MC, 510n109 Cryer, B., 224n66 Cukier,
K., 288n33
Culp, KE, 539n84
Cummings, A., 228n82, 529n49
Cummings, J., 77, 449
Cummings, LL, 80n3, 221n50, 228n90,
357n30, 420n6, 425n30, 499n89,
524n26, 527n41 Cummings, TG, 215n29
Cunningham, CE, 216n34 Curtis, B., 69n61
Cushman, JH, Jr., 609n35
D
Dacin, MT, 193n113
Dacin, PA, 193n113
Daft, RL, 348n8 Dahl,
JS, 524n26 Dahle, C.,
193n115 Dahlin, KB,
435n62 Dailey, RC,
530n57 Dalal, RS,
494n60 Dalgaard, L.,
468 Dallam, JW, 389
Dalton, M., 116n49
Daly, JP, 572n71
Damanpour, F.,
228n82 D'Amelio, A.,
216n34 Dane, E., 52n19
Daniels, C., 222n51,
224n66 Darley, JM, 488n39,
504n105 Sayang , N., 191n97
Dart, M., 300n64 Datta, DK,
400n95 Datta, S., 489n42
Daugherty, P., 268n49 Daus,
CS, 497n87 Davic, RR, 280E9–
2 David, FR, 188E6–7, 188n83
David , G., 187 Davidow, WH,
362n52 Davidson, A., 82n15
Davidson, C., 112n19 Davidson,
P., 82n9, 85n25, 382n17
Davidson, S., 370n76 Davidson,
SL, 20 Davidson, WH, 630n14
Rangka Davidson , J., 640n37
Davies, M., 499n90, 500n93
Davies, R., 102n73 Davis, B.,
119n70, 614 Davis, C., 629n6
Davis, HJ, 536n73 Davis, JH,
571n66 Davis, K., 154, 175n16,
180n41, 383n25 Davis, M., 501n97
Davis, PS, 289n38 Davis, R.,
430n46 Davis, WD, 381E12–1
Davis-Blake, A., 538n80 Dawson,
JF, 143n17 Hari, DV, 495n69,
495n71, 564n29, 57 5n81 Hari, P.,
357n31 Deadrick, DL, 401n105 Dean,
J., 251 Dean, JW, Jr., 38n12, 278n3 De
Bono, L., 470 DeBord, M., 285n19
DeCarolis, D., 629n9 De Castilla, T.,
167n119 De Castro, JO, 246 Decant,
K., 142E5–2, 180n40
Machine Translated by Google
DeCuir, M., 103n74
DeDreu, C., 422n17, 425n33
DeDreu, CKW, 425n33, 426n34
Dees, JG, 193n112 De Gilder, D.,
520n4 DeGuire, G., 562 Dehler,
GE, 640n37 deHoogh,
AHBiner65n41 , E., 6 DeJoy, DM,
529n52 Dekas, KH, 485n5
DeKoning, GJJ, 610n40 DeKoning,
GMJ, 610n40 Delaney, JT, 380n7
Delbecq, AL, 425n30 Delbridge, R.,
463n34 Delery, JE, 398n85 Dell,
M. , 566 Delmar, F., 254n2 DeLong,
DW, 11n34 DeLong, TJ, 161E5–9
DeLunes, L., 225 de Luque, MS,
126n96, 215n31 Demarie, SM,
38n12 de Mente, BL, 223n62
Demers, J., 337n72 DeMeuse, KP,
429n41 Deming, WE, 38, 648,
648n13 Demoulas, AS, 484
Demoulas, AT, 484 Denend, L.,
630n17 den Hartog, DN, 565n41
DeNisi, AS, 142E5–2, 393n62
Denison, DR, 88n31, 91n38, 360n43
Denning, S., 93n45, 93n48 Denyer,
D., 53n24 Department of Economic
and Social Affairs (PBB), 84n21
DePree, M., 328, 328n55 Deprez,
EE, 82n13 DeRue, DS, 556n3,
557n7, 575n81 Deshpande, R.,
184n60, 189n85 Dess, GG, 289n38,
294n57, 362n48, 362n52 De
Stobbeleir, KEM, 228n90, 229n95
D etert, JR, 456n13 Deutsch, CH,
93n45 Deutschman, A., 216n34,
423n18 Devers, S., 187 Devine, PG,
489n47 DeVito, A., 458n26 DeYoung,
CG, 494n60 Diamond, D., 24n67
Dianastasis, E. , 154 Dickinson, AM,
540n102 Dickson, WJ, 37n8 Diefendorff,
JM, 497n87 Dienesch, RM, 564n25
Dierdorff, EC, 10n28, 12E1–7, 488n32
Dietz, J., 15n45, 98n68, 470n72,
617n81, DiFonzo 463n34 Digman,
JM, 494n60 Dill, K., 593 Di Martino, V.,
401n100 Dineen, BR, 572n69
Dinerman, T., 7n12 Dion, KL, 424n23
Dirks, KT, 572n69, 572n70, 572n71
Disney, W., 311
DiTomaso, N., 91n38
Dittrich, JE, 530n54
Dixon, GR, 568n60
Dixon, ML, 563n24
Dixon, T., 451n1 Dizik,
A., 465n48, 615n70
Dobelli, R., 63n44 Dobson,
D., 228n85 Dobson .,
536n70 Dockery. S.,
187n73, 187n74 Dockterman,
E., 622n89 Dodd, R., 177n32,
178E6–2 Dodge, GE, 566n45
Doebele, J., 295n61 Doerr,
B., 91n40 Dolezalek, H.,
469n67 Republik Dominika-
Amerika Tengah
Perjanjian Perdagangan Bebas
Amerika Serikat (CAFTA-DR), 114n34
Donahoe, P., 279 Donald, A., 4 Donald,
J., 592, 593 Donaldson, T., 86n27
Donnellon, A., 11n34 Donner, M., 587
Donohue, P., 394n68 Donovan, JJ,
494n60, 494n61 Dooley, R., 344 Dorfman,
PW, 125n95, 215n31, 565n41, 574n78,
575n86 Dorsey, J., 80 Doty, DH, 399n89
Adonan, C., 144n23, 349n9 Dougherty,
D., 15n44, 357n28 Doughty, S., 74
Douglas, C., 23n65 Douglas, SP, 111n15
Douma, B., 182n49 Douzet, A.,
391n59 Doverspike, D., 284 Downes, L.,
227n80 Doyle, A., 531 Doz, Y., 581n88
Doz, YL, 293E9–5 Dragoni, L., 208n4
Drasgow, F., 575n84 Dreilinger, C.,
190n91 Drew, C., 116n49 Drexler, P.,
564n26 Drickhamer , D., 539n86, 539n90,
649n16, 652n27, 658n48 Driscoll, DM,
145 Driver, MJ, 55n27 Droege, SB,
294n57 Drucker, P., 262n23, 313, 313n22
Drucker, PF, 119n65, 220n46 Druskat,
VU Dubner, SJ, 596n12 Duchon, D.,
564n28 Duckworth, A, 335n71 Dudley, B.,
147 Dudley, R., 263n29 Dugdale, D.,
634n31 Dulaney, C., 46n5, 213n21
Dumaine, B., 360n43 Du mmett, B., 7n11
Duncan, A., 111n11 Duncan, D., 281n14
Dunfee, TW, 184n60 Dunham, RB, 488n37
Indeks Nama 683
Dunlap, S., 370n76
Dunn, C., 385n29
Dunne, D., 63n46, 64n49, 288n31
Dunnette, MD, 10n30, 486n19
Durand, R., 631n22 Dutton, JE,
210n13 Dvir, T., 90n33, 565n36
Dvorak, P., 119n68, 436n73
Dwoskin, E., 407n126 Dwyer, P.,
74 Dwyer-Lindgren, J., 648n5
Dyer, JH, 230n99
E
Earley, PC, 428n36, 430n50, 434n58
Sungguh-sungguh, J., 67 Eaton, L.,
156n93 Ebert, RJ, 640n36 Eckberg,
J., 469n60 Ekonomi, P., 193n112,
566n51 Eddleston, KA, 15n44, 15n45,
98n68, 614n67 Eden, D., 565n36
Eden, E., 428n39 Eder, P., 488n40 Edison, TA,
226, 226n71 Edmondson, AC, 360n43 Edwards,
J., 25n68 Edwards, JR, 180n43, 186n68 Egan,
M., 74 Egan, TM, 228n82 Eggers, K., 151n62
Ehrens, DRM, 401n105 Ehrhart, MG, 15n45,
98n68 Ehrlich, SB, 80n3 Einhorn, B., 388n44
Eisenberg, A., 315n32 Eisenberg, J., 108n3
Eisenberger, R. , 488n40, 564n30 Eisenhardt,
KM, 357n30 Eisler, P., 182n52 Ekvall, G., 97
Eleftheriou-Smith, LM., 189n86 Elejade-Ruiz,
A., 621n87 Elfenbein, HA, 500n92 Elikai, F.,
630n23n18 Elkenov, DS, 629n4 Elkins, K.,
328n54 Ellemers, N., 520n4 Elliot, JR, 313
Elliott, AJ, 489n47 Elliott, L., 659n56 Elliott, M.,
573n75 Elliott, S., 388n51 Ellis, K., 610n40
Elmer-Dewitt, P., 189n86 Elms, H., 421n11 El
Nasser, H., 144n24, 144n25, 146E5–3, 151n65,
151n66 Elsbach, KD, 464n41 Emerson, J., 193n
112 Emery, FE, 358n37 Emmerentze Jervell, E.,
177n31 Emshwiller, JR, 192n108 Endo, N., 120
Engardio, P., 587, 663 England, GW, 392n60
Ensher, EA, 215n31, 215n32 Epitropaki, O.,
565n36 Epstein, K., 610n38 Epstein, T., 602
Machine Translated by Google
684 Indeks Nama
Erez, A., 421n11, 485n5, 487n28, 487n29
Erez, M., 226n78 Erickson, TJ, 400n93
Ernest, M., 124E4–5 Ernst, H., 430n49
Erwin, PM, 189n85 Espinoza, J., 74
Esposito, F., 98n70 Esposito, M., 432n55
Esterl, M., 80n1 Esty, DC, 177n30 Ettore,
B., 629n8 Euchner, J., 63n47 Uni Eropa,
112n23, 112n24, 113n25–28 Evans, CR,
424n23 Evans, WR, 381E12-1 Ewing, J.,
131n103, 470n73
F 490n50, 491n52 Follett, MP, 36, 41 Folliard,
Fabish, L., 186n70
Fadiman, J., 521E16-1
Fagenson-Eland, E., 215n31, 215n32
Fahey, L., 642n43 Fahr, J., 487n30
Fairchild, C., 385n29, 611n48
Fairclough, G., 265n40 Falletta, SV,
490n50 Fanning, J., 634n31 Faragher,
J., 581n88 Farh, JL., 230n99, 525n32
Farias, G., 215n29 Faris, S., 251
Farley, JE, 390n54 Farley, JU, 254n2,
279n6 Farrell , C., 332n67 Farrell, G.,
190n93 Fassina, NA, 487n30 Fastow,
A., 618 Fayol, H., 9, 9n25, 33–34,
33n6, 34EMH–3, 355n16 Fazzari, AJ,
429E13–8 Feder , BJ, 186n64
Federico-O'Murchu, L., 154n73
Feintzeig, R., 7n14, 464n42 Feldman
Barrett, L., 52n22 Feloni, R., 361n44
Fenley, M., 566n43 Fenn, D., 539n87
Fergusson, JIKA , 114n30 Fernandez,
N., 101n72, 629n4 Fernandez,
CF, 562n21 Fernandez, G., 487
Fernandez-Araoz, C., 392n60 Ferrell,
OC, 15n45, 98n68 Ferrin, DL, 572n69,
572n70 Ferris, D., 15n49 , G., 370n76
Ferris, GR, 20, 23n65, 564n25 Feser,
C., 357n27 Festinger, L., 489n49
Fickling, D., 295n61 Fiedler, F.,
560n18 Fiedler, FE, 461E17–3, 559–
560 Bidang , SCT, 1 45 Bidang, M.,
575 Filipczak, B., 91n44 Filipovic, J.,
167n119 Pengisi, E., 380 Fink, CF,
423n19, 425n30
Fink, LS, 390n54
Finkelstein, S., 80n3, 221n50
Fiora, B., 642n43 Fishel, B.,
490n50 Fisher, A., 150n50,
191n95, 260n18, 301n65, 390n55, 401n104,
587, 614n65, 663 Fisher, AB , 630n18
Fisher, BM, 557n10 Fisher, CD, 224n66
Fisher, D., 433n23, 487 Fisher, T., 63n47
Fiske, ST, 504n105 Fitch, K., 402n113
Fitzgerald, D., 263n28 Fitzgerald, M., 429n42
Fitzgerald , TH, 220n46 Fitzpatrick, WM,
266n41 Fivecoat-Campbell, K., 12n35
Flamholtz, E., 596n11 Flandez, R., 540n99
Fleming, JE, 188n81 Fletcher, C., 11n34
Fling, M., 511n110 Flint, DJ, 15n44 Florent-
Treacy, E., 111n15 Flynn, FJ, 191n100,
556n3, 557E17–1 Flynn, K., 193n111 Fodor,
EM, 565n41 Fogle, EE, 496n81 Foley, P.,
T., 91 Fondas, N., 567n59, 568n61 Fong, E.,
421n11 Forbes, DP, 313n21 Ford, B., 382
Ford, H., 30 Ford, JD, 216n34 Ford, LW,
216n34 Ford, RC, 470n69, 573n73 Forero,
J., 114n35 Forgione, M., 596n6 Forman, J.,
93n45 FormyDuval, DL, 496n81 Foroohar,
R., 285n19 Forrest, C., 321n40 Fort, TL,
193n116 Fortt, J., 425n72 Foss, DJ, 488n39,
504n105 Foster, T., 178n33 Fotsch, B.,
539n85 Fottler, MD, 573n73 Foust, D., 587,
663 Fowler, GA, 610n36 Fowler, S., 521n10
Rubah, A., 373n80, 663 Rubah, J., 402n119
Rubah, N., 607 Frager, RD, 521E16–1 Fralicx,
R., 490n50, 491n52 Francesco, AM, 128n100
Frances Winters, M., 140n5 Francis, T .,
84n23 Franklin, K., 229 Fraser, JA, 630n18
Fraser, R., 634n31 Frates, P., 24 Frauenheim,
E., 367n73, 469n65 Frederick, B., 25
Frederick, E., 525n33
Frederick, WC, 175n16, 180n41, 181n46
Fredin, A., 192n104 Fredman, C., 97n61,
648n11 Gratis, M., 358 Freeman, B.,
312n15 Freeman, EB, 254n2 Freeman,
RE, 86n27, 87n29, 177n32, 178E6–2
Fremeth, AR, 177n30 Prancis, JRP, Jr.,
569n63 Frese, M., 573E17–7 Frey, BS, 541n109
Fried, Y., 524n26 Friedman, A., 530n54 Friedman,
H ., 490n50, 491n52 Friedman, M., 174, 174n6,
496n73 Friedman, TL, 385n29 Frijda, NH, 497n85
Frink, DD, 23n65 Fritz, C., 520n4 Frohlich, TC,
98n66, 593 Frost, DE, 569n63 Fry, A., 93 Fry, E.,
449 Fuchsberg, G., 325n45, 633n30 Fuhrmans,
V., 610n44 Fu Lam, C., 520n4 Fuld, L., 629n5
Fuld, LM, 101n72, 629n4, 629n6 Fulk, J. , 629n4
Fulks, K., 239 Fulmer, C., 292 Furst, SA, 430n49
Futrell, D., 429n41 Futterman, M., 294n56
G
Gabarro, JJ, 161E5–9, 458n26
Gabor, A., 38n12, 364E11–10
Gaertner, S., 487n20 Gaffney,
J., 294n60 Galagan, P., 56n28
Gale, SF, 386n36, 388n45
Galinsky, E., 366n65 Gallagher,
DG, 538n80 Gallo, A., 353, 570
Gallo, C., 472n80, 472n82,
472n83, 511n110 Galunic, DC,
357n30 Galvin, D., 366–367 Gamble, JE,
278n4 Gandz, J., 191n100 Ganeshan -Singh,
P., 570 Gantt, H., 635 Ganzach, Y., 393n62
Garber, BA, 473n85 Garber, JR, 642n43
Garber, K., 178n33 Garcia, D., 84 Garcia-
Castro, R., 175n17 Garcia Quiroz, L., 140
Gardner, WL, 10n30, 492n57 Garg, VK,
629n4 Garman, AR, 364E11–10 Garton, C.,
199n125 Garvin, DA, 46n1 Gary, L., 98n67
Garza, F., 258 Gasparro, A., 388n48
Gerbang, B., 24, 326, 337, 628
Machine Translated by Google
Gavin, MB, 497n87, 572n69
Gavin, TA, 190n89 Gaynor, L.,
143, 398 Gebert, A., 94 Gebert,
D., 142E5–2 Gebhardt, J.,
362n49 Geisel, T., 311
Geisinger, KF, 390n54 Gelade,
GA, 536n70 Gellatly, IR, 525n35
Geller, ES, 525n29 Gelles, D.,
16n54, 152n8 Gelles, K.,
103n74 Genakos, C., 246
Gentile, MC, 180n43 George,
CS, Jr., 30n1 George , JM,
228n90 George, N., 115n45
George-Falvey, J., 525n29
Gerhardt, MW, 556n3, 557E17–
1 Gerhart, B., 380n7, 399n91
Gerstner, CR, 564n29 Gerstner,
LV, 220, 221n47 Gerth, HH ,
35EMH–4 Gerwin, D., 358n36
Ghiselli, EE, 392n60 Ghobadian, A.,
254n2 Ghoshal, S., 118n63, 291n46
Ghosn, C., 111-112 Ghumman, S.,
154n76 Giacalone, R., 614n66
Giacobbe -Miller, JK, 536n68 Giang,
V., 102n73, 529n51 Gibbs Marullo,
G., 333n70 Gibson, C., 83n17, 83n19
Gibson, CB, 430n49, 430n50 Gibson,
E., 478n90 Giffi, C., 649n15 Gilad,
B., 629n5, 629n6 Gilberg, P., 490n50,
491n52 Gilbreth, FB, 23n3, 33
Gilbreth, LM, 33, 33n3 Gilgoff, D.,
143n16 Gillen, DJ, 11n32 Gillette,
KL, 540n102 Gilley, A., 436 n67
Gilligan, T., 565n31 Gilrane, VI,
143n17 Gilson, LL, 430n49 Gilson,
RL, 486n10 Girard, K., 629n5 Girotra,
K., 300n64 Intisari, ME, 525n32,
525n33 Giullian, MA, 631n23 Glader,
P. , 352n12 Kaca, HE, 290n42 Kaca,
N., 210n10 Glater, JD, 398n82
Glazer, E., 118n61 Glick, WH,
358n35 Glomb, TM, 487n28
Gluckman, R., 357n31 Godfrey, N.,
312n15 Godsey, KD, 325n45 Goff,
J., 631n19 Goffee, R., 7n13, 91n38
Goforth, A., 433 Gogoi, P., 633n30
Gokhale, K., 388n44
Emas, TD, 180n40, 537n78
Goldenberg, J., 228n82 Goldfarb,
RW, 229n92 Goldman, BM,
564n27 Goldman, D., 382n20
Goldsby, JG, 488n40
Goldschmidt, A., 228n82
Goleman, D., 499n90 Gomes,
L. , 127n97 Gomez, C., 573n73
Gomez, R., 69n61 Gomez-Mejia,
LR, 246, 398n85 Gonan, Y.,
387n41 Gong, J., 230n99 Gong,
Y., 525n32 Gonzalez, A., 362n51,
366n69, 401n107 Gonzalez, JA,
142E5–2 Gonzalez-Morales, M.,
564n30 Gooding, RZ, 358n32
Goodman, A., 16n51, 173n3 Goodman,
PS, 216n34, 420n6, 530n54, 530n56
Selamat malam, J., 510, 564 Goodwin,
VL, 525n31, 564n28 Gooty, J., 497n87
Gordon, EE, 84n21 Gordon, GG, 91n38
Gordon, J., 77, 430n49, 449, 593 Gordon, JR,
388n47 Gordon-Hart, G., 632n26 Gore, B. , 87–88,
91, 441 Gore, G., 441 Gorge, R., 567 Gorkin, M.,
616n78, 616n79, 617E18–13 Gormley, B., 266n45
Gosfield, J., 25n68, 25n69, 25n70 Gosling, J.,
10n29 Gottleib, R., 167n119 Goudreau, J., 224n69,
337n72 Gower, C., 115n42 Graddol, D., 111n10
Graeff, CL, 562n21 Graen, GB, 564n25, 564n27
Graham, J., 373n80 Graham, JW, 1 80n44 Graham,
K., 610n40 Grandey, AA, 487n24 Granlund, M.,
610n40 Hibah, A., 389 Hibah. A., Hibah 519n1,
AM, 527n41, 529n50 Hibah, RM, 254n2, 288n29
Makam, M., 566n46 Makam, SB, 175n17 Abu-abu,
CE, 640n37 Abu-abu, S., 449 Greco, S., 315n35
Hijau, H. , 468n58, 469n65 Hijau, J., 69n61 Hijau,
M., 604 Hijau, SG, 564n28, 640n37 Greenbard, S.,
266n42 Greenbaum, RL, 191n100 Greenberg, J.,
164n117, 530n54, 614n66,
614n68, 615E18–12, 615n71
Greene, CN, 494n65 Greene, J.,
291n45 Greengard, S., 632n26
Rumah Kaca, S., 132n104,
154n76, 366n68, 367n74, 614n62
Indeks Nama 685
Greenwald, J., 406n125
Greenwood, R., 348n7
Greer, CT, 97n61
Gregersen, HB, 230n99
Gregg, B., 251 Greguras,
GJ, 497n87 Greiner, LE,
215n29 Gress, J., 285n20
Gretzky, W., 311 Griffeth,
LL, 158n101 Griffeth, RW,
390n54, 487n20 Griffin,
M., 318 Griffin, RW, 226n79,
485n8, 527n41, 527n44, 615E18–
12 Griffith, E., 267n48 Griffith, J., 487n24
Grimm, CJ, 15n43 Grimsley, G.,
392n60 Grisham, S., 534 Griswold, A.,
156n92 Grizzle, JW, 15n45 Grobart, S.,
6n9 Groscurth, C., 281n12 Grose, TK,
112n16 Grosskurth, F., 265 Grossman,
RJ, 149n39 Grossman, S., 370n75 Groth,
A., 25n68, 26n72 Groth, M., 15n45,
98n68, 470n68 Grove, A., 521 Groves,
KS, 565n41 Grow, B., 610n38 Guber, P.,
93n45 Guensey, L., 613n58 Guetzkow,
H., 422n15 Guion, RM, 486n19 Gul, S.,
193 Gulati, R., 77 Gundersen, A., 535n65
Guo, J., 115n43 Gupta, A., 278n2 Gupta,
N., 399n88, 399n89, 399n90 Gupta, NP,
398n85 Gupta, S., 47n7, 47n8 Gupta,
V., 125n95 Gurchiek, K., 147n37, 589
Gustafson, LT, 38n12 Gutek, BA, 15n45,
98n68, 470n68 Guthrie, J.68 Guthrie ,
97n61 Guthrie, JP, 400n95 Gutierrez,
C., 152 Guyon, J., 127n97, 127n98,
184n60 Gwinner, KP, 98n68 Gwyther,
M., 491n53
H
Hachiya, D., 487n21
Hackett, RD, 486n19
Hackman, JR, 38n12, 419n3, 420n6,
428n36, 430n51, 527n44, 527n45,
528E16–6, 528n46, 567n59
Haddad, C., 539n83 Hadley, CN, 228n ,
K., 467n53 Hage, J., 358n35 Hagel, J.,
III, 649n15 Hagenbaugh, B., 596n2
Hagerty, JR, 212n19, 213n22, 580n87
Haggerman, L., 458n23
Machine Translated by Google
686 Nama Indeks
Haggin, P., 266n45
Haid, P., 312n15
Haight, D., 453
Haines, R., 167n119
Haines, T., 258 Haire,
M., 313n24 Hales,
CP, 9n26 Hall, DT,
488n34, 521n10 Hall, K., 353
Hall, W., Jr., 630n18, 631n23
Hambrick, DC, 80n3, 221n50
Hamel, G., 4n5, 25n68, 210n18,
282n15, 440n76, 630n18 Hamilton, W.,
485n3 Hamm, S., 123n89 Hammer,
M., 362n49 Hammond, JS, 63n43
Hammonds, KH, 193n115, 527n42
Hanacek, A., 82n6 Hanel, M., 546n12
Hanges, PJ, 125n95, 574n78 Hanna, H.,
225 Hansen, B., 182n52 Hansen , F.,
382n19, 387n38 Hansen, JD, 615E18–12,
615n71 Hansen, S., 300n64 Haque, A.,
496n81 Hardman, W., 401n101 Hardy, B.,
37 Hardy, Q., 6n8, 360n42, 362n53 Hare,
AP, 425n30 Harjani, A., 486n14 Harkins,
SG, 423n22, 525n29 Harpaz, I., 536n72,
537n76 Harper, E., 101n72, 629n4
Harrington, E., 596n3 Harris, EA, 609n35
Harris, JG, 11n34 Harris, K., 152 Harris,
KJ, 23n65 Harris, PR, 111n15 Harris, RB,
23n65 Harrison, DA, 145, 436n70, 436n72,
488n35, 491n55 Harrison, JS, 87n28,
87n29 Harrysson, M., 267n47 Hart, LK ,
563n24 Ha rt, SL, 360n43 Härtel, CEJ,
497n87, 499n90, 500n92 Harter, J., 7n15,
237n110, 489n46, 520n5,
520n7, 523n21
Harter, JK, 486n18, 487n24
Harter, LM, 486n10 Hartigan,
M., 597n14 Hartke, DD, 560n18
Hartline, MD, 15n45, 98n68
Hartung, A., 132n104 Harvey,
C., 164n117, Harvey, P.
503n102 Harwell, D., 102n73
Hasek, G., 658n51 Haslam, SA,
520n4 Haspeslagh, P., 287n24
Hastings, R., 51, 102n73,
151n63 Hastings, RR, 7n19
Hatch, MJ, 88n31 Hater, JJ,
565n35 Hatfield , JD, 175n17, 531
Hauser, SG, 85n25
Hausman, C., 100n71, 180n39, 183n56,
191n96, 370n75 Havilland, JM,
497n85 Hawke, K., 634n33 Hawkins, D.,
613n58 Hawkins, M., 97n65, 228n90
Hawver, TH, 500n92 Hayes , TL, 486n18,
487n24 Hayward, T., 49 He, W., 147n33,
147n36 Heaney, CA, 224n66 Heath, C.,
51n16, 395n74, 596n12, 600n17 Heath,
D., 51n16, 395n74, 596n12, 600n17
Heaton , CP, 470n69 Heavey, C., 101n72
Hecht, TD, 365n60 Heffner, JA, 573n73
Heger, K., 179, 217 Heidelberg, J., 401n101
Heil, G., 520n9, 521n12 Heizer, J., 658n49,
659n58 , 659n59 Helfat, CE, 279n6 Helft, M.,
607n30 Helgesen, S., 25n68 Helkama, K.,
190n90 Heller, D., 494n60, 494n61 Hellmich,
TR, 217n36 Helm, B., 315n31 Hemp, P.,
51n16 Hempel, J., 155n85 Hempel, PS,
435n64 Henderson, AM, 34n7 Henderson,
DH, 82n8 Henderson, RI, 398n84 Hendricks,
K., 610n40 Heneman, HG, III, 532n60
Heneman, RL, 325n44 Henn, S., 102n73
Henneman, T., 156n95, 178n33, 465n48,
546n12 Hennig-Thurau, T., 15n45 Henry, J.,
119n67 Henry, RA, 425n29 Hentrich, C.,
355n21 Henwood, CI , 451n1 Heppelmann,
J., 227n80 Heracleous, L., 295n61 Herbert,
TT, 536n73 Herbst, M., 449 Herjavec, R.,
336 Hernan, P., 333n70 Hernandez, J., 53
Hernández, L., 128n101, 246, 372n77
Hernandez, P., 122n84 Herrenkohl, RC,
573n73 Herrera, S., 327n50 Herring, JP,
629n5 Herrington, M., 309n10 Herron, M.,
228n90 Hersey, P., 561, 561n20 Herships,
S., 657n43 Herzberg, F., 522, 522E16–2,
522n16, 536 Heskett, J., 87n29 Heskett, JL,
91n38, 617n81 Hess, KA, 401n105 Hessman,
T., 58n29 Hesterly, W., 362n49 Hewlett, SA,
85n25t , 144n20, 155n86 Hibbets, AR, 610n40
Hicks, S., 215n29
Hietanen, J., 279n6
Higginbottom, K., 15n50
Higgins, CA, 230n99, 495n72
Higgins, DM, 494n61 Higgins,
LH, 503n104 Higgs, AC, Tinggi
420n6, P., Bukit 569n62, CWL,
289n38, 290n42 Hill, R., 547n113
Hiller, NJ, 495n69 Hillman, AJ,
87n29, 176n21 Hilton, JL,
504n105 Hinds, PJ, 435n62
Hinkin, T., 407n127 Hinkin, TR,
569n63 Hirschkorn, J., 123n91
G., 228n82 Hisra, P., 487n28
Hitt, MA, 292E9–4, 292n48,
292n49, 293E9–5 Hlupic, V.,
355n21 Hobson, CJ, 225
Hochwarter, WA, 23n65 Hodgetts,
RM, 110n7, 362n49 Hoegl, M.,
430n49 Hoel, H., 401n100 Hoenig, H., 382n13 Hof,
RD, 47n9, 330n61 Hoffman, BJ, 487n29, 565n35
Hoffman, D., 311 Hoffman, JJ, 359n41 Hoffman,
M., 390n54 Hoffman, R ., 265 Hofstede, G.,
124n92, 124n93, 124n94,
125–126, 125E4–6, 535n66
Hohenfeld, JA, 530n54 Holcomb,
TR, 7n20 Holland, JL, 500,
500E15–4, 500n95 Hollenbeck, JR,
429n41, 525n31 Hollensbe, EC, 365n60
Hollinger, P., 491n53 Hollingsworth, B.,
214n25 Hollon, J., 382n19 Holman, DJ,
529n48 Holmes, RM, Jr., 7n20 Holmes,
S., 449 Hom, PW, 390n54, 487n20,
488n37 Homburg, C., 487n24 Homkes,
R., 262n24 , 293n55 Hong, H., 581n88
Hong, P., 602 Hongo, 401n100 Hoobler,
JM, 157n99, 158n102 Hookway, J.,
114n38, 147n33 Harapan, J., 632n25,
634n31 Hoque, F., 335n71 Hora, M. ,
610n40 Hori, Y., 84n21, 147n32, 147n35
Horng, RY, 67n59 Horovitz, B., 77,
83n18, 239n112, 345, 478n90, 589,
596n9, 665 Horwitz-Bennett, B., 464n38,
571n, LT Hotz, RL, 362n47, 456n14
Hourihan, G., 55n27 Rumah, R., 125,
562 Rumah, RJ, 125n95, 126n96,
215n31,
562n23, 565n41, 566n45, 573E17–7,
574n77, 574n78
Machine Translated by Google
Housman, M., 390n54
Houston, D., 277 Hout,
TM, 80n4 Howard, A.,
573E17–7 Howard, C.,
337n72 Howard, E.,
117n53 Howell, CM,
565n41 Howell, JM,
230n99, 495n72, 565n36, 565n38,
565n41, 575n86 Howell, JP,
565n41 Hoy, F., 308n1 Hsieh, T., 25–26
Huang, JC., 230n99, 525n32 Huang,
JH., 522 Huang, WR., 145 Huber, G. ,
358n35 Hudepohl, D., 348n6 Hudson,
K., 526n36 Huet, E., 387n43 Huff, C.,
539n89 Huffington, A., 337 Huffman, S.,
77 Hughes, J., 425n33 Hulbert, JM,
254n2, 279n6 Hulin, CL, 487n21, 488n37
Hull, D., 131n103 Hülsheger, UR,
226n79 Hult, GTM, 279n6 Human
Capital Institute Report, 108n2
Humphrey, RH, 500n91, 500n92
Humphrey, SE, 349n9, 556n3, JD,7
257n12 Pemburu, PL, 164n117, 370n76,
458n26, 459E14–3 Berburu, JG, 559n15,
566n45, 573E17–7, 574n77 Berburu,
MR, 254n2, 263n27, 265n35, 279n6
Berburu, V, 140n3 Pemburu, J. , JE,
261n20 Hurtz, GM, 494n60, 494n61
Huselid, MA, 380n7 Husman, RC, 531
Hwang, SY., 646 Hyatt, DE, 420n6 Hyatt,
J., 362n46 Hymowitz, C., 16n52,
158n100, 255n 5
Saya
Ibish, H., 158E5–7
Ibuka, M., 313 Iger,
B., 611 Ignatius,
A., 63n48, 86n26, 573n76 Iles, R.,
488n33 Ilgen, DR, 524n26 Ilgenfritz,
S., 222n51 Ilies, R ., 485n6, 525n34,
556n3, 564n29 Illades, E., 370n75
Im, S., 279n6 Imam, P., 112n21 Immelt,
J., 94, 607 Inagi, M., 315 Inkson, K.,
128n101 International Bar Association ,
115 Ip, GWM, 496n81 Ipsen, L., 211
Irlandia, RD, 52n19, 52n20, 292E9–4,
292n48, 292n49 Irwin, DA, 116n48
Irwin, RD, 452n5
Iselin, ER, 610n40
Isett, S., 221 Isla, P.,
301 Ivancevich, JM,
525n30 Iverson, RD,
529n52
J 91n38 Jones , JW, 182n48
Jackson, DW, Jr., 15n45, 487n24
Jackson, HG, 85n25 Jackson, L.,
154n76 Jackson, SE, 224n66,
380n7 Jacob, R., 288n29 Jagersma,
PK, 226n73 Jain, CL, 631n23 Jain,
SC, 629n4 Jamali , D., 74
Jamerson, J., 263n28, 286n23
Jana, T., 228n87 Janis, IL, 425n28,
434n57 Jans, NA, 488n34 Jargon,
J., 46n4, 91n44, 209n5, 344, 449,
656n40 Jarrett, HF , 392n60
Jarzemsky, M., 226n72 Jassawalla,
A., 423n21 Jaszewski, J., 391
Javidan, M., 125n95, 128E4–7, 128n102, 215n31,
573E17–7, 574n78, 574n79 Jaworski, RA,
423n21 Jayson ., 83n16, 84n22, 365n60 Jean,
EA, 263 Jefferson, C., 541 Jehn, KA, 88n32,
425n33, 428n36 Jenkin, C., 456n18 Jenkins, GD,
Jr., 399n89 Jenkins, JM, 495n70 Jennings, D. ,
357n30 Jennings, DF, 289n38 Jensen, MC,
182n50, 418n2 Jensen, SM, 496n79 Jermier, JM,
575n86 Jernigan, IE, 451n1 Jesionka, N., 108n3
Jesitus, J., 215n27 Jessop, B., 611n50 Jessup .,
329 Jewell, LN, 419n3 Jia, L., 267n47 Jick, T.,
362n49 Jin, Z., 214, 214n24 Pekerjaan, S., 90,
311, 555, 566 John, OP, 494n60 Johnson, AC,
332n69 Johnson, AL, 420n6 Johnson, DE, 485n5,
487n28, 487n29 Johnson, E., 488n33 Johnson,
F., III, 178, 178n34 Johnson, G., 291n47 Johnson,
H., 632n26 Johnson, K., 300n64, 469 Johnson,
P., 58n30 Johnson, PD, 487n28 Johnson, R.,
409, 486n18 Johnson, S., 117n55 Johnson, SD,
210n13 Joinson, C., 428n38, 430n44 Jokisaari,
M., 394n64 Jolly, D., 118n61
Indeks Nama 687
Joly, H., 547
Jonason, PK, 433
Jones, C., 470n71
Jones, D., 160n112, 580n87
Jones, DA, 487n30 Jones,
DR, 373n80 Jones, E.,
502n100 Jones, G., 7n13,
Jones, TM, 182n53 Jones,
TO, 617n81 Jones Yang,
D., 77 Jordan, AH, 603n22
Jordan, M., 144n23 Jordan,
PJ, 499n90, 500n92 Joseph,
D., 656n39 Josephson, M.,
192 Joshi, A., 142n12 Joshi,
M., 180n43 Joyce, CI, 357n30
Joyce, WF, 51n15, 358n32
Hakim, TA, 140n6, 149n39,
150n55, 152n68,
154n76, 155n88, 157n96, 158E5–7, 222n57,
485n6, 486n17, 491n54, 494n60, 494n61,
525n34, 556n2, 556n3, 557E17–1, 565n35,
565n36, 566n50 Judson, Judson, GT,
573n73 A., 160 Jung, DI, 430n50, 565n36 Juran,
JM, 38 Jusko, J., 38n12, 260n17, 597n13,
649n16, 652n29 Jussila, I., 529n49
K
Kabanoff, B., 561n19
Kabigting, F., Jr., 536n74
Kacmar, CJ, 23n65 Kadet,
A., 237n110 Kaeter, M.,
419n3 Kafka, P., 91n44,
449 Kahn, JA, 360n43
Kahn, R., 558n13 Kahn,
W., 486n10 Kahn, WA,
351n11 Kahneman, D.,
58n30, 59n31, 60n32
Kaihla, P., 362n46 Kalliath, T., 195
Kameda, T., 425n28 Kammeyer-
Mueller, JD, 496n76 Kampf, E .,
25n68 Kan, M., 486n12, 486n13
Kanai, A., 223n62 Kandola, RS,
392n60 Kane, MP, 539n86 Kaneshige,
T., 623n90 Kanfer, R., 333n77 Kang,
C., 469n61 Kanigel, R., 32n2 Kanter,
RM, 226n73 Kantor, J, 485n4 Kantor,
J., 477n89 Kanungo, RN, 565n38,
565n39, 565n41, 566n43, 566n46,
575n85 Kaplan, DA, 345, 510n109,
589, 593, 665 Kaplan, RS, 610n40
Karagonlar, G., 564n30
Machine Translated by Google
688 Indeks Nama
Karaian, J., 466n49
Karlgaard, R., 510n109
Karnani, A., 174n7 Karr,
AR, 401n104 Karson,
MJ, 181n46 Karsten, J.,
209n7 Kassel, M.,
64n53 Katerberg, R.,
488n37 Katz, D. ,
558n13 Katz, J.,
132n104, 489n44, 526n40, 631n23,
653n33 Katz, R., 538n79 Katz,
RL, 11, 11n34 Katzenbach, JR,
360n43, 429E13–8 Kauffman, C.,
363n55 Kaufman, BE, 51n16
Kavanagh , SC, 634n32 Kavilanz, P.,
358n33 Kay, M., 93 Keane, J., 37n10
Kearney, E., 142E5–2 Keegan, P.,
91n43, 94n58 Keenan, F., 430n49
Keeney, RL, 63n43 Kegan , R.,
216n34 Keim, GD, 87n29, 176n21
Kelleher, H., 313–314 Kelleher, K.,
258n16 Keller, C., 326n47, 326n48
Keller, RT, 486n10, 565n36 Kelley,
D, 309n10 Kelley, HH, 502n100
Kelley, T., 97n61, 180n44 Kellogg,
WK, 288 Kelloway, EK, 575n81 Kelly,
A., 101n72, 108n3 Kelly, D., 335n71
Kelly, EL, 547n113 Kelly, H., 240n113
Kelly, K., 527n42 Kelly, N., 110n5
Kelly, S., 402n121 Kelly, T., 441
Kemble-Diaz, W., 300n64 Kemelgor,
BH, 210n13 Kenis, P., 355n20 Kenna,
A., 300n64 Kennedy, A., 634n31
Kennedy , C., 24 Ken nedy, J., 261
Kennedy, JC, 573E17–7 Kennedy,
M., 425n32 Kent, A., 593 Kent, M.,
151 Kerr, J., 580n87 Kerr, S., 362n49,
598n16 Kerwin, K., 81n5 Kesmodel,
D., 441n77, 468n59, 535n64 Kessler,
SR, 160n111, 495n66 Ketchen, DJ,
279n6 Ketchen, DJ, Jr., 279n6 Kets
de Vries, MFR, 362n49 Kets de Vries,
MRF, 111n15 Ketter, P. 149n43 Khan,
UH., 154 Khosla, L., 123n90 Khurana,
R., 449, 593 Kidder, DL, 15n44,
15n45, 98n68, 614n67 Kido, Y.,
504n105 Kidwell, J., 185, 365 Kiefer,
CF, 228n91
Kienzle, MA, 88n31, 90n36
Kiger, PJ, 429n42 Kihm, JA,
496n81 Kijkuit, G., 228n82
Kilduff, M., 495n71 Killham,
E., 520n6 Kilmann, RH,
221n50 Kim, E., 294n57,
294n58 Kim, PH, 572n71
Kim, SP., 497n87 Kim, TY.,
497n87 Kimura, K., 82 Kinard,
D., 629n5 King, EB, 143n17
King, J., 493 King, K., 356n23
King, ML, Jr. , 566 Raja, R.,
64n51, 609n35, 642n43 Raja,
RJ, 362n52 Kingsbury, K.,
219n42, 286n22 Kinicki, A.,
487n20, 487n24 Kinlaw, DC,
420n8 Kinsella, K., 147n33,
147n36 Kirchner, D. , 310 Kirk,
DJ, 530n57 Kirkman, BL, 430n49,
430n50 Kirkpatrick, SA, 556n3,
557E17–1, 565n41 Kirnan, JP,
390n54 Kirsner, S., 465n48 Klaff,
LG, 390n54 Klein, HJ, 525n31
Knemeyer, AM, 652n26 Ksatria,
C., 632 Ksatria, GB, 313n19
Ksatria, J., 539n86 Ksatria, R.,
15n46, 122n82 Ksatria, W., 33n5 Knoke, D.,
355n20 Knopf, L., 628 Knudstorp, JV, 286
Knutson , R., 461n31 Koch, J., 330 Koch,
MJ, 380n7 Kochhar, R., 82n11 Koeppel, D.,
540n99 Koerner, BI, 312n16 Kogan, N.,
495n72 Kogut, B., 308n4 Kohlberg, L.,
180n44, 181E6–4 Kohn, MK, 53n25
Kolakowski, N., 16n52 Kolodinsky, RW,
23n65 Komando, K., 465n47 Konovsky, MA,
487n30, 530n57 Koontz, H., 606n28
Koopman, PL, 565n41 Kopko, E., 327 Kor,
YY, 380n7 Koretz, G ., 110n4 Korkki, P., 246,
400n95, 486n11 Korman, AK, 392n60 Korn,
M., 63n47, 366n70, 398n83 Korsgaard, MA,
216n34, 425n33, 572n69 Koslowsky, M.,
563n24 Kosonen, M., 293E9– 5 Kotkin, S.,
112n20 Kotschwar, B., 150n54 Kotter, J.,
87n29 Kotter, JP, 91n38, 216n35, 237n111
Koulopoulos, T., 372n77 Kouzes, JM, 571n65
Kover, A., 491n52
Kowitt, B., 285n19
Koys, DJ, 487n24
Kpodar, K., 112n21
Kraatz, MS, 394n64
Krackhardt, D., 20
Kraft, D., 115n41
Kraimer, JL, 488n40
Kraimer, ML, 496n76 , 538n80
Kram, KE, 351n11 Kramer, SJ,
228n82, 228n86 Kranz, G.,
222n54, 393n62, 393n63, 402n117,
444n80 Kraut, AI, 10n30
Kreiner, GE, 365n60 Krell, E.,
361n45, 614n64 Krishnamurthy, BV,
436n68 Krishnan, R., 288n29 Kriss, P.,
618n82 Kristof-Brown, AL, 565n36 Kroc,
R., 311 Krogstad, JM, 114n32 Kroll, L.,
525n28 Kroll, M., 290n42 Krone, B ., 38n12
Kropp, B., 397n79 Krossber, K., 568, 604
Krueger, J., 520n6 Krueger, NF, Jr.,
313n20 Kuczmarski, TD, 649n15 Kuenze,
M., 191n100 Kulasooriya, D., 649n15 Kulik,
CT, 520n9, 521n10, 522n16, 524n23,
524n25, 524n26, 526n38, 527n43, 527n44,
528n46, 530n53, 530n56, 532n61 Kumar,
K., 629n4 Kunda, G., 538n79 Kunert, P.,
119n66 485n5 Kurland, NB, 463n34
Kurlantzick, J., 127n97 Kursh, CO, 452n3
Kushner, GB, 383n27 Kwoh, L., 226n77
Kwor, L., 166n118
L
Laabs, J., 222n51, 546n12
Lachnit, C., 192n109
Lacombe, D., 56n28
Lado, AA, 380n3 Laff, M.,
98n69 Lagarde, C., 82
Lahey, LL, 216n34
Lakhani, K., 56 Lam, B.,
167n119 Lam, SK,
487n24 Lam, W., 564n29
Lamb, R., 287n27
Lambert, DM, 652n26
Lamont, BT, 359n41
Landler, M., 123n85
Landro, L, 606n29 Landro,
L., 49n10, 49n11 ,
224n68, 496n78, 496n80,
539n83 Landsel, D., 8n24 Landy,
FJ, 500n93 Lane, HW, 435n66
Laney, D., 64n54 Lange, JR,
332n65
Machine Translated by Google
Langley, A., 50n14
Lankarani, N., 567n57
Lankau, MJ, 351n10
Lapide, L., 630n18
LaPorte, N., 525n28
Lapouski, I., 265n39
Lapowsky, I., 337n72
Lara, M., 10, 463
Larkin , K., 256 Larkin,
T., 256 Larsen, EW,
640n37 Larsen, T.,
63n47 Larson, LL,
559n15, 566n45 Larsson, R.,
55n27 Lascelle, T., 98 Laseter,
L., 607n33 Laserter, T .,
607n33 Laseter, T., 649n16
Latham, GP, 261n21, 262n23,
524n23, 524n25, 524n26 Lau,
AW, 10n30, 10n31 Lau, DC, 145 Lavell,
JL, 485n5 Lavelle, L., 266n41
Lavender, NJ, 433 Laverty, JR, 389
Lavin, D., 215n28 Lavoie, A., 326n49
Law, KS, 380n7, 399n88, 500n92 Lawler,
EE, III, 210n18, 399n88, 521n10, 532n61
Lawrence, BS, 485n6 Lawrence, KA,
210n13 Lawrence , P., 358n37 Lawrence,
R., 208n2 Lawson, R., 352n12 Lawson,
S., 264n34 Lawson, T., 503n101 Lay, K.,
192 Layton, D., 140n3 Lazenby, J.,
228n90 Leahey, C ., 58n29, 449 Leahy,
T., 610n40, 610n41, 612E18–11,
630n18, 631n23, 632n24, 634n31 Leana,
CR, 208n4 Leblebici, H., 380n7 Pemimpin,
R., 111n13 Ledford, GE, 399n88, 399n89
rd, GE, Jr., 399n88, 430n45 Lee, AGM,
494n61 Lee, C., 399n88, 525n33 Lee,
H., 630n17 Lee, HJ., 108n3 Lee, JM,
15n45 Lee, S., 45 Lee, SY, 541n108
Lee, W., 370n75 Lee, Y., 402n114 Lees,
RJ, 161E5–9 Legere, J., 13 Lehmann,
JP., 84n21, 147n32, 147n35 Leibs, S.,
575n17, 610n38, 653n32 Leinwand, D. ,
279n10 Lemmon, G., 157n99, 158n102
Lemos Stein, M., 610n42, 610n43
Lencioni, P., 539n88 Lencioni, PM,
186n64 Lendrum, B., 216n34 Leng, D.,
527 Lengnick-Hall, CA, 98n68 Lengnick
-Hall, L., 98n68
Leonard, B., 108n1
Leonard, B., 155n90
Leonard, D., 266n44
Lepak, DP, 380n10
LePine, JA, 485n5, 487n28, 487n29
Leslie, J., 23n66 Lester, SW, 572n69
Leung, R., 510n109 Levanon , G.,
486n12, 486n13 Pengungkit, R.,
385n29, 449, 510n109, 593 Levine,
J., 96n60 Levisohn, B., 478n90, 665
Levitt, SD, 596n12 Levitz, J., 158E5–7
Lev-ram, M., 285n19 Lewicki, RJ, 215n29
Lewin, K., 210n14, 211, 557n8 Lewin, T.,
468n59 Lewis, E., 293E9–5 Lewis, I.,
452 Lewis, J., Jr., 151n63 Lewis, K.,
564n27 Lewis, M., 69n61, 497n85 Lewis,
MW, 210n18, 640n37 Lewis, R., 300n64
Li, A., 426n35 Li, M., 108n3 Li, S., 285n17
Liao, H., 380n7, 381E12–1 Liber, R.,
338n73 Liberman, V., 604n26 Liberto, J.,
279n10 Lichtblau, E., 132n104 Lickona,
T., 173n3, 181E6–4 Liden, RC, 423n21,
538n80, 564n25, 564n28, 564n27, 564n
Lidsky, D, 191n99 Lieberman, D., 210n17
Liebs, S., 651n20 Liechti, S., 566n43
Liedtka, J., 63n47, 230n100 Lindblad, C.,
180n39 Lindegaard, S., 364E11–10 Ling,
Y., 128n100, 565n36 Lipman, V., 150n60,
539n82 Lippitt, R., 5 57n8 Liska, LZ,
563n24 Little, LM, 487n28 Littman, J.,
97n61 Littman, M., 540n92 Litzky, BE,
15n44, 15n45, 98n68, 614n67, 615n71
Liu, J., 254n2 Liu, N., 307, 308 Liu-Lien
Tan, C., 655n38 Livingston, A., 333n70
Livingstone, LP, 540n102 Lo, S., 74
Lobo, MS, 436n71 Loch, CH, 385n31
Locke, EA, 261n21, 262n23, 486n19,
491n54, 500n93, 524n23, 524n25,
524n26, 525n30, 525n33, 526n38,
539n88, 556n3, 557E17-1, 565n41,
573n73 Loder, V., 519n1 Loftis, L., 347–
348 Loftus, 566n53, 567n52 Lohr, S.,
649n55 , 373n80 Lok, P., 90n36 London,
M., 525n31 Panjang, A., 642n43
Indeks Nama 689
Lopez, T., 370
Lopez, YP, 485n8
Lorange, P., 331n64
Tuhan, RG, 530n54
Lorenzetti, L., 301n65
Lorsch, JW, 358n37, 420n6
Lott, V., 430n48 Loughridge,
K., 436 Lounsbury, M ., 34n7
Lovallo, D., 59n31, 60n32
Loveman, GW, 617n81
Lovgreen, T., 82n7 Lowe,
MD, 525n29 Lowrey Miller,
K., 127n97 Lowry, T., 294n56
Lu, L., 222n53 Lubatkin, MH,
565n36 Lubin, DA, 177n30
Lublin, JS, 128n101, 151n62,
156n94, 228n83, 246, 279n7,
293n50, 293n51, 293n52,
365n57, 365n61, 462n32, 468n59, 580n87
Lucas, JR, 566n46, Lucier Luczakowska,
A., 520 Ludwig, TD, 525n29 Luh, S.,
468n55 Lumpkin, GT, 294n57 Lumpkin, JR,
289n38 Luna-Arocas, R., 529n52 Lunsford, JL,
188n79, 648n4 Luo, M., 382n11 Luo, X., 487n24
Lusch, RF, 630n17 Luscher, LS, 210n18 Luss,
R., 210n12 Lustgarten, A., 449 Luthans, F.,
110n7, 496n79, 525n33, 539n88 Luthra, S.,
395n73 Lutz, A., 301n65 , 337n72 Lux, S.,
23n65 Lynch, DJ, 357n31 Lynch, TW, 467n54
Lyon, DW, 326n47, 326n48 Lyons, D., 97n62,
258n16, 362n52
M
Ma, J., 337
Maatman, GL, Jr., 401n101
Mac, R., 117n53, 293n54
Machiavelli, N., 494 MacIntosh,
J., 216n34 MacIntyre, J.,
63n45 MacKenzie, SB,
424n23, 485n6, 487n28, 575n86
Mackey, A., 173n4 Mackey,
J., 314–315, 468 Mackey, TB,
173n4 Macky, K., 529n52
MacMillan, P., 428n39 MacNab,
B., 536n74 Madhani, A., 665
Madigan, K. , 587, 663 Madjar, N.,
228n82, 228n88 Madoff, B., 180
Maerac, JP, 487n29 Magnusson,
P., 597n13 Magretta, J., 278n5
Maher, K., 449, 526n36, 613n58
Mahoney, JT, 348n7 Majchrzak,
A., 430n48, 430n49 Ma Kam Wah,
T., 84n21, 147n32, 147n35
Machine Translated by Google
690 Nama Indeks
Makino, S., 222n53
Malcolm, H., 272n50, 663
Malhotra, A., 430n48, 430n49
Malik, R., 158n101 Malone,
MS, 362n52 Malshe, A.,
423n21 Mamberto, C., 224n67
Mandel, MJ, 587 , 663 Maney,
D., 13 Maney, K., 221n47
Mangano, J., 315–316
Mankins, MC, 580n87 Mann,
A., 489n46, 520n5, 520n7
Manning-Schaffel, V., 456n15
Mannix, EA, 425n33 Maples, MF,
418n2 Maret, JG, 51n15, 311,
463n34 Marcus, A., 177n30
Margolis, JD, 175n16, 175n17,
184n60, 189n85, 496n77
Margonelli, L., 62n35 Margulies,
P., 193n113 Mariotti, J., 634n31 Mark,
R., 191, 642 Markidan, L., 598n15
Marquez, J., 365n59, 469n64, 489n41,
547n113
Marquez, JT, 366n62, 536n75
Marr, B, 64n52 Marrese, A., 92,
427, 608 Marshall, M., 144n20
Marte, J., 362n50 Martin, C.,
572n71 Martin, J., 632n26
Martin, K. , 240n113 Martin, M.,
284 Martin, R., 63n46, 63n47,
64n49, 288n31, 565n36 Martin,
RL, 230n104 Martin, TW,
402n122 Martinez, M., 215n26
Martinez, MN, 390n54 Martin-
Flickinger, G., 447 Martinko, MJ,
10n30, 492n57, 502n100 Martins,
LL, 430n49 Martocchio, JJ,
398n86, 603n25, 631n27 Maslow,
A., 520–521, 520n9, 521E16–1
Masterson, SS, 564n27 Matear, M.,
193n113 , JE, 420n6, 430n49 Mathys,
NJ, 101n72, 629n4 Matos, K., 366n65
Matthews, M., 335n71 Mattioli, D., 16n52,
279n7, 293n50, 293n51, 293n52, 409n128
Mauborgne, R., 357n ., 385n31 Mauldin,
W., 115n47, 121n76 Maurer, H., 180n39
Maurer, JG, 496n76 Maurer, R., 390n56
Mausner, B., 522E16–2, 522n16 Maxham,
JG, III, 98n68 Mei, C., 191n96 Mei, DR,
486n10 Mei, SK, 91n40 Mayer, DM,
15n45, 98n68, 191n100 Mayer, RC,
571n66, 572n69 Mayer-Schönberger, V.,
288n33 Maylett, T., 589
Maynard, MT, 430n49
Mayo, E., 37, 37n8
Maze, J., 69n60 Mazutis,
D., 191n100 McAfee,
AP, 288n32 McAfee, B.,
401n105 McAllister, I.,
12, 12n36 McCafferty,
J., 615n74 McCaleb, P.,
329 McCall, C., 491
McCarthy, J., 486n16
McCartney, S., 656n41
McCauley, DP, 490n50,
491n52 McCaw, N., 186n70
McClelland, CL, 527n43
McClelland, D., 523 McClelland,
DC, 523n17, 523n18, 523n19,
523n20 McClenahen, JS, 5n6,
188n79, 429n42, 618n84,
657n44 McConnell, CW, 436n67 McCord,
P., 102-103, 102n73 McCormick,
Chris, 17 McCoy, K., 132n H., 328n54
McCrae, RR, 125n95, 496n81 McCraty,
R., 224n66 McDaniel, RR, Jr., 279n6
McDermott, L., 159n105 McDonald, R.,
231n106, 240n113 McDowell, J., 308n3
McFarlan, FW, 640n37 McFarlin, DB,
530n57 McGahan, AM, 289n38 McGert,
E., 16n52 McGinn, D., 573n76, 647n2
McGirt, E., 521n11 McGrath, JE, 425n29
McGrath, M., 530n58 McGrath, RG,
362n49, 380n7 McGre D., 477n89, 521–
522, 521n12 McGregor, J., 25n68,
98n68, 123n89, 372n77, 372n79,
387n42, 396n75, 436n73 McGuire, JM,
175n16, 175n17, 176n19 McIlvane, AR,
475n87 McKay, B., 151n63 McKay, DA,
284 McKearney, A., 155n84 McKee, DO,
98n68 McKelvey, L., 389 McKenna, DD,
10n30 McKenna, 56 McKeough, T.,
362n46 McKinnell, H., Jr., 462 McLagan,
PA, 219n39, 219n41, 220n44 McLaughlin,
KJ, 362n48, 362n52 McMahan, GC, 380n3
McMahon, JT, 525n30 McMartin, Sray,
Sray, 587 McMur ., 659n56 McMurrer, D.,
380n3, 610n40 McNamara, G., 51n17 McNatt,
R., 616n77 McNerney, J., 580 McShane, SL,
486n19 McWilliams, A., 176n20 Medhani, A.,
344 Medland, D. , 575n83 Medsker, CJ,
420n6 Meece, M., 520n8
Meert, P., 312
Meglino, BM, 393n62
Mehra, A., 495n71
Mehrabian, A., 457n22
Mehta, SM, 611n48
Mehta, SN, 161E5–9
Meindl, JR, 80n3
Meinert, D., 15n45, 144n24, 153n70 , 161n115,
219n40, 539n86 Meister, J., 402n108
Mendenhall, ME, 108n3 Menon, ST, 565n41
Menon, T., 530n53 Menor, L., 610n40 Mercer,
D., 520 Merchant, KA, 596n10 Merrick, A.,
153n72 Merrill, AH, 342 Merrill, K., 566n49
Messersmith, JG, 38on10 Metayer, E., 267n47
Meyer, E., 63n38, 63n39 Meyer, JP, 51n17,
525n35 Meyer, P., 82n15, 449 Meyer, RD,
494n60 Meyers, W., 449, 593 Mia, L., 610n40
Michaels, D., 441n77, 648n4 Michaelson, LK,
425n29 Mickle, T., 611n51 Mignerey, C.,
634n33 Miles, EW, 531 Miles, RE, 357n30
Pabrik, CR, 594n1 Miller, AG, 503n101 Miller,
CC, 52n19, 52n20, 91n44, 254n2, 279n6, 345,
358n35, 589, 593, 665
Miller, D., 290n42, 348n7, 357n30
Miller, DJ, 536n68 Miller, JW,
116n49, 535n64, 629n12 Miller, MK,
52E2–6, 52n19 Miller, P., 372n77
Miller, S., 547n113 Pabrik, PK,
573n73 Millstein, N., 98n67 Mims, C.,
210n11 Minaya, E., 257n14, 279n8
Penambang, AG, 487n28 Penambang,
JB, 524n27, 527n44 Minkov, M.,
124n94 Minter, A., 251 Minter, S.,
46n1 , 611n49 Mintzberg, H., 10-11,
10n29, 11E1–5, 15, 15n48, 355n18,
359n40, 370n76 Miron, D., 523n20
Mironski, J., 108n3 Miron-Spektor, E.,
226n78 Mishra, AK, 571n66 Mitchell,
TR, 452n5, 494n65, 525n33, 562n23
Mitra, A., 399n88, 399n90 Parit, MC,
166 Mobley, WH, 108n3 Moeller, J., 9
Moen, P., 547n113 Mohr, LA, 98n68,
470n70, 487n25 Mohr, RD, 529n52
Mohrman, AM, Jr., 428n39 Mohrman, SA,
210n18, 428n39 Molloy, R., 575n17, 651n20
Molz, R., 255n4, 266n41
Machine Translated by Google
Senin, RW, 603n25
Monge, PR, 228n84
Monk, A., 51n17 Monks,
K., 210n18 Monsen,
RJ, Jr., 175n16 Monslave,
S., 337n72 Montemayor,
E., 398n85 Bulan, C.,
300n64 Bulan, H., 51n17,
53n26 Mooney, J., 593
Moore, JS, 327 Moore, T.,
316n36 Moorman, RH,
487n30 Moran, M., 121n77
Moran, RT, 111n15 Moran,
S., 193n113 Moran, T.,
150n54 Morand, DA,
356n26 Morewedge, CK,
60n33 Morgan, B., 227n80
Morgan, J., 4n4, 227n80
Morgan, RB, 186n72
Morgeson, FP, 10n28,
349n9, 564n29 Morita, A.,
313 Moritz, B., 166 Morris,
CG, 428n36 Morris, MW, 503n103
Morris, P., 338n73 Morris, SA, 176n19
Morrison, C., 382n21 Morrison, D.,
230, 564 Morrison, K., 388n52 Morse,
A., 315n33 Morse, G., 373n80 Morse,
S., 40 Morton, J., 278n2 Mosakowski,
E., 430n50 Mosca, JB, 429E13–8
Moser, C., 229, 261, 432 Moses, T., 51
Moskowitz, M., 385n29, 449, 510n109,
593 Moss Kanter, R., 228n90 Moss-
Racusin, CA, 161E5–9, 161n113
Mount, I., 535n63 Mount, M., 488n33
Mount, MK, 494n60, 494n61 Mouton,
JS, 559n14 Mowday , RT, 488n37,
488n38, 520n3, 52 4n23 Mowen, JC,
15n45 Mudd, T., 648n12 Muehlchen,
E., 222n53 Mueller, SL, 536n69 Mueter,
ML, 98n68 Mulier, T., 82n6 Mullane,
JV, 38n12 Mullen, B., 424n23, 424n24
Muller, J ., 208n3 Müller, M., 461 Mulvihill,
G., 193n118 Munick, ML, 496n81 Munk, C.,
25 Munley, AE, 126n96 Munoz, SS, 123n87
Munsterberg, H., 36, 41 Munz, DC, 565n35
Murnighan , JK, 145 Murphy, CJ, 557n10
Murphy, M., 596n5, 610n45 Murphy, RM,
580n87
Murphy, SE, 564n28
Murray, AI, 289n38
Murray, B., 399n91
Murry, WD, 565n36
Murthy, A., 15n44
Musk, E., 58, 566
Mutsaka, F., 121n73
Mutzabaugh, B., 359n38
Mycoskie, B ., 199, 312
Myers, C., 477n89
Myers, MB, 15n44
Mykytyn, PP, 435n64
Myyry, L., 190n90
N 394n64 Nussbaum, B.,
Nadella, S.,
221 Nadler, G.,
208n4 Nagarajan, NJ,
565n42 Nahrgang, JD, 349n9, 556n3, 557n7,
564n29 Nakashima, E., 469n61 Nakata, Y.,
223, 224n63 Nam, D., 294n57, 294n58 Nam,
S., 503n104 Nanus, B., 566n46, 566n47
Narayanan, VG, 652n26 Nassetta, C., 62
Naughton, K., 273n51 Naumann, E., 15n45
Naveh, E., 226n78 Nayeb, N., 556n6 Naylor ,
JC, 524n26 Neale, MA, 428n36 Needleman,
SE, 465n46 Neeley, T., 430n47 Neely, T.,
467n54 Negm, W., 268n49 Neilson, G., 77
Neilson, GL, 354n14 Nelly, 457 Nelson, B. ,
540n97 Nelson, CE, 495n66 Nelson, DL,
487n28 Nelson, K., 84, 282 Nelson, RT,
331n64 Nerad, AJ, 182n48 Netessine, S.,
300n64 Neto, F., 496n81 Neubaum, DO,
175n17 Neuborne, E ., 318n37 Neves, P.,
564n30 Newhouse, B., 25 Newlands, M.,
461n29 Newman, D., 211 Newman, DA,
488n35, 491n55 Newman, WH, 607n34
Newport, F., 82n14, 150n61 Ng, R ., 321 Ng,
TWH, 149n39 Nicholls, CE, 435n66 Nickerson,
J., 348n7 Nicolay, W., 215n29 Nidumolu, R.,
177n30 Niehoff, BP, 575n86, 614n67 Nielsen,
J., 589 Niesen, M., 385n29 Niles-Jolly, K.,
98n68 Nilsson, R., 336 Nisen, M., 407n127,
547n113 Nix, N., 630n17 Nixon, R., 193n118,
596n4
Indeks Nama 691
Nolan, GJ, 634n31
Noland, M., 150n54
Nongaim, KE, 521n10
Noon, M., 463n34 Nooyi,
I., 63, 86, 265 Nordrum,
A., 24n67 Nordstrom, T.,
571n64 Normann, R.,
651n25 Utara, A., 497n86
Northcraft, GB, 428n36
Norton, DP, 610n40 Noto,
A., 288n30 Novak, K.,
421n10 Nueva, D., 292
Null, C., 219n38 Nunes,
P., 227n80 Nurmi, JE. ,
362n46 Nussbaum, D.,
52n21 Nussbaum, PB,
449 Nystrom, PC, 358n36,
559n15
HAI
Obama, B., 24, 116
Obe, M., 382n13
Obermann, R., 74
O'Boyle, EJ, Jr., 500n92
O'Brien, JM, 487n26, 522n14
O'Brien, KE, 160n111 O'Brien,
M., 487n26 O'Connell, A.,
501n96 O'Connor, C., 167n119
O'Connor, MA, 195 O'Conor,
L., 158n103 Oddou, GR, 108n3
Odom, MD, 631n23 O'Donnell,
J ., 103n74, 190n93 Kantor
Negara dan Wilayah Perwakilan
Dagang Amerika Serikat,
112n22 Ogilvie, T., 63n47, 230n100 O'Grady,
MA, 114n33 Oh, IS., 12E1–7, 208n4,
494n62, 565n35 Ohayun, Y. , 393n62 Ojala, M.,
267n47 O'Keefe, E., 155n83 Oldham, GR,
228n82, 228n88, 228n90,
527n44, 527n45, 528E16–
6 O'Leary, M., 214, 453 O'Leary-
Keely, A., 615E18–12 Olenski,
S., 90n37, 92n39 Ollier-
Malaterre, A., 496n77 Olson,
E., 239n112 Olson, K., 232
O'Neil, M., 436n67 O'Neill, RM,
210n13 Ordonez, L., 182n49
Oreg, S., 90n33 O'Regan, N.,
254n2 O'Reilly, CA, 91n40,
525n35 O'Reilly, CA, III, 88n32
Oreja-Rodriguez, JR, 101n72
Organ, DW, 485n5, 487n28,
487n29, 487n30, 494n65
Orlitzky, M., 176n22 O'Rourke,
M., 320, 541 Orphen, C. , 90n36
Ortega, A., 300 Osborn, RN,
559n15 Osterloh, M., 541n109 Ostroff,
C., 380n7, 486n18, 487n24
Machine Translated by Google
692 Indeks Nama
Ostrower, J., 441n77
O'Sullivan, K., 461n28, 587, 663
Oswald, A., 222n53 Otellini, P.,
521 Otto, N., 330 Overberg, P.,
144n24 Overholt, A., 91n44
Ovide, S., 221n48 Owen, R., 36,
41 Owens, DM, 82n15
P Perrewé, PL, 23n65 Perrow, C., 358n35
Pace, A., 396n76
Packard, B., 251
Paese, PW, 425n29
Pagan, K., 127
Halaman, L., 360
Pagliery, J., 665
Pahl, B., 311 Paine,
JB, 485n6, 487n28 Paine,
L., 184n60, 189n85 Palazzo,
G., 174n5 Palazzolo, J.,
132n104 Palmer, NF,
496n79 Palmer, TB, 279n6
Palmeri, C., 96n59
Palmquist, M., 110n6
Pandey, A., 400n95 Pant,
N. , 631n23 Pant, S.,
224n64, 224n65 Papps,
KL, 69n61 Induk, JD,
150n57 Parker, JDA,
499n90 Parker, SK, 496n76,
527n41, 529n50 Parmar,
B., 86n27, 313n17 Parr, S., 454n10
Parra LF, 490n50, 491n52 Parsley, A.,
489n42 Parsons, T., 34n7 Parthasarthy,
R., 357n30 Parton, D., 311 Partyka, J.,
433 Passel, J., 146E5–3 Passel, JS,
114n32 Passilla, L., 459, 493 Pasupathy,
KS, 217n36 Pasztor, A., 394n67 Patel,
PC, 380n10 Patel, S., 90n35 Patel, S.,
394n65 Patera, JL, 428n38 Patton, GK,
486n17 Patton, L., 343n1 , 344 Paul,
J., 565n41 Paul, RJ, 614n67 Paul, S.,
435n64 Pavett, CM, 10n30, 10n31
Pavlou, A., 463 Pazy, A., 393n62 Pear,
R., 383n27 Pearce, JA, II, 254n2
Pearce, JL, 380n7 Peddie, CI, 143n 17
Pedigo, PR, 10n30 Pei, IM, 311 Pell,
AR, 524n26 Pelled, LH, 463n34 Peloza,
J., 175n17, 175n18 Pelusi, D., 621
Pelusi, N., 621n88
Pendry, LF, 145
Peng, K., 503n103
Peng, L., 117
Penley, LE, 451n1
Penn, W., 190n90
Penney, LJ, 495n66
Pentland, A., 431n54, 456n12, 565n38
Pereira, J., 610n38 Peretti , J., 97
Perlmutter, HV, 111n15 Perlroth, N.,
609n35 Pernsteiner, T., 287n24 Perot,
R., 232 Perrewé, P., 20, 370n76
Perry, J ., 488n37 Perry-Smith, JE,
226n73, 228n90 Pervin, LA, 494n60
Peteraf, MA, 287n27 Peters, LH,
560n18 Peterson, C., 335n71 Peterson,
JB, 494n60, 494n61 Peterson, MF,
573E17–7, 574n77 , RS, 425n33
Peterson, S., 222, 222n58 Peterson,
SJ, 565n35 Peterson, T., 497 Petrecca,
L., 613n55 Petriglieri, G., 575n82
Petrov, E., 145 Pettigrew, AM, 93n48
Pettypiece, S, 64n50, 477n89 Pew
Research Center, 4n2 Peyton, M., 254
Pfanner, E., 82n10 Pfeffer, J., 53n25,
80n3, 80n4, 177n30, 255n9, 380n3,
400n94 Philips, A., 230n99 Phillips, L.,
643n46 Phillips, N., 193n112 Phillips,
RA, 87n29 Pholmann, JT, 560n18
Piccolo, RF, 565n35, 565n36 Piderit,
SK, 216n34 Pierce, J., 177n32, 1 78E6–
2 Pierce, JL, 488n37, 529n49 Pietersen,
W., 219n43 Pihl, RO, 494n61 Pilon, A.,
337n72 Pinsker, J, 556n2 Piombino,
K., 540n96 Plambeck, J., 291n44 Plank,
K., 239 Plourd, K., 388n50 Plourde, R.,
611n50 Ployhart, RE, 392n60 Plungis,
J., 131n103 Podsakoff, NP, 485n6,
487n28 Podsakoff, P., 487n28
Podsakoff, PJ, 487n28 Podsakoff, PM,
487n30n , 575n86 Pogson, CE, 216n34
Polek, G., 348n5 Pollack, JM, 500n92
Pomerantz, D., 102n73 Pon, B.,
240n113 Ponsford, M., 210n10 Poole,
G., 538n79
Pooley, E., 50n13
Popp, GE, 536n73
Poropat, AE, 494n63
Porras, JI, 91n38, 329n56
Port, D., 325n46 Porter, B.,
568 Porter, E., 82n15,
402n121 Porter, L., 594n1
Porter , LW, 380n7, 488n37,
488n38, 494n60, 532n61 Porter, M.,
227n80, 289, 290 Porter, ME,
287n27, 289n38 Portman, W., 13, 316
Posner, BZ, 186n72, 571n65 Post, JE,
458n26 Potter , G., 541n108 Pound,
W., 46n3 Powell, B., 342 Powell, GN,
128n100, 150n57, 504n105 Powell,
TC, 38n12, 288n28 Daya, B, 56n28
Prabhu, V., 632n26 Prahalad, CK,
101n72, 177n30, 282n15, 630n18
Pratkanis, AR, 422n17 Pratt, MG, 52n19,
228n82, 228n88, 464n41 Premack, S.,
525n31 Premack, SL, 393n62 Preston, J.,
146n31, 160 Preston Price, LE, 86n46n27,
181n46n27, 181n46n27 ., Harga 91, JL,
Harga 486n10, KH, Harga 145, RW,
Harga 332n68, RW, 332n69 Priem, RL,
362n48, 362n52, 629n4 Priestley, T., 501n98
Prime, J., 161E5–9, 161n113 Prince, G.,
420n9 Prince, S., 140n3 Probst, TM, 573n73
Pucik, V., 279n6 Puffer, SM, 80n3 Pugh, DS,
358n32 Pugh, SD, 15n45, 98n68, 470n72,
617n81 Purdum, T., 327n52, 428n38, 597n13
Putin, VV, 121 Pyenson, B., 402n113 Pyrillis,
R., 406n125
Q
Quarls, H., 287n24
Quast, L., 284
Quenk, NL, 492n57
Quigley, NR, 126n96
Quigley, W., 131n103
Quilty, LC, 494n60
Quinn, P., 24
R
Rabinowitz, S., 488n34
Rafter, MV, 362n54
Raghaven, A., 158E5–7
Raiffa, H., 63n43 Rainer,
R., 267n47 Rajaee, S.,
623 Ralph, EG, 562n21
Ramachandran, N.,
333n77 Raman, A., 652n26
Machine Translated by Google
Ramdas, K., 649n16
Ramirez, R., 651n25
Ramos, J., 230n99
Ramos, M., 252, 572
Rampell, C., 150n49, 386n33
Ramsey, M., 112n17 Ramstad,
E., 646n1 Randazzo, S. ,
631n28 Rangan, K., 287n24
Rangaswami, MR, 177n30
Rao, L., 285n19, 314n28 Rao,
VS, 51n17 Raphael, T.,
123n90 Rasheed, AMA,
362n48, 362n52 Rausch, S.,
358n37, 362n49 Raven ., 569n63
Ravindranath, M., 69n60 Ravlin, E.,
420n6 Ravlin, EC, 393n62 Ray, D.,
360n43 Ray, RL, 486n12, 486n13
Raymond, O., 511n110 Raynor, JO,
523n17 Raynor, M., 231n106 ,
240n113 Realo, A., 125n95 Alasan,
T., 192n109, 541n110 Reay, T.,
53n25 Reddy, S., 85n25, 496n74,
496n75 Redman, R., 402n111 Reed,
S., 212n19 Reeves, CA, 38n12
Reeves , L., 449, 593 Reeves, M.,
430n49 Reger, RK, 38n12 Reichers,
A., 216n35216n35 Reichert, AK,
189n85 Reikofski, P., 315n34 Reilly,
RR, 525n31 Reimann, M., 279n6
Reingold, J. , 86n26, 285n19, 436n70,
456n15, 611n48 Reinharth, L.,
532n60 Reitz, HJ, 419n3 Rejnholdt
Krog, R., 230 Render, B., 584n55,
658n49, 659n58 Rentsch, JR, 486n19
Ressl er, C., 547, 547n113 Reuters,
80n2, 111n10 Rexrode, C., 465n44
Reyes, J., 69 Reynolds, C., 388n48
Reynolds, SJ, 180n44 Rezvani, S.,
156n92 Rheem, H., 541n107 Rhey,
E., 273n51 Rhoades, L., 488n40
Rhyne, LC, 254n2 Ricadela, A.,
278n2 Beras, D., 190n91 Beras, J.,
342 Kaya, M., 84n22 Richard, OC,
142E5–2 Richards, D. , 26n71
Richardson-Heron, D., 435 Richman,
JM, 91n40 Riggio, RE, 564n28,
564n32 Riggs Fuller, S., 425n28
Rigoglioso, N., 157n97 Rihanna, 575
Riordan, CM, 143, 143n18
Bangkit, JL, 52n21
Robb, D., 387n40
Robbins, KK, 254n2
Robbins, L., 606n27
Robbins, SP, 59n31, 61, 67n59, 74, 140n6,
149n39, 150n55, 152n68, 154n76, 155n88,
157n96, 158E5–7, 425n32, 458n26,
459E14–3, 566n50, 605 Roberge, ME., 145
Roberson, R., 82n6 Robert, C., 573n73 Roberto,
MA, 46n1 Roberts, B., 52n23, 186n67, 289n35,
390n57, 402n108 Roberts, D., 121n74, 121n78,
239n112, 440n76 Roberts, F. (Finlay), 185
Roberts, ML, 610n40 Roberts, RD, 499n90,
500n93 Roberts, S ., 146n29 Robertson,
B., 25–26 Robertson, CJ, 184n60 Robertson, IT,
392n60 Robie, C., 496n81 Robinson, G., 142E5–
2 Robinson, L., 503 Robinson, RB, Jr., 254n2
Robinson , SL, 394n64 Rocadela, A., 264n34
Roche, F., 101n72 Rochman, B., 359n39 Rodell,
JB, 222n57 Roderick, L., 491n53 Rodgers, M.,
472, 472n81 Rodgers, R., 261n20 Rodkin, D .,
333n70 Roehling, MV, 222n51 Roethlisberger,
FJ, 37n8 Rogers, C., 81n5 Rogers, Z., 393 Roh,
H., 142n12 Rohith, K., 222n53 Rohwedder, C.,
300n64 Rohwer, J., 465n48 Roman , D., 300n64
Romanaggi, D., 293E9–5 Romani, PN, 260n19
Romero, CL, 611n52 Rometty, G., 119 Ronen,
S., 530n56 Rooney, B., 251, 593 Roose, K.,
208n2 R osedale, P., 362 Rosen, B., 430n49,
573n73 Rosen, L., 83n16 Rosenbaum, M.,
103n74 Rosenbloom, D., 216n34 Rosenbloom,
S., 281n13 Rosenbush, S., 64n51, 177n28
Rosenfeld, LB, 91n40 Rosenman, RH, 496n73
Rosenstein, J., 468n56 Rosenthal, J., 567
Rosenweig, MR, 494n60 Rosette, AS, 151n64
Rosner, B., 266n44, 629n11 Rosnow, RL,
463n34 Ross, A., 467n54 Rossi, N ., 316 Roth,
DL, 596 Roth, PL, 488n35, 491n55, 494n61
Indeks Nama 693
Roth, T., 237n110
Rothbard, NP, 497n84
Rothman, H., 360n43
Rotich, J., 182 Rotter,
JB, 494n64 Rousseau,
DM, 53n24, 358n36, 394n64,
488n39 Rowan, J., 521n10
Rowden, RW, 565n41 Royal, W.,
310n12, 658n46 Roznowski, M.,
487n21 Rubenfeld, S., 132n105,
132n106, 132n107 Rubin, L.,
611n50 Rubin, RS, 10n28, 12E1–7, 488n32,
565n35 Ruddy, TM, 420n6 Rudegeair, P,
185n63 Rudolph, WA, 573n73 Rueff, R., 531
Rufus, P., 53, 256 Ruggless, R., 345, 589, 665
Ruiz-Quintanilla, SA, 574n78 Rumelt, R.,
287n27 Rupp, DE, 485n5 , 519n2, 520n4
Russell, DW, 486n10 Russell, JEA, 208n4
Russell, R., 655n38 Russell, RS, 634EPC–3,
641EPC–13 Russwurm, S., 128n101, 246
Ruthven, H., 149n40 Ryan, AM, 392n60 ,
486n18 Ryan, JR, 12E1–7 Ryan, K., 487n29
Ryan, KC, 108n3 Ryan, V., 631n21 Rynes, SL,
176n22
S
Saari, L., 491n54
Saavedra, R., 428n36
Sacramento, CA, 228n82
Sadler-Smith, E., 52n19, 52n21
Sadun, R., 246 Safian, R.,
210n15 Sagario, D., 463n34
Sagen, HB, 389 Sagie, A.,
563n24 Sagiv, L., 228n82 Saha-
Bubna, A., 226n72 Sahadi, J.,
366n64, 366n66, 623n90 Sains,
A., 212n19 Saiz, JL, 496n81
Saks, AM, 489n42 Sakuma, P ., 83
Salas, E., 428n39 Salazar, V.,
439n75 Salgado, JF, 226n79,
496n82 Salierno, D., 618n86 Salinas,
J., 393 Salkowitz, R., 386n37 Salter,
C., 228n89, 655n38 Saltsman, M.,
6n9 Saltz, JL, 98n68 Samarah, IM,
435n64 Sanchez, I., 320 Sanchez,
M., 638–639 Sandberg, J., 18n62
Sandberg, S., 158–159 Sanders, P.,
294n56, 611n48 Sandlund, C.,
312n14 Pasir, J., 610n40
Machine Translated by Google
694 Indeks Nama
Sanger, DE, 609n35
Santora, JC, 432n55
Sapienza, HJ, 216n34
Sapolek, JJ, 151n63
Sarnin, P., 291n47
Sarrazin, H., 267n47
Sashittal, H., 423n21
Sashkin, M., 566n46, 573n73, 575n85
Sasser KAMI, 617n81 Sasser, KAMI,
Jr., 617n81 Sataline, S., 100n71
Sauter, MB, 98n66, 593 Savage, C.,
132n104 Sawyer, JE, 226n79 Saxton,
MJ, Skala 221n50, RE, 342 Scanlon,
J., 240n113, 469n66 Schacht-Cole, B.,
525n35 Schaffer, BS, 529n52
Schaubroeck, J., 186n72 Schaufeli,
WB, 489n42 Schaumberg, RL, 556n3,
557E17–1 Schein, EH, 90n33, 94n54
Schellhardt, 94n54 Schellhardt JR,
574n77 Schilke, O., 279n6 Schindler,
PL, 571n67 Schippmann, JS, 494n61
Schleicher, DJ, 495n69 Schlesinger,
LA, 216n35, 228n91, 237n111, 617n81
Schmidt, FL, 176n22, 486n18, 487n24 ,
M., 420n6 Schmit, MJ, 486n18, 496n81
Schmitt, J., 338n73 Schneeweis, T.,
175n17, 176n19 Schneider, B., 15n45,
98n68, 487n24 Schoenherr, RA,
358n32 Scholl, RW, 530n.56 , 331
Schonenberger, RJ, 288n29 Schonfeld,
E., 659n57 Sc honhardt, S.,
118n61 Schoorman, FD, 571n66
Schouten, ME, 429n41 Schrader, AW,
260n19 Schrage, M., 226n75, 226n76
Schriesheim, CA, 557n10, 560n18,
569n63 Schriesheim, CP, 564n25
Schubert, J.ubert10n , S., 314n26
Schuker, LAE, 103n74 Schuler, RS,
380n7 Schulte, M., 487n24 Schultz, A.,
187n78 Schultz, H., 75–76, 77, 247–248,
343–344,
449, 590–592,
593 Schuman, M.,
357n31 Schuster, JP,
539n86 Schuster, JR,
540n102 Schwab, DP,
532n60 Schwartz, JL,
155n78 Schwartz, P.,
630n18 Schwartzel, E.,
103n74 Schweiger, DM,
216n34 Schweitzer, SAYA,
182n49 Schwenk, CR,
80n3 Scism, L., 402n122
Sciutto, J., 469n62 Scott,
BA, 485n6
Scott, J., 572n71
Scott, K., 265
Scott, KD, 486n19, 488n40
Scott, M., 216n33 Scott, SG,
228n90 Scott, WG, 452n5,
530n54 Pelaut, S., 357n30
Searcey, D., 117n59, 587,
663 Seashore, SE, 424n25
Sedgwick, D., 650n19
Seeburn, K., 623n90 Seely
Brown, J., 649n15
Seetharaman, P., 435n64
Segal, JA, 401n105 Seibert,
SE, 496n76 Seifert, B., 176n19
Seifert , M., 53n26 Seijts, G.,
191n100 Seligson, H., 127n99
Sellers, P., 285n19 Seltzer,
J., 565n33 Selvarajan, TT,
182n51 Semin, GR, 503n103
Semmimi, C., 69n61 Semnani-
Azad, A ., 456n12 Sena, M.,
230n97, 230n98, 565n40
Senizergues, PA, 194 Seo,
MG, 52n22 Serpa, R., 221n50
Serwer, A., 77, 449, 593,
629n10 Sethi, SP, 174n5, 357n30
Settles, J., 382 Seubert, E., 387n38
Sevon, G., 463n34 Seward, GT,
260n19 Shadday, A., 392n60
Shadur, K., 88n31, 90n36 Shaer,
M., 25n68 Shaffer, MA, 500n92
Shaffer, RD, 500n92 Shaffran, C.,
424n27 Shah, K., 665 Shahrim, A.,
618n83 Shalley, CE, 226n73,
228n90 Shambora, J., 199n125
Shamir, B., 565n36, 565n41 Shane,
S., 254n2 Shani, AB, 288n29
Shannon, HS, 216n34 Shao, B.,
373n80 Shapira, Z., 311 Shapiro,
DL, 430n50, 520n3, 524n23
Sharfman, MP, 278n3 Sharma, A.,
103n74 Sharma, D., 575n17,
651n20 Sharpe, DL, 537n76
Shaubroeck, J., 380n3, 380n7 Alat
Cukur, G., 436 Shaw, C., 259
Shaw, JD, 23n65, 398n85, 399n88,
399n90 Shaw, ME, 420n8, 423n19,
425n30 Shea, GP, 565n41 Sheahan,
C., 546, 629n7 Sheahan, M., 648n7
Sheats, P., 420n9 Sheep, ML,
365n60 Shefy, E., 52n19, 52n21
Sheivachman, A., 123n88 Shellenbarger,
S., 93n53, 229n92, 229n93, 401n106,
425n31, 468n57, 491n52 Gembala, NA,
288n28
Sherbin, L., 85n25, 144n20
Shergill, P., 402n108
Sheridan, JH, 264n31, 575n15, 575n16,
650n17, 650n18, 652n30, 655n37
Shetty, YK, 0632n26, 633EPC–2
Shi, J., 564n29 Shields, M., 289n34
Shimizu, K., 293E9–5 Shimizu, Y.,
222n53 Shin, S., 267n47 Shin, Y.,
362n52 Shinn, S ., 216n33 Shishkin,
P., 158E5–7 Shmulyian, S., 487n24
Shogren, E., 49n12 Shore, LJ,
564n27 Short, JC, 279n6 Shrestha,
LB, 144n25 Shrestha, N., 496
Shrinivas, K., 222n53 Shriram, U.,
210n12 Shukla, RK, 569n63 Shull,
FA, 425n30 Shumpeter, J., 231n107
Sibony, O., 59n31, 60n32 Sidani,
Y., 74 Sidle, SD, 536n70 Siebdrat,
F., 430n49 Siegall, M ., 533n62
Siegel, D., 176n20 Siegel, DS,
177n30 Siegel, PA, 572n71 Siegel
Bernard, T., 329n59 Siegl, Z., 75,
247, 446 Siemaszko, C., 394n68
Signore, S., 325 Silbermann, S.,
372n77 Silva, C., 150n51 Silverman,
RE, 18n62, 19n63, 25n68, 63n47,
230n104, 402n110, 487n26,
487n27, 544n111 Silverman, SB,
216n34 Simmering, MJ, 398n85
Simmons, J., 353 Simon, HA ,
50n14, 357n30 Simon, J., 263
Simon, S., 406n125 Simon, T.,
540n99 Simpson, GR, 184n60
Simpson, L., 97n65, 490n50 Sims,
RL, 183n54 Simsek, Z., 101n72,
565n36 S inger, S., 309n10 Singh,
JB, 189n85 Singh, R., 84n24 Sinha,
DK, 254n2 Sisario, B., 291n44
Sitkin, SB, 567n59 Siu, O., 222n53
Sivasubramaniam, N., 565n36
Skidd, DRA, 51n16 Skinner, BF,
504, 504n107, 526, 526n37 Skipper, J.,
294 Skorton, D., 111n9, 111n12 Slater,
SF, 15n44 Slaughter, JE, 489n42 Sloan,
C., 348n4 Slomski, S., 433 Slowik, LH ,
524n26 Smerd, J., 463n34 Smircich, L.,
88n31
Machine Translated by Google
Smith, A., 31, 382n20, 383n23
Smith, C., 149n44, 149n45, 156n92
Smith, CG, 220n46 Smith, DK,
360n43, 429E13–8 Smith, DM,
614n63, 614n69, 615E18–12,
615n71 Smith, E ., 282 Smith,
FW, 272, 314 Smith, J., 379n3,
529n47 Smith, L., 266n41 Smith,
O., 592 Smith, PB, 422n16, 434n56
Smith, RM, 496n79 Smith, S.,
456n12 Smith, W., 45, 432 Smith,
WP, 613n60 Smither, JW, 525n31
Smyser, CM, 494n65 Smythe, J.,
489n42 Snook, SA, 495n66 Salju,
CC, 279n6, 357n30 Snyder, M.,
495n69, 495n70 Snyder, NH ,
566n46 Snyderman, B., 522n16
Snyderman, BB, 522E16–2 Sobel,
A., 420n5 Soble, J., 278n2 Solis, D.,
158E5–7 Solis, RV, 162 Solomon,
M., 328n53, 433 Sondak, H., Lagu
159n108, F., Lagu 540n102, J.,
Lagu 267n47, LJ, Lagu 500n92, LZ,
Lagu 279n6, M., 279n6 Sonne, P.,
423n20 Sonnenfeld, JA, 351n10,
565n42 Soparnot, R., 208n4 Soper,
T., 133n108 Sorensen, JB, 91n38,
91n40, 228n82 Sorenson, A., 159
Sørenson, L., 573 Sorkin, AR, 82n8
Sosik, JJ, 430n50, 565n41 Selatan,
B., 385n29 Spaeder, K. , 69n60
Sparrowe, RT, 538n80, 564n25
Spector, PE, 222n53, 487n21,
495n66 Speitzer, I., 85n25 Speitzer,
I., 367n71 Spence, JT, 488n39,
504n105 Spencer, DG, 487n22
Spicer, A., 183n54, 184n60
Spielberg, S., 311 Spicer EE, 62n37
Spitzer, RD, 288n28 Spitznagel, E.,
246 Spreitzer, GM, 430n45, 520n4,
571n66 Sprigg, CA, 529n48 Spring, J.,
332n66 Taburkan, G., 541n107
Srinivasan, A., 318n38 Srinivasan, D. ,
541n108, 565n42 Srinivasan, M., 8n21
Srinivasan, S., 210n13 Srivastava, A.,
573n73 Srivastava, S., 466n50 St.
John, CH, 87n28 Stahelski, AJ, 569n63
Stahl, MJ, 523n17
Stajkovic, AD, 525n33, 539n88
Stalcup, SS, 401n105 Stalker,
GM, 356n26 Stankov, L., 499n90,
500n93 Stanley, TL, 229n92
Stanton, S., 362n49 Starbuck,
WH, 358n36, 631n23 Starke, M.,
393n62 , B., 186n65 Staw, BM,
51n17, 80n3, 216n34,
221n50, 228n90, 357n30, 420n6,
499n89, 524n26, 527n41
Stebbins, S., 98n66, 593 Steckler, N.,
567n59, 568n61 Steel, R., 486n19
Steele, A., 62n36, 255n6 Steele, R.,
580n87 , M., 85n25 Steers, RM,
487n22, 488n37, 488n38, 503n104,
520n3, 524n23 Steiger-Mueller, M.,
564n30 Steinhauser, G., 382n22 Stelter,
B., 566n48 Stenovec, T., 102n73
Stephens, DC, 520n9, 521n12 Stevens,
L, 279n9 Stevens, L., 74, 177n28,
272n50 Stevens, MJ, 420n7 Stevens,
T., 331n63, 575n19, 651n22 Stevens,
V., 535 Stevenson, A., 13n38 Stevenson,
S., 94n56, 178n33 Stewart, A., 158E5–7
Stewart, GL, 420n7 Stewart, J., 539–540
Stewart, JB, 192n103 Stewart, M., 556
Stewart, T., 459 Stewart, TA, 38n12,
50n13, 237n111 , 573n74 Stiansen, S.,
634n34 Stibitz, S., 460 Stillworth, J.,
335n71 Stilwell, D., 564n27, 564n28
Stimpert, JL, 294n57, 294n58 Sting, FJ,
385n31 Stinglhamber, F., 488n40,
564n30 T., Stok 230n99, K., Stok
285n18, RM, 487n24 Stogdill, RM,
557n10 Stolberg, SG, 383n27 Stoltz,
PG, 496n77 Stone, B., 2 58n16, 610n38
Stone, ER, 311 Stone, M., 456n15 Storrs, C.,
34, 355n16 Story, PA, 500n92 Strandholm, K.,
629n4 Straub, JT, 10n27 Straus, SG, 425n29
Strauss, JP, 494n60 Strebel, P., 216n35 Street,
VL, 279n6 Streitfeld, D., 477n89 Strickland, AJ,
III, 278n4 Stripp, WG, 111n15 Strom, A.,
132n104 Strom, S., 174n7, 175n15 Strom-
Gottfried, K., 181n47 Strozniak , P., 329n57,
329n58 Stryker, JB, 464n39
Indeks Nama 695
Stuart, A., 631n23
Stuart, H., 464n43, 465n45
Stuart, TE, 228n82 Stuckey,
D., 103n74 Studd, S., 30
Sturdivant, FD, 180n42
Sturman, MC, 398n85 Sturt,
D., 458n24, 571n64 Stynes ,
T., 314n29 Subramanian,
R., 101n72, 629n4,
Subramony, M., 380n7, 381E12–
1 Sucharski, IL, 488n40 Sudhashree,
VP, 222n53 Sueyoshi, T., 62n37
Sugimori, S., 425n28 Sukumaran,
N., 124n93 Sulkowicz, K., 396n77
Sull, C., 262n24, 293n55 Sull, D.,
262n24, 293n55 Sullenberger, C.,
394 Sullivan, CC, 464n38 Sullivan,
J., 387n38 Sullivan, L., 155n80
Sullivan, MD, 342 Sullivan, S.,
485n5 Sumberg, K., 85n25, 155n86
Musim panas, J., 330n62 Matahari,
K., 208n4 Matahari, L., 380n7
Sundgren, A., 175n17, 176n19
Sundheim, K., 324n41 Sundin, H .,
610n40 Sundstrom, E., 429n41
Surroca, J., 175n17 Suttle, JL,
521n10, 528n46 Sutton, AW,
565n35 Sutton, R., 53n25 Sutton,
RI, 353, 621 Svrluga, B., 67n58
Swann, WB, Jr., 530n57 Swanson,
A., 4n1, 74 Swanson, G., 388n46
Swanson, WH, 462 Swartz, J.,
69n61, 388n44 Sweeney, C.,
25n68, 25n69, 25n70 Sweeney, P.,
393n 62 Sweeney, PD, 530n57
Swerdlow, D., 649n16 Switzer, FS,
III, 494n61 Sztykiel, J., 293
Szymanski, K., 423n22
T
Tabak, F., 613n60
Tabaka, M., 525n28
Taber, TD, 564n28
Tadena, N., 251 Taft,
S., 184n60 Takata,
T., 222n53 Talley,
L., 456n12 Talton,
A., 141 Tam, PW .,
388n44, 613n58 Tamir, I.,
498 Tamosaitis, W., 192
Tan, CSF, 571n68 Tan, HH,
571n68 Tan, W., 90
Taninecz, G., 653n31
Tannen, D., 456n12 Tanner,
C., 599–600 Tansky, JW,
325n44
Machine Translated by Google
696 Nama Indeks
Tanzer, A., 633n30
Tapon, F., 540n102
Tarraf, P., 266n41
Tasler, N., 527n42
Tata, J., 430n50
Tate, R., 265n38
Taulli. T., 328n54
Tavares, C., 112
Tavernise, S., 144n23
Taylor, A., 616n80
Taylor, A., III, 264n32, 633n30
Taylor, BW, 655n38 Taylor,
BW, III, 634EPC–3, 641EPC–13 Taylor,
C., 362n46 Taylor, FW, 32–33, 32EMH–2,
32n2, 64 Taylor, GS, 486n19 Taylor, K.,
301n65 Teach, E., 58n30 Teagarden, M.,
128E4–7, 128n102 Team, T., 581n88
Teece, D., 362n52 Teijken, R., 342 Tenny,
R., 618 Tepper, BJ, 498, 560n18 Teproff,
C., 370n75 Terazono, E., 82n6 Teresko,
J., 120n71, 575n17, 651n20, 652n26
Terez, T., 93n45 Tergesen, A., 194n122
Terracciano, A., 125n95 Tesluk, PE,
208n4, 420n6, 430n49 Tetrault, LA, 560n18
Tetrick, LE, 564n27 Tharenou, P., 435n65
Thibodeaux, T. , 219 Thierry, H., 532n61,
565n41 Thill, JV, 459E14–3, 471n75, 471n76,
471n77, 471n78, 471n79 Thomas, A., 630n17
Thomas, CC, 571n67 Thomas, CH, 489n42
Thomas, DA, 161E5–9 Thomas, DC, 128n101
Thomas, EJ, 423n19, 425n30 Thomas, H.,
254n2 Thomas, JB, 279n6 Thomas, JS,
279n6 Thomas, M., 467, 467n52 Thomas,
O., 461n30, 511n110, 587, 663 Thompson,
AA, Jr., 2 78n4 Thompson, E., 590 Thompson,
J., 547, 547n113 Thompson, JD, 358n35
Thompson, L., 530n53 Thoppil, DA, 388n44
Thorby, P., 246 Thoresen, CJ, 486n17
Thornton, GC, 392n60 Thottam, J ., 547n113,
587, 663 Thulin, I., 580 Thurm, S., 63n42,
400n94 Thurston, K., 527n42 Tijoriwala, SA,
394n64 Tikkanen, H., 279n6 Timberg, C.,
469n61 Tims, M., 565n35 Tirrell, M., 24n67
Tischler, A., 279n6 Tischler, L., 97n61 Tita,
B., 212n19, 580n87 Tjosvold, D., 435n64
Tkaczyk, C., 593
Todd, SY, 23n65
Toegel, G., 74
Tokar, DM, 284
Tokasz, J., 596n8
Tornow, WW, 487n24
Totaro, MW, 631n23
Totterdell, P., 529n48
Townsend, M., 239n112
Tracey, J., 407n127
Tracey, P., 193n112
Tracy, B., 195 Trafimow,
D., 565n41 Trap, P.,
177n29, 346n1 Treadway,
DC, 23n65 Treviño, LK,
180n44, 182n48, 186n68, 186n72 Tribo, JA,
175n17 Trikha, R., 25n68 Tripoli, AM, 380n7
Tripp, EG, 394n66 Trist, E., 358n37 Tritch, T.,
222n56 Trochim, WM, 425n33 Trotsky, J., 628n2
Trottman, M., 154n74, 487n31 Troy, O., 154
Trump, I., 230 Tsai, WC, 15n45 Tschang, CC.,
610n38 Tsui, AS, 380n7 Tsuno, Y., 120 Tubbs,
ME, 425n29, 524n26, 525n31 Tucker, MA,
392n61 Tuckman, BW, 418n2 Tugend, A., 172n2,
491n56, 594n1 Tulgan, B., 386n35 Tulin, S., 307,
308 Tulshyan, R., 142n11, 530n55 Tuna, C.,
388n44 Turner, ME, 422n17 Turner, S. , 149n44,
149n45, 156n92 Turnley, WH, 485n6, 485n7
Tversky, A., 58n30 Tyler, K., 11n33, 246 Tyler,
T., 572n71 Tyson, LD, 587, 663
kamu
Uggerslev, KL, 487n30
Uhl-Bien, M., 564n25, 564n28
Ulrich, D., 362n49 Unckless,
AL, 495n69 Ungeleider, N.,
69n60, 133n108 Ungson, GR,
573n73 Biro Statistik Tenaga
Kerja AS, 6n7, 14n41, 146n28 ,
146n30 Biro Sensus AS, 146n29
Departemen Pendidikan AS, 111n11
Departemen Tenaga Kerja AS, 121n72
Departemen Luar Negeri AS, 121n75,
121n78 Badan Perlindungan Lingkungan
AS, 17n55 Komisi Perdagangan Federal AS,
64n56 Pusat Informasi Perdagangan AS,
114n36 Useem, J., 93n47 Uzzi, B., 370n76
V Wageman, R., 38n12
Vaill, PB, 210n13
Valcour, M., 547n113
Valdes-Perez, R., 611n47
Valencia, O., 534
Vance, A., 58n29
Vance, J., 264n34
Vandebook, S., 226n72
van den Berg, PT, 565n41
Vandenberg, RJ, 529n52
Vandenberghe, C., 90n36, 488n40
Van denEnde, J., 228n82 Van der
Bij, H ., 279n6 Vandermey, A.,
58n29, 449 VanderMey, A.,
227n80 van der Weide, JG,
565n41 Van de Ven, AH, 51n15,
208n4, 358n32 Van deVliert, E., 422n17,
425n33 Van Dyne, L., 428n36 Van Eerde,
W., 532n61 Van Kleef, GA, 432n55,
501n96 Van Knippenberg, D., 228n82 Van
Lee, P., 186n70 Van Reenen, J., 246 Van
Riper, T., 69n61 Van Rooy, DL, 500n92
Van Vianen, AEM, 425n33 Vargas, C.,
254n1 Varma, V., 251 Vascellaro, JE,
93n49, 388n44 Vassolo, S., 246 Va
Vianen, AEM, 90n36 Vecchio, R., 564n28
Vecchio, RP, 220n46, 562n21 Veiga, JF,
537n78, 565n36 Veliquette, A., 436n67
Verespej, MA, 222n51 Verity, JW, 630n17
Vermaelen, V., 174n7 Verschoor, CC,
614n64 Vesely, R., 237n110 Vicere, AA,
575n81 Victor, B., 362n49 Victorov, VI,
536n68 Viega, JF, 180n40 Villado, AJ,
284 Villano, M., 475n87 Villarreal, MA,
114n30 Vinas, T., 572n72, 597n13,
648n14, 651n23, 658n45 Vinberg Hearn,
E., 511n110 Vinchur, AJ, 494n61 Visconti,
L., 82n15, 161n114 Viswanatha, A.,
132n104 Viswesvaran, C., 500n92 Vizquel,
O., 504 Vleeming, RG, 495n66 SC, 142E5–
2 Vogelstein, F., 565n37, 629n3 Volkema,
RJ, 46n6 Von Bergen, JM, 607n31, 607n32
Von Hippel, W., 504n105 Voss, B., 288n29
Vozza, S., 337n72 Vroom, V., 532 Vroom,
VH, 311, 532n59, 532n61
W
Waber, L., 150n48
Waddock, BA, 175n17
Waddock, S., 175n17
Wagh, G., 641 Wagner,
CG, 629n4 Wagner, JA,
III, 358n32, 525n29 Wagner, R.,
16n53
Machine Translated by Google
Wagner-Johnson, D., 425n32
Wagner-Tsukamoto, S., 32n2
Wagreich, S., 25n68 Wagstaff,
K., 596n6 Wahba, M., 532n60
Wahba, P., 521n13, 665
Wahler, J., 628 Waldeck, A.,
281n14 Waldman, DA,
126n96, 519n2, 520n4,
565n41 Waldroop, J., 420n7
Walker, D., 158E5–7 Walker,
NG, Dinding 496n81, M., Dinding
487n28, R., 214n23, Dinding
382n22, TD, 529n48 Wallace, JC,
487n28 Wallach, MA, 495n72
Waller, D., 633n30 Waller, F., 427
Waller, MJ, 428n36 Wallman, JP,
292E9–4, 292n49 Walsh, B.,
366n63 Walsh, G., 15n45 Walsh,
J., 401n109 Walsh, JP, 86n27,
175n16, 464n41, 527n41 Walster,
E., 530n54 Walster, GW, 530n54
Walt, V., 300n64 Walter, E.,
328n54 Walter, F., 500n91,
565n41 Walters , BA, 629n4
Walters, H., 362n46 Walton, S.,
311 Walumbwa, FO, 186n72, 191n100,
565n35 Wanberg, CR, 216n34, 496n76
Wang, CW, 67n59 Wang, D., 126n96 Wang,
G., 565n35 Wang , H., 191n100 Wang, J.,
497n87, 546n12 Wang, M., 564n29 Wang,
P., 155n78, 191n100 Wang, SS, 237n110
Wang, V., 84n21, 147n32 Wang, YD, 358n35
Wange, G., 310 Wanous, JP, 216n3 5,
393n62 Wanuck, D., 429n43 Ward, AJ,
351n10 Ward, S., 502n99 Warfield, A.,
456n12 Warner, D., 388n53 Warner, R.,
192n110 Warriner, CK, 254n9 Wartick, SL,
174n10 Watkins, M., 122n83 Watkins, S.,
187n77, 192 Watson, GH, 632n26 Watson,
KAMI, 425n29 Wattenberg, BJ, 124E4–5
Wattles, J., 213n20 Waxman, OB, 321n39
Wayne, L., 132n104 Wayne, SJ, 157n99,
158n102, 423n21,
488n40, 538n80, 564n25, 564n27, 564n28
Wearden, G., 82n10 Weathersby, L., 266n43
Weaver, G., 180n43, 186n72 Weaver, GR,
180n44, 186n72 Webb, MS, 189n85
Weber, J., 181n45, 181n46, 190n91
Weber, L., 6n9, 500n94, 544n111,
623n90 Weber, M., 34–35,
34n7, 35EMH–4 Weber, RA, 51n17
Weber, T., 575n81 Wedell-
Wedellsborg , T., 372n77 Weed, SE,
494n65 Minggu, R., 401n105
Weinberg, S., 495n66 Weingart, LR,
435n62 Weinstein, M., 188n80,
355n19, 372n77 Weintrop, JB, 80n3
Weisberg, PF, 237n110 Weise, E .,
623n90 Weisenthal, J., 58n29 Weiss, A.,
642n43 Weiss, G., 525n28 Weiss, HM,
499n89 Weiss, J., 325n45, 425n33
Welch, J., 7n10, 362, 491n52 Welch, S.,
7n10 , 172n1, 491n52 Welle, B., 485n5
Wellins, RS, 568n60 Wellman, N., 556n3,
557n7, 575n81 Wells, C., 365n57,
365n61 Welsh, MA, 640n37 Wendt, G.,
484 Wessel, D., 587 , 663 Wessler, V.,
190n87 Barat, BJ, 428n38 Barat, DM,
209n7 Barat, MA, 143n17 Barat, K.,
629n5, 630n13 Wheelen, TL, 257n12
Wheeler, AR, 23n65 Wheeler, DL,
463n34 White, A. , 177n30 Putih, B.,
466n51, 613n57 Putih, D., 12 Putih, E.,
190n92, 468n59, 491n52,
540n93, 540n94, 540n101, 613n58
Putih, G., 156n92 Putih, GB, 223n60
Putih, J., 184n60 Putih, JB, 81n5 Putih,
P., 69n61, 504n106 Putih, RD, 570
Putih, RE, 290n42 Putih, RK , 557n8
White, T., 215n30 Whiten, S., 167n119
Whitford, B., 658n47 Whiting, S., 212
Whiting, SW, 487n28 Whitlock, B.,
611n50 Whittington, JL, 564n28 Sumbu,
AC, 86n27, 87n29 Wiedman , C.,
610n40 Wiesenfeld, BM, 530n57
Wilderom, CPM, 565n41 Wildstrom,
SH, 469n65 Wiley, JW, 15n45, 98n68,
470n72, 487n24, 617n81 Wilk, SL,
497n84 Wilke, J., 150n61 Wilkie, D. ,
614n61 Wilkin, CL, 538n81 Wilkinson,
E., 310 Williams, A., 456n17 Williams,
CR, 525n31, 540n102
Indeks Nama 697
Williams, E., 337
Williams, JE, 496n81
Williams, K., 310
Williams, ML, 575n86
Williams, RB, 149n42
Williams, RJ, 359n41
Williams Nash, M., 402n121
Wilson, J., 596n7 Wilson, M.,
240n113, 409n128, 589 Wilson, MC,
380n3 Wilson, MG, 529n52
Wiltermuth, SS, 191n100 Angin, Y.,
111n15 Winfrey, O., 311, 559
Wingfield, N, 193n114 Wingfield, N.,
613n58 Winsborough, D., 420n9
Winsor, J., 364E11–10 Musim
Dingin, C., 178n33 Musim Dingin,
G., 614n67 Winterkorn, M., 200
Winyerkern, M., 200 Wirtz, J.,
295n61 Wiscombe, J., 151n63,
192n106, 540n97 Wittenberg -Cox,
A., 167n119 Wittmer, JLS, 152n69
Wiwi, AK, 406n125 Wladawsky-
Berger, I., 15n47 Woehr, DJ, 487n29
Wofford, JC, 525n31, 563n24 Wohlsen,
M., 25n68 Wojcicki, S., 525 Serigala , A.,
Serigala 212n19, C., 652n24 Serigala,
SB, 420n8 Wolff-Mann, E., 24n67
Wolgemuth, L., 149n41 Wonacott, P.,
121n73 Wong, C., 500n92 Wong, CH,
209n9, 382n15 Wong , L., 608 Wong, V.,
345 Wood, DJ, 174n10 Wood, RA,
175n17 Woodman, RW, 226n79, 229n94
Woodruff, J., 24n67 Woodward, C.,
465n48 Woodward, CA , 216n34
Woodward, J., 358, 358n34 Bekerja, R.,
Pekerja 556n4, K., 191n100 Wortham,
J., 281n13 Worthen, B., 609n35 Worthley,
R., 536n74 Woycke, J., 565n41 Wright,
C. , 35EMH–4 Wright, G., 614n61 Wright,
P., 290n42 Wright, PM, 380n3 Wright,
R., 530 Wright, T., 155n84 Wright, TA,
487n22 Wright Mills, C., 35 Wulf, J.,
354n14 Wyld, D., 290n42 Wyld, DC,
228n90
X
Xanthopoulou, D., 565n35
Xu, B., 373n80
Machine Translated by Google
698 Nama Indeks
kamu
Yagil, D., 498
Yammarino, FJ, 564n25, 565n41
Yanes-Estévez, V., 101n72 Yang,
J., 97n63, 177n29, 362n51, 366n69,
401n107, 439n75, 502n99
Yang, JL, 436n70, 652n28
Yang, Y., 120 Yardley, J.,
251 Yarrow, D., 632n26
Yasai-Ardekani, M., 358n37
Yates, JF, 311 Yaukey, J.,
611n52 Ybarra, MJ, 178n33
Yen , CJ, 348n7 Yergin, D.,
127n97 Yetton, P., 425n30
York, EB, 478n90 Yoshida,
K., 398 Young, M., 458n26
Youngblood, SA, 182n48,
186n68
Yu, J., 496n81 Zhang, J., 358n35
Yu, R., 220n45 Zhang, R., 357
Yu, S., 222n53 Zhang, X., 229n96
Yuan, F., 229n94 Zhang, Z., 564n29
Yukl, G., 565n38 Zhang, ZX., 435n64
Zhong, JA, 564n29
Z Zhou, J., 228n90
Zhou, X., 564n25
Zablah, AR, 15n45
Zielinski, D ., 190n92, 456n12, 642n40
Zabojnik, J., 355n17
Zillman, C., 24n67, 143n14, 391n58
Zacharia, AG, 630n17
Zimmermann, KA, 266n42 Zingheim,
Zagorski, M., 94n55
PK, 540n102 Ziobro, P., 611n46 Zipkin,
Zahra, SA, 175n17 Zald,
A., 177n27 Zivnuska, S., 23n65 Zoghi,
MN, 193n116 Zamiska,
C. 529n52 Zoroya, G., 453n8 Zorzato,
N., 37n11 Zand, DE,
R., 127 Zubko, N., 654n35 Zuckerberg,
292E9–4, 292n49 Zander, AF ,
M., 24, 93, 328 Zukis, B., 536n74
569n63 Zaslow, J., 497n83
Zatzick, CD, 529n52 Zellner,
W., 192n101 Zemke, R., 572n71
Zenger, T., 362n49
Machine Translated by Google
Indeks Organisasi
A AT&T, 7, 492
ABB Group, 33
Abercrombie & Fitch, 143, 154
AboveNation Media, 289
Academy of Motion Picture Arts and
Sciences, 45–46 Accentra, Inc.,
51 Accenture, 365, 538 Acxiom
Corporation, 429 Adept Digital
Marketing, 332 Adidas, 177 , 602,
648 Adobe, 260 inisiatif Advil Relief
in Action, 175 Aecom, 192 Aetna, 281
Uni Afrika (AU), 115 Agilent
Technologies, 266 AICPA. Lihat
American Institute of Certified
Akuntan Publik
Kampanye Merah AIDS, 193
AIG. Lihat American International Group, Inc.
Airbnb, 315, 320–321, 538
Airbus, 116, 183, 648 Angkatan
Udara, 503 Airports Council
International, 618 Alaska Airlines, 14 Alcatel-
Lucent, 499–500 Alcoa Australia, 658
Alibaba Group, 117, 337 Al Jazeera, 278
Alpha Chi Omega, 556 ALSA. Lihat Asosiasi
ALS Asosiasi ALS (ALSA), 24–25 Amazon,
12, 64, 97–98, 104, 231, 258, 278, 285,
291, 293, 313, 361, 423, 477, 565, 611,
659 AMC Hiburan, 103-104 Ameren
Corporation, 611 American Airlines, 14,
596 American Express, 349, 609, 658
American Institute of Certified Public
Akuntan (AICPA), 628 American
International Group, Inc. (AIG), 403 American Medical
Association, 611 American Standard, 653 Amgen, Inc.,
401–402 AMR, 286 Anheuser-Busch InBev, 97, 120 Ant
Financial Services, 117 AOL, 402 Apache Corp., 94–95
Apple, 90, 97, 189, 210, 232, 234, 240, 278, 285, 287,
290, 342, 354, 456, 492, 566, 656 Restoran Applebee,
539– 540 Garda Nasional Angkatan Darat, 395 Asbury
Automotive, 154 ASEAN. Lihat Asosiasi Asia Tenggara
Bangsa
Asosiasi Profesional dalam Bisnis
Manajemen, 24
Perhimpunan Bangsa-bangsa Asia Tenggara
(ASEAN), 112, 114–115, 115E4–2
AU. Lihat African Union
Aureole, 348 Bursa Efek
Australia, 74 Automattic, 430
AutoZone, 64, 383 Avery Dennison
Corporation, 214, 349 Aviva Investors,
461 Avnet, Inc., 364 Produk Avon, 160 A Yard
& Setengah Lansekap, 539
B Economics and Business, 224 Carlsberg A/S, 535
BAE, 183
Baker's Edge, 318
Banana Republic, 14
Banco Santander, 96
Bang & Olufsen, 290
Bank of America, 286, 399, 643 Bank
of New York Mellon Corp., 132 Barclays, 149
Barfield, Murphy, Shank & Smith, 399
Bark'N'Borrow, 320–321 Bayer AG, 358 BBDO,
428 BCP Imports, 359 Benetton Group SpA,
215 Berkshire Hathaway, 16, 293, 454
Berkshire Hathaway Inc., 224 Bershka, 300
Best Buy, 16, 291, 547 , 650 Bethlehem Steel
Company, 32 Bill & Melinda Gates Foundation,
63 Biogen, 286 BlackBerry Limited, 7, 278
Black & Decker, 351, 649 Bleacher Report,
289 Blogger, 337 BLS. Lihat Biro Statistik
Tenaga Kerja. S.U Blue Cross of California,
539 BMW, 81, 94, 180, 342, 385, 658, 659
Boeing, 116, 175, 183, 286, 290,
347–348, 361, 400, 430, 441–442, 580,
640, 648 Boeing-Rocketdyne, 430
Bombardier, 350E11–3 Bon-Ton Stores, Inc.,
52 Bose Corporation, 285 Boston Beer
Company, 330 Boston Consulting Group , 287
Boston Globe, 325 Boston Red Sox, 602 botl
Inc., 310–312 BP, 49, 121, 471 BP plc, 215
British Airways, 382 British Council, 111 Buick,
285 Build-A-Bear Workshop, 94 Burger King ,
209 Etika Bisnis, 190 Meja Bundar Bisnis, 618
Butler International, Inc., 327
BuzzFeed, 97
C
CR England, 382 Cafe
Blends: Memadukan Autisme ke Tempat Kerja,
154
CAFTA. Lihat Perdagangan Bebas Amerika Tengah
Perjanjian
Campbell Soup Company, 230, 399, 564
Canadian Imperial Bank of Commerce, 648 Canon,
Inc., 395 Capital One, 643 Capital University of
Carlton and United Breweries, 658 CarMax, 91
Carmike Cinemas, 103-104 Carnival Corporation,
596 Carnival Cruise Lines, 630 Carrier-Carlyle
Compressor Facility, 260 Catalyst, 150, 160-161,
167, 401 Caterpillar, 403 Center for Creative
Leadership, 428 Central America Free Trade
Agreement (CAFTA) , 114 Cerealtop, 312 Changying
Precision Technology Company, 648 Cheesecake
Factory, 647 Chery, 120 Chevrolet, 209 Chevron,
468 Chicago Bridge & Iron Company NV, 254
Chicago Cubs, 602 Chick-fil-A, 175 Chico's, 635 The
Children's Place, 318 Kementerian Tenaga Kerja
China, 209, 382 Chipotle Mexican Grill, Inc., 255,
622–623 CH2MHill, 388 ChowNow, 399
Chrysler, 273 Cinemark, 103-104 Cisco Systems, 35,
190, 211–212, 348 CIT Group, 286 Citibank, 468
Citigroup, 465 ClearCompany, 326 Klinik
Cleveland, 210, 565, 610 CloudDDM, 358 CNN, 264
Coach, 290 Coca-Cola Company, 151, 159–160, 183,
262 Coca-Cola Enterprises, 180 Coca-Cola Hellenic
Bottling Company, 653 Coleman, 640 Colgate-
Palmolive, Inc., 191, 290, 642 Perjanjian Promosi
Perdagangan Columbia (TPA), 114 Columbus
Company, Ltd., 452
699
Machine Translated by Google
700 Indeks Organisasi
Komite untuk Mendorong Filantropi
Perusahaan, 194 Aksi Komunitas
Minneapolis, 614 Compaq Computer, 214
CompTIA, 219 Computer Aid, 154
Conference Board, 486 Connected Energy,
211–212 Conrad & Co., 366–367 Continental
Airlines, 359 Risiko Kontrol, 121 Convergint
Technologies, 93 Corbis, 447 Cordis LLC,
526 Corning, 186, 429 Costco, 301–302,
487, 602 Cravath, Swaine & Moore LLP,
632 Credito Emiliano, 121 Crown Beers,
120 CVS Caremark Corporation, 175 CVS
Health Corporation, 278, 402, 448
D Global Witness, 177 Studi Tenaga Kerja Global,
Daihatsu Motor, 535
Daimler AG, 118
Restoran Darden, 401
Dassault Systemes, 180
David's Bridal, 498 D&B.
Lihat Dun & Bradstreet DDB
Stockholm, 216 DES. Lihat
Digital Equipment Corporation Deere and
Company, 652 Dell Inc., 192, 264, 278, 400,
566, 649, 659 Deloitte & Touche, 382, 388,
536 Delphi, 658 Delta Airlines, 596 Denver
Mint, 596, 607 Design Tech Rumah, 623–624
Deutsche Bank AG, 118 Deutsche Telekom,
74 Dial Corporation, 191 Dick's Sporting
Goods, 239 Digital Equipment Corporation
(DEC), 233 DineEquity, 539–540 Discovery
Communications Inc., 397–398 Disneyland,
628 Disney World Magic Kingdom, 628
DiversityInc, 141, 151, 157, 159, 166 Dodge,
273 Dolce & Gabbana, 288 Dollar General, 255,
257 Domino's Pizza, 478, 596, 606, 656
Restoran Italia Donatello, 487 DotOrg, 193–194
DoubleClick, 286 Dow Chemical, 658 Dow
Corning, 194 Proyek Dream Builders, 175
DreamWorks Animation, 465 Dropbox, 277 Dun
& Bradstreet (D&B), 387, 629 Dunkin' Donuts,
120, 212 DuPont, 118, 572
E tentang Tarif dan Perdagangan
Komunitas Afrika Timur (EAC), 115
easyJet, 382, 491 eBay, 58, 80, 314, 400
Ecopetrol, 254
Ecover, 178
Ecrins Therapeutics, 295
Edmunds.com, 420 EDS
Corp., 232 Edwins
Leadership Institute and
Restaurant, 338 EEOC.
Lihat Equal Employment Opportunity Commission
Eichstaedt & Devereaux, 363 Emerson
Electric, 632 Emma Inc., 362 Employment
Equality Directive, 155 EnCana, 255 Enron, 180,
185–186, 192, 469, 618 Enterprise Rent-a-Car,
489, 616 EPA. Lihat Environmental Protection
Agency Equal Employment Opportunity
Commission (EEOC), 143, 153, 154, 248, 391,
401 Ernst & Young, 144, 155, 366 Erpe-Mere,
312 ESPN, 294 Ethos Water, 75 EU. Lihat
European Union European Commission,
113, 286 European Union (EU), 112–114, 113E4–
1, 155, 286, 382, 647 Evans Findings
Company, 648 Eventup, 325 Evolution Fresh Inc.,
75 Extreme Software Solutions, 398 Exxon , 121
F Perusahaan Asuransi Pegawai
Facebook, 83, 93, 158, 289, 328, 475, 501
Asosiasi Buruh yang Adil, 189 Jaringan
Hotel Fairmont, 177 Keluarga dan Lembaga
Kerja, 366 Dolar Keluarga, 578 FANUC
America Corporation, 215 FCB, 556 FDA.
Lihat Food and Drug Administration Federal
Aviation Administration, 451 FedEx, 214,
272, 314, 358, 539, 569, 615 Fiat, 118 Fiji
Water, 177 Fleet Financial, 286 Fluor, 386
FOCUS Brands, 565 Forbes, 117, 307, 337 ,
603E18–7 Ford Australia, 349 Ford Motor
Company, 37, 112, 118, 119, 174, 208, 215,
465, 490, 575, 659 Keberuntungan, 86, 188,
285, 307, 380, 401, 510, 580 , 591–592,
603E18–7 Francital, 315 Fresh Direct, 387
Frito-Lay, 118, 285, 363
G Herbs, 123 Hilton Worldwide Holdings, 62
Gallup, 7, 37, 150, 520
Perusahaan Perdagangan Galyan,
239 pabrik kue Gamesa, 354 Gap,
300 GapKids, 318 Garmin Ltd.,
273 GATT. Lihat Perjanjian Umum
GCCC. Lihat Pusat Komando dan
Kontrol Global GE. Lihat General
Electric
GEICO. Lihat Perusahaan Asuransi
Pegawai Pemerintah GEM. Lihat
Perjanjian Umum Memantau Kewirausahaan
Global tentang Tarif dan Perdagangan (GATT),
116 General Cable Corporation, 5, 356, 654,
657 General Electric (GE), 5, 6, 35, 94, 120, 260,
287, 351, 362, 397, 492, 575, 607, 609, 658
General Mills, 632 General Motors (GM), 112, 285,
387, 400, 430, 492–493, 567, 650 Gentle Giant
Moving Company, 93 Skuter Asli Co., 329
Germanwings Airlines, 211 Giordano Holdings
Ltd., 632–633 GlaxoSmithKline, 224 Pusat
Komando dan Kontrol Global
(GCCC), 264
Monitor Kewirausahaan Global (GEM), 309
Kepemimpinan Global dan Perilaku Organisasi
Efektivitas (GLOBE), 125–126, 536, 574
Inisiatif Pelaporan Global (GRI), 178–179
382 GLOBE. Lihat Kepemimpinan Global dan
Efektivitas Perilaku Organisasi Glory
Foods, 638 GM. Lihat General Motors Goldman
Sachs, 191, 609 Google, 5, 6, 35, 158, 193–
194, 226, 228, 229, 234, 278, 286, 360–361,
366, 385, 388, 403, 446, 467 , 478, 606, 607,
609, 628
Pemerintah (GEICO), 598
Gravity, 91 Great Place to Work
Institute, 602 Green Earth Gardening
Supply, 599–600, 599E18–5 Green Gear
Cycling, 331 Greenpeace, 177 GRI.
Lihat Inisiatif Pelaporan Global Groupe
Gorgé, 567 Grupo Bimbo, 114 Grupo
Televisa, 263 Gymboree, 318
H
Habitat for Humanity, 175, 194, 342, 373
Pusat Medis Universitas Hackensack, 427 Haier
Group, 357 Hallmark, 349 Harley-Davidson,
351, 659 Harris Interactive Poll, 69 Harvard,
575 Hasbro Toy Company, 86, 168 Hawthorne
Studies, 486 Hay Consulting Group, 580
Headwaters MB, 13 Sistem Pembayaran
Heartland, 609 Herman Miller, Inc., 328 Hershey
Co., 56 Hertz, 386 Hewlett-Packard (HP), 120,
123, 178, 214, 228, 286, 342 , 361, 400, 430
Hilton Baltimore BWI Airport, 392–393 Hilton
Hitachi, 541 HJ Heinz Company, 118 HOB
Entertainment, 286
Machine Translated by Google
Hollister, 154
Home Depot, 215, 294, 422, 566
Honda Motor, 120, 342 Honeywell,
400 Hoover's Inc., 387 Hospitality
Management Corp., 186 House of
Blues Clubs, 286 HP. Lihat Hewlett-
Packard The Huffington Post, 337 Human
Capital Index, 380 Hyundai, 62, 641
Hyundai Heavy Industries Inc., 646
Hyundai Motor, 264
Saya
Iams, 295
IBM, 119, 124, 155, 187, 220–221,
232, 234, 263, 382, 394, 632
Layanan Global IBM, 610 IBM India,
150 IDEO, 97, 361–362, 469 IHOP
International, 540 IKEA, 62, 388, 634,
651 Il Giornale, 75 IMAX Corporation,
103 IMF. Lihat International Monetary
Fund Inditex SA, 300 Industrial Workers
of the World, 448 Industry Week, 329,
603E18–7 Instagram, 289 Institute for Global
Ethics, 188 Institute of Certified Professional
Managers, 24 Integrated Information Systems,
Inc., 611 Intel Corporation, 388, 521 Intel's
India Development Center, 538 Internal
Revenue Service (IRS), 189-190 Asosiasi
Bisnis Internasional
Komunikator, 452, 471 Dana
Moneter Internasional (IMF), 82, 117 Organisasi
Internasional untuk Standardisasi (ISO), 179, 658
Intuit, 230 IRS. Lihat ISO Layanan Pendapatan
Internal. Lihat Organisasi Internasional untuk
Standardisasi Industri ITT, 658
J
JC Penney Corporation, Inc., 286, 293, 318,
409 JB Hunt Transport Services, 642 JD
Power, 14 JD Power and Associates, 390
Jeep, 273 Jeff Ellis and Associates, 370 Jet
Blue Airways, 14 Jimdo, 484 Joël Robuchon,
348 John Lewis Partnership, 398 Johnson
Controls Inc., 651 Johnson & Johnson, 98,
222, 234, 355–356, 658 Institut Etika
Josephson, 192 Baru Lahir, 532
K Ohio State, 557–558 Oprah Winfrey Network,
Perusahaan Kellogg, 161-162, 288
Layanan Kelly, 486, 539
Bank Kunci, 142
KFC, 295, 540
Kirin, 120
Sistem Kiva, 288
Kodak, 155
Korean Air, 220
Korn/Ferry Internasional, 143, 380
KPMG, 366
Makanan Kraft, 428, 652
Kroger, 278
Kwintessential, 110
L Technology
La Boulange, 75
Land Rover, 120
Large Hadron Collider, 362
Komisi Hukum, 183 Lego, 167,
230, 286 Lehman Brothers,
180, 191 Lenovo, 120 Les Clos,
648 Levi Strauss, 659 Limited
Brands, 633 LinkedIn, 265
Likuiditas, 320–321 Live Nation,
286 LL Bean, 17, 290, 487
Lockheed Martin Corporation,
190, 257, 427, 465 L'Oreal, 62–
63, 581 Louis Vuitton, 361 LRN
Advisory Services Group, 187
Lucent Technologies, 499– 500 Lululemon
Athletica Inc., 662 LVMH Moët Hennessy
Louis Vuitton SA, 659
M Pendidikan New York , 387 New York Mets, 69–
Magna International, 650
Marathon Petroleum, 224
Market Basket, 484 Marks &
Spencer, 180, 633 Marque,
Inc., 329 Marriott International,
147, 159, 632 Martha Stewart Living Omni-
media, 556 Maruichi Bagel, 315 Marvel
Entertainment, LLC , 278–279 Mary Kay
Cosmetics, 93, 556, 566 Rumah Sakit Umum
Massachusetts, 119 Massachusetts Institute of
Technology (MIT), 424 Massimo Dutti, 300
MasterCard, 57–58, 226 Mattel, 167, 168, 228,
659 Matter Communications, 325 Mayo
Clinic, 5, 217, 407–408 MBNA, 286 Perusahaan
Grup MCC8, 642 McDonald's, 46, 147, 263,
344, 349, 366, 388, 391, 470, 604, 606, 633,
656 McKesson, 659 McKinsey & Co, 151, 428
Medicare, 367 Mercedes-Benz, 399, 658
Mercer, 150 Merck, 400 Mercosur, 129 Merriam-
Webster, Incorporated, 226 Merrill Lynch, 118
MGM Mirage, 140 Bandara Internasional
Miami, 393–394 Miami Marlins, 69
Indeks Organisasi 701
Michael Waltrip Racing, 597
Michelin, 268, 287
Microsoft, 337, 447, 448
Microsoft Corporation, 16–17, 193, 221, 260, 278,
295–296, 628, 640
Perusahaan Baja Midvale, 32
Pel Ajaib, 315–316
Pensiun Pegawai Negara Bagian Missouri
Sistem, 118
MIT. Lihat Massachusetts Institute of
Mohawk Industries, 177
Monsanto Company, 466
Moody's Corporation, 365
Morning Star Company, 4, 257
Moscow Ballet, 556 MotionWorks,
597 Motorola, Inc., 361,658 Motorola
Mobility, 286 Mugaritz, 419 MWH
Global, 436
N
NAFTA. Lihat North American Free
Trade Agreement Nanoly
Bioscience, 307 NASA (US National
Aeronautical Space Administration), 257, 422
NASCAR, 429, 578, 597 National Labor
Relations Board, 448 National Science
Foundation, 308 NationsBank, 286 Natixis
Global Asset Management, 399 NEC Lenovo
Japan Group, 120 Nest Labs, Inc., 286 Nestlé,
82, 118, 447, 468 Nestlé USA, 653 Netflix, 51,
102-103, 104 Sepatu Atletik New Balance, 294
New Ventures Group, 429 Departemen
70 Neyret, 315 Nichols Foods, 539 Nielsen
Media Research, 141, 212 Nike, 97, 177, 239,
255, 280 Nissan Motor Company, 111, 118,
162, 632 Nokia, 400, 470 , 658 Nordson
Corporation, 654 Nordstrom, 97 Norfolk Southern
Corporation, 282 Perjanjian Perdagangan Bebas
Amerika Utara (NAFTA), 112, 114 Northrup
Grumman Corporation, 657–658 Norwich Union,
468 Novo Nordisk A/S, 573 NTT Data
Corporation, 278 Nvidia Perusahaan, 522
HAI
Cranberry Semprot Laut, 226
Odeo, 337 OECD. Lihat
Organization for Economic Cooperation and
Development Office Depot, 263, 279
559 Organization for Economic Cooperation
and Development (OECD), 117, 185, 446
Machine Translated by Google
702 Indeks Organisasi
Organisasi untuk Ekonomi Eropa
Kerjasama, 117
Outotec, 180
Sekolah Luar, 575
Universitas Oxford, 556
Inovasi Oxie, 307
Oysho, 300
P Chris Steak House, 394 Ryanair, 214, 382,
Pactiv Corporation, 652
Panasonic, 178, 541
Patagonia, 178, 546 PATH.
Lihat Program untuk Teknologi Tepat
Guna di Jalur Kesehatan, 592
Rumah Sakit Memorial Pawnee County,
611 Sumber Sepatu Payless, 632 PayPal,
58 Konstruksi PCL, 194 Pearson Education,
351 PepsiCo, 224 PepsiCo Americas
Beverages, 285 PepsiCo Americas Foods,
285 PepsiCo Asia/Timur Tengah /Afrika, 285
PepsiCo Eropa, 285 PepsiCo Inc., 63, 86,
118, 265, 354, 363, 430, 447 Performance
Tech Motorsports, 429 Pew Research
Center, 82, 150, 151 Pfizer, 372, 462, 653
Konsumen Pfizer Perawatan Kesehatan,
175 Philips Luminer Profesional, 428 Phillips
66, 224 Pinterest, 86 Pitney Bowes,
228 Aliansi Data Kesehatan Pittsburgh, 64
Pizza Hut, 540 Pollo Campero, 120 Institut
Politeknik New York, 16 Popinjay, 193
Portland International Jetport, 618 Price
Club , 301 PricewaterhouseCoopers (PwC),
166, 194 Prime Five Homes, 175 Procter &
Gamble Company, 6, 97, 118, 174–175,
226, 295, 396, 400, 447, 493, 520, 629, 630–
631 Profil Produk, 193 Program Teknologi
Tepat Guna Kesehatan (PATH), 193 PSA
Peugot Citroen, 1 12 Tarik dan Bertahan,
300 PwC. Lihat PricewaterhouseCoopers
Pyra Labs, 337
Q
Oat Quaker, 285
Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan LLP, 632
R
RR Donnelley & Sons Company, 291 Radio
City Rockettes, 505 Rags to Raches, 336
Raytheon Company, 462 Reckitt Benckiser,
118 Asosiasi Industri Rekaman Amerika,
611 Recreational Equipment, Inc. (REI), 90,
254 Red Lobster Restaurants LLC, 401
Red Roof Inn, 47
Grup Hiburan Regal, 103-104 REI. Lihat
Peralatan Rekreasi, Inc Reimers Electra
Steam, 6 Renault, 111-112, 118 Ritz-
Carlton Hotels, 287, 328, 470 Rockwell
Automation, 429 Rolls-Royce, 287, 607
Ross Stores, Inc., 290 Rowe Furniture,
655 Royal Dutch/Shell plc, 118, 224 Ruth's
453
S LLC, 98 Suburban Hospital (Bethesda, Maryland),
SC Johnson & Sons, Inc., 155
SAARC. Lihat South Asian Association for
Regional Cooperation SABMiller, 611
SAIT Polytechnic, 452 Saks Fifth Avenue, 614
Salesforce.com, 267 Salo LLC, 93 Samsung
Electronics, 35, 261, 342 Sapient Corporation,
327 Sara Lee, 286 SAS Institute, Inc., 510,
538, 564, 640 Rencana Kesehatan SCAN, 364
Schering-Plough, 656 Schlotzky's, 120
Schlumberger, 387 Perusahaan SC Johnson,
178 Scotiabank, 215 Seaport Hotel & World
Trade Center, 390 Sears, 232 Kopi Terbaik
Seattle, 75 Second Life, 362 Seven & iHoldings,
118 Shakey's Pizza, 120 Siemens AG, 400,
649 Simplex Nails Manufacturing, 648–649
Singapore Airlines, 295 SIRUM. Lihat Inisiatif
Pendukung untuk Mendistribusikan Obat yang
Tidak Digunakan SkipDr, 314 Skoda, 648
Skype, 122, 464 Smart Balance Inc., 228 SMG
Connected, 469 Forum Investasi Sosial, 177
Jaminan Sosial, 367 Société Générale, 488–
489 Society for Human Resource Management,
153 Sodexo, 140, 157 SolarCity, 58 Sole
Technology, 194 Sony Corporation, 118, 313,
541,658 Sony Pictures Entertainment, 469,
610 South Asian Association for Regional
Cooperation (SAARC), 115 Southern Common
Market, 129 Southwest Airlines, 8, 88, 290,
313–314, 380, 451, 601, 618, 656
Teknologi Eksplorasi Luar Angkasa (SpaceX),
58, 566 Spanx, 494 Spartan Motors, 293
Spesialis, 154 Sport Otto, 330 Spotify, 266
Springfield Remanufacturing Corp.
(SRC), 12,539
Sprint Corporation, 461
SRC. Lihat Springfield Remanufacturing Corp St.
Jude Children's Research Hospital, 256, 488 St.
Louis Cardinals, 5 Stanford Hospital, 49 Staples,
Inc., 263 Starbucks Coffee Agronomy Company,
590 Starbucks Coffee Trading Company, 590
Starbucks Corporation, 40, 74–76 , 92, 342–344,
446–448, 466, 487, 590–592, 663–665 Starbucks
Entertainment, 75 Starbucks Refreshers, 75
Starbucks VIA, 75 Starcom MediaVest Group,
469 Starwood Hotels, 118, 123 Status Labs, 487
Stradivarius , 300 Stryker Corporation, 327 Styron
430 Subway, 428–429, 642 SuccessFactors, 468
Summit Bancorp, 286 SuperValu, 15, 16 Inisiatif
Pendukung untuk Mendistribusikan Kembali Obat
yang Tidak Digunakan (SIRUM), 310 Svenska
Handelsbanken, 634 Swingline, 51 Sylvania, 429
Sysco, 652
T
Tableau, 133
Taco Bell, 540, 596
Target, 143, 193, 224, 300, 391,606, 609, 611
Target Pusat Inovasi Teknologi, 211 Tata Global
Beverages, 447 Tata Group, 286 Tata Motors,
641 Tazo Tea, 75 Teavana , 75 Technicolor SA,
119 Tecnologico de Monterrey, 258 Toko Selancar
Malibu Ted, 556 Tesla Motors, 58, 88, 209, 232–
233 Teva Pharmaceutical Industries Ltd., 281
Texas Instruments, 567, 634 Texas Rangers, 504
The Beatles, 420 The Container Store, 9, 294,
573 Thermo Fisher Scientific, 653 Thomson SA,
119 3M Company, 93, 213, 228, 290, 358, 492,
580, 658 3 Sisters Adventure Trekking Company,
496 Timberland, 186 Timbuk2 Design, 561 Time
Warner Corporation, 140 Timken, 649 T-Mobile,
13.390 TOMS, 199, 312 Tom's Of Maine, 97
TOTAL, SA, 177 Towers Watson, 7, 382, 464
Toyota Motors Corporation, 209, 342, 420, 541,
641, 648
TPA. Lihat Perjanjian Promosi Perdagangan
Columbia
Machine Translated by Google
TPP. Lihat Kemitraan Trans-Pasifik
Kemitraan Trans-Pasifik (TPP), 115–116,
116E4–3
Festival Film Tribeca, 567
Organisasi Trump, 230
Klub Batang, 289
Pabrik Bir Tsingtao, 214
Turner Industries Group LLC, 156-157, 289
Twilio, 321
Twitter, 18, 289, 337, 478
kamu
Baja AS, 629–630
UA. Lihat Under Armour
UAW. Lihat United Auto Workers
Uber Technologies, Inc., 278, 367, 387
UBS AG, 188 Ugg, 650 Umpqua Bank,
566 Under Armour (UA), 239, 363 Unilever,
118, 286, 629 Unisys, 400 United Airlines,
359, 394, 632 United Auto Workers
(UAW), 382 Perserikatan Bangsa-Bangsa,
184–185, 184E6–6 Perserikatan Bangsa-
Bangsa Internasional
Serikat Telekomunikasi, 122
Program Pangan Dunia PBB, 255
United Parcel Service (UPS), 11, 177, 219,
461, 613, 659
Grup Plastik Bersatu, 120
United Technologies Corporation (UTC), 187–
188
United Way, 5
Unity, 465
University of Arizona, 258
University of Buffalo, 596
University of Florida, 556
University of Iowa, 557, 558
University of Maryland, 239
University of Michigan, 157, 519, 558–559
University of North Carolina, 556 Pusat Medis
Universitas Rochester, 395 UPS. Lihat United
Parcel Service US Air Force, 6 US Armed Forces,
492 US Army, 186, 388, 453 US Bureau of Labor
Statistics (BLS), 146–147, 209, 309, 367, 382,
400, 403, 557–558 Biro Sensus AS, 152
Kongres AS, 642
Departemen Pertahanan AS, 423
Departemen Pendidikan AS, 281
Departemen Kehakiman AS, 183-184
Departemen Tenaga Kerja AS, 153,615
Badan Perlindungan Lingkungan AS (EPA),
200-201, 209 Komisi Perdagangan
Federal AS, 286 Badan Pengawas Obat
dan Makanan AS (FDA), 35 militer AS, 632
Institut Nasional Keselamatan dan
Kesehatan Kerja AS, 615 Layanan Pos AS
(USPS), 214, 279 Senat dan Dewan Perwakilan AS,
4 Administrasi Jaminan Sosial AS, 596 AS
Mahkamah Agung, 383 US Trust, 286 US Airways,
359 UTC. Lihat United Technologies Corporation
Uterqüe, 300 U2, 562
V
Valeo Klimasystemme GmbH, 658
Resor Kasino Valley Forge, 607
katup, 4
Van Halen, 596
Verismo, 75
Verizon, 373, 382, 596
VimpelCom, 184
Virgin Airlines, 511
Galaksi Perawan, 7
Grup Perawan, 472, 511
Visa, 57–58
Solusi Visia, 215
Visicorp, 295
VMWare, 194
Volkswagen AG, 91, 130-131, 200-201,
209, 400, 461, 648
Volkswagen Swedia, 216
Volvo, 428, 634
Peralatan Konstruksi Volvo, 632
Teknologi Vurv, 520
Vynamic, 467
W Zappos, 25–26, 487, 650
WL Gore & Associates, 87–88, 91, 380, 428,
440–441, 572 Walgreens, 153–154,
209–210, 294 Wall Street Journal, 150
Indeks Organisasi 703
Walmart, 118, 232, 257–258, 263, 279, 285, 287,
294, 300, 360, 448, 521, 526, 602, 651, 653
Walt Disney Company, 93, 611 Pengelolaan Limbah,
578 Wayfair.com, 539 WebMD, 224, 281, 314
Wegmans Food Markets, 602 Wellmark Blue Cross
dan Blue Shield, 658–659 Wellness Corporate
Solutions, 215 Wells Fargo & Co., 141, 185, 289,
659 Wendy's, 69, 596, 650, 656 Western Electric
Company Works, 36–37 Western Provident
Association, 468 West Virginia University (WVU),
200 White Castle, 578 Whole Foods Market, 38,
315, 468, 567 Wild Oats Markets, 468 William
Wrigley Jr. Co., 469 Wilson Alat Olahraga, 348
Wishabi, 90–91 Grup Bank Dunia, 117 WorldCom,
180 Forum Ekonomi Dunia, 82, 179 WorldNow, 94
Organisasi Perdagangan Dunia (WTO), 116–117,
129 Keamanan Wormald, 658 WTO. Lihat Organisasi
Perdagangan Dunia WVU. Lihat Universitas Virginia
Barat Wyeth, 281, 524
X
Xcor Aerospace, 7
Xerox, 16, 283, 361, 364, 430, 566
Grup Inovasi Xerox, 232
kamu
Yahoo!, 84
Yamaha Corporation of America, 403
YouTube, 86, 104, 286, 466 Yum Brands
Inc., 295, 540 YWCA USA, Inc., 435
Z
Zalando, 278
Zara, 300–301
Zebra, 597
Zimmer Holdings, 313
Manufaktur Zippo, 85
Machine Translated by Google

halaman ini sengaja dibiarkan kosong

Machine Translated by Google

Indeks Subyek

SEBUAH
Gaya otokratis, 557 Keterampilan perencanaan bisnis, 298–299
Otomatisasi, 215 Rencana bisnis
Ketidakhadiran, 485, 486
Otonomi, 527, 528 berkembang, 319–320
Bos yang kasar, 498
Bias ketersediaan, 59 mempersiapkan, 298–299
Akuntabilitas, 26 Kebutuhan
Penilaian bisnis, 332
berprestasi, 535 Pemimpin
berorientasi prestasi, 562, 563 Mendengarkan B
secara aktif, 450–451, 458, 459E14–3 Pendekatan Baby Boomers, 82–83, 149 C
aktivis, ke organisasi hijau, 178 Aktivitas, 636, 637EPC– Balanced scorecard, 610 Metafora perairan yang tenang,
8 Rasio aktivitas, 607 ADA. Lihat American with Baseball, 69–70 Tindakan 211 Undang-Undang Hak Asasi Manusia
Disabilities Act Komite ad hoc, 363 Tahap penundaan, korektif dasar, 600 matriks BCG, Kanada, 384 Kemampuan, 282
pengembangan kelompok, 418E13–2, 419 Penyesuaian 287 Perilaku, 484. Lihat juga Kapitalisme, 122 Perencanaan karir, 234
terhadap pekerjaan baru, 95 Komponen afektif, sikap, Perilaku organisasi; Kelompok perilaku kewarganegaraan Strategi karir, 284 Peduli, Melayani, dan
486 Grup afinitas, 157–158 Tindakan afirmatif, 383 organisasi, 484–485 pembentukan, 505–506, 509 Memberi (program), 535 Peduli
Usia, 147–149 Diskriminasi Usia dalam Undang- teori, kepemimpinan dan, 556–559, 558E17–2 Menyatukan Mitra (CUP), 591 Pakaian kasual, 421
Undang Ketenagakerjaan tahun 1967, 149 Populasi C korporasi , 323 CDO. Lihat Chief diversity officer
yang menua secara global, 147, 148E5–64 di AS, 146 Centralization, 355–356, 355E11–5 CEO. Lihat Chief
Agreeableness, 494 Jaringan komunikasi semua executive officer Cerealtop, 312 Certainty, 55 CFO.
saluran, 462, Pendekatan perilaku, 35–37 Lihat Chief financial officer Jaringan komunikasi
Komponen perilaku, sikap, 486 rantai, 462, 463E14–4 Rantai komando, 351–352
Tolok Ukur/Tolok Ukur, 632–633 praktik ganda, 361 pesawat ulang-alik Challenger, 51 Ubah
terbaik, 610–611 internal, 612E18–11 faktor eksternal untuk, 209 kekuatan untuk, 208E7–
langkah masuk, 633EPC–2 1 faktor internal untuk, 209–210 pengelolaan, 216 –
224, 237–238, 246 organisasi, 208 mengatasi
Manfaat, 397–400, 399E12–11 penolakan terhadap, 206–207 dalam persepsi, 314
ramah keluarga, 398 proses, 210–213 alasan untuk, 208–210
Praktik terbaik, tolok ukur, 610–611 penolakan terhadap, 216–218, 218E7–5 merangsang,
463E14–4 Bias, 58–60, 59E2–11 dalam 325 berhasil, 226– 230 proses tiga langkah, tipe
Keputusan alternatif, 48–49, 48E2–3, 49E2–4 pengambilan keputusan, 58–60 211E7–2, 213–215, 213E7–3 Agen perubahan, 208
Perlombaan yang Menakjubkan, 199 pribadi, 156–157 mementingkan Organisasi yang mampu mengubah, 220E7–6
Ambiguitas, 228 diri sendiri, 503 Saluran, 453 Kepemimpinan karismatik-visioner,
Amerikanisasi, 127 Data besar, 64, 288 565–566 Lebih Murah oleh Lusin (Gilbreth &
Amerika, karakteristik, 124E4–5 Model Lima Besar, 494 Gilbreth) , 33 Kecurangan, 191 Chief diversity
Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika Majalah Billboard, 291 officer (CDO), 166 Chief executive officer (CEO),
(ADA), 152-153, 248 Blog-Hub, 470 291 Chief financial officer (CFO), 291 Chief
Efek penahan, 59 Blog, 468–469 information officer (CIO), 291, 569 Chief operating
Konvensi Anti-Suap, 185 Perwakilan dewan, 385 officer (COO), 291 CIO. Lihat Chief information
Tindakan antisosial, 421–422 Dewan direksi, 618 officer Civil Rights Act of 1964, 149, 154 Kejelasan,
Sistem penilaian, perilaku etis dan, 182, 189-190 Bahasa tubuh, 454, 456 dalam penetapan tujuan, 259 Pendekatan klasik,
Boeing 737–800, 441–442 32–35 Pandangan klasik, tentang tanggung jawab
Kecerdasan buatan, 64 Fenomena "katak rebus", 331–332 sosial, 174 Hubungan klien, 528 Sistem tertutup,
Kartu Asch, 422E13–4 Organisasi tanpa batas, 118–119 39 Perusahaan tertutup, 323 Pakaian, 300–301
Ketegasan, 126 Bos
Kesamaan yang diasumsikan, 503, 504 kasar, 498
Proses perhatian, 505 micromanaging, 570
Sikap, 485-491 multiple, 353 tidak
komponen afektif, 436 komunikatif, 460
komponen perilaku, 486 Organisasi tanpa batas, 362–363
komponen kognitif, 485 Rasionalitas terbatas, 51
konsistensi dan, 489 budaya, Papan membual, 539
655 etnosentris, 111 geosentris, Analisis titik impas, 638, 639EPC–10
111-112 manajer dan, 491 Suap, 117, 132, 183, 185
polisentris, 111 survei, 490, “Bawa Perangkat Anda Sendiri” (BYOD), 623–624
490E15–2, 510, 511 strategi Anggaran/Penganggaran, 609, 633–
manajemen rantai nilai dan, 654 635 definisi, 633, 634 peningkatan,
634EPC–4 inkremental, 634 jenis,
634EPC–3 berbasis nol, 634–635
Daya tarik hadiah, 532
Teori atribusi, 502–503, 503E15–6
Komite audit, 618 Konstruksi bangunan, 637EPC–8, 638EPC–9
Kepemimpinan otentik, 566–567 Birokrasi, 34, 35EMH–4
Otoritas, 351–352 Deskripsi bisnis, 319
baris, 351 staf, 351 Intelijen bisnis, 266
Model bisnis, 278

705
Machine Translated by Google
706 Indeks Subjek
Komputasi awan, 267
Keterampilan pelatihan, 439–
440 Kode etik, 187–189, 188E6–7
Pemaksaan, 218 Kekuatan paksaan, 569
Kopi, 663–664 Bisnis kopi, 74–76 Industri
kopi, 446–448 Komponen kognitif, sikap ,
485 Teori disonansi kognitif, 489–490
Kekompakan tim global, 435 kelompok,
423–424, 424E13–5 Kolaborasi, 652 komunikasi
untuk, 467 mengembangkan keterampilan
Anda, 131 desain tempat kerja dan, 464
Kolektivisme, 126 Gangguan Kolaps Koloni,
177 Peningkatan komitmen, 51 organisasi,
488 terpadu, 431 Konsep komitmen, dalam
perencanaan, 263 Komunikasi, 218. Lihat
juga Komunikasi antarpribadi; Hambatan
komunikasi organisasi terhadap, 456–457
layanan pelanggan dan, 469–470 dalam tim
yang efektif, 431 etika, 471–472 arah aliran,
461–462 formal versus informal, 461 fungsi,
452–453 dalam lingkungan global, 122
peningkatan diri, 472 –473,476 Internet dan,
122, 468–469 interpersonal. Lihat Antarpribadi
komunikasi
masalah, 468–472
TI dan, 466–468
kepemimpinan dan,
591 manajerial, 466–468
metode, 455E14–2 alam,
451–452 nonverbal, 454
online, 468–469
organisasi, 452, 463E14–
4 mengatasi hambatan, 458–459
proses, 453 teknologi, 346–347 desain
tempat kerja dan, 464–465 kekerasan
di tempat kerja dan, 616
Komunisme, 122
Proyek layanan masyarakat, 535
Peringkat perusahaan, 602, 603E18–7
Kesamaan, 612
Kompensasi, 397–400, 399E12–11
negosiasi, 378–380
Kompetensi, 571
Keunggulan kompetitif, 287–290
sumber, 313–315
Strategi kompetitif, 287–291
Intelijen pesaing, 266, 629
Pesaing, 318
Kompleksitas
lingkungan, 85–86 tugas,
428
Minggu kerja terkompresi, 366
Komputerisasi, 215
Keterampilan konseptual,
12 Kontrol serentak, 607 Bias
konfirmasi, 59 Layar
konfirmasi, 656 Konflik, 425
fungsional, 427 grup dan,
426E13–7 manajemen, 425–
426, 426E13–7 peran, 222
toleransi, 229 jenis, 425–426 tampilan,
425 Kesesuaian, 422 Keterhubungan,
karyawan, 346–347 Kesadaran, 494
Konsensus, 502 Pertimbangan, 558
Konsistensi, 571 sikap dan, 489 teori
atribusi dan, 502 Pendekatan kontemporer,
39–41 Konteks, analisis, 319 Pendekatan
kontingensi, 40 Kontingensi faktor struktur
organisasi dan, 357–359 dalam perencanaan,
262–263 Perencanaan kontinjensi, 642 Teori
kontingensi, kepemimpinan, 559–564 Variabel
kontingensi, 40EMH–8 Pekerja kontingen,
366–367 memotivasi, 538 Kontrol/
Pengendalian, 9 pengalaman kopi, 663–664
isu kontemporer dalam, 611–618 sikap budaya
dan, 655 interaksi pelanggan, 616–618
pengambilan keputusan dan, 600, 601E18–6
kinerja karyawan, 603–604 pencurian
karyawan, 614, 615E18–12 keuangan, 607–
609 untuk pertumbuhan, 331 biaya SDM, 401–
403 im portance, 596–597 informasi, 609–610 masalah,
329–333 link perencanaan-pengendalian dan, 597E18–
1 untuk kualitas, 657–658 rentang, 354, 354E11–4
teknik, 640–643 teknologi dan, 612 jenis, 606E18–
9 jenis kontrol, 606–607 kekerasan di tempat kerja,
617E18–13 Proses kontrol, 597–600, 598E18–2
pengambilan keputusan, 601E18–6 Kenyamanan,
kualitas dibandingkan dengan, 103-104 COO. Lihat
Chief operating officer Co-optation, 218 Koordinasi,
652 Kompetensi inti, 282 Tata kelola perusahaan,
618 Filantropi perusahaan, 193–194 Strategi
perusahaan, 283, 285 pengelolaan, 286–287 jenis,
283E9–3, 285–286
Simbol perusahaan, 78
Perusahaan, 323
Dasar tindakan
korektif, 600
segera, 600
Strategi kepemimpinan biaya, 290
Biaya, 638
tetap, 638
perawatan kesehatan, 401–403
HR, 401–403
pensiun, 403
tenggelam, 59
variabel, 638
Konseling, 224
Perilaku buruk di tempat kerja yang kontraproduktif, 485
kepuasan kerja dan, 488
Kreativitas, 97
mengembangkan keterampilan
Anda, 67–68 inovasi versus, 226
Kredibilitas, 571
Situasi krisis
berurusan dengan,
332 mengenali, 331–332
Jalur kritis, 636 Perbedaan
lintas budaya, 612–613. Lihat juga
Perbedaan budaya Tim
lintas fungsi, 351, 363, 430 Crowdsourcing,
56 Sikap budaya, 655 Perbedaan budaya,
62–63 motivasi dan, 535–536 Lingkungan
budaya, 123–126 Kecerdasan budaya, 128
Variabel budaya, inovasi dan, 228–229
Kebudayaan, 78–79. Lihat juga Kebudayaan
Nasional; Aspek budaya organisasi, 88
penilaian, 124–126, pencampuran 125E4–6, 133
perubahan, 221, 221E7–7 responsif terhadap
pelanggan, 97–98, 98E3–10, 99 lingkungan
dan, 247 penetapan, 91E3–8 etis, 180, 187
berorientasi pada pertumbuhan, 331E10–5
inovatif, 97, 99 kepemimpinan, 573–574, 573E17–
7 pembelajaran, 92–94 pemeliharaan, 91E3–8
manajer dan, 94–96, 96E3–9 motivasi dan, 535–
536 kepribadian jenis dan, 496–497 bacaan dalam
sebuah organisasi, 78 ROWE dan, 547 sumber,
91–92 kuat versus lemah, 90, 90E3–7
keberlanjutan, 98, 99 lemah, 221 CUP. Lihat
Caring Unites Partners Nilai tukar mata uang, 123
Budaya tanggap pelanggan, 97–98, 98E3–10, 99
Pelanggan, 38 interaksi dengan, 616–618 manajer
dan, 13–15 kepuasan, 487,511 teknologi dan,
656, 664 transaksi , 663, 664 manajemen rantai
nilai dan, 650–651 Layanan pelanggan, 373
komunikasi dan, 469–470 sebagai strategi
organisasi, 294–295 sukarelawan organisasi dan,
373 Kustomisasi, massal, 659 Serangan siber, 609
Machine Translated by Google
D Diskriminasi, 157, 391
DAT. Lihat Data Tim Akselerasi Digital, 609
besar, 64, 288 komparatif dan, 612
keuangan, 319–320 produksi, 639EPC–
11 alat visualisasi, 267 Kematian karena
terlalu banyak pekerjaan (karoshi), 223
Desentralisasi, 355–356, 355E11–5
Peran keputusan, 10 Pengambil
keputusan
menjadi pengambil keputusan yang
lebih baik, 44 manajer sebagai, 50 Bias
pengambilan keputusan, 58–60, 59E2–11
data besar dan, 64 kondisi, 55–58
pengendalian dan, 600, 601E18–6
proses pengendalian dan, 601E18–6
pemikiran desain dan , 63–64 efektif,
61–64 grup, 424–425, 424E13–6
pedoman, 62–63 intuitif, 51–52
manajerial, 60, 60E2–12, proses 96E3–
9, 45–49, 47E2–1 rasional, 50–51
gaya, 58–60 teknologi dan, 69
Keputusan, 46 alternatif, 48–49, 48E2–
3, 49E2–4, kriteria 47–48, 47E2–2,
48E2–2 crowdsourcing, 56 EBMgt dan,
52–53 efektivitas, 49 manajer, 50–53,
50E2–5 tidak terprogram, 55, 55E2–7
terprogram, 54, 55E2–7 teknologi dan,
69 jenis, 53–55 Decoding, 453 Decruitment,
388, 390, 390E12–5 Deep- tingkat
keragaman, 141 Teknik relaksasi-dalam,
225 “Defeat devices,” 200 Defensiveness,
457 Delegating, 328, 561. Lihat juga
Pemberdayaan Jadwal pengiriman,
perencanaan, 272 Gaya demokratis, 557
Lingkungan demografis, 82–84 Demografi,
314 Tren demografi, tenaga kerja, 385-386
Kepadatan, desain tempat kerja dan, 464–
465 Departementalisasi, 349–351 formulir,
350E11–3 Pemikiran desain, 63–64, 230
sebagai keunggulan kompetitif, 288
Komunikasi diagonal, 462
Strategi diferensiasi, 290
Orang yang sulit, berurusan dengan, 433, 621–622
Tim Akselerasi Digital (DAT), 468
Alat digital, untuk perencanaan, 266–268
Arah, 520
Rencana arah, 257
Pemimpin pengarah, 562, 563
Disabilitas, 152-154, 153E5–6
Bencana, 612–613
Tindakan disiplin, 603–604
Masalah disiplin, 604E18–8
formulir, 158E5–7 hukum,
383–384
Perbedaan Disney, 611
Inovasi yang mengganggu, 231–234
contoh, 231E7–10
Kekhasan, 502 Keadilan
distributif, 530 Diversifikasi,
286 Diversity, 140-144. Lihat
juga Pencapaian keragaman Tenaga Kerja/
Tempat Kerja, 159 level mendalam, 141
inklusi dan, 153, 157, 159, 248–249 inisiatif,
159–162 pengelolaan, 156–159 motivasi
dan, 537 level permukaan, 140 pemikiran,
156 in tenaga kerja masa depan, 83
pelatihan, 161, 448 penilaian, 164–165
Struktur divisi, 359–360 Divisi tenaga kerja,
31 Dokumentasi, pendukung, 320 Dodd-
Frank Act, 87 Perampingan, 400, 400E12–
12 Waktu Henti, 467 Penurunan, 331– 332
berurusan dengan, 332 Komunikasi ke
bawah, 461–462 Kekuatan pendorong, 211
Kebijakan penggunaan narkoba, 406 Konflik
disfungsional, 425
E
E. Lihat Extraversion
EBMgt. Lihat Manajemen berbasis bukti Strategi
bisnis elektronik, 294 Ketimpangan ekonomi
konteks ekonomi dan, 82 ekonomi global dan, 82
Pembangunan ekonomi, 662 Lingkungan
ekonomi, 82, 121–123 Ketidaksetaraan
ekonomi, 82 Pasar bebas ekonomi, 121-122
global, 82 HRM dan, 382 direncanakan, 122
Pendidikan, 218 Efektivitas, 8, 8E1–3 keputusan,
49 peramalan, 630–632 organisasi, 372, 602
Efisiensi, 8, 8E1–3, 446
Keterkaitan usaha-kinerja, 532
Kekuatan ego, 181 EI. Lihat
Kecerdasan emosional Media
elektronik, untuk komunikasi, 467–468 E-mail, 465, 468–
469 larangan, 468 pengelolaan, 468–469 Ekspresi
emosi, 453 Kecerdasan emosional (EI), 497, 499–
500 Stabilitas emosi, 494 Emosi, 457 dibatasi, 458
kecerdasan emosional dan, 497, 499–500 Empati, 499
Indeks Subjek 707
Jaringan karyawan, 157–158
Penilaian karyawan, 387 tunjangan,
397–400 sebagai perwakilan
dewan, 385 kompensasi, 397–
400 keterhubungan, 346–347
pemberdayaan, 327–328, 355,
360–361, 572–573 keterlibatan,
488–489 , 511 biaya perawatan
kesehatan, 401–403
mengidentifikasi, 386–390 masukan
dari, 470–471, 471E14–5 kepuasan
kerja dan, 486 budaya belajar, 92–
94 berketerampilan rendah, motivasi
dan, 538–539 manajer dan, 17
minimum -upah, motivasi dan, 538–
539 biaya pensiun, 403 kinerja, 603–604
manajemen kinerja, 396–397 produktivitas,
485 perlindungan untuk, 192 program pengakuan,
539–540, rekrutmen, 324–325 hubungan dengan,
247, 302 kelompok sumber daya , 161–162
retensi, 325 proses seleksi, 186–187, 390–393
swakelola, 440–441 keterampilan untuk, 393–394
stres dan, 221–224 pencurian oleh, 614–615,
615E18–12, 664 pelatihan, 394–395 strategi
manajemen rantai nilai dan, 653–654 upaya
sukarela, 194 kekerasan di tempat kerja dan,
615–616 tim kerja, 329 “Indeks Kepuasan
Karyawan,” 490 Ketenagakerjaan, 84–85
Kesetaraan Ketenagakerjaan lity Directive, 155
Pemberdayaan. Lihat juga Mendelegasikan
karyawan, 327–328, 355, 360–361, 572–573
kepemimpinan, 229 Encoding, 453 Energi,
519–520 Keterlibatan, karyawan, 489, 511
Usaha kewirausahaan, 308 Pengusaha/
Kewirausahaan, 307–312 inovasi yang
mengganggu dan, 233 etika dan, 310, 312
global, 309 kepentingan, 308–309 kepemimpinan
dan, 326–329 karakteristik kepribadian, 326–327
proses, 309 sosial, 193 tanggung jawab sosial
dan, 310, 312 Lingkungan. Lihat juga
Lingkungan global;
Teknik penilaian
lingkungan hukum, 628–633 budaya,
123–126 budaya dan, 247 demografis,
82–84 dinamis, 264–265 ekonomi, 82
eksternal, 81, 81E3–2, 84–87
Kompleksitas lingkungan, 85–86
Machine Translated by Google

708 Indeks Subjek

Jejak lingkungan, 665 Peluang Mode, 300–301 Jenis kelamin

lingkungan. Lihat Pemindaian Lingkungan Peluang, 265– Industri makanan cepat saji, 622– diferensiasi, 126 langit-
266, 628–630 mengembangkan keterampilan Anda, 101 623 FCPA. Lihat Wilayah Kelayakan Undang-Undang langit kaca dan, 157–158
media sosial untuk, 267 Ketidakpastian lingkungan, Praktik Korupsi Asing, 640 Studi Kelayakan, 317, manajer dan, 149–151 produksi
40EMH–8, 85, 85E3–3, 263, 358–359 Komisi 317E10–2 Umpan Balik, 458, 477 saluran, 528 mainan dan, 167–168
Kesempatan Kerja Setara (EEOC), 401 Setara hukum pemberian efektif, 594–595 JCM dan, 527, 528 Identitas gender, 155
kesempatan kerja, 160E5–8 Teori kesetaraan, 529– kinerja, 603 positif, 229 waktu nyata, 614 swadaya Teori administrasi umum, 33–35
530, 530E16–7, 536 Kesalahan, pengambilan keputusan, dihasilkan, 525 Kontrol umpan balik, 607 Kontrol Kemitraan umum, 321
58–60 Peningkatan komitmen, 51 Kebutuhan umpan maju, 606 Perasaan (F), 492 Model Gen X, 149
penghargaan, 520 Perilaku etis menjadi etis, 172-173 kontingensi Fiedler, 559–561, 561E17–3 Gen Y (Milenial), 82–83, 149, 156, 386
mendorong, 185–190 faktor-faktor yang menentukan, 180– Penyaringan, 457 Kontrol keuangan, 607–609 “Gen Z,” 83
183, 181E6–3 penyimpangan, 200–201 kepemimpinan Data keuangan, 319 Proyeksi keuangan, 319 Sikap geosentris, 111-112, 119
dan, 189 manajer dan, 180–185 Komunikasi etis, 471–472 Rasio keuangan, 608E18– 10 Pelaporan Sistem informasi geografis (GIS), 69
Budaya etis, 180 bangunan, 187 Dilema etis, penanganan, keuangan, 618 Pembiayaan, 318 opsi, 318E10–3 Kartu hadiah, 664
189E6–8 Peretasan etis, 610 Penyimpangan etika, 191– Manajer lini pertama, 5, 6 Penggerak pertama, 295– Langit-langit kaca, 157–158
192, 200–201 Etika, 180 kode, 187–189, 188E6–7 296, 296E9–6 Model lima kekuatan, 289–290 Biaya Tantangan global, 249
kewirausahaan dan, 310, 312 dalam konteks tetap, 638 Desain pekerjaan yang fleksibel dan, 654 Perusahaan global, 118
internasional, 183–185 kepemimpinan dan, 189, 191, dalam kepemimpinan , 574 di bidang Ekonomi global, 82
192E6–9, 567, 581 legalitas dan, 630 mekanisme manufaktur, 659 manajemen proyek dan, 640, 641 Monitor Kewirausahaan Global
perlindungan, 192 tanggung jawab sosial dan, 192-194, pengaturan kerja, 366 (PERMATA), 309
249 Lingkungan global
bisnis masuk, 118–120
komunikasi masuk, 122
pengelolaan, 120–128 tukar
tambah. Lihat Perdagangan
global Pola pikir global, 112, 128, 128E4–7
Perspektif global menilai milik sendiri, 110–
112 berkembang, 108–110 Pemosisian
global sistem (GPS), 273,656 Pemindaian
global, 630 Rasa global, 246, 342, 446, 589, 662
Sumber global, 119 Tim global, 434E13–10 manajer,
435 pengelolaan, 434–435 sumber daya anggota, 434
proses, 435 struktur , 434–435 Lingkungan perdagangan
global untuk, 112–117 mekanisme, 116–117 Gejolak
global, 612–613 Tenaga kerja global, 127–128
Pelatihan etika, 190 perubahan, 147 studi GLOBE, kepemimpinan lintas
Ethisphere, 189 Organisasi yang fleksibel, 363 budaya, 574 Tujuan. Lihat juga Path-goal model
Manajer Waktu Fleksibel, 366 clear, 430–431 job, 182, 189–190 OB, 485 planning
etnis dan, 151-152 Kerja fokus, 464 and, 255–258 quality, 658–659 real, 255–256 sales,
Populasi AS dan, 146 Strategi fokus, 290 599–600, 599E18–5 menyatakan, 255 jenis, 255–256
Sikap etnosentris, 111 Peramalan/Perkiraan, 630–632 manajemen rantai nilai, 650–651 ditulis dengan
Euro, 113 efektivitas, 630–632 kualitatif, 630 baik, 261–262, 262E8–4 Penetapan tujuan, 252–253
Mengevaluasi hasil, 283 kuantitatif, 630 bergulir, 632 teknik,
Acara, 636, 637EPC–8 630, 631EPC–1
Manajemen berbasis bukti (EBMgt), 52–53
Ringkasan eksekutif, 319
Usaha keluar, 332–333 Undang-Undang Praktik Korupsi Asing (FCPA), 183-184
Teori harapan, 532–533, Anak perusahaan asing, 120
532E16–8, 540–541 Komunikasi formal, 461
Nilai yang diharapkan, 57E2–8 Grup formal, 418 tipe,
Pengalaman, keterbukaan terhadap, 494 418E13-1
Eksperimen, 229 Formalisasi, 356
Kekuatan ahli, 569 Departemen perencanaan formal, 263–264
Mengekspor, 119 Tahap pembentukan, pengembangan kelompok,
Analisis eksternal, 281 418E13–2, 419
Kontrol eksternal, 228 Bias pembingkaian, 59
Lingkungan eksternal, 81, 81E3–2, 84–87 Waralaba, 120
Kepunahan, 506 Kebebasan, dan tanggung jawab, 102-103
Extraversion (E) Ekonomi pasar bebas, 121-122
dalam Model Lima Besar, Manajer garis depan, 5, 6 pendekatan untuk, 258, 260
494 dalam MBTI, 492 Konflik fungsional, 425, 427 kejelasan, 259 perilaku etis
Strategi fungsional, 291 dan, 182, 189–190 langkah masuk, 262
F Struktur fungsional, 359 tradisional, 258, 260, 260E8–2 Teori
F. Lihat Fasilitasi Fungsi Eksekutif (Barnard), 39 penetapan tujuan, 524–525, 526E16–5
Perasaan, 218 Kesalahan atribusi mendasar, 503 Google Terjemahan, 467 GPS. Lihat Sistem
Kegagalan, ketakutan, Orientasi masa depan, 126 penentuan posisi global Grapevine, 463–464
337 Keadilan, 530 dan “Resesi Hebat,” 82 Manajemen hijau, 177
ketidakadilan yang dirasakan, 531 G
Undang-Undang Amandemen Pekerjaan yang Adil Gamifikasi, dari HRM, 402
(Australia), 385 Tunjangan ramah keluarga, 398 Bagan Gantt, 635, 635EPC–5
Machine Translated by Google

Indeks Subjek 709

pendekatan untuk, 178E6–2 serikat pekerja dan, 382–383 Instrumentalitas, 532

mengevaluasi tindakan, 178–180 lingkungan hukum, 383–385
keberlanjutan dan, 177–180 undang-undang utama, proses
Keluhan, belum terselesaikan, 616 384E12–3, 380–386, 381E12–2
"Grit," berkembang, 335 Biaya sumber daya manusia
Pengembangan grup, 418–419 (SDM), 401–403 manual,
tahapan, 418E13–2 79 perencanaan, 387–388
Kelompok, 418 strategi manajemen rantai
perilaku, 484–485 nilai dan, 653–654
keterpaduan, 423–424, 424E13–5 Variabel sumber daya manusia, inovasi dan, 230
perintah, 418E13–1 konflik dan, 426E13– Faktor kebersihan, 522
7 lintas fungsi, 418E13–1 pengambilan
keputusan, 424–425, 424E13–6 sebagai
tim yang efektif, 428 -432 sumber daya Saya
karyawan, 161-162 kondisi eksternal yang I. Lihat Introversion Ice
dikenakan, 420 formal, 418 informal, 418 Bucket Challenge, 24–25 Ikon,
sumber daya anggota, 420 kinerja, 420-428 budaya dan, 94 Juara Ide, 230
proses, 424 kepuasan, 420-428 swakelola, Evaluasi ide, 316–317,
ukuran 418E13-1, 423 struktur, 420 –427 Pembangkitan 316E10–1, 315–316
tugas, 418E13–1, 427–428 tim versus, 428– iGeneration, 83 Pencitraan, 225
429, 429E13–8 unik, motivasi dan, 536–539 Tindakan korektif segera, 600 Bias
kepuasan segera , 59 Mengimpor, 119
Ketidakpraktisan, 228 Inklusi, 448
keragaman dan, 153, 157, 159, 248–249
Kesenjangan pendapatan, 82
Ketidaksesuaian, 313–314 Penganggaran
tambahan, 634 Perbedaan individu,
40EMH–8 Individualisme, 536
kepemimpinan dan, 590– 591
Pemikiran kelompok, 422
Peralatan Grup, 469
Integrasi, 394
horizontal, 286
vertikal, 285
Integritas, 571
pengujian, 186
Kekayaan intelektual, 655
Pengumpulan intelijen, 630
Pandangan interaksionis, konflik, 425
Saling ketergantungan, tugas, 428
Analisis internal, 281–282
Organisasi internasional
menjadi, 119–120, 119E4–3
memadukan budaya dalam, 133
jenis, 118–119
Internet, 122
akses, 469
komunikasi dan, 122, 468–469
“Internet of Things” (IoT), 227, 268
Komunikasi antarpribadi, 452
efektif, 458–459
media untuk, 467–468
metode, 453–456
proses, 453E14–1
Tuntutan interpersonal, 222, 223 peran
interpersonal, 10 Keterampilan
interpersonal, 12 Wawancara, cara, 406
Introversi (I), 492 Intuisi (N ), 51–52,
52E2–6, 492 Islam, 154 ISO 9000, 658
Intensitas edisi, 182–183, 183E6–5 IT.
Lihat Teknologi informasi

Pengendalian pertumbuhan
untuk, 331 budaya dan,
331E10–5 pengelolaan,
330–331 pengorganisasian, Revolusi industri, 31
330–331 perencanaan, 330 Peringkat industri, 602, 603E18–7 J
strategi, 285–286 Struktur industri, 314 J. Lihat Jargon
Pekan Industri, 329 Penilaian, 457
H Tingkat inflasi, 123 JCM. Lihat Model karakteristik pekerjaan
Peretasan, etika, 610 Efek Komunikasi informal, 461 Analisis pekerjaan, 387 Model karakteristik
Halo, 504 Pemanenan, Kelompok informal, 418 pekerjaan (JCM), 527–528,
332 Studi Hawthorne, 36– Informasi, 609 528E16–6
37 Biaya perawatan kesehatan, kontrol, 609-610 Penciptaan pekerjaan,
401–403 Heuristik, 58–59 kontrol umpan balik dan, 607 309 Kedalaman
Hierarki, 356 Teori hierarki kelebihan beban, 456-457 pekerjaan, 527 Deskripsi
kebutuhan, 520–521, 521E16–1, kuantitatif versus kualitatif, 267 pekerjaan, 387 Desain
535 Tinggi-tinggi pemimpin, 558 Praktik kerja dengan Usia informasi, 41 pekerjaan, 527
keterlibatan tinggi, 529 Praktik kerja berkinerja tinggi, 381E12– Peran informasi, 10 pendekatan, 529
1 Bias ke belakang, 59–60 Praktik perekrutan, 407–408 Teknologi Informasi (TI) fleksibilitas dan, 654
Hispanik-Amerika, 83 HMAS Sheean, 569 “Holacracy,” 25– komunikasi dan, 466–468 manajer dan, 528
26 Integrasi horizontal, 286 House of Cards (serial televisi), GIS dan, 69 Perluasan pekerjaan, 527
530 HR. Lihat Sumber Daya Manusia HRM. Lihat Manajemen Kolektivisme dalam kelompok, 126 Pengayaan pekerjaan, 527
sumber daya manusia Indeks Modal Manusia, 380 Orientasi Struktur awal, 557 Tujuan pekerjaan, 182,
manusiawi, 126 Pandangan hubungan manusia, konflik, 425 Inovasi, 249–250 189-190 Wawancara kerja,
Manajemen sumber daya manusia (SDM), 324–325, 380 isu karakteristik, 228–229 391 Keterlibatan pekerjaan,
kontemporer, 400–403 ekonomi dan, 382 faktor eksternal berkelanjutan, 326 kreativitas 488 Motivasi kerja, 526–529
yang mempengaruhi, 382–386 kebutuhan masa depan, 387 versus, 226 budaya dan, 97 Prestasi kerja, 485–491
gamifikasi, 402 pemikiran desain dan, 230 Pekerjaan, 84–85 Kepuasan kerja, 485, 486–488, 510,
mengganggu, 231–234, 231E7– 511, 546 teori dua faktor dan, 522, 523E16–3
10 kewirausahaan dan, 308 manajer Lingkup pekerjaan, 527 Pencarian pekerjaan, 389
dan, 16 terbuka, 363, 364E11–10 Berbagi pekerjaan, 366 Spesialisasi pekerjaan, 31
sebagai strategi organisasi, 295–296 Spesifikasi pekerjaan, 387 Stres kerja. Lihat Stress
merangsang, 226–230 mempertahankan, Joint venture, 120 Judging (J), 492 Judgment, 503–504
231–232 variabel, 227E7–9 Justice, distributive and procedural, 529

Budaya inovatif, 99
Kolektivisme institusional, 126
Machine Translated by Google
710 Indeks Subjek
K Lean In (Sandberg), 158–159
Karojisatsu (bunuh diri karena terlalu banyak bekerja), 223
Karoshi (kematian karena terlalu banyak bekerja), 223
Katrina (badai), 591
Pengetahuan, 315
sumber daya, 469
L Pendekatan hukum, untuk organisasi
Serikat pekerja, 382–383, 448
Gaya Laissez-faire, 557
Bahasa, 94, 457, 654 tubuh,
454, 456
Pengguna internet dan, 122
disederhanakan, 458
Komunikasi lateral, 462
Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX), 564
Hubungan pemimpin-anggota, 560
Pemimpin, 555–556
otentik, 566–567 menjadi,
554–555 karismatik, 561–
562 efektif, 574–575
berorientasi pada karyawan,
558 etis, 191, 192E6–9, 567
berkembang, 580 tinggi-tinggi,
558 manajer dibandingkan
dengan , 580 model jalur-sasaran
dan, 562 kekuatan, sumber untuk,
569 berorientasi produksi, 559
pelatihan, 575 transaksional, 564–
565 transformasional, 564–565
Kepemimpinan, 555–556
lintas budaya, 573–574, asumsi 573E17–7,
554–555 teori perilaku, 556–559, 558E17–2
visioner karismatik, 565–566 komunikasi dan, 591
pandangan kontemporer, 564–568 teori kontingensi,
559–564 isu terkini, 569–575 teori awal, 556–559
gaya efektif, memilih, 578–579 dalam tim yang
efektif, 431–432 pemberdayaan, 229 wirausahawan
dan, 326–329 kewirausahaan dan, 326–329 etika,
189, 191 , 192E6–9, 567, 581 fleksibel, 574
pembinaan, 592 individualisme dan, 590–591
Teori LMX, 564
motivasi dan, 591–592 organisasi,
222, 223 perubahan organisasi
dan, 219–220 model jalur-tujuan dan, 562–564,
563E17–4 strategis, 291–293, 292E9–4 pengganti,
575 tim, 567–568, 568E17–5 pelatihan, 575, 581 sifat,
556, 557E17–1 strategi manajemen rantai nilai dan,
653 visioner, 566 kekerasan di tempat kerja dan, 615–
616
Jazz Kepemimpinan (DePree), 328–329
Terdepan, 9
untuk kualitas, 657
Tantangan Terkemuka (Bonnet), 15
Organisasi ramping, 659 Pembelajaran,
504–506 budaya, 92–94 lingkungan,
92–94 manajer dan, 506 penguatan
dan, 504–506 sosial, 505 desain
tempat kerja dan, 464 Rekan kerja
yang paling tidak disukai (LPC)
kuesioner, 560 standar LEED, 447
hijau, 177 Lingkungan hukum, 121 HRM,
383–385 keragaman tempat kerja
dan, 159 Masalah hukum, dengan
komunikasi online, 468–469 Legalitas, etika dan, 630 Sah
kekuasaan, 569 Rasio leverage, 607 LGBT (orientasi
seksual dan identitas gender), 155 Lisensi, 120
Perseroan terbatas (LLC), 323 Kemitraan kewajiban
terbatas (LLP), 323 Pemrograman linier, 638–640,
640EPC–12 Otoritas jalur, 351 Rasio likuiditas, 607
Mendengarkan, aktif, 450–451, 458, 459E14–3 LLC. Lihat
Perseroan Terbatas LLP. Lihat teori LMX kemitraan
tanggung jawab terbatas. Lihat teori Leader-member
exchange (LMX) Bagan beban, 635–636, 636EPC–6
Locus of control, 182, 494 Rencana jangka panjang,
257 Loyalitas, 571 kuesioner LPC (rekan kerja yang
paling tidak disukai), 560
M
Machiavellianisme, 494-495
Manajemen. Lihat juga Manajemen hijau;
Manajemen Sumber Daya Manusia; Manajemen operasi;
Manajemen strategis; Pendekatan manajemen rantai
nilai untuk, 31EMH-1 pendekatan perilaku, 35–37
perubahan, 216–224 pendekatan klasik, 32–35 pendekatan
kontemporer, 39–41 definisi, 8 keragaman, 156–159
pencapaian keragaman, 159 penurunan , 331–332 lebih
awal, 30–31 efektivitas dalam, 8, 8E1–3 efisiensi dalam, 8,
8E1–3 kinerja karyawan, 396–397 fungsi, 9, 9E1–4 di
lingkungan global, 120–128 tim global, 434 –435 tenaga
kerja global, 127–128 pertumbuhan, 330–331 level, 5E1–1
pandangan mahakuasa, 80 buku terbuka, 539 orang, 142
kekuatan, 569
prinsip, 32, 34, 34EMH–3 proyek,
640–642 pendekatan kuantitatif, 37–
38 ilmiah, 32–33, 32EMH–2 mandiri, EI
dan, 499 keterampilan, 11–12, 11E1–6,
12E1–7 studi , 17–19 pandangan simbolis,
80–81 tim, 434–436 universalitas, 17–18
kebutuhan universal, 18E1–9 berbasis
nilai, 186 dengan berjalan-jalan, 607
keragaman tenaga kerja dan, 141–144,
145 Manajemen berdasarkan tujuan
(MBO), 224, 260–261, 261E8–3 Sistem
informasi manajemen (SIM), 609 Ilmu
manajemen, 37 Tindakan manajerial, 600
Kebijaksanaan manajerial, 81E3–1 Kisi-kisi
manajerial, 559 Peran manajerial, 10–11, 11E1–5
Manajer . Lihat juga tipe manajer spesifik usia
dan, 147–149 sikap dan, 491 tantangan, 18–19, 19E1–10
berganti pekerjaan, 13–17, klasifikasi 14E1–8, 4-5 budaya
dan, 94–96, 96E3–9 pelanggan interaksi dan, 617–618
pelanggan dan, 13–15 sebagai pengambil keputusan, 50
keputusan, 50–53, definisi 50E2–5, 4 inovasi yang
mengganggu dan, 233–234 tugas, 8–12 karyawan dan, 17
perilaku etis dan, 180 –185 etnis dan, 151–152 lingkungan
eksternal dan, 84–87 lini pertama, 5, 6 gender dan, 149–
151 tim global, 435 kepentingan, 7 peningkatan
produktivitas dan, 648–649 inovasi dan, 16 desain
pekerjaan dan , 528 pemimpin dibandingkan dengan,
580 pembelajaran dan, 506 menengah, 5, 6 dalam
organisasi, 5–6 pengorganisasian oleh, 446 persepsi
dan, 504 kepribadian dan, 500–501 ras dan, 151–152
penghargaan untuk, 18–19, 19E1 –10 media sosial dan,
15–16 keberlanjutan dan, 16–17 teknologi dan, 15
teratas, 5, 6 pergantian dan, 74 wanita sebagai, 74
Manipulasi, 218 Fleksibilitas manufaktur dalam, 659
lean, 441–442 pemrograman linier dan, 638 –640
organisasi, 647 kain pelindung, teknologi 440–441 dan,
648, 649
Machine Translated by Google
Ganja, 406
Pendekatan pasar, untuk organisasi hijau, 178
Struktur pasar, 314 Strategi markup, 302
Maskulinitas, 536 Kustomisasi Karir Massal, 536–
537 Kustomisasi massal, 659 Produksi massal,
358, 358E11–7 Artefak material, 94 Struktur
matriks, 361, 362E11–9 Pilihan Maximax, 57 Pilihan
Maximin, 57 MBO. Lihat Manajemen menurut
tujuan MBTI. Lihat MDR Indikator Tipe Myers-
Briggs. Lihat Putaran multidisiplin Rantai sarana,
260 Organisasi mekanistik, 356–357, 357E11–6
Medicare, 367 Meditasi, 225 Mentor, menemukan,
136–137 Mentoring, 160–161, 161E5–9, 166, 504
Pesan, 453 Meksiko Hukum Perburuhan Federal,
384–385 Mikrokronometer, 33 Manajemen Mikro,
556, 570 Manajer menengah, 5, 6 Milenial (Gen-Y),
82–83, 149, 156 Pilihan Minimax, 57, 58 MIS. Lihat
Misi sistem informasi manajemen, 280 dalam
penetapan tujuan, 262 Pernyataan misi, 280E9–2
M&M, 596 MNC. Lihat Perusahaan multinasional
Moneyball (film), 70 Monolingualisme, 111
Perkembangan moral, 180–181, 181E6–4 Motivasi,
519–520 lintas budaya yang berbeda, 535–536
teori kontemporer, 524–534 untuk pekerja tidak
tetap, 538 isu terkini dalam, 535 –541
mengembangkan keterampilan Anda, 540
keragaman dan, 537 teori awal, 520–523 kontrol
umpan balik dan, 607 mengintegrasikan teori
kontemporer, 533–535, pekerjaan 533E16–9, 526–
529 kepemimpinan dan, 591–592 untuk karyawan
berketerampilan rendah, 538–539 untuk karyawan
berupah minimum, 538–539 profesional, 538
mandiri, 518–519 mandiri, EI dan, 499 untuk grup
unik, 536–539 Teori motivasi-higienis, 522, 522E16–
2 kepuasan kerja dan, 523E16– 3
Motivator, 522
Proses reproduksi motorik, 505
Industri bioskop, 103-104
Putaran multidisiplin (MDR), 427–428
Perusahaan multidomestik, 118
Perusahaan multinasional (MNC), 118
Banyak bos, mengatasi, 353
Saling percaya, 431
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), 492–493 tipe
kepribadian, 492–493, 493E15–3
N Komunikasi organisasi, 461–465 kolaborasi
N. Lihat Intuisi
nAch. Lihat Kebutuhan untuk
berprestasi nAff. Lihat Need for
affiliation National culture, 124, 457. Lihat juga
Cultures American, 124E4–5 assessment, 124–
126, 125E4–6 teori penetapan tujuan dan, 525
Need for achievement (nAch), 523 Need for
affiliation (nAff), 523 Kebutuhan akan kekuasaan
(nPow), 523 Penguatan negatif, 506 Negosiasi,
218 kompensasi, 378–380 memaksimalkan hasil,
416–417 efektivitas tim dan, 431
Sistem jaringan, 469
Organisasi jaringan, 372
Kebisingan, 453 Keputusan
tanpa keputusan, penentangan, 61–64
Keputusan tidak terprogram, 55, 55E2–7
Komunikasi nonverbal, 454 Petunjuk nonverbal,
459 Tahap norma, pengembangan kelompok,
418E13–2, 419 Norma, 421 –422 nPow. Lihat
Kebutuhan akan kekuatan
HAI
OB. Lihat Perilaku organisasi Fungsi
tujuan, 639 OCB. Lihat Perilaku
warga organisasi Pekerjaan, ciri kepribadian dan,
494 OD. Lihat Pengembangan Organisasi Office of
the Future (OOF), 372 Offshoring, 662 Pandangan
manajemen yang mahakuasa, 80 OOF. Lihat Office
of the Future Open-book management, 539 Inovasi
terbuka, 363, 364E11–10 Keterbukaan, 571 untuk
pengalaman, 494 di lingkungan global, 126–127
Sistem terbuka, 35EMH–7, 39
Tempat kerja terbuka, 464–465
Pengkondisian operan, 504–505
Perjanjian pengoperasian, 323
Rencana operasional, 256
Manajemen operasi, 647–649 isu
terkini dalam, 655–659 manajemen
rantai nilai dan. Lihat Manajemen rantai nilai Sistem
operasi, 647EMO–1 Peluang, 281 analisis, 319
sumber, 313–315 Organisasi organik, 357, 357E11–6
Hambatan organisasi, 654–655 Perilaku organisasi
(OB), 35–37, 37 EMH–5, 484 fokus, 484-485 tujuan,
485 Perubahan organisasi, 208 Bagan organisasi,
348 Perilaku kewarganegaraan organisasi (OCB), 485
kepuasan kerja dan, 487-488 Komitmen organisasi,
488
Indeks Subyek 711
dan, 467 media untuk, 467–468 jaringan,
462–464, 463E14–4 media sosial dan,
466–467 Budaya organisasi. Lihat juga
Tantangan budaya, 87–96 perubahan, 221,
221E7–7 kendala, 87–96 kontras, 89E3–6
definisi, 88 dimensi, 88E3–5 perilaku etis
dan, 180 strategi manajemen rantai nilai
dan, 654 Desain organisasi, 323– 324, 348
kontemporer, 360–367, 361E11–9
tradisional, 359–360, 360E11–8
Pengembangan organisasi (OD), 215, 216E7–4
Efektivitas organisasi, 372, 602
Kepemimpinan organisasi, 222, 223
Tingkat organisasi, perencanaan dan, 263E8–5
Orientasi organisasi, 394
Kinerja organisasi, 601 ukuran, 602
alat untuk mengukur, 606-611
keragaman tenaga kerja dan,
142-143
Politik organisasi, 20
Proses organisasi, 652–653
Produktivitas organisasi, 602
Struktur organisasi, 222, 223, 323–324, 348, 446–
447 faktor kontingensi yang mempengaruhi,
357–359 perancangan, 347–356 divisi, 359–
360 ketidakpastian lingkungan dan, 358–359
fungsional, 359 sederhana, 359 ukuran dan,
358 teknologi dan, 358, 358E11–7
Relawan organisasi, 373
Organisasi, 5–6
tanpa batas, 118–119
tanpa batas, 362–363
mampu berubah, karakteristik
220E7–6, 5E1–2 fleksibel,
363 global. Lihat Organisasi
internasional hijau, 177–178 sebagai
gunung es, 484E15–1 lean, 659 bentuk
hukum, 321–323, 322E10–4 manajer
dalam, 5–6 manufaktur, 647 mekanistik,
356–357, 357E11–6 jaringan, 372 organik,
357, 357E11–6 layanan, 647 ukuran,
40EMH–8 tanggung jawab sosial dan, 174–
177 transnasional, 118–119 virtual, 362
Pengorganisasian, 9, 348 untuk
pertumbuhan, 330–331 oleh manajer, 446
tujuan, 348E11–1 untuk kualitas , 657
Orientasi, 126, 394 Outsourcing, 662 Bias
terlalu percaya diri, 59
Machine Translated by Google

712 Indeks Subyek

P Perencanaan, 9, Rasio profitabilitas, 607

254 pendekatan, 263–264 Keputusan terprogram, 54, 55E2–7
P. Lihat Perceive
isu kontemporer, 264–268 kontingensi, Tindakan disiplin progresif, 603–604
Parochialism, 111
642 faktor kontinjensi, 262–263 Manajemen proyek, 640–642
Participating, 561
rencana pengembangan, 262–263 Manajer proyek, 641
Participation, 218
formal, 263–264 tujuan dan, 255–258 Proses perencanaan proyek, 641EPC–13
Participative leader, 562, 563 Path-
untuk pertumbuhan, 285–286 SDM, Proyek, 640
goal model, 562–564, 563E17–4 Perlindungan
Pasien dan Undang-Undang Perawatan Terjangkau 387–388 tingkat organisasi dan, 263E8– Struktur proyek, 361–362
5 kinerja dan, 254–255 dalam Anak didik, 166
(PPACA), 383
manajemen proyek, 640–642, 641EPC– menjadi, 136–137
Program bayar untuk kinerja, 540–541
13 tujuan, 254 untuk kualitas, 657 Makan siang pulsa, 468
Matriks pembayaran, 57E2–9
skenario, 642–643 teknik, 640–643 jenis Hukuman, 506
Biaya pensiun, 403
rencana, 256 –258, 257E8-1 Hubungan perencanaan-
Orang-
pengendalian, 597E18-1 Kebijakan, 54 Lingkungan
orang mengubah metode yang berfokus pada, 215, Q
politik, 121 Keterampilan politik, 20 Sikap polisentris, 111
216E7–4 mengelola, 142, 448 sebagai hambatan bagi
Penuaan populasi. Lihat Karakteristik populasi yang Peramalan kualitatif, 630
manajemen rantai nilai, 655 Informasi kualitatif, 267
menua, AS, 144–147, 146E5–3 total dunia, 147 Kekuatan
Dukungan organisasi yang dirasakan, 488
posisi, 560 Umpan balik positif, 229 Penguatan positif, Kualitas, 657
Persepsi (P), 492 Persepsi, 501–504, 502E15–
506 Pasca-Milenial, 82–83 Kekuatan sebagai keunggulan kompetitif, 288
5 Perubahan persepsi, 314–315 Kinerja. Lihat
pengendalian, 657–658 kenyamanan
juga Penilaian kinerja organisasi, 182, 189–
dibandingkan dengan, 103–104 tujuan, 658–
190, 396–397, 397E12–10, 409 mengendalikan,
659 inisiatif, 656–657 memimpin, 657
601–604 mengoreksi aktual, 600 definisi, pengorganisasian, 657 perencanaan, 657
601 karyawan, 603–604 umpan balik, 603
kelompok, 420–428 pengukuran, 598 –
599, orientasi 598E18–3, 126 perencanaan
dan, 254–255 top box, 616 Sistem
Pendekatan kuantitatif, 37–38
manajemen kinerja, 396–397
Peramalan kuantitatif, 630
Informasi kuantitatif, 267

R
memperoleh, 370–371
Manajer ras dan, 151–152
pemimpin, sumber untuk, 569
populasi AS dan, 146 Bias
pengelolaan, 569 kebutuhan,
keacakan, 59 Rentang variasi,
523 posisi, 560 Jarak kekuasaan,
599–600 dapat diterima, Analisis
125 PPACA. Lihat Perlindungan
Ulasan kinerja, tidak adil, menanggapi, 605 rasio 599E18–4, 607–608
Pasien dan
Hubungan kinerja-hadiah, 532 Rasionalitas, dibatasi, 51 R&D.
Tahap pertunjukan, pengembangan kelompok, Lihat Kesiapan penelitian dan
Undang-Undang Perawatan Terjangkau
418E13–2, 419 pengembangan, 561 Keterampilan membaca,
Lelucon, 478
Ketekunan, 335 473 Sasaran nyata, 255–256 Pratinjau
Pemeliharaan prediktif, 656
Kegigihan, 520 pekerjaan realistis (RJP), 392–393 Umpan
Keterampilan presentasi, 476
berkembang, 335 balik waktu nyata, 614 Penarikan, 662 Sumber
Prinsip Manajemen Ilmiah (Taylor, FW), 32
Bias pribadi, 156-157 perekrutan, 388E12–4 Rekrutmen, 324–325,
Privasi, di tempat kerja, 613 teknologi
Interaksi pribadi, komunikasi online dan, 469 388, 390 Kekuatan referensi, 569 Referensi,
dan, 623–624 Kepribadian proaktif, 326,
530 Aliansi perdagangan regional, 112–116
496 Disiplin masalah, 604E18–8E18–8
Kepribadian, 491 Penyesalan, 57–58 Matriks penyesalan, 58E2–
mengidentifikasi, 46 terstruktur, 54 tidak
lintas budaya, 496–497 10 Penguatan, 504–506 negatif, 506 positif,
terstruktur, 54–55 Tim pemecahan masalah,
Ciri-ciri Model Lima Besar, 494 506 proses, 505 teori, 526, 540 Penguat, 526
429 Keadilan prosedural, 530 Prosedur,
karakteristik kewirausahaan dan, 326–327 wawasan, Konflik hubungan , 425, 426 Keterampilan yang
54 Konflik proses, 425–426 Kebutuhan
494–496 manajer dan, 500–501 relevan, 431 Keandalan, 392 Agama/Keyakinan
proses, 314 Produksi proses, 358,
Agama, 154 Diagnostik jarak jauh, 656
358E11–7 Data produksi, 639EPC–11
Tipe MBTI, 492–493, 493E15–3 proaktif, Lingkungan kerja jarak jauh, 365 Strategi
Produktivitas, 446 definisi , 602 karyawan,
326, 496 tangguh, 496 sifat, 420 tipe A, pembaruan, 286 Bias representasi, 59
485 kekompakan kelompok dan, 424E13–5
223 tipe B, 223 Kemampuan yang diperlukan, 655 Penelitian
meningkat, 648–649 kepuasan kerja dan,
dan pengembangan (R&D), 249 Ketahanan,
486 mengelola, 648–649 organisasi, 602
496
ROWE dan, 547 Profesional, memotivasi,
538
Teori kecocokan kepribadian-pekerjaan, 500, 500E15–4
Kehidupan pribadi, 332
dan keseimbangan kerja, 195
Keterampilan persuasi, 472
Jaringan PERT, 636
analisis, 636–638
untuk konstruksi bangunan, 638EPC–9
pengembangan, 637EPC–7
PfizerWorks, 372
Latihan fisik, 225
Kebutuhan fisiologis, 520
Ekonomi terencana, 122
Machine Translated by Google
Sumber daya,
281 pengalokasian,
633–640 tim global,
434 grup, 420
pengetahuan, 469
perekrutan, 388E12–4
Tanggung jawab, 351–352. Lihat juga
Kebebasan tanggung jawab sosial dan,
102–103 Restoran, 338 rantai makanan
cepat saji, 622–623 Kekuatan penahan, 211
Lingkungan Kerja Saja Hasil (ROWE), 547
Ritel, 301–302, 409 Retensi, 325 proses, 505
Strategi penghematan , 286 Rekayasa
terbalik, 629 Piramida terbalik, 37
Kekuatan hadiah, 569 Daya tarik hadiah, 532
individual, 537 untuk manajer, 18–19, 19E1–
10 terkait kinerja, 532 program, 538–541
Risiko, 55–56 berurusan dengan, 311
kecenderungan untuk, 327 toleransi, 229
Pengambilan risiko, 495 Rita (badai), 591
Ritual, 93 RJP. Lihat Pratinjau pekerjaan
yang realistis Robot, 6, 15 Ambiguitas peran,
222 Konflik peran, 222 Tuntutan peran,
222 Kelebihan peran, 222 Peran, 421
dewan direksi, 618 manajemen operasi,
647–649 manajer proyek, 641
kepemimpinan tim, 568E17–5 teknologi
dalam manajemen operasi, 656
Prakiraan bergulir, 632
Rutinitas, teknologi tugas,
40EMH–8
ROWE. Lihat Aturan Lingkungan Kerja Hanya Hasil,
54
S
S. Lihat kebutuhan
Keamanan Penginderaan,
Program Pengamatan Pelatihan Keselamatan 520
(STOP), 572
Sasaran penjualan, 599–600,
599E18–5 Sarbanes-Oxley Act, 190,
192, 618 Kepuasan-ketidakpuasan, 523E16–3. Lihat
juga Kepuasan kerja
kelompok, 420–
428 Kepuasan, 51
SBU. Lihat Perencanaan skenario
unit bisnis strategis, 642–643
Skenario, 642 Penjadwalan, 635–
638 Manajemen ilmiah, 32–33,
perusahaan 32EMH–2 S, 323 SE. Lihat harga
diri
Keamanan, 663–
664 komunikasi online dan, 468–469
teknologi dan, 623–624 Seleksi, 390–393
karyawan, 186–187, 390–393 hasil, 391E12–
6 pengawasan, 387–388 alat, 392,
392E12–7 Selektif bias persepsi, 59
Kebutuhan aktualisasi diri, 521 Kesadaran
diri, 482–484 EI dan, 499 Efikasi diri, 525
Wiraswasta, 308 Harga Diri (SE), 495 Tim
kerja yang dikelola sendiri, 429–430
manajemen, 440–441 EI dan, 499
Pemantauan diri, 495 Motivasi diri, 499
Bias melayani diri sendiri, 59, 503 Penjualan,
561 Penginderaan (S), 492 Pekerjaan
layanan, 14–15 Organisasi layanan, 647
Rantai laba layanan, 617 Pelecehan seksual,
401 Orientasi seksual, 155 Membentuk
perilaku, 505–506, 509 Ekonomi bersama,
320–321 Rencana jangka pendek, 257
Struktur sederhana, 359 Tugas sederhana,
428 Rencana sekali pakai, 257 Pendekatan
situasional, 36 Faktor situasional, 221 Teori
kepemimpinan situasional (SLT), 561–562
Six Sigma, 658–659 Gaji berbasis
keterampilan, 399 Variasi keterampilan, 527,
528 Pekerjaan sigung, 233–234 Waktu
kendur, 636 SLT. Lihat Teori kepemimpinan
situasional Usaha kecil, 308 pertumbuhan,
312 Audit sosial, 190 Perubahan sosial,
promosi, 193-194 Kewirausahaan sosial,
193 Ketidakbertanggungjawaban sosial,
191-192 Sosialisasi, 92 desain tempat kerja
dan, 464 Pembelajaran sosial, 505 Teori
pembelajaran sosial, 505 Kemalasan sosial,
423, 435 Investasi yang bertanggung jawab
secara sosial (SRI), 176–177 Media sosial
sebagai keunggulan kompetitif, 289 untuk
pemindaian lingkungan, 267 manajer dan, 15–16
komunikasi organisasi dan, 466–467 kekuatan, 24–
25, 167, 478 Kebutuhan sosial, 520 Struktur
jaringan sosial, 436 untuk dukungan, 225 Kewajiban
sosial, 174 Tanggung jawab sosial, 174-177,
176E6-1 kewirausahaan dan, 310, 312 etika dan,
192-194, 249 Responsif sosial, 174-175
Indeks Subyek 713
Penyaringan sosial, 176–177
Jaminan Sosial, 367
Keterampilan sosial, 499
Jaringan dukungan sosial, 225
Pandangan sosial ekonomi,
tanggung jawab sosial, 174
Kepemilikan tunggal, 321 Rentang
kendali, 354, 354E11–4 Keterampilan
berbicara, 472 Rencana khusus,
257 Sponsor. Lihat Mentor SRI.
Lihat Investasi yang bertanggung
jawab secara sosial Strategi stabilitas, 286
Otoritas staf, 351 Pendekatan pemangku
kepentingan, untuk organisasi hijau, 178
Pemangku kepentingan, 86–87, 87E3–4
Standar, 599–600 penanganan
makanan, 622–623 revisi, 600 Standar
Perilaku Bisnis, 249 Rencana tetap, 257–
258 Start-up, 309 masalah
pengorganisasian, 320–326 masalah
perencanaan dan, 309–321 Star Wars: The
Force Awakens (film), 167 Tujuan yang
dinyatakan, 255 Sistem status, 422–423
Stereotip, 157, 504 BERHENTI. Lihat
Program Pengamatan Pelatihan
Keselamatan Lokasi toko, 69 Lantai, 92–93
Tahap penyerbuan, pengembangan grup,
418E13–2, 419 Aliansi strategis, 120 Unit bisnis
strategis (SBU), 287 Perubahan strategis, 214
Fleksibilitas strategis, 293, 293E9–5
Kepemimpinan strategis, 291–293, 292E9–
4 Manajemen strategis, 278–279 isu terkini, 291–
296 proses, 280–283, 280E9–1 Rencana
strategis, 256 Strategi, 278 karier, 284 pemilihan,
290–291 kompetitif, 287 –291 perusahaan.
Lihat Strategi perusahaan kepemimpinan biaya,
290 layanan pelanggan, 294-295 diferensiasi,
290 e-bisnis, 294 fokus, 290 perumusan, 283
fungsional, 291 pertumbuhan, 285-286 penerapan,
283 inovasi, 295-296 markup, 302 organisasi,
283, 283E9–3 pembaruan, 286 penghematan,
286 stabilitas, 286 perputaran, 286 manajemen
rantai nilai, 651–654, 651 EMO–2, 652EMO–
2 keragaman tempat kerja dan, 143–144
Layanan streaming video, 102-103
Kekuatan, 282
Machine Translated by Google

714 Indeks Subjek

Stres, 222 Keterampilan teknis, 11–12 Perputaran, 74, 485

penyebab, 222–
223 perubahan dan,
219 mengatasi, 225
karyawan, 221–224
pengurangan, 224
gejala, 223–224, 223E7–8 Stresor,
222 Pemogokan, 448 Budaya kuat, 90–
91, 90E3–7 Struktural perubahan, 214
Variabel struktural, 228 Masalah
terstruktur, 54 Saran, karyawan, 471
Bunuh diri terkait dengan kerja
Perubahan teknologi, 214–215 kepuasan kerja dan, 487 di
Teknologi. Lihat juga Komunikasi teknologi informasi, lingkungan ritel, 546
346–347 kontrol dan, 612 pelanggan dan, 656, 664 ROWE dan, 547
pengambilan keputusan dan, 69 iGeneration dan, 83 Tweet, 468–469
investasi dalam, 652 komunikasi manajerial dan, 466– Teori dua faktor, 522
468 manajer dan, 15 manufaktur dan, 648, 649 kepuasan kerja dan, 523E16–3
operasi manajemen dan, 652,656 struktur organisasi Filosofi "dua pizza", 423
dan, 358, 358E11–7 robot, 6, 15 tugas, rutinitas, Kepribadian Tipe A, 223
40EMH–8 Telecommuting, 346, 364–365, 369 Kepribadian Tipe B, 223
Telegraph, 40 Telling, 561 Theft, employee, 614–615,
615E18–12, 664 Tes Apersepsi Tematik (TAT), 523 kamu

berlebihan (karojisatsu), 223 Kesalahan gambar, 524E16–4

biaya hangus, 59 Supervisor, 4, 7, 11,
12 Dukungan, 218 dokumentasi, 320 dalam tim yang
efektif, 432 organisasi yang dirasakan, 488 sosial, 225
Pemimpin yang mendukung, 562, 563 Keragaman
tingkat permukaan, 140 Survei, 616 sikap, 490, 490E15–
2, 510, 511 Manajemen hijau yang berkelanjutan
dan, 177–180 manajer dan, 16–17 Budaya
keberlanjutan, 98, 99 Inovasi yang berkelanjutan,
231–232 analisis SWOT, 282, 287 untuk strategi
karier, 284 Pandangan simbolis manajemen, 80–81
Simbol perusahaan, 78 materi, 94 Sistem, 39-40, 609.
Lihat juga tipe sistem spesifik
T Manajemen rantai nilai, 650–651, 664–665 manfaat,
T. Lihat
Pengembangan Bakat Berpikir,
166 Konflik tugas, 425
Tuntutan tugas, 222 Gugus
tugas, 363 Identitas tugas,
527, 528 Penggabungan
tugas, 528 kompleks, 428
Theory X, 521–522
Theory Y, 521–522
Therbligs, 33 Thinking
(T), 492. Lihat juga Design thinking Pemikiran,
keragaman, 156 Ancaman, 281 Teori tiga kebutuhan,
523 Perkiraan waktu, 636, 637, 641 Waktu manajemen,
2, 225 program, 224 To-do list, 270–271 Kinerja top
box, 616 Manajer puncak, 5, 6 komitmen terhadap
keragaman, 159–160 Tornado, 642 Total aktivitas
kewirausahaan tahap awal (TEA), 309 Kualitas total
manajemen (TQM), 38, 38 EMH–6, 230 “Pembuatan
layar sentuh,” 83 Rapat balai kota, 461, 462 Rekan
kerja beracun, berurusan dengan, 433 Produksi
mainan, 167–168 TQM. Lihat Manajemen kualitas
total Aliansi perdagangan, 112–116 Sanksi
perdagangan, 116 Penetapan tujuan tradisional, 258,
260, 260E8–2
Ketidakpastian, 56–57
penghindaran, 125
lingkungan, 40EMH–8, 85, 85E3–3, 263, 358–
359 Bos tidak komunikatif, 460 Undercover
Boss (acara TV), 578 Tak terduga, 313 Ketidakadilan,
dirasakan, 531 tinjauan kinerja, 605 Serikat Nations
Global Compact, 184–185, 184E6–6 Teori ekuitas
Amerika Serikat (AS) dan, 536 karakteristik populasi,
144–147, 146E5–3 Produksi unit, 358, 358E11–
7 Kesatuan komando, 352 Masalah tidak terstruktur,
54–55 Komunikasi ke atas, 462 AS. Lihat
penghematan biaya Utilitas Amerika Serikat, 656
V
Valensi, 532
Validitas, 392
Nilai, 650
rantai, 650
diharapkan, 57E2–8
651 tujuan, 650–651 kepentingan, 649 hambatan
untuk, 654–655, 654EMO–3 penggunaan manajemen
operasi, 651–655 strategi, 651–654, 652EMO–2
Nilai, 181

kelompok, 427–428 saling Manajemen berbasis nilai, 186

Biaya variabel, 638
ketergantungan, 428
Sistem pembayaran variabel, 399
Signifikansi tugas, 527, 528
Pandangan tradisional, konflik, 425 Intonasi verbal, 456
Struktur tugas, 560
Teknologi tugas, rutinitas, Keragaman Ekspansi vertikal, 528
40EMH–8 TAT. Lihat Kebijakan pelatihan, 161, 448 Integrasi vertikal, 285

Pajak Tes Persepsi Tematik, 123 Tim. Lihat juga tim karyawan, 394–395 Kekerasan, di tempat kerja, 615–616,
etika, 190 kepemimpinan, 617E18–13, 664
Global; Keterampilan membangun tim kerja, 435–436
karakteristik, 431E13–9 lintas fungsi, 430 kelompok 575, 581 metode, 395, Organisasi virtual, 362
efektif, 428–432 kelompok versus, 428–429, 429E13– 396E12–9 jenis, 395, 395E12– Tim virtual, 430

8 kepemimpinan, 567–568, 568E17–5 mengelola, 8 Visibilitas, desain tempat kerja dan, 464
434–436 masalah -pemecahan, 429 swakelola, Teori sifat, kepemimpinan, 556, 557E17-1 Upaya sukarelawan /
429–430 struktur, tipe 360–361, 429–430 virtual, Transaksi, 663, 664 sukarelawan, 194

430 Teori kepemimpinan transformasional-transaksional, organisasi, 373

564–565 Kerentanan, inovasi yang

Terjemahan, 467 mengganggu dan, 232–233

Organisasi transnasional, 118–119

Memercayai W
bangunan, 198, 571–572, 572E17–6 sikap Berjalan-jalan, manajemen oleh, 607 Budaya
budaya dan, 655 bersama, 431 yang lemah, 90E3–7 Kelemahan, 282 The
Wealth of Nations (Smith, A.), 31
Strategi perubahan haluan, 286
Machine Translated by Google

Indeks Subjek 715

Konferensi web, 365
Berselancar web, 613
Program kesehatan, 224
Jaringan komunikasi roda, 462, 463E14–4
Whistle-blower, 192
Metafora jeram air putih, 211–212
Wi-Fi, 466
Kemampuan nirkabel, 466
Wanita
langit-langit kaca dan, 157–158
sebagai manajer, 74
Pengaturan kerja, fleksibel, 366 Istirahat
kerja, 225 Dewan kerja, 385 Perspektif
proaktif desain kerja, 529 perspektif
relasional, 529 Kontingen tenaga kerja,
Manfaat keragaman Tenaga Kerja/
Tempat Kerja, 142E5–2 evolusi,
141E5–1 aspek hukum, 159
pengelolaan, 140–144, 145 jenis,
147–155, 148E5–5
Keseimbangan kehidupan kerja, 195, 398
Sifat
perubahan tempat kerja, 144–
147 kekhawatiran dalam, 613–
616 desain, 464–465 hierarki,
356 kepuasan kerja dan, 546
terbuka, 464–465 privasi, 613
kekerasan dalam, 615–616,
617E18–13, 664
Tim kerja, 329, 428
menciptakan efektif, 430–432
kelompok versus, 428–429, 429E13–8
swakelola, 429–430 jenis, 429–430 Unit
kerja alami, 528 orientasi, 394 Minggu
kerja, terkompresi, 366 World Factbook, 146,
148E5–4 Perang Dunia II, 649 World Wide
Web (WWW). Lihat Keterampilan Menulis
Internet, 472–473
kamu

366–367 tren demografi, 385–386

keragaman. Lihat Keragaman Tenaga
Kerja/Tempat Kerja global, 127–128, 147
produktivitas, 446
Yoga, 225, 662
Hirarki tempat kerja, 356
Perilaku buruk di tempat kerja, 485
Z
kepuasan kerja dan, 488
RUU Hubungan Tempat Kerja Penganggaran berbasis nol (ZBB), 634–635
(Australia), 385
Praktik kerja, keterlibatan tinggi, 529
Spesialisasi kerja, 348–349, 349E11–2
Machine Translated by Google

halaman ini sengaja dibiarkan kosong