Machine Translated by Google
264 Bagian 3 Perencanaan
Cobalah!
FYI
• Sekitar setengah dari semua bisnis
baru bertahan 5 tahun atau lebih dan
sepertiga bertahan 10 tahun atau lebih.33
penuh dengan informasi tak berarti yang tersangkut di rak dan tidak pernah digunakan oleh siapa pun untuk
memandu atau mengoordinasikan upaya kerja. Faktanya, dalam survei manajer tentang proses perencanaan
organisasi top-down formal, lebih dari 75 persen mengatakan pendekatan perencanaan perusahaan mereka
tidak memuaskan.30 Keluhan umum adalah bahwa “rencana adalah dokumen yang Anda siapkan untuk
staf perencanaan perusahaan dan kemudian lupa."
Meskipun pendekatan tradisional top-down untuk perencanaan ini digunakan oleh banyak organisasi,
pendekatan ini dapat efektif hanya jika manajer memahami pentingnya membuat dokumen yang benar-
benar digunakan oleh anggota organisasi, bukan dokumen yang terlihat mengesankan tetapi diabaikan.
Pendekatan lain untuk perencanaan adalah melibatkan lebih banyak anggota organisasi dalam
prosesnya. Dalam pendekatan ini, rencana tidak diturunkan dari satu tingkat ke tingkat berikutnya, tetapi
dikembangkan oleh anggota organisasi di berbagai tingkat dan di berbagai unit kerja untuk memenuhi
kebutuhan khusus mereka. Misalnya, di Dell, karyawan dari produksi, manajemen pasokan, dan manajemen
saluran bertemu setiap minggu untuk membuat rencana berdasarkan permintaan dan pasokan produk saat
ini. Selain itu, tim kerja mengatur jadwal harian mereka sendiri dan melacak kemajuan mereka terhadap
jadwal tersebut. Jika sebuah tim tertinggal, anggota tim mengembangkan rencana "pemulihan" untuk
mencoba kembali ke jadwal.31 Ketika anggota organisasi lebih aktif terlibat dalam perencanaan, mereka
melihat bahwa rencana tersebut lebih dari sekadar sesuatu yang tertulis di atas kertas. Mereka benar-benar
dapat melihat bahwa rencana digunakan dalam mengarahkan dan mengkoordinasikan pekerjaan.
Isu-isu KONTEMPORER dalam perencanaan
Lantai kedua dari 21 lantai markas Hyundai Motor dipenuhi dengan data 24 jam sehari. Di
LO8.4 situlah Anda akan menemukan Pusat Komando dan Kontrol Global (GCCC) perusahaan,
yang dimodelkan setelah ruang berita CNN dengan banyak "layar komputer yang menyampaikan video dan
data yang mengawasi operasi Hyundai di seluruh dunia." Manajer mendapatkan informasi tentang pengiriman
suku cadang dari pemasok ke pabrik. Kamera mengawasi jalur perakitan dan memantau dengan cermat
pabrik besar perusahaan Ulsan, Korea, mencari mata-mata pesaing dan tanda-tanda kerusuhan buruh.
GCCC juga mengawasi kegiatan R&D perusahaan di Eropa, Jepang, dan Amerika Utara. Hyundai dapat
mengidentifikasi masalah dalam sekejap dan bereaksi dengan cepat. Perusahaan adalah tentang agresivitas
dan kecepatan dan mewakili bagaimana perusahaan abad kedua puluh yang sukses mendekati perencanaan
Kami menyimpulkan bab ini dengan membahas tiga isu kontemporer dalam perencanaan.
Secara khusus, kita akan melihat bagaimana manajer dapat merencanakan secara efektif dalam lingkungan
yang dinamis; bagaimana manajer dapat menggunakan pemindaian lingkungan, khususnya intelijen
kompetitif; dan bagaimana alat digital dapat digunakan untuk membantu kegiatan perencanaan.
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Simulasi: Merencanakan dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tantangan perencanaan
dalam organisasi.
Bagaimana Manajer Dapat Merencanakan Secara Efektif
di Lingkungan Dinamis?
Seperti yang kita lihat di Bab 3, lingkungan eksternal terus berubah. Misalnya, penyimpanan komputasi
awan merevolusi semua jenis industri dari layanan keuangan hingga perawatan kesehatan hingga teknik.34
Situs jejaring sosial digunakan oleh perusahaan untuk terhubung dengan pelanggan, karyawan, dan calon
karyawan. Jumlah yang dihabiskan untuk makan di luar daripada memasak di rumah diperkirakan akan
mulai meningkat setelah bertahun-tahun mengalami penurunan selama krisis ekonomi. Dan para ahli
percaya bahwa Cina dan India sedang trans membentuk ekonomi global abad kedua puluh.
Bagaimana manajer dapat merencanakan secara efektif ketika lingkungan eksternal terus berubah?
Kami telah membahas lingkungan yang tidak pasti sebagai salah satu faktor kontingensi yang mempengaruhi
jenis rencana yang dikembangkan oleh manajer. Karena lingkungan yang dinamis
Machine Translated by Google

Bab 8 Perencanaan Kegiatan Kerja 265

lebih merupakan norma daripada pengecualian, mari kita lihat bagaimana manajer dapat merencanakan secara efektif
dalam lingkungan seperti itu.

Dalam lingkungan yang tidak pasti, manajer harus mengembangkan rencana yang spesifik, tetapi fleksibel.
Meskipun ini mungkin tampak kontradiktif, sebenarnya tidak. Agar berguna, rencana membutuhkan beberapa
kekhususan, tetapi rencana tidak boleh dibuat dengan batu. Manajer perlu menyadari bahwa perencanaan adalah
proses yang berkelanjutan. Rencana tersebut berfungsi sebagai peta jalan, meskipun tujuan dapat berubah karena
kondisi pasar yang dinamis. Mereka harus siap untuk mengubah arah jika kondisi lingkungan memungkinkan.
Fleksibilitas ini sangat penting ketika rencana diimplementasikan. Manajer harus tetap waspada terhadap perubahan
lingkungan yang dapat berdampak pada implementasi dan merespons sesuai kebutuhan. Perlu diingat juga, bahwa
bahkan ketika lingkungan sangat tidak pasti, penting untuk melanjutkan perencanaan formal untuk melihat pengaruhnya
terhadap kinerja organisasi. Kegigihan dalam perencanaanlah yang berkontribusi pada peningkatan kinerja yang
signifikan. Mengapa? Tampaknya, seperti kebanyakan aktivitas, manajer “belajar membuat rencana”, dan kualitas
perencanaan mereka meningkat ketika mereka terus melakukannya.35 Terakhir, buat hierarki organisasi agar dapat
merencanakan secara efektif dalam lingkungan yang dinamis. Ini berarti memungkinkan tingkat organisasi yang lebih
rendah untuk menetapkan tujuan dan mengembangkan rencana karena hanya ada sedikit waktu untuk tujuan dan
rencana untuk diturunkan dari atas. Manajer harus mengajari karyawan mereka cara menetapkan tujuan dan
merencanakan dan kemudian memercayai mereka untuk melakukannya. Dan Anda tidak perlu mencari lebih jauh dari
Lembah Silikon California untuk menemukan perusahaan yang secara efektif memahami hal ini. Pada tahun 2003,
situs jejaring profesional LinkedIn diluncurkan. Perusahaan awalnya berjuang untuk mendapatkan pelanggan,
terkadang hanya menambahkan 20 per hari, tetapi sejak itu berkembang menjadi lebih dari 400 juta pelanggan di
sekitar 200 negara.36 LinkedIn mencapai kesuksesan dengan cepat, menjadi menguntungkan setelah tiga tahun
dalam bisnis, dan, dalam tahun, meluncurkan versi situs webnya dalam bahasa Spanyol dan Prancis. Saat ini,
LinkedIn mengkhususkan diri dalam “Jaringan Profesional Online, Pekerjaan, Pencarian Orang, Pencarian Perusahaan,
Buku Alamat, Periklanan, Identitas Profesional, dan Kolaborasi Grup.”37 Perusahaan memberdayakan karyawan
untuk bertanggung jawab mengelola proyek yang akan meningkatkan produk dan layanan LinkedIn. pengiriman
melalui program LinkedIn INCubator. “Ini sedikit seperti modal ventura,” kata Kevin Scott, wakil presiden senior
LinkedIn untuk teknik. “Ketika kami menemukan sesuatu yang benar-benar kami sukai, kami ingin membuatnya
sukses. . . . Untuk meminta [pendiri dan ketua eksekutif] Reid Ho man duduk dengan Anda satu-satu untuk membantu
Anda membuat peretasan Anda berhasil, itu bagus.”38 Jika Ho man menyetujui proyek tersebut, karyawan tersebut
akan dicocokkan dengan seorang mentor eksekutif. Kemudian, karyawan membangun tim dan mengarahkan proyek.
Menurut Florina Grosskurth, yang menjalankan program rekayasa perusahaan, “LinkedIn melihat proyek [dalam]kubator
sebagai investasi kecil yang berpotensi menjadi kemenangan besar bagi perusahaan.”39

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton video berjudul:
CH2MHill: Merencanakan dan menjawab pertanyaan.
Tonton 2!

Bagaimana Manajer Dapat Menggunakan Pemindaian Lingkungan?

Berjejal di sebuah apartemen kecil di Shanghai yang menampung empat generasi keluarga Cina, Indra Nooyi, ketua
dan CEO PepsiCo, Inc., mengajukan beberapa pertanyaan kepada penghuninya tentang “Perkembangan pesat
China, kebiasaan berbelanja mereka, dan bagaimana perasaan mereka tentang merek-merek Barat. .” Kunjungan ini
merupakan bagian dari tur "perendaman" ke China untuk Nooyi, yang berharap dapat memperkuat bisnis PepsiCo di
pasar negara berkembang. Dia berkata, “Saya ingin melihat bagaimana orang hidup, bagaimana mereka makan, apa
kemungkinan pertumbuhannya.”40 Informasi yang diperoleh dari penelitiannya—contoh utama pemindaian lingkungan
dari dekat dan pribadi—akan membantu dalam membangun masa depan PepsiCo tujuan dan rencana.

Analisis manajer terhadap lingkungan eksternal dapat ditingkatkan dengan pemindaian lingkungan, yang
pemindaian lingkungan
melibatkan penyaringan informasi untuk mendeteksi tren yang muncul. Salah satu bentuk pemindaian lingkungan Menyaring informasi untuk mendeteksi
yang tumbuh paling cepat adalah tren yang muncul
Machine Translated by Google
266 Bagian 3 Perencanaan
Beroperasi di lingkungan global yang
dinamis, layanan streaming musik Swedia
Spotify mengumpulkan informasi tentang
pesaing seperti YouTube Google dan Beats
Apple di Amerika Serikat, Deezer di Prancis,
dan SoundCloud di Jerman. Intelijen kompetitif
membantu manajer dan karyawan Spotify
mengembangkan rencana untuk usaha bisnis
baru seperti layanan streaming videonya.
Sumber: Melanie Stetson Freeman/The
Christian Science Monitor/AP Images
intelijen pesaing
Mengumpulkan informasi tentang pesaing yang
memungkinkan manajer untuk mengantisipasi
tindakan pesaing daripada hanya bereaksi
terhadap mereka
intelijen bisnis
data yang dapat digunakan manajer untuk
membuat keputusan strategis yang lebih efektif
alat digital
teknologi, sistem, atau perangkat lunak yang
memungkinkan pengguna untuk mengumpulkan,
memvisualisasikan, memahami, atau menganalisis data
intelijen pesaing, mengumpulkan informasi tentang pesaing yang
memungkinkan manajer mengantisipasi tindakan pesaing daripada
hanya bereaksi terhadap mereka.41 Intelijen mencari informasi dasar
tentang pesaing: Siapa mereka? Apa yang mereka lakukan?
Bagaimana apa yang mereka lakukan akan mempengaruhi kita?
Banyak yang mempelajari intelijen kompetitif menyarankan bahwa
banyak informasi yang terkait dengan pesaing yang dibutuhkan
manajer untuk membuat keputusan strategis penting tersedia dan
dapat diakses oleh publik.42 Dengan kata lain, intelijen kompetitif
bukanlah spionase perusahaan. Iklan, materi promosi, siaran pers,
laporan yang dipimpin oleh lembaga pemerintah, laporan tahunan,
iklan kebutuhan, laporan surat kabar, informasi di Internet, dan studi
industri merupakan sumber informasi yang mudah diakses. Informasi
spesifik tentang industri dan organisasi terkait semakin tersedia melalui
database elektronik. Manajer benar-benar dapat memanfaatkan
kekayaan informasi kompetitif ini dengan membeli akses ke database.
Menghadiri pameran dagang dan mewawancarai staf penjualan Anda sendiri juga dapat menjadi
sumber informasi yang baik tentang pesaing.
Selain itu, banyak organisasi bahkan secara teratur membeli produk pesaing dan meminta karyawan
mereka sendiri untuk mengevaluasi mereka untuk mempelajari inovasi teknis baru.43
Dalam lingkungan bisnis global yang berubah, pemindaian lingkungan dan memperoleh
intelijen kompetitif dapat menjadi sangat kompleks, terutama karena informasi harus dikumpulkan
dari seluruh dunia. Namun, satu hal yang dapat dilakukan manajer adalah berlangganan layanan
berita yang mengulas surat kabar dan majalah dari seluruh dunia dan memberikan ringkasan kepada
perusahaan klien.
Manajer perlu berhati-hati tentang cara informasi, terutama intelijen kompetitif, dikumpulkan
untuk mencegah kekhawatiran apa pun tentang apakah itu legal atau etis.44
Misalnya, Agilent Technologies menggugat mantan karyawan Emily Leproust dan majikan barunya
Twist Bioscience karena mencuri rahasia dagang, yang memungkinkan perusahaan memproduksi
gen lebih cepat dan lebih ekonomis. Pengacara utama Agilent Daniel Petrocelli mengatakan: “Ini
adalah skema yang sangat diatur untuk menyalahgunakan kekayaan intelektual Agilent dan
melanggar hak-haknya yang berharga. Kami akan melindungi kepentingan perusahaan dengan
penuh semangat.”45
Intelijen kompetitif menjadi mata-mata perusahaan ilegal ketika melibatkan pencurian materi
kepemilikan atau rahasia dagang dengan cara apa pun. Undang-Undang Spionase Ekonomi
menjadikannya kejahatan di Amerika Serikat untuk terlibat dalam spionase ekonomi atau mencuri
rahasia dagang. Keputusan sulit tentang intelijen kompetitif muncul karena sering kali ada garis tipis
antara apa yang dianggap legal dan etis dan apa yang dianggap legal tetapi tidak etis. Meskipun
manajer puncak di satu perusahaan intelijen kompetitif berpendapat bahwa 99,9 persen pengumpulan
intelijen legal, tidak diragukan lagi bahwa beberapa orang atau perusahaan akan melakukan apa
saja—beberapa tidak etis—untuk mendapatkan informasi tentang pesaing.46
Alat Digital
Semakin, kami menemukan bahwa perusahaan membuat perubahan strategis berdasarkan data,
berbeda dari keputusan sehari-hari. Para pemimpin ini memahami pentingnya kecerdasan bisnis
dalam proses perencanaan mereka. Intelijen bisnis mengacu pada berbagai data yang dapat
digunakan manajer untuk membuat keputusan strategis yang lebih efektif. Sumber intelijen bisnis
adalah catatan perusahaan, tren industri, dan data keuangan pesaing (misalnya, laba) atau pasar
(misalnya, penetrasi pasar).
Bagaimana manajer memahami sejumlah besar data? Manajer dapat menggunakan alat digital
untuk memahami data intelijen bisnis. Alat digital mengacu pada teknologi, sistem, atau perangkat
lunak yang memungkinkan pengguna untuk mengumpulkan, memvisualisasikan, memahami, atau
menganalisis data. Contoh spesifik alat digital termasuk perangkat lunak seperti Microsoft Excel,
layanan online seperti Google Analytics, atau jaringan yang menghubungkan komputer dan orang,
seperti media sosial.
Machine Translated by Google

Bab 8 Perencanaan Kegiatan Kerja 267

VISI MASA DEPAN Menggunakan Media Sosial untuk Pemindaian Lingkungan

Sementara sebagian besar perusahaan memiliki strategi untuk menggunakan
media sosial untuk pemasaran, banyak perusahaan telah memperluas
penggunaan media sosial mereka untuk mendukung perencanaan organisasi.47
Semakin banyak situs media sosial yang menyediakan bisnis dengan informasi
waktu nyata untuk mendukung upaya pemindaian lingkungan .
Media sosial sangat berharga dalam mengumpulkan intelijen pesaing.
Bisnis dapat mengidentifikasi tren yang muncul dengan memantau percakapan
online dan informasi lain yang dikirimkan melalui media sosial. Misalnya, melalui
LinkedIn Anda mungkin mengetahui bahwa pesaing memperluas divisi tertentu
karena semakin banyak orang memperbarui profil mereka yang menunjukkan
bahwa mereka bergabung dengan suatu organisasi. Atau Anda dapat
mengidentifikasi promosi atau perekrutan strategis pesaing yang mungkin
mencerminkan perubahan dalam bisnis mereka.
dari media sosial sebagai kejadian lokal sering dibagikan di Twitter atau situs
lain, bahkan jika mereka tidak sampai ke sumber berita tradisional.
Untuk mengumpulkan intelijen bisnis dari media sosial secara efektif,
organisasi harus mengambil pendekatan strategis, jika tidak maka akan mudah
terkubur dalam banyaknya informasi yang ada. Akses yang belum pernah terjadi
sebelumnya ke dalam formasi segera dan tanpa akhir ini dapat mengubah cara
bisnis melakukan perencanaan organisasi. Manajer bisnis harus dapat mengubah
rencana dengan cepat dalam menanggapi tren atau kecerdasan lain yang
diidentifikasi melalui upaya pemindaian media sosial.
Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskan ini, kunjungi
www.mymanagementlab.com untuk membahas pertanyaan-pertanyaan

Ini mungkin tampak seperti tugas yang menakutkan untuk memantau berikut:
media sosial; namun, bisnis dapat menggunakan alat perangkat lunak dan teknik
BICARA TENTANGNYA 1: Dengan begitu banyak informasi yang tersedia
analitik baru untuk mempelajari tentang pesaing, pemasok, dan pelanggan.
dapat melalui media sosial, bagaimana bisnis dapat memfokuskan upaya mereka
Misalnya, perangkat lunak dapat digunakan untuk menghitung "volume buzz",
untuk memindai informasi yang relevan?
yang mengisolasi pesan yang relevan tentang merek perusahaan tertentu secara

online. Usaha kecil khususnya bisa mendapatkan keuntungan BICARA TENTANGNYA 2: Bagaimana bisnis dapat menentukan

apakah informasi yang dikumpulkan dari media sosial dapat diandalkan?

Semakin lama, alat digital memungkinkan manajer untuk membuat keputusan berdasarkan berbagai informasi
kuantitatif, yang sebagian besar kita sebut sebagai data besar. Dalam Bab 2, kami mendefinisikan data besar sebagai
sejumlah besar informasi terukur yang dapat dianalisis dengan pemrosesan data yang sangat canggih. Penting untuk
ditegaskan kembali bahwa manajer membuat rencana menggunakan pemahaman mereka tentang informasi kualitatif,
termasuk faktor internal seperti bagaimana budaya organisasi memengaruhi motivasi karyawan, dan faktor eksternal,
seperti mengapa pesaing mengadopsi teknologi baru untuk memajukan tujuan organisasi mereka. Alat digital, meskipun
semakin penting, harus melengkapi pendekatan perencanaan saat ini daripada menggantikannya. Mari kita tinjau tiga
alat digital yang lebih umum tersedia saat ini.

ALAT VISUALISASI DATA Apa persamaan diagram lingkaran, diagram batang, dan garis tren? Mereka adalah metode
untuk mengatur dan meringkas data untuk tampilan visual. Misalnya, manajer dapat menggunakan diagram batang
untuk menampilkan keuntungan untuk beberapa industri selama beberapa tahun. Tableau adalah contoh perusahaan
yang menyediakan perangkat lunak dan dasbor interaktif yang memungkinkan pengguna menghasilkan wawasan bisnis
yang bermanfaat melalui analisis dan visualisasi data. Perusahaan berada di ujung tombak solusi pencitraan data untuk
pengguna akhir, menciptakan produk seperti Elastis yang memungkinkan pengguna membuat grafik dari spreadsheet.

KOMPUTASI CLOUD Komputasi awan mengacu pada penyimpanan dan pengaksesan data di Internet, bukan di hard komputasi awan
drive komputer atau jaringan perusahaan. Awan hanyalah metafora untuk Internet.48 Salesforce.com adalah contoh Mengacu pada penyimpanan dan
pengaksesan data di Internet daripada di
perusahaan yang menyediakan layanan cloud untuk bisnis. Perusahaan menawarkan formulir Customer Success Plat,
hard drive komputer atau jaringan perusahaan.
yang membantu klien mengumpulkan, menganalisis, dan mendistribusikan informasi pelanggan. Layanan ini
memungkinkan integrasi beberapa sumber data ke dalam satu lokasi, memungkinkan perusahaan membuat keputusan
tepat waktu.
Machine Translated by Google

268 Bagian 3 Perencanaan

INTERNET OF THINGS Dalam fitur Visi Masa Depan di Bab 7, kami menjelaskan Internet of Things (IoT),
internet hal yang memungkinkan "sesuatu" sehari-hari untuk menghasilkan dan menyimpan data tentang kinerja mereka
Memungkinkan "hal" sehari-hari untuk sendiri dan berbagi informasi itu di Internet.
menghasilkan dan menyimpan dan berbagi data di Internet
Misalnya, pabrikan ban Michelin menciptakan layanan EFFIFUEL. EFFIFUEL mengandalkan para ahli dan
alat digital untuk membantu perusahaan mengurangi biaya bahan bakar. Sensor yang ditempatkan di
kendaraan mengumpulkan data tentang konsumsi bahan bakar, tekanan ban, suhu, kecepatan, dan lokasi.
Data ini dikirim ke layanan cloud dan pakar bahan bakar, kemudian menganalisis data dan membuat
rekomendasi kepada manajer tentang cara menggunakan lebih sedikit bahan bakar saat mengemudi.
Layanan EFFIFUEL telah mampu membantu manajer eet menghemat sekitar 2 liter bahan bakar untuk
setiap 100 kilometer yang ditempuh.49
Singkatnya, intelijen bisnis telah menjadi aset yang semakin penting untuk perencanaan strategis.
Alat digital memungkinkan manajer untuk memahami data. Namun, sementara alat-alat ini semakin penting,
mereka harus melengkapi pendekatan perencanaan saat ini daripada menggantikannya.

Bab 8 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis

RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran

DEFINISI sifat dan tujuan perencanaan.

LO8.1
Perencanaan melibatkan mendefinisikan tujuan organisasi, menetapkan strategi keseluruhan untuk
mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan rencana untuk kegiatan kerja organisasi. Empat tujuan
perencanaan termasuk memberikan arahan, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan pemborosan dan
redundansi, dan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam pengendalian. Studi hubungan
perencanaan-kinerja telah menyimpulkan bahwa perencanaan formal dikaitkan dengan kinerja keuangan
yang positif, untuk sebagian besar; lebih penting untuk melakukan pekerjaan perencanaan dan pelaksanaan
rencana dengan baik daripada melakukan perencanaan yang lebih ekstensif; lingkungan eksternal biasanya
menjadi alasan mengapa perusahaan yang merencanakan tidak mencapai tingkat kinerja yang tinggi; dan
hubungan perencanaan-kinerja tampaknya dipengaruhi oleh kerangka waktu perencanaan.

KLASIFIKASI jenis tujuan yang mungkin dimiliki organisasi dan rencana yang
LO8.2
mereka gunakan.
Tujuan adalah hasil yang diinginkan. Rencana adalah dokumen yang menguraikan bagaimana tujuan akan
dipenuhi. Tujuan mungkin strategis atau finansial, dan mungkin dinyatakan atau nyata.
Rencana strategis berlaku untuk seluruh organisasi, sementara rencana operasional mencakup area
fungsional tertentu. Rencana jangka panjang adalah rencana dengan jangka waktu lebih dari tiga tahun.
Rencana jangka pendek mencakup satu tahun atau kurang. Rencana khusus didefinisikan dengan jelas
dan tidak meninggalkan ruang untuk interpretasi. Rencana arah yang fleksibel dan menetapkan pedoman
umum. Rencana sekali pakai adalah rencana satu kali yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan situasi
yang unik. Rencana tetap adalah rencana berkelanjutan yang memberikan pedoman untuk kegiatan per
yang dibentuk secara berulang-ulang.

LO8.3 BANDINGKAN dan kontraskan pendekatan untuk penetapan tujuan dan

perencanaan.
Dalam penetapan tujuan tradisional, tujuan ditetapkan di bagian atas organisasi dan kemudian menjadi
subtujuan untuk setiap area organisasi. MBO (manajemen berdasarkan tujuan) adalah proses menetapkan
tujuan yang disepakati bersama dan menggunakan tujuan tersebut untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
Tujuan yang ditulis dengan baik memiliki enam karakteristik: (1) ditulis dalam hal hasil, (2) terukur dan
dapat diukur, (3) jelas mengenai kerangka waktu, (4) menantang.
Machine Translated by Google

Bab 8 Perencanaan Kegiatan Kerja 269

tetapi dapat dicapai, (5) tertulis, dan (6) dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi yang perlu mengetahuinya.
Penetapan tujuan melibatkan langkah-langkah berikut: meninjau misi organisasi; mengevaluasi sumber daya yang
tersedia; menentukan tujuan secara individu atau dengan masukan dari orang lain; tuliskan tujuan dan komunikasikan
kepada semua orang yang perlu mengetahuinya; dan meninjau hasil dan mengubah tujuan sesuai kebutuhan. Faktor
kontingensi yang mempengaruhi perencanaan termasuk tingkat manajer dalam organisasi, tingkat ketidakpastian
lingkungan, dan panjang komitmen masa depan. Dua pendekatan utama untuk perencanaan termasuk pendekatan
tradisional, yang memiliki rencana yang dikembangkan oleh manajer puncak yang mengalir ke bawah melalui tingkat
organisasi lain dan yang mungkin menggunakan departemen perencanaan formal. Pendekatan lainnya adalah melibatkan
lebih banyak anggota organisasi dalam proses perencanaan.

LO8.4 DISKUSI isu-isu kontemporer dalam perencanaan.

Salah satu masalah perencanaan kontemporer adalah perencanaan dalam lingkungan yang dinamis, yang biasanya
berarti mengembangkan rencana yang spesifik tetapi fleksibel. Juga, penting untuk melanjutkan perencanaan, bahkan
ketika lingkungan sangat tidak pasti. Akhirnya, karena hanya ada sedikit waktu dalam lingkungan yang dinamis untuk
tujuan dan rencana yang diturunkan dari atas, tingkat organisasi yang lebih rendah harus diizinkan untuk menetapkan
tujuan dan mengembangkan rencana. Masalah perencanaan sementara kontra lainnya melibatkan penggunaan
pemindaian lingkungan untuk membantu melakukan analisis lingkungan eksternal yang lebih baik. Salah satu bentuk
pemindaian lingkungan, kecerdasan kompetitif, dapat sangat membantu dalam menemukan apa yang dilakukan pesaing.

Organisasi dapat mengumpulkan intelijen bisnis menggunakan berbagai alat digital untuk mengumpulkan dan
menganalisis data kuantitatif dan kualitatif untuk mendukung pengambilan keputusan.

Lab Manajemen Saya

Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini
.

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

8-1. Jelaskan apa yang telah ditunjukkan oleh penelitian tentang 8-6. Bagaimana perencanaan di organisasi nirlaba seperti American Cancer
hubungan antara perencanaan dan kinerja. Society berbeda dari perencanaan di organisasi nirlaba seperti Coca Cola?

8-2. Diskusikan faktor kontingensi yang mempengaruhi perencanaan.

8-3. Akankah perencanaan menjadi lebih atau kurang penting bagi manajer
di masa depan? Mengapa? 8-7. Apa jenis perencanaan yang Anda lakukan dalam kehidupan pribadi Anda?
Jelaskan rencana-rencana ini dalam hal (a) strategis atau operasional,
8-4. Jika perencanaan sangat penting, mengapa beberapa manajer memilih
(b) jangka pendek atau jangka panjang, dan (c) spesifik atau terarah.
untuk tidak melakukannya? Apa yang akan Anda katakan kepada para
manajer ini?
8-8. Berikan contoh bagaimana alat digital dapat membantu organisasi
8-5. Jelaskan bagaimana perencanaan melibatkan pengambilan keputusan
menganalisis data untuk mendukung pengambilan keputusan.
hari ini yang akan berdampak di kemudian hari.

Lab Manajemen Saya

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka mymanagementlab.com untuk pertanyaan menulis dengan
penilaian otomatis serta pertanyaan menulis dengan penilaian berbantuan berikut:

8-9. Jelaskan bagaimana manajer dapat merencanakan secara efektif dalam lingkungan yang dinamis saat ini.

8-10. Almarhum Peter Drucker, seorang penulis manajemen terkemuka, menciptakan format SMART untuk
menetapkan tujuan pada tahun 1954: S (spesifik), M (dapat diukur), A (dapat dicapai), R (relevan), dan
T (terikat waktu). Apakah ini masih relevan hari ini? Membahas.
Machine Translated by Google

270 Bagian 3 Perencanaan

PERSIAPAN UNTUK: Karir Saya

PRIBADI
PENILAIAN PERSEDIAAN PRIBADI PIA INVENTARIS
PENILAIAN

Skala Toleransi Ambiguitas

Manajer sering kali harus menghadapi situasi yang ambigu, yang dapat membuat perencanaan yang efektif menjadi sangat menantang.
Dalam PIA ini, Anda akan menilai tingkat toleransi Anda terhadap ambiguitas.

DILEMA ETIKA
Dr Elizabeth Johnson bertemu dengan pasiennya Bob untuk menanyakan apakah dia bisa membeli obat di Abernathy curam untuk meninjau hasil tes medis setelah dia diskon
harga, menjelaskan bahwa dia telah menganggur karena mengeluh bahwa dia mengalami penglihatan kabur.ada
tabungan. Tidak Dr satupun
Johnsondari
beberapa bulan
mereka yangterakhir dan memiliki
menjelaskan kepadasedikit
Mr. Abernathy
bahwa dia menderita apotik langka yang bersedia membantu Mr. Abernathy. Kondisi putus asa
obat,yang
Pakberujung pada
Abernathy kebutaan.
masuk Tentu
ke salah satusaja Pak
kesal Abernathy
dan untuk
dia bertanya mendapatkan
apakah ada
pengobatan. apotek setelah tutup untuk mencuri obat.

Sayangnya, terapi konvensional jarang efektif, 8-11. Bagaimana menurutmu?

Apakah ini bisnis yang bagus tetapi Dr. Johnson membahas obat yang relatif baru yang
memutuskan untuk apotek?
menunjukkan janji untuk mencegah kebutaan ketika diambil alih 8-12. Masalah
etika potensial apa yang Anda lihat di sini?
periode tiga bulan. Dia melanjutkan untuk memberitahu Mr Abernathy bahwa 8-13.
kesehatannya tidak membayar perawatan yang dilakukan dalam situasi ini? Jika Anda adalah manajer toko, apa yang akan Anda lakukan agar perusahaan asuransi

biaya $10.000. Pak Abernathy mengunjungi beberapa apotek

LATIHAN KETERAMPILAN Membuat Daftar Tugas yang Berfungsi dan Menggunakannya

Apakah Anda memiliki banyak hal yang harus dilakukan dan waktu yang terbatas
untuk melakukannya? Kedengarannya familiar, bukan! Salah satu alat yang
digunakan banyak orang sukses adalah daftar tugas. Daftar dapat berguna
karena: membantu mengatur dan memahami apa yang perlu dilakukan; menyimpan
rincian peristiwa kerja/kehidupan; melacak kemajuan; dan membantu mengatasi
penundaan. Membuat daftar tugas yang berhasil dan kemudian menggunakannya adalah
keterampilan yang perlu dikembangkan oleh setiap manajer.
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
untuk melakukan tugas Anda yang paling penting. Atau mungkin Anda perlu
melakukan tugas yang paling tidak Anda sukai terlebih dahulu. Anda pasti ingin
menyelesaikannya lebih cepat sehingga Anda dapat melanjutkan ke tugas yang Anda sukai.
• Ketahui pemborosan dan gangguan terbesar Anda. Kita
semua memilikinya, baik yang ditemukan online atau di televisi atau di tempat
lain. (Dan Anda mungkin sudah tahu apa milik Anda!) Juga, sadarilah bahwa Anda
mungkin tidak dapat (juga tidak ingin) menghilangkannya. Tapi waspadalah
terhadap mereka, terutama ketika Anda mencoba menyelesaikan sesuatu atau
perlu menyelesaikan sesuatu.

• Pecah proyek menjadi tugas-tugas yang lebih kecil dan prioritaskan itu
tugas. Saat Anda memiliki proyek besar untuk diselesaikan, luangkan waktu di awal
untuk mengidentifikasi sebanyak mungkin tugas berurutan yang diperlukan untuk
menyelesaikan proyek itu. Juga, memprioritaskan, memprioritaskan, memprioritaskan.
Ini satu-satunya cara untuk menyelesaikan apa yang paling penting.
• Bersikaplah realistis tentang daftar tugas Anda. Apakah daftar tugas Anda harian,
mingguan, atau bulanan—atau semuanya—Anda harus menyadari bahwa interupsi
akan dan memang terjadi. Jangan melebih-lebihkan apa yang bisa Anda lakukan.
Dan Anda akan menghadapi prioritas yang saling bertentangan. Prioritaskan ulang
saat ini terjadi.
• Ketahui dan perhatikan waktu dan energi Anda sendiri.
Kembangkan rutinitas pribadi Anda sendiri. Anda tahu kapan Anda paling
produktif. Itulah saat-saat yang Anda butuhkan
• Biarkan teknologi menjadi alat, bukan pengalih perhatian. Temukan aplikasi
(atau pendekatan tertulis) yang berfungsi UNTUK ANDA. Ada banyak tersedia. Dan
jangan terus-menerus mencoba yang baru—
itu, dengan sendirinya, membuang-buang waktu yang berharga. Temukan satu yang
sesuai untuk kebutuhan Anda dan situasi pribadi Anda dan yang akan Anda
GUNAKAN.
• Taklukkan tantangan email/ pesan instan. Meskipun rekan kerja berkomunikasi
dalam banyak cara dalam organisasi, email dan pesan instan sangat populer dan
dapat membuat Anda kewalahan ketika Anda mencoba menyelesaikan tugas
pekerjaan. Sekali lagi, Anda perlu menemukan apa yang paling cocok untuk Anda.
Beberapa ide untuk "menaklukkan" gangguan ini meliputi:
Machine Translated by Google
• Periksa hanya pada waktu-waktu tertentu di siang hari.
• Mungkin menghindari email di pagi hari karena
sangat mudah untuk teralihkan.
• Buatlah sistem untuk merespons—jika respons dapat diberikan
dalam waktu kurang dari tiga menit (atau kontrol waktu apa
pun yang Anda pilih), segera tanggapi; jika tidak bisa, sisihkan
email/pesan untuk nanti ketika Anda memiliki lebih banyak
waktu. Dan aturan yang bagus: semakin cepat waktu respons
Anda, semakin pendek emailnya.
• Singkirkan "langganan" yang tidak Anda baca/
menggunakan. Anda tahu, yang Anda pikir terdengar sangat menarik
dan akhirnya Anda segera menghapusnya. Jadi, jangan mendapatkannya
—berhenti berlangganan.
BEKERJA BERSAMA Tim Latihan
Penulisan tujuan yang efektif membutuhkan latihan. Pikirkan tentang
sesuatu yang ingin Anda capai di masa depan.
Itu bisa berupa sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaan, sekolah, atau
organisasi tempat Anda terlibat, atau sesuatu dalam kehidupan pribadi Anda.
Selanjutnya, tuliskan tujuan Anda. Berpasangan dengan
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER
• Berlatihlah menetapkan tujuan untuk berbagai aspek kehidupan pribadi
Anda seperti akademis, persiapan karir, keluarga, hobi, dan lain
sebagainya. Tetapkan setidaknya dua tujuan jangka pendek dan
setidaknya dua tujuan jangka panjang untuk setiap area.
• Untuk tujuan yang telah Anda tetapkan ini, tuliskan rencana untuk
mencapai tujuan-tujuan tersebut. Pikirkan dalam hal apa yang harus Anda
lakukan untuk mencapai masing-masing. Misalnya, jika salah satu tujuan
akademis Anda adalah meningkatkan nilai rata-rata, apa yang harus Anda
lakukan untuk mencapainya?
• Tulislah pernyataan misi pribadi. Meskipun ini mungkin terdengar sederhana
untuk dilakukan, itu tidak akan sederhana atau mudah. Harapan kami adalah
bahwa itu akan menjadi sesuatu yang Anda ingin pertahankan, gunakan, dan
revisi bila perlu dan itu akan membantu Anda menjadi orang yang Anda
inginkan dan menjalani kehidupan yang Anda inginkan. Mulailah dengan
melakukan riset tentang pernyataan misi pribadi. Ada beberapa sumber daya
Web yang luar biasa yang dapat memandu Anda. Semoga beruntung!
Bab 8 Perencanaan Kegiatan Kerja 271
• Gunakan alat sistem email Anda—filter yang
memindahkan email ke folder, tanggapan terekam,
penjawab otomatis, dan sebagainya—untuk mengelola
pesan email Anda.
Mempraktikkan Keterampilan
Cara terbaik untuk melatih keterampilan ini adalah dengan memilih proyek
(sekolah, pekerjaan, pribadi) yang Anda hadapi dan coba gunakan saran
di atas. Untuk menjadi lebih baik dalam menggunakan daftar tugas, Anda
hanya perlu masuk, membuatnya, dan yang paling penting menggunakannya
untuk memandu apa yang Anda lakukan dan kapan Anda melakukannya.
Berkomitmen untuk menjadikan daftar tugas Anda sebagai kebiasaan dengan
merujuknya setiap hari selama setidaknya satu bulan.
siswa lain dan bagikan tujuan Anda. Saling memberi umpan balik tentang
tujuan Anda. Lihat Tampilan 8-4—apakah tujuan memiliki karakteristik tujuan yang
ditulis dengan baik? Diskusikan satu sama lain rencana masa depan Anda untuk
mencapai tujuan.
• Wawancarai tiga manajer tentang jenis perencanaan
mereka lakukan. Mintalah saran dari mereka tentang bagaimana menjadi
perencana yang lebih baik. Tulis laporan yang menjelaskan dan membandingkan
temuan Anda.
• Pilih dua perusahaan, sebaiknya di berbeda
industri. Teliti situs web perusahaan dan temukan contoh tujuan yang telah
mereka nyatakan. (Petunjuk: Laporan tahunan perusahaan sering kali merupakan
tempat yang baik untuk memulai.) Evaluasi tujuan ini. Apakah mereka ditulis
dengan baik? Tulis ulang mereka yang tidak menunjukkan karakteristik tujuan
yang ditulis dengan baik sehingga mereka melakukannya.
• Manajer yang efektif selalu menyaring informasi untuk
mencari tren yang muncul yang mungkin mempengaruhi industri mereka.
Mulailah mencari tren di industri yang Anda minati dengan berlangganan
berbagai sumber media sosial yang terkait dengan industri tersebut.
Machine Translated by Google

272 Bagian 3 Perencanaan

APLIKASI KASUS 1 Perencanaan Liburan

Pengiriman di FedEx
FedEx dimulai sebagai Federal Express pada tahun 1971 dan melakukan pengiriman pertamanya pada
tahun 1973 dengan 14 pesawat dan 389 karyawan, berhasil mengirimkan 186 paket.50 Perusahaan ini
didirikan oleh Frederick W. Smith yang pertama kali mempresentasikan idenya untuk perusahaan pelayaran
dalam sebuah makalah untuk kelas bisnis di Universitas Yale pada tahun 1964. Smith tidak berhasil di atas
kertas karena profesornya tidak melihat perlunya pengiriman paket usia semalam. Tetapi lebih dari 45
tahun kemudian, Smith dengan jelas membuktikan bahwa profesornya salah. FedEx sekarang
mempekerjakan lebih dari 325.000 karyawan dan menggunakan 652 pesawat dan lebih dari 100.000 truk
untuk mengirimkan rata-rata 10,5 juta paket per hari di lebih dari 220 negara.

Mengelola perusahaan besar dengan begitu banyak kompleksitas jelas membutuhkan perencanaan
yang efektif. Serupa dengan perusahaan pelayaran lainnya, FedEx terlibat dalam perencanaan yang
signifikan untuk mempersiapkan pengiriman Natal, musim puncak perusahaan. FedEx biasanya bertemu
dengan pengirim dan pedagang besar awal setiap tahun untuk memperkirakan penjualan dan membuat
rencana untuk memenuhi permintaan pengiriman liburan. Rencana operasional FedEx setiap tahun
mencerminkan peningkatan pertumbuhan belanja online konsumen yang secara langsung berdampak pada
perusahaan pelayaran.
Pada tahun 2013, rencana FedEx ditentang selama musim liburan. Setelah mengambil lebih dari
25.000 pekerja musiman untuk memenuhi permintaan yang meningkat, FedEx gagal mengirimkan sejumlah
besar paket pada Hari Natal. Rekor penjualan online melampaui perkiraan FedEx. Cyber Monday, hari
belanja online terbesar tahun ini, mencatatkan peningkatan penjualan sebesar 20,7 persen dibandingkan
tahun sebelumnya. Dan penjualan akhir pekan terakhir sebelum Natal naik 37 persen dibandingkan tahun
sebelumnya. Sementara lonjakan penjualan online di menit terakhir dan badai salju besar berdampak pada
kemampuan FedEx untuk mengirimkan paket tepat waktu, pelanggan marah dan menyalahkan FedEx.

Pada tahun 2014, rencana FedEx sebagai tanggapan atas perjuangan mereka di tahun 2013 berhasil
mencapai sasaran. Perusahaan mempekerjakan 50.000 pekerja musiman dan berhasil mengirimkan usia
paket mereka tepat waktu. Namun, rencana perusahaan untuk musim puncak sekali lagi gagal pada tahun
2015. Meskipun menginvestasikan $1,6 miliar dalam proyek kapasitas dan otomatisasi untuk mendukung
pertumbuhan yang diharapkan dan mempekerjakan 55.000 pekerja musiman, FedEx kembali melewatkan
tenggat waktu Hari Natal bagi banyak pelanggan. Volume paket jauh melampaui perkiraan kenaikan 12,4
persen dibandingkan tahun sebelumnya. Sekali lagi, banyak dari penundaan itu karena cuaca buruk dan
lonjakan belanja online liburan yang terlambat, tetapi pelanggan menganggap FedEx bertanggung jawab.
FedEx mampu mengekang beberapa keluhan pelanggan melalui karyawan yang secara sukarela bekerja
pada Hari Natal untuk menyelesaikan pengiriman, tetapi kemarahan media sosial terjadi di FedEx, dengan
banyak yang mengklaim kegagalan mereka untuk mengirimkan paket tepat waktu merusak perayaan Natal.

Saat FedEx menantikan musim liburan berikutnya, mereka harus memulai proses perencanaan lagi.
Sementara belanja online kemungkinan akan terus tumbuh, ada batasan seberapa besar ekspansi yang
dapat dilakukan perusahaan pelayaran dalam satu tahun. FedEx harus terus bekerja sama dengan
pengecer online untuk memperkirakan volume pengiriman dan juga memastikan pengecer membuat janji
yang realistis kepada pelanggan tentang pengiriman. FedEx juga mempertimbangkan untuk meminta
pengecer membayar lebih untuk layanan guna membantu mengimbangi biaya ekspansi yang diperlukan
untuk memenuhi permintaan yang meningkat untuk pengiriman pembelian online.

PERTANYAAN DISKUSI

8-14. Bagaimana proses perencanaan dapat membantu FedEx memenuhi tujuan perusahaan?
memenuhi janji pengiriman tepat waktu?
8-15. FedEx mencatat bahwa cuaca buruk dan penjualan online menit terakhir melonjak
berdampak pada kemampuan perusahaan untuk mengirimkan paket menjelang Natal. Bagaimana
perencanaan dapat membantu mengatasi tantangan tak terduga seperti ini di masa depan?
Machine Translated by Google

Bab 8 Perencanaan Kegiatan Kerja 273

8-16. Apakah akan bermanfaat bagi FedEx untuk mengumpulkan intelijen pesaing? Mengapa atau mengapa?
bukan?

8-17. Tren lain apa yang dapat memengaruhi industri perkapalan di masa depan?

APLIKASI KASUS 2 Pergeseran Arah

Sebagai pemimpin global dalam peralatan navigasi satelit, Garmin Ltd. baru-baru ini mencapai angka tonggak
sejarah. Ia telah menjual lebih dari 100 juta produknya kepada pelanggan—
dari pengendara hingga pelari hingga geocacher dan banyak lagi—yang bergantung pada peralatan perusahaan
untuk “membantu menunjukkan jalan kepada mereka.” Terlepas dari tonggak sejarah ini, bisnis inti perusahaan
mengalami penurunan karena perubahan keadaan.51 Sebagai tanggapan, manajer di Garmin, pembuat
perangkat navigasi pribadi terbesar, mengubah arah.
Banyak dari Anda mungkin memiliki perangkat navigasi yang dipasang di dasbor di mobil Anda, dan kemungkinan
besar itu adalah Garmin. Namun, sejumlah mobil sekarang memiliki “pusat komando papan dasbor yang
menggabungkan stasiun dok smartphone dengan sistem navigasi.” Penjualan perangkat Garmin telah menurun
karena konsumen semakin menggunakan ponsel cerdas mereka untuk petunjuk arah dan peta. Namun,
pernahkah Anda mencoba menggunakan sistem navigasi smartphone sambil memegang ponsel untuk melihat
tampilannya? Sangat berbahaya untuk memegang telepon dan mengemudi. Selain itu, aplikasi GPS dapat
"crash" jika beberapa aplikasi sedang berjalan. Itu sebabnya Olathe, perusahaan yang berbasis di Kansas,
secara eksplisit mengambil tindakan agresif untuk bekerja sama dengan pembuat mobil untuk menanamkan
sistem GPS di papan dasbor mobil. Saat ini, kontrak dasbor terbesarnya adalah dengan Chrysler, dan sistem
dasbor Uconnect-nya ditemukan di beberapa model kendaraan Jeep, Dodge, dan Chrysler.

Garmin juga bekerja sama dengan Honda dan Toyota untuk sistem dashboard di pasar Asia.

Terlepas dari pergeseran pasar baru ini, pelanggan telah terbiasa dengan perangkat GPS, dan mereka
telah menjadi bagian penting dari kehidupan mereka. Itu sebabnya tim eksekutif Garmin masih percaya ada
pasar untuk sistem navigasi khusus. Ini mencoba untuk menghembuskan kehidupan ke dalam produk dengan
fitur baru, desain yang lebih baik, dan nilai lebih untuk uang konsumen. Misalnya, beberapa fitur baru termasuk
pencarian lebih cepat untuk alamat atau tempat menarik, navigasi yang diaktifkan suara, dan menyoroti layanan
keluar seperti pompa bensin dan restoran.

PERTANYAAN DISKUSI

8-18. Menurut Anda, peran apa yang akan dimainkan oleh tujuan dalam merencanakan perubahan arah
bagi perusahaan? Buat daftar beberapa tujuan yang menurut Anda penting. (Pastikan tujuan ini
memiliki karakteristik tujuan yang ditulis dengan baik.)

8-19. Jenis rencana apa yang dibutuhkan dalam industri seperti ini? (Misalnya, rencana jangka panjang
atau rencana jangka pendek, atau keduanya?) Jelaskan mengapa menurut Anda rencana ini
penting.

8-20. Faktor kontingensi apa yang mungkin memengaruhi perencanaan yang harus dilakukan oleh eksekutif
Garmin? Bagaimana faktor kontingensi tersebut dapat mempengaruhi perencanaan?

8-21. Menurut Anda, tantangan perencanaan apa yang dihadapi eksekutif Garmin?
terus menjadi pemimpin pasar global? Bagaimana mereka harus mengatasi tantangan tersebut?
Machine Translated by Google
274 Bagian 3 Perencanaan
CATATAN AKHIR
1. JS Cobb, N. Bocanegra, dan C. Vargas, “Colombia to complain to
CB&I about multi-miliar dolar kilang overruns,” The Wall Street
Journal online, www.wsj.com, 10 Februari 2016.
2. Lihat, misalnya, A. Ghobadian, N. O'Regan, H. Thomas, dan J. Liu, “Formal
Strategic Planning, Operating Environment, Size, Sector, and Performance,”
Journal of General Management, Winter 2008, hal.1–19; F. Delmar dan S.
Shane, "Apakah Perencanaan Bisnis Memfasilitasi Pengembangan Usaha
Baru?" , Jurnal Manajemen Strategis, Desember 2003, pp.1165-1185; RM
Grant, “Perencanaan Strategis dalam Lingkungan Bergolak: Bukti dari
Perusahaan Minyak,”
Jurnal Manajemen Strategis, Juni 2003, pp.491–517; PJ Brews
dan MR Hunt, “Learning to Plan and Planning to Learn: Resolve the
Planning School/Learning School Debate,” Strategic Management
Journal, Desember 1999, hlm. 889–913; CC Miller dan LB Cardinal,
“Perencanaan Strategis dan Kinerja Perusahaan: Sintesis Penelitian
Lebih dari Dua Dekade,” Jurnal Akademi Manajemen,
Maret 1994, hlm.1649–1685; N. Capon, JU Farley, dan JM Hulbert,
"Perencanaan Strategis dan Kinerja Keuangan: Lebih Banyak Bukti," Jurnal
Studi Manajemen, Januari 1994, pp.22-38; DK Sinha, "Kontribusi
Perencanaan Formal untuk Keputusan," Jurnal Manajemen Strategis,
Oktober 1990, pp.479–492; JA Pearce II, EB Freeman, dan RB Robinson
Jr., “Hubungan Renggang Antara Perencanaan Strategis Formal dan Kinerja
Keuangan,” Academy of Management Review,
Oktober 1987, hlm.658–675; LC Rhyne, “Sistem Perencanaan Kontras di
Perusahaan Berkinerja Tinggi, Sedang, dan Rendah,”
Jurnal Studi Manajemen, Juli 1987, pp.363–385; dan JA Pearce
II, KK Robbins, dan RB Robinson, Jr., “Dampak dari Grand Strategy
and Planning Formality pada Kinerja Keuangan,” Jurnal Manajemen
Strategis,
Maret–April 1987, hlm.125–134.
3. “Sebagai Pendekatan Q4, Manakah dari Berikut Ini yang Paling
Menantang Anda Sebagai Pemimpin?,” SmartBrief tentang
Kepemimpinan, smartbrief.com/leadership, 15 Oktober 2013.
4. R. Molz, “Bagaimana Pemimpin Menggunakan Sasaran,” Perencanaan Jangka Panjang,
Oktober 1987, hal. 91.
5. C. Hymowitz, “Ketika Memenuhi Target Menjadi Strategi, CEO Berada di
Jalan yang Salah,” Wall Street Journal, 8 Maret 2005, hlm. B1.
6. A. Steele, “Dollar General Profit Rises on Higher Sales,” The Wall Street
Journal online, www.wsj.com, 14 Maret 2016.
7. “About Us,” World Food Programs, www.wfp.org, diakses 19 Maret 2016.
8. Nike, www.nikebiz.com/crreport/; Chipotle, www.chipotle.
com/makanan-dengan-integritas; dan EnCana Corporate Constitution (2010), 26. Beberapa faktor ini disarankan oleh RK Bresser dan RC Bishop,
www.encana.com.
9. Lihat, misalnya, J. Pfeffer, Desain Organisasi (Arlington Heights, IL: AHM
Publishing, 1978), hlm. 5–12; dan CK Warriner, “Masalah Tujuan
Organisasi,”
Sosiologi Triwulanan, Musim Semi 1965, hlm. 139-146.
10. Rumah Sakit Penelitian Anak St. Jude. https://www.stjude.org/
about-st-jude/unique-operating-model.html, diakses 19 Maret 2016. Hak
Cipta ©2016 Rumah Sakit Anak St Jude.
11. “Misi Kami,” www.about.nike.com, diakses 19 Maret 2016. Hak Cipta ©
2016 NIKE Inc.
12. JD Hunger dan TL Wheelen, Manajemen Strategis dan Kebijakan Bisnis,
edisi ke-10. (Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall, 2006).
13. Administrasi Antariksa Penerbangan Nasional AS, Tentang
Halaman NASA, Apa yang Dilakukan NASA? https://www.nasa.gov/
about/highlights/what_does_nasa_do.html, diakses 19 Maret
2016.
14. E. Minaya, “Lockheed Martin Berusaha Memotong 1.000 Pekerjaan,” The
Wall Street Journal online, www.wsj.com, 8 Maret 2016.
15. Misi The Morning Star Company, www.morningstarco .com, diakses 19
Maret 2016. Hak Cipta (c) 2016 The Morning Star Company.
16. Leader Making a Difference box berdasarkan RL Brandt,
“Birth of a Salesman,” Wall Street Journal, 15–16 Oktober 2012, hlm.
C1+; D. Lyons, “Jeff Bezos,” Newsweek, 28 Desember 2009/4 Januari
2010, hlm. 85–86; B. Stone, “Dapatkah Amazon Menjadi Wal-Mart dari
Web?” New York Times online, www.
nytimes.com, 20 September 2009; dan K. Kelleher, “Mengapa Amazon
Melawan Tren,” CNNMoney.com, 2 Maret 2009.
17. J. Jusko, “Fokus Tak Tergoyahkan,” Pekan Industri, Januari 2010, hal.26.
18. A. Fisher, “Bagaimana Adobe Menjaga Karyawan Kunci dari
Berhenti,” Fortune online, www.fortune.com, 16 Juni 2015.
19. PN Romani, “MBO dengan Nama Lain Tetaplah MBO,”
Pengawasan, Desember 1997, hlm. 6–8; dan AW Schrader dan GT Seward,
“MBO Makes Dollar Sense,” Personal Journal,
Juli 1989, hlm. 32–37.
20. R. Rodgers dan JE Hunter, “Dampak Manajemen oleh
Objectives on Organizational Productivity,” Journal of Applied Psychology,
April 1991, hlm. 322–336.
21. EA Locke dan GP Latham, “Apakah Penetapan Tujuan Sudah Hilang”
Liar, atau Apakah Penyerangnya Meninggalkan Beasiswa Bagus? ”
Academy of Management Perspectives, Februari 2009, hlm. 17–
23; dan GP Latham, “Manfaat Motivasi dari Penetapan Tujuan,” Academy
of Management Executive, November 2004, hlm. 126–129.
22. Samsung Electronics Corporation, “Rencana 10 Tahun Samsung Menjadi
Lima: Laporan Keberlanjutan 2014,” www.samsung.
com, diakses 19 Maret 2016.
23. Untuk informasi tambahan tentang tujuan, lihat, misalnya, P.
Drucker, The Executive in Action (New York: HarperCollins
Books, 1996), hlm. 207–214; dan EA Locke dan GP Latham, Sebuah
Teori Penetapan Tujuan dan Kinerja Tugas (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 1990).
24. D. Sull, R. Homkes, dan C. Sull, “Mengapa Eksekusi Strategi Mengurai—
dan Apa yang Harus Dilakukan Tentang Ini,” Harvard Business Review
online, www.hbr.org, Maret 2015.
25. The Coca-Cola Company, “Misi, Visi & Nilai,” www.
coca-colacompany.com, diakses 19 Maret 2016.
“Dysfunctional Effects of Formal Planning: Two Theoretical Explanations,”
Academy of Management Review, Oktober 1983, hlm. 588–599; dan JS
Armstrong, “Nilai Perencanaan Formal untuk Keputusan Strategis: Tinjauan
Penelitian Empiris,” Jurnal Manajemen Strategis, Juli–
September 1982, hlm. 197–211.
27. Brews and Hunt, “Belajar Merencanakan dan Merencanakan untuk Belajar:
Menyelesaikan Debat Sekolah Perencanaan/Sekolah Pembelajaran.”
28. D. Fitzgerald dan J. Jamerson, “Staples Siapkan Rencana B sebagai
Merger Stalls, Sales Sink,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com,
4 Maret 2016.
29. R. Dudley, “Apa Bagusnya Harga Rendah Jika Raknya Bagus”
Kosong?,” Bloomberg BusinessWeek, 1–7 April 2013, hlm. 23–24.
Machine Translated by Google
30. A. Campbell, "Disesuaikan, Tidak Dibandingkan: Pandangan Baru pada
Perencanaan Perusahaan," Harvard Business Review, Maret–April 1999,
hlm. 41–50.
31. JH Sheridan, “Fokus pada Arus,” IW, 18 Oktober 1999,
hal 46–51.
32. A. Taylor III, "Hyundai Menghisap Kompetisi," Fortune,
18 Januari 2010, hlm. 62–71.
33. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, “Kewirausahaan dan
Ekonomi AS,” Business Employment Dynamics, www.bls.gov, diakses 25
Maret 2016.
34. J. Vance, “Sepuluh Pemimpin Komputasi Awan,” Manajemen TI
Daring, 26 Mei 2010; A. Rocadela, “Amazon Tampak untuk Memperluas
Lead di Cloud Computing,” Bloomberg BusinessWeek online,
www.bloomberg.com, 28 April 2010; dan S. Lawson, “Cloud Computing
Could Be a Boon for Flash Storage,” Bloomberg BusinessWeek online,
www.bloomberg.com, 24 Agustus 2009.
35. Brews and Hunt, “Belajar Merencanakan dan Merencanakan untuk Belajar:
Menyelesaikan Debat Sekolah Perencanaan/Sekolah Pembelajaran.”
36. LinkedIn, https://www.linkedin.com/company/linkedin, diakses 20
Maret 2016.
37. Ibid.
38. R. Tate, “LinkedIn Gone Wild: '20 Persen Waktu' ke Tinker
Menyebar di Luar Google,” Wired, www.wired.com, 6 Desember 2012.
39. I. Lapouski, “Mengapa Setiap Perusahaan Sekarang Menjadi Inkubator,”
Inc. online, www.inc.com, 21 Desember 2012.
40. G. Fairclough dan V. Bauerlein, “Pepsi CEO Tours China to Get a Feel for
Market,” Wall Street Journal, 1 Juli 2009, hlm. B5.
41. Lihat, misalnya, P. Tarraf dan R. Molz, “Competitive”
Intelijen,” SAM Advanced Management Journal, Autumn 2006, hlm. 24-34;
WM Fitzpatrick, “Mengungkap Rahasia Dagang: Teka-Teki Hukum dan
Etika Intelijen Kompetitif Kreatif,” SAM Advanced Management Journal,
Summer 2003, hlm. 4–12; L. Lavelle, “The Case of the Corporate Spy,”
BusinessWeek, 26 November 2001, hlm. 56–58; C. Britton, “Deconstructing
Advertising: Apa yang Dapat Diceritakan oleh Iklan Pesaing Anda Tentang
Strategi Mereka,” Intelijen Kompetitif, Januari/Februari 2002, hlm. 15–19;
dan L. Smith, “Business Intelligence Progress in Jeopardy,” Information
Week, 4 Maret 2002, hlm. 74.
42. S. Greenbard, "Tinggi Baru dalam Intelijen Bisnis,"
Keuangan Bisnis, Maret 2002, hlm. 41–46; KA Zimmermann, “Demokratisasi
Intelijen Bisnis,” KN World,
Mei 2002, hlm. 20–21; dan C. Britton, “Mendekonstruksi Periklanan:
Apa yang Dapat Diberitahukan oleh Iklan Pesaing Anda Tentang Strategi
Mereka,” Intelijen Kompetitif, Januari/
Februari 2002, hlm. 15–19.
43. L. Weathersby, “Ambil Pekerjaan Ini dan ***** It,” Fortune,
7 Januari 2002, hal. 122.
Bab 8 Perencanaan Kegiatan Kerja 275
44. D. Leonard, “The Corporate Side of Snooping,” New York Times online,
www.nytimes.com, 5 Maret 2010; B. Acohido, “Spionase Perusahaan
Melonjak di Masa Sulit,” USA Today,
29 Juli 2009, hlm. 1B+; dan B. Rosner, “HR Should Get a Clue:
Corporate Spionase is Real,” Workforce, April 2001, hlm. 72–75.
45. B. Gormley dan P. Haggin, “Agilent Gugat Start-Up Twist
Bioscience Over Alleged Trade Secrets Theft,” The Wall Street Journal
online, www.wsj.com, 4 Februari 2016.
46. S. Bergsman, “Mata-mata Perusahaan Menjadi Arus Utama,” CFO,
Desember 1997, hal. 24; dan K. Western, “Mata-Mata Etis,”
Etika Bisnis, September–Oktober 1995, hlm. 22–23.
47. M. Ojala, “Mengurus Bisnis Anda Sendiri: Media Sosial Menyerang
Riset Bisnis,” Online, Juli/Agustus 2012, hlm. 51–53; “Kecerdasan
Kompetitif Menjadi Lebih Penting,” Trends E-Magazine, Maret 2015,
hlm. 1-5; J. Song, S. Shin, L.Jia, C. Cegielski, dan R. Rainer, “Pengaruh
Media Sosial pada Kemampuan Penginderaan Rantai Pasokan:
Perspektif Pemindaian Lingkungan,” Konferensi Amerika ke-21 tentang
Sistem Informasi, Agustus 2015, Puerto Riko, hal 1–13; M. Harrysson, E.
Metayer, dan H. Sarrazin, "Bagaimana 'Kecerdasan Sosial' Dapat
Memandu Keputusan," McKinsey Quarterly, 2012, no. 4, hal.81–89.
48. E. Griffith, “Apa itu Cloud Computing?”, Majalah PC
online, www.pcmag.com, 17 April 2015.
49. P. Daugherty, P. Banerjee, W. Negm, dan AE Alter, “Mengemudi Pertumbuhan
Tidak Konvensional melalui Internet Industri of Things,” Accenture
Technologies, www.accenture.com, 2015.
50. H. Malcom, “Kirim Lebih Awal: FedEx Memprediksi Rekor Volume Paket
Selama Liburan,” USA Today online, www.
usatoday.com, 26 Oktober 2015; “FedEx Prakiraan Rekam Pengiriman
selama Musim Liburan,” NBC News online, www.
nbcnews.com, 26 Oktober 2015; L. Stevens, "FedEx Mengatakan
Pengecer Harus Membayar Lebih Banyak untuk Pengiriman Web,"
The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 16 Maret 2016; A.
Campbell, “FedEx Mengakui Bahwa Tidak Semua Paket Berhasil Tepat
Waktu untuk Natal,” Huffington Post online, www.
huffintonpost.com, 25 Desember 2015; R. Bowman, “Apakah UPS dan
FedEx Mendapatkan Kekaguman karena Penundaan Liburan?,” Forbes
online, www.forbes.com, 31 Desember 2013.
51. K. Naughton, “Recalculating Navigation Needs,” Bloomberg BusinessWeek,
29 Juli 2013, hlm. 35–36; “Garmin Menemukan Rute Lebih Tinggi,” Forbes
online, www.forbes.com, 2 Mei 2012; “Ayo Baby, Drive My Car,” Tech Talk,
April 2012, hlm. 24-28; E. Rhey, “Pembuat GPS Menggeser Gigi,” Fortune,
19 Maret 2012, hlm. 62; “Garmin Tiba di Tonggak Sejarah: 100 Juta Produk
Terjual,” Garmin.com, 2 Mei 2012; dan B. Charny, “Posisi Garmin Berada di
Bawah Pengawasan,” Wall Street Journal, 2 April 2008, hlm. A5.
Machine Translated by Google
Bab 9
Ini Karir Anda
Sumber: Login/Fotolia
Kunci sukses dalam
manajemen dan karir Anda
adalah mengetahui
bagaimana mengidentifikasi,
mengevaluasi, dan
memanfaatkan sebaik-baiknya
kekuatan dan kelemahan pribadi Anda.
Mengelola Strategi
Mempelajari Kekuatan Anda dan
Kelemahan: Menonjolkan
Positif
Apakah Anda tahu kekuatan dan kelemahan pribadi Anda?
Kamu butuh! Mengapa? Salah satu alasan penting adalah
bahwa pewawancara biasanya menanyakan apa yang Anda
anggap sebagai kekuatan dan kelemahan Anda dan Anda ingin
siap menjawab pertanyaan-pertanyaan itu dan menunjukkan
tingkat pengetahuan diri dan kesadaran diri Anda. Alasan lain
adalah bahwa di dunia kerja pengetahuan saat ini, Anda perlu
menemukan, mengetahui, dan memanfaatkan kekuatan tempat
kerja Anda sehingga Anda bisa menjadi karyawan terbaik.
Akhirnya, dengan mengetahui
kekuatan dan kelemahan Anda dapat mengukur di mana
Anda berdiri dalam karir Anda dan membuat keputusan yang baik tentang
apa yang perlu Anda lakukan untuk terus maju. Jadi, berikut adalah
beberapa saran untuk membantu Anda mempelajari kekuatan dan kelemahan Anda sehingga Anda
dapat menonjolkan atribut positif Anda dan meminimalkan atau mengimbangi kelemahan Anda:
1. Fokus pertama pada mengidentifikasi kekuatan Anda. Kekuatan Anda adalah atribut
dan karakteristik positif pribadi pribadi Anda. Saat Anda melihat kekuatan Anda, nilailah hal-hal
berikut: keterampilan (apa yang Anda kuasai), minat (apa yang Anda sukai), latar belakang pendidikan
(kualifikasi apa yang Anda miliki), nilai-nilai Anda (hal-hal apa yang penting bagi Anda), dan kepribadian
(karakteristik apa yang Anda miliki). Saat Anda mengevaluasi ini, pikirkan apa yang membedakan
Anda. Hal apa yang kamu suka lakukan? Hal-hal apa yang Anda lakukan dengan baik? Hal apa yang
Anda lakukan lebih baik dari orang lain? Juga membantu untuk bertanya kepada orang lain bahwa
Anda memercayai apa yang mereka lihat sebagai kekuatan Anda.
2. Lihatlah kelemahan Anda. Kelemahan Anda adalah atribut dan karakteristik
negatif pribadi Anda, dan tidak pernah mudah untuk mencarinya. Tidak ada yang suka mengakui
bahwa mereka memiliki kelemahan.
Tetapi penting untuk mengetahui area di mana Anda perlu perbaikan.
Hal-hal apa yang dapat Anda perbaiki tentang diri Anda? Apa negatifmu?
Machine Translated by Google

MyManagementLab®
Tingkatkan Nilai Anda!
Saat Anda melihat ikon ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk aktivitas yang
diterapkan, dipersonalisasi, dan menawarkan umpan balik langsung.

Tujuan pembelajaran
• HASIL KETERAMPILAN

9.1 Mendefinisikan manajemen strategis dan menjelaskan mengapa itu penting.

9.2 Jelaskan apa yang manajer lakukan selama enam langkah proses manajemen strategis.
• Tahu bagaimana mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pribadi Anda dan menghadapinya
mereka.

• Kembangkan keterampilan Anda dalam perencanaan strategis.

9.3 Jelaskan tiga jenis strategi perusahaan.

9.4 Menjelaskan keunggulan bersaing dan strategi bersaing organisasi
gunakan untuk mendapatkannya.

9.5 Diskusikan isu-isu manajemen strategis saat ini.

kebiasaan pribadi/kerja? Hal-hal apa yang tidak Anda sukai?
Keterampilan profesional atau karir apa/
pelatihan/pendidikan/kualifikasi yang Anda miliki kurang, kepemilikan
yang akan membuat Anda menjadi karyawan yang lebih berharga?
Apakah Anda kurang arah atau fokus karir? Hal-hal apa yang dilakukan
saran yang diberikan dalam pidato pembukaan di MIT oleh pendiri
Dropbox Drew Houston, “Orang-orang paling sukses terobsesi untuk
memecahkan masalah penting, sesuatu yang penting bagi mereka.
Mereka mengingatkan saya pada seekor anjing yang mengejar bola tenis.”1

orang lain lebih baik daripada Anda? Sekali lagi, akan sangat membantu
jika Anda bertanya kepada orang lain bahwa Anda memercayai apa yang
mereka lihat sebagai kelemahan Anda.
3. Seperti disebutkan dalam Bab 9 "Ini Karir Anda" dan
"Rahasia Tempat Kerja", kembangkan strategi untuk melakukan
sesuatu terhadap kekuatan dan kelemahan Anda. Tindakan apa
yang dapat Anda ambil untuk mendapatkan pekerjaan yang Anda
inginkan atau yang paling sesuai dengan persyaratan pekerjaan Anda
saat ini atau promosi yang Anda cari?
Tonjolkan hal positif Anda! Anda ingin memanfaatkan, menekankan,
dan memanfaatkan kekuatan Anda.
Ini mungkin melibatkan penguatan keterampilan atau atribut
tertentu. Atau bisa juga berarti mengikuti yang hebat
Apa bola tenismu? Hal-hal apa yang menarik perhatian Anda
dengan cara yang tidak dapat Anda tolak dan bagaimana Anda dapat
memanfaatkan gairah tersebut dalam kehidupan kerja dan karier Anda?
Minimalkan atau kompensasikan kelemahan Anda.
Tingkatkan keterampilan, sikap, kebiasaan, atau kualifikasi Anda yang
lebih lemah untuk meningkatkan peluang kerja Anda saat ini dan di masa
depan.
4. Perbarui daftar kekuatan dan kelemahan Anda
secara berkala. Saat Anda mendapatkan pengalaman baru dan
saat keadaan hidup Anda berubah, Anda pasti ingin merevisi daftar
kekuatan dan kelemahan Anda. Pertajam kesadaran diri Anda sehingga
Anda dapat menyusun jenis kehidupan—
secara profesional dan pribadi—Anda ingin hidup.

277
Machine Translated by Google
278 Bagian 3 Perencanaan
manajemen strategis
Apa yang manajer lakukan untuk
mengembangkan strategi organisasi?
strategi
Rencana tentang bagaimana organisasi akan
melakukan apa yang harus dilakukan dalam bisnis,
bagaimana ia akan bersaing dengan sukses, dan
bagaimana ia akan menarik dan memuaskan
pelanggannya untuk mencapai tujuannya
model bisnis
Bagaimana sebuah perusahaan akan menghasilkan uang
Pentingnya memiliki strategi yang baik dapat dilihat setiap hari jika Anda memperhatikan apa yang terjadi di dunia bisnis.
Manajer harus mengenali peluang pasar untuk dieksploitasi, mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki kelemahan
perusahaan, atau merumuskan strategi baru dan mudah-mudahan lebih efektif untuk menjadi pesaing yang kuat.
Bagaimana mereka mengelola strategi tersebut akan memainkan peran penting dalam kemampuan perusahaan untuk
mencapai tujuannya.
manajemen STRATEGIS
• Pengecer online Zalando sedang mempertimbangkan aliansi dengan Uber untuk membuat
LO9.1 memudahkan pelanggan untuk mengembalikan barang dagangan yang tidak diinginkan.
• Kroger Company dan CVS Health Corporation berencana untuk mengganti
telur konvensional dengan telur tanpa kandang, menjanjikan keuntungan lebih tinggi bagi pemegang saham.
• NTT Data Corporation Jepang berencana untuk membeli teknologi informasi Dell
layanan, yang akan memperluas penjualan di luar Jepang.
• Amazon, Google, dan Microsoft mengobarkan perang harga pada layanan cloud.
• Al Jazeera menutup saluran kabel Amerika dan memberhentikan 10 persen tenaga kerjanya untuk menurunkan
biaya operasional.2
Ini hanya beberapa berita bisnis dari satu minggu, dan masing-masing tentang strategi perusahaan. Manajemen strategis
adalah bagian dari apa yang manajer lakukan.
Di bagian ini, kami ingin melihat apa itu manajemen strategis dan mengapa itu penting.
Apa itu Manajemen Strategis?
Industri telepon seluler adalah tempat yang baik untuk melihat apa itu manajemen strategis.
Blackberry berhasil menjual produk seluler pada 1990-an yang menarik pasar bisnis. Pada tahun 2007, pengenalan
iPhone Apple menjadi ancaman signifikan bagi kesuksesan Blackberry. Kualitas perangkat keras iPhone jauh lebih
unggul daripada smartphone Blackberry, dan Apple memungkinkan pengembang untuk membuat beragam aplikasi,
membuat iPhone lebih menarik bagi khalayak yang lebih luas. Namun, Blackberry tetap berada di jalur dengan berfokus
pada perusahaan bisnis dan tidak banyak membantu pengembang membuat aplikasi untuk sistem operasi Blackberry.
Tidak mengherankan bahwa, saat ini, iPhone menguasai lebih dari 40 persen pasar AS sementara pangsa Blackberry
kurang dari 1 persen. Mengapa perbedaan kinerja? Karena strategi dan kemampuan bersaing yang berbeda.3 Apple
unggul dalam mengelola strategi secara efektif, sedangkan Blackberry kesulitan mengelola strateginya secara tidak
efektif.
Manajemen strategis adalah apa yang manajer lakukan untuk mengembangkan strategi organisasi. Ini adalah
tugas penting yang melibatkan semua fungsi manajemen dasar—perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan
pengendalian. Apa saja strategi organisasi ?
Mereka adalah rencana tentang bagaimana organisasi akan melakukan apa pun yang harus dilakukan dalam bisnis,
bagaimana ia akan bersaing dengan sukses, dan bagaimana ia akan menarik dan memuaskan pelanggannya untuk
mencapai tujuannya.4
Salah satu istilah yang sering digunakan dalam manajemen strategis adalah model bisnis, yang secara sederhana
adalah bagaimana perusahaan akan menghasilkan uang. Ini berfokus pada dua hal: (1) apakah pelanggan akan
menghargai apa yang disediakan perusahaan dan (2) apakah perusahaan dapat menghasilkan uang dengan melakukan
itu.5 Misalnya, Je Bezos memelopori model bisnis baru untuk menjual buku kepada konsumen secara langsung. online
daripada menjual melalui toko buku.
Apakah pelanggan "menghargai" itu? Sangat! Apakah Amazon menghasilkan uang dengan cara itu?
Tidak pada awalnya, tapi sekarang, tentu saja! Apa yang dimulai sebagai toko buku terbesar di dunia sekarang menjadi
toko segalanya terbesar di dunia. Ketika manajer memikirkan strategi, mereka perlu memikirkan kelayakan ekonomi dari
model bisnis perusahaan mereka. (Lihat Mengembangkan Keterampilan Perencanaan Bisnis Anda di akhir bab di hlm.
298.)
Mengapa Manajemen Strategis Penting?
Sebagai rumah bagi Spider-Man, Captain America, dan karakter ikonik lainnya, Marvel Entertainment, LLC, telah lama
menjadi pemain terbesar di dunia buku komik. Tetapi pada pertengahan 1990-an pasar komik jatuh, Marvel bangkrut,
dan tidak ada
Machine Translated by Google

Bab 9 Mengelola Strategi 279

negara adidaya yang cukup kuat untuk mencegah kebangkrutan. Tapi

jangan takut! Setelah restrukturisasi, pahlawan kita mengubah
pendekatannya, fokus pada film daripada kertas dan tinta. Saat ini, Iron
Man, Avengers, Spider-Man, dan X-Men adalah waralaba bernilai miliaran
dolar, dan rencana induk perusahaan—untuk menghubungkan banyak
karakternya dalam satu jagat sinematik—telah mengubahnya menjadi
salah satu budaya pop yang paling merek yang kuat. Para manajer di
belakang Marvel tampaknya memahami pentingnya manajemen strategis.

Mengapa manajemen strategis begitu penting? Ada tiga alasan. Yang

paling signifikan adalah bahwa hal itu dapat membuat perbedaan dalam
seberapa baik kinerja suatu organisasi. Mengapa beberapa bisnis berhasil
dan yang lain gagal, bahkan ketika dihadapkan pada kondisi lingkungan
yang sama? (Ingat contoh Blackberry dan Apple kita.) Penelitian telah
menemukan hubungan yang secara umum positif antara perencanaan Menggunakan manajemen strategis telah
strategis dan kinerja.6 Dengan kata lain, tampak bahwa organisasi yang menggunakan manajemen membantu Marvel Entertainment mencapai
strategis memang memiliki tingkat kinerja yang lebih tinggi. Dan fakta itu membuatnya sangat tingkat kinerja organisasi yang lebih tinggi. Ketika
permintaan pasar untuk buku komiknya menurun,
penting bagi para manajer!
perusahaan memperluas fokusnya dari pembaca
Alasan lain mengapa hal ini penting berkaitan dengan fakta bahwa manajer dalam organisasi
cetak ke khalayak penonton bioskop yang lebih luas
dari semua jenis dan ukuran menghadapi situasi yang terus berubah (seperti yang telah kita bahas dengan menampilkan Spider-Man dan karakter buku
di Bab 7). Mereka mengatasi ketidakpastian ini dengan menggunakan proses manajemen strategis komik lainnya dalam film.

untuk memeriksa faktor-faktor yang relevan dan memutuskan tindakan apa yang harus diambil. Sumber: COLUMBIA PICTURES/MARVEL
ENTERTAINMENT/John Bramley/Album/
Misalnya, ketika para eksekutif bisnis di berbagai spektrum industri menghadapi resesi global,
Newscom
mereka berfokus untuk membuat strategi mereka lebih «fleksibel. Di Depot Kantor, misalnya,
manajer toko di seluruh perusahaan memberi tahu manajer perusahaan bahwa konsumen yang
kekurangan uang tidak lagi ingin membeli pena atau kertas printer dalam jumlah besar. Jadi
perusahaan membuat pajangan khusus yang mempromosikan pena Sharpie tunggal dan
memperkenalkan paket kertas ve-rim, setengah ukuran kotak kertas besar biasa.7

Akhirnya, manajemen strategis penting karena organisasi itu kompleks dan beragam. Setiap
bagian perlu bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi; manajemen strategis membantu
melakukan ini. Misalnya, dengan lebih dari 2,1 juta karyawan di seluruh dunia yang bekerja di
berbagai departemen, area fungsional, dan toko, Walmart Stores, Inc., menggunakan manajemen
strategis untuk membantu mengoordinasikan dan memfokuskan upaya karyawan pada apa yang
penting sebagaimana ditentukan oleh tujuannya.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton
video berjudul: Rudi's Bakery: Manajemen Strategis dan untuk menjawab pertanyaan.
Tonton 1!

Saat ini, baik organisasi bisnis maupun organisasi nirlaba menggunakan manajemen strategis.
Misalnya, US Postal Service (USPS) terkunci dalam pertempuran kompetitif dengan perusahaan
pengiriman paket semalam, layanan e-mail dan pesan teks perusahaan telekomunikasi, dan fasilitas
surat pribadi. Pada tahun 2006, 213 miliar lembar surat ditangani oleh layanan pos. Pada tahun
2015, jumlah itu turun menjadi 154 miliar, penurunan hampir 28 persen.8 Patrick Donahoe, CEO
USPS (AS
Postmaster General), menggunakan manajemen strategis untuk memberikan tanggapan. Satu
rencana tindakan yang mungkin adalah jadwal tingkat layanan yang direvisi: pengiriman paket enam
hari dan pengiriman surat lima hari. Lainnya termasuk merampingkan dan mengkonsolidasikan
fasilitas pemrosesan surat, dan meningkatkan ketersediaan layanan mandiri di kantor pos bervolume tinggi.
Baru-baru ini, USPS mulai menawarkan layanan pengiriman pada hari yang sama—mulai
dari air kemasan hingga ikan segar—untuk bersaing dengan FedEx, UPS, dan Amazon.com.9
Perubahan strategi seperti itu diperlukan karena USPS menghadapi kerugian sebesar $238 miliar
selama dekade berikutnya.10 Manajemen strategis akan terus menjadi penting bagi operasinya.
Meskipun manajemen strategis dalam organisasi nirlaba belum diteliti dengan baik seperti pada
organisasi nirlaba, kami tahu ini juga penting bagi mereka.
Machine Translated by Google
280 Bagian 3 Perencanaan
Pameran 9-1
Proses Manajemen Strategis
Mengidentifikasi
organisasi
misi saat ini, tujuan,
dan strategi
proses manajemen strategis
Proses enam langkah yang mencakup
perencanaan strategis, implementasi,
dan evaluasi
misi
Tujuan sebuah organisasi
Pameran 9-2
Komponen Misi
Penyataan
Sumber: Berdasarkan RR Davic, Strategic
Management, 13th ed. (Sungai Saddle
Atas, NJ: Pearson Education, Inc., 2011.)
Analisis Eksternal
• Peluang
• Ancaman
Merumuskan Melaksanakan Evaluasi
Analisis SWOT Strategi Strategi Hasil
Analisis Internal
• Kekuatan
• Kelemahan
Proses manajemen STRATEGIS
Proses manajemen strategis (lihat Tampilan 9-1) adalah proses enam langkah yang
LO9.2
mencakup perencanaan strategi, implementasi, dan evaluasi. Meskipun empat langkah
pertama menggambarkan perencanaan yang harus dilakukan, implementasi dan evaluasi sama
pentingnya! Bahkan strategi terbaik pun bisa gagal jika manajemen tidak menerapkan atau
mengevaluasinya dengan benar.
Langkah 1: Mengidentifikasi Misi, Sasaran, dan Strategi
Organisasi Saat Ini
Setiap organisasi membutuhkan misi— pernyataan tentang tujuannya. Mendefinisikan misi memaksa
manajer untuk mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dalam bisnis. Tetapi terkadang pernyataan
misi itu bisa terlalu membatasi. Misalnya, misi Nike adalah untuk “membawa inspirasi dan inovasi bagi
setiap atlet di dunia.”11 Tidak semua orang memainkan satu atau lebih olahraga, itulah sebabnya Nike
dengan bijak mendefinisikan atlet secara lebih luas. "Jika Anda memiliki tubuh, Anda adalah seorang
atlet." Jika Nike tidak memperluas pernyataan misinya dengan cara ini, itu pasti akan membahayakan
daya tarik, penjualan, dan keuntungannya secara keseluruhan. Apa yang harus disertakan dalam
pernyataan misi? Tampilan 9-2 menjelaskan beberapa komponen tipikal.
Pelanggan: Siapa pelanggan perusahaan?
Pasar: Dimana perusahaan bersaing secara geografis?
Kepedulian terhadap kelangsungan hidup,
Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan stabilitas keuangan?
pertumbuhan, dan profitabilitas:
Filsafat: Apa keyakinan dasar, nilai, dan prioritas etika perusahaan?
Seberapa responsif perusahaan terhadap masyarakat dan
Kepedulian terhadap citra publik:kepedulian lingkungan?
Produk atau layanan: Apa produk atau jasa utama perusahaan?
Teknologi: Apakah perusahaan saat ini secara teknologi?
Konsep diri: Apa keunggulan kompetitif utama perusahaan dan
kompetensi inti?
Kepedulian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset berharga perusahaan?
Machine Translated by Google

Bab 9 Mengelola Strategi 281

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk

menyelesaikan Tugas Penulisan MGMT 11: Pernyataan Misi. Tulis 1!

Langkah 2: Melakukan Analisis Eksternal

Apa dampak tren berikut bagi bisnis?

• Dengan berlalunya undang-undang perawatan kesehatan nasional, setiap rantai restoran besar
sekarang harus memasang informasi kalori pada menu dan tanda drive-through mereka.
FYI
• Ponsel kini lebih banyak digunakan pelanggan untuk pengiriman dan pengambilan data • Hanya 41 persen karyawan
yang tahu apa arti perusahaan
daripada untuk panggilan telepon dan jumlah smartphone dan komputer tablet terus mereka.12
meningkat.
• Tingkat pengangguran telah menurun.
• Lebih banyak orang dewasa muda yang mendapatkan gelar sarjana menurut data yang dirilis dari
Departemen Pendidikan AS.13

Kami menggambarkan lingkungan eksternal di Bab 3 sebagai kendala penting pada tindakan
seorang manajer. Menganalisis lingkungan yang merupakan langkah penting dalam proses
manajemen strategis. Manajer melakukan analisis eksternal sehingga mereka tahu, misalnya, apa
yang dilakukan pesaing, undang-undang yang tertunda apa yang mungkin memengaruhi organisasi,
atau seperti apa pasokan tenaga kerja di lokasi tempat ia beroperasi. Dalam analisis eksternal,
manajer harus memeriksa komponen ekonomi, demografi, politik/hukum, sosiokultural, teknologi,
dan global untuk melihat tren dan perubahan. Misalnya, Aetna kini menawarkan asuransi kesehatan
yang disesuaikan karena konsumen menginginkan kontrol lebih besar atas desain dan biaya paket
mereka. Analisis eksternal perusahaan mengungkapkan bahwa situs internet seperti WebMD peluang
membantu banyak orang menjadi konsumen perawatan kesehatan yang lebih cerdas, dan undang- Tren positif di lingkungan eksternal

undang perawatan kesehatan nasional menjanjikan biaya asuransi yang lebih rendah.14
Setelah mereka menganalisis lingkungan, manajer perlu menunjukkan dengan tepat peluang ancaman
yang dapat dimanfaatkan organisasi dan ancaman yang harus dilawan atau dilawan. Tren negatif di lingkungan eksternal
Peluang adalah tren positif di lingkungan eksternal; ancaman adalah tren negatif.

Mari kita lihat peluang dan ancaman strategis yang sedang berlangsung di industri farmasi.
Undang-undang perlindungan paten memberi perusahaan farmasi AS kesempatan untuk menutup
biaya penelitian dan pengembangan dan menghasilkan keuntungan dari penjualan produknya.
Selama beberapa tahun, pemerintah AS memberikan hak kepada perusahaan farmasi untuk menjadi
penyedia eksklusif produk paten mereka sendiri.
Tanpa ketentuan eksklusivitas, perusahaan farmasi seperti Wyeth Pharmaceuticals akan berada
pada kerugian kompetitif karena perusahaan farmasi lain akan memproduksi dan mendistribusikan
produk yang setara secara terapeutik dengan biaya lebih rendah. Misalnya, Wyeth Pharmaceuticals
mengembangkan Protonix, produk yang mengobati penyakit refluks gastroesofageal. Perusahaan
menikmati perlindungan eksklusivitas hingga 2011. Berakhirnya klausul eksklusivitas merupakan
ancaman bagi ceuticals Wyeth Pharma; namun, ini merupakan peluang bagi lebih banyak
perusahaan farmasi untuk bersaing memperebutkan pangsa pasar. Misalnya, Teva Pharmaceuticals
telah menjual pantoprazole, produk generik terapeutik yang sebanding dengan Protonix, dengan
harga lebih rendah. Ini disebut alternatif generik lebih murah karena perusahaan yang memproduksi
dan mendistribusikannya tidak memiliki biaya penelitian dan pengembangan untuk menutup. Banyak
perusahaan asuransi kesehatan menolak memberikan perlindungan untuk produk bermerek ketika
alternatif generik yang lebih murah tersedia, memberikan keuntungan lebih lanjut bagi perusahaan
seperti Teva.

Langkah 3: Melakukan Analisis Internal

sumber daya
Sekarang kita beralih ke analisis internal, yang memberikan informasi penting tentang sumber daya
Aset organisasi yang digunakan untuk
dan kemampuan khusus organisasi. Sumber daya organisasi mengembangkan, memproduksi, dan
adalah asetnya—keuangan, fisik, manusia, dan tidak berwujud—yang digunakan untuk mengembangkan, mengirimkan produk kepada pelanggannya
Machine Translated by Google

282 Bagian 3 Perencanaan

kemampuan memproduksi, dan mengirimkan produk kepada pelanggannya. Mereka adalah "apa" yang dimiliki
Keahlian dan kemampuan organisasi dalam
organisasi. Di sisi lain, kapabilitasnya adalah keterampilan dan kemampuannya dalam melakukan
melakukan aktivitas kerja yang diperlukan
dalam bisnisnya aktivitas kerja yang diperlukan dalam bisnisnya—“bagaimana” ia melakukan pekerjaannya.
Kemampuan menciptakan nilai utama organisasi dikenal sebagai kompetensi inti. 15 Baik
kompetensi inti sumber daya maupun kompetensi inti menentukan senjata kompetitif organisasi.
Nilai utama organisasi
Misalnya, CEO raksasa transportasi Norfolk Southern menunjukkan bahwa “kami yakin kami
menciptakan kemampuan yang
menentukan senjata kompetitifnya memiliki rencana strategis yang tepat untuk merampingkan operasi, mempercepat pertumbuhan,
dan meningkatkan nilai bagi pemegang saham.”16 Pimpinan berencana untuk memanfaatkan dua
kekuatan kompetensi inti perusahaan—layanan pelanggan yang unggul dan keandalan —untuk memenuhi
Setiap aktivitas yang dilakukan organisasi dengan
tujuan strategis perusahaan.
baik atau sumber daya uniknya
Setelah menyelesaikan analisis internal, manajer harus dapat mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan
kelemahan organisasi. Setiap aktivitas yang dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya
Aktivitas yang tidak dilakukan organisasi dengan
baik atau sumber daya yang dibutuhkan tetapi tidak
unik apa pun yang dimilikinya disebut kekuatan. Kelemahan adalah aktivitas yang tidak dilakukan
memiliki organisasi dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan tetapi tidak dimiliki.

Kekuatan/ Kelemahan Pribadi—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk

Ini Karir Anda ke mymanagementlab.com dan uji pengetahuan Anda tentang mempelajari kekuatan/ kelemahan
pribadi Anda. Pastikan untuk merujuk kembali ke pembuka bab!

analisis SWOT
Analisis kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman organisasi
Gabungan analisis eksternal dan internal disebut analisis SWOT, analisis kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman organisasi . Setelah menyelesaikan analisis SWOT, manajer
siap untuk merumuskan strategi yang tepat—yaitu, strategi yang (1) memanfaatkan kekuatan dan
peluang eksternal organisasi, (2) melindungi atau melindungi organisasi dari ancaman eksternal,
atau (3) mengoreksi kelemahan kritis.

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
Emily's Bakery menemukan kesuksesan dengan cepat. Emily Smith terkejut dengan betapa
cepatnya toko roti, yang dimulai tiga tahun lalu, menjadi menguntungkan. Pertumbuhan itu
sebagian besar disebabkan oleh waktu dan lokasi. Dia kebetulan membuka di lingkungan yang
sibuk sekitar waktu yang sama dengan toko roti pesaing tutup karena pemiliknya ingin pindah ke
kota baru. Namun, selama beberapa bulan terakhir penjualan sedikit melambat, dan Emily punya
waktu untuk memikirkan masa depan. Dia perlu memikirkan langkah selanjutnya dan berpikir
mungkin dia membutuhkan rencana strategis untuk bisnisnya, tetapi dia tidak yakin harus mulai
dari mana.

Bagaimana sebaiknya Emily memulai proses perencanaan strategisnya?

Rencana strategis akan menjadi peta jalan perusahaan yang menjadi dasar pengambilan
keputusan di masa depan, dan merencanakan strategi secara efektif di awal merupakan langkah
penting. Titik awal untuk memulai proses adalah menganalisis keadaan bisnis saat ini. Ini termasuk
menguraikan kekuatan dan kelemahan dan mengidentifikasi faktor eksternal yang dapat menimbulkan
ancaman atau peluang untuk pertumbuhan. Dengan informasi ini, pemimpin bisnis kemudian dapat
mulai merencanakan keadaan masa depan yang diinginkan dengan mengembangkan tujuan jangka
pendek dan jangka panjang dan menyelaraskannya dengan budaya perusahaan, sumber daya yang
tersedia, dan kerangka waktu yang realistis untuk mengembangkan rencana yang dapat ditindaklanjuti.

Kelly Nelson Sumber:

Nelson
Kelly

Manajer Pengembangan dan

Pelatihan Organisasi
Machine Translated by Google

Bab 9 Mengelola Strategi 283

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk

menyelesaikan Tugas Penulisan MKTG 2: Analisis SWOT.
Tulis 2!

Langkah 4: Merumuskan Strategi

Sebagai manajer merumuskan strategi, mereka harus mempertimbangkan realitas lingkungan
eksternal dan sumber daya dan kemampuan yang tersedia untuk merancang strategi yang akan
membantu organisasi mencapai tujuannya. Tiga jenis strategi utama yang akan dirumuskan
manajer meliputi korporasi, kompetitif, dan fungsional. Kami akan menjelaskan masing-masing
segera.

Langkah 5: Menerapkan Strategi

Setelah strategi dirumuskan, mereka harus diimplementasikan. Tidak peduli seberapa efektif
suatu organisasi telah merencanakan strateginya, kinerja akan menurun jika strategi tersebut
tidak diterapkan dengan benar.

Langkah 6: Mengevaluasi Hasil

Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah mengevaluasi hasil. Seberapa
efektif strategi dalam membantu organisasi mencapai tujuannya? Penyesuaian apa yang
diperlukan? Misalnya, setelah menilai hasil strategi sebelumnya dan menentukan perubahan
yang diperlukan, CEO Xerox Ursula Burns membuat penyesuaian strategis untuk mendapatkan
kembali pangsa pasar dan meningkatkan laba perusahaannya. Perusahaan memotong pekerjaan,
menjual aset, dan mengatur ulang manajemen.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk

menyelesaikan Tugas Penulisan MGMT 7 : Perencanaan (Business Plan Research).
Tulis 3!

Strategi PERUSAHAAN
Seperti yang kami katakan sebelumnya, organisasi menggunakan tiga jenis
LO9.3
strategi: korporat, kompetitif, dan fungsional. (Lihat Tampilan 9-3.) Manajer tingkat
atas biasanya bertanggung jawab atas strategi perusahaan, manajer tingkat menengah untuk
strategi kompetitif, dan manajer tingkat bawah untuk strategi fungsional. Di bagian ini, kita akan
melihat strategi perusahaan.

Pameran 9-3
Jenis Strategi Organisasi

Perusahaan Multibisnis
Perusahaan

Kompetitif Strategis Strategis Strategis

Unit Bisnis 1 Unit Bisnis 2 Unit Bisnis 3

Fungsional Penelitian dan Manusia

Manufaktur Pemasaran Keuangan
Perkembangan Sumber daya
Machine Translated by Google
284 Bagian 3 Perencanaan
RAHASIA TEMPAT KERJA Mengembangkan Strategi Karir
Konsep strategi tidak terbatas pada manajer dan organisasi. Anda dapat
menggunakannya untuk "berpikir strategis" tentang karir Anda.
Mari kita mulai dengan mengakui bahwa, jika Anda membaca buku ini,
kemungkinan besar Anda berada di titik awal untuk mulai membangun karier atau
mempertimbangkan arah karier baru. Either way, rencana karir Anda adalah prioritas
utama. Berikut adalah beberapa saran untuk membantu Anda mengembangkan
rencana karir.
Mulailah dengan membuat analisis SWOT Anda sendiri. Apa kekuatan Anda?
Bakat apa yang telah Anda kembangkan yang memberi Anda keunggulan komparatif
dibandingkan orang lain? Apakah Anda pandai dengan angka, penulis yang hebat,
pembicara yang lancar, pendebat yang luar biasa, kreatif yang unik? Dan kualitas
apa yang bisa memberi Anda keunggulan? Pertimbangkan pengalaman kerja,
pendidikan, pengetahuan teknis, kontak jaringan, dan karakteristik pribadi Anda,
seperti etos kerja atau disiplin diri Anda. Pikirkan baik-baik tentang apa yang
membedakan Anda dan apa yang mungkin memberi Anda keuntungan. Selanjutnya,
pertimbangkan kelemahan Anda. Tak satu pun dari kita tanpa mereka. Cobalah
untuk jujur pada diri sendiri dan identifikasi hal-hal yang dilakukan orang lain lebih
baik dari Anda atau yang cenderung Anda hindari. Contohnya mungkin termasuk
kurangnya pengalaman kerja, IPK rendah, kurangnya pengetahuan pekerjaan yang
spesifik, keterampilan komunikasi yang lemah, atau masalah hukum sebelumnya.
Sekarang pindah untuk mempertimbangkan peluang dan ancaman yang Anda lihat
di pasar kerja. Di mana industri yang tumbuh? Contohnya, mungkin termasuk
perawatan kesehatan, energi surya, kontra terorisme, atau bisnis Internet. Semua
tampaknya memiliki peluang pertumbuhan yang kuat. Kemudian fokus pada
organisasi dalam industri ini yang mungkin mendapat manfaat dari pertumbuhan ini.
Terakhir, cari peluang geografis. Kota atau kota apa yang tampaknya menawarkan
pertumbuhan pekerjaan di atas rata-rata? Tentu saja, Anda juga ingin melihat sisi
lain. Manakah industri yang menurun, organisasi yang menyusut atau stagnan, dan
pasar kerja yang menyusut? Mengintegrasikan analisis ini akan memberi Anda cetak
biru di mana kemungkinan Anda akan menemukan peluang karir terbaik.
Sekarang, mari kita bicara tentang fit. Yang kami maksud dengan ini adalah
kecocokan antara Anda dan pekerjaan tertentu dan kecocokan antara Anda dan
budaya organisasi tertentu. Yang pertama kita sebut person-job fit dan yang terakhir
person-organization fit. Inilah pengamatan yang jelas, tetapi sering diabaikan: Tidak
semua orang cocok untuk pekerjaan tertentu atau organisasi tertentu. Terlepas dari
peluang, satu ukuran tidak cocok untuk semua.
Dalam Bab 15, teori kecocokan kepribadian-pekerjaan Holland dibahas.
Intinya, teori tersebut mengusulkan enam tipe kepribadian dan berpendapat bahwa
orang-orang yang berada dalam pekerjaan yang sesuai dengan kepribadian mereka
lebih puas dengan pekerjaan mereka dan kecil kemungkinannya untuk berhenti.
Kami menyarankan agar Anda memeriksa enam kepribadian ini, melihat mana yang
paling menggambarkan diri Anda, dan menggunakan informasi tersebut untuk
memandu Anda dalam memilih pekerjaan yang paling sesuai.
Anda.
Kecocokan orang-organisasi pada dasarnya berpendapat bahwa orang-orang
tertarik dan dipilih oleh organisasi yang sesuai dengan nilai-nilai mereka, dan mereka
meninggalkan organisasi yang tidak sesuai dengan kepribadian mereka. Jadi,
misalnya, jika Anda cenderung tinggi dalam skala ekstroversi, Anda cenderung
cocok dengan budaya agresif dan berorientasi tim; jika Anda tinggi pada keramahan,
Anda lebih cocok dengan budaya organisasi yang mendukung daripada budaya
yang berfokus pada agresif; dan jika Anda terbuka untuk pengalaman baru, Anda
akan lebih cocok dengan organisasi yang menekankan inovasi daripada standarisasi.
Satu saran terakhir: Jangan mendelegasikan masa depan Anda kepada orang
lain. Anda bertanggung jawab atas rencana karir pribadi Anda, kemajuan karir Anda,
dan pensiun Anda nantinya.
Pada 1950-an dan 1960-an, kebanyakan orang tidak berpikir untuk membentuk karir
mereka untuk memaksimalkan potensi mereka atau menganggap bahwa ini adalah
tanggung jawab majikan mereka. Bahkan program pensiun pada dasarnya dirancang
oleh majikan Anda, dikendalikan oleh majikan Anda, dan tidak dapat dialihkan antar
majikan. Sementara mereka memang menawarkan prediktabilitas, mereka juga
menempatkan kendali masa depan karyawan di tangan majikan. Di dunia yang
kacau saat ini, karier Anda ada di tangan Anda.
Jangan pernah merasa nyaman dengan satu majikan. Pertahankan keterampilan
Anda saat ini dan pikirkan jangka panjang. Terus tanyakan pada diri Anda:
Bagaimana setiap pekerjaan yang saya ambil akan membantu membangun pola
pencapaian? Bagaimana pekerjaan ini dan pekerjaan saya berikutnya akan
membawa saya ke tempat yang saya inginkan?
Sumber: Berdasarkan W. Arthur Jr., ST Bell, AJ Villado, dan D. Doverspike,
“The Use of Person-Organization Fit in Employment Decision-Making: An
Assessment of Its Criterion-Related Validity,” Journal of Applied Psychol
ogy , Juli 2006, hlm. 786–801; DA McKay dan DM Tokar, “The HEXACO
and Five-Factor Models of Personality in Relation to RIASEC Vocational
Interests,” Journal of Vocational Behavior, Oktober 2012, hlm. 138–149; L.
Quast, “How to Conduct a Personal SWOT Analysis,” Forbes online,
www.Forbes.com, 15 April 2013; dan M. Martin, “Melakukan Analisis SWOT
Pribadi untuk Karir Anda,” Business News Daily, 25 November 2015.
Machine Translated by Google

Bab 9 Mengelola Strategi 285

Apa itu Strategi Perusahaan?

Strategi korporat adalah strategi yang menentukan bisnis apa yang sedang atau ingin dimasuki perusahaan strategi perusahaan
dan apa yang ingin dilakukan dengan bisnis tersebut. Ini didasarkan pada misi dan tujuan organisasi dan peran Strategi organisasi yang menentukan
bisnis apa yang digeluti atau ingin dimasuki
yang akan dimainkan oleh setiap unit bisnis organisasi. Kita bisa melihat kedua aspek ini dengan PepsiCo,
perusahaan, dan apa yang ingin dilakukan
misalnya. Misinya: Menjadi perusahaan produk konsumen utama dunia yang berfokus pada makanan dan dengan bisnis tersebut
minuman yang nyaman. Ini mengejar misi itu dengan strategi perusahaan yang telah menempatkannya di bisnis
yang berbeda, termasuk PepsiCo Americas Beverage (bisnis minuman), PepsiCo Americas Foods (bisnis
makanan ringan dan makanan siap saji termasuk Frito-Lay dan Quaker Oats), dan kemudian bisnis globalnya
—PepsiCo Eropa dan PepsiCo Asia/

Timur Tengah/Afrika. Bagian lain dari strategi perusahaan adalah ketika manajer puncak memutuskan apa
yang harus dilakukan dengan bisnis tersebut: menumbuhkannya, mempertahankannya, atau memperbaruinya.

Apa Jenis Strategi Perusahaan?

Tiga jenis utama strategi perusahaan adalah pertumbuhan, stabilitas, dan pembaruan. Mari kita lihat masing-
masing jenis.
strategi pertumbuhan
Strategi perusahaan yang digunakan ketika
PERTUMBUHAN Meskipun Amazon.com adalah pengecer terbesar di dunia, ia terus tumbuh secara
sebuah organisasi ingin memperluas jumlah
internasional dan di Amerika Serikat.17 Strategi pertumbuhan adalah ketika sebuah organisasi memperluas
pasar yang dilayani atau produk yang
jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnisnya saat ini. atau melalui bisnis ditawarkan, baik melalui bisnis saat ini atau
baru. Karena strategi pertumbuhannya, organisasi dapat meningkatkan pendapatan, jumlah karyawan, atau melalui bisnis baru
pangsa pasar. Organisasi tumbuh dengan menggunakan konsentrasi, integrasi vertikal, integrasi horizontal,
atau diversifikasi. PEMIMPIN membuat
PERBEDAAN
Sebuah organisasi yang tumbuh dengan menggunakan
Mary Barra menjadi CEO wanita pertama dari produsen mobil
konsentrasi berfokus pada lini bisnis utama dan
meningkatkan jumlah produk yang ditawarkan atau pasar besar pada tahun 2014 ketika dia dipromosikan ke posisi teratas
yang dilayani dalam bisnis utama ini. di General Motors (GM), memimpin perusahaan yang
Misalnya, Buick telah menggunakan konsentrasi sebagai menghasilkan pendapatan tahunan $150 miliar dan memiliki
strategi untuk bekerja menjadi merek mobil mewah. Di lebih dari 219.000 karyawan.19 Putri seorang GM pembuat alat
Amerika Serikat, penjualan merek telah meningkat hampir dan die, Barra dianggap sebagai "penghidupan" di GM, memulai
25 persen, mengalahkan Audi dan menutup kesenjangan
karirnya di sana lebih dari 30 tahun yang lalu sebagai siswa
penjualan dengan BMW.18 Contoh lain dari perusahaan
koperasi. Dia melangkah ke peran CEO saat GM masih belum pulih dari kebangkrutan
yang menggunakan konsentrasi adalah Bose Corporation
dan bailout pemerintah, dan segera menghadapi penarikan kendaraan besar-besaran.
dari Framingham, Massachusetts, yang berfokus pada
Namun, hanya dalam waktu singkat, Barra mulai memimpin GM ke arah strategis yang
pengembangan produk audio yang inovatif. Ini telah menjadi
salah satu produsen speaker terkemuka di dunia untuk positif. Selain mengubah apa yang ia cirikan sebagai budaya perusahaan yang

hiburan rumah, otomotif, dan pasar audio profesional disfungsional yang memungkinkan masalah sakelar pengapian yang menyebabkan
Sumber:
gambar
aliansi/
Alamy
Photo
Stock
dpa

dengan penjualan tahunan lebih dari $3 miliar.
Sebuah perusahaan juga mungkin memilih untuk
tumbuh dengan integrasi vertikal, baik ke belakang, ke
depan, atau keduanya. Dalam integrasi vertikal ke belakang,
organisasi menjadi pemasoknya sendiri sehingga dapat
mengontrol inputnya. Misalnya, Walmart berencana
membangun pabrik pengolahan susu di Indiana untuk
memasok susu berlabel pribadi ke ratusan tokonya dengan
penarikan 2,6 juta kendaraan pada tahun 2014, ia juga telah menetapkan arah strategis
yang jelas bagi perusahaan. Strategi pertumbuhannya membahas mobilitas pribadi
dalam arti luas alih-alih hanya berfokus pada mobil, pada dasarnya bertanya, Bagaimana
orang akan berpindah dari titik A ke titik B di masa depan? Rencananya menguraikan
strategi untuk mengatasi minat konsumen yang meningkat dalam berbagi mobil, pilihan
transportasi alternatif yang muncul, janji nol emisi, dan mengemudi otonom. Pencapaian
Barra sejauh ini di GM membuatnya mendapatkan posisi teratas dalam daftar Fortune's
Most Powerful Women pada tahun 2015. Dia dicirikan sebagai energik namun rendah
hati. Dia sangat disukai di perusahaan, terkenal karena keterampilan komunikasinya

biaya lebih rendah daripada membeli susu dari pemasok
luar.20 Dalam integrasi vertikal ke depan, organisasi
menjadi miliknya sendiri distributor dan mampu mengontrol
outputnya. Misalnya, Apple memiliki lebih dari 400 toko ritel
di seluruh dunia untuk mendistribusikan produknya.
yang kuat dan kecerdasan emosionalnya. Barra juga dianggap sebagai agen perubahan
di dalam GM, yang sangat mengesankan mengingat dia pada dasarnya dibesarkan di
perusahaan. Apa yang dapat Anda pelajari dari pemimpin yang membuat perbedaan
ini?
Machine Translated by Google
286 Bagian 3 Perencanaan
strategi stabilitas
Sebuah strategi perusahaan di mana
sebuah organisasi terus melakukan apa yang
sedang dilakukannya
strategi pembaruan
Strategi perusahaan yang dirancang
untuk mengatasi penurunan kinerja
Setelah hampir runtuh pada tahun 2003, perusahaan
Denmark Lego menunjuk Jorgen Vig Knudstorp sebagai
CEO untuk memimpin tim manajer baru dalam
mengembangkan strategi pembaruan. Bagian dari strategi
penyelesaian Knudstorp yang sukses termasuk memotong
biaya dengan memangkas lini produk Lego,
merestrukturisasi rantai pasokannya, dan memfokuskan
kembali pada produk inti perusahaan dari batu bata
plastik yang unik.
Sumber: Edgar Su/Reuters Pictures
Dalam integrasi horizontal, perusahaan tumbuh dengan menggabungkan dengan pesaing.
Misalnya, Bank of America telah mengakuisisi MBNA, Summit Bancorp, NationsBank, US
Kepercayaan, dan Finansial Armada. Contoh lain adalah Live Nation, promotor konser terbesar di
Amerika Serikat, yang menggabungkan operasi dengan pesaing HOB Entertainment, operator
House of Blues Clubs. Integrasi horizontal telah digunakan di sejumlah industri dalam beberapa
tahun terakhir—antara lain layanan keuangan, produk konsumen, jalur udara, department store,
dan perangkat lunak. Komisi Perdagangan Federal AS biasanya meneliti kombinasi ini dengan
cermat untuk melihat apakah konsumen mungkin dirugikan oleh penurunan persaingan. Negara
lain mungkin memiliki batasan serupa. Misalnya, Komisi Eropa, “anjing pengawas” untuk Uni Eropa,
melakukan penyelidikan mendalam atas akuisisi Unilever atas unit perawatan tubuh dan binatu
Sara Lee.
Akhirnya, sebuah organisasi dapat tumbuh melalui diversifikasi, baik terkait atau tidak terkait.
Diversi kasi terkait terjadi ketika sebuah perusahaan bergabung dengan perusahaan lain dalam
industri yang berbeda, tetapi terkait. Misalnya, Google telah mengakuisisi sejumlah bisnis (total
sekitar 150), termasuk YouTube, DoubleClick, Nest, dan Motorola Mobility. Meskipun campuran
bisnis ini mungkin tampak aneh, "strategis" perusahaan adalah kemampuan dan efisiensi pencarian
informasinya. Diversifikasi yang tidak terkait adalah ketika sebuah perusahaan bergabung dengan
perusahaan di industri yang berbeda dan tidak terkait. Misalnya, Tata Group of India memiliki bisnis
di bidang kimia, komunikasi dan TI, produk konsumen, energi, teknik, material, dan layanan. Sekali
lagi, campuran yang aneh. Namun dalam hal ini, tidak ada t strategis di antara bisnis.
STABILITAS Perusahaan Boeing memiliki banyak aspirasi. Salah satunya menggambarkan
strategi stabilitas: “. . . untukrencana
terus membangun
dan komitmen
kekuatan
kami yang
demi ada.”21
kekuatanStrategi
untuk mewujudkan
stabilitas adalah
strategi perusahaan di mana organisasi terus melakukan apa yang sedang dilakukannya. Contoh
strategi ini termasuk terus melayani klien yang sama dengan menawarkan produk atau layanan
yang sama, mempertahankan pangsa pasar, dan mempertahankan operasi bisnis organisasi saat
ini. Organisasi tidak tumbuh, tetapi juga tidak ketinggalan.
PEMBARUAN Pada tahun 2013, AMR (induk American Airlines) kehilangan hampir $1,8 miliar.
Hewlett-Packard kehilangan $12 miliar, JCPenney kehilangan lebih dari $985 juta, dan banyak
perusahaan jasa energi dan teknologi menghadapi masalah keuangan serius dengan kerugian
besar. Ketika sebuah organisasi dalam kesulitan, sesuatu perlu dilakukan.
Manajer perlu mengembangkan strategi, yang disebut strategi
pembaruan, yang menangani penurunan kinerja. Dua jenis utama dari
strategi pembaruan adalah strategi retrenchment dan turnaround. Strategi
penghematan adalah strategi pembaruan jangka pendek yang digunakan
untuk masalah kinerja kecil. Strategi ini membantu organisasi menstabilkan
operasi, merevitalisasi sumber daya dan kemampuan organisasi, dan
bersiap untuk bersaing sekali lagi. Misalnya, Biogen mengurangi tenaga
kerjanya sebesar 11 persen untuk memangkas biaya.22 Dengan
penghematan tersebut, perusahaan telah meningkatkan pengeluaran
untuk penelitian dan pengembangan dan untuk memasarkan Tec dera,
obat multiple-sclerosis yang berpotensi sangat menguntungkan. Ketika
masalah organisasi lebih serius, tindakan yang lebih drastis— strategi
perubahan haluan— diperlukan. Manajer melakukan dua hal untuk kedua
strategi pembaruan: memotong biaya dan merestrukturisasi operasi
organisasi. Namun, dalam strategi turnaround, langkah-langkah ini lebih luas daripada stra
Misalnya, penurunan laba Grup CIT mendorong manajemen untuk memangkas biaya sebesar
$125 juta dan menjual unit bisnis pembiayaan pesawat terbang perusahaan untuk lebih fokus
secara efektif pada pinjaman komersial dan leasing.23
Bagaimana Strategi Perusahaan Dikelola?
Ketika strategi korporat organisasi mencakup sejumlah bisnis, manajer dapat mengelola kumpulan,
atau portofolio, bisnis ini menggunakan alat yang disebut
Machine Translated by Google

Bab 9 Mengelola Strategi 287

matriks portofolio perusahaan. Matriks ini menyediakan kerangka kerja untuk memahami beragam bisnis dan membantu
manajer menetapkan prioritas untuk mengalokasikan sumber daya
Matriks portofolio pertama—matriks BCG— dikembangkan oleh Boston Consulting Group dan memperkenalkan gagasan matriks BCG
bahwa berbagai bisnis organisasi dapat dievaluasi dan diplot menggunakan matriks 2 × 2 untuk mengidentifikasi mana Alat strategi yang memandu keputusan
alokasi sumber daya berdasarkan
yang menawarkan potensi tinggi dan mana yang menguras tenaga. pada sumber daya organisasi.25 Sumbu horizontal
pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan SBU
mewakili pangsa pasar (rendah atau tinggi), dan sumbu vertikal menunjukkan pertumbuhan pasar yang diantisipasi
(rendah atau tinggi). Sebuah unit bisnis dievaluasi menggunakan analisis SWOT dan ditempatkan di salah satu dari empat
kategori, yaitu sebagai berikut:

• Bintang: Pangsa pasar yang tinggi/Tingkat pertumbuhan yang diantisipasi tinggi

• Cash Cows: Pangsa pasar yang tinggi/Tingkat pertumbuhan yang diantisipasi rendah
• Tanda Tanya: Pangsa pasar rendah/Tingkat pertumbuhan diantisipasi tinggi
• Anjing: Pangsa pasar rendah/Tingkat pertumbuhan yang diantisipasi rendah

Apa implikasi strategis dari matriks BCG? Anjing harus dijual atau dilikuidasi karena mereka memiliki pangsa pasar
yang rendah di pasar dengan potensi pertumbuhan yang rendah.
Manajer harus “memerah susu” sapi perah sebanyak yang mereka bisa, membatasi setiap investasi baru di dalamnya,
dan menggunakan sejumlah besar uang tunai yang dihasilkan untuk berinvestasi dalam bintang dan tanda tanya dengan
potensi kuat untuk meningkatkan pangsa pasar. Investasi besar pada bintang akan membantu memanfaatkan pertumbuhan
pasar dan membantu mempertahankan pangsa pasar yang tinggi. Bintang-bintang, tentu saja, pada akhirnya akan
berkembang menjadi sapi perah ketika pasar mereka matang dan pertumbuhan penjualan melambat. Keputusan tersulit
bagi manajer berkaitan dengan tanda tanya.
Setelah analisis yang cermat, beberapa akan dijual dan yang lain secara strategis dipelihara menjadi bintang.

Strategi KOMPETITIF
Strategi bersaing adalah strategi bagaimana suatu organisasi akan bersaing dalam bisnisnya. Untuk strategi bersaing
LO9.4 organisasi kecil hanya dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang belum melakukan diversifikasi Strategi organisasi tentang bagaimana
ke produk atau pasar yang berbeda, strategi kompetitifnya menggambarkan bagaimana ia akan bersaing di pasar utama organisasi akan bersaing dalam
bisnisnya
atau pasar utamanya.
Namun, untuk organisasi dalam banyak bisnis, setiap bisnis akan memiliki strategi kompetitifnya sendiri yang menentukan
keunggulan kompetitifnya, produk atau layanan yang akan ditawarkan, pelanggan yang ingin dijangkau, dan sejenisnya.
Misalnya, GE memiliki strategi kompetitif yang berbeda untuk bisnisnya, yang meliputi GE Aviation (mesin pesawat
terbang), GE Healthcare (peralatan ultrasound), peralatan konsumen (mesin cuci dan pengering), dan banyak produk di
berbagai sektor industri. Ketika sebuah organisasi berada di beberapa bisnis yang berbeda, bisnis tunggal yang
unit bisnis strategis (SBU)
independen dan memiliki strategi kompetitif sendiri disebut sebagai unit bisnis strategis (SBU).
Bisnis independen tunggal dari suatu
organisasi yang merumuskan strategi
kompetitif mereka sendiri

Peran Keunggulan Kompetitif

Michelin telah menguasai proses teknologi yang kompleks untuk membuat ban radial yang unggul. Apple telah menciptakan
merek terbaik dan terkuat di dunia menggunakan desain inovatif dan kemampuan merchandising.26 Hotel Ritz-Carlton
memiliki kemampuan unik untuk memberikan layanan pelanggan yang dipersonalisasi. Masing-masing perusahaan ini
telah menciptakan keunggulan kompetitif.

Mengembangkan strategi bersaing yang efektif memerlukan pemahaman tentang keunggulan kompetitif, yang keunggulan kompetitif
membedakan organisasi—yaitu keunggulan khasnya.27 Keunggulan khas itu dapat berasal dari kompetensi inti Apa yang membedakan organisasi;
tepinya yang khas
organisasi dengan melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan atau dilakukan orang lain. itu lebih baik daripada yang
bisa dilakukan orang lain.
Misalnya, Rolls-Royce memiliki keunggulan kompetitif karena keahliannya dalam memberikan pelanggan apa yang mereka
inginkan—mobil ultramewah buatan tangan, yang dapat disesuaikan agar sesuai dengan preferensi warna, interior, dan
peralatan yang unik. Atau keunggulan kompetitif dapat berasal dari sumber daya perusahaan karena organisasi memiliki
sesuatu yang tidak dimiliki pesaingnya. Misalnya, sistem informasi Walmart yang canggih memungkinkannya untuk
memantau dan mengontrol persediaan dan hubungan pemasok dengan lebih efisien daripada pesaingnya, yang telah
diubah Walmart menjadi keunggulan biaya.
Machine Translated by Google

288 Bagian 3 Perencanaan

KUALITAS SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF Ketika WK Kellogg

mulai memproduksi sereal jagungnya pada tahun 1906, tujuannya adalah
menyediakan produk bergizi berkualitas tinggi yang enak untuk dimakan
kepada pelanggannya. Penekanan pada kualitas itu masih penting saat ini.
Setiap karyawan memiliki tanggung jawab untuk menjaga kualitas produk
Kellogg yang tinggi. Jika diterapkan dengan baik, kualitas dapat menjadi
cara bagi sebuah organisasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.28 Itulah sebabnya banyak organisasi menerapkan konsep
manajemen kualitas dalam upaya untuk membedakan diri dari pesaing.
Jika sebuah bisnis mampu terus meningkatkan kualitas dan keandalan
produknya, mungkin memiliki keunggulan kompetitif yang tidak dapat
diambil.29

PEMIKIRAN DESAIN SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF

Di toko Dolce & Gabbana di Moskow ini,
seorang pramuniaga membantu pelanggan
memilih tas tangan kulit. Layanan yang
dipersonalisasi dikombinasikan dengan produk
berkualitas tinggi menciptakan keunggulan
kompetitif bagi Dolce & Gabbana, yang mendesain
dan memproduksi pakaian mewah, barang-barang
kulit, alas kaki, dan aksesori khas yang dijual di
toko ritel elegannya di seluruh dunia.
Sumber: Andrey Rudakov/Bloomberg/Getty
Images
Di dunia sekarang ini, konsumen dapat menemukan apa saja yang mereka inginkan secara online. Dan
konsumen tersebut juga mengharapkan variasi pilihan yang lebih banyak dan layanan yang lebih cepat
saat memesan secara online daripada sebelumnya. Salah satu perusahaan yang mengenali peluang—dan
tantangan—dari hal ini adalah Kiva Systems.30 Kiva membuat robot otonom yang digunakan dalam «sistem
otomatisasi fleksibel yang penting bagi upaya strategis e-commerce perusahaan. Dengan melakukan hal
ini secara efisien, robot perusahaan dapat mengumpulkan barang dalam beberapa menit setelah pesanan
dan mengirimkannya ke petugas penjemput gudang, yang kemudian dapat mengirimkan hingga empat kali
lebih banyak usia paket dalam satu jam. Kiva (yang baru-baru ini diakuisisi oleh Amazon) juga telah
"mengajarkan" robotnya untuk memindahkan kotak kardus ke pemadat sampah dan membantu membungkus kado.
Berikut adalah perusahaan yang memahami kekuatan pemikiran desain—didefinisikan dalam Bab 2
sebagai pendekatan masalah manajemen cara desainer mendekati masalah desain. Menggunakan
pemikiran desain berarti berpikir dengan cara yang tidak biasa tentang apa itu bisnis dan bagaimana
melakukan apa yang harus dilakukan dalam bisnis—atau seperti yang dikatakan seseorang, “menyelesaikan
masalah jahat dengan resolusi kreatif dengan berpikir di luar alternatif yang ada dan menciptakan alternatif
baru.”31 Setelahnya semua, siapa sangka untuk “mengajari” robot untuk membantu membungkus kado
sehingga pemenuhan gudang e-commerce bisa lebih efisien lagi? Namun, sama pentingnya dengan
pemikiran desain untuk desain produk yang luar biasa, itu juga berarti mengakui bahwa "desain" tidak
hanya untuk produk atau proses tetapi untuk masalah kerja organisasi apa pun yang dapat muncul. Itulah
mengapa kemampuan perusahaan untuk menggunakan pemikiran desain dalam cara karyawan dan
manajernya mengelola secara strategis dapat menjadi alat kompetitif yang kuat.

VISI MASA DEPAN Big Data sebagai Senjata Strategis

Big data dapat menjadi mitra yang efektif untuk pertukaran informasi
yang dihasilkan melalui media sosial.
Semua jumlah besar data yang dikumpulkan tentang pelanggan, mitra,
karyawan, pasar, dan kuantitatif lainnya dapat digunakan untuk
menanggapi kebutuhan pemangku kepentingan yang sama. Dengan
data besar, manajer dapat mengukur dan mengetahui lebih banyak
tentang bisnis mereka dan “menerjemahkan pengetahuan itu ke dalam
melayani pelanggan dan mendorong penjualan.33 Dengan membantu
bisnis melakukan apa yang harus dilakukan dalam bisnis—bersaing
sukses sepenuhnya—dan menarik serta memuaskan pelanggannya
untuk mencapai tujuannya, data besar adalah senjata strategis penting
bagi organisasi di masa depan.
Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskan ini, kunjungi

pengambilan keputusan dan kinerja yang lebih baik.”32 Contoh kasus: www.mymanagementlab.com untuk mendiskusikan pertanyaan-

Ketika Walmart mulai melihat databasenya yang sangat besar, ia pertanyaan berikut.

menyadari bahwa ketika badai diperkirakan akan terjadi, tidak hanya BICARAKAN TENTANGNYA 1: Koneksi strategis apa
penjualan senter dan baterai meningkat, tetapi penjualan Pop-Tarts apakah Anda melihat antara data besar dan media sosial?
juga meningkat. Sekarang, ketika badai mengancam, toko-toko
menyimpan Pop-Tarts dengan persediaan badai darurat lainnya di pintu BICARA TENTANGNYA 2: Hambatan etis apa yang mungkin ada

masuk depan. Ini membantu mereka lebih baik pada data besar? Bagaimana manajer dapat mengatasi hambatan
tersebut?
Machine Translated by Google

Bab 9 Mengelola Strategi 289

MEDIA SOSIAL SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF Banyak organisasi melakukan investasi besar di
media sosial karena penggunaannya dapat memberikan keunggulan kompetitif. Misalnya, Bleacher Report,
jaringan olahraga Turner, telah mengambil pendekatan unik untuk memilih konten berita. Jaringan ini
mengandalkan media sosial, termasuk Facebook, Instagram, dan Twitter, untuk mengidentifikasi topik dan
acara olahraga yang ingin dibaca penggemar. Kemudian, tim jurnalis olahraga menggunakan media sosial
untuk menyiarkan informasi tersebut. Steve Minichini dari perusahaan pembelian iklan AboveNation Media
mengatakan bahwa “Turner telah dengan cerdas memanfaatkan generasi baru pecandu olahraga, seseorang
yang di era DraftKings dan fandom yang terobsesi dengan data, terus-menerus mencari berita olahraga dan
obrolan komunitas—dan bukan hanya dari pemutar media tradisional.”34 Sudah, Laporan Bleacher memiliki
lebih dari 8 juta pengikut di media sosial dan 32 juta tampilan unik dalam satu bulan. Turner akan menghabiskan
$100 juta untuk meningkatkan penawaran. Jelas, Turner memahami bahwa menggunakan media sosial secara
strategis dapat membangun keunggulan kompetitif.

Strategi media sosial yang sukses harus (1) membantu orang—di dalam dan di luar organisasi—terhubung
dan (2) mengurangi biaya atau meningkatkan kemungkinan pendapatan atau keduanya.
Saat manajer melihat bagaimana menggunakan media sosial secara strategis, penting untuk memiliki tujuan
dan rencana. Misalnya, di perusahaan perbankan global Wells Fargo & Co., para eksekutif menyadari bahwa
alat media sosial tidak hanya "ada untuk kepentingan mereka sendiri" dan bahwa mereka menginginkan ". . .
untuk mengetahui bagaimana kami dapat menggunakannya untuk meningkatkan strategi bisnis.”35 Sekarang
Wells Fargo menggunakan blog, wiki, dan alat media sosial lainnya untuk berbagai kebutuhan khusus yang
selaras dengan tujuan bisnis mereka.
Bukan hanya untuk koneksi sosial bahwa organisasi menggunakan strategi media sosial. Banyak yang
menemukan bahwa alat media sosial dapat meningkatkan produktivitas.36 Misalnya, banyak dokter
memanfaatkan posting online dan berbagi teknologi sebagai bagian dari rutinitas harian mereka. Berkolaborasi
dengan kolega dan pakar memungkinkan mereka meningkatkan kecepatan dan efisiensi perawatan pasien. Di
Trunk Club, layanan belanja pakaian pria online yang mengirimkan, atas permintaan, koper ke klien dengan
FYI
item pakaian baru, CEO menggunakan alat perangkat lunak yang disebut Chatter untuk memberi tahu staf toko • 52 persen manajer
pribadi perusahaan tentang pengiriman sepatu atau pakaian baru yang sedang hangat. Dia mengatakan bahwa
mengatakan media sosial itu penting/
agak penting untuk bisnis
ketika dia "mengobrol" informasi itu kepada tim, dia segera melihat pembeli pribadi memasukkan barang ke mereka.
dalam "bagasi" pelanggan.37 Ketika digunakan secara strategis, media sosial bisa menjadi senjata kompetitif
yang kuat!

MEMPERTAHANKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF Setiap organisasi memiliki sumber daya (aset) dan
kemampuan (bagaimana pekerjaan dilakukan). Jadi apa yang membuat beberapa organisasi lebih sukses
daripada yang lain? Mengapa beberapa tim bisbol profesional secara konsisten memenangkan kejuaraan atau
menarik banyak orang? Mengapa beberapa organisasi memiliki pertumbuhan pendapatan dan laba yang
konsisten dan berkelanjutan? Mengapa beberapa perguruan tinggi, universitas, atau departemen mengalami
peningkatan pendaftaran secara terus-menerus? Mengapa beberapa perusahaan secara konsisten muncul di
daftar teratas dengan peringkat "terbaik", atau "paling dikagumi", atau "paling profesional"? Jawabannya adalah
tidak setiap organisasi mampu secara efektif mengeksploitasi sumber dayanya dan mengembangkan kompetensi
inti yang dapat memberikan keunggulan kompetitif. Dan itu tidak cukup hanya untuk menciptakan keunggulan
kompetitif.
Organisasi harus mampu mempertahankan keunggulan tersebut; yaitu, untuk mempertahankan keunggulannya
terlepas dari tindakan pesaing atau perubahan evolusioner dalam industri. Tapi itu tidak mudah dilakukan!
Ketidakstabilan pasar, teknologi baru, dan perubahan lain dapat menantang upaya manajer untuk menciptakan
keunggulan kompetitif jangka panjang yang berkelanjutan. Namun, dengan menggunakan manajemen strategis,
manajer dapat memposisikan organisasi mereka dengan lebih baik untuk mendapatkan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.
Banyak ide penting dalam manajemen strategis berasal dari karya Michael Porter.38 Salah satu kontribusi
utamanya adalah menjelaskan bagaimana manajer dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Bagian penting dalam melakukan ini adalah analisis industri, yang dilakukan dengan menggunakan model lima
kekuatan.

MODEL LIMA KEKUATAN Dalam industri apa pun, lima kekuatan kompetitif mendikte aturan persaingan.
Bersama-sama, kelima kekuatan ini menentukan daya tarik industri dan kemampuan laba, yang dinilai oleh
manajer menggunakan lima faktor ini:
Machine Translated by Google

290 Bagian 3 Perencanaan

1. Ancaman pendatang baru. Seberapa besar kemungkinan pesaing baru akan masuk ke
industri?
2. Ancaman pengganti. Seberapa besar kemungkinan produk industri lain dapat
menggantikan produk industri kita?
3. Daya tawar pembeli. Seberapa besar daya tawar pembeli (pelanggan)
memiliki?

4. Daya tawar pemasok. Seberapa besar kekuatan tawar-menawar yang dimiliki pemasok?
5. Persaingan saat ini. Seberapa kuat persaingan di antara pesaing industri saat ini?

Memilih Strategi Kompetitif

Setelah manajer menilai lima kekuatan dan melakukan analisis SWOT, mereka siap untuk memilih strategi
kompetitif yang tepat—yaitu, strategi yang menguji kekuatan kompetitif (sumber daya dan kapabilitas) organisasi
dan industri tempat mereka berada.
Menurut Porter, tidak ada perusahaan yang bisa sukses dengan berusaha menjadi segalanya bagi semua orang.
Dia mengusulkan agar manajer memilih strategi yang akan memberi organisasi keunggulan kompetitif, baik dari
biaya yang lebih rendah daripada semua pesaing industri lainnya atau dengan menjadi sangat berbeda dari
pesaing.
Ketika sebuah organisasi bersaing atas dasar memiliki biaya terendah (biaya atau pengeluaran, bukan
harga) di industrinya, itu mengikuti strategi kepemimpinan biaya. Seorang pemimpin berbiaya rendah sangat
efisien. Overhead dijaga agar tetap minimum, dan rm melakukan segala yang bisa dilakukan untuk memangkas
biaya. Misalnya, Anda tidak akan menemukan banyak embel-embel di Toko Ross. “Kami percaya pada “tanpa
embel-embel”—tanpa pajangan jendela, manekin, perlengkapan mewah, atau dekorasi di toko kami sehingga kami
dapat memberikan lebih banyak penghematan kepada pelanggan kami.”39 Biaya overhead yang rendah
memungkinkan Ross untuk menjual pakaian dan perlengkapan rumah berkualitas dengan harga 20 hingga 60
persen lebih rendah dari kebanyakan harga department store, dan perusahaan ini pro tabel.40
Sebuah perusahaan yang bersaing dengan menawarkan produk unik yang dihargai secara luas oleh
pelanggan mengikuti strategi diferensiasi. Perbedaan produk mungkin berasal dari kualitas yang sangat tinggi,
layanan yang luar biasa, desain yang inovatif, kemampuan teknologi, atau citra merek yang luar biasa positif.
Praktis setiap produk atau layanan konsumen yang sukses dapat diidentifikasi sebagai contoh strategi diferensiasi;
misalnya, 3M Corporation (kualitas produk dan desain inovatif); Coach (desain dan citra merek); Apple (desain
produk); dan LLBean (layanan pelanggan). LLBean memungkinkan pelanggan mengembalikan barang dagangan
kapan saja jika tidak sepenuhnya puas: “Kami membuat barang yang tahan lama, dan jika tidak, kami ingin
mengetahuinya. Jadi jika tidak berfungsi atau tidak atau tidak sesuai dengan tugasnya, kami akan mengambilnya
kembali. LL sendiri selalu mengatakan bahwa dia tidak menganggap penjualan selesai 'sampai barang habis dan
pelanggan masih puas.'”41

Meskipun kedua strategi bersaing ini ditujukan untuk pasar yang luas, jenis terakhir dari strategi bersaing—
strategi fokus —melibatkan keunggulan biaya (fokus biaya) atau keunggulan diferensiasi (fokus diferensiasi)
dalam segmen atau ceruk yang sempit. Segmen dapat didasarkan pada variasi produk, jenis pelanggan, saluran
distribusi, atau lokasi geografis. Misalnya, Bang & Olufsen Denmark, yang pendapatannya melebihi $490 juta,
berfokus pada penjualan peralatan audio kelas atas. Apakah strategi fokus layak tergantung pada ukuran segmen
dan apakah organisasi dapat menghasilkan uang dengan melayani segmen itu.

Apa yang terjadi jika sebuah organisasi tidak dapat mengembangkan keunggulan biaya atau diferensiasi?
Porter menyebut itu terjebak di tengah dan memperingatkan itu bukan tempat yang baik. Sebuah organisasi
menjadi terjebak di tengah-tengah ketika biayanya terlalu tinggi untuk bersaing dengan pemimpin berbiaya rendah
atau ketika produk dan layanannya tidak cukup terdiferensiasi untuk bersaing dengan pembeda. Melepaskan diri
berarti memilih keunggulan kompetitif mana yang akan dikejar dan kemudian melakukannya dengan menyelaraskan
sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti.

Meskipun Porter mengatakan Anda harus mengejar keunggulan biaya rendah atau keunggulan diferensiasi
untuk mencegah terjebak di tengah, penelitian yang lebih baru menunjukkan bahwa organisasi dapat berhasil
mengejar keunggulan biaya rendah dan keunggulan diferensiasi dan mencapai kinerja tinggi.42 untuk mengatakan,
itu tidak mudah untuk menarik o ! Anda harus menjaga agar biaya tetap rendah dan benar-benar terdiferensiasi.
Tetapi perusahaan seperti Southwest Airlines, Colgate-Palmolive, Inc., dan Boeing telah mampu melakukannya.
Machine Translated by Google

Bab 9 Mengelola Strategi 291

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Tugas Penulisan MGMT 13: Pengambilan Keputusan Strategis (Strategi Pemasaran Kompetitif). Tulis 4!

Sebelum meninggalkan bagian ini, kami ingin menunjukkan jenis terakhir dari strategi organisasi,
strategi fungsional, yang merupakan strategi yang digunakan oleh berbagai departemen fungsional strategi fungsional
organisasi untuk mendukung strategi bersaing. Misalnya, ketika RR Donnelley & Sons Company, sebuah Sebuah strategi yang digunakan oleh
berbagai departemen fungsional
printer yang berbasis di Chicago, ingin menjadi lebih kompetitif dan berinvestasi dalam metode pencetakan
organisasi untuk mendukung strategi bersaing
digital berteknologi tinggi, departemen pemasarannya harus mengembangkan rencana penjualan dan
bagian promosi baru, departemen produksi harus memasukkan peralatan digital di pabrik percetakan, dan
departemen sumber daya manusia harus memperbarui program seleksi dan pelatihan karyawannya. Kami
tidak membahas strategi fungsional khusus dalam buku ini karena Anda akan membahasnya dalam kursus
bisnis lain yang Anda ambil.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Simulasi: Manajemen Strategis dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tantangan mengelola
Cobalah!
strategi dalam organisasi.

Isu manajemen strategis SAAT INI

Tidak ada contoh yang lebih baik dari tantangan strategis yang dihadapi oleh manajer di
LO9.5 lingkungan saat ini selain industri musik rekaman. Secara keseluruhan, penjualan CD telah
anjlok dalam dekade terakhir. Seperti yang dinyatakan dengan jelas oleh judul artikel majalah Billboard ,
“Apakah 2014 Tahun Digital Mengambil alih?”43 Tren ini tidak hanya berdampak pada perusahaan musik,
tetapi juga pengecer musik. Pengecer telah dipaksa untuk mencari produk lain untuk menggantikan
pendapatan yang hilang. Misalnya, Best Buy, pengecer elektronik nasional, bereksperimen dengan menjual
alat musik. Pengecer musik besar lainnya, seperti Walmart, telah mengalihkan ruang penjualan yang
digunakan untuk CD ke departemen lain. Sur vival berarti menemukan cara untuk melakukan diversifikasi.
Manajer berjuang untuk menemukan strategi yang akan membantu organisasi mereka berhasil dalam
lingkungan seperti itu. Banyak yang harus beralih ke bidang bisnis yang sama sekali baru.44 Namun bukan
hanya industri musik yang menghadapi tantangan strategis. Manajer di mana pun menghadapi persaingan
global yang semakin ketat dan ekspektasi kinerja tinggi oleh investor dan pelanggan. Bagaimana mereka
menanggapi realitas baru ini? Pada bagian ini, kita melihat tiga isu manajemen strategis saat ini, termasuk
kebutuhan akan kepemimpinan strategis, kebutuhan akan fleksibilitas strategis, dan bagaimana manajer
merancang strategi untuk menekankan e-bisnis, layanan pelanggan, dan inovasi.

Kebutuhan akan Kepemimpinan Strategis

“Amazon sangat serius tentang hal besar berikutnya yang mempekerjakan tiga wanita untuk tidak melakukan
. kedengarannya
apa-apa selain mencoba sepatu ukuran 8 untuk ulasan Web-nya. Waktu penuh." Hmm. . sekarang seperti
pekerjaan yang menyenangkan! Apa sebenarnya yang dipikirkan CEO Amazon Je Bezos? Setelah
menaklukkan industri penerbitan buku, elektronik, dan mainan (antara lain), target berikutnya adalah pakaian
kelas atas. Dan dia melakukannya seperti biasa — habis-habisan.”45
Strategi organisasi biasanya dikembangkan dan diawasi oleh manajer puncaknya. Manajer puncak
organisasi biasanya adalah CEO (chief executive officer). Individu ini biasanya bekerja dengan tim
manajemen puncak yang mencakup eksekutif atau manajer senior lainnya seperti COO (chief operating
ocer), CFO (chief financial ocer), CIO (chief information ocer), dan individu lain yang mungkin memiliki
berbagai judul.
Deskripsi tradisional tentang peran CEO dalam manajemen strategis termasuk menjadi ahli strategi "kepala",
arsitek struktural, dan pengembang sistem informasi/kontrol organisasi.46 Deskripsi lain tentang peran
strategis "kepala eksekutif" termasuk pengambil keputusan kunci, visioner pemimpin, aktor politik, pemantau
dan penafsir perubahan lingkungan, dan perancang strategi.47
Machine Translated by Google
292 Bagian 3 Perencanaan
NYATA mari
kepemimpinan strategis
Kemampuan untuk mengantisipasi,
membayangkan, mempertahankan fleksibilitas, berpikir
strategis, dan bekerja dengan orang lain dalam
organisasi untuk memulai perubahan yang akan
menciptakan masa depan yang layak dan berharga bagi organisasi
Pameran 9-4
Kepemimpinan Strategis yang Efektif
Sumber: Berdasarkan JP Wallman, “Transaksi
Strategis dan Mengelola Masa Depan:
Perspektif Druckerian,” Keputusan Manajemen,
vol. 48, tidak. 4, 2010, hlm. 485–499; DE
Zand, "Proses Berpikir Strategis Drucker:
Tiga Teknik Kunci," Strategi & Kepemimpinan,
vol. 38, tidak. 3, 2010, hlm. 23–28; dan RD
Ireland dan MA Hitt, “Mencapai dan
Mempertahankan Daya Saing Strategis di
Abad 21: Peran Kepemimpinan Strategis,”
Academy of Management Executive, Februari
1999, hlm. 43–57.
Dapatkan
Skenario:
Caroline Fulmer baru saja dipromosikan menjadi
direktur eksekutif sebuah museum seni kota di sebuah kota
berukuran sedang di Midwest.
Meskipun dia sangat bersemangat dengan posisi barunya
dan apa yang dia harapkan untuk dicapai di sana, dia
tahu dewan museum bersikeras untuk memperkuat masa Sumber:
Denise
Nueva
depan strategis organisasi. Meskipun dia tahu mereka
merasa mampu melakukannya sejak mereka
mempekerjakannya untuk posisi itu, dia ingin menjadi
pemimpin strategis yang efektif. Denise Nueva
Direktur Seni
Menurut Anda, keterampilan apa yang dibutuhkan Caroline untuk menjadi pemimpin
strategis yang efektif?
Untuk menjadi pemimpin strategis yang efektif, Caroline harus mampu mengelola proses
sehari-hari museum sambil mengingat gambaran besar misi organisasi. Dengan mengingat
misi ini, Caroline harus menyelaraskan timnya yang terdiri dari individu-individu berbakat untuk
berbagi semangat dan komitmennya. Terakhir, penting bagi Caroline untuk tetap menjadi
pemimpin yang tidak memihak dan dengan cepat mengidentifikasi dan mengatasi masalah yang
mungkin muncul.
Tidak peduli bagaimana pekerjaan manajemen puncak dijelaskan, Anda dapat yakin bahwa dari perspektif
mereka di tingkat atas organisasi, itu tidak seperti pekerjaan lain dalam organisasi. Menurut definisi, manajer
puncak pada akhirnya bertanggung jawab atas setiap keputusan dan tindakan setiap karyawan organisasi.
Salah satu peran penting yang dimainkan manajer puncak adalah pemimpin strategis. Peneliti organisasi
mempelajari kepemimpinan dalam kaitannya dengan manajemen strategis karena manajer puncak organisasi
harus memberikan kepemimpinan strategis yang efektif. Apa itu kepemimpinan strategis? Ini adalah
kemampuan untuk mengantisipasi, membayangkan, mempertahankan «eksibilitas, berpikir secara strategis,
dan bekerja dengan orang lain dalam organisasi untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa
depan yang layak dan berharga bagi organisasi.48
Bagaimana manajer puncak dapat memberikan kepemimpinan strategis yang efektif? Delapan dimensi kunci
telah
diidentifikasi.49 (Lihat Tampilan 9-4.) Dimensi ini mencakup penentuan tujuan atau visi organisasi;
mengeksploitasi dan memelihara inti organisasi
Menentukan organisasi
tujuan atau visi
Memanfaatkan dan memelihara
Membangun dengan tepat
inti organisasi
kontrol organisasi yang seimbang
kompetensi
Menekankan etika EFEKTIF
Mengembangkan organisasi
keputusan organisasi STRATEGIS
modal manusia
dan praktik KEPEMIMPINAN
Membingkai ulang pandangan yang ada
Menciptakan dan mempertahankan
dengan mengajukan pertanyaan yang mendalam
budaya organisasi yang kuat
dan mempertanyakan asumsi
Menciptakan dan memelihara
hubungan organisasi
Machine Translated by Google

Bab 9 Mengelola Strategi 293

kompetensi; mengembangkan sumber daya manusia organisasi; menciptakan dan mempertahankan budaya
organisasi yang kuat; menciptakan dan memelihara hubungan organisasi; membingkai kembali pandangan-
pandangan yang ada dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang mendalam dan mempertanyakan asumsi-
asumsi; menekankan keputusan dan praktik organisasi yang etis; dan membangun kontrol organisasi yang
seimbang secara tepat. Setiap dimensi mencakup bagian penting dari proses manajemen strategis.

Perlunya Fleksibilitas Strategis

Tidak mengherankan, resesi ekonomi mengubah cara banyak perusahaan mendekati perencanaan strategis.50
Misalnya, di Spartan Motors, pembuat kendaraan khusus, para manajer biasa menyusun rencana strategis satu
tahun dan rencana keuangan tiga tahun, meninjau setiap satu setiap kuartal keuangan. Namun, CEO John Sztykiel
merasa bahwa jenis pendekatan tetap menyebabkan penurunan drastis dalam penjualan dan laba. Sekarang,

FYI
perusahaan menggunakan rencana strategis tiga tahun yang diperbarui oleh tim manajemen puncak setiap bulan.51

Dan di JC Penney Company, rencana pertumbuhan strategis lima tahun yang ambisius yang diluncurkan pada
tahun 2007 ditunda karena ekonomi «terguncang.52 Sebagai gantinya, CEO membuat rencana "jembatan" tentatif
untuk memandu perusahaan. Rencana ini berhasil karena perusahaan meningkatkan margin keuntungannya dan
Pangsa manajer yang mengatakan
tidak perlu memberhentikan karyawan.
perusahaan mereka beradaptasi dengan
CEO Berkshire Hathaway Warren Bu ett dikenal karena mengakui kesalahannya. cepat terhadap perubahan kondisi pasar:
Dia berkata, “Saya akan melakukan lebih banyak kesalahan; Anda dapat mengandalkan itu.”53 Dan Je Bezos
dari Amazon mengatakan kepada pemegang saham perusahaan bahwa Amazon adalah “tempat terbaik di dunia • Hanya 30 persen dana shift
untuk gagal,” sambil menambahkan bahwa hasil negatif tidak dapat dihindari dalam eksperimen: “Mengingat lintas unit untuk mendukung strategi.
peluang 10 persen dari 100 kali payo , Anda harus mengambil taruhan itu setiap saat. Tapi Anda masih akan salah • Hanya 20 persen shift orang
sembilan kali dari sepuluh.”54 Anda tidak akan berpikir bahwa individu cerdas yang dibayar banyak uang untuk lintas unit untuk mendukung strategi.
mengelola organisasi akan membuat kesalahan dalam hal keputusan strategis. Tetapi bahkan ketika manajer • Hanya 22 persen yang keluar dari
menggunakan proses manajemen strategis, tidak ada jaminan bahwa strategi yang dipilih akan menghasilkan hasil bisnis yang menurun atau inisiatif
yang positif. yang gagal.55

Membaca salah satu majalah bisnis saat ini pasti akan mendukung pernyataan ini!
Tetapi kuncinya adalah merespons dengan cepat ketika jelas bahwa strateginya tidak berhasil. Dengan kata lain,
mereka membutuhkan fleksibilitas strategis—yaitu , kemampuan untuk mengenali perubahan eksternal yang fleksibilitas strategis

besar, untuk dengan cepat menggunakan sumber daya, dan untuk mengenali ketika keputusan strategis tidak Kemampuan untuk mengenali perubahan eksternal
yang besar, untuk dengan cepat menggunakan
berhasil. Mengingat lingkungan yang sangat tidak pasti yang dihadapi para manajer saat ini, fleksibilitas strategis
sumber daya, dan untuk mengenali ketika keputusan
tampaknya mutlak diperlukan! Tampilan 9-5 memberikan saran untuk mengembangkan "eksibilitas" strategis strategis adalah sebuah kesalahan
tersebut.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton video berjudul:
Perhotelan Joie de Vivre 2010: Manajemen Strategis dan untuk menjawab pertanyaan. Tonton 2!

Pameran 9-5
• Dorong persatuan kepemimpinan dengan memastikan semua orang berada di halaman yang sama. Mengembangkan Fleksibilitas Strategis
• Jaga agar sumber daya tetap mengalir dan pindahkan sesuai keadaan.
• Memiliki pola pikir yang tepat untuk mengeksplorasi dan memahami isu dan tantangan.
• Mengetahui apa yang terjadi dengan strategi yang saat ini digunakan dengan memantau dan mengukur
hasil.
• Dorong karyawan untuk terbuka dalam mengungkapkan dan berbagi hal-hal negatif
informasi.
• Dapatkan ide dan perspektif baru dari luar organisasi.
• Memiliki banyak alternatif saat membuat keputusan strategis.
• Belajar dari kesalahan.

Sumber: Berdasarkan YL Doz dan M. Kosonen, “Menanamkan Kelincahan Strategis: Agenda Kepemimpinan untuk
Mempercepat Pembaruan Model Bisnis,” Perencanaan Jangka Panjang, April 2010, hlm. 370–382; E.Lewis, D.
Romanaggi, dan A. Chapple, “Berhasil Mengelola Perubahan Selama Waktu yang Tidak Pasti,” Strategic HR Review, vol.
9, tidak. 2, 2010, hlm. 12–18; dan K. Shimizu dan M. Hitt, “Fleksibilitas Strategis: Kesiapsiagaan Organisasi untuk
Membalikkan Keputusan Strategis yang Tidak Efektif,” Academy of Management Executive, November 2004, hlm.
Machine Translated by Google

294 Bagian 3 Perencanaan

Strategi Organisasi Penting untuk Lingkungan

Saat Ini
ESPN.com mendapatkan lebih dari 16 juta pengguna unik setiap bulan. Enam belas juta! Itu hampir dua kali
lipat populasi New York City. Dan bisnis online populernya hanyalah salah satu dari banyak bisnis ESPN.
Awalnya didirikan sebagai saluran televisi, ESPN sekarang menjadi program orisinal, radio, online, penerbitan,
game, X Games, ESPY Awards, ESPN Zones, global, dan ingin beralih ke lebih banyak liputan olahraga
lokal.56 Presiden perusahaan John Skipper "menjalankan salah satu waralaba yang paling sukses dan
membuat iri dalam hiburan" dan jelas memahami bagaimana berhasil mengelola berbagai strategi di lingkungan
saat ini! Kami pikir tiga strategi penting dalam lingkungan saat ini: e-bisnis, layanan pelanggan, dan inovasi.

STRATEGI E-BISNIS Manajer menggunakan strategi e-bisnis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.57 Seorang pemimpin biaya dapat menggunakan e-bisnis untuk menurunkan biaya dalam
berbagai cara. Misalnya, mungkin menggunakan penawaran online dan pemrosesan pesanan untuk
menghilangkan kebutuhan akan panggilan penjualan dan untuk mengurangi biaya tenaga penjualan; itu bisa
menggunakan sistem pengendalian persediaan berbasis Web yang mengurangi biaya penyimpanan; atau
mungkin menggunakan pengujian online dan evaluasi pelamar kerja.
Pembeda perlu menawarkan produk atau layanan yang dianggap dan dihargai oleh pelanggan sebagai
sesuatu yang unik. Misalnya, sebuah bisnis mungkin menggunakan sistem pengetahuan berbasis Internet
untuk mempersingkat waktu respons pelanggan, memberikan respons online yang cepat terhadap permintaan
layanan, atau mengotomatiskan sistem pembelian dan pembayaran sehingga pelanggan memiliki laporan
status dan riwayat pembelian yang terperinci.
Akhirnya, karena fokus menargetkan segmen pasar yang sempit dengan produk yang disesuaikan,
mungkin menyediakan ruang obrolan atau papan diskusi bagi pelanggan untuk berinteraksi dengan orang lain
yang memiliki minat yang sama, merancang situs web khusus yang menargetkan kelompok tertentu dengan
minat khusus, atau menggunakan situs web untuk melakukan fungsi kantor standar seperti penggajian atau
penganggaran.
Penelitian juga telah menunjukkan bahwa strategi e-bisnis yang penting mungkin merupakan strategi
klik dan batu bata. Perusahaan klik-dan-bata adalah salah satu yang menggunakan lokasi online (klik) dan
tradisional yang berdiri sendiri (batu bata).58 Misalnya, Walgreens membuat situs online untuk memesan
resep, tetapi sekitar 90 persen pelanggannya yang memesan di Web lebih suka mengambil resep mereka di
toko terdekat daripada mengirimnya ke rumah mereka. Jadi strategi “klik dan bata”nya berhasil dengan baik!

Pengecer lain, seperti Walmart, The Container Store, dan Home Depot, mengubah toko mereka menjadi
perluasan operasi online mereka dengan menambahkan pusat pengembalian Web, lokasi pengambilan, outlet
pengiriman gratis, dan bilik pembayaran.59

STRATEGI PELAYANAN PELANGGAN Perusahaan yang menekankan layanan pelanggan yang sangat baik
membutuhkan strategi yang menumbuhkan suasana itu dari atas ke bawah. Strategi tersebut melibatkan
pemberian pelanggan apa yang mereka inginkan, berkomunikasi secara efektif dengan mereka, dan
menyediakan karyawan dengan pelatihan layanan pelanggan. Mari kita lihat dulu strategi memberi pelanggan
apa yang mereka inginkan.
Seharusnya tidak mengejutkan Anda bahwa strategi layanan pelanggan yang penting adalah memberi
pelanggan apa yang mereka inginkan, yang merupakan aspek utama dari keseluruhan strategi pemasaran
organisasi. Misalnya, Sepatu Atletik New Balance memberi pelanggan produk yang benar-benar unik: sepatu
dengan lebar yang bervariasi. Tidak ada produsen sepatu atletik lain yang memiliki sepatu untuk kaki sempit
atau lebar dan dalam ukuran apa pun.60
Memiliki sistem komunikasi pelanggan yang efektif merupakan strategi layanan pelanggan yang penting.
Manajer harus tahu apa yang terjadi dengan pelanggan. Mereka perlu mencari tahu apa yang disukai dan
tidak disukai pelanggan tentang pengalaman pembelian mereka—dari interaksi mereka dengan karyawan
hingga pengalaman mereka dengan produk atau layanan yang sebenarnya.
Penting juga untuk memberi tahu pelanggan jika ada sesuatu yang terjadi dengan perusahaan yang mungkin
memengaruhi keputusan pembelian di masa mendatang. Akhirnya, budaya organisasi penting untuk
menyediakan layanan pelanggan yang sangat baik. Ini biasanya mengharuskan karyawan untuk
Machine Translated by Google

Bab 9 Mengelola Strategi 295

dilatih untuk memberikan layanan pelanggan yang luar biasa. Misalnya,

Singapore Airlines terkenal dengan perlakuan pelanggannya.
“Dalam segala hal yang dihadapi pelanggan, mereka tidak berhemat,”
kata seorang analis yang berbasis di Singapura.61 Karyawan diharapkan
untuk “mendapatkan layanan yang benar,” sehingga karyawan tidak ragu
tentang harapan sejauh bagaimana memperlakukan pelanggan.

STRATEGI INOVASI Ketika Procter & Gamble membeli bisnis makanan

hewan peliharaan Iams, ia melakukan apa yang selalu dilakukannya—
menggunakan divisi penelitiannya yang terkenal untuk mencari cara
mentransfer teknologi dari divisi lain untuk membuat produk baru.62 Salah
satu hasil dari kombinasi lintas divisi ini tion: bahan tartar baru dari pasta
gigi yang disertakan dalam semua makanan hewan peliharaan dewasa
keringnya.
Seperti yang ditunjukkan contoh ini, strategi inovasi tidak perlu Aurelie Juhem adalah ilmuwan dan direktur
pada dasarnya hanya berfokus pada produk terobosan yang radikal. Mereka dapat mencakup penelitian di Ecrins Therapeutics, sebuah
penerapan teknologi yang ada untuk penggunaan baru. Dan organisasi telah berhasil menggunakan perusahaan bioteknologi baru di Prancis yang
kedua pendekatan tersebut. Apa jenis strategi inovasi yang dibutuhkan organisasi dalam lingkungan mengkhususkan diri dalam penemuan molekul bioaktif baru.
Di Ecrins, penelitian dan pengembangan
saat ini? Strategi tersebut harus mencerminkan filosofi inovasi mereka, yang dibentuk oleh dua keputusan
ilmiah dasar adalah pendekatan strategis
strategis: penekanan inovasi dan waktu inovasi. untuk inovasi. Penelitian Juhem mengarah
Manajer harus terlebih dahulu memutuskan di mana penekanan upaya inovasi mereka. Apakah pada penemuan molekul baru dengan sifat anti-
organisasi akan fokus pada penelitian ilmiah dasar, pengembangan produk, atau perbaikan proses? kanker.
Penelitian ilmiah dasar membutuhkan komitmen sumber daya yang paling besar karena melibatkan Sumber: Gambar BONY/SIPA/AP
pekerjaan penelitian ilmiah yang mendasar. Di banyak industri (misalnya, rekayasa genetika, farmasi,
teknologi informasi, atau kosmetik), keahlian organisasi dalam penelitian dasar adalah kunci keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Namun, tidak setiap organisasi memerlukan komitmen yang luas untuk
penelitian ilmiah untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi.

Sebaliknya, banyak yang bergantung pada strategi pengembangan produk. Meskipun strategi ini juga
membutuhkan investasi sumber daya yang signifikan, itu tidak di bidang yang terkait dengan penelitian
ilmiah. Sebaliknya, organisasi mengambil teknologi yang ada dan meningkatkannya atau menerapkannya
dengan cara baru, seperti yang dilakukan Procter & Gamble ketika menerapkan tartar-
memerangi pengetahuan untuk produk makanan hewan peliharaan. Kedua pendekatan strategis
pertama untuk inovasi (penelitian ilmiah dasar dan pengembangan produk) dapat membantu organisasi
mencapai tingkat diferensiasi yang tinggi, yang dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
signifikan.
Akhirnya, pendekatan strategis terakhir untuk penekanan inovasi adalah fokus pada pengembangan
proses. Dengan menggunakan strategi ini, organisasi mencari cara untuk memperbaiki dan meningkatkan
proses kerjanya. Organisasi berinovasi cara baru dan lebih baik bagi karyawan untuk melakukan
pekerjaan mereka di semua area organisasi. Strategi inovasi ini dapat menghasilkan biaya yang lebih
rendah, yang seperti kita ketahui, juga dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang signifikan.
Setelah manajer menentukan fokus upaya inovasi mereka, mereka harus memutuskan strategi
waktu inovasi mereka. Beberapa organisasi ingin menjadi yang pertama dengan inovasi, sedangkan
yang lain puas untuk mengikuti atau meniru inovasi. Organisasi yang pertama kali membawa inovasi
produk ke pasar atau menggunakan inovasi proses baru disebut penggerak pertama. Menjadi
penggerak pertama memiliki keuntungan dan kerugian strategis tertentu, seperti yang ditunjukkan pada penggerak pertama

Tampilan 9-6. Beberapa organisasi mengejar rute ini, berharap untuk mengembangkan keunggulan Organisasi yang pertama kali membawa
inovasi produk ke pasar atau menggunakan
kompetitif yang berkelanjutan. Misalnya, Yum! Brands adalah perusahaan makanan cepat saji besar
inovasi proses baru
pertama yang memantapkan dirinya di China ketika membuka restoran KFC di Lapangan Tiananmen
Beijing. Sekarang memiliki lebih dari 5.000 restoran KFC di lebih dari 1.100 kota di seluruh China.
Lainnya telah berhasil mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan menjadi
pengikut di industri. Mereka membiarkan penggerak pertama merintis inovasi dan kemudian meniru
produk atau proses mereka.
Misalnya, Visicorp memelopori pengembangan dan pemasaran Visicalc, program spreadsheet desktop
pertama. Keberhasilannya berakhir tiba-tiba setelah Lotus Development menciptakan 1-2-3, program
spreadsheet yang lebih fleksibel yang menawarkan fungsi database dan grafik grafik. Akhirnya, Microsoft
mengembangkan produk unggulan—Excel, untuk
Machine Translated by Google

296 Bagian 3 Perencanaan

Pameran 9-6
Keuntungan Penggerak Pertama dan
Kekurangan

Keuntungan

Reputasi sebagai
pemimpin industri dan inovatif

Manfaat biaya dan pembelajaran Kekurangan

Kontrol atas sumber

Ketidakpastian atas arah
daya yang langka dan
yang tepat teknologi dan pasar
menjaga pesaing dari memiliki
akan pergi
akses ke mereka
Risiko pesaing meniru
Peluang untuk mulai
inovasi
membangun hubungan pelanggan-
kapal dan loyalitas pelanggan Risiko keuangan
dan strategis

Biaya pengembangan yang tinggi

Platform Windows—dengan antarmuka grafis dan fitur yang lebih canggih. Pendekatan mana yang dipilih
manajer bergantung pada filosofi inovasi organisasi mereka serta sumber daya dan kapabilitas khusus.

Bab 9 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis

RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran

LO9.1 DEFINISI manajemen strategis dan jelaskan mengapa itu penting.

Manajemen strategis adalah apa yang manajer lakukan untuk mengembangkan strategi organisasi.
Strategi adalah rencana tentang bagaimana organisasi akan melakukan apa pun yang harus dilakukan dalam
bisnis, bagaimana ia akan bersaing dengan sukses, dan bagaimana ia akan menarik dan memuaskan
pelanggannya untuk mencapai tujuannya. Model bisnis adalah bagaimana sebuah perusahaan akan menghasilkan uang.
Manajemen strategis penting karena tiga alasan. Pertama, itu membuat perbedaan dalam seberapa baik kinerja
organisasi. Kedua, penting untuk membantu manajer mengatasi situasi yang terus berubah. Terakhir,
manajemen strategis membantu mengoordinasikan dan memfokuskan upaya karyawan pada apa yang penting.

LO9.2 JELASKAN apa yang manajer lakukan selama enam langkah proses
manajemen strategis.
Enam langkah dalam proses manajemen strategis meliputi perencanaan strategi, implementasi, dan evaluasi.
Langkah-langkah tersebut meliputi: (1) mengidentifikasi misi, tujuan, dan strategi saat ini; (2) melakukan analisis
eksternal; (3) melakukan analisis internal (langkah 2 dan 3 secara kolektif dikenal sebagai analisis SWOT); (4)
merumuskan strategi; (5) menerapkan strategi; dan (6) mengevaluasi strategi. Kekuatan adalah setiap aktivitas
yang dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya uniknya. Kelemahan adalah aktivitas yang tidak
dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkannya. Peluang adalah tren positif di
lingkungan eksternal. Ancaman adalah tren negatif.
Machine Translated by Google

Bab 9 Mengelola Strategi 297

LO9.3 JELASKAN tiga jenis strategi perusahaan.

Sebuah strategi pertumbuhan adalah ketika sebuah organisasi memperluas jumlah pasar yang dilayani
atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnis saat ini atau baru. Jenis-jenis strategi pertumbuhan
meliputi konsentrasi, integrasi vertikal (mundur dan maju), integrasi horizontal, dan diversifikasi (terkait dan
tidak terkait). Strategi stabilitas adalah ketika sebuah organisasi tidak membuat perubahan signifikan dalam
apa yang dilakukannya. Kedua strategi pembaruan—
retrenchment and turnaround—mengatasi kelemahan organisasi yang menyebabkan penurunan kinerja.
Matriks BCG adalah cara untuk menganalisis portofolio bisnis perusahaan dengan melihat pangsa pasar
bisnis dan tingkat pertumbuhan industri yang diantisipasi. Empat kategori matriks BCG adalah sapi perah,
bintang, tanda tanya, dan anjing.

LO9.4 JELASKAN keunggulan kompetitif dan strategi kompetitif yang digunakan

organisasi untuk mendapatkannya.
Keunggulan kompetitif organisasi adalah apa yang membedakannya, keunggulannya yang khas.
Keunggulan bersaing suatu perusahaan menjadi dasar untuk memilih strategi bersaing yang tepat. Model
lima kekuatan Porter menilai lima kekuatan kompetitif yang mendikte aturan persaingan dalam suatu
industri: ancaman pendatang baru, ancaman pengganti, daya tawar pembeli, daya tawar pemasok, dan
persaingan saat ini. Tiga strategi bersaing Porter adalah sebagai berikut: kepemimpinan biaya (bersaing
atas dasar memiliki biaya terendah dalam industri), diferensiasi (bersaing atas dasar memiliki produk unik
yang secara luas dihargai oleh pelanggan), dan fokus (bersaing dalam segmen sempit dengan keunggulan
biaya atau keunggulan diferensiasi).

LO9.5 DISKUSIlah isu-isu manajemen strategis saat ini.

Manajer menghadapi tiga isu manajemen strategis saat ini: kepemimpinan strategis, fleksibilitas strategis,
dan jenis strategi penting untuk lingkungan saat ini. Kepemimpinan strategis adalah kemampuan untuk
mengantisipasi, membayangkan, mempertahankan «eksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja dengan
orang lain dalam organisasi untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa depan yang layak
dan berharga bagi organisasi dan mencakup delapan dimensi kunci. Strategis «eksibilitas—yaitu,
kemampuan untuk mengenali perubahan lingkungan eksternal yang besar, untuk dengan cepat
menggunakan sumber daya, dan untuk mengenali ketika keputusan strategis tidak berhasil—penting karena
manajer sering menghadapi lingkungan yang sangat tidak pasti. Manajer dapat menggunakan strategi e-
bisnis untuk mengurangi biaya, untuk membedakan produk dan layanan perusahaan mereka, untuk
menargetkan (fokus pada) kelompok pelanggan tertentu, atau untuk menurunkan biaya dengan standarisasi
fungsi kantor tertentu. Strategi e-bisnis penting lainnya adalah strategi klik dan batu bata, yang
menggabungkan lokasi online dan tradisional yang berdiri sendiri. Strategi yang dapat digunakan manajer
untuk menjadi lebih berorientasi pelanggan termasuk memberi pelanggan apa yang mereka inginkan,
berkomunikasi secara efektif dengan mereka, dan memiliki budaya yang menekankan layanan pelanggan.
Strategi yang dapat digunakan manajer untuk menjadi lebih inovatif termasuk menentukan penekanan
inovasi organisasi mereka (penelitian ilmiah dasar, pengembangan produk, atau pengembangan proses) dan waktu inovasinya

Lab Manajemen Saya

Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon
ini .

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

9-1. Mengapa manajemen strategis penting untuk
organisasi? Bisakah sebuah organisasi berhasil tanpa
rencana strategis? Mengapa atau mengapa tidak?
9-2. Jelaskan enam langkah dalam manajemen strategis!
proses.
9-3. Bagaimana proses perumusan strategi,
implementasi, dan evaluasi berbeda untuk (a) bisnis besar, (b)
bisnis kecil, (c) organisasi nirlaba, dan (d) bisnis global?
Machine Translated by Google

298 Bagian 3 Perencanaan

9-4. Haruskah pertimbangan etis dimasukkan dalam
analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi? Mengapa
atau mengapa tidak?
9-5. Jelaskan tiga jenis utama strategi perusahaan dan
bagaimana matriks BCG digunakan untuk mengelola
strategi perusahaan tersebut.
9-7. “Konsep keunggulan bersaing adalah sebagai
penting bagi organisasi nirlaba seperti halnya untuk organisasi
nirlaba.” apakah Anda setuju atau tidak setuju dengan
pernyataan ini? Jelaskan, menggunakan contoh untuk membuat
kasus Anda.
9-8. Jelaskan e-bisnis, layanan pelanggan, dan

9-6. Jelaskan peran keunggulan kompetitif dan bagaimana strategi strategi inovasi.
kompetitif Porter membantu organisasi mengembangkan
keunggulan kompetitif.

Lab Manajemen Saya

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka mymanagementlab.com untuk pertanyaan
menulis dengan penilaian otomatis serta pertanyaan menulis dengan penilaian berbantuan berikut:

9-9. Jelaskan mengapa manajemen strategis itu penting.

9-10. Jelaskan mengapa kepemimpinan strategis dan fleksibilitas strategis itu penting.

PERSIAPAN UNTUK: Karir Saya

PRIBADI
PIA PENILAIAN PERSEDIAAN PRIBADI INVENTARIS
PENILAIAN

Indikator Gaya Kreatif

Pengambil keputusan strategis yang baik adalah kreatif dalam merumuskan dan mengimplementasikan strategi.
Ambil PIA ini dan rasakan gaya kreatif Anda dengan lebih baik.

DILEMA ETIKA
Anda adalah manajer pemasaran untuk We-Sell-It-All, salah satu 9-11. Bagaimana menurutmu? Haruskah Anda mengikuti CEO
pengecer online terbesar di dunia. Saat menghadiri konferensi, CEO instruksi?
pengecer online baru, BuyIt, menawari Anda pekerjaan sebagai VP 9-12. Apa dilema etika yang terlibat dengan berbagi?
pemasaran pertama perusahaan. Kolega mendorong Anda untuk intelijen kompetitif?
mengambil pekerjaan itu sebagai langkah dalam kemajuan karir Anda.
9-13. Faktor-faktor apa yang akan mempengaruhi permintaan CEO?
Anda setuju dan dengan antusias menerima tawaran pekerjaan tersebut.
(Pikirkan berbagai pemangku kepentingan yang mungkin
Pada hari pertama Anda, CEO meminta Anda untuk melakukan apa pun
terpengaruh oleh keputusan ini.)
yang diperlukan untuk mengambil pangsa pasar dari We-Sell-It-All. Dia
menekankan apa pun yang diperlukan beberapa kali. Anda segera
menyadari bahwa CEO ingin Anda berbagi informasi persaingan.

LATIHAN KETERAMPILAN Mengembangkan Keterampilan Perencanaan Bisnis Anda

Tentang Keterampilan Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan

Langkah penting dalam memulai bisnis atau dalam menentukan arah
strategis baru adalah menyiapkan rencana bisnis.63 Rencana bisnis tidak
hanya membantu dalam memikirkan apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya, tetapi juga dapat menjadi dasar yang kuat
untuk mendapatkan dana dan sumber daya.
• Jelaskan latar belakang dan tujuan perusahaan Anda. Memberikan
sejarah perusahaan. Jelaskan secara singkat sejarah perusahaan dan
apa yang unik dari perusahaan ini. Jelaskan apa produk atau layanan
Anda nantinya, bagaimana Anda berniat memasarkannya, dan apa yang
Anda butuhkan untuk membawa produk atau layanan Anda ke pasar.
Machine Translated by Google
• Identifikasi tujuan jangka pendek dan jangka panjang Anda. Apa
tujuan yang Anda maksudkan untuk organisasi ini? Jelas, untuk
perusahaan baru, tiga tujuan luas relevan: penciptaan, kelangsungan
hidup, dan profitabilitas. Tujuan khusus dapat mencakup hal-hal seperti
penjualan, pangsa pasar, kualitas produk, moral karyawan, dan tanggung
jawab sosial.
Identifikasi bagaimana Anda berencana untuk mencapai setiap tujuan,
bagaimana Anda ingin menentukan apakah Anda memenuhi tujuan, dan
kapan Anda bermaksud untuk mencapai tujuan (misalnya, jangka pendek
atau panjang).
• Lakukan analisis pasar secara menyeluruh. Anda perlu meyakinkan
pembaca bahwa Anda memahami apa yang Anda lakukan, apa pasar
Anda, dan tekanan persaingan apa yang akan Anda hadapi.
Dalam analisis ini, Anda harus menjelaskan tren pasar secara keseluruhan,
pasar spesifik yang ingin Anda ikuti, dan siapa pesaingnya. Intinya, di
bagian ini Anda akan melakukan analisis SWOT Anda.
• Jelaskan pengembangan dan penekanan produksi Anda.
Jelaskan bagaimana Anda akan menghasilkan produk atau layanan
Anda. Sertakan kerangka waktu dari awal hingga akhir. Jelaskan kesulitan-
kesulitan yang mungkin Anda temui dalam tahap ini serta seberapa besar
Anda yakin biaya kegiatan dalam tahap ini.
Berikan penjelasan tentang keputusan apa (misalnya, buat atau beli?)
yang akan Anda hadapi dan apa yang ingin Anda lakukan.
• Jelaskan bagaimana Anda akan memasarkan produk atau jasa Anda.
Apa strategi penjualan Anda? Bagaimana Anda berniat untuk menjangkau
pelanggan Anda? Di bagian ini, jelaskan produk atau layanan Anda dalam
hal keunggulan kompetitif Anda dan tunjukkan bagaimana Anda akan
memanfaatkan kelemahan pesaing Anda. Selain analisis pasar, berikan
perkiraan penjualan dalam hal ukuran pasar, berapa banyak pasar yang
dapat Anda tangkap secara realistis, dan bagaimana Anda akan
menentukan harga produk atau layanan Anda.
• Kumpulkan laporan keuangan Anda. apa kamu?
intinya? Investor ingin mengetahui informasi ini.
Di bagian keuangan, berikan proyeksi laporan laba rugi (laporan laba rugi)
selama kurang lebih tiga sampai lima tahun, analisis arus kas, dan proyeksi
neraca perusahaan. Di bagian keuangan, pikirkan berapa biaya awal dan
kembangkan strategi keuangan—bagaimana Anda bermaksud
menggunakan dana yang diterima dari lembaga keuangan dan bagaimana
Anda akan mengontrol dan memantau kesejahteraan keuangan perusahaan.
• Memberikan gambaran umum tentang organisasi dan
pengelolaan. Identifikasi eksekutif kunci, rangkum pendidikan,
pengalaman, dan kualifikasi yang relevan. Identifikasi posisi mereka
dalam organisasi dan peran pekerjaan mereka. Jelaskan berapa gaji yang
ingin mereka peroleh pada awalnya. Identifikasi orang lain yang dapat
membantu manajemen organisasi (misalnya, pengacara perusahaan,
akuntan, dewan direksi). Bagian ini juga harus mencakup, jika relevan,
sebuah sub-bagian tentang bagaimana Anda ingin berurusan dengan
karyawan. Misalnya, bagaimana karyawan akan dibayar, tunjangan apa
yang akan ditawarkan, dan bagaimana kinerja karyawan akan dinilai?
Bab 9 Mengelola Strategi 299
• Jelaskan bentuk hukum dari bisnis tersebut. Mengidentifikasi hukum
bentuk usahanya. Misalnya, apakah itu kepemilikan tunggal, kemitraan,
korporasi? Tergantung pada bentuk hukumnya, Anda mungkin perlu
memberikan informasi mengenai posisi ekuitas, saham yang diterbitkan,
dan sejenisnya.
• Identifikasi risiko kritis dan kontinjensi yang dihadapi organisasi.
Di bagian ini, identifikasi apa yang akan Anda lakukan jika masalah
muncul. Misalnya, jika Anda tidak memenuhi perkiraan penjualan, lalu
bagaimana? Tanggapan serupa untuk pertanyaan seperti masalah dengan
pemasok, ketidakmampuan untuk mempekerjakan karyawan yang
memenuhi syarat, produk berkualitas buruk, dan sebagainya harus
ditangani. Pembaca ingin melihat apakah Anda telah mengantisipasi
potensi masalah dan apakah Anda memiliki rencana darurat.
Ini adalah bagian "bagaimana jika".
• Satukan rencana bisnis. Dengan menggunakan informasi yang telah Anda
kumpulkan dari sembilan langkah sebelumnya, sekarang saatnya untuk
menyatukan rencana bisnis ke dalam dokumen yang terorganisir dengan baik.
Rencana bisnis harus berisi halaman sampul yang menunjukkan nama
perusahaan, alamat, kontak person, dan nomor di mana individu dapat
dihubungi. Halaman sampul juga harus berisi tanggal bisnis didirikan dan,
jika ada, logo perusahaan. Halaman berikutnya dari rencana bisnis harus
berupa daftar isi. Di sini Anda ingin membuat daftar dan mengidentifikasi
lokasi setiap bagian dan subbagian utama dalam rencana bisnis. Ingatlah
untuk menggunakan teknik garis besar yang tepat. Berikutnya adalah
ringkasan eksekutif, bagian pertama yang benar-benar akan dibaca oleh
pembaca.
Jadi, ini adalah salah satu elemen yang lebih penting dari rencana bisnis,
karena jika ringkasan eksekutif tidak dilakukan dengan baik, pembaca
mungkin tidak akan membaca lebih jauh. Dalam ringkasan dua hingga
tiga halaman, soroti informasi tentang perusahaan, manajemennya, pasar
dan persaingannya, dana yang diminta, bagaimana dana akan digunakan,
riwayat keuangan (jika tersedia), proyeksi keuangan, dan kapan investor
dapat mengharapkan untuk mendapatkan uang mereka kembali (disebut
pintu keluar). Berikutnya adalah bagian utama dari rencana bisnis Anda;
yaitu, materi yang telah Anda teliti dan tulis di langkah 1 hingga 9.
Tutup rencana bisnis dengan bagian yang merangkum hal-hal penting
yang baru saja Anda presentasikan. Terakhir, jika Anda memiliki bagan,
pameran, foto, tabel, dan sejenisnya, Anda mungkin ingin menyertakan
lampiran di bagian belakang rencana bisnis. Jika ya, ingatlah untuk merujuk
silang materi ini ke bagian laporan yang relevan.
Mempraktikkan Keterampilan
Anda memiliki ide bisnis yang bagus dan perlu membuat rencana bisnis
untuk dipresentasikan ke bank. Pilih salah satu produk atau layanan
berikut, atau pilih produk atau layanan Anda sendiri. Buat konsep bagian
dari rencana Anda yang menjelaskan bagaimana Anda akan menentukan
harga dan memasarkannya (lihat langkah 5) dan yang mengidentifikasi
risiko dan kemungkinan penting (lihat langkah 9).
1. Potongan rambut di rumah (Anda membuat panggilan rumah)
2. Game komputer snowboarding Olimpiade untuk konsol
dan perangkat seluler
3. Daftar sewa apartemen online
4. Alarm rumah yang diaktifkan dengan suara
Machine Translated by Google

300 Bagian 3 Perencanaan

BEKERJA BERSAMA Tim Latihan

Analisis SWOT menilai kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman organisasi. Dalam kelompok yang terdiri dari tiga atau
empat siswa, pilih perusahaan lokal yang diketahui semua orang
dalam kelompok. Lakukan analisis SWOT perusahaan ini.
Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal dari
perusahaan, serta peluang dan ancaman eksternal.
Diskusikan bagaimana analisis Anda tentang perusahaan dapat
mendukung proses perencanaan strategis perusahaan. Bersiaplah
untuk berbagi analisis Anda dengan kelas.

GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER

• Dengan menggunakan majalah bisnis terkini, temukan dua contoh
dari masing-masing strategi korporat dan strategi persaingan. Tulis
deskripsi tentang apa yang dilakukan bisnis ini dan bagaimana itu
mewakili strategi tertentu.
• Pilih lima perusahaan dari daftar “Perusahaan Paling Dikagumi”
versi terbaru Fortune . Teliti perusahaan-perusahaan ini dan
identifikasi (a) pernyataan misi mereka, (b) tujuan strategis, dan
(c) strategi yang digunakan.
• Pertimbangkan beberapa bisnis tempat Anda membeli produk
atau layanan secara teratur. Identifikasi model bisnis untuk
setiap bisnis.
• Layanan pelanggan, media sosial, dan inovasi
strategi sangat penting bagi manajer saat ini.
Kami menjelaskan cara-cara khusus perusahaan dapat
mengejar strategi ini. Tugas Anda adalah memilih layanan
pelanggan, e-bisnis, atau inovasi dan menemukan satu contoh
untuk setiap pendekatan spesifik dalam kategori tersebut. Misalnya,
jika Anda memilih layanan pelanggan, temukan contoh (a) memberi
pelanggan apa yang mereka inginkan, (b) berkomunikasi secara
efektif dengan mereka, dan (c) memberikan pelatihan layanan
pelanggan kepada karyawan. Tulis laporan yang menjelaskan
contoh Anda.

APLIKASI KASUS 1 Fast Fashion

Ketika Amancio Ortega, mantan pembuat jubah mandi Spanyol, membuka toko pakaian Zara
pertamanya, model bisnisnya sederhana: menjual barang-barang yang mirip dengan mode tinggi
kepada orang Eropa yang sadar harga.64 industri pakaian yang membutuhkan waktu enam bulan
dari desain garmen hingga konsumen dapat membelinya di toko. Apa yang Ortega bayangkan adalah
“fashion cepat”—mendapatkan desain ke pelanggan dengan cepat. Dan itulah yang telah dilakukan
Zara!
Perusahaan telah digambarkan memiliki lebih banyak gaya daripada Gap, pertumbuhan lebih
cepat daripada Target, dan keahlian logistik yang menyaingi Walmart. Zara, yang dimiliki oleh grup
ritel mode Spanyol Inditex SA, mengakui bahwa kesuksesan di dunia mode didasarkan pada aturan
sederhana—mendapatkan produk ke pasar dengan cepat. Mencapai ini, bagaimanapun, tidak begitu
sederhana. Ini melibatkan pemahaman yang jelas dan terfokus tentang mode, teknologi, dan pasar
mereka, dan kemampuan untuk beradaptasi dengan cepat terhadap tren.
Inditex, pengecer mode terbesar di dunia berdasarkan penjualan di seluruh dunia, memiliki tujuh
rantai: Zara (termasuk Zara Kids dan Zara Home), Pull and Bear, Massimo Dutti, Stradi varius,
Bershka, Oysho, dan Uterqüe. Perusahaan ini memiliki lebih dari 6.340 toko di 87 negara, meskipun
Zara menarik lebih dari 60 persen pendapatan perusahaan.
Terlepas dari kehadiran globalnya, Zara belum menjadi nama rumah tangga di Amerika Serikat,
dengan hanya membuka 45 toko, termasuk toko utama di New York City.
Apa rahasia Zara untuk unggul dalam mode cepat? Dibutuhkan sekitar dua minggu untuk
mendapatkan desain baru dari papan gambar ke lantai toko. Dan toko ditebar dengan desain baru
dua kali seminggu karena pakaian dikirim langsung ke toko dari pabrik. Dengan demikian, setiap
aspek bisnis Zara berkontribusi pada perputaran yang cepat. Manajer penjualan di "The Cube"—yang
oleh karyawan disebut markas besar mereka yang tampak futuristik—duduk di deretan panjang
komputer dan mengamati penjualan di setiap toko. Mereka melihat hit dan miss hampir
Machine Translated by Google

Bab 9 Mengelola Strategi 301

seketika. Mereka meminta desainer in-house, yang bekerja dalam tim, membuat sketsa gaya baru dan
memutuskan kain mana yang akan memberikan kombinasi gaya dan harga terbaik, untuk desain baru.
Setelah desain digambar, itu dikirim secara elektronik ke pabrik Zara di seberang jalan, tempat sampel
pakaian dibuat. Untuk meminimalkan pemborosan, program komputer mengatur dan mengatur ulang
pola pakaian pada gulungan kain besar sebelum mesin yang dipandu laser melakukan pemotongan.
Zara memproduksi sebagian besar desainnya di dekat rumah—di Maroko, Portugal, Spanyol, dan Turki.
Pakaian jadi dikembalikan ke pabrik dalam waktu seminggu. Sentuhan akhir (kancing, trim, detailing,
dll.) ditambahkan, dan setiap pakaian melewati pemeriksaan kualitas. Pakaian yang tidak lolos dibuang
sementara yang lolos ditekan satu per satu. Kemudian, label garmen (menunjukkan ke negara mana
garmen akan dikirim) dan tag keamanan ditambahkan. Pakaian yang dibundel berjalan di sepanjang
ousel mobil yang bergerak dari rel gantung melalui labirin terowongan ke gudang, sebuah bangunan
empat lantai, lima juta kaki persegi (sekitar ukuran 90 lapangan sepak bola). Saat bundel barang
dagangan bergerak di sepanjang rel, tag kode batang elektronik dibaca oleh peralatan yang mengirimnya
ke "area pementasan" yang tepat, di mana barang dagangan tertentu pertama-tama diurutkan
berdasarkan negara dan kemudian oleh masing-masing toko, memastikan bahwa setiap toko
mendapatkan kiriman dengan tepat. itu seharusnya.
Dari sana, barang dagangan untuk toko-toko Eropa dikirim ke dok pemuatan dan dikemas di truk dengan
pengiriman lain sesuai urutan pengiriman. Pengiriman ke lokasi lain menggunakan pesawat.
Sekitar 60.000 item setiap jam — lebih dari 2,6 juta item seminggu — bergerak melalui pusat distribusi
yang sangat canggih ini. Dan ini terjadi hanya dengan segelintir pekerja, yang memantau seluruh proses.
Produksi tepat waktu perusahaan (ide yang diambil dari industri otomotif) memberikan keunggulan
kompetitif dalam hal kecepatan dan fleksibilitas.
Terlepas dari kesuksesan Zara di mode cepat, para pesaingnya bekerja untuk menjadi lebih cepat.
Tapi CEO Pablo Isla tidak tinggal diam. Untuk mempertahankan keunggulan utama Zara, dia
memperkenalkan metode baru yang memungkinkan manajer toko untuk memesan dan menampilkan
barang dagangan lebih cepat dan menambahkan rute kargo baru untuk pengiriman barang. Juga,
perusahaan baru-baru ini mengumumkan bahwa mereka sedang mengembangkan pusat logistik baru
yang akan dapat mendistribusikan hampir setengah juta pakaian setiap hari ke toko-tokonya di lima
benua. CEO Zara mengatakan bahwa fasilitas baru ini akan meletakkan dasar untuk ekspansi cepat
yang berkelanjutan di seluruh dunia. Dan perusahaan akhirnya membuat lompatan ke ritel online.
Seorang analis memperkirakan bahwa perusahaan dapat melipatgandakan penjualan, dengan sebagian besar berasal dari penjualan online.

PERTANYAAN DISKUSI
9-14. Bagaimana manajemen strategis diilustrasikan oleh cerita kasus ini?
9-15. Bagaimana analisis SWOT dapat membantu eksekutif Inditex? Ke toko Zara
manajer?
9-16. Menurut Anda, keunggulan kompetitif apa yang dikejar Zara? Bagaimana caranya?
memanfaatkan keunggulan kompetitif itu?
9-17. Apakah menurut Anda kesuksesan Zara disebabkan oleh faktor eksternal atau internal atau keduanya? Menjelaskan.

9-18. Implikasi strategis apa yang dimiliki oleh perpindahan Zara ke ritel online?
(Petunjuk: Pikirkan dalam hal sumber daya dan kemampuan.)

APLIKASI KASUS 2 Strategi Sederhana di Costco

Costco meluncurkan model belanja gudang ketika membuka lokasi pertamanya pada tahun 1976, yang
mengharuskan pelanggan untuk membeli keanggotaan tahunan untuk berbelanja di toko.65 Lokasi
pertama disebut Price Club dan awalnya hanya dijual untuk usaha kecil.
Lebih dari 40 tahun kemudian, Costco adalah salah satu pengecer top bangsa dan rantai gudang
keanggotaan terbesar bangsa. Mereka mengoperasikan lebih dari 700 gudang yang berlokasi di seluruh
dunia, dengan lebih dari 80 juta anggota dan lebih dari $116 miliar per tahun
Machine Translated by Google

302 Bagian 3 Perencanaan

pendapatan. Selain menunjukkan pertumbuhan yang stabil sepanjang sejarahnya, kinerja perusahaan secara
konsisten lebih baik daripada pesaing. Misalnya, penjualan Costco per kaki persegi hampir 70 persen lebih
tinggi daripada pesaing terdekat mereka, Sam's Club.
Jadi bagaimana Costco mencapai tingkat keberhasilan ini? Para ahli setuju bahwa strategi sederhana
Costco telah memungkinkan perusahaan untuk bertahan, bahkan di masa yang penuh tantangan. Bahkan,
ada yang mengatakan Costco memiliki model bisnis terbaik di industri ritel. Strategi perusahaan yang
membedakannya dari para pesaingnya adalah memperlakukan karyawan dengan baik, membatasi jumlah
barang yang dijualnya, dan menjaga markup tetap rendah.
Costco jelas menghargai karyawannya. Perusahaan membayar karyawannya rata-rata 40 persen lebih
tinggi dari pesaing dan menawarkan asuransi perawatan kesehatan kepada semua karyawan yang bekerja
lebih dari 20 jam per minggu. Perusahaan ini juga dikenal mempromosikan dari dalam, dengan 98 persen
manajer toko mereka dan banyak eksekutif perusahaan mereka memulai sebagai pegawai stok atau kasir.
Upaya ini telah membantu membangun basis karyawan yang setia dan pekerja keras yang secara aktif
berkontribusi untuk membangun garis bawah yang menguntungkan. Selanjutnya, perputaran karyawan yang
rendah membantu menghemat biaya perekrutan dan pelatihan perusahaan. Rata-rata tingkat turnover tahunan
perusahaan adalah sekitar 5 persen, dibandingkan dengan tingkat turnover rata-rata sekitar 20 persen di
industri ritel lainnya.
Costco juga memiliki strategi penjualan yang berkontribusi terhadap kesuksesannya. Mereka hanya
menjual merek dalam jumlah terbatas dan, sebagai hasilnya, mereka mampu meningkatkan volume penjualan
yang mengarah pada diskon pembelian. Misalnya, Costco hanya membawa empat merek pasta gigi,
dibandingkan dengan sekitar 60 merek yang Anda temukan di rak di Walmart. Dengan demikian, perusahaan
dapat membeli keempat merek tersebut dalam volume yang signifikan, yang memungkinkan mereka untuk
bernegosiasi dengan produsen produk untuk mendapatkan diskon. Perusahaan kemudian meneruskan
penghematan tersebut kepada pelanggan mereka melalui harga yang lebih rendah. Costco memberi harga
barang tidak lebih dari 15 persen di atas harga belinya. Strategi markup ini memastikan mereka menawarkan
harga serendah mungkin, yang menarik pelanggan dan menciptakan basis pelanggan setia.
Berpegang teguh pada strategi sederhana ini telah membantu Costco membangun kerajaan ritel mereka.
Dapatkah perusahaan melanjutkan lintasan pertumbuhannya dan mempertahankan posisi kepemimpinannya
di industri ritel? Ada beberapa spekulasi bahwa ketika konsumen membangun kepercayaan dalam belanja
online, Costco dan pengecer fisik lainnya akan menghadapi penurunan penjualan karena persaingan. Costco
telah menanggapi ancaman ini dengan memperluas keragaman inventaris mereka, menawarkan diskon besar-
besaran untuk barang-barang mahal seperti perhiasan, elektronik, dan bahkan mobil. Taktik semacam itu
membantu mendorong keanggotaan dengan menjadikan perusahaan sebagai lokasi tujuan untuk pembelian
yang lebih disukai konsumen untuk dilakukan secara langsung.
Dan ketika mereka berada di sana, mereka dapat membeli pasta gigi dengan harga yang cukup bagus.

PERTANYAAN DISKUSI
9-19. Bagaimana model bisnis Costco berbeda dari pengecer lain seperti Walmart dan Sam's Club? Menurut
Anda, mengapa strategi Costco berhasil?

9-20. Selain omset yang lebih rendah, apa lagi manfaat Costco dari memperlakukan karyawannya
dengan baik?

9-21. Apakah Anda terkejut bahwa Costco menjual mobil? Bagaimana menawarkan beragam produk?
membantu perusahaan menarik anggota baru?

9-22. Costco sekarang memiliki situs web yang lengkap dan menjual secara online. Apakah ini ancaman
bagi model bisnis Costco? Apakah ada kerugian untuk menjual secara online?

CATATAN AKHIR

1. W. Berger, “Temukan Gairah Anda dengan 8 Pikiran Ini online, www.bloomberg.com, 25 Maret 2016; J. Soble, “Dell
Pertanyaan yang Memprovokasi,” www.fastcodesign.com, 14 April akan Menjual Sistem Perot ke Data NTT Jepang dengan
2014; dan G. Anders, “Panggilan Terinspirasi MIT: Wisuda Talk Harga Sekitar $3,1 Miliar,” New York Times online, www.nytimes.
oleh CEO Dropbox, Usia 30,” www.forbes.com, 8 Juni 2013. com, 28 Maret 2016; A. Gupta, “Ajit Gupta: Bagaimana
2. A. Ricadela, “Zalando Targetkan Penjualan $11 Miliar Bersaing dalam Harga Tanpa Mengorbankan Keuntungan,” The
oleh Seeking Technology Edge, Bloomberg online, www. Wall Street Journal online, www.wsj.com, 23 Maret 2014; “Al
bloomberg.com, 18 Maret 2016; J. Morton, “Telur Bebas Jazeera Akan Memotong 500 Pekerjaan,” The Wall Street Journal
Kandang Dapat Menjadi Angsa Emas untuk Keuntungan Ritel,” Bloomberg online, 27 Maret 2016.
Machine Translated by Google
3. JW Dean Jr. dan MP Sharfman, “Apakah Proses Keputusan”
Urusan? Sebuah Studi Efektivitas Pengambilan Keputusan Strategis,”
Jurnal Akademi Manajemen, April 1996, hlm. 368–396.
4. Berdasarkan AA Thompson Jr., AJ Strickland III, dan J.
E. Strategi Gamble, Crafting dan Executing, edisi ke-14. (New York:
McGraw-Hill Irwin, 2005).
5. J. Magretta, “Mengapa Model Bisnis Penting,” Harvard Business Review,
Mei 2002, hlm. 86–92.
6. Lagu M., S. Im, H. van der Bij, dan Lagu LZ, “Apakah”
Perencanaan Strategis Meningkatkan atau Menghambat Inovasi dan
Kinerja Perusahaan?,” Jurnal Manajemen Inovasi Produk, Juli 2011,
hlm. 503–520; M. Reimann, O. Schilke, dan JS
Thomas, “Manajemen Hubungan Pelanggan dan Kinerja Perusahaan:
Peran Mediasi Strategi Bisnis,”
Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, Musim Panas 2010, hlm. 326–
346; J. Aspara, J. Hietanen, dan H. Tikkanen, "Inovasi Model Bisnis vs.
Replikasi: Implikasi Kinerja Keuangan dari Penekanan Strategis," Jurnal
Pemasaran Strategis, Februari 2010, hlm. 39-56; JC
Pendek, DJ Ketchen Jr., TB Palmer, dan GTM Hult, "Perusahaan,
Grup Strategis, dan Pengaruh Industri terhadap Kinerja," Jurnal
Manajemen Strategis, Februari 2007, hlm. 147-167; HJ Cho dan V. Pucik,
"Hubungan Antara Inovasi, Kualitas, Pertumbuhan, Profitabilitas, dan Nilai
Pasar," Jurnal Manajemen Strategis, Juni 2005, hlm. 555–
575; A. Carmeli dan A. Tischler, "Hubungan Antara Elemen Organisasi
Tak Berwujud dan Kinerja Organisasi," Jurnal Manajemen Strategis,
Desember 2004, hlm. 1257–1278; DJ Ketchen, CC Snow, dan VL
Street, “Meningkatkan Kinerja Perusahaan dengan Menyesuaikan
Proses Pengambilan Keputusan Strategis dengan Dinamika Kompetitif,”
Academy of Management Executive, November 2004, hlm. 29–
43; EH Bowman dan CE Helfat, "Apakah Strategi Perusahaan Penting?" ,
Jurnal Manajemen Strategis, vol. 22, 2001, hlm. 1-23; PJ Brews dan MR
Hunt, “Belajar Merencanakan dan Merencanakan Belajar: Menyelesaikan
Debat Sekolah Pembelajaran Perencanaan Sekolah,” Jurnal Manajemen
Strategis, vol. 20, 1999, hlm. 889–913; DJ Ketchen Jr., JB Thomas, dan
RR McDaniel Jr., "Proses, Konten dan Konteks: Efek Sinergis pada
Kinerja," Jurnal Manajemen, vol. 22, tidak. 2, 1996, hlm. 231–257; CC
Miller dan LB
Kardinal, “Perencanaan Strategis dan Kinerja Perusahaan:
Sintesis Penelitian Lebih dari Dua Dekade,”
Jurnal Akademi Manajemen, Desember 1994, hlm. 1649–
1665; dan N. Capon, JU Farley, dan JM Hulbert, "Perencanaan Strategis
dan Kinerja Keuangan: Lebih Banyak Bukti," Jurnal Studi Manajemen,
Januari 1994, hlm. 105-110.
7. JS Lublin dan D. Mattioli, “Rencana Strategis Kehilangan Dukungan,”
Wall Street Journal, 25 Januari 2010, hlm. B7.
8. E. Minaya, “USPS Posts Annual Loss, Though Revenue Rises,”
The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 13 November 2015;
“Potongan Surat yang Ditangani, Jumlah Kantor Pos, Pendapatan, dan
Pengeluaran Sejak 1789,” Laporan Tahunan Kepala Kantor Pos, http://
about.usps.com/who-we-are/
postal-history/pieces-of-mail-sejak-1789.htm, 27 April 2014.
9. L. Stevens, “US Postal Service Tries Hand as Fishmonger, Grocer,”
The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 17 Agustus 2015.
10. J. Liberto, “Pabrik Pos Menyusut, 28.000 Pekerjaan Dipertaruhkan,”
CNNMoney.com, 17 Mei 2012; C. Boles, “Postal Rescue Passes
Senate,” Wall Street Journal, 26 April 2012, hlm. A2;
Bab 9 Mengelola Strategi 303
J. Liberto, “Kongres Siap Menangani Reformasi Pos,”
CNNMoney.com, 16 April 2012; D. Leinwand, “Layanan Pos Mencari
Pengiriman 5 Hari,” USA Today, 2 Maret 2010, hal.3A; dan Wire Reports,
“Post Chief Calls for 5-Day Delivery to Save $3,5 Billion Yearly,” USA
Today, 26 Maret 2009, p.4A.
11. Situs web resmi NIKE, Inc., “Misi Kami,” www.about.nike.
com, diakses 19 Maret 2016.
12. C. Groscurth, “Mengapa Perusahaan Anda Harus Menjadi Misi
Didorong,” Jurnal Bisnis Gallup, businessjournal.gallup.com, 6 Maret
2014.
13. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, "Ketenagakerjaan"
Situasi—Maret 2016,” USDL-16-0662, www.bls.gov, 1 April 2016;
Departemen Pendidikan AS, “Pendaftaran di Lembaga Pemberian
Gelar, berdasarkan Usia: Musim Gugur 1970 hingga Musim Gugur
2016,” Intisari Statistik Pendidikan online, www.nces.
ed.gov, diakses 3 April 2016; “Pembuat Angry Birds Memposting
Pendapatan sebesar $106,3 Juta pada tahun 2011,” New York Times
online, www.nytimes.com, 7 Mei 2012; J. Wortham, “Ponsel Sekarang
Lebih Banyak Digunakan untuk Data Daripada Menelepon,” New York Times
daring, www.nytimes.com, 13 Mei 2010; dan S. Rosenbloom, “Data Kalori
untuk Diposting di Sebagian Besar Rantai,” New York Times
online, www.nytimes.com, 23 Maret 2010.
14. M. Bertolini, D. Duncan, dan A. Waldeck, “Knowing When to Reinvent,”
Harvard Business Review online, www.hbr.org, Desember 2015.
15. CK Prahalad dan G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation,”
Harvard Business Review, https://hbr.org, Mei–Juni 1990, hlm. 79–91.
16. Situs web Norfolk Southern Corporation, “Norfolk Southern Mengumumkan
Rincian Lebih Lanjut Rencana Strategisnya untuk Mengurangi Biaya,
Mendorong Profitabilitas, dan Mempercepat Pertumbuhan,” www.
nscorp.com, diakses 25 Maret 2016.
17. S. Li, “Amazon Menyalip Wal-Mart sebagai Pengecer Terbesar,” LA Times
online, www.latimes.com, 24 Juli 2015.
18. K. Stock, “Betapa Membosankan Buick Tua Menghancurkan Pasar
Mobil Mewah,” Bloomberg online, www.bloomberg.com, 22 Maret
2016.
19. Leader Making a Difference box berdasarkan K. Bellstrom, B. Kowitt, M.
Lev-Ram, L. Rao, J. Reingold, P. Sellers, dkk., “Fortune's Most Powerful
Women List,” Fortune, September 15, 2015, jilid. 172, tidak. 4, hlm. 90–
97; J. Mengubah, “CEO GM Barra Menguraikan Strategi Mobilitas Masa
Depan,” Ward's Auto World, Oktober 2015, vol. 51, tidak. 10, hlm. 12–12;
R. Foroohar, “Perjalanan Bumpy Mary Barra,” Majalah Time, vol. 184,
tidak. 13, 2014, hlm. 32–38; M. DeBord, “CEO General Motors Mary Barra:
'Kami Mengganggu Diri Sendiri, Kami Tidak Mencoba Mempertahankan
Model Kemarin,'” Business Insider online, www.businessinsider.com, 16
November 2015.
20. J. Gress, “Wal-Mart Jumps to Milk Processing, Hits Dean Foods' Stock,”
Reuters online, www.reuters.com, 22 Maret 2016.
21. Perusahaan Boeing, “Laporan Tahunan 2015,” hal. 4.
22. K. Kingsbury, “Biogen Retrenches, Meskipun Kuartal Kuat,”
The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 21 Oktober 2015.
23. J. Jamerson, “CIT Group to Focus on Commercial Busineses in Turnaround
Plan,” The Wall Street Journal online, www.
wsj.com, 23 Maret 2016.
24. H. Quarls, T. Pernsteiner, dan K. Rangan, “Cintai Anda
Anjing,” Strategi & Bisnis, Musim Semi 2006, hlm. 58–65; dan P
Haspeslagh, "Perencanaan Portofolio: Penggunaan dan Batas," Harvard
Business Review, Januari-Februari 1982, hlm. 58-73.
Machine Translated by Google
304 Bagian 3 Perencanaan
25. Boston Consulting Group, Perspektif Pengalaman (Boston:
Boston Consulting Group, 1970).
26. “Global 500 2014: Merek Paling Berharga di Dunia,” http://
brandirectory.com/league_Tables/table/global-500-2014.
27. JB Barney, “Melihat ke Dalam untuk Keunggulan Kompetitif,”
Academy of Management Executive, November 1995, hlm.
49–61; MA Peteraf, "The Cornerstones of Competitive Advantage:
A Resource-Based View," Jurnal Manajemen Strategis, Maret 1993,
hlm. 179-191; J. Barney, "Sumber Daya Perusahaan dan Keunggulan
Kompetitif Berkelanjutan," Jurnal Manajemen vol. 17, tidak. 1, 1991,
hlm. 99–120; ME Porter, Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan
Mempertahankan Kinerja Unggul (New York: Free Press, 1985); dan
R. Rumelt, "Menuju Teori Strategis Perusahaan," dalam Manajemen
Strategis Kompetitif, ed. R. Lamb (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 1984), hlm. 556–570.
28. RD Spitzer, "TQM: Satu-satunya Sumber Keunggulan
Kompetitif Berkelanjutan," Kemajuan Kualitas, Juni 1993,
hlm. 59-64; TC Powell, “Manajemen Kualitas Total sebagai
Keunggulan Kompetitif: Tinjauan dan Studi Empiris,”
Jurnal Manajemen Strategis, Januari 1995, hlm. 15–37; dan NA
Shepherd, “Keunggulan Kompetitif: Pemetaan Perubahan dan Peran
Manajer Kualitas Masa Depan,” Kongres Kualitas Tahunan, Mei
1998, hlm. 53–60.
29. Lihat edisi khusus Academy of Management Review yang ditujukan
untuk TQM, Juli 1994, pp.390–584; B. Voss, “Kedatangan Kedua
Kualitas,” Jurnal Strategi Bisnis, Maret–April 1994, hlm.42–46; R.
Krishnan, AB Shani, RM Grant, dan R. Baer, “In Search of Quality
Improvement Problems of Design and Implementation,” Academy
of Management Executive, November 1993, pp.7-20; CA Barclay,
"Strategi Kualitas dan Kebijakan TQM: Bukti Empiris," Tinjauan
Internasional Manajemen, Edisi Khusus 1993, pp.87-98; dan R
Jacob, “TQM: More Than a Dying Fad?,” Fortune, 18 Oktober
1993, hlm.66–72; dan RJ Schonenberger, “Apakah Strategi
Strategis? Dampak Total Quality Management pada Strategi,”
Akademi Manajemen Eksekutif, Agustus 1992, pp.80-87.
30. “Eksekutif Wawasan: Wawancara dengan Peter Blair, Direktur
Senior Pemasaran, Sistem Kiva,” Majalah Pakaian, Juni 2012,
hlm. 24; A. Noto, “Permainan Robotika Amazon Menggarisbawahi
Tren Industri,” Merger & Akuisisi: Jurnal Dealmaker, Mei 2012,
hlm. 14; “Amazon Mengakuisisi Sistem Kiva seharga $775 Juta,”
Penanganan Material & Logistik, April 2012, hlm. 7; dan C. Chaey,
“50 Perusahaan Paling Inovatif di Dunia: Sistem Kiva,” FastCompany.
com, Maret 2012, hal. 110.
31. D. Dunne dan R. Martin, “Design Thinking and How It Will
Change Management Education: An Interview and Discussion,”
Academy of Management Learning & Education, Desember 2006,
hlm. 512–523.
32. A. McAfee dan E. Brynjolfsson, “Big Data: The Management Revolution,”
Harvard Business Review, Oktober 2012, hlm. 62.
33. K. Cukier dan V. Mayer-Schönberger, “The Financial
Bonanza of Big Data,” Wall Street Journal, 8 Maret 2013, hlm. A15.
34. M. Shields, “Turner Berencana untuk Menghabiskan $100 Juta
Memperluas Laporan Pemutih,” The Wall Street Journal online, www.wsj.
com, 24 Maret 2016.
35. B. Roberts, “Media Sosial Menjadi Strategis,” Majalah HR, Oktober
2012, hlm. 30.
36. B. Acohido, “Alat Media Sosial Meningkatkan Produktivitas,” AS
Hari ini, 13 Agustus 2012, hlm. 1B+.
37. Ibid.
38. Lihat, misalnya, A. Brandenburger, “Nilai Tambah Porter: Memang
Tinggi!”, Academy of Management Executive, Mei 2002, hlm. 58–
60; N. Argyres dan AM McGahan, “An Interview with Michael
Porter,” Academy of Management Executive, Mei 2002, hlm. 43–
52; DF Jennings dan JR
Lumpkin, "Wawasan Antara Kegiatan Pemindaian Lingkungan
dan Strategi Generik Porter: Analisis Empiris," Jurnal
Manajemen Strategis, vol. 18, tidak. 4, 1992, hlm. 791–803; I.
Bamberger, "Mengembangkan Keunggulan Kompetitif di
Perusahaan Kecil dan Menengah," Perencanaan Jangka Panjang,
Oktober 1989, hlm. 80-88; CWL Hill, "Diferensiasi Versus Biaya
Rendah atau Diferensiasi dan Biaya Rendah: Kerangka
Kontingensi," Academy of Management Review, Juli 1988, hlm.
401–412; AI Murray, “A Contingency View of Porter's 'Generic
Strategies,'” Academy of Management Review, Juli 1988, hlm. 390–
400; ME Porter, “Dari Keunggulan Kompetitif ke Strategi Perusahaan,”
Harvard Business Review, Mei–Juni 1987, hlm. 43–59; GG
Dess dan PS Davis, “Strategi dan Kinerja Generik Porter (1980):
Pemeriksaan Empiris dengan Data Amerika—Bagian II: Implikasi
Kinerja,” Studi Organisasi, no. 3, 1986, hlm. 255–261; GG Dess dan
PS Davis, “Strategi dan Kinerja Generik Porter (1980): Pemeriksaan
Empiris dengan Data Amerika—Bagian I: Pengujian Porter,” Studi
Organisasi, no. 1, 1986, hlm. 37–55; GG
Dess dan PS Davis, "Porter (1980) Strategi Generik sebagai
Penentu Keanggotaan Kelompok Strategis dan Kinerja
Organisasi," Academy of Management Journal, September
1984, hlm 467-488; Porter, Keunggulan Kompetitif: Menciptakan
dan Mempertahankan Kinerja Unggul; dan ME Porter, Strategi
Kompetitif: Teknik untuk Menganalisis Industri dan Pesaing (New
York: Free Press, 1980).
39. Dari situs web Ross Stores, “Tentang Kami,” www.rossstores.
com/about-us, diakses 5 Maret 2016.
40. J. Bennett, “Toko Ross: Pemenang Langka Di Tengah Ritel
Rubble,” Barrons online, www.barrons.com, 2 Maret 2016.
41. Dari situs web LLBean, “Jaminan Kepuasan 100%,” http://
www.llbean.com/customerService/aboutLLBean/
garansi.html, diakses 28 Februari 2016.
42. JW Bachmann, “Strategi Kompetitif: Tidak apa-apa Menjadi
Berbeda,” Academy of Management Executive, Mei 2002, hlm.
61–65; S. Cappel, P. Wright, M. Kroll, dan D. Wyld, "Strategi
Kompetitif dan Kinerja Bisnis: Sebuah Studi Empiris Bisnis
Layanan Pilih," International Journal of Management, Maret 1992,
hlm 1-11; D. Miller, “The Generic Strategy Trap,” Jurnal Strategi
Bisnis, Januari–Februari 1991, hlm. 37–41; RE White, “Mengorganisir
agar Strategi Unit Bisnis Berhasil”, dalam Handbook of Business
Strategy, 2d ed., ed. HE Glass (Boston: Warren Gorham dan Lamont,
1991), hlm. 1–24; dan Hill, “Diferensiasi Versus Biaya Rendah atau
Diferensiasi dan Biaya Rendah: Kerangka Kontingensi.”
43. K. Caulfield, “Penjualan Album CD Jatuh di Balik Album
Unduhan, Apakah 2014 Tahun Digital Mengambil alih?,” www.
billboard.com, 11 Februari 2014.
44. B. Sisario, “Keluar untuk Mengguncang Musik, Seringkali dengan Sharp
Kata-kata,” New York Times online, www.nytimes.com, 6 Mei 2012;
dan J. Plambeck, “Sebagai Penjualan CD Berkurang, Pengecer
Musik Diversifikasi,” New York Times online, www.nytimes.com, 30
Mei 2010.
Machine Translated by Google
45. J. Greene, “Industri Fashion Amazon Woos sebagai Studio Baru
Dibuka di NY,” The Seattle Times, seattletimes.com, 21 Oktober 2013; S.
Clifford, “Amazon Leaps into High End of the Fashion Pool,” New York Times
online, www.nytimes.com, 7 Mei 2012; dan “Dapatkah Amazon Menjadi
Pemain Mode?”
Pakaian Wanita Harian, 4 Mei 2012, hlm. 1.
46. S. Ghoshal dan CA Bartlett, “Mengubah Peran Atas”
Management: Beyond Structure to Process,” Harvard Business Review,
Januari–Februari 1995, hlm. 86–96.
47. R. Calori, G. Johnson, dan P. Sarnin, "Peta Kognitif CEO dan Ruang Lingkup
Organisasi," Jurnal Manajemen Strategis, Juli 1994, hlm.
48. RD Ireland dan MA Hitt, “Mencapai dan Mempertahankan Daya Saing
Strategis di Abad 21: Peran Kepemimpinan Strategis,” Academy of
Management Executive, Februari 1999, hlm. 43–57.
49. JP Wallman, “Transaksi Strategis dan Mengelola Masa Depan: Perspektif
Druckerian,” Keputusan Manajemen, vol. 48, tidak. 4, 2010, hlm. 485–
499; DE Zand, "Proses Berpikir Strategis Drucker: Tiga Teknik Kunci,"
Strategi & Kepemimpinan, vol. 38, tidak. 3, 2010, hlm. 23–28; dan RD
Irlandia dan MA Hitt, “Mencapai dan Mempertahankan Daya Saing Strategis
di Abad 21: Peran Kepemimpinan Strategis.”
50. Lublin dan Mattioli, “Rencana Strategis Kehilangan Dukungan.”
51. Berdasarkan JS Lublin dan D. Mattioli, “Rencana Strategis Kehilangan
Kebaikan: Kemerosotan Menunjukkan Nilai Bos dari Fleksibilitas, Keputusan
Cepat,” Wall Street Journal, 25 Januari 2010, hlm. B7.
52. Ibid.
53. G. Colvin, “Pelajaran Kepemimpinan Warren Buffett,” Fortune
online, www.fortune.com, 29 Februari 2016.
54. R. Mac, “Jeff Bezos Menyebut Amazon 'Tempat Terbaik di Dunia untuk Gagal'
dalam Surat Pemegang Saham,” Forbes online, www.forbes.com, 5 April
2016.
55. D. Sull, R. Homkes, dan C. Sull, “Why Strategy Execution Unravels—and
What to Do About It,” Harvard Business Review online, www.hbr.org,
Maret 2015.
56. B. Barnes, “Di AS, ESPN Bertujuan Menjadi Tim Tuan Rumah,”
New York Times online, www.nytimes.com, 20 Juli 2009; P. Sanders
dan M. Futterman, “Competition Pushes Up Content Costs for ESPN,”
Wall Street Journal, 23 Februari 2009, hlm. B1+; T. Lowry, “Kegagalan
Ponsel ESPN,”
BusinessWeek online, www.bloomberg.com/news, 30 Oktober 2006; dan T.
Lowry, “In the Zone,” BusinessWeek, 17 Oktober 2005, hlm. 66–77.
57. E. Kim, D. Nam, dan JL Stimpert, "Penerapan Strategi Generik Porter di
Era Digital: Asumsi, Dugaan, dan Saran," Journal of Management, vol. 30,
tidak. 5, 2004, hlm. 569–589; dan GT Lumpkin, SB
Droege, dan GG Dess, “Strategi E-Commerce: Mencapai Keunggulan
Kompetitif Berkelanjutan dan Menghindari Jebakan,”
Dinamika Organisasi, Musim Semi 2002, hlm. 325–340.
Bab 9 Mengelola Strategi 305
58. Kim, Nam, dan Stimpert, “Penerapan Strategi Generik Porter di Era
Digital.”
59. S. Clifford, “Luring Online Shoppers Offline,” New York Times online,
www.nytimes.com, 4 Juli 2012.
60. J. Gaffney, "Fetish Sepatu," Bisnis 2.0, Maret 2002, pp.98-99.
61. D. Fickling, “Gadis-Gadis Singapura Tidak Tersenyum Lagi,”
Bloomberg BusinessWeek, 21–27 Mei 2012, hlm.25–26; L
Heracleous dan J. Wirtz, “Singapore Airlines' Balancing Act,”
Harvard Business Review, Juli–Agustus 2010, hlm.145–149; dan J
Doebele, “The Engineer,” Forbes, 9 Januari 2006, hlm.122–124.
62. “Inovasi di Tempat Kerja: Apakah Ada yang Bertanggung Jawab?” Wall
Street Journal, 22 Januari 2013, hlm. B14.
63. Bahan untuk mengembangkan rencana bisnis dapat ditemukan di
Administrasi Bisnis Kecil, Buku Kerja Rencana Bisnis
(Washington, DC: SBA, 17 Mei 2001); dan di situs web Small Business
Administration (www.sba.gov). Selain itu, pembaca dapat menemukan
perangkat lunak seperti Perangkat Lunak Business Plan Pro, yang tersedia di
www.businessplanpro.com, berguna.
64. C. Bjork, "Pemilik Zara Meletakkan Dasar untuk Ekspansi Cepat,"
Wall Street Journal, 20 Maret 2014, hal. B9; C. Moon, “The Secret
World of Fast Fashion,” www.psmag.com, 17 Maret 2014; V. Walt,
“Temui Orang Terkaya Ketiga di Dunia,”
Fortune, 14 Januari 2013, hlm.74–79; S. Hansen, “Bagaimana Zara
Tumbuh Menjadi Pengecer Mode Terbesar di Dunia,” New York Times
online, www.nytimes.com, 9 November 2012; D. Roman dan W. Kemble-
Diaz, “Pemilik Pengecer Fast-Fashion Zara Menjaga Dorongan Pasar
Berkembang,” Wall Street Journal, 14 Juni 2012, hlm. B3; Siaran Pers,
“Inditex Mencapai Penjualan Bersih 9,709 Juta Euro, Meningkat 10 persen,”
www.inditex.
com, 22 Februari 2012; C. Bjork, “Penjual Pakaian 'Cheap Chic' Memanaskan
Rivalitas AS di Web,” Wall Street Journal, 6 September 2011, hlm. B1+; A.
Kenna, “Zara Plays Catch-up with Online Shoppers,” Bloomberg
BusinessWeek, 29 Agustus–4 September 2011, hlm.24–25; K. Girotra dan S.
Netessine, “How to Build Risk into Your Business Model,” Harvard Business
Review, Mei 2011, pp.100–105; M. Dart dan R. Lewis, “Break the Rules the
Way Zappos and Amazon Do,” Bloomberg BusinessWeek Online, http://
www.bloomberg.com, 29 April 2011; K. Cappell, “Zara Berkembang dengan
Melanggar Semua Aturan,” BusinessWeek, 20 Oktober 2008, hal.66; dan C.
Rohwedder dan K. Johnson, “Pengaturan Kecepatan Zara Mencari Lebih
Banyak Kecepatan untuk Melawan Rivalnya yang Murah dan Memukau,” Wall
Street Journal, 20 Februari 2008, hlm. B1+.
65. A. Lutz, “Strategi Unortodoks Costco untuk Bertahan Hidup
the Big Box Apocalypse,” Business Insider online, www.
businessinsider.com, 7 Maret 2013; A. Fisher, “Cetak Biru untuk
Menciptakan Pekerjaan yang Lebih Baik—dan Keuntungan Lebih Besar,”
Fortune online, www.fortune.com, 13 Desember 2013; K. Taylor, “Costco
Mengalahkan Walmart dan Amazon dengan 'Model Bisnis Terbaik' di Ritel,”
Business Insider online, www.businessinsider.com, 22 Februari 2016; L.
Lorenzetti, “Anda Tidak Akan Percaya Berapa Banyak Mobil yang Dijual
Costco,” Majalah Time online, www.time.
com, 4 Juni 2015; www.costco.com.
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Kewirausahaan

Ini Karir Anda

Menjadi Wirausaha Bahkan
Jika Anda Tidak Ingin Menjadi
Pengusaha
Sebagai siswa, Anda mempelajari topik kursus mana
yang paling menarik minat Anda dan di mana masa depan
Anda berada. Memutuskan karir adalah langkah pertama
yang penting. Untuk mencapai tujuan yang Anda inginkan,
Anda harus mengembangkan rencana yang akan membantu
Anda memenuhi tujuan karir Anda. Kami menyarankan Anda
mungkin ingin berpikir "wirausaha" dalam mengembangkan
strategi karir Anda. Apa artinya?

1. Kendalikan karir Anda. Jangan biarkan apa

orang tua atau teman Anda mengatakan batasi pilihan Anda.
Sumber: Alvin555/Shutterstock
Dan jangan menyerahkan masa depan Anda sepenuhnya ke tangan
majikan Anda. Jadikan tanggung jawab Anda untuk merencanakan dan
Kunci sukses dalam melaksanakan masa depan karir Anda.
manajemen dan karir 2. Berpikir di luar kotak. Carilah peluang yang mungkin dimiliki orang lain
Anda adalah mengetahui telah terjawab. Apa yang berhasil untuk menciptakan bisnis juga dapat bekerja untuk
bagaimana mengendalikan karirmenciptakan
Anda. karier.
3. Nilailah kekuatan dan bakat Anda. Sebagaimana dicatat dalam Bab 9 "Ini"
Karir Anda,” kita semua memiliki kekuatan dan kelemahan tertentu. Jujur pada diri sendiri—
dan mengakui bahwa kita semua tidak hebat dalam segala hal—dapat memungkinkan Anda
menghindari mengejar peluang di mana Anda tidak memiliki keunggulan kompetitif. Tetapi ini
juga dapat membantu Anda untuk melihat, dan berinvestasi di, bidang-bidang di mana Anda
memang memiliki keuntungan.
4. Jangan takut gagal. Seperti yang akan kita bahas dalam “Rahasia Tempat
Kerja” bab ini, kemunduran bukanlah kegagalan. Mereka adalah kegagalan hanya jika Anda tidak
belajar dari mereka. Menemukan jalan yang benar sering kali mengharuskan Anda menemui
beberapa jalan buntu.
Machine Translated by Google

MyManagementLab®
Tingkatkan Nilai Anda!
Saat Anda melihat ikon ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk aktivitas yang
diterapkan, dipersonalisasi, dan menawarkan umpan balik langsung.

Tujuan pembelajaran
10.1 Definisikan kewirausahaan dan jelaskan mengapa itu penting.
10.2 Jelaskan apa yang dilakukan pengusaha dalam proses perencanaan untuk usaha baru.

• Tahu bagaimana berpikir kreatif tentang memecahkan masalah umum.

• Kembangkan keterampilan Anda untuk menulis ringkasan eksekutif untuk

mengkomunikasikan ide-ide baru secara efektif.
10.3 Jelaskan enam bentuk hukum organisasi dan pilihan struktur organisasi yang sesuai.

10.4 Jelaskan bagaimana wirausahawan memimpin organisasi.

10.5 Jelaskan bagaimana manajer mengendalikan organisasi untuk pertumbuhan, penurunan, dan
keluar dari usaha.

Sarah Tulin adalah seorang pengusaha. Dia adalah salah satu pendiri Oxie Innovations. Perusahaan
menjual pembersih udara portabel yang dikenakan di bawah kerah kemeja. Produk ini unik karena
menggunakan sensor waktu nyata dan aplikasi seluler interaktif. Tulin mendapat ide suatu hari
ketika dia menemukan dirinya dalam awan asap bus dan memutuskan untuk mencari alternatif yang
lebih baik untuk masker wajah yang tidak nyaman. Produknya juga efektif mengurangi ketergantungan
penderita asma pada obat mahal. Forbes telah menobatkan Tulin sebagai salah satu wirausahawan
muda yang paling mengesankan sementara Fortune menobatkannya sebagai salah satu
wirausahawan wanita paling menjanjikan di tahun 2015.

KONTEKS kewirausahaan
Dalam bab ini, kita akan melihat aktivitas pengusaha seperti Sarah Tulin. Mari kita
LO10.1 mulai dengan mendefinisikan kewirausahaan.

Apa itu Kewirausahaan?

Kewirausahaan adalah proses memulai bisnis baru, umumnya dalam menanggapi peluang. kewiraswastaan
Pengusaha mengejar peluang dengan mengubah, merevolusi, mengubah, atau memperkenalkan Proses memulai bisnis baru, umumnya
dalam menanggapi peluang
produk atau layanan baru. Misalnya, Nanxi Liu, pendiri perusahaan baru Nanoly Bioscience,
mengakui tantangan mendinginkan vaksin, yang diperlukan untuk mempertahankan potensi. Nanoly
Bioscience mengembangkan dan mendistribusikan polimer yang memungkinkan vaksin disimpan
tanpa pendinginan. Inovasi ini memungkinkan para dokter untuk memberikan vaksinasi yang
menyelamatkan nyawa di negara-negara berkembang di mana jutaan orang meninggal karena
penyakit yang sebenarnya dapat dicegah.
307
Machine Translated by Google
308 Bagian 3 Perencanaan
usaha wirausaha
Organisasi yang mengejar peluang,
dicirikan oleh praktik inovatif, dan memiliki
pertumbuhan dan profitabilitas sebagai
tujuan utama mereka
bisnis kecil
Sebuah organisasi yang dimiliki,
dioperasikan, dan dibiayai secara
independen; memiliki kurang dari 100
karyawan; tidak selalu terlibat dalam
praktik baru atau inovatif; dan memiliki
dampak yang relatif kecil pada industrinya
wirausaha
Individu yang bekerja untuk keuntungan atau biaya
dalam bisnis, profesi, perdagangan, atau pertanian
mereka sendiri
Banyak orang berpikir bahwa usaha kewirausahaan dan usaha kecil adalah satu dan sama,
tetapi sebenarnya tidak. Beberapa perbedaan utama membedakan keduanya. Pengusaha
menciptakan usaha kewirausahaan —organisasi yang mengejar peluang, dicirikan oleh praktik
inovatif, dan memiliki pertumbuhan dan keuntungan sebagai tujuan utama mereka.
Di sisi lain, usaha kecil adalah usaha yang dimiliki, dioperasikan, dan didanai secara mandiri;
memiliki kurang dari 100 karyawan; tidak selalu terlibat dalam praktik baru atau inovatif; dan memiliki
dampak yang relatif kecil pada industrinya.1 Sebuah bisnis kecil belum tentu berwirausaha karena
kecil. Menjadi wirausaha berarti bisnis harus inovatif, mencari peluang baru. Meskipun usaha
entrepreneurial mungkin mulai kecil, mereka mengejar pertumbuhan. Beberapa perusahaan kecil
baru mungkin tumbuh, tetapi banyak yang tetap menjadi bisnis kecil, karena pilihan atau secara
default.
Kewirausahaan versus Wiraswasta?
Banyak orang bingung antara wirausaha dengan wiraswasta. Apakah mereka sama? Jawabannya
adalah: kadang-kadang. Mari kita mulai dengan mendefinisikan wirausaha.
Wiraswasta mengacu pada individu yang bekerja untuk keuntungan atau bayaran dalam bisnis,
profesi, perdagangan, atau pertanian mereka sendiri.2 Pengaturan ini berfokus pada profesi yang
sudah mapan seperti tukang listrik dan agen asuransi. Sebagai perbandingan, ingatlah bahwa kami
menggambarkan kewirausahaan sebagai proses memanfaatkan peluang dengan memulai bisnis
baru untuk tujuan mengubah, merevolusi, mengubah, atau memperkenalkan produk atau layanan
baru. Sekarang mari kita pertimbangkan tiga poin perbandingan.
Pertama, pengusaha dan wiraswasta memahami kebutuhan pasar. Misalnya, Mark mengenali
permintaan akan layanan pembersihan rumah, dan dia memutuskan untuk memulai bisnis
pembersihan rumah dengan biaya tertentu. Tidak ada yang revolusioner tentang membersihkan
rumah (walaupun ini adalah usaha yang layak). Mark adalah wiraswasta. Sebaliknya, Nanxi Liu
adalah seorang pengusaha karena dia melihat peluang untuk membuat vaksinasi tersedia bagi
individu di mana pendingin tidak tersedia. Melayani kebutuhan pasar memberi Mark dan Nanxi
peluang untuk menyediakan layanan atau produk dengan keuntungan.
Kedua, pengusaha mungkin wiraswasta atau mereka menjadi karyawan dari perusahaan yang
mereka mulai. Seperti yang kami jelaskan sebelumnya, pengusaha Sarah Tulin mengubah ide
pembersih udara portabelnya menjadi Oxie Innovations, di mana dia adalah CEO. Wiraswasta selalu
bekerja untuk diri mereka sendiri. Mereka bukan karyawan yang dibayar dari perusahaan lain, dan
mereka mengandalkan inisiatif mereka sendiri untuk memastikan perolehan pendapatan. Juga,
wiraswasta membuat semua keputusan bisnis tentang bagaimana pekerjaan diselesaikan. Akhirnya,
pekerjaan mandiri tidak menghalangi memiliki satu atau lebih karyawan. Misalnya, bisnis kebersihan
Mark gagal dan dia menyadari bahwa dia tidak bisa menangani semuanya sendiri. Jadi Mark
mempekerjakan dua orang, lebih memungkinkan dia untuk memenuhi kebutuhan klien.
Ketiga, persyaratan pajak dan undang-undang tertentu mengharuskan pengusaha dan individu
yang bekerja sendiri membuat organisasi yang diakui secara hukum. Ada beberapa jenis, yang akan
kita bahas nanti di bab ini. Misalnya, Mark dapat mendirikan perusahaan perseorangan, sementara
perusahaan Nanxi terdaftar sebagai perusahaan.
Mengapa Kewirausahaan Penting?
Kewirausahaan adalah, dan terus menjadi, penting bagi setiap sektor industri di Amerika Serikat dan
di sebagian besar negara maju.3 Kepentingannya di Amerika Serikat dapat ditunjukkan dalam tiga
bidang: inovasi, jumlah perusahaan baru, dan penciptaan lapangan kerja.
INOVASI Berinovasi adalah proses mengubah, bereksperimen, mengubah, dan merevolusi, dan
merupakan aspek kunci dari aktivitas kewirausahaan. Proses “penghancuran kreatif” yang menjadi
ciri inovasi mengarah pada perubahan teknologi dan pertumbuhan lapangan kerja. Perusahaan
wirausaha bertindak sebagai "agen perubahan" dengan menyediakan sumber penting dari ide-ide
baru dan unik yang mungkin belum dimanfaatkan.4 Statistik mendukung hal ini. National Science
Foundation melaporkan bahwa perusahaan kecil menghasilkan hampir tiga kali lipat jumlah paten
per dolar penelitian dan pengembangan yang dikeluarkan daripada organisasi besar.5 Selain itu,
perusahaan kecil menghasilkan sekitar 30 kali lebih banyak paten per karyawan daripada perusahaan
paten besar.6 Statistik ini adalah bukti lebih lanjut tentang betapa pentingnya usaha kecil bagi inovasi
di Amerika.
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 309

JUMLAH PERUSAHAAN BARU Karena semua bisnis—baik yang

nsi usaha kewirausahaan atau tidak — apakah baru start-up pada satu titik waktu, ukuran paling cocok yang
kita miliki tentang peran penting kewirausahaan adalah dengan melihat jumlah perusahaan baru selama periode
waktu tertentu. Data yang dikumpulkan oleh Biro Statistik Tenaga Kerja AS menunjukkan bahwa tingkat
pertumbuhan perusahaan baru telah stabil setiap tahun sejak 2005. Perkiraan untuk 2014, data terbaru yang
tersedia, menunjukkan bahwa sekitar 200.000 bisnis baru diciptakan setiap tiga bulan!7

PENCIPTAAN PEKERJAAN Kita tahu bahwa penciptaan lapangan kerja penting bagi kesehatan ekonomi
masyarakat, wilayah, dan negara secara keseluruhan dalam jangka panjang. Angka terbaru menunjukkan
bahwa usaha kecil menyumbang sebagian besar pekerjaan baru bersih. Faktanya, selama 20 tahun terakhir,
usaha kecil telah menciptakan sekitar 63 persen dari total pekerjaan baru.8 Dan angka terbaru menunjukkan
bahwa 48,9 persen pekerja AS dipekerjakan oleh usaha kecil.9 Organisasi kecil telah menciptakan lapangan
kerja dengan cepat kecepatan bahkan ketika banyak perusahaan global terbesar dan terkenal di dunia terus
berhemat. Angka-angka ini mencerminkan pentingnya perusahaan wirausaha sebagai pencipta lapangan kerja.

KEWIRAUSAHAAN GLOBAL Bagaimana dengan kegiatan kewirausahaan di luar Amerika Serikat? Apa jenis
dampak yang dimilikinya? Penilaian tahunan terhadap kewirausahaan global yang disebut Global
Entrepreneurship Monitor (GEM) mempelajari dampak aktivitas kewirausahaan terhadap pertumbuhan ekonomi
di berbagai negara. Laporan GEM 2015/2016 mencakup 60 negara yang dibagi menjadi tiga kelompok yang
diidentifikasi berdasarkan fase pembangunan ekonomi: ekonomi yang digerakkan oleh faktor, ekonomi yang
digerakkan oleh efisiensi, dan ekonomi yang digerakkan oleh inovasi. Apa yang ditemukan para peneliti? Salah
satu aspek utama yang diperiksa GEM adalah "total aktivitas kewirausahaan tahap awal (TEA)," atau proporsi
orang yang terlibat dalam mendirikan bisnis. Umumnya, seiring dengan peningkatan pembangunan ekonomi,
tingkat TEA secara keseluruhan menurun. Namun, dengan variasi besar yang ditemukan dalam tiga kategori
yang berbeda, jelas bahwa negara memiliki jenis kondisi unik yang memengaruhi aktivitas kewirausahaan.
Laporan GEM menyimpulkan, bagaimanapun, bahwa kewirausahaan penting untuk pembangunan ekonomi.10

Proses Kewirausahaan
Pengusaha harus mengatasi empat langkah kunci saat mereka memulai dan mengelola usaha kewirausahaan
mereka.
Yang pertama adalah mengeksplorasi konteks kewirausahaan. Konteksnya mencakup realitas ekonomi,
politik/hukum, sosial, dan lingkungan kerja saat ini. Sangat penting untuk melihat masing-masing aspek konteks
kewirausahaan ini karena mereka menentukan "aturan" permainan dan keputusan serta tindakan mana yang
kemungkinan besar akan berhasil.
Selain itu, melalui penjelajahan konteks, wirausahawan menghadapi langkah penting berikutnya dalam proses
wirausaha—mengidentifikasi peluang dan kemungkinan keunggulan kompetitif. Kami tahu dari definisi kami
tentang kewirausahaan bahwa mengejar peluang adalah aspek penting.

Setelah wirausahawan menjelajahi konteks wirausaha dan mengidentifikasi peluang dan kemungkinan
keunggulan kompetitif, mereka harus melihat masalah yang terlibat dengan benar-benar menghidupkan usaha
wirausaha mereka. Oleh karena itu, langkah selanjutnya dalam proses kewirausahaan adalah memulai usaha.
Termasuk dalam fase ini adalah meneliti kelayakan usaha, merencanakan usaha, mengorganisir usaha, dan
meluncurkan usaha.

Akhirnya, setelah usaha kewirausahaan berdiri dan berjalan, langkah terakhir dalam proses kewirausahaan
adalah mengelola usaha, yang dilakukan pengusaha dengan mengelola proses penuaan, mengelola orang,
dan mengelola pertumbuhan. Kita dapat menjelaskan langkah-langkah penting dalam proses kewirausahaan
dengan melihat apa yang dilakukan pengusaha.

Apa yang Dilakukan Pengusaha?

Menggambarkan apa yang dilakukan pengusaha bukanlah tugas yang mudah atau sederhana! Tidak ada
aktivitas kerja dua pengusaha yang persis sama. Dalam pengertian umum, wirausahawan menciptakan sesuatu
yang baru, sesuatu yang berbeda. Mereka mencari perubahan, menanggapinya, dan mengeksploitasinya.
Machine Translated by Google
310 Bagian 3 Perencanaan
FYI
Semakin banyak orang menganggap
kewirausahaan sebagai pilihan karir
yang menarik:11
• 51 persen percaya ada
peluang bagus untuk memulai bisnis
• 80 persen yang berencana untuk memulai
bisnis dalam tiga tahun ke depan
sedang melakukan sesuatu tentang hal
itu (misalnya, menyewakan ruang)
Awalnya, seorang wirausahawan terlibat dalam menilai potensi usaha wirausaha dan
kemudian menangani masalah awal. Dalam mengeksplorasi konteks wirausaha, wirausahawan
mengumpulkan informasi, mengidentifikasi peluang potensial, dan menentukan kemungkinan
keunggulan kompetitif. Kemudian, berbekal informasi ini, wirausahawan meneliti kelayakan usaha
—mengungkap ide bisnis, melihat pesaing, dan mengeksplorasi opsi pembiayaan.
Setelah melihat potensi usaha yang diusulkan dan menilai kemungkinan mengejarnya dengan
sukses, pengusaha melanjutkan untuk merencanakan usaha tersebut. Perencanaan mencakup
kegiatan seperti mengembangkan misi organisasi yang layak, mengeksplorasi masalah budaya
organisasi, dan membuat rencana bisnis yang dipikirkan dengan matang. Setelah masalah
perencanaan ini diselesaikan, wirausahawan harus melihat pengorganisasian usaha, yang
melibatkan pemilihan bentuk hukum organisasi bisnis, menangani masalah hukum lainnya seperti
pencarian paten atau hak cipta, dan menghasilkan desain organisasi yang sesuai untuk menyusun
bagaimana pekerjaan akan dilakukan.
Hanya setelah kegiatan awal ini selesai, wirausahawan siap untuk benar-benar meluncurkan
usaha. Peluncuran semacam itu melibatkan penetapan tujuan dan strategi, dan penetapan metode
operasi teknologi, rencana pemasaran, sistem informasi, sistem akuntansi keuangan, dan sistem
manajemen arus kas.
Setelah usaha kewirausahaan berdiri dan berjalan, perhatian pengusaha beralih ke
mengelolanya. Apa yang terlibat dengan benar-benar mengelola usaha wirausaha? Aktivitas
penting adalah mengelola berbagai proses yang merupakan bagian dari setiap bisnis: membuat
keputusan, menetapkan rencana tindakan, menganalisis lingkungan eksternal dan internal,
mengukur dan mengevaluasi kinerja, dan membuat perubahan yang diperlukan. Selain itu,
wirausahawan harus melakukan aktivitas yang terkait dengan mengelola orang, termasuk memilih
dan mempekerjakan, menilai dan melatih, memotivasi, mengelola konflik, mendelegasikan tugas,
dan menjadi pemimpin yang efektif. Akhirnya, pengusaha harus mengelola pertumbuhan usaha,
termasuk kegiatan seperti mengembangkan dan merancang strategi pertumbuhan, menangani
krisis, menjelajahi berbagai jalan untuk membiayai pertumbuhan, menempatkan nilai pada usaha,
dan bahkan mungkin akhirnya keluar dari usaha.
Tanggung Jawab Sosial dan Masalah Etika yang
Dihadapi Pengusaha
Saat mereka meluncurkan dan mengelola usaha mereka, pengusaha dihadapkan dengan masalah
tanggung jawab sosial dan etika yang seringkali sulit. Seberapa pentingkah masalah ini bagi
pengusaha? Sebagian besar responden (95 persen) dalam sebuah penelitian terhadap perusahaan
kecil percaya bahwa mengembangkan reputasi dan hubungan positif dalam komunitas tempat
mereka melakukan bisnis adalah penting untuk mencapai tujuan bisnis.12 Namun, terlepas dari
pentingnya individu-individu ini ditempatkan pada kewarganegaraan korporat, lebih dari setengahnya
tidak memiliki program formal untuk berhubungan dengan komunitas mereka. Faktanya, sekitar 70
persen responden mengaku gagal mempertimbangkan tujuan komunitas dalam rencana bisnis
mereka.
Namun, beberapa pengusaha mengambil tanggung jawab sosial mereka dengan serius.
Misalnya, Deane Kirchner, George Wang, dan Kiah Williams mendirikan SIRUM, yang merupakan
singkatan dari Supporting Initiatives to Redistribute Unused Medicine. Kelompok tersebut mengakui
bahwa obat-obatan yang belum kedaluwarsa senilai miliaran dolar dibuang sementara klinik medis
yang kekurangan dana tidak memiliki sarana untuk membeli obat untuk pasien berpenghasilan rendah.
Kirchner dan timnya menggunakan platform digital untuk rumah sakit dan klinik untuk menemukan kecocokan, dan
SIRUM kemudian mengirimkan obat ke tempat yang paling membutuhkan. “Tujuan kami adalah menyelamatkan nyawa
dengan menyelamatkan obat-obatan yang tidak digunakan,” kata Kirchner. “Kami pikir kami bisa menggunakan teknologi
untuk menjembatani kesenjangan antara surplus dan kebutuhan ini.”13
Pengusaha lain telah mengejar peluang dengan produk dan layanan yang melindungi
lingkungan global. Misalnya, PurposeEnergy of Woburn, Massachu setts, mengembangkan
teknologi yang menghilangkan produk sampingan limbah dari industri pembuatan bir bir dan
mengubahnya menjadi gas alam terbarukan, air yang diolah, dan pupuk organik. Perusahaan lain,
Botl of Toronto, Kanada, menjual filter air portabel yang dapat terurai secara hayati. Pendiri Emily
Wilkinson berusaha melindungi lingkungan dengan mengurangi
Machine Translated by Google
RAHASIA TEMPAT KERJA Menangani Risiko
Mantan pemain hoki hebat Wayne Gretzky menangkap pentingnya
pengambilan risiko ketika dia berkata, "Anda melewatkan 100 persen
tembakan yang tidak pernah Anda ambil." Pesannya: Anda harus mengambil
risiko kegagalan untuk mencapai kesuksesan.
Jalan mudah dalam hidup adalah tetap pada jalurnya dan tidak membuat
gelombang. Ini biasanya berarti membuat pilihan yang memberikan hasil yang
dapat diprediksi dan ancaman minimal terhadap dunia Anda yang dikenal:
tinggal di kota tempat Anda dibesarkan; mempertahankan pekerjaan yang
sama untuk seluruh karir Anda; pergi ke tempat liburan "biasa" Anda setiap
tahun; mempertahankan hobi dan minat yang konstan; dan seterusnya. Anda
mungkin berpikir bahwa dengan meminimalkan perubahan, Anda
meminimalkan risiko. Seperti yang akan Anda lihat, jika menurut Anda itu
benar, ada kemungkinan besar Anda salah.
Risiko memiliki hasil positif dan negatif. Penghindar risiko cenderung
menekankan aspek negatifnya. Para pencari risiko fokus pada hal-hal positif.
Anda perlu memahami kapan harus mengambil risiko, kapan harus
menghindarinya, dan bagaimana mengubah pengambilan risiko menjadi
keuntungan Anda.
Mari kita mulai dengan analisis singkat tentang persepsi risiko. Artinya,
apa yang membentuk persepsi Anda tentang risiko? Ada empat elemen yang
ingin Anda pertimbangkan: ketidakpastian, keuntungan, kerugian, dan profil
risiko Anda. Ketidakpastian mencerminkan keraguan atau pengakuan yang
tidak diketahui. Ketika ketidakpastian meningkat, keputusan menjadi lebih
berisiko. Karena itu, kami mencoba menghindari ketidakpastian atau
meminimalkan pengaruhnya. Kami melakukan ini dengan mengumpulkan
sebanyak mungkin informasi yang sesuai. Hasil risiko potensial diperoleh
dengan membandingkan keuntungan dan kerugian. Keuntungan yang
diantisipasi lebih besar lebih disukai daripada keuntungan yang lebih kecil
dan potensi kerugian yang lebih kecil daripada kerugian yang lebih besar.
Keberisikoan meningkat karena kemungkinan pengembalian menjadi lebih
kecil atau potensi kerugian tampak lebih besar. Anda ingin mengambil risiko
di mana potensi keuntungan melebihi potensi kerugian—dan semakin besar
keuntungan, semakin baik. Jadi, Anda harus menjawab pertanyaan: Apakah
itu sepadan dengan risikonya? Terakhir, Anda perlu mempertimbangkan profil
risiko Anda. Apa toleransi risiko Anda? Orang-orang berbeda dalam kesediaan mereka
Pencari risiko rendah cenderung mengidentifikasi, menilai, dan memilih opsi
keputusan yang memiliki peluang kegagalan rendah. Benar atau salah, itu
sering berarti memilih alternatif yang mengandung sedikit perubahan dari
status quo. Pengambil risiko tinggi,
di sisi lain, lebih mungkin untuk mengidentifikasi, menilai, dan memilih
alternatif yang unik dan yang memiliki peluang lebih besar untuk gagal.
Sekarang mari kita mengalihkan perhatian kita pada aspek positif dari
risiko. Ada beberapa kebenaran dalam hidup, tetapi satu adalah, kecuali
mereka yang cukup beruntung untuk dilahirkan dalam kekayaan, Anda tidak
dapat mencapai kesuksesan di dunia ini tanpa mengambil risiko. Oprah
Winfrey, Jeff Bezos, Dustin Hoffman, Bill Clinton, Ray Kroc, Dolly Parton,
Steve Jobs, IM Pei—mereka semua mengambil risiko. Mereka berhenti dari
pekerjaan, mereka pindah ke kota baru, mereka memulai bisnis, mereka
mencalonkan diri untuk jabatan politik. Mereka melakukan sesuatu yang
membuat mereka rentan dan mengekspos diri mereka pada penolakan dan
kegagalan. Kami tidak mengusulkan di sini bahwa mengambil risiko mengambil jaminan
Bab 10 Usaha Wirausaha 311
kesuksesan. Jelas, tidak. Apa yang kami katakan adalah bahwa sulit untuk
menjadi sukses tanpa melepaskan rasa aman dan mengambil kesempatan.
Seperti yang kami catat, kita semua tidak memiliki toleransi yang sama
terhadap risiko. Jika Anda melihat diri Anda sebagai pengambil risiko,
perhatian Anda harus difokuskan untuk menjaga agar pengambilan risiko
tetap terkendali. Anda ingin mengambil risiko yang diperhitungkan dan
menghindari melemparkan hati-hati ke angin. Bagi Anda yang cenderung
menghindari risiko, berikut ini harus relevan.
Jika Anda cenderung menghindari risiko, ingatkan diri Anda bahwa lebih
mudah mengambil risiko saat Anda masih muda. Kemunduran dan kegagalan
jauh lebih mudah untuk dipulihkan ketika Anda berusia 25 tahun daripada
ketika Anda berusia 55 tahun. Faktanya, dalam membandingkan
kecenderungan mengambil risiko di antara orang-orang antara usia 22 dan
58 tahun, ditemukan bahwa pengambilan risiko dan nilai yang ditempatkan
pada risiko berhubungan negatif dengan usia. Artinya, seiring bertambahnya
usia, kita cenderung menjadi lebih konservatif dalam mengambil risiko. Ini
mungkin karena individu yang lebih tua menganggap diri mereka memiliki
lebih banyak kerugian. Jadi manfaatkan “masa muda dan pengalaman” Anda.
Jika Anda akan berhenti dari pekerjaan atau memulai bisnis, pertimbangkan
untuk melakukannya lebih cepat daripada nanti. Lebih mudah untuk menerima
kemunduran ketika Anda masih muda dan Anda cenderung menjadi
penghindar risiko seiring bertambahnya usia.
Bagi yang takut gagal, perlu diingatkan bahwa kemunduran tidak
berakibat fatal. Lanskap dipenuhi dengan orang-orang yang menghadapi
kegagalan awal tetapi kembali ke kesuksesan fenomenal. Walt Disney dipecat
dari Kansas City Star karena editornya merasa dia "kurang imajinasi dan
tidak punya ide bagus." Oprah Winfrey dipecat dari pekerjaan televisi
pertamanya di Baltimore karena "terlalu banyak berinvestasi secara emosional
dalam ceritanya." Sam Walton gagal pada awalnya dalam godaan ritel tetapi
akhirnya sukses besar dengan Walmart.
Seorang eksekutif film membuat penilaian berikut saat melihat salah satu tes
layar pertama Fred Astaire: “tidak bisa menyanyi; tidak bisa bertindak; sedikit
botak;untuk
bisa menari
mengambil
sedikit.”
risiko.
Theodor Geisel alias Dr.
Seuss, buku pertamanya ditolak oleh 27 penerbit berbeda.
Dan Steven Spielberg ditolak beberapa kali oleh Sekolah Seni Sinematik
Universitas California Selatan.
Tidak ada dalam diskusi kita yang harus ditafsirkan sebagai mendorong
pengambilan risiko tanpa batas. Pengambilan risiko perlu dilakukan dengan
bijaksana, cerdas, selektif, dan dengan pertimbangan kemungkinan yang
cermat. Pilihan dengan peluang keberhasilan minimal, terlepas dari
imbalannya, adalah pertaruhan dan harus dihindari. Namun, Anda tidak ingin
melewatkan peluang dengan peluang sukses yang baik hanya karena memiliki
potensi kegagalan.
Sumber: Berdasarkan VH Vroom dan B. Pahl, “Hubungan Antara Usia dan
Pengambilan Risiko Diantara Manajer,” Journal of Applied Psychology, Oktober
1971, hlm. 399–405; JG March dan Z. Shapira, "Perspektif Manajerial tentang
Risiko dan Pengambilan Risiko," Ilmu Manajemen, November 1987, hlm.
1404-1418; dan JF Yates dan ER Stone, "Konstruk Risiko," dalam Perilaku
Pengambilan Risiko, ed. JF Yates (Chichester, Inggris: Wiley, 1992), hlm. 1–25.
Machine Translated by Google

312 Bagian 3 Perencanaan

jumlah sampah plastik yang masuk ke tanah lls. Daripada menggunakan dan membuang satu wadah
plastik air minum kemasan yang disaring, konsumen dapat dengan cepat menyaring air keran dengan
menjatuhkan saringan ke dalam wadah yang berisi air keran lalu mengocoknya.
Pertimbangan etis juga berperan dalam keputusan dan tindakan pengusaha.
Pengusaha perlu menyadari konsekuensi etis dari apa yang mereka lakukan. Teladan yang mereka
berikan—khususnya untuk karyawan lain—bisa sangat signifikan dalam memengaruhi perilaku.

Jika etika itu penting, bagaimana para pengusaha menumpuk? Sayangnya, tidak baik!
Dalam sebuah survei terhadap karyawan dari berbagai ukuran bisnis yang ditanya apakah menurut
mereka organisasi mereka sangat etis, 20 persen karyawan di perusahaan dengan 99 karyawan atau
kurang tidak setuju.14

VISI MASA DEPAN Pertumbuhan Bisnis Sosial

Bisnis baru masa depan lebih mungkin dimulai dari keinginan untuk Selain bekerja secara finansial, pertumbuhan bisnis sosial juga

berbuat baik di dunia daripada keinginan untuk menghasilkan banyak diharapkan karena wirausahawan masa depan—generasi milenial—

uang.15 Kita belajar tentang wirausahawan sosial di Bab 6 dan tidak dimotivasi oleh keuntungan semata. Mengapa mereka tertarik

mengetahui bahwa mereka memulai usaha yang membuat dunia untuk melakukan perubahan sosial? Beberapa berpendapat bahwa

menjadi tempat yang lebih baik . Kita akan melihat lebih banyak dari akses mereka ke Internet tumbuh dewasa telah menyebabkan

mereka, dan semakin banyak yang akan berusaha untuk menjadi peningkatan kesadaran akan isu-isu global dan keprihatinan sosial.

berkelanjutan secara finansial dengan memasukkan model bisnis Mereka telah menghubungkan diri mereka dengan masalah-masalah

yang berorientasi laba. Dalam 10 tahun terakhir kita telah melihat dunia seperti kemiskinan, ketidakadilan gender, perubahan iklim, dan

pertumbuhan bisnis yang berfokus pada keuntungan dan tujuan, dan terorisme. Pandangan lain adalah bahwa mereka dibesarkan untuk

tren ini diperkirakan akan terus berlanjut. mempertanyakan konsumerisme dan percaya bahwa mereka dapat

Alih-alih memisahkan penghasil pendapatan dan piala filan, banyak membuat perubahan di dunia. Mengejar keuntungan sambil berfokus

perusahaan rintisan mengintegrasikannya dan menemukan bahwa pada tujuan sosial mungkin merupakan cara yang dapat dilakukan

mereka dapat menghasilkan dampak yang lebih besar dan oleh wirausahawan masa depan untuk membuat perubahan itu.

mempertahankan bisnis lebih lama.

Misalnya, Blake Mycoskie, pendiri sepatu TOMS (Aplikasi Kasus
1 dalam Bab 6) ingin membantu anak-anak di Argentina yang
membutuhkan sepatu. Dia bisa saja memulai organisasi nirlaba untuk
mengumpulkan uang guna membeli sepatu, tetapi sebaliknya, dia
memulai bisnis nirlaba yang menyumbangkan sepasang sepatu untuk
setiap sepatu yang dibeli. Hasil? Model bisnis berkelanjutan yang
telah menyumbangkan lebih dari 50 juta pasang sepatu hanya dalam
10 tahun, jauh lebih banyak daripada beberapa ratus pasang sepatu
yang akan diberikan oleh investasi awalnya di perusahaan.
Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskan ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk mendiskusikan
pertanyaan-pertanyaan berikut.
BICARA TENTANGNYA 1: Bagaimana seorang wirausahawan sosial
dapat memutuskan apakah mereka harus menjadikan usaha mereka sebagai
bisnis yang mencari untung atau tidak?
BICARA TENTANGNYA 2: Apakah menurut Anda konsumen
skeptis terhadap bisnis nirlaba yang mengklaim memiliki tujuan sosial
sebagai misi?

START-UP dan masalah perencanaan

LO10.2 Meskipun menuangkan semangkuk sereal mungkin tampak seperti tugas yang
sederhana, bahkan orang pagi yang paling terjaga dan waspada pun mungkin berakhir
dengan sereal di lantai. Philippe Meert, seorang desainer produk yang berbasis di Erpe-Mere, Belgia,
telah menemukan cara yang lebih baik. Meert merasakan kesempatan untuk memperbaiki desain
bawaan kotak sereal dan mengembangkan Cerealtop, penutup plastik yang menempel pada kotak sereal
dan menyalurkan sereal ke dalam mangkuk.16
Hal pertama yang harus dilakukan pengusaha seperti Philippe Meert adalah mengidentifikasi
peluang dan kemungkinan keunggulan kompetitif. Setelah mereka mengidentifikasi peluang, mereka
siap untuk memulai usaha dengan meneliti kelayakannya dan kemudian merencanakan peluncurannya.
Masalah awal dan perencanaan inilah yang akan kita lihat di bagian ini.
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 313

Mengidentifikasi Peluang Lingkungan dan

Keunggulan Kompetitif
Seberapa penting kemampuan untuk mengidentifikasi peluang lingkungan? Pertimbangkan hal berikut:
Lebih dari 4 juta baby boomer berusia 50 tahun setiap tahun. Hampir 8.000 berusia 60 tahun setiap hari
FYI
• 43,5 persen orang Amerika
mulai tahun 2006. Lebih dari 57,5 juta baby boomer diproyeksikan akan hidup pada tahun 2030, yang
akan menempatkan mereka antara usia 66 dan 84. J. Raymond Elliott, CEO Zimmer Holdings, sangat melihat peluang untuk memulai
bisnis tahun lalu.
menyadari tren demografi itu. Mengapa?
Perusahaannya, yang membuat produk ortopedi, termasuk implan rekonstruktif untuk pinggul, lutut, bahu, • 55,9 persen orang Amerika
berpikir mereka mampu
dan siku, melihat peluang pemasaran yang pasti.18
meluncurkan sebuah perusahaan.
Pada tahun 1994, ketika Je Bezos pertama kali melihat bahwa penggunaan Internet meningkat
• 8,9 persen orang Amerika
2.300 persen per bulan, dia tahu bahwa sesuatu yang dramatis sedang terjadi. "Saya belum pernah
mengambil langkah material untuk
melihat pertumbuhan secepat itu di luar cawan Petri," katanya. Bezos bertekad untuk menjadi bagian dari memulai bisnis.17
itu. Dia berhenti dari kariernya yang sukses sebagai peneliti pasar saham dan manajer dana lindung nilai
di Wall Street dan mengejar visinya untuk ritel online, sekarang situs web Amazon.com.19
Apa yang akan Anda lakukan jika Anda melihat jenis nomor di suatu tempat? Mengabaikannya?
Menulisnya sebagai £uke? Penggunaan Internet yang meroket yang diamati Bezos dan pengakuan
demografi Baby Boomer oleh Zimmer Holdings dari Elliott adalah contoh utama dalam mengidentifikasi
peluang lingkungan. Ingat pembahasan di Bab 9 yang menjelaskan bagaimana peluang merupakan tren
positif dalam faktor lingkungan eksternal. Tren ini memberikan kemungkinan yang unik dan berbeda untuk
berinovasi dan menciptakan nilai. Pengusaha harus dapat menunjukkan dengan tepat kantong-kantong
peluang ini yang disediakan oleh konteks yang berubah. Lagi pula, “organisasi tidak melihat peluang,
individu melihatnya.”20 Dan mereka perlu melakukannya dengan cepat, terutama di lingkungan yang
dinamis, sebelum peluang itu hilang atau dimanfaatkan oleh orang lain.21

Almarhum Peter Drucker, seorang penulis manajemen terkenal, mengidentifikasi tujuh sumber
peluang potensial yang mungkin dicari pengusaha dalam konteks eksternal.22
Ini termasuk yang tak terduga, yang tidak sesuai, kebutuhan proses, struktur industri dan pasar, demografi,
perubahan persepsi, dan pengetahuan baru.

1. Yang tak terduga. Ketika situasi dan peristiwa tidak terduga, peluang dapat ditemukan.
Peristiwa tersebut dapat berupa keberhasilan yang tidak terduga (berita positif) atau
kegagalan yang tidak terduga (berita buruk). Either way, itu dapat memberikan peluang bagi
pengusaha untuk mengejar. Misalnya, salah satu pendiri Sony Masaru Ibuka ingin mendengarkan
musik saat dalam penerbangan internasional yang panjang, tetapi pemutar musik portabel tidak
ada pada saat itu.23 Pada tahun 1979, ia meminta para insinyur untuk mengembangkan
perangkat portabel untuk penggunaan pribadi. Ibuka terkesan dengan hasilnya, yang membuatnya
menyerahkan perangkat tersebut kepada Ketua Sony Akio Morita. Diyakini bahwa Ibuka berkata,
“Cobalah ini.

Tidakkah menurut Anda pemutar kaset stereo yang dapat Anda

dengarkan sambil berjalan-jalan adalah ide yang bagus?”24 Pada
saat itu, ada keraguan bahwa ada orang yang mau mendengarkan
musik sambil berjalan. Terlepas dari keberatan ini, minat yang tak
terduga pada pemutar musik portabel terbukti menjadi peluang yang
memberi jalan bagi Sony Walkman yang sangat sukses.

2. Yang tidak sesuai. Ketika ada sesuatu yang tidak sesuai, itu
menunjukkan ketidakkonsistenan dan ketidaksesuaian dalam
tampilannya. Hal-hal "seharusnya" dengan cara tertentu, tetapi tidak.
Ketika kebijaksanaan konvensional tentang cara segala sesuatu
Ketertarikan yang tak terduga pada pemutar
seharusnya tidak lagi berlaku, untuk alasan apa pun, peluang hadir. musik portabel menghadirkan peluang yang dikejar
Pengusaha yang mau "berpikir di luar kotak"—yaitu, berpikir di luar pendekatan tradisional dan dikembangkan oleh salah satu pendiri Sony,
dan konvensional—mungkin akan menemukan potensi keuntungan. Herb Kelleher, pendiri Akio Morita (ditampilkan di sini) dan Masaru Ibuka,
menjadi Sony Walkman. Dengan memungkinkan
dan presiden Southwest Airlines, mengakui ketidaksesuaian dalam cara maskapai penerbangan
orang mendengarkan musik di mana pun dan kapan
komersial melayani masyarakat yang bepergian. Sebagian besar maskapai penerbangan
pun mereka mau, Walkman menjadi salah satu merek
berfokus pada penyediaan layanan penuh, termasuk makanan, kepada pelancong bisnis di rute perusahaan yang paling sukses.
antara pusat bisnis besar. Harga tiket tinggi, tetapi bisnis Sumber: Neal Ulevich/AP Photo
Machine Translated by Google

314 Bagian 3 Perencanaan

wisatawan bisa menyerap biaya. Meskipun pendekatan ini menguntungkan, namun mengabaikan
kesempatan untuk melayani wisatawan yang ingin melakukan perjalanan antar kota kecil (bukan pusat
bisnis). Kelleher tahu bahwa cara yang lebih baik adalah mungkin. Perusahaannya menawarkan tarif yang
lebih rendah dengan layanan tanpa embel-embel.25 Southwest Airlines telah menguntungkan sejak saat itu.
Contoh lain tentang bagaimana ketidaksesuaian dapat menjadi sumber potensial peluang wirausaha adalah
Fred Smith, pendiri FedEx, yang pada awal 1970-an mengakui ketidakefisienan dalam pengiriman paket dan
dokumen. Pendekatannya adalah: Siapa bilang pengiriman semalam tidak mungkin? Pengakuan Smith atas
keganjilan menyebabkan terciptanya FedEx, yang sekarang menjadi perusahaan bernilai miliaran dolar.

3. Kebutuhan proses. Apa yang terjadi ketika teknologi tidak segera muncul
dengan "penemuan besar" yang akan secara mendasar mengubah sifat beberapa produk atau layanan? Yang
terjadi adalah munculnya kantong-kantong peluang berwirausaha di berbagai tahapan proses seiring para
peneliti dan teknisi terus bekerja untuk terobosan yang monumental. Karena lompatan penuh tidak mungkin,
peluang berlimpah dalam langkah-langkah kecil. Ambil contoh industri produk medis. Meskipun para peneliti
belum menemukan obat untuk kanker, banyak usaha bioteknologi kewirausahaan yang sukses telah diciptakan
karena pengetahuan tentang kemungkinan penyembuhan terus berkembang. Beberapa kebutuhan proses
lebih mudah ditangani. Beberapa dekade yang lalu, berbagai penemu mengembangkan teknologi yang
mengarah pada penciptaan ATM pada akhir 1960-an.26 Ketika pelanggan menjadi lebih nyaman dengan
layanan perbankan mandiri, ATM menjadi ada di mana-mana.

Kemudian, Internet memberi jalan kepada layanan penuh, perbankan online.

4. Industri dan struktur pasar. Ketika perubahan teknologi mengubah struktur industri dan pasar, perusahaan yang
ada bisa menjadi usang jika mereka tidak terbiasa dengan perubahan atau tidak mau berubah. Bahkan
perubahan nilai sosial dan selera konsumen dapat menggeser struktur industri dan pasar. Pasar dan industri
ini menjadi target terbuka bagi para pengusaha yang gesit dan cerdas.

Misalnya, saat bekerja paruh waktu di bengkel mobil sambil menyelesaikan gelar sarjana tekniknya, Joe
Born bertanya-tanya apakah penyangga cat industri yang digunakan untuk menghaluskan cat mobil dapat
digunakan untuk menghaluskan goresan pada CD. Dia mencobanya pada CD Clint Black favoritnya yang
telah rusak, dan CD yang baru dipoles itu diputar dengan sempurna. Setelah pengalaman ini, Born
menghabiskan hampir empat tahun menyempurnakan penemuan kit perbaikan cakramnya, SkipDr.27 Arena
Internet memberikan beberapa contoh bagus tentang industri dan pasar yang ada yang ditantang oleh usaha
wirausaha pemula. Misalnya, eBay telah makmur sebagai perantara online antara pembeli dan penjual. CEO
eBay mengatakan bahwa pekerjaan perusahaan adalah menghubungkan orang, bukan menjual barang kepada
mereka. Dan hubungkan mereka, mereka melakukannya! Perusahaan lelang online memiliki lebih dari 160
juta pengguna aktif.28

5. Demografi. Karakteristik populasi dunia berubah. Perubahan ini mempengaruhi industri dan pasar dengan
mengubah jenis dan jumlah produk dan jasa yang diinginkan dan daya beli pelanggan. Meskipun banyak
dari perubahan ini cukup dapat diprediksi jika Anda tetap waspada terhadap tren demografis, yang lainnya
tidak begitu jelas. Either way, peluang kewirausahaan yang signifikan dapat diwujudkan dengan
mengantisipasi dan memenuhi perubahan kebutuhan penduduk.

Misalnya, WebMD telah berhasil sebagian karena mengantisipasi kebutuhan populasi yang menua. WebMD
menerbitkan berita dan informasi tentang kesehatan dan kesejahteraan manusia untuk penyedia layanan
kesehatan dan konsumen. Perusahaan farmasi juga menyadari pentingnya tren demografis, yang telah
menyebabkan iklan substansial di WebMD.29

6. Perubahan persepsi. Persepsi adalah pandangan seseorang tentang realitas. Ketika perubahan dalam
persepsi terjadi, faktanya tidak bervariasi, tetapi maknanya berbeda. Perubahan persepsi menjadi inti dari
profil psikografis orang—apa yang mereka hargai, apa yang mereka yakini, dan apa yang mereka pedulikan.
Perubahan sikap dan nilai ini menciptakan peluang pasar potensial bagi pengusaha yang waspada. Misalnya,
pikirkan persepsi Anda tentang makanan sehat. Perubahan persepsi kita tentang apakah kelompok makanan
tertentu itu baik telah membawa peluang produk dan layanan bagi pengusaha untuk dikenali dan ditangkap.
Misal seperti John
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 315

Mackey memulai Whole Foods Market di Austin, Texas, sebagai tempat bagi pelanggan
untuk membeli makanan dan barang-barang lainnya yang bebas dari pestisida, pengawet,
pemanis, dan kekejaman. Sekarang, sebagai rantai makanan alami nomor satu di dunia,
usaha wirausaha Mackey terdiri dari sekitar 275 toko di Amerika Serikat, Kanada, dan
Inggris.30 Pendiri Airbnb Brian Chesky, Nathan Blecharczyk, dan Joe Gebbia mengubah
persepsi bahwa jangka pendek Penyewaan rumah dan apartemen kepada orang asing
adalah ide yang buruk. Brian Chesky berkata, “Ini tentang orang dan pengalaman. Pada
akhirnya, apa yang kami coba lakukan adalah menyatukan dunia. Anda tidak mendapatkan
kamar, Anda mendapatkan rasa memiliki.”31 Dalam beberapa tahun yang singkat, perusahaan
mulai menghasilkan pendapatan miliaran dolar.
7. Pengetahuan baru. Pengetahuan baru adalah sumber penting kewirausahaan
peluang. Meskipun tidak semua inovasi berbasis pengetahuan signifikan, pengetahuan
baru menempati peringkat yang cukup tinggi dalam daftar sumber peluang wirausaha!
Dibutuhkan lebih dari sekedar memiliki pengetahuan baru. Wirausahawan harus mampu
melakukan sesuatu dengan pengetahuan tersebut dan melindungi informasi kepemilikan
yang penting dari pesaing. Misalnya, ilmuwan Prancis menggunakan pengetahuan baru
tentang tekstil untuk mengembangkan beragam produk inovatif agar pemakainya tetap
sehat dan wangi. Neyret, pembuat pakaian dalam dari Paris, menciptakan produk pakaian
dalam yang ditenun dengan mikrokapsul parfum kecil yang bertahan di dalam kain melalui
FYI
Dari mana pengusaha mengatakan
sekitar sepuluh kali pencucian. Perusahaan Prancis lainnya, Francital, mengembangkan
ide mereka untuk bisnis berasal: 34
kain yang diolah dengan bahan kimia untuk menyerap keringat dan bau
• 34,3 persen mengatakan wawasan/
Waspada terhadap peluang berwirausaha hanyalah bagian dari upaya awal seorang kesempatan tiba-tiba
wirausahawan. Dia juga harus memahami keunggulan kompetitif. Seperti yang telah kita bahas di • 23,5 persen mengatakan mengikuti
Bab 9, ketika sebuah organisasi memiliki keunggulan kompetitif, ia memiliki sesuatu yang tidak passion
dimiliki pesaing lain; melakukan sesuatu yang lebih baik dari organisasi lain; atau melakukan • 11,8 persen mengatakan saran atau
sesuatu yang orang lain tidak bisa. Keunggulan kompetitif adalah bahan yang diperlukan untuk kerjasama
kesuksesan dan kelangsungan hidup jangka panjang usaha wirausaha. Mendapatkan dan • 11,8 persen mengatakan produk
mempertahankan keunggulan kompetitif itu sulit. Namun, itu adalah sesuatu yang harus atau layanan orang lain
dipertimbangkan oleh pengusaha saat mereka mulai meneliti kelayakan usaha. • 10,8 persen mengatakan riset
pasar

Meneliti Kelayakan Usaha—Ide • 7,8 persen mengatakan “lainnya”

Dalam perjalanan ke New York, Miho Inagi mencicipi bagel lezat kota untuk pertama kalinya.
Setelah pengalamannya yang luar biasa, dia memiliki ide untuk membawa bagel ke Jepang.
Lima tahun setelah perjalanan pertamanya ke New York dan magang
berikutnya di bisnis bagel New York, Miho membuka Maruichi Bagel
di Tokyo. Setelah berjuang untuk membangun dan menjalankan
toko, sekarang toko ini memiliki pelanggan setia.33
Sangat penting bagi pengusaha untuk meneliti kelayakan usaha
dengan menghasilkan dan mengevaluasi ide bisnis.
Usaha wirausaha berkembang dengan ide-ide. Menghasilkan ide
adalah proses yang inovatif dan kreatif. Ini juga salah satu yang akan
memakan waktu, tidak hanya pada tahap awal usaha kewirausahaan,
tetapi sepanjang kehidupan bisnis. Dari mana datangnya ide?

MENGHASILKAN IDE Seperti yang ditunjukkan data ini, para

wirausahawan mengutip sumber-sumber yang unik dan beragam
untuk ide-ide mereka. Survei lain menemukan bahwa “bekerja di
industri yang sama” adalah sumber utama ide untuk usaha wirausaha
Ketidakpuasan dengan pel saat ini di
(60 persen responden).35 Sumber lain yang dikutip dalam survei ini pasaran yang sulit untuk dibilas dan
termasuk minat atau hobi pribadi, melihat produk dan layanan yang sudah dikenal dan tidak tidak efektif dalam menyerap kekacauan
dikenal. , dan peluang di sektor lingkungan eksternal (teknologi, sosial budaya, demografi, adalah sumber usaha kewirausahaan Joy
Mangano. Untuk mengepel lantai lebih mudah
ekonomi, atau hukum-politik).
dan efektif, Mangano mengembangkan Miracle
Apa yang harus dicari pengusaha saat mereka menjelajahi sumber ide ini? Mereka harus
Mop, produk katun tahan lama dengan
mencari batasan dari apa yang tersedia saat ini, pendekatan baru dan berbeda, kemajuan dan mekanisme pemerasan yang mudah digunakan.
terobosan, ceruk yang tidak terisi, atau tren dan perubahan. Misal seperti Joy Sumber: John Lamparski/WireImage/Getty Images
Machine Translated by Google

316 Bagian 3 Perencanaan

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
Nick Rossi bersemangat untuk mulai mengerjakan
rencana bisnisnya untuk mengejar mimpinya membuka
toko musik. Dia berencana untuk menjual sebagian
besar gitar, tetapi berpikir dia juga harus menjual beberapa Portman
Sumber:
Whitney

instrumen perkusi dan berbagai macam aksesoris.

Namun, ia masih memiliki beberapa penelitian untuk
dilakukan pada kelayakan ide-idenya. Persaingannya adalah
salah satu area yang perlu dia jelajahi lebih jauh. Whitney Portman
Manajer Komunikasi Pemasaran Senior

Apa yang harus Nick pelajari tentang pesaingnya?

Belajar tentang set kompetitif Anda adalah komponen kunci keberhasilan rencana bisnis
Anda. Pertama, mulailah dengan meneliti pesaing langsung, kemudian berkembang ke
pesaing tidak langsung, baik dalam jarak geografis yang dekat atau online. Sudah berapa
lama mereka berada di bisnis ini? Apa yang mereka mulai jual dan bagaimana mereka
berkembang? Apa yang menjadi kontributor terbesar bagi kesuksesan dan kegagalan mereka?
Anda dapat belajar banyak dari mereka yang telah datang sebelum Anda. Kemudian Anda
juga harus mempertimbangkan pesaing masa depan: Apakah ada inovasi di cakrawala yang
akan mengancam rencana bisnis Anda? Bagaimana Anda dapat melindungi diri dari mereka?
Tujuannya adalah untuk menentukan di mana kebutuhan yang belum terpenuhi di pasar. Apa
yang dicari pelanggan yang tidak ditawarkan oleh lanskap persaingan saat ini? Setelah Anda
dapat menjawab pertanyaan itu, Anda telah mengidentifikasi peluang Anda.

Mangano, pencipta Miracle Mop, ingin mempermudah mengepel lantai. Dia datang dengan ide
konstruksi loop dari kepala pel dan mekanisme pemerasan memutar untuk menjaga tangan
keluar dari air kotor. Miracle Mop menjadi sukses instan, menjual lebih dari 18.000 unit dalam
waktu kurang dari 30 menit ketika diperkenalkan di jaringan belanja TV QVC.36

MENGEVALUASI IDE Mengevaluasi ide-ide kewirausahaan berkisar pada pertimbangan pribadi

dan pasar. Masing-masing penilaian ini akan memberikan informasi penting kepada
wirausahawan tentang potensi ide tersebut. Tampilan 10-1 menjelaskan beberapa pertanyaan
yang mungkin diajukan oleh para pengusaha saat mereka mengevaluasi ide-ide potensial.

Pameran 10-1 Pertimbangan Pribadi Pertimbangan Pasar

Mengevaluasi Ide Potensi
• Apakah Anda memiliki kemampuan untuk melakukannya? • Untuk siapa pelanggan potensial?
apa yang telah Anda pilih? ide Anda: siapa, di mana, berapa banyak?
• Apakah Anda siap menjadi pengusaha? • Produk serupa atau unik apa?
• Apakah Anda siap secara emosional untuk berurusan? fitur yang dimiliki ide yang Anda usulkan
dengan tekanan dan tantangan dibandingkan dengan yang ada saat ini
menjadi pengusaha? pasar?
• Apakah Anda siap menghadapi • Bagaimana dan di mana potensi
penolakan dan kegagalan? pelanggan membeli produk Anda?
• Apakah Anda siap bekerja keras? • Sudahkah Anda mempertimbangkan masalah harga
• Apakah Anda memiliki gambaran realistis tentang dan apakah harga yang Anda dapat
potensi usaha? untuk menagih akan memungkinkan usaha Anda untuk
• Sudahkah Anda mendidik diri sendiri tentang bertahan dan berkembang?
masalah pembiayaan? • Sudahkah Anda mempertimbangkan bagaimana Anda akan melakukannya?

• Apakah Anda bersedia dan siap untuk melakukannya? perlu mempromosikan dan mengiklankan
keuangan berkelanjutan dan jenis lainnya usaha wirausaha yang diusulkan?
analisis?
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 317

Pameran 10-2
SEBUAH.
Pendahuluan, latar belakang sejarah, deskripsi produk atau layanan Studi kelayakan
1. Deskripsi singkat tentang usaha wirausaha yang diusulkan
2. Sejarah singkat industri
3. Informasi tentang ekonomi dan tren penting
4. Status produk atau layanan saat ini
5. Bagaimana Anda berniat untuk menghasilkan produk atau layanan?
6. Daftar lengkap barang atau jasa yang akan disediakan
7. Kekuatan dan kelemahan bisnis
8. Kemudahan masuk ke industri, termasuk analisis pesaing

B. Pertimbangan akuntansi
1. Neraca proforma
2. Laporan laba rugi pro forma
3. Analisis arus kas yang diproyeksikan

C. Pertimbangan manajemen
1. Keahlian pribadi—kekuatan dan kelemahan
2. Desain organisasi yang diusulkan
3. Persyaratan staf potensial
4. Metode manajemen inventaris
5. Masalah manajemen produksi dan operasi
6. Kebutuhan peralatan

D. Pertimbangan pemasaran
1. Deskripsi produk terperinci
2. Identifikasi target pasar (siapa, di mana, berapa banyak)
3. Jelaskan tempat produk akan didistribusikan (lokasi, lalu lintas, ukuran, saluran, dll.)
4. Penetapan harga (persaingan, daftar harga, dll)
5. Rencana promosi (peran penjualan pribadi, periklanan, promosi penjualan, dll.)
E. Pertimbangan keuangan
1. Biaya awal
2. Persyaratan modal kerja
3. Persyaratan ekuitas
4. Pinjaman—jumlah, jenis, kondisi
5. Analisis titik impas
6. Jaminan
7. Referensi kredit
8. Pembiayaan peralatan dan gedung—biaya dan metode

F. Pertimbangan hukum
1. Struktur bisnis yang diusulkan (jenis; kondisi, persyaratan, kewajiban, tanggung jawab;
kebutuhan asuransi; masalah pembelian dan suksesi)
2. Kontrak, lisensi, dan dokumen hukum lainnya

G. Pertimbangan pajak: penjualan/properti/karyawan; federal, negara bagian, dan lokal

H. Lampiran: bagan/grafik, diagram, tata letak, resume, dll.

Pendekatan evaluasi yang lebih terstruktur yang mungkin ingin digunakan oleh seorang
wirausahawan adalah studi kelayakan— analisis tentang berbagai aspek dari usaha wirausaha yang studi kelayakan
diusulkan yang dirancang untuk menentukan kelayakannya. Tidak hanya studi kelayakan yang Analisis berbagai aspek dari usaha
wirausaha yang diusulkan yang
dipersiapkan dengan baik sebagai alat evaluasi yang efektif untuk menentukan apakah ide
dirancang untuk menentukan kelayakannya
kewirausahaan berpotensi berhasil, tetapi juga dapat berfungsi sebagai dasar untuk rencana bisnis yang sangat penting.
Studi kelayakan harus memberikan deskripsi elemen terpenting dari usaha wirausaha dan analisis
wirausahawan tentang kelayakan elemen ini. Tampilan 10-2 memberikan garis besar pendekatan yang
mungkin untuk studi kelayakan.
Ya, itu mencakup banyak wilayah dan membutuhkan banyak waktu, energi, dan usaha untuk
mempersiapkannya. Namun, potensi kesuksesan masa depan seorang wirausahawan sepadan
dengan investasi itu.
Machine Translated by Google

318 Bagian 3 Perencanaan

Meneliti Kelayakan Usaha—Pesaing

Bagian dari penelitian kelayakan usaha adalah melihat pesaing. Apa yang ingin diketahui pengusaha
tentang pesaing potensial mereka? Berikut adalah beberapa pertanyaan yang mungkin:

Jenis produk atau layanan apa yang ditawarkan pesaing?

Apa karakteristik utama dari produk atau layanan ini?
Apa kekuatan dan kelemahan produk mereka?
Bagaimana mereka menangani pemasaran, penetapan harga, dan distribusi?
Apa yang mereka coba lakukan secara berbeda dari pesaing lain?
Apakah mereka tampak berhasil dalam hal itu? Mengapa atau mengapa tidak?
Apa yang mereka kuasai?
Keunggulan kompetitif apa yang tampaknya mereka miliki?
Apa yang mereka tidak begitu baik?
Kerugian kompetitif apa yang tampaknya mereka miliki?
Seberapa besar dan pro tabel pesaing ini?

Misalnya, CEO The Children's Place dengan cermat memeriksa kompetisi

saat ia mengambil rantai toko pakaian anak-anak di seluruh negeri. Meskipun ia menghadapi persaingan
ketat dari perusahaan seperti GapKids, JCPenney, dan Gymboree, ia merasa bahwa pendekatan
perusahaannya terhadap manufaktur dan pemasaran akan memberikan keunggulan kompetitif.37
Setelah seorang wirausahawan memiliki informasi ini, dia harus menilai bagaimana usaha wirausaha
yang diusulkan akan "t" ke dalam arena kompetitif ini. dengan
Akankahsukses?
usaha kewirausahaan
Jenis analisis pesaing
mampuini
bersaing
menjadi
bagian penting dari studi kelayakan dan rencana bisnis. Jika, setelah semua analisis ini, situasinya tampak
menjanjikan, bagian terakhir dari penelitian kelayakan usaha adalah melihat berbagai opsi pembiayaan.
Langkah ini bukanlah penentuan akhir berapa banyak pendanaan yang akan dibutuhkan usaha atau dari
mana pendanaan ini akan berasal, tetapi hanya mengumpulkan informasi tentang berbagai alternatif
pendanaan.

Meneliti Kelayakan Usaha—Pembiayaan

Mendapatkan nancing tidak selalu mudah. Misalnya, Matthew Gri¦n, salah satu pendiri Bak er's Edge,
mendanai perusahaannya dengan tabungan pribadi dan lini bisnis kredit.
Gri¦n mengenang: “Apa yang kami alami adalah bahwa investasi luar baru diperhatikan setelah Anda
memiliki daya tarik yang cukup besar. Ironisnya, kami hanya memiliki tawaran setelah kami tidak
membutuhkan uang awal.”38
Karena dana kemungkinan akan dibutuhkan untuk memulai usaha, seorang pengusaha harus meneliti
berbagai pilihan pembiayaan. Kemungkinan opsi pembiayaan yang tersedia untuk wirausahawan
ditampilkan dalam Tampilan 10-3.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Cobalah!
Simulasi: Kewirausahaan.

Pameran 10-3
Opsi Pembiayaan yang Mungkin • Sumber daya pribadi pengusaha (tabungan pribadi, ekuitas rumah, pribadi
pinjaman, kartu kredit, dll.)
pemodal ventura • Lembaga keuangan (bank, lembaga simpan pinjam, pinjaman yang dijamin pemerintah,
Pembiayaan ekuitas eksternal yang disediakan serikat kredit, dll.)
oleh kumpulan investor yang dikelola secara profesional • Kapitalis ventura —pembiayaan ekuitas eksternal yang disediakan oleh orang-orang profesional
uang kumpulan uang investor tua
investor malaikat • Investor malaikat—investor swasta (atau kelompok investor swasta) yang menawarkan
Seorang investor swasta (atau kelompok
dukungan keuangan untuk usaha kewirausahaan dengan imbalan ekuitas dalam usaha tersebut
investor swasta) yang menawarkan dukungan
• Penawaran umum perdana (IPO)—pendaftaran publik pertama dan penjualan saham perusahaan
keuangan untuk usaha kewirausahaan dengan
persediaan
imbalan ekuitas dalam usaha
• Program pengembangan bisnis pemerintah nasional, negara bagian, dan lokal
penawaran umum perdana (IPO)
Pendaftaran publik pertama dan penjualan
• Sumber yang tidak biasa (acara televisi, kompetisi yang dinilai, crowdfunding, dll.)
saham perusahaan
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 319

Mengembangkan Rencana Bisnis

Perencanaan juga penting untuk usaha kewirausahaan. Setelah kelayakan usaha telah diteliti
secara menyeluruh, pengusaha kemudian harus melihat perencanaan usaha. Hal terpenting
yang dilakukan seorang wirausahawan dalam merencanakan usaha adalah mengembangkan
rencana bisnis— dokumen tertulis yang meringkas peluang bisnis dan mendefinisikan serta rencana bisnis
Dokumen tertulis yang meringkas peluang
mengartikulasikan bagaimana peluang yang diidentifikasi itu ditangkap dan dimanfaatkan.
bisnis dan mendefinisikan serta
mengartikulasikan bagaimana peluang yang
Bagi banyak calon pengusaha, mengembangkan dan menulis rencana bisnis tampak teridentifikasi akan ditangkap dan dimanfaatkan
seperti tugas yang menakutkan. Namun, rencana bisnis yang baik sangat berharga. Ini
menyatukan semua elemen visi pengusaha menjadi satu dokumen yang koheren. Rencana
bisnis membutuhkan perencanaan yang matang dan pemikiran yang kreatif. Tetapi jika dilakukan
dengan baik, itu bisa menjadi dokumen yang meyakinkan yang memiliki banyak fungsi. Ini
berfungsi sebagai cetak biru dan peta jalan untuk menjalankan bisnis. Dan rencana bisnis
adalah dokumen "hidup", yang memandu keputusan dan tindakan organisasi sepanjang
kehidupan bisnis, tidak hanya pada tahap awal.
Jika seorang pengusaha telah menyelesaikan studi kelayakan, banyak informasi yang
dimasukkan di dalamnya menjadi dasar untuk rencana bisnis. Rencana bisnis yang baik
mencakup enam bidang utama: ringkasan eksekutif, analisis peluang, analisis konteks, deskripsi
bisnis, data dan proyeksi keuangan, dan dokumentasi pendukung.

RINGKASAN EKSEKUTIF Ringkasan eksekutif merangkum poin-poin kunci yang ingin dibuat
oleh wirausahawan tentang usaha wirausaha yang diusulkan. Poin-poin ini mungkin termasuk
pernyataan misi singkat; tujuan utama; sejarah singkat usaha kewirausahaan, mungkin dalam
bentuk garis waktu; orang-orang kunci yang terlibat dalam usaha tersebut; sifat bisnis; deskripsi
produk atau layanan yang ringkas; penjelasan singkat tentang ceruk pasar, pesaing, dan
keunggulan bersaing; strategi yang diusulkan; dan informasi keuangan utama yang dipilih.

ANALISIS PELUANG Pada bagian rencana bisnis ini, seorang wirausahawan menyajikan
rincian peluang yang dirasakan. Pada dasarnya, rincian mencakup (1) mengukur pasar dengan
menggambarkan demografi pasar sasaran, (2) menggambarkan dan mengevaluasi tren industri,
dan (3) mengidentifikasi dan mengevaluasi pesaing.

ANALISIS KONTEKS Sementara analisis peluang berfokus pada peluang dalam industri dan
pasar tertentu, analisis konteks mengambil perspektif yang jauh lebih luas. Di sini, wirausahawan
menggambarkan perubahan dan tren eksternal yang luas yang terjadi di lingkungan ekonomi,
politik-hukum, teknologi, dan global.

DESKRIPSI BISNIS Pada bagian ini, seorang wirausahawan menjelaskan bagaimana usaha
wirausaha akan diatur, diluncurkan, dan dikelola. Ini mencakup deskripsi menyeluruh dari
pernyataan misi; deskripsi budaya organisasi yang diinginkan; rencana pemasaran termasuk
strategi pemasaran secara keseluruhan, penetapan harga, taktik penjualan, kebijakan garansi
layanan, dan taktik periklanan dan promosi; rencana pengembangan produk seperti penjelasan
status pengembangan, tugas, kesulitan dan risiko, dan biaya yang diantisipasi; rencana
operasional termasuk deskripsi lokasi geografis yang diusulkan, fasilitas dan perbaikan yang
diperlukan, peralatan, dan alur kerja; rencana sumber daya manusia termasuk deskripsi orang-
orang manajemen kunci, komposisi dewan direksi, termasuk latar belakang pengalaman dan
keterampilan mereka, kebutuhan staf saat ini dan masa depan, kompensasi dan tunjangan, dan
kebutuhan pelatihan; dan seluruh jadwal dan jadwal acara.

DATA DAN PROYEKSI KEUANGAN Setiap rencana bisnis yang efektif memuat data dan
proyeksi keuangan. Meskipun perhitungan dan interpretasi mungkin sulit, mereka sangat
penting. Tidak ada rencana bisnis yang lengkap tanpa informasi keuangan. Rencana keuangan
harus mencakup setidaknya tiga tahun dan berisi proyeksi
Machine Translated by Google
320 Bagian 3 Perencanaan
ekonomi berbagi
Pengaturan bisnis yang didasarkan pada orang-
orang yang berbagi sesuatu yang mereka miliki atau
menyediakan layanan dengan biaya tertentu
laporan laba rugi, analisis arus kas pro forma (bulanan untuk tahun pertama dan triwulanan untuk
dua tahun berikutnya), neraca pro forma, analisis titik impas, dan pengendalian biaya.
Jika peralatan utama atau pembelian modal lainnya diharapkan, item, biaya, dan agunan yang
tersedia harus dicantumkan. Semua proyeksi dan analisis keuangan harus menyertakan catatan
penjelasan, terutama jika datanya tampak kontradiktif atau meragukan.
DOKUMENTASI PENDUKUNG Untuk komponen penting dari rencana bisnis yang efektif ini,
pengusaha harus mendukung deskripsinya dengan bagan, grafik, tabel, foto, atau alat visual lainnya.
Selain itu, mungkin penting untuk memasukkan informasi (pribadi dan terkait pekerjaan) tentang
peserta kunci dalam usaha kewirausahaan.
Sama seperti ide untuk usaha kewirausahaan membutuhkan waktu untuk berkecambah, begitu
pula penulisan rencana bisnis yang baik. Sangat penting bagi pengusaha untuk menaruh pemikiran
dan pertimbangan serius ke dalam rencana. Ini bukan hal yang mudah untuk dilakukan. Namun,
dokumen yang dihasilkan harus berharga bagi pengusaha dalam upaya perencanaan saat ini dan
masa depan.
Ekonomi Berbagi
Pernahkah Anda menginginkan persahabatan dengan seekor anjing, tetapi karena Anda tidak punya
waktu atau uang untuk memeliharanya, Anda “menyewa” seekor anjing setiap akhir pekan? Pernahkah
Anda menyewa sepeda orang lain? Menjawab ya untuk salah satu pertanyaan mungkin berarti Anda
telah berpartisipasi dalam ekonomi berbagi.
Ekonomi berbagi mengacu pada pengaturan bisnis yang didasarkan pada orang-orang yang
berbagi sesuatu yang mereka miliki atau menyediakan layanan dengan biaya tertentu. Airbnb
(dijelaskan sebelumnya dalam bab ini), Bark'N'Borrow, TaskRabbit, dan Liquidity adalah contoh bisnis
yang beroperasi dalam ekonomi berbagi. Anda dapat mengatakan bahwa banyak dari bisnis itu adalah
NYATA mari
Dapatkan
Skenario:
Isabella Sanchez bersemangat dengan idenya
untuk bisnis baru di kampus. Dia ingin memulai bisnis
berbagi mobil di mana siswa yang memiliki mobil
dapat terhubung dengan siswa yang bersedia
membayar biaya untuk meminjam mobil. Dia mendapat O'Rourke
Sumber:
Matt
ide setelah seorang teman yang baru saja dipekerjakan
untuk magang bertanya apakah dia mengenal
seseorang dengan mobil yang bisa dia pinjam untuk
mendapatkan pekerjaan barunya. Isabella tahu Matt O'Rourke
banyak siswa yang memiliki mobil yang tidak Insinyur Rantai Pasokan
membutuhkannya setiap hari dan juga bisa menggunakan
sedikit uang tambahan. Ide bisnisnya adalah membuat korek api dan menghasilkan
uang dengan membebankan sebagian kecil dari biaya "sewa". Sepertinya itu akan
berhasil, tetapi dia tidak yakin apakah itu bisa menghasilkan cukup uang untuk
membuatnya sepadan dengan waktunya.
Bagaimana Isabella dapat mengevaluasi kelayakan idenya?
Langkah pertama yang penting adalah mengukur idenya melalui riset pasar.
Berapa banyak siswa yang ingin menyewa mobil, dan seberapa sering? Apakah
siswa yang memiliki mobil bersedia menyewakannya sesuai kebutuhan?
Sebuah bisnis tidak akan berhasil tanpa sekelompok pelanggan yang solid. Dia juga
dapat mempertimbangkan untuk melakukan uji coba layanan baru dengan sekelompok
kecil orang. Ini akan membantunya mendapatkan wawasan dan umpan balik yang
berharga untuk memahami kelayakan dan potensi keberhasilan idenya.
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 321

usaha kewirausahaan karena mereka menawarkan alternatif yang diinginkan konsumen untuk pilihan
konvensional. Misalnya, Bark'N'Borrow memiliki aplikasi yang memungkinkan pecinta hewan peliharaan
untuk berbagi anjing mereka dengan pecinta hewan lainnya.39 Likuiditas adalah layanan berbagi sepeda.
Sementara beberapa dari bisnis ini adalah perusahaan baru (Bark'N'Borrow), bisnis mapan (Airbnb)
berkembang pesat. Dalam kasus Airbnb, banyak orang lebih suka menyewa kamar di rumah orang asing
karena merupakan alternatif yang lebih murah daripada menginap di hotel.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton video
berjudul: Our Labor of Love dan menjawab pertanyaan.
Tonton 1!

MENGORGANISASI masalah
Roy Ng, chief operating officer Twilio di San Francisco, California, mendesain ulang
LO10.3 struktur organisasinya dengan mengubahnya menjadi perusahaan yang diberdayakan
oleh karyawan. Dia ingin menurunkan otoritas melalui organisasi sehingga karyawan bertanggung jawab
atas upaya mereka sendiri. Salah satu cara dia melakukannya adalah dengan menciptakan tim karyawan
untuk menangani proyek tertentu. Dia berkata, “Tim kecil memungkinkan otonomi, eksperimen cepat, dan
inovasi. Tim kecil telah memungkinkan kemampuan Twilio untuk tumbuh dan berkembang, dan pada saat
yang sama mempertahankan tingkat gairah, rasa lapar, sumber daya, dan produktivitas yang sama
dengan yang dimiliki tim pendiri kami pada hari pertama.”40
Setelah masalah start-up dan perencanaan untuk usaha kewirausahaan telah ditangani, pengusaha
siap untuk mulai mengorganisir usaha kewirausahaan.
Kemudian, pengusaha harus mengatasi lima masalah pengorganisasian: bentuk hukum organisasi,
desain dan struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, merangsang dan membuat perubahan,
dan pentingnya inovasi yang berkelanjutan.

Bentuk Hukum Organisasi

Keputusan pengorganisasian pertama yang harus dibuat oleh seorang wirausahawan adalah keputusan
yang kritis. Ini adalah bentuk kepemilikan legal untuk usaha tersebut. Dua faktor utama yang mempengaruhi
keputusan ini adalah pajak dan kewajiban hukum. Seorang wirausahawan ingin meminimalkan dampak
dari kedua faktor tersebut. Pilihan yang tepat dapat melindungi pengusaha dari tanggung jawab hukum
serta menghemat uang pajak, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Alternatif apa yang tersedia? Tiga cara dasar untuk mengatur usaha wirausaha adalah kepemilikan
tunggal, kemitraan, dan korporasi. Namun, ketika Anda memasukkan variasi dari alternatif organisasi
dasar ini, Anda berakhir dengan enam pilihan yang mungkin, masing-masing dengan konsekuensi
pajaknya sendiri, masalah kewajiban, dan pro dan kontra.
Keenam pilihan tersebut adalah kepemilikan tunggal, kemitraan umum, perseroan terbatas (LLP),
korporasi C, korporasi S, dan perseroan terbatas (LLC).
Mari kita lihat sekilas masing-masing dengan kelebihan dan kekurangannya. (Gambar 10-4 merangkum
informasi dasar tentang setiap alternatif organisasi.)

KEPEMILIKAN SENDIRI Kepemilikan tunggal adalah bentuk organisasi hukum di mana pemilik kepemilikan tunggal
mempertahankan kontrol tunggal dan penuh atas bisnis dan secara sekutu bertanggung jawab atas Suatu bentuk organisasi hukum di mana
pemilik mempertahankan kendali tunggal
hutang bisnis. Persyaratan hukum untuk mendirikan kapal pemilik tunggal terdiri dari memperoleh izin dan
dan penuh atas bisnis dan secara pribadi
izin usaha lokal yang diperlukan. Dalam kepemilikan tunggal, pendapatan dan kerugian “melewati” pemilik
bertanggung jawab atas hutang bisnis
dan dikenakan pajak dengan tarif pajak penghasilan pribadi pemilik. Kelemahan terbesar, bagaimanapun,
adalah tanggung jawab pribadi yang tidak terbatas untuk setiap dan semua hutang bisnis.

KEMITRAAN UMUM Kemitraan umum adalah bentuk organisasi hukum di mana dua atau lebih pemilik kemitraan umum
bisnis berbagi manajemen dan risiko bisnis. Suatu bentuk organisasi hukum di mana
dua atau lebih pemilik bisnis berbagi
Meskipun kemitraan dimungkinkan tanpa adanya perjanjian tertulis, namun potensi dan masalah yang
manajemen dan risiko bisnis
tidak terhindarkan yang muncul dalam setiap kemitraan membuat perjanjian kemitraan tertulis yang
dirancang oleh penasihat hukum sangat dianjurkan untuk dilakukan.
 Bentuk
Hukum
Organisasi
Bisnis Pameran
10-4
perusahaan
pertanggungjawaban
(LLC) Terbatas S
korporasi perusahaan
C kemitraan
(LLP)
tanggung
jawab Terbatas Kemitraan
umum Kepemilikan
tunggal
Satu
pemilik Struktur
pengaturan
untuk dari
"anggota"; tidak
ada
batasan
pada
saham
jenis
atau
pengaturan
pemungutan
suara pengaturan
saham
atau
pemungutan
suara tidak
ada
batasan
pemegang
jenis
saham; Dua
atau
lebih
pemilik Dua
atau
lebih
pemilik Persyaratan Kepemilikan
hak
suara
dan
pendapatan
keanggotaan
yang
fleksibel Jumlah
tidak
terbatas Sampai
dengan
75
pemegang
saham; Jumlah
tidak
terbatas
alokasi
untuk
mitra dikenakan
pajak
dengan
tarif
pribadi; fleksibilitas
dalam
untung-
rugi
melalui
”ke
mitra
dan alokasi
untuk
mitra dikenakan
pajak
dengan
tarif
pribadi; fleksibilitas
dalam
untung-
rugi
melalui
”ke
mitra
dan tingkat
pemegang
saham;
kerugian
dan
pengurangan
adalah
perusahaan di
perusahaan
dan
pribadi alokasi
untuk
mitra dikenakan
pajak
dengan
tarif
pribadi; fleksibilitas
dalam
untung-
rugi
melalui
”ke
mitra
dan alokasi
untuk
mitra dikenakan
pajak
dengan
tarif
pribadi; fleksibilitas
dalam
untung-
rugi
melalui
”ke
mitra
dan Penghasilan
dan
kerugian
"melewati"
ke
pemilik
dan
dikenakan
pajak
dengan
tarif
pribadi Perlakuan
Pajak
Pendapatan
dan
kerugian
“lulus” Pendapatan
dan
kerugian
“lulus” Pendapatan
dividen
dikenakan
pajak Pendapatan
dan
kerugian
“lulus” Pendapatan
dan
kerugian
“lulus”
Terbatas Terbatas Terbatas kewajiban mitra
harus
mempertahankan
tanpa
batas meskipun
satu Terbatas, pribadi
tanggung
jawab Tak
terbatas pribadi
Tanggung
jawab
tidak
terbatas Kewajiban
perusahaan Kepemilikan
yang
dapat
dialihkan modal
dari
terbatas untuk
membiayai Akses
agak
lebih
mudah Semua
keuntungan
menjadi
milik
pemilik Keuntungan
sebagai
korporasi peraturan
tentang
C
dan
S Tidak
dibatasi
oleh Fleksibilitas
yang
lebih
besar Dapat
memiliki
entitas
bebas
pajak
sebagai
pemegang
saham manfaat
kemitraan perlindungan
dan
pajak Nikmati
kewajiban
terbatas Mudah
diatur sumber
daya Akses
lebih
mudah
ke Keberadaan
terus
menerus terbatas
Tanggung
jawab mitra Cara
yang
bagus
untuk
mendapatkan Beberapa
manfaat
pajak Sumber
daya
yang
dikumpulkan Bakat
yang
terkumpul Kemudahan
pembentukan Mudah
untuk
keluar
dari
bisnis Pemilik
memiliki
kontrol
langsung Bebas
dari
sebagian
besar
peraturan Biaya
awal
yang
rendah
Dipajaki
sebagai
kemitraan,
bukan
bentuk
untuk
ini
bisa
tinggi Biaya
beralih
dari
satu Diatur
dengan
ketat bisnis
tanpa
kehilangan Mitra
terbatas
tidak
dapat
berpartisipasi
dalam
manajemen Kelanjutan
pengalihan
kepemilikan pembiayaan Ketinggalan
banyak
potongan
pajak
bisnis
Membutuhkan
nasihat
hukum
dan
keuangan
dalam
membentuk
perjanjian
operasi Dapat
membatasi
opsi
pembiayaan
di
masa
mendatang persyaratan Harus
memenuhi
tertentu Batasan
piagam Pencatatan
yang
ekstensif Pajak
berganda Mahal
untuk
diatur perlindungan
tanggung
jawab Biaya
dan
kerumitan
pembentukan
bisa
tinggi Potensi
konflik keputusan Kewenangan
yang
terbagi
dan Mungkin
lebih
sulit
untuk
dinaikkan Keuangan
pribadi
berisiko pribadi
Tanggung
jawab
tidak
terbatas Kekurangan
pribadi
Tanggung
jawab
tidak
terbatas penuh
Tanggung
jawab
322 Bagian 3 Perencanaan
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 323

LIMITED LIABILITY PARTNERSHIP (LLP) Limited liability partnership (LLP) adalah kemitraan tanggung jawab terbatas (LLP)

organisasi hukum yang dibentuk oleh mitra umum dan mitra terbatas. Suatu bentuk organisasi hukum yang terdiri
dari mitra umum dan mitra tanggung jawab
Mitra umum benar-benar mengoperasikan dan mengelola bisnis. Mereka adalah orang-
terbatas
orang yang memiliki tanggung jawab tidak terbatas. Setidaknya satu mitra umum diperlukan
dalam LLP, tetapi sejumlah mitra terbatas diperbolehkan. Mitra ini biasanya investor pasif,
meskipun mereka dapat memberikan saran manajemen kepada mitra umum. Mereka juga
memiliki hak untuk memeriksa bisnis dan membuat salinan catatan bisnis. Mitra terbatas
berhak atas bagian dari keuntungan bisnis sebagaimana disepakati dalam perjanjian
kemitraan, dan risiko mereka terbatas pada jumlah investasi mereka di LLP.

C CORPORATION Dari tiga tipe dasar kepemilikan, korporasi (juga dikenal sebagai
korporasi C) adalah yang paling kompleks untuk dibentuk dan dioperasikan. Sebuah perusahaanperusahaan

adalah badan usaha legal yang terpisah dari pemilik dan pengelolanya. Banyak Badan usaha legal yang terpisah dari pemilik
dan pengelolanya
entrepreneurial ventures diorganisir sebagai perusahaan yang dipegang erat, yang,
sangat sederhana, adalah perusahaan yang dimiliki oleh sejumlah orang terbatas yang tidak perusahaan yang dipegang erat
Sebuah perusahaan yang dimiliki oleh
memperdagangkan saham secara publik. Sedangkan bentuk-bentuk organisasi kepemilikan
sejumlah orang terbatas yang tidak memperdagangkan
perseorangan dan kemitraan tidak ada secara terpisah dari pengusaha, korporasi ada.
saham secara publik
Korporasi berfungsi sebagai badan hukum yang berbeda dan, dengan demikian, dapat
membuat kontrak, terlibat dalam kegiatan bisnis, memiliki properti, menuntut dan dituntut,
dan tentu saja, membayar pajak. Korporasi harus beroperasi sesuai dengan piagamnya dan
hukum negara tempat ia beroperasi.

S CORPORATION Korporasi S (juga disebut sub-bab S korporasi) adalah jenis korporasi S korporasi
khusus yang memiliki karakteristik reguler korporasi tetapi unik karena pemiliknya dikenai Jenis korporasi khusus yang memiliki

pajak sebagai persekutuan selama kriteria tertentu terpenuhi. Korporasi S telah menjadi karakteristik reguler a
C korporasi tetapi unik karena pemiliknya
pendekatan pengorganisasian klasik untuk mendapatkan tanggung jawab terbatas dari
dikenai pajak sebagai kemitraan selama kriteria
struktur perusahaan tanpa menimbulkan pajak perusahaan. Namun, bentuk organisasi tertentu terpenuhi
hukum ini harus memenuhi kriteria yang ketat. Jika salah satu dari kriteria ini dilanggar,
status S suatu usaha secara otomatis dihentikan.

LIMITED LIABILITY COMPANY (LLC) Perseroan terbatas (LLC) adalah bentuk organisasi perseroan terbatas (LLC)
bisnis yang relatif baru yang merupakan campuran antara kemitraan dan korporasi. LLC Suatu bentuk organisasi hukum yang
merupakan campuran antara kemitraan dan
menawarkan perlindungan kewajiban korporasi, manfaat pajak kemitraan, dan pembatasan
korporasi
yang lebih sedikit daripada korporasi S. Namun, kelemahan utama dari pendekatan ini
adalah cukup rumit dan mahal untuk disiapkan.
Nasihat hukum dan keuangan merupakan kebutuhan mutlak dalam membentuk perjanjian perjanjian operasi
Dokumen yang menguraikan
operasi LLC, dokumen yang menguraikan ketentuan yang mengatur cara LLC akan
menjalankan bisnis. ketentuan yang mengatur cara LLC akan
menjalankan bisnis

RINGKASAN BENTUK HUKUM ORGANISASI Keputusan pengorganisasian mengenai

bentuk hukum organisasi merupakan keputusan penting karena dapat memiliki konsekuensi
pajak dan kewajiban yang signifikan. Meskipun bentuk hukum organisasi dapat diubah, itu
bukanlah hal yang mudah untuk dilakukan. Seorang wirausahawan perlu memikirkan dengan
hati-hati tentang apa yang penting, terutama di bidang fleksibilitas, pajak, dan jumlah
tanggung jawab pribadi dalam memilih bentuk organisasi terbaik.

Desain dan Struktur Organisasi

Pilihan struktur organisasi yang tepat juga merupakan keputusan penting ketika mengorganisir
usaha kewirausahaan. Pada titik tertentu, pengusaha sukses menemukan bahwa mereka
tidak dapat melakukan semuanya sendirian. Lebih banyak orang dibutuhkan. Pengusaha
kemudian harus memutuskan pengaturan struktural yang paling tepat untuk secara efektif
dan efisien melaksanakan kegiatan organisasi. Tanpa beberapa jenis struktur organisasi
yang sesuai, usaha kewirausahaan akan segera menemukan dirinya dalam situasi kacau.
Machine Translated by Google

324 Bagian 3 Perencanaan

Di banyak perusahaan kecil, struktur organisasi cenderung berkembang dengan sedikit

perencanaan yang disengaja atau disengaja oleh pengusaha. Untuk sebagian besar, strukturnya
mungkin sederhana—satu orang melakukan apa pun yang diperlukan. Ketika usaha kewirausahaan
tumbuh dan pengusaha merasa semakin sulit untuk melakukannya sendiri, karyawan dibawa untuk
melakukan fungsi atau tugas tertentu yang tidak dapat ditangani oleh pengusaha.
Orang-orang ini cenderung melakukan fungsi-fungsi yang sama dengan pertumbuhan perusahaan.
Kemudian, ketika usaha wirausaha terus berkembang, masing-masing area fungsional ini mungkin
membutuhkan manajer dan karyawan.
Dengan evolusi ke struktur yang lebih disengaja, wirausahawan menghadapi serangkaian
tantangan baru. Tiba-tiba, dia harus berbagi pengambilan keputusan dan tanggung jawab operasi.
Transisi ini biasanya merupakan salah satu hal yang paling sulit dilakukan oleh seorang
wirausahawan—melepaskan dan membiarkan orang lain membuat keputusan. Lagi pula, dia
beralasan, bagaimana orang bisa tahu bisnis ini sebaik saya? Juga, apa yang mungkin merupakan
suasana yang cukup informal, longgar, dan fleksibel yang bekerja dengan baik ketika organisasi
masih kecil mungkin tidak lagi efektif. Banyak pengusaha sangat peduli untuk menjaga suasana
"perusahaan kecil" itu tetap hidup bahkan ketika usaha itu tumbuh dan berkembang menjadi
pengaturan yang lebih terstruktur. Tetapi memiliki organisasi yang terstruktur tidak berarti
melepaskan fleksibilitas, kemampuan beradaptasi, dan kebebasan. Faktanya, desain struktural
mungkin sesederhana yang dirasa nyaman oleh pengusaha, namun tetap memiliki kekakuan yang
dibutuhkan untuk beroperasi secara efisien.
Keputusan desain organisasi dalam usaha kewirausahaan berkisar pada enam elemen kunci
dari struktur organisasi yang dibahas dalam Bab 11: spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai
komando, rentang kendali, jumlah desentralisasi sentralisasi, dan jumlah formalisasi. Keputusan
tentang enam elemen ini akan menentukan apakah seorang wirausahawan merancang struktur
organisasi yang lebih mekanistik atau organik (konsep juga dibahas dalam Bab 11). Kapan masing-
masing akan lebih disukai? Struktur mekanistik akan lebih disukai ketika efisiensi biaya sangat
penting untuk keunggulan kompetitif usaha, ketika lebih banyak kontrol atas aktivitas kerja karyawan
penting, jika usaha menghasilkan produk standar secara rutin, dan ketika lingkungan eksternal
relatif stabil. dan pasti. Struktur organik akan paling tepat ketika inovasi sangat penting untuk
keunggulan kompetitif organisasi; untuk organisasi yang lebih kecil di mana pendekatan kaku untuk
membagi dan mengoordinasikan pekerjaan tidak diperlukan; jika organisasi memproduksi produk
yang disesuaikan dalam pengaturan yang fleksibel; dan di mana lingkungan eksternal bersifat
dinamis, kompleks, dan tidak pasti.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Sebagai usaha kewirausahaan tumbuh, karyawan tambahan akan perlu dipekerjakan untuk
melakukan beban kerja meningkat. Saat karyawan diangkat, wirausahawan menghadapi masalah
manajemen sumber daya manusia (SDM) tertentu. Dua masalah HRM yang sangat penting bagi
pengusaha adalah rekrutmen karyawan dan retensi karyawan.

PEREKRUTAN KARYAWAN Seorang pengusaha ingin memastikan bahwa usaha memiliki orang-
orang untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan. Merekrut karyawan baru adalah salah satu
tantangan terbesar yang dihadapi pengusaha. Faktanya, kemampuan perusahaan kecil untuk
berhasil merekrut karyawan yang tepat secara konsisten dinilai sebagai salah satu faktor terpenting
yang mempengaruhi keberhasilan organisasi.
Pengusaha, khususnya, mencari orang-orang berpotensi tinggi yang dapat melakukan
berbagai peran selama berbagai tahap pertumbuhan usaha. Mereka mencari individu yang
"membeli" budaya kewirausahaan usaha—individu yang memiliki hasrat untuk bisnis. Tidak seperti
rekan korporat mereka yang sering berfokus pada pemenuhan pekerjaan dengan mencocokkan
seseorang dengan persyaratan pekerjaan, wirausahawan melihat untuk mengisi kesenjangan
keterampilan yang kritis. Mereka mencari orang-orang yang sangat mampu dan memiliki motivasi
diri, fleksibel, multiskill, dan yang dapat membantu menumbuhkan usaha kewirausahaan.41
Sementara manajer perusahaan cenderung fokus pada penggunaan praktik dan teknik HRM
tradisional, pengusaha lebih peduli dengan pencocokan karakteristik orang tersebut
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 325

nilai dan budaya organisasi; yaitu, mereka fokus pada pencocokan orang dengan organisasi.

RETENSI KARYAWAN Mendapatkan orang-orang yang kompeten dan berkualitas ke dalam usaha hanyalah
langkah pertama dalam mengelola sumber daya manusia secara efektif. Seorang wirausahawan ingin
mempertahankan orang-orang yang telah dia pekerjakan dan latih. Pendiri dan CEO Scott Signore dari
Matter Communications, sebuah agen hubungan masyarakat yang berbasis di Newburyport, Massachusetts,
memahami pentingnya memiliki orang-orang baik di dalam dan mempertahankan mereka. Signore
mengatakan: “Ada banyak pujian untuk dibagikan di antara tim kami karena merangkul budaya yang sehat,
energik, dan menyenangkan yang membedakan kami sebagai agen PR.”42 Misalnya, salah satu manfaatnya
adalah “Jumat Musim Panas”, yang mencakup tong bir di tekan di dapur dan waktu tutup lebih awal.
Budayanya yang menyenangkan telah membantu perusahaan mendapatkan tempat di daftar Tempat Terbaik
untuk Bekerja di Boston Globe selama tiga tahun berturut-turut. Katie John ston, reporter tempat kerja Boston
Globe , mengatakan: “Perusahaan pemenang telah mengembangkan cara inovatif untuk melibatkan dan
memotivasi pekerja mereka, yang sering menjadi faktor kunci dalam inovasi dan mengarah pada kinerja
profesional yang lebih baik.”43 Jenis pendekatan HRM ini membantu menjaga karyawan tetap setia dan
produktif.
Masalah retensi karyawan yang unik dan penting yang harus dihadapi pengusaha adalah kompensasi.
Sedangkan organisasi tradisional lebih cenderung melihat kompensasi dari perspektif imbalan moneter (gaji
pokok, tunjangan, dan insentif), perusahaan wirausaha yang lebih kecil lebih cenderung melihat kompensasi
dari perspektif imbalan total. Untuk perusahaan-perusahaan ini, kompensasi mencakup penghargaan
psikologis, kesempatan belajar, dan pengakuan di samping imbalan moneter (gaji pokok dan insentif).44

Memulai Perubahan
Kita tahu bahwa konteks yang dihadapi pengusaha adalah salah satu perubahan yang dinamis. Kedua
kekuatan eksternal dan internal (lihat Bab 7) dapat membawa kebutuhan untuk membuat perubahan dalam
usaha kewirausahaan. Pengusaha perlu waspada terhadap masalah dan peluang yang mungkin menciptakan
kebutuhan untuk berubah. Bahkan, dari sekian banyak topi yang dikenakan seorang wirausahawan, topi
agen perubahan mungkin salah satu yang paling penting.45 Jika perubahan diperlukan dalam usaha
wirausaha, seringkali wirausahawanlah yang pertama kali menyadari perlunya perubahan dan bertindak
sebagai katalisator. , pelatih, pemandu sorak, dan kepala konsultan perubahan. Perubahan tidak mudah di
organisasi mana pun, tetapi itu bisa sangat menantang bagi usaha kewirausahaan. Bahkan jika seseorang
merasa nyaman mengambil risiko—seperti biasanya para wirausahawan—perubahan bisa jadi sulit. Itulah
mengapa penting bagi seorang wirausahawan untuk mengenali peran penting yang dimainkannya dalam
merangsang dan menerapkan perubahan. Misalnya, Jayna Cooke, CEO Eventup yang berbasis di Chicago,
sangat menyadari peran penting yang dimainkannya dalam merangsang dan menerapkan perubahan.
Sebagai alat online terkemuka untuk mencocokkan perencana acara dengan tempat, Cooke harus terus
mencari cara agar perusahaannya tetap kompetitif.

Model bisnis perusahaan tidak berjalan, dan perlu diperbaiki sebelum perusahaan gulung tikar. Cooke
mengatakan menjadi kompetitif berarti "menjadi gesit,
. . . mencari tahu di mana kita harus pergi dari sana tanpa kaku dan terjebak dalam cara lama kita, karena
kaku membawa masalah.”46 Salah satu perubahannya adalah menyederhanakan struktur biaya.

Selama jenis perubahan organisasi apa pun, seorang wirausahawan mungkin juga harus bertindak
sebagai pelatih kepala dan pemandu sorak. Karena perubahan organisasi dalam bentuk apa pun dapat
mengganggu dan menakutkan, wirausahawan harus menjelaskan perubahan tersebut kepada karyawan dan
mendorong upaya perubahan dengan mendukung karyawan, membuat mereka bersemangat tentang
perubahan, membangun mereka, dan memotivasi mereka untuk memberikan yang terbaik. e.
Akhirnya, wirausahawan mungkin harus memandu proses perubahan aktual saat perubahan dalam
strategi, teknologi, produk, struktur, atau orang diimplementasikan.
Dalam peran ini, wirausahawan menjawab pertanyaan, memberikan saran, mendapatkan sumber daya yang
dibutuhkan, memfasilitasi konflik, dan melakukan apa pun yang diperlukan untuk mengimplementasikan
perubahan.
Machine Translated by Google
326 Bagian 3 Perencanaan
kepribadian proaktif
Sifat kepribadian yang menggambarkan
individu yang lebih cenderung mengambil
tindakan untuk mempengaruhi lingkungan mereka
Pentingnya Inovasi yang Berkelanjutan
Dalam dunia persaingan global yang dinamis dan kacau saat ini, organisasi harus terus berinovasi dalam produk
dan layanan baru jika mereka ingin bersaing dengan sukses. Inovasi adalah karakteristik utama dari usaha
kewirausahaan dan, pada kenyataannya, itulah yang membuat usaha kewirausahaan “wirausaha.”
Apa yang harus dilakukan seorang wirausahawan untuk mendorong inovasi dalam usaha? Memiliki budaya
yang mendukung inovasi sangat penting. Seperti apa budaya seperti itu?47 Ini adalah budaya di mana karyawan
merasa bahwa dukungan pengawasan dan sistem penghargaan organisasi konsisten dengan komitmen terhadap
inovasi. Juga penting dalam jenis budaya ini bahwa karyawan tidak menganggap tekanan beban kerja mereka
berlebihan atau tidak masuk akal. Dan penelitian telah menunjukkan bahwa perusahaan dengan budaya yang
mendukung inovasi cenderung lebih kecil, memiliki lebih sedikit praktik sumber daya manusia yang diformalkan,
dan memiliki sumber daya yang lebih sedikit.48
masalah UTAMA
Karyawan di perusahaan perangkat lunak ClearCompany harus fleksibel.
LO10.4 Setiap orang diharapkan untuk menyumbangkan ide. CEO dan salah satu pendiri Andre
Lavoie mengatakan: “Salah satu cara untuk memberi karyawan lebih banyak kebebasan [kreatif] atas cara mereka
bekerja adalah dengan mengalihkan fokus dari daftar tugas dan tenggat waktu ke tujuan dan sasaran—kuantitas
ke kualitas.” Sebagai imbalannya, Lavoie adalah pemimpin yang suportif yang memberi karyawannya kebebasan
yang cukup besar.49
Memimpin adalah fungsi penting dari wirausahawan. Ketika usaha kewirausahaan tumbuh dan orang-orang
dilibatkan, seorang wirausahawan mengambil peran baru—sebagai seorang pemimpin. Di bagian ini, kita ingin
melihat apa yang terlibat dengan fungsi utama. Pertama, kita akan melihat karakteristik kepribadian yang unik dari
wirausahawan. Kemudian kita akan membahas peran penting yang dimainkan wirausahawan dalam memotivasi
karyawan melalui pemberdayaan dan memimpin tim usaha dan karyawan.
Karakteristik Kepribadian Pengusaha
Pikirkan seseorang yang Anda kenal yang adalah seorang pengusaha. Mungkin seseorang yang Anda kenal
secara pribadi, atau mungkin seseorang seperti Bill Gates dari Microsoft. Bagaimana Anda menggambarkan
kepribadian orang ini? Salah satu bidang kewirausahaan yang paling banyak diteliti adalah pencarian untuk
menentukan apa—jika ada—karakteristik psikologis yang dimiliki wirausahawan, jenis ciri kepribadian apa yang
dimiliki wirausahawan yang mungkin membedakan mereka dari bukan wirausahawan, dan ciri-ciri apa yang dimiliki
wirausahawan yang dapat memprediksi siapa akan menjadi pengusaha sukses.
Apakah ada “kepribadian wirausaha” klasik? Mencoba menunjukkan dengan tepat karakteristik kepribadian
khusus yang dimiliki semua wirausahawan menghadirkan masalah yang sama seperti mengidentifikasi teori sifat
kepemimpinan—yaitu, mampu mengidentifikasi ciri kepribadian khusus yang dimiliki semua wirausahawan.
Tantangan ini tidak menghentikan para peneliti kewirausahaan untuk membuat daftar ciri-ciri umum. Misalnya, satu
daftar karakteristik kepribadian termasuk yang berikut: tingkat motivasi yang tinggi, kepercayaan diri yang berlimpah,
kemampuan untuk terlibat dalam jangka panjang, tingkat energi yang tinggi, pemecah masalah yang gigih, inisiatif
tingkat tinggi, kemampuan untuk mengatur. tujuan, dan pengambil risiko moderat.
Daftar karakteristik lain dari wirausahawan “sukses” termasuk tingkat energi yang tinggi, ketekunan yang besar,
banyak akal, keinginan dan kemampuan untuk mengarahkan diri sendiri, dan kebutuhan otonomi yang relatif tinggi.
Perkembangan lain dalam mendefinisikan karakteristik kepribadian wirausaha adalah skala kepribadian
proaktif untuk memprediksi kemungkinan individu mengejar usaha wirausaha. Kami memperkenalkan sifat
kepribadian proaktif di Bab 15. Kepribadian proaktif adalah sifat individu yang lebih cenderung mengambil
tindakan untuk memengaruhi lingkungan mereka—yaitu, mereka lebih proaktif. Jelas, seorang wirausahawan
cenderung menunjukkan proaktif saat dia mencari peluang dan bertindak untuk memanfaatkan peluang tersebut.
Berbagai item pada skala kepribadian proaktif ditemukan sebagai indikator yang baik dari kemungkinan seseorang
untuk menjadi
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 327

seorang wirausahawan, termasuk jenis kelamin, pendidikan, memiliki orang tua wirausaha, dan memiliki
kepribadian proaktif. Selain itu, penelitian telah menunjukkan bahwa pengusaha memiliki kecenderungan risiko
yang lebih besar daripada manajer. Namun, kecenderungan ini dimoderatori oleh tujuan utama pengusaha.
Kecenderungan risiko lebih besar bagi pengusaha yang tujuan utamanya adalah pertumbuhan versus mereka
yang fokus pada menghasilkan pendapatan keluarga.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton video
berjudul: Kewirausahaan dan untuk menjawab pertanyaan.
Tonton 2!

Memotivasi Karyawan Melalui Pemberdayaan

Di Sapient Corporation (pencipta Internet dan sistem perangkat lunak untuk e-commerce dan otomatisasi tugas
back-offce seperti penagihan dan inventaris), salah satu pendiri Jerry Green berg dan J. Stuart Moore menyadari
bahwa motivasi karyawan sangat penting bagi kesuksesan akhir perusahaan mereka. .50 Mereka merancang
organisasi mereka sehingga karyawan individu adalah bagian dari tim khusus industri yang bekerja pada
keseluruhan proyek, bukan pada satu bagian kecil saja. Alasan mereka adalah bahwa orang sering merasa
frustrasi ketika mereka melakukan sebagian kecil dari suatu pekerjaan dan tidak pernah melihat keseluruhan
pekerjaan dari awal hingga akhir. Mereka menduga orang akan lebih produktif jika mereka mendapat
kesempatan untuk berpartisipasi dalam semua fase proyek.

Ketika Anda termotivasi untuk melakukan sesuatu, tidakkah Anda merasa bersemangat dan bersedia
bekerja keras untuk melakukan apa pun yang Anda sukai? Bukankah lebih bagus jika semua karyawan suatu
usaha diberi energi, bersemangat, dan mau bekerja keras dalam pekerjaan mereka? Memiliki karyawan yang
termotivasi adalah tujuan penting bagi setiap wirausahawan, dan pemberdayaan karyawan adalah alat motivasi
penting yang dapat digunakan wirausahawan.
Meskipun tidak mudah dilakukan oleh wirausahawan, pemberdayaan karyawan—memberi karyawan
kekuatan untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan sendiri—merupakan pendekatan motivasi yang
penting. Mengapa? Karena usaha wirausaha yang sukses harus cepat dan gesit, siap untuk mengejar peluang
dan pergi ke arah yang baru.
Karyawan yang diberdayakan dapat memberikan fleksibilitas dan kecepatan itu. Ketika karyawan diberdayakan,
mereka sering menunjukkan motivasi kerja yang lebih kuat, kualitas kerja yang lebih baik, kepuasan kerja yang
lebih tinggi, dan pergantian yang lebih rendah.
Misalnya, karyawan di Butler International, Inc., sebuah perusahaan layanan konsultasi teknologi yang
berbasis di Montvale, New Jersey, bekerja di lokasi klien. Presiden dan CEO Ed Kopko menyadari bahwa
karyawan harus diberdayakan untuk melakukan pekerjaan mereka jika mereka ingin berhasil.51 Usaha
kewirausahaan lain yang menemukan pemberdayaan karyawan sebagai pendekatan motivasi yang kuat adalah
Stryker Instruments di Kalamazoo, Michigan, sebuah divisi dari Perusahaan Stryker. Setiap unit produksi
perusahaan bertanggung jawab atas anggaran operasinya, sasaran pengurangan biaya, tingkat layanan
pelanggan, manajemen persediaan, pelatihan, perencanaan dan peramalan produksi, pembelian, manajemen
sumber daya manusia, keselamatan, dan pemecahan masalah. Selain itu, anggota unit bekerja erat dengan
pemasaran, penjualan, dan R&D selama pengenalan produk baru dan proyek peningkatan berkelanjutan. Kata
seorang supervisor tim, “Stryker mengizinkan saya melakukan yang terbaik dan memberi saya penghargaan
atas hak istimewa itu.”52

Pemberdayaan adalah konsep filosofis yang harus "dibeli" oleh wirausahawan.

Ini tidak datang dengan mudah. Nyatanya, hal ini sulit dilakukan oleh banyak pengusaha. Hidup mereka terikat
dalam bisnis. Mereka telah membangunnya dari bawah ke atas. Tetapi terus menumbuhkan usaha
kewirausahaan pada akhirnya akan membutuhkan penyerahan lebih banyak tanggung jawab kepada karyawan.
Bagaimana wirausaha dapat memberdayakan karyawan? Bagi banyak pengusaha, ini adalah proses bertahap.

Pengusaha dapat memulai dengan menggunakan pengambilan keputusan partisipatif di mana karyawan
memberikan masukan ke dalam keputusan. Meskipun mengajak karyawan untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan tidak sepenuhnya berarti memberdayakan karyawan, setidaknya ini adalah cara untuk
mulai memanfaatkan susunan kolektif bakat, keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan karyawan.
Machine Translated by Google

328 Bagian 3 Perencanaan

Cara lain untuk memberdayakan karyawan adalah melalui pendelegasian

—proses menetapkan keputusan tertentu atau tugas pekerjaan tertentu kepada
karyawan. Dengan mendelegasikan keputusan dan tugas, pengusaha
menyerahkan tanggung jawab untuk melaksanakannya.

Ketika seorang pengusaha akhirnya merasa nyaman dengan gagasan

Diakui di seluruh dunia atas layanan pelanggannya
yang luar biasa, Perusahaan Hotel Ritz-Carlton
memberikan pelatihan pemberdayaan karyawan
yang mengajarkan mereka bagaimana mengantisipasi
kebutuhan tamu dan memberikan layanan yang menjamin
kepuasan tamu sepenuhnya. Pengusaha hotel melibatkan
karyawan dalam merencanakan pekerjaan mereka dan
dalam mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah.
Sumber: Toshifumi Kitamura/Getty Images
pemberdayaan karyawan, memberdayakan karyawan sepenuhnya berarti
mendesain ulang pekerjaan mereka sehingga mereka memiliki keleluasaan atas
cara mereka melakukan pekerjaan mereka. Ini memungkinkan karyawan untuk
melakukan pekerjaan mereka secara efektif dan efisien dengan menggunakan
kreativitas, imajinasi, pengetahuan, dan keterampilan mereka.
Jika seorang wirausahawan menerapkan pemberdayaan karyawan dengan
benar—yaitu, dengan komitmen penuh dan total terhadap program dan dengan
pelatihan karyawan yang tepat—
hasilnya bisa mengesankan bagi usaha kewirausahaan dan bagi karyawan yang
diberdayakan. Bisnis dapat menikmati peningkatan produktivitas yang signifikan,
peningkatan kualitas, pelanggan yang lebih puas, motivasi karyawan yang meningkat, dan moral yang meningkat.
Karyawan dapat menikmati kesempatan untuk melakukan lebih banyak variasi pekerjaan yang lebih menarik dan
menantang.
Selain itu, karyawan didorong untuk mengambil inisiatif dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah
serta melakukan pekerjaannya. Misalnya, hotel Ritz-Carlton banyak berinvestasi dalam pelatihan pemberdayaan.
Ini dimulai dengan mengajari karyawan tentang Sistem Kepuasan Antisipasi Loyalitas Pelanggan, yang dirancang
untuk memenuhi "bahkan keinginan dan kebutuhan tamu yang tidak diungkapkan."53 The Ritz Carton serius
tentang kepuasan pelanggan. Sebagian besar karyawan memiliki wewenang untuk membelanjakan hingga $2.000
setiap hari per tamu untuk menyelesaikan keluhan apa pun.

PEMIMPIN membuat Wirausaha sebagai Pemimpin

PERBEDAAN
Dengan rata-rata lebih dari satu miliar pengguna harian, Facebook
telah berkembang jauh dari ide di kamar asrama kampus Mark
Zuckerberg pada tahun 2004.54 Pendiri Facebook mengambil
gelar CEO pada usia 19 tahun dan telah mengembangkan
Topik terakhir yang ingin kita bahas pada bagian ini adalah
peran wirausahawan sebagai pemimpin. Dalam peran ini,
wirausahawan memiliki tanggung jawab kepemimpinan
tertentu dalam memimpin usaha dan memimpin tim kerja
karyawan.
MEMIMPIN PERUSAHAAN Pengusaha sukses saat ini

perusahaan untuk menghasilkan lebih dari $12 sekarang. miliar harus seperti pemimpin ansambel jazz yang dikenal dengan

dalam pendapatan tahunan dan improvisasi, inovasi, dan kreativitasnya. Max DePree,
mantan kepala Herman Miller, Inc., produsen furnitur kantor
mempekerjakan lebih dari 12.000 orang.
terkemuka yang dikenal dengan pendekatan kepemimpinannya
Sementara Zuckerberg telah membuat beberapa kesalahan di sepanjang jalan, ia
yang inovatif, mengatakannya dengan baik dalam bukunya,
telah belajar dari mereka dan menunjukkan kemampuan kepemimpinan alami yang telah
Leadership Jazz. “Pemimpin band jazz harus memilih musik,
Alamy /
Tripplaar
Kristoffer
Sumber:
membuat perusahaannya sukses. Dia memiliki misi yang jelas untuk perusahaan yang menemukan musisi yang tepat, dan tampil—di depan umum.
membuat karyawan tetap fokus membangun sistem yang menghubungkan orang.
Zuckerberg telah menciptakan apa yang dia sebut sebagai "budaya peretas" yang
menghargai pemecahan masalah yang kreatif dan pengambilan keputusan yang cepat. Tetapi efek pertunjukan tergantung pada banyak hal—
Dia memperhatikan detailnya, terkadang menemukan masalah di Facebook sebelum lingkungan, para sukarelawan yang bermain dalam band,

orang lain; dan dia menjaga keterampilan pengkodeannya tetap tajam, sering kali
menyelesaikan masalah sendiri. Karyawannya mengatakan bahwa dia ingin tahu, gigih,
dan pandai menggunakan sumber daya secara efektif. Zuckerberg menuntut, tetapi juga
bersemangat tentang pekerjaannya. Dia sangat percaya pada kerja tim, mengandalkan
tim eksekutifnya untuk mendapatkan dukungan sambil tetap mendorong debat. Kerja
kerasnya telah dihargai. Penawaran publik awal (IPO) Facebook pada tahun 2012
membuat Zuckerberg menjadi miliarder termuda di dunia. Apa yang dapat Anda pelajari
dari pemimpin yang membuat perbedaan ini?
kebutuhan setiap orang untuk tampil sebagai individu dan
sebagai kelompok, ketergantungan mutlak pemimpin pada
anggota band, kebutuhan pengikut untuk bermain dengan
baik. . .
. Pemimpin band
jazz memiliki kesempatan indah untuk menarik yang terbaik
dari musisi lain.
Kami harus banyak belajar dari para pemimpin band jazz,
karena jazz, seperti halnya kepemimpinan, menggabungkan
ketidakpastian masa depan dengan bakat individu.”55
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 329

Cara seorang wirausahawan memimpin usaha harus mirip dengan pemimpin jazz—
menarik yang terbaik dari individu lain, bahkan mengingat situasi yang tidak dapat diprediksi. Salah
satu cara seorang wirausahawan memimpin adalah melalui visi yang dia ciptakan untuk organisasi.
Faktanya, kekuatan pendorong melalui tahap awal usaha wirausaha seringkali adalah kepemimpinan
visioner wirausahawan. Kemampuan wirausahawan untuk mengartikulasikan visi masa depan yang
koheren, menginspirasi, dan menarik adalah ujian utama kepemimpinannya. Tetapi jika seorang
wirausahawan dapat mengartikulasikan visi seperti itu, hasilnya bisa bermanfaat. Sebuah studi yang
membandingkan perusahaan visioner dan nonvisioner menunjukkan bahwa perusahaan visioner
mengungguli perusahaan nonvisioner enam kali lipat pada kriteria keuangan standar, dan saham
mereka mengungguli pasar umum sebanyak 15 kali.56

MEMIMPIN TIM KERJA KARYAWAN Seperti yang akan kita tunjukkan di Bab 13, banyak organisasi
—wirausahawan dan lainnya—menggunakan tim kerja karyawan untuk melakukan tugas-tugas
organisasi, menciptakan ide-ide baru, dan menyelesaikan masalah.
Tim kerja karyawan cenderung populer dalam usaha kewirausahaan. Sensus Industri Mingguan
Produsen menunjukkan bahwa hampir 68 persen responden survei menggunakan tim pada tingkat
yang berbeda-beda.57 Tiga tim paling umum yang menurut responden mereka gunakan termasuk
tim yang diberdayakan (tim yang memiliki wewenang untuk merencanakan dan mengimplementasikan
perbaikan proses), mengarahkan diri sendiri tim (tim yang hampir otonom dan bertanggung jawab
atas banyak aktivitas manajerial), dan tim lintas fungsi (tim kerja yang terdiri dari individu dari
berbagai spesialisasi yang bekerja sama dalam berbagai tugas).
Para pengusaha ini juga mengatakan bahwa pengembangan dan penggunaan tim diperlukan
karena teknologi dan tuntutan pasar memaksa mereka untuk membuat produk mereka lebih cepat,
lebih murah, dan lebih baik. Memanfaatkan kebijaksanaan kolektif karyawan usaha dan
memberdayakan mereka untuk membuat keputusan mungkin merupakan salah satu cara terbaik
untuk beradaptasi dengan perubahan. Selain itu, budaya tim dapat meningkatkan lingkungan dan
moral kerja secara keseluruhan.
Agar upaya tim berhasil, bagaimanapun, wirausahawan harus beralih dari gaya perintah-dan-
kontrol tradisional ke gaya pelatih-dan-kolaborasi (lihat diskusi kepemimpinan tim di Bab 17).
Pengusaha harus menyadari bahwa karyawan individu dapat memahami bisnis dan dapat berinovasi
seefektif mungkin.
Misalnya, di Marque, Inc., dari Goshen, Indiana, CEO Scott Jessup mengakui bahwa dia bukan
orang terpintar di perusahaan sejauh menyangkut masalah produksi, tetapi dia cukup pintar untuk
menyadari bahwa jika dia menginginkannya perusahaan untuk memperluas pangsa pasarnya dalam
pembuatan kendaraan regu medis-darurat, tingkat produktivitas baru perlu dicapai. Dia membentuk
tim lintas fungsi—mengumpulkan orang-orang dari produksi, penjaminan kualitas, dan fabrikasi—
yang dapat menemukan hambatan produksi dan masalah lain dan kemudian memberi tim wewenang
untuk menyelesaikan kendala.58

KONTROL masalah
Philip McCaleb masih senang mengendarai skuter yang dibuat oleh
LO10.5 perusahaannya yang berbasis di Chicago, Genuine Scooter Co. Namun, dalam
membangun bisnisnya, McCaleb harus mengakui keterbatasannya sendiri. Sebagai seorang pria
“ide” yang menggambarkan dirinya sendiri, dia tahu bahwa dia akan membutuhkan orang lain untuk
masuk dan memastikan bahwa produk akhir adalah apa yang seharusnya, di mana seharusnya, dan
kapan seharusnya ada. .59
Pengusaha harus melihat pengendalian operasi usaha mereka untuk bertahan hidup dan
makmur baik dalam jangka pendek dan jangka panjang. Masalah kontrol unik yang dihadapi
wirausahawan termasuk mengelola pertumbuhan, mengelola penurunan, dan keluar dari
usaha.

Mengelola Pertumbuhan
Pertumbuhan adalah hasil alami dan diinginkan untuk usaha kewirausahaan. Pertumbuhan inilah
yang membedakan sebuah usaha kewirausahaan. Usaha kewirausahaan mengejar pertumbuhan.
Tumbuh perlahan bisa berhasil, tetapi begitu juga pertumbuhan yang cepat.
Machine Translated by Google
330 Bagian 3 Perencanaan
Kontrol keuangan dan infrastruktur yang
tidak memadai mengakibatkan masalah arus kas untuk
bir Samuel Adams yang populer di Boston Beer
Company. Mempekerjakan seorang chief financial officer
yang mengembangkan struktur keuangan dan rencana
untuk mendanai pertumbuhan yang cepat membantu
pembuat bir mengelola pertumbuhan pesat Samuel
Adams dengan lebih efisien dan efektif.
Sumber: David Koh/AP Photo
Tumbuh dengan sukses tidak terjadi secara acak atau karena keberuntungan. Berhasil mengejar pertumbuhan biasanya
membutuhkan wirausahawan untuk mengelola semua tantangan yang terkait dengan pertumbuhan—dengan kata lain, perencanaan,
pengorganisasian, dan pengendalian pertumbuhan.
PERENCANAAN UNTUK PERTUMBUHAN Meskipun tampaknya kita kembali membahas masalah perencanaan daripada
mengendalikan masalah, sebenarnya pengendalian terkait erat dengan perencanaan, seperti yang akan kita bahas di Bab 18 (lihat
Tampilan 18-1). Dan strategi pertumbuhan terbaik adalah yang terencana dengan baik.60 Idealnya, keputusan untuk tumbuh tidak
terjadi secara spontan, tetapi merupakan bagian dari tujuan dan rencana bisnis keseluruhan usaha. Pertumbuhan yang cepat
tanpa perencanaan dapat menjadi bencana. Pengusaha perlu menangani strategi pertumbuhan sebagai bagian dari perencanaan
bisnis mereka tetapi tidak boleh terlalu kaku dalam perencanaan itu. Rencana harus cukup fleksibel untuk memanfaatkan peluang
tak terduga yang muncul. Dengan rencana yang ada, wirausahawan yang sukses kemudian harus mengatur untuk pertumbuhan.
MENGORGANISASI UNTUK PERTUMBUHAN Tantangan utama bagi seorang wirausahawan dalam mengorganisir pertumbuhan
termasuk mencari modal, menemukan orang, dan memperkuat budaya organisasi. Norbert Otto adalah pendiri Sport Otto, sebuah
bisnis online yang berbasis di Jerman yang menjual sepatu roda, ski, papan seluncur salju, dan barang olahraga lainnya senilai
hampir $2 juta di eBay. Seiring pertumbuhan perusahaan, Otto menemukan bahwa dia harus lebih terorganisir.61
Memiliki modal yang cukup merupakan tantangan utama yang dihadapi usaha wirausaha yang sedang berkembang.
Masalah uang sepertinya tidak pernah hilang, bukan? Perlu modal untuk berkembang. Proses mencari modal untuk mendanai
pertumbuhan sangat mirip dengan melalui pembiayaan awal usaha. Mudah-mudahan, saat ini, usaha tersebut memiliki rekam jejak
yang sukses untuk mendukung permintaan tersebut. Jika tidak, akan sangat sulit untuk mendapatkan modal yang diperlukan.
Itu sebabnya kami mengatakan sebelumnya bahwa strategi pertumbuhan terbaik adalah yang direncanakan.
Bagian dari perencanaan itu adalah bagaimana pertumbuhan akan didanai. Misalnya, Boston Beer Company, pembuat bir
mikro terbesar di Amerika dan produsen bir Samuel Adams, tumbuh pesat dengan memfokuskan hampir secara eksklusif pada
peningkatan lini produk terlarisnya. Namun, perusahaan sangat fokus pada peningkatan pangsa pasar sehingga memiliki sedikit
kontrol keuangan dan infrastruktur keuangan yang tidak memadai. Selama periode pertumbuhan, kesulitan arus kas akan memaksa
ketua perusahaan dan brewmaster Jim Koch untuk memanfaatkan kumpulan pendanaan modal ventura yang tidak digunakan.
Namun, ketika seorang kepala departemen keuangan
cer bergabung dengan perusahaan, ia mengembangkan struktur keuangan yang
memungkinkan perusahaan untuk mengelola pertumbuhannya secara lebih efisien dan
efektif dengan membuat rencana untuk pertumbuhan pendanaan.62
Isu penting lainnya yang perlu ditangani oleh usaha wirausaha yang sedang
berkembang adalah menemukan orang. Jika usaha berkembang dengan cepat, tantangan
ini mungkin akan lebih intensif karena keterbatasan waktu. Penting untuk merencanakan
jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan sebanyak mungkin untuk mendukung beban
kerja yang semakin meningkat dari usaha yang sedang berkembang. Mungkin juga perlu
untuk memberikan pelatihan dan dukungan tambahan kepada karyawan untuk membantu
mereka menangani peningkatan tekanan yang terkait dengan pertumbuhan organisasi.
Akhirnya, ketika sebuah usaha berkembang, penting untuk menciptakan budaya
positif yang berorientasi pada pertumbuhan yang meningkatkan peluang untuk mencapai
kesuksesan, baik secara organisasi maupun individu. Mendorong budaya terkadang bisa
berbeda
kultus untuk dilakukan, terutama ketika perubahan terjadi dengan cepat. Namun, nilai-nilai, sikap, dan keyakinan yang dibangun
dan diperkuat selama masa-masa ini sangat penting bagi kelangsungan usaha kewirausahaan dan kesuksesan masa depan.
Tampilan 10-5 mencantumkan beberapa saran yang mungkin digunakan wirausahawan untuk memastikan bahwa budaya usaha
mereka adalah budaya yang merangkul dan mendukung iklim di mana pertumbuhan organisasi dipandang sebagai hal yang
diinginkan dan penting. Menjaga agar karyawan tetap fokus dan berkomitmen pada apa yang dilakukan usaha sangat penting
untuk keberhasilan akhir dari strategi pertumbuhannya. Jika karyawan
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 331

Pameran 10-5
• Jaga agar jalur komunikasi tetap terbuka—informasikan kepada karyawan tentang isu-isu utama.
Mencapai Pertumbuhan yang Mendukung
• Bangun kepercayaan dengan bersikap jujur, terbuka, dan terus terang tentang tantangan dan Budaya Berorientasi
penghargaan sebagai organisasi yang berkembang.
• Jadilah pendengar yang baik—cari tahu apa yang dipikirkan dan dihadapi karyawan.
• Bersedia mendelegasikan tugas.
• Bersikaplah fleksibel—bersedia mengubah rencana Anda jika perlu.
• Berikan umpan balik yang konsisten dan teratur dengan memberi tahu karyawan tentang
hasil—baik dan buruk.
• Perkuat kontribusi setiap orang dengan mengakui upaya karyawan.
• Terus melatih karyawan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan mereka.
• Pertahankan fokus pada misi usaha bahkan saat ia tumbuh.
• Membangun dan memperkuat semangat “kita” yang mendukung upaya terkoordinasi dari semua
karyawan dan membantu usaha yang berkembang menjadi sukses.

jangan "mempercayai" arah yang dituju oleh usaha wirausaha, kecil kemungkinan strategi pertumbuhan akan berhasil.

MENGENDALIKAN PERTUMBUHAN Tantangan lain yang dihadapi oleh usaha wirausaha yang sedang tumbuh
adalah memperkuat kontrol organisasi yang sudah mapan. Memelihara catatan keuangan yang baik dan kontrol
keuangan atas arus kas, inventaris, data pelanggan, pesanan penjualan, piutang, hutang, dan biaya harus menjadi
prioritas setiap pengusaha—apakah mengejar pertumbuhan atau tidak. Namun, sangat penting untuk memperkuat
kontrol ini ketika usaha kewirausahaan berkembang. Terlalu mudah untuk membiarkan hal-hal "pergi" atau
meletakkannya ketika ada urgensi yang tak henti-hentinya untuk menyelesaikan sesuatu. Pertumbuhan yang cepat—
atau bahkan pertumbuhan yang lambat—tidak menghilangkan kebutuhan untuk memiliki kontrol yang efektif. Faktanya,
sangat penting untuk memiliki prosedur, protokol, dan proses yang telah ditetapkan dan menggunakannya. Meskipun
kesalahan dan ketidakefektifan

ciency tidak pernah bisa dihilangkan sama sekali, seorang pengusaha setidaknya harus memastikan bahwa setiap
upaya dilakukan untuk mencapai tingkat produktivitas dan efektivitas organisasi yang tinggi. Misalnya, di Green Gear
Cycling, salah satu pendiri Alan Scholz menyadari pentingnya mengendalikan pertumbuhan. Bagaimana? Dengan
mengikuti strategi “Pelanggan untuk Kehidupan”, yang berarti terus memantau hubungan pelanggan dan mengarahkan
keputusan kerja organisasi seputar kemungkinan dampaknya terhadap pelanggan. Melalui strategi jenis ini, Green
Gear berharap dapat mempertahankan pelanggan seumur hidup. Itu signifikan karena mereka memperkirakan bahwa,
jika mereka dapat mempertahankan pelanggan seumur hidup, nilainya akan berkisar dari $10.000 hingga $25.000 per
pelanggan seumur hidup.63

Mengelola Penurunan
Meskipun pertumbuhan organisasi adalah tujuan yang diinginkan dan penting untuk usaha kewirausahaan, apa yang
terjadi ketika hal-hal tidak berjalan seperti yang direncanakan—ketika strategi pertumbuhan tidak menghasilkan hasil
yang diinginkan dan, pada kenyataannya, mengakibatkan penurunan kinerja?
Tantangan yang signifikan bisa datang dalam mengelola penurunan.
Tidak ada orang yang suka gagal, apalagi pengusaha. Namun, ketika usaha wirausaha menghadapi masa-masa
sulit, apa yang bisa dilakukan? Bagaimana penurunan dapat dikelola dengan sukses? Langkah pertama adalah
menyadari bahwa krisis sedang terjadi.

MENGAKUI SITUASI KRISIS Seorang wirausahawan harus waspada terhadap tanda-tanda peringatan dari bisnis
yang bermasalah. Beberapa sinyal potensi penurunan kinerja termasuk arus kas yang tidak memadai atau negatif,
kelebihan jumlah karyawan, prosedur administrasi yang tidak perlu dan berbelit-belit, ketakutan akan konflik dan
pengambilan risiko, toleransi terhadap inkompetensi kerja, kurangnya misi atau tujuan yang jelas, dan inkompetensi
Fenomena "katak rebus"
kerja. komunikasi yang efektif atau buruk dalam organisasi.64
Perspektif tentang mengenali
penurunan kinerja yang menyarankan untuk
Perspektif lain tentang mengenali penurunan kinerja berkisar pada apa yang dikenal sebagai fenomena "katak berhati-hati terhadap situasi yang menurun
rebus", di mana situasi menurun secara halus secara halus
Machine Translated by Google
332 Bagian 3 Perencanaan
Tulis!
panen
Keluar dari usaha ketika seorang pengusaha
berharap untuk memanfaatkan secara finansial
investasi dalam usaha tersebut
sulit untuk dikenali.65 “Katak rebus” adalah eksperimen respons psikologis klasik. Dalam satu kasus,
katak hidup yang dijatuhkan ke dalam panci berisi air mendidih bereaksi seketika dan melompat
keluar dari panci. Tetapi dalam kasus kedua, katak hidup yang dijatuhkan ke dalam panci berisi air
ringan yang dipanaskan secara bertahap hingga titik didihnya gagal bereaksi dan mati. Sebuah
perusahaan kecil mungkin sangat rentan terhadap fenomena katak rebus karena pengusaha mungkin
tidak mengenali "air memanas"—yaitu, penurunan halus situasi. Ketika perubahan kinerja terjadi
secara bertahap, respons serius mungkin tidak pernah dipicu atau mungkin terlambat dimulai untuk
campur tangan secara efektif dalam situasi tersebut.
Jadi apa yang diajarkan fenomena katak rebus kepada kita? Ini mengajarkan kita bahwa
pengusaha perlu waspada terhadap sinyal bahwa kinerja usaha mungkin memburuk.
Jangan menunggu sampai air mencapai titik didih sebelum Anda bereaksi. Dengan menggunakan
metafora ini, sebenarnya dimungkinkan untuk menyelamatkan katak. Justin Spring, salah satu pendiri
Adept Digital Marketing, mendorong wirausahawan untuk memikirkan sesuatu yang disebutnya
sebagai “teori pot katak terbalik”: “Saya pikir memasak kodok juga bisa menjadi metafora yang kuat
untuk bagaimana kesuksesan terjadi.”66 Dia melanjutkan dengan mengatakan : “Kesuksesan saya
hari ini bukan karena satu peristiwa, akuisisi, penjualan, atau keputusan. Ini karena kombinasi dari
semua kemenangan kecil, kemunduran kecil, dan jam kerja keras yang lancar.”
MENGHADAPI KEMATIAN, PENURUNAN, DAN KRISIS Meskipun seorang wirausahawan
berharap untuk tidak pernah harus berurusan dengan kemerosotan, penurunan, atau krisis organisasi,
akan tiba saatnya ketika dia harus melakukan hal itu. Lagi pula, tidak ada yang suka memikirkan hal-
hal buruk atau berubah menjadi lebih buruk. Tapi itulah tepatnya yang harus dilakukan pengusaha—
pikirkan sebelum hal itu terjadi (lihat kontrol feedforward di Bab 18).67 Penting untuk memiliki rencana
terkini untuk mengatasi krisis. Ini seperti memetakan rute keluar dari rumah Anda jika terjadi
kesalahan. Seorang wirausahawan ingin bersiap sebelum keadaan darurat melanda. Rencana ini
harus fokus pada penyediaan detail spesifik untuk mengendalikan aspek paling mendasar dan kritis
dalam menjalankan usaha—
arus kas, piutang, biaya, dan hutang. Selain memiliki rencana untuk mengendalikan arus masuk dan
keluar penting usaha, tindakan lain akan melibatkan mengidentifikasi strategi khusus untuk memotong
biaya dan merestrukturisasi usaha.
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk
menyelesaikan Tugas Penulisan BIZ 17: Manajemen Bisnis Baru.
Keluar dari Ventura
Keluar dari usaha wirausaha mungkin tampak aneh untuk dilakukan oleh wirausahawan. Namun,
pengusaha mungkin memutuskan pada titik tertentu bahwa inilah saatnya untuk pindah. Keputusan
itu mungkin didasarkan pada kenyataan bahwa pengusaha berharap untuk mendapatkan keuntungan
finansial dari investasi dalam usaha—disebut panen—atau bahwa pengusaha menghadapi masalah
kinerja organisasi yang serius dan ingin keluar, atau bahkan pada keinginan pengusaha untuk fokus
pada kegiatan lain (pribadi atau bisnis). Masalah yang terkait dengan keluar dari usaha termasuk
memilih metode penilaian bisnis yang tepat dan mengetahui apa yang terlibat dalam proses penjualan
bisnis.68
METODE PENILAIAN BISNIS Teknik penilaian umumnya terbagi dalam tiga kategori: (1) penilaian
aset, (2) penilaian pendapatan, dan (3) penilaian arus kas.69
Menetapkan nilai pada bisnis bisa sedikit rumit. Dalam banyak kasus, pengusaha telah berkorban
banyak untuk bisnis dan melihatnya sebagai "bayi" nya. Menghitung nilai bayi berdasarkan standar
objektif seperti arus kas atau beberapa keuntungan bersih terkadang bisa mengejutkan. Itulah
mengapa penting bagi seorang pengusaha yang ingin keluar dari usaha untuk mendapatkan penilaian
bisnis yang komprehensif yang disiapkan oleh para profesional.
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 333

PERTIMBANGAN PENTING LAINNYA DALAM KELUAR DARI VENTURA Meskipun bagian

tersulit dari persiapan untuk keluar dari suatu usaha adalah menilainya, faktor-faktor lain juga
harus dipertimbangkan.70 Faktor-faktor ini termasuk persiapan, memutuskan siapa yang akan
menjual bisnis, mempertimbangkan implikasi pajak, menyaring pembeli potensial , dan
memutuskan apakah akan memberi tahu karyawan sebelum atau sesudah penjualan. Proses
keluar dari usaha wirausaha harus didekati secermat proses peluncurannya. Jika pengusaha
menjual usaha dengan nada positif, dia ingin mewujudkan nilai yang dibangun dalam bisnis.
Jika usaha sedang keluar karena kinerja menurun, pengusaha ingin memaksimalkan potensi
keuntungan.

Bab 10 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis

RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran

LO10.1 DEFINISI kewirausahaan dan jelaskan mengapa itu penting.

Kewirausahaan adalah proses memulai bisnis baru, umumnya dalam menanggapi peluang. Usaha
wirausaha berbeda dengan usaha kecil. Usaha kewirausahaan dicirikan oleh praktik inovatif dan
memiliki pertumbuhan dan profitabilitas sebagai tujuan utama mereka, sedangkan usaha kecil
adalah bisnis yang dimiliki, dioperasikan, dan dibiayai secara mandiri; memiliki kurang dari 100
karyawan; tidak terlibat dalam praktik baru atau inovatif dan memiliki dampak yang relatif kecil pada
industrinya. Kewirausahaan juga tidak sama dengan wirausaha.
Kewirausahaan penting karena memunculkan ide-ide inovatif, menciptakan perusahaan baru, dan
menciptakan lapangan kerja. Pengusaha harus mengeksplorasi konteks kewirausahaan,
mengidentifikasi peluang dan kemungkinan keunggulan kompetitif, memulai usaha, dan mengelola
usaha. Pengusaha juga harus mengelola masalah yang berkaitan dengan tanggung jawab sosial dan etika.

LO10.2 JELASKAN apa yang dilakukan pengusaha dalam proses perencanaan untuk
usaha baru.
Pengusaha harus mengidentifikasi peluang lingkungan dan keunggulan kompetitif.
Mereka harus meneliti kelayakan usaha, pertama-tama menghasilkan dan kemudian mengevaluasi
ide-ide. Studi kelayakan adalah analisis berbagai aspek dari usaha wirausaha yang diusulkan yang
dirancang untuk menentukan kelayakannya. Analisis ini meliputi melihat pesaing, menentukan cara
mendapatkan pembiayaan, dan mengembangkan rencana bisnis. Rencana bisnis harus mencakup
ringkasan eksekutif, analisis peluang, analisis konteks, deskripsi bisnis, data dan proyeksi keuangan,
dan dokumentasi pendukung. Ekonomi berbagi yang muncul menciptakan banyak peluang
wirausaha baru melalui orang-orang yang berbagi sesuatu yang mereka miliki atau menyediakan
layanan dengan biaya tertentu.

LO10.3 JELASKAN enam bentuk hukum organisasi dan pilihan struktur organisasi
yang sesuai.
Dua faktor utama yang mempengaruhi keputusan tentang bagaimana mengatur bisnis adalah pajak
dan kewajiban hukum. Dalam kepemilikan tunggal, pemilik mempertahankan kontrol tunggal dan
penuh atas bisnis dan secara pribadi bertanggung jawab atas hutang bisnis. Dalam kemitraan
umum, dua atau lebih pemilik berbagi manajemen dan risiko bisnis. Kemitraan tanggung jawab
terbatas dibentuk oleh mitra umum dan mitra terbatas. Korporasi (korporasi C) adalah badan usaha
legal yang terpisah dari pemilik dan pengelolanya. Ini adalah perusahaan yang dipegang erat ketika
dimiliki oleh sejumlah orang terbatas yang tidak memperdagangkan saham secara publik. Korporasi
S adalah korporasi yang unik karena pemiliknya dikenai pajak sebagai persekutuan selama kriteria
tertentu terpenuhi. Sebuah perseroan terbatas (LLC) adalah hibrida antara kemitraan dan korporasi.
Sebagai organisasi tumbuh, pengusaha harus memutuskan struktur yang tepat untuk organisasi.
Pengusaha juga harus menghadapi manusia
Machine Translated by Google

334 Bagian 3 Perencanaan

masalah manajemen sumber daya seperti perekrutan karyawan dan retensi karyawan.
Pengusaha harus terbuka untuk memulai perubahan dan juga harus terus berinovasi.

LO10.4 JELASKAN bagaimana wirausahawan memimpin organisasi.

Meskipun tidak ada karakteristik kepribadian khusus yang dimiliki semua wirausahawan, para peneliti menyarankan
bahwa ada beberapa ciri kepribadian yang lebih umum di antara wirausahawan. Ini termasuk tingkat motivasi yang
tinggi, kepercayaan diri yang berlimpah, kemampuan untuk terlibat dalam jangka panjang, dan tingkat energi yang
tinggi. Pengusaha sering menjadi pemecah masalah yang gigih; memiliki inisiatif tingkat tinggi; memiliki kemampuan
untuk menetapkan tujuan; adalah pengambil risiko moderat; memiliki ketekunan yang besar, akal, keinginan dan
kemampuan untuk mengarahkan diri sendiri; dan memiliki kebutuhan otonomi yang relatif tinggi. Pengusaha mungkin
juga memiliki sifat kepribadian proaktif, yang berarti mereka lebih cenderung mengambil tindakan untuk mempengaruhi
lingkungan mereka. Pengusaha memotivasi karyawan melalui pemberdayaan.

Pengusaha harus memimpin usaha dan juga memimpin tim kerja karyawan.

LO10.5 JELASKAN bagaimana manajer mengendalikan organisasi di bawah

keadaan.
Wirausahawan harus mengelola pertumbuhan melalui perencanaan untuk pertumbuhan, pengorganisasian untuk
pertumbuhan, dan pengendalian untuk pertumbuhan. Pengusaha harus mengelola penurunan dengan mengenali
situasi krisis dan kemudian menangani penurunan, penurunan, dan krisis. Pada titik tertentu seorang wirausahawan
dapat menentukan bahwa sudah waktunya untuk keluar dari suatu usaha untuk memperoleh keuntungan finansial dari
investasi (disebut pemanenan) karena wirausahawan tersebut menghadapi masalah kinerja organisasi yang serius
atau karena wirausahawan tersebut ingin mengejar peluang bisnis atau pribadi lainnya. Untuk melakukannya,
pengusaha harus menggunakan metode untuk menilai bisnis dan mempertimbangkan berbagai faktor penting lainnya
dalam prosesnya.

Lab Manajemen Saya

Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini
.

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

10-1. Menurut Anda, apa hal tersulit dari menjadi seorang wirausahawan? 10-4. Menurut Anda mengapa banyak pengusaha merasa sulit untuk minggir dan
Menurutmu apa yang paling menyenangkan? membiarkan orang lain mengelola bisnis mereka?

10-5. Menurut Anda, apakah seseorang bisa diajari menjadi wirausaha?

10-2. Mengapa wirausaha penting bagi masyarakat? Mengapa atau mengapa tidak?

10-3. Apakah manajer yang baik akan menjadi pengusaha yang baik? Membahas.

Lab Manajemen Saya

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka mymanagementlab.com untuk pertanyaan menulis dengan
penilaian otomatis serta pertanyaan menulis dengan penilaian berbantuan berikut:

10-6. Para peneliti telah mengidentifikasi seperangkat karakteristik yang terkait dengan entre
profil preneurial. Berdasarkan kepribadian dan sifat Anda, apakah Anda cocok dengan profil tersebut?
Apakah Anda akan menjadi pengusaha sukses? Jelaskan, dengan mengutip cara tertentu Anda cocok
atau menyimpang dari profil.

10-7. Apakah memulai bisnis di perguruan tinggi adalah ide yang bagus untuk mahasiswa? Sumber daya
tambahan atau faktor yang menguntungkan apa yang ada? Apa tantangan tambahan yang ada?
Jelaskan tanggapan Anda dengan alasan tertentu.
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 335

PERSIAPAN UNTUK: Karir Saya

PENILAIAN PERSEDIAAN PRIBADI PIA PRIBADI

INVENTARIS
PENILAIAN

Skala Sikap Inovatif

Untuk menjadi seorang wirausahawan, Anda harus memiliki keyakinan pada kemampuan inovatif Anda.
Ambil PIA ini untuk memahami sikap Anda terhadap inovasi.

DILEMA ETIKA
Anda memiliki rencana untuk memulai bisnis bernama Let 'US'help. Anda merujuk beberapa penyedia tanpa terlebih dahulu melakukan
Biarkan 'US'help merujuk penyedia layanan yang membantu orang untuk pemeriksaan latar belakang.
menyelesaikan tugas-tugas biasa. Anda berjanji kepada konsumen bahwa 10-8. Dilema etika apa yang terlibat dengan memilih untuk tidak melakukan
semua penyedia layanan harus terlebih dahulu melewati pemeriksaan latar pemeriksaan latar belakang?
belakang dan menjamin rujukan yang lebih cepat atau “uang Anda kembali”.
10-9. Haruskah Anda berfokus pada penyediaan penempatan tepat waktu
Akhir-akhir ini, permintaan akan layanan jauh lebih besar dari yang diperkirakan
atau meluangkan waktu ekstra untuk menyelesaikan pemeriksaan
sebelumnya, dan Anda bekerja keras untuk memenuhi permintaan pelanggan.
latar belakang? Jelaskan jawabanmu.
Untuk menghormati jaminan uang kembali,

LATIHAN KETERAMPILAN Mengembangkan Grit

Mereka yang berhasil sebagai pengusaha setidaknya memiliki satu kesamaan; kemampuan Anda dan menjadi pemandu sorak terbesar Anda sendiri.
mereka memiliki grit.71 Memiliki grit berarti Anda memiliki ketekunan dan Dengan setiap tantangan yang Anda hadapi, pastikan Anda menyemangati
semangat untuk tujuan jangka panjang. Ketika Anda memiliki grit, Anda bekerja diri sendiri untuk terus melangkah maju dengan sikap positif.
keras dan mempertahankan usaha dan minat bahkan setelah menghadapi • Bangun waktu latihan: Pahami bahwa apa pun
kegagalan atau kesulitan. Ada yang mengatakan memiliki grit berarti Anda signifikan yang akan Anda capai dalam hidup akan membutuhkan waktu dan
memiliki ketangguhan mental. Ini adalah sifat yang menyatukan kualitas lain usaha. Ketika bekerja menuju suatu tujuan, Anda harus mempertimbangkan
seperti optimisme, disiplin diri, dan motivasi diri. bagaimana Anda dapat mempraktikkan apa pun yang ingin Anda capai.
Anda harus memiliki bakat untuk mencapai tujuan Anda, tetapi Anda juga Misalnya, jika Anda bermimpi membuka restoran, luangkan waktu untuk
harus fokus dan terus menggunakan bakat itu dari waktu ke waktu untuk
bekerja di restoran lain agar benar-benar memahami bisnis sebelum terjun
mencapai tujuan yang sulit. Grit membantu pengusaha karena mereka sering sendiri.
menghadapi tantangan dan kemunduran dalam proses peluncuran usaha.
Seorang wirausahawan dengan ketabahan akan terus bekerja keras, bahkan
• Kumpulkan tim pendukung: Identifikasi beberapa teman tepercaya dan beri
dalam menghadapi rintangan yang tampaknya tak ada habisnya.
tahu mereka bahwa Anda sedang berupaya mengembangkan ketabahan.
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
Bagikan dengan mereka tujuan masa depan Anda dan apa yang ingin Anda
• Latih ketahanan Anda: Ketahanan adalah kemampuan untuk bangkit kembali. upayakan. Mintalah mereka untuk menyemangati Anda dan pastikan Anda
Saat Anda menghadapi rintangan, perhatikan reaksi Anda terhadap tantangan menelepon mereka untuk meminta dukungan ketika Anda merasa ingin
tersebut. Apakah Anda siap untuk berhenti? Jika demikian, inilah saatnya menyerah.
untuk membangun ketahanan Anda. Belajar dari kesalahan Anda dan Berlatih
Keterampilan
buat diri Anda mencoba lagi alih-alih menyerah.
Identifikasi tujuan menantang yang ingin Anda capai. Anda dapat • Mengejar
hasrat Anda: Cari tahu apa yang menjadi hasrat Anda mulai dari yang kecil, tetapi pastikan itu adalah sesuatu yang akan menguji Anda dalam hidup dan
mengejarnya. Gairah kami menginspirasi kami dan memberikan kemampuan.
Misalnya, apakah Anda pernah mempertimbangkan untuk menjalankan drive internal kami untuk terus bergerak maju. Mengidentifikasi dan balapan 5k?
Mendapatkan nilai A dalam kursus statistik Anda berikutnya? Apa yang
mengejar hasrat Anda dapat membantu mengembangkan ketekunan Anda.

sesuatu yang signifikan yang ingin Anda capai? Setelah Anda • Berlatih self-
talk yang positif: Grit berarti Anda telah menetapkan tujuan Anda dengan kuat, gunakan langkah-langkah
kepercayaan di atas saat
pada diri sendiri. Anda
Dengan bekerja
terlibat menuju
dalam tujuan
self-talk Anda.
positif, Anda Setelah
Anda mencapai tujuan Anda, beralih ke yang baru. Ketika Anda dapat mengembangkan motivasi
jalan, Anda akaninternal untuk diri
menemukan terus bergerak
Anda mengatasi
maju bahkan tantangan
ketika di sepanjang
Anda menghadapi
rintangan. Ingatkan diri Anda mengembangkan grit. Dan kemudian Anda dapat mencapai apa pun!
Machine Translated by Google

336 Bagian 3 Perencanaan

BEKERJA BERSAMA Tim Latihan

Pernahkah Anda mempertimbangkan untuk memulai bisnis?
Luangkan beberapa menit dan lakukan brainstorming ide bisnis
yang dapat Anda mulai di kampus Anda. Apa saja masalah yang
bisa diselesaikan? Mempertimbangkan gagasan ekonomi berbagi,
hal-hal apa saja yang dapat dibagikan oleh siswa atau layanan yang
dapat Anda berikan dengan biaya tertentu? Jenis produk atau layanan
apa yang ingin dibeli oleh siswa? Berkumpul bersama
kelompok tiga atau empat siswa dan berbagi ide bisnis Anda. Pilih
satu ide untuk dijelajahi lebih lanjut. Apa yang akan menjadi keunggulan
kompetitif Anda? Apakah ide itu layak? Siapa yang akan menjadi
pesaing Anda? Apakah itu memerlukan pembiayaan untuk memulai?
Buat beberapa catatan tentang apa yang akan Anda tulis sebagai
ringkasan eksekutif untuk rencana bisnis untuk ide Anda. Bersiaplah
untuk berbagi dengan kelas.

GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER

• Untuk menjadi seorang wirausahawan, Anda harus memiliki ide terlebih dahulu.
Pengusaha mendapatkan ide-ide mereka dari banyak
sumber; namun, sebuah ide sering muncul ketika wirausahawan
keluar dari zona nyamannya sendiri. Mulailah dengan memaparkan
diri Anda pada ide dan informasi baru. Berlangganan umpan media
sosial untuk situs web atau jurnal dalam berbagai disiplin ilmu seperti
sains, teknologi, olahraga, dan seni. Ambil sebanyak mungkin kelas
di luar jurusan Anda sendiri. Hadiri beragam acara dan berjejaring
dengan orang-orang dari berbagai latar belakang. Buat jurnal ide
dengan ide atau informasi menarik yang Anda temui setiap hari.

• Menggali inovasi atau ide bisnis orang lain.

Kunjungi www.springwise.com, situs web yang menemukan
dan berbagi ide inovatif dari seluruh dunia dan Rachel Nilsson, pendiri Rags to Raches, muncul di acara televisi Shark Tank mencari $200,000 untuk

www.socialbusiness.org, situs web yang berbagi ide dan bisnis
yang menciptakan perubahan sosial yang positif. Tambahkan
pemikiran dan refleksi Anda tentang apa yang Anda pelajari ke
jurnal ide Anda.
10 persen ekuitas untuk mendanai perusahaan pakaiannya untuk anak-anak. Dia membuat kesepakatan
$200,000 dengan Robert Herjavec untuk 15% Rags to Raches, dan, dalam waktu kurang dari sebulan
setelah muncul di Shark Tank, penjualan hariannya meningkat lima kali lipat. Pendanaan tersebut
membantu Nilsson mengubah usahanya menjadi merek pakaian bernilai jutaan dolar.
Sumber: Michael Desmond/Getty Images

• Wawancarai seorang pengusaha. Tanyakan bagaimana dia

• Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi start-up adalah
menemukan ide bisnisnya. Tantangan apa yang dia hadapi
dalam memulai bisnis? Menurut Anda apa yang membuat bisnis
ini berhasil?
• Cari online untuk menemukan sumber daya lokal atau
organisasi yang mendukung pengusaha. Buatlah daftar
sumber daya yang tersedia bagi pengusaha di daerah Anda.
mendapatkan pendanaan. Meskipun hanya sedikit bisnis yang
dapat memperoleh pendanaan melalui acara televisi populer Shark
Tank, Anda dapat belajar banyak dengan melihat bagaimana "hiu"
atau pemodal ventura di panel acara membuat keputusan tentang ide
mana yang akan diinvestasikan. menonton salah satu episode acara
tersebut. Perhatikan mengapa hiu memutuskan untuk berinvestasi
dalam bisnis tertentu dan mengapa mereka membiarkan beberapa
kontestan pergi dengan tangan kosong.
Machine Translated by Google

Bab 10 Usaha Wirausaha 337

APLIKASI KASUS 1 Ketakutan akan Kegagalan

Calon pengusaha diberitahu untuk tidak takut gagal. Bahkan, mereka sering diberitahu untuk menerima
kegagalan, bahwa itu adalah bagian penting dari proses kewirausahaan. Anda harus gagal sebelum Anda
bisa berhasil! Tapi apakah itu benar? Apakah Anda benar-benar harus mengalami kegagalan sebelum
Anda dapat menemukan kesuksesan? Dan apa tentang kegagalan yang membantu Anda sukses di masa
depan?
Banyak pengusaha sukses sepanjang sejarah mengalami kegagalan terlebih dahulu.72
Sebelum memulai Microsoft, Bill Gates dan temannya Paul Allen meluncurkan Traf-O-Data, sebuah
perusahaan yang menggunakan mikroprosesor terkomputerisasi untuk menganalisis data dari penghitung
lalu lintas yang ditempatkan di jalan. Tujuannya adalah untuk mendukung upaya insinyur lalu lintas
pemerintah untuk mengoptimalkan lalu lintas dan mengakhiri kemacetan jalan. Tetapi peralatan itu tidak
bekerja dengan benar selama presentasi besar mereka kepada pejabat daerah setempat, dan perusahaan
itu bahkan akhirnya gulung tikar. Hal yang baik, karena pasangan ini terus membuat perangkat lunak yang
digunakan secara luas di seluruh dunia.
Dengan kekayaan $20,4 miliar, Jack Ma adalah orang terkaya di China. Dia adalah pendiri Alibaba,
perusahaan e-commerce terbesar di dunia, yang memiliki lebih dari 100 juta pembeli setiap hari. Namun,
pada satu titik dia bahkan tidak bisa mendapatkan pekerjaan. Setelah gagal dalam ujian masuk perguruan
tinggi tiga kali, keputusannya untuk hanya mendapatkan pekerjaan juga tidak berhasil. Dia ditolak oleh 30
perusahaan, termasuk waralaba baru KFC yang dibuka di dekat rumahnya. KFC memiliki 24 pelamar untuk
23 pekerjaan, dan Ma adalah orang yang tidak lolos. Akhirnya dia meluncurkan Alibaba, menciptakan tidak
hanya pekerjaan untuk dirinya sendiri, tetapi juga pekerjaan untuk lebih dari 30.000 orang lain yang
sekarang bekerja di sana.

Pada titik tertentu Anda mungkin pernah membaca artikel dari jurnal online sukses The Huffington
Post. Pendiri Arianna Huffington mengalami beberapa kegagalan signifikan sebelum meluncurkan jurnal.
Setelah sukses menulis buku pertamanya, proposal buku keduanya ditolak sebanyak 26 kali. Dia juga
gagal mencalonkan diri sebagai gubernur California pada tahun 2003, sebelum akhirnya memulai The
Huffington Post
pada tahun 2005. Sejak itu ia telah diakui secara konsisten dalam Forbes' Most Influ ential Women in
Media dan pada tahun 2015 menempati peringkat ke-61 dalam daftar Forbes' 100 Most Powerful Women.

Anda akrab dengan Blogger dan Twitter, tetapi Anda mungkin belum pernah mendengar tentang
usaha Evan Williams lainnya, Pyra Labs dan Odeo. Blogger adalah proyek sampingan yang dimulai Wil
liams saat mencoba membangun perusahaan pertamanya Pyra Labs. Tantangan keuangan menyebabkan
penutupan Pyra Labs, tetapi Williams mampu membuat Blogger terus berjalan. Odeo akan menjadi
perusahaan podcasting, tetapi platformnya tidak sebaik yang diharapkan tim Williams, dan waktu Apple
untuk membuka bagian podcast dari toko iTunes menyebabkan perusahaan tersebut ditutup. Untungnya
Williams dan rekan-rekannya memiliki Twitter dalam pengerjaan pada saat itu.

Tentu banyak kegagalan yang tidak kita dengar karena di situlah cerita berakhir. Jadi mengapa
beberapa pengusaha berhasil setelah gagal, sementara yang lain gagal begitu saja? Ada yang mengatakan
itu tergantung pada pola pikir pengusaha. Apakah pola pikir wirausahawan itu tetap, atau berorientasi pada
pertumbuhan? Pola pikir tetap menganggap kegagalan berarti kurangnya kemampuan. Akibatnya,
kegagalan mengarah pada lebih menghindari risiko dan akhirnya menyerah. Sebaliknya, pengusaha
dengan mindset berkembang belajar dari kegagalan. Mereka tidak mengaitkan kegagalan dengan sifat
tetap; sebaliknya, mereka lebih cenderung menganalisis kegagalan lebih dalam dan lebih efektif menerapkan
pembelajaran untuk masalah atau tantangan berikutnya. Faktanya adalah, sebagian besar wirausahawan
tidak akan berhasil dengan ide atau usaha pertama mereka. Mereka yang sukses pada akhirnya adalah
mereka yang bangkit kembali, membersihkan diri, belajar sesuatu dari kegagalan, dan mencoba lagi.
Machine Translated by Google

338 Bagian 3 Perencanaan

PERTANYAAN DISKUSI

10-10. Mengapa begitu banyak pengusaha mengalami kegagalan?

10-11. Apakah menurut Anda seseorang bisa langsung sukses ketika memulai bisnis? Atau apakah
kegagalan pertama benar-benar diperlukan?

10-12. Apakah mindset berkembang adalah sesuatu yang Anda miliki sejak lahir? Atau, dapatkah Anda mengembangkan
mindset berkembang?

APLIKASI KASUS 2 Lebih dari Restoran

Saat Anda berjalan ke Edwins, Anda menganggap itu hanya lokasi makan kelas atas yang menyajikan masakan
Prancis klasik dan kontemporer. Tetapi restoran juga berfungsi sebagai pusat rehabilitasi nirlaba bagi mereka
yang telah dipenjara.73 Disebut sebagai "pusat kehidupan kesempatan kedua" oleh pendiri dan direktur
eksekutif Brandon Chrostowski, Edwins Leadership Institute and Restaurant membantu individu yang
sebelumnya dipenjara dengan menyediakan pekerjaan bagi mereka , pendidikan, dan pelatihan kerja di industri
jasa makanan.

Merupakan tantangan bagi penjahat yang dibebaskan untuk menjadi anggota masyarakat yang produktif.
Sebuah keyakinan kejahatan sangat mempengaruhi kemampuan seseorang untuk mengamankan pekerjaan di
masa depan. Masalahnya biasanya bukan karena mereka tidak mau bekerja, tetapi catatan penjara mereka
menghalangi mereka dari kesempatan. Dan apa yang terjadi pada mereka yang tidak mendapatkan pekerjaan?
Mereka sering kembali ke penjara. Diperkirakan dua pertiga dari narapidana yang dibebaskan kembali ke
penjara dalam waktu lima tahun.
Chrostowski diberi waktu istirahat ketika dia dibimbing dan bersekolah di sekolah kuliner saat dalam masa
percobaan. Dia telah menjalani beberapa waktu di penjara sebagai pelaku remaja, dan karena dukungan yang
dia terima, dia berhasil mencapai kesuksesan dalam bisnis restoran. Chrostowski bekerja sebagai koki di New
York City dan Paris sebelum pindah ke Cleveland, Ohio, dan akhirnya meluncurkan Edwins.

Tujuan dari program ini adalah untuk membantu mantan penjahat berhasil masuk kembali ke masyarakat.
Program ini tidak hanya mengajarkan keterampilan memasak dan operasional restoran, tetapi juga menawarkan
program dukungan penuh bagi para siswa, termasuk mendatangkan mantan penjahat lainnya untuk berbagi
inspirasi. Mereka menyediakan 40 atau lebih siswa dalam program enam bulan berbagai bantuan seperti
bantuan mencari perumahan, transportasi, konseling, dan layanan dukungan lain yang diperlukan untuk
membantu masuk kembali. Program ini juga berharap dapat berdampak pada komunitas Cleveland dengan
menyediakan pemimpin masa depan untuk lingkungan yang rentan.

Makanan mereka bersumber secara lokal dan dihargai dalam kisaran $30–$40, menciptakan pengalaman
bersantap yang mewah. Chrostowski mencatat bahwa mereka merasa perlu melakukan yang lebih baik
daripada pesaing karena pelanggan restoran mungkin skeptis tentang kemampuan kru.
Sejauh ini usahanya tampaknya berhasil. Tidak hanya 114 siswa yang mengikuti program ini dalam tiga
tahun, mereka telah menerima ulasan yang baik di kolom makanan yang mengesankan seperti The New York
Times. Nama Edwins berasal dari "pendidikan menang," dan sepertinya itulah yang terjadi di sini. Diakui
sebagai "Pahlawan CNN" pada tahun 2016, Brandon Chrostowksi telah meluncurkan usaha pemenang yang
menawarkan kesempatan kedua kepada para siswanya.

PERTANYAAN DISKUSI

10-13. Pengusaha itu penting karena pengaruhnya terhadap dunia

di sekitar mereka. Sebutkan dan jelaskan berbagai manfaat Edwins Restaurant bagi komunitasnya.
Machine Translated by Google
10-14. Menurut Anda, karakteristik apa yang dimiliki Brandon Chrostowski yang memiliki
membantunya membuat bisnis ini sukses?
10-15. Alih-alih sebuah restoran, Chrostowski hanya bisa membuka sekolah memasak atau pusat
pelatihan nirlaba untuk membantu mantan penjahat menerima pelatihan kerja yang akan
menguntungkan mereka. Mengapa menambahkan restoran bermanfaat?
10-16. Banyak pengusaha yang ingin mengembangkan bisnisnya. Bisakah Chrostowski mengembangkan
bisnis ini? Bagaimana?
CATATAN AKHIR
1. JW Carland, F. Hoy, WR Boulton, dan JC Carland,
“Membedakan Pengusaha dari Pemilik Usaha Kecil: Sebuah
Konseptualisasi,” Academy of Management Review, vol. 9, tidak. 2,
1984, hlm. 354–359.
2. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, “Glosarium,” www.bls.gov, diakses 16
Maret 2016.
3. J. McDowell, “Usaha Kecil Terus Mendorong AS
Economy,” Office of Advocacy, US Small Business
Administration, www.sba.gov/advo/press, 3 Oktober 2005.
4. P. Almeida dan B. Kogut, “Eksplorasi Keanekaragaman Teknologi dan
Lokalisasi Geografis dalam Inovasi: Memulai Perusahaan di Industri
Semikonduktor,” Ekonomi Usaha Kecil, vol. 9, tidak. 1, 1997, hlm. 21–31.
5. National Science Foundation, “Satu dari Lima Bisnis AS dengan Litbang
yang Diterapkan untuk Paten AS pada tahun 2008,” NSF 13-307,
Februari 2013.
6. Ibid.
7. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, “Pekerjaan Bisnis”
Dinamika—Kuartal Keempat 2014,” USDL-15-1484, 29 Juli 2015.
8. “Pertanyaan yang Sering Diajukan,” Bisnis Kecil AS
Administrasi, Advokasi Kantor http://www.sba.gov/sites/
default/files/FAQ_March_2014_0.pdf, Maret 2014.
9. Biro Sensus AS, “Jumlah Perusahaan,
Pendirian, dan Pembayaran Tahunan berdasarkan Ukuran Ketenagakerjaan
Perusahaan oleh Amerika Serikat dan Amerika Serikat, Total: 2013,” www.
sensus.gov, diakses 30 Maret 2016.
10. D. Kelley, S. Singer, dan M. Herrington, “Laporan Global 2015/16,”
Global Entrepreneurship Monitor, www.
gemconsortium.org.
11. L. Buchanan, “AS Sekarang Memiliki 27 Juta Pengusaha,”
Inc. online, www.inc.com, 2 September 2015.
12. W. Royal, “Real Expectations,” Industry Week, 4 September 2000, hlm.
31–34.
13. D. Bornstein, “Mendaur Ulang Obat yang Tidak Digunakan untuk Menghemat Uang
and Lives,” New York Times online, www.nytimes.com, 20 Maret 2015.
14. C. Sandlund, “Kepercayaan Adalah Suatu Keharusan,” Pengusaha, Oktober 2002,
hal.70–75.
15. Kotak Visi Masa Depan berdasarkan P. Haid, “4 Perusahaan yang online, www.inc.com, diakses 3 April 2016.
Memimpin Gelombang Laba Berikutnya dengan Tujuan”, Fast Company's Exist
32. A. Eisenberg, “What's Next: Kain Baru Dapat Menjaga Kesehatan
online, www.fastcoexist.com, 28 Mei 2015; N. Godfrey, “Bisnis
Tidak Seperti Biasa: Pengusaha Sosial Milenial,”
Forbes online, www.forbes.com, 23 Agustus 2015; B. Freeman, “5
Perusahaan Hebat yang Menghasilkan Uang dan Berbuat Baik,” Inc.
Majalah online, www.inc.com, 16 Agustus 2012; E. Chhabra, “The Social
Entrepreneur's Quandry: Nonprofit or For profit?,” New York Times online,
www.nytimes.com, 10 Juli 2013; www.toms.com.
Bab 10 Usaha Wirausaha 339
16. BI Koerner, “Sereal di Mangkuk, Bukan di Lantai,” New York Times
online, www.nytimes.com, 18 Juni 2006.
17. N. Parmar, “Anda Memiliki Ide Hebat. Sekarang Apa yang Anda
Lakukan?,” Wall Street Journal, 30 September 2013, hlm. R1.
18. "Fakta untuk Fitur," Ruang Berita Biro Sensus AS, www.
census.gov/newsroom, 3 Januari 2006; dan M. Arndt, “Zimmer:
Growing Older Gracefully,” BusinessWeek, 9 Juni 2003, hlm. 82–84.
19. GB Knight, “How Wall Street Whiz Menemukan Niche Menjual Buku di
Internet,” Wall Street Journal, 15 Mei 1996, hlm. A1+.
20. NF Krueger, Jr., "Infrastruktur Kognitif"
Kemunculan Peluang,” Teori dan Praktik Kewirausahaan, Spring
2000, hlm. 6.
21. DP Forbes, “Penentu Manajerial Kecepatan Keputusan
di New Ventures,” Jurnal Manajemen Strategis, April 2005, hlm. 355–366.
22. P. Drucker, Inovasi dan Kewirausahaan (New York: Harper & Row,
1985).
23. “01 Juli 1979: Sony Walkman Pertama Mulai Dijual,”
History, A&E Television Networks, www.history.com, diakses 3
April 2016.
24. M. Haire, “A Brief History of the Walkman,” Time online, www.time.com,
1 Juli 2009.
25. V. Bhaskara, “Southwest Airlines Dibuka untuk Bisnis”
Pelanggan,” Forbes online, www.forbes.com, 22 April 2014.
26. “Anjungan Tunai Mandiri,” History (A+E Networks), www.history.com,
diakses 3 April 2016.
27. S. Schubert, “Penggemar Musik Terbaik,” Bisnis 2.0, Maret
2006, hal. 64.
28. L. Rao, "Pada hari Senin, eBay Akan Terpisah dari PayPal, dan Akan
Memulai Babak Baru sebagai Perusahaan Independen,"
Fortune online, www.fortune.com, 19 Juli 2015.
29. T. Stynes, “WebMD Says Profit Rises 69%, Gives Upbeat Outlook,”
The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 23 Februari 2016.
30. Informasi Pasar Whole Foods dari Hoovers Online,
www.hoovers.com, 13 Juli 2008.
31. B. Helm, “Airbnb Is Inc.'s 2014 Company of the Year,” Inc.
Pemakainya dan Berbau Bagus,” New York Times, 3 Februari 2000,
hlm. D1+.
33. A. Morse, “An Entrepreneurs Finds Tokyo Shares Her Passion for Bagel,”
Wall Street Journal, 18 Oktober 2005, hlm. B1+.
34. P. Reikofski, "Dari Mana 'Aha' Berasal," Wall Street Journal,
29 April 2013, hal. R2.
35. S. Greco, “Tahun-Tahun Awal,” Inc. 500, 21 Oktober 1997,
p. 57.
Machine Translated by Google
340 Bagian 3 Perencanaan
36. T. Moore, “Joy Mangano,” Biography, A&E Television Networks,
www.history.com, diakses 3 April 2016.
37. E. Neuborne, “Hei, Tampan,” BusinessWeek, 29 Mei 2000, hlm. 192.
38. A. Srinivasan, “Pengusaha Sukses Menawarkan 5 Tips untuk
Finding Elusive Startup Funding,” Pengusaha online, www.
wiraswasta.com, 30 Juni 2014.
39. OB Waxman, “Akhirnya, Aplikasi yang Memungkinkan Anda Meminjam
Corgi,” Fortune online, www.fortune.com, 26 Maret 2016.
40. C. Forrest, “How to Structure Your Startup as the Company Grows,”
TechRepublic online, www.techrepublic.com, 22 September 2015.
41. K. Sundheim, “Perekrutan Kewirausahaan: Tetap
Kompetitif Saat Mempekerjakan Bakat Teratas,” Forbes online, www.
forbes.com, 4 April 2013.
42. “The Boston Globe Menyebutkan PR Agency Matter
Communications sebagai Tempat Teratas untuk Bekerja pada 2015,” Businesswire
online, www.businesswire.com, 16 November 2015.
43. Ibid.
44. RL Heneman, JW Tansky, dan SJ Camp, “Manusia
Praktik Manajemen Sumber Daya di Usaha Kecil dan Menengah: Pertanyaan
Tak Terjawab dan Perspektif Penelitian Masa Depan,” Teori dan Praktik
Kewirausahaan, vol. 25, tidak. 1, hlm. 11–26.
45. Berdasarkan G. Fuchsberg, "Perusahaan Kecil Berjuang dengan Tren
Manajemen Terbaru," Wall Street Journal, 26 Agustus 1993, hal. B2; M.
Barrier, “Reengineering Your Company,” Nation's Business, Februari 1994,
hlm. 16–22; J. Weiss, “Reengineering the Small Business,” Small Business
Reports, Mei 1994, hlm. 37–43; dan KD Godsey, “Back on Track,” Success,
Mei 1997, hlm. 52–54.
46. D. Port, “4 Contoh Risiko yang Mengarah ke Hadiah,”
Pengusaha online, www.entrepreneur.com, 21 Maret 2015.
47. GN Chandler, C. Keller, dan DW Lyon, "Mengungkap Determinan dan
Konsekuensi dari Budaya Organisasi Pendukung Inovasi," Teori dan
Praktik Kewirausahaan, Musim Gugur 2000, hlm. 59-76.
48. Ibid.
49. A. Lavoie, “Hal Utama yang Diinginkan Karyawan dari Mereka
Bos, dan Bukan Promosi,” Pengusaha online, www.
wirausaha.com, 31 Maret 2015.
50. Informasi dari website perusahaan, www.sapient.com, 7 Juli 2003; dan S.
Herrera, “People Power,” Forbes, 2 November 1998, hlm. 212.
51. “Menghormati Penerima Penghargaan Global dari Penghargaan Praktik
Terbaik Arthur Andersen 2000,” Fortune online, www.fortune.
com, 16 Januari 2001.
52. T. Purdum, “Menang dengan Pemberdayaan,” Pekan Industri,
16 Oktober 2000, hlm. 109–110.
53. M. Solomon, “Apa yang Dicuri Steve Jobs dari Ritz-Carlton (dan Anda Harus
Mencuri dari Apple),” Inc. online, www.inc.com, 16 Juni 2015.
54. Kotak Leader Making a Difference berdasarkan T. Taulli, “10
Years Later: Entrepreneurial Lessons from Mark Zuckerberg,”
Forbes online, www.forbes.com, 2 Februari 2014; H. McCracken, "Di
dalam Rencana Berani Mark Zuckerberg untuk Masa Depan Facebook,"
Fast Company online, www.
fastcompany.com, 16 November 2015; E. Walter, “How to Lead Like
Zuck,” Inc. Magazine online, www.inc.com, 14 Mei 2014; N. Carson,
“Pengakuan Seorang Karyawan Facebook: Bagaimana Rasanya Bekerja
untuk Mark Zuckerberg,”
Business Insider online, www.businessinsider.com, 25 Januari,
2012; K. Elkins, “Zaman Ketika 17 Miliarder Mandiri Menghasilkan Jutaan
Pertama Mereka,” Inc. Magazine online, www.inc.
com, 11 Februari 2016; http://newsroom.fb.com.
55. M. Depree, Jazz Kepemimpinan (New York: Dell, 1993).
56. JC Collins dan JI Porras, Dibangun untuk Terakhir: Kebiasaan Sukses
Perusahaan Visioner (New York: Harper-Business, 1994).
57. P. Strozniak, “Teams at Work,” Industry Week, 18 September 2000, hlm. 47–
50.
58. Ibid.
59. T. Siegel Bernard, “Popularitas Scooter Menawarkan Kesempatan untuk
Bertumbuh,” Wall Street Journal, 20 September 2005, hlm. B3.
60. J. Bailey, “Pertumbuhan Membutuhkan Rencana atau Hanya Kerugian yang Dapat Dibangun,”
Wall Street Journal, 29 Oktober 2002, hlm. B9; dan L.
Beresford, “Growing Up,” Pengusaha, Juli 1995, hlm. 124–128.
61. RD Hof, “Emas Rhine EBay,” BusinessWeek, 3 April 2006, hlm. 44–45.
62. J. Summer, “More, Please!”, Business Finance, Juli 2000, hlm. 57–61.
63. T. Stevens, “Pedal Pushers,” Industry Week, 17 Juli 2000, hlm. 46–52.
64. P. Lorange dan RT Nelson, “Bagaimana Mengenali—dan
Hindari—Penurunan Organisasi,” Sloan Management Review, Spring 1987,
hlm. 41–48.
65. SD Chowdhury dan JR Lange, “Krisis, Penurunan, dan
Perputaran: Uji Hipotesis Bersaing untuk Pendek–
Peningkatan Kinerja Jangka di Perusahaan Kecil, " Journal of Small
Business Management, Oktober 1993, hlm. 8-17.
66. J. Spring, “Sukses dan Teori Pot Katak Terbalik,” Forbes
online, www.forbes.com, 13 Maret 2014.
67. C. Farrell, “Cara Bertahan dari Penurunan,” BusinessWeek,
28 April 1997, hal. ENT4–ENT6.
68. RW Price, “Mengapa Exit Strategy Penting untuk
Pengusaha?,” Institut Kewirausahaan Global, www.
gcase.org, 19 Juni 2014.
69. RW Pricer dan AC Johnson, “Ketepatan Metode Penilaian dalam Memprediksi
Harga Jual Perusahaan Kecil,”
Jurnal Manajemen Usaha Kecil, Oktober 1997, hlm 24-35.
70. J. Bailey, “Menjual Perusahaan dan Melepaskan Mimpi,”
Wall Street Journal, 10 Desember 2002, hal. B6; P. Hernan, “Finding
the Exit,” Industry Week, 17 Juli 2000, hlm. 55–61; D. Rodkin, “Dijual oleh
Pemilik,” Pengusaha, Januari 1998, hlm. 148–53; A. Livingston, “Menghindari
Jebakan Saat Menjual Bisnis,” Nation's Business, Juli 1998, hlm. 25–26; dan
G. Gibbs Marullo, “Menjual Bisnis Anda: Pratinjau Proses,” Nation's Business,
Agustus 1998, hlm. 25–26.
71. Latihan Keterampilan berdasarkan A. Duckworth, C. Peterson,
M. Matthews, & D. Kelly, "Grit: Ketekunan dan Gairah untuk Tujuan
Jangka Panjang," Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial, vol. 92, tidak.
6, hal. 1087-1101, 2007; J. Stillworth, "Anda Dapat Melatih Diri Anda
untuk Memiliki Lebih Banyak Grit," Inc. Magazine
daring, www.inc.com, 26 September 2014; F. Hoque, “Bagaimana
Pengusaha Dapat Mengembangkan Ketabahan: Sifat Paling Penting dari
Orang Sukses,” Business Insider online, www.
businessinsider.com, 8 Oktober 2014; P. Campbell, “Cara Mendapatkan
Ketabahan Sejati,” The Huffington Post online, www.
huffingtonpost.com, 16 Februari 2013.
72. S. Vozza, “5 Pengusaha Terkenal yang Belajar dari Kegagalan Spektakuler
Pertama Mereka,” Fast Company online, www.
fastcompany.com, 12 Februari 2014; J. Demers, “6 Kisah Sukses Super
yang Mengatasi Kegagalan,” Pengusaha
Machine Translated by Google
Majalah online, www.entrepreneur.com, 8 Desember
2014; A. Pilon, “21 Pengusaha Yang Gagal Besar Sebelum
Menjadi Sukses,” Tren Bisnis Kecil online, www.
smallbiztrends.com, 20 Januari 2016; B. Campbell, “Apa di
Balik Kesuksesan 'Semalam' 10 Tahun?,” Pengusaha online,
www.entrepreneur.com, 17 Maret 2016; C. Howard “Wanita
Paling Berpengaruh di Dunia,” Forbes online, www.forbes.
com, 26 Mei 2015; J. Goudreau, “Wajah Feminin Baru dari Elite
Media,” Forbes online, www.forbes.com, 30 Agustus 2011; I.
Lapowsky, “Aturan Arianna Huffington untuk Sukses: Berani
Gagal,” Inc. Magazine online, www.inc.com, 24 Januari 2013;
I. Lapowsky, "Aturan Evan Williams untuk Sukses: Lakukan
Lebih Sedikit," Inc. Magazine online, www.inc.com, 27 Mei
2015; S. Monslave, “Saus Rahasia Pengusaha Sukses?
Semuanya Ada di Kepala Mereka,” Pengusaha online, www.
entrepreneur.com, 25 Februari 2014; A. Lutz, “Alibaba
Bab 10 Usaha Wirausaha 341
Pendiri Jack Ma Ditolak dari 30 Pekerjaan, Termasuk KFC,
Sebelum Menjadi Orang Terkaya di China,” Business Insider
online, www.businessinsider.com, 17 Februari 2015.
73. J. Crea, “Pendiri Restoran Edwins Cleveland Dinobatkan
sebagai Pahlawan CNN untuk 2016,” Dealer Cleveland Plain
online, www.cleveland.com, 18 Maret 2016; R. Liber,
“Restaurant Report: Edwins Leadership and Restaurant
Institute in Cleveland,” New York Times online,
www.nytimes.com, 2 Juli 2015; P. Morris, “Edwins Restaurant
Menyelamatkan Nyawa, Satu Piring Sekaligus,” The Cleveland Plain Dea
cleveland.com, 31 Januari 2016; J. Schmitt, “Mantan Pelaku
dan Pasar Tenaga Kerja,” Pusat Penelitian Ekonomi dan
Kebijakan, www.cepr.net, November 2010; J. Crea, “Edwins
Restaurant Meraih Bekas Tempat Gua di Shaker Square:
Restaurant Row,” Dealer Cleveland Plain online, www.
cleveland.com, 10 Juli 2013; www.edwinsrestaurant.org.
Machine Translated by Google

342 Bagian 3 Perencanaan

BAGIAN 3 Praktek Manajemen

Dilema Seorang Manajer di seluruh dunia. Di pabrik BMW di Spartanburg, Carolina Selatan,
pengiriman komponen mobil melalui udara tertunda dan jam kerja pekerja
Habitat for Humanity adalah pelayanan perumahan Kristen ekumenis
harus dikurangi dan rencana dibuat untuk kemungkinan penutupan
nirlaba yang didedikasikan untuk membangun perumahan yang terjangkau
seluruh fasilitas. Selama banjir Thailand pada akhir 2011, kawasan
bagi individu yang berurusan dengan kemiskinan atau tunawisma.
industri yang memproduksi semikonduktor untuk perusahaan seperti
Pendekatan Habi tat sederhana. Keluarga yang membutuhkan perumahan
Apple dan Samsung tenggelam dan dipenuhi buaya. Setelah gempa
yang layak mendaftar ke afiliasi Habitat lokal. Pemilik rumah dipilih
bumi dan tsunami Jepang 2011 menutup lusinan kontraktor dan
berdasarkan tingkat kebutuhan mereka, kesediaan mereka untuk menjadi
subkontraktor yang memasok banyak suku cadang ke industri otomotif
mitra dalam program, dan kemampuan mereka untuk membayar kembali pinjaman.
dan teknologi, perusahaan seperti Toyota, Honda, dan Hewlett-Packard
Dan itulah keunikan dari pendekatan Habitat. Ini bukan program giveaway.
harus menyesuaikan diri dengan kekurangan suku cadang yang kritis.
Keluarga yang dipilih untuk menjadi pemilik rumah harus membayar uang
muka dan pembayaran hipotek bulanan, dan menginvestasikan ratusan
jam kerja mereka sendiri untuk membangun rumah Habitat mereka. Dan Bahaslah pertanyaan-pertanyaan berikut berdasarkan apa yang Anda
mereka harus berkomitmen untuk membantu membangun rumah Habitat pelajari di Bagian 3:
lainnya. Habitat vol unteers (mungkin Anda pernah terlibat dalam
• Anda melihat tantangan yang terkait dengan rantai pasokan global; apa
pembangunan Habitat) menyediakan tenaga kerja dan sumbangan uang
sajakah beberapa manfaatnya? Apa yang dapat dilakukan manajer
dan material juga.
untuk meminimalkan dampak gangguan tersebut?
Organisasi layanan sosial sering berjuang secara finansial untuk
menyediakan layanan yang tidak pernah cukup untuk memenuhi
• Jenis rencana apa yang terbaik untuk yang tidak direncanakan ini?
kebutuhan yang berlebihan. Habitat for Humanity, bagaimanapun, diberi acara?
komitmen keuangan yang sangat besar—$100 juta—dari seorang individu
• Seperti yang ditanyakan pada Bab 9, bagaimana manajer dapat membuat perencanaan secara efektif
yang pernah bekerja dengan Habitat dan melihat hadiah yang
dalam lingkungan yang dinamis?
ditawarkannya kepada keluarga miskin. Uang sebanyak itu berarti Habitat
• Bisakah analisis SWOT berguna dalam kasus ini?
bisa berdampak besar sekarang dan di masa depan. Namun tim
Menjelaskan.
manajemen ingin menggunakan hadiah itu dengan bijak—perencanaan,
• Bagaimana para manajer dapat menggunakan perencanaan skenario
strategi, dan tantangan pengendalian yang pasti.
dalam mempersiapkan bencana seperti itu? (Perencanaan skenario
Berpura-puralah Anda bagian dari tim manajemen itu. Dengan dibahas dalam modul Teknik Perencanaan dan Pengendalian)
menggunakan apa yang telah Anda pelajari dalam bab-bab tentang
Sumber: R. Teijken, “Local Issues in Global Supply Chains,” Logistics & Transport
perencanaan dan manajemen strategis di Bagian 3, lima hal apa yang
Focus, April 2012, hlm. 41–43; J. Beer, “Sighted: The Ends of the Earth,” Canadian
Anda sarankan untuk menjadi fokus tim? Pikirkan baik-baik tentang Business, Musim Dingin 2011/2012, hlm. 19–22; B. Powell, “When Supply Chains
saran Anda kepada tim. Break,” Untuk lagu, 26 Desember 2011, hlm. 29–32; AH Merrill, RE Scale, dan MD
Sullivan, “Penilaian dan Penilaian Pasca Bencana Alam: Pelajaran dari Pengalaman Jepang,”
Pemberi Pinjaman Terjamin, November/ Desember 2011, hlm. 30–33; J. Rice,
Rasa Global “Alternate Sup ply,” Insinyur Industri, Mei 2011, hlm. 10; dan “Manajemen Risiko:
Dunia yang Semakin Kecil,” Reaksi, April 2011, hlm. 252.
Produsen telah menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk membangun
rantai pasokan global berbiaya rendah. Namun, ketika bisnis tersebut
bergantung pada rantai pasokan global, gangguan yang tidak Kasus Lanjutan
direncanakan (politik, ekonomi, cuaca, bencana alam, dll.) dapat merusak Starbucks—Perencanaan
rencana, jadwal, dan anggaran. Gunung berapi Eyjafjallajokull di Islandia Semua manajer berencana. Perencanaan yang mereka lakukan mungkin
pada tahun 2010 dan gempa bumi/tsunami Jepang dan banjir Thailand ekstensif atau mungkin terbatas. Mungkin untuk minggu atau bulan
pada tahun 2011 masih segar di benak para manajer logistik, transportasi, berikutnya, atau mungkin untuk beberapa tahun ke depan. Ini mungkin
dan operasi di seluruh dunia. Meskipun masalah tak terduga dalam rantai mencakup kelompok kerja atau mungkin mencakup seluruh divisi atau
pasokan selalu ada, sekarang dampak luas dari beberapa hal yang seluruh organisasi. Tidak peduli apa jenis atau tingkat perencanaan yang
terjadi bukan di fasilitas Anda sendiri tetapi ribuan mil jauhnya telah dilakukan seorang manajer, yang penting adalah perencanaan itu terjadi.
menciptakan volatilitas dan risiko tambahan bagi manajer dan organisasi. Tanpa perencanaan, tidak akan ada apa-apa bagi para manajer untuk
Misalnya, ketika gunung berapi Islandia meletus, sebagian besar wilayah mengatur, memimpin, atau mengendalikan.
udara Eropa ditutup selama lebih dari seminggu, yang memengaruhi lalu Berdasarkan berbagai pencapaian Starbucks, tidak diragukan lagi
lintas udara. bahwa para manajer telah melakukan perencanaan mereka. Mari lihat.
Machine Translated by Google

Bagian 3 Praktek Manajemen 343

Selama presentasi di konferensi investor dua tahunan Starbucks, CEO Howard Schultz berdiri di depan foto besar Starbucks Reserve Roastery & Tasting Room pertama.
Dengan toko pertama dibuka di Seattle, Roastery adalah sebuah konsep inovatif yang mengintegrasikan pemanggangan kopi, edukasi kopi, kafe, restoran, dan toko ritel yang
menampilkan lini kopi Reserve skala kecil Starbucks. Rencana ekspansi Starbucks untuk membuka 100 toko Roastery lagi di seluruh dunia akan membantu perusahaan mencapai
tujuan keuangannya untuk mencapai pendapatan tahunan $30 miliar pada tahun 2019.
Sumber: Ted S. Warren/AP Photo

Tujuan Perusahaan
Pada tahun 2016, Starbucks memiliki lebih dari 31.000 toko di lebih dari 70
negara. Perusahaan terus menambah toko, berencana untuk 30.000 di
seluruh dunia pada 2019. Dari ekspansi yang direncanakan, 2.500 toko baru
akan ditambahkan di Cina. Kesuksesan Starbucks sepenuhnya membuka
jenis toko baru di Seattle yang menggabungkan roastery dengan kafe. Hal
ini diatur untuk membuka fasilitas serupa di New York City, yang akan
menjadi toko terbesar perusahaan pada 20.000 kaki persegi. CEO Howard
Schultz berkata, “Di New York, kami ingin mengambil elemen dari apa yang
awalnya kami ciptakan dan membangun sesuatu yang lebih besar dan lebih
berani, merayakan kopi dan kerajinan dengan cara yang benar-benar unik
dan berbeda.”1 Tujuan keuangan Starbucks ambisius , termasuk
pertumbuhan pendapatan sebesar 10 persen hingga 13 persen dan
pendapatan tahunan sebesar $30 miliar pada tahun 2019. Selain tujuan
kuantitatif/fiskal, Starbucks berfokus untuk terus mengembangkan produk
kopi/teh/jus/roti baru di berbagai
bentuk dan tetap setia pada tanggung jawab sosial globalnya.
Ambisi Starbucks adalah untuk menempati peringkat di antara merek-merek
yang paling dikagumi di dunia dan perusahaan-perusahaan yang bertahan
lama melalui "fokus lasernya pada pelaksanaan yang disiplin dan inovasi
yang kuat" dan untuk mempertahankan posisi Starbucks sebagai salah satu
merek yang paling dikenal di dunia.
Strategi Perusahaan
Starbucks telah disebut sebagai merek ritel paling dinamis selama dua
dekade terakhir. Itu telah mampu naik di atas sifat komoditas produknya dan
menjadi pemimpin merek global dengan menciptakan kembali pengalaman
kopi. Lebih dari 60 juta kali seminggu, pelanggan menerima produk
(minuman panas, minuman dingin, makanan, dll.) dari mitra Starbucks.
Ini adalah cerminan keberhasilan Howard Schultz dalam menciptakan
sesuatu yang tidak pernah benar-benar ada di Amerika Serikat—kehidupan
kafe. Dan dengan melakukan itu, dia menciptakan budaya
Machine Translated by Google

344 Bagian 3 Perencanaan

fenomena. Starbucks mengubah apa yang kita makan dan minum.
Ini membentuk bagaimana kita menghabiskan waktu dan uang kita.
Starbucks telah menemukan cara untuk menarik hampir setiap demografi
pelanggan, karena pelanggannya mencakup basis yang luas.
Bukan hanya orang kaya atau profesional perkotaan dan bukan hanya
intelektual atau tipe kreatif yang sering mengunjungi Starbucks. Anda akan
menemukan ibu sepak bola, pekerja konstruksi, teller bank, dan asisten kantor
di Starbucks. Dan meskipun harga produknya tinggi, pelanggan membayarnya
karena mereka pikir itu sepadan. Apa yang mereka dapatkan dengan harga itu
adalah beberapa kopi terbaik yang tersedia secara komersial, persiapan
khusus, dan, tentu saja, suasana Starbucks itu — kursi yang nyaman, musik,
aroma, desisan uap dari mesin espresso — semuanya mengundang
kehangatan itu. perasaan komunitas dan koneksi yang dialami Schultz dalam
perjalanan bisnis pertamanya ke Italia dan tahu secara naluriah bisa bekerja di
tempat lain.
salah satunya, telah banyak berinvestasi dalam konsep McCafé, yang
menawarkan kopi, smoothie buah asli, shake, dan frappé. Dan ada banyak
kedai kopi spesial, tetapi sebagian besar cenderung hanya di pasar lokal.
Pertanyaan Diskusi
P3-1. Buatlah daftar tujuan Starbucks. Jelaskan apa jenis tujuan masing-
masing. Kemudian, jelaskan bagaimana tujuan tersebut dapat
memengaruhi cara karyawan berikut melakukan pekerjaan mereka:
(a) karyawan toko paruh waktu—seorang barista—di Omaha; (b)
teknisi penjaminan mutu di pabrik pemanggangan perusahaan di
Amsterdam; (c) manajer penjualan regional; (d) wakil presiden
eksekutif operasi rantai pasokan global; dan (e) CEO.

P3-2. Diskusikan jenis strategi pertumbuhan yang digunakan

Sebagai pengecer kopi spesial nomor satu di dunia, portofolio Star bucks
mencakup barang dan jasa di bawah merek andalannya Starbucks dan merek
Teavana, Tazo Tea, Seattle's Best Coffee, Starbucks VIA, Starbucks
Refreshers, Evolu tion Fresh, La Boulange, dan Verismo . Perkenalan produk
terbaru termasuk Cherry Blossom Frappuccino®, kopi single-origin dari
Indonesia, dan Chocolate Cookie Dough Cake Pop.
Inilah sesuatu yang mungkin membuat Anda terkejut. Anda dapat berharap
untuk mendapatkan kartu di Starbucks lingkungan Anda segera. Apa?
Starbucks membuat langkah yang lebih disengaja ke penjualan anggur dan
bir. Perusahaan menguji konsep di satu toko Seattle pada tahun 2010 dan
sekarang menawarkan alkohol di 26 lokasi, di mana penjualan toko telah
menunjukkan peningkatan yang signifikan selama waktu hari ketika alkohol
ditawarkan. Konsep “Starbucks' Evenings” menawarkan minuman dewasa
pilihan usia (bir dan anggur ... disesuaikan dengan preferensi rasa daerah)
dan menu makanan yang diperluas setelah jam 4 sore Jadi, rencananya adalah
meluncurkan Starbucks' Evenings ke ribuan toko di seluruh dunia. beberapa
tahun mendatang.
Program loyalitas Starbucks terus membedakannya dari pesaing, dan ini
merupakan bagian integral dari strategi pertumbuhan perusahaan. My
Starbucks Rewards™ miliknya memiliki hampir 12 juta anggota aktif dengan
lebih dari $4 miliar yang dimuat ke dalam kartu. Dan perusahaan telah
melakukan investasi besar dalam pembayaran mobile, terhitung lebih dari
empat juta transaksi setiap minggu di Amerika Serikat. Aplikasi Starbucks Card
untuk ponsel Android dan iPhone sangat populer. Perusahaan juga
mengumumkan peningkatan program loyalitasnya dengan menawarkan Kartu
Star bucks prabayar yang baru. Pemegang kartu dapat menggunakan kartu
tersebut di mana pun kartu Visa diterima, dan mendapatkan dua "bintang"
untuk setiap dolar yang dihabiskan, yang dapat mereka tukarkan dengan
minuman atau makanan di toko Starbucks mana pun. Selain membangun
loyalitas pelanggan, perusahaan menyatakan bahwa memperluas program
“hanyalah awal dari Starbucks membuka ekosistem digitalnya serta memperluas Burkitt, “Starbucks Akan Menambah Ribuan Toko di China,”
platform pembayarannya.”
Kompetisi utama Starbucks datang dari restoran cepat saji dan kedai kopi
khusus. McDonalds,
Starbucks. Jadilah spesifik.
P3-3. Apa keunggulan kompetitif menurut Anda?
Starbucks punya? Apa yang harus dilakukan untuk mempertahankan
keunggulan tersebut?
P3-4. Apakah menurut Anda merek Starbucks bisa menjadi terlalu jenuh—
yaitu, diperluas ke terlalu banyak produk yang berbeda? Mengapa
atau mengapa tidak?
P3-5. Perusahaan apa yang mungkin menjadi tolok ukur yang baik untuk
Starbucks? Mengapa? Perusahaan apa yang mungkin ingin
membandingkan Starbucks? Mengapa?
P3-6. Jelaskan bagaimana manajer Starbucks berikut dapat menggunakan
peramalan, penganggaran, dan penjadwalan (khusus): (a)
manajer toko ritel; (b) manajer pemasaran regional; (c) pengelola
pembangunan global; dan (d) CEO.
P3-7. Jelaskan Howard Schultz sebagai pemimpin strategis.
P3-8. Apakah Starbucks “menjalankan” misinya? (Anda dapat menemukan
misi perusahaan di situs webnya di www.starbucks.com .) Diskusikan.
P3-9. Masalah tanggung jawab etis dan sosial apa yang dapat
Anda lihat keputusan Starbucks untuk menjual alkohol setelah jam 4
sore? Pikirkan tentang berbagai pemangku kepentingan dan
bagaimana pemangku kepentingan tersebut dapat menanggapi
strategi ini?
Catatan untuk Kasus Lanjutan Bagian 3
Informasi dari Laporan Tahunan 2015 Starbucks Corporation,
www.investor.starbucks.com, April 2016; J. Jargon, “Starbucks to Expand
Customer Rewards Program Beyond Its Coffee Shops,” The Wall Street
Journal online, www.wsj .com, 23 Maret 2016; A. Medhani, “'Evenings' at Star
bucks: Coffee Shop to Sell Wine, Craft Beer, Small Plates,”
USA Today online, www.usatoday.com, 18 Agustus 2015; L
The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 12 Januari 2016; L. Patton,
“Starbucks Plans to Open Biggest Store in Its History in New York,” The Wall
Street Journal online, www.wsj.com, 6 April 2016; R. Dooley, "Akankah Alkohol
Starbucks 'Menginfeksi' Produk Lain?" www.forbes.com, April
Machine Translated by Google
9, 2014; V. Wong, “Apa yang Diharapkan dari Menu Minuman
Baru Starbucks,” www.businessweek.com, 20 Maret 2014; C.
Cain Miller, “Starbucks and Square to Team Up,” New York
Times online, www.nytimes.com, 8 Agustus 2012; R. Ahmed,
“Tata Menyiapkan Fasilitas Pemanggang Kopi Starbucks,”
www.online.wsj.com, 26 Juli 2012; B. Horovitz, “Starbucks
Rolling Out Pop with Pep,” USA Today, 22 Maret 2012, hlm.
1B; Siaran Pers Starbucks, “Starbucks Spot lights Koneksi
Antara Rekor Kinerja, Nilai Pemegang Saham, dan Nilai
Perusahaan pada Rapat Pemegang Saham Tahunan,”
news.starbucks.com, 21 Maret 2012; DA Kaplan, “Kopi Kuat,”
Fortune, 12 Desember 2011, hlm. 100–116; JA Cooke, Editor,
“Dari Kacang ke Cangkir:
Bagian 3 Praktek Manajemen 345
Bagaimana Starbucks Mengubah Rantai Pasokannya,” www.
supplychainquarterly.com, Kuartal 4, 2010; R. Ruggless,
“Starbucks Exec: Keamanan dari Pencurian Karyawan
Penting Saat Menerapkan Strategi Kartu Hadiah,” Nation's
Restaurant News, 12 Desember 2005, hlm. 24; dan R. Rugg
less, “Pemantauan Transaksi Meningkatkan Keamanan,
Meningkatkan Keuntungan Rantai Kopi,” Nation's Restaurant
News, 28 November 2005, hlm. 35.
1 L. Patton, “Starbucks Berencana Membuka Toko Terbesar di Its
Sejarah di New York,” The Wall Street Journal online, www.
wsj.com, 6 April 2016.
Machine Translated by Google

Bagian 4 Pengorganisasian

Merancang Organisasi
Bab 11 Struktur

Ini Karir Anda

Tetap Terhubung
Kemungkinannya bagus bahwa pada suatu saat dalam karir Anda,
Anda akan ditawari kesempatan untuk telecommute/
bekerja di rumah. (Menurut survei baru-baru ini, 37
persen pekerja mengatakan perusahaan mereka menawarkan
opsi itu. ) Dan bekerja dari rumah bisa menjadi hal yang baik.
(Sebuah studi baru-baru ini menunjukkan bahwa efisiensi seorang
karyawan dapat meningkat sebesar 13 persen.2 ) Meskipun Anda
mungkin efisien, tidak berada di tempat kerja secara fisik dapat
membuat Anda seolah-olah benar-benar terputus dari apa yang
sedang terjadi. (Studi lain baru-baru ini menunjukkan bahwa
telecommuter bergerak lebih lambat daripada rekan-rekan mereka
di kantor.3 ) Saat bekerja sebagai karyawan jarak jauh—atau
bahkan jika Anda, pada titik tertentu, mengelola seseorang dalam
pengaturan kerja semacam itu—
penting untuk menemukan cara untuk membuat hubungan kerja, . kerja.
Sumber: RAJ CREATIONZS/Shutterstock
. . Dan bekerja dengan baik! Berikut adalah beberapa saran untuk

dengan baik . tetap berada di lingkaran organisasi dan menjadikan diri Anda karyawan yang berharga:
Kunci sukses dalam
1. Tetap fokus dan produktif. Manajemen waktu sangat penting. Rencanakan ke depan
manajemen dan karir
menggunakan penetapan tujuan dan daftar tugas (lihat aplikasi keterampilan pembuka dan akhir bab Bab
Anda adalah mengetahui
8). Kontrol—atau lebih baik lagi, hilangkan—
bagaimana tetap terhubung
interupsi dan distraksi. Ketika Anda memiliki janji kerja (online, telepon, Skype, dll.), pertahankan; dan
dan dalam lingkaran
pastikan Anda siap dengan memiliki bahan yang Anda perlukan untuk percakapan. Hormati jadwal
organisasi ketika Anda
dan persyaratan waktu rekan kerja Anda. Terakhir, bangun jenis akuntabilitas yang Anda miliki dalam
berada dalam pengaturan kerja nontradisional.
pengaturan kerja tradisional. Rekrut manajer atau kolega Anda untuk menjadi mitra akuntabilitas Anda.
Beri tahu mereka apa yang ingin Anda capai hari itu (atau minggu) dan periksa setiap hari (atau
mingguan) untuk mendiskusikan apa yang telah Anda capai.

2. Berkomunikasi. Menyampaikan. Menyampaikan. Komunikasi adalah

selalu penting—di mana pun Anda melakukan pekerjaan—tetapi terutama jika pertukaran tatap muka
minimal atau tidak ada sama sekali. Sangat penting untuk berpikir sebelum Anda berkomunikasi. Pilih
pendekatan komunikasi Anda dengan hati-hati. Ada kalanya pendekatan yang lebih nyata adalah
Machine Translated by Google

MyManagementLab®
Tingkatkan Nilai Anda!
Saat Anda melihat ikon ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk aktivitas yang
diterapkan, dipersonalisasi, dan menawarkan umpan balik langsung.

Tujuan pembelajaran
11.1 Jelaskan enam elemen kunci dalam desain organisasi.
11.2 Kontras mekanistik dan struktur organik.
11.3 Diskusikan faktor kontingensi yang mendukung baik model mekanistik atau
model organik desain organisasi.
11.4 Jelaskan pilihan desain organisasi tradisional.
11.5 Diskusikan pengorganisasian untuk fleksibilitas di abad kedua puluh satu.
• Kembangkan keterampilan Anda dalam memperoleh dan menggunakan kekuatan.

• Tahu bagaimana tetap terhubung dan "dalam lingkaran" saat bekerja dari jarak jauh.

terbaik dan saat-saat ketika sentuhan yang lebih pribadi
diperlukan. Perhatikan "nada" Anda (bahkan dalam komunikasi
tertulis) dan bersikap sopan. Asah keterampilan mendengarkan
dan "interpretasi" Anda. Cobalah untuk memahami makna di
balik apa yang dikatakan seseorang secara tertulis atau ketika
berbicara.
3. Memilih teknologi yang tepat. Ketahui dan pilih alat yang
paling sesuai dengan situasi Anda. Apakah Anda perlu berkolaborasi
dengan orang lain atau akankah pekerjaan Anda sebagian besar
sendirian? Jenis apa?
komunikasi akan diperlukan—e-mail, pesan instan, pesan video,
dll.? Pilih alat teknologi Anda dengan bijak.
4. Waspadai aspek “manusia” dari pengaturan
kerja jarak jauh. Ketika seseorang tidak secara fisik di
tempat kerja, sulit untuk membangun kedekatan dan
persahabatan. Tapi hal-hal itu tetap penting. Temukan cara
untuk memerangi isolasi dan kesepian. Kenali anggota tim Anda
yang lain (jauh dan di tempat kerja).

Selamat datang di dunia struktur dan desain organisasi yang menarik. Dalam bab ini, kami
menyajikan dasar-dasar pengorganisasian. Kami mendefinisikan konsep pengorganisasian kunci
dan komponennya dan bagaimana manajer menggunakannya untuk menciptakan lingkungan
terstruktur di mana anggota organisasi dapat melakukan pekerjaan mereka secara efisien dan
efektif. Setelah tujuan, rencana, dan strategi organisasi berada di tempatnya, manajer harus
mengembangkan struktur yang akan memfasilitasi pencapaian tujuan tersebut dengan baik.

ENAM elemen desain organisasi

Perusahaan Boeing mengurangi waktu pembuatan untuk pesawat jet berbadan lebar model
LO11.1 787 dari 30 hari menjadi 24 hari. Itu mungkin kedengarannya tidak banyak, tapi memang
begitu. Wakil Presiden Boeing Larry Loftis menyatakan: “Secara keseluruhan, ini dianggap sebagai suatu prestasi
347
Machine Translated by Google
348 Bagian 4 Pengorganisasian
Pameran 11-1
Tujuan Pengorganisasian
pengorganisasian
Fungsi manajemen yang melibatkan
pengaturan dan penataan pekerjaan
untuk mencapai tujuan organisasi
struktur organisasi
Pengaturan formal pekerjaan dalam suatu
organisasi
struktur organisasi
Representasi visual dari struktur
organisasi
desain organisasi
Membuat atau mengubah struktur organisasi
spesialisasi kerja
Membagi aktivitas kerja menjadi tugas-tugas pekerjaan yang
terpisah
Hantaman adalah salah satu dari 13 tugas terpisah yang
terlibat dalam kerajinan tangan sepak bola Wilson
Sporting Goods. Perusahaan menggunakan spesialisasi
kerja dalam membagi aktivitas pekerjaan sebagai
mekanisme pengorganisasian yang membantu karyawan
meningkatkan produktivitas mereka dan memanfaatkan
beragam keterampilan pekerja secara efisien.
Sumber: Bloomberg/Getty Images
Membagi pekerjaan yang harus dilakukan ke dalam pekerjaan dan departemen tertentu.
Menetapkan tugas dan tanggung jawab yang terkait dengan pekerjaan individu.
Mengkoordinasikan beragam tugas organisasi.
Mengelompokkan pekerjaan ke dalam unit.
Membangun hubungan antara individu, kelompok, dan departemen.
Menetapkan garis wewenang formal.
Mengalokasikan dan menyebarkan sumber daya organisasi.
untuk pesawat yang terdiri dari 2,3 juta bagian.”4 Manajemen harus melakukan sesuatu yang benar. Keandalan
pesawat 787 adalah 99 persen. Untuk sampai ke sana membutuhkan perencanaan dan koordinasi yang cermat.
Loftis mengindikasikan: “Jadi waktunya sangat tepat bagi kami karena memungkinkan kami untuk membawa
personel ke jalur lonjakan sementara, memindahkan beberapa dari mereka ke jalur utama, mendapatkan pelatihan
di tempat, membuat mereka terbiasa dengan pekerjaan mereka. 'akan bekerja untuk benar-benar mengurangi risiko
jalan di jalur utama.”5 Jelas, pekerjaan dilakukan secara efisien dan efektif di sini. Pekerjaan juga dilakukan secara
efisien dan efektif di Cisco Systems, meskipun tidak dengan cara yang terstruktur dan formal. Di Cisco, sekitar 70
persen karyawan bekerja dari rumah setidaknya 20 persen setiap saat.6 Kedua organisasi ini menyelesaikan
pekerjaan yang dibutuhkan, meskipun masing-masing melakukannya menggunakan struktur yang berbeda.
Beberapa topik dalam manajemen telah mengalami banyak perubahan dalam beberapa tahun terakhir seperti
pengorganisasian dan struktur organisasi. Manajer mengevaluasi kembali pendekatan tradisional untuk menemukan
desain struktural baru yang paling mendukung dan memfasilitasi karyawan dalam melakukan pekerjaan organisasi
—desain yang dapat mencapai efisiensi tetapi juga fleksibel.7
Dalam Bab 1, kami mendefinisikan pengorganisasian sebagai pengaturan dan penataan pekerjaan untuk
mencapai tujuan organisasi. Ini adalah proses penting, di mana manajer merancang struktur organisasi. Struktur
organisasi adalah pengaturan formal pekerjaan dalam suatu organisasi. Struktur ini, yang dapat ditampilkan secara
visual dalam bagan organisasi, juga memiliki banyak tujuan. (Lihat Tampilan 11-1.) Ketika manajer membuat atau
mengubah struktur, mereka terlibat dalam desain organisasi, sebuah proses yang melibatkan keputusan tentang
enam elemen kunci: spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan
desentralisasi, dan formalisasi.8
Spesialisasi Kerja
Apa kesamaan Joël Robuchon dan Aureole? Keduanya adalah restoran gourmet
Las Vegas. Juga, kedua restoran mengatur dapur mereka dengan ahli kuliner.
Misalnya, koki yang pas mencoba menyiapkan makanan penutup yang mewah.
Para chef garde man agers bertanggung jawab untuk menyiapkan semua
makanan dingin, dan beberapa chef de partie masing-masing bertanggung jawab
untuk menyiapkan satu jenis makanan, seperti ikan sh, daging panggang, atau
makanan yang digoreng. Ini adalah contoh spesialisasi kerja, yaitu membagi
aktivitas kerja menjadi tugas-tugas pekerjaan yang terpisah. Karyawan individu
"mengkhususkan diri" dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan daripada
seluruh kegiatan untuk meningkatkan hasil dan kualitas kerja. Ini juga dikenal
sebagai pembagian kerja, sebuah konsep yang kami perkenalkan dalam modul
sejarah manajemen. Kembali ke restoran gourmet, koki eksekutif yang terampil
secara efektif mengelola semua staf dapur untuk memastikan kualitas makanan
dan persiapan terkoordinasi dari kursus makan malam dari makanan pembuka hingga makanan penutup.
Spesialisasi kerja memanfaatkan secara efisien keragaman keterampilan yang dimiliki pekerja. Di sebagian
besar organisasi, beberapa tugas memerlukan keterampilan yang sangat berkembang; lain dapat dilakukan oleh
karyawan dengan tingkat keterampilan yang lebih rendah. Jika semua pekerja terlibat dalam semua langkah, katakanlah,
Machine Translated by Google

Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 349

Pameran 11-2
Ekonomi dan Diseconomies
Tinggi
Spesialisasi Kerja

Dampak dari
manusia
disekonomi

Produktifitas

Dampak dari
ekonomi
spesialisasi

Rendah

Rendah Tinggi

Spesialisasi Kerja

proses manufaktur, semua akan membutuhkan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan
yang paling menuntut dan paling tidak menuntut. Jadi, kecuali ketika melakukan tugas yang paling terampil
atau sangat canggih, karyawan akan bekerja di bawah tingkat keterampilan mereka.
Pendukung awal spesialisasi kerja percaya itu bisa menyebabkan peningkatan besar dalam produktivitas.
Pada awal abad kedua puluh, generalisasi itu masuk akal. Karena spesialisasi tidak dipraktikkan secara luas,
pengenalannya hampir selalu menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi. Namun, seperti yang diilustrasikan
oleh Tampilan 11-2, hal yang baik dapat dilakukan terlalu jauh. Pada titik tertentu, disekonomis manusia dari
pembagian kerja—
kebosanan, kelelahan, stres, produktivitas rendah, kualitas buruk, peningkatan ketidakhadiran, dan pergantian
yang tinggi—melebihi keuntungan ekonomi.9

PANDANGAN HARI INI Kebanyakan manajer saat ini terus melihat spesialisasi kerja sebagai hal yang
penting karena membantu karyawan menjadi lebih efisien. Misalnya, McDonald's menggunakan spesialisasi
kerja yang tinggi agar produknya dibuat dan dikirim ke pelanggan secara efisien dan cepat—itulah sebabnya
disebut makanan "cepat". Satu orang menerima pesanan di drive through window, yang lain memasak dan
merakit hamburger, yang lain mengerjakan penggorengan, yang lain memesan tas, dan seterusnya. Fokus
tunggal seperti itu untuk memaksimalkan efisiensi telah berkontribusi pada peningkatan produktivitas. Bahkan,
di banyak McDonald's, Anda akan melihat jam yang menunjukkan berapa lama waktu yang dibutuhkan
karyawan untuk menyelesaikan pesanan; melihat lebih dekat dan Anda mungkin akan melihat diposting di
suatu tempat tujuan waktu pesanan penuh llment. Namun, pada titik tertentu, spesialisasi kerja tidak lagi
mengarah pada produktivitas. Itu sebabnya perusahaan seperti Avery Dennison, Ford Australia, Hallmark, dan
American Express menggunakan spesialisasi kerja minimal dan malah memberi karyawan berbagai tugas
untuk dilakukan.

Departementalisasi
Apakah perguruan tinggi Anda memiliki departemen layanan mahasiswa atau departemen bantuan keuangan?
Apakah Anda mengambil kursus ini melalui departemen manajemen? Setelah memutuskan tugas pekerjaan
apa yang akan dilakukan oleh siapa, aktivitas kerja bersama perlu dikelompokkan kembali sehingga pekerjaan
dapat diselesaikan dengan cara yang terkoordinasi dan terintegrasi. Bagaimana pekerjaan dikelompokkan
bersama disebut departementalisasi. Lima bentuk umum departementalisasi digunakan, meskipun organisasi departementalisasi
dapat mengembangkan klasifikasi uniknya sendiri. (Misalnya, sebuah hotel mungkin memiliki departemen Dasar dimana pekerjaan dikelompokkan
bersama
seperti operasi meja depan, penjualan dan katering, tata graha dan binatu, dan pemeliharaan.) Tampilan 11-3
mengilustrasikan setiap jenis departementalisasi serta kelebihan dan kekurangan masing-masing.
Machine Translated by Google

350 Bagian 4 Pengorganisasian

Pameran 11-3
Lima Bentuk Umum Departementalisasi
DEPARTMENTALISASI FUNGSIONAL—Mengelompokkan Pekerjaan Menurut Fungsi

Manajer pabrik

Pengelola, Pengelola, Pengelola, Pengelola, Pengelola,

Rekayasa Akuntansi Manufaktur Sumber daya manusia Pembelian

+ E ciencies
Efisiensi dari
dari puttin
menyatukan spesialisasi dan spesialisasi
sama danyangorang-
orang dengan keterampilan, pengetahuan, dan orientasi yang sama
+ Koordinasi dalam area fungsional
+ Spesialisasi mendalam
- Komunikasi yang buruk di seluruh area fungsional
- Pandangan terbatas tentang tujuan organisasi
DEPARTMENTALISASI GEOGRAFIS—Mengelompokkan Pekerjaan Menurut Wilayah Geografis

Wakil Presiden
Penjualan

Direktur Penjualan, Direktur Penjualan, Direktur Penjualan, Direktur Penjualan,

Bagian barat Wilayah selatan M
Wilayah Barat Tengah daerah bagian timur

+ Penanganan
tertentu yang wilayah
Penanganan yangtertentu
muncul yang
lebih efektif lebih
dan efektif
efisien dan isu-isu
terhadap efisien+ regional

+ Melayani kebutuhan pasar geografis yang unik dengan lebih baik

- Duplikasi fungsi
- Dapat merasa terisolasi dari area organisasi lain

DEPARTMENTALISASI PRODUK—Mengelompokkan Pekerjaan berdasarkan Lini Produk

Sumber: Laporan Tahunan Bombardier.
Bombardier, Ltd.

Angkutan massal Rekreasi dan Produk Rel

Sektor Sektor Kendaraan Utilitas Sektor

Angkutan massal Bombardier–Rotax Rel dan Diesel

Divisi (Wina) Divisi Produk

Produk Rekreasi Peralatan Logistik Peralatan Industri Bombardier–Rotax

Divisi Divisi Divisi (Gunskirchen)

+ Memungkinkan
Mengizinkan spesialisasi
spesialisasi dalam produk
tertentudan
pada khususnya r produk
layanan
dan layanan
+ Manajer dapat menjadi ahli di industrinya
+ Lebih dekat dengan pelanggan
- Duplikasi fungsi
- Pandangan terbatas tentang tujuan organisasi

DEPARTMENTALISASI PROSES—Mengelompokkan Pekerjaan Berdasarkan Alur Produk atau Pelanggan

Tanaman

Pengawas

Perencanaan Pernis dan Inspeksi dan

Penggergajian Perakitan Menyelesaikan
dan Penggilingan Pengamplasan Pengiriman
Departemen Departemen Departemen
Departemen Departemen Departemen
Pengelola Pengelola Pengelola
Pengelola Pengelola Pengelola

+ Aliran
+ Aliran
aktivitas
aktivitas
kerjakerja
yangyang
lebihlebih
efisien
efisien
- Hanya dapat digunakan dengan jenis produk tertentu

DEPARTMENTALISASI PELANGGAN—Mengelompokkan Pekerjaan Berdasarkan Pelanggan Tertentu dan Unik

Yang Memiliki Kebutuhan Bersama
Direktur
Penjualan

Pengelola, Pengelola, Pengelola,

Akun Ritel Akun Grosir Rekening Pemerintah

+ Kebutuhan
+ dandan
Kebutuhan masalah
masalah pelanggan
pelanggan dapat dipenuhi
dapat oleh
dipenuhi spesialis
oleh yp
spesialis
- Duplikasi fungsi
- Pandangan terbatas tentang tujuan organisasi
Machine Translated by Google

Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 351

PANDANGAN HARI INI Sebagian besar organisasi besar terus menggunakan kombinasi sebagian
besar atau semua jenis departementalisasi ini. Misalnya, General Electric (GE) mengatur staf
perusahaannya di sepanjang garis fungsional, termasuk hubungan masyarakat, hukum, penelitian
global, sumber daya manusia, dan keuangan. Pearson Education, penerbit buku teks ini, mengatur
bisnisnya berdasarkan segmen pasar pendidikan (Pra K-12, pendidikan tinggi, dan profesional) dan
pelanggannya (mahasiswa, profesor, dan pendidik tempat kerja), dan mengatur fungsi penjualannya
di sekitar pelanggan dan geografis. wilayah (misalnya, Amerika Serikat, Eropa, dan Asia). Black &
Decker mengatur divisinya di sepanjang lini fungsional, unit manufakturnya di sekitar proses,
penjualannya di sekitar wilayah geografis, dan wilayah penjualannya di sekitar pengelompokan
pelanggan. Kita juga dapat menemukan struktur serupa di pemerintah federal AS, yang
diorganisasikan ke dalam cabang: legislatif (membuat undang-undang), eksekutif (melaksanakan
undang-undang), dan yudikatif (mengevaluasi undang-undang).

Salah satu tren departementalisasi yang populer adalah meningkatnya penggunaan

departementalisasi pelanggan. Karena mendapatkan dan mempertahankan pelanggan sangat
penting untuk keberhasilan, pendekatan ini bekerja dengan baik karena menekankan pada
pemantauan dan respons terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Tren populer lainnya adalah
penggunaan tim, terutama karena tugas kerja menjadi lebih kompleks dan beragam keterampilan
diperlukan untuk menyelesaikan tugas tersebut. Salah satu jenis tim khusus yang digunakan lebih
banyak organisasi adalah tim lintas fungsi, tim kerja yang terdiri dari individu-individu dari berbagai tim lintas fungsi
spesialisasi fungsional. Misalnya, Harley-Davidson mengandalkan tim lintas fungsi di semua tingkat Sebuah tim kerja yang terdiri dari individu-
perusahaan untuk membuat konsep dan merancang produk baru. Mantan CEO Richard Teerlink individu dari berbagai spesialisasi fungsional

melembagakan proses yang disebut "gesekan kreatif", yang dirancang untuk memastikan bahwa
banyak perspektif yang terkadang bertentangan dipertimbangkan di seluruh pengembangan
produk.10 Kita akan membahas tim lintas fungsi (dan semua jenis tim) lebih lengkap di Bab 13.

Rantai komando
Misalkan Anda sedang bekerja dan memiliki masalah dengan masalah yang muncul. Apa yang akan
kamu lakukan? Siapa yang akan Anda minta untuk membantu Anda menyelesaikan masalah itu?
Orang perlu tahu siapa bos mereka. Itulah yang dimaksud dengan rantai komando. Rantai komando rantai komando
adalah garis wewenang yang terbentang dari tingkat organisasi atas ke tingkat bawah, yang Garis wewenang membentang dari
menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Manajer perlu mempertimbangkannya ketika mengatur tingkat organisasi atas ke tingkat terendah,
yang menjelaskan siapa melapor kepada
pekerjaan karena membantu karyawan dengan pertanyaan seperti "Saya melapor kepada siapa?"
siapa
atau “Saya harus pergi ke siapa jika saya punya masalah?” Untuk memahami rantai komando, Anda
harus memahami tiga konsep penting lainnya: otoritas, tanggung jawab, dan kesatuan komando.

Wewenang mengacu pada hak yang melekat dalam posisi manajerial untuk memberi tahu otoritas
orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan mereka melakukannya.11 Para penulis Hak yang melekat dalam posisi manajerial untuk
memberi
manajemen awal membedakan antara dua bentuk wewenang: wewenang lini dan wewenang staf. Otoritas lini tahu orang apa yang harus dilakukan dan
mengharapkan mereka melakukannya
memberikan hak kepada manajer untuk mengarahkan pekerjaan seorang karyawan. Ini adalah
hubungan otoritas majikan-karyawan yang membentang dari puncak organisasi ke eselon terendah, otoritas lini
menurut rantai komando. Sebagai penghubung dalam rantai komando, seorang manajer dengan Wewenang yang memberikan hak kepada seorang

manajer untuk mengarahkan pekerjaan seorang karyawan

wewenang lini memiliki hak untuk mengarahkan pekerjaan karyawan dan membuat keputusan
tertentu tanpa berkonsultasi dengan siapa pun.
Ketika organisasi menjadi lebih besar dan lebih kompleks, manajer lini menemukan bahwa
mereka tidak memiliki waktu, keahlian, atau sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan mereka
secara efektif. Sebagai tanggapan, mereka menciptakan fungsi otoritas staf untuk mendukung, otoritas staf
membantu, menasihati, dan umumnya mengurangi beberapa beban informasi mereka. Misalnya, Posisi dengan beberapa otoritas yang telah dibuat
seorang direktur manajemen sumber daya manusia yang tidak dapat secara efektif menangani untuk mendukung, membantu, dan memberi saran
kepada mereka yang memegang otoritas lini
pengelolaan semua aktivitas yang dibutuhkan departemen menciptakan departemen rekrutmen,
departemen manajemen kinerja, dan departemen kompensasi dan penghargaan, yang merupakan
fungsi staf.
Ketika manajer menggunakan wewenang mereka untuk menugaskan pekerjaan kepada
tanggung jawab
karyawan, karyawan tersebut memiliki kewajiban untuk melakukan tugas yang diberikan. Kewajiban Kewajiban atau harapan untuk melakukan
atau harapan untuk melakukan ini dikenal sebagai tanggung jawab. Dan karyawan harus bertanggung jawab
tugas yang diberikan
Machine Translated by Google

352 Bagian 4 Pengorganisasian

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
Reid Lawson adalah manajer proyek untuk perusahaan
desain pencahayaan di Los Angeles. Dia salah satu
dari 30 manajer proyek di perusahaan, masing-masing
dengan tim yang terdiri dari 10-15 karyawan. Meskipun Sumber:
Ramos
Matt

manajer puncak perusahaan mengatakan bahwa

mereka ingin karyawan menjadi "inovatif" dalam
pekerjaan mereka, Reid dan manajer proyek lainnya
menghadapi kontrol ketat dari atas. Reid sudah Matt Ramos
kehilangan dua desainernya yang paling berbakat (yang Direktur Pemasaran
bekerja untuk pesaing) karena dia tidak bisa
mendapatkan persetujuan untuk sebuah proyek karena tim eksekutif terus memilih desain
yang sedang dikerjakan oleh keduanya.

Bagaimana Reid dan manajer proyek lainnya bisa membuat bos mereka
melonggarkan kendali? Apa yang kamu sarankan?
Kehilangan talenta terbaik itu buruk. Kehilangan talenta terbaik dari pesaing langsung
adalah pembunuh, terutama jika hal itu dapat dihindari. Langkah pertama Reid adalah
pertemuan yang jujur dengan bosnya. Buktinya cukup jelas bahwa sesuatu perlu diubah,
jadi itu harus menjadi percakapan sederhana untuk membuat bola bergulir. Jika itu tidak
membuahkan hasil, dia harus beralih ke SDM dan merekrut sebagai advokat terbesarnya.
Mereka hampir selalu memiliki telinga dari tim eksekutif. Dengan bantuan mereka, ini
adalah situasi yang sangat dapat diselesaikan.

untuk kinerja mereka! Menetapkan otoritas kerja tanpa tanggung jawab dan kemampuan akun dapat
menciptakan peluang untuk penyalahgunaan. Demikian pula, tidak seorang pun harus bertanggung jawab
atau bertanggung jawab atas tugas-tugas pekerjaan di mana dia tidak memiliki wewenang untuk menyelesaikan
tugas-tugas itu.

kesatuan komando Akhirnya, prinsip kesatuan komando (salah satu dari 14 prinsip manajemen Fayol—lihat halaman 34
Prinsip manajemen bahwa setiap orang dalam modul Sejarah Manajemen) menyatakan bahwa seseorang harus melapor hanya kepada satu manajer.
harus melapor hanya kepada satu Tanpa kesatuan komando, tuntutan yang bertentangan dari banyak bos dapat terjadi.
manajer

PANDANGAN HARI INI Meskipun ahli teori manajemen awal (Fayol, Weber, Taylor, Bar nard, dan lain-lain)
percaya bahwa rantai komando, otoritas (garis dan staf), tanggung jawab, dan kesatuan komando sangat
penting, zaman telah berubah.12 Elemen-elemen itu adalah jauh kurang penting hari ini. Teknologi informasi
telah membuat konsep seperti itu kurang relevan saat ini. Karyawan dapat mengakses informasi yang dulunya
hanya tersedia untuk manajer dalam hitungan beberapa detik. Ini juga berarti bahwa karyawan dapat
berkomunikasi dengan orang lain dalam organisasi tanpa melalui rantai komando. Juga, banyak karyawan,
terutama di organisasi di mana pekerjaan berkisar pada proyek, dan melaporkan diri mereka sendiri ke lebih
dari satu bos, sehingga melanggar prinsip kesatuan komando.
Machine Translated by Google
RAHASIA TEMPAT KERJA Mengatasi Banyak Bos
Sue Lee mengeluh tentang pekerjaannya di sebuah perusahaan pengembangan bos utama Anda adalah dan pastikan dia puas dengan pekerjaan Anda. Orang
properti besar. “Saya bekerja untuk Ted di departemen pemasaran kami. Tapi
saya telah ditugaskan untuk membantu mempromosikan proyek kondominium
mewah baru kami di Park Avenue. Manajer proyek, Xu Xiang, mengira dia bos
saya. Dia terus-menerus memberi saya hal-hal yang harus dilakukan, prioritas,
dan tenggat waktu. Sementara itu, saya mendapatkan pesan teks, email, dan
panggilan telepon dari Ted dengan permintaan yang bertentangan. Saya
berharap keduanya akan berbicara satu sama lain. Saya hanya punya begitu
banyak jam dalam sehari. Saya tidak bisa melakukan dua pekerjaan sekaligus.
Apa yang saya lakukan? Arahan siapa yang diprioritaskan? Apakah saya
menyebutkan bahwa saya menghabiskan sebagian besar waktu saya untuk
proyek Xu tetapi Ted melakukan tinjauan kinerja tahunan saya?
Keluhan Sue tidak unik. Semakin banyak orang menemukan diri mereka
melapor ke lebih dari satu bos. Dalam beberapa kasus, masalahnya adalah
organisasi atau organisasi yang dirancang dengan buruk di mana garis
wewenang tidak didefinisikan dengan jelas dan prinsip kesatuan komando
dilanggar. Dalam kasus lain, terutama bisnis kecil atau yang dijalankan
keluarga, garis otoritas dapat dikaburkan dengan peran yang tumpang tindih.
Dalam kasus lain, mungkin pembentukan tim sementara di mana orang
melapor ke banyak bos. Namun yang lebih sering, saat ini, pelakunya adalah
struktur organisasi matriks. Seperti disebutkan kemudian dalam bab ini,
organisasi semakin memaksakan struktur proyek di atas departemen fungsional
untuk mengelola bisnis, wilayah, atau lini produk tertentu dengan lebih baik.
Dalam melakukannya, mereka menciptakan tanggung jawab yang tumpang
tindih. Jika Anda menemukan diri Anda dalam salah satu situasi ini, Anda
mungkin perlu berurusan dengan bos yang memiliki gaya manajemen berbeda
atau yang memaksakan arahan yang bertentangan, komunikasi yang tidak
jelas, atau beban kerja yang tidak realistis.
Banyak bos dapat membuat banyak sakit kepala tetapi tiga tantangan
menonjol. Pertama, menangani beban kerja yang berlebihan.
Banyak bos sering tidak menyadari apa yang diminta orang lain dari Anda.
Disengaja atau tidak, masing-masing mungkin memperlakukan Anda seolah-
olah Anda hanya bekerja untuknya dan tidak memiliki tanggung jawab lain.
Jadi dua bos mungkin membuat Anda memiliki beban kerja dua kali lipat.
Dengan tiga atau lebih bos, tentu saja, masalahnya mungkin hanya meningkat.
Kedua adalah tantangan pesan yang saling bertentangan. Bos yang berbeda
memiliki harapan yang berbeda dan gaya kapal pemimpin yang berbeda. Apa
yang Anda lakukan ketika Anda memiliki banyak bos yang ingin Anda
memenuhi tenggat waktu mereka “SECEPATNYA”? Terakhir adalah masalah
loyalitas. Kepada siapa Anda memberikan prioritas pertama? Melapor ke lebih
dari satu orang mungkin mengharuskan Anda untuk bernegosiasi antara
tuntutan yang bersaing untuk waktu, tujuan, dan prioritas Anda.
Jadi apa yang dapat Anda lakukan jika Anda harus mengatasinya?
dengan banyak bos? Berikut adalah beberapa saran:
Prioritaskan atasan Anda. Suka atau tidak, Anda harus memilih kepada
siapa kesetiaan pertama Anda berada. Siapa yang lebih kuat dan siapa yang
paling sedikit menyakiti Anda? Pastikan Anda tahu siapa
Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 353
yang menyelesaikan ulasan Anda dan memutuskan kompensasi Anda biasanya
adalah orang yang tidak boleh diabaikan. Konsisten dengan diskusi kita
tentang politik organisasi di Bab 1, Anda ingin mendukung atasan Anda dan,
ketika Anda memiliki lebih dari satu, berikan prioritas pertama kepada atasan
Anda yang paling berkuasa.
Jadilah proaktif tentang beban kerja Anda. Adalah tanggung jawab
Anda untuk memastikan beberapa bos Anda tetap up-to-date pada beban kerja
Anda. Itu termasuk memberi tahu satu sama lain apa yang diminta orang lain
dari Anda. Ketika beban melebihi kapasitas Anda, bagikan informasi ini dengan
masing-masing bos dan mintalah saran mereka mengenai prioritas.
Prioritaskan beban kerja dan daftar Anda. Buat daftar semua tugas dan
proyek Anda yang sedang berjalan, prioritaskan, lalu bagikan daftar ini dengan
atasan Anda. Daftar tersebut perlu diperbarui secara berkala dan
dikomunikasikan dalam pertemuan check-in mingguan. Pertemuan-pertemuan
ini adalah kesempatan terbaik Anda untuk mengantisipasi dan mendamaikan
potensi konflik.
Tetapkan batas. Jangan takut untuk menetapkan batasan. Identifikasi
berapa jam Anda dapat mencurahkan untuk setiap proyek bos dan bagaimana
Anda telah mengalokasikan prioritas. Jika atasan Anda tahu sebelumnya apa
batasannya, Anda dapat menghilangkan banyak potensi konflik.
Dapatkan bos Anda untuk berkomunikasi satu sama lain. Minta bos Anda
untuk berbicara satu sama lain. Cobalah untuk tidak menjadi kendaraan yang
melaluinya mereka berkomunikasi. Bukan tugas Anda untuk mewakili agenda
masing-masing bos ke yang lain. Ketika ada konflik yang secara langsung
mempengaruhi Anda, kumpulkan bos Anda, jelaskan konfliknya, dan dorong
mereka untuk mencapai resolusi.
Lihatlah sisi terangnya. Ada sisi positif dari banyak bos. Pertama, fakta
bahwa dua atau lebih bos ingin Anda bekerja untuk mereka menunjukkan
bahwa Anda memiliki keterampilan yang berharga dan mereka memercayai
Anda. Kedua, kompleksitas dan ambiguitas yang diciptakan oleh tidak adanya
bos tunggal dapat memungkinkan Anda untuk memperluas otonomi dan
pengaruh Anda. Ketika Anda menetapkan batasan dan menentukan prioritas,
Anda mengambil kendali atas variabel yang biasanya dipegang oleh bos.
Akhirnya ada kesempatan untuk melawan satu bos melawan yang lain. "Seperti
anak kecil yang mempermainkan orang tua satu sama lain, tanyakan pada
orang yang Anda kenal akan memberikan jawaban yang Anda inginkan."
Berdasarkan “Cara Mengatasi 'Kegilaan Banyak Bos,'” share.com, 23 Februari
2011; A. Gallo, “Mengelola Banyak Bos,” Harvard Business Review
(online), www.hbr.org, 18 Agustus 2011; K. Hall, “Membuat Matriks Bekerja,”
Jurnal Pelatihan, Juli 2013, hlm. 45-48; RI Sutton, Good Boss, Bad Boss:
Bagaimana Menjadi Yang Terbaik . . . dan Belajar dari yang Terburuk (New
York: Business Plus, 2012); dan J. Simmons, “Siapa Bosnya? Menjawab
Banyak Bos,” monster.com, 1 Januari 2015.
Machine Translated by Google
354 Bagian 4 Pengorganisasian
Pameran 11-4
Rentang Kontrol yang Kontras
rentang kendali
Jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh
seorang manajer secara efisien dan efektif
FYI
• Rentang kendali rata-rata adalah
9,7 karyawan, naik setinggi 11,4
karyawan.13
Anggota di Setiap Level
(Paling tinggi) Dengan asumsi rentang 4 Dengan asumsi Rentang 8
1 1 1
2 4 8
3 16 64
Organisasi
Tingkat
4 64 512
5 256 4.096
6 1.024
7 4.096
(Terendah)
Rentang 4: Rentang 8:
Para karyawan: = 4.096 Para karyawan: = 4.096
Manajer (tingkat 1–6) = 1.365 Manajer (tingkat 1-4) = 585
Rentang kendali
Berapa banyak karyawan yang dapat dikelola oleh seorang manajer secara efisien dan efektif? Itulah
yang dimaksud dengan rentang kendali . Pandangan tradisional adalah bahwa para manajer tidak dapat
—dan tidak boleh—secara langsung mengawasi lebih dari lima atau enam bawahan. Menentukan rentang
kendali itu penting karena, sebagian besar, menentukan jumlah level dan manajer dalam suatu organisasi
—pertimbangan penting dalam seberapa efisien suatu organisasi nantinya. Semua hal lain dianggap
sama, semakin lebar atau besar rentangnya, semakin efisien organisasi tersebut. Inilah alasannya.
Asumsikan dua organisasi keduanya memiliki sekitar 4.100 karyawan. Seperti yang ditunjukkan oleh
Tampilan 11-4, jika satu organisasi memiliki rentang empat dan yang lain rentang delapan, organisasi
dengan rentang yang lebih luas akan memiliki dua tingkat lebih sedikit dan sekitar 800 manajer lebih
sedikit. Dengan gaji manajer rata-rata $62.000 setahun, organisasi dengan rentang yang lebih luas akan
menghemat lebih dari $49 juta setahun! Jelas, bentang yang lebih lebar lebih efisien dalam hal biaya.
Namun, pada titik tertentu, rentang yang lebih lebar dapat mengurangi efektivitas jika kinerja karyawan
memburuk karena manajer tidak lagi memiliki waktu untuk memimpin secara efektif.
PANDANGAN HARI INI Pandangan kontemporer tentang rentang kendali mengakui tidak ada angka
ajaib. Banyak faktor yang mempengaruhi jumlah karyawan yang dapat dimiliki oleh seorang manajer.
mengelola secara efisien dan efektif. Faktor-faktor ini mencakup keterampilan dan kemampuan manajer
dan karyawan serta karakteristik pekerjaan yang dilakukan. Misalnya, manajer dengan karyawan yang
terlatih dan berpengalaman dapat berfungsi dengan baik dengan rentang yang lebih luas. CEO Apple Tim
Cook memiliki 17 bawahan langsung. Pada pandangan pertama, itu tampak seperti banyak. Tetapi Cook
menunjukkan sebaliknya: “Jika Anda memiliki orang-orang yang cerdas, budaya organisasi yang kuat, dan
strategi yang terdefinisi dengan baik dan diartikulasikan yang dipahami semua orang, Anda dapat [memiliki]
banyak laporan langsung karena tugas Anda bukanlah memberi tahu orang apa yang harus dilakukan. .”14
Variabel kontingensi lain yang menentukan rentang yang tepat termasuk kesamaan dan kompleksitas
tugas karyawan; kedekatan fisik bawahan; sejauh mana prosedur standar sudah ada; kecanggihan sistem
informasi organisasi; kekuatan budaya organisasi, seperti dicatat Cook; dan gaya yang disukai manajer.15
Tren dalam beberapa tahun terakhir telah menuju rentang kendali yang lebih besar, yang konsisten
dengan upaya manajer untuk mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, lebih
dekat dengan pelanggan, memberdayakan karyawan, dan mengurangi biaya. Manajer mulai menyadari
bahwa mereka dapat menangani rentang yang lebih luas ketika karyawan mengetahui pekerjaan mereka
dengan baik dan ketika karyawan tersebut memahami proses organisasi. Misalnya, di pabrik kue Gamesa
PepsiCo di Meksiko, 56 karyawan sekarang melapor ke setiap manajer. Namun, untuk memastikan bahwa
kinerja tidak menurun karena rentang yang lebih luas ini, karyawan diberi pengarahan menyeluruh tentang
tujuan dan proses perusahaan. Juga, sistem pembayaran baru menghargai kualitas, layanan, produktivitas,
dan kerja tim.16
Machine Translated by Google

Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 355

Sentralisasi dan Desentralisasi

Salah satu pertanyaan yang perlu dijawab saat pengorganisasian adalah “Pada tingkat organisasi
apa keputusan dibuat?” Sentralisasi adalah sejauh mana pengambilan keputusan terjadi di sentralisasi
tingkat atas organisasi. Jika manajer puncak membuat keputusan kunci dengan sedikit masukan Sejauh mana pengambilan keputusan
terkonsentrasi di tingkat atas
dari bawah, maka organisasi lebih terpusat. Di sisi lain, semakin banyak karyawan tingkat bawah
organisasi
memberikan masukan atau benar-benar membuat keputusan, semakin ada desentralisasi . Perlu
diingat bahwa sentralisasi–desentralisasi bukanlah konsep ini-atau-itu. Keputusan itu relatif, tidak desentralisasi
mutlak—yaitu, sebuah organisasi tidak pernah sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi. Sejauh mana karyawan tingkat bawah
memberikan masukan atau benar-benar
membuat keputusan
Para penulis manajemen awal mengusulkan bahwa tingkat sentralisasi dalam sebuah
organisasi bergantung pada situasi.17 Tujuan mereka adalah penggunaan karyawan yang optimal
dan efisien. Organisasi tradisional terstruktur dalam piramida, dengan kekuasaan dan otoritas

FYI
terkonsentrasi di dekat puncak organisasi. Mengingat struktur ini, keputusannya yang terpusat
dan terpusat adalah yang paling menonjol, tetapi organisasi saat ini menjadi lebih kompleks dan
responsif terhadap perubahan dinamis di lingkungan mereka. Dengan demikian, banyak manajer
percaya bahwa keputusan perlu dibuat oleh orang-orang yang paling dekat dengan masalah,
terlepas dari tingkat organisasi mereka. Faktanya, tren selama beberapa dekade terakhir— • 68 persen organisasi mengatakan bahwa
setidaknya di organisasi AS dan Kanada—telah menjadi gerakan menuju lebih banyak mereka telah meningkatkan sentralisasi
desentralisasi dalam organisasi.18 Tampilan 11-5 mencantumkan beberapa faktor yang dalam lima tahun terakhir.20
memengaruhi penggunaan sentralisasi atau desentralisasi organisasi. 19

PANDANGAN HARI INI Saat ini, manajer sering memilih jumlah sentralisasi atau desentralisasi
yang akan memungkinkan mereka untuk mengimplementasikan keputusan mereka dengan baik
dan mencapai tujuan organisasi.21 Apa yang berhasil di satu organisasi, bagaimanapun, belum
tentu berhasil di organisasi lain, jadi manajer harus menentukan jumlah desentralisasi yang sesuai
untuk setiap organisasi dan unit kerja di dalamnya.
Ketika organisasi menjadi lebih fleksibel dan responsif terhadap tren lingkungan, telah terjadi
pergeseran yang jelas ke arah pengambilan keputusan yang terdesentralisasi.22 Tren ini, juga
dikenal sebagai pemberdayaan karyawan, memberi karyawan lebih banyak wewenang pemberdayaan karyawan
(kekuasaan) untuk membuat keputusan. (Kami akan membahas konsep ini lebih menyeluruh Memberi karyawan lebih banyak wewenang (kekuasaan)
untuk membuat keputusan
dalam diskusi kami tentang kepemimpinan di Bab 17.) Di perusahaan besar khususnya, manajer
tingkat bawah "lebih dekat dengan tindakan" dan biasanya memiliki pengetahuan yang lebih rinci
tentang masalah dan cara terbaik untuk menyelesaikannya daripada manajer puncak. Misalnya,
manajemen terdesentralisasi adalah landasan model bisnis Johnson & Johnson.
Alex Gorsky, ketua dan CEO, menunjukkan bahwa “pendekatan manajemen terdesentralisasi
kami mengakui bahwa mereka yang paling dekat dengan pasien dan pelanggan berada dalam
posisi terbaik untuk memahami dan memenuhi kebutuhan mereka.”23 Pendekatan perusahaan
telah membayar o . Ini memiliki tiga divisi bisnis dengan 265 perusahaan yang beroperasi di seluruh

Lebih Sentralisasi Lebih Desentralisasi

• Lingkungan stabil.
• Manajer tingkat bawah tidak mampu atau
berpengalaman dalam membuat
keputusan seperti manajer tingkat atas.
• Manajer tingkat bawah tidak
menginginkan suara dalam keputusan.
Pameran 11-5
Sentralisasi atau Desentralisasi
• Lingkungan kompleks, tidak pasti.
• Manajer tingkat bawah mampu dan berpengalaman
dalam membuat keputusan.
• Manajer tingkat bawah menginginkan suara dalam
pengambilan keputusan.

• Keputusan relatif kecil. • Keputusan yang signifikan.

• Organisasi menghadapi krisis atau risiko
kegagalan perusahaan.
• Perusahaan besar.
• Implementasi strategi perusahaan
yang efektif tergantung pada manajer
yang mempertahankan pendapatnya
tentang apa yang terjadi.
• Budaya korporat terbuka untuk memungkinkan
manajer bersuara tentang apa yang terjadi.
• Perusahaan secara geografis tersebar.
• Implementasi strategi perusahaan yang efektif
tergantung pada keterlibatan manajer dan
fleksibilitas untuk membuat keputusan.
Machine Translated by Google

356 Bagian 4 Pengorganisasian

60 negara, memungkinkan Johnson & Johnson untuk melayani lebih dari satu miliar orang per hari.24 Contoh
lain dapat dilihat di pabrik General Cable di Piedras Negras, Coahuila, Meksiko, di mana karyawan
bertanggung jawab untuk mengelola hampir 6.000 SKU bahan baku aktif (stok -menjaga unit) dalam
persediaan dan di lantai pabrik. Dan manajer perusahaan terus mencari cara untuk menempatkan lebih
banyak tanggung jawab di tangan pekerja.25

formalisasi
Bagaimana standar pekerjaan organisasi dan
sejauh mana perilaku karyawan dipandu oleh
aturan dan prosedur
Formalisasi
Formalisasi mengacu pada bagaimana standar pekerjaan organisasi dan sejauh mana perilaku karyawan
dipandu oleh aturan dan prosedur. Dalam organisasi yang sangat formal, ada deskripsi pekerjaan yang
eksplisit, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang didefinisikan dengan jelas yang mencakup proses
kerja. Karyawan memiliki sedikit keleluasaan atas apa yang dilakukan, kapan dilakukan, dan bagaimana hal
itu dilakukan. Namun, di mana malisasi lebih sedikit, karyawan memiliki lebih banyak keleluasaan dalam cara
mereka melakukan pekerjaan mereka.

PANDANGAN HARI INI Meskipun beberapa formalisasi diperlukan untuk konsistensi dan kontrol, banyak
organisasi saat ini kurang mengandalkan aturan dan standarisasi yang ketat untuk memandu dan mengatur
perilaku karyawan. Misalnya, pertimbangkan situasi berikut: Seorang pelanggan datang ke kedai kopi untuk
membeli gulungan kayu manis, tetapi nampannya kosong, mendorongnya untuk bertanya apakah ada
gulungan kayu manis di dapur. Karyawan itu memberi tahu dia bahwa beberapa baru saja dikeluarkan dari
baki karena tanggal penjualan telah lewat. Dia sangat mengungkapkan kekecewaannya dan menjadi sangat
marah. Pelanggan bersikeras bahwa dia menjual gulungan kayu manis padanya. Meskipun kebijakan
menyatakan bahwa dia tidak boleh melakukannya, dia tetap melakukannya karena perusahaan memiliki
kebijakan untuk memastikan kepuasan pelanggan yang tinggi. Dan dia beralasan bahwa kuenya harus tetap
enak dimakan karena gulungannya baru dikeluarkan dua jam sebelumnya.

Apakah karyawan ini melakukan kesalahan? Dia memang "melanggar" aturan. Tapi dengan "istirahat"
ing” aturan, dia benar-benar mendatangkan pendapatan dan memberikan layanan pelanggan yang baik.
Mengingat ada banyak situasi di mana aturan mungkin terlalu membatasi, banyak organisasi telah
memberikan kebebasan kepada karyawan, memberi mereka otonomi yang cukup untuk membuat keputusan
yang mereka rasa paling baik dalam situasi tersebut. Ini tidak berarti membuang semua aturan organisasi
karena akan ada aturan yang penting untuk dipatuhi oleh karyawan—dan aturan ini harus dijelaskan agar
karyawan mengerti mengapa penting untuk mematuhinya. Tetapi untuk aturan lain, karyawan mungkin diberi
kelonggaran.26

MEKANISTIK dan struktur organik

Desain organisasi dasar berkisar pada dua bentuk organisasi, dijelaskan dalam Tampilan
LO11.2 11-6.27

organisasi mekanistik Organisasi mekanistik (atau birokrasi) adalah hasil alami dari penggabungan enam elemen struktur.
Desain organisasi yang kaku dan dikontrol dengan Mengikuti prinsip rantai komando memastikan adanya hierarki otoritas formal, dengan setiap orang
ketat dikendalikan dan diawasi oleh satu atasan. Menjaga agar rentang kendali tetap kecil pada tingkat yang
semakin tinggi dalam organisasi menciptakan struktur yang tinggi dan impersonal. Ketika jarak antara puncak
dan bawah organisasi meluas, manajemen puncak akan semakin memaksakan aturan dan regulasi. Karena
manajer puncak tidak bisa

Pameran 11-6
mekanistik
Mekanistik Versus Organik
Organisasi • Spesialisasi tinggi
• Departementalisasi yang kaku
• Hapus rantai komando
• Rentang kendali yang sempit
• Sentralisasi
• Formalisasi tinggi
Organik
• Tim lintas fungsi
• Tim lintas hierarki
• Arus informasi yang bebas
• Rentang kendali yang lebar
• Desentralisasi
• Formalisasi rendah
Machine Translated by Google

Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 357

mengontrol kegiatan tingkat yang lebih rendah melalui pengamatan langsung dan memastikan
penggunaan praktik standar, mereka menggantikan aturan dan peraturan. Keyakinan para penulis
manajemen awal dalam spesialisasi kerja tingkat tinggi menciptakan pekerjaan yang sederhana, rutin, dan
terstandarisasi. Spesialisasi lebih lanjut melalui penggunaan departementalisasi meningkatkan
impersonalitas dan kebutuhan akan beberapa lapisan manajemen untuk mengoordinasikan departemen-
departemen khusus.28
Organisasi organik adalah bentuk yang sangat adaptif yang longgar dan fleksibel seperti organisasi organisasi organik
mekanistik yang kaku dan stabil. Alih-alih memiliki pekerjaan dan peraturan standar, struktur organisasi Desain organisasi yang sangat
adaptif dan fleksibel
organik yang longgar memungkinkannya untuk berubah dengan cepat, sesuai kebutuhan.29 Ia memiliki
pembagian kerja, tetapi pekerjaan yang dilakukan orang tidak distandarisasi.
Karyawan cenderung profesional yang mahir secara teknis dan terlatih untuk menangani beragam
masalah. Mereka membutuhkan sedikit aturan formal dan sedikit pengawasan langsung karena pelatihan
mereka telah menanamkan dalam diri mereka standar perilaku profesional. Misalnya, seorang insinyur
perminyakan tidak perlu mengikuti prosedur khusus tentang bagaimana menemukan sumber minyak
bermil-mil jauhnya dari pantai. Insinyur dapat memecahkan sebagian besar masalah sendiri atau setelah
berunding dengan rekan kerja. Standar profesional memandu perilakunya. Organisasi organik rendah
dalam sentralisasi sehingga profesional dapat merespon dengan cepat masalah dan karena manajer
tingkat atas tidak dapat diharapkan memiliki keahlian untuk membuat keputusan yang diperlukan.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton video
berjudul: Pasar Kota Elm: Struktur Organisasi dan untuk menjawab pertanyaan.
Tonton 1!

KONTINJENSI faktor pilihan struktural

yang mempengaruhi
Kapan struktur mekanistik lebih disukai dan kapan struktur organik lebih tepat? Mari kita
LO11.3
lihat faktor kontingensi utama yang ada di u
nurut keputusannya.

PEMIMPIN membuat
Strategi dan Struktur
PERBEDAAN
Struktur organisasi harus memfasilitasi pencapaian tujuan.
Karena tujuan merupakan bagian penting dari strategi
Sebagai ketua dan CEO Haier Group, Zhang Ruimin
organisasi, maka logis saja jika strategi dan struktur saling
menjalankan perusahaan yang sukses dengan pendapatan
terkait erat. Alfred Chandler awalnya meneliti hubungan
tahunan hampir $30 miliar, dan dia telah mengubah Haier
ini.30 Dia mempelajari beberapa perusahaan besar AS
dan menyimpulkan bahwa perubahan dalam strategi menjadi salah satu merek global pertama China.32 Zhang
perusahaan menyebabkan perubahan dalam struktur dianggap oleh banyak orang sebagai eksekutif perusahaan
organisasi yang mendukung strategi tersebut. terkemuka di China. Ketika dia mengambil alih pabrik lemari
es yang menggelepar di Qingdao, dia dengan cepat
Penelitian telah menunjukkan bahwa desain struktural
menemukan bahwa itu menghasilkan lemari es yang buruk. Cerita berlanjut bahwa
tertentu bekerja paling baik dengan strategi organisasi
dia memberi para pekerja palu godam dan memerintahkan mereka untuk
yang berbeda.31 Misalnya, fleksibilitas dan informasi
menghancurkan semuanya. Pesannya: Kualitas buruk tidak akan ditoleransi lagi.
bebas dari struktur organik bekerja dengan baik ketika
Menggunakan pelatihan bisnisnya, Zhang berhasil mengatur Haier untuk produksi
sebuah organisasi mengejar inovasi yang berarti dan unik.
Newscom
EyePress
Sumber:
Wang
EPN/
Jun/

Organisasi mekanistik dengan efisiensi, stabilitas, dan
kontrol yang ketat bekerja paling baik untuk perusahaan
yang ingin mengontrol biaya dengan ketat.
massal yang efisien. Tapi di abad kedua puluh satu ini, Zhang percaya kesuksesan
membutuhkan kompetensi yang berbeda. Jadi dia mengatur ulang perusahaan
menjadi kelompok-kelompok yang dikelola sendiri, masing-masing dikhususkan
untuk pelanggan atau kelompok pelanggan serupa. Zhang mengerti! Dia memahami
dengan jelas bagaimana desain organisasi dapat membantunya menjadi sukses.
Apa yang dapat Anda pelajari dari pemimpin yang membuat perbedaan ini?
Machine Translated by Google
358 Bagian 4 Pengorganisasian
Struktur organik Perusahaan 3M membantunya
beradaptasi dengan cepat terhadap kekuatan lingkungan
yang dinamis dari persaingan global dan inovasi produk.
Dengan struktur yang fleksibel, 3M dapat
memenuhi permintaan pelanggan yang berkembang
pesat akan produk layar sentuh seperti PC meja kopi
baru Ideum yang ditampilkan di sini yang
menggabungkan teknologi multisentuh 3M, aplikasi
yang merupakan kunci untuk memperluas jangkauan
sistem dan tampilan interaktif 3M.
Sumber: Gambar Ideum/REX/AP
unit produksi
Produksi barang dalam unit atau batch
kecil
Produksi massal
Produksi barang dalam jumlah besar
proses produksi
Produksi barang dalam proses
berkelanjutan
Pameran 11-7
Temuan Woodward tentang
Teknologi dan Struktur
Ukuran dan Struktur
Ada banyak bukti bahwa ukuran organisasi memengaruhi strukturnya.33
Organisasi besar—biasanya dianggap memiliki lebih dari 2.000 karyawan—
cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi,
sentralisasi, serta aturan dan regulasi daripada organisasi kecil. Namun,
begitu sebuah organisasi tumbuh melewati ukuran tertentu, ukuran memiliki
pengaruh yang lebih kecil terhadap struktur. Mengapa? Intinya, begitu ada
sekitar 2.000 karyawan, itu sudah cukup mekanistik. Menambahkan 500
karyawan lagi tidak akan banyak mempengaruhi struktur. Di sisi lain,
menambahkan 500 karyawan ke organisasi dengan hanya 300 karyawan
kemungkinan akan membuatnya lebih mekanistik.
Teknologi dan Struktur
Setiap organisasi menggunakan beberapa bentuk teknologi untuk mengubah input menjadi output.
Misalnya, CloudDDM menggunakan printer 3D untuk membuat prototipe dan suku cadang produk
untuk pelanggan korporat. Teknologi ini memungkinkan untuk melakukan pekerjaan dengan sedikit
pekerja. Menurut Mitch Free, pendiri CloudDDM, “kami akan memiliki 100 printer 3D berteknologi tinggi
yang beroperasi 24 jam, 7 hari seminggu. Dan itu hanya membutuhkan tiga karyawan: satu untuk
setiap shift delapan jam.”34 Karyawan di Kantor FedEx menghasilkan pekerjaan desain dan pencetakan
khusus untuk pelanggan individu. Dan karyawan di fasilitas Bayer di Karachi, Pakistan, terlibat dalam
memproduksi obat-obatan pada jalur produksi yang berkesinambungan.
Penelitian awal tentang efek teknologi pada struktur dapat ditelusuri ke Joan Woodward, yang
mempelajari perusahaan manufaktur kecil di Inggris selatan untuk menentukan sejauh mana elemen
desain struktural terkait dengan keberhasilan organisasi.35
Dia tidak dapat menemukan pola yang konsisten sampai dia membagi perusahaan menjadi tiga
teknologi berbeda yang memiliki tingkat kerumitan dan kecanggihan yang semakin meningkat. Egory
kucing pertama, produksi unit, menggambarkan produksi barang dalam unit atau batch kecil.
Kategori kedua, produksi massal, menggambarkan manufaktur batch besar.
Akhirnya, kelompok ketiga dan paling kompleks secara teknis, produksi proses, termasuk produksi
proses berkelanjutan. Ringkasan dari temuannya ditunjukkan pada Tampilan 11-7.
Studi lain juga menunjukkan bahwa organisasi menyesuaikan struktur mereka dengan teknologi
mereka tergantung pada seberapa rutin teknologi mereka untuk mengubah input menjadi output.36
Secara umum, semakin rutin teknologinya, semakin mekanistis strukturnya, dan organisasi dengan
lebih banyak nonrutin teknologi lebih cenderung memiliki struktur organik.37
Ketidakpastian Lingkungan dan Struktur
Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana dengan sedikit ketidakpastian;
yang lain menghadapi lingkungan yang dinamis dan kompleks dengan banyak ketidakpastian. Manajer
mencoba meminimalkan ketidakpastian lingkungan dengan menyesuaikan struktur organisasi.38
Dalam lingkungan yang stabil dan sederhana, desain mekanistik bisa lebih efektif. Di sisi lain, semakin
besar ketidakpastian, semakin organisasi membutuhkan fleksibilitas
Unit Produksi Produksi Massal Proses Produksi
Karakteristik Diferensiasi Diferensiasi vertikal Diferensiasi
struktural: vertikal rendah sedang vertikal tinggi
Diferensiasi Diferensiasi Diferensiasi
horizontal rendah horizontal tinggi horizontal rendah
Formalisasi rendah Formalisasi tinggi Formalisasi rendah
Paling efektif Organik mekanistik Organik
struktur:
Machine Translated by Google

Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 359

dari desain organik. Misalnya, sifat tidak pasti dari industri perjalanan udara komersial berarti bahwa
maskapai penerbangan harus fleksibel. Beberapa merger mengurangi jumlah maskapai besar dari
sembilan menjadi empat. Misalnya, United dan Continental bergabung pada tahun 2010 dan
American mengakuisisi US Airways pada tahun 2015. Menggabungkan maskapai penerbangan
mengurangi jumlah pesaing dan tekanan untuk terus menurunkan harga tiket pesawat.39
Perusahaan yang bergabung juga mampu merampingkan struktur dan operasi perusahaan.
Bukti tentang hubungan lingkungan-struktur membantu menjelaskan mengapa begitu banyak
manajer saat ini merestrukturisasi organisasi mereka menjadi ramping, cepat, dan fleksibel.
Kemerosotan ekonomi di seluruh dunia, persaingan global, inovasi produk yang dipercepat oleh
pesaing, dan meningkatnya permintaan dari pelanggan akan kualitas tinggi dan pengiriman yang
lebih cepat adalah contoh dari kekuatan lingkungan yang dinamis. Organisasi mekanistik tidak
dilengkapi untuk menanggapi perubahan lingkungan yang cepat dan ketidakpastian lingkungan.
Hasilnya, kami melihat organisasi menjadi lebih organik.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk

menyelesaikan Simulasi: Struktur Organisasi dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik Cobalah!
tentang tantangan merancang struktur organisasi yang sesuai.

Pilihan desain organisasi TRADISIONAL

Mereka menjadi hit besar dengan kerumunan sekolah dasar, dan jutaan dari
LO11.4 mereka terjual setiap bulan. Pernah mendengar tentang Silly Bandz?40 Jika Anda
berusia di atas 15 tahun, Anda mungkin belum! Karet gelang warna-warni ini mempertahankan
bentuknya, dan anak-anak menyukainya. Bisnis kecil yang menciptakan Silly Bandz—
BCP Imports of Toledo, Ohio—meningkatkan jumlah karyawannya dari 20 menjadi 200 dan
menambahkan 22 saluran telepon untuk menjawab pertanyaan. Orang di balik keputusan
pengorganisasian itu adalah presiden perusahaan Robert Croak. Dalam membuat keputusan
struktural, manajer memiliki beberapa desain umum untuk dipilih. Dalam bab ini, kami menjelaskan
desain organisasi tradisional dan jenis desain organisasi yang lebih kontemporer.

Saat merancang struktur, manajer dapat memilih salah satu desain organisasi tradisional.
Struktur ini cenderung lebih mekanistik. Ringkasan kekuatan dan kelemahan masing-masing dapat
ditemukan di Tampilan 11-8.

Struktur Sederhana
Sebagian besar perusahaan mulai sebagai usaha wirausaha dengan menggunakan struktur struktur sederhana
sederhana, desain organisasi dengan sedikit departementalisasi, rentang kendali yang luas, Desain organisasi dengan sedikit
departementalisasi, rentang kendali
otoritas yang dipusatkan pada satu orang, dan sedikit formalisasi.41 Namun, seiring bertambahnya
yang luas, otoritas terpusat, dan sedikit
karyawan, sebagian besar tidak tetap sebagai struktur sederhana. Strukturnya cenderung menjadi formalisasi
lebih khusus dan formal. Aturan dan peraturan diperkenalkan, pekerjaan menjadi khusus,
departemen dibuat, tingkat manajemen ditambahkan, dan organisasi menjadi semakin birokratis.
Pada titik ini, manajer mungkin memilih struktur fungsional atau struktur divisi.

Struktur fungsional
Struktur fungsional adalah desain organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang struktur fungsional

serupa atau terkait. Anda dapat menganggap struktur ini sebagai mentalisasi departemen fungsional Desain organisasi yang
mengelompokkan spesialisasi pekerjaan
yang diterapkan ke seluruh organisasi.
yang serupa atau terkait

Struktur Divisi
Struktur divisi adalah struktur organisasi yang terdiri dari unit bisnis atau divisi yang terpisah.42 struktur divisi
Dalam struktur ini, setiap divisi memiliki otonomi terbatas, dengan manajer divisi yang memiliki Struktur organisasi yang terdiri dari
wewenang atas unitnya dan bertanggung jawab atas kinerja. Dalam struktur divisi, bagaimanapun, unit atau divisi semi-otonom yang
terpisah
perusahaan induk biasanya bertindak sebagai
Machine Translated by Google

360 Bagian 4 Pengorganisasian

Pameran 11-8
KEKUATAN KELEMAHAN
Desain Organisasi Tradisional

Sederhana
Struktur Tidak sesuai dengan
Cepat; pertumbuhan organisasi;
fleksibel; murah untuk ketergantungan pada satu orang
dirawat; akuntabilitas yang jelas. berisiko.

Fungsional
Keuntungan penghematan Struktur Mengejar tujuan fungsional dapat
biaya dari spesialisasi (skala menyebabkan manajer kehilangan pandangan
ekonomi, duplikasi minimal orang tentang apa yang terbaik untuk
dan peralatan); karyawan keseluruhan organisasi; spesialis
dikelompokkan dengan orang lain fungsional menjadi terisolasi dan
yang memiliki tugas serupa. memiliki sedikit pemahaman
tentang apa yang dilakukan unit lain.

Berfokus pada hasil—manajer
divisi bertanggung jawab atas
apa yang terjadi pada produk dan
layanan mereka.
Divisi
Struktur Duplikasi aktivitas dan sumber
daya meningkatkan biaya dan
mengurangi efisiensi.

pengawas eksternal untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan berbagai divisi, dan

sering memberikan layanan pendukung seperti keuangan dan hukum. Walmart, misalnya,
memiliki dua divisi: ritel (Toko Walmart, Internasional, Sam's Club, dan lainnya) dan
dukungan (pusat distribusi).
Seperti yang telah Anda lihat dalam bab ini, struktur dan desain organisasi (atau desain ulang)
adalah tugas manajerial yang penting. Selain itu, kami berharap Anda menyadari bahwa
pengorganisasian keputusan tidak hanya penting bagi manajer tingkat atas. Manajer di semua
tingkatan mungkin harus berurusan dengan spesialisasi pekerjaan atau wewenang atau keputusan
rentang kendali. Kemudian dalam bab ini, kita akan melanjutkan diskusi kita tentang fungsi
pengorganisasian dengan melihat desain organisasi kontemporer.

MENGORGANISASI untuk
fleksibilitas di abad kedua puluh satu
Banyak organisasi menemukan bahwa desain organisasi tradisional
LO11.5 seringkali tidak sesuai untuk lingkungan yang semakin dinamis dan kompleks
saat ini. Sebaliknya, organisasi harus ramping, fleksibel, dan inovatif; yaitu, mereka harus
lebih organik. Jadi para manajer menemukan cara-cara kreatif untuk menyusun dan
mengatur pekerjaan.

struktur tim
Struktur organisasi di mana seluruh
organisasi terdiri dari pekerjaan
tim
Struktur Tim
Larry Page dan Sergey Brin, salah satu pendiri Google, menciptakan struktur perusahaan
yang mengorganisir proyek-proyek di sekitar "tim kecil yang terfokus secara ketat."43 Struktur
tim adalah struktur di mana seluruh organisasi terdiri dari tim kerja yang melakukan pekerjaan
organisasi. 44 Dalam struktur ini, pemberdayaan karyawan sangat penting karena tidak ada garis
Machine Translated by Google

Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 361

wewenang manajerial mengalir dari atas ke bawah. Sebaliknya, tim karyawan merancang dan
melakukan pekerjaan dengan cara yang menurut mereka terbaik, tetapi tim juga bertanggung
jawab atas semua hasil kinerja di bidangnya masing-masing. Google menemukan bahwa tim
terbaiknya memiliki lima ciri: keamanan psikologis, ketergantungan, struktur dan kejelasan,
keanggotaan yang bermakna, dan tujuan.45
Dalam organisasi besar, struktur tim melengkapi apa yang biasanya merupakan struktur
fungsional atau divisi dan memungkinkan organisasi untuk memiliki efisiensi birokrasi dan
fleksibilitas yang disediakan tim. Perusahaan seperti Amazon, Boeing, HP, Louis Vuitton,
Motorola, dan Xerox, misalnya, secara ekstensif menggunakan tim karyawan untuk meningkatkan
produktivitas.

Struktur Matriks dan Proyek

Desain kontemporer populer lainnya adalah matriks dan struktur
proyek. Struktur matriks menugaskan spesialis dari departemen
fungsional yang berbeda untuk mengerjakan proyek yang dipimpin
oleh manajer proyek. (Lihat Tampilan 11-9.) Salah satu aspek unik
dari desain ini adalah menciptakan rantai perintah ganda karena
karyawan dalam organisasi matriks memiliki dua manajer, manajer
area fungsional dan manajer produk atau proyek mereka, yang
berbagi wewenang. Manajer proyek memiliki wewenang atas
anggota fungsional yang merupakan bagian dari tim proyeknya di
bidang yang terkait dengan tujuan proyek. Namun, setiap keputusan tentang promosi, Struktur matriks adalah desain yang sesuai untuk
lingkungan proyek konstruksi yang dinamis dan
rekomendasi gaji, dan tinjauan tahunan biasanya tetap menjadi tanggung jawab manajer
kompleks. Karyawan dalam laporan desain
fungsional. Desain matriks "melanggar" prinsip kesatuan perintah, yang mengatakan bahwa
matriks kepada dua bos: manajer tim proyek
setiap orang harus melapor hanya kepada satu bos; namun, itu bisa—dan memang—bekerja yang bertanggung jawab untuk mengatur dan
secara efektif jika kedua manajer berkomunikasi secara teratur, mengkoordinasikan tuntutan menyelesaikan proyek tepat waktu dan sesuai
kerja pada karyawan, dan menyelesaikan konflik bersama-sama.46 Misalnya, struktur matriks anggaran dan manajer fungsional yang memimpin
departemen teknik, pemasaran, dan departemen
umum dalam pengaturan perawatan kesehatan. Terapis fisik dapat ditugaskan untuk program
fungsional lainnya.
yang berbeda. Beberapa dapat membantu pasien geriatri pulih dari operasi penggantian pinggul.
Sumber: Gambar Morsa/DigitalVision/Getty
Orang lain mungkin bekerja dengan pasien trauma yang kehilangan satu atau lebih anggota Images
badan. Semua terapis melapor kepada direktur rehabilitasi fisik dan direktur spesialisasi mereka.
struktur matriks

Banyak organisasi menggunakan struktur proyek, di mana karyawan terus-menerus Struktur organisasi yang menugaskan spesialis dari

mengerjakan proyek. Berbeda dengan struktur matriks, struktur proyek tidak memiliki departemen departemen fungsional yang berbeda untuk mengerjakan
satu atau lebih proyek
formal di mana karyawan kembali setelah penyelesaian proyek. Sebaliknya, karyawan membawa
keterampilan, kemampuan, dan pengalaman khusus mereka ke proyek lain. Juga, semua
pekerjaan dalam struktur proyek dilakukan oleh tim karyawan. Misalnya, pada desain rm IDEO,
struktur proyek
tim proyek dibentuk, dibubarkan, dan dibentuk lagi sesuai kebutuhan pekerjaan. Karyawan “bergabung”
Struktur organisasi di mana karyawan terus-menerus
mengerjakan proyek

Pameran 11-9
Contoh Organisasi Matriks

Pelanggan Manusia Informasi

R&D Pemasaran Keuangan
Layanan (CS) Sumber Daya (SDM) Sistem (SI)

R&D Pemasaran CS SDM Keuangan ADALAH

Produk 1
Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok

R&D Pemasaran CS SDM Keuangan ADALAH

Produk 2
Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok

R&D Pemasaran CS SDM Keuangan ADALAH

Produk 3
Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok
Machine Translated by Google
362 Bagian 4 Pengorganisasian
organisasi tanpa batas
Sebuah organisasi yang desainnya tidak
ditentukan oleh, atau terbatas pada, batas-batas
horizontal, vertikal, atau eksternal yang ditentukan
oleh struktur yang telah ditentukan sebelumnya
FYI
• 64 persen orang mengatakan jika
diberi pilihan, mereka lebih suka
bekerja secara virtual daripada di kantor.52
organisasi maya
Sebuah organisasi yang terdiri dari inti kecil
karyawan penuh waktu dan spesialis luar yang
dipekerjakan sementara sesuai kebutuhan
untuk mengerjakan proyek
Tonton 2!
tim proyek karena mereka membawa keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk proyek itu.
Namun, begitu sebuah proyek selesai, mereka melanjutkan ke proyek berikutnya.47
Struktur proyek cenderung merupakan desain organisasi yang lebih fleksibel, tanpa departementalisasi
atau hierarki organisasi yang kaku yang dapat memperlambat pengambilan keputusan atau pengambilan
tindakan. Dalam struktur ini, manajer berperan sebagai fasilitator, mentor, dan coach. Mereka menghilangkan
atau meminimalkan hambatan organisasi dan memastikan bahwa tim memiliki sumber daya yang mereka
butuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka secara efektif dan efisien.
Organisasi Tanpa Batas
Large Hadron Collider adalah akselerator partikel senilai $6 miliar yang terletak di sebuah terowongan
dengan keliling 27 kilometer (17 mil) dan 175 meter (574 kaki) di bawah tanah dekat Jenewa, Swiss. “Atom
smasher sangat besar sehingga laporan status singkat mencantumkan 2.900 penulis, sangat kompleks
sehingga para ilmuwan di 34 negara telah menyiapkan 100.000 komputer untuk memproses datanya, dan
sangat rapuh sehingga seekor burung yang menjatuhkan kerak roti dapat membuat arus pendek catu
dayanya. ”48 Namun, pemanfaatan potensi Collider untuk memperluas batas pengetahuan mengharuskan
para ilmuwan di seluruh dunia melintasi “batas tempat, organisasi, dan spesialisasi teknis untuk melakukan
eksperimen yang semakin ambisius.”
Pengaturan struktural untuk menyelesaikan pekerjaan yang telah berkembang di sekitar penumbuk
masif adalah contoh dari desain organisasi kontemporer lain yang disebut organisasi tanpa batas, sebuah
organisasi yang desainnya tidak ditentukan oleh, atau terbatas pada, batas horizontal, vertikal, atau eksternal
yang dipaksakan. oleh struktur yang telah ditentukan.49 Mantan ketua GE Jack Welch menciptakan istilah
tersebut karena dia ingin menghilangkan batas vertikal dan horizontal dalam GE dan meruntuhkan
penghalang eksternal antara perusahaan dan pelanggan serta pemasoknya. Meskipun gagasan untuk
menghilangkan batasan mungkin tampak aneh, banyak organisasi paling sukses saat ini menemukan bahwa
mereka dapat beroperasi paling efektif dengan tetap fleksibel dan tidak terstruktur: bahwa struktur ideal bagi
mereka adalah tidak memiliki struktur yang kaku, terikat, dan ditentukan sebelumnya.50
ORGANISASI VIRTUAL Apakah magang adalah sesuatu yang pernah Anda pikirkan untuk dilakukan (atau
mungkin telah dilakukan)? Bagaimana dengan magang yang bisa Anda lakukan, bukan di bilik tempat kerja,
tetapi dari sofa Anda menggunakan komputer?51 Kapal magang virtual semacam itu menjadi sangat populer,
terutama di perusahaan kecil dan menengah dan, tentu saja, dengan bisnis online. Jenis pekerjaan yang
dilakukan oleh pekerja magang virtual biasanya melibatkan “penelitian, penjualan, pemasaran, dan
pengembangan media sosial”—tugas yang dapat dilakukan di mana saja dengan komputer dan akses online.
Beberapa organisasi terstruktur dengan cara yang memungkinkan sebagian besar karyawan menjadi
karyawan virtual.
Sebuah organisasi virtual biasanya terdiri dari inti kecil karyawan penuh waktu dan spesialis luar yang
dipekerjakan sementara sesuai kebutuhan untuk mengerjakan proyek.53 Contohnya adalah ketika Second
Life, sebuah perusahaan yang menciptakan dunia virtual avatar online yang berwarna-warni, sedang
membangun perangkat lunaknya. Pendiri Philip Rosedale mempekerjakan programmer dari seluruh dunia
dan membagi pekerjaan menjadi sekitar 1.600 tugas individu, “dari menyiapkan database hingga memperbaiki
bug.” Prosesnya berjalan dengan sangat baik, perusahaan menggunakannya untuk semua jenis pekerjaan.54
Contoh lain adalah Emma Inc. yang berbasis di Nashville, sebuah perusahaan pemasaran email dengan 100
karyawan yang bekerja dari rumah atau kantor di Austin, Denver, New York , dan Portland.55 Tantangan
terbesar yang mereka hadapi adalah menciptakan budaya "virtual", tugas yang dibuat lebih menantang oleh
fakta bahwa organisasi itu virtual.
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton video
berjudul: Rudi's Bakery: Adaptive Organizational Design dan menjawab pertanyaan.
Machine Translated by Google

Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 363

VISI MASA DEPAN Organisasi yang Fleksibel

Pada tahun 2025, proporsi angkatan kerja yang jauh lebih kecil akan
memiliki pekerjaan penuh waktu. Organisasi akan semakin bergantung
pada karyawan kontrak dan pekerja paruh waktu untuk menyelesaikan
pekerjaan, memberi organisasi fleksibilitas yang lebih besar.
Banyak pekerja akan melakukan bagian-bagian dari apa yang saat ini
menjadi pekerjaan tunggal. Dari sudut pandang karyawan, itu berarti
kontrol individu yang lebih besar atas masa depan karyawan daripada
bergantung pada satu majikan.
Pekerja masa depan akan lebih seperti konsul luar
tant daripada karyawan penuh waktu. Tugas akan bersifat sementara.
Hubungan itu mungkin berlangsung beberapa minggu atau beberapa
tahun, tetapi anggapan—dari pihak pekerja maupun majikan—bahwa
Kota-kota “Markas Besar” seperti New York, Toronto, atau London
akan mendapati diri mereka memiliki banyak ruang kantor kosong.
Sebaliknya, kesempatan kerja akan tersebar secara geografis, dan
dalam banyak kasus, tidak bergantung sama sekali pada tempat
tinggal karyawan. Proporsi yang meningkat dari angkatan kerja akan
bekerja dari rumah. Dan banyak organisasi akan membuat pusat
satelit regional tempat para karyawan bertemu atau bekerja. Pusat-
pusat ini akan lebih murah untuk dioperasikan daripada kantor-kantor
terpusat dan akan mengurangi jarak perjalanan bagi para pekerja.
Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskan ini, kunjungi

hubungan itu tidak akan menjadi permanen. Dengan demikian, Anda www.mymanagementlab.com untuk mendiskusikan pertanyaan-

akan menemukan diri Anda secara konsisten mengerjakan proyek pertanyaan berikut.

baru dengan kelompok rekan kerja yang berbeda. BICARA TENTANGNYA 1: Apa tantangan “fleksibilitas” bagi
organisasi dan manajer? Untuk pekerja?
Selain itu, berharap untuk melihat lebih sedikit gedung kantor
pusat perusahaan besar dan pusat perusahaan terpusat. Tuntutan
kerja tidak akan mengharuskan organisasi untuk menampung banyak BICARA TENTANGNYA 2: Bagaimana dengan Anda? Apa kabar

pekerja di satu tempat. merasa bekerja seperti ini?

SATGAS Opsi struktural lain yang mungkin digunakan organisasi adalah gugus tugas gugus tugas (atau komite ad hoc)
Sebuah komite atau tim sementara yang dibentuk
(juga disebut komite ad hoc), komite atau tim sementara yang dibentuk untuk menangani masalah
untuk mengatasi masalah jangka pendek tertentu
jangka pendek tertentu yang mempengaruhi beberapa departemen. Sifat sementara dari gugus tugas
yang mempengaruhi beberapa departemen
inilah yang membedakannya dari tim lintas fungsi. Anggota gugus tugas biasanya melakukan banyak
tugas kerja normal mereka saat bertugas di gugus tugas; namun, anggota gugus tugas harus
berkolaborasi untuk menyelesaikan masalah yang ditugaskan kepada mereka. Ketika masalah atau
masalah diselesaikan, gugus tugas tidak lagi diperlukan dan anggota kembali ke tugas reguler mereka.
Banyak organisasi, dari instansi pemerintah hingga universitas hingga bisnis, menggunakan gugus
tugas. Misalnya, di perusahaan akuntansi yang berbasis di San Francisco, Eichstaedt & Devereaux,
satuan tugas karyawan telah membantu mengembangkan program perekrutan, pendampingan, dan
pelatihan formal. Dan di Frito Lay, anak perusahaan PepsiCo, Inc., satuan tugas yang mencakup anggota
kelompok sumber daya karyawan Hispanik perusahaan membantu dalam pengembangan dua produk:
keripik kentang Lay's Cool Guacamole dan keripik tortilla Doritos Guacamole.56

Hari-hari dapat dihitung ketika bisnis menghasilkan ide pengembangan produk mereka sendiri dan
mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan mengirimkan produk tersebut kepada pelanggan.
Saat ini, banyak perusahaan mencoba inovasi terbuka, membuka pencarian ide-ide baru di luar batas- inovasi terbuka
batas organisasi dan memungkinkan inovasi untuk dengan mudah mentransfer ke dalam dan ke luar. Membuka pencarian ide-ide baru di luar
batas-batas organisasi dan memungkinkan
Misalnya, Under Armour, sebuah perusahaan sepatu olahraga dan pakaian olahraga, menciptakan Idea
inovasi untuk dengan mudah mentransfer
House, yang merupakan platform online yang tersedia untuk karyawan dan publik. Siapa pun dapat ke dalam dan ke luar
mengajukan ide untuk produk baru atau peningkatan produk. Rumah Ide telah menjadi investasi yang
berharga karena menghasilkan inovasi penting; misalnya, setelan kompresi Recharge® yang membantu
otot pulih lebih cepat setelah aktivitas fisik yang berat.

Seperti yang Anda lihat, banyak perusahaan sukses saat ini berkolaborasi langsung dengan
pelanggan dalam proses pengembangan produk. Yang lain bermitra dengan pemasok, pihak luar lainnya,
dan bahkan pesaing. Tampilan 11-10 menjelaskan beberapa keuntungan dan kerugian dari inovasi
terbuka.