MAKALAH

FUNCTIONAL AND ACTIVITY BASED BUDGETING

AKUNTANSI MANAJEMEN

KELOMPOK 4 :
Lia RafalDini (2012120029)

Fildha Asha C (2012120042)

Dian Awaliyah (2012120043)

Kharisma Nur Fitria (2012120064)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

INSTITUSI INFORMATIKA DAN BISNIS DARMAJAYA
BANDAR LAMPUNG
2022
 A. ACTIVITY BASED BUDGETING
Activity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses penyusunan
anggaran. Pendekatan ini merupakan proses merencanakan dan mengendalikan aktivitas yang
diharapkan dapat mencapai efektivitas biaya dalam anggaran, sehingga memenuhi beban kerja
yang diramalkan dan tujuan strategik yang telah disepakati.

Activity-based budgeting merupakan proses penyusunan anggaran yang berfokus

pada improvement terhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat
menghasilkan value bagi pelanggan (Brimson dan Antos, 1999) dan berfokus pada proses
secara integral terhadap suatu organisasi (McClenahen, 1995), serta merupakan proses
perencanaan dan pengendalian aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh organisasi agar
mencapai anggaran yang cost-effective dan memenuhi workload sesuai dengan tujuan dan
strategi organisasi (Antos,1997).

Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi,

termasuk untuk perusahaan jasa, dan fungsi-fungsi overhead, sedangkan pada perusahaan
manufaktur, konsep ini mula-mula diterapkan (lihat misalnya, Newberry dan Bacon, 1994;
dan Brinson dan Antos, 1998). Adanya tantangan baru mendorong semua organisasi komersial
ataupun nonkomersial memusatkan perhatiannya pada overall cost. Activity-based budgeting
berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional budgeting. Secara
ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel
berikut ini:

Perbedaan Traditional Budgeting Activity Based Budgeting

Fokus Fungsi Sistem
Penyusun Manajer Fungsional Manajer system, Ketua Tim, Manajer
Anggaran fungsi utama, Manajer fungsi
pendukung
Tujuan Menjalankan bagian dari sistem Melakukan improvement terhadap
yang ada, Memenuhi kebutuhan system, Memuaskan kebutuhan
fungsi, Melaksanakan customers, Meraih kesempatan, Cost
pengendalian, Cost control reduction.
Perbedaan anggaran traditional dengan activity based budgeting :

Perbedaan Penganggaran Tradisional Activity Based Budgeting

Unit Diekspresikan sebagai biaya Diekspresikan sebagai biaya
Penganggaran fungsional atau kategori pengeluaran pelaksanaan aktivitas
Fokus Sumber daya yang dibutuhkan Keluaran atau pekerjaan yang
dilakukan
Orientasi Histori Countinuous improvement
Peran Pemasok Tidak secara normal Melakukan koordinasi dengan
dan pelanggan mempertimbangkan pemasok dan pemasok dan
pelanggan dalam penganggaran mempertimbangkan kebutuhan
pelanggan dalam proses
penganggaran
Tujuan Memaksimalkan kinerja manajer Menyelaraskan aktivitas
Pengendalian perusahaan secara keseluruhan
Dasar Anggaran Berdasarkan kinerja manajer Berdasarkan kemanfaatan
kapasitas

Berdasarkan dari kedua tabel diatas, perbedaan yang paling mendasar antara traditional
budgeting dan activity based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk
membangun anggaran.

B. PRINSIP-PRINSIP ACTIVITY BASED BUDGETING

Menurut Gunawan Adisaputro dan Yunita Anggarini (2007:375), ada tiga prinsip
dasar Activity Based Budgeting (ABB) sebagai berikut:
1) Activity based budgeting berfokus pada pemahaman tentang aktivitas dan
hubungannya untuk mencapai tujuan strategik.
Activity-based budgeting ini diawali dengan manajemen mendefinisikan visi, misi,
strategi dan usulan nilai dari produk/jasa. Strategi dirumuskan berbasis pada
analisis customer requirement, pengetahuan pasar dan persaingan untuk menentukan
nilai (value) yang dapat diberikan kepada customer. Melalui serangkaian langkah,
strategi ini didefinisikan untuk mendukung atribut performance yang mengusulkan
nilai suatu produk/jasa. Proses cascading dapat digunakan untuk mengartikulasi
bagaimana strategi seharusnya direfleksikan dalam proses dan aktivitas.
 Berikut ini contoh bagaimana suatu bank melalui proses ini :
Tahap Contoh
Mendefinisikan Pernyataan Misi Menjadi penyedia pinjaman terbesar di
Provinsi X
Mendefinisikan Tujuan Organisasi Meningkatkan Cash Flow $5000
Menetapkan Faktor-Faktor Kritis Menumbuhkan market share melalui
Kesuksesan pengurangan unit biaya
Menetapkan Target Produk Meningkatkan market share untuk kredit
mobil sebesar 50%
Meningkatkan pendapatan kredit modal
sebesar 5%
Mengurangi biaya 9,75%
Untuk mencapai visi, perusahaan perlu mengidentifikasi berbagai desain strategi yang
mengarah ke area kunci. Kesuksesan akan dapat dicapai jika strategi difokuskan pada
proses-proses ktitis. Melalui feature costing, activity-based budgeting mengidentifikasi
proses-proses yang berbeda akibat persyaratan dan kondisi yang unik (feature) dari
setiap produk/jasa. Dengan mengkombinasikan activity-based budgeting dan feature
costing, organisasi dapat menyusun rencana pemacu nilai (a value-driven planning).
2) Activity based budgeting berfokus ke penciptaan nilai.
Nilai dapat diciptakan ketika costumer bersedia menggunakan produk/jasa. Sasaran
yang diperlukan untuk menciptakan nilai yaitu:
1. Pemerolehan/pertumbuhan mangsa pasar

Dapat dilakukan dengan pengenalan produk/jasa baru, penempatan perusahaan

pada ceruk pasar tertentu, pembukaan wilayah pemasaran baru, pembangunan
kerjasama operasi dengan perusahaan lain, dan pemerolehan bisnis pesaing.

2. Peningkatan laju pertumbuhan penjualan

Dapat dilakukan dengan penawaran baru atau melakukan perbaikan secara

berkelanjutan atas produk dan jasa yang disediakan costumer.

3. Peningkatan profit margin

Penciptaan nilai mrnuntut personel untuk menungkatkan pendapatan yang diikuti

dengan penurunan biaya, sehingga profit margin menjadi lebih besar.
 4. Pengurangan biaya

Biaya yang dapat dikurangi meliputi biaya pokok produksi (seperti biaya bahan
mentah, tenaga kerja danoverhead pabrik).

5. Pengurangan pajak penghasilan

Pengurangan pajak penghasilan dapat diwujudkan jika personel memahami

dampak setiap keputusan yang diambilnya terhadap biaya dan pendapatan, yang
pada gilirannnya akan menentukan besarnya tax loss dan tax saving berdasarkan
peraturan perpajakan yang berlaku.

6. Peningkatan produktivitas aktiva

Saat perputaran modal kerja naik maka pendapatan juga akan naik dan
mengurangi cost of capital dan biaya.

7. Pengurangan biaya modal

Pengurangan biaya modal dapat diperoleh dengan mencari pinjaman dengan

tingkat bunga yang rendah.
3) Activity based budgeting merupakan proses yang mengarahkan seluruh aktivitas
perusahaan untuk menciptakan nilai.
Aktivitas perusahaan untuk penciptaan nilai dikelompokkan pada 4 golongan yaitu
aktivitas yang secara langsung berkaitan dengan penyediaan produk dan jasa bagi
costumer luar, aktivitas yang meberikan dukungan secara langsung
kepada result producting activities dalam penyediaan produk dan jasa bagi costumer,
pusat jasa yang menyediakan layanan bagi result producing activities dan result
contributing activities, dan pusat jasa yang menyediakan layanan kebersihan dan
kerumahtanggaan bagi ketiga aktivitas lainnya.

C. PENTINGNYA INFORMASI AKTIVITAS DALAM PENYUSUNAN

ANGGARAN
Aktivitas merupakan pekerjaan yang dilakukan untuk mentransformasikan input
menjadi output. Aktivitas dapat dikategorikan menjadi beberapa kelompok yaitu
aktivitas primer, sekunder, proyek dan subaktivitas.
Dalam proses penyusunan activity based budgeting sangat diperlukan informasi yang
lengkap tentang aktivitas yang digunakan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi
customer. Aktivitas dalam activity based budgeting dikelompokkan menjadi 2 yaitu :
• Aktivtas Penambah Nilai
• Aktivitas Bukan Penambah Nilai
 D. KEUNGGULAN ACTIVITY BASED BUDGETING
1. Orientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customers
Proses penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh personel organisasi ke pencarian
berbagai peluang untuk melakukan improvement (process way of thinking) terhadap sistem
yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customers. Keadaan seperti ini menjanjikan
tercapainya efektivitas kegiatan bisnis perusahaan yang pada gilirannya diharapkan akan
menghasilkan financial return yang memadai bagi perkembangan organisasi melalui loyalitas
pelanggan.
2. Fokus penyusunan anggaran pada perencanaan aktivitas, digunakan untuk
menghasilkan value bagi customers
 Penyusunan anggaran akan memperoleh gambaran yang jelas antara penyebab dan akibat.
Biaya timbul sebagai akibat dari adanya aktivitas. Jika personel akan mengurangi biaya, cara
efektif yang dapat ditempuh dengan mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut, yaitu
aktivitas. Anggaran merupakan langkah strategik untuk melaksanakan pengurangan biaya (cost
reduction) melalui perencanaan aktivitas yang mengkonsumsi biaya. Kejelasan hubungan
sebab-akibat menyebabkan personel mempunyai target yang jelas yang harus dicapai selama
tahun anggaran. Kejelasan target, seperti target aktivitas, cost reduction target, dan target
peningkatan penghasilan (revenue enhancement target), akan meningkatkan kejelasan peran
yang disandang oleh personel. Kondisi ini akan membangkitkan semangat dalam diri personel
dalam mewujudkan tujuannya (empowerment).
3. Activity-based budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan cara
berpikir berbasis sistem (system thinking)
Keputusan improvement di satu bidang tidak dapat dilepaskan pengaruhnya terhadap
bidang lainnya. Keseluruhan lebih penting daripada sekedar bagian-bagiannya. Hal ini berbeda
dengan dengan traditional budgetingyang memandang bagian atau fungsi lebih penting
daripada keseluruhan
4. Mencapai keunggulan dengan menghilangkan pemborosan
Untuk memacu nilai, suatu organisasi seharusnya berupaya menghilangkan
pemborosan. Organisasi perlu sistem penganggaran dan pelaporan yang mampu
mengidentifikasi dan menyoroti pemborosan dalam organisasi. Oleh karena biaya timbul
sebagai akibat adanya aktivitas, maka cara yang efektif untuk mengatasi pemborosan tersebut
adalah mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut.
5. Mencapai keunggulan dengan mengurangi beban kerja
Upaya memacu nilai memerlukan cara menentukan pengurangan biaya tanpa harus
mengurangi kualitas output. Ini dapat dilakukan dengan menyesuaikan tingkat layanan atau
dengan mengurangi unit output. Untuk mengurangi beban kerja adalah dengan memperoleh
pemahaman yang mendalam tentang output yang diinginkan customer. Tujuannya selain
mengetahui keinginan customer, juga untuk memahami kebutuhan atas output dan bagaimana
hal tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan.

E. PROSES PENYUSUNAN ACTIVITY BASED BUDGETING

a. Menganalisa Strategi
Fokus penyusunan anggaran activity-based-budgeting adalah merencanakan aktivitas yang
digunakan untuk mendapatkan value bagi customer. Untuk mengarahkan nilai (driving
value) ini, diawali dengan tahap pendefinisian tujuan dan perumusan strategi organisasi
oleh manajemen senior. Kemudian melalui beberapa tahap, strategi ini diterjemahkan ke
dalam proses bisnis, aktivitas, dan kondisi (feature) yang sesuai.
• Menterjemahkan Customer Requirements Kepada Target
Proses perumusan strategi diawali dengan analisis customer requirements dan
pengetahuan pasar serta persaingan, seperti halnya usulan value (nilai) yang akan
disampaikan. Perusahaan mesti memahami dengan benar berapa harga yang diterima
oleh customer (pasar bersedia membayar untuk produk/jasa spesifik). Setelah harga
diterima pasar (market price) telah ditentukan, maka organisasi kemudian dapat
menghitung berapa biaya yang sesuai untuk mencapai profit margin yang diinginkan.
Hal ini dikenal dengan proses perencanaan laba (the profit planning process) atau
anggaran yang menghasilkan targeted cost (dikenal sebagai allowable cost).

• Menentukan Tujuan Realistis untuk Merumuskan Strategi Organisasi

Manajemen harus realistis ketika merumuskan target performance. Strategi ini tidak
akan sukses, jika tujuan yang diyakini tidak dapat dicapai. Manajemen memahami pasar
dan kemudian dengan kekuatan organisasi menentukan target yang akan dicapai.
b. Menetapkan Panduan Perencanaan (Planning Guidelines)
Untuk menerjemahkan sasaran dan tujuan strategi ke dalam proses anggaran diperlukan
panduan perencanaan anggaran. Pembuatan panduan perencanaan dilakukan oleh
manajemen puncak. Panduan perencanaan kemudian disampaikan kepada masing-
masing manajer untuk ditetapkan target-target tingkat aktivitasnya secara spesifik
dalam konteks proses bisnis.

Dalam panduan perencanaan ini para manajer kemudian menyusun usulan anggaran
melalui activity-based-budgeting, panduan ini dapat diaplikasikan kepada pengertian
yang lebih rinci yakni tingkat aktivitas organisasi bukan sekedar tingkat sumber daya.

Setelah target/tujuan dalam langkah pertama (menganalisis stretegi) dapat dirumuskan,

kemudian manajemen mendefinisikan panduan perencanaan yang diterapkan untuk
meraih tujuan tersebut. Sebagai contoh suatu organisasi dapat menentukan proses bisnis
/aktivitasnya (tingkat proyek-proyek) dengan tujuan untuk “continuous improvement”
 (perbaikan berkelanjutan). Beban kerja yang dianggarkan dibagi menjadi tiga katagori
untuk setiap aktivitas atau proses bisnis.
i. Mandaroty (diperintahkan)

ii. Discretionary (dengan kebebasan/pilihan)

iii. Available if the customer is willing to pay for it (jika konsumen

bersedia membayar)
c. Menerjemahkan Strategi ke Aktivitas
Di sini para manajer dapat melakukan identifikasi proyek-proyek antar-departemen dan proyek
perbaikan (improvement) dari tingkat aktivitas khususnya. Mereka dapat melakukannya
melalui analisis aktivitas investasi, yang mencakup pendefinisian dan evaluasi proyek
perbaikan (improvement) dan memanfaatkan komite untuk menyeleksi proyek-proyek yang
dapat memenuhi tujuan organisasi dan kebutuhan customer. Perbaikan (imorovement) ini
seharusnya dalam konteks sasaran organisasi, proses bisnis dan customer satisfaction.
Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi aktivitas yang
tercantum dalam program yang akan dilaksanakan oleh tim dalam tahun anggaran. Aktivitas
yang akan dilaksanakan selama tahun anggaran adalah aktivitas yang telah dicantumkan dalam
program. Analisis aktivitas ini dilandasi dengan target costs yang telah ditentukan.
Analisis aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah antara lain:

1. Aktivitas apa yang dikerjakan

2. Berapa orang terlibat dalam aktivitas tersebut

3. Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut

4. Penaksiran nilai (value) dari aktivitas tersebut bagi organisasi, termasuk rekomendasi
untuk memilih dan mempertahankan hanya pada aktivitas yang menambah nilai.

Aktivitas penambah nilai adalah aktivitas untuk mempertahankanperusahaan atau

bagiannya tetap bertahan dalam bisnisnya. Beberapa aktivitaspenambah nilai merupakan
aktivitas yang harus dilaksanakan (requiredactivities), yaitu aktivitas yang diwajibkan
oleh peraturan yang dikeluarkan pihak yang berwenang. Beberapa aktivitas penambah nilai
lain merupakan aktivitas kebijakan (discretionary activity). Aktivitas penambah nilai yang
berupa aktivitas kebijakan yang harus memenuhi persyaratan berikut ini:
1. Aktivitas tersebut menyebabkan perubahan keadaan.
2. Perubahan keadaan tidak dapat dicapai dengan aktivitas sebelumnya.
3. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan.
Setelah aktivitas dapat diidentifikasi, setiap penyusun anggarankemudian menyusun
rencana aktivitas/kegiatan untuk tahun anggaran.Aktivitas/kegiatan selama tahun anggaran
ini dapat dibagi menjadi dua tipeyakni aktivitas perbaikan (improvement) dan aktivitas
rutin.Aktivitas perbaikan (improvement) disusun berdasarkanpendekatan target costing.
Disini penyusunan anggaran menentukan aktivitasperbaikan (improvement) dengan dua cara:
(Mulyadi, 2007)
1. Perbaikan (improvement) terhadap aktivitas penambah nilaidilakukan dengan:
(1)activity selection target dan (2)activity sharing target.
2. Perbaikan (improvement) terhadap aktivitas bukan penambah nilaidilakukan dengan: (1)
activity reduction dan (2) activity elimination.
Berdasarkan target tersebut, penyusun anggaran dapat mengestimasi totalpengurangan biaya
yang menjadi target (total target cost reduction) yangdapat dihasilkan dalam tahun
anggaran. Setelah aktivitas (kegiatan) berhasil disusun, penyusunan anggarankemudian
menentukan target performance yang bakal diperoleh dari aktivitasyang dilaksanakan. Tahap
ini dapat ditempuh dengan melakukan estimasidampak keuangan dari pelaksanaan
aktivitas (kegiatan). Estimasi inimancakup estimasi pendapatan dan/atau estimasi biaya,
dan estimasi arus kas.
Target performance dapat diterapkan untuk proses bisnis secarakeseluruhan
sebagaimana masing-masing aktivitas. Sebagaimana telahdibahas sebelumnya, tujuan
harus dapat dicapai dalam sudut pandang orangyang menjalankan aktivitas tersebut. Sebagai
contoh EZ Money Bank mestiberfokus pada konsumen (pasar) di kota yang dimaksud. Di sini
jelas bahwa pengukuran performance perusahaan harus memiliki hubungan yang
jelasdengan misi dan strategi.

d. Menentukan Beban Kerja dan Proyek Interdepartemental

Pada tahap ini, langkah yang dilakukan yaitu menetapkan target penjualan produk/ jasa (harga
jual dan volume penjualan) untuk memproyeksikan beban kerja. Beban kerja didefinisikan
sebagai jumlah volume output dimana aktivitas atau proses diperlukan untuk menghasilkannya.
Banyak organisasi memilih cara praktis dengan menghitung ramalan volume penjualan
dibanding mengukur permintaan costumer. Ramalan tersebut digunakan untuk menyusun
anggaran pengahasilan.

Ada tiga tahap utama untuk menentukan beban kerja suatu aktivitas dan proses, yaitu:
1. Forecast produk – menentukan aktivitas/proses bisnis
Tahap untuk forecasting beban kerja organisasi total yaitu dengan mem-
forecast permintaan cost object(produk, jasa atau channel) dan menentukan beban kerja untuk
aktivitas produk/jasa langsung yang mencakup seluruh aktivitas yang diperlukan untuk
mendefinisikan, mendesain, mengembangkan, menguji, me-release, menghasilkan,
mendistribusikan, meng-install dan mempertahankan suatu produk atau jasa.
2. Forecast non produk – menentukan aktivitas/proses bisnis
Tahap kedua dalam peramalan beban kerja adalah menentukan beban kerja untuk aktivitas
pendukung yang merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh departemen pendukung
(support) seperti sumber daya manusia, sistem informasi manajemen, keamanan dan akuntansi.
Beban kerja harus ditentukan untuk setiap departemen, yang mungkin merupakan satu fungsi
dari:

• Produk/jasa

• Costumer

• Non product related (seperti jumlah dan tipe pernyataan finansial)

3. Forecast proyek spesial

Tahap ketiga dalam ramalan beban kerja adalah menentukan beban kerja untuk berbagai
proyek spesial terbaru yang akan datang.

e. Menyusun Anggaran Final (Finalize the Budget)

Setelah manajer menyusun anggaran, menyusun rancangan aktivitas dan mengestimasi

pendapatan dan atau penghematan biaya, biaya, dan arus kasnya masing-masing, maka data
yang dihasilkan tersebut kemudian diserahkan kepada departemen anggaran untuk dikompilasi
menjadi rancangan anggaran final. Panel review anggaran seharusnya mencakup tim lintas
fungsi untuk mencapai perspektif organisasi. Activity-based budgeting secara sederhana
merangking aktivitas dan proses bisnis disbanding pengeluaran (expenses). Organisasi dapat
menganggarkan dan melaporkan dengan aktivitas dan merubah anggaran aktivitas ke dalam
anggaran sumber daya tradisional sampai system anggaran berbasis aktivitas dapat diciptakan.
Tahap-tahap dalam memfinalkan suatu anggaran meliputi:

1) Membuat rencana dan anggaran untuk seluruh proses bisnis dan setiap aktivitas dalam
proses bisnis dan aktivitas setiap departemen.
Setelah anggran berbasis aktivitas disusun, maka dilakukan review dan perlu
diujicobakan pada sebuah departemen.
2) Mengevaluasi performance yang dianggarkan dengan sasaran.
Anggaran yang disiapkan (anggaran pendahuluan) harus dibandingkan dengan sasaran
strategik. Perbedaan antara performance yang dianggarkan dengan sasaran strategik
seharusnya menghasilkan suatu modifikasi pada aktivitas yang dianggarkan dan
sumber daya yang dihasilkannya. Jika target biaya tidak dapat dipenuhi, manajer proses
bisnis dan aktivitas seharusnya mengidentifikasi peluang perbaikan tambahan.
3) Mengevaluasi performance dan cost trade off
Jika terjadi perbedaan antara performance dari aktivitas/proses bisnis dengan target
biaya maka tradeoffperlu dibuat.
4) Memfinalkan biaya dari aktivitas dan proses bisnis dengan sasaran performance.
Organisasi harus mengawali anggaran dengan aktivitas. Organisasi memiliki dua
pilihan untuk menganggarkan aktivitas: