ANALISIS PENGUKURAN KINERJA TATA KELOLA SARANA DAN

PRASARANA DENGAN METODE 7S MCKINSEY

(STUDI PADA RS PKU MUHAMMADIYAH NANGGULAN)

Disusun oleh:
Muthiah Qurratuaini
20180420035

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA
2021
 BAB I

PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG

Rumah sakit merupakan insitusi atau organisasi yang merupakan sector publik

yang bergerak pada bidang pelayanan Kesehatan yang melayani Kesehatan

perorang secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, jalan dan

gawat darurat berdasarkan UU No. 44 Tahun 2009 tentang rumah sakit. Yang

dimaksudkan dengan pelayanan Kesehatan paripurna yaitu pelayanan Kesehatan

yang meliputi promotive, preventif, kuratif dan rehabilitative. Rumah sakit

tentunya harus mampu memberikan pelayanan Kesehatan yang baik bagi siapapun

yang membutuhkan pelayanan Kesehatan. Kualitas dari suatu rumah sakit juga

ditentukan oleh beberapa faktor dan salah satunya merupakan sarana dan prasaran

dari rumah sakit tersebut yang tentunya akan menunjang pelayanan Kesehatan

bagi pasien dan sebagainya. Dampak yang dapat ditimbulkan jika sarana dan

prasarana rumah sakit terbilang tidak memadai tentunya pelayanan rumah sakit

dalam keadaan tidak baik atau buruk.

Berdasarkan ketentuan pada Pasal 7 UU No. 44 Tahun 2009 dapat diketahui

bahwa rumah sakit harus memenuhi persyaratan lokasi, bangunan, prasarana,

sumber daya manusia, kefarmasian dan peralatan. Bagi rumah sakit yang tidak

memenuhi persyaratan tersebut tentunya tidak akan diberikan izin mendirikan

sebuah rumah sakit dan jika rumah sakit tersebut sudah didirikan dapat dicabut
surat izinnya atau tidak dapat diperpanjang izin operasional dari rumah sakit

tersebut. Rumah sakit sebagai sarana yang memberikan pelayanan Kesehatan

promotive, preventif, kuratif, dan rehabilitative kepada masyarakat tentunya

memiliki peran yang penting dalam meningkatkan Kesehatan masyarakat.

Prasarana merupakan kelengkapan fisik dari suatu organisasi, lingkungan, atau

Kawasan dan juga wilaya sehingga lingkungan atau tempat tersebut dapat berjalan

sebagaimana fungsinya. Infrastruktur merujuk pada system yang menyediakan

alat-alat transportasi, bangunan atau fasilitas publik yang dapat dibutuhkan untuk

memenuhi kebutuhan manusia dalam ruang lingkup sosial (Grigg, 1999 dalam

Kodoatie, 2005:8) sedangkan menurut Jayadinata, 1992 dalam Juliawan, 2015:5

prasarana merupakan faktor yang sangat dibutuhkan dalam menentukan arah dan

masa depan bagi perkembangan suatu lingkungan karena pembangunan tidak akan

bisa berjalan dengan baik jika prasarana sebagai penunjang tidak memadai.

Prasarana pada rumah sakit merupakan system utilitas dan juga peralatan yang

akan mendukung seluruh pelayanan perawatan Kesehatan yang aman. System ini

juga mencakup berbagai macam seperti distribusi air, listrik, udara, pemanasan,

limbah, gas, serta system komunikasi. Pengelolaan sarana dan prasarana rumah

sakit dari aspek keselamatan dan Kesehatan adalah upaya memastikan bahwa

prasarana rumah sakit aman digunakan bagi seluruh elemen, baik sumber daya

manusia rumah sakit, pasien, pendamping pasien, pengunjung maupun lingkungan

rumah sakit.
 Rumah Sakit Pembinaan Kesejahteraan Umat Muhammadiyah atau yang bisa

disingkat dengan nama RS PKU Muhammadiyah merupakan rumah sakit yang

didirikan oleh organisasi islam besar di Indonesia yaitu Muhammadiyah. RS PKU

Muhammadiyah ini merupakan salah satu amal usaha yang dibangun oleh

Pembina Kesehatan Umum Pimpinan Pusat Muhammadiyah dan merupakan

rumah sakit publik swasta nonprofit atau tidak mengejar keuntungan yang

bergerak dibidang Kesehatan dan sosial. Pada awalnya, nama yang digunakan

merupakan PKO atau Penolong Kesengsaraan Oemoem yang didirikan pada

tanggal 15 Februari 1923 dan masih berstatus klinik sederhana belum menjadi

rumah sakit, didirikannya dengan maksud untuk membantu dan melayani

Kesehatan kaum dhuafa atau golongan masyarakat yang kurangn mampu untuk

meringankan beban mereka.

Organisasi Muhammadiyah telah membuktikan komitmennya untuk serius

dan mengembang perintah Allah seperti yang terkandung dalam surah Al-Ma’un

yaitu segala sesuatu yang berhubungan dengan kebutuhan pokok seperti sandang,

pangan, dan papan sehingga untuk mengamalkan surah tersebut K.H Sudja’

mencetuskan pertama kali RS PKU Muhammadiyah. Pimpinan Pusat

Muhammadiyah mengatur seluruh Gerakan kerja amal usaha pada bidang

Kesehatan melalui Surat Keputusan Pimpinan Pusat Muhammadiyah No 86/SK-

PP/IV-B/1.c/1998 yaitu tentang kaidah amal usaha Muhammadiyah pada Bidang

Kesehatan, dalam surat putusan tersebut juga mengatur misi utama yaitu

meningkatkan kemampuan masyarakat agar mencapai Kesehatan yang lebih

berkembang sehingga inilah yang mendasari dibangunnya RS PKU

Muhammadiyah dan selain sebagai institusi yang bergerak dibidang layanan

Kesehatan RS PKU Muhammadiyah ini juga memiliki tujuan khusus yaitu

sebagai sarana dakwah Muhammadiyah. Dengan semakin berkembangnya RS

PKU Muhammadiyah ini sudah memiliki 134 RS PKU dan juga klinik

Muhammadiyah yang sudah tersebar di Indonesia dan 30 lainnya sedang dalam

pembangunan. Untuk di Yogyakarta sendiri sudah terdapat 9 RS PKU

Muhammadiyah.

Pada penelitian kali ini, objek yang saya gunakan yaitu RS PKU

Muhammadiyah Nanggulan. RS PKU Muhammadiyah Nanggulan merupakan

satu-satunya rumah sakit Islam swasta di Nanggulan yang memiliki visi dan misi

menjadi rumah sakit yang islami, unggul, terpercaya, dan professional. Menurut

Direktur RS PKU Muhammadiyah Nanggulan, RS PKU Muhammadiyah

Nanggulan ini merupakan satu-satunya yang masih berstatus rumah sakit islam di

daerah Kulon Progo lainnya masih berstatus klinik dll, sehingga rumah sakit ini

sangat layak untuk dipertahankan terlebih lagi lokasi rumah sakit yang sangat

strategis yaitu dekat dengan pemukiman warga dan juga jalan besar. Dan

merupakan rumah sakit kelas D yang terletak di Kulon Progo, Yogyakarta dan

telah berdiri pada tanggal 20 Oktober 1995, RS ini berdiri atas inisiatif Pengurus

Cabang Muhammadiyah Nanggulan yang dilakukan dalam rangka meningkatkan

Kesehatan masyarakat di Kulon Progo secara promotif, preventif, kuratif dan

rehabilitative.
 JUMLAH PASIEN TAHUN 2014-2016
19900
19850
19800
19750
19700
19650
19600
19550
19500
19450
2014 2015 2016

Gambar 1.1 Jumlah Kunjungan Pasien RS PKU Muhammadiyah Nanggulan

Berdasarkan data yang diambil dari bagian informasi dan rekam medis RS

PKU Muhammadiyah Nanggulan menunjukkan bahwa kunjungan pasien semakin

tahun semakin menurun hal ini ditunjukkan dari grafik tersebut pada tahun 2014

menunjukkan data pasien kunjungan RS PKU Muhammadiyah Nanggulan

sebanyak 19.854 orang, dan pada tahun 2015 mengalami penurunan menjadi

19.801 orang dan pada tahun 2016 yang ditunjukkan pada bagan menurun

menjadi 19.592 orang, hal ini dapat dipengaruhi beberapa faktor termasuk sarana

dan prasarana. Apabila sarana dan prasarana rumah sakit tidak memadai tentu

pasien akan memilih berobat ketempat yang sarana dan prasarana yang lebih baik.

Pembangunan dan pengembangan fisik terus ditingkatkan untuk pelayanan

Kesehatan yang semakin baik kedepannya. Pengembangan sarana dan prasarana

ini meliputi ruang rawat inap kebidanan, ruang administrasi, kandungan, laundry,

ruang rekam medis, kamar operasi, gizi, instalasi gawat darurat dan poliklinik
rawat jalan. Berdasarkan latar belakang tersebut, saya ingin meneliti tentang

pengelolaan sarana dan prasarana RS PKU Muhammadiyah Nanggulan dengan

menggunakan metode 7s Mckinsey.

Menurut direktur RS PKU Muhammadiyah Nanggulan, rumah sakit ini

kekurangan genset yang tentunya jika terjadi mati listrik akan sangat menganggu

operasional rumah sakit karena seperti yang dapat diketahui bahwa dalam dunia

medis tentu listrik sangat menopang seluruh aktivitas medis, sehingga RS PKU

Muhammadiyah ini mengharapkan bantuan dari berbagai pihak agar

permasalahan seperti genset ini dapat segera diatasi yang tentunya tidak

memberatkan keuangan rumah sakit karena genset ini sangat berpengaruh pada

pelayanan sarana dan prasarana rumah sakit.

 BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

A. LANDASAN TEORI

1. TATA KELOLA SARANA DAN PRASARANA

Pengertian tata kelola (governance) dalam arti luas mencakup semua faktor

yang berhubungan dan mempengaruhi perilaku organisasi pembiayaan kesehatan.

Definisi sempit tata kelola lebih berfokus pada bagaimana organisasi atau instansi

menetapkan mekanisme kontrol untuk menjaga akuntabilitas dan entitas

kelembagaannya.

Tata Kelola yang baik adalah tujuan bersama yang akan kita capai sebagai

bangsa. Menurut Kooiman (2013; 2), konsep governance dimaknai sebagai art of

control (seni berbelok), yang menggunakan metode alternatif pemerintah dengan

menggunakan pengaruh mencetak lingkungan (membentuk lingkungan), sehingga

menunjukkan jenis kelamin yang terkendali. Suatu tujuan yang ditetapkan

ditentukan dengan mempengaruhi perilaku warga (masyarakat).

Prinsip tata kelola untuk memastikan praktik yang baik diterapkan adalah sebagai

berikut:

1) Transparansi

2) Akuntabilitas
3) Tanggung jawab

4) Kemandirian

5) Kewajaran

Sarana adalah semua fasilitas yang dibutuhkan dalam proses pengajaran,

baik bergerak maupun tetap, untuk memastikan tercapainya tujuan pendidikan

yang lancar, teratur, efektif dan efisien. Prasarana adalah sarana yang secara tidak

langsung mendukung proses operasional rumah sakitk, seperti gedung, tempat

parker, taman, mushola, toilet, jalan menuju rumah sakit, peraturan rumah sakit,

dll. Sehingga sarana dan prasarana merupakan alat atau bagian yang memegang

peranan sangat penting dalam keberhasilan dan kelancaran proses, termasuk

dalam lingkup kesehatan. Sarana dan prasarana adalah sarana yang pasti dapat

memberikan kemudahan untuk beraktifitas meskipun sarana dan prasarana

tersebut tidak dapat diselesaikan dengan baik.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa tata kelola sarana dan prasarana adalah

bagaimana organisasi atau instansi menetapkan mekanisme kontrol untuk menjaga

akuntabilitas dalam keberhasilan dan kelancaran proses, termasuk dalam lingkup

kesehatan. Sehingga sebuah organisasi atau instansi tersebut dapat memberikan

kemudahan untuk beraktifitas dengan baik sehingga kenyamanan pelayanan

masyarakat yang menggunakan sarana dan prasarana menjadi lebih baik lagi

kedepannya.
2. TEORI ORGANISASI

Teori organisasi merupakan teori yang menjelaskan perilaku organisasi

maupun individu dalam suatu organisasi atau kelompok sehingga dapat dijelaskan

bahwa dalam organisasi memiliki perilaku juga selayaknya manusia yang bisa

dilihat dan diamati oleh orang-orang didalam organisasi tersebut maupun oleh

pihak luar dalam berbagai jenis struktur dan berbagai kondisi (Shafritz & Ott

dalam Levy, 2009). Beberapa ahli manajemen menyebutkan bahwan teori

organisasi ini sudah ada sejak abad pertengahan. Namun menurut Shafritz & Ott

dalam Levy, 2009 teori organisasi baru muncul setelah pabrik-pabrik mulai

dikenal di inggris raya. Berdasarkan karya Scott dalam Legaard (2010) membagi

organisasi menjadi tiga level analisis, yaitu:

1) Level Sosial-psikologis, yaitu teori organisasi yang konsentrasi pada

perilaku individu dan antar individu dalam sebuah organisasi.

2) Level structural, yaitu teori organisasi yang berfokus pada sebuah

organisasi dan subdivisi dari organisasi tersebut secara umum seperti

departemen, tim, divisi dll.

3) Level makro, yaitu teori organisasi yang berfokus pada peran organisasi

dan hubungan organisasi dengan organisasi lainnya dan komunitas

lainnya.

Menurut Legaard, Ia membagi teori organisasi kedalam tiga perspektif

berdasarkan wilayah utama pusat studinya (Legaard, 2010), yaitu:

1. Teori organisasi yang konsentrasinya pada kinerja dan juga struktur

organisasi dalam mengerjakan tugasnya.

A. Scientific Management

Teori ini muncul pertama kali pada abad ke-20, pemikiran scientific

management ini diadopsi oleh perusahaan industry manufaktur dalam skala

besar. Salah satu yang mengadopsi teori ini adalah Henry Ford seorang

pengusaha perusahaan otomotif ford yang merupakan pencetus revolusi

indutri. Scientific management memiliki pengaruh yang menentukan praktik

industry dan terhadap teori organisasi secara keseluruhan. Sehingga teori ini

oleh karena itu teori ini mendapat kritik keras dari pegawai dan manajer yang

menggunakan teori ini. Dikarenakan kritik ini pengembangan aliran humanity,

teori scientific management tidak bisa bertahan lama sebagai ideologi yang

tetapi pandangan-pandangan scientific management masih dapat diterapkan

sebagai panduan kerja diberbagai sector seperti sector industry dan jasa.

B. Administrative Theory

Karakteristik teori administrative menurut Fayol adalah sebagai berikut:

1) Prinsip teori administrative ini berbentuk hirarkis organisasi yaitu

piramida yang berfungsi sebagai dasar dari suatu organisasi dalam

menjalankan kegiatannya yaitu dengan menggunakan pendekatan top-

down. Berbanding dengan scientific management yang menggunakan

pendekatan buttom-up.
2) Pendekatan teori administrative berfokus pada prinsip koordinasi dan

spesialisasi.

Teori administrative ini mendapatkan kritik yang disebabkan terlalu

menyederhanakan kondisi administrative. Henry Fayol mengembangkan

beberapa prinsip yang harus dimiliki dalam sebuah organisasi, yaitu:

1) Terdapat kejelasan dalam merumuskan tujuan organisasi.

2) Terdapat pembagian jobdesk yang jelas dan harus disusun berdasarkan

struktur organisasi dan sesuai dengan kebutuhan dan tujuan yang telah

ditetapkan.

3) Kelangsungan hidup dan sikap organisasi harus terjamin serta program

kegiatannya dan mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan baru tanpa

mengubah tujuan organisasi tersebut.

4) Terdapat kenjelasan dan keseimbangan antara pembagian jobdesk

pimpinan terhadap bawahannya yang memperhatikan tujuan organisasi,

hak yang diberikan kepada seseorang untuk memerintah, bertindak dan

mengarahkan yang berdasarkan tujuan organisasi serta kewajiban anggota

suatu organisasi dalam menjalankan sesuai dengan jobdesknya.

5) Terdapat kesatuan arah artinya semua pikiran, kemampuan, waktu,

keahkian dan kegiatan anggota organisasi ditujukan untuk mencapai

sasaran organisasi.

6) Memiliki satu kepemimpinan, maksudnya ialah seluruh kegiatan

organisasi dan anggota hanya memiliki satu pemimpin atau dibawah satu

atasan.
7) Terdapat rentang pengawasan atau kekuasaan (Span of control) yaitu

seberapa banyak bawahan atau orang yang berada di jabatan atau posisi di

organisasi sedangkan Span of control adalah untuk menjamin efektifitas

sebuah organisasi. Akibat dari Span of control dan tujuan organisasi untuk

mencapai tujuan secara bersama-sama dengan menggunakan konsep

sentralisasi atau desentralisasi. Sentralisasi adalah jika pengambilan

keputusan dilakukan oleh manajemen tingkat atas sedangkan desentralisasi

adalah pengambilan keputusan Sebagian dilakukan oleh manajer tingkat

bawah.

8) Terdapat hirarki pekerja yaitu hubungan antara atasan dan bawahan yang

biasa dilakukan dengan tangga jabatan. Hirarki jabatan memiliki beberapa

ciri yaitu berbentuk piramida, terbagi menjadi tingkatan horizontal dan

tetap ada dalam sepanjang organisasi tersebut masih berdiri.

9) Terdapat koordinasi yaitu semua kegiatan harus dikoordinasikan antara

satu anggota dengan anggota lain. Dengan demikian asas dalam koordinasi

adalah Kerjasama dan kesatuan untuk mencapai tujuan yang sesuai dengan

visi dan misi organisasi, fungsi organisasi dijalankan untuk mencegah

terjadinya konflik, persainga, pemborosan kekosongan waktu dan ruang,

serta perbedaan pendekatan pelaksanaan.

Teori scientific management Taylor dan teori administrative Fayol termasuk

kedalam teori organisasi klasik. Teori organisasi klasik ini mengajarkan empat

konsep utama (Shafritz & Ott dalam Levy, 2009) yaitu:

1) Organisasi muncul karena adanya alasan ekonomis dan mencapai

produktif.

2) Kajian dan analisis secara ilmiah merupakan cara terbaik untuk mencapai

produktivitas suaru organisasi

3) Untuk memaksimalkan produksi terdapat spesialisasi dan pembagian

jobdesk.

4) Organisasi maupun manusia dalam bertindak harus berdasarkan prinsip

rasional dan ekonomis.

Dari keempat konsep tersebut dapat disimpulkan bahwa organisasi menurut

teori organisasi klasik merupakan sekumpulan manusia yang bertindak harus

berdasarkan prinsip rasional atau ekonomis dengan berbagai spesialisasi dan

pembagian jobdesk agar mampu mencapai tujuan produktif yang berdasarkan

analisis ilmiah.

C. Teori Birokrasi Weber

Teori ini dipelopori oleh Max Weber yang melakukan studi tentang organisasi

pada tahun 1800-1900. Weber memiliki pandangan yang berbeda

dibandingkan Taylor dan Fayol. Menurut Weber untuk memahami suatu

organisasi dan strukturnya dapat menggunakan konteks histroris dan norma-

norma yang dijalankan. Sehingga dapat dikemukakan empat pandangan

organisasi yaitu

1) Setiap pekerjaan pada organisasi birokrasi merupakan posisi khusus

dengan tugas dan tanggungjawab tertentu. Padangan ini disebut divison of

 labor yang memaksimalkan semua kemampuan anggota untuk melakukan

pekerjaan atau tugasnya namun terdapat kelemahan yang dihadapi yaitu

kesulitan untuk mengkoordinasi tugas yang dijalankan masing-masing

anggota.

2) Struktur pada organisasi birokrasi cenderung berbentuk piramida dengan

satu atasan atau satu kepempinan.

3) Menyelesaikan pekerjaan pada organisasi birokrasi dilakukan dengan

membagi supervisor kepada bawahannya yaitu sebagai penanggung jawab

atas tugas-tugas yang diberikan kepada bawahannya.

4) Pencapaian tujuan pada organisasi birokrasi disesuaikan dengan tingkat

pengawasan yang dilakukan supervisor seperti jumlah bawahan yang

melapor atau span of control. Semakin tinggi span of control maka

kemampuan supervisor semakin sulit.

D. Teori Perilaku Administrtif (Herbert Simon)

Teori ini memahami organisasi dari level analisis makro, menurut Simon,

setiap individu berusaha mencai apa yang diinginkan namun tidak begitu

peduli dengan keinginan dasar sehingga individu tersebut tidak akan

melakukan Tindakan rasional secara menyeluruh akan tetapi melakukan

Tindakan rasional yang terbatas. Studi ini ditujukan untuk mnegkritik

pemikiran teori scientific management Taylor. Kritik Simon terhadap Taylor

diibaratkan pertandingan antaran economic man dengan administrative man

dimana pada penelitian ini Simon melakukan pendekatan lebih humanis.

 Perbedaan pandangan antara economic man (Taylor) dengan administrative

man (Simon) adalah sebagai berikut:

1) Economic man melakukan Tindakan rasional yaitu:

a. Mempunyai tujuan yang konstan dan jelas.

b. Memndapatkan informasi dan pengetahuan secara penuh.

c. Memaksimalkan pemanfaatan.

2) Administrative man beranggapan bahwa individu dapat melakukan

Tindakan rasional yang terbatas, yaitu:

a. Mempunyai tujuan yang tidak jelas dan tidak bisa memprioritaskan.

b. Mempunyai pengetahuan dan informasi yang terbatas.

c. Memanfaatkan nilai pemanfaatan.

2. Teori organisasi yang konsentrasinya terhadap motivasi para karyawan

Motivasi adalah kekuatan yang mampu membuat seseorang dapat

melaksanakan kerjaannya sehingga dapat diartikan sebagai keinginan dalam

diri seseorang untuk melakukan berbagai usaha (Legaard, 2006). Pendekatan

mengenai motivasi terbagi menjadi dua yaitu inner motivation dan outer

motivation. Inner motivation yaitu motivasi yang muncul dalam diri

seseorang sedangkan outer motivatior yaitu motivasi yang muncul dari luar

seseorang.

Menurut sifatnya inner motivation dibagi menjaadi faktor-faktor yang

rasional seperti kemampuan diri, harapan, kinerja, dan faktor-faktor yang

irasional yaitu kualifikasi dan kebutuhan. Sedangkan outer motivation yaitu

desain kerja seperti faktor yang mempengaruhi motivasi dan karakteristik

 kerjaan, dan keuangan dan sosial yaitu usia, uang, ketidakhadiran, penyakit,

keterbukaan, utang, dan hadiah.

3. Teori organisasi yang konsentrasinya terhadap penyesuaian lingkungan

organisasi

3. TEORI PENGUKURAN KINERJA

Istilah kinerja biasanya digunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan

seseorang, kinerja juga biasanya digambarkan sebagai tingkat pencapaian dalam

pelaksanaan suatu kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan tujuan, visi, dan

misi organisasi yang sesuai dengan perencanaan strategis organisasi tersebut.

Kinerja ini dapat diketahui jika seseorang atau kelompok tersebut memiliki

ukuran yang menjadi penilaian keberhasilan yang telah ditentukan. Ukuran

penilaian keberhasilan ini bisa berupa tujuan dan target yang ingin diwujudkan,

karena tanpa adanya tujuan dan target ini kinerja seseorang atau organisasi ini

tidak dapat diketahui karena belum mempunyai acuan yang ingin dicapai

(Mohamad Mahsun, 2006:25)

Pengukuran kinerja adalah proses untuk menilai kemajuan dari pekerjaan agar

sesuai dengan visi dan misi yang telah ditetapkan, termasuk informasi terhadap

kegunaan sumber daya alam apakah sudah efisien dalam menghasilkan barang

atau jasa, kualitas terhadap barang atau jasa yang telah diberikan kepada

pelanggan tersebut bagaimana tingkat kepuasan pelanggan, hasil kegiatan yang

diinginkan dan juga Tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan tersebut
(Robertson, 2002). Sehingga dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah

Tindakan yang diambil untuk mengukur aktivitas yang dilakukan terhadap rantai

nilai pada sebuah perusahaan (Sony Yuwono dkk, 2004:23)

Sedangkan menurut Lynch dan Cross (1993) pengukuran kinerja merupakan

salah satu faktor yang sangat penting bagi suatu organisasi karena memiliki

banyak manfaat, yaitu:

1) Mengetahui kinerja yang akan membawa perusahaan menjadi lebih dekat

dengan pelanggan dan membuat seluruh anggota dalam organisasi ikut

terlibat untuk memberikan kepuasan dan harapan yang diinginkan oleh

pelanggan.

2) Untuk memotiviasi para anggota agar mampu memberikan layanan yang

menjadi bagian dari rantai pelanggan dan juga supplier internal.

3) Mengindentifikasi hal-hal apa saja yang membuat pemborosan dan juga

melakukan berbagai upaya untuk menanggulangi pemborosan tesebut.

4) Membuat suatu visi dan misi yang strategis agar mampu mempercepat

proses perkembangan dalam organisasi,

5) Membangun consensus yang dilakukan agar terjadi mampu memberikan

perubahan perilaku anggota dengan memberi hadiah atas perilaku yang

sesuai dengan yang diharapkan.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja ini mampu dijadikan

sebagai salah satu tolak ukur yang mampu menilai keberhasilan dalam suatu

organisasi dalam jangka waktu tertentu dan juga hasil dari pengukuran kinerja
dapat dijadikan sebagai saran dan motivasi untuk memperbaiki dan juga

meningkatkan suatu organisasi di masa depan.

1. Alat Pengukuran Kinerja

Alat pengukuran kinerja merupakan sarana yang dapat dipakai untuk

mengukur knerja seseorang atau organisasi (Monika Kussetya Ciptani, 2000).

Alat pengukuran kinerja ini dibagi menjadi dua, yaitu alat ukur pengukuran

kinerja keuangan dan non keuangan.

a. Alat Ukur Pengukuran Kinerja Keuangan

Hampir seluruh organisasi atau instansi lebih memfokuskan pengukuran

kinerjanya pada bidang finansial atau keuangan seperti keuntungan dan data

keuangan didalam organisasi. Dengan menggunakan metode pengukuran ini

memiliki banyak kelebihan yaitu kemudahan dalam memperoleh data,

sederhana, dan mudah dalam perhitungan.

Saat ini alat pengukuran kinerja keuangan tidak lagi memadai jika dipakai

sebagai sarana untuk mengelola organisasi atau instansi hal ini dikarenakan

perubahan lingkungan bisnis, persaingan yang semakin ketat serta tingkat

keberhasilan organisasi atau instansi tersebut untuk meningkatkan kualitas

pelayanan, dan pelanggan yang membuat alat pengukuran kinerja keuangan

ini memiliki keterbatasan menurut Yuwono dkk (2006:28), antara lain:

1) Penggunakan kinerja keuangan dapat digunakan untuk menjadi

penentu kinerja suatu instansi agar mampu meningkatkan manajer

 dalam pengambilan keputusan jangka pendek dengan mengorbankan

kepentingan jangka Panjang.

2) Mengabaikan aspek pengukuran non-financial dan asset tidak

berwujud pada umumnya, yang terdiri dari sumber internal maupun

eksternal dapat memberikan pandangan yang keliru bagi manajer

terhadap perusahaan dimasa depan dan yang akan datang.

3) Kinerja keuangan biasanya berpatokan pada kinerja di masa lalu dan

biasanya tidak terlalu mampu menuntun instansi sesuai tujuan instansi

tersebut.

b. Alat Ukur Kinerja Non Keuangan

Pengukuran kinerja non keuangan ini sangat penting karena banyaknya

organisasi maupun instansi yang menghadapi perubahan lingkungan yang

cepat. Untuk dapat bersaing dengan yang lain perusahaan membutuhkan

system informasi yang mampu memperoleh informasi secara efektif dan cepat.

Untuk menghadapi perubahan lingkungan yang cepat dan persaingan yang

meningkat, pengukuran kinerja non-keuangan ini paling penting dan cocok

untuk digunakan karena banyak data-data non keuangan yang bersifat

kualitatif yang berhubungan dengan operasional instansi atau organisasi serta

yang menyangkut hubungan dengan lingkungan eksternal yang berpengaruh

besar terhadap kelangsungan berjalannya instansi atau organisasi. Sehingga

dapat dikatakan bahwa pengukuran non keuangan ini merupakan pengukuran

 intangible asset dan kapabilitas instansi dan organisasi sehingga mampu

mewujudkan keberhasilan organisasi atau instansi tersebut. Intangible asset

tidak dapat diukur dengan alat pengukuran keuangan karena nilainya tidak

tercantum dalam laporan keuangan perusahaan sehingga sulit untuk dihitung

secara finansial atau materi tentunya asset tidak berwujud ini juga

mempengaruhi dalam penggunaan keuangan di laporan keuangan perusahaan.

Pengukuran non keuangan yang dapat dipakai oleh organisasi seperti

kepuasan layanan, loyalitas pelanggan, kemampuan sumber daya manusia,

proses internal yang responsive dan dapat diprediksi dan lain sebagainya.

Pengukuran tersebut merupakan asset intelektual dan intangible yang dapat

dimiliki oleh suatu organisasi.

4. AUDIT KINERJA MANAJEMEN

Audit kinerja manajemen memiliki tiga dimensi evaluasi yaitu, ekonomisasi,

efisiensi dan juga efektivitas. Jadi audit kinerja manajemen ini mengevaluasi

setiap aspek manajemen dalam sebuah perusahaan serta memberikan saran untuk

meningkatkan efisiensi dan juga profitabilitas bisnis. Audit kinerja manajemen

juga memerlukan tenaga yang mempunya latar belakang akademis, keterampilan

dan pengalaman sehingga audit ini meliputi ruang lingkus yang lebih luas

dibanding audit keuangan dan ketaatan. Audit kinerja manajemen juga dapat

dijelaskan sebagai audit untuk manajemen yaitu yang berikaitan dengan kondisi
manajemen puncak yang tidak memiliki pengendalian terhadap operasi secara

langsung sehingga audit kinerja manajemen dapat digunakan untuk mewujdukan

operasi bisnis yang efisien, tingkat otoritas yang bagus, asset yang terjaga, serta

efisiensi operasional yang sesuai dengan kebijakan manajemen. Audit kinerja

manajemen juga bertujuan untuk menilai kualitas dari manajemen puncak.

Tujuan utama audit kinerja manajemen adalah untuk memberikan informasi

serta opini mengenai ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas (3E) yang terdapat

pada pendapatan, belanja dan pengelolaan sumber daya dan juga untuk

mengidentifikasi serta meningkatan 3E dan mendorong auditee untuk melakukan

Tindakan agar mampu menyempurnakan system dan pengendalian manajemen

perusahaan. Adapun manfaat dari audit kinerja manajemen adalah sebagai berikut:

1) Meningkatkan pendapatan. Diharapkan dengan diadakannya audit kinerja

manajemen ini sebuah perusahaan mampu mengatasi kondisi 3E serta

meningkatkan kinerja 3E dengan peningkatan pendapatan.

2) Meningkatkan efisiensi operasi, Diharapkan dengan diadakannya audit

kinerja manajemen ini sebuah perusahaan mampu mengatasi kondisi 3E

serta meningkatkan kinerja 3E dengan peningkatan efisiensi operasi

perusahaan.

3) Mengurangi beban atau biaya, Diharapkan dengan diadakannya audit

kinerja manajemen ini sebuah perusahaan mampu mengatasi kondisi 3E

serta meningkatkan kinerja 3E dengan mengurangi beban atau biaya.

4) Meningkatkan kinerja manajemen dan administrasi. Diharapkan dengan

diadakannya audit kinerja manajemen ini sebuah perusahaan mampu

 mengatasi kondisi 3E serta meningkatkan kinerja 3E dengan

meningkatkan kinerja manajemen dan administrasi.

5) Meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan.

Diharapkan dengan diadakannya audit kinerja manajemen ini sebuah

perusahaan mampu mengatasi kondisi 3E serta meningkatkan kinerja 3E

dengan meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan kepada

pelanggan.

6) Mencapai visi dan misi organisasi dengan lebih hemat biaya. Diharapkan

dengan diadakannya audit kinerja manajemen ini sebuah perusahaan

mampu mengatasi kondisi 3E serta meningkatkan kinerja 3E dengan

dimana tidak terjadi biaya yang lebih besar daripada pendapatan.

7) Menyadarkan betapa pentingnya akuntanbilitas dan juga transpasaransi

dalam menggunakan sumber daya. Diharapkan dengan diadakannya audit

kinerja manajemen ini sebuah perusahaan mampu mengatasi kondisi 3E

serta meningkatkan kinerja 3E dalam bentuk akuntanbilitas dan

transparansi penggunaan sumber daya

5. MODEL 7S MCKINSEY FRAMEWORK

McKinsey 7s framework atau kerangka kerja 7s Mckinsey merupakan alat

yang digunakan untuk menganalisis aspek internal organisasi atau perusahaan

dengan mengunakan 7 elemen utama, untuk mengidentifikasi apakah memang

efektif dan memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. 7s Mckinsey ini

dikembangkan pada tahun 1980-an oleh McKinsey, Tom Peters, Robert

Waterman, dan Julien Philips dengan bantuan dari Richard Pascale dan Anthony

G. Athos. Sejak diperkenalkan model tersebut telah banyak digunakna di berbagai

akademi, praktisi dan tetap menjadi perencanaan strategis yang popular. Tujuan

dari metode ini adalah untuk menunjukkan bagaimana 7 elemen perusahaan dapat

disejajarkan bersama-sama untuk mencapai efektivitas dalam sebuah perusahaan

kunci dari model ini adalah ketujuh area tersebut harus saling berhubungan dan

perubahan dalam satu area agar berfungsi secara efektif.

Model tersebut dapat diterapkan pada banyak situasi dan merupakan alat yang

berharga saat desain organisasi dilakukan. Penggunaan kerangka kerja yang

paling umum adalah

 Untuk memfasilitasi perubahan organisasi.

 Untuk membantu menerapkan strategi baru.

 Untuk mengidentifikasi bagaimana setiap area dapat berubah dimasa

depan.

 Untuk memfasilitasi penggabungan organisasi.

Dalam metode 7s McKinsey, tujuh bidang organisasi dibagi menjadi area

“Hard” dan “Soft”. Strategi, struktur, dan system adalah elemen keras jauh

lebih mudah diidentifikasi dan dikelola kapan dibandingkan dengan elemen

lembut.

Elemen Keras Elemen Lembut

Strategy Style
 Structure Staff

Systems Skills

Shared Values

1) Strategy, merupakan rencana yang dikembangkan oleh perusahaan atau

organisasi unutuk digunakan untuk mempertahakan dan membangun

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan berhasil dalam persaingan

pasar. Strategi adalah rencana yang dirumuskan oleh perusahaan untuk

mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan berhasil bersaing

di pasar. Apa arti strategi terpadu dalam model 7s McKinsey? Secara

umum, strategi yang tepat diartikulasikan dengan jelas, jangka panjang,

strategi yang membantu meningkatkan daya saing, serta memiliki visi,

misi, dan nilai. Namun, sulit untuk mengatakan apakah strategi ini

konsisten dengan faktor lain ketika dianalisis secara terpisah. Oleh karena

itu, kunci dari model 7s bukanlah membuat perusahaan Anda mencari

strategi, struktur, sistem yang hebat, dll., Tetapi untuk melihat apakah itu

konsisten dengan elemen lain. Misalnya, strategi jangka pendek biasanya

merupakan pilihan yang buruk bagi perusahaan, tetapi jika diselaraskan

dengan enam elemen lainnya, hal itu dapat menghasilkan hasil yang sangat

baik.
2) Structure, merupakan struktur dalam organisasi yang mengatur system

kerja, komunikasi, wewenang, serta tanggung jawab dari setiap unit kerja

untuk mencapai tujuan organisasi Struktur tersebut menunjukkan

bagaimana mengatur unit bisnis dan departemen dan mencakup informasi

tentang siapa yang bertanggung jawab kepada siapa. Dengan kata lain,

struktur adalah bagan organisasi perusahaan. Ini juga merupakan salah

satu elemen yang paling terlihat dan mudah diubah dalam kerangka kerja.

3) System, merupakan proses atau prosedur perusahaan yang mengenai

kegiatan operasional perusahaan sehari-hari dan sebagai pembuat

keputusan dalam perusahaan. System ini focus utamanya merupakan

manajemen apabila terjadi perubahan dalam perusahaan. Sistem adalah

proses dan prosedur perusahaan, yang mengungkapkan aktivitas sehari-

hari perusahaan dan cara membuat keputusan. Sistem adalah area dimana

perusahaan memutuskan bagaimana menjalankan bisnis, dan harus

menjadi fokus utama manajer selama perubahan organisasi

4) Skills (keterampilan), merupakan kemampuan karyawan yang mampu

bekerja dengan baik sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan agar

mampu mencapai tujuan yang diinginkan. Keterampilan adalah

kemampuan karyawan perusahaan untuk bekerja dengan baik. Mereka

juga memasukkan kapabilitas dan kapabilitas. Selama perubahan

organisasi, pertanyaan sering muncul tentang keterampilan apa yang

benar-benar dibutuhkan perusahaan untuk memperkuat strategi atau

struktur barunya.
 5) Style (gaya kepemimpinan), merupakan perilaku kepimpinan dalam

sebuah perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Gaya

mewakili cara manajer senior mengelola perusahaan, cara mereka

berinteraksi, tindakan apa yang mereka lakukan, dan simbolik mereka.

nilai. Dengan kata lain, ini adalah gaya kepemimpinan perusahaan.

6) Staff (karyawan), merupakan elemen yang berkaitan dengan proses seleksi

sumbe daya manusia, bagaimana karyawan tersebut direkrut, diseleksi,

dilatihm dimotivasi dan dihargai. Elemen karyawan terkait dengan jenis

dan metode karyawan yang dibutuhkan organisasi, dan cara merekrut,

melatih, memotivasi, dan menghargainya.

7) Share-values, merupakan inti utama dalam kerangka 7s Mckinsey karena

berkaitan dengan nilai-nilai perusahaan yang menjadi kebiasaan, share-

values pada dasarnya adalah standar yang menjadi landasan perilaku bagi

semua karyawan dan manajemen perusahaan. Nilai bersama adalah inti

dari model McKinsey 7. Mereka adalah norma dan standar yang memandu

perilaku karyawan dan perilaku perusahaan, dan oleh karena itu

merupakan dasar dari setiap organisasi

6. TEORI KEPERCAYAAN PUBLIK

7. TEORI YANG MENGHUBUNGKAN KESEHATAN ORGANISASI

DENGAN KINERJA SARANA DAN PRASARANA

B. HIPOTESIS
1. H1: Ada pengaruh strategi dengan pendekatan 7s Mckinsey terhadap

pengukuran kinerja sarana dan prasarana rumah sakit di RS PKU

Muhammadiyah Nanggulan.

2. H2: Ada pengaruh struktur dengan pendekatan 7s Mckinsey terhadap

pengukuran kinerja sarana dan prasarana rumah sakit di RS PKU

Muhammadiyah Nanggulan.

3. Ada pengaruh sistem dengan pendekatan 7s Mckinsey terhadap

pengukuran kinerja sarana dan prasarana rumah sakit di RS PKU

Muhammadiyah Nanggulan.

4. Ada pengaruh staff dengan pendekatan 7s Mckinsey terhadap pengukuran

kinerja sarana dan prasarana rumah sakit di RS PKU Muhammadiyah

Nanggulan.

5. Ada pengaruh skill dengan pendekatan 7s Mckinsey terhadap pengukuran

kinerja sarana dan prasarana rumah sakit di RS PKU Muhammadiyah

Nanggulan.

6. Ada pengaruh style dengan pendekatan 7s Mckinsey terhadap pengukuran

kinerja sarana dan prasarana rumah sakit di RS PKU Muhammadiyah

Nanggulan.

7. Ada pengaruh shared value dengan pendekatan 7s Mckinsey terhadap

pengukuran kinerja sarana dan prasarana rumah sakit di RS PKU

Muhammadiyah Nanggulan.
C. MODEL PENELITIAN

Dalam penelitian ini, terdapat sebuah model penelitian yang

menggambarkan hubungan antar variabel yang akan diteliti, yaitu sebagai

berikut:

Gambar 2.1 Model Penelitian

 BAB III

METODE PENELITIAN

A. INSTRUMEN PENELITIAN

Pada penelitian ini menggunakan 2 instrumen penelitian, yaitu penelitian

kualitatif dan kuantitatif.

1. Penelitian kualitatif adalah alat manusia yang dapat digunakan untuk

menentukan prioritas penelitian, Memilih informan sebagai sumber data,

mengevaluasi kualitas data, menganalisis data, menginterpretasikan data

dan Menarik kesimpulan berdasarkan temuannya (Sugiyono, 2017).

Pelapor Dengan sengaja berkembang (bola salju) hingga data terkumpul

Dianggap memuaskan atau jenuh (berlebihan). Setelah mengumpulkan

data, peneliti harus aktif masuk sendiri ke bidang ini (Gunawan, 2013).
 Pada pendekatan kualitatif ini dengan cara mewawancarain key informan

yang merupakan orang yang bertindak dan bekerja di RS PKU

Muhammadiyah Nanggulan.

2. Penelitian kuantitatif adalah penelitian yang melibatkan suatu pengukuran

tingkatan ciri tertentu. Pendekatan ini mencakup beberapa penelitian yang

didasarkan perhitungan persentase, rata-rata kuadrat dan perhitungan

statistic lainnya (Sekaran, 2014). Desain penelitian ini dengan cara

menyebar kuisioner kepada responden berdasarkan kriteria yang telah

ditentukan diawal. Berdasarkan cara perolehannya, data yang akan dipakai

dalam penelitian ini merupakan data primer. Data primer merupakan data

yang berasal langsung dari narasumber yang didapatkan secara khusus dan

berhubungan langsung dengan masalah penelitian (Sekaran, 2014).

Sehingga dapat disimpulkan bahwa dalam penelitian ini menggunakan

data yang langsung diperoleh dari responden penelitian, yaitu orang-orang

yang pernah mengunjungi dan memakai sarana dan prasarana di RS PKU

Muhammadiyah Nanggulan.