Analisis Pengaruh Peraturan Presiden Republik Indonesia

tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial terhadap Strategi

di Rumah Sakit Swasta.
(Studi Kasus pada Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Pakem)
Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Strategic Management

Oleh :
GALUH HEMASTITI
14/376026/PEK/20195
Dosen Pengampu :
Dr. HARSONO, M.Sc.

MAGISTER MANAGEMENT
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2015
BAB I
PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang
Terhitung mulai 01 Januari 2014 yang lalu, sistem pelayanan kesehatan

mengalami perubahan. Berdasarkan UU RI nomor 24 tahun 2011 tentang Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), sistem pembiayaan rumah sakit diseluruh
Indonesia akan mulai menerapkan Sistem Jaminan Sosial Nasional yang
diselenggarakan oleh BPJS. UU RI ini kemudian lebih di jelaskan lagi
pemahamannya dalam Peraturan Presiden RI nomor 12 tahun 2013 tentang Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial dan Peraturan Pemerintah RI nomor 101 tahun 2012
tentang Penerima Bantuan Jaminan Kesehatan. Sistem Jaminan Sosial Nasional
(SJSN) seperti yang tertuang dalam UU RI nomor 40 tahun 2004 merupakan program
Negara yang memiliki tujuan utama memberikan perlindungan kesehatan dan
kesejahteraan sosial bagi seluruh rakyat Indonesia. SJSN pada dasarnya
menggabungkan beberapa asuransi kesehatan yang telah ada sebelumnya menjadi
satu dalam wadah sistem jaminan kesehatan. Empat badan hukum asuransi kesehatan
yang akan bergabung dalam sistem ini adalah Jamsostek, Taspen, Asabri dan Asuransi
Kesehatan (Askes). Perubahan sistem pelayanan ini akan membawa banyak
perubahan di sarana-sarana pemberi pelayanan kesehatan, termasuk strategi sistem
manajemen rumah sakit.
Perubahan sistem pelayanan seperti ini bukan merupakan hal baru lagi di
dunia kesehatan global. Sistem pelayanan kesehatan semesta sudah diberlakukan di
banyak negara di dunia, termasuk negara-negara di Asia Tenggara. Salah satunya di
Thailand dan dikenal dengan nama Universal Coverage yang sudah mulai sejak tahun
20011.
Perubahan sistem jaminan kesehatan ini akan menyebabkan perubahan pada
sistem pelayanan kesehatan di rumah sakit, termasuk pemberian pelayanan kesehatan,
struktural dan manajemen operasional. Dalam menghadapi perubahan ini tentunya
1 Hughes D and Leethongdee S,Universal Coverage In The Land Of Smiles:
Lessons From Thailands 30 Baht Health Reforms., Health Affairs 26, no. 4 (2007):
9991008.
1

setiap organisasi rumah sakit membutuhkan strategi yang dipersiapkan sebaik

mungkin dalam konsep yang jelas sehingga sehingga setiap keputusan yang diambil
akan mampu membawa organisasi rumah sakit untuk bertahan dalam perubahan ini.
Analisis dari keadaan lingkungan eksternal dan internal perlu dilakukan
dengan melihat secara keseluruhan faktor-faktor apa yang ada dan sedang terjadi di
sekitar lingkungan rumah sakit. Dasar analisis ini kemudian akan dipakai untuk
memilih strategi yang tepat untuk diterapkan ke dalam bentuk pelayanan kesehatan
yang siap untuk menghadapi perubahan sistem pelayanan kesehatan ke arah sistem
jaminan sosial nasional.
Sistem Jaminan Sosial Nasional mulai diselenggarakan oleh Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), sejak 01 Januari 2014. Rumah Sakit (RS)
PKU Muhammadiyah Pakem adalah Rumah Sakit Swasta dengan tipe kelas C, dan
belum memiliki rencana strategis. Dibutuhkan suatu analisis lingkungan yang dapat
memetakan isu-isu yang akan dihadapi RS dalam menghadapi era BPJS.

1.2.

Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dibahas sebelumnya, maka dapat

dirumuskan sebuah masalah dalam penelitian ini, yaitu :

a. Bagaimana respon Rumah Sakit (RS) PKU Muhammadiyah Pakem dalam
menghadapi faktor eksternal berupa kebijakan pemerintah mengenai Jaminan
Kesehatan Nasional?
b. Bagaimana kondisi Rumah Sakit terkait dengan kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman yang ada saat ini?
c. Bagaimana strategi bisnis dari RS PKU Muhammadiyah Pakem untuk
menghadapi kebijakan pemerintah mengenai Jaminan Kesehatan Nasional?
Tujuan Penelitian

1.3.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis faktor eksternal

perusahaan terkait dengan peluang dan ancaman bagi perusahaan sehingga dapat
dirumuskan berbagai strategi untuk memaksimalkan peluang yang ada dan
mengurangi ancaman yang ditimbulkan.

1.4.

Metodelogi Penelitian
Penulis menggunakan data dari sumber primer dan sumber sekunder. Sumber

primer didapatkan dengan wawancara langsung dengan Direktur Utama RS PKU

Muhammadiyah Pakem dan sumber sekunder yang digunakan yaitu website, sumber
elektronik dari peraturan, dan portal berita.

BAB II
PROFIL PERUSAHAAN

Rumah sakit2 adalah suatu organisasi yang melalui tenaga medis professional
yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan
pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta
pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien. Pada saat ini rumah sakit adalah pusat
pelayanan kesehatan sangat penting dalam masyarakat yaitu melakukan sebuah
pelayanan harus berdasarkan melalui pendekatan kesehatan (promotif, preventif,
kuratif dan rehabiltatif) dan dilaksanakan menurut peraturan perundang-undangan
yang berlaku. Rumah sakit juga dituntut untuk menjalankan tugas dan fungsinya
dengan baik. Sebuah kualitas rumah sakit dapat berpengaruh pada citra rumah sakit
tersebut.
Rumah Sakit (RS) PKU Muhammadiyah Pakem merupakan amal usaha
kesehatan (AUMKES) yang didirikan oleh Pimpinan Cabang Muhammadiyah
Pakem. Bangunan PKU Muhammadiyah Pakem berdiri di atas tanah wakaf keluarga
besar Bapak Haji Muhammad Ilham S.H. dan wakaf para donatur. PKU
Muhammadiyah Pakem mulai berdiri akhir tahun 1999 dan resmi beroperasional
sejak tahun 2000. PKU Muhammadiyah Pakem terletak di Dusun Pakem Gede,
Desa Pakembinangun, Kecamatan Pakem, Kabupaten Sleman, propinsi daerah
Istimewa Yogyakarta.
Visi : Menjadi Rumah Sakit Kebanggaan Umat yang Mewujudkan Konsep Rahmatan
Lilalamin Melalui Pemberdayaan Insani, Proses yang Efektif dan Efisien
serta Berorientasi pada Kepuasan Pelanggan.
Misi :

Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dan kepedulian pada kalangan

dhuafa.
Membangun Institusi Kesehatan yang Islami.
Mengintensifkan pembinaan umat untuk terwujudnya masyarakat yang sehat

jasmani dan ruhani.

Mendorong Kesadaran Masyarakat untuk Hidup Sehat.

2 Azwar, A. (1996). Menjaga Mutu Pelayanan Kesehatan. Jakarta : Pustaka Sinar Harapan.
4

Mengembangkan potensi institusi menuju tercapainya sistem manajemen

PKU yang berkualitas.

Tujuan terwujudnya RS PKU Muhammadiyah Pakem adalah sebagai pusat pelayanan
kesehatan sehingga dapat meningkatkan derajat kesehatan masyarakat agar mampu
beribadah secara optimal untuk tercapainya keluarga sakinah sebagai bagian
masyarakat utama.

Gambar 1. Struktur RS PKU Muhammadiyah Pakem.

Jenis Pelayanan pada RS PKU Muhammadiyah Pakem :
1. Instalasi Gawat Darurat 24 Jam
2. Persalinan 24 Jam
3. Klinik Dokter Umum
4. Klinik Dokter Gigi
5. Klinik Dokter Spesialis Kebidanan dan Penyakit Kandungan
6. Klinik Dokter Spesialis Anak
7. Klinik Dokter Spesialis Penyakit Dalam
8. Klinik TB-DOTS
9. Pelayanan Kesehatan Ibu dan Anak (KB, Imunisasi)
10. Pelayanan Khitan oleh Dokter
11. Farmasi 24 Jam
12. Laboratorium
13. EKG
14. USG
15. Home Care & Home Visite (Dokter On Call 24 Jam)
16. Peyuluhan Kesehatan Masyarakat
17. Pembinaan UKS
5

18. Pelayanan Ambulans 24 jam (Antar-Jemput Pasien)

19. Pelayanan Dana Sehat Muhammadiyah
20. Pelayanan Pasien Kerjasama/Relasi (Asuransi)
21. Perawatan Jenazah

BAB III
PEMBAHASAN

3.1.

Pengaruh Sistem Pelayanan Kesehatan pada Era Jaminan Kesehatan

Nasional terhadap RS PKU Muhammadiyah Pakem.
Indonesia telah menjalankan program Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)

sejak 1 Januari 20143,4. PT Askes yang menjadi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial

3 Republik Indonesia., 2004., Undang-Undang RI Nomor 40 Tahun 2004 Tentang Sistem Jaminan
Sosial Nasional., Sekretariat Negara. Jakarta.

4 Republik Indonesia., 2011., Undang-Undang

RI Nomor 24 tahun 2011 Tentang Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial., Sekretariat Negara. Jakarta.

(BPJS) merupakan badan penyelenggara asuransi sosial kesehatan yang mengelola

upaya kesehatan perorangan (UKP) seluruh masyarakat Indonesia5.
Melalui JKN, sistem pelayanan kesehatan diharapkan dapat meningkatkan
jangkauan layanan kesehatan dan berpihak pada masyarakat. Untuk optimalisasi mutu
layanan kesehatan, Kementerian Kesehatan (Kemenkes) merancang penguatan
pengelolaan kesehatan dengan mengacu pada sistem kesehatan nasional (SKN) tahun
20126. Salah satu penekanan adalah kebijakan penguatan. PPK tingkat pertama
sebagai lini terdepan. Selain itu pengelolaan layanan kesehatan berjenjang perlu
diperkuat agar cakupan pelayanan kesehatan berkualitas, adil, dan merata.
Melalui UU Nomor 36 Tahun 20097 tentang Kesehatan mengamanatkan RS tidak
boleh menolak pasien yang membutuhkan pelayanan gawat darurat. Presiden Jokowi
dengan tegas menyampaikan bahwa untuk Rumah Sakit Swasta yang tidak mau
bekerjasama atau melayani pasien BPJS akan dikenakan sanksi, seperti pencabutan
izin operasional. Berangkat dari peraturan tersebut RS PKU Muhammadiyah Pakem
mulai dari Tahun 2014 melayani pasien BPJS. Hal ini mempengaruhi pendapatan RS
yang sedikit menurun akibat beralihnya pasien umum menjadi pasien BPJS,
terlambatnya reimbursement biaya oleh BPJS dan banyaknya pengalihan peraturan
dalam penggunaan diagnosis penyakit dan pemberian obat yang berdasarkan program
Indonesia Case Base Groups (INA-CBGs) dan Formularium Nasional (FORNAS).
Peraturan-peraturan tersebut secara langsung sangat membatasi ruang gerak
RS PKU Muhammadiyah Pakem dan rumah sakit swasta tipe C lainnya. Kendala
utama internal rumah sakit swasta kelas D dan C dalam menghadapi era BPJS adalah
tarif INA-CBGs tidak sesuai dengan unit cost pelayanan. Hal ini disebabkan ada
5 Republik Indonesia., 2013., Peraturan Presiden No.12 Tahun 2013 Tentang Jaminan Kesehatan.,
Sekretariat Negara. Jakarta.

6 Republik Indonesia., 2012., Peraturan Presiden RI No.72 tahun 2012 tentang Sistem Kesehatan
Nasional., Sekretariat Negara. Jakarta.

7 Republik Indonesia., 2009., Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang

Kesehatan., Sekretariat Negara. Jakarta.
7

perbedaan tarif pada kelas rumah sakit, dan perhitungan INA-CBGs yang tidak
berdasarkan unit cost pelayanan tiap penyakit. Juga, saat ini rumah sakit swasta
khususnya rumah sakit kelas D dan C berada di persimpangan jalan. Peserta BPJS
adalah segmen market rumah sakit kelas D dan C, namun tarif INA-CBGs secara
umum tidak menguntungkan.
Sebagian besar dokter rumah sakit swasta adalah dokter tamu8, sehingga
tingkat kesulitan untuk pengendalian standar pengobatan klinis (clinical pathway)
cenderung lebih besar dibandingkan rumah sakit pemerintah. Kemudian kendala
eksternal adalah tidak adanya subsidi operasional pada rumah sakit swasta, padahal
tarif yang dibayarkan ke rumah sakit swasta sama dengan tarif rumah sakit
pemerintah yang sudah mendapat subsidi. Hal ini menyebabkan tingkat kerugian
makin besar. Belum semua Rumah Sakit Swasta di Indonesia, termasuk RS PKU
Muhammadiyah Pakem memiliki Electronic Hospital Information System (e-HIS).
Dengan adanya peraturan tersebut maka RS PKU Muhammadiyah Pakem
membutuhkan aktifitas yang mampu menaikkan tingkat penghasilan pendapatan
diluar dari skema pelayanan BPJS. Yang tentunya aktifitas tersebut tidak melanggar
peraturan dari pemerintah.
3.2. Analisis SWOT

8 Aida, Mus., 2013., Kesiapan dan Strategi Rumah Sakit Swasta Menghadapi
Jaminan Kesehatan Nasional., Yogyakarta.
8

Gambar 2. Analisis SWOT

Metode SWOT9 merupakan proses penelusuran kekuatan dan kelemahan
internal perusahaan serta kesempatan dan ancaman yang ditimbulkan oleh lingkungan
eksternal perusahaan yang kemudian ditarik beberapa kesimpulan mengenai
bagaimana strategi perusahaan dapat diselaraskan dengan kemampuan sumber daya
perusahaan dengan kesempatan yang ada dalam pasar dan seberapa penting bagi
perusahaan untuk memperbaiki kelemahan sumber daya tertentu dan melindunginya
terhadap ancaman tertentu dari pasar. Analisis SWOT dilakukan untuk memetakan
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh RS PKU Muhammadiyah Pakem dan
peluang serta ancaman dari faktor eksternal yang berpengaruh terhadap stratategi
bisnis RS PKU Muhammadiyah Pakem.

1. Strength

9 Thompson, S., Peteraf., Gamble., and Strickland., 2014., Crafting and Executing
Strategy: The Quest for Competitive Advantage Concepts and Cases, 19th edition,
McGrawHill.
9

RS PKU Muhammadiyah Pakem mempunyai sumber daya manusia (SDM)

yang berpotensi dibidangnya. Dimana dalam organisasi jasa seperti rumah
sakit kekayaan potensi dari SDM sangat menentukan keberhasilan kualitas.
Dicapai dengan meningkatkan kualitas sumber daya manusia melalui

pendidikan dan latihan berkelanjutan.

RS PKU Muhammadiyah Pakem melaksanakan pelayanan prima sesuai

kebutuhan pasien dan sesuai standar pelayanan kesehatan.

RS PKU Muhammadiyah Pakem memiliki pasien tetap yang selalu kembali
berobat ke rumah sakit. Dan juga lokasi RS PKU Muhammadiyah Pakem

yang strategis dan bangunan yang tetap.

RS PKU Muhammadiyah Pakem memiliki kapasitas tempat tidur rawat inap
sebanyak 25 kasur. Memiliki laboratorium mandiri. Melaksanakan proses
kegiatan secara efektif dan efisien yang di dukung oleh sarana dan prasarana
yang memadai. Juga sebagian perawat memiliki pengetahuan cukup dan
sebagian lagi memiliki pengetahuan baik tentang ronde keperawatan

2. Weakness
- Pelayanan Kedokteran Spesialis masih terbatas yang dikarenakan RS PKU
Muhammadiyah Pakem merupakan rumah sakit swasta, dimana pada rumah
sakit swasta dokter spesialis bukan merupakan dokter tetap (dokter tamu),
sehingga tingkat kesulitan untuk pengendalian standar pengobatan klinis
-

(clinical pathway).
Belum terlaksana dengan penuh pelayanan JKN terkait dengan penggunaan
diagnosis penyakit dan pemberian obat yang berdasarkan program Indonesia

Case Base Groups (INA-CBGs) dan Formularium Nasional (FORNAS).

Tidak tersedianya leaflet yang berguna bagi pasien sebelum pulang.
RS PKU Muhammadiyah Pakem belum menjadi tempat rujukan bagi instansi
pemerintah di Kecamatan Pakem sebagai Penyedia Pelayanan Tingkat I.

3. Opportunity

10

Dengan adanya JKN yang sesuai dengan segmen market dari RS PKU
Muhammadiyah Pakem dapat mendatangkan pasien lebih banyak. Juga
didukung dengan jam pelayanan umum JKN hingga pukul 21.00 sehingga
RS PKU Muhammadiyah Pakem memiliki jam pelayanan yang lebih

fleksibel dibandingkan dengan jam pelayanan Puskesmas Pakem.

Dapat menjadi tempat pembelajaran bagi para Dokter Muda dari institusi
pendidikan Fakultas Kedokteran dan Kedokteran Gigi Universitas yang
memerlukan tempat praktek dan belajar bagi mahasiswa (terbukanya
kesempatan magang bagi para pelajar dan mahasiswa).

4. Threat
- Sistem reimbursement pada JKN yang memakan waktu 15 hari setelah klaim
diajukan membuat RS PKU Muhammadiyah Pakem harus menggunakan
dana talangan dari internalnya sendiri untuk menutupi sampai reimbursement
biaya dibayarkan.

BAB IV
STRATEGI RS PKU Muhammadiyah Pakem

11

Peraturan Presiden RI nomor 12 tahun 2013 tentang Badan Penyelenggara

Jaminan Sosial merupakan sebuah tantangan bagi seluruh RS PKU Muhammadiyah
Pakem dan semua rumah sakit lainnya. Sebelum adanya JKN ini metode pembayaran
dan pendapatan rumah sakit didapatkan dengan Retrospective Payment: Fee for
Service (Cost + Profit = Price) dengan adanya JKN berubah menjadi Prospective
Payment (Tarif Cost = Profit) : Pembayaran berdasarkan Indonesia Case Base
Groups (INA-CBGs). Perubahan tersebut tidak hanya merubah pendapatan pada RS
PKU Muhammadiyah Pakem namun juga harus menambah kompetensi sekunder dari
para karyawannya dalam mengaplikasikan (INA-CBGs). Juga adanya perubahan
DPHO menjadi Formularium Nasional (FORNAS).
RS PKU Muhammadiyah Pakem berusaha untuk mengubah tantangan
tersebut menjadi sebuah peluang untuk menciptakan hasil pendapatan lain yang tidak
hanya dari paket biaya yang terdapat dalam INA-CBGs dianggap kecil sehingga tidak
menguntungkan bagi rumah sakit. Rumah sakit swasta memang perlu lebih
menerapkan efisiensi dalam menjalankan operasional rumah sakit. Pentingnya
clinical pathway yang benar bagi rumah sakit sehingga mampu membantu
manajemen biaya rumah sakit. Sistem ini menjadi landasan BPJS karena lebih
menjamin kendali mutu.
Penerapan Etrate paket INA-CBGs ini menuntut manajemen rumah sakit
mampu mengefisiensikan biaya dan mengoptimalkan pengelolaan keuangan rumah
sakit, serta melakukan kendali mutu, kendali biaya dan akses melalui perhitungan
biaya pelayanan dari masing-masing clinical pathway berdasarkan perhitungan unit
cost yang telah dimiliki rumah sakit.

12

Clinical pathway10 merupakan sebagai salah satu upaya atau instrument yang
dapat digunakan untuk meningkatkan mutu pelayanan dengan mencegah adanya
variasi pelayanan yang tidak perlu. Didalamnya terdapat alur proses kegiatan
pelayanan pasien yang spesifik untuk suatu penyakit atau tindakan tertentu, mulai
dari pasien masuk sampai pasien pulang, yang terintegrasi dari pelayanan medis,
pelayanan keperawatan, perawatan farmasi dan pelayanan penunjang Etrat.
Penyusunan clinical pathway dan perhitungan biaya pelayanan untuk kasus kasus
yang sering terjadi sangat diperlukan untuk pengendalian mutu dan memperhitungkan
biaya rumah sakit. Oleh karenanya, perlu pemahaman dalam penyusunan clinical
pathway sehingga rumah sakit dapat membandingkannya dengan Etrate INA-CBGs.
Selain itu yang strategi untuk penambahan pendapatan yang dapat diterapkan
oleh RS PKU Muhammadiyah Pakem adalah dengan memperbaiki strategi terhadap
layanan home care dan home visite. Dalam memberikan pelayanan kepada pasien,
program home care dan home visite melibatkan berbagai multidisiplin baik dokter,
tenaga medis, perawat, ahli gizi, fisioterapi, yang merupakan tenaga yang langsung
berhubungan dengan pemberian pelayanan kepada pasien. Untuk mengelola program
hospital-based home care dan home visite dengan sukses diperlukan komitmen semua
pihak baik pengelola home care disini adalah RS PKU Muhammadiyah Pakem
maupun para pemberi pelayanan.
Dalam melakukan praktek keperawatan kesehatan di rumah home care dan
home visite, perawat harus memiliki standar kompetensi yang sesuai. Dan perlu
adanya kerjasama yang solid antara dokter dan perawat dalam praktek home care dan
home visite tersebut karena perawat tetap berkolaborasi dengan dokter dalam upaya
penyembuhan kepada pasien.

10 Ransom, Scott B., DO, MBA, McNeeley, S. Gene, MD, Yono, Ardis, RN, Ettlie,
Jhon, PhD & Dombrowski, Mitchell P, MD. (1998). The Development and
Implementation of Normal Vaginal Delivery Clinical Pathways in a Large
Multihospital Health System. The American Journal of Managed Care, 4, pp. 723727
13

Rumah sakit merupakan organisasi jasa, dimana dalam organisasi jasa sumber
daya manusia menjadi kunci utama dalam sebuah organisani yang bergerak pada
bidang jasa. Pada program JKN sumber daya mulai dituntut untuk mampu bekerja
dengan minimal kesalahan. Pentingnya sumber daya manusia tersebut terkait dengan
pengembangan kompetensi yang dipahami sebagai kombinasi antara pengetahuan
(knowledge), ketrampilan (skill), dan sikap atau perilaku (attitude) karyawannya
sehingga mampu melaksanakan pekerjaan. Sayangnya hingga saat ini RS PKU
Muhammadiyah Pakem belum memiliki cara penilaian kinerja yang optimal untuk
diterapkan kepada karyawannya, untuk mengetahui kinerja dan perkembangan
kompetensi karyawan RS PKU Muhammadiyah Pakem. Selama ini RS PKU
Muhammadiyah Pakem menggunakan sistem penilaian kerja tradisional berupa
checklist yang dibagikan dan diisi oleh seluruh karyawan. Jenjang waktu penilaian
tidak memiliki waktu yang ditentukan secara terjadwal sehingga sangat tidak bisa
menggambarkan kinerja dan kompetensi karyawan. RS PKU Muhammadiyah Pakem
dapat menggunakan balanced scorecard yang mampu mengukur kinerja secara lebih
akurat dan komprehensif dalam aplikasi penilaian kinerja. Balanced scorecard11 tidak
hanya merupakan alat penilaian kinerja, tetapi berkembang lebih jauh menjadi suatu
sistem

manajemen

strategis

yang

membantu

menerjemahkan

dan

mengkomunikasikan visi dan misi rumah sakit, serta memperoleh umpan balik.
A. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan dapat dikaitkan sebagai how do we look to
shareholders. Perspektif keuangan merepresentasikan tujuan jangka panjang dari
rumah sakit dan untuk mendukung tercapainya profit yang maksimal, maka
ukuran hasilnya terletak pada seberapa besar tingkat keuntungan pendapatan.
Dalam perspektif ini dapat digunakan analisis keuangan melalui Peningkatan

11 Kaplan R.S. dan Norton D.P., 2000, Balanced Scorecard Menerapkan Strategi
Aksi, Erlangga, Jakarta.
14

Return Of Invesment (ROI), Peningkatan pendapatan kotor, Penurunan harga

pokok pelayanan jasa dan Turnover dari asset.
Tujuan
Keuntungan
Pendapatan

Pengukuran
Peningkatan Return Of Invesment (ROI)
Pendapatan pokok pelayanan JKN
Pendapatan kegiatan pendukung diluar JKN
Turnover dari asset

Bobot
25 %
25 %
25 %
25 %

B. Perspektif Pelanggan
Sebagai organisasi yang bergerak pada bidang jasa maka perspektif
pelanggan berhubungan dengan kemampuan RS PKU Muhammadiyah Pakem
dalam memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas kepada masyarakat
pengguna jasa dalam hal ini adalah pasien. Citra rumah sakit merupakan sasaran
yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan. Dengan citra rumah sakit yang baik
maka dapat

membentuk

kekuatan identitas pada benak pelanggan. Dalam

perspektif ini, rumah sakit akan memandang how do customers see us

berhubungan dengan waktu, kualitas, kinerja dan pelayanan, serta biaya.
Tujuan
Ketersediaan Akses
Efektifitas Biaya
Kredibilitas

Pengukuran
Perbandingan jumlah pasien dan dokter
Waktu mendapatkan pelayanan
Waktu tunggu untuk mendapatkan resep obat
Kemampuan menjawab informasi yang
dibutuhkan pasien

Bobot
25 %
25 %
25 %
25 %

C. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif ini, memberikan gambaran bagi organisasi tentang hal yang
harus dilakukan secara internal untuk dapat memenuhi ekspektasi pelanggan
secara produktif dan efisien. Perspektif bisnis internal dapat merupakan variabel
yang berhubungan dengan kemampuan RS PKU Muhammadiyah Pakem dalam
menjalankan aktivitas kerja yang sesuai dengan yang telah direncanakan dan
disepakati.
15

Tujuan
Kompetensi
Karyawan

Pengukuran
Petunjuk informasi yang memberi kemudahan
bagi pasien atau pelanggan.
Kemampuan beradaptasi terkait

dengan

kebijakan JKN
Penilaian terhadap rencana pengembangan
Evaluasi

jasa kesehatan home care dan home visite

Penilaian terhadap rencana peningkatan
penguasaan teknologi INA-CBGs.

Bobot
25 %
25 %
25 %
25 %

D. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Dalam dunia kesehatan ilmu dan teknologi selalu berkembang dan berjalan
seiring dengan perubahan etiologi dari sebuah penyakit. Perspektif ini fokus pada
keahlian dan kemampuan yang dihubungkan dengan tujuan Etrategic RS PKU
Muhammadiyah Pakem dan usaha-usaha yang telah dilakukan direksi.
Pembelajaran dan pertumbuhan meliputi tiga sumber daya, yakni sumber daya
manusia, sumber daya sistem informasi, dan sumber daya organisasi.
Tujuan

Pelatihan Karyawan

Pengukuran
Pendidikan dan pelatihan pengembangan
SDM.
Pelatihan Penggunaan Teknologi.
Jumlah SKP seminar atau pelatihan yang
harus diikuti masing-masing profesi.

Bobot
25 %
25 %
50 %

16

Rencana Strategis Berdasarkan Elemen SWOT di Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Pakem
FAKTOR INTERNAL

STRENGHT (S)
Mempunyai sumber daya manusia
(SDM) yang berpotensi dibidangnya

FAKTOR EKSTERNAL
OPPORTUNITY (O)
JKN yang sesuai dengan segmen
market dari RS PKU Muhammadiyah
Pakem dapat mendatangkan pasien
lebih banyak. Dan memiliki jam
pelayanan yang lebih fleksibel
dibandingkan dengan jam pelayanan
Puskesmas Pakem.

STRATEGI ( SO )
RS PKU Muhammadiyah Pakem
dapat membuka pelayanan baru
dengan menggunakan SDM yang
dimiliki untuk lebih menarik minat
para pasien BPJS yang bekerja
untuk berobat di rumah sakit.

THEARTS (T)
Sistem reimbursement pada JKN
yang memakan waktu 15 hari setelah
klaim diajukan membuat RS PKU
Muhammadiyah Pakem harus
menggunakan dana talangan dari
internalnya sendiri untuk menutupi
sampai reimbursement biaya
dibayarkan.

STRATEGI ( ST )
Dengan dimilikinya SDM yang
berpotensi,
RS
PKU
Muhammadiyah Pakem dapat
mencari peluang usaha lain untuk
mendapatkan
dana
talangan
internal
seperti
dengan
meningkatkan pelayanan home
care dan home visite. Serta
meningkatkan kerja sama dengan
Pelayanan Pasien Kerjasama atau
Relasi.

WEAKNESS (W)
Belum terlaksana dengan penuh
pelayanan JKN terkait dengan
penggunaan diagnosis penyakit dan
pemberian obat yang berdasarkan
program Indonesia Case Base Groups
(INA-CBGs) dan Formularium
Nasional (FORNAS)
STRATEGI ( WO )
Melakukan
pelatihan
lebih
intensif
dan
menerapkan
teknologi dalam kegiatan RS
PKU Muhammadiyah Pakem
sehingga memudahkan pasien dan
instansi untuk mau berkerja sama
sebagai Penyedia Pelayanan
Tingkat I.
STRATEGI ( WT )
Meningkatkan
penggunaan
teknologi
dalam
kegiatankegiatan yang ada di RS PKU
Muhammadiyah Pakem, termasuk
dengan melakukan promosi baik
dengan media elektronik maupun
media internet untuk mengurangi
persepsi atau pemikiran negatif di
masyarakat terhadap layanan JKN
yang dinilai belum memuaskan.

17

DAFTAR PUSTAKA
1. Hughes D and Leethongdee S,Universal Coverage In The Land Of
Smiles: Lessons From Thailands 30 Baht Health Reforms., Health
Affairs 26, no. 4 (2007): 9991008.
2. Azwar, A. (1996). Menjaga Mutu Pelayanan Kesehatan. Jakarta : Pustaka
Sinar Harapan.
3. Republik Indonesia., 2004., Undang-Undang RI Nomor 40 Tahun 2004
Tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional., Sekretariat Negara. Jakarta.
4. Republik Indonesia., 2011., Undang-Undang RI Nomor 24 tahun 2011
Tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial., Sekretariat Negara.
Jakarta.
5. Republik Indonesia., 2013., Peraturan Presiden No.12 Tahun 2013
Tentang Jaminan Kesehatan., Sekretariat Negara. Jakarta.
6. Republik Indonesia., 2012., Peraturan Presiden RI No.72 tahun 2012
tentang Sistem Kesehatan Nasional., Sekretariat Negara. Jakarta.
7. Republik Indonesia., 2009., Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009
tentang Kesehatan., Sekretariat Negara. Jakarta.
8. Aida, Mus., 2013., Kesiapan dan Strategi Rumah Sakit Swasta
Menghadapi Jaminan Kesehatan Nasional., Yogyakarta.
9. Thompson, S., Peteraf., Gamble., and Strickland., 2014., Crafting and
Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage Concepts and
Cases, 19th edition, McGrawHill.
10. Ransom, Scott B., DO, MBA, McNeeley, S. Gene, MD, Yono, Ardis, RN,
Ettlie, Jhon, PhD & Dombrowski, Mitchell P, MD. (1998). The
Development and Implementation of Normal Vaginal Delivery Clinical
Pathways in a Large Multihospital Health System. The American Journal
of Managed Care, 4, pp. 723-727
11. Kaplan R.S. dan Norton D.P., 2000, Balanced Scorecard Menerapkan
Strategi Aksi, Erlangga, Jakarta.

18