STRATEGI MENGOPTIMALKAN

PENERAPAN SISTEM MANAJEMEN

KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL
TOTAL AK = 2,91

Najma Nur Faradisa

Biro Perencanaan dan Organisasi
 BAB I
PENDAHUHULUAN

1.1. Latar Belakang

(I.A.1 Mengidentifikasi Permasalahan = 0.1)

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara bertujuan

untuk mewujudkan Aparatur Sipil Negara yang professional, kompeten, dan
kompetitif. Aparatur Sipil Negara sebagai profesi yang memiliki kewajiban mengelola
dan mengembangkan dirinya, wajib mempertanggungjawabkan kinerjanya dan
menerapkan prinsip merit dalam pelaksanaan manajemen Aparatur Sipil Negara.
Undang-Undang Aparatur Sipil Negara juga mengamanatkan agar penilaian kinerja
dilakukan secara objektif, terukur, akuntabel, partisipatif, dan transparan.

Pengaturan mengenai penilaian kinerja dalam Undang-Undang Aparatur Sipil

Negara tersebut diatur lebih lanjut dalam Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019
tentang Penilaian Kinerja PNS. Peraturan Pemerintah ini mengatur antara lain
perencanaan, pelaksanaan, pemantauan, pembinaan, dan penilaian Kinerja pegawai
serta mengatur terkait tindak lanjut hasil penilaian kinerja pegawai.

Sebagai turunan amanat Pasal 61 ayat (1) dan ayat (2) Peraturan Pemerintah
Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS, ketentuan teknis tentang
Penilaian Kinerja PNS tersebut diatur lebih lanjut dalam Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2021
tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil yang dapat memperjelas
peran, tugas, dan tanggungjawab pegawai dalam pencapaian tujuan dan sasaran
organisasi. Dengan begitu penilaian kinerja dapat dilakukan secara adil dan obyektif
sehingga dapat memotivasi pegawai untuk bekerja lebih baik, meningkatkan kualitas
dan kompetensi pegawai, membangun kebersamaan dan kohesivitas pegawai dalam
pencapaian tujuan dan sasaran pemerintah dan hasilnya dapat digunakan sebagai dasar
penentuan tindak lanjut penilaian kinerja yang tepat.

Peraturan tersebut sejalan dengan gagasan New Public Management awalnya

muncul untuk membuat pejabat pemerintah lebih fleksibel dari aturan-aturan birokrasi
dan administrasi sehingga dapat menjalankan tugas dan fungsinya secara optimal.
Konsep New Public Management merupakan pendekatan manajemen modern pada
organisasi sektor publik. Pendekatan ini dimaksudkan untuk menjaga kinerja berada
pada level yang optimal, dengan sejumlah karakteristik diantara lain: pergeseran model
admnistrasi publik tradisional menuju sistem manajemen publik modern yang
memberikan perhatian yang lebih besar terhadap pencapaian kinerja dan akuntabilitas
manajer publik, keinginan untuk bergerak meninggalkan model birokrasi klasik
menuju model organisasi modern yang lebih fleksibel. kejelasan tujuan organisasi dan
tujuan individu yang berimplikasi pada perlunya dilakukan pengukuran kinerja melalui
indikator kinerja dan evaluasi program secara sistematis.

Untuk mendukung hal tersebut diperlukan pendekatan untuk mengembangkan

Sumber Daya Manusia suoaya berkinerja optimal melalui memperkuat brand
organisasi agar dapat memperoleh Sumber Daya Manusia yang sesuai dengan
kebutuhan strategis organisasi dan mengembangkan Sumber Daya Manusia agar
mereka mampu men-deliver value kepada masyarakat sesuai dengan strategi
organisasi. Kedua proses perlu disinkronkan agar Sumber Daya Manusia mampu
bertindak sesuai dengan nilai-nilai organisasi untuk berkinerja optimal.

Inventarisasi dan Identifikasi Data Sekunder (I.A.3 = 0.12)

Dalam konteks Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian

Kinerja Pegawai Negeri Sipil dan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara
dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2021 tentang Sistem
Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil tujuan penilaian kinerja Pegawai Negeri
Sipil adalah untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS yang didasarkan pada sistem

prestasi dan sistem karier. Prinsip penilaian Penilaian dilakukan berdasarkan

perencanaan kinerja pada tingkat individu dan tingkat unit atau organisasi dengan
memperhatikan: target, capaian, hasil, manfaat yang dicapai, serta perilaku PNS.
Penilaian Kinerja PNS dilakukan berdasarkan prinsip: objektif, terukur, akuntabel,
partisipatif, dan transparan. Dimensi pengelolaan kinerja pegawai meliputi penyusunan
dan penetapan sasaran kinerja pegawai dan perilaku kerja. Siklus pengelolaan kinerja
pegawai meliputi perencanaan kinerja; pelaksanaan, pemantauan, dan pembinaan
kinerja; penilaian kinerja, tindak lanjut, dan sistem informasi kinerja Pegawai Negeri
Sipil.

Namun dalam kenyataannya, berdasarkan data dari Direktorat Kinerja Aparatur

Sipil Negara yang melakukan evaluasi dalam dua tahun terakhir diperoleh data sebagai
berikut: 3.3 % instansi sudah sangat baik, 35 % instansi sudah baik, 50 % cukup dan
11.7 % buruk dalam penerapan sistem manajemen kinerja PNS. Hal ini menunjukan
bahwa penerapan sistem manajemen kinerja belum diterapkan secara optimal.
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka rumusan masalah
dalam penulisan ini adalah bagaimana mengoptimalkan penerapan sistem manajemen
kinerja yang belum optimal.

1.2. Rumusan Masalah

(I.A.2 Merumuskan Permasalahan = 0.1)

Berdasarkan latar belakang sebelumnya maka rumusan masalah dalam

penelitian ini adalah “Bagaimana mengoptimalkan sistem manajemen kinerja
Pegawai Negeri Sipil?”
 BAB II
METODE PENULISAN DAN ALAT ANALISIS

(I.B.14 Menyusun Alternatif dan Model Hubungan Kausal/Fungsional

0,3x80% = 0.24)

Metode penelitian yang digunakan penulis dalam mengumpulkan data adalah

studi pustaka. Studi pustaka merupakan metode pengumpulan data yang diarahkan
kepada pencarian data dan informasi melalui dokumen-dokumen, baik dokumen
tertulis, foto-foto, gambar, maupun dokumen elektronik yang dapat mendukung dalam
proses penulisan.”Hasil penelitian juga akan semakin kredibel apabila didukung foto-
foto atau karya tulis akademik dan seni yang telah ada.Sugiyono (2005). Studi pustaka
dilakukan peneliti yaitu dengan mengunjungi Direktorat Kinerja Aparatur Sipil Negara
secara langsung guna mendapatkan data tertulis seperti laporan, artikel, ataupun
melalui website yang berkaitan dengan sistem manajemen kinerja Pegawai Negeri
Sipil.

Salah satu alat analisis yang digunakan penulis adalah tree diagram atau
diagram poho. Menururt Silverman, sebagaimana dikutip Asmoko (2014), istilah tree
diagram atau diagram pohon dirancang untuk mengurutkan hubungan sebab-akibat
suatu permasalahan. Pohon Masalah atau sering disebut tree diagram, merupakan
teknik untuk memecahkan konsep apa saja, seperti kebijakan, target, tujuan, sasaran,
gagasan, persoalan, tugas-tugas, atau aktivitas-aktivitas secara lebih rinci ke dalam sub-
subkomponen, atau tingkat yang lebih rendah dan rinci.

Selanjutnya dalam melakukan analisis, peneliti mencoba menginventarisasi

program dengan Analisis Urgency, Seriousness, Growth (USG) menggunakan pohon
tujuan. Analisis Urgency, Seriousness, Growth (USG) adalah salah satu metode
penilaian dengan scoring untuk menyusun urutan prioritas masalah ataupun tujuan
yang harus diselesaikan. Pada tahap ini masing-masing masalah dinilai tingkat risiko
dan dampaknya. Bila telah didapatkan jumlah skor maka dapat menentukan prioritas
program. Pengertian urgency, seriousness, dan growth dapat diuraikan sebagai berikut
Lembaga Administrasi Negara RI (2019):

a. Urgency: seberapa mendesak masalah tersebut harus dibahas dan

dihubungkandengan waktu yang tersedia serta seberapa keras tekanan
waktu untuk memecahkan masalah.
b. Seriousness: seberapa serius isu perlu dibahas dan dihubungkan dengan
akibat yang timbul dengan penundaan pemecahan masalah tersebut atau
akibat yang menimbulkan masalah lain kalau masalah tersebut tidak
dipecahkan.
c. Growth: seberapa kemungkinan-kemungkinannya masalah tersebut
menjadi berkembang makin memburuk kalau dibiarkan.

Alat analisis lain yang digunakan penulis adalah stakeholder analysis. Dalam
menganalisa pengaruh banyak pihak dalam sebuah kebijakan, Freeman (2015)
mengenalkan metode pendekatan stakeholder analysis yang pada intinya berguna
untuk menganalisa hubungan antar pihak, baik yang dipengaruhi maupun yang
mempengaruhi sebuah kebijakan. Analisis ini melakukan pemetaan dan asesmen
terhadap para pemangku kepentingan dan tingkat partisipasi dan keterlibatan mereka
terhadap sebuah kebijakan.
 BAB III
HASIL DAN PEMBAHASAN

1.3. Analisis Masalah

(I.A.7 Menganalisis Data dan Informasi = 0.25)

Pada analisis masalah ini, penulis menggunakan metode diagram pohon yang
dirancang untuk mengurutkan hubungan sebab-akibat suatu permasalahan dari
permasalahan yang ada pada bab sebelumnya. Permasalahan terkait penerapan sistem
manajemen kinerja yang belum optimalkan diakibatkan oleh beberapa sebab,
diantaranya: belum optimalnya perencanaan kinerja, belum optimalnya penilaian
kinerja dan belum optimalnya tata kelola kinerja. Lebih jauh, keterkaitan sebab-akibat
dapat dilihat pada gambar pohon masalah di bawah ini:

Gambar 3.1 Pohon Masalah

(I.A.8 Menyajikan Data dan Informasi = 0.1)

 Selanjutnya hubungan sebab-akibat belum optimalnya perencanaan kinerja
disebabkan oleh metode penyusunan rencana kinerja yang belum dipahami secara
merata dan rencana kinerja individu belum dikaitkan dengan sasaran unit. Selanjutnya
belum optimalnya penilaian kinerja disebabkan oleh penilaian kinerja yang subyektif
dan penilaian kinerja belum menerapkan pembobotan. Terakhir terkait dengan belum
optimalnya tata kelola kinerja yang disebabkan oleh kualitas tata kelola pengelolaan
kinerja belum merata antar K/L/D dan pengelolaan kinerja belum ditangani unit kerja
tertentu.

1.4. Analisis Tujuan

(I.A.7 Menganalisis Data dan Informasi = 0.25)

Pada analisis tujuan ini, penulis menggunakan metode diagram pohon yang
dirancang untuk mengurutkan hubungan sebab-akibat suatu tujuan. Berdasarkan pohon
masalah sebelumnya, maka penulis menetapkan tujuan utama penerapan sistem
manajemen kinerja yang optimal melalui optimalnya perencanaan kinerja, optimalnya
penilaian kinerja, dan optimalnya tata kelola. Lebih jauh, keterkaitan tujuan dapat
dilihat pada gambar pohon tujuan di bawah ini:
 Gambar 3.1 Pohon Tujuan
(I.A.8 Menyajikan Data dan Informasi = 0.1)

Lebih lanjut mengenai tujuan optimalnya perencanaan kinerja dapat dicapai

melalui pemerataan pemahaman metode penyusunan rencana kinerja dan cascading
rencana kinerja individu dengan sasaran unit. Selanjutnya untuk optimalnya penilaian
kinerja dapat dicapai melalui penilaian kinerja yang obyektif dan penilaian kinerja
menggunakan pembobotan. Kemudian untuk optimalnya tata kelola dapat dicapai
melalui pemerataan kualitas tata kelola pengelolaan kinerja antar k/l/d dan pengelolaan
kinerja melalui unit kerja tertentu.

1.5. Analisis Program Unggulan

(I.A.7 Menganalisis Data dan Informasi = 0.25)

Tahap selanjutnya yang dilakukan peneliti adalah dengan menyusun prioritas

program dalam menyelesaikan akar masalah. Berdasarkan analisa pohon sebelumnya
terdapat enam tujuan diantara lain pemerataan pemahaman metode penyusunan
rencana kinerja, cascading rencana kinerja individu dengan sasaran unit, penilaian
kinerja yang obyektif, penilaian kinerja menggunakan pembobotan, pemerataan
kualitas tata kelola pengelolaan kinerja antar K/L/D, dan pengelolaan kinerja melalui
unit kerja tertentu.

Selanjutnya peneliti menggunakan scoring untuk menyusun urutan program

prioritas. Hasil scoring ini menentukan tujuan mana terlebih dahulu yang harus
diselesaikan. Berdasarkan hasil scoring didapatkan nilai 14 untuk pemerataan
pemahaman metode penyusunan rencana kinerja, nilai 13 untuk cascading rencana
kinerja individu dengan sasaran unit, nilai 13 untuk penilaian kinerja yang obyektif,
nilai 12 untuk penilaian kinerja menggunakan pembobotan, nilai 13 untuk pemerataan
kualitas tata kelola pengelolaan kinerja antar K/L/D, dan nilai 12 untuk pengelolaan
kinerja melalui unit kerja tertentu yang dapat dilihat pada tabel analisis USG di bawah
ini:

Tabel 3.1 Analisis USG

(I.A.5 Mengolah Data dan Informasi = 0.1)
(I.A.7 Menganalisis Data dan Informasi = 0.25)

Berdasarkan analisis USG maka program pemerataan pemahaman metode

penyusunan rencana kinerja menjadi prioritas untuk dicapai. Dari sisi urgency,
mengingat rencana adalah tahap awal dalam membentuk sistem manajemen kinerja
maka semakin cepat diselesaikan akan semakin baik. Dari sisi seriousness, jika
program ini ditunda maka akibatnya akan mucul permasalahan-permasalah baru baik
itu pada asepek penilaian maupun aspek lainnya. Kemudian pada sisi growth, jika
rencana kinerja ini tidak diperhatikan maka akan berdampak hingga pencapaian sasaran
unit kerja ataupun organisasi.

Setelah ditentukan program pemerataan pemahaman metode penyusunan

rencana kinerja, maka selanjutnya adalah menyusun kegiatan yang mendukung
program tersebut. Dalam hal ini penulis menggunakan konsep manajemen perubahan
yang menerapkan pendekatan terstruktur untuk transisi organisasi dari keadaan saat ini
ke keadaan masa depan untuk mencapai manfaat yang diharapkan. Manajemen
perubahan dalam program pemerataan pemahaman metode penyusunan rencana
kinerja merupakan praktek yang terstruktur untuk mewujudkan future state, yaitu
terbangunnya engagement setiap ASN atas implementasi sistem manajemen kinerja
melalui pemerataan pemahaman metode penyusunan rencana kinerja dengan
menggunakan serangkaian rencana aksi dalam setiap tahapan dalam transition state
yang dimulai dari kesadaran, pemahaman, keterlibatan sampai komitmen. Berikut ini
adalah rencana aksi dalam membangun engagement ASN dalam pengelolaan sistem
manajemen kinerja melalui pemerataan pemahaman metode penyusunan rencana
kinerja:
 Gambar 3.2 Kegiatan Pemerataan Pemahaman Metode Penyusunan Rencana
Kinerja

(I.A.8 Menyajikan Data dan Informasi = 0.1)

(I.A.7 Menganalisis Data dan Informasi = 0.25)

Setelah terpetakan kegiatan/ output yang akan mendukung program, maka

langkah selanjutnya adalah menentukan indikator keberhasilan program dan
kegiatan/output yang telah ada sebelumnya, yaitu:

1. Program pemerataan pemahaman metode penyusunan rencana kinerja:

Indikator yang digunakan untuk menentukan keberhasilan program adalah
Persentase K/L/D dengan penyusunan rencana kinerja ASN berkategori baik
yang terdiri dari Total K/L/Pemda : 34 Kementerian, 68 Lembaga dan 514
Kabupaten/Kota.
2. Kegiatan/Output sosialisasi di setiap K/L/D melalui banner, poster, sticker,
internal portal, website, buku saku, majalah, tiktok, media elektronik lainnya
 dengan indikator terlaksanakannya sosialisasi melalui berbagai media di 34
Kementerian, 68 Lembaga dan 514 Kabupaten/Kota.
3. Kegiatan/Output penyelenggaran pelatihan (e-learning atau video learning)
dengan indikator terlaksananya pelatihan kepada 34 Kementerian, 68 Lembaga
dan 514 Kabupaten/Kota.
4. Kegiatan/Output berupa sharing session/coaching clinic/rapat koordinasi rutin
dengan indikator 34 Kementerian, 68 Lembaga dan 514 Kabupaten/Kota
berpartisipasi dalam kegiatan.
5. Kegiatan/Output kompetisi antar K/L/D melalui penghargaan atas keberhasilan
rencana kinerja dan capaiannya dengan indikator 34 Kementerian, 68 Lembaga
dan 514 Kabupaten/Kota berpartisipasi dalam kegiatan.

Selanjutnya adalah jangka waktu pelaksanaan setiap kegiatan/ output dan

anggaran yang dibutuhkan. Seluruh kegiatan/ output akan dilaksanakan pada tahun
anggaran 2022. Anggaran yang dibutuhkan untuk pelaksanaan kegiatan/ output
sebesar Rp. 3.000.000.000,- (Tiga Milyar Rupiah) dengan sumber pendanaan rupiah
murni yang dibebankan pada DIPA Badan Kepegwaian Negara. Lebih lanjut terkait
jangka waktu pelaksanaan sepanjang tahun 2022 dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel 3.2 Jangka Waktu Pelaksanaan

(I.A.5 Mengolah Data dan Informasi = 0.1)

No Kegiatan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Persiapan
2 Pelaksanaan
3 Monitoring/Evaluasi

Setelah mendapatkan program dan kegiatan/ output beserta dengan indikator

keberhasilannya, maka perlu dilakukan stakeholder analysis untuk menganalisa
hubungan antar pihak, baik yang dipengaruhi maupun yang mempengaruhi sebuah
kebijakan. Untuk itu maka penulis melakukan pemetaan dan asesmen terhadap para
pemangku kepentingan dan tingkat partisipasi dan keterlibatan mereka terhadap sebuah
program dan kegiatan/ output. Melalui pendekatan tersebut, maka disusun dan
dipetakan berbagai pemangku kepentingan untuk kelancaran program dan kegiatan/
output sebagaimana pada gambar di bawah ini:

Gambar 3.4 Stakeholder Analysis

(I.A.8 Menyajikan Data dan Informasi = 0.1)

(I.A.7 Menganalisis Data dan Informasi = 0.25)

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

mempunyai kepentingan terkait dengan perumusan dan penetapan kebijakan,
koordinasi dan sinkronisasi kebijakan, serta pengawasan atas pelaksanaan kebijakan
ASN dengan tingkat kewenangan penetapkan kebijakan di bidang pendayagunaan
Pegawai, meliputi: kebijakan reformasi birokrasi di bidang sumber daya manusia;
kebijakan umum pembinaan profesi ASN; kebijakan umum Manajemen ASN,
klasifikasi jabatan ASN, standar kompetensi jabatan Pegawai penggajian, tunjangan
Pegawai ASN, dan sistem pertimbangan kepada Presiden dalam penindakan terhadap
Pejabat yang Berwenang dan Pejabat Pembina Kepegawaian atas penyimpangan
Sistem Merit dalam penyelenggaraan Manajemen ASN; dan penyusunan kebijakan
rencana kerja KASN, LAN, dan BKN di bidang Manajemen ASN.

Oleh karena itu, strategi pelibatan adalah dengan menyelaraskan kebijakan di

bidang pendayagunaan Pegawai ASN yang ditetapkan oleh Kementerian PAN dan RB
dalam Sistem Manajemen Kinerja dan melakukan koordinasi dan sinkronisasi
kebijakan di bidang akuntabilitas kinerja aparatur dan reformasi birokrasi dengan
sistem manajemen kinerja , khususnya terkait rencana kinerja.

Selanjutnya adalah Lembaga Administrasi Negara yang memiliki kepentingan

terkait dengan Pengembangan standar kualitas pendidikan dan pelatihan Pegawai ASN;
pembinaan pendidikan dan pelatihan kompetensi manajerial Pegawai ASN;
penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan kompetensi manajerial Pegawai ASN baik
secara sendiri maupun bersama-sama lembaga pendidikan dan pelatihan lainnya;
pengkajian terkait dengan kebijakan dan Manajemen ASN; dan melakukan akreditasi
lembaga pendidikan dan pelatihan Pegawai ASN, baik sendiri maupun bersama
lembaga pemerintah lainnya. Selain itu, Lembaga Administrasi Negara memiliki
kewenangan mencabut izin penyelenggaraan pendidikan dan latihan Pegawai ASN
yang melanggar ketentuan peraturan perundang-undangan; memberikan rekomendasi
kepada Menteri dalam bidang kebijakan dan Manajemen ASN; dan mencabut
akreditasi lembaga pendidikan dan pelatihan Pegawai ASN yang tidak memenuhi
standar akreditasi.

Oleh karena itu, strategi pelibatan Lembaga Administrasi Negara melalui

peningkatan peran LAN dalam pembinaan pendidikan dan pelatihan kompetensi
khususnya terkait rencana kinerja pegawai ASN dan memperkuat peran pembinaan
pendidikan dan pelatihan kompetensi manajerial Pegawai ASN dan Penyelenggaraan
pendidikan dan pelatihan mendukung implementasi Sistem Manajemen Kinerja ASN.

Kemudian Komisi Aparatur Sipil Negara yang mempunyai kepentingan

monitoring dan evaluasi pelaksanaan kebijakan dan manajemen ASN untuk menjamin
perwujudan sistem merit serta pengawasan terhadap penerapan asas serta kode etik dan
kode perilaku ASN dengan kewenangan memutuskan adanya pelanggaran kode etik
dan kode perilaku Pegawai ASN; meminta informasi dari pegawai ASN dan
masyarakat mengenai laporan pelanggaran norma dasar serta kode etik dan kode
perilaku Pegawai ASN; memeriksa dokumen terkait pelanggaran norma ASN; dan
meminta klarifikasi dan/atau dokumen yang diperlukan dari Instansi Pemerintah untuk
pemeriksaan laporan atas pelanggaran norma dasar serta kode etik dan kode perilaku
Pegawai ASN.

Oleh karena itu, stategi pelibatannya adalah dengan memperkuat penerapan

kode etik dan kode perilaku untuk mendukung Sistem Manajemen Kinerja ASN dan
memperkuat perwujudan Sistem Merit dalam mendukung optimalisasi Sistem
Manajemen Kinerja ASN khususnya pada rencana kinerja pegawai ASN.

Pihak terakhir adalah target dari kegiatan/output, yaitu Kementerian/Lembaga/

Pemerintah Daerah yang melaksanakan sistem manajemen kinerja, lebih khusus pada
rencana kinerja pegawai ASN. Tingkat kepentingan Kementerian/Lembaga/
Pemerintah Daerah adalah wajib melaksanakan sistem manajemen kinerja sesuai
Peraturan Pemerintah No 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS dengan tingkat
kewenangan belum sepenuhnya melaksanakan regulasi terkait penerapan Sistem
Manajemen Kinerja secara konsisten, menyeluruh, obyektif dan transparan.

Oleh karena itu, stategi pelibatannya adalah dalam sistem manajemen kinerja
mencakup keseluruhan lingkup sistem manajemen kinerja ASN yaitu: perencanaan
kinerja; pelaksanaan; pemantauan kinerja; pembinaan kinerja; penilaian kinerja; tindak
lanjut; dan sistem informasi kinerja ASN. Selain itu dalan sistem manajemen kinerja
perlu menyusun sistem reward dan punishment secara jelas dan memperkuat
penerapannya secara konsiten.
 BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN

(I.A.7 Menganalisis Data dan Informasi = 0.25)

Setelah semua tahap dilakukan, mulai dari penentuan latar belakang masalah,
analisis masalah dan tujuan menggunakan diagram pohon, analisis USG, penyusunan
program dan kegiatan/ output dengan pendekatan manajemen perubahan, sampai
dengan analisis pemangku kepentingan. Penelitian dengan metode studi pustaka ini
menghasilkan sebuah program dan kegiatan/output yang sudah mempertimbangkan
pemangku kepentingan yaitu program pemerataan pemahaman metode penyusunan
rencana kinerja dengan kegiatan/output diantara lain: sosialisasi di setiap K/L/D
melalui banner, poster, sticker, internal portal, website, buku saku, majalah, tiktok,
media elektronik lainnya; penyelenggaran pelatihan (e-learning atau video learning);
sharing session/coaching clinic/rapat koordinasi rutin; dan kompetisi antar K/L/D
melalui penghargaan atas keberhasilan rencana kinerja dan capaiannya. Diharapkan
program dan kegiatan/ output tersebut nantinya dapat mengoptimalkan penerapan
sistem manajemen kinerja Pegawai Negeri Sipil.

Penelitian ini dilakukan dalam waktu yang sangat singkat. Oleh karena itu
penelitian ini tidak dapat langsung diterapkan dan harus dipresentasikan secara hati-
hati sehingga para pihak yang ingin menggunakan penelitian ini perlu berhati-hati.
Selain itu program dan kegiatan/output yang direkomendasikan hanya melihat dari
salah satu aspek sistem menajemen kinerja yaitu perencanaan kinerja. Disarankan
untuk penelitian selanjutnya melakukan kajian lebih mendalam dan didukung data-data
yang lebih banyak. Selain itu, diharapkan juga tidak hanya melihat sistem manajemen
kinerja dari siklus perencanaan saja tetapi juga mempertimbangkan pelaksanaan
kinerja, pemantauan kinerja, dan pembinaan kinerja; penilaian kinerja; tindak lanjut;
dan sistem Informasi Kinerja PNS.

Kepala Biro Perencanaan dan Organisasi Perencana Ahli Pertama

Dra. Heri Susilowati, M.M Christian Susanto

Susilowati Najma Nur Faradisa

 DAFTAR PUSTAKA

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara

Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri
Sipil

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik

Indonesia Nomor 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai
Negeri Sipil

Asmoko, Hendri. 2014. Memahami Analisis Pohon Masalah. Magelang: Pusdiklat.

Freeman, R. E. 2015. Stakeholder theory. Wiley Encyclopedia of Management, 1–6.

Lembaga Administrasi Negara. 2016. Analisis Isu Kontemporer. Jakarta: Lembaga

Administrasi Negara Republik Indonesia.

Sugiyono. 2015. Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta

DOKUMENTASI