ANALISIS JURNAL

Oleh:

Nama : Binti Nurhalimah

NIM : 2020901038
Mata Kuliah : Psikologi Industri & Organisasi
Dosen pengampu : Dr., Ema Yudiani, M. Si., Psikolog

Program Studi Psikologi Islam

Fakultas Psikologi
Universitas Islam Negeri Raden Fatah Palembang
2021
 ANALISIS JURNAL 1

Judul Pengaruh Motivasi Kerja Dan Disiplin Kerja Terhadap

produktivitas Kerja Pada Karyawan PT. Kabelindo Murni, Tbk.
Nama Jurnal Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB)
Penulis Roni Faslah
Meghar Tremtari Savitri
Volume Vol. 1
Tahun Terbit Oktober 2013

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui adakah pengaruh motivasi kerja dan
disiplin kerja terhadap produktivitas kerja pada karyawan PT. Kabelindo Murni, Tbk.
Masalah yang menelatar belakangi penelitian ini adalah masih terdapat karyawan PT.
Kabelindo Murni, Tbk yang belum memiliki disiplin kerja, seperti mereka yang masih
banyak melanggar aturan jam tata tertib kerja. Hal ini disebabkan kurangnya rasa
tanggung jawab karyawan terhadap tugas yang diberikan sehingga berpengaruh pada
produktivitas kerja karyawan. Penelitian ini mengatakan bahwa di dalam perusahaan
seringkali pihak manajemen merasa kesulitan dalam hal mengatur para karywannya.
Di era globalisasi ini, untuk bersaing secara kompetitif maka diperlukan karyawan yang
berkualitas dan cekatan sehingga mampu membantu perusahaan dalam mencapai
tujuan. Selain itu, sikap dan mental yang baik, serta semangat kerja yang tinggi juga
dibutuhkan untuk dapat memanfaatkan dan mengendalikan sumber daya lainnya.

Menurut pendapat saya, semangat kerja yang tinggi dapat bergantung pada
tinggi rendahnya motivasi kerja yang dimiliki karyawan. Karena jika kita kekurangan
motivasi maka tidak akan ada dorongan dan usaha yang membuat kita semangat
untuk memuaskan kebutuhan suatu tujuan dalam perusahaan. Jika kita memiliki
motivasi yang tinggi, maka dengan otomatis jiwa semangat dalam diri akan muncul
sehingga dapat melakukan pekerjaan lebih giat dan mampu mendapatkan hasil yang
memuaskan. Dalam penelitian ini diungkapkan bahwa meninggikan produktivitas kerja
karyawan sama halnya mengupayakan agar para karyawan lebih banyak
menghasilkan output. Perusahaan bisa meningkatkan produktivitas kerja dengan
meminta karyawannya bekerja lebih keras dengan memperbaiki proses-proses kerja.
Namun hal itu tidak bisa semerta-merta hanya meminta tanpa memberikan wejangan
atau motivasi kerja pada karyawan. Perusahaan tentu harus memikirkan faktor apa
saja yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawannya. Dalam konsep motivasi,
dorongan itu tidak hanya berasal dari luar (eksternal) melainkan juga dari dalam
(internal). Pemimpin perusahaan harus dapat memberikan motivasi yang tepat untuk
para karyawan agar dapat mencapai tujuan yang maksimal. Mengingat bahwa setiap
orang mempunyai tingkat kebutuhan yang berbeda, maka pemimpin perusahaan juga
harus memahami serta mengetahui bagaimana caranya agar kebutuhan karyawannya
terpenuhi sehingga semangat kerja dalam diri karyawan tumbuh dan produktivitas
kerjanya meningkat. Peneliti juga mengatakan bahwa dalam penanaman motivasi
kerja, pemimpin harus bisa melihat situasi atau suasana kerja yang ada di perusahaan.
Karena hal ini berguna dalam menentukan kapan waktu yang tepat untuk memberikan
motivasi, baik motivasi positif maupun motivasi negatif. Maksud dari motivasi positif
disini ialah perusahaan bisa memotivasi karyawannya dengan cara memberikan
hadiah sebagai bentuk apresiasi karena telah melakukan pekerjaan dengan baik.
Sedangkan motivasi negatif dapat berupa hukuman karena telah melanggar beberapa
peraturan misalnya. Sebenarnya jika dilihat dari tingkat keefektifannya, motivasi
positif lebih dapat bekerja secara efektif ketimbang motivasi negatif. Karena dampak
yang diberikan dari motivasi positif ini terbukti efektif dalam jangka panjang,
sedangkan motivasi negatif hanya efektif dalam jangka waktu pendek.

Penelitian ini menyebutkan bahwa selain motivasi kerja, disiplin kerja juga
mempengaruhi dalam meningkatkan produktivitas kerja. Dimana dikatakan bahwa
disiplin kerja merupakan kesediaan karyawan dalam menaati peraturan-peraturan
yang berlaku di perusahaan. Disiplin kerja juga menjadi salah satu aspek penting
dalam menciptakan produktivitas kerja yang tinggi. Karena disiplin kerja yang
menentukan besar kecilnya rasa tanggung jawab karyawan terhadap pekerjaannya.
Tentu saja hal ini juga mendorong gairah dan semangat kerja sehingga dapat
terwujudnya tujuan perusahaan. Peraturan memang sangat dibutuhkan oleh
perusahaan untuk memberikan arahan bagi para karyawan agar terciptanya tata tertib
yang baik di perusahaan. Karena semakin tingginya kesadaran karyawan tentang
kedisiplinan maka semakin tinggi pula kinerja mereka. Kedisiplinan pada perusahaan
dikatakan baik jika para karywannya mematuhi peraturan-peraturan yang ada. Jika
disiplin kerja telah berjalan dengan baik, itu berarti menandakan sudah tertanamnya
kesadaran dan unsur pengendalian diri karyawan dalam mengimplementasikan apa
yang telah disadarinya. Kedisiplinan dalam bekerja seharusnya harus lebih
diperhatikan. Karena kedisiplinan dapat dijadikan latihan bagi karyawan untuk
melaksanakan peraturan-peraturan perusahaan. peneliti juga melakukan
pembandingan dengan penelitian-penelitian sebelumnya tentang hubungan disiplin
kerja dengan produktivitas kerja, yang mana hasil dari penelitian tersebut adalah
saling berhubungan kuat antara disiplin kerja dengan produktivitas kerja. Peneliti juga
menyebutkan bahwa disipilin kerja yang efektif adalah jika pemimpin perusahaan tidak
mentoleransi tingkah laku karyawan yang menyimpang. Artinya menjadi pemimpin
harus berperilaku adil kepada karyawan. Jika terdapat karyawan yang melanggar
peraturan, jangan segan-segan untuk memberikan sanksi kepada mereka, tentu saja
sanksinya juga yang bermanfaat.

Penelitian ini menggunakan metode survei dengan pendekatan korelasional.

Tentu saja yang menjadi populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan PT.
Kabelindo Murni, Tbk yang jumlahnya 287 orang. Namun populasi terjangkaunya di
ambil pada bagian Production PT. Kabelindo Murni, Tbk yang berjumlah 139, dengan
jumlah sampel yang diambil sebanyak 100 responden. Berdasarkan hasil penelitian,
dapat diketakui bahwa motivasi kerja dan disiplin kerja berpengaruh signifikan
terhadap produktivitas kerja dengan persamaan regresi sebesar Ŷ = -145.950 + 0.633
X1 + 1.987 X2. Artinya motivasi kerja (X1) dan disiplin kerja (X2) secara bersamaan
berpengaruh terhadap produktivitas kerja (Y). Kemudian pada uji koefesien
determinasi didapat hasil sebesar 38,1% yang berarti produktivitas kerja secara
simultan ditentukan oleh motivasi kerja dan disiplin kerja. Itu artinya semakin
tingginya motivasi pada diri karyawan, maka semakin tinggi juga kinerja yang
dihasilkan. Sama halnya dengan semakin besar kesadaran diri karyawan terhadap
kedisiplinan, maka semakin tinggi pula kesadaran diri karyawan terhadap tugas-tugas
yang dibebankan sehingga berpengaruh pada produktivitas kerja. Namun untuk
mempertahankan kekonsistenan motivasi dan rasa kedisiplinan kerja pada karyawan,
sebaiknya perlu dilakukan evaluasi di setiap beberapa bulan sekali. Tujuannya adalah
untuk mengetahui seberapa jauh perkembangan kinerja dari karyawan tersebut.
 ANALISIS JURNAL 2

Judul Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja

(Studi Kasus pada Karyawan Restoran di Pakuwon Food Festival
Surabaya)
Nama Jurnal Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan
Penulis Endo Wijaya Kartika
Thomas S. Kaihatu
Volume Vol. 12
Tahun Terbit 2010

Banyaknya restoran baru yang muncul mengakibatkan setiap restoran harus

memiliki keunggulan yang kompetitif agar bisnis mereka tetap bisa berjalan. Setiap
organisasi pastilah mengerahkan seluruh sumber dayanya untuk menghasilkan
produk-produk terbaik untuk dipasarkan. Dalam penelitian ini dikatakan bahwa peran
karyawan disini adalah sebagai sumber daya manusia yang dimiliki restoran dan
menempati posisi terpenting dalam sebuah perusahaan. Sehingga untuk
menghasilkan output yang sesuai, maka sumber daya manusia perlu dikelola dan
dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya. Kendala yang sering dialami oleh kebanyakan
restoran terutama Restoran di Pakuwon Food Festival Surabaya biasanya berkaitan
dengan bagaimana cara merekrut, mempertahankan, dan memotivasi karyawan yang
semakin beragam. Selain itu, bagaimana cara merekrut karyawan yang memiliki
kecakapan, pengetahuan, serta kemampuan yang tepat juga menjadi kendala
tersendiri bagi beberapa restoran. Dan itu semua sangat erat kaitannya dengan usaha
perusahaan dalam mengelola karyawannya menjadi sumber daya yang unggul dan
kompetitif.

Seringkali apabila perusahaan sudah berhasil menemukan karyawan yang

memenuhi kriteria, pasti akan muncul kendala lagi yakni bagaimana caranya agar
karyawan tersebut tetap bertahan dengan segala tuntutan yang ada di perusahaan
dan selalu semangat menjalankannya. Ini semua dapat dikaitkan dengan kepuasan
kerja dan motivasi kerja. Kepuasan kerja ialah perasaan senang dan cinta terhadap
pekerjaannya. Pada penelitian ini disebutkan bahwa ada beberapa fenomena yang
muncul, pertama ialah sangat terlihat tingginya persaingan antar restoran di Food
Festival dalam menawarkan produk-produk yang mereka pasarkan. Berbagai teknik
promosi mereka lakukan mulai dari promosi tertulis sampai karyawannya langsung
yang terjun ke lapangan untuk menawarkan kepada setiap pengunjung yang lewat.
Kedua, terdapat beberapa karyawan yang menyatakan bahwa dirinya merasa puas
terhadap pekerjaan mereka meskipun mereka sering berada dibawah tekanan karena
terus dituntut untuk meningkatkan penjualan. Peneliti juga melakukan wawancara
singkat dengan beberapa karyawan di salah satu restoran Food Festival, 5 dari 7
karyawan menyatakan puas dan semangat bekerja karena mereka mempunyai
tanggung jawab besar untuk menafkahi keluarganya, juga upah yang mereka terima
nominalnya sudah cukup besar sehingga hal tersebut juga memicu mereka untuk
bekerja lebih giat lagi. Alasan lainnya ialah mereka merasa lebih semangat bekerja
karena bertemu dengan rekan kerja mereka yang sudah dianggap sebagai keluarga
sendiri. Sehingga dengan bertemu setiap hari dan selalu bekerja bersama-sama
membuat beban pekerjaan itu tidak lagi menjadi masalah dan mereka justru
menikmatinya. Dari kedua fenomena tersebut dapat disimpulkan bahwa yang
mempengaruhi kepuasan kerja adalah motivasi kerja. Karena apabila seseorang
mendapat dorongan positif secara psikologis, maka perilaku yang dihasilkan dan
tingkat usaha yang diberikan akan baik serta akan menjadi lebih giat dalam melakukan
pekerjaan.

Peneliti juga mengungkapkan bahwa sebelumnya sudah ada beberapa penelitian

yang mengatakan adanya pengaruh signifikan antara kedua variabel ini, yakni
motivasi kerja terhadap kepuasan kerja. Oleh sebab itu tujuan dilakukannya penelitian
ini ditekankan untuk mengkaji lebih dalam mengenai pengaruh motivasi terhadap
kepuasan kerja karyawan di Pakuwon Food Festival serta seberapa besar kontribusi
yang diberikan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja. Penelitian ini menggunakan
metode kuantitatif yang berupa penelitian deskriptif kasual. Populasi penelitian
meliputi seluruh karyawan yang bekerja pada restoran di Pakuwon Food Festival
Surabaya, dengan sampel sebanyak 72 responden. Teknik pengambilan sampel
menggunakan judgement sampling. Dalam penelitian ini menggunakan teori motivasi
oleh Maslow yang mengungkapkan bahwa seseorang di beri motivasi untuk
memuaskan kebutuhan diri yang cenderung bersifat bawaan. Kepuasan kerja muncul
apabila faktor-faktor atau kebutuhan-kebutuhan yang mempengaruhi motivasi kerja
terpenuhi. Faktor-faktor tersebut adalah 1) gaji atau upah yang diberikan lebih dari
cukup, 2) mempunyai pemimpin bijaksana yang mau memperhatikan perkembangan
dan prestasi karyawannya, 3) lingkungan kerja yang positif, 4) mendapatkan
kesempatan promosi, atau 5) karena faktor karyawan yang pada dasarnya menyukai
jenis perkerjaan mereka sehingga mereka enjoy dalam melakukannya. Berdasarkan
penelitian yang dilakukan, didapatkan hasil bahwa motivasi kerja berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja dan motivasi kerja berkontribusi sebesar 13,6%
terhadap kepuasan kerja. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa secara spesifik
tingkat motivasi karyawan Restoran di Pakuwon Food Festival Surabaya termasuk
dalam kategori sedang.

ANALISIS JURNAL 3

Judul Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi motivasi Kerja

Karyawan pada UD Surya Logam Desa Temukus Tahun 2014
Nama Jurnal Jurnal Pendidikan Ekonomi Undiksha
Penulis Ni Nengah Sarinadi
Volume Vol. 4
Tahun Terbit 2014

Dapat kita ketahui bahwa setiap perusahaan menginginkan sumber daya

manusia yang produktif. Produktif dalam arti kreatif, inovatif, cekatan dan juga
berprestasi. Demi tercapainya tujuan tersebut, karyawan dituntut untuk terus bekerja
lebih giat. Namun banyak dari mereka yang kekurangan motivasi sehingga
produktivitas kerja mereka ikut menurun. Motivasi merupakan faktor pendorong yang
membantu tenaga kerja untuk menumbuhkan rasa tanggung jawab terhadap
pekerjaannya sehingga para tenaga kerja atau karyawan dapat lebih giat dalam
melakukan pekerjaan. Penelitian ini mengakan bahwa umumnya motivasi kerja itu
dipengaruhi oleh dua faktor, yakni 1) faktor instrinsik, yaitu dorongan yang berasal
dari dalam diri karyawan. Dimana orang tersebut mendapat kepuasan dari pekerjaan
yang ia lakukan bukan karena stimulus dari luar, melainkan muncul atas dasar
kemauan diri sendiri tanpa adanya paksaan orang lain, bisa juga dihasilkan dari sifat
pekerjaan itu sendiri yang membuat orang termotivasi. Biasanya faktor instrinsik
muncul karena rasa keingintahuan yang kuat pada diri seseorang. Oleh karena itu
orang yang memiliki motivasi dari faktor instrinsik akan memunculkan lebih banyak
ide yang kreatif. 2) faktor ekstrinsik, yakni faktor yang berasal dari luar diri karyawan
seperti lingkungan kerja, gaji atau upah, status, dan penghargaan. Dalam penelitian
ini dikatakan bahwa motivasi ekstrinsik adalah tatkala aspek-aspek yang melekat pada
pekerjaan menjadi faktor utama munculnya motivasi pada seseorang. Ajakan dan
paksaan yang berasal dari orang lain juga merupakan faktor motivasi ekstrinsik.

Motivasi menjadi sangat penting karena dapat menyalurkan semangat ke dalam

diri karyawan agar mereka merasa antusias dan mau bekerja lebih keras demi
mencapai tujuan perusahaan. Akibatnya, karyawan yang termotivasi akan membantu
perusahaan tetap bertahan. Karyawan yang termotivasi juga akan lebih produktif,
kreatif dan inisiatif. Pada dasarnya, pemberian motivasi sama halnya dengan
memberikan kepuasan pada karyawan. Berharap dengan adanya motivasi dapat
membuat karyawan lebih meningkatkan produktivitas kerja mereka sehingga kinerja
yang dihasilkan perusahaan juga ikut membaik. Sejatinya setiap orang sudah memiliki
motivasi, tinggal bagaimana caranya kita memupuk motivasi tersebut agar semakin
membuat kita semangat menjalani aktivitas.

Dalam penelitian tersebut tertulis jika tingkat motivasi kerja karyawan UD Surya
Logam Desa Temukus tergolong pada kategori rendah. Rendahnya motivasi karyawan
tersebut dikarenakan rasa ketidakpuasan karyawan. Biasanya perasaan tidak puas ini
muncul karena ada kebutuhan yang belum terpenuhi sehingga kinerja yang dihasilkan
juga belum maksimal. Berdasarkan penjelasan diatas, dapat diketahui tujuan
dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengetahui faktor apa saja yang
mempengaruhi rendahnya motivasi kerja karyawan pada UD Surya Logam Desa
Temukus serta faktor apa yang lebih dominan mempengaruhi motivasi karyawan UD
Surya Logam Desa Temukus. Penelitian ini dilaksanakan di UD Surya Logam Desa
Temakus dengan responden sebanyak 35 orang. Menurut Saydam, faktor yang
mempengaruhi motivasi ada dua yakni faktor instrinsik yang berupa tingkat
pendidikan, kebutuhan, kepuasan kerja dan faktor ekstrinsik yang meliputi suasana
lingkungan kerja, gaji atau upah, dan penghargaan. Kedua faktor tersebutlah yang
dikatakan peneliti mempengaruhi rendahnya motivasi kerja karyawan UD Surya
Logam Desa Temukus. Penelitian ini melampirkan beberapa penelitian sejenis yang
juga membahsa tentang faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja, seperti
penelitian yang dilakukan Tamba pada tahun 1999 dengan judul Faktor-faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja pemetik teh perkebunan Purbasari, Bandung tahun
1999. Kemudian penelitian yang dilakukan Raika Gustisyah pada tahun 2009 yang
berudul Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Penyuluh
Perindustrian Pada Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Medan. Ada
juga penelitian yang dilakukan oleh M.A Nurjaya Suriya Atmadja pada tahun 2008
dengan judul Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Karyawan Pada
PT. Timur Jaya Prestasi Medan Tahun 2008. Berdasarkan penelitian-penelitan yang
telah banyak dilakukan, maka penelitian ini bertujuan untuk menguji temuan atau
teori yang sudah ada.

Hasil yang didapatkan dari penelitian ini bahwa faktor-faktor yang

memperngaruhi motivasi kerja karyawan pada UD Surya Logam Desa Temukus adalah
faktor kebutuhan, tingkat pendidikan, kepuasan kerja, lingkungan kerja, gaji yang
cukup, serta penghargaan atas prestasi yang didapat. Hal ini terbukti sejalan dengan
teori yang diungkapkan oleh Saydam, bahwa faktor yang memperngaruhi motivasi
kerja adalah faktor instrinsik dan ektrinsik. Dimana lingkungan kerja, gaji yang cukup,
dan penghargaan atas prestasi kerja termasuk dalam faktor ekstrinsik. Sedangkan
yang tegolong pada faktor instrinsik adalah kebutuhan, tingkat pendidikan, dan
kepuasan kerja. Untuk lebih spesifiknya, nilai yang didapatkan dari faktor-faktor
tersebut antara lain ialah; faktor kebutuhan mendapatkan nilai varian sebesar
59,492%, faktor tingkat pendidikan sebesar 16,029%, faktor kepuasan kerja sebesar
10.657%, faktor lingkungan kerja sebesar 6,469%, gaji dengan nilai varian sebesar
4,678%, dan penghargaan atas prestasi kerja mendapat nilai 2,674%. Dari sini sudah
jelas bahwa faktor yang paling mendominasi dalam mempengaruhi motivasi kerja
adalah faktor kebutuhan dengan nilai 59,492%. Hal ini dapat disebabkan karena
kebutuhan karyawan tidak hanya mencakup kebutuhan fisiologis namun juga
kebutuhan pada rasa aman, sosia, penghargaan, dan aktualisasi diri.
 ANALISIS JURNAL 4

Judul Motivation In the Workplace to Improve the Employee

Performance
Nama Jurnal International Journal of Engineering Technology, Management
and Applied Sciences
Penulis Vinay Chaitanya Ganta
Volume Vol. 2
Tahun Terbit November 2014

Penelitian ini dilatarbelakangi oleh banyaknya karyawan yang membutuhkan

motivasi kerja untuk mencari kenyamanan dalam bekerja sehingga dapat bekerja
secara optimal. Sehingga tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui
pentingnya motivasi kerja dalam meningkatkan produktivitas karyawan. Tingkat
motivasi kerja memang berdampak langsung pada kinerja karyawan. karyawan yang
termotivasi pasti akan bersemangat dalam melakukan pekerjaannya dan
melaksanakan tanggung jawab dengan sebaik-baiknya. Pada penelitian ini dikatakan
bahwa pada beberapa karyawan termotivasi karena nilai uang yang diberikan
perusahaan namun ada juga karyawan yang secara pribadi termotivasi karena
mendapatkan pengakuan dan penghargaan dari perusahaan. Banyak karyawan yang
membutuhkan pengakuan dari atasan mereka agar menghasilakan pekerjaan yang
berkualitas. Pengakuan pemimpin atau penghargaan yang diberikan kepada karyawan
berguna untuk identifikasi bahwa pekerjaan mereka telah dilakukan dengan baik.
Dengan diakui dan dihargainya suatu pekerjaan yang dilakukan dengan baik akan
membuat karyawan merasa lebih baik dan mendorong mereka untuk melakukan hal-
hal baik pula.

Motivasi kerja selalu menjadi masalah utama bagi para pemimpin dan menejer
perusahaan. Karena memang apabila motivasi kerja yang kurang akan mempengaruhi
produktivitas karyawan sehingga kinerja perusahaan akan menurun. Penelitian ini
menyebutkan bahwa motivasi dihasilkan dari interaksi faktor kesadaran dan
ketidaksadaran seperti keinginan atau kebutuhan dan harapan dari individu. Faktor
internal dan faktor eksternal lah yang merangsang energi pada seseorang untuk terus
tertarik dan berkomitmen terhadap pekerjaan. Sehingga para karyawan mau bertahan
pada pekerjaannya. Disebutkan pula dipenelitian ini bahwa perusahaan juga
menggunakan insentif untuk meningkatkan jumlah produksi. Insentif ialah pengaruh
motivasi yang diprogram untuk mendorong perilaku dan memotivasi karyawan untuk
mendapatkan hasil pekerjaan yang berkualitas. Namun dijelaskan pula bahwa insentif
dan penghargaan hanya berpengaruh kecil pada motivasi kerja karyawan saat mereka
percaya diri dengan kemampuan yang mereka miliki. Orang-orang seperti ini biasanya
dapat bekerja secara produktif demi menantang kemapuan diri melalui pekerjaan yang
diberikan perusahaan.

Karyawan yang memiliki motivasi rendah cenderung sedikit mengeluarkan usaha

atau bahkan tidak ada usaha untuk pekerjaan mereka. Mereka juga cenderung
menghindari atau kabur dari tempat kerja sesering mungkin bahkan jika diberi
kesempatan untuk keluar atau resign mereka akan melakukannya. Lain hal nya
dengan karyawan yang punya motivasi tinggi. Mereka akan cenderung berkerja lebih
rajin, gigih, kreatif, dan produktif dalam menghasilkan pekerjaan yang berkualitas,
dan mereka mengerkajannya dengan penuh sukarela tanpa adanya paksaan. Banyak
penelitian yang dilakukan mengenai motivasi kerja. Kenyataannya adalah setiap orang
memiliki caranya masing-masing untuk bisa termotivasi. Oleh sebab itu perusahaan
harus mampu memahami dengan baik para karyawan mereka dan menggunakan cara
atau teknik yang berbeda pula untuk memberikan motivasi kepada karyawan
berdasarkan kebutuhan pribadi mereka. Perusahaan perlu memikirkan cara-cara
kreatif untuk mingkatkan motivasi karyawan, karena manfaat motivasi sangat banyak
dan berguna untuk kesejahteraan dan kemajuan perusahaan. Manfaat tersebut antara
lain: a) sumber daya yang dimiliki perusahaan seperti keuangan, fisik, dan manusia
akan dapat dimanfaatkan secara maksimal untuk mencapai tujuan perusahaan.
Sehingga perusahaan mulai menunjukan kemajuan karena semua orang melakukan
yang terbaik untuk memenuhi tugas mereka. b) Motivasi dapat memfasilitasi karyawan
dalam mencapai tujuan pribadinya. Begitu karyawan itu memenuhi beberapa tujuan
awal, mereka akan menyadari bahwa ada hubungan yang jelas antara upaya dan
hasil, yang selanjutnya akan memotivasi mereka untuk melanjutkan ke tingkat yang
lebih tinggi. c) besarnya rasa kepuasan yang dimiliki karyawan. Dimana kepuasan
karyawan dapat menentukan kemajuan atau kemunduran perusahaan. d) membentuk
keseimbangan yang sempurna antara kemampuan dan kemauan sehingga efisiensi
karyawan meningkat. Keseimbangan tersebut dapat menyebabkan peningkatan
produktivitas, biaya operasional yang lebih rendah, dan peningkatan efisiensi secara
keseluruhan, dan hanya dapat dicapai melalui motivasi. e) peluang dalam mencapai
tujuan perusahaan lebih besar. f) keharmonisan antar pemimpin dan karyawan
semakin baik. g) meningkatkan loyaliti karyawan. Bila motivasi tinggi maka karyawan
akan semakin betah untuk bekerja di perusahaan.

Sebenarnya ada banyak cara yang dapat dilakukan untuk memotivasi karyawan.
perusahaan dapat memotivasi dengan melihat faktor-faktor yang mempengaruhi
motivasi individu. Misalnya, karyawan yang termotivasi dengan nilai kompensasi atau
uang maka perusahaan dapat menerapkan gaji harian untuk karyawan yang
memenuhii projek perusahaan jangka pendek. Untuk projek jangka panjang,
perusahaan dapat menerapkan program yang dapat mendorong persaingan positif
antar karyawan untuk mencapai target perusahaan, seperti diakhir program
perusahaan dapat secara terbuka memberi penghargaan atau hadiah bagi karyawan
telah melakukan tugas dengan baik.

ANALISIS JURNAL 5

Judul The effect of the workplace on motivation and demotivation of

construction professionals
Nama Jurnal Cinstruction management and economics
Penulis Guinevere L. Smithers
Derek H.T. Walker
Volume Vol. 18
Tahun Terbit 2000

Investigasi yang telah dilakukan menunjukkan bahwa motivasi karyawan di

semua industri terpengaruh oleh lingkungan atau budaya di mana mereka bekerja.
Penelitian yang dilakukan di Melbourne, Australia menyelidiki pengaruh lingkungan
tempat kerja yang ditemui di lokasi konstruksi terhadap motivasi dan demotivasi dari
profesional konstruksi. Data yang dikumpulkan mendukung hipotesis bahwa
lingkungan lokasi konstruksi mempengaruhi tingkat demotivasi personel lokasi. Secara
khusus, beberapa variabel secara signifikan terkait dengan hasil ini, termasuk jam
kerja yang panjang, kekacauan, tidak diakuinya pekerjaan yang dilakukan, dan gaya
manajemen agresif rekan kerja. Hasilnya memberikan dasar yang berharga untuk
menunjukkan bagaimana industri konstruksi dapat menciptakan lingkungan tempat
kerja yang lebih menarik untuk staf situs profesional.

Proses konstruksi sebagian besar merupakan bisnis manajemen 'orang'. Industri

konstruksi kompleks, dinamis dan tidak pasti, dan membutuhkan motivasi yang tinggi
pekerja. Masalah motivasi karyawan adalah penting karena menetapkan landasan
yang substansial untuk kinerja yang tinggi tingkat kinerja dan waktu yang kurang
produktif.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki kemungkinan bahwa

lingkungan yang dialami di lokasi konstruksi mempengaruhi tingkat motivasi dan
demotivasi. Sejumlah teknik telah berhasil digunakan untuk mengukur emosi subjektif
motivasi. Teknik penilaian penilaian organisasi Michigan adalah salah satu survei yang
telah digunakan oleh sejumlah peneliti seperti Olomolaiye (1988) dan Maloney dan
McFillen (1988). Survei ini disesuaikan untuk penyelidikan; itu meminta responden
untuk menilai setiap variabel motivasi dan demotivasi dalam hal pentingnya dan
kehadirannya.

Penelitian ini tidak dapat menyimpulkan bahwa ada hubungan antara tingkat
motivasi dengan jumlah waktu yang dihabiskan seorang profesional di lokasi
konstruksi. Tidak perbedaan yang signifikan dalam tingkat motivasi adalah ditemukan
di antara para pekerja di lokasi 5–6 hari per minggu dan orang-orang di situs 1-4 hari
per minggu. Ini menunjukkan bahwa upaya pengelolaan situs untuk meningkatkan
faktor-faktor yang memotivasi karyawan kerah putih akan salah tempat.

Sebaliknya, karyawan di lokasi 5–6 hari per minggu memiliki tingkat demotivasi
yang jauh lebih tinggi daripada karyawan di lokasi 1-4 hari per minggu. Data di sana
mendukung hipotesis bahwa lingkungan tempat kerja mempengaruhi tingkat
demotivasi. Banyak dari faktor yang diidentifikasi dan dibahas dalam makalah ini
berhubungan dengan cara tempat kerja lokasi konstruksi dikelola dari sudut pandang
hubungan manusia dan gambarannya yang muncul dari penelitian ini tidak menarik.
Panjang jam kerja berarti karyawan tidak dapat menghabiskan waktu sebagai banyak
waktu untuk keluarga dan kehidupan yang memuaskan di luar pekerjaan. Ini adalah
poin yang relevan untuk dipertimbangkan di mana anak membesarkan atau merawat
kerabat yang sakit mungkin menjadi masalah.

Tekanan yang ditahan oleh orang-orang di lokasi untuk waktu yang lama periode
tampaknya diperburuk dan ditandai dengan kecenderungan untuk perencanaan yang
buruk, kekurangan sumber daya, kekacauan dan/atau ad hokrasi, gaya manajemen
yang agresif dan isolasi psikologis. Ini hampir tidak kondusif untuk menarik rekrutan
yang mampu dan sangat berbakat ke industri atau mempertahankan mereka yang
sudah bekerja di bawah kondisi ini.

Tantangan yang dihadapi industri ini adalah meningkatkan gaya manajemen

yang berpengalaman dalam konstruksi situs melalui peningkatan pengakuan,
meningkatkan efektivitas perencanaan dan mengurangi sifat kacau dari sebuah
proyek. Ini harus dilengkapi dengan meningkatkan kesadaran dan pengurangan faktor
pemicu stres disorot di atas. Ini mungkin fungsi dari industri menjadi sangat kompetitif
biaya, dengan profit rendah margin yang mengarah ke pemotongan sudut yang luas
(Walker, 2014).

Menuntut agar industri membersihkan citranya, memposisikan dirinya menjadi

prospek yang lebih menguntungkan dan mengurangi faktor stres bagi karyawan tidak
terlalu bermanfaat. Solusinya mungkin bagi perusahaan konstruksi untuk
menargetkan beban kerja mereka secara lebih strategis pekerjaan meja yang lebih
pro sambil meningkatkan konstruksi gaya manajemen situs.
 KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis beberapa jurnal diatas, maka dapat disimpulkan

bahwa motivasi kerja merupakan suatu dorongan psikologis yang membuat karyawan
menjadi lebih semangat dan terarah dalam mewujudkan sebuah tujuan perusahaan.
Motivasi kerja menempati kedudukan yang cukup penting dalam perusahaan karena
motivasi kerja sangat mempengaruhi kinerja karyawan, yang mana karyawan adalah
salah satu sumber daya utama sebagai penentu sukses tidaknya sebuah perusahaan.
Dengan adanya motivasi kerja, karyawan dapat bekerja lebih produktif sehingga
mampu menghasilkan output yang memuaskan perusahaan. Motivasi kerja
dipengaruhi oleh dua faktor, yakni faktor internal dan faktor eksternal. faktor insternal,
yaitu dorongan yang berasal dari dalam diri karyawan. Seperti orang tersebut
mendapat kepuasan dari pekerjaan yang ia lakukan bukan karena stimulus dari luar,
melainkan muncul atas dasar kemauan diri sendiri tanpa adanya paksaan orang lain,
bisa juga dihasilkan dari sifat pekerjaan itu sendiri yang membuat orang termotivasi.
Biasanya faktor internal muncul karena rasa keingintahuannya kuat. Oleh karena itu
orang yang memiliki motivasi dari faktor instrinsik akan memunculkan lebih banyak
ide yang kreatif. Sedangkan faktor eksternal adalah faktor yang berasal dari luar diri
karyawan seperti lingkungan kerja, gaji atau upah, status, dan penghargaan.

Dalam pekerjaan, motivasi kerja berhubungan dengan kepuasan kerja dan

disiplin kerja. Jadi ketika karyawan termotivasi maka ia akan melakukan pekerjaan
dengan mematuhi peraturan yang ada dan apabila tujuan atau kebutuhan mereka
sudah terpenuhi dengan baik maka akan muncul perasaan puas dalam diri karyawan.
Adapun manfaat dari motivasi kerja untuk perusahaan ialah d) membentuk
keseimbangan yang sempurna antara kemampuan dan kemauan sehingga efisiensi
karyawan meningkat. e) peluang dalam mencapai tujuan perusahaan lebih besar. f)
keharmonisan antar pemimpin dan karyawan semakin baik. g) meningkatkan loyaliti
karyawan. Jam kerja yang panjang juga akan mempengaruhi motivasi kerja, itulah
mengapa sistem waktu bekerja pada perusahan dibagi menjadi beberapa shift.
Apabila jam kerja suatu perusahaan sangat padat maka akan menyebabkan tingat
demotivasi yang tinggi.
LAMPIRAN JURNAL

1-5
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN DISIPLIN KERJA TERHADAP

PRODUKTIVITAS KERJA PADA KARYAWAN PT. KABELINDO MURNI, Tbk.

Roni Faslah
Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Jakarta

Meghar Tremtari Savitri

Alumni Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Jakarta

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh antara

motivasi kerja dan disiplin kerja terhadap produktivitas kerja pada karyawan PT.
Kabelindo Murni, Tbk. Metode penelitian yang digunakan adalah metode survey
dengan pendekatan korelasional. Populasi terjangkau penelitian ini adalah
seluruh karyawan produksi PT. Kabelindo Murni, Tbk sebanyak 139 orang.
Sampel yang digunakan sebanyak 100 orang karyawan. Persamaan regresi
yang didapat adalah Ŷ = -145.950 + 0.633 X1 + 1.987 X2. Uji hipotesis yaitu uji
F dalam tabel ANOVA menghasilkan Fhitung (29.801) > Ftabel (3,11), hal ini berarti
X1 (Motivasi Kerja) dan X2 (Disiplin Kerja) secara bersama – sama memiliki
pengaruh dengan Y (Produktivitas Kerja). Uji t menghasilkan thitung dari X1
(Motivasi Kerja) sebesar 4,903 dan thitung dari X2 (Disiplin Kerja) sebesar 4.166
dan ttabel sebesar 1,66 karena thitung lebih besar dari ttabel. Kemudian uji koefisien
determinasi diperoleh hasil 38,1% yang berarti bahwa variabel Y (Produktivitas
Kerja) ditentukan oleh X1 (Motivasi Kerja) dan X2 (Disiplin Kerja) secara
simultan yaitu 38,1%. Kesimpulan penelitian ini adalah terdapat pengaruh yang
positif dan signifikan antara motivasi kerja dengan produktivitas kerja dan
disiplin kerja dengan produktivitas kerja pada karyawan.

Kata kunci: motivasi kerja, disiplin, produktivitas

PENDAHULUAN dukungan bagi perusahaan untuk

Untuk bersaing secara mencapai tujuan perusahaan, serta
kompetitif dalam era globalisasi ini, memiliki sikap mental yang baik,
maka perusahaan membutuhkan mempunyai semangat kerja yang
karyawan yang cakap dan tinggi sehingga dapat
berkualitas yang dapat memberi memanfaatkan dan mengendalikan

40 http://www.jpeb.net
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

sumber daya lainnya. Semangat lingkungan kerja, pelatihan dan

kerja yang tinggi tercermin pula disiplin kerja.
dalam motivasi kerja yang berarti Hal yang penting bagi
mengacu pada dorongan dan usaha pemimpin perusahaan adalah
untuk memuaskan kebutuhan suatu memotivasi para karyawannya agar
tujuan dalam perusahaan. mereka dapat menjadi karyawan
Mengingat kedudukan karyawan yang produktif dan efektif dalam
dalam suatu perusahaan sangat pekerjaan. Upaya memotivasi
penting, maka karyawan diharapkan karyawan dapat menyebabkan
dapat memberikan kontribusi karyawan mampu meningkatkan
sehingga tujuan perusahaan akan produktivitas kerjanya sehingga
tercapai. Dalam kegiatan di tanggung jawabnya untuk
perusahaan, seringkali pihak meningkatkan produksi semakin
manajemen menemukan kesulitan besar.
dalam mengatur para karyawan. Motivasi kerja merupakan
Permasalahan ini mencakup pemberian daya gerak yang
bagaimana mengoptimalkan menciptakan keinginan kerja
motivasi kerja dan disiplin kerja seseorang agar mereka mau
yang tinggi, yang tentunya dapat bekerja sama, bekerja efektif dan
mempengaruhi produktivitas kerja terintegrasi dengan segala daya dan
karyawan. upayanya untuk mencapai
Bagi karyawan, tingkat kepuasan kerja. Pemberian motivasi
produktivitas kerja yang tinggi dapat sangat penting dalam setiap
memberikan keuntungan tersendiri, perusahaan, dengan adanya
seperti peningkatan gaji, motivasi merupakan hal yang
memperluas kesempatan untuk menyebabkan, menyalurkan, dan
dipromosikan, serta membuat ia mendukung perilaku manusia agar
semakin ahli dan berpengalaman bekerja giat untuk mencapai hasil
dalam bidang pekerjaannya. Oleh maksimal. Karyawan yang memiliki
sebab itu, pemimpin harus benar- motivasi kerja yang tinggi akan
benar memberikan perhatian dapat mendorong dirinya sendiri
terhadap faktor-faktor yang untuk bekerja lebih giat dan selalu
mempengaruhi produktivitasi kerja. berinspirasi serta bersemangat
Banyak hal yang mempengaruhi dalam melakukan pekerjaannya.
produktivitas kerja, diantaranya Motivasi juga dapat menggerakkan
motivasi kerja, stres kerja, insentif, dan menuntun karyawan dalam
mencapai sasaran, membantu

http://www.jpeb.net 41
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

dalam mengambil inisiatif dan bawah sampai tingkat atas. Sebagai

bertindak secara efektif sehingga karyawan, setiap tindakan dan
dapat mencapai tujuan yang telah perbuatan yang dilakukan harus
ditetapkan. sesuai dengan peraturan yang telah
Seorang karyawan yang baik ditetapkan oleh perusahaan. Namun
pasti akan terus termotivasi dan pada kenyataannya, saat ini masih
memberikan kontribusi untuk terdapat karyawan yang melanggar
keberhasilan perusahaan. Semakin aturan jam tata tertib kerja yang
tinggi motivasi yang diberikan sudah di tentukan oleh perusahaan,
seorang karyawan demi untuk hal ini di karenakan kurangnya rasa
pencapaian peningkatan tanggung jawab seorang karyawan
perusahaannya, maka akan terhadap tugas yang dibebankan
semakin meningkat pula kepadanya sehingga mempengaruhi
produktivitas kerja karyawan dalam produktivitas kerja karyawan.
perusahaan.
Untuk menciptakan
produktivitas kerja karyawan tidak KAJIAN PUSTAKA
mudah, banyak faktor yang Produktivitas Kerja
mempengaruhinya diantaranya Triton P.B (2007:80)
adalah motivasi kerja dan disiplin mendefinisikan bahwa Produktivitas
kerja karyawan pada perusahaan. kerja sebagai perbandingan hasil-
Faktor lain yang tidak kalah hasil yang dicapai dengan
pentingnya dalam meningkatkan keseluruhan sumber daya yang di
produktivitas kerja karyawan adalah pergunakan atau perbandingan
insentif. Insentif merupakan suatu jumlah produksi (output) dengan
alat yang digunakan untuk dapat sumber daya yang digunakan
memenuhi apa yang diinginkan (input). Dengan begitu produktivitas
karyawan. merupakan ukuran hubungan antara
Faktor disiplin kerja input (tenaga kerja, modal, sumber
merupakan salah satu faktor yang daya alam, energi, dan lain-lain)
penting dalam terciptanya dengan kualitas dan kuantitas
produktivitas kerja yang tinggi. output (barang dan jasa). Hal
Setiap perusahaan memiliki serupa di jelaskan Greeberg yang
manajemen yang dilengkapi dengan dikutip oleh Robert L. Mathis
peraturan dan ketentuan kerja yang (2001:12) mendefinisikan
jelas untuk dilaksanakan oleh “produktivitas kerja sebagai
seluruh karyawan dari tingkat perbandingan antara totalitas

42 http://www.jpeb.net
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

pengeluaran pada waktu tertentu organisasi,yang dapat diukur dari

dibagi totalitas masukan selama segi efektifitas dan efisiensi. Dalam
periode tersebut”. hal ini, efektivitas dan efisiensi yang
Ukuran produktivitas kerja difokuskan pada aspek-aspek: 1)
yang paling terkenal berkaitan hasil akhir (produk nyata) yang
dengan tenaga kerja yang dapat dicapai, baik dilihat dari kualitas
dihitung dengan membagi maupun kuantitasnya; 2)
pengeluaran oleh jumlah yang penggunaan sumberdaya secara
digunakan atau jam-jam kerja optimal; serta 3) kerjasama dengan
karyawan dalam suatu perusahaan. permintaan pasar atau pengguna.
Sedangkan definisi produktivitas Pendapat ini sejalan dengan
kerja menurut Zainal Mustafa Eq pandangan Blecher (Wibowo,
(2007:179-192), yaitu 2008:241) “produktivitas kerja
“perbandingan antara hasil yang adalah hubungan antara keluaran
dapat dicapai dengan pemakaian atau hasil organisasi dengan
mesin secara masukan yang diperlukan.”
tepat dan peran tenaga kerja yang Produktivitas dapat
bersangkutan per satuan waktu. dikuantifikasi dengan membagi
Secara matematis, jika hasil kerja keluaran dengan masukan.
atau output = 0 dan peran tenaga Menaikkan produktivitas dapat
kerja atau input = 1 maka dilakukan dengan memperbaiki
produktivitas kerja = (0/1)*100%”.3 rasio produktivitas, dengan
Seorang tenaga kerja dinilai menghasilkan lebih banyak keluaran
produktif jika yang bersangkutan atau output yang lebih baik dengan
mampu menghasilkan output lebih tingkat masukan sumber daya
banyak dalam satuan waktu tertentu. Dalam hal ini, produktivitas
tertentu. Jika produktivitas kerja kerja dapat dinilai penggunaan
hanya dikaitkan dengan waktu saja, sumber daya, waktu yang ditempuh
maka jelas kiranya bahwa dalam mengerjakan pekerjaanya,
produktivitas kerja sangat teknik yang ia gunakan dan
tergantung pada segi keterampilan tentunya dengan hasil yang
dan keahlian tenaga kerja secara diperoleh dari proses kegiatan
fisik. tersebut.
Menurut Tjutju Yuniarsih Sasaran utama manajemen
(2009 : 160-161) menyatakan sumber daya manusia adalah
bawah produktivitas kerja ditentukan menciptakan sistem
oleh dukungan semua sumberdaya memberdayakan personil yang

http://www.jpeb.net 43
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

dapat menampilkan kinerja Dalam hal ini Whitemore

produktif. Produktivitas kerja memandang produktivitas kerja
menunjukan tingkat kemampuan sebagai ukuran atas penggunaan
pegawai dalam mencapai hasil sumber daya organisasi yang
(output), terutama dilihat dari sisi dinyatakan sebagai rasio antara
kuantitasnya. Oleh karena itu tingkat output yang dicapai dengan sumber
produktivitas kerja setiap pegawai daya yang digunakan.
bisa berbeda, bisa tinggi dan bisa Dari beberapa pendapat di
juga rendah tergantung pada tingkat atas dapat disimpulkan produktivitas
kegigihan dalam menjalani tuganya. kerja adalah perbandingan antara
Menaikan produktivitas hasil yang diperoleh (output)
pekerja berarti mengupayakan agar dengan sumber daya yang
pekerja menghasilkan lebih banyak digunakan sebagai masukan (input)
output selama periode waktu yang selama satuan waktu tertentu dalam
sama. Perusahaan dapat menaikan suatu proses kerja.
produktivitas pekerja dengan
meminta para pekerja yang ada Disiplin Kerja
bekerja lebih keras atau dengan Disiplin yang baik
memperbaiki proses-proses kerja. mencerminkan besarnya rasa
Dengan demikian, tanggung jawab seseorang
produktivitas kerja dapat diartikan terhadap tugas-tugas yang
sebagai hasil nyata (produk) yang diberikan kepadanya. Hal ini
dihasilkan oleh individu ataupun mendorong gairah kerja, semangat
kelompok, selama satuan waktu kerja, dan terwujudnya tujuan
tertentu dalam suatu proses kerja. perusahaan. Menurut I.G Wursanto
Dalam hal ini, semakin tinggi produk (2001:108) memberikan definisi
yang dihasilkan dalam waktu yang mengenai “disiplin kerja, yaitu
semakin singkat dapat dikatakan keadaan yang menyebabkan atau
bahwa tingkat produktivitasnya memberikan dorongan kepada
mempunyai nilai yangt tinggi. karyawan untuk bekerja dan
Whitemore (Sedarmayanti, melakukan segala kegiatan sesuai
2011:198) “productivity is measure dengan norma-norma dan aturan-
of the use of the resourcesof an aturan yang telah ditetapkan.
organizationand is usually Disiplin kerja menurut Pandji
expressedas a ratio of the output Anoraga (2004:178) diartikan
obtained by the use resources to the sebagai “sikap karyawan yang
amount of resources employee. senantiasa berkehendak untuk

44 http://www.jpeb.net
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013
mengikuti atau mematuhi segala
peraturan dalam bekerja yang telah
ditentukan oleh perusahaan” Hal
serupa dikatakan Gauzali Saydam
mendefinisikan “disiplin kerja
merupakan sikap kesediaan
karyawan dalam bekerja untuk
mematuhi atau mentaati segala
norma dan peraturan yang berlaku
di perusahaan”.
Peraturan sangat di perlukan
untuk memberikan bimbingan bagi
karyawan dalam menciptakan tata
tertib yang baik di perusahaan.
Dengan tata tertib yang baik, maka
produktivitas kerja pada karyawan
akan meningkat, halini akan
mendukung tercapainya tujuan
perusahaan. Kedisiplinan suatu
perusahaan dikatakan baik, jika
sebagian besar karyawan mentaati
peraturanperaturan yang ada.
Dalam disiplin kerja dituntut
adanya kesanggupan menghayati
peraturan-peraturan, norma-norma,
dan tata tertib yang berlaku,
sehingga secara sadar mentaatinya.
Kesadaran tersebut menandakan
telah tertanamnya unsur
pengendalian diri dalam
mengimplementasikan apa yang
telah disadarinya. Sehingga,
menunjukan adanya sikap mental
dan norma yang tinggi.
Menurut Sjafri dan Aida
(2007:122) “disiplin kerja adalah
sifat karyawan yang secara sadar
http://www.jpeb.net
ISSN: 2302-2663
mematuhi norma dan peraturan
organisasi tertentu dalam bekerja”.
Kedisiplinan sangat mempengaruhi
kinerja karyawan dan perusahaan.
Kedisiplinan seharusnya dipandang
sebagai bentuk latihan bagi
karyawan dalam melaksanakan
aturan-aturan perusahaan. Semakin
disiplin maka semakin tinggi pula
kinerja karyawan dan perusahaan.
Disiplin kerja menurut B. Siswanto
Sastro Hadiwiryo (2002:291)
mendefinisikan sebagai “Suatu
sikap menghormati, menghargai,
dan patuh atau taat terhadap
peraturan yang berlaku, baik yang
tertulis maupun yang tidak tertulis,
serta sanggup menjalankannya dan
tidak mengelak untuk menerima
sangsi-sangsinya apabila ia
melanggar tugas dan wewenang
yang diberikan kepadanya”.
Alex S. Nitisemito (2000:199)
mengatakan Disiplin kerja yang baik
mencerminkan besarnya rasa
tanggung jawab seorang karyawan
terhadap pekerjaan yang diberikan
kepadanya. Hal ini mendorong
semangat kerja dan mendukung
terwujudnya tujuan karyawan dan
masyarakat dengan disiplinnya,
pekerjaan akan dilakukan dengan
seefektif dan seefisien mungkin.
Wujud kepatuhan dalam
disiplin kerja bisa dilihat dari sikap,
tingkah laku, dan perbuatan
karyawan yang sesuai dengan
45
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

peraturan-peraturan yang ada di menyatakan “hubungan antara

dalam perusahaan. Peraturan- disiplin kerja terhadap produktivitas
peraturan tersebut dijadikan kerja karyawan adalah sangat kuat,
pedoman bagi seluruh karyawan yang artinya jika disiplin kerja yang
sehingga segala sesuatu yang diterapkan dalam perusahaan baik
dilakukan terarah pada ketentuan maka produktivitas kerja karyawan
yang di anggap benar, tidak juga akan semakin meningkat”. Hal
merugikan siapapun. serupa di ungkapkan oleh Widodo
Disiplin kerja yang efektif dan Sunarso (2009:55), “disiplin
dalam perusahaan adalah apabila kerja sangat mempengaruhi
pemimpin tidak mentolelir perilaku terhadap produktivitas karena
karyawan yang menyimpang, dengan disiplin kerja maka pekerja
karena hal tersebut dianggap tidak mampu melaksanakan
relevan dalam tindakan pekerjaannya sesuai dengan ilmu
pendisiplinan. Dalam penegakan yang di dapat dari penyuluhan”.
disiplin kerja sebaiknya diarahkan
kepada perilakunya dan bukan Motivasi Kerja
kepada karyawan secara pribadi, Agar dapat mencapai tujuan
karena alasan pendisiplinan adalah perusahaan yang maksimal
untuk meningkatkan produktivitas seseorang pemimpin harus dapat
karyawan. memberikan motivasi kerja yang
Beberapa faktor yang tepat bagi karyawannya. Hal ini
mengarah pada praktik disiplin kerja tentu saja tidaklah mudah untuk
yang efektif di perusahaan menurut dilakukan karena setiap karyawan
Robert L. Mathis dan John H. mempunyai tingkat kebutuhan yang
Jackson (2001:317), diantaranya: berbeda-beda. Seorang pemimpin
1. Pelatihan untuk manajer harus mampu memahami dan
2. Konsistensi dari tindakan mengetauhi bagaimana memenuhi
pendisiplinan kebutuhan karyawannya agar
3. Dokumentasi semangat dan produktivitas
4. Tindakan disiplin yang segera kerjanya dapat meningkat.
5. Disiplin yang impersonal Menurut Adella Hotyda
Bebererapa penelitian yang Siregar (2007:23) “motivasi kerja
relevan antara disiplin kerja denga adalah sesuatu yang menimbulkan
produktivitas kerja karyawan keinginan bagi seseorang atau
diantaranya adalah hasil penelitian pekerja, baik yang berasal dari
dari Afni Faunida (2012: 12) dalam dirinya maupun yang berasal

46 http://www.jpeb.net
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

dari luar untuk melaksanakan (intrinsik) dan sumber dorongan dari

pekerjaan atau kegiatan dengan luar (ekstrinsik):
rasa tanggung jawab guna a. Intrinsik
mencapai tujuan yang diinginkan”. 1. Kebutuhan-kebutuhan ( needs)
motivasi kerja adalah suatu 2. Tujuan-tujuan (goals)
keadaan yang mendorong atau b. Ekstrinsik
yang mengerakkan seseorang atau 1. Pegawasan (supervision)
karyawan untuk melakukan suatu 2. Pengahargaan ( rewards)
tindakan atau pekerjaan tertentu 3. Keamanan kerja ( job-security)
kearah yang lebih baik. Motivasi Faktor pendorong motivasi
kerja menurut Osborne yang dikutip yang menyebabkan seseorang
oleh Suwatno (2011:171), bekerja adalah adanya kebutuhan
Motivasion to work describes the yang harus dipenuhi. Aktivitas
forces within an individual that dalam bekerja dapat berupa
account for the level, direction and menghasilkan sesuatu dan pada
persintence of effort expended akhirnya bertujuan untuk memenuhi
adequately”. kebutuhan-kebutuhannya.
Berdasarkan definisi di atas Menurut A.H Maslow
maka dapat disimpulkan motivasi (Ivancevic, 2005:148), kebutuhan-
kerja berkaitan dengan usaha yang kebutuhan manusia dapat
dilakukan seseorang atau karyawan dikelompokkan ke dalam lima
dalam rangka mencapai tujuan tingkat, yaitu:
dalam bekerja yang bersifat 1. Physiological needs
individual. 2. Safety needs
Secara umum dorongan ada 2 3. Affiliation or acceptance needs
macam yang dikenal , yaitu: 4. Esteem needs
a. Dorongan intrinsik adalah 5. Self actualization Needs
motivasi yang timbul dari dalam Dalam hal pemberian
diri individu. motivasi kerja ini pimpinan harus
b. Dorongan ekstrinsik adalah mampu melihat situasi serta
motivasi yang disebabkan oleh suasana kerja para karyawan pada
adanya rangsangan atau saat bekerja, hal ini berguna untuk
dorongan dari luar. memberikan motivasi pada saat
Dipertegas oleh Faustino kapan para karyawan di beri
Cardoso (2002:181) dorongan motivasi, baik itu motivasi positif
digolongkan menjadi dua, yaitu maupun negatif.
sumber dorongan dari dalam diri

http://www.jpeb.net 47
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

Malayu Hasibuan (2007:35) efektif merangsang gairah kerja

(membedakan motivasi menjadi: karyawan. Motivasi positif efektif
1. Motivasi positif (incentive untuk jangka waktu panjang
positive) sedangkan motivasi negatif efektif
2. Motivasi negative (incentive untuk jangka waktu pendek. Akan
negative). tetapi, manajer harus konsisten dan
Motivasi positif (incentive adil dalam menerapkannya.
positive), maksudnya mananjer Dalam pemberian motivasi
memotivasi (merangsang) bawahan seluruh perusahaan mempunyai
dengan memberikan hadiah kepada kesamaan tujuan untuk merangsang
mereka yang berprestasi diatas dan mendorong individu agar
prestasi standar. Dengan motivasi bekerja lebih giat, efisien dan efektif
positif, semangat kerja bawahan dalam rangka mencapai tujuan
akan meningkat karena umumnya perusahaan. Ada beberapa tujuan
manusia senang yang baik-baik yang diperoleh dari pemberian
saja. motivasi menurut Malayu S.P
Motivasi negative (incentive Hasibuan (2007:36) yaitu:
negative), maksudnya manajer 1. Meningkatkan moral dan
memotivasi bawahan dengan kepuasan kerja karyawan.
standar mereka akan mendapat 2. Meningkatkan produktivitas kerja
hukuman. Dengan motivasi negatif karyawan
ini semangat bekerja bawahan 3. Mempertahankan kestabilan
dalam jangkah waktu pendek akan karyawan perusahaan
meningkat karena mereka takut 4. Meningkatkan disiplin karyawan
dihukum, tetapi untuk jangka waktu 5. Mengefektifkan pengadaan
panjang dapat berakibat kurang karyawan
baik. 6. Menciptakan suasana dan
Dalam prakteknya kedua hubungan kerja yang baik
jenis motivasi di atas sering 7. Meningkatkan loyaritas,
digunakan oleh suatu perusahaan. kreatifitas dan partisipasi
Penggunaanya harus tepat dan karyawan
seimbang supaya dapat 8. Meningkatkan tingkat
meningkatkan semangat kerja serta kkesejahteraan karyawan
dapat meraih produktivitas kerja 9. Mempertinggi rasa tanggung
yang diinginkan. Yang menjadi jawab karyawan terhadap
masalah adalah kapan motivasi tugastugasnya.
positif atau motivasi negative dapat

48 http://www.jpeb.net
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

10. Meningkatkan efisiensi sedangkan apabila semakin buruk

pengunaan alat-alat dan bahan pelatihan, disiplin kerja dan motivasi
baku.49 kerja maka produktivitas kerja juga
Menurut Payama akan semakin turun”.
Simanjuntak (Priyono, 2008) Berdasarkan uraian tersebut
menyatakan bahwa perbaikan di maka dapat disimpulkan bahwa
bidang pengupahan dan jaminan motivasi kerja adalah suatu
sosial dapat menumbuhkan motivasi keadaan yang sengaja di kondisikan
kerja dan meningkatkan agar seseorang terdorong untuk
kemampuan fisik tenaga kerja. melakukan kegiatan yang sesuai
Adanya kepastian atas dengan tujuan organisasi dan
kelangsungan pekerjaan dan terpenuhinya kebutuhan hidupnya.
penghasilan yang akan di peroleh
merupakan daya dorong yang besar Perumusan Hipotesis
untuk meningkatkan produktivitas 1. Terdapat pengaruh positif antara
tenaga kerja. Sedangkan menurut motivasi kerja terhadap
Malayu S.P. Hasibuan (2007), produktivitas kerja.
“motivasi penting karena dengan 2. Terdapat pengaruh positif antara
motivasi karyawan mau bekerja disiplin kerja terhadap
keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja.
produktivitas yang tinggi”. 3. Terdapat pengaruh positif antara
Dipertegas oleh Winardi dalam Acu motivasi kerja dan disiplin kerja
Supratman (2006) seseorang yang produktivitas kerja.
termotivasi akan melaksanakan
upaya yang substansial, guna
menunjang kesatuan kerjanya. METODOLOGI PENELITIAN
Motivasi penting karena dengan Metode penelitian yang
motivasi di harapkan setiap individu digunakan adalah metode survei
karyawan mau bekerja keras dan dengan pendekatan korelasional.
antusias untuk mencapai Dalam penelitian ini yang menjadi
produktivitas kerja yang tinggi. populasi adalah seluruh karyawan
Hal serupa diungkapkan juga PT. Kabelindo Murni, Tbk yang
oleh Afni Faunida (2012) berjumlah 287 karyawan.
menyatakan, “semakin baik Sedangkan populasi terjangkaunya
pelatihan, disiplin kerja dan motivasi adalah karyawan pada bagian
kerja maka semakin tinggi Production PT. Kabelindo Murni,
produktivitas kerja karyawan, Tbk yang berjumlah 139 karyawan,

http://www.jpeb.net 49
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

maka sample yang diambil signifikan terhadap produktivitas

sebanyak 100 responden.
HASIL PENELITIAN
Hasil uji perysaratan analisis
menunjukkan bahwa data
berdistribusi normal, model regresi
tidak terjadi multikolinearitas dan
tidak adanya masalah
heterokedastisitas.
Persamaan regresinya
adalah Ŷ = -145.950 + 0.633 X1 +
1.987 X2. Hasil pengujian hipotesis
dengan menggunakan uji F
diperoleh Fhitung (29.801) > Ftabel
(3,11), artinya H0, hingga dapat
disimpulkan Motivasi Kerja dan
Disiplin
Kerja secara serentak berpengaruh
terhadap Produktivitas Kerja.
Uji t untuk mengetahui
pengaruh variabel independent
secara parsial terhadap variabel
dependen, apakah pengaruhnya
signifikan atau tidak. Dapat
diketahui bahwa thitung dari motivasi
kerja (4,903) > ttabel (1,66) hal ini
menunjukan bahwa motivasi kerja
mempunyai pengaruh positif yang
signifikan terhadap produktivitas
kerja. Selain itu diketahui juga
bahwa thitung dari disiplin kerja
(4.166) > ttabel (1,66) hal ini
meunjukkan bahwa disiplin kerja
mempunyai pengaruh positif yang
kerja.
Analisis koefisien determinasi
(R2) digunakan untuk mengukur
seberapa besar kemampuan suatu
model menerangkan variasi variabel
dependen. Diketahui nilai R2
adalah 0,381. Jadi kemampuan dari
variabel Motivasi Kerja dan Disiplin
Kerja untuk menjelaskan
Produktivitas Kerja secara simultan
yaitu 38,1% sedangkan sisanya
sebesar 61,9% dipengaruhi oleh
faktor lain yang tidak diteliti.
KESIMPULAN
Hasil pengujian hipotesis
menghasilkan kesimpulan :
a. Terdapat pengaruh positif yang
signifikan antara motivasi kerja
dan produktivitas kerja. Artinya
jika motivasi kerja tinggi, maka
produktivitas kerja juga akan
tinggi, dan sebaliknya jika
motivasi kerja rendah, maka
produktivitas kerja juga akan
rendah.
b. Terdapat pengaruh positif yang
signifikan antara disiplin kerja
dan produktivitas kerja. Artinya
jika disiplin kerja tinggi, maka
produktivitas kerja juga akan
tinggi, dan sebaliknya jika
disiplin kerja rendah, maka
produktivitas kerja juga akan
rendah.

50 http://www.jpeb.net
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

c. Ada pengaruh positif yang Damodar N. Gujarati, Basic

signifikan antara motivasi kerja Econometrics, (Mc Graw Hill,
dan disiplin kerja terhadap USA, 2003)
produktivitas kerja. Edy Sutrisno, Budaya Organisasi,
(Jakarta: Kencana, 2010)
Eliza Herijulianti, Pendidikan
DAFTAR PUSTAKA Kesehatan Gigi, (Jakarta:
EGC, 2001)
Acu Supratman, Jurnal Percikan Endang Sri Astuti dan
Vol. 69 Edisi September Resminingsih, Bahan Dasar
2006 Untuk Pelayanan Konseling
Adella Hotyda Siregar dan Meiwana Pada Satuan Pendidikan
Sinisula, “Hubungan Antara Menengah Jilid 1, (Jakarta:
Motivasi Kerja, Grasindo, 2010)
Kesejahteraan dan Pelatihan Faustino Cardoso Gomes,
Kinerja”, Jurnal Manajemen Manajemen Sumber Daya
Mutu. Juli 2007 No. 2 Manusia, Ed. 1, (Yogyakarta:
Afni Fuanida, Jurnal ilmu ANDI, 2002)
Administrasi Bisnis Vol. 1 No. Faustino Cardoso Gomes,
1, 2012 Manajemen Sumber Daya
Aimee L. Franklin, Javier F. Pagan, Manusia, Edisi ke-2
Review Of Public Personel (Yogyakarta: ANDI, 2009)
Administration, (Columbia: Gauzali Saydam, Manajemen
Maret 2006, Vol. 26) Sumber Daya Manusia,
Alex S. Nitisemito, Manajemen (Jakarta: Gunung Agung,
Personalia, (Jakarta: Gharia 2000)
Indonesia, 2000) Husein Umar, Metode Riset dan
B. Siswanto Sastrohadiwiryo, Bisnis, (Jakarta: PT.
Manajemen Tenaga Kerja Gramedia Pustaka Utama,
Indonesia, (Jakarta: Bumi 2002)
Aksara, 2002) Husein Umar, Riset Sumber Daya
Burhanudin A, Administrasi Manusia, (Jakarta: PT.
Kepegawaian Suatu Tinjauan Gramedia Pustaka Utama,
Analitik, (Jakarta: Pradnya 2005)
Paramita, 2001) Husein Usman, Manajemen Teori:
Praktik dan Riset Pendidikan,
(Jakarta: Bumi Aksara, 2006)

http://www.jpeb.net 51
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

I.G Wursanto, Manajemen Robert L. Mathis dan John H.

Kepegawaian 2, (Yogyakarta: Jackson, Manajemen
Kanisius, 2001) Sumber Daya Manusia
Ivancevic, John M., Robert (Jakarta: Salemba Empat,
Konopaske, Michael T. 2001)
Matteson, Perilaku dan Sedarmayanti, Tata Kerja dan
Manajemen Organisasi, Produktivitas Kerja
(Jakarta: Erlangga, 2005) (Bandung: CV. Mandar Maju,
Jannati Tangngisalu, Jurnal Ilmiah 2011)
Bongaya (Manajemen & Sjafri Mangkuprawira dan Aida
Akuntansi), No. IV: Oktober Vitalaya Hubeis, Manajemen
2008 Mutu Sumber Daya Manusia,
Malayu S.P. Hasibuan, Organisasi (Jakarta: Ghalia Indonesia,
Dan Motivasi, Dasar 2007)
Peningkatan Produktivitas Sondang P. Siagian, Manajemen
(Jakarta: PT Bumi Aksara, Sumber Daya Manusia,
2007) (Bandung: Bumi Aksara,
Mapparenta, Jurnal Economic 2004)
Resourrces Vol. 11 No. 30, Sugiyono, Metode Penelitian
Februari, 2010 Pendidikan, (Bandung:
Pandji Anoraga, Manajemen Bisnis, Alfabeta, 2006),
(Jakarta: Rineka Cipta, 2004) Sugiyono, Statistik untuk Penelitian.
Priyono Tjiptoheriyanto dan Lailan (Bandung: Alfabeta, 2000)
Nagib, Pengembangan Suharsimi Arikunto, Manajemen
Sumber Daya Manusia, Penelitian, (Jakarta: Rineka
(Jakarta: Lipi Press, 2008) Cipta, 2009)
Rabianur Lubis, “Hubungan Antara Suwatno dan Donni Juni Priansa,
Disiplin Kerja dan Motivasi Manajemen SDM dalam
Kerja Terhadap Produktivitas Organisasi Publik dan Bisnis,
Kerja Dosen di Lingkungan (Bandung: Alfabeta, 2011)
Universitas Islam 45 Tjutju Y. Dan Suwatno, Manajemen
Bekasi”,Vol. 8 No. 1, 2012 Sumber Daya Manusia,
Raja Bambang Sutikno, The Power (Bandung: CV. Alfabeta,
of Empathy in Leadership, 2009)
(Jakarta: PT. Gramedia Tjutju Yuniarsih dan Suwatno,
Pustaka Utama, 2007) Manajemen Sumber Daya
Manusia, Teori, Aplikasi dan

52 http://www.jpeb.net
Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis (JPEB) Vol.1 No.2 Oktober 2013 ISSN: 2302-2663

Isu Penelitian (Bandung: Widodo dan Sunarso, Jurnal

Alfabeta, 2009) Manajemen Sumber Daya
Triton P.B., Manajemen Sumber Manusia Vol. 3 No. 1, Juni
Daya Manusia : Perspektif 2009
Partnership dan Kolektivitas, Zainal Mustafa Eq, Pengaruh
(Yogyakarta: Tugu Publisher, Kecerdasan Emosi Terhadap
2007) Produktivitas Kerja
Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Karyawan, (Jurnal Kajian
Daya Manusia Untuk Bisnis dan Manajemen), Vol.
Perusahaan, (Jakarta: Raja 9 No. 2, Juni 2007.
Grafindo, 2005)
Wibowo, Manajemen Kinerja,
(Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada, 2008)

http://www.jpeb.net 53
 Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja
(Studi Kasus pada Karyawan Restoran di Pakuwon Food Festival Surabaya)

Endo Wijaya Kartika, Thomas S. Kaihatu

Program Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi, Universitas Kristen Petra
Email: endo@peter.petra.ac.id, tommykaihatu@yahoo.com

ABSTRACT
Surabaya as the third largest city in Indonesia, become more popular for its culinary industry from the
smallest scale of traditional warung until the high end scale of fine dining restaurant. The amount of the
restaurant business is gradually increase, this phenomenon makes a good advantage for the local people
especially the amount of job opportunity. In the other side, restaurant industries in Surabaya also facing the
high rivalry and competition among individual restaurant business. In order to survive from the competition ,
each business should have its own competitive advantage. Human resource is one of the most important
resource to gaining the competitive advantage, since it related with human being at the final result how
excellent was the planning process, human aspect will take a final decision for the result of a process. The
research is focusing on the relation between motivation and job satisfaction, the writer saw the phenomenon
in Pakuwon Food Festival, that some employee feel satisfy with their work, although the working pressure is
high enough to make someone resign from his job within 7 days of work. According to the pre-interview, the
writer found that the employee feel comfortable with their work because of their workmates is very social and
feel like a new small family in working environment. This research used quantitative approach for the data
process, and simple linear regression for the analysis. The result of the research is that job satisfaction is
significantly affected by motivation.

Keywords: job satisfaction, motivation, restaurant employee.

PENDAHULUAN perusahaan meliputi sumber daya finansial, fisik,

Semakin maraknya wisata kuliner yang akhir-
akhir ini menjadi ikon dari kota Surabaya,
memberikan dampak yang berarti pula bagi industri
makanan baik yang berskala kecil maupun yang
berskala besar. Pada tahun 2008, jumlah restoran
yang terdaftar mencapai 300 unit, dan di tahun 2009
menjadi 500 unit, sedangkan yang belum terdaftar
jumlahnya mencapai 1500 unit (http://www.surya.
co.id). Data tersebut dapat memberikan gambaran
bahwa jumlah tenaga kerja yang dapat diserap dari
sektor restoran cukup tinggi, hal ini merupakan
keuntungan yang dapat dipetik khususnya bagi
masyarakat Surabaya, karena peluang untuk men-
dapatkan lapangan pekerjaan akan semakin luas.
Disisi lain, industri restoran di Surabaya saat ini
mengalami persaingan yang cukup tinggi. Mengingat
begitu banyaknya restoran baru yang selalu muncul
membuat setiap restoran harus memiliki keunggulan
kompetitif yang dapat membuat mereka survive
dalam menjalankan bisnis mereka. Setiap organisasi
perusahaan beroperasi dengan menggunakan seluruh
sumber daya yang ada untuk dapat menghasilkan
produk baik barang atau jasa yang bisa dipasarkan.
Dalam hal ini pengelolaan sumber daya yang dimiliki
sumber daya manusia, dan kemampuan teknologis
dan sistem (Simamora, 1993). Restoran yang ada di
Surabaya saat ini juga diharuskan untuk mengelola
sumber daya yang dimiliki dengan baik, mengingat
sumber-sumber yang dimiliki juga bersifat terbatas,
sehingga setiap restoran dituntut untuk mampu
memberdayakan dan juga mengoptimalkan peng-
gunaan sumber dayanya dengan baik, supaya dapat
mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan.
Karyawan sebagai sumber daya manusia yang
dimiliki oleh restoran menempati posisi strategis
dalam sebuah perusahaan diantara sumber daya
lainnya, sehingga untuk dapat menghasilkan output
yang sesuai dengan harapan perusahaan, sudah
seharusnya sumber daya manusia dikelola dan
dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya. Seringkali
masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia
terus meningkat, khususnya berhubungan dengan
supply tenaga kerja yang terampil, memiliki
kemampuan adaptasi yang tinggi, dan mampu
menghadapi ambiguitas atau kerancuan yang terjadi.
Sumber daya manusia mempunyai andil yang besar
bagi keberhasilan bisnis, khususnya apabila sumber
daya manusia tersebut sudah siap pakai dan
berpengalaman. Namun perusahaan juga tidak dapat

100
 Kartika: Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja
menentukan secara pasti juga bagaimana caranya
untuk merekrut, mempertahankan, dan memotivasi
sumber daya manusia yang semakin beragam. Selain
hal tersebut, perusahaan sering kali juga terkendala
dengan bagaimana caranya untuk mendapatkan
individu yang memiliki ketrampilan, pengetahuan,
dan kemampuan yang tepat. Hal itu semua akhirnya
bermuara pada bagaimana mengarahkan sumber daya
manusia yang ada supaya dapat menjadi sumber
keunggulan yang kompetitif.
Seringkali yang terjadi, para karyawan yang
bekerja di restoran memiliki ketrampilan, pengetahu-
an, dan kemampuan yang cukup untuk bekerja sesuai
standar yang ditetapkan. Namun permasalahan yang
muncul terletak pada bagaimana mempertahankan
karyawan untuk tetap dapat bekerja sesuai dengan
tuntutan yang ada, dan selalu bersemangat dalam
setiap pekerjaannya. Salah satu penyebab yang terjadi
adalah berkaitan dengan kepuasan kerja karyawan.
Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini
dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan
prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam
pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan
luar pekerjaan (Hasibuan, 2001:202). Seorang
karyawan akan dapat bekerja dengan lebih baik dan
prestasi mereka akan meningkat pada saat mereka
puas akan pekerjaan yang mereka lakukan. Menurut
Robbins, “Kepuasan kerja adalah sebagai suatu sikap
umum seorang individu terhadap pekerjaannya.
Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja,
atasan, peraturan dan kebijakan organisasi, standar
kinerja, kondisi kerja dan sebagainya. Seorang
dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan
sikap positif terhadap kerja itu, sebaliknya seseorang
tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap
negatif terhadap kerja itu.” (Robbins, 1996 : 179).
Dari pernyataan Robbins diketahui bahwa kepuasan
kerja cenderung bersifat subjektif karena berkaitan
dengan individu masing-masing.
Penulis melakukan observasi mengenai kepuasan
kerja, dengan obyek karyawan yang bekerja di
Pakuwon Food Festival, Pakuwon City, Surabaya.
Dalam observasi yang telah dilakukan, ada beberapa
fenomena yang muncul dari para karyawan tersebut.
Yang pertama, tampak bahwa persaingan antar
restoran yang ada di Food Festival sangatlah tinggi,
hal ini terlihat dari begitu agresifnya tiap restoran
dalam menawarkan produk yang mereka jual. Baik
secara promosi tertulis, maupun dari staf yang
menawarkan kepada setiap pengunjung yang lewat.
Kondisi ini terjadi karena jumlah pengunjung yang
relatif tidak stabil tiap harinya, dalam sebuah
kesempatan penulis melakukan pembicaraan singkat
101
dengan seorang manajer di salah satu restoran. Dalam
pembicaraan tersebut dikatakan bahwa jumlah
pengunjung di Food Festival selalu tidak menentu,
terkadang sangat ramai dan terkadang sangat sepi.
Sehingga terkadang pada saat sepi pengunjung yang
makan di restoran hanya sekitar 10 orang. Sehingga
manajer tersebut dituntut untuk meningkatkan
promosi untuk lebih menarik pengunjung lagi, kalau
tidak tercapai akan ada kemungkinan restoran
tersebut akan tutup. Hal yang serupa juga dikatakan
oleh seorang supervisor di restoran yang lain.
Fenomena kedua yang terjadi adalah beberapa
karyawan menyatakan bahwa mereka puas terhadap
pekerjaan mereka, walaupun kondisi tidak menentu
dan sering mereka berada di bawah tekanan untuk
meningkatkan penjualan, namun mereka tetap
menyatakan puas. Dari hasil wawancara singkat
dengan 7 orang karyawan, 5 orang diantaranya
menyatakan puas dengan pekerjaan mereka saat ini,
sedangkan 2 orang lainnya menyatakan tidak puas.
Alasan yang diberikan oleh 5 orang responden yang
menyatakan puas adalah karena muncul semangat
atau motivasi dari dalam diri mereka untuk bekerja
setiap harinya, secara lebih konkrit mereka
menjelaskan bahwa dengan bertemu rekan kerja
mereka setiap hari, dapat membuat mereka lebih
bersemangat dalam bekerja, karena mereka sudah
merasa cocok dan kompak satu dengan yang lainnya,
sehingga betapa berat dan kerasnya pekerjaan yang
harus dijalani tetapi apabila dilakukan secara
bersama-sama, maka berat dan kerasnya pekerjaan
tidak lagi menjadi masalah dan mereka justru
menikmatinya. Alasan yang lebih spesifik lainnya
mengatakan bahwa mereka telah berkeluarga,
sehingga mereka memiliki tanggung jawab yang
besar untuk memberi nafkah keluarga, dan kemudian
gaji yang mereka terima selama ini tergolong cukup
tinggi, hal tersebut yang menjadi pemicu mereka
bekerja dengan lebih giat lagi. Sehingga secara umum
mereka menyatakan merasa puas atas pekerjaan yang
mereka lakukan sekarang.
Berdasarkan fenomena yang kedua, penulis
mengambil hipotesis awal bahwa faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja beberapa karyawan
tersebut adalah motivasi kerja, Menurut George &
Jones (2005), motivasi kerja adalah suatu dorongan
secara psikologis kepada seseorang, yang menentu-
kan arah dari perilaku (direction of behavior)
seseorang dalam suatu organisasi, tingkat usaha (level
of effort), dan tingkat kegigihan atau ketahanan dalam
menghadapi suatu halangan atau masalah (level of
persistence). Dari definisi tersebut, dapat dikatakan
bahwa apabila seseorang mempunyai dorongan
secara psikologis yang positif, maka akan menghasil-
102 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.12, NO. 1, MARET 2010: 100-112
kan perilaku yang baik, kemudian tingkat usaha yang
diberikan dalam bekerja juga baik, dan menjadi gigih
terhadap suatu masalah di dalam pekerjaan. Sehingga,
ada benarnya walaupun beberapa karyawan selalu
mendapatkan tekanan atas pekerjaan mereka, namun
mereka masih saja merasa memiliki kepuasan
terhadap pekerjaan mereka tinggi.
Sebagai informasi bahwa Pakuwon Food
Festival, merupakan sebuah area pujasera disertai
beberapa lokasi bermain untuk anak-anak. Lokasi ini
dibuka sekitar bulan November 2008. Didalam
pujasera tersebut terdapat satu hall untuk berjualan
makanan dalam bentuk stall atau kios, dan beberapa
lokasi untuk restoran independen. Terdapat kurang
lebih 60 tenant berjajar untuk menjual makanan dan
minuman dari yang skala kecil sampai ke skala yang
besar. Dengan begitu banyaknya tenant yang
berjualan makanan, membuat turnover usaha juga
tinggi. Dengan menganut sistem survival for the
fittest, membuat setiap tenant yang ada, harus
bersaing dengan yang lain untuk mendapatkan
pengunjung dan mendapatkan penjualan. Sehingga
masing-masing pemilik cenderung mengupayakan
usaha untuk mempromosikan produk mereka.
Berdasarkan fenomena diatas, maka penulis ingin
mengetahui lebih dalam lagi mengenai pengaruh
motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan di
Pakuwon Food Festival. Adapun beberapa masalah
yang akan digali dalam penelitian ini yaitu: apakah
motivasi kerja berpengaruh secara signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan di Pakuwon Food Festival?,
dan seberapa besar kontribusi variabel motivasi kerja
terhadap kepuasan kerja karyawan di Pakuwon Food
festival?
Konsep Motivasi
Teori Motivasi Kerja
Menurut Siagian (1983) definisi dari motivating
adalah keseluruhan proses pemberian motif bekerja
kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga
mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya
tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis. (p.
152).
“Motivasi kerja merupakan proses yang menye-
babkan seseorang berperilaku dengan cara tertentu
dalam rangka memenuhi kebutuhan yang sangat
individu untuk bertahan hidup, keamanan, kehormat-
an, pencapaian, kekuasaan, pertumbuhan dan rasa
harga diri.” (Bittel & Newstrom, 1994, p. 293).
Menurut George & Jones (2005), motivasi kerja
dapat didefinisikan sebagai suatu dorongan secara
psikologis kepada seseorang yang menentukan arah
dari perilaku (direction of behavior) seseorang dalam
suatu organisasi, tingkat usaha (level of effort), dan
tingkat kegigihan atau ketahanan dalam menghadapi
suatu halangan atau masalah (level of persistence).
Proses motivasi kerja sendiri terdiri dari tiga
elemen penting, yakni kebutuhan (needs), dorongan
(drives) dan rangsangan (incentives) (Luthans,
1992:147) yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
- Kebutuhan adalah tekanan yang ditimbulkan oleh
adanya kekurangan untuk menyebabkan sese-
orang berperilaku untuk mencapai tujuan.
Kekurangan tersebut dapat bersifat psikologis,
fisiologis, atau sosial.
- Dorongan adalah suatu kondisi yang menyebab-
kan seseorang menjadi aktif untuk melakukan
suatu tindakan atau perilaku demi tercapainya
kebutuhan atas tujuan.
- Rangsangan (incentives) adalah sesuatu yang me-
miliki kecenderungan merangsang minat sese-
orang untuk bekerja mencapai tujuan.
NEEDS DRIVES INCENTIVES
Gambar 1. Proses dasar motivasi kerja
Maslow’s Need Hierarchy Theory
Teori ini dikemukakan oleh A.H. Maslow tahun
1943 (George & Jones, 2002, p.59) yang menyatakan
bahwa “manusia di motivasi untuk memuaskan
sejumlah kebutuhan yang melekat pada diri setiap
manusia yang cenderung bersifat bawaan. Kebutuhan
ini terdiri dari lima jenis dan terbentuk dalam suatu
hierarki dalam pemenuhannya yang menimbulkan
motivasi kerja seseorang”.
- Physiological Needs
Physiological Needs (kebutuhan fisik) yaitu
kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan
kelangsungan hidup seseorang, seperti makan,
minum, udara, perumahan. Keinginan untuk
memenuhi kebutuhan fisik ini merangsang seseorang
berperilaku dan bekerja giat.
- Safety and Security needs
Safety and Security needs (kebutuhan keamanan
dan keselamatan) adalah kebutuhan akan keamanan
dari ancaman, yakni merasa aman dari ancaman
kecelakaan dan keselamatan dalam melakukan
pekerjaan.
 Kartika: Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja
- Affiliation or Acceptance Needs
Affiliation or Acceptance Needs adalah kebutuh-
an sosial, teman, dicintai dan mencintai serta diterima
dalam pergaulan kelompok karyawan dan ling-
kungannya. Karena manusia adalah makhluk sosial,
sudah jelas ia menginginkan kebutuhan - kebutuhan
sosial.
- Esteem or Status or Egoistic Needs
Esteem or Status or Egoistic Needs adalah
kebutuhan akan penghargaan diri, pengakuan serta
penghargaan prestasi dari karyawan dan masyarakat
lingkungannya. Prestasi dan status dimanifestasikan
oleh banyak hal yang digunakan sebagai simbol
status. Misalnya, memakai dasi untuk membedakan
seorang pimpinan dengan anak buahnya dan lain -
lain.
- Self Actualization
Self Actualization adalah kebutuhan aktualisasi
diri dengan menggunakan kecakapan, kemampuan,
ketrampilan, dan potensi optimal untuk mencapai
prestasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa
yang sulit dicapai orang lain. Kebutuhan aktualisasi
diri berbeda dengan kebutuhan lain dalam dua hal,
yaitu:
a. Kebutuhan aktualisasi diri tidak dapat dipenuhi
dari luar. Pemenuhannya hanya berasarkan
keinginan atas usaha individu itu sendiri.
b. Aktualisasi diri berhubungan dengan pertumbuhan
seorang individu. Kebutuhan ini berlangsung terus
- menerus terutama sejalan dengan meningkatkan
jenjang karier seorang individu.
ERG Theory Alderfer
Existence, relatednes, and Growth (ERG) Theory
ini dikemukakan oleh Clayton P. Alderfer (George &
Jones, 2002, p.59). Teori Alderfer mengemukakan
bahwa ada 3 kebutuhan manusia yang perlu
dipuaskan sebagai sumber motivasi kerja dan ini
untuk melengkapi teori yang dikemukakan oleh
Maslow, yaitu:
a. Kebutuhan akan keberadaan (Existence Needs),
berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk
didalamnya Physiological Needs dan Safety Needs
dari Maslow.
b. Kebutuhan akan hubungan (Relatedness Needs),
menekankan akan pentingnya hubungan antar-
individu (interpersonal relationship) dan ber-
masyarakat (social relationship).
103
c. Kebutuhan akan pertumbuhan (Growth Needs),
dalah keinginan intrinsik dalam diri seseorang
untuk maju atau meningkatkan kemampuan
pribadinya.
Unsur-Unsur Motivasi Kerja
George dan Jones (2005, p.175) menyatakan
bahwa unsur–unsur motivasi kerja adalah sebagai
berikut:
a. Arah perilaku (direction of behavior)
Di dalam bekerja, ada banyak perilaku yang dapat
dilakukan oleh karyawan. Arah perilaku (direction
of behavior) mengacu pada perilaku yang dipilih
seseorang dalam bekerja dari banyak pilihan
perilaku yang dapat mereka jalankan baik tepat
maupun tidak. Banyak contoh perilaku tidak tepat
yang dapat dilakukan oleh seorang karyawan,
perilaku–perilaku ini nantinya akan menjadi suatu
penghambat bagi organisasi dalam mencapai
tujuannya. Sedangkan untuk mencapai tujuan
perusahaan secara maksimal, karyawan harus
memiliki motivasi untuk memilih perilaku yang
fungsional dan dapat membantu organisasi dalam
mencapai tujuannya. Setiap karyawan diharapkan
dapat bekerja tepat waktu, mengikuti peraturan
yang berlaku, serta kooperatif dengan sesama
rekan kerja.
b. Tingkat usaha (level of effort)
Tingkat usaha atau level of effort berbicara
mengenai seberapa keras usaha seseorang untuk
bekerja sesuai dengan perilaku yang dipilih.
Dalam bekerja, seorang karyawan tidak cukup
jika hanya memilih arah perilaku yang fungsional
bagi pencapaian tujuan perusahaan. Namun, juga
harus memiliki motivasi untuk bekerja keras
dalam menjalankan perilaku yang dipilih.
Misalnya dalam pekerjaan, seorang pekerja tidak
cukup hanya memilih untuk selalu hadir tepat
waktu, namun juga perlu dilihat keseriusan dan
kesungguhannya dalam bekerja.
c. Tingkat kegigihan (level of persistence)
Hal ini mengacu pada motivasi karyawan ketika
dihadapkan pada suatu masalah, rintangan atau
halangan dalam bekerja, seberapa keras seorang
karyawan tersebut terus berusaha untuk mrnjalan-
kan perilaku yang dipilih. Misalnya saja bila ada
kendala pada cuaca atau masalah kesehatan
seorang karyawan produksi, apakah karyawan
tersebut tetap tepat waktu masuk bekerja dan
sungguh–sungguh mengerjakan tugas seperti
biasanya atau memilih hal lain, seperti ijin pulang
atau tidak masuk kerja. Dalam hal ini dibuat
pengecualian jika masalah kesehatan yang dialami
104 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.12, NO. 1, MARET 2010: 100-112
pekerja termasuk penyakit serius yang dapat
menyebabkan seseorang tidak mampu bekerja.
Konsep Kepuasan kerja
Teori Kepuasan Kerja
Sumber daya manusia merupakan salah satu
bagian dalam sebuah perusahaan yang memiliki
peranan yang sangat penting dalam menentukan
pencapaian hasil yang sesuai dengan tujuan dari
sebuah perusahaan yang telah ditetapkan oleh pihak
manajemen perusahaan tersebut. Dengan mengetahui
kepuasan kerja karyawan, melalui bagaimana
karyawan tersebut merespon terhadap berbagai
program atau rencana yang telah ditetapkan oleh
perusahaan, hal ini dapat menjadi umpan balik yang
sangat berharga bagi perusahaan tersebut. Kepuasan
kerja adalah sikap umum seseorang terhadap
pekerjaannya (Robbins, 2003:101). Pada dasarnya
kepuasan merupakan suatu konsep yang multifacet
atau banyak dimensi, dan bersifat subyektif dari
masing-masing individu yang bersangkutan (Gomes,
1995:178).
Menurut Blum dalam As’ad (1995:104) kepuas-
an kerja merupakan sikap umum yang merupakan
hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-
faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan
individu di luar kerja. Sedangkan menurut Handoko
(1992:193) kepuasan kerja atau job satisfaction
adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau
tidak menyenangkan dengan mana para karyawan
memandang pekerjaan mereka. Sebuah perusahaan
sangat bergantung pada karyawannya, sebagaimana
baiknya sebuah perencanaan namun pelaksanaan
akan tetap bergantung pada manusia yang
menjalankannya sehingga hasil sebenarnya akan juga
menggambarkan kepuasan kerja karyawan tersebut.
Ini menunjukkan pula bahwa semakin tinggi
kepuasan kerja karyawan, maka makin tinggi pula
prestasi kerja yang ditampilkan, begitu juga
sebaliknya. Karyawan yang mempunyai prestasi yang
baik akan menuntut imbalan yang sesuai dengan hasil
yang dicapainya.
Kepuasan kerja juga memiliki hubungan yang
erat dengan sikap karyawan atas pekerjaan mereka,
situasi kerja setiap harinya, kerjasama antar karyawan
baik dengan atasan maupun dengan rekan kerja.
Kepuasan kerja secara lebih jauh, juga menunjukkan
kesesuaian antara sebuah harapan terhadap pekerjaan
yang ada dan imbalan yang diperoleh dari pekerjaan
tersebut. Dari beberapa definisi dan penjelasan diatas
maka dapat ditarik kesimpulan bahwa kepuasan kerja
merupakan refleksi dari seorang karyawan terhadap
pekerjaannya yang timbul bukan hanya sebagai hasil
interaksi antara karyawan dengan pekerjaannya, tetapi
juga dengan lingkungan kerja, situasi dan kondisi
kerja serta rekan kerja karyawan.
Faktor-faktor Kepuasan Kerja
Faktor-faktor kepuasan kerja yang diambil
berdasarkan pada Job Descriptive Index, dimana
terdapat pengukuran yang standar terhadap kepuasan
kerja, yang meliputi beberapa faktor yaitu pekerjaan
itu sendiri, mutu dan pengawasan supervisi, gaji atau
upah, kesempatan promosi, dan rekan kerja. Job
Description Index adalah pengukuran terhadap
kepuasan kerja yang dipergunakan secara luas. Riset
menunjukkan bahwa Job Description Index dapat
menyediakan skala kepuasan kerja yang valid dalam
skala yang dapat dipercaya (Dipboye, Robert, Smith,
Howell, 1994:157).
- Pekerjaan itu sendiri
Setiap karyawan lebih menyukai pekerjaan yang
memberikan peluang kepada mereka untuk meng-
gunakan ketrampilan dan kemampuan yang dimiliki,
yang mampu menawarkan satu varietas tugas,
kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baiknya
mereka dalam melakukan hal tersebut. Karakteristik
tersebut membuat pekerjaan menjadi lebih menantang
secara mental. Studi-studi mengenai karakteristik
pekerjaan, diketahui bahwa sifat dari pekerjaan itu
sendiri adalah determinan utama dari kepuasan kerja.
Lima dimensi inti dari materi pekerjaan yang meliputi
ragam ketrampilan (skill variety), identitas pekerjaan
(task identity), keberartian pekerjaan (task signi-
ficance), otonomi (autonomy) dan umpan balik (feed
back). Dari setiap dimensi inti dari pekerjaan
mencakup sejumlah aspek materi pekerjaan yang
dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang.
Adapun kaitan masing-masing dimensi tersebut
dengan semakin besarnya keragaman aktivitas
pekerjaan yang dilakukan, seseorang akan merasa
pekerjaanya semakin berarti.
- Mutu Pengawasan Supervisi
Kegiatan pengawasan merupakan suatu proses
dimana seorang manajer dapat memastikan bahwa
kegiatan yang dilakukan oleh karyawannya sesuai
dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya.
Proses pengawasan mencatat perkembangan pekerja-
an yang telah dilakukan oleh karyawan sehingga
memungkinkan manajer untuk dapat mendeteksi
adanya penyimpangan dari apa yang telah
 Kartika: Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja
direncanakan dengan hasil saat ini, dan kemudian
dapat dilakukan tindakan pembetulan untuk
mengatasinya. Perilaku pengawas merupakan hal
penting yang menentukan selain dari kepuasan kerja
itu sendiri. Sebagian besar dari studi yang telah
dilakukan menunjukkan hasil bahwa karyawan akan
lebih puas dengan pemimpin yang lebih bijaksana,
memperhatikan kemajuan, perkembangan dan
prestasi kerja dari karyawannya.
- Gaji atau Upah
Karyawan selalu menginginkan sistem penggaji-
an yang sesuai dengan harapan mereka. Apabila
pembayaran tersebut tampak adil berdasarkan pada
permintaan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu,
dan standar pembayaran masyarakat pada umumnya,
maka kepuasan yang dihasilkan akan juga tinggi.
Upah sebagai jumlah keseluruhan pengganti jasa
yang telah dilakukan oleh tenaga kerja yang meliputi
upah pokok dan tunjangan sosial lainnya
(Heijdrachman, 1992:111). Gaji merupakan salah satu
karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada
tidaknya kepuasan kerja, dalam artian ada atau
tidaknya keadilan dalam pemberian gaji tersebut. Gaji
atau upah yang diberikan kepada karyawan
merupakan suatu indikator terhadap keyakinan
seseorang pada besarnya upah yang harus diterima.
- Kesempatan Promosi
Promosi merupakan perpindahan dari suatu
jabatan ke jabatan yang lain dimana jabatan tersebut
memiliki status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.
Hal ini memberikan nilai tersendiri bagi karyawan,
karena merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi
kerja yang telah dicapai oleh karyawan. Promosi juga
memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi,
untuk lebih bertanggung jawab dan meningkatkan
status sosial (Robbins, 2003:108). Oleh karena itu
salah satu kepuasan terhadap pekerjaan dapat
dirasakan melalui ketetapan dan kesempatan promosi
yang diberikan oleh perusahaan.
- Rekan Kerja
Manusia merupakan makhluk sosial yang
membutuhkan interaksi dengan orang lain, begitu
juga dengan karyawan di dalam melakukan
pekerjaannya membutuhkan interaksi dengan orang
lain baik rekan kerja maupun atasan mereka.
Pekerjaan seringkali juga memberikan kepuasan
kebutuhan sosial, dimana tidak hanya dalam arti
persahabatan saja tetapi dari sisi lain seperti kebutuh-
an untuk dihormati, berprestasi, dan berafiliasi. Rekan
105
kerja juga merupakan bagian dari perwujudan salah
satu teori motivasi menurut Alderfer yaitu kebutuhan
akan hubungan (Relatedness Needs), dimana pene-
kanan ada pada pentingnya hubungan antar-individu
(interpersonal relationship) dan bermasyarakat
(social relationship). (George & Jones, 2002, p.59).
Pada dasarnya seorang karyawan juga menginginkan
adanya perhatian dari rekan kerjanya, sehingga
pekerjaan juga mengisi kebutuhan karyawan akan
interaksi sosial, sehingga pada saat seorang karyawan
memiliki rekan kerja yang saling mendukung dan
bersahabat, maka akan meningkatkan kepuasan kerja
mereka.
Hubungan Antar Konsep
Menurut Gomes (1995:179) hubungan antara
motivasi dengan kepuasan kerja dapat dilihat seperti
Gambar 2.
Kepuasan
Tinggi Rendah
Motivasi I. Nilai positif II. Nilai positif bagi
Tinggi bagi organisasi organisasi dan
dan bagi negatif bagi
karyawan karyawan
Rendah III. Nilai negatif IV. Nilai negatif bagi
bagi organisasi, organisasi dan bagi
positif bagi karyawan
karyawan
Gambar 2. Hubungan antara motivasi dan
kepuasan
Pada kuadran pertama dapat ditunjukkan bahwa
karyawan yang termotivasi dan kepuasannya tinggi,
membentuk sebuah keadaan yang ideal, baik bagi
perusahaan maupun karyawan itu sendiri. Keadaan ini
dapat terjadi bila ada kesamaan antara harapan
karyawan dan perusahaan dengan keadaan nyata saat
ini, dimana di satu sisi perusahaan menemukan
kondisi karyawan yang dapat bekerja dengan baik dan
mencapai tujuan perusahaan, sedangkan karyawan
menemukan kondisi bahwa segala harapan mereka
berkaitan dengan karir, gaji telah diberikan oleh
perusahaan.
Kuadran kedua menunjukkan bahwa karyawan
termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi tidak
merasa puas dengan kerja mereka. Beberapa alasan
yang memungkinkan adalah karyawan membutuhkan
pekerjaan dan uang. Uang dan pekerjaan tergantung
pada kinerja yang baik, di satu sisi karyawan merasa
bahwa mereka berhak mendapatkan gaji yang lebih
atas kinerja yang diberikan kepada perusahaan,
namun tidak mendapatkannya.
106 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.12, NO. 1, MARET 2010: 100-112
Pada kuadran ketiga terdapat kinerja yang rendah
dari karyawan namun mereka merasa puas dengan
pekerjaannya. Perusahaan telah memberikan segala
sesuatu sesuai dengan harapan karyawan sehingga
karyawan tidak mengeluh, namun tidak ada timbal
balik yang berarti bagi perusahaan sehingga kerugian
dapat dirasakan dari sisi perusahaan.
Kuadran keempat, karyawan tidak bekerja
dengan baik dan tidak memperoleh rangsangan yang
memuaskan dari perusahaan. Situasi seperti inilah
yang akan mendorong keinginan pegawai untuk
berhenti dari pekerjaan atau keputusan perusahaan
untuk memberhentikan karyawan karena tidak ada
manfaat yang dapat diperoleh baik oleh pegawai
maupun perusahaan.
Menurut Prabu (2005:24), faktor–faktor motivasi
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan
kerja pegawai. Hal ini menunjukkan bahwa semakin
tinggi faktor-faktor motivasi yang diberikan maka akan
semakin tinggi pula kepuasan kerja pegawai.
Kerangka Pemikiran
Motivasi Kerja: Kepuasan Kerja:
ƒ Arah perilaku (direction of ƒ Pekerjaan itu sendiri
behavior) ƒ Mutu pengawasan supervisi
ƒ Tingkat usaha (level of ƒ Gaji atau upah
effort) ƒ Kesempatan promosi
ƒ Tingkat kegigihan (level of
persistence) Dipboye, Robert, Smith, Howell,
(1994, p.157)
George & Jones (2005, p.175)
Gambar 3. Kerangka Pemikiran
Hipotesis
Berdasarkan latar belakang penelitian, dan hasil
penelitian terdahulu maka dapat disusun hipotesis
sebagai berikut:
1. Diduga motivasi kerja berpengaruh secara
signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan di
Pakuwon Food Festival.
METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian, Gambaran Populasi, dan Sampel
Jenis penelitian ini adalah penelitian kuantitatif
yang merupakan penelitian deskriptif kausal.
Penelitian ini menggunakan hipotesis yang bertujuan
mengetahui pengaruh motivasi kerja sebagai variabel
independen terhadap kepuasan kerja sebagai variabel
dependen. Dalam penelitian kuantitatif, semua
pengumpulan data, penafsiran data, dan penarikan
kesimpulan dari penelitian berupa angka. Dalam
penelitian ini penulis melakukan perhitungan mean
dan distribusi frekuensi untuk memberikan gambaran
dari data yang akan diperoleh.
Populasi dalam penelitian ini meliputi semua
karyawan yang bekerja pada restoran maupun kios
makanan yang ada di Pakuwon Food Festival
Surabaya. Teknik pengambilan sampel menggunakan
teknik judgement sampling yang merupakan bagian
dari non-probability sampling yaitu teknik peng-
ambilan sampel dimana elemen populasi dipilih
berdasarkan pertimbangan penulis dan jumlah sampel
yang sudah ditentukan. Jumlah sampel sebanyak 72
yang terdiri dari karyawan yang bekerja pada restoran
maupun kios makanan yang ada di Pakuwon Food
Festival Surabaya.
Identifikasi Variabel dan Definisi Operasional
Variabel
Dalam penelitian ini variabel yang digunakan
adalah 1 variabel bebas atau independen variabel dan
1 variabel terikat atau dependen variabel. Variabel
bebas diberi notasi X, dan variabel terikat diberi notasi
dengan Y.
Variabel bebas (X):
X1: Arah perilaku (direction of behavior)
X2: Tingkat usaha (level of effort)
X3: Tingkat kegigihan (level of persistence)
Variabel terikat (Y):
Y: Kepuasan kerja
Variabel arah perilaku (X1)
Arah perilaku (direction of behavior) mengacu
pada perilaku yang dipilih seseorang dalam bekerja
dari banyak pilihan perilaku yang dapat mereka
jalankan baik tepat maupun tidak. Untuk mencapai
tujuan perusahaan secara maksimal, karyawan harus
memiliki motivasi untuk memilih perilaku yang
fungsional dan dapat membantu organisasi dalam
mencapai tujuannya. Setiap karyawan diharapkan
dapat bekerja tepat waktu, mengikuti peraturan yang
berlaku.
Arah perilaku pada penelitian ini menggunakan
indikator:
1. Dalam bekerja setiap harinya karyawan selalu
hadir tepat waktu.
2. Dalam bekerja karyawan jarang membolos atau
tidak hadir tanpa pemberitahuan.
3. Dalam bekerja karyawan selalu menaati peraturan
yang ditetapkan oleh perusahaan.
 Kartika: Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja 107

Variabel tingkat usaha (X2) 1. Pekerjaan itu sendiri

Tingkat usaha atau level of effort berbicara
mengenai seberapa keras usaha seseorang untuk
bekerja sesuai dengan perilaku yang dipilih. Dalam
bekerja, seorang karyawan tidak cukup jika hanya
memilih arah perilaku yang fungsional bagi
pencapaian tujuan perusahaan. Namun, juga harus
memiliki motivasi untuk bekerja keras dalam
menjalankan perilaku yang dipilih.
Tingkat usaha pada penelitian ini menggunakan
indikator:
1. Karyawan selalu berusaha untuk memanfaatkan
waktu yang disediakan perusahaan untuk
menyelesaikan tugas-tugas mereka.
2. Karyawan selalu berusaha untuk melakukan
pekerjaan mereka secara terampil dan kreatif.
3. Karyawan selalu berusaha untuk tidak melakukan
kesalahan pada saat mereka bekerja.
4. Karyawan selalu berusaha untuk serius dan fokus
pada pekerjaan yang mereka lakukan.
2. Mutu pengawasan supervisi
3. Gaji atau upah
4. Kesempatan promosi
5. Rekan kerja
Teknik Analisis Data
Statistik Deskriptif
Dalam penelitian ini penulis melakukan peng-
hitungan distribusi frekuensi dan mean yang
bertujuan menggambarkan data yang diperoleh dari
tabulasi jawaban responden. Penulis menggunakan
skala likert sebagai acuan pendapat yang dimiliki oleh
responden, dan dalam penelitian ini penulis
menggunakan jumlah pilihan genap yaitu dari skala 1
sampai 4, untuk mendeskripsikan sangat tidak setuju
sampai sangat setuju. Pemilihan skala genap
bertujuan untuk mengurangi bias netral yang
mungkin akan muncul dari jawaban responden.

Analisis Regresi Sederhana

Variabel tingkat kegigihan (X3)
Tingkat kegigihan atau level of persistence
mengacu pada motivasi karyawan ketika dihadapkan
pada suatu masalah, rintangan atau halangan dalam
bekerja, seberapa keras seorang karyawan tersebut
terus berusaha untuk mrnjalankan perilaku yang
dipilih.
Tingkat kegigihan dalam penelitian ini meng-
gunakan indikator:
1. Pada saat keadaan cuaca sedang buruk, karyawan
akan tetap masuk kerja seperti biasanya.
2. Pada saat karyawan mendapat teguran dari atasan,
mereka tidak berkecil hati tetapi justru semakin
terpacu untuk bekerja lebih baik lagi.
3. Pada saat karyawan melakukan kesalahan dalam
melakukan pekerjaan, mereka akan berinisiatif
sendiri untuk langsung memperbaikinya menjadi
baik.
4. Setiap hasil dari pekerjaan yang dilakukan kar-
yawan selalu sesuai dengan standar yang telah
ditetapkan oleh perusahaan.
Variabel kepuasan kerja (Y)
Teknis analisis data yang digunakan adalah
regresi sederhana, di mana dengan regresi sederhana
dapat meramalkan atau memprediksi variabel
tergantung (Y) apabila variabel bebas (X) diketahui.
Regresi sedehana dapat dianalisis karena didasari oleh
hubungan sebab akibat variabel bebas terhadap
variabel tergantung.
Dimana menurut Sugiyono (2004, p.234),
persamaan regresi sederhana dirumuskan:
Y = a + bX
dimana:
Y = variabel kepuasan kerja karyawan
X = variabel motivasi kerja karyawan
a = konstansta regresi sederhana
b = koefisien regresi
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Deskripsi Profil Responden
Berikut dapat dilihat karakteristik responden
dalam penelitian ini.

Kepuasan kerja merupakan refleksi dari seorang Tabel 1. Jenis Kelamin

karyawan terhadap pekerjaannya yang timbul bukan Valid Cumulative
hanya sebagai hasil interaksi antara karyawan dengan Frequency Percent
Percent Percent
pekerjaannya, tetapi juga dengan lingkungan kerja, Valid laki-laki 26 36.1 36.1 36.1
situasi dan kondisi kerja serta rekan kerja karyawan. perempuan 46 63.9 63.9 100.0
Kepuasan kerja dalam penelitian ini mengguna-
Total 72 100.0 100.0
kan indikator:
108 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.12, NO. 1, MARET 2010: 100-112

Tabel 2. Umur bulan, 15 orang responden (20,8%) telah bekerja

antara 13-18 bulan, dan sisanya sebanyak 6 orang
Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent responden (8,3%) telah bekerja selama lebih dari 18
Valid 16-25th 27 37.5 37.5 37.5
bulan.
26-35th 27 37.5 37.5 75.0
Analisis Statistik Deskriptif
36-45th 12 16.7 16.7 91.7
46-55th 4 5.6 5.6 97.2
Analisis statistik deskriptif memberikan gambar-
>=56th 2 2.8 2.8 100.0
an suata data yang dilihat berdasarkan nilai rata-rata
Total 72 100.0 100.0 (mean) dan standar deviasi. Mean adalah nilai rata-
rata dari keseluruhan responden, sedangkan standar
Tabel 3. Pengeluaran Rata-rata per Bulan deviasi merupakan variasi dari jawaban responden.
Valid Cumulative Nilai minimum adalah jawaban atau skala terendah
Frequency Percent dan sebaliknya nilai maksimum adalah jawaban atau
Percent Percent
Valid 251rb-400rb 29 40.3 40.3 40.3 skala tertinggi. Nilai tersebut diperoleh dari
401rb-650rb 30 41.7 41.7 81.9 keseluruhan nilai yang diberikan responden terhadap
651rb-800rb 8 11.1 11.1 93.1 setiap indikator dari variabel bebas maupun terikat.
801rb-950rb 2 2.8 2.8 95.8
Tabel 5. Arah perilaku (direction of behavior)
951rb-1,1jt 1 1.4 1.4 97.2
>=1,101jt 2 2.8 2.8 100.0 Mini Maxi Std.
N Mean
Total 72 100.0 100.0 mum mum Deviation
Dalam bekerja
Tabel 4. Lama Bekerja setiap harinya
72 1.00 4.00 3.4028 .70531
karyawan selalu
Valid Cumulative hadir tepat waktu
Frequency Percent
Percent Percent
Dalam bekerja
Valid <=6bln 22 30.6 30.6 30.6 karyawan jarang
7-12bln 29 40.3 40.3 70.8 membolos atau 72 3.00 4.00 3.7639 .42767
13-18bln 15 20.8 20.8 91.7 tidak hadir tanpa
19-24bln 5 6.9 6.9 98.6 pemberitahuan
>=25bln 1 1.4 1.4 100.0 Dalam bekerja
Total 72 100.0 100.0 karyawan selalu
menaati peraturan 72 2.00 4.00 3.7639 .48912
yang ditetapkan
Berdasarkan deskripsi profil responden, meng-
oleh perusahaan
informasikan bahwa jumlah responden dari total
sebanyak 72 responden, meliputi 26 responden laki- Valid N (listwise) 72
laki (36,1%) dan 46 responden perempuan (63,9%).
Dari sisi umur, sebanyak 27 responden (37,5%) Berdasarkan tabel 5 diketahui bahwa dari
berumur 16-25 tahun, 27 responden (37,5%) berumur variabel arah perilaku, jawaban responden masuk ke
26-35 tahun, 12 responden (16,7%) berumur 36-45 dalam kategori baik, dan dalam penelitian ini terdapat
tahun, 4 responden (5,6%) berumur 46-56 tahun, dan dua indikator yang memiliki nilai mean yang sama
2 orang responden (2,8%) berumur diatas 56 tahun. yaitu indikator karyawan jarang membolos atau tidak
Berdasarkan pengeluaran rata-rata per bulan, dengan hadir tanpa pemberitahuan, dan karyawan selalu
nominal Rp. 251.000 – Rp. 400.000 sebanyak 29 menaati peraturan yang ditetapkan oleh perusahaan
responden (40,3%), Rp. 401.000 – Rp. 650.000 yaitu sebesar 3,7639.
sebanyak 30 responden (41,7%), Rp. 651.000 – Rp. Tabel 6 menunjukkan bahwa pada variabel
800.000 sebanyak 8 responden (11,1%), dan sisanya tingkat usaha, nilai mean tertinggi ada pada indikator
sebanyak 5 responden (7%) menyatakan pengeluaran karyawan selalu berusaha untuk memanfaatkan
rata-rata per bulannya diatas Rp. 800.000. Yang waktu yang disediakan perusahaan untuk menyelesai-
terakhir adalah berdasarkan lama bekerja, 22 orang kan tugas-tugas mereka, dengan nilai 3,7083.
responden (30,6%) bekerja kurang dari 6 bulan, 29 Sedangkan nilai rata-rata indikator yang lain juga
orang responden (40,3%) telah bekerja antara 7-12 tergolong baik.
 Kartika: Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja 109

Tabel 6. Tingkat usaha (level of effort) N

Mini Maxi
Mean
Std.
mum mum Deviation
Minim Maxi Std. Pada saat keadaan
N Mean
um mum Deviation cuaca sedang buruk,
Karyawan selalu karyawan akan tetap 72 1.00 4.00 3.5139 .75046
berusaha untuk masuk kerja seperti
memanfaatkan biasanya
waktu yang
72 2.00 4.00 3.7083 .51560 Pada saat karyawan
disediakan mendapat teguran
perusahaan untuk dari atasan, mereka
menyelesaikan tidak berkecil hati
tugas-tugas mereka 72 1.00 4.00 3.5139 .75046
tetapi justru semakin
Karyawan selalu terpacu untuk
berusaha untuk bekerja lebih baik
melakukan lagi
72 2.00 4.00 3.6667 .53074
pekerjaan mereka Pada saat karyawan
secara terampil dan melakukan
kreatif kesalahan dalam
Karyawan selalu melakukan
berusaha untuk pekerjaan, mereka
tidak melakukan 72 2.00 4.00 3.6806 .55224 72 2.00 4.00 3.4444 .55383
akan berinisiatif
kesalahan pada saat sendiri untuk
mereka bekerja langsung
Karyawan selalu memperbaikinya
berusaha untuk menjadi baik
serius dan fokus Setiap hasil dari
72 1.00 4.00 3.5833 .66608
pada pekerjaan pekerjaan yang
yang mereka dilakukan karyawan
lakukan selalu sesuai dengan 72 1.00 4.00 3.0972 .73465
Valid N (listwise) 72 standar yang telah
ditetapkan oleh
perusahaan
Tabel 7. Tingkat kegigihan (level of persistence) Valid N (listwise) 72
Mini Maxi Std.
N Mean
mum mum Deviation
Dengan melihat tabel 7 mengenai tingkat
Pada saat keadaan
cuaca sedang buruk, kegigihan, juga didapatkan dua nilai mean yang sama
karyawan akan tetap 72 1.00 4.00 3.5139 .75046 besar yaitu pada indikator pada saat keadaan cuaca
masuk kerja seperti sedang buruk, karyawan akan tetap masuk seperti
biasanya
biasanya, dan indikator pada saat karyawan mendapat
Pada saat karyawan
mendapat teguran
teguran dari atasan, mereka tidak berkecil hati tetapi
dari atasan, mereka justru semakin terpacu untuk bekerja lebih baik lagi.
tidak berkecil hati
72 1.00 4.00 3.5139 .75046 Nilai mean kedua indikator tersebut masing-masing
tetapi justru semakin adalah 3,5139. Dan secara garis besar dari indikator
terpacu untuk
bekerja lebih baik tersebut memiliki nilai yang tergolong baik.
lagi
Pada saat karyawan Tabel 8. Pekerjaan itu sendiri
melakukan
kesalahan dalam Mini Maxi Std.
N Mean
melakukan mum mum Deviation
pekerjaan, mereka Bekerja di tempat kerja
72 2.00 4.00 3.4444 .55383 72 3.00 4.00 3.4583 .50176
akan berinisiatif saat ini menyenangkan
sendiri untuk
langsung Pekerjaan ini sudah
memperbaikinya sesuai dengan
menjadi baik kemampuan dan 72 1.00 4.00 3.0833 .62235
bidang yang dikuasai
Setiap hasil dari
karyawan
pekerjaan yang
dilakukan karyawan Valid N (listwise) 72
selalu sesuai dengan 72 1.00 4.00 3.0972 .73465
standar yang telah
ditetapkan oleh Dengan melihat tabel 8, diketahui bahwa nilai
perusahaan mean untuk variabel pekerjaan itu sendiri tergolong
110 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.12, NO. 1, MARET 2010: 100-112

baik, dengan indikator yang memiliki nilai rata-rata Tabel 11 menunjukkan bahwa variabel kesem-
terbaik adalah bekerja di tempat saat ini menyenang- patan promosi termasuk dalam kategori buruk karena
kan. nilai rata-rata keduanya berkisar antara 2,0278 dan
2,0972. Hal ini menunjukkan bahwa seluruh
Tabel 9. Mutu pengawasan supervisi responden setuju bahwa dalam pekerjaan mereka saat
ini tidak ada kesempatan untuk promosi, dan cukup
Minim Maxi Std.
N Mean hanya untuk mencari nafkah tetapi tidak untuk
um mum Deviation
Pengawasan mutu berkarir.
2.888
kerja dari atasan 72 1.00 4.00 .74220
9 Tabel 12. Rekan kerja
sangat baik
Atasan adalah orang Mini Maxi Std.
2.791 N Mean
yang bijaksana dan 72 1.00 4.00 .64867 mum mum Deviation
7
perhatian
Karyawan
Valid N (listwise) 72 mempunyai rekan
72 3.00 4.00 3.6250 .48752
kerja yang
menyenangkan
Tabel 9 mengenai variabel mutu pengawasan
supervisi, menunjukkan bahwa rata-rata dari respon- Karyawan selalu
berhubungan baik 72 3.00 4.00 3.5000 .50351
den setuju mutu pengawasan supervisi dari tempat dengan rekan kerja
mereka bekerja saat ini cukup baik, walaupun berada Valid N (listwise) 72
sedikit di atas nilai kritis namun hal ini menunjukkan
bahwa mutu tidak terlalu menjadi perhatian bagi Tabel 12 menunjukkan bahwa variabel rekan
atasan. kerja, masuk dalam kategori baik. Hal ini ditunjukkan
dengan tingginya nilai mean dari dua indikator rekan
Tabel 10. Gaji atau upah kerja yaitu 3,6250 dan 3,5 dengan standar deviasi
Mini Maxi Std. yang tergolong kecil yang berarti hampir keseluruhan
N Mean
mum mum Deviation responden mempunyai pandangan yang kurang lebih
Gaji atau upah yang hampir sama mengenai rekan kerja mereka.
diterima saat ini 72 1.00 4.00 2.5417 .73038
sudah memuaskan
Analisis Regresi Linier Sederhana
Gaji atau upah yang
diterima saat ini Dalam model analisis regresi linier sederhana,
sesuai dengan tingkat 72 1.00 4.00 2.5833 .70711
ketrampilan dan
yang melibatkan variabel dependen (Y) yaitu
pekerjaan karyawan kepuasan kerja dan variabel independen (X) yaitu
Valid N (listwise) 72 motivasi kerja, dan hasil regresi tersebut tampak
dalam tabel berikut:
Tabel 10 menunjukkan bahwa variabel gaji atau
upah dapat dikategorikan buruk, dengan nilai mean Tabel 13. Coefficientsa
masing-masing indikator hanya di tingkat 2,5417 dan Unstandardized Standardized
2,5833. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan Coefficients Coefficients
Model t Sig.
merasa gaji yang saat ini diterima masih kurang B
Std.
Beta
memuaskan mereka. Error
1 (Constant) 16.596 3.631 4.571 .000
Tabel 11. Kesempatan promosi motivasi kerja .307 .092 .369 3.326 .001
Mini Maxi Std.
N Mean Sehingga, persamaan regresinya adalah sebagai
mum mum Deviation
Dengan bekerja saat ini berikut:
karyawan mempunyai Y = 16.596 + 0.307 X
masa depan dan 72 1.00 3.00 2.0278 .50273 dimana:
kesempatan promosi Y = kepuasan kerja karyawan
untuk lebih maju lagi
X = motivasi kerja karyawan
Karir berjalan sesuai
dengan kemampuan 72 1.00 3.00 2.0972 .63156 Uji hipotesis dilakukan dengan melakukan uji t,
karyawan
adapula hipotesis awal yang diajukan penulis adalah
Valid N (listwise) 72
diduga motivasi kerja berpengaruh secara signifikan

terhadap kepuasan kerja karyawan di Pakuwon Food
Festival. Berdasarkan tabel, nilai t hitung adalah 3,326
dengan signifikansi 0.001, karena signifikansi 0,001 <
0,05 maka hipotesis diterima yaitu motivasi
berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan
kerja karyawan di Pakuwon Food Festival. Hasil
olahan data lebih lanjut adalah sebagai berikut:
Tabel 14. Model Summary
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square
Square Estimate
1 .369a .136 .124
a. Predictors: (Constant), motivasi kerja
Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa nilai R
square menunjukkan nilai 0.136 atau 13,6% dimana
hal ini menunjukkan bahwa besarnya pengaruh
motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan
hanya 13,6% sedangkan sisanya sebesar 86,4%
ditentukan oleh variabel lainnya yang tidak ikut
dihitung dalam penelitian ini.
Tabel 15. Correlations
kepuasan motivasi
kerja
Pearson kepuasan kerja 1.000
Correlation motivasi kerja .369
Sig. (1-tailed) kepuasan kerja . .001
motivasi kerja .001
N kepuasan kerja 72
motivasi kerja 72
Berdasarkan tabel 15, hasil perhitungan diperoleh
angka korelasi sebesar 0.369 yang artinya terdapat
hubungan yang lemah antara kedua variabel motivasi
kerja dan kepuasan kerja dan berpengaruh secara
signifikan. Hal ini dibuktikan dengan nilai signifikansi
0.001 yang lebih kecil dari nilai 0,05.
PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil pengolahan data diatas,
penelitian ini menunjukkan bahwa variabel motivasi
berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan
kerja, hasil ini ikut menguatkan hasil penelitian dari
Prabu (2005:24), yang mengatakan bahwa faktor–
faktor motivasi memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap kepuasan kerja pegawai. Hasil lain yang
didapatkan adalah dalam konteks penelitian ini, faktor
motivasi hanya memberikan kontribusi sebesar
13,6% terhadap kepuasan kerja sedangkan sisanya
Kartika: Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja 111
sebesar 86,4% merupakan kontribusi dari variabel
lainnya, hal ini terjadi karena penulis hanya mem-
batasi penelitian ini dalam variabel motivasi saja,
sehingga penelitian ini dapat menjadi lead project
untuk penelitian-penelitian selanjutnya. Dari hasil
deskriptif responden ada beberapa hal yang perlu
digaris bawahi dalam konteks penelitian ini, yaitu
variabel kepuasan kerja itu sendiri, khususnya pada
variabel mutu pengawasan supervisi, gaji atau upah,
dan kesempatan promosi. Variabel mutu pengawasan
supervisi mendapatkan nilai yang tergolong kritis, dan
3.44005 variabel kesempatan promosi yang masuk dalam
kategori buruk. Hal ini sedikit menjadikan tanda
tanya, mengingat bahwa beberapa restoran dan kios
makanan yang ada di Pakuwon Food festival
tergolong cukup terkenal di Surabaya, seharusnya
dengan tingkat image yang cukup bagus pihak
manajemen tidak perlu dipertanyakan lagi
berhubungan dengan kualitas dan juga jenjang karir
bagi para karyawannya.
Penulis mengadakan wawancara tambahan
kepada beberapa karyawan restoran tersebut untuk
klarifikasi hasil yang didapatkan, dan didapatkan
jawaban bahwa restoran tersebut mayoritas tidak
menggolongkan outlet mereka yang ada di Pakuwon
kerja
Food Festival sebagai bagian dari outlet utama
.369 mereka, atau dengan kata lain hanya merupakan
1.000 proyek uji coba dimana hanya memiliki tujuan jangka
pendek saja. Bagi pihak manajemen hasil untung atau
. rugi tidak menjadi hal yang berarti bagi mereka,
72 sehingga akhirnya imbas yang dihasilkan sampai
pada karyawan mereka. Sedangkan untuk variabel
72
gaji dan upah, hasil ini juga tercermin dalam deskripsi
responden dimana penulis sesungguhnya memasuk-
kan poin mengenai pengeluaran rata-rata per bulan
untuk mengetahui kurang lebih gaji yang didapatkan
oleh para karyawan tersebut. Dan hasilnya memang
menunjukkan bahwa mayoritas gaji yang didapatkan
oleh para karyawan tersebut pada kisaran Rp.450.000
sampai Rp. 600.000 tiap bulannya.
Namun penulis juga salut terhadap karyawan
yang menjadi responden karena hasil penelitian
menunjukkan bahwa mereka menyukai pekerjaan
yang mereka lakukan dan faktor rekan kerja
merupakan kunci utama mengapa mereka menyukai
pekerjaan tersebut, dalam wawancara konfirmasi hasil
penelitian penulis juga mendapatkan jawaban bahwa
hubungan pertemanan antara rekan kerja sangat baik,
bahkan mereka menganggap seperti sebuah keluarga
kecil baru di lingkungan kerja mereka sehingga faktor
tersebut yang menjadi pemicu kenapa mereka
menyukai pekerjaan mereka dan merasa cukup puas
atas kondisi kerja mereka saat ini.
112 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.12, NO. 1, MARET 2010: 100-112
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian diatas ditemukan
kesimpulan bahwa variabel motivasi kerja ber-
pengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja
karyawan di Pakuwon Food Festival, dan kontribusi
variabel motivasi terhadap kepuasan kerja hanya
sebesar 13,6% sedangkan sisanya merupakan
kontribusi dari variabel lain yang tidak diteliti oleh
penulis.
Saran
1. Untuk pihak manajemen restoran yang ada di
Pakuwon Food Festival, diharapkan untuk lebih
memperhatikan kondisi restoran saat ini untuk
lebih melakukan pengawasan mutu, karena secara
perlahan akan berpengaruh terhadap image
restoran tersebut secara umum, karena mau tidak
mau dengan adanya nama yang sama dengan
outlet lainnya yang ada di Surabaya tetap
membawa kesan yang sama di mata konsumen.
Kemudian diharapkan untuk membuka
kesempatan promosi bagi karyawan sehingga
mereka lebih termotivasi lagi untuk bekerja
dengan lebih baik dan dengan kondisi yang lebih
baik pula.
2. Untuk karyawan yang bekerja di restoran yang
ada di Pakuwon Food Festival, diharapkan untuk
lebih berpikiran jauh kedepan untuk masa depan
masing-masing, karena walaupun lingkungan
kerja dan rekan kerja sangat baik dan mendukung,
namun esensi dari kita bekerja harus jauh lebih
maju dari hanya sekadar mendapatkan
penghasilan yang cukup dan lebih mementingkan
kebutuhan sosial saja. Namun motivasi yang
dibawa oleh tiap individu harus meliputi karir dan
kehidupan di masa depan yang lebih baik,
sehingga pelatihan mengenai goal setting dan
peningkatan ketrampilan sangat diperlukan oleh
setiap karyawan.
3. Untuk penelitian lebih lanjut, agar dapat
ditambahkan pula variabel baru untuk lebih
melengkapi hasil dari penelitian ini dan lebih
mengeksplorasi fenomena yang ada, hal ini
dirasakan oleh penulis dimana pada saat
wawancara konfirmasi hasil penelitian, penulis
merasakan bahwa efek gunung es terjadi dalam
penelitian ini. Sehingga penelitian lebih lanjut
akan sangat bermanfaat untuk kemajuan ilmu
pengetahuan.
DAFTAR PUSTAKA
Prabu, A., Desember 2005, “Pengaruh Motivasi
Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Badan
Koordinasi Keluarga Berencana Nasional
Kabupaten Muara Enim”, Jurnal Manajemen
& Bisnis Sriwijaya, vol. 3, no. 6, hal. 1-25.
As’ad, Moh., 1995, Psikologi Industri, edisi IV,
Yogyakarta: Liberty.
Bittel, L., Newstrom, J. W., Newstrom, J., 1994, What
Every Supervisor Should Know: The Complete
Guide to Supervisory Management, New
York: McGraw-Hill, Inc.
Dipboye, Robert, L., Smith, C. S., Howell, W. C.,
1994, Understanding Industrial and Organi-
zational Behavior, USA: Winston Inc.
George, J. M. & Jones, G. R., 2005, Essentials of
Managing Organizational Behavior, 4th ed.,
New Jersey: Upper Saddle River.
Gomes, Faustino C., 1995, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Yogyakarta: Penerbit ANDI.
Handoko, T. Hani, 1992, Manajemen Personalia dan
Sumber Daya Manusia, Edisi II, Yogyakarta:
BPFE.
Hasibuan, Melayu SP, 2001, Manajemen Sumber
Daya Manusia, Edisi Revisi, Bumi Aksara.
Heidjdrachman Ranupandojo, Suad, Husnan.
Manajemen Personalia. (edisi 4). Yogyakarta:
BPFE.
Luthans, F., 1995, Organizational Behavior, 7th ed.,
New York: McGraw-Hill, Inc.
Robbins, S. P., 1996, Organization Bahaviour,
Seventh Edition, Englewood Cliffs, New
Jersey: Simon & Schuster Company.
Robbins, S. P., 2003, Perilaku Organisasi, Jakarta:
PT. Indeks Kelompok Gramedia.
Siagian, Sondang, 1983, Organisasi, Kepemimpinan
dan Perilaku Adminsitrasi, Jakarta: PT.
Gunung Agung.
Simamora, H., 1993, Manajemen Sumber Daya
Manusi. Edisi I, Yogyakarta: Bagian Pener-
bitan STIE YKPN.
Sugiyono, 2004, Metode penelitian bisnis, Bandung:
CV Alfabeta.
 Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

MOTIVASI KERJA KARYAWAN
PADA UD SURYA LOGAM DESA TEMUKUS TAHUN 2014
Ni Nengah Sarinadi

Jurusan Pendidikan Ekonomi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Pendidikan Ganesha
Singaraja, Indonesia

Email: ninengahsarinadi@rocketmail.com

ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan
pada UD Surya Logam Desa Temukus dan faktor yang paling dominan mempengaruhi motivasi kerja
karyawan pada UD Surya Logam Desa Temukus. Penelitian ini dilaksanakan di UD Surya Logam Desa
Temukus dengan jumlah responden sebanyak 35 orang. Data yang dikumpulkan dengan metode
kuesioner, dianalisis dengan analisis faktor melalui Statistical Program Social Scence (SPSS) 16.0 for
windows. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat enam faktor yang mempengaruhi motivasi kerja
karyawan pada UD Surya Logam Desa Temukus, yaitu faktor kebutuhan, tingkat pendidikan, kepuasan
kerja, kondisi lingkungan kerja, kompensasi yang memadai, dan penghargaan atas prestasi kerja.
Besarnya variance explained masing-masing faktor tesebut secara berturut-turut, yaitu kebutuhan
sebesar 59,551%, tingkat pendidikan sebesar 15,974%, kepuasan kerja sebesar 10,662%, kondisi
lingkungan kerja sebesar 6,464%, kompensasi yang memadai sebesar 4,679%, dan penghargaan atas
prestasi kerja sebesar 2,670%. Faktor kebutuhan menjadi faktor paling dominan yang memiliki variance
explained tertinggi yaitu sebesar 59,551%.

Kata kunci: motivasi kerja karyawan

ABSTRACT
This study aimed at determining the factors that influences the employee's motivation at UD Surya
Logam and most dominant factor influencing the employee's motivation at UD Surya Logam. The
research had been implemented in UD Surya Logam Temukus vilaage amount thirty-five respondents.
The data were collected by questionnaire, and analyzed by factor analysis through Statistical Program
Social Scence (SPSS) 16.0 for windows. The result of findings showed that there were six factors that
affected the employee's motivation at UD Surya Logam, namely needs factors, education level , job
satisfaction, working conditions, adequate compensation, and achievement reward. The amount of
variance explained proficiency level of each factor in a row, the needs of 59,551%,15,974% of the
education level, 10,662% of the job satisfaction, 6,464% of the working conditions, adequate
compensation amounted to 4,679%, and 2,670% for achievement reward. Needs factors became the
most dominant factor that had the highest explained variance in the amount of 59,551%.

Keywords: employee's motivation


PENDAHULUAN
Setiap organisasi dituntut untuk dapat
mengoptimalkan sumber daya manusia dan
cara sumber daya manusia dikelola.
Pengelolaan sumber daya manusia tidak
lepas dari faktor karyawan yang diharapkan
dapat berprestasi sebaik mungkin demi
mencapai tujuan organisasi. Demi
tercapainya tujuan organisasi, karyawan
memerlukan motivasi untuk bekerja lebih
rajin (Kadarisman, 2012). Motivasi adalah
serangkaian sikap dan nilai-nilai yang
mempengaruhi individu untuk mencapai hal
yang spesifik sesuai dengan tujuan individu
(Rivai, 2005). Kadarisman (2012)
menyatakan bahwa tujuan pemberian
motivasi kepada karyawan adalah untuk
mengubah perilaku karyawan sesuai
dengan keinginan perusahaan. Banyak hal
yang mempengaruhi motivasi kerja
karyawan, menurut Saydam (2000) secara
umum motivasi kerja dipengaruhi dua
faktor, yaitu faktor intern (faktor yang
bersumber dari dalam diri karyawan) dan
faktor ekstern (faktor yang bersumber dari
luar diri karyawan). Faktor intern yang
terdiri dari tingkat pendidikan, kebutuhan,
dan kepuasan kerja, sedangkan faktor
ekstern yang terdiri dari kondisi lingkungan
kerja, kompensasi yang memadai, dan
penghargaan atas prestasi.
Berdasarkan penjelasan uraian diatas
bahwa setiap perusahaan di dalam
pemberian motivasi kerja tidak senantiasa
berhasil, seringkali ada hal-hal yang
mengakibatkan timbulnya kegagalan dalam
pemberian motivasi kerja karyawannya.
Motivasi adalah serangkaian sikap
dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu
untuk mencapai hal yang spesifik sesuai
dengan tujuan individu. Sikap dan nilai
tersebut merupakan suatu yang invisible
yang memberikan kekuatan untuk
mendorong individu untuk bertingkah laku
dalam mencapai tujuan. Motivasi adalah
kekuatan yang mendorong seseorang untuk
melakukan suatu tindakan secara internal
dan eksternal yang dapat positif atau
negatif untuk mengarahkannya sangat
bergantung kepada ketangguhan sang
manajer. Menurut Anwar (2000: 15)
“motivasi adalah rangsangan, dorongan
ataupun pembangkit tenaga yang dimiliki
seseorang atau sekelompok masyarakat
Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014
yang mau berbuat dan bekerjasama secara
optimal dalam melaksanakan sesuatu yang
telah direncanakan untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan”. Motivasi dalam
manajemen hanya ditunjukkan pada
sumber daya manusia umumnya dan
bawahan khususnya. Pentingnya motivasi
karena motivasi adalah hal yang
menyebabkan, menyalurkan, dan
mendukung prilaku manusia, supaya mau
bekerja giat dan antusias mencapai hasil
yang optimal. Menurut Malayu (2005: 143)
“motivasi adalah suatu keahlian, dalam
mengarahkan karyawan dan organisasi
agar mau bekerja secara berhasil, sehingga
para karyawan dan tujuan organisasi
sekaligus tercapai”.
Menurut Jerald Greenberg dan Robert
A. Baron (2003: 190), “motivasi merupakan
serangkaian proses yang membangkitkan
(arouse), mengarahkan (direct), dan
menjaga perilaku manusia menuju pada
pencapaian tujuan”. Selanjutnya menurut
Nawawi (2005: 135) “motivasi adalah
proses psikologis yang berlangsung dalam
interaksi antar keperibadian yang berbeda-
beda untuk memenuhi kebutuhan sebagai
manusia”. Proses ini menghasilkan
dorongan berupa kehendak, kemauan dan
keinginan untuk bertindak atau berbuat
melalui pengambilan keputusan. Dengan
demikian, motivasi sebagai pendorong atau
penggerak perilaku ke arah pencapaian
tujuan merupakan suatu siklus yang terdiri
dari tiga elemen, yaitu adanya kebutuhan
(need), dorongan untuk berbuat dan
bertindak (drives), dan tujuan yang
diinginkan (gools). Dorongan tersebut
komponennya berupa arah perilaku (kerja
untuk mencapai tujuan), dan kekuatan
perilaku (seberapa kuat usaha individu
dalam bekerja).
Pemberian motivasi sangat penting
yang dilakukan oleh para manajer untuk
dapat bertahan (Lindner, 2000: 42).
Motivasi karyawan dibutuhkan untuk
mengubah lingkungan kerja secara cepat.
Karyawan yang termotivasi membantu
organisasi untuk bertahan. Karyawan yang
termotivasi akan lebih produktif, kreatif dan
inisiatif. Untuk itu manajer perlu memahami
apa yang memotivasi karyawan berkaitan
dengan peran yang didapatkan dalam suatu
organisasi. Pemberian motivasi pada
 Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014

dasarnya adalah memberikan kepuasan rasa ingin taunya, maka motivasi jenis
kerja kepada karyawan dengan harapan kedua ini perlu diberikan.
karyawan akan bekerja dan mempunyai Pendidikan merupakan usaha
produktivitas yang lebih baik lagi di dalam terencana untuk mewujudkan suasana
bekerja yang pada akhirnya kinerja belajar dan proses pembelajaran agar
organisasi juga akan semakin baik. peserta didik secara aktif mengembangkan
Menurut Kadarisman (2012: 278), potensi dirinya yang diperoleh dari
“motivasi kerja adalah penggerak atau beberapa tingkat pendidikan. Menurut Fuad
pendorong dalam diri seseorang untuk mau Ihsan (2005: 22) “tingkat pendidikan adalah
berperilaku dan bekerja dengan giat dan tahap pendidikan yang berkelanjutan, yang
baik sesuai dengan tugas dan kewajiban ditetapkan berdasarkan tujuan yang akan
yang telah diberikan kepadanya”. Menurut dicapai dan kemampuan yang
Hasibuan (1996), motivasi kerja adalah dikembangkan. Kadarisman (2012)
sejumlah aktivitas fisik dan mental untuk menyatakan bahwa seseorang pegawai
mengerjakan suatu pekerjaan. Menurut yang mempunyai pendidikan lebih tinggi
Mangkunegara (2001), motivasi kerja biasanya lebih mudah termotivasi, karena
didefinisikan sebagai kondisi yang sudah mempunyai pengetahuan dan
berpengaruh membangkitkan, wawasan lebih luas dibandingkan dengan
mengarahkan, dan memelihara perilaku pegawai yang berpendidikan lebih rendah
yang berhubungan dengan lingkungan atau tidak berpendidikan, demikian juga
kerja. sebaliknya jika tingkat pendidikan yang
Motivasi pada dasarnya memang dimilikinya tidak digunakan secara
sudah ada di dalam diri setiap orang. maksimal atau tidak dihargai sebagaimana
Hamzah (2008) menyatakan, motivasi kerja layaknya oleh perusahaan maka
dapat berupa motivasi intrinstik dan kemungkinan karyawan tersebut
ekstrinsik. Motivasi yang bersifat intrinsik mempunyai motivasi yang rendah di dalam
adalah manakala sifat pekerjaan itu sendiri bekerja. Dengan pengetahuan dan
yang membuat seseorang termotivasi, wawasan yang lebih luas maka akan lebih
orang tersebut mendapat kepuasan dengan mudah mengerti dan memahami serta
melakukan pekerjaan tersebut bukan mengantisipasi perkembangan organisasi
karena rangsangan lain seperti status dan dan tahu apa yang dibutuhkan organisasi
uang atau bisa juga dikatakan seseorang darinya.
melakukan hobinya. Motivasi intrinsik timbul Kebutuhan adalah segala sesuatu
dari dalam diri individu sendiri tanpa ada yang dibutuhkan manusia untuk
paksaan dorongan orang lain, tetapi atas mempertahankan hidup serta untuk
dasar kemauan sendiri. Motivasi intrinstik memperoleh kesejahteraan dan
timbul karena rasa ingin tahu. Karyawan kenyamanan. Kadarisman (2012: 299)
yang memiliki motivasi intrinstik yang kuat menyatakan bahwa “kebutuhan dianggap
akan membuat karyawan tersebut memiliki berbanding lurus dengan motivasi, makin
lebih banyak kreatifitas, ide, dan besar kebutuhan seseorang untuk minta
sebagainya untuk mewujudkan dipenuhi, makin besar pula motivasi
motivasinya. Motivasi ekstrinstik adalah seseorang untuk mau bekerja keras, karena
manakala elemen-elemen diluar pekerjaan yang bersangkutan percaya bahwa dengan
yang melekat di pekerjaan tersebut menjadi bekerja giat dan baik mereka akan dapat
faktor utama yang membuat seseorang memenuhi kebutuhannya”. Pemberian
termotivasi seperti status atapun motivasi merupakan pendorong seseorang
kompensasi. Motivasi ekstrinstik timbul untuk bertindak atau suatu tenaga di dalam
sebagai akibat pengaruh dari luar individu, diri manusia yang menyebabkan manusia
apakah karena adanya ajakan, suruhan, bertindak sehingga jelas mengapa
atau paksaan dari orang lain sehingga seseorang melakukan tindakan-tindakan
dengan keadaan demikian seseorang mau tertentu dalam rangka pemuasan
melakukan sesuatu tindakan, contohnya kebutuhan.
belajar. Bagi seseorang dengan motivaasi Kepuasan kerja adalah keadaan
instrinstik yang lemah, misalnya kurang emosional karyawan yang menyebabkan

terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara
nilai balas jasa kerja karyawan dari
perusahaan dengan tingkat nilai balas jasa
yang memang diinginkan oleh karyawan
yang bersangkutan (Martoyo, 2008).
Hasibuan (2001: 199), menyatakan
“kepuasan kerja karyawan harus diciptakan
sebaik-baiknya supaya moral kerja,
dedikasi, kecintaan, dan disiplin kerja
karyawan meningkat”. Kepuasan kerja
adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai
pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh
moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja.
Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan,
luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan
luar pekerjaan. Kepuasan kerja mempunyai
korelasi yang sangat kuat pada tinggi
rendahnya motivasi kerja seseorang.
Karyawan yang puas terhadap
pekerjaannya akan mempunyai motivasi
yang tinggi terhadap pekerjaannya.
Kadarisman (2012), menyatakan
kondisi kerja adalah kondisi fisik atau
lingkungan kerja yang mencakup fasilitas-
fasilitas yang ada dan telah disediakan.
Kondisi kerja yang baik adalah kondisi yang
nyaman bagi karyawan dalam bekerja.
Kondisi lingkungan kerja tidak terbatas
hanya pada kondisi kerja di tempat
pekerjaan masing-masing seperti
kenyamanan tempat kerja, ventilasi yang
cukup, penerangan, keamanan dan lain-
lain. Akan tetapi kondisi kerja yang
dimaksud yaitu kondisi kerja yang
mendukung dalam menyelesaikan tugas
yaitu sarana dan prasarana yang memadai
sesuai dengan sifat tugas yang harus
diselesaikan. Betapapun positifnya perilaku
karyawan seperti tercermin dalam
kesetiaan, disiplin yang tinggi, dan dedikasi
yang tidak diragukan serta tingkat
keterampilan yang tinggi tanpa sarana dan
prasarana kerja ia tidak akan dapat berbuat
banyak apalagi meningkatkan efisiensi,
efektivitas dan produktivitas kerjanya. Di
dalam pemberian motivasi salah satu
langkah yang digunakan yaitu melalui
pemberian fasilitas, perusahaan dalam
memotivasi harus memberikan fasilitas
kepada karywawan yang akan mendukung
kelancaran pekerjaan.
Desseler (2007), mengemukakan
bahwa kompensasi adalah semua bentuk
Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014
penggajian atau imbalan yang diberikan
kepada pegawai yang timbul dari pekerjaan
yang telah mereka lakukan. Kemudian
menurut Hasibuan (2009), kompensasi
adalah semua pendapatan yang berbentuk
uang, barang langsung atau tidak langsung
yang diterima karyawan sebagai imbalan
atas jasa yang telah diberikan kepada
perusahaan. Sedangkan menurut
Panggabean (2004), kompensasi adalah
seluruh bentuk penghargaan baik berupa
uang atau bukan uang yang diberikan
kepada karyawan secara layak dan adil
atas jasa mereka dalam mencapai tujuan
perusahaan.
Menurut Handoko (1991: 102)
“prestasi kerja adalah kuantitas dan kualitas
pekerjaan yang diselesaikan oleh individu,
kelompok atau organisasi”. Menurut
Suprihanto (1988), prestasi kerja adalah
hasil kerja seorang karyawan selama
periode tertentu dibandingkan berbagai
kemungkinan, misalnya standar,
target/sasaran yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan telah disepakati
bersama. Sedangkan menurut
Heidjrachman (1990: 188) “prestasi kerja
ditafsirkan sebagai arti penting suatu
pekerjaan, kemajuan, dan tingkat
penyelesaian suatu pekerjaan.
Penelitian sejenis yang dilakukan oleh
Tamba pada tahun 1999 dengan judul
faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi
kerja pemetik teh perkebunan Purbasari,
Bandung tahun 1999. Penelitian ini
bertujuan untuk mengetahui (1) faktor-faktor
yang mempengaruhi motivasi kerja pemetik
teh perkebunan Purbasari, Bandung tahun
1999, dan (2) faktor yang paling dominan
mempengaruhi motivasi kerja pemetik teh
perkebunan Purbasari, Bandung tahun
1999. Pengumpulan data dalam penelitian
ini dilakukan dengan metode wawancara
dan kuisioner. Data yang diperoleh
selanjutnya dianalisis dengan
menggunakan analisis faktor. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa motivasi
kerja pemetik teh perkebunan Purbasari
Bandung pada tahun 1999 dipengaruhi oleh
kondisi kerja, hubungan kerja antara atasan
dan bawahan, pemberian kompensasi, dan
prestasi kerja. Faktor pemberian
kompensasi merupakan faktor yang paling
dominan mempengaruhi motivasi kerja

pemetik teh perkebunan Purbasari
Bandung tahun 1999.
Penelitian sejenis yang dilakukan oleh
Raika Gustisyah pada tahun 2009 dengan
judul Analisis Faktor-faktor yang
Mempengaruhi Motivasi Kerja Penyuluh
Perindustrian Pada Kantor Dinas
Perindustrian Dan Perdagangan Kota
Medan. Pengumpulan data dalam
penelitian ini dilakukan dengan metode
wawancara, kuisioner, dan dokumentasi.
Data yang diperoleh selanjutnya dianalisis
dengan menggunakan analisis regresi linier
berganda, uji F (uji secara simultan), uji t
(uji secara parsial), dan pengujian asumsi
klasik (uji normalitas, uji multikolinearitas,
dan uji heterokedastisitas). Hasil penelitian
ini menunjukkan bahwa secara simultan
faktor kebutuhan, tingkat pendidikan,
kepuasan kerja, kompensasi, kondisi
lingkungan kerja, dan penghargaan atas
prestasi kerja secara bersama-sama
berpengaruh terhadap peningkatan
motivasi kerja penyuluh perindustrian pada
Kantor Dinas Perindustrian dan
Perdagangan Kota Medan. Sedangkan
pengujian variabel independent secara
parsial, variabel tingkat pendidikan tidak
terdapat adanya pengaruh dalam
peningkatan motivasi kerja, sedangkan
variabel kebutuhan merupakan variabel
yang dominan berpengaruh terhadap
peningkatan motivasi kerja penyuluh
perindustrian pada Kantor Dinas
Perindustrian dan Perdagangan Kota
Medan.
Penelitian sejenis yang dilakukan oleh
M.A Nurjaya Suriya Atmadja pada tahun
2008 dengan judul Analisis Faktor-faktor
yang Mempengaruhi Motivasi Kerja
Karyawan Pada PT. Timur Jaya Prestasi
Medan Tahun 2008. Pengumpulan data
dalam penelitian ini dilakukan dengan
metode kuisioner. Data yang diperoleh
selanjutnya dianalisis menggunakan
analisis regresi linier berganda, uji F, uji T-
test, uji asumsi klasik (uji asumsi klasik
yang digunakan yaitu uji multikolonieritas,
uji heterokedastisitas, uji normalitas, uji
linieritas). Hasil penelitian ini menunjukkan
bahwa secara parsial faktor hubungan kerja
antara atasan dan bawahan, kepuasan
kerja, keinginan dan harapan, kompensasi
Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014
terbukti berpengaruh positif yang signifikan
terhadap peningkatan motivasi kerja
karyawan pada PT. Timur Jaya Prestasi
Medan.
UD Surya Logam adalah sebuah
perusahaan yang bergerak dalam bidang
industri kontruksi dan bengkel las, seperti
pembuatan rolling door, pintu harmonika,
kontruksi baja, pintu cor antic, canopy,
trails, dan tangga putar. Perusahaan ini
menjual serta melayani pemesanan berupa
pintu harmonika, pintu cor antic, rolling
door, canopy, trails dan tangga putar. UD
Surya Logam terletak di Desa Temukus
Kecamatan Banjar Kabupaten Buleleng.
Lokasinya yang strategis yaitu di pinggir
jalan membuat perusahaan ini mudah untuk
dicari.
Berdasarkan hasil observasi awal
yang diperoleh pada UD Surya Logam
menunjukkan motivasi kerja karyawan
rendah. Rendahnya motivasi karyawan
disebabkan oleh rasa ketidakpuasan
karyawan. Rasa tidak puas ini dapat
ditimbulkan dari perasaan bahwa ada
kebutuhan karyawan yang belum dipenuhi
oleh perusahaan sehingga kontribusi
pelaksanaan pekerjaan yang diberikan oleh
karyawan belum optimal. Saydam (2000:
370) menyatakan “faktor-faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja karyawan,
yaitu faktor intern dan faktor ekstern”.
Faktor intern merupakan faktor yang
bersumber dari dalam diri karyawan,
sedangkan faktor ekstern merupakan faktor
yang bersumber dari luar diri karyawan.
Faktor intern meliputi tingkat pendidikan,
kebutuhan, dan kepuasan kerja, sedangkan
faktor ekstern meliputi kondisi kerja,
kompensasi, dan penghargaan atas
prestasi kerja. Kedua faktor tersebut sangat
mempengaruhi motivasi kerja pada UD
Surya Logam Desa Temukus, oleh karena
itu melalui penelitian ini akan dikaji dari
faktor intern dan faktor ekstern yang
mempengaruhi motivasi kerja pada UD
Surya Logam Desa Temukus. Berdasarkan
penjelasan di atas, maka penulis tertarik
untuk mengadakan penelitian dengan judul“
Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi
Rendahnya Motivasi Kerja Karyawan Pada
UD Surya Logam Desa Temukus, Kec.
Banjar, Kabupaten Buleleng Tahun 2014”.

METODE
Penelitian ini merupakan penelitian
verifikas yang bertujuan untuk menguji
temuan atau teori yang sudah ada,
sehingga dalam penelitian ini digunakan
hipotesis (Suliyanto, 2005). Penelitian ini
berfokus pada subyek dan obyek yang
diteliti yaitu subyeknya adalah seluruh
karyawan pada UD Surya Logam Desa
Temukus, sedangkan yang menjadi objek
dalam penelitian ini adalah faktor-faktor
yang mempengaruhi motivasi kerja
karyawan pada UD Surya Logam Desa
Temukus. Berdasarkan sifatnya, jenis data
yang digunakan dalam penelitian ini yaitu
data kuantitatif. Data kuantitatif merupakan
data yang dapat dihitung dan berupa
angka-angka. Data kuantitatif dalam
penelitian ini adalah skor jawaban
responden yang diperoleh dari hasil
penyebaran kuesioner mengenai faktor-
faktor yang mempengaruhi motivasi kerja
karyawan.
Ditinjau dari sumbernya data yang
dipergunakan dalam penelitian ini yaitu data
primer berupa data yang diperoleh melalui
pengisian angket/kuesioner mengenai
faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi
kerja karyawan yang meliputi kebutuhan,
tingkat pendidikan, kepuasan kerja, kondisi
lingkungan kerja, kompensasi yang
memadai, dan penghargaan atas prestasi
kerja. Metode pengumpulan data yang
digunakan dalam penelitian ini adalah
kuesioner. Kuesioner merupakan metode
pengumpulan data yang dilakukan dengan
memberikan daftar pernyataan kepada
responden untuk dijawab, terutama
berkaitan dengan faktor-faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja karyawan
pada UD Surya Logam Desa Temukus.
kuesioner yang telah dirancang dengan
menggunakan Skala Likert dengan setiap
jawaban dari responden akan diberikan
skor yang berbeda yaitu sangat setuju (ss)
diberi skor 5, setuju (s) diberi skor 4, kurang
setuju (ks) diberi skor 3, tidak setuju (ts)
diberi skor 2, dan sangat tidak setuju (sts)
diberi skor 1. Kuesioner sebagai instrumen
pengumpulan data ordinal yang merupakan
penjabaran dari indikator variabel sebelum
digunakan untuk mengumpulkan data di
lapangan, terlebih dahulu harus diuji tingkat
validitas dan reliabilitasnya. menggunakan
Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014
program SPSS 16.0 for Windows dengan
taraf signifikansi 5%.
Teknik analisis data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah analisis faktor.
Menurut Suliyanto (2005) analisis faktor
terdiri beberapa tahap, yaitu (1) Membuat
matrik, Semua data yang masuk dan diolah
akan menghasilkan matrik korelasi. Matrik
korelasi dapat diidentifikasikan variabel-
variabel tertentu yang tidak mempunyai
korelasi dengan variabel yang lain,
sehingga dapat dikeluarkan dari analisis.
Untuk menguji ketepatan model analisis
faktor, maka dapat digunakan Barlett’s test
of Sphericity yang dipakai untuk menguji
bahwa variabel-variabel dalam sampel
berkorelasi. Hasil Barlett’s test of Sphericity
menunjukkan apakah hubungan antara
variabel-variabel signifikan atau tidak.
Statistik lain yang berguna adalah
pengukuran kelayakan sampel Kaiser
Meyer Olkin (KMO). Analisis faktor
dianggap layak jika besaran KMO nilainya
minimal 0,50. Besaran ini digunakan untuk
mengukur derajat korelasi antar variabel
dengan kriteria Measure of Sampling
Adequacy (MSA)  0,50, (2) Menentukan
jumlah faktor, Variabel disusun kembali
berdasarkan pada korelasi hasil langkah
pada butir dua untuk menentukan faktor
yang diperlukan untuk mewakili data. Untuk
menentukan berapa faktor yang dapat
diterima secara empirik dapat dilakukan
berdasarkan besarnya eigenvalue setiap
faktor yang muncul. Semakin besar
eigenvalue setiap faktor, semakin
representatif faktor tersebut untuk mewakili
sekelompok variabel. Faktor-faktor ini yang
dipilih adalah faktor yang mempunyai
eigenvalue sama dengan atau lebih dari
satu, (3) Rotasi faktor,Hasil
penyederhanaan faktor dalam matrik faktor
memperlihatkan hubungan antara faktor
dengan variabel individu, tetapi dalam
faktor-faktor tersebut terdapat banyak
variabel yang berkorelasi sehingga sulit
diinterpretasikan. Dengan menggunakan
rotasi faktor matrik, matrik faktor
ditranspormasikan ke dalam matrik yang
lebih sederhana sehingga mudah untuk
diinterpretasikan. Dalam perilaku ini
digunakan rotasi varimax, (4) Interpretasi
faktor, Interpretasi faktor dilakukan dengan
 Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014

mengelompokkan variabel yang HASIL DAN PEMBAHASAN

mempunyai faktor loading tinggi ke dalam
faktor tersebut. Untuk menginterpretasikan
hasil penelitian ini, faktor loading minimal
0,5. Variabel yang mempunyai faktor
loading kurang dari 0,5 dikeluarkan dari
model, dan (5) Menentukan ketepatan
model, Tahap terakhir dari analisis faktor
adalah mengetahui apakah model mampu
menjelaskan dengan baik. Fenomena yang
ada perlu diuji dengan teknik Principal
Component Analisis (PCA) yaitu dengan
melihat jumlah resudial antara korelasi yang
diamati dengan korelasi yang direproduksi.
Dalam penelitian ini, untuk mempermudah
proses perhitungan dan untuk
mendapatkan hasil perhitungan yang akurat
dalam analisis data, peneliti menggunakan
bantuan alat hitung berupa program SPSS
16.0 for Windows.
Hasil
Analisis faktor-faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja karyawan
pada UD Surya Logam Desa Temukus
tahun2014. Berdasarkan analisis yang
dilakukan dengan menggunakan SPSS
16.0 for Windows menunjukan bahwa KMO
sebesar 0,823, dengan demikian angka
KMO Measure of Sampling Adequacy lebih
besar dari 0,50, ini berarti analisis faktor
tepat digunakan untuk menganalisis data
yang diperoleh. Hasil uji Barlett’s Test of
Sphericity menunjukkan hasil yang
signifikan pada 0,000. Hal ini berarti matrik
korelasi memiliki korelasi yang signifikan
dengan sejumlah variabel, karena nilai
signifikan lebih kecil dari 0,05 ini dapat
dilihat pada tabel 1

Tabel 1 Hasil untuk pengujian KMO and Barlett’s Test of Sphericity

KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
.823
Adequacy.
Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 101.616
Sphericity
df 15
Sig. .000

Pada hasil output Statistical Program
Social Scence (SPSS) 16.0 for Windows
(Anti-image Matrices), dapat diketahui faktor-
faktor atau variabel-variabel yang layak
digunakan dalam analisis faktor. Pada output
SPSS (Anti-image Matrices), terdapat kode
“a” yang artinya tanda untuk Measure of
Sampling Adequacy (MSA). Faktor yang
layak digunakan dalam analisis adalah faktor
yang memiliki nilai MSA > 0,50. Apabila
terdapat faktor yang memiliki nilai MSA <
0,50, maka faktor tersebut dikeluarkan agar
dapat dilakukan analisis faktor. Nilai MSA
masing-masing faktor dapat dilihat pada
Tabel 2 berikut

Tabel 2 Nilai Measure of Sampling Adequacy (MSA)

Faktor Nilai MSA Keputusan
Kebutuhan 0,769 > 0,50 Dapat digunakan untuk analisis faktor
Tingkat Pendidikan 0,630 > 0,50 Dapat digunakan untuk analisis faktor
Kepuasan Kerja 0,900 > 0,50 Dapat digunakan untuk analisis faktor
Kondisi Lingkungan Kerja 0,838 > 0,50 Dapat digunakan untuk analisis faktor
Kompensasi yang memadai 0,867 > 0,50 Dapat digunakan untuk analisis faktor
Penghargaan Prestasi Kerja 0,792 > 0,50 Dapat digunakan untuk analisis faktor

Berdasarkan Tabel 2, maka dapat analisis faktor adalah (1) kebutuhan, (2)
diketahui faktor-faktor yang digunakan dalam tingkat pendidikan, (3) kepuasan kerja, (4)
 Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014

kondisi lingkungan kerja, (5) kompensasi
yang memadai, (6) penghargaan atas
prestasi kerja. Menentukan banyaknya faktor
yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan
pada UD Surya Logam Desa temukus, dapat
dijelaskan oleh nilai persentase dari masing-
masing faktor. Nilai Total Variance Explained
digunakan untuk mengetahui persentase dari
enam faktor yang dianalisis. Hasil analisis
faktor melalui SPSS menunjukkan
persentase dari masing-masing faktor dapat
dilihat pada Tabel 3 berikut

Tabel 3 Total Variance Explained

Total Variance Explained

Compo Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

nent Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 3.570 59.492 59.492 3.570 59.492 59.492
2 .962 16.029 75.522
3 .639 10.657 86.179
4 .388 6.469 92.648
5 .281 4.678 97.326
6 .160 2.674 100.000

Tabel 3 menunjukkan persentase dari UD Surya Logam Desa Temukus. Untuk

faktor kebutuhan memiliki eigenvalue
sebesar 3,570 dengan nilai varian sebesar
59,492%, faktor tingkat pendidikan memiliki
eigenvalue sebesar 0,962 dengan nilai varian
sebesar 16,029%, faktor kepuasan kerja
memiliki eigenvalue sebesar 0,639 dengan
nilai varian sebesar 10.657%. Sedangkan
faktor kondisi lingkungan kerja memiliki
eigenvalue sebesar 0,388 dengan nilai varian
6.469%, faktor kompensasi yang memadai
memiliki eigenvalue sebesar 0,281 dengan
nilai varian 4.678%, dan faktor penghargaan
atas prestasi kerja memiliki eigenvalue
sebesar sebesar 0,160 dengan nilai varian
2.674%. Jadi, keenam faktor-faktor tersebut
mempengaruhi motivasi kerja karyawan pada
menjelaskan motivasi kerja karyawan pada
UD Surya Logam, dapat dilakukan melalui
ekstraksi faktor. Ekstraksi faktor dapat
dijelaskan oleh total persentase dari masing-
masing faktor utama. Faktor-faktor utama
tersebut adalah faktor kebutuhan yang
memiliki nilai parameter eigenvalue > 1.
Untuk mengetahui distribusi dimensi-dimensi
yang belum dirotasi ke dalam faktor yang
telah terbentuk maka dapat dilihat pada
output SPSS 16.0 (Rotated Component
Matrix). Faktor yang mampu mempengaruhi
motivasi kerja karyawan pada UD Surya
Logam Desa Temukus, dapat dilihat pada
Tabel 4 berikut.

Tabel 4 Faktor yang Mempengaruhi Career Plateau (Kemandegan Karir) Guru

Varianced Factor
Faktor Eigenvalue
Explained (%) Loading
Kebutuhan 3.570 59.492 .929
Tingkat Pendidikan .962 16.029 -.285
Kepuasan Kerja .639 10.657 .847
Kondisi Lingkungan Kerja .388 6.469 .715
Kompensasi yang Memadai .281 4.678 .880
Penghargaan atas Prestasi Kerja .160 2.674 .789

Dilihat dari Tabel 4 di atas, dapat mampu menjelaskan sebesar 59.492%

dijelaskan bahwa faktor yang memiliki dengan demikian 59.492% dari seluruh
eigenvalue > 1 adalah Kebutuhan, total nilai variabel yang ada, dapat dijelaskan oleh satu
varianced explained dari faktor kebutuhan faktor yang terbentuk. Kebutuhan memiliki
 Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014

variance explained 59.492%, artinya bahwa
faktor kebutuhan mampu mempengaruhi
motivasi kerja karyawan sebesar 59.492%.
Menentukan nama faktor yang telah
terbentuk untuk masing-masing faktor
bersifat subjektif, kadangkala faktor yang
memiliki nilai faktor loading tertinggi
digunakan untuk memberi nama faktor.
Untuk melihat nilai faktor loading dapat dilihat
pada Tabel 4.5 berikut.

Tabel 5 Rotated Component Matrix

Component Matrixa
Component
1
Kebutuhan (X1) .929
Kompensasi (X5) .880
Kepuasan Kerja (X3) .847
Prestasi Kerja (X6) .789
Kondisi Lingkungan Kerja (X4) .715
Tingkat Pendidikan (X2) -.285
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 1 components extracted.

Berdasarkan Tabel 5 di atas, faktor
satu terbentuk dari faktor kebutuhan, tingkat
pendidikan, kepuasan kerja, kondisi
lingkungan kerja, kompensasi yang
memadai, dan penghargaan atas prestasi
kerja. Masing-masing kelompok faktor
tersebut memiliki faktor loading tertinggi di
setiap komponen yaitu faktor satu faktor
kebutuhan sebesar 0,.929, faktor tingkat
pendidikan sebesar -0,285, faktor kepuasan
kerja sebesar 0,847, faktor kondisi
lingkungan kerja sebesar 0,715, faktor
kompensasi yang memadai sebesar 0,880,
dan faktor penghargaan atas prestasi kerja
sebesar 0,789.
Berdasarkan pengujian hipotesis
konseptual, untuk menentukan dimensi atau
faktor yang paling dominan mempengaruhi
motivasi kerja karyawan digunakan
parameter koefisien varimax atau mendekati
-1. Nilai yang mendekati 1 diawali oleh nilai
0,5 sedangkan nilai yang mendekati -1
diawali oleh -0,5. Secara lebih rinci hasil
ringkasan rotasi dari matriks faktor memuat
nilai varimax rotation, dapat dilihat pada
Tabel 6 berikut.

Tabel 6 Matriks Rotasi Hasil Analisis Faktor

Dimensi atau faktor motivasi kerja karyawan Varimax Rotation (%)
Kebutuhan 59.492

Berdasarkan Tabel 6, maka faktor yang Pembahasan

paling dominan mempengaruhi motivasi kerja
karyawan pada UD Surya Logam Desa
Temukus adalah faktor kebutuhan dengan
nilai varimax rotation 59.492%. Artinya
kejelasan dari dimensi motivasi kerja
karyawan adalah kebutuhan yang paling
mendominasi sebesar 59.492%.
Motivasi kerja karyawan pada UD
Surya Logam Desa Temukus dipengaruhi
oleh faktor kebutuhan, tingkat pendidikan,
kepuasan kerja, kondisi lingkungan kerja,
kompensasi yang memadai, dan
penghargaan atas prestasi kerja. Hal ini
sesuai dengan teori yang dinyatakan oleh
Saydam, bahwa faktor yang mempengaruhi
motivasi kerja karyawan yaitu faktor intern
dan ekstern. Hasil penelitian dapat dilihat
 Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014

bahwa faktor-faktor yang menyebabkan dari faktor kebutuhan, tingkat pendidikan,

motivasi kerja, meliputi 1) faktor intern terdiri kepuasan kerja, 2) faktor ekstern terdiri dari
faktor kondisi lingkungan kerja, kompensasi kerja dengan nilai varian sebesar 2.674%
yang memadai, dan penghargaan atas dan faktor yang paling dominan
prestasi kerja. Untuk menjelaskan yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan
mempengaruhi motivasi kerja karyawan pada UD Surya Logam Desa Temukus
pada UD Surya Logam, dapat dilihat dari adalah faktor kebutuhan dengan nilai
faktor-faktor yang memiliki eigenvalue > 1 varimax rotation 59,492%.
yaitu, faktor kebutuhan.
Faktor kebutuhan merupakan faktor Saran
yang paling dominan mempengaruhi Dari hasil dan simpulan diatas, maka
motivasi kerja karyawan. Faktor ini paling saran yang ingin disampaikan Bagi UD
dominan dibandingkan faktor-faktor yang Surya Logam Desa Temukus diharapkan
lain, hal ini disebabkan karena kebutuhan dapat lebih meningkatkan motivasi kerja
karyawan tidak hanya mencakup kebutuhan karyawan baik dari faktor intern atau
fisiologis, namun berpengaruh terhadap ekstern. Dengan memberikan motivasi yang
kebutuhan rasa aman, sosial, penghargaan lebih kepada karyawan baik dari faktor
dan aktualisasi diri. intern atau ekstern akan mendorong
Hasil penelitian ini juga relevan semangat kerja seseorang atau karyawan
dengan penelitian sebelumnya oleh Raika agar mau bekerja dengan memberikan
Gustisyah pada tahun 2009 data yang secara optimal kemampuan dan
diperoleh selanjutnya dianalisis dengan keahliannya guna mencapai tujuan
menggunakan analisis regresi linier organisasi diharapkan melakukan penelitian
berganda, uji regresi serempak (F-test), uji lebih lanjut pada faktor-faktor tersebut. Hal
regresi parsial (t-test) dan standardized ini berguna untuk menggali informasi yang
coefficient beta. Hasil penelitian ini lebih mendalam terkait dengan faktor-faktor
menunjukkan bahwa secara parsial faktor yang mempengaruhi motivasi kerja
kebutuhan, tingkat pendidikan, kepuasan karyawan.
kerja, kondisi lingkungan kerja, kompensasi
yang memadai, dan penghargaan prestasi DAFTAR PUSTAKA
kerja terbukti berpengaruh positif yang Anwar Prabu Mangkunegara. 2000.
signifikan terhadap peningkatan motivasi Manajemen Sumber Daya Manusia
kerja penyuluh perindustrian pada Kantor Perusahaan. Bandung: Remaja
Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Rosda Karya.
Medan. Bertitik tolak dari uraian diatas Anwar Prabu Mangkunegara. 2001.
maka original penelitian yang dilakukan Manajemen Sumber Daya Manusia
sekarang ini terletak pada pengembangan Perusahaan. Bandung: Remaja
metode analisis data yang digunakan. Data Rosda Karya
dalam penelitian ini dianalisis dengan Arikunto, Suharsimi. 2005. Prosedur
menggunakan analisis faktor. Penelitian Edisi Kedua Belas. Jakarta:
Rineka Cipta.
SIMPULAN DAN SARAN Danang, Sunyoto. 2012. Teori, Kuesioner,
Simpulan dan Analisis Data Sumber Daya
Berdasarkan hasil penelitian yang Manusia (Praktik Penelitian). Jakarta:
telah dilakukan pada UD Surya Logam PT buku Seru.
dapat disimpulkan bahwa faktor kebutuhan Desseler, Garry. 2007. Manajemen
dengan nilai varian sebesar 59,492%, Personalia. Edisi ketiga. Jakarta:
faktor tingkat pendidikan dengan nilai Erlangga
varian sebesar 16,029%, faktor kepuasan Ghozali, Imam. 2006. Aplikasi Analisis
kerja dengan nilai varian sebesar 10.657%, Multivariate Dengan Program SPSS.
faktor kondisi lingkungan kerja dengan nilai Cetakan IV. Semarang: Badan
varian sebesar 6.469%, kompensasi yang Penerbit Universitas Diponegoro.
memadai dengan nilai varian sebesar
4.678%, dan penghargaan atas prestasi

Greenberg, Jerald dan Robert A. Baron.
2003. Behavior in Organizations. New
Jersey: Prentice Hall
Handoko. T. Hani. 1991. Manajemen. Edisi
II. Yogyakarta: BPFE
Heidjrachman. 1990. Manajemen
Personalia. Yogyakarta: BPFE
Ihsan, Fuad. 2005. Dasar-dasar
Kependidikan. Jakarta: PT Rineka
Cipta
Juliansyah. 2013. Penelitian Ilmu
Manajemen. Jakarta: Kencana
Pranada Media Group.
Kadarisman. 2012. Manajemen
Pengembangan Sumber daya
Manusia. Cetakan ke-1. Jakarta:
PT Raja Grafindo Persada.
Komang, Ardana. 2012. Manajemen
Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Graha Ilmu
Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki. 2001.
Organizational Behavior. New
York: McGraw-Hill Companies,
Inc.
Lindner, James. 2000. Understanding
Employee Motivation. New York:
McGraw-Hill Companies, Inc.
Malayu S.P Hasibuan. 2005. Manajemen
Sumber Daya Manusia (Edisi
Revisi). Jakarta: Bumi Aksara.
Malayu S. P Hasibuan. 2009. Organisasi
dan Motivasi. Jakarta: PT Bumu
Aksara.
Mangkuprawira. 2007. Manajemen Mutu
sumber Daya Manusia. Jakarta:
Penerbit Ghalia Indonesia.
M. A Nurjaya, S Atmadja. 2008. Analisis
Faktor-faktor yang Mempengaruhi
Motivasi Kerja Karyawan Pada PT.
Timur Jaya Prestasi Medan Tahun
2008. Universitas Sumatra Utara:
tidak diterbitkan.
Maslow, H, Abraham. 1993. Motivasi dan
Kepribadian. Badung: Remaja
Rosda Karya.
Nawawi, Hadari. 2003. Perencanaan SDM.
Cetakan ke-2. Yogyakarta: Gadjah
Mada University.
Pangabean, Mutiara S. 2004. Manajemen
sumber Daya Manusia. Bogor:
Graha Indonesia
Parwanto, Wahyuddin. 2002. Pengaruh
Faktor-faktor Kepuasan Kerja
terhadap Kinerja Karyawan.
Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014
Surakarta: Penerbit Pabelan.
Raika, Gustisyah. 2009. Analisis Faktor-
faktor yang Mempengaruhi
Motivasi Kerja Penyuluh
Perindustrian Pada Kantor Dinas
Perindustrian Dan Perdagangan
Kota Medan. Universitas Sumatera
Utara : tidak diterbitkan.
Rao, TV. 1996. Penilaian Prestasi Kerja:
Teori dan Praktek. Jakarta: PT.
Pusataka BinamanPressindo.
Riduwan, dkk. 2008. Cara Mudah Belajar
SPSS 16.0 dan Aplikasi Statistik
Penelitian. Bandung: Alfabeta.
Rivai, Veithzal. 2005. Manajemen Sumber
Daya Manusia Untuk Perusahaan.
Jakarta: PT Raja Grafindo
Persada.
Robbins, Stephen P. 2001. Perilaku
Organisasi. Jakarta: Penerbit PT
Indeks Gramedia
Robbins, Stephen P. 2003. Organizational
Behavior. New Jersey: Prentice Hall.
Saydam, Gouzali. 2000. Manajemen
Sumber Daya Manusia (Human
Resources Management): Suatu
Pendekatan Mikro (Dalam Tanya
Jawab). Cetakan ke-2. Jakarta:
Penerbit Djambatan.
Sedarmayanti. 2007. Manajemen Sumber
Daya Manusia: Reformasi
Birokrasi dan Manajemen Pegawai
Negeri Sipil. Cetakan ke-1.
Bandung: PT Refika Aditama.
Sugiyono. (2004). Metode Penelitian
Kuantitatif Kualitatif dan R&D.
Bandung: Alfabeta.
Suliyanto. 2005. Analisis Data dalam
Aplikasi Pemasaran. Bogor: Ghalia
Indonesia.
Suprihanto, Jhon. 1988. Penilaian
Pelaksanaan dan Pengembangan
Karyawan. Yogyakarta: BPF
Susbandono. 2006. Motivasi: Bagaimana
Cara Meningkatkannya. Jakarta: Penerbit
HC.
Tamba. 1999. Faktor-faktor yang
Mempengaruhi Motivasi Kerja
Pemetik Teh Perkebunan
Purbasari Bandung Tahun 1999.
Universitas Pendidikan Indonesia.
 Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014

Wibowo. 2012. Manajemen Kinerja. Grafindo Persada

Cetakan ke-6. Jakarta: PT Raja
Vol: 4 No: 1 Tahun: 2014
 International Journal of Engineering Technology, Management and Applied Sciences

www.ijetmas.com November 2014, Volume 2 Issue 6, ISSN 2349-4476

MOTIVATION IN THE WORKPLACE TO IMPROVE THE

EMPLOYEE PERFORMANCE
VINAY CHAITANYA GANTA
JUNIOR RESEARCH FELLOW (Ph.D.,)
DEPARTMENT OF COMMERCE AND MANAGEMENT STUDIES
ANDHRA UNIVERSITY, VISAKHAPATNAM – 530003
ABSTRACT

Most employees need motivation to feel good about their jobs and perform optimally. Some
employees are money motivated while others find recognition and rewards personally motivating.
Motivation levels within the workplace have a direct impact on employee productivity. Workers who
are motivated and excited about their jobs carry out their responsibilities to the best of their ability
and production numbers increase as a result. Employee motivation has always been a central
problem for leaders and managers. Unmotivated employees are likely to spend little or no effort in
their jobs, avoid the workplace as much as possible, exit the organization if given the opportunity
and produce low quality work. On the other hand, employees who feel motivated to work are likely
to be persistent, creative and productive, turning out high quality work that they willingly undertake.
There has been a lot of research done on motivation by many scholars. Employers need to get to
know their employees very well and use different tactics to motivate each of them based on their
personal wants and needs. In this paper we would like to emphasis on the importance of motivation
in the workplace to improve the employee performance and productivity. Even we would like to
present the theories and techniques of the motivation in the workplace.

KEYWORDS: Employee Motivation, Importance, Performance, Techniques and Theories.

I. INTRODUCTION

Motivation results from the interaction of both conscious and unconscious factors such as the
intensity of desire or need, incentive or reward value of the goal, and expectations of the individual
and of his or her peers. These factors are the reasons one has for behaving a certain way. An example
is a student that spends extra time studying for a test because he or she wants a better grade in the
class. Internal and external factors that stimulate desire and energy in people to be continually
interested and committed to a job, role or subject, or to make an effort to attain a goal.

Most employees need motivation to feel good about their jobs and perform optimally.
Some employees are money motivated while others find recognition and rewards personally
motivating. Motivation levels within the workplace have a direct impact on employee productivity.
Workers who are motivated and excited about their jobs carry out their responsibilities to the best of

221 VINAY CHAITANYA GANTA

 International Journal of Engineering Technology, Management and Applied Sciences

www.ijetmas.com November 2014, Volume 2 Issue 6, ISSN 2349-4476

their ability and production numbers increase as a result. An incentive is a motivating influence that
is designed to drive behavior and motivate employees to be produce quality work. Employers use
several types of incentives to increase production numbers. Employee incentives come in a variety of
forms including paid time off, bonuses, cash and travel perks. Incentives drive employee motivation
because they offer workers more to strive for than a regular paycheck. Many employees need
recognition from their employers to produce quality work. Recognition and employee reward
systems identify employees who perform their jobs well. Acknowledging a job well done makes
employees feel good and encourages them to do good things. Employers recognize workers by
tracking progress and providing feedback about how they have improved over time. Public
recognition is also a motivating factor that drives worker productivity.

Some employees are motivated through feeling a sense of accomplishment and achievement
for meeting personal and professional goals. Many workers are self-disciplined and self-motivated.
Incentive and rewards have little effect on employees who feel motivated only when they are
confident in their abilities and personally identify with their role within the organization. These
individuals perform productively for the sake of the personal challenge their work provides. There
are several ways employers can motivate employees and drive worker productivity. Because
different factors influence workers in different ways, employers can utilize motivation strategies that
encompass several techniques. For example, to influence workers who are money motivated, an
employer may implement a daily "spiff" that pays cash instantly to employees who meet short-term
production goals. To achieve long-term production goals, an employer could implement a program
that encourages friendly competition between workers to meet production numbers. At the
conclusion of the program, employers can publicly recognize top performers for a job well done.

II. CONCEPT OF MOTIVATION

The word motivate is frequently used in the context of management as a transitive verb:
motivation is by implication something done by one person or group to another. A further
implication of this usage is that the motivated parties need to be induced to perform some action or
expend a degree of effort which they would not otherwise wish to do. That this is an issue of vital
importance to the prosperity of commercial organizations is emphasized by Lawler (1973): “Those
individual behaviors that are crucial in determining the effectiveness of organizations are, almost
without exception, voluntary motivated behaviors”.
Motivation concerns that “psychological processes that cause the arousal, direction and
persistence of behavior” (Ilgen and Klein, 1988). Whilst there is general agreement in the literature
about these three components of “motivation” (eg: Korman 1974, Kanfer, 1990), the nature and
place of motivation in a work-related context has been the subject of a long and developing study.
Theories have been propounded, tested and superseded at a pace which has left organizational

222 VINAY CHAITANYA GANTA

 International Journal of Engineering Technology, Management and Applied Sciences

www.ijetmas.com November 2014, Volume 2 Issue 6, ISSN 2349-4476

practice often several steps behind the researchers. The following pages will attempt to document the
main themes and the most widely recognized theories.
Employee motivation has always been a central problem for leaders and managers.
Unmotivated employees are likely to spend little or no effort in their jobs, avoid the workplace as
much as possible, exit the organization if given the opportunity and produce low quality work. On
the other hand, employees who feel motivated to work are likely to be persistent, creative and
productive, turning out high quality work that they willingly undertake. There has been a lot of
research done on motivation by many scholars, but the behavior of groups of people to try to find out
why it is that every employee of a company does not perform at their best has been comparatively
unresearched. Many things can be said to answer this question; the reality is that every employee has
different ways to become motivated. Employers need to get to know their employees very well and
use different tactics to motivate each of them based on their personal wants and needs.
Inspiring employee motivation requires much more than the old-fashioned carrot- and-stick
approach. Today’s manager needs to understand the reasons why employees work and offer the
rewards they hope to receive. Motivated employees have a drive to succeed no matter what the
project. Managers cannot “motivate” employees, but they can create an environment that inspires
and supports strong employee motivation.

III. REVIEW OF LITERATURE

There has been a lot of research done on Motivation by many scholars. The following are
only a few of the research topics that have been done on Motivation: Motivation theories, Ways to
encourage employee motivation, Measures of Motivation, Principles of motivation, Ways of making
your firm more exciting, How to motivate your people problem, The missing link in Strategic
Performance, Salary is not a motivator anymore, How to effectively reward employees, Turning
Motivation Theory into Practice, Measures of Motivation, Self Theories and Employee Motivation.

Of the many theories of work motivation, Herzberg's (1966) motivator-hygiene theory has
been one of the most influential in recent decades. Basically, the theory divides motivating factors
into two categories: Motivator factors, which have something to do with the work itself, and Hygiene
factors, which have something to do with the surrounding context. According to Maslow, most of
what we know of human motivation comes not from psychologists but from psychotherapists
treating patients. He explains that these patients are a great source of error as well as of useful data,
because they constitute a poor sample of the population. The motivational life of neurotic sufferers
should be rejected as a paradigm for healthy motivation. Any theory of motivation must deal with the
highest capacities of the healthy and strong man.

Hackman and Oldham's (1976) model of job enrichment propose that jobs can be made
more motivating by increasing the following: skill variety (the number of different skills required by
the job), task identity (the degree to which the job produces something meaningful), task significance

223 VINAY CHAITANYA GANTA

 International Journal of Engineering Technology, Management and Applied Sciences

www.ijetmas.com November 2014, Volume 2 Issue 6, ISSN 2349-4476

(the importance of the work), autonomy (the degree to which the individual has freedom in deciding
how to perform the job), and feedback (the degree to which the individual obtains ongoing. One
psychological view suggests that very high levels of intrinsic motivation are marked by such strong
interest and involvement in the work, and by such a perfect match of task complexity with skill level,
that people experience some kind of psychological "flow," a sense of merging with the activity they
are doing (Csikszentmihalyi 1975).The major psychological view suggests that extrinsic motivation
works in opposition to intrinsic motivation (Deci 1975; Deci & Ryan 1985). Extrinsic motivation
takes place when individuals feel driven by something outside of the work itself such as promised
rewards or incentives. In general, these theorists suggest that, when strong extrinsic motivators are
put to work, intrinsic motivation will decline.

IV. MOTIVATION IS THE KEY TO PERFORMANCE IMPROVEMENT

There is an old saying you can take a horse to the water but you cannot force it to drink; it
will drink only if it's thirsty - so with people. They will do what they want to do or otherwise
motivated to do. Whether it is to excel on the workshop floor or in the 'ivory tower' they must be
motivated or driven to it, either by themselves or through external stimulus. Are they born with the
self-motivation or drive? Yes and no. If no, they can be motivated, for motivation is a skill which can
and must be learnt. This is essential for any business to survive and succeed.

Performance is considered to be a function of ability and motivation, thus:

 Job performance =f(ability)(motivation)

Ability in turn depends on education, experience and training and its improvement is a slow and long
process. On the other hand motivation can be improved quickly. There are many options and an
uninitiated manager may not even know where to start. As a guideline, there are broadly seven
strategies for motivation.

 Positive reinforcement / high expectations

 Effective discipline and punishment
 Treating people fairly
 Satisfying employees needs
 Setting work related goals
 Restructuring jobs
 Base rewards on job performance

These are the basic strategies, though the mix in the final 'recipe' will vary from workplace situation
to situation. Essentially, there is a gap between an individuals actual state and some desired state and
the manager tries to reduce this gap.Motivation is, in effect, a means to reduce and manipulate this
224 VINAY CHAITANYA GANTA
 International Journal of Engineering Technology, Management and Applied Sciences

www.ijetmas.com November 2014, Volume 2 Issue 6, ISSN 2349-4476

gap. It is inducing others in a specific way towards goals specifically stated by the motivator.
Naturally, these goals as also the motivation system must conform to the corporate policy of the
organization. The motivational system must be tailored to the situation and to the organization.

V. EMPLOYEE MOTIVATION SO IMPORTANT FOR PERFORMANCE

Managers need to find creative ways in which to consistently keep their employees motivated
as much as possible. Motivation is highly important for every company due to the benefits that it’s
able to bring. Such benefits include:

1. Human Capital Management

A company can achieve its full potential only by making use of all the financial, physical, and
human resources that it has. It is through these resources that the employees get motivated to
accomplish their duties. This way, the enterprise begins to glisten as everyone is doing their best to
fulfill their tasks.

2. Meet Personal Goals and Help an Employee Stay Motivated

Motivation can facilitate a worker reaching his/her personal goals, and can facilitate the self-
development of an individual. Once that worker meets some initial goals, they realize the clear link
between effort and results, which will further motivate them to continue at a high level.

3. Greater Employee Satisfaction

Worker satisfaction is important for every company, as this one factor can lead towards
progress or regress. In the absence of an incentive plan, employees will not fill ready to fulfill their
objectives. Thus, managers should seek to empower them through promotion opportunities,
monetary and non-monetary rewards, or disincentives in case of inefficient employees.

4. Raising Employee Efficiency

An employee’s efficiency level is not strictly related to his abilities and qualifications. In
order to get the very best results, an employee needs to have a perfect balance between ability and
willingness. Such balance can lead to an increase of productivity, lower operational costs, and an
overall improvement in efficiency, and can be achieved only through motivation.

5. A Higher Chance of Meeting the Company’s Goals

Any enterprise has its goals, which can be achieved only when the following factors are met:

225 VINAY CHAITANYA GANTA

 International Journal of Engineering Technology, Management and Applied Sciences

www.ijetmas.com November 2014, Volume 2 Issue 6, ISSN 2349-4476

 There is a proper resource management

 The work environment is a cooperative one
 All employees are directed by their objectives
 Goals can be reached if cooperation and coordination are fulfilled at once through
motivation

6. Better Team Harmony

A proper work environment focused on cooperative relationships is highly important for an

organization’s success. Not only that it can bring stability and profits, but employees will also adapt
more easily to changes, fact which is ultimately in the company’s benefit.

7. Workforce Stability

Stability of the personnel is highly important from a business point of view. The staff will
stay loyal to the enterprise only they meet a sense of participation within the management side. The
abilities and potency of staff can be used in their own advantage, but also in the benefit of the
company. This may cause an honest public image within the market which can attract competent and
qualified individuals into the business.

VI. INTRINSIC VERSUS EXTRINSIC MOTIVATION

There are many frameworks, models, and theories that focus on employee motivation. A few
of the most common are quickly summarized below. While they are each based on good research and
have some degree of universal applicability, none are the absolute doctrine on motivation. In fact,
few motivation concepts are universal. However, one idea that is acknowledged by all frameworks
that address motivation is that there are extrinsic and intrinsic motivational factors.

1. Extrinsic Motivation
Extrinsic motivation is motivation that comes from things or factors that are outside the
individual. For example being motivated to work hard at the office because you are looking for a
promotion is a type of extrinsic motivation. Social recognition, money, fame, competition or material
achievements are all examples of extrinsic motivation.

2. Intrinsic Motivation
Intrinsic motivation is motivation that comes from within. It comes from the personal
enjoyment and educational achievement that we derive from doing that particular thing. For example
for people who love music, their motivation to practice the instrument, attend classes etc, is intrinsic
motivation. Intrinsic motivation is crucial in today's work environment. Research shows that it is a

226 VINAY CHAITANYA GANTA

 International Journal of Engineering Technology, Management and Applied Sciences

www.ijetmas.com November 2014, Volume 2 Issue 6, ISSN 2349-4476

key factor in performance and innovation. At a personal level, intrinsic motivation makes your work
fulfilling. It's a major reason for deciding to stay on a job. It helps keep your stress level down.

VII. TECHNIQUES OF EMPLOYEE MOTIVATION

Job enlargement, job enrichment and job rotation are three basic approaches;
1. Job Enlargement:
Job enlargement involves expanding the job of an employee that has them doing more work
of a similar nature to what they already do. This may be allowing them to complete the whole task
instead of just part of it, for example, packaging the products as well as manufacturing them. This
process ideally removes the boredom out of the job by eliminating the repetitiveness out of tasks and
allowing them to complete the whole process, further increasing their responsibility.
2. Job Enrichment:
Job enrichment is an attempt to give workers more control over their tasks and more
responsibility for design, execution, and output. The worker assumes some of the functions
previously carried out by his or her immediate supervisor or by other staff.
3. Job Rotation:
Job rotation is a practice whereby each employee learns several operations in manufacturing
process and rotates through each in a set period. Job rotation has important implications for firm
learning. On one hand, when employees rotate, the firm receives information about the quality of
various jobs - employee matches. On the other hand, without rotation, the firm receives only direct
information about one match, but the information it gets about this one match is very reliable.

VIII. POPULAR THEORIES OF WORKPLACE MOTIVATION

Two of the most popular models of motivation are Maslow's Hierarchy of Needs and
Herzberg's two-factor model. Both are widely accepted and most recent research builds on the ideas
presented in these two models.

Maslow's Hierarchy of Needs

Abraham Maslow presented his model of motivation in 1954. The basic idea of Maslow's
model was that there are five levels of needs for humans and each level needed to be fulfilled before
someone could be motivated by higher level factors. Figure 1 is a graphical example of Maslow's
model.

According to Maslow, you wouldn't be able to motivate someone with positive feedback (an esteem
factor) if their basic physiological needs aren't met. This makes sense if you apply it to the
workplace. If someone doesn't get paid enough to put food on the table for his or her family, he or
she isn't going to care too much about a 'good job' sticker!

227 VINAY CHAITANYA GANTA

 International Journal of Engineering Technology, Management and Applied Sciences

www.ijetmas.com November 2014, Volume 2 Issue 6, ISSN 2349-4476

Maslow's Hierarchy of Needs

Herzberg's two-factor model

Herzberg came up with one of the more popular motivation theories. He felt that certain
conditions, or 'hygiene factors', had to be in place for employees to be satisfied, but these did not
necessarily motivate the
employees.

Herzberg's two-factor model

For example, if an employee is working below the minimum wage, it is not likely that he/she
will be motivated until a perceived fair rate of pay is given. At the same time, if an employee is well
paid, Herzberg believed that a pay rise would not have a lasting motivational effect.

228 VINAY CHAITANYA GANTA

 International Journal of Engineering Technology, Management and Applied Sciences

www.ijetmas.com November 2014, Volume 2 Issue 6, ISSN 2349-4476

Herzberg suggested that once the hygiene factors were met, employers should focus on
recognizing the achievements of the employee and providing opportunities to learn and grow. So the
motivation theories of Maslow and Herzberg were similar in this regard.

IX. CONCLUSION

Manager’s duties in today’s corporate world are multi-faceted. Not only do managers need to
be versed in finance, economics, and information systems; it is now essential for them to have a firm
grasp on organizational behavior and psychology. They must know how their people think and what
makes them do so. Making sure managers are aware of this psychology is the job of the human
resource department, but all managers of the organization have a responsibility to understand it. A
key aspect of organizational psychology is motivation. Managers must know why their people
behave the way they do, so that these buttons can be pushed at the manager’s discretion. A motivator
is that which impels or compels an individual to act toward meeting a need. Some major
motivational theories will also be explored. Practical ways of applying these theories to real people
will be considered.

When looked upon the first time, the link between employee motivation and
performance seems to be quite obvious. That’s because every time when we deem a task to be
important and valuable to us, we act with a high level of dedication and enthusiasm to its completion.
However, the relationship between these two things is in fact a lot more complex. With that in mind,
managers need to find creative ways in which to consistently keep their employees motivated as
much as possible. Motivation is very important for every company to improve the employee
performance and productivity of the organization.

REFERENCE

1. Atkinson, J. W. Introduction to motivation. Princeton, NJ: Van Nostrand, 1964.

2. Campbell, J. P., & Pritchard, R. D., Motivation theory in industrial and organizational
psychology, Chicago: Rand McNally, 1976.
3. Gallup. Gallup Management Journal, <http://www.gallup.com/>.
4. http://education-portal.com/academy/lesson/workplace-motivation-theories-types-
examples.html#lesson
5. http://heyroth.tripod.com/angela/examples/motivationpaper.pdf
6. http://rodericgray.com/workplacemotivation.pdf
7. http://smallbusiness.chron.com/motivation-productivity-workplace-10692.html
8. http://trainingstation.walkme.com/why-is-employee-motivation-so-important-for-
performance/
9. http://www.accel-team.com/motivation/
10. http://www.businessdictionary.com/definition/motivation.html#ixzz3IBlt53fD

229 VINAY CHAITANYA GANTA

 International Journal of Engineering Technology, Management and Applied Sciences

www.ijetmas.com November 2014, Volume 2 Issue 6, ISSN 2349-4476

11. http://www.centerforworklife.com/cfwl-content/uploads/2013/02/Motivation-in-
workplace.pdf
12. http://www.practical-management-skills.com/motivation-theories.html
13. http://www.trainingsolutions.com/pdf/motivating.pdf
14. https://www.westminstercollege.edu/myriad/?parent=2514&detail=4475&content=4798
15. Ilgen, D R and Klein, H J (1988) “Individual Motivation and Performance: Cognitive
Influences on Effort and Choice” in J P Campbell; R J Campbell and Associates [eds]
Productivity in Organizations London, Jossey-Bass
16. Kanfer, R (1990) “Motivation Theory and Industrial and Organizational Psychology” in
17. Korman, A (1974) The Psychology of Motivation Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice
Hall
18. M D Dunnette, and L M Hough [eds] Handbook of Industrial and Organizational
Psychology, Vol 1, 2nd edtn, Palo Alto, California, Consulting Psychologists Press
19. McDougall, W. An introduction to social psychology, London: Methuen, 1908
20. Vroom, V. H. Work and motivation. New York: Wiley, 1964.
21. Workplace motivation, a review of the literature, Roderic Gray, 2000, published on the
internet by, KumpaniaConsulting, www.kumpania.co.uk

230 VINAY CHAITANYA GANTA

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/24077474

The effect of the workplace on motivation and demotivation of construction

professionals

Article  in  Construction Management and Economics · February 2000

DOI: 10.1080/014461900433113 · Source: RePEc

CITATIONS READS

76 8,477

2 authors, including:

Derek H.T. Walker

RMIT University
217 PUBLICATIONS   5,735 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Project Success View project

Understanding how to develop a realistic and reliable Target Outturn Cost for Project Alliances View project

All content following this page was uploaded by Derek H.T. Walker on 09 August 2014.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Construction Management and Economics (2000) 18, 833–841

The effect of the workplace on motivation and

demotivation of construction professionals
GUINEVERE L. SMITHERS AND DEREK H.T. WALKER
Department of Building and Construction Economics, RMIT University, GPO Box 2476V,
Melbourne 3001, Australia

Received 26 August 1999; accepted 11 May 2000

Investigations have been carried out which suggest that motivation of employees in all industries is affected
by the environment or culture in which they work. Research undertaken in Melbourne, Australia investigated
the effect of the workplace environment encountered on a construction site on motivation and demotivation
of construction professionals. The data collected supported the hypothesis that the environment of a construc-
tion site does affect demotivation levels of site personnel. SpeciŽ cally, several variables were signiŽ cantly
linked to this result, including long hours, chaos, non-recognition for work done and colleagues’ aggressive
management style. The results provide a valuable basis for indicating how the construction industry can
create a more attractive workplace environment for professional site staff.

Keywords: Culture, motivation, demotivation, management, workplace

Introduction
The construction process is largely a ‘people’ manage-
ment business. The construction industry is complex,
dynamic and uncertain, and requires highly motivated
workers. The issue of employee motivation is impor-
tant as it establishes a substantial foundation for high
performance levels and less unproductive time.
Although some research has been conducted on
motivation of operational construction employees (The
Business Roundtable, 1982; Maloney and McFillen,
1986a; Olomolaiye, 1988, 1990a, b; Baldry, 1995),
there is no indication of the effect of the workplace
environment on professional staff. This reveals a poten-
tial gap in the Ž eld of knowledge surrounding motiva-
tion and demotivation of professional construction
employees. This paper reports upon research under-
taken to investigate the effect of the workplace envi-
ronment on the motivation and demotivation of
professional construction employees.
The Ž ndings are presented of an Australian study
(Smithers, 1998) that focuses upon motivation of
professional employees resulting from their workplace,
and the impact that the Ž ndings may have on the on-
site workplace environment are then discussed. Con-
clusions are presented and suggestions are offered on
how to make the on-site workplace more attractive to
potential professional employees.
Motivation in the construction industry
Many deŽ nitions of motivation exist. Perhaps the
neatest is that from Herzberg (1987), who said that ‘it
is only when one has a generator of one’s own
that we can talk about motivation. One needs no
outside stimulation. One wants to do it’. Although the
role of outside stimulation could be debated, Herzberg
recognizes and emphasizes that one has to want to do
the task.
There is considerable information on the testing of
motivation theories among construction industry oper-
atives. Some motivating factors are revealed by a num-
ber of surveys conducted among both operational and
professional construction employees to be in uential
across the organization. As a result of its relationship to

Construction Management and Economics

ISSN 0144–6193 print/ISSN 1466-433X online © 2000 Taylor & Francis Ltd
http://www.tandf.co.uk/journals
834 Smithers and Walker

productivity, much of the literature concludes by rec- the visible nature of the construction task was a very
ommending variables or incentives that the research has important aspect of motivation and was an effective
shown to have a positive in uence on motivation. These satisŽ er.
variables are presented in Table 1 for comparison. The research conducted by Maloney and McFillen,
Neale (1979) surmised that bonuses were difŽ cult Davies and Duff and Neale reaches similar conclusions
to manage and were ineffective. Olomolaiye (1990b) to those of other construction industry research
found that the effect of bonuses was dependent upon conducted in the USA, Australia and the UK. The
the economic development of the country. Maloney Business Roundtable of New York commissioned a
and McFillen (1985, 1986a, b) and McFillen and report on ‘construction labour motivation’ in 1982.
Maloney (1988) conducted research into operational The report Ž nds that:
construction employee motivation amongst union
l demotivating factors appear to be dominated by
members in America. They concluded that:
barriers to productivity and non-recognition;
l the primary means of in uencing motivation is l foremen ‘are unable to motivate; craftsmen are
to make receipt of important job outcomes self-motivated given the right conditions’, this
contingent on the performance or completion of statement providing the only hint of recognition
the assigned task (1985); that the industry is capable of intrinsic motiva-
l the expectancy theory is a workable conceptual tion through the visual growth of a building.
base for understanding the motivation of con-
A comparative report by the Royal Commission into
struction workers (1986a);
productivity in the building industry in NSW (1991)
l construction workers have a growth need
revealed that the most popular aspects of the industry
strength similar to other operational trade work-
are good pay and conditions, but that the response
ers (1986b).
varies according to the size of the organization and
They found that although construction work is per- the employee’s position within it. Although the reports
ceived to be intrinsically motivating, it actually achieves differ in their format and conclusion, the improvements
a relatively low job enrichment score. In the UK, suggested by NSW respondents echo those of the
however, Davies and Duff (1994) emphasized the Business Roundtable of New York report: better com-
importance of intrinsic motivation, concluding that munications and planning on the part of the managers
are necessary.
Table 1 Variables found during research of construction Research into professional construction employees is
operative motivation to be positively in uential: A = Neale less extensive than that into operatives, and generally
(1979), B = Davies and Duff (1994), C = Hughes (1991), D is based on behaviour motivation theories. Edwards
= Olomolaiye (1990a), E = Maloney and McFillen (1985) and Eckbald (1984) suggest activities that should
Motivation factors Construction industry achieve increased productivity. Although not stated
researchers explicitly, the authors recommend that the client take
more responsibility for projects, and all parties should
A B C D E understand, share and be committed to project objec-
High bonus 4 4 tives. They echo Oxley (1978), who also suggested
Good reputation 4 that management and employees share project objec-
Job security 4 4 tives and encourage a co-operative spirit to increase
Interesting projects 4 4 productivity.
Positive feedback 4 4 Barrett (1993) asked UK professionals to indicate
Physical exhaustion 4 levels of ‘wants’ and ‘gets’ of the top three levels of
Financial aspects 4
Maslow’s hierarchy (social needs, self-esteem and self-
Productivity 4 4
Tangible result 4 4
actualization). Needs were calculated from the differ-
Sense of achievement 4 ence between wants and gets. Architects indicated they
Good pay/conditions 4 received more social life from work than they wanted,
Working outdoors 4 less salary than required and insufŽ cient bonuses or
Use of skills 4 performance related pay. Quantity surveyors responded
Intrinsic rewards 4 4 similarly, while overall mid-level professionals desire
Opportunity 4 more bonuses than high level professionals. Barrett
Good relationships 4 4 concluded that both wants and needs of the goals at
Good supervision 4 the top of the hierarchy increase, in particular for low
Extrinsic rewards 4 – mid level professionals, thus showing that this aspect
Level of pay 4
of the theory is valid for construction professionals.
Motivation of construction employees in Australia
Chan (1993) conducted research among Australian
project managers, using McClelland’s theory of need
for power and achievement, and Herzberg’s two-factor
theory. Chan conducted an analysis by the categories
of experience, project size and income. Generally,
project size had no bearing on motivation, but on the
subject of salary Chan found that those with a higher
income value project size more than those on a lower
salary. As salary increased, project managers also
desired a corresponding increase in achievement,
power and control. Chan concluded that the charac-
teristics of experience widely equalled the characteris-
tics of age, and that for those with less experience
Herzberg’s theory was applicable.
An area of research yet to undergo much empirical
testing in the construction industry is the effect of
empowerment on motivation. Newcombe (1996) used
the resources of the Tavistock Institute of Human
Relations (1965, from Newcombe, 1996) to open
discussion on the movement towards the modern
construction management system. This is seen to have
advantages over the traditional approach, by empow-
ering employer and employee equally, and encouraging
mutual goals. Hammuda and Dulaimi (1997) identify
that the process of empowerment is motivating, but
that several contingencies in uence the success of the
empowerment process. One such factor is the strong
need for achievement felt by project managers, who
should both be empowered and empower others.
Jawahar-Nesan et al. (1996) collected data on empow-
erment of individuals in the construction industry and
identiŽ ed 62 empowerment activities, of which eight
were critical. These included leadership activities,
education and training, recognition (extrinsic to the
task) and process improvement (intrinsic).
The study of professional construction
employees in Melbourne
Methodology
The aim of the research was to investigate the possi-
bility that the environment experienced on construc-
tion sites affects levels of motivation and demotivation.
A number of techniques have been used successfully
to quantify the subjective emotion of motivation. The
Michigan organizational assessment rating technique is
one such survey that has been used by a number of
investigators such as Olomolaiye (1988) and Maloney
and McFillen (1988). This survey was adapted for the
investigation; it asked respondents to rate each moti-
vating and demotivating variable in terms of its impor-
tance and its presence. Rating was carried out with
four-point Likert scales for the importance measure-
835
ment, and three-point Likert scales for the presence
measurement. The terms of reference applied to the
Likert scale were taken from Bass et al. (1974), who
recommend speciŽ c expressions which they suggest
lead to the minimum overlapping of understanding by
the respondent. A score for each variable was obtained
by multiplying the rating given to the importance and
presence of each variable. In the example illustrated in
Table 2, ‘client satisfaction’ would have a motivation
rating score of 12 (from 4 ´ 3) and the variable ‘level
of responsibility’ would have a motivation rating score
of 6 (from 3 ´ 2).
Each respondent was given a relative motivation
index and a relative demotivation index indicating that
individual’s level of motivation and demotivation rela-
tive to the maximum possible levels of motivation and
demotivation. Comparison between groups of individ-
uals is possible through the use of the relative impor-
tance index (RII) and rank agreement factor (RAF).
The reader is referred to Kometa et al. (1994) and
Chan and Kumaraswarmy (1997) for a more detailed
explanation of the use of the RII and the RAF.
The variables were sourced from the literature on
motivation and from a test group of people who are
working or have worked in construction. The survey
was piloted and ambiguities clariŽ ed prior to compiling
the Ž nal survey instrument, to ensure variables were
clearly calibrated for meaning and reliability. The
instrument was distributed through human resource
managers in commercial construction organizations
in Melbourne, to professional staff who have some
site presence. It was assumed that the term ‘pro-
fessional’ would be interpreted to mean those
employees who were not tradespeople. Respondents
were asked to complete their job title to ensure their
eligibility for inclusion in the analysis. In all 130
surveys were sent; after reminder letters 45% (n = 58)
were returned.
The population for such a sample frame is not
known, and not easily capable of determination. This
is overcome by split-halves reliability testing of the
respondents, which negates the requirement for the
population to be known. The sample size accessed in
this survey was restrictive in statistical analysis terms;
the number of variables is large and the number of
respondents comparatively small. This excludes from
the analysis such techniques as ANOVA which require
division of the sample into small sets and assumes a
Table 2 Example of scoring technique used by respondents
Motivating factor Importance Presence
Client satisfaction 1234 123
Level of responsibility 1234 123
836 Smithers and Walker

normal distribution. Non-parametric tests are more
appropriate for data of this nature; in particular the
Kruskal–Wallis test, which is similar to the one-way
between groups ANOVA. Although non-parametric
tests are acknowledged as less powerful than their para-
metric counterparts (Coakes and Steed, 1996) they are
suitable where samples are small and also where data
do not appear to be distributed normally (Norusis and
SPSS, 1993).
Analysis of the results
The modal value for the whole sample for the number
of days spent on site each week was 1 (37%, n = 21).
Slightly more of the respondents were on site up to 4
days per week (54%, n = 31), while 46% (n = 26) of
the respondents were on site more than 4 days per
week. These two groups had signiŽ cantly different
demotivation means, and this enabled their results to
be compared with maximum reliability. Since the
research investigated the effect of the site environment
on motivation and demotivation, this signiŽ cant differ-
ence in demotivation levels between the groups made
a natural and convenient division point. The groups
were known as the ‘full-time’ group and the ‘part-time’
group. The professional proŽ le of both groups predom-
inantly includes project managers; however, the full
time group is completed by 1 quantity surveyor, 1
administrator and 7 engineers, whereas the part time
group includes 3 quantity surveyors, 3 engineers and
1 administrator.
While testing the whole sample for statistical signiŽ -
cance, the p value of the demotivation score was found
to be 0.046, but the motivation score was not signiŽ -
cant (p = 0.748). Thus it can be concluded that while
time on site may be a signiŽ cant demotivating factor
it is not a signiŽ cant motivating factor. This is an
important Ž nding because it implies that reducing
demotivational factors appears to be the major effort
required to improve employee productivity, rather than
focusing on increasing the presence of motivational
factors.
Two measures of relevance were used in the analysis:
the statistical signiŽ cance of rank agreement or
disagreement (deemed signiŽ cant at the 95% conŽ -
dence level) and the degree of agreement or disagree-
ment by rank. For the purposes of discussion, where
there were 19 demotivating variables present: a rank
disagreement difference of more than 9 (at least half
the number of variables) represents strong disagree-
ment, and a rank disagreement of less than half the
number of variables but more than one quarter repre-
sents some disagreement.
The perceived importance of four catalogue items was
subject to some disagreement between the two groups
(see Table 3): the importance of ‘long hours’ exhibited
the greatest disagreement of eight places, being per-
ceived to be more important by the full time group with
a signiŽ cance value of 0.014. ‘Non-recognition for
work done’ was also perceived to be more important to
this group, by six places, although not signiŽ cant.
‘Colleague’s aggressive management style’ and ‘poor

Table 3 Importance of demotivating items by site time (* indicates ranking difference is signiŽ cant; bold text indicates
strong or some disagreement between groups)

Catalogue items Rank (1–4 days) Rank (5 and 6 days) Rank difference
1. Not enough challenge 1 4 3
2. Poor organization ethics 2 8 6
3. Hostile organization management style 3 1 2
4. Colleagues’ aggressive management style 4 9 5
5. Poor planning as a result of unfair resource distribution 5 5 0
6. Chaos/ad hocracy 6 7 1
7. Not enough responsibility 7 3 4
8. Non-recognition for work done 8 2 6
9. Colleagues mistakes 9 12 3
10. Unfair pay in comparison to my colleague’s 10 10 0
11. The work itself, e.g. hassles 11 13 2
12. Verbal harassment 12 14 2
13. Desire to do other things apart from work 13 11 2
14. Long hours 14 6 8*
15. Travel to work and back 15 16 1
16. Feeling isolated due to social interests 16 18 2
17. Having my opinion ignored by the opposite gender 17 17 0
18. Feeling isolated by the opposite gender 18 15 3
19. Travel between sites 19 19 0*
Motivation of construction employees in Australia 837

organization ethics’ were perceived to be more impor-
tant by the part-time group than by the full-time group,
but once again were not signiŽ cant. ‘Travel between
sites’ was signiŽ cant (p = 0.044) but was ranked as the
least important variable by both groups.
The perceived presence of six variables was the subject
of strong disagreement between the site time groups.
‘Travel between work locations’ was perceived to be
more present to the full-time group by ten places, while
‘colleague’s aggressive management style’ was perceived
to be more present to the full-time group by nine places.
The latter variable was signiŽ cant (p = 0.002).
Causing some disagreement were the variables ‘travel
to and from work’, ‘desire to do other things’ (both
perceived to be more present by the part-time group),
‘non-recognition for work done’ and ‘ad hocracy/chaos’
(both perceived to be more present for the full-time
group). All variables except the presence of ‘ad
hocracy/chaos’ scored a presence rank difference of
Ž ve; the latter variable scored a presence rank differ-
ence of eight. SigniŽ cant catalogue items were the pres-
ence of ‘poor planning as a result of unfair resource
distribution’ (p = 0.046), ‘non-recognition for work
done’ (p = 0.027), ‘chaos/ad hocracy’ (p = 0.011),
‘hostile organization management style’ (p = 0.017),
‘feeling isolated by the opposite gender’ (p = 0.017)
and ‘feeling isolated due to social interests’ (p = 0.021).
The reliability of the data was tested using the split-
halves method. The sample was divided into two
random groups, and the importance and presence of
each variable was tested for signiŽ cance. For the Ž nd-
ings of any differences to be held as reliable there
should be no signiŽ cant differences. As a result of this
test, the presence of ‘sense of achievement form feed-
back’, ‘level of responsibility’, ‘exposure to new and
variable concepts’, ‘aggressive organization manage-
ment style’ and ‘having my opinion ignored by the
opposite gender’ must be disregarded. Also signiŽ cant
to the random groups was the importance of ‘travel
between work locations’, a variable notable in its signif-
icance to the workplace environment results, but subse-
quently disregarded.
Of the 19 demotivating variables tested, eight were
found to be signiŽ cantly ranked by respondents when
grouped according to the proportion of time spent on
site.
l The importance of ‘long hours’
l The presence of ‘non-recognition for work done’
l The presence of ‘poor planning as a result of
unfair resource distribution’
l The presence of ‘chaos/ad hocracy’
l The presence of ‘colleague’s aggressive manage-
ment style’
l The presence of ‘hostile organization manage-
ment style’
l The presence of ‘feeling isolated by the opposite
gender’
l The presence of ‘feeling isolated due to special
interests’
These eight variables related signiŽ cantly to time spent
on site are the focus of the following discussion.

Table 4 Presence of demotivating items by site time (* indicates ranking difference is signiŽ cant; bold text indicates strong
or some disagreement between groups)

Catalogue items Rank (1–4 days) Rank (5 and 6 days) Rank difference
1. Long hours, e.g. more than 50 hours per week 1 1 0
2. The work itself, e.g. hassles 2 2 0
3. Travel to and from work 3 8 5
4. Travel between work locations 4 14 10
5. Colleagues’ mistakes 5 7 2
6. Desire to do other things apart from work activities 6 11 5
7. Not enough challenge 7 10 3
8. Poor planning as a result of unfair resource distribution 8 5 3*
9. Non-recognition for work done 9 4 5*
10. Not enough responsibility 10 12 2
11. Unfair pay in comparison to colleagues 11 9 2
12. Colleagues’ aggressive management style 12 3 9*
13. Poor organization ethics 13 15 2
14. Chaos/ad hocracy 14 6 8*
15. Hostile organization management style 15 13 2*
16. Having opinion ignored by the opposite gender 16 18 2
17. Feeling isolated by the opposite gender 17 18 1*
18. Verbal harassment 18 19 1
19. Feeling isolated due to social interests 19 17 2*
838
Impact of the research Ž ndings on the
attractiveness of the site environment
Working long hours
The site time comparison found signiŽ cant difference
in the rankings of the importance of the variable ‘long
hours’ (p = 0.014). The full time site group ranked
the importance of long hours (i.e. more than 50 hours
per week) sixth out of 19 demotivating variables. The
part-time site group, however, ranked the importance
of long hours at 14th, a difference of eight places.
Therefore long hours are perceived to be a more impor-
tant demotivator to professional workers on site full
time than to those who spend less time on site.
The occurrence of construction professionals work-
ing long (41–48) or very long (49+) hours per week
is common in Australia. The Australian Centre for
Industrial Relations Research and Training (ACIRRT,
1999) cites data from the Australian Bureau of
Statistics for 1993 showing that about 20% work very
long hours (49+ per week), and about a similar propor-
tion work long hours (41–48 hours per week).
The importance of long hours may be related to job
satisfaction and preferred lifestyle. If a worker has other
responsibilities or preferred activities (family, social or
sport activities) then the hours worked may be
perceived as relatively important, regardless of their
presence. The survey measured the respondents’
perceptions of the importance and presence of a ‘desire
to do other things apart from work’, but no signiŽ cant
difference in the rankings was found, and thus the
results are inconclusive. The relationship between long
hours, job satisfaction and lifestyle is inherently
complex and warrants further investigation.
The importance of long hours was also found to be
signiŽ cantly ranked by respondents grouped according
to age (p = 0.027). The item is perceived to be more
important to the group aged 20–40 years, who ranked
the item ninth, than for the respondents aged 41 years
or older, who ranked the item 13th. Thus is it possible
to state that long hours are a more important demo-
tivator to the younger age group. Perhaps as a result
of their lower status in the organization, long hours are
not a decision this age group is allowed to make,
whereas for those with more experience and more
responsibility, long hours are not necessary but carried
out through personal choice.
Non-recognition for work done
The perceived presence of ‘non-recognition for work
done’ was shown to be greater for those on site full
time, who ranked the variable fourth, compared with
those on site part time, who ranked it ninth. There
Smithers and Walker
was a signiŽ cant difference of Ž ve places (p = 0.027).
Ranking differences for this variable were not signiŽ -
cant in other analysis categories. Two possible inter-
pretations of this signiŽ cance are offered.
1. Employees working 5 or 6 days per week on site
actually receive less recognition than employees
working on site 1–4 days per week.
2. Employees working on site have higher expec-
tations than those based in the ofŽ ce, and the
perceived difference between expected and
actual feedback is greater.
A number of explanations for the perceived lack
of recognition by respondents on site full time are
possible.
1. Site based respondents have higher expectations
for recognition than ofŽ ce based respondents
due to differences in experience, personality or
proximity to the project.
2. OfŽ ce based respondents receive more recogni-
tion as they are in closer proximity to the source
of the recognition givers, and a communication
barrier between ofŽ ce and site prevents the
recognition being passed on.
3. OfŽ ce based respondents are superior to site
based respondents in experience and responsi-
bility, which gives them higher proŽ le or status
within the organization, making them more
likely to receive feedback.
4. The organization culture provides recognition in
areas other than public recognition, for example
increased salary, bonuses and fringe beneŽ ts.
5. Senior managers are not aware that recognition
is an important demotivating factor to site based
employees, and simply do not provide sufŽ cient
recognition.
Poor planning as a result of unfair resource
distribution
The presence of ‘poor planning as a result of unfair
resource distribution’ (i.e. unequal or distribution
perceived to be unfair of resources required to manage
a construction project, e.g. labour, materials, plant and
cash) was ranked Ž fth by those respondents on site full
time, compared with eighth by those on site part time
(p = 0.046). Two possible explanations are presented
for this result.
First, poor planning as a result of unfair resource
distribution is more present and tangibly more obvious
on site than in an ofŽ ce. Distribution of resources in
the construction industry results in limited resources
(materials and skills) being located at the work front;
the demand for resources in the ofŽ ce is negligible
Motivation of construction employees in Australia
compared with the demand for resources on site. It is
more likely that unfair resource distribution is per-
ceived to be present where demand exceeds supply: on
the construction site. Increasing the number of work
faces, with poor management and planning, can result
in con ict between managers competing for a limited
supply of labour.
A second explanation is that employees on site prefer
to have a detailed plan. Experience has taught site
based employees that the consequences of unfair
resource distribution as a result of poor planning have
far reaching implications. The impact of poor planning
and unfair resource distribution is greater on site than
in the ofŽ ce, where the effect of poor planning is a
more obscure problem.
Chaos/ad hocracy
Unfair resource distribution might also be related to
the presence of other catalogue items such as ‘the work
itself, e.g. hassles’ or ‘chaos/ad hocracy’. The presence
of ‘the work itself, e.g. hassles’ was ranked second by
all respondents when grouped according to time spent
on site, although this result was not signiŽ cant. How-
ever, the presence of ‘chaos/ad hocracy’ was ranked
sixth by respondents on site full time, and fourteenth
by respondents on site part time. The difference of
eight was found to be signiŽ cant (p = 0.011). This
indicates that ‘chaos/ad hocracy’ is perceived to be
more present by site based respondents than by ofŽ ce
based respondents, but it does not attempt to quantify
the actual presence of chaos on site or in the ofŽ ce.
Chaos implies forced diversion from the plan, or
utter confusion. This is re ected in common adjectives
of the industry being ‘dynamic’ and ‘ exible’. How-
ever, these adjectives apply to the industry, not just to
construction sites. A possible development of reasoning
for this difference lies in the nature of the construc-
tion site as a focal point for a temporary organization,
which involves the coordination of multiple parties to
construct a unique product; inherently chaotic perhaps.
OfŽ ce based work, conversely, may be regarded as
being a permanent collection of more deŽ ned tasks, is
less proximate to the production centre, and is heavily
involved with pre-production and the peripheral activ-
ities of production. This explanation is supported by
Beardsworth et al. (1988) and Antony (1988) who
agree that the uncertainty of project organizations is
greater than that found in permanent organizations
(from Loosemore, 1994).
Previous motivation research has largely ignored
investigation of the presence of chaos, although some
items have come close to assessing the role of ‘ad
hocracy’ in motivating or demotivating the individual.
However, chaos plays a substantial role in culture;
839
Maloney and Federle (1991) developed a model of
organization culture, and explain that too much ‘ad
hocracy’ may result in dysfunctional behaviour and
squandering of resources.
The perceived presence of chaos is explained by the
temporary organization theory, in which temporary
organizations experience greater levels of uncertainty
than permanent organizations. Site based respondents
are clearly part of such temporary organizations and
thus indicate the greater perception of the presence of
chaos, heightened by their proximity to the uncertainty.
It is also suggested that it is possible for individuals to
have preferences for logic or for chaos, and that those
with a preference for logic will have a keener aware-
ness of the presence of chaos; however, this conjecture
falls into the realm of personality theory and should
be the subject of further research.
Colleagues’ aggressive management style
The presence of ‘colleagues’ aggressive management
style’ was perceived to be greater by those on site 5 or 6
days per week who ranked it 12th. The rank difference
of nine places was found to be signiŽ cant (p = 0.002).
The variable is not signiŽ cant in any other analysis cat-
egory. It is important to recognize that the value in this
variable comes from the signiŽ cant difference between
the presence of this variable between the two groups; the
difference is both strong and signiŽ cant.
This result can be interpreted in different ways. Site
employees may be actually more aggressive than ofŽ ce
employees. Increased personal aggression may be a
result of the nature of construction projects, involving
economic responsibility, decision making at short
notice with minimum information but far reaching
consequences, and a competitive environment. Project
teams constitute a number of individuals who work in
close proximity to each other, and when a team
member becomes aggressive it is inevitable that others
in the team become aware of this and may respond in
similar behaviour. However, both of these possible
explanations assume that:
1. colleagues’ aggression is less common in con-
struction organization ofŽ ces, and
2. ofŽ ce based respondents have the opportunity
to avoid aggression through their increased
status, responsibility and hence mobility.
Although the latter is possible, there is no measure-
ment that indicates the Ž rst is true. Alternatively, a
more studied argument for the signiŽ cant difference
between site and ofŽ ce based personnel, focuses on the
prevalent culture of construction sites. Although sites
have not been speciŽ cally referred to, much has been
written on the culture surrounding male dominated
840
work places. Sinclair (1998) discusses how organiza-
tions favour masculinity and how leadership and
masculinity have become interwoven. Collinson and
Hearn (1994, from Sinclair, 1998) note one variety of
masculine subculture being traditional authoritari-
anism advanced through bullying and fear.
Research into managerial or organizational subcul-
tures in the construction industry has not yet identi-
Ž ed masculine cultures as present more on site than
in ofŽ ces. Indeed they have commonly ignored the
gender of a culture, preferring to focus on the market
orientation of an organizational culture. However, the
male dominated nature of the industry means the pres-
ence of a masculine subculture is a distinct possibility,
and thus a possible explanation for the perceived
increase in the presence of a colleagues’ aggressive
management style on site. It can be concluded that the
signiŽ cant difference in the perceived presence of
colleagues’ aggressive management style is attributable
to the traditional culture of the construction site,
described by Sinclair as masculine and encouraging
aggressive behaviour as a show of strength.
Hostile organization management style
The respondents signiŽ cantly agreed upon the
perceived presence of ‘hostile organization management
style’. Those on site part time ranked the variable 15th,
and those on site ranked it 13th (p = 0.017). The rank
difference of two indicates agreement between the
groups that hostile organization management style is
perceived to be not commonly present.
Feeling isolated by the opposite gender
The presence of ‘feeling isolated by the opposite gender’
rated signiŽ cant agreement (p = 0.017) of one place
between 17th (by the full time group) and 18th (by
the part time group). It is possible to conclude that
the perceived presence of ‘feeling isolated by the oppo-
site gender’ does not vary between site and ofŽ ce based
respondents. This result supports the statement that
isolation by the opposite gender as a demotivating
factor is not highly present in the construction industry.
This would be argued against by some international
researchers (Minkarah and Dorsey, 1993; Perrault,
1995) but agreed to by others (Gale, 1991; Moralee
and Court, 1995).
All variables found to be signiŽ cantly related to site
time have also been examined for signiŽ cance in rela-
tion to other categories. As may be expected, this vari-
able was also found to be signiŽ cant in relation to the
gender of the respondent, although both male and
female respondents signiŽ cantly agreed that feeling
isolated by the opposite gender is not present. The
Smithers and Walker
male respondents rank it 18th, the female respondents
rank it 16th (p = 0.046).
Feeling isolated due to social interests
The presence of ‘feeling isolated due to social interests’
was found to be ranked signiŽ cantly in 19th by those
on site part time, and 17th by those on site full time
(p = 0.022). This is indicative of the perceived presence
of this variable not varying according to the work envi-
ronment, and is uniformly low.
Conclusions and suggestions for improving
the attractiveness of the construction site
workplace
The research was unable to conclude that there is a rela-
tionship between motivation levels and the amount of
time a professional spends on the construction site. No
signiŽ cant differences in levels of motivation were
found between those workers on site 5–6 days per week
and those on site 1–4 days per week. This suggests that
site management efforts to improve those factors that
motivate white collar employees would be misplaced.
By contrast, employees on site 5–6 days per week
have signiŽ cantly higher levels of demotivation than
employees on site 1–4 days per week. The data there-
fore support the hypothesis that the workplace envi-
ronment affects demotivation levels. Many of the
factors identiŽ ed and discussed in this paper relate to
the way the construction site work place is managed
from a human relations point of view and the picture
that emerges from this research is not  attering. Long
work hours mean employees are not able to spend as
much time on family and a fulŽ lling life outside work.
This is a pertinent point to be considered where child
rearing or caring for sick relatives may be an issue.
The pressures withstood by those on site for very long
periods appear to be exacerbated and characterized by
a propensity for poor planning, resource deprivation,
chaos and/or ad hocracy, aggressive management style
and psychological isolation. This is hardly conducive to
charming the necessary able and highly talented recruits
to the industry or to retaining those already working
under these conditions.
The challenge facing the industry is one of improving
the management style experienced on construction
sites through increasing recognition, increasing plan-
ning effectiveness and decreasing the chaotic nature of
a project. This should be supplemented by increasing
awareness and reduction of the stress inducing factors
highlighted above. This may be a function of the
industry being highly cost competitive, with low proŽ t
margins leading to extensive cutting of corners.
Motivation of construction employees in Australia
Demanding that the industry cleans up its image,
positions itself into a more proŽ table prospect and
reduces stress factors for employees is not particularly
helpful. The solution may be for construction compa-
nies to more strategically target their workload towards
more proŽ table work while improving the construction
site management style.
References
ACIRRT (1999) Australia at Work—Just Managing?,
Prentice-Hall, Sydney.
Baldry, D. (1995) A study of construction operative work-
place attitudes and the in uence upon industrial perfor-
mance, in Proceedings of the 11th ARCOM Conference, 18–20
September, York.
Barrett, P. (1993) Motivation proŽ les for construction
professionals, in Proceedings of CIB W65, Trinidad, W.I.
Bass, B.M., Cascio, W.F. and O’Connor, E.J. (1974)
Magnitude estimations of expressions of frequency and
amount. Journal of Applied Psychology, 59, 3.
Chan, A.P.C. (1993) Motivation of the project manager, in
Proceedings of CIB W65, Trinidad, W.I.
Chan, D. and Kumaraswarmy, M. (1997) A comparative
study of causes of time overruns in Hong Kong construc-
tion projects. International Journal of Project Management,
15,1.
Coakes, S. and Steed, L. (1996) SPSS for Windows: Analysis
without Anguish, Wiley, Milton.
Davies, R. and Duff, A.R. (1994) Intrinsic motivation and
satisfaction from the work itself: perceived task character-
istics of construction, in Proceedings of the 10th ARCOM
Conference, 14–16 September, Loughborough.
Edwards, B. and Eckbald, J. (1984) Motivating the British
construction industry. Construction Management and
Economics, 2, 2.
Gale, A.W. (1991) What is Good For Women is Good For
Men: Action Research Aimed at Increasing the Proportion of
Women in Construction, Chapman & Hall, London.
Jawahar-Nesan, L., Holt, G.D. and Olomolaiye, P.O., (1996)
Empowerment in the construction industry, in ARCOM
Workshop on Human Resouce Issues in Construction
Management, Neale, R.H., Bagilhole, B. and Loosemore,
M. (eds), School of the Built Environment, University of
Glamorgan.
Kometa, S., Olomolaiye, P.O. and Harris, F. (1994)
Attributes of UK construction clients in uencing project
consultant’s performance. Construction Management and
Economics, 12, 5.
View publication stats
841
Loosemore, M. (1994) Problem behaviour. Construction
Management and Economics, 12, 6.
Maloney, W.F. and Federle, M.O. (1991) Organisation
culture and management. Journal of Management in
Engineering, 7, 1.
Maloney, W.F. and McFillen, J.M. (1985) Valence of and
satisfaction with job outcomes. Journal of Construction
Engineering and Management, 111, 1.
Maloney, W. F. and McFillen, J.M. (1986a) Motivation in
unionized construction. Journal of Construction Engineering
and Management, 112,1.
Maloney, W. F. and McFillen, J.M. (1986b) Motivational
implication in construction work. Journal of Construction
Engineering and Management, 112, 1.
Maslow, A. H. (1992) A theory of human motivation, in
Management and Motivation, Vroom, V. and Deci, E.(eds),
Penguin, London.
McFillen, J.M. and Maloney, W. F. (1988) New answers
and new questions in construction worker motivation.
Construction Management and Economics, 6, 1.
Minkarah, E.C. and Dorsey, R. W. (1993) Women in
construction, in Proceedings of CIB W65, Trinidad, W.I.
Moralee, J. and Court, G. (1995) Balancing the Building
Team: Gender Issues in the Building Profession, Institute for
Employment Studies, Brighton.
Neale, R.H. (1979) Motivation of Construction Workers: Theory
and Practice, Site Management Information Service, No.
78, CIOB.
Norusis, M. and SPSS Inc. (1993) SPSS for Windows: Base
System User’s Guide, Release 6.0, SPSS, Inc., Illinois.
Olomolaiye, P.O. (1988) An evaluation of bricklayers’ moti-
vation and productivity, Ph.D. thesis Loughborough
University of Technology.
Olomolaiye, P.O. (1990a) An evaluation of the relationships
between bricklayers’ motivation and productivity.
Construction Management and Economics, 8, 3.
Olomolaiye, P.O. (1990b) Construction operative motivation
in the UK and Nigeria—A comparison, in Proceedings of
CIB 90 Building Economics and Construction Management,
International Building, University of Technology Sydney,
NSW.
Oxley, R. (1978) Incentives in the Construction Industry—
Effects on Earnings and Costs, Site Management Information
Service, No 74, CIOB.
Perrault, R.J. (1995) Issues facing women in the construc-
tion industry: a comparison between men and women.
American Institute of Professional Constructors, 9, 2.
Sinclair, A. (1998) Doing Leadership Differently, Melbourne
University Press, Australia.
The Business Roundtable (1982) Construction Labour
Motivation, Report A2, The Business Roundtable, New York.