Seminar Nasional Teknologi Informasi, Komunikasi dan Industri (SNTIKI) 11 ISSN (Printed) : 2579-7271

Fakultas Sains dan Teknologi, UIN Sultan Syarif Kasim Riau ISSN (Online ) : 2579-5406
Pekanbaru,12 November 2019

Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan

Metode Human Resources Scorecard (HRSC) dan
Analytical Hierarchy Process (AHP)
di CV. X
Dewi Diniaty1 Nora Alfina2 Ismu Kusumanto3 Muhammad Nur4
1,2,3,4
Fakultas Sains dan Teknologi, Jurusan Teknik Industri, Universitas Islam Negeri Sultan Syarif Kasim Riau
Jl. HR. Soebrantas No. 155 Simpang Baru, Panam, Pekanbaru, 28293, Indonesia
e-mail: dewidiniaty@uin-suska.ac.id; noraalfina11@gmail.com

Abstrak
CV. X merupakan perusahaan yang bergerak di bidang industri pengecoran logam. Permasalahan
yang dihadapi perusahaan ini adalah belum dilakukannya pengukuran kinerja sumber daya manusia dan
terdapat perilaku karyawan yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Tujuan penelitian adalah untuk
mengukur kinerja sumber daya manusia menggunakan metode Human Resources Scorecard dan Analytical
Hierarchy Process. Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner menggunakan Skala Likert yang mengacu pada
empat perspektif yaitu perspektif financial, customer, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan,
maka diperoleh 12 indikator penilaian kinerja dengan bobot prioritas berada pada perspektif proses bisnis
internal yaitu kepemimpinan atasan. Pengukuran kinerja terhadap pencapaian target perusahaan
menggunakan Traffic Light System menghasilkan 6 indikator kinerja belum mencapai target dan 6 indikator
sudah mencapai target. Oleh karena itu, diharapkan CV. ini melakukan perbaikan berupa upaya peningkatan
kinerja secara terus menerus dimasa yang akan datang.

Kata kunci: Analytical Hierarchy Process, Human Resources Scorecard, Indikator penilaian Kinerja,
Pengukuran Kinerja, Traffic Light System

Abstract
CV. X is a company engaged in the metal casting industry. The problems faced by this company are
not measuring human resource performance and there are employee behaviors that can affect company
performance. The research objective is to measure the performance of human resources using the Human
Resources Scorecard and Analytical Hierarchy Process methods. Based on the results of the distribution of
questionnaires using a Likert Scale that refers to four perspectives, namely financial perspective, customer,
internal business processes, learning and growth, 12 performance appraisal indicators are obtained with
priority weights being on the perspective of internal business processes, namely superiors leadership.
Performance measurement of the achievement of company targets using the Traffic Light System produces 6
performance indicators that have not reached the target and 6 indicators have reached the target. Therefore, it
is expected that this CV makes improvements in the form of efforts to continuously improve performance in
the future.

Keywords: Analytical Hierarchy Process, Human Resources Scorecard, Performance Appraisal Indicators,
Performance Measurement, Traffic Light System

1. Pendahuluan
Pertumbuhan ekonomi dunia yang semakin pesat menuntut persaingan antara perusahaan
satu dan lainnya untuk terus memaksimalkan performa kinerjanya secara menyeluruh. Dalam
menghadapi kompetisi tersebut, perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya secara efektif dan
efisien sehingga visi dan misi perusahaan dapat tercapai. Salah satu strategi yang dapat dilakukan
adalah dengan meningkatkan kinerja sumber daya manusia yang tersedia.
Peran sumber daya manusia dalam organisasi adalah sangat dominan, karena merupakan
motor penggerak paling utama di dalam suatu organisasi. Sumber daya manusia hendaknya
menjadi sebuah nilai tambah (value-adding) bagi organisasi, dimana pengukuran dan penilaian
kinerja perusahaan harus terus dikembangkan untuk mendukung strategi perusahaan. Konsep
atau cara keterkaitan antara strategi perusahaan dan strategi sumber daya manusia dalam
pencapaian kinerja perusahaan dikenal dengan Human Resources Scorecard [2].
CV. X merupakan perusahaan swasta nasional yang berdiri di Pekanbaru. Perusahaan ini
memiliki karyawan sebanyak 14 orang yaitu 11 orang dibagian produksi dan 3 orang dibagian
administrasi atau kantor. Berdasarkan observasi dan wawancara yang telah dilakukan kepada
Pimpinan Perusahaan, CV. X belum melakukan pengukuran kinerja sumber daya manusia dan
belum melakukan evaluasi terhadap kinerja karyawannya secara berkala. Selain itu, terdapat
beberapa permasalahan yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan sehingga dibeberapa

593
Seminar Nasional Teknologi Informasi, Komunikasi dan Industri (SNTIKI) 11 ISSN (Printed) : 2579-7271
Fakultas Sains dan Teknologi, UIN Sultan Syarif Kasim Riau ISSN (Online ) : 2579-5406
Pekanbaru,12 November 2019

bulan terdapat permintaan yang tidak terpenuhi diantaranya adalah terdapat beberapa karyawan
kurang disiplin, seperti masih ada karyawan yang hadir tidak tepat waktu atau terlambat bahkan
absen lebih dari hari yang ditentukan perusahaan. Terjadinya peningkatan karyawan yang keluar
(resign) di CV ini juga menjadi suatu hal yang harus di-evaluasi penyebabnya sehingga
perusahaan tidak perlu melakukan perekrutan kembali karyawan baru. Berikut adalah data turn
over karyawan bulan Januari 2018 s.d Maret 2019:

Tabel 1. Data Turn Over Karyawan Bulan Januari 2018 s.d Maret 2019:
Total Karyawan Setelah
Bulan Jumlah Karyawan Saat Ini Karyawan Keluar
Karyawan Keluar
Januari 19 - 19
Februari 19 1 18
Maret 18 - 18
April 18 - 18
Mei 18 - 18
Juni 18 - 18
Juli 18 1 17
Agustus 17 - 17
September 17 - 17
Oktober 17 1 16
November 16 - 16
Desember 16 2 14
Januari 14 - 14
Februari 14 - 14
Maret 14 - 14
(Sumber: Data Perusahaan, 2019)

Dari Tabel 1. dapat dilihat bahwa karyawan yang berhenti bekerja di CV. X belum memiliki
komitmen dan loyalitas dalam bekerja. Sistem kerja di CV ini merupakan sistem kerja lepas
sehingga karyawan tidak memiliki perjanjian dengan perusahaan. Hal tersebut tentunya membuat
karyawan bisa berhenti kapan saja. Pada tahun 2018, terdapat empat pelatihan yang telah
direncanakan oleh CV. X namun tidak ada yang terlaksana. Hal ini disebabkan oleh adanya
peningkatan karyawan yang keluar (resign) sehingga pimpinan perusahaan berusaha untuk
memenuhi permintaan dari pelanggan sehingga pelatihan karyawan yang direncanakan tidak
sempat dilakukan. Berikut adalah data produksi di CV. X bulan Juli-Desember 2018:

Tabel 2. Data Produksi CV. X bulan Juli-Desember 2018

Jumlah Permintaan
No. Bulan Permintaan Produk Keterangan Alasan
(Unit/Bulan)
Gresher 120 Terpenuhi -
Cover 143 Terpenuhi -
Impeler Pump 50 Terpenuhi -
1. Juli Giboult Joint
65 Terpenuhi -
8 inch
Reducer 100 Terpenuhi -
Giboult Joint Tidak Banyak produk
150
6 inch Terpenuhi cacat
2. Agustus Gear 46 Terpenuhi -
Gresher 71 Terpenuhi -
Roster 160 Terpenuhi -
Tidak
Roda Angin 170 Tenaga kerja kurang
Terpenuhi
Bushing 99 Terpenuhi -
3. September
Speadle Coupling 12 Terpenuhi -
Bunga Pagar 185 Terpenuhi -
Pulley 80 Terpenuhi -
Giboult Joint
95 Terpenuhi -
4. Oktober 6 inch
Roster 85 Terpenuhi -
(Sumber: Data Perusahaan, 2019)

Tabel 2. Data Produksi CV. X Bulan Juli-Desember 2018 (Lanjutan)

Jumlah Permintaan
No. Bulan Permintaan Produk Keterangan Alasan
(Unit/Bulan)
Roda Gigi 50 Terpenuhi -
Pulley 175 Terpenuhi -
Kemp Saddle 85 Terpenuhi -
Cover 183 Terpenuhi -
Bunga Pagar 210 Terpenuhi -
5. November Roster 80 Terpenuhi -
Giboult Joint Tidak
95 Mesin Bermasalah
8 inch Terpenuhi
Pulley 98 Terpenuhi -
6. Desember
Bushing 89 Terpenuhi -

594
Seminar Nasional Teknologi Informasi, Komunikasi dan Industri (SNTIKI) 11 ISSN (Printed) : 2579-7271
Fakultas Sains dan Teknologi, UIN Sultan Syarif Kasim Riau ISSN (Online ) : 2579-5406
Pekanbaru,12 November 2019

Impeler Pump 93 Terpenuhi -

Tidak
Speadle Coupling 92 Tenaga kerja kurang
Terpenuhi
Tidak
Roda Angin 195 Tenaga kerja kurang
Terpenuhi
(Sumber: Data Perusahaan, 2019)

Dari Tabel 2, diketahui bahwa dibeberapa bulan ada permintaan yang tidak memenuhi target
yang telah ditentukan oleh perusahaan, dikarenakan kurangnya jumlah karyawan yang bekerja
dibagian produksi dan banyaknya produk cacat yang dihasilkan serta permasalahan pada mesin
yang digunakan. Berdasarkan permasalahan yang dihadapi oleh CV. X, maka diperlukan suatu
pengukuran kinerja sumber daya manusia menggunakan metode Human Resources Scorecard
(HRSC) dan Analytical Hierarchy Process (AHP).
Metode Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan manusia, strategi, dan kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang
unggul. HR Scorecard menjabarkan visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat diukur
kontribusinya. HR Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud (leading atau sebab)
menjadi berwujud (lagging atau akibat) [3].Indikator kinerja yang diperoleh selanjutnya diberi bobot
menggunakan kartu perbandingan berpasangan menggunakan metode Analytical Hierarchy
Process (AHP). AHP adalah metode pembobotan yang diperkenalkan oleh Thomas L. Saaty.
Metode ini digunakan untuk mendapatkan bobot kinerja berdasarkan bagaimana preferensi dari
pengambilan keputusan terhadap tingkat kepentingan dari masing-masing perspektif kelompok
KPI. Bobot yang diperoleh adalah bobot yang konsisten yaitu memenuhi syarat, jika nilai
consistency ratio lebih kecil atau sama dengan 10% atau 0,1 [3].

2. Metode Penelitian
Untuk memudahkan penyelesaian masalah dalam penelitian ini, perlu adanya alur berpikir
yaitu metodologi penelitian. Metodologi penelitian menguraikan seluruh kegiatan atau tahapan-
tahapan yang dilaksanakan selama kegiatan penelitian dilakukan. Berikut adalah langkah-langkah
penelitian dapat dilihat pada Gambar 1:

Mulai B

Pengumpulan Data
Studi Pendahuluan
1. Data Primer
- Observasi
- Wawancara
Studi Literatur
- Penyebaran Kuesioner
2. Data Sekunder
- Profil Perusahaan
Identifikasi Masalah
- Visi Perusahaan
- Struktur Organisasi
- Data Turnover Karyawan
Perumusan Masalah - Data Pelatihan Karyawan

Penetapan Tujuan
Pengolahan Data

Populasi, Sampel, dan Teknik 1. Perancangan dengan Metode Human Resources Scorecard
Sampling a. Mendefinisikan Strategi Bisnis dengan Jelas
b. Membangun Argumen Bisnis untuk Sumber Daya Manusia
Variabel Penelitian sebagai Aset Strategis
c. Merancang Peta Strategi (Strategy Map)
d. Mendefinisikan HR Delieverables pada Peta Strategi
Perancangan Kuesioner e. Menyeleraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables
f. Merancang Sistem Pengukuran SDM Strategis
g. Melaksanakan Manajemen Pengukuran
Penyebaran Kuesioner Umum
2. Pembobotan Indikator dengan Metode Analytical Hierarchy
Tidak Process dan Traffic Light System
Uji Kelayakan Kuesioner
-Uji Validitas
-Uji Reliabilitas
Analisa
Apakah Data
valid dan Reliabel
Kesimpulan dan Saran
Ya
A Selesai

Gambar 1. Flowchart Metodologi Penelitian

Penelitian ini menggunakan teknik non probability sampling berupa teknik sampel jenuh
atau sampel sensus. Jika jumlah populasi relatif kecil kurang dari 30 orang, maka lebih baik diambil
seluruhnya untuk dijadikan sampel [4].Oleh karena itu, kuesioner disebar kepada seluruh karyawan
bagian produksi sebanyak 11 orang. Pengumpulan data dilakukan dengan tiga cara, yaitu melalui
observasi, wawancara kepada pimpinan perusahaan dan penyebaran kuesioner penelitian.
Kuesioner yang disebar diantaranya adalah kuesioner umum untuk menentukan sasaran strategis
berdasarkan empat perspektif, kuesioner kepuasan kerja, kuesioner kepemimpinan atasan dan
kusioner perbandingan berpasangan untuk pembobotan AHP. Selain itu, pengumpulan data
dilakukan berdasarkan data perusahaan Tahun 2018.

595
Seminar Nasional Teknologi Informasi, Komunikasi dan Industri (SNTIKI) 11 ISSN (Printed) : 2579-7271
Fakultas Sains dan Teknologi, UIN Sultan Syarif Kasim Riau ISSN (Online ) : 2579-5406
Pekanbaru,12 November 2019

3. Hasil dan Analisis

Setelah dilakukan pengumpulan data, selanjutnya dilakukan pengolahan data
menggunakan metode Human Resources Scorecard dan Analytical Hierarchy Process.

3.1. Uji Validitas dan Reliabilitas

Tahap awal pengolahan data adalah melakukan perancangan kuesioner umum untuk
mengetahui sasaran strategis berdasarkan visi perusahaan. Uji Validitas berfungsi untuk mengukur
sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya [1].
Berikut adalah hasil uji validitas kuesioner yang disebar kepada pimpinan perusahaan dan
karyawan bagian produksi di CV. X:

Tabel 3. Hasil Uji Validitas Kuesioner Umum

rtabel Signifikan
No. rhitung 5% Keterangan
(12 Responden)
P1 0,724 0,576 Valid

P2 0,836 0,576 Valid

P3 0,825 0,576 Valid

P4 0,592 0,576 Valid

P5 0,724 0,576 Valid

P6 0,597 0,576 Valid

P7 0,698 0,576 Valid

P8 0,754 0,576 Valid

P9 0,825 0,576 Valid

P10 0,590 0,576 Valid

P11 0,796 0,576 Valid

(Sumber: Pengolahan Data, 2019)

Berdasarkan uji validitas yang telah dilakukan, diketahui bahwa 11 sasaran strategis dari
empat perspektif yang terdapat pada kuesioner umum sudah valid. Data dikatakan valid jika rtabel ≤
rhitung. Adapun rtabel diperoleh dari distribusi nilai signifikansi rtabel 5% dengan jumlah responden 12
orang yaitu sebesar 0,576. Uji reliabilitas menunjukkan kuesioner penelitian memiliki tingkat
reliabilitas atau konsisten yang tinggi sehingga data yang terkumpul dapat dipercaya[1].
Berdasarkan uji reliabilitas yang telah dilakukan, diketahui bahwa 11 sasaran strategis dari empat
perspektif yang terdapat pada kuesioner umum sudah reliabel. Data dikatakan reliabel jika nilai α ≥
rtabel. Sehingga jika setelah dilakukan uji reliabilitas diperoleh nilai α sebesar 0,770 dan rtabel sebesar
0,576 maka nilai α ≥ rtabel berarti data reliabel.

3.2. Tahapan Perancangan Menggunakan Metode Human Resources Scorecard

Terdapat tujuh tahapan perancangan menggunakan Metode Human Resources Scorecard
diantaranya adalah sebagai berikut:

3.2.1 Mendefinisikan Strategi Bisnis Secara Jelas

Pada tahap ini sasaran strategis harus jelas dan tidak boleh samar-samar. Visi CV. X adalah
Menjadi industri pengecoran dan permesinan yang modern dan besar pada masa yang akan
datang. Berdasarkan hasil pengujian validitas dan reliabilitas berdasarkan visi perusahaan, maka
diperoleh sasaran strategis sebagai berikut:
1. Perspektif financial: peningkatan produktivitas, peningkatan kesejahteraan karyawan.
2. Perspektif customer: peningkatan kepuasan karyawan dan peningkatan loyalitas karyawan
3. Perspektif proses bisnis internal: peningkatan komunikasi karyawan, peningkatan quality
relationship, peningkatan standar rekruitmen, kepemimpinan atasan, peningkatan kesehatan
dan keselamatan kerja.

596
Seminar Nasional Teknologi Informasi, Komunikasi dan Industri (SNTIKI) 11 ISSN (Printed) : 2579-7271
Fakultas Sains dan Teknologi, UIN Sultan Syarif Kasim Riau ISSN (Online ) : 2579-5406
Pekanbaru,12 November 2019

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: peningkatan skill karyawan, peningkatan

knowledge karyawan.

3.2.2 Membangun Argumen Bisnis untuk Sumber Daya Manusia Sebagai Aset Strategis
Setelah memperjelas sasaran strategis yang hendak dituju, langkah selanjutnya adalah
perusahaan perlu membangun argumen bisnis yang jelas tentang mengapa dan bagaimana
sumber daya manusia dapat mendukung strategi tersebut. Berikut adalah peranan SDM terhadap
sasaran strategis dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 4. Peran Sumber Daya Manusia dalam Mendukung Sasaran Strategis

Strategi
Peningkatan produktivitas
Peningkatan kesejahteraan karyawan
Peningkatan kepuasan karyawan
Peningkatan loyalitas karyawan
Peningkatan komunikasi karyawan
Peningkatan quality relationship
Peningkatan standar rekruitmen
Kepemimpinan atasan
Peningkatan kesehatan dan keselamatan
kerja
Peningkatan skill karyawan
Peningkatan knowledge karyawan
(Sumber: Pengolahan Data, 2019)
Peran SDM
Bekerja lebih giat, teliti, dan mengikuti peraturan yang
ditetapkan perusahaan
Memanfaatkan fasilitas perusahaan dengan baik
Bekerja dengan baik sesuai dengan skill atau kemampuan
yang dimiliki
Memiliki komitmen dan sikap bertanggung jawab terhadap
pekerjaan
Bersikap baik dan sopan kepada atasan dan rekan kerja,
saling mendukung dan bekerja sama terkait pekerjaan
Mengikuti rapat bulanan yang telah ditetapkan perusahaan,
memberikan pendapat dan masukan saat rapat berlangsung
Memenuhi kualifikasi standar rekruitmen yang dibutuhkan
perusahaan
Menghargai dan menghormati atasan, Mendengarkan dan
menerapkan instruksi atasan
Meminimalisir terjadinya kecelakaan kerja
Mengikuti pelatihan yang dapat mengembangkan dan
meningkatkan kemampuan yang dimiliki
Berpartisipasi terkait rencana pengembangan

3.2.3 Merancang Peta Strategis

Tahap selanjutnya adalah sebanyak 11 sasaran strategis dari empat perspektif kemudian
dijabarkan ke dalam peta strategis Human Resources Scorecard untuk diketahui hubungan dari
tiap-tiap sasaran strategis. Peta strategis CV. X dapat dilihat pada Gambar 2.

Peningkatan Peningkatan
Produktivitas Kesejahteraan
Karyawan Karyawan
Financial

Peningkatan Peningkatan
Customer Kepuasan Loyalitas
Karyawan Karyawan

Proses Bisnis Peningkatan Peningkatan Peningkatan

Internal Kepemimpinan
Komunikasi Quality Standar Peningkatan K3
Atasan
Karyawan Relationship Rekruitmen

Pertumbuhan dan
Pembelajaran
Peningkatan
Peningkatan Skill
Knowledge
Karyawan
Karyawan

Gambar 2. Peta strategis CV. X

(Sumber: Pengolahan Data, 2019)

3.2.4 Mengidentifikasi HR Delieverables pada Peta Strategis

HR Delieverables merupakan hasil-hasil SDM yang dapat mendorong terjadinya
peningkatan kinerja perusahaan.
HR Delieverables ini meliputi dua kategori yaitu[5]:
1. Performance driver (pendorong kinerja) adalah kapabilitas-kapabilitas atau aset-aset inti yang
terkait dengan manusia.

597
Seminar Nasional Teknologi Informasi, Komunikasi dan Industri (SNTIKI) 11 ISSN (Printed) : 2579-7271
Fakultas Sains dan Teknologi, UIN Sultan Syarif Kasim Riau ISSN (Online ) : 2579-5406
Pekanbaru,12 November 2019

2. Enablers (yang memungkinkan kinerja berlangsung) yang memperkuat pendorong kinerja

adalah upaya atau strategi yang dilakukan untuk mendorong kinerja.

Tabel 5. HR Delieverables dalam Peta Strategis CV. X

HR Performance Driver HR Enablers

Perspektif Financial

Peningkatan produktivitas Memproduksi sesuai target produksi perusahaan

Peningkatan kesejahteraan karyawan Memberikan pelayanan kesejahteraan; Menyediakan fasilitas

kerja yang baik; Memberikan gaji sesuai beban kerja
Perspektif Customer

Peningkatan kepuasan karyawan Meningkatkan kenyamanan lingkungan kerja; Mendengarkan

keluhan karyawan; Memberikan gaji sesuai beban kerja
Peningkatan loyalitas karyawan Memberikan hak-hak karyawan; Memberikan reward dan bonus
kepada karyawan atas prestasi kerja

Perspektif Proses Bisnis Internal

Peningkatan komunikasikaryawan
Peningkatan quality relationship
Peningkatan standar rekruitmen
Kepemimpinan atasan
Peningkatan kesehatan dan
keselamatan kerja
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Memberikan kesempatan karyawan untuk saling bertukar
fikiran saat rapat bulanan
Menjalin komunikasi yang baik antar elemen perusahaan;
Mengikuti rapat bulanan; Memberikan pendapat dan masukan
saat rapat berlangsung
Merekrut karyawan sesuai standar yang dibutuhkan
perusahaan
Mendengarkan masukan dari bawahan yang bersifat
membangun; mengikuti latihan kepemimpinan bagi manager
atau pimpinan
Memberikan intruksi yang jelas di setiap kegiatan produksi;
Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman

Peningkatan skill karyawan Memberikan karyawan pelatihan sesuai kebutuhan

Peningkatan knowledge karyawan Mengadakan evaluasi kinerja karyawan; Merealisasikan

rencana pengembangan SDM
(Sumber: Pengolahan Data, 2019)

3.2.5 Menyelaraskan Arsitektur Sumber Daya Manusia dengan HR Deliverables

Pada tahap ini menjelaskan bagaimana keterkaitan atau keselarasan antara arsitektur SDM
dengan sasaran strategis. Fungsi SDM merupakan peran yang akan dijalankan oleh karyawan
Bagian Produksi Produksi CV. X. Sistem SDM merupakan kebijakan yang akan dijalankan oleh
karyawan Bagian Produksi CV. X. Fungsi SDM dan sistem SDM didukung oleh perilaku sumber
daya manusia. Perbaikan sistem di Bagian Produksi CV. X perlu dilakukan agar tetap sejalan
dengan strategi perusahaan sedangkan sumber daya manusia perlu menciptakan perilaku yang
mendukung strategi perusahaan agar dapat bersama-sama mencapai tujuan perusahaan.

3.2.6 Merancang Sistem Pengukuran Sumber Daya Manusia Strategis

Pada tahap ini dilakukan identifikasi KPI dari tiap sasaran strategis yang digunakan dalam
meningkatkan kinerja perusahaan. Key Performance Indicators (KPI) merupakan indikator
keberhasilan yang dapat dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian tujuan. KPI untuk masing-
masing perspektif dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Identifikasi Key Performance Indicators (KPI)

Ukuran Hasil Ukuran Pemicu Kinerja
Sasaran strategis
(Lag Indicator) (Lead Indicator)
Perspektif Financial
F1: Peningkatan F11: Jumlah output (produksi) F111: Persentase jumlah produk yang dihasilkan;
Produktivitas yang dihasilkan (unit/bulan) total target produksi
F2: Peningkatan F21: Tingkat kesejahteraan F211: Jumlah karyawan yang menerima jaminan
kesejahteraan karyawan kesejahteraan berupa BPJS
karyawan F212: Jumlah karyawan yang menerima pemberian
fasilitas pendukung sesuai kebutuhan karyawan
berupa asrama
Perspektif Customer

598
 Seminar Nasional Teknologi Informasi, Komunikasi dan Industri (SNTIKI) 11 ISSN (Printed) : 2579-7271
Fakultas Sains dan Teknologi, UIN Sultan Syarif Kasim Riau ISSN (Online ) : 2579-5406
Pekanbaru,12 November 2019

C1: Peningkatan
kepuasan karyawan
C2: Peningkatan
loyalitas karyawan
PBI1: Peningkatan
Komunikasi Karyawan
PBI2: Peningkatan
quality relationship
C11: Indeks kepuasan C111: Kepuasan karyawan berdasarkan gaji,
karyawan pekerjaan itu sendiri, promosi, pengawasan atasan,
dan rekan kerja
C21: Tingkat turn over C211: Jumlah karyawan yang keluar (resign);
karyawan jumlah total karyawan
Perspektif Bisnis Internal Proses
PBI11: Jam koordinasi antara PBI111: Lamanya waktu (menit) yang dibutuhkan
manajer dengan karyawan saat rapat berlangsung
PBI21: Tingkat komunikasi PBI211: Jumlah rapat bulanan antar divisi yang
karyawan terealisasi; jumlah rapat bulanan yang direncanakan

Perspektif Bisnis Internal Proses

PBI3: Peningkatan PBI31: Perekrutan karyawan PBI311: Jumlah karyawan yang belum memenuhi
standar rekruitmen berdasarkan permintaan standar rekruitmen; jumlah total karyawan
kebutuhan

PBI4: Kepemimpinan
Atasan
PBI5: Peningkatan
Kesehatan dan
Keselamatan Kerja
PP1: Peningkatan skill
karyawan
PBI41: Indeks kepemimpinan PBI411: Kepemimpinan atasan dilihat dari aspek
Atasan intruksi, konsultasi, partisipasi, dan delegasi
PBI51: Tingkat kecelakaan PBI511: Jumlah kecelakaan kerja yang pernah
kerja terjadi
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
PP11: Jumlah produk cacat; PP111: Persentase Jumlah produk cacat; jumlah
jumlah produk yang diproduksi produk yang diproduksi

PP2: Peningkatan PP21: Jumlah karyawan yang PP211: Persentase Jumlah karyawan yang setuju
knowledge karyawan setuju dengan rencana dengan rencana pengembangan
pengembangan
(Sumber: Pengolahan Data, 2019)

3.3 Tahapan Pembobotan Menggunakan Metode Analytical Hierarchy Process

Pada tahap ini membuat hierarki dari 4 kriteria dengan tujuannya adalah menentukan bobot
prioritas guna meningkatkan kinerja sumber daya manusia di CV. X dengan bantuan software
Microsoft Excel 2010 berdasarkan kuesioner perbandingan berpasangan yang telah diisi oleh
pimpinan perusahaan dapat dilihat pada Tabel 8.

3.4 Tahapan Pengukuran Kinerja SDM Menggunakan Metode Human Resources Scorecard
(HRSC) dan Analytical Hierarchy Process (AHP)
Berikut adalah rekapitulasi pengukuran kinerja SDM di CV. X menggunakan metode Human
Resources Scorecard dan Analytical Hierarchy Process

Tabel 7. Pengukuran Kinerja Karyawan di CV. X

Real %
Bobot Target
Perspektif Bobot Sasaran Strategis Bobot Lokal Ukuran Hasil Tahun Pencapaian Penilaian
Global 2018
2018 Target
Peningkatan Jumlah Output yang Kinerja belum
0,167 0,016 640 547 85,47%
produktivitas dihasilkan (unit/bulan) mencapai target

Pemberian jaminan 100% 100% Kinerja telah

Financial 0,096 Peningkatan 0,079 100%
kesejahteraan BPJS BPJS mencapai target
kesejahteraan 0,833
karyawan Pemberian fasilitas 100% 100% Kinerja telah
0,079 100%
pendukung Mess Mess mencapai target
Peningkatan Indeks kepuasan Kinerja belum
Customer 0,096 0,875 0,084 ≥4 4,399 87,9%
kepuasan karyawan karyawan mencapai target

(Sumber: Pengolahan Data, 2019)

Tabel 8. Pengukuran Kinerja Karyawan di CV. X (Lanjutan)

Real %
Bobot Target
Perspektif Bobot Sasaran Strategis Bobot Lokal Ukuran Hasil Tahun Pencapaian Penilaian
Global 2018
2018 Target
100%
(Tidak
Peningkatan loyalitas Tingkat turn over ada Kinerja belum
0,125 0,012 73,7% 73,7%
karyawan karyawan karyawan mencapai target
yang
resign)
Peningkatan Jam koordinasi atasan Kinerja telah
0,240 0,133 90 menit 90 menit 100%
komunikasi karyawan dengan karyawan mencapai target
Tingkat komunikasi
Proses Bisnis Peningkatan quality karyawan Kinerja telah
0,554 0,136 0,075 12 kali 12 kali 100%
Internal relationship mencapai target

Peningkatan standar Perekrutan karyawan Kinerja belum

0,046 0,025 100% 78,6% 78,6%
rekruitmen berdasarkan permintaan mencapai target

599
 Seminar Nasional Teknologi Informasi, Komunikasi dan Industri (SNTIKI) 11 ISSN (Printed) : 2579-7271
Fakultas Sains dan Teknologi, UIN Sultan Syarif Kasim Riau ISSN (Online ) : 2579-5406
Pekanbaru,12 November 2019

kebutuhan

Indeks kepemimpinan
Kepemimpinan Kinerja belum
0,488 Atasan 0,27 ≥4 4,772 95,4%
atasan mencapai target
Peningkatan Tingkat kecelakaan kerja Kinerja telah
kesehatan dan 0,090 0,050 ≤3 1 100%
mencapai target
keselamatan kerja
Persentase jumlah
Peningkatan skill Kinerja belum
0,875 produk cacat (unit/bulan) 0,219 ≤5% 14,53% 85,47%
karyawan mencapai target
Pembelajaran
dan 0,251 Banyaknya karyawan
Pertumbuhan Peningkatan yang setuju dengan Kinerja telah
0,125 0,031 100% 100% 100%
knowledge karyawan rencana pengembangan mencapai target

(Sumber: Pengolahan Data, 2019)

4. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan mengenai “Pengukuran Kinerja Sumber
Daya Manusia Menggunakan Metode Human Resoureces Scorecard dan Analytical Hierarchy
Process di CV. X”, maka dapat disimpulkan bahwa:
1. Indikator penilaian kinerja sumber daya manusia menggunakan metode Human Resources
Scorecard (HRSC) di CV. X yang didasarkan pada visi perusahaan terbentuk sebanyak 12
Indikator Penilaian Kinerja yang menjadi acuan pada pengukuran kinerja karyawan.
2. Bobot prioritas indikator penilaian kinerja sumber daya manusia menggunakan metode
Analytichal Hierarchy Process (AHP) di CV. X dengan bantuan software Microsoft Excel
menghasilkan bobot prioritas antar perspektif adalah perspektif proses bisnis internal dimana
pada perspektif ini yang memiliki bobot prioritas adalah kepemimpinan atasan dengan skor
0,448.
3. Hasil pengukuran kinerja sumber daya manusia menggunakan metode Human Resources
Scorecard (HRSC) dan Analytichal Hierarchy Process (AHP) di CV. X dengan traffic light
system dibagi menjadi 3 indikator yaitu hijau, kuning, dan merah. Klasifikasi penilaian indikator
kinerja kategori kuning berarti belum mencapai target perusahaan terdiri dari peningkatan
produktivitas, peningkatan kepuasan karyawan, peningkatan loyalitas karyawan, peningkatan
standar rekruitmen, kepemimpinan atasan, dan peningkatan skill karyawan.

Daftar Pustaka

[1] Matondang, Z. Validitas dan Reliabilitas Suatu Instrumen Penelitian. Jurnal Tabularasa
PPS Unimed. 2009; Vol. 6 No.1: 89-93.
[2] Phiong, S dan Surjasa, D. Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia dengan Pendekatan
Human Resources Scorecard dan Alat Ukur Omax (Objective Matrix) pada Bagian
Produksi PT. Fajarindo Faliman Zipper. Jurnal Teknik Industri. 2018; Vol. 8 No.1: 72.
[3] Pratama, S, Ismail, I. Mengukur Kinerja dengan HR Scorecard (Studi Pada PT BPRS
Bhakti Sumekar, Sumenep). Seminar Nasional dan Call for Paper Sustainable Competitive
Advantage (SCA). 2018; 8: 2-8.
[4] Sugiyono. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta. 2013: 122-123.
[5] Rivai, V, Basri A. F. M, Sagala, E.J, Murni, S, dan Abdullah, B. Performance Appraisal
Sistem yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing
Perusahaan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. 2005: 498.

600