Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

SA Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia

ISSN: (Online) 2071-078X, (Cetak) 1683-7584

Halaman 1 dari 11 Riset Asli

Menjangkarkan manajemen sumber daya manusia untuk berkelanjutan

kinerja karyawan di Johannesburg

Kota Metropolitan

Penulis: Orientasi:Praktik yang digunakan untuk mengelola sumber daya manusia di Kota Metropolitan
Samuel Sixpence1
Johannesburg (JHB) dieksplorasi untuk mengetahui dampaknya terhadap kinerja karyawan.
Roslyn de Braine1
Mark Bussin1 Tujuan penelitian:Kajian ini berusaha mengungkap praktik-praktik manajemen sumber daya manusia
Morris Mthombeni2
(SDM) yang dapat mendukung kinerja pegawai di pemerintah daerah.
Afiliasi: Motivasi untuk studi:Pencapaian tujuan organisasi tergantung pada praktik HRM yang
Departemen Psikologi
meningkatkan kompetensi karyawan. Kinerja pegawai di pemerintah kota sering dianggap di
1

Industri dan Masyarakat

Manajemen, Fakultas bawah standar. Studi ini bertujuan untuk memperkuat praktik HRM untuk meningkatkan
Manajemen, Universitas kinerja di Kota Metropolitan JHB.
Johannesburg, Johannesburg,
Afrika Selatan Pendekatan/desain dan metode penelitian:Penyelidikan kualitatif mengadopsi sikap interpretatif untuk
mengungkapkan pengalaman peserta yang berhubungan dengan kinerja karyawan. Sepuluh peserta
Institut Ilmu Bisnis
2 diidentifikasi secara purposive dan data yang diperoleh dianalisis dengan bantuan perangkat lunak
Gordon, Universitas Atlas.ti.
Pretoria, Johannesburg,
Afrika Selatan Temuan utama:Sementara praktik daya tarik karyawan organisasi itu kuat, praktik
retensinya lemah. Karyawan pada umumnya merasa diremehkan, yang berdampak negatif
Penulis yang sesuai:
Markus Bussin,
pada moral mereka dan pencapaian tujuan organisasi.
drbussin@mweb.co.za
Implikasi praktis/manajerial:Organisasi harus memperkenalkan strategi retensi karyawan yang efektif,
Tanggal:
berfokus pada analisis kebutuhan menyeluruh, pengembangan keterampilan, dan penghargaan yang
Diterima: 15 Mar. 2021 Diterima: terkait dengan kinerja. Membangun komitmen karyawan harus diutamakan.
14 Juni 2021 Diterbitkan: 10
September 2021
Kontribusi studi:Efektivitas manajemen sumber daya manusia di Kotamadya Johannesburg
akan ditingkatkan dengan investasi SDM lunak yang sesuai dalam manajemen senior baik
Cara mengutip artikel ini: melalui rekrutmen atau pengembangan atau keduanya. Selain itu, budaya kota harus
Sixpence, S., De Braine, R.,
berubah dari praktik HRM yang dipengaruhi oleh tradisi menjadi pendekatan adaptif yang
Bussin, M., &
Mthombeni, M. (2021).
menanggapi dinamika sektor publik dan harapan karyawan yang beragam.
Menjangkarkan manajemen sumber daya
Kata kunci:manajemen Sumber Daya Manusia; kinerja karyawan; tujuan organisasi;
manusia untuk berkelanjutan

kinerja karyawan di Kota dinamika sektor publik; SDM lunak.

Metropolitan
Johannesburg.SA Jurnal
Sumber Daya Manusia
Management/SA Tydskrif vir
pengantar
Menslikehulpbronbestuur, 19 Manajemen sumber daya manusia (SDM) diposisikan secara strategis untuk mendorong kinerja
(0), a1611. https://doi.org/ karyawan (Gopinath, 2020). Bahkan lebih penting lagi di dalam kota yang, meskipun
10.4102/sajhrm.v19i0.1611
menghadapi kendala keuangan yang serius, masih perlu memberikan layanan kepada warga
Hak cipta:
(Jacobson & Sowa, 2016). Konteks kota memerlukan solusi HRM yang khusus untuk lingkungan
© 2021. Para Penulis. sektor publik (Blom, Kruyen, Van der Heijden, & Van Thiel, 2020; Govender, 2017; Knies, Boselie,
Penerima Lisensi: AOSIS. Karya Gould-Williams, & Vandenabeele, 2015). Pengetahuan mendalam tentang tantangan kontekstual
ini dilisensikan di bawah yang dihadapi oleh pegawai di sektor kotamadya (Blom et al., 2020). Oleh karena itu, perbedaan
Creative Commons
kontekstual kota membentuk dasar dari perubahan kebijakan SDM yang efektif (Els, Brouwers, &
Lisensi Atribusi.
Lodewyk, 2021; Marshall & Stephenson, 2020; Nanjundeswaraswamy, Swamy, & Nagesh, 2019).

Manajemen sumber daya manusia adalah tentang mengelola siklus hidup karyawan dengan cara yang
Membaca online: membahas tujuan organisasi dan karyawan (Collins, 2020). Telah ditetapkan bahwa efektivitas fungsi
Pindai QR ini HRM mempengaruhi kualitas kontribusi karyawan terhadap pencapaian tujuan strategis (Potgieter &
kode dengan Anda
ponsel pintar atau Mokomane, 2020). Selain itu, layanan yang diberikan oleh suatu organisasi bergantung pada kualitas
perangkat seluler
kumpulan bakat dan repertoar keterampilan yang melekat di dalamnya (Els et al., 2021). Oleh karena
untuk membaca daring.
itu, praktik manajemen talenta yang buruk oleh pemberi kerja dapat terjadi

http://www.sajhrm.co.za Akses terbuka

 Halaman 2 dari 11
berdampak negatif terhadap kinerja karyawan. Ketika berangkat
untuk meningkatkan manajemen bakat, Ryazanova, McNamara, dan
Aguinis (2017) berpendapat bahwa hubungan antara HRM dan
kinerja karyawan sangat penting.
Ndevu dan Muller (2018) sebagian menghubungkan kinerja
karyawan yang buruk di kota Afrika Selatan dengan sistem
HRM yang lemah. Studi ini memberikan wawasan mendalam
tentang bagaimana praktik HRM dalam konteks kota
berkontribusi pada penyampaian layanan yang efektif (atau
tidak efektif). Diinformasikan oleh karya para sarjana yang
berfokus pada HRM di sektor publik (Blom et al., 2020),
penelitian ini mengungkapkan hubungan yang kuat antara
HRM dan kinerja karyawan di Kota Metropolitan JHB.
Dengan mencapai pemahaman mendalam tentang
dinamika kinerja karyawan yang ada, studi ini menawarkan
pelajaran tentang isu-isu kritis potensial yang dapat
menginformasikan reformasi SDM di masa depan di kota
lain, terutama di Afrika Selatan. Dua pertanyaan yang akan
memandu pencapaian tujuan penelitian adalah: (1) Apa
praktik HRM yang memengaruhi hasil kinerja di Kota
Metropolitan JHB? (2) Apa konsekuensi dari SDM yang buruk
di Kota Metropolitan JHB?
Tinjauan Literatur
Manajemen sumber daya manusia telah digambarkan sebagai
serangkaian aktivitas yang secara strategis memposisikan aset
manusia untuk bekerja menuju pencapaian tujuan organisasi
(Armstrong, 2014; Ryazanova et al., 2017). Kinerja karyawan,
pada gilirannya, berkaitan dengan aktivitas yang terkait dengan
peningkatan operasional (Adler et al., 2016; Gopinath, 2020;
Howard, Gagné, Morin, & Van Den Broeck, 2016). Oleh karena
itu, kinerja karyawan merupakan bagian dari HRM yang
bertumpu pada budaya sumber daya manusia (SDM) yang sehat
dan proses pendukungnya.
Guest (2017) menegaskan bahwa HRM memiliki dimensi lunak dan
keras. Demikian pula, dan sebelumnya, Storey (1989) mengakui
bahwa pandangan HRM bisa keras atau lunak. Tampilan halus
disejajarkan dengan model Harvard (Beer, Spector, Lawrence, &
Mills, 1984) dan tampilan keras diselaraskan dengan model
Michigan (Cregan, Kulik, Johnston, & Bartram, 2021; Fombrun, Tichy,
& Devanna, 1984). Meskipun ini merupakan dua ekstrem dan
berlawanan satu sama lain, mereka membentuk landasan teoritis
dasar di mana praktik SDM telah dibangun. Dalam tinjauan pustaka
ini, perhatian diberikan kepada para sarjana yang menggunakan
pendekatan lunak dan keras, sebagai lawan dari satu atau yang lain,
untuk memperdebatkan kasus HRM dan dampaknya terhadap
kinerja karyawan.
Dalam berbagai definisi HRM, perbedaan utama antara
pendekatan lunak dan keras adalah di mana penekanannya
ditempatkan: pada elemen 'manusia' atau elemen 'sumber
daya' (Katou, 2017). Pendekatan lunak berfokus pada
elemen manusia dengan mendorong komitmen dan kinerja
karyawan. Hal ini terkait erat dengan Teori Y McGregor
tentang motivasi karyawan. Dalam hal teori ini, McGregor
(1960) berpendapat bahwa karyawan
http://www.sajhrm.co.za
Riset Asli
keinginan untuk tampil dirangsang dari dalam daripada dipaksakan
pada mereka dari lingkungan eksternal. Pendekatan lunak dikaitkan
dengan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dan berlabuh pada
kepercayaan yang tinggi dan komunikasi yang efektif (Boxall,
Guthrie, & Paauwe, 2016).
Pendekatan lunak juga tertanam dalam kerangka analisis HRM
Harvard (Beer et al., 1984). Kerangka kerja Harvard memandang
kebijakan dan praktik HRM sebagai hasil yang terkait dengan
kepentingan pemangku kepentingan dan faktor situasional.
Kebijakan manajemen sumber daya manusia pada gilirannya
menentukan kualitas hasil SDM, seperti kolaborasi karyawan,
komitmen, kompetensi, kesesuaian, dan efektivitas (Boxall et al.,
2016; Cregen et al., 2021). Elemen manusia dengan demikian
menjadi pertimbangan utama dalam pengembangan kebijakan
HRM karena pada akhirnya berdampak pada hasil kinerja.
Menurut Bir et al. (1984), manajer puncak perlu mengembangkan
kebijakan SDM yang menginspirasi karyawan untuk berprestasi.
Sasaran kinerja karyawan harus diinformasikan oleh visi organisasi
(Suzuki & Hur, 2020). Pengamatan, oleh karena itu, dapat
menyiratkan bahwa orang adalah sumber daya strategis dalam
rantai nilai kinerja. Kregen et al. (2021) berpendapat bahwa manajer
lini harus menyelaraskan aktivitas HRM dengan strategi bisnis
secara keseluruhan dan memastikan koherensi antara SDM dan
fungsi organisasi lainnya. Untuk tujuan ini, pendekatan lunak
menekankan unsur-unsur seperti saling menghormati, kerja sama,
komitmen, tanggung jawab, dan kerja sama tim (Guest, 2017).
Melihat melalui lensa yang berbeda, pendekatan keras
berfokus pada memajukan kepentingan bisnis, dengan
sedikit memperhatikan masalah manusia. Pendekatan keras,
juga dikenal sebagai model pencocokan, mengakui fungsi
utama HRM (Boxall et al., 2016) dan menekankan
pentingnya pemilihan dan penghargaan karyawan yang
cermat yang didasarkan pada kontribusi karyawan (Sharma
& Taneja, 2018). Pendekatan keras atau model pencocokan
terkait erat dengan Teori X McGregor (Guest, 2017). Yang
terakhir mengasumsikan bahwa manusia membenci
pekerjaan, menghindari tanggung jawab dan harus
dikendalikan untuk melakukan (Armstrong, 2014). Oleh
karena itu, manusia perlu diperlakukan seperti alat, mirip
dengan sumber daya lain dalam organisasi (Ryazanova et
al., 2017). Mengingat deskripsi untuk HRM keras yang
disodorkan dalam literatur,
Praktek manajemen sumber daya
manusia
Tantangan HRM adalah untuk mengidentifikasi praktik aktual yang
merangsang kinerja karyawan dan meningkatkan kapasitas manusia
dalam suatu organisasi. Dalam hal ini, Jouda, Ahmad dan Dahleez (2016)
melakukan penelitian di Palestina untuk mengidentifikasi praktik-praktik
utama yang menentukan kinerja karyawan yang unggul dan
mengidentifikasi empat praktik yang menjadi daftar teratas, seperti yang
ditunjukkan (Gambar 1).
Akses terbuka
 Halaman 3 dari 11
Pelatihan dan Hadiah
perkembangan pengelolaan
Pengerahan Pertunjukan
dan pilih penilaian
Karyawan
pertunjukan
Sumber:Jouda, AA, Ahmad, UNU, & Dahleez, KA (2016). Dampak praktik manajemen
sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan: Kasus Universitas Islam Gaza.
Kajian Internasional Manajemen dan Pemasaran, 6(4), 1084.
GAMBAR 1:Praktek manajemen sumber daya manusia yang berhubungan positif
dengan kinerja karyawan.
Rekrutmen dan seleksi
Sementara rekrutmen adalah proses menghasilkan kumpulan
karyawan potensial, seleksi adalah proses mengidentifikasi
karyawan dengan kualitas yang diperlukan untuk melaksanakan
tugas mereka secara kompeten dalam posisi tertentu (Bazana &
Reddy, 2021). Kualitas keterampilan yang ditarik dan dipertahankan
menentukan kualitas keluaran karena sebuah organisasi hanya bisa
sebaik orangnya (Metin & Asli, 2018; Paltu & Brouwers, 2020). Oleh
karena itu, fokus akuisisi bakat harus pada memperoleh dan
mempertahankan bakat terbaik.
Pendekatan keras terhadap HRM memastikan perolehan jumlah
yang tepat yang diperlukan untuk mencapai tujuan bisnis (Potgieter
& Mokomane, 2020). Sebaliknya, pendekatan lunak memastikan
ketersediaan SDM dengan sikap, motivasi, dan komitmen kerja yang
tepat (Armstrong, 2014). Soft HRM, oleh karena itu, membentuk
budaya organisasi dengan mengidentifikasi karyawan yang memiliki
sistem nilai yang tepat untuk mempertahankan tingkat kinerja
organisasi yang diinginkan. Pergantian keterampilan dipengaruhi
oleh faktor pendorong dan penarik dalam organisasi (Hooi & Zahari,
2020). Sifat manusia peka terhadap faktor pendorong dan penarik
(Guest, 2017). Ini menyimpulkan bahwa organisasi harus
mempertahankan faktor penarik tingkat tinggi untuk
mempertahankan bakat dan meminimalkan faktor pendorong yang
menolak pencapaian puncak.
Studi ini berangkat untuk menetapkan praktik rekrutmen dan
seleksi yang mendukung kinerja karyawan yang efektif di Kota
Metropolitan JHB. Demikian pula, Rezaei, Zare, Akbarzadeh dan
Zare (2014) menemukan bahwa organisasi yang paham
teknologi menarik karyawan muda dan inovatif. Pandangan ini
diperkuat oleh Govender (2017) yang berpendapat bahwa
kotamadya yang memanfaatkan keunggulan era digital lebih
efisien dalam penyampaian layanan. Oleh karena itu, strategi
akuisisi karyawan harus mengidentifikasi karyawan yang cerdas
secara teknologi.
Pengembangan kapasitas
Pengembangan kapasitas manusia sebagian besar berkaitan dengan
pelatihan dan pengembangan. Meskipun pelatihan dan pengembangan
adalah konsep yang berbeda, keduanya bertujuan untuk meningkatkan
http://www.sajhrm.co.za
Riset Asli
keahlian orang sehingga mereka dapat memenuhi tujuan terkait
kinerja (Sharma & Taneja, 2018). Pelatihan meningkatkan kapasitas
kinerja karyawan (Al Barwani, 2019). Selain itu, berbasis peserta
didik (atau berbasis peserta) (Sharma & Taneja, 2018). Siklus
pelatihan yang khas melibatkan identifikasi kebutuhan pelatihan,
penataan pelatihan, pelaksanaan pelatihan, dan penilaian pelatihan
yang telah selesai (Al Barwani, 2019). Sebaliknya, pengembangan
bersifat futuristik karena secara progresif melengkapi karyawan
dengan kompetensi untuk menghadapi tantangan masa depan.
Pengembangan adalah proses yang berlangsung dan tidak secara
khusus difokuskan pada pekerjaan saat ini (Katou, 2017).
Pengembangan menggabungkan rencana dengan serangkaian
komponen yaitu analisis situasi saat ini, penetapan tujuan,
penyusunan rencana tindakan dan pelaksanaan rencana (Senge,
2017).
Pelatihan dan pengembangan yang berhasil bergantung pada
pemilihan karyawan yang efektif, karena karyawan yang dipilih
dengan buruk sulit untuk dilatih dan dikembangkan (Aguinis &
Kraiger, 2009). Pendekatan keras memastikan bahwa program
pelatihan dan pengembangan hemat biaya dan mencapai
kesesuaian strategis dengan tujuan organisasi (Armstrong &
Landers, 2018). Pendekatan lunak, pada gilirannya, mempromosikan
komunikasi yang efektif untuk memotivasi karyawan untuk
mengadopsi sikap yang berkontribusi terhadap pencapaian tujuan
organisasi. Selanjutnya, pelatihan dan pengembangan harus
menginspirasi karyawan untuk secara sukarela mengadopsi budaya
dan sistem nilai organisasi (Sharma & Taneja, 2018). Dalam
penelitian yang dilakukan oleh Mauerhoefer, Strese dan Brettel
(2017), ditemukan bahwa penggunaan teknologi informasi
membantu memfasilitasi transfer dan perolehan keterampilan.
Dari perspektif lain, Cafferkey, Hefferman, Harney, Dundon dan
Townsend (2019) berpendapat bahwa bundling SDM dapat bermanfaat
dalam mencapai kinerja karyawan yang efektif. Demikian pula, Jouda et
al. (2016) mengemukakan bahwa pelatihan dan pengembangan adalah
alat untuk memotivasi orang yang berprestasi. Pada saat yang sama, itu
memperkaya repertoar keterampilan organisasi, sehingga
menggabungkan praktik SDM untuk mencapai tingkat kinerja yang
tinggi. Hubungan antara pengembangan kapasitas karyawan dan kinerja
dengan demikian didukung dari berbagai sudut dalam literatur.
Manajemen hadiah
Manajemen penghargaan adalah proses menentukan apa yang
diterima karyawan sebagai pengakuan atas kontribusi mereka
terhadap pencapaian tujuan organisasi (Ajmal, Bashir, Abrar,
Mahroof Khan, & Saqib, 2015; Salah, 2016). Pendekatan keras
terhadap HRM memastikan bahwa karyawan diberi penghargaan
sesuai dengan kepatuhan mereka terhadap struktur biaya yang
ditentukan dalam organisasi (Salah, 2016). Namun, pendekatan
lunak memastikan bahwa imbalan memotivasi karyawan untuk
dengan rela memberikan layanan tingkat tinggi (Armstrong, 2014).
Struktur penghargaan organisasi adalah cerminan dari perilaku
yang dihargai. Oleh karena itu, penghargaan dapat digunakan untuk
memperkuat budaya kinerja dengan mengenali orang-orang yang
berprestasi (Kumari & Singh, 2018).
Akses terbuka
 Halaman 4 dari 11
Penghargaan dapat mempertahankan kinerja karyawan secara
efektif jika diadopsi sebagai bagian dari sistem penghargaan
total (Armstrong, 2014). Pendekatan imbalan total
menggabungkan imbalan transaksional dan relasional untuk
mempertahankan kinerja karyawan (Pregnolato, Bussin, &
Schlechter, 2017). Keberadaan independen imbalan
transaksional dan relasional memiliki pro dan kontra. Imbalan
transaksional diberikan sebagai kewajiban kontraktual dan
dipandang sebagai faktor kunci yang menarik bakat (Kumari &
Singh, 2018). Namun, mereka dikritik karena hanya memiliki
efek sementara pada motivasi (Pregnolato et al., 2017). Selain
itu, pemberi kerja terkadang menggunakannya untuk menyuap
karyawan agar bekerja tanpa henti, dengan memperhatikan
keselamatan dan kesehatan mereka (Adler et al., 2016).
Sebaliknya, penghargaan relasional tidak berwujud dan sulit
digunakan sebagai alat untuk menarik bakat. Namun, karyawan
menerimanya sebagai cara etis untuk meningkatkan komitmen
karyawan (Salah, 2016). Adler dkk. (2016) memperkuat pernyataan
tersebut dan berpendapat bahwa mereka adalah alat yang berguna
untuk retensi bakat. Mengingat pro dan kontra dari penghargaan
transaksional dan relasional, profesional SDM dapat mengadopsi
pendekatan penghargaan total untuk memastikan keseimbangan
yang baik antara keduanya untuk kinerja yang optimal. Dari
perspektif lain, Maslow (1954) berpendapat bahwa penghargaan
efektif jika memenuhi kebutuhan individu karyawan. Oleh karena
itu, profesional SDM harus mengembangkan struktur penghargaan
yang diinformasikan oleh kebutuhan karyawan yang teridentifikasi.
Penilaian kinerja
Adler dkk. (2016) beralasan bahwa penilaian kinerja
melibatkan pengukuran kontribusi aktual yang dibuat oleh
masing-masing karyawan terhadap tujuan organisasi.
Gagasan mengukur kinerja menumbuhkan budaya kinerja
yang penting bagi keberhasilan organisasi (Boxall et al.,
2016; Cafferkey et al., 2019). Penilaian kinerja dengan
demikian diterima secara luas sebagai komponen penting
dalam kinerja karyawan.
Pendekatan keras terhadap HRM penting untuk memastikan
kesesuaian yang ketat antara tujuan kinerja, kriteria rekrutmen dan
seleksi, tujuan pelatihan dan sistem manajemen penghargaan.
Demikian pula, pendekatan HRM yang lembut memastikan bahwa
karyawan termotivasi dan mempertahankan sikap yang benar
terhadap pekerjaan mereka. Jika karyawan kurang motivasi untuk
bekerja, efisiensi mereka berkurang (Gopinath, 2020). Oleh karena
itu, penilaian kinerja harus dirancang untuk merangsang sikap
positif. Banyak penelitian yang ditampilkan dalam literatur telah
melihat pengaruh penilaian kinerja terhadap kinerja karyawan. Salah
satu studi tersebut, oleh Sanders dan Yang (2016), menyimpulkan
bahwa penilaian kinerja memberikan dukungan penting untuk
aktivitas lain dalam rantai nilai HRM, seperti seleksi, pelatihan,
manajemen penghargaan, dan pengembangan karyawan.
Sayangnya, beberapa organisasi gagal memanfaatkan keuntungan
dari proses penilaian kinerja dengan mengabaikan umpan balik
yang diperoleh dalam perencanaan SDM mereka (Adler et al., 2016).
Oleh karena itu, penelitian ini mencari cara untuk
http://www.sajhrm.co.za
Riset Asli
memanfaatkan penilaian efektif yang meningkatkan kinerja
karyawan di Kota Metropolitan JHB.
Desain penelitian
Bagian ini menjelaskan pendekatan, strategi dan metode
penelitian dari awal periode penelitian hingga pelaporan
temuan.
Pendekatan penelitian
Sikap ontologis yang dianut dalam penelitian ini berasumsi bahwa
kebenaran ada dalam realitas ganda dan dapat dikonstruksi secara
sosial (Rehman & Alharthi, 2016). Sikap epistemologis, pada
gilirannya, mengasumsikan bahwa realitas dapat ditemukan dengan
melibatkan mereka yang memiliki pengalaman yang diperoleh dari
konteks alam (Yazan & De Vasconcelos, 2016). Akibatnya, karyawan
di Kota Metropolitan JHB dilibatkan. Semua tanggapan diterima
sebagai berharga.
Pendekatan interpretatif diterima sebagai yang paling relevan
untuk penelitian ini. Pendekatan seperti itu menerima
subjektivitas dalam menciptakan realitas dan mengakui
pentingnya pandangan dunia dan mata pencaharian sosial
masing-masing peserta penelitian (Aspers & Corte, 2019). Oleh
karena itu, interaksi antar individu sangat penting untuk sampai
pada pemaknaan suatu fenomena sosial (Rehman & Alharthi,
2016). Dalam penelitian ini, peneliti bukanlah aktor yang
terputus tetapi secara aktif berinteraksi dengan partisipan
untuk mengumpulkan dan mengungkap makna. Beberapa
argumen yang diartikulasikan dengan baik mengemuka dalam
proses tersebut. Namun, para peneliti tidak memberikan
preferensi pada interpretasi tertentu melainkan memberikan
bobot yang sama untuk semua pandangan, dengan demikian
mengakui bahwa keragaman akan memperkaya penelitian.
Terlepas dari manfaatnya, pendekatan interpretatif terkadang
dianggap oleh peneliti lain sebagai terlalu 'lunak', kurang
mampu menghasilkan teori yang dapat diterapkan dalam
konteks lain. Kritik lain adalah keterlibatan peneliti yang
berlebihan mengurangi objektivitas (Stake, 2005). Namun, para
peneliti dalam penelitian ini membelokkan kelemahan yang
dirasakan ini dengan menjadi teliti, sistematis, dan tepat serta
memperhatikan detail (Aspers & Corte, 2019).
Pengaturan dan strategi penelitian
Studi ini dilakukan di JHB Metropolitan Municipality dan
berusaha membangun studi lain yang berfokus pada
pengaturan serupa. Tujuan dari penyelidikan saat ini selaras
dengan strategi studi kasus, berpusat pada menggali faktor-
faktor yang dapat menopang HRM untuk mempertahankan
kinerja karyawan.
Penelitian dilakukan di habitat alami (Blom et al., 2020). Karena
HRM gagal mempertahankan kinerja karyawan, penelitian ini
berusaha mengidentifikasi praktik-praktik yang harus diubah
untuk meningkatkan kinerja karyawan. Yang terkena dampak
Akses terbuka
 Halaman 5 dari 11
karyawan dan manajer mereka diwawancarai untuk memahami
tantangan spesifik yang dihadapi, yang kemudian akan
menginformasikan solusi yang diusulkan.
Metode penelitian
Metode penelitian kualitatif digunakan untuk mengembangkan
pemahaman mendalam tentang dinamika SDM yang mempengaruhi
kinerja karyawan dalam konteks tertentu. Metode penelitian ini
memungkinkan pengungkapan penjelasan yang sampai sekarang tidak
diketahui, sehingga memunculkan pandangan baru. Berbeda dengan
metode penelitian kuantitatif yang lebih kaku, yang membatasi ruang
lingkup studi pada pilihan yang telah ditentukan sebelumnya, metode
kualitatif memungkinkan fleksibilitas untuk menyelidiki hal yang tidak
diketahui (Antwi & Hamza, 2015). Oleh karena itu, penelitian ini
menganut pendekatan induktif, yang memungkinkan teori diturunkan
dari data alih-alih mengendalikan jalur penelitian (Rehman & Alharthi,
2016).
Entrée dan membangun peran peneliti
Studi ini dilakukan di Kota Metropolitan JHB di Afrika Selatan.
Karyawan yang diwawancarai diidentifikasi sebagai peserta
dalam penelitian ini. Kesepakatan dibuat dengan ketentuan
yang relevan untuk memastikan bahwa penelitian akan
dilakukan secara etis dan tanpa prasangka terhadap peserta
atau organisasi (Sussman & DeJong, 2018). Setelah
melakukan kajian, temuan-temuan itu diserahkan, beserta
rekomendasinya, kepada pemerintah kota.
Partisipan penelitian dan metode pengambilan sampel
Sementara Kota Metropolitan JHB memiliki sekitar 10.000
karyawan (Profil: kota JHB Metro, 2020), total populasi 10
peserta dikanvas untuk penelitian ini. Peserta adalah lima
perempuan dan lima laki-laki, lima di antaranya adalah
manajer dan lima non-manajer. Mereka diidentifikasi melalui
purposive sampling. Seorang pejabat senior dari unit
manajemen kinerja membantu mengidentifikasi calon
peserta dengan pengetahuan tentang masalah kinerja
karyawan. Metode ini dianggap ideal, karena penelitian ini
menargetkan sampel kecil yang terdiri dari peserta dengan
pengetahuan HRM dan kinerja karyawan yang kaya. Sampel
kecil dianggap memadai setelah mencapai titik jenuh
(Crozier, Denzin, & Lincoln, 1994). Selanjutnya, fokusnya
adalah untuk memperoleh dan menganalisis pengalaman
individu peserta secara rinci,
Meskipun struktur sampel sengaja dirancang untuk
mendapatkan pandangan yang sama-sama representatif
dari karyawan perempuan dan laki-laki, kriteria seleksi tidak
mempertimbangkan hubungan antara gender dan kinerja.
Oleh karena itu, tidak ada kesimpulan yang ditarik dari
perbedaan gender antara peserta.
Metode pengumpulan data
Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara semi
terstruktur. Semua peserta ditanyai pertanyaan serupa dan
http://www.sajhrm.co.za
Riset Asli
tanggapan diselidiki lebih lanjut bila perlu, untuk
mengklarifikasi 'area abu-abu'. Ini memungkinkan peserta
untuk berbagi pandangan yang beragam sesuai dengan standar
penelitian kualitatif.
Perekaman data
Wawancara dilakukan secara online menggunakan skype.
Wawancara direkam secara elektronik dan disimpan ke
Google Drive agar mudah diambil. Catatan juga diambil
selama wawancara dan semua catatan data dilindungi kata
sandi untuk menghindari akses yang tidak sah.
Menjaga kualitas dan integritas data
Masalah menjaga integritas dan kualitas data kualitatif telah
menjadi bahan perdebatan selama beberapa dekade.
Sayangnya, tidak ada kriteria yang diterima secara universal
(Begbie, Bussin, & Schurink, 2011). Namun, setiap situasi adalah
unik dan membutuhkan pendekatan yang relevan dengannya
(Guba & Lincoln, 1994). Dalam penelitian ini, peneliti
membutuhkan waktu lama untuk benar-benar akrab dengan
para peserta dan mengamati perilaku mereka dengan
gangguan minimal. Selanjutnya, wawancara diadakan dengan
peserta dari berbagai departemen dan hasilnya dibagikan
kepada mereka untuk mengkonfirmasi atau tidak
mengkonfirmasi keakuratan data yang diperoleh dan
interpretasi yang dibuat. Jejak prosedur yang jelas diikuti
dipertahankan dalam bentuk dokumenter untuk memungkinkan
validasi yang mudah oleh peneliti lain di masa depan.
Analisis data
Data yang terkumpul kemudian dianalisis menggunakan paket
perangkat lunak Atlas.ti. Semua data transkrip ditinjau dan
dikelompokkan sesuai dengan pertanyaan penelitian. Data yang
diselaraskan dengan tujuan penelitian diberi kode dan
kemudian diklasifikasikan ke dalam sub-kategori karakter
umum, yang menunjukkan keterkaitan dengan tujuan yang
berbeda. Subkategori kemudian digabungkan menjadi tema di
mana data mencerminkan posisi umum. Tema-tema tersebut
dianalisis berdasarkan studi serupa yang dilakukan di masa lalu,
yang muncul di bagian literatur yang relevan. Tren yang
terungkap membantu menjelaskan perilaku saat ini dan juga
menantang praktik tertentu yang memengaruhi kinerja
karyawan. Hal ini memungkinkan untuk sampai pada
kesimpulan tentang bagaimana meningkatkan status quo HRM
dalam organisasi yang bersangkutan.
Temuan
Praktek manajemen sumber daya manusia
mempengaruhi kinerja pegawai kota
Bagian ini menyajikan temuan-temuan yang berkaitan dengan tujuan
penelitian pertama, yaitu untuk mengidentifikasi praktik-praktik yang
mempengaruhi kinerja karyawan. Praktik-praktik tersebut diungkapkan
di bawah tema 'Kebijakan SDM yang Buruk' dan kode pendukung (atau
elemen), seperti yang ditunjukkan (Gambar 2).
Akses terbuka
 Halaman 6 dari 11
Kekurangan penilaian kinerja
membantah
juga menyebutkan
Penghargaan SDM yang burukmembantah Daya tarik bakat yang bagus
inkonsistensi kebijakan dan retensi yang buruk
juga menyebutkan
Ketidakcukupan pelatihan dan pengembangan
GAMBAR 2:Tema kebijakan sumber daya manusia yang buruk dan kode atau elemen
pendukung.
Daya tarik bakat yang bagus tetapi retensi yang buruk
Para peserta mengamati bahwa organisasi menawarkan
proposisi nilai karyawan yang sangat baik yang mendorong
lulusan untuk bergabung. Namun, suasana kerja memburuk
seiring berjalannya waktu:
'Saya tertarik dengan organisasi ini karena mereka menawarkan manfaat yang
sangat bagus di titik masuknya. Namun, penyelia saya sangat kejam dan kami
memiliki hubungan yang buruk; namun dia mengharapkan saya bekerja dengan
baik.' (Perempuan, non-manajerial, 2)
'Saya bergabung dengan organisasi ini karena secara komparatif merupakan
salah satu pemberi kerja dengan gaji terbaik di tingkat pemula. Namun, saya
kecewa karena kemudian mengetahui bahwa organisasi tersebut tidak
membayar eksekutif senior dengan baik jika Anda membandingkannya dengan
sektor swasta. Saya pikir itu karena karyawan tingkat rendah memiliki serikat
pekerja yang kuat yang melobi untuk kondisi yang lebih baik bagi mereka, tetapi
manajer senior menegosiasikan kondisi mereka secara individual, yang memberi
mereka daya tawar yang buruk.' (Laki-laki, manajer senior, 8)
'Ketika saya adalah seorang karyawan junior, segalanya jauh lebih baik
tetapi ketika saya naik di tangga promosi organisasi, segalanya menjadi
lebih buruk. Saya tidak sebahagia ketika saya menjadi karyawan non-
manajerial. Organisasi ini tidak memberi kami platform untuk
menegosiasikan keuntungan kami sebagai sebuah tim. Jika Anda mencoba
terlalu vokal tentang hal itu, para politisi akan menuduh Anda serakah
atas dana publik.' (Laki-laki, manajer senior, 10)
Karyawan yang diwawancarai senang dengan kebijakan daya tarik
karyawan tetapi menyatakan ketidakpuasan dengan kurangnya
kebijakan retensi yang baik. Beberapa karyawan non-manajerial
menunjukkan bahwa mereka harus keluar dari organisasi untuk
melarikan diri dari penyelia mereka, sementara manajer senior
merasa bahwa keahlian mereka tidak diakui secara memadai karena
diperlakukan seperti karyawan junior. Manajer senior
menyampaikan rasa frustrasi mereka kepada karyawan junior
dengan memperlakukan mereka dengan buruk, yang
mengakibatkan hubungan industrial yang sengit. Karyawan yang
frustrasi pada akhirnya akan meninggalkan organisasi,
mengakibatkan hilangnya bakat dan ingatan institusional yang pada
gilirannya memengaruhi kinerja karyawan.
Inkonsistensi penghargaan
Karyawan tertentu menyatakan kepuasan dengan imbalan
mereka. Namun, beberapa merasa bahwa hubungan industrial
http://www.sajhrm.co.za
Riset Asli
antara karyawan non-manajerial dan manajer mereka tidak
sehat:
'Saya sangat senang dengan gaji dan tunjangan saya. Namun, manajer kami
adalah spoiler. Mereka membebani kita dengan pekerjaan dan membuat kita
frustrasi karena mereka merasa bahwa kita tidak dihargai secara tidak adil…
Serikat pekerja kita mewakili kita dengan baik sehingga kita memiliki daya tawar
yang lebih besar, karenanya keuntungan kita sangat baik… Manajer senior
menegosiasikan keuntungan mereka sebagai individu sehingga daya tawar
mereka lemah. ' (Perempuan, non-manajerial, 1)
'Kami berada di bawah tekanan dari pembuat kebijakan dan warga negara untuk
memastikan bahwa kami bekerja dan jika Anda dinilai buruk, Anda mendapatkan bonus
kinerja rendah dan Anda berisiko kehilangan pekerjaan, jadi kami tidak punya pilihan
selain mendorong junior kami untuk bekerja.' (Laki-laki, manajer senior, 9)
'Pegawai yunior di organisasi ini sangat malas karena remunerasi mereka
tidak berbasis kinerja. Gaji mereka dibayarkan pada struktur penilaian
tanpa ada pengakuan atas kontribusi mereka. Tidak ada motivasi bagi
setiap karyawan untuk melakukan lebih dari apa yang mereka dibayar dan
keinginan untuk menjadi inovatif sangat rendah. Namun bagi kami,
remunerasi kami didasarkan pada kinerja, jadi kami harus memastikan
bahwa orang-orang ini bekerja; jika tidak, jika Anda meninggalkan
mereka, kinerja mereka akan berdampak buruk bagi saya.' (Laki-laki,
manajer senior, 6)
'Tidak ada motivasi untuk bekerja karena tidak ada perbedaan imbalan antara
karyawan berkinerja terbaik dan berkinerja buruk. Kita semua dibayar dengan
imbalan yang sama selama kita berada di kelas yang sama. Saya pikir
pendekatan semacam ini menghambat inovasi organisasi karena karyawan
selalu bekerja cukup untuk menghindari retribusi, bahkan jika Anda unggul,
tidak ada yang mengakui usaha Anda. Saya bekerja sebagai penggali parit dan
selama hari-hari pertama saya, saya biasa menggali lebih panjang dari semua
orang tetapi kemudian saya menyadari bahwa saya menderita sia-sia karena
saya tidak dihargai karena bekerja keras.' (Wanita, nonmanajerial, 1)
Beberapa karyawan non-manajerial senang dengan
penghargaan transaksional tetapi tidak puas dengan hubungan
buruk yang mereka miliki dengan atasan mereka. Penghargaan
untuk karyawan non-manajerial tidak mengakui kreativitas
karyawan dan penambahan nilai yang berarti inovasi tidak
dipromosikan atau dilakukan. Namun, kinerja manajer senior
ditinjau secara berkala dan dikaitkan dengan gaji mereka.
Dikotomi dalam sistem penghargaan yang diterapkan pada staf
non-manajerial dan manajerial berkontribusi pada hubungan
interpersonal yang tegang.
Kekurangan penilaian kinerja
Beberapa karyawan manajerial mengeluhkan bahwa ekspektasi
dari pemangku kepentingan dan masyarakat luas mengenai
kinerja mereka terlalu tinggi dan target terkait pekerjaan
mereka tidak realistis:
'Ekspektasi dari pemangku kepentingan kami terlalu tinggi dan beberapa target
yang mereka tetapkan untuk kami tidak dapat dicapai karena kami tidak
memiliki sumber daya yang diperlukan dan kami juga membutuhkan waktu
untuk mengembangkan kemampuan kami untuk menyamai negara maju
lainnya. Sayangnya, guru kita tidak sabar; mereka mengharapkan kami
melakukan keajaiban dan mengubah banyak hal dengan segera.' (Laki-laki,
manajer senior, 8)
'Sistem pengukuran kinerja sangat lemah karena supervisor
menunggu sampai periode keuangan akan berakhir, lalu mereka
memberi Anda peringkat tanpa dasar yang jelas… Sepertinya itu
Akses terbuka
 Halaman 7 dari 11
yang merupakan teman dan kerabat supervisor mendapatkan penilaian yang
lebih baik karena tidak ada objektivitas.' (Perempuan, non-manajerial, 7).
'Banyak sekali kesalahan yang dilakukan dalam mengisi formulir balanced
scorecard, kebanyakan pengawas tidak cukup kompeten untuk
menggunakan alat tersebut. Akibatnya, kinerja karyawan tidak dievaluasi
secara objektif. Hal ini mengakibatkan banyak dari mereka mengkritisi
sistem tersebut. Dalam beberapa kasus, kami telah mencatat beberapa
keluhan tentang perselisihan yang berasal dari wawancara penilaian. Hal
ini menyebabkan ketidakharmonisan industrial di tempat kerja.' (Laki-laki,
manajer senior, 6)
Ekspektasi kinerja manajer senior dalam beberapa kasus terlalu
tinggi, yang membuat mereka frustrasi. Selain itu, kegagalan untuk
menghubungkan penghargaan dengan kinerja mendemotivasi
karyawan yang melihat bahwa peringkat sering diberikan secara
sewenang-wenang. Tingkat kompetensi supervisor dalam
menggunakan alat kinerja masih lemah sehingga berdampak
negatif terhadap kinerja karyawan.
Ketidakcukupan pelatihan dan pengembangan
Semua peserta setuju bahwa organisasi tersebut gagal
memperkenalkan prakarsa pelatihan dan pengembangan
yang tepat:
'Anggaran pelatihan selalu rendah dan beberapa manajer kami
menganggap investasi dalam pelatihan sebagai pemborosan sumber
daya. Mereka lebih suka menyalurkan sumber daya ke aktivitas yang
berdampak langsung pada kinerja organisasi, seperti pembelian
peralatan penyampaian layanan… Menurut saya, ini karena dampak
pelatihan yang buruk tidak langsung terasa di organisasi…
Organisasi tidak memprioritaskan pelatihan; akibatnya, karyawan
tidak bersemangat mempelajari hal-hal baru karena kebijakan
pelatihan tidak mendukung pembelajaran.' (Laki-laki, non-manajerial,
5)
'Saya tidak tahu bagaimana menggunakan komputer dalam pekerjaan saya
sebagai insinyur sipil... Saya pikir jika organisasi dapat mempromosikan
penggunaan komputer, saya akan dapat melakukan tugas saya dengan efisiensi
yang lebih baik.' (Laki-laki, manajer senior, 9)
'Sebagai lulusan muda dan baru, saya pikir organisasi kurang
memanfaatkan teknologi karena memiliki potensi untuk mengubah
pekerjaan kota dari berbasis kertas menjadi chip, yang
meningkatkan efisiensi dan meningkatkan dorongan untuk
penciptaan pengetahuan dan berbagi di antara rekan kerja.' (Wanita,
nonmanajerial, 3)
'Beberapa program pelatihan yang ditawarkan telah kehilangan
relevansinya, kami sekarang memerlukan pelatihan dan pengembangan
yang condong ke arah digitalisasi operasi kami… Selain itu, organisasi
tidak lagi melakukan analisis kebutuhan pelatihan yang efektif; inilah
mengapa mereka terus membuang-buang uang untuk kursus yang
kehilangan tenaga… Karyawan tidak diberi insentif untuk berbagi
pengetahuan. Akibatnya, beberapa karyawan berpengalaman pergi
dengan pengetahuan mereka ketika mereka meninggalkan organisasi dan
ini mempengaruhi tingkat kompetensi karyawan dalam organisasi.' (Laki-
laki, manajerial, 4)
Anggaran pelatihan rendah karena pelatihan dipandang
sebagai biaya dan bukan investasi. Beberapa karyawan
menyatakan keprihatinan bahwa program pelatihan tidak
sejalan dengan kebutuhan organisasi saat ini. Secara khusus,
ada kebutuhan untuk memprioritaskan pelatihan karyawan
http://www.sajhrm.co.za
Riset Asli
dalam teknologi digital untuk mempromosikan berbagi
pengetahuan, produktivitas dan inovasi.
Pengaruh manajemen sumber daya manusia yang
buruk terhadap kinerja pegawai kota
Temuan tentang pengaruh HRM yang buruk terhadap kinerja
pegawai kota terungkap di bawah tema, 'Perilaku pegawai yang
dihasilkan' dengan kode pendukung (atau elemen), seperti yang
ditunjukkan (Gambar 3).
Perputaran tinggi
Perputaran karyawan di seluruh organisasi tinggi, meskipun alasan
peserta bervariasi, tergantung pada posisi mereka dalam organisasi.
Pergantian yang tinggi menciptakan kesenjangan keterampilan dan
pengetahuan yang berdampak negatif terhadap kinerja karyawan:
'Saat ini saya sedang mencari pekerjaan karena hubungan saya dengan atasan
saya sangat buruk... Saya harus pergi ke tempat baru di mana saya bisa
menghirup udara segar.' (Laki-laki, non-manajerial, 4)
'Organisasi tampaknya tidak peduli dengan kesejahteraan kami
karena kami dipaksa masuk kerja tanpa pakaian pelindung yang
memadai, yang membuat kami terpapar penyakit mematikan seperti
virus corona dan ini memengaruhi semangat kerja
saya.' (Perempuan, non-manajerial, 1)
'Saya mencari pekerjaan karena organisasi tidak cukup mengakui pengetahuan
dan keterampilan saya... Saya tidak peduli bahkan jika mereka kehilangan
ingatan institusional karena struktur penghargaan mereka tidak mengakui
pengetahuan superior saya... Dalam organisasi ini, kami diperlakukan sama
seperti orang rendahan. tingkat karyawan karena manajer memiliki daya tawar
yang lemah.' (Perempuan, manajer senior, 7)
Pergantian pekerja berpengetahuan tinggi karena kondisi kerja yang
umumnya buruk. Tingkat perputaran yang tinggi ini juga
berdampak negatif terhadap moral mereka yang tetap berada di
organisasi dan merugikan kinerja karyawan secara keseluruhan.
Komitmen yang buruk
Peserta mengungkapkan bahwa mereka kurang komitmen dan hanya melapor
untuk tugas agar tidak kehilangan pekerjaan:
'Saya tidak peduli bahkan ketika klien mengeluh terhadap organisasi kami
karena organisasi ini tidak peduli pada saya… Ya, menerima suap untuk
bertahan hidup. Pada saat yang sama, saya takut pemecatan jadi saya tidak
melakukannya secara terbuka.' (Laki-laki, karyawan non-manajerial, 5)
'Jika klien menawarkan saya pekerjaan paruh waktu selama hari libur saya, saya
dapat mengambilnya dengan syarat atasan saya tidak tahu karena jika mereka
tahu mereka akan mengambil tindakan disipliner terhadap saya. Jadi saya selalu
menyimpan alat kerja di rumah saya kalau-kalau saya menemukan klien
Perilaku karyawan yang dihasilkan
h
membantah
nta me
mb
ba a nta
em
m h
Perputaran tinggi Komitmen yang buruk Budaya belajar yang buruk
GAMBAR 3:Tema perilaku karyawan yang dihasilkan dan kode atau elemen pendukung.
Akses terbuka
 Halaman 8 dari 11
yang membutuhkan jasa saya sebagai tukang ledeng. Saya menemukan lebih banyak
kepuasan dalam melakukan pekerjaan saya daripada bekerja untuk organisasi ini …
Karena saya tidak bahagia.' (Perempuan, non-manajerial, 2)
Tingkat komitmen karyawan terhadap organisasi rendah.
Karyawan bahkan siap untuk bekerja sambilan atau mencuri
dari organisasi. Kehadiran mereka di tempat kerja karena
takut akan pemecatan dan bukan komitmen untuk
menjalankan tugasnya.
Budaya belajar yang buruk
Ada budaya belajar yang buruk di organisasi karena yang
terakhir tidak menyediakan lingkungan yang mendorong
karyawan untuk belajar:
'Organisasi jarang mengirimkan karyawan untuk pelatihan guna meningkatkan
keterampilan ... Di masa-masa sulit ini, sulit untuk menyisihkan sebagian
pendapatan saya untuk bersekolah ketika saya memiliki anak yang biayanya
harus saya bayarkan ... jadi saya akhirnya tidak belajar.' (Wanita, nonmanajerial,
1)
'Tinjauan kinerja dilakukan tetapi rencana pengembangan
kinerja tidak pernah diterapkan, jadi kami terus mengalami
penurunan kinerja yang serupa setiap tahun.' (Perempuan, non-
manajerial, 2)
Budaya belajarnya buruk dan karyawan tidak tertarik untuk
belajar karena lingkungannya tidak mendukung. Akibatnya,
kekurangan keterampilan diabadikan dan kinerja karyawan
tidak membaik.
Diskusi
Temuan utama dari penelitian ini secara umum
memprihatinkan. Pertama, organisasi menarik keterampilan
yang tepat di awal tetapi kemudian gagal mempertahankannya.
Kedua, karyawan tidak puas dengan imbalan yang mereka
terima. Ketiga, sistem penilaian kinerja tidak berfungsi sebagai
insentif untuk kinerja yang baik. Terakhir, sistem pelatihan dan
pengembangan karyawan tidak mendukung atau memberi nilai
tambah pada tujuan organisasi. Secara bersama-sama,
penekanan HRM lunak di Kotamadya JHB berdampak negatif
terhadap kemampuan manajemen bakat mereka.
Daya tarik dan retensi bakat dapat dijelaskan oleh faktor
pendorong dan penarik (Bazana & Reddy, 2021). Faktor
pendorong memaksa karyawan yang ada untuk
mempertimbangkan meninggalkan tempat kerja karena
komitmen mereka berkurang (Els et al., 2021), sedangkan
faktor penarik menarik calon karyawan ke suatu organisasi
(Hooi & Zahari, 2020). Studi tersebut menegaskan bahwa
organisasi tersebut menawarkan penghargaan ekstrinsik
yang menarik dan memperoleh bakat yang kuat.
Pendekatan keras untuk HRM sangat penting untuk
memastikan kesesuaian antara kompetensi yang
dibutuhkan dan spesifikasi orang. Pendekatan lunak untuk
HRM melengkapi pendekatan keras dengan menciptakan
lingkungan yang menarik karyawan berkaliber tinggi
(Potgieter & Mokomane, 2020).
http://www.sajhrm.co.za
Riset Asli
Mengenai pertanyaan penelitian pertama, meskipun
pemerintah kota mampu menarik talenta yang tepat,
kelemahan utamanya adalah ketidakmampuannya
mempertahankan karyawan yang bersangkutan. Hal ini
konsisten dengan tantangan HRM yang dilaporkan dalam
konteks sektor publik, terutama kekuasaan terbatas yang
dinikmati oleh manajer sektor publik (Blom et al., 2020).
Temuan tersebut memberikan bukti bahwa organisasi tidak
mengakui kinerja terbaik, penghargaan tidak terkait dengan
kinerja, program pelatihan tidak responsif terhadap
kebutuhan organisasi dan suasana hubungan industrial
antara beberapa karyawan dan atasan mereka sangat
sengit. Ketika ekspektasi karyawan tidak terpenuhi, mereka
menjadi frustrasi dan komitmen mereka terhadap
organisasi menurun (Nanjundeswaraswamy et al., 2019).
Jika HRM tidak dalam kondisi yang baik, karyawan menjadi
terlepas dari sistem nilai organisasi (Marshall & Stephenson,
2020). Namun, kinerja karyawan dapat ditingkatkan melalui
pengembangan proposisi nilai karyawan yang kuat.
Karyawan harus termotivasi untuk bekerja dan program
pelatihan harus mengatasi kekurangan kinerja yang ada di
tempat kerja (Sharma & Taneja, 2018). Sejalan dengan
pandangan Klinck dan Swanepoel (2019) dan Munzhedzi
(2017) tentang pelatihan yang tidak memadai di tempat
kerja, penelitian ini mengungkapkan bahwa beberapa
program pelatihan yang dilakukan tidak lagi relevan karena
tidak terikat dengan kebutuhan pelatihan tertentu.
Manajemen sumber daya manusia dalam organisasi harus
lebih proaktif dan mencakup pengembangan intervensi
bekerja sama dengan departemen lain, seperti pemasaran
internal,
Mengenai pertanyaan penelitian kedua, penelitian ini menemukan bahwa
praktik HRM yang buruk mengakibatkan perputaran karyawan yang
tinggi, komitmen yang berkurang, dan budaya belajar yang lemah (Klinck
& Swanepoel, 2019). Pergantian karyawan yang tinggi menyebabkan
hilangnya memori institusional, yang mengakibatkan erosi keunggulan
kompetitif yang berpusat pada manusia yang tak terelakkan (Els et al.,
2021). Marshall dan Stephenson (2020) menemukan bahwa turnover
yang tinggi menciptakan rasa tidak aman dalam diri karyawan, yang
berdampak negatif terhadap kinerja. Hal itu terungkap dalam beberapa
wawancara.
Studi tersebut mengungkapkan bahwa sebagian besar
karyawan merasa tidak aman, tingkat komitmen mereka
menurun dan karenanya kualitas pekerjaan mereka buruk. Ada
korelasi langsung antara moral karyawan dan komitmen (Klinck
& Swanepoel, 2019; Paltu & Brouwers, 2020). Ketika karyawan
tidak berkomitmen, perilaku tidak etis mulai terwujud dalam
organisasi (Gopinath, 2020). Komitmen tidak dipaksakan; itu
adalah perasaan alami yang berkembang ketika karyawan
memiliki rasa memiliki (Metin & Asli, 2018). Salah (2016)
menegaskan bahwa imbalan relasional lebih efektif daripada
imbalan transaksional dalam menumbuhkan komitmen.
Akses terbuka
 Halaman 9 dari 11
Pelatihan dan pengembangan membantu membangun
kapasitas organisasi untuk memenuhi tuntutan lingkungan
bisnis yang selalu berubah (Munzhedzi, 2017; Sharma & Taneja,
2018). Selanjutnya, mereka memperluas repertoar keterampilan
organisasi dan merangsang inovasi (Garg & Dhar, 2017).
Namun, pengembangan keterampilan karyawan harus selaras
dengan tujuan organisasi dan mengatasi tantangan
kontemporer (Nxumalo, Goudge, Gilson, & Eyles, 2018). Studi ini
mengungkapkan bahwa organisasi melakukan program
pelatihan yang ketinggalan zaman dan penggunaan teknologi
yang terbatas karena keterampilan yang tidak memadai.
Akibatnya, ada keterbatasan kapasitas untuk berinovasi.
Dalam literatur, manajemen bakat sering dipandang secara
umum, termasuk semua tingkatan manajemen. Akibatnya,
studi tentang manajemen bakat berfokus pada gejala
seperti komitmen yang buruk dan pergantian yang tinggi
(Makapela & Mtshelwane, 2021). Agregasi manajemen bakat
ini memberikan sedikit kontribusi untuk pemahaman kita
tentang HRM di kotamadya. Temuan dari penelitian ini
menyimpang dari penelitian sebelumnya dengan
menyarankan bahwa manajemen bakat harus dibedakan
berdasarkan tingkat senioritas, sehingga pekerjaan tingkat
pemula dan pekerjaan tingkat senior menarik karena alasan
yang berbeda di kotamadya yang bersangkutan. Kondisi
yang relatif baik di tingkat yang lebih rendah dikaitkan
dengan peran struktur perundingan bersama, yang
konsisten dengan literatur di tempat lain di dunia (Beszter,
Ackers, & Hislop, 2015). Karena itu,
Temuan, pada gilirannya, menunjukkan bahwa manajemen
bakat tim teratas dalam konteks kota adalah mekanisme kausal
tingkat tinggi. Pandangan yang sering diungkapkan dalam
literatur adalah bahwa, mengingat posisi administrasi senior di
Afrika Selatan terkait dengan penunjukan politik (Ndevu, 2019),
pemisahan penunjukan tersebut dari kepemimpinan politik saat
itu akan menjadi langkah pertama yang penting untuk
menciptakan ruang aman untuk bakat. Namun, ini tidak cukup
untuk memastikan bahwa talenta yang sesuai dapat ditarik dan
dipertahankan dalam konteks kota. Temuan ini memberikan
kontribusi dengan menetapkan kondisi kecukupan, yang
menyatakan bahwa investasi dalam HRM lunak bersama HRM
keras, bahkan lebih penting di antara tim manajemen puncak.
Berinvestasi dalam HRM lunak di antara manajemen puncak
diperlukan untuk mengkompensasi konteks kota yang keras
dan berbasis konflik, yang ditandai dengan politisasi dan
perundingan bersama. Oleh karena itu, kontribusi dua kali lipat
menggarisbawahi karakter HRM yang bernuansa di sektor
publik (Blom et al., 2020; Knies et al., 2015).
Implikasi praktis
Organisasi harus menekankan mekanisme HRM lunak yang
ditujukan untuk mengatasi komitmen manajemen yang rendah dan
budaya belajar yang buruk – kedua faktor tersebut selanjutnya
http://www.sajhrm.co.za
Riset Asli
diperburuk oleh manajer yang mengandalkan praktik SDM yang
buruk. Untuk tujuan ini, manajer organisasi harus
mengeksplorasi berbagai strategi retensi karyawan untuk
berkinerja terbaik dan menciptakan lingkungan yang
merangsang inovasi karyawan. Keterampilan dan kapasitas para
pekerja terbaik harus dikembangkan sejalan dengan kebutuhan
pelatihan yang teridentifikasi, bukan kalender pelatihan yang
ketinggalan zaman (Sharma & Taneja, 2018). Kegagalan untuk
memberikan pelatihan yang relevan melemahkan kapasitas
karyawan untuk melakukan dan mengatasi tantangan
kontemporer di tempat kerja. Garg dan Dhar (2017)
berpendapat bahwa pelatihan meningkatkan inovasi dengan
mempertajam keterampilan karyawan dan merangsang
keinginan untuk mempelajari hal-hal baru. Strategi
penghargaan, pada gilirannya, harus memotivasi karyawan
untuk bekerja di luar gaji mereka (Salah, 2016).
Karena kebutuhan manusia tidak terpuaskan, organisasi harus
menyusun kembali proposisi nilai SDM sejalan dengan perubahan
kebutuhan karyawan (Nxumalo et al., 2018). Selain itu, tujuan
manusia adalah target yang bergerak sehingga pemberi kerja perlu
memenuhi harapan karyawan jika ingin bertahan dalam persaingan
untuk mendapatkan bakat (Rioux et al., 2006). Manajemen sumber
daya manusia terus berkembang dan harus terus ditinjau sepanjang
siklus hidup karyawan untuk menghindari kehilangan bakat tersebut
terlalu dini dan pemborosan sumber daya (Potgieter & Mokomane,
2020).
Manajer harus fokus pada membina komitmen karyawan daripada
menegakkan kepatuhan (Metin & Asli, 2018). Karyawan yang
berkomitmen memiliki kinerja yang lebih baik. Herzberg (1968)
berpendapat bahwa karyawan yang memiliki motivasi intrinsik
melaksanakan tugasnya dengan baik. Sebaliknya, karyawan yang
hanya bekerja untuk mematuhi hukum memiliki kinerja yang buruk.
Pandangan ini sejalan dengan temuan penelitian ini bahwa kinerja
karyawan buruk karena sebagian besar peserta merasa frustrasi.
Manajer harus mengembangkan sistem penilaian kinerja yang
mengakui kontribusi karyawan terhadap tujuan organisasi
(Sattigeri, 2016). Ini karena ambiguitas tujuan adalah musuh
kinerja yang efektif dalam manajemen kinerja sektor publik
(Blom et al., 2020). Studi ini mengungkapkan bahwa beberapa
pekerja berpengetahuan tidak bekerja seperti yang diharapkan
karena kriteria manajemen penghargaan tidak mengakui
keahlian mereka. Karyawan lain tidak termotivasi untuk
meningkatkan kinerjanya untuk mendukung gaji mereka yang
baik karena mereka menganggap ini sebagai kewajiban
pemberi kerja dalam kontrak kerja. Sebaliknya, tambahan,
insentif berbasis prestasi akan mengilhami mereka untuk
melakukan lebih banyak upaya karena ini akan menjadi isyarat
niat baik dari pemberi kerja.
Singkatnya, dan menggeneralisasi temuan kami sampai batas
tertentu (Payne & Williams, 2005), kontribusi kami adalah bahwa
efektivitas HRM dalam konteks kota dapat ditingkatkan dengan
berfokus pada HRM lunak bersama HRM keras melalui investasi
dalam manajemen senior, baik melalui perekrutan atau
pengembangan. , atau keduanya.
Akses terbuka
 Halaman 10 dari 11
Keterbatasan dan rekomendasi
Studi ini menggunakan purposive sampling, yang menargetkan
individu yang dianggap lebih berpengetahuan daripada yang
lain. Akibatnya, populasi tidak terwakili secara adil. Disarankan
agar penelitian selanjutnya mempertimbangkan metode
pengambilan sampel yang lebih mewakili populasi yang lebih
besar. Jumlah peserta yang diwawancarai kecil, sehingga
temuannya dibatasi untuk penelitian ini. Studi selanjutnya dapat
mempertimbangkan metodologi yang menangkap pandangan
dari sampel yang lebih besar untuk memfasilitasi generalisasi.
Selain itu, ada keterlibatan langsung antara peserta yang
diwawancarai, yang meningkatkan risiko bias peneliti. Untuk
meminimalkan bias peneliti, disarankan agar penelitian
selanjutnya menggunakan kuesioner anonim.
Kesimpulan
Kinerja karyawan tidak otomatis; itu sebagian besar dipandu
oleh prinsip-prinsip yang mendasari pendekatan keras terhadap
HRM. Namun, manusia bukanlah mesin; mereka termotivasi
untuk tampil ketika pendekatan lunak untuk HRM diterapkan.
Kinerja karyawan, oleh karena itu, adalah hasil dari kontribusi
gabungan dari pendekatan keras dan lunak untuk HRM.
Konteks kota berbeda dari konteks sektor swasta, yang telah
menginformasikan banyak literatur praktek HRM sampai
saat ini. Namun, dalam hal pendekatan HRM keras dan
lunak, perbedaan antara konteks sektor kota dan swasta
tidak signifikan. Meningkatkan kinerja karyawan di
kotamadya merupakan prioritas penting di Afrika Selatan
dan memerlukan penelitian dan analisis strategis yang lebih
mendalam.
Terima kasih
Kepentingan yang bersaing
Penulis menyatakan bahwa mereka tidak memiliki hubungan keuangan
atau pribadi yang mungkin memengaruhi mereka secara tidak tepat
dalam menulis artikel ini.
Kontribusi penulis
Semua penulis memberikan kontribusi yang sama untuk pekerjaan ini.
Pertimbangan etis
Izin etis diperoleh dari Universitas Johannesburg (Kode izin
etis: IPPM-2018-169[D]).
Informasi pendanaan
Penelitian ini tidak menerima hibah khusus dari lembaga
pendanaan mana pun di sektor publik, komersial, atau nirlaba.
Ketersediaan data
Pembagian data tidak berlaku untuk artikel ini karena tidak ada data baru yang
dibuat atau dianalisis dalam penelitian ini.
http://www.sajhrm.co.za
Riset Asli
Penafian
Pandangan dan pendapat yang diungkapkan dalam artikel ini
adalah milik penulis dan tidak mencerminkan kebijakan atau
posisi resmi dari agensi afiliasi penulis mana pun.
Referensi
Adler, S., Campion, M., Colquitt, A., Grubb, A., Murphy, K., Ollander-Krane, R., &
Pulakos, ED (2016). Menyingkirkan peringkat kinerja: Jenius atau bodoh? Debat.
Psikologi Industri dan Organisasi, 9(2), 219‒252. https://doi.org/10.1017/
iop.2015.106
Aguinis, H., & Kraiger, K. (2009). Manfaat pelatihan dan pengembangan bagi individu
dan tim, organisasi, dan masyarakat.Tinjauan Tahunan Psikologi, 60, 451‒474.
https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163505
Ajmal, A., Bashir, M., Abrar, M., Mahroof Khan, M., & Saqib, S. (2015). Efek dari
penghargaan intrinsik dan ekstrinsik terhadap sikap karyawan; Peran mediasi dari
dukungan organisasi yang dirasakan.Jurnal Ilmu dan Manajemen Pelayanan, 8, 461‒470.
https://doi.org/10.4236/jssm.2015.84047
Al Barwani, F. (2019).Manajemen bakat terintegrasi. Masyarakat Perminyakan
Insinyur - Pameran dan Konferensi Perminyakan Internasional Abu Dhabi 2019, ADIP
2019. 11‒14 November 2019. Abu Dhabi: Perhimpunan Insinyur Perminyakan.
Antwi, SK, & Hamzah, K. (2015). Paradigma penelitian kualitatif dan kuantitatif di
penelitian bisnis: Sebuah refleksi filosofis.Jurnal Bisnis dan Manajemen
Eropa, 7(3), 217‒224.
Armstrong, M. (2014). Buku panduan manajemen sumber daya manusia di pemerintahan.
Philadelphia, PA: Kogan Page Ltd.
Armstrong, MB, & Landers, RN (2018). Gamifikasi pelatihan karyawan dan
perkembangan.Jurnal Pelatihan dan Pengembangan Internasional, 22(2), 162–169.
https://doi.org/10.1111/ijtd.12124
Aspers, P., & Corte, U. (2019). Apa itu kualitatif dalam penelitian kualitatif?Kualitatif
Sosiologi, 42, 139–160. https://doi.org/10.1007/s11133-019-9413-7
Bazana, S., & Reddy, T. (2021). Penilaian kritis terhadap rekrutmen dan seleksi
proses perlindungan publik di Afrika Selatan.Jurnal SA Manajemen Sumber Daya
Manusia/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur,19(0), a1207. https://doi. org/
10.4102/sajhrm.v19i0.1207
Beer, M., Spector, B., Lawrence, PR, & Mills, DQ (1984).Mengelola aset manusia:
Program Sekolah Bisnis Harvard yang inovatif. New York, NY: Pers Bebas.
Begbie, C., Bussin, M., & Schurink, W. (2011). Manajer pabrik makanan
pengalaman dan persepsi tentang implementasi skema insentif.Jurnal SA
Manajemen Sumber Daya Manusia/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 9(1),
Seni. #323, 13 halaman. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v9i1.323
Beszter, P., Ackers, P., & Hislop, D. (2015). Memahami kontinuitas di sektor publik
HRM melalui teori neo-institusional: Mengapa perundingan bersama nasional
bertahan di pemerintahan lokal Inggris.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,
25(3), 364–381. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12051
Blom, R., Kruyen, PM, Van der Heijden, BI, & Van Thiel, S. (2020). Satu HRM cocok untuk semua?
Sebuah meta-analisis dari efek praktik HRM di sektor publik, semi publik, dan
swasta.Tinjauan Administrasi Kepegawaian Publik, 40(1), 3‒35. https://doi. org/
10.1177/0734371X18773492
Boxall, P., Guthrie, J., & Paauwe, J. (2016). Pengantar editorial: Memajukan kami
pemahaman tentang variabel mediasi yang menghubungkan HRM,
kesejahteraan dan kinerja organisasi.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,
26(2), 103‒111. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12104
Cafferkey, K., Heffernan, M., Harney, B., Dundon, T., & Townsend, K. (2019). Persepsi
kekuatan sistem HRM dan komitmen afektif: Peran hubungan manusia dan
iklim proses internal.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia, 30(21), 1‒38. https://doi.org/10.1080/09585192.2018.1448295
Collins, CJ (2020). Memperluas model tampilan berbasis sumber daya manusia strategis
pengelolaan sumber daya.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 32
(21), 331‒358. https://doi.org/10.1080/09585192.2019.1711442
Cregan, C., Kulik, CT, Johnston, S., & Bartram, T. (2021). Pengaruh kalkulatif
('keras') dan kolaboratif ('lunak') HRM pada hubungan PHK-kinerja di tempat kerja
berkinerja tinggi.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 31(1), 202‒224.
https://doi.org/10.1111/1748-8583.12291
Crozier, G., Denzin, N., & Lincoln, Y. (1994). Handbook penelitian kualitatif.Inggris
Jurnal Studi Pendidikan, 42(4), 409. https://doi.org/10.2307/3121684
Els, V., Brouwers, M., & Lodewyk, RB (2021). Kualitas kehidupan kerja: Efek pada omset
niat dan komitmen organisasi di antara organisasi manufaktur Afrika
Selatan terpilih.Jurnal SA Manajemen Sumber Daya Manusia/SA Tydskrif vir
Menslikehulpbronbestuur, 19(0), a1407. https://doi.org/10.4102/
sajhrm.v19i0.1407
Fombrun, CJ, Tichy, MN, & Devanna, MA (1984).sumber daya manusia yang strategis
pengelolaan. New York, NY: John Wiley & Sons.
Garg, S., & Dhar, R. (2017). Perilaku inovatif layanan karyawan: Peran dari
pertukaran pemimpin-anggota (LMX), keterlibatan kerja, dan otonomi pekerjaan. Jurnal
Internasional Ketenagakerjaan, 38(2), 242‒258. https://doi.org/10.1108/IJM-
04-2015-0060
Gopinath, R. (2020). Peran sikap karyawan di tempat kerja.Gedrag &
Tinjauan Organisasi, 33(2), 1461–1475. https://doi.org/10.37896/GOR33.02/156
Govender, K. (2017). Memberdayakan kepemimpinan dan penyampaian layanan kota: Sebuah kasus
studi tentang kota metropolitan di Afrika Selatan.Jurnal Internasional Administrasi Publik,
40(5), 427‒433. https://doi.org/10.1080/01900692.2015.1127964
Akses terbuka
 Halaman 11 dari 11
Guba, EG, & Lincoln, YS (1994). Paradigma bersaing dalam penelitian kualitatif. Di
NK Denzin & YS Lincoln (Eds.),Handbook penelitian kualitatif(hlm. 105–117).
Washington DC: Bijak.
Tamu, DE (2017). Manajemen sumber daya manusia dan kesejahteraan karyawan: Menuju
kerangka analitik baru.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 27(1), 22‒38.
https://doi.org/10.1111/1748-8583.12139
Herzberg, F. (1968).Sekali lagi: Bagaimana Anda memotivasi karyawan?(hlm. 109–120).
Boston, MA: Tinjauan Bisnis Harvard.
Hooi, YP, & Zahari, I. (2020). Turnover intention di industri manufaktur: SEM-PL
analisis.Jurnal Bisnis Global dan Kewirausahaan Sosial, 6(18), 27–40.
Howard, J., Gagné, M., Morin, AJS, & Van Den Broeck, A. (2016). Profil motivasi
di tempat kerja: Pendekatan teori penentuan nasib sendiri.Jurnal Perilaku Kejuruan, 95–
96, 74–89. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2016.07.004
Jacobson, WS, & Sowa, JE (2016). Manajemen sumber daya manusia kota:
Tantangan dan praktik inovatif di masa yang penuh gejolak.Ulasan Pemerintah
Negara Bagian dan Lokal, 48(2), 121–131. https://doi.org/10.1177/0160323X166
58696
Jouda, AA, Ahmad, UNU, & Dahleez, KA (2016). Dampak sumber daya manusia
praktik manajemen terhadap kinerja karyawan: Kasus Universitas Islam
Gaza.Kajian Internasional Manajemen dan Pemasaran, 6(4), 1084.
Katou, AA (2017). Bagaimana manajemen sumber daya manusia mempengaruhi organisasi
pertunjukan? Analisis berbasis pendekatan integratif.Jurnal Internasional
Produktivitas dan Manajemen Kinerja, 66(6),797‒821. https://doi. org/
10.1108/IJPPM-01-2016-0004
Klinck, K., & Swanepoel, S. (2019). Pengalamatan model manajemen kinerja
faktor manusia dalam administrasi provinsi North West.SA Jurnal Manajemen
Sumber Daya Manusia, 17, 17. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v17i0.1021
Knies, E., Boselie, P., Gould-Williams, J., & Vandenabeele, W. (2015). Edisi khusus dari
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia: Manajemen Sumber
Daya Manusia Strategis dan Kinerja Sektor Publik.Jurnal Internasional Manajemen
Sumber Daya Manusia, 26(3), 421‒424. https://doi.org/10.1080/09585
192.2014.980127
Kumari, N., & Singh, D. (2018). Dampak budaya organisasi terhadap karyawan
pertunjukan.Jurnal Manajemen India, 11(6), 53–63. https://doi. org/
10.17010/pijom/2018/v11i6/128442
Makapela, L., & Mtshelwane, ND (2021). Menjelajahi penggunaan dan pengaruh manusia
kebijakan sumber daya dalam kota Afrika Selatan.SA Jurnal Manajemen Sumber
Daya Manusia, 19, 14. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v19i0.1534
Marshall, GH, & Stephenson, SM (2020). Burnout dan niat turnover di antara
karyawan manufaktur elektronik di Afrika Selatan.Jurnal Psikologi Industri
Afrika Selatan, 46(0), 1–11. https://doi.org/10.4102/sajip.v46i0.1758
Maslow, A. (1954).Motivasi dan kepribadian. New York, NY: Harper & Row.
Mauerhoefer, T., Strese, S., & Brettel, M. (2017). Dampak teknologi informasi
pada kinerja pengembangan produk baru.Jurnal Manajemen Inovasi
Produk, 34(6), 719‒738. https://doi.org/10.1111/jpim.12408
McGregor, D. (1960).Sisi manusia dari perusahaan. New York, NY: McGraw-Hill.
Metin, K., & Asli, K. (2018). Hubungan antara komitmen organisasi dan
prestasi kerja: Kasus perusahaan industri.Jurnal Pembangunan Ekonomi &
Sosial, 5(1), 48–59.
Munzhedzi, PH (2017). Sebuah refleksi tentang hubungan antara kinerja
manajemen dan pelatihan dalam pelayanan publik Afrika Selatan.SA Jurnal
Manajemen Sumber Daya Manusia, 15, 7. https://doi.org/10.4102/sajhrm.
v15i0.864
Nanjundeswaraswamy, TS, Swamy, DR, & Nagesh, P. (2019). Gaya kepemimpinan di
memediasi hubungan antara kualitas kehidupan kerja dan komitmen
karyawan.Jurnal Penelitian Kualitas Internasional, 14(2), 387–412. https://
doi.org/10.24874/IJQR14.02-04
Ndevu, ZJ (2019). Kepercayaan dan kinerja organisasi: Teori yang membumi
pendekatan untuk kotamadya distrik Afrika Selatan.SA Jurnal Manajemen Sumber Daya
Manusia, 17(1), 1–11. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v17i0.1158
Ndevu, ZJ, & Muller, K. (2018). Mengoperasionalkan manajemen kinerja di daerah
pemerintah: Penggunaan balanced scorecard.Jurnal SA Manajemen Sumber Daya
Manusia/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 16(0), a977. https://doi. org/
10.4102/sajhrm.v16i0.977
http://www.sajhrm.co.za
Riset Asli
Nxumalo, N., Goudge, J., Gilson, L., & Eyles, J. (2018). Manajemen kinerja di
masa perubahan: Pengalaman menerapkan sistem penilaian kinerja di sebuah distrik di
Afrika Selatan.Jurnal Internasional untuk Kesetaraan dalam Kesehatan, 17(141), 1‒14.
https://doi.org/10.1186/s12939-018-0857-2
Paltu, A., & Brouwers, M. (2020). Kepemimpinan beracun: Efek pada kepuasan kerja,
komitmen, niat berpindah dan budaya organisasi dalam industri
manufaktur Afrika Selatan.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia Afrika
Selatan, 18(0), 1–11. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v18i0.1338
Payne, G., & Williams, M. (2005). Generalisasi dalam penelitian kualitatif.Sosiologi,
39(2), 295–314. https://doi.org/10.1177/0038038505050540
Potgieter, IL, & Mokomane, SE (2020). Implementasi fungsi HRM di terpilih
perusahaan manufaktur kecil di kawasan industri Ga-Rankuwa, Gauteng, Afrika
Selatan.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia Afrika Selatan, 18, 1–11. https://
doi.org/10.4102/sajhrm.v18i0.1282
Pregnolato, M., Bussin, MHR, & Schlechter, AF (2017). Total hadiah yang dipertahankan: A
studi preferensi demografis.SA Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 15,
a804. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v15i0.804
Profil: Kota JHB Metro (2020).Profil dan analisis. Diambil dari https://
www.cogta.gov.za/ddm/wp-content/uploads/2020/08/Take2_DistrictProfile_
JHB1606-2-2.pdf
Rehman, AA, & Alharthi, K. (2016). Pengantar paradigma penelitian di kejauhan
pendidikan.Jurnal Internasional Investigasi Pendidikan, 3(8), 51‒59.
Rezaei, M., Zare, M., Akbarzadeh, H., & Zare, F. (2014). Efek informasi
teknologi (TI) terhadap produktivitas karyawan di Shahr Bank (studi kasus Shiraz,
Iran).Matematika terapan dalam bidang teknik, manajemen dan teknologi (hlm.
1208‒1214). Diperoleh dari www.amiemt-journal.com
Rioux, SM, Bernthal, PR, & Wellins, RS (2006), Globalisasi sumber daya manusia
praktik. Diambil dari http://www.ddiworld.com/DDI/media/trend-research/
theglobalizationofhrpractices_fullreport_ddi.pdf?ext=.pdf.
Ryazanova, O., McNamara, P., & Aguinis, H. (2017). Kinerja penelitian sebagai a
sinyal kualitas di pasar tenaga kerja internasional: Visibilitas sekolah bisnis
di seluruh dunia melalui sistem kinerja penelitian global.Jurnal Bisnis Dunia,
52(6), 215‒256. https://doi.org/10.1016/j.jwb.2017.09.003
Salah, M. (2016). Pengaruh reward terhadap kinerja karyawan.Jurnal Inggris
Ekonomi, Manajemen & Perdagangan, 13(4), 1‒25. https://doi.org/10.9734/bjemt/
2016/25822
Sanders, K., & Yang, H. (2016). Pendekatan proses HRM: Pengaruh
atribusi karyawan untuk menjelaskan hubungan HRM-kinerja.Manajemen
Sumber Daya Manusia, 55(2), 201‒217. https://doi.org/10.1002/hrm.21661
Sattigeri, RC (2016). Retensi dan komitmen karyawan.Jurnal Internasional dari
Teknologi Rekayasa, Manajemen dan Ilmu Terapan, 4(4), 77‒81.
Senge, PM (2017). Pekerjaan Baru Pemimpin: Membangun organisasi pembelajaran. Di
Perspektif kepemimpinan(hlm. 51‒67). London: Bijak.
Sharma, S., & Taneja, M. (2018). Pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan.
Jurnal Internasional Teknologi dan Rekayasa Terkini, 2(2), 52–59. https://
doi.org/10.31104/jsab.v2i2.49
Pasak, RE (2005). Studi kasus kualitatif. Dalam NK Denzin & YS Lincoln (Eds.),
Buku pegangan penelitian kualitatif Sage(Edisi ke-3, hlm. 443–466). London: Bijak.
Lantai, J. (1989). Mulai dari manajemen personalia hingga manajemen sumber daya manusia. Di J .
Lantai (Ed.),Perspektif baru tentang manajemen sumber daya manusia(p. 18). London:
Rute.
Sussman, N., & DeJong, SM (2018). Pertimbangan etis untuk dokter kesehatan mental
bekerja dengan remaja di era digital.Laporan Psikiatri Saat Ini, 20, 113.
https://doi.org/10.1007/s11920-018-0974-z
Suzuki, K., & Hur, H. (2020). Struktur birokrasi dan komitmen organisasi:
Temuan dari studi banding 20 negara Eropa.Tinjauan Manajemen Publik,
22(6), 877‒907. https://doi.org/10.1080/14719037.2019.1619813
Yazan, B., & De Vasconcelos, ICO (2016). Tiga pendekatan metode studi kasus di
pendidikan: Yin, Merriam, dan Pasak.Meta: Avaliacao, 20(2), 134‒152. https://doi.
org/10.22347/2175-2753v8i22.1038
Yu, Q., Yen, DA, Barnes, BR, & Huang, YA (2019). Meningkatkan kinerja perusahaan
melalui orientasi pasar internal dan komitmen organisasi karyawan. Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 30(6), 964‒987. https://
doi.org/10.1080/09585192.2017.1380059
Akses terbuka