LECTURE NOTES

ACCT6374 - Managerial Accounting

& Strategic Planning

Week 10

Strategic Implementation in Strategy Leadership and

Strategic Entrepreneurship

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

 LEARNING OUTCOMES

Mahasiswa mampu menerapkan formulasi strategi dan implementasi strategi dalam proses bisnis

OUTLINE MATERI :

1. Strategic Leadership and Style

2. The Role of Top-Level Managers
3. Managerial Succession
4. Key Strategic Leadership Actions
5. Entrepreneurship and Entrepreneurial Opportunities
6. Innovation
7. Entrepreneurs
8. International Entrepreneurship
9. Internal Innovation
10. Implementing Internal Innovations
11. Innovation through Cooperative Strategies
12. Innovation through Acquisitions
13. Creating value Through Strategic Entrepreneurship

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

 ISI MATERI

Pendahuluan
Pesan utama dalam bab ini adalah bahwa kepemimpinan strategis yang efektif adalah dasar
untuk berhasil menggunakan proses manajemen strategis dan melalui model Analisis-Strategi-
Kinerja, pemimpin strategis membimbing perusahaan dengan cara menghasilkan pembentukan
visi dan misi.yang efektif/

1. Kepemimpinan dan Gaya Strategis

Kepemimpinan strategis adalah kemampuan untuk mengantisipasi, membayangkan, memelihara
fleksibilitas, dan memberdayakan orang lain untuk membuat perubahan strategis yang
diperlukan. Perubahan strategis adalah perubahan yang terjadi sebagai hasil pemilihan dan
penerapan strategi perusahaan. Sifat multifungsi, kepemimpinan strategis melibatkan
pengelolaan melalui orang lain, mengelola seluruh organisasi daripada subunit fungsional, dan
mengatasi perubahan yang terus meningkat dalam ekonomi global.
Pemimpin strategis yang efektif juga menciptakan dan kemudian mendukung konteks atau
lingkungan di mana pemangku kepentingan (seperti karyawan, pelanggan, dan pemasok) dapat
bekerja pada efisiensi puncak.
Kepemimpinan transformasional dianggap sebagai salah satu gaya kepemimpinan strategis yang
paling efektif. Gaya ini memerlukan motivasi pengikut untuk melebihi harapan orang lain
terhadap mereka, untuk terus memperkaya kemampuan mereka, dan untuk menempatkan
kepentingan organisasi di atas kepentingan mereka sendiri.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

2. Peran Manajer Tingkat Atas
Kebijaksanaan manajerial berbeda secara signifikan di seluruh industri. Faktor utama yang
menentukan jumlah kebijaksanaan pengambilan keputusan yang dipegang oleh seorang manajer
(terutama manajer tingkat atas) adalah
1. sumber lingkungan eksternal seperti struktur industri, laju pertumbuhan pasar di industri
primer perusahaan, dan sejauh mana produk dapat dibedakan
2. karakteristik organisasi, termasuk ukuran, usia, sumber daya, dan budayanya

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

3. karakteristik manajer, termasuk komitmen terhadap perusahaan dan hasil strategisnya,
toleransi terhadap ambiguitas, keterampilan dalam bekerja dengan orang yang berbeda, dan
tingkat aspirasi (lihat Gambar 12.2).

2a. Tim Manajemen Puncak

Tim manajemen puncak terdiri dari individu-individu yang bertanggung jawab untuk
memastikan perusahaan menggunakan proses manajemen strategis, terutama untuk tujuan
pemilihan dan penerapan strategi. Biasanya, tim manajemen puncak mencakup pejabat
perusahaan, yang ditentukan oleh jabatan wakil presiden dan di atasnya atau berdasarkan layanan
sebagai anggota dewan direksi
Tim Manajemen Puncak, Kinerja Perusahaan, dan Perubahan Strategis
Tim manajemen puncak yang heterogen terbentuk individu dengan latar belakang fungsional,
pengalaman, dan pendidikan yang berbeda.
CEO dan Kekuatan Tim Manajemen Puncak

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

Seringkali, seorang CEO yang kuat menunjuk sejumlah anggota luar yang simpatik ke dewan
atau mungkin memiliki anggota dewan dalam yang juga berada di tim manajemen puncak dan
melapor kepadanya. CEO dan anggota tim manajemen puncak juga dapat meraih kekuasaan
dengan cara lain.

3. Suksesi Manajerial
Pilihan manajer tingkat atas — terutama CEO — adalah keputusan penting dengan implikasi
penting bagi kinerja perusahaan. Sistem penyaringan yang paling efektif menilai orang-orang di
dalam perusahaan dan memperoleh informasi berharga tentang kemampuan pemimpin strategis
perusahaan lain.
Organisasi memilih manajer dan pemimpin strategis dari dua jenis pasar tenaga kerja manajerial
— internal dan eksternal. Pasar tenaga kerja manajerial internal terdiri dari peluang perusahaan
untuk posisi manajerial dan karyawan yang memenuhi syarat di dalam perusahaan itu. Pasar
tenaga kerja manajerial eksternal adalah kumpulan peluang karir manajerial dan orang-orang
berkualitas yang berada di luar organisasi di mana peluang tersebut ada.
Singkatnya, CEO yang dipilih dari dalam perusahaan cenderung mendapatkan keuntungan dari
mereka
1. pemahaman yang jelas tentang personel perusahaan dan kapabilitas mereka
2. apresiasi budaya perusahaan dan nilai-nilai inti yang terkait
3. pengetahuan yang mendalam tentang kompetensi inti perusahaan serta kemampuan untuk
mengembangkan kompetensi baru yang sesuai
4. "merasakan" apa yang akan dan tidak akan "berhasil" di perusahaan
Kondisi yang menunjukkan preferensi yang berpotensi sesuai untuk mempekerjakan CEO dari
luar termasuk
1. kebutuhan perusahaan untuk meningkatkan kemampuannya untuk berinovasi
2. kebutuhan perusahaan untuk membalikkan kinerja buruknya baru-baru ini
3. Fakta bahwa industri tempat perusahaan bersaing mengalami pertumbuhan yang pesat
4. kebutuhan untuk perubahan strategis

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

Gambar 12.3 dengan menunjukkan bagaimana komposisi tim manajemen puncak dan sumber
suksesi CEO (pasar tenaga kerja manajerial) berinteraksi untuk mempengaruhi strategi.

4. Tindakan Kepemimpinan Strategis Utama

Pemimpin strategis paling efektif menciptakan pilihan yang layak dalam membuat keputusan
mengenai setiap tindakan kepemimpinan strategis utama.
4a. Menentukan Arah Strategis
Menentukan arah strategis melibatkan penentuan visi dan strategi atau strategi untuk mencapai
visi ini dari waktu ke waktu
4b. Secara Efektif Mengelola Portofolio Sumber Daya Perusahaan
Secara efektif mengelola portofolio sumber daya perusahaan adalah tindakan kepemimpinan
strategis penting lainnya. Sumber daya perusahaan dikategorikan sebagai modal keuangan,
modal manusia, social modal, dan modal organisasi (termasuk budaya organisasi)
- Memanfaatkan dan Mempertahankan Kompetensi Inti : Kompetensi inti dikembangkan dari
waktu ke waktu karena perusahaan belajar dari hasil tindakan kompetitif dan tanggapan yang
diambil selama bersaing dengan pesaing.
- Mengembangkan Modal Manusia dan Modal Sosial: Modal manusia mengacu pada
pengetahuan dan keterampilan seluruh tenaga kerja perusahaan. Dari perspektif sumber daya
manusia, karyawan dipandang sebagai sumber daya modal yang membutuhkan investasi

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

berkelanjutan. Modal sosial melibatkan hubungan di dalam dan di luar perusahaan yang
membantu dalam upaya menyelesaikan tugas dan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan.

4c. Mempertahankan Budaya Organisasi yang Efektif

Membentuk konteks di mana perusahaan merumuskan dan mengimplementasikan strateginya —
yaitu, membentuk budaya organisasi — adalah tindakan kepemimpinan strategis utama lainnya.
- Pola Pikir Wirausaha : Masalah ini penting karena peluang wirausaha adalah sumber
pertumbuhan yang vitaldan inovasi. Oleh karena itu, tindakan utama yang harus diambil oleh
para pemimpin strategis adalah mendorong dan mempromosikan inovasi dengan mengejar
peluang kewirausahaan
- Mengubah Budaya Organisasi dan Restrukturisasi : Mengubah budaya organisasi perusahaan
lebih sulit daripada mempertahankannya; Namun, para pemimpin strategis yang efektif
menyadari kapan perubahan dibutuhkan. Perubahan tambahan pada budaya perusahaan biasanya
digunakan untuk menerapkan strategi.

4d. Menekankan Praktik Etis

Efektivitas proses yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi perusahaan meningkat
bila didasarkan pada praktik etika. Perusahaan yang etis mendorong dan memungkinkan orang di
semua tingkatan untuk bertindak secara etis saat mengambil tindakan untuk menerapkan strategi.
Pada gilirannya, praktik etis dan penilaian yang menjadi dasarnya menciptakan "modal sosial"
dalam organisasi, meningkatkan "niat baik yang tersedia untuk individu dan kelompok" dalam
organisasi.

4e. Membangun Kontrol Organisasi yang Seimbang

Kontrol organisasi telah lama dipandang sebagai hal yang penting bagian dari proses manajemen
strategis khususnya bagian yang terkait dengan implementasi
Tantangan bagi para pemimpin strategis adalah menyeimbangkan penggunaan pengendalian
strategis dan keuangan untuk tujuan mendukung upaya peningkatan kinerja perusahaan.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

Balanced scorecard adalah alat yang digunakan para pemimpin strategis untuk mencapai
keseimbangan yang diinginkan.
- Balanced Scorecard : Balanced Scorecard adalah alat yang digunakan perusahaan untuk
menentukan apakah mereka mencapai keseimbangan yang tepat ketika menggunakan
pengendalian strategis dan keuangan sebagai alat untuk mempengaruhi kinerja secara positif.
Perusahaan menggunakan kriteria yang berbeda untuk mengukur posisi mereka relatif terhadap
empat perspektif balanced scorecard. Kami menunjukkan kriteria sampel pada Gambar 12.5.
Perusahaan harus memilih sejumlah kriteria yang memungkinkannya memiliki pemahaman
strategis dan keuangan performanya tanpa terlalu banyak detail.

5. Kewirausahaan dan Peluang Wirausaha

Kewirausahaan adalah proses di mana individu, tim, atau organisasi mengidentifikasi dan
mengejar peluang kewirausahaan tanpa segera dibatasi oleh sumber daya yang saat ini mereka
kendalikan. Peluang wirausaha adalah kondisi di mana barang atau jasa baru dapat memenuhi
kebutuhan pasar. Peluang ini ada karena ketidaksempurnaan persaingan di pasar dan di antara
faktor-faktor produksi yang digunakan untuk memproduksinya atau karena dikembangkan secara
mandiri oleh pengusaha.

6. Inovasi
Penemuan adalah tindakan menciptakan atau mengembangkan produk atau proses baru. Inovasi
adalah proses yang digunakan untuk membuat iklan produk dari sebuah penemuan. Imitasi
adalah adopsi inovasi serupa oleh perusahaan yang berbeda. Imitasi biasanya mengarah ke
produk standarisasi, dan produk tiruan sering ditawarkan dengan harga lebih rendah tetapi tanpa
banyak fitur. Kewirausahaan sangat penting untuk aktivitas inovatif karena ia bertindak sebagai
kunci utama antara penemuan dan inovasi.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

7. Pengusaha
Pengusaha adalah individu, yang bertindak secara mandiri atau sebagai bagian dari organisasi,
yang melihat peluang kewirausahaan dan kemudian mengambil risiko untuk mengembangkan
inovasi dan memanfaatkannya. Pengusaha dapat ditemukan di berbagai bagian organisasi — dari
manajer tingkat atas hingga mereka yang bekerja untuk menghasilkan produk perusahaan. Orang
dengan pola pikir kewirausahaan menghargai ketidakpastian di pasar dan berusaha untuk terus
mengidentifikasi peluang di pasar tersebut yang dapat dikejar melalui inovasi.

8. Kewirausahaan Internasional
Kewirausahaan internasional adalah proses di mana perusahaan secara kreatif menemukan dan
memanfaatkan peluang yang ada di luar pasar domestik mereka. Jadi, kewirausahaan adalah
proses yang dilakukan banyak perusahaan baik di tingkat domestik maupun internasional.

9. Inovasi Internal
Upaya dalam fungsi penelitian dan pengembangan (R&D) perusahaan adalah salah satu sumber
utama inovasi internal. Melalui R&D yang efektif, perusahaan dapat menghasilkan proses dan
barang yang dapat dipatenkan yang bersifat inovatif. R & D yang sukses semakin banyak
dihasilkan dari pengintegrasian keterampilan yang tersedia dalam angkatan kerja global. Dengan
demikian, kemampuan untuk memiliki keunggulan kompetitif berdasarkan inovasi lebih
mungkin diperoleh perusahaan yang mampu mengintegrasikan bakat sumber daya manusia dari
negara-negara di seluruh dunia.

9a. Incremental dan Inovasi Baru

Perusahaan berinvestasi dalam R&D untuk menghasilkan dua jenis inovasi — inkremental dan
baru. Sebagian besar inovasi bersifat inkremental — yaitu, mereka membangun basis
pengetahuan yang ada dan memberikan sedikit perbaikan pada produk saat ini. Inovasi
inkremental bersifat evolusioner dan linier.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 13.1, perilaku strategis yang otonom dan terinduksi
adalah dua jenis usaha internal perusahaan

9b. Perilaku Strategis Otonom

Perilaku strategis otonom adalah proses bottom-up di mana para juara produk mengejar ide-ide
baru, seringkali melalui proses politik, yang dengannya mereka mengembangkan dan
mengoordinasikan tindakan yang diperlukan untuk berinovasi dan membawa inovasi ke pasar.

9c. Perilaku Strategis yang Diinduksi

Perilaku strategis yang diinduksi, bentuk kedua dari penjelajahan perusahaan melalui inovasi
yang dikembangkan secara internal, adalah proses top-down dimana strategi dan struktur
perusahaan saat ini mendorong inovasi yang terkait erat dengan strategi itu dan struktur.

10. Menerapkan Inovasi Internal

Pola pikir kewirausahaan sangat penting bagi upaya perusahaan untuk berinovasi secara internal,
sebagian karena pola pikir seperti itu membantu mereka menghadapi ketidakpastian lingkungan
dan pasar yang terkait dengan upaya yang dilakukan untuk mengkomersialkan penemuan.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

Integrasi yang efektif dari fungsi-fungsi yang terlibat dalam upaya inovasi internal — dari teknik
hingga manufaktur dan distribusi — diperlukan untuk mengimplementasikan inovasi tambahan
dan baru yang dihasilkan dari usaha internal perusahaan.

10a. Tim Pengembangan Produk Lintas Fungsi

Tim pengembangan produk lintas fungsi memfasilitasi upaya untuk mengintegrasikan aktivitas
yang terkait dengan fungsi organisasi yang berbeda, seperti desain, manufaktur, dan pemasaran.

10b. Memfasilitasi Integrasi dan Inovasi

Nilai-nilai bersama dan kepemimpinan yang efektif penting untuk mencapai integrasi lintas
fungsi dan menerapkan inovasi internal. Sebagai bagian dari budaya, nilai-nilai bersama
dibingkai di sekitar visi dan misi perusahaan dan menjadi perekat yang mendorong integrasi
antar unit fungsional.

10c. Menciptakan Nilai dari Inovasi Internal

Model pada Gambar 13.2 menunjukkan bagaimana perusahaan berusaha menciptakan nilai
melalui proses inovasi internal (perilaku strategis otonom dan perilaku strategis yang diinduksi).
Seperti yang ditunjukkan, pola pikir kewirausahaan adalah dasar dari upaya perusahaan untuk
secara konsisten mengidentifikasi peluang kewirausahaan yang dapat dikejar secara strategis
dengan dan melalui inovasi

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

11. Inovasi melalui Strategi Koperasi
Aliansi dengan perusahaan lain dapat berkontribusi pada inovasi dalam beberapa cara. Pertama,
mereka memberikan informasi tentang peluang bisnis baru dan inovasi yang mungkin
dikembangkan untuk memanfaatkannya. Namun, aliansi yang dibentuk untuk mendorong inovasi
bukannya tanpa risiko. Selain konflik yang wajar ketika perusahaan mencoba bekerja sama untuk
mencapai tujuan bersama, anggota aliansi juga mengambil risiko bahwa mitra akan
menggunakan teknologi mereka atau pengetahuan dan menggunakannya untuk keuntungannya
sendiri.

12. Inovasi melalui Akuisisi

Perusahaan terkadang mengakuisisi perusahaan untuk mendapatkan akses ke inovasi mereka dan
kemampuan inovatif mereka. Salah satu alasan perusahaan melakukan ini adalah karena pasar
modal menghargai pertumbuhan; akuisisi menyediakan cara untuk dengan cepat memperluas
satu atau lebih lini produk dan meningkatkan pendapatan perusahaan.
Perusahaan yang belum berhasil menghasilkan inovasi seperti yang dibutuhkan lebih cenderung
mengakuisisi perusahaan dengan kemampuan teknologi, atau yang memiliki inovasi baru yang
berpotensi berharga, jika mereka memiliki cukup modal keuangan untuk melakukannya.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

13. Menciptakan Nilai melalui Kewirausahaan Strategis
Usaha kewirausahaan dan perusahaan yang lebih muda seringkali lebih efektif dalam
mengidentifikasi peluang daripada perusahaan mapan yang lebih besar. Akibatnya, usaha
kewirausahaan seringkali menghasilkan lebih banyak inovasi terobosan daripada organisasi yang
lebih besar dan lebih mapan. Fleksibilitas strategis usaha kewirausahaan dan kemauan untuk
mengambil risiko, setidaknya sebagian, menjelaskan kemampuan mereka untuk mengidentifikasi
peluang dan kemudian mengembangkan inovasi terobosan. Namun, karena inovasi ini seringkali
cukup baru, mereka juga demikian berisiko. Jadi, terkadang mereka gagal yang seringkali berarti
bahwa usaha baru tersebut gagal karena perusahaan semacam itu memiliki sedikit kelonggaran.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

 SIMPULAN

■ Struktur organisasi menentukan pelaporan formal perusahaan hubungan, prosedur, kontrol, dan
otoritas serta proses pengambilan keputusan. Pada dasarnya, struktur organisasi merinci
pekerjaan yang harus dilakukan di perusahaan dan bagaimana pekerjaan itu dilakukan ulung.
Pengendalian organisasi memandu penggunaan strategi, menunjukkan bagaimana
membandingkan hasil aktual dan yang diharapkan, dan menyarankan tindakan yang harus
diambil untuk meningkatkan kinerja ketika hasilnya di bawah ekspektasi. Kesesuaian yang tepat
antara strategi dan struktur dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.
■ Pengendalian strategis (sebagian besar kriteria subjektif) dan control keuangan (sebagian besar
kriteria objektif) adalah dua jenis kontrol organisasi yang digunakan untuk mendukung
pelaksanaan strategi. Kedua kontrol itu penting, meskipun tingkat penekanannya bervariasi
berdasarkan kecocokan individu antara strategi dan struktur.
■ Strategi dan struktur saling mempengaruhi; secara keseluruhan, strategi memiliki pengaruh
yang lebih kuat pada struktur. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan cenderung mengubah
struktur ketika kinerja yang menurun memaksa mereka untuk melakukannya. Manajer yang
efektif mengantisipasi kebutuhan akan perubahan struktural dan dengan cepat mengubah struktur
untuk mengakomodasi strategi perusahaan dengan lebih baik ketika bukti meminta tindakan itu.
■ Struktur fungsional digunakan untuk mengimplementasikan strategi tingkat bisnis. Strategi
kepemimpinan biaya memerlukan struktur fungsional terpusat — yang menekankan efisiensi
manufaktur dan rekayasa proses. Struktur fungsional strategi diferensiasi mendesentralisasikan
keputusan terkait implementasi, terutama yang berkaitan dengan pemasaran, kepada mereka
yang terlibat dengan fungsi organisasi individu. Strategi fokus, sering digunakan di perusahaan
kecil, memerlukan struktur sederhana sampai perusahaan melakukan diversifikasi dalam hal
produk dan / atau pasar.
■ Kombinasi unik dari berbagai bentuk multidivisional struktur disesuaikan dengan strategi
diversifikasi tingkat perusahaan yang berbeda untuk menerapkan strategi ini dengan benar.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

Bentuk-M koperasi, yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi tingkat perusahaan
yang dibatasi, memiliki kantor perusahaan terpusat dan mekanisme integrasi yang luas. Insentif
divisi terkait dengan kinerja perusahaan secara keseluruhan untuk mendorong kerja sama antar
divisi. Struktur bentuk M SBU terkait yang terkait membentuk pusat laba terpisah dalam
perusahaan yang terdiversifikasi. Setiap pusat laba atau SBU mungkin memiliki divisi yang
menawarkan produk serupa, tetapi SBU tersebut sering tidak terkait satu sama lain. Struktur
bentuk M yang kompetitif, yang digunakan untuk menerapkan strategi diversifikasi yang tidak
terkait, sangat terdesentralisasi, tidak memiliki mekanisme integrasi, dan memanfaatkan
keuangan yang obyektif kriteria untuk mengevaluasi kinerja setiap unit.
■ Strategi multidomestik, yang diterapkan melalui struktur wilayah geografis dunia, menekankan
desentralisasi dan menempatkan semua aktivitas fungsional di negara tuan rumah atau wilayah
geografis. Struktur divisi produk di seluruh dunia digunakan untuk mengimplementasikan
strategi global. Struktur ini terpusat untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan aktivitas
fungsi yang berbeda untuk mendapatkan cakupan ekonomi global dan skala ekonomi. Otoritas
pengambilan keputusan dipusatkan di kantor pusat divisi perusahaan di seluruh dunia.
■ Strategi transnasional — strategi yang digunakan perusahaan mencari respon lokal dari strategi
multidomestic dan efisiensi global dari strategi global — diimplementasikan melalui struktur
kombinasi. Karena harus secara serentak terpusat dan terdesentralisasi, terintegrasi dan tidak
terintegrasi, serta diformalkan dan nonformal, struktur kombinasi sulit untuk diatur dan dikelola
dengan sukses. Dua struktur dapat digunakan untuk mengimplementasikan strategi transnasional:
matriks dan struktur hibrid dengan pembagian geografis dan berorientasi produk.
■ Semakin penting untuk kesuksesan kompetitif, kooperatif strategi diimplementasikan melalui
struktur organisasi yang dibingkai di sekitar jaringan strategis. Perusahaan pusat strategis
memainkan peran penting dalam mengelola jaringan strategis. Strategi tingkat bisnis sering
digunakan dalam jaringan aliansi vertikal dan horizontal. Strategi kerja sama tingkat perusahaan
digunakan untuk mengejar diversifikasi produk dan pasar. Waralaba merupakan salah satu jenis
strategi perusahaan yang menggunakan jaringan strategis untuk mengimplementasikan strategi
ini. Ini juga berlaku untuk strategi kerja sama internasional, di mana jaringan terdistribusi sering
digunakan.

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning

 DAFTAR PUSTAKA

Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2017). Strategic Management. Cengage
Learning. Boston, USA. ISBN: 9781305502208. Chapter 12,13

ACCT6374 - Managerial Accounting & Strategic Planning