Machine Translated by Google

HBR.ORG
41 Menciptakan Sesungguhnya
Organisasi Digital
76 Cara Menemukan a
Mei–Juni
2022
Mesin Pertumbuhan Kedua
112 Berhenti Menjual dan
Mulai Berkolaborasi

DesigningWork
That PeopleLove
Bagaimana meningkatkan keterlibatan dan komitmen
66
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

smeg.com
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

HRMEAN
BISNIS
Memaksimalkan potensi manusia di

bisnis Anda dengan akses real-time

data, pembandingan, pengetahuan

pengalaman kelompok dan dipesan lebih dahulu.

220519
Machine Translated by Google

“Karyawan yang mengembangkan pola pikir digital lebih sukses

dalam pekerjaannya, memiliki kepuasan yang lebih tinggi di tempat

kerja, dan lebih mungkin untuk dipromosikan.” Isi

“MENGEMBANGKAN POLA PIKIR DIGITAL,” HALAMAN 50

Mei–Juni 2022

41
Menyoroti
TheDigital
Terpelajar

Organisasi

42

Mendemokratisasi
Transformasi
Berikan seluruh
tenaga kerja Anda
kapasitas untuk menjadi inovator.
Marco Iansiti dan
Satya Nadella

50

Berkembanga
Pola Pikir Digital
Cara memimpin
organisasi Anda ke era
data, algoritme, dan AI
Tsedal Neeley dan
Paul Leonardi

56

Selanjutnya

GreatDigital
Keuntungan
Bisnis pintar menggunakan
grafik data untuk
mengungkapkan solusi
unik untuk masalah pelanggan.
Vijay Govindarajan
dan N. Venkat Venkatraman

FOTO SAMPUL
Dan Saelinger

ulasan Bisnis Harvard

Ilustrasi oleh NÚRIA MADRID Mei–Juni 2022 7
Machine Translated by Google

Mei–Juni
2022

65
Fitur
66 BAKAT

Merancang
Bekerja Itu

Cinta orang-orang
Ini lebih mudah dari yang Anda pikirkan.

Marcus Buckingham

76 STRATEGI

WhenYour

Bisnis Membutuhkan

Pertumbuhan Kedua

Mesin
Inilah cara membuatnya.
James Allen
dan Chris Zook

86 PERAWATAN KESEHATAN

Telehealth

EraIsJust

Awal
Lebih banyak keuntungan dalam

kualitas, keterjangkauan, dan

104
aksesibilitas sedang dalam

perjalanan.
Robert Mutiara dan
Brian Wayling 104 RISIKO 112 PENJUALAN 120 EKSPERIMENTASI 130 KEPEMIMPINAN
PENGELOLAAN PERKEMBANGAN
96 KERAGAMAN Berhenti Menjual. Bertindak
Pendekatan yang Lebih Baik Cara Mendapatkan
Cara Mulai Berkolaborasi. Seperti Seorang Ilmuwan
untuk Menghindari MostoutofPeer
Rahasia membina hubungan Pemimpin hebat menantang
Membangun Anti-Rasis
Pelanggaran klien yang langgeng asumsi, menjalankan Grup Dukungan
Perusahaan Christopher Senn eksperimen, dan mengikuti
Gunakan dorongan untuk Panduan untuk manfaat
bukti.
Buku pedoman melengkapi metode manajemen dan praktik terbaik
Stefan Thomke dan
untuk mendorong risiko tradisional. Boris Groysberg dan
Gary W. Loveman
keragaman, kesetaraan, Wieke Scholten, Femke de Robert Russman Halperin
dan inklusi James D. White Vries, dan Tijs Besieux

ulasan Bisnis Harvard

8 Mei–Juni 2022 Foto oleh SUZANNE SAROFF
Machine Translated by Google

KITA SEMUA
TERHUBUNG
Menghubungkan lebih banyak rasa daripada maskapai lain.
Machine Translated by Google

Mei–Juni
2022
Komitmen Kami Terhadap Keberlanjutan Kami
bangga bahwa kertas yang kami gunakan di majalah cetak kami disertifikasi di bawah
program Inisiatif Kehutanan Berkelanjutan®, artinya berasal dari sumber yang dikelola
secara bertanggung jawab dan merupakan sumber daya terbarukan.

19
Jam Tangan Ide
Penelitian Baru dan
Wawasan yang Muncul

19 PEKERJAAN DAN
PENGERAHAN

Ketuk Bakat Anda

Mempekerjakan Algoritma

Hilang
Mereka mungkin menolak
kandidat hebat.
PLUS Saat chatbot ada
terlalu manusiawi, cara mencapai
kesetaraan gender di seluruh
organisasi, dan banyak lagi

32 MEMBELA
PENELITIAN ANDA

Penyamar
Steve Klinsky,
CEO dari
SindromMemiliki
Gunung Baru
Keuntungannya Modal 35
Sebuah studi baru menunjukkan

hal itu sebenarnya bisa membuat

Anda lebih disukai.
143
148 STUDI KASUS 154 SINTESIS Departemen
Apa Arti Kasus untuk 12 DARI REDAKTUR
35 BAGAIMANA KAMI MELAKUKANNYA Pengalaman
Saran dan Keanekaragaman Ramah 14 KONTRIBUTOR
CEO ofNew
Inspirasi dalam Organisasi Imigran 156 EKSEKUTIF
MountainCapital RINGKASAN
143 MENGELOLA Global? Buku-buku baru menunjukkan caranya

onMenggunakan PE DIRIMU SENDIRI pendatang baru memperkaya

Kebutuhan mungkin ekonomi dan budaya.
Manajemen ke Cara Berhenti berbeda antara kantor pusat Jenggot Alison
dan kantor wilayah.
IgniteGrowth Menunda-nunda David S.Lee
160 PEKERJAAN HIDUP
Manfaat unik dari investasi Tujuh strategi yang
ekuitas swasta didukung oleh sains JhumpaLahiri
Steve Klinsky Alice Boyes

ulasan Bisnis Harvard

10 Mei–Juni 2022 Foto oleh GUERIN BLASK
Machine Translated by Google

Skalakan bisnis
Anda di tujuh lautan.

MEMPELAJARI

LAGI
Machine Translated by Google

Dari Editor Terhubung

dengan HBR
BERGABUNGLAH DENGAN KAMI DI MEDIA SOSIAL HUBUNGI HB
WWW.HBR.ORG TELEPON 800.988.0886
TWITTER @HarvardBiz EMAIL editors@hbr.org
FACEBOOK HBR, Harvard Business Review LINKEDIN customerservice@hbr.org
Harvard Business Review INSTAGRAM
designer@hbr.org
harvard_business_review publishers@hbr.org

Antidotetothe
Pengunduran Diri Hebat
MANAJER HARI INI menghadapi banyak tantangan: masalah rantai pasokan, tekanan
inflasi, pandemi yang berkepanjangan. Akhir-akhir ini mereka menghadapi ancaman global
tambahan: Pengunduran Diri Hebat.
Di Amerika Serikat, yang memiliki tenaga kerja sekitar 160 juta, sekitar 4 juta orang telah

berhenti dari pekerjaannya setiap bulan—tingkat berhenti tertinggi yang pernah tercatat.

Cerita sampul dalam edisi ini menawarkan solusi sederhana yang menipu:

Karya desain yang disukai banyak orang.

Artikel tersebut diadaptasi dari buku yang baru dirilis oleh Marcus Buckingham, yang

memiliki sejarah menawarkan ide-ide provokatif tentang bagaimana orang dapat berkolaborasi

dengan lebih baik. Pada tahun 2015 dia dan Ashley Good semuanya menulis cerita sampul lain

untuk kami, “Reinventing Performance Management,” yang memicu pemikiran ulang secara luas

tentang cara perusahaan melakukan tinjauan tahunan. Buku Buckingham tahun 2019, Sembilan

Pergi ke Ignatius Kebohongan Tentang Pekerjaan (juga ditulis dengan Goodall), menyanggah praktik manajemen
umum yang didasarkan pada kesalahpahaman mendasar—misalnya, bahwa orang dapat menilai

kolega mereka dengan adil.

Dalam buku terbarunya, Love + Work (yang, seperti Nine Lies, diterbitkan

oleh Harvard Business Review Press), Buckingham berharap dapat menginspirasi para manajer

untuk membangun tempat kerja yang membuat karyawan merasa bersemangat dan terlibat. Dia

mengatakan bahwa proses dimulai dengan mengukur berapa banyak karyawan yang menjawab

dengan tegas tiga pertanyaan: Apakah saya bersemangat untuk bekerja setiap hari minggu lalu?

Apakah saya memiliki kesempatan untuk menggunakan kekuatan saya setiap hari? Di tempat kerja,

apakah saya mendapat kesempatan untuk melakukan apa yang saya kuasai dan sesuatu yang

saya sukai?

Kami berharap wawasannya dalam masalah ini akan membantu Anda menemukan cara

untuk mengarahkan lebih banyak orang untuk menjawab ya.

ADI IGNATIUS
Sasha
Patkin
Kepala editor

ulasan Bisnis Harvard

12 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Materi Pemasaran
Dokumen ini dikeluarkan oleh Pictet Asset Management Inc, yang terdaftar sebagai Penasihat Investasi SEC, dan tidak boleh direproduksi atau didistribusikan, baik
sebagian atau seluruhnya, tanpa izin sebelumnya. Kinerja masa lalu bukanlah panduan untuk kinerja masa depan. Nilai investasi dan pendapatan darinya bisa turun
dan naik dan tidak dijamin. Anda mungkin tidak mendapatkan kembali jumlah yang diinvestasikan semula.

Pionir
menemukan yang
tidak diketahui.
Seperti tempat
berinvestasi selanjutn

Jenewa Zurich Luksemburg London Amsterdam

Brussel Paris Frankfurt Madrid Milan Montreal New York
Singapura HongKong Shanghai Taipei Osaka Tokyo
assetmanagement.pictet
Machine Translated by Google
Kontributor
Sebagai eksekutif kulit hitam
dengan puluhan tahun mantan
pengalaman di perusahaan
Amerika, James White sangat
memahami pentingnya
keragaman dan inklusi dalam
organisasi. Setelah pembunuhan
George Floyd dan lainnya serta
munculnya
Di tengah pandemi Covid-19,
ia terpaksa membagikan apa
yang telah ia pelajari.
Peristiwa itu “mengekspos perut
gelap bisnis yang mengakar
dalam eksploitasi dan
penindasan,” katanya.
“Saya ingin memberikan
pedoman untuk menciptakan
budaya anti-rasis.”
Hasilnya adalah buku
Kepemimpinan Anti-Rasis, ditulis
bersama putrinya Krista White,
dari mana artikelnya di sini
masalah ditarik.
96 Cara Membangun dan Anti
Perusahaan Rasis
ulasan Bisnis Harvard
14 Mei–Juni 2022
Lulusan Leiden
Universitas dengan
gelar dalam psikologi
organisasi,
Wieke Scholten memulai
karirnya melakukan analisis
perilaku interaksi antara
ahli bedah dan perawat di ruang
operasi. Setelah Resesi Hebat,
perhatiannya beralih ke
perbankan. Sejak 2011, dia
telah membantu Bank Sentral
Belanda membentuk perilaku
dan budaya
pusat keahlian dan
memimpin penciptaan
Bank Inggris NatWest's
risiko perilaku
satuan. Dalam artikel ini
Scholten, yang kini bekerja
di &samhoud, sebuah
perusahaan Belanda
konsultasi, menjelaskan
bagaimana setiap perusahaan
dapat menggunakan perilaku
pendekatan untuk mengurangi
risiko.
104 APendekatan yang Lebih Baik
Menghindari Pelanggaran
Setelah melihat perusahaan
di seluruh dunia bergulat
dengan percepatan
transformasi digital sebagai
respons terhadap pandemi,
CEO Microsoft Satya
Nadella telah mencatat itu
perusahaan “lebih tangguh
dan lebih mampu
bertransformasi ketika
dihadapkan pada keamanan
perubahan struktural yang besar.”
Tapi bagaimana
organisasi memanfaatkan
teknologi mereka untuk berkembang?jalan menuju kinerja tinggi.
Dia dan Marco Iansiti
dari Bisnis Harvard
Sekolah membahas hal ini
pertanyaan dengan
mempelajari beberapa dunia
yang paling tangguh dan dalam
perusahaan yang inovatif. Seperti
yang mereka jelaskan dalam edisi ini:
“Perusahaan perlu memperlengkapi
orang-orangnya dengan alat untuk
membangun perusahaan mereka
kemampuan digitalnya sendiri.”
42 Demokratisasi
Transformasi
Alice Boyes adalah mantan
psikolog klinis dan peneliti yang
mengubah karir menjadi
penulis. Dia
bidang keahlian: teknik yang
secara bersamaan bermanfaat
bagi kesehatan emosional
orang dan
kinerja mereka. Dalam buku
terbarunya, Produktivitas
Bebas Stres, dia menyanggah
mitos bahwa kebiasaan,
ketabahan, kemauan keras,
dan fokus adalah satu-satunya
Dalam artikel ini
dia mengambil penundaan,
menyajikan strategi berbasis
pencarian untuk menyerang tiga
faktor yang membuat orang
menunda hal-hal yang perlu
mereka selesaikan.
“Saat Anda memahami
penyebabnya,” katanya, “Anda
dapat menggunakan strategi
yang menargetkan mereka.”
143 Cara Berhenti
Menunda-nunda
Artis Benedict
Redgrove menghabiskan
satu dekade untuk proyeknya
NASA: Past and Present Dream
of the Future.
Untuk Redgrove, tujuannya
adalah untuk menangkap
dampak emosional dan spiritual
dari objek dan tempat yang
terlibat dalam eksplorasi ruang
angkasa.
“Saya ingin memunculkan
reaksi, memicu koneksi
melalui ingatan atau
interpretasi sehingga saat kita
melihatnya secara detail, mesin
dan benda ini beresonansi
dengan kita,” katanya. “Saya
ingin mengungkapkan apa
artinya bagi kita sebagai
manusia
makhluk.”
76 KapanBisnis Anda
NeedsaSecondGrowth
Mesin
Machine Translated by Google

Meningkatkan standar
pada kebiasaan berdampak tinggi
Pendidikan Eksekutif

Disampaikan dalam berbagai format seperti pengalaman

belajar tatap muka, online, langsung-online, atau hybrid brid.

TETAPKAN ORGANISASI ANDA-THINK CHICAGO BOOTH

Secara konsisten menempati peringkat di antara program teratas secara global, Pendidikan
Eksekutif di Sekolah Bisnis Universitas Chicago Booth adalah tempat pertemuan ketelitian
BERMITRA DENGAN
intelektual, pengajaran yang menarik, dan penelitian mutakhir. Kami bekerja secara kolaboratif dengan
CHICAGO BOOTH
organisasi untuk membuat program pendidikan desain khusus dan mengeksplorasi solusi pembelajaran
Hubungi kami untuk
virtual yang inovatif untuk memenuhi tujuan pembelajaran unik mereka.
mempelajari lebih lanjut tentang pendekatan khusus kami.

+1 312.464.8732

exec.ed@chicagobooth.edu

menciptakan program manajemen umum untuk eksekutif yang mencakup Amerika, Asia, Eropa, ChicagoBooth.edu/Custom-Program

Afrika, dan Timur Tengah.

Kami menawarkan berbagai format

Program khusus kami disampaikan dalam iklim diskusi dan debat yang intens dan menggembirakan. pembelajaran seperti tatap muka, online,

Hasilnya, peserta memiliki pengalaman transformasional dan menjadi pemimpin yang berdaya dan live-online, atau campuran.

berdampak. Bermitralah dengan kami dan berdayakan organisasi Anda dengan The Chicago Approach™.
Machine Translated by Google

REDAKSI KETUA Adi Ignatius

REDAKTUR, HB SUTRADARA KREATIF

Amy Bernstein John Korpics

REDAKTUR, EDITOR EKSEKUTIF

HBR.ORG Maureen Hoch Alison Beard Daniel
McGinn Sarah Moughty
DIREKTUR EDITORIAL,
Ania G. Wieckowski
PRESS HBR
Melinda Merino

TAJUK RENCANA

EDITOR SENIOR Laura Amico, Scott Berinato, David

Champion Paris, Paige Cohen, Kevin Evers, Holly Forsyth,
Gretchen Gavett, Eben Harrell, Jeff Kehoe, Scott LaPierre, Toby
Lester, Juan Martinez, Amy Meeker, Curt Nickisch, Steven Prokesch,
Vasundhara Sawhney , Thomas Stackpole, Erica Truxler EDITOR
PENGELOLA, HBR PRESS Allison Peter SENIOR EDITOR

ASSOCIATE Courtney Cashman, Susan Francis, Dave Lievens

EDITOR ASSOCIATE Dagny Dukach, Stefanie Fernández, Ramsey

Khabbaz, Rakshitha Ravishankar, Emma Waldman EDITOR ARTIKEL

Christina Bortz, Susan Donovan, Martha Lee Spaulding EDITORIAL

AUDIENCE DIRECTOR Nicole D. Smith

EDITOR KETERLIBATAN PENONTON Kelsey Gripenstraw

EDISI KHUSUS MUSIM SEMI PRODUSEN AUDIO SENIOR Amanda Kersey,

Anne Noye Saini

PRODUSEN VIDEO SENIOR Andy Robinson

Apakah Anda siap untuk ASISTEN REDAKTUR Alicyn Zall

KOORDINATOR REDAKSI Shanze Hasan

menyalakan sepeser pun? ASISTEN STAF Christine C. Jack

EDITOR KONTRIBUSI Sarah Cliffe, Karen Dillon, Amy Gallo,

Jane Heifetz, Paul Hemp, John Landry, Gardiner Morse, Andrew
O'Connell, Anand P. Raman, Dana Rousmaniere

Di masa yang bergejolak, Anda dan perusahaan Anda perlu

KONTRIBUSI STAFF Leslie Cauldwell, Jenny Cromie, Kathryn K.
Dahl, Sarabeth Fields, Kelly Messier, Annie Noonan, JM Olejarz,
merespons perubahan dengan cepat. Pelajari cara Debbie White

membangun ketangkasan dalam cara Anda bekerja. DESAIN

DIREKTUR DESAIN Stephani Finks HBR Press,
Susannah Haesche HBR, Produk Marta Kusztra & UX
TERSEDIA SAMPAI 9 MEI DI KIOS DAN DI HBR.ORG. DIREKTUR DESAIN ASOSIASI Karen Player Multimedia

EDITOR GRAFIS SENIOR Macaulay Campbell

DESAINER SENIOR Emily Caulfield

EDITOR FOTO SENIOR Sasha Patkin

PERANCANG Alex Belser Multimedia, Produk Jeff Paul

EDISI KHUSUS MUSIM PANAS KONTRIBUSI DESAINER Yuliya Bas

PRODUKSI
Bagaimana bangkit dari kegagalan EDITORIAL DIREKTUR PRODUKSI Dana Lissy

EDITOR PRODUKSI SENIOR Jennifer Waring,

Christine Wilder

Semua yang perlu Anda ketahui tentang cara bangkit EDITOR PRODUKSI Victoria Desmond, Jodi Fisher,
Anne Starr

kembali—dan belajar—dari kesalahan dan tantangan. SPESIALIS PRODUKSI SENIOR Robert Eckhardt

SPESIALIS PRODUKSI Alexie Rodriguez

KONTRIBUSI STAF Kristin Murphy Romano

DEWAN PENASIHAT REDAKSI

TERSEDIA 10 MEI DI KIOS DAN DI HBR.ORG. Bharat Anand, Azeem Azhar, John Battelle,
Marcus Buckingham, Nicco Mele, Vivek Shah

KANTOR EDITORIAL 60
Harvard Way, Boston, MA 02163
617-783-7410 | faks 617-783-7493 HBR.org

VOLUME 100, NOMOR 3 | MEI–JUNI 2022 Dicetak di AS

Setiap edisi khusus Tinjauan Bisnis Harvard triwulanan
berfokus pada satu tema yang tepat waktu dan mencakup Hak Cipta 2022 Harvard Business School Publishing Corporation.
artikel yang ditulis oleh pakar dari arsip kaya HBR, Seluruh hak cipta.

bersama dengan ringkasan artikel singkat.

Machine Translated by Google

PENERBIT GRUP Sarah McConville

WAKIL PRESIDEN, GLOBAL DIREKTUR PENGATUR, WAKIL PRESIDEN NASIONAL DIREKTUR SENIOR,
PENJUALAN IKLAN PRODUK DIGITAL PEMASARAN IKLAN TEKNOLOGI
STRATEGI Kevin Newman
Hari Gail
Jim Bodor
Craig Catalano
"Baca sampul
IKLAN

DIREKTUR PENGELOLA, LAYANAN ANALITIS Alex Clemente

KANTOR IKLAN DI SELURUH DUNIA

NEW YORK
ke sampul.
Hebat. "
DIREKTUR, IKLAN INTERNASIONAL & KEMITRAAN Daniel Cohen 3 Columbus Circle, Suite 2210 New
REDAKTUR SENIOR, PENELITIAN & PROYEK KHUSUS Todd Pruzan York, NY 10019 212-872-9280 |
faks 212-956-0933 Manajer Akun Senior
REDAKTUR PENGELOLA, LAYANAN ANALITIK Anthony Baldo
Maria A. Beacom; Direktur, Riset Amerika Utara
PENULIS/REDAKTUR, LAYANAN ANALITIK Danielle Warren
Michael Valecce New England & Manajer Akun Tom Peters
DIREKTUR, PEMASARAN Yasir Salem
Mewah NY
DIREKTUR ASOSIASI, PEMASARAN Samantha Barry Penulis, Mencari Keunggulan;
MANAJER SENIOR, PEMASARAN Samantha Holloway Pemikir50 Hall of Fame
CHICAGO
MANAJER, PEMASARAN Mary Callaghan, Alexandra Shore
847-466-1525 | faks 847-466-1101 James
KOORDINATOR, PEMASARAN Caitlin Amorin, Tendayi Peyton
A. Mack Direktur Penjualan AS Pusat
KONSULTAN KONSULTASI MaryAlice Holmes

KOMUNIKASI PEMASARAN
BARAT TENGAH &
DIREKTUR PEMASARAN KONSUMEN Nini Diana TENGGARA 312-867-3862 | sel
DIREKTUR, KOMUNIKASI Amy Poftak 312-401-2277 Samuel K. White Midwest &
ASISTEN DIREKTUR, E-COMMERCE Carol Concannon Tenggara Direktur Penjualan

MANAJER SENIOR, PEMASARAN KONSUMEN Corrine Callahan

LONDON
MANAJER SENIOR, AKUISISI Josh Getman 44-0-7890-608-707
MANAJER SENIOR, RETENSI PELANGGAN & LOYALITAS Caty Jackson Alexander Bart
Associate Director, Penjualan
MANAJEMEN PRODUK
Iklan 44-0-7538-236-722
DIREKTUR, MANAJEMEN PRODUK Anne Bartholomew Manajer Akun Penjualan Jack Elia
MANAJER PROYEK SENIOR AGILE Don Doucette
MANAJER PRODUK TEKNIS SENIOR Frederic Lalande LOS ANGELES 310-546-3757
SAN FRANCISCO 415-986-7762
MANAJER PRODUK Jon Goldberg, Dhanan Lathia
MANAJER PRODUK, AUDIO Ian Fox BEIJING 86-10-6551-0663
PRANCIS 33-01-4643-0066
ANALISA BISNIS & PELANGGAN
HONG KONG 852-237-52311
DIREKTUR SENIOR, ANALISIS BISNIS & WAWASAN Jessica Avery INDIA 212-872-9291
MANAJER SENIOR, PEMASARAN EMAIL CherryAnn Goodridge JEPANG 81-03-3541-4166
ANALIS SENIOR, PELANGGAN & PEMASARAN Ellen Bonaccorsi KOREA 82-2-730-8004
PENELITI SENIOR, EKSPERIMENTASI & ANALYTICS Abigail Dawson MERIKA SELATAN 55-11-98160-0177
PENELITI, EKSPERIMENTASI & ANALYTICS Chris Chaky UEA 971-4-228-7708
ANALIS, PEMASARAN David Gikoshvili INGGRIS 44-20-7291-9129
SPESIALIS PRODUKSI SENIOR, PEMASARAN EMAIL Frances Lee
KOORDINATOR, PEMASARAN EMAIL Milo Goodman Untuk semua pertanyaan lainnya,
hubungi 212-872-9280 atau kunjungi
KEUANGAN & OPERASI
HBR.org/hbr-advertising-sales. Diisi dengan ide-ide
DIREKTUR SENIOR, KEUANGAN & OPERASI Greg St. Pierre
DIREKTUR SENIOR, STRATEGI INTERNASIONAL Kate Griffin
yang menggugah pikiran
LAYANAN BERLANGGANAN
DIREKTUR ASSOCIATE, OPERASI & PENGALAMAN PELANGGAN Greg Daly dan wawasan dari
MANAGER, PENGALAMAN PELANGGAN Danielle Weber MANAJER, PERENCANAAN AMERIKA SERIKAT & KANADA

& ANALISIS KEUANGAN Krishna Dudhwewala SPESIALIS, INTEGRITAS DATA &

800-274-3214 Harvard Business akademisi global terkemuka
Review PO Box 37457; Boone,
OPERASI Edward D. Domina IV
IA 50037-0457 HBR.org/subscriberservices
dan praktisi manajemen.
PRESS HBR Diterbitkan oleh sekolah
DIREKTUR KOMERSIAL, PENERBIT ASOSIASI Erika Heilman SEMUA NEGARA LAIN bisnis terkemuka Kanada.
DIREKTUR, PEMASARAN & KOMUNIKASI Julie Devoll Wilayah Asia Pasifik: 61-2-9158-6127 Semua
DIREKTUR, PERIZINAN & PENJUALAN INTERNASIONAL Jon Shipley wilayah lainnya: 44-1858-438412 Harvard
DIREKTUR ASOSIASI, MEDIA & KOMUNIKASI Sally Ashworth Business Review Tower House, Lathkill
DIREKTUR ASOSIASI, PUBLISITAS Felicia Sinusas Street Market Harborough LE16 9EF Inggris

MANAJER, MANUFAKTUR Rick Emanuel

MANAJER SENIOR, OPERASI PENJUALAN Brian Galvin
MANAJER PENGEMBANGAN BISNIS, PENJUALAN LANGSUNG Lindsey Dietrich
SPESIALIS, PEMASARAN & KOMUNIKASI Alexandra Kephart
TEKNOLOGI
PENGEMBANG WEB SENIOR Kenneth Pereira, Matt Wagner
ENGINEER RELEASE SENIOR, Matthew Han
PENGEMBANG APLIKASI SENIOR Rollin Crittendon
ENGINEER AKHIR DEPAN Caitlin Smith
CATATAN UNTUK
PEMBACA Pandangan yang diungkapkan
dalam artikel adalah milik penulis dan belum
tentu pandangan dari Harvard Business
Review, Harvard Business School, atau Harvard University.
Penulis mungkin memiliki konsultasi atau
hubungan bisnis lainnya dengan perusahaan yang
mereka diskusikan.
AKSES
PERPUSTAKAAN Perpustakaan menawarkan
akses online ke edisi terbaru dan lama dari
Harvard Business Review melalui database host EBSCO. MA 02163; atau kirim email ke hbr_editorial@HBR.org.
CETAK ULANG
ARTIKEL Untuk membeli cetak ulang artikel
Harvard Business Review , buka HBR.org.
Raya www.subscription.co.uk/hbr/help Berlangganan hari ini dan
terima edisi mini kami
TARIF PER TAHUN tentang kreativitas GRATIS!
Amerika Serikat $119 | Kanada US$139
Internasional US$165 | Meksiko US$139
PENGIRIMAN
Kami mendorong calon penulis untuk
Hanya $49,95 cad/tahun
mengikuti "Pedoman untuk Penulis" HBR
Tersedia dalam bentuk cetak atau digital
sebelum mengirimkan naskah.
Untuk mendapatkan salinannya, silakan
kunjungi HBR.org; menulis ke: Editor, Harvard
Business Review, 60 Harvard Way, Boston,
www.rotman.utoronto.ca/hbr
Naskah yang tidak diminta akan dikembalikan
hanya jika disertai dengan amplop beralamat
sendiri.
Machine Translated by Google

MENGAPA MEREK YANG

MENCINTAI ORANG, MENCINTAI ACXIOM.
Kami mengubah kekacauan digital menjadi akal sehat pelanggan sehingga orang tidak mendapatkan

iklan untuk produk yang tidak mereka butuhkan. Kami menghubungkan data dan teknologi, kami

menjaganya tetap aman, dan menggunakan kecerdasan pelanggan secara etis untuk menjadikan pemasaran lebih baik.

Pelajari lebih lanjut di acxiom.com

Machine Translated by Google

IdeaWatch

Penelitian Baru dan

Wawasan yang Muncul

ITU SUDAH
dijuluki Pengunduran Diri Hebat: Hampir 20 juta orang

Amerika meninggalkan pekerjaan mereka pada tahun

2021, dan tren ini menyebar ke Eropa Barat, Asia, dan

sekitarnya. Namun, bahkan ketika pemberi kerja berebut

untuk mengisi posisi terbuka, jutaan kandidat yang cakap

berjuang hanya untuk dipertimbangkan.

Mengapa pemutusan seperti itu — dan bagaimana

perusahaan dapat menjembataninya?

Sebuah studi oleh Harvard Business School

dan Accenture menemukan alasan utama kesenjangan

tersebut: penggunaan platform perekrutan otomatis

DI SANA RY yang hampir ada di mana-mana, yang secara sistematis

menyaring sejumlah besar pencari kerja yang mungkin

Ketuk Talent Algoritma sesuai dengan tagihan adalah resume mereka yang pernah
sampai ke meja manajer perekrutan. Pelamar dengan latar

Perekrutan Anda Hilang belakang yang tidak konvensional—seperti pengasuh,

veteran, imigran, orang dengan tantangan fisik dan mental,

Mereka mungkin menolak dan yang sebelumnya dipenjara—sangat rentan untuk

kandidat hebat. "disembunyikan" dari

ulasan Bisnis Harvard

Ilustrasi oleh SIMO LIU Mei–Juni 2022 19
Machine Translated by Google

IdeaWatch

calon majikan oleh platform.

Laporan tersebut memperkirakan ada lebih dari
27 juta pekerja tersembunyi
di Amerika Serikat saja. “Ini adalah orang-orang

yang ingin bekerja,” kata profesor dan rekan penulis

studi HBS, Joseph B.
Lebih lengkap. Beberapa mungkin setengah
menganggur atau bekerja paruh waktu, sementara yang
lain telah dikunci dari pasar tenaga kerja sama sekali.

Para peneliti datang ke con ini

kesimpulan setelah mensurvei 8.720 pekerja

tersembunyi dan 2.275 eksekutif di Amerika Serikat,

Inggris, dan Jerman pada tahun 2020. Pengecualian

yang didorong oleh teknologi dari sekumpulan besar
talenta adalah kisah tentang konsekuensi yang tidak
diinginkan, kata Fuller.
Munculnya perekrutan online pada 1990-an
menjanjikan akses pemberi kerja ke lebih banyak
pelamar daripada yang bisa dikumpulkan oleh
pendekatan tradisional. Tetapi hasilnya adalah banjir
besar yang tidak dapat dikendalikan.
Pada awal 2010-an, setiap posting pekerjaan rata-
rata menghasilkan 120 pelamar, dan angkanya
terus meningkat. Jadi pemberi kerja beralih ke
sistem pelacakan pelamar dan manajemen perekrutan
untuk membantu menampi kerumunan, biasanya
menggunakan filter yang dimaksudkan untuk menangkap
mereka yang paling cocok dengan persyaratan peran.
Dan sekarang mereka melakukannya: Pada tahun 2020,
pemberi kerja biasanya mewawancarai empat hingga
enam pelamar untuk setiap daftar dari rata-rata kumpulan
250.
Banyak dari mereka yang dikecualikan bisa
jadi adalah pekerja yang sangat produktif, kata para
peneliti, termasuk di posisi berketerampilan menengah
dan tinggi. Algoritme mungkin menyingkirkan siapa pun
yang tidak memiliki gelar sarjana, memiliki catatan
kriminal atau kesenjangan dalam pekerjaan, atau
kekurangan salah satu dari beberapa keterampilan yang
sangat spesifik—tetapi “tidak ada yang sangat baik
proksi untuk mengukur bakat, etos kerja, dan
kemanjuran diri,” kata Manjari Raman dari HBS,
rekan penulis lain dari studi tersebut. Dia menambahkan
bahwa "credential creep" memperburuk masalah, karena
perusahaan menumpuk persyaratan dari waktu ke
waktu. Pekerja tersembunyi yang dia dan rekan-rekannya
survei telah melamar rata-rata 25 pekerjaan masing-
masing dalam lima tahun sebelumnya, seringkali tanpa
satu tanggapan pun. “Apakah mengherankan jika mereka
akhirnya menyerah?” dia bertanya.
Pasar tenaga kerja yang ketat saat ini
memberi kesempatan sekali dalam satu generasi
kepada pemberi kerja untuk memikirkan kembali
strategi perekrutan mereka, kata Fuller. Merekrut dari
kumpulan talenta yang sebelumnya tidak tereksploitasi
adalah pekerjaan besar, tentu saja, tetapi dia percaya
bahwa hal itu dapat dijangkau. “Kom
perusahaan secara teratur melakukan upaya luar
biasa untuk mengubah rantai pasokan komersial
sebagai respons terhadap perubahan kondisi pasar,”
kata para peneliti.
“Tetapi hanya sedikit yang memperluas fundamental
prinsip-prinsip manajemen rantai pasokan—
mulai dari pengumpulan data
pada kontrol kualitas pemasok untuk bekerja dengan
[pemasok] untuk mengatasi masalah yang terus-
menerus—untuk merekrut bakat.”
Potensi imbalan dari melakukannya sangat besar.
Survei menunjukkan bahwa perusahaan yang dengan
sengaja mencari pekerja tersembunyi 36% lebih kecil
kemungkinannya dibandingkan perusahaan lain untuk
menghadapi kekurangan bakat dan keterampilan.
Terlebih lagi, para pekerja tersebut mengungguli rekan-
rekan mereka dalam enam kriteria utama: sikap dan
etos kerja, produktivitas, kualitas kerja, keterlibatan,
kehadiran, dan inovasi. Karena mereka begitu
bersemangat untuk bekerja, mereka lebih kecil
kemungkinannya untuk berhenti, sehingga biaya yang
terkait dengan perputaran dapat menurun. Dan karena
banyak wanita atau anggota kelompok yang kurang
terwakili, mempekerjakan mereka dapat membawa
perusahaan lebih dekat ke tujuan DEI-nya.
Banyak perusahaan besar mulai berpikir lebih
luas tentang bagaimana dan siapa yang mereka
pekerjakan. IBM telah menghilangkan persyaratan
gelar sarjana untuk banyak peran, dan JPMorgan
Chase tidak lagi menanyakan apakah pelamar
memiliki kriminal

ulasan Bisnis Harvard

20 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google
IdeaWatch
catatan. CVS Health mempekerjakan individu
yang beragam saraf ke rak toko stok. Itu
rantai cepat-kasual Hot Chicken Take
over mempekerjakan orang-orang yang pulih dari
penyalahgunaan zat di dapurnya. Dan
pembuat mobil VW, Daimler, dan Porsche telah
merekrut pengungsi untuk bekerja di jalur perakitan
mereka.
Tim peneliti menawarkan beberapa
rekomendasi untuk pengusaha:
Ubah metrik. Perusahaan harus
memo langkah-langkah keberhasilan perekrutan
jangka pendek, seperti biaya dan waktu untuk
mengisi lowongan, mendukung yang jangka panjang,
seperti berapa lama waktu yang dibutuhkan karyawan
baru untuk mendapatkan kecepatan, berapa lama
mereka tinggal, dan tingkat promosi mereka . Itu lebih
sulit daripada kedengarannya, kata Fuller, karena
banyak perusahaan telah membungkam departemen
perekrutan dan operasi dan tidak terbiasa berbagi
manajemen kinerja dan data lainnya.
Menganalisis data dan menulis ulang
deskripsi pekerjaan. Pengusaha harus
menganalisis data longitudinal ini untuk menentukan
atribut yang harus dimiliki untuk kesuksesan jangka
panjang di setiap posisi. Mereka harus menulis ulang
deskripsi pekerjaan yang sesuai, menjadi sangat
waspada tentang menghilangkan keterampilan asing
dan keterampilan yang dapat diajarkan di tempat
kerja. Berbekal informasi tersebut, pemberi kerja
dapat bekerja dengan vendor teknologi mereka untuk
memastikan bahwa kandidat disaring dan diberi
peringkat sesuai dengan kriteria baru.
Majikan kemudian harus membentuk hipotesis
Ini tentang segmen pekerja tersembunyi mana
yang paling mungkin memiliki atribut must-have.
Misalnya, pusat panggilan mendapat manfaat dari
perekrutan pekerja yang lebih tua, sementara
kontraktor kedirgantaraan dan pertahanan berhasil
memanfaatkan veteran yang tidak bekerja.
Perusahaan akan
ulasan Bisnis Harvard
22 Mei–Juni 2022
sering membutuhkan bantuan untuk DI PR ACTS CE
menghubungkan dengan segmen yang
teridentifikasi. Untuk beberapa kelompok, seperti
veteran, imigran, dan orang yang sebelumnya
“Majikan
dipenjara, perusahaan mungkin beralih ke organisasi
nirlaba dan wirausaha sosial yang relevan untuk mendapatkan wawasan. Mungkin tidak
Dalam semua kasus, daftar pekerjaan harus
seinklusif mungkin. Itu berarti menghapus jargon
yang menakutkan, superlatif berlebihan seperti "kelas
Melihat ke
dunia" dan "ahli" (yang telah terbukti menghalangi
pelamar wanita dan minoritas), dan bahasa bias Kanan
gender yang menarik bagi pria (tidak ada lagi iklan
yang mencari "bintang rock ” atau “ninja”). Tempat”
Sebagai direktur senior prakarsa
Fokus pada orientasi. Terakhir, pemberi tenaga kerja lama di CVS Health,
kerja pekerja tersembunyi harus menerima biaya Ernie DuPont telah membangun
onboarding yang sedikit lebih tinggi, mengingat karier untuk menemukan bakat di
bahwa pendekatan “satu ukuran cocok untuk tempat-tempat yang tidak biasa.
Timnya bermitra dengan pemerintah
semua” seringkali tidak efektif untuk pekerja
daerah, kelompok masyarakat, dan
tersembunyi, yang memiliki kebutuhan, kekuatan,
organisasi nirlaba untuk merekrut
dan kesenjangan pengalaman mereka sendiri.
pekerja yang biasanya diabaikan oleh
Majikan juga harus memastikan bahwa pekerja perusahaan Amerika. Dia baru-baru ini
seperti itu tidak dikucilkan, mungkin dengan berbicara dengan HBR tentang
melibatkan lebih banyak kolega daripada hanya upayanya untuk membawa "pekerja
manajer perekrutan dalam orientasi, atau dengan tersembunyi" di CVS Health. Kutipan yang diedit mengikuti.
meminta pemimpin senior untuk menyanggah mitos CEO mengeluh tentang krisis
yang mengelilingi pekerja tersembunyi. perekrutan, namun jutaan orang
“Praktik-praktik yang membantu membuka jalan menganggur. Apa pendapat Anda
masuk kembali bagi pekerja tersembunyi [adalah] tentang situasi ini?
tidak terlalu mahal atau luar biasa,” para peneliti Majikan mungkin tidak mencari di
tempat yang tepat. Dua puluh tahun
menyimpulkan.
yang lalu kami membuat keputusan bisnis
“Itu adalah praktik akal sehat yang membantu
untuk memanfaatkan kumpulan pekerja
menarik pekerja mana pun.” Dengan meningkatkan yang diabaikan. Salah satu proyek
praktik, menurut mereka, perusahaan lebih mampu pertama kami adalah di Washington,
menarik semua jenis bakat dengan cepat dan cerdas. DC. Bekerja dengan walikota, kami
mengidentifikasi sebuah distrik
tertekan secara ekonomi. Kami
HBR Cetak Ulang F2203A
mendirikan pusat karir yang
menyertakan apotek tiruan sehingga
TENTANG PENELITIAN “Pekerja anggota masyarakat dapat melihat rak
dengan produk, melihat register,
Tersembunyi: Bakat yang Belum Dimanfaatkan,”
oleh Joseph B. Fuller et al. (Sekolah Bisnis Harvard dan memahami apa yang diperlukan untuk
Accenture, 2021) bekerja di CVS. Kami sekarang memiliki yang serupa
Machine Translated by Google

pusat di seluruh negara. Kami telah

mempekerjakan lebih dari 120.000 orang yang
sebelumnya menggunakan beberapa jenis
bantuan publik. Kami memiliki inisiatif untuk
merekrut veteran dan
pekerja dewasa. Kami juga punya
50 situs simulasi di sekitar

negara yang bertujuan untuk menarik dan

melatih penyandang disabilitas.
Sejak 2012 kami telah merekrut 4.000 pekerja

melalui program ini.

Apakah sudah terbayar?

Ya. Retensi di antara orang-orang dari inisiatif

tersebut seringkali lebih tinggi daripada di antara
pekerja yang datang melalui jalur biasa.

Apa kunci kesuksesan Anda?

Elemen kuncinya adalah kemitraan strategis

kami dengan organisasi yang dapat
membantu kami mengakses para pekerja
ini. Saat kami memeriksa calon mitra, kami
mencoba menemukan tujuan bersama
sehingga kami dapat memberikan hasil yang
berarti bagi semua

pemangku kepentingan. Itu mungkin

berarti bahwa CVS Health berinvestasi

Komunitas. Kami memiliki pusat karir di

Pittsburgh, tempat kami bekerja untuk
mengatasi kerawanan pangan

kesehatan dan menyediakan klinik

kesehatan, gigi, dan perawatan mata di
tempat. Kami dapat memperluas inisiatif kami
melalui kemitraan dengan gereja lokal. Kami
percaya bahwa komunitas yang sehat dan
berkembang menghasilkan tenaga kerja yang
lebih baik, dan itu sesuai dengan misi kami
sebagai layanan kesehatan
perusahaan.
Studi Harvard Business School/ Accenture
mengatakan bahwa algoritme penyaringan
resume menyisihkan kandidat yang kuat.
Apakah itu pengalaman Anda?
Mereka bisa. Kami telah membuat
beberapa perubahan selama setahun terakhir
menghapus beberapa persyaratan pendidikan
dari beberapa peran dalam
perusahaan kita.
Apa yang menghentikan perusahaan lain
melakukan hal yang sama?
Kami telah bekerja dengan perusahaan lain
untuk membantu mereka menyiapkan program
perekrutan nontradisional. TJ Maxx adalah
contohnya. Apa yang saya katakan kepada para
pemimpin di depan adalah bahwa Anda harus menerima inisiatif kita dinilai.
bahwa Anda tidak akan mendapatkan
hasil langsung. Saya melihat perusahaan
mencoba inisiatif seperti ini dengan pola pikir
"eksperimental" tradisional: Jika mereka tidak
langsung mendapatkan hasil, mereka
mengabaikannya dan melanjutkan. Saran
saya adalah berkomitmen untuk dua atau tiga tahun.
Dan Anda tidak dapat menerapkan metrik
seperti biaya dan waktu untuk mengisi posisi
guna mengukur kesuksesan. Bukan begitu caranya
Metrik apa yang Anda gunakan?
Kami menekankan kualitas
pemrograman, hubungan, dan hasil jangka
panjang. Kami mendefinisikan kesuksesan
sebagai membangun dan mempertahankan
saluran bakat yang stabil terlepas dari apa
yang terjadi di pasar tenaga kerja yang lebih
luas. Jadi seperti yang dapat Anda bayangkan,
kami membuktikan nilai dari pendekatan kami
saat ini.

ulasan Bisnis Harvard

Foto oleh BRYAN DERBALLA Mei–Juni 2022 23
Machine Translated by Google
IdeaWatch
REMOTE DAN RK
Saatnya Menghentikan
"Zoom Mullet"?
Atasan bisnis yang dipasangkan dengan
bawahan kasual—yang disebut Zoom mullet—menjadi
norma bagi banyak orang yang melakukan konferensi
video selama pandemi.
Satu survei menemukan bahwa 75% pekerja jarak jauh
berpakaian seperti itu, dan pengecer melaporkan
penurunan besar dalam penjualan celana dibandingkan
dengan penjualan kemeja. Tapi penelitian baru
menemukan bahwa pencampuran pakaian yang
terselubung ini mungkin tidak optimal secara psikologis.
Dalam percobaan pertama mereka, para
peneliti meminta 177 peserta untuk menghabiskan hari
kerja dengan mengenakan apa pun yang biasanya mereka
kenakan, untuk memberikan garis dasar.
Masing-masing kemudian diinstruksikan untuk
berpakaian dengan tiga cara berbeda, dalam urutan
acak, selama tiga hari berikutnya: dengan pakaian kerja
biasa, pakaian rumah biasa, dan bekerja di atas / di
rumah di bawah. Survei di penghujung hari mengungkapkan
bahwa peserta merasa lebih autentik dalam pakaian rumah
daripada pakaian kerja atau pakaian campuran, dan hal ini
membuat mereka juga merasa lebih terlibat.
Sekitar 238 orang berpartisipasi dalam acara tersebut
percobaan kedua, yang berlangsung selama dua hari.
Yang pertama, mereka berpakaian seperti biasa saat
bekerja dari rumah.
Yang kedua, mereka secara acak ditugaskan untuk
berpakaian dengan salah satu dari tiga cara yang
dijelaskan di atas. Sekali lagi, mereka yang berpakaian
kasual memiliki tingkat keaslian dan keterlibatan
tertinggi.
Makna simbolis yang melekat pada jenis pakaian
tertentu memengaruhi keadaan psikologis pemakainya,
kata para peneliti, mempromosikan keharmonisan
saat pakaian sesuai untuk konteks tertentu dan
disonansi saat tidak.
ulasan Bisnis Harvard
24 Mei–Juni 2022
APAKAH POLITIK MENYEMPITKAN JALUR PEREKRUTAN ANDA?
Hampir sepertiga pencari kerja AS yang disurvei mengatakan mereka telah memutuskan untuk tidak melakukannya
Pakaian campuran dapat meningkatkan disonansi dengan KEBERAGAMAN
mengaktifkan asosiasi dengan rumah (konteks santai)
Bagaimana Mencapai
dan pekerjaan (berorientasi tugas). Dan di antara peserta,
berpakaian sesuai dengan konteks rumah lebih
Paritas Gender di Seluruh
bermanfaat daripada menyesuaikan dengan konteks Organisasi
pekerjaan.
Ini adalah skenario yang umum: Pekerja tingkat
awal sebuah perusahaan dibagi rata berdasarkan
jenis kelamin, tetapi bagian perempuan turun di
“Berbeda dengan apa yang disarankan oleh
setiap tingkat berikutnya. “Prinsip proporsionalitas
banyak posting media sosial, belanak Zoom mungkin gender” menawarkan solusi: Pada tingkat tertentu, para
bukan pakaian kerja pandemi yang sempurna dari rumah,” pemimpin harus mengupayakan komposisi gender pada
tulis para peneliti. “Berkomitmen pada busana rumah tingkat di bawahnya.
Bagan di bawah menunjukkan bagaimana hal ini dapat
selama bekerja jarak jauh dapat membuat orang merasa bekerja dalam organisasi biasa.
lebih harmonis, membuat mereka, dan organisasi mereka,
Berbagi wanita
menjadi lebih baik.” Pengusaha, mereka menambahkan,
mungkin mempertimbangkan secara eksplisit melonggarkan PANGKAT SAAT INI BERIKUTNYA
PERWAKILAN TUJUAN KERAGAMAN
aturan berpakaian mereka untuk orang yang bekerja di luar
lokasi. C-suite 21% 28%
Wakil Presiden Senior 28 33
Direktur 33 38
TENTANG PENELITIAN “Berpakaian
Harmoni atau Disonansi Terselubung? Pengelola 38 50
Pengaruh Pakaian pada Keaslian, Kekuasaan,
Tingkat masuk 50 50
dan Keterlibatan Pekerja Jarak Jauh, ”oleh Erica
R. Bailey, C. Blaine Horton, dan Adam D. Galinsky
(Academy of Management Discoveries, akan datang) Sumber: “Mencapai Keseimbangan Gender di Semua Tingkat
Perusahaan Anda,” oleh Siri Chilazi, Iris Bohnet, dan Oliver
Hauser (HBR.org, 2021)
Machine Translated by Google

Mengumumkan inisiatif global paling ambisius

dalam sejarah pendidikan tinggi

5 40
Kursus Bahasa
1 100%
On line Dicover oleh
beasiswa

Bergabunglah sekarang: 100MillionLearners.org

Machine Translated by Google
IdeaWatch
DENGAN STOMER MELAYANI APA
Saat Chatbot
Adalah Juga Manusia
Chatbots semakin umum dalam interaksi
layanan pelanggan, dan banyak perusahaan
mencoba untuk "memanusiakan" mereka dengan
memberi mereka nama, avatar, dan bahkan
biografi yang mencantumkan hobi dan minat
mereka. Tapi antropomorfisme seperti itu bisa
menjadi bumerang: Di lima studi, peneliti menemukan
bahwa ketidakpuasan pelanggan yang marah dengan
pertemuan layanan semakin meningkat ketika
pelanggan menganggap bot itu menyerupai seseorang.
Dalam studi pertama mereka, para peneliti
menganalisis 34.639 sesi pelanggan-chatbot
dengan perusahaan telekomunikasi global.
Mereka menggunakan pemrosesan bahasa alami
untuk mengukur kemarahan pelanggan dan berapa
kali orang menggunakan nama bot—proksi untuk
seberapa mirip manusia menurut mereka. Jika
seorang pelanggan bahkan sedikit marah, survei
akhir sesi menunjukkan, persepsi anthro pomorphism
menurunkan kepuasan dengan pertemuan tersebut.
Baik kemarahan maupun antropomorfisme saja tidak
memiliki efek yang signifikan.
Eksperimen laboratorium selanjutnya
memperoleh hasil yang serupa dan ditemukan
yang mengurangi sifat mirip manusia bot (misalnya,
dengan menghapus avatar)
ulasan Bisnis Harvard
26 Mei–Juni 2022
melunakkan efeknya. Mereka juga menunjukkan
bahwa kemarahan dan antropomorfisme secara
serupa memicu evaluasi yang lebih negatif terhadap
perusahaan secara keseluruhan dan menurunkan
niat beli. Dan mereka menyelidiki mengapa hal itu
terjadi, menemukan bahwa semakin mirip bot dengan
manusia, semakin banyak pelanggan mengharapkannya
untuk menyelesaikan masalah mereka—dan
pelanggan yang marah ingin menghukum perusahaan
ketika harapan tersebut tidak terpenuhi.
Perusahaan dapat menindaklanjuti temuan ini
dengan beberapa cara, kata para peneliti.
Mereka dapat menggunakan pemrosesan bahasa
alami untuk mengukur kemarahan pelanggan di awal
interaksi dan mengarahkan orang ke chatbot dengan
tingkat antropomorfisme yang sesuai. Secara lebih
luas, mereka dapat menggunakan bot nonantropomorfik
dalam konteks (seperti pusat pengaduan) yang
biasanya melibatkan pelanggan yang marah.
Dan mereka dapat mengambil halaman dari
perusahaan seperti Slack, yang botnya dengan
ceria memberi tahu orang-orang, “Saya… bukan manusia.
Hanya bot (bot sederhana, hanya dengan beberapa
trik di lengan metaforis saya)” untuk menjaga
ekspektasi tetap terkendali. “Jika chatbot
antropomorfik digunakan untuk pelanggan yang
marah, sebaiknya kurangi kemampuannya,” tulis para
peneliti.
TENTANG PENELITIAN “Menyalahkan
Bot: Antropomorfisme dan Kemarahan
dalam Interaksi Pelanggan-Chatbot,” oleh
Cammy Crolic et al. (Jurnal Pemasaran, 2022)
MEDIA SOSIAL
Kami Lebih Buruk
Dari Yang Kita Pikirkan
Membedakan Kebohongan
Diskusi tentang prevalensi dan dampak berita
bohong sering berpusat pada bias konfirmasi:
kecenderungan kita untuk mempercayai dan
membagikan hal-hal yang sesuai dengan keyakinan
kita sebelumnya. Sebuah studi baru menemukan
bahwa kita adalah penilai kebenaran yang buruk
bahkan ketika kita tidak memiliki kecenderungan
untuk mempercayai sumber tertentu — dan kita
melebih-lebihkan kekuatan pemahaman kita.
Dalam tiga percobaan, para peneliti
meminta peserta untuk merekam dua video
pendek — satu di mana mereka menggambarkan
peristiwa berita kehidupan nyata dan satu lagi di mana
mereka membuat sebuah acara. Mereka diberi
tahu bahwa mereka akan mendapatkan hadiah
uang jika pemirsa menganggap bahwa peristiwa yang
digambarkan dalam salah satu video itu benar.
Pemirsa, pada bagian mereka, dibayar untuk
keakuratan dan untuk mengukur keakuratannya dengan benar.
Di semua eksperimen, kemampuan penonton
untuk membedakan kebohongan dari kebenaran
berkisar pada atau sedikit di atas 50%; mereka bisa
melakukannya hampir sama baiknya, rata-rata,
dengan melempar koin. Mereka keliru di kedua arah,
mempercayai video palsu dan meragukan video yang
benar. Dan meskipun penampilan mereka kurang
bagus, lebih dari 65% pria dan 61% wanita mengira
mereka tampil lebih baik daripada yang sebenarnya.
Machine Translated by Google
MENANG DENGAN LEBIH BANYAK CARA Setelah
pemain sepak bola Muslim elit Mohamed Salah menandatangani kontrak dengan Liverpool FC, pada tahun 2017, kejahatan rasial di kota
turun 16% relatif terhadap apa yang diharapkan, dan penggemar klub memposting setengah dari jumlah anti -Kicau Muslim seperti yang
dilakukan penggemar klub top Inggris lainnya. “Bisakah Paparan Selebriti Mengurangi Prasangka?
Pengaruh Mohamed Salah pada Perilaku dan Sikap Islamofobia,” oleh Ala' Alrababa'h et al.
Dalam salah satu percobaan, para
peneliti mengeksplorasi apakah perilaku tertentu
yang ditampilkan dalam video itu benar
berhubungan dengan berbohong. Hal ini
menunjukkan beberapa petunjuk (misalnya,
video yang berisi kata-kata yang relatif lebih banyak
cenderung salah daripada yang lain), dan analisis
menunjukkan bahwa pemirsa memperhatikan petunjuk
tersebut—tetapi mereka cenderung menafsirkannya
ke arah yang salah (misalnya, menilai lebih banyak
kata). video menjadi kenyataan).
Dalam percobaan terakhir, beberapa
penonton diperlihatkan judul dan
tangkapan layar dari delapan video, termasuk yang
mereka tahu telah dibagikan oleh pemirsa
sebelumnya karena dia menganggapnya "menarik dan
benar" atau "menarik dan dapat dipercaya". Mereka
memilih salah satu dari delapan untuk menonton dan
menilai kejujuran. Mengetahui bahwa video telah
dibagikan sangat meningkatkan kemungkinan peserta
memilihnya untuk ditonton. Pengetahuan itu juga
meningkatkan kemungkinan mereka untuk
mempercayainya, terutama di antara mereka yang
mengatakan bahwa penonton sebelumnya mengira
video itu benar. Namun pada kenyataannya sebagian
besar video yang dibagikan itu salah dan telah
disalahartikan oleh penonton pertama.
“Bahkan ketika motivasi [moneter] dihilangkan,
kemampuan penerima untuk mendeteksi kebohongan
menjadi terbatas,” tulis para peneliti.
“Kombinasi terlalu percaya diri
dan buruk dalam mendeteksi kebohongan, dengan
terlalu bergantung pada konten yang dibagikan,
dapat menjelaskan mengapa berita palsu begitu
menonjol dan berpengaruh.”
TENTANG PENELITIAN “Kesalahan,
Terlalu percaya diri, dan Efek dari
Berbagi tentang Mendeteksi Kebohongan,” oleh Marta
Serra-Garcia dan Uri Gneezy (Amerika
Tinjauan Ekonomi, 2021)
KEBIJAKAN PUBLIK
Cuti Keluarga Berbayar
Membayar—untuk
Karyawan Dan Perusahaan
Amerika Serikat adalah satu-satunya negara
industri yang tidak memiliki cuti hamil berbayar
nasional, tetapi beberapa negara bagian telah
menerapkan kebijakan cuti keluarga berbayar dalam
beberapa tahun terakhir, memberikan data untuk
studi baru yang ketat tentang bagaimana kebijakan
tersebut memengaruhi kinerja perusahaan.
Para peneliti mengumpulkan data dari
3.426 perusahaan publik dan lebih dari 4,7 juta
perusahaan bisnis
(pabrik, toko, dan sebagainya) dari tahun 1996 hingga 2019.
Mereka pertama-tama membandingkan perusahaan di negara
bagian yang telah mengeluarkan undang-undang cuti keluarga
berbayar dengan perusahaan serupa di negara bagian yang tidak.
Analisis mereka menunjukkan bahwa mulai dua
tahun setelah pengesahan undang-undang negara
bagian, perusahaan yang berkantor pusat di sana
menikmati, rata-rata, peningkatan satu poin persentase
dalam kinerja operasi, sebagaimana diukur dengan
pengembalian aset, dan peningkatan produktivitas
sebesar 5%, sebagaimana diukur dengan pendapatan
per pekerja; perusahaan di negara-negara tanpa
tindakan tersebut tidak. Tindakan cuti juga didorong
pengembalian saham jangka panjang dan
mengurangi perputaran karyawan. Efeknya lebih
terasa pada perusahaan publik daripada perusahaan
swasta; di perusahaan dengan eksekutif dan direktur
perempuan yang relatif lebih banyak; di mana jumlah
wanita usia subur relatif lebih banyak; dan di mana
orang-orang kurang religius. Memeriksa data melalui
lensa alternatif — bagian karyawan yang tinggal di
negara bagian dengan tindakan cuti keluarga berbayar
— juga mengungkapkan efek menguntungkan bagi
perusahaan.
“Temuan kami menunjukkan bahwa cuti
keluarga berbayar meningkatkan pertumbuhan
ekonomi melalui peningkatan efisiensi operasi,” tulis
para peneliti. “Dengan mengurangi harapan karyawan
perempuan akan pemutusan hubungan kerja di masa
depan, penerapan cuti keluarga berbayar mendorong
investasi dalam sumber daya manusia dan produktivitas
khusus perusahaan.” Selain itu, “perusahaan yang
mengurangi friksi bagi ibu yang bekerja diuntungkan
oleh pasar.”
TENTANG PENELITIAN “Cuti Dibayar
Terbayar: Pengaruh Cuti Keluarga
Dibayar pada Kinerja Perusahaan,” oleh
Benjamin Bennett et al. (kertas kerja Biro Riset
Ekonomi Nasional)
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 27
Machine Translated by Google

SAYA BERBICARA, OLEH KARENA ITU SAYA

MEMIMPIN Kelompok yang memilih seorang pemimpin memprioritaskan satu faktor di atas segalanya: waktu
berbicara, yang melebihi kecerdasan, kepribadian, dan pengetahuan sebelumnya tentang tugas yang ada. Laki-laki
mendapat satu suara ekstra, rata-rata, hanya untuk jenis kelamin mereka. “Menguji Hipotesis Ocehan: Waktu

IdeaWatch Berbicara Memprediksi Kemunculan Pemimpin dalam Kelompok Kecil,” oleh Neil G. MacLaren et al.

BIAS AI REC RU PUSH NT

Saat Mencari Bantuan,
Kelompok Marjinal
Harus Mengutip, Tidak
Sembunyikan, Identitas Mereka
Perempuan dan minoritas seringkali diskriminatif
dibandingkan jika identitas demografis mereka
mudah disimpulkan. Misalnya, kandidat dengan
nama yang terdengar Hitam mendapat lebih sedikit
sebagai “orang muda.” Laki-laki kulit putih
mendapatkan tingkat tanggapan yang sama
Melewati Lembah Silikon
terlepas dari apakah mereka menonjolkan
identitas mereka—tetapi perempuan dan
Membangun AI yang berfungsi untuk semua
membutuhkan tenaga kerja yang beragam. Di
minoritas rata-rata 24% lebih mungkin bawah ini, 50 kota teratas untuk perekrutan AI
diurutkan berdasarkan ukuran kumpulan bakat,
mendapatkan jawaban ketika mereka menyebutkan
investasi VC, infrastruktur digital, dan keragaman
identitas mereka. Dalam percobaan lanjutan, kumpulan bakat, dengan ukuran lingkaran
peserta yang beragam secara demografis 80% menunjukkan skor total. Skor keragaman, yang
lebih mungkin membantu "Demarcus Rivers" ketika ditunjukkan oleh warna, mencakup perwakilan ras
dan gender, penerimaan migran, dan biaya hidup.
dia menyatakan bahwa dia berkulit hitam daripada
membiarkan mereka menyimpulkan itu dari namanya. Milik mereka
Skor total

tanggapan terhadap resume mereka daripada ras sendiri, bersama dengan jenis kelamin dan RENDAH TINGGI

kandidat dengan nama yang terdengar putih. ideologi politik mereka, tidak mempengaruhi hasil. Skor Keanekaragaman TERTINGGI :

Tetapi ketika mereka meminta bantuan orang lain, “Ketika seseorang secara eksplisit
10
penelitian baru menemukan, secara eksplisit menyebutkan identitas demografis mereka yang
menyebutkan identitas mereka meningkatkan terpinggirkan dalam permintaan bantuan, itu San New York Boston Seattle Bangalore
Francisco
peluang untuk sukses. menimbulkan reaksi yang berbeda dari
Dalam percobaan pertama mereka, 2.476 [kebetulan] menyampaikan identitas demografis
konselor kota pria kulit putih dikirimi email dari yang sama,” tulis para peneliti. Itu London Beijing Chicago Washington,
Angeles DC
seorang siswa fiktif yang meminta nasihat karir. “Calon pembantu mungkin khawatir bahwa
Para peneliti bervariasi kegagalan untuk merespons bisa menjadi
nama siswa sehingga pengirim diskriminasi.” Atlanta Austin Philadelphia Toronto Shanghai

tampaknya laki-laki kulit putih atau anggota

kelompok yang kurang terwakili. Beberapa
TENTANG PENELITIAN “Ketika Mencari Singapura Paris New Delhi Hyderabad Berlin
pesan secara eksplisit mengungkapkan Bantuan, Perempuan dan Ras/ Etnis Minoritas
identitas pengirim (“Sebagai wanita kulit hitam Mendapat Manfaat dari Menyatakan Identitas Mereka
muda, saya…”); selebihnya, pengirim menyebut Secara Eksplisit,” oleh Erika L. Kirgios et al. Montreal Melbourne Vancouver Amsterdam
Sydney
diri mereka sendiri secara sederhana (Perilaku Manusia Alam, akan datang)

Edinburgh Mumbai Tel Aviv Helsinki Madrid

Dublin Stockholm Manchester Tokyo Zürich

Kuala Bagus
Barcelona Seoul Brussel lumpur Aires

Johannesburg Istanbul Stabil Sao Paulo Nairobi

TERENDAH

0,03
Meksiko
Bangkok Jakarta Lagos Kota Santiago

Sumber: “50 Global Hubs for Top AI Talent,” oleh Bhaskar

Chakravorti et al. (HBR.org, 2021)

ulasan Bisnis Harvard

28 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

Memperkenalkan ATEM Mini Pro

Studio televisi ringkas yang memungkinkan
Anda membuat video presentasi dan streaming langsung!
Desain Blackmagic adalah pemimpin dalam video untuk industri televisi, dan Pelatihan dan Konferensi Live Stream Model ATEM Mini
sekarang Anda dapat membuat video streaming sendiri dengan ATEM Mini. Pro memiliki mesin streaming perangkat keras bawaan untuk streaming langsung melalui
Cukup sambungkan kamera HDMI, komputer, atau bahkan mikrofon. koneksi ethernet-nya. Ini berarti Anda dapat melakukan streaming langsung ke YouTube,
Kemudian tekan tombol pada panel untuk mengganti sumber video seperti penyiar Facebook, dan Tim dengan kualitas yang jauh lebih baik dan dengan gerakan yang sangat halus.
profesional! Anda bahkan dapat menambahkan judul, gambar dalam hamparan Anda bahkan dapat menyambungkan hard disk atau penyimpanan flash ke koneksi USB dan
gambar, dan mencampur audio! Kemudian streaming langsung ke Zoom, Skype, atau YouTube!
merekam aliran Anda untuk diunggah nanti!

Buat Video Pelatihan dan Pendidikan ATEM Mini mencakup
semua yang Anda butuhkan. Semua tombol diposisikan di panel depan sehingga sangat mudah
untuk dipelajari. Terdapat 4 input video HDMI untuk menghubungkan kamera dan komputer, plus
output USB yang terlihat seperti webcam sehingga Anda dapat terhubung ke Zoom atau Skype.
Kontrol Perangkat Lunak ATEM untuk Mac dan PC juga disertakan, yang memungkinkan akses ke
fitur "siaran" yang lebih canggih!
Pantau semua Input Video!
Dengan begitu banyak kamera, komputer, dan efek, semuanya bisa menjadi sibuk dengan cepat!
Model ATEM Mini Pro menampilkan "multiview" yang memungkinkan Anda melihat semua kamera,
judul dan program, ditambah status streaming dan perekaman semuanya di satu TV atau monitor.
Bahkan ada indikator penghitungan untuk ditampilkan saat kamera mengudara! Hanya ATEM Mini
yang merupakan studio televisi profesional sejati dalam desain kecil yang ringkas!

Gunakan Efek Video Profesional

ATEM Mini benar-benar pengalih siaran profesional yang digunakan oleh stasiun televisi.
Ini berarti ia memiliki efek profesional seperti DVE untuk gambar dalam efek gambar yang biasa ATEM Mini.......US$295
digunakan untuk mengomentari peragaan slide komputer. Ada judul untuk nama penyaji, hapus
ATEM Mini Pro.......US$495
efek untuk transisi antar sumber dan keyer layar hijau untuk mengganti latar belakang dengan
grafik. ATEM Mini Pro ISO.......US$795

Pelajari lebih lanjut di www.blackmagicdesign.com

Machine Translated by Google

IdeaWatch

PRODUKTIFITAS

Apakah Anda Benar-

Benar Tahu Pekerjaan
Apa yang Dilakukan Tim Anda?
Empat belas manajer Fortune 500 yang disurvei
baru-baru ini berpikir bahwa mereka dapat kolaborasi. Hasil mencerminkan orang-orang dari studi
PERTUNANGAN
menghitung rata-rata 80% dari kerja tim mereka— pertama.
tetapi analisis menunjukkan bahwa mereka dapat Sisi Terbalik dari Dalam studi terakhir, 140 rekannya
menghitung jauh lebih sedikit. Alat pembelajaran
mesin yang mendeteksi pola kerja secara dramatis Gangguan Saat Bekerja berpasangan secara acak, dengan satu orang di
meningkatkan visibilitas manajer terhadap upaya setiap pasangan ditunjuk sebagai "karyawan" dan
tim mereka, memungkinkan target yang lebih
realistis dan alokasi sumber daya yang lebih baik. Saat karyawan kembali ke kantor telah menemukan yang lainnya sebagai "rekan kerja". Karyawan
kembali, interupsi dari rekan kerja adalah bagian menyelesaikan survei harian selama tiga minggu
tak terhindarkan dari kehidupan tempat kerja. tentang kedua jenis interupsi dan tingkat keterlibatan
Berapa banyak manajer tahu Meskipun mereka biasanya dilemparkan dalam cahaya serta jatah kolaborasi mereka. Rekan kerja menilai
tentang pekerjaan tim mereka
redup, sebagai konsentrasi dan produktivitas yang sejauh mana mitra mereka telah terlibat dalam dua jenis
MANAJER KERJA MANAJER KERJA melemahkan, penelitian baru menemukan bahwa perilaku "kewarganegaraan": membantu tugas dan
BISA DI TANGGUNG BISA DI TANGGUNG
+ mereka juga dapat memiliki efek positif. mendukung secara pribadi. Sekali lagi interupsi terkait
PEKERJAAN DITEMUKAN
DENGAN ALGORITMA Dalam studi pertama mereka, para peneliti pekerjaan meningkatkan keterlibatan dan kolaborasi.
TIM meminta 139 karyawan selama 12 hari kerja berturut- Keterlibatan pada gilirannya meningkatkan perilaku
turut untuk menggambarkan gangguan terkait pekerjaan kewarganegaraan yang berfokus pada tugas, sementara
1 4% 52% terbaru mereka, gangguan yang tidak terkait dengan kolaborasi meningkatkan perilaku kewarganegaraan

2 pekerjaan, atau keseluruhan pengalaman kerja mereka yang berfokus pada orang. Gangguan di luar pekerjaan
31 70
hari itu. Karyawan juga menilai keterlibatan dan sekali lagi menurunkan keterlibatan.
3 9 62
kolaborasi mereka selanjutnya. Seperti yang diharapkan,

4 18 73 interupsi yang tidak terkait dengan pekerjaan

menurunkan keterlibatan (tidak berpengaruh pada “Intrusi dapat mengarah pada sikap dan
5 19 57
kolaborasi), tetapi interupsi yang berkaitan dengan perilaku karyawan yang secara rutin coba
6 40 54 pekerjaan meningkatkan keterlibatan dan kolaborasi. dimaksimalkan oleh organisasi,” tulis para peneliti.
Meskipun mereka secara singkat mengalihkan pekerja “Manajer dapat menetapkan norma terkait gangguan
7 42 50
dari tugas yang ada, mereka memberi kesempatan terkait pekerjaan. Misalnya, seorang manajer mungkin
8 36 62 untuk interaksi, pembelajaran, dan pertumbuhan. berkomunikasi dengan karyawan bahwa pintu mereka
selalu terbuka untuk mendiskusikan proyek dan ide
9 22 41
baru, tetapi percakapan tentang olahraga dan budaya
10 8 58
Dalam studi kedua, 201 pekerja diminta untuk pop sebaiknya disimpan untuk waktu istirahat.”
meninjau dan mengoreksi beberapa kekurangan
11 12 48
transkripsi. Beberapa diinterupsi secara elektronik
12 26 48
oleh kolega fiktif, baik dengan pertanyaan terkait

13 34 59 tugas atau dengan obrolan ringan; grup kontrol tidak

TENTANG PENELITIAN “Untuk Apa Saya
menerima pesan tetapi memiliki opsi untuk
14 14 48 Berhutang Pada Kunjungan Ini? Kekurangannya
mengirimkannya ke rekan yang seharusnya. dan Manfaat dari In-Role dan Non-Role
Intrusion,” oleh John T. Bush et al. (Jurnal
Sumber: “Tahukah Anda Bagaimana Tim Anda Menyelesaikan
Pekerjaan?” oleh Rohan Narayana Murty et al. (HBR.org, 2021) Semua kemudian menilai keterlibatan mereka dan Manajemen, akan datang)

ulasan Bisnis Harvard

30 Mei–Juni 2022 DISUSUN OLEH EDITOR HBR | BEBERAPA ARTIKEL INI SEBELUMNYA MUNCUL DALAM BENTUK BERBEDA DI HBR.ORG.
Machine Translated by Google
KECERDASAN
BUATAN – SENSE
KEENAM UNTUK
RISIKO RANTAI PASOKAN?
Gangguan rantai pasokan yang dipicu
oleh pandemi COVID-19 membuat
hampir semua orang lengah. Meskipun
sebagian besar perusahaan memiliki
beberapa rencana kesinambungan
bisnis, banyak yang setengah matang
dan tidak pernah benar-benar teruji
dalam pertempuran.
Penguncian dan pembatasan
pergerakan barang dan orang telah
mendorong rantai pasokan yang
sudah tertekan melampaui
puncaknya.titik
Rantai pasokan ramping yang telah
membantu mengoptimalkan biaya
paling terpukul. Perusahaan-perusahaan ini
rantai pasokan alternatif dan tetap
beroperasi.
Bagi sebagian besar perusahaan,
pembangunan kembali berlanjut.
Tahun depan diharapkan menjadi
tahun yang sangat penting bagi rantai
pasokan global saat mereka bertransisi memvisualisasikan risiko ini berdasarkan
Karena perusahaan fokus untuk
membangun rantai pasokan yang
lebih gesit dan tangguh, filosofi just-in-
time menghasilkan pola pikir just-in-
case. Meskipun pandemi belum
terlihat, perusahaan menyadari bahwa
mereka memerlukan perombakan
manajemen risiko untuk mengatasi
gangguan berikutnya.
AI DAPAT MEMBANTU ANDA
SENSE, KUANTIFIKASI
DAN VISUALISASI
RISIKO RANTAI PASOKAN
IKLAN
Perusahaan menghadapi beberapa PRAMOD GUPTA adalah wakil presiden
tantangan saat merekonstruksi rantai
pasokan mereka untuk memitigasi konsultasi di GEP, pemimpin global dalam
risiko. Pertama, sinyal risiko seringkali rantai pasokan digital dan transformasi
lemah dan tersebar luas. Di situlah AI
berperan — ini dapat membantu
pengadaan.
menguraikan sinyal goyah ini di seluruh
rantai pasokan Anda. AI dapat
memproses data dalam jumlah besar
dan memahami pola dengan cepat dan
efektif. Anggap saja sebagai indra
keenam, kecuali itu didasarkan pada
data nyata dan analitik prediktif Sinyal risiko
berbasis AI – bukan firasat.
seringkali lemah
dan tersebar luas.
Tantangan lain adalah bahwa
perusahaan tidak memiliki a
paparan risiko rantai. Risiko bervariasi
Di situlah AI
untuk setiap perusahaan dan industri.
Digital berbasis AI masuk — ini dapat
dapat membantu mengukur dan membantu menguraikan
data real-time dari berbagai sumber sinyal goyah ini. Anggap
internal dan eksternal.
saja sebagai indra keenam,
Terakhir, namun tidak kalah pentingnya:
Kecerdasan hanya berguna jika dapat
kecuali itu didasarkan pada
diandalkan dan menjangkau orang
yang tepat pada waktu yang tepat data nyata dan analitik
untuk memungkinkan keputusan dan
tindakan yang efektif. Untuk mengatasi prediktif berbasis AI – bukan firasa
masalah basi dan tidak akurat
model pemerintahan. Informasi
untuk memungkinkan tindakan korektif
yang cepat untuk memitigasi potensi
risiko sebelum menjadi gangguan
besar.
– gep.com
Machine Translated by Google

IdeaWatch

pikiran penipu membuat Anda lebih

"berorientasi pada orang lain"—lebih selaras

persepsi dan perasaan orang lain—yang

membuat Anda lebih disukai.
Selain itu, pikiran penipu tampaknya tidak
Basima A.Tewfik, asisten profesor pinjaman MITS, menjalankan dua
merusak kinerja—setidaknya tidak dalam sampel
studi lapangan dan dua percobaan memeriksa karyawan yang memiliki saya. Dokter yang memiliki lebih banyak
kemungkinan sama dengan dokter lain untuk
"sindrom penipu" - umumnya berpikir untuk cepatmerasa tidak mampu
memberikan diagnosis yang benar, dan kandidat
dan curang meskipun memiliki reputasi untuk sukses di tempat kerja. pekerjaan yang memiliki lebih banyak dari mereka

Dia menemukan bahwa orang-orang ini mengadopsi orientasi yang lebih kemungkinan besar akan diundang untuk wawancara
setelah obrolan mereka dengan perekrutan.
berfokus pada orang lain dalam interaksi sosial mereka.
manajer.

Sindrom Penipu HBR: Jadi tidak apa-apa—bahkan mungkin

bagus—menderita sindrom penipu? Saya
tidak akan terlalu jauh mengatakan "baik", tetapi
salah satu tujuan saya dengan penelitian ini

HasItsAdvantages adalah untuk menghilangkan beberapa stigma

ProfesorTewfik,
PERTAHANKAN PENELITIAN ANDA
TEWFIK: Orang-orang yang akrab dengan
sindrom penipu cenderung berpikir bahwa itu
berbahaya. Yang pasti, keyakinan bahwa Anda
tidak sekompeten yang dipikirkan orang lain pasti
bisa membuat Anda cemas dan menurunkan harga
diri.
Tapi ada keuntungannya juga. Penelitian saya
menunjukkan bahwa mengalami fenomena ini
dapat membuat Anda lebih mahir dalam menjalin
hubungan, yang merupakan unsur utama dalam
kesuksesan karier. Dalam satu studi dokter
dalam pelatihan yang memiliki lebih sering
pikiran penipu secara signifikan lebih baik dalam
menangani interaksi sensitif dengan pasien, yang
membuat pasien tersebut memberi mereka peringkat
keterampilan interpersonal yang lebih tinggi. Dalam
studi lain, kandidat pekerjaan yang memiliki lebih
banyak pemikiran penipu mengajukan lebih banyak
pertanyaan selama obrolan pra-wawancara informal
dan sebagai hasilnya dipandang oleh manajer
perekrutan sebagai orang yang memiliki keterampilan
orang yang lebih baik. Intinya,
dan memberikan pandangan yang lebih seimbang.
Saya berharap karya ini dapat membantu orang
meredam stres dan kecemasan awal yang datang
dengan pemikiran penipu dengan menunjukkan
bahwa ada lapisan perak interpersonal ini. Tidak
apa-apa untuk memiliki pikiran penipu kadang-kadang.
Ini bukan "sindrom" atau patologi.
Tapi tentunya pikiran-pikiran ini benar-benar
merusak kinerja Anda bahkan jika itu
meningkatkan cara orang lain memandang Anda
secara interpersonal — terutama dalam pekerjaan
berisiko tinggi? Saya memikirkan atlet, perwira
militer, litigator, dan CEO. Menariknya, sampai
saat ini tidak ada bukti kuantitatif empiris bahwa
pikiran palsu menurunkan kinerja. Namun gagasan
ini tetap ada. Psikolog sering menunjuk pada
sesuatu yang disebut kurva kinerja stres Yerkes-
Dodson, yang menunjukkan bahwa beberapa saraf
—hingga titik tertentu—meningkatkan kinerja.
Mungkin memiliki jumlah pikiran penipu yang tepat
dapat memberikan cukup

ulasan Bisnis Harvard

32 Mei–Juni 2022 Ilustrasi oleh THUMY PHAN
Machine Translated by Google
Pemikiran palsu membuat Anda lebih "berorientasi pada orang lain"—lebih selaras
dengan persepsi dan perasaan orang lain—yang membuat Anda lebih disukai.
motivasi untuk menghasilkan karya terbaik Anda.
Ini pertanyaan terbuka.
Bagaimana Anda menentukan apakah seseorang
mengidap sindrom penipu—dan sampai sejauh
mana? Dalam studi dengan dokter, misalnya,
bagaimana Anda tahu dokter mana yang
mengidapnya? Pertanyaan ini sebenarnya menjadi
awal dari semuanya bagi saya. Sejak awal, di sekolah
pascasarjana, saya menyadari apa yang dimiliki para
peneliti
telah mempelajari dan menyebut sindrom penipu
atau fenomena penipu selama beberapa dekade
terakhir tidak dapat dibedakan dari rasa takut. Dan
jika rasa takut adalah apa yang telah kita pelajari,
tidak heran jika kita berpikir bahwa mengalaminya
adalah kabar buruk.
Jadi kami perlu mengukurnya dalam a
cara yang benar-benar menangkap ciri khasnya:
keyakinan bahwa orang lain melebih-lebihkan
kompetensi Anda. Saya menggunakan tujuh sampel
lab dan lapangan yang melibatkan lebih dari 1.000
orang untuk mengembangkan dan memvalidasi
ukuran survei psikologis lima item yang baru. Secara
khusus, saya meminta orang-orang untuk
menunjukkan seberapa sering mereka memiliki
pemikiran seperti Orang-orang yang penting bagi
saya menganggap saya lebih mampu daripada yang
saya kira atau Orang lain menganggap saya memiliki
lebih banyak pengetahuan daripada yang saya pikir saya lakukan
ketika mereka sedang bekerja.
Dalam percobaan dengan pelamar kerja,
bagaimana Anda membuat orang merasa seperti
penipu, dan seberapa cepat hal itu memengaruhi
perilaku mereka? Saya bertanya kepada mereka
pekerja secara acak ditugaskan ke kelompok itu untuk
merefleksikan waktu di mana mereka memiliki pikiran
penipu di tempat kerja, sementara kelompok kontrol
mempertimbangkan waktu ketika orang lain melihat
mereka seperti mereka melihat diri mereka sendiri
atau, dalam percobaan kedua, apa yang mereka
makan siang. Segera setelah itu
periode refleksi, orang-orang dalam kondisi penipu
berperilaku berbeda dari orang-orang di kelompok
kontrol: Mereka mulai mengajukan lebih banyak
pertanyaan.
Haruskah kita semua mempersiapkan
diri untuk memiliki pikiran penipu?
Dengan kata lain, apakah Stuart Smalley
dari sketsa
Sabtutahun 1990-an salah?
Malam Hidup alihAlih-
mantra
seperti "Saya cukup baik, saya cukup
pintar, dan celakalah, orang-orang seperti
saya," sebaiknya self-talk kita lebih seperti
"Saya rasa saya tidak
cukup baik, saya tidak berpikir saya cukup
pintar, tapi saya tidak akan khawatir karena rasa
tidak aman itu akan membuat orang menyukai
saya”? Ha! Aku benar-benar tidak berpikir kita harus
dengan sengaja memancing pikiran penipu. Mungkin
ada intervensi yang lebih baik untuk membantu Anda
membentuk hubungan profesional yang lebih kuat.
Sebaliknya, saya harap kesimpulan dari penelitian
ini adalah bahwa ketika Anda menemukan diri
Anda memiliki pemikiran ini—seperti yang mungkin
Anda lakukan dari waktu ke waktu—Anda tidak boleh
mengurangi stres yang menyertainya dengan juga
berpikir bahwa mereka akan pergi. menyebabkan
Anda melakukan pekerjaan dengan buruk.
Berapa banyak dari kita yang memiliki
sindrom penipu? Statistik yang sering dikutip
menunjukkan bahwa hampir 70% orang telah
memikirkan pikiran penipu setidaknya pada satu titik
dalam karier mereka. Pikiran ini cenderung memuncak
saat Anda menghadapi tantangan baru, memulai
pekerjaan baru, atau menghadapi tugas baru setelah
promosi.
Apakah wanita dan orang kulit berwarna
lebih sering memiliki pikiran palsu?
Dalam semua penelitian saya—dan ini telah
didukung oleh peneliti lain—saya tidak melakukannya
menemukan perbedaan yang signifikan. Artinya,
pria kulit putih tampaknya mengalami banyak
pikiran penipu seperti halnya wanita dan orang
kulit berwarna. Ketika orang menunjuk pada
fenomena penipu dalam kelompok yang kurang
terwakili, saya pikir mereka menggabungkannya
dengan sesuatu yang lebih berbahaya: kurangnya
rasa memiliki. Pemikiran penipu sejati adalah Rekan-
rekan saya menganggap saya lebih pintar dari saya.
It's notIthink lain
orang mempertanyakan apakah saya termasuk di sini
atau berpikir saya tidak cukup pintar.
Bahkan, jika manajer mendengar em
karyawan dari kelompok minoritas ex
menekan apa yang terdengar seperti pikiran
penipu, mereka mungkin ingin memeriksa untuk
melihat apakah ada masalah inklusi. Mungkin
karyawan minoritas beroperasi di lingkungan
kerja yang bermusuhan dan bias.
Apakah tidak ada risiko bahwa
mengetahui sisi positif dari sindrom penipu
akan membuat Anda berhenti merasa seperti penipu?
Itu pertanyaan yang bagus. Jika Anda fokus pada
fakta bahwa pikiran penipu Anda akan mendorong
Anda untuk memberi kompensasi kepada sekutu
antarpribadi, yang membuat orang melihat Anda
lebih terampil secara sosial, apakah itu malah
mengurangi pemikiran Anda dan manfaat yang
mereka berikan? Kami membutuhkan lebih banyak
penelitian, tetapi saya menduga bahwa pengetahuan
ini tidak akan sepenuhnya menghilangkan pikiran
penipu Anda. Bahkan orang-orang yang sangat
sukses seperti Albert Einstein, mantan CEO
Starbucks Howard Schultz, dan penulis Maya
Angelou secara terbuka mengaku memiliki pemikiran
palsu dari waktu ke waktu. Saya menduga bahwa
akan selalu ada pemicu lingkungan yang kuat yang
menyebabkannya.
Wawancara oleh Eben Harrell
HBR Cetak Ulang F2203B
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 33
Machine Translated by Google

2021HBR Penghargaan HBR McKinsey, yang dinilai oleh panel independen bisnis dan
pemimpin akademis, memuji artikel-artikel luar biasa yang diterbitkan setiap tahun
McKINSEY Ulasan Bisnis Harvard. dalam Penghargaan tersebut didirikan pada tahun 1959
PENGHARGAAN untuk mengakui pemikiran manajemen yang praktis dan inovatif.

Akuntansi untuk Perubahan Iklim

NOVEMBER – DESEMBER 2021
Sebagian besar perusahaan besar sekarang menerbitkan laporan ESG yang
menggambarkan kemajuan inisiatif lingkungan, sosial, dan tata kelola.
Namun seperti yang ditulis oleh Robert S. Kaplan dari Harvard Business
UNTUK
PLA
CE
ST

School dan Karthik Ramanna dari Oxford dalam artikel ini, laporan tersebut
“sering kali terdiri dari data yang tidak akurat, tidak dapat diverifikasi, dan
kontradiktif.” Obat mereka: sistem akuntansi E-liability untuk mengukur emisi
dan menugaskannya ke keluaran menggunakan kombinasi kimia, teknik,
dan prinsip akuntansi biaya—yang memungkinkan perusahaan melacak
emisi karbon seakurat data keuangan mereka.

PARA JURI

Model Bisnis Sirkular Kathleen M.

JULI – AGUSTUS 2021 Profesor
Eisenhardt , Fakultas
Model bisnis sirkular menciptakan rantai pasokan yang memulihkan atau Teknik Universitas
mendaur ulang sumber daya yang digunakan untuk membuat produk mereka. Stanford
Dalam artikel ini Atalay Atasu dan Luke N. Van Wassenhove (profesor di INSEAD)
dan Céline Dumas (manajer senior di Accenture France) menguraikan tiga strategi
Claudio
untuk mencapai sirkularitas dan menawarkan alat untuk membantu mengidentifikasi
Fernandez-Aráoz
strategi yang paling mungkin berkelanjutan secara ekonomi.
Mantan mitra,
Tetap Zehnder

Trevor Belenggu
Pelatihan Bias Bawah Sadar Yang Berhasil Mantan CEO, Tenet
Kesehatan
SEPTEMBER–OKTOBER 2021
Banyak perusahaan mengandalkan pelatihan bias yang tidak disadari untuk

TERAKHIR
ALI
TS
menjadi lebih beragam, adil, dan inklusif. Tetapi penelitian telah menunjukkan Sunil Gupta
bahwa itu paling sering tidak efektif dan bahkan bisa menjadi bumerang. Profesor Profesor, Harvard
Sekolah bisnis
Harvard Business School Francesca Gino dan Katherine Coffman menjelaskan
cara baru untuk membantu orang mengelola bias mereka, mempraktikkan perilaku
baru, dan melacak kemajuan mereka. Samantha
Tempat tidur gantung

EVP dan kepala

sumber daya
manusia, Verizon
Promotor Bersih 3.0
NOVEMBER – DESEMBER 2021
Linda A. Hill
Sejak diperkenalkan pada tahun 2003, Sistem Net Promoter untuk mengukur Profesor, Sekolah
Bisnis Harvard
loyalitas pelanggan telah ada di mana-mana. Dalam artikel ini Fred Reichheld,
Darci Darnell, dan Maureen Burns dari Bain menjelaskan bagaimana NPS
telah disalahgunakan—dan mengungkapkan metrik alternatif yang lebih dapat
Herminia Ibarra
diverifikasi, yang disebut tingkat pertumbuhan yang diperoleh, untuk membantu
Profesor, London
mengatasi kekurangannya. Sekolah bisnis

ulasan Bisnis Harvard

34 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

BAGAIMANA IdeaWatch

CEO Gunung Baru DUA BELAS TAHUN YANG LALU, pada tahun
2010, firma ekuitas swasta saya, New Mountain
Capital, mengakuisisi perusahaan perangkat lunak
Modal Menggunakan PE Wisconsin yang kurang terkenal, RedPrairie,

Manajemen untuk Memicu Pertumbuhan seharga $565 juta. Pada bulan September 2021
kami menjual perusahaan yang sama, sekarang
bernama Blue Yonder, ke Panasonic dengan nilai
total $8,5 miliar. Sekitar $5,7 miliar keuntungan
oleh Steve Klinsky
berasal dari pertumbuhan organik, bukan akuisisi.

Kesuksesan itu tidak didorong oleh beberapa orang

Atas, tengah: Steve Klinsky, CEO New Mountain; di
keberuntungan, terobosan teknologi, atau
belakangnya, dari kiri, Raj Merchant, William Haley, Jack
Qian, dan Peter Masucci, pemimpin tim New Mountain produk baru. Sebaliknya, itu adalah hasil dari investasi

untuk perusahaan yang sekarang bernama Blue Yonder berkelanjutan dan

ulasan Bisnis Harvard

Foto oleh GUERIN BLASK Mei–Juni 2022 35
Machine Translated by Google

IdeaWatch

peningkatan dalam manajemen, strategi, dan tata

kelola perusahaan—pendekatan yang sama yang
telah digunakan oleh perusahaan ekuitas swasta
terbaik di kelasnya selama bertahun-tahun di lusinan
industri dan ribuan perusahaan. Dengan menjelaskan
bagaimana New Mountain mengubah Blue Yonder,
saya berharap dapat menunjukkan dengan tepat

bagaimana perusahaan ekuitas swasta menciptakan

nilai bagi bisnis dan ekonomi, serta menggarisbawahi
seberapa banyak industri PE telah berkembang sejak
awal.

BENTUK BISNIS BARU

Ekuitas swasta pertama kali “dilembagakan”
sekitar 40 tahun yang lalu. Memang, pada tahun 1981
saya ikut mendirikan grup ekuitas swasta asli Goldman
Sachs. Saya kemudian menjadi partner di Forstmann
Little dari tahun 1984 hingga 1999. Ketika saya
bergabung dengan Forstmann, hanya sekitar 20 firma
ekuitas swasta yang berdiri. Mereka semua memiliki
staf kecil (saya awalnya salah satu dari lima profesional
investasi di Forstmann, termasuk tiga pendiri), dan
kebanyakan dari mereka sangat bergantung pada
leverage untuk menghasilkan

pengembalian berlebih.

Ekuitas swasta telah berubah secara dramatis
sejak masa-masa awal itu. Menurut PitchBook,
Amerika Serikat sendiri sekarang memiliki sekitar
5.000 perusahaan PE, dan mereka secara kolektif
memiliki dan mengawasi sekitar 30.000 perusahaan,
mempekerjakan 11 juta orang, dan menyumbang
6,5% dari produk nasional bruto negara tersebut.
Selama sekitar lima tahun terakhir, industri ini telah
menginvestasikan sekitar $5 triliun modal, umumnya
di perusahaan yang terlalu kecil atau “unex
mengutip” untuk mengakses pasar saham publik.
Ekuitas swasta juga dalam beberapa tahun terakhir
menghasilkan keuntungan tertinggi dari apapun
kelas aset untuk dana pensiun dan dana abadi,
bahkan setelah memperhitungkan semua biaya dan
bunga yang dibawa, dan memiliki volatilitas yang lebih
kecil pada sisi negatifnya dibandingkan ekuitas publik
tradisional.
Untuk lebih jelasnya, perusahaan PE
bukanlah perampok perusahaan. Perusahaan
yang akan dijual memilih kami sebagai mitra
pilihan mereka secara sukarela. Perusahaan PE juga
bukan dana lindung nilai: Kami memiliki dan
mengelola seluruh perusahaan selama bertahun-
tahun; kami tidak secara teratur berdagang masuk
dan keluar dari posisi stok. Kami juga bukan pemodal
ventura, yang mungkin menghasilkan banyak investasi
kecil dan mengantisipasi banyak kegagalan
karena mereka mencari beberapa perusahaan
yang kinerjanya sangat baik. Di New Mountain kami
bertujuan untuk mempertahankan dan melindungi
setiap bisnis yang kami beli, tanpa teori portofolio,
dan membantu setiap bisnis berkembang.
Ekuitas swasta paling mirip dengan
wirausahawan yang membeli bisnis—tetapi sebagai
pengganti satu orang yang memimpin satu
perusahaan, tim profesional kami yang terorganisir
membeli dan membangun banyak perusahaan.
Artinya, kami menawarkan keunggulan perusahaan
besar—termasuk tim yang kuat, terpusat,
terspesialisasi, dan jaringan yang luas—bersama
dengan fleksibilitas dan jangka panjang

ulasan Bisnis Harvard

36 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Perusahaan PE bukanlah pengurus perusahaan. Perusahaan yang akan memilih
kami sebagai mitra pilihan mereka dengan dasar sukarela sepenuhnya.
pola pikir pengusaha atau pemilik bisnis keluarga.
Kombinasi itu
memungkinkan kita untuk mencapai kesuksesan di seluruh
banyak perusahaan dan selama bertahun-tahun.
Saya meninggalkan Forstmann pada tahun 1999 untuk meluncurkan
New Mountain dari satu orang sewaan
kantor dengan meja besi. Sejak itu telah berkembang
menjadi lebih dari 200 orang (termasuk operator dan
pakar keuangan) di kantor pusat, lebih dari 55.000
orang di perusahaan yang kami miliki, dan berbagai
sekutu dan penasihat.
Selama 23 tahun terakhir New Mountain telah
mengakuisisi atau mendirikan lebih dari 60
perusahaan, sekitar 30 di antaranya saat ini kami
miliki. Di semua perusahaan portofolio kami saat ini
dan sebelumnya, kami telah menambahkan lebih dari
49.000 pekerjaan (setelah dikurangi kehilangan
pekerjaan); menghabiskan lebih dari $5 miliar untuk
penelitian dan pengembangan, perangkat lunak, dan
belanja modal; dan menghasilkan puluhan miliar dolar
dalam nilai perusahaan tanpa pernah membawa
perusahaan ke dalam kebangkrutan atau kehilangan
pembayaran bunga. Kami sekarang mengawasi aset
dan dana lebih dari $35 miliar.
Perusahaan ekuitas swasta memiliki gaya
yang berbeda-beda. New Mountain ingin
membangun bisnis dalam industri pertumbuhan sekuler
(atau "pertumbuhan defensif"), dengan hierarki datar
dan budaya nonpolitis, terhormat, dan jujur secara
intelektual. Beberapa sektor yang kami tekankan meliputi
ilmu hayati, perawatan kesehatan (dengan perusahaan
yang menurunkan biaya), air dan listrik (dengan
perusahaan yang meningkatkan jaringan AS), pendukung
transformasi digital, dan perusahaan analitik data dan
data. Kami biasanya menggunakan hutang akuisisi
dengan hemat, dan dalam beberapa kasus tidak sama
sekali. Sebelum
melakukan investasi apa pun, kami mengembangkan
rencana pertumbuhan jangka panjang untuk
perusahaan target. Setelah kami membelinya, milik kami
tim yang ditugaskan bekerja sama dengan manajemen
untuk terus memperbarui dan mencapai rencana
tersebut.
Pengalaman kami dengan Blue Yonder
menyoroti banyak teknik yang kami dan perusahaan
PE top lainnya gunakan untuk meningkatkan
perusahaan yang kami akuisisi. Kami menawarkan
kapabilitas dan akses modal yang dimiliki induk
perusahaan besar, tanpa memaksa perusahaan menjadi
bagian dari budaya konglomerat. Pada saat yang sama,
kami membawa visi kewirausahaan yang segar ke
strategi, bakat, R&D, teknologi, dan aliansi perusahaan.
Karena Blue Yonder terus tumbuh sebagai divisi
Pana sonic yang besar dan penting, yang sekarang
beroperasi dalam skala global, kami tidak akan
berusaha mengambil pujian atas kesuksesannya di masa
depan. Namun kami bangga telah membantu mengubah
bisnis kecil RedPrairie menjadi bisnis yang jauh lebih
signifikan yang kami harap akan berkembang selama
beberapa dekade mendatang.
CERITA YONDERS BIRU
Pada tahun 2010 RedPrairie adalah perusahaan yang
solid tetapi agak sepi, salah satu dari tiga pemimpin
ceruk dalam perangkat lunak rantai pasokan dan sektor
logistik, dengan laba sebelum bunga, pajak, dan
depresiasi sekitar $60 juta. Kami menemukannya melalui
penyelaman mendalam ke ruang perangkat lunak,
mengikuti kesuksesan sebelumnya dengan bisnis
serupa, Deltek.
Kami tertarik dengan potensi permintaan yang
meningkat untuk penawaran rantai pasokan
mengingat penyebaran e-commerce dan pasar
RedPrairie yang dapat dipertahankan
posisi, yang mencakup basis terpasang 34.000
sistem di 650 pelanggan di seluruh dunia. Kami
mengembangkan rencana untuk mempercepat
pertumbuhan perusahaan, termasuk lebih banyak
penjualan dan pemasaran, dan
peningkatan penekanan pada bisnis internasional,
dan add-on akuisisi.
Kami mendanai harga pembelian RedPrairie sebesar
$565 juta ditambah biaya transaksi dengan $335 juta
ekuitas dari salah satu dana kami dan $240 juta utang
yang ditetapkan hanya empat kali EBITDA. Kami
mencadangkan tambahan $150 juta dari ekuitas dana
kami untuk investasi pertumbuhan di masa mendatang.
Akuisisi ini dimulai dengan awal yang solid,
dengan New Mountain dan RedPrairie's
manajemen warisan bekerja sama secara erat.
Penjualan tumbuh pada tingkat tahunan 17% com
pound dari 2009 hingga 2012.
Kami menginvestasikan $25 juta lebih banyak di
perusahaan pada tahun 2011 untuk membantu mendanai
akuisisi tambahan Escalate, yang semakin memperkuat
penawaran produk RedPrairie di e-niaga dan ritel
multisaluran. Pada tahun 2012 kami dapat membayar
dividen kepada investor kami sebesar $123 juta,
mengurangi risiko.
Lalu datanglah jenis peluang
yang biasanya tidak dapat dilakukan oleh
perusahaan swasta tradisional tanpa dukungan
dari sponsor ekuitas swasta yang kuat. Dengan
bantuan kami, RedPrairie mengakuisisi salah satu dari
dua pemimpin lainnya di ruang rantai pasokan: JDA.
Berkantor pusat di Arizona, JDA dulu
sebuah perusahaan publik dan lebih besar dari
RedPrairie. Kami bernegosiasi untuk membelinya
seharga $1,9 miliar pada November 2012,
menciptakan bisnis gabungan dengan pendapatan lebih
dari $1 miliar, perusahaan perangkat lunak terbesar
ke-14 di negara ini, dan pemimpin kategori potensial
dalam ruang rantai pasokan end-to-end. New Mountain
memasukkan $250 juta ekuitas tambahan ke RedPrairie
untuk membantu mendanai pembelian, ditambah $125
juta lagi dari investor bersama. Keputusan untuk membeli
JDA didorong oleh potensi lini produk gabungan yang
lebih kuat, total yang lebih besar
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 37
Machine Translated by Google
Ekuitas pribadi melibatkan trik peluru ajaib tunggal.
Perusahaan PE berhasil ketika mereka melakukan banyak hal dengan benar.
tenaga penjualan, dan peluang penjualan silang.
Manajemen warisan RedPrairie sangat
merekomendasikan akuisisi tersebut, dengan tim JDA
dijadwalkan untuk memimpin perusahaan gabungan,
yang akan mempertahankan nama JDA.
Logika untuk merger itu masuk akal,
tetapi eksekusi awal cacat.
Beberapa talenta top menjadi tidak terpengaruh;
reorganisasi tenaga penjualan tidak produktif; dan
teknologi kompetitif baru mengancam akan menangkap
kita atau melewati kita. Saya pergi ke konferensi nasional
perusahaan secara pribadi untuk meyakinkan karyawan
bahwa New Mountain tidak akan meninggalkan bisnis;
alih-alih, kami akan menggandakan upaya kami untuk
membalikkan keadaan perusahaan dan mencapai
kesuksesan.
Sejak saat itu tim kami mengambil sebuah
pendekatan yang semakin praktis. Ini adalah
keuntungan lain dari firma ekuitas swasta modern
seperti kami: Kami memiliki tim ahli fungsional staf di
setiap area mulai dari penerapan sistem TI hingga
pengadaan tingkat lanjut, dari perencanaan dan analisis
keuangan hingga pemahaman peraturan Covid-19
terbaru.
Kami mengambil salah satu kepercayaan kami sendiri
mitra operasi internal—Baljit Dail, mantan teknolog dan
eksekutif tingkat senior di McKinsey dan Aon—dan
mengangkatnya sebagai CEO baru perusahaan. Kami
juga terus menambahkan keterampilan dan anggota tim
ke New Mountain itu sendiri, yang kami sediakan untuk
membantu JDA dan perusahaan kami lainnya sesuai
kebutuhan.
Kami telah berkembang dari 62 profesional
investasi pada tahun 2012 menjadi lebih dari 100 saat
ini, termasuk pakar perangkat lunak dan rantai
pasokan seperti Nadia Shoura boura (sebelumnya
kepala rantai pasokan Amazon), Robert Weiler
(sebelumnya EVP di Oracle), Lawrence Jackson
ulasan Bisnis Harvard
38 Mei–Juni 2022
(sebelumnya eksekutif senior di Pepsi dan
Walmart), dan lain-lain. nadia dan
Lawrence bertugas di dewan JDA. Yang lain
membantu memandu keputusan. Dan pada tahun
2016 JDA mendapatkan kembali momentumnya,
menunjukkan pertumbuhan penjualan dan
pemesanan serta peningkatan skor kepuasan
pelanggan. Bekerja dengan para pemimpinnya, kami
mulai menyusun strategi yang lebih baik untuk tahun-tahun mendatang.
Pada bulan Desember 2016, didukung oleh
tanda-tanda positif tersebut, kami mengadakan investasi
saham preferen baru di JDA dari New Mountain dan
Blackstone dan menggunakan
hasil tersebut untuk mengurangi hutang perusahaan.
New Mountain tetap menjadi pemegang saham
pengendali sementara Black stone menambah modal
dan keahlian.
Kemampuan untuk mengatur pembiayaan
canggih semacam itu dengan persyaratan yang
menguntungkan bagi pemegang saham yang ada
— dengan cara yang juga menguntungkan bisnis dan
karyawannya — adalah keahlian lain yang disediakan
oleh perusahaan ekuitas swasta.
Kemudian, pada Januari 2017, kami memasang
CEO baru di JDA, Girish Rishi. Girish menganggap
Ed Breen, CEO DuPont, sebagai mentor. Ed dan
saya telah bekerja sama secara erat pada tahun 1990-
an untuk membangun General Instrument, sebuah
perusahaan portofolio Forst mann, menjadi pemimpin
global dalam teknologi komunikasi tingkat lanjut. Ed
telah menjadi pendukung New Mountain sejak
diluncurkan dan telah
merekomendasikan agar eksekutif lain, Raj Gupta,
bergabung dengan kami. (Kami dan Raj kemudian
sukses besar di perusahaan yang sekarang bernama
Avantor, yang diakuisisi dan diubah oleh New
Mountain dan telah berkembang dari nilai pembelian
$290 juta menjadi anggota baru Fortune 500.)
Bahwa Girish setuju untuk bergabung dengan kami mencerminkan
sebuah prinsip yang saya sebut bakat per dolar
rasio: Perusahaan PE seringkali dapat menarik
manajer yang sangat berbakat dan berharga ke bisnis
yang dimiliki oleh para eksekutif tersebut
tidak akan mempertimbangkan sebaliknya. Mereka
menawarkan peluang kepemilikan yang signifikan
(apakah untuk membeli saham secara langsung atau
menerimanya sebagai insentif). Mereka juga melindungi
manajer dari tekanan pelaporan 90 hari perusahaan
publik dan masalah nepotisme dan profesionalisme yang
mungkin mereka lihat dalam bisnis yang dijalankan
keluarga. Girish bekerja dengan kami dan Blackstone
untuk membuat tambahan penting lainnya, termasuk
CFO baru, Sue Savage; seorang CMO baru, Kevin
Iaquinto; seorang chief devel opment officer baru,
Desikan Madhavanur; dan kepala penjualan baru, Mark
Morgan.
Dengan tim ini dan visi pertumbuhan yang halus,
JDA bisa menyerang. Itu mengembangkan produk
warisannya menjadi perangkat lunak sebagai layanan
(SaaS); menambahkan kemampuan AI dan
pembelajaran mesin; dan memelopori produk baru
seperti platform pemenuhan digital Luminate, yang
menyediakan “menara kontrol” untuk mengoptimalkan
pengambilan keputusan secara real-time di seluruh
rantai pasokan global ujung ke ujung. Tim Blackstone
(dipimpin oleh Michael Capellas dan Martin Brand) dan
tim New Mountain (dipimpin oleh Pete Masucci, Jack
Qian, Bill Haley, dan Raj Merchant) memberikan nilai
berkelanjutan di tingkat dewan dan kepemilikan.
Perusahaan mengganti namanya menjadi Blue Yonder
(nama yang diambil dari salah satu akuisisi add-on
berorientasi AI) untuk mencerminkan visi baru untuk
masa depan. Kami segera menarik perhatian Panasonic,
yang membeli 20% saham perusahaan pada Juli 2020
dan menjadi anggota dewan, pemilik, dan mitra. Blue
Yonder terus berkembang pada tahun 2021, membantu
klien mengatasi gangguan rantai pasokan yang
disebabkan oleh pandemi.
Setelah Panasonic mengakuisisi sisa
perusahaan, September lalu, Girish dan eksekutif Blue
Yonder lainnya mengundang mitra PE mereka untuk
makan malam. Kami harus merayakan banyak hal.
Sejak Bulan Baru
investasi awal tain jumlah karyawannya telah
berkembang dari 1.100 menjadi
Machine Translated by Google
Girish Rishi, sampai saat ini Biru
CEO Yonder, pada kickoff tahunan
global perusahaan pada Februari 2020
sekitar 5.500. Pemesanan SaaS yang menguntungkan
telah tumbuh dari mendekati nol pada tahun 2010
menjadi 18% dari total perusahaan pada tahun 2017,
ketika Girish bergabung, menjadi 79% pada kuartal
kedua tahun 2021. Pendapatan berulang dari bisnis
tersebut telah tumbuh pada tingkat tahunan rata-rata
79% dan mendekati setengah miliar dolar pada akhir
FY21.
Di bawah kepemilikan kami dan Blackstone,
perusahaan telah menginvestasikan lebih dari $1 miliar
dalam R&D selama 10 tahun sebelumnya dan telah
membangun portofolio lebih dari 400 paten. Blue
Yonder juga memenangkan Microsoft Partner of the
Year 2021
penghargaan, Penghargaan Terobosan AI, dan banyak
penghargaan, termasuk untuk upaya kemanusiaan
selama pandemi dan untuk keragaman, kesetaraan,
dan inklusi.
Sekitar 450 anggota manajemen perusahaan
Yonder
Terima
kasih
Blue
dulu dan sekarang adalah pemilik ekuitas yang
diuntungkan dari penjualan ke Panasonic, dan
Girish membaca
surat dari beberapa dari mereka. Sementara itu,
pembayaran bernilai miliaran dolar ke New Mountain
terutama ditujukan kepada investor institusi mitra
terbatasnya: sebagian besar dana pensiun, rencana
pensiun negara, dan dana negara yang mewakili
ratusan ribu pekerja dan pensiunan di seluruh dunia.
Dan meskipun kami tidak lagi terlibat dengan Blue Yon
der, dan Girish baru-baru ini menyerahkan peran CEO
kepada Mark Morgan saat dia bergerak untuk mengejar
usaha baru, perusahaan terus berkembang.
PROSES YANG DAPAT DIPAKAI
Ekuitas pribadi tidak melibatkan peluru atau trik ajaib
tunggal. Perusahaan seperti kami berhasil ketika
mereka melakukan banyak hal dengan benar:
• Hati-hati memilih industri mana yang akan
dimasuki, terus meluncur ke tempat keping bergerak
IdeaWatch
• Membawa pemikiran segar dan strategi baru
perspektif gic untuk warisan bisnis
• Fokus pada jangka panjang, dengan cakrawala
perencanaan multi-tahun • Merekrut dan memasang
manajer dan anggota dewan berkualitas tinggi,
bahkan di perusahaan yang dimulai dari skala kecil •
Menyediakan sumber daya terpusat untuk
berbagai fungsi
• Sajikan secara profesional, objektif
pemegang saham yang berkepentingan
selaras dengan manajemen perusahaan
portofolio kami • Berusaha keras untuk
membantu setiap perusahaan portofolio tumbuh
dan menghasilkan keuntungan
• Tetap fleksibel dengan neraca dan struktur modal
• Terapkan jaringan, pengetahuan, dan keterampilan
yang diperlukan untuk membuat aliansi perusahaan,
melaksanakan M&A strategis, dan melakukan investasi
gaya VC untuk memberikan pengembalian yang lebih
tinggi Di akhir tahun 1800-an, perusahaan menjadi
bentuk kepemilikan baru dan tata kelola, menggantikan
pemegang saham kecil dengan tim profesional
besar. Sejak akhir 1900-an, ekuitas swasta mulai
muncul sebagai alternatif, semakin mampu menawarkan
yang terbaik dari kedua dunia—secara langsung
pemegang saham ditambah keahlian yang luas.
Blue Yonder hanyalah salah satu bisnis yang
memperoleh nilai di bawah kepemilikan PE; ekuitas
swasta telah menghasilkan keuntungan senilai
triliunan dolar secara keseluruhan.
Sebagai anggota dari sistem lingkungan
yang berkembang ini, dan menggunakan strategi
yang dijelaskan dalam artikel ini, kami di New
Mountain akan berusaha untuk membangun lebih
banyak lagi perusahaan yang sukses di masa mendatang.
Kami berharap dan berharap banyak perusahaan lain
akan bergabung dengan kami.
HBR Cetak Ulang R2203A
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 39
Machine Translated by Google

Lanjutan
Pengelolaan
Program (AMP)
BERPIKIR stan CHICAGO

Kepemimpinan Tak Tertandingi untuk Masa Luar Biasa

Advanced Management Program (AMP) dari University of Chicago Booth School of Business dirancang untuk eksekutif
2022 LANJUT
senior yang ingin meningkatkan pengaruh mereka dan serius dalam membawa organisasi mereka—dan diri mereka
sendiri—ke tingkat berikutnya melalui kepemimpinan yang tangkas dan inovatif. Eksekutif pergi dengan penilaian bisnis PROGRAM MANAJEMEN

yang tajam dan keterampilan untuk membuat keputusan berisiko tinggi untuk nilai abadi.
Pusat Gleacher
Pusat kota Chicago

Peserta AMP terbenam dalam lingkungan kolaboratif tempat profesor dan teman sekelas menantang ide dan Mulai program kapan saja
menguji asumsi. AMP adalah satu-satunya program eksekutif senior yang menawarkan kursus studi individual sepanjang tahun dan pilih
dengan opsi untuk memilih kursus pilihan. Program ini terdiri dari tiga sesi inti-satu minggu—berfokus pada berbagai
aspek kepemimpinan perusahaan dan tiga sesi pilihan—memungkinkan kurikulum yang dipersonalisasi dalam berbagai jadwal.
format pembelajaran. Terlebih lagi, Anda dapat mendaftar kapan saja pilihan yang ditawarkan sepanjang tahun.
Hubungi kami untuk konsultasi
di +1 312.464.8732,
Chicago Booth adalah tempat bertemunya ketelitian intelektual, pengajaran yang menarik, dan penelitian mutakhir. exec.ed@chicagobooth.edu,
Hasilnya, para peserta memiliki pengalaman transformasional dan menjadi pemimpin yang berdaya dan berpengaruh. ChicagoBooth.edu/AMP
Pelajari lebih lanjut di ChicagoBooth.edu/AMP dan berdayakan organisasi Anda dengan The Chicago Approach™.
Machine Translated by Google

- - -
Mendemokratisasi Mengembangkan a Agung Berikutnya
Transformasi 42 Pola Pikir Digital
50
Keunggulan Digital 56
Menyoroti

TheDigital
Terpelajar

Organisasi

ulasan Bisnis Harvard

Ilustrasi oleh NÚRIA MADRID Mei–Juni 2022 41
Machine Translated by Google

ulasan Bisnis Harvard

42 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

Marco Iansiti Satya Nadella

Profesor, Harvard Ketua dan CEO,
PENULIS
Sekolah bisnis Microsoft Menyoroti

Mendemokratisasi
Transformasi
Berikan seluruh tenaga kerja Anda kapasitas untuk menjadi inovator.

VER MASA LALU
dekade, Novartis telah
banyak berinvestasi dalam
transformasi digital.
Sebagai orang Swiss
raksasa farmasi
memindahkan infrastruktur teknologinya ke cloud
dan berinvestasi dalam platform data dan integrasi
data, ia merekrut spesialis AI dan ilmuwan data
untuk membangun model pembelajaran mesin dan
menerapkannya di seluruh perusahaan. Tetapi
bahkan saat tim teknis berkembang, manajer dari
seluruh bisnis—penjualan, rantai pasokan, SDM,
keuangan, dan pemasaran—tidak merangkul
ilmuwan data memiliki sedikit visibilitas ke dalam
unit bisnis dan tidak dapat dengan mudah
mengintegrasikan data ke dalam operasi sehari-
hari. Akibatnya, investasi hanya menghasilkan
keberhasilan sesekali (dalam beberapa aspek
proses Litbang, misalnya) sementara banyak
proyek percontohan dan proyek tersendat.
Namun, baru-baru ini, target pilot
R&D dan personalisasi pemasaran mulai
menunjukkan nilai bisnis dan menarik perhatian
dan imajinasi beberapa eksekutif bisnis Novartis
yang lebih kreatif. Mereka menjadi semakin
bersemangat tentang peluang untuk menerapkan
perusahaan yang disebutkan dalam artikel ini
dalam berbagai cara, termasuk keanggotaan
dewan, penelitian, dan konsultasi.) Mereka menyadari
bahwa teknolog dan ilmuwan data saja tidak dapat
menghasilkan jenis inovasi grosir yang
bisnis yang dibutuhkan, sehingga mereka mulai
memasangkan ilmuwan data dengan karyawan
bisnis yang memiliki wawasan ke mana peningkatan
efisiensi dan kinerja diperlukan.
Novartis juga berinvestasi dalam melatih
karyawan bisnis garis depan untuk
menggunakan data mereka sendiri guna mendorong inovasi. A

informasi baru yang tersedia, mereka juga tidak
terlalu memikirkan bagaimana data dapat
meningkatkan kerja tim mereka. Pada saat yang
sama,
AI di berbagai bagian perusahaan dan mulai
dengan sungguh-sungguh memenangkan upaya
tersebut. (Pengungkapan: Kami telah bekerja sama
dengan Novartis dan lainnya
semakin banyak tim yang mengadopsi metode
gesit untuk menangani semua jenis peluang.
Intensitas dan dampak transformasi dengan
demikian dipercepat dengan cepat, mendorong
berbagai inisiatif inovasi,

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 43
Machine Translated by Google
Menyoroti
termasuk memungkinkan penjualan dan
peramalan penjualan secara digital, menyusun
kembali pesanan dan sistem pengisian ulang untuk
pelanggan layanan perawatan kesehatan, dan
memperbaiki sistem pemenuhan resep dan
proses.
Kemajuan dalam transformasi digital
tion menjadi sangat berharga sebagai com
pany berurusan dengan kekacauan awal pandemi.
Tim bisnis Novartis bermitra dengan ilmuwan
data untuk menyusun model guna mengelola
gangguan rantai pasokan, memprediksi kekurangan
pasokan penting, dan memungkinkan perubahan
cepat pada bauran produk dan kebijakan
penetapan harga. Mereka juga mengembangkan
analitik untuk mengidentifikasi pasien yang berisiko
karena mereka menunda kunjungan dokter. Saat
krisis Covid berlanjut, nilai AI menjadi jelas bagi
para manajer di seluruh perusahaan.
Sebelum gelombang adopsi AI ini,
investasi Novartis dalam teknologi hampir
seluruhnya terdiri dari paket aplikasi perusahaan,
biasanya diimplementasikan oleh departemen
TI dengan bimbingan konsultan eksternal, vendor,
atau integrator sistem. Tetapi untuk membangun
kapabilitas digital di seluruh perusahaan, di bawah
kepemimpinan Chief Dig Ital Officer Bertrand
Bodson, Novartis
IDE SINGKAT
MASALAH
Banyak perusahaan berjuang untuk
menuai keuntungan dari investasi
dalam transformasi digital, sementara
yang lain melihat keuntungan yang
sangat besar. Apa yang dilakukan
perusahaan sukses secara berbeda?
ulasan Bisnis Harvard
44 Mei–Juni 2022
Elemen Intensitas Teknologi
Untuk mengaktifkan transformasi, perusahaan harus menciptakan sinergi dalam tiga bidang utama:
• Arsitektur • Jaringan •
Kapabilitas •
organisasi • pipa Dokumentasi data
Budaya organisasi
• Pelatihan dan Pengembang DevOps • Enkripsi • Strategi API
pengembangan • warga • data • Analitik • Eksperimen dan
Perangkat Manajemen waktu nyata risiko • Tata kelola
berkode rendah/ produk data
Arsitektur •
tanpa kode
Teknologi • Platform data •
• Tim tangkas
Pembelajaran mesin • Integrasi dan
Pembelajaran mendalam normalisasi
horizontal
tidak hanya mengembangkan kemampuan baru Laporan Prediksi Industri 2020, masukkan harga
dalam ilmu data tetapi juga mulai melakukan demo di seluruh ekonomi global perlu menciptakan
meratifikasi akses ke data dan teknologi jauh sekitar 500 juta solusi digital baru pada tahun 2023
di luar silo teknologi tradisional. Itu — lebih dari jumlah total yang dibuat selama 40
perusahaan sekarang melatih karyawan di semua tahun terakhir. Ini tidak dapat dicapai oleh
tingkatan dan di semua fungsi untuk mengidentifikasi sekelompok kecil ahli teknologi dan ilmuwan data
dan memanfaatkan peluang untuk menggabungkan yang terkurung dalam silo organisasi. Ini akan
data dan teknologi untuk meningkatkan pekerjaan membutuhkan kelompok karyawan yang jauh lebih
mereka. Pada tahun 2021, KTT AI tahunan Novar besar dan lebih beragam—eksekutif, manajer, dan
dihadiri oleh ribuan karyawan. pekerja garis depan—bersama-sama memikirkan
kembali bagaimana setiap aspek bisnis harus
Potensi yang digerakkan oleh karyawan beroperasi. Penelitian kami menyoroti bagaimana
inovasi digital tidak mungkin dihitung, tetapi melakukan itu.
menurut firma riset pasar IDC's Worldwide IT
PERJALANAN IDEAL
Artikel ini menjelaskan lima tahap transformasi Yang ideal adalah tahap asli, yang keunggulannya
digital, dari tahap tradisional, di mana digital dan adalah arsitektur operasi yang dirancang untuk
teknologi merupakan bagian dari departemen TI, menerapkan AI dalam skala besar di spektrum aplikasi
hingga tahap platform, di mana fondasi perangkat yang sangat besar dan terdistribusi; inti dari para ahli;
lunak yang komprehensif memungkinkan penerapan alat yang dapat diakses secara luas dan mudah
cepat aplikasi berbasis AI. digunakan; dan investasi dalam pelatihan dan
pengembangan kemampuan di antara kelompok besar pelaku bisnis.
Machine Translated by Google

Transformasi digital mengharuskan eksekutif, manajer, dan karyawan garis depan bekerja
sama untuk memikirkan kembali bagaimana setiap aspek bisnis harus beroperasi.

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 45
Machine Translated by Google

Perusahaan meremehkan pentingnya membuat karyawan menghentikan transformasi ke

dalam fungsi mereka daripada meminta grup TI mendorong perubahan ke bisnis.

TheSuccessDrivers
Saat kami memulai penelitian, kami ingin
memahami mengapa banyak perusahaan
berjuang keras untuk mendapatkan keuntungan
dari investasi dalam transformasi digital sementara
yang lain mendapatkan keuntungan yang sangat
besar. Apa yang dilakukan perusahaan sukses secara berbeda?Penelitian kami menunjukkan bahwa untuk memungkinkan
Kami mengamati 150 perusahaan di
kisah sukses terbatas pada organisasi "terlahir
digital". Raksasa warisan seperti Unilever,
Fidelity, dan Star bucks (di mana salah satu dari
kami, Satya, ada di dewan)—belum lagi Novartis—
telah berhasil menciptakan pola pikir dan budaya
inovasi digital.
transformasi dalam skala besar, perusahaan
untuk merakit aset teknologi dan data yang diperlukan
sehingga tersedia untuk tenaga kerja terdistribusi.
Banyak perusahaan besar yang membuat
kemajuan di masing-masing bidang tersebut.
Tetapi bahkan perusahaan terkemuka cenderung
meremehkan pentingnya membuat karyawan
menarik transformasi ke dalam fungsi dan
pekerjaan mereka daripada meminta grup teknologi

bidang manufaktur, perawatan kesehatan, produk harus menciptakan sinergi dalam tiga bidang:
konsumen, layanan keuangan, kedirgantaraan, dan Kemampuan. Upaya transformasi yang
farmasi/bioteknologi, termasuk sampel perwakilan berhasil mengharuskan perusahaan
dari perusahaan terbesar di setiap sektor. Beberapa mengembangkan keterampilan digital dan data
gagal menggerakkan jarum, tetapi banyak yang pada karyawan di luar fungsi teknologi tradisional.
membuat kemajuan dramatis. Mungkin mengejutkan, Namun, kemampuan ini saja tidak cukup untuk
kami menemukan bahwa hasil tidak bergantung pada memberikan manfaat penuh dari transformasi;
ukuran relatif anggaran TI. Juga tidak organisasi juga harus berinvestasi dalam
mengembangkan kelincahan proses dan, secara
lebih luas, budaya yang mendorong eksperimen
yang tersebar luas dan sering.
Transformasi Digital
Terbayar Teknologi. Tentu saja, investasi dalam
teknologi yang tepat itu penting, terutama dalam
Kami mempelajari 150 perusahaan di berbagai industri
dan menemukan bahwa pertumbuhan pendapatan dan
elemen tumpukan AI: teknologi platform data,
tingkat pertumbuhan tahunan majemuk di antara para rekayasa data, algoritme pembelajaran mesin, dan
pemimpin (kuartil teratas) dalam intensitas teknologi lebih dari
teknologi penerapan algoritme. Perusahaan harus
dua kali lipat dari lamban (kuartil bawah).
memastikan bahwa teknologi yang diterapkan mudah
digunakan dan dapat diakses oleh banyak karyawan
Pertumbuhan CAGR
nonteknis yang berpartisipasi dalam upaya inovasi.
pendapatan 2016–2019 2016–2019
14.9
Arsitektur. Investasi dalam arsitektur
organisasi dan teknis adalah
+7.8
diperlukan untuk memastikan bahwa kemampuan
9.1
manusia dan teknologi dapat bekerja secara sinergi
7.1
untuk mendorong inovasi. Itu membutuhkan
+4.7
arsitektur—untuk teknologi dan organisasi—yang
4,4%
mendukung pembagian, integrasi, dan normalisasi
data (misalnya, membuat definisi dan karakteristik
data
PEMIMPIN TERLAMBAT PEMIMPIN TERLAMBAT
konsisten) di silo tradisional terisolasi. Ini adalah
pusat dan konsultan mendorong perubahan ke
bisnis. Seperti yang dianjurkan oleh Eric von Hippel
dari MIT selama bertahun-tahun, pengguna garis
depan, yang paling dekat dengan kasus penggunaan
dan memiliki posisi terbaik untuk mengembangkan
solusi yang sesuai dengan kebutuhan mereka, harus
mengambil peran sentral, bergabung dengan tim
gesit yang secara dinamis menyatu dan larut di dasar
kebutuhan bisnis.
BuildingTechIntensity
Riset kami membongkar bagaimana kapabilitas,
teknologi, dan arsitektur bekerja sama untuk
membangun apa yang kami sebut intensitas
teknologi. Berasal dari konsep ekonomi tentang
margin intensif—seberapa banyak sumber daya
digunakan atau diterapkan—intensitas teknologi
mengacu pada sejauh mana karyawan memanfaatkan
teknologi untuk mendorong inovasi digital dan
mencapai hasil bisnis. Penelitian kami menemukan itu
perusahaan yang melakukan investasi yang baik
dalam teknologi dan membuat alat dapat diakses
oleh komunitas data dan karyawan terampil teknologi
yang luas mencapai intensitas teknologi yang lebih
tinggi—dan kinerja yang unggul.
Perusahaan yang gagal mengembangkan
kemampuan terkait teknologi dan data pada
karyawan mereka dan hanya menawarkan akses
terbatas ke teknologi akan tertinggal.
Kami memberi peringkat intensitas teknologi dari

Sumber: Keystone satu-satunya cara yang nyata dan terukur 150 perusahaan dalam penelitian kami dan menemukan itu

ulasan Bisnis Harvard

46 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

Menyoroti

kuartil atas sampel meningkatkan pendapatan

mereka dua kali lebih cepat dari kuartil bawah.
Tahapan Kematangan Digital
(Lihat pameran “Digital Transformation Pays Kematangan digital terdiri dari karakteristik struktur organisasi, proses, arsitektur teknologi,
dan penerapan teknologi.
Off.”) Kami juga menemukan bahwa indeks Bagaimana perusahaan Anda menumpuk?
teknologi, kemampuan, dan arsitektur berkorelasi Warga asli

dengan lainnya Demokratisasi,

inovasi berbasis
ukuran kinerja, dari produktivitas dan laba hingga
data
pertumbuhan nilai perusahaan. Dengan dikombinasikan

menggunakan teknik ekonometrika yang dikenal dengan keahlian

Platform
AI yang sangat mendalam
sebagai variabel instrumental, kami juga Pusat
Kemampuan dan
Budaya tangkas,
menemukan bukti bahwa hubungan antara Menjembatani
Wawasan real-time wawasan matang yang
kepemilikan
Tradisional Data terpusat: tim dibagikan di seluruh didukung aplikasi
intensitas teknologi dan kinerja bersifat kausal: solusi end-to-
sains unit bisnis
Unit Inovasi
Artinya, intensitas yang lebih besar (terutama end
bisnis yang terdistribusi dan
Kepemilikan
investasi dalam arsitektur teknis dan organisasi) dibungkam
pengembang warga
Alat dan
Pengembangan tangkas bisnis atas aplikasi
infrastruktur platform
mendorong pertumbuhan pendapatan yang lebih Aplikasi dan tim
Fondasi yang dapat
Platform data modular
tinggi. pengambilan terintegrasi dari disesuaikan
Platform data terpadu
keputusan yang dilokalkan perangkat lunak, data, dan dan dikelola sendiri
berbasis
Model pembelajaran AI dengan arsitektur
Data diam cloud yang dapat
mesin canggih yang konsisten dan Teknologi
Pementasan Transformasi Model pembelajaran
diskalakan secara elastis
dan otomatis API terintegrasi
pembelajaran mesin
yang dioptimalkan dan
mesin API untuk berbagi
Analisis kami menegaskan bahwa hanya Canggih sangat otomatis
berbasis unit bisnis data secara internal
membelanjakan uang untuk teknologi tidak kemampuan
pengembangan AI
menghasilkan lebih banyak pertumbuhan atau
kinerja yang lebih baik; bahkan, dalam beberapa
kasus justru dapat merusak bisnis jika menonjolkan
perpecahan dan ketidakkonsistenan antar kelompok. untuk penerapan aplikasi perusahaan atau istilah absolut dan relatif. Itu
Alih-alih, pendekatan transformasi teknologi platform data. Proyek dan perusahaan telah menghabiskan banyak
arsitektural, manajemen, dan organisasionallah implementasinya disesuaikan dengan uang untuk teknologi platform data yang
yang paling baik menjelaskan perbedaan persyaratan spesifik dari masing-masing silo, canggih dan mempekerjakan ribuan spesialis
substansial dan bertahan lama di antara unit bisnis, atau fungsi. Hasilnya adalah bahwa TI dan ilmuwan data, yang duduk terisolasi
perusahaan. Kami menemukan bahwa dari waktu ke waktu, infrastruktur teknologi dan dalam kelompok TI yang terpisah, sementara
perusahaan biasanya berkembang melalui lima data mencerminkan kebiasaan kelompok individu, hanya sedikit (jika ada) karyawan di sisi bisnis
tahap dalam perjalanan transformasi mereka. tanpa konsistensi dan konektivitas. Pendekatan yang terlibat dalam organisasi. upaya inovasi
(Lihat pameran “The Stages of Digital Maturity.”) terputus-putus semacam ini membuat hampir digital. Oleh karena itu, perusahaan tidak
Model tradisional. Tidak mengherankan, tidak mungkin untuk berbagi, menskalakan, atau memiliki arsitektur dan kemampuan yang
banyak perusahaan yang cocok dengan apa mendistribusikan upaya inovasi di seluruh diperlukan untuk mendorong intensitas adopsi
yang kami anggap sebagai model inovasi digital organisasi. teknologi. Tidak mengherankan, upaya TI dan
tradisional, di mana investasi digital dan teknologi ilmu data perusahaan terhenti, dan dampak
merupakan bagian dari departemen TI (atau Banyak bisnis dalam model tradisional bisnisnya minimal.
kelompok spesialis teknis lainnya) dan dampaknya masih menghabiskan banyak uang untuk Tanda yang menunjukkan bahwa sebuah
tersebar di seluruh kelompok, sebagian besar teknologi informasi. Pertimbangkan perusahaan perusahaan berada dalam tahap tradisional
dengan cara yang tidak konsisten. TI bekerja jasa keuangan yang kami pelajari, yang adalah bahwa persepsi dampak di antara
dengan unit bisnis untuk mendanai proyek dan anggaran teknologi dan analitiknya termasuk karyawan teknologi dan bisnis sangat berbeda.
mengelola implementasi—misalnya, yang teratas di industrinya, di keduanya Mantan merasakan dampak ke

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 47
Machine Translated by Google

Menyoroti

menjadi tinggi (sebagaimana diukur dengan upaya
yang mereka lakukan dalam pekerjaan mereka),
sedangkan yang terakhir mengukurnya jauh lebih
rendah (menurut manfaat kegiatan sehari-hari
mereka).
Model jembatan. Untuk membebaskan
Kematangan Digital menurut Industri
Kami mengamati 150 perusahaan di berbagai industri dan memplot rata-rata tingkat
kapabilitas teknologi dan arsitektur teknologi untuk setiap industri. Perusahaan
barang kemasan konsumen, misalnya, cenderung berada pada tahap awal
perjalanan transformasi; perusahaan kedirgantaraan dan perawatan kesehatan jauh lebih maju.
PEMIMPIN
Ruang angkasa dan pertahanan
LEBIH
KUAT

diri dari kendala tradisional silo—organisasi Platform

Barang kemasan konsumen

dan infrastruktur—perusahaan biasanya Layanan keuangan

memulai dengan meluncurkan percontohan yang Pusat Layanan perawatan kesehatan

menjembatani kelompok yang sebelumnya terpisah

Elektronik bangunan industri
dan mengembangkan data dan aset teknologi
Menjembatani Mesin dan peralatan
yang dapat dibagikan untuk memungkinkan inovasi Kemampuan
teknologi

baru. Mereka mungkin pertama-tama berfokus Konglomerat manufaktur

pada peluang fungsional tertentu seperti Tradisional Alat kesehatan

mengoptimalkan iklan, manufaktur, atau kapabilitas Farmasi

rantai pasokan. LEMAH

LEBIH

Pengecer

Perusahaan-perusahaan ini tidak hanya menguji TERLAMBAT

coba teknologi tetapi juga model inovasi yang
berbeda secara fundamental
eksekutif, manajer, dan pekerja garis depan
dari sisi bisnis bekerja di
kolaborasi dengan IT dan ilmuwan data.
Victor Bulto, kepala obat-obatan AS Novartis,
berperan penting dalam meluncurkan percontohan
awal (berfokus, misalnya, pada identifikasi pasien
berisiko) dan berperan sebagai juara untuk banyak
inisiatif saat organisasi bergerak melalui tahap
jembatan. Lori Beer, CIO global JPMorgan Chase,
suka berbicara tentang dampak yang ditunjukkan
dari uji coba AI untuk menyederhanakan pelaporan
dan persetujuan pengeluaran—pilot peningkatan
proses yang memenangkan hati banyak karyawan.
Hub. Karena semakin banyak pilot
menunjukkan keberhasilan yang baru
pendekatan, organisasi membentuk pusat
data dan kapabilitas dan secara bertahap
mengembangkan kapasitas untuk menghubungkan
dan melibatkan fungsi dan bisnis tambahan
unit dalam mengejar peluang untuk transformasi.
Saat mereka maju di jalan ini, para pemimpin mulai
menyadari hal itu
LEBIH LEMAH Arsitektur teknologi
Sumber: Keystone
hambatan dalam inovasi telah bergeser dari
investasi dalam teknologi ke investasi dalam tenaga
kerja. Lim
Faktor penting pada tahap ini adalah jumlah
karyawan bisnis dengan kapabilitas—pengetahuan
dan akses—untuk mendorong inovasi digital. Oleh
karena itu, perusahaan perlu berinvestasi dalam
pembinaan dan pelatihan komunitas karyawan
yang jauh lebih besar.
Fidelity berusaha untuk mengembangkan
apa yang disebutnya sebagai atlet digital. Itu
mulai membangun hub dengan membuat aset data
terpusat (data lake seluruh perusahaan, misalnya);
sekarang meningkatkan pelatihan untuk ribuan
karyawan bisnis, memberi mereka kemampuan
untuk menerapkan solusi yang diaktifkan secara
digital di seluruh
bisnis. Spesialis investasi dan pakar pajak yang
cerdas secara digital, misalnya, bekerja sama
dengan ilmuwan data
Perangkat keras teknologi
LEBIH KUAT
dan teknolog untuk menciptakan solusi
inovatif dengan fokus khusus pada personalisasi
dan dampak pelanggan yang disesuaikan. Mereka
juga telah membuat aplikasi yang bertujuan untuk
memperkenalkan dan melibatkan investor yang
lebih muda dan aplikasi lain untuk memberikan
rekomendasi yang didukung AI kepada penasihat
keuangan Fidelity, untuk menyebutkan beberapa
contoh saja.
Starbucks juga tidak hanya terfokus
pada teknologi dan arsitektur tetapi juga pada
pengembangan keterampilan inovasi berbasis
luas dan gesit pada karyawannya untuk
menggerakkan hub-nya. CEO Kevin Johnson
menjelaskan, "Kami telah beralih dari tim besar
yang bekerja dalam silo menjadi tim yang lebih
kecil, lintas fungsi [di mana saja], dan dari
mengevaluasi setiap ide yang gagal menjadi
iterasi yang cepat." Starbucks sekarang menjadi
pusat inovasi digital, dengan aplikasi pelanggan
yang canggih

ulasan Bisnis Harvard

48 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Latih dan latih karyawan Anda untuk memahami potensi teknologi dan
data, dan keluarkan para inovator dalam angkatan kerja Anda.
pemesanan jarak jauh, program loyalitas, dan sistem
pembayaran bersama dengan sistem internal yang
memungkinkan alokasi tenaga kerja berbasis AI dan
manajemen inventaris.
Model platform. Saat perusahaan memasuki
tahap platform, hub data bergabung menjadi fondasi
perangkat lunak komprehensif yang memungkinkan
penerapan cepat aplikasi berbasis AI. Perusahaan
fokus pada membangun kemampuan rekayasa data
yang canggih dan mendorong penggunaan kembali
dan integrasi model pembelajaran mesin. Model prediksi
berbasis analitik diterapkan di seluruh bisnis, dengan
peningkatan fokus pada otomatisasi tugas operasional
dasar. Organisasi mulai berfungsi sedikit lebih seperti
perusahaan perangkat lunak, mengembangkan
kemampuan komprehensif yang memungkinkan
manajemen produk dan program serta eksperimen
yang cepat.
Selama lima tahun terakhir, Microsoft telah
melewati hampir setiap tahap perjalanan ini.
Bertahun-tahun yang lalu, kami sama bungkamnya
seperti kebanyakan perusahaan, dengan masing-
masing organisasi berbasis produk memisahkan data,
perangkat lunak, dan ikatan kemampuannya sendiri.
Saat kami menghubungkan dan menormalkan data
dari berbagai fungsi dan
kelompok produk, kami dapat menerapkan solusi
terintegrasi di berbagai bidang mulai dari layanan
pelanggan hingga manajemen rantai pasokan.
Kami mengintegrasikan semua data kami
di data lake seluruh perusahaan, dan kami
membangun apa yang kami sebut formulir platform
proses bisnis, yang menyediakan perangkat lunak
dan komponen analitik yang digunakan tim untuk
mengaktifkan inovasi di berbagai bidang mulai dari
manufaktur Xbox hingga mengelola pengeluaran iklan.
Kami juga berinvestasi dalam program pelatihan untuk
karyawan nonteknis, mengembangkan data-centric
dan
kemampuan pembelajaran mesin di seluruh organisasi.
Model asli. Yang paling sukses
perusahaan di antara 150 perusahaan dalam
penelitian kami telah menerapkan jenis arsitektur
operasi yang sama sekali berbeda, berpusat pada
aset data terintegrasi dan pustaka perangkat lunak,
dan dirancang untuk menerapkan AI dalam skala
besar di spektrum aplikasi yang sangat besar dan
terdistribusi. Keunggulannya adalah inti dari para ahli;
alat yang dapat diakses secara luas dan mudah
digunakan; dan investasi dalam pelatihan dan
pengembangan kemampuan di antara kelompok besar
pelaku bisnis. Perusahaan-perusahaan ini mendekati
kapasitas penduduk asli digital seperti Airbnb dan Uber,
yang dibuat khusus untuk menskalakan analitik dan
inovasi berbasis perangkat lunak di seluruh perusahaan.
Airbnb dan
Uber memang tidak sempurna, tetapi mereka
mendekati cita-cita asli.
Di Microsoft, kami masih memiliki banyak hal untuk dilakukan
belajar, tetapi di beberapa bagian organisasi
kita mulai mendekati model asli. Seperti yang
biasa di
perusahaan mana pun, kemajuannya belum
seragam. Grup yang berbeda telah mencapai
tingkat kemampuan yang berbeda, tetapi hasilnya
secara keseluruhan menggembirakan, karena kami
melihat solusi yang semakin inovatif untuk masalah
internal dan yang dihadapi pelanggan. Yang paling
penting, pendekatan perusahaan kami untuk
memahami, melindungi, dan bekerja dengan data
telah berkembang sejauh tahun cahaya.
Imperatif untuk Pemimpin
Mandat untuk transformasi digital menciptakan
keharusan kepemimpinan: Merangkul transformasi,
dan bekerja untuk mempertahankannya. Artikulasikan
strategi yang jelas dan komunikasikan tanpa henti.
Bangun arsitektur organisasi untuk berkembang
saat Anda membuat banyak sekali keputusan
harian yang menentukan strategi teknologi Anda.
Menerapkan proses tata kelola nyata untuk
melacak banyak proyek teknologi yang sedang
berjalan, dan mengoordinasikan serta
mengintegrasikannya jika memungkinkan. Juara
kelincahan dalam semua inisiatif bisnis yang Anda
sentuh dan pengaruhi. Dan terakhir, lepas dari
tradisi. Latih dan latih karyawan Anda untuk
memahami potensi teknologi dan data, dan
lepaskan inovator dalam tenaga kerja Anda.
Mandat ini meluas ke teknologi
penyedia. Meskipun banyak investasi, teknologi
masih terlalu rumit dan seringkali terlalu sulit untuk
digunakan dan disebarkan.
Kami membutuhkan alat dan teknologi yang
membuat transformasi penggerak menjadi intuitif
bagi pekerja garis depan sekaligus menjaga
keamanan data. Jangan lupa bahwa sampai saat ini
banyak dari kita mengandalkan spesialis di Fortran
dan Cobol untuk memodelkan masalah bisnis dan
bahkan untuk melakukan operasi matematika dasar.
Spreadsheet membawa revolusi dalam pemodelan
matematika; kami membutuhkan penyedia teknologi
untuk membawa revolusi yang sama ke AI dan
membuatnya
menggunakan aplikasi pembelajaran mesin
semudah membuat tabel pivot.
Momentumnya berkembang. Tapi kita harus
mempertahankan upaya untuk memastikan bahwa
perusahaan dari semua lapisan berhasil melintasi
kesenjangan digital. HBR Cetak Ulang S22031
MARCO IANSITI adalah David Sarnoff
Profesor Administrasi Bisnis
dan kursi fakultas untuk teknologi
dan transformasi di Harvard Business School.
SATYA NADELLA adalah ketua dan CEO
Microsoft.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 49
Machine Translated by Google

HEN THIERY BRETON

Mengembangkan a mengambil alih sebagai

CEO layanan TI Prancis

perusahaan Atos, pada tahun

2008, dia tahu bahwa

Pola Pikir Digital transformasi digital besar-besaran dan segera

diperlukan. Pendapatan tahunan meningkat hampir
6% selama Resesi Hebat, menjadi $6,2 miliar,

Cara memimpin organisasi tetapi pertumbuhan Atos tidak secepat pesaingnya.

Perusahaan menderita dari kelompok bisnis dan

Anda ke era data, algoritme, dan AI fungsional yang terpisah, memiliki kumpulan sumber
daya global yang terbatas, dan membutuhkan lebih
banyak inovasi di seluruh perusahaan. Transformasi
digital adalah satu-satunya jalan ke depan.

Tapi untuk apa itu terlihat

Tsedal Neeley Paul Leonardi
Profesor, Harvard Profesor, Universitas raksasa IT? Breton memulai dengan
PENULIS
Sekolah bisnis California, Santa Barbara menskalakan dan mengglobalisasikan perusahaan, yang

ulasan Bisnis Harvard

50 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
menyediakan layanan transaksional online, integrasi
sistem, keamanan siber, dan lainnya. Dia
menggandakan ukurannya
tenaga kerja hingga 100.000 orang, berharap
dapat menangkis pesaing di sekitarnya, termasuk
perusahaan rintisan yang lahir secara digital dari
Silicon Valley, India, dan China.
Breton juga menyusun rencana untuk
mengintegrasikan AI dan teknologi berbasis data
lainnya ke dalam proses perusahaan dan
meningkatkan tenaga kerja yang berkembang.
Transformasi digital tiga tahun
rencana bergantung pada penciptaan budaya
pembelajaran berkelanjutan dan mengharuskan
karyawan mengembangkan apa yang kami sebut
pola pikir digital. Breton dan timnya memperdebatkan
pilihan bagaimana mendekati tujuan tersebut.
Beberapa percaya program pelatihan yang kuat
adalah satu-satunya jalan ke depan; yang lain
yakin bahwa orang belajar paling baik di tempat
kerja. Mereka akhirnya membuat program
sertifikasi peningkatan keterampilan Pabrik
Transformasi Digital. Tujuan awalnya adalah untuk
melatih 35.000 karyawan teknis dan nonteknis
dalam teknologi digital dan kecerdasan buatan.
Khususnya, program peningkatan keterampilan adalah
sukarela. Tim Breton meluncurkan kampanye
pemasaran internal untuk mendorong orang lanjut
usia belajar dan mendapatkan sertifikasi. Itu juga
melembagakan sistem nominasi rekan dan
manajemen untuk menarik karyawan untuk
bergabung dengan program dan menawarkan hadiah
untuk mencapai tolok ukur dalam sertifikasi.
Alasannya adalah jika karyawan mendapatkan
sertifikasi secara sukarela, mereka akan cenderung
menginternalisasi keterampilan digital baru dan
menyesuaikan perilaku kerja mereka. Program
pembelajaran mengakomodasi semua orang mulai
dari ilmuwan data dan insinyur yang sangat terampil
hingga orang-orang secara tradisional
fungsi nonteknis, seperti penjualan dan pemasaran.
Hasilnya melebihi ekspektasi. Dalam
tiga tahun, lebih dari 70.000 orang menyelesaikan
sertifikasi digital mereka, sebagian besar karena
karyawan memahami bahwa pertumbuhan di
perusahaan membutuhkan kelancaran digital.
Atos jelas berada di jalur yang benar.
Pendapatannya telah mencapai hampir $13 miliar
saat Breton meninggalkan perusahaan, pada 2019,
untuk menjadi Komisaris Eropa Prancis.
Apa Pola Pikir IsaDigital?
Mempelajari keterampilan teknologi baru sangat
penting untuk transformasi digital. Tapi itu tidak
cukup. Karyawan harus termotivasi untuk
menggunakan keterampilan mereka untuk
menciptakan peluang baru. Mereka membutuhkan
pola pikir digital. Psikolog menggambarkan pola pikir
sebagai cara berpikir dan berorientasi pada dunia
yang membentuk cara kita memandang, merasakan,
dan bertindak. Pola pikir digital adalah serangkaian
sikap dan perilaku yang memungkinkan orang dan
organisasi untuk melihat bagaimana data, algoritme,
dan AI membuka kemungkinan baru dan memetakan
jalan menuju kesuksesan dalam lanskap bisnis yang
semakin didominasi oleh teknologi padat data dan
cerdas.
Mengembangkan pola pikir digital membutuhkan waktu
bekerja, tapi itu sepadan dengan usaha.
Pengalaman kami menunjukkan bahwa karyawan
yang melakukannya lebih sukses dalam
pekerjaannya dan memiliki kepuasan yang lebih
tinggi di tempat kerja, mereka lebih mungkin
dipromosikan, dan mereka mengembangkan
keterampilan berguna yang dapat dipindahkan jika
mereka memutuskan untuk berganti pekerjaan.
Pemimpin yang memiliki pola pikir digital lebih mampu
mengatur organisasinya untuk sukses dan membangun ketahanan
mentor, membina peer-mentor yang lebih organik
Menyoroti
tenaga kerja. Dan perusahaan yang memilikinya
bereaksi lebih cepat terhadap pergeseran di pasar
dan diposisikan dengan baik untuk memanfaatkan
peluang bisnis baru.
Seperti inisiatif perubahan lainnya,
transformasi digital sering menghadapi
penolakan, dan kesalahan langkah awal tidak
dapat dihindari. Dalam pengalaman kami,
perusahaan melakukan yang terbaik ketika mereka
fokus pada dua bidang penting: (1) mempersiapkan
orang untuk budaya organisasi digital baru dan (2)
merancang dan menyelaraskan sistem dan proses.
Dalam artikel ini, kami menjabarkan prinsip-prinsip
dasar dari usaha besar ini, mengambil pelajaran dari
Philips, Moderna, dan Unilever. Perusahaan-
perusahaan ini menawarkan peta jalan untuk
mengembangkan pola pikir digital di kumpulan bakat
yang ada dan menyelaraskan sistem dan proses
untuk memanfaatkan kemahiran digital.
BuildingaContinuous-
BelajarBudaya
Perusahaan layanan kesehatan Philips baru-baru
ini mengalihkan kompetensi utamanya dari
memasok produk kesehatan menjadi menyediakan
solusi digital. Untuk membawa karyawan, perlu
menciptakan lingkungan belajar yang berkelanjutan.
Philips bermitra dengan Cornerstone OnDemand,
penyedia perangkat lunak pembelajaran dan
SDM berbasis cloud, untuk membangun
infrastruktur bertenaga AI yang menyesuaikan
dengan kebutuhan dan kecepatan khusus peserta didik.
Karyawan dapat membagikan “daftar putar”
pelajaran yang disesuaikan dengan rekan kerja,
sama seperti mereka membagikan daftar putar di
layanan streaming musik. Fungsi media sosial
platform memfasilitasi koneksi antara
karyawan baru dan anggota yang lebih
berpengalaman yang dapat berfungsi sebagai
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 51
Machine Translated by Google

Menyoroti

hubungan daripada program pencocokan formal kinerja sangat penting untuk keberhasilan transformasi bahwa mereka dapat memperoleh literasi yang
lakukan. digital. cukup untuk lulus). Tingkat adopsi tertinggi terjadi
Pimpinan Philips, yang berperan sebagai ketika karyawan termotivasi untuk mengembangkan
pengajar program pembelajaran berkelanjutan, kompetensi karena mereka sepenuhnya percaya
menekankan perlunya tidak hanya pengetahuan baru
MempercepatAdopsi pada strategi transformasi dan merasa mampu
tetapi juga perubahan budaya. Mereka memikul Perubahan digital seringkali bersifat radikal, dan membantu mewujudkannya.
tanggung jawab untuk masa depan anggota tim mereka, melibatkan pergeseran nilai, norma, sikap, dan perilaku
tidak hanya untuk mengelola tugas kerja, dan mereka bersama. Itu perintah yang sulit, jadi akan sangat Dalam transformasi digital, keduanya
berbagi keahlian, pengetahuan, dan semangat mereka membantu untuk memulai dengan pukulan yang berani: dimensi bergabung untuk menghasilkan empat
selama sesi pelatihan. Perusahaan mengumpulkan data tindakan yang dilakukan com kuadran matriks tanggapan: tertindas, frustrasi, acuh
tentang bagaimana karyawan menggunakan platform, mands perhatian dan meminta semua orang di tak acuh, dan terinspirasi. (Lihat “Matriks Adopsi.”)
mengukur korelasi antara pembelajaran berkelanjutan perusahaan untuk memahami bahwa arah baru
dan kinerja, dan memeriksa bagaimana berbagai alat diperlukan. (Lihat “Apa Kesalahan Pemimpin yang Tidak Dalam skenario kasus terbaik, orang akan berada di
membantu karyawan belajar, dengan cara yang Berpengalaman [Petunjuk: Manajemen]” di HBR.org.) kuadran kanan atas, terinspirasi oleh perubahan dan
diharapkan atau tidak terduga. meyakini bahwa mereka memiliki kapasitas untuk
Contohnya termasuk melakukan reorganisasi besar- mempelajari konten digital.
besaran, melakukan akuisisi, merealokasi sumber Manajer harus menilai di kuadran mana masing-masing
Kemampuan untuk mengembangkan pola daya, mempekerjakan raja transformasi digital yang anggota tim mereka masuk dan kemudian bekerja untuk

pikir digital bergantung pada sejauh mana karyawan melapor kepada CEO, dan mengumumkan bahwa memindahkan individu

menginternalisasi usaha tersebut. sistem warisan sedang dihapus. satu ke yang lain sesuai kebutuhan.

Memikirkan tentang bagaimana mereka akan berinteraksi
dengan dan menggunakan alat baru dan bagaimana itu Sementara menandakan tatanan baru
alat akan membantu mereka mencapai superior menciptakan momentum, itu tidak cukup. Langkah
berani harus diikuti dengan perjalanan panjang, yang
dimulai dengan menilai perasaan karyawan tentang
Mempromosikan pembelian. Untuk membantu terlibat
orang-orang yang tidak melihat nilai dalam
memperoleh kompetensi digital (mereka yang berada
di kuadran terbawah), pemimpin harus meningkatkan
penyampaian pesan yang menekankan transformasi

Matriks Adopsi rencana transformasi digital. Beberapa mungkin digital sebagai frontier penting bagi perusahaan.

khawatir tentang hal yang tidak diketahui; yang lain Mereka harus meluncurkan kampanye pemasaran
Transformasi digital memicu berbagai
respons pada karyawan. mungkin khawatir tentang kapasitas mereka sendiri internal untuk membantu karyawan membayangkan
untuk belajar dan menerapkan teknologi dan potensi perusahaan yang didukung oleh teknologi
keterampilan baru ke dalam pekerjaan mereka. digital. Manajer harus mendorong anggota tim mereka
Frustrasi Terinspirasi
Kecemasan ini akan mempengaruhi teknis dan untuk melihat diri mereka sebagai
"Perusahaan saya dan “Saya mampu
saya akan mendapat mempelajari nonteknis
manfaat jika saya konten digital, dan
peran. Karyawan juga mungkin ragu apakah kontributor penting bagi organisasi digital.
mempelajari konten saya yakin hal itu
digital, tetapi saya rasa akan baik untuk saya transformasi digital itu penting—bagi perusahaan
saya tidak bisa melakukannya." dan perusahaan saya.”
dan pekerjaan mereka. Mempromosikan kepercayaan diri. Setelah
Transformasi
TINGGI
penting
digital
membangun dukungan, manajer harus fokus untuk
Tertindas “Saya Cuek
rasa saya tidak “Saya bisa Ketika menerapkan perubahan radikal, meningkatkan kepercayaan anggota tim di dua
karyawan
percaya
seorang
bahwa
Sejauh
mana

mampu mempelajari mempelajari konten manajer harus hati-hati menimbang dua dimensi kuadran kiri. Kami menemukan bahwa semakin
digital, tapi saya tidak
konten digital, dan saya
RENDAH

utama ini: penerimaan (sejauh mana orang percaya banyak pengalaman yang dimiliki orang dengan
tidak melihat manfaat bagi melihat manfaatnya

saya atau perusahaan saya atau bahwa perubahan akan menghasilkan manfaat bagi teknologi digital—baik melalui pendidikan maupun
saya untuk mempelajarinya.” perusahaan saya.” mereka dan organisasi) dan kapasitas untuk belajar pekerjaan—semakin percaya diri mereka. Berbagi

RENDAH Tingkat kepercayaan yang dimiliki karyawan TINGGI

(sejauh mana orang percaya diri cerita juga membantu: Orang
terhadap kemampuannya sendiri untuk belajar

ulasan Bisnis Harvard

52 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Karyawan yang mengembangkan pola pikir digital lebih sukses dalam pekerjaannya,
memiliki kepuasan yang lebih tinggi di tempat kerja, dan lebih mungkin untuk dipromosikan.
dapat membangun kepercayaan perwakilan,
dengan belajar tentang pengalaman rekan, manajer,
dan lain-lain. Dengan dorongan dan penguatan dari
pemimpin perusahaan dan manajer langsung,
karyawan dapat mulai percaya pada kemampuan
mereka sendiri. (Lihat sidebar “Elemen Program
Pelatihan Karyawan yang Sukses.”)
Tampaknya akan lebih
efisien untuk sekadar mempekerjakan orang
yang sudah memiliki keterampilan teknis yang
diperlukan untuk membawa tenaga kerja ke era
digital. Tapi seperti kebanyakan perusahaan tahu,
perang untuk bakat sangat sengit: Mempekerjakan
bakat digital yang cukup untuk memenuhi
permintaan hampir tidak mungkin dilakukan di
pasar saat ini. Akibatnya, perekrutan harus
dilengkapi dengan upaya ekspansif untuk
meningkatkan bakat yang ada.
Pemimpin harus mengidentifikasi influencer
di jajarannya yang memiliki pola pikir digital dan
merekrut mereka untuk memperjuangkan
transformasi dan menjadi panutan bagi mereka
yang enggan. Influencer
juga dapat sangat membantu dalam
mengidentifikasi bidang-bidang yang menjadi
perhatian karyawan dan ide-ide untuk perbaikan. Mereka mungkin
untuk memahami pesan seperti apa yang akan
beresonansi dengan karyawan. Mengadakan sesi
pelatihan tentang transformasi digital dan
mengkomunikasikan target baru juga penting.
Menyelaraskan Sistem Digital
Sangat penting bagi pemimpin organisasi untuk
memahami bagaimana karyawan akan menerapkan
alat digital sehingga mereka dapat membangun
ekosistem dan proses teknologi yang menumbuhkan
pola pikir digital dan mempercepat transformasi
digital.
Penelitian oleh profesor Harvard
Business School Marco Iansiti dan Karim
Lakhani dan rekannya mengidentifikasi tiga
komponen utama Moderna, perusahaan
bioteknologi dan farmasi yang lahir secara digital.
Lapisan dasar pertama adalah akses besar ke
data, yang merupakan sumber nilai perusahaan
dalam mengembangkan vaksin dan terapi lainnya.
Yang kedua adalah ketergantungannya pada
komputasi awan — solusi yang tidak hanya lebih
murah tetapi lebih cepat dan lebih gesit daripada
server internal. Itu
ketiga adalah kapasitasnya untuk membangun
algoritma AI untuk melakukan proses R&D dengan
akurasi dan kecepatan yang tidak mungkin dicapai
secara manual. Seperti yang dikatakan salah satu
pendiri dan CEO Moderna, Stephane Bancel
kepada para sarjana, Moderna adalah "perusahaan
teknologi yang kebetulan melakukan biologi".
Secara historis, perusahaan farmasi besar
telah beroperasi dalam unit yang terdistribusi
secara global dan terpisah, tetapi Moderna
memiliki struktur yang terintegrasi penuh di mana
data mengalir dengan bebas sehingga tim yang
berbeda dapat bekerja bersama secara real time.
Seperti yang ditunjukkan oleh Juan Andres, chief
technical operations and quality officer perusahaan,
“Yang lebih penting
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 53
Machine Translated by Google

Menyoroti

daripada memiliki alat atau algoritme digital yang

canggih adalah integrasi di semua tingkatan.
Cara menyatukan berbagai hal adalah yang penting
tentang teknologi, bukan teknologi itu sendiri.”

Pada Januari 2020, ketika Moderna

dihadapkan pada tugas mendesak untuk
mengembangkan vaksin Covid-19, Moderna dapat
mempercepat prosesnya karena sudah ada integrasi
di semua tingkatan. Bancel telah mempekerjakan
Marcello Damiani lima tahun sebelumnya untuk
mengawasi keunggulan digital dan operasional, dan
Bancel berhati-hati untuk tidak memisahkan kedua
peran tersebut. “Mengaktifkan Marcello untuk
merancang proses adalah kuncinya,” jelasnya. “Digitasi
hanya masuk akal setelah proses selesai. Jika Anda
memiliki proses analog yang buruk, Anda akan
mendapatkan proses digital yang buruk.” Sistem dan
proses yang sepenuhnya terintegrasi memungkinkan
karyawan Moderna untuk menerapkan solusi digital
yang ada untuk vaksin dan membangun banyak lainnya di beberapa negara menggunakan kapasitas bahwa orang memiliki akses ke teknologi dan
secara internal, baik merancang algoritme dari awal digital perusahaan. Rahul Welde, wakil presiden keterampilan serta motivasi

atau mengutak-atik yang sudah ada untuk melakukan eksekutif Unilever untuk transformasi digital dan untuk menggunakannya.

analisis yang lebih dalam dan lebih terspesialisasi.
Hanya beberapa bulan setelah wabah Covid-19,
Moderna telah mengembangkan sekitar 20 algoritme
untuk pengembangan vaksin dan terapeutik dan
mengerjakan banyak algoritme lainnya.
Unilever, raksasa barang konsumsi,
juga telah mengadaptasi bisnis globalnya yang
luas untuk era digital. Untuk produsen dan
pengecer rumah tangga ini
veteran perusahaan selama 30 tahun, merancang
struktur tim yang gesit yang memungkinkan anggota
untuk tetap terdistribusi secara global sambil
memanfaatkan data secara strategis untuk inisiatif
yang disesuaikan dalam
pasar lokal yang berubah dengan cepat.
Di bawah kepemimpinan Welde, Unilever
membentuk 300 tim tangkas beranggotakan
10 orang yang jarak jauh dan global serta dapat
beroperasi dalam skala besar. Menurut Welde, strategi
tersebut memiliki tiga bagian. Yang pertama adalah
Siapa yang Memilih Alat Digital?
Manajer dan pemimpin bisnis harus sangat terlibat
dalam memilih dan menerapkan alat digital. Untuk
melakukan itu, mereka harus memahami apa
yang dapat dan tidak dapat dilakukan oleh
departemen TI saat ini.
Secara historis, kelompok teknologi telah
diperlengkapi dengan baik untuk menangani
implementasi perangkat lunak yang besar dan di
seluruh perusahaan dan untuk memastikan perangkat lunak tersebut

staples—lebih dari 400 merek dijual di 190 negara
—sukses adalah tindakan penyeimbangan yang
rumit antara kekhususan pasar lokal dan operasi
global berskala luas. Solusinya adalah tim yang
gesit, yang dapat berfokus pada penyesuaian produk
hingga “jarak terakhir” sekaligus menyelaraskan
pekerjaan mereka
menggunakan teknologi dan alat yang memungkinkan,
yang dapat mengurangi kesenjangan global-lokal.
Dengan platform digital, merek dapat terlibat
langsung dengan pelanggan di pasar lokal dalam
skala yang jauh lebih besar. Yang kedua adalah
mendesain ulang proses yang ada untuk beradaptasi
dengan teknologi dan alat baru. Yang ketiga adalah
tentang memastikan
mendasari operasi perusahaan dipertahankan dan
bekerja sebagaimana mestinya. Itu tetap menjadi
fungsi utama TI untuk implementasi alat yang
dipesan lebih dahulu atau sistem ERP. Namun,
sebagian besar teknologi yang diadopsi perusahaan
untuk mengaktifkan transformasi digital berbasis cloud
(SaaS). Tim cukup membeli

ulasan Bisnis Harvard

54 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

Tugas seorang pemimpin tidak sekadar beradaptasi; itu harus adaptif. Transformasi digital
bukanlah tujuan yang dicapai seseorang; itu adalah sarana untuk mencapai tujuan seseorang.

transformasi. Karena perubahan proses yang karyawan seiring dengan perkembangan

Unsur-Unsur Program digerakkan oleh teknologi mengarah pada organisasi.

Pelatihan Karyawan yang peran dan tanggung jawab baru, jaringan Memahami kembali perubahan sebagai
kolaboratif baru akan terbuka di dalam organisasi. proses transisi yang konstan daripada
Sukses Pembelajaran berkelanjutan
Jaringan ini adalah pendorong positif nyata aktivitas yang terjadi antar negara membantu
menandai paradigma baru untuk bagi organisasi. Thierry Breton memimpin transformasi digital
pendidikan dan pertumbuhan karier: Perusahaan harus terus mengumpulkan yang sukses di Atos. Mungkin mengejutkan
Hari-hari ketika karyawan memiliki
data untuk memantau upaya transformasi dan bahwa perusahaan TI membutuhkan bantuan
satu pekerjaan dan keahlian tetap
menilai apakah perilaku karyawan membantu untuk transformasi digitalnya sendiri, tetapi
untuk seluruh karier telah berlalu.
Perusahaan yang berhasil atau menghambat apa yang kita sebut proses hal itu menegaskan poin kami tentang betapa
meningkatkan tenaga kerjanya digitalisasi kerja. pentingnya menumbuhkan pola pikir digital.
mengikuti enam praktik. Pemimpin harus mempelajari bagaimana arus
informasi dalam organisasi dan menghilangkan Hanya karena karyawan telah menguasai satu
1. Atur ke com 5. Pastikan
hambatan kelembagaan itu teknologi, bukan berarti mereka siap untuk
tujuan panywide manajer memahami
untuk pelatihan. penawaran sehingga mungkin mencegah karyawan mengadopsi proses beradaptasi dengan teknologi berikutnya.
mereka dapat secara baru. Pemimpin perlu melihat perubahan digital
2. Merancang
efektif membimbing sebagai keadaan transisi konstan yang
kesempatan belajar
yang mencakup semua dan menginspirasi
mengharuskan setiap orang merangkul dinamisme
peran fungsional. karyawan. ChangeasaConstant dan ketidakpastian ketidakstabilan permanen.
6. Dorong
3. Memprioritaskan Menurut teori manajemen perubahan,
karyawan untuk
pengiriman virtual, organisasi berpindah dari keadaan saat ini ke TEKNOLOGI DIGITAL DAN dampaknya
berpartisipasi
menjadikan pembelajaran
dalam proyek dengan
keadaan transisi dan seterusnya terhadap struktur organisasi, peran pekerjaan,
dapat diskalakan dan
komponen digital dan ke keadaan masa depan. Keadaan transisi kompetensi orang, dan kebutuhan pelanggan
dapat diakses oleh
langsung
setiap orang. biasanya dianggap sebagai periode waktu selalu berubah. Tugas seorang pemimpin bukan
kesempatan
4. Memotivasi tetap di mana organisasi bergeser dari struktur, sekadar beradaptasi; itu adalah untuk menjadi adaptif.
belajar.
orang untuk belajar proses, dan norma budaya yang sudah dikenal Transformasi digital bukanlah tujuan yang
melalui kampanye, ke yang baru. dicapai seseorang; itu adalah sarana untuk
penghargaan, dan Dapat dipahami bahwa orang-orang mencapai tujuan unik seseorang. Dengan pola
insentif.
mengalami emosi yang kuat selama masa pikir digital, karyawan di seluruh organisasi
transisi, karena hal itu mengharuskan mereka diperlengkapi untuk memanfaatkan peluang
memahami perspektif dan cara berperilaku yang dihadirkan oleh dunia kita yang dinamis.
lisensi, unduh perangkat lunak, dan mulai tanpa yang baru. Selama keadaan ambiguitas HBR Cetak Ulang S22032

harus mengulang di bidang TI.
Sementara TI terbiasa mengelola aplikasi
pendukung, pemimpin bisnis paling cocok untuk
tugas mendefinisikan peran dan rutinitas baru—
dan secara efektif membentuk kembali budaya
dan tujuan organisasi. Mereka harus mulai
dengan mengidentifikasi aktivitas lokal mana
yang paling efektif mendorong tujuan organisasi
yang lebih besar, karena hal ini akan
menginformasikan pilihan alat digital dan arah
organisasi.
sementara ini, tugas setiap orang adalah
bernegosiasi antara masa lalu organisasi dan TSEDAL NEELEY adalah
masa depannya. Profesor Administrasi Bisnis
Namun, dalam dunia yang didorong secara Naylor Fitzhugh di Harvard
digital, tidak ada titik akhir menuju fase transisi: Business School. PAUL
Alat digital berubah secara konstan dan cepat, LEONARDI adalah Profesor
Manajemen Teknologi Keluarga Duca di
begitu pula pengetahuan dan keterampilan
University of California, Santa Barbara.
yang diperlukan untuk menggunakannya.
Mereka adalah penulis The Digital Mindset:
Struktur organisasi harus terus disesuaikan What It Really Takes to Thrive in the Age of
untuk memanfaatkan wawasan data baru, dan Data, Algorithms, and AI (Harvard Business
para pemimpin harus terus berupaya menghadirkannyaReview Press, 2022), dari mana artikel ini diadaptasi.

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 55
Machine Translated by Google

ulasan Bisnis Harvard

56 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Selanjutnya
Digital Hebat
Keuntungan
Bisnis cerdas menggunakan
solusi data graph store yang unik
untuk masalah pelanggan.
Vijay Govindarajan
PENULIS Profesor, Dartmouth
Sekolah Bisnis Tuck
Dari 4.000 produk yang
dijual Amazon setiap
menit, sekitar 50% disajikan
kepada pelanggan melalui
mesin rekomendasi
pribadinya. Saat Anda mengunjungi situsnya,
algoritmenya memilih bermacam-macam produk
dari sekitar 353 juta item dan mengaturnya
untuk Anda sesuai dengan apa yang mereka
perkirakan akan Anda inginkan pada saat yang
tepat.
Rekomendasi ini didukung oleh grafik
pembelian Amazon yang terus berkembang,
yang merupakan representasi digital
Ilustrasi oleh ARTEM MATYUSHKIN
Menyoroti
Profesor N. Venkat
Venkatraman , Sekolah
Bisnis Questrom Universitas Boston
dari "entitas" dunia nyata—apa pun yang
menyimpan informasi, seperti pelanggan,
produk, pembelian, acara, dan tempat—dan
hubungan kapal dan hubungan timbal balik di
antara mereka. Grafik pembelian Amazon
menghubungkan riwayat pembelian dengan
data penjelajahan di situs, melihat data di Prime
Video, mendengarkan data di Amazon Music,
dan data dari perangkat yang mendukung Alexa.
Algoritmenya menggunakan pemfilteran
kolaboratif—menggabungkan faktor-faktor
seperti keragaman (seberapa berbeda item
yang direkomendasikan); kebetulan (bagaimana
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 57
Machine Translated by Google
Grafik data menangkap bagaimana orang bekerja, bermain, belajar, bersosialisasi,
bertransaksi, bepergian, dan melakukan aktivitas lain yang dapat dikaitkan dengan perdagangan.
mengejutkan mereka); dan kebaruan (betapa
barunya)—untuk menghasilkan beberapa
rekomendasi tercanggih di planet ini. Berkat
datanya yang kaya dan personalisasi terdepan di
industri, Amazon kini memiliki 40% pasar e-niaga
AS; saingan terdekatnya, Walmart, memiliki pangsa
pasar hanya 7%.
Untuk bersaing dengan Amazon, pada April
2021 Google mengumumkan Grafik Belanjanya,
model yang disempurnakan AI yang
merekomendasikan produk kepada pengguna
saat mereka menelusuri. Lebih dari satu miliar
orang meneliti produk di Google setiap hari, dan
Grafik Belanja menghubungkan mereka dengan
lebih dari 24 miliar cantuman dari jutaan pedagang
di seluruh web.
dibangun di atas Grafik Knowl edge Google yang
tak tertandingi, yang menangkap informasi tentang
entitas dalam jaringannya yang luas dan hubungan
di antara mereka, termasuk data terstruktur dan tidak
terstruktur dari Android, penelusuran suara dan
gambar, ekstensi browser Chrome, Asisten Google,
Gmail, Foto, Peta, YouTube, Google Cloud, dan
Google Pay. Dengan Grafik Belanjanya—yang
memungkinkan 1,7 juta pedagang menampilkan
cantuman relevan di seluruh Google menggunakan
alat sederhana namun saling terkait—Google siap
menghadapi tantangan Amazon.
Datagraf seperti Amazon dan Google
bergantung pada data yang digunakan produk—
yaitu, data tentang perilaku pelanggan saat mereka
menggunakan platform atau produk—untuk
menangkap koneksi, hubungan, dan hubungan
timbal balik antara perusahaan dan pelanggannya.
Konsep datagraf terinspirasi oleh jaringan sosial
dan teori graf, dimana graf sosial didefinisikan
sebagai representasi interkoneksi antar individu,
digambarkan sebagai node, dan
ulasan Bisnis Harvard
58 Mei–Juni 2022
hubungan di antara mereka—dengan teman,
kolega, supervisor, dan sebagainya—
direpresentasikan sebagai tautan. Konsep ini
berasal dari karya psikolog sosial Stanley Milgram,
dan selama dua dekade terakhir, telah memberikan
lensa yang berguna untuk menganalisis struktur
dan dinamika organisasi, usaha industri, pasar, dan
masyarakat. Facebook mempopulerkan grafik sosial
digital pada tahun 2007 ketika memperkenalkan
Facebook Plat
form, alat yang memungkinkan pengembang
membangun aplikasi yang diintegrasikan ke dalam
aliran informasi situs dan
koneksi hubungan.
Perusahaan teknologi terkemuka
menggunakan grafik data untuk
mempersonalisasi rekomendasi pelanggan,
memperbarui produk, mengoptimalkan iklan,
dan banyak lagi. Contoh yang paling sukses—
termasuk grafik pembelian Amazon, grafik pencarian
Google, grafik sosial Facebook, grafik film Netflix,
grafik musik Spotify, grafik perjalanan Airbnb, grafik
mobilitas Uber, dan grafik profesional LinkedIn—
memanfaatkan pengumpulan data keterlibatan
pelanggan yang berkelanjutan , ditambah dengan
algoritme eksklusif, untuk mengalahkan pesaing
dalam segala hal, mulai dari pembuatan produk
hingga pengalaman pengguna.
Artikel ini membahas bagaimana perusahaan
dapat belajar dari praktik terbaik pemimpin datagraf
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif baru.
DataNetworkEfek
Untuk memahami grafik data, pertama-tama kita
perlu memahami efek jaringan data, yang terjadi saat
data yang dihasilkan oleh pengguna saat mereka
berinteraksi dengan produk atau layanan membuatnya
lebih bernilai bagi pihak lain.
pengguna. Tidak seperti efek jaringan langsung,
di mana nilai layanan tumbuh saat pengguna
tambahan bergabung (seperti Facebook atau
LinkedIn), efek jaringan data tidak memerlukan
peningkatan jumlah pengguna untuk meningkatkan
nilai jaringan.
Alih-alih, keterlibatan berkelanjutan dari pengguna
saat ini menghasilkan data penggunaan produk
yang lebih luas dan lebih dalam, yang
memungkinkan algoritme menghasilkan hasil
yang semakin baik. Misalnya, setiap satu dari 2
triliun pencarian tahunan Google membantu
perusahaan memperkaya Grafik Pengetahuannya
dan meningkatkan mesin pencarinya, yang
menghasilkan hasil pencarian yang lebih baik dan
lebih baik bagi pengguna. Sebaliknya, jika pengguna
berhenti terlibat di platform, itu menjadi basi dan
kurang berguna.
Datagraf tidak statis; mereka tidak
mencerminkan informasi pada snapshot tepat
waktu. Mereka dinamis, mencerminkan apa yang
oleh para ilmuwan data disebut sebagai data bergerak.
Itu sebagian mengapa tidak mungkin
menggambar grafik data secara manual. Teknologi
diperlukan untuk mengumpulkan dan
menginterpretasikan secara real time data jutaan unit
produk perusahaan yang mungkin melibatkan
konsumen di seluruh dunia pada saat tertentu.
DatagraphFaktor Sukses
Pemimpin Datagraph mengumpulkan data
perilaku pelanggan dan dengan cepat memasukkan
apa yang mereka pelajari untuk meningkatkan setiap
aspek produk dan layanan mereka. Mereka terus-
menerus menyempurnakan cara mereka
mengklasifikasikan dan memberi label pada data
produk dan mengungkap hubungan antar entitas
sehingga algoritme dapat mengelompokkan
penawaran dengan lebih baik untuk rekomendasi
yang dipersonalisasi. Dan mereka terus memperbarui
algoritme mereka sehingga rekomendasi yang dipersonalisasi sesuai
Machine Translated by Google
Pandangan Baru tentang Keunggulan Kompetitif Datagraph
mendefinisikan ulang bagaimana perusahaan menang.
KEUNTUNGAN TRADISIONAL
Keuntungan skala
berasal dari aset fisik
Perluasan cakupan didasarkan pada
perluasan produk-pasar
Keuntungan berasal dari efek jaringan langsung
dan tidak langsung
Data meningkatkan efisiensi
operasional
Data disimpan sebagai catatan independen dalam basis
data fungsional terpisah
Analitik digunakan untuk meningkatkan
operasi dan efektivitas pemasaran
Perusahaan merancang dan
mengirimkan produk dan layanan
berdasarkan data terkini dan relevan, yang
membantu meningkatkan dan memperpanjang
keterlibatan pelanggan. Mari kita lihat perilaku
utama perusahaan yang berhasil menggunakan
datagraf.
Mereka belajar dalam skala dan kecepatan.
Datagraf menangkap bagaimana individu
hidup, bekerja, bermain, belajar, mendengarkan,
bersosialisasi, menonton, bertransaksi, bepergian,
menghabiskan, dan melakukan aktivitas lain yang
dapat dikaitkan dengan perdagangan. Digitalisasi
memungkinkan untuk mengamati dan
mengkodifikasi data pelanggan di semua area ini
KEUNTUNGAN DARI DATAGRAFI
Keunggulan timbangan berasal dari data
produk yang sedang digunakan
Perluasan cakupan berasal dari kompetensi datagraf
dan analitik
Keuntungan berasal dari efek jaringan data bersama dengan
efek jaringan langsung dan tidak langsung
Data memberikan wawasan waktu nyata tentang
perilaku dan kebutuhan pelanggan
Data disimpan dalam database
berbasis grafik terintegrasi
Analytics digunakan untuk
membangun diferensiasi kompetitif
Perusahaan memecahkan masalah pelanggan dengan
solusi unik yang diperoleh dari pembelajaran digital
pada skala, ruang lingkup, dan kecepatan. Grafik
sosial Facebook, misalnya, menganalisis data
2,8 miliar individu dan
aktivitas sosial mereka dari waktu ke waktu: apa
yang mereka lakukan, dengan siapa mereka
berteman dan tidak berteman, ke mana mereka
bepergian, merek apa yang mereka bicarakan,
film apa yang mereka tonton, musik apa yang
mereka dengarkan ke, dan sebagainya. Grafik
profesional LinkedIn menangkap secara real time
bagaimana 774 juta profesional yang bekerja di
lebih dari 50 juta perusahaan dan
Menyoroti
menghadiri lebih dari 90.000 lembaga pendidikan
menanggapi posting pekerjaan, pembaruan status,
dan video langsung. Selain itu, itu memetakan
anggota ke entitas lain, seperti keterampilan yang
mereka miliki, untuk menayangkan iklan yang
ditargetkan kepada pengguna, saran pembelajaran,
umpan berita, dan banyak lagi. LinkedIn sekarang
menjadi anak perusahaan Microsoft dan bagian dari
ekosistem datanya, yang memungkinkannya
membuat grafik data yang lebih dinamis.
Di perusahaan tradisional, data pelanggan
disimpan sebagai catatan independen di berbagai
basis data fungsional. Untuk mendapatkan
keuntungan digital, perusahaan harus mengatur
data sebagai grafik interaksi yang dapat dianalisis
oleh algoritme yang memberikan wawasan dan
memberikan nilai yang dipersonalisasi kepada setiap
pelanggan.
Mereka menggunakan grafik data
untuk memperkaya penawaran produk.
Pemimpin datagraph mengatur pengetahuan dan
keahlian mereka dalam format grafik yang dapat
dibaca mesin dengan sekumpulan konsep—seperti
belanja, perjalanan, atau pencarian—di seluruh kategori.
Ambil grafik perjalanan Airbnb. Ini menggambarkan
inventaris lebih dari 7 juta rumah, ditandai dalam hal
entitas (kota, tanda tanah, acara, dan sebagainya),
atribut (seperti ulasan pelanggan dan jam operasi),
dan hubungan di antara mereka untuk menghasilkan
selamanya. meningkatkan rekomendasi tidak hanya
tentang jenis rumah untuk disewa tetapi juga tempat
terbaik untuk makan malam atau waktu terbaik
untuk mengunjungi tempat-tempat wisata.
Kemampuan untuk memperluas cakupan produk ini
memungkinkan Airbnb untuk melayani pelanggannya
lebih baik daripada hotel tradisional, yang datanya
disimpan di silo departemen (reservasi untuk
pemesanan kamar, pramutamu untuk rekomendasi
restoran, spa untuk janji temu pijat, dan sebagainya).
Demikian pula, Netflix terus meningkatkan cara
merepresentasikan dan
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 59
Machine Translated by Google
Menyoroti
mengklasifikasikan film dan acara televisi dalam
75.000 mikrogenre (seperti halnya Spotify dengan
musik dan podcast).
Google telah mampu membangun beberapa
hal yang lebih kuat. Grafik Knowl edge-nya
merepresentasikan hubungan antara kata dan
konsep dengan cara yang membantu algoritmenya
memahami konteks. Ini memungkinkan Google
untuk menanggapi pertanyaan verbal seperti: “Hai,
Google, pesan dua tiket ke Colosseum
untuk hari Rabu depan dan menagihnya ke Google
Pay.” Karena pengetahuan yang mendasari
direpresentasikan sebagai grafik, algoritme
memahami apa yang diminta pengguna; mereka
tahu bahwa "Colosseum" adalah daya tarik di
Roma, bahwa Rabu depan adalah tanggal 25 Mei,
bahwa "memesan" berarti membeli tiket, dan bahwa
"tagihan" melibatkan penggunaan kartu kredit yang
tersimpan (berlawanan dengan arti lain dari kata-kata
ini) . Dan dengan setiap kueri dan interaksi pelanggan,
Grafik Pengetahuan disempurnakan untuk
mencerminkan hubungan baru saat makna berubah.
Pertimbangkan permintaan pencarian oleh avid
pendaki gunung yang telah mendaki Gunung
Adams dan ingin mendaki Gunung Fuji selanjutnya.
Dia mungkin bertanya: "Apa yang harus saya lakukan
secara berbeda untuk mempersiapkan Gunung Fuji
dibandingkan dengan Gunung Adams?" Saat ini,
mendapatkan jawaban membutuhkan banyak pencarian,
tetapi Google sedang mengerjakan model baru dengan
hubungan pengetahuan yang lebih kompleks (dengan
terjemahan yang lancar di seluruh bahasa) untuk
merespons pertanyaan semacam itu dengan lebih efektif.
Untuk bersaing dengan raksasa digital, tanyakan
diri Anda sendiri: Apakah pengetahuan tentang
produk kami sebagian besar ada sebagai kumpulan
data terpisah, atau apakah kami mengembangkan
grafik yang dapat dibaca mesin untuk mengidentifikasi
pola preferensi bagi pelanggan kami?
ulasan Bisnis Harvard
60 Mei–Juni 2022
Mereka memenangkan momen kebenaran
pelanggan. Pada tahun 2001, hanya 2% dari
rekomendasi Netflix yang dipilih oleh 456.000
penggunanya. Pada tahun 2020, persentase usia
meningkat menjadi 80%, dan Netflix memiliki lebih
dari 200 juta pelanggan.
Netflix menggunakan grafik filmnya untuk
memenangkan "momen kebenaran": 90 detik
ke jendela dua menit di mana pemirsa
memutuskan untuk menonton sesuatu di Netflix atau
pergi ke tempat lain. Netflix juga secara ritmis
menyesuaikan dan memperbarui layar beranda untuk
terus memberikan rekomendasi yang ditargetkan
untuk setiap pelanggan. Pada 2015, Netflix telah
mencegah lebih dari $1 miliar per tahun dalam
langganan yang dibatalkan berkat mesin rekomendasi
yang dipersonalisasi.
Untuk memenangkan momen kebenarannya,
Facebook melakukan eksperimen A/B pada 3 miliar
pengguna hampir secara real time
mempersonalisasi umpan sosial setiap pengguna.
Sebelum Facebook menampilkan kiriman, ia memilah
inventaris kemungkinan dan mempersempitnya menjadi
sekitar 500
bahwa pola perilaku masa lalu menyarankan
pengguna untuk terlibat. Kemudian, jaringan saraf
milik Facebook menilai posting dan memeringkatnya dan penumpang yang membuka aplikasi di ponsel
sebelum mengaturnya dalam berbagai jenis media, cerdas mereka (sebelumnya melacak pengguna
seperti teks, foto, suara, dan video yang diselingi bahkan ketika mereka tidak menggunakan aplikasi,
dengan iklan. sebuah kebijakan kontroversial yang terpaksa diubah
pada tahun 2017 setelah reaksi pelanggan) dan
Tidak seperti Facebook, yang pustaka konten menggunakan data tersebut untuk menganalisis
digitalnya dapat dikirimkan secara instan ke kemungkinan pola permintaan.
pelanggannya di seluruh dunia Kemudian memberikan insentif bagi pengemudi untuk
(tunduk pada batasan hukum), kemampuan Uber tersedia di lokasi yang dipilih.
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan akan Perusahaan terus mengoptimalkan algoritme perutean
transportasi didasarkan pada ketersediaan kendaraan untuk memenangkan pelanggan pada saat yang tepat.
pada waktu dan lokasi yang tepat. Momen Uber
Meskipun banyak perusahaan mengklaim
kebenaran adalah pelanggan lima menit menjadi customer-centric, hanya sedikit yang
bersedia menunggu sopir. Perusahaan ride- menggunakan grafik data dan algoritme seperti yang dilakukan
sharing melacak pengemudi para pemimpin ini. Tanyakan pada diri Anda: Apakah kita menggunakan
Machine Translated by Google

Algoritme bertenaga AI untuk memberikan pelanggan amati lebih banyak interaksi pelanggan dengan Banyak perusahaan yang tidak memiliki sumber daya

penawaran produk yang semakin disempurnakan untuk produk mereka, mereka mengumpulkan data Amazon atau Netflix

memastikan mereka terlibat dengan produk kami daripada yang lebih kaya; ketika mereka menjual lebih sudah melakukan ini. Misalnya, Stitch Fix didirikan

melanjutkan? banyak produk ke kelompok pengguna yang lebih sebagai layanan fesyen yang dipersonalisasi pada tahun

beragam, mereka mengumpulkan lebih banyak data 2010 oleh seorang siswa sekolah bisnis; sekarang, sebagian
yang bervariasi yang membantu mereka lebih besar berkat grafik fesyennya, kapitalisasi pasarnya mencapai

Mulai membedakan penawaran mereka. Bisnis yang tidak $1,6 miliar.

Hal pertama yang harus dipahami oleh bisnis yang menggunakan datagraf atau belum sepenuhnya
ingin tetap kompetitif melawan para pemimpin grafik sukses harus mengambil langkah-langkah berikut Coursera menunjukkan bagaimana pendatang baru

data adalah bahwa strategi yang sukses tidak hanya untuk mengejar ketertinggalan: 1. Mengembangkan dapat menggunakan grafik data untuk membalikkan pasar.

bergantung pada jumlah informasi yang besar. Ini strategi datagraf. Universitas tradisional menawarkan “satu

tentang mengumpulkan data produk-in-use yang relevan Untuk memulai, pasangkan eksekutif yang memiliki ukuran cocok untuk semua” kursus dan sertifikat;

secara real time untuk mencapai efek jaringan data dan pengetahuan industri dengan ilmuwan data untuk membuat sebaliknya, Coursera beroperasi seperti Netflix atau

membangun keuntungan. Ketika bisnis konsep grafik data Anda, memeriksa lintasan masa Amazon untuk pendidikan. Dia

depannya, dan membuat sketsa implikasi bisnis yang masuk menawarkan pengalaman online yang dipersonalisasi

akal. melalui modul yang dapat ditumpuk, yaitu

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 61
Machine Translated by Google
dapat dikonsumsi pada durasi, lokasi, tingkat kesulitan,
dan titik harga yang berbeda.
Ini menggunakan Grafik Keterampilan miliknya
untuk menyesuaikan pembelajaran seumur hidup
dengan cara yang belum dapat dicapai oleh universitas
tradisional.
Tanyakan pada diri sendiri bagaimana data
Anda menawarkan keuntungan unik bagi bisnis Anda.
Anda mungkin memiliki "pengait data" eksklusif
yang memungkinkan Anda untuk mengamati pada
titik penggunaan informasi terperinci yang tidak
tersedia untuk orang lain. Keuntungan Anda mungkin
berasal dari cakupan data yang unggul (kedalaman
dan kekayaan data Anda) dan akses ke data pelengkap
dari mitra. Anda mungkin memiliki kecepatan data yang
lebih cepat (data bergerak dibandingkan dengan data
episodik pesaing, yang tunduk pada pemrosesan batch).
Pertimbangkan bagaimana skala, cakupan, dan
kecepatan dapat ditingkatkan melalui akuisisi
(pertimbangkan akuisisi Microsoft atas
ulasan Bisnis Harvard
62 Mei–Juni 2022
LinkedIn dan Activision) atau aliansi (seperti
kemitraan Google dengan Shopify).
2. Kembangkan algoritma berpemilik.
Tidak lagi memadai untuk melakukan berbagai jenis
analisis secara mandiri.
Pemimpin datagraph menggunakan algoritme
eksklusif untuk melakukan analisis deskriptif ("Apa
yang terjadi?"), analisis diagnostik ("Mengapa itu
terjadi?"), analisis prediktif ("Apa yang bisa terjadi?"),
dan analisis preskriptif ("Apa yang harus terjadi ?”)
dalam kerangka kerja menyeluruh. Anda dapat
mengembangkan infrastruktur grafik data Anda dari
arsitektur lama yang dirancang untuk menganalisis data
saat istirahat (pemrosesan batch, analisis independen)
untuk menganalisis data bergerak secara real-time.
Pastikan untuk membandingkan algoritme Anda
dengan algoritme lain di industri Anda—dan dengan
algoritme lain di kelasnya. Misalnya, jika metrik
kesuksesan Anda adalah sejauh mana
pelanggan mana yang bertindak berdasarkan
rekomendasi Anda, bagaimana performa mesin
rekomendasi Anda dibandingkan dengan mesin
rekomendasi terkemuka seperti Netflix, Spotify, dan
Amazon?
3. Membangkitkan kepercayaan.
Menjadi penjaga data pelanggan adalah
tanggung jawab yang sangat besar. Sebagian
besar pelanggan menganggap komputer, algoritme,
dan pembelajaran mesin sebagai kotak hitam yang
rumit, dan banyak yang percaya bahwa data
mereka digunakan (bahkan disalahgunakan) untuk
membuat perusahaan digital kaya dan berkuasa.
Anda harus mengembangkan cara menggunakan
algoritme untuk menimbulkan kepercayaan, dan Anda
harus mendapatkan hak untuk mengumpulkan,
menganalisis, dan memberikan nilai melalui data.
Jelaskan apa yang Anda lakukan menggunakan
bahasa yang dapat dipahami konsumen.
Kepercayaan terkikis ketika konsumen
merasa bahwa data mereka disalahgunakan.
Facebook telah menjadi anak poster
Machine Translated by Google
Perusahaan harus menggunakan algoritma dengan cara yang menghasilkan
kepercayaan, dan mereka harus berhak mengumpulkan dan menganalisis data.
untuk kesulitan ini. Baru-baru ini, seorang
pelapor dari data Facebook
tim sains secara langsung menuduh perusahaan tersebut,
antara lain, menggunakan data dan algoritmenya untuk
memperkuat konten yang menghasut untuk meningkatkan
keterlibatan di situs, meskipun telah melakukan penelitian
internal hak milik yang menunjukkan bahwa hal itu akan
berbahaya bagi pengguna dan masyarakat. CEO
Facebook Mark Zuckerberg membantah klaim tersebut:
"Argumen bahwa kami sengaja mendorong konten yang
membuat orang marah demi keuntungan sangat tidak
masuk akal," katanya. “Kami menghasilkan uang dari
iklan, dan pengiklan secara konsisten memberi tahu kami
bahwa mereka tidak ingin iklan mereka di samping
berbahaya atau
konten marah.” Apakah Zuckerberg dapat memperbaiki
kerusakan tergantung pada bagaimana Facebook
menggunakan algoritme dan data pribadinya untuk
bergerak maju dan transparansi yang digunakannya
untuk berkomunikasi dengan pengguna.
Setiap perusahaan harus menginvestasikan
sumber daya tidak hanya dalam aspek teknis
algoritme, tetapi dalam menjelaskan apa yang
mereka lakukan dengan cara yang dipahami dan
nyaman bagi konsumen.
Pelanggan semakin berharap untuk diberi tahu
tentang bagaimana fungsi produk digital dan layanan
yang didukung AI diberikan, dan negara menuntut agar
perusahaan menyesuaikan operasi data mereka dengan
peraturan setempat. Misalnya, di Jerman, yang memiliki
peraturan privasi yang ketat, Alibaba memerlukan strategi
data yang berbeda dari yang digunakannya di China. Dan
itu harus berkomunikasi dengan
konsumen di kedua negara dengan cara yang
mempromosikan kepercayaan.
4. Perbarui organisasi. Pemimpin
bisnis harus mengalokasikan sumber daya
yang diperlukan untuk meningkatkan teknologi
infrastruktur yang diperlukan untuk datagraf.
Mereka harus merekrut bakat dengan luas dan
mendalam baik dalam ilmu data maupun bisnis. Mereka
harus menyusun organisasi data sebagai jaringan ikat
yang menyatukan semua bagian perusahaan, mengakui
bahwa organisasi modern harus menyulap dua faksi
yang kuat dan bersaing: mereka yang percaya pada
kekuatan tertinggi data dan algoritme untuk memecahkan
masalah dan mereka yang tidak 'T. Ketegangan ini
menentukan budaya operasi organisasi modern:
Pertimbangkan bagaimana CEO Netflix Reed
Hastings menyeimbangkan daya tarik analitis Silicon
Valley dengan daya tarik kreatif Hollywood.
5. Uangkan grafik data Anda.
Datagraphs, ketika dibangun untuk mendukung
dan membentuk strategi, mengungkapkan bahwa nilai
tidak hanya terletak pada bagaimana produk dirancang
dan diproduksi tetapi juga bagaimana mereka
memecahkan masalah khusus bagi pelanggan. Wawasan
dari grafik data akan membantu Anda memilih mekanisme
monetisasi yang paling tepat dan menyusun jalur yang
jelas dari data ke hasil bisnis. Anda dapat mempertahankan
pendapatan dan keuntungan Anda saat ini dengan
rekomendasi menarik berdasarkan efek jaringan data,
sama seperti Netflix menggunakan data real-time untuk
meningkatkan retensi pelanggan. Anda juga dapat
menggunakan grafik data Anda untuk mengembangkan
cara yang lebih bijaksana untuk memperluas aliran
pendapatan dan keuntungan Anda dengan mencari
kantong nilai baru, seperti yang telah dilakukan Apple
dengan terjun ke kartu kredit, TV, dan perawatan kesehatan.
Dan Anda dapat melakukan serangan balik di pasar di
mana pesaing telah menguasai grafik data, seperti yang
dilakukan Disney dengan keberhasilannya masuk ke
dalam perang streaming dengan Disney+.
Menyoroti
Keuntungan Membentuk Kembali
Kita semua telah melihat tanda-tanda di depan
McDonald's mengumumkan, “Lebih dari X Miliar
Melayani” dan telah menonton nomornya
naik selama bertahun-tahun. Tapi melacak berapa
banyak burger yang terjual setiap tahun adalah peninggalan
masa lalu. Pemimpin datagraph kurang peduli dengan
angka absolut. Sebaliknya, mereka bertanya: Apakah kita
memiliki data di mana setiap con
sumer membeli burgernya? Pada pukul berapa?
Apa yang dia minum dengan itu? Apa yang dia lakukan
sebelum atau sesudah membeli burger?
Siapa pelanggan kami dan apa
usia mereka, pendapatan, lokasi, preferensi, gaya hidup,
dan sebagainya? Bagaimana kita dapat memuaskan lebih
banyak kebutuhan mereka sehingga mereka membelanjakan
lebih banyak uang dengan kita daripada dengan orang lain,
merasa yakin bahwa mereka menghargai uang mereka,
dan terus kembali?
Datagraphs akan membentuk kembali persaingan di
setiap sektor lebih cepat dari perkiraan kebanyakan orang.
Sudah waktunya bagi setiap perusahaan untuk
bergerak melampaui penggunaan data untuk
meningkatkan efisiensi operasional dan mengenali
keunggulan kompetitif dari datagraphs. Pemimpin senior
harus berinvestasi dalam meningkatkan arsitektur data
mereka untuk memungkinkan pandangan komprehensif
dan real-time tentang bagaimana konsumen berinteraksi
dengan produk dan layanan mereka.
Dengan struktur ini, para pemimpin dapat mengembangkan
cara unik untuk memecahkan masalah pelanggan.
Paket Spotlight HBR
Reprint S22033 Cetak Ulang R2203B
VIJAY GOVINDARAJAN adalah Coxe
Profesor Terhormat di Dart
mouth's Tuck School of Business dan seorang
rekan eksekutif di Harvard Business
School. N. VENKAT VENKATRAMAN
adalah Profesor Manajemen David J.
McGrath Jr. di Sekolah Bisnis Questrom
Universitas Boston.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 63
Machine Translated by Google

BAGAIMANA UNTUK BERTAHAN HIDUP PALING SULIT

HARI KERJA
Bahkan para profesional paling sukses pun menghadapi
situasi yang menantang kekuatan dan ketahanan
mereka.

Koleksi Ketangguhan Mental HBR akan membangun

ketajaman emosi Anda. Dalam koleksi digital dengan
harga khusus ini, Anda akan mendapatkan saran ahli dan
alat praktis untuk membantu Anda: • Mengelola emosi

seperti kemarahan, ketakutan, dan kesedihan di tempat

kerja

• Taklukkan stres Anda alih-alih membiarkannya

menghalangi Anda

• Lewati kemunduran untuk kembali lebih kuat • Merespons

perasaan orang lain dengan lebih efektif

• Perbarui diri Anda secara fisik, mental, dan

emosional

Tidak mungkin untuk menjauhkan emosi dari tempat kerja.

Namun dengan koleksi ini, Anda akan mendapatkan kepercayaan
diri dalam mengelola milik Anda, yang akan membantu
membawa karier Anda ke tingkat yang lebih tinggi.

Koleksi Ketangguhan Mental

PRODUK #1069BN • 4 ITEM • $59 • FORMAT DIGITAL hbr.org/store
Hemat lebih dari 20% untuk setiap komponen dalam koleksi ini! 1-800-988-0886 ATAU +1-617-783-7500
Machine Translated by Google

Fitur

"Ketika kita bertindak secara ilmiah, kita tanpa

henti menyelidiki asumsi kita dan mengubahnya
jika bukti menunjukkan bahwa itu salah."

“TINDAK SEPERTI ILMUWAN,” HALAMAN 120

ulasan Bisnis Harvard

Foto oleh FELIX SCHÖPPNER Mei–Juni 2022 65
Machine Translated by Google

BAKAT

PEKERJAAN MERANCANG
ORANG-ORANG ITU

Cinta Ini lebih laut dari yang

PENGARANG

Marcus
Buckingham ILUSTRATOR
Kepala
Anda pikirkan. penelitian orang
MESSYMOD

dan kinerja, ADPRI

ulasan Bisnis Harvard

66 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

BAKAT

SEBAGAI REKOR JUMLAH ORANG MEMILIKI

KELUAR DARI PEKERJAAN MEREKA, SEMUA SEKTOR

EKONOMI BERJUANG UNTUK DIISI
LOWONGAN. UNTUK MENDAPATKAN ORANG KEMBALI KE

PEKERJAAN, ORGANISASI BERUBAH

KEBIJAKAN DAN PENAWARAN JANGKA PANJANG
INSENTIF YANG BELUM PERNAH TERJADI.

Perusahaan transportasi, misalnya, telah menaikkan gaji mereka
untuk memikat pengemudi jarak jauh kembali ke kabin truk. Sekolah
umum California mengizinkan pensiunan guru untuk kembali bekerja
tanpa sertifikasi ulang. CEO dan CHRO berusaha sekuat tenaga untuk
menawarkan pengaturan kerja waktu fleksibel yang lebih menarik
daripada pesaing mereka. Tetapi upaya semacam itu melewatkan
masalah mendasar.
Sederhananya, pekerjaan tidak bekerja untuk kita. Itu tidak
sebelum pandemi, dan tidak sekarang. Menurut survei yang saya
dan rekan saya lakukan di ADP Research Institute (ADPRI), sebelum
pandemi, hanya 18% responden yang terlibat penuh di tempat kerja,
17% merasa sangat tangguh di tempat kerja, dan 14% memercayai
pemimpin senior dan pemimpin tim mereka. Itu
Pusat Pengendalian Penyakit melaporkan pada tahun 2018 bahwa
71% orang dewasa memiliki setidaknya satu gejala stres di tempat
kerja, seperti sakit kepala atau merasa kewalahan atau cemas.
Pandemi telah menambah lebih banyak tekanan pada rasa
sakit kita saat ini. Keterlibatan dan ketahanan selalu ada setiap saat
terendah, masing-masing turun dua poin persentase selama
pandemi. (Itu mungkin terdengar seperti perubahan kecil, tetapi
mengingat seberapa rendah angka-angka itu dan ukuran sampelnya,
itu signifikan secara statistik dan praktis.) Sementara itu, seperempat
pekerja AS berhenti dari pekerjaan mereka pada tahun 2021 — tertinggi
dalam sejarah.
Hal ini menunjukkan masalah yang tidak akan bisa diselesaikan
dengan menaikkan upah atau menyederhanakan jalur profesional saja,
meskipun upaya tersebut tentu saja membantu meningkatkan kualitas
hidup karyawan. Kami mengetahui hal ini karena dalam survei terbaru
ADPRI terhadap 50.000 orang sampel acak bertingkat dari populasi
pekerja di seluruh dunia, prediktor paling kuat untuk retensi, kinerja,
keterlibatan, ketahanan, dan inklusi tidak termasuk gaji atau menyukai
rekan kerja atau lokasi kerja atau bahkan keyakinan yang kuat pada misi
organisasi. Semua itu memberikan kekuatan penjelasan, tetapi tidak ada
yang sepenting ketiga item berikut: • Apakah saya bersemangat untuk
bekerja setiap hari minggu lalu?

Tinjauan Bisnis Harvard Tinjauan Bisnis Harvard

68 68 Mei–Juni 2022 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

Untuk menarik dan mempertahankan orang-orang terbaik, kita harus mendesain ulang pekerjaan

dengan konsep sederhana namun kuat: cinta akan konten pekerjaan itu sendiri.

• Apakah saya memiliki kesempatan untuk menggunakan kekuatan saya setiap hari? • APA HUBUNGAN CINTA DENGAN ITU?
Di tempat kerja apakah saya mendapat kesempatan untuk melakukan apa yang saya Ketika Anda sedang jatuh cinta dengan orang lain, kimiawi otak Anda mencoba berubah.

kuasai dan sesuatu yang saya sukai? Kami belum mengetahui penyebab biokimia pasti dari cinta romantis—tampaknya itu adalah

Hasil ini, penelitian ilmu saraf, dan pengalaman saya selama puluhan tahun bekerja kombinasi dari oksitosin, dopamin, norepinefrin, dan vasopresin. Tetapi penelitian

dengan individu dalam organisasi sangat menyarankan bahwa hanya ketika sebuah mengungkapkan bahwa ketika Anda terlibat dalam aktivitas yang Anda sukai, campuran

perusahaan secara cerdas menghubungkan apa yang disukai orang dengan aktivitas kimia yang sama hadir di otak Anda — bersama dengan anandamide, yang memberi Anda

aktual mereka, perusahaan akan mencapai kinerja yang lebih tinggi, keterlibatan dan ketahanan perasaan gembira dan takjub.

yang lebih tinggi, dan perputaran yang lebih rendah.

Untuk membendung arus dan untuk menarik dan mempertahankan orang-orang terbaik, Didorong oleh koktail ini, Anda berinteraksi dengan dunia secara berbeda. Penelitian

kemudian, kita harus mendesain ulang pekerjaan dengan konsep yang sederhana namun oleh ahli saraf menunjukkan bahwa "bahan kimia cinta" ini mengurangi fungsi pengaturan

kuat: kecintaan pada konten pekerjaan itu sendiri. Kata itu mungkin tampak kuat dalam neokorteks Anda, memperluas perspektif Anda tentang diri sendiri dan membebaskan pikiran

konteks ini, tetapi afinitas orang untuk pekerjaan mereka dapat dan harus mencapai Anda untuk menerima pemikiran dan perasaan baru. Anda mendaftarkan emosi orang lain
tingkat ini, dan ketika hal itu terjadi, hal-hal menakjubkan dapat terjadi. dengan lebih intens. Anda mengingat detail dengan lebih jelas. Anda melakukan tugas kognitif

lebih cepat dan lebih baik.

Menciptakan tempat di mana semua orang dapat menemukan cinta dalam pekerjaan

mereka berarti memasukkan tiga prinsip dalam segala hal yang dilakukan bisnis Anda: Anda lebih optimis, lebih loyal, lebih pemaaf, dan lebih terbuka terhadap informasi dan

Manusia adalah intinya. Karyawan, bukan pelanggan atau pemegang saham, adalah pengalaman baru. Dapat dikatakan bahwa melakukan apa yang Anda sukai membuat Anda

pemangku kepentingan yang paling penting dalam organisasi Anda. Satu ukuran cocok lebih efektif, tetapi jauh lebih dari itu: Anda bersemangat tanpa kelelahan.

untuk satu.

Masing-masing karyawan tersebut adalah pribadi yang unik dengan kecintaan, minat, Jadi, jika Anda melakukan pekerjaan yang Anda sukai, pekerjaan tidak perlu

dan keterampilan yang berbeda. Dalam kepercayaan kita tumbuh. Agar karyawan dapat menjadi pemicu stres, melainkan bisa menjadi sumber energi dan ketahanan.
menemukan dan menyumbangkan kecintaan mereka di tempat kerja, para pemimpin harus Memang, data ADPRI tentang keterlibatan menunjukkan bahwa orang yang menemukan

secara eksplisit menjadikan kepercayaan sebagai dasar dari semua praktik dan kebijakan. cinta, kekuatan, kegembiraan, dan kegembiraan dalam apa yang mereka lakukan setiap

hari jauh lebih mungkin untuk menjadi produktif, bertahan di perusahaan lebih lama daripada

Kita akan melihat bagaimana perusahaan yang berpikiran maju mulai menerapkan yang dilakukan orang lain, dan mempertahankan diri di depan. dari tantangan hidup yang tak

masing-masing secara bergiliran. Tapi pertama-tama mari kita periksa mengapa cinta begitu terelakkan. Oleh karena itu, menemukan cinta dalam pekerjaan bukanlah pemanjaan diri atau

penting di tempat kerja dan apa yang terlewatkan oleh perusahaan dengan mengabaikannya. narsistik; itu adalah prekursor dan penguat kinerja.

IDE SINGKAT

MASALAH SOLUSINYA MANFAAT

Pengunduran diri berada pada titik tertinggi
sepanjang masa, dan perusahaan yang putus
asa untuk mengisi lowongan mencoba
segalanya mulai dari kenaikan gaji hingga
tunjangan yang trendi. Tetapi intervensi ini gagal
—karena masalah sebenarnya adalah bahwa
pekerjaan seringkali membuat stres, tidak berarti,
dan tidak menyenangkan.
Perusahaan perlu memanfaatkan keterampilan
dan hasrat unik setiap orang. Itu berarti menjadikan
karyawan sebagai pemangku kepentingan utama
dalam organisasi, meminimalkan standardisasi dalam
alat manajemen kinerja, dan mempercayai orang
untuk mencapai tujuan mereka sesuai keinginan
mereka.
Karyawan tidak perlu mencintai setiap hal
tentang pekerjaan mereka, tetapi penelitian
menunjukkan bahwa sedikit banyak membantu
mengurangi kejenuhan dan membantu
keterlibatan. Perusahaan yang telah mulai menganut
beberapa prinsip dalam artikel ini telah melihat
peningkatan baik dalam retensi maupun kinerja
secara keseluruhan.

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 69
Machine Translated by Google
BAKAT
Untuk lebih jelasnya, itu tidak sama dengan mengatakan bahwa
pekerjaan harus hanya terdiri dari apa yang Anda sukai. Kami tidak memiliki
data yang membuktikan bahwa orang yang paling produktif dan terlibat di
tempat kerja menyukai semua yang mereka lakukan. Namun, apa yang
ditunjukkannya adalah bahwa jika para pemimpin ingin karyawan mereka
berkinerja tinggi, tetap bersama organisasi, dan terlibat serta ulet, mereka
harus dengan sengaja membantu mereka menemukan cinta dalam beberapa
hal yang mereka lakukan, setiap hari. .
Data dari Mayo Clinic memperkuat temuan ini dan menunjukkan
bahwa 20% adalah ambang batas yang berguna. Penelitiannya tentang
kelelahan pada dokter dan perawat menunjukkan bahwa jika kurang dari 20%
pekerjaan Anda terdiri dari hal-hal yang Anda sukai, kemungkinan besar
Anda akan mengalami kelelahan fisik dan psikologis. Menariknya, mencintai
lebih dari 20% tampaknya tidak banyak meningkatkan ketahanan. Sedikit
cinta pada apa yang Anda lakukan di tempat kerja sangat bermanfaat.
Bagi banyak dari kita, menemukan bahkan tingkat cinta itu dalam
pekerjaan kita itu menantang. Mungkin gentar dengan jangkauan tipis di
mana karyawan dapat menemukan cinta, atau mungkin ketidakpercayaan
niat mereka, atau mungkin menganggap bahwa "tidak ada yang bisa
mencintai pekerjaan ini," banyak manajer telah merancang pekerjaan tanpa
cinta, di mana pekerjaan didefinisikan dengan langkah-langkah standar atau
kompetensi yang dibutuhkan, dan kesuksesan diukur dengan seberapa dekat
karyawan menyesuaikan diri dengan kompetensi tersebut. Pekerjaan pusat
distribusi dan peran pengantar barang biasanya termasuk dalam kategori ini.
Tidaklah adil atau realistis untuk membebankan tanggung jawab pada
karyawan yang dihadapkan pada pekerjaan seperti itu—dan dengan
kebutuhan untuk menyediakan makanan di atas meja—untuk menemukan
cinta dalam apa yang mereka lakukan, meskipun jelas dari penelitian saya
selama puluhan tahun terhadap semua hal. cara pekerjaan yang orang
dapat menemukan cinta di tempat-tempat yang mengejutkan. Saya telah
mewawancarai seorang pekerja manufaktur yang suka mencari tahu
"kepribadian" dari setiap mesin yang dia operasikan dan campur tangan tepat
sebelum salah satu dari mereka "memilih" untuk mogok. Saya telah melakukan
kelompok fokus dengan penambang boron yang mengungkapkan hasrat yang
beragam seperti cinta akan presisi, sensasi mencari tahu bagaimana menjalani
seratus hari tanpa insiden keselamatan yang paling kecil sekalipun, dan hanya
menjadi bagian dari sebuah tim. Pekerjaan rumah jagal, pengangkutan truk
jarak jauh, pemeliharaan rumah—semua pekerjaan ini mencakup serangkaian
aktivitas yang cukup spesifik untuk menjadi bahan mentah bagi kecintaan
pada pekerjaan. Fakta bahwa kami belum merancang pekerjaan itu melalui
kacamata orang-orang dengan preferensi dan hasrat tertentu tidak berarti
tidak ada cinta yang dapat ditemukan di sana.
ulasan Bisnis Harvard
70 Mei–Juni 2022
Jadi mari kita beralih ke organisasi. Saatnya untuk mulai merancang
pekerjaan dengan cinta. Jika para pemimpin mengingat semua data ini dan
dengan sengaja mencoba menciptakan apa yang saya sebut organisasi
Cinta + Kerja, di mana persentase karyawan yang lebih besar menemukan
cinta dalam apa yang mereka lakukan—bahkan jika hanya 20% dari waktu
—bagaimana mereka akan melakukannya? melanjutkan? Mereka akan
memastikan bahwa orang-orang yang terlibat dan ulet terangkat daripada
terkuras oleh pekerjaan mereka, dan sebagai hasilnya memberikan layanan
dan produk yang lebih baik kepada pelanggan mereka dan membuat
komitmen yang lebih berkelanjutan kepada komunitas mereka. Meskipun
saya tahu tidak ada satu pun organisasi saat ini yang sepenuhnya
mewujudkan cita-cita Cinta + Kerja, banyak yang mulai menerapkan bagian
dari tiga prinsip inti.
ORANG ADALAH TITIKNYA
Organisasi Cinta + Kerja sejati dibangun di atas pengakuan dan
komitmen terhadap kepentingan mendasar setiap orang yang datang
untuk bekerja. Sikap ini mewakili kemajuan kapitalisme pemegang saham
Milton Friedman, yang berpendapat bahwa satu-satunya tujuan organisasi
adalah memaksimalkan nilai pemegang saham, dan kapitalisme pemangku
kepentingan Joseph Stiglitz, yang memperkenalkan gagasan bahwa
organisasi juga harus memaksimalkan nilai bagi pelanggan, karyawan, dan
masyarakat luas. masyarakat.
Organisasi Love + Work melihat karyawan sebagai titik integrasi
untuk semua pemangku kepentingan lainnya, bukan hanya sebagai salah
satu dari sekian banyak. Bagaimanapun juga, mereka adalah tempat di mana
pekerjaan sebenarnya terjadi—di mana nilai dalam produk atau untuk
pelanggan diciptakan. Itu mengharuskan setiap karyawan dilihat sebagai
manusia seutuhnya, bukan hanya roda penggerak dalam mesin. Secara
khusus, organisasi Cinta + Kerja melakukan hal berikut:
Rekrut manusia, bukan pekerja. Dalam pendekatan orientasi
yang lebih berpusat pada manusia, perusahaan-perusahaan ini sangat
teliti dan terperinci dalam menjelaskan mengapa setiap kandidat dipilih dan
kekuatan dan cinta spesifik apa yang mereka lihat dalam diri orang tersebut,
termasuk tetapi juga melampaui bagaimana hal itu dapat menambah nilai
pada keseluruhan misi organisasi.
Lululemon adalah pemimpin dalam hal ini. Selama proses
onboarding perusahaan, karyawan baru didorong untuk menetapkan tujuan,
baik karir maupun pribadi. Karyawan sama-sama dirayakan apakah tujuan
mereka adalah menjadi CEO perusahaan atau memulai merek fesyen
mereka sendiri suatu saat nanti
Machine Translated by Google

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 71
Machine Translated by Google

Berbagai Cara untuk Mencintai Pekerjaan

yang Sama

Sebagai bagian dari studi berkelanjutan karena Anda memiliki semua kepribadian
tentang keunggulan di tempat kerja, yang berbeda, jadwal yang berbeda, peran

BAKAT ADPRI melakukan penelitian kualitatif yang berbeda, dan entah bagaimana saya

primer yang melibatkan karyawan harus mengatur semuanya sehingga Anda

berprestasi dalam berbagai peran. Di sini, memiliki orang yang tepat melakukan hal

masa depan. Fokus pada ambisi unik orang tersebut selama onboarding membantu misalnya, adalah kata-kata dari tiga yang yang benar pada waktu yang tepat.
luar biasa
retensi 90 hari lululemon dan tingkat keterlibatan karyawan tahun pertama naik dua
manajer umum hotel menggambarkan Tentu saja, saya tidak pernah melakukannya dengan
kali lebih tinggi dari rata-rata industri.
apa yang mereka sukai dari pekerjaan benar, tetapi saya sangat menyukainya.

mereka:
“Orang bilang saya tidak pernah
Berkomitmen untuk belajar seumur hidup. Organisasi Cinta + Kerja
“Itu hampir terdengar puas, tapi saya tidak berpikir seperti
berinvestasi dalam pendidikan berkelanjutan dari setiap karyawan. Itu mungkin
aneh, aku tahu, tapi sebenarnya itu. Saya suka mengambil sesuatu
dalam bentuk pembayaran langsung untuk gelar sarjana, seperti di Amazon, Walmart, aku suka saat tamu yang marah yang berhasil dan kemudian mencari

dan lainnya; atau memaafkan dan mengganti pinjaman siswa, seperti yang dilakukan berbaris ke meja depan. Saya cara yang lebih baru dan lebih baik dalam

Geico, Starbucks, dan UPS; atau memberi karyawan waktu luang tertentu untuk menemukan otak saya bekerja lebih melakukan sesuatu. Saya cepat bosan.

cepat, adrenalin saya terpompa; rasanya

mengejar proyek mereka sendiri, seperti yang telah dilakukan Google secara berkala
luar biasa, seperti aku gelisah, tapi Jadi kalau baru, belum pernah
selama bertahun-tahun. Semua upaya ini mengomunikasikan secara eksplisit bahwa
menyukainya. Kurasa aku punya kompleks dilakukan sebelumnya, pertama kali,
pertumbuhan dan perkembangan karyawan memiliki nilai intrinsik, bahkan jika itu tidak pahlawan super, kan?” saya langsung ke sana. Saya tidak

langsung menjadi bagian dari organisasi. dapat memberi tahu Anda berapa kali
kami telah mengulang penghargaan tim kami
“Momen terbaik saya adalah
atau program apresiasi tamu kami.
Dukung alumni. Organisasi Love + Work memiliki program offboarding mencoba mencari cara untuk membuat
Saya tidak akan pernah berhenti.”
formal dan dipertimbangkan dengan hati-hati yang memperkuat pesan bahwa nilai tim saya menyatu. Sulit

orang sebagai manusia jauh melampaui waktu mereka dengan organisasi. Banyak
perusahaan, termasuk Accenture dan McKinsey, menemukan bahwa tetap dekat
dengan komunitas alumni yang kuat menawarkan manfaat praktis dalam bentuk
pertumbuhan dan rujukan klien yang ada. Tapi itu juga cara bagi organisasi untuk
menunjukkan komitmen mereka kepada setiap karyawan sebagai pribadi.
Sekali lagi, lululemon menonjol di sini. Keinginan perusahaan untuk tetap
terhubung dengan, dan mendukung, mantan karyawan telah menciptakan perhubungan
perusahaan wirausaha di Van couver, yang mencakup berbagai industri termasuk
pakaian jadi, layanan makanan, dan kebugaran. Banyak karyawan yang berangkat
untuk mengejar impian membuka studio atau gym kemudian menjadi “ambas sadors”,
sekitar fakta itu. (Lihat sidebar “Cara Berbeda untuk Mencintai Pekerjaan yang Sama.”)
Untuk membantu orang menunjukkan dengan tepat pola khusus mereka tentang cinta
dan kebencian dan menyalurkannya ke dalam kontribusi, sebuah organisasi harus
memberdayakan tim dan pemimpin tim untuk memanfaatkan keunikan masing-masing
karyawan.
Hindari alat yang standar. Model kompetensi, alat umpan balik, dan jalur
karier yang kaku, yang telah menjadi norma di sebagian besar perusahaan besar saat
ini, menggantikan kecintaan pribadi karyawan dengan tindakan atau perilaku pemotong
kue. Di organisasi Love + Work, sebaliknya, setiap peran ditentukan oleh hasil terukur

foto mereka dengan bangga dipajang di toko lululemon lokal untuk memamerkan
usaha baru mereka. Hal ini menunjukkan kepada karyawan saat ini seberapa dalam
investasi perusahaan dalam kesuksesan berkelanjutan dari mereka yang datang
sebelum mereka—apakah kesuksesan itu berada dalam batas-batas perusahaan atau
tidak.
SATU UKURAN COCOK UNTUK SATU
Ilmu otak mengungkapkan bahwa ada lebih banyak koneksi sinaptik di setiap otak
manusia daripada jumlah bintang di 5.000 Bima Sakti, menghasilkan variasi yang
tak ada habisnya dalam cara kita semua berpikir dan merasakan. Oleh karena itu,
tidak mengherankan jika orang-orang dalam pekerjaan yang sama mencintai dan
melakukan pekerjaan mereka dengan sangat berbeda.
Sebuah organisasi yang didedikasikan untuk cinta membangun praktik orang-orangnya
yang sangat sedikit daripada oleh model kompetensi.
Dengan demikian manajer umum hotel diukur menurut tingkat hunian dan
peringkat kepuasan tamu. Perawat bertanggung jawab atas hasil pasien dan skor
kepuasan pasien. Tenaga penjualan diukur dengan volume penjualan dan
pertumbuhan klien. Dan seterusnya. Ketika hasil diidentifikasi dan dikalibrasi dengan
hati-hati, karyawan dapat menentukan aktivitas yang mereka sukai dan dibantu untuk
menemukan jalan mereka sendiri menuju hasil tersebut. Ledakan pertumbuhan
perusahaan coaching-as-a-service seperti BetterUp hanyalah salah satu tanda bahwa
perusahaan beralih dari standardisasi dan menuju penawaran bimbingan individu
kepada karyawan di semua tingkatan.
Organisasi-organisasi ini juga menghindari alat umpan balik, yang menurut
definisi mengukur setiap orang terhadap standar

ulasan Bisnis Harvard

72 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

Selain masukan tentang fakta atau langkah-langkah yang diperlukan, umpan balik
umumnya terdiri dari satu orang—betapapun niat baiknya—menahan orang lain.

daftar keterampilan atau kompetensi. Saya sebelumnya telah menjelaskan di majalah dalam tim dan manajer serta rekan satu tim Anda melihat dan mengetahui kecintaan

ini mengapa umpan balik itu merusak (“The Feedback Fallacy,” Maret–April 2019). Anda, mereka dapat menemukan cara untuk membantu Anda melakukan pekerjaan

Singkatnya: Umpan balik orang pasti diwarnai oleh kecintaan (dan kebencian) mereka yang Anda sukai lebih baik daripada yang dapat dilakukan oleh organisasi buta.

sendiri dan menawarkan sedikit hal berharga untuk membantu karyawan lain Tapi hari ini sebagian besar organisasi tidak dibangun di sekitar tim.

menemukan dan menyumbangkan umpan balik mereka. Selain masukan tentang fakta Meskipun banyak kerja tim yang terjadi, para pemimpin tidak dapat melihatnya atau

atau langkah-langkah yang diperlukan, umpan balik umumnya terdiri dari satu orang— memanfaatkannya. Lihat saja sebagian besar perangkat lunak manajemen modal

betapapun niat baiknya—menahan orang lain. manusia yang ada. Ini menampilkan individu juga dan kepada siapa mereka melapor,

tetapi tidak di tim mana mereka berada.

Berorganisasi di sekitar kecintaan pada pekerjaan berarti tidak ada karier Sebuah organisasi dengan fokus pada tim melembagakan program bergabung

jalur ditentukan oleh keterampilan atau kompetensi yang diperlukan di setiap tingkat dengan tim formal di mana orang belajar mengapa mereka dipilih untuk tugas mereka.

—memang, tidak ada penelitian yang saya ketahui di jurnal rujukan mana pun yang Pengenalan ini mencakup deskripsi mendetail tentang keterampilan dan bakat yang

membuktikan bahwa praktisi terbaik dalam peran tertentu semuanya memiliki keterampilan mereka bawa ke tim mereka dan apa yang dapat mereka andalkan atau gunakan untuk

dan kompetensi yang sama. Model kompetensi adalah abstraksi yang mengingkari setiap rekan satu tim. Patagonia membawa timnya keluar dari kantor pusat dengan
kebenaran dunia nyata perjalanan hiking ke pegunungan Santa Ynez terdekat atau api unggun di pantai di Ventura

bahwa orang-orang dalam peran yang sama menemukan cinta dalam aktivitas untuk membantu anggota tim melihat satu sama lain sebagai orang yang utuh dan unik. Di

dan aspek yang sangat berbeda—dan, oleh karena itu, mereka berkembang dan unggul sana mereka mungkin belajar bahwa satu anggota suka bekerja di bawah tekanan, yang

dalam peran tersebut dengan menggunakan metode yang sangat berbeda. Karir akan lain paling kreatif dari jam 6 pagi hingga tengah hari, dan yang lain harus berlari sejauh

semakin dirancang sesuai dengan minat dan keterampilan karyawan itu sendiri. tiga mil di sekitar lingkungan setiap pagi atau kehilangan motivasi. Karena semakin banyak

Penawaran perangkat lunak berbasis AI seperti Gloat, Fuel50, dan Flux adalah pemimpin orang bekerja dari jarak jauh, perusahaan harus lebih berhati-hati untuk menjadikan

dalam paket platform yang berkembang yang membangun jalur karier dengan cara ini. bergabung dengan tim sebagai bagian penting dari orientasi.

Fokus pada tim. Untuk menghindari standardisasi, perusahaan

harus mengatur sekitar tim.

Pada tahun 2019, ketika rekan ADPRI saya dan saya menganalisis data dari Saya berharap kita akan melihat banyak aplikasi perangkat lunak muncul untuk mengisi

studi global kami tentang pekerja dunia, kami menemukan betapa pentingnya tim bagi ruang ini.

karyawan. Tetapi bagian terpenting dari berada dalam tim adalah pengembangan

Pekerja yang melaporkan bahwa mereka merasa menjadi bagian dari tim tidak hanya membuka kepercayaan dengan individu yang membentuknya.

2,7 kali lebih mungkin untuk terlibat penuh dibandingkan orang lain, tetapi juga tiga kali

lebih mungkin menjadi sangat tangguh dan dua kali lebih mungkin melaporkan rasa

memiliki yang kuat terhadap organisasi mereka. DALAM KEPERCAYAAN KITA TUMBUH
Itu karena tim membuat rumah untuk keistimewaan. Di dalam Data mendukung hubungan yang kuat antara kepercayaan dan semua hasil baik

sebuah tim, cinta dan kebencian unik setiap orang dapat digabungkan dengan orang yang dihasilkan oleh cinta di tempat kerja. Ketika ADPRI bertanya kepada 50.000

lain untuk menciptakan sesuatu yang lebih besar daripada yang dapat dicapai oleh satu peserta survei globalnya apakah mereka memercayai rekan satu tim, pemimpin tim,

orang sendirian. Manusia sudah lama mengetahui hal ini. Faktanya, seni manusia tertua dan pemimpin senior mereka, mereka yang sangat setuju bahwa mereka memercayai

yang pernah ditemukan adalah lukisan berusia 45.000 tahun di dinding gua di pulau orang dalam dua dari tiga kategori tiga kali lebih mungkin dibandingkan orang lain untuk

Sulawesi yang menggambarkan sekelompok kecil pemburu, masing-masing digambar terlibat sepenuhnya dan sangat ulet. Mereka yang sangat setuju bahwa mereka memercayai

dengan ciri khas hewan yang berbeda untuk menunjukkan kontribusi tertentu dari masing- ketiganya 15 kali lebih mungkin untuk terlibat penuh dan 42 kali lebih mungkin untuk sangat

masing tim. anggota: belalai gajah untuk menunjukkan kekuatan seseorang, ekor buaya tangguh.

untuk melambangkan kelicikan yang lain. “Tidak ada 'Saya' dalam 'tim'” melewatkan poin

mendasar dari sebuah tim, yaitu memanfaatkan kontribusi dari setiap 'Saya.' yang unik. Itu karena kepercayaan mendorong kemampuan karyawan untuk menemukan

Jika kamu dan melakukan apa yang mereka sukai. Dalam sebuah studi tentang pembantu rumah

tangga di Disney World, saya menemukan bahwa banyak yang menyukai pekerjaan

mereka secara khusus karena mereka dapat menjadi kreatif tentang cara melakukannya.

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 73
Machine Translated by Google

ulasan Bisnis Harvard

74 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Salah satunya mengatur ulang boneka binatang anak-anak menjadi adegan yang
berbeda setiap hari, misalnya. Lain berbaring di tempat tidur untuk memeriksa kamar
dari sudut itu karena dia tahu itu akan menjadi hal pertama yang dilakukan tamu
setelah hari yang panjang di taman. Kepercayaan yang diberikan kepada pengurus
rumah tangga untuk menjalankan otonomi mereka—terlepas dari peraturan resmi yang
bertentangan—adalah yang membuat mereka mencintai pekerjaan mereka, dan cinta
itu memungkinkan mereka unggul dengan cara yang tidak mungkin dilakukan oleh daftar
periksa tugas.
Untuk secara sengaja menimbulkan kepercayaan dalam organisasi Anda,
Anda harus mengakhiri ritual tertentu dan memulai yang lain.
Buang ritual yang mengikis kepercayaan. Gol mengalir
turun dari atas, peringkat kinerja, dan survei 360 derajat—mekanisme yang
cenderung kita anggap sebagai peningkatan keselarasan dan peningkatan kinerja—
terlalu sering menandakan bahwa organisasi tidak memercayai orang-orangnya. Sasaran
yang dipaksakan dari atas bersifat artifisial dan membuat karyawan tidak memikirkan
apa yang mereka sukai dan bagaimana mereka dapat berkontribusi. Sebaliknya,
organisasi Love + Work memercayai orang untuk menetapkan tujuan mereka sendiri,
yang didiskusikan dan disesuaikan seperlunya sepanjang tahun.
Saya sebelumnya telah menulis di halaman ini (“Reinventing Performance
Management,” April 2015) tentang mengapa peringkat kinerja tidak dapat diandalkan.
Tidak ada yang memercayai mereka—bahkan orang yang mendapatkan peringkat
tertinggi. Dengan setiap orang direduksi menjadi beberapa, organisasi tidak dapat melihat
keseluruhan orang. Demikian pula, semua orang curiga, bahwa survei 360 derajat
menghasilkan data yang tidak dapat diandalkan yang sama sekali tidak mengungkapkan
siapa karyawan tertentu. Mekanisme ini menyampaikan kepada karyawan bahwa mereka
dipantau tetapi tanpa kepercayaan nyata bahwa mereka tahu apa yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan mereka.
Sebaliknya, perhatikan. Organisasi Cinta + Kerja dibangun
kepercayaan dengan benar-benar memperhatikan karyawan melalui pemimpin
tim mereka. Ini membutuhkan pemberdayaan para pemimpin tersebut dan mengurangi
rentang tanggung jawab mereka sehingga perhatian yang sering dan individual menjadi
mungkin.
Organisasi yang membangun kepercayaan memandang check-in sekali
seminggu antara karyawan dan pemimpin tim sebagai ritual inti manusia di tempat
kerja. Selama obrolan ini, pemimpin tim tidak akan memeriksa atau menilai orang
tersebut atau memberikan umpan balik. Sebaliknya pemimpin akan berbicara tentang
masa lalu dan masa depan jangka pendek, bertanya, "Apa yang Anda sukai minggu
lalu?" "Apa yang kamu benci?" “Apa prioritas Anda minggu depan ini?” “Bagaimana
saya bisa membantu?”
Menanyakan keempat pertanyaan tersebut setiap minggu selama satu tahun
penuh akan memastikan bahwa karyawan membangun kepercayaan dengan
pemimpin tim mereka. Tampaknya tidak masalah apakah check-in dilakukan secara
langsung, di telepon, melalui email, atau di aplikasi.
Yang penting adalah hal itu terjadi. Selama check-in, kedua orang tersebut dapat
berbicara tentang pekerjaan spesifik yang dilakukan karyawan tersebut, tantangan
yang mungkin muncul, dan apa yang dapat dilakukan pemimpin tim untuk membantu.
Setiap berbagi
BAKAT
tantangan dan setiap tindakan kecil untuk memberikan dukungan membantu
membangun kepercayaan di antara mereka. Namun tidak hanya itu: Menyebutkan
aktivitas spesifik yang mereka sukai di minggu sebelumnya membuat kecintaan
karyawan tetap di depan dan di tengah, terikat erat dengan pekerjaan nyata yang
harus diselesaikan.
Banyak organisasi telah melembagakan check-in
sebagai ritual inti. Cisco sendiri rata-rata melakukan lebih dari 3 juta check-in per
tahun. Ini bukan obat untuk semua, tentu saja: Beberapa pemimpin tim hanya
mengikuti gerakan, dan beberapa karyawan membutuhkan waktu lama untuk merasa
bahwa organisasi benar-benar peduli tentang siapa mereka dan apa yang mereka sukai.
Tetapi data dari jutaan check-in sangat menarik. Pemimpin tim yang memeriksa setiap
minggu mendorong skor keterlibatan anggota tim mereka hingga 77% dan pergantian
sukarela anggota tim mereka dalam enam bulan berikutnya turun sebesar 67%.
Untuk memungkinkan ritual ini, organisasi Love + Work menghindari departemen
atau fungsi yang begitu besar sehingga rentang kendali tidak memungkinkan
pemimpin tim untuk memeriksa setiap anggota tim. Rasio satu pemimpin dengan 70
anggota
mungkin masuk akal secara finansial di neraca, tetapi tidak masuk akal bagi orang
yang mencoba membangun kepercayaan.
PEMIMPIN KAMI SECARA PUBLIK mengumumkan bahwa mereka ingin kami
kembali bekerja, tetapi bagi banyak dari kami, ketegangan saat ini mengenai
pekerjaan semuanya berasal dari pertanyaan kami apakah kami ingin kembali
ke cara sebelumnya dalam melakukan sesuatu.
"Normal" membawa kami ke ekosistem tempat kerja yang tampaknya dirancang
untuk mengeksploitasi kami dan membuat kami stres serta mengurangi hak pilihan kami.
Normal membuat kita tidak sehat. Jika organisasi menolak keengganan
karyawan atau hanya berharap itu akan berlalu, mereka akan selamanya berjuang
untuk menarik orang-orang terbaik dan bertanya-tanya mengapa mereka kesulitan
mempertahankan orang yang memang mereka tarik.
Sebaliknya, organisasi paling cerdas akan mengenalinya
jika mereka dapat mendesain ulang pekerjaan dengan cinta sebagai intinya, mereka
akan dapat membuat komitmen yang baru dan lebih tulus kepada pekerjanya dan
seiring waktu akan menjadi magnet bagi bakat. Mereka akan benar-benar pantas
mendapatkan orang-orang terbaik. HBR Cetak Ulang R2203C
MARCUS BUCKINGHAM adalah kepala riset
orang dan kinerja di ADPRI dan penulis Love + Work:
How to Find What You Love, Love What You Do, and Do
It for the Rest of Your Life (Harvard Business Review
Press, 2022), dari mana artikel ini diambil.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 75
Machine Translated by Google

Kapan
Milikmu
Bisnis
Butuh
Sebentar
Pertumbuhan
Mesin
Di sini 'tunjukkan untuk membangun satu.

PENULIS

James Allen Chris Zook

Mitra, Bain & Mitra penasehat,
Perusahaan Bain & Perusahaan

STRATEGI

ulasan Bisnis Harvard

76 Mei–Juni 2022 FOTOGRAFER BENEDICT REDGROVE
Machine Translated by Google

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 77
Machine Translated by Google

STRATEGI

IDE SINGKAT

PELUANG Sementara
teknologi baru terus
menjungkirbalikkan industri
dan memperpendek umur
perusahaan, tidak pernah
ada waktu yang lebih baik
bagi perusahaan untuk mencari
mesin pertumbuhan baru.

CARA MENGESANNYA

Separuh dari bisnis

"mesin dua" yang sukses
ditemukan dengan memasuki
lingkungan yang berkembang
pesat, seperti yang dilakukan
Ecolab, penyedia produk dan
layanan pembersih industri,
ketika pindah ke
usaha pemurnian air industri.
Sekitar sepertiga adalah
versi bisnis inti generasi
berikutnya—seperti
perpindahan Netflix dari
penyewaan DVD ke Dalam rangkaian forum yang kami selenggarakan baru-baru ini dengan kepala

streaming. Sisanya
melibatkan membangun atau
membeli bisnis yang benar-
benar terpisah dari intinya.
KUNCI SUKSES
Perusahaan perlu
mengidentifikasi pasar
dengan kolam laba yang
diperluas, memastikan bahwa
penawaran mereka dibedakan,
dan menanamkan pola pikir
kewirausahaan dalam bisnis
baru sambil memanfaatkan
keterampilan dan aset perusahaan.
mesin pertumbuhan asli.
Saya eksekutif perusahaan besar di seluruh dunia, kami menemukan keasyikan dengan
keusangan dan pembaharuan. Ketika kami mensurvei mereka, 65% CEO
memperkirakan bahwa dalam lima sampai tujuh tahun pesaing utama perusahaan
mereka akan berbeda dari pesaing utama mereka saat ini, dan 63% mengatakan
bahwa pesaing baru dengan model bisnis baru
akan menimbulkan ancaman besar bagi bisnis inti perusahaan mereka. Para CEO
memproyeksikan bahwa dalam dekade mendatang 40% dari nilai yang diciptakan
perusahaan mereka akan berasal dari memasuki pasar baru dan meluncurkan model
bisnis baru. Jelas, lanskap bisnis terasa sangat tidak stabil bagi mereka—yang dapat
dimengerti, mengingat bahwa teknologi baru terus menjungkirbalikkan industri dan
menghapus bisnis pada tingkat yang luar biasa.
Kabar baiknya adalah tidak pernah ada waktu yang lebih baik bagi perusahaan untuk mencoba membangun
mesin baru pertumbuhan yang menguntungkan. Kami berada dalam periode terpanjang suku bunga rendah
dalam sejarah modern. Selain murah, uang berlimpah: Sebuah studi oleh Bain & Company memperkirakan
bahwa modal investasi global telah meningkat tiga kali lipat dalam tiga dekade terakhir dan mencapai 10 kali
PDB global. Selain itu, industri dengan pertumbuhan tinggi saat ini tidak membutuhkan banyak

ulasan Bisnis Harvard

78 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
TENTANG SENI
Benedict Redgrove menghabiskan 10 tahun memotret besarnya dan
kekaguman pesawat ruang angkasa dan roket NASA serta objek ikonik lainnya
dari agensi tersebut untuk bukunya NASA: Past and Present Dreams of the Future.
investasi seperti dulu; bisnis yang mengganggu dapat meningkatkan ukuran
dan kekuatan lebih cepat dengan modal lebih sedikit.
Di masa lalu, cara paling andal bagi bisnis untuk menemukan mereka
gelombang pertumbuhan berikutnya adalah menambang satu atau dua
bisnis inti terkuat mereka dan menerapkan kemampuan mereka yang paling
khas di pasar yang berdekatan. Strategi kedekatan klasik termasuk pindah ke
geografi baru (peluncuran toko IKEA di Cina pada tahun 1998 dan di India
pada tahun 2018), produk baru (masuknya Apple ke bisnis perangkat yang
dapat dikenakan pada tahun 2015 dengan Apple Watch, yang sekarang
menjual lebih banyak dari seluruh industri jam tangan Swiss), dan segmen
pelanggan baru (Porsche terjun ke pasar keluarga pinggiran kota pada tahun
2002 dengan lini SUV yang kini menjual mobil sport klasiknya di Amerika
Serikat dengan perbandingan dua banding satu). Banyak perusahaan sukses
telah didorong selama beberapa dekade oleh strategi berdasarkan kedekatan.
Kami memperkirakan bahwa dalam 30 tahun terakhir hampir 75% perusahaan
yang meningkatkan pendapatan dan laba setidaknya 5,5% setiap tahun
selama 15 tahun atau lebih melakukannya dengan secara teratur mengadaptasi
model bisnis berulang ke segmen, aplikasi, atau kategori produk terkait atau
baru. geografi.
Namun baru-baru ini, kita telah melihat pola keberhasilan mulai
mengubah. Semakin banyak bisnis dengan inti yang kuat dan
berkembang mempelajari seni membangun inti baru yang besar—yang
kami sebut mesin dua. Delapan perusahaan pencipta nilai teratas di dunia
—Amazon, Google, Apple, Microsoft, Tencent, Ping An, Reliance, dan
Samsung—telah secara agresif menyalurkan kemampuan dan arus kas
mereka untuk mengembangkan inti baru.
Dari 2008 hingga 2018 sebanyak sepertiga dari pertumbuhan nilai pasar
perusahaan publik besar dapat ditelusuri ke prospek dua mesin mereka.
Yang pasti, pedoman lama untuk memperluas dari inti ke adjacencies
akan tetap bertahan lama bagi banyak perusahaan.
Namun perubahan dan gangguan kini terjadi begitu cepat sehingga sangat
sulit untuk memastikan bahwa perusahaan Anda akan menjadi salah satunya.
Risiko kelambanan tinggi. Dalam lima tahun terakhir, lebih dari 60%
perusahaan publik besar telah berhenti beroperasi—mengalami penurunan
besar yang tiba-tiba dalam pertumbuhan atau pengembalian pemegang
saham—atau menghadapi tingkat stagnasi yang mengancam, berkinerja
buruk di pasar mereka dengan pertumbuhan satu digit yang rendah. Menurut
penelitian kami tentang kemacetan dan penelitian lainnya, setelah sebuah
perusahaan besar mengalami tren penurunan penjualan dan keuntungan
selama 10 tahun, kemungkinan akan berbalik arah adalah kurang dari 20%.
Itu membuat menemukan inti kedua yang sukses menjadi keharusan.
Untuk lebih memahami apa yang terlibat, kami mengidentifikasi
lebih dari 1.000 perusahaan yang memamerkan fitur engine twos. Dari set itu
kami membangun database 100 inisia baru
hal-hal yang dianggap memiliki potensi untuk memberikan kontribusi
besar bagi pertumbuhan masa depan perusahaan dan didokumentasikan
dengan baik dalam pengarsipan perusahaan dan laporan media. Kami juga
mengembangkan analisis kasus mesin dua dan pelajaran yang disaring dari
180 forum tentang pertumbuhan dan pembangunan bisnis yang telah kami
selenggarakan selama tiga tahun terakhir, yang dihadiri oleh sekitar 3.000
CEO di 35 negara.
Tiga arketipe berbeda dari engine twos yang sukses muncul.
Sekitar sepertiga adalah versi generasi berikutnya dari bisnis inti asli,
atau bisnis mesin. Ini adalah unit-unit terpisah yang sering kali dimulai
sebagai tanggapan terhadap ancaman yang dirasakan dari pesaing yang
memberontak dengan model bisnis baru, perubahan besar dalam pola
pembelian pelanggan, atau kemajuan teknologi yang cepat yang
memungkinkan perusahaan membuat penawaran baru dengan cepat. Contoh
dari bentuk mesin baru ini termasuk bank digital yang didirikan DBS bersama
bank warisan tradisionalnya, bisnis media digital yang dialihkan oleh penerbit
berkala tradisional Jerman Axel Springer, dan layanan streaming konten
yang dibangun Netflix di samping DVD aslinya- inti surat.
Bentuk kedua, terhitung hampir setengah dari yang berhasil
mesin dua, melibatkan perpindahan ke pasar yang secara historis
hanya terkait minimal dengan bisnis mesin satu, menggunakan aset inti
pertama dan teknologi baru.
Pertimbangkan Schneider Electric multinasional Prancis:
Bersamaan dengan intinya sebagai penyedia alat berat untuk transmisi
dan distribusi tenaga listrik, perusahaan ini menciptakan bisnis perangkat
lunak dan layanan yang berkembang pesat yang berfokus pada manajemen
energi untuk pabrik dan bisnis. Mesin ganda seperti itu hampir selalu memiliki
manfaat tambahan untuk memperkuat mesin dan melindunginya dari
pergeseran pasar atau ancaman persaingan. Sebagai bagian dari
perpindahannya ke layanan, misalnya, Schneider menambahkan kemampuan
internet ke peralatannya, yang memungkinkan perusahaan untuk
memantaunya dan menawarkan "pemeliharaan prediktif" yang tak ternilai
harganya kepada pelanggan yang mencegah gangguan. Akhirnya,
konektivitas ke cloud memungkinkan Schneider untuk beralih ke model baru
yang membebankan biaya kepada pelanggan untuk jumlah energi yang
mereka gunakan alih-alih menjual peralatan secara langsung.
Pola mesin-dua ketiga, terhitung kurang dari seperlima dari kasus
sukses, melibatkan pembangunan merek baru
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 79
Machine Translated by Google

ulasan Bisnis Harvard

80 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Mesin kedua yang berhasil seringkali dibangun di
perbatasan yang menarik dibuka oleh teknologi baru.
bisnis hampir sama sekali tidak terkait dengan mesin.
Hampir semua contoh dalam kategori ini mengikuti rumus umum:
melakukan investasi besar terlebih dahulu dalam teknologi baru,
menggunakan kapabilitas perusahaan saat ini untuk melompat ke posisi
kepemimpinan, menindaklanjuti dengan investasi besar tambahan, dan
melakukan akuisisi untuk mendapatkan kapabilitas yang dibutuhkan atau
membangun skala dengan cepat. . Ini adalah jalan yang diambil oleh
konglomerat Reliance, yang dimulai sebagai produsen serat sintetis,
akhirnya berkembang menjadi minyak dan gas, dan sekarang menjadi
perusahaan paling bernilai di India. Pada tahun 2016, Reliance
memanfaatkan kemampuannya dalam meningkatkan modal untuk industri
proyek, merekrut manajemen puncak, dan bekerja sama dengan lembaga
pemerintah untuk meluncurkan mesin keduanya—Jio, jaringan seluler 4G
pertama di India—dengan investasi sebesar $21 miliar. Perusahaan
kemudian menghabiskan $15 miliar tambahan untuk membeli konten dan
penyedia layanan data seperti Sistem operasi ponsel KaiOS dan layanan
streaming musik Saavn. Saat ini Jio adalah perusahaan telekomunikasi
terkemuka di India, dengan sekitar 400 juta pelanggan nirkabel dan 36%
pangsa pasar.
Dalam penelitian kami, kami melihat bahwa empat elemen dasar
berperan penting dalam kesuksesan ketiga jenis engine twos. Mereka
harus dipandang sebagai kriteria penting untuk setiap inti baru yang
sedang dipertimbangkan oleh tim kepemimpinan untuk masuk dalam skala besar.
PASAR TARGET DENGAN POTENSI
1 KEUNTUNGAN BESAR Sebagian besar
bisnis mesin-dua yang sukses berada di pasar di mana
kumpulan laba—keuntungan total yang diperoleh di semua titik di
sepanjang rantai nilai—cukup besar, berkembang pesat, atau bergeser. Di
lebih dari 80% keberhasilan, pendapatan dan keuntungan jelas diharapkan
meningkat lebih cepat di pasar mesin dua daripada di pasar mesin satu.
Amazon Web Services (AWS) adalah contoh yang paling dramatis dan
terdokumentasi dengan baik. Dengan mendominasi pasar yang berkembang
pesat untuk komputasi awan, AWS sekarang secara konsisten menghasilkan
lebih banyak keuntungan daripada semua yang dilakukan Amazon. (AWS
memiliki margin operasi sekitar 30%).
Faktor keberhasilan paling umum dalam membangun inti baru
bisnis adalah kemampuan perusahaan untuk mengendarai kurva
adopsi teknologi di pasar di mana kumpulan laba besar atau bergeser
dengan cepat ke arah pemain dengan bentuk keunggulan kompetitif baru.
Lebih dari 60% dari dua mesin yang kami pelajari memiliki model bisnis
berdasarkan substitusi teknologi
STRATEGI
(seperti layanan medis online perusahaan asuransi Ping An, Ping An
Good Doctor) atau peningkatan teknologi (seperti jaringan Jio 4G Reliance).
Kemampuan ini juga penting untuk keberhasilan versi mesin generasi
berikutnya (seperti masuknya Philip Morris ke produk tanpa asap).
Seperti yang diilustrasikan oleh contoh-contoh ini, mesin kedua yang
sukses sering kali dibangun di atas batas-batas menarik yang dibuka oleh
teknologi baru. Khususnya, kami tidak menemukan dua mesin sukses yang
didasarkan pada konsolidasi pesaing di industri yang menurun atau pada
mengakuisisi dan meremajakan pemimpin yang berkinerja buruk dalam
industri yang tertinggal.
SUMBER KEPEMILIKAN
2 KEUNGGULAN KOMPETITIF Bisnis
menghasilkan uang dengan menjadi berbeda secara
berkelanjutan dan lebih baik, tidak hanya dengan mengejar
pertumbuhan. Ini adalah kebenaran dingin dari pasar panas. Sebagian
besar waktu, lebih dari dua pertiga dari kumpulan keuntungan di arena
kompetitif yang jelas ditangkap oleh dua pemain teratas, dengan sisanya
hampir tidak menghasilkan lebih dari biaya modal mereka. Ketika kami
baru-baru ini mempelajari distribusi keuntungan ekonomi di berbagai
industri, kami menemukan bahwa di banyak industri, proporsinya bahkan
lebih timpang. Pelajarannya jelas: Jika Anda tidak memiliki atau tidak dapat
melihat jalan Anda untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang kuat
yang akan sulit ditiru oleh orang lain, pikirkan dua kali untuk mengejar mesin
kedua.
Pelajaran ini dipahami dengan baik oleh tim manajemen
perusahaan Belgia Umicore, pemimpin global dalam reklamasi logam
khusus, yang bisnis intinya telah berusia dua abad. Melihat peluang
munculnya kendaraan listrik dan energi bersih, perusahaan memulai
mesin dua, Bahan Baterai Isi Ulang Umicore, untuk fokus pada produk
penting baterai dan katalis.
Karena Umicore memiliki pengalaman bertahun-tahun bekerja
dengan litium, nikel, kobalt, dan mangan, yang semuanya digunakan
dalam baterai mobil listrik, dan menyempurnakannya menjadi formulasi
yang tepat dan berkualitas tinggi, tim kepemimpinannya yakin dapat
membangun bisnis baru. dengan diferensiasi teknis yang jelas dan
keuntungan. Untuk mendanai mesin dua, pada tahun 2017 perusahaan
mendivestasi beberapa aset lama, termasuk bisnis sengnya, yang dimulai
dengan tambang yang diberikan oleh Napoléon Bonaparte pada tahun 1805.
Singkatnya mesin dua
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 81
Machine Translated by Google

Saat Mesin Dua

Tidak Cocok untuk Anda
Kami berpendapat bahwa
masuk akal bagi lebih banyak
STRATEGI perusahaan untuk
mempertimbangkan membangun
membutuhkan kemauan untuk
bertindak cepat dan melakukan
investasi besar. Manajemen senior
harus berkomitmen untuk mengejar

mesin pertumbuhan kedua. Perspektif kepemimpinan pasar untuk inti kedua,

pendapatan melampaui bisnis reklamasi dan menjadi sumber utama ini didasarkan pada kelimpahan tidak hanya mencoba berpartisipasi di

pertumbuhan. peluang, secara historis suku pasar.

bunga rendah, ketersediaan
Dalam beberapa kasus, aset atau kemampuan yang berbeda dari
uang investasi yang tersebar luas,
mesin dua yang sukses adalah produk atau layanan yang dibuat untuk pendekatan baru untuk menciptakan
Kepemimpinan kosong. Mesin
dua tidak dapat berhasil jika mereka
mendukung mesin satu. Ant Group, sekarang menjadi salah satu budaya kewirausahaan, dan banyak
tidak dapat menemukan pemimpin dengan
perusahaan teknologi keuangan teratas di dunia, dimulai pada tahun 2004 cara untuk memperoleh atau
gairah, keterampilan, dan
ketika Jack Ma, pendiri Alibaba, menciptakan layanan bernama Alipay mengakses kemampuan baru yang
komitmen yang tepat.
kuat. Namun, setiap investasi di
yang dapat digunakan pembeli online untuk membayar pembelian di situs
mesin dua memiliki risiko, termasuk Permusuhan dari inti aslinya.
e-commerce perusahaannya. Pada tahun 2011, melihat bahwa pasar
terhadap momentum bisnis inti itu Memanfaatkan skala dan kemampuan
pembayaran online berkembang pesat dan banyak pasar yang berdekatan sendiri. inti sangat penting untuk membangun
terbentuk di sekitarnya, Ma memisahkan Alipay sebagai perusahaan mesin pertumbuhan baru dalam

terpisah. Hari ini adalah penyedia layanan pembayaran terkemuka di Cina, perusahaan besar. Jika bisnis
Berikut adalah lima alasan untuk perusahaan yang paling kuat adalah
digunakan oleh lebih dari 80% konsumen Cina. Diferensiasi Alipay tidak
pertimbangkan untuk mundur dari resistan dan mengendalikan aset
hanya hubungannya dengan bisnis e-commerce Alibaba, yang memberi
mesin dua: utama, maka waktunya mungkin tidak
makan puluhan juta pelanggan, tetapi juga pendekatannya ke pasar. tepat untuk mesin dua.
Risiko kehilangan fokus. Jika bisnis

Tidak seperti metode pembayaran online lainnya—dan sebagian berkat inti asli tidak mendekati potensi
Pasar panas tapi tidak pasti
penuhnya dan membutuhkan banyak
lingkungan peraturan yang kondusif di China—Alipay berinvestasi dalam keuntungan. Jika Anda tidak
perhatian dan sumber daya
layanan baik untuk konsumen maupun vendor dari semua yakin bahwa Anda memiliki

ukuran (dalam bentuk data tentang bisnis mereka dan metode untuk penawaran yang benar-benar
untuk melakukannya, pengejaran
berbeda, Anda mungkin tidak memiliki
menurunkan risiko keuangan). Sebagai platform multisisi, ia mampu inti baru yang terlalu dini dapat
dasar untuk itu
memanfaatkan peluang pertumbuhan yang lebih besar. menggagalkan perusahaan.
sukses, tidak peduli seberapa
Melihat Ant Group dan bisnis baterai isi ulang Umicore, orang Kurangnya komitmen. eksplosif pertumbuhan pasar.

mungkin menyimpulkan bahwa inisiatif mesin dua dapat dilakukan Membangun mesin dua

hanya jika semua elemen yang diperlukan untuk membuat inti baru
sudah ada di mesin satu. Bukan itu masalahnya. Kami menemukan bahwa
hanya sekitar satu dari empat engine twos yang berhasil dibangun secara
organik dari ujung ke ujung; tiga sisanya melakukan banyak akuisisi untuk
mengumpulkan potongan-potongan yang diperlukan untuk meningkatkan
dengan cepat.
Untuk mesin dua yang merupakan versi bisnis inti generasi
berikutnya, kami melihat beberapa pola akuisisi. Salah satunya adalah
"untaian mutiara". Ambil perusahaan Denmark Ørsted.
Awalnya didirikan untuk mengekstraksi sumber daya minyak dan gas
lepas pantai di sektor Laut Utara Denmark, memutuskan untuk
memanfaatkan hubungan pemerintah yang kuat dan kemampuan teknik
untuk memulai bisnis energi terbarukan. Itu mendukung langkah sukses ini
dengan membeli serangkaian ladang angin, dengan cepat mendapatkan
skala. Saat ini energi angin menyumbang lebih dari dua pertiga dari
pendapatan perusahaan dan bagian yang jauh lebih besar dari penciptaan
nilainya.
Pola lainnya adalah akuisisi “big bang” yang terbentuk
bagian utama dari inti baru dan memberinya pasar yang signifikan
saham, yang kemudian ditingkatkan oleh pembeli. Contoh dramatisnya
adalah pembelian EMC oleh Dell senilai $67 miliar, pemimpin perangkat
lunak dan peralatan penyimpanan komputer. Perhatikan bahwa ini jauh
berbeda dari pendekatan “tangkap dan bunuh” yang sering digunakan
petahana untuk menekan pesaing yang memberontak dengan membeli
mereka hanya untuk menutup operasi mereka.
Akuisisi juga sering digunakan secara operasi untuk menambah aset
dan kemampuan serta dengan cepat memperbesar kekuatan mesin dua
yang telah dimulai secara organik. Contoh baru-baru ini adalah pendirian
Disney+ pada tahun 2019. Masuknya profil tinggi ke dalam bisnis streaming
ini disebut sebagai "prioritas tertinggi" Disney oleh mantan CEO Bob Iger,
yang mengundurkan diri dari posisi itu dan menjadi ketua eksekutif untuk
fokus. dalam menciptakan inti baru ini untuk perusahaan. (Iger pensiun
pada akhir tahun 2021.) Meskipun Disney+ dimulai dengan merek yang
kuat dan perpustakaan hiburan yang unik, perolehan kemampuan
BAMTech, sebuah perusahaan streaming media, dan

ulasan Bisnis Harvard

82 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
pembelian pembuat konten 21st Century Fox adalah inti dari strateginya.
Usaha ini dimulai dengan ledakan dan, jika berhasil, akan menjadi mesin
utama kedua, memperluas pemirsa untuk konten Disney sambil meningkatkan
penjualan produk lanjutan berdasarkan karakter dan pertunjukannya—
penghasil keuntungan terbesar dari model Disney .
Intinya adalah bahwa akuisisi sangat penting untuk menciptakan
keunggulan yang berbeda di lebih dari separuh dua mesin yang sukses, baik
dengan memungkinkan pembentukan cepat inti pertumbuhan baru atau
dengan memberikan kemampuan teknis kelas dunia kepada perusahaan.
Dua kriteria pertama untuk mesin dua yang sukses—kuat
kumpulan laba dan kemampuan untuk membentuk inti yang berbeda—pada
dasarnya adalah kondisi yang menghadap pasar. Dua elemen kedua cukup
berbeda tetapi tidak kalah pentingnya, dan mereka berhubungan dengan
karakteristik internal perusahaan.
MINDSET ANENTREPRENEURIAL
3 Membangun mesin pertumbuhan kedua memerlukan
cara berpikir yang tidak muncul secara alami pada petahana
besar. Dalam penelitian sebelumnya (dijelaskan dalam buku kami The
Founder's Mentality), kami mendefinisikan atribut dari pola pikir ini: rasa
misi pemberontakan yang kuat, obsesi dengan garis depan, dan sikap
kepemilikan. Kami menemukan bahwa perusahaan yang memiliki atribut
tersebut menyumbang 87% dari mesin kedua yang berjalan di rumah, 66%
dari yang berkinerja cukup baik, dan hanya 12% dari kegagalan. Pola pikir ini
muncul sebagai yang terkuat dari empat faktor kesuksesan dalam penelitian
kami.
Bagaimana perusahaan dengan ciri-ciri ini mengatasi birokrasi
yang menyeret sebagian besar organisasi besar? Mereka tidak perlu
melakukannya. Sebagai gantinya, mereka menyiapkan mesin-dua yang berdiri sendiri
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 83
Machine Translated by Google
unit. Misalnya, usaha digital bank Brazil Bradesco, Next, adalah entitas
terpisah dengan target pasarnya sendiri yang terdiri dari pelanggan yang
maju teknologi, budaya, merek, dan cara kerja. Ørsted menjadikan masing-
masing ladang anginnya sebagai unit individu dan memberi manajer yang
bertanggung jawab keleluasaan untuk membentuk budaya dan strategi
lokal, menciptakan pengalaman "pendiri kecil".
Jio dipisahkan dari Reliance dan diberi struktur modal yang memungkinkan
investor luar untuk membeli sahamnya, sambil tetap memanfaatkan aset
perusahaan yang mempercepat pertumbuhannya.
Kebutuhan untuk memberikan perusahaan pemula dalam
kebebasan perusahaan bukanlah konsep baru. Robert Burgelman menulis
tentang tantangan menggunakan aset dari inti asli untuk membangun
bisnis baru dalam bukunya Strategy Is Destiny, membandingkan inti yang
sudah mapan dengan semak kreosot, yang mengeluarkan getah untuk
membunuh tanaman baru yang tumbuh di sekitarnya—analogi yang
pertama kali digunakan oleh mantan CEO Intel Craig Barrett. Buku
Clayton Christensen The Innovator's Dilemma mendokumentasikan
banyak faktor yang mencegah perusahaan menempatkan usaha baru di
unit terpisah. Apa yang baru adalah berapa banyak perusahaan besar
yang akhirnya mulai memecahkan kode dengan memberikan kemampuan
kepada start-up internal untuk membuat keputusan secara mandiri,
ulasan Bisnis Harvard
84 Mei–Juni 2022
memberdayakan pemimpin mereka dengan insentif pemilik, dan
memungkinkan cara inovasi yang lebih cepat dan lebih kewirausahaan.
KEMAMPUAN TOLEVERAGE THESCALE DAN
4 ASETSOF ENGINEONE Sangat mudah untuk fokus
pada kerugian yang dihadapi perusahaan besar, seringkali
birokratis dalam meluncurkan bisnis baru, tetapi pemegang jabatan
memiliki keuntungan juga—terutama, tidak harus memulai dari awal.
Ecolab, misalnya, membangun mesin dua yang sukses dalam
pemurnian air dengan memanfaatkan kemampuan, saluran, tenaga
penjualan, dan pelanggan mesin satu. Didirikan pada tahun 1923 oleh
seorang penjual yang memperhatikan noda pada karpet hotelnya dan
menciptakan solusi pembersihan, Ecolab tumbuh menjadi pemimpin
dalam produk dan layanan pembersih industri dan lebih dari dua kali
ukuran pesaing terdekatnya.
Namun ketika pertumbuhan pasar Ecolab mulai melambat
satu dekade yang lalu, kepemimpinannya mencari peluang baru
dan memutuskan bahwa kebutuhan terbesar pelanggannya adalah
mendapatkan akses ke air bersih. Perusahaan memprediksi itu
Machine Translated by Google
Akuisisi sangat penting untuk menciptakan keuntungan yang berbeda
di lebih dari setengah dari dua mesin yang sukses.
pasar pemurnian air akan membutuhkan teknologi yang sangat maju dan
akan berkembang pesat, menghadirkan potensi dua mesin yang jelas.
Ecolab terjun ke bisnis ini pada tahun 2011 dengan mengakuisisi Nalco,
pemimpin dalam industri pemurnian air.
Untuk mendanai lebih dari selusin akuisisi dan investasi
ekuitas di perusahaan teknologi pemurnian air, Ecolab kemudian
menjual aset nonintinya di bidang kimia dan energi. Ini juga
memanfaatkan tenaga penjualan pembersih dan pemurnian dan teknologi
antimikroba untuk menjual silang produk dan layanan pengolahan air
kepada pelanggan intinya.
Sejak 2010, pendapatan Ecolab telah naik dari $6,8 miliar menjadi
$11,8 miliar, nilai perusahaannya telah meningkat lima kali lipat, dan
nilai pasar sahamnya telah melonjak 465%, melampaui keseluruhan
pasar saham lebih dari 50%.
Berbagi kemampuan, akses pelanggan, atau sistem distribusi
antara mesin satu yang sudah mapan dan mesin dua yang masih
baru tidak datang secara alami atau terjadi dengan sendirinya.
Ketegangan dan pertukaran pasti muncul. Kuncinya adalah
mengantisipasi beberapa di antaranya di awal proses, membuat
kesepakatan yang menguranginya terlebih dahulu. Selain itu, sangat
penting untuk mengadakan pertemuan kelompok berdiri secara teratur,
yang dihadiri oleh pemimpin dari masing-masing bisnis dan CEO, untuk
MESIN
menyelesaikan konflik, menghilangkan hambatan dengan cepat, dan mengidentifikasi
KEKUATAN MENGGABUNGKAN SEMUA EMPAT ELEMEN
Masing-masing faktor keberhasilan memperbesar dan memperkuat
efek yang lain. Semakin potensial pasar dan kumpulan keuntungannya
(elemen satu), semakin penting untuk memanfaatkan aset inti asli
(elemen empat) untuk meraih pangsa di depan para pesaing. Semakin
kuat diferensiasi strategi masuk Anda (elemen dua), semakin penting
untuk memiliki pola pikir kewirausahaan (elemen tiga) untuk menguji
diferensiasi tersebut dan terus mencari cara untuk memperbaikinya,
sehingga Anda dapat tetap selangkah lebih maju dari persaingan.
Kekuatan gabungan dari keempat elemen tersebut dapat dilihat
dari pertumbuhan pesat divisi pengujian PCR Covid-19 yang
diluncurkan oleh Thermo Fisher Scientific, yang menyediakan layanan
diagnostik, ilmu hayati, dan produk laboratorium serta farmasi. Selama
pandemi, perusahaan membangun bisnis pengujian berbasis
laboratorium baru yang berubah dari menghasilkan nol pengujian
menjadi 10 juta setiap minggu dalam enam bulan. Setelah hanya 10
bulan, usaha baru itu berada di jalur yang tepat untuk mencapai 25% dari
STRATEGI
pendapatan perusahaan. Thermo Fisher kemudian beralih ke pengujian
cepat dengan mengakuisisi Mesa Biotech, pembuat kecil perangkat
pengujian PCR untuk rumah sakit, kantor dokter, dan klinik perawatan
darurat, dan segera meningkatkan kemampuan manufaktur dan
komersialnya, meningkatkan volume penjualan produk tersebut hingga
10 kali lipat. dalam waktu kurang dari satu tahun.
Perusahaan memanfaatkan kemampuan mesinnya dengan
memindahkan hampir 1.000 karyawan ke bisnis baru—terutama,
lebih dari 100 ilmuwan R&D yang diberi kontrak baru selama enam
bulan. Itu mempromosikan budaya kewirausahaan dengan menghentikan
sementara tenaga kerja itu dengan pesan di seluruh perusahaan: “Tim
Covid sedang melakukan sesuatu yang penting bagi kami dan dunia.
Tolong tinggalkan mereka sendirian untuk melakukannya.” Perusahaan
juga membentuk tim eksekutif yang dikhususkan untuk memotong
birokrasi, membuang batasan pengeluaran yang biasanya dipaksakan
oleh keuangan dan mempercepat perekrutan lebih dari 1.300 karyawan
baru, yang menggandakan tenaga kerja divisi tersebut. Ambisi jangka
panjang Thermo Fisher?
Posisi kepemimpinan dalam pengujian di dunia setelah pandemi. Saat
ini bisnis tersebut menawarkan lebih dari 20 SKU yang dikembangkan
dari uji Covid pertamanya.
DUAlebih
sinergi BISNIS tentunya bukan untuk setiap perusahaan atau
lanjut.
setiap situasi. Namun, lingkungan saat ini lebih kondusif untuk
kesuksesan mereka daripada sebelumnya
sebelum. Kondisi keuangan sangat ideal. Gejolak pasar menghasilkan
ledakan peluang—seperti yang ditunjukkan secara dramatis oleh kisah
Thermo Fisher. Seiring bertambahnya usia teknologi digital, mereka
meluncurkan model bisnis baru, mengubah batasan pasar, dan mengubah
kumpulan keuntungan. Dan mungkin yang paling penting dari semuanya,
praktik manajemen yang berkembang memudahkan untuk mendorong
kewirausahaan di dalam perusahaan lama dan menciptakan jenis budaya
yang fleksibel dan inovatif yang akan membuat mereka tetap kuat di tahun-
tahun mendatang.
HBR Cetak Ulang R2203D
JAMES ALLEN adalah mitra di kantor Bain & Company di
London dan anggota praktik strategi global perusahaan. CHRIS
ZOOK adalah mitra penasihat di kantor Bain & Company di Boston dan
merupakan kepala praktik strategi global perusahaan selama 20 tahun.
Mereka adalah penulis sejumlah buku laris, termasuk Profit from the
Core dan The Founder's Mentality: How to Overcome the Predictable
Crises of Growth (keduanya dari Harvard Business Review Press).
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 85
Machine Translated by Google

ulasan Bisnis Harvard

86 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

FOTOGRAFER THE VOORHES

KESEHATAN

itu
era telehealth
baru saja
dimulai
Lebih banyak keuntungan dalam

kualitas, keterjangkauan, dan aksesibilitas

sedang dalam perjalanan.

PENULIS

Robert Mutiara BrianWayling

Anggota fakultas, Direktur eksekutif layanan
Universitas Stanford telehealth, Intermountain Healthcare

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 87
Machine Translated by Google

KESEHATAN

kunjungan. Pola serupa telah terlihat di seluruh Eropa dan Asia selama dua
tahun terakhir, mendorong beberapa pemerintah mengambil tindakan untuk
mendukung telehealth. Parlemen Eropa dan Dewan Eropa baru-baru ini
mengumumkan program EU4Health untuk mendorong pembagian catatan
kesehatan digital, resep elektronik, dan kesehatan jarak jauh secara umum.

Bertentangan dengan apa yang Dan Arab Saudi menerapkan strategi yang mencakup aplikasi smartphone dan
jaringan untuk menghubungkan fasilitas khusus dengan pusat perawatan

dipikirkan banyak orang, primer dan rumah sakit di daerah terpencil.

Namun di banyak negara, hambatan berupa regulasi,

perawatan kesehatan virtual, rezim pembayaran, dan penerimaan pasien tetap ada. Setiap negara
yang ingin meningkatkan kualitas perawatan kesehatan, meningkatkan akses,
juga dikenal sebagai pengobatan dan menurunkan biaya harus memperluas, bukan mengontrak, penggunaan
perawatan virtual.
Pada artikel ini kita melihat ke dalam pada dua telemedi
jarak jauh atau kesehatan jarak pengadopsi awal cine dan pengguna paling efektif: Kaiser Per manente, di
mana salah satu dari kami (Robert) adalah CEO; dan Intermountain Healthcare,

jauh, lebih dari sekadar tiruan digital di mana yang lain (Brian) adalah direktur eksekutif layanan telehealth. Selama
lebih dari satu dekade, sistem kesehatan terintegrasi ini telah menggunakan

platform perawatan virtual untuk meningkatkan pengobatan pencegahan,

murah dari perawatan langsung.
Ketika digunakan dengan tepat, itu meningkatkan kesehatan pasien dan
mengurangi biaya. Ini juga membuat perawatan menjadi lebih adil dan dapat
diakses oleh 89% orang dewasa AS dan 78% orang dewasa di seluruh dunia
yang memiliki ponsel cerdas, termasuk mereka yang berada di komunitas yang
kurang terlayani secara medis.
Namun penggunaan telemedicine di Amerika Serikat telah turun dari
puncaknya pada April 2020, selama gelombang pertama kasus Covid-19, yang
menyumbang 69% dari dokter-pasien.
koordinasi perawatan, manajemen penyakit kronis, dan keterjangkauan untuk
lebih dari 13 juta pasien.
Setelah menganalisis data hasil kesehatan dari Komite Nasional untuk
Jaminan Kualitas independen, survei kepuasan anggota rencana kesehatan dari
JD Power, dan data internal dari organisasi kami sendiri, kami yakin bahwa
implementasi penuh dari lima peluang akan meningkatkan kualitas klinis secara
nasional sebesar 20%, meningkatkan akses ke perawatan sebesar 20%, dan
mengurangi pengeluaran perawatan kesehatan sebesar 15% hingga 20%.

IDE SINGKAT

MASALAH KESEMPATAN YANG SOLUSI Model

Penggunaan telemedicine melonjak selama puncak
pandemi tetapi sejak itu anjlok, karena peraturan,
sistem pembayaran, dan preferensi lama pasien dan
penyedia.
TERLEWATKAN Perawatan virtual dapat pemberian perawatan dapat diubah untuk
menjadi lebih dari sekadar pelengkap pengobatan konvensional. Dia
memanfaatkan potensi penuh telemedicine.
dapat memainkan peran sentral dalam diagnosis Kaiser Permanente dan Intermountain
dan pengobatan, meningkatkan kualitas perawatan, Healthcare termasuk di antara mereka yang

meningkatkan akses, dan menurunkan biaya. menunjukkan jalannya.

Tinjauan Bisnis Harvard Tinjauan Bisnis Harvard

88 88 Mei–Juni 2022 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Anggota tetap Kaiser di beberapa daerah memiliki pilihan yang lebih baik daripada pergi ke UGD: Mereka
memiliki akses 24/7 ke dokter kesehatan jarak jauh, yang dapat memecahkan masalah 60% dari waktu.
PELUANG 1
Kurangi Perjalanan Mahal dan Tidak Perlu ke ER
"Jika ini darurat medis, harap tutup dan hubungi 911 atau pergi ke ruang
gawat darurat terdekat." Banyak orang Amerika telah mendengar naskah
rekaman setelah jam kerja ini. Terlalu sering membuat penelepon yang
sakit dan orang tua yang khawatir dengan keputusan yang sulit: Apakah
saya pergi ke UGD dan kurang tidur malam atau kebetulan dan menunggu
sampai pagi untuk menelepon kantor dokter saya?
Mereka yang berkendara ke UGD akan menunggu selama dua jam
rata-rata, bersama dengan pengujian duplikat dan harga yang dinaikkan
secara liar. Layanan UGD 12 kali lebih mahal daripada mengunjungi
kantor dokter dan menghabiskan lebih dari $32 miliar setiap tahun, menurut
analisis tahun 2019 oleh UnitedHealth Group.
Pasien-pasien itu juga menghadapi risiko medis yang tinggi.
Dokter darurat sering tidak dapat mengakses catatan kesehatan elektronik
pasien, karena kurangnya interoperabilitas antar sistem, dan mereka tidak
menawarkan perawatan lanjutan. Kedua fakta tersebut dapat menyebabkan
penghentian pengobatan dan kesalahan yang dapat dihindari.
Kecuali jika seseorang mengalami gejala krisis medis yang parah —
nyeri dada yang parah atau kelemahan setengah tubuh, katakanlah —
ruang gawat darurat bukanlah tempat yang paling aman, terutama ketika
UGD penuh sesak dengan pasien Covid-19. Namun banyak yang pergi ke
UGD setelah jam kerja tidak memerlukan layanan darurat. Mereka tidak
punya tempat lain untuk pergi.
Anggota Kaiser Permanente di Virginia, Maryland, dan Washington,
DC, memiliki opsi yang lebih baik: Mereka dapat mengakses pusat kesehatan
video 24/7 yang menghubungkan mereka dengan dokter yang dapat menilai
masalah dengan cepat dan menawarkan panduan. Jika dokter menentukan
bahwa masalahnya mengancam jiwa, dia memberi tahu pasien untuk segera
pergi ke UGD, mengirimkan informasi medis yang relevan terlebih dahulu
untuk mengurangi risiko komplikasi. Tetapi dokter telehealth dapat
memecahkan masalah sekitar 60% dari waktu. Dan ketika seorang pasien
membutuhkan perawatan lanjutan, mereka dapat menjadwalkan janji temu
dengan dokter pribadinya dan mengomunikasikan detail yang relevan
sebelum kunjungan. Penerapan perawatan virtual ini tidak hanya mengatasi
masalah medis secara langsung dan sepanjang waktu; itu juga mencegah
kunjungan ER yang tidak perlu yang dapat menyebabkan penerimaan
rumah sakit yang tidak tepat dan ribuan dolar biaya yang tidak perlu per
pasien.
Selama pandemi Intermountain Healthcare yang berbasis di
Utah merancang Covid pemantauan pasien jarak jauh
program yang menggabungkan pengobatan jarak jauh dan pemantauan rumah
untuk membersihkan ruang gawat darurat dan mengosongkan tempat tidur rumah sakit.
Setelah evaluasi oleh dokter, pasien yang dites positif (atau dicurigai
menderita) Covid-19 dan memiliki gejala yang tidak mengancam jiwa
diberikan oksimeter pulsa Bluetooth. Mereka memasangkan perangkat
dengan ponsel cerdas mereka dan menggunakannya untuk mengukur
kadar oksigen darah mereka setiap hari selama dua minggu, mengirimkan
data ke tim perawatan perawat yang berlokasi di pusat. Jika levelnya
rendah, pusat menghubungi pasien dan melakukan evaluasi klinis melalui
telepon atau video. Pasien yang dianggap tetap berisiko rendah untuk
penyakit parah terus berlanjut
dengan pemantauan rumah. Mereka yang kondisinya parah atau
memburuk diinstruksikan untuk pergi ke UGD.
Dalam 14 bulan pertamanya, program ini menangani lebih dari
10.000 pasien dan memungkinkan Intermountain menghindari lebih dari
1.800 rawat inap dan menghemat hampir 4.800 hari tempat tidur rumah
sakit, membebaskan tempat tidur untuk pasien yang sakit kritis.
Jika semua penyedia di Amerika Serikat telah menggunakan program
seperti itu, ratusan ribu rawat inap dapat dihindari dengan aman,
puluhan ribu nyawa dapat diselamatkan, dan penghematan biaya yang
signifikan akan terwujud.
Jika program telemedicine seperti dua yang baru saja kami jelaskan
direplikasi secara nasional dan dihilangkan bahkan setengah dari kunjungan
ER yang dapat dihindari, miliaran dolar per tahun dapat dihemat.
PELUANG 2
Membalikkan Krisis-Penyakit Kronis Amerika
Penyakit kronis adalah penyebab utama kematian dan kecacatan di
Amerika Serikat, terhitung tujuh dari 10 kematian.
Banyak pasien yang dirawat di rumah sakit atau meninggal karena
Covid-19 memiliki kondisi seperti obesitas, penyakit paru obstruktif kronik,
hipertensi, diabetes, penyakit kardiovaskular, dan penyakit ginjal kronis.
Bahkan sebelum pandemi, Amerika Serikat menghabiskan $214 miliar
setahun untuk intervensi medis untuk komplikasi yang dapat dicegah dari
peristiwa seperti serangan jantung dan stroke dan kehilangan $138 miliar
dalam produktivitas pekerja.
Penyebab utama stroke, dan penyumbang utama penyakit jantung
dan gagal ginjal, adalah hipertensi, atau tekanan darah tinggi. Kondisi
kronis ini kurang terkontrol
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 89
Machine Translated by Google
Di daerah pedesaan dengan sedikit profesional kesehatan, kunjungan
virtual Intermountain menyediakan akses cepat ke perawatan rutin dan darurat.
KESEHATAN
50% dari waktu di Amerika Serikat. Itu berarti setengah dari semua orang
dengan hipertensi tetap berisiko tinggi mengalami komplikasi parah.
Untuk anggota kelompok medis multispesialisasi besar seperti Kaiser
Permanente, tekanan darah tinggi adalah masalah yang jauh lebih mudah
ditangani. KP secara konsisten mencapai control rate di atas 90%. Bukan karena
memiliki dokter atau obat yang lebih baik daripada penyedia lain; perbedaan
terbesar adalah frekuensi pengukuran penyakit dan ketepatan waktu pengobatan—
faktor yang difasilitasi oleh perawatan virtual.
Pendekatan tradisional untuk mengelola penyakit kronis bersifat intermiten
dan episodik. Begitu seorang dokter membuat diagnosis, dia menjadwalkan
kunjungan kantor tindak lanjut secara rutin, biasanya setiap empat sampai enam
bulan. Kebanyakan orang Amerika terbiasa dengan irama ini, tapi itu tidak masuk
akal. Beberapa pasien dengan penyakit kronis yang terkontrol dengan baik
mungkin tidak perlu ke dokter selama setahun, sementara yang lain akan mendapat
manfaat dari evaluasi bulanan. Tetapi bepergian ke kantor dokter sebulan sekali,
seringkali hanya untuk pemeriksaan tekanan darah, memakan waktu, tidak nyaman,
dan mahal bagi banyak orang.
Kunjungan virtual dapat dijadwalkan lebih sering, dan lebih sedikit
memakan waktu bagi pasien dan dokter. Tekanan darah dapat diperiksa di
rumah dengan alat yang terhubung secara digital dengan sistem rekam kesehatan
elektronik.
Kombinasi telemedicine dan perangkat yang dapat dikenakan memungkinkan
penyesuaian pengobatan yang lebih sering, menghasilkan pengendalian penyakit
yang lebih cepat dan lebih baik serta komplikasi yang lebih sedikit dengan biaya
total yang lebih rendah.
Dengan kombinasi telemedicine dan peningkatan
penekanan pada perawatan primer dan pencegahan, anggota Kaiser Perma
nente di California dan wilayah pertengahan Atlantik adalah 14% lebih kecil
kemungkinannya untuk meninggal akibat stroke dan 43% lebih kecil
kemungkinannya untuk meninggal karena penyakit jantung daripada orang di
Amerika Serikat secara keseluruhan.
Hasil klinis yang unggul tidak hanya menyelamatkan nyawa; mereka menabung
uang juga. Setiap tahun 805.000 orang Amerika menderita serangan jantung.
Perkiraan biaya perawatan sesudahnya adalah $21.500 pada 2012, tahun terakhir
di mana data nasional tersedia; tidak diragukan lagi lebih tinggi hari ini. Jika 40%
serangan dapat dihindari melalui pengobatan jarak jauh dan protokol penyaringan
yang konsisten, penghematan nasional akan berjumlah sedikitnya $6,9 miliar per
tahun.
ulasan Bisnis Harvard
90 Mei–Juni 2022
PELUANG 3
Address Disparities in HealthCare
Kemampuan telemedicine untuk mengatasi ketidaksetaraan dalam akses telah
dibuktikan selama pandemi. Ponsel cerdas yang ada di mana-mana, yang
mampu melakukan interaksi video, dapat menjadi penyelamat bagi populasi yang
kurang terlayani. Di daerah pedesaan dengan sedikit profesional kesehatan mental,
misalnya, kemampuan Intermountain untuk menawarkan kunjungan virtual memberi
pasien akses cepat ke perawatan darurat dan rutin. Ketika pandemi memaksa
penutupan klinik dan kantor tatap muka, psikolog dan psikiater di seluruh Amerika
Serikat dengan cepat melakukan kunjungan virtual. Intermountain mengirimkan
85% mentalnya
dan kunjungan kesehatan-perilaku secara virtual, termasuk untuk program
terkait narkoba dan alkohol. Kunjungan telemedicine tetap populer bahkan
setelah pembatasan dilonggarkan. Pasien intermountain yang menerima
perawatan mereka hampir melaporkan kepuasan yang tinggi dan lebih kecil
kemungkinannya untuk membatalkan janji temu dibandingkan dengan pasien yang
menjadwalkan kunjungan langsung.
Kaiser Permanente menggunakan video untuk mengatasi kesenjangan di
wilayah perkotaan. Pada tahun 2006 mulai menggelar program di 21 pusat
medis untuk wanita hamil yang berjuang melawan kecanduan.
Mereka yang bergantung pada bus untuk transportasi atau yang tidak
memiliki pengasuhan anak yang dapat diandalkan berjuang untuk menghadiri
program konseling kelompok yang bertemu tiga kali seminggu; kurang dari 30%
peserta secara konsisten dapat hadir.
Tetapi wanita yang tidak memiliki akses internet pun dapat mengikuti sesi virtual
dengan smartphone, selama mereka setidaknya memiliki koneksi 3G. Tingkat
kehadiran yang sempurna melonjak di atas 80%, secara dramatis mengurangi
kebutuhan rawat inap ICU neonatal setelah melahirkan, yang dapat menelan biaya
$100.000 atau lebih per anak.
PELUANG 4
Jadikan Perawatan Khusus Lebih Cepat dan Lebih Efisien
Saat merawat pasien yang membutuhkan rujukan khusus, dokter perawatan
primer memiliki keluhan yang sama: Mereka memiliki 95% keahlian yang dibutuhkan
untuk mendiagnosa dan merawat secara akurat tetapi tidak ada cara mudah untuk
mendapatkan 5% lainnya. Terkadang yang mereka cari hanyalah jaminan bahwa
diagnosis atau rencana mereka tepat.
Tetapi tanpa kehilangan 5% itu, satu-satunya pilihan mereka adalah membuat a
Machine Translated by Google

Voorhes/
Saham
Galeri
Adam

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 91
Machine Translated by Google
KESEHATAN
rujukan untuk konsultasi khusus langsung, yang menyebabkan penundaan
pengobatan dan biaya yang lebih tinggi.
Daftar tunggu untuk janji temu spesialis bisa panjang. Misalnya, bahkan
sebelum pandemi, pasien di Amerika Serikat seringkali harus menunggu
berminggu-minggu untuk menemui dokter kulit. Di Kaiser Permanente, dokter
perawatan primer secara rutin menggunakan telemedis untuk berkonsultasi
dengan dokter kulit—saat pasien berada di ruang pemeriksaan. Pasien pergi
dengan diagnosis yang dikonfirmasi, rencana perawatan, dan resep. Sekitar 70%
pasien KP yang mengunjungi dokter perawatan primer dengan ruam yang sulit
didiagnosis memiliki masalah yang teratasi dalam waktu kurang dari 10 menit
melalui telemedis.
Di seluruh spesialisasi medis dan bedah yang paling umum, model
spesialis jarak jauh KP menyelesaikan 40% masalah pasien, tanpa
memerlukan kunjungan spesialis.
Kepuasan pasien 10% lebih tinggi daripada konsultasi langsung. Ketika
seorang pasien perlu mengunjungi spesialis untuk suatu prosedur, janji temu
dijadwalkan setelah konsultasi virtual; tidak diperlukan konsultasi langsung. Jika
30% hingga 40% kunjungan spesialis langsung di Amerika Serikat diganti
dengan konsultasi telehealth jenis ini, pasien akan kehilangan lebih sedikit hari
kerja dan menerima perawatan yang lebih cepat dan lebih efektif, dan puluhan
miliar dolar per tahun akan dihemat.
PELUANG 5
Berikan Akses ke Dokter Terbaik
Pasien dengan masalah medis yang tidak jelas atau kompleks sering
mendapati diri mereka hidup dalam mimpi buruk bercabang dua. Ada rasa sakit
dan ketakutan memiliki penyakit langka dan frustrasi dalam mencari spesialis yang
tepat. Pasien mungkin terpental dari satu dokter lokal ke dokter berikutnya,
membuang waktu berminggu-minggu atau berbulan-bulan duduk melalui janji yang
tidak berguna dan kurang tidur di malam hari.
Telemedicine menawarkan solusi yang jauh lebih baik. Teknologi maya
nologi dapat menghubungkan pasien dengan dokter yang paling berpengalaman
dan berpengetahuan di mana pun mereka berpraktik.
Skenario ini sudah berjalan di wilayah California Utara Kaiser Permanente.
Seorang ahli kanker ginjal yang terkenal secara nasional terletak di sudut
terpencil Marin County, hampir 200 mil dari beberapa anggota KP. Pasien yang
baru didiagnosis dapat bertemu dengannya secara virtual. Selama
ulasan Bisnis Harvard
92 Mei–Juni 2022
konsultasi video dia mendidik mereka tentang kondisi mereka, menggunakan alat
bantu visual di layar bersama. Dia memandu mereka melalui informasi klinis yang
relevan, pemindaian radiologis, dan pilihan pengobatan. Dia membagikan video
anatomi dan prosedur pembedahan yang diantisipasi. Mengingat hubungan yang
terjalin demikian, hampir semua pasien memilih untuk membuatnya melakukan
operasi, meskipun jarak yang harus ditempuh banyak orang; hari operasi seringkali
merupakan kali pertama kedua belah pihak berada di ruangan yang sama. Skor
kepuasan pasien dokter secara universal sangat baik.
Intermountain menggunakan telemedicine untuk menghubungkan pasien
yang memiliki kondisi neurologis kompleks (dan seringkali sangat mahal)
dengan spesialis. Platform virtual Neuro Fast Access Clinical Team
memungkinkan mereka untuk menerima perawatan migrain, nyeri punggung
bawah, dan nyeri leher dari seorang ahli dengan biaya rendah, dalam proses
membebaskan waktu klinis yang berharga bagi pasien yang memerlukan
perawatan langsung, seperti Suntikan botoks untuk penyakit saraf dan otot.
Dengan menghilangkan hambatan waktu dan jarak, pengobatan jarak
jauh dapat membantu mengatasi dua masalah serius bagi pasien dengan
diagnosis yang sulit dan penyakit langka. Yang pertama adalah kesalahan
diagnosis. Yang kedua adalah menunggu lama untuk diagnosis yang tepat dan
rencana perawatan yang efektif.
Dokter harus sering mencoba tindakan penyeimbangan yang mustahil
sehubungan dengan kualitas, akses, dan biaya. Ketika mereka meningkatkan
akses ke perawatan, biaya meningkat. Ketika mereka memotong biaya,
kualitas menderita. Munculnya telemedicine selama pandemic menyoroti
cara untuk menyediakan akses cepat ke perawatan yang terjangkau dan
berkualitas tinggi. Meningkatkan frekuensi dan cakupan perawatan virtual secara
nasional akan mengubah kesehatan Amerika, meningkatkan kehidupan pasien
yang sakit pada malam hari dan akhir pekan, mereka yang memiliki masalah
kesehatan kronis dan mental, dan siapa saja yang dapat memperoleh manfaat
dari perawatan khusus virtual. Itu bisa menyelamatkan puluhan ribu nyawa dan
ratusan miliar dolar setiap tahun.
HowtoSpurAdoption
Dua perubahan akan mempercepat penerapan kesehatan jarak jauh dan
membuat perawatan menjadi lebih hemat dan efektif.
Integrasi. Organisasi perawatan kesehatan dengan kualitas tertinggi
dalam survei nasional adalah kelompok medis multispesialis besar seperti
Kaiser Permanente, Inter mountain Healthcare, Mayo Clinic, dan Geisinger
Health.
Semuanya dibangun di sekitar tim dokter yang terhubung melalui teknologi
informasi modern dan bekerja bersama secara terkoordinasi. Menurut American
Medical Association, semakin banyak dokter yang memilih menjadi karyawan
daripada bekerja sendiri. Faktanya, jumlah dokter praktik swasta AS turun di
bawah 50% pada tahun 2021. Gerakan menuju pekerjaan dan integrasi ini
Machine Translated by Google
Telemedicine dapat membantu mengatasi dua masalah bagi pasien dengan penyakit yang sulit
didiagnosis dan langka: kesalahan diagnosis dan lama menunggu untuk pengobatan yang efektif.
memungkinkan dokter untuk berbagi catatan kesehatan elektronik, berkomunikasi
lintas spesialisasi, dan memanfaatkan perawatan virtual untuk membantu pasien
dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh dokter dalam praktik tunggal.
Kapitasi. Sebagian besar penyedia di Amerika Serikat bekerja
berdasarkan biaya layanan: Mereka dibayar untuk setiap tes, prosedur, dan
perawatan yang mereka berikan. Model tersebut memberi insentif kepada mereka
untuk menawarkan layanan apakah pasien membutuhkannya atau tidak.
Logikanya, dokter yang penghasilannya bergantung pada jumlah layanan yang
mereka berikan akan menolak model apa pun yang mengurangi kunjungan ER,
rujukan khusus, rawat inap, atau operasi.
Alternatif untuk biaya layanan adalah prabayar, berbasis nilai
pendekatan yang dikenal sebagai kapitasi. Didukung secara luas oleh para ahli
kebijakan, ia membayar jumlah tahunan tetap yang disesuaikan dengan risiko per
pasien untuk semua layanan yang diberikan. Meskipun fee-for-service masih
menyumbang sebagian besar pengeluaran perawatan kesehatan AS, kapitasi
mulai meningkat. Misalnya, 42% penerima Medicare pada tahun 2021 terdaftar
dalam program Medicare Advantage, yang menggunakan penggantian biaya—naik
dari hanya 13% pada tahun 2005.
Lebih dari 90% anggota Intermountain termasuk dalam salah satu rencana
asuransi SelectHealth organisasi, sementara 95% dari 12,5 juta anggota KP berada
dalam rencana yang dibatasi. Kombinasi dari sistem terintegrasi yang menggunakan
telemedicine untuk memberikan perawatan yang unggul dan struktur pembayaran
yang dikapitalisasi menjelaskan mengapa dokter dalam kelompok medis prabayar
terintegrasi merangkul solusi telemedicine lebih antusias daripada dokter berbasis
komunitas.
TheDestination:ATele-DrivenHealthSystem
Model ideal untuk masa depan obat-obatan AS—untuk menggantikan atau
setidaknya secara signifikan menambah pendekatan biaya-untuk-layanan yang
terfragmentasi saat ini—adalah kesehatan yang digerakkan oleh tele: sistem terpadu,
prabayar, dan didukung teknologi di mana tim perawatan primer dan dokter spesialis
bekerja sama untuk memberikan perawatan yang luar biasa. Semua sistem dokter
memiliki insentif keuangan yang sama untuk membuat orang tetap sehat. Mereka
bertujuan untuk menyediakan akses yang nyaman dan diperluas melalui telemedicine.
Mereka dihargai berdasarkan kualitas perawatan yang diberikan kepada populasi
pasien tertentu dan penghematan biaya yang dicapai.
Kandidat yang paling logis untuk mendorong terciptanya sistem semacam itu
adalah pemberi kerja, yang saat ini memberikan perlindungan asuransi kesehatan
kepada 155 juta orang Amerika—hampir setengah dari
populasi negara. Mereka menanggung beban finansial dari inefisiensi perawatan
kesehatan dan mendapatkan keuntungan terbesar dari peningkatan kualitas dan
keterjangkauan.
Membuat sistem tele-driven tidak akan mudah, tetapi lebih dari itu
mungkin sekarang daripada sebelumnya. Dokter semakin tidak puas dengan
sistem saat ini dan terbuka untuk alternatif. Sebelum Covid-19 memaksakan
masalah tersebut, mereka umumnya khawatir tentang perawatan virtual. Tetapi
pengalaman positif mereka dengannya selama dua tahun terakhir telah membuat
mereka lebih mudah menerima untuk memperluas penggunaannya pasca-pandemi.
Bisnis dan dokter dapat mengambil beberapa langkah untuk berkreasi
sistem kesehatan berbasis tele.
Mengembangkan kemitraan. Bisnis perlu bersatu
bersama-sama untuk mencapai skala ekonomi dan mengidentifikasi
kepemimpinan yang tepat dalam komunitas medis di sekitarnya.
Organisasi nasional besar seperti Grup Bisnis Pembeli untuk Kesehatan dapat
memimpin. PBGH mewakili goliat nasional termasuk Walmart, Costco, Microsoft,
dan Intel. Itu telah membentuk divisi yang berfokus pada pengurangan biaya
perawatan; sistem tele-driven akan menyelaraskan dengan arah saat ini.
Alternatifnya, bisnis lokal dapat membentuk konsorsium seperti Jaringan NorthStar
di Roches
ter, New York, yang bertujuan untuk menurunkan biaya perawatan kesehatan untuk semua
pemberi kerja di area tersebut.
Pengalaman KP dan Intermountain menunjukkan bahwa 30.000
hingga 50.000 pendaftar diperlukan untuk mendukung perekrutan dokter spesialis
dan perawatan primer yang diperlukan. Beberapa bisnis memiliki banyak karyawan
dalam geografi tertentu atau kemampuan finansial untuk membuat perubahan yang
diperlukan sendiri. Tetapi 15 atau 20 perusahaan bersama-sama dapat mencapai
massa kritis.
Bisnis mungkin bertanya-tanya apakah menciptakan sistem kesehatan baru
membutuhkan waktu dan energi yang dibutuhkan.
Mereka harus mempertimbangkan bahwa biaya medis yang meningkat pesat akan
secara signifikan mempengaruhi keuntungan mereka. Bahkan sebelum Covid-19
melanda, yang memicu tantangan rantai pasokan dan memperparah kekurangan
profesional perawatan kesehatan, para ahli memperkirakan bahwa pengeluaran
perawatan kesehatan akan meningkat sebesar 5,5% setiap tahun.
Bisnis dapat mengharapkan inflasi biaya medis yang sangat tinggi jika tidak ada yang
dilakukan. Waktu untuk bertindak adalah sekarang.
Menunjuk pemimpin. Selama gelombang pertama Covid-19, dokter
mengganti kunjungan kantor dengan kunjungan virtual yang tampaknya
dilakukan dalam semalam. Mereka bisa melakukannya karena menggunakan
teknologi video untuk memberikan perawatan pasien adalah bagian yang mudah. Partis keras membali
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 93
Machine Translated by Google
Jika 30% hingga 40% kunjungan spesialis tatap muka di A.S. digantikan
oleh konsultasi telehealth, puluhan miliar dolar setiap tahun akan dihemat.
KESEHATAN
model pengiriman dan penggantian perawatan kesehatan saat ini di atas
kepalanya. Dan itu tidak bisa terjadi tanpa kepemimpinan yang luar biasa.
Setelah membentuk kemitraan, baik melalui asosiasi nasional maupun
lokal, organisasi payung harus merekrut dua orang kunci. Dibutuhkan
pemimpin keuangan yang terampil dari sisi pembayar dan pemimpin dokter
yang efektif dari sisi pemberian perawatan. Bersama-sama keduanya
harus memikirkan kontribusi pemberi kerja yang sesuai, bagaimana
kualitas dan akses akan diukur, dan luasnya layanan yang akan diberikan.
Mereka harus menegosiasikan kontrak dengan rumah sakit setempat,
menggunakan sistem IT, dan membeli asuransi ulang untuk melindungi
dari biaya tak terduga yang dapat dihasilkan oleh satu pasien dengan
cedera parah atau membutuhkan transplantasi.
Rancang penggantian dan sistem pengiriman perawatan.
Saat membuat model baru perawatan kesehatan, kerja keras ada pada
detailnya, dan karena sistem yang digerakkan oleh tele akan memengaruhi
setiap aspek pemberian perawatan, mengembangkannya memerlukan
ribuan keputusan. Pemimpin medis dan keuangan perlu merancang,
membentuk, dan menerapkan proses di mana perawatan akan diberikan
dan dibayar. Spesifik tentang cara terbaik untuk melakukannya berada di
luar cakupan artikel ini, tetapi berikut adalah dua pertimbangan utama. ÿ
Penggantian. Sistem tele-driven berfungsi paling baik jika sebagian besar,
jika tidak semua, dokter dan penyedia praktik lanjutan (praktisi perawat
dan asisten dokter) adalah karyawan bergaji. Dengan mayoritas dokter dan
APP di Amerika Serikat sekarang bekerja untuk organisasi perawatan
kesehatan (rumah sakit, kelompok medis, atau perusahaan asuransi)
daripada untuk praktik swasta, hal ini sekarang mungkin. Tetapi penerapan
yang efektif akan membutuhkan perubahan dalam cara organisasi tersebut
membayar para praktisi. Alih-alih memberi penghargaan kepada mereka
secara individual untuk jumlah kunjungan pasien, tes, dan prosedur yang
mereka lakukan, seperti dalam model biaya-untuk-layanan, organisasi harus
memberi insentif pada kinerja kelompok secara keseluruhan.
Telemedicine menawarkan keuntungan besar di sini: Grup tidak perlu
ditempatkan bersama.
ÿ Persyaratan pengiriman perawatan. Sistem tele-driven
biasanya membutuhkan setidaknya 20 dokter perawatan primer dan staf
APP untuk memfasilitasi cakupan virtual 24/7. Hal ini juga membutuhkan
berbagai spesialis, dengan setidaknya satu dari setiap spesialisasi yang
tersedia setiap hari untuk memberikan dokter perawatan primer yang
kehilangan 5% informasi yang mungkin mereka perlukan untuk menyelesaikan
masalah pasien dengan cepat.
ulasan Bisnis Harvard
94 Mei–Juni 2022
Staf dokter perlu diubah secara radikal. Sekitar 65% dari dokter AS
saat ini adalah spesialis; hanya 35% memberikan perawatan primer. Sistem
tele-driven akan membalikkan rasio itu dari waktu ke waktu. Preferensi
mahasiswa kedokteran untuk pelatihan residensi juga akan berubah.
Ketika telemedicine menjadi inti dari pemberian perawatan,
pasien membutuhkan lebih sedikit kunjungan spesialis; seperti dicatat,
pengalaman KP menunjukkan bahwa dokter perawatan primer dapat
menyelesaikan 40% masalah dengan bantuan spesialis berbasis telehealth.
Terlebih lagi, kolaborasi antara dokter dan peningkatan kesehatan pasien
secara keseluruhan berarti lebih sedikit komplikasi medis dan intervensi
bedah. Terakhir, ketersediaan ahli untuk penyakit langka dan kompleks
memfasilitasi diagnosis dan pengobatan yang tepat sejak awal.
Kaiser Permanente dan Intermountain Healthcare punya
mengadopsi banyak dari elemen ini, termasuk tingkat kapitasi yang
signifikan, teknologi canggih, dan rasio kepegawaian yang tepat. Tetapi
hambatan tetap ada untuk keduanya, membatasi kemampuan mereka
untuk mencapai sistem tele-driven yang lengkap. KP masih mengandalkan
fasilitas bata-dan-mortir, yang membutuhkan investasi modal besar.
Intermountain bergantung pada dokter, terutama di daerah pedesaan,
yang dibayar berdasarkan biaya layanan dan merawat orang yang
diasuransikan melalui berbagai rencana. Namun, kedua organisasi dapat
bergerak cepat menuju sistem tele-delivered yang lengkap jika bisnis yang
membeli asuransi kesehatan menuntutnya.
Menurunkan biaya medis sambil memaksimalkan kesehatan karyawan
adalah cara terbaik bagi bisnis Amerika untuk tetap menguntungkan dan
mempertahankan tenaga kerja yang loyal. Pandemi telah menyoroti peluang
yang ada dan masalah yang akan semakin parah jika tidak ada perubahan.
Dilakukan dengan baik, transisi ke sistem kesehatan berbasis tele dapat
diselesaikan dalam beberapa tahun. Jika dibiarkan begitu saja, bisa
memakan waktu puluhan tahun—jika itu benar-benar terjadi.
HBR Cetak Ulang R2203E
ROBERT PEARL adalah staf pengajar fakultas kedokteran
dan bisnis Universitas Stanford. Dia adalah CEO dari
Permanente Medical Group—organisasi dokter terbesar di Amerika
Serikat—dari 1999 hingga 2017 dan merupakan penulis Uncaring:
How the Culture of Medicine Kills Doctors and Patient. Brian WAYLING
adalah direktur eksekutif layanan telehealth di Inter
mountain Healthcare, sistem kesehatan nirlaba yang berbasis di Salt
Lake City.
Machine Translated by Google

Analisis yang dapat Anda percayai.

Baca kepemimpinan pemikiran berbasis penelitian terbaru dari Harvard Business
Review Analytic Services. Akses intelijen bisnis dan wawasan kelompok sejawat dari
panel penelitian global Dewan Penasihat HBR dan dari pakar materi pelajaran tentang
topik manajemen paling mendesak saat ini.

TERBARU DITERBITKAN

Survei Pulsa Makalah Pengarahan Webinar Penelitian

Mempercepat Maju: Keadaan Memastikan Kelincahan dan Konektivitas di Meningkatkan Pengalaman Pelanggan dalam a
Transformasi Berbasis Cloud Pemandangan Perawatan Kesehatan Hari Ini Dunia Pertama Digital
Disponsori oleh Splunk Disponsori oleh Philips Disponsori oleh Verint

Memimpin Otomatisasi TI
Disponsori oleh Topi Merah
Meningkatkan Operasi Bisnis dan
Menjalankan Strategi Pertumbuhan dengan an
Awan yang gesit
Disponsori oleh AWS
Mendukung Pergeseran Produsen ke Jarak Jauh
Bekerja dengan Perangkat Lunak Berbasis Cloud
Disponsori oleh Autodesk
Menggunakan Perangkat Lunak dan Teknologi
Lain untuk Membuat Energi Terbarukan a
Realitas Hemat Biaya
Disponsori oleh Salesforce dan Sitetracker
Memberdayakan Pengambil Keputusan Baru untuk
Bertindak dengan Analitik Swalayan Modern
Disponsori oleh ThoughtSpot
Kunci Sukses Inovasi melalui
Kecerdasan buatan
Disponsori oleh AWS
Meningkatkan Pengalaman Karyawan di
Perusahaan Layanan Profesional
Disponsori oleh Salesforce
Bagaimana Akselerasi Digital Mendefinisikan
Ulang Masa Depan Pekerjaan
Disponsori oleh Workday

Buku Putih Menyelaraskan Teknologi dengan Strategi untuk

Sukses Bisnis
Mendobrak Hambatan untuk Lebih Banyak
Disponsori oleh AWS
Proyek Pabrik Kolaborasi
Disponsori oleh Autodesk

Mempertahankan Momentum di Digital

Transformasi: CIO Berbagi Strategi untuk
Mempertahankan Kecepatan
Disponsori oleh Topi Merah

hbr.org/hbr-analytic-services Akses
ini dan ratusan laporan dan kertas putih lainnya di arsip penelitian.

Daftar untuk Dewan Penasihat HBR: hbr.org/advisory-council/register.

Machine Translated by Google

BAGAIMANA
KE KEBERAGAMAN

MEMBANGUN
SEBUAH
PENGARANG

JamesD.
Putih
Mantan
CEO, Jus Jamba
ANTI
rasis
PERUSAHAAN
Buku pedoman untuk mengembangkan

keragaman, kesetaraan, dan inklusi INI ADALAH ILUSTRATOR ADEOGUN

ulasan Bisnis Harvard

96 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

KEBERAGAMAN

IDE SINGKAT

DORONG

Menyusul pembunuhan terhadap

Breonna Taylor, George
Floyd, dan terlalu banyak
lainnya, dan gelombang protes
yang terjadi kemudian, para
eksekutif menyeberang

Amerika memiliki mandat

mendesak untuk berperang
rasisme sistemik dan
membawa keragaman dan
inklusi penuh ke organisasi yang
mereka pimpin.

KESEMPATAN
Saat bisnis pulih dari gangguan
terkait pandemi, para pemimpin
memiliki waktu singkat untuk
membayangkan kembali cara

mereka mendekati tenaga kerja.

LANGKAH-LANGKAH
YANG HARUS DIAMBIL Pemimpin
Pada
harus memulai tur mendengarkan
di seluruh organisasi mereka.
Mereka kemudian dapat
mencari dukungan eksekutif
14 April
1967,
senior, mengaudit budaya, Martin Luther King Jr. membuat pengamatan yang kuat dalam
mendokumentasikan apa yang
pidato berjudul "The Other America," menangani kekerasan rasial
telah terjadi untuk memajukan
yang kemudian melanda kota-kota negara. "Kerusuhan adalah bahasa
keragaman dan inklusi, dan
yang tidak pernah terdengar," katanya, dan dia menantangnya
menetapkan cara untuk mengukur
kemajuan. Terakhir, mereka harus audiens untuk berpikir keras pada pertanyaan "Apa yang gagal didengar Amerika?"
membentuk “tim pembelajaran Setelah pembunuhan Ahmaud Arbery, Breonna Taylor, dan George Floyd pada tahun 2020 dan
aksi” dan mengembangkan serta gelombang protes yang mengikutinya, para pemimpin bisnis mulai mengajukan pertanyaan serupa: Apa
mengomunikasikan rencana aksi. yang gagal didengar oleh perusahaan Amerika? Apa yang gagal didengar oleh perusahaan saya sendiri?
Saya segera menemukan diri saya didekati oleh banyak sekali eksekutif yang ingin memerangi
rasisme sistemik dan mencari nasihat tentang cara melakukannya. Sebagai pria kulit hitam dengan tiga dekade

Tinjauan Bisnis Harvard Tinjauan Bisnis Harvard

98 98
Mei–Juni 2022 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Pertama terlibat dengan anggota staf untuk mempelajari apa yang ada di hati dan pikiran mereka.
Kemudian jelaskan bahwa perusahaan Anda memperbarui komitmen DEI-nya—atau memulai satu.
pengalaman di dunia korporat, saya mendapatkan pemahaman yang mendalam
tentang bagaimana memulai dan mengimplementasikan agenda keragaman,
kesetaraan, dan inklusi (DEI) dari atas. Bersama putri saya Krista, saya menulis
buku Anti-Racist Leadership, yang diadaptasi dari artikel ini, untuk membagikan
apa yang telah saya pelajari.
Berikut ini saya menyediakan pedoman untuk memulai,
mengambil dari pengalaman saya sebagai eksekutif, anggota dewan,
pelatih CEO, dan penasihat dan dari diskusi dengan orang lain yang telah
melakukan dan memakukan perubahan transformatif. Ini terdiri dari tujuh
langkah: mendengarkan dan belajar dari kolega di seluruh organisasi;
mendaftarkan eksekutif senior untuk penyebabnya; mengaudit budaya;
mendokumentasikan apa yang telah dilakukan untuk mendorong keragaman
dan inklusi; menetapkan tolok ukur untuk mengukur kemajuan; membangun “tim
pembelajaran aksi” untuk memelopori upaya; dan mengembangkan serta
mengomunikasikan rencana tindakan.
1 MENDENGARKAN DAN BELAJAR SECARA AKTIF
Anda dapat memulai dengan menyiapkan proses formal untuk
mengambil nadi organisasi, baik di balai kota yang dihadiri oleh
ribuan karyawan, atau dalam diskusi meja bundar dengan 15 atau 20 orang
sekaligus (pastikan untuk menyertakan orang dari setiap tingkatan), atau
keduanya. Anggap ini sebagai tur mendengarkan.
Anda mungkin memulai balai kota dengan diskusi tentang nilai-nilai
perusahaan yang dipimpin oleh Anda atau eksekutif senior lainnya. Akan
sangat membantu untuk menghadirkan pakar tamu atau panel untuk
membicarakan topik yang terkait dengan keragaman dan inklusi. Setelah diskusi,
undang karyawan untuk berkomentar dan mengajukan pertanyaan.
Apapun format yang Anda pilih, Anda memiliki dua tujuan.
Yang pertama adalah terlibat dengan anggota staf untuk mempelajari apa
yang ada di hati dan pikiran mereka. Gunakan sesi untuk memberikan suara
kepada mereka yang tidak memiliki suara di dalam organisasi Anda.
Anda tidak dapat mengharapkan diskusi terobosan langsung dari gerbang.
Tetapi forum ini menunjukkan bahwa Anda serius mengubah budaya dan
membiarkan orang berbicara dengan aman. Anda dapat mengundang umpan
balik berkelanjutan melalui survei anonim, saluran Slack, atau pesan yang dikirim
ke orang penting di HR, yang dapat menyaring dan berbagi temuan dengan
manajemen senior.
Lisa Wardell, kursi eksekutif dan mantan kursi dan
CEO penyedia solusi tenaga kerja yang berbasis di Chicago
Adtalem Global Education, mulai mengadakan listening-and-learn
pertemuan jauh sebelum acara tahun 2020. Dia telah menyiapkan beberapa
tempat bagi karyawan untuk berbagi pemikiran mereka dan mengatakan bahwa
sekarang orang merasa nyaman untuk menceritakan apa yang ada di pikiran mereka.
Setelah serangkaian diskusi di seluruh perusahaan tentang Black Lives Matter,
seorang karyawan menulis, "Pasangan saya adalah seorang petugas polisi, dan
saya tidak menghargai pembicaraan Anda tentang kebrutalan polisi seperti ini."
Reaksi Wardell: "Saya pikir itu orang yang berani."
Ketika saya datang ke rantai smoothie global Jamba Juice as
presiden dan CEO, pada tahun 2008, saya mengadakan balai kota dan
meja bundar untuk memahami budaya. Saya tidak yakin seberapa nyaman
seseorang akan berbicara terus terang dengan CEO baru, jadi saya membagikan
kartu indeks dan meminta orang untuk mengisinya secara anonim, menunjukkan
apa yang paling mereka ingin saya ubah dan apa yang tidak ingin mereka ubah.
Tujuan kedua Anda adalah memastikan semua orang memahami
bahwa perusahaan Anda memperbarui komitmen DEI—atau memulainya. Jujurlah
tentang di mana hal-hal berdiri dan akui bahwa tidak semuanya benar. Dalam
Caste: The Origins of Our Discontents, pemeriksaan rasisme di sepanjang
sejarah AS, Isabel Wilkerson menulis bahwa untuk melakukan transformasi, Anda
harus mengidentifikasi penyakit lama, sama seperti seorang dokter perlu
mengetahui riwayat medis pasien untuk memberikan perawatan yang berhasil.
Sepanjang, Anda harus melakukan lebih banyak mendengarkan daripada
berbicara. Saat Anda berbicara, jadikan pribadi: Jelaskan kehidupan dan karier
Anda. Jika sebelumnya Anda belum pernah mendiskusikan ras dan inklusi
dengan staf Anda, tidak apa-apa; hanya menjadi jelas tentang apa yang Anda
lakukan dan tidak tahu. Saya telah melihat banyak pemimpin membangun
keaslian dengan mengakui, "Saya sendiri sedang belajar."
Anda mungkin awalnya merasa tidak nyaman dengan percakapan seperti
itu, dan itu juga tidak apa-apa. Menjelajahi keadilan sosial lebih tentang
mengajukan pertanyaan daripada memberikan jawaban.
Bagaimana Anda bisa menunjukkan keinginan yang tulus untuk mengerti
bagaimana rasanya menjadi tidak berdaya atau terpinggirkan? Bagaimana
Anda dapat meyakinkan karyawan tingkat rendah bahwa Anda bermaksud
melakukan hal yang benar untuk mereka? Mulailah dengan cerita singkat
tentang apa yang membawa Anda ke kamar. Saya menceritakan permulaan
saya yang sederhana dan mengatakan bahwa meskipun ibu saya selalu melihat
potensi saya, majikan tidak mengenalinya dengan cara yang sama. Jika Anda
berasal dari hak istimewa, akui itu. Jelaskan bagaimana Anda menyadari fakta
itu dan keharusan bagi perusahaan untuk menjadi lebih inklusif.
Kemudian ajukan pertanyaan yang ditargetkan, seperti Apakah Anda pernah
mengalami perilaku diskriminatif di organisasi ini? dan Bagaimana kami dapat
menjadikan ini tempat yang lebih baik untuk Anda?
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 99
Machine Translated by Google
KEBERAGAMAN
Beri tahu karyawan bahwa Anda akan memperhatikan komentar mereka
dan menetapkan tanggal untuk membagikan rencana Anda untuk bekerja sama
menuju budaya yang lebih inklusif. Tekankan bahwa mungkin perlu dua atau tiga
tahun untuk mencapai inklusivitas penuh—namun Anda akan menetapkan
pencapaian di sepanjang jalan. Itu mungkin termasuk mencapai target untuk
representasi di tingkat eksekutif, meningkatkan rasa memiliki yang dilaporkan pada
survei karyawan, atau meningkatkan keragaman pemasok dengan persentase
tertentu.
2 MENDAFTARKAN DAFTAR
Upaya DEI Anda PEMIMPIN
harus menjangkau SENIOR
orang-orang di berbagai
tingkatan; kesuksesan akan membutuhkan komitmen semua orang
ment. Bagikan temuan dari tur mendengarkan Anda dengan manajemen
senior dan dewan. Ketika sebuah transformasi gagal, seringkali karena pembelian
berhenti di atau dekat puncak.
Item prioritas tinggi lainnya muncul, dan DEI duduk di belakang; atau pemimpin
senior menolak perubahan; atau CEO gagal memastikan bahwa manajemen
melakukan kerja keras yang diperlukan. Anda harus menenun DEI di seluruh
jalinan organisasi sehingga menjadi bagian mendasar dari cara Anda menjalankan
bisnis.
Penyelarasan umumnya dimulai dengan membuat kasus bisnis untuk DEI.
Sejumlah penelitian menunjukkan korelasi yang kuat antara keragaman dan kinerja.
Ingatkan manajer bahwa keragaman membantu perusahaan memecahkan masalah
dan mendorong inovasi.
Setelah kasus bisnis terbentuk, peran Anda adalah memimpin percakapan.
Saya pernah bekerja dengan CEO di JEDI Collabo
ratif, sekelompok eksekutif di industri produk alami yang berdedikasi untuk
memajukan keadilan, kesetaraan, keragaman, dan inklusi. Saat kami mencari cara
untuk membuat percakapan seperti itu lebih nyaman bagi semua pihak, banyak ide
kreatif muncul. Misalnya, Blair Kellison, CEO perusahaan teh organik Traditional
Medicinals, menjadikan So YouWanttoTalk AboutRace Ijeoma Oluo sebagai bacaan
wajib untuk tim manajemennya. Buku yang sederhana namun mendalam ini, katanya,
memberi mereka pokok pembicaraan, bahasa, dan gagasan yang sama.
Percakapan ini memberikan kesempatan kepada para pemimpin senior untuk
mendidik diri mereka sendiri. Jelaskan bahwa akan ada hadiah
bagi mereka yang menjalankan strategi DEI Anda—dan konsekuensi bagi mereka
yang tidak melakukannya. Ikat persentase bonus eksekutif untuk memenuhi tujuan
DEI, yang harus mencakup peningkatan keragaman tepat di tempat Anda semua
duduk: di suite eksekutif dan ruang rapat. Semakin beragam peringkat teratas Anda,
semakin banyak
ulasan Bisnis Harvard
100 Mei–Juni 2022
kemungkinan besar tim senior harus merangkul budaya yang beragam secara
sengaja. Firma penasihat kepemimpinan Egon Zehnder telah menemukan bahwa
setidaknya tiga suara yang kurang terwakili diperlukan di ruang rapat untuk
mengubah dinamika. “Daripada melihat satu orang sebagai token stand-in,” tulisnya
dalam laporan Global Board Diversity Tracker 2020, “kelompok yang lebih besar
memungkinkan individu untuk didengar perspektifnya daripada identitas yang mereka
rasakan.”
Ketika saya memulai di Jamba Juice dan menjelaskan agenda DEI saya,
beberapa eksekutif merasa mereka tidak nyaman dengan lingkungan yang ingin
saya ciptakan. Beberapa pergi dalam waktu 60
hari-dan itu tidak masalah bagi saya. Saat Anda memulai perubahan, Anda pasti
akan menghadapi penolakan. Saya memberi setiap orang kesempatan untuk
terlibat—atau untuk mengejar masa depan yang berbeda.
3 AUDITSelanjutnya
BUDAYA Anda memerlukan proses formal untuk menentukan bagaimana
budaya Anda dipersepsikan oleh para pemangku kepentingan. Memikirkan
audit sebagai semacam ekspedisi arkeologi. Anda telah mengenal artefak dalam
bentuk pernyataan tertulis: "Misi Kami" dan "Nilai Kami". Tetapi Anda harus
menggali untuk mempelajari bagaimana mereka bermain. Audit Anda akan
mendasarkan inisiatif Anda pada fakta: kebijakan, orang, promosi, pipa, seberapa
tinggi upaya yang telah dicapai. Jika Anda berada di industri ritel atau restoran,
misalnya, Anda mungkin memiliki keragaman yang besar dalam tenaga kerja garis
depan tetapi kurang dari itu. pada tingkat manajemen menengah.
Audit juga dapat mengungkap batas atas kemajuan untuk demografi
tertentu. Banyak perusahaan melibatkan perusahaan pihak ketiga untuk melakukan
survei denyut nadi dan keterlibatan karyawan, yang dapat memberikan gambaran
tentang bagaimana perusahaan memandang pekerja, pelanggan, pemasok, dan
pihak lain dalam rantai nilai.
Sarjana hukum Joan Williams telah membuat Survei Pengalaman Tempat
Kerja yang mengidentifikasi pola bias rasial dan gender, di mana mereka
bermain, dan bagaimana mereka memengaruhi perasaan karyawan tentang rasa
memiliki dan niat untuk tetap tinggal.
Di Jamba Juice, saya menggunakan survei keterlibatan karyawan Gallup
Q12 versi adaptasi dan mengumpulkan tanggapan anonim terhadap pernyataan
seperti "Saya merasa pantas berada di sini",
“Saya memiliki alat untuk menyelesaikan pekerjaan saya,” “Saya memiliki
sahabat di tempat kerja,” dan “Kompensasi saya sepadan dengan [yang] orang lain
yang melakukan pekerjaan serupa.” Itu adalah ukuran kritis dari kenyamanan orang.
Survei tersebut juga menanyakan tentang suku, orientasi seksual, jenis kelamin,
usia, pendidikan, tingkat pekerjaan, disabilitas, dan sebagainya. Data tersebut dapat
mengungkapkan apakah organisasi Anda memiliki pola eksklusi. Apakah sebagian
besar karyawan kulit hitam mengatakan bahwa mereka tidak mendapatkan peralatan
kerja yang mereka butuhkan? Apakah wanita kulit berwarna merasa diabaikan untuk
tugas-tugas penting?
Banyak CEO yang pernah bekerja dengan saya terkejut—terkadang
positif, terkadang negatif—dengan hasil audit mereka.
Saya memberi tahu mereka bahwa apa pun yang mereka pelajari, tidak apa-apa. Satu grosir
Machine Translated by Google
Saya merekomendasikan untuk mengumumkan secara publik aktivitas apa pun yang akan memengaruhi
komunitas Anda yang lebih besar, seperti mensponsori pendidikan dalam kota atau program olahraga.
distributor menemukan bahwa beberapa fasilitasnya memiliki praktik
yang sangat inklusif—namun beberapa tidak. Itulah gunanya audit: untuk
mengidentifikasi titik lemah sehingga Anda dapat memperbaiki arah. Distributor
mempelajari bagaimana berbagai hal dilakukan di fasilitas inklusifnya dan
menyebarkan praktik terbaik di seluruh perusahaan.
Beberapa CEO membuat upaya pembelajaran dan perubahan mereka menjadi publik.
Bracken Darrell, CEO produsen periferal komputer dan perangkat lunak
Logitech, memperhatikan masyarakat dan perusahaannya dan menyadari
bahwa dia dapat berbuat lebih banyak untuk menjadi agen perubahan: Dia
dapat memfasilitasi pertumbuhan bisnis pemasok kecil yang dimiliki oleh
wanita dan orang-orang di warna.
Jadi dia mengeluarkan pernyataan publik—“Kami percaya basis pasokan
kami harus mencerminkan keragaman komunitas dan pasar yang kami layani”—
dan berkomitmen untuk meningkatkan jumlah pemasok Logitech yang dimiliki
oleh anggota kelompok yang kurang terwakili. Pernyataan seperti Darrell's
mendorong orang lain untuk berkembang juga.
CEO yang lebih memilih untuk tidak menonjolkan diri dapat
mengomunikasikan niat mereka secara internal saja, tetapi saya
merekomendasikan untuk mengumumkan secara publik aktivitas apa pun
yang akan memengaruhi komunitas Anda yang lebih besar, seperti melatih
siswa yang kurang beruntung, membagikan makanan kepada yang
membutuhkan, atau mensponsori pendidikan atau olahraga dalam kota.
program. Todd Schnuck, ketua dan CEO jaringan supermarket Schnucks yang
berbasis di St. Louis, telah mempelopori berbagai upaya untuk mendukung
masyarakat yang kurang terlayani di area tersebut. Pernyataan yang terlihat
dari nilai-nilai perusahaan adalah T-shirt bertuliskan “Unity Is Power” di bagian
depan dan “We Stand Together Against Racism” di bagian belakang.
Perusahaan telah membentuk sebuah yayasan untuk mengatasi kerawanan
pangan dan sedang menyelidiki cara meningkatkan sumbangan makanan ke
lingkungan yang paling membutuhkannya. Itu juga membuat investasi $100.000
dalam memerangi kesenjangan pendidikan dengan menyediakan komputer
dan Wi-Fi untuk siswa kurang mampu yang belajar dari rumah selama pandemi.
4 DOKUMEN
SetelahAPA YANG ANDA
Anda mengetahui KERJAKAN
bagaimana pemangku kepentingan
melihat budaya Anda, Anda dapat memeriksa bagaimana
persepsi mereka sesuai dengan kenyataan. Itu berarti menilai program DEI
Anda yang ada untuk melihat apa yang efektif dan apa yang perlu ditingkatkan.
Jangan menilai temuan Anda; kompilasi mereka dalam "keadaan
organisasi" yang benar-benar faktual. Berapa orang dari
warna dalam manajemen? Berapa banyak orang LGBTQ+? Perhatikan baik-
baik praktik perekrutan Anda. Apakah Anda biasanya memiliki daftar kandidat
yang beragam? Apakah Anda mengamanatkan satu? Bagaimana proses untuk
promosi? Jika Anda memiliki daftar karyawan berpotensi besar, berapa banyak
keragaman yang ada di dalamnya? Sumber daya pihak ketiga dapat membantu
dengan proses dan menilai bagaimana kinerja perusahaan Anda relatif terhadap
industri Anda secara keseluruhan. Dokumentasikan semua program Anda saat
ini, praktik terbaik, dan kesenjangan. Kemudian tetapkan tujuan dan mulailah
mengambil langkah untuk mencapainya.
CEO Target, Brian Cornell, sangat vokal dalam membuat
perusahaannya menjadi kekuatan untuk perubahan sosial. Sebagai bagian
dari upaya itu, dia menugaskan Laysha Ward, chief external engagement
officer perusahaan, untuk memperkuat merek Target dengan pemangku
kepentingan luar. Ward telah menjalankan Target Foundation bersama
dengan berbagai program keberlanjutan dan inisiatif penjangkauan masyarakat.
Di awal tahun 2020, dalam sebuah wawancara dengan majalah Black
Enterprise , dia menyuarakan wawasan yang akan melayani semua pemimpin
bisnis dengan baik. “Saya berharap saya belajar lebih awal bahwa meminta
bantuan bukanlah tanda kelemahan dan bahwa saya tidak harus memiliki
semua jawaban,” katanya. "Kita semua menjadi lebih baik bersama."
Target telah mendokumentasikan pemisahan ras dan gender
karyawan di semua tingkat organisasi. Penilaian terperinci atas
perwakilan Afrika-Amerika di jajarannya menunjukkan bahwa perusahaan
tersebut tertinggal. Pada tahun 2020 Cornell mengeluarkan pernyataan publik
yang mengungkapkan bahwa dari hampir 350.000 anggota tim Target, 58%
adalah wanita dan sekitar setengahnya adalah orang kulit berwarna—tetapi di
jajaran kepemimpinan hanya 42% adalah wanita dan 24% adalah orang kulit
berwarna. Sisi positifnya: Sejak 2015 Target telah menggandakan pangsa
pegawai kulit berwarna perusahaan. Sepertiga dari anggota dewannya adalah
wanita, dan hampir setengahnya berkulit hitam atau Latinx. Cornell telah
berkomitmen untuk meningkatkan perwakilan kulit hitam di seluruh perusahaan
sebesar 20% pada tahun 2023 melalui fokus yang lebih tajam pada perekrutan,
retensi, dan peningkatan keragaman. Dia telah menggandakan program
termasuk pendampingan lintas fungsi, pelatihan pengembangan kepemimpinan
STEM, dan lebih dari 100 kelompok sumber daya karyawan.
Evaluasi kinerja dan kompensasi untuk pemimpin puncak terkait erat dengan
DEI dan metrik pergantian.
Inilah cara untuk tidak mengomunikasikan kemajuan Anda: Pada bulan
Juni 2020, CEO Wells Fargo Charles Scharf menegaskan dalam memo
yang kemudian diterbitkan oleh Reuters, "Kumpulan bakat Kulit Hitam yang
dapat direkrut sangat terbatas." Ucapannya menimbulkan reaksi, dan dia
meminta maaf karena “membuat tidak peka
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 101
Machine Translated by Google
Edarkan rencana tindakan Anda ke seluruh perusahaan sehingga semua orang tahu Anda
sedang membangun kembali budaya yang disengaja, selangkah demi selangkah.
KEBERAGAMAN
komentar yang mencerminkan bias bawah sadar saya sendiri.” Jika dia malah
menulis, "Orang lain melakukan lebih baik dalam hal ini, dan kita harus berbuat
lebih banyak," dia akan memberi isyarat bahwa dia ingin mencari cara untuk
merekrut bakat yang lebih beragam—karena sebenarnya Scharf secara aktif
bekerja untuk meningkatkan keragaman. Jadi jelaskan dengan tepat apa yang
telah dilakukan perusahaan Anda untuk mencapai tenaga kerja yang lebih mirip
masyarakat pada umumnya. Jika Anda gagal, jujurlah tentang itu. Lalu, ketuk
sumber daya yang dapat membantu Anda memperluas praktik perekrutan,
seperti konferensi multikultural AfroTech dan Management Leadership for
Tomorrow, Dewan Kepemimpinan Eksekutif, dan Prospanica.
5 MEMBANGUN BENCHMARK
Anda telah mendengarkan. Anda telah membawa manajemen
senior. Anda telah mengaudit dan mendokumentasikan
keadaan keragaman dalam organisasi Anda. Sekarang saatnya mengukur
kemajuan Anda terhadap tolok ukur—bukan hanya tolok ukur internal tetapi
juga tolok ukur yang akan menunjukkan bagaimana Anda bersaing dengan
pesaing, bisnis lain di wilayah Anda, dan masyarakat pada umumnya. Idenya
adalah untuk mengukur kemajuan Anda, kuartal demi kuartal dan kemudian setiap
tahun, mengukur kinerja Anda dalam merekrut, mempromosikan, dan
mempertahankan tenaga kerja yang beragam.
Tetapkan tujuan spesifik. Seperti apa demografi perusahaan yang Anda
inginkan? Sampai kapan? Praktik perekrutan apa yang akan Anda tanamkan?
Berapa banyak wanita dan orang kulit berwarna yang Anda inginkan dalam
manajemen senior dan dewan direksi, dan kapan?
Bagaimana Anda ingin orang merasakan perusahaan Anda? Bagaimana Anda
akan mendapatkan umpan balik dari tenaga kerja Anda? Bagaimana Anda akan
melibatkan komunitas Anda?
Beberapa perusahaan membentuk kelompok kerja untuk memantau mereka
tolok ukur, memastikan bahwa mereka akan bertanggung jawab dalam
jangka panjang. Schnucks mengadakan pertemuan mingguan untuk tujuan
itu. Kelompok kerja bertemu dengan dewan setiap bulan untuk meninjau
kemajuan menuju target DEI dan, bila perlu, menyempurnakannya.
6 TIM PEMBELAJARAN BANGUNAN
Profesor Inggris dan konsultan AKSI
manajemen
Reginald Revans memelopori konsep aksi
belajar di tahun 1940-an, dan itu telah digunakan dalam berbagai cara
ulasan Bisnis Harvard
102 Mei–Juni 2022
dunia bisnis. Ini melibatkan kelompok kecil yang mengerjakan masalah yang
terdefinisi dengan baik, mengambil tindakan, dan belajar sebagai individu dan
sebagai tim. Ini membantu kelompok mengembangkan solusi yang kreatif dan
fleksibel. Sepanjang karir saya, saya telah menemukan tim pembelajaran tindakan
sebagai cara paling inklusif untuk mengkristalkan agenda, memecahkan masalah,
membentuk kembali budaya, dan menghadapi tantangan strategis. Mereka dapat
memberikan landasan yang kuat untuk transformasi Anda menuju keragaman
dan inklusi yang lebih besar. Arahan harus datang dari atas, tetapi berbagai suara
akan secara aktif terlibat dalam membangun masa depan. Anggota tim seperti itu
mungkin akan lebih berani mengusulkan ide-ide besar daripada jika mereka terbang
sendirian.
Roger Enrico dari PepsiCo dan Jack Welch dari GE adalah propo
jumlah tim pembelajaran tindakan. Dalam The Leadership Engine, Noel Tichy
menjelaskan bagaimana mereka mengajari orang lain untuk memimpin dengan
mendorong mereka mengatasi tantangan besar dan mengakui hasilnya. Enrico
akan membawa sembilan eksekutif sekaligus melalui lima hari pembelajaran
tindakan, mendiskusikan pengalamannya dan melatih mereka tentang gaya
operasi pribadi mereka. Dia meminta masing-masing mengambil proyek
"mengembangkan bisnis" yang signifikan, melatih mereka tentang tujuan dan
implementasi, dan mengirim mereka untuk mengerjakan proyek mereka, kembali
beberapa bulan kemudian untuk meninjau kemajuan. Welch mengajar kelas
kepemimpinan setiap beberapa minggu di Pusat Pengembangan Manajemen
Crotonville GE. Dia akan bertanya kepada peserta dalam program paling senior,
“Jika Anda ditunjuk sebagai CEO GE besok, apa yang akan Anda lakukan?” Itu
akan “mengatur diskusi tanpa batas di mana dia berkelahi dengan peserta dan
mengasah kemampuan analitik dan naluri kepemimpinan mereka dengan membuat
mereka juga berkelahi satu sama lain,” tulis Tichy.
Untuk membangun tim pembelajaran tindakan untuk inisiatif DEI Anda,
kumpulkan 15 hingga 20 orang dari berbagai bidang bisnis, dipilih sendiri untuk pola
pikir pemecahan masalah dan beragam latar belakang dan pengalaman. Libatkan
manajer dari beberapa tingkatan dan dorong mereka untuk berpikir besar: Tujuannya
tidak lain adalah mengubah budaya Anda untuk merangkul DEI sepenuhnya. Di
Jamba Juice, saya membuat tim yang beragam dalam hal pengalaman kerja, latar
belakang, suku, dan jenis kelamin serta termasuk karyawan yang cenderung
diabaikan.
Kedua taktik tersebut dapat memastikan bahwa tim lebih beragam daripada tenaga
kerja Anda secara keseluruhan.
Dalam pengalaman saya, tim pembelajaran tindakan yang paling efektif
menyertakan perwakilan yang kuat dari manajer menengah, yang merupakan kunci
untuk meruntuhkan hambatan sistemik. Mereka biasanya
Machine Translated by Google
mengontrol staf junior mana yang mendapatkan penugasan penting
yang akan menempatkan mereka pada peran yang lebih besar—dan bias
mereka membantu menjelaskan mengapa banyak inisiatif keragaman gagal.
Tim pembelajaran tindakan harus bekerja sama dengan CEO,
CHRO, dan para pemimpin lainnya. Penugasan biasanya berlangsung
selama dua atau tiga bulan, meskipun beberapa kelompok mencapai hasil
hanya dalam 30 hari. Tim harus bertemu setiap minggu untuk memeriksa
masalah yang dibebankan kepada mereka, menentukan tujuan dan prioritas
untuk mengatasinya, dan merekomendasikan cara melanjutkan. Setiap tim
idealnya hanya memiliki satu atau dua item penting di mapnya dan diberi
kerangka waktu untuk mengeluarkan rekomendasi. Saya telah menemukan
bahwa tim hampir selalu melebihi harapan jika mereka memiliki tugas dan
parameter yang jelas, dengan proses yang jelas, check-in, pencapaian, dan
tenggat waktu.
Saat ini saya sedang membantu Bay Club Company, sebuah operator
resor olahraga dan kebugaran mewah di California, dengan program
pembelajaran aksinya. CEO Matthew Stevens meluncurkan gugus tugas
keragaman pada musim panas 2020; sejak saat itu para pemimpin
perusahaan di empat lokasi telah membentuk tim yang menggunakan prinsip-
prinsip pembelajaran tindakan untuk menjawab pertanyaan Bagaimana kita
dapat menciptakan lingkungan di mana orang-orang dari semua latar
belakang dihargai dan dapat berkembang? Mereka telah menemukan beberapa
solusi, termasuk video untuk karyawan yang menyampaikan pentingnya
lingkungan yang inklusif, seri pelatihan, obrolan api unggun “ruang aman”
tentang masalah DEI, dan kolom di buletin perusahaan yang merayakan
keragaman latar belakang etnis karyawan. .
7 RENCANA AKSI PENGEMBANGAN
Sekarang saatnya mengumpulkan semua yang telah Anda
pelajari. Itu berarti menyusun cetak biru untuk
mengubah. Tetapkan tujuan untuk setiap kuartal di tahun yang akan datang.
Pada kuartal pertama, rencanakan peluncuran dewan keragaman eksekutif.
Itu harus mencakup Anda, kepala SDM, kepala petugas keragaman, orang
lain di tim keragaman dan inklusi Anda, dan pemimpin dari unit atau divisi
bisnis utama. Sasaran Q1 lainnya mungkin termasuk inisiatif keterlibatan
masyarakat, peningkatan keragaman di antara pemasok Anda, dan strategi
komunikasi untuk terus memberi tahu karyawan tentang rencana Anda
untuk mempekerjakan dan mempromosikan lebih banyak orang dari kelompok
yang kurang terwakili. Di Q2, pertimbangkan untuk meluncurkan DEI yang
lebih luas
dewan dengan peran, tanggung jawab, dan penyampaian tertentu. Di K3,
Anda dapat membentuk grup sumber daya karyawan untuk rekan Kulit
Hitam, Latinx, wanita, dan LGBTQ+. Dan di Q4 Anda dapat memulai
program pelatihan DEI yang komprehensif dan mengembangkan strategi
untuk mengevaluasi dan mendukung keragaman pemasok dalam jangka
panjang. Ini hanyalah contoh; setiap rencana perusahaan harus disesuaikan
dengan kebutuhannya yang paling mendesak.
Rencana Anda juga harus mencakup komitmen untuk dua atau tiga tahun
ke depan. Ini adalah tempat untuk menyatakan tujuan representasi perwakilan
yang konkret. Anda dapat menyatakan, seperti yang dimiliki perusahaan
termasuk Target dan Starbucks, bahwa Anda akan meningkatkan bagian
manajer senior Kulit Hitam dan Latinx dengan jumlah tertentu pada tahun
tertentu dan meningkatkan bagian anggota dewan Kulit Hitam, wanita, dan
LGBTQ+ dengan jumlah tertentu. tahun depan.
Sirkulasikan rencana tindakan Anda ke seluruh perusahaan sehingga
semua orang tahu bahwa Anda sedang membangun budaya yang disengaja,
selangkah demi selangkah. Terus mengadakan balai kota dan rapat yang
lebih kecil, dan gunakan buletin dan forum internal lainnya untuk memberi
tahu karyawan tentang kemajuan Anda. Jika cetak biru Anda untuk perubahan
menjangkau seluruh organisasi, sasarannya akan menjadi perpanjangan alami
dari strategi bisnis Anda dan bahkan menjadi bagian integral dari DNA Anda.
MENCAPAI DEI YANG SEJATI itu sulit. Ini melibatkan pendekatan baru
untuk segala hal mulai dari perekrutan hingga pemberian tugas hingga
menentukan apa yang membuat seseorang cocok secara budaya. Biasanya
membutuhkan beberapa tahun perubahan yang disengaja. Ini berarti
menerapkan analitik secara ketat seperti di setiap aspek bisnis lainnya. Dan itu
membutuhkan pemimpin yang berkomitmen penuh untuk menciptakan budaya
anti-rasis yang beragam di setiap level organisasi.
Saat bisnis pulih dari gangguan terkait pandemi, para pemimpin
memiliki jendela singkat untuk membayangkan kembali cara mereka
mendekati tenaga kerja. Membangun beragam perusahaan dengan desain
berarti menciptakan tempat kerja yang hebat—untuk semua.
HBR Cetak Ulang R2203F
JAMES D. WHITE adalah mantan ketua, presiden, dan
CEO Jamba Juice. Dia adalah penulis, bersama putrinya
Krista, dari Anti-Racist Leadership: How to Transform
Corporate Culture in a Race-Conscious World (Harvard
Business Review Press, 2022), dari mana artikel ini diadaptasi.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 103
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

PENULIS

Wieke Scholten Femke deVries Tijs Besieux

Pakar risiko Mitra pengelola, Pakar senior dalam perubahan
perilaku, &samhoud &samhoud perilaku, &samhoud
MEMPERTARUHKAN

PENGELOLAAN

Pendekatan
yang Lebih Baik untuk
Menghindari
Pelanggaran Gunakan
dorongan untuk
melengkapi metode
manajemen risiko tradisiona FOTOGRAFER SUZANNE SAROFF

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 105
Machine Translated by Google

TENTANG SENI
Fotografer benda mati Suzanne Saroff sering
mengatur bunga dan objek sehari-hari untuk
MEMPERTARUHKAN

menciptakan gambar yang tak terduga dan menggugah.

PENGELOLAAN

Meskipun ada reformasi peraturan

yang substansial setelah krisis
keuangan tahun 2008, perusahaan
keuangan terus mengalami penipuan
dan jenis pelanggaran etika lainnya.
Akibatnya, pada tahun 2020 mereka secara kolektif telah membayar
denda lebih dari $400 miliar. Satu studi Harvard Business School tahun
2019 tentang perusahaan Fortune 500—berdasarkan sampel perusahaan
dalam daftar tersebut—menemukan bahwa rata-rata, mereka mengalami
lebih dari dua contoh pelanggaran yang dibuktikan secara internal setiap
minggu.
Menjadi semakin jelas bagi banyak pakar risiko
manajemen bahwa pendekatan tradisional untuk mencegah
kesalahan dalam perusahaan—memaksakan aturan formal dan
berinvestasi dalam fungsi kepatuhan yang kuat untuk memastikan
bahwa lembaga, manajer, dan karyawan mematuhinya—tidak dapat
dengan sendirinya melindungi perusahaan. Itulah sebabnya selama
beberapa tahun terakhir—didorong oleh regulator, termasuk Federal
Reserve Bank of New York—lembaga keuangan mulai mengadopsi
pendekatan pelengkap yang mencakup dimensi perilaku.
Pendekatan ini, terkadang dikenal sebagai manajemen risiko
perilaku, mengakui bahwa perilaku di tempat kerja didorong oleh dan
faktor-faktor dalam konteks profesional orang—seperti tim tempat
karyawan bekerja, tujuan yang harus mereka capai, kepemimpinan
langsung yang mereka terima, dan proses yang mereka kerjakan.
Seperti yang akan kami tunjukkan, manajemen risiko perilaku
melibatkan identifikasi pendorong perilaku dan menanganinya
dengan membuat perubahan dalam proses atau konteks organisasi.
Ini dapat berbentuk "dorongan" (sebuah istilah yang diciptakan
oleh ekonom perilaku Richard Thaler dan Cass Sunstein), yang
mungkin tampak kecil atau bahkan sepele tetapi dapat berdampak
besar pada perilaku.

IDE SINGKAT

MASALAH MENGAPA TERJADI SOLUSINYA

Meskipun ada reformasi dalam Pendekatan tradisional untuk mencegah Lembaga keuangan semakin mengakui
peraturan setelah krisis 2008, pelanggaran—aturan formal dan fungsi pendorong perilaku orang dan mengelolanya
perusahaan keuangan terus mengalami masalah etika
kepatuhan yang kuat—didasarkan pada dengan perubahan—atau "dorongan"—dalam
kesalahan dan secara kolektif telah anggapan bahwa orang adalah agen yang rasional. proses atau konteks organisasi.
membayar denda lebih dari $400 Tapi perilaku di tempat kerja didorong oleh Perubahan ini mungkin tampak kecil, tetapi
miliar sejak saat itu. bias subjektif dan konteks profesional. dapat memiliki efek mendalam pada perilaku.

Tinjauan Bisnis Harvard Tinjauan Bisnis Harvard

106 106
Mei–Juni 2022 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 107
Machine Translated by Google
MEMPERTARUHKAN
PENGELOLAAN
Apa yang Baru Tentang
Manajemen Risiko Perilaku?
Pendekatan standar untuk mengelola risiko, seperti manajemen risiko
perusahaan (ERM), mengasumsikan bahwa pelakunya rasional.
Asumsi itu tentu dipertanyakan: Sejumlah besar penelitian ilmu perilaku
telah menunjukkan bahwa penilaian manusia sangat condong oleh bias.
Misalnya, orang secara rutin menganggap penting pentingnya data
terbaru atau yang menegaskan keyakinan mereka sebelumnya.
Cacat lain, yang mungkin lebih meresahkan, adalah bahwa
pendekatan tradisional menciptakan risikonya sendiri. Ketika orang merasa
bahwa kesalahan, bahkan yang bermaksud baik, akan disalahkan dan
dihukum, mereka cenderung menutupi kesalahan mereka—perilaku yang
diperparah jika mereka merasa diawasi. Karyawan melihat kebijakan
hukuman sebagai sinyal bahwa mereka tidak dipercaya, dan penelitian
menunjukkan bahwa suasana ketidakpercayaan meningkatkan pelanggaran
aturan.
Dalam pendekatan perilaku untuk mengelola risiko, manajer
menganalisis proses dan struktur organisasi untuk mengidentifikasi
elemen yang memicu perilaku berisiko. Pertimbangkan, misalnya, tim
perdagangan sekuritas. Misalkan sebagian besar terdiri dari para
profesional yang terlalu percaya diri (biasanya pria, yang lebih cenderung
memiliki keyakinan yang tidak realistis tentang kinerja keuangan masa
depan daripada wanita). Jika tim dipimpin oleh seorang manajer dengan
standar etika yang rendah, anggota tim cenderung menyimpang secara
moral. Dan jika sistem kompensasi memberi penghargaan pada target
penjualan individu, anggota tim cenderung merasa iri, yang akan membuat
mereka cenderung membenarkan perilaku tidak etis. Tim seperti itu
mungkin juga memiliki identitas kelompok yang kuat, berkontribusi lebih
jauh pada iklim kelonggaran moral.
Cara tradisional untuk mengelola perilaku tim ini adalah
dengan melembagakan seperangkat aturan, mengamanatkan pelatihan
berkala, dan kemudian mengandalkan pengawasan (seperti saluran
telepon yang direkam) dan mekanisme lain (seperti hotline pelapor anonim)
untuk memastikan bahwa orang-orang ikuti aturan. Masalahnya adalah
bahwa tindakan tersebut tidak melakukan apa pun untuk mengatasi profil
perilaku anggota tim atau insentif mereka untuk berperilaku berisiko.
Ilmuwan perilaku akan memberi tahu Anda bahwa tim mana pun dengan
karakteristik tim perdagangan sekuritas yang baru saja dijelaskan sangat
mungkin terlibat dalam perilaku berisiko, apa pun aturan yang diberlakukan,
dan bahwa
ulasan Bisnis Harvard
108 Mei–Juni 2022
pengawasan hanya dapat memperburuk keadaan. Bahkan
karyawan yang bermaksud baik mungkin menunjukkan perilaku yang
tidak diinginkan atau berisiko tinggi saat mereka bekerja dengan
proses yang mendorong perilaku tersebut atau di area di mana budaya
dan konteks mendorong perilaku ke arah yang negatif.
Beberapa lembaga keuangan utama Eropa—NatWest
Group (sebelumnya RBS), ING Group, dan ABN AMRO, adalah
beberapa di antaranya—telah menerapkan pendekatan perilaku untuk
mengelola risiko, terutama dengan membentuk tim yang menganalisis
akar penyebab perilaku berisiko. Dalam beberapa tahun terakhir lembaga
non-Eropa, termasuk HSBC, Standard Chartered, dan Royal Bank of
Canada, telah mengikuti. Dalam pekerjaan kami menasihati ini dan lembaga
lainnya, kami telah menemukan bahwa sebagian besar perusahaan jasa
keuangan mengambil pendekatan dua langkah untuk menerapkan
manajemen risiko perilaku.
Identifikasi dan Pahami
Hot Spot
Langkah pertama adalah mengidentifikasi proses dan unit dalam
organisasi di mana hasil negatif dari perilaku karyawan paling mungkin
terjadi. Perusahaan dapat memulai dengan menjelajahi data yang tersedia
seperti hasil survei keterlibatan karyawan, skor kepuasan klien, dan jumlah
pelanggaran kebijakan yang terdaftar. Mereka dapat melengkapi informasi
tersebut dengan menghasilkan data komparatif baru, misalnya, budaya tim,
untuk lebih menyempurnakan pencarian mereka.
Proses: pemindaian wawasan perilaku. Pemindaian ini
membantu manajer mengidentifikasi apa yang menghalangi
pengambilan keputusan yang baik. Mereka melibatkan beberapa
wawancara mendalam dengan pemain kunci di seluruh proses yang dipilih,
bersama dengan observasi situasi kerja. Sekarang mari kita lihat bagaimana
seseorang bekerja di organisasi perbankan Eropa yang menjadi klien kita.
Bank telah merancang dan menerapkan proses untuk
memungkinkan manajer risiko bisnisnya, yang ditempatkan di garis
pertahanan pertama, untuk menilai kematangan manajemen risiko
nonkeuangan unit mereka di berbagai bidang seperti keamanan dunia
maya, iklim, operasi, dan pencucian uang. Para manajer diminta untuk
memberikan skor kematangan unit mereka. Rekan berikutnya dari divisi
risiko, garis pertahanan kedua bank, menilai pekerjaan manajer risiko bisnis
dan setuju atau tidak setuju dengan penilaian mereka. Dalam kasus
ketidaksepakatan apapun, manajer risiko bisnis harus meninjau kembali
analisis tersebut. Bank ingin mengetahui apakah rancangan proses—
khususnya, dua tingkat penilaian—berkontribusi pada keakuratan penilaian
manajer risiko bisnis. Perusahaan kami dibawa untuk menjawab pertanyaan
itu.
Selama periode delapan minggu kami melakukan 16 wawancara
semi terstruktur dengan manajer risiko bisnis, peninjau lini kedua, dan
manajemen. Kami mengajukan pertanyaan seperti "Siapa yang
menunjukkan kepemilikan atas proses ini dalam kenyataan?" Dan
Machine Translated by Google
“Kapan terakhir kali sulit untuk bekerja sesuai
menari dengan proses? Mengapa, dan apa yang terjadi?” Temuan dari
wawancara tersebut dilengkapi dengan desktop review dokumentasi
proses asesmen dan penelitian validitas self-assessment.
Kami juga melakukan dua sesi bayangan di mana seorang manajer risiko
bisnis merinci semua langkah dalam proses penilaian melalui berbagi
layar, dan mengamati dua pertemuan manajemen di mana hasil penilaian
dibahas.
Pemindaian mengungkapkan dua faktor yang mungkin membuat
penilaian manajer bias tentang kualitas manajemen risiko nonkeuangan
mereka. Pertama, persyaratan untuk menetapkan skor pada akhir proses
menciptakan tujuan implisit untuk mencapai skor setinggi mungkin.
Akibatnya, manajer mungkin gagal melaporkan bukti negatif utama atau
setidaknya menyajikannya sedemikian rupa sehingga supervisor divisi
risiko akan mengabaikannya. Sejumlah besar penelitian perilaku
menunjukkan bahwa keinginan orang untuk mencapai tujuan kuantitatif
dapat menyebabkan mereka mengabaikan kepatuhan atau standar
integritas yang dinyatakan sebagai tujuan kualitatif.
Kedua, karena pengawas divisi risiko melihat dari balik bahu
mereka (dan dalam beberapa kasus menilai kembali
pekerjaan mereka), manajer bisnis telah melepaskan diri dari proses. Efek
ini kemungkinan besar diperparah oleh persepsi "tidak ditemukan di sini"
dari proses dan bias in-group-out-group, yang terkenal mendorong perilaku
nonkooperatif. Seperti yang dikomentari oleh salah satu manajer risiko
bisnis, “Tidak sekali pun lini kedua datang kepada kami, menghargai cara
kami menjalankan bisnis. Mereka tidak tahu harus fokus pada apa, dan
karenanya prosesnya hanya membuang-buang waktu kita yang berharga.”
Ketika laporan kami disajikan kepada chief risk officer, dia
menunjukkan bahwa dia tidak menyadari bahwa desain proses memunculkan
perilaku dan persepsi yang tidak diinginkan dan tidak diinginkan ini.
Unit: tinjauan risiko perilaku. Tinjauan ini menghasilkan wawasan
terperinci tentang pola dan pendorong perilaku yang dapat menyebabkan
masalah di masa depan dalam tim atau unit bisnis berisiko tinggi. Contoh
yang baik diberikan oleh salah satu perusahaan jasa keuangan global
yang kami sarankan. Perusahaan berada di bawah pengawasan peraturan
yang ketat sebagai akibat dari tindakan tidak etis dan ilegal yang berulang
di unit bisnis pasar modalnya. Komunikasi yang jelas tentang aturan,
lingkungan kontrol yang kuat, dan tindakan disipliner yang ditingkatkan
terbukti tidak efektif dalam mengurangi insiden pelanggaran.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 109
Machine Translated by Google
MEMPERTARUHKAN
PENGELOLAAN
Selama periode tiga minggu kami memiliki sekitar 50 percakapan
rahasia satu jam dengan karyawan di berbagai tim di unit (sampel
acak yang mencakup 20% dari total staf) dan dengan karyawan yang
berurusan dengan atau mendukung tim di daerah dan memberikan
perspektif luar-dalam. Tujuan kami dalam percakapan tersebut bukanlah
untuk memahami bagaimana karyawan mengevaluasi konteks
profesional mereka, melainkan untuk mendengar deskripsi tentang
bagaimana mereka bereaksi terhadap konteks tersebut. Misalnya, kami
meminta pedagang untuk menjelaskan secara detail bagaimana kepala
meja mereka menanggapi kesalahan yang dibuat dalam situasi
kehidupan nyata—bukan untuk mengevaluasi keefektifan
manajemen kepala meja.
Di samping percakapan satu lawan satu tersebut, kami meminta
semua karyawan di unit tersebut untuk menyelesaikan survei online
singkat yang berisi 20 pernyataan; mengamati dua tim bekerja selama
tiga jam; dan meninjau data manajemen (seperti kinerja, risiko, dan
informasi SDM) dan dokumen kebijakan (tentang strategi, tata kelola,
manajemen kinerja, manajemen konsekuensi, dan kode etik). Kami
menguji data kualitatif dan kuantitatif satu sama lain dan terhadap
temuan penelitian.
Review mengungkapkan sejumlah faktor yang menyebabkan
karyawan untuk bertindak tidak etis atau ilegal. Pertama-tama, kami
menemukan bahwa manajer lini langsung menanggapi situasi di
mana ada hal-hal yang secara tidak sengaja menjadi salah dengan
menyalahkan individu tanpa mempertimbangkan konteks dan motivasi
secara memadai. Misalnya, ketika satu kesepakatan dibatalkan oleh
klien karena masalah keuangan yang tidak terduga di pihak klien,
karyawan yang telah menegosiasikannya ditandai dan "disebut dan
dipermalukan" dalam rapat tim, tanpa menyebutkan keadaan yang
relevan. Reaksi semacam itu dapat mendorong risiko perilaku: Ketika
kesalahan dilihat sebagai tanggung jawab pekerja individu, kecemasan
yang dihasilkan mengurangi kemauan orang untuk mematuhi peraturan
organisasi.
Kedua, karyawan menganggap keputusan dan prosedur
mengenai promosi tidak dapat diprediksi dan tidak konsisten,
mengatakan bahwa mereka merasa memiliki sedikit atau tidak ada
pengaruh pada hasil: Saya melihat orang yang dipromosikan tidak
berkinerja; Yang pasti, keacakan memang berarti bahwa orang
mungkin cenderung melanggar aturan untuk meningkatkan angka
kinerja mereka, tetapi anggapan ketidakadilan itu sendiri merupakan
pendorong pelanggaran. Riset
ulasan Bisnis Harvard
110 Mei–Juni 2022
menunjukkan bahwa hal itu memunculkan berbagai perilaku
disfungsional di tempat kerja, termasuk pembalasan dan ketidakpatuhan
terhadap pedoman.
Perincian wawasan memungkinkan klien kami untuk mengadopsi
strategi mitigasi yang ditargetkan, secara langsung menangani
pendorong khusus yang memerlukan perbaikan daripada berusaha
meningkatkan budaya unit bisnis dalam arti yang lebih luas.
Ini mendefinisikan kategori berbeda dari perilaku yang tidak diinginkan,
menempatkannya dalam konteks, dan memberikan sanksi yang sesuai untuk masing-masing kategori.
Misalnya, seorang karyawan yang gagal menghadiri sesi pelatihan
online pada awalnya akan menerima peringatan, bukan penalti
(yang sebelumnya akan menjadi akibatnya).
Perubahan kecil semacam itu membantu meyakinkan karyawan
bahwa mereka akan diperlakukan secara adil oleh manajer mereka.
Sementara itu, manajer senior menjalani pelatihan untuk meningkatkan
kemampuan mereka dalam menghadapi ketidakadilan yang dirasakan
dan menanggapi hasil negatif.
Temukan Solusi
Kami membantu perusahaan mengatasi masalah yang terungkap
melalui pemindaian wawasan perilaku atau tinjauan risiko dengan dua
cara. Yang pertama adalah lokakarya di mana kami memimpin
karyawan yang bekerja di area atau proses tertentu untuk
mengidentifikasi dorongan sederhana yang akan mengubah cara
mereka menangani perilaku tertentu. Sering disebut sebagai lab
dorongan, lokakarya ini adalah pokok dari penelitian dan konsultasi
perilaku dan melibatkan berbagai latihan brainstorming dan permainan standar.
(Untuk penjelasan lebih lanjut tentang lab dorongan, lihat “Pelajaran
dari Garis Depan Nudging Perusahaan,” oleh Anna Güntner,
Konstantin Lucks, dan Julia Sperling-Magro, di McKinsey Quarterly
online.)
Kami dapat mengilustrasikan pendekatan ini dengan contoh
dari ING Group, di mana pemindaian wawasan perilaku
mengungkapkan kurangnya tujuan bersama dan identitas kolektif di
seluruh tim yang bekerja untuk mengurangi risiko kejahatan
keuangan. Selama sesi lab dorongan berikutnya, karyawan, ilmuwan
perilaku, dan pakar permainan berkolaborasi untuk mengembangkan
dorongan yang merangsang perilaku yang diinginkan. Desain mereka
mengacu pada prinsip-prinsip permainan dasar seperti timbal balik dan
tujuan bersama, yang mendorong orang untuk "terus bermain" dan
berkolaborasi secara sukarela—dalam hal ini, untuk terus mengikuti
proses mitigasi risiko kejahatan keuangan.
Machine Translated by Google
Ketika kesalahan terlihat sebagai tanggung jawab individu pekerja, kecemasan yang
diakibatkannya mengurangi kemauan orang untuk mematuhi peraturan organisasi.
Misalnya, tim ING mengembangkan spanduk tanda tangan email
interaktif, yang bertujuan untuk membangkitkan rasa identitas
bersama di antara orang-orang yang bekerja di seluruh proses.
Spanduk menggabungkan nama, gambar profil, dan judul dari mereka
yang terlibat dalam file pelanggan. ING kemudian menguji intervensi dalam
uji coba yang berlangsung beberapa minggu. Hasilnya menjanjikan:
Menggunakan tanda tangan email meningkatkan tingkat kepercayaan di
antara karyawan yang terlibat, sebagaimana ditentukan oleh kuesioner
singkat, dan juga mengurangi jumlah email yang tidak perlu. Dorongan
yang dikembangkan dalam contoh ini saat ini sedang ditingkatkan di seluruh
organisasi.
Intervensi efektif lainnya adalah apa yang kita sebut sistem
sesi di dalam ruangan . Ini adalah lokakarya interaktif yang
dirancang untuk para pemimpin senior, dengan tujuan menciptakan
pemahaman bersama dan lengkap tentang tantangan yang ada dalam
mengelola risiko perilaku yang teridentifikasi dari perspektif semua pemangku
kepentingan. Dengan pemahaman tersebut, tim dapat merancang solusi
efektif yang sesuai. Biasanya kami mengadakan dua atau tiga sesi satu hari
yang mempertemukan semua orang yang terlibat dalam proses yang perlu
ditingkatkan. Kami biasanya menempatkan hingga 25 orang di dalam
ruangan, mulai dari eksekutif, kepala negara, pemilik proses global, dan
pakar teknologi hingga staf garis depan. Memiliki semua orang di ruangan
membuat sulit untuk menunjuk dan memaksa orang untuk mengakui efek
tindakan mereka sendiri pada tim lain.
Ambil kasus salah satu klien kami, keuangan global lainnya
perusahaan jasa. Klien telah melakukan risiko perilaku
ulasan, yang mengungkapkan bahwa kurangnya kepemilikan
dan kolaborasi yang tidak memadai antar unit dan fungsi
merupakan pendorong risiko utama kejahatan keuangan. Kami memimpin
klien melalui langkah-langkah brainstorming yang beralih dari
mendefinisikan masalah menjadi mengidentifikasi solusi dengan
serangkaian "Bagaimana jika?" pertanyaan. Pendekatan ini, terinspirasi
oleh pemikiran desain, sangat efektif digunakan dalam banyak proses
bisnis, mulai dari pengembangan produk hingga pembuatan strategi. (Lihat,
misalnya, “Membawa Sains ke Seni Strategi,” oleh AG Lafley, Roger L.
Martin, Jan W. Rivkin, dan Nicolaj Siggelkow, HBR, September 2012.)
Salah satu perbaikan yang kami identifikasi adalah pengenalan
sesi pembaruan sistem 10 menit mingguan antara tim manajemen
risiko dan pemimpin senior, serupa dengan lingkaran manajemen
kualitas total. Pembaruan ditempelkan pada pertemuan rutin dan dengan
demikian tidak mengganggu jadwal siapa pun, tetapi
mereka telah membuktikan forum yang berguna untuk menandai
masalah perilaku di awal proses manajemen risiko.
Sesi-sesi itu sendiri merupakan bagian dari solusi: Mereka
menghasilkan perasaan interkoneksi dan kepemilikan yang meningkat
dan bertahan lama, berkontribusi pada rasa memiliki dan kolaborasi yang
efektif di sekitar proses yang terlibat. Seperti yang dikatakan oleh salah
satu manajer senior, “Sesi ini adalah cara terbaik untuk mengenal satu
sama lain dengan lebih baik dan menghubungkan perspektif yang berbeda.
Hal ini meningkatkan kemauan untuk bekerja sama secara konstruktif dan
untuk menemukan solusi hebat yang dapat ditindaklanjuti dan meminta
sedikit usaha sementara memiliki dampak yang diharapkan tinggi.”
Pendekatan risiko MANDIRI KE DEPAN yang menginformasikan
dialog antara lembaga keuangan dan regulator sangat menarik. Namun,
agar manajemen risiko perilaku berhasil, diperlukan kepemimpinan yang
berani, sebagian karena pendekatan tersebut bertentangan dengan sektor
keuangan yang digerakkan oleh angka. Ini adalah industri di mana regulator
menganut pola pikir "tunjukkan bukti", mendorong lembaga keuangan untuk
mengajukan bukti yang menunjukkan bahwa mereka mengendalikan risiko.
Manajemen risiko perilaku, sebaliknya, bersifat preventif dan
mengungkapkan kebenaran yang tidak nyaman dan realitas lantai kerja
menggunakan data kualitatif dan kuantitatif. Dan karena ini menggunakan
pendekatan akar penyebab, menangani perilaku berisiko tinggi sebelum
masalah muncul, memberikan bukti yang tak terbantahkan tentang
keefektifannya merupakan tantangan. Tapi apa yang muncul dari inisiatif
manajemen perilaku-risiko yang terstruktur dengan baik tidak diragukan lagi
akan menjadi perbaikan perilaku karyawan yang sangat mengurangi
kemungkinan tekanan atau sanksi pemerintah. Untuk organisasi yang hidup
dengan memperdagangkan risiko dan pengembalian, latihan sederhana
dalam pengoptimalan seperti itu seharusnya tidak perlu dipikirkan lagi.
HBR Cetak Ulang R2203G
WIEKE SCHOLTEN adalah ahli risiko perilaku di
&samhoud, sebuah perusahaan konsultan strategi yang
berbasis di Belanda, dan mantan kepala tim risiko perilaku di fungsi audit internal
di NatWest di London. FEMKE DE VRIES adalah profesor dengan
penunjukan khusus dalam supervisi di Universitas Groningen,
Belanda, dan mitra pengelola di &samhoud. TIJS BESIEUX adalah
pakar senior dalam perubahan perilaku di &samhoud, profesor tamu
kepemimpinan di IÉSEG School of Management, di Prancis, dan
peneliti di KU Leuven, di Belgia.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 111
Machine Translated by Google

PENGARANG

Christopher Senn
Ajun profesor, INSEAD
PENJUALAN

Berhenti Menjual.

Mulai Berkolaborasi.
Rahasia untuk

membina hubungan
klien yang

langgeng

ulasan Bisnis Harvard

112 Mei–Juni 2022
ILUSTRATOR RYAN GARCIA
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google
PENJUALAN
Pada tahun 2007 Sonos, produsen sistem audio
nirkabel mewah, melakukan kesepakatan dengan
Best Buy untuk menjual produknya di lebih dari
600 lokasi ritel di seluruh Amerika Serikat. Sonos
akan disorot di toko Best Buy dengan demonstrasi
langsung, interaktif, multizona. Sebagai imbalannya,
BestBuy akan mendapatkan akses ke sistem audio
baru dengan ulasan terbaik di dunia. Perjanjian
tersebut merupakan kemenangan bagi kedua
perusahaan. Ketegangan telah berkembang seputar
perubahan promosi menit-menit terakhir Sonos,
masalah harga, dan apa yang dianggap Best Buy
sebagai kurangnya keselarasan strategis; dan Sonos
khawatir tentang kepergian personel kunci Best Buy
dan bagaimana mereka akan memengaruhi kemitraan.
Pada tahun 2018, di ruangan yang sempit dan
tanpa jendela di Minneapolis, seorang eksekutif Best
Buy memberikan fakta yang dibuat Sonostea:
Munculkan persyaratan yang lebih baik untuk
kemitraan, atau tidak ada alasan yang baik untuk
melanjutkan pertemuan.
Tinjauan Bisnis Harvard Tinjauan Bisnis Harvard
114 114
Mei–Juni 2022 Mei–Juni 2022
Kedua perusahaan membingkai percakapan dalam hal itu
rapat menggunakan alat yang telah saya kembangkan selama
dua dekade sebagai praktisi penjualan, peneliti, dan konsultan.
Itu mendorong anggota tim mereka untuk bertanya dan menjawab
pertanyaan seperti: Apa gabungan kekuatan dan kelemahan kita? Apa
pendapat pihak lain tentang kita? Apa yang bisa kita lakukan untuk
memperbaiki hubungan? Diskusi semakin memanas. Tim-tim itu secara
brutal mengkritik satu sama lain.
Sekitar setengah percakapan, eksekutif Best Buy menjadi frustrasi. "Apa
gunanya latihan ini?" Dia bertanya. “Kami hanya membutuhkan beberapa
tindakan untuk meningkatkan margin kami; jika tidak, kita tidak boleh
membuang waktu satu sama lain.”
Orang-orang dari kedua belah pihak, banyak dari mereka yang diam
selama bolak-balik, mulai berdebat untuk mendukung kelanjutan latihan.
Setelah bertahun-tahun diskusi sempit yang berfokus pada taktik dan
penetapan harga, ini adalah pertama kalinya kedua tim berbicara secara
terbuka tentang masalah strategi dan kolaborasi yang lebih besar. Kritik
lebih baik daripada diam, begitu alasan mereka. Pada satu titik, eksekutif
rantai pasokan Best Buy berpendapat bahwa dua rekomendasi yang dibuat
Sonos—peningkatan efisiensi proses dan komunikasi yang lebih sering—
akan berdampak positif lebih besar pada Best Buy daripada diskon. Setelah
itu tim Best Buy setuju untuk melanjutkan pertemuan—tanpa tawaran dari
Sonos untuk memotong harga. “Menyelaraskan pertumbuhan lebih lanjut
seolah-olah kita adalah satu perusahaan” menjadi moto kedua tim untuk
peta jalan yang dikembangkan bersama. Satu tahun kemudian, kedua tim
mengaitkan peningkatan keselarasan bisnis dan tingkat pertumbuhan di
atas rata-rata dengan latihan dan perubahan strategi yang dihasilkan.
Banyak organisasi penjualan yang gagal menawarkan proposisi
nilai yang memprioritaskan produk dan layanan mereka sendiri daripada
kolaborasi dengan pembeli, mengambil perspektif satu sisi yang tidak
memiliki input kritis dari pelanggan. Karena pendekatan itu hanya
menangani satu aspek dari suatu hubungan, pendekatan itu jarang
memberikan strategi timbal balik yang komprehensif. Terlalu banyak
rencana akun terdiri dari lusinan slide PowerPoint yang mendokumentasikan
riwayat penjualan, lanskap kompetitif, dan saluran penjualan di masa
mendatang; dalam hal strategi, kontennya seringkali sangat tipis.
Hubungan berkinerja tinggi dimulai dengan percakapan yang
lebih luas tentang bagaimana tim penjualan dapat membantu klien
menciptakan nilai melalui inisiatif baru—bukan dengan menyesuaikan
produk yang ada ke dalam strategi yang ada. Wawasan itu membawa saya ke
Machine Translated by Google

Terlalu banyak rencana akun terdiri dari lusinan halaman tentang riwayat penjualan,
lanskap yang kompetitif, dan jalur penjualan di masa depan tetapi kurang strategi yang jelas.

IDE SINGKAT

MASALAHNYA ALASAN SOLUSI Kanvas

Hanya 15% penjual yang
menggunakan penciptaan nilai
untuk membedakan dirinya
dari pesaing.
Kebanyakan penjual hanya fokus pada apa yang triple fit dapat membantu penjual mengevaluasi kekurangan hubungan
dapat dilakukan produk yang ada untuk pelanggan dan tidak dengan klien sehingga kedua organisasi dapat berkolaborasi untuk
mencoba untuk mendapatkan masukan pelanggan yang mengidentifikasi peluang berharga untuk inovasi dan pertumbuhan di
kritis. Tanpa validasi seperti itu, rencana akun hanyalah daftar keinginan.
masa depan.

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 115
Machine Translated by Google
Kanvas rangkap tiga memperluas tampilan yang terbatas dan berpusat pada produk untuk mencakup perspektif
yang berpusat pada pelanggan. Ini mengalihkan fokus untuk menciptakan peluang baru untuk pertumbuhan bersama.
pertimbangkan dua pertanyaan: Apa blok bangunan hubungan bisnis
yang sukses? dan Bagaimana perusahaan dapat menciptakan hubungan
tahan masa depan yang akan bertahan di saat ketidakpastian?
Dalam penelitian yang dilakukan dari tahun 1997 hingga 2020, saya mengidentifikasi
jawaban teoretis dan empiris untuk pertanyaan-pertanyaan tersebut:
Hubungan bisnis yang baik memiliki sembilan blok bangunan penting.
Dan hubungan yang bertahan lama bergantung pada kolaborasi yang
kuat antara pemasok dan pelanggan. Berdasarkan penelitian tersebut,
saya mengembangkan triple fit canvas, kerangka kerja penjualan yang
dirancang untuk memfasilitasi penciptaan nilai kolaboratif antara
penjual dan pembeli. Terinspirasi oleh kanvas strategi samudra biru
(dikembangkan oleh W. Chan Kim dan Renée Mauborgne) dan kanvas
model bisnis (dikembangkan oleh Alexander Osterwalder dan Yves
Pigneur), kanvas triple fit merupakan kerangka kerja diagnostik dan
tindakan. Ini memperluas pandangan yang terbatas dan berpusat pada
produk untuk mencakup perspektif yang berpusat pada pelanggan. Ini
mengalihkan fokus dari menjual produk dan layanan yang ada ke
membantu menciptakan peluang baru untuk pertumbuhan bersama.
Dalam artikel ini saya menjelaskan sembilan komponen utama kanvas
triple fit dan bagaimana perusahaan seperti BMW, Konica Minolta, dan
The Gap mendapatkan keuntungan darinya. (Pengungkapan: Saya telah
menjadi konsultan berbayar untuk setiap pemasok yang dirujuk dalam
artikel ini.)
Bagaimana TripleFit Bekerja
Proses penjualan tradisional seringkali dimulai ketika pemasok
mengidentifikasi dan menargetkan pelanggan yang kebutuhannya paling
sesuai dengan produk mereka. Mereka kemudian mengembangkan
proposisi nilai, yang mereka komunikasikan ke pasar. Dikenal sebagai
"penjualan nilai", taktik ini berfokus pada apa yang dapat dilakukan produk
perusahaan untuk pelanggan, bukan pada bagaimana kedua pihak dapat
menciptakan nilai bersama. Studi yang telah saya dan tim riset saya
lakukan terhadap lebih dari 3.000 kasus hubungan menunjukkan bahwa
hanya 15% penjual garis depan yang bekerja dengan klien untuk menciptakan nilai.Pada fase kedua, Evonik dan pelanggannya menggunakan kanvas untuk
Anggota kelompok itu menggandakan nilai akun mereka rata-rata dalam
tiga tahun, sementara perusahaan yang menerapkan penjualan nilai dan
pendekatan serupa mengalami stagnasi atau hanya mencapai
pertumbuhan moderat. Demikian pula, hanya 14% manajer senior yang
mengadopsi perspektif yang berpusat pada pelanggan dan menciptakan nilai.
ulasan Bisnis Harvard
116 Mei–Juni 2022
Juara pertumbuhan ini meningkatkan penjualan dan profitabilitas dua kali
lipat dari rekan-rekan mereka.
Triple fit tidak mengurangi nilai produk yang ada
dan layanan. Alih-alih, dibutuhkan pandangan holistik dan menempatkan
prioritas lebih tinggi pada penciptaan nilai di tiga tingkat kolaborasi:
perencanaan, pelaksanaan, dan sumber daya.
Perencanaan. Tingkat ini terdiri dari tiga blok bangunan —strategi,
hubungan, dan komunikasi—dan menunjukkan seberapa dekat arah
strategis perusahaan selaras dengan arah pelanggan. Sebuah perusahaan
harus menilai sejauh mana tim penjualannya mempertimbangkan perspektif
strategi pelanggan dan memikirkan cara menggunakannya untuk
mengembangkan visi tiga tahun bersama. Tim penjualan harus membangun
dan mempertahankan kontak bertingkat yang mempromosikan hubungan
yang stabil dan mengkomunikasikan informasi relevan yang dibutuhkan
pelanggan untuk pengambilan keputusan yang efektif.
Eksekusi. Juga terdiri dari tiga blok bangunan—
solusi, proses, dan sistem— tingkat ini menunjukkan seberapa
efektif pemasok menjalankan strategi bersama dengan mengembangkan
solusi dan layanan unik yang menciptakan nilai bagi pelanggan;
mengeksekusi proses secara efisien di sepanjang rantai nilai; dan
menerapkan sistem yang memadai untuk dukungan TI, keuangan, dan
hukum.
Sumber daya. Tiga blok bangunan di sini adalah manusia, struktur,
dan pengetahuan. Tingkat ini menunjukkan apakah pemasok memiliki
sumber daya yang diperlukan untuk mendukung pelanggan, termasuk
penasihat tepercaya dengan pola pikir berpusat pada pelanggan; struktur
organisasi yang berpusat pada pelanggan secara memadai; dan lingkungan
belajar yang dinamis untuk generasi bisnis baru.
Evonik Industries, grup bahan kimia khusus Jerman, menggunakan
versi awal dari triple fit canvas pada tahun 2006 untuk mengintegrasikan
perspektif pelanggan ke dalam pengembangan produknya.
Proyek berskala besar tersebut berfokus pada penciptaan nilai proaktif dan
strategis untuk 300 pelanggan terbesar Evonik. Pada fase pertama,
perusahaan menyelenggarakan lokakarya inovasi dengan pelanggan untuk
menentukan seperti apa integrasi tersebut bagi masing-masing pelanggan.
menggabungkan wawasan tersebut dan menerjemahkannya ke dalam peta
jalan pertumbuhan tiga tahun yang dibuat khusus. Pada fase ketiga, rencana
dibagikan dengan pelanggan untuk validasi akhir. Enam bulan setelah
melakukan percakapan awal, Evonik menandatangani kesepakatan senilai
€150 juta dengan salah satu yang terbesar
Machine Translated by Google

Seberapa Dekat Anda dengan Pelanggan

Anda?
Gunakan 10 pernyataan di bawah ini untuk menilai perusahaan Anda dari sudut pandang

pelanggan, dengan 1 sama dengan “sepenuhnya tidak setuju” dan 5 sama dengan “sepenuhnya setuju”.

Kemudian minta pelanggan untuk melakukan latihan yang sama. Diskusikan hasilnya dan setujui peringkat

konsensus.
PENJUALAN
1. Secara keseluruhan, kami menilai hubungan kami dengan [perusahaan Anda] sebagai

12345

pelanggan otomotif. Perusahaan mengaitkan kesepakatan itu dengan

2. 3. [Perusahaan Anda] 4. [Perusahaan
diskusi triple fit, yang telah membantu kedua belah pihak memahami
[Perusahaan mempertahankan kontak Anda] berkomunikasi

yang kuat, mulai dari dengan kami secara sepenuhnya kemampuan satu sama lain dan cara mereka saling melengkapi.
Anda] menggunakan

kolaborasi yang disepakati operasional hingga eksekutif terbuka, adil, dan Evonik juga yakin bahwa proses tersebut membantunya mengatasi krisis
PERENCANAAN
KESESUAIAN

bersama berwawasan ke depan keuangan tahun 2008 dengan lebih baik daripada para pesaingnya.
strategi dengan kami tingkat, dengan kami

12345 12345 12345

5. [Perusahaan 6. 7. [Perusahaan

Anda] mengembangkan [Perusahaan Anda] sejalan Anda] menyediakan

{LANGKAH 1 }
penawaran unik dan proses secara struktur organisasi dan

EKSEKUSI
FASILITAS
proposisi nilai bagi kami efektif dan efisien di dukungan lintas fungsi Cek Kematangan Hubungan
sepanjang rantai nilai kami bagi kami

12345 12345 12345 Melakukan analisis triple fit melibatkan lima langkah. Untuk memulai, beri
nilai keakuratan masing-masing dari 10 pernyataan dalam pameran “Seberapa
Dekat Anda dengan Pelanggan Anda?” pada skala dari 1 sampai 5 (mulai
8. [Perusahaan 9. 10.

Anda] menugaskan [Perusahaan Anda] [Perusahaan Anda] dari "sangat tidak setuju" hingga "sangat setuju") dari perspektif pelanggan
orang dengan berbisnis dengan kami menggunakan tertentu. Pernyataan tersebut berfokus pada seberapa baik perusahaan Anda
kemampuan untuk menggunakan kompatibel pengetahuannya untuk berkreasi bersama
berkolaborasi dan berkomunikasi dengan pelanggan tersebut. Yang pertama
SUMBER
COCOK
DAYA

bertindak sebagai penasihat tepercaya

TI, keuangan, dan bisnis baru yang
bertujuan untuk menangkap pandangan keseluruhan dari hubungan tersebut,
untuk kita sistem hukum menguntungkan bagi kami
sementara masing-masing dari sembilan lainnya mewakili sebuah blok
12345 12345 12345
bangunan. Untuk mengatasi bias pelaporan diri, minta pelanggan Anda untuk
menilai keakuratan setiap pernyataan juga. Jika Anda memberi peringkat
tinggi kepada tim Anda dan klien Anda setuju, Anda mungkin memiliki
Kanvas Triple Fit Gunakan grid di bawah hubungan yang solid dan sejahtera. (Peringkat rendah, tentu saja, menandakan
ini untuk memasukkan peringkat konsensus Anda untuk masing-masing bahwa hubungan Anda perlu ditingkatkan.) Untuk mencapai hubungan yang
dari sembilan blok bangunan. Kemudian validasi area, ide, dan tindakan
berkinerja tinggi, Anda harus menginginkan peringkat 5 sebanyak mungkin.
prioritas dengan perspektif tiga tahun. Perbarui setiap tiga bulan.

STRATEGI HUBUNGAN KOMUNIKASI

Berbagi temuan Anda dengan pelanggan dapat menghasilkan hasil yang
bermanfaat. Pada tahun 2021 Virginie Jackson, manajer akun utama di
PERENCANAAN

DSM, membawa penilaian diri triple-fit perusahaan kepada satu pelanggan,

produsen produk susu, untuk umpan balik.
Pelanggan menawarkan untuk membahas rintangan kolaborasi dan area
SOLUSI PROSES SISTEM
di mana penciptaan nilai akan menjadi kepentingan bersama. Setelah
diskusi tersebut, kedua belah pihak sepakat untuk mengurangi jumlah SKU
EKSEKUSI

yang tidak menguntungkan yang ditawarkan. Berikutnya, tim pencipta nilai

bersama memprakarsai proyek pembangunan bersama dan keberlanjutan
untuk mendukung misi pelanggan untuk menjadi pemimpin produk organik
RAKYAT STRUKTUR PENGETAHUAN
alami. Sebagai hasil dari pertemuan tersebut dan percakapan selanjutnya,
SUMBER
DAYA

DSM menggandakan nilai program percontohan produsen susu tersebut,

meningkatkan pendapatan klien secara keseluruhan hampir €1 juta dalam
waktu kurang dari setahun.

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 117
Machine Translated by Google
PENJUALAN
{LANGKAH 2}
Identifikasi Area untuk Perbaikan
Setelah Anda menyelesaikan pemeriksaan kedewasaan hubungan, Anda
harus mengidentifikasi mengapa Anda berhasil atau berjuang di bidang tertentu.
Menanyakan mengapa Anda berada di posisi ini dapat membantu mengklarifikasi
kekuatan yang menyebabkan peringkat tinggi atau kelemahan yang
mencegahnya. Di area di mana Anda menerima skor yang tidak memuaskan,
tanyakan mengapa hingga lima kali, hingga penyebab utama didefinisikan
dengan benar, mintalah bantuan pelanggan Anda untuk menjawabnya.
Untuk meningkatkan hubungannya dengan bank besar, Vodafone's
tim penjualan, yang dipimpin oleh Keith Shaw, yang saat itu menjabat
sebagai manajer akun global Vodafone, melakukan analisis triple fit pada
tahun 2018. Analisis tersebut berfokus pada defisit nilai yang nyata antara
kedua perusahaan dan risiko keuangan dan operasional yang terkait dengan
penyelarasan nilai mereka. Tim dari kedua perusahaan menyadari bahwa
nasabah perlu mempersiapkan teknologinya untuk masa depan mobile banking.
Dengan rencana permainan yang dikembangkan menggunakan analisis triple
fit, keduanya bermitra untuk memetakan konsumsi teknologi puluhan ribu
karyawan bank—informasi yang mereka gunakan untuk mengembangkan
persyaratan teknis untuk kebijakan baru “bawa perangkat Anda sendiri” di bank.
Selain itu, karena Covid-19, draf kebijakan bekerja dari rumah harus dipercepat,
yang mengarah pada penyebaran solusi komunikasi jarak jauh canggih yang
baru. Pertemuan eksekutif puncak dari kedua perusahaan secara konsisten
diadakan untuk menjaga momentum kolaboratif. Mereka termasuk pemeriksaan
status reguler, di mana kanvas triple fit digunakan untuk memulai penciptaan nilai
baru. Bisnis Vodafone dengan bank meningkat sebesar 11% setiap tahun selama
tiga tahun ke depan, dan jalur peluangnya meningkat sebesar 30%.
{LANGKAH 3}
Mengembangkan Solusi yang Dapat Dikerjakan
Hasil dari langkah 2 menjadi dasar untuk mengembangkan gagasan guna
meningkatkan nilai dan memitigasi risiko. Menanyakan apa yang perlu dilakukan
ulasan Bisnis Harvard
118 Mei–Juni 2022
untuk memperbaiki (atau mempertahankan) situasi adalah cara yang sederhana
namun kuat untuk melihat berbagai pilihan Anda. Penting untuk tidak terlalu
cepat mengambil kesimpulan (atau tindakan).
Sebagian besar tenaga penjualan dengan pola pikir menjual nilai cenderung
melewatkan langkah ini dan kemudian bertanya-tanya mengapa “solusi”
mereka gagal. Pendekatan superior memetakan spektrum pilihan yang masuk
akal, memprioritaskan dan memilih ide yang paling menjanjikan, dan mendapatkan
dukungan dari semua orang yang harus terlibat.
Grup Schindler, produsen eskalator, trotoar, dan lift yang berbasis di Swiss,
telah berhubungan dengan perusahaan konstruksi, properti, dan infrastruktur
multinasional selama beberapa tahun. Pada tahun 2019 Michael Dobler, SVP
akun utama global Schindler, mengusulkan penggunaan proses triple fit untuk
mengembangkan bisnis baru. Perusahaan infrastruktur tertarik: Perusahaan
tidak pernah membahas masalah bisnis di luar konfigurasi produk dan harga
dengan pemasok. Percakapan menghasilkan inisiatif penghematan biaya dan
peningkatan kualitas produk dan tingkat keamanan. Triple fit membantu
perusahaan infrastruktur menghemat lebih dari $16 juta selama periode dua
tahun. Pelanggan memberi Schindler sebagian besar dari bisnisnya dan visibilitas
penuh ke dalam alur proyeknya selama 10 tahun ke depan. Schindler masih
menggunakan kanvas triple fit untuk mengevaluasi potensi hubungan dan
menggambar peta jalan strategi untuk penciptaan nilai bersama dengan
pelanggan yang sudah ada. “Kanvas triple fit membantu kami mengembangkan
hubungan bernilai tinggi dengan pelanggan dan mitra proyek serta menjalankannya
seperti bisnis,” kata Dobler.
{LANGKAH 4}
Membedakan Antara Tindakan
Jangka Panjang dan Jangka Pendek
Langkah 4 membagi proposal penciptaan nilai menjadi tindakan cepat
menang untuk proyek 90 hari dan inisiatif jangka panjang yang akan bertahan
hingga tiga tahun. Untuk mendapatkan dukungan pemangku kepentingan,
gunakan moto “Tunjukkan uangnya” untuk menjelaskan dengan tepat bagaimana
setiap tindakan akan dilaksanakan dan menghasilkan nilai.
Konica Minolta menerapkan pendekatan ini dalam hubungannya dengan
BMW Group. Divisi solusi bisnis Konica
Machine Translated by Google
Strategi penciptaan nilai bersama dengan pelanggan dapat membantu mengembangkan indikator terkemuka
yang memprediksi masalah baru daripada menganalisis indikator tertinggal yang mengungkap masalah lama.
baru-baru ini mulai menggunakan perangkat multifungsi, printer, dan
komplotan untuk BMW. Kedua belah pihak segera menyadari bahwa
fokus intens BMW pada harga dan perangkat keras menghambat
penciptaan nilai. Tim Konica menjalankan analisis tiga kali lipat dengan
BMW untuk melihat di mana hal itu dapat ditingkatkan. Kolaborasi tersebut
menghasilkan beberapa inovasi langsung—di antaranya memungkinkan
karyawan BMW untuk mencetak dokumen dan gambar dari perangkat apa
pun dan mengimpor data yang dipindai ke perangkat seluler—bersama
dengan beberapa peningkatan skala besar dan jangka panjang dalam
produktivitas alur kerja perangkat seluler. Hasilnya, BMW menghemat uang
dan memperbaiki proses di pusat produksi globalnya. Kedua perusahaan
baru-baru ini menyepakati kemitraan jangka panjang yang meningkatkan
ukuran akun BMW sebesar 300%.
{LANGKAH 5}
Bujuk Pemangku Kepentingan Anda
Pada langkah kelima dan terakhir, temuan triple-fit terkonsolidasi Anda
harus diringkas dalam pesan utama dan disampaikan kepada pemangku
kepentingan. Penjual yang berorientasi pada produk mengalami kesulitan
beralih ke pemikiran gambaran besar dan penciptaan nilai kolaboratif. Anda
harus meyakinkan mereka bahwa prosesnya adalah untuk kepentingan
jangka pendek dan jangka panjang mereka. Anda juga harus membujuk para
pemimpin senior untuk mengadopsi pesan utama Anda, menyediakan dana
untuk prakarsa terkait, dan menerima manfaat dan risikonya.
Christine Dickson, direktur klien utama global Maersk
bertanggung jawab atas akunnya dengan The Gap, ditugaskan untuk
mengganggu hubungan 30 tahun Gap dengan salah satu pesaing industri
perkapalan Maersk. Dia percaya bahwa melakukan analisis tiga kali lipat
dari pekerjaan Maersk dengan Gap akan menentukan di mana hubungan
itu dapat ditingkatkan. Sebagai mitra, mereka berjuang dengan beberapa
komponen triple-fit, terutama strategi, hubungan, dan struktur. Dia juga
ingin mengidentifikasi area di mana Maersk dapat memotong hubungan
pesaingnya dengan peritel. Dickson tahu bahwa dia tidak bisa begitu saja
menghadiri pertemuan dengan para pemimpin Maersk dan memberi tahu
mereka bahwa dia ingin melakukan analisis tiga kali lipat dengan Gap. Hanya
setelah mengembangkan pemahaman yang jelas tentang apa yang akan
terlibat dalam proses seperti itu
dia mampu membujuk tim kepemimpinannya untuk mencoba
pendekatan baru ini.
Dengan rekan-rekan Gapnya, dia melakukan detail
analisis arus kas, yang mengidentifikasi peluang penghematan
dengan mengurangi inventaris Gap, mendiskon lini pakaian usang, dan
mempersingkat waktu tunggu sambil meningkatkan kecepatan Gap ke
pasar. Dia kemudian memilih gudang Gap di Carson, California, untuk
menjalankan proof of concept. Karena Covid-19 membatasi perjalanan dan
pertemuan langsung, Maersk menerbangkan drone di dalam gudang untuk
merekam area potensial untuk perbaikan dalam video. Sebagai hasil dari
analisis Dickson, Gap dan Maersk mengembangkan jadwal pengiriman yang
transparan, akses jalur prioritas ke dermaga gudang, pemrosesan 24 jam,
dan pengiriman terjamin, yang semuanya membuka nilai signifikan di
sembilan blok bangunan triple-fit.
Inisiatif ini mengurangi biaya logistik Gap lebih dari $25 juta selama fase
percontohan, dan Maersk meningkatkan pendapatan dan profitabilitasnya
sebesar 300% dalam dua tahun.
INFORMASI SEJARAH YANG DIPEROLEH dari analisis dan survei data
pelanggan jarang bertanggung jawab untuk membuka peluang inovasi.
Penting untuk mempelajari data tersebut, yang dapat membantu
meningkatkan pengambilan keputusan dan memandu inovasi. Tapi itu
tidak akan sama berharganya dengan memetakan arah baru dengan
pelanggan yang ingin dilayani oleh pemasok. Dengan bekerja sama
dengan mereka untuk menyusun strategi penciptaan nilai bersama,
perusahaan dapat mengembangkan indikator utama yang memprediksi
masalah baru daripada menganalisis indikator tertinggal yang mengungkap
masalah lama.
Seperti yang disarankan oleh contoh dalam artikel ini, triple fit can vas
tidak hanya dapat membantu Anda menentukan di mana Anda berjuang,
tetapi juga membantu Anda mengidentifikasi peluang berharga untuk inovasi
dan pertumbuhan di masa depan. Sebagian besar tim penjualan kehilangan
kesempatan tersebut dan menghambat kolaborasi potensial dengan pembeli,
yang menyisakan uang di atas meja dan menempatkan tim pada posisi yang
sangat tidak menguntungkan ketika hubungan pendiri atau pasar keuangan
global merosot. Tim penjualan yang paling siap bekerja dengan pelanggan
mereka menggunakan pola pikir satu perusahaan untuk membuka sumber
nilai baru. HBR Cetak Ulang R2203H
CHRISTOPH SENN adalah asisten profesor pemasaran dan
direktur pendamping Marketing & Sales Excellence Initiative
di INSEAD.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 119
Machine Translated by Google

Stefan Gary W
Thomke Loveman
PENULIS Mantan ketua
Profesor, Harvard
Sekolah bisnis dan CEO,
PERCOBAAN Caesars Entertainment

Pemimpin hebat
menantang asumsi,
menjalankan eksperimen,
dan mengikuti bukti.
FOTOGRAFER
SCHÖPPNER
FELIX

ulasan Bisnis Harvard

120 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

IDE SINGKAT

MASALAH
Banyak pemimpin yang
terlalu mengandalkan insting
atau pengalaman pribadi
mereka ketika membuat
keputusan—meskipun sudah
puluhan tahun diperingatkan
tentang bahaya melakukannya.

AKAR PENYEBAB
Eksekutif sering berpikir
untuk apa
mereka di masa lalu—
keberhasilan yang memberi
mereka peran kepemimpinan
—akan berhasil di masa
depan. Dan bawahan mereka
sering memperkuat perasaan
itu.

SOLUSINYA
Manajer senior harus mengambil
pendekatan ilmiah untuk
Setiap hari, manajer membuat keputusan
membuat keputusan.
Mereka harus menantang tentang produk, pelanggan, alokasi sumber
asumsi dan menyelidiki
anomali dengan
mengartikulasikan hipotesis
daya, gaji karyawan, dan banyak lagi,
yang dapat diuji dan melakukan
eksperimen ketat yang
menghasilkan bukti konklusif.
mendasarkan pada asumsi-asumsi yang belum
pernah diperiksa secara kritis, apalagi ditantang.

ulasan Bisnis Harvard

122 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
TENTANG SENI
Felix Schöppner mengeksplorasi tema eksperimen,
persepsi, fisika, dan astronomi dengan mengatur objek
sehari-hari secara berseni di studio fotonya.
“Saya selalu berhasil melakukannya dengan cara ini dan tidak pernah
terpikir untuk melakukannya dengan cara lain” adalah apa yang sering
kita dengar ketika manajer ditanya mengapa mereka tidak mempertanyakan
praktik yang ternyata salah. Tetapi ketika orang yang skeptis menunjukkan
bahwa gagasan yang mendasari praktik itu salah, membingungkan, atau
bahkan mahal, para pemimpin memahami pentingnya menguji asumsi
secara sistematis.
Pertimbangkan apa yang terjadi di perusahaan hotel dan
kasino Harrah's Entertainment di awal tahun 2000-an, ketika salah satu
dari kami, Gary, yang saat itu menjabat sebagai chief operating officer,
bekerja dengan tim analitiknya untuk mengevaluasi kembali pendekatan
perusahaan terhadap insentif pemasaran. Para pemimpin Harrah's telah
mengikuti kebijaksanaan konvensional industri bahwa insentif keuangan
seperti pengurangan tarif kamar, kredit makanan, dan voucher untuk toko
ritel sangat memengaruhi keputusan pelanggan untuk mengunjungi Las
Vegas dan bahwa menawarkan lebih banyak dari mereka meningkatkan
kemungkinan orang akan memesan. kamar di sana. Gary dan tim berangkat
untuk meningkatkan efisiensi pengeluaran pemasaran dengan menguji
inisiatif secara ketat satu per satu. (Dilatih sebagai seorang ekonom, Gary
memahami pentingnya menilai kontribusi inkremental dari setiap elemen
program pemasaran—alih-alih mengukur dampak kolektif dari seluruh
program, yang merupakan praktik industri.) Mereka menjalankan ratusan
tes untuk melihat yang mana insentif mendorong orang untuk tinggal di
hotel perusahaan dan sampai sejauh mana. Hasilnya mengungkapkan
bahwa beberapa, seperti diskon toko ritel, tidak memengaruhi pemesanan
hotel dan dapat dihilangkan. Selain itu, jika uang yang dihabiskan untuk itu
dialokasikan kembali ke insentif yang efektif, seperti diskon kamar yang
lebih besar, Harrah's dapat meningkatkan daya tanggap dan keuntungan.
Pada tahun 2005 perusahaan menggunakan eksperimen untuk
meningkatkan banyak keputusan strategis dan operasional lainnya.
Misalnya, para eksekutifnya berasumsi bahwa karena orang menyukai
transparansi dan keadilan, mereka lebih memilih antrean fisik yang teratur
di Bacchanal Buffet makan sepuasnya di Caesars Palace daripada antrean
virtual—sistem pemberitahuan digital yang memungkinkan pelanggan
meninggalkan area sekitar. sambil berpegangan pada tempat di baris.
Tetapi sebuah tes mengungkapkan bahwa jika restoran mengirim pesan
teks kepada pelanggan 10 menit sebelum giliran mereka untuk duduk,
mereka menggunakan waktu untuk membeli minuman atau berjudi,
menghasilkan pendapatan yang jauh melebihi pendapatan yang hilang dari
orang yang tidak mau menunggu. Seiring waktu pengalaman serupa menyebabkan
PERCOBAAN
Harrah's untuk mengembangkan budaya keingintahuan, di mana
mencongkel kearifan konvensional industri menjadi tidak hanya dapat
diterima tetapi juga dirayakan.
Jika asumsi yang menantang sangat berharga, mengapa manajer
tidak menjadikannya sebagai prosedur operasi standar? Setelah
puluhan tahun mempelajari dan mempraktikkan inovasi dan pengambilan
keputusan, kami menyimpulkan bahwa alasan mendasarnya adalah
kebanyakan pemimpin bisnis tidak berpikir atau bertindak seperti ilmuwan.
Ini adalah peluang besar yang hilang. Riset yang dilakukan oleh
salah satu dari kami, Stefan, telah menemukan bahwa eksperimen yang
ketat dapat membantu manajer menemukan apakah suatu produk,
layanan, atau program bisnis baru akan berhasil. (Lihat “The Discipline of
Business Experimentation,” HBR, Desember 2014.) Dan dalam perannya
sebagai chief operating officer, CEO, dan presiden bisnis hiburan dan
perawatan kesehatan yang besar, Gary telah melihat bahwa investasi
dalam analitik data menghasilkan keputusan yang lebih baik. .
Tetapi banyak manajer masih enggan untuk mendanai eksperimen, dan
meskipun sudah puluhan tahun diperingatkan tentang bahaya insting,
terus terlalu mengandalkan intuisi dan pengalaman pribadi dalam
pengambilan keputusan—bahkan ketika bukti bertentangan dengan mereka.
Bertindak seperti seorang ilmuwan sulit bagi pemimpin karena
dapat menantang legitimasi mereka. Tidak diragukan lagi, itu karena posisi
seseorang dalam hierarki perusahaan sering dianggap sebagai hasil dari
pengalaman dan rekam jejak langkah dan ide yang sukses. Eksekutif
senior hidup dalam lingkaran umpan balik penguatan positif yang membuat
mereka tidak mungkin mempertanyakan dasar keputusan mereka. Metode
ilmiah, sebaliknya, membutuhkan kerendahan hati intelektual dalam
menghadapi masalah yang sulit dan bergantung pada proses yang objektif
dan berbasis bukti, daripada wawasan pribadi yang dominan, untuk
membingkai dan menangani keputusan.
Ketika kita berpikir secara ilmiah, kita menyadari bahwa manusia
membuat kesalahan kognitif dan penilaian dan dapat terhanyut dalam
rasa puas diri yang dibangun di atas asumsi yang salah. Ketika kita
bertindak secara ilmiah, kita tanpa henti menyelidiki asumsi kita dan
mengubahnya jika bukti menunjukkan bahwa itu salah. Mengambil
pendekatan ilmiah untuk mengambil keputusan sangat penting bagi
organisasi saat ini, terutama mengingat pergolakan besar yang ditimbulkan
oleh pandemi Covid-19.
Pada artikel ini kita akan membahas lima elemen ilmiah
metode yang kami temukan sangat berguna dalam praktik manajemen.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 123
Machine Translated by Google
Sejarah penuh dengan contoh di mana skeptisisme membantu menjungkirbalikkan
ide-ide yang biasa dipegang dan mengarah pada kemajuan ilmiah yang penting.
PERCOBAAN
SKEPTIK DAPAT DIKETAHUI
1 Ketika para pemimpin bisnis mengadopsi pola pikir
ini, bias dan kesalahan mereka tidak akan menghalangi
untuk menemukan kebenaran. Mereka akan menggunakan
alasan, menuntut bukti, dan terbuka terhadap ide-ide baru. Dalam praktik
ilmiah, ini berarti mencari konfirmasi fakta yang independen, menempatkan
nilai lebih pada keahlian daripada otoritas, dan memeriksa hipotesis yang
bersaing. Di atas segalanya, skeptis mempertanyakan asumsi. Mereka
bertanya, “Mengapa kami percaya ini?” atau "Apa buktinya bahwa ini benar?"
Sejarah penuh dengan contoh di mana skeptisisme semacam itu membantu
menjungkirbalikkan ide-ide umum dan menyebabkan kemajuan ilmiah yang
penting.
Ketika manajer memiliki pengetahuan yang skeptis, hal itu
dapat mengubah cara perusahaan beroperasi. Pertimbangkan Sony.
Ketika Kazuo Hirai diberi tanggung jawab atas bisnis elektronik
konsumennya, pada tahun 2011, perusahaan sedang berjuang. Bisnis
TVnya yang dulu sukses telah mengalami kerugian finansial yang semakin
dalam selama bertahun-tahun. Itu karena pendahulu Hirai memiliki asumsi
inti: Untuk memulihkan profitabilitas, bisnis perlu meningkatkan jumlah TV
yang terjual untuk menutupi biaya tinggi Sony dalam menjalankan bisnis.
Hirai (yang akan menjadi CEO Sony pada tahun 2012) merasa skeptis dan
menugaskan sebuah analisis. Terungkap bahwa bisnis tersebut perlu menjual
40 juta perangkat TV setahun agar dapat bertahan. Namun pada tahun 2010
perusahaan hanya menjual 15 juta. Lebih bermasalah lagi, untuk mencapai
target volume, para pemimpin sebelumnya telah berulang kali menerapkan
potongan harga, yang memicu siklus kerugian lebih lanjut.
Hirai memerintahkan organisasi penjualan Sony untuk menjual lebih
sedikit TV dan menaikkan harga. Perusahaan mengurangi jumlah TV LCD
yang dijualnya di negara maju sekitar 40% atau lebih dan memangkas
jumlah model AS hampir setengahnya. Pada saat yang sama, restrukturisasi
untuk menurunkan biaya tetap, meminta teknisi untuk meningkatkan kualitas
gambar untuk membenarkan harga yang lebih tinggi, dan meluncurkan model
ritel yang membedakan produknya: toko-dalam-toko di Best Buy. Pada 2015,
bisnis TV Sony melaporkan laba operasional pertama dalam 11 tahun.
Intervensi orang skeptis berhasil.
INVESTIGASI ANOMALI
2 Dalam sains, studi tentang anomali berperan penting
dalam mengidentifikasi asumsi yang dipertanyakan.
Anomali adalah hal-hal yang ada
ulasan Bisnis Harvard
124 Mei–Juni 2022
tidak terduga, tidak terlihat benar, atau tampak aneh, dan terlihat jelas
karena tidak sesuai, atau cocok, dengan hasil yang diinginkan. Manajer
harus memperhatikan dan menjelajahinya karena dapat mengarah pada
wawasan bisnis baru. (Lihat “The Power of Anomaly,” HBR, Juli–Agustus
2021.)
Sebuah anomali terkenal, misalnya, membuat ilmuwan Louis Pasteur
membuat penemuan besar saat mempelajari penyebab kolera ayam. Pada
tahun 1879, ketika dia kembali dari liburan musim panas, dia menyadari
bahwa kultur kolera ayamnya telah kehilangan virulensinya. Dia juga
memperhatikan bahwa ketika asistennya menyuntikkan biakan manja pada
ayam, mereka hanya mengalami gejala ringan dan sembuh total. Ketika
burung yang sama disuntik dengan bakteri baru yang mematikan, mereka
tetap sehat. Penemuannya—mikroorganisme yang dilemahkan atau mati
yang menghasilkan penyakit ringan dapat mencegah penyakit yang sama
dalam bentuk yang mematikan—menyebabkan salah satu terobosan terbesar
dalam memerangi penyakit menular: vaksin hidup yang dilemahkan.
Pemimpin bisnis yang mencari dan menindaklanjuti anomali bisa
demikian juga menggali wawasan yang mengarah pada peluang yang
signifikan, seperti yang ditemukan Gary pada tahun 1999, setelah ia
menjadi COO Harrah's. Suatu malam di lift hotel perusahaan di Las
Vegas, dia mendengar seorang pelanggan berkata kepada beberapa
pelanggan lain, “Saya tidak bisa menang di Vegas. Mesin slot jauh lebih
ketat di sini daripada di Atlantic City”—artinya mereka memiliki pembayaran
rata-rata yang lebih rendah. Pelanggan lain setuju.
Percakapan itu mengejutkan Gary. Pertama, dia tahu bahwa mesin
slot di Las Vegas memiliki pembayaran rata-rata yang lebih murah hati.
(Mesin di Las Vegas membayar kembali 94,5% dari uang pelanggan, rata-
rata, sedangkan yang di Atlantic City membayar 93%.) Kedua, asumsi
industri yang sudah lama dipegang adalah bahwa mesin slot yang lebih ketat
mendorong pelanggan ke kasino dengan pembayaran yang lebih murah hati.
Bagaimana jika sebagian besar pelanggan seperti yang ada di lift dan
tidak bisa membedakannya? Mungkinkah seluruh industri melakukan
kesalahan sebanyak ini? Dia meminta tim analitiknya untuk menyelidiki.
Tim menemukan bahwa industri salah memahami bagaimana
pengalaman masing-masing pelanggan bermain. Pelanggan tidak akan
pernah menemukan pembayaran rata-rata selama kunjungan biasa atau
bahkan beberapa kunjungan; mereka harus memainkan mesin 80.000 kali
untuk melakukannya. Akibatnya, mereka tidak mungkin mendeteksi
perbedaan pembayaran rata-rata antara Vegas dan Atlantic City. Percakapan
lift akhirnya menyebabkan revolusi dalam bisnis kasino. Perusahaan mulai
mempekerjakan ilmuwan data untuk menggunakan analitik dan eksperimen
Machine Translated by Google

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 125
Machine Translated by Google

PERCOBAAN

untuk menentukan pembayaran optimal dan lokasi mesin slot.

Seiring waktu, pembayaran rata-rata telah turun karena kasino menjadi
lebih percaya diri dengan kemampuan mereka untuk menurunkannya
tanpa membuat pelanggan enggan bermain.
Anomali juga dapat mengungkap masalah signifikan yang
akan melanda organisasi. Satu orang yang sangat percaya ini adalah
Jørgen Vig Knudstorp, ketua eksekutif dan mantan CEO Grup Lego.
Dia memberi tahu Stefan bahwa meskipun persentase keluhan
pelanggan tentang suatu produk sangat kecil, perusahaan harus
"benar-benar mendengarkan dan mendengarkan dengan sangat
aktif". Dia mengetahui bahwa ketika perusahaan mengirimkan 15.000
unit set Lego tertentu tanpa komponen penting, tetapi mendengar dari
kurang dari 5% pelanggan yang telah membelinya. “Ini menggambarkan
sebuah pelajaran penting,” katanya. “Ketika Anda mendengar keluhan
dari seseorang, saya pikir wajar saja untuk berasumsi bahwa ada lebih
banyak orang yang tidak bahagia.”

ARTIKULASI HIPOTESIS YANG DAPAT DIUJI

3 Agar dapat ditantang secara efektif, asumsi harus

dibingkai sebagai hipotesis yang dapat dikonfirmasi
atau disangkal secara kuantitatif. "Ketika Anda dapat
mengukur apa yang Anda bicarakan dan mengungkapkannya dalam
angka, Anda tahu sesuatu tentangnya," kata Lord Kelvin, seorang
tokoh terkemuka dalam sains dan teknik abad ke-19. "Tetapi ketika
Anda tidak dapat mengukurnya, ketika Anda tidak dapat
mengungkapkannya dalam angka, pengetahuan Anda adalah jenis
yang sedikit dan tidak memuaskan." (Lihat pameran ”Hipotesis Yang
Kuat Versus Yang Lemah”.) Eksperimen yang menghasilkan bukti yang
bertentangan dengan hipotesis memungkinkan kita mengenali kesalahan
dalam pemikiran dan penilaian kita, mengubah hipotesis, lalu mengujinya
kembali. Proses pengujian dan pemurnian berulang ini pada akhirnya
mengarah pada hipotesis yang lebih kuat.
Ini contoh dari sains: Selama berabad-abad asumsinya
adalah bahwa alam semesta terdiri dari materi yang disebut eter,
yang dilalui cahaya. Hipotesis eter muncul karena para ilmuwan
percaya bahwa gelombang cahaya memerlukan media untuk
merambat di ruang kosong. Mereka melakukan percobaan yang
mengukur kecepatan cahaya dalam arah tegak lurus. Perbedaan
kecepatan apa pun akan menjadi bukti keberadaan eter. Tapi tidak
seperti itu
perbedaan ditemukan, melemahkan hipotesis dan mempercepat
pencarian teori ilmiah baru tentang ruang dan waktu: relativitas
khusus. Eksperimen membuka pintu ke cara berpikir lain tentang cara
kerja alam semesta.
Bisnis dapat menerapkan pendekatan serupa. Di Bank of
America digunakan oleh tim yang bertugas untuk meningkatkan
pengalaman pelanggan di kantor cabang. Satu masalah yang ingin
diatasi oleh tim adalah kekesalan yang dirasakan pelanggan saat
menunggu layanan. Sebuah studi internal yang melibatkan sekitar
1.000 pelanggan (yang temuannya dikonfirmasi oleh dua kelompok
fokus dan analisis oleh Gallup) mengungkapkan bahwa setelah
seseorang mengantri selama sekitar tiga menit, jarak yang lebar terbuka
antara waktu tunggu yang sebenarnya dan yang dirasakan. Menunggu
dua menit, misalnya, biasanya terasa seperti menunggu dua menit, tapi

ulasan Bisnis Harvard

126 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

Hipotesis Kuat Versus Hipotesis Lemah Setiap eksperimen

yang efektif dimulai dengan artikulasi hipotesis yang dapat diuji dengan baik.

Sumber Pengukuran Verifikasi Relevansi dengan hasil bisnis

Desain
yang bermakna

Riset kualitatif, wawasan
pelanggan, masalah,
pengamatan, penambangan
Kuat
data, pesaing (contoh: “Kami
mengamati lebih sedikit
pelanggan selama jam buka
toko pertama”)
Mengidentifikasi Metrik terukur yang Eksperimen Akan memiliki dampak yang
kemungkinan sebab menentukan apakah dan hasilnya jelas (contoh: “Buka satu jam
dan akibat (contoh: “Pembukaan hipotesis harus diterima kemudian akan mengurangi biaya
toko kami satu jam atau ditolak (contoh: dapat operasional toko”)
kemudian tidak berdampak waktu dan pendapatan) ditiru oleh
pada pendapatan penjualan orang lain
harian”)

Tebak tidak di-root
dalam observasi atau fakta
Lemah (contoh: “Kami pikir pembeli
yang lebih kaya akan menyukai
produk kami”)
Tidak mengidentifikasi
kemungkinan sebab
dan akibat (contoh:
“Kami dapat memperluas
merek kami
kelas atas”)
Hasil kualitatif yang Eksperimen Belum tentu berdampak
tidak jelas didorong oleh dan nya signifikan, atau keterkaitan antara
beberapa variabel yang hasilnya adalah metrik dan busi
sulit diisolasi dan diukur sulit untuk dampaknya tidak jelas (contoh:
(contoh: nilai merek) mengulangi “Tidak jelas bagaimana perluasan
merek memengaruhi profitabilitas”)

menunggu lima menit mungkin terasa seperti menunggu 10 menit.
Menyadari penelitian yang menunjukkan bahwa ketika Anda
mengalihkan perhatian seseorang dari tugas yang membosankan,
waktu tampaknya berlalu lebih cepat, tim mengartikulasikan hipotesis
langsung: Menempatkan monitor televisi di atas deretan teller bank
akan mengurangi waktu tunggu yang dirasakan. Untuk mengujinya,
tim melakukan percobaan: memasang televisi yang disetel ke CNN
di atas teller di salah satu cabang Atlanta dan membandingkan
persepsi pelanggan yang menunggu di sana dengan pelanggan di
cabang yang sebanding tanpa monitor. Setelah membiarkan kebaruan
TV menghilang selama seminggu, tim mengukur perkiraan waktu
tunggu pelanggan selama dua minggu. Di cabang dengan TV, perkiraan
yang terlalu tinggi turun dari 32% sebelum pengujian menjadi 15%; di
cabang kontrol meningkat dari 15% menjadi 26%.
Dalam bisnis, ide untuk hipotesis bisa datang dari banyak hal
sumber. Titik awal yang baik adalah wawasan pelanggan yang
diperoleh dari penelitian kualitatif (kelompok fokus, lab kegunaan,
dan sejenisnya) atau analitik (data yang dikumpulkan dari panggilan
ke dukungan pelanggan, misalnya). Seperti yang telah kita lihat,
hipotesis juga dapat diilhami oleh anomali, yang dapat ditemukan
dalam segala hal mulai dari percakapan yang tidak disengaja hingga
praktik sukses yang menyimpang dari norma di perusahaan lain.
PRODUCEHARDEVIDENCE
tebakannya, atau siapa namanya. Kalau tidak sesuai dengan percobaan,
itu salah. Itu saja.” Para pemimpin bisnis senior harus mencamkan
nasihat itu. Asumsi yang mendasari usaha tidak boleh hanya didasarkan
pada perasaan, pengalaman, tebakan, atau status dari mereka yang
memegangnya. Mereka juga harus berasal dari bukti konklusif. Jika
bukti semacam itu belum ada, eksperimen disiplin dapat menyediakannya.
Prinsip ini harus menjadi pilar budaya perusahaan. (Lihat “Membangun
Budaya Eksperimen,” HBR, Maret–April 2020.)
Pengaturan bisnis menawarkan banyak peluang untuk
melakukan eksperimen semacam itu. Mari kita lihat upaya lain yang
dipimpin oleh Gary. Pada akhir 2009 banyak hotel di Las Vegas dan
beberapa perusahaan perhotelan di tempat lain mulai mengenakan
biaya resor, yang merupakan biaya tunggal, semua termasuk yang
menggantikan biaya à la carte untuk Wi-Fi, air botolan di kamar, akses
ke pusat kebugaran, dan segera. Saat pelanggan ingin memesan kamar
hotel, pertama-tama mereka akan diberikan tarif per malam. Tapi begitu
mereka pindah untuk memesannya, mereka akan melihat biaya resor
ditambahkan ke total, bersama dengan pajak.
Pada saat itu Gary telah menjadi CEO gabungan Harrah's
dan Caesars Entertainment selama empat tahun. Dia dan tim operasi
seniornya berasumsi bahwa calon tamu akan memandang biaya
resor sebagai kenaikan harga. Dia khawatir hal itu akan mengurangi
permintaan kamar—terutama dari pelanggan yang sensitif terhadap
harga—dan menyebabkan tingkat hunian turun. (Di Las Vegas,

4 Menjelaskan kunci sains dalam sebuah kuliah di

Universitas Cornell pada tahun 1964, fisikawan
tingkat hunian yang tinggi sangat penting.
Tamu yang menginap di hotel dengan kasino sering menghabiskan
teoretis Richard Feynman menyatakan: “Tidak lebih banyak untuk perjudian, makanan dan minuman, hiburan, dan
ada bedanya betapa indahnya tebakan Anda. fasilitas resor lainnya daripada yang mereka habiskan untuk kamar
Tidak ada bedanya seberapa pintar Anda, siapa yang membuatnya mereka.) Ada dukungan anekdot untuk asumsi mereka: Southwest Airlines,

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 127
Machine Translated by Google
Transformasi perusahaan memerlukan perombakan sistem bisnisnya dan terus-menerus
mengajukan pertanyaan seperti “Apakah ini benar?” dan “Apakah kita mempercayainya?”
misalnya, menarik pelanggan dengan tidak memungut biaya untuk bagasi
terdaftar sementara pesaing melakukannya. Oleh karena itu, Gary dan
timnya memutuskan untuk tidak mengikuti paket dengan biaya resor.
Pada tahun 2010 perusahaan menjalankan iklan dan promosi yang
menyoroti fakta bahwa hotelnya adalah "zona bebas biaya resor".
Namun, ketika data pertama tentang tingkat hunian perusahaan
dan para pesaingnya tiba, tidak ada bukti bahwa keputusan untuk
melepaskan biaya berhasil.
Setelah sekitar tiga bulan, Gary meminta tim operasi seniornya untuk
menguji asumsi awal tersebut dengan sebuah eksperimen. Perusahaan
mulai dengan membebankan biaya resor hanya pada tamu yang diharapkan
bereaksi dengan sedikit permusuhan: peserta konvensi dan pertemuan
serta pelanggan yang tidak berada di tingkat atas program hadiah. Setelah
tiga bulan pengujian, terlihat jelas bahwa pelanggan tidak cukup peka
terhadap biaya resor untuk memindahkan bisnis mereka ke hotel lain
(sebagian besar sudah membebankan biaya kepada mereka). Perusahaan
melanjutkan eksperimennya dengan menerapkan biaya ke hotel-hotelnya di
luar Vegas.
Akhirnya, cukup banyak bukti kuat yang terakumulasi untuk meyakinkan
Gary dan timnya bahwa pelanggan kurang peka terhadap biaya resor
daripada tarif kamar.
PROSES PENYEBAB DAN AKIBAT
5 Mengandalkan asumsi tentang sebab dan akibat
berbahaya bagi manajer. Kita manusia sering melihat
hubungan antara yang tidak berhubungan
tindakan dan hasil—membingungkan korelasi dengan sebab-
akibat—dan menanggapi faktor “kebisingan” yang tidak relevan saat
membuat keputusan. (Lihat “Kebisingan: Cara Mengatasi Biaya Tinggi dan
Tersembunyi dari Pengambilan Keputusan yang Tidak Konsisten,” HBR,
Oktober 2016.) Kita juga cenderung dengan senang hati menerima bukti
“baik” yang menegaskan asumsi kausal kita, tetapi menantang dan menyelidiki
bukti “buruk” yang bertentangan dengan mereka.
Para ilmuwan menyelidiki kausalitas dengan cara yang berbeda.
Dalam percobaan konvensional, mereka mengubah satu atau lebih
variabel (dugaan penyebab) dan mengamati perubahan hasil (akibatnya)
sementara semua variabel lainnya tetap konstan. Ketika mereka tidak
dapat mempertahankan semua variabel lain tetap konstan, mereka
bergantung pada pengacakan, yang mencegah bias sistemik, yang
diperkenalkan secara sadar atau tidak sadar, agar tidak memengaruhi eksperimen. Kepemimpinan Lego menyadari bahwa membawa manufaktur kembali ke
Pengacakan secara merata menyebarkan penyebab potensial yang
tersisa dari hasil antara kelompok uji dan kontrol.
ulasan Bisnis Harvard
128 Mei–Juni 2022
Dalam eksperimen alami, variabel berada di luar kendali
penyelidik, tetapi masih dapat mengungkap wawasan tentang kausalitas.
(Tahun lalu para peneliti Joshua Angrist dan Guido Imbens memenangkan
Hadiah Nobel untuk menunjukkan caranya. Untuk memeriksa apakah
pendapatan diterima di muka mengubah insentif orang untuk bekerja,
misalnya, Imbens dan kolaboratornya melihat data pemenang lotre di
Massachusetts. Karena hadiah di negara dibayar selama bertahun-tahun,
mereka sangat mirip dengan pendapatan dasar yang dijamin. Dengan
mempelajari orang-orang yang telah memenangkan lotere dan
membandingkannya dengan orang-orang yang tidak, Imbens dapat
menyimpulkan efek kausal dari pendapatan dasar yang dijamin.)
Ketika eksperimen konvensional tidak dapat dilakukan—misalnya,
karena interaksi antar variabel tidak dapat diamati—simulasi
seringkali berguna. Menemukan bukti untuk "A menyebabkan B" memberi
para ilmuwan keyakinan bahwa apa yang mereka amati bukan sekadar
korelasi. Tetapi uji kausalitas yang lebih kuat adalah penggunaan
kontrafaktual, seperti "Akankah B terjadi jika bukan karena A?" Bagi para
pemimpin bisnis, itu berarti tidak hanya mencari bukti bahwa kupon diskon
10% meningkatkan penjualan, tetapi juga menjajaki apakah peningkatan itu
akan terjadi meskipun perusahaan tidak menawarkan diskon.
Mengajukan pertanyaan bagaimana-jika dan berpikir tentang kontrafaktual
adalah cara ampuh untuk memeriksa skenario di bawah asumsi yang
berbeda dan sampai pada wawasan tentang sebab dan akibat.
Pemimpin harus menggunakan pendekatan ini untuk menguji
asumsi tentang faktor fundamental yang mendorong kesuksesan
perusahaan mereka. Knudstorp melakukan hal itu setelah dia menjadi
CEO Lego, pada tahun 2004. Ketika dia memimpin, perusahaan berada di
ujung tanduk, menderita penjualan yang tertekan dan pertumbuhan yang
stagnan. Selama dekade berikutnya dia mengubahnya menjadi pemimpin
dalam industri mainan. Untuk sampai ke sana diperlukan perombakan
sistem bisnisnya dan terus-menerus mengajukan pertanyaan seperti "Apakah
ini benar?" dan "Apakah kita benar-benar percaya akan hal itu?"
Salah satu hal yang diperiksa ulang oleh tim manajemen adalah
keputusan perusahaan untuk mengalihdayakan operasinya ke
Flextronics. Asumsinya adalah bahwa langkah tersebut akan merampingkan
rantai pasokan Lego, mengurangi biaya, tetapi ternyata hal itu justru
menyebabkan waktu tunggu yang lebih lama, biaya pembelian yang lebih
tinggi, dan masa pakai yang lebih pendek untuk cetakan injeksi.
dalam perusahaan akan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Misalnya, dengan berinvestasi pada cetakan injeksi mutakhir
Machine Translated by Google

PERCOBAAN

teknologi, Lego mampu memberi pengguna pengalaman membangun yang

lebih baik yang tidak dapat ditandingi oleh pesaing. (Gaya penghubung batu
bata harus cukup kuat untuk menyatukannya tetapi tidak terlalu kuat sehingga
tidak dapat dipisahkan oleh anak kecil. Selain itu, batu bata baru harus
kompatibel dengan batu bata yang diproduksi beberapa dekade yang lalu. Hanya
toleransi pencetakan yang sangat ketat yang dapat mencapainya.)

Proses penyelidikan juga melibatkan mendengarkan komunitas

penggemar produk, yang mengarah pada wawasan bahwa instruksi bangunan
Lego lebih penting daripada yang disadari perusahaan, karena memungkinkan
pengguna biasa untuk membuat konstruksi yang luar biasa. Menanggapi Lego
memperluas sumber daya yang dikhususkan untuk pembuatan instruksi, yang
kualitas dan gayanya meningkat. Saat ini banyak yang digital dan 3D.

PANDEMI GLOBAL telah memperkenalkan kita pada dunia yang penuh dengan

bahaya dan ketidakpastian yang jauh lebih besar. Asumsi tentang bagaimana kita
bekerja dan hidup telah berubah pikiran. Rantai pasokan tampaknya tidak lagi
berfungsi, dan jawaban atas masalah bisnis yang paling mendesak tampaknya
sulit dipahami. Apa yang terjadi pada budaya organisasi, misalnya, ketika orang
tidak lagi bekerja di kantor? Bisakah pabrikan menjalankan pabrik tanpa orang?
Bisakah kita menurunkan biaya asuransi yang meroket dengan memotivasi
karyawan untuk mengambil tindakan untuk meningkatkan kesehatan mereka?
Tetapi saat ketidakpastian besar juga merupakan kesempatan untuk memikirkan
kembali apa yang dianggap benar oleh para pemimpin bisnis. Dia

akan menjadi kesalahan jika hanya mengandalkan pengalaman, intuisi, dan

penilaian untuk membimbing kita melalui era yang penuh gejolak ini.
Pria dan wanita yang telah mempraktikkan metode ilmiah telah
memberi kami pengobatan medis yang luar biasa; pasokan makanan yang
jauh lebih aman dan berlimpah; jenis energi, transportasi, dan komunikasi
baru; dan masih banyak lagi. Ini adalah cara yang sangat efektif untuk membantu
bisnis meningkatkan kemungkinan sukses, mengurangi kesalahan dalam
penilaian, dan menemukan sumber inovasi dan pertumbuhan. Itu harus
memainkan peran sentral dalam proses pengambilan keputusan mereka.
HBR Cetak Ulang R2202J

STEFAN TOMKE adalah Profesor Administrasi Bisnis

William Barclay Harding di Harvard Business School.
GARY W. LOVEMAN, dosen senior di Harvard Business School
dan CEO perusahaan teknologi kesehatan Well, sebelumnya
menjabat sebagai ketua dan CEO Caesars Entertainment.

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 129
Machine Translated by Google

ulasan Bisnis Harvard

130 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

FOTOGRAFER LEILA JEFFREYS KEPEMIMPINAN

PERKEMBANGAN

Cara Mendapatkan

MostoutofPeer

Grup Dukungan

Panduan untuk
manfaat dan praktik

terbaik
Boris Robert Rusman
PENULIS Groysberg Halperin
Profesor, Harvard Presiden, Alumni
Sekolah bisnis Layanan Forum

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 131
Machine Translated by Google

IDE SINGKAT

PELUANG YANG
BELUM DIGUNAKAN

Forum rekan adalah kelompok

yang terdiri dari empat sampai 10
orang yang bertemu secara
teratur untuk mendiskusikan
pekerjaan dan kehidupan mereka—
dan belajar dari satu sama lain.
Tetapi karena ukurannya yang kecil

dan sifatnya yang pribadi, mereka

masih belum diketahui banyak orang
yang bisa mendapatkan nilai dari
mereka.

MANFAAT

Meskipun susunan, fokus,

dan sponsor mereka dapat
bervariasi, semua forum yang
berhasil memungkinkan peserta
untuk berbagi keprihatinan,

menunjukkan kerentanan, mendengar

sudut pandang yang berbeda,
mengklarifikasi prioritas, membuat
keputusan dengan lebih percaya diri,
dan membentuk koneksi yang

membantu mereka merasa aman,

membumi, dan mampu di dunia yang
tidak pasti.
Lima belas tahun yang lalu, Mike Novakoski, presiden
PRAKTIK TERBAIK dan CEO dari EV Construction, bergabung dengan kelompok
Forum yang baik sangat
memperhatikan posisi komposisi
pendukung rekan lokal untuk para pemimpin perusahaan yang
grup, prinsip partisipasi, struktur
pertemuan, proses, dan konten,
dijalankan oleh YPO (sebelumnya Organisasi Presiden Muda).
serta menggunakan teknologi yang
fleksibel. Mereka juga berusaha

untuk terus meningkatkan

Grup tersebut telah membantunya terhubung secara lebih autentik dan membangun
pengalaman forum bagi setiap orang.

kepercayaan dengan orang lain, katanya—sedemikian rupa sehingga dia mendorong keluarga,

teman, kolega, dan pemasoknya untuk menemukan atau membentuk kelompok sebaya mereka sendiri.

ulasan Bisnis Harvard

132 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
TENTANG SENI
Potret burung Leila Jeffreys adalah hasil penelitian bertahun-
tahun dan kolaborasi dengan ahli konservasi, ahli burung, dan
penggemar burung. Serialnya High Society mengeksplorasi
komunitas dan hubungan kawanan.
Di konsultan Spitfire Strategies, Kristen Grimm,
pendiri dan presiden, telah memperkenalkan "peer pods", kelompok
dukungan sebaya virtual mandiri di mana karyawan dengan tanggung
jawab dan tekanan yang sama mendiskusikan pertumbuhan profesional
mereka, menemukan solusi kreatif untuk masalah, dan akhirnya belajar
untuk beroperasi di tingkat yang lebih tinggi. Sekarang hampir semua orang
di perusahaan beranggotakan 50 orang, termasuk semua pemimpin senior,
menjadi bagian dari sebuah pod. Sebuah pod "mungkin menjadi tempat
pertama seseorang mengatakan sesuatu dengan lantang yang mungkin
mereka tahan," catatan Grimm. “Di saat-saat perubahan, ini adalah balsem
yang nyata bagi orang-orang untuk berkumpul.”
Selama lebih dari satu dekade, Nancy Parachini, direktur UCLA
Principal Leadership Institute, telah mengorganisir kelompok sebaya
untuk para pemimpin sekolah Los Angeles dalam komunitas yang secara
historis terpinggirkan. Dia mengatakan ini adalah cara untuk "mempertahankan
pembelajaran yang berharga" dan memastikan bahwa pendidik dapat saling
mendukung dalam "memimpin keadilan sosial."
Apa sebenarnya kelompok pendukung sebaya (sering disebut
"forum"), dan mengapa eksekutif yang sibuk seperti Nova Koski,
Grimm, dan Parachini merasa terdorong tidak hanya untuk menghadiri
mereka tetapi juga membujuk orang lain untuk melakukannya? Biasanya
grup ini terdiri dari empat hingga 10 orang dengan peran, tahapan karier,
atau perusahaan yang serupa, yang setuju untuk bertemu secara teratur
untuk percakapan yang bijaksana dan rahasia tentang pekerjaan dan
kehidupan mereka—serta belajar dari satu sama lain dan berkembang.
Forum berbeda dari jenis pekerjaan dan grup bisnis lain—seperti grup
sumber daya karyawan (biasanya untuk populasi yang kurang terwakili di
tempat kerja) dan jaringan industri—karena strukturnya yang jelas, perhatian
cermat yang mereka berikan pada komposisinya, pelatihan yang diberikan
kepemimpinannya, dan frekuensi, kedalaman, dan ruang lingkup percakapan
yang mereka kembangkan. Meskipun artikel ini berfokus terutama pada
forum profesional, mereka juga dapat digunakan di banyak tempat lain,
seperti sekolah (misalnya, untuk anak remaja dari orang tua yang bercerai),
fasilitas perawatan kesehatan (misalnya, untuk orang tua dari anak yang
lahir melalui IVF), dan organisasi masyarakat (untuk orang yang kehilangan
pasangan).
Sementara mereka merias, fokus, dan mensponsori organisasi
dapat bervariasi, dalam penelitian kami selama dekade terakhir kami telah
menemukan bahwa semua forum yang sukses melayani fungsi penting yang
sama: Mereka memungkinkan peserta untuk berbagi keprihatinan, menunjukkan
kerentanan, mendengar sudut pandang yang berbeda, mengklarifikasi prioritas,
dan membuat keputusan dengan keyakinan yang lebih besar. Anggota juga membangun
KEPEMIMPINAN
PERKEMBANGAN
persahabatan dan membentuk koneksi yang membantu mereka merasa
aman, membumi, dan mampu dalam dunia yang bergejolak dan tidak pasti.
Dukungan yang mereka terima di forum menopang mereka melalui
tantangan profesional (dan pribadi) terberat mereka dan memupuk
kesuksesan jangka panjang mereka.
Tentu saja, ada cara lain untuk mencapai manfaat tersebut:
melatih kesadaran dan rasa syukur; diet dan olahraga; pembinaan,
pendampingan, dan terapi; dan konseling dari keluarga, teman, dan
rekan dekat. Tetapi karena anggota forum sebaya biasanya tidak
memiliki hubungan substantif sebelumnya satu sama lain, mereka bebas
dari dinamika interpersonal yang sudah ada sebelumnya. Forum juga
menawarkan akses ke lebih banyak variasi perspektif. Dan pertemuan
mereka yang teratur dan terstruktur dengan hati-hati memastikan bahwa
para anggota meluangkan waktu untuk memikirkan masalah-masalah
penting dan mendiskusikannya secara produktif.
Sayangnya, karena ukurannya yang kecil dan sifatnya yang privat,
peer forum masih belum diketahui banyak orang yang bisa mendapatkan
nilai darinya. Dalam artikel ini kita akan membahas berbagai jenis forum,
menguraikan praktik yang berkontribusi pada kesuksesan mereka, dan
menjelaskan bagaimana para pemimpin meluncurkan, mengatur, dan
menjalankannya.
Forum Sebaya Hari Ini
Berhubungan dengan orang lain yang memiliki kedudukan yang sama
dalam kelompok kecil untuk keuntungan bersama adalah tradisi manusia
yang kembali ke masa ketika para pemimpin suku berkumpul di sekitar
api unggun untuk menyaring cerita hari itu menjadi pelajaran untuk
besok.
Dalam dunia bisnis, forum rekan ditawarkan oleh banyak perusahaan
dan asosiasi, termasuk YPO, EGN (mitra Harvard Business Publishing,
induk HBR), Organisasi Pengusaha, dan Vistage, serta lembaga akademik.
Sejumlah perusahaan mengatur program mereka sendiri secara internal.
Konsep ini juga mengakar di dunia nirlaba, seringkali terinspirasi dan
terkadang didanai oleh para eksekutif yang mendapatkan keuntungan dari
kelompok rekan mereka sendiri. (Pengungkapan penuh: Kami berdua memiliki
koneksi ke YPO. Robert telah memegang peran kepemimpinan senior di
sana, dan Boris adalah anggota Grup Mitra Penasihat Pembelajaran YPO.)
Forum hari ini cenderung mendefinisikan diri mereka sendiri dalam
tiga dimensi utama:
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 133
Machine Translated by Google
KEPEMIMPINAN
PERKEMBANGAN
kriteria keanggotaan. Beberapa kelompok terbatas pada satu
industri; yang lain termasuk orang-orang dari berbagai bidang.
Beberapa mencakup anggota di berbagai titik dalam karier mereka;
yang lain hanya dalam satu atau dua tahap. Seringkali kelompok
disesuaikan dengan jenis peran atau tanggung jawab tertentu—
katakanlah, CEO, direktur, atau pengusaha—atau pemimpin bisnis
dengan ukuran tertentu. Yang lain lagi untuk orang-orang dengan jenis
kelamin, ras, atau ketertarikan seksual tertentu.
Fokus isu. Di beberapa forum, percakapannya sangat luas,
mencakup “orang seutuhnya”—bisnis, komunitas, keluarga, dan
tanggung jawab pribadi. Tetapi banyak yang hanya membahas masalah
bisnis atau bahkan topik yang lebih sempit, seperti transisi karier dan
pertumbuhan kewirausahaan. Lalu ada forum yang melihat melampaui
topik bisnis dan berfokus pada masalah sosial yang besar (seperti
pendidikan, kesehatan, atau pembangunan ekonomi) atau kepentingan
pribadi tertentu (anak-anak berkebutuhan khusus, masalah medis).
Sponsor. Forum rekan dapat diatur dan dijalankan oleh
individu, organisasi, atau asosiasi. Dalam forum organisasi, yang
terkadang merupakan bagian dari program pengembangan kepemimpinan
dan terkadang di seluruh perusahaan, cukup lazim. Begitu juga kelompok
yang berfokus pada industri, kelompok yang dijalankan oleh asosiasi
profesional, dan kelompok yang berafiliasi dengan sekolah atau universitas. (Lihat
sidebar “Jenis Forum Sebaya yang Paling Umum.”)
Untuk setiap individu, kelompok yang tepat, fokus masalah, dan dukungan
sponsor dapat berkembang dari waktu ke waktu karena keadaan dan kebutuhan
orang tersebut berubah. Tetapi ketika Anda berada di forum yang tepat, "Anda
benar-benar merasa orang-orang mendukung Anda," kata Novakoski.
"Sementara terapis dilatih untuk mengajukan pertanyaan yang tepat, untuk
merefleksikan kembali, untuk menawarkan kerangka kerja untuk berpikir, mereka
tidak masuk ke arena dengan cara yang sama seperti rekan-rekan Anda," catatnya.
“Sangat menyenangkan mengetahui bahwa masalah saya dipertimbangkan oleh
beberapa pemikir terbaik, yang peduli dengan bisnis saya sama seperti saya
peduli dengan bisnis mereka.
Kami telah berkomitmen pada kemitraan tepercaya, menjalani hidup bersama,
dan itu membantu saya tetap sehat secara mental.”
Forum rekan menawarkan manfaat nyata bagi organisasi
juga—sebagai studi yang dilakukan di Laboratorium Ilmu Sosial Fujitsu,
sebuah divisi Fujitsu yang menyediakan integrasi sistem dan solusi TI,
ditemukan. Ketika Ken Senda dan Kentaro Iijima, dua eksekutif di divisi
tersebut, melihat program peer-group internal yang telah dibuatnya, mereka
menemukan bahwa
ulasan Bisnis Harvard
134 Mei–Juni 2022
departemen dengan partisipasi yang lebih tinggi di dalamnya mengalami
peningkatan kerja sama tim, peningkatan kepuasan karyawan, dan penjualan
dan keuntungan yang lebih tinggi dibandingkan dengan partisipasi yang lebih rendah.
“Apa yang membuat pembelajaran sejawat menjadi sarana pengembangan
kepemimpinan yang efektif adalah bahwa percakapan selalu dalam konteks
pengalaman manajer dalam organisasi.”
Senda dan Iijima mengamati dalam sebuah artikel untuk Direktur Sumber Daya
Manusia. “Dengan demikian, relevansi dan daya ingat percakapan itu tinggi.
[Struktur] sangat ideal untuk sekelompok manajer praktik yang menghadapi
masalah bisnis nyata.”
Perusahaan hiburan interaktif Electronic Arts
juga telah merealisasikan perolehan kinerja dan retensi dari forum sejenis
untuk karyawan berpotensi besar. Mereka "menormalkan tantangan menjadi
seorang pemimpin dan membantu membangun keberanian untuk melangkah
ke tantangan itu," kata Andy Billings, kepala kreativitas yang menguntungkan
EA.
“Forum membangun dan menskalakan empati lebih cepat daripada yang
pernah saya lihat,” kata fasilitator forum Sylvia van Meerten, yang merancang
program untuk Vynamic, konsultan manajemen perawatan kesehatan. “Forum
mengajarkan orang untuk mendengarkan untuk memahami, bukannya
mendengarkan untuk menanggapi. Mereka mengajarkan refleksi diri di
lingkungan yang aman, yang mengarah pada komunikasi yang lebih jelas.
Mereka mengajari orang untuk menghargai kelompok mereka dan menunjukkan
tingkat kesetiaan yang sama sekali baru.”
Praktik terbaik
Forum rekan sulit dipelajari. Grup pribadi umumnya tidak membuka diri
terhadap orang luar, dan siapa pun yang hadir (bahkan sebagai fasilitator
atau pelatih sekali pakai) umumnya diharapkan untuk berkontribusi penuh.
Namun kami dapat menarik kesimpulan tentang nilai forum, praktik terbaik,
dan tantangan umum dengan melakukan kerja lapangan yang mendalam,
termasuk wawancara dengan peserta dan pimpinan; menganalisis materi
program; mensurvei anggota forum; dan menambang pengalaman kami sendiri
berpartisipasi dalam forum rekan selama dekade terakhir. Secara khusus, kami
ingin berterima kasih kepada ratusan anggota YPO yang telah memberi kami
wawasan yang sangat berharga dan kepada para pemimpin, fasilitator, dan
anggota forum lain yang telah membagikan apa yang berhasil bagi mereka.
Banyak praktik terbaik yang kami jelaskan di sini diambil dari kontribusi mereka.
Komposisi yang tepat. Untuk mendorong percakapan yang
menarik dan berharga, sebuah forum membutuhkan anggota yang beragam
Machine Translated by Google

Jenis Forum Peer yang Paling Umum

Masing-masing memiliki jenis sponsor yang berbeda dan menawarkan keuntungan dan tantangan yang berbeda.

In-organization, Dalam organisasi, Kelompok atau Profesional Afiliasi

sebagai bagian dari
program
pengembangan
kepemimpinan
CONTOH: Program
Xcelerators Electronic
Arts untuk pemimpin
berpotensi besar mencakup
rum rekan. Mereka bertemu
langsung tiga kali selama
masing-masing dari enam
modul pelatihan empat hari
program dan hampir satu
atau dua kali sebulan.
antara modul dan
sering memilih untuk tetap
bertemu sesudahnya.
MANFAAT: Forum ini
memungkinkan percakapan
yang relevan dengan tempat
kerja yang lebih dalam dalam
kelompok tertentu, termasuk
diskusi tentang tantangan
kepemimpinan sensitif yang
lebih sulit untuk diangkat di
kelas besar.
TANTANGAN: Kantor
politik mungkin menghambat
seluruh perusahaan
CONTOH: Spitfire
Strategi, konsultasi nirlaba
dengan kantor di sekitar
Amerika Serikat,
menyiapkan “peer pods”—
forum virtual mandiri yang
terdiri dari tujuh hingga 10
orang dengan tanggung
jawab dan tekanan yang
sama. Karyawan perusahaan
juga telah mengorganisir
pod minat khusus mereka
sendiri yang berfokus pada
isu-isu seperti pengasuhan
anak.
MANFAAT: Ini
membangun kohesi dan
ketahanan di seluruh
organisasi, berfungsi
sebagai manfaat bagi
semua karyawan, dan
menghasilkan wawasan dari bawah kedan menghasilkan wawasan
TANTANGAN: Mereka
dapat memperumit
komunikasi hierarkis
Nikasi dan bisa
asosiasi
asosiasi yang berfokus pada industri
CONTOH: Anggur
Penjualan Industri
Akademi Pendidikan memiliki
“kabinet” untuk anggota di tiga
tingkatan: pemimpin eksekutif,
direktur langsung ke konsumen,
dan direktur langsung ke
konsumen.
manajer garis depan.
Terdiri dari delapan sampai
10 anggota, kelompok ini
bertemu delapan kali setahun
selama dua sampai tiga jam
dengan fasilitator profesional.
MANFAAT:
Dengan moderator
berpengalaman, forum ini
cenderung berjalan lancar
dan efisien. Mereka juga
membawa kolaborasi ke
lingkungan yang kompetitif
atas.
yang relevan dengan
industri.
TANTANGAN:
Biaya keanggotaan biasanya
CONTOH: YPO,
sebuah asosiasi
CEO internasional,
mengembangkan forum
sejawat sebagai lebih
alternatif intim
untuk konferensi besar dan
acara kapitel. Sekarang
menawarkan forum yang
berfokus pada industri,
regional, dan global, dan
forum untuk pasangan
anggota dan anak-anak
dewasa muda.
MANFAAT: Asosiasi
peserta kelompok forum
menurut definisi rekan
yang ketat; menawarkan
pelatihan, dukungan staf,
dan fasilitasi; dan sering
tinggal bersama untuk
banyak orang
bertahun-tahun.
TANTANGAN:
Biaya keanggotaan biasanya
diperlukan; perbedaan
dalam kompleksitas bisnis,
sekolah atau
universitas
CONTOH: UCLA
Kepemimpinan Kepala Sekolah
Forum Institut masing-
masing terdiri dari enam
sampai 10 alumni UCLA
program master untuk
pendidik, yang merupakan
pemimpin distrik
atau penuh, asisten, atau
calon kepala sekolah,
sebagian besar bertugas di
masyarakat miskin tinggi.
MANFAAT: Anggota
dibangun dari pengalaman
pendidikan umum, jauh
lebih dalam dari acara sosial
atau jejaring alumni pada
umumnya.
TANTANGAN: Status
sebagai sesama alumni
mungkin tidak cukup
dasar untuk kualitas rekan
yang berkelanjutan.

percakapan; perubahan sulit dipertahankan diperlukan; terkadang sulit kematangan perusahaan,

organisasi (seperti restrukturisasi, ketika organisasi atau tahap kehidupan
promosi, dan keberangkatan) menghadapi bisnis yang intens bagi peserta untuk pribadi dapat mengurangi
dapat mengganggu. tekanan. hadir, mengingat tanggung nilainya.

jawab pekerjaan mereka.

yang mau mendengarkan, mengajukan pertanyaan yang baik, dan berbagi bersedia membuat komitmen serius untuk melindungi waktu pertemuan dan
pengalaman dan perasaan mereka. Grup yang optimal cukup besar untuk saling hadir?
menyertakan berbagai latar belakang dan perspektif tetapi cukup kecil Forum yang paling efektif menghindari konflik yang melekat

sehingga diskusinya relevan, rapat cukup mudah untuk dijadwalkan, dan
semua orang mendapat jam tayang. Sweet spot biasanya terdiri dari empat hingga
tujuh orang untuk forum virtual dan lima hingga 10 orang untuk forum yang
sebagian besar bertemu langsung.
Yang tak kalah pentingnya adalah kualitas anggota. Siapa pun
mempertimbangkan untuk bergabung dengan forum harus bertanya: Apakah
orang-orang ini dapat saya pelajari dan tumbuh bersama? Bisakah mereka
mendukung dan menantang saya? Apakah isu dan peluang yang ingin kita
diskusikan bersinggungan dengan cara yang menarik? Apakah peran profesional
kita serupa dalam ruang lingkup, kepemilikan, dan kompleksitas? Apakah anggota
permulaan. Pemimpin mereka memastikan bahwa anggota tidak akan
menjadi pesaing utama, pemasok, pelanggan, kolega dekat, atau kerabat
anggota lainnya. Mereka tidak ingin agenda tersembunyi, beban masa lalu, atau
persaingan prioritas menghambat percakapan.
Anggota forum harus menyepakati berbagai topik yang akan mereka pilih
alamat. Dalam banyak kelompok sukses, baik masalah bisnis maupun pribadi
ada di atas meja, dan tidak ada masalah yang terlalu sensitif atau tabu untuk
diangkat.
Anggota juga harus selaras dengan tujuan forum secara keseluruhan,
baik itu pertumbuhan pribadi, pertumbuhan profesional dan bisnis, persahabatan
dan jaringan, atau beberapa

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 135
Machine Translated by Google

ulasan Bisnis Harvard

136 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Dalam kelompok pendukung sebaya yang baik, apa yang dikatakan di dalam kamar tetap di dalam kamar.
Anggota tahu bahwa mereka dapat mempercayai orang lain sepenuhnya.
kombinasinya. Di forum-forum di dalam organisasi, tujuannya sering kali
merupakan perpaduan antara mempromosikan pertumbuhan bisnis,
mengembangkan pemimpin, dan mengembangkan budaya bersama.
Prinsip partisipasi. Forum yang secara konsisten dihargai oleh anggotanya
dan sponsor organisasi mengikuti seperangkat aturan yang diasah dengan baik.
ÿ Lindungi kerahasiaan. Dalam kelompok dukungan sebaya yang baik, apa
yang dikatakan di ruangan tetap di dalam ruangan. Anggota tahu bahwa mereka dapat
saling percaya sepenuhnya, dan mereka menyatakan kembali komitmen mereka
terhadap privasi di setiap pertemuan. Komunikasi elektronik hanya digunakan untuk
informasi logistik. Untuk menghindari salah langkah, anggota terlebih dahulu
mendiskusikan skenario di mana mereka mungkin tersandung, dan mereka memiliki
proses yang jelas untuk menyelesaikan masalah kerahasiaan yang mungkin timbul.
Jika forum adalah grup dalam perusahaan, anggota dan eksekutif memutuskan
bersama apa yang boleh (atau harus) dibagikan dengan atasan atau SDM.
ÿ Berkomitmen untuk mengatasi masalah utama. Forum harus menjadi
tempat untuk mendiskusikan topik Anda yang paling penting dengan terus terang.
Beberapa percakapan paling kaya mungkin tidak berfokus pada masalah bisnis
atau pribadi langsung, tetapi pada tema yang lebih luas seperti tujuan, ketahanan,
atau keseimbangan. Topik lain yang kami lihat dibahas di forum meliputi:
• Krisis bisnis (Perusahaan saya dalam masalah. Proyek saya tertinggal.
Karyawan terbaik saya pergi. Apa yang harus saya lakukan?) • Merasa seperti penipu
(Apakah saya memiliki apa yang diperlukan untuk memimpin
organisasi saya? Bagaimana saya menangani investor, bos, karyawan, atau
rekan yang mempertanyakan otoritas saya?)
• Keuangan pribadi (Berapa "cukup" bagi saya? Apa tujuan dan ketakutan saya?)
• Masalah sosial (Apa guncangan ekonomi atau politik saat ini yang
membuat tantangan kepemimpinan saya semakin buruk? Bagaimana saya membuat
keputusan dalam situasi ketika saya tidak dapat melayani semua pemangku
kepentingan yang berharga secara setara?)
Novakoski mencatat bahwa grup YPO-nya mencakup hal-hal “sulit” seperti
keputusan strategis, keuangan, dan operasional, serta pertanyaan “lebih halus”
seperti, Bagaimana kita mempekerjakan orang yang tepat? Bagaimana kita menjadi
majikan pilihan? Di forum rekan perusahaannya sendiri, dia memberi tahu para
peserta, "Kami akan berbicara tentang hal-hal yang berhasil, perjuangan yang kami
alami, apa yang kami nantikan secara pribadi dan profesional." ÿ Bagikan
pengalaman, bukan saran. Dalam kartun Dilbert klasik oleh Scott Adams, salah
satu rekan Dilbert menceritakan
KEPEMIMPINAN
PERKEMBANGAN
bos berambut runcing, "Saya mengikuti saran investasi Anda dan kehilangan
semua tabungan saya." Dia kemudian bertanya, "Bagaimana sebenarnya nasihat
bekerja?" Balasan bos: "Ini hanya bekerja untuk orang yang memberikannya."
Saat Anda memberi nasihat, Anda cenderung merasa pintar dan membantu.
Tetapi tidak seorang pun boleh menganggap lebih tahu daripada seorang rekan apa
yang harus dilakukan dalam situasi unik orang itu sendiri. Di forum, berbagi saran
bahkan dapat secara tidak sengaja memicu persaingan siapa yang dapat menawarkan
nasihat "terbaik". Pendekatan yang lebih baik adalah berbagi pengalaman. Ini mungkin
sulit bagi para eksekutif, yang terbiasa dimintai pendapatnya dan memberi tahu orang
apa yang harus dilakukan. Aturan praktis yang mudah adalah tetap berpegang pada
orang pertama: “Inilah yang menarik perhatian saya ketika saya mendengar cerita
Anda. Inilah yang saya lakukan. Inilah yang terjadi pada saya dan bagaimana perasaan
saya.” ÿ Jadilah terbuka dan rentan. Saat anggota forum rekan membuat komitmen
untuk berkontribusi secara autentik dan rentan, hal itu akan mendorong berbagi lebih
dalam dan nilai yang lebih besar.
Dalam forum yang berhasil, peserta didorong—tidak, diharapkan—untuk
mengakui ketika mereka mempertanyakan kompetensi, prioritas, dan keputusan
mereka sendiri; berbagi kekecewaan, penyesalan, dan dilema mereka; dan
berbicara dengan baik tentang peluang dan kesuksesan positif. Pertimbangkan
bagaimana Bonnie Godsman, CEO GAMA Global, menggambarkan “kelompok
belajar” asosiasinya. Dia menyebut mereka "pelabuhan yang aman dari pusaran,
tempat untuk bernapas sebentar, untuk mengetahui bahwa Anda tidak gila, untuk
melepas topeng Anda dan tidak merasa sedih karenanya."
Jeff Snipes, CEO sukses lainnya, telah berpartisipasi selama bertahun-
tahun dalam forum rekan eksekutifnya sendiri dan memperkenalkan forum
beberapa tahun lalu kepada fakultas dan mahasiswa (termasuk anak-anaknya
sendiri) di Millennium School di San Francisco. Dia merangkum banyak praktik
terbaik mereka dengan baik: "mendengarkan, memperhatikan, merenungkan,
bertanya, kasih sayang, empati, kerentanan."
Proses yang terbukti. Forum tipikal bertemu setiap bulan,
sering kali pada hari dan waktu tertentu, selama dua hingga empat jam secara
langsung atau selama satu hingga tiga jam secara virtual (jika anggota tersebar
secara geografis atau sulit bagi mereka untuk berkumpul). Tentu saja, jadwal
bisa disesuaikan. Kami mengetahui satu grup yang bertemu secara virtual dari
jam 6 pagi sampai jam 8 pagi karena pada saat itulah semua orang tersedia, grup
lain yang mengatur konferensi video mingguan selama 30 hingga 60 menit selama
pertemuan.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 137
Machine Translated by Google

Di saat krisis (seperti pandemi), forum dapat memfokuskan

agenda pada tantangan kritis atau bersama.

Pandemi Covid-19, dan lainnya yang menjadwalkan pertemuan ad hoc ketika

anggota menghadapi tantangan baru atau tidak terduga.
Seberapa Efektifkah mendukung kerentanan, pembelajaran,
Forum paling sukses mengikuti struktur standar dan kepercayaan? Apakah konflik
Forum Anda?
untuk memastikan dialog yang efisien, adil, dan efektif. Snipes mengatakan ditangani secara tepat waktu dan
Anda dapat menilai bagaimana kinerjanya efektif?
dia terkejut dengan betapa miripnya grup eksekutifnya sendiri dan forum guru
dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan ini.
dan siswa beroperasi. “Isinya berbeda, tetapi agenda, alat, dan bahasanya Manajemen: Apakah para
sama,” jelasnya. Tujuan dan isi: Apakah forum
pemimpin forum membantu menciptakan
membahas tujuan pribadi saya?
ruang yang aman secara psikologis?
Apakah masalah yang dibahas layak
Inilah yang biasanya terjadi pada pertemuan forum yang bagus di Apakah kita mengikuti agenda
untuk waktu saya dan anggota lainnya?
yang jelas di setiap pertemuan?
YPO dan banyak grup lainnya:
ÿ Lapor masuk. Anggota datang tepat waktu dan membisukan perangkat Apakah saya mendapatkan perspektif Teknologi: Apakah platform

mereka. Moderator atau fasilitator mengingatkan semua orang bahwa baru tentang titik buta dan pilihan virtual digunakan secara tepat
hidup saya? dan efektif? Jika memungkinkan,
percakapan itu rahasia dan menanyakan apakah ada anggota yang tidak
apakah kita memprioritaskan
dapat hadir sepenuhnya, percaya, dan rentan. Keanggotaan: Apakah ini
bertemu langsung setidaknya sekali-
ÿ Pembaruan. Masing-masing anggota memberikan ikhtisar singkat kelompok ukuran yang tepat bagi saya,
sekali untuk mempertahankan hubungan
menyeimbangkan kepentingan bersama
(tiga sampai lima menit) tentang isu-isu terpenting dalam pikiran mereka. yang mendalam dari waktu ke waktu?
dengan keragaman perspektif? Apakah
Templat YPO bermanfaat yang kami lihat digunakan oleh beberapa grup
sebagian besar, jika tidak semua,
Jika Anda (dan anggota lainnya)
adalah meminta semua yang hadir untuk membagikan hal-hal yang ada di anggota hadir tepat waktu di setiap
dapat menjawab ya untuk semua
"5% teratas" (peluang terbesar) atau "5% terbawah" (tantangan terbesar) pertemuan?
pertanyaan ini, Anda dalam kondisi
mereka. Alternatifnya, beberapa kelompok meminta peserta untuk menjawab yang baik. Jika Anda melihat beberapa
Norma dan proses
pertanyaan seperti: Apa yang membuat Anda terjaga di malam hari? Apa kelompok: Lakukan struktur dan titik lemah, bekerjalah dengan rekan
yang membuatmu bangun di pagi hari? Masalah mana yang menyebabkan norma forum Anda untuk memperbaiki area tersebut.

tekanan emosional terbesar bagi Anda?

Pembaruan adalah sumber untuk “tempat parkir” forum, daftar topik
yang berkembang untuk dieksplorasi pada pertemuan saat ini atau di masa
mendatang. Dari situ, forum akan memilih topik yang mendesak atau penting
atau mencerminkan tema umum.
ÿ Presentasi anggota. Presentasi mendalam merupakan inti dari
sebagian besar pertemuan. Semua peserta harus diberi kesempatan secara
teratur untuk melakukannya, meskipun biasanya hanya satu atau dua orang
yang melakukannya pada setiap pertemuan. Anggota yang dipilih mulai
dengan memberikan beberapa latar belakang tentang suatu situasi dan
kemudian menjelaskan perasaannya tentang hal itu, tindakan potensial, dan
hasil yang diinginkan. Anggota lain dapat mengajukan pertanyaan klarifikasi
atau pemikiran dan kemudian berbagi bagaimana mereka terhubung dengan
masalah dan emosi atau pengalaman apa yang ditimbulkannya bagi mereka.
Di akhir presentasi, semua peserta merenungkan kesimpulan mereka:
wawasan baru, perspektif, pertanyaan, atau hal-hal yang harus dilakukan.
Sering kali para anggota menemukan bahwa mereka mendapatkan sebanyak
mungkin dari presentasi orang lain seperti yang mereka dapatkan dari
presentasi mereka sendiri.
ÿ Latihan topikal. Terkadang forum menggantikan latihan tematik—
yang mungkin melibatkan pembacaan yang ditugaskan,
penilaian, studi kasus, dan pertanyaan panduan—untuk presentasi
anggota. Topik umum meliputi perubahan transformasional, manajemen
krisis, model bisnis alternatif, perekrutan yang efektif, menjadi bos yang
baik, sikap terhadap uang dan perencanaan keuangan, pengasuhan anak
dan pengasuhan orang tua, menghadapi kematian, serta agama dan
spiritualitas.
ÿ Pergeseran ke mode krisis. Di saat krisis (seperti pandemi),
sebuah forum juga dapat memfokuskan agenda pada tantangan kritis atau
tantangan bersama. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan sering meliputi:
Bagaimana forum dapat membantu kita masing-masing hari ini? Masalah
apa yang paling mendesak? Umpan balik, ide, atau arahan apa yang dapat
Anda ambil tindakan segera? Melihat dampak pribadi jangka panjang juga
penting. Pertanyaan di sini mungkin: Bagian mana dari hidup Anda yang paling
membutuhkan perhatian saat ini? Bagaimana Anda dapat mengubah situasi
saat ini menjadi peluang pertumbuhan pribadi? Kata Godsman, “Forum
membantu kami menavigasi 'sekarang' dan 'berikutnya.'”
Kepemimpinan dan pelatihan yang efektif. Biasanya forum
menggilir tanggung jawab kepemimpinan. Anggota yang menjabat sebagai

ulasan Bisnis Harvard

138 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

KEPEMIMPINAN
PERKEMBANGAN

moderator akan mengatur agenda, memandu grup melalui proses

penjadwalan dan tempat parkir, dan mencontohkan berbagi secara
mendalam sebagai inspirasi bagi orang lain. Grimm menekankan bahwa
sangat penting bagi pemimpin untuk menetapkan harapan yang tinggi
untuk berbagi sehingga forum dapat mengatasi kecemasan, membangun
"jaringan ikat" antar anggota, dan menjadi "laboratorium pembelajaran
yang nyata".
Seringkali, seorang asisten moderator menyimpan catatan dan
menangani logistik rapat dan ditunjuk untuk mengambil alih sebagai
pemimpin ketika masa jabatan moderator saat ini berakhir. Dan meskipun
forum dapat diluncurkan tanpa dukungan profesional atau pendidikan
formal apa pun, mereka dapat memperoleh manfaat dari hal-hal berikut:
ÿ Orientasi. Dalam hal ini, seorang sukarelawan atau fasilitator
profesional berbayar memperkenalkan anggota baru pada prinsip dan
proses forum dan membawa mereka melalui pertemuan sampel di mana
mereka mempersiapkan dan berbagi pembaruan dan mengalami
presentasi lengkap.
ÿ Retret tahunan. Ini memungkinkan anggota untuk pergi dari
tempat pertemuan biasa mereka, yang seringkali berada di sekitar
meja konferensi formal, dan berinteraksi dalam suasana yang lebih
santai dan intim. Dengan atau tanpa fasilitasi profesional, forum bantuan
retret masuk lebih dalam, memperkuat praktik terbaik, menjernihkan
masalah apa pun yang mungkin menghambat mereka, dan berkomitmen
kembali untuk perjalanan bersama.
ÿ Pelatihan moderator. Ini dapat membantu anggota menjaga
agar forum mereka tetap beroperasi pada tingkat tinggi. Ini juga
memungkinkan peserta untuk menjalin hubungan dengan sesama
moderator, berbagi praktik terbaik, dan mengatasi tantangan bersama.
Teknologi fleksibel. Berbagai alat elektronik, serta agenda dan
template berbasis kertas untuk pembaruan, presentasi, dan latihan,
dapat membantu menjadikan rapat lebih efektif. Forum tidak perlu
menemukan kembali roda tetapi dapat mengadaptasi materi yang
digunakan oleh kelompok lain.
Sedangkan KDS dilakukan secara tradisional
secara pribadi di ruang yang tenang bebas dari interupsi, partisipasi
virtual, dan semua pertemuan virtual sekarang menjadi bagian penting
dari proses forum karena organisasi menjadi lebih terdistribusi dan
pandemi global telah mencegah orang untuk berkumpul. Phil LeNir,
presiden Coaching Ourselves International, mencatat bahwa forum
sebaya virtual lebih baik daripada tidak ada forum sebaya, terutama
selama periode jarak sosial. Dia mengatakan pandemi telah membuat
orang mencari lebih banyak koneksi manusia, termasuk profesional
baru

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 139
Machine Translated by Google

ulasan Bisnis Harvard

140 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Anggota harus secara teratur bertanya kepada diri mereka sendiri secara individu
dan sebagai kelompok: Apa yang tidak berhasil dan tidak berhasil dalam rapat hari ini?
hubungan, dan bahwa mengatur grup secara online bisa lebih mudah—dan
lebih berkelanjutan dalam jangka panjang—daripada mengharuskan pertemuan
langsung.
Saat berpartisipasi dari jarak jauh, anggota harus bertemu melalui platform
konferensi video, berada di depan kamera, dan memberikan perhatian penuh pada
percakapan. Jika sesuai, mereka dapat menggunakan fitur seperti obrolan, papan
tulis digital, dan berbagi layar. Moderator forum harus secara proaktif mengelola alur
diskusi, memanggil nama orang. Untuk melindungi kerahasiaan, grup harus meminta
kata sandi untuk masuk ke ruang rapat, menggunakan headset, dan melarang
perekaman atau tangkapan layar.
Tantangan Umum
Performa, kemanjuran, dan nilai forum tidak dapat dianggap remeh. Anggota dan
sponsor harus waspada terhadap tanda-tanda masalah. Mungkin kelompok sebaya
tidak cocok karena pemeriksaan anggota yang tidak memadai di awal. Mungkin ada
pelanggaran kerahasiaan atau diskusi menjadi kurang jujur. Bisa jadi rapat terasa
tidak fleksibel, atau terlalu padat untuk mengatasi masalah yang mendalam, atau
secara konsisten didominasi oleh segelintir orang—atau peserta benar-benar kesulitan
terhubung melalui Zoom. (Untuk menilai forum Anda saat ini atau yang Anda
pertimbangkan untuk bergabung, lihat sidebar “Seberapa Efektifkah Forum Anda?”)
Sementara tantangan dapat diatasi satu per satu, pendekatan holistik
lebih mungkin untuk mengidentifikasi masalah utama dan penyebabnya serta
membantu Anda menemukan solusi jangka panjang. Kami merekomendasikan tiga
pendekatan: Menumbuhkan semangat perbaikan terus-menerus.
Anggota harus secara teratur bertanya kepada diri sendiri secara individu dan
sebagai kelompok: Apa yang berhasil dan tidak berhasil dalam pertemuan hari ini?
Apakah semua orang selaras dengan tujuan, nilai, dan norma forum? Perubahan
apa yang akan membuat forum kita lebih efektif dan bernilai? Bagaimana kita bisa
lebih memajukan kedua individu
dan tujuan bersama? Apakah kita semua memikul beban kita sendiri—berpartisipasi
sepenuhnya, mengungkapkan penghargaan atas kontribusi orang lain, dan
menyampaikan keprihatinan ketika kita memilikinya?
Membersihkan udara lebih awal dan sering. Saat sebuah forum berfungsi
pada level tertingginya, setiap anggota dapat dengan jujur mengatakan, “Tidak ada
yang menghalangi saya untuk menjadi penuh perhatian, terlibat, terbuka, dan percaya
hari ini.” Tapi terkadang anggota
KEPEMIMPINAN
PERKEMBANGAN
mungkin terganggu, jengkel, marah, atau sedih karena masalah di dalam atau di
luar kelompok, pribadi atau profesional. Daripada membiarkan gangguan kecil
berkembang menjadi masalah yang lebih besar, pemimpin forum harus menjadwalkan
waktu di awal atau akhir setiap pertemuan bagi anggota untuk menyampaikan
masalah apa pun. Kata Novakoski, “Kadang-kadang sayalah yang perlu memberi
contoh bagi orang lain, untuk menunjukkan bahwa mengakui kesalahan atau
kegagalan adalah jenis kerentanan yang harus kita semua tunjukkan.”
Melibatkan ahli dari luar. Terkadang tantangan begitu mengganggu atau
kombinasi masalah begitu kompleks sehingga forum mungkin membutuhkan
fasilitator luar (profesional atau veteran forum lain) untuk membantu kelompok masuk
lebih dalam, memperkuat praktik terbaik, memperkenalkan pendekatan baru,
membuka dialog, dan mendukung anggota dalam pengisian ulang dan komitmen
ulang.
SEBUAH PENDIDIKAN DALAM forum Sekolah Milenium dirangkum
semuanya berjalan dengan baik dalam pembaruan akhir tahun, menyebut forum
“tempat di mana Anda menemukan rasa damai dan tenang yang memungkinkan
Anda untuk menjadi apa saja dan semua yang Anda inginkan, karena dukungan,
bimbingan, dan dorongan yang Anda terima.” Kami sangat yakin bahwa sebagian
besar orang—dan tentu saja banyak pemimpin—dapat memperoleh manfaat dari
berada dalam kelompok rahasia yang dirancang untuk membantu semua anggotanya
menghadapi tantangan terberat mereka dan mencapai aspirasi tertinggi mereka.
Setelah menjabarkan manfaat yang menjadikan forum rekan sebagai investasi waktu
yang layak, menjelaskan berbagai bentuk yang dapat mereka ambil, dan menguraikan
praktik terbaik untuk melakukannya, kami menyimpulkan dengan ajakan untuk
bertindak: Bergabunglah atau mulai forum rekan hari ini. Temukan grup yang ada
yang tepat untuk Anda, atau bekerja dengan orang lain di dalam atau di luar
organisasi Anda untuk mengadakannya. Buat lingkaran kepercayaan Anda sendiri;
berbagi, tumbuh, dan belajar dengan orang lain; dan kemudian menyebarkan Injil
forum ke seluruh jaringan pribadi dan profesional Anda.
HBR Cetak Ulang R2203K
BORIS GROYSBERG adalah Richard P. Chapman Profesor Administrasi
Bisnis di Harvard Business School dan
rekan penulis, dengan Colleen Ammerman, dari Glass Half-Broken:
Menghancurkan Hambatan yang Masih Menahan Wanita di Tempat Kerja
(Harvard Business Review Press, 2021). ROBERT RUSSMAN HALPERIN
adalah presiden Layanan Forum Alumni dan salah satu pendiri program
forum alumni Harvard Business School.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 141
Machine Translated by Google

Ide Besar
Topik tepat waktu dieksplorasi dengan kedalaman dan wawasan yang luar biasa.
Berlangganan dan dapatkan akses penuh ke arsip.

Mei 2022
Apakah Web3 Tak Terhindarkan?

Maret 2022
Memanfaatkan Kekuatan
Keanekaragaman Usia

November 2021
Buku Panduan Krisis Baru
untuk Dunia yang Tidak Pasti

September 2021
Masa Depan Fleksibilitas di
Tempat Kerja
Skizzom
Stauffer
Nathalie
Emmer
Lees;
Brian
Shrestha;
Gambar
Arthur/
Getty;
Marie
Debat
Anuj Mei 2021
Bagaimana Memimpin di
Era Pemangku Kepentingan

hbr.org/big-ideas
Machine Translated by Google

Pengalaman

Saran dan
Inspirasi

OST

dari kita menunda-nunda. Kami merasa bersalah tentang

hal itu dan mengkritik diri kami sendiri karenanya. Namun

kami masih melakukannya. Mengapa? Karena setidaknya

tiga faktor: tidak adanya kebiasaan dan sistem yang baik

(disiplin yang buruk), intoleransi terhadap emosi tertentu

(seperti kecemasan atau kebosanan), dan pola pikir kita

sendiri yang cacat.

AG ING YO U RSE LF
Saat Anda memahami penyebab ini, Anda dapat

menggunakan strategi yang menargetkannya.

Bagaimana Berhenti Menunda-nunda Anda dapat meminimalkan insiden kecil dari

penundaan—seperti ketika Anda menunda-nunda dan tidak

Tujuh strategi yang didukung oleh sains memulai sebuah proyek sampai mendekati tanggal jatuh
tempo—dan menghindari

masalah yang lebih besar yang disebabkan oleh pola

oleh Alice Boyes keterlambatan Anda.

ulasan Bisnis Harvard

Ilustrasi oleh VANESSA BRANCHI Mei–Juni 2022 143
Machine Translated by Google

Saat tugas membuat Anda bosan, jadwalkan penghargaan untuk menyelesaikannya atau

lakukan dengan cara yang lebih menyenangkan—misalnya, dengan rekan satu tim yang Anda suka.

ini, saya melakukan pekerjaan saya yang mendalam. kecemasan, ADHD, dan gangguan makan, dan itu
KEBIASAAN ANDA (ORLACKTHEREOF) Misalnya, setiap hari setelah menghabiskan waktu menjadi lingkaran setan. Ketika kesehatan mental

Sebuah teori umum mengatakan bahwa penundaan adalah hingga satu jam untuk email dan tugas administratif, mereka memburuk, penghindaran mereka juga.

hasil dari kurangnya disiplin. Pro crastinators memilih waktu saya memulai sesi kerja keras, yang bagi saya biasanya
luang dan kesenangan melibatkan menulis. Tetapi bahkan orang-orang yang kadang-
kerja keras. Variasi yang lebih modern dari Buat sistem untuk memulai tugas baru. kadang merasa sedih, ragu-ragu, dan cemas tentang

penjelasan ini adalah bahwa mereka tidak memiliki Bagaimana dengan tanggung jawab yang Anda tangani pekerjaan mereka—atau tidak dapat mentolerir

sistem dan kebiasaan yang baik. Berbagai penelitian untuk pertama kalinya yang terasa di luar ruang kemudi kebosanan atau stres yang ditimbulkannya—cenderung

telah menunjukkan bahwa kebiasaan yang kuat mengurangi Anda? Anda akan cenderung menunda tugas-tugas baru hindari tugas yang membangkitkan emosi tersebut.

kebutuhan kita akan pengendalian diri. Mereka membuatnya jika Anda memiliki sistem master untuk mendekati mereka. Tanggapan ini meningkat selama periode
lebih mudah untuk tetap berpegang pada perilaku usaha dan ketidakpastian. Ketika Anda merasa kewalahan, Anda

menolak gangguan. Tetapi proses pembentukan Langkah-langkah yang Anda ambil ketika menemukan cenderung menunda-nunda. Dalam keadaan ini bahkan

kebiasaan yang memberikan manfaat tersebut sesuatu yang baru akan menjadi kebiasaan Anda sendiri, tugas-tugas sederhana, seperti membalas email, bisa

biasanya memakan waktu beberapa bulan. yang akan mengurangi kelelahan keputusan tentang tampak menakutkan.
Untuk menilai apakah ini merupakan masalah bagi bagaimana memulainya.

Anda, tanyakan pada diri Anda: Kebiasaan apa yang saya Sistem saya sendiri melibatkan konsistensi Untuk mengetahui apakah emosi Anda

miliki untuk menangani tugas terpenting saya? Jika urutan langkah-langkah: Pertama, saya alasan utama Anda menunda pekerjaan, tanyakan

jawabannya tidak ada, coba pendekatan ini: Jadwalkan mempertimbangkan tiga pilihan bagaimana saya bisa pada diri sendiri: Bagaimana kesehatan mental saya?

pekerjaan mendalam Anda secara konsisten. Saya mendekati tugas tersebut. Selanjutnya, saya melakukan Apakah tugas yang saya hindari menginspirasi

mendefinisikan pekerjaan mendalam sebagai fokus analisis prakematian tentang hal-hal yang paling mungkin emosi tertentu? Apakah mereka membuat saya

pada proyek jangka panjang terpenting Anda. salah. Lalu saya menghitung berapa lama saya harus bosan, marah, cemas, atau kesal? Kemudian cobalah

menghabiskan waktu untuk tugas itu. Dan terakhir, saya strategi ini: Pisahkan perasaan Anda. Mengidentifikasi

Mungkin memerlukan, katakanlah, menyusun strategi menemukan cara untuk menguji asumsi saya dengan cepat. emosi Anda secara akurat—sesuatu yang oleh

bisnis, melakukan analisis data yang kompleks, atau Bagaimana Anda dapat mengembangkan sistem peneliti psikologis disebut perincian emosional—akan

menulis buku. Pekerjaan mendalam pada umumnya Anda sendiri? Merekayasa balik: Ingatlah contoh tugas membantu Anda mengelolanya. Dalam hal penundaan,

menantang, tetapi melakukannya secara konsisten menantang yang telah Anda selesaikan dengan sukses ada baiknya juga menganalisis seberapa besar setiap

setiap hari, dalam pola yang teratur, akan menguranginya. dan identifikasi langkah-langkah yang Anda gunakan untuk emosi memengaruhi sikap Anda terhadap suatu tugas.

menyelesaikannya. Saya lebih suka pendekatan ini

Kebiasaan membuat urutan perilaku daripada mencoba meniru metode orang lain, karena ini
lebih otomatis. Pertimbangkan itu sekali akan menghasilkan sistem yang sesuai dengan sifat dan

kita bukan lagi pengemudi pemula, kita tidak secara sadar kekuatan Anda sendiri. Misalnya, Anda mungkin menemukan bahwa

memikirkan apa yang kita lakukan setiap kali berada di menulis presentasi untuk atasan Anda menimbulkan

belakang kemudi mobil. Kebiasaan yang lebih kompleks kecemasan pada tingkat 8 pada skala satu sampai 10,

seperti pergi ke gym atau belajar bahasa juga bisa menjadi kebencian pada tingkat 6, dan kebosanan pada tingkat 4.
EMOSI ANDA
lebih otomatis. Itu terjadi melalui pengulangan dan isyarat. Setelah Anda menentukannya, Anda kemudian dapat

Jadi, Anda tidak boleh mencoba melakukan pekerjaan Kita cenderung menghindari tugas yang membangkitkan mengatasi emosi secara individual. Sistem peringkat akan

berat pada pukul 11:00 pagi hari itu dan pukul 3:00 sore emosi negatif. Dalam psikologi, penghindaran dan sepupu membantu Anda mengevaluasi seberapa efektif Anda

keesokan harinya. Dan bahkan jika dekatnya, perenungan, dikenal sebagai faktor transdiagnostik meminimalkannya.

—yaitu , mereka adalah gejala dari banyak kesulitan

kesehatan mental yang umum. Orang yang mengatasi Ketika tugas membuat Anda bosan, jadwalkan a

waktu yang tepat Anda menyelesaikannya tidak sama, stres dengan menggunakan taktik penghindaran lebih hadiah untuk menyelesaikannya atau melakukannya

pekerjaan mendalam Anda harus sesuai dengan hari rentan terhadap depresi, dengan cara yang lebih menyenangkan—misalnya, dengan

Anda dalam pola yang sama: Setelah saya melakukannya rekan satu tim yang Anda sukai.

ulasan Bisnis Harvard

144 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google

Pengalaman

Anda yang paling tidak khawatir dan maju dari sana. Ini

adalah terapi pemaparan: secara bertahap mengerjakan

apa yang paling membuat Anda takut. Apa yang tampaknya

tidak dapat diatur pada awalnya akan terasa dalam

genggaman Anda setelah Anda mengerjakan langkah-

langkah termudah.

Pendekatan untuk mengubah emosi yang sulit

menjadi fokus dan dedikasi yang lebih besar ini adalah

bagian dari keahlian yang disebut fleksibilitas psikologis,

yang dikembangkan oleh psikolog Todd Kashdan dan

timnya. Semakin banyak orang menggunakannya, mereka

cenderung menjadi lebih bahagia, lebih sehat, dan

berkinerja lebih tinggi.

Gunakan welas asih untuk mengatasi

ingatan negatif yang kuat. Terkadang emosi yang
kita miliki tentang suatu tugas didorong oleh

pengalaman sebelumnya.

Inilah kisah dari kehidupan saya sendiri yang

menggambarkan hal ini.

Pertama kali saya memberikan ceramah tentang saya

penelitian di sebuah konferensi, itu tidak berjalan

dengan baik. Saya adalah seorang mahasiswa

pascasarjana. Saya tinggal di Selandia Baru, dan

konferensi diadakan di Australia. Saya memutuskan

untuk terbang ke kota yang lebih besar di dekat

konferensi dan naik bus malam ke kota yang lebih kecil

tempat diadakannya karena penerbangannya lebih

murah. Saya tidak dalam kondisi terbaik ketika saya

tiba. Saya merasa seperti rusa di lampu depan dan

menatap catatan saya saat membaca ceramah saya. Saya

masih dapat mengingat secara mendalam bagaimana

rasanya berada di ruangan itu dan melihatnya

audiens, termasuk penasihat saya dan rekan satu tim

Ketika tugas membuat Anda merasa kesal pekerjaan komite tetapi hargai kesempatan untuk saya, merasa bahwa mereka secara objektif lebih baik

atau kesal, temukan apa yang benar-benar Anda meningkatkan budaya organisasi Anda. Anda mungkin daripada saya dalam segala hal yang berhubungan

hargai tentangnya. Mungkin Anda merasa kesal karena merasa frustrasi dengan permintaan bantuan teknis dari dengan penelitian, terutama presentasi.

harus membuat revisi yang diminta atasan Anda, tetapi rekan satu tim, tetapi menghargai menjadi rekan yang

Anda benar-benar menghargai mengasah keahlian Anda. suportif. Sekarang ketika saya perlu memberikan ceramah,

Anda mungkin merasa kesal tentang lintas divisi Ketika suatu tugas membuat Anda cemas, ingatan berusia 20 tahun itu datang membanjir.
mulailah dengan elemen-elemen yang membuat Anda cemas Tiba-tiba saya menjadi diri saya yang lebih muda, dan

ulasan Bisnis Harvard

Mei–Juni 2022 145
Machine Translated by Google

Tampaknya mudah dicapai jika saya membayangkan harus melakukannya dengan sempurna pertama kali

atau harus melakukannya dengan gaya yang sama persis dengan rekan kerja yang saya kagumi.

semua keterampilan dan kepercayaan diri yang

telah saya kembangkan selama bertahun-tahun sejak

itu lolos begitu saja. Ketika terkena ingatan yang
begitu kuat, bahkan orang-orang dengan manajemen
proyek yang sangat baik dan keterampilan
memecahkan masalah dapat menemukan bahwa
mereka keluar dari jendela.

Jika Anda melihat diri Anda memiliki reaksi

semacam ini, periksa apakah itu terkait dengan peristiwa

dari masa kecil Anda, awal karier, atau pekerjaan yang

lebih baru. Pertimbangkan juga, apakah ada pola pada

jenis tugas dan ingatan yang terlibat.

Banyak penelitian yang menarik menunjukkan

bahwa Anda dapat menyembuhkan luka
emosional ini dengan self-talk yang penuh kasih.
Berikut adalah contoh bunyinya: “Saya kecewa
dengan penampilan saya di masa lalu, dan itu
membuat saya ragu. Itu perasaan yang normal dan
bisa dimengerti. Tapi saya adalah seorang pemula
saat itu, dan saya tidak sekarang. Tidak apa-apa untuk
belajar melalui pengalaman.” Temukan dan gunakan
kembali self-talk yang cocok untuk Anda.

POLA PIKIRAN ANDA

Jika Anda cukup disiplin di banyak bidang tetapi
kesulitan di bidang lain, pola pikir tertentu mungkin
penyebabnya. Beberapa faktor kognitif yang
terlibat dalam penundaan cukup universal—misalnya,
kebanyakan dari kita meremehkan kerumitan tugas
yang memiliki tenggat waktu yang panjang—sementara
yang lain sangat pribadi.

Untuk mengetahui apakah blok kognitif bekerja dengan cara yang membuatnya tampak lebih
Inilah salah satu pola bermasalah saya sendiri: berkontribusi pada penundaan Anda, tanyakan pada tidak menyenangkan daripada yang sebenarnya.
Ketika orang memberi tahu saya bahwa mereka diri Anda: Apakah tugas terasa lebih sulit daripada Cobalah strategi-strategi ini untuk melewati blok
menyukai bagian tertentu dari tulisan saya, saya langkah-langkahnya secara objektif, mengingat kognitif Anda: Curah pendapat terbalik. Meskipun

cenderung melompat ke kesimpulan bahwa tulisan keahlian saya? Apakah saya cukup menikmati (atau saya tidak banyak menggunakan brainstorming
saya yang lain tidak bagus, yang mengikat saya ketika setidaknya merasakan kepuasan dari) suatu tugas terbalik sebelum memasukkannya ke dalam buku saya
saatnya untuk menulis lagi— bahkan meskipun aku begitu saya memulainya? Jika jawabannya ya, itu Produktivitas Bebas Stres, sejak itu menjadi
baru saja menerima pujian! menyiratkan bahwa Anda cenderung memikirkannya

ulasan Bisnis Harvard

146 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
salah satu taktik favorit saya. Ketika diterapkan pada
penundaan, ini melibatkan mempertimbangkan apa yang
akan Anda lakukan untuk membuat tugas Anda menjadi
sulit atau sesuatu yang benar-benar ingin Anda hindari.
Setelah Anda mendapatkan jawaban itu, Anda kemudian
menemukan kebalikannya, yang akan membuat Anda
merasa tidak terlalu terhalang.
Misalnya, sebuah tugas mungkin tampak
tidak dapat dicapai jika saya membayangkan harus
melakukannya dengan sempurna pertama kali atau harus
melakukannya dengan gaya yang persis sama dengan
rekan kerja yang saya kagumi. Sisi lain dari ini adalah
bahwa tugas akan tampak lebih mudah jika saya
menerima bahwa salah langkah dan ketidaksempurnaan
akan terjadi dan jika saya mendekatinya dengan cara saya
sendiri, memanfaatkan kekuatan saya sendiri.
Teknik pembingkaian ulang cepat lainnya adalah
memikirkan semua cara agar tugas yang Anda tunda
serupa dengan tugas yang dapat Anda lakukan dengan
mudah dan baik. Misalnya, saya merasa sangat nyaman
menulis posting blog tetapi tidak berpidato. Namun,
keduanya melibatkan membuat beberapa poin dengan
cepat, menjaga percakapan bahasa tetap, bercerita, dan
memberikan pengalaman "itulah saya" kepada penonton.
Kuncinya di sini adalah mendefinisikan kesejajaran
dengan sangat spesifik, seperti yang saya miliki.
Belajar menerima pekerjaan yang penuh
gesekan. Tugas-tugas yang akrab dan cukup produktif
cenderung diselesaikan dengan lancar dan karenanya
dapat terasa lebih memuaskan daripada tugas-tugas baru
yang lebih sulit tetapi menawarkan nilai potensial yang
lebih besar. Itu sebabnya kami sering memilih untuk
memeriksa barang-barang kecil
dari daftar tugas kami daripada menangani proyek
yang akan berdampak lebih besar.
Jangan sampai salah menyamakan
pekerjaan tanpa gesekan dengan produktivitas.
Tim yang beragam, misalnya, seringkali menghasilkan
ide yang lebih baik tetapi dapat mengalami lebih banyak
ketegangan. Karya novel seringkali penuh dengan
gesekan, yang inheren memperlambat kemajuan dan
dapat menyebabkan stres. Itu mengarah ke
kesalahan kognitif umum yang disebut penalaran
emosional, yang terjadi ketika Anda melebih-lebihkan
perasaan Anda.
Saat Anda merasa tegang dan tertantang, misalnya,
Anda mungkin menyimpulkan bahwa Anda bergerak
ke arah yang salah atau tidak membuat kemajuan
yang cukup. Penting untuk memahami fenomena ini
dan mengenali kapan hal itu terjadi pada Anda.
Metakognisi, atau kesadaran akan proses berpikir Anda,
dapat membantu Anda menangkal kesalahan mental.
Perlu diingat bahwa jika Anda muncul untuk
melakukan pekerjaan penting dan mendekatinya
secara strategis, Anda akan membuat kemajuan,
meskipun rasanya tidak seperti itu. Semakin toleran
Anda terhadap pekerjaan yang dipenuhi gesekan,
semakin sedikit Anda menunda-nunda. Berkomitmen
untuk melakukan tugas yang memiliki potensi paling besar
untuk beberapa periode setiap hari, bahkan ketika itu
mengakibatkan perasaan dan pikiran yang kacau.
Batasi diri Anda pada masa kerja yang
singkat. Ketika suatu tugas penting atau kita telah
menundanya, kita sering percaya bahwa kita memerlukan
sesi kerja maraton untuk menyelesaikannya. Dalam
banyak kasus, pemikiran ini berasal dari kritik diri yang
dipicu oleh rasa bersalah atas hilangnya produktivitas.
Tetapi prospek bekerja keras pada tugas yang
menantang sepanjang hari cenderung memicu lebih
banyak penundaan.
Di sini, Anda dapat mencoba salah satu dari dua strat
egies: (1) Rencanakan untuk mengerjakan apa
pun yang Anda hindari selama 10 menit hari ini dan
ambil lagi besok. Melakukan sedikit hari ini akan
membuat Anda mengatasi masalah emosional saat
memulai. (2) Rencanakan untuk menanganinya selama
90 menit hari ini dan batasi pada saat itu. Jika Anda
dikondisikan secara wajar untuk pekerjaan yang dalam,
kemungkinan Anda bisa mendapatkannya
Pengalaman
diri Anda sendiri untuk melakukan hampir semua hal
selama waktu itu. Itu tujuan yang masuk akal.
Anda juga dapat mengadaptasi prinsip ini. Misalnya,
Anda dapat mencoba strategi seperti menambahkan
10 menit ekstra setiap hari kerja ke waktu yang Anda
habiskan untuk tugas tersebut hingga Anda mencapai
total dua jam. Ini seperti melatih diri Anda untuk lomba
ketahanan.
DALAM artikel BANTUAN DIRI APA PUN, penting untuk
mengakui batasan saran yang diberikan. Jika masalah
kesehatan mental yang terus-menerus seperti depresi
atau kecemasan berkontribusi pada penundaan Anda,
maka Anda harus mengejar perawatan berbasis bukti,
idealnya dengan bantuan seorang profesional, bukan
berjuang sendiri. Saat suasana hati dan kecemasan Anda
membaik, Anda tidak akan mudah merasa kewalahan
dan membeku.
Selain itu, meskipun saya telah membagi penyebab
penundaan menjadi tiga kategori di sini, semuanya saling
terkait.
Perilaku Anda (kebiasaan dan sistem), emosi, dan
pikiran semuanya terhubung. Jadi, apa pun alasan
utama kecenderungan Anda untuk menunda tugas
tertentu, salah satu strategi di sini akan membantu Anda
lebih konsisten dalam melakukan pekerjaan sehingga
Anda kesulitan mengumpulkan energi atau fokus untuk
menyelesaikannya. Anggap saja sebagai menu untuk
memerangi penundaan, bereksperimen dengan
beberapa opsi, dan temukan yang paling cocok untuk
Anda.
HBR Cetak Ulang R2203L
ALICE BOYES adalah mantan klinis
psikolog dan penulis The Anxiety
Toolkit, The Healthy Mind Toolkit, dan
buku baru Produktivitas Bebas Stres
(TarcherPerigee, 2022), dari mana artikel
ini diadaptasi.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 147
Machine Translated by Google

Studi Kasus “KAMI MEMILIKI Masalah keragaman.”

Alex Pelletier, CEO dari
bersama dengan penjualan ke distributor
Asia, yang meningkat dalam beberapa

Apa Arti Juno, sebuah perusahaan mainan

yang berbasis di Toronto, mengangguk
tahun terakhir untuk memenuhi permintaan
akan hiburan Barat. Itu adalah peran

Keanekaragaman setuju. Dia tahu bahwa Stuart Landry,

ketuanya, tidak memarahinya karena
penting, dan rencananya adalah untuk
menemukan seseorang dengan

dalam Organisasi masalah yang sedang mereka perbaiki— pengalaman di wilayah tersebut dan
Stuart hanya ingin mendiskusikannya saat potensi untuk mengembangkan bisnis

Global? makan siang sebelum rapat dewan minggu

oleh David S. Lee
Studi kasus fiksi HBR menyajikan masalah yang dihadapi
oleh para pemimpin di perusahaan nyata dan menawarkan solusi
dari para ahli. Yang ini didasarkan pada Studi Kasus HBS
“Keanekaragaman dalam Konteks Global: Membuat Perekrutan
yang Tepat untuk Memimpin Asia” (no kasus. HK1301-PDF-
ENG), oleh David S. Lee, yang tersedia di HBR.org.
berikutnya.
Salah satu agenda besar adalah
keputusan Alex tentang perekrutan kunci
untuk operasi Juno di Asia. Orang
tersebut akan menjadi orang kedua yang
bertanggung jawab, melapor kepada
kepala unit, John Chang, dan akan
membantu mengawasi manufaktur Juno
daratan-Cina.
yang pada akhirnya dapat menggantikan
John dan mengambil kursi dewannya.
Idealnya orang tersebut juga akan
mendiversifikasi jajaran kepemimpinan
Juno — yang, sayangnya Alex, sebagian
besar masih berkulit putih dan laki-laki.
Seperti banyak CEO lainnya, Alex
dalam beberapa tahun terakhir telah
berkomitmen secara terbuka untuk
mendukung inisiatif keragaman,
kesetaraan, dan inklusi secara internal dan keadilan rasial.

ulasan Bisnis Harvard

148 Mei–Juni 2022 Ilustrasi oleh ANUJ SHRESTHA
Machine Translated by Google
upaya eksternal. Dia telah menghabiskan
sebagian besar tahun 2020 untuk menangani
penundaan rantai pasokan terkait pandemi
dan penutupan toko serta menuntaskan
kebijakan dan rencana keragaman perusahaan.
Dia dan Jackie Paquette, CHRO Juno, telah
meluncurkan program yang berfokus pada
perekrutan, pelatihan, dukungan komunitas,
dan budaya organisasi, dan dengan mengubah
kriteria promosi mereka dan memperluas
jangkauan perekrutan mereka, mereka
meningkatkan keragaman di kantor pusat. Tapi
itu belum sampai ke tim kepemimpinan atau
dewan.1 John Chang adalah satu-satunya
anggota dewan kulit berwarna. Dan meskipun
tim Asia, yang berbasis di Hong Kong,
semuanya berasal dari daerah tersebut,
mereka cenderung laki-laki.
“Jadi mari kita bicara tentang peran
Asia,” lanjut Stuart. “Jackie mengatakan
Pengalaman
bahwa Anda dan John memiliki dua kandidat
yang luar biasa.”
“Saya benar-benar merasa senang
dengan pilihannya,” kata Alex. “Kami telah seorang ahli dalam manufaktur mainan dan
bertemu dengan mereka berdua beberapa kali distribusi. Catherine
kali selama tiga bulan terakhir, dan sejujurnya, telah dikejar oleh beberapa pesaing Juno Studi kasus
saya sangat terpukul.” tetapi belum dibujuk untuk masuk ke mana pun. Kelas
Nyatanya, pilihan itu telah membuatnya Alex merasa terhormat bahwa dia Catatan
terjaga di malam hari. Sejak awal sebagai mempertimbangkan peran ini, dan dia berpikir
1. Peran apa
pembuat mainan Kanada kecil 10 tahun bahwa mendapatkan dia akan menjadi
yang mungkin bias
sebelumnya, Juno telah menjadi pemimpin kemenangan besar.3 Catherine tidak tinggal di
afinitas—kesepuluh
multinasional di sektornya, dengan Asia
kecenderungan orang
mengarahkan masa depannya baik dari segi untuk menyukai orang lain
produksi maupun penjualan.2 Pekerja ini akan Cina atau tempat lain di Asia untuk yang serupa
memikul sebagian besar tanggung jawab kepada mereka—memiliki
periode yang diperpanjang. Tapi dia
dimainkan dalam
operasional sehingga John dapat fokus pada mengunjungi keluarga di Cina daratan dan Hong
kurangnya keragaman
pertumbuhan ujung tombak, tetapi pendatang Kong selama liburan sekolah, dan setelah dia di Juno?
baru akan menjadi wajah publik lain untuk Juno mulai bekerja, dia melakukan perjalanan bisnis
di wilayah tersebut dan, sebagai kemungkinan ke wilayah itu setiap tiga bulan sekali. Melalui 2. Pada tahun 2020
penerus John, akan diteliti—tentunya oleh pekerjaan konsultasinya, dia mengembangkan pendapatan global
untuk industri mainan
direktur dan karyawan perusahaan, dan jaringan di Asia, terutama di Hong Kong, tempat
terlampaui
berpotensi oleh pengawas DEI, investor, dan perusahaannya berkantor.
$94 miliar.
konsumen. Masalahnya adalah Alex tidak tahu
apa yang memenuhi syarat sebagai keragaman 3. Secara global,
untuk Juno di Asia. Dia memberi tahu Alex bahwa dia pernah Asia-Pasifik
wilayah tersebut
menyaksikan kinerja Juno sebelum dan
memiliki keterwakilan
sesudah IPO, di tahun 2019, yang terbilang
perempuan yang paling rendah
kecil namun mengukuhkan perusahaan pada pria senior
sebagai pelaku industri yang penting. Dia peran usia, sebesar
Jelas sangat ingin membantu, Stuart terkesan dengan pengetahuannya tentang 27%. Rata-rata global
berkata, “Ceritakan tentang mereka.” perusahaan sejenis mereka dan adalah 29%.
pengalamannya mendukung salah satu dari
4. Diberikan caranya
mereka dalam jenis ekspansi yang ingin dia lihat banyak bisnis
CATHERINE WU
selama lima tahun ke depan. dilakukan di
Etnis Tionghoa, Catherine lahir dan Bahasa Inggris di
dibesarkan di Amerika Serikat seluruh dunia, betapa
bertahun-tahun. Dia telah memimpin banyak
pentingnya seorang
Dinyatakan oleh orang tuanya, yang proyek perusahaannya yang lebih besar dan
pemimpin ekspatriat
berimigrasi ke New Jersey dari Shenzhen menurut referensinya mahir dalam mengelola tim harus fasih
sebagai mahasiswa pascasarjana. Setelah yang terdiri dari orang-orang dari berbagai belahan dalam bahasa
mendapatkan gelar di bidang ekonomi dari dunia. setempat?
Princeton, dia bergabung dengan sebuah Alex memiliki sedikit kekhawatiran tentang
perusahaan konsultan bergengsi, di mana Kesesuaian Catherine untuk pekerjaan itu;
salah satu keterlibatannya yang paling sukses satu keraguannya melibatkan keterampilan
adalah dengan sebuah perusahaan mainan bahasanya.4 Dia berbicara bahasa Mandarin
global. Dia segera mengembangkan reputasi dengan keluarganya tetapi tidak secara
sebagai konsisten dalam bisnis
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 149
Machine Translated by Google

konteks, dan dia tidak bisa membaca atau
menulis bahasa Mandarin dengan lancar. John
5. Asia-Pasifik telah menunjukkan bahwa dia memiliki tim
adalah yang kedua berkebangsaan China yang dapat
pasar mainan dan
menerjemahkan bila perlu.
permainan terbesar
Tetapi dia mengakui bahwa itu akan
di dunia, dan sekitar
75% dari semua menonjolkan ke-Amerika-annya, yang
dan memutuskan untuk mengambil jurusan
ganda dalam bahasa Cina dan administrasi
bisnis dengan maksud untuk akhirnya kembali
ke negara yang telah menangkap imajinasinya.
Tepat setelah kuliah dia
menerima pekerjaan di sebuah
menyelesaikan semuanya. Dia dan rekannya,
seorang penduduk asli Hong Kong, menganggap
kota itu rumah dan membesarkan dua anak
perempuan di sana.6
Nolan menyukai pekerjaannya saat ini,
tetapi dia senang dengan pekerjaan Juno
Potensi pertumbuhan. Namun, Alex bertanya-

mainan diproduksi di mungkin menghalangi dia. perusahaan mainan global dan dalam tanya apakah dia bisa membawa bisnis Asia ke
Cina daratan. waktu tiga tahun mengambil kesempatan bisnis berikutnya

untuk pindah ke Hong Kong, di mana dia level, karena referensinya menganggapnya
NOLAN BENNETT
membagi waktunya antara kota dan fasilitas lebih sebagai "orang operasi" daripada
6. Pada tahun
Nolan, seorang pria kulit putih, juga orang di China daratan.5 Itu terjadi 15 tahun yang pemimpin visioner.
2021, ekspatriat
berjumlah sekitar Amerika, dibesarkan di Texas. Tapi dia lalu, dan dia telah menjadi aset besar bagi
10% dari populasi telah menghabiskan waktu di Asia hampir majikannya. Dia adalah salah satu dari sedikit
Hong Kong yang sama banyaknya dengan di Amerika Serikat. KONTEKS MASALAH
orang asing di ruang manufaktur yang fasih
berjumlah 7,5 juta.
Setelah sekolah menengah dia tinggal di berbahasa Mandarin. "Apa yang Stuart pikirkan?" Jackie

7. Bagaimana seharusnya
sebuah perusahaan multinasional
perusahaan
pergi tentang
menciptakan definisi
keragaman yang
bekerja di seluruh
Beijing selama dua tahun sebagai bagian dari
program sukarelawan.
Dia memberi tahu Alex bahwa mereka berdua
tahun-tahun menggembirakan dan transformatif
baginya, mengubah jalan hidup dan kariernya.
Nolan juga membangun relasi
kapal. Manajer pabrik dan pemangku
kepentingan lainnya menghargai kemampuan
bahasanya, pemahaman budaya, dan
tanya Alex sehari setelah makan siang dengan
ketua. Mereka berada di kantornya di markas
Juno.
“Dia mengajukan banyak pertanyaan
tetapi tidak benar-benar menunjukkan kartunya,”
kata Alex. “Saya pikir dia mendapatkan

konteks global? Nolan belajar berbicara, membaca, dan
menulis bahasa Mandarin dengan lancar dan
membenamkan dirinya dalam budaya tersebut.
Dia kembali ke rumah untuk belajar di
University of Texas di Austin
kepercayaannya. Seiring waktu dia
mengumpulkan
sejumlah besar modal sosial—yang oleh
orang Cina disebut sebagai guanxi—yang
penting untuk
betapa sulitnya panggilan ini nantinya.
Dia mengatakan dewan akan menerima
rekomendasi saya — tetapi mereka
mengharapkan saya untuk memprioritaskan
keragaman.

ulasan Bisnis Harvard

150 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
"Tentu mereka!" kata Jackie. “Itu
adalah prioritas besar bagi kita semua.
Tapi apa artinya di
konteks keputusan ini?”
Mereka telah bolak-balik tentang ini
untuk sementara waktu sekarang
dan terus flip-flopping. John,
bagaimanapun, telah menyatakan
preferensi. Dia mengakui bahwa keduanya
kandidat memiliki kualifikasi yang baik tetapi
menyukai bahwa Nolan akan membawa
keragaman ke timnya yang semuanya orang Asia.
"Benar," kata Alex. “Itulah yang
terus dibawa John pulang.
Jika kami melihat perusahaan kami secara
keseluruhan, kami akan mempekerjakan Catherine—a
wanita kulit berwarna—untuk diperhatikan
keragaman yang akan muncul dalam
metrik kami dan di eksekutif
foto di situs web kami.” Mereka telah
berbicara sebelumnya tentang kesulitan
mengukur keragaman secara akurat:
Misalnya, hanya beberapa pengamat yang
mempertimbangkan orientasi seksual
tion serta ras dan identitas gender,
sehingga Alex menjadi gay sering tidak
masuk hitungan.7
"Tepat sekali," kata Jackie. “Ditambah
itu akan memberi sinyal kepada karyawan
kami bahwa DEI adalah prioritas. Dan
kami tahu representasi itu penting. Jika
Catherine benar-benar menggantikan John,
dia akan meningkatkan keragaman di
dewan kami. Tapi, menurut John, perekrutan
ini akan bekerja di China, bukan Kanada.
Nolan mungkin bukan anggota kelompok
yang kurang terwakili di kantor pusat, tapi
dia ada di Asia. Dia bilang dia sering satu-
satunya orang non-Cina dalam pertemuan
dan di pabrik.”8
Alex mengangguk. “Dan pengalaman
dan perspektif kerja Nolan berbeda dari
saya atau Anda atau John atau siapa pun
di tim eksekutif. Catherine tampaknya
lebih selaras dalam pemikirannya dengan
kita semua.”
“Tapi kita tidak bisa melupakan bahwa
Catherine akan membawa perspektif
Amerika ke dalam tim Asia,”
jawab Jackie. “Dan menjadi seorang
wanita juga membawa sudut pandang
yang berbeda.” Mereka telah berdiskusi
poin ini berkali-kali, terutama mengenai
divisi Asia, yang 70% laki-laki. Mereka
berdua tahu bahwa di jajaran eksekutif, 8. Dalam survei
sangat umum bagi satu-satunya wanita, Coqual 2021, hanya
43% responden di
seperti Jackie, dalam peran pendukung
China yang mengatakan
seperti SDM. hal itu
ras adalah bagian dari
“Perempuanlah yang membeli mainan bagaimana mereka
kami untuk anak-anak mereka,” renung mendefinisikan etnis mereka.
Faktor lain yang
Alex. “Tentu saja, Nolan yang punya anak-
mereka sebutkan di
anak…” Dia berdiri dan
antaranya negara kelahiran,
mulai mondar-mandir. “Saya mengingatkan bahasa, dan agama.
diri sendiri bahwa ini adalah masalah yang
baik untuk dimiliki. Kami memiliki dua
9. Pandemi menyebabkan
kandidat yang sangat kuat, dan salah satunya
permintaan yang lebih
dapat membantu kami mencapai tujuan besar di
kami.” Juno baru saja mencatat kuartal industri, dengan
terbaik dalam sejarahnya, dan dia ingin penjualan mainan AS
kesuksesan itu berlanjut.9 meningkat sebesar
16% dan penjualan
“Mereka membawa keragaman
mainan China sebesar
dengan cara yang berbeda,” kata Jackie 2,6% pada tahun 2020.
sambil menunjuk pernyataan DEI yang
ditempel di dindingnya. Alex meliriknya,
mengingat jam-jam yang mereka habiskan
untuk mempelajari kata-katanya.
Mereka telah menguraikan tujuan yang
penting dan tinggi, tetapi itu menantang
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 151
Machine Translated by Google

Pengalaman

untuk mengubahnya menjadi panduan

konkret, terutama untuk keputusan seperti
ini.
“Sebagai dua orang Kanada,”
kata Jackie, “Saya khawatir kita melihat ini
melalui lensa tertentu. Bagaimana perasaan
Anda tentang menunjuk pria kulit putih lain
untuk peran senior seperti itu?

MENDAPATKAN BENAR

Minggu berikutnya, dalam perjalanan

makan malam bersama dewan, Alex
memandang ke luar jendela taksinya
kaki langit Toronto dan memikirkan
dilemanya. Dia merasakan tanggung
jawab yang mendalam—kepada karyawan,
pemegang saham, dan pelanggan Juno—
untuk melakukannya dengan benar.
Pertanyaan Jackie terngiang di Siapa yang harus Alex
telinganya. Jika dia memilih Nolan, dia
mungkin akan kembali pada janji DEI- rekomendasikan untuk disewa Juno?
nya. Di markas besar, Nolan tidak
mewakili keberagaman. Catherine akan Para ahli menanggapi.
menjadi wanita kulit berwarna
Pipa kepemimpinan Juno dan mungkin bisnis internasional dilakukan dalam bahasa

di dewan. Tetapi jabatan direktur AUGER DAISY Inggris, saya kira itu tidak akan menjadi masalah
setidaknya lima tahun libur dan bergantung DOMINGUEZ, chief besar. Dan warisan Cina-Amerika Catherine

pada dia sebagai penerus John yang cakap.
Alex harus membuatnya
rekomendasi hal pertama pada rapat
dewan triwulanan keesokan paginya.
Kandidat mana yang merupakan orang
yang tepat untuk pekerjaan itu saat ini?
DAVID S. LEE, dosen utama di
University of Hong
Kong Business School, mengajar,
meneliti, dan memberi nasihat tentang
topik yang berkaitan dengan etika, tata
kelola, dan tekfin.
people officer VICE
Media, adalah penulis dari
Revolusi Inklusi.
Jika Alex dan dewannya ingin mencapai tujuan
mereka untuk keragaman sekarang dan di masa
depan, mereka harus mempekerjakan Catherine.
Dia adalah pemimpin yang terbukti memahami
pasar Asia dan memiliki koneksi
ke daerah.
Saya mendapatkan kekhawatiran tentang dia terbatas
keterampilan bahasa, tetapi mengingat bahwa sebagian besar
adalah aset yang sangat besar, karena karyawan,
pelanggan, dan pemangku kepentingan lain yang
ada yang memiliki latar belakang yang sama—
belum lagi karyawan yang akan datang—akan
dapat melihat mereka.
diri tercermin dalam jajaran pimpinan.
Meskipun Nolan mungkin memberikan keragaman
di lokasi spesifik itu, dia tetaplah orang kulit putih
lain di tingkat senior. Catherine, sebaliknya, akan
menjadi terobosan yang terlihat dari preseden,
seseorang yang pada akhirnya dapat membawa
keragaman gender dan etnis yang sangat
dibutuhkan ke dewan direksi. Dan gender adalah
salah satu lensa yang berlaku di mana saja—dari
Kanada hingga

ulasan Bisnis Harvard

152 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
Cina. Meningkatkan keterwakilan perempuan di jajaran
kepemimpinan harus menjadi prioritas yang jelas bagi Juno.
Kami tahu pandangan John, tapi saya
menyarankan agar Alex dan Jackie mengatur beberapa
pemimpin regional lainnya untuk bertemu dengan kedua
kandidat. Saya mengambil pendekatan itu ketika baru-baru
ini merekrut anggota tim di Asia-Pasifik dan Timur Tengah.
Karyawan lokal menggambarkan betapa mereka merasa
tidak terhubung dengan keputusan yang dibuat di kantor
pusat, jadi penting untuk mendapatkan dukungan mereka
sebelum melakukan panggilan terakhir.
Saya percaya bahwa kami mendapatkan kepercayaan mereka dan
kesetiaan sebagai hasilnya.
Cara lain untuk memutuskan antara dua
kandidat yang memiliki kualifikasi yang sama harus
kembali ke kriteria yang Anda tetapkan untuk peran
tersebut dan menganggap diri Anda bertanggung jawab
kepada mereka. Idealnya, Juno memiliki proses perekrutan
yang terstruktur, dan tebakan saya adalah bahwa
Catherine memiliki lebih banyak atribut yang diperlukan
untuk sukses dalam peran tersebut daripada Nolan.
Mematuhi kriteria akan mencegah Alex, Jackie, John,
dan dewan dari membiarkan bias masuk dan kembali
pada apa yang mereka ketahui.
Terakhir, jika Catherine dipekerjakan, Alex, Jackie,
dan dewan harus berkomitmen untuk melakukan apa
yang diperlukan untuk menyiapkannya agar sukses. Itu
termasuk melakukan percakapan terus terang tentang
apa artinya
seorang wanita Tionghoa-Amerika untuk mengisi peran
ini dan apa yang diperlukan organisasi untuk menerima
dan merangkulnya sebagai seorang pemimpin. Proses
wawancara akan memberi mereka gagasan tentang area di
mana dia dapat dan harus tumbuh, termasuk keterampilan
bahasa dan pemahaman budaya.
Apa yang akan mereka lakukan untuk memastikan
bahwa dia disambut, didukung, dan dihormati sebagai
pemimpin baru?
Ekuitas bukan hanya tentang mempekerjakan orang
dari kelompok yang kurang terwakili. Ini juga tentang
menciptakan rasa inklusi dan rasa memiliki untuk mereka
dan mengurangi hambatan sehingga mereka berkembang
dalam pekerjaan yang Anda tempatkan. Begitulah cara
Catherine—dan Catherine di masa depan—akan membuat
perbedaan di Juno.
YUTING WANG adalah
kepala orang dan
budaya untuk Hong
Kong dan Makau di Roche.
Jika tujuan Juno adalah
menang di Asia—atau, lebih
tepatnya, di Cina daratan—saran
saya adalah menyewa Nolan.
Saya mengerti mengapa Alex enggan menunjuk
pria kulit putih lain, mengingat kesulitan yang dihadapi
Juno dengan keberagaman.
Tapi menurut pandangan pribadi saya, Nolan adalah
pilihan yang lebih baik.
Dilema ini kemungkinan besar akan Anda rasakan
akrab bagi siapa saja yang saat ini bekerja di bidang
sumber daya manusia di kawasan Asia-Pasifik.
Sedangkan perusahaan multinasional biasa mengisi
posisi tinggi mereka di China dengan ekspatriat yang
memiliki keahlian dalam produk dan branding tetapi tidak
berbicara bahasa atau memahami budaya dan tidak memiliki
pengalaman di pasar, waktu pasti telah berubah.
Sekarang secara umum dipahami bahwa pengetahuan
lokal sangat penting untuk mengelola karyawan China
secara efektif dan menarik orang China
konsumen.
Baru-baru ini, di sebuah perusahaan global di mana
seorang teman saya bekerja, secara etnis
Wanita Tionghoa yang lahir di
Amerika dan tidak pernah tinggal di China
disewa untuk memimpin bisnisnya dalam hal itu
negara. Keputusan itu sulit dan diambil setelah
perusahaan melewati beberapa kandidat lokal. Tetapi
wanita itu pergi dalam waktu dua tahun. Dia terhambat
oleh ketidakmampuannya untuk berbicara bahasa
Mandarin dengan benar atau berhubungan dengan tim
dan mitra eksternalnya. Perusahaan akhirnya
menggantikannya dengan seseorang internal.
Itulah risiko yang saya lihat dengan memilih
Catherine. Saya percaya bahwa dia berbakat
dan cukup pintar untuk menyadari pentingnya
merangkul orang Tionghoa
budaya dan membenamkan dirinya di dalamnya, tetapi
pemutusan awal akan sulit dilakukan
dia untuk mengatasi. Nolan, sebaliknya, mendapatkan
China. Dia telah melakukan upaya yang sangat besar
untuk mempelajari bahasa dan telah menghabiskan
total 17 tahun dengan menginjakkan kaki di wilayah tersebut.
Jelas bagi saya bahwa dia akan mendapatkan yang lebih
baik
peluang sukses dalam peran tersebut.
Itu tidak diragukan lagi bagian dari alasannya
mengapa John lebih suka mempekerjakan Nolan,
meskipun menambahkan keragaman ke tim Asianya
adalah pertimbangan utamanya. Alex
dan Jackie harus memperhatikan pendapatnya.
Mereka juga harus ingat bahwa keragaman
melibatkan lebih dari perbedaan yang terlihat seperti jenis
kelamin dan ras.
Latar belakang pendidikan, pengetahuan profesional,
tipe kepribadian, gaya berpikir, dan pengalaman hidup
juga merupakan faktor, dan profil Nolan menunjukkan
bahwa ia akan dapat berfungsi sebagai jembatan antara
tim China dan kepala
kuartal, membantu menerjemahkan masalah untuk kedua
belah pihak.
Konon, para pemimpin Juno masih perlu
mengatasi kurangnya keragaman di perusahaan secara
keseluruhan, terutama yang berkaitan dengan gender—
masalah yang melintasi wilayah. Mengingat rendahnya
perwakilan perempuan di tingkat senior, mereka harus
segera mengambil tindakan nyata, seperti mengundang
beberapa perempuan kulit berwarna untuk menjadi dewan
direksi independen.
Mereka juga harus berupaya memperbaiki sistem dan
proses mereka sehingga mereka memiliki rencana
berkelanjutan untuk mempekerjakan dan mempromosikan
lebih banyak perempuan.
Alex beruntung memiliki pilihan di antara
dua kandidat hebat. Dari sudut pandang saya, Nolan
akan paling cocok untuk peran Asia, dan Alex dapat
dengan mudah menyampaikan hal itu kepada dewan
direksi dan seluruh organisasi. Mungkin, saat perusahaan
berusaha menjadi lebih beragam, akan ada tempat lain
yang lebih baik untuk Catherine.
HBR Cetak Ulang R2203M
Cetak Ulang Kasus hanya R2203X
Cetak ulang Komentar hanya R2203Z
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 153
Machine Translated by Google
Pengalaman
SALAH SATU baris terbaik di
PERPADUAN musikal Hamilton datang sebagai
pahlawannya, Alexander, seorang
Kasus untuk revolusioner Amerika yang lahir di Nevis,
dan Lafayette, saudara seperjuangannya
Ramah dari Prancis, merayakan kemenangan
mereka yang akan datang atas Inggris.
Imigran "Imigran," kata mereka dengan tos,
Buku baru menunjukkan "kami menyelesaikan pekerjaan."
Liriknya mengilhami berbagai kelompok
bagaimana pendatang baru rapper—K'naan, Riz Ahmed, Residente,
Snow Tha Product—untuk membuat lagu
memperkaya ekonomi dan budaya.
lengkap di sekitarnya, dan sekarang
menjadi slogan komunitas imigran di mana-
mana, ditampilkan di poster dan mug.
oleh Alison Beard
ulasan Bisnis Harvard
154 Mei–Juni 2022
Itu juga tema serentetan
buku baru. Beberapa menggambar rim
data. Lainnya fokus pada cerita pribadi.
Tapi semuanya memiliki poin yang sama:
populasi imigran memperkuat ekonomi
dan memperkaya budaya. Di zaman
ketika sentimen nativis sedang meningkat,
penulis mereka dengan persuasif
berpendapat bahwa negara maju tidak
boleh menghindari pendatang baru tetapi
menyambut baik
mereka dengan tangan terbuka.
Dalam 8 Miliar dan Menghitung,
ahli demografi Jennifer D.
Sciubba menjabarkan beberapa fakta: 2%
hingga 4% penduduk dunia—sekitar 272
juta—tinggal di luar negara kelahiran
mereka, persentase yang tetap stabil
selama 50 tahun terakhir. Amerika Serikat
menampung imigran terbanyak, dengan
hampir 45 juta, sedangkan negara-negara
Teluk Persia memiliki proporsi penduduk
kelahiran asing tertinggi di dunia. Sciubba
menguraikan banyak pendorong migrasi
— konflik politik, peluang ekonomi,
kedekatan geografis, ikatan keluarga —
dan menekankan betapa pentingnya impor
dan ekspor bakat bagi kemakmuran
nasional. “Negara-negara yang lebih miskin
membutuhkan… emigran mereka [untuk]
mengirim pengiriman uang ke rumah,”
tulisnya, sementara negara-negara kaya
yang menerima migran “semua mendapat
manfaat dari masuknya pekerja
berketerampilan tinggi dan rendah untuk
mengisi kubah.
kekurangan tenaga kerja.” Dia mencatat
bahwa “keterbukaan terhadap imigrasi
adalah sebuah pilihan, bukan keharusan,”
bahkan untuk negara-negara dengan warga
lanjut usia dan tingkat kelahiran yang rendah,
tetapi menambahkan bahwa “ketika negara-
negara terbuka… seringkali karena alasan
ekonomi; ketika mereka menutup pintu, lebih
sering daripada tidak, itu untuk kaum nativis.”
Negara Adidaya Imigran,
oleh Tim Kane, seorang peneliti situs
Universitas Stanford, berpendapat untuk
sebagian besar pintu terbuka. Kane
berfokus pada tiga cara di mana
Ilustrasi oleh TOMASZ WOÿNIAKOWSKI
Machine Translated by Google
imigran meningkatkan kekuatan AS: otot
(tenaga kerja), keberanian (dinas militer),
dan otak (inovasi). Kane menjelaskan
bagaimana setiap gelombang — dari Euro
yang meringkuk
massa kacang untuk pendatang baru
dari Asia, Amerika Latin, dan di tempat
lain — telah bersedia melakukan
pekerjaan yang tidak akan dilakukan
oleh pendahulunya. Jadi pekerjaan tidak
dicuri. Keluaran meningkat. Untuk negara
bagian AS, pertumbuhan imigrasi dan PDB
bergerak bersamaan. (Dan anggota OECD
dengan proporsi imigran yang lebih tinggi
lebih kaya daripada mereka yang lebih
rendah.)
Kelahiran asing juga menjadi
sukarelawan untuk pertempuran militer
dan memenangkan Medali Kehormatan
secara proporsional lebih sering daripada
kelahiran pribumi, kata Kane. Dan dalam
sains dan bisnis, pendatang baru berprestasi
hasil outsize: Orang asing
menyumbang 40% hingga 50% dari AS
Mahasiswa PhD di bidang STEM
dan, visa memungkinkan, sering tinggal.
Imigran menciptakan 30% dari
perusahaan baru AS dan diwakili secara
tidak proporsional di antara pemegang
paten AS dan pemenang Hadiah Nobel.
Sergey Brin dan Esther Duflo adalah
contoh, bukan outlier.
Sosiolog Nancy Foner setuju.
Bukunya One Quarter of the Nation
menyajikan data yang menunjukkan bahwa
imigran dan anak-anak mereka merupakan
26% dari AS
populasi dan menjelaskan bagaimana
mereka telah mengubah ekonomi lokal,
komunitas, dan politik menjadi lebih baik.
Statistiknya: Seperempat dokter dan ahli
bedah AS lahir di luar negeri; pada 2013,
28% dari bisnis AS "Jalan Utama".
dimiliki oleh imigran; dan pada tahun
2018, lebih dari setengah dari 91
perusahaan rintisan AS senilai $1 miliar
atau lebih memiliki satu pendiri imigran,
sementara lebih dari 80% (!) memiliki
imigran dalam peran manajemen kunci atau
pengembangan produk. Dia
menunjuk ke sektor-sektor yang telah
diselamatkan oleh para imigran
tenaga kerja (pengepakan daging,
pengasuhan) atau merevolusi dengan
perspektif segar mereka (ritel, restoran).
Sebagai pekerja, mereka “pelengkap” bagi
penduduk asli, katanya.
Sebagai eksekutif, mereka "memicu era
informasi kita".
Streets of Gold, oleh ekonom
Ran Abramitzky dan Leah Boustan,
menambahkan pukulan genderang
pro-imigran ini dengan analisis berbasis
data tidak hanya tentang imigran tetapi
juga warisan mereka. Menggunakan
AI untuk menambang silsilah
Ancestry.com, catatan pemerintah, dan
wawancara publik serta pidatonya, penulis
melacak jutaan imigran dan musim semi
mereka— “semua orang mulai dari bankir
hingga pesuruh”—selama beberapa
dekade untuk melihat bagaimana keadaan
mereka di masyarakat AS .
Mereka menyoroti dua temuan utama:
Keluarga pendatang baru saat ini (lahir di
negara-negara dari Meksiko hingga Laos)
naik tangga ekonomi secepat emigran
masa lalu dari Eropa, dengan “pendakian
sejati” yang biasanya terjadi pada generasi
kedua. Dan kesuksesan ini “tidak datang
begitu saja
mengorbankan [orang] kelahiran AS.”
Imigran tidak menemukan “jalan emas,”
tulis para penulis. Mereka "membuka
jalan mereka sendiri".
Kisah-kisah individu yang
melakukan hal itu—mengatasi kesulitan
untuk mencapai kesuksesan—ada di
mana-mana saat ini, mulai dari film
terkenal Minari hingga film dokumenter
Netflix, Immigration Nation , hingga lebih
banyak lagi buku baru. Perjalanan dari
Sana ke Sini menghadirkan klien
pengacara imigrasi AS terkemuka. Dua
polemik memoar—Kau Terdengar Seperti
Gadis Kulit Putih, oleh Julissa Arce, dan
Kembali ke Tempat Asalmu, oleh Wajahat
Ali—jelaskan,
dengan kemarahan dan humor
masing-masing, betapa sulitnya (dan
mungkin tidak perlu) menyesuaikan diri.
Brilliance Beyond Borders menampilkan
para wanita imigran yang “mendorong”,
sementara Somewhere We Are Human
8 Miliar dan menawarkan esai, puisi, dan seni dari para
Menghitung
Jennifer D. imigran dan pengungsi.
Sciubba Namun anekdot yang mungkin
Norton, 2022
paling menarik minat pembaca HBR
muncul di Crossing
Borders, oleh Ali Noorani, direktur
eksekutif National
Forum Imigrasi. Satu perincian bagaimana
industri susu Idaho, yang awalnya
dibangun oleh pemukim Belanda,
berkembang pesat hari ini berkat para
Imigran
Adikuasa pekerja Latino dan perusahaan yogurt
Tim Kane
Chobani, yang didirikan oleh Hamdi
Oxford, 2022
Ulukaya kelahiran Turki. Akibatnya, pemilik
produk susu bermitra dengan perusahaan
dan kelompok buruh lokal untuk melobi
undang-undang yang akan memudahkan
untuk mendapatkan akses hukum dan
kewarganegaraan di Amerika Serikat.
Noorani menunjukkan bagaimana a
skenario serupa terjadi di kota pemrosesan
Seperempat
Bangsa daging babi Iowa dan bagaimana pekerja
Nancy Foner
medis dan makanan imigran membawa
Princeton, 2022
negara dan bisnisnya melewati pandemi
terburuk.
Memang, para pemimpin perusahaan
mungkin perlu menjadi orang yang mengubah
narasi tentang imigrasi dari negatif menjadi
positif. Mungkin mereka akan menemukan cara
Jalanan Emas untuk memastikan bahwa bakat di setiap
Ran Abramitzky tingkatan mengalir lebih bebas antar negara
dan Leah
Boustan untuk menciptakan kekayaan yang lebih besar
Urusan Publik, bagi semua. Mungkin mereka dapat membantu
2022
mereka yang berpandangan nativis melihat
bahwa orang yang paling membutuhkan
seringkali adalah orang yang akan mengambilnya
risiko terbesar dan bekerja paling keras
untuk mewujudkan potensi mereka—dan
negara baru mereka—sepenuhnya.
HBR Cetak Ulang R2203N
Persimpangan
Perbatasan
ALISON BEARD adalah seorang eksekutif
Ali Noorani
editor di Harvard Business
Pendayung &
Littlefield, 2022 Review.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 155
Machine Translated by Google

Ringkasan Eksekutif
Mei–Juni 2022

MENYOROTI

-
Mendemokratisasi
Transformasi
42
-
Mengembangkan a
Pola Pikir Digital
50
-
Agung Berikutnya
Keunggulan Digital
56 Menyoroti

TheDigital
Terpelajar
Literasi Digital
Organisasi
Organisasi

Leadingintheageofdata,algorithms,andAI|page41

ulasan Bisnis Harvard

Ilustrasi oleh NÚRIA MADRID Mei–Juni 2022 41

Setiap artikel di Spotlight ini tersedia

Marco Iancitti Satya Nadella
Menyoroti Menyoroti Menyoroti

sebagai cetak ulang tunggal.

Selanjutnya
Spotlight lengkap juga tersedia Mendemokratisasi Govindarajan
Keunggulan Digital
HebatBisnis cerdas

sebagai satu paket.

Transformasi Apa Pola Pikir IsaDigital? menggunakan penyimpanan
grafik data memberikan solusi
unik untuk masalah pelanggan.
Berikan seluruh tenaga kerja Anda kapasitas untuk menjadi inovator. BuildingaContinuous-
BelajarBudaya
Vijay Govindarajan N. Venkat Venkatraman
Mengembangkan a
HBR Cetak Ulang R2203B Pola Pikir Digital
Cara memimpin organisasi
Anda ke era data, algoritme, dan AI

Tsedal Neeley Paul Leonardi

42 43 50 51 56 57

Mendemokratisasi Berkembanga Hebat Berikutnya

Transformasi Pola Pikir Digital DigitalAdvantage
Marco Iansiti dan Satya Tsedal Neeley dan Paul Vijay Govindarajan dan N.
Nadella | halaman 42 Leonardo | halaman 50 Venkat Venkatraman halaman
56
Banyak perusahaan berjuang untuk Mempelajari keterampilan teknologi baru
mendapatkan keuntungan dari investasi dalam sangat penting untuk transformasi digital. Tapi Kita semua telah melihat tanda-tanda di
transformasi digital, sementara yang lain melihat itu tidak cukup. Karyawan harus termotivasi depan pengumuman McDonald's "Lebih dari X
keuntungan yang sangat besar. Apa yang untuk menggunakan keterampilan mereka untuk Miliar Dilayani" dan telah menyaksikan jumlahnya
dilakukan perusahaan sukses secara berbeda? menciptakan peluang baru. meningkat selama bertahun-tahun. Tapi melacak
Artikel ini menjelaskan lima tahap Mereka membutuhkan pola pikir digital: berapa burger yang terjual setiap hari, bulan,
transformasi digital, dari tahap tradisional, di serangkaian sikap dan perilaku yang atau tahun adalah peninggalan masa lalu. Hari
mana digital dan teknologi merupakan bagian memungkinkan orang dan organisasi melihat ini tanyakan: Apakah kita tahu di mana setiap
dari departemen TI, hingga tahap platform, di bagaimana data, algoritme, dan AI membuka konsumen membeli burgernya? Pada pukul
mana fondasi perangkat lunak yang kemungkinan baru dan memetakan jalan berapa? Apa yang dia minum dengan itu? Apa
komprehensif memungkinkan penerapan menuju kesuksesan di dunia yang semakin yang dia lakukan sebelum atau sesudah membeli
aplikasi AI secara cepat. padat teknologi. burger? Bagaimana kita dapat memenuhi lebih
banyak kebutuhannya sehingga dia terus datang
Artikel ini menjabarkan prinsip dasar kembali?
Yang ideal adalah tahap asli, yang pengembangan pola pikir digital di seluruh Datagraf menangkap informasi ini, membantu
keunggulannya adalah arsitektur operasi yang tenaga kerja, menarik pelajaran dari Philips, membentuk kembali kompetisi di setiap sektor.
dirancang untuk menerapkan AI dalam skala Moderna, dan Unilever. Pemimpin harus berinvestasi dalam memutakhirkan
besar di spektrum aplikasi yang sangat besar arsitektur data mereka untuk memungkinkan
dan terdistribusi; inti dari para ahli; alat yang HBR Cetak Ulang S22032 pandangan komprehensif dan real-time tentang
dapat diakses secara luas dan mudah bagaimana konsumen berinteraksi dengan produk
digunakan; dan investasi dalam pelatihan dan dan layanan mereka sehingga mereka dapat
pembangunan kemampuan di seluruh mengembangkan cara unik untuk memecahkan
perusahaan. masalah pelanggan.
HBR Cetak Ulang S22031 HBR Cetak Ulang S22033

ulasan Bisnis Harvard

156 Mei–Juni 2022
Machine Translated by Google
BAGAIMANA KAMI MELAKUKANNYA
BAGAIMANA
CEO Gunung Baru
Modal Menggunakan PE
Manajemen untuk Memicu Pertumbuhan
oleh Steve Klinsky
Atas, tengah: Steve Klinsky, CEO New Mountain;
di belakangnya, dari kiri, Raj Merchant, William Haley, Jack
Qian, dan Peter Masucci, pemimpin New Mountain
tim untuk perusahaan yang sekarang bernama Blue Yonder
Foto oleh GUERIN BLASK
CEO NewMountain
CapitalonUsingPE
Manajemen untuk Menyalakan Pertumbuhan
Steve Klinsky | halaman 35
Dua belas tahun yang lalu, pada tahun 2010, firma ekuitas swasta
New Mountain Capital mengakuisisi perusahaan perangkat lunak
Wisconsin yang kurang dikenal, RedPrairie, seharga $565 juta.
Pada September 2021, ia menjual perusahaan yang sama,
sekarang bernama Blue Yonder, seharga $8,5 miliar kepada
Panasonic. Sekitar $5,7 miliar keuntungan berasal dari
pertumbuhan organik, bukan akuisisi. Kesuksesan itu tidak
didorong oleh keberuntungan tertentu, terobosan teknologi, atau
produk baru. Sebaliknya, itu adalah hasil dari investasi
berkelanjutan dan peningkatan dalam manajemen, strategi, dan
tata kelola perusahaan—pendekatan yang sama yang telah
digunakan oleh perusahaan ekuitas swasta terbaik di kelasnya
selama bertahun-tahun di lusinan industri dan ribuan perusahaan.
Dengan menjelaskan bagaimana New Mountain mengubah Blue
Yonder, artikel ini menunjukkan bagaimana perusahaan ekuitas
swasta menciptakan nilai bagi bisnis dan ekonomi. Dan ini
menggarisbawahi betapa industri PE telah berkembang sejak
awal.
MENGELOLA DIRI SENDIRI
Cara Berhenti Menunda-nunda
IdeaWatch
Pengalaman
Saran dan
Inspirasi
Alice Boyes | halaman 143
Apakah Anda terus menunda pekerjaan yang perlu Anda lakukan? Masalahnya
mungkin berasal dari salah satu dari tiga hal: kebiasaan dan sistem Anda (atau
kekurangannya), keinginan Anda untuk menghindari emosi negatif (seperti kecemasan
dan kebosanan), atau pola pikir Anda yang cacat (yang dapat membuat tugas tampak
dari kita menunda-nunda. Kami merasa bersalah tentang
OST
lebih sulit daripada sebenarnya). Untungnya, ada strategi sederhana untuk mengelola
itu dan mengkritik diri kita sendiri untuk itu. Dan
DUA BELAS TAHUN LALU, tahun 2010, pribadi saya
namun kita tetap melakukannya. Mengapa? Karena pada
firma ekuitas, New Mountain Capital, mengakuisisi
perusahaan perangkat lunak Wisconsin yang kurang
setidaknya tiga faktor: tidak adanya kebiasaan dan
sistem yang baik (disiplin yang buruk), intoleransi
masing-masing.
terkenal, RedPrairie, seharga $565 juta. Pada bulan terhadap emosi tertentu
September 2021 kami menjual perusahaan yang sama, (seperti kecemasan atau kebosanan), dan kita sendiri
sekarang bernama Blue Yonder, ke Panasonic dengan
harga total
sebesar $8,5 miliar. Sekitar $5,7 miliar dari
AG ING YO U RSE LF
pola pikir yang cacat.
Ketika Anda memahami penyebab ini,
Anda dapat menggunakan strategi yang menargetkan mereka.
Untuk mengembangkan kebiasaan baik, misalnya, lakukan pekerjaan penting Anda dengan pola
keuntungan datang dari pertumbuhan organik, bukan
Bagaimana Berhenti Menunda-nunda Anda dapat meminimalkan insiden penundaan kecil—
akuisisi. seperti saat Anda menunda-nunda dan tidak memulai
Kesuksesan itu tidak didorong oleh beberapa orang
keberuntungan, jeda teknologi
Tujuh strategi yang didukung oleh sains proyek sampai selesai
mendekati tanggal jatuh tempo—dan menghindarinya
yang konsisten setiap hari: Setelah saya melakukan ini, saya melakukan pekerjaan mendalam saya.
melalui, atau produk baru. Sebaliknya, itu masalah yang lebih besar yang disebabkan oleh pola
hasil dari investasi terus-menerus dan oleh Alice Boyes keterlambatan Anda.
ulasan Bisnis Harvard ulasan Bisnis Harvard
Rancang sistem untuk memulai tugas baru (menggambar pada tugas yang telah
Mei–Juni 2022 35 Ilustrasi oleh VANESSA BRANCHI Mei–Juni 2022 143
Anda tangani dengan baik); itu akan membuat bola lebih mudah bergulir. Ketika suatu
tugas membuat Anda cemas, lakukan bagian yang paling mudah terlebih dahulu dan
lanjutkan dari sana; motivasi diri Anda untuk melakukan tugas yang membosankan
dengan hadiah untuk menyelesaikannya. Dan jika Anda diblokir secara kognitif,
pertimbangkan apa yang membuat tugas menjadi tidak mungkin—dan kemudian kenali kebalikannya.
Karya novel sering kali dipenuhi gesekan. Anda harus menyadari bahwa
ketegangan tidak berarti Anda tidak membuat kemajuan. Dan jika sebuah proyek
masih terasa membebani, selesaikan dalam waktu yang singkat, bukan yang besar.
HBRReprint R2203L
Di Balik Setiap Tim
Hebat Ada Pemimpin
Hebat Buat tim Anda bekerja
sama dan menghasilkan
hasil yang lebih baik.
HBR Cetak Ulang R2203A TERMASUK ALAT YANG DAPAT DISESUAIKAN DAN
TEMPLATE DALAM BEBERAPA FORMAT
PPT DOKTER
PRODUK #10022E
TERSEDIA EKSKLUSIF DI:
hbr.org/guide-series
Machine Translated by Google
Fitur
BAKAT
PEKERJAAN MERANCANG
ORANG-ORANG ITU
Cinta
Ini lebih mudah dari
Marcus
Buckingham
yang Anda pikirkan.
66
DesigningWork
That PeopleLove
Marcus Buckingham | halaman 66
Pengunduran diri berada pada titik tertinggi
sepanjang masa, dan perusahaan yang sangat
ingin mengisi lowongan mencoba segalanya
mulai dari kenaikan gaji hingga fasilitas yang trendi.
Tetapi intervensi itu gagal, karena masalah
sebenarnya, seperti yang dijelaskan penulis,
adalah begitu banyak pekerjaan yang membuat
stres, tidak berarti, dan tidak disukai.
Data Buckingham tentang apa
membuat karyawan tetap terlibat (dari
pekerjaannya di ADP Research Institute)
menyarankan agar perusahaan mengubah
pendekatan mereka terhadap manajemen kinerja
untuk memanfaatkan keterampilan dan hasrat
unik setiap karyawan. Itu memerlukan tiga
perubahan pola pikir: memandang karyawan
sebagai pemangku kepentingan utama dalam
organisasi; menjauh dari standardisasi dalam alat
manajemen kinerja; dan memercayai karyawan
untuk mencapai sasaran kinerja sesuai keinginan
mereka.
Belum ada perusahaan saat ini yang
merupakan organisasi "Cinta + Kerja"
lengkap seperti yang dijelaskan Buckingham,
tetapi lululemon, Walmart, Amazon, McKinsey,
dan Cisco termasuk di antara mereka yang
telah mulai merangkul beberapa karakteristiknya
dan telah melihat peningkatan baik dalam retensi
maupun kinerja keseluruhan. .
HBR Cetak Ulang R2203C
ulasan Bisnis Harvard
158 Mei–Juni 2022
STRATEGI
Saat
Bisnis
Anda
Membutuhkan
Mesin
Pertumbuhan
Kedua , Inilah cara membangunnya.
James Allen Chris Zook
76
WhenYourBusiness
NeedsaSecond
Mesin Pertumbuhan
James Allen dan Chris Zook
halaman 76
Secara tradisional, cara paling andal bagi
perusahaan untuk menemukan gelombang
pertumbuhan berikutnya adalah dengan
menerapkan kemampuan bisnis intinya di pasar
yang berdekatan. Namun baru-baru ini pola baru
mulai muncul.
Semakin banyak perusahaan yang mempelajari
seni membangun inti kedua yang besar —apa
yang disebut oleh Bain's Zook dan Allen sebagai
engine twos. Mengingat bahwa dalam lima tahun
terakhir, 60% perusahaan publik besar mengalami
pertumbuhan yang terhenti atau stagnan—sering
kali karena gangguan teknologi—penemuan mesin
dua menjadi semakin penting.
Apa artinya? Berhasil
mesin dua memiliki empat faktor yang sama:
Mereka menargetkan pasar di mana kumpulan
keuntungan cukup besar dan tumbuh atau
berubah, seperti yang dilakukan bisnis komputasi
awan Amazon. Mereka memiliki keunggulan
kompetitif yang berbeda, yang sering dibangun
melalui akuisisi, seperti yang terjadi di Disney+.
Mereka mengadopsi pendekatan kewirausahaan,
seperti unit digital Bradesco, Next, dan
memanfaatkan skala dan aset inti asli, seperti yang
dilakukan oleh bisnis pemurnian air baru
perusahaan pembersih industri Ecolab.
Dalam kombinasi keempat elemen
ini memperbesar efek satu sama lain, seringkali
menciptakan bisnis yang memiliki potensi jauh
lebih besar daripada inti asli perusahaan.
HBR Cetak Ulang R2203D
KESEHATAN
era telehealth
baru saja
dimulai
Lebih banyak keuntungan dalam
kualitas, keterjangkauan, dan aksesibilitas
sedang dalam perjalanan.
Robert Mutiara
77 86
Era Telehealth
IsJustBeginning
Robert Pearl dan Brian Wayling
halaman 86
Berlawanan dengan apa yang dipikirkan
banyak orang, perawatan kesehatan virtual,
juga dikenal sebagai pengobatan jarak jauh
atau kesehatan jarak jauh, lebih dari sekadar
tiruan digital perawatan pribadi yang murah. Jika
digunakan dengan tepat, ini akan meningkatkan
kesehatan pasien, mengurangi biaya, dan
membuat perawatan menjadi lebih adil dan dapat
diakses oleh siapa saja yang memiliki ponsel
cerdas. Penggunaannya melonjak selama era
Covid—dan penulis berpendapat bahwa penyedia
di seluruh dunia harus secara agresif berusaha
untuk memanfaatkan potensi penuhnya bahkan
setelah pandemi mereda.
Pearl dan Wayling mengambil pembaca
di dalam Kaiser Permanente dan
Intermountain Healthcare, dua pengadopsi
awal telehealth dan pengguna paling efektif
di Amerika Serikat. Mereka menunjukkan
bagaimana telehealth dapat mengurangi
perjalanan yang mahal dan tidak perlu ke UGD,
mengurangi krisis penyakit kronis Amerika,
mengatasi perbedaan dalam perawatan, membuat
perawatan khusus lebih cepat dan lebih efisien,
dan menyediakan akses ke dokter terbaik. Dan
mereka menguraikan apa yang diperlukan untuk
memacu adopsi ke sistem yang digerakkan
sepenuhnya oleh telehealth. Pengusaha, yang
saat ini menyediakan perlindungan asuransi
kesehatan untuk hampir setengah populasi AS,
dapat mendorong perubahan seperti itu dengan
bersatu dan merancang pendekatan penggantian
dan pemberian perawatan baru. Penghematan
yang dihasilkan bisa mencapai puluhan miliar
dolar setahun.
HBR Cetak Ulang R2203E
KEBERAGAMAN
BAGAIMANA
KE
itu MEMBANGUN
SEBUAH
ANTI-
JamesD.
Putih
rasis
PERUSAHAAN
Buku pedoman untuk mengembangkan
BrianWayling keragaman, kesetaraan, dan inklusi
87 96
HowtoBuildanAnti-
Perusahaan Rasis
James D.Putih | halaman 96
Sebagai orang kulit hitam dengan
pengalaman tiga dekade di dunia korporat,
penulis memiliki pemahaman mendalam
tentang cara memahami dan menerapkan
agenda keragaman, kesetaraan, dan inklusi dari
atas ke bawah. Menyusul pembunuhan Ahmaud
Arbery, Breonna Taylor, dan George Floyd pada
tahun 2020, dia didekati oleh banyak eksekutif
yang ingin bertindak untuk memerangi rasisme
sistemik dan meminta nasihatnya tentang cara
melanjutkan. So White dan putrinya Krista menulis
buku Anti-Racist Leadership untuk membagikan
apa yang telah dia pelajari.
Dalam artikel yang diadaptasi dari buku ini,
White memberikan panduan untuk memulai.
Pemimpin harus mendengarkan dan belajar dari
kolega di seluruh organisasi, melibatkan eksekutif
senior, mengaudit budaya, dan mendokumentasikan
apa yang sudah dilakukan perusahaan mereka
untuk mendorong keragaman dan inklusi. Mereka
kemudian harus menetapkan tolok ukur untuk
mengukur kemajuan, membangun "tim
pembelajaran tindakan" untuk memelopori upaya,
dan mengembangkan serta mengkomunikasikan
rencana keseluruhan.
Saat dunia beralih ke mode
pemulihan ekonomi, para pemimpin memiliki
jendela singkat untuk menata kembali pendekatan
mereka terhadap tenaga kerja. Artikel ini dapat
membantu mereka memanfaatkan peluang dan
membawa budaya inklusif sepenuhnya ke
organisasi yang mereka jalankan.
HBR Cetak Ulang R2203F
Machine Translated by Google
MANAJEMEN RISIKO
Pendekatan yang Lebih Baik
Menghindari Pelanggaran
Wieke Scholten, Femke de
Vries, and Tijs Besieux halaman
104
Meskipun reformasi peraturan substansial
setelah krisis keuangan tahun 2008, perusahaan
keuangan masih menderita penipuan dan bentuk
pelanggaran etika lainnya. Akibatnya, mereka
secara kolektif telah membayar denda lebih dari
$400 miliar selama 12 tahun terakhir. Sebuah
studi Harvard Business School tahun 2019
menemukan bahwa di antara sampel perusahaan
Fortune 500, rata-rata lebih dari dua contoh
pelanggaran yang dibuktikan secara internal
terjadi setiap minggu.
Semakin jelas bahwa pendekatan tradisional
terhadap regulasi keuangan—memaksakan
aturan formal dan berinvestasi dalam fungsi
kepatuhan yang kuat untuk memastikan
bahwa institusi, manajer, dan karyawan
mematuhi aturan tersebut—tidak dapat
melindungi perusahaan dari pengambilan risiko
yang berlebihan dan kesalahan keuangan.
Para penulis artikel ini memanfaatkan
pengalaman mereka menasihati beberapa
lembaga keuangan terbesar di Eropa untuk
menyajikan pendekatan alternatif untuk
kepatuhan yang didasarkan pada prinsip dan
penemuan psikologi perilaku.
Ini melibatkan pemahaman pendorong
kontekstual perilaku manusia dan
memperkenalkan perubahan kecil, atau
"dorongan", untuk menghilangkan kesalahan
pada sumbernya.
HBR Cetak Ulang R2203G
PENJUALAN
Berhenti Menjual Mulailah
Berkolaborasi.
Christopher Senn | halaman 112
Triple fit canvas adalah kerangka kerja
penjualan yang dirancang untuk memfasilitasi
penciptaan nilai kolaboratif antara penjual
dan pembeli.
Terinspirasi oleh kanvas strategi samudra biru
yang dikembangkan oleh Chan Kim dan Renée
Mauborgne dan kanvas model bisnis yang
dikembangkan oleh Alexander Osterwalder dan
Yves Pigneur, kanvas triple fit merupakan
kerangka kerja diagnostik dan tindakan. Ini
memperluas pandangan yang terbatas dan
berpusat pada produk ke perspektif yang lebih
luas dan berpusat pada pelanggan.
Ini mengalihkan fokus dari menjual
produk dan layanan yang ada ke membantu
menciptakan yang baru. Dalam artikel ini
penulis merinci komponen utama kanvas
triple fit dan menjelaskan bagaimana perusahaan
seperti BMW, Konica Minolta, dan GAP
mendapat manfaat darinya.
HBR Cetak Ulang R2203H
PERCOBAAN
Bertindak Seperti Ilmuwan
Stefan Thomke dan Gary W.
Loveman | halaman 120
Meskipun mereka telah diperingatkan selama
beberapa dekade tentang bahaya terlalu
mengandalkan insting dan pengalaman
pribadi, para manajer tetap gagal untuk
memeriksa secara kritis—apalagi menantang
—gagasan yang mendasari keputusan mereka.
Untuk memperbaiki masalah ini mereka perlu
berpikir dan bertindak seperti ilmuwan.
Itu membutuhkan melakukan lima hal: (1)
menjadi skeptis berpengetahuan dan tanpa
henti mempertanyakan asumsi; (2) menyelidiki
anomali—hal-hal yang tidak terduga atau
terlihat tidak benar; (3) menyusun hipotesis
yang dapat diuji yang dapat dikonfirmasi atau
dibantah secara kuantitatif; (4) menjalankan
eksperimen yang menghasilkan bukti kuat; dan
(5) menyelidiki sebab dan akibat.
Berdasarkan pengalaman Harrah's
Entertainment, Sony, Bank of America, dan
Lego, Thomke dan Loveman menunjukkan
bagaimana metode ilmiah dapat membantu
perusahaan membuang praktik yang tidak
efektif, meningkatkan efisiensi pemasaran
dan operasional, meningkatkan kepuasan
pelanggan dan penjualan, menemukan
sumber pertumbuhan baru, dan bahkan
membalikkan bisnis yang sedang berjuang.
HBR Cetak Ulang R2203J
PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN
Cara Mendapatkan
MostoutofPeer
Grup Dukungan
Boris Groysberg dan Robert
Russman Halperin | halaman 130
Selama bertahun-tahun para pemimpin
bisnis telah beralih ke forum rekan—
kelompok yang terdiri dari empat hingga 10
orang dengan minat yang sama yang
bertemu secara teratur untuk percakapan
rahasia—untuk berbagi masalah mereka,
menemukan dukungan dan wawasan, serta belajar dan tumbuh.
Tetapi karena forum semacam itu kecil
dan pribadi, banyak orang tidak tahu
banyak tentangnya. Dalam artikel ini dua
penulis yang telah mempelajari forum secara
ekstensif membuka jendela ke dalamnya.
Berdasarkan penelitian mereka, Groysberg
dan Halperin menjelaskan berbagai jenis
peerforum, bagaimana mereka dapat
bermanfaat bagi individu dalam berbagai
pekerjaan dan organisasi, dan prinsip serta
praktik yang membuat mereka sukses, serta
tantangan yang terkadang mereka hadapi.
HBR Cetak Ulang R2203K
POSTMASTER
Kirim perubahan alamat rumah, pesanan,
dan pertanyaan ke:Harvard Business
Review, Subscription Service, PO Box 37457,
Boone, IA 50037. Pendaftaran GSTNo. 1247384345.
Perangko berkala dibayar di Boston, MA,
dan kantor surat tambahan.
Dicetak di USA Harvard Business Review
(ISSN0017-8012; USPS 0236-520),
diterbitkan setiap bulan untuk manajer
profesional, adalah program pendidikan dari
Harvard Business School, Universitas
Harvard; Srikant Datar, dekan.
Diterbitkan oleh Harvard Business
School Publishing Corporation,
60HarvardWay, Boston, MA 02163.
ulasan Bisnis Harvard
Mei–Juni 2022 159
Machine Translated by Google
Pekerjaan Hidup
“Saat itu saya menyadari bahwa ini bukan hobi. Itu adalah sesuatu yang ingin saya
keluarkan sebagian besar energi saya untuk mencoba melakukan yang lebih baik.
HBR: Ketika Interpreter of Maladies
memenangkan Pulitzer, bagaimana
rasanya?
LAHIRI: Aneh dan membingungkan.
Sangat prematur. Saya khawatir mereka
telah memilih buku yang salah, karena tidak
ada harapan untuk itu. Itu diterbitkan sebagai
paperback asli. Saya adalah seorang penulis
yang tidak dikenal. Tidak ada tur buku
direncanakan, sangat sedikit publisitas.
Kemudian mulai mendapat perhatian
kritis, jadi saya tiba-tiba menemukan diri
saya di pesawat dan kereta untuk melakukan
acara. Tetap saja, tidak ada yang
mengharapkannya untuk mendapatkan perhatian
yang akhirnya dibawa oleh Pulitzer.
Apakah Anda merasakan tekanan untuk
menyamai kesuksesan itu di masa depan?
Apa yang saya sadari adalah bahwa tiga
orang yang sangat dermawan yang menjadi
anggota komite dan percaya pada buku saya
memberi saya pengakuan itu.
Saya memiliki perspektif itu karena ketika
saya menerima hadiah itu, itu tidak benar-benar
sesuai dengan perasaan saya tentang diri saya
dan di mana saya berada pada saat itu dalam
perjalanan saya.
Anda berpindah dari cerita ke
novel dan kembali lagi, dan sekarang
Anda menulis dalam bahasa Italia.
Mengapa tidak tetap dengan apa yang
sudah berhasil?
Saya hanya mengikuti inspirasi saya.
Menulis adalah sebuah panggilan. Saya
tidak pernah berpikir, Apakah ini akan
Jhumpa Lahiri berhasil? Apakah ini akan berhasil? Apakah
Cristofari/
kontras/
Alberto
Redux
Putri seorang pustakawan, Lahiri suka membaca dan menulis sejak usia
dini. Tapi dia berhasil melewati kuliah dan empat program pascasarjana
sebelum menyusun kumpulan cerita pendek yang menjadi publikasi
pertamanya dan, yang mengejutkan, memenangkan Pulitzer. Cerita dan
novel lain — sebagian besar diambil dari pengalamannya sebagai orang
Amerika Bengali — mengikuti sebelum dia pindah ke Roma dan mulai menulis
ini akan menyenangkan orang? Apakah ini
akan membuat saya mendapatkan banyak
pembaca? Apakah buku ini akan laris manis?
Penerbit dan agen saya memikirkan hal itu, dan
itulah tugas mereka. Tapi pekerjaanku berbeda.
Bahasa Italia adalah bahasa yang memanggil
saya pada suatu waktu
dan menerbitkan dalam bahasa Italia dan menerjemahkan antara itu dan bahasa Inggris.
Dia mengajar di Princeton, dan buku barunya berjudul Translating Myself titik, dan kemudian menjadi-cukup
and Others. Wawancara oleh Alison Beard mengejutkan, tapi sekarang agak
UNTUK LEBIH BANYAK DARI JHUMPA LAHIRI, BUKA HBR.ORG.
ulasan Bisnis Harvard
160 Mei–Juni 2022
definitif-bahasa ekspresi kreatif saya.
Dalam buku baru Anda, Anda mengatakan
bahwa bahasa baru memungkinkan
Anda untuk "bereksperimen dengan kelemahan".
Penting untuk tidak selalu memegang
kendali, untuk berkomunikasi dengan
bagian dari diri Anda yang masih merasa
tidak aman dan mencoba mencari tahu—dan
diri Anda sendiri—keluar. Penulis dalam
beberapa hal selalu anak-anak.
Hal-hal terjadi di sekitar mereka, dan
mereka jeli, reaktif, dan rentan. Bahasa yang
berbeda memungkinkan Anda untuk memahami
apa yang Anda terima begitu saja dan apa
yang tidak bisa Anda lakukan karena Anda
bekerja dalam posisi yang tidak menguntungkan.
Anda mempertanyakan semua yang Anda
katakan, yang tidak selalu merupakan hal
yang buruk. Ini memungkinkan Anda untuk
melihat dengan cara yang berbeda, dengan
semangat yang berbeda, keadaan pikiran
yang berbeda. Saya merasakan itu ketika saya menulis
dalam bahasa Italia: hubungan yang berbeda
dengan kenyataan. Saya akan selalu merasa
seperti orang luar di mana pun saya berada,
dan saya terus mengeksplorasinya dalam
pekerjaan dan kehidupan saya. Terjemahan
adalah cara untuk menegaskan hal itu, karena
Anda selalu berada di luar teks.
Hubungan profesional
mana yang paling penting bagi
Anda?
Saya pikir pengaruh terdalam datang
dari penulis yang saya kenal
hanya melalui pekerjaan mereka.
Saya sedang duduk di ruang kerja saya
sekarang, menatap rak buku saya, dan
melihat Chekhov dan Virginia Woolf dan
Dante dan Horace dan Joyce.
Ini adalah hubungan yang menjadikan saya
seorang penulis dan guru, dan tanpa mereka
tidak akan ada hubungan editorial, penerbitan,
atau agen.
HBR Cetak Ulang R2203P
Machine Translated by Google

CCS:Miami
Rantai Pasokan Konten harus bersifat forensik dalam detailnya.

Penyiar televisi telah lama mengandalkan insting, pengetahuan

pasar, dan spreadsheet untuk memperkirakan jumlah penonton
TV - tetapi insting perlu bermitra dengan informasi; pengetahuan
pasar tidak pernah cukup; dan spreadsheet bukanlah cara untuk
unggul.

Sebagai saksi dari tantangan ini, Fractal melakukan pekerjaan

detektifnya sendiri.

Dengan menggabungkan AI, rekayasa data, dan desain yang

berpusat pada pengguna, Fractal menciptakan sistem peramalan TV
pertama di industri untuk perusahaan media dan hiburan terkemuka
di Eropa. Hasil? Peningkatan hingga 30% dalam akurasi perkiraan.

Fraktal: TV dengan target dan waktu yang sempurna, tanpa drama.

Machine Translated by Google