The Culture of

Data Leaders
Desember 2022

keystone.ai

Gaby Lichucki, Gwen Ou, Catherine Poirier, Cate Tompkins, Carina Cheng,
Ellora Sarkar, Henry Silva, Tom Kudrle

1
 Perkiraan waktu baca
Ringkasan eksekutif Ringkasan eksekutif: 2 mnt
Laporan: 15 mnt

Relevansi penelitian
 Transformasi digital terjadi jauh lebih cepat daripada sebelumnya
Perpindahan ke kerja jarak jauh dan transisi pelanggan secara online sebagai hasil dari pandemi COVID-19
merupakan salah satu pendorong yang memaksa perusahaan untuk beradaptasi dengan cepat dan
mempercepat perbaikan infrastruktur digital mereka. Kini, semakin banyak perusahaan yang menghadapi
tantangan serupa dalam perjalanan mereka untuk menjadi matang secara digital daripada sebelumnya.
 Perusahaan perlu melakukan "intensitas teknologi" untuk meningkatkan kinerja bisnis
Penelitian Keystone sebelumnya telah menghubungkan "intensitas teknologi," yang lebih besar, yaitu,
kematangan digital dengan kinerja pendapatan dan pertumbuhan yang lebih baik.1 Ketika perusahaan
menerapkan teknologi mendasar untuk digunakan di seluruh organisasi dan mendorong kolaborasi dan
pengambilan keputusan berdasarkan data, mereka mencapai kinerja bisnis yang lebih baik, terlepas dari
ukuran industri dan perusahaan.
 Mengembangkan "budaya data" memungkinkan transformasi digital yang sukses
Memperkenalkan teknologi dan alat data pada perusahaan tidak cukup untuk mentransformasi suatu
organisasi secara digital. Karyawan harus dimotivasi dan diberi insentif untuk mengadopsi cara-cara baru
dalam bekerja dan membuat keputusan. Pemimpin digital berbagi unsur budaya data umum yang
menunjukkan bahwa adopsi karakteristik budaya utama merupakan komponen penting transformasi.

Penelitian singkat
Kami mewawancarai para pemimpin teknologi di beberapa perusahaan dengan berbagai intensitas teknologi
mulai dari asli digital, yaitu perusahaan yang didirikan dengan data dan teknologi di inti mereka, hingga
perusahaan yang telah berhasil menjalani transformasi digital, hingga perusahaan yang lebih tradisional yang
baru memulai upaya transformasi digital mereka.
Kami menemukan bahwa pemimpin digital cenderung melakukan hal berikut:

Memprioritaskan pembelajaran dan eksperimen, daripada mengoptimalkan inisiatif dan kinerja

yang ada.

Fokus pada pembuatan data yang tersedia secara luas dan membangun konteks organisasi
bersama untuk data, daripada menimbun data.

Mendorong karyawan untuk terus melacak kemajuan ke arah tujuan yang terukur, daripada
berfokus pada kepatuhan terhadap proses.

Menggunakan target dan pengukuran yang umum untuk menyatukan semua orang di seputar
strategi organisasi, daripada bekerja untuk hasil tingkat tinggi yang sulit diukur.

1
Referensi Democratizing Transformation dalam Harvard Business Review

1
Pendahuluan
Transformasi digital telah menjadi sorotan dalam beberapa tahun terakhir, dan telah menjadi fokus yang semakin
tajam seiring organisasi beralih ke cara kerja virtual. Perusahaan ingin mengadopsi teknologi terbaru,
menerapkan analitik tingkat lanjut, dan memanfaatkan data untuk meningkatkan kinerja dan mendorong
kesuksesan bisnis. Sementara unsur teknologi yang diperlukan untuk keberhasilan transformasi digital telah
dieksplorasi secara mendalam, kurangnya perhatian telah terbayar dengan perubahan budaya yang diperlukan
untuk mendorong evolusi ini. Dalam praktiknya, banyak organisasi menemukan bahwa unsur budaya
transformasi digital adalah yang paling sulit untuk diperkenalkan dan diterapkan.
Penelitian kami telah menunjukkan korelasi yang kuat antara kematangan teknologi atau intensitas teknologi
perusahaan, dan kinerja bisnis mereka.2 Dalam pekerjaan kami sebelumnya, telah menyurvei lebih dari 150
perusahaan di seluruh vertikal utama, termasuk manufaktur, layanan keuangan, perawatan kesehatan, ritel, dan
perangkat lunak. Kami mengelompokkan perusahaan ini pada spektrum mulai dari "pemimpin" hingga "lamban"
digital dengan mengevaluasinya di 100 lebih karakteristik yang mencirikan adopsi teknologi mereka (misalnya,
arsitektur platform data) dan kemampuan (misalnya, dukungan pengembang warga). Kami menemukan bahwa
intensitas teknologi memengaruhi CAGR pendapatan 3 tahun dan CAGR nilai enterprise total 3 tahun, dengan
pemimpin digital mengungguli lambat digital pada langkah-langkah ini dan lainnya.
Seperti yang diharapkan, banyak perusahaan terkemuka merupakan asli digital yang memulai dari teknologi
yang bersih. Namun, kami menemukan para pemimpin tersebut juga sering kali merupakan perusahaan
tradisional besar yang berhasil bertransformasi secara digital. Sebaliknya, perusahaan yang lambat dicirikan
oleh infrastruktur dan praktik warisan, dan menghadapi berbagai tantangan saat beradaptasi untuk bersaing.

Makalah ini bertujuan untuk memahami unsur budaya organisasi yang matang secara digital
Kami menyajikan wawasan berdasarkan percakapan dengan subset pemimpin dan lambat digital, menjelajahi
hubungan antara budaya data perusahaan ini dan kematangan teknologi mereka. Penelitian kami menemukan
bahwa perilaku, nilai, dan keyakinan tertentu memainkan peran penting dalam memungkinkan posisi suatu
bisnis saat ini pada spektrum transformasi digital.
Secara khusus, kami mengidentifikasi empat tema budaya utama yang membedakan perusahaan dengan
budaya data.
1. Mereka mengadopsi pola pikir pertumbuhan terhadap risiko dan pembelajaran berkelanjutan; mereka
percaya bahwa orang dan organisasi itu sendiri dapat (dan harus) berkembang seiring waktu dan
memandang data sebagai sesuatu yang penting dalam memungkinkan evolusi ini.
2. Mereka memanfaatkan data untuk menciptakan konteks bersama yang memfasilitasi kolaborasi dan
pengambilan keputusan dan mendukung transparansi di seluruh organisasi.
3. Mereka mendorong dan memberdayakan tim untuk memeriksa data; ada fokus untuk penetapan
tujuan yang realistis dan penggunaan data untuk mengukur kinerja terhadap metrik.
4. Mereka menggunakan target umum dan pengukuran objektif untuk menyelaraskan organisasi
mereka, memungkinkan peningkatan otonomi bagi tim guna mencapai tujuan dalam cara-cara yang
kreatif.

2
Referensi Democratizing Transformation dalam Harvard Business Review untuk diskusi penelitian

2
 Perusahaan pemimpin digital mengadopsi pola pikir pertumbuhan, memanfaatkan data untuk membuat
konteks bersama, mendorong dan memberdayakan tim untuk memeriksa data, dan menggunakan target
umum untuk menyelaraskan organisasi.

Secara umum, kami juga menemukan bahwa pemimpin digital melampaui praktik individu tertentu yang
disebutkan di atas. Perusahaan-perusahaan ini mengenali betapa pentingnya unsur budaya ini dan mengambil
langkah-langkah aktif untuk mendorong prinsip budaya ini ke dalam operasional organisasi sehari-hari.

3
Mengadopsi pola pikir pembelajaran

Pemimpin digital mendukung pengambilan risiko, eksperimen, dan pengembangan jangka

panjang
Pemimpin digital selaras dengan kecepatan di mana lanskap kompetitif mereka berubah. Dalam konteks ini,
strategi “menghindari risiko” bukan untuk pemula; bagi perusahaan ini, risiko yang masuk akal dan eksperimen
yang disengaja sering kali merupakan strategi mendasar untuk bersaing secara efektif. Sebagian besar
pemimpin digital yang kami ajak bicara, menganggap diri mereka "organisasi pembelajar" dan percaya bahwa
mereka harus terus beradaptasi untuk menghindari keusangan. Pola pikir ini mengharuskan perusahaan untuk
menempatkan nilai tinggi pada data: pembelajaran, perbaikan, dan risiko yang wajar hanya dapat dilewati
melalui umpan balik yang terus-menerus (dan pengukuran).
Pemimpin digital sering kali menekankan pentingnya nilai pembelajaran eksperimen. Mereka percaya meskipun
target tidak terpenuhi setelah selesainya eksperimen, organisasi telah memperoleh pengetahuan tentang pasar,
produk, atau proses yang dapat mereka gunakan untuk perbaikan. Mereka tidak membabi buta – para pemimpin
menyadari bahwa beberapa risiko terlalu mahal. Dengan demikian, mereka mendorong desain, perencanaan,
dan penilaian peluang dengan cermat untuk memaksimalkan peluang keberhasilan dan peluang belajar mereka.
Selain itu, pemimpin biasanya menyadari bahwa pengembangan individu sangat penting untuk keberhasilan
jangka panjang. Investasi dalam pelatihan mungkin tidak selalu menghasilkan imbalan langsung (misalnya,
dalam kuartal yang sama), tetapi dapat menyebabkan dampak jangka panjang yang mendalam. Pendekatan
pada pelatihan ini terutama berlaku ketika mengajarkan keterampilan pemikiran kritis seperti pemecahan
masalah, statistik, dan pemikiran desain. Para pemimpin digital memprioritaskan keterampilan ini dalam program
pelatihan mereka, daripada berfokus secara sempit pada keterampilan yang berkaitan langsung dengan
pekerjaan proyek.

“
Kami mencoba untuk mengembangkan setiap karyawan - kami memiliki satu hari mungkin sekali dalam satu kuartal
yang berfokus pada pengembangan. Kami mengaturnya sehingga ada 90-95% kesempatan tidak ada yang akan
mengganggu Anda dan Anda bisa fokus pada pemecahan masalah pelanggan atau hanya fokus pada pembelajaran
keterampilan umum.
”
- Pemimpin Digital

Mereka yang lambat digital cenderung mengoptimalkan zona kenyamanan mereka

Perusahaan yang kami kelompokkan sebagai lambat digital, sebaliknya, memprioritaskan upaya jangka pendek
untuk mengatasi kebutuhan mendesak, sering kali menunjukkan fokus pada pengoptimalan inisiatif yang ada.
Pelatihan di tempat kerja menekankan pada berbagai topik yang sempit yang dirancang untuk persyaratan
pekerjaan "apa adanya" dan imbalan jangka pendek. Organisasi ini cenderung mengabadikan budaya di mana
risiko tidak dianjurkan dan pelatihan bersifat transaksional. Dalam percakapan, kami mencatat keengganan
pengambilan risiko ini sering disertai dengan kurangnya kepercayaan dalam organisasi: baik dalam keterampilan
karyawannya, maupun dalam kepemimpinan untuk mendorong dan memelihara dengan sukses lingkungan
pembelajaran yang autentik.

4
Ini tidak berarti bahwa mengembangkan pola pikir pembelajaran akan berjalan mulus, bahkan bagi para
pemimpin digital. Responden di perusahaan terkemuka terkadang mengakui adanya perjuangan untuk
menyeimbangkan pengambilan risiko dengan kegagalan yang dapat diikuti. Dalam kasus lain, kami mendengar
bahwa sementara kepemimpinan organisasi sepenuhnya mendukung mendorong pola pikir pembelajaran,
kenyataan praktis terus memaksa mereka untuk memprioritaskan lebih banyak pendekatan jangka pendek untuk
memenuhi tenggat waktu dan ekspektasi pelanggan. Menanamkan pola pikir pembelajaran merupakan
pergeseran budaya yang memerlukan upaya dan praktik yang disengaja dari waktu ke waktu, dan bagi para
pemimpin digital yang kami ajak bicara, ini bukan merupakan “peralihan ringan”.

Beberapa industri memiliki kendala regulasi yang signifikan yang menghambat pengambilan risiko untuk alasan
kesehatan, keselamatan, dan privasi. Seperti studi kasus di bawah ini menunjukkan, perusahaan yang mampu
menciptakan kantong eksperimen yang aman dan bertanggung jawab dan pengambilan risiko dalam
perusahaan yang lebih besar dapat mendorong inovasi yang ditargetkan.

Studi kasus: sebuah perusahaan farmasi mendorong pola pikir pembelajaran dalam industri yang diatur
melalui pembuatan lingkungan eksperimen lokal
Konteks
 Industri farmasi sangat diatur, yang dapat menumbuhkan budaya berbasis rasa takut dan
sikap menghindar dari pengambilan risiko. Sering kali, inovasi teknologi tidak
diprioritaskan.
 Akibatnya, perusahaan ini sangat berorientasi pada proses dan berfokus pada kepatuhan
internal.
 Karyawan menghabiskan banyak waktu melakukan pemeriksaan kepatuhan manual,
tetapi pembuat perubahan ingin mengotomatisasi proses pemeriksaan kepatuhan
untuk memfasilitasi kemampuan analisis data uji klinis eksplorasi.
Pendekatan  Untuk melakukannya, pembuat perubahan memupuk budaya tim lokal dengan
bereksperimen dan pengambilan risiko didorong dalam lingkungan terkontrol yang tidak
berdampak pada seluruh bisnis.
 Ia berbicara secara terbuka tentang ketidaknyamanan yang muncul dengan teknologi
baru dan menyesuaikan gaya komunikasinya dengan kepribadian anggota tim
individu. Misalnya, ia memastikan anggota timnya yang introvert memiliki waktu dan ruang
yang memadai untuk membuat kekhawatirannya didengar.
Hasil  Alat mengotomatiskan pemeriksaan kepatuhan dalam seperempat waktu daripada proses
sebelumnya yang diperlukan.
 Grup ini bertindak sebagai pemimpin untuk mengimplementasikan alat yang sama di
beberapa grup lain setelah peluncuran awal yang sukses.
 Proses eksperimen ini mendorong semangat dan perasaan otonomi timnya atas
pekerjaan mereka.

5
Membuat konteks bersama melalui data

Pemimpin digital sangat percaya pada transparansi ketika menyangkut data dan
pengambilan keputusan dalam organisasi
Di organisasi terkemuka, data yang relevan dan dengan jelas dapat dipahami memungkinkan keputusan yang
cerdas dan inovatif, menempatkan fokus pada pembuatan data yang tersedia secara luas dan membangun
konteks organisasi bersama. Lingkungan ini dicapai tidak hanya melalui infrastruktur tetapi juga melalui norma-
norma budaya: dalam percakapan kami dengan para pemimpin, ada asumsi yang mendasari bahwa berbagi
data antara tim dan departemen diperlukan untuk kolaborasi dan pemecahan masalah. Oleh karena itu, hak
istimewa data tidak secara inheren dibatasi oleh peran atau tanggung jawab, dan perilaku penimbunan data
sangat tidak dianjurkan.

Kami juga mengamati kepercayaan di antara para pemimpin digital bahwa data memungkinkan ide bagus
datang dari mana saja di dalam organisasi. Untuk perusahaan yang lebih matang secara digital yang kami ajak
bicara, mengembangkan pola pikir ini memerlukan dukungan sponsor aktif dari kepemimpinan (dan di beberapa
perusahaan, responden melaporkan perubahan yang signifikan terjadi hanya setelah pergantian di tingkat
eksekutif).

Pada saat yang sama, perusahaan pemimpin digital menyadari bahwa data perlu ditangani dengan saksama;
kontrol yang tepat diberlakukan untuk memastikan data dikelola dan dilindungi dengan benar (misalnya, untuk
privasi pelanggan atau alasan etis). Kontrol ini membangun kepercayaan, meningkatkan dan bukan
menghalangi penggunaan dan berbagi data. Karyawan merasa diberdayakan untuk mengakses data karena
mengetahui bahwa pembatasan akan mencegah penyalahgunaan yang disengaja.

“
Keputusan sering kali tidak dibuat oleh satu orang, sebaliknya, dibuat oleh seluruh kelompok. Misalnya, tim
keuangan akan menjalankan skenario dan akan ada umpan balik dari CEO. Masing-masing pihak ini membawa
beberapa data ke atas meja dalam proses pengambilan keputusan tersebut. Jadi, semua data ini dilihat oleh semua
orang. Setiap orang memiliki kesempatan untuk menyampaikan kekhawatirannya, atau untuk menunjukkan apakah
ada dampak negatif.

”
- Pemimpin Digital

Lamban digital cenderung mengontrol akses data secara ketat

Karyawan di organisasi yang lamban digital, sebaliknya, biasanya cenderung untuk menyembunyikan data,
dengan data dan alasan untuk pengambilan keputusan hanya dibagikan berdasarkan "perlu mengetahui".
Di organisasi ini, data sering kali ditimbun sebagai sumber kekuatan: jika tidak ada yang bisa membantah angka-
angkanya, maka tidak ada yang bisa membantah keputusan. Dalam banyak kasus data disimpan dalam
departemen tersembunyi daripada dalam penyimpanan data terpusat dan memerlukan proses permintaan yang
memberatkan untuk mengakses sejumlah data apa pun.

6
Lamban digital sering kali mendukung penilaian bisnis dan "budaya jenius" daripada keputusan yang didasarkan
pada data, di mana keputusan diterima berdasarkan keahlian dan penguasaan atas individu. Data, ketika
digunakan, sering kali membenarkan keputusan yang telah dibuat oleh pimpinan, dan tidak diinterogasi secara
lebih mendalam. Beberapa responden merujuk pada kepemimpinan yang mengakar yang terbiasa pada
pembuatan keputusan berdasarkan penilaian bisnis sebagai suatu penyebab. Organisasi lain mengakui
pentingnya data dalam pengambilan keputusan, tetapi dibatasi oleh kurangnya sumber daya untuk
memungkinkan pengambilan keputusan tersebut. Kecenderungan ini melanggengkan budaya dengan dinamika
kekuasaan, daripada pemahaman umum tentang informasi sebagai pusat pada proses pengambilan keputusan.

Bahkan pada beberapa pemimpin digital, kami menemukan bukti sikap budaya yang tidak konsisten terhadap
data dalam organisasi. Beberapa responden menyarankan bahwa fungsi tertentu tidak memerlukan tingkat
literasi data yang sama atau akses ke data, yang menunjukkan bahwa visi bersama tentang pentingnya data
mungkin masih tidak sempurna, bahkan di beberapa organisasi terkemuka.

Penelitian intensitas teknologi kami menemukan bahwa 88% pemimpin digital memiliki API terstandardisasi
yang memungkinkan aliran data yang mudah antar departemen, dibandingkan dengan 27% yang
lamban digital.

7
Mengukur semuanya

Pemimpin digital merangkul pengukuran untuk belajar

Pemimpin digital mendorong karyawan untuk mengumpulkan dan memeriksa data sebanyak mungkin, baik
untuk menginformasikan tujuan dan untuk mengukur progres. Mereka tidak menghindar dari penggunaan metrik
terperinci untuk menentukan keberhasilan dan percaya bahwa target yang realistis namun ambisius harus
didasarkan pada data yang bermakna dan terukur.
Karyawan di banyak organisasi terkemuka diharapkan untuk terus melacak progres atas target proyek serta
target kinerja individu. Proses evaluasi formal biasanya didasarkan pada metrik yang didasarkan pada data dan
dilengkapi dengan tinjauan 360 derajat. Hasilnya adalah budaya yang mendorong individu untuk berkembang
dan beradaptasi dengan upaya yang didasarkan pada masukan objektif sebanyak mungkin yang relevan,
daripada individu yang berfokus secara sempit pada evaluasi dari "atas".
Fokus pada pengukuran ini mungkin memunculkan gambaran tempat kerja yang kaku, di mana karyawan
dibatasi untuk "mengikuti data". Namun, untuk sebagian besar, kami mengamati sebaliknya: fokus pada
pengukuran memberikan fleksibilitas dan otonomi kepada tim untuk mencapai target mereka. Peningkatan
struktur melalui target yang didasarkan pada data yang jelas menciptakan lingkungan di mana inovasi,
eksperimen, dan pengambilan risiko didorong; karyawan bisa berprogres menuju target dengan cara yang
kreatif. Menariknya, native digital yang kami ajak bicara memperlakukan pendekatan pengambilan risiko yang
fleksibel ini sebagai bakat. Itu dulu dalam percakapan kami dengan beberapa organisasi tradisional yang
bertransformasi menjadi pemimpin digital di mana responden secara aktif menyoroti hal ini sebagai perubahan
penting dari sebelumnya.

Studi kasus: perusahaan ritel yang bertransformasi secara digital mengoperasionalkan tujuan untuk
memaksimalkan laba melalui pelaporan penjualan waktu nyata
Konteks  Sebagai hasil dari akuisisi, sebuah perusahaan ritel meningkatkan sistem arsitektur dan
teknologi datanya untuk beradaptasi dengan standar perusahaan induk.
 Diberdayakan oleh dorongan perusahaan induk untuk pengambilan keputusan yang
berbasis data, pimpinan penjualan meminta pelaporan penjualan real time sehingga
mereka bisa lebih gesit.

Pendekatan  Untuk memigrasikan laporan audit berbasis triwulanan keuangan ke dasbor real-time, tim
perlu merekonstruksi rekaman data, pemeriksaan internal dan saldo, serta
melaporkan proses dan sistem.
 Karena perusahaan induk dan kepemimpinan senior menilai pengambilan keputusan
berdasarkan data, kemampuan pelaporan penjualan cepat diprioritaskan dan
diimplementasikan dengan cepat.

Hasil  Perusahaan sekarang secara otomatis mendorong data penjualan peritel ke laporan tiga
kali sehari.
 Sebagai hasilnya, para pemimpin di seluruh unit bisnis (dan bahkan CEO) mampu
membuat lebih banyak keputusan berbasis data secara real time terkait inventaris,
pemasaran, rantai pasokan, dan banyak lagi.

8
Lamban digital berjuang untuk tujuan dasar dalam data
Baik pemimpin dan lamban digital menyatakan minat pada pengukuran; tantangan bagi para lamban digital
adalah menetapkan tujuan yang realistis dan dipahami dengan baik. Dalam percakapan, kami menemukan
bahwa lamban digital menetapkan tujuan aspiratif yang tidak cukup didasarkan pada data dan yang menurut
karyawan tidak mungkin dicapai. Dihadapkan dengan tujuan seperti itu, karyawan cenderung untuk menghindar
dari pengukuran, mengantisipasi bahwa hal itu akan menunjukkan bahwa mereka gagal memenuhi harapan. Ini
mengarah pada pendekatan "upaya terbaik", yang tidak dipandu oleh umpan balik real-time dari data.

“
Target akhir semuanya bersifat aspiratif. Ini adalah bagian dari pemahaman implisit bahwa Anda tidak akan mencapai
sebagian dari target Anda – atau bahkan 20%-nya. Kami tahu Anda tidak akan mencapainya. Sangat sulit bagi kami
untuk membuat target yang terukur… jadi kami menggunakan pengukuran kualitatif default dan melihat pada upaya
jangka pendek dan hal-hal yang benar-benar telah dilakukan tim.

”
- Lambat Digital

Kegagalan untuk menggunakan data dan metrik kuantitatif menyebabkan lamban digital malah berfokus
terutama pada kepatuhan terhadap proses. Perusahaan ini sering mengembangkan praktik yang kompleks
namun kualitatif, yang mereka gunakan untuk membuktikan upaya pengukuran objektif keberhasilan.
Penyimpangan dari praktik ini tidak dianjurkan, karena manfaat dari melakukannya sulit untuk diukur atau
dijelaskan. Responden di beberapa organisasi yang lamban mencerminkan bagaimana pendekatan ini
menghambat inovasi, karena melemahkan karyawan untuk menyesuaikan pendekatan mereka terhadap
masalah yang dihadapi.

Pemimpin digital menetapkan tujuan dan metrik terstruktur namun fleksibel dalam proses; ada kekurangan
antara "apa" dan "bagaimana".

9
Menghubungkan data dan metrik untuk menyelaraskan organisasi

Pemimpin digital menyatukan tim bersama-sama seputar tujuan bersama

Terakhir, banyak pemimpin digital menggunakan tujuan yang didasarkan pada data sebagai fungsi koordinasi
di berbagai tingkat organisasi mereka. Tujuan ini dikembangkan melalui metodologi yang transparan untuk
semua, dan diselaraskan secara jelas dengan strategi organisasi. Tim dan karyawan dapat mengartikulasikan
bagaimana tujuan spesifik mereka berkontribusi pada tujuan perusahaan secara keseluruhan; memberdayakan
tim untuk beroperasi dengan tujuan umum, atau visi "Tujuan Utama" (North Star). Bagi para pemimpin digital,
serangkaian tujuan yang diselaraskan dengan baik menciptakan visi bersama untuk seluruh organisasi,
menyalurkan inovasi dan kreativitas di tingkat individu menuju kesuksesan perusahaan yang utama.

Menerapkan tujuan di seluruh organisasi tidak berarti hanya mengamanatkan OKR (Objectives and Key
Results/Tujuan dan Hasil Utama) dari kepemimpinan, karena pendekatan ini dapat dengan cepat menjadi beban
organisasi. Tim dan karyawan perlu mendukung target dan memahami bagaimana target tersebut dibangun
terhadap target perusahaan, yang sering kali dilakukan melalui proses gabungan atas ke bawah, bawah ke atas,
menciptakan rasa kesatuan dan keselarasan.

Namun, bahkan di tingkat pemimpin digital, kami mendengar contoh beberapa perusahaan berjuang untuk
menyeimbangkan antara memanfaatkan data untuk menetapkan target dan menghambat keputusan dalam
analisis yang mendalam. Responden terkadang merasa frustrasi bahwa keputusan sederhana (misalnya,
memperbaiki tombol yang ditempatkan dengan buruk di aplikasi seluler) memerlukan instrumentasi overhead
dan data yang signifikan. Ketika batas untuk analisis kuantitatif untuk memajukan setiap keputusan ditetapkan
terlalu tinggi, organisasi berisiko kehilangan intuisi manusia dan elemen logis dari pengambilan keputusan.

“
Perusahaan akan menetapkan rencananya untuk tahun ini, kemudian mengalir ke bawah melalui organisasi.
Semuanya jelas saling bertumpuk - semua orang dapat melihat tujuan orang lain. Ini menciptakan jalur komunikasi
terbuka di seluruh tim.

”
- Pemimpin Digital

Lamban digital gagal untuk menghubungkan tujuan dengan strategi secara jelas
Lamban digital, sebaliknya, sering bergumul dengan elemen dasar penetapan target: prioritas perusahaan
biasanya hanya mencerminkan hasil tingkat tinggi, dengan koneksi yang sering lemah untuk strategi
keseluruhan atau penjelasan tentang bagaimana tim berkontribusi pada hasil ini. Akibatnya, karyawan di
perusahaan ini tidak memprioritaskan tujuan yang kurang dipahami, menyebabkan ketidakselarasan di seluruh
perusahaan dalam mengarahkan menuju target strategis. Seperti dijelaskan sebelumnya, kecenderungan
terhadap "budaya jenius" di organisasi ini memperburuk masalah ini; individu percaya bahwa mereka tahu apa
yang terbaik bagi organisasi dan memfokuskan upaya mereka di sana, bahkan jika hal ini tidak sesuai dengan
strategi yang lebih luas.

10
 Budaya data dapat menyelaraskan organisasi baik secara horizontal maupun vertikal.

Dampak budaya data pada keselarasan organisasi perusahaan dapat divisualisasikan sebagai sebuah piramida,
di mana bagian puncak piramida terdiri dari kepemimpinan perusahaan dan bagian bawahnya terdiri dari pekerja
lini depan (lihat di atas). Mengadopsi budaya yang didasarkan pada data menyelaraskan perusahaan baik
secara vertikal maupun horizontal. Penggunaan metrik dan tujuan yang didasarkan pada data memungkinkan
pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana individu dan kelompok menyesuaikan dengan target
perusahaan secara keseluruhan (penyelarasan vertikal). Model data umum dan akses transparan
memungkinkan tim untuk berkolaborasi secara efisien dan mengurangi pajak yang sering menghalangi tim yang
bekerja sama antar fungsional dalam organisasi yang lebih besar (penyelarasan horizontal).

11
Budaya sebagai agen transformasi digital

Pemimpin digital menekankan budaya data sebagai pusat

Percakapan kami dengan para pemimpin digital mengungkapkan praktik umum yang menyoroti hal di atas:
mengadopsi pola pikir pembelajaran, memberikan akses transparan ke data, mengandalkan metrik yang jelas
untuk melacak kemajuan, dan menggunakan metrik ini untuk menyelaraskan organisasi. Mencakup semua ini,
sebagian besar pemimpin digital menekankan budaya data itu sendiri sebagai inti dari bisnis mereka.

Penekanan ini memungkinkan budaya untuk memainkan fungsi koordinasi utama bagi upaya karyawan. Bagi
firma pemimpin digital, budaya adalah mekanisme yang digunakan untuk menyelaraskan kepercayaan, nilai
yang didukung, dan tindakan sehari-hari. Agar sukses, elemen budaya yang berbeda ini harus konsisten dan
memperkuat.

Pada sebagian besar pemimpin digital, perilaku karyawan mencerminkan dan memperkuat nilai-nilai
perusahaan yang dinyatakan, dan ini pada gilirannya didorong oleh kepercayaan inti dari kepemimpinan. Kami
mengamati perilaku ini pada kedua native digital dan berhasil mengubah perusahaan dengan pengalaman
operasional selama puluhan tahun. Karyawan di organisasi ini memahami bagaimana organisasi
mengharapkan mereka untuk bertindak, dan mengapa. Lamban digital, di sisi lain, cenderung untuk
menunjukkan ketidakselarasan antara apa yang secara formal didukung dan perilaku di lapangan. Terlepas dari
pengakuan yang jelas dan konsisten dalam percakapan dengan para lamban digital bahwa budaya berbasis
data itu penting, kebiasaan yang mengakar, kurangnya keterampilan individu, dan fokus atas ke bawah yang
tidak memadai menggagalkan upaya untuk menyelaraskan perilaku dengan ambisi.

Kami sering mendengar dalam percakapan dengan para pemimpin teknologi organisasi di tengah transformasi
digital bahwa mengubah pola pikir dan perilaku yang mengakar adalah bagian transformasi yang paling
menantang. Alasan untuk berubah harus menarik dan dipahami dengan baik bagi para eksekutif dan karyawan
mereka sehingga mengadopsi budaya baru diprioritaskan di atas rintangan yang mungkin mereka hadapi.

Ini bukan untuk mengatakan bahwa lamban digital akan terhenti dalam perjalanan
transformasi digital mereka
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, kami menemukan beberapa contoh dari pemimpin digital saat ini yang
telah mengubah (atau berada dalam proses mengubah) budaya mereka. Pemimpin digital sendiri juga merujuk
pada area ketegangan atau area potensi perbaikan dalam budaya internal mereka sendiri, menunjukkan
perlunya untuk terus tumbuh secara budaya untuk organisasi yang matang.

Di sepanjang pekerjaan, kami menemukan bahwa perusahaan yang matang secara teknologi — baik yang asli
digital maupun yang berhasil mengubah perusahaan tradisional — tidak hanya menikmati keuntungan dalam
hasil bisnis yang nyata, tetapi juga menunjukkan perbedaan dalam pendekatan mereka terhadap budaya data.
Membangun kepercayaan seputar nilai pembelajaran, pengambilan risiko, transparansi, dan pengukuran;
merefleksikannya dalam nilai perusahaan, dan menyatukannya dalam praktik sehari-hari adalah kunci untuk
budaya data yang kuat dan transformasi digital yang sukses. Temuan kami menunjukkan bahwa organisasi yang
bertekad untuk berkembang harus menemukan cara untuk tidak hanya mengartikulasikan dan menerapkan
prinsip-prinsip ini, tetapi juga mengubah keyakinan inti mereka tentang siapa saja personel mereka dan apa
yang mereka mampu.

12
Bagaimana kinerja organisasi Anda?
Dalam percakapan kami dengan organisasi dari berbagai intensitas teknologi, kami menemukan bahwa banyak
organisasi yang lebih baik dalam menggunakan satu atau beberapa strategi yang dibahas dalam makalah ini,
tetapi tidak semuanya. Berdasarkan budaya asli perusahaan dan kecanggihan teknis, organisasi cenderung
masuk ke dalam salah satu dari empat pola: pemula dalam data, berwawasan, didukung teknologi, dan
bergantung pada data.
"Pemula dalam data" cenderung mengenali kebutuhan untuk pengambilan keputusan berdasarkan data, tetapi
belum dapat mengubah budaya mereka atau sistem mereka untuk mengaktifkan budaya data. Organisasi yang
“berwawasan” memiliki budaya yang menerima atau bahkan mendorong risiko dan kesalahan, tetapi arsitektur
dan kemampuan mereka belum memungkinkan analisis lanjutan. Organisasi yang “didukung teknologi”
memiliki data dan teknologi yang mereka butuhkan tetapi tidak mendorong budaya eksperimen dan pengambilan
risiko untuk berinovasi melampaui operasi harian mereka. Akhirnya, kami melihat bahwa beberapa organisasi
dengan pola pikir kematangan digital dan pembelajaran yang tinggi sekarang dapat bergantung pada data untuk
mengambil keputusan, begitu banyak sehingga menghambat pemikiran kritis. Organisasi ini sesuai dengan
kategori "bergantung pada data". Organisasi di masing-masing kategori ini dapat membangun pada kekuatan
mereka saat ini dan fokus pada tindakan yang ditargetkan untuk mencapai budaya data yang kuat.

Perusahaan cenderung memulai perjalanan transformasi data mereka di salah satu dari empat pola ini, dan
oleh karena itu, dapat terus menargetkan area fokus yang sesuai.

13
Tentang Keystone Strategy
Keystone Strategy adalah firma konsultan strategi dan ekonomi inovatif terkemuka yang didedikasikan untuk
memberikan gagasan transformatif dan solusi mutakhir kepada perusahaan Fortune Global 500, firma hukum
terkemuka, dan lembaga pemerintah. Keahlian unik kami dalam strategi yang dipimpin teknologi, transformasi digital
berbasis AI, pengembangan produk, perawatan kesehatan, keuangan, antitrust, dan litigasi memungkinkan kami
menciptakan strategi yang berani yang memiliki implikasi luas pada bisnis, konsumen, dan kebijakan publik. Kami
memanfaatkan kombinasi unik wawasan strategis dari industri dan pakar akademik terkemuka di dunia dengan
keahlian praktis para profesional kami yang berprestasi untuk memberikan dampak yang luar biasa bagi klien kami.
Pelajari lebih lanjut tentang Keystone Strategy di: www.keystonestrategy.ai.

14