ORGANIZATIONAL

DEVELOPMENT

LEADING
CHANGE
TUGAS EKSPLORASI 10
KELOMPOK 5

Fadillah Putri Ratu Dalfa Fauziah

1 4
10050019096 10050019121

Putri Rahmawati Noli Saraswati Dewi

2 5 10050019124
10050019097

Anisa Cantika
3 Hana Fitria Isnaini
10050019104 6
10050018034
Bagaimana cara seorang
pemimpin bisa leading change
dengan sukses?
LEADING
CHANGE

POLA PENTING DALAM LEADING

CHANGE

Pertama, perubahan yang berguna cenderung

dikaitkan dengan proses multi-langkah yang
menciptakan kekuatan dan motivasi yang cukup
untuk mengurangi inersia (tendensi untuk tidak
bergerak/melakukan perubahan).

Kedua, proses ini tidak akan berjalan secara efektif

kecuali didorong oleh kualitas kepempinan yang tinggi,
bukan hanya manajemen yang baik, perbedaan
penting yang akan muncul berulang kali saat kita
berbicara tentang mengarahkan perubahan organisasi
yang signifikan.
 Delapan Tahap Proses Perubahan
1 2 3 4
Establishing a Sense Creating the Guiding Developing a Vision Communicating the
of Urgency Coalition and Strategy Change Vision

Menyusun Menciptakan visi Menggunakan setiap

Memeriksa pasar hal yang
kelompok dengan untuk membantu
dan realitas memungkinkan untuk
kekuatan yang mengarahkan
kompetitif terus
cukup untuk upaya perubahan
mengidentifikasi mengomunikasikan
memimpin Mengembangkan visi dan strategi baru
dan
perubahan strategi untuk Memiliki model peran
Mendiskusikan
Membuat mencapai visi koalisi pemandu
krisis, potensi
kelompok bekerja tersebut perilaku yang
krisis, atau diharapkan dari
sama seperti
peluang besar karyawan
sebuah tim
 Delapan Tahap Proses Perubahan
5 6 7 8
Empowering Broad- Generating Short Consolidating Gains and Anchoring New
Based Action Term Wins Producing More Change Approaches in The
Culture

Menggunakan peningkatan Menciptakan kinerja yang

Menyingkirkan
rintangan
Mengubah sistem
atau struktur yang
melemahkan visi
perubahan
Mendorong
pengambilan risiko dan
ide-ide non tradisional
Merencanakan
peningkatan yang
terlihat dalam kinerja
atau "kemenangan"
Menciptakan
kemenangan itu
Secara nyata
mengenali dan memberi
penghargaan kepada
orang-orang yang
memungkinkan
kemenangan
kredibilitas untuk mengubah
semua sistem, struktur, dan
kebijakan yang tidak sesuai
satu sama lain dan tidak
sesuai dengan visi
transformasi
Mempekerjakan,
mempromosikan, dan
mengembangkan orang yang
dapat menerapkan visi
perubahan
Menyegarkan proses dengan
proyek baru, tema, dan agen
perubahan
lebih baik melalui perilaku
yang berorientasi pada
pelanggan dan produktivitas,
kepemimpinan yang lebih
banyak dan lebih baik, dan
manajemen yang lebih
efektif
Mengartikulasikan hubungan
antara perilaku baru dan
keberhasilan organisasi
Mengembangkan sarana
untuk memastikan
pengembangan
kepemimpinan dan suksesi
1. ESTABLISHING A SENSE OF URGENCY

Membangun rasa urgensi sangat penting untuk mendapatkan kerja sama yang
dibutuhkan. Dengan rasa puas diri yang tinggi, transformasi biasanya tidak berhasil
karena hanya sedikit orang yang tertarik untuk mengerjakan masalah perubahan.
Dengan tingkat urgensi yang rendah, akan sulit mengumpulkan kelompok dengan
kekuatan dan kredibilitas yang cukup untuk memandu upaya atau untuk meyakinkan
individu-individu kunci, agar menggunakan waktu yang diperlukan untuk membuat dan
mengkomunikasikan visi perubahan. jika banyak karyawan yang tidak merasakan
urgensi akan perubahan, maka perubahan tidak akan berhasil.
 RAISE THE URGENCY LEVEL

1. Menciptakan krisis dengan membiarkan kerugian finansial, membiarkan kesalahan meledak alih-
alih diperbaiki pada menit terakhir.
2. Hilangkan contoh-contoh yang jelas dari kelebihan perusahaan
3. Tetapkan target pendapatan, penghasilan, produktivitas, kepuasan pelanggan, dan waktu siklus
sedemikian tinggi sehingga tidak dapat dicapai dengan menjalankan bisnis seperti biasa.
4. Berhenti mengukur kinerja subunit hanya berdasarkan tujuan fungsional yang sempit. Bersikeras
agar lebih banyak orang dimintai pertanggungjawaban atas ukuran kinerja bisnis yang lebih luas.
5. Mengirimkan lebih banyak data tentang kepuasan pelanggan dan kinerja keuangan kepada lebih
banyak karyawan, terutama informasi yang menunjukkan kelemahan dalam persaingan.
6. Bersikeras agar orang berbicara secara teratur kepada pelanggan yang tidak puas, pemasok
yang tidak senang, dan pemegang saham yang tidak puas.
7. Menggunakan konsultan dan cara lain untuk mendapat data yang lebih relevan dan diskusi yang
jujur ​ke dalam rapat manajemen.
8. Letakkan diskusi yang lebih jujur ​tentang masalah perusahaan di surat kabar perusahaan dan
pidato manajemen senior.
9. Membombardir orang dengan informasi tentang peluang di masa depan, tentang imbalan luar
biasa untuk memanfaatkan peluang tersebut, dan tentang ketidakmampuan organisasi saat ini
untuk mengejar peluang tersebut.
 2. CREATING THE GUIDING COALITION

Putting together Coalition

Langkah pertama dalam menyusun jenis tim yang dapat mengarahkan upaya perubahan
adalah menemukan keanggotaan yang tepat. Empat karakteristik utama penting untuk koalisi
pemandu yang efektif:
1. Kekuatan posisi: Apakah cukup banyak pemain kunci, terutama manajer lini utama,
sehingga mereka yang tertinggal tidak dapat dengan mudah memblokir kemajuan?
2. Keahlian: Apakah berbagai sudut pandang—dalam hal disiplin, pengalaman kerja,
kebangsaan, dll.—relevan dengan tugas yang ada secara memadai terwakili sehingga
keputusan yang terinformasi dan cerdas akan dibuat?
3. Kredibilitas: Apakah grup memiliki cukup banyak orang dengan reputasi baik di
perusahaan sehingga pernyataannya akan dianggap serius oleh karyawan lain?
4. Kepemimpinan: Apakah kelompok tersebut mencakup cukup banyak pemimpin yang
terbukti mampu mendorong proses perubahan?
Membangun Koalisi Yang Bisa Membuat Perubahan Terjadi

Temukan Orang yang Tepat

Ciptakan Kepercayaan
Orang dengan kekuatan posisi yang

kuat, keahlian yang luas, dan kredibilitas Melalui acara di luar lokasi yang
tinggi direncanakan dengan cermat
Orang dengan keterampilan Dengan banyak bicara dan kegiatan
kepemimpinan dan manajemen bersama

Kembangkan Tujuan Bersama

Masuk akal untuk kepala

Menarik hati
3. DEVELOPING A VISION AND STRATEGY

Visi mengacu pada gambaran masa depan dengan beberapa komentar implisit atau eksplisit tentang mengapa orang harus
berjuang untuk menciptakan masa depan itu. Dalam proses perubahan, visi yang baik memiliki tiga tujuan penting.
1. Pertama, dengan mengklarifikasi arah umum untuk perubahan,
2. Kedua, itu memotivasi orang untuk mengambil tindakan ke arah yang benar,
3. Ketiga, ini membantu mengkoordinasikan tindakan orang yang berbeda dengan cara yang sangat cepat dan efisien.

Fungsi esensial dari visi adalah memfasilitasi perubahan besar dengan memotivasi tindakan yang tidak hanya untuk kepentingan
pribadi jangka pendek orang. Perubahan itu membutuhkan cara yang masuk akal.

Visi yang baik mengakui bahwa pengorbanan ini akan menghasilkan manfaat tertentu dan kepuasan pribadi yang lebih unggul
daripada yang tersedia hari ini atau besok tanpa berusaha untuk berubah. Visi membantu menyelaraskan individu, sehingga
mengoordinasikan tindakan orang-orang yang termotivasi adalah cara yang sangat efisien. Dengan kejelasan visi, manajer dan
karyawan dapat mengetahui sendiri apa yang harus dilakukan tanpa terus-menerus memeriksa dengan bos atau rekan mereka.
Tanpa visi yang baik, strategi yang cerdik atau rencana yang logis jarang menginspirasi jenis tindakan yang diperlukan untuk
menghasilkan perubahan besar.
 Karakteristik Visi yang Efektif
1. Imaginable 2. Desirable

Menarik bagi kepentingan jangka panjang

Menyampaikan gambaran seperti apa di
karyawan, pelanggan, pemegang saham, dan
masa depan
pihak lain yang memiliki saham di perusahaan

3. Feasible 4. Flexible

Cukup umum untuk memungkinkan inisiatif

Cukup jelas untuk memberikan panduan
individu dan tanggapan alternatif sehubungan
dalam pengambilan keputusan
dengan perubahan

5. Communicable

Mudah untuk berkomunikasi; dapat berhasil

dijelaskan dalam waktu yang singkat.
4. COMMUNICATING THE CHANGE VISION

Visi yang hebat dapat melayani tujuan yang bermanfaat. Tetapi kekuatan sebenarnya dari sebuah visi adalah
ketika sebagian besar dari mereka yang terlibat dalam suatu usaha atau aktivitas memiliki pemahaman yang
sama tentang tujuan dan arahnya. Perasaan bersama tentang masa depan yang diinginkan dapat membantu
memotivasi dan mengoordinasikan jenis tindakan yang menciptakan transformasi.

Waktu dan energi yang dibutuhkan untuk komunikasi visi yang efektif berhubungan langsung dengan kejelasan
dan kesederhanaan pesan. Visi biasanya dikomunikasikan paling efektif ketika banyak sarana berbeda
digunakan: pertemuan kelompok besar, memo, surat kabar, poster, pembicaraan informal satu lawan satu.
Ketika pesan yang sama datang kepada orang-orang dari enam arah yang berbeda, ada peluang lebih baik
untuk didengar dan diingat, baik pada tingkat intelektual maupun emosional. Transfer informasi yang efektif
hampir selalu bergantung pada pengulangan.
 Key Elements in the Effective
Communication of Vision

Simplicity: Semua jargon dan technobabble harus dihilangkan.

Metaphor, analogy, and example: Gambar verbal bernilai ribuan kata-kata.
Multiple forums: Pertemuan besar dan kecil, memo dan surat kabar, interaksi formal dan informal
semuanya efektif untuk menyebarkan berita.
Repetition: Ide-ide meresap secara mendalam hanya setelah didengar berkali-kali.
Leadership by example: Perilaku dari orang-orang penting yang tidak konsisten dengan visi
mengalahkan bentuk komunikasi lainnya.
Explanation of seeming inconsistencies: Inkonsistensi yang tidak tertangani merusak kredibilitas semua
komunikasi.
Give and take: Komunikasi dua arah selalu lebih kuat daripada komunikasi satu arah.
5. EMPOWERING BROAD-BASED ACTION

Menyelesaikan tahap 1 sampai 4 dari proses transformasi secara efektif sudah sangat
membantu dalam memberdayakan orang. Tetapi bahkan ketika urgensinya tinggi, koalisi
pemandu telah menciptakan visi yang sesuai, dan visi tersebut telah dikomunikasikan
dengan baik, banyak kendala yang masih dapat menghentikan karyawan untuk
menciptakan perubahan yang diperlukan. Tujuan dari tahap 5 adalah untuk
memberdayakan basis orang yang luas untuk mengambil tindakan dengan
menghilangkan sebanyak mungkin hambatan implementasi visi perubahan pada saat
dalam proses.
 Empowering People to Effect Change

Communicate a sensible vision to employees :

Jika karyawan memiliki tujuan yang sama, Make structure compatible with the vision :
akan lebih mudah untuk memulai tindakan Struktur yang tidak selaras memblokir
untuk mencapai tujuan tersebut. tindakan yang diperlukan

Align information and personnel systems to

Provide the training employees need :
the vision :
Tanpa keterampilan dan sikap yang tepat,
Sistem yang tidak selaras juga memblokir
orang merasa tidak berdaya
tindakan yang diperlukan.

Confrontsupervisors who undercut needed change:

Tidak ada yang melemahkan orang seperti yang dilakukan
bos yang buruk
 6. GENERATING SHORT TERM WINS

The nature and timing of short-term wins

terdapat 3 karakteristik;
1. Terlihat: banyak orang bisa melihat sendiri apakah hasilnya nyata atau hanya hype.
2. Tidak ambigu : mungkin ada sedikit argumen atas panggilan tersebut
3. Jelas terkait dengan perubahan.
 6. GENERATING SHORT TERM WINS

The Role of Short-Term Wins

Peningkatan kinerja jangka pendek membantu transformasi setidaknya dalam enam
cara;
1. Provide evidance that sacrificices are worth it : Kemenangan sangat membantu
membenarkan biaya jangka pendek yang terlibat.
2. Reward change agents with a pat on the back: Setelah banyak kerja keras, umpan
balik positif membangun semangat dan motivasi.
3. Help fine-tune vision and strategies : Kemenangan jangka pendek memberikan data
konkrit kepada koalisi pemandu tentang kelayakan gagasan mereka
 6. GENERATING SHORT TERM WINS

4. Undermine cynics and self serving resisters: Perbaikan yang jelas dalam kinerja
mempersulit orang untuk memblokir perubahan yang diperlukan
5. Keep bosses on boaed : Memberikan mereka yang lebih tinggi dalam hierarki bukti
bahwa transformasi berada di jalurnya.
6. Build momentum: Mengubah orang netral menjadi pendukung, pendukung yang
enggan menjadi pembantu aktif, dan lainnya.
 7. CONSOLIDATING GAINS AND PRODUCING
MORE CHANGE

Perubahan besar seringkali memakan waktu lama, terutama di organisasi besar.

Banyak kekuatan dapat menghentikan proses jauh dari garis finis; pergantian agen
perubahan kunci, kelelahan di pihak pemimpin, nasib buruk dalam keadaan ini,
kemenangan jangka pendek sangat penting untuk menjaga momentum tetap berjalan,
tetapi perayaan kemenangan itu bisa mematikan jika urgensi hilang. Dengan rasa puas
diri, kekuatan tradisi dapat masuk kembali dengan kekuatan dan kecepatan yang luar
biasa.
 What Stage 7 Looks Like in a
Successful, Major Change Effort

Lebih banyak perubahan, bukan lebih sedikit: Koalisi pemandu menggunakan kredibilitas yang diberikan
oleh kemenangan jangka pendek untuk menangani proyek perubahan tambahan dan lebih besar.
Lebih banyak bantuan: Orang tambahan dibawa, dipromosikan, dan dikembangkan untuk membantu
dengan semua perubahan.
Kepemimpinan dari manajemen senior: Orang- orang senior fokus pada menjaga kejelasan tujuan
bersama untuk keseluruhan upaya dan menjaga tingkat urgensi tetap tinggi.
Manajemen proyek dan kepemimpinan dari bawah: Peringkat yang lebih rendah dalam hierarki
memberikan kepemimpinan untuk proyek tertentu dan mengelola proyek tersebut.
Pengurangan saling ketergantungan yang tidak perlu: Untuk membuat perubahan lebih mudah baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang, manajer mengidentifikasi saling ketergantungan yang
tidak perlu dan menghilangkannya.
8. ANCHORING NEW APPROACHES IN THE CULTURE

Praktik baru ditujukan untuk membantu perusahaan bergerak lebih cepat daripada
pesaing. Seseorang yang peka terhadap budaya akan melihat ketegangan ini
perusahaan. Tetapi karena konfliknya sangat halus, kebanyakan orang tidak akan
menyadarinya. Komunikasi visi, penguatan oleh manajemen, penilaian kinerja yang
diubah, dan pengaruh lainnya sangat mendukung praktik baru.
 Why Culture is Powerful

Budaya mengacu pada norma- norma perilaku dan nilai- nilai bersama di antara sekelompok orang. Norma perilaku
adalah cara bertindak yang umum atau menyebar yang ditemukan dalam suatu kelompok dan bertahan karena anggota
kelompok cenderung berperilaku dengan cara mengajarkan praktik ini kepada anggota baru, memberi penghargaan
kepada mereka yang cocok dan memberi sanksi kepada mereka yang tidak. Nilai- nilai bersama adalah perhatian dan
tujuan penting yang dimiliki bersama oleh sebagian besar orang dalam sebuah kelompok yang cenderung membentuk
perilaku kelompok dan sering bertahan dari waktu ke waktu bahkan ketika keanggotaan kelompok berubah.

Di perusahaan besar, orang biasanya menemukan bahwa beberapa dari kekuatan sosial ini - yang disebut budaya
perusahaan - memengaruhi setiap orang dan yang lainnya khusus untuk subunit (misalnya, budaya pemasaran, budaya
kantor Detroit). Terlepas dari tingkat atau lokasi, budaya itu penting karena dapat dengan kuat memengaruhi perilaku
manusia, karena sulit untuk diubah, dan karena sifatnya yang tidak terlihat membuatnya sulit untuk ditangani secara
langsung.
 Achoring Change in a Culture

1. Comes last, not first : Sebagian besar perubahan norma dan nilai-nilai bersama datang pada akhir proses
transformasi
2. Depends on results : Pendekatan baru biasanya tenggelam ke dalam budaya hanya setelah sangat jelas bahwa
pendekatan tersebut berhasil dan lebih unggul dari metode lama
3. Requires a lot of talk : Tanpa instruksi dan dukungan verbal, orang sering enggan mengakui validitas praktik
baru
4. May invlove turnover : Terkadang satu-satunya cara untuk mengubah budaya adalah dengan mengubah orang-
orang penting
5. Makes decisions on succession crucial : Jika proses promosi tidak diubah agar sesuai dengan praktik baru,
budaya lama akan menegaskan dirinya kembali
REFERENSI

Kotter, J. P. (1996). Leading Change.

USA: Harvard Business School Press
 HAVE
GREA A
T DAY
AHEA
D.

THANKYOU