 Tidak mampu menumbuhkan perasaan

diantara anggota organisasi bahwa perubahan

merupakan satu hal yang sangat mendesak
dan sebuah keharusan ( no sense of urgency )
 Tidak mampu menggalang kelompok
pendukung perubahan yang kuat.
 Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas.
 Tidak mengkomunikasikan visi secara intensif
dan dengan baik agar visi tersebut menjadi
visi bersama dan menjadi bermakna bagi
anggota organisasi.
 Tidak menghilangkan hambatan terhadap
tumbuhnya dan berkembangnya visi dan sikap
baru, khususnya hambatan yang bersumber
pada sistem dan struktur lama.
 Tidak ada perencanaan dan usaha sistematik
untuk mencapai keberhasilan jangka pendek.
 Terlalu cepat merasa berhasil
 Tidak berhasil
mentransformasikanpandangan, cara-cara
atau sikap baru menjadi budaya organisasi
 Organizational Development Approach (Richard
Beckhard), dengan karakteristik :
 Terencana berdasarkan kesesuaian dengan sumberdaya.
 Manajemen puncak berkomitmen pada proses perubahan
 Ditujukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi
dalam mencapai misi
 Berjangka panjang (2-3 tahun)
 Berorientasi pada “action”
 Merubah sikap dan perilaku
 Berbasis pada pengalaman
 Berbasis pada bentuk grup dan tim.

5
 Konten Visi yang bermakna
 Konteks mempengaruhi visi
 Proses melahirkan visi
 Kegagalan visi
 Mengkaitkan visi dengan perubahan

6
 Jick (1989) Kotter (1996)
Jelas dan ringkas Dapat dibayangkan
Mudah diingat Diharapkan
Menarik dan menantang Layak dicapai
Terpusat pada keunggulan Fleksibel, mudah
disesuaikan
Stabil sekaligus fleksibel Mudah dikomunikasikan
Dapat dicapai dan nyata

7
 Organisasi kaku
 Organisasi berani berubah
 Organisasi “overmanaged” (gaya lama)
 Organisasi bebas berubah

8
 Pendekatan Dominasi pemimpin : Pemimpin
menetapkan visi, anggota menjalankan
proses kegiatan
 Pendekatan “Pump-priming”: Pimpinan
memberikan ide dasar, kelompok/grup/tim
dibiarkan mengembangkan visi
 Pendekatan Fasilitasi : Pengembangan visi
secara bersama-sama melibatkan anggota

9
 Terlalu spesifik
 Terlalu samar-samar
 Kurang memadai
 Tidak realistis

10
 Tiga
perdebatan visi dikaitkan dengan
perubahan organisasi
 Apakah visi menjadi penggerak proaktif
perubahan atau muncul sebagai lawan perubahan
 Apakah visi membantu perubahan atau
menghalangi perubahan
 Apakah visi baik untuk pemimpin yang heroik,
kharismatik

11
 Proses komunikasi
 Pemodelan proses komunikasi
 Pengaruh bahasa, kekuasaan, jender, dan
emosi
 Strategi mengkomunikasikan perubahan
 Dapatkah berkomunikasi terlalu sering ?
 Batasi kata-kata, tingkatkan partisipasi
 Pendekatan Kontinjensi
 Media Komunikasi
 Media richness : Bulletin>Memo>Telephon>
Tatap muka

12
 Content

Consistency Voice

Frequency Tone

Medium Message

Audience

13
 Pesan terlalu banyak
 Melebihi kapasitas kemampuan penerima pesan.
 Distorsi dalam pesan
 Misinterpretasi karena beda keinginan
 Pesan membingungkan
 Visi perubahan tidak secara jelas diterjemahkan
kedalam rencana tindakan

14
 Mengkomunikasikan untuk Tips
perubahan
Jelaskan perubahan apa Spesifikasikan maksud
perubahan
Diskusikan kebutuhan untuk Jelaskan mengapa
berubah
Buat kasus bisnis yang Biarkan staff memahami lingkup
membutuhkan perubahan perubahan, baik buruknya
Tentukan rencana perubahan Gunakan bantuan gambar
Buat komunikasi dua arah
Supervisor-supervisor sasaran
Pertanyaan untuk dicermati
Mengapa perlu berubah?
Perubahan seperti apa ?
Siapa yang akan terlibat ?
Bagaimana proses perubahan
berjalan ?
Kapan perubahan dilaksanakan
?

Dukung perubahan dengan cara

belajar yang baru
Menunjukkan kemajuan yang
berasal dari perubahan
Jangan batasi komunikasi

Pelembagaan aliran informasi

Buat sendiri model perubahan

15
 Ketrampilan komunikasi untuk melibatkan orang
lain dalam proses perubahan
 Mendengarkan sebagai ketrampilan komunikasi :
 dialog, membangun komunitas, pemahaman bersama dalam
pikiran dan perasaan, tidak mengadili, mengidentifikasi
asumsi (menghindari salah paham), bertanya dan bercermin
(untuk membangun pemahaman bersama yang baru).
 Menceritakan Kisah-kisah (perubahan)
 Menjual ide perubahan dari bawah ke atas
 Toxic – Handlers
 Mengambil alih kekacauan, kesedihan, frustasi, kemarahan
yang ada dalam organisasi
 Ketrampilan tanya-jawab tentang perubahan
Organisasi

16
 Langkah-langkah mengkonsolidasikan
perubahan
 Desain ulang peran-peran
 Desain ulang sistem penghargaan
(reward)Kaitkan keputusan seleksi pada tujuan
perubahan
 Bertindak konsisten melalui langkah advokasi
 Berikan dukungan pada tindakan sukarela
berinisiatif
 Mengukur progres perubahan
 Rayakan setiap keberhasilan
 Pertahankan yang sudah dicapai
17
 Beberapa hal perlu mendapat perhatian
 Mengharap hasil yang tak terduga. Hasil baik dan hasil
buruk bisa saja terjadi.
 Waspada dengan keterbatasan-keterbatasan
pengukuran.Cara-cara baru menuntut pengukuran baru.
Pengukuran lama tidak lagi mampu menjelaskan cara
baru.
 Jangan menyatakan keberhasilan terlalu dini. Merayakan
keberhasilan, wajar. Menyatakan menang perang dapat
mengakibatkan bencana.
 Hati-hati dengan meningkatnya komitmen. Tidak semua
perubahan berhasil. Jika hasilmya tidak baik, dapat
dipertimbangkan kembali. Terlalu berkomitmen justru
merugikan organisasi
 Kegagalan yang produktif lebih baik daripada kesuksesan
yang tidak produktif. Kegagalan yang mendorong
perbaikan, lebih baik, dibanding keberhasilan yang
membutakan.
18
 Menurut Cummings & Worley diarahkan untuk
sebuah perubahan yang terencana (planned
change) guna meningkatkan keefektifan dan
kapabilitas untuk melakukan perubahan itu
sendiri
 Dilakukan oleh manajer, seringkali dibantu
praktisi OD dari dalam atau luar
 Planned change ini dilakukan untuk :
memecahkan persoalan, belajar dari
pengalaman, membentuk dan men-shared
persepsi, beradaptasi dengan perubahan
lingkungan, meningkatkan kinerja, dan
mengkondisikan perubahan di masa depan.

19