KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas

selesainya makalah yang berjudul "STRATEGIK dan BALANCED SCORECARD

(BSC)” Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan

pengalaman bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk

maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih

banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan

saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini..

Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi pembacanya.

Akhir kata kami berharap semoga makalah tentang "STRATEGIK dan BALANCED

SCORECARD (BSC)” dan ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap

pembaca.

Serang,27 April 2017

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR 1

DAFTAR ISI 2

BAB I PENDAHULIAN

A. Latar belakang 3
B. Rumusan Masalah 4
C. Tujuan 4

BAB II PEMBAHASAN

A. Pengertian pengukuran kinerja 5

B. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja 5
C. Kelemahan Pengukuran Kinerja 6
D. Pengertian BSC 6
E. Manfaat BSC 7
F. Kriteria BSC 7
G. Langkah-Langkah BSC 7
H. Empat Perektif BSC 8
I. Implementasi BSC 10
J. Evaluasi strategi
 Pengertian Evaluasi Strategi 12
 Hakekat Evaluasi Strategi 13
 Empat Kriteria Evaluasi Strategi 14
 Proses Evaluasi Strategi 15
 Auditing 17

BAB III PENUTUP

A. KESIMPULAN 19
B. SARAN 20

DAFTAR PUSTAKA

BAB I

2
 PENDAHULUAN
A.Latar Belakang
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan
perubahan  besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan
sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan
pelanggan dan  perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat
global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh
perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya
perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu
memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk
yang bermutu, dan cost effevtive. Perubahan-perubahan tersebut mendorong
perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global.
Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan
ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu
bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena itu
perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang
selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang
semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. Kunci
persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mencakup  penekanan -
penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas  pelayanan,
kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain
yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada
pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal.
Sehingga meningkatnya  persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih
memperhatikan sedikitnya dua hal  penting yaitu "keunggulan" dan "nilai". Penilaian
atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam
perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan,  pengukuran
kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan
dalam perusaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward
yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja
perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.
Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk
menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard. Balanced

3
Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan
suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam
organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan
ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non
keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik.

B. Rumusan Masalah
1) Apa yang dimaksud dengan Pengukuran Kinerja ?
2) Apa tujuan Sistem Penilaian Kinerja ?
3) Apa Kelemahan Pengukuran Kinerja ?
4) Apa yang dimaksud dengan Balanced Scorecard (BSC)?
5) Apa saja manfaat dengan menggunakan system Balance Scorecard (BSC) ?
6) Apa saja Kriteria dalam Balance Scorecard ?
7) Apa saja Langkah – Langkah dalam menyusun Balance Scorecard ?
8) Mengetahui empat Perspektif dari Balance Scorecard.
9) Mengetahui Implementasi dalam menggunakan Balanced Scorecard.
10) Mengetahui Evaluasi dalam keberhasilan suatu strategi.

C. Tujuan
1. Menambah wawasan mengenai Balanced Scorecard.
2. Mengetahui lebih lanjut mengenai arti Balanced Scorecard.
3. Mengetahui konsep dari BSC.
4. Mengetahui 4 Perspektif di dalam Balance Scorecard.
5. Mengetahui Manfaat serta Kelemahan dalam menggunakan Balance
Scorecard.
6. Memberikan pemahaman mengenai Langkah – Langkah dalam menyusun
Balance Scorecard.
7. Mengetahui Implementasi dalam menggunakan Balance Scorecard.
8. Mengetahui dan memahami yang ada didalam evaluasi keberhasilan suatu
strategic.

BAB II

4
 PEMBAHASAN
A. Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengertian penilaian kinerja (pengukuran kinerja) menurut Mulyadi (2007: 419)
adalah sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi,
bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang
telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja dibutuhkan suatu penilaian kinerja
yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar
personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan
oleh organisasi.
B. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja
Menurut Robert & Anthony (2001: 52), tujuan dari sistem pengukuran kinerja
adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi.
Dalam penerapan system pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar :
1) Menentukan strategi
Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan
secara ekspilit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan
organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya.
2) Menentukan pengukuran strategi
Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh
anggota organisasi. Organisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran
kritikal saja. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran
indikator kinerja yang tidak perlu.
3) Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen
Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun
informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya
manusia perusahaan.
4) Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan
00masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu.
Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi
strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan
strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam
penempatan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengidentifikasikan
realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.

5
C. Kelemahan Pengukuran Kinerja

Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000: 75) menyatakan bahwa kelemahan -
kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu :

1. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible

Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu
perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah
yang lebih baik.

D. Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih

tepat dinamakan " Strategic Based Responsibility Accounting System ” yang
menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan
tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata
yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah
kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di
masa yang akan datang, sedangkan Balanced artinya berimbang, maksudnya
adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur secara berimbang
dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).

Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang

menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan
tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif
yaitu : Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Usaha
Internal dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

E. Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000:
122) adalah sebagai berikut :

 Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk

mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

6
  Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam
perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal,
dan belajar dan bertumbuh)
 Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka
investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan
prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.

F. Kriteria Balance Scorecard

Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain:

Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing

perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut
(performance driver).
Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan
sebab akibat (cause and effect relationship).
Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan
kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan
harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan.
G. Langkah - Langkah Balanced Scorecard

Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru.

Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan
peristiwa jangka pendek. Kempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton,
1996) antara lain :

1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di
masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi
untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian
dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis

balanced scorecard.

7
 Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang
saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif

rencana bisnis.

Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan

rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk
mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk
diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan
secara menyeluruh.

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan.

Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan
melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka
pendek.

H. Empat Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi

dari empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif
proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced
Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang
ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur
dan dimonitor secara berkelanjutan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced
Scorecard memiliki empat perspektif, antara lain :

a. Perspektif Keuangan ( financial perspective )

Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba

bersih dan ROI (Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum
digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan / profit. Tolok ukur keuangan
memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang yang
menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang
saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal

8
yang berhubungan dengan dana. Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik
dapat memberikan gambaran yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi.
Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk mengarahkan
kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur non keuangan juga tidak
memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard
mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple, baik keuangan
maupun non keuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap
keberhasilan.

b. Perspektif Pelanggan ( customer perspective )

Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan

pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah
cukup, suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan
karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan "Take
care of your employee and they take care of your customer”. Perhatikan karyawan
anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan umumya
menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif
pelanggan yaitu :

 Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)

 Retensi pelanggan (customer retention)
 Pangsa Pasar (market share)
 Pelanggan yang profitable

c. Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)

Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang
melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha
yang lebih baik. Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya
dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok
mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan
dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi
problema dengan pemasok. Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat

9
diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan
apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan
pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia ditangan. Akan tetapi biaya
penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan
mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan,
alternatif yang mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time.
Throughput time adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan
sampai dengan pelanggan menerima produk. Memperpendek throughput time
dapat berguna apabila pelanggan menginginkan barang dari jasa segera mungkin.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth infrastructure

perspective)

Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada

kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan
kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah
kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasaan
karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki
produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi.
Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei,
mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.

I. Implementasi Balanced Scorecard

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard sebagai

satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk
mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi.
Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja. Balanced
Scorecard sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan strategi dan
sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan operasional.
Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan ke
dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator), sehingga strategi
dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian, berfungsi untuk
semua kegiatan. Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi

10
 pelaksanaan strategi (Kaplan & Norton, 1996). Balanced Scorecad telah banyak
diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan jasa.
Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif Balanced
Scorecard. Pembahasan mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan
Balanced Scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada
perusahaan atau organisasi yang bertujuan mencari laba (profit-seeking
organisations). Jarang sekali ada pembahasan mengenai penerapan Balanced
Scorecard pada organisasi nirlaba (not-for-profit organisations) atau organisasi
dengan karakteristik khusus seperti koperasi, yang ditandai relational contracting,
yakni saat owner dan consumer adalah orang yang sama, serta di mana mutual
benefit anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998). Pada
organisasi-organisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada
kesuksesan pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan.
Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas
yang menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud
seperti :

 Keterampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai

 Database dan teknologi informasi
 Proses operasi yang efisien dan responsif
 Inovasi dalam produk dan jasa
 Hubungan dan kesetiaan pelanggan
 Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan dari
masyarakat (Kaplan dan Norton, 2000)

Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu

mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini
dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan
datang. Balanced Scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah
diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur,
demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula
apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.

J. EVALUASI STRATEGI

11
  Pengertian Evaluasi

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer
sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik,
evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah :

a) Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang
sekarang,
b) Mengukur prestasi,
c) Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan
evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi,
divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.

Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi :

 Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan

mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan
manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan
portofolio produk dan jasa.
 Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level
divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau
jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh
divisi tersebut.
 Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya
produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di
sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk
mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka
guna memperbaiki kinerja.

 Hakekat Evaluasi Strategi

12
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai
konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah
dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya.

Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi
sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat
memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum
menjadi kritis.

Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu
banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat
mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan
tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.

a) Kegiatan Evaluasi strategi

Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang

diharapkan dengan kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan
bahwa kinerja sesuai dengan rencana

b) Kreteria Evaluasi Strategi

Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani
sumberdaya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak
dapat dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para
perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren
dalam mengevaluasi strategi.Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong
penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan
tertentu.

c) Alasan perlunya Evaluasi Strategi

Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi masa

organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan
dengan tingkat ketepatan tertentu.

d) Proses Evaluasi Strategi

13
Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus
memicu tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam
menghasilkan alternative dan memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi strategi
harus dilak asnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode waktu tertentu
atau hanya setelah terjadi masalah

e) Mengkaji ulang Landasan strategi

Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi. Matrik EFI yang sudah
direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen,
pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang
sudah direvisi harus menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam
merespon peluang dan ancaman utama.

f) Mengukur Kinerja Organiasi

Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi
individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang
dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam
proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah
dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria kuantitatif maunpun kualitatif
Kreteria kuantitatif biasanya digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio
keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll.

· Empat Kriteria dalam Evaluasi Strategi

Menurut Richard Rumelt (1980) :

1. Kesesuaian ( consonance)

2. Keunggulan ( advantage )

3. Konsistensi ( consistency )

4. Kelayakan ( feasibility )

Kesesuaian :

ü Perlunya mencermati serangkaian trend, termasuk trend individu

14
ü Kebanyakan tren merupakan hasil interaksi antar tren

Keunggulan :

Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari keunggulan sumber daya,

keterampilan dan posisi

Konsistensi :

Tiga pedoman yang mendasari konsistensi strategi, yaitu persoalan manajerial,

keberhasilan departemen dan isu kebijakan organisasi

— Alasan mengapa evaluasi strategi sulit ?

1. Meningkatnya kompleksitas lingkungan

2. Sulit memprediksi masa depan secara akurat

3. Bertambahnya jumlah variabel

4. Cepatnya laju pengusangan suatu rancangan

5. Kejadian dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi

6. Berkurangnya rentang waktu dalam menjalankan perencanaan

— Proses Evaluasi Strategi

ü Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang
ada, pengkajian ulang atas tujuan dan nilai- nilai, serta merangsang kreativitas untuk
menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi

ü Evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinyu sehingga cepat mengambil

tindakan korektif bila diperlukan.

Proses evaluasi strategi terdapat 3 aktivitas :

A. Mengkaji Ulang Landasan Strategi

ü Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE): Kekuatan & Kelemahan

ü Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada

15
ü Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE): Peluang & Ancaman

ü Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah ada

B. Mengukur Kinerja Organisasi

Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang

sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja
individu, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan
yang tersurat

ü Mengukur Kinerja Organisasi

Kriteria Kuantitatif berdasarkan tiga perbandingan :

1. Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu

2. Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing

3. Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri

Kriteria kuantitatif Rasio Keuangan :

1. Pengembalian atas Investasi / ROI

2. Pengembalian ata Ekuitas / ROE

3. Marjin Laba

4. Pangsa Pasar

5. Pertumbuhan Penjualan

6. Pertumbuhan Asset

7. Laba Per Saham

8. Utang terhadap ekuitas

Persoalan potensial dalam penerapan Evaluasi strategi dengan kriteria kuantitatif :

Kriteria kuntitatif sebagian besar menjadi dasar dalam penentuan tujuan

tahunan dan tujuan jangka panjang

16
 Metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda
Penilaian intiutif hampir selalu ada dalam dalam penentuan kriteria kuantitatif

Kriteria Kualitatif :

• Perputaran karyawan (turnover)

• Tingkat kualitas produk

• Kepuasan karyawan

• Pemasaran

• Penelitian dan Pengembangan

• Sistem Informasi Manajemen

C.Tindakan Korektif

 Diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada pada jalur tujuan.

 Mendorong organisasi berhasil beradaptasi dengan lingkungan yang sedang
berubah.
 Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik
dengan memanfaatkan kekuatan internal, mengambil keuntungan peluang
eksternal utama, mengurangi /menghindari ancaman eksternal, dan
memperbaiki kelemahan internal.

Contoh - contoh tindakan korektif :

• Perubahan struktur organisasi

• Pergantian karyawan

• Penjualan saham untuk menggalang modal

• Penciptaan kebijakan baru

• Penetapan atau revisi tujuan

• Penambahan tenaga penjualan,dll.

Auditing

17
Proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang
terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk
memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang
ditetapkan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para pengguna.

Audit lingkungan harus dijalankan dengan praktek – praktek yang sehat dan aman.

BAB III

18
 PENUTUP

A. KESIMPULAN

Pengembangan BSC kedalam setiap bentuk organisasi baik profit dan

nonprofit memang memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada implementasi misi
dan perspektif prioritas yang diinginkan seperti perspektif finansial digantikan oleh
perspektif pemenuhan kualitas pelanggan. BSC adalah metoda yang cukup fleksibel
diterapkan perusahaan yang ingin tidak hanya sekedar mengukur aspek finansial
semata namun ingin mengetahui parameter pendukung kesuksesan finansial
organisasi dimasa datang, sehingga sustainabilitas organisasi dapat lebih terjamin.
Untuk menerjemahkan prinsip BSC kedalam indikator pengelolaan sumber daya
alam lingkungan perlu dilakukan secara hati-hati agar benar-benar mampu
terintegrasi dengan aktifitas bisnis organisasi tersebut. Hal ini terkait dengan jaringan
infrastruktur informasi yang ada dan kuat tidaknya budaya yang melekat dalam
organisasi tersebut. Secara umum, penentuan indikator penerapan BSC dalam
pengelolaan sumber daya alam akan tergantung pada :

 Misi spesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat dan jalinan kuat antar
misi tersebut berbentuk visi dan nilai bersama (sustainable development dan
cita-cita bersama).
 Perlu dilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektif.
 Motivasi mewujudkan visi bersama dan tujuan bersama agar sinergi dan
optimalisasi misi masing-masing dapat tercapai dengan cara insentif dari
pihak regulator atau dorongan faktor eksternal untuk mewujudkan visi
tersebut.

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer
sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik,
evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah :

 Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi

yang sekarang,

19
  Mengukur prestasi,
 Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan
evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi,
divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.

Hakekat Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai

konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah
dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya.

Bahwa pengmbangan BSC tidak akan sempurna tanpa dilakukannya strategi

yang dapat berakibat positif terhadap BSC.

B. SARAN

Semoga berjalannya BSC dan memiliki strategi yang dapat memicu BSC agar
tercapai tujuannya dan mendapatkan keuntungan atau Profit, dan supaya
perusahaan yang belum menetapkan BSC supaya cepat menerapkannya agar dapat
menjadikan perusahaan keuntungan dengan jangka panjang atau jangka pendek.

DAFTAR PUSTAKA

20
https://www.academia.edu/9243704/makalah_akuntansi_manajemen_te
ntang_balance_scorecard

http://armand10dma.blogspot.co.id/2011/08/pendahuluan.html

yuvensandy.blogspot.co.id/2014/05/normal-0-false-false-false-in-x-none-
x_8.html

21