Karakteristik

Program Perubahan
yang Sukses
(Change Architecture)

Kelompok 9
1. Putu Sintha Atisya Armayanti (205030200111109)
2. Rizal Tri Pamungkas (215030207111144)
3. Achmad Zidny Fadhilah (225030200111104)
1 Cycle of Change

2 Learning and Change

Table of
3 Programmes of Changes Contents
4 Change Architecture: Block
Cycle of Change
Untuk mencapai perubahan yang efektif, ada tiga faktor penting yang harus
diperhatikan: Awareness (kesadaran) (memahami dan mengetahui), Capability
(kemampuan) (mampu dan bisa mengatasi), dan inklusi (memilih, menghargai,
dan merasa terlibat). Agar perubahan berhasil, semua orang yang terlibat harus
memahami perubahan yang terjadi, tujuan yang ingin dicapai, serta peran dan
tanggung jawab mereka dalam proses tersebut. Penting bagi mereka untuk
memiliki pemahaman yang kuat dan kredibilitas yang memadai. Hanya dengan
cara ini mereka akan merasa yakin bahwa perubahan tersebut memungkinkan
untuk berhasil, sehingga akan memiliki motivasi untuk bertindak dengan tepat

Selain itu, mereka juga harus memiliki kemampuan yang diperlukan untuk
menghadapi tugas-tugas baru dan situasi kerja yang baru. Orang-orang harus
merasa bahwa mereka memiliki kapabilitas untuk menghadapi tantangan baru
tersebut. Terakhir, mereka juga harus merasa terlibat secara aktif dalam proses
perubahan. Untuk mencapai kesuksesan, orang-orang yang terlibat harus
merasa bahwa mereka menghargai tujuan baru yang ditetapkan, baik itu tujuan
individu maupun perusahaan, dan bahwa mereka memiliki kebebasan untuk
memilih serta merasa mampu mengambil keputusan.
‹#
›
Cycle of Change

Awareness Capability Inclusion

Seberapa jauh setiap orang yang terkena Seberapa lengkap sumber Seberapa kuat komitmen para manajer dan karyawan
dampak memahami kebutuhan daya yang dibutuhkan telah yang relevan untuk mengimplementasikan
pelanggan, tujuan, strategi dan jadwal, diidentifikasi dan disediakan, perubahan, termasuk seberapa kredibel mereka
sumber daya yang diperlukan, serta termasuk sumber daya memandang perubahan tersebut, sejauh mana
perilaku, teknik, sistem, dan lain-lain keuangan, keterampilan, dan mereka 'memiliki' pendekatan tersebut, bagaimana
waktu? komitmen tersebut dapat dipertahankan, dan lain-
Seberapa sistematis proses yang telah lain?
dilembagakan untuk melacak
implementasi dan untuk membuat Seberapa konsisten dan kredibel kah iklim
koreksi ketika perubahan sedang akuntabilitas untuk periode implementasi, termasuk
berlangsung? sejauh mana mereka yang terlibat akan memenuhi
komitmen mereka, apa konsekuensi dari kegagalan,
apakah sistem penghargaan akan membedakan
antara keberhasilan dan kegagalan, serta seberapa
terlihat dan konsistenkah perilaku kepemimpinan?

‹#
 Change as
Cylical process

‹#
›
 Learning and
change
Beberapa catatan bahwa pembelajaran
adalah karakteristik dari perubahan
organisasi yang efektif dan yang paling
baik dilihat sebagai konsekuensi dari
perubahan. Juch (1983) telah
mengidentifikasi apa yang telah
menjadi model pembelajaran yang
sangat berpengaruh yang melihat
pembelajar sebagai pusat yang
memiliki tingkatan keterampilan
sensorik, kognitif, kontraktual
(komunikasi) dan operasional. .

‹#
›
Empat Tahap Siklus
Pembelajaran

‹#
›

Perubahan strategis secara besar
menciptakan ketegangan dan
konflik, dan banyak organisasi
dengan struktur cukup kaku
sudah mengalami ketegangan
seperti itu, di samping ini adalah
serangkaian cara untuk
melakukan integrasi dan
pembelajaran pada waktu yang
bersamaan:
Programmes of Changes
1. Membangun hubungan: konferensi
perusahaan; manajemen lintas fungsi;
pengembangan dan pelatihan fungsional;
rotasi pekerjaan; membangun jaringan.
2. Membuat kelompok proyek: memecahkan
masalah melalui kelompok proyek dan gugus
tugas; menciptakan pusat keunggulan di
seluruh organisasi.
3. Pelatihan dan pengembangan terfokus:
program manajemen kualitas total;
pengembangan manajemen berbasis
pembelajaran tindakan; pengembangan yang
disesuaikan dengan perusahaan; program
rekayasa ulang proses bisnis.
4. Manajemen karir: mendefinisikan dan
mengembangkan kompetensi manajerial;
penilaian kinerja; konseling dan perencanaan
karir.
‹#›
Programmes of Changes
Pelajaran utamanya adalah sebagai berikut:
Learning Sebuah proyek perubahan yang efektif menyatukan orang-orang
yang perlu dilibatkan dengan cara yang terstruktur dengan baik.
Sangat penting untuk menghindari prasangka tentang pilihan.
Penting untuk meminimalkan ketakutan akan perubahan dengan
melibatkan mereka yang terkena dampak perubahan ke dalam
proses perubahan
Memberikan waktu untuk belajar berkembang yang memungkinkan
orang dapat memilih solusi yang tepat untuk kebutuhan lokal.

Untuk mencapai perubahan tersebut, diperlukan

perubahan mindset oleh orang-orang yang terlibat.
Mereka membutuhkan cara kerja baru, alat dan teknik
baru, dan mereka harus memiliki cara baru dalam
membangun hubungan dan manajemen klien.

‹#
›
Programmes of Changes
Features of Change
Architecture
Arahan yang cukup jelas dari atasan dalam
pengembangan visi perubahan
Tim proyek bertanggung jawab kepada
dewan utama
Anggota tim regional membuat solusi
perubahan yang spesifik dan terukur dan
menjadi tutor saat mengimplementasikan
solusi.
Melakukan proses tindak lanjut yang baik
seperti melakukan evaluasi terhadap
efektivitas solusi perubahan yang
diimplementasikan untuk membantu
mengidentifikasi keberhasilan perubahan
dan pencapaian tujuan perubahan.
Define The Change
Architecture
Adanya tata kelola
Dapat mendefinisikan akuntabilitas.
Melibatkan konsultan dalam proses yang
digunakan untuk mengembangkan model
kompetensi.
Penerapan konsultasi melalui penyampaian
hasil yang melibatkan anggota tim regional.
Adanya proses tindak lanjut
Meningkatkan hasil dengan menggunakan
anggota tim regional dan konsultan sebagai
tutor.
Adanya tingkat konektivitas yang tinggi
Adanya tingkat transparansi proses yang
cukup tinggi.
Mengukur proses setelah implementasi
‹#
›
Programmes of Changes

Strategic Management
of Change

Salah satu isu penting dalam merencanakan

program perubahan adalah bagaimana kita
harus menyeimbangkan perubahan terpusat
dan perubahan proyek terhadap manajemen
lokal. Hal ini akan dijelaskan pada gambar
disamping:

Keseluruhan arsitektur perubahan berupaya

menciptakan kerangka kerja di mana
pendekatan pusat dan lokal dapat
diseimbangkan secara lebih efektif.

‹#
›
Programmes of Changes

Change Architecture
Model

Dalam model arsitektur perubahan pada

gambar mengemukakan kebutuhan untuk
fokus pada struktur proses dan keluaran dari
setiap proses perubahan. Hal ini sangat
relevan jika perubahan bersifat radikal atau
luas. Atau mungkin lebih masuk akal jika
dikatakan bahwa struktur = proses =
keluaran dari arsitektur perubahan selalu
relevan tetapi proyek besar menuntut
perhatian yang cermat terhadap
pertimbangan desain ini. Melakukan hal itu
dapat secara signifikan meningkatkan tingkat
kepercayaan dalam kesuksesan.

‹#
›

Hambatan kedua berkaitan dengan pengukuran
kinerja yang tidak memadai dan terkait dengan
kurangnya transparansi dalam manajemen
kinerja.
Organisasi sering mengandalkan kerangka
pengukuran kinerja yang tidak memadai dan
kurang seimbang. Pengukuran yang dilakukan
hampir pasti berfokus pada keuangan dan aktivitas
dan pada kinerja masa lalu. Jelas ini akan
menimbulkan masalah dalam konteks perubahan.
Banyak masalah dalam menangani perubahan yang
disebabkan oleh manajemen dan infrastruktur yang tidak
memadai sehingga untuk menangani masalah ini dianjurkan
untuk menggunakan konsep arsitektur perubahan.
Change
Architecture : Block
Budaya perusahaan dapat menciptakan
hambatan untuk arsitektur perubahan
yang sukses. Poinnya bukan budaya
perusahaan mana yang paling tepat
tetapi, apakah itu budaya positif atau
negatif.
Budaya positif adalah budaya yang
dicirikan oleh keterbukaan terhadap
masalah dan ide-ide baru di mana orang-
orang merasa dihargai atas kontribusi
yang mereka berikan.
‹#
›
Change Architecture: Block
Gratton mengembangkan strategi yang berhubungan erat dengan pemikiran arsitektur perubahan. Bagi Gratton,
membuat “Living Strategy” membutuhkan lima langkah, yaitu sebagai berikut:

Step 1: Step 2: Step 3:

Membuat Koalisi Pemandu
Pada langkah ini akan
dilakukan identifikasi lima
perangkat pemangku
kepentingan yaitu manajer
senior, HR professionals, kaum
muda, manajer lini, staf lini
depan yang masing-masing
membawa perspektif yang
organisasional yang berdampak
unik.
Visi Masa Depan Mengidentifikasi Kesenjangan
Pada langkah ini dilakukan
pembatasan dalam melihat Langkah ini berfokus untuk
masalah. Disini tim eksekutif
senior berfokus
memahami posisi organisasi
saat ini dan mengidentifikasi
mempresentasikan tujuan
strategis yang menjadi acuan kesenjangan yang terjadi
tim pembuat visi dalam dengan menyajikan matriks
mengidentifikasi faktor-faktor risiko.
besar pada penyampaian visi
yaitu struktur yang mampu
menghadirkan bisnis baru dan
organisasi berbasis jaringan.

‹#
›
Change Architecture: Block
Gratton mengembangkan strategi yang berhubungan erat dengan pemikiran
arsitektur perubahan. Bagi Gratton, membuat “Living Strategy” membutuhkan lima
langkah, yaitu sebagai berikut:
Step 4:
Pemetaan (Mapping)
Pada langkah ini dilakukan
identifikasi tema kunci misalnya
fokus pelanggan, inovasi,
globalisasi dan pangsa pasar,
mengidentifikasi pengungkit
perubahan misalnya dengan
seleksi, pemberian penghargaan,
pelatihan, pengembangan, dll,
mengidentifikasi kondisi akhir
yang diinginkan dan
memodelkan dinamikanya.
Step 5:
Memodelkan Dinamika Visi
Langkah terakhir adalah
implementasi. Gratton
mengidentifikasi dua prinsip
yang menarik, yaitu:
1. Leverage with processes
and behaviours and values
will follow.
2. Understand the forces for
and against change.
Terkait tinjauan arsitektur
perubahan ini, Gratton
berpendapat bahwa untuk
membuat strategi baru
mencakup empat prinsip
panduan lebih lanjut, yaitu:
1. Terus membangun
koalisi pemandu
2. Membangun kapasitas
untuk perubahan
3. Tetap fokus pada tema
4. Membangun ukuran
kinerja
‹#
›
Terdapat perbedaan antara keterlibatan
(involvement) dan keterlibatan aktif (engagement)
dalam konteks perubahan. Keterlibatan melibatkan
partisipasi individu dalam memberikan pandangan,
pemikiran, atau masukan terkait dengan topik atau
isu yang terlibat dalam perubahan. Di sisi lain,
keterlibatan aktif melibatkan individu secara

Conclusion
langsung dalam proses perdebatan, dialog,
pengambilan keputusan, atau kegiatan lain yang
terkait dengan perubahan.
Perbedaan ini penting karena komunikasi selama
periode perubahan diharapkan menjadi dua arah,
namun seringkali umpan balik yang sebenarnya tidak
diberikan kesempatan yang cukup.
Transparansi dan kepercayaan merupakan faktor
penting dalam membangun keterlibatan aktif dalam
perubahan. Melalui transparansi, semua orang
terlibat dan memahami peran masing-masing,
memungkinkan kepercayaan untuk tumbuh.

‹#›
 Thank You

Daftar Pustaka:
Carnall, Colin & Rune Todnem. (2007). Managing Change in
Organizations 6th Edition. United Kingdom: Pearson Education
Limited.

‹#›