Chapter 11

Strategy Implementation :
Staffing and Directing

Disusun oleh :

Diah Dwi Lestari (122011900037)

Fina Fauziah (122011900040)
Trinova Nuraini (122011900088)
 Staffing
01
 Staffing Follow Strategy
 Selection and Management Development
 Executive Succession: Insiders vs. Outsiders
 Identifying Abilities and Potential
 Downsizing

02 Leading
 Managing Corporate Culture
 Sustainability Issue

03 Action Planning
 Managing by Objective
 Total Quality Management
 End of Chapter Summary
 Study Case
STAFFING
 Staffing (Penataan Staff)
Implementasi strategi dan kebijakan baru sering menimbulkan prioritas baru dalam manajemen
sumber daya manusia yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia, beberapa perubahan
tersebut adalah memperkerjakan orang baru dengan keterampilan baru, memecat pekerja yang tidak
memiliki keterampilan, dan melatih kembali karyawan yang sudah ada.

Jika strategi pertumbuhan yang akan dilaksanakan, orang-orang

baru mungkin perlu dipekerjakan dan dilatih. orang yang
berpengalaman dengan keterampilan yang diperlukan harus
dipromosikan ke posisi manajerial yang baru dibuat.

Ketika sebuah perusahaan mengikuti pertumbuhan melalui

strategi akuisisi, kemungkinan perlu untuk mengganti beberapa
manajer di perusahaan yang diakuisisi.

Jika sebuah perusahaan mengadopsi strategi perampingan, namun,

sejumlah besar orang mungkin perlu diberhentikan atau dipecat
(PHK) dan manajemen puncak, serta manajer divisi, perlu
menentukan kriteria yang akan digunakan dalam membuat
keputusan personel tersebut.
 Staffing Follow Strategy
 Perubahan dalam Kebutuhan Merekrut dan Melatih
Setelah sebuah strategi baru dirumuskan, berbagai jenis sumber daya
manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi tertentu, atau
karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih kembali untuk dapat
mengimplementasi strategi baru.

 Menyesuaikan Manajer dengan Strategi

Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis terbaik atau sosok yang paling sesuai
dari seorang manager umum (general manager) yang dapat dengan efektif
mengimplementasi sebuah strategi baru unit bisnis tersebut.

Executive type :
• Dynamic industry expert – Concentration
• Analytical portfolio manager – Diversification
• Cautions profit planner – Stability
• Turnover specialist – weak company/active market
• Professional liquidator – company can’t be saved
 Selection and Management Development

Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting, tidak hanya
untuk memastikan bahwa perusahaan telah merekrut orang-orang yang
memiliki paduan keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi juga untuk
membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk
mempersiapkan mereka pada promosi yang akan datang.

Executive Succession:
Outsiders
process of replacing a key top manager Insiders Vs.
 Identifying Abilities and Potential

Menentukan promosi dengan cara

1. Performance Appraisal memperhatikan performance yang terbaik di
antara karyawan yang berada di lingkungan
System perusahaan

Cara pemilihan karyawan melalui lembaga khusus.

Teknik yang dikembangkan adalah interview, permainan
2. Assessment Centeres manajemen, diskusi tanpa pemimpin, analisis kasus,
latihan pengambilan keputusan dan presentasi oral
untuk menilai kemampuan karyawan

3. Job Rotation Memastikan bahwa karyawan memperoleh

kombinasi pengalaman guna menyongsong
tanggungjawab yang akan datang
 Downsizing
Putuskan kontrak dengan
pekerjaan yang pihak lain
mampu mengerjakannya
dengan lebih murah
Eliminasi pekerjaan- Rencanakan
pekerjaan yang tidak perlu, efisiensi jangka
bukan melakukan panjang
pemotongan di berbagai
bidang
Mengembangkan nilai
Komunikasikan alasan tambah pekerjaan
mengambil tindakan untuk menyeimbangkan
perampingan pengurangan pekerjaan
Melakukan investasi
pada karyawan yang
selamat dari program
perampingan
LEADING
Leading (Kepemimpinan)
Implementasi juga melibatkan memimpin melalui
pembinaan orang untuk menggunakan kemampuan dan
keterampilan mereka dengan cara yang paling efektif dan
efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa arahan,
orang cenderung melakukan pekerjaannya menurut
pandangan pribadinya tentang tugas apa yang harus
dikerjakan, bagaimana, dan dalam urutan apa
 Leading

Mengelola Perubahan Budaya melalui Komunikasi Mengelola Budaya Perusahaan

Komunikasi adalah kunci manajemen perubahan Budaya organisasi dapat sangat

yang efektif memengaruhi kemampuan perusahaan
untuk mengubah arah strategisnya

Menilai Kompatibilitas Strategi-Budaya

Mengelola Beragam Budaya Setelah Akuisisi
Saat menerapkan strategi baru, perusahaan
Ketika melakukan merger atau mengakuisisi perusahaan
harus meluangkan waktu untuk menilai
lain, top manajemen harus mempertimbangkan potensi
kesesuaian strategi budaya
benturan budaya perusahaan
Mengelola Budaya Perusahaan
Karena budaya organisasi dapat memberikan pengaruh yang
kuat pada perilaku semua karyawan, budaya organisasi dapat
sangat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mengubah
arah strategisnya. Budaya perusahaan memiliki kecenderungan
kuat untuk menolak perubahan karena alasan keberadaannya
seringkali bertumpu pada pelestarian hubungan dan pola perilaku
yang stabil
Menilai Kompatibilitas Strategi-Budaya
Mengelola Perubahan Budaya melalui Komunikasi
Perubahan strategis harus dikomunikasikan kepada pekerja tidak hanya dalam buletin dan
pidato, tetapi juga dalam pelatihan dan program pengembangan. Perusahaan di mana
perubahan budaya besar telah berhasil terjadi memiliki karakteristik yang sama, yaitu:
■ ■ CEO dan top manajer lainnya memiliki visi strategis tentang akan menjadi apa
perusahaan dan mengkomunikasikan visi tersebut kepada karyawan di semua tingkatan.
Kinerja perusahaan saat ini dibandingkan dengan pesaing dan terus diperbarui.
■ ■ Visi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen kunci yang diperlukan untuk mencapai
visi tersebut. Misalnya, jika visi menuntut perusahaan untuk menjadi pemimpin dalam
kualitas atau layanan, aspek kualitas dan layanan diarahkan untuk ditingkatkan, dan sistem
pengukuran yang tepat dikembangkan untuk memantaunya. Langkah-langkah ini
dikomunikasikan secara luas melalui kontes, pengakuan formal dan informal, dan imbalan
uang, di antara perangkat lainnya.
 Mengelola Beragam Budaya Setelah Akuisisi
Ada empat metode umum untuk mengelola dua budaya yang berbeda:

INTEGRASI
Integrasi melibatkan memberi-dan-menerima praktik budaya dan
manajerial yang relatif seimbang antara mitra merger, dan tidak ada I
pengenaan perubahan budaya yang kuat pada salah satu N
perusahaan. T
E
ASIMILASI G ASIMILASI
Asimilasi melibatkan dominasi satu organisasi atas organisasi R
A
lainnya. Dominasi tidak dipaksakan, tetapi disambut oleh anggota S
perusahaan yang diakuisisi I
D
E
SEPARASI K
Pemisahan ditandai dengan pemisahan budaya kedua perusahaan. U
Mereka terpisah secara struktural, tanpa pertukaran budaya SEPARASI L
T
U
R
A
DEKULTURASI S
Dekulturasi melibatkan disintegrasi budaya satu perusahaan akibat I
tekanan yang tidak diinginkan dan ekstrim dari perusahaan lain
untuk memaksakan budaya dan praktiknya
Action Plan
Suatu
Suatu kegiatan
kegiatan perencanaan
perencanaan yang
yang
dapat
dapat diarahkan
diarahkan untuk
untuk mencapai
mencapai
tujuan
tujuan tersebut.
tersebut.
 Action Plan

Sebelum menyusun Action plan ada beberapa

hal yang penting dan mendasar yang perlu
dipahami yaitu :

1. Target
2. Memperlajari Konsep Perubahan
Total Quality Management (TQM)

Sebuah filosofi operasional yang menekankan

komitmen pada kepuasan pelanggan dan
peningkatan berkelanjutan. Dan TQM melibatkan
komitmen pada kualitas, keunggulan, dan menjadi
yang terbaik dalam seluruh fungsi.
Berikut ini beberapa cara agar suatu perusahaan bisa menghasilkan suatu
kualitas barang atau jasa yang baik agar konsumen bisa tertarik dengan
menerapkan TQM yaitu dengan memperhatikan unsur-unsur TQM sebagai
berikut :

1. Fokus pada Pelanggan 6. Perbaikan Sistem

Your Text Here

2. Obsesi terhadap Kualitas 7. Kerjasama Tim

Your Text Here
I hope and I believe that this Template will your Time,

3. Pendekatan Ilmiah 8. Strategi Perencanaan

Money and Reputation. Get a modern PowerPoint
Presentation that is beautifully designed.

4. Komitmen Jangka Panjang 9. Lokasi

Your Text Here
I hope and I believe that this Template will your Time,
Money and Reputation. Get a modern PowerPoint
Presentation that is beautifully designed.
5. Pendidikan dan Pelatihan 10. Teknologi
 Manajemen By Objective (MBO)
MBO adalah suatu pendekatan organisasi untuk memastikan
bahwa tindakan yang diajukan dapat mengarah kepada tujuan
yang diinginkan.

Proses pendekatan ini adalah sebagai berikut:

 Menyusun dan mengkomunikasikan sasaran perusahaan
 Menyusun tujuan individu
 Mengembangkan rencana tindakan
 Periodik mereview kinerja dan hubungannya dengan
sasaran termasuk kepada penilaian hasil periodik.
.
Studi Kasus PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.

Visi
Menjadi partner finansial pilihan utama nasabah

Misi
Menyediakan solusi perbankan digital yang handal dan simple yang menjadi bagian hidup
nasabah
PT Bank Mandiri merupakan contoh perusahaan merger yang mungkin tidak asing di lingkungan
kita. Bank Mandiri didirikan pada tanggal 2 Oktober 1998 sebagai bagian dari program
restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh Pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999
PT Bank Mandiri merupakan merger dari PT Bank Bumi Daya (BDD), Bank Ekspor Impor
Indonesia (EXIM), Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo), dan Bank Dagang Negara (BDN).
Sebagai hasil dari merger tersebut, manajemen PT Bank Mandiri membentuk satu struktur
organisasi yg baru. Manajemen ingin agar struktur baru tersebut dapat membawa kepuasan pada
setiap karyawan sehingga ada motivasi untuk berprestasi. Ketika dilakukan merger, Bank Mandiri
ini juga melakukan penyesuaian budaya dan teknologi sehingga dapat menghasilkan konsolidasi
baru dari adanya perusahaan perbankan ini.

Konsolidasi dan integrasi

Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala bidang, Bank Mandiri
berhasil membangun organisasi bank yang solid dan mengimplementasikan core banking system
baru yang terintegrasi menggantikan core banking system dari keempat bank legacy sebelumnya
yang saling terpisah. Sejak didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami perbaikan
terlihat dari laba yang terus meningkat dari Rp1,18 triliun di tahun 2000 hingga mencapai Rp5,3
triliun di tahun 2004. Bank Mandiri melakukan penawaran saham perdana pada 14 Juli 2003
sebesar 20% atau ekuivalen dengan 4 miliar lembar saham.
Strategi Bank Mandiri

Memperkuat kompetisi inti di segmen korporasi dengan

1 cara memperdalam hubungan dengan klien dan secara
khusus mendukung pertumbuhan di sektor infrastruktur

Mengembangkan kompetensi inti kedua, dengan tumbuh

secara agresif dan sehat di segmen ritel. Langkah kedua ini
2 antara lain dengan memberikan kredit berbasis payroll,
mortgage, pinjaman kendaraan, dan consumer loan lainnya.

3 Meningkatkan sinergi dengan perusahaan anak dan

meningkatkan produktivitas jaringan distribusinya, untuk
menjadi one stop financial services provider yang handal
Thank You